Que es un Plan de Negocios

Que es un Plan de Negocios

1. Mauricio Quiroga 2005
©

2. Mauricio Quiroga 2005
©

3. Mauricio Quiroga 2005
©
Un plan de negocio es un documento que le señala a una organización un camino de
ejecución especifico y coordinado para la creación de nuevo valor.
ESQUELETO DE UN PLAN DE NEGOCIOS :
•Concepto de Negocio = La Columna Vertebral: Proposición
de valor que se le hace al cliente y que le permite a la
organización dejarse un remanente para remunerar el uso de
diversos factores productivos.
•Plan de Marketing = Cráneo: La forma particular con la que
la organización satisface la necesidades del cliente. Si el
remanente de valor es superior a lo normal, se dice que la
empresa tiene una “Ventaja Competitiva”.
•Plan Financiero = Piernas:La evolución que tendrá el uso de
recursos y el pago a los factores productivos durante la
ejecución del plan de negocio y en el futuro.
•Plan de Implementación = Brazos: Las etapas de utilización
de factores productivos para llevar al concepto de negocio a
la realidad.

4. Mauricio Quiroga 2005
©
El Plan de Negocios es una forma de poder
hacer una predicción racional del futuro con
el fin de preparar a la organización a
optimizar el uso de recursos de manera de
generar el mayor valor posible. Por tanto,
debemos lograr definir en dicho plan una
visión clara acerca de:
–Cómo se verá su industria/sector?
–En qué mercados estará compitiendo?
–Qué tipo de competencia enfrentará?
–Qué productos o servicios usted ofrecerá?
–Qué valor le entregará a sus clientes?
–Qué ventajas de largo plaza desarrollará?
–Qué tan grande y rentable será su empresa?

5. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente
subjetiva y
secundariamente
objetiva.
Dimensionamiento de
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidades y
amenazas de la idea
de valor
Nivel Interno: Análisis
de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir las fortalezas
y las debilidades de
la empresa actual
2
NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea
de valor original
produce que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio” concreto
3

6. Mauricio Quiroga 2005
©
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se
detalla como la
organización
implementará el nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6

7. Mauricio Quiroga 2005
©
La única forma que tiene una empresa de generar valor en un mercado
muy competitivo es la de tener un producto ó servicio que satisfaga las
necesidades de los clientes de una forma superior. Por tanto, el
concepto de negocio debe ser coherente con las capacidades de la
organización y la realidad competitiva externa que enfrenta.
Para poder diseñar un concepto de negocio como el descrito, es
necesario tener un “diagnostico competitivo” de lo que enfrenta la
empresa. En esta línea, el modelo básico utilizado es el análisis
FODA:
Modelo Básico Utilizado:
•Análisis Externo (Oportunidades, Amenazas)
•Análisis Interno (Fortalezas, Debilidades)
Ambiente Externo:
•Oportunidades
•Amenazas
Empresa:
•Fortalezas
•Debilidades

8. Mauricio Quiroga 2005
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El Plan de Marketing es una estructura estrategia lógica que
define todas las dimensiones de cómo se debe ejecutar el
concepto de negocio para lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo. Este plan lleva la creatividad
creadora de valor a acciones concretas:
• Fácil Decir : “Queremos”
• Difícil decir: “Como lo Haremos”
Las dimensiones que ve el plan de marketing son las
estrategias de:
•Atributos de Producto
•Estrategia de Precio
•Estrategia de Distribución
•Estrategia de Promoción

Los componentes anteriores deben ser coherentes entre sí. Es
decir, no vender un Mercedes a precio de Lada.

9. Mauricio Quiroga 2005
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El plan financiero resume como se utilizarán recursos y
los retornos que se lograran con la implementación del
nuevo concepto de negocio. Es una de las partes más
importante para los inversionistas ó accionistas, ayuda
a evaluar la viabilidad del negocio.
•Parte delicada debido a los supuestos que se toman.
Por tanto, es vital tener un buen diagnostico
competitivo para tener supuestos sólidos.
Moralejas:
•Jamás decir “Yo creo que”. Decir: “La
prestigiosa empresa de estudios, dice que en
futuro la demanda por nuestro producto será
xxx.”
•Números, Números, Números, Números,
Números, Números, Números, Números, NO
POESIA.

10. Mauricio Quiroga 2005
©
El plan de implementación señala un cronograma
lógico donde se asignan objetivos y sus
responsables. Además, señala el uso de recursos
y el control de gestión que se realizará para
velar por que la creación de valor se produzca.
Dentro de las herramientas que se utilizan están:
•Definición de la estructura organizacional y/o de
responsabilidades
•Carta Gantt
•Mecanismos de Incentivo alineados con los
objetivos
•Mecanismos de control de gestión

11. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Carta de Presentación
2.Resumen Ejecutivo
3.Análisis de la Industria
4.Descripción del Producto o Servicio
5.Diagramas o Imágenes del Producto
6.Clientes
7.Competencia
8.Marketing, Ventas y Distribución
9.Desarrollo del Negocio (gantt)
10.Estructura Organizacional y Administración
11.Análisis Financiero
12.Documentación de Apoyo: Estudios Internos y de Terceros

12. Mauricio Quiroga 2005
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En un mundo con tiempos escasos, es vital tener
una capacidad de síntesis. En esta línea, un
gerente de alto nivel debe ser capaz de entender
rápidamente el plan de negocio y poder explorar
mayor información si lo desea. Por tanto, una
buena estrategia de escritura es hacer un plan de
negocio a modo de una página WEB:
•Resumen Ejecutivo: es el “home page” del plan
de negocio
•Anexos: Los anexos son consultados por los
inversionistas en la medida que lo estimen
conveniente al igual que las páginas internas de
un web.

13. Mauricio Quiroga 2005
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NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Ideas de Valor Preliminares
Derivación de primeras ideas de
manera primariamente subjetiva
y secundariamente objetiva.
Dimensionamiento de Ideas de
Valor
Se filtran ideas preliminares con
el fin de ver cuales tienen mayor
potencialidad y racionalidad de
desarrollo.
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
1

14. Mauricio Quiroga 2005
©
• Concepto de Negocio
• Ejercicio de Creatividad

15. Mauricio Quiroga 2005
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16. Mauricio Quiroga 2005
©
Para el desarrollo del plan de negocio es fundamental lograr poner
en una oración a que se refiere el negocio.
Debe capturar la esencia del producto y contener una forma de
medir las claves del éxito del mismo.
Scott Cook fundador de la exitosa empresa Intuit,
tuvo la visión de que las personas podrían usar
un software para administrar su dinero más
rápido que con un papel y un lápiz. Así le dio a
su producto estrella el nombre que encapsula el
atributo principal: “Quicken” (Rápido)

17. Mauricio Quiroga 2005
©
Ejemplos de “Conceptos de Negocio de Una Oración”:
•Un PC para todos los hogares: Desarrollo de un PC multimedia
para el hogar que cueste menos de US$ 150.
•Un aparato que combine una ampolleta y un detector de
movimiento: Una ampolleta que se apaga automáticamente
cuando no hay nadie en la pieza.
•Una cerradura de seguridad para niños: Diseñar una cerradura
irrompible para muebles que se instale sin herramientas.

18. Mauricio Quiroga 2005
©
Recomendaciones para un buen Concepto de Negocio:
•Enfocarse: El enemigo de un buen plan de negocio es tratar de hacer todo. La
modestia es fundamental. Los recursos escasos y la dinámica competitiva nos
obligan a enfocarnos en iniciativas de producto y segmento limitadas. Solo
después de lograr un primer éxito nos podemos expandir. Por ejemplo, la gran
mayoría de las empresas web fracasó por la falta de modestia y las
necesidades de capital que esto trae aparejado.
•Detectar claramente la necesidad: Enfocarse en la necesidad a satisfacer y
basar todo en el producto.
•Detectar claramente a los clientes: Quienes son nuestros clientes potenciales.
Donde los encuentro. Cuantos son y como se comportan.
Años para break even: 0.5
Años para break even: 5

19. Mauricio Quiroga 2005
©
La búsqueda de satisfacer
necesidades de mejor forma que la
competencia para crear mayor valor
requiere la mezcla de una buena
capacidad técnica con el ingrediente
de la creatividad. La creatividad
permite encontrar valor donde otros
no lo ven. Sin embargo, la
creatividad pura sin la base de la
ejecución se transforma sólo en
buenas intenciones.

20. Mauricio Quiroga 2005
©
ESENCIA
1. Los Negocios como un arte
Aprender a conocer nuestros recursos internos
PREPARACION
2. Si al principio no se es exitoso con la idea, “bajar” la idea.
Aprender a tener fe en la creatividad propia
3. Destruir el Juicio, Crear Curiosidad
Hacer un ataque masivo a las barreras contra su creatividad
4. Estar Atento
Sentir, mirar y escuchar en los negocios
5. Hacer Preguntas Tontas
Encuentre su propia sabiduría
INSPIRACION E IMPLEMENTACION
6. Haga solo aquello que es fácil, de bajo esfuerzo y disfrutable
Descubra el propósito de su vida
7. No evalúe mucho si hacerlo o no
Destruya el problema de tiempo y stress
8. Pregúntese así mismo si el negocio es un Si ó un NO
Experimente el balance en su vida
9. Sea Sencillo
Sea un creativo natural todo el tiempo
10. Hacer realidad los sueños sin temor egoísta
Traiga su creatividad y compártala con su organización.
Libro recomendado:
Michael L. Ray
Profesor MBA Stanford

21. Mauricio Quiroga 2005
©
“La imaginación es más importante que el conocimiento”
Albert Einstein
“Los negocios son mi arte”
Robert Marcus
CEO, Alumax, Inc.
“No vale la pena vivir una vida sin creatividad”
Ted Nierenberg
Fundador
Dansk International Designs, Ltd.

22. Mauricio Quiroga 2005
©
“El arte es básicamente la producción de orden dentro del caos.
El caos es el ambiente natural de los negocios”
Theresa Amabile en su libro “The Social Psychology of Creativity”:
Una respuesta será considerada como creativa si
•Es al mismo tiempo una forma nueva, apropiada, utíl, correcta y valiosa de responder a
una tarea pendiente.
•La tarea es heurística más que algorítmica. Heurística del Griego EUREKA!
Una tarea es algorítmica es aquella que impone su propio proceso de solución (de
prueba-verdad)
Una tarea es heurística no ofrece ningún camino preestablecido de acción. El
camino de acción es definido por la creatividad en cada caso.
“La creatividad no es un destino sino un viaje”
“La creatividad tiene más que ver con la
intuición que con el cálculo”

23. Mauricio Quiroga 2005
©
Características de la “esencia” creativa individual:
•Intuición: Un conocimiento que se produce directamente sin un
razonamiento continuo.
•Deseo: Es la parte de la esencia creativa de la cual podemos tomar
responsabilidad. La gente creativa en los negocios siempre tiene una
importante misión ó visión de la vida que refleja el deseo de logro.
•Satisfacción: El lograr soluciones creativas a problemas nos da
seguridad y regocijo de nuestra propia capacidad intelectual. Cuando
algo nos apasiona el costo percibido es más bajo. Hacer de la
creatividad un hobby.
•Fortaleza: No tener temor al fracaso ó a la critica de innovar.
•Compasión: Reconocer la capacidad creativa propia y la de los demás.
“Es Muy Fácil Criticar Lo Difícil Es Crear”

24. Mauricio Quiroga 2005
©
¿Por qué la creatividad no ha estado presente en mi vida de
una mayor forma?. Tu creatividad ha estado inhibida por:
•Temor: Al fracaso, al ridículo.
•Un Juicio Personal Negativo: Inseguridad, no entender que los fracasos
son excelentes fuentes de enseñanza.
•Censura del “Ser Externo”: Del ser que queremos proyectar a la
sociedad más no del ser real. Es decir, “La Personalidad Falsa”.
“La clave de la creatividad en los negocios es romper el conflicto
entre la personalidad falsa y la esencia. Estar Enamorado del
proceso creativo es una buen ejercicio para romper este
conflicto. Cuando estamos enamorados, el temor, el juicio
personal negativo y el ser extremo no nos afecta tanto”

25. Mauricio Quiroga 2005
©
Ejercicios Recomendados:
•¡Eureka!
• Conversando con nuestro guía interno

26. Mauricio Quiroga 2005
©
¡Eureka!:
•Sentarse cómodamente con las manos en sus estómagos
•Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus estómagos
•Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones y hacia sus
estómagos al exhalar
•Ahora viajen en el tiempo y piensen en algún momento en que tuvieron una gran
idea para resolver un problema. No tiene por que ser un problema de la universidad
ó de negocios.
•Manteniendo los ojos cerrados y la respiración profunda recuerden como se
sintieron cuando encontraron la idea.
•¿Cuál era el problema?
•¿Por cuánto tiempo estuvieron con el problema tratando de solucionarlo?
•¿Cuál era el esfuerzo racional?
•¿Cómo fue la sensación del momento ¡Eureka!?
•¿Qué pasaba en su vida cuando llegaron al ¡Eureka!?
•¿Qué pasó con ustedes y su idea posteriormente?
•¿Cómo utilizaron finalmente su idea para solucionar el problema?
•Abran sus ojos y mantengan la sensación lograda
•Exploren más acerca de esta experiencia en sus casas.

