Qué es una organización

Resumen de que es una organizacion

1. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Definiendo la Organización
El término organización es difícil de definir, debido, principalmente, a la riqueza de
su contenido. Para poder definirla mejor nos apoyaremos en algunos autores, que
consideramos que tienen una mejor noción de lo que es la organización en el
campo social y empresarial.
Según Ashby una organización requiere de tres elementos básicos y
fundamentales: a) condicionalidad entre algunas o todas sus partes; b)
comunicación (o interacción) entre ellas y, finalmente c) existencia de restricciones
entre las posibles comunicaciones entre las partes.
Otros autores señalan a la organización como un sistema social, agrupado para
cumplir un fin específico.
T. Caplow que señala que una organización es un sistema social que posee una
identidad colectiva inequívoca, una exacta nómina de sus miembros, un programa
de actividad y procedimientos para reemplazar a uno de sus miembros. Es un
sistema social, es decir, un conjunto de personas con una característica
identificable más un conjunto de relaciones establecidas entre éstas personas
mediante la interacción.
También se puede definir a la organización como: “un sistema continuo de
actividades humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, transformando y
uniendo un conjunto específico de individuos, materiales, capitales, ideas y
recursos naturales en un todo único de resolución de problemas con el fin de
satisfacer necesidades humanas y recursos del medio”.
También una organización tiene que ver mucho con la autoridad debido a esto
Schein sostiene que una organización racional es el conjunto de actividades de un
número de personas para el logro de algún propósito u objetivo explícito y común,
a través de la división del trabajo y de funciones, y a través de una jerarquía de
autoridad y responsabilidad. Debido a esto Schein define aquí lo que los
sociólogos denominan organización formal.
Creemos que esta definición que realiza Schein es importante. Sin embargo,
también vale la pena indicar aquí un intento de redefinición de organización en
términos sistémicos. Schein no intenta una definición formal, sino más bien
plantear sus características principales.

2. Primero, la organización debe ser concebida como un sistema abierto, lo que
significa que se encuentre en una constante interacción con su medio.
Segundo, la organización debe ser concebida como un sistema con múltiples
propósitos o funciones que encierran múltiples interacciones entre la organización
y su medio.
Tercero, la organización consiste en muchos subsistemas que se encuentran en
interacción dinámica unos con otros..
Schein observa aquí a la organización como un sistema complejo.
CONCLUSIONES
La organización es un sistema complejo y de múltiples definiciones según el
contexto en el que se encuentra, ya sea como sistema formal o un sistema social.
Pero se pueden identificar características muy básicas, que las menciona Ashby:
la condicionalidad entre algunas o todas sus partes; la comunicación (o
interacción) entre ellas y existencia de restricciones entre las posibles
comunicaciones entre las partes. Y algo muy importante cabe recalcar, es que las
organizaciones son un conjunto de personas y actividades con un fin específico,
es decir buscan siempre el logro de un objetivo.
OPINIÓN DEL EQUIPO
Creemos que una organización como sistema social pasa a ser un sistema formal
con la ayuda de los factores externos y finalmente, ya sea en forma explícita o
implícita, los objetivos comunes explícitos.
En una organización hay interacción de los miembros y de sus cualidades con la
finalidad de conseguir uno o varios objetivos.
Para terminar opinamos que la siguiente definición es la que mejor define a la
organización:
“Un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas,
utilizando, transformando y uniendo un conjunto específico de individuos,
materiales, capitales, ideas y recursos naturales en un todo único de resolución de
problemas con el fin de satisfacer necesidades humanas y recursos del medio”.

