qth.pptxjhgjrfdkhyusfawtsyfygsdhgygTFDGLGU

nxrshfyjhgbnf

1. 1 KHOA QTKD - HỌC VIỆN NGÂN HÀNG Quản trị học Giảng viên : TS.GVC.Phạm Vĩnh Thắng - ĐT: [phone]

2. 2 Tài liệu tham khảo * Tài liệu học tập chính : 1. GT Quản trị học - ĐHKTQD chủ biên:PGS . TS. Đoàn Thu Hà và PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Tài chính - 2018 2. Tài liệu học tập : Quản trị học 2020 của nhóm GV ( TS.Nguyễn Thị Kim Nhung, TS.Phạm Vĩnh Thắng và NCS. Nguyễn Thị Hương Giang ) * Tài liệu tham khảo bổ sung: 1. Giáo trình Quản trị học của Học viện Tài chính , NXB Tài chính năm 2018, chủ biên : TS. Nguyễn Xuân Điền . 2. Quản trị học chủ biên : PGS.TS. Trần Anh Tài –NXB ĐHQG Hà Nội 2018

3. Mục tiêu học phần - Mục tiêu của học phần là phát triển khả năng của người học trong việc ứng dụng những kiến thức khoa học quản trị hiện đại để giải quyết các tình huống quản trị trong hoạt động quản trị kinh doanh, góp phần nâng cao hiểu quả hoạt động quản trị kinh doanh - Quản trị học là môn cơ sở nghành , tập trung nghiên cứu các vấn đề : Nghiên cứu các vấn đề tổng quan về khoa học quản trị. Nghiên cứu các lý thuyết về khoa học quản trị. Nghiên cứu các chức năng cơ bản của nhà quản trị. Nghiên cứu các phương pháp thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định quản trị. 3

4. Yêu cầu đối với người học : - Hiểu được những kiến thức cơ bản về quản trị tổ chức trong điều kiện môi trường luôn biến động . - Nhận thức và đánh giá được các lý thuyết về khoa học quản trị . - Hiểu và ứng dụng được các chức năng cơ bản của nhà quản trị trong hoạt động quản trị kinh doanh. - Ứng dụng được các phương pháp thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định quản trị trong hoạt động quản trị kinh doanh . 4

5. 5 Kết cấu môn học Quản trị học Chương 1: Tổng quan về quản trị Chương 2: Lý thuyết quản trị Chương 3: Hoạch định Chương 4: Tổ chức Chương 5: Lãnh đạo Chương 6: Kiểm tra Chương 7: Thông tin và truyền thông trong quản trị Chương 8: Quyết định và ra quyết định quản trị Thảo luận kết hợp với nội dung các chương Kiểm tra giữa kỳ , bài tập nhóm

6. Chương 1: Tổng quan về quản trị 1.1. Tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức 1.2. Quản trị tổ chức 1.3. Nhà quản trị trong tổ chức 1.4. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu quản trị 6

7. 7 Chương 2: Lý thuyết quản trị 2.1. Sơ lược lịch sử ra đời của lí thuyết quản trị 2.2.Lí thuyết quản trị giai đoạn cuối thế kỷ 19 đến nay 2.2.1.Lí thuyết cổ điển 2.2.2.Lí thuyết hành vi 2.2.3.Lí thuyết định lượng 2.2.4.Lí thuyết hệ thống 2.2.5.Lí thuyết Z và Kaizen

8. 8 Chương 3: Hoạch định 3.1.Khái niệm, tầm Q/trọng của HĐ 3.2.Nội dung hoạch định 3.3.Tiến trình hoạch định 3.4.Một số công cụ hỗ trợ hoạch định

9. 9 Chương 4: Tổ chức 4.1. Khái niệm . Tầm quan trọng 4.2. Cơ sở khoa học của tổ chức quản trị 4.3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị 4.4. Các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị 4.5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản trị . 4.6. Quyền hạn trong tổ chức quản trị

10. 10 Chương 5: Lãnh đạo 5.1.Khái niệm , tầm quan trọng 5.2.Quyền lực quản trị 5.3.Phong cách Lãnh đạo 5.4.Tạo động lực 5.5.Quản trị xung đột

11. 11 Chương 6: Kiểm tra 6.1. Khái niệm , tầm quan trọng 6.2. Phân loại kiểm tra 6.3. Nguyên tắc kiểm tra 6.4. Nội dung kiểm tra 6.5. Qui trình kiểm tra

12. 12 Chương 7: Thông tin và truyền thông trong quản trị 7.1.Thông tin quản trị 7.2. Truyền thông trong tổ chức 7.3. Truyền thông ra bên ngoài

13. Chương 8: Quyết định và ra quyết định quản trị 8.1. Quyết định quản trị 8.2. Ra quyết định quản trị 8.3. Quy trình ra quyết định 8.4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định có hiệu quả 13

14. Chương 1: Tổng quan về quản trị 1.1. Tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức 1.2. Quản trị tổ chức 1.3. Nhà quản trị trong tổ chức 1.4. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu quản trị 14

15. 15 Chương 1 : Tổng quan về quản trị 1.1.Tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức 1.1.1 Tổ chức a. Khái niệm b. Đặc trưng của tổ chức 1.1.2. Môi trường hoạt động của tổ chức a. Khái niệm b.Các loại môi trường c.Tác động qua lại giữa tổ chức với môi trường

16. 16 1.1.1 Tổ chức a. Khái niệm Tổ chức thường được hiểu là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung . Câu hỏi : Các đặc trưng cơ bản của tổ chức ? Các hoạt động cơ bản của tổ chức KD ?

17. 17 b. Các đặc trưng cơ bản

18. 18 => Các hoạt động cơ bản của tổ chức KD Tìm hiểu và dự báo xu thế biến động của MT Tìm kiếm và huy động các nguồn vốn Tìm kiếm các yếu tố đầu vào Tiến hành tạo ra S/phẩm và dịch vụ Cung cấp SP,DV cho đối tượng sử dụng Thu lợi ích và phân phối lợi ích Hoàn thiện , đổi mơí SP,DV,Qui Trình… Đảm bảo chất lượng HĐ,DV,SP…

19. 19 1.1.2. Môi trường hoạt động của tổ chức a.Khái niệm : Môi trường ( enviroment ) là tập hợp các yếu tố có mối quan hệ tương tác với tổ chức và có ảnh hưởng nhất định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức Môi trường Tổ chức

20. 20 b. Các loại môi trường quản trị * Môi trường bên trong * Môi trường bên ngoài - Môi trường vĩ mô - Môi trường vi mô

21. 21 a. Môi trường bên trong - Nguồn nhân lực - Khả năng tài chính - Hệ thống cơ sở vật chất - Trình độ kĩ thuật - công nghệ - Hệ thống thông tin - Hệ thống marketing - Văn hoá tổ chức - Khả năng nghiên cứu phát triển ….

22. 22 b. Môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô - Các điều kiện tự nhiên - Các điều kiện kinh tế - Các điều kiện chính trị- pháp luật - Các điều kiện văn hoá- xã hội - Các điều kiện kĩ thuật- công nghệ - Vấn đề toàn cầu - Các yếu tố khác...