27. Mauricio Quiroga 2005
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•Conversando con nuestro guía interno:
•Escojan un personaje importante en sus vidas. Puede ser alguien relacionado a alguna religión
(Jesús, Buda), algún genio (Eisntein) ó alguna persona familiar que es importante para
ustedes y en la que sienten pueden confiar en su sabiduría.
•Sentarse cómodamente con las manos en sus estómagos
•Comiencen a respirar tranquilamente y profundamente hacia sus estómagos
•Piensen como el aire fluye desde sus narices hacia sus pulmones y hacia sus estómagos al
exhalar
•Traten de alcanzar la máxima tranquilidad
•Ahora, rodeen su cuerpo con una luz blanca que les brinda tranquilidad y satisfacción
completa.
•Piensen que se encuentran caminando en su lugar favorito
•Piensen en los detalles de este lugar, como huele, que temperatura hace que colores tiene.
•En este momento, su guía interno viene a conversar con ustedes
•Piensen en esta persona mientras se acerca a ustedes.
•Mírenlo a la cara, ¿Qué ven en su expresión, en sus ojos?
•¿Cuáles son las reacciones suyas mientras el guía se acerca?
•Ahora díganle con sus propias palabras a esta persona: “Se mi guía, ayúdame a tomar
decisiones inteligentes, llévame a la fuente de mi creatividad”
•Ahora dejen que su guía les converse. Dejen 30 segundos para la conversación.
•Terminen la conversación con el guía y hagan que les diga “llámame cuando quieras. Siempre
estaré para ayudarte”
•Siéntanse confiados en que podrán acudir a su guía interno cuando quieran.

28. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Ideas de Valor Preliminares
Derivación de primeras ideas de
manera primariamente subjetiva
y secundariamente objetiva.
Dimensionamiento de Ideas de
Valor
Se filtran ideas preliminares con
el fin de ver cuales tienen mayor
potencialidad y racionalidad de
desarrollo.
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
1

29. Mauricio Quiroga 2005
©
•Con el fin de no gastar recursos en el desarrollo de un plan de
negocios con baja aporte de valor, se busca identificar a priori el
atractivo de una hipótesis de concepto de negocio:
•Credo central: “Una buena idea de negocio no es necesariamente
un buen negocio”
• La pregunta central es: “Por qué creemos que nuestra idea de
negocio puede llegar a ser un negocio rentable y sostenible en el
largo plazo”.
•Al igual que en el método científico, buscamos definir las hipótesis
que pondremos a prueba en el análisis externo e interno
(Diagnostico Competitivo)
Concepto de Negocio e Hipótesis de Ventajas Competitivas:

30. Mauricio Quiroga 2005
©
Discriminación de Ideas de Negocio:
CONCEPTO DE NEGOCIO :
Satisfacción de una Necesidad Real:
•¿Cuál es nuestro negocio?
•Cuál es nuestro producto óservicio
•Quienes son nuestros clientes
Ventaja Competitiva:
•Mayor valor ofrecido a los clientes
•Sostenimiento en el tiempo de esa
ventaja
1CONCEPTO DE NEGOCIO :
Satisfacción de una Necesidad Real:
•¿Cuál es nuestro negocio?
•Cuál es nuestro producto óservicio
•Quienes son nuestros clientes
Ventaja Competitiva:
•Mayor valor ofrecido a los clientes
•Sostenimiento en el tiempo de esa
ventaja
1
COMPATIBILIDAD ÉTICA DEL
NEGOCIO4
COMPATIBILIDAD ÉTICA DEL
NEGOCIO4
EVALUACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO :
Dimensión de la Oportunidad:
•Donde están nuestros clientes,
cuantos son y como irán creciendo.
Recursos Necesarios:
•Recursos Físicos
•Financieros
•Personas (talento necesario y su
costo)
2EVALUACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO :
Dimensión de la Oportunidad:
•Donde están nuestros clientes,
cuantos son y como irán creciendo.
Recursos Necesarios:
•Recursos Físicos
•Financieros
•Personas (talento necesario y su
costo)
2
RENTABILIDAD ESPERADA :
•Medidas de retorno y riesgo sobre
los recursos necesarios.
•Inversión necesaria para empezar y
ventas potenciales a grosso modo.
3RENTABILIDAD ESPERADA :
•Medidas de retorno y riesgo sobre
los recursos necesarios.
•Inversión necesaria para empezar y
ventas potenciales a grosso modo.
3

31. Mauricio Quiroga 2005
©
Discriminación de Ideas de Negocio:
CONCEPTO DE NEGOCIO :
Satisfacción de una Necesidad Real:
•¿Cuál es nuestro negocio?
•Cuál es nuestro producto ó servicio
•Quienes son nuestros clientes
Ventaja Competitiva:
•Mayor valor ofrecido a los clientes
•Sostenimiento en el tiempo de esa
ventaja
1
Tranvías en
San Francisco CA.

32. Mauricio Quiroga 2005
©
EVALUACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO :
Dimensión de la Oportunidad:
•Donde están nuestros clientes,
cuantos son y como irán creciendo.
Recursos Necesarios:
•Recursos Físicos
•Financieros
•Personas (talento necesario y su
costo)
2
Discriminación de Ideas de Negocio:

33. Mauricio Quiroga 2005
©
Discriminación de Ideas de Negocio:
RENTABILIDAD ESPERADA :
•Medidas de retorno y riesgo sobre
los recursos necesarios.
•Inversión necesaria para empezar y
ventas potenciales a grosso modo.
3
COMPATIBILIDAD ÉTICA DEL
NEGOCIO4

34. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Diagnostico Competitivo de la empresa y de la
propuesta de valor se deriva de dos análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir oportunidades y amenazas
de la idea de valor.
Nivel Interno:
Análisis de cómo la organización actual puede
responder a la ejecución real de la idea de
negocio. Por tanto, se logran concluir las
fortalezas y las debilidades de la empresa actual.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO”
2

35. Mauricio Quiroga 2005
©

36. Mauricio Quiroga 2005
©
Paciente: “Doctor me
siento mal, creo que
tengo un resfrio”
Doctor: “Antes que nada
tengo que saber
exactamente lo que tiene.
Comenzaremos por hacer
examenes”
Empresa: “¿Qué
podemos hacer para
incrementar las
utilidades?”
Gerente o Consultor:
“Antes de dar un consejo,
debo hacer un diagnostico
de la situación actual de la
empresa ver lo que tiene,
dejeme hacer un
diágnostico.
Comezaremos por hacer
un análisis interno y
viendo la cadena de valor
en detalle.
Examen = Análisis Interno
El Doctor y El Diagnostico Competitivo

37. Mauricio Quiroga 2005
©
Doctor: Después de los
examenes, le puedo decir
que usted esta muy bien
en términos generales, en
especial tiene un bajo
colesterol para su edad.
Sin embargo, su nivel de
vitamina z es muy bajo.
Gerente o Consultor:
Después de análizar
internamente a la empresa
hemos llegado a que
existen FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
importantes en la empresa.
Tenemos una muy buena
posición financiera. Sin
embargo, nuestra
maquinaria esta obsoleta
Conclusión Análisis Interno:
Diagnostico Interno
Fortalezas:
• Perfil Bioquimico OK
Debilidades:
•Falta de vitamina z.
Fortalezas:
•Buena Posición
Financiera
Debilidades:
•Máquinas Viejas
El Doctor y El Diagnostico Competitivo

38. Mauricio Quiroga 2005
©
Doctor: Ahora, hableme
de su trabajo y su vida
familiar
Gerente o Consultor:
Ahora analizaremos
externamente a la
empresa. Veamos que
pasa con los
competidores, clientes,
sustitutos, los proveedores
y el ambiente competitivo.
Paciente: En el trabajo
me ha ido muy bien.
Sin embargo, en casa
la situación se ha
vuelto muy
desagradable desde
que tuvimos una pelea
muy fuerte con mi
señora.
Empresa: Nuestros
clientes están
contentos con nuestros
productos, pero
nuestro principal
competidor ha bajado
los precios
agresivamente
El Doctor y El Diagnostico Competitivo

39. Mauricio Quiroga 2005
©
Doctor: Después del
examen psicologico, le
puedo decir que su falta de
vitamina z y su tendencia
a resfriarse se debe en
parte a una depresión que
usted tiene por el hecho de
no haber solucionado su
problema matrimonial
Gerente o Consultor: A
nivel externo hemos
identificado interesantes
OPORTUNIDADES a
nivel de los clientes. Sin
ambargo, existen varias
AMENAZAS a nivel de
los competidores.
Oportunidades:
•Buen desempeño
laboral
Amenazas:
•Problema
matrimonial.
Oportunidades:
•Buena percepción
de clientes
Amenazas :
•Competidores muy
agresivos
Conclusión Análisis Externo:
Diagnostico Externo
El Doctor y El Diagnostico Competitivo

40. Mauricio Quiroga 2005
©
Doctor: Ahora, ya tengo
un diagnostico completo
de lo que le sucede. Por
tanto voy a darle un
tratamiento para que se
mejore
Gerente o Consultor:
Ahora, ya tenemos un
diagnostico completo,
diseñaremos una
estrategia para mejorar la
rentabilidad
Tratamiento = Estrategia
Doctor: El tratamiento que le voy a dar
hace uso de sus fortalezas internas y de las
oportunidades que usted tiene como
persona. También, le voy a recetar unos
remedios para cubrir su debilidad interna
en vitamina z y le daré un consejo para
mejorar la amenaza que enfrenta de un
rompimiento matrimonial
Gerente o Consultor: La estrategia que
proponemos hace uso de nuestras fortalezas
y de las oportunidades identificadas.
También proponemos acciones para mejorar
y evitar nuestras debilidades internas y las
amenazas externas identificadas.
Hacer uso de las Oportunidades y Fortalezas para
enfrentar a las Debilidades y Amenazas
El Doctor y El Diagnostico Competitivo

41. Mauricio Quiroga 2005
©
Doctor: Este es el
tratamiento:
•Tomar cápsulas de
vitamina z.
•Tomar estos
antidepresivos e ir a
terapia de pareja con su
señora.
En un mes más, vuelva
para control
Gerente o Consultor: La
estrategia propuesta se
puede resumir en:
•Comprar nueva
maquinaria dada nuestra
fortaleza financiera y
nuestra debilidad
tecnologica.
•Con lo anterior,
bajaremos los costos de
producción y podremos
igualar y hasta mejorar
los precios de la
competencia.
En un mes más haremos
un control de gestión
para ver como ha
resultado la nueva
estrategia.
Tratamiento = Estrategia
El Doctor y El Diagnostico Competitivo

42. Mauricio Quiroga 2005
©
Examen Interno
Fortalezas
Debilidades
Examen Externo
Oportunidades
Amenazas
•Usarlas
•Mantenerlas
•Mejorarlas
•Evitarlas
•Cambiarlas
•Evitarlas
•Cambiarlas
•Usarlas
•Mantenerlas
•Mejorarlas
Proceso
Creativo
Estratégico
Plan
Estratégico
Del Análisis a la Estrategia:

43. Mauricio Quiroga 2005
©
•No Alcanza las Ramas
•Los con Cuello Bajo Mueren Los con Cuello Alto Prosperan
Comparación con la Evolución de las Especies:

44. Mauricio Quiroga 2005
©
Los Mejores Trepadores Subsisten
•Capacidad de Recolección
•Capacidad de EsconderseLos Mejores para Cazar Subsisten
•Capacidad de Comunicarse para Cazar
•Capacidad de Planificar para Cazar
•Capacidad de Hacer Armas para Cazar
Los Más Inteligentes Subsisten:
•Capacidad de Aprender Mucho:
Crecimiento Lento
•Capacidad de Caza
•Capacidad de Socializar
•Ambiente con Abundante
Fruta
•Muchos Depredadores
•Sequía /Mar: Necesidad de Diversificar
Dieta
•Omnívoro
•Especialización
•Agricultura
•Sociedad Compleja
Comparación con la Evolución de las Especies:

45. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Diagnostico Competitivo de la empresa y de la
propuesta de valor se deriva de dos análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir oportunidades y amenazas
de la idea de valor.
Nivel Interno:
Análisis de cómo la organización actual puede
responder a la ejecución real de la idea de
negocio. Por tanto, se logran concluir las
fortalezas y las debilidades de la empresa actual.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO”
2

