Remuneração por Competência

1. revista FAE BUSINESS, n.3, set. 2002
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Gestão Gestão Gestão Gestão Gestão
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:
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Modelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneraçãoModelos alternativos de gestão da remuneração
consideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarialconsideram transformações no cenário empresarial
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A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para as
organizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o
“valor agregado” pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabelecer
uma medida capaz de “capturar” esse valor agregado.
Os sistemas funcionais de remuneração (centrados em cargos) podem ser vistos
como um exemplo de mecanismo elaborado para “medir” a contribuição dos
profissionais, tendo por pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumem
ser possível organizar a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneração
em particular, definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador
deveria desempenhar. Nos sistemas funcionais, é o conjunto de atividades
(compreendidas em um cargo) que serve de base para a definição da remuneração.
No entanto, à medida que os pressupostos que sustentam a prática funcional de
gestão de pessoas vêem-se rompidos, com a intensificação da velocidade das
mudanças nas organizações – resultado do avanço tecnológico, globalização,
aumento na competição, entre outros –, os parâmetros, que por muito tempo ajudaram
a organizar a prática da compensação, passam a se demonstrar inadequados.
Nova dinâmicaNova dinâmicaNova dinâmicaNova dinâmicaNova dinâmica
Neste novo cenário empresarial, não se espera mais
das pessoas apenas a reprodução de atividades prescritas
em seu cargo. Pelo contrário, deseja-se que elas extrapolem
esses limites, assumindo proativamente atribuições e dando
respostas a problemas não anteriormente especificados.
O desafio, então, passa a ser encontrar modelos
alternativos de gestão da remuneração que considerem a
crescente transformação do mundo e essa nova dinâmica
de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno
e não reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites
estabelecidos pelo cargo tem sido, certamente, motivo de
frustração e descontentamento para aqueles profissionais
talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática,
responsabilidades adicionais. E são justamente esses
profissionais que as organizações devem tentar preservar.
José Antonio Monteiro Hipólito

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As formas de recompensa que surgem devem,
portanto, ser capazes de reconhecer as diferenças
individuais e os diversos ritmos que as pessoas têm em
assumir responsabilidades, uma vez que estes aspectos
acabam por traduzir diferentes contribuições para com a
organização. Mais que isto, devem ser buscados critérios
flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na
empresa e no mercado. A revisão do composto
remuneratório, que vem apontando um contínuo
decréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcela
variável de remuneração, consiste numa das iniciativas
voltadas para reconhecer a contribuição e absorver a
volatilidade do ambiente organizacional. Embora
reconheçamos que este seja um caminho para incrementar
a flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se sua
incapacidade em solucionar completamente a questão.
A solução plena para a gestão remuneratória em
ambientes dinâmicos deve, necessariamente, contemplar
a revisão dos critérios utilizados para se estabelecer a
remuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas, ela
é a base para o cálculo da parcela variável. Outra
constatação que nos impede de olhar a remuneração
variável como suficiente para equacionar a questão do
reconhecimento das diferenças individuais está no fato de
a maioria de suas práticas priorizarem o acompanhamento
de metas coletivas. Isto posto, nos centraremos, neste
artigo, na apresentação e análise das experiências mais
sólidas que vêm sendo desenvolvidas para lidar com a
gestão da remuneração fixa em cenários de mudança.
Habilidades e competênciasHabilidades e competênciasHabilidades e competênciasHabilidades e competênciasHabilidades e competências
Uma primeira tentativa de equacionar a gestão da
remuneração fixa em ambientes dinâmicos, contemplando
as diferenças individuais, consistiu em mudar o foco de
análise do cargo para as pessoas. Este movimento,
presente desde a década de 1970, tem como pilares o
pagamento por habilidades no nível operacional e o
pagamento por competências para posições não
operacionais. Vale ressaltar que alguns autores consideram
habilidades e competências como sinônimos, mudando
apenas o público a que se dirigem: operacional (habilidades)
ou não operacional (competências).
Aqueles que defendem a remuneração por habilidades
reforçam sua propriedade de estimular o contínuo
desenvolvimento das pessoas e atribuem a esse
desenvolvimento papel fundamental na capacidade
competitiva das empresas. No entanto, a remuneração por
habilidades ou competências, como caracterizadas até aqui,
têm apresentado inúmeras questões não equacionadas,
sendo que a principal delas consiste na dificuldade em se
estabelecer uma relação direta entre a aquisição de
habilidades ou competências e a contribuição dos
profissionais – e, lembrem-se, é esta contribuição que se
deseja estimular e recompensar. Esta afirmação é válida
principalmente quando tratamos de posições não
operacionais, o que tem levado ao descrédito em relação
ao uso de competências como principal parâmetro de
definição salarial. A prática de remunerar pela aquisição
de conhecimentos e habilidades tem gerado, ainda, outros
efeitos perversos como a dificuldade em estabelecer quanto
“vale” cada habilidade, principalmente pela quase
inexistência de referenciais para comparação no mercado
de trabalho; a pressão por incremento na folha de
pagamentos; o estímulo a uma rotação intensiva de pessoas
nos postos de trabalho como forma de aumentarem seu
conjunto de habilidades e, portanto, seu salário; e a alta
complexidade administrativa que traz consigo. Essas e outras
dificuldades têm levado muitas empresas que já empregaram
a remuneração por habilidades ou competências sem os
devidos cuidados a reverem suas práticas.
