Rethink Business - Empresas não funcionam sem pessoas e elas estão sempre mudando

Curadoria: Daniel Egger e Marina Miranda
Exclusivo!
Pesquisa CONECTA-IBOPE de Crowdsourcing

Este e-book é uma experiência colaborativa
Autores:
Adolfo Menezes Melito
Ari Piovezani
Bob Caspe
Cezar Taurion
Daniel Egger
Denilson Novelli
Diego Remus
Dora Kaufman
Flávio Pripas
Edição e Revisão
Maíra Moraes
Diagramação
Tamine Perondi
RETHINK BUSINESS
Lauren Castelnau Luciana Hashiba Marina Miranda Mário Kaphan Marcela Martinelli
Marcelo Vitorino
Mark Kennedy Lund
Sandra Regina Boccia
Stefan Lindegaard
Tatiana Melani Tosi

Realização

Apoiadores

INSCREVA-SE
5 e 6/NOVEMBRO
convida a participar nos dias
RETHINK BUSINESS

RETHINK
BUSINESS
Geração de Valor Futuro 13
Crowd Envisioning 14
O Framework de Geração de Valor Futuro 16
O Fundamento da Colaboração 21
Empresas e Consumidores em Rede: Breve Refexão Sobre o Mercado Brasileiro 22
Economia da Reputação 26
Clima Criativo 28
Colaboração na Prática 31
         Como ter sucesso no Crowdfunding 32
A Força Colaborativa 36
Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativa 38
Caso: Tecnisa – Novas Experiências 41
Caso: Vagas.Com - Gestão Horizontal 43
Novas L ógicas Surgindo 53
Empresas Orientadas para o Futuro 54
Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups 56
Inovando Parcerias em Inovação 57
Smart Data - Inovando com os dados 62
Corporate Venture Capital  64
O Futuro Do Dinheiro 67
Futuro Do Dinheiro & Bitcoin 69
Equity Crowdfunding 71

Como o Brasil pode colher os benefícios da inovação aberta e crowdsourcing 73

CONTEÚDOS COMPLEMENTARES
Glossário 77
Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD 78
Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcing  83
Índice
REALIZADORES
Crowd Envisioning 106
Presença Online 107
CONTEXTO
Apresentação 08
Introdução 09
Nuvem # 11

CONTEXTO

08
Contexto: Introdução
Apresentação

Esta é uma obra de colaboração. Um conjunto de pensamentos que inter-
conectados cria um itinerário para o futuro plausível.
Resultado de infnitas conexões estabelecidas há mais de cinco anos,
quando nasceu a ideia de criar no Brasil um evento de ruptura de valores,
em que os participantes pudessem ter contato com ideias, práticas e produ-
tos colaboração e cocriação.
Impulsionada pela força de realização de Marina Miranda, a inciativa
nasceu com a visão de uma sociedade colaborativa e criativa, tendo como
base a economia da reputação. Trazendo estes mesmos princípios, Marina
mobilizou uma equipe com mais de 12 anos de experiências nacional e
internacional em inovação colaborativa, design e desafos complexos, junto
com Daniel Egger e Shaun Abrahamson.
O resultado, na prática, desta ação compartilhada, é a Conferência Crowd-
sourcing, Colaboração e Cocriação, evento anual que busca capturar uma
compreensão ampla, integrada e efciente das mudanças presentes e das
conexões entre seus participantes que já estão criando um modelo futuro.
Impactadas pelo conjunto de pensamentos da Conferência, empresas
como Natura, Fiat e Tecnisa Ideias criaram áreas transversais de colaboração
e cocriação em suas estruturas organizacionais.

Seguindo o fuxo do futuro e capturando saberes que estão sendo criados
a cada momento, a Conferência Crowdsourcing, Colaboração e CoCriação
transforma-se na Conferência Rethink Business, ampliando suas
discussões ao ato de repensar o indivíduo como parte do ecossistema de
colaboração trazendo novos temas como Corporate Venture, Startups,
Pequenas e Médias Empresas, Empreendorismo e Futuro.
Rethink Business é uma tendência e, ao mesmo tempo, um futuro que já
está acontecendo.
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Bio do autor: Marina Miranda
Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e
fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou
Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na
Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos
de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para
realização de desafos - e de engajamento, entregando resultados para
clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil.
09
Contexto: Introdução
Introdução
por Marina Miranda

Ao mesmo tempo em que somos todos diferentes, temos características em
comum: somos humanos, cheios de emoções, desejos e razões. Conecta-
mo-nos durante nossa vida com novas pessoas e cocriamos ativamente o
nosso futuro. Mas não é só isso. Estamos recriando a nossa sociedade, a
conexão entre indivíduos, nossos valores e nossos desejos constante-
mente.

Esse progresso, que acontece em um espaço de incerteza, impulsionado
pelas mudanças, é um desafo. Por outro lado, representa uma grande fonte
de oportunidades. Novas necessidades podem ser cumpridas, novas lógi-
cas experimentadas e, sobretudo, novos valores gerados.
Para garantir essa geração de valor sustentável, precisamos perceber as
mudanças e desafos, pensar e agir: o que chamamos Rethink.
Repensar, porém, não é uma tarefa de um indivíduo somente. Uma pessoa

raramente consegue captar muitas mudanças da sociedade e menos ainda
solucionar sozinho os novos desafos que surgirão. A solução é a colabo-
ração, um conjunto de esforços cujo principal recurso somo nós, humanos.
São experiências, opiniões e desejos compartilhados, conectando os desa-
fos entre pessoas e instituições. Nesse movimento de conexão, a robustez
dos conceitos e o entendimento dos contextos aumentam, surgindo novas
lógicas de valor.
Empresas de qualquer tamanho, governos ou redes competitivas represen-
tam uma força que entende as mudanças e agem para atender indivíduos,
explorando os espaços em branco. Somente quando estas instituições
conseguem gerar um valor que atenda ou supera nossas experiências,
oferecemos algo em retorno. Somente quando nos respeitam como seres
humanos e permitem que cocriemos experiências, ofereceremos nossa
confança em troca. Somente quando as empresas são coerentes nas
nossas interações, nos tornamos leais. Neste cenário, tornam-se negócios
sustentáveis.
Este livro representa um resumo rico de inspirações, troca de experiências e
refexões sobre Repensar o Negócio.
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10
Contexto: Introdução
A narrativa guiará você durante uma jornada refexiva e prática na qual, a
colaboração e o futuro são os pontos chave. Iniciamos com a exploração do
conceito de colaboração e a sua aplicação prática. Seguimos com casos de
grande sucesso e fnalizamos com uma provocação das novas lógicas que
surgem.
Esta coleção de contribuições valiosas defne não o fm de uma jornada
colaborativa, mas representa um ponto de partida para uma aplicação
prática do conceito de colaboração na sua empresa.
Bem-vindo a esta refexão colaborativa.
Bem-vindo ao Rethink Business.

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Nuvem #
11
Contexto: Nuvem rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

rethink business

geração de
valor futuro

Crowd Envisioning
por Daniel Egger e Marina Miranda
14

O segredo do sucesso é o encontro com a oportunidade. Trata-se da incer-
teza, resiliência e, principalmente, de permanecer relevante para a socie-
dade. No mundo de hoje, em constante mudança, não podemos explorar
novas possibilidades e reduzir o impacto das surpresas diárias na certeza
pura, nem na total incerteza; precisamos de integração.
A criação de um Espaço de Oportunidades que se situa entre o presente e
o possível, o certo e o incerto. Para acessá-lo, temos de explorar as sinergias
entre a inovação, o futuro e a estratégia. É necessário ter novas lógicas

verdadeiras para transcender a estática e equilibrar a geração de valor inter-
no e a percepção de valor externo. Para criar essa lógica, não é usada uma
exclusividade de métodos, metodologias ou ferramentas. Cada uma delas
só consegue enxergar uma parte do problema e defender a sua verdade da
história.
A solução não pode estar centrada em uma ferramenta (o "como"), mas
deve ser centrada no contexto (o "porquê"). Nenhuma ferramenta ou
método isolado é sufciente para captar e explorar a diversidade organi-
zacional e seus desafos. Também não é possível que uma pessoa seja capaz
de entender a complexidade do futuro por conta própria. Nossa sociedade
é diversifcada demais e sua estrutura excessivamente complexa. O futuro
gira em torno da variedade, e o processo em direção a ele é uma oportuni-
dade. E é aí que entra a colaboração, uma fonte para alinhar as expectativas,
captar insights, compartilhar os ativos e entender melhor as diferentes
partes da sociedade.
Nos últimos anos, percebemos também que as organizações, cada vez
mais, investigam as razões subjacentes das mudanças. Elas certamente não
fazem isso por causa do exercício criativo e lógico. As razões vão muito além
do que elas precisam para assimilar as novas lógicas. E elas não são nem
óbvias e nem simples, revelam-se apenas pela exposição a uma perspectiva
mais ampla e análise mais profunda, usando a força temporal da com-
petição e colaboração a seu favor.
Rethink Business: Geração de Valor Futuro
Bio do autor: Daniel Egger
Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador
da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare.
Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo,
geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia
em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro
(Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas
outras obras.
rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Bio do autor: Marina Miranda
Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e
fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou
Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na
Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos
de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para
realização de desafos - e de engajamento, entregando resultados para
clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil.

