Resumen libro alineacion total

1. DIANA FRACICA
11031029
DIRECCIONAMENTO ESTRATÉGICO
GRUPO 21


RESUMEN LIBRO: ALINEACIÓN TOTAL
AUTOR: RIAZ KHADEM


La alineación total es la fórmula para que una empresa alcance el éxito. Cada uno de los elementos que
compone una empresa logra dicha alineación total.
El primer paso es involucrar al personal de la organización, ya que esto permitirá tener una visión común, lo
cual conlleva a tener sentido de pertenencia, trabajar en equipo y sentir la responsabilidad de la
organización para obtener mejores resultados.
El segundo paso se centra en el desarrollo de estrategias acordes con los procesos de la organización, los
cuales fortalecen el propósito común, desarrollando ventajas financieras y operativas de la empresa.
Lo más importante de la alineación total es la obtención de resultados; observando podemos identificar la
importancia que tiene el involucrar al personal de la organización, generando responsabilidad a cada uno
con la organización. Hoy en día, existen organizaciones que, teniendo los recursos, la tecnología, el personal
para crecer, no luchan por ser empresas de éxito.

XCorp no tenía misión ni visión especificadas, se establecieron, junto con las políticas y estrategias.
Se reunió al personal de la organización para informar sobre la importancia que se tiene de trazar metas
para saber hacia dónde voy. Actualmente se ha iniciado un trabajo en equipo, en donde cada uno ha
tomado la gran responsabilidad de contribuir en lo que le corresponde para lograr la misión actual.

Se plantea la fusión de dos compañías de comunicaciones cuyo director es Brian Scott. Al paso de los meses,
Brian se que la fusión había sembrado inseguridad sobre la manera en la que harían las cosas, hubo una baja
en la calidad en el servicio, por lo cual los clientes comenzaron a quejarse y poco más tarde la competencia
arrebato las dos cuentas más importantes al personal de ventas.

Brian observó que empleado desempeñando sus propias prioridades, por esta razón reunió a algunos
empleados, en donde dio instrucciones, que en una semana unificaran sus objetivos y recuperar a los
clientes perdidos o bien conseguir cuentas mejores.
Brian recibió un mensaje electrónico en donde le comentaban sobre la crisis que la fusión había traído a la
compañía. Brian respondió sobre la posible causa del problema, falta de colaboración. Infoman contesto que
necesitarían lograr la alineación con la estrategia dando por sentado que estaba alineada a la visión de la
compañía, le aconsejo que para solucionar este problema era necesario asignar la responsabilidad precisa
de todos los elementos de la estrategia a las personas adecuadas en la organización.

La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la visión y la estrategia, es alinear la
visión misma con las necesidades urgentes de la humanidad.
Analizaron después la misión y la visión de la compañía e Infoman sugirió una reunión con todos los
miembros del equipo fuera de la compañía para comenzar con el proceso de alineación.
Durante la reunión analizaron con la intervención de todos los ejecutivos, la visión de la compañía, y Brian
sugirió dividirla en partes; se desglosó la visión en donde infomanm planteó el esquema de un árbol de
indicadores de visión en donde en cada elemento de la visión se sacaron los indicadores para medición de
las mismas. Existen muchos caminos para llegar a la visión, pero que el mejor de todos es el de la estrategia

2. acordada. Si las personas toman caminos distintos para llegar a la visión, el mejor camino no tendrá los
recursos necesarios y el progreso de toda la compañía será frenado, “es por ello que la alineación con la
estrategia es tan importante”. En una nueva reunión infoman indica que es el momento de definir
responsabilidades para cada uno de los indicadores del mapa. Las responsabilidades de los indicadores de la
visión van dirigidas al mayor impacto directo en el nivel apropiado más bajo de la organización, mientras que
las responsabilidades de los indicadores de la estrategia, eran para la persona que tenga el mayor impacto
directo en el nivel apropiado más alto en la organización. Los proyectos constan de tres etapas:

 Antes de la implantación
 Durante la implantación
 Después de la implantación

Para ello se debe tener en cuenta, Objetivos claros, Participación del cliente, Fondos asignados, Persona a
cargo, Cronograma, entre otros.

Se realizó un listado en donde se distribuyeron las responsabilidades, el cual tuvo un efecto positivo en el
equipo. “La integración resulta más sencilla cuando hay un factor integrador. En su caso fue la visión
compartida. Cuanto esta se puso cuantificar, se volvió más real y fortaleció el propósito común”. La
estrategia del mapa es importante pero también se debe mantener la alineación y construir sobre ella,
prestando atención continua a todos los indicadores, para ello, se deben desarrollar dos procesos similares:

 Revisión en equipo: proceso en el que cada equipo que consta de gerente y sus colaboradores
directos, se reúnen y consultan los factores críticos del líder del equipo y luego actúa para mejorar su
desempeño. Esto no se hace una sola vez. Se realiza con regularidad y reemplaza muchas de las largas
y tediosas reuniones de la compañía.
 Revisión vertical: proceso en donde el jefe analiza los factores críticos del colaborador directo y le
proporciona el coaching que le permita ser más competente y exitoso. Cada persona recibe la
atención que necesita y cada indicador el tratamiento preciso.

La calidad de estas revisiones depende de:

 Disponibilidad de la información
 Mecanismo para el mejoramiento de aptitudes
 Mecanismo para la alineación con la cultura deseada
 Mecanismo para alinear la remuneración de cada persona con su contribución a la visión y la
estrategia.

Se basa en que la información sin necesidad de pedirla, debe llegar automáticamente. Una vez que se tienen
las referencias básicas, entonces se necesita solicitar la información adicional mediante una base de datos
fácil de usar: lo que cada persona necesita recibir automáticamente es, información acerca de sus proyectos
y factores críticos de éxito. Se toman esos factores y se ponen en un informe de una página llamada
“informe de enfoque” que es personalizado para cada gerente. Después, todos los informes de enfoque
producen automáticamente otros dos, que están personalizados para los gerentes. Como resultado, cada
gerente tiene tres documentos que reducen su sobrecarga de información: un informe de enfoque, un
informe de retroalimentación y un informe de gerencia. El informe de enfoque indicara como van los
factores, muestra progresos en el logro de las metas y expone tendencias, este es el informe que ayuda a la
auto administración. El informe de retroalimentación toma la información del informe de enfoque y la
organiza en dos categorías: buenas noticias y malas noticias – Los factores que se están desempeñando bien
y aquellos que tienen un mal desempeño.