REESTRUCTURANDO EMPRESAS - SERRA Cadena de Valor.pdf

Cadena de Valor

1. ROBERTO SERRA
DURADO KASTIKR

Las nuevas estruciuras de redes
ASEOS esttuciurez de rede:

gare diseñar las organizaciones.
del próximo siglo

SEBISIONES MASEHI

BUENOS AIRES - BOGOTA - CARACAS - MEXICO, DE

2. LS.B.N: 950-537-289-2

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EMPRESA ADHERIDA ALA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO

A Laura, Rafı, Florencio,
Pablo e Ignacio
A “Mauri” y Elisa

3. Apéndices

4. COMPETITIVO A TRAVES
DE LA CADENA DE VALOR

A,1. INTRODUCCION,

Le cadens de valor es un modelo creado por Miciaez, Popper en
1085 Muestra Ps Empresa desde un punto de vista comperiavo, Más
ue cómo la empresa funciona, le Cadena de Valor describe cm0
empresa compite. Una empresa que es vista como algo que “funciona”
puede ser analizada por la Rueda Operativa. Pero una empresa que es
vista como algo que “compite” se analiza con la Cadena de Valor. La
‘Buide Operative sirve para asalízar cómo podenios ser más eficientes.
La Cadena de Valor sirve para vergomanademas.cumpeiiraucior. Cómo
podemos lograr més ventajas competes.

A continuación (figura 81) mostramos la Cadena de Valor, Luego
explicaremos sus características, su composición y su capacidad para
mostrar el desempeño competitivo dela empresa.

5. 224 RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS

APÉNDICE A ~ EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES. 25

A,2,COMO ES LA CADENA DE VALOR

Micuxe Porter diseñó la Cadena de Valor como se v
ra SL

la gu

INFRAESTRUCTURR
Trecunsos numanos
DESARROLLO DE TECROLOSIA
ABASTECIMIENTO.

El esquema de fuerzas competitivas puede mejorarse describiendo
cada empresa con la cadena de valor. Ver figura 82,

La Cadena de Valor “desagrega” a la empresa en sus nueve,

actividades estratépicas más relevantes. Según este modelo une impre-
ry

Sa es "más" que stra si tiene más Ventajas competitivas. Betas ve
A Tio pueden ser entendidas Mirando 3 Te organización en

forma de bloque. Ellas aparecen a partir de cada una de las actividades’

que una empresa desarrolla,

dune à inco categorias básicas qué
intervienen enel es; a en aa in era
Cada una de las cinco actividades primarias es divisible en un numers
"x" de actividades que dependerán del sector industrial ode la estrategia
de la empresa en particular.
* Logistica de entrada: Son las actividades asociadas a lai
encara almacenamiento, distribución de la materia prima

slproduclo, control deinventarios,pagosa proveedores, etcétera.

+ Operaciones; Son las actividades selacionadas_con la
“RS dela materia prima en produce faa.

+ Logistica de salida: Son las actividades relacionadas con las
Ju distribución física del producto a los compradores;

'hículos de entrega; etcétera

* Marketing y Ventas: Son las actividades relacionados con la
es. lormagionguedetalacudlee con Jos compradoresque podrian
comprar el productoy cuáles son los mecanismos para inducirios
a la compra. Por ejemplo: la publicidad, premocién, fuerza de
ventas, selección de canales, velacién con los canales de
distribución, etestera,

+ Service: Son las actividades relacionadas con proveer servicios,
tar o mantener el valor del producto luego que el

compredor lo ad«puirió. Por ejemplo: instalación, repar:

‘cambio de accesorios, ajuste del producto, etedtera,

Lasso nes cos e cena es

pumanas eo realicen Peden ser civididas 2
‘enericas correspondientes cualquier sector industrial. Pero
cada categoría pi je de actividades
que dependerán del sector industrial o de la estrategia en
particular de la empresa.

+ Infaestinctura: Consiste en una cantidad de actividades
“Infimamente velacionades con el plansamiento, la dirección
general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las
finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, etcétera.

Además de estos elementos relacionados con la dirección de
la empreca, cuando decimos infrasstructura nosreferimos al
como la palabra lo indica— lugar fisico donde funciona la
‘empresa. Edificios, plantas, oficinas, etcétera.

Jonsiste en las actividades

er citación, entrenamiento,

desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al
‘manejo del personal de la enspresa.

+ Tecnologia: Toda actividad que produze valor incluye una’
RS ada da elgg te encuentra en

6. 225

RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS

APENDIOE A — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES.. 227

todas las áreas. Puede apoyar actividades tales como la
tecnología en telecomunicaciones para los sistemas de
información, la automatización de las oficines de contaduría,
etcétera.