46. Mauricio Quiroga 2005
©
•El entorno económico, social y gubernamental
•Análisis de la situación de clientes, proveedores,
competidores y sustitutos. (5 fuerzas de Porter)
Se busca encontrar las OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS externas que enfrenta nuestro negocio.
Para lograr esto, se deben analizar:
Con el resultado de este análisis seremos capaces de:
3.Cotejar la real oportunidad de negocio
(Oportunidades y Amenazas).
5.Estimar la demanda. Crucial para análisis financiero
7.Hacer los ajustes necesarios al concepto de negocio
original
Herramientas para el Análisis Externo:

47. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Industria en General
2.Clientes
3.Competidores
4.Proveedores
5.Sustitutos y Potenciales Entrantes
Determinación Oportunidades y Amenazas:
Se busca determinar las principales variables de tamaño,
características generales y poder de negociación en las
siguientes 5 fuerzas:

48. Mauricio Quiroga 2005
©
La información recaudada en cuanto a Clientes,
Sustitutos y Potenciales Entrantes debe ser
complementada con la siguiente información
acerca del sector en general:
1.Escenario Económico
2.Proyección de tendencias globales en
los mercados primarios donde
compite la firma
3.Estudio de la velocidad de cambio de
nuevas tecnologías
4.Disponibilidad y calidad de recursos
humanos
5.Grupos de presión y la autoridad.
Industria en General:

49. Mauricio Quiroga 2005
©
Clientes: Segmentación de acuerdo a
variables claves a la naturaleza del
negocio. Poder de negociación
(número de compradores, sustitutos,
costo de cambio etc.).
Proveedores: Clasificación de acuerdo
a variables claves a la naturaleza del
negocio. poder de negociación
(número de proveedores, sustitutos,
costo de cambio, amenaza de
integración hacia adelante, costo
debido a proveedores, etc.).
Clientes y Proveedores:

50. Mauricio Quiroga 2005
©
En base a la información obtenida en los estudios de
mercado, se debe buscar definir la intensidad de la
rivalidad que existe entre los competidores del sector en
base a las siguientes características:
1.Concentración de la Industria
2.Crecimiento de la Industria
3.Costos Fijos
4.Diferenciación de producto
5.Costos de Cambio
6.Intereses estratégicos a nivel corporativo
Competidores:

51. Mauricio Quiroga 2005
©
También se deben concluir la
principales Barreras de Entrada y
Salida:
1.Especialización de los
Activos
2.Costo de Salida por una
Vez
3.Interrelaciones
estratégicas con otros
negocios
4.Restricciones
Gubernamentales y
Sociales.
Competidores:

52. Mauricio Quiroga 2005
©
Una herramienta para entender a la competencia son los
“Mapas de Posicionamiento Competitivo”:
Competidores:

53. Mauricio Quiroga 2005
©
Investigación de Mercado:
Para poder hacer un análisis concreto de las cinco fuerzas es necesario
realizar estudios en los mercados involucrados. Para esto, existen pasos
concretos para realizar dichos estudios:
•Definir el Objetivo de la Investigación: Implica
especificar la información que se requiere
recolectar para lograr el objetivo de la
investigación.
•Desarrollo de Hipótesis: Posibles respuestas a
los objetivos de la investigación
•Alcance o Límites de la Investigación: Se refiere
al grado de Exactitud (nivel de confianza),
Definición de la Población, Tipo de
Investigación (Exploratoria, Descriptiva,
Causal)

54. Mauricio Quiroga 2005
©
•Investigación Exploratoria: Se utiliza cuando se
buscan indicios acerca de la naturaleza general de
un problema. (Flexibles, no estructurados y
cualitativos).
•Investigación Descriptiva: Busca obtener una
fotografía exacta de algún aspecto del medio
ambiente de mercado.
•Investigación Causal: Se utiliza cuando se quiere
demostrar que una variable determina o causa los
valores de otra variable.
Tipos de Estudios de Mercado:

55. Mauricio Quiroga 2005
©
PROBLEMA
INVESTIGACION
EXPLORATORIA
POSIBLES CAUSAS
DEL PROBLEMA
INVESTIGACION
DESCRIPTIVA
INVESTIGACION
CAUSAL
CAUSAS POSIBLES
ACOTADAS
Tipos de Estudios de Mercado:

56. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Datos de Expertos o Industrias del
Sector
3.Datos de Asociaciones de
Industriales del Sector
5.Datos de la Autoridad (Corfo, Pro
Chile, S.I.I. etc.)
7.Datos de Censos (Comprender y
hacer coherentes con la
investigación la metodología del
censo)
Investigaciones Exploratorias:

57. Mauricio Quiroga 2005
©
Utilizados generalmente para investigaciones
descriptivas. Muy utilizado en la determinación
de la demanda.
Método de Encuesta:
Recomendaciones:
2.Se debe buscar tener un tamaño muestral que
genere un margen de error aceptable (7,5 a
3,5)
3.Un diseño de cuestionario que facilite su
aplicación y comprensión:
a)Planear lo que se va a medir
b)Preguntas deben recoger información
necesaria
c)Decidir el orden de las preguntas y el esquema
físico del cuestionario
d)Probar el cuestionario
e)Corregir problemas
4.Utilización de mecanismos para evitar errores
generados por el encuestador y encuestado.

58. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Existen empresas y gremios que entregan
generalmente este tipo de información.
3.Por los tamaños muestrales involucrados, estas
investigaciones son costosas.
5.Generalmente se utiliza la experimentación con
grupos de control. Por ejemplo, mercados de
prueba.
Investigación Causal:
Por el tamaño de las muestras poblacionales
utilizadas es posible estimar con un alto nivel de
confiabilidad, los efectos de cambios en variables
clave del concepto de negocio como precios,
impuestos, preferencias del cliente, etc.

59. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Diagnostico Competitivo de la empresa y de la
propuesta de valor se deriva de dos análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir oportunidades y amenazas
de la idea de valor.
Nivel Interno:
Análisis de cómo la organización actual puede
responder a la ejecución real de la idea de
negocio. Por tanto, se logran concluir las
fortalezas y las debilidades de la empresa actual.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO”
2

60. Mauricio Quiroga 2005
©
•El análisis interno de la U.E.N., persigue determinar la situación
que actualmente se tiene para lograr los objetivos y metas
definidos como deseables
•Para este análisis se deben considerar cada una de las diversas
capacidades que sean significantes para el logro de los objetivos
deseados.
Objetivos:

61. Mauricio Quiroga 2005
©
•Tome ordenadamente cada una de las capacidades consideradas
relevantes y analícelas o descompóngalas en factores que
permitan su medición.
•Analice la capacidad y califíquela en término de fortaleza o
debilidad, en relación a un competidor predefinido.
•Describa el efecto que esta capacidad calificada como fuerte o
débil, tendría en la nueva propuesta de valor
•Estos efectos pueden describirse en término de lo que
permitirían hacer, o los frenos que habría si no se cambian.
Procedimiento:

62. Mauricio Quiroga 2005
©
Cadena del Valor:
Infraestructura de la firma
Logística
de entradaOpera-
ciones
Logística
de
Salida
Marketing
y
Ventas
Servicio
Post Venta
Actividades
de Apoyo
Margen
Margen
Actividades Primarias
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Adquisiciones

63. Mauricio Quiroga 2005
©
•Logística Interna: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje,
control de inventario, programación de vehículos y devolución a
proveedores.
•Operaciones: transformación de insumos en productos finales (por ej.:,
trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y
funcionamiento de servicios).
•Logística interna: distribución del producto terminado (por ej.: almacenaje,
manejo de materiales, operación de vehículo de despacho, procesamiento y
programación de pedidos).
•Marketing y ventas: inducir y facilitar a compradores el proceso de compra
del producto (por ej.: propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección
de canales de distribución, relación con estos canales, determinación de
precios).
•Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto, después de la venta
(por ej,: instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y
ajuste del producto).
Actividades Primarias:

64. Mauricio Quiroga 2005
©
Administración
de
Mercadotecnia
Publicidad
Administración
de la
Fuerza de
Ventas
Operaciones
de la
Fuerza de
Ventas
Literatura
Técnica
Promoción
Infraestructura de la firma
Logística
de entradaOpera-
ciones
Logística
de
Salida
Marketing
y
Ventas
Servicio
Post Venta
Actividades
de Apoyo
Margen
Margen
Actividades Primarias
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Adquisiciones

65. Mauricio Quiroga 2005
©
•Adquisiciones: compra de materias primas,
suministros y otros ítems tanto consumibles como del
activo.
•Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto,
procedimientos e insumos tecnológicos que precise
cada actividad de la cadena de valor.
•Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción
y colocación, evaluación, recompensas, desarrollo
administrativo y relaciones personal a
jornal/empleados.
•Infraestructura de la Firma: gestión general,
planificación, finanzas, manejo contable, legal,
asuntos de gobierno y gestión de calidad.
Actividades de Apoyo:

66. Mauricio Quiroga 2005
©
•Decisión y valoración del riesgo
•Adaptabilidad y flexibilidad de la estructura
organizacional
•Eficacia del equipo ejecutivo
•Cumplimiento de metas y planificación
operativa
•Capacidad de negociación.
Capacidad Ejecutiva:
ANÁLISIS FUNCIONAL:
El análisis de las capacidades internas que se desarrolla con la
cadena del valor también se puede complementar con un análisis
de las diferentes capacidades internas de creación de valor.

67. Mauricio Quiroga 2005
©
•Personal desarrollado para
enfrentar al entorno actual y futuro
•Recursos humanos suficientes en
cantidad y calidad
•Nivel de satisfacción y conflicto
interno
•Experiencias y habilidades del
personal
•Disponibilidad de personal de alta
competencia
Capacidad Humana:

68. Mauricio Quiroga 2005
©
Capacidad Física:
•Instalaciones
•Edificios, Transporte, etc.
•Flexibilidad de operación y costos
fijos y variables
•Productividad y costos totales
•Calidad total y calidad útil

69. Mauricio Quiroga 2005
©
Capacidad Financiera:
•Asignación de los activos
•Deuda a corto y a largo plazo
•Fuentes de financiamiento interno y
externo
•Financiamiento de actividades
•Rentabilidad promedio (margen,
económica y financiera)
•Rotación de inventarios

70. Mauricio Quiroga 2005
©
Capacidad de Marketing:
•Enfoque de Marketing
•Experiencia en el mercado
•Segmentación de mercado
•Ventaja competitiva
•Fuerza de ventas
•Posicionamiento en el mercado
•Imagen de marca
•Intermediarios
•Promoción

71. Mauricio Quiroga 2005
©
Capacidad Tecnológica:
•Cantidad y Calidad
•Grado de obsolescencia
•Grado de Eficiencia en la
utilización de equipos
•Mantención
•Nivel de Economía de Escala
•Nivel de Experiencia

72. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
En base al diagnostico competitivo se desarrolla
una estrategia para lograr apalancar las
oportunidades y fortalezas y tratar de disminuir el
efecto de las debilidades y amenazas.
El objetivo del diseño estratégico esta en lograr
una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo.
La estrategia integrada en la idea de valor
original produce que esta se transforme en un
“Concepto de Negocio” concreto
NIVEL ESTRATEGICO:
“QUERER”3

73. Mauricio Quiroga 2005
©

74. Mauricio Quiroga 2005
©
El diagnostico competitivo resumido en el
análisis FODA, nos brinda información clave
sobre las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas que enfrenta el
concepto de negocio original. Dicha
información se debe traducir en una
readecuación creativa del concepto de
negocio original con el fin de crear claves de
entrada y de permanencia que se traduzcan en
ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo .
Competencia, Sector y Ventaja:

75. Mauricio Quiroga 2005
©
El estudio y clasificación de los competidores y el sector nos permite sacar
conclusiones acerca de las Oportunidades y Amenazas que enfrenta nuestro
negocio.
La ventaja competitiva se debe traducir en un elemento que aproveche las
oportunidades y enfrente las amenazas. La creatividad es el elemento
fundamental para lograr la definición de la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se debe componer de una CLAVE DE ENTRADA y de
una CLAVE DE PERMANENCIA .
Veremos a continuación diversas herramientas para lograr la readecuación de
nuestra idea de negocio.
Ventaja Competitiva:

76. Mauricio Quiroga 2005
©
Cadena del Valor :
Se debe buscar entregar el mayor VALOR AGREGADO al
consumidor respecto de la competencia, para esto, a través
de la cadena del valor, se puede estudiar cada una de las
actividades que la componen en búsqueda de un mayor
margen.