23. 23 Môi trường vi mô - Khách hàng - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh - Chính phủ - Các nhóm áp lực

24. 24 c. Tác động qua lại giữa tổ chức với môi trường Môi trường Tổ chức - Cơ hội - Cải thiện môi trường - Nguy cơ - Phá hoại môi trường

25. 25 1.2.Quản trị tổ chức 1.2.1.Khái niệm quản trị 1.2.2.Đặc điểm quản trị 1.2.3.Vai trò quản trị 1.2.4.Chức năng quản trị

26. 26 1.2.1.Khái niệm quản trị Một số quan điểm Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác Quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức Quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của nhóm

27. 27 1.2.1. Khái niệm quản trị Quản trị là sự tác động có tổ chức , có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường

28. 28 1.2.2. Đặc điểm của quản trị a.Hoạt động quản trị chỉ đựơc hình thành khi có đủ 3 yếu tố CT QT Đ T QT MTQT

29. 29 b.Hoạt động Q/trị bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi T/ tin và có mối liên hệ ngược T/T vào T/T ra T//T ph / hồi T/ Tq / định Chủ thể QT Đối tượng QT

30. 30 c.Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi Môi trường Chủ thể QT Đối tượng QT

31. 31 d.Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật Là một khoa học NQT phải nắm vững qui luật => Biết vận dụng các thành tựu khoa học –kĩ thuật Là một nghệ thuật => NQT cần có những phẩm chất : Thông minh, năng động, quyết đoán, linh hoạt , bề dày kinh nghiệm…

32. 32 e.Quản trị gắn liền với quyền lực, lợi ích và danh tiếng Lợi ích Danh tiếng Quyền lực

33. 33 1.2.3. Vai trò của quản trị - Đảm bảo sự tồn tại và phát triển - Hạn chế nhược điểm, phát huy ưu điểm - Đư ơ ng đầu được với đối phương - Rút ngắn khoảng cách tụt hậu - Xử lí được các nguy cơ, hiểm hoạ

34. 34 1.2.4. Chức năng quản trị a.Khái niệm Là hình thức biểu hiện của sự tác động có chủ đích của CTQT lên ĐTQT b.Phân loại chức năng quản trị Theo quá trình QT Hoạch định Tổ chức - Điều khiển Kiểm soát Theo lĩnh vực QT QT nhân sự QT tài chính QT marketing ...

35. 35 1.3 .Nhà quản trị 1.3.1. Khái niệm Nhà quản trị : - Làm công việc QT - Đóng vai trò CTQT - Nhiệm vụ : QT những người thừa hành, những h/động của TC Người thừa hành : - Làm công việc thực hiện - Đóng vai trò ĐTQT - Nhiệm vụ : Thực hiện những nhiệm vụ do NQT giao

36. 36 1.3.2.Vai trò của nhà quản trị Theo Henry Minzberg (Canada) Vai trò liên quan đến quan hệ với con người trong TC Vai trò thông tin Vai trò quyết định

37. Vai trò liên quan đến quan hệ với con người trong TC Đại diện cho tổ chức Phối hợp và kiểm tra công việc của cấp dưới Bồi dưỡng và đào tạo nhân lực Lãnh đạo, động viên, khích lệ nhân viên 37

38. Vai trò thông tin Thu thập thông tin Phổ biến thông tin Phân tích, xử lí thông tin 38

39. Vai trò quyết định Phân phối và sử dụng nguồn lực Đàm phán, thương thuyết với các tổ chức khác Quyết định sử dụng thời cơ, vận hội Giải quyết xung đột trong tổ chức 39

40. 40 1.3.3.Cấp bậc của nhà quản trị 3 cấp bậc Nhà quản trị cấp cơ sở Nhà quản trị cấp trung gian Nhà quản trị cấp cao

41. 4 cấp bậc quản trị căn bản 41 Cao caaa cccao cao cao Trung gian Cơ sở Nhân viên

42. 42 1.3.4 Các kĩ năng của nhà quản trị K/N : Là khả năng vận dụng tri thức QTH vào quá trình quản trị Các kĩ năng : Theo Robert Katz Kĩ năng kĩ thuật Kĩ năng nhân sự Kĩ năng tưư duy

43. 43 1.3.4 Các kĩ năng của nhà quản trị K/N : Là khả năng vận dụng tri thức QTH vào quá trình quản trị Các kĩ năng : Theo Robert Katz Kĩ năng kĩ thuật Kĩ năng nhân sự Kĩ năng tư duy

44. 44 1.3.5. Các tố chất cần có của NQT Có tầm nhìn Trí tuệ và sự đam mê Tính quyết đoán Ý chí , nghị lực , lòng quyết tâm Bề dày kinh nghiệm Khả năng sử dụng mưu kế, kế sách

45. 45 1.4.Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 1.4.1.Đối tượng nghiên cứu N/ c các Q / hệ quản trị =>Tìm ra QL ,cơ chế vận dụng QL =>Tổng kết kiến thức cơ bản về khoa học QT 1.4.2 Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp chung Duy vật biện chứng,duy vật lịch sử Toán học , thống kê , tâm lí học , xã hội học … + Phương pháp N/C chủ yếu Phưương pháp phân tích hệ thống Phương pháp logic => Quan điểm lịch sử , tổng hợp , hệ thống

46. Trắc nghiệm Câu 1: Anh ( chị ) hãy cho biết những ý kiến sau đúng hay sai và giải thích Hiệu quả của quản trị là : 1. Làm đúng các công việc đã lên kế hoạch 2. Thành quả đạt được sau một quá trình quản trị 3. Tương quan so sánh giữa giá trị đầu vào - đầu ra của quá trình quản trị 46

47. Câu 2: Anh( chị) hãy cho biết những ý kiến sau đúng hay sai và giải thích 1. Đặc trưng cơ bản và duy nhất của mọi tổ chức là mang tính mục đích 2. Tất cả các yếu tố có mối quan hệ tương tác với tổ chức và có ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức đều là môi trường hoạt động của tổ chức. 3. Tính thích nghi của quản trị chỉ thể hiện ở chỗ chủ thể quản trị phải thích nghi với đối tượng bị quản trị. 47

48. 48 Chương 2 Lý thuyết quản trị 2.1. Sơ lược lịch sử ra đời của lí thuyết quản trị 2.2.Lí thuyết quản trị giai đoạn cuối thế kỷ 19 đến nay 2.2.1.Lí thuyết cổ điển 2.2.2.Lí thuyết hành vi 2.2.3.Lí thuyết định lượng 2.2.4.Lí thuyết hệ thống 2.2.5.Lí thuyết Z và Kaizen

49. 49 2.1.Khoa học quản trị giai đoạn cuối thế kỉ 19 trở về trưước Các quan điểm quản trị phương Đông Quản Trọng (638 - 640 tr.CN) Khổng Tử (551- 478 tr.CN) Tuân Tử (305 tr.CN ) Phưương Tây Kĩ thuật và p/pháp QT được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỉ 16 Thế kỉ 18, cách mạng công nghiệp với sự ứng dụng của máy móc cơ khí Đến cuối thế kỉ 19 xuất hiện các tư tưởng QT mới

50. Quản Trọng (638 - 640 tr.CN) Quan hệ đối ngoại Phát triển sản xuất Xây dựng lực lượng vũ trang Thi hành luật pháp nghiêm chỉnh Ngăn thói hư tật xấu 50

51. Khổng Tử (551- 478 tr.CN ) Nhân chi sơ tính bản thiện - bản chất con người là thiện là tốt Tuân Tử (305 tr.CN ) Nhân chi sơ tính bản ác - bản chất con người là ác , là xấu Các triết gia trung quốc : - Trị đạo , Trị thể , Trị tài , Trị thuật , Trị phong 51

52. 52 2.2.Khoa học quản trị giai đoạn cuối thế kỉ 19 đến nay 2.2.1. Lí thuyết cổ điển - Lí thuyết quản trị khoa học - Lí thuyết quản trị hành chính 2.2.2. Lí thuyết hành vi ( tâm lí xã hội ) 2.2.3. Lí thuyết định lượng 2.2.4. Lí thuyết hệ thống 2.2.5. Lí thuyết Z và Kaizen