3. LA DIFERENCIACIÓN
La diferenciación es la transformación de una condición más general y homogénea
en una condición más especial y heterogénea. Siempre que se presenta el
fenómeno del desarrollo, éste se origina en un estado de relativa globalidad y
falta de diferenciación, y se dirige hacia un estado de creciente diferenciación,
articulación y jerarquía.
Buckey propone dos términos para explicar el fenómeno del desarrollo y
diferenciación de los sistemas dinámicos abiertos, morfostasis y morfogénesis.
El primero se refiere a aquellos procesos de intercambio que el sistema desarrolla
con su medio, y que tienden a mantener la forma, la organización (estructura) o el
estado particular de ese sistema. En cambio, la morfogénesis se refiere a aquellos
procesos que tienden a elaborar o cambiar la forma, estructura o estado del
sistema. Todas las funciones de mantención de la organización social son
procesos morfoestáticos. En cambio, los procesos derivados de las funciones de
adaptación corresponden a procesos morfogénicos.
En una primera instancia la organización nace a partir de actividades productivas
que tiene que ver mucho con la demanda del entorno. Pero en la medida que la
actividad aumenta, obliga al grupo a cooperar entre ellos, comienzan a surgir una
serie de decisiones individuales sobre el tipo de participación de cada uno en la
empresa. Es ahí donde se hace más notorio el hecho de que alguien debe dirigir el
esfuerzo cooperativo, no solamente el esfuerzo total, sino también los
desarrollados por grupos de personas y que constituyeran tareas parciales para el
logro del objetivo final. Surge así una importante diferenciación entre los roles: los
que dirigen y los que obedecen.Naciendo ahíla diferenciación vertical que, al
desarrollarse, permite la construcción de una estructura de autoridad,
enfatizándose así el sistema formal.
En resumen, a través de este análisis sobre el desarrollo y crecimiento de la
organización social, desde las estructuras primitivas de producción hasta las
modernas organizaciones sociales, grandes y complejas, se puede observar un
continuo proceso de diversificación de actividades. Este fenómeno es similar a los
procesos de la mitosis celular o al desarrollo del cerebro de un niño en su camino
hacia su estado adulto. Las demandas del medio, los problemas y conflictos
internos, la dependencia de otras organizaciones son todas fuerzas que presionan
sobre la organización social, obligándole a diferenciar funciones con el fin de hacer
frente a esas distintas fuerzas y así mantenerse en funcionamiento, es decir, viva.
1. La división del trabajo

4. División del trabajo es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales
en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más
atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo
constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más
complicada perderá la concentración en el momento de la rotación.Esto es lo que
Marcha y Simon llaman las actividades programadas y las actividades no
programadas.
Es necesario identificar las tareas o funciones que deben desarrollarse para
lograr alcanzar los propósitos de la organización. Como hemos visto
anteriormente, dichas tareas o funciones deben contemplar actividades de
producción, apoyo, mantención y adaptación. El problema es cómo agrupar
esas tareas en trabajos individuales organizacionales, agrupar estas últimas en
unidades mayores y, finalmente, establecer las unidades funcionales de alto
nivel, y lograr que estos agrupamientos se lleven a cabo de tal modo de
minimizar el costo total de llevar a cabo todas estas actividades.
2. Los requisitos de las unidades resultantes
Cuando una tarea comprende más de una operación o más de una persona,
existirán diferentes formas de agrupar las operaciones y los operarios. Como
señalábamos antes, este proceso de división del trabajo o de diferenciación es
un proceso inevitable. Es entonces conveniente no dejarlo al azar o a su
desarrollo natural, sino planificarlo, analizarlo y determinar un plan adecuado
para la organización social particular.
En otras palabras y utilizando la terminología de Pfiffer y Sherwood, debe
dotarse a la unidad, producto de la departa mentalización, con la fuerza
centrípeta necesaria para que ella permanezca dentro de la organización. Esto
quiere decir que la interacción entre los factores internos e incluso los factores
externos tienen que estar en armonía para así permanecer y poder cumplir con
su objetivo.
En una organización hay siempre una necesidad de control que es muy
importante para delegar funciones y hacer que todo esté en armonía.
3. Los roles individuales
En una organización para ser viable existe la división del trabajo, y es ahí donde
se parte hacia los roles individuales que deberían ser cumplidas por los