77. Mauricio Quiroga 2005
©
Matriz BCG Relativo a Industrias:
Este modelo es utilizado para clasificar a las industrias de
acuerdo al número de ventajas competitivas. En esta línea al
ubicar nuestro negocio dentro de esta matriz, podemos
definir el marco macro de la readecuación de nuestro
concepto de negocio.
Descripción de la Industria:
NÚMERO DE
MANERAS PARA
LOGRAR VENTAJAS
Muchas
Pocas
MAGNITUD DE LA VENTAJA
Pequeña Grande
Especializada
De Volumen
Fragmentada
Estancada

78. Mauricio Quiroga 2005
©
Industria de Volumen: Buscar alta participación de mercado
y tamaño ya que se relaciona con la
rentabilidad. Alto nivel de Capital.
Industria Estancada: Poca viabilidad del proyecto de
negocio.
Industria Fragmentada: Buscar aquellas ventajas que
generen mayor valor agregado.
Industria Especializada: Especializarse en un segmento del
mercado donde mayor capacidad de
generar valor agregado.
Matriz BCG:

79. Mauricio Quiroga 2005
©
•Análisis con Matrices de Portfolio
–Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG)
–Matriz “The General Electric-McKinsey”
Modelos de Evaluación de Portfolios:

80. Mauricio Quiroga 2005
©
Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG)
10x Alta 1x Baja 0.1x
Participación de Mercado Relativa
(participación relativa con el mayor competidor)
Tasa de Crecimiento de Mercado
20%
Alta
10%
Baja
0%
Basada en el
principio de
Flujos de Caja
Balanceados
Estrella
Perro
?
Pregunta
Vaca
Lechera
C
D
A
B
reinvertir
desinvertir
invertir
Ordeñar

81. Mauricio Quiroga 2005
©
Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG)
Tamaño de Torta:
Ventas
Costos
Margen

82. Mauricio Quiroga 2005
©
•Aspectos Positivos:
–Flujos de caja balanceados
–Foco de la atención en áreas con alto crecimiento
–Simple
•Aspectos Negativos:
–Los Flujos de Caja no son tan importantes en un
mercado más eficiente y con menores tasas de interés
–Muy sencillo (solo dos dimensiones)
–Se volvió tan popular que ya no solo no es efectivo sino
que es contraproducente emplearlo.
Matriz “The Boston Consulting Group” (BCG)

83. Mauricio Quiroga 2005
©
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
FORTALEZA DEL NEGOCIO
0
5
05
Alta
Media
Baja
1.67
3.33
1.673.33Fuerte Media Débil
Matriz “The General Electric-McKinsey”

84. Mauricio Quiroga 2005
©
Atractividad
Del Mercado
Volumen de Ventas de Mercado
Tasa de Crecimiento de Mercado
Intensidad Competitiva
Rating
Peso
0.4
0.2
0.4
(1-5)
3
5
4
Valor
1.2
1.0
1.6
3.8
Fortaleza
Del Negocio
Participación de Mercado
Reputación de Marca
Alcance de Distribución
Costos Unitarios
Rating
Peso
0.2
0.3
0.1
0.4
(1-5)
5
5
4
3
Valor
1.0
1.5
0.4
1.2
4.1
Matriz “The General Electric-McKinsey”

85. Mauricio Quiroga 2005
©
Proteger
Posición
Invertir
Para
Construir
Desinvertir
Expansión
Limitada
ó Cultivo
Administrar
Para
Ganancias
Construir
Selectivamente
Proteger y
Re-enfocar
Construir
Selectivamente
Selectividad/
Administrar
Para
Ganancias
FORTALEZA DEL NEGOCIO
0
05 1.673.33Fuerte Media Débil
5
Alta
Media
Baja
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
Estrategias de Matriz “The General Electric-McKinsey

86. Mauricio Quiroga 2005
©
•Aspectos Positivos
–Destaca aquellas áreas que se cree son criticas para el éxito
–Ayuda a determinar la alocación de activos
–Incentiva/permite un portfolio diverso de Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN)
–Flexible
•Aspectos Negativos
–Muy Sencillo: reducción de la UEN a 2 dimensiones
–Uso de números subjetivos
–Provee una imagen estática del portfolio
–Trata a las UEN como independientes, ignorando las sinergias
Estrategias de Matriz “The General Electric-McKinsey

87. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Plan De Marketing:
Se detalla la implementación hacia los clientes
del concepto de negocio en la forma de un
producto o servicio para hacer realidad lo
estipulado en la estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla como la organización
implementará el nuevo concepto de valor
estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros,
la logística , la arquitectura organizacional y los
mecanismos de control de gestión estratégica
NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN:
“COMO”4

88. Mauricio Quiroga 2005
©

89. Mauricio Quiroga 2005
©
El Plan de Marketing es una estructura estratégica lógica
que define todas las dimensiones de cómo se debe ejecutar
el concepto de negocio para lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo. Este plan es el que lleva la
creatividad creadora de valor a acciones concretas.
Las dimensiones que ve el plan de marketing son las
estrategias de:
•Atributos de Producto
•Estrategia de Precio
•Estrategia de Distribución
•Estrategia de Promoción

90. Mauricio Quiroga 2005
©
Contenidos Recomendados:
•Resumen Ejecutivo de los Principales Objetivos y
Recomendaciones
•Índice de Contenidos
5.Situación Actual del Marketing:
A. Situación del Mercado
–Información Descriptiva de los segmentos de mercado
objetivo
•Localización
•Tamaño
•Tasa de crecimiento
•Necesidades del cliente
•Percepciones del cliente
•Tendencias del comportamiento de compra

91. Mauricio Quiroga 2005
©
Contenidos Recomendados:
1.Situación Actual del Marketing
B. Situación del Producto/Servicio
–Para cada producto/servicio ofrecido
•Segmento objetivo
•Precio promedio por unidad vendida
•Ventas ($ y unidades)
•Costos variables (totales y por unidad)
•Costos de comunicación y ventas
•Utilidades
•Márgenes de contribución
•Participación de mercado estimada en mercado objetivo

92. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Situación Actual del Marketing
C. Situación Competitiva
–Competidores más importantes (en total y por segmento)
•Tamaño
•Objetivos
•Participación de mercado
•Calidad del producto
•Percepción del cliente
•Estrategias de marketing
D. Situación de Distribución
–Tamaño e importancia de cada canal de distribución
–Tendencias más relevantes de mercadeo y operaciones en cada canal
de distribución
Contenidos Recomendados:

93. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Diagnóstico Competitivo
A. Externo:
–Oportunidades
–Amenazas
B. Interno:
–Fortalezas
–Debilidades
Prestar especial atención a como se están satisfaciendo en especifico las
necesidades del cliente
Contenidos Recomendados:

94. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Diagnóstico Competitivo
Los costos de un pobre servicio al cliente en una startup:
•67 % de los clientes que dejan de visitar un nuevo negocio lo hacen por
servicio pobre por parte de empleados indiferentes.
•96 % de los clientes insatisfechos no se quejan nunca de un trato rudo,
descortés o de un servicio pobre.
•91 % no volverá a comprar del mismo negocio otra vez.
•100 % de esos clientes dirá sus historias de “horror” a por lo menos a
otras 9 personas.
•13 % de esos clientes insatisfechos dirá sus historias a por lo menos
otras 20 personas.
• Zimmerer & Scarborough, Essentials of Entrepreneurship, 2nd ed., p. 150
Contenidos Recomendados:

95. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Objetivos
A. Impacto Financiero
–Retorno sobre inversión
–Ventas
–Utilidades
–Flujo de Caja
B. Marketing
–Ventas totales
–Ventas en unidades
–Participación de mercado
–Resultados comunicacionales en el cliente
–Número de distribuidores
–Precios
Contenidos Recomendados:

96. Mauricio Quiroga 2005
©
•Estrategia de Marketing
a.Segmentos de mercado objetivos
b.Posición del producto/servicio en cada segmentos
c.Estrategia de la línea de producto
d.Estrategia de precio
e.Estrategia de distribución
f.Estrategia de la fuerza de ventas
g.Estrategia de servicio al cliente
h.Comunicaciones
i.Investigación y desarrollo
j.Estudios de mercado
Contenidos Recomendados:

97. Mauricio Quiroga 2005
©
•Programas de Acción
•Detalle de lo que se va a hacer para implementar cada parte de la
estrategia de marketing
–Acciones
–Timing
–Responsables
–Presupuestos
Contenidos Recomendados:

98. Mauricio Quiroga 2005
©
•Controles
–Objetivos y presupuestos por mes
–Acciones a tomar ante divergencias sobre lo planificado
•Estado de Resultados Proyectados
–Ventas
–Costo de Ventas
–Margen Bruto
–Gastos de Marketing
–Contribución del plan a los gastos y ganancias corporativas
Contenidos:

99. Mauricio Quiroga 2005
©

100. Mauricio Quiroga 2005
©
Criticas al Marketing Tradicional:
•Análisis Estático de la Planificación de Marketing: Se enfrenta al análisis externo desde
un punto de vista reactivo adaptando los objetivos, estrategias y tácticas a las condiciones
del ambiente externo.
•“La Bolsa Sin Fondo”: Se gastan enormes sumas de dinero en periodos de tiempo
relativemnte cortos sin una capacidad concreta de medir el desempeño de ese gasto.
•“El Silo Funcional”: Los profesionales de marketing tienden a aislarse sin tomar en cuenta
las implicaciones de sus decisiones en otras áreas de la empresa. Además tienen enormes
dificultades para comunicar y sumar, con sus medidas, a otras areas de la empresa.
•“Todo para el Cliente Masivo”: La tendencia de ver el todo unicamente como “el cliente”
las lleva a olvidarse del foco de marca y mercado de la firma. Esto produce que los
recursos no se aloquen en terminos de productos y segmentos de mercado.
•Toma de Decisiones Basadas en “Reglas de Dedo” y “Formulas Dogmaticas”: La
tendencia en basar las decisiones en reglas preestablecidas que sobregeneralizan la
realidad y que fueron derivadas de condiciones de mercado distintas a las actuales.
CERO INTERNET
Ingresos 2004
de:
Ingresos 2004
del 100 % de la
TV Abierta en
EEUU
=

101. Mauricio Quiroga 2005
©
Criticas al Marketing Tradicional:
•Uso de Herramientas No Adecuadas para Obtener Información del Mercado:
Uso de información proveniente de estudios poco confiables ó poco útiles que
llevan a importantes transformaciones en el diseño del producto.
•Marketing Como Promoción: Un foco exclusivo del marketing en su dimensión
promocional olvidando otras importantes áreas de creación de valor del
marketing mix.
•Imitación Sobre Innovación: Una tendencia a copiar las movidas de los
competidores más que concentrarse en crear nuevas acciones basadas en las
competencias de la firma. En el desarrollo de nuevos productos/servicios,
tendencia a buscar mejorías incrementales por sobre el lanzamiento de nuevos
productos/servicios.
•Preocupación en Tácticas de Corto Plazo: Tendencia a usar tácticas de corto
plazo que no son parte de un plan de ataque de largo plazo.

102. Mauricio Quiroga 2005
©
Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing:
Marketing de Guerrilla
(Levinson)
•Comunicaciones de bajo costo pero
efectivas
•Hacer más con menos
•Usar recursos subutilizados
•Usar medios de comunicación
alternativos
•Usar canales de distribución
Alternativos
•Uso de menos dinero y más
inversión en imaginación
Marketing Radical
(Hill y Rifkin)
•Ataduras viscerales con el cliente
objetivo
•Departamento de marketing
pequeño y plano
•Objetar la estructura de la industria
•Gerente General es dueño de la
función de marketing
•Uso cuidadoso de estudios de
mercado
•La pasión guía la postura de
marketing de la empresa.
JVC’s Rock and Roll Road Trip

103. Mauricio Quiroga 2005
©
Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing:
Marketing Expedicionario
(Hamel y Prahalad)
•Escapar a la tiranía del mercado
servido y explorar nuevas
oportunidades
•Investigación continua para
conceptos de producto innovadores
•Ir más allá de los supuestos de
precio/desempeño
•Liderar más que seguir a los
clientes
•Introducir innovaciones al producto
más rápido y apuntar a múltiples
nichos
•Tolerancia al fracaso
Administración Ambiental del Marketing
(Hill y Rifkin)
•Reducir la dependencia de entidades externas
claves
•El rol del marketing es administrar y reducir el
impacto de la incertidumbre
•Administración oportunistica y proactiva más
que reactiva y adaptativa
•Esfuerzos para iniciar el cambio y redefinir las
condiciones operacionales de la firma en el
ambiente externo
•Uso cuidadoso de estudios de mercado
•La pasión guía la postura de marketing de la
empresa.
Experimentación continua en
múltiples PC más que en pocos
servidores
Lanzamiento de prototipos
cada dos semanas
Estrategia de microsoft para
transformar el ambiente
competitivo a su
conveniencia

104. Mauricio Quiroga 2005
©
Nuevas Perspectivas Emergentes del Marketing:
Marketing Subversivo
(Bonoma)
•Poner en segundo termino las estructuras de la
firma y privilegiar la implementación de
nuevas practicas de marketing
•Comportamiento de la firma orientado a la
acción y con carácter agresivo
•Recompensas y recursos basados en el merito
•Apalancar recursos internos y externos a la
firma
•Uso creativo de recursos escasos
•Uso de incentivos para obtener información de
mercado y monitorear el desempeño
•Confiar en networks informales
Marketing Proactivo
(Hill y Rifkin)
•El rol del marketing es afectar y administrar el
cambio
•La función del marketero es redefinir el
producto y el contexto de mercado en donde la
firma opera
•Énfasis en necesidades no probadas, nuevos
segmentos de mercado, nuevas tecnologías e
innovación continua en todas las áreas del
marketing mix.
•Responsabilidad para la identificación de nuevas
fuentes de valor para el cliente

105. Mauricio Quiroga 2005
©
Ejemplos de Marketing de Guerrilla:
•Productos Publicitados en los Techos de los Supermercados o en los Bordes de
Escaleras Eléctricas
•Generación de Noticias Publicitarias: Una tienda de computadores da clases
gratis a niños de escasos recursos
•Publicidad Reciproca: Dos empresas se hacen mutua publicidad en sus anuncios
•Pegatinas en Billetes: Pegar publicidad en billetes de US$ 1 y regalarlos
después de un partido de fútbol
•Publicidad en Pins de Bowling: En un bowling se ponen publicidad en algunos
de los pines. Mientras más pines con publicidad logre botar el cliente, más
descuento tiene.