53. 53 2.2.1. Lí thuyết cổ điển 2.2.1.1 Lí thuyết quản trị khoa học Tư tưởng chính - Tìm cách tăng NSLĐ -Khuyến khích người lao động bằng vật chất Các nhà nghiên cứu - Charles Babbage (1792-1871) - Federic W. Taylor (1856-1915) - Frank&Lilian Gilbert (1868-1924) - Henry Gantt (1861-1919)

54. Charles Babbage (1792-1871) Chuyên môn hóa lao động , dùng toán học để sử dụng trong công tác quản lý,chuẩn hóa công việc >> Đưa ra vấn đề lợi ích giữa nhà quản lý và người lao động 54

55. Federic W. Taylor (1856-1915) Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc Bố trị , sắp xếp , mô tả và thiết lập hệ thống một cách khoa học Khen thưởng , năng suất , và môi trường làm việc Tính chuyên nghiệp trong công tác quản lý và người thừa hành > thúc đẩy động cơ phấn đấu , gắn bó lâu dài với tổ chức . 55

56. Frank&Lilian Gilbert (1868-1924) Nghiên cứu sắp xếp hợp lý các thao tác trong công việc  tạo ra tính chuyên nghiệp  Giảm chi phí  tăng năng suất lao động 56

57. Henry Gantt (1861-1919) Sơ đồ Gantt: Đến ngày nay, sơ đồ Gantt vẫn được coi là một công cụ quản lý quan trọng. Sơ đồ Gantt biểu thị thời gian biểu của dự án dùng để quản lý, lên kế hoạch và kiểm soát tiến độ công việc trong dự án. PERT (Program Evaluation and Review Technique - Phương pháp ước lượng và xem xét chương trình) là một biến thể của sơ đồ Gantt. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và nhà QT đạt hay vượt chỉ tiêuHệ thống thưởng năng suất: Henry Gantt thưởng phần trăm quản lý viên tương ứng với năng suất vượt định mức nhân viên dưới quyền họ đạt được. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Henry Gantt tin rằng doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội 57

58. 58 2.2.1.1 Lí thuyết quản trị khoa học Những đóng góp Phân công và chuyên môn hoá lao động hình thành dây chuyền SX Quan tâm tuyển chọn và huấn luyện nhân viên Quan tâm đến lợi ích vật chất của con người Hạn chế Quan tâm đến khía cạnh kỹ thuật của con người Đánh giá thấp nhu cầu XH của con người , đề cao bản chất kinh tế Chưa quan tâm tới yếu tố môi trường

59. 59 2.2.1. Lí thuyết cổ điển 2.2.1.2. Lí thuyết quản trị hành chính Tư tưởng chính Phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho một tổ chức Các nhà nghiên cứu - Henry Fayol (1814-1925) - Max Weber (1864-1920 ) - Chester Barnard (1886- 1961)

60. Max Weber (1864-1920 ) Qui trình điều hành 1 tổ chức có 7 đặc điểm - Hệ thống các nguyên tắc chính thức - Đảm bảo tính khách quan - Phân công lao động - Cơ cấu hệ thống thứ bậc của tổ chức - Cơ cấu quyền lực chi tiết - Sự cam kết làm việc lâu dài - Tính hợp lý 60

61. Henry Fayol (1814-1925) Phân công công việc Tập trung hoá Quyền hạn và trách nhiệm Kỷ luật Trật tự Thống nhất chỉ huy Định hướng lãnh đạo Thống nhất lãnh đạo Lợi ích Thù lao Công bằng Ổn định nhân sự Tinh thần tập thể Sáng kiến 61 14 nguyên tắc:

62. Chester Barnard (1886- 1961) * 3 yếu tố cơ bản của tổ chức - Sự sẵn sàn hợp tác - Có mục tiêu chung - Có sự thông đạt 4 nguyên tắc xác định chức quyền - Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh - Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức - Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ - Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó 62

63. 63 2.2.1.2. Lí thuyết quản trị hành chính Những đóng góp Xây dựng những nguyên tắc , hình thức tổ chức quản trị Xác định vai trò của quyền lực và sự uỷ quyền Hạn chế - Quan điểm quản trị còn cứng rắn - Ít chú ý đến con người và xã hội

64. 64 2.2.2 Lí thuyết hành vi ( tâm lí xã hội ) Tư tưởng chính Nhấn mạnh vai trò của yếu tố tâm lí, tình cảm, quan hệ của con ngưười trong công việc Các nhà nghiên cứu - Robert Owen (1771-1858) - Hugo Munsterberg ( 1863-1916 ) - Elton Mayo ( 1880-1949) - Mary Parker Follett ( 1863-1933 ) -Abraham Maslow ( 1908-1970) -Doughlas Mc. Gregor (1906 - 1984)  -Argyris ( 1923)

65. 2.2.2 Lý thuyết hành vi Hugo Munsterberg (1863-1916) Tác phẩm “ Tâm lí học và hiệu quả trong công nghiệp ” năm 1913 -NSLĐ sẽ cao hơn nếu công việcđược phân tích chu đáo và phù hợp với kĩ năng và tâm lí - Nên dùng các bài trắc nghiệm tâm lí để tuyển chọn 65

66. 2.2.2 Lý thuyết hành vi Elton Mayo ( 1880-1949) Nghiên cứu tại nhà máy Hawthorner thuộc công ty điện miền tây-Mỹ với 20.000 công nhân =>KL: Sự gia tăng NS không phụ thuộc vào nguyên nhân vật chất , yếu tố xã hội mới là nguyên nhân 66

67. 2.2.2 Lý thuyết hành vi Abraham Maslow ( 1908-1970): Nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc Nhu cầu vật chất Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện 67

68. 2.2.2 Lý thuyết hành vi Douglas Mc Gregor (1906 - 1964) Nhà tâm lí học người Mỹ Tác phẩm The Human Side of Enterprise ,1960 Ông nổi tiếng với học thuyết X, Y Học thuyết X: bản chất của người lao động là lười biếng, thụ động, thiếu tính sáng tạo,…. nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị Học thuyết Y: bản chất của con người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập thể,… tạo động lực cho người lao động .   68

69. 2.2.2 Lý thuyết hành vi Những đóng góp Xác nhận MQH giữa năng suất lao động và tác phong hoatj động Bổ sung cho lý thuyết cổ điển vấn đề NSLĐ không chỉ thuần tuý là vấn đề kỹ thuật . Những hạn chế - Coi con người là một bộ phận trong hệ thống khép kín là không hợp lý - Quá chú ý đến yếu tố xã hội ( không phải lúc nào con người được thoả mãn nhu cầu xã hội cũng có năng suát cao ) 69

70. 70 Tự nghiên cứu 2.2.3. Lí thuyết định lượng 2.2.4. Lí thuyết hệ thống 2.2.5. Lí thuyết Z và Kaizen

71. Anh ( chị ) hãy cho biết những ý kiến sau đúng hay sai và giải thích ngắn gọn : 1. Henry Fayol đưa ra 4 nguyên tắc để tạo ra môi trường quản trị thuận lợi trong tổ chức. Đó là: phân công lao động, kỷ luật, trật tự và thống nhất chỉ huy 2. Max Weber cho rằng để xác định hệ thống chức quyền hợp lý trong tổ chức, nhà quản trị chỉ cần tôn trọng một nguyên tắc. Đó là: chỉ có chức mới có quyền quyết định. 3. Tăng năng suất lao động bằng cách loại bỏ các động tác, các thao tác thừa trong quá trình thực hiện công việc là tư tưởng quản trị của Henry Gant 71

72. 72 Chương 3: Hoạch định 3.1.Khái niệm, tầm Q/trọng của HĐ 3.2.Nội dung hoạch định 3.3.Tiến trình hoạch định 3.4.Một số công cụ hỗ trợ hoạch định

73. 73 3.1 Khái niệm, tầm quan trọng của HĐ 3.1.1 Khái niệm Hoạch định là quá trình ấn định các mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ đó

