Quién mató al cambio

1. Ken Blanchard / John Britt

con Judd Hoekstra / Pat Zigarmi

¿Quién
mató .
el Cambio?

„Historia de un
asesinato corporativo

2. CONTENIDO

La escena del crimen
Sospechoso No. 1: Cultura
Sospechoso No. 2: Compromiso

Reflexiones sobre Cultura y Compromiso

Sospechoso No. 3: Patrocinio

Sospechoso No. 4: El equipo de liderazgo
para el cambio

Sospechoso No. 5: Comunicación

Reflexiones sobre Patrocinio, el equipo de liderazgo
para el cambio y Comunicación

Sospechoso No. 6: Urgencia
Sospechoso No. 7: Visión
Reflexiones sobre Urgencia y Visión
Sospechoso No. 8: Plan
Sospechoso No. 9: Presupuesto
La visión de la muerte

Sospechoso No. 10: El Entrenador
Sospechoso No. 11: Incentivo

Reflexiones sobre Plan, Presupuesto, Entrenador
e Incentivo

27
33

37
41
45
51
55
63
69

73
72

85

3. Sospechoso No. 12: Desempeño

Sospechoso No. 13: Responsabilidad

Superpolicías y otros involucrados

El reporte de la autopsia

La revelación del asesino: solo con invitación

¡Cambio está vivo!

Ayudando a que el cambio prospere en su
organización

Sobre los autores

Servicios disponibles

Liderando a las personas a través del cambio

Redes sociales

Las herramientas para el cambio

Oradores clave

89
7
105
11
115
125

127
145
147
149
151
152
153

PERSONAJES:

Agente Mike McNally

Cambio

Custodia de Presupuesto

Carolina Cultura

Chepe Compromiso

Clara Comunicación

Comité

David, Karen, Mark y Stephanie

Delegación, Seguimiento y Consecuencias

El Entrenador

El Forense

El Superpolicía, Recriminación, Hipócrita y
Convertible

Enclenque Patrocinio

Isabela Incentivo

Franca Urgencia

Gerardo Desempeño

Gonzalo Infraestructura

Liderazgo

Miedo

Patricio Plan

Pecs: Equipo de liderazgo para el cambio

Roberto Responsabilidad

Verónica Visión

4. LA ESCENA DEL CRIMEN

D: NOCHE BAJO EL CIELO TORRENCIAL, el au-
romévil del agente Mike McNally se deslizaba
hacia la puerta principal de la organización ACME,
La sirena azul que giraba sobre su capó contrasta-
ba inquietantemente con los relámpagos distantes.
MeNally se bajó del vehículo, sacudió las cenizas de
su sobretodo y dio una última chupada al puro barato
que llevaba consigo.

Este era el tercer caso de homicidio este mes, to-
dos con un apellido en común: Cambio. De hecho, la
investigación de los asesinatos con este nombre se ha-
bía convertido en su obsesión, Con los años, se había
hecho evidente que había un patrón relacionado con
todas las muertes: primero un Cambio se vinculaba
a la organización, experimentando diferentes grados
de aceptación. Aparentemente, Cambio empezaba a
integrarse en ella y luego, sin previo aviso, se le encon-
traba muerto, con frecuencia sin heridas aparentes, La
evidencia siempre era escasa y nunca se había podido

identificar a un autor material,

5. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Esta vez McNally estaba decidido a atrapar al
ascsino. Apagó su cigarro, sacó su libreta de entre el
bolsillo y lentamente caminó hacia la puerta.

McNally se deslizó debajo de la cinta amarilla
de la policía y se dirigió a la sala de juntas. El salón
bullía de actividad. Un forógrafo tomaba fotos del
occiso desde diferentes ángulos mientras las personas,
en grupos de dos y tres, opinaban sobre lo que había
pasado. El cuerpo de Cambio fe puesto sobre la mesa
de juntas en un rincón de la habitación. Lejos ya del
potencial alcance de su mano derecha había un vaso
volcado. La mesa aún estaba mojada con el líquido
vertido.

Un desconocido se acercó a McNally y le entre-
gó un papelito doblado. —El examinador forense me
pidió que le entregara esto —dijo. McNally abrió la
nota y leyó:

+ Probablemente se trata de un homicidio.

+ La causa más probable de la muerte es el envene-
namiento.

+ La muerte ocurrió muy probablemente entre las
7 AM y las 9 AM de hoy.

+ Másinformación después de practicarle la autop-
sia,

MeNally despejó el salón, cerró la puerta y co-
menzó su investigación de la escena del crimen.

=

LA ESCENA DEL CRIMEN

Cuando salió de allí, una hora más tarde, una mujer
lo esperaba afuera.

—Mi nombre es Ana —dijo—. Seré su asistente.
Me han indicado que me encargue de todo lo que us-
ted pueda necesitar.

McNally sabía quiénes eran los principales sospe-
chosos. Había hecho esto ya muchas veces antes. Los
principales sospechosos eran siempre iguales. Abrió su
cuaderno y miró la lista que había preparado:

1. Cultura: Define las actitudes predominantes, así
como las creencias y patrones de comportamien-
to que caracterizan la organizació

2. Compromiso: Forja la motivación y confianza
de una persona para involucrarse en los nuevos

n.

comportamientos requeridos tras la incorpora-
ción de Cambio.

3. Patrocinio: Es un líder ejecutivo con la autoridad
formal para destinar los recursos (por ejemplo
dinero, tiempo y personal) a la iniciación, im-
plementación y sostenibilidad de Cambio. Es el
responsable final del éxito de Cambio.

4. Equipo de liderazgo del cambio: Lidera ac-
tivamente a Cambio dentro de la organiza-
ción, hablando a una sola voz y resolviendo
las preocupaciones de aquellos a quienes afecta
Cambio.

5. Comunicación: Crea las oportunidades para

6. ed A

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

10.

il.

dialogar con los líderes de Cambio y aquellos de
quienes se espera que cambien.

Urgencia: Explica por qué Cambio es necesario
y qué tan pronto deben cambiar las personas su
‘manera de trabajar.

Visión: Dibuja un cuadro claro y contundente
del futuro una vez Cambio se ha integrado con
éxito.

Plan: Aclara cuál es la prioridad de Cambio con
relación a otras iniciativas y responsabilidades.
“Trabaja con aquellos a quienes se les pide cam-
biar para desarrollar un plan de implementación
realista y detallado, y luego para definir y cons-
cuir la infracstructura necesaria para apoyar a
Cambio.

Presupuesto: Analiza los cambios propuestos
desde una perspectiva financiera para determinar
cómo destinar mejor los recursos limitados y ase-
gurar una saludable rentabilidad sobre la inver-
sión.

Entrenamiento: Ofrece experiencias de aprendi-
zaje para asegurar que aquellos a quienes se pide
que cambien tengan las habilidades necesarias
para llevar a cabo el cambio y tener éxito en la
futura organización.

Incentivo: Reconoce o recompensa a las personas
para reforzar determinados comportamientos y
resultados que permitan el cambio.

{
4
|
t
|
|
i

LA ESCENA DEL CRIMEN

12. Desempeño: Fija las metas y expectativas en
cuanto a los comportamientos y resultados que
permiten que Cambio surja. Realiza el segui-
miento del progreso hacia dichas metas y expec-
tativas. Ofrece realimentación y entrenamiento,
y documenta formalmente los resultados reales
frente a los resultados deseados.

13. Responsabilidad: Realiza el seguimiento de las
personas para asegurar que sus comportamien-
tos y resultados están de acuerdo con las metas
y expectativas acordadas, y que los líderes estén
aplicando lo que predican. Instituye las cons
cuencias cuando los comportamientos y resulta-

dos son incoherentes con aquellos que dan lugar
al cambio.

MeNally rasgó la lista de su cuaderno y se la en-
tregó a Ana. —Necesito entrevistar a estas personas
lo más pronto posible —dijo—. Creo que tomará de
treinta a cuarenta y cinco minutos por persona, ¿Pue-
des encargarte de eso?

—Lo haré ya mismo— respondió ella.

—-Otra cosa: seria genial si pudieras conseguirme
una copia del organigrama de la compañía, de modo
que yo pueda saber quién trabaja para quién —añadió.

La asistente se había anticipado a su solicitud.
Entregó a McNally una copia del diagrama y luego
se fue.

7. eee

eee

a —

SOSPECHOSO NO. 1:
CULTURA

LAS NUEVE DE LA MAÑANA del día siguiente, el
snte McNally, sentado en la misma sala de jun-

tas donde Cambio había sido asesinado, revisaba el ex
pediente. Levantó la mirada cuando Carolina Cultura
entró en la habitación. Sabía que serfa la primera que
entrevistaría, pero no la hubiera reconocido, Era pe-
queña y modesta, ni muy atractiva ni lo contrario. No
tenía rasgos característicos, y pensó que si se la cruzaba
por la calle probablemente ni siquiera la determina-
ría.

—Buenos días —, dijo McNally, tratando de
ocultar su sorpresa—. ¿Cómo se encuentra usted hoy?

—Muy bien —respondió doña Cultura—. ¿Y
usted? Su voz era suave y baja.

—Bien, bien, muchas gracias. McNally pensó
por qué estaba preguntándole cómo se encontraba, Yo
no hago ese tipo de preguntas a la gente. Les pregunto
acerca del crimen.

La voz de Cultura lo sacó de sus pensamientos.

8. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—;(Tenia usted algunas preguntas para mP —dijo.
—Sí. Las tengo. ¿Dónde estuvo usted ayer por la
mañana? —preguntó.

—Estuve aquí. Estoy aquí la mayor parte del
tiempo.

‘McNally no interpretó su comentario como se-
ral de queja o de martirio. Salió tan solo como algo
casual.

—Visitó algún departamento? —preguntó.

—Oh, sí, realizo mis rondas. Estoy en todos los
departamentos casi todo el día.

—;Alguien la vio por aquí ayer?

—Esa es una pregunta interesante —replicó do-
fia Cultura— Las personas aquí están muy ocupadas.
Y seamos francos, mi papel no es exactamente de alto
perfil, así que realmente no puedo responder a eso.
Tendrá usted que preguntarles.

MeNally se percató de que estaba esforzándose
para ofrla.

—¿Cómo describiría usted su relación con
Cambio? —pregunté.

Cultura no dudó.

—Discreta —dijo.

McNally insistió.

—¿Podría explicarme?

—El papel de Cambio no está diseñado para ser
de alto perfil —contestó—. Me consultó un par de
veces, pero en general fue a puerta cerrada.

SOSPECHOSO No.1: CULTURA

McNally respondió.
— lle consultaba? ¿Y usted pudo ayudarle?
—Creo que sí. Es difícil decirlo. La microgeren-

cia no es mi estilo, Puesto que no discutía ningún pro-

blema conmigo dos veces, supuse que había sido capaz.
de enfrentar los retos que tenía por delante —dijo.

—Microgerencia... ¿Eso quiere decir que
Cambio le reportaba a usted?

—Oh no —dijo Cultura. McNally creyó percibir
una leve sonrisa—. Nadie me reporta a mí. He estado
aquí más de lo que usted creería. Mi papel siempre ha
sido el de definir las creencias que guían la manera co-
mo operamos acá. Puede pensar en mi función como
la de una brújula que indica una dirección, pero no es
un mapa con detalles de cómo llegar del punto A al
punto B.

—Entonces, ¿finalmente qué fue lo que Cambio
le consults? —pregunté McNally.

— ¡VALORES! —Doña Cultura respondió tan
fuertemente, que McNally se reclinó hacia atrás en su
silla. Ella siguió hablando a un volumen tal que era
muy fuerte para esa habitación y para la distancia que
había entre ambos—. Cambio quería usar nuestros
valores organizacionales para alcanzar sus propósitos.
"Traté de enseñarle que si sus acciones son coherentes
con sus valores, entonces usted puede tener mejores
oportunidades de triunfar.

— esos valores son.

—preguntó McNally,

9. 10

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

tan suavemente que quizá era un insento inconsciente
por normalizar la intensidad anterior, pero no funcio-
. Cultura se sumergió en un monólogo a un volu-
men aun mayor que antes, el cual a MeNally le pare-
ció muy ensayado.

m

Eficiencia. Para alcanzar los objetivos de nuestro
negocio debemos operar de una manera que sea muy
eficiente. Debemos asignar adecuadamente recursos y
controlar nuestros costos.

Enfoque en el cliente. Tenemos muchos clientes
y debemos proveerlos a todos con el mejor nivel de
servicio.

Trabajo en equipo. Podemos lograr mucho más si
trabajamos en equipo. En ACME creemos que “nin-
guno de nosotros es tan listo como todos nosotros”

Comprensión, En el centro de la comprensión es-
tá la escucha. Cada individuo aportará su punto de
vista a una situación u oportunidad. Escuchando y
comprendiendo todos los puntos de vista tomaremos
mejores decisiones.

Excelencia. Nuestros productos son nuestro mo-
do de vida. Cualquier cosa inferior a la excelencia es
inaceptable.

El contraste entre su primera impresión de doña
Cultura y la fuerza de su presentación acerca de los
valores de ACME era contundente. McNally decidió

SOSPECHOSO No.1: CULTURA

entonces que fuerza y decibeles no eran necesariamen-
tesinónimos. No detectó pasión alguna en su discurso
y se dio cuenta de que el volumen era un sustituto del
sentimiento real.

—Esos valores que menciona suenan fuerte y cla-
10, pero apuesto a que hay una desconexión entre esos
valores y lo que de hecho está pasando aquí —dijo
McNally.

Doña Cultura no respondió. MeNally tomó
mentalmente nota de que no la había visto parpadear
en todo el tiempo que estuvieron hablando.

—Scguro, pero no lo percibo como una pregun-
ta —dijo, bajando el volumen de su voz— Como le
dije antes, mi trabajo es sentar las bases para apuntar
en una dirección, pero no controlo si los individuos o
equipos viven siguiendo nuestros valores.

MeNally se preguntaba qué tan bien doña
Cultura conocía a Responsabilidad. Sabía que si es-
ta estuviera haciendo bien su trabajo, estaría refor-

zando los comportamientos que motivan la cultura.
MeNally había trabajado en suficientes casos como
para saber que siempre había alguna brecha entre los
valores ligados a los comportamientos diarios de las
personas en la organización. En este punto sospe-
chaba que se trataba más de un abismo que de una
brecha. Suponiendo que Cultura no iba a tomar nin-
guna responsabilidad por dicha disparidad, McNally
cambio su táctica.

1

10. 12

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—£Tiene alguna idea de quién maté a Cambio?
—preguntó.

—Ni idea —respondió Cultura inmediata-
mente.

—Con seguridad —insistió MeNally—, con su
larga historia aquí y las muchas horas que ha dedicado
a la compañía, y con su evidente influencia sobre la
organización, usted debe tener alguna idea de a quién
no le simpatizaba mucho Cambio — alguien que qui-
siera sacarlo de en medio.

—Me halaga, agente MeNally. Sí, he estado por
aquí mucho tiempo y trabajo largas horas. Me gusta-
ría pensar que he tenido —y que aún tengo— alguna
influencia sobre esca organización. Pero incluso sien-
do así, no puedo decirle quién maró a Cambio.

De nuevo, McNally se reclinó en la silla, asom-
brado del tono meloso de la voz de doña Cultura,

Hubo una larga pausa. Luego Cultura preguntó.

Algo més?

—No, creo que eso es todo. ¿Dónde puedo en-
contrarla si necesito preguntarle algo más?

—Oh, estaré por ahi —respondió.

De nuevo a McNally le pareció ver un esbozo
de sonrisa. Miró su lista para ver quién vendría des-
pués. Miró hacia arriba y empezó a dar las gracias, pe-
ro doña Cultura ya se había ido. Miró detrás de sí, la
puerta estaba cerrada. Él no había oído que se abriera

SOSPECHOSO No. 1: CULTURA

0 cerrara. Con cierta vergiienza retiró su silla y miró
debajo de la mesa. Nada. No había nadie all.

—Eso es muy extraño —pensó—. Muy extra-
ño...

13

11. SOSPECHOSO NO. 2:
COMPROMISO

HEPE COMPROMISO fue el siguiente en apare-

cet para ser interrogado. Con actitud decidida,
Compromiso le sonrió al agente McNally, le dio la
mano y se sentó.

MeNally empezó.

—Gracias por venir, Como usted sabe, estoy in-
vestigando la muerte del señor Cambio. ¿Le importa
ría contarme un poco sobre usted?

—Con gusto —replicó Compromiso—. Cierta-
mente, como muchos aqui, yo uso varios sombreros.
Mi enfoque principal, no obstante, es crear un entor-
no de credibilidad a los Cambios que incorporamos
aquí. —Se detuvo y miró ansioso a McNally.

—Dígame más. ¿Puede contarme cómo trabajó
junto con don Liderazgo para integrar a Cambio?

—Con gusto —respondió sonriendo—. No sé a
quiénes haya usted entrevistado ya y no quiero “robar-
les el show”, como dicen. Puedo decirle que he apren-
dido mucho de los Cambios que hemos tenido aquí a

12. 16

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

lo largo de los años. La mayor lección que he apren-
dido es que nuestros empleados presentan inquietudes
altamente predecibles cuando presentamos a algún
Cambio. Si no las atendemos, el éxito de Cambio cae
dramáticamente, Cuando Cambio se les presenta por
primera vez, todos siempre parecen necesitar saber más,
en especial por qué lo necesitan. Yo trabajo junto con
Urgencia en eso. Ellos también tienen preocupaciones
personales, ¿Quién no se inquietaría si van a ganar o
perder cuando alguien anuncia la llegada de un nuevo
Cambio? Le guste o no a Liderazgo, los empleados no
confían en ningún Cambio hasta que entienden cómo
los va a afectar. ¿No lo ve, agente McNally? Si ataca-
mos esas inquietudes podremos contar con más apoyo
de los empleados. De nuevo, ese es mi trabajo.

McNally sintió la pasión de don Compromiso.
De hecho, pudo imaginärselo detrás de un podio dan-
do un discurso motivacional y a su público prestándo-
le atención reverentemente.

Compromiso continuó.

—Debemos ser capaces de crear una imagen de
Cambio y ayudarle a nuestra gente a ver cómo podría
ser. Necesito a Verónica Visión para eso. ¿Acaso no
tiene sentido que debamos permitir que algunas de
nuestras personas se involucren en las deci

nes res-
pecto de Cambio? ¡Yo me apoyo en Enclenque Patro-
cinio y en “Pecs” para eso!

—¿Pecs?- preguntó McNally.

SOSPECHOSO No.2; COMPROMISO

Seguramente lo conocerá pronto. Todos cono-
cen a Pecs. De cualquier modo, luego de que Cambio
lleva un tiempo con nosotros, nuestros empleados se
preguntan si podrá integrárscle realmente o no. En-
tonces debemos llamar a Patricio Plan. Por su parte, el
Entrenador debe estar realizando algún entrenamien-
to, e Incentivo debe estar dando ánimo.

Compromiso se levantó y empezó a pasearse, con
las palmas de las manos y la mirada elevada al techo
como si le hablara a una autoridad superior.

—Con el tiempo, los empleados tienen preocu-
paciones acerca de si todos podrán trabajar juntos
realmente. ¡Es aquí cuando más los necesito a ustedes,
Gerardo Desempeño y Roberto Responsabilidad!