+ Abastecimiento: Beta roferida na función de incorporar los
AR Tan nla Cadena de Valor NosGiosereire
ala compra de materia prima sino todos los elementos que se
*soüsumen" dentro de la empresa: maquinarias, edificios,
exuipos de oficina, contratación de Empresas de servicios,
lcétera

Competidores Potenciales

Proveedores

Exielencia en el sector

Figur 2. Esquema de lucas compevas und a Codene de Valor.

La Cadena de Valor puede ser vista como una “usine”
Je ventajas competitivas Cada uno de ls sectores la Cadena de Valor
es un “proveedor” potencial de ventajas competitivas La importancia de
Ins actividades de parte oct dado por Tetuan en que se encuen.
iran en la Cadena de Valor. La actividad de soporte más importante es
la ‘infraestructurs"{ya que incluye todo lo relacionedo con el sistema
político), luego los “Recursos Humanos” (la “gente” dela organización) y
luego la “tecnología” y el “abastecimients”. Las actividades primarias
dependerán, en su grado de Importancia, del sector o dela estrategia en
particular de la organización. Por ejemplo: en la industria farmacéutica
el "manejo de inventarios” (ubicado dentro de Logística de Entrada) es
uno de los aspectos más importantes; en la industria del periódico Ja
rapidez de le entrega (Logística de Salida) es fundamental.

El concepto de “margen" es una idea global más cual
cuantitativa, Se refiere ale Werencia entre el

que
lor que puede generar

„InCadena de Valor y el costo tota! queimplica desarrollar las actividades

de la Cadena de Valor. La ecuación conceptual que se pl
siguiente

Margen = "Valor tota! generado” - "Costo en generar el Valor total

La posiildad de lograr ventajas competivas está dada por
conseguir Ventajas de diferenciación” o“ventajesda casio” Les ventajas
Ge diferenciación se gran cuendo E empresa consigue desempeñarse
en alguna de las actividades de la Cadena de Valor “mejor” que; el
palier (o los competidores). El comprador será quien evaluar este
“mejor. Un compatidor tendrá una ventaja de diferenciación sobre ara
siconsigus,porajempl, queloscompradores perciban asa service major
que el de las otras empresas

Las ventajas de coto se consiguen desarrollando alguna actividad
més bajo costa que elcompetidoz Por ejemplo,siuna empresa consigue
Mesnologi” à más bajo costo que su competidor tendrá una ventaja de
costo.

7. 228 BE-ESTRUGTURANDO EMPRESAS APENDIOE à — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES. 229
A,3.LA CADENA DE VALOR ADAPTADA A máquinas? Y ¿qué pase si la conjunción de las variables “aranceles-

CONTEXTOS INESTABLES

Ahora que conocemos el funcionamiento de la Cadena de Valor,
vamos a ampliarla y a adaplarla como para que nos pueda servir en el
armado de negocios en contextos de alta inestabilidad e incertidumbre
más adecuados a los próximos años.

Uno de los primeros planteos que surgen es tratar de buscar
ventajas compelitivas que "funcionen" del mejor mado posible en paises
de alta turbulencia. Es así como surgen los conceptos de hard y soft.

Un empresario puede invertir en aspectos hard. Bsto es, aspectos
que ienen que ver con los bienes 8 capital o deso inmuebles, equipos,
nuevas plantas, ete. También puede invérti an los aspectos sof. O sea,
versie en Cambio de cultura, mejoramiento de lw eneafenen, pot
“dación de capacidad de emprendimiento etcétera

A partir de aquí pademos reconocer una diferencia básica y profun-
da entre lo que podemos denominar “ventajas competitivas estáticas” y
“ventajas competitivas dinámicas”.

et

es estáticos se basan en las inversiones
eterminado ya que se tornar
obsoletas con facilidad y, además, pueden desencadenar desventajas
competitivas al transfurmarse en fuertes barreras de sal

Una ventaja competitiva de un empresario dedicado a la fabrica
ción de camisas puede ser su conjunto de máquinas costureras con un
promedio brillante en cantidad de prendas confeccionados por dia. Este
empresario"invirtis""x"cantidad de dólares en traer estas máquinas del
exterior ya que obtendris, a la large, fuertes ventajes en términos de
ahorro de tiempo de confección

Muy bien, estas máquinas pueden fencionar a la perfección y
realmente ahorrar tiempo de confección, Pero no olvidemos que estamos
hablando de contextos inestables,

Entonces, ¿cómo se maneja este empresario si "de un día para el
otro” (porque en países inestables los cambios suelen darse de un dia
para el otro) el mercado se torna completamente recesivo con lo cual no
puede ni vender la cantidad de camisns que producía con sus antiguas

dólar-costo de vida” se configura de manera tal que sus mejores costos
son 30 % superiores a los costos de las camisas de Hong Kong? Y ¿qué
pasa si el cambio viene por el lado de lo cultural y el mercado de camisas
cae estrepitosamente dando lugar al mercado de “chombes” para lo cual
sus máquinas no sirven? Y ¿qué pasa si en dos años su mayor competidor
compra el “nuevo modelo” de máquina costurera que produce un 80 %
más rápido?

