quan chi qua trinh kinh doanh neu the.pptx

btap minh co

1. HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PGS. TS. Trương Đoàn Thể

2. 5/3/2025 2 Mục tiêu môn học: Cung cấp kiến thức và kỹ năng, phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản trị quá trình hoạt động của doanh nghiệp Yêu cầu: Hiểu rõ bản chất của quản trị theo quá trình Phân biệt quản trị theo quá trình với các cách tiếp cận khác trong quản trị doanh nghiệp. Nắm được các phương pháp, kỹ thuật nhận biết, mô hình hóa và quản trị quá trình kinh doanh Có khả năng vận dụng các phương pháp và kỹ thuật trong mô hình hóa và thiết kế và quản trị vận hành quá trình một cách hiệu quả nhất Giới thiệu môn học

3. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ Điểm chuyên cần : 10% Bài kiểm tra cá nhân : 20% Bài tập lớn hoặc bài tập nhóm : 20% Thi cuối kỳ : 50% Điều kiện được dự thi hết học phần là sinh viên tham dự ít nhất 80% số buổi học và có bài kiểm tra cá nhân .

4. TÀI LIỆU THAM KHẢO Đỗ Thị Đông, Giáo trình Quản trị Quá trình Kinh doanh, Nxb ĐH KTQD, 2023 Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling , Hajo A. Reijers , Fundamentals of Business Process Management, Second edition, Springer, 2018 ( Giáo trình ) John Jeston and Johan Nelis , Business Process Management: Practical guidelines to successful implementations, Elsevier Ltd, 2008. Metters , King- Metters , Pullman, Walton, Business Process Management, Thomson Southwestern, 2007.

5. 5/3/2025 5 Đối tượng của BPM: Hệ thống các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Các cách tiếp cận trong quản trị doanh nghiệp Quản trị theo chức năng Quản trị theo mục tiêu Quản trị theo quá trình BPM với các môn học khác Quản lý chất lượng toàn diện – TQM: Total Quality Management Quản trị tác nghiệp - OM: Operation Management Lean Production Six Sigma Giới thiệu môn học

6. NỘI DUNG Giới thiệu môn học 1 Chương 1 : Vị trí của quá trinh kinh doanh trong tổ chức và chuỗi giá trị 2 Chương 2 : Quá trình kinh doanh và quản trị quá trình kinh doanh 3 Chương 3 : Mô hình hóa quá trình kinh doanh 4 Chương 4: Phân tích định tính quá trình kinh doanh 5 Chương 5: Phân tích định lượng quá trình kinh doanh 6 Chương 6: Cải tiến quá trình kinh doanh 7 Chương 7: Phương pháp cải tiến quá trình Lean – Six Sigmar 8 Chương 8 : Tái thiết kế quá trình kinh doanh Hướng dẫn ôn tập học phần và kiểm tra

7. CHƯƠNG 1 VỊ TRÍ CỦA QUÁ TRÌNH TRONG TỔ CHỨC VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ ORGANIZATION AND VALUE CHAIN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

8. MỤC TIÊU HỌC TẬP Tổ chức là gì ? Hệ thống hoạt động của một tổ chức như thế nào ? Chuỗi giá trị của tổ chức Vị trí , vai trò của quá trình trong hệ thống hoạt động và chuỗi giá trị của tổ chức . Người học hiểu được :

9. NỘI DUNG Khái niệm tổ chức Hệ thống hoạt động của tổ chức Chuỗi giá trị Ví trí của quá trình trong hệ thống hoạt động của tổ chức

10. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC Tổ chức là một nhóm người làm việc cùng nhau trong một cấu trúc có sắp xếp vì một mục đích chung nào đó ( từ điển tiếng Anh ) Tổ chức là một thực thể xã hội được sắp xếp theo cấu trúc nhất định trong đó tập hợp (nhóm) những người tham gia được phân công vai trò trách nhiệm cụ thể, hoạt động theo những nguyên tắc quy định nhằm đạt các mục tiêu đã xác định.

11. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC Tính mục đích Tính cấu trúc Tính hệ thống

12. TÍNH MỤC ĐÍCH CỦA TỔ CHỨC Tại sao tổ chức tồn tại và phát triển? Mục đích là gì ? Hướng đích cần đạt được Cây mục tiêu

13. TÍNH CẤU TRÚC CỦA TỔ CHỨC Một tổ chức được xác định bởi các yếu tố : Thành phần của tổ chức ( ai thuộc về tổ chức ) Giao tiếp của tổ chức ( những yếu tố nào giao tiếp và chúng giao tiếp như thế nào ?) Các quy tắc hoạt động của tổ chức ( nguyên nhân khiến một tổ chức hoạt động như một tác nhân tập thể ?) Quyền tự chủ của tổ chức (những thay đổi nào được tổ chức thực hiện một cách tự chủ hoặc các yếu tố của nó?)

14. TÍNH CẤU TRÚC CỦA TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức là mô hình và cách thức tổ chức, cơ chế hoạt động được định hướng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tính thứ bậc Tính chức năng Tính hòa nhập

15. TÍNH CẤU TRÚC CỦA TỔ CHỨC Số lượng các bộ phận, các cấp trong bộ máy quản lý –phân cấp Cơ cấu thứ bậc Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, trách nhiệm, sự phân chia công việc của các cấp, bộ phân– Phân công lao động Cơ chế hoạt động – quan điểm, chính sách, quy chế, quy tắc hoạt động Các mối quan hệ nội bộ , quyền lực , các mối quan hệ , cách thức báo cáo , kênh giao tiếp chính thức

16. TÍNH HỆ THỐNG CỦA TỔ CHỨC Một tổng thể các bộ phận hành động thống nhất – Mục tiêu chung Tính không đồng nhất về nhiệm vụ, mục tiêu, lợi ích Tính ràng buộc lẫn nhau hoặc phối hợp Tính mở : Chịu tác động của môi trường bên ngoài

17. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC Tổ chức là một nhóm người làm việc cùng nhau trong một cấu trúc có sắp xếp vì một mục đích chung nào đó ( từ điển tiếng Anh ) Tổ chức là một thực thể xã hội được sắp xếp theo cấu trúc nhất định trong đó tập hợp (nhóm) những người tham gia được phân công vai trò trách nhiệm cụ thể, hoạt động theo những nguyên tắc quy định nhằm đạt các mục tiêu đã xác định.

18. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC Tính mục đích Tính cấu trúc Tính hệ thống

19. TÍNH MỤC ĐÍCH CỦA TỔ CHỨC Tại sao tổ chức tồn tại và phát triển? Mục đích là gì ? Hướng đích cần đạt được Cây mục tiêu

20. TÍNH CẤU TRÚC CỦA TỔ CHỨC Một tổ chức được xác định bởi các yếu tố : Thành phần của tổ chức Giao tiếp của tổ chức Các quy tắc hoạt động của tổ chức Quyền tự chủ của tổ chức

21. TÍNH CẤU TRÚC CỦA TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức là mô hình và cách thức tổ chức, cơ chế hoạt động được định hướng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tính thứ bậc Tính chức năng Tính hòa nhập

22. TÍNH CẤU TRÚC CỦA TỔ CHỨC Số lượng các bộ phận, các cấp trong bộ máy quản lý –phân cấp Cơ cấu thứ bậc Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, trách nhiệm, sự phân chia công việc của các cấp, bộ phân– Phân công lao động Cơ chế hoạt động – quan điểm, chính sách, quy chế, quy tắc hoạt động Các mối quan hệ nội bộ , quyền lực , các mối quan hệ , cách thức báo cáo , kênh giao tiếp chính thức

23. TÍNH HỆ THỐNG CỦA TỔ CHỨC Một tổng thể các bộ phận hành động thống nhất – Mục tiêu chung Tính không đồng nhất về nhiệm vụ, mục tiêu, lợi ích Tính ràng buộc lẫn nhau hoặc phối hợp Tính mở : Chịu tác động của môi trường bên ngoài

24. TÍNH HỆ THỐNG CỦA TỔ CHỨC Một tổng thể các bộ phận hành động thống nhất – Mục tiêu chung Tính không đồng nhất về nhiệm vụ, mục tiêu, lợi ích Tính ràng buộc lẫn nhau hoặc phối hợp Tính mở : Chịu tác động của môi trường bên ngoài

25. LOẠI HÌNH TỔ CHỨC Căn cứ vào đặc điểm của mối quan hệ Tổ chức chính thức Tổ chức phi chính thức Căn cứ vào tính sở hữu Tổ chức công Tổ chức tư nhân

26. LOẠI HÌNH TỔ CHỨC Căn cứ vào mục tiêu , chức năng , nhiệm vụ Chính phủ - Govermental Organization Tổ chức phi chính phủ - Non Govermental Organization (NGO) Tổ chức chính trị , xã hội Doanh nghiệp

27. LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP Theo mục đích Doanh nghiệp xã hội / Social Enterprise Doanh nghiệp xã hội phi lợi nhuận Doanh nghiệp xã hội không vì lợi nhuận Doanh nghiệp xã hội định hướng xã hội Doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận

28. LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP Theo quy mô Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN)/SMEs Doanh nghiệp lớn Tâp Đoàn MNC/ Multinational Corporation Tổng công ty

29. LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP Theo sở hữu Doanh nghiệp ngoài nhà nước (khu vực tư) Công ty t ư nhân Công ty THHH Công ty Cổ phần Doanh nghiệp nhà nước Tập đoàn, Tổng công ty Doanh nghiệp nhà nước Hợp tác xã

30. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỔ CHỨC Tập hợp huy động , các nguồn lực nhằm đạt các mục tiêu đã xác định Sản xuất sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tạo ra giá trị cho chủ sở hữu , khách hàng , các thành viên, các bên liên quan Tăng năng suất, phát triển sản xuất - Tăng của cải cho xã hội Thúc đẩy sáng tạo và đổi mới , và ứng dụng công nghệ hiện đại Thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội Thay đổi môi trường

31. HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

32. VỊ TRÍ CỦA QUÁ TRÌNH Tiếp cận từ góc độ quá trình thì tổ chức là một hệ thống các quá trình có mối quan hệ tương tác , kết hợp với nhau để cùng thực hiện chức năng của tổ chức Các tổ chức đều được cấu tạo từ những chuỗi quá trình có tác động tương tác lẫn nhau Quá trình là yếu tố cốt lõi để tạo nên doanh nghiệp . Tài sản của doanh nghiệp Bộ khung cho hoạt động của doanh nghiệp

33. TỔ CHỨC CỦA TỔ CHỨC DỰA TRÊN QUÁ TRÌNH Lãnh đạo Quá trình 3 Quá trình 2 Quá trình 1 Quá trình 3.3 Quá trình 2.2 Quá trình 1.2 Quá trình 3.1 Quá trình 2.1 Quá trình 1.1

34. 7- 34 Process View of Business

35. VỊ TRÍ CỦA QUÁ TRÌNH

36. Tự nhiên Chính trị , p háp luật Kinh tế Văn hóa - Xã hội Khoa học công nghệ Môi trường bên ngoài MÔI TRƯỜNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC Môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh Khách hàng Nhà cung ứng Sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn Môi trường nội bộ Cổ đông HĐQT Quản lý Nhân viên

37. Những bên liên quan đối với tổ chức/doanh nghiệp?

38. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG VÀ THIẾT KẾ TỔ CHỨC Lãnh đạo Môi trường bên ngoài Nguồn lực nội bộ Cơ hội Nguy cơ Sự không chắc chắn Sự sẵn có nguồn lực Điểm mạnh Điểm yếu Năng lực cạnh tranh Phong cách lãnh đạo Kết quả tích lũy Định hướng chiến lược Sứ mệnh Mục tiêu tổng thể Mục tiêu hoạt động Chiến lược cạnh tranh Thiết kế Tổ chức Hình thức cấu trúc Hệ thống kiểm soát và thông tin Công nghệ sản xuất Chính sách nguồn nhân lực Văn hóa tổ chức Liên kết với các tổ chức khác Kết quả Đạt được mục tiêu Nguồn lực Hiệu quả

39. CHUỖI GIÁ TRỊ Khái niệm “ Chuỗi giá trị là tập hợp những họat động cụ thể nhằm chu chuyển một sản phẩm cụ thể thông qua các bước trọng yếu ” ( Micheal Porter, 1985 ), “ Lợi thế cạnh tranh: Tạo và Duy trì hiệu suất vượt trội” “ Chuỗi giá trị là một chuỗi những hoạt động cần thiết để biến một sản phẩm hay dịch vụ từ khi còn là ý tưởng thông qua nhiều công đoạn sản xuất khác nhau ( bao gồm sự kết hợp giữa những yếu tố làm biến đổi vật chất và dịch vụ của các nhà sản xuất ) đến khi được phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng kể cả việc xử lý những sản phẩm đã qua sử dụng ” ( Kaplinsky và Morries , 2001 )

40. CHUỖI GIÁ TRỊ Mục đích ý nghĩa Cung cấp nhiều giá trị nhất với chi phí thấp nhất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp phát hiện ra các lĩnh vực kinh doanh kém hiệu quả - tối ưu hóa quá trình Khắc phục tính rời rạc của quản lý theo chức năng – phục vụ khách hàng tôt hơn, giữ chân được khách hàng Giúp liên tục kiểm tra giá trị doanh nghiệp tạo ra để duy trì lợi thế để duy trì lợi thế cạnh tranh Đưa ra những chiến lược và hoạt động cải tiến cải thiện năng suất

41. CHUỖI GIÁ TRỊ - Micheal Porter, 1985 41 H ạ tầng quản lý Quản trị nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm Inbound Logistics Hậu cần bên trọng Operations Hoạt động tác nghiệp Outbound Logistics Hậu cần bên ngoài Marketing and Sales Marketing và bán hàng Service Dịch vụ Lợi nhuận Những hoạt động chính Các hoạt đ ộng hỗ trợ

42. CHUỖI GIÁ TRỊ Hoạt động chính Hậu cần bên trong – Inbound Logistics: các hoạt động tiếp nhận , lưu kho và quản lý hàng lưu kho Sản xuất – Operations: các quá trình chuyển đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm hoàn chỉnh Logistics đầu ra - Outbound Logistics: các hoạt động lưu trữ , vận chuyển và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng và các luồng thông tin liên quan từ cuối dây chuyền sản xuất đến người tiêu dùng

43. CHUỖI GIÁ TRỊ Hoạt động chính Marketing và bán hàng - Marketing and Sales: khách hàng mục tiêu, xác định nhu cầu, quảng bá, khuyến mại và định giá Dịch vụ - Services: các chương trình dịch vụ khách hàng , bảo trì , sửa chữa , hoàn lại tiền và trao đổi Tất cả 5 hoạt động chính đều cần thiết trong việc gia tăng giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh

44. CHUỖI GIÁ TRỊ Các hoạt động hỗ trợ : Hoạt động mua sắm: mua nguyên liệu thô, dịch vụ, vật tư, thiết bị Phát triển công nghệ: nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết bị , phần cứng , phần mềm , quá trình và kiến ​​ thức kỹ thuật Quản lý nguồn nhân lực (HRM) Hạ tầng quản lý bao gồm các hệ thống chức năng và thành phần của đội ngũ quản lý: kế hoạch , kế toán , tài chính và kiểm soát chất lượng Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chính hiệu quả hơn !

45. CHUỖI GIÁ TRỊ - PHÂN LOẠI Căn cứ phân loại chuỗi giá trị Tính phức tạp của các hoạt động Đặc điểm quản lý Khu vực địa lý

46. CHUỖI GIÁ TRỊ - PHÂN LOẠI

47. Căn cứ vào phạm vi hoạt động Chuỗi giá trị giản đơn Các hoạt động chính từ khâu đầu đến khâu cuối trong quá trình sản xuất chuyển hóa các nguồn lực đầu vào để tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh cụ thể Thiết kế Mua sắm Marketing& bán hàng Sản xuất Dịch vụ khi sau bán

48. Căn cứ vào phạm vi hoạt động Thiết kế Mua sắm Sản xuất Marketing Bán hàng Dịch vụ sau bán Thiết kế Mua sắm Sản xuất Marketing& Bán hàng Dịch vụ sau bán Thiết kế Mua sắm Sản xuất MarketingBán hàng Dịch vụ sau bán Tập hợp c ác chuỗi giá trị giản đơn Chuỗi giá trị mở rộng

49. Căn cứ vào phạm vi hoạt động Chuỗi giá trị m ở rộng phức hợp Chuỗi hoạt động của các chủ thể khác nhau để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh

50. CHUỖI GIÁ TRỊ - PHÂN LOẠI Chuỗi giá trị mở rộng phức hợp

51. CHUỖI GIÁ TRỊ - PHÂN LOẠI 5/3/2025 51 Trồng rừng Chế biến gỗ Sản xuất nội thất gỗ Người mua Người bán sỉ nội địa Người bán sỉ nước ngoài Người bán lẻ nội địa Người bán lẻ nước ngoài Khách hàng Tái sử dụng Máy móc Nước Dịch vụ Giống Hóa chất Máy móc Hậu cần, chất lượng Thiết kế Máy móc Sơn, keo dán, thảm bọc Chuỗi giá trị mở rộng phức hợp Các sản phẩm được tạo ra liên tiếp từ khi bắt đầu tạo ra những nguyên vật liệu đầu tiên đến khi kết thúc sử dụng và tái sử dụng

52. CHUỖI GIÁ TRỊ - PHÂN LOẠI

53. Phân biệt chuỗi giá trị với chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng Quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ là một quá trình liên kết tích hợp, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ Nhà cung cấp–Nhà sản xuất–Người tiêu dùng đ ồng thời đáp ứng được mức độ phục vụ khách hàng . Chuỗi cung ứng là cách tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho, cửa hàng một cách có hiệu quả để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm, đúng thời điểm nhằm giảm thiểu chi phí trên toàn bộ hệ thống

54. Ví dụ Chuỗi cung ứng - Supply Chance

55. Phân biệt sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và choỗi cung ứng?

56. CHUỖI GIÁ TRỊ - PHÂN LOẠI

57. CHUỖI GIÁ TRỊ - PHÂN LOẠI Căn cứ vào khu vực địa lý Chuỗi giá trị toàn cầu (GVCs) Chuỗi giá trị nội khối Chuỗi giá trị nội địa : Chuỗi giá trị quốc gia Chuỗi giá trị vùng

58. Hai loại hình chuỗi giá trị toàn cầu 5/3/2025 58 Tiêu chí Nguồn : Gereffi , 1999 Vốn chi ph ố i Các y ế u tố c ạ nh tranh Rào c ả n thâm nh ậ p Các khu v ự c kinh tế Các ngành đi ể n hình Chủ s ở h ữ u Liên k ế t m ạ ng lư ớ i s ả n xu ấ t ch ủ y ế u C ấ u trúc SX đ ặ c thù Chu ỗ i giá tr ị do ngư ờ i s ả n xu ấ t chi ph ố i Chu ỗ i giá tr ị do ngư ờ i mua chi ph ố i Vốn công nghiệp R&D; S ả n xu ấ t V ố n thương m ạ i Thi ế t k ế ; Marketing Qui mô c ủ a n ề n kinh t ế Ph ạ m vi ho ạ t đ ộ ng c ủa n ề n KT Hàng hoá trung gian, tài chính; Hàng tiêu dùng lâu bền Hàng tiêu dùng mau h ỏ ng Ô tô, máy tính, máy bay May m ặ c, da gi ầ y, đ ồ chơi Các công ty đa qu ốc gia Các công ty n ộ i đ ị a ở các nư ớ c đang phát tri ể n Đ ầ u tư Thương m ạ i Chi ề u d ọ c Chi ề u ngang

59. Ví dụ Hai loại hình chuỗi giá trị toàn cầu 59

60. Ví dụ Chuỗi giá trị ngành dệt may toàn cầu 5/3/2025 60

61. 5/3/2025 61 Chuỗi giá trị toàn cầu Giá trị gia tăng R&D Marketing Phân phối Lắp ráp và sản xuất Thiết kế sản phẩm Ví dụ Chuỗi giá trị ngành dệt may toàn cầu

62. CHƯƠNG 2 QUÁ TRÌNH KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH PROCESS AND BUSINESS PROCESSES HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

63. MỤC TIÊU HỌC TẬP Quá trình kinh doanh là gì? Bản chất, nội dung của quản trị quá trình kinh doanh Khái quát về kinh doanh. Sinh viên hiểu được

64. NỘI DUNG Khái quát về kinh doanh Quá trình kinh doanh Quản trị quá trình kinh doanh

65. TÀI LIỆU THAM KHẢO Micheal Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh : Tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh , Nhà xuất bản Trẻ . Marlon Durmas , Marcello La Rosa, Jan Mendling , Hajo A Reijers (2028) Business Process Management, Second Edition, Springer William M. Pride (2018), Foundation of business, CENGAGE learning Custom Publishing.