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A colaboração em si é um princípio fundamental da nossa existência
humana. Ela defne o espaço onde as pessoas se encontram, se relacionam
e trocam valor. E esta força vai se intensifcar ainda mais com o progresso
exponencial da tecnologia, conectividade e acesso à pluralidade da popu-
lação mundial.

Teremos acesso a novas realidades, ideias e insights que surgem a partir de
novas interações sem fronteiras.  É a diversidade de experiências, valores e
crenças que aumenta a nossa consciência e enriquece nossos insights para
a tomada de decisão e resolução de problemas.

A colaboração não apenas facilita o acesso a diferentes contextos, mas
também é essencial para ligar o futuro com o presente. Ao captar visões,
ideias e percepções de como os indivíduos imaginam o futuro, podemos
entender seus desejos, necessidades, crenças e valores subjacentes. Com
isso, temos uma compreensão prática do que realmente importa, o que nos
permite estabelecer uma relação afetiva com o futuro a ser explorado.
A colaboração abre novas oportunidades de como integrar a multidão aos
desafos organizacionais. Cada contexto e necessidade tem um grupo dife-
rente de ferramentas mais adequadas. Esses processos podem ir de desaf-
os de crowdsourcing, workshops de cocriação, até entrevistas com espe-
cialistas, ou contato com ecossistemas de start-ups. A ligação com os novos
movimentos do empreendedor ágil permite novas formas de compreender
como as novas ideias são disseminadas, o que as pessoas valori-
zam, e como fazer experiências com novos conceitos ágeis. O acesso a esse
movimento permite compreender as razões pelas quais algumas ideias são
possíveis e outras plausíveis, aceitas pela sociedade.
Essa pequena diferença de produtos e serviços aceitos é a chave para o
sucesso na inovação, design e trabalho com o futuro. Só então podemos
nos conectar com o presente, compreender o ser humano e como ele
percebe a sociedade, e estabelecer uma ponte afetiva com o futuro. Caso
contrário, podemos nos perder em possibilidades remotas e tendenciosas
que não necessariamente fazem sentido para nossos clientes e funcionári-
os.
No entanto, a multidão também é tendenciosa. Existem muitos fenômenos
grupais que reduzem o esforço de alcançar a meta. Para compensar as
pré-concepções e perspectivas fragmentadas da multidão, é preciso fazer a
integração com outras formas de investigação futura, contando com
painéis de especialistas que façam a análise das Forças Condutoras e esta-
beleçam Contextos de Futuro coerentes. Sem esse contrapeso para a colab-
oração, a organização não teria validação e argumentos sufcientes para
defnir uma posição estratégica de valor futuro.
O Crowd Envisioning é um componente poderoso e cada vez mais impor-
tante para o trabalho com o futuro. O futuro gira em torna das pessoas e de
suas percepções de valor, assim como o presente. Ignorar esse fato seria
uma falácia que pode criar futuros interessantes, mas nada práticos.
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O Framework de Geração de Valor Futuro
por Daniel Egger
16

O “Framework de Geração de Valor Futuro”  facilita as decisões, criando uma
melhor compreensão das mudanças, a sua velocidade e complexidade.
Cada vez mais, as organizações precisam reagir com mais rapidez aos desa-
fos impulsionados pelas mudanças que parecem não ter limites. Os usuári-
os requerem experiências que façam sentido, a tecnologia recria as reali-
dades constantemente e a gestão preocupa-se com a sobrevivência da
organização. Um dilema é formado representando a necessidade de sobre-
viver, sendo mais específco: representa a tentativa de equilibrar a urgência
do “presente necessário” e da “oportunidade do futuro plausível”.
O Framework de Geração de Valor Futuro tem como objetivo explorar esses
dois extremos e estabelecer uma trilha prática, reduzindo a pressão e
aumentando o nível de competências organizacionais. Porém, vivemos
numa realidade de incertezas, complexa e desafadora. A gestão
dessa nova lógica precisa desenvolver a capacidade de integrar esses desa-
fos, oferecer uma agilidade e estabelecer novas sinergias entre os proces-
sos já existentes. No caso deste framework, a integração sugerida  encon-
tra-se na interface da gestão da inovação, do futuro e da estratégia.
Quando falamos sobre o futuro, muitas vezes a discussão gera um certo
desconforto, até uma paralização. Mas percebemos os valores da sociedade
em mudança e a tecnologia exponencialmente recriando as realidades.
Sentimos não sermos capazes de lidar com essas novas possibilidades. Clas-
sifcamos o não conhecido como risco ou negamos que as mudanças
existem e terão implicações. Alvin Tofer chamou este fenômeno “Future
Shock”: o sentimento de perder-se nas preocupações e não conseguir agir.
Este fenômeno não é muito diferente que sentimos quando viajamos pela
primeira vez a um país com cultura diferente.
Sentimo-nos perdidos pois não entendemos os rituais e hábitos. Com o
tempo, aumentamos a compreensão e a imersão cultural, criando um
entendimento que nos enriquece. Trabalhar com o futuro não  é muito
diferente. Novas tecnologicas surgirão e as mudanças dos valores das
pessoas se tornarão mais abrangentes e profundos. Quando começamos
explorar e entender as origiens dessa mudança, sentimo-nos mais prepara-
dos, mais resilientes e mais ágeis nas reações.
Rethink Business: Geração de Valor Futuro
Bio do autor: Daniel Egger
Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador
da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare.
Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo,
geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia
em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro
(Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas
outras obras.
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Nós descobrimos que as pessoas temem o futuro. Assusta-as de forma
que preferem viver no presente ou, pior, no passado. (Malphurs, 2013)
Integrar a velocidade das mudanças nas organizações, signifca ter uma
sensibilidade e entendimento dos contextos, que pela natureza são com-
plexos. Consequentemente, não é uma única metodologia, método ou
ferramenta que atenderá necessidades múltiplas. Nenhuma, sozinha, será
sufcientemente adequada para atender os desafos presentes e futuras.
Necessitamos de um modelo lógico, que integra e não prescreve uma
exclusividade. Precisamos de uma lógica que respeita e utiliza a aprendiza-
gem e práticas das organizações e cocria.
Signifca a integração das ações de inovação, futuring e estratégia em um
mesmo plano ou processo lógico, que aqui chamamos de Framework de
Geração de Valor Futuro e tem como objetivo criar um caminho claro e
executável que conecta a geração de valor presente e o futuro.
Uma ferramenta essencial
Para aqueles interessados em mudanças, esta é a nossa vez. A inovação está
amadurecendo, novas abordagens estratégicas mais holísticas e ágeis são
experimentadas e a sociedade promove mudanças cada vez mais integra-
das. No entanto, para gerar valor sustentável no ambiente de incerteza,
uma ferramenta de integração das disciplinas é necessária.
Somente quando utilizamos as experiências de execução da estratégia
conseguiremos criar novas lógicas. Apenas quando integramos nosso
desejo e lógicas plausíveis das mudanças à capacidade organizacional,
Inovação
Futuring Estratégia
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visualizamos possíveis alternativas futuras. Enfm, somente quando
conhecemos uma variedade de opções inovadoras desenvolvemos nossas
capacidades para reagir e adequar a implementação da estratégia de valor.
O objetivo do Framework de Geração de Valor Futuro oferece um processo
que facilita essa agregação.
O que o Framework entrega:
• Aumenta a percepção sobre mudanças relevantes e as implicações
plausíveis
• Facilita uma estratégia de mudança com foca no humano e ao contexto
• Reduz incertezas e facilita uma tomada de decisão mais rápida
• Equilibra a sustentabilidade organizacional de curto a longo prazo
• Aumenta a resiliência organizacional e alocação de recursos
• Suporta a identificação de oportunidades e riscos futuros
• Ajuda na compreensão de onde a empresa está e aonde ela quer ir
O Framework de Geração de Valor Futuro oferece uma abordagem prática e
integrativa para aliviar a frustração da incerteza, preparar e criar e planejar
para um posicionamento superior no mercado futuro. Porém, antes de
explorar mais profundo o Framework, precisamos saber o que ele não é.
Não existe somente um caminho
O aspecto fundamental para a geração de valor é o contexto (Por que) da
empresa e da sociedade. A lógica integra o entendimento o indivíduo com
as suas percepções, a sociedade que cria novas estruturas e lógicas e as
organizações como geradores de valor. O framework conecta as mudanças
externas com as capacidades internas da organização. Ele, portanto não
representa somente uma visão, mas sim uma composição de realidades
diferentes que são chave para gerar valor sustentável.
Integrativo, não Exclusivo
Muitas organizações já investiram muito tempo e dinheiro em ferramentas,
metodologias e métodos. O Framework de Geração de Valor Futuro integra,
aproveita e adapta o já existente. Não existe nenhum método, metodologia
ou ferramenta de inovação ou de futuro que caiba para todas as organi-
zações, cada uma é diferente . O Framework, portanto, não é prescritivo e
reforça a importância do contexto existente, desejos e limitações.
Figura 1: O Framework de Geração de Valor Futuro
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Portfólio de Mudanças
Policies de Valor
Portfólio de Opções
Contextos Futuros
Visão
Proposta de Valor
Presente
Proposta de Valor
Futura