106. Mauricio Quiroga 2005
©
Concepto de Entrepreneurial Marketing:
•Intensidad en el Cliente: Meter la pasión y los sentimientos en el análisis y
trato de los clientes.
•Innovación Sustentable: La capacidad de una empresa para mantener un
flujo continuo externo e interno de nuevas ideas. Llevar estas ideas a la
realidad.
•Flexibilidad Estratégica: Capacidad y deseo de rápidamente incorporar
creativamente a la estrategia a la luz de los cambios del mercado.
•Asumir Riesgos Calculados: Perseguir nuevas oportunidades que pueden
significar perdidas o cambios importantes en el desempeño proyectado.
•Proactividad con el Ambiente Competitivo: No tomar las condiciones del
ambiente competitivo como dadas. Tratar de redefinir algunos aspectos del
ambiente competitivo de manera de reducir la incertidumbre, la
dependencia y vulnerabilidad que enfrenta la firma.
•Apalancamiento de Recursos: Hacer más con menos. No sentirse limitados
por el presupuesto sino que usar la creatividad para lograr un mayor
impacto con los recursos de que se dispone.
Espiritualidad: Concepto
para entender las
profundas convicciones
del rol de los empleados,
la naturaleza de la
experiencia del cliente y
como se interrelacionan.
DELL Direct: Venta
directa de grandes
volúmenes hace a DELL
menos vulnerable a las
presiones de diversos
proveedores limitando el
poder de negociación de
estos

107. Mauricio Quiroga 2005
©
Concepto de Entrepreneurial Marketing:
Entrepreneurial
Marketing
Intensidad en
el Cliente
Flexibilidad
Estratégica
Proactividad con el
Ambiente Competitivo
Innovación
Sustentable
Asumir Riesgos
Calculados
Apalancamiento
de Recursos

108. Mauricio Quiroga 2005
©
Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing :
Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing
•Postura esencialmente reactiva respecto del
ambiente externo
•El marketing sigue a los clientes
•Se sirve a los mercados existentes
•El punto focal es la administración eficiente
del marketing mix
•Se busca minimizar el riesgo
•La empresa trata de influenciar o redefinir
aspectos del ambiente externo
•El marketing busca liderar a los clientes
•Crear nuevos mercados
•El punto focal es la creación de nuevo valor
para el cliente a través de relaciones, alianzas,
la forma de administrar los recursos y el
marketing mix
•Se asume que el riesgo es necesario y la labor
del marketing es administrar el riesgo de una
manera calculada

109. Mauricio Quiroga 2005
©
Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing :
Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing
•El marketing es un objetivo, una ciencia
desapasionada.
•Confianza en reglas establecidas y reglas “ a
dedo”
•Marketing es un apoyo a las innovaciones de
otras áreas de la empresa.
•Marketing como un silo hermético
•Se reconoce la importancia de la ciencia y el
aprendizaje. Sin embargo, se le da un valor
importante a los roles de la pasión y el
compromiso con el éxito de los programas de
marketing
•Psicología de poner en tela de juicio a las
reglas comúnmente aceptadas
•Marketing es el hogar del proceso de
innovación en la organización
•Marketing es una función multidisciplinaria e
interfuncional en la organización.

110. Mauricio Quiroga 2005
©
Contraste Entre Marketing Convencional y Entrepreneurial Marketing :
Marketing Convencional Entrepreneurial Marketing
•La promoción y la comunicación al cliente
recibe la máxima atención de los marketeros
•El uso de los recursos se basa siempre en la
suma cero.
•Una fuerte dependencia en estudios de
mercado
•Marketing controla y facilita la transacciones
•La inversión de recursos en cada una de las
áreas del mix de marketing es función de cada
situación en particular
•Las oportunidades se persiguen
independientemente de los presupuestos
•Uso escéptico de los estudios de mercado
tradicionales. Uso de fuentes de información
alternativas.
•Marketing facilita la velocidad, el cambio, la
adaptabilidad y la agilidad

111. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Plan De Marketing:
Se detalla la implementación hacia los clientes
del concepto de negocio en la forma de un
producto o servicio para hacer realidad lo
estipulado en la estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla como la organización
implementará el nuevo concepto de valor
estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros,
la logística , la arquitectura organizacional y los
mecanismos de control de gestión estratégica
NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN:
“COMO”4

112. Mauricio Quiroga 2005
©

113. Mauricio Quiroga 2005
©
Ciencia Política Organizacional:
Las leyes formales e informales en los países que producen más
riqueza se caracterizan por cumplir con tres características:
•Útiles: Son útiles en el sentido que su aplicación produce valor
neto para la sociedad
•Claras: La mayoría de la población entiende, por su nivel de
educación, la utilidad de estas.
•Se Cumplen: Las dos características anteriores generan los
incentivos para que estas leyes sean respectadas por la mayoría
de la población. El mayor grado de estabilidad genera menor
riesgo que deriva en la creación de más valor.
Una empresa es una pequeña sociedad que necesita producir el
mayor valor posible. Las empresas que producen el mayor valor
en el mundo cuentan con leyes y culturas organizacionales que
cumplen con las tres características anteriores.

114. Mauricio Quiroga 2005
©
La arquitectura organizacional de una empresa equivale a la constitución y
cultura de un país. En este sentido, define y fija las relaciones de poder y de
uso recursos entre los miembros de una empresa.
Una organización ordenada en el uso de recursos produce más valor para la
sociedad, los accionistas y sus trabajadores. El orden se produce al introducir
incentivos que generen las acciones de valor definidas en la estrategia.
Ciencia Política Organizacional:
La arquitectura organizacional define tres factores:
•Jerarquía de Poder
•Incentivos
•Flujo y Uso de Información

115. Mauricio Quiroga 2005
©
•Jerarquía de Poder:
–La capacidad acceder y usar recursos que se define
para cada miembro de la organización
–La cultura organizacional también asigna poder
informalmente a personas ó unidades de la
empresa.
•Incentivos:
–Los incentivos deben estar alineados con los
objetivos de creación de valor establecidos
–Deben estar claros las variables a medir, las
magnitudes a utilizar y las recompensas asociadas
–Es necesario que la persona reciba un feedback
permanente para poder entender como va su
desempeño en términos de creación de valor.

116. Mauricio Quiroga 2005
©
•Flujo y Uso de Información:
–El individuo recibe la información con un formato que puede interpretar
fácilmente y realizar acciones creadoras de valor.
–Cada unidad funcional recibe la información con una cronología que
coordina a la organización a flexibilizarse constantemente hacia donde están
los patrones de mayor creación de valor.
La información para ser traducida en acciones concretas de valor necesita
ser entendida por los miembros de la organización. Por tanto, es necesario
que cumpla:

117. Mauricio Quiroga 2005
©
Determinantes de la Arquitectura
Ambiente de Negocios
Tecnología
•Computadores
•Telecomunicaciones
•Métodos de Producción
Mercados
•Competidores
•Clientes
•Proveedores
Regulación
•Impuestos
•Leyes Antimonopolios
•Internacional
•Selección de Industrias
•Bases de la competencia
(precio, calidad, servicio)
Estrategia
•Asignación de derechos de decisión
•Sistema de recompensas
•Sistema de evaluación de desempeño
Arquitectura Organizacional
Incentivos y Acciones
Valor de la Firma

118. Mauricio Quiroga 2005
©
•Los beneficios de un cambio organizacional deben exceder los costos:
–Directos: Recursos para el diseño organizacional y su comunicación
–Indirectos: Impactos en la formación de capital humano especifico
•Las organizaciones son interdependientes. Por tanto, el cambio debe ser
coordinado entre todas las áreas de la empresa.
Cambios a la Arquitectura
Muchas veces la implementación de un Plan de Negocios requiere un cambio
profundo en la estructura organizacional. En esta línea, dicho cambio debe
considerar:

119. Mauricio Quiroga 2005
©
•La cultura es el conjunto de expectativas implícitas y
explicitas del comportamiento del ambiente competitivo en la
firma
•Comunicación de la cultura
–slogans, rituales, roles modelos
•La arquitectura moldea las expectativas de los empleados
•Los elementos de la arquitectura son complementarios
Cultura Corporativa

120. Mauricio Quiroga 2005
©

121. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Controles a las Premisas Sobre la que se Diseñó la Estrategia
2.Controles a la Implementación
3.Vigilancia Estratégica
4.Alertas Especiales
El plan operacional es una herramienta que permite a la empresa
lograr su ventaja competitiva a través de la implementación de
diversos controles asociados a los incentivos descritos en la
arquitectura organizacional. Los tipos de controles que establece
el Plan Operacional son:

122. Mauricio Quiroga 2005
©
•Controles a las Premisas:
•Los controles se deben hacer sistemáticamente y
continuamente.
 ¿Son las premisas sobre las cuales las estrategias están basadas todavía
validas?
•¿Qué premisas deben ser monitoreadas?
 Factores del ambiente competitivo (Sobre los cuales la firma no tiene control)
 Factores de la industria (Aquellos que influyen en el éxito dentro de una
industria)
•¿Cómo se deben decretar estos controles?
 Las premisas claves deben ser identificadas durante el proceso de
planificación
 Las responsabilidades de monitoreo de esas premisas deben ser asignadas
durante el proceso de planificación. Los responsables deben tener acceso a
fuentes de información de calidad

123. Mauricio Quiroga 2005
©
•Controles a la Implementación:
•Hay dos tipos de Controles a la Implementación:
1.Monitorear el Empuje Estratégico
Proyectos que necesitan ser completados para hacer realidad la
estrategia
Información del progreso de la estrategia
2.Revisión de Logros
Eventos críticos y la alocación de recursos a través del tiempo
Revisión a toda escala para ver el desempeño de la estrategia

124. Mauricio Quiroga 2005
©
El monitoreo de
eventos dentro y
fuera de la empresa
que pueden llegar a
afectar el resultado
final de la estrategia
•Vigilancia Estratégica:

125. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Controles de Alertas Especiales
La cuidadosa reconsideración de la estrategia de la
firma dado que ocurren eventos no esperados

126. Mauricio Quiroga 2005
©
Tiempo 1Tiempo 1 Tiempo 2Tiempo 2 Tiempo 3Tiempo 3
Formación de la EstrategiaFormación de la Estrategia
1. Vigilancia Estratégica
2. Control de Premisas
3. Controles de Alertas Especiales
4. Controles a la Implementación
Implementación de la Implementación de la
EstrategiaEstrategia
Los 4 Tipos de Control
Estratégico

127. Mauricio Quiroga 2005
©
Factores Claves de ÉxitoFactores Claves de ÉxitoTimingTiming
PresupuestosPresupuestos
Sistemas de Control Operacional

128. Mauricio Quiroga 2005
©
•Presupuestos
–El precursor de la planeación estratégica
“Es un plan de alocación de recursos que ayuda a
la administración a coordinar las operaciones
y las expectativas de desempeño”
•Presupuestos de Ventas
–Usados para monitorear las proyecciones de
venta
–Proveen información para las operaciones
diarias
–Proveen alarmas tempranas acerca de la
efectividad de la estrategia
Sistemas de Control Operacional

129. Mauricio Quiroga 2005
©
•Presupuestos de Capital
–Exponen la utilización de recursos de capital
en el tiempo
–Asisten en la planificación acerca del tiempo
adecuado para la adquisición y uso de fondos
•Timing
–Timing es el factor clave en el éxito de la
estrategia
–El timing es una herramienta de planificación
para:
nAlocar recursos con restricciones de tiempo
nSecuenciar actividades independientes
Sistemas de Control Operacional

130. Mauricio Quiroga 2005
©
•Factores Claves de Éxito
–Áreas de desempeño que son de gran
importancia en la implementación de
estrategias
•Productividad con Mejoría Continua
•Alta Moral de los Empleados
•Mejoría Permanente de la Calidad del
Producto/Servicio
•Ganancias por Acción Crecientes
•Crecimiento en la Participación de Mercado
Sistemas de Control Operacional

131. Mauricio Quiroga 2005
©

132. Mauricio Quiroga 2005
©
PUESTA EN MARCHA
Socios Potenciales
Instituciones Gubernamentales
Instituciones de Protección
del medio Ambiente
Clientes Potenciales
Recurso Humano:
•Directivos
•Profesionales
•Técnicos
•Trabajadores en General
Proveedores:
•Financiamiento
•Tecnología
•Materias Primas
•Equipos

133. Mauricio Quiroga 2005
©
Instituciones Gubernamentales:
•Formas de Personería Jurídica
–Intuito Persona
–Intuito Capital
–Limitación de Responsabilidad
•Conservador de Bienes Raíces, Registro Comercial.
•Ministerio de Economía (Patentes, Marcas)
•Servicio de Impuestos Internos
–Iniciación de Actividades
–Confirmación de Domicilio
–Patente Municipal
–Confirmación de Domicilio
–Emisión de Boletas y Facturas Autorizadas

134. Mauricio Quiroga 2005
©
Personas:
•Cosas Importantes:
–Generación de valor de la persona v/s su Costo.
–Definir el perfil optimo de cada empleado.
–Como lograr reclutar a esos empleados y conseguir que se
mantengan en la empresa
•Parte Legal:
–AFP, Isapre ó Fonasa
–Seguro de Cesantía
–Retenciones Impositivas
–Vacaciones, Maternidad
–Indemnización por Años de Servicio

135. Mauricio Quiroga 2005
©

Proveedores:
•Poder de Negociación:
–Se debe utilizar y entender el “poder de negociación” de cada proveedor.