MeNally miró alrededor a ver si alguien había
entrado, pero no había nadie más en la habitación.

Con la cabeza gacha y las manos abajo, Compro-
miso se dirigió de nuevo a la silla y se sentó. McNally
se dio cuenta de que el sospechoso sudaba profusa-
mente. Le puso una botella de agua al frente.

—Guau—dijo—. Escuchándolo ahora sentí co-
mo si estuviera oyendo un sermón. Sin embargo, a
pesar de su pasión, no pude evitar pensar que sus cole-
gas tal vez no comulguen mucho con las lecciones que
usted ha aprendido de Cambio.

La cara de Compromiso le indicó a McNally que
estaba debatiendo internamente qué tanta informa-
ción estaba dispuesto a compartir. Finalmente habló.

17

13. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

REFLEXIONES SOBRE
CULTURA Y COMPROMISO

—Somos un poco disfancionales aquí.
McNally se quedó en silencio, instando a
Compromiso a continuar,

—Es curioso que haya dicho “sermón” antes
—dijo finalmente—, porque eso resume lo que siento
| que hago aquí: predicar. La congregación, compuesta

por líderes y gerentes, viene cada domingo. Ellos son-
| rien, asienten, me dan la mano, y luego jsalen y hacen
lo que quieren de lunes a sábado! Académicamente
ellos entienden que las personas aceptarán un Cambio
más fácilmente si están involucrados en la planeación
y tienen una oportunidad para afectar las decisiones.
Los líderes y gerentes simplemente no están, si me

18 permite decirlo, comprometidos con aplicar el cono-

cimiento coherentemente. ¡Y se engañan pensando

JARA TOMAR UN DESCANSO tras las entrevistas,

McNally salió de la oficina, encendió un cigarro
y pensó en todo lo que había aprendido de Cultura
y Compromiso. Escribió en su cuaderno algunas de
esas ideas:

que los empleados no se dan cuenta de lo que pasa!
Compromiso se veía exhausto. Esto era extra- CULTURA:
| fio, si se tiene en cuenta que McNally había oído que
Compromi
mo.

‘Aunque Cultura podía recitar fácilmente los valores
organizacionales formales que estaban puestos en car-
teleras por toda la empresa, no estaba realmente sin-

era alguien lleno de energía y entusias-

—Una pregunta más —dijo— ¿Sabe usted quién
pudo haber matado a Cambio?

—Realmente no —replicó Compromiso con
sinceridad—. Es dificil para mí creer que las personas
no estuvieran comprometidas con Cambio, si se tiene
en cuenta lo que él estaba tratando de hacer.

De nuevo estrecharon sus manos, y Compromiso
salió de la habitación.

tonizada:

+ No entendía los valores reales de la organización:
las actitudes predominantes, las creencias y los

patrones de comportamiento que caracterizan a
Ja organización.

14. 20

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Este

Cuando no existe conexión entre los valores
afirmados y la manera como una organización
realmente funciona, los valores publicados en las
carteleras no son tenidos en cuenta. Los emplea-
dos se vuelven escépticos, incluso cínicos, con los
líderes que dicen una cosa y hacen otra. La verda-
dera cultura y los verdaderos valores siempre ha-
blan más fuerte que los declarados. A Cambio le
hubiera ido mejor tratando de comprender y ali-
nearse con la cultura real y los valores de ACME
que buscando consejo de doña Cultura.

COMPROMISO:
era otto personaje interesante:

Sabe que las personas se convencerán más fä-
cilmente de una decisión en la que han sido
parte que de una que les es impuesta por otros.
También sabe que revelar las preocupaciones
predecibles de la gente frente a Cambio permite
que se las aborde, aumentando tanto la confian-
za como la credibilidad.

A pesar de su pasión, Compromiso no fue ca-
paz de convencer a los líderes de la organización
de que actuaran a su manera. Como resultado,
las personas excluidas de tener alguna influencia

SOSPECHOSO No.2: COMPROMISO

sobre Cambio le recordaron a los líderes que po-
drian descarrilarlo, o incluso llegar a matarlo.

¿Eran doña Cultura y don Compromiso po-
tenciales asesinos? En este punto de la investigación,
MeNally no lo sabía. Tenía más preguntas que res-
puestas.

+ ¿Comprendía Cambio a doña Cultura lo sufi
ciente como para alincarse con ella o para tratar
de cambiarla?

+ ¿Comprendían los líderes de más alto nivel
que mientras que era verdad que las decisiones
pueden tomarse más rápidamente cuando se
involucra a menos personas, tales decisiones ge-
neralmente no se traducen en una más rápida,
mejor o más sostenible integración de Cambio
porque no existe ningún Compromiso sin estar
involucrado?

+ ¿Hicieron dichos líderes, quienes sabían mucho
de Cultura y Compromiso, todo lo que pudic-
ron para ayudar a que Cambio hiciera parte real-
mente de la organización?

21

15. SOSPECHOSO NO. 3:
PATROCINIO

ON ENCLENQUE PATROCINIO era como un avi-

so andante de una revista de moda masculina.
Desde sus zapatos brillados hasta su peinado perfecto,
no se le escapaba ningún detalle. El agente McNally
tomó nota de su propia camisa arrugada, la corbara
desarreglada y unos zapatos negros cualesquiera, y se
dijo que no podría permitirse sentir aversión por don
Patrocinio sólo por su imagen. Desapasionadamente,
McNally le preguntó:

—Y cuénteme, ¿qué hace usted aquí en la orga-
nización?

—Uno de los principales trabajos que tengo es
ser el patrocinador ejecutivo de cualquier Cambio y
asegurarme de que tengamos un equipo de liderazgo
de Cambio que funcione bien —replicó Patrocinio—.
Lo que quiero decir es que para que un Cambio sea
exitoso aquí en ACME debe haber una persona —al-
guien en una posición influyente— que se adueñe
de Cambio. Para ese fin, nuestra organización está

16. |
|

24

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

estructurada de modo que sea yo a quien finalmen-
te deben reportar los demás departamentos. Cierto,
tengo directores y gerentes que se hacen cargo de las
operaciones del día a día, pero el personal aquí está
consciente de mi posición. Digamos, si yo apoyo un
proyecto, el personal cuenta con que este se hará.
uno u otro modo!

‘McNally noté que en su discurso don Patrocinio
había empleado el pronombre “yo” varias veces en tan
solo seis oraciones.

—¿Así que cuántas iniciativas de proyectos tuvie-
ron ustedes el año pasado? —preguntó McNally.

Don Patrocinio no dudó.

—Cuatro dijo.

Sin encubrir su sarcasmo, McNally preguntó:

—Y aparte de depender de su estatus y su posi-
ción, ¿qué hizo usted que pudiera ser percibido como
un verdadero Patrocinio?

Don Patrocinio pareció confundido, pero res-
pondió.

—Organicé reuniones y transmití mis expecta-
divas.

Hubo una larga pausa. Finalmente McNally pre-
guntó.

AY qué más?

—Tengo directores y gerentes que toman la tarea
a partir de alli,

—¿Qué tan bien conocía usted a Cambio?

SOSPECHOSO No.3: PATROCINIO

— Oh! Éramos buenos amigos. Jugábamos golf y
de vez en cuando squash.
en cuanto a su relación profesional?

—Ciertamente en esas reuniones yo ponía a
Cambio al frente y en el centro. No dejaría lugar a
dudas de que lo apoyaba ciento por ciento.

AY entonces usted dejaría que sus gerentes y
directores continuaran a partir de alli? —preguntó
McNally.

—Pucs si... Una de las cosas por las que les pago
es tratar con Cambio.

—Permitame preguntarle —dijo McNally—.
¿Está usted casado?

—No.

—De acuerdo. Digamos que usted tiene una no-
via que un dia dice que lo ama. Después de ese día
usted apenas le habla, salvo para saludarla si se la en-
cuentra en el corredor. ¿Usted cree que esa relación va
a funcionar?

—Bueno, quizá ni

Ne usted la relación? —preguntó McNally.

Don Patrocinio, confundido, no respondió.

A McNally se le agotó la paciencia.

—Mire, usted no puede esperar que Cambio
tenga éxito sólo con ponerlo al frente y en el centro
en unas cuantas reuniones —Calculando sus pala-
bras cuidadosamente, McNally se levantó y empezó
a caminar por la habitación. Usted sobreestima el

25

17. 26

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

poder de sus palabras. Como Patrocinio, usted debe
permanecer visible y brindar apoyo mucho después de
las primeras reuniones. Sus acciones son mucho más
poderosas que sus palabras. Usted debe seguir en con-
tacto con Cambio a lo largo del proceso de cambio.
Es parte de su función lograr que Responsabilidad e
Incentivo se involucren. Lo que usted refuerza es tres
veces más poderoso que lo que dice. ¿Me hago enten-
der?

McNally miró a don Patrocinio, que parecía hip-
notizado por su propio reflejo en el vidrio de la sala
de juntas.

—¿Entiende usted? —le repició McNally, alzan-
do un poco la voz.

Don Patrocinio se volteó y lo miró.

—Nunca había pensado tanto acerca de todo lo
que tenía que hacer para ayudar a que Cambio tuviera
éxito —respondió con un tono de sinceridad en su
voz— Creo que pensaba que debido a mi posición en
la organización podría lograr que la gente se creyera lo
de Cambio tan solo haciendo un anuncio.

Los comentarios de Patrocinio fueron interrum-
pidos por su móvil. Para molestia de McNally, él con-
testé la llamada y salió de la sala de juntas.

MeNally suspiró. Había sido casi imposible pro-
gramar a Patrocinio para la entrevista y ahora no sabía
cuándo lo vería otra vez.

SOSPECHOSO NO. 4:
EL EQUIPO DE LIDERAZGO
PARA EL CAMBIO

L AGENTE MCNALLY SACO SU CUADERNITO
ES y revisó la lista. Hasta ahora había entre-
vistado solamence a doña Carolina Cultura, a don
Compromiso y a don Patrocinio. El siguiente en la
lista era el equipo de liderazgo para el cambio.
MeNally sabía por casos anteriores que un equi-
po de liderazgo para el cambio era uno de los ingre-
dientes clave para integrar a Cambio a la organización.
Los miembros de este equipo eran seleccionados por

la influencia que tenían sobre la organización. Con
frecuencia, los miembros del equipo de liderazgo pa-
ra el cambio tenían poder jerárquico, es decir que su
titulo o posición en la organización hacía que la gen-
te les pusiera atención, pero no siempre era así. Un
líder sabio debería incluir también líderes informales
de todos los niveles de la organización, personas con
habilidades técnicas o humanas fuertes en el área en la
cual se va a ubicar a Cambio. Se necesitaban muchas
voces para lograr posicionar a Cambio con éxito.

18. 28

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Al entrar en la habitación, McNally no dudó por
un instante quién estaba sentado al otro lado de la me-
sa, en el mismo lugar en el cual se había encontrado el
cadáver de Cambio. José, del equipo de liderazgo para
el cambio, era enorme.

olo sus biceps debían tener
tres veces el tamaño de los de un hombre normal. En
el lugar donde sus hombros se conectaban con su ca-
beza había muy poca evidencia de un cuello.

El agente MeNally se presentó y el hombre co-
rrespondié a su saludo.

— Mire —dijo—, muchos aquí me llaman “Pecs”.
—Apreté sus músculos pectorales, estrechando su ca-
misa al límite—. Si quiere, puede usted lamarme así
también.

MeNally recordó que realmente debería ir al
gimnasio, como se lo había propuesto en Año Nue-
vo.

—Pecs, dígame, ¿qué tan bien conocía usted a
Cambio?

—Bastante bien, debo decir. Cambio llevaba aquí
solo cinco o seis meses y necesitaba ser ascendido en
la organización, Necesitaba ser visto por los demás co-
mo alguien importante. Y ese era mi trabajo, ya sabe,
sostenerlo en lo alto.

A eso se tornó aburrido para usted? Debe ha-
ber sido agotador —dijo McNally.

—Es una manera de verlo, creo, pero yo en rea-
lidad lo veía como ejercicio gratis. ¿Ve estos biceps?

SOSPECHOSO No.4: EL EQUIPO DE LIDERAZGO...

Aumenté más o menos 5 centímetros desde que
Cambio llegó aquí.

‘McNally se fijó en la descarada autoconfianza
que se tenía Pecs.

—Hey, ¿le molesta si tomo una botella de agua
del refrigerador? —preguntó Pecs mientras miraba de
rojo.

—Para nada. Enviaremos la cuenta a Presupuesto
—dijo McNally. Ambos se rieron.

Cuando Pecs se levantó de su silla, McNally casi
se cae de la suya: de la cintura para arriba Pecs podía
ser un fisicoculturista de talla mundial, pero por de-
bajo de la cintura tenía... ¡piernas como de palillo! A
‘McNally le vino a la cabeza la imagen de unas patas de
un perro caniche ¡sosteniendo un torso de toro! Pecs
tomó su agua y regresó a su silla.

Esta nueva imagen de Pecs hizo que McNally
cambiara su linea de interrogatorio.

—¿Así que su trabajo principal era sostener a
Cambio? —preguntó.

—Así es —contestö Pecs, con cierto orgullo.

AY quién lo llevaba dentro de la organización?

—No entiendo lo que dice.

—Es una pregunta sencilla. ¿Quién lo llevaba
dentro de la organización?

Pecs miraba perplejo y en silencio.
MeNally sabía por experiencia que se necesita to-
do un equipo de liderazgo para el cambio para llevarlo

29

19. 30

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

dentro de la organización si se espera que este sea efec-
vivo. Recordó una organización con la que había tra-
bajado hacía poco tiempo que se había dado cuenta
de esto, Estaban introduciendo a Cambio y armaron
un equipo de liderazgo para el cambio compuesto por
personas que habían logrado llevar a cabo con éxito
cambios en el pasado. Estas personas tenían el tiempo
requerido para liderar a Cambio, estaban altamente
capacitadas, se comunicaban bien y eran suficiente-
mente diferentes como para evitar conciliábulos y pa-
ra presentar a Cambio por toda la organización. En
pocas palabras, tenían el talento para hacerlo.

MeNally continuó.

—Una cosa es sostener a Cambio y otra llevarlo
dentro de la organización para que interactúe con las
personas que pueden verse afectadas por él.

—Mire —dijo Pecs ruborizándose—. Yo hice mi
mejor esfuerzo en lo que respecta a Cambio.

—Desde un punto de vista externo, más pa-
rece que usted utilizó a Cambio para su propio be-
neficio: para ejercitar sus propios músculos —dijo
MeNally—, pero en realidad no estaba pensando
en lo que Cambio o la organización necesitaban.

Luego di

—Quizd mi última afirmación fue muy dura, pe-
ro si me lo permite, es obvio que usted ha trabajado
muy duro para fortalecer la parte superior de su cuer-
po, y estoy seguro que hasta cierto punto usted debía

SOSPECHOSO No.4: EL EQUIPO DE LIDERAZGO

tener el bienestar de Cambio y del de la compañía en
mente. Sin embargo, no logro ver cómo iba usted a
llevar a Cambio dentro de la organización sin tener
que detenerse con frecuencia.

Pecs admició a regañadientes.

—Tiene razón. Estoy desequilibrado. Pero cuan-
do me veo en el espejo, solo me veo de la cintura para
arriba. Si no veo mis defectos, no tengo que vérme-
las con ellos. Y no soy de los que culpa a los demás.
Ese no es mi estilo. Don Patrocinio habla de hacer
conjuntamente un equipo siempre que llega algún
Cambio, pero por alguna razón la responsabilidad ter-
mina recayendo en mí.

Esto era justo lo que MeNally sospechaba,

Sintiendo piedad por Pecs, McNally

—Ya es muy tarde para este Cambio. Está bien
muerto. Pero otro vendrá, y usted podrá empezar a
trabajar sus miembros inferiores. Puede alistarse pa-
ra llevar a Cambio dentro de la organización en vez
de sólo alzarlo unas cuantas veces y luego desaparecer.
La clave es el balance: hacer algo de levantamientos al
frente y luego continuar apoyándolo durante todo el
proceso de Cambio.

Pecs asintió.

—Gracias. —Luego preguntó con preocupa-
+ ¿Levantará usted cargos contra mi?

—No levantaré cargos contra nadie hasta tanto
no haya terminado la investigación.

ción:

31

20. 32

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

— Na terminamos? —dijo Pecs.
— Por ahora. No se va a ir muy lejos, ¿verdad?
—Voy al gimnasio —dijo Pecs, con una leve son-
risa—{Debo empezar a hacer sentadillas!

SOSPECHOSO NO. 5:
COMUNICACION

L POCO TIEMPO DE QUE SALIERA PECS, Clara

Comunicación golpeó a la puerta de la sala de
juntas y entró. McNally se levantó.

—Hola, soy el agente McNally. Gracias por su
tiempo.

La señorita Comunicación respondió con una
sonrisa casi imperceptible y un cortés movimiento de
su cabeza. Su cabello era negro y le llegaba a los hom-
bros, y usaba anteojos con un grueso marco negro.

Se sentaron en sus respectivas sillas y McNally
dijo.

—Supongo que sabe por qué he pedido hablar
con usted.

Clara asintió.

—;Puede contarme cómo era su relación profe-
sional con Cambio?

Ella respondió con un susurro.

—Debe excusarme, tengo laringitis y...

MeNally la interrumpió.

21. 34

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—;Preferirfa usted posponer la entrevista?

—No, no —susurró ella—. Es una condición
crónica. Cambio y yo trabajamos juntos en algunos
proyectos. Me pidió que les contara a las personas que
debían estar involucradas.

—¿Pudo usted ayudarle? —pregunté McNally.

La señorita Comunicación se llevó la mano a la
oreja.

—Perdone usted, ¿podría repetirme la pregunta?
Las pilas de mi audífono se agotaron y no he podido
cambiarlas.

—Que si pudo ayudarle —repitié McNally.

—Oh sí. Le ayudé a hacer el borrador de algunos
memorandos y algunos storyboards. Y él me invitaba a
la mayoría de las reuniones para que les contara a las
personas acerca de sus planes.

MeNally se retuvo. Había aprendido con los años
que aunque una de las funciones de la comunicación
era hablar, la otra era escuchar. Conocía a muchos en
la posición de Comunicación que eran hábiles con las
palabras y disfrutaban diciéndoles a los demás lo que
sabían acerca de Cambio, pero aquellos que se desta-
caban en promover a Cambio sabían también cómo
escuchar.

En voz alta, MeNally hizo un cambio rápido.

—;A quién conoce usted que podria querer que
Cambio se fuera?

SOSPECHOSO No.5: COMUNICACIÓN

—No puedo decirlo —susurró casi inaudible-
mente.

—¿No puede o no quiere? —preguntó McNally.

Comunicación abrió una libretica, escribió algu-
nas palabras y se la pasó a McNally. La nota decía:
“No puedo hablar, estoy sin voz. Pasa a veces. Lo sien-
to, No sé quién querría matar a Cambio”.

McNally escribió a su vez. Le pasó de nuevo la li-
breta a Comunicación y ella leyó: “¿Puede explicarme
cómo puede desempeñar competentemente su trabajo
cuando no puede hablar buena parte del tiempo?”.