74. 74 3.1.2 Phân loại HĐ Theo thời gian -HĐ ngắn hạn -HĐ trung hạn -HĐ dài hạn Theo cấp quản trị -HĐ tổng quát -HĐ bộ phận Theo tính chất, qui mô HĐ -HĐ chiến lưược -HĐ chiến thuật -HĐ tác nghiệp

75. 75 3.1.3. Tầm quan trọng của HĐ Đối phó với sự không ổn định của M/trường kịp thời và thành công hơn Phối hợp nỗ lực của các cá nhân trong T/chức có hiệu quả hơn Làm cơ sở cho việc thực hiện tốt các chức năng q/trị khác

76. 76 3.2 Nội dung hoạch định 3.2.1. Xác định mục tiêu 3.2.2. Dự kiến các nguồn tài nguyên 3.2.3. Xác định chính sách, chưương trình, kế hoạch 3.2.1.1. Các chính sách hỗ trợ 3.2.1.2. Các chương trình hành động 3.2.1.3. Lập kế hoạch

77. 77 3.2.1.Xác định mục tiêu a . Khái niệm mục tiêu Mục tiêu là mong muốn của tổ chức trong một khoảng thời gian xác định , là điểm kết thúc của hành động trong 1 khoảng thời gian cụ thể b. Đặc điểm mục tiêu - Dễ định lượng - Thời gian xác định - Cụ thể cho từng lĩnh vực , từng thời kì h/ động

78. 78 c. Yêu cầu đối với mục tiêu Specific (Cụ thể) Measurable (Có thể đo lường được) Attainable , Achievable (Khả thi hay có thể đạt được) Results-oriented (Định hướng kết quả) Target dates hay Time-bound (có giới hạn về thời gian)

79. 79 d. Các loại mục tiêu Theo thời gian : MT ngắn, trung, dài hạn Theo tính chất : MT định tính, MT định lượng Theo phạm vi : MT tổng quát, MT bộ phận Theo nội dung : MT K/tế, XH, M/trường

80. 80 e.Những v/đề cần quan tâm Lựa chọn thứ tự ưu tiên của các MT Xác định khung thời gian Dung hoà mâu thuẫn giữa các MT Đo lường các MT

81. 81 3.2.2. Dự kiến các nguồn tài nguyên Nguồn nhân lực Nguồn vật lực Nguồn tài lực Nguồn thông tin Các nguồn lực khác

82. 82 3.2.3. Xây dựng chính sách, lập chương trình và K/hoạch a. Các chính sách hỗ trợ b. Các chương trình hành động c. Các kế hoạch

83. 83 a. Các chính sách hỗ trợ Là tổng thể các biện pháp mà tổ chức sử dụng để tác động tới mọi bộ phận mọi yếu tố có liên quan đến tổ chức nhằm thực hiện có kết quả các mục tiêu của tổ chức b. Các chương trình hành động Là tổ hợp các mục tiêu, các chính sách, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng để thực hiện mục tiêu nhất định của tổ chức.

84. 84 c. Kế hoạch Là bản tưường trình chi tiết của các chương trình hay là chương trình đưược viết thành văn bản Các loại kế hoạch - Kế hoạch ngắn, trung, dài hạn - Kế hoạch cá nhân, bộ phận, toàn tổ chức - Kế hoạch nhân sự, tài chính, tiêu thụ

85. 85 3.3 Qui trình hoạch định 3.3.1 Phân tích, đánh giá căn cứ H/định C/lược 3.3.2 Thiết lập các mục tiêu C/lược 3.3.3 Xác định các điều kiện tiền đề 3.3.4 Xây dựng các phương án thực hiện 3.3.5 Đánh giá và lựa chọn p/án C/ lược tối ưu 3.3.6 Lập chương trình, kế hoạch, ngân quĩ 3.3.7 Tổ chức thực hiện

86. 86 3.3.1.Phân tích, đánh giá căn cứ chiến lược - Vị thế tổ chức - Điểm mạnh, điểm yếu - Cơ hội, nguy cơ - Tiềm lực huy động

87. 87 3.3.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lưược Xây dựng 1 hệ thống MT cho các giai đoạn , các lĩnh vực , cho toàn tổ chức và từng bộ phận Cách tiến hành - BLĐ trực tiếp xây dựng MT chung sau đó cụ thể hoá thành MT, nhiệm vụ cho các đơn vị - BLĐ định hướng, các đơn vị tự xây dựng MT,nhiệm vụ bộ phận sau đó tổng hợp thành MTchung - Kết hợp cả 2 cách trên

88. 88 3.3.3 .Xác định điều kiện tiền đề Theo khả năng chi phối và tác động - Những yếu tố TC không thể chi phối - Những yếu tố TC có thể chi phối - Những yếu tố TC có thể chi phối 1 phần Theo phạm vi - Những yếu tố bên ngoài tổ chức - Những yếu tố bên trong tổ chức

89. 89 3.3.4. Xây dựng phương án dự thảo Khai thác yếu tố then chốt Khai thác ưu thế tưương đối Khai thác yếu tố mới, khám phá mới Khai thác khả năng của các yếu tố bao quanh yếu tố then chốt

90. 90 3.3.5 Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu *Nội dung Cân nhắc so sánh tính khả thi và hiệu quả của các P/án trên cơ sở MT, tiền đề khoa học và các tiêu chuẩn khác *Phương pháp - Dựa vào kinh nghiệm - Thực nghiệm - Phản biện bằng các chuyên gia - Dùng mô hình toán - Chấm điểm các P/án ....

91. 91 3.3.6 Lập chương trình, K/Hoạch, ngân quĩ Lập chương trình Bước 1 : Phân tích kĩ các MT Bước 2 : Chia quá trình thực hiện MT thành các giai đoạn chính Bước 3 : Lựa chọn trình tự ưu tiên Bước 4 : Ấn định thời gian thực hiện Bước 5 : Phối hợp các chương trình bộ phận

92. + Hình thành KH , Xác định MT, nhiệm vụ cho các đơn vị, bộ phận theo từng giai đoạn thực hiện ngắn, từng lĩnh vực + Hoạch định ngân quĩ - Là căn cứ để đo lường các giải pháp, các chương trình - Cho phép sử dụng có hiệu quả các phương tiện tài chính của tổ chức - Là căn cứ để lựa chọn mục tiêu một cách thiết thực 92

93. 93 3.3.7. Tổ chức thực hiện Nội dung Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Theo dõi, kiểm tra, đánh giá Điều chỉnh HĐ nếu cần thiết

94. 94 3.4. Các công cụ hỗ trợ hoạch định 3.4.1. Sử dụng ma trận S.W.O.T. 3.4.2. Dự báo theo kịch bản 3.4.3. Kĩ thuật delphi 3.4.4. Phương pháp chấm điểm 3.4.5. Mô hình toán học ( Đọc tài liệu )

95. Trắc nghiệm Bài tập 1: Chọn đáp án đúng nhất và giải thích Lợi ích của hoạch định là giúp cho nhà quản trị : 1.Tư duy hệ thống (chủ yếu đối với quản trị viên cấp cao) để tiên liệu các tình huống ngẫu nhiên phát sinh. 2.Phối hợp mọi nỗ lực hành động của tổ chức tốt hơn. 3.Nắm vững ý nghĩa các nhiệm vụ cốt lõi của tổ chức quản trị trong quan hệ tương tác và hợp tác với các quản trị viên khác. 4.Sẵn sàng ứng phó với những biến động bất ngờ xảy ra ngoài tầm kiểm soát và ngoài khả năng dự liệu của nhà quản trị. 5.Tất cả các câu trên đều đúng.   95