66. KHÁI QUÁT VỀ KINH DOANH Kinh doanh là gì? Một số thuật ngữ cơ bản trong kinh doanh Đặc điểm của hoạt động kinh doanh Rủi ro trong hoạt động kinh doanh

67. KHÁI QUÁT VỀ KINH DOANH - BUSINESS Những nỗ lực và hoạt động có tổ chức của các cá nhân để sản xuất và bán hàng hoá và dịch vụ vì lợi nhuận “ Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một , một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư , từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi ” ( Luật Doanh nghiệp )

68. KHÁI NIỆM KINH DOANH - BUSINESS Đặc điểm Hoạt động sáng tạo Rủi ro và không chắc chắn Phức tạp , áp lực lớn Kỹ năng kinh doanh và tố chất Trách nhiệm xã hội

69. KHÁI NIỆM KINH DOANH - BUSINESS Những rủi ro Rủi ro thị trường Rủi ro về chính sách Rủi ro về quản lý Rủi ro công nghệ Rủi ro điều kiện tự nhiên …

70. KHÁI NIỆM KINH DOANH - BUSINESS Các yêu cầu trong kinh doanh Cải thiện hiệu quả (liên tục) Loại bỏ lãng phí và rủi ro Tập trung vào khách hàng Ứng dụng công nghệ mới Bảo toàn, p hát triển vốn

71. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN TRONG KINH DOANH Kết quả : Doanh thu / Sản lượng và tốc độ tăng Thị phần và tốc độ tăng Chi phí ? Lãng phí ? Hiệu quả Lợi nhuận ? Giá trị gia tăng ? Mô hình kinh doanh?

72. MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS 1.CUSTOMER SEGMENT 4. CUSTOMER RELATIONSHIPS 3. DISTRIBUTION CHANNELS 6. KEY ACTIVITIES 2. VALLUE PROPOSITIONS 5. REVENUE STREAMS 7. KEY RESOURCES 8. KEY PARTNERS 9. COST STRUCTURES START HEHE Phục vụ ai? Mong đợi? Kết nối như thế nào? Phân phối như thế nào? Giá tri gì cho khách hàng Làm như thế nào? Cần những gì? Ai giúp đỡ, hỗ trợ? Những loại chi phí nào Thu được bao nhiêu

73. QUÁ TRÌNH KINH DOANH - BUSINESS PROCESS Khái niệm quá trình và quá trình kinh doanh Phân loại quá trình kinh doanh Mối quan hệ giữa các quá trình kinh doanh Cấu trúc của quá trình kinh doanh Tại sao cần quản lý quá trình kinh doanh

74. KHÁI NIỆM QUÁ TRÌNH - P ROCESS “ Process” – Quá trình: Là một chuỗi hành động hoặc bước công việc nhằm đạt được một kết quả cuối cùng nào đó (Từ điển tiếng Anh ) “ Process” – Quá trình: “ Tập hợp các hoạt động có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau , sử dụng đầu vào để cung cấp cho một kết quả dự kiến .” ( ISO 9000:2015)

75. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUÁ TRÌNH Tính cấu trúc Tính tương tác Tính lặp lại Tính biến động

76. “ Tập hợp các sự kiện , các hoạt động có liên quan , và các quyết định trong đó bao gồm nhiều đối tác , các chủ thể hợp tác với nhau trong việc tạo đầu ra có giá trị cho ít nhất 1 khách hàng ” ( Marlon Dumas, 2018) QUÁ TRÌNH KINH DOANH - BUSINESS P ROCESS

77. QUÁ TRÌNH KINH DOANH - BUSINESS P ROCESS Tập hợp các hoạt động, các sự kiện có liên quan Sự tương tác giữa các hoạt động theo 1 cấu trúc nhất định Có nhiều đối tượng liên quan với mục tiêu yêu cầu khác nhau Sử dụng các nguồn lực đầu vào ( hữu hình và vô hình ) Đầu ra đáp ứng yêu cầu khách hàng

78. CẤU TRÚC CỦA TRÌNH KINH DOANH Sự kiện Hoạt động Quyết định Kết quả tiêu cực Kết quả t ích cực Quá trình kinh doanh Khách hàng Kết quả Thành phần Các yếu tố liên quan Yếu tố hữu hình Yếu tố Thông tin Tác nhân

79. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình quản trị ( Management Process) Các quá trình chính ( C ore Process) Các quá trình hỗ trợ (Support Process)

80. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình chính (core processes) là các quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp . Đặc điểm : Tạo ra sản phẩm dịch vụ - giá trị cho khách hàng Hình thành chuỗi giá trị Đại diện cho các hoạt động thiết yếu để đạt được mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp - có tầm quan trọng chiến lược Ít di chuyển giữa các chức năng và phòng ban, doanh nghiệp Không quản lý hoặc cung cấp các dịch vụ nội bộ Số lượng các quá trình chính không nhiều (4 – 8)

81. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình chính (core processes) bao gồm : Logistics Sản xuất Marketing và bán hàng Phân phối Dịch vụ sau bán , …

82. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình chính (core processes) Logistics: Mua sắm, tiếp nhận, lưu kho, quản lý hàng tồn kho… D ịch vụ Logistics , Q uản trị Logistics , Q uản trị chuỗi cung ứng , D ịch vụ khách hàng và H ệ thống thông tin Logistics . Lập kế hoạch và quản lý hiệu quả quá trình mua hàng , lưu kho , vận tải, phân phối hàng hóa nội địa và xuất khẩu… Tìm nhà cung cấp, theo dõi các đơn hàng nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ, kế hoạch đặt hàng, xử lý các hóa đơn và các khoản thanh toán, các đơn hàng và các vấn đề phát sinh .

83. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình chính (core processes) Sản xuất , cung cấp dịch vụ / tác nghiệp : Tạo sản phẩm hoặc dịch vụ Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm ; Thiết kế sản phẩm và dịch vụ ; Hoạch định sản xuất ; Lựa chọn địa điểm sản xuất và bố trí mặt bằng sản xuất ; Điều độ sản xuất ; Quản trị chất lượng; Quản trị dự trữ;

84. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình chính (core processes ) Marketing: N ghiên cứu thị trường Phân đoạn thị trường, xác đinh khách hàng mục tiêu X ây dựng và phát triển các mối quan hệ khách hàng T hiết kế , tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm Đ ịnh giá sản phẩm Q uảng bá thương hiệu T ổ chức sự kiện,...

85. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình hỗ trợ (support processes) là các quá trình hỗ trợ việc thực hiện các quá trình chính . Tạo môi trường hỗ trợ cho quá trình chính hoạt động hiệu quả Không thêm giá trị cho sản phẩm , Không trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng bên ngoài Cung cấp nguồn lực và cơ sở hạ tầng theo yêu cầu của các quá trình L àm tăng giá trị cho khách hàng nội bộ Liên kết và thường xuyên vượt qua các ranh giới chức năng Rất quan trọng , có tính chiến lược , ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực thi có hiệu quả các quá trình cốt lõi

86. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình hỗ trợ (support processes) Quản lý tài sản Quản lý con người Quản lý thông tin Kế toán , tài chính Dịch vụ tư vấn pháp lý ,…

87. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các quá trình quản trị (Management processes) : cung cấp các định hướng , thiết lập nguyên tắc , nội quy cho các quá trình chính và các quá trình hỗ trợ , bao gồm : Hoạch định chiến lược , kế hoạch , tổ chức , kiểm tra … Ra quyết định Dự toán Quản lý rủi ro Quản lý nhà đầu tư , các nhà cung cấp , các đối tác …

88. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH THEO APQC Các quá trình tác nghiệp Phát triển tầm nhìn và chiến lược Phát triển và quản lý Sản phẩm /DV Marketing và bán sản phẩm/DV Phân phối sản phẩm / dịch vụ Quản lý dịch vụ khách hàng Các quá trình quản trị và hỗ trợ Phát triển và quản lý nguồn nhân lực Quản lý công nghệ thông tin Quản lý tài chinh Mua bán, xây dựng, sát nhập và quản lý tài sản Quản lý quan hệ bên ngoài Quản lý rủi ro, và khả năng thích ứng Phát triển và quản lý năng lực kinh doanh

89. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC QUÁ TRÌNH Quan hệ nối tiếp (sequence) Quan hệ phân tách (decomposition) Quan hệ chuyên môn hóa (specialization)

90. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC QUÁ TRÌNH Quan hệ nối tiếp (sequence): có mối quan hệ tiếp nối giữa hai hoặc nhiều quá trình thành một trật tự logic. Mua Nguyên vật liêu Mua Sản phẩm Đưa SP ra thị t rường Quản lý dịch vụ khách hàn Phân phối sản phẩm / dịch vụ

91. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC QUÁ TRÌNH Quan hệ phân tách (decomposition): Một quá trình có thể được mô tả chi tiết hơn thông qua hai hoặc nhiều quá trình nhỏ . Việc phân ly được thể hiện thông qua mối quan hệ thứ bậc hoặc theo chiều dọc . Sản xuất Chế biến Lắp ráp

92. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC QUÁ TRÌNH Quan hệ chuyên môn hóa (specialization): Một quá trình có thể tồn tại ở một vài biến thể . Xử lý đơn xin ứng tuyển Xử lý đơn xin ứng tuyển ở nước B Xử lý đơn xin ứng tuyển ở nước A

93. THƯỚC ĐO ĐỊNH TÍNH QUÁ TRÌNH Tầm quan trọng chiến lược của quá trình Sức khỏe của quá trình / Chuẩn hóa, ổn định, lành mạnh Khả năng quản lý của quá trình / Tính khả thi

94. THƯỚC ĐO ĐỊNH TÍNH QUÁ TRÌNH Đánh giá tầm quan trọng của quá trình kinh doanh của 1 doanh nghiệp dựa vào cái gì?

95. THƯỚC ĐO ĐỊNH LƯỢNG QUÁ TRÌNH Thời gian Chi phí hoạt động Tỷ lệ lỗi trong quá trình Chất lượng đầu ra ( tỷ lệ lỗi ) Mức độ linh hoạt

96. THƯỚC ĐO ĐỊNH LƯỢNG QUÁ TRÌNH Mức độ linh hoạt Sự thay đổi của các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau Khả năng xử lý các trường hợp khác nhau và khối lượng công việc thay đổi Khả năng của ban quản lý thay đổi cấu trúc và các quy tắc phân bổ nguồn lực Khả năng thay đổi cấu trúc tổ chức và khả năng đáp ứng của QTKD theo mong muốn của thị trường và các đối tác

97. Thực hành Quá trình thuê thiết bị của công ty xây dựng XYZ Công ty XYZ chuyên xây dựng cầu đường mỗi khi nhận hợp đồng xây dựng công trình mới thường cần thuê thêm thiết bị . Quá trình thiết bị như sau : Căn cứ tính chất công việc của công trình , kỹ sư hiện trường xem xét , cân nhắc gửi giấy đề nghị thuê thiết bị về phòng quản lý thiết bị của công ty . Nhân viên mua sắm được giao phụ trách nhận và căn cứ vào bản đề nghị thuê thiết bị nghiên cứu catalog về các công ty cho thuê để lựa chọn và gửi yêu cầu thuê những thiết bị đến nhà cung ứng phù hợp nhất qua email. Trong trường hợp nhà cung ứng không có sẵn đúng loại thiết bị như yêu cầu nhân viên mua sắm sẽ lựa chọn lại nhà cung ứng . Sau khi xác định được nhà cung ứng thích hợp , nhân viên mua sắm lên danh sách chi tiết cụ thể các loại thiết bị . Bản danh sách thiết bị này sẽ được kỹ sư tại phòng quản lý thiết bị xem xét , điều chỉnh nếu cần . Trong một số trường hợp kỹ sư phụ trách ở phòng mua sắm từ chối bác bỏ hoàn toàn bản đề nghị thuê thiết bị và như vậy sẽ việc thuê thiết bị sẽ không được thực hiện . Trường hợp kỹ sự tại phòng quản lý thiêt bị điều chỉnh thay đổi một số thiết bị khác rẻ hoặc phù hợp hơn , nhân viên mua sắm sẽ phải hoàn chỉnh lại bản danh sách đề nghị thuê thiết bị gửi lại cho kỹ sư phụ trách ở phòng . Sau khi được duyệt nhân viên mua sắm sẽ liên hệ xác nhận lại với nhà cung ứng về các loại thiết bị sẽ thuê và gửi đơn đặt hàng thuê thiết bị cho nhà cung ứng . Bản Đơn đặt hàng thuê thiêt bị này lấy từ hệ thống biểu mẫu trong hệ thống thông tin tài chính của công ty . Nhân viên đồng thời lưu giữ đơn đặt hàng trong hồ sơ của công ty .

98. Thực hành: Quá trình thuê thiết bị của công ty xây dựng XYZ Trong thời gian này , kỹ sư hiện trường có thể xem xét lại và có thể thông báo hủy đề nghị thuê thiết bị nếu thấy không cần thiết thuê nữa . Nếu không có gì thay đổi , bên cung ứng sẽ chuyển thiết bị đến hiện trường cho công ty . Kỹ sư hiện trường sẽ kiểm tra thiết bị nếu đúng như hợp đồng sẽ đưa thiết bị vào sử dụng . Trong trường hợp thiết bị không đúng như đề nghị , kỹ sư hiện trường sẽ trả lại và gửi lại đề nghị thuê đến phòng thiết bị . Khi thời hạn hợp đồng thuê thiết bị hết bên cung ứng sẽ đến chở thiết bị đi . Trong trường hợp muốn kéo dài thêm hợp đồng thuê thiết bị kỹ sư hiện trường cần gửi yêu cầu qua email trước 1-2 ngày . Nhà cung ứng có thể đồng ý hoặc từ chối . Sau khi lấy laị thiết bị nhà cung ứng gửi hoá đơn thanh toán qua email đến nhân viên mua sắm phụ trách . Nhân viên mua sắm phụ trách sẽ hỏi lại kỹ sư hiện trường về tình hình sử dụng thiết bị theo hợp đồng , đồng thời kiểm tra lại hóa đơn xem có đúng với hợp đồng thuê thiết bị đã ký . Sau khi kiểm tra nhân viên mua sắm gửi hóa đơn thanh toán đến phòng kế toán để thanh toán . Hãy xác định : Các thành phần của quá trình thuê thiết bị của công ty Có những đối tượng hữu quan nào ? Ai là khách hàng của quá trình này ? Quá trình này tạo ra giá trị nào cho khách hàng ? Những loại đầu ra nào có thể có của quá trình thuê thiết bị Các thước đo của quá trình này Các vấn đề có thể xảy ra đối với quá trinh

99. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH ( BUSINESS PROCESS MANAGEMENT/ BPM) Quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị quá trình kinh doanh Nội dung của quản trị quá trình kinh doanh Khái niệm và đặc điểm của quản trị quá trình kinh doanh Ý nghĩa của quản trị quá trình kinh doanh

100. 5/3/2025 100 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thời kỳ cổ xưa (trước CMCN) Thời kỳ phân công lao động, chuyên môn hóa Thời kỳ tư duy quá trình ( Quá trình, Chuỗi giá trị, Hệ thống ) Thời kỳ tái thiết kế quá trình kinh doanh – Business Process Reenegering 1990s Thời kỳ quản trị quá trình kinh doanh

101. 5/3/2025 101 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA BPM Tập trung vào công nhân Năng lực công nhân Tất cả các quá trình cho mọi sản phẩm Tất cả quá trình cho mỗi sản phẩm Từng công đoạn của quá trình cho từng bộ phận sản phẩm Chuyên hóa mức trung bình Đa năng Chuyên môn hóa sâu Thời tiền sử Cổ xưa Kỷ nguyên công nghiệp Trung cổ

102. 5/3/2025 102 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM Thời kỳ chuyên môn hóa, phân công lao động Các mạng công nghiệp 18: Quá trình sản xuất công nghiệp A. Smith: Phân công lao động , chuyên môn hóa sâu 1911: Taylor: Quản lý khoa học : - Tính hiệu quả của quá trình Tách lao động quản lý Trách nhiệm : đảm bảo mục tiêu , nguồn lực Quản lý theo chức năng

103. 5/3/2025 103 Quan điểm c huỗi giá trị và Hệ thống (1980s) Chuỗi giá trị : 1 tập hợp các hoạt động được thực hiện để thiết kế , sản xuất , phân phối và hỗ trợ một dòng sản phẩm ( M.Porter ) Mọi chức năng hoạt động liên quan đến sản xuất sản phẩm và tất cả các dịch vụ hỗ trợ từ công nghệ thông tin đến kế toán cần đưa vào chuỗi giá trị QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM

104. 104 Thời kỳ phát triển tư duy quá trình –Tính hệ thống Mô hình hóa các quá trình theo luồng và vòng phản hồi QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM Quá trình hoạt động Inputs Đầu vào Outputs Đầu ra Phản hồi

105. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM Quản trị theo quá trình – Quản lý chất lượng toàn diện, ISO9000 Xu hướng dịch chuyển sang kiểm soát chất lượng . Thiết lập, tổ chức, kiểm soát hệ thống quá trình hoạt động nhằm đạt chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất – ISO9000, TQM, Six Sigma Nhấn mạnh vào cải tiến quá trình , nhằm mục tiêu giảm sự biến động của các quá trình bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên sự biến động trong các quá trình kinh doanh Chú trọng vào các kỹ thuật thống kê đánh giá đo lường quá trình theo tiêu chuẩn Six Sigma. Tiếp cận theo hướng khám phá toàn bộ các kỹ thuật để thay đổi qu á trình kinh doanh .

106. Thời kỳ tái thiết kế tái thiết kế quá trình kinh doanh - Reenegering (1990s) Những hạn chế của quan điểm trước bộc lộ Môi trường thay kinh doanh thay đổi Xu thế mới trong quản lý, đạo đức kinh doanh , văn hóa doanh nghiệp QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM

107. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM Hammer và Champer : “Tái thiết kế là s uy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu như chi phí , chất lượng và sự phục vụ nhanh chóng ” Rummier và Brache đưa ra một cách tiếp cận toàn diện , có hệ thống được thiết kế cho các nhà quản lý doanh nghiệp dưới ba cấp độ năng suất : Cấp độ tổ chức , Cấp độ quá trình Cấp độ công việc thực hiện.

108. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM Tái thiết kế quá trình kinh doanh (1990s) – Mô hình 3 cấp độ Mục tiêu và các chỉ tiêu Thiết kế và tổ chức thực hiện Quản trị Cấp độ tổ chức Các mục tiêu và chỉ tiêu hướng đến sự thành công của tổ chức Thiết kế và tổ chức thực hiện ở cấp độ tổ chức Quản trị ở cấp độ tổ chức Cấp độ quá trình Các mục tiêu và chỉ tiêu hướng đến sự thành công của quá trình Thiết kế và tổ chức thực hiện ở cấp độ quá trình Quản trị ở cấp độ quá trình Cấp độ hoạt động riêng lẻ Các mục tiêu và chỉ tiêu hướng đến sự thành công của hoạt động đơn lẻ Thiết kế và tổ chức thực hiện ở cấp độ hoạt động đơn lẻ Quản trị ở cấp độ quá hoạt động đơn lẻ

109. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM Thời kỳ Quản trị quá trinh kinh doanh (2014s) Khám phá quá trình kinh doanh Thiết kế quá trình kinh doanh Mô hình hóa quá trình kinh doanh Phân tích quá trình kinh doanh Cải tiến quá trình kinh doanh

110. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT BPM Thời kỳ Quản trị quá trinh kinh doanh (2014s) Khám phá quá trình kinh doanh Thiết kế quá trình kinh doanh Mô hình hóa quá trình kinh doanh Phân tích quá trình kinh doanh Cải tiến quá trình kinh doanh

111. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH/BPM Khái niệm BPM “ Một tập hợp các phương pháp , các kỹ thuật và công cụ nhằm tìm kiếm , khám phá phân tích , tái thiết kế , điều hành và giám sát quá trình kinh doanh nhằm tối ưu hóa việc thực hiện ” (Marlon Dumas… Springer, 2018)

112. 5/3/2025 112 Đặc điểm của BPM Mục tiêu : Tối ưu hóa các quá trình , tăng hiệu suất của quá trình kinh doanh tạo ra giá trị cho tổ chức , cho khách hàng và các đối tác liên quan Đối tượng : Hệ thống các quá trình – toàn bộ các quá trình như 1 tổng thể cũng như từng quá trình cụ thể Nguyên tắc : Cải tiến liên tục các quá trình , tái thiết kế quá trình và không ngừng tối ưu hóa quá trình QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH

113. 5/3/2025 113 Nội dung: Khám phá , thiết kế , mô hình hóa , phân tích , đánh giá các quá trình Công cụ và kỹ thuật sử dụng : Công nghệ thông tin, kỹ thuật phân tích định tính , định lượng Phương thức thực hiện : Hợp tác giữa bộ phận CNTT và các đơn vị kinh doanh trong thiết kế và sử dụng các phần mềm chuyên biệt Yêu cầu: Đảm bảo sự tham gia của tất cả các đối tượng liên quan đến hệ thống quá trình kinh doanh của doanh nghiệp QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH

114. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Một số lưu ý: Quản trị quá trình kinh doanh là một việc làm thách thức , k hông chỉ đơn thuần là : Sử dụng các phần mềm C ải tiến hoặc t á i cơ cấu các quá trình mà còn là giải quyết các vấn đề liên quan đến quản trị M ô hình hoá mà còn đòi hỏi sự phân tích các quá trình Xem xét từng bộ phận riêng lẻ mà n guyên tắc của BPM đòi hỏi một quan điểm tổ chức từ đầu đến cuối .