Clara Comunicación miró a McNally, forzó una
sonrisa y tomó el bolígrafo y la libreta. “Tengo alguien
que me ayuda”, escribió.

McNally suspiró.

—Por favor, cuénteme más sobre esta persona.
¿Qué hace?

Ella escribió: “Su nombre es Comité. Cuando
tenemos un tema difícil que trabajar y mi laringitis
me ataca, Comité convoca a un grupo de personas. Él
lidera las discusiones en estas reuniones”.

—¿Cree usted que es eficiente? —pregunté
‘McNally con incertidumbre.

Ella escribió: “Él hace que las cosas marchen”.

Esforzándose por controlar su exasperación,
MeNally respiró profundamente y respondió.

—Le pregunté si piensa que él es eficiente.

35

22. 36

QUIEN MATO EL CAMBIO?

Mantener las cosas en movimiento no es, a mi juicio,
lo mismo que ser eficiente.

McNally había trabajado con otros señores
Comités antes. La mayoría de ellos se reunían periódi-
camente pero carecían de planes concretos y respon-
sabilidad. En estas reuniones casi siempre se delegaba.
Brillaban por su ausencia Seguimiento y Consecuen-
cias.

Comunicación solo miró fijamente a McNally.
No intentó tomar el bolígrafo y la libreta.

—De acuerdo —dijo McNally—, puede irse.
Quizá necesite hablar con usted de nuevo y de pronto
también con Comité, Por favor estén pendientes.

REFLEXIONES SOBRE
PATROCINIO, EL EQUIPO DE
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Y COMUNICACIÓN

L'AGENTE MCNALLY SE ENCONTRABA muy desi-

usionado tras sus entrevistas con don Patrocinio,
el equipo de liderazgo para el cambio (también cono-
cido como “Pecs”) y doña Comunicación. En todos
sus años de servicio McNally no había visto nunca
una falla de liderazgo tan grave.

Había escogido el caso equivocado para dejar de
fumar, Salió del edificio, encendió un cigarrillo, fumé
un poco y pensó acerca de lo que había aprendido de
los tres sospechosos que acababa de interrogar. Apuntó
sus ideas en la libretica, con la esperanza de que otros
las utilizaran para no cometer los mismos errores.

23. N
|
|

38

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

PATROCINIO:

Mientras que don Patrocinio podía estar diciendo co-
sas ciertas debido a su vanidad al ofrse hablar, cargaba
con muchas fallas:

+ No modelaba los comportamientos que esperaba
de otros. Parecía no saber que las acciones hablan
més fuerte que las palabras.

+ No trabajaba en equipo con Incentivo para reco-
nocer y reforzar los comportamientos deseados
en otros.

+ Tampoco hacía equipo con Responsabilidad para
mostrar a la organización que iba en serio apo-
yando a Cambio.

+ No acataba los consejos de Compromiso acerca
de asegurar a Cambio gracias a la atención de las
preocupaciones de la gente y al involucramiento
en el proceso de toma de decisiones de quienes se
les pedía que cambiaran.

+ No había seleccionado ni coordinado ningún
equipo calificado para liderar a Cambio. En su
lugar había asignado pasivamente la implemen-
ración de Cambio a sus subalternos directos.

REFLEXIONES SOBRE..

El agente McNally reflexionó acerca de la fre-
cuencia con que Patrocinio cree que Cambio sólo ne-
cesita una buena presentación para ser exitoso. Pero
cuando Patrocinio no sigue adelante, Cambio falla.
Sin embargo, es difícil involucrarse activamente en
ayudar a Cambio desde el campo de golf.

EL EQUIPO DE LIDERAZGO
PARA EL CAMBIO

McNally reflexionó sobre lo que había aprendido
acerca de Pcs:

+ Dejó pasar una oportunidad de oro para incluir
a los defensores de Cambio en el día a día de su
equipo de liderazgo.

+ Coincidia con Compromiso: ambos trataban a
aquellos a quienes se pedía aceptar el cambio co-
mo espectadores en vez de hacerlo como partici-
pantes activos en el proceso de Cambio.

+ Al igual que Patrocinio, el equipo de liderazgo
para el cambio era considerado como hipócrita,
y su comportamiento constitufa una excusa más
para que las personas se resistieran a aceptar a
Cambio.

39

24. 40

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

COMUNICACIÓN
Comunicación también tenía algunas fallas:

+ Ella no se mantuvo en contacto con Patrocinio y
el equipo de liderazgo. Esto llevó a que hubiera
mensajes mezclados acerca de Cambio en la or-
ganización, lo cual condujo a su vez a que hubie-
ra una excusa fácil para que la gente pasara por
alto a Cambio.

+ Estaba muy enfocada en divulgar y no lo sufi
ciente en hacer que hubiera un diálogo y atender
las inquietudes predecibles acerca de Cambio.

Al sentir un poco de náuseas, McNally apagó el
cigarro. Mucha nicotina... ¿o muy poco liderazgo?
Quizá ambas.

SOSPECHOSO NO. 6:
URGENCIA

ie ENTREVISTA CON FRANCA URGENCIA ESTABA
¡programada para las 3:00 PM. Doña Urgencia se
presentó alrededor de las 3:15, se excusó para ir por
una taza de café y regresó, lista para el interrogato-
rio, a las 3:25 PM. Esto no es una buena señal, pensó
McNally.

—¿Tiene usted claro para qué está aquí? —pre-
guntó McNally, sosteniéndole la mirada a Urgenci

—Seguro, seguro. A Cambio lo mataron anoche
aquí mismo en esta sala de juntas. Solo los líderes tie-
nen acceso a esta parte del edificio, así que natural-
mente seríamos los principales sospechosos.

Urgencia se había tomado el tiempo para llegar a
la reunión y acomodarse en la silla, pero ahora se en-
contraba nerviosa, mirando el reloj permanentemente
y mirando hacia la puerta.

—¿Tiencustedalguna prisa? —pregunté McNally
con notorio sarcasmo.

—Mire usted —replicó Urgencia, sonrojän-
dose—. Lamento mucho que hayan asesinado a

25. 42

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Cambio. De verdad lo siento, pero tengo muchas co-
sas de qué ocuparme. Yo no lo maté. Apenas lo cono-
cía. ¿Qué motivos iba a tener? ¡Este interrogatorio o.
como quiera llamarlo es solo una pérdida de tiempo
para mil

—Eso parece —dijo McNally con sequedad—.
¿Dónde estuvo usted ayer entre las 6 de la mañana y
el mediodía?

—¿Pero creí que lo habían matado anoche! —ex-
clamó Urgencia.

—De pronto sí, de pronto no. Solo conteste la
pregunta —dijo McNally.

—Necesito ver mi agenda —dijo Urgencia.

—Aquí estaré —dijo MeNally mientras se recli-
naba en la lla y subía sus pies sobre la mesa.

‘Cuando Urgencia salió de la habitación, McNally
cerró los ojos y reflexionó sobre casos anteriores. Sabía
eres debían
enviarlo con Urgencia, los gerentes debían aceptarlo
con Urgencia, y luego presentarlo con Urgencia a su
personal. Otros Cambios habían pasado por estas or-

que para que Cambio sobreviviera, los lí

ganizaciones, pero aquellos que fueron presentados
con Urgencia habían tenido más oportunidades de
éxito. Cuando estaba a cargo de la jugada, Urgencia
podria...

+ ..enviar mensajes claros y coherentes acerca de
quién cra Cambio y qué se esperaba de él.

SOSPECHOSO No.6: URGENCIA

+ ...comunicar con solidez por qué era necesario
un Cambio.

+. .carticular la crisis o la oportunidad que necesi-
taba de Cambio y comunicarlo amplia y dramé-
ricamente,

AAl ofr que Urgencia regresaba, McNally abrió sus
ojos y puso los pies en el suelo.

— Llegué aquí a las 7 y 40 —dijo Urgencia mien-
tras consultaba su agenda—. Hubo una reunión a las
7:30 a la que llegué un poco tarde y luego estuve en
reuniones prácticamente todo el día.

—¿Sin descanso entre las reuniones? —preguntó
‘McNally.

Sí, algo. Pero no hubiera tenido tiempo para...
Se deruvo—. ¡Mire, yo no lo hice! —exclamó.

—¿Cómo presentó usted a Cambio a los gerentes
de ACME?

—Veamos. Cambio entró aquí hace cerca de seis
meses. Lo trajimos porque nuestra competencia esta-
ba quitändonos una parte del mercado. Tuvimos unas
cuantas reuniones formales. Le hice saber a los geren-
tes qué tan importante pensaba que sería el papel de
Cambio y bueno, los gerentes se encargaron de él a
partir de ahi.

— Para llevarlo a dónde? —preguntó McNally.

—A donde el personal —balbuceó Urgencia.

—¿Cómo sabe que Cambio llegó al personal?

43

i 4

26. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—Bueno, porque lo vi almorzando con los ge-
rentes y el personal en varias ocasiones —replicó
Urgencia de manera defensiva.

McNally se levantó y empezó a caminar.

—Mire —dijo—. Usted y yo sabemos qué es lo
que está pasando aquí. Cambio era el chico nuevo del
barrio y era trabajo suyo no solo presentarlo a la or-
ganización sino integrarlo, Era su trabajo defender a
Cambio, de modo que motivara a los gerentes y a los
demás empleados a ver la necesidad inmediata de él y
de cómo adoptarlo. Pero su agenda está tan ocupada
con reuniones insulsas que ha perdido el sentido de
las prioridades. Se supone que usted es doña Urgen-

ja, pero no puede ni siquiera llegar a tiempo a una
reunión. Usted me enferma, ¡por favor väyase!

Sin decir ni una palabra, Urgencia se levantó y
salió. Justo antes de que cerrara la puerta, McNally le
gritó.

AY no salga de la ciudad!

SOSPECHOSO NO. 7:
VISIÓN

A SIGUIENTE ENTREVISTA SERÍA CON OTRO inte-
le del equipo de liderazgo: Verónica Visión,
Cuando entró, McNally no pudo evitar notar la ironía
que significaba el hecho de que ella estuviera usan-
do gafas con lentes rosados. ¿Y por qué no?, pensó
McNally. Si Clara Comunicaciön tenía ataques frecuen-
tes de laringitis y un audífono, ¿por qué no iba a tener
doña Visión gafas rosadas?

MeNally conocía muy bien el poder de Visión
dentro de la organización, especialmente con relación
a Cambio. El muy particular papel de Visión era sus-
traerse de las operaciones diarias y ver la organización
y su desempeño no como es hoy sino como podría
llegar a ser mañana, el mes entrante, el año siguiente,
etc. Esta era de hecho la parte más fácil de su trabajo.
La parte difícil era conseguir que otros pudieran vis-
lumbrar algo de lo que ella vefa.

La función, la posición y el estatus de Visión en
la organización le permitían trascender las minucias

27. 46

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

de las operaciones diarias. McNally sabía que la ma-
yoría de los miembros de la organización no podían
“darse ese lujo. Visión miraba a lo lejos mientras que
la mayoría debía mirar hacia abajo y concentrarse.
Para que Visión pudiera ser exitosa, debía conseguir
que otros miraran hacia arriba y a lo lejos, hacia el
futuro, y luego recalibrar sus actividades para diri-
girlas hacia ese futuro. La necesidad de este papel se
incensificaba siempre que Cambio hacia su aparición
a bordo,

MeNally pensó: Dudo que esta mujer sea capaz
de inspirar a otros a que vean lo que ella ve. Con esas
gafas se ve demasiado optimista y probablemente no esté
al tanto de la realidad de la organización.

Visión se sentó, se quitó las gafas y empezó a lim-
piarlas metédicamente con un pañuelo. À los ojos de
McNally se veía tranquila.

—Yo no lo hice —dijo Visión con calma.

—¿No hizo qué —preguntó McNally.

—Yo no maté a Cambio.

— ¿Sabe usted quién lo hizo?

—Hemos estado hablando entre nosotros, ¿sabe?
“Tengo mis sospechas, pero eso es todo: sospechas. No
tengo prueba alguna.

—¿Le importaría compartir esas sospechas con-
migo?

Visión dejó de limpiar sus lentes. Miró fijamente
a McNally y luego de un momento dijo:

SOSPECHOSO No.7: VISIÓN

—Está bien, pero tiene que quedar entre no-
sotros. Creo que algunos de los empleados lo hicie-
ron.

—zAlgunos? ¿No uno? —preguntó McNally.

—Pudo ser solo uno, pero creo que fue un
grupo.

— Un grupo? ¿Qué grupo?

Antes de que Visión pudiera responder, alguien
golpeó a la puerta. Era Ana, quien les puso dos menús
al frente y dijo:

—Sé que ambos se saltaron el almuerzo. Mar-
quen lo que deseen. Regresaré en unos instantes a re-
cogerlos.

Ambos obedecieron y empezaron a leerlas cartas.
‘Cuando McNally hubo escogido, se dio cuenta de que
Visión había dejado a un lado sus gafas rosadas y se
había puesto unos lentes tan gruesos como bases de
botellas para leer el menú.

La ironía crece a cada minuto, suspiró McNally.

Doña Visión terminó la tarea, guardó las gafas de
botella en su bolso y continuó limpiando las otras.

—¿Dónde íbamos? —preguntó— Ah, sí, lo del
grupo. No puedo decirlo con seguridad, pero si yo
fuera un agente y estuviera trabajando en este caso,
preguntaría un poco por el departamento de compras.
Pero claro, usted no escuchó eso de mí.

El agente MeNally preparó el anzuelo y aprove-
chó para pescar.

47

28. 48

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Asi que si usted fuera un agente trabajando en
este caso y averiguara en el departamento de compras,
¿cuál sería la primera pregunta que haría?

— Veamos. Primero arrojarfa un par de preguntas
inocentes para hacerlos sentir a gusto. Luego pregun-
varía cómo va el nuevo proceso de inventario “justo-
a-iempo”.

—Me imagino que no va muy bien.

—Es usted un agente brillante —respondió
Visión.

—¿Cuándo iniciaron este nuevo proceso?

—Hace cinco o seis meses.

se trató de una transición importante para
ellos?

—jOh, claro! ¡Nuestro inventario nos estaba ma-
tando! —La cara de Visión cambió de pronto— Lo
siento, “matando” quizá no es la mejor palabra...

—¿Qué tan bien conocían los de ese departa-
mento a Cambio?

—No creo que se conocieran muy bien. Conoci-
dos, diría yo. Solo conocidos.

—sPero acaso no es ese su trabajo? ¿Asegurarse
de que los empleados puedan visualizarse al lado de
a McNally fi-
jamente y en blanco—. Quiero decir que usted acaba
de admitir que este Cambio representó una transición
importante para esc departamento. Si venían operan-

Cambio en un futuro? —Visión

do con un paradigma durante años y de pronto se les

SOSPECHOSO No.7: VISIÓN

informa que necesitan hacer un giro de 180 grados,
¿no cree usted que sus posibilidades de éxito serian
mayores si Cambio fuera más que un simple cono-
cido?

—¿Está usted tratando de insinuar que todo esto
es mi culpa? —preguntó Visión.

—¿Dónde estaba usted ayer por la mañana?
—preguntó McNally.

Ahora Visión estaba nerviosa. Frotaba sus gafas
más y más rápido.

—De siete a ocho estuve en reunión de junta.
Revisamos el borrador del plan estratégico. Después
hice algún trabajo en mi oficina hasta más o menos las
9:45, y luego salí a una cita optométrica.

¡Hronía, ironía, ironial, pensó McNally.

Visión continuó.

—Mire, no tengo un motivo. La mayor parte de
mi trabajo aquí tiene que ver con tres cosas: poner
atención a nuevas tendencias y tecnologías, buscar
nuevas ideas y oportunidades, y crear una imagen del
futuro que sea inspiradora. Yo necesito a Cambio. ¿Por
qué querría mararlo?

Quizá esta no está tan perdida como pensé, se dijo
McNally.

—No la estoy acusando de haberlo matado —di-
jo McNally—, pero usted no evitó su muerte —pen-
só—. No obstante, quis
en los próximos días.

era que no saliera de la ciudad

49

29. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Golpearon de nuevo a la puerta y Ana entró a
recoger los menús. Visión, pálida, se levantó y se puso
sus gafas nuevamente.

—No tengo hambre —dijo, y salió de la habita-
ción.

REFLEXIONES SOBRE
URGENCIA Y VISIÓN

TENTRAS MONALLY ESPERABA A QUE le traje-

ran el almuerzo, pensaba en todo lo que había
oído y lo que no había oído de parte de Urgencia y
Visión. Se le estaba acabando el espacio en su libreta,
así que empezó a escribir en la parte de atrás de las
hojas todo lo que había aprendido.

URGENCIA

Urgencia era una sospechosa altamente probable dado
su comportamiento incoherente:

+ “Traraba de hacer que la gente aceptara a Cambio,
pero no los convencía de que el statu quo no era
ya una opción viable.

+ No pasaba suficiente tiempo con aquellos que
padecían el statu quo.

30. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

No pasaba suficiente tiempo con aquellos que
veían la oportunidad de que los niveles de
desempeño aumentaran con la integración de
Cambio.

Fallaba al no preguntar a otros por qué pensaban
que la organización necesitaba a Cambio. El caso
de Cambio es siempre más impactante cuando
las personas a quienes se les pide que lo acepten
son confrontadas con los hechos y se les invita a
ofrecer sus ideas al respecto.

REFLEXIONES SOBRE...

Ella no aseguraba la credibilidad que necesitaba
para alcanzar su visión inspiradora. La mayoría
de los líderes al tratar de iniciar un cambio lo
anuncian (“Esto es lo que vamos a hacer”), f-
jan expectativas poco claras o irreales (“Vamos
a elevar la marcal”), envían a la gente a entrena-
mientos y celebran premaruramente la victoria.
Olvidan dibujar un cuadro motivador de la or-
ganización posterior al cambio, que incluya a su
gente.

| VISION
52
Visión era claramente sospechosa por la muerte de

Cambio:

| + Ella no veía a su propia organización con clari-
dad.

+ Hacía caso omiso de los consejos de Compromiso.
Una visión creada en un retiro de ejecutivos fue-
ra de la empresa no significa mucho a personal
de bajo nivel que no tenía nada que decir al res-
pecto. Cuanto más pudiera Visión involucrar a
las personas en el proceso de crear una visión,
más probabilidades habría de que quisieran hacer
parte de la organización en el futuro.

31. SOSPECHOSO NO. 8:
PLAN

JATRICIO PLAN SERÍA EL SIGUIENTE INTERROGA-

DO. A McNally le irrité el hecho de que al igual
que Urgencia no estuvo a tiempo. Plan llamó para de-
cir que estaba en camino desde el aeropuerto y estaría
allí en diez o quince minutos.

Cuando llegó, a MeNally le sorprendió verlo ves-
tido con una chaqueta de cuero con un emblema de
alas en cada manga. Puso una pesada valija negra a sus
pies.

—Usted debe ser el agente McNally. —Plan
desplegó una sonrisa mientras le daba la mano a
McNally—. Lamento llegar tarde. Lo lamento de
verdad. ¡Es que está haciendo tan bonito día que no
podía desaprovecharlo! Salí esta mañana. No había ni
una nube en el cielo. Acabo de regresar.

McNally indicó a Plan que se sentara.