As limitações acima descritas mostram que o conceito
de competências, entendido como o acúmulo de
conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, como um
conjunto de características individuais, não tem sido parâmetro
adequado para organizar as decisões salariais. Sua principal
deficiência está na impossibilidade de garantir uma relação
direta entre a aquisição dessas características e a contribuição
para a empresa, especialmente à medida que se avança para
situações de trabalho mais complexas. A constatação prática
desses aspectos tem levado à revisão e ao abandono das
práticas de remuneração por competências assim desenhadas
e a dúvidas em relação a sua eficiência para balizar decisões
salariais. Por outro lado, tem propiciado um movimento de
revisão do conceito, buscando aproximá-lo das atuais
necessidades organizacionais.
A principal dificuldade no sistema
de remuneração por habilidades
ou competências é estabelecer uma
relação direta entre a aquisição de
habilidades ou competências e a
contribuição dos profissionais

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Percebe-se, como resultado desse movimento, uma
evolução do conceito de competências, que deixa de ser
visto apenas como o acúmulo de conhecimentos,
habilidades ou atitudes individuais, passando-se a observar
a “entrega”, a “contribuição” resultante da mobilização
desse conjunto de conhecimentos e habilidades. Mais do
que uma mera diferença conceitual, esta mudança traz
importantes implicações na medida em que aproxima
competências ao principal elemento que se quer
reconhecer com a prática de recompensas: a contribuição
dos profissionais. No entanto, o problema anteriormente
posto permanece: como “medir” essa contribuição ou,
agora, essa evolução na competência?
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As experiências que vêm se mostrando mais
consistentes em caracterizar a evolução de competências,
retratando o aumento na contribuição das pessoas para a
organização, resgatam um conceito que sempre permeou
a gestão de pessoas: a complexidade do trabalho. Assume-
se, desse modo, que quanto mais complexo o trabalho a
ser desempenhado pelo profissional maior sua contribuição
para a organização. De fato, a lógica de acompanhar a
evolução da complexidade do trabalho exercido pelas
pessoas está presente nos modelos mais consistentes de
gestão salarial, seja naqueles centrados em cargos, seja
nas alternativas que surgiram a eles. Nestas experiências,
enquanto as competências sinalizam para o que a empresa
valoriza e quer estimular, traduzindo seus valores e
direcionamento estratégico, a lógica de complexidade
oferece consistência ao referencial, aproximando-o da
lógica utilizada pelo mercado para o reconhecimento do
valor dos profissionais. Ao retratar a evolução das
competências com base em complexidade, está-se
produzindo critérios para o acompanhamento do
desenvolvimento individual dos colaboradores. Esses
critérios apresentam as seguintes propriedades e vantagens:
•alinham-se com a lógica de reconhecimento salarial
utilizada pelo mercado, uma vez que inúmeras
pesquisas apontam a relação entre salários
praticados e a complexidade do trabalho executado;
•parametrizam uma gestão integrada de pessoas,
orientando ações relativas aos diversos subsistemas
de Recursos Humanos e sua interface com
remuneração e reconhecimento;
•permitem orientar as decisões de remuneração
fixa, haja vista que raramente as pessoas
“regridem” em sua capacidade de lidar com
determinado nível de complexidade;
•embora respaldados por conceitos complexos,
apresentam-se como parâmetro simples e lógico para
a gestão da evolução salarial, permitindo sua
compreensão pela totalidade dos profissionais,
mesmo daqueles com formação mais elementar. A
simplicidade na operação dos sistemas de gestão
por competências é fundamental também para que
os gestores se utilizem do referencial para suas
decisões em gestão de pessoas, inclusive no que se
refere à remuneração;
•possibilitam a maximização do investimento feito em
folha de pagamentos e dão suporte para decisões
de movimentação salarial;
•permitem definir com precisão as necessidades de
recursos para movimentação salarial, subsidiando a
definição orçamentária;
•constituem referencial flexível de gestão salarial,
acompanhando as mudanças no ambiente e na
organização com baixo custo de atualização e de
administração;
•estimulam o desenvolvimento contínuo dos
profissionais, reforçando seu compromisso para com
a organização.
A obtenção destes resultados, no entanto, está
condicionada à construção adequada da escala de
evolução das competências a partir do conceito de
complexidade, alinhando-a ao que se quer estimular e
recompensar. Nesta construção deve-se considerar, ainda,
a cultura da empresa e utilizar-se de uma “linguagem”
própria da organização. Estes elementos, associados à
mobilização das pessoas na construção do referencial e a
um amplo processo de comunicação, permitem alcançar
um estágio avançado em gestão remuneratória.