115. TẠI SAO CẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Tầm quan trọng của quá trình kinh doanh Lợi ích của quản lý quá trình kinh doanh mang lại Đáp ứng các đòi hỏi của môi trường kinh doanh hiện nay

116. 116 TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUÁ TRÌNH KINH DOANH

117. LỢI ÍCH, Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Hiểu được các quá trình của một tổ chức và mối quan hệ giữa chúng Phân biệt các loại quá trình Mô tả các mối quan hệ giữa các quá trình Phương pháp xác định quá trình Xác định mức độ ưu tiên của các quá trình Bản chất thứ bậc của các quá trình kinh doanh Xác định chuỗi hoạt động nào được coi là quá trình kinh doanh độc lập và chuỗi hoạt động nào được coi là một phần của quá trình khác

118. LỢI ÍCH, Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Kiểm soát được các quá trình , đặc biệt là những quá trình phức tạp và các hoạt động đơn lẻ Tạo ra , mô phỏng , phân tích và cải tiến quá trình Vận hành hoạt động tác nghiệp hiệu quả hơn Tạo thành hệ thống hướng đích thống nhất Cải thiện và tối ưu hóa các hoạt động

119. Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Giúp các nhà quản tri hiểu được đầy đủ, chính xác bản chất của các hoạt động trong linh vực kinh doanh của doanh nghiệp Giảm được lãng phí thời gian ; Giảm được sai lỗi ; Giảm được việc đổ lỗi lẫn nhau ; Tăng cường thu thập dữ liệu làm căn cứ ra quyết định ; Tăng cường động lực và tinh thần làm việc cho nhân viên Giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh trong bối cảnh mới

120. 120 Đặc điểm cơ bản của MTKD hiện nay? Thách thức của toàn cầu hóa, hội nhập T iêu chuẩn hóa, sự đổi mới, sự linh hoạt H iệu quả hoạt động C ác cơ hội do công nghệ, kỹ thuật BPM tạo lợi thế cạnh tranh THÍCH ỨNG VỚI ĐÒI HỎI CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

121. 121 Đặc điểm cơ bản của MTKD hiện nay VUCA Volatility - Biến động Uncetainty Coplexity - Không chắc chắn - Phức tạp - Mơ hồ Ambiguity

122. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thiết kế lại quá trình Triển khai quá trình Kiểm soát quá trình Phân tích quá trình Nhận diện quá trình Xác định quá trình

123. CÂU HỎI THẢO LUẬN Xác định các quá trình trong trường đại học X ác định chi tiết quá trình đăng ký học tại trường đại học Kinh tế quốc dân

124. CÂU HỎI ÔN TẬP Kinh doanh là gì ? Hãy lấy 5 ví dụ về doanh nghiệp và lần lượt trả lời các câu hỏi : Doanh nghiệp kinh doanh gì ? Kinh doanh theo phương thức nào ? Kinh doanh ở đâu ? Quá trình là gì ? Lấy 5 ví dụ về quá trình và mô tả đầu vào , đầu ra , hoạt động chuyển đổi ( hoạt động , sự kiện , việc ra quyết định ), tác nhân liên quan . Lấy ví dụ 1 doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ , đối với mỗi doanh nghiệp , hãy liệt kê các quá trình theo từng loại : quá trình quản lý , quá trình chính , quá trình hỗ trợ .

125. CÂU HỎI ÔN TẬP Có những loại quan hệ nào giữa các quá trình? Với mỗi loại, hãy lấy ví dụ cụ thể để minh họa. Hãy mô tả mối quan hệ nối tiếp, phân tách, chuyên môn hóa trong 5 doanh nghiệp ví dụ kể trên. Quản trị quá trình kinh doanh là gì? Có những quan điểm nào về quản trị quá trình kinh doanh? Nội dung của quản trị quá trình kinh doanh bao gồm những gì? Quản trị quá trình kinh doanh tuân thủ những nguyên tắc nào? Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến quản trị quá trình kinh doanh?

126. CHƯƠNG 3 MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MODELING HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

127. MỤC TIÊU HỌC TẬP Nắm được mô hình hóa quá trình là gì và lý do mô hình hóa quá trình kinh doanh . Hiểu rõ về cách thức mô hình hóa quá trình Có khả năng xây dựng được mô hình quá trình

128. NỘI DUNG Bản chất của mô hình hóa quá trình kinh doanh Cách thức mô hình hóa quá trình Thực hành xây dựng mô hình hóa quá trình

129. TÀI LIỆU THAM KHẢO Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling , Hajo A. Reijers , Fundamentals of Business Process Management, Second edition, Springer, Chapter 3- Essential Business Modeling

130. Sự cần thiết phải mô hình hóa quá trình Phân loại mô hình hóa quá trình kinh doanh BẢN CHẤT CỦA MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Khái niệm mô hình hóa quá trình kinh doanh

131. SỰ CẦN THIẾT PHẢI MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Hiểu về rõ về quá trình Nắm được mô hình tổng thể quá trình của doanh nghiệp cũng như các quá trình cụ thể Cung cấp thông tin về thứ tự và cách thức thực hiện quá trình Xác định logic hoạt động của quá trình Xác định trách nhiệm của các cá nhân/bộ phận có liên quan - Đảm bảo tính minh bạch Có tác dụng đào tạo nhân viên Triển khai, thực thi quá trình tốt hơn Phân tich, đánh giá quá trình Cải tiến và đổi mới quá trình hiệu quả hơn

132. KHÁI NIỆM MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Khái niệm mô hình hóa quá trình Mô hình hóa quá trình (process modelling ) là sự khái quát về quá trình được trình bày như là một tập hợp tổng thể những hoạt động của quá trình đó để đạt được kết quả mong muốn đặt ra. Mô hình hóa quá trình là cách thức trình bày chính thức , mô tả một hệ thống kinh doanh hoạt động như thế nào.

133. KHÁI NIỆM MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Đặc điểm của mô hình hóa quá trình Hình ảnh hay sự biểu diễn của một hệ thống quá trình - hình thức diễn tả dễ hiểu ( văn bản , hình ảnh …) Theo một quan điểm hay một góc nhìn Khái quát hóa các quá trình dưới dạng cụ thể , dễ nhận biết thường được thực hiện thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu Nhằm 1 mục đích nhất định – cải tiến , tối ưu hóa quá trình

134. KHÁI NIỆM MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Các thành phần của mô hình quá trình : Các hoạt động của quá trình Những người thực hiện quá trình Đầu vào và đầu ra của các hoạt động Tiêu chí đánh giá quá trình Mối quan hệ của những người tham gia quá trình Dòng thông tin dịch chuyển trong quá trình Những quy định và nguyên tắc của quá trình Những thước đo định lượng của quá trình

135. PHÂN LOẠI MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Theo mục đích M ô hình quá trình cho mục đích thiết kế tổ chức Mô hình khái niệ m Không bao gồm các chi tiết triển khai liên quan đến CNTT như định nghĩa về kiểu dữ liệu, ánh xạ dữ liệu và giao diện hệ thống M ô hình quá trình cho mục đích thiết kế hệ thống ứng dụng Đ ịnh hướng công nghệ thông tin Mục đích tự động hóa quá trình Do các kỹ sư hệ thống , thiết kế phần mềm thiết lập

136. PHÂN LOẠI MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Theo cách thức thể hiện có 2 loại mô hình quá trình phổ biến Mô hình mô tả : trình bày các hoạt động của một quá trình thông qua những lời mô tả Mô hình đồ họa : Một sơ đồ trình bày những hoạt động của một quá trình và những mối quan hệ giữa những hoạt động này Sơ đồ quá trình giản đơn Mô hình quá trình trực quan ( Business Process Model and Notation - BPMN )

137. CÁCH THỨC MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH Lập sơ đồ quá trình (Mô hình quá trình giản đơn) Mô hình hóa trực quan ( Business Process Model and Notation - BPMN )

138. LẬP SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH GIẢN ĐƠN Hình thức thể hiện các hoạt động cần thiết của một quá trình thông qua sơ đồ khối và ký hiệu Kỹ thuật mô hình hóa quá trình truyền thống Sơ đồ trình bày một tập hợp những bước công việc để hoàn thành quá trình đó . Sơ đồ quá trình cung cấp thông tin về việc ai làm gì trong thứ tự như thế nào .

139. LẬP SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH GIẢN ĐƠN Các ký hiệu phổ biến sử dụng để sơ đồ hóa quá trình Hoạt động Ra quyết định Lưu hồ sơ Hướng đi của quá trình Bắt đầu hoặc kết thúc quá trình Bắt đầu hoặc kết thúc quá trình

140. LẬP SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH GIẢN ĐƠN Bắt đầu H oạt động 1 Chưa tốt Quyết định H oạt động n … Sơ đồ quá trình tổng quát Tốt Kết thúc

141. LẬP SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH GIẢN ĐƠN Các bước Xác định quá trình cần lập sơ đồ Xác định giới hạn / phạm vi của quá trình Quan sát và ghi lại thứ tự các hoạt động diễn ra trong quá trình Sử dụng các ký hiệu để biểu diễn quá trình Xem xét lại quá trình có diễn ra đúng như thực tế hoạt động không Chỉnh sửa lai thông tin cho phù hợp

142. 5/3/2025 142 Nguyên tắc 5WH - 1H LẬP SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH GIẢN ĐƠN

143. 5/3/2025 143 Ví dụ Sơ đồ quá trình lập phiếu xuất kho của Công ty Castrol Giao hàng Chuẩn hóa Hiệu chỉnh Lập hóa đơn Trình ký đóng dấu Báo cáo Kiểm tra Đạt Nhận đơn hàng Làm lại Không đạt Kế hoạch vật tư Lưu

144. 5/3/2025 144 Ví dụ Sơ đồ quá trình sản xuất chỉ may và thêu của Công ty Coast Total Phong phú Cân thuốc nhuộm Pha chế thuốc nhuôm Đánh xốp sợi Chuẩn bị sợi mộc Nhuôm Làm lại Hiệu chỉnh Hồ Vắt Sấy khô Đánh ống Hoàn tất Kiểm tra Đạt 0 đạt

145. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Business Process Model and Notation - BPMN Các phương diện Các ký hiệu Các loại quyết định Lập sơ đồ dòng dữ liệu Nguồn lực : Lane, Pool, Trình tự các bước trong mô hình hóa trực quan

146. Ngôn ngữ mô hình hóa thiết lập dựa trên 4 phương diện: Phương diện Chức năng (functional perspective) thể hiện các hoạt động xảy ra trong quá trình Phương diện Dòng kiểm soát (control- flow perspective) thể hiện khi nào thì sự kiện và hoạt động xảy ra Phương diện Vật mang dữ liệu (data object perspective) thể hiện các yếu tố như , tài liệu , files, nguyên vật liệu cần thiết để thực hiện các hoạt động trong quá trình và tạo ra kết quả từ các hoạt động Phương diện Nguồn lự c (resource/ organizational perspective) thể hiện ai hoặc cái gì thực hiện các hoạt động MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN- BPMN

147. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Các ký hiệu thành phần chính của BPMN: Sự kiện (event) Hoạt động (activity) Cổng / ngõ (gateway) Cung (Arcs) – Luồng trình tự Vật chứa dữ liệu (data object) Hướng đi của vật chứa dữ liệu

148. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Các ký hiệu bổ sung mô hình hóa quá trình trực quan Dữ liệu Dữ liệu trực tiếp Dữ liệu lưu Nhiều dữ liệu Cơ sở dữ liệu Trì hoãn quá trình Nối sang một quá trình khác Vật chứa dữ liệu (VCDL)

149. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Các ký hiệu bổ sung mô hình hóa quá trình trực quan Quá trình phụ + Quá trình phụ + Phạm vi của quá trình phụ

150. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN- BPMN Các loại quyết định ( cổng ) trong BPMN X Quyết định đơn nhất (exclusive decision) + Quyết định song song ( paralell execution) O Quyết định bao hàm (inclusive decision) Sự lặp lại (repetition) X X

151. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Quyết định đơn nhất / loại trừ (exclusive decision) Chỉ một trong ba trường hợp 2, 3, 4 có thể xảy ra . Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 Hoạt động 4 X X Hoạt động 5 X

152. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Ví dụ quá trình kiểm tra hóa đơn X em xét quá trình kiểm tra đơn hàng sau đây. S au khi nhận được đơn hàng từ khách hàng, đơn hàng đó cần được kiểm tra xem có sự không khớp hay không với thỏa thuận . Việc kiểm tra có thể dẫn đến bất kỳ lựa chọn nào trong 3 tùy chọn sau: không có sự sai lệch nào, trong trường hợp đó đơn được thực hiện ; Đơn hàng có những điểm không khớp nhưng chúng có thể sửa chữa được, trong trường hợp này, đơn hàng được gửi lại cho khách hàng; và có những điểm sai sót nhưng không thể sửa được , đơn hàng sẽ bị dừng

153. THỰC HÀNH MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Nhận hóa đơn Kiểm tra Hóa đơn Gửi lại c ho K/H Từ chối ĐH Thực hiện đơn hàng Hoàn thànhđơn hàng Ví dụ về mô hình cổng đơn nhất ( loại trừ ) Chuyển hàng Không có lỗi Có lỗi nhưng s ửa được Có lỗi không s ửa được X X

154. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Quyết định song song / đồng thời ( paralell execution) : : các trường hợp xảy ra đồng thời - AND : Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 Hoạt động 4 + + Hoạt động 5 +

155. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Ví dụ : Quá trình kiểm tra an ninh tại sân bay Sau khi hành khách hoàn thành thủ tục nhận vé . Trước khi vào phòng chờ khách cần phải qua kiểm tra an ninh . Quá trình kiểm tra an ninh người và hành lý . Khách hàng phải qua cổng từ để soi chiếu cá nhân . Mặt khác hành lý của khách hàng cũng cần soi chiếu qua máy kiểm tra . Sau khi hoàn tất kiểm tra người và hành lý hành khách sẽ đến phòng chờ để lên tàu bay.

156. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Nhận thẻ lên tàu bay Kiểm tra a n ninh Soi chiếu hành lý Qua cổng an ninh Chờ lên tàu bay Soi chiếu cá nhân + + Ví dụ mô hình cổng song song/ đồng thời ( paralell execution) AND +

157. THỰC HÀNH MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Một công ty có hai kho chứa các sản phẩm khác nhau : Hà nội và Hải phòng . Khi công ty nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng , đơn đặt hàng sẽ được phân phối qua các kho này : nếu một số sản phẩm có liên quan được lưu giữ trong kho ở Hà nội , đơn đặt hàng phụ sẽ được gửi đến đó ; Tương tự như vậy , nếu một số sản phẩm có liên quan được lưu giữ ở Hải phòng , 1 đơn đặt hàng phụ sẽ được gửi đến đó . Sau đó , đơn đặt hàng được đăng ký và quá trình hoàn tất . Hãy mô hình hóa quá trình này

158. Mô hình cổng đơn nhất Nhận đơn hàng Kiểm tra Đơn hàng Gửi HĐ đến HP Gửi ĐH đến HN Đơn hàng đã sử lý Hoàn thành đơn hàng Gửi HĐ đến HN Đơn hàng chỉ có s ản phẩm ở HN Đ ơn hàng chỉ Có ở HP X X Gửi ĐH đến HP + + Có S P ở cả HN và HP Vấn đề ?

159. Mô hình cổng song song Nhận đơn hàng Kiểm tra Đơn hàng Thực hiện ĐH Hoàn thành đơn hàng + + Gửi ĐH đến HN X X Không có Sản phẩm ở HN Gửi ĐH đến HP X X Không có sản phẩm ở HP Có sản phẩm ở HP Có sản phẩm ở HN Vấn đề ?

160. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Cổng Quyết định bao hàm (inclusive decision) Một hoặc nhiều hơn 1 trường hợp xảy ra đồng thời kèm đồng bộ hóa Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 Hoạt động 4 O O Hoạt động 5 Tại các nút dữ liệu được đồng bộ hóa để giảm thiểu số lần nhắc lại hoạt động 5

161. THỰC HÀNH MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Nhận đơn hàng Kiểm tra hàng Gửi ĐH đến kho HP Thực hiện ĐH Hoàn thànhđơn hàng Gửi ĐH đến kho HN Sản phẩm có ở kho HN Sản phẩm có ở kho HP 3. Mô hình cổng Quyết định bao hàm (inclusive decision)

162. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Cách biểu diễn hành động lặp lại : X Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 X X Hoạt động 4

163. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Ví dụ : Mô hình hóa quá trình sau Trưởng phòng đào tạo của trường đại học Kanam yêu cầu nhân viên xây dựng đề án mở chuyên ngành đào tạo mới . Sau khi hoàn thành bản thảo nhân viên xây trình trưởng phòng xem xét . Trưởng phòng đọc đưa ra những gợi ý sửa chữa bổ sung. Nhân viên nhận và chỉnh sửa bổ sung theo yêu cầu sau đó gửi lại Trưởng phòng xem xét . Quá trình xây dựng đề án chỉ kết thúc khi Trưởng phòng chấp nhận đề án .

164. VÍ DỤ MÔ HÌNH QUÁ TRÌNH LẶP LẠI Ví dụ Sơ đồ hành động lặp lại : X XD Đề án TP đọc và yêu cầu sửa Chỉnh sửa , BS X X TP chấp nhận ĐA Nhận yêu cầu Kết thúc

165. CÁC BƯỚC MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Xác định quá trình cần mô hình hóa Xác định phạm vi của quá trình Xác định các hoạt động và sự kiện Xác định các nguồn lực và sự phân bổ của chúng Xác định luồng điều khiển Xác định các yếu tố bổ sung

166. Thực hành mô hình hóa Quá trình bán hàng của công ty HJ 1. Kh i nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng nhân viên của phòng bán hàng kiểm tra hàng trong kho , nếu trong kho còn hàng sẽ xác nhận đơn đặt hàng với khách hàng . Nếu đơn đặt hàng được xác nhận, nhân viên bán hàng lấy địa chỉ của tổ chức / đơn vị nhận hàng vận chuyển hàng đến địa chỉ nhận hàng . Phòng kế toán sẽ xuất hóa đơn và nhận tiền thanh toán . Đ ơn đặt hàng được thực hiện và quá trình bán hàng hoàn tất . 2. Trường hợp 1. Trong kho không còn hàng đơn hàng sẽ bị từ chối . 3. Trường hợp 2. Giả sử rằng nếu sản phẩm không có trong kho, doanh nghiệp có thể sản xuất để để đáp ứng yêu cầu của khách hàng . Để sản xuất , bộ phận sản xuất cần k iểm tra tính sẵn có của nguyên liệu . Nếu không có sẵn nguyền liệu trong kho công ty cần đặt mua nguyên liệu từ các nhà cung ứng . Hai nhà cung ứng quen cũ của công ty được ưu tiên lựa chọn trong cung ứng các loại nguyên liệu. Tùy thuộc vào sản phẩm được sản xuất, nguyên liệu có thể được đặt hàng từ n hà cung cấp 1 hoặc n hà cung cấp 2, hoặc từ cả hai. Sau khi có nguyên liệu, sản phẩm sẽ được sản xuất và đơn đặt hàng được xác nhận. 4. Ngoài đơn hàng mới nhận được , công ty còn xem xét các đơn hàng đã đặt từ trước để thực hiện các hợp đồng đã ký . Hãy thể hiện mô hình hóa quá trình bán , giao hàng bằng trường hợp sơ đồ quá trình đơn giản và 4 trường hợp trên theo ngôn ngữ BPMN

167. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN - Lập sơ đồ dòng dữ liệu ( Data flow diagramming ) là việc sử dụng sơ đồ để chỉ ra các quá trình kinh doanh và thông tin trao đổi như thế nào lẫn nhau .

168. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Các ký hiệu sử dụng để mô tả các vật chứa dữ liệu trong quá trình Tại các nút dữ liệu được đồng bộ hóa để giảm thiểu số lần nhắc lại hoạt động 5 O Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hoạt động 3 Hoạt động 4 O O Hoạt động 5 VCDL VCDL VCDL VCDL VCDL VCDL VCDL

169. Hóa đơn Nhận Đơn hàng Kiểm tra hàng SP SX X Hàng không có trong kho Lấy SP từ kho Xác nhận ĐH Phát hóa đơn Chuyển hàng Lấy địa chỉ Nhận t iền + + Nhà CƯ2 Nhận từ CƯ 1 Nhà CƯ 1 Kiểm tra NVL Nhận từ CƯ 2 Lưu trữ ĐH Kết thúc ĐH Danh mục nhà CU Đơn đặt hàng Dữ liệu kho Kho thành phầm Địa chỉ giao hàng Vật tư từ n hà CU1 Vật tư từ n hà CU2 Đơn đặt hàng Đơn đặt hàng Vật tư Đơn ĐH đã thanh toán Dữ liệu ĐH Sản phẩm Ví dụ Mô hình QT bán hàng với dòng dữ liệu

170. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Nguồn lực : Con người hoặc cái gì thực hiện hoạt động , quá trình C á nhân , nhóm , tổ chức / nguồn lực hoạt động - tích cực Hệ thống phần mềm : máy chủ hoặc ứng dụng phần mềm T hiết bị, máy in hoặc nhà máy sản xuất – bị động

171. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Làn và khối dữ liệu Pools : được sử dụng trong mô hình phân nhóm nguồn lực Khối dữ liệu (pools): thể hiện bằng hình chữ nhật trong đó có các hoạt động , sự kiện , cổng , vật chứa dữ liệu của một đối tượng kinh doanh . ( lane ): thể hiện bằng hình chữ nhật , trong đó có các hoạt động , sự kiện , cổng , vật chứa dữ liệu của một đơn vị chức năng của một đối tượng kinh doanh . Làn (lane): thường được sử dụng như vách ngăn của pools trong sự phân chia nhóm nhỏ ở cấp thấp hơn hoặc một nguồn lực đơn Làn

172. Khối - Pool Lane- Làn 1 Lane- Làn 2 Lane- Làn 3 Bộ phận /Ban quản lý Bộ phận tín dụng Bộ phận văn phòng Chi nhánh Ba Đình B ộ phận, đơn vị, nhóm, hệ thống phần mềm hoặc thiết bị X

173. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Nhận Đơn hàng Kiểm tra hàng X Hàng không có trong kho Lấy hàng từ kho Yêu cầu NVL + Thự hiện ĐH Kết thúc ĐH Sản xuâtSP Hàng có sẵn trong kho Xác nhận ĐH Chuyển hàng và nhân tiền + Minh họa quá trình phụ

174. Ví dụ mô hình hóa quá trình phụ mở rộng Nhận Đơn hàng Kiểm tra hàng SP SX X Hàng không có trong kho Lấy SP từ kho Xác nhận ĐH Phát hóa đơn Chuyển hàng Lấy địa chỉ Nhận t iền + + Nhà CƯ2 Nhận từ CƯ 1 kiểm tra hàng sẵn có Nhà CƯ 1 Kiểm tra NVL Nhận từ CƯ 2 Xong ĐH Kết thúc ĐH

175. Ví dụ minh họa mô hình hóa quá trình phụ Nhận Đơn hàng Kiểm tra hàng X Hàng không có trong kho Lấy hàng từ kho Yêu cầu NVL + Xong ĐH Kết thúc ĐH Sản xuâtSP Hàng có sẵn trong kho Xác nhận ĐH Chuyển hàng và nhân tiền + Nhà CƯ 2 Nhận từ CƯ 1 kiểm tra NL s ẵn có Nhà CƯ 1 Kiểm tra NVL Nhận từ CƯ 2 Phát hóa đơn Chuyển hàng Lấy địa chỉ Nhận t iền + +

176. MÔ HÌNH HÓA QUÁ TRÌNH TRỰC QUAN Đánh giá việc mô hình hóa quá trình Hiệu quả kinh tế : Mục đích của việc mô hình hóa là có ý nghĩa . Tính chính xác : Việc mô hình hóa quá trình thể hiện chính xác được những gì diễn ra trên thực tế . Sự rõ ràng : Mô hình dễ hiểu đối với những người xem . Tính tương thích : Sử dụng cách thức mô hình hóa giống nhau đối với những hoạt động giống nhau . Thiết kế có hệ thống : Cần xác định được các điểm liên kết , tiếp xúc giữa các mô hình với nhau trong hệ thống .

177. Bài tập Lập mô hình quá trình xin vay vốn 1. Sau khi đơn vay đã được nhà cung cấp khoản vay chấp thuận , gói vay với những điều kiện kèm theo bao gồm lịch trình trả nợ sẽ được chuẩn bị và gửi cho khách hàng . Nếu khách hàng đồng ý sẽ gửi lại các tài liệu đã ký cho nhà cung cấp khoản vay . Sau đó người cho vay xác nhận thỏa thuận trả nợ : nếu người vay không đồng ý với lịch trình trả nợ , nhà cung cấp khoản vay sẽ hủy đơn vay vốn . Nếu người nộp đơn đồng ý, nhà cung cấp khoản vay sẽ phê duyệt hồ sơ vay . Trong cả hai trường hợp , quá trình hoàn tất với việc nhà cung cấp khoản vay thông báo cho người nộp đơn về tình trạng của người vay .

178. Bài tập Lập mô hình quá trình kinh doanh xin vay vốn 2. Đơn xin vay được chấp thuận nếu nó vượt qua hai lần kiểm tra : i ) Xác nhận rủi ro khoản vay của người vay , được thực hiện tự động trong hệ thống , và ii) Thẩm định tài sản đảm bảo theo yêu cầu khoản vay , được thực hiện bởi nhân viên thẩm định tài sản . Việc kiểm tra rủi ro yêu cầu kiểm tra lịch sử tín dụng của người vay , do nhân viên tài chính thực hiện . Khi việc kiểm tra rủi ro khoản vay và thẩm định tài sản đã hoàn thành , nhân viên cho vay đánh giá tính hợp lệ của người nộp đơn . Nếu người nộp đơn không đủ điều kiện , đơn đăng ký sẽ bị từ chối , ngược lại gói vay được chấp nhận và sẽ được chuẩn bịgửi đến người nộp đơn .

179. Bài tập Lập mô hình quá trình kinh doanh xin vay vốn 3.Đơn xin vay có thể đi kèm với bảo hiểm nhà được cung cấp với giá chiết khấu . Người nộp đơn có thể bày tỏ sự quan tâm của họ đối với gói bảo hiểm nhà tại thời điểm nộp hồ sơ vay cho nhà cung cấp khoản vay . Dựa trên thông tin này , nếu đơn vay được chấp thuận , nhà cung cấp khoản vay có thể chỉ gửi gói vay được chấp nhận cho người nộp đơn , hoặc cũng có thể gửi báo giá bảo hiểm nhà . Quá trình sau đó tiếp tục với việc xác minh thỏa thuận hoàn trả vốn vay . 4.Sau khi nhà cung cấp cho vay nhận được đơn xin vay và trước khi tiến hành đánh giá hồ sơ xin vay cần được kiểm tra xem đã hoàn thiện đầy đủ chưa . Nếu hồ sơ không đầy đủ sẽ được trả lại cho người nộp đơn để điền thông tin còn thiếu và gửi lại cho nhà cung cấp khoản vay . Quá trình này được lặp lại cho đến khi hồ sơ vay đảm bảo đầy đủ các yêu cầu . 5. Tập hợp bốn phần của quá trình đánh giá khoản vay mà bạn đã thiết lập trong các câu 1-4

180. Bài tập Lập mô hình quá trình kinh doanh xin vay vốn 6. Mở rộng quá trình kinh doanh để đánh giá các đơn xin vay mà bạn đã thiết lập trong câu 5 bằng cách xem xét các khía cạnh các nguồn lực sau : Quá trình đánh giá các đơn xin vay được thực hiện bởi bốn đối tác liên quan chính trong cung cấp khoản vay : Nhân viên tài chính đảm nhận việc kiểm tra lịch sử tín dụng của người nộp đơn ; Thẩm định viên tài sản có trách nhiệm thẩm định tài sản ; Đại diện bán bảo hiểm gửi báo giá bảo hiểm nhà cho người nộp đơn nếu điều này được yêu cầu . Tất cả các hoạt động khác được thực hiện bởi nhân viên cho vay , người liên hệ chính với người nộp đơn . 7. Mở rộng mô hình của câu 6 bằng cách thể hiện sự tương tác giữa nhà cung cấp khoản vay và người nộp đơn . 8.Xác định quá trình phụ phù hợp trong quá trình đánh giá khoản vay theo mô hình trong câu 6. Gợi ý: Sử dụng các khối xây dựng mà bạn đã thiết lập trong các câu trước

181. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH ĐỊNH TÍNH QUÁ TRÌNH KINH DOANH HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

182. MỤC TIÊU HỌC TẬP Sinh viên hiểu được cách thức thu thập thông tin về quá trình kinh doanh . Sinh viên hiểu được các phương pháp phân tích định tính quá trình kinh doanh .

183. NỘI DUNG T hu thập thông tin về quá trình kinh doanh Phân tích định tính quá trình kinh doanh Khái niệm Các phương pháp phân tích định tính quá trình kinh doanh

184. THU THẬP THÔNG TIN QUÁ TRÌNH KINH DOANH Mục đích Nhiệm vụ của việc thu thập thông tin về quá trình Thành lập nhóm thu thập thông tin và xác định nhiệm vụ của thành viên Các phương pháp thu thập thông tin quá trình

185. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Mục đích Tạo cơ sở dữ liệu cho mô hình hóa quá trình và quản trị quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Bản chất Các loại quá trình Phạm vi mô hình hóa

186. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Lựa chon phương pháp thu thập thông tin quá trình Nội dung của việc thu thập thông tin về quá trình Thành lập nhóm thu thập thông tin

187. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thành lập nhóm thu thập thông tin và xác định nhiệm vụ của thành viên Mục đích , yêu cầu đối với các thành viên của nhóm thu thập thông tin Cơ cấu thành phần và nhiệm vụ các thành viên trong nhóm thu thập thông tin quá trình Các khó khăn trong thu thập thông tin quá trình

188. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Mục đích Nhằm tổ chức hoạt động thu thập thông tin một cách đầy đủ, chính xác và đảm bảo tính hiệu quả của việc khám phá quá trình kinh doanh Yêu cầu : Nhóm đủ về số lượng , cân đối về cơ cấu thành phần, đối tượng tham gia Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của các thành viên Cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo Thông tin đầy đủ chủng loại , chất lượng , chi tiết , đảm bảo tính tin cậy , chính xác và thích hợp

189. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Cơ cấu thành phần và trách nhiệm của các thành viên Chuyên gia phân tích quá trình Các chuyên gia trực tiếp tham gia quá trình Đại diên lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Các đối tác liên quan bên ngoài

190. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Chuyên gia phân tích quá trình Vai trò Chủ chốt , đề xuất thành viên tham gia nhóm , tổ chức , chủ trì các cuộc điều tra thu thập thông tin Lập kế hoạch và điều phối các hoạt động thu thập thông tin, Xác định những loại thông tin cần thu thập , mức độ chi tiết của thông tin quá trình cần thu thập Quyết định phương pháp thu thập Phân tích những thông tin thu được Mô hình hóa quá trình kinh doanh

191. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Yêu cầu đối với chuyên gia phân tích quá trình Đề xuất đúng số lượng, cơ cấu thành phần những người tham gia Có kiến thức chuyên sâu về quản trị quá trình và sử dụng ngôn ngữ mô hình quá trình (BPMN) Có kỹ năng tổ chức thu thập thông tin quá trình Xây dựng , chuẩn hóa các biểu mẫu Có kỹ năng tổng hợp và phân tích Có kinh nghiệm trong quản trị quá trình

192. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các chuyên gia trực tiếp tham gia quá trình Cán bộ quản lý , kiểm soát trực tiếp quá trình Chủ sở hữu quá trình Hiểu biết sâu sắc về 1 quá trình cụ thể Thiếu kiến thức kỹ năng mô hình hóa quá trình Yêu cầu : đào tạo ngôn ngữ BPMN

193. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Đại diên lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Phê duyệt quyết định thành lập nhóm thu thập thông tin quá trình Cung cấp đầy đủ nguồn lực và điều kiện cần thiết Đảm bảo sự cam kết

194. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các đối tác liên quan bên ngoài Nhà cung cấp , nhà thầu phụ Khách hàng Đại diện cơ quan quản lý Nhà nước ( có liên quan nếu cần thiết )

195. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Khó khăn khi thu thập thông tin về quá trình Các thông tin, kiến thức về quá trình phân tán Người vận hành hoặc chủ quá trình không quen với việc mô hình hóa quá trình Người vận hành hoặc chủ quá trình thiếu cái nhìn tổng hợp về quá trình mà có xu hướng ấn định cho những tình huống cụ thể .

196. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Các phương pháp thu thập thông tin quá trình Phương pháp dựa vào bằng chứng Phỏng vấn Tọa đàm

197. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Phương pháp dựa vào bằng chứng Phân tích hệ thống tài liệu văn bản hiện có Quan sát trực tiếp Nhật ký sự kiện trong các quá trình tự động

198. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Phân tích tài liệu văn bản : rất phong phú : chính sách , sơ đồ , cơ cấu tổ chức , kế hoạch công việc , báo cáo chất lượng , các sổ tay , biểu mẫu , mô hình hệ thống và dữ liệu , hướng dẫn công việc , hồ sơ công việc Phương pháp dựa vào bằng chứng

199. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Phương pháp dựa vào bằng chứng Những khó khăn của phân tích văn bản Các văn bản có sẵn không được thiết kế định hướng cho thiết lập quá trình Độ chi tiết của các tài liệu không phù hợp Nhiều tài liệu chỉ đúng 1 phần vì chúng bị lạc hậu hoặc thiết kế trong điều kiện chuẩn tắc Ưu điểm của phân tích văn bản : Tận dụng được thông tin từ tài liệu có sẵn

200. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Những khó khăn của quan sát Chỉ quan sát được những thứ xảy ra bên ngoài Người bị quan sát không thoải mái Trong 1 số trường hợp họ cố tình làm khác Ưu điểm của quan sát : hiểu rõ thực tế quá trình được thực hiện như thế nào Phương pháp dựa vào bằng chứng Quan sát : vai trò khách hàng chủ động như khách hàng hoặc vai trò thụ động người tham gia quá trình

201. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Phương pháp dựa vào bằng chứng Khó khăn Cần có sự hiểu biết về kỹ thuật mô hình hóa và công nghệ thông tin Ưu điểm Nhật ký sự kiện trong các quá trình tự động Các phần mềm được xây dựng rất chỉ tiết rõ ràng với các chỉ số cụ thể

202. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn Cách thức tiếp cận phỏng vấn : xuôi dòng / ngược dòng Yêu cầu Số lượng , thành phần , đối tượng tham gia trả lới phỏng vấn Chuẩn bị kỹ lưỡng , xây dựng kế hoạch , lộ trình với nội dung phỏng vấn cụ thể chi tiết Dành đủ thời gian Có kỹ thuật sử lý các ý kiến không thống nhất

203. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn Nội dung phỏng vấn : Làm rõ các nguồn lực đầu vào từ hoạt động trước Các bước thực hiện Yêu cầu đầu ra của từng bước Các quyết định trong từng công đoạn Mối tương tác giữa các công đoạn , quá trình

204. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn Phương thức tổ chức Kết hợp phỏng vấn có cấu trúc và phỏng vấn tự do Nhiều buổi kế tiếp Cuộc phỏng vấn thứ nhẩt mang tính khai phá , tìm hiểu sơ bộ về quá trình Các cuộc phỏng vấn sau chi tiết , sâu dựa trên các câu hỏi rút ra từ cuộc phẩn vấn trước Kết thúc khi khái quát hóa hình thành được mô hình quá trình Lấy ý kiến , đảm bảo sự thống nhất của các đối tượng có li ê n quan Đặt câu hỏi về các trường hợp đặc biệt , ngoại lệ

205. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn Ư u điểm Thông tin phong phú và sống động về quá trình cùng những người tham gia quá trình Trực tiếp nắm bắt tình trạng quá trình Làm rõ các căn cứ để thiết lập một quá trình hiện hành Cơ hội để đặt câu hỏi trực tiếp bất cứ khi nào thấy cần thiết Hiểu biết rõ mối quan tâm , mục tiêu , nhiệm vụ , chương trình hành động và lợi ích của từng bộ phận li ê n quan

206. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn Hạn chế Các ý kiến không gống nhau từ cùng 1 vấn đề Tốn nhiều công sức , thời gian - từ chối Có thể che giấu thông tin hoặc cố tình phát biểu khác thực tế vì lợi ích cục bộ

207. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua tọa đàm Thực chất Tổ chức các cuộc họp trao đổi trực tiếp Thành phần : các chuyên gia am hiểu sâu , đại diện người tham gia trực tiếp quá trình , chủ sở hữu và các đối tác bên ngoài , đại diện lãnh đạo , chuyên viên kỹ thuật quản lý các hệ thống hỗ trợ quá trình Cơ cấu , số lượng , đầy đủ , nhưng không quá lớn

208. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua tọa đàm Phương thức tổ chức Tổ chức các nhiều cuộc tọa đàm Chia thành các nhóm nhỏ thảo luận các vấn đề nhỏ khác nhau Mỗi cuộc tọa đàm có mục đích , phạm vi, đối tượng và chủ đề khác nhau Bắt đầu bằng việc xác định các nhiệm vụ , sự kiện , các hoạt động trong quá trình Giới thiệu cách tiếp cận mô hình hóa quá trình kinh doanh

209. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua tọa đàm Yêu cầu Xác định rõ phạm vi, mức độ chi tiết của vấn đề , và đảm bảo mức độ của các hoạt động ở cùng cấp tương đương Khái quát hóa các ý kiến cụ thể thành các khái niệm , thuật ngữ để phác thảo thành một mô hình quá trình Giúp các thành viên nắm bắt và hiểu biết sâu sắc , khảng định tính xác thực về quá trình kinh doanh hiện tại

210. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua tọa đàm Yêu cầu định hướng dẫn dắt , gợi mở , thu hút và khuyến khích , giữ thái độ trung lập khi phát sinh các ý kiến ​​ trái chiều Duy trì bầu không khí cới mở , tích cực hoàn thiện mô hình quá trình kinh doanh có sự nhất trí cao tổng hợp các ý kiến khác nhau , khéo léo dẫn dắt đến ​​ thống nhất dẫn dắt thảo luận để đi đến thống nhất ý kiến

211. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua tọa đàm Yêu cầu Chuẩn bị chu đáo , lên kế hoạch , lịch trình chi tiết Thông báo trước đến các thành viên Xác định mục đích , tầm quan trọng , vấn đề , phạm vi mức độ cần đạt được của mô hình hóa quá trình Hướng tập trung vào phát hiện bản chất của quá trình chứ không phải các ký hiệu , ngôn ngữ của BPMN Giới hạn thời gian phát biểu tối đa cho mỗi thành viên tránh sa đà vào những vấn đề không li ê n quan Ghi lại tất cả các mối quan tâm , tránh gián đoạn , ngắt quãng các ý tưởng

212. THU THẬP THÔNG TIN VỀ QUÁ TRÌNH KINH DOANH Thu thập thông tin thông qua tọa đàm Ưu điểm Có những ưu điểm giống như phỏng vấn Cho kết quả nhanh hơn , giảm được thời gian thu thập thông tin Hạn chế Có tinh chủ quan Dễ bị sa đà vào những vấn đề khác Khó huy động đầy đủ chuyên gia

213. PHÂN TÍCH ĐỊNH TÍNH QUÁ TRÌNH Khái niệm phân tích quá trình kinh doanh Các phương pháp

214. PHÂN TÍCH ĐỊNH TÍNH QUÁ TRÌNH Khái niệm Phân tích quá trình kinh doanh là việc sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật khác nhau để nghiên cứu đánh giá thực tế thực hiện các công việc , các công đoạn của quá trình nhằm phát hiện những hoạt động không hợp lý , những vấn đề gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của quá trình, qua đó tìm giải pháp loại bỏ những vấn đề đó hướng tới sự tối ưu hóa của quá trình kinh doanh Phân tích định tính – Dựa suy luận logic Phân tích định lượng – Dựa trên lượng hóa các mối quan hệ

215. Phân tích giá trị gia tăng -VA/Value-Added Analysiss Mục đích : Phát hiện các bước tạo VA và loại bỏ các bước không tạo VA Các bước : Xác định khách hàng của quá trình Xác định đầu ra mong muốn của khách hàng Chia nhỏ quá trình thành từng bước /Step Xác định các bước tạo VA và các bước không tạo VA Tìm giải pháp loại bỏ những bước không tạo VA

216. Phân tích giá trị gia tăng – VA Bước tạo giá trị gia tăng cho khách hàng – VA Những hoạt động tạo đầu ra đáp ứng nhu cầu / mong muốn của khách hàng và họ sẵn sàng trả tiền cho hành động đó Bước tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp -BVA/Business Value – Added Hoạt động không tạo VA cho khách hàng nhưng cần thiết hoặc có lợi cho quá trình diễn ra trôi chảy , thu lợi ích hoặc tạo môi trường bình thường cho quá trình diễn ra Bước không tạo giá trị gia tăng – NVA/Non Value – Added

217. Phân tích giá trị gia tăng – VA Bước tạo giá trị gia tăng cho khách hàng – VA Khách hàng có trả tiền cho bước này ? Khách hàng có coi trọng bước tạo giá trị này đủ để tiến hành kinh doanh với công ty Nếu bỏ bước này giá trị của quá trình có giảm xuống dưới con mắt của khách hàng ?