Gracias por venir. Supongo que sabe por qué
he querido hablar con usted.

32. 56

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Si, si, lo sé. Es algo terrible. La muerte de
Cambio. Una verdadera tragedia.

—Si no le importa, déjeme comenzar por pre-
guntarle qué hace usted en la compañía.

Plan se quedó callado, sumido en sus pensamien-
tos. Finalmente, MeNally carraspeé para traerlo de
vuelta al presente.

—Ah, sí. Que qué hago aquí. Mmm, bueno, uno
podría decir que mi función principal es preparar a la
compañía para asumir los Cambios que vienen.

—¿En cuanto a estrategia o a táctica? —preguntó
McNally.

—No entiendo la pregunta —contestó Plan.

Como era parte de su trabajo conocer esos térmi-
nos. Con algo de sarcasmo, McNally dijo:

—Supongo que usted conoce la diferencia entre
lo estratégico y lo táctico, ¿no?

—Por supuesto que sí —dijo Plan, poniéndose
un poco a la defensiva.

—¿Así que cuando está preparando a la compa-
fifa para la llegada de esos Cambios usted está involu-
crado de manera estratégica, táctica o ambas?

—iAh, ya veo! —contestó Plan con una sonrisa
que volvía a iluminar su rostro— Estratégicamente,
la mayor parte del tiempo. —Hizo una pausa y se
quedó pensando unos instantes—. Usted sabe —con-
tinuó—, creo que por eso disfruto tanto volar, Una
gran vista, ¿sabe? No hay nada como eso. —Tras una

SOSPECHOSO No.8: PLAN

larga pausa, Plan dijo—: Esto puede sonar desquicia-
do, pero a mí me han gustado todos los Cambios que
han llegado. ¡Un verdadero reto para la materia gris!
—Se tocó un lado de la cabeza con un dedo—. Adoro
reorizar sobre cómo Cambio se va a integrar y cuál
puede ser el resultado esperado. Tengo la misma sen-
sación que cuando estoy en control de un buen avión.
¡Una gran sensación!

—Pero seguro que no puede tomarse cada acti-
vidad o proyecto asociado con Cambio como si fuera
un paseo. No puede usted razonablemente pilotearlos
todos, ¿cierto? Debe usted tener algún proceso de ta-
mizado, ¿no?

—Solia tenerlo —replicó Plan— Tenía una co-
lega, pero ha estado incapacitada por algún tiempo.
Su nombre es Priorización. Trabajaba en la torre. En
la torre de control, quiero decir. Era algo fanática de
cumplir las normas. Mi filosofía es algo distinta de
la de ella y a decir verdad, yo sólo tengo problemas
negándome a algo. De todos modos, no ocupa mucho
de mi tiempo, y si empleamos a Cambio y no funcio-
na, pues tampoco hay problema, ¿no?

McNally no respondió.

Plan afiadié con tuna mirada avergonzada:

—Quizd la parte de “no hay problema” depende
de a quién le pregunte. Debo admitir que Presupuesto
está conmigo en cuanto al número de proyectos que
podemos asumir con cada Cambio.

57

33. 58

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—Ciertamente me ha dado muy buena infor-
mación acerca de cómo está usted dirigiendo la parte
estratégica de su trabajo —dijo McNally—, pero debe
usted estar empleando alguna parte de su tiempo y
energía en la parte táctica. De otro modo, nunca po-
drfa ayudar a Cambio a, digamos, despegar.

—Ese es el trabajo de Infraestructura —replicó
Plan,

—alnfraestructura? —preguntó McNally.

—Sip. El es el de la táctica. No es mi favorito, le
diré. Trabaja en los procesos del negocio y en el desa-
rrollo de herramientas para apoyar esos procesos para
Cambio, creo.

—¿Usted cree? —pregumó McNally cäustica-
mente,

—Vea —contestó Plan—. Aquí no hay necesi-
dad de volverse inquisidor, Sólo le estoy contando to-
do lo que me han dicho. Estoy tratando de responder
a sus preguntas de la mejor manera posible. Se supo-
ne que Gonzalo Infraestructura trabaja con Gerardo
Desempeño e Isabela Incentivo para asegurarse de que
los empleados tengan la tecnología y los sistemas pa-
ra trabajar con Cambio, pero usted debe comprender
que yo paso mucho tiempo en el aire para poder tener
una vista global, la visión estratégica, se podría decir,
A doña Verónica Visión y a don Patrocinio les gusta
volar conmigo de vez en cuando, pero Infraestructura
trabaja a nivel del suelo. Así que, para ser honesto, no

SOSPECHOSO No.8: PLAN

estoy realmente seguro de qué es lo que hace. Tendrá
usted que preguntarle.

Sin reprimir el sarcasmo, McNally le preguntó:

—zAlguna ver baja usted de las nubes lo suficien-
te como para plancar los detalles de cómo introducir
un Cambio?

Plan inhaló profundamente y suspiró para con-
srolar su impaciencia.

—De nuevo le digo, agente McNally, que pue-
do decirle lo que pienso ahora pero no puedo escar
en dos lugares a la vez. Además de Infraestructura,
Mediciones tiene que poner atención a todos los deta-
Iles. Debe trabajar junto con Desempeño y con Cam-
bio para definir los resultados de servicio y calidad.
Supuestamente los de mediciones monitorean los re-
sultados de ACME frente a estos indicadores. Y antes

de que pregunte —Plan ya tenía una mano alzada en

una posición defensiva—, de hecho nunca me veo con
Mediciones. Me mantengo ocupado, planeando.

MeNally ya estaba hastiado con esta mentalidad
de “esto no es de mi departamento”.

—Déjeme preguntarle —dijo—. Como le gusta
tanto volar, ¿quién asegura que un vuelo será exitoso?

—Yo —replicé Plan con cara de confusión—. Yo
soy el piloto.

Plan giró su cabeza a un lado sin saber con segu-
ridad adónde se dirigía McNally con estos cuestiona-
mientos.

34. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—No vuelo tanto como usted —prosiguió
MeNally—, pero esto es lo que creo saber. Para volar
con éxito usted necesita tener un plan de vuelo: cuán-
do, a dónde, cómo, qué tan rápido, etc., ¿no?

Plan empezó a responder pero lo detuvo un gesto
de la mano de McNally.

—Y como hay más de un avión esperando pa-
ra aterrizar o despegar se necesita un controlador de
sráfico aéreo, ¿no? —preguntó MeNally—. Tener a
muchos aviones despegando, aterrizando y carretean-
do por ahí por las pistas sería algo peligroso, ¿no cree
usted? ¿Acaso un piloto no tiene conocimiento de las
personas que lo asisten en tierra, como los tripulantes
de tierra, los mecánicos, y todos los que se aseguran de
que todo funcione antes de despegar?

“Tras otra larga pausa, Plan se dio cuenta de que
MeNally esperaba una respuesta a esta pregunta.

—Pues, sf... —Su voz era casi un suspiro.

Recoständose en la silla, McNally dijo sombría-
mente:

—Permftame relacionar este ejemplo de un vuelo
exitoso con su papel aquí. Estando a cargo del plan,
usted es el piloto de los cambios que se realicen en el
espacio aéreo de su compañía. Como nunca ha visto
una mala idea, usted está preparando a su organiza-
ción para una “muerte por mil motivos”. Priorización
debe regresar a la compañía y usted debe realizar el
control de tráfico aéreo para Cambio. Su personal y

SOSPECHOSO No.8: PLAN

Presupuesto sólo pueden hacerse cargo de un cierto
número de Cambios a la vez. Y usted debe entrar en
control de sus procesos. Infraestructura, Mediciones
y Priorización deben estar juntos cuando Cambio ya
esté listo a despegar. Y usted, Plan, como piloto, es
finalmente el responsable del vuelo. A la vez que to-
dos deben tener una expectativa de que su personal va
a hacer bien su trabajo, Responsabilidad debe estar a
bordo también. ¿Ya conoció usted a Roberto Respon-
sabilidad?

—He oído hablar de el, pero no lo conozco per-
sonalmente —dijo Plan tímidamente.

—No me extraña —respondió McNally—. ¿Su-
pongo que estaba usted en las nubes ayer cuando ma-
taron a Cambio?

—í.

—Bueno, pues considérese usted sin permiso pa-
ra volar hasta que esta investigación haya terminado.

De nuevo en su oficina, Plan se quitó su chaqueta de
aviador yla lanzó sobre una silla. Se sentó en su escrito-
rio y se quedó mirando fijamente una hoja de papel en
blanco. Varias veces intento escribir, pero las palabras
no salían. ¿Quién se cree este McNally que es, hablándo-
‘me ast? ¿Acaso cree de verdad que yo no me preocupaba
por el éxito de Cambio? ¡Claro que sí, si me importal,
pensó. Su atención regresó a la hoja de papel. Había

61

35. 62

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

decidido ser más táctico y desarrollar un plan más de-
tallado para la implementación de Cambio. Aun así,
estaba en shock. ¿A quién puedo conseguir que me ayude
a salir de esta’, se pregumó.

Nunca se le había ocurrido a Plan que debería
haber hablado con los empleados de ACME —las per-
sonas más impactadas por el cambio— para ayudar a
desarrollar el plan de implementación. Al parecer, no
había aprendido una lección fundamental acerca del
liderazgo para el Cambio:

“AQUELLOS QUE PLANEAN
LA BATALLA, RARA VEZ
DEBEN BATALLAR CONTRA EL PLAN”.

*

SOSPECHOSO NO. 9:
PRESUPUESTO

DE CUSTODIA DE PRESUPUESTO era la si-
guiente en la lista de McNally. Había imagina-
do cómo se vería ella: pequeña, redonda y con calvicie
temprana, y con un amargo temperamento. No podía
haber estado más errado. Al comienzo pensó que la
mujer que entraba en la habitación estaba en el lugar
equivocado, pero ella se presentó con una cálida son-
risa.

—Soy la señora Custodia de Presupuesto. Usted
debe ser el agente McNally. Me da gusto conocerlo.

McNally se levantó y le ofreció su mano. —Es un
placer, señora. Se preguntaba si se había sonrojado.

—;Que cosa tan terrible, terrible! dijo ella
mientras se sentaba—. Cambio era un verdadero acti-
vo para nuestra organización.
¿Lo conocía usted bien? —preguntó McNally,
disponiéndose para la tarca que apenas iniciaba.
¿Acaso alguien puede llegar a conocer verda-
deramente a otro? —preguntó ella, reclinändose en la
silla y mirando al techo.

36. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—¿Supongo que usted le reporta a don Patroci-
nio?

—Si, si—dijo ella, distraídamente—. Si usted de-
sea saber quién reporta a quién, basta con ver el organi-
grama, pero usted y yo sabemos que cuando usted con-
trata a alguien que sabe lo que hace, es mejor hacerse a
un lado. Don Patrocinio no se cruza en mi camino.

—¿Cuál era su relación laboral con Cambio?
—preguntó McNally.

—La misma que con cualquiera otro aquí —res-
pondié Presupuesto sin emoción, con su mirada pues-
ta sobre McNally—. En última instancia yo llevo la
carga de la responsabilidad fiscal de ACME sobre mis
hombros. Para eso me contrataron, para asegurarme

de que nuestros inversionistas reciban una rentabi-
lidad sobre su inversión. Debo balancear costos con
utilidades. Las personas en la organización presentan
requerimientos de capital y yo sopeso sus solicitudes
contra los criterios que hemos establecido, Traté a
Cambio como trato a todos los demás.

—-¿Es posible suponer entonces que usted maneja
aquí un presupuesto base cero? —preguntó McNally
con aparente despreocupacisn.

—Vaya, agente McNally —dijo ella con una son-
risa de burla—. Ha estado usted tomando cursos de
contabilidad por correspondencia, ¿no es así? Por su-
puesto que sí. Verá, a la mayoría de nuestros gerentes
le va bien en sus respectivas áreas, Quiero decir, ellos

SOSPECHOSO No.8: PRESUPUESTO

pueden manejar su personal, cronogramas y demás
componentes técnicos de sus trabajos, pero no ven el
cuadro completo. Su enfoque está en las necesidades
de sus propios departamentos. No tienen la habilidad
de generalizar y administrar las prioridades de la orga-
nización como un todo.

MeNally estaba empezando a detestar a esta mu-
jer. Con abierto sarcasmo le dijo:

—;Entonces eso es lo que hace usted? ¿Adminis-
trar las prioridades de toda la organización?

Ella le respondió con simpleza:

—Si, esa es mi responsabilidad.

‘McNally respondió.

—¿Es verdaderamente un tema de habilidad, o

se tratará quizá de que usted no ha entrenado a los
gerentes de ACME o no confía en ellos para evaluar
las posibles pérdidas y ganancias en cuanto a las inver-
siones de la compañía?
Agente, agente, agente —dijo ella, como si es-
tuviera hablándole a un nifio—. Es usted verdadera-
mente ingenuo, ¿no? Confío en que los gerentes harán
aquello para lo cual se les ha contratado. Pero zreal-
mente cree usted que ellos pueden ver la organización
como la veo yo?

MeNally redirigió la conversación de nuevo ha-
cia el tema inicial.

—Ya tuve la oportunidad de ver las órdenes de
compra enviadas a usted por Cambio durante los

37. il

66

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

últimos tres meses, y usted negó todos y cada uno de
sus requerimientos, —Esperó a que Presupuesto ha-
blara, pero ella no respondió—. Cambio entendía la
responsabilidad fiscal. Tenía documentación de todas
las solicitudes de compra que tuvieran algún valor
significativo. He revisado sus noras, y había calculado
un retorno sobre la inversión para cada una de ellas.
¿Puede usted explicar por qué no aprobó ninguna de
estas solicitudes?

— ¡Claro que puedo! —dijo ella con énfasis.

—Oigémoslo! —replicó McNally.

Por primera vez Presupuesto cambió su tono de
voz y habló menos displicentemente.

—Usted no parece entender que yo de hecho es-
toy ayudándole a la organización, ¿no es cierto? Una
de mis funciones principales es evitar darle fondos a
un Cambio como el que acaba de fallecer.

El agente McNally estaba listo a arrestar a
Presupuesto por homicidio y leerle sus derechos, pero
se abstuvo.

—Digame más—dijo, por primera vez querien-
do oir más de ella.

Ella prosiguió.

—Vo creo firmemente que la cantidad de dinero
que invierto en un Cambio debería estar en propor-
ción directa con la inversión de esfuerzo y la calidad
de trabajo que realizan Pacrocinio, Visión, Urgencia,
Equipo de Liderazgo, Plan, Compromiso, Cultura y

SOSPECHOSO No.8: PRESUPUESTO

Responsabilidad. Si ellos no están haciendo lo que se
necesita para llevar a cabo un Cambio, no hay razón
para que yo comprometa fondos para un Cambio que
está destinado al fracaso.

MeNally no quería admitirlo, pero estaba empe-
zando a estar de acuerdo con Presupuesto. No tenía
más preguntas que hacerle.

Doña Presupuesto recogió su cartera de la silla,
sacó su caja de maquillaje y retocó sus labios. Lue-
go de terminar los guardó y se levantó. Mirando a
MeNally a los ojos dijo con una voz diplomática:

— Agente MeNally, ha sido un placer conocerlo.
Deme una llamada cuando haya resuelto el caso.

Y salió de la habitación sin mirar atrás.

67

38. LA VISION DE LA MUERTE

SE MISMO DÍA, TEMPRANO, el agente McNally

había reservado una habitación en un hotel ba-
rato cerca de la organización ACME. Luego de com-
prar algo de comer en un restaurante se dirigió a su
habitación. La habitación era bastante limpia y con-
taba con lo básico: cama, televisor, escritorio y baño.
Sacó su sándwich y sus papas frias, las puso sobre la
mesa y buscó algo en la televisión. Como cosa rara,
no había nada interesante. Decidió echar un vistazo. al
expediente de Cambio mientras comía. Encontró una
nota manuscrita de aquel que decía:

“Lo que puedo hacer es llegarle a las habilidades,
ideas y energía del personal de ACME para
que me consideren valioso y no perturbador”.

MeNally tiró la nota al suelo y se dio cuenta de
que Cambio poscía un talento extraño: el de respetar

a las personas sobre quienes trataba de influir

39. 70

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

MeNally estaba sentado de nuevo en la sala de juntas,
en la misma silla en la cual había muerto Cambio.
Mientras esperaba a la primera entrevista de la maña-
na, revisaba sus notas.

De pronto, percibió un extraño olor, Tenía difi-
cultad para respirar y su corazón se aceleraba. Corrió
hacia la puerta, Estaba cerrada. Golpe la puerta y
grits,

¡Estoy solo aquél, pensé. Los ojos le ardían y se
sentía marcado.

Lo siguiente que supo es que estaba recostado so-
bre su espalda en el suelo, jadeando. Su conciencia era
intermitente, Cuando abría los ojos veía un círculo de
rostros en torno suyo. Veía a Cultura, Compromiso,
Patrocinio, Pecs, Comunicación, Urgencia, Visión,
Plan, Presupuesto y a otro tipo que no reconocía y que
lo miraba desde arriba fijamente. El examinador mé-
dico rompió el círculo, se arrodilló y puso dos dedos
en el cuello de McNally. Tras unos segundos frunció el
ceño y sacudió su cabeza.

—Muy tarde—dijo—. Está muerto,

‘McNally trataba de decir: “No, es un error, jestoy
vivo!”, pero las palabras no salían. Dio todo lo que
tenía y trató de gritar.

LA VISIÓN DE LA MUERTE

McNally saltó en su cama y se despertó con su propio
grito. Respiraba como si hubiera corrido una maratón.
Sus sábanas estaban húmedas de sudor. Ahora se daba
cuenta de dónde estaba: había sido solo un sueño. Se
limpió el sudor de la frente y su respiración empezó a
calmarse. El reloj marcaba las 5 y 17 de la mañana.
Se levantó, encendió un cigarrillo y se sentó en el
borde de la cama. As se habrá sentido Cambio cuando
murió?, se preguntó. Se quedó mirando al suelo por
unos minutos. Finalmente, apagó su cigarrillo y se di-
rigió a la ducha. Tenía aún mucho trabajo pendiente.

71

40. SOSPECHOSO NO. 10:
EL ENTRENADOR

UANDO EL ENTRENADOR ENTRÓ EN LA SALA

de juntas para su interrogatorio, McNally quedó
sorprendido. La camisa del hombre colgaba por fuera
de los pantalones y estaba manchada. Llevaba su ca-
chucha de béisbol hacia atrés. No se había afeitado y
mascaba goma vigorosamente. Su apariencia se resu-
mía en una sola palabra: sucio.

El Entrenador se sentó, miró a MeNally y dijo
sin aspavientos:

—¿Qué pasa?

McNally se irguió en la silla, en un intento por
parecerle todo un profesional a su desparpajado inter-
locutor.

—Entiendo que usted es el Entrenador aquí
—dijo.

—Si, soy yo—replicé el Entrenador, Levantó un
puño al aire y sin evidencia alguna de entusiasmo, di-
jo—: ¡Arriba, equipo ACME!

AW cuál era su relación con Cambio? —pre-
gunté McNally,

41. 74

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

El chico de la oficina de enfrente —dijo el
Entrenador mientras empujaba la silla y subía los pies
sobre la mesa—. Buen tipo, creo, pero un poco retraido
como para entender el juego, si usted me pregunta.