Tomemos el caso de otro empresario dedicado « la fabricación de
camisas. En este coso, la ventaja competitiva es la fuerse imagen de
talidad de los productos y le excelente calidad de atención brindada a los
diez clientes compradores de camisas más importantes del país. Este
ventaja nola "compré" en ningún lado. Es de los esfuerzos de diez
años puestos en producir productos de primera calidad y en atender lo
mejor posible a cada une de los clientes.

Hace diez años que este empresario "está invirtiendo” en calidad.
Cuando charla cada semana con tados los operarios para concientizarlos
sobre la importancia de la calidad. Cuando tomó a aquel ingestoro texii
que “sabia un montón” sobre telas, para que se encargue de manejar Le
fábrica. Cuando vendió como “segunda” toda aquella partida un 10 de
diciembre, aunque la demanda fuera tan grande que permitio "meter en
los pedidos” algunas de las camisas de segunda porque "ningún cliente
se tha a quejar”, Cuando juega al paddle todas las semanas con slgune
de sus principales clientes. Cuando le confecrionó aquellos “lies espe-
ciales” a uno de sus mejores clientes a pesar de "producir a pérdida”. En
cada uno de estos casos este empresario estuvo “invirtiendo” en una
venteja competitiva que será dinámica porque la calidad no queda
“obsoleta” con el tiempo y, además, genera Nesibilidad para adaptarse 2
contextos inestables y a situaciones de “picos y valles” en términos de
recesión y reactivación.

La “buena relación oun los clientes”, por ejemplo, es una ventaja
compétitive de tipo soft. À pesar de costar tiemapoy esfuerzo, no significa
¿lo un desembolso de dinero. No es la compra de zige tangible pare un
fin específico.

Y las santelos competitivas Jinäiica e basan en inversones dé
to sft

‘odes los eslzboves dela Cadena de Valor puedenanalizaras desde
‘un punto de vista soft?

8. 230

RE ESTRUCTURANDO EMPRESAS

APENDICE A — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES. 231

»

2

3)

4

5)

La dimensión hard de la infracstructura son los aspectos
relacionados con los espacios físicos.

Loreferido la dirección y el manejo dela empresa son aspectos

‘eminentementesoft. Es a ventaja que puede tener una empresa
por estar mejor manejeda que sus competidores, generar
estrategias más exitosas y menos vulnerables, producir ideas
innovadoras, enfocar el contexto anticipándose. La visión, la
acción, el liderazgo. Aunque la palabra no lo indique
concretamente (ya que es une traducción literal del término
Infraestructura de Porter) en la infraestructura se ubican
todos estos conceptos.

Los Recursos Humanos forman la cultura de la empresa. El
enfoque soft, por ejemplo, tendrá que ver con capacitar e
incentivar a los Recursos Humanos que potenciar las
capacidades creativas e innovadoras. De este modo, toda la
empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio al cliente,
en busca de estrategias de marketing más innovadoras, y en
busca de la Nexibílidad necesaria para afrontar los carabios
cada vez más sorpresivos del contexto,

Podríamos comprender ala tesnología en su dimensión soft si
hablamos de “conocimientos aplicados”. Donde “tecnología”
implica más que “tener tal máquina”, “conocer tales procesos”.
Entonces, puede heber una tecnología de marketing, de
negociación en las compres, de atención al cliente, etetera.

Abastecimiento es “conseguir”, “buscar” y “encontrar”,
“adquiri”, ete. El timing en el abastecimiento es la clave
competitiva en muchos sectores industriales, y es algo
básicamente soft

De las actividades primarias, marketing y ventas y service
entendido esto último como servicio y atención al ei

que como"arreglarlos productos quese rompen Json activi
netamente soft. Dentro de logística de entrada, operaciones y
logística de salida, los aspectos soft posibles varían de acuerdo
al tipo de actividad que la empresa realice. Desde sectores de
servicios(dondelasoftes fundamental)hasta sectoresaltamente
industrializados en donde las ventajas competitivas basadas
en las inversiones hard pueden ser la clave. Se ponen en juego

delas

aquí todos los conceptos ligados a la calidad como
ventajas competitivas dinámicas más relevantes par:
del'90,

A4,D0S CADENAS DE VALOR

Nos permitiremos, en función de estas dimensiones hard y soft,
redefinir la Cadena de Valor con el objetivo de poder aplicarla con mayor
facilidad al análisis de negocios en contextos inestables, Bs una redefi-
nicién metodológica que tiene como objetivo hacer más visibles los
elementos competitivos clave en negocios desarrollados en contexios de
alta turbulencia e inestabilida

Podríamos imaginar dos “Cay Sly” diferentes y comple-
mentarias à partir de las. iia Tere y le soft:

Hard os aspectos que sobres.