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Não tem somente um foco
O objetivo do framework é representar a criação da troca de valor sus-
tentável no presente e futuro. Não é somente a adaptabilidade organizacio-
nal nem somente os desejos ou o que será possível e provável. O Frame-
work de Geração de Valor Futuro, equilibra a plausibilidade do futuro com a
necessidade organizacional através de um processo ágil que valida
constantemente as mudanças tendo em vista a geração de valor futuro.
Passo a passo
Os requisitos dos indivíduos, da organização e da sociedade estão em
constante mudanças. Consequentemente precisamos de um modelo que é
fexível, integrador e não prescritivo. O Framework de Valor Futuro repre-
senta essas lógicas. As suas partes foram desenvolvidas para que cada uma
possa agir de forma autônoma, modular ou seguindo um processo lógico
passo-a-passo. Na prática, uma primeira aplicação o Framework gera
melhor resultado se seguirmos os sete passos sistematicamente.
Uma vez experimentadas e conhecidas a lógica e as entregas de cada parte,
a forma modular facilita a gestão continua e ágil.
1. Proposta de Valor Presente
A Proposta de Valor do Presente descreve a troca de valores em que a
percepção do valor do indivíduo encontra-se com a percepção do gerador
de valor. Ela representa uma plataforma onde ocorre uma troca de valor
tangível ou intangível. Esta troca deve ser sustentável para ambos os lados.
Cada organização tem uma proposta de valor organizacional, bem como as
específcas para as suas ofertas.
Quais percepções de valor geramos e que valor recebemos em troca?
2. Portfólio de Mudanças
O Portfólio representa uma seleção das Forças Chave de Mudanças (mu-
danças mais rápidas) e atratores (mudanças acumulativas mais lentas)
relevantes para o contexto organizacional. Usado para explorar as reali-
dades de futuros e possíveis ofertas de valor, o portfólio estabelece um
ponto focal, integra as restrições existentes e cria a base para um processo
prático e executável.
Quais são as mudanças realmente signifcativos para nossa organização e a
geração de valor futuro?
3. Contextos Futuros
Os Futuros Contexto descrevem realidades plausíveis e futuras com os seus
indivíduos futuros chave e estruturas sociais. As lógicas descrevem as
razões individuais, rituais e valores. Confitando a perspectiva individual e
social permite compreender novas interações, lógicas e valores em trans-
formação.
O que valorizam os indivíduos futuros e a sociedades?
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4. Visão
A Visão representa um compromisso mobilizador, mas, mais importante:
uma possibilidade estratégica plausível. Para gerar esse resultado ela preci-
sa integrar o desejo organizacional, as capacidades organizacionais, o
sensemaking e as suas alterações com o tempo. A Visão pode não somente
simbolizar uma força mobilização mas precisa representar uma combi-
nação de razões e emoções integrando a perspectiva organizacional e a as
plausibilidades sociais.
Como você vê a sua organização no futuro?
5. Proposta de Valor Futuro
A Proposta de Valor Futuro explora possíveis trocas de valor entre a organi-
zação e indivíduo em uma sociedade futura relevante provável. Ela repre-
senta um espaço de oportunidade defnido pela organização, integrando a
Visão e os Contexto Futuros. Seu objetivo é a identifcação de novas ofertas-
de valor para a realidade escolhida.
Por que o cliente futuro nos escolherá e o que podemos oferecer a ele?
6. Policies de Valor
As Policies são os conectores do Framework. Eles representam uma direção
estratégica integrando as possibilidades e restrições do futuro e presente,
como também do contexto externo e interno. Com essa interligação das
perspectivas do Framework, eles estabelecem o conector principal repre-
sentado um itinerário que facilita a tomada de decisão em ambientes de
incerteza. As Policies orientam quais limitações e necessidades precisam ser
superadas para garantir uma execução de estratégias de curto prazo alinha-
do com a posição de valor futura.
O que precisamos fazer para ser sustentável no presente e no futuro?
7. Portfólio de Opções
O Portfólio de Opções representa os ativos e os recursos existentes ou
necessários considerando o risco e contexto organizacional. Pré- validado
com as Policies de Valor, eles oferecem um “bufer estratégico” a ser acessa-
do quando necessário. O Portfólio facilita a tomada de decisão e agiliza a
execução da estratégia, garantindo a execução das Policies de Valor.
Quais ativos e recursos temos ou provavelmente precisamos para executar
nossa estratégia e o posicionamento de valor futuro?
Os sete passos do Framework de Geração de Valor Futuro conecta a
inovação, a estratégia e o futuro. Esta combinação cria um novo nível de
adaptividade nas organizações, tornando-as mais resilientes e ágeis - com-
petências chave de uma organização do futuro. O Framework de Geração
de Valor Futuro trabalha com uma linguagem compartilhada que facilita a
compreensão do futuro da empresa e da sociedade e, principalmente,
como chegar lá.
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o fundamento da
colaboração

Vivemos numa época caracterizada pela complexidade. Denominada de
“Nova Economia” a partir de um relatório publicado em 1996 pela revista
Business Week, chamado “O Triunfo da Nova Economia”* de Michael J.
Mandel .  Sua base encontra-se em sua dimensão global e, qualitativa-
mente, em sua dimensão não material baseada no conhecimento e na
informação. Organiza-se de maneira distinta da sociedade industrial: a
circulação da informação não obedece às mesmas regras que a circulação
das mercadorias, em termos de propriedade, da determinação do valor, da
natureza das transações comerciais, e da lógica do consumo.
A “mercadoria” informação não gera um mercado de escassez de bens,
regulado pela oferta e demanda com refexos no preço. Ao contrário, a nova
economia caracteriza-se pela abundância: não importa quantas vezes um
arquivo digital com música é copiado e enviado a amigos, ele continua
disponível e reprodutível.
Em paralelo, as tecnologias digitais estão colocando mais e mais o
indivíduo à frente dos processos, das decisões, dos movimentos, indivíduo
este conectado a um coletivo; observa-se um deslocamento do individual-
ismo para a individualização. As mídias sociais estão “pautando” a grande
mídia. O interlocutor é a “opinião mundial”, não estando mais restrito aos
Empresas e Consumidores em Rede: Breve Refexão Sobre o Mercado Brasileiro
por Dora Kaufman