— ¿Juego? —inquirió McNally.

—Usted sabe... jel juego!

McNally sólo lo miró fijamente.

—Lo siento —continuó el Entrenador—. Creo
que usted nunca ha jugado. —La repetitiva acción de
mascar la goma estaba desesperando a MeNally— Así
es como se juega. Parrocinio y Visión —esos de la ofi-
cina de enfrente— traen a un nuevo Cambio. Yo me
encuentro con este tipo, miro a ver en qué posición
quiere jugar y luego armo el equipo. Los preparo para
el juego.

—Ok, vamos a aterrizar eso. ¿Qué es lo más im-
portante que hace usted en ACME?

—Entrenamiento —replicó el Entrenador con
poca emoción.

—¿Podría ser más específico?

—Nos encargamos de que el equipo tenga las
habilidades y el compromiso necesarios para asumir
el Cambio.

—¿Nos...? — preguntó McNally.

— Isabela Incentivo viene a muchos de los entre-
namientos. Es más como una porrista. En realidad no
conoce muy bien ni las reglas ni la mecánica del juego
—respondié el entrenador,

SOSPECHOSO No.10: EL ENTRENADOR

Y estas prácticas... ¿cómo son? ¿Cada cuánto
las realizan? ¿Cuánto duran?

—Depende —dijo el Entrenador filosóficamen-
te—. A veces solo tenemos una. Tenemos muchos
jugadores aquí, pero muchos de ellos tuvieron que
tomar nuevas posiciones con la llegada de Cambio.
Ellos necesitan practicar antes de ser lanzados al juego.
Cambio siempre quería que yo practicara más con el
equipo. Yo me comprometí a darle al equipo lo que
pudiera para que los jugadores desarrollaran las nuevas
habilidades que podrían necesitar. Infortunadamente,
mi compromiso era mayor que el de Presupuesto. Ella
es solo otro de esos cuellos almidonados de la oficina
de enfrente. Ella dice: “Corte, corte, corte”, ¿y yo qué
puedo hacer? Yo sólo soy el entrenador.

— ¿Dónde estaba usted cuando Cambio fue ase-
sinado? —pregunto McNally.

—En mi oficina, viendo canales deportivos —re-
plicó el Entrenador sin señal alguna de vergüenza.

MeNally preguntó:

—;Alguna vez ha pensado en ingresar a entrena-
miento usted mismo?

—No creo estar entendiéndole —dijo.

—Me parece que la única manera como el equipo
puede ganar es cuando usted y todos están del mismo
lado. Claramente, eso no es lo que está pasando aho-
ra. ¿Qué tal si Patrocinio y usted estuvieran alineados
sobre lo que necesitan los jugadores para desarrollar

75

42. 76

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

nuevas habilidades y compromiso con el Cambio?
¿Qué tal que usted trabajara con Patrocinio para pre-
sentar un caso que Presupuesto no pudiera negar? Un
buen entrenador podría ayudarlo a desarrollar las ha-
bilidades que necesita para trabajar más efectivamente
‘con Patrocinio y presupuesto —dijo McNally.

—¿Realmente un entrenador podría ayudarme a
hacer eso? —preguntó.

El agente MeNally no sabía si reírse o llorar,

—Sí, de hecho un buen entrenador podría
ayudarlos a todos ustedes: a Cultura, Compromiso,
Patrocinio, Equipo de Liderazgo, Comunicación,
Urgencia, Visión, Plan y Presupuesto a estar del mis-
mo lado y trabajar más eficientemente como equipo.
McNally dejó que el Entrenador sopesara las po-
sibilidades.

SOSPECHOSO NO. 11:
INCENTIVO

1 AGENTE MCNALLY MIRO SU RELOJ de pulsera
E; al ver que le quedaban algunos minutos antes
de su siguiente entrevista decidió salir a fumar. Ya no
llovía, pero hacía frío y el cielo estaba oscuro. Cerró su
abrigo, encendió el cigarrillo, lo chupó profusamente
y empezó a pensar en su siguiente sospechoso, la seño-
ra Isabela Incentivo.

MeNally sabía que las posibilidades de super-
vivencia de Cambio en la organización se reducían
si Incentivo no estaba tras de él. También sabía que
‘cuando muchas personas pensaban en Incentivo, in-
mediatamente se imaginaban dinero. Era cierto que

Incentivo a veces utilizaba dinero para inducir a las
personas a aceptar a Cambio, pero la experiencia le
había enseñado a McNally que Incentivo tenía mu-
chas otras opciones para promover un Cambio y que
el dinero no era siempre el más importante.
Incentivo era generalmente querida por la ma-
yoría de las personas en la organización, por lo menos

43. 78

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

al comi

o. McNally recordaba algunos casos en
Jos que Incentivo había sido la principal sospechosa
en la muerte de otros Cambios: cuando Incentivo se
desalineaba de Gerencia y de Cultura. Cuando Incen-
tivo tiene la costumbre de recompensar los compor-
tamientos de trabajo que no son coherentes con los
fundamentos establecidos por Cultura y los estándares
fijados por Gerente, el escenario queda dispuesto para
una tormenta organizacional.

McNally oyó mencionar su nombre y al voltear
vio a Ana en la puerta.

—Su próximo entrevistado ya está aquí —dijo.

Dio una última chupada a su cigarro y se dirigió
de nuevo adentro.

MeNally entró en la sala de juntas con su abrigo
en el brazo. Su mirada se encontré con la de una mu-
jer atractiva. Ella sonrió y dijo:

— ¡Hola!

—Buenas tardes —respondió MeNally—. Se-
guro usted sabe que quiero hacerle algunas preguntas
sobre Cambio.

La sonrisa de ella desapareció y sus ojos se llena-
ton de lágrimas. MeNally encontró una caja de pa-
fuclos de papel y se la entregó, diciéndole:

—;Eran muy cercanos?

Incentivo se limpió los ojos y se sonó la nariz.
Intentó esbozar una sonrisa, y dijo:
—Sí, lo éramos.

SOSPECHOSO No. 11: INCENTIVO

Pasaron algunos momentos. McNally estaba a
punto de hacerle otra pregunta, pero Incentivo dijo:

—Lo consideraba un amigo cercano. Trabajamos
juntos prácticamente todas las semanas desde que lle-
gó aquí.

—¿Qué tipo de trabajo?

—Bueno, Cambio trajo dos ideas verdaderamen-
te buenas. No me pida que le diga más. Realmente
no entiendo los detalles de lo que proponía, pero él sí
sabía. Luchó por sus propuestas ante el equipo de lide-
zazgo y ambas ideas encontraron apoyo finalmente.

— N Urgencia la ayudó con esas propuestas?
—pregunté McNally.

No puedo decir que recuerde que ella estuviera
involucrada. Luego de recibir el apoyo, Cambio en-
craba en mi oficina a pedir mi ayuda, Su primera idea
tenía que ver con un departamento en el que él había
pasado más tiempo y, según creo, había visto de cerca
cómo era el estilo de gerencia. Algo que él llamaba
“seguir y obedecer”. Yo realmente munca había oído
ese término, pero Cambio me explicó que a menos
que pudiéramos llegar al corazón y la mente de las
personas que iban a verse afectadas por sus propuestas,
probablemente no íbamos a tener éxito.

De nuevo Incentivo empezó a secar sus ojos llo-
1osos con un pañuelo y continuó.

—Es por eso que él necesitaba de mi ayuda para

tratar de encontrar las motivaciones que harían que

79

44. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

los empleados adoptaran el Cambio. ¿Ve usted? Mi
trabajo aquí es reforzar los comportamiento esperados
que apoyen el Cambio.

a usted le ayudó?

—Si, bueno, algo. Eso creo. Usted sabe, verdade-
tamente es difícil saber, porque las nuevas expectativas

no llevaban tanto tiempo como para saberlo con seguri-
dad. De seguro pude ayudarlo con una parte de eso.
—¿Qué motivaciones empleó? —preguntó
McNally.
Incentivo se ilumi

—Primero miramos recompensas monetarias
—dijo con alegria—. Cambio había calculado las can-
tidades que ahorraría la compañía de poder él realizar-
se, eincluso había calculado el efecto sobre el flujo de
caja. Una vez me dijo eso, sugerí que una cantidad no-
minal de dinero podría motivar a algunos empleados.
Debo decirle que involucramos a Gerente inmediata-
mente en esta conversación. Pensamos que este tipo
de motivación si no se hacia con la gerencia podría
volverse en nuestra contra. Se deruvo y McNally notó
un cambio en su actitud.

—¿Cuál fue el resultado? —preguntó McNally.

—Pasamos varias semanas en reuniones creando
un programa que vinculara a Cambio, a Gerente y
los nuevos comportamientos que esperábamos. Nos
aseguramos de que fuera justo y medible, pero alguien
lo saboteó.

SOSPECHOSO No. 11: INCENTIVO

—¿Quién?
—Presupuesto —contesté Incentivo sin ocultar
su ira,

MeNally pensó que Presupuesto realmente había
llevado el valor de la eficiencia hasta el final, e Incen-
tivo se resentia por ello.

—¿Qué más le aconsejó usted a Cambio que hi-
ciera? —pregunté.

—Yo pude entrar a la presentación que le dio
al equipo de liderazgo, en donde presentó sus ideas.
Pensé que si Cambio podía convencer a esos tipos de
hacer algo distinto de lo que siempre habíamos hecho,
entonces debería hacer la presentación a los emplea-
dos en los departamentos que iban a verse mayormen-
te impactados. No necesariamente la misma presenta-
ción, pero sí una que les mostrara que había que hacer
un análisis profundo que llevara a la recomendación
de adoptar un cambi

— X A lo hizo?

—Lo hizo —contestó Incentivo—, ¿pero sabe
qué? Antes de hacerlo sé que pidió apoyo de Pecs, Pa-
trocinio y otros cuantos. Si hay algo que Cambio ha-
cía bien era tratar de reunir al equipo que lo apoyaría
en sus iniciativas.

—¿Sabe usted de alguien que quisiera matar a
Cambio? —pregunté McNally.

“Tras unos segundos Isabela respondió: —No es
mi estilo ser negativa.

81

45. 82

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

McNally sentenció:
—Este es un caso de asesinato. Si usted tiene al-

guna información, positiva o negativa, es su obliga-

ción comunicérmela.

Los ojos de Incentivo se inundaron de nuevo y

—Es solo especulación de mi parte.

—Entiendo.

—Usted ya sabe, supongo, cuáles son mis sen-
timientos hacia doña Presupuesto. Y aunque estoy
consciente de que el dinero no es la única motivación,
creo que pudo haber ayudado. Tengo la sensación de
que ella quería sacar a Cambio de aquí.

—¿Quién más? —preguntó McNally.

—Quizá Gerardo Desempeño y Carolina Cultu-
ra estuvieron involucrados también. Supuestamente
«lla está aquí todo el tiempo pero nadie la ve nunca.
¿Quiere saber por qué? Porque todo el día se reúne a
puerta cerrada en la oficina de Presupuesto. Esas dos
están juntas en esto, le digo.

—¿Alguien más?

—Bueno, quizá. Pensarán que estoy loca, pero
si no fueron Presupuesto y Cultura, pensaría que fue
un grupo.

¿Un grupo? —preguntó McNally sorprendido.
La ota iniciativa no despegó muy fácil-

mente,
—¿Qué pasó?

SOSPECHOSO No.11: INCENTIVO

—Escuché que el director de ese departamento
supo de la propuesta y le dijo a algunos de sus emplea-
dos clave cómo sabotearla. Es lo que he oído como
chisme, pero conozco a ese director desde hace años
y tiene una historia de comportamientos similares, Es
astuto, nunca lo han atrapado. Ha construido cierta
confianza en su departamento, así que nadie lo con-
fronta.

MeNally miró su reloj y se dio cuenta de que era
hora de la siguiente entrevista.

—Quizá deba hablar con usted de nuevo —dijo
levantándose de la mesa.
so es todo por ahora? —dijo Incentivo sor-

la.
—Por ahora, pero seguiré en contacto con us-
ted.
La mujer se secó los ojos, se sonó la nariz, se le-
vanté y se fue.

pren

46. REFLEXIONES SOBRE
PLAN, PRESUPUESTO,
ENTRENADOR E INCENTIVO

ME EMPEZABA A PREGUNTARSE SI aca-
so algún Cambio habría tenido alguna vez la
oportunidad de ser iniciado y adoptado —y eso por
no decir sostenido— en esta organización. McNally
iba ya en su segunda libreta de apuntes y esperaba que
cualquier otra organización —si no esta— se benefi-
ciara de lo que había aprendido con este caso. Así que
se dispuso a revisar lo que había escrito sobre los ante-
riores cuatro sospechosos, empezando por Plan.

PLAN
Plan no era amigo de ningún Cambio:

+ No trabajaba los detalles, se enfocaba solamente
en una visión general. Sin embargo, eran justo

47. 86

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

los detalles los que despertaban las preocupa-
ciones de cómo se implementaría el Cambio.
Cuando llegaron al punto de integrar a Cambio,
a la gente le sorprendió que nunca nadie hubiera
pensado en él desde su punto de vista.

Plan nunca se proponía obtener u:
to plazo. Como resultado era difícil mostrar me-
joras en el desempeño al comienzo. Con poco
que celebrar de entrada, aquellos que gustaban
de hacerse a un lado empleaban los escasos re-
sultados marginales como una excusa fícil para

lades a cor-

resistirse a Cambio.

Plan nunca incluía a aquellos de quienes se espe-
aba que cambiaran en el proceso de planeación
como una forma de mejorar el plan y conseguir

su compromiso.

PRESUPUESTO

REFLEXIONES SOBRE...

No obstante, ella sí aprobaba, aunque bajo al-
guna presión de Patrocinio, algunas solicitudes.
No tenían mucho sentido, pero le ayudaban a
distraer la atención por un tiempo. Por ejemplo,
Plan le pedía a Presupuesto algunos consultores.
Ellos se reunían durante algunos días en la sala
de reuniones y creaban un gran documento, pero
no consultaban a nadie que tuviese una noción
realista de lo que se necesitaba para imegrar a
Cambio plenamente dentro de la organización. Y
por supuesto, Presupuesto destinaba unos cuan-
tos miles al Entrenador por el entrenamiento,
pues sabía que se burlarían de ella si se intentaba
integrar a Cambio sin ningún entrenamiento pa-
ra apoyar el esfuerzo.

EL ENTRENADOR

87

El Entrenador contribuyó también a la tragedia de
Esta era verdaderamente sospechosa, Muchos de sus Cambio:
colegas pensaban que ella había asesinado a Cambio.

Ella casi no gastaba dinero en crear la infraestruc-
tura que sustentaría al Cambio.

“Tenía mucho poder sobre otros jugadores en
el equipo de liderazgo que necesitaban que el
Cambio fuera exitoso.

Había hecho un intento muy flojo para entrenar

a quienes se les pedía que cambiaran, pero el en-

trenamiento no podria funcionar por una serie

de razones:

+ Los procesos del negocio y la tecnología
nunca habían sido probados, así que los

48. 88

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

problemas nunca se resolvieron antes del en-
trenamiento.

+ Debido a su apariencia descuidada y sus muy
escasas habilidades, cl entrenador tenía muy
poca credibilidad entre la gente de cuyo desa-
rrollo estaba a cargo.

INCENTIVO

Incentivo sería cuando menos apenas cómplice del
crimen.

+ Ella había tratado de ayudar a Cambio, pero real
mente no logró que sus relaciones con Cultura
y Gerencia funcionaran, así que Presupuesto
orpede la mayoría de sus ideas para apoyar a
Cambio,

SOSPECHOSO NO. 12:
DESEMPENO

ERARDO DESEMPEÑO ERA EL SIGUIENTE en-
(Era MeNally había recibido una nota de
Ana esa mafiana diciendo que podrfa encontrarse con
él a las 11 AM, pero que debían verse en su oficina en
el departamento de recursos humanos.

MeNally se alegró de poder salir de la sala de
juntas. Salió, tomó el clevador y se dirigió al sótano.
Después de una larga caminata por un corredor ape-
nas iluminado, se encontré con un conjunto de pe-
queñas oficinas apefiuscadas en la esquina del edificio.
McNally entró buscando a alguien que pudiera indi-
carle dónde quedaba la oficina del señor Desempeño.

McNally asomó su cabeza dentro de la primera
oficina y encontró a un hombre rechoncho y de edad
madura revisando papeles de una pila sobre su escri-
hombre alzó la mirada y lo miró con ojos
cautelosos.

—;Y usted es...? —dijo.

torio.

49. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—....el agente Mike McNally. Tengo una cita a
las 11 am con don Gerardo.
—Soy yo. Siéntese, —Le señaló una silla sin bra-
zos en la esquina,
McNally se sentó y miró alrededor de la oficina.
Aparte de los anaqueles metálicos y las pilas de papel
que cubrían su escritorio, estaba bastante limpia. Había
algo fuera de lugar, pero aún no podía saber qué era.
Desempeño despejó su escritorio, puso los pape-
les detrás suyo, junto con varias otras pilas de papel.
Miró a McNally y dibujó una sonrisa tensa.
—Gracias por reunirse conmigo aquí —dijo—.
Debo terminar algunos proyectos aunque muera, Por

esta época del año es terrible porque es cuando deben
entregarse las evaluaciones de desempeño. Todos siem-
pre esperan hasta el último minuto para entregarlas,
así que estoy siempre inundado de trabajo. —Alcanzé

0-

una vasija con dulces desde la esquina de su es
io ¿Quiere? —pregunté empujando la vasija hacia
MeNally— Son de sabores tropicales: guayaba, man-
go, maracuyá. Sin azúcar, así que no se sienta culpable.

ri

—Gracias, pero no —dijo McNally.

—Yo preferiría un cigarrillo —dijo Desempeño
con una sonrisa.

—Nervioso? —preguntó McNally.

—Más bien estresado. Como puede ver, ¡estoy
cargado de trabajo!

Esta fue una buena oportunidad para McNally.

SOSPECHOSO No.12: DESEMPEÑO

¿Cuánto hace que trabaja usted aqui? —pre-
gunté.
—Cumplo veinte años este mes de julio —dij
Desempeño.
—;Disfruta usted lo que hace?
—Claro, claro. Es duro, pero tiene recompensas.
—Parecerá obvio, pero dígame, ¿qué hace usted
—MeNally preguntó.
Desempeño se sentó aträs en su silla y destapó el
dulce. El sonido del papel llenó el pequeño espacio,
—Mi responsabilidad es hacer el seguimiento de
los resultados que esperamos de las personas. Cada año
insistimos en que los líderes en toda la organización fi-

aquí

jen las metas para cada uno en sus equipos. Luego dos
veces al año deben evaluar en qué va el progreso de su
personal en relación con esas metas. Programan una
reunión, dan retroalimentacién,

— X en dónde entra usted?

—Como verá —dijo señalando con la mano las
pilas de papel—, yo recojo toda la documentación. La
mayoría de los líderes aquí —creo que ya ha conocido
a muchos de ellos— tienden a dejar todo para el final.
Quizá ya haya hablado con Patrocinio o con Urgen-
cia. Ellos son los más notorios en lo que tiene que ver
con entregar las evaluaciones a tiempo. —Sacudió su
cabeza con desdén y se echó el dulce a la boca.