Entendida desde un punto de vis
len serían los siguientes:

+ Infrastructure: Es la infraestructura propiamente dicha.

Édifcros, plantas, fábrica, ofenas, etcétera.

+ Personal:Ladimensiónhard deuna dimensión eminentemente
‘soft como Re mane Ja entendemos como el manejo
éministrativo que se hace del personal de la empress. Es
decir, todas las netividades que surgen de tomara le gente de
la empresa como "recursos". a
controlados, se deberá recibir información sobre los mismes,
habré que invertir en ellos cierta cantidad de plata.

En la “Cadena de Valor Herd” no se habla ni de motivación, ni de
valores, ni de creencias, ni de liderazgo, ni de culture compartida,
etcétera, Se habla da control de asistencias, liquidación de haberes,
manejo de legejos de personal, archives, estadísticas, etostera

Nose trata de la ventaja competitiva que surge de la cult
empresa, Se trata de la planilla de sueldos que, al
‘meses, nos dice cuánto "gastamos" en el “personal

9. 22

E-ESTRUCTURANDO EMPRESAS

APENDIOE A — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES. 233

+ Tecnologís: Abarce fundamentalmente le tecnología do
E Le de méqutes anlguedadatusleaddo
tecnológica, inversiones en tecnología informática, eteétera.

+ Gomprair En la “Cadena de Valor Hard” se incluye, al hablar
de“compras” todo lo inherente al “desembolso de dinero". Cómo
‘se compra, qué capacidad de compra se tiene, cómo se organiza
el departamento de compras, “regateo” de precios (más que
negociación), “pedido de presupuestos”, etcétera.

En lo que hace a Jas actividades primarias tenemos:

+ En primer lugar, el bloque “logística de entrada, producción
Llica de sala" que son rompre eme een
“hard” ya que estan intimaments relacionados con todo lo qué
hace al proceso product

+ En segundo lugar; facturación, que se relaciona con todo-el
procedimiento hard que have que los productos “estén isto:
para ser entregados” y service que está contemplado conto
todas las actividades de “reparaciones y arreglos”. Es deci

todo lo que hace a la mejora

“productos defectuosos” o de
fallas en componentes No se habla, aquí, de todo el grupo de
actividades soft que hacen a la atención al cliente como una
ventaja competitive básica

Grafiguomes la "Cadena de Valor Hard”. Ver figura 83.

THERAESTAUCTURA
PERSONAL
TECNOLOGIA
COMPRAS LeAnn
WARD
Logística logistica
‘de | Produc | ge | Factura: [Service
enteada | ción | caida | ción

iger 82 “Cadena de Valor Hard?

Larsen que se produce a partir del desarrollo competitivo delas
seti RE de Vater Homes margen relacionado

fcndamentalmente con lo monetario. Con Iantilidad “en bruto” producto
er lo máximo posible” y “costar lo minima:

llamamos "margen hard” y como lo hard está
a eee margen ser el resultado que sua de cima

el empresario maneja lo hard dentro de le empresa, Es el margen de
utilidad producido fundamentalmente por la inversión de dinero. Es el
producto de las acciones que parten de una profunda creencia en que “la
plata trae más plata”.

El empresario de la década del'60 cnfocaba el negocio en función de
este tipo de ventajas competitivas.

En general, e producirán ventajas competitivas estáticas. O sea!

quepierdenvolideza ravésdel Heros. De alv quel margen hard esté
sh relacionado con la inversión de dinero: Le nico forma de“inantener™
el “margen hard” con este tipo de ventajes es “investands dinerg”
Permanentemente Es decir, a través de inversiones de tipo Ferd:
generando ventajas competitivas estáticas y así sucesivamente en un
circule vidoso. Podemos decir que este “margen hard" generard altas
probabilidades de wiidad. Utdided que dE poi atm
ATcomjenio de elementos soft que veremos a continuación

Porque, por otro lado, podríamos plantear una cadena de valor co
questa rada por iosclorsentosso dele Ondes TS ren

¡sientes eslabones:

Encontraríamos los si

+ Mi Es el componente soft de lo que se denomina
“infraestructura”. Es la actividad de soporte más importante,
Contiene todo lo que hace a la dirección y el manejo de la
empress. Y cuando hablamos de FETE mosestamostelriendo
à la actividad estratégica por excelencia de dafiir el 0 los

caminos que la empresa ¥a a Seguir, una estrategia genérica

clara, el enfoque global, etedtera.
* Gaara Estat: En “Cadena de Valor Hard” habla
de “personal”. En Ta “Cadena de Valor Sofi” se incluyen todás
Las dimensionesculturales dela organización:creencias, valores,
hábitos, rituales, etc, y se relaciona en un mismo ela

la estructura para que quede armado el modeio “estratagia-
estructura-cultura” que planteamos en el Capítulo 5

10. 234 RE-ESTAUCTURANDO EMPRESAS

* Conocimientos Es la forma soft que asume la tecnología. Es,
Cae ide emo saber hacer" Ente some
todas las formas que la empresa tiene de producir casas. Puede
haber tecnologia de producción, pero también hay tecnología de
marketing, de atención al cliente o de finanzas.

+ Timing y Negociación: Son las dos claves soft del
toa apes el ego yl forma de nepocar
El manejo del tiempo en términos de "conseguir cosas” antes à més

oportunamente que el competidor. Y la negociación, como un “dar $
recibir” dinámico y flexible que no sólo signifique "comprar más barato”.

Dentro delas, se incluyen opciones financie-
425, por ser un eslabón importantísimo para la posición competitive de
la empreca en contextos de alta turbulencia, inflación-e inestabilidad:

i operación se refiere a todas las formas que la empresa
nu dar servicios, Independientemente de “fabricar”
o "tener gente para que concrete los servicios”, la empresa cuenta con
muchas opciones de “operar”. Desde licenciar hasta contratar varies
empresas de servicio diferentes, Pasando por todas las figuras posibles
tales comojoint ventures, alliances, adquisiciones, franchising, cteétora,

a distribución forma el próximo eslabón ya que es una sctividad
fandamentalmente soft:

Hablamos también de ggeiones de marketing y ventas, Nos refer
rosa todasias ormasen queen een TRAS cy vender
sus productos: Opciones de marketing y ventas no son solamente las
promoción, punto de venta y product,
des de asociar, dar a distribuir a ra
empres», arma los canales de un modo no convencional isdera.

ción al cliente, por último, corresponde a todos los elemen-
tos soft del service. Pero en realidad la atención al cliente trasciende todo
lo que sea service o "arreglar los productos que se rompen” para pasar a
ser una clave esencial de la empresa de los '90 incluyendo desde la
atención al cliente de “la gente de expedición”, hasta toda la menteliza.
ción interna que pasa por una relación excelente entre “proveedor y
cliente interno” donde, por ejemplo, producción puede ser cliente &
“investigación y desarrollo” y a la vez, proveedor de "ventas".

APENDICE A — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES... 235

La “Cadena de Valor Soft” quedaría, por lo tanto, cons!
se observa en la figura 84,

TSION
Suet ESTRUCTURA
CONOCIMIENTOS

TAN Y NEGOSIACION

mans;
sor

Opcionas | Opciones | renzo
año [mais

lopsiones| Operas

Flours 84. "Cadena de Valor Sot”

El “mazzer soß” es un tanto más abstracto que el ‘margen hard”
“Conseguir un maren sof” nos de eltas probabilidades de lograr un
buen posicionamiento estratégico, con lo cual, Ja combinación entré el
“margen hard” y el “margen soft” se sintetizará en el concepto de
ntabilidad sostenible que significará una rentabilidad producto de
ventajas competitivas dinámicas, Es decir, generadoras de valor que'a
través del tiempo no sólo no se tornan obsoletas sino gue ven incremente
tando su valor:

El esquema final quedaría constituido tal como se observa en la
figura 85

11. 208

RE-ESTAUCTURANDO EMPRESAS

APENDICE A — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES. 237

1

Figura 85. Conceoto de rentbidad sogenbi apart de las
See

A,5. UTILIZACION DE LA CADENA DE
VALOR PARA MEDIR LAS FORTALEZAS
Y DEBILIDADES COMPETITIVAS
DE LA EMPRESA

Podemos utilizar la Cadena de Valor desagregada en elementos
hard y soft como herramienta de medición de las ventajas competitivas.
de una empresa. Vamos a ver algunos ejemplos.

Ejemplo 1:

Empresa textil. Produce telas de altísimo calidad, Es una empresa
chica, familiar y con una trayectoria de 60 años en el mercado, Estable-
Siendo un puntaje del O(cerobal 5(cinco)—0: muy mal: 2: mal; 2:regular;
3: bueno; 4: muy bueno; 5: excelente—- algunos de los elementos de las
Cadenas de Valor pueden calificarse del siguiente modo (ver figura 86)
Len todos los ejemplos se califican sólo los atributos més significativos
para graficar el caso)

CCA
| EUETURA-eetaveTuna à

CONDEIMIENTOR 8

Tenet
COUPRAS

Figure 88. Caso "Empresa text cies”

12. 238 RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS

APENDICE À ~ EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES. 239

Bl aspecto hard más importante de esta empresa es su espacidad
de comprar a hilanderías de primerísime calidad de nivel mundial (de
ahí el 5 en “compras”), A pesar de esto, en muchos casos se ven
perjudicados a nivel timing por retrasos en las entregas de los proveedo.
res. Enel tema negociación y timing (2 puntos) tienen una posición no del
todo excelente debido a la concentración de estos proveedores.