218. Phân tích giá trị gia tăng – VA Bước tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp - BVA Hoạt động có mục đích đem lại lợi ích hoặc cải thiện mức tăng trưởng của doanh nghiệp Nếu bỏ bước này doanh nghiệp có tiềm ẩn những vấn đề về phát triển lâu dài không ? Nó có làm giảm rủi ro về những tổn thất của doanh nghiệp ? Bước này có cần thiết để tuân thủ yêu cầu trong quy định của pháp luật không ?

219. Phân tích giá trị gia tăng – VA Ví dụ : Quá trình sửa chữa ô tô gồm các bước sau : Kiểm tra xác định loại , mức độ hỏng hóc Ghi và lưu trữ hồ sơ hỏng hóc của máy Tính giá Trình lãnh đạo duyệt Điều thợ sửa chữa Tiến hành sửa chữa Hoạt động nào tạo VA, BVA và NVA

220. Quá trình thuê thiết bị của công ty xây dựng XYZ Công ty XYZ chuyên xây dựng cầu đường mỗi khi nhận hợp đồng xây dựng công trình mới thường cần thuê thêm thiết bị . Căn cứ tính chất công việc của công trình , kỹ sư hiện trường xem xét , cân nhắc gửi giấy đề nghị thuê thiết bị về phòng quản lý thiết bị của công ty . Nhân viên mua sắm được giao phụ trách nhận và mở đọc bản đề nghị thuê thiết bị . Xác định thiết bị cần thuê phù hợp . Kiểm tra thiết bị hiện có của công ty . Nghiên cứu catalog về các công ty cho thuê để lựa chọn nhà cung ứng . Sau đó gửi bản đề xuất thiết bị và nhà cung ứng cho tổng kỹ sư công trình xem xét . Tổng kỹ sư công trường điều chỉnh và gửi lại cho nhân viên mua sắm hoàn chỉnh bản đề nghị thuê thiết bị và gửi lại cho nhân viên mua sắm . Nhân viên mua sắm hoàn thiện theo yêu cầu chỉnh sửa và gửi cho tổng kỹ sư công trường ký duyệt . Sau khi được duyệt nhân viên mua sắm lập và gửi đơn đặt hàng thuê thiết bị cho nhà cung ứng . Nhà cung ứng sẽ chuyển thiết bị đến hiện trường cho công ty . Kỹ sư hiện trường sẽ kiểm tra thiết bị nếu đúng như hợp đồng sẽ đưa thiết bị vào sử dụng . Trong trường hợp thiết bị không đúng như đề nghị , kỹ sư hiện trường sẽ trả lại và gửi lại đề nghị thuê đến phòng thiết bị . Hãy xác định những hoạt động nào tạo giá trị gia tăng và những hoạt động nào không tạo giá trị gia tăng

221. Ví dụ Phân tích VA quá trình thuê thiết bị của công ty XYZ Có thể giảm tối đa các bước không tạo VA Tự động hóa Loại bỏ nhân viên khỏi quá trình Có thể giảm các bước kiểm tra , phê duyệt Kỹ sư hiện trường có toàn quyền thuê TB Chú ý: Khi loại bỏ các bước cần xác định sự đánh đổi giữa cái được và cái mất . Gắn mục tiêu , yêu cầu của doanh nghiệp với lợi ích thu được Cần xác định những rủi ro gì có thể xảy ra ?

222. Phân tích lãng phí – Waste Analysis Ngược với phân tích VA Cách tiếp cận từ đầu ra không mong muốn Định nghĩa lãng phí Toàn bộ các hoạt động không tạo được đầu ra mong muốn / VA Nhận dạng và phân loại lãng phí Lãng phí tiềm ẩn trong từng bước và xuyên suốt toàn bộ quá trình Toyota Production System-TPS

223. Phân tích lãng phí Lãng phí do vận chuyển Vận chuyển nguyên liệu qua các công đoạn Chuyển giấy tờ qua những người tham gia Vd : Kỹ sư hiện trường - Nhân viên mua sắm - Kỹ sư thiết kế - Nhân viên mua sắm – Kỹ sư hiện trường – Nhà cung ứng phát đơn thanh toán Không thể loại bỏ hoàn toàn lãng phí vận chuyển . Làn – Pool Sử dụng IT – Tuy nhiên vẫn tồn tại

224. Phân tích lãng phí Lãng phí do chuyển động Vd : kiểm tra ô tô : tình trạng và tuân thủ khi thải – 2 địa điểm kiểm tra khác nhau IT ? Ghi thông tin khách hàng mới vào 1 file nhưng kế hoạch kiểm tra ở file khác Lãng phí chờ đợi : Vd chờ thợ sửa máy hoặc hoặc người chờ máy đến chờ công việc , nguồn lực do tắc nghẽn

225. Phân tích lãng phí Lãng phí quá mức Chế biến vượt yêu cầu : Thực hiện công việc vượt quá yêu cầu không cần thiết Vd . Kiểm tra quá kỹ … một số đặc tính chất lượng vượt quá Sản xuất thừa : Kết quả của toàn bộ quá trình đã thực hiện Sản xuất nhiều , nhanh vượt thời hạn (Positive) Đề xuất nhiều thứ vươt quá yêu cầu . Vd : Tour, Oder Negative thấy trước Vd : Khi nhân viên mua sắm tìm thấy TB phù hợp nhưng kỹ sư phụ trách lại từ chối

226. Phân tích lãng phí Lãng phí tồn kho quá nhiều Sản phẩm , nguyên vật liệu dự trữ , bán thành phẩm Công việc dở dang. Vd Sửa chữa ô tô Phế phẩm , làm lại , sửa chữa , bồi thường Vd trong du lịch : đề xuất tour bị gửi trả để sửa lại vì có 1 số sai sót trong lịch trình , thiếu 1 số dữ liệu

227. Phân tích các bên hữu quan và văn bản hóa Lý do Các quá trình có nhiều vấn đề cần phải cải thiện như cải thiện lỗi xảy ra trong quá trình , đảm bảo không hiểu nhầm giữa những người tham gia , hạn chế các bước công việc không cần thiết , giảm lãng phí ,… Một quá trình dù tốt vẫn có thể có cơ hội để làm cho tốt hơn . Một quá trình có sự liên quan của rất nhiều bên liên quan với mục đích và vai trò khác nhau

228. Phân tích các bên hữu quan Mục đích nhận biết , đánh giá một cách toàn diện quan điểm , cách nhìn và mối quan tâm từ tất cả các bên li ê n quan , phát hiện các vấn đề của quá trính , thiết lập mô hình quá trình kinh doanh tối ưu

229. Phân tích đối tác liên quan Mối quan tâm Khách hàng Thời gian chu kỳ chậm Phế phẩm Thiếu sự minh bạch Thiếu truy xuất nguồn gốc

230. Phân tích đối tác liên quan Những người tham gia quá trình Mức độ cao trong huy động sử dụng nguồn lực Phế phẩm từ góc độ bên trong quá trình Lãng phí : Vận chuyển Sự chuyển động Chờ đợi

231. Phân tích đối tác liên quan Các đối tác bên ngoài Nhà cung ứng , nhà thầu phụ Sự ổn định hoặc dòng tăng trưởng của công việc trong quá trình Tính dự báo / Khả năng hoạch định Cơ hội cải thiện mối liên kết với quá trình của nhà cung ứng …

232. Phân tích đối tác liên quan Người quản lý quá trình Thước đo kết quả quá trình Thời gian chu kỳ Thời gian chế biến Hiệu quả của quá trình (Chi phí lao động …) Phế phẩm Sản xuất thừa Các quy định bên trong và bên ngoài

233. Phân tích đối tác liên quan Chủ sở hữu / Cổ đông và quản lý cấp cao Những khía cạnh chiến lược và đóng góp của quá trình đối với các mục tiêu quan trọng của tổ chức Khả năng thích ứng của quá trình với những mong đợi của khách hàng Khả năng cạnh tranh , Sự thay đổi của thị trường Tạo , giữ thương hiệu , thu hút thêm khách hàng mới Những vấn đề tắc nghẽn hạn chế của quá trình

234. Văn bản hóa Văn bản hóa : Là việc t ổ chức và ghi lại thông tin về vấn đề , các phân tích , đánh giá tác động của vấn đề về mặt định lượng và định tính và các nguyên nhân dẫn đến hiệu quả của các quá trình Mục tiêu : Xây dựng cơ sở dữ liệu chung giúp cho hoạt động mô hình hóa quá trình thuận lợi , nhanh chóng , dễ dàng và giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định trong quản trị quá trình kinh doanh Yêu cầu : văn bản hóa các vấn đề của quá trình với cấu trúc rõ ràng

235. Văn bản hóa Tài liệu là một danh sách c ung cấp những phân tích chi tiết về từng vấn đề và tác động của nó trong dạng mẫu chuẩn ( bảng ) với tiêu chí và cách thức phù hợp . Những thông tin chính : Tên của vấn đề Mô tả vấn đề Thiết lập thứ tự ưu tiên đối với vấn đề Các dữ liệu và giả định liên quan Tác động định tính Tác động định lượng Những nguyên nhân

236. Văn bản hóa Tác động định tính / chất lượng Sự thỏa mãn khách hàng , người lao động Mối quan hệ lâu dài bền vững với nhà cung ứng , Danh tiếng của công ty và những vấn đề khó lượng hóa khác Tác động định lượng : Chi phí , Doanh thu giảm , Thời gian

237. Phân tích Pareto và PICK Chart Nguyên lý Pareto : Phát hiện những vấn đề hoặc nhân tố ảnh hưởng cần ưu tiên giải quyết Số ít nhân tố có tác động mạnh nhất đến các kết quả 20 – 80… Trong rất nhiều các vấn đề có một số ít vấn đề có trách nhiệm mạnh nhất đến kết quả Trong các vấn đề đưa ra lại có một số ít các nhân tố có tác động mạnh nhất đến các vấn đề đó

238. Phân tích Pareto Các bước Xác định tác động và thước đo : Tổn thất tài chính , thời gian , số lượng đầu ra không mong muốn Xác định tất cả các vấn đề liên quan có tác động Lượng hóa theo thước đo Sắp xếp theo thứ tự từ lớn đến nhỏ ( giá trị thước đo ) Vẽ biểu đồ thanh theo giá trị tính được của từng vấn để Vẽ biểu đồ theo tỷ lệ % tích lũy

239. Phân tích Pareto TT Nguyên nhân dẫn đến bị chậm Tần xuất 1 Thời gian duyệt quá dài 25 2 Không thông báo trước đầy đủ 98 3 Do lỗi của nhà cung cấp 6 4 Thông báo quá gấp 66 5 Thiết bị không phù hợp 13 6 Nguyên nhân khác 2

240. Phân tích Pareto TT Nguyên nhân dẫn đến bị chậm Tần xuất 1 Không thông báo trước đầy đủ 98 2 Thông báo quá gấp 66 3 Thời gian duyệt quá dài 25 4 Thiết bị không phù hợp 13 5 Do lỗi của nhà cung cấp 6 6 Nguyên nhân khác 2 Tổng 210 % 46,70 31,4 11,9 6,2 2,8 1,0 100,0 % tích luỹ 46,70 78.10 90.0 96,2 99 100,0

241. Phân tích Pareto

242. Ma trận PICK Ma trận PICK ( Posible , Implement, Challenge, Kill) Ma trận thể hiện giải pháp nên thực hiện đối với các loại vấn đề . Ma trận được xây dựng dựa vào hai tiêu chí : Mức độ khó khi giải quyết vấn đề ( từ dễ đến khó ) và chi phí phải trả nếu không giải quyết vấn đề ( từ thấp đến cao )

243. PICK Chart High Low Payoff Easy Hard Diffculty Kill Implement Challenge Possible

244. Ma trận PICK ( Posible , Implement, Challenge, Kill) Implement Thực hiện Challenge Nên làm từng thứ một Possible Có thể Kill Vấn đề có thể không đáng kể làm Dễ Khó Rất khó Thấp Cao Trung bình Nguồn thu ( lợi nhuận ) Mức độ khó khi giải quyết vấn đề

245. PICK Possible: lợi nhuận thấp , dễ thực hiện - Vấn đề có thể được giải quyết nếu có đủ nguồn lực Implement: lợi nhuận cao , dễ thực hiện - Vấn đề chắc chắn nên được ưu tiên thực hiện Challenge: lợi nhuận cao , dễ thực hiện - Vấn đề nên được giải quyết nhưng đòi hỏi phải có sự nỗ lực lớn Kill: lợi nhuận thấp , khó thực hiện - V ấn đề không đáng giải quyết

246. Phân tích nguyên nhân gốc rễ Phân tích nguyên nhân gốc rễ là tập hợp các kỹ thuật giúp người phân tích xác định và hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề hoặc những sự kiện không mong muốn xảy ra. Mục tiêu tìm kiếm phát hiện nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của quá trình hoạt động, từ đó đưa ra giải pháp loại bỏ nguyên nhân gốc rễ, nâng cao hiệu quả của quá trình Sơ đồ nhân quả Sơ đồ Why- Why

247. Sơ đồ nhân quả: Biểu diễn mối quan hệ giữa một kết quả từ 1 quá trình hoạt động và các nguyên nhân có thể gây ra kết quả đó . Phân tích nguyên nhân gốc rễ Materials – Nguyên liệu Man – Con người Method – Phương pháp Machine – Máy móc Issues Vấn đề Sơ đồ 4M Ishikawa

248. Sơ đồ nhân quả 6M M aterials – Nguyên liệu M an – Con người M ethod - Phương pháp M achine - Máy móc M easurements - Đo lường M ilieu - Môi trường Issues Vấn đề

249. Cách thức xây dựng sơ đồ nhân quả : Bước 1: Xác định đặc tính / kết quả / vấn đề cần phân tích Bước 2: Vẽ kết quả là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá , đầu mũi tên ghi kết quả / vấn đề chất lượng Bước 3: Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả đã lựa chọn, ghi vào các xương nhánh chính. Bước 4: Tìm các yếu tố ảnh hưởng đến các yếu tố chính, sắp xếp theo thứ tự trực tiếp gián tiếp. Bước 5: Biểu hiện quan hệ giữa các yếu tố, vẽ thêm các xương dăm và ghi các yếu tố vào các nhánh xương Bước 6: Xem xét các yếu tố và hoàn thiện sơ đồ Phân tích nguyên nhân gốc rễ

250. Thực hành: Sử dụng sơ đồ nhân quả để xác định những nguyên nhân dẫn đến công ty giao hàng chậm cho khách hàng

251. Thực hành: Sử dụng sơ đồ nhân quả để xác định những nguyên nhân dẫn đến công ty giao hàng chậm cho khách hàng

252. Phân tích nguyên nhân gốc rễ Sơ đồ Why – Why ( Tại sao - Tại sao )/ sơ đồ Tree ( Sơ đồ cây )/ Phương pháp 5 Whys ( Phương pháp 5 Tại sao ) Bản chất của công cụ này là hỏi câu hỏi : “ Tại sao điều đó xảy ra ?” nhiều lần cho đến khi các bên hữu quan cảm giác được rằng vấn đề gốc rễ được tìm ra. Đây là công cụ tấn công não ( động não - brainstoming )

253. Cách thức xây dựng sơ đồ Why – Why Vấn đề là rễ cây . Liên tục đặt các câu hỏi “ Tại sao điều này xảy ra ?” Các lá cây sẽ ứng với những yếu tố căn bản - không thể giải thích tiếp được nữa . Lý tưởng nhất là các yếu tố lá cây có thể bị loại bỏ . Phân tích nguyên nhân gốc rễ

254. Sơ đồ Why – Why Vấn đề Nguyên nhân / Vấn đề Nguyên nhân / Vấn đề Nguyên nhân / Vấn đề Nguyên nhân / Vấn đề Nguyên nhân / Vấn đề Nguyên nhân / Vấn đề … … … … … … … … … … … …

255. Tại sao kỹ sư hiện trường đôi khi từ chối thiết bị thuê? Thực hành: Sơ đồ Why – Why

256. CÂU HỎI ÔN TẬP Tại sao cần thu thập thông tin về quá trình ? Những khó khăn thường gặp khi tìm hiểu về quá trình là gì ? Trình bày các phương pháp thu thập thông tin về quá trình ( phương pháp dựa vào bằng chứng , phương pháp dựa vào phỏng vấn , phương pháp dựa vào tọa đàm ) Phân tích giá trị gia tăng là gì ? Trình bày các bước của phân tích giá trị gia tăng của quá trình . Trình bày cách thức phân tích để xác định được hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng , hoạt động tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và hoạt động không tạo ra giá trị . Trình bày các loại lãng phí thường gặp theo LEAN.

257. CÂU HỎI ÔN TẬP Trình bày việc phân tích các bên hữu quan của quá trình . Trình bày việc văn bản hóa quá trình . Phân tích Pareto là gì ? Cho biết mục đích và cách thức phân tích Pareto. Sơ đồ PICK là gì ? Trình bày ứng dụng của sơ đồ PICK. Phân tích nguyên nhân gốc rễ là gì ? Trình bày việc áp dụng sơ đồ nhân quả và sơ đồ Why – Why trong phân tích nguyên nhân gốc rễ .

258. CHƯƠNG 5 PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG QUÁ TRÌNH KINH DOANH HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

259. PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG QUÁ TRÌNH Phân tích dòng chảy Tính thời gian chu kỳ Tính hiệu suất thời gian chu kỳ Xác định đường tới hạn – Đường Găng Nguyên lý Little Tính năng lực của quá trình Phân tích dòng chi phí Bài toán xếp hàng

260. Phân tích dòng chảy Phân tích dòng chảy là tập hợp các kỹ thuật dự báo kết quả hoạt động tổng thể của một quá trình trên cơ sở thông tin về kết quả hoạt động của các bước công việc trong quá trình đó. Các tiêu chí được sử dụng để phân tích dòng chảy của quá trình là: thời gian chu kỳ, hiệu suất thời gian chu kỳ, đường tới hạn, công thức Little’s Law, năng lực và nút thắt cổ chai, chi phí.