•De Espacio Físico:
–Depende del volumen de operación y naturaleza del negocio
–Ubicación : Negocio, costo terreno, costo transporte, reglamentación,
ubicación de clientes y proveedores.
•De Equipo:
–Factores a Considerar: Precio, especificaciones, condiciones, plazos,
servicio técnico y garantías.

136. Mauricio Quiroga 2005
©
Proveedores:
•De Materia Prima: Se deben determinar volúmenes de compra y stocks de
acuerdo a:
–Volumen de operación, descuentos por volumen.
–Cumplimiento, plazo de entrega, disponibilidad futura
–Financiamiento del proveedor
•En General:
–Determinar condiciones de operación con cada proveedor
–Reflejar los acuerdos logrados en un contrato formal.

137. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades de financiamiento
del proyecto, la mezcla de instrumentos
financieros y el retorno sobre los recursos
invertidos.
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”5

138. Mauricio Quiroga 2005
©

139. Mauricio Quiroga 2005
©
Describir y controlar
sistemáticamente el
proceso de creación de
valor
1.Precios y modelo de ingresos
3.Estructura de costos y márgenes
5.Análisis de punto de equilibrio
7.Desarrollo de proyecciones financieras
9.Uso de los estados financieros básicos
11.Determinación de necesidades de capital de
trabajo.
13.Si busca financiamiento, inversión y timing
requerido, valorización y estrategias de
salida.

140. Mauricio Quiroga 2005
©
• Estructura de Costos: Entender cuáles son fijos y cuáles
variables
• Posición Competitiva: ¿Puede la empresa diferenciarse
más allá del factor precio?
• Alineado con Objetivo Estratégico: ¿Queremos
maximizar utilidades o maximizar participación de
mercado?
• Valor Entregado al Cliente: ¿Se puede ser cuantificar el
valor percibido por el cliente?
• Factores Regulatorios: ¿Existe restricciones
gubernamentales para fijación de precios?
1.Consideraciones para Determinación de Precio:
Los siguientes determinantes son estratégicos y son definidos en el plan de marketing:

141. Mauricio Quiroga 2005
©
Costo Fijo
Volumen
$
Costo Fijo
Costos Totales
Volumen
$
1.Estructura de Costos y Márgenes:
$
Volumen
Ingresos por Ventas
$
Ingresos por Ventas
Costos Totales
Costo Fijo
Volumen

142. Mauricio Quiroga 2005
©
1.Análisis de Punto de Equilibrio
¿Cuántas unidades debemos vender para no tener pérdidas?. Es
decir, utilidad = 0
•Q*(P – CV) – CF = 0
•Q*(P – CV) = CF
•Q
e
= CF / (P – CV)
¿Cuánto debemos vender en $?:
•(CF / (P – CV))*P
•CF/(1-CV/P)
Q*(P – CV) – CF = U
Cantidad
Vendida
Precio de
Venta
Costo
Fijo
Utilidad
Costo
Variable
Margen de Contribución

143. Mauricio Quiroga 2005
©
Ejemplo:
•Costos Fijos = $ 5.000.000
•Precio de Venta = $ 5.000 (unitario)
•Costo Variable = $ 3.000 (unitario)
•¿Cuántas unidades debemos vender para
llegar al punto de equilibrio?
1.Análisis de Punto de Equilibrio
Q
e
= CF / (P – CV)
Q
e
= $5.000.000 / $2.000
Q
e
= $ 5.000.000 / ($ 5.000 – $ 3.000)
Q
e
= 2.500 Unidades

144. Mauricio Quiroga 2005
©
Para comenzar una proyección financiera se requiere:
•Estimación de precios
•Estimación de costos (fijos y variables)
•Plazos de pago y recaudación.
•Esta información debe reflejarse en un Flujo de Caja, Estado de Resultados y
Balance Proyectado.
El Flujo de Caja debe incluir las proyecciones de:
•Recaudación (caja)
•Pago de materias primas
•Pagos de todos los gastos
•Remuneraciones, provisiones de finiquito, contingencias, etc.
•Inversiones
•Captación y pago de recursos financieros (préstamos, grants, aportes de capital).
•IVA
•Impuestos
1.Proyecciones Financieras

145. Mauricio Quiroga 2005
©
Flujo de Caja 2000 2001 2002 2003 2004 2005
(+) Ingresos Totales Brutos 15.682 1.106.0392.546.3954.441.840 6.191.051 8.238.702
(-) Costos Directos 6.950 472.5441.086.2341.892.709 2.636.988 3.510.109
(-) Gastos Adm. y Ventas 117.034 923.1391.402.3441.938.446 2.394.885 2.941.786
(-) Gastos de Puesta en Marcha 13.424 40.273
Flujo de Caja Bruto -121.727 -329.917 57.817610.685 1.159.178 1.786.807
Inversiones -1.500 -65.231 -68.308-68.308 -68.308 -68.308
Flujo de Caja Neto -123.227 -395.147 -10.490542.377 1.090.870 1.718.500
•Proyecciones Financieras: Flujo de Caja

146. Mauricio Quiroga 2005
©
12 24
Flujo de Caja
Acumulado (U$)
36
meses
¿Cuánto financiaré con capital y cuánto
con deuda?
¿Cómo se irán pidiendo los recursos?.
¿De una vez ó según las necesidades?
•Proyecciones Financieras: Necesidades de Capital y Política de
Financiamiento
0

147. Mauricio Quiroga 2005
©
Valor Presente*(1 + r) = Valor Futuro
$1 $1.05
Banco
(r = 5%)
•Rentabilidad: El Concepto de Valor Presente

148. Mauricio Quiroga 2005
©
•Rentabilidad: El Concepto de Valor Presente; Diagramas de Tiempo Valor
Tiempo

Valor
presente
2
1 3 4
5

Valor
futuro
P
0
F
Un diagrama, el tiempo puede medirse de dos maneras diferentes
en sentido positivo (de izquierda a derecha), si se tiene fecha inicial y se cuenta con
un valor futuro, en sentido negativo (de derecha a izquierda), si se tiene un fecha de
vencimiento o final , y un valor antes del vencimiento
Tiempo

Valor
presente
2 13
4
5

Valor
futuro
P
0
F

149. Mauricio Quiroga 2005
©
•Rentabilidad: El Concepto de Valor Presente; Diagrama de Flujo de Caja
Tiempo
21 3
B
4
5
6
0
F
7
A,B y C ingresos (+)
D,E y F egresos (-)
E
D
-
+
A
Al colocar en un diagrama de tiempo-valor flechas arriba para
los ingresos y flechas hacia abajo
para los egresos
C

150. Mauricio Quiroga 2005
©
•Rentabilidad: El Concepto de Valor Presente; Ejemplo
•Inversión = 12 millones
de los cuales:
- 10 millones en planta y equipo
- 2 millones en capital de trabajo
• La vida de la planta y equipo necesarios para el nuevo
proyecto es igual a 5 años. Por tanto, la depreciación anual
es de $ 2 millones
• Flujo de Caja Anual Futuro es igual a $ 5.5 millones
• Tasa de Descuento
es igual a 10%

151. Mauricio Quiroga 2005
©
¿Cuál es el VPN del Proyecto?
Lógica de flujos$5,500
-$12,000
$5,500
+ $2,000
0 1 2 3 4 5
12.000-$
3.500$ 3.500$ 3.500$ 3.500$ 3.500$
2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$
Recuperación Capital de Trabajo 2.000$
12.000-$ 5.500$ 5.500$ 5.500$ 5.500$ 7.500$
12.000-$ 5.000$ 4.545$ 4.132$ 3.757$ 4.657$
10.091$
38%
VP de los Flujos de Caja (10%)
VP Neto
ITEM
TIR
Utilidad Después Impuestos
Depreciación
Inversión Inicial
Flujo de Caja
Flujos en el Tiempo

152. Mauricio Quiroga 2005
©

153. Mauricio Quiroga 2005
©
Tipos de Propiedad (Private Equity Securities)
•En un inicio sólo había acciones comunes (Common Stock)
•Las acciones comunes son la base de propiedad en las bolsas mundiales. Están
subordinadas a:
–Los derechos del Estado
–Los derechos regulados del empleado (por ej: las obligaciones de
pensión)
–Los derechos de los acreedores (cuentas por pagar, bancos)
–Los derechos de los tenedores de acciones especiales (preferred stock)
•Si la firma es liquidada, los tenedores de acciones comunes reciben el valor
residual después de cubrir todo lo expuesto arriba

154. Mauricio Quiroga 2005
©
Tipos de Propiedad (Private Equity Securities)
•¡Los Venture Capital no compran acciones comunes!
•La mayoría de las acciones de los VC tienen (3) características:
–Son acciones especiales (preferred stock)
–Invierten comprando las acciones de los fundadores, equipo gerencial y
empleados clave.
–Tienen convenios especiales y provisiones de “super-mayoría”
•La base de todas estas características estructurales es el concepto de que los
emprendedores deben ganar su patrimonio a través de la creación de valor

155. Mauricio Quiroga 2005
©
Acciones Especiales (Preferred Stock)
•Las acciones especiales tienen un valor de liquidación superior a las acciones normales:
•Tienen un valor de carátula: el monto que se debe pagar antes de que estas acciones sean
transformadas en comunes.
•‘Acciones Especiales con Liquidez Futura’ (llamadas directamente acciones especiales
( preferred)) no se pueden convertir en patrimonio
–El valor intrínseco es el valor de carátula más todos los derechos de dividendos
–Las acciones de los venture capital típicamente no llevan dividendos (a los VC les
gustan las ganancias de capital)
–Siempre llevan un periodo negociado en donde las acciones deben ser vendidas
»Típicamente cuando la empresa se abre a la bolsa ó 5 a 8 años
–Los VC las usan usualmente en transacciones combinadas con acciones comunes ó
warrants
–La diferencia entre el valor a recuperar al final y el valor de las acciones comunes
es vista por los emprendedores como un pago de interés.

156. Mauricio Quiroga 2005
©
Acciones Especiales Convertibles (Convertible Preferred Stock)
•Acciones Especiales Convertibles son acciones especiales que se pueden convertir en
acciones comunes si el tenedor de las mismas ejerce esta opción
–El tenedor de la acción especial determina, según retorno, el mejor momento para
venderlas o convertirlas en acciones comunes.
–En general, incluyen un periodo de conversión obligatorio en donde se especifica
que la firma puede forzar la conversión como parte de una apertura a la bolsa de
acuerdo a un volumen de apertura y precio por acción prenegociados.
»En EEUU el monto de la apertura debe ser de, al menos, US$ 30 millones
»El precio se prenegocia lo suficientemente alto para que los VC tengan el
incentivo de convertir sus acciones (más menos 3 veces el precio original de
las acciones)
–A las bolsas les interesa que las empresas tengan estructuras de capital y deuda
sencillas
»Los investment bank underwriters demandan casi siempre que todas las
acciones de la empresa sean comunes antes de una apertura a la bolsa
–Muchas de estas acciones especiales tienen cláusulas de anti-dilución. Lo que se
busca es que los VC no vean disminuida su participación en la firma si se aprueba
una apertura a la bolsa por debajo del precio originalmente pagado por los VC

157. Mauricio Quiroga 2005
©
Acciones Especiales Convertibles de Participación (Participating
Convertible Preferred )
•Acciones Especiales Convertibles de Participación: Son Acciones Especiales
Convertibles con la característica adicional de que en el evento de venta ó liquidación de
la firma, el tenedor de la acción tiene el derecho a recibir el valor de carátula más su
participación en el patrimonio tal y como si la acción fuese convertida.
–Estos instrumentos traen una cláusula de conversión obligatoria que se gatilla con
una apertura a la bolsa
–La cláusula dice normalmente: “en el evento de venta ó liquidación”
»Se define “liquidación” cuando se produce una fusión ó transacción que
implica un cambio de control de la empresa
–Lo que genera la existencia de estas acciones es cuando un nuevo inversionista esta
dispuesto a pagar un alto precio por el control de la empresa
»Cuando entra un nuevo inversionista con un monto alto, la dilución de los
accionistas originales es tan grande que requieren un premio por ceder el
control de la firma
»Los tenedores actuales y el equipo gerencial aceptan estos tratos si creen que
el precio de la apertura a la bolsa es inmejorable.