*The Triumph of the New Economy - A powerful payof from globalization and the Info Revolution. Disponível em http://www.businessweek.com/1996/53/b35081.htm. Acesso em 19/05/2014.
Dora Kaufman
       A ‘mercadoria’ informação não gera um mercado
de escassez de bens, regulado pela oferta e deman-
da com refexos no preço. Ao contrário, a nova
economia caracteriza-se pela abundância.
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Rethink Business: Fundamento da Colaboração
Bio do autor: Dora Kaufman
Graduada em Economia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro  e mestre em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo (2010).
Economista com especialização em fnanças e marketing com 30 anos de
experiência profssional. Ao longo de 12 anos atuou em diversas instituições
fnanceiras nas áreas de corporate fnance e investimento e a partir dos 40
anos iniciou uma nova carreira em comunicação e marketing, atuando como
sócia-gestora de agências promocionais e posteriormente como diretora de
negócios em agência de comunicação digital.
Atualmente é doutoranda no Programa de Pós-Graduação em Ciências da
Comunicação da Escola de Comunicação e Artes da USP (Bolsa CAPES),
investigando como a difusão das tecnologias digitais de comunicação impac-
ta a relação comunicacional empresa – consumidor, com “Bolsa Sanduíche”
(2013, CAPES) na Université Paris-Sorbonne IV sob a coorientação do Profes-
sor-pesquisador Michel Puech, Maître de conférences, Philosophie. Pesquisa-
dora do Centro de Pesquisa Atopos ECA/USP, coordenou uma pesquisa em
cooperação com um pool de sete empresas cujo resultado esta no livro
“Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no
Brasil” lançado em novembro/13 pela Editora Annablume.
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Dora Kaufman
       O interlocutor é a ‘opinião mundial’, não estando
mais restrito aos atores envolvidos diretamente
num diálogo particular.
*Resultados no livro “Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no  Brasil”, Dora Kaufman e Erick Roza, Editora Annablume, 2013. A pesquisa teve o apoio de sete empresas –
Banco Itaú, Google, Grupo Abril, Magazine Luiza, Serasa Experian, Tetra Pak e Tecnisa.
23
atores envolvidos diretamente num diálogo particular. Gradativamente,
extingue-se o domínio centralizado sobre quais assuntos irão ou não para a
esfera pública.
Não é trivial para a empresa lidar com essa complexidade. As empresas
operam em rede, independente de sua escala de produção; na sociedade
contemporânea uma empresa difcilmente sobrevive sem acesso à internet
e sem fazer uso das tecnologias digitais. As tecnologias digitais promovem
a cooperação entre pequenas e médias empresas, entre as mesmas e as
grandes corporações, e entre os atores de uma mesma cadeia produtiva;
facilitam alianças estratégicas entre as corporações e as suas subsidiárias;
facultam o acesso imediato à informação e pesquisa; perpassam toda a
atividade econômica, ampliando oportunidades ao oferecerem canais de
conexão imediatos e de baixo custo.
Diante da necessidade de se tornarem mais maleáveis as empresas buscam
inéditos modelos de negócio. Contudo, mesmo com todo o processo de
fexibilização da última década do século XX, e o surgimento, especial-
mente no setor de tecnologia, de companhias afnadas com os preceitos da
nova economia, não é possível desassociar a gestão empresarial de
conceitos tais como hierarquia e centralidade. A lógica de controle que
permeia a gestão das empresas cria um antagonismo com as estruturas e as
práticas das redes sociais digitais. Superar esse  antagonismo é um dos
maiores desafos das empresas para construir uma nova relação com os
consumidores. Faz-se necessário deixar de pensar o consumidor como o
último elo da cadeia produtiva, e sim pensá-lo como protagonista em toda
a cadeia. Superar a perspectiva de marketing, indo além de meramente
transmitir ao consumidor as mensagens da marca.
Pesquisa realizada pelo centro de pesquisa Atopos ECA-USP (2012-2013)
indicou que o envolvimento efetivo do consumidor na geração de valor das
empresas ainda é restrito. Das 45 empresas pesquisadas, foram encontra-
das apenas cinco experiências de redes compartilhadas, basicamente
projetos pilotos.*
Percebemos que diversas práticas de mercado na interação das empresas
com os consumidores eram tratadas como colaborativas,mas que, no nosso
ponto de vista, não eram, tais como: (a) pesquisa de mercado, que não
contempla o reconhecimento do consumidor de que está interagindo em
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colaboração com a empresa, ou seja, a colaboração como um ato consci-
ente; a transparência com relação aos objetivos e resultados a serem alca-
nçados; e, em geral, não há uma interação colaborativa entre os consumi-
dores participantes da pesquisa; (b) inovação aberta (open innovation), em
que não há interação entre os usuários, a comunicação é entre o propri-
etário da ideia e a empresa, e o direito autoral é amplamente reconhecido,
inclusive remunerado. Pela complexidade dos desafos e dos processos,
provavelmente a maior parte das contribuições tenham origem em
pequenas e médias empresas, ansiando por uma oportunidade de inserção
na cadeia produtiva de uma grande empresa (multinacional); (c) teste de
produto no qual o propósito é avaliar produtos ou serviços recorrendo-se a
entrevistas ou experimentação direta junto a uma amostra de consumi-
dores.
A expansão dos meios digitais permite que o mesmo seja implementado
recorrendo-se as redes sociais, facilitando o processo e reduzindo custos.
São processos que costumam agregar relevantes contribuições ao plano de
comunicação. Os elementos que confundem o teste de produto com a
colaboração são semelhantes aos da pesquisa de mercado: mesmo nos
casos em que o usuário sabe que está sendo tomado como “cobaia”, o
processo não é transparente, nem se verifca um engajamento colaborativo
consciente do consumidor-usuário; e (d) estratégia de branding em que a
colaboração entra como acessório sendo a prioridade segmentar a comuni-
cação, produzir campanhas de ativação de determinado produto, ou
mesmo consolidar valores de marca. Em geral, não existe de fato uma
disposição da empresa em dialogar com as redes sobre sua marca.
Em nossa defnição, três aspectos são essenciais numa relação colaborativa:
(i) colaboração como ato consciente, ou seja, o consumidor – usuário tem
que ter o desejo de cooperar com a empresa no projeto proposto; (ii) o
processo tem que ser transparente em relação aos objetivos e resultados a
serem alcançados; (iii) a plataforma tecnológica tem que permitir uma
interação colaborativa entre os usuários, o que implica no não reconheci-
mento de propriedade intelectual e na não remuneração. No âmbito da
relação empresa – consumidor, a colaboração ocorre quando o consumidor
– internauta é convidado a compartilhar as etapas de concepção e desen-
volvimento de um produto ou serviço, numa plataforma coletiva e interati-
va, com visibilidade e transparência pública.
Diante de poucas experiências colaborativas, expandimos o escopo da
pesquisa investigando a natureza das plataformas interativas praticadas
pelo mercado – site institucional, presença nas redes sociais, plataformas
interativas com conteúdo social, portal de inovação aberta, dentre outros.
Os sites institucionais convergem para um determinado padrão: predomí-
nio de canais de comunicação entre a marca e o usuário (e não entre os
usuários), foco na informação e divulgação, baixa interatividade, ausência
de recursos tecnológicos que promovam a colaboração, e motivação com
viés comercial. No que concerne à inserção nas redes digitais, a pesquisa
apontou a prevalência do uso das redes sociais como meio de divulgação
dos interesses das empresas (cultura “analógica”), a relativa baixa adesão
dos internautas, a maior incidência de “curtir” versus “comentários”, prima-
zia de “reclamações” (rede social como opção de SAC ).
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Nesse último caso, a prática mais comum é retirar o consumidor – usuário
reclamante do ambiente on-line, da esfera pública, convocando-o para
espaços privados de interação, o que contraria a própria essência de rede
social digital.
O empoderamento do consumidor e a fexibilidade dos indivíduos se
conectarem em rede com múltiplos objetivos (Crowdsourcing), demanda
uma relação mais interativa e colaborativa com as empresas. Se na econo-
mia industrial o consumidor conquistou o grau de liberdade da escolha
sobre quais produtos e serviços desejava consumir, colocando-se no centro
da disputa das empresas por sua preferência, na economia da informação
em rede o consumidor vem reivindicando o direito de participar no desen-
volvimento dos produtos e serviços que serão consumidos.
Em uma sociedade onde a tecnologia digital está amplamente difundida, a
empresa não pode mais ser pensada como um ator que dialoga linear e
unidirecional com o consumidor, mas como parte de um ecossistema infor-
mativo descentralizado e complexo com múltiplos atores (além do
consumidor, tecnologia, dispositivos, banco de dados, arcabouço legal,
concorrência, governo, iniciativas de crowdsourcing, internet, redes sociais
digitais, etc.). Para sobreviver a empresa tem o desafo de conciliar a preser-
vação de sua autonomia e a manutenção de uma troca constante com o
exterior, tal como todo organismo vivo. Não há como prever o que vai acon-
tecer no futuro, se o próprio conceito de empresa vai sobreviver, se as
mesmas vão ser capazes de se transformar ou se serão substituídas por
formas inéditas de organização dos negócios.
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Estamos vivenciando  o crescimento de um modelo econômico muito
interessante, que é a economia do compartilhar, a “shared economy”. Com-
partilhar é um hábito comum na espécie humana e agora com a ajuda da
tecnologia ampliamos imensamente esta capacidade. Antes podiamos
compartilhar apenas com pessoas próximas, que conhecíamos bem. Agora
podemos compartilhar com desconhecidos, de outros países. Compartilha-
mos até nossas casas, pelo AirBnb. Em outros países como nos EUA, com-
partilha-se o seu carro (Getaround, onde você aluga seu carro para outros)
ou sua vaga de estacionamento (Parking Panda).
Mas, o que está por trás destas iniciativas pioneiras? Confança e reputação
das pessoas envolvidas. É ela que garante que seu carro será devolvido e
seu apartamento não será depredado. Claro que as empresas que oferecem
estas intermediações adicionam seguros, mas eles por si não são sufcien-
tes. Pensemos em um caso simples, de um apartamento.
Se ele for depredado pela pessoa que o alugou, você terá a garantia dada
pelo AirBnb que receberá indenização, mas inevitavelmente você terá que
arcar com as inconveniências de obras e trabalhos enquanto o habita.
Ninguém quer passar por isso.
O cerne do compartilhamento é o que chamamos economia da reputação
(reputation economy). Reputação está para o mundo digital assim como o
dinheiro para o mundo físico. Representa valor. Nesta nova economia seu
histórico online vai se tornar  tão ou mais importante quanto o seu histórico
de crédito fnanceiro!
Na verdade valorizar a reputação não é novidade, tanto no mundo físico
quanto no mundo digital. No mundo físico sempre buscamos fazer
negócios com pessoas que conhecemos e acreditamos. As mercearias de
antigamente demonstram isso claramente, quando o vendedor anotava
        O cerne do compartilhamento é o que chama-
mos economia da reputação (reputation econo-
my).
Economia da Reputação
por Cezar Taurion
Cezar Taurion
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Rethink Business: Fundamento da Colaboração
Bio do autor: Cezar Taurion
É CEO da Litteris Consulting. Profssional e estudioso de Tecnologia da
Informação desde fns da década de 70, com educação formal diversifcada, em
Economia, mestrado em Ciência da Computação e MBA em Marketing de
Serviços, e experiência profssional moldada pela passagem em empresas de
porte mundial. Escreve constantemente sobre tecnologia da informação em
publicações especializadas como CIO Magazine, Mundo Java, além do iMasters,
e apresenta palestras em eventos e conferências de renome. É autor de sete
livros que abordam assuntos como Software Livre, Grid Computing, Software
Embarcado, Cloud Computing e Big data.
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        Nos próximos 10 a 20 anos, boa parte dos dois terços da
humanidade que ainda não estão na internet estarão conecta-
dos, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o
sistema fnanceiro das nações mais desenvolvidas não funcio-
na adequadamente.
Cezar Taurion
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seu nome e suas despesas. E você pagava depois, sem bancos intervindo no
processo. Seu crédito era sua reputação com o dono da mercearia. A repu-
tação do Brasil afeta o modo como investidores internacionais tomam sua
decisão de investir ou não no país.
No mundo digital, o rating de livros da Amazon (as estrelas) ou o nível de
reputação que você obtém em jogos como o World of Warcraft já são bem
conhecidos. O que muda é a amplitude de informações que podem ser
obtidas hoje para formar sua reputação no mundo digital.
Nossa pegada digital forma nossa boa ou má reputação. Á medida que
usamos ferramentas digitais como AirBnB, Uber, eBay e outras, além de
comentários e opiniões nas mídias sociais,  criamos uma reputação que
começa ser considerada algo de valor. Cada vez mais, as plataformas digi-
tais estão permitindo obter informações de reputação sobre as pessoas.
Se eu quiser descobrir se devo emprestar meu carro a você, posso dar um
Google e olhar seu Facebook para ver se você é digno de confança. Essa