Si analizamos desde un punto de vista hard el blogue infraestruc-
turactecnología-producción (2 puntos) vemos que esta empresa carece de
equipamientos modernos e infraestructura adecuada. Pero esta desven-
taja competitiva-operativa se ve contrarrestada por un excelente acople
conocimientos-atención al cliente (5 puntos)

El posicionamiento de la empresa se besa en una imagen de
productos ‘totalmente artesanales”. Los procesos "lentos, caros y compli-
cados” son comunicados como una ventaja donde— justamente por tener
estas earacteristicas— son los que producen la mayor calidad en el
mercado,

La visión relativamente buena de los número uno no se ve del todo
apoyada por una cultura y una estructura con caracteristicas muy
positivas en lo que hace a la leullad y conocimiento de! negocio pero sin
demasiado empuje emprendedor. Casi toda le gente de la empresa ha
pasado muchos años en ella acostumbrados e las mismas máquinas y
procesos. El factor experiencia es fundamental, “Sólo estas personas
pueden producir con estas máquinas”, nos cuenta el presidente. El
mismo efecto se da en las actividades de venta

El riesgo de esta empresa es que la figura "procesos muy antiguos
pero muy artesanales" puede capotar o puede ser equiparada por otro
competidor, con lo que no Lendrían suficiente masa crítica Aard para
responder a la amenaza.

El posicionamiento de la empresa es muy bueno, Tienen vna area

realmente sólida y una relación con los clientes espléndida. Los puntos
débiles generalmente se encuentran en no poder "bancarse” la marca.
Porqueono tienen productos, ono hay stock por problemas de timing con
los proveedores, ola tecnología con Ta que cuentan no es suficiente como
pare poder responder rápidamente a meses de allisima y bajisima
demanda, intercalados entre st

Ejemplo 2:

Se trata también de una empresa textil, de mucho mayor enverga-
dura que la anterior, que cuenta con todos los procesos productivos,
desde hilanderia hasta Lalleres,

Las únicas ventajas competitivas importantes corresponden e las
inversiones hechas en los últimos tres años exclusivamente en tejedurta
(de hílos4 puntos); en otros aspectos “todavis” no han invertido (de ahi
ea,

La actividad del personal está calificada con 3 (tres) puntos (ho ast
el bloque correspondiente en la Cadena de Valor Soft “cultura-estructu-
ra") porque se cuenta con personal fiel a le empresa y con conocimientos
en temas textiles.

Pero el verdadero "cuello de botella” ha sido la inversión desmedida
y parcial en el sector tejerturia que absorbiólos fondos que podrían haberse
utilizadaenotras áreas y que, además, son inversiones que no desembocan.
en una ventaja competitiva que sea percibida por el consumidor.

Algunos de los eslabones de las dos cadenas de velur quedarian
configurados de acuerdo con lo que se expone en le figura 87.

Zu | uo ue

Figure af.

so "Empresa ter grande” “Cadera de Velor Har

13. 240 LE ESTAUCTURANDO EMPRESAS APENDICE A ANALISIS COMPETIVO A TRAVES. zu
» . De acuerdo con lo que hemos visto en eaptuls anteriores, a

pes estructura de esta empresa se estaría perfilando hacia una configuración
SETAE al proestonaliatedoge con los eomszeuentes erin caltsalen,
Sg onignamon2(do0)pantsalSloque’ estructura eal

: Algunos de los puntajes asignados a las Cadenas de Valor de esta Lajos puntajes —5 (tres) y 2 (dos)— respectivamente.
compañía pueden verse en la figura 88,

INFRAESTRUCTURAS

i

i PERSONAL? | Bjemplo 4:

N E e ‘Una empresa de servicios públicos de 20 personas, Dontro de as
4 | Ouen Cadenas de Valor, algunos de los puntajes que surgen son los que se ven
5 en Jo figura 89.

sees |

Tsien =

! CULTURA ESTRUETURA E
CONOEIMIENTOE s

Ú na y WEGOCTACTON Juansen

Figura 88. Caro "Cosmálicos".
[TediruaaesraueTuRA re

Enrealida es una empresa todavia identificada con el “sello” desu
dueño/presidente/director/gerente general que es el que se ocupa desde
; “negocier con el proveedor de potes” hasta “hablar con le actriz XX para
firmar el contrato del nuevo comercial publicitario por T.V.”. Yel dueño
va delegando "de a poco”.