5. diferentes miembros que formarán esa gerencia, departamento, división o
sección.
El individuo que allí desempeñara es también un sistema dinámico abierto,que
persigue sus propios objetivos e intentara desarrollarse en su medio.
4. La dinámica de la división del trabajo
El sistema formal debe ser diseñado antes de que se conozca al grupo humano,
la definición previa de esos roles entrega una valiosa herramienta de selección
de personal las características que deben poseer los ocupantes del rol, sus
habilidades, incluso el tipo de carácter que debe poseer su ocupante.
Existe una gran necesidad de control, especialmente en el período de
implementación. Debido a que tanto como los individuos y el medio donde se
desarrollan son dinámicos y están en constante cambio.
Este control es el que nos servirá para hacer reajustes cuando la organización
comienza a mostrar signos de obsolescencia, cuando ya no puede responder a
los cambios que se producen dentro de la organización.

6. LA INTEGRACIÓN
La integración se desarrolla en la dimensión de la jerarquía y la autoridad. En este
sentido, la diferenciación obliga a la integración, con el fin de mantener
coordinadas las actividades de la organización social, de modo de lograr sus
objetivos. Es decir, la integración se desarrolla a través de la distribución
adecuada de la autoridad.
1. El concepto de autoridad
Es la capacidad que posee una persona para modificar la conducta de otras en
un momento determinado. La base o fuente de ésta capacidad se encuentra en
una característica muy importante y es el hecho de poder dar o quitar, penar o
gratificar.
El subordinado “reconoce” poder en el jefe en muchas ocasiones, porque su
futuro en la empresa depende de él, o al menos así lo percibe el subordinado.
La definición Weberianaseñala que “la autoridad puede ser definida como el
poder para tomar decisiones que guían las acciones de otros”.
Por otro lado Barnard señala que una persona aceptará la autoridad cuando se
den las siguientes condiciones:
1° Cuando comprende la comunicación (el mensaje).
2° Cuando cree que es consistente con los propósitos de la organización y sus
propios intereses personales.
3° Cuando se es capaz, física y mentalmente, de cumplir con la comunicación.
Es ahí donde surge la importancia de la decisión del subordinado; por lo tanto
cuando definimos el campo decisional que poseerá un determinado rol o cargo,
estamos así definiendo su campo de autoridad. De acuerdo con esta
concepción de autoridad surgen las siguientes consecuencias:
1° No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical
descendente del orden.
2° La atribución de autoridad para emitir órdenes puede que no signifique una
delegación de autoridad real, a menos que tal delegación sea también
aceptada por aquellos sobre los cuales vaya a ejercer dicha autoridad.
3° Un superior debe intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad..

7. 4° La autoridad se ejerce sobre las personas.
2. Necesidad de la autoridad
Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro
individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra
los subordinados.
La autoridad es, entonces, la herramienta de coordinación que requiere la
organización sin embargo esta autoridad debe estar emplead a
responsablemente.
Esto implica poseer la capacidad de mandar y ser obedecido, poder tomar
decisiones que serán acatadas por los subordinados. En este sentido, la
autoridad es un derecho que posee aquél que tiene un deber y el grado de
autoridad, debe corresponder a la magnitud de la responsabilidad. Desde este
punto de vista, se hace que un gerente general debe poseer más autoridad que
un jefe de departamento de selección de personal, ya que mientras el primero
es responsable de la marcha y comportamiento de la empresa, el segundo sólo
es responsable de una actividad concreta (sin duda, también importante) como
es la selección del personal nuevo que entra a la empresa.
3. Características de la autoridad
Dentro de lo leído y analizado podemos rescatar tres car acterísticas
fundamentales:
1° La autoridad es impersonal. No se entrega a una persona.
2° Es el tiempo en que ella se pueda ejercer. Aunque muchas veces la
autoridad sobrepasa el tiempo y espacio, todo queda en la decisión del
subordinado.
3° La autoridad es un poder limitado a ciertas conductas bastante definidas.
No se puede obligar a un subordinado a hacer cosas que no le están
asignadas.
En conclusión, podemos señalar que el campo sobre el cual un superior puede
ejercer su autoridad (el poder que el confiere el sistema formal) se encuentra
bastante delimitado y es, también, bastante limitado.
4. La estructura jerárquica