facilidade de se obter informação de reputação leva ao surgimento desta
nova economia de reputação digital, que está mudando como os indivídu-
os compartilham valor.
Estamos ainda nos estágios de aprendizado, mas podemos imaginar até
uma substituição parcial ou quem sabe até total (?) das tradicionais moedas
por um comércio em plataformas com sistemas de troca que passam longe
das fnanças atuais... A explicação é simples. Nos próximos 10 a 20 anos, boa
parte dos dois terços da humanidade que ainda não estão na internet
estarão conectados, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o
sistema fnanceiro das nações mais desenvolvidas não funciona adequada-
mente. Portanto, é plausível supor que vão querer usar métodos mais
fexíveis de comércio.  Por isso, não é preciso muita imaginação para visu-
alizar que nos próximos 20 anos, a economia do compartilhar e da reputa-
ção poderá ser o método majoritário de comércio do planeta. Vale a pena
conhecer melhor o assunto e recomendo a leitura do livro "Reputation
Economics - Why Who You Know Is Worth More Than What You Have" de
Joshua Klein.
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Os líderes de nosso tempo recebem uma enxurrada de conceitos novos a
cada dia.Um critério infalível para a adoção ou rejeição do novo é saber se
ele adiciona valor a você, ao seu trabalho e a sua empresa.
Mas não basta conhecer a teoria por trás do novo.
É muito importante que você também seja um multiplicador, um facilitador
no uso do novo conceito, das novas ferramentas, para que você, seu grupo
de trabalho e sua empresa obtenham um resultado muito compensador.
Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de
nenhuma especialização. E deveria ser um compromisso existencial de
todo profssional. É o potencial humano fazendo o profssional brilhar,
alavancando as capacidades humanas disponíveis interna e externamente
à empresa na geração de ações inovadoras.
Inovação não acontece por acaso, por apertarmos um botão, por simples-
mente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema
emtodas as nossas reuniões. Inovação requer uma abordagem pensada,
sistêmica, contínua e integrada com a solução criativa dos desafos
Clima Criativo
por Ari Piovezani
Ari Piovezani
      Inovação não acontece por acaso, por aper-
tarmos um botão, por simplesmente termos a
vontade de sermos inovadores, por falarmos
do tema em todas as nossas reuniões.
Ari Piovezani
       Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de nenhuma especialização.
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Rethink Business: Fundamento da Colaboração
Bio do autor: Ari Piovezani
Ari Piovezani é paulistano residente em Florianópolis e desde 1974 dedica-se à
prática da criatividade e da inovação, como executivo, empreendedor,
palestrante e professor.
PhD em Transformação Humana e Organizacional pela State University of New
York – SUNY, Mestrado (Master of Sciences) em Criatividade e Inovação pela
State University of New York – SUNY, Ari Piovezani é graduado em Comunicação
Social pela FAAP-SP, Pós-Graduado em Marketing pela FGV de SP e  Pós-Gradua-
do em Musicoterapia pelo GIM – Guided Imagery and Music Institute da Califór-
nia, EUA, com validação pela UNISUL de SC.
Possui larga experiência como empresário e diretor de grandes empresas nacio-
nais e multinacionais. Foi Diretor Presidente da Polygram, Diretor Vice Presiden-
te da Time Warner, Diretor Geral da Discos Continental e Chantecler, Diretor da
Divisão de Marketing Direto da Abril, Diretor de Marketing da Mangels, Gerente
de Marketing da RCA, Gerente de Marketing da Van Leer; Co-Fundador do
ILACE; Coordenador-participante  de diversos CPSI – Creative Problem Solving
Institute de Bufalo, EUA.
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estratégicos da empresa.  Requer a aplicação de um conjunto de ações,
conteúdos e ferramentas e, principalmente, que a empresa domine a arte
de conduzir o talento humano disponível, transformando esse talento em
ideias e essas ideias em soluções, benefícios e lucros. Requer, mais que
tudo, que a empresa seja um ambiente que inspire a criatividade.
O que exatamente queremos dizer quando falamos em ambiente para a
criatividade?
A resposta é bem simples: procure lembrar-se da última vez que você teve
um estalo criativo, uma ideia inovadora, buscando uma solução para um
problema, enfrentando um desafo ou aproveitando uma oportunidade?
Você estava no trabalho, dirigindo, dormindo, sonhando, tomando um
banho, fazendo exercícios físicos, descansando, onde? Importante você
saber que é muito raro a gente ouvir como resposta que a pessoa estava no
trabalho, atrás de uma mesa. Ao tentar nos mostrar que suas ideias fuem
melhor num lugar do que noutro, essas pessoas estão falando do ambiente
ou clima favorável à criatividade.
É importante fazer uma distinção entre ambiente ou clima e cultura. A
cultura de uma empresa refere-se aos seus valores, crenças, tradições e
refetem seus importantes alicerces. A cultura persiste por longos períodos,
tem raízes profundas e geralmente muda lentamente.
Por outro lado, o ambiente, o clima que queremos para a fuência da criativ-
idade, refere-se aos padrões recorrentes de comportamento, aqueles viven-
ciados por todos, sem exceção, no dia-a-dia da empresa. É a percepção
desses padrões de comportamento que infuenciam as atitudes dentro do
ambiente corporativo, os níveis de performance e os resultados.
A obtenção de uma grande quantidade de soluções inovadoras fez com
que a Tecnologia tirasse de qualquer outra área do conhecimento a
supremacia na criatividade durante os últimos vinte anos.
Foram empresas de Tecnologia que alteraram radicalmente os ambientes
de trabalho visando criar condições favoráveis para que a criatividade fua.
Sem dúvida, concordamos que o ambiente favorece o fuir ou bloqueia a
criatividade. Mas criar um ambiente agradável, descontraído, menos
formal, não garante que a criatividade nele presente gere sempre resulta-
dos inovadores.
É importante que nesse ambiente estejam pessoas que se auto enxergam
ou que reconheçam com humildade o que têm de bom, que passaram por
um processo de identifcação de seus talentos inatos e que estejam exer-
cendo esses talentos em suas funções dentro da empresa.