96. Bài tập 2 Anh ( chị ) hãy cho biết những ý kiến sau đây đúng hay sai? Giải thích ? 1. Dựa vào tính chất quy mô hoạt động của tổ chức, theo thời gian các doanh nghiệp chỉ nên chú trọng vào hoạch định ngắn hạn và hoạch định dài hạn. 2. Mục tiêu của tổ chức chỉ cần đảm bảo yêu cầu duy nhất “Có tính cụ thể” 3. Chính sách của tổ chức được hiểu là một biện pháp cụ thể để giải quyết một vấn đề nào đó. 4. Trong một tổ chức chỉ cần ra các quyết định tác nghiệp 96

97. 97 Chương 4: Tổ chức 4.1. Khái niệm . Tầm quan trọng 4.2. Cơ sở khoa học của tổ chức quản trị 4.3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị 4.4. Các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị 4.5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản trị . 4.6. Quyền hạn trong tổ chức quản trị

98. 98 4.1.1. Khái niệm Chức năng tổ chức : Là những hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống vị trí cho mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong tổ chức sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

99. 99 4.1.1. Khái niệm Cơ cấu tổ chức quản trị : Là tổng hợp các bộ phận khác nhau trong tổ chức, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được CMH và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu QT khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng QT nhất định, phục vụ MT chung của tổ chức .

100. 100 4.1.2.Tầm quan trọng * Đảm bảo thực hiện các MT, kế hoạch * Cho phép sử dụng được tối đa và hợp lý các nguồn lực trong và ngoài của tổ chức * Sức mạnh của tập thể người được nhân lên gấp bội * Tạo điều kiện đẩy mạnh việc áp dụng KHKT * Hạn chế được phần lớn các vấn đề ách tắc nảy sinh trong quá trình hoạt động của TC

101. 4.2. Cơ sở khoa học của tổ chức q/ trị 4.2.1. Phân công lao động trong tổ chức quản trị Phân công lao động theo kiểu tổng hợp Phân công lao động theo kiểu chuyên môn hóa Phân công lao động theo kiểu chuyên môn hóa theo nhóm công v iệc 101

102. 102 4.2.2. Tầm hạn quản trị : a. Khái niệm Là số lượng cấp dưới mà 1 nhà quản trị cấp trên có thể quản trị trực tiếp và có hiệu quả => Có 2 dạng - Tầm hạn quản trị rộng - Tầm hạn quản trị hẹp

103. 103 b. Các yếu tố chi phối tầm hạn QT Năng lực của nhà quản trị . Trình độ của cấp dưới. Mức độ uỷ quyền của cấp trên cho cấp dưới. Tính chất ổn định của công việc . Kĩ thuật và phương tiện truyền thông. Tính chất kế hoạch hoá của công việc .

104. 4.2.3.Căn cứ phân chia các đơn vị nhỏ trong tổ chức Căn cứ vào tiêu chuẩn về số lượng người Dựa cứ vào chức năng nhiệm vụ Căn cứ vào sản phẩm Căn cứ vào vị trí địa lý Căn cứ vào đối tượng phục vụ Căn cứ vào các trang thiết bị được sử dụng Căn cứ vào thời gian 104

105. 105 4.3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị - Cơ cấu tổ chức phải gắn với MT của tổ chức - Cơ cấu tổ chức phải thể hiện tính cân đối và CMH - Cơ cấu tổ chức phải có tính linh hoạt - Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính hiệu lực và hiệu quả - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính thống nhất chỉ huy

106. 106 4.4. Các mô hình cơ cấu tổ chức QT Cơ cấu giản đơn Cơ cấu trực tuyến Cơ cấu chức năng Cơ cấu trực tuyến- chức năng Cơ cấu ma trận Cơ cấu phân chia - Cơ cấu phân chia theo vị trí địa lí - Cơ cấu phân chia theo sản phẩm Cơ cấu phân chia theo khách hàng g. Cơ cấu hỗn hợp

107. 107 a. Cơ cấu đơn giản

108. 108 b. Cơ cấu trực tuyến

109. 109 c. Cơ cấu chức năng

110. 110 d.Cơ cấu trực tuyến-chức năng

111. 111 e. Cơ cấu ma trận

112. 112 f. Cơ cấu phân chia * Cơ cấu phân chia theo vị trí địa lý/lãnh thổ Miền Bắc Miền Nam A n … A 2 A 1 B n … . B 2 B 1 Ban lãnh đạo Tổ chức

113. 113 f. Cơ cấu phân chia * Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm SP X SP Y A n … A 2 A 1 B n … . B 2 B 1 Ban lãnh đạo Tổ chức

114. 114 f. Cơ cấu phân chia * Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng KH nhóm 1 KH nhóm 2 A n … A 2 A 1 B n … . B 2 B 1 Ban lãnh đạo Tổ chức

115. 115 f. Cơ cấu hỗn hợp

116. 116 4.5.Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản trị * 3 giai đoạn a. Giai đoạn phân tích b. Giai đoạn thiết kế c. Giai đoạn xây dựng ( tự nghiên cứu)

117. 117 4.6. Phân chia quyền hạn trong tổ chức 4.6.1. Khái niệm 4.6.2. Các loại quyền hạn 4.6.3. Xu hướng phân quyền - tập quyền

118. 4.6.1. Khái niệm quyền hạn Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong tổ chức . Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó. 118

119. 4.6.2. Các loại quyền hạn Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn trực tuyến cho phép nhà quản trị chỉ đạo công việc của cấp dưới . b. Quyền hạn tham mưu Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên, tư vấn và hỗ trợ cho các nhà quản trị khác . c. Quyền hạn chức năng Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác 119

120. 120 4.6.3 . Xu hướng phân quyền – tập quyền a. Tập quyền (quyền tập trung): là xu hưướng trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức. b. Phân quyền : là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.

121. 121 Mức độ phân quyền - Số lượng các QĐ đưược đề ra ở các cấp quản trị thấp trong tổng số QĐ. - Mức độ quan trọng của các QĐ đưược đề ra ở các cấp QT - Mức độ độc lập của NQT trong kiểm tra quá trình ra QĐ - Có nhiều chức năng chịu tác động bởi các QĐ đề ra ở cấp thấp hơn trong TC

122. 122 Nhân tố ảnh hưởng Giá trị của các quyết định Sự thống nhất về chính sách Văn hoá của tổ chức Sự sẵn sàng của các NQT cấp trên Cơ chế kiểm soát Môi trưường

123. 123 4.7. Uỷ quyền quản trị 4.7.1. Khái niệm và vai trò của ủy quyền a. Khái niệm Uỷ quyền là hành vi của NQT cấp trên trao cho cấp dưưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định trong khi NQT vẫn chịu trách nhiệm về công việc đã uỷ quyền. Hình thức uỷ quyền + Uỷ quyền chính thức + Uỷ quyền không chính thức

124. 4.7.1. Khái niệm và vai trò của ủy quyền b.Vai trò Người uỷ quyền có nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao. Giúp cho công việc được hoàn thành với năng suất cao. Rèn luyện nhân viên, nâng cao tính tự trọng và giúp lãnh đạo giảm tải công việc. Là cách thức làm cho công việc thêm phong phú và là cơ sở để hoàn thành công việc 124

125. 125 4.7.2. Nguyên tắc uỷ quyền 1.Nguyên tắc về sự giới hạn kiểm tra 2.Nguyên tắc về quyền hạn theo tỷ lệ 3.Nguyên tắc trách nhiệm kép 4.Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất

126. 126 4.7.3. Qui trình uỷ quyền có hiệu quả 1. Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt đưược. 2. Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. 3.Cung cấp các nguồn lực, qui định TG thực hiện 4.Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực 5.Khen thưởng đối với việc U/quyền có hiệu quả