8. Una organización jerárquica es una estructura organizativa donde cada entidad
en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad única. Este
acuerdo es una forma de una jerarquía. En una organización, la jerarquía está
formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con
los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de
organización entre las grandes organizaciones; mayoría de las empresas, los
gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerárquicas, con
diferentes niveles de gestión, poder o autoridad.
Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se
comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La
estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte porque
puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información,
lo que es también su principal limitación. Una jerarquía suele visualizarse como
una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona representa su estado
de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones
de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la parte alta hay muy
pocos de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen
subordinados). Estas jerarquías son normalmente representadas con un árbol o
un diagrama del triángulo y la creación de un organigrama. Los más cercano a
la parte superior tienen más poder que los más cercanos a la parte baja. Como
resultado, los superiores de una jerarquía en general, tienen un estatus
superior.
5. Las unidades asesoras
Nuestra experiencia práctica nos indica que el rol del asesor, hoy día, está más
allá de la simple presentación de las alternativas. El ejecutivo le exige al asesor
la solución de problemas en que interviene su especialidad. Así, entonces, el
asesor debe decidir cuál es la alternativa más conveniente, dadas las
circunstancias y limitaciones particulares que rodean al problema. Esto porque,
como señalábamos más arriba, el especialista domina el conocimiento, en tanto
que el ejecutivo, debido a las demandas de su rol, se ve alejado más y más de
éste y, al final, queda sólo con su autoridad. El aparente conflicto se resuelve
con la decisión del especialista ratificado por el ejecutivo e implementada a
través de su autoridad. El problema serio que plantea esta solución es que el
ejecutivo, al ratificar (o “legalizar”) la decisión del especialista asume la
responsabilidad de ella.
6. El principio de la unidad de mando

9. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.
Esto significa que los empleados deberán recibir órdenes sólo de un superior.
H. Fayol postula que: "Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo
debe recibir órdenes de un jefe”. “Esa es la regla de la unidad de mando, que es
de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de
los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio;
si es violada, laautoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se
perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categoría de
principio, porque la considero fundamental."
7. El espacio del control
Algunos autores pensaron que debía existir un número óptimo de subordinados
bajo un jefe. L. Urwick, sostenía que este número eran cuatro. Pero en los
niveles inferiores, en aquellos en que se delega la capacidad operativa, no la de
mando, este número puede subir, variando entre ocho o doce.
En realidad, creemos que este elemento que tiende a determinar el número de
cargos bajo el mando de un superior es un aspecto que debe ser considerado.
Sin embargo, es difícil establecer un número fijo. Depende de una serie de
factores: tipo de empresa, nivel o situación dentro de la jerarquía, tecnología
utilizada para desarrollar el proceso productivo, capacidad del jefe y de los
subordinados, etc.
8. La relación entre el sistema social y el formal
Los seguidores de la llamada corriente de Relaciones Humanas en la
estructuración de la organización hicieron intentos serios para buscar un tipo de
estructura y un tipo de organización que tuviese en mente a los individuos que
la formaban, y no sólo a un conjunto de roles y sus interacciones.
Según O. Shaughnessy, se busca crear una organización que:
1. Logre sus objetivos y, al mismo tiempo, satisfaga a sus miembros.
2. Los anime a una alta productividad y a un bajo ausentismo.
3. Los estimule a la cooperación y evite los conflictos laborales.

10. Lo que se busca es evitar crear situaciones en que los participantes,
constantemente trabajen o se conduzcan en sentido opuesto a los objetivos de
la organización.