Primero contrató a un licenciado en quimica que es el que logró y quae, caso “Services pies
va logrando que los productos se desarrollen correctamente, Luego
contrató a una persona que se ocuparía de las finanzas.

| seein

14. 242 RE ESTRUCTURANDO EMPRESAS

Les resultados de las Cadenas de Valor son aparentemente contra:
Gictorios, Lo que sucede en este empresa es que cuenta con un liderazgo
(un número 1) que se desempeña con una visión excelente. Esla persona.
preocupada en el futuro y en cómo encararlo. Sucede que la cultura y
estructura heredadas —3 (tres) puntos a £ (cuatra) puntos —blogueaban
gran parte de las acciones innovadoras de la empresa hasta que se ha
comenzado a cambiar,

En personal se han asignado 4 (cuatro) puntos debido al gran
cuidado y respeto que se tiene por la gente de la organización (que es una
cooperativa). Es gente con muchos años en la organización pero con
ciertas resistencias el cambio y con un gran apego a la forma tradicional
de hacer las cosas.

Esta cultura de empresa pública monopólica genera una forma de
trabajo que desemboca en una atención al cliente mediocre pero que está
mejorando. Si bien existe un buen service (cuatro puntos), las acciones
tienden a quedarse en los "arreglos" de tipo hurd, Existe una infrastruc:
tura (tres puntos) adecuada y una buena tecnología (cuatro puntos) con
las que se logra buenos resultados. Una de las ventajas competitivas
clave de esta empresa es su tecnología de facturación muy superior la
incorporación de tecnologías de última generación.

Al ser una empresa de servicios masivos, la calidad en la factura:
ción es fundamental, y el acople con una cultura que se va transformando
hace que esta ventaja sea mucho más dinámica.

Ejemplo

Tomemos, por último, otra empresa de servicios, Un barco con más
de 60 sucursales. Ver figura 90,

TNFRAESTRUGTURA A

Ensonat 2
TECHOLOSIA

Logietica ¡stats :
Ye ir
A = |

APÉNDICE A — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES, 243
ULTRA ESTRUCTURA 2
COnOGIMIENTOS à

Figur 90, Caso "Benso".

y cas pasan por el tipo de

Las desventajas competitivas más críticas pasan por el tipo

cultura-estructura del Banco y por el poco desarrollo tecnológico, Ves-
mos las ventajes competitivas más importantes.

droles rein ea died del Bey, ehe gado
¿une buena síntesis en lo hace a un preside: conan ciradpin
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Given) se ha rofenzo de un grupo de gerentes con verdaderer
eier coloque eb lem Bros
de coran, lc de captación (oleo de ened,
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Bs interesante analizar (volviendo e las desventajas compesitivas)
«ules grandes puntos débiles Ge este Banco pasas por una cultura an
vigente, formada por codas les creencias y valores anteriores el ingr
del nuevo presidente y su equipo.

Presque orocuralamessrcrementa a prose un
ete de “doi estira” que dsseribacaen grandes problemas de
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15. 244 RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS.

APENDICE A — EL ANALISIS COMPETITIVO & TRAVES. 245

y ése es un punto crítico). El "margen soft" (que tiene

). Et * soft” (que tiene que ver con el
Posicionamiento) también es bajo, 2(dos) puntos, ya que no hay un apoyo
cultural y estructural a los esfuerzos de tipo soft

Par

we) as
[| |
w | 5
o
cadens de Valor ee

Figura St. Cadenas de Valor comperadas.

Esta comparación entre nuestras Cadenas de Vak
ros competidores es muy importante, ya que nos permitirá reevaluar
algunos de los puntos asignados a las actividades que desarrollamos.

A,6. COMPARANDO NUESTRAS CADENAS DE
VALOR CON LAS CADENAS DE VALOR DE
NUESTRO COMPETIDOR

Pongamos otro ejemplo: dos empresas que se dedican a la distribu
ción de artículos alimenticios para almacenes, autoservicios y supermor-
cados.

Vamos a saponer, incluso, que las dos empresas tienen las enracte-

risticas de lo que se denomina "autoservicios mayoristas”.

Estes dos empresas son extremadamente parecidas: tienen sus
locales en zonas semejantes, venden Fundamentalmente los mismos
productos ya que son mayorisias de alimentos, tienen precios muy
Similares y en cantidad de gente están casi igualadas.