127. Trắc nghiệm Câu 1: Anh ( chị ) cho biết ý sau đúng hay sai và giải thích : 1. Cơ cấu tổ chức quản trị chỉ đơn thuần là sự tồn tại của tất cả các bộ phận khác nhau trong một tổ chức 2. Tầm hạn quản trị trong một tổ chức chỉ phụ thuộc vào một yếu tố là năng lực của nhà quản trị 3. Cơ cấu bộ máy quản trị chỉ phải đáp ứng các yêu cầu: cân đối và chuyên môn hóa 127

128. Câu 2: Anh ( chị ) hãy chọn đáp án đúng nhất và giải thích : Cơ cấu theo sản phẩm, theo địa lý, theo khách hàng có ưu điểm chung 1 . Tạo điều kiện khuyến khích sự phân quyền 2 . Có mức độ chuyên môn hóa công việc cao hơn 3 . Tạo điều kiện cho việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất dễ dàng hơn 4 . Tạo điều kiện cho việc đào tạo nhân viên sẽ dễ dàng hơn 128

129. 129 Chương 5: Lãnh đạo 5.1.Khái niệm , tầm quan trọng 5.2.Quyền lực quản trị 5.3.Phong cách Lãnh đạo 5.4.Tạo động lực 5.5.Quản trị xung đột

130. 130 5.1 Khái niệm, tầm quan trọng 5.1.1 Khái niệm Lãnh đạo là quá trình chủ thể quản trị sử dụng quyền lực quản trị của mình để tác động lên hành vi của các con người trong và ngoài tổ chức một cách có chủ đích, để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức.

131. 131 5.1.2. Tầm quan trọng LĐ là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản trị trong quản trị TC, là công việc tạo ra viễn cảnh tương lai của tổ chức. LĐ quyết định việc thực hiện thành công các mục đích , mục tiêu của tổ chức . Góp phần nâng cao tính tích cực , thái độ , tinh thần làm việc của người lao động trong tổ ch ức tạo động lực làm việc mạnh mẽ . Nhờ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả lao động , hiệu quản trị . Là một chuẩn mực để khẳng định tài ba của nhà quản trị không chỉ ở lý luận mà còn ở hoạt động thực tiễn

132. 132 5.2. Quyền lực quản trị 5.2.1.Khái niệm Quyền lực quản trị là mức độ, phạm vi chi phối và khống chế cho phép của nhà quản trị đối với đối tượng quản trị

133. 133 5.2.2. Cơ sở của Q/lực QT Theo John French và Betram Raven có 5 loại q/ lực Quyền cưỡng chế Quyền khen thưởng Quyền hợp pháp Quyền chuyên môn Quyền tôn phục

134. 134 5.3 Phong cách Lãnh đạo 5 . 3 . 1 . Phân loại phong cách lãnh đạo a. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực b. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và con người c. Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và J. Mouton d. Mô hình tác phong lãnh đạo của Tannebaum và Smidt e. Phong cách lãnh đạo tự quyết , hiệp thương và tập thể của Victor H.Room

135. 135 5.3.1. Phân loại phong cách lãnh đạo * Theo mức độ tập trung quyền lực - Phong cách lãnh đạo độc đoán - Phong cách lãnh đạo dân chủ - Phong cách lãnh đạo tự do *Theo mức độ quan tâm đến công việc - Mô hình của đại học Bang OHIO -Sơ đồ lưới thể hiện p/cách lãnh đạo của R.Blake và J.Moutn *Theo tác phong lãnh đạo - Quan điểm Tannebaun và Smitd - Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương và tập thể của Victor H.Room

136. 136 5.3.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo Căn cứ vào 3 yếu tố Đặc điểm của NQT Đặc điểm của nhân viên Đặc điểm của công việc cần giải quyết

137. 137 5.4. Tạo động lực 5.4.1.Khái niệm Tạo động lực là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưưới qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao

138. 138 5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực a.Lí thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow Phân chia nhu cầu theo 5 cấp bậc : - Nhu cầu sinh học - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu xã hội - Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu tự hoàn thiện

139. a.Lí thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow 139

140. 140 5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực b.Thuyết ERG của Clayton ALderfer Phân chia nhu cầu làm 3 loại: -Nhu cầu tồn tại -Nhu cầu quan hệ -Nhu cầu phát triển

141. 141 5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực c.Lí thuyết 2 nhân tố của Herzberg - Nhóm nhân tố duy trì - Nhóm nhân tố động viên

142. 5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực d. Thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor Douglar Mc. Gregor giả định con người nói chung thuộc 2 nhóm bản chất khác nhau : Bản chất X là người không thích làm việc , lười biếng , thụ động , không muốn nhận trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy , kiểm soát của người khác ; (2) Bản chất Y là người ham thích làm việc , sẵn sàng nhận trách nhiệm , thích năng động sáng tạo và tự biết kiểm soát để hoàn thành mục tiêu . 142

143. 5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực e. Thuyết mong đợi của V. Vroom Động cơ thúc đẩy = Kỳ vọng đạt được x Mức độ say mê Trong đó: Kì vọng đạt được = kết quả công việc được giao Mức độ say mê = giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt công việc 143

144. 5.4.3. Các biện pháp tạo động lực 5.4.3.1 Sử dụng các công cụ tài chính Lương Thưởng Phúc lợi 144

145. 5.4.3. Các biện pháp tạo động lực 5.4.3.2 Sử dụng các công cụ phi tài chính - Cải thiện điều kiện làm việc vật chất - Đối xử công bằng - Văn hóa doanh nghiệp - Công việc có cơ hội thăng tiến 145

146. 146 5.5. Quản trị xung đột 5.5.1.Khái niệm Theo quan điểm của Quản trị học hiện đại : Xung đột trong tổ chức là sự bất hòa giữa hai hay nhiều thành viên hoặc nhóm thành viên làm việc chung nhưưng giữa họ có qui chế, mục tiêu, giá trị và quan điểm bất đồng với nhau.

147. 147 5.5.2. Phân loại xung đột Theo quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: có 2 loại Xung đột chức năng : có ảnh hưưởng tích cực đến việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ (thi đua) Xung đột phi chức năng : làm cản trở việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ (chống đối, phá hoại lẫn nhau)

148. 148 5.5.2. Phân loại xung đột Dựa vào chủ thể tham gia xung đột Xung đột giữa các cá nhân Xung đột giữa cá nhân và tập thể Xung đột giữa các bộ phân Xung đột giữa các tổ chức

149. 149 5.5.3.Các phương pháp quản trị xung đột a.Giảm trừ xung đột b.Các phong cách giải quyết xung đột c.Thương lượng

150. 150 a. Giảm trừ xung đột Tăng cưường trao đổi thông tin Tổ chức những cuộc tiếp xúc, họp mặt và sinh hoạt chung Dàn xếp các thỏa thuận chung giữa các lãnh đạo của hai hay nhiều nhóm xung đột

151. 151 b. Các phong cách giải quyết xung đột Năm phong cách giải quyết xung đột (1) Phong cách né tránh mâu thuẫn (2) Phong cách dàn xếp ổn thỏa ( hoà giải ) (3) Phong cách đối đầu (4) Phong cách thỏa hiệp (5) Phong cách hợp tác

152. Trắc nghiệm Câu 1: Anh ( chị ) cho biết ý sau đúng hay sai . Giải thích ngắn gọn . a. Thông qua chức năng lãnh đạo cho phép đánh giá năng lực của nhà quản trị b. Phong cách lãnh đạo dân chủ luôn đạt hiệu qủa cao nhất trong mọi tình huống 152

153. 153 Chương 6: Kiểm tra 6.1. Khái niệm , tầm quan trọng 6.2. Phân loại kiểm tra 6.3. Nguyên tắc kiểm tra 6.4. Nội dung kiểm tra 6.5. Qui trình kiểm tra

154. 154 6.1.1. Khái niệm Kiểm tra là hoạt động nhằm phát hiện các sai sót, các trở ngại trong quá trình hoạt động của TC để có giải pháp xử lý kịp thời, đồng thời tìm kiếm các cơ hội, các nguồn lực có thể khai thác, tận dụng để thúc đẩy TC sớm đạt MT dự định

155. 155 6.1.2. Tầm quan trọng của kiểm tra Giúp NQT chủ động phát hiện những sai lầm , ách tắc Xác định kịp thời thành quả của các thành viên , các bộ phận Đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của các NQT Giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của m/trường .