261. Tính thời gian chu kỳ (Cycle Time) Thời gian chu kỳ của công việc là thời gian trung bình kể từ khi công việc bắt đầu cho đến khi kết thúc công việc Thời gian chu kỳ của một công đoạn quá trình liên tục là tổng thời gian chu kỳ của các công việc trong công đoạn đó Thời gian chu kỳ của quá trình là thời gian trung bình kể từ khi bắt đầu quá trình cho đến khi kết thúc quá trình Phân tích dòng chảy

262. Tính thời gian chu kỳ Phân tích dòng chảy A (10) B(20) CT = 10 + 20 =30

263. Tính thời gian chu kỳ cổng đơn nhất C (10) B (20) X X A (10) Giả sử P1 = 90%; P2 = 10% CT = 10 + (20.0.9 + 10.0.1) = 29 Trong đó Pi là xác suất của nhánh i trong cổng đơn nhất

264. Tính thời gian chu kỳ cổng song song )   Tn T1 + + T2 T3 …

265. Tính thời gian chu kỳ cổng song song C (10) B (20) + + A (10) CT = 10 + max (20, 10) = 30

266. Ví dụ tính thời gian chu kỳ của quá trình A(1) D(3) E(1) F(2) X X B(1) C(3) + + CV CT A 1 ngày B 1 ngày C 3 ngày D 3 ngày E 1 ngày F 2 ngày Tính thời gian chu kỳ 8,4   Biết sác xuất trường hợp E = 0,6 0,6

267. Thời gian chu kỳ quá trình lặp lại T X X r   r là sác suất lặp lại

268. Thời gian chu kỳ quá trình lặp lại A (10) B (20) X X r = 0,2 = 35  

269. Ví dụ tính thời gian chu kỳ A(1) D(3) E(2) F(1) X X B (1) C(3) + + X X Biết sác suất lặp lai A là 0,2; của E là 0,6 1/(1 - 0,2) + 3 + 3 + 2.0,6 + 1.0,4 = 8,85 ngày

270. CTE: Hiệu suất thời gian chu kỳ TCT: Thời gian chu kỳ lý thuyết : Thời gian lý tưởng không có chờ đợi / thời gian x ử lý công việc CT: Thời gian chu kỳ của quá trình Hiệu suất thời gian chu kỳ / Cycle Time Efficiency  

271. Ví dụ tính Hiệu suất thời gian chu kỳ A D E F X X B C + + X X CV CT Thời gian sử lý CV A 1 ngày 2 giờ B 1 ngày 0,5 giờ C 3 ngày 3 giờ D 3 ngày 2 giờ E 2 ngày 2 giờ F 1 ngày 0,5 giờ X ác suất lặp lai A là 0,2 và của E là 0,6. Ngày làm việc 8h

272. Tính hiệu suất thời gian chu kỳ TCT = 2/(1-0,2) + 3 + 2 + 0,6.2 + 0,4.0,5 = 8,9 h CT = 8,85 ngày hay 70,8 h A (2h) D(2h) E(2h) F(0,5h) X X B (0,5h) C(3h) + + X X r = 0,2 p = 0,6 = = 12,6 %  

273. Trường hợp mô hình quá trình có cổng X cần điều chỉnh ( đơn giản hóa ) để loại bỏ cổng Đường găng - Critical Path: Tổng thời gian thực hiện dự án lý thuyết / Chu kỳ thời gian lý thuyết của quá trình thực hiện dự án (TCT) Quá trình tối ưu khi các công việc nằm trên đường găng Phương pháp đường găng - CPM Critical Parh Method

274. Đường găng CP Các công việc trên đường găng nhanh , chậm sẽ dẫn đến thời gian dự án nhanh , chậm Để đẩy nhanh tiến độ thực hiên dự án phải đẩy nhanh các công việc trên đường găng Các đường không phải đường găng có thể bắt đầu muộn mà không ảnh hưởng đến tổng thời gian dự án

275. Critical Parh Method Tính thời điểm bắt và kết thúc của từng công việc : ES(i) = Thời gian bắt đầu sớm (Earliest Start) EF(i) = Thời gian kết thúc sớm (Earliest Finish) LS(i) = Thời gian bắt đầu muộn (Last Start) LF(i) = Thời gian kết thúc muộn (Last Finish))

276. Tính các chỉ số ES, EF, LS, LF và tổng thời gian hoàn thành ES (i) = 0 đối với công việc bắt đầu EF (i) = ES (i) + t i ES (i) = max [EF ( ti trước đó )] TCT = max t i t i là thời gian sử lý công việc LF (i) = min LS ( t i ) LS (i) = LF - t i Phương pháp tiến về phía trước Tính theo chiều ngược lại :

277. Chấp nhận 60% Đánh giá hồ sơ vay D Thiết lập gói vay E Thông báo từ chối F X X Yêu cầu chiết khấu BH Ktra tính đầy đủ HS Ktra lịch sử vay B Đánh giá tài sản C + + Nhận HS vay HS vay không đầy đủ (20%) Hoàn thành gói vay X X 80% Từ chối 40% Ví dụ Phương pháp đường găng -CPM A

278. ES = EF = 0 ES = 9 EF = 9 ES = 7 EF = 9 ES = 5 EF = 7 ES = 0 EF = 2 Ví dụ Phương pháp đường găng -CPM điều chỉnh ES = 2 EF = 2,5 ES = 2 EF = 5 Nhận HS vay Hoàn thành gói vay Thiết lập gói vay 2 giờ Đánh giá hồ sơ vay 2 giờ + Ktra tính đầy đủ HS 2 giờ Ktra lịch sử vay 30 phút Đánh giá tài sản 3 giờ LS = 4,5 LF = 5 LS = LF = 0 LS = 0 LF = 2 LS = 2 LF = 5 LS = 5 LF = 7 LS = 7 LF = 9 LS = 9 LF = 9 +

279. Little Law Tỷ lệ đến (Arrival rate) - λ của quá trình là đại lượng trung bình của công việc mới được đưa đến / tạo ra trong một đơn vị thời gian . Vd Số lượng đăng ký vay /1 đơn vị thời gian / ngày , giờ . Phút … Công việc dở dang/WIP (Work – In – Process) là đại lượng trung bình công việc đang sử lý trong 1 quá trình trên 1 đơn vị thời gian – Số lượng công việc chưa hoàn thành Vd Số lượng hợp đồng chưa hoàn thành / đơn vị thời gian WIP = λ . CT

280. Little’s Law Little’s Law dựa trên giả định là quá trình là ổn định Ý nghĩa Số lượng các công việc bắt đầu nhưng chưa kết thúc sẽ tăng nếu thời gian chu kỳ tăng hoặc là tỷ lệ đến tăng . Nếu tỷ lệ đến tăng , muốn giữ nguyên WIP thì phải giảm thời gian chu kỳ .

281. Ví dụ. Little Law Một doanh nghiệp nhận được 2500 đơn hàng năm trước. Người ta thống kê được số lượng đơn hàng đang sử lý trong quá trình tuần thứ 1 trung bình 260 đơn hàng/ngày trong tuần thứ nhất. Tuần thứ 2 bình quân đơn hàng đang trong quá trinh sử lý là 140 đơn hàng/ ngày. Biết doanh nghiệp làm việc 250 ngày trong năm Hãy tính thời gian chu kỳ trong sử lý đơn hàng của doanh nghiệp

282. Little Law Số đơn hàng năm trước 2500. 250 ngày làm việc / năm . Tuần 1 WIP tb = 260/ngày; tuần 2 WIP tb = 140/ngày. Giải: Đơn hàng bình quân = 2500/250 = 10 đơn hàng /ngày CT = 20 ngày   WIP tb = (260 + 140)/2 = 200 đơn/ngày

283. Năng lực lý thuyết /Theoretical Capacity: số lượng đầu ra lớn nhất quá trình có thể hoàn thành trong 1 đơn vị thời gian với 1 khối nguồn lực nhất định Năng lực lý thuyết đạt được khi các nguồn lực hoạt động hết công suất ( không có thời gian nhàn rỗi ) - làm việc đạt mức tối ưu Khối nguồn lực / Resouce Pool : là tập hợp các nguồn lực có thể hoán đổi để thực hiện các công việc trong 1 quá trình Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai

284. Yêu cầu chiết khấu BH Hoàn thành gói vay Chấp nhận 60% Đánh giá hồ sơ vay D Thiết lập gói vay E Thông báo từ chối F X X Từ chối 40% Ktra tính đầy đủ HS Ktra lịch sử vay B Đánh giá tài sản C + + Nhận HS vay HS vay không đầy đủ (20%) X X 80% A Pool 1: Nhân viên hành chính Pool 2: Nhân viên tín dụng Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai Ví dụ Khối nguồn lực Pool

285. X Cổng đơn nhất : + Cổng song song : Đối với quá trình lặp lại Đơ n vị lượng tải của khối nguồn lực Cách xác đinh đơn vị lượng tải Lượng thời gian mà khối nguồn lực cần dành cho một phiên bản quá trình được gọi là đơ n vị lượng tải của khối nguồn lực /U nit load (ul)

286. CV Thời gian sử lý CV A 2 giờ B 0,5 giờ C 3 giờ D 2 giờ E 2 giờ F 0,5 giờ Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai Ví dụ xác đinh đơn vị lượng tải Chấp nhận 60% Đánh giá hồ sơ vay Thiết lập gói vay Thông báo từ chối X X Yêu cầu chiết khấu BH Ktra tính đầy đủ HS Ktra lịch sử vay Đánh giá tài sản + + Nhận HS vay HS vay không đầy đủ (20%) Hoàn thành gói vay X X 80% Từ chối 40%

287. Chấp nhận 60% Đánh giá hồ sơ vay D (2) Thiết lập gói vay E(2) Thông báo từ chối F(0,5) X X Yêu cầu chiết khấu BH Ktra tính đầy đủ HS A(2) Ktra lịch sử vay B (0,5) Đánh giá tài sản C (3) + + Nhận HS vay HS vay không đầy đủ (20%) Hoàn thành gói vay X X 80% Từ chối 40% Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai Ví dụ xác đinh đơn vị lượng tải

288. Nhân viên văn phòng thực hiện A,B,C. Đơn vị lượng tải : ul vp = 2/ (1-0,2) + 3 +0,5 = 6h Nhân viên VP sử lý Đơn vay mất 6h Nhân viên tín dụng thực hiện : D, E, F Đơn vị lượng tải: ul td = 2 + 0,6.2 + 0,4.0,5 = 3,4h Nhân viên tín dụng sử lý mất 3,4h Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai Ví dụ xác đinh đơn vị lượng tải

289. Đơn vị năng lực / uc – Unit Capacity của khối nguồn lực : Lượng thời gian 1 khối nguồn lực có thể sử dụng trong 1 đơn vị thời gian ( phút , giờ , ngày , tháng , năm …) Năng lực lý thuyết uc : Đơn vị năng lực ul : Đơn vị lượng tải : Năng lực lý thuyết Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai

290. Nút cổ chai/ Botleneck : Năng lực lý thuyết có nguồn lực thấp nhất Năng lực lý thuyết của quá trình là năng lực lý thuyết của điểm nút cổ chai của nguồn lực Cần nhận diện các nút thắt cổ chai của quá trình và thay đổi nếu muốn thay đổi quá trình . Ví dụ Khối nhân viên văn phòng là : 3; Khối nhân viên tín dụng : 3. Ngày làm việc 8h. Tính Năng lực lý thuyết của quá trình Điểm tắc nghẽn / nút cổ chai Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai

291. Đơn vị năng lực của khối nhân viên văn phòng uc = 8.3 = 24h/ ngày . Đơn vị năng lực của Khối nhân viên tín dụng uc = 8.3 = 24h/ ngày . Năng lực lý thuyết của khối nhân viên văn phòng = = 4 Hồ sơ vay vốn / ngày . Năng lực lý thuyết của Khối nhân viên tín dụng = = 7,06 Hồ sơ vay vốn / ngày Năng lực lý thuyết của quá trình cho vay vốn = 4 Tăc nghẽn / nút cổ chai tại khối của nhân viên văn phòng (4 so với7,06)   Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút cổ chai

292. Mức độ sử dụng nguồn lưc / Resouce utiliation Trong đó λ : Tỷ lệ đến P p : Mức độ sử dụng nguồn lực : Năng lực lý thuyết Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút cổ chai

293. Ví dụ mức độ sử dụng nguồn lực Mức độ sử dụng nguồn lực của nhân viên tín dụng hay 42,5% hay 75% Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai T iếp tục sử dụng dữ liệu từ ví dụ trước. Giả sử tỷ lệ đến là 3 hồ sơ/ngày Mức độ sử dụng nguồn lực của nhân viên văn phòng = = 3 4 3 7,06

294. Phân tích dòng chảy về mặt chi phí Có thể tính chi phí của quá trình dựa vào chi phí thực hiện các công việc trong quá trình . Các công thức tính chi phí của quá trình cũng giống như công thức tính thời gian chu kỳ của quá trình , ngoại trừ trường hợp quá trình có cổng AND + Chi phí cho quá trình có cổng AND không phải là chi phí lớn nhất của các công việc mà là tổng chi phí của các công việc cộng lại.

295. Phân tích chi phí dòng chảy Chi phí của quá trình tiếp diễn bằng tổng chi phí của các công việc trong quá trình X Chi phí của cổng = tổng chi phí của các nhánh có tính đến xác suất Chi phí của cổng + = tổng chi phí của các nhánh Chi phí của quá trình lặp lại = chi phí của vòng lặp lại Chi phí trung bình của công việc gồm chi phí lao động và chi phí khác . Tính bằng chi phí lao động / sản phẩm và chi phí sử lý công việc

296. Chấp nhận 60% Đánh giá hồ sơ vay D Thiết lập gói vay E Thông báo từ chối F X X Yêu cầu chiết khấu BH Ktra tính đầy đủ HS Ktra lịch sử vay B Đánh giá tài sản C + + Nhận HS vay HS vay không đầy đủ (20%) Hoàn thành gói vay X X 80% Từ chối 40% Ví dụ Phân tích chi phí dòng chảy A Sác suất kiểm tra tính đầy đủ là 20%; và 60% chấp nhận gói vay. Chi phí 25$/h cho nhân viên văn phòng; 50$ cho nhân viên tín dụng. Để kiểm tra lịch sử tín dụng ngân hàng liên hệ hỏi bên ngoài. Mỗi 1 lần liên hệ hỏi bên ngoài phải ngân hàng chi phí 1$

297. Chấp nhận 60% Đánh giá hồ sơ vay D (2) Thiết lập gói vay E(2) Thông báo từ chối F(0,5) X X Yêu cầu chiết khấu BH Ktra tính đầy đủ HS A(2) Ktra lịch sử vay B (0,5) Đánh giá tài sản C (3) + + Nhận HS vay HS vay không đầy đủ (20%) Hoàn thành gói vay X X 80% Từ chối 40% Năng lực quá trình ( Capicity ) và nút nghẽn cổ chai Sác suất kiểm tra tính đầy đủ là 20%; và 60% chấp nhận gói vay. Chi phí 25$/h cho nhân viên văn phòng; 50$ cho nhân viên tín dụng. Để kiểm tra lịch sử tín dụng ngân hàng liên hệ hỏi bên ngoài. Mỗi 1 lần liên hệ hỏi bên ngoài phải ngân hàng chi phí 1$

298. Ví dụ Phân tích chi phí dòng chảy Công việc Kiểm tra tính đầy đủ Kiểm tra lịch sử tín dụng Kiểm tra tài sản Đánh giá hồ sơ Thiết lập gói vay Thông báo từ chối cho vay Tổng chi phí : 50/(1-0,2) + 13,5 + 75 + 100 + 0,6.100 + 0,4.25 = 321 Chi phí nguồn lực 2. 25 = 50 0,5.25 = 12,5 3.25 = 75 2.50 = 100 2.50 = 100 0,5.50 = 2 Chi phí khác 1 Tổng c hi phí 50 13,5 75 100 100 25

299. Phân tích hàng chờ Lý thuyết xếp hàng là tập hợp các kỹ thuật toán học để phân tích hệ thống dịch vụ khi có sự cạnh tranh nguồn lực Cạnh tranh nguồn lực sẽ dẫn đến việc phải xếp hàng . Lý thuyết xếp hàng phân tích các tham số của hàng chờ như : độ dài của hàng hoặc thời gian chờ đợi kỳ vọng của mỗi cá nhân trong hàng .

300. Mục tiêu : Xác định năng lực phục vụ tối ưu cho 1 quá trình kinh doanh dịch vụ Thế nào là tối ưu Một cây xăng cần mấy người bán ? Một siệu thị cần mấy quầy thanh toán ? Một phòng mạch cần bao nhiêu bác sỹ ? Lý thuyết xếp hàng

301. Dòng khách đến Hữu hạn hoặc vô hạn Dòng mẫu : Khách đến ngẫu nhiên , độc lập Tình trạng của dòng đến : Chờ xếp hàng … Hàng chờ Chiều dài của hàng chờ Trật tự dịch vụ : FIFO, ưu tiên … Đặc điểm của hệ thống dịch vụ Lý thuyết xếp hàng

302. Hoạt động dịch vụ Các loại hệ thống dịch vụ Hệ thống 1 kênh Hệ thống nhiều kênh Hệ thống 1 pha Hệ thống nhiều pha Thời gian dịch vụ Đặc điểm của hệ thống dịch vụ Lý thuyết xếp hàng

303. Dòng vào Dòng ra Dịch vụ1 Hệ thống nhiều kênh 1 pha Dịch vụ 1 Dịch vụ 1 Dòng ra Dòng ra Hệ thống nhiều kênh nhiều pha Dòng vào Dòng ra HĐ dịch vụ 1.1 HĐ dịch vụ 2.1 HĐ dịch vụ 2.1 HĐ dịch vụ 1.2 Dòng ra

304. Khái quát về lý thuyết xếp hàng Hệ thống hàng chờ là một hệ thống gồm một hoặc nhiều hàng chờ và dịch vụ được cung cấp bởi một / những người phục vụ nào đó . Các thành phần của hàng chờ bao gồm các công việc và các khách hàng . Có hai dạng hàng chờ là : hàng chờ đa hàng ( nhiều hàng đến nhiều trạm phục vụ ) và hàng chờ đơn hàng ( một hàng đến nhiều trạm phục vụ ). Nếu tỷ lệ đến là λ thì giá trị trung bình của khoảng thời gian giữa hai sự kiện là (1/ λ ). Lý thuyết xếp hàng

305. Khái quát về lý thuyết xếp hàng Hệ thống hàng chờ đơn còn được gọi là hàng chờ M/M/1: khoảng cách thời gian khách hàng đến và thời gian xử lý công việc tuân theo hàm số mũ , chỉ có một trạm phục vụ dựa trên nguyên tắc FIFO. Hệ thống hàng chờ đa hàng còn được gọi là hàng chờ M/M/c, trong đó , c là số trạm phục vụ . Lý thuyết xếp hàng

306. Điều kiện áp dụng bài toán xếp hàng Điều kiện áp dụng Khách hàng đều chờ , không bỏ đi Khách hàng không phụ thuộc lẫn nhau Dòng vào vô hạn Khách hàng được phục vụ theo trật tự FIFO Thời gian phục vụ tuân theo luật phân bố sác suất giảm dần Năng suất phục vụ trung bình lớn hơn chỉ số dòng vào

307. Các tham số trong mô hình M/M1 : lượng khách hàng trung bình đến / đơn vị thời gian : lượng khách hàng trung bình phục vụ / đơn vị thời gian 1. Lượng khách hàng trung bình nằm trong quá trình dịch vụ 2. Thời gian TB khách hàng tiêu tốn trong quá trình dịch vụ 3. Số lượng khách hàng trung bình xếp trong hàng

308. Các tham số trong mô hình M/M1 4. Thời gian chờ đợi trung bình của 1 khách hàng trong hàng 5. Tỷ lệ hoạt động có ích của quá trình dịch vụ 6. Số lượng trung bình khách hàng trong hàng 7. Xác suất để số lượng khách hàng nằm trong quá trình dịch vụ > k

309. Cửa hàng của anh Nam lắp đặt hệ thống báo động cho xe ô tô . Thợ có thể lắp 3 bộ / giờ . Trung bình khách hàng đến cửa hàng 2 người / giờ . Hãy tính toán các thông số của hàng chờ Dòng khách đến thỏa mãn các điều kiện của mô hình trên 1. Số lượng trung bình khách hàng nằm trong quá trình Dvu 2. Thời gian trung bình khách hàng tiêu tốn trong quá trình dịch vụ Ví dụ mô hình M/M1

310. Ví dụ mô hình M/M1 3. Số lượng trung bình khách hàng xếp trong hàng 4. Tỷ lệ hoạt động có ích của quá trình dịch vụ 5. Thời gian chờ đợi trung bình của 1 khách hàng trong hàng 6. Số lượng trung bình khách hàng trong hàng

311. Ví dụ mô hình M/M1 7. Xác suất để số lượng khách hàng nằm trong quá trình > k k P n >k = (2/3) k+1 Chính = 1- Po = 0,667 0,667 1 0,444 2 0,296 Có nghĩa là có 19,8% Cơ hội có trên 3 xe nằm trong cửa hàng 3 0,198 4 0,132 5 0,088 6 0,058 7 0,039

312. Các tham số trong mô hình M/M/c Lq : số lượng khách hàng trung bình trong mỗi hàng Wq = W = Wq + L= λ W   Wq: thời gian trung bình mỗi khách trong hàng chờ L: số lượng khách trung bình trong hệ thống thì W: thời gian trung bình mỗi khách trong toàn hệ thống, bao gồm thời gian trong hàng chờ và thời gian được phục vụ.