158. Mauricio Quiroga 2005
©
Generación de propiedad para los emprendedores (Vesting of
Entrepreneurs’ Shares)
•El concepto de “Generación de Propiedad” es simple:
•Las acciones del emprendedor no son de su propiedad hasta que haya estado trabajando
en la empresa por un período de tiempo o hasta que un evento de valoración ocurra (por
ej: la venta de la empresa)
–Se sustenta en el principio de “recompensa por desempeño”
•El proceso de generación de propiedad se implementa típicamente en un período de
tiempo:
–En la costa oeste de EEUU son más menos 4 años
–En la costa Este son más menos 3 años
–En algunos casos, se produce una cláusula de aceleración al 25-50% para algunos
empleados claves ya que en un adquisición de la empresa pueden perder sus
empleos
•Las acciones van siendo propiedad del emprendedor típicamente cada cuarto de año
(cada 3 meses)
•La función de esta mecanismo es evitar que empleados claves se vayan de la empresa
llevándose un valor desproporcionado al tiempo que estuvieron en la firma
–Crea unas “espozas de oro” que motiva a los empleados a quedarse

159. Mauricio Quiroga 2005
©
Convenios y Cláusulas de “Super Mayoría” (Covenants &
Super-majority Provisions)
•Los convenios son acuerdos contractuales entre un VC y una compañía. Generalmente caen en dos
categorías
•Convenios Positivos son la lista de cosas que la firma se compromete a hacer
–Producir reportes financieros auditados
–Tener reuniones de directorio periódicas
–Pagar los impuestos a tiempo
•Convenios Negativos son las restricciones que imponen los VC para evitar conductas
que bajen el valor de la empresa por parte de los emprendedores (para efectuarlas se
necesita la aprobación de los VC)
–Restricciones en la compra de activos (por sobre un monto)
»Pueden prevenir cambios radicales en la estrategia ó un desperdicio de
recursos
–Restricciones en cambios de control de la firma (fusión ó adquisición de la
empresa)
»La transferencia del control es importante para los VC ya que ellos invierten
en la gente
–Restricciones en la venta de acciones de los fundadores

160. Mauricio Quiroga 2005
©
Convenios Negativos Mezclados con Cláusulas de “Super Mayoría”
(Negative covenants coupled with super-majority voting provisions )
•Cláusulas de votación de Super-Mayoría : La firma se compromete a no hacer ciertas
cosas a menos que un 50%+ de los accionistas o directorio vote a favor
•Compra de Acciones Obligatoria Los VC pueden vender sus acciones a la empresa bajo
ciertas condiciones
–Los VCs obligan a la empresa a devolverles su inversión en cualquier momento
–Este mecanismo se usa para forzar la liquidación o fusión de la empresa
–Estos derechos se incluyen por dos razones
»La mayoría de los VC son personas jurídicas con una vida predeterminada.
Por tanto, los VC deben poder ejercer la liquidez cuando su vidas terminan
•La Representación del Directorio usualmente está explicada en un contrato
–Inicialmente la representación de los VC en el directorio es minoritaria. Sin
embargo, la mayoría de los miembros se forma de gente externa a la empresa
(evitar ejecutivos clave en el directorio) con el fin de aumentar el nivel de
credibilidad en una apertura a la bolsa

161. Mauricio Quiroga 2005
©

162. Mauricio Quiroga 2005
©
Valoraciones Pre y Post Money
•Las Valoraciones Pre y Post Money son efectuadas solo ante un evento de financiamiento
•La evaluación debe responder la pregunta “¿Cuánto es lo que el VC cree que vale la
empresa como mínimo si quieren comprar el X% por $Y?”
–Desde el punto de vista del VC las Valoraciones Pre y Post Money son cuanto
están dispuestos a pagar por un porcentaje de la propiedad que les dará una TIR
atractiva
–Desde el punto de vista del emprendedor, las Valoraciones Pre y Post Money es la
cantidad mínima de patrimonio que esta dispuesto a ceder por un número
determinado de acciones
–El valor final será el resultado de un acuerdo entre las partes. En esta transacción el
VC tratará de pagar un monto inferior a su precio de reserva (valoración máxima
de la empresa). En el caso del emprendedor, este trata de no aceptar menos que su
precio de reserva (mínima valoración)

163. Mauricio Quiroga 2005
©
Valoraciones Pre y Post Money
•Valoración Pre-Money Nueva: Precio pagado por acción en una nueva ronda de financiamiento
multiplicada por el número de acciones existentes antes del evento de financiamiento
•Pre-Money = Valoración post-money menos el monto de la nueva ronda de
financiamiento
•Valoración Post-Money Nueva: Precio pagado por acción en una nueva ronda de financiamiento
multiplicada por el número de acciones existentes después del evento de financiamiento
•Post-Money = Monto de la nueva ronda de financiamiento más la valoración pre-money
•Valoración Post-Money antes de la Ronda de Financiamiento: Precio pagado por acción en la
última ronda multiplicado por el número de acciones existentes antes de la ronda de
financiamiento
•Cuando el valor pre-money de una nueva ronda es mayor que el valor post-money de la
ultima ronda, la empresa ha creado valor
•Cuando el valor pre-money de una nueva ronda es menos que el valor anterior, la
empresa ha perdido valor

164. Mauricio Quiroga 2005
©
Valoración de Acuerdos de VC
•La valoración de nuevas empresas es difícil y, muchas veces, subjetiva
•Para las empresas que empiezan, se pueden proyectar periodos de retorno negativo con
utilidades futuras bastante inciertas
–Este flujo de caja es MUY sensible a los supuestos de valoración efectuados
•Técnicas de Valoración
–Métodos de Comparación
–Método del Valor Presente Neto
–Método del Valor Presente Ajustado
–Método del Venture Capital
–Método de Opciones Reales

165. Mauricio Quiroga 2005
©
Métodos de Comparación
•El método provee una forma de valoración rápida pero inexacta
•Es necesario encontrar empresas con características de valoración similares
–Por ej: riesgo, tasa de crecimiento, tamaño, estructura de capital y la temporalidad
de los flujos de caja
•Problemas potenciales del método
•Es difícil determinar el valor de otras empresas que no se han abierto a la bolsa
–La contabilidad y otra información de desempeño casi siempre no está disponible
•Si se usan firmas abiertas a la bolsa, se debe incluir el efecto de “descuento por liquidez”
–El tamaño del descuento varia según las circunstancias. Sin embargo, el rango está
entre el 25% al 30%
•Varias veces en la historia ha sucedido que las empresas abiertas a la bolsa han sido
valoradas a precios injustificables con sus flujos de caja
–Por ej: la burbuja de “La Nueva Economía”
•Se debe ser razonable en la búsqueda de valores de comparación para la valoración
•En una empresa de Internet, el indicador seria el número de subscriptores
•En una empresa biotech podría ser el número de patentes que posee

166. Mauricio Quiroga 2005
©
Métodos de Comparación
•Fortalezas
–Rápidos y fáciles de usar
–Fáciles de Entender
–Usados comúnmente en la industria VC (empresas no abiertas a la bolsa)
–Basada en información de mercado
•Debilidades
–Es difícil encontrar información y comparar con empresas cerradas
–Para las empresas abiertas a la bolsa, se necesita efectuar un “ajuste por liquidez”

167. Mauricio Quiroga 2005
©
Valor Presente Neto
•VPN es el método más común de evaluación de flujos de caja
•Paso 1: Calcular los Flujos de Caja
•CF
t
=EBIT
t
(1-t
c
)+DEPR
t
-CAPEX
t
-ChgNWC
t
+Other
t
–CF = Flujo de Caja
–EBIT = Ingresos antes de intereses e impuestos
–t
c
= Tasa de impuestos a las empresas
–DEPR = Depreciación
–CAPEX = Gastos de Inversión
–ChgNWC = Cambios en el capital de trabajo neto
–Other = Cambios en impuestos por pagar, salarios, etc.
•Paso 2: Calcular el Valor Terminal
•TV
t
=[CF
t
(1+g)]/(r-g)

168. Mauricio Quiroga 2005
©
Valor Presente Neto
•Paso 3: Calcular el Costo del Patrimonio (r
e
)
•r
e
= r
f
+Beta(r
m
-r
f
)
•Paso 4: Calcular la Tasa de Descuento
•r = (D/V)(r
d
)(1-t
c
)+(E/V)(r
e
)
–D= Valor de mercado de la deuda
–V= valor de mercado de la firma (D+E)
–E= valor de mercado del patrimonio
–r
d
= tasa de descuento para la deuda
–r
e
= tasa de descuento para el patrimonio
•Si no hay una estructura de capital objetivo, se deben establecer objetivos para D/V y E/
V
•Paso 5: Calcular el VPN
•VPN = [CF
1
/(1+r)
1
]+ [CF
2
/(1+r)
2
]+…+[(CF
T
+TV
T
)/(1+r)
T
]
•Se deben dar distintos escenarios y utilizar distintas tasas para WACC y g

169. Mauricio Quiroga 2005
©
Valor Presente Neto
•Fortalezas
–Teóricamente suena bastante riguroso
•Debilidades
–Es difícil estimar con exactitud los flujos de caja
–Para empresas cerradas es difícil encontrar/evaluar un Beta
–El WACC asuma una estructura de capital y tasa de impuestos fijas
–El valor final es muy sensible a los supuestos de tasa de descuento y valor terminal que se
usen. En sí el valor terminal es el más incierto de todos por encontrarse en un período distante
de tiempo

170. Mauricio Quiroga 2005
©
Método del Valor Presente Ajustado
•El VPNA es una variación del método VPN
•Es el método preferido cuando la estructura de capital de la firma cambia ó tiene
perdidas operacionales para no pagar impuestos
•Ignora la estructura de capital cuando considera los flujos de caja
•Pasos del VPNA
•Paso 1: Valorar los flujos de caja ignorando la estructura de capital
–Los flujos de caja se descuentan igual que en VPN salvo que en este caso se usa la
tasa de descuento del patrimonio
•Paso 2: Estimar los beneficios tributarios asociados a la estructura de capital
–Los ahorros de impuesto se descuentan al costo de la deuda antes de impuesto
•Paso 3: Cuantificar las perdidas operacionales que serán utilizadas para bajar el ingreso
antes de impuesto
–Las perdidas operacionales se descuentan al costo de la deuda antes de impuesto

171. Mauricio Quiroga 2005
©
Método del Valor Presente Ajustado
•Fortalezas
–Al ser una variación del VPN, suena teóricamente bien
–Es bueno usarlo cuando la estructura de capital cambia
•Por ej: Transacciones con un alto endeudamiento
–Es bueno usarlo cuando las tasas de impuesto varían
•Debilidades
–Más complicado de calcular que el VPN
–Mismas desventajas que el VPN

172. Mauricio Quiroga 2005
©
Método del Venture Capital
•El método VC usa los flujos de caja usando un múltiplo en el valor futuro de la firma
•La típica nueva empresa tiene flujos de caja negativos seguidos de flujos de caja altos e
inciertos en el futuro
•El método VC aplica un múltiplo en el futuro cuando se espera que la empresa logre
flujos de caja positivos
–El futuro escogido es generalmente cuando la empresa se abre a la bolsa
•El valor terminal (TV) se calcula descontando al futuro este múltiplo a una alta tasa de
descuento (entre 40% y 75%)
•Los VC usan el TV y el tamaño de la inversión propuesta para calcular la participación mínima
requerida en la nueva empresa