O conceito de competências deixa de
ser visto apenas como o acúmulo
de conhecimentos, habilidades ou
atitudes individuais e passa a observar
a “entrega”, a “contribuição” resultante
da mobilização desse conjunto de
conhecimentos e habilidades

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Divisão do orçamentoDivisão do orçamentoDivisão do orçamentoDivisão do orçamentoDivisão do orçamento
Ao contrário do sistema funcional, inflexível e difícil
de ser incorporado como ferramenta de apoio à decisão,
sistemas desenvolvidos a partir da conjunção de
complexidade e competências têm permitido aos gestores
decidirem sobre salários a partir da aplicação de
instrumentos de avaliação que “capturam” o nível de
desenvolvimento dos profissionais. Cabe ao gestor, então,
decidir sobre as progressões salariais daqueles sob seu
comando, desde que respeitando os limites estabelecidos
pelo orçamento de que dispõe para esta finalidade. A
definição destes limites, por sua vez, é subsidiada pela
identificação das necessidades de ajuste (resultado do
processo de avaliação) e
análise da disponibilidade
financeira da organização. A
divisão do orçamento entre
as gerências deve considerar,
ainda, não apenas o
tamanho das áreas, mas seu
posicionamento salarial
médio em relação a um alvo
previamente definido, o qual
pode representar a política de posicionamento salarial da
empresa frente ao mercado. A disponibilidade de recursos
ao gestor está condicionada, portanto, a um adequado
gerenciamento do processo de desenvolvimento de seus
quadros. Ou seja, aqueles que gerenciam de forma
adequada suas equipes, estimulando seu constante
desenvolvimento e condicionando a evolução salarial à
ocupação de “espaços” mais complexos, sempre terão
recursos para promover movimentações salariais, ao
contrário daqueles que não o fizerem adequadamente.
Como resultado, sistemas gerados com base nos
conceitos de competências e complexidade possibilitam
aos gestores assumir de forma completa a gestão de seus
quadros e administrar a massa salarial pela qual são
responsáveis. Isto é possível através do alinhamento entre
as progressões salariais e o efetivo desenvolvimento dos
profissionais, considerando-se, para isso, não apenas a
coleção de cursos, diplomas ou a mera aquisição de
conhecimentos, mas, sobretudo, a realização de atribuições
mais complexas, de maior responsabilidade. Desse modo,
trabalhar continuamente o desenvolvimento das pessoas
de forma alinhada aos critérios de evolução na estrutura
salarial possibilita ao gestor potencializar o investimento
destinado à folha de pagamentos, além de ir ao encontro
das expectativas individuais.
Nessa nova configuração, cabe à área de Recursos
Humanos/Gestão de Pessoas monitorar o processo, de
modo a preservar sua consistência e garantir a eqüidade
e equilíbrio na valorização das pessoas. É essa área que
responde, ainda, por instrumentalizar e orientar os gestores
para a tomada de decisão sobre salários e por consolidar
e sistematizar informações que possam servir de subsídio
à decisão gerencial. Finalmente, à Direção cabe a
manutenção da coerência global do sistema e o
estabelecimento dos recursos a serem destinados à folha
de pagamento, considerando para isso a adequação entre
a contribuição dos profissionais e o padrão remuneratório
vigente, bem como a disponibilidade de recursos.
Neste artigo restringiu-se a
análise na dimensão fixa da
remuneração, considerando
especialmente a abordagem
por competências. Percebe-
se, nessa abordagem, a
propriedade de se lidar de
forma abrangente e flexível
com questões críticas para a
gestão de pessoas num
cenário de competitividade. Destacam-se como aspectos
positivos dessa abordagem a relação entre os instrumentos
e sistemas de gestão com a estratégia e valores
organizacionais; o estabelecimento de uma escala de
medida para avaliar o nível de desenvolvimento e
contribuição dos trabalhadores; e o alinhamento, de forma
sinérgica, entre os diversos subsistemas de Recursos
Humanos (recrutamento e seleção, gestão de carreiras,
treinamento e desenvolvimento, remuneração etc.).
Embora ainda haja um certo grau de dúvida no mercado
quanto à eficiência da gestão por competências,
notadamente no tocante à questão remuneratória (dúvida
reforçada pelos casos de insucesso em sua aplicação),
experiências recentes têm demonstrado que, quando bem
trabalhado, o conceito permite um salto qualitativo nos
parâmetros utilizados para a Gestão de Pessoas.
Sistemas gerados com base nos conceitos
de competências e complexidade
possibilitam aos gestores assumir de
forma completa a gestão de seus quadros
e administrar melhor a massa salarial
pela qual são responsáveis
José Antonio Monteiro Hipólito é mestre e doutorando em Administração
de Empresas pela FEA-USP, pesquisador da FEA-USP e sócio da empresa
de consultoria Fischer & Dutra Gestão Organizacional.
E-mail: [email protected]