¿Cómo era su relación con Cambio? —pre-
gunté McNally.

91

50. 92

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—Oh, buena, buena. Cambio y yo la íbamos
bien. Estábamos sintonizados la mayor parte del tiem-
po, si me hago entender. En general, a mí me gus-
taban muchos de los cambios que fueron aprobados,
pero debo admitir que invertí muchas horas de sueño
en ellos.

A eso?

—Creo que fue porque todo lo que tenía que
ver con Cambi

es nuevo y me pone ansioso saber si
lograremos comunicar a codas las personas todas las
cosas nuevas que deberán estar haciendo. Nunca les
relevamos de los que tienen cuando les pedimos que
hagan un Cambio. Entonces realizamos la evaluación
de desempeño y vemos que las personas no han cum-
plido sus metas porque desde hace meses el Cambio
empezó a ocupar todo su tiempo—, Es un desastre
—continué con un suspiro— Tengo muchas dudas
sobre si la gente puede aprender o no todo lo que ne-
cesita para lograr que el Cambio sea un éxito.

Ast que a usted le preocupa la organización,
pero no usted mismo? —preguntó McNally.

—Para serle franco, con frecuencia me preocupo
si yo mismo podré meditmele a los nuevos estándares
fijados por el Cambio.

—;Alguna idea sobre quién pudo haber asesina-
do a Cambio?

—Sip, —respondió Desempeño, levantando
la mirada y asintiendo. Hubo un largo silencio,

SOSPECHOSO No.12: DESEMPEÑO

Finalmente dijo en voz baja:
puesto.

—Presupuesto, ¿eh?

—Sí, con seguridad fue ella.

Había captado la atención de McNally, pero el
agente casualmente puso su cabeza en su mano y di-
jo:

: Creo que fue Presu-

—Y cuál sería su motivo? ¿Por qué querría Pre-
supuesto ver muerto a Cambio?

Desempeño no respondió pero se levantó de su
silla, caminó hacia uno de los archivadores, retiré un
paquete de papeles y los dejó caer sobre el escritorio
frente a McNally.

LY qué es esto? —preguntó McNally.

Solicitudes de compra de los últimos seis
meses.

McNally hojeó los documentos, pero no le dijo
a Desempeño que ya había visto copias de ellos en el
expediente de Cambio. Todos habían sido remitidos
por Cambio y cada uno de ellos llevaba un sello de
NEGADO con la firma de Presupuesto debajo del
mismo. McNally miró de nuevo a Desempeño.

—La gente quiere a Cambio pero no quiere pa-
gar por él. Y Presupuesto, pues ella es, bueno, tan.
rígida, si me hago entender. Lo que Cambio trataba
de hacer requería entrenamiento y cambio de herra-
mientas en algunas áreas. Mire las solicitudes de com-
pras. No estaba pidiendo la Luna, sólo algunas cosas

51. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

básicas. —Desempeño mordió el dulce, haciéndolo
sonar con fuerza.

—¿La mayoría de estas órdenes de compra esta-
ban relacionadas con las cuatro principales iniciativas
de cambio? —pregunté McNally.

à

—Patrocinio.

Desempeño abrió los ojos y dijo:

—Ese tipo emplea tanto tiempo mirándose al
espejo que no puede ver más allá de sí mismo. Dos.
“Tenemos —o tuvimos— dos iniciativas principales en

Cuatro? ¿Quién dijo que eran cuatro?

marcha.

‘McNally preguntó:

—¿Usted cree que Presupuesto lo hizo sola?

Una sonrisa la aparcció en el rostro de
Desempeño.

—Si usted encuentra un arma recién disparada,
creo que tendrá las huellas de Presupuesto por todas
partes, pero... —Se detuvo en la mitad de la oración.

—¿Pero....?—inquirió McNally.

—Puede haber tenido un cómplice, aunque no
creo que pueda usted encontrar evidencia alguna.

— ¿Podría ser más específico? —insistié McNally.

—¿Ya conoció usted a Cultura?

St.

—He estado aquí por casi veinte años y puedo
decir que no la he visto más de ocho o diez veces, pero
se dice que ella es extremadamente influyente. Desde

SOSPECHOSO No.12: DESEMPEÑO

que yo recuerdo su manera de actuar ha sido mante-
ner un ojo avizor sobre los gasto:

—¿Así que usted está sugiriendo que Presupuesto
solo le hizo cl juego? —pregunté McNally.

—Algo así—, contesté Desempeño. En lo que a
mí concierne, ella es quizá tan culpable como Presu-
puesto. Yo no me quejo. Yo solo vengo y hago mi tra-
bajo. Pero con estos cambios, cuando otros no hacen
su trabajo, yo soy quien queda mal.

—Mire —dijo McNally—, debemos mantener
esta conversación entre nosotros. Aún tengo mucho
que investigar y no quiero que esto salga de aquí.

—No hay problema —respondió Desempeño—
De hecho, ¡ba a pedirle lo mismo. No puedo darme el
lujo de perder mi trabajo,

De pronto MeNally se dio cuenta de lo que no
estaba bien respecto a esta oficina: su ubicación y es-
tado. El deparcamento de recursos humanos estaba
ubicado en un remoto rincón bajo tierra de la sede
de ACME. El mobiliario era lamentable —para nada
chie— y no había ni un computador a la vista. Solo

unos archivadores metálicos grises. Muchos de ellos se

veían como si no los hubieran tocado en años.
—¿Usted utiliza todos esos archivadores? —pre-
guntó McNally.
—St, allí es donde guardamos los formatos de
evaluación de desempeño. Hay una tonelada de ellos,
créame.

52. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—¿Ancluso en esta época en que todo se archiva
electrónicamente?

—Se habló de una iniciativa de cambio que tenía
que ver con la gestión de registros electrónicos, pero
creo que esa murió también —dijo Desempeño, con
una cínica carcajada.

Su risa se quedó en la mente de McNally mien-
tras se despedía y caminaba hacia el ascensor 2 través
del oscuro corredor.

SOSPECHOSO NO. 13:
RESPONSABILIDAD

OBERTO RESPONSABILIDAD YA ESTABA sentado

a la mesa cuando el agente McNally regresó a la
sala de juntas. Se veía más joven de lo que McNally
pensó. Debía estar por sus veintes. Un tipo de clase.

—Buenas, soy el agente McNally.

—Roberto Responsabilidad —respondió el hom-
bre joven, levantándose para estrecharle la mano.

—Siéntese, por favor —dijo McNally, señalando
la silla mientras se sentaba del otro lado de la mesa—.
¿Supongo que sabe de qué quiero hablarle?

—Seguro. No es ningún secreto.

—¿A quién le reporta usted? —preguntó MeNally.

—Mi superior es el señor Patrocinio.

—-Y con qué frecuencia se reúnen?

Oh, pues nos reunimos apenas me contrata-
ron. Él fue muy claro acerca de qué quería que hiciera.
No lo he visto desde entonces. —El tono de su voz era
tan desinteresado como su respuesta.

53. 98

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

¿Cuánto tiempo lleva usted en la organiza-
ción?

—Solo un poco más de seis meses. De hecho,
yo empecé a trabajar aquí el mismo día que Cambio.
Fuimos a la inducción juntos —dijo con entusiasmo.

‘McNally preguntó:

—¿Así que trabajó bastante usted con él?

—Si, claro, trabajamos con él todo el tiempo.

—¿“Trabajamos”?

—Mi departamento —dijo Responsabilidad.

—¿Usted tiene un departamento a cargo?

—Claro —dijo—. Mi puesto estuvo vacante
por casi dos años. Es un trabajo dificil y entiendo que
tuvieran dificultades encontrando a alguien califica
do por el dinero que ofrecían, así que apenas entré
contraté a Delegación, Seguimiento y Consecuencias.
Había —y aún hay— mucho por hacer en mi depar-
tamento.

McNally preguntó:

—-¿Y cómo consiguió que Presupuesto lo apoyara
en eso?

—Yo diría que tomó algo de persuasión. Ella es
algo, ejem... frugal, si me hago entender, Delegación
es realmente la única a quien estamos pagando, y eso

que el salario mínimo. Seguimiento es solo un pasante,
y Consecuencias está como con una especie de beca.

Justo entonces alguien golpeó a la puerta. Ana
asomó su cabeza y le dijo a Responsabilidad:

SOSPECHOSO No.13: RESPONSABILIDAD

—Siento interrumpir, pero el gerente de infor-
mática lo está buscando. Dijo que era urgente. —Ce-
rré la puerta y se fue.

—Excúseme un momento —dijo Responsabili-
dad. Levantó el teléfono y marcó cuatro números,

McNally escuchó la conversación de este lado.

—Hola, ¿Delegación? Sí, soy yo. Escucha, el ge-
rente de informática parece tener un asunto que no
da espera. (Pausa) NO, estoy en una reunión con el
agente McNally y no puedo ir. (Pausa.) Entiendo que
tienes muchas cosas por hacer, pero... (Pausa.) Escu-
cha, lleva a Seguimiento contigo. Asegúrate de tener
una buena evaluación de lo que necesitan, luego deja
que él se encargue, (Pausa.) ¿De nuevo? ¿Cuántas ve-
ces ha faltado por enfermedad este mes? (Pausa larga.)
Ok, ok. Ve sólo con Consecuencias, entonces. (Pau-
sa.) Soy muy consciente de que a él no le va muy bien
con la gente. Llévalo aparte antes de ir y dile que so-
lo necesitas que haga presencia, que no necesitas que
hable, Dile que necesitas que se remangue, que cruce
los brazos y flexione sus bíceps. (Pausa.) Si, eso le gus-
tará—. Responsabilidad se rió. (Pausa) —No, no es
necesario que me llames. Solo encárgate.

Responsabilidad colgóel teléfono, miróa MeNally
y comentó:

Si usted quiere algo bien hecho, debe hacerlo
usted mismo.

McNally estaba teniendo dificultades para

99

54. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

conciliar este comentario con la conversación que aca-
baba de escuchar. Miró a Responsabilidad y le di

—Discülpeme un momento.

MeNally salió de la sala y regresó unos cinco mi-
nutos después.

—¿Sabe usted quién mató a Cambio?

—Ah, sí, Cambio —respondió el otro.

Algo confundido, McNally respondió:

Si, ¿sabe usted quién lo maté?

—Oh, lo siento. Quizá no fui muy claro. Cambio
mató a Cambio —replicó. Después de una breve pausa
añadió: —Suicidio.

—¿Usted cree que se suicidó? —preguntó
McNally con interés.

—Seguro. Es la única explicación razonable. Ha-
fa unos tipos aquí, lo admito, a los que realmente no
les importaba nada Cambio, pero no puedo pensar en

nadie que fuera tan lejos como para asesinarlo. Ade-

más, en retrospectiva, él mostraba todas las señales.
Me gustaría haberme dado cuenta entonces, Quizá
hubiera podido hacer algo.

— ¿Señales? —inquirió McNally.

—Cuando Cambio entró era muy lanzado. Di-
80, ese tipo tenía energía. Pero durante las últimas seis
semanas era una persona totalmente diferente. Pasaba
aqui casi todas las horas del día. No sé dónde dormía.
Estaba irritable € incluso había perdido peso. Solfamos
almorzar juntos, pero parece que ya no le quedaba

SOSPECHOSO No. 13: RESPONSABILIDAD

tiempo. Of que una de sus iniciativas iba bien, pero
no creo que la otra estuviera para nada bien. El chisme
era que los de ese departamento la tenían propuesta
para Cambio. Son un grupo bastante dificil—. Res-
ponsabilidad se detuvo por un instante y luego dijo:
—Depresión. Eso es lo que fue. Depresión, Cambio
estaba pasando por una gran cantidad de presión y
reo que se saturé y entró en una depresión profun-
da. —Apenas hubo terminado se quedó mirando a lo
lejos.

McNally había despachado inmediatamente
una idea que le parecía estúpida. Este no era un caso
de suicidio, se trataba de un homicidio, definitiva-
mente. Pero algo de lo que dijo Responsabilidad le
intrigó.

—Usted dijo que una de las iniciativas no estaba
funcionando muy bien. ¿Ese era el rumor?

Responsabilidad se veía confundido.

—Pues sí, ¿pero eso qué tiene que ver?

McNally ya no trató de esconder su agitación. Se
levantó y empezó a caminar por el salón y dijo:

—No entiendo cómo podía usted saber tan poco
acerca de estas dos iniciativas. Cambio necesitaba su
experiencia, y usted aparentemente no tenia ni idea de
qué estaba pasando. Usted...

—jUn momento, eso no es justo! —lo interrum-
pié Responsabilidad—. Yo...

McNally levantó su mano y prosiguió:

55. QUIEN MATÓ EL CAMBIO?

—Déjeme llenar los espacios en blanco. Cambio
le pidió ayuda. Usted con certeza deseaba ayudarlo,
pero tenía problemas para sacarle un tiempo en su
agenda. Después de todo, ¿cómo es que dice usted?
Hay mucho por hacer en su departamento. Pero usted
tenia la respuesta. Delegación podría hacerlo y si ne-
cesitaba ayuda siempre podría llamar a Seguimiento y
a Consecuencias.

Responsabilidad se sentó estupefacto y en silen-
cio. MeNally puso ambas manos sobre la mesa y se
inclinó hacia él.

—Usted se ha burlado del trabajo para el que
fue contratado, Su trabajo requiere madurez y usted
simplemente no la tiene. Cuando salí de la sala pasé
unos minutos revisando las minutas de algunas de sus
reuniones y encontré exactamente lo que esperaba—.
MeNally empezaba a subir el tono de su voz y de nue-
vo empezó a caminar. —Cuando aparecían ciertos
asuntos, usted asignaba a alguien para que entrara en
acción. Incluso llegaba a fijar un tiempo para comple-
tar la acción. Pero cuando hice el seguimiento de esos
asuntos en el siguiente conjunto de minutas, los asun-
tos simplemente habían desaparecido. Nada. ¿Acaso
se habían resuelto? —preguntó retéricamente—. Lo
dudo —se respondió.

McNally pudo haber dicho mucho más, pero se
mordió la lengua, Lo que tenía que decir no haría que
la investigación progresara. Le dio una mirada más a

SOSPECHOSO No. 13: RESPONSABILIDAD

Responsabilidad: La cara del sujeto estaba ahora roja y
estaba mirando al piso, McNally hizo una pausa para
darle a Responsabilidad la oportunidad de responder,
pero él no lo hizo.

MeNally dio un portazo al salir de la habitación.

103

56. SUPERPOLICÍAS
Y OTROS INVOLUCRADOS

E: AGENTE MCNALLY IBA EN CAMINO a encon-
rarse con los empleados en la sala de juntas en
la parte de atrás del edificio. Sabía que en cada orga-
nización había personas que resultaban involucradas
y se achacaba no haber recordado que los empleados
—aquellos a quienes más impactan los cambios—
eran los principales interesados. Al voltear en una es-
quina del corredor se encontró con una escena que lo
dejó frío. Él había pasado su vida trabajando con la
policía, así que estaba familiarizado con sus prácticas
y rutinas, pero nunca había visto esto dentro de un
edificio. Eso sólo podría considerarse como un blo-
queo. El corredor estaba oscuro, pero había suficiente
luz para que él pudiera distinguir las imágenes: una
barricada bloqueando el paso y una gran motocicleta
parqueada al lado de la pared. À su lado, el oficial más
amenazante que hubiera podido conocer.

El oficial estaba vestido con todos el aparataje de
la policía, incluyendo un casco y gafas oscuras. Sus

57. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

grandes brazos estaban doblados dando el mensaje de

“ni siquiera pienses en meterte conmigo”. A medida
que el agente McNally se acercaba, el oficial levantó
su mano indicándole que se detuviera,

—Sólo trato de llegar a una reunión, dijo
McNally.

El oficial de policía deslizó su mano a su pistola y
dio un paso adelante,

—No hay problema—, dijo McNally, retroce-
diendo para buscar otra ruta.

Cuando McNally pudo dar la vuelta y llegar a la
sala de juntas, cuatro empleados lo esperaban para la
reunién de las tres de la tarde. El agente McNally se
disculpó por su tardanza y se presentó. David y Karen
pertenecían a un departamento que había logrado
integrar a Cambio bastante bien. Mark y Stephanie
venían de un departamento que se resistía mucho al
Cambio. McNally había escogido a estos cuatro a par-
tir de las anotaciones del calendario de Cambio.

‘McNally empezó la reunión.

—Voy a ser muy directo con ustedes y espero que
ustedes lo sean conmigo —dijo—. Estoy investigando
el homicidio de Cambio y hasta ahora he cometido
por lo menos un error en la investigaci

Los cuatro lo miraron con los ojos abiertos.

—Mi error fue no haber hablado con ustedes
primero. He pasado día y medio entrevistando a los
líderes y gerentes, cada uno de los cuales...

SUPERPOLICIAS Y OTROS INVOLUCRADOS

Se detuvo. Iba a decir: “...cada uno de los cuales
ha estado bailando en torno a mis preguntas y, además
son tan incompetentes, que no podrían conseguir em-
pleo en ningún otro lado”, pero se retuvo.

Sólo permitanme disculparme por eso —dijo,
en cambio—, De acuerdo con la agenda de Cambio,
ustedes cuatro pasaron la mayor parte del tiempo con
él durante las últimas semanas de su vida. Espero que
ustedes tengan información que pueda ayudarme en
mi investigación. —Uno por uno, los miró a todos à
los ojos.

Los cuatro se miraron. Finalmente Karen dijo:

— Cambio estaba bien. A mí no me gustaba al
comienzo. Lo que decía sonaba asustador, pero, ya
sabe, cuanto más tiempo pasaba con nosotros expli-

cándonos las cosas y averiguando con nosotros cómo
funcionaban las cosas, más sentido tenía todo. Si no
fuera por todas las barreras, crco que hubiéramos po-
dido trabajar mejor con Cambio.

—¿A qué barreras se refiere? —preguntó
McNally.

Stephanie le contestó.

—Debe haberlas visto, Bueno, quizá no —dijo
dubitativamente. Después de una larga pausa dijo—:
La mayoría de empleados puede verlas, pero los geren-
tes y de ahí para arriba rara vez las ven. Pero créame,
son reales. —Miró a los otros en busca de apoyo.

David rompió el silencio.

58. 108

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—El Superpolicía —dijo, asintiendo.

McNally respondió.

—Creo que acabo de verlo. Muy intimidante.

—Solo uno? —dijo Mike con un chasquido—.
¡Están por todas partes! Justo cuando parece que esta-
mos yendo por el camino correcto, viendo progresos
con alguna idea, uno de estos superpolicías aparece
por ahí bloqueändolo todo. Han estado aquí siempre.
¡Bien podrían poner avisos en las paredes que dijeran:
“Nunca lo hemos hecho así antes”! No puedo creer
que muchos de los empleados los vean, pero que los
gerentes y líderes parezcan no darse cuenta de que
existen.

Karen preguntó.

—¿Ha visto al tipo que camina por ahí con un
Látigo en la mano? Parece un soldado romano.

—No —respondié McNally.