156. 156 6.2. Phân loại kiểm tra 6.2.1. Dựa vào thời điểm kiểm tra a. Kiểm tra trước (kiểm tra phòng chặn) b. Kiểm tra trong ( kiểm tra hiện hành ) c. Kiểm tra sau ( kiểm tra phản hồi ) 6.2.2. Dựa vào chủ thể tiến hành kiểm tra a. Tự kiểm tra b. Kiểm tra nghiệp vụ c. Kiểm tra trực tiếp của lãnh đạo d. K/ tra qua ý kiến đánh giá của T/ chức , cá nhân khác e. Kiểm tra tự động

157. 157 6.2. Phân loại kiểm tra 6.2.3. Dựa vào tính chất quà quy mô kiểm tra Kiểm tra chiến lược Kiểm tra chiến thuật Kiểm tra tác nghiệp 6.2.4. Căn cứ vào lĩnh vực kiểm tra Kiểm tra các yếu tố vật chất Kiểm tra nguồn nhân lực Kiểm tra thông tin Kiểm tra tài chính Kiểm tra chất lượng …

158. 158 6.3. Các yêu cầu kiểm tra 6.3.1. K/ soát phải đảm bảo tính khách quan 6.3.2. K/ soát phải có chuẩn mực 6.3.3. K/ soát phải c ông khai và có kế hoạch rõ ràng 6.3.4. K/ soát phải có độ đa dạng hợp lý 6.3.5. K/ soát phải bảo đảm tính kinh tế 6.3.6. K/ soát phải có trọng tâm , trọng điểm

159. 159 6.4. Nội dung kiểm tra 6.4.1.Kiểm tra việc thực hiện mục đích, mục tiêu của tổ chức 6.4.2.Kiểm tra qui chế hoạt động của tổ chức 6.4.3.Kiểm tra nghĩa vụ được phân giao của cá nhân,bộ phận trong tổ chức 6.4.4.Kiểm tra kết quả tổng hợp và từng lĩnh vực của tổ chức 6.4.5.Kiểm tra các điển hình của tổ chức ( tự nghiên cứu )

160. 160 6.5. Qui trình kiểm tra Bước 1 : Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra Bước 2 : Đo lường kết quả thực hiện Bước 3 : Đánh giá kết quả thực hiện Bước 4 : Điều chỉnh quản trị, nếu cần thiết Nếu cần, điều chỉnh quản trị, có thể xem lại tiêu chuẩn Nếu không, duy trì kết quả

161. 161 6.5.1.Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn để làm cơ sở cho việc KT Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực về số lưượng, chất lượng và thời hạn của nhiệm vụ mà các cá nhân, bộ phận trong tổ chức phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu quả

162. 162 6.5.2. Đo lường kết quả thực hiện Đo lường: Thống kê các kết quả cần kiểm soát Các phương pháp đo lường: Quan sát cá nhân Báo cáo thống kê Báo cáo miệng Báo cáo bằng văn bản

163. 6.5.3. Đánh giá kết quả thực hiện Đánh giá: So sánh đối chiếu kết quả thực tế đo lường được với TCKT đã xây dựng để rút ra kết luận . 163

164. 164 6.5.4. Điều chỉnh quản trị Đó là các xử lý sau khi KS nhằm khắc phục các ách tắc trì trệ, khơi thông MT hoạt động trong nội bộ và đối ngoại, sử dụng các tiềm năng chưưa được khai thác, nắm thời cơ để thúc đẩy TC phát triển.

165. Trắc nghiệm Câu 1: Anh ( chị ) hãy chọn đáp án đúng nhất và giải thích ngắn gọn : 1. Nhà quản trị chỉ cần kiểm tra khi : a. Trong quá trình thực hiện kế hoạch đã giao b. Trước khi thực hiện c. Sau khi thực hiện d. Tất cả các câu trên 2. Trong công tác kiểm tra , nhà quản trị nên : a. Phân cấp công tác kiểm soát khuyến khích tự giác mỗi bộ phận b. Để mọi cái tự nhiên không cần kiểm tra c. Tự thực hiện trực tiếp d. Giao hoàn toàn cho cấp dưới 165

166. Câu 2: Anh ( chị ) hãy cho ý kiến đúng hay sai và giải thích : 1. Khi tiến hành kiểm tra nhà quản trị chỉ nên tiến hành một hình thức kiểm tra đó là tự kiểm tra 2. Để đánh giá tình hình hoạt động của tổ chức nhà quản trị chỉ cần kiểm tra một nội dung đó là kiểm tra nghĩa vụ đ­ược giao cho từng phân hệ hay từng cá nhân trong tổ chức 166

167. 167 Chương 7: Thông tin và truyền thông trong quản trị 7.1.Thông tin quản trị 7.2. Truyền thông trong tổ chức 7.3. Truyền thông ra bên ngoài

168. 168 7.1.Thông tin quản trị 7.1.1. Khái niệm Thông tin quản trị là những tín hiệu mới, được thu nhận, được hiểu và đưược đánh giá là có ích cho việc ra quyết định quản trị.

169. 169 7.1.2.Vai trò của thông tin quản trị Thông tin là yếu tố không thể thiếu được trong QT. Thông tin vừa là yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu ra Thông tin vừa là ĐTLĐ vừa là SPLĐ của nhà QT. Thông tin là tiền đề, là cơ sở, là công cụ của Q/trị

170. 170 7.1.3. Các yêu cầu đối với thông tin QT Tính chính xác và cụ thể Tính kịp thời Tính cập nhật Tính thường xuyên liên tục. Tính đầy đủ , hệ thống và tổng hợp Thông tin phải cô đọng , dễ hiểu Thông tin phải có tính thẩm quyền Tính bí mật của thông tin Tính kinh tế

171. 171 7.1.4.Phương pháp thu thập và xử lí thông tin . a.Phương pháp thu thập thông tin. Là toàn bộ các cách thức, biện pháp để khai thác, thu thập đưược thông tin. b.Phương pháp xử lí thông tin Là cách thức, biện pháp tác động vào thông tin để rút ra những T/ tin mới cần thiết cho quá trình QT

172. 7.1.5. Phân loại thông tin quản trị a. Căn cứ vào chiều thông tin Thông tin xuống dưới Thông tin lên trên Thông tin chéo b. Căn cứ vào hình thức truyền tin - Thông tin liên lạc bằng văn bản Thông tin liên lạc sử dụng bằng lời Thông tin liên lạc không lời c. Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin. Thông tin chính thức. Các thông tin không chính thức d. Căn cứ phạm vi của thông tin Thông tin bên trong Thông tin bên ngoài 172

173. Luồng thông tin trong tổ chức 173

174. 174 7.2.Truyền thông trong tổ chức 7.2.1.Khái niệm Là hoạt động truyền đạt thông tin của NQT đến toàn bộ tổ chức theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang

175. Sơ đồ tiến trình truyền thông 175

176. 176 7.2.2.Các yếu tố của tiến trình truyền thông Ng ư ời gửi: Phát thông tin đi Ng ư ời nhận: Nhận và dịch thông điệp Tin tức: Thông điệp được nhận và gửi Các kênh truyền thông : Kênh từ trên xuống , dưới lên, theo chiều ngang và tin đồn Thông tin phản hồi : những phản ứng của người nhận đối với tin tức của người gửi