Graficaremos aproximadamente y a modo de ejemplo las Cadenas
Ge Valor de cado una de estas empresas e las que Hamaremes “Autoser-
ta A” y "Sutoservicio Mayorista B°. Y evaluaromns ceda
s eslabones de estas Cadenas de Valor en 1989 (figura 92),

Vamos a suponer que nosotros pertenecemos ela empresa "AT y nos.
amos comparando comperitivamente con la empresa "3"

+ Infraestructura: Tanto nosotros como nuestro competidor
tenemos tres locales paro nosotros tenemos grandes dificultades
de espacio en dos de ellos. Son orales demasiado chicos, y
nuestro competidor, en estas mismas zonas, cuenta con mejor
infraestructura: sus locales son nuevos y bastante más amplios
que los nuestros

Como consecuencia, nosotros nos cal
y a elles con 4 (cuatro).

+ Personal: Lasdificultadesdeinfraestructuralashemes tratado
de zesclver con la incorporación de personal. Esto hizo que
nuestro plantel esté sobredimensionado, sin un buen control
“or falta de espacio y dedicado a tareas no muy específicas ya
que muestra organización es muy desordenada.

ficamos con ? (dos) puntos

+ Cultura-Estructura: Justamente el hecho de tener un:
infraestructura defectuosa es una de las razones que nos ha
hecha “replegarnos” en nuestra gente como un valor esencial

16. 246

APÉNDICE À — EL ANALISIS COMPETITIVO A TRAVES.. Eu

AE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS

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Esta es le rezón por la cual nuestras fortalezas culturales
marcan 4 (cuetro) puntos, Es que nuestras dificultades de
infraestructura les hemos estado resolviendo por medio de la
habilidad de nuestra gente.
+ Tecnología: Nuestra tecnología como “autoservicio” es
imitade. En cambio nuestro principal competidor acaba de
invertir en tecnología de última generación.

+ Visión: Nuestra visión para entrar y salir de nuevos negocios
siempre ha sido mayor que la de nuestro competidor,

Hemos intentado varios negocios desde el punto de vista
comercial que nuestros competidores han intentado copiar.

+ Timing y negociación y opciones de finanzas: En estos
aspectos tanto nosotros como nuestro competidor estamos
telativamente parejos. Es 1989 y el hecho de conter can stock
y con In cadena de distribución nos favorece a los dos como
autoservicios ante la industria en general

+ Marketing y Acereamiento al Cliente: Nuestra imagen,
marcas y posicionamiento es un tanto mayor al de nuestro

competidor.

¿Para qué nos sirve este análisis comparativo?

En el ejemplo que estamos desarrollendo, este andlisis nos puede
servir —por ejemplo— para detectar cuáles son las debilidades que
bemos mejoras ante nuestro competidor.

Pero también nos puede servir para delinear una estrategia.

tejas de posicionamiento

Par ejemplo: aprovechando nuestras ve
y acercamiento al cliente podemos encarar un negocio tipo “franchising”
Zon nuestros clientes pudiendo aprovechar al máximo nuestras ventajas.
softy mejorando nuestra distribución,

Entonces, reconvertiriamos el negocio Lransformändonos en vir-
tueles distribuidores de una cadens de zut os minoristas forma
da por nuestros cliente clave y nuevos adheridos.

Así reduciriamos el impacto negativo de muestras debilidaces en
tecnología de autoservicio ya que —en paric— dejariamos de ser un

17. 248 RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS

autoservicio para convertimos en un distribuidor de un concepto, de una.
imagen y de un conjunto de productos,

A muestro competidor le costará reaccionar can una estrategia
similar ya que no posee un "margen soft" tan silo y cuenta con una
cultura no tan comprometida y con una inversión importante en tecno-
logía que deberá amortizar de algún modo,

Se puede apreciar así, cómo el análisis de las dos Cadenas de Valor
nos ofrece una perspectiva que combina la situación competitiva actual
(Gada por las ventajas competitivas estáticas) con la situación compati-
tiva potencial dada por las ventajas competitivas dinámicas.

Apéndice B
COMO REPRESENTAR GRAFICAMENTE

UNA ESTRUCTURA DE REDES

B, 1, INTENTANDO TRANSMITIR LA FILOSOFIA
DE LAS ESTRUCTURAS DE REDES

Creemos haber dado suficientes ejemplos sobre qué son las
turasderedes y las estructuras de reinos. Creemos, también, haber dado
numerosos elementos conceptueles y explicativos sobre el tems. Pero
ademáscreemos que aún no hemos mostrado una figura suficientemente
representativa delas estructuras de redes que se pueda aplicar especi-
ficamente a cada empress en particular.

Hemos dado nuestra opinión sobre la virtual desaparicién de los
organigramas como modelo para representar las estructuras de las
empresas. Pero si no es el organigrama: ¿entonces qué?

La figura 78 es representativa de la “idea” de las estructuras de

redes y de cómo Se pasa de las ipteracciones lineales alas interacciones
o Te