—Bueno, pues ese es Recriminacién, Aparece
sólo cuando algún empleado ha cometido un error.
Empieza a restallar el látigo y a decirle a todo el mun-
do que idiotas son. Desaparece cuando llega la señora
Incentivo, pero ella no viene mucho por acá.

—¿Qué me dice de Hipócrita? —pregunté
Mark— ¿Lo ha visto?

—No estoy seguro. ¿Cómo es él? —pregunté
‘McNally.

—Esa es la cosa. Es como un camalcón. Nunca
se ve igual.

SUPERPOLICIAS Y OTROS INVOLUCRADOS

—Pero —intervino David— es fácil de recono-
cer. Siempre dice algo y luego hace otra cosa. Nos
da todos esos discursos de “Nosotros, nosotros, no-
sotros” y luego se va haciendo lo contrario de lo que
predica.

Hubo un momento de silencio mientras McNally
se imaginaba todo esto.

Stephanie intervino.

—El que me cae peor es Convertible.

— por qué lo llaman Convertible? —pregunté
McNally.

—Porque siempre está volteando todo paras arri-
ba —contestó.

MeNally se rio, pero se detuvo rápidamente
cuando se dio cuenta de que nadie más se reía.

—Lo siento —dijo, disculpándose.

—No importa, está bien —dijo Stephanie—jEs
que todo tiene que ser a su manera o pa' fuera! Algu-
mas de sus ideas no son del todo malas, pero luego
quiere dirigir todos los detalles aunque no tiene idea
de cómo son las operaciones diarias. ¡Si tan sólo nos
dejara involucrarnos!

MeNally pensó que iba a decir algo más, pero ella
solo se quedó sentada allí, pensativa.

—Debo admitir que todos estos personajes con
quienes ustedes tienen que vérselas —el Superpolicía,

Recriminación, Hipócrita y Convertible— hacen co-
sas bastante confusas.

109

59. 110

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—Ya sabe usted cómo nos sentimos —dijo
Stephanie,

MeNally habló con ellos por lo menos otra hora.
Luego levantó el teléfono y le pidió a Ana que organi-

zara una reunión más.

EL REPORTE DE LA AUTOPSIA

M: TARDE, ESE MISMO DIA, el agente MeNally
e paró frente al edificio alterando entre su
cigarrillo y una taza de café, Empezaba a oscurecer y
a lloviznar. Se levantó el cuello del abrigo y se reclinó
contra la pared. ¡Cómo deseaba haber hablado con los
empleados antes!

La puerta se abrió y la voz de Ana lo sacó de sus
cavilaciones.

—Agente McNally, el forense está al teléfono.
Quiere hablar con usted.

Dio una última chupada al cigarrillo y lanzó la
colilla al suelo. Al encrar Ana le dijo:

—Le pasaré la llamada a la sala de juntas.

El teléfono estaba sonando cuando entré en la
habitación. Encendió el altavoz y puso el café sobre
la mesa.

—MeNally —dijo—.¿Es usted, Doc?

Sí —replicó el otro—. Ya termine la autopsia.
¿Lo interrampo?

— Magnífico —contesté MeNally—;Adelantet

60. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

El doctor empezó:

—Creo que la hora el deceso fue entre siete y
nueve de la mañana. Estoy certificando que la causa
de la muerte fue un ataque cardiaco.

—Ataque cardiaco? —dijo McNally sorprendi-
do—. Ataque cardiaco. ¿Está usted diciendo que mu-
rió por causas naturales?

—No tan rápido, Sherlock —dijo el doctor rien-
do—. El ataque ocurrió como resultado de envenena-
miento.

—Asi que probó usted el líquido del vaso derra-
mado... ¿Qué era, arsénico?

—Ciertamente probamos el líquido —dijo el
doctor— pero estaba limpio: cra agua.

Esto empezaba a sonarle conocido a McNally.

—Asi que era...

Sí, era C-15.

El agente McNally reflexionó sobre sus otros ca-
sos. El C-15 era el misterioso veneno asociado con la
causa de la muerte. Hasta el momento había otros 15
casos de homicidios relacionados y la C representaba
a Cambio.

MeNally dijo:

—;Sabe ya algo más del C-15?

—En realidad, no—. El doctor sonaba desilusio-
nado. —Los científicos están trabajando en ello, pero
todo lo que saben hasta ahora es que actúa lentamen-
te, Normalmente entre uno y dos meses. Con base en

EL REPORTE DE LA AUTOPSIA

evidencias anecdóticas, los únicos síntomas asociados
son insomnio, ansiedad, nervios y pérdida de peso. Así
que busqué la historia médica de Cambio. Se le había
requerido un examen físico cuando entró en ACME,
Saludable como un caballo. Todos los exámenes de
Laboratorio salieron normales y no tenía problemas
significativos en su historia. Yo lo pesé y había perdi-
do 25 kilos desde entonces. Ah sí, y sus uñas estaban
mordidas hasta la raíz.

MeNally preguntó.

—-¿Así que la acumulación de la toxina lo llevó a
tener un ataque al corazón?

—No un ataque sino una falla cardiaca. Un ata-
que es causado generalmente por la acumulación du-
rante largo tiempo de una placa o coágulo en las arte-
rias coronarias, lo cual bloquea el flujo de la sangre. Si
no hay sangre, eso significa que no hay oxígeno y las
células del corazón mueren. Las arterias de Cambio
estaban bien. Cuando digo “falla cardiaca” me refiero
a que su corazón simplemente dejó de latir.

—Guau, tenebroso —dijo MeNally—;Algo
més?

—No por ahora —respondió el doctor— He
enviado algunos tejidos a patologfa, pero estoy bas-
tante seguro de que este es un caso de C-15.

MeNally le agradeció y le pidió que le avisara si
descubría alguna otra cosa. Colgó el teléfono.

Mientras tanto, en una pila de papeles sobre el

113

61. 114

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

desordenado escritorio del doctor estaba el último
número de la revista Perspectiva Forense. En la página
15 había un oscuro artículo titulado: “Elementos del
C-15". La introducción decía: “El C-15 ha sido ide:
tificado como la toxina más importante que conduce

a fallas cardiacas y a la muerte en un número signifi-
cativo de Cambios. Aunque aún no se conoce mucho
acerca de la toxina, los científicos sostienen que hay
elementos suficientes para trazar esta mortal sustancia.
y han identificado ya tres de ellos:

+ Las personas que lideran a Cambio creen que anun-
ciarlo es lo mismo que adoptarlo.

+ Las preocupaciones de la gente sobre el Cambio no
son evidenciadas ni atendidas.

+ Aquellos a quienes se les pide que implementen el
cambio no están involucrados en la plancación.

LA REVELACIÓN DEL ASESINO:
SOLO CON INVITACIÓN

ye HABÍA ORGANIZADO TODO. MeNally le ha-
fa pedido que reservara un salón y reuniera a
todos los sospechosos para una reunión a las 7 PM.
El salón quedaba en la esquina frontal del edificio, Se

usaba principalmente como sala de estar de los líderes

y gerentes, y tenía espacio como para trcinta y cinco
personas. Ana había puesto unas mesas circulares con
cuatro sillas en cada mesa. Algunas sillas quedaban
disponibles alrededor del salón. Además, había allí dos
sofás y una silla reclinable.

MeNally entró unos minutos antes de las 7 PM
y empezó a organizar sus apuntes en el atril mientras
llegaba la gente. En un momento miró hacia arriba y
se dio cuenta de que nadie lo miraba a los ojos.

Visión estaba de pie al lado de la ventana con sus
manos agarradas detrás de la espalda, aparentemente
desinteresada de la multitud que se encontraba detrás
de lla.

62. 116

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

Presupuesto y Cultura estaban sentadas una al la-
do de la otra sobre uno de los sofás. Se turnaban para
susurrarse cosas entre sf.

Desempeño e Incentivo se habían ubicado en una
de las mesas. Desempeño chupaba un dulce mientras
que Incentivo miraba al vacío.

Comunicación estaba sentada en una de las sillas
dispersas, manipulando su audífono. McNally había
visto un aviso en la puerta que decía: “El asesino será
descubierto aquí a las 7PM. Ingreso solo con invita-
ción”, Supuso que había sido obra suya.

Pecs se encontraba sentado en una de las mesas.
Llevaba unas enormes pesas en sus tobillos. Con un
esfuerzo considerable, ejercitaba sus piernas.

Responsabilidad, Delegación, Seguimiento y
Consecuencias se sentaron en otra mesa. McNally
no podía oír lo que decían, pero sus gestos indica-
ban que no estaban contentos. Se señalaban unos a
otros.

Compromiso parecía no poder acomodarse.
Cambiaba de silla constantemente.

El Entrenador seguía masticando goma. Descan-
saba cómodamente sobre una silla y metédicamente
lanzaba un balón de baloncesto al aire.

Plan hacia avioncitos de papel y los lanzaba por
la habia

Patrocinio parecía estar aburrido. McNally pensó
que sería porque él no estaba al frente de la reunión.

LA REVELACIÓN DEL ASESINO

MeNally vio a alguien en la parte de atrás pero le
costó trabajo reconocerlo. Se puso sus gafas y se sor-
prendió al ver al desconocido que había visto en sus
sueños. McNally le hizo una seña a Ana, que estaba
sentada al frente, para que se acercara.

— ¿Quién es ese hombrecito que está allá acrás?
—Ie preguntó, susurrando.

Ella miró y dijo:

—Ese es don Miedo.

—¿ Miedo?

Sí. Aparece solo a veces. Realmente no traba-
ja aquí. Es decir, no está en la nómina ni nada. Solo
aparece y a nadie parece importarle. Nunca habla con
nadie, pero cuando está por acá todos parecen actuar
diferente.

MeNally pensó si seria prudente pedirle a Miedo
que se fuera. Sin embargo, algo le dijo que su presen-
cia en esta situación podría serle útil.

‘Ana le señaló a McNally que ya era hora. McNally
carraspe y dijo:

—Ya son las siete, así que empecemos. Primero
que todo, quiero agradecerles que hayan reorganizado
sus horarios para poder estar aquí.

La puerta se abrió de pronto y apareció Urgencia.
Masculló sus disculpas mientras encontraba un puesto.

McNally prosiguió.

—Como ustedes bien saben, Cambio fue ase-
sinado hace poco y he estado hablando con ustedes

117

63. 118

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

durante los últimos dos días para tratar de esclarecer
el crimen—. Miró directamente a Responsabilidad y
dijo—: Así que no hay errores, se trata de un homi-
cidio—. Responsabilidad parecía estar contando los
cordones de sus zapatos. —Fue envenenado y

asesi-
no se encuentra en esta habitación.

Las respuestas variaron entre silenciosas miradas
cuestionadoras y sonoros quejidos. Visión se giró de la
ventana y se quedó mirando a McNally.

El agente continuó.

—No soy tan estúpido como algunos creen que
soy. No tengo un título superior, pero sí conozco a
Cambio y a la gente. He hecho carrera estudiándolos
a ambos. Cambio rara vez es aceptado fácilmente en
cualquier organización, pero cada uno de ustedes tenía
una responsabilidad para ayudarlo a integrarse aqui.

Doña Visión —dijo McNally alzando la voz
su tarea aquí es ayudar a que otros vean los beneficios
de Cambio. Ayudarles a mirar más allá del presente y
hacia el futuro. Usted falló miscrablemente.

Visión retiró un pañuelo del bolsillo de su abrigo
y empezó a limpiar sus gafas. No alzó la mirada.

—Doña Urgencia —dijo McNally—: Cambio
necesitaba su apoyo para que su integración fuera una
prioridad. Ayudarlo a venderse a sí mismo. ¿Le dio us-
ced ese apoyo? — McNally preguntó retóricamente—.
No, usted siempre estaba retrasada. Quizá llegue tarde
a su propio funeral.

LA REVELACIÓN DEL ASESINO

—Don Patrocinio —dijo McNally mirándolo a
los ojos—. El personal necesitaba saber que había un
ejecutivo de alto nivel respaldando a Cambio. Eso no
ocurre en una cancha de golf o con un solo anuncio.
Se requiere un buen equipo de liderazgo para apoyar a
Cambio. Uno que usted no supo construir.

‘McNally caminó hacia una ventana y pasó unos
instantes mirando al cielo antes de volver a dirigirse a
su público.

—Ah, allí está usted —dijo, dirigiéndose a
Plan—. Esperaba verlo con la cabeza en las nubes. Alli
es donde pasa la mayor parte del tiempo, ¿no es así?

—Y, señora Cultura —dijo MeNally bajando la
voz—. De todas las personas usted pudo haber puesto
el ambiente y las bases para el éxito de Cambio, pero
quien usted dice ser y quien de verdad es son, bueno,
realmente muy diferentes, ¿no? Usted entra y sale de
aquí como un fantasma y espera que la gente la respe-
te, Deje de engañarse.

—Y luego está su amiga, la señora Presupuesto
—prosiguió—. La señora de la responsabilidad fiscal.

McNally se dio cuenta de que ahora Miedo es-
taba sentado sobre el brazo del sofá mirando a Presu-
puesto. Continuó.

—Doña Presupuesto, usted sabe que Cambio
rara vez tiene éxito si no cuenta con fondos suficien-
tes. Me sorprende que usted no sufra del síndrome
del túnel carpiano por usar su sello de “NEGADO”

119

64. 120

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

en exceso. Tiene razón en que estas otras personas de-
ben hacer su trabajo antes de que usted apruebe los
fondos, pero no se molestó en informarles por qué
estaba usted negando todas las solicitudes de Cambio.
Si hubieran conocido su manera de pensar, quizá se
hubieran motivado a actuar de manera diferente.

—Y aquí tenemos al ilustre Entrenador
—MeNally hizo un barrido dramático de la habita-
ción con su mano—. Esto es solo un juego para usted.
Usted tiene una oportunidad única para ayudar a que
los empleados construyan sus destrezas para ayudarle
a Cambio, pero en cambio usted se pasa el tiempo en
su oficina viendo ESPN. Aquí está el resultado, Entre-
nador: ¡usted es un perdedor!

Por primara vez durante la reunión el Entrenador
dejó caer el balón.

McNally posó su mirada sobre la mesa de
Responsabilidad.

—Y aquí tenemos al clan que se pasa la pelota.
Son una desgracia. Cambio necesitaba su apoyo para
defender el terreno ganado. La gente necesita Respon-
sabilidad cuando llega Cambio. Ustedes abusaron de
Delegación y Seguimiento no estuvo aquí lo suficien-
te. ¡Y utilizaron a Consecuencias como un martillo

y esa es una herramienta que funciona generalmente
solo cuando Miedo está presente!

Miedo estaba ahora detrás de Consecuencias,
masajcando sus hombros.

LA REVELACIÓN DEL ASESINO

Sin embargo nosotros sabemos que existen va-
rías formas para motivar a la gente a aceptar a Cambio
—dijo MeNally mirando a Incentivo. Su voz no fue
tan dura con ella—. No estoy tan seguro acerca de la
motivación, pero usted sí tuvo la oportunidad para
dar la pelea por Cambio de modo que los emplea-
dos pudieran aceptarlo más fácilmente, El que haya
una disfunción en todos ustedes —dijo mirando a to-
dos— no les da permiso para rendirse.

MeNally miró a Comunicación. Se preguntaba
qué tanto de la conversación había escuchado si estaba
ajustando su audífono. Pensaba decirle: “Tiene dere-
cho a permanecer callada” pero no lo hizo.

—Doña Comunicación —dijo, alzando la voz —.
Cambio necesitaba una voz en la organización y usted
falló una y otra vez al no därsela. Y asi como necesita-
ba esa voz para ser exitoso, los empleados necesitaban
oídos. Alguien que escuchara sus temores.

Miedo estaba de nuevo en la parte de atrás de la
sala, asintiendo.

—Alguien que escuchara sus preocupaciones €
ideas —continuó MeNally— En esto, señora Comu-
nicaciôn, falló usted, —Sin duda lo había oído: sus
ojos se le arrasaban en lágrimas.

McNally giró y se encontró con la mirada de
Pecs, Había dejado de hacer ejercicios. McNally di

—Pecs: su ego es su talón de Aquiles. Cambio
necesitaba de un equipo de liderazgo que lo llevara a

121

65. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

toda la organización. Usted se precia de haberlo alza-
do, especialmente al comienzo, pero luego todo cra
sobre usted, ¿o no? Quería usted el reconocimiento,
pero no quería hacer todo el trabajo.

Seguía Desempeño. McNally lo miró y le dijo:

—Usted hace un trabajo relativamente bueno en
el contexto de la disfunción aqui, pero después de esta
reunión lo quiero ver en la oficina de Presupuesto con
las solicitudes de compra para que las reconsidere.

Compromiso era el único a quien el agente no
se había dirigido aún. Se movía inquietamente en su
silla. Miedo estaba sobre el proyectändole su sombra.

—Dada la ineptitud de sus colegas, señor
Compromiso, usted realmente no tenía nada que ha-
ser. —Compromiso esperaba algo más, pero McNally
se detuvo ahi. Miedo se alejó de él.

MeNally había puesto su reloj sobre el atril a la
espera de este momento. Lo miró y esperó treinta se-
gundos. Quería que fuese un silencio incómodo, To-
dos en el salón se miraban. Urgencia caminaba más
rápido. Miedo empezó a correr por el salón.

De un momento a otro, Urgencia gritó.

—No aguanto más! Usted dijo que alguien aquí
lo maté. ¿Quién fue?

MeNally respiró hondo y los miró a todos.

—En mi opinión, fueron todos ustedes —dijo
jEntre todos mataron a Cambio! Mu-
chos de ustedes vieron la escena del crimen. El vaso

con énfasis:

LA REVELACIÓN DEL ASESINO

derramado al lado de Cambio no contenía veneno.
Fue analizado y estaba limpio. El veneno que lo ma-
16 lo hizo lentamente. No puedo probarlo, pero creo
que el veneno fue la desidia, su desidia. Él trató de
sobrevivir sin el apoyo que necesitaba de ustedes, pero
finalmente este no cs un trabajo para un solo hombre.
Finalmente perdió el corazón. Los arrestaría a todos si
tuviera suficiente evidencia, pero... —su voz se des-
vaneci

MeNally organizó los papeles que tenía sobre el
arril, los puso en su maletin y caminó hacia la puerta.
Miró atrás y dijo:

—Confio en que volverán a tar a algún
10 querrán verme por

Cambio aquí. Vean mi ca
aquí de nuevo.
Dio la vuelta y salió de la habitación,

123

66. ¡CAMBIO ESTÁ VIVO!

AS MAÑANA SIGUIENTE, EL AGENTE McNally
visitó el cementerio. No había dormido bien la
noche anterior. Sentía que debía ir a visitar la tum-
ba del difunto. Cambio no tenía familiares cercanos.
No había habido funeral ni exequias, ni nadie lo ha-
bia acompañado. McNally no podía permitir que eso
quedara así.

Se subió el cuello de su abrigo a medida que se
acercaba a una tumba que había sido pagada por el
Estado. La mañana estaba despejada, pero soplaba un
viento frío. Miró hacia la sencilla tumba.

Después de unos instantes se levantó y se dirigió
a su automóvil. Sonó su móvil.

—Aquí McNally —dijo.

Era Ana.

—Tenemos otro —dijo agitada.

El corazón de McNally se contrajo.

—¿Dónde está el cadáver?