313. CÂU HỎI ÔN TẬP Trình bày mục đích, ý nghĩa và nội dung của phân tích dòng chảy. Trình bày mục đích, ý nghĩa và cách thức tính toán chu kỳ thời gian và hiệu suất chu kỳ thời gian. Trình bày mục đích ý nghĩa và phương pháp xác định đường găng. Trình bày mục đích, ý nghĩa và bản chất của nguyên lý little Năng lực quá trình và điểm thắt cổ chai của quá trình là gì. Trình bày phương pháp tính năng lực quá trình và các tham số liên quan Trình bày phương pháp phân tích chi phí dòng chảy của quá trình. Trình bày ý nghĩa, nội dung của lý thuyết xếp hàng và phương pháp tính các tham số liên quan

314. CHƯƠNG 6 CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESSES IMPROVEMENT HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

315. MỤC TIÊU HỌC TẬP Sinh viên hiểu được lý thuyết về điểm hạn chế . Sinh viên hiểu được những vấn đề chung về cải tiến quá trình . Sinh viên hiểu được các phương pháp và công cụ cải tiến quá trình .

316. NỘI DUNG Lý thuyết về điểm hạn chế . Cải tiến quá trình . Các phương pháp và công cụ cải tiến quá trình .

317. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012), Quản trị Chất lượng , Nhà xuất bản ĐH KTQD Reliability Analysis Center (1994), Business process reengineering for quality improvement

318. LÝ THUYẾT VỀ ĐIỂM HẠN CHẾ Theory of Constrainst – TOC Lí thuyết các điểm hạn chế ( hay còn gọi là lý thuyết ràng buộc ) – 1984 Trong cuốn sách “The Goal” – Eliyahu, & Goldralt “ 1 chuỗi không mạnh khi có 1 liên kết yếu do đó các liên kết yếu đó cần được loại bỏ để không gây tổn hại hoặc cản trở đến thành công của chuỗi ” Mỗi hệ thống đều có những điểm hạn chế ngăn cản các doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu của mình. Tất cả mọi lĩnh vực, chức năng nào đều có điểm hạn chế Điểm hạn chế là bất cứ thứ gì cản trở doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình - Cần loại bỏ!!!

319. LÝ THUYẾT VỀ ĐIỂM HẠN CHẾ Các điểm hạn chế: Điểm hạn chế mang tính hữu hình: tài chính, nguyên vật liệu, thiết bị, nhân lực, thời gian Điểm hạn chế mang tính chính sách: quy định, nguyên tắc, cơ chế, quy trình thủ tục Điểm hạn chế mang tính mô thức: thói quen tư duy Điểm hạn chế mang tính thị trường: nhu cầu…

320. LÝ THUYẾT VỀ ĐIỂM HẠN CHẾ TRONG QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH Nội dung của lý thuyết điểm hạn chế trong quản trị quá trình Quá trình là 1 chuỗi các hoạt động. Mọi quá trình đều có phương sai hay sự biến động về năng lực Không có quá trình hoàn hảo. Quá trình hào cũng có điểm hạn chế. khâu yếu nhất – nút thắt cổ chai Năng lực của quá trình bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong quá trình đó - Nút thắt cổ chai Tìm kiếm, phát hiện và khắc phục khâu nút thắt cổ chai năng lực của toàn bộ quá trình sẽ tăng lên Mọi quá trình phải liên tục cải tiến nhằm đạt được hiệu quả, hiệu suất và tính linh hoạt cao hơn

321. LÝ THUYẾT VỀ ĐIỂM HẠN CHẾ Theory of Constrainst – TOC Mục tiêu: T ối đa hóa năng lực của một quá trình bằng việc xóa bỏ hạn chế lớn nhất (điểm hạn chế), năng suất của toàn bộ hệ thống sẽ được tăng lên. Nguyên tắc: Liên tục tìm kiếm các điểm hạn chế trong hệ thống và loại trừ nó Mọi qu á trình phải được quản lý như một hệ thống …

322. Các bước áp dụng lý thuyết điểm hạn chế vào cải tiến quá trình

323. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT/BPI Khái niệm Mục đích , ý nghĩa Tại sao phải cải tiến Những điểm cơ bản của BPI Nền tảng cơ sở để cải tiến quá trình Các yếu tố giúp cải tiến quá trình thành công

324. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH/ BPI – BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT Khái niệm Những tác động của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi quá trình hoạt động để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp C ải tiến qu á trình kinh doanh đơn giản có nghĩa là tăng thêm giá trị cho qu á trình hiện có và duy trì tiêu chuẩn của qu á trình đó trong dòng chảy liên tục Cải tiến quá trình kinh doanh là một phương pháp có hệ thống được phát triển để giúp một tổ chức đạt được những tiến bộ đáng kể trong cách hoạt động của các qu á trình kinh doanh (Harrington, 1991)

325. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH Mục đích , ý nghĩa T ối ưu hóa các quá trình kinh doanh bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng trong quá trình làm việc G iảm thiểu sự kém hiệu quả, đồng thời tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Cải thiện năng suất của nhân viên và lợi tức đầu tư của công ty Giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường bên ngoài

326. Tại sao phải cải tiến Khách hàng Cạnh tranh Sự thay đổi của môi trường kinh doanh Sự không hoàn hảo của quá trình Yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ( giảm chi phí , tăng chất lượng ….) Tạo môi trường làm việc thân thiện thuận lợi an toàn Khai thác yếu tố con người thích ứng với sự thay đổi CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

327. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH Những yêu cầu cơ bản của BPI Xem xét tính cấu trúc và hệ thống Tập trung vào quá trình thay vì con người Dựa trên dữ liệu và coi cách tiếp cận định lượng Đánh giá hiệu suất của hệ thống và quá trình qua KPIs cụ thể . Nhấn mạnh , rõ ràng kết quả của quá trình Liên tục diễn ra

328. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH Nền tảng cơ sở để cải tiến quá trình Kiến thức về công việc ( chuyên môn ) Kỹ năng làm việc nhóm Khả năng phân tích quá trình

329. Xác định vấn đề Nhận diện và mô tả quá trình Đo lường kết quả , hiệu quả Tìm hiểu nguyên nhân Phát triển,và thực hiện ý tưởng Áp dụng giải pháp và đánh giá P D+C A P D C A QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH THEO VÒNG TRÒN PDCA

330. B1 Xác định vấn đề Xác định , nắm bắt rõ vấn đề Đánh giá ảnh hưởng của vấn đề Kỹ thuật xác định vấn đề về chất lượng Những dấu hiệu xuất hiện vấn đề về chất lượng QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

331. B1 Xác định vấn đề Vấn đề là gì ? Nguồn gốc của vấn đề Nhận ra vấn đề Nhận rõ trách nhiệm trong giải quyết vấn đề Hiểu rõ vấn đề QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

332. B1 Xác định vấn đề Vấn đề là gì : Một sự việc , tình huống cần xử lý , giải quyết Nguồn gốc của vấn đề Những yếu kém Các rắc rối Các sai lệch Cơ hội Thách thức Sự thay đổi QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

333. B1 Xác định vấn đề Mô tả ngắn gọn vấn đề ? Vấn đề có ảnh hưởng gì ? Vấn đề xảy ra ở đâu ? Lần đầu tiên phát hiện khi nào ? Những đối tượng có liên quan Hậu quả có thể xảy ra nếu không được giải quyết QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

334. B1 Xác định vấn đề Những dấu hiệu xuất hiện vấn đề chất lượng Phàn nàn từ phía khách hàng Chi phí tăng Hiệu suất của quá trình không cao , suy giảm Năng suất , chất lượng thay đổi bất thường không rõ lý do Có sự lặp lại những biến cố trước đây đã gây ra vấn đề QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

335. B2. Nhận diện quá trình – Process Cấu trúc của quá trình Các loại quá trình Nhận biết quá trình cốt lõi QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

336. B2. Nhận diện quá trình – Process Nhận diện và mô tả quá trình chủ chốt Mục đích : Tạo sự hiểu biết cho mọi đối tượng về quá trình cốt lõi và vai trò của từng người Xác định các đối tượng tham gia quá trình chủ chốt Xác định các thành phần của quá trình chủ chốt Đầu vào Đầu ra Các bước Thiết lập sơ đồ quá trình chủ chốt QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

337. B3 Đo lường khả năng quá trình Mục đích : hiểu biết sâu về quá trình hiện tại và năng lực của quá trình Quá trình có thể hoạt động thế nào ? Cái gì có thể thay đổi theo thời gian ? Cái gì có thể hỏng ; Thông số nhạy cảm với thay đổi nhất ? Sẽ thực hiện quá trình thế nào ? Quá trình có khả năng tạo ra những cái mong đợi không ? Quá trình có nằm trong trạng thái kiểm soát không ? Đạt được trạng thái kiểm soát quá trình bằng cách nào ? QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

338. B3 Đo lường khả năng quá trình Xác định các tiêu chí đo lường quá trình Thời gian Chi phí hoạt động Tỷ lệ lỗi trong quá trình Chất lượng đầu ra ( tỷ lệ lỗi ) Mức độ linh hoạt QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

339. 3 cấp độ đo lường quá trình Đo lường quá trình (Process Measure) - Các thông số vận hành của quá trình : Xác định các hoạt động , biến số và đầu vào Đo lường đầu ra sản phẩm , dịch vụ (Output Measure): Giá trị các thuộc tính theo 2 khía cạnh Các thuộc tính mà khách hàng mong muốn Năng lực của quá trình : thuộc tính thực cung cấp Đo lường kết quả của quá trình (Outcome Measure) Mức thoả mãn khách hàng : ảnh hưởng đến khách hàng QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

340. 4 hướng đo lường quá trình Khách hàng Sự thỏa mãn Những thuộc tính sản phẩm được định nghĩa bởi khách hàng Chủ sở hữu Các bộ quản lý cấp cao Chỉ số tài chính : Doanh thu Lợi nhuận Chi phí Nhân viên Sự thỏa mãn nghề nghiệp Các yếu tố góp phần thỏa mãn nghề nghiệp Chính phủ Tổ chức xã hội Sự tuân thủ luật Những yếu tố ảnh hưởng đến cộng đồng , Môi trường QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

341. B4. Phát hiện nguyên nhân Tìm kiếm nguyên nhân dẫn đến những vấn đề chất lượng Phân tích vấn đề - thông tin - Phương pháp động não Xác định những điểm thực sự quan trọng - Nguyên nhân nào quan trọng – Nguyên lý Pareto Chuẩn đoán nguyên nhân gốc rễ - Sơ đồ nhân quả Hiểu được nguồn gốc của các biến động và loại biến động : thông thường hay đặc biệt QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

342. B5 Phát triển và thử nghiệm ý tưởng , giải pháp Đánh giá giải pháp , xếp thứ tự ưu tiên . G iải pháp cần có : Hiệu lực : Mức độ đáp ứng tất cả các yêu cầu đặt ra ? Hiệu quả : Phân tích lợi ích chi phí , và rủi ro Khả thi : Khả năng thực hiện giải pháp Tính khả thi về kỹ thuật Tính khả thi về kinh tế Tính khả thi về xã hội Ảnh hưởng đến môi trường g QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

343. B5 Phát triển và thử nghiệm ý tưởng , giải pháp Lựa chọn giải pháp tối ưu Liệt kê toàn bộ giải pháp Phân tích những mặt mạnh , yếu Suy nghĩ , ước đoán trước những hệ quả , tác động của nó Lựa chọn giải pháp tối ưu Đạt được mục tiêu Có những chỉ tiêu tốt nhất Phù hợp nhất với hoàn cảnh thực tế QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

344. B6 Áp dụng các giải pháp và đánh giá Lên kế hoạch thực hiện Mục tiêu cần đạt / SMART Làm gì ? Các hoạt động cần tiến hành Thời gian : Khi nào , trình tự , trong bao lâu ? Trách nhiệm : Ai làm Phương pháp tiến hành : công việc làm như thế nào ? Các nguồn lực cần thiết Tác động giữa các công việc với nhau QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

345. B6 Áp dụng các giải pháp và đánh giá Đánh giá khả năng thực hiện Năng lực chuyên môn Năng lực quan hệ Năng lực tổ chức Năng lực tư duy Năng lực quản lý thời gian QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

346. B6 Áp dụng các giải pháp và đánh giá Giáo dục và đào tạo Truyền thông đạt đến sự cam kết Mô tả những thay đổi của quá trình Đo lường đánh giá lại quá trình mới - Quay vòng lại từ bước 1-6 Mô hình hóa , Tiêu chuẩn hóa , Khen thưởng và thừa nhận QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

347. Các yếu tố giúp cải tiến quá trình thành công Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao Cung cấp các nguồn lực cần thiết , cũng như định hướng và hỗ trợ các giá trị cốt lõi và ưu tiên Các bên liên quan được đầu tư vào kết quả . chỉ ra chính xác ai là người gặt hái được lợi ích từ QI Dành thời gian , không gian và cơ hội để nhóm thảo luận Nhiều tiếng nói khác nhau , thúc đẩy sự trao đổi , sáng tạo Công khai , truyền bá về các sáng kiến ​​ và thành công Thiết lập các mục tiêu thực tế - không đặt mục tiêu thành công 100 %

348. CÂU HỎI ÔN TẬP Điểm hạn chế của quá trình là gì ? Trình bày lý thuyết điểm hạn chế của quá trình . Cho biết việc áp dụng lý thuyết điểm hạn chế của quá trình vào cải tiến quá trình sẽ được thực hiện thông qua những bước nào ? Cải tiến quá trình kinh doanh là gì ? Cho biết mục đích ý nghĩa của cải tiến quá trình Tại sao cần cải tiến quá trình kinh doanh Phân tích các yêu cầu cơ bản và nền tảng cơ sở của cải tiến quá trình kinh doanh Trình bày nội dung quy trình các bước cải tiến quá trình kinh doanh .

349. CHƯƠNG 7 PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH LEAN –SIX SIGMA BUSINESS PROCESSES IMPROVEMENT HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

350. NỘI DUNG Quản trị tinh gọn / Lean Production Six Sigma Một số công cụ áp dụng trong Lean Six Sigma

351. Khái quát về lean Triết lý cơ bản Các hoạt động chính của lean Quản trị tinh gọn/ Lean Production

352. Quản trị tinh gọn/ Lean Production Khái quát về lean Là phương pháp quản lý được phát triển bởi Tập đoàn TOYOTA Trọng tâm: tập trung vào dòng chảy các hoạt động của quá trình . Liên tục loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất để đạt được hiệu quả cao hơn của quá trình, hướng về giá trị tạo ra cho khách hàng.

353. 5 thành phần của tư duy tinh gọn Xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng Tạo ra bản đồ dòng giá trị và loại bỏ lãng phí Lưu thông sản phẩm/dịch vụ trong toàn bộ hệ thống Hệ thống kéo trong hoạt động Nỗ lực cho sự hoàn hảo

354. Quản trị tinh gọn/ Lean Production Triết lý quản lý sản xuất tinh gọn Liên tục tìm kiếm và giải quyết các vấn đề trong quá trình hoạt động nhằm loại bỏ mọi lãng phí và tăng hoạt động tạo VA trên quan điểm của khách hàng Huy động tối đa năng lực của công nhân và nhà cung cấp dựa trên sự tôn trọng , trao quyền và thực hành công việc được tiêu chuẩn hóa Cải tiến liên tục nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm họ cần khi mà họ cần và không có lãng phí 6- 356

355. Những hoạt động chính của Lean Nhận diện lãng phí và hoạt động không tạo giá trị gia tăng Chất lượng từ gốc Giảm hàng tồn kho Hệ thống sản xuất kéo Chuẩn hoá quá trình Liên tục cải tiến - Kaizen Quản trị tinh gọn/ Lean Production

356. Nhận diện lãng phí - Phân tích dòng giá trị

357. Triết lý: 3 không: Không chấp nhận sản phẩm lỗi Không tạo ra sản phẩm lỗi Không chuyển giao Toyota: “ 3 nhà cùng vui ”: Khách hàng, doanh nghiệp, nhà cung ứng Định hướng theo khách hàng Quản trị theo quá trình và quan điểm hệ thống Chất lượng toàn bộ Cải tiến liên tục Lựa chọn và xây dựng mối quan hệ lâu dài, ổn định, tin cậy số ít nhà cung ứng dựa trên chất lượng Chất lượng từ gốc

358. Lô sản xuất, cung ứng nhỏ (one – piece flow) Thời gian thay đổi, điều chỉnh máy nhanh Quá trình liên tục Cung đúng lúc- Just In Time (JIT) Giảm tồn kho

359. Hệ thống đẩy và hệ thống kéo Nguyên liệu Hoạt động nt Thành phẩm Hoạt động 1t Dự trữ Dự trữ … Hệ thống đẩy Nguyên liệu Cđ CBn Thành phẩm Cđ CB1 … Yêu cầu SX Yêu cầu SX Yêu cầu CƯ Hệ thống kéo

360. Hệ thống đẩy truyền thống Nguyên liệu, bán thành phẩm dịch chuyển theo trình tự các hoạt động Nguyên liệu, bán thành phẩm được “đẩy” đến công đoạn kế tiếp Cuối cùng, sản phẩm bị đẩy sang dự trữ để đáp ứng nhu cầu dự báo

361. Hệ thống kéo Tập trung vào đầu ra của hệ thống hơn là đầu vào Sản phẩm hoàn chỉnh được “kéo” từ hoạt động cuối cùng để phản ứng với nhu cầu trong đơn hàng của khách hàng. Phản ứng dây chuyền, mỗi nơi làm việc kéo nguyên liệu từ công đoạn trước Hệ thống kéo “Kanban” để kiểm soát dòng nguyên liệu với lượng bán thành phẩm rất thấp

362. Chuẩn hoá quá trình Xác định các quy trình , hướng dẫn công việc và truyền đạt rõ ràng chi tiết , nhất quán đến người thực hiện Mục tiêu : Các hoạt động luôn thực hiện một cách nhất quán Các thành phần chính : Trình tự công việc chuẩn Thời gian chuẩn Mức tồn kho chuẩn trong quy trình Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên

363. Six Sigma Khái quát về Six Sigma Mục tiêu Lợi ích , ý nghĩa Quy trình DMAIC

364. Khái quát về Six Sigma Six Sigma là 1 phương pháp tiếp cận cải tiến quá trình sản xuất kinh doanh dựa trên kỹ thuật thống kê nhằm tìm kiếm và loại bỏ các khuyết tật và nguyên nhân của chúng từ các quá trình tập trung vào kết quả đầu ra quan trọng cho khách hàng 6 sigma là sự liên tục theo đuổi mục tiêu làm giảm sự biến động của các quá trình và loại trừ nguồn tạo nên sự biến động đó Đảm bảo thực hiện các quá trình mà không hoặc gần như không có sai lệch hay khuyết tật

365. Mục tiêu của 6sigma Gắn kết quá trình hoạt động của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng Có phương pháp đánh giá hiệu quả quá trình. Tạo ra hệ thống đo lường nhất quán nhằm cải tiến chất lượng Liên kết các hoạt động theo mục tiêu cuối cùng là đạt mục tiêu chất lượng với chỉ số DPMO là 99,9997% ( tỷ lệ sai sót, khuyết tật 3,4 lỗi/1 triệu khả năng)