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Quando o ambiente propício tem pessoas apaixonadas pelo que fazem,
com líderes que reconhecem a importância de fazer fuir a criatividade, com
recursos e sistemas que amparem o processo, as soluções aos principais
desafos estratégicos das empresas serão inevitavelmente inovadoras,
mesmo que incrementais.
Vamos então enumerar as condições que permitem que uma empresa crie
um clima que incentive a criatividade e gere inovação em caráter perma-
nente:
• A empresa tem um Propósito nobre. O da Johnson & Johnson médica, por
exemplo, é “aliviar a dor das pessoas”; o da Natura, “bem estar bem”
• A empresa tem visão, missão, metas e estratégias alinhadas com o seu
propósito
• Um conjunto de crenças e valores da organização alinhados com o
Propósito
• Liderança que reconheça a importância da criatividade e inovação como
sustentação da empresa
• Envolvimento de todos os públicos da empresa, internos e externos, na
solução dos desafos estratégicos
• A menor hierarquia possível
• Foco em resultados
• Medição constante dos níveis de satisfação no trabalho (Pesquisa de
Clima)
• Colaboradores auto enxergados

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colaboração
na prática

Como ter sucesso no Crowdfunding
por Marcelo Vitorino
Colocar uma boa ideia para funcionar e conseguir impactar pessoas é a
realização do sonho de qualquer empreendedor, o crowdfunding — fnan-
ciamento coletivo — é uma das maneiras para chegar ao resultado buscado
e que vem sendo muito utilizada por todo tipo de negócio.
Há quem procure esse modelo de fnanciamento para tirar do papel peças
de teatro, documentários, livros ou outra proposta ligada à cultura, o uso
mais comum no Brasil, porém não há regras ou limites.
Nos Estados Unidos é comum ver grupos pedindo recursos para jogos,
invenções para facilitar o cotidiano e, também, campanhas políticas.
Na política o caso mais conhecido é o de Barack Obama, candidato
democrata que deitou e rolou com seu sistema de captação para suas cam-
panhas à presidência. Em 2012, mais de U$ 600 milhões foram arrecadados
utilizando uma estratégia baseada em pequenos doadores.
Assim como nos projetos tradicionais, Obama “premiava” seus doadores
com mimos, como a chance de participar de um jantar na casa de George
Clooney, um dos que mais atraíram doadores.
É fato que as campanhas brasileiras estão muito distantes das estaduni-
denses, mas há algumas iniciativas de destaque como a de Bel Pesce, que
arrecadou quase R$ 1 milhão para fnanciar um tour de palestras. O projeto
Fixando Raízes WinBelemDon obteve R$ 400 mil para fnanciar a compra do
terreno onde está sua sede. Um jogo chamado Caçadores da Galáxia, com
cerca de R$ 200 mil foram arrecadados.
Não importa a fnalidade — política, produto ou projeto — alguns fatores
permeiam o sucesso ou o fracasso no engajamento de uma ação de fnan-
ciamento coletivo:
• Uma ideia com potencial de engajamento
• O desenho do projeto
• Um sistema de bonificação ou recompensas para pequenos doadores
• O planejamento das ações de arrecadação
• A escolha correta da plataforma e do modelo de arrecadação
• A presença em mídia social
• Uma comunicação segmentada
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Rethink Business: Colaboração na Prática
Bio do autor: Marcelo Vitorino
Atua como consultor de marketing digital e gestão de crise para empresas,
governo e instituições do terceiro setor. Entre 2000 e 2008, Marcelo atuou no
meio editorial e na publicidade. Migrou para o meio digital e hoje é sócio da
Presença Online. É responsável pelo curso Soluções Digitais para resultados em
seu Negócio, na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM-SP.
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Como fazer um projeto de crowdfunding dar certo
A primeira coisa que se tem a fazer é analisar se o que você está pensando
em propor já não foi feito por outra pessoa ou instituição. Projetos exclu-
sivos ou inovadores tendem a atrair mais doadores do que os outros.
Vale refetir também sobre o quão apaixonante sua ideia é. Quanto mais
sedutora ela for, mais mobilizará pessoas e, consequentemente, maior será
a chance de bater as metas.
Um ponto importante é a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem
ser resumidas em um parágrafo são boas. Caso passe desse ponto é melhor
revê-la.
O passo em seguida é desenhar como sua ideia funciona. Vale investir um
tempo detalhando todos os passos para que se transforme em algo real.
Mais informações dão confança aos possíveis doadores.
Quem? Como? Quando?  Onde? Por quê? Para quê? Quanto? São perguntas
que devem ser respondidas, mesmo que de forma indireta. As pessoas
querem saber se você entende o assunto o sufciente para desenvolver o
que propõe e se tem condições para concluir o trabalho.
Faça apresentações gráfcas, grave um vídeo, escreva um guia com pergun-
tas e respostas frequentes, convide personalidades no tema para darem
depoimentos e mostre que o projeto foi bem elaborado.
Quando se trata de um crowdfunding, pense que você contará uma história
com ambientação, enredo, personagens e, é claro, um belo fnal feliz.
Preocupe-se em motivar as pessoas, dê a elas a chance de participar de um
desafo de superação e elas te seguirão. Se a proposta partir de uma vitimi-
zação, não irá muito longe. Evite os termos “ajude” e “doar”, prefra “colabore”
e “contribua”.
E o que as pessoas ganharão em fazer parte da sua jornada? Primeiro esta-
beleça uma política de cotas que seja atraente, começando em
contribuições de R$ 10 ou R$ 15, mas que podem chegar a milhares de
reais.
Para recompensar pode pensar em agradecimentos virtuais, dedicatórias,
produtos ou serviços. Por exemplo, um patrocinador corporativo pode
receber uma palestra sua sobre um tema.
Rethink Business: Colaboração na Prática
       Um ponto importante é a facilidade de
explicar a ideia. Ideias que podem ser resumi-
das em um parágrafo são boas. Caso passe
desse ponto é melhor revê-la.
Marcelo Vitorino
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Muito antes do lançamento do projeto é necessário fazer um planejamento
de todas as ações de arrecadação. Funciona mais ou menos como um flme:
teaser são lançados, cabines para imprensa são feitas e depois o flme é
colocado à disposição dos cinemas e aí entra o trabalho pesado de divul-
gação.
O risco de sair com um projeto do zero, ir direto para divulgação e quebrar
a cara é grande. O ideal é você contar com 20% ou 30% do valor que está
pedindo antes de começar.
É nesse estágio que vale usar a sua rede de relacionamentos e tentar coop-
tar os apoiadores iniciais, visto que o tempo disponível para arrecadação
costuma fcar entre 30 e 60 dias, dependendo da ferramenta escolhida e do
valor alvo.
Assim que o projeto for lançado, faça uma força para que sua rede
contribua no menor tempo possível. Outras pessoas se motivarão e lhe
darão crédito ao verem as doações acontecendo. Tem um ponto a mais