173. Mauricio Quiroga 2005
©
Método del Venture Capital
•Paso 1: Estimar el valor TV de la empresa en el futuro (evento de liquidez)
–Usualmente se calcula usando un múltiplo (por ej, P/E, ventas, activos, etc.) de
firmas comparables en la industria multiplicados por las utilidades de la empresa
(típicamente después de impuestos) en el año de salida (por ej., Apertura a la bolsa
ó adquisición)
–Se pueden utilizar otros métodos para calcular el TV (El método del VPN
probablemente es el mejor)
–Es muy difícil estimar las utilidades adecuadamente y encontrar empresas
comparables para empresas innovadoras en industrias emergentes
–Los VC usan las aperturas recientes de la bolsa como una base de comparación
para obtener estos múltiplos
•Paso 2: Determinar el TV Descontado (DTV)
–DTV = TV/(1+TR)
años
donde TR = tasa de retorno objetivo
–El TR es la tasa requerida para justificar el alto riesgo y esfuerzo de una inversión
particular
–DTV es la valoración POST-money
–El método VC es victima de las dinámicas de la negociación (el emprendedor infla
las proyecciones y el VC trata de desinflarlas con un alta tasa de retorno exigida)
•Paso 3: Determinar la evaluación PRE-money
–PRE = DTV - I donde I = monto a ser invertido

174. Mauricio Quiroga 2005
©
Método del Venture Capital
•Paso 4: Determinar el Porcentaje Final de Propiedad Requerido (RFOP)
–RFOP = I/DTV
–Este es el monto de propiedad requerido por el VC para obtener el retorno deseado
–Asume que no se producirá dilución posterior (que no habrán nuevas rondas de
capital hasta el futuro predeterminado)
•Paso 5: Determinar la Propiedad Diluida (DFS)
–DFS = RFOP/(1+EP
1
)/(1+EP
2
)/(1+EP
3
)/…/(1+EP
n
)
–donde EP
1
= porcentaje de venta de patrimonio adicional en la ronda 1
desde la actual
– EP
2
= porcentaje de venta de patrimonio adicional en la ronda 2
desde la actual
– EP
n = porcentaje de venta de patrimonio adicional en la ronda n
desde la actual

175. Mauricio Quiroga 2005
©
Método del Venture Capital
•Paso 6: Calcular la Razón de Retención (RR)
–RR = DFS/RFOP
•Paso 7: Calcular el Porcentaje Actual de Retención Requerido (RCOP)
–RCOP = RFOP/RR
•Paso 8: Determinar la Valoración Post-Money (PostMV)
–PostMV = I/RCOP
•Paso 9: Determinar la Valoración Pre-Money (PreMV)
–PreMV = PostMV - I

176. Mauricio Quiroga 2005
©
Método del Venture Capital
•Fortalezas
–Fácil de entender
–Fácil de usar
–Usada usualmente por los VC
•Debilidades
–Se basa en valores terminales derivados de otros métodos
–Muy simplificado (la tasa de descuento es utilizada como el factor de ajuste a las
proyecciones de flujo de caja de los emprendedores)

177. Mauricio Quiroga 2005
©
Críticas al Método del Venture Capital
•Los VC dicen que las altas tasas de descuento utilizadas en sus método compensan por...
•Iliquidez
•Los altamente servicios de los VC
•Proyecciones muy optimistas por parte de los emprendedores
•Los economistas financieros proponen que cada “jsutificación” debe ser evaluada por separado!
•Premio por iliquidez típicamente en el rango de 25% a 30%
•Los servicios de los VC deben ser valorados determinando el pago por servicios
equivalentes
–Puede ser que los VC deban ser remunerados por sus servicios con acciones
adicionales
•Las proyecciones muy optimistas deben ser ajustadas utilizando distintos escenarios y
probabilidades

178. Mauricio Quiroga 2005
©
Método de Opciones Reales
•Los métodos de VPN ó VPNA pueden ser deficientes cuando el emprendedor ó el inversionista
tengan “flexibilidad”
–La flexibilidad del emprendedor puede incluir…
•Capacidad de aumentar/disminuir la tasa de producción
•Capacidad de demorar/acelerar el desarrollo y crecimiento de la firma
•Capacidad de abandonar el proyecto
–La Flexibilidad del inversionista puede incluir...
•Capacidad de hacer nuevas inversiones en la firma
–Tiene las mismas características que una opción call sobre las acciones de la
empresa
•Capacidad de abandonar la inversión
–Tiene las mismas características que una opción put
•La flexibilidad no es tomada en cuenta por los métodos que utilizan flujos de caja descontados

179. Mauricio Quiroga 2005
©
Método de Opciones Reales
•Fortalezas
–Suena bien teóricamente
–Supera algunos de los problemas del VPN y el VPNA cuando existe flexibilidad
•Debilidades
–No es usado usualmente por los VC
–Limitaciones en el modelo de Black-Scholes

180. Mauricio Quiroga 2005
©
NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1NIVEL DE
HIPOTESIS:
“QUE”
Ideas de Valor
Preliminares
Derivación de primeras
ideas de manera
primariamente subjetiva
y secundariamente
objetiva.
Dimensionamientode
Ideas de Valor
Se filtran ideas
preliminares con el fin
de ver cuales tienen
mayor potencialidad y
racionalidad de
desarrollo.
1
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2NIVEL DE
INVESTIGACIÓN
“DONDE, CUANDO ”
Diagnostico
Competitivo de la
empresa y de la
propuesta de valor se
deriva de dos
análisis:
Nivel Externo:
Análisis para concluir
oportunidadesy
amenazasde la idea
de valor
Nivel Interno:
Análisis de cómo la
organización actual
puede responder a la
ejecución real de la
idea de negocio. Por
tanto, se logran
concluir lasfortalezas
y las debilidadesde
la empresa actual
2 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3 NIVEL
ESTRATEGICO:
“QUERER”
En base al diagnostico
competitivo se
desarrolla una
estrategia para lograr
apalancar las
oportunidades y
fortalezas y tratar de
disminuir el efecto de
las debilidades y
amenazas.
El objetivo del diseño
estratégico esta en
lograr una ventaja
competitiva sostenible
en el largo plazo.
La estrategia
integrada en la idea de
valor original produce
que esta se
transforme en un
“Concepto de
Negocio”concreto
3
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
Plan De Marketing:
Se detalla la
implementación hacia
los clientes del
concepto de negocio
en la forma de un
producto o servicio
para hacer realidad lo
estipulado en la
estrategia.
Plan Operacional:
En este plan se detalla
como la organización
implementaráel nuevo
concepto de valor
estipulado en la
estrategia. Incluye,
entre otros, la logística
, la arquitectura
organizacional y los
mecanismos de
control de gestión
estratégica
NIVEL DE
IMPLEMENTACIÓN :
“COMO”
4
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE RETORNO:
“CUANTO”
Análisis Financiero:
Se derivan las necesidades
de financiamiento del
proyecto, la mezcla de
instrumentos financieros y
el retorno sobre los
recursos invertidos.
5
NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6 NIVEL DE
ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
Como Convencer a los
Inversionistas:
Finalmente se dan las
diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan
de negocio con el fin de
obtener los recursos de
inversionistas y atraer al
capital humano necesario
6
Como Convencer a los Inversionistas:
Finalmente se dan las diferentes técnicas que
permiten diferenciar al plan de negocio con el fin
de obtener los recursos de inversionistas y atraer
al capital humano necesario
NIVEL DE ATRACCION DE
CAPITAL:
“CONVENCER”
6

181. Mauricio Quiroga 2005
©

182. Mauricio Quiroga 2005
©
¿Puedes Impresionar a un Venture Capital?:
Para impresionar a un venture capital debes poder demostrar
algún tipo de avance en la gestión de tu negocio.
Recomendaciones:
•Clientes:
¿Tienes 6 o más clientes que hayan acordado comprar tu
producto?
•Mercado Creciente:
¿La información entregada, muestra un crecimiento rápido?
•Experiencia:
¿Alguien del equipo tiene experiencia relevante para el negocio?
•Conocimiento de los Competidores:
¿Sabes que están haciendo ahora tus competidores potenciales?
•Atributo Único:
En algún atributo del producto o servicio – ¿Es la tecnología o la
ubicación únicas?

183. Mauricio Quiroga 2005
©
Diez cosas que hay que hacer
antes de ir con un Venture
Capital
Preparándose... :

184. Mauricio Quiroga 2005
©
1. Desarrollar una Descripción de Diez Palabras del
Producto.
2.Investigar a los Competidores
3.Reunirse con Clientes Potenciales
4.Practica tu “Discurso de Asensor” con Familiares y
Amigos
5.Reunirse con Dueños de Negocios Pequeños y
Emprendedores
Preparándose... :

185. Mauricio Quiroga 2005
©
6. Desarrollar una Presentación CORTA en Power Point
2.Ensayar (grabar) un Mensaje a Dejar en una
Grabadora de Teléfono
3.Desarrollar una Propuesta de E-mail de Dos Párrafos
4.Encontrar “Angeles”
5.Desarrollar un Plan de Negocio
Preparándose... :

186. Mauricio Quiroga 2005
©
Cosas a Evitar Cuando se habla con un Venture Capital :
1.Mandar un documento de 1 página cuando se pide
una explicación de 1 párrafo
2.Mandar por e-mail un documento con nombre
“resumen ejecutivo” ó “plan de negocio”
3.Mandar E-mails con títulos como “Una Gran
Oportunidad de Negocio”
4.Dejar mensajes de voz donde se hable de secretos y
compañías cerradas.
5.Dejar un mensaje de voz sin un resumen de la idea
de negocio.
6.Dejar un mensaje de voz sin el nombre y con
números de teléfono difíciles de ubicar
7.Mandar Email con virus

187. Mauricio Quiroga 2005
©
Cuatro Indicadores de Éxito:
2.¿Cuál es el Costo Real de
Construir el Negocio?
3.¿Cuánto pagarán los clientes?
4.¿Va a Funcionar?; ¿Se pueden
lograr los beneficios más
importantes prometidos?
5.En verdad, ¿Alguien Necesita el
Producto?
¿Funcionará el Negocio?...:

188. Mauricio Quiroga 2005
©

189. Mauricio Quiroga 2005
©
Recursos Corfo Para PYMES:
Instrumentos Directos:
•Crédito CORFO Inversión
•Crédito CORFO Inversión Medioambiente
•Crédito CORFO Inversión Regiones
Instrumentos con Apoyo de CORFO en el Sistema Financiero:
•Leasing Pyme
•Financiamiento de capital de trabajo vía Factoring
•Cobertura de Proyectos de Inversión (Sucoinversión)
•Subvención a la Prima de Seguro Agrícola
Recursos Corfo Para Micro Empresas:
•Es un financiamiento en la forma de crédito, entregado a través de Cooperativas de Ahorro y
Crédito, Cajas de Compensación de Asignación Familiar, Organismos No Gubernamentales
(ONGs), Fundaciones y Corporaciones especializadas en el otorgamiento de créditos a pequeños
empresarios y micro y pequeñas empresas.
•El monto máximo de los créditos es de UF 1.500 por persona natural o jurídica beneficiaria.

190. Mauricio Quiroga 2005
©
Recursos Corfo de Capital de Riesgo a través de Fondos de
Inversión:
Capital de Riesgo para Pymes en Expansión:
•Para financiar la expansión de medianas y pequeñas empresas, mediante el otorgamiento de
préstamos o aportes de capital a través de Fondos de Inversión, incentivando la participación
de los administradores de los Fondos en la gestión de esas empresas.
•El financiamiento CORFO al Fondo de Inversión se realiza en unidades de fomento, con
plazos acordes a la duración del Fondo (con un máximo de 15 años) y un esquema de tasa de
interés en función de la rentabilidad del Fondo.
•Las empresas receptoras de los recursos deben tener un patrimonio de hasta UF 100.000 a la
fecha de la inversión del Fondo.
•Los fondos son:
a)www.moneda.cl
b)www.toronto.cl
c)www.econsult.cl
d)www.mifactory.com
e)www.gerens.cl

191. Mauricio Quiroga 2005
©
Recursos Corfo de Capital de Riesgo a través de Fondos de
Inversión:
Capital de Riesgo para Empresas en Expansión:
•Para financiar a empresas con alto potencial de crecimiento y que aún no tienen presencia en
bolsa, mediante el otorgamiento de préstamos o aportes de capital a través de Fondos de
Inversión. CORFO entrega los recursos a los Fondos de Inversión para que éstos realicen los
aportes de capital o préstamos en empresas, estableciéndose la relación comercial
exclusivamente entre dichos Fondos y la empresa beneficiaria.
•El financiamiento CORFO al Fondo de Inversión se realiza en unidades de fomento, con
plazos acordes a la duración del Fondo (con un máximo de 15 años) y un esquema de tasa de
interés en función de la rentabilidad del Fondo.
•Las empresas receptoras de los recursos deben tener un patrimonio de hasta UF 500.000 a la
fecha de la inversión del Fondo.
•Los fondos son:
a)Chiletech Fondo de Inversión
b)Fondo de Inversión Halcón
c)Mifactory Chile Fondo de Inversión Privado
d)Negocios Regionales Fondo de Inversión Privado