—Bueno, no hay un cadáver, precisamente —le
respondió ella con algo de ánimo en la voz,

67. 126

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

—¿Qué quieres decir? —preguntó McNally.

Ana le respondió.

—Es otro Cambio. Lo apuñalaron por la espal-
da, pero no está muerto. Está en cuidados intensivos
en el hospital.

‘McNally respondió rápidamente.

—Diles que voy en camino —colgé, encendió la
luz de emergencia de su vehículo y aceleró el motor,
Las llantas levantaron al arrancar.

McNally miró por el retrovisor. Vio la tumba de
Cambio y luego miles de tumbas como la suya a lo
lejos.

—Cambio —dijo—, esto es por ti.

AYUDANDO A QUE
EL CAMBIO PROSPERE
EN SU ORGANIZACIÓN

Sin duda, a medida que usted avanzaba con la lectura
más descaba saber cómo es posible liderar a las perso-
nas a través de un cambio. Hasta ahora ha aprendi-
do bastante acerca de algunos personajes que pueden
acabar con un Cambio. Sin embargo, estos mismos
personajes tienen gran poder para ayudar a que el
Cambio prospere en una organización,

Este capítulo explora algunas de las mejoras präc-
ticas vinculadas a cada personaje que hacen posible y
sostienen el Cambio en organizaciones como la suya.
Utilice estas prácticas y preguntas para tratar de iden-
tificar en dónde un Cambio puede tener éxito, así co-
mo en dónde puede estar en riesgo. Luego desarrolle
un plan de acción para sacar provecho de su potencial
y atender los riesgos.

68. 128

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

1, CULTURA: La cultura se define como las acti-
tudes predominantes, las creencias y los patrones
de comportamiento que caracterizan a la orga-
nizac

. El papel que desempeña la cultura es
crítico a lo largo de todo el proceso de cambio.
La cultura tiene el poder para habilitar y sostener
el cambio o para enterrarlo vivo, Con el fin de
alinear la cultura hacia el cambio usted debe:

+ Determinar cómo sacar provecho de la cul-
tura actual para apoyas, habilitar y sostener el
cambi

+ Emplear al patrocinio, la responsabilidad y
los incentivos para reforzar la cultura requeri-
da para hacer posible el cambio.

+ Determinar en dónde no está alineada la ac-
tual cultura con el cambio propuesto, y qué
acciones se requieren para alincarla con el
cambio,

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Cómo describiría la cultura de su organización?

+ ¿De qué maneras puede conducir su cultura ac-
tual a un cambio exitoso?

+ ¿De qué maneras puede su cultura inhibir el éxi-

to de un cambio? ¿Qué tan difícil será cambiar

dicha cultu

? ¿Qué puede hacer para alinear la
cultura con el cambio propuesto?

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

COMPROMISO: El compromiso describe la
motivación y confianza de una persona para in-
volucrarse en nuevos comportamientos requeti-
dos por la iniciativa de cambio. Para aumentar
el compromiso de las personas con un cambio,
usted debe:

+ Ofrecer espacios para que las personas expre-
sen sus inquietudes y preocupaciones, y luego
responder a dichas inquietudes y preocupa-
ciones.

+ Extender oportunidades para que aquellos a
quienes se les pide que cambien se involucren
y puedan influir en el proceso. Esto genera un
compromiso sostenible a largo plazo con una
nueva manera de desarrollar el negocio en vez
de un acatamiento de corto plazo.

¿Las personas que hacen parte del cambio han te-
nido oportunidades suficientes para expresar sus
inquietudes y preocupaciones? Si no, ¿cómo pue-
de usted ayudar a que se ventilen estas inquietu-
des y preocupaciones?

¿Las personas que hacen parte del cambio han te-
nido oportunidades suficientes para involucrarse
y ejercer alguna influencia sobre el proceso de
cambio? Si no, ¿cómo puede usted extenderles

129

69. 130

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

nuevas oportunidades para hacerlo de modo que
sea una estrategia clave para generar compromiso
con el cambio?

+ ¿Quérácticas puede usted emplear para propiciar
las conversaciones entre quienes están a favor del
cambio y quienes no?

+ ¿Está usted esperando obtener obediencia de
parte de las personas o su compromiso con el
cambio? ¿Qué va a hacer para conseguir que se
comprometan?

3. PATROCINIO: Un patrocinador es un líder de
alto nivel que tiene la autoridad formal para des-
plegar los recursos (por ejemplo tiempo, dinero
y personal) para iniciar, implementar y sostener
una iniciativa de cambio. Un patrocinador eficaz
de un cambio debe:

+ Seleccionar y alinear un equipo de liderazgo

calificado para dirigir el proceso día a

+ Conseguir compromiso y afirmación del
cambio evidenciando y atendiendo las preo-
cupaciones e involucrando en el proceso de
toma de decisiones a aquellos a quienes se les
pide cambiar,

+ Modelar los comportamientos esperados de
otros, recordando que las acciones valen más
que las palabras.

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

+ Generar incentivos por medio del reconoci-
miento y refuerzo de los comportamientos
que están de acuerdo con el cambio.

+ Fomentar responsabilidad mostrando a la or-
ganización que los lídéres toman el cambio en
serio.

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Los patrocinadores del cambio en su organiza-
ción utilizan los comportamientos descritos arri-
ba?

i sus patrocinadores no lo están haciendo, ¿sa-
ben que se espera de ellos que lo hagan?
Si no saben lo que se espera de ellos, ¿cómo va a
educarlos?

EQUIPO DE LIDERAZGO PARA EL
CAMBIO: El equipo de liderazgo para el cambio
es el grupo de líderes con la responsabilidad dia-
ria de llevar a cabo una serie de estrategias para
conducir a las personas a través del cambio y al-
canzar los resultados del negocio propuestos por
la iniciativa de cambio. Este equipo debe incluir

personas que:
+ Hayan participado en esfuerzos de cambio
exitosos.

+ Puedan

isponer del tiempo requerido.

131

70. 132

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

+ Scan respetados por sus colegas y compat
ros.

* Sean muy hábiles.

+ Estén dispuestos a hablar con la verdad a
quienes detentan el poder.

+ Sean buenos comunicadores.

+ Representen diversos puntos de vista, in-

cluyendo diferentes áreas y niveles de la or-
ganización, así como a defensores, líderes
informales y resistentes.
Es muy importante que el equipo de lideraz-
go comunique eficazmente todo lo relaciona-
do con el cambio, sin importar quién lo esté
diciendo.

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Tiene usted a las personas indicadas en su equi-
po de liderazgo del cambio?

¿Los integrantes de su equipo de liderazgo ha-
blan con una sola voz?

¿Ha creado usted múltiples equipos de liderazgo
del cambio para llevar a cabo el cambio eficaz-
mente en todas las ärcas de la organización?

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

5. COMUNICACIÓN: La importancia de una co-

municación eficaz para el éxito de una iniciativa

de cambio no puede ser subestimada, La comu-

nicación eficaz consiste en:

+ Enfocarse en generar diálogo —y no una co-
municación unidireccional— entre los líde-
res del cambio y aquellos a quienes se pide
cambiar.

+ Hacerlo frecuentemente y por diferentes me-
dios. Una “regla de oro” es por lo menos siete
veces y de siete maneras diferentes.

+ Ser coherente con el mensaje, independiente-
mente de quién sea quien esté comunicando.

+ Que quien comunique sea un patrocinador
creíble y respetado del cambio, así como
miembros del equipo de liderazgo y defenso-
res del cambio.

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

+ Qué tan eficaz es la comunicación en cuanto al
cambio?

* Sies menos que ideal, ¿cómo va a mejorar la efi-
cacia de la comunicación?

+ ¿Ha usted evidenciado y atendido las preguntas y
preocupaciones de aquellos a quien usted les pide
que cambien?

133

71. 134

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

¿Qué tácticas puede usted utilizar para aumentar
las conversaciones entre los defensores del cam-
bio y quienes se resisten?

URGENCIA: La urgencia explica por qué se ne-

cesita el cambio y qué tan rápido deben las per-

sonas cambiar la manera como trabajan. Si las

Personas no tienen una noción de urgencia en

relación con la necesidad del cambio, la inercia

del statu quo podría ser muy fuerte y la gente no
realizará los cambios que usted está esperando.

Los siguientes métodos pueden emplearse para

crear una sensación de urgencia entre aquellos a

quienes se les pide cambiar:

+ Confronte a las personas cara a cara con la

realidad de la situación. Comparta mucha

información e involicrelas en identificar la
brecha entre lo que es y lo que podría ser.

+ Ofterca razones creíbles para el cambio, res-
pondiendo a la pregunta: “¿Qué está mal con
la manera como venimos haciendo las cosas
hasta ahora?”. Desarrolle un espíritu compar-
tido de insatisfacción con el statu quo.

+ Enmarque el cambio con respecto a una cau-
sa que sea motivadora.

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Las personas a quienes se les pide cambiar ven lo
que está mal al mantener el statu quo?

¿Tienen ellos una noción de la urgencia acerca de
la necesidad de cambiar?

Si el sentido de urgencia es menor que el ideal,

¿qué puede hacer usted para crear una mejor jus-
ade

tificacién para el cambio y aumencar la no
urgen

VISIÓN: Para aquellos a quienes se les pide cam-

biar, tener una visión clara y sólida les permite

verse a sí mismos teniendo éxito en la imagen del
futuro. La visión debe:

+ Trabajar junto con la urgencia para romper la
inercia del statu quo.

+ Ir més allé de un lema y presentar una imagen
clara de cómo se verá el futuro cuando se ha-
ya adoptado el cambio.

+ Conseguir que muchas personas se involu-
cren en el proceso de crear visión, de modo
que se genere pertenencia más allá del equipo
de liderazgo.

+ Permitir que las personas se vean a sí mismas
teniendo éxito en esa imagen del futuro.

135

72. 136

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

HAGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Les ha preguntado a las personas de quienes es-
pera que cambien qué las anima a hacer parte de
la organización tras el cambio?

¿Pueden las personas describir cómo sus funcio-
nes flaturas serán diferentes —y seguramente me-
jores— frente a sus funciones actuales?

PLAN: Tener un plan para la implementación

del cambio es importante, pero el proceso de

planeación es aun más importante. Un proceso

de planeación eficaz debi

* Incluiralas personas de quienes se espera que
cambien, especialmente a quienes se resisten
y preven lo que puede salir mal.

+ Ofrecer suficientes detalles para apoyar a las
Personas que se encuentran en la base de la
pirámide.

+ Aclarar las prioridades.

+ Definir las medidas para saber si ha sido exi-
1050.

+ Incluir como pilotos a quienes estén deseo-
sos de afrontar el reto de hacer que el cambio
funcione,

+ Prepararse para tener “gratificaciones inme-
diatas” que sirvan para convencer a quienes
aún estén indecisos de apoyar el cambio.

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

Desarrollar la infraestructura correcta para
apoyar el cambio y asegurarse de no escatimar
n en infraestructura.

en la inves

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

+ Con base en los anteriores criterios, ¿qué tan efi-
az es su proceso de planeación?

+ Siesmenos que lo ideal, ¿cómo mejorará usted el
proceso y el plan resultante?

9. PRESUPUESTO: Ninguna iniciativa de cambio
puede tener éxito sin invertir dinero. Habiendo
dicho esto, es importante analizar los cambios
propuestos desde una mirada financiera para
determinar cómo es mejor asignar los recursos y

asegurar una saludable rentabilidad sobre la

versión. Recuerde los siguientes puntos impor-

tantes acerca del presupuest

Los patrocinadores controlan el presupuesto,
no al revés. Asegúrese de que sus patrocina-
dores estén claramente convencidos del cam-
bio o si no el presupuesto los va a abrumar a
la primera señal de dificultad con el cambio.
Asegúrese de no escatimar en cuanto a la in-
versión en infraestructura.

Asegúrese de aprovechar métodos de bajo
costo para generar convencimiento en las

137

73. 138

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

personas (por ejemplo, líderes que aplican lo
que dicen y refuerzan los comportamientos
esperados; defensores del cambio que fre-
cuentemente conversan con quienes se resis-
ten a él).

HAGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

10,

¿Sus patrocinadores han comprometido el pre-
supuesto necesario para permitir que el cambio
tenga éxito?

¿Qué niveles críticos de cambio están recibiendo
un presupuesto menor que el necesario?
¿Hay alguna área que esté recibiendo un presu-

puesto mayor que lo necesario?

ENTRENADOR: un entrenador para el cambio
ofrece experiencias de aprendizaje para asegurar
que aquellos de quienes se espera que cambien
tengan las habilidades para llevar a cabo el cam-
bio y tener éxito en la fucura organización. Un
entrenador eficaz para el cambio debe ser capaz y
estar dispuesto a:
+ Mirar una sicuación y evaluar las preocupa-
ciones de las personas a quienes se les pide

cambiar.
+ Usar cómodamente una variedad de estrate-
gias de cambio.

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

+ Asociarse con las personas a quienes se les

pide cambiar para que puedan ventilar sus
preocupaciones, influir sobre el proceso de
cambio y aumentar su nivel de compromiso
con el cambio.

+ Diagnosticar las necesidades del miembro del

equipo sobre una tarea o meta específica y
ofrecer la dirección o apoyo necesarios para
alcanzar dicha mera u objetivo (es decir, ser
un líder en cada una de las situaciones).

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Es usted competente y comprometido como pa-
ra ser un líder o entrenador eficaz para el cambio,
según los criterios mencionados arriba?

¿Está usted ofreciendo un entrenamiento especifi-
co para cada trabajo para darles a las personas las
habilidades que necesitan para adoptar el cambio?
¿Está usted empleando a quienes abrazaron el
cambio desde temprano para dar el entrenamien-
to como una forma de aumentar las conversa-
ciones entre los defensores del cambio y quienes
se están decidiendo al respecto?

arreras se presentan en cuanto a habilida-
des o cuáles pueden preverse con respecto a este
cambio? ¿Qué puede hacer usted para superar di-
chas barreras?

139

74. ¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

11. INCENTIVO: Un incentivo refuerza los com-
portamientos descados y los resultados que hacen
posible el cambio. Muchas personas confunden
los incentivos con recompensas monetarias.
Numerosos estudios han demostrado que el re-
conocimiento bien merecido con frecuencia llega
más lejos con el refuerzo de los comportamientos
deseados que las recompensas monetarias. Los
incentivos eficientes.…:
+. ...están alineados con los comportamientos y

desempeños deseados que se pretenden lograr
con el cambio.

..están individualizados y al alcance de más

que unas cuantas personas.
..no sobreestiman la adopción del cambio a
costa de otras metas importantes que no están
directamente relacionadas con el cambio (por
ejemplo vender un producto o servicio).

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

+ ¿Conoce usted qué motiva a cada uno de los in-

tegrantes de su equipo? Si no, ¿cómo piensa ave-
riguarlo?

¿Qué ideas creativas tiene usted para reconocer a
las personas por su trabajo arduo y sus compor-
tamientos y desempeño deseados?

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

12. DESEMPEÑO: Este es el proceso que fija meras

y expectativas teniendo en cuenta los comporta-

mientos y resultados que permitirán adoptar el

cambio, El proceso de desempeño...

incluye realizar un seguimiento de proceso
hacia las metas y expectativas,

+. ..oftece retroalimentaciön y dirección.

+ ...documenta formalmente los resultados
reales frente a los deseados.

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Ha sido usted claro sobre cómo se va a medir el
desempeño? ¿Está usted mirando indicadores de
éxito (por ejemplo, si las personas están adop-
tando nuevas habilidades y procesos) tanto co-
mo los indicadores de dificultades (por ejemplo
el desempeño financiero)? ¿Qué indicadores de
éxito ha definido usted?

¿Tiene usted una manera para medir el progreso
Sobre una base constante así como para evaluar
los riesgos que aún necesican ser atendidos?
¿Tienen claro las personas a quienes se les pide
cambiar qué comportamientos y resultados se es-
peran de ellas y para cuándo?

¿Existen procesos en curso para asegurar que las
personas a quienes se pide cambiar reciban la

141

75. 142

¿QUIÉN MATÓ EL CAMBIO?

información y la retroalimentación acerca de su
desempeño con relación a las expectativas?
¿Tienen claro las personas a quienes se les pide
cambiar cuáles son los incentivos y las consecuen-
cias correspondientes a los comportamientos y
resultados alincados con el cambio y aquellas que
no?

. RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es el

proceso mediante el cual se realiza un seguimien-
to de las personas para asegurar que sus com-
portamientos y resultados están alineados con
las metas y expectativas acordadas. Asegura que
los líderes están poniendo en práctica lo que di-
cen mediante la generación de las consecuencias
cuando los comportamientos y resultados no son
los que permiten el cambio. La responsabilidad
es una obligación para que el cambio pueda tener
éxito. Las medidas de una responsabilidad eficaz
son:

+ Tener medidas de éxito claramente definidas:
metas que sean específicas, medibles, alcan-
zables, pertinentes, posibles de seguir y con
plazos.

+ Realizar reuniones con regularidad para revi-
sar el progreso y el plan de acción para man-
tener el cambio en movimiento.

* Asumir la confiabilidad como una asociación

AYUDANDO A QUE EL CAMBIO PROSPERE

de doble vía entre los líderes y los miembros
del equipo, en donde cada uno es igualmente
responsable ante el otro.

+ Que no haya favoritismos. Todos son igual-

mente responsables, tanto los líderes supe-
riores y los gerentes como los empleados de
primer nivel, Recuerde: lo que hacen los lide-
res es el doble de importante que lo que di-
cen, y lo que los líderes refuerzan es tres veces
mas importante que lo que dicen.

HÁGASE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Los líderes están haciéndose responsables y ha-
cen responsables a otros de adoptar el cambio e
incorporarlo en la cultura?

¿Qué líderes en la organización son los mejores
para hacer que la gente se responsabilice de los
cambios en el comportamiento y el desempeño?
¿Qué habilidades y procesos emplean?

¿Cómo puede usted replicar estas mismas habi-
lidades de responsabilidad y procesos en otras
áreas de su organización?

¡BUENA SUERTE CON
SUS INICIATIVAS DE CAMBIO!

Y recuerde:

143

76. El cambio solo será exitoso
cuando los personajes
de su organización combinen
sus talentos únicos y
coherentemente involucren
a otros en iniciarlo,
implementarlo y mantenerlo.

SOBRE LOS AUTORES

KEN BLANCHARD es autor internacional de best-
sellers y orador motivacional cuyos libros (entre ellos
El ejecutivo al minuto™, Empresario en un minuto™
y Liderazgo al más alto nivel) han vendido más de di
ciocho millones de ejemplares en treinta idiomas. Vi-
ve en San Diego, California.

JOHN BRITT ha dado orientación para el cambio
a varias organizaciones grandes durante los últimos
veinte años. Es socio de Mountjoy y Bressler, LLP, en
donde continúa ofreciendo liderazgo para el cambio
y consultorías de gerencia. John vive en Louisville,
Kentucky, y puede contactársele en la siguiente direc-
ción de correo electrónico: jbritt@mountjoybressler.
com.

JUDD HOEKSTRA cs una de las expertas en las
compañías Ken Blanchard en liderazgo para el cam-
bio, coautora del programa Leading People Through
Change y de Leading at a Higher Level. También dirige