projetos feitos por mais de uma pessoa, pois envolverá mais relacionamen-
tos e exposição.
Caso o valor desejado esteja acima de R$ 20 mil, é melhor contratar ou
contar com a colaboração de uma assessoria de imprensa. Queimar a larga-
da é morte certa.
Em 60 dias há aproximadamente 8 semanas. Minha sugestão é que você
planeje: lançamento (2 semanas), estimulação para meta com foco nas
recompensas (4 semanas) e mobilização dos colaboradores (últimas 2
semanas).
Pense nos públicos para criar o efeito onda e não os ative todos de uma vez,
exceto no lançamento. A segmentação da comunicação traz ótimos resulta-
dos.
Em paralelo a tudo isso, pesquise as plataformas de arrecadação e a forma
de funcionamento de cada uma. Dependendo do projeto há plataformas
específcas.
Já utilizei o Catarse e o Mobilize e tive experiências positivas nas duas. A
primeira usei para fnanciar um documentário e a segunda, nativa no Face-
book, para arcar com as despesas de um livro. Conheço profssionais que
utilizaram o Kickante e também não tiveram problemas.
A questão a que se deve fcar atento é se a plataforma só libera os recursos
se a meta for atingida ou repassará o valor independentemente do sucesso.
Tenha clareza também sobre as taxas envolvidas, que podem chegar a
quase 20% do total arrecadado (utilizando o Kickante, sem obrigatoriedade
de bater a meta).
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Com o projeto lançado, chega a hora de colocar o pé na estrada, no caso, na
mídia social, no e-mail marketing, nas reuniões com os amigos ou qualquer
outra situação que possa falar com pessoas.
Se fez o trabalho de planejamento direito, todas as peças publicitárias já
estarão prontas e isso lhe poupará muito estresse. É bom usar alguma ferra-
menta de disparo de e-mails terceirizada. Para grandes quantidades reco-
mendo o Sendgrid e para menores o Mailchimp.
Conforme as doações forem acontecendo, agradeça aos doadores e esta-
beleça uma rotina de informá-los semanalmente sobre a situação da cam-
panha. Não tenha medo de pedir mais contribuições ou ajuda na divul-
gação. À partir do momento que ele colaborou, também quer ver a cam-
panha dar certo. É um embaixador.
Utilize a mídia social com sabedoria e faça campanhas patrocinadas basea-
das na lista de e-mails dos doadores. Ficará mais fácil encontrar outras
pessoas com o mesmo perfl e interesses. Uma ou duas publicações diárias
geram resultados.
Não sabe o que publicar? Destaque trechos do projeto, depoimentos de
quem já colaborou ou de apoiadores, quantidade de dinheiro arrecadado
até o momento e entrevistas com especialistas no tema que escolheu.
Enfm, tudo que faça sentido e não tire o foco do expectador. Em todas as
comunicações divulgue o endereço para a contribuição e mensagem
motivadora.
O caminho do crowdfunding não é fácil, mas é um aprendizado que vale a
pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedicação em dia e seu
projeto, com certeza, sairá do papel!
Rethink Business: Colaboração na Prática
O caminho do crowdfunding não é fácil,
mas é um aprendizado que vale a pena! Ao
decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedi-
cação em dia e seu projeto, com certeza, sairá
do papel!
Marcelo Vitorino
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Quando organizações inici-
am a jornada colaborativa elas
começam a se preparar para o
futuro e as incertezas.
A Força Colaborativa
por Daniel Egger
Daniel Egger
Nenhuma pessoa sozinha pode captar a complexidade de uma sociedade.
Quanto mais diversifcada é sua estrutura, mais heterogêneo são os seus
indivíduos. Essa variedade gera esse desafo e, ao mesmo tempo, é uma
força competitiva.
A colaboração por si só é um princípio fundamental de nossa cultura. Def-
nida pelo relacionamento e interação, ela conecta e oferece uma troca de
valores. Ela estabelece a base de uma sustentabilidade econômica. A quan-
tidade de pessoas interconectadas dobrará nas próximas décadas e, com
isso, a tecnologia recriará os signifcados da nossa sociedade e transformará
ainda mais o conceito de colaboração como o conhecemos.
Quando organizações iniciam a jornada colaborativa, elas começam a se
preparar para o futuro e para as incertezas. Mas somente pela integração
das pessoas em contextos diferentes utilizaremos a força competitiva da
colaboração da melhor maneira. Para as organizações, isso signifca um
acesso de novos insights, ativos ou experiências para reforçar as suas
estratégias; um enriquecimento do processo de inovação ou uma validação
maior das ideias com os diversos stakeholders. A possibilidade de aplicação
colaborativa não tem limites, e ela tem uma base em comum.
A colaboração ajuda na compreensão de diversas partes da sociedade.
Nossas visões e percepções defnem nossos modelos de pensar e estabele-
cem padrões, vícios e rotinas que nos ajudam a navegar mais rápido no
mundo incerto, ao mesmo tempo nos ajudam a focar.
Vemos a sociedade como um resumo de várias partes isoladas. Ignoramos
que cada realidade diferente está em mudança, e mais importante, estão
interconectadas. Colaboração signifca aumentar a percepção e com-
preender essas partes, as conexões e os drivers que defnem as mudanças
não somente em uma, mas em várias realidades ao mesmo tempo. Colabo-
ração signifca aproveitar recursos e ativos que podem gerar mais
36
Rethink Business: Colaboração na Prática
Bio do autor: Daniel Egger
Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador
da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare.
Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo,
geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia
em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro
(Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas
outras obras.
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      Sabemos que o contexto de cada empresa é
único, tanto quanto a sua estrutura e forma
colaborativa.
Daniel Egger
37
valor num outro contexto, tornando-o fuído e não absoluto, multi-contex-
tual. Colaboração signifca captar lógicas de funcionamento e alinhar as
partes para identifcar novas forças competitivas. Colaboração signifca
tornar uma empresa ainda mais “human centric”, focando nos valores e a
geração de experiências.


Pela mesma razão que gera tantas oportunidades, não existe uma fórmula
somente para aplicação prática. Sabemos que o contexto de cada empresa
é único, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa. Encontrar as
suas soluções de quando utilizar e de qual forma é o resultado de um
processo de aprendizagem e experimentação.
Destacamos três empresas que utilizam sua força competitiva de colabo-
ração, encontraram as suas fórmulas de trabalho e sabem como integrar o
processo com a inovação e a estratégia. Empresas que utilizam mecanismos
e estratégias colaborativas para gerar novos valores para seus clientes.
Vamos conhecer, nos inspirar e apreender com as suas experiências.

Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br    |    crowdenvisioning.com

Natura Inovação e Tecnologia de Produtos
Na era da hiperconectividade, as informações sobre as marcas de bens de
consumo e serviços obtidos a partir de sua rede de relacionamento,
passaram a compor o repertório dos consumidores e a infuenciar suas
escolhas. Da mesma forma, o consumidor empoderou-se em todo o proces-
so de consumo, passando a ser mais atuante, a compartilhar com sua rede
sua própria experiência e a infuenciar de forma mais determinante a
tomada de decisão de pessoas da sua rede.
No processo decisório de consumo são avaliados a qualidade do produto e
seu desempenho, mas também passaram a ter relevância as experiências
em todos os pontos de contato com as marcas: seja na concepção do
produto, na divulgação, na compra, no recebimento, no consumo e no
descarte.
Neste contexto, as corporações buscaram se munir de estratégias para
atender às novas expectativas deste consumidor, o que promoveu uma
evolução nos processos e modelos de inovação aberta que elas utilizam.
Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativa
por Marcela Martinelli e Luciana Hashiba
A inovação aberta em rede permitiu a aprox-
imação do consumidor e sua participação na
construção da oportunidade, pela coleta de
insights, construção de protótipos e validação de
hipóteses de mercado, com mais velocidade e fexi-
bilidade.
Marcela Martinelli e Luciana Hashiba
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Rethink Business: Colaboração na Prática
Bio do autor: Marcela Martinelli
Especialista em administração industrial pela Fundação Vanzolini e bacharel em
química pela Universidade de São Paulo. Gerente de Empreendedorismo e
Aceleração da Inovação na Natura Inovação e Tecnologia de Produtos Ltda.,
com experiência de 10 anos em gestão de inovação. É atualmente responsável
pelos temas de gestão da Propriedade Intelectual, interação com público
empreendedor inovador e captação de fomento à inovação. Já foi responsável
pelos temas de inovação aberta (Natura Campus), licenciamento de tecnolo-
gias, gestão do processo de Inovação, gestão de portfolio de projetos e planeja-
mento estratégico da Inovação. É co-autora de artigos e capítulos de livros
sobre Gestão de Inovação e valoração de tecnologias.
Bio do autor: Luciana Hashiba
Possui graduação em Faculdade de Engenharia de Alimentos pela Unicamp,
MBA em Gestão de Negócios pela Insper – SP (Ibmec), mestrado e doutorado
em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – EAESP.
Atualmente é responsável por Gestão e Redes de Inovação na Natura, área
responsável por: planejamento estratégico de inovação, gestão do processo de
inovação (portfolio, pipeline e projetos), gestão e captação de fomento para
inovação, grupo técnico de propriedade intelectual, gestão de parcerias em
redes para inovação, como programa Natura Campus e Cocriando Natura.
Participa do Conselho Deliberativo do CNPq, do Conselho Superior da Agência
USP de Inovação e da ANPEI.
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Modelos estes, que antes estavam apoiados em relações transacionais e
pontuais, passaram a ser compostos por colaboração, compartilhamento e
evolução de ideias e oportunidades em rede
A inovação aberta em rede permitiu a aproximação do consumidor e sua
participação na construção da oportunidade, pela coleta de insights,
construção de protótipos e validação de hipóteses de mercado, com mais
velocidade e fexibilidade.
A crença da Natura é a de que, em rede, somos capazes de ampliar o alca-
nce de nossas ações, com foco em crescimento, diferenciação e desenvolvi-
mento sustentável.
Desta forma, a estratégia de Inovação da Natura contempla o modelo de
inovação aberta em rede, que é aplicada aos desafos de futuro de acordo
com as características da entrega como, por exemplo: diferenciação, veloci-
dade, complementariedade de competências instaladas, potencial de mer-
cado, etc.A tualmente, temos dois programas que concretizam aquilo que
acreditamos: o Natura Campus e o Cocriando Natura.
Criado em 2006, o Natura Campus, é um programa de inovação aberta que
nos conecta a redes para geração de ciência, tecnologia e inovação, como
propostas de parceria para co-desenvolvimento pesquisa em cooperação e
disseminação de conhecimento. O Natura Campus se consolidou como um
importante ponto de contato entre a Natura e sua rede de inovação, forma-
da por instituições de pesquisa, órgãos de fomento, empresas e  laboratóri-
os de testes nacionais e internacionais.
Em 2014, o Natura Campus realizou um desafo junto com o MIT Media Lab
e IDEO no formato de um Hackaton, uma maratona de cocriação e desen-
volvimento, que reuniu alunos de instituições nacionais com pesquisadores
do MIT Media Lab para propor soluções e desenvolver protótipos a partir de
um desafo. Contaram para essa construção com insights do consumidor
(capturados no Cocriando Natura) e pela interação com consultoras Natura.
Como resultado, dois protótipos foram escolhidos para serem evoluídos
pelos alunos brasileiros nos laboratórios do MIT Media Lab.inicia virtual-
mente na plataforma da iniciativa e é complementada por encontros pres-
enciais.
Em 2013, lançamos o Cocriando Natura, uma rede aberta a todas as pessoas
que se identifcam com a nossa marca – especialmente consumidores,
colaboradores e consultoras Natura – e que desejam contribuir com ideias
e percepções para a nossa inovação em conceitos e produtos.A interação se
Os participantes participam de acordo com sua afnidade com o tema de
uma forma livre. Os conteúdos gerados durante as chamadas jornadas de
cocriação servem de insumo às diversas áreas da Natura envolvidas com o
assunto debatido.
39
Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com    |    crowdenvisioning.com

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Ao fnal, além de terem acesso a um relatório sobre os resultados, os partici-
pantes mais ativos são convidados para experiências de aprendizagem na
Natura, momento em que têm a oportunidade de aprofundar os conheci-
mentos sobre o tema discutido.
Mais de 1.800 pessoas já fazem parte da rede do Co-Criando Natura.
Acreditamos que a inovação em rede movida pela interação e a experiên-
ciaé uma realidade cada vez mais difundida. As novas gerações já estão
surgindo neste contexto de participação e construção daquilo que querem
e acreditam.
Como refexão, compartilhamos aprendizados oriundos de nossa experiên-
cia de atuar no modelo de inovação aberta em rede:
A rede é um organismo vivo, existente em função das motivações de cada
um dos seus participantes, e como tal, não é possível fazer gestão desta
rede;  É importante buscar valor compartilhado, ou seja, todos identifquem
valor na rede para si, e alinhar as expectativas; A riqueza da rede está na
complementação de competências, quanto mais diversa, mais interes-
santes são os resultados
A evolução das tecnologias e a fusão das experiências de construir e
consumir provoca uma refexão sobre um futuro não muito distante em
que o produto não precisa de uma fabrica e de um canal físico de
distribuição. Ele pode ser construído e consumido onde o consumidor
estiver. Neste cenário, legislação, modelos empresariais e modelos de nego-
cio precisam se reinventar com bastante velocidade para acompanhar esta
nova realidade.

Rethink Business: Colaboração na Prática
Marcela Martinelli e Luciana Hashiba
             Acreditamos que a inovação em rede movida pela
interação e a experiência é uma realidade cada vez mais
difundida.
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empresa, atenta às mudanças demográfcas da população brasileira que
está envelhecendo, buscou soluções para compor o empreendimento que
atendam bem também o idoso, tanto em ambientes de uso comum do
condomínio como nas unidades privativas.
Durante sua elaboração, foram convidados participantes de comunidades
(da hoje falecida) rede social Orkut, que discutiam sobre o tema, à ajudar
com ideias e novas soluções.
Como evolução dessas experiências, a Tecnisa decidiu lançar seu próprio
portal de open innovation baseado em crowdsourcing, o Tecnisa Ideias.
Trata-se de um canal aberto, que tem como objetivo gerar inovação a partir
de qualquer ideia relevante, desde que seu autor esteja disposto a compar-
tilhá-la. Em 4 anos de atividade, o Tecnisa Ideias conta com 2.617 partici-
pantes e recebeu 2.055 ideias, sendo 35 implantadas. Os principais assun-
tos abordados são tecnologia, segurança, conforto e sustentabilidade.
Entre as soluções que foram incorporadas em empreendimentos, desta-
cam-se: bike sharing (compartilhamento de bicicletas), vagas de garagem
com recarga para carro elétrico, painel de controle de consumo de energia
dentro do apartamento e garagem decorada (trazer uma experiência difer-
enciada para esta área que é frequentemente utilizada pelos moradores,
porém usualmente pouco explorada nos projetos arquitetônicos).
Caso: Tecnisa – Novas Experiências
por Denilson Novelli

        Experiências em redes sociais e portais de
crowdsourcing geram resultados surpreen-
dentes, tanto em matéria de engajamento
quanto em quantidade.
Desde 2009, a Tecnisa vem promovendo ações que buscam canalizar ideias
provenientes do conhecimento coletivo por meio da internet. Experiências
em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen-
dentes, tanto em matéria de engajamento quanto em quantidade. As
opções são muitas e no histórico há desafos lançