Quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội- Thực trạng và giải pháp

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập, Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 538 624 Website:lamluanvan.net
Tham gia nhóm hỗ trợ viết bài fb: https://www.facebook.com/groups/285625754522599?locale=vi_VN

1. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Mục lục
Lời mở đầu...........................................................................................................1
Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược và quản trị chiến lược.................................2
1.1. Khái niệm chiến lược....................................................................................2
1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.......................................................................3
1.3. Vai trò và tầm quan trọng của quản trị chiến lược........................................5
1.4. Nội dung của quản trị chiến lược..................................................................7
1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh..............................7
1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài..............................................7
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong..................................................................8
1.4.4.Triển khai chiến lược kinh doanh................................................................8
1.4.5.Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh...........................................9
1.5. Phân loại các chiến lược kinh doanh...........................................................10
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại
cổ phần Sài gòn – Hà Nội..............................................................................................12
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội................12
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................12
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và các phòng ban.............................................................13
2.1.3. Kết quả hoạt động của SHB.....................................................................16
2.2. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Ngân hàng SHB.......................17
2.2.1. Đánh giá việc xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh tại
SHB...............................................................................................................................17

2. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
2.2.2. Đánh giá thực trạng phân tích môi trường tại SHB..................................19
2.2.3. Đánh giá thực trạng thiết lập chiến lược tại SHB...................................21
2.2.4. Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược tại SHB..................................22
2.5 Đánh giá thực trạng kiểm tra và điều chỉnh chiến lược tại SHB..................25
2.3. Đánh giá chung về thực trạng quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại
cổ phần Sài gòn – Hà Nội..............................................................................................26
2.3.1. Kết quả đạt được......................................................................................26
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân..........................................................................27
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị chiến lược tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội.................................................................32
3.1. Tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu quản trị chiến lược...............32
3.2.Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác nghiên cứu quản trị chiến
lược................................................................................................................................33
3.3. Ứng dụng của khoa học – kỹ thuật vào công tác nghiên cứu quản trị chiến
lược................................................................................................................................34
3.4. Một số giải pháp khác.................................................................................35
3.4.1. Kiện toàn bộ máy tổ chức hoạt động........................................................35
3.4.2. Xây dựng văn hóa ngân hàng...................................................................36
3.4.3. Chuyên nghiệp hóa, tập trung hóa công tác QTCL..................................37
Kết luận..............................................................................................................39
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................40

3. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Lời mở đầu
Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và
quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng không ít thách thức cho các
doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế đó, với tư cách là một trong các tổ chức trung
gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng nhận thức sâu sắc
vị trí quan trọng của công tác quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Chính
vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân
hàng thương mại.
Tuy nhiên, quản trị chiến lược là một hoạt động hết sức khó khăn, phức tạp, chỉ
một sai lầm nhỏ có thể dẫn đến một sự đổ vỡ khó có thể cứu vớt của một ngân hàng dù
nó lớn mạnh đến đâu.
Tại Việt Nam, hệ thống lý luận về quản trị chiến lược Ngân hàng Thương mại
còn nhỏ hẹp và chưa thực sự phát huy vai trò làm nền tảng lý thuyết trong quá trình
quản trị chiến lược tại các Ngân hàng Thương mại.
Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội là một Việt Nam mới chuyển đổi hình thức từ cổ
phần nông thôn thành cổ phần đô thị, còn đang trong quá trình chiếm lĩnh thị trường
về các dịch vụ ngân hàng hiện đại, các điều kiện cơ bản về vốn, công nghệ, nhân lực
và kinh nghiệm quản lý... còn nhiều hạn chế. Chính điều đó khiến cho nhiệm vụ quản
trị chiến lược tại ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội càng trở nên khó khăn, nhiều tồn tại và
những giải pháp cho nó là thực sự cấp thiết.
Xuất phát từ thực tế đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Quản trị chiến lược tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội- Thực trạng và giải pháp” làm đề tài
nghiên cứu
1

4. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược và quản trị chiến lược
1.1. Khái niệm chiến lược
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm
có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962 Alfred Chandler đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”.
Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có
tính khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.
Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến
lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết
kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.
(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th ED. Prentice Hall Europe).
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
2

5. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các
mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và
các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát
huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận
được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi
trường bên ngoài.
Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:
- Chiến lượcluôn mang tính định hướng. Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược
thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn
và ngắn hạn.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai
nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về
kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty.
1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau.
3

6. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị
chiến lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành
trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng
hoạch định chiến lược. Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược người ta thường
dùng cụm từ “chiến lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược
là “tập hợp các quyết định...” chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt
động khép kín để thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị chiến lược. Trong tác phẩm
“Strategy and Business policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và
sách lược kinh doanh”, NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), các tác giả Garry
D.Smith, Danny R. Arnold và Bobby G.Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa
quản trị chiến lược theo khuynh hướng này:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của công ty.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các tác giả John Pearce và Richard B. Robinson cũng đưa ra các định nghĩa
tương tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và
thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’.
Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta
mới chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra,
cũng từ đây khái niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn.
Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân
bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và
4

7. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai”.
Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật
và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. ( Fred R.David, Khái luận
về quản trị chiến lược, tr.9). Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào
việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển
và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định/xây dựng, thực thi và
đánh giá các chiến lược. Tổng hợp các khái niệm trên, có thể rút ra khái niệm về quản
trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo
chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội,
thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực
hiện các mục tiêu của mình.
Trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở
rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần
cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay quá
trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của
tất cả các thành viên trong tổ chức.
1.3. Vai trò và tầm quan trọng của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến
lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
5

8. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông
tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu
hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần
đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công,
tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt
được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích
nghi với môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông
tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang
tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn
luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược
khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt ,
thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày
càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần
6

9. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có
khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang
tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các
nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy
cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc
chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó
nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi
môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị
đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của
doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các
điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm
yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
không quản trị.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp tập trung vào các mục tiêu dài hạn và
phát triển bền vững. Bằng cách phân tích cẩn thận môi trường kinh doanh, các cơ hội
và rủi ro, doanh nghiệp có thể xác định được hướng đi chiến lược tối ưu nhất để đạt
được sự cạnh tranh và hiệu quả cao hơn trong hoạt động kinh doanh.
Các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng quản trị chiến lược giúp
doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng thích ứng với biến động của môi
trường kinh doanh. Bằng cách xác định và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
đến doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp tạo ra các kế hoạch và chiến lược linh hoạt
để đối phó với những thay đổi không lường trước.
Quản trị chiến lược cung cấp cho doanh nghiệp một cơ hội để tận dụng những
cơ hội mới trong thị trường và đối phó với những thách thức đến từ cạnh tranh, sự biến
động của ngành công nghiệp, và sự thay đổi của nhu cầu và mong muốn của khách
7

10. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
hàng. Bằng cách phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có thể
đưa ra các quyết định chiến lược thông minh và linh hoạt để đạt được sự tăng trưởng
và thành công.
1.4. Nội dung của quản trị chiến lược
1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh
Sứ mệnh kinh doanh của một NH chính là mục đích hoạt động kinh doanh
củanó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một NH.Sứ mệnh kinh doanh
của một NH trả lời câu hỏi: NH ra đời và tồn tại để làm gì?
Một sứ mệnh kinh doanh đúng đắn trước tiên là định hướng về khách hàng vì
chính khách hàng là người xác định sự tồn tại của NH vì chỉ có họ mới là người sẵn
sàng trả tiền cho những dịch vụ NH cung ứng.
Mục tiêu chiến lược có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà
NH tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong một thời kỳ hoạt động
tương đối dài hạn.
Yêu cầu thiết yếu trước tiên trong việc xác định mục tiêu chiến lược là các mục
tiêu phải đảm bảo tính xác đáng. Điều quan trọng trước tiên là cần phải xác định một
danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có ý nghĩa nhất. Đồng thời sắp xếp chúng
theo một trật tự ưu tiên nào đó chứ không phải đưa ra một danh mục hỗn tạp các mục
tiêu.
1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
QTCL phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu các điều kiện môi trường bên ngoài
mà NH đang hoạt động trong hiện tại và tương lai. Môi trường kinh doanh của một
NH là hoàn cảnh trong đó NH tồn tại và tiến hành các hoạt động và bị ảnh hưởng chi
phối bởi nó. Môi trường kinh doanh NH có thể được mô tả bằng các yếu tố được coi
như là lực lượng tác động từ bên ngoài tới các hoạt động kinh doanh củacác tổ chức
8

11. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
NH. Môi trường kinh doanh bên ngoài có thể phân tích thành hai cấp độ:môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tổng quát như kinh tế, chính trị, pháp
luật,văn hóa, xã hội, dân số, tự nhiên, và môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến tất cả
các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính.
Môi trường vi mô bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, thị trường tài chính thay thế, và khách hàng
Các yếu tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài cả vi mô, lẫn vĩ mô thường
rất phức tạp, đa dạng, nhiều hướng. Để phân tích tốt những yếu tố này cần có một hệ
thống thu thập và xử lý thông tin hiện hữu và được cập nhật, bổ sung thườngxuyên vào
cơ sở dữ liệu để đánh giá lại theo định kì một cách nghiêm túc và thận trọng.
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong hay phân tích điều kiện nguồn lực NH được
định nghĩa là sự phân tích các yếu tố, các hệ thống bên trong NH có được hay có thể
huy động và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Khái niệm nguồn lực
bao hàm trong đó nhiều loại yếu tố khác nhau như: Nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ
thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing...
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử
dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác
định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu
có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng
của bước tiếp theo
9

12. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
1.4.4.Triển khai chiến lược kinh doanh
Thiết lập mục tiêu hàng năm: Kết quả mà NH phải phấn đấu đạt được trong
mỗi năm và để đạt tới mục tiêu dài hạn.
Xây dựng và hoàn thiện các chính sách: Nhằm cung cấp những quy định chung
nhất hướng dẫn cách suy nghĩ và hành động cho các cấp quản trị trong quá trình triển
khai thực hiện các nhiệm vụ chiến lược ở mỗi cấp, mỗi đơn vị hay lĩnh vực hoạt động.
Xây dựng các chương trình hành động: Cụ thể hóa các nội dung nhất định cần
phải làm, những nguồn lực cụ thể được sử dụng, những biện pháp và trật tự các bước
cần thực hiện công việc đó. Nó trả lời cho các câu hỏi: Công việc cần làm là gì? Thời
gian thực hiện bao gồm: Thòi điểm bắt đầu và kết thúc công việc? Ai sẽ làm và chịu
trách nhiệm thực hiện công việc? Những nguồn lực nào cần huy động để thực hiện
công việc? Kết quả của công việc đó là gì? Trong các NH các chưcmg trình thường
được phân thành các loại chủ yếu sau: Các chương trình tổng thể; Các chương trình
chính; Các chương trình con.
Phân bổ nguồn lực: Mỗi nguồn lực đều có giới hạn riêng, do đó, phân bổ nguồn
lực phải theo nguyên tắc thứ tự ưu tiên theo các mục tiêu hàng năm theo các chính
sách và các chương trình hành động đã được thiết lập. Nội dung của bước phân bổ
nguồn lực bao gồm: Đánh giá nguồn lực; Điều chỉnh nguồn lực; Đảm bảo và phân bổ
nguồn lực
Triển khai thực hiện chiến lược: Tổ chức thực hiện các mục tiêu dài hạn dựa
trên việc đạt được các mục tiêu hàng năm thông qua việc thực hiện các chính sách
kinh doanh, các chương trình hành động đã thiết lập và phân bổ nguồn lực hợp lý
10

13. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
1.4.5.Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh
Nội dung kiểm tra là toàn bộ các công việc liên quan đến tất cả các khâu của
QTCL đã tiến hành trước đó bao gồm: Các định sứ mệnh; mục tiêu; phân tích môi
trường kinh doanh; đề xuất, lựa chọn và triển khai chiến lược.
Việc đo lường thành tích thực tế đạt được của NH nhờ triển khai thực hiện
chiến lược nhất định nào đó là một công việc khá phức tạp, mặc dù khuôn khổ và kỹ
thuật đo lường cũng hàm chứa trong nội dung chiến lược đã xác định trước đ
Khó khăn thường gặp trong khâu so sánh chính là tính không tương đồng của
các phép đo được sử dụng, là sự thiếu nhất quán trong hệ thống tiêu chuẩn đo lường,
đánh giá và tình hình luôn tồn tại những yếu tố không thể đo lường trực tiếp được bằng
các phép đo thông thường..
Điều quan trọng trong kiểm tra là chỉ rõ được những nguyên nhân sai lệch cả về
mặt chủ quan và khách quan. Sự sai lệch có thể xuất phát từ bản thân chiến lược do
không dự đoán được đúng tình hình môi trường, do những sai lạc trong cách làm chiến
lược, do quá trình thực hiện thiếu khoa học...từ đó làm cơ sở để điều chỉnh chiến lược
1.5. Phân loại các chiến lược kinh doanh
Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp:
chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức
năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấn đề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn
lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản
phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh;
Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc
11

14. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các
chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...); Tại mỗi ngành kinh doanh,
xác định đặc trưng, đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng
đồng của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một
doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
riêng so với các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ
khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải
xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ
phận đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách
thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị
khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược
hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng,
sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực...). Chiến lược này tập trung vào
việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và
của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện
thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược
cấp doanh nghiệp.
12

15. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1993: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) tiền thân là Ngân hàng
TMCP Nông Thôn Nhơn Ái, được thành lập ngày 13/11/1993 tại Cần Thơ.
13

16. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Năm 2006: Ngân hàng TMCP Nông Thôn Nhơn Ái được chuyển đổi mô hình
hoạt động lên Ngân hàng đô thị và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
(SHB) với vốn điều lệ 500 tỷ đồng.
Năm 2008: Chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội, khẳng định bước ngoặt
lớn trong quy mô, vị thế và tiềm lực của ngân hàng của Ngân hàng với vốn điều lệ
2.000 tỷ đồng.
Năm 2009: Là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam chính thức
niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hà Nội.
Năm 2011: Tăng cường quy mô hoạt động với việc tăng vốn điều lệ lên gần
5.000 tỷ đồng, được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận mở CN tại Campuchia và Lào,
khởi đầu cho việc đầu tư ra nước ngoài của SHB. Cùng trong năm này, nhân dịp kỉ
niệm 18 năm thành lập, SHB vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của
Chủ tịch nước trao tặng, ghi nhận những nỗ lực hoạt động và quá trình phát triển của
SHB.
Năm 2012: Là một trong những ngân hàng đi tiên phong mở rộng mạng lưới
kinh doanh ra thị trường quốc tế thông qua việc mở chi nhánh tại Campuchia tháng
2/2012 với vốn điều lệ ban đầu 37 triệu USD và chi nhánh tại Lào tháng 8/2012 với
vốn điều lệ 104 tỷ Kíp Lào; Đi đầu trong việc thực hiện chủ trương tái cầu trúc hệ
thống các tổ chức tín dụng của Chính phủ với việc nhận sáp nhập thành công Ngân
hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank) tháng 8/2012.
Năm 2013: Kỷ niệm 20 năm thành lập, SHB vinh dự đón nhận Huân chương
Lao động hạng Nhì của Chủ tịch nước trao tặng, đánh dấu sự thành công qua quá trình
phát triển.
Năm 2014: SHB hiện diện trên 40 tỉnh thành trên toàn quốc và tại hai nước bạn
Lào, Campuchia. Tham gia tài trợ vốn lớn với các dự án trọng điểm quốc gia như hạ
tầng giao thông, dầu khí, điện lực, các chương trình phát triển nông nghiệp nông thôn.
14

17. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Năm 2015: Tăng vốn điều lệ lên gần 9.500 tỷ đồng, mạng lưới giao dịch tăng
gần 500 điểm trong và ngoài nước.
Năm 2016: Tăng vốn điều lệ lên 11.197 tỷ đồng; Khai trương Ngân hàng con
100% vốn tại Lào ngày 15/1/2016 – thể hiện những nỗ lực vượt bậc của SHB sau thời
gian kinh doanh tại thị trường này ở cấp độ chi nhánh; Nhận sáp nhập Công ty cổ phần
Tài chính Vinaconex Viettel (VVF) tháng 12/2016 và thành lập Công ty Tài chính
TNHH MTV SHB (SHBFC).
Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển với tiêu chí hoạt động bền vững,
an toàn và hiệu quả, SHB đã gặt hái được nhiều thành tựu, để lại dấu ấn, vị thế lớn
mạnh trong thị trường tài chính Việt Nam đồng thời vươn ra thị trị trường thế giới,
đóng góp vào sự phát triển vững mạnh của nền kinh tế đất nước.
Tính đến ngày 31/12/2023, tổng tài sản của SHB hơn 630 nghìn tỷ đồng. Huy
động vốn thị trường 1 hơn 497 nghìn tỷ đồng. Vốn tự có theo Basel II đạt 70,3 nghìn
tỷ đồng; vốn điều lệ đạt 36.194 tỷ đồng, tiếp tục giữ vững vị thế Top 4 ngân hàng
TMCP tư nhân lớn nhất hệ thống.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và các phòng ban
Bộ máy tổ chức hoạt động của NH TMCP Sài Gòn - Hà Nội được thể hiện
thông qua mô hình sau:
Hình 2.1.Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của SHB
15

18. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
(Nguồn: Ngân Hàng SHB)
Cơ cấu bộ máy quản trị
Đại hội đồng cổ đông:
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội (SHB), quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được
pháp luật cho phép và điều lệ SHB quy định.
Hội đồng quản trị:
Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền
nhân danh Ngân hàng để quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi
của Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Hội
đồng quản trị giữ vai trò định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm; chỉ
đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng.
Ban kiểm soát:
16

19. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của
Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống
kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm;
báo cáo cho đại hội đồng cổ đông tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài
chính của Ngân hàng.
Các Uỷ ban:
Do Hội đồng quản trị thành lập, làm tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc
quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển
hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra.
Cơ cấu bộ máy ñiều hành
Ban Tổng Giám ñốc
Ban Tổng Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc. Tổng
Giám đốc thực hiện quyền và nghĩa vụ theo điều lệ quy định.
Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm chính về hoạt động của Ngân hàng.
Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của Hội Đồng quản trị, kế hoạch kinh
doanh do đại hội đồng cổ đông thông qua. Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức
và quy chế quản lý nội bộ công ty theo đúng điều lệ, Nghị quyết của đại hội cổ đông
và hội đồng quản trị công ty. Tổng Giám đốc có trách nhiệm báo cáo trước Hội đồng
quản trị tình hình hoạt động, tình hình tài chính, kết quả kinh doanh và chịu trách
nhiệm toàn bộ hoạt ñộng của công ty trước Hội đồng quản trị.
Giúp việc cho Tổng Giám đốc có các Phó Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám
đốc được phân công, ủy quyền thực hiện các nhiệm vụ do Tổng Giám đốc giao. Tổng
Giám đốc quy định cụ thể về nhiệm vụ, quyền hạn của các Phó Tổng Giám đốc bằng
văn bản phân công nhiệm vụ.
17

20. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Khi Tổng Giám đốc vắng mặt, một Phó Tổng Giám đốc được ủy quyền thay
mặt Tổng Giám đốc để giải quyết công việc chung của SHB và phải chịu trách nhiệm
về các công việc mà mình đã quyết định trong thời gian ủy quyền.
Các phòng ban nghiệp vụ tại Trụ sở chính
Trên cơ sở các chức năng, nhiệm vụ được quy định tại Quy chế tổ chức điều
hành, các phòng nghiệp vụ hội sở có thể được Tổng Giám đốc uỷ quyền giải quyết và
thực hiện một số công việc cụ thể.
Thực hiện các nghiệp vụ theo quy định về chức năng nhiệm vụ, quyền hạn do
Tổng Giám đốc ban hành và tuân thủ những quy định của Ngân hàng Nhà nước.
2.1.3. Kết quả hoạt động của SHB
Nhờ việc không ngừng đầu tư mạnh mẽ để củng cố nền tảng và tạo tiền đề cho
giải đoạn phát triển mới, SHB đã hoàn thành năm 2022 với nhiều kết quả hoạt động và
kinh doanh vượt trội so với cùng kỳ.
Theo Báo cáo tài chính năm 2022 của SHB: “Tính đến 31/12/2023, tổng tài sản
của SHB đạt hơn 630.500 tỷ đồng, tăng 16% so với cuối năm trước. Vốn tự có hơn
70.268 tỷ đồng. Huy động vốn thị trường 1 đạt 497.417 tỷ đồng; dư nợ cấp tín dụng
đạt 455.718 tỷ đồng, tài trợ các lĩnh vực sản xuất kinh doanh được Chính phủ, Ngân
hàng Nhà nước (NHNN) khuyến khích phát triển, các lĩnh vực là động lực tăng trưởng
của nền kinh tế. Thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2023 đạt 21.328 tỷ
đồng, tăng 10% so với năm 2022. Lợi nhuận trước thuế đạt 9.239 tỷ đồng. SHB là
ngân hàng quản lý chi phí tốt nhất thị trường với chỉ số CIR (tỷ lệ chi phí trên thu
nhập) ở mức 23,7%. SHB thực thi các chính sách quản lý rủi ro chặt chẽ và đảm bảo
các hệ số an toàn vốn tốt hơn quy định của Ngân hàng Nhà nước (NHNN), tuân thủ
theo chuẩn Basel III trong quản lý rủi ro thanh khoản. ”.
18

21. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Là một ngân hàng đã hoàn tất đúng thời hạn bộ ba nền tảng của Basel II và
trong năm 2022 thì SHB đã bắt đầu xây dựng những cơ sở để chuyển đổi sang cách
quản lý vốn nâng cao (FIRB) và sử dụng chuẩn mực báo cáo tài chính quốc tế IFRS,
để thoả mãn nhu cầu ngày một cao đối với chuẩn mực quốc tế. Điều này tạo nền tảng
cho ngân hàng có thểtiếp tục triển khai kếhoạch tăng trưởng mạnh mẽmột cách bền
vững, toàn diện, đồng thờicũng làhành lang để quản trị rủi ro và nguồn vốn có hiệu
quả.
Với uy tín và tiềm lực tài chính, SHB đang là đối tác của hàng loạt định chế tài
chính lớn bao gồm IFC, ADB và World Bank với quy mô vốn đạt khoảng vài trăm
triệu USD.Hiện tại, SHB đang hoàn thiện thủ tục chuyển giao SHB Finance cho
Krungsri Bank of Thailand -thành viên chủ chốt của Tập đoàn MUFG của Nhật Bản.
Thỏa thuận chuyển nhượng này sẽmang lại cho SHB một khoản thặng dư vốn
lớnnhằm tăng cường tiềm lực và đẩy mạnh phát triển phân khúcKHCN và KHDN
nhằm thúc đẩy nhanh chóng tiến trình chuyển đổi sốvà nâng cao hiệu quảphòng chống
rủi ro.
Không những thế, SHB luôn là 1 trong những ngân hàng đi đầu vềviệc sốhóa.
Điều ấn tượng nhất là SHB đã đạt đượcgiải thưởng "Ngân hàng số tiên tiến nhất Việt
Nam 2021" từ tạp chí The Asian Banker và được sựcông nhận của ISO 9001:2015.
Năm 2023 là một dấu mốc đặc biệt trong lịch sử hoạt động của SHB, khi ngân
hàng chính thức đón mừng 30 năm thành lập. Với bề dày kinh nghiệm hoạt động,
tiềm lực nội tại vững mạnhcùng tập thểban điều hành và nhân sựnăng động, sáng tạo
và năng động, SHB quyết tâm tiếp tục bứt phá và vươnmình mạnh hơntrong năm
2023, hiệnthực hóacác thamvọng lớn của mình và đem tới nhiều lợi ích hơn nữa cho
khách hàng, nhà đầu tư và xã hội. SHB cam kết góp phần tích cực cho quá trình phát
triển và phồn vinh của nước nhà.
19

22. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
2.2. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Ngân hàng SHB
2.2.1. Đánh giá việc xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh
tại SHB
2.2.1.1. Nội dung sứ mệnh kinh doanh của SHB
Tôn chỉ hoạt động
Với khách hàng: Sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng sẽ mang lại
thànhcông cho SHB, do đó SHB cam kết cung cấp cho khách hàng các sản phẩm đa
dạng,an toàn, bảo mật, thân thiện và nhanh chóng
Với cổ đông : SHB bảo đảm tăng trưỏng liên tục, có hiệu quả, gia tăng giá trị
của NH
Với nhân viên: SHB mang đến cho các nhân viên môi trường làm việc tin
cậy,tôn trọng nhau, tạo cơ hội phát triển cho tất cả mọi người và văn hóa làm việc
hướngtới giá trị, tôn vinh những cá nhân có thành tích cao.
Giá trị cốt lõi
Một NH định hướng tới khách hàng.
Tổ chức tạo ra lợi ích cao nhất cho khách hàng, cổ đông và người lao động.
Một tổ chức luôn luôn học hỏi.
Một tổ chức xây dựng văn hóa Doanh nghiệp dựa trên các giá trị; Sự tintưởng;
Tính cam kết; Chuyên nghiệp; Minh bạch và Đổi mới
Mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu đến năm 2030
Quy mô NH: Tổng tài sản đạt 1500 nghìn tỷ VNĐ
Hệ thống mạng lưới: trên 1000 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.
20

23. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Công nghệ: áp dụng công nghệ quản lý NH và các sản phẩm dịch vụ NH
tiêntiến, hiện đại;
Công ty thành viên: Đưa vào hoạt động các công ty trực thuộc như công tycho
thuê tài chính, công ty bảo hiểm, công ty mua bán nợ, Công ty địa ốc.
Cán bộ nhân viên: Số lượng cán bộ nhân viên toàn hệ thống: 5.000 người được
đào tạo một cách có hệ thống và chuyên nghiệp.
2.2.1.2. Đánh giá việc xác định sứ mệnh kỉnh doanh, mục tiêu chiến lược tại
ngân hàng SHB
Đánh giá về bản sứ mệnh
Bản sứ mệnh của SHB được lập một cách nghiêm túc, cẩn thận là tiền đề
chokhâu hoạch định mục tiêu, thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược sau này. Tuy
ngắn gọn nhưng bản sứ mệnh đã hội tụ các yếu tố cơ bản bao gồm: Định hướng khách
hàng; Dịch vụ; Thị trường; Công nghệ; Vị trí trong ngành kinh doanh; Mối quan tâm
đến nhân viên...Tuy nhiên, bản sứ mệnh chưa đề cập rõ đến lợi thế cạnh tranh của
SHB trong ngành cũng như mối quan tâm và các cam kết đối với sự phát triển của
cộng đồng -một trong những yếu tố khá quan trọng trong nội dung bản sứ mệnh của
một doanh nghiệp.
Đánh giá về mục tiêu chiến lược
Mặc tích cực: Hầu hết yêu cầu về tính xác đáng của các mục tiêu được đảm
bảo. Các mục tiêu đã có tính cụ thể tương đối. Các mục tiêu định lượng đều có thể đo
lường được: bao gồm các mục tiêu về quy mô hoạt động, mạng lưới của NH, số lượng
cán bộ nhân viên
Mặt hạn chế: Mục tiêu chiến lược chưa đề cập đến khả năng sinh lời tài chính
của NH. Đây là một thiếu sót cần được bổ sung. Mục tiêu chiến lược của SHB thiếu
tính linh hoạt, do các nhà quản trị tươngđối bảo thủ với những mục tiêu đã đặt ra.
21

24. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
2.2.2. Đánh giá thực trạng phân tích môi trường tại SHB
a. Những điểm đạt được
Ý thức về việc phân tích môi trường kinh doanh tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà
Nội (SHB) đã được khẳng định mạnh mẽ qua sự phát triển của một hệ thống thông tin
toàn diện nhằm phục vụ công tác này. Hệ thống thông tin của SHB được thiết kế để
thu thập dữ liệu từ rất nhiều phòng ban khác nhau, bao gồm Phòng pháp chế, Phòng
công nghệ thông tin, Phòng kinh doanh nguồn vốn và ngoại tệ, Phòng phát triển sản
phẩm, Phòng kế hoạch và đầu tư, Phòng kế toán tài chính, Phòng quản lý rủi ro, Phòng
quản lý tín dụng và các phòng ban nghiệp vụ khác. Sự đóng góp của các phòng ban
này đảm bảo rằng thông tin được thu thập là đa dạng và đầy đủ, tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phân tích toàn diện các yếu tố môi trường kinh doanh.
Hệ thống thông tin và nguồn dữ liệu.
Sự đa dạng của hệ thống thông tin tại SHB được xem như một lợi thế cạnh
tranh quan trọng. Các phòng ban chuyên môn cung cấp dữ liệu từ nhiều góc độ khác
nhau, bao gồm:
Phòng pháp chế: Đảm bảo rằng các thông tin về quy định, luật pháp, và các yếu
tố pháp lý liên quan được cập nhật đầy đủ, giúp ngân hàng tuân thủ quy định và giảm
thiểu rủi ro pháp lý.
Phòng công nghệ thông tin: Cung cấp dữ liệu về các xu hướng công nghệ, khả
năng và hiệu suất của các hệ thống thông tin nội bộ, cũng như các mối đe dọa an ninh
mạng.
Phòng kinh doanh nguồn vốn và ngoại tệ: Cung cấp thông tin về thị trường tài
chính, tỷ giá hối đoái, và các cơ hội đầu tư.
Phòng phát triển sản phẩm: Đưa ra những thông tin về thị trường, nhu cầu
khách hàng và đối thủ cạnh tranh, từ đó phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới.
22

25. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Phòng kế hoạch và đầu tư: Cung cấp các phân tích về chiến lược đầu tư và kế
hoạch dài hạn, giúp ngân hàng định hướng phát triển bền vững.
Phòng kế toán tài chính: Đưa ra các báo cáo tài chính chi tiết, giúp đánh giá
hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính của ngân hàng.
Phòng quản lý rủi ro: Xác định, đánh giá và quản lý các rủi ro tiềm tàng, đảm
bảo hoạt động của ngân hàng diễn ra suôn sẻ.
Phòng quản lý tín dụng: Quản lý và giám sát các khoản vay, đánh giá rủi ro tín
dụng, và đảm bảo chất lượng danh mục cho vay.
Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô
Việc thu thập và phân tích thông tin không chỉ giới hạn ở môi trường bên trong
ngân hàng mà còn mở rộng ra môi trường vĩ mô và vi mô. Điều này bao gồm việc
phân tích các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng đến hoạt
động của ngân hàng.
Môi trường vĩ mô: SHB phân tích các xu hướng kinh tế toàn cầu và trong nước,
bao gồm tình hình lãi suất, tỷ lệ lạm phát, và chính sách tiền tệ. Các yếu tố chính trị,
chẳng hạn như thay đổi trong chính sách tài chính hoặc quy định ngân hàng, cũng
được theo dõi chặt chẽ.
Môi trường vi mô: SHB xem xét các yếu tố cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh hàng ngày của mình, chẳng hạn như hành vi của khách hàng, chiến
lược của đối thủ cạnh tranh, và các thay đổi trong ngành tài chính.
b.Những điểm còn hạn chế
Nội dung phân tích chưa cụ thể, chi tiết.
Các nội dung phân tích chính được đề cập đầy đủ, tuy nhiên, chi tiết từng nội
dung không bao gồm những tiêu thức có độ cụ thể cần thiết, nhiều yếu tố chưa được
lượng hóa đầy đủ, chưa lập thành bảng đánh giá từng yếu tố tác động và mức độ ảnh
23

26. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
hưởng của những yếu tố đó đến hoạt động của NH hiện tại và tương lai. Điều này ảnh
hưởng đến chất lượng của kết quả phân tích dãn đến những sai lầm trong việc vận
dụng những kết quả đó trong quản trị điều hành NH của các nhà quản trị.
Công tác phân tích môi trường tại SHB thiếu tính tập trung.
Chính vì cùng lúc nhiều phòng ban đều thu thập thông tin nhưng không tập
trung lại ở một phòng hay bộ phận phân tích tổng hợp nào để đưa ra một cái nhìn hay
kết luận phân tích tổng thể, do đó có thể nói rằng tính phân tán là đặc trưng trong việc
phân tích môi trường của SHB. Mỗi phòng nghiên cứu một trong những nội dung, tuy
nhiên, chưa có một phòng ban nào tập hợp để toàn bộ những kết quả phân tích đó trở
thành một thể thống nhất, nhằm đưa ra những cái nhìn tổng quát về môi trường
kinh doanh mà NH đã, đang và sẽ hoạt động.
Việc phân tích môi trường tại SHB thiếu hệ thống.
Việc phân tích các yếu tố môi trường ở SHB thực chất mới dừng lại ở bước thu
thập thông tin mà chưa thực sự sắp xếp hệ thống và phân tích những thông tin đó một
cách khoa học và đầy đủ. Ví dụ hàng kì một tháng/lần, hoặc khi có những thay đổi về
lãi suất cơ bản do NHNN công bố, phòng phát triển sản phẩm thu thập và liệt kê toàn
bộ các bảng biểu lãi suất của các NH cùng khối thương mại cổ phần (không thu thập
thông tin lãi suất của các NHTM quốc doanh hoặc cổ phần quốc doanh), tuy nhiên chỉ
dừng lại là thu thập và lập bảng so sánh mà không đưa ra được những đánh giá từ việc
so sánh đó và cũng không đưa ra xu hướng diễn biến lãi suất và những chứng minh
cần thiết cho xu hướng đó
2.2.3. Đánh giá thực trạng thiết lập chiến lược tại SHB
Theo lý thuyết, việc thiết lập chiến lược bao gồm ba bước chính: đề xuất
phương án chiến lược, phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên, ở SHB,
thực tế lại không phản ánh đầy đủ quy trình này.
24

27. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Thứ nhất, sự thực tại tại SHB là việc đề xuất các phương án chiến lược dường
như bị bỏ qua. Thay vào đó, ngân hàng thường chỉ đưa ra một phương án duy nhất và
thực hiện nó, dẫn đến việc bước lựa chọn chiến lược gần như không được thực hiện.
Thứ hai, SHB chỉ tập trung vào một chiến lược duy nhất là chiến lược tăng
trưởng mở rộng. Tuy nhiên, việc này cũng không được hỗ trợ bằng bất kỳ văn bản
chính thống nào khẳng định và gọi tên cho chiến lược mà ngân hàng theo đuổi. Thiếu
sự rõ ràng và cụ thể trong việc xác định và định hình chiến lược có thể gây ra sự mơ
hồ và thiếu định hướng cho toàn bộ tổ chức.
Thứ ba, việc tập trung vào một chiến lược duy nhất có thể làm giảm đi tính linh
hoạt và khả năng đổi mới của SHB. Đặc biệt là trong một môi trường kinh doanh biến
động và cạnh tranh như hiện nay, sự linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược là rất
quan trọng để đảm bảo sự thành công và bền vững của tổ chức.
2.2.4. Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược tại SHB
2.2.4.1. Đánh giá về các chính sách kinh doanh hiện có
Chính sách là một công cụ cơ bản để thực thi chiến lược, nó giúp cho các nhà
quản trị và nhân viên biết họ mong muốn điều gì và qua đó tăng khả năng thực thi
chiến lược.
Hiện tại SHB chưa ban hành một chính sách cụ thể nào dưới dạng văn bản mà
chỉ có các quy chế, quy trình nghiệp vụ cụ.
Chưa xây dựng chính sách kinh doanh là một lỗ hổng lớn, một hạn chế cần
khắc phục càng sớm càng tốt trong hệ thống QTCL của SHB. Có thể do các nhà quản
trị nhận thức chưa đúng đắn về khái niệm cũng như tầm quan trọng của các chính sách
kinh doanh.
2.2.4.2.Đánh giá về việc thiết lập mục tiêu hàng năm
25

28. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
a. Quy trình thiết lập mục tiêu hàng năm tại SHB
Tại SHB, việc xác định mục tiêu hàng năm được thực hiện thông qua việc thiết
lập kế hoạch kinh doanh hàng năm theo quy trình sau:
Trước hết, các chi nhánh tự xác định kế hoạch hoạt động kinh hoanh hàng năm
của đơn vị mình bằng các chỉ tiêu định lượng và thuyết minh cơ sở để lập nên kế
hoạch và bảo vệ trước Hội sở.
Sau đó, Hội sở dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh lập ra kế hoạch
kinh doanh cho toàn hàng và giao cho các chi nhánh trên cơ sở tự nhận các chỉ tiêu kế
hoạch.
Cuối cùng, các chi nhánh dựa trên kế hoạch được Hội sở giao phân bổ cho các
đơn vị cấp dưới bao gồm các phòng ban trực tiếp kinh doanh và các phòng giao dịch
trực thuộc.
b. Đánh giá việc thiết lập mục tiêu hàng năm của SHB
* Các kết quả đạt được
SHB đã xây dựng được hệ thống các mục tiêu hàng năm trên cơ sở thực tiễn,
đồng thời mang cả tính áp đặt từ trên xuống dưới do đó nó vừa có tính khả thi, vừa có
tính thách thức, là điểm đến cơ bản để các đơn vị nói riêng, toàn hệ thống SHB nói
chung hướng đến trong một năm hoạt động.
* Các mặt còn hạn chế
Thứ nhất, các mục tiêu lợi nhuận chưa thể hiện được khả năng tăng trưởng và
thiếu mục tiêu về tỷ suất lợi nhuận.Cũng như mục tiêu dài hạn, danh mục các mục tiêu
hàng năm tại SHB thiếu các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận, có thể con số tuyệt đối tăng,
nhưng tỷ suất lợi nhuận lại không tăng thậm chí giảm nếu tốc độ tăng tài sản có sinh
lời, tốc độ tăng tổng tài sản hay tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu lại lớn hơn tốc độ tăng
của lợi nhuận.
26

29. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Thứ hai, Các thuyết minh bảo vệ kế hoạch kinh doanh hàng năm của các đơn vị
mang tính hời hợt, không quy chuẩn.
Thứ ba, mục tiêu về lợi nhuận hàng năm cho các chi nhánh chưa thực sự khả thi
và thiếu tính công bằng đối với các chi nhánh.
Trong những năm qua, Hội sở thường áp đặt chỉ tiêu lợi nhuận cho các chi
nhánh quá cao, chưa thực sự sát với thực tế và đôi khi thiếu khả thi, khiến các đơn vị
kinh doanh không thể đạt được mục tiêu, dẫn tới tâm lý tiêu cực khi dù cố gắng hết
sức, kết quả vẫn không đạt được như mong đợi.
2.2.4.3. Đánh giá về các chương trình hành động
a. Kết quả đạt được
Thứ nhất, các chương trình hành động cụ thể của SHB trong quá trình hoạt
động những năm qua được đánh giá là khá đa dạng. Những chương trình này tập trung
chủ yếu ở mảng huy động vốn. Có thể kể tên các chương trình nổi bật: “Tiết kiệm cơn
mưa vàng, “Sinh nhật vàng, vạn lời tri ân”...
Thứ hai, các chương trình hành động có nội dung khá chi tiết, đảm bảo tiêu
chuẩn kịp thời, cụ thể, dự trù nguồn tài trợ sát đúng thực tế.
b. Những điểm còn hạn chế
Một là, một số chương trình được thực hiện tương đối chồng chéo, gây bối rối
đối với khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm cũng như cho nhân viên NH trong
quá trình thực hiện.
Hai là, Các chương trình này thông thường tốn nhiều kinh phí của NH, do đó
tăng chi phí đầu vào của NH.
Ba là, Các chương trình này chủ yếu tập trung mảng huy động vốn, NH chưa
tập trung các chương trình nhằm phát triển dịch vụ. Điều này gây mất cân đối nghiêm
trọng và cần được điều chỉnh.
27

30. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Bốn là, Chưa thiết lập các chương trình tổng thể bám sát các mục tiêu hàng
năm, chỉ có những chương trình hành động cụ thể riêng lẻ không mang tính hệ thống.
2.2.4.4. Đánh giá việc phân bổ nguồn lực trong quá trình triển khai
Việc điều chỉnh và phân bổ lại nguồn lực luôn gắn liền với quá trình đánh giá
nguồn lực và bám sát mục tiêu của NH. Nếu có sự thay đổi mục tiêu, khi đó có sự điều
chỉnh nguồn lực. Tại SHB, việc điều chỉnh mục tiêu thiếu sự công khai và chính thức
hóa. Việc này gây ra sự mơ hồ và thiếu rõ ràng trong việc đánh giá và phân bổ nguồn
lực. Khi mục tiêu không được công khai và chính thức hóa, các bộ phận trong tổ chức
có thể không hiểu rõ và không cùng nhau hướng tới mục tiêu chung, dẫn đến sự lãng
phí và hiệu suất làm việc không cao.
Việc điều chỉnh mục tiêu và phân bổ nguồn lực cần phải linh hoạt và phản hồi
nhanh chóng đối với các biến động trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, tại SHB,
quá trình này chưa được thực hiện một cách bài bản và hiệu quả. Việc thiếu sự linh
hoạt và phản hồi khiến tổ chức khó khăn trong việc thích ứng với các thay đổi và khó
khăn trong môi trường kinh doanh.
2.5 Đánh giá thực trạng kiểm tra và điều chỉnh chiến lược tại SHB
2.2.5.1. Nội dung và tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược tại SHB
Tại SHB, nội dung của việc kiểm tra chiến lược thường chỉ đơn thuần là kiểm
tra quá trình thực thi chiến lược mà không tập trung đủ vào các yếu tố khác như đánh
giá hiệu quả, đo lường kết quả và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến
lược.
Trong nội dung kiểm tra chiến lược tại SHB, sự tập trung chủ yếu là vào việc
xác định xem các hoạt động và quy trình đã được thực hiện như kế hoạch ban đầu hay
không. Điều này có thể bao gồm việc kiểm tra xem các bước cụ thể đã được thực hiện
theo đúng tiến độ và có đáp ứng được mục tiêu và kế hoạch đề ra hay không.
28

31. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Tiêu chuẩn kiểm tra: Tại SHB chưa ban hành hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra bằng
văn bản, tuy nhiên có thể hiểu đó chính là các mục tiêu, đường lối, phương án đã lựa
chọn trước đó.
2.2.5.2. Đánh giá về công tác kiểm tra và điều chỉnh chiến lược tại SHB
Thứ nhất, công tác kiểm tra và điều chỉnh chiến lược tại SHB chưa được quan
tâm đúng mức
.Nội dung và tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược thiếu tính cụ thể và chưa được
chính thức hóa bằng văn bản. Nội dung kiểm tra chỉ chú trọng đến khâu thực thi chiến
lược mà hầu như không đề cập đến các khâu khác của quá trình QTCL.Công tác kiểm
tra chiến lược không được tập trung hóa, đơn giản và sơ sài; không có một phòng
ban chuyên trách chính thức nào đảm nhiệm công việc này. Công tác kiểm tra chiến
lược chỉ được tiến hành thông qua các báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của các
đơn vị, phòng ban nghiệp vụ.
Thứ hai, việc so sánh giữa kết quả với tiêu chuẩn chiến lược chưa được thực
hiện thường xuyên và còn thiếu tính khách quan.
Tại SHB, việc so sánh giữa những kết quả quá trình QTCL với tiêu chuẩn kiểm
tra được tiến hành chủ yếu thông qua các bản báo cáo và không có khảo sát cụ thể. Đối
với các mục tiêu định lượng, kết quả so sánh được thể hiện bằng phần trăm thực hiện
mục tiêu kế hoạch; Đối với các mục tiêu định tính như chất lượng dịch vụ, chất lượng
đội ngũ nhân viên, khả năng kiểm soát rủi ro... chỉ được các đơn vị đánh giá chủ quan.
Thứ ba, công tác điều chỉnh chiến lược thiếu kịp thời và kém hiệu quả.
Việc điều chỉnh chiến lược phải được thực hiện dựa trên việc nhận biết những
sai lệch với mục tiêu chiến lược ban đầu, từ đó tìm ra nguyên nhân và có hướng điều
chỉnh phù hợp. Tuy nhiên ở SHB, do quá trình kiểm tra chiến lược đơn giản và
không đầy đủ nên dẫn tới việc điều chỉnh chiến lược cũng không kịp thời, các biện
pháp điều chỉnh cũng thường không cụ thể mà chung chung, vì thế kém hiệu quả
29

32. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
2.3. Đánh giá chung về thực trạng quản trị chiến lược tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội
2.3.1. Kết quả đạt được
Những kết quả trong công tác hoạch định chiến lược
Thứ nhất, SHB đã xây dựng được bản xứ mệnh lịch sử với nội dung tương đối
đầy đủ.
Thứ hai, mục tiêu chiến lược được xây dựng tương đối đầy đủ các đặc tính xác
đáng cần thiết bao gồm: Tính cụ thể, tính đo lường được, tính nhất quán; tính khả thi;
tính linh hoạt và tính thách thức
Thứ ba, công tác phân tích môi trường kinh doanh được quan tâm thực hiện
thường xuyên.
Thứ tư, SHB đã đề xuất chiến lược kinh doanh độc nhất
Những kết quả trong công tác thực thi chiến lược
Thứ nhất, một trong những kết quả đáng chú ý của công tác thực thi chiến lược
tại SHB là việc xây dựng hệ thống quy chế và quy trình nghiệp vụ khá đầy đủ. Điều
này cho thấy sự cam kết và nỗ lực của ngân hàng trong việc đảm bảo tính chính xác và
hiệu quả trong hoạt động hàng ngày. Hệ thống này không chỉ giúp tăng cường sự linh
hoạt và đồng nhất trong quản lý mà còn giúp nâng cao chất lượng dịch vụ đối với
khách hàng.
Thứ hai, SHB đã phát triển các chương trình hành động huy động vốn tương
đối đa dạng và có tính nối tiếp liên tục. Điều này cho thấy sự linh hoạt và sự nhạy bén
trong việc đáp ứng nhu cầu vốn của khách hàng và thị trường. Việc duy trì và liên tục
cải tiến các chương trình này giúp ngân hàng thu hút và giữ chân khách hàng, đồng
thời tăng cường nguồn lực tài chính để hỗ trợ hoạt động kinh doanh.
30

33. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Thứ ba, mặc dù chưa chính thức hóa và thiếu bài bản, nhưng SHB đã có sự điều
chỉnh và phân bổ nguồn lực hợp lý theo những biến động của môi trường kinh doanh.
Điều này cho thấy sự linh hoạt và khả năng thích ứng của ngân hàng với các thách
thức và cơ hội từ môi trường kinh doanh. Việc điều chỉnh nguồn lực một cách hợp lý
giúp ngân hàng tối ưu hóa hiệu suất và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Những kết quả trong công tác kiểm tra và điều chỉnh chiến lược
Công tác kiểm tra chiến lược là một phần quan trọng trong quá trình quản trị
chiến lược, đảm bảo rằng các chiến lược được thực thi một cách hiệu quả và đúng
hướng. Tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), việc kiểm tra chiến lược đã bước đầu
được thực hiện ở khâu thực thi chiến lược. Tuy nhiên, quá trình này cần được phân
tích và hoàn thiện hơn để đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược của ngân hàng.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1.Hạn chế
Hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược
Một là, về việc xác định sứ mệnh: Bản sứ mệnh chưa đề cập rõ đến lợi thế cạnh
tranh của SHB trong ngành cũng như mối quan tâm và các cam kết đối vói sự phát
triển của cộng đồng.
Hai là, về xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược chưa đề cập đến
khả năng sinh lời tài chính của NH. Với thị trường mục tiêu: Mới chỉ đề cập đến sô
lượng và loại khách hàng mà không cụ thể hóa những ngành nghề mục tiêu và tỷ trọng
chiếm lĩnh thị trường của NH.
Ba là, về phân tích môi trường kinh doanh: Nội dung phân tích chưa cụ thể và
đầy đủ; hệ thống thông tin phân tích giàn trải, không tập trung; chưa có bộ phận phân
tích chuyên sâu, kĩ thuật phân tích còn đơn giản và không đầy đủ bao quát. Chưa lập
bảng chấm điểm đối với các yếu tố môi trường.
31

34. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Bốn là, về công tác thiết lập chiến lược: Quá trình đề xuất, phân tích và lựa
chọn chiến lược kinh doanh không được chính thức hóa, chỉ đưa ra độc nhất chiến
lược và cũng không tuyên bố thành văn bản chiến lược, không gọi tên chiến lược một
cách cụ thể. Không đưa ra các phân tích đối với sự khả thi của chiến lược.
Hạn chế trong công tác thực thi chiến lược
Thứ nhất, về công tác thiết lập chính sách: Nhận thức chưa đầy đủ về vai trò
của các chính sách kinh doanh do đó thiếu các chính sách kinh doanh trong quá trình
hoạt động.
Nhận thức chưa đúng về chính sách, còn nhầm lẫn giữa hai khái niệm quy chế
với chính sách. Do đó chưa có chính sách nào được thiết lập mà chỉ có các quy trình
nghiệp vụ và các quy chế điều chỉnh các mặt hoạt động của NH, thiếu đi tính định
hướng dài hạn trong từng hoạt động cụ thể nhằm bám sát mục tiêu chiến lược của
NH. Việc xây dựng các chính sách cụ thể cho từng hoạt động nghiệp vụ đặc biệt quan
trọng đối với một NH vừa mới thoát khỏi tình trạng lạc hậu của một NH nông thôn
đang trong thời kì xây dựng thương hiệu và chiếm lĩnh thị trường như SHB nhưng lại
không thực sự được quan tâm thỏa đáng của các nhà quản trị SHB.
Công tác kiểm tra chiến lược đã bước đầu được thực hiện ở khâu thực thi chiến
lược.
Thứ hai, về công tác xây dựng mục tiêu hàng năm: Việc xây dựng mục tiêu
hàng năm chưa được tiến hành kịp thời, giải trình thuyết minh bảo vệ mục tiêu kế
hoạch của các đơn vị còn mang tính đối phó; việc điều chỉnh mục tiêu kế hoạch hàng
năm chưa được chính thức bằng văn bản và không tuyên truyền rộng rãi đến toàn bộ
cán bộ nhân viên.
Khi có sự thay đổi so với dự đoán về môi trường kinh doanh, SHB không chính
thức điều chỉnh mục tiêu kế hoạch hàng năm và thông báo cho từng đơn vị kinh doanh,
32

35. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
đến từng nhân viên khiến cho sự mệt mỏi và chán nản bao trùm bầu không khí lao
động của SHB, vì họ nhận ra rằng càng cố gắng, mục tiêu kế hoạch xa vòi.
Thứ ba, về công tác xây dựng các chương trình hành động: Một số chương trình
được thực hiện tương đối chồng chéo, gây bối rối đối với khách hàng trong việc lựa
chọn sản phẩm cũng như cho nhân viên NH trong quá trình thực hiện.
Các chương trình đã được xây dựng chủ yếu tập trung mảng huy động vốn, NH
chưa chú trọng xây dựng các chương trình nhằm phát triển dịch vụ. Điều này gây mất
cân đối nghiêm trọng và cần được điều chỉnh.
SHB cũng chưa thiết lập được các chương trình tổng thể bám sát các mục tiêu
hàng năm, chỉ có những chương trình hành động cụ thể riêng lẻ không mang tính hệ
thống.
Hạn chế trong công tác kiểm tra và điều chỉnh chiến lược
Quan tâm chưa đúng mức
Một trong những hạn chế đáng lưu ý là sự thiếu quan tâm đúng mức đối với
công tác kiểm tra và điều chỉnh chiến lược tại SHB. Việc này có thể phản ánh sự thiếu
nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong môi
trường kinh doanh biến động và cạnh tranh ngày nay. Sự thiếu quan tâm này có thể
dẫn đến việc không đầu tư đủ nguồn lực và sự chú ý cần thiết để thực hiện công việc
này một cách hiệu quả.
Thiếu so sánh và tính khách quan
Một hạn chế khác là việc so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn chiến lược
không được thực hiện thường xuyên và thiếu tính khách quan. Điều này có thể dẫn đến
việc không đánh giá được mức độ đạt được của các mục tiêu chiến lược và không thể
đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời để cải thiện hiệu suất và đảm bảo rằng chiến
lược đang được thực hiện một cách hiệu quả.
33

36. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Điều chỉnh thiếu kịp thời và kém hiệu quả
Thứ ba, điều chỉnh chiến lược tại SHB thường thiếu kịp thời và kém hiệu quả.
Việc này có thể do sự thiếu linh hoạt và phản hồi chậm trễ từ phía lãnh đạo và các bộ
phận liên quan. Khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, việc không điều
chỉnh chiến lược theo kịp có thể làm mất đi cơ hội và gặp phải những rủi ro không cần
thiết.
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
a. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, thiếu hành lang pháp lý trong vấn đề quản trị NH
Hiện nay, các ngân hàng VN, đặc biệt là NH thuộc khối thương mại cổ phần,
vẫn đang loay hoay với những hướng đi tự phát, hoặc thiếu định hướng trong công tác
quản trị doanh nghiệp nói chung, QTCL nói riêng. Từ trước tới nay, bộ luật liên quan
trực tiếp tới các hoạt động tín dụng, hay TCTD lại không hề có mục nào đề cập cụ thể
tới các vấn đề tổ chức và quản trị. Theo quy định chung, những điều này thường được
quyết định trực tiếp dưới sự chỉ đạo của Thống đốc NHNN VN. Ngay cả sau khi Luật
Doanh nghiệp mới được sửa đổi vào năm 2005, vấn đề về quản trị doanh nghiệp trong
ngành NH dường như vẫn bỏ ngỏ, không có bất cứ một cơ sơ pháp lý hay văn bản cụ
thể nào trong việc tiếp cận và hoạt động. Mặc dù Chính phủ VN đã cho ra đời hàng
loạt những bộ luật mới cho các ngành nghề kinh tế khác nhau để chuẩn bị cho giai
đoạn chính thức hòa nhập kinh tế quốc tế, nhưng các văn bản pháp lý về tổ chức, quản
trị NH vãn hết sức cũ kỹ và lạc hậu, thậm chí không còn phù hợp với hoàn cảnh thực
tiễn của ngành NH.
Thứ hai, Quản trị chiến lược (QTCL) là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý
ngân hàng, đảm bảo rằng các ngân hàng có thể đưa ra các quyết định chiến lược hiệu
quả và thích ứng với môi trường kinh doanh biến động. Tuy nhiên, tại Việt Nam, đào
tạo chuyên sâu về QTCL trong ngành ngân hàng chưa được quan tâm thỏa đáng, dẫn
34

37. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
đến một số vấn đề quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản lý chiến lược của các
ngân hàng.
Thứ ba, tại Việt Nam thiếu các cơ quan tư vấn trong lĩnh vực quản trị điều
hành, đặc biệt trong QTCL.
Tại VN hiện tồn tại nhiều tổ chức tư vấn như tư vấn về tài chính, tư vấn giám
sát trong xây dựng cơ bản, tư vấn Luật... nhưng các tổ chức tư vấn chuyên sâu về quản
lý và điều hành thì dường như còn là mảnh đất trống, đặc biệt tổ chức tư vấn về quản
trị NH thì càng hiếm thấy, điều đó chứng tỏ kinh nghiêm quản trị điều hành nói chung,
quản trị NH nói riêng là một vấn đề lớn đối với ngành NH VN.
b. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, SHB vừa mới chuyển đổi mô hình từ cổ phần nông thôn thành cổ
phần thành thị, điều này ít nhiều ảnh hưởng đến quá trình quản trị NH nói chung,
QTCL nói riêng do bộ khung nhân sự điều hành của NH Nhơn ái trước đây vẫn được
duy trì thời gian đầu, khi mà bản sứ mệnh được soạn thảo và công bố.
Thứ hai, SHB chưa xây dựng một văn bản, văn kiện mang tính hệ thống trong
vấn đề QTCL. Do vậy các bước trong quá trình QTCL được thực hiện một cách rời
rạc, thiếu gắn kết do đó sức mạnh quản trị ít hiệu quả.
Thứ ba, chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao chưa
thực sự đáp ứng được yêu cầu của quản trị chiến lược ngân hàng hiện đại đa năng
trong môi trường cạnh tranh gay gắt và hội nhập nhanh chóng.
Hiệu quả QTCL xét cho cùng xuất phát từ chất lượng nguồn nhân lực, từ tầm
nhìn và năng lực QTCL của các nhà quản trị NH. Các nhà quản trị cấp cao của SHB
hầu hết đều trẻ tuổi, thiếu kinh nghiệm về quản trị NH. Như trên đã nói, đây không
phải chỉ tồn tại riêng ở SHB mà nó là thực trạng chung của các NH VN, đặc biệt trong
khối NHTM cổ phần.
35

38. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Thêm vào đó, chất lượng nguồn nhân lực ở các cấp thực hiện cũng chưa hẳn
đáp ứng được nhu cầu công việc. Đặc biệt do sự khan hiếm về nhân sự ở các cấp quan
lý, nên hầu hết nhân sự quản trị cấp cơ sở như tổ trưởng, kiểm soát viên thậm chí Phó
phòng hay Trưởng phòng thuộc chi nhánh - những người trực tiếp kiểm tra, giám sát
quá trình thực hiện các nghiệp vụ thuộc lĩnh vực họ quản lý - đều là những người có
kinh nghiệm chuyên môn nhưng lại thiếu kinh nghiệm quản lý một cách nghiêm trọng.
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị chiến lược tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội
3.1. Tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu quản trị chiến lược
Tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu quản trị chiến lược của ngân hàng
SHB là một bước đi cần thiết và cấp bách để đáp ứng những thách thức trong môi
trường kinh doanh hiện đại. Công tác nghiên cứu quản trị chiến lược đóng vai trò then
chốt trong việc định hình hướng đi và quyết định những bước phát triển dài hạn của
ngân hàng. Do đó, SHB cần có những biện pháp cụ thể và chiến lược để nâng cao hiệu
quả của hoạt động này.
Đầu tiên, ngân hàng cần đầu tư mạnh mẽ vào việc thu thập và phân tích dữ liệu.
Việc này bao gồm sử dụng các công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo (AI), học máy
36

39. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
(machine learning) và phân tích dữ liệu lớn (big data) để thu thập và xử lý thông tin từ
nhiều nguồn khác nhau. Các dữ liệu này không chỉ giới hạn ở nội bộ ngân hàng mà
còn bao gồm thông tin từ thị trường, đối thủ cạnh tranh, và khách hàng. Bằng cách
này, SHB có thể nắm bắt kịp thời các xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng,
từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp.
Thứ hai, SHB cần xây dựng một đội ngũ chuyên gia nghiên cứu quản trị chiến
lược có trình độ cao và kinh nghiệm. Việc tuyển dụng và đào tạo liên tục các chuyên
gia này là rất quan trọng. Ngân hàng có thể tổ chức các khóa đào tạo, hội thảo chuyên
đề và hợp tác với các tổ chức giáo dục uy tín để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân
viên. Hơn nữa, việc khuyến khích nhân viên tham gia các chương trình nghiên cứu và
phát triển cũng sẽ tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo và năng động.
Thứ ba, ngân hàng nên áp dụng các phương pháp quản trị chiến lược tiên tiến
như Balanced Scorecard (BSC) và Quản trị theo mục tiêu (MBO). Những phương
pháp này giúp ngân hàng xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược, theo dõi tiến độ
thực hiện và đánh giá hiệu quả một cách khoa học và chính xác. Việc áp dụng các
công cụ quản trị chiến lược hiện đại cũng giúp tăng cường tính minh bạch và sự liên
kết giữa các bộ phận trong ngân hàng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.
3.2.Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác nghiên cứu quản trị
chiến lược
Việc phát triển về nguồn nhân lực cho tương xứng với yêu cầu kinh doanh
trongtiến trình hội nhập hiện nay đang là vấn đề bức xúc. SHB cần có chiến lược
pháttriển nguồn nhân lực để trong tương lai gần sẽ có một đội ngũ nhân viên tinh
gọn,đủ tiêu chuẩn có thể đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh
37

40. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
mạnhmẽ và tiềm ẩn nhiều rủi ro như hiện nay. Để làm được điều này, SHB cần thực
hiện:
Một là, xây dựng và triển khai nhanh chóng chương trình đào tạo và đào tạo
lạicán bộ, quy hoạch kiện toàn đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống SHB theo hướng
tinh gọn, hiệu quả.
- Trước hết cần có kế hoạch ưu tiên đào tạo một đội ngũ quản lý điều hành
vớichương trình đào tạo tiên tiến, chuyên nghiệp để họ có đầy đủ năng lực quản lý,
điềuhành một NH hiện đại.
- Rà soát lại đội ngũ nhân viên của toàn hệ thống nhân hàng, phân loại theotrình
độ chuyên môn nghiệp vụ để phân công nhiệm vụ cho phù hợp với khả năng cán bộ.
-Dành nguồn kinh phí hợp lý để thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cán
bộ,nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, pháp luật, Marketing NH,
nghệthuật trong kinh doanh, phong cách giao tiếp của cán bộ NH hiện đại ... giúp
chocán bộ ngân hàng nâng cao chuyên môn đồng thời thay đổi tư duy trong quá trình
làm việc.
Hai là, tạo điều kiện cho cán bộ đi thăm quan học tập ở các nước tiến tiến trong
khu vực và thế giới nhằm học hỏi kinh nghiệm giúp các nhà quản trị SHB có khả năng
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế trong nước màkhông
lạc hậu với quốc tế, nắm được những công nghệ NH hiện đại trên thế giới đểthực hiện
"đi tắt đón đầu".
Ba là, có chiến lược thu hút nhân tài: Xây dựng chính sách đãi ngộ đặc biệt
đốivới những cán bộ giỏi nghiệp vụ, những chuyên gia có kinh nghiệm về QTCL,
nhằmphát huy những sáng kiến, cải tiến trong kinh doanh.
Bốn là, xây dựng cơ chế cho phép tuyển dụng các nhà quản lý NH chuyên
nghiệp nước ngoài hoặc được đào tạo quốc tế về quản trị NH, điều này thúc đẩyviệc
chuyển giao kinh nghiệm và bí quyết quản lý ngành NH trên thế giới vào SHB.Năm là,
38

41. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
kiên quyết xử lý thích đáng với những cán bộ tiêu cực, làm sai cácnguyên tắc và quy
định của NN, của SHB. Cần có một quy chế khắt khe trong việctuyển dụng nhân viên
vừa có đức, vừa có tài
3.3. Ứng dụng của khoa học – kỹ thuật vào công tác nghiên cứu quản trị
chiến lược
Hiện tại, hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) của SHB còn nhiều hạn chế,
điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng thực thi chiến lược và quản lý hiệu
quả. Để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược (QTCL), SHB cần đầu tư mạnh mẽ vào
việc nâng cấp hạ tầng CNTT, bao gồm cả phần cứng và phần mềm hiện đại. Hệ thống
quản lý thông tin tích hợp sẽ giúp liên kết và quản lý tất cả các phòng ban và quy trình
trong ngân hàng, tạo ra một luồng thông tin liền mạch và nhất quán. Bên cạnh đó, việc
sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu tiên tiến như Big Data, trí tuệ nhân tạo (AI) và
học máy (machine learning) sẽ giúp SHB phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau,
cung cấp cái nhìn sâu sắc và dự báo chính xác về thị trường và hoạt động kinh doanh.
Để đảm bảo an toàn thông tin, tăng cường an ninh mạng là một yếu tố không
thể thiếu. SHB cần triển khai các giải pháp bảo mật tiên tiến để bảo vệ dữ liệu và hệ
thống CNTT trước các mối đe dọa an ninh mạng. Hơn nữa, kết hợp giữa tiếp xúc trực
tiếp và gián tiếp trong quá trình truyền thông và phản hồi thông tin là cần thiết. SHB
nên tổ chức các hội nghị, hội thảo và các buổi gặp gỡ trực tiếp để phổ biến thông tin và
nhận phản hồi từ nhân viên, khách hàng, cổ đông và các bên liên quan. Đồng thời, việc
sử dụng email, SMS, video và các phương tiện truyền thông khác giúp truyền tải thông
tin một cách nhanh chóng và hiệu quả, tiếp cận một lượng lớn đối tượng mục tiêu dễ
dàng và tiết kiệm thời gian.
Hệ thống phản hồi đa dạng sẽ giúp thu thập ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau,
cung cấp thông tin quý báu để điều chỉnh chiến lược và cải thiện quy trình. Việc ứng
dụng khoa học – kỹ thuật vào công tác nghiên cứu QTCL sẽ giúp cải thiện khả năng
39

42. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
quản lý, nâng cao sự minh bạch và tăng cường trải nghiệm khách hàng. Các nhà quản
trị cấp cao của SHB sẽ nhận được phản hồi kịp thời từ nhân viên, khách hàng, cổ đông
và cơ quan quản lý, từ đó có thể điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt và hiệu quả.
Hệ thống thông tin hiện đại còn đảm bảo sự minh bạch trong quản lý, giúp ngân hàng
tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn quốc tế, tạo dựng niềm tin với các bên liên quan.
Nhờ công nghệ tiên tiến, SHB có thể tạo ra các dịch vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao
sự hài lòng và gắn kết của khách hàng với ngân hàng, góp phần duy trì và phát triển
lâu dài trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
3.4. Một số giải pháp khác
3.4.1. Kiện toàn bộ máy tổ chức hoạt động
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và yêu cầu về hiệu quả hoạt
động ngày càng cao, việc kiện toàn bộ máy tổ chức là một yếu tố sống còn đối với
Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB). Một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả không chỉ
giúp vận hành trôi chảy mà còn đảm bảo an toàn cho toàn bộ hệ thống, giúp ngân hàng
nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của thị trường và pháp lý.
Rà soát và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Bước đầu tiên mà SHB cần thực hiện là tiến hành rà soát toàn bộ cơ cấu tổ chức
hiện tại. Việc rà soát này không chỉ dừng lại ở việc kiểm tra số lượng và chức năng của
các phòng ban mà còn xem xét sự chồng chéo, thiếu rõ ràng trong nhiệm vụ và trách
nhiệm của từng đơn vị. Sau khi rà soát, cần tiến hành điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức
theo hướng tối ưu hóa, đảm bảo mỗi phòng ban, mỗi cá nhân đều hiểu rõ chức năng,
nhiệm vụ của mình. Điều này không chỉ giúp tăng hiệu quả làm việc mà còn giảm
thiểu các xung đột nội bộ và sai sót trong quá trình vận hành.
Quy định số lượng phòng giao dịch tối đa
Một trong những vấn đề hiện nay của SHB là tình trạng một chi nhánh quản lý
quá nhiều phòng giao dịch, dẫn đến khó khăn trong quản lý và giảm hiệu quả hoạt
40

43. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
động. Để giải quyết vấn đề này, SHB cần quy định rõ ràng về số lượng phòng giao
dịch tối đa trực thuộc mỗi chi nhánh cấp I. Việc này không chỉ giúp tăng cường tính an
toàn của hệ thống mà còn đảm bảo sự quản lý chặt chẽ, hiệu quả hơn. Quy định số
lượng tối đa phòng giao dịch cũng giúp giảm tải công việc cho các chi nhánh, từ đó
nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và hiệu quả hoạt động.
Tăng cường tính linh hoạt và phản ứng nhanh
Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, rõ ràng còn giúp SHB tăng cường tính linh hoạt trong
quản lý và phản ứng nhanh với các thay đổi của thị trường và quy định pháp luật. Khi
mỗi phòng ban, đơn vị đều nắm rõ chức năng, nhiệm vụ của mình, các quyết định
quản lý sẽ được thực hiện nhanh chóng, chính xác, giảm thiểu thời gian và chi phí
quản lý. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi các quyết định chiến
lược và vận hành thường phải được đưa ra nhanh chóng và chính xác để đáp ứng yêu
cầu của khách hàng và cơ quan quản lý.
3.4.2. Xây dựng văn hóa ngân hàng
Trên nền tảng văn hóa sẵn có, các nhà quản trị phải có kê hoạch cụ thể cho việc
đầu tư xây dựng văn hóa giàu bản sắc SHB hơn nữa.Yếu tố cạnh tranh mạnh nhất của
một NH đó là yếu tố con người, yếu tố văn hóa.Xây dựng văn hóa NH là một công
việc hết sức thú vị nhưng cũng tốn nhiều thời gian, công sức và cả vật chất. Để xây
dựng văn hóa NH, SHB cần thực hiện:
Thứ nhất, xây dựng đại cương văn hóa cho SHB, trong đó nêu rõ những nguyên
tắc ứng xử chung nhất cho mọi thành viên SHB. Lựa chọn các ngày truyền thống
đểnâng cao tinh thần đoàn kết, tạo bầu không khí lao động đầm ấm, thân tình, hỗ
trợ,phát triển như ngày hội gia đình, ngày sinh nhật NH...
Thứ hai, chuẩn hóa đồng phục giao dịch trên toàn quốc, không nên thay đổi
mẫuđồng phục liên tục qua các năm.
41

44. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Thứ ba, chuẩn hóa bộ nhận diện thương hiệu bao gồm thiết kế bàn quầy, lời
chào tổng đài điện thoại, đồng hồ treo tường in logo, bảng niêm yết tỷ giá, băng ghế
chờcho khách hàng... nên thống nhất trên toàn hệ thống.
Thứ tư, áp dụng triệt để các nguyên tắc giao tiếp với khách hàng đã ban
hành,những nguyên tắc này cần phải được tuyên truyền rộng rãi và thường xuyên kể
cảđối với những nhân viên NH không trực tiếp giao dịch khách hàng và đặc biệt
đốivới nhân viên tân tuyển.
3.4.3. Chuyên nghiệp hóa, tập trung hóa công tác QTCL
Việc chuyên nghiệp hóa và tập trung hóa công tác Quản trị Chiến lược (QTCL)
tại SHB là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển và cạnh tranh của ngân
hàng trong thị trường ngân hàng đầy cạnh tranh và biến động. Để thực hiện điều này,
việc thành lập Ban Chiến lược phát triển cho NH được đề xuất như một giải pháp hữu
ích.
Ban Chiến lược có thể được hình thành với sự tham gia của các nhà quản trị cấp
cao và các cán bộ chủ chốt thuộc các phòng ban tại Hội sở, các ủy ban, và giám đốc
các chi nhánh. Điều này giúp đảm bảo sự đa chiều và tính đại diện trong quyết định
chiến lược của ngân hàng. Chức năng nhiệm vụ của Ban này rất quan trọng và đa
dạng.
Đầu tiên, Ban Chiến lược phát triển NH sẽ đề xuất và ra quyết định về sứ mệnh,
mục tiêu chiến lược và phương án phát triển của NH. Việc này không chỉ đảm bảo
rằng những quyết định chiến lược được đưa ra dựa trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng và
đáp ứng đúng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện cho sự linh hoạt và đổi
mới trong quá trình quản lý chiến lược.
42

45. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Thứ hai, Ban sẽ thiết lập các tiêu chuẩn cấp NH để giám sát sự vận hành hoạt
động bên trong và bên ngoài NH. Việc này giúp Ban có cái nhìn tổng quan về mọi mặt
hoạt động của NH và đưa ra các biện pháp cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Thứ ba, Ban sẽ đánh giá lại và điều chỉnh các quyết định và hoạt động đã và
đang được thực hiện. Điều này giúp điều chỉnh và đưa ra những mục tiêu, kế hoạch
thay thế nếu cần, đồng thời đảm bảo rằng các hoạt động cụ thể của NH luôn phản ánh
mục tiêu và chiến lược tổng thể.
Cuối cùng, Ban sẽ tổ chức việc xây dựng các chiến lược chức năng dựa trên
chiến lược của NH. Điều này giúp đảm bảo rằng mỗi hoạt động cụ thể của NH đều
phản ánh mục tiêu và chiến lược tổng thể của tổ chức.
Tóm lại, việc thành lập Ban Chiến lược phát triển cho NH là một bước quan
trọng để chuyên nghiệp hóa và tập trung hóa công tác QTCL tại SHB. Ban này giúp
đảm bảo rằng quản lý chiến lược được thực hiện một cách hệ thống và hiệu quả, từ
việc đề xuất và ra quyết định đến việc giám sát, đánh giá lại và điều chỉnh, cũng như tổ
chức việc xây dựng các chiến lược chức năng. Điều này giúp tăng cường khả năng
thích ứng và cạnh tranh của SHB trong môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi.
43

46. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Kết luận
Quản trị chiến lược có vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp
nàovà càng quan trọng hơn đối với các NHTM do tính chất đặc thù của nó. Tuy nhiên,
QTCL NHTM lại vô cùng phòng phú, đa dạng, nhạy cảm, phức tạp và đối với mộtNH
non trẻ như SHB thì nhiệm vụ QTCL càng trở nên khó khăn hơn. Mặc dù vậy, bài tiểu
luận đã hoàn thành được các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra.
44

47. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
Thứ nhất, luận văn đã phân tích, luận giải và hệ thống hóa được những vấn đề
cơbản về QTCL NHTM.
Thứ hai, dựa trên nền tảng lý luận về QTCL NHTM bài đã đi sâu quan sát, phân
tích số liệu tài chính, các chỉ tiêu hoạt động khác và tình hình thực tế thực hiệntrong
các khâu trong quy trình QTCL, từ đó đánh giá toàn diện thực trạng công tác QTCL tại
SHB.
Thứ ba, bài đã đưa ra được hệ thống các giải pháp và kiến nghị xuất phát từthực
trạng nhằm hoàn thiện công tác QTCL tại SHB.
Với khả năng và thời gian có hạn, vấn đề nghiên cứu lại rất rộng nên mặc dù tác
giả đã nỗ lực hết mình, nhưng bài chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Do
vậy, tác giả rất mong nhận được sự tham gia góp ý của các thầy cô, các nhà quản lý
NH để bài được hoàn thiện hơn nữa.
45

48. Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt [phone] 091 915 Website:lamluanvan.net
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
1. Chandler, A.D. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of American
Enterprise. MIT Press, Boston.
2. Quinn, J.B. (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism. Irwin,
Homewood.
3. G. Johnson and K. Scholes (1999. “Exploring Corporate Strategy,” 5th Edition,
Prentice Hall, London.
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Garry D.Smith – Danny R.Arnold – Boby R.Bizzell, 2007, ―Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.
2. Fred R.David, 2006, ―Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
3. TS. Trần Đăng Khoa, 2005, Giáo trình Quản trị chiến lược. Trường ĐH Kinh tế TP.
Hồ Chí Minh
4. Bản cáo bạch Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
5. NHTM CP Sài Gòn - Hà Nội, Báo cáo đã kiểm toán năm 2023
6. NHTM CP Sài Gòn - Hà Nội, Báo cáo quản trị tổng kết hoạt động kinh doanh
năm 2022 và 2023
46