177. 177 7.2.3.Nhiệm vụ truyền thông Làm cho các cá nhân, đơn vị hiểu rõ đưược vị trí, nhiệm vụ và có đủ thông tin để làm tốt nhiệm vụ Phát hiện và xử lý kịp thời các hiện tưượng tâm lý bất lợi Đảm bảo các mệnh lệnh của NQT được cấp dưới hiểu rõ, đúng và thực hiện tốt. Chưa được huy động, nắm đưược các cơ hội, các rủi ro đối với tổ chức

178. 178 7.2.4.Các hình thức truyền thông a.Truyền thông bằng lời b.Truyền thông bằng chữ c.Truyền thông không lời

179. 7.3. Truyền thông ra bên ngoài 7.3.1. Khái niệm Đây là hoạt động truyền thông trong đó các tổ chức sử dụng để thiết lập mối quan hệ với môi trường. 179

180. 7.3. Truyền thông ra bên ngoài 7.3.2. Các công cụ truyền thông marketing Quảng cáo Quan hệ cộng đồng Khuyến mãi ( xúc tiến bán ) Bán hàng cá nhân Marketing trực tiếp 180

181. 7.3.3. Các bước phát triển chương trình truyền thông hiệu quả a. Xác định công chúng nhận tin mục tiêu b. Xác định mục tiêu truyền thông c. Thiết kế thông điệp d. Lựa chọn phương tiện truyền thông e. Quyết định về công cụ truyền thông f. Quyết định ngân sách truyền thông 181

182. 182 7.4. Các trở ngại đối với truyền thông và biện pháp khắc phục 7.4.1. Các trở ngại trong quá trình truyền thông Nhiễu thông tin Tâm lí sàng lọc thông tin Nhận thức có chọn lựa Cảm xúc Ngôn từ sử dụng Nền văn hoá quốc gia Sự quá tải t/tin hoặc những áp lực về t/ gian Sử dụng dấu hiệu không lời

183. 183 7.4.2. Các biện pháp khắc phục Sử dụng thông tin phản hồi Đơn giản hoá ngôn từ Chăm chú lắng nghe Hạn chế cảm xúc Sử dụng thận trọng các dấu hiệu không lời Điều hoà dòng thông tin Sử dụng tin đồn

184. Chương 8. Quyết định và ra quyết định quản trị 8.1. Quyết định quản trị 8.2. Ra quyết định quản trị 8.3. Quy trình ra quyết định 8.4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định có hiệu quả 184

185. 185 8.1.Quyết định quản trị 8.1.1.Khái niệm Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu , chương trình, tính chất hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, trong tổ chức để đạt đưược mục tiêu đã định

186. 186 8.1.2.Các loại QĐ quản trị Căn cứ vào cấu trúc Quyết định có cấu trúc: quyết định được lặp đi lặp lại và có thể giải quyết theo thói quen Quyết định phi cấu trúc : giải quyết những vấn đề mới hoặc bất thường và thông tin về vấn đề khá mơ hồ hoặc không đầy đủ Căn cứ vào TG Căn cứ vào t/ chất và TQT Căn cứ vào phạm vi điều chỉnh Căn cứ vào lĩnh vực HĐ Căn cứ vào tốc độ phản ứng khi ra QĐ

187. 187 8.1.3.Các yêu cầu đối với QĐ quản trị 1. Đảm bảo tính K/Q và K/học 2. Có tính định hư ư ớng 3. Có tính hệ thống 4. Đảm bảo tính tối ưưu 5. Cô đọng, dễ hiểu 6. Có tính pháp lý 7. Có tính linh hoạt 8. Có tính cụ thể về T/G và Đ/điểm

188. 8.2. Ra quyết định quản trị 8.2.1. Khái niệm ra quyết định quản trị Ra quyết định quản trị là một quá trình xác định và lựa chọn các phương án hành động 8.2.2. Các loại ra quyết định quản trị Ra quyết định trực giác Xuất phát từ trực giác của người ra QĐ Ra quyết định lý giải Dựa trên việc phân tích có hệ thống 1 vấn đề 188

189. 189 8 . 2.3 . Kĩ thuật ra quyết định a. C á nhân ra quyết định b. Tập thể r a quyết định * Các kỹ thuật ra quyết định tập thể Động não Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Kỹ thuật Delphi Ra quyết định với sự hỗ trợ của máy tính

190. 8.2.4. Phong cách ra quyết định 190

191. 8.2.4. Phong cách ra quyết định Phong cách chỉ thị : Ra quyết định định hướng hành động tập trung vào sự kiện. Phong cách phân tích: Ra quyết định cẩn trọng, xem xét nhiều thông tin và phương án lựa chọn Phong cách khái quát: Ra quyết định dựa trên trực giác và tầm nhìn dài hạn. Phong cách hành vi: Ra quyết định theo định hướng con người 191

192. 8.3. Quy trình ra quyết định 192

193. 193 8.3.Quy trình ra quyết định Bước 1: Nhận thức vấn đề và cơ hội Bước 2: Dự kiến các phương án có thể Bước 3: Đánh giá phương án và lựa chọn phương án cuối cùng Bước 4: Tổ chức thực hiện và đánh giá quyết định

194. Bước 1: Nhận thức vấn đề và cơ hội Quá trình ra quyết định phải bắt đầu từ chỗ phát hiện và nhận thức rõ vấn đề . Từ đó , đề ra nhiệm vụ mà tổ chức cần phải giải quyết bằng một quyết định . 194

195. Bước 2: Dự kiến các phương án có thể Sau khi đã xác định được vấn đề / cơ hội và tìm hiểu về nguyên nhân làm nảy sinh vấn đề , cần đưa ra các phương án để có thể giải quyết vấn đề. Ở bước này, người đưa ra quyết định cần phải sáng tạo để có thể đưa ra nhiều phương án. 195

196. * Bước 3: Đánh giá phương án và lựa chọn phương án cuối cùng Tiêu chuẩn đánh giá các phương án phải bảo đảm các yêu cầu : - Dễ lượng hoá . - Phản ánh đầy đủ nhất kết quả dự kiến đạt được . - Cụ thể , dễ hiểu , đơn giản và dễ áp dụng . - Số lượng các tiêu chuẩn không nên quá nhiều làm khó cho việc phân tích , lựa chọn quyết định . 196

197. Bước 4: Tổ chức thực hiện và đánh giá quyết định Truyền đạt quyết định đến người thi hành Lập chương trình , kế hoạch tổ chức thực hiện Kiểm tra tình hình thực hiện Điều chỉnh quyết định nếu cần thiết Đánh giá tổng kết tình hình thực hiện quyết định 197

198. 8 . 4 . Những yếu tố cản trở việc ra quyết định có hiệu quả a. Thiếu thông tin để ra quyết định b. Áp lực thời gian đối với việc ra quyết định (thời gian quá gấp) c. Các xu hướng nhận thức của cá nhân người ra quyết định d. Khả năng, trình độ, kiến thức, kinh nghiệm và t ính bảo thủ của người ra quyết định e. Các yếu tố khác 198

199. Trắc nghiệm Câu 1: Anh ( chị ) hãy cho ý kiến đúng hay sai và giải thích : 1. Quyết định quản trị chỉ cần đảm bảo tính khách quan và khoa học 2. Chỉ cần đưa ra các phương án và lựa chọn được phương án tốt nhất là nhà quản trị có thể giải quyết vấn đề thành công 3. Đảm bảo tính dân chủ là ưu điểm duy nhất của phương pháp ra quyết định tập thể 199

200. The end 200