366. Six Sigma Lợi ích , ý nghĩa Giảm chi phí Cải thiện năng suất Tăng mức thỏa mãn - Giữ khách hàng Nâng cao chất lượng Giảm thời gian chu kỳ Tạo văn hóa cải tiến chất lượng

367. Six Sigma Sigma ( ) : là trị số thống kê đại diện cho độ lệch chuẩn của một tập hợp dữ liệu Hiệu quả hoạt động được đo bằng mức  mà doanh nghiệp đạt được từ quá trình hoạt động  cho thấy mức độ biến động tác động vào một quá trình Nếu đạt tới mức 6  , sự sai lệch 3,4/triệu cơ hội

368. 370 Xác Định Đo Lường Phân Tích Cải Tiến Kiểm Soát Quy trình DMAIC trong six Sigma

369. Xác đinh mục tiêu của dự án 6 sigma (Define) Mục tiêu : xác định và lựa chọn dự án cải tiến Nhận biết quá trình cốt lõi Nhận biết yêu cầu khách hàng và các bên liên quan Các chỉ số cần cải tiến : chất lượng %; phạm vi; nguồn lực Xác định lựa chọn dự án cải tiến

370. Đo lường (Measure) Mục tiêu: Xác định năng lực, hiệu quả của quá trình hiện tại

371. Phân tích (Analyze) Mục tiêu : xác định nguyên nhân gốc rễ Phân tích dữ liệu Nhận biết nguồn gây ra sự biến động của quá trình Nghiên cứu quá trình Xác định nguyên nhân gốc rễ Chọn nguyên nhân chính

372. Cải tiến loại bỏ khuyết tật (Improve) Mục tiêu : loại bỏ sai lỗi , khuyết tật Đưa ra giải pháp Đánh giá lợi ích và rủi ro của giải pháp , xếp thứ tự ưu tiên Thẩm định , thử nghiệm Điều chỉnh hoàn thiện giải pháp

373. Kiểm soát (Coltrol) Mục tiêu : đảm bảo duy trì hiệu quả của quá trình mới cải tiến Xác định các hệ thống giám sát Chuẩn hóa quy trình Thực hiện kiểm soát quá trình bằng thống kê Xác định năng lực quá trình Chuyển giao và đào tạo

374. Vai trò, trách nhiệm trong dự án 6 sigma Ban lãnh đạo Leadership Council Những l ãnh đạo cao cấp trong DN có trách nhiệm thực hiện dự án Nhà vô địch Champion Giám đốc điều hành cấp cao chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện dự án Nhà tài trợ – Sponsor Theo dõi , đánh giá , khuyến khích , loại bỏ rào cản , ghi nhận sự hoàn thành - Chịu trách nhiệm cuối cùng cho sự thành công của dự án Trưởng đai đen -Master Black Belt Chuyên gia về 6 sigma, thường trực chỉ đạo dự án , đào tạo các đai đen Đai đen : Black Belt Lãnh đạo nhóm dự án , được đào tạo , có chứng nhận , kỹ năng về SPC và làm việc nhóm , dành toàn bộ thời gian cho quá trình cải tiến , hạt nhân của chương trình 6 sigma Đai xanh : Green Belt Dành bán thời gian cho dự án , được dẫn dắt hỗ trợ huấn luyện bởi đai đen , trưởng nhóm 1 dự án Đai vàng : Yellow Thành viên mở rộng của nhóm cung cấp dữ liệu , hỗ trợ thu thập , tham gia phân tích nguyên nhân và các giải pháp 1 MBB: 10 BB : 1000 công nhân

375. Một số công cụ triển khai áp dụng Lean Six Sigma Cung đúng lúc Just In Time, Kanban Kaizen 5S Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể -TPM

376. Kai và Zen có nghĩa là " thay đổi " và " tốt hơn “ “ Kaizen có nghĩa là tạo ra 1 bầu không khi cải tiến liên tục bằng cách thay đổi phương pháp làm việc và cách suy nghĩ nhằm làm cho điều gì đó tốt hơn ” K.Norman Một quá trình không ngừng nhận biết , giải quyết vấn đề cụ thể tại nơi làm việc và tiêu chuẩn hóa Dựa trên sự lôi cuốn thu hút sự tham gia của tất cả mọi thành viên tập trung vào những thay đổi nhỏ Hệ thống kiến nghị - khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến cải tiến cách thức thực hiện công việc KAIZEN

377. Chú trọng đến những thay đổi nhỏ Thực hiện cải tiến ngay tại nơi làm việc Do những người trực tiếp liên quan đến quá trình tham gia thực hiện Tự nguyện , ý thức và trách nhiệm của từng người Hướng tới thay đổi phương pháp hoặc kỹ năng sử dụng phương tiện để cải tiến công việc KAIZEN

378. Sự tham gia của tất cả mọi thành viên Lôi cuốn mọi người cố gắng hàng ngày liên tục Khuyến khích và sẵn sàng công nhận nỗ những lực Sự cố gắng của cá nhân nhưng hướng tới tính tập thể Phương thức hợp tác có hệ thống Làm cho hệ thống trở thành một nỗ lực có ý thức - Tự vận hành KAIZEN

379. Thay đổi phương pháp làm việc Yêu cầu nhân viên tìm ra cách làm việc nhanh hơn , bỏ bớt những điều không cần thiết Chọn cách làm tốt hơn , không quá lệ thuộc vào 1 cách làm hoặc cách làm cũ   quen thuộc Suy nghĩ , nghiên cứu tìm ra cách làm mới Luôn xem xét lại tiêu chuẩn và cố gắng cải tiến tiêu chuẩn KAIZEN

380. Hệ thống kiến nghị Cải tiến cách làm việc của bản thân người lao động Cải tiến máy móc , thiết bị quy trình sản xuất Cải tiến công cụ Cải tiến công việc văn phòng Cải tiến chất lượng sản phẩm , Cải tiến các quan hệ với khách hàng / dịch vụ khách hàng KAIZEN

381. Thực chất : Phương pháp tìm kiếm ý tưởng , phát hiện các vấn đề , nguyên nhân và giải pháp Mục tiêu , ý nghĩa Kích thích sáng tạo , phát triển tư duy Thu được nhiều nhất các ý tưởng trong phát hiện giải quyết vấn đề Giúp những người tham gia hỗ trợ nhau trong phát triển ý tưởng Kết hợp và phát huy ý tưởng của nhiều người khác Giảm thiểu xu hướng đánh giá các ý tưởng quá sớm Động não/ Branstorming- Phương pháp đề xuất ý tưởng cải tiến

382. Yêu cầu Động não nhóm – ý tưởng là của chung Tất cả mọi người đều đưa ra ý tưởng , càng nhiều càng tốt Khuyến khích sáng tạo chứ không theo lô gic Duy trì bầu không khí hoàn toàn tự do, cởi mở Loại trừ bình luận , phê bình , chỉ trích , góp ý Phân tích , đánh giá tất cả các ý tưởng Động não - Branstorming

383. Thành lập nhóm Nêu vấn đề - Chủ đề Branstorming Xác định mục tiêu , kết quả cần đạt được Dành thời gian mọi người viết ra các ý tưởng Thu thập ý tưởng / vấn đề / nguyên nhân / giải pháp Mọi thành viên phát biểu ( không bình luận , góp ý) Thảo luận nhóm phân loại và nhóm các ý tưởng Chọn những vấn đề / nguyên nhân / giải pháp chính Các thành viên phát biểu ý kiến tiếp Phân tổ các ý tưởng Vẽ sơ đồ Động não - Branstorming

384. JUST IN TIME /JIT Chiến lược để nâng cao năng lực sản xuất, giảm lãng phí Nguyên vật liệu sẽ tới những nơi cần đến, vào thời điểm cần Xác định các vấn đề và loại bỏ các lãng phí nhằm giảm chi phí và tăng thông lượng. Cần có mối quan hệ thân thiết với nhà cung cấp

385. Mục đích của Just In Time -JIT Đ ú ng Số lượng Đ ú ng Chất lượng Đ ú ng Thời điểm Đ ú ng Địa điểm Tồn kho thấp Chi ph í Thấp Mục đ í ch của JIT

386. Cung đúng lúc (JIT) Thực chất Giao hàng thường xuyên. Sản xuất, cung ứng lô nhỏ Quan hệ lâu dài chặt chẽ với nhà cung cấp Hệ thống cung cấp có độ tin cậy cao Sản xuất gần như không cần kho

387. Các yếu tố của JIT Giảm thời gian thiết lập Cỡ lô nhỏ JIT từ ng cung cấp Chất lượng từ ng cung cấp HT cung ứng thường xuyên Kế hoạch hàng ngày Hệ thống kéo Bố trí sản xuất Bảo dưỡng phòng ngừa Công nhân đa kỹ năng Nhóm giải quyết vấn đề Đào tạo đa kỹ năng JIT

388. Kanban Chỉ sản xuất Sản phẩm theo đúng yêu cầu Tại các thời điểm được yêu cầu Với số lượng yêu cầu Mỗi nơi làm việc trước chỉ sản xuất khi nơi làm việc sau có yêu cầu Cần có hệ thống truyền tin nhanh từ hạ nguồn về thượng nguồn

389. Kanban Sử dụng những chiếc thẻ hoặc tín hiệu đơn giản để kiểm soát hoạt động sản xuất một cách chính xác Ý tưởng cơ bản: không cho phép nơi làm việc nào sản xuất nhiều hơn nhu cầu của nơi làm việc tiếp theo Tránh tồn kho quá cao

390. Kanban Nơi làm việc 1 Nơi làm việc 2 Nơi làm việc 3 Dòng kanban Dòng kanban Dòng vật chất Dòng vật chất

391. Thẻ Kanban Mã số NVL …….. Tên NVL……….. Quá trình trước đó Quá trình tiếp theo Công suất Thùng chứa Loại thùng chứa Số phát hành Kanban lấy đi Quá trình Mã số NVL …….. Tên NVL……….. Nguyên vật liệu ở kho … Công suất thùng chứa… Kanban sản xuất

392. 394 5S Sàng lọc/ Seiri/Sort Sắp xếp/ Seiton/Simplify Sạch sẽ/ Seiso/Shine Săn sóc/ Shitsuke/Sustain Sẵn sàng/ Seiketsu/Standardize

393. 395 Mục tiêu chung của 5S Mục tiêu chung : tạo dựng và duy trì môi trường làm việc thuận lợi , nhanh chóng chính xác , hiệu quả tại mọi nơi làm việc

394. Lợi ích 5S Tạo môi trường làm việc thuận lợi thân thiện , thoải mái hiệu quả Giúp loại bỏ lãng phí An toàn và giảm rủi ro trong hoạt động Tiến hành công việc nhanh hơn Tạo dựng và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp

395. DUY TRÌ HIỆU SUẤT THIẾT BỊ TỔNG THỂ - Total Productivity Maitenance/TPM Khái niệm Mục đích, ý nghĩa của TPM Triết lý của TPM Bảo dưỡng thiết bị Các trụ cột của TPM

396. Khái niệm TPM Duy trì - MAINTENANCE: giữ trong tình trạng tốt nhất Hiệu suất - PRODUCTIVE : Thực hiện các hành động nhằm đạt hiệu suất máy cao nhất Tổng thể - TOTAL: S ự tham gia của tất cả mọi người , mọi bộ phận , nhắm tới loại bỏ tất cả các sai lỗi , tai nạn , hư hỏng Kết hợp giữa bảo dưỡng phòng ngừa với TQM

397. Mục đích của TPM Không có sự cố dừng máy- Zero Breakdow Không có phế phẩm- Zero Defect Không có lãng phí – Zero Waste Nâng cao ý thức trách nhiệm tinh thần doanh nghiệp - High Morale Business Ownership

398. Lợi ích của TPM Tăng năng lực sản xuất và hiệu suất thiết bị Tăng sự hài lòng, không có phàn nàn của khách hàng Giảm lãng phí Giảm tai nạn lao động Tuân thủ tiêu chuẩn Cải tiến kỹ năng và kiến thức Cải thiện môi trường làm việc Nâng cao sự tự tin và năng lực Tăng tính sáng tạo và tinh thần làm việc

399. Triết lý của TPM “ Phòng bệnh hơn chữa bệnh ” Không có bảo dưỡng không thể làm việc được Chuyển từ sửa sai sang bảo dưỡng ngăn ngừa Chuyển từ bảo dưỡng là công việc của bộ pân chuyên trách sang của mọi người

400. Bảo dưỡng thiết bị Khái niệm Bảo dưỡng là hoạt động chăm sóc kỹ thuật, điều chỉnh, sửa chữa hoặc thay thế một hoặc nhiều chi tiết hay cụm chi tiết máy nhằm duy trì hoặc khôi phục các thông số hoạt động, bảo đảm máy thiết bị hoạt động với năng suất, tốc độ tải trọng đã xác định

401. Bảo dưỡng thiết bị Cải tiến và duy trì chất lượng của sản xuất Gia tăng độ tin cậy của kế hoạch sản xuất Duy trì tuổi thọ của thiết bị Nâng cao mức sẵn sàng hoạt động của thiết bị Giảm chi phí sản xuất Ngăn ngừa tai nạn lao động Mục tiêu của bảo dưỡng

402. Bảo dưỡng thiết bị Bảo dưỡng dự phòng theo điều kiện hoạt động Bảo dưỡng dự phòng theo thời gian Bảo dưỡng dự phòng Bảo dưỡng phản ứng Bảo dưỡng dự báo Bảo dưỡng cơ hội Các loại bảo dưỡng

403. Các dạng tổn thất của thiết bị

404. Các dạng hỏng hóc của thiết bị Hỏng hóc ngẫu nhiên Hỏng hóc thường xuyên Nguyên nhân tiềm ẩn hỏng hóc thường xuyên : Thiết bị bị lỗi khi được sản xuất Các công cụ hỗ trợ chưa hợp lý Nguyên vật liệu không phù hợp Phương pháp vận hành chưa đúng Cần hành động cải tiến để loại bỏ nguyên nhân

405. Hiệu suất thiết bị toàn phần-OEE Hiệu suất thực hiện – Perfomance : so sánh giữa đầu ra thực tế với thiết kế Hiệu suất thời gian Sẵn sàng - Availaibility : so sánh giữa thời gian tiềm năng với thời gian thực sự hoạt động Hiệu suất Chất lượng - Quality : so sánh số lượng sản phẩm sản xuất đạt tiêu chuẩn với tổng sản phẩm sản xuất ra OEE= A*P*Q

406. Hiệu suất thiết bị toàn phần-OEE Hiệu suất thực hiện P = Sản phẩm sản xuất thực tế / tổng sản phẩm theo thiết kế Hiệu suất chất lượng Q = Số sản phẩm đạt chất lượng / Tổng sản phẩm sản xuất Tính sẵn sàng / Hiệu suất thời gian A = Thđ / T kh Thđ: thời gian hoạt động của thiết bị Tkh: thời gian kế hoạch (tiềm năng)

407. Các trụ cột trong TPM Bảo dưỡng tự quản Cải tiến có trọng điểm Bảo dưỡng có kế hoạch Quản lý chất lượng không lỗi Quản lý từ đầu Huấn luyện đào tạo TPM trong hành chính quản trị và bộ phận hỗ trợ An toàn sức khỏe và môi trường

408. Yếu tố đảm bảo sự thành công khi triển khai LEAN SIX SIGMA Cam kết từ các nhà quản lý cấp cao nhất Cung cấp nguồn lực và điều kiện làm việc Tham gia và phối hợp của người lao động Chú trọng hoạt động đào tạo Dành thời gian và có cơ chế động viên khuyến khích Đánh giá thường xuyên

409. CÂU HỎI ÔN TẬP Lean là gì ? Cho biết những nội dung cơ bản của lean Trình bày những loại lãng phí trong lean Cho biết mục đích, ý nghĩa của Six Sigma Trình bày quy trình DMAIC Trình bày Kaizen và những nội dung cơ bản của Kaizen Trình bày khái quát các công cụ cơ bản áp dụng trong Lean Six Sixgma Có những điều kiện nào để đảm bảo triển khai áp dụng Lean – Six Sigma thành công

410. CHƯƠNG 8 TÁI THIẾT KẾ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESSES REEGINEERING -BPR HỌC PHẦN QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH KINH DOANH BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

411. Khái niệm: Suy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu như chi phí , chất lượng và sự phục vụ nhanh chóng ` Cơ bản : phải làm gì và làm như thế nào Tận gốc : bỏ qua mọi cấu trúc và thủ tục đã có Vượt bậc : Nhảy vọt Quá trình : Định hướng quá trình Tái thiết kế quá trình doanh -BPR

412. BPR tập trung vào việc thiết kế lại quá trình làm việc để nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh . Thiết kế lại hiệu quả các qu á trình kinh doanh bằng cách loại bỏ các hoạt động không cần thiết và thay thế các qu á trình chức năng lỗi thời bằng các hoạt động liên chức năng, kết hợp với việc sử dụng công nghệ thông tin như một yếu tố thúc đẩy loại thay đổi này sẽ dẫn đến những lợi ích đáng kể về tốc độ, năng suất, dịch vụ, chất lượng và sự đổi mới. Tái thiết kế quá trình doanh -BPR

413. Các yếu tố được xem xét trong BPR BPR Chiến lược Quá trình Con người Công nghệ Tái thiết kế quá trình doanh -BPR

414. Các nguyên tắc của tái thiết quá trình kinh doanh : Xem xét lại quá trình kinh doanh trên quan điểm đa chức năng ; Tư duy đột phá và thiết kế lại quá trình Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin Tái thiết kế quá trình doanh -BPR

415. Các nguyên tắc của tái thiết quá trình kinh doanh : Xem xét lại quá trình kinh doanh trên quan điểm đa chức năng Tập trung vào 1 đầu mối Tư duy đột phá và thiết kế lại quá trình Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin Tái thiết kế quá trình doanh -BPR

416. BPR Thiết kế lại quá trình Phân tích quá trình Kiểm soát quá trình Khởi xướng những thay đổi Xây dựng lại quá trình Hình dung về quá trình kinh doanh mới 1 . Quản lý cấp cao - cơ hội-công nghệ - chiến lược - đột phá 2. Lập nhóm – xđ mục tiêu 3. Mô tả QT hiện tại-xđ hạn chế 4. các phương án – Lựa chọn-nguồn lực - tạo mẫu - lựa chọn CN TT 5.Thiết lập HT CNTT- Tái tổ chức các hđ 6.Đo lường KQ - cải tiến Các công việc cần thực hiện trong tái thiết kế quá trình

417. Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát và cải tiến quá trình là việc sử dụng các công cụ thống kê trong thu thập dữ liệu , phân tích dữ liệu , xử lý dữ liệu và đưa ra kết luận về tình trạng của quá trình . 7 công cụ thống kê trong kiểm soát và cải tiến quá trình . Các công cụ mới Các công cụ thống kê kiểm soát quá trình

418. Các công cụ quản trị hiện đại Biểu đồ quan hệ (Affinity diagrams) Biểu đồ tương quan (Relation diagrams) Biểu đồ cây (Tree diagrams) Biểu đồ ma trận (Matrix diagrams) Biểu đồ mũi tên (Arrow diagrams) Biểu đồ quá trình ra quyết định (Process Dedision Program Chart – PDPC) Phân tích ma trận dữ liệu (Matrix Data Analysis) Các công cụ thống kê truyền thống Sơ đồ lưu trình (Process map) Sơ đồ nhân quả (Cause and effect diagram) Phiếu kiểm tra (Check sheet) Biểu đồ Pareto (Pareto chart) Biểu đồ phân bố mật độ (Histogram) Biểu đồ kiểm soát (Control chart) Biểu đồ phân tán (Scatter chart) Các công cụ thống kê

419. CÂU HỎI ÔN TẬP Tái thiết kế quá trình là gì? Tại sao phải tái thiết kế quá trình kinh doanh Khi tái thiết kế quá trình kinh doanh cần xem xét các yếu tố nào? Trình bày các nguyên tắc của tái thiết quá trình kinh doanh Trình bày các công việc cần thực hiện trong tái thiết kế quá trình Có các công cụ thống kê kiểm soát quá trình nào? Phân biệt giữa cải tiến quá trình kinh doanh và tái thiết kế quá trình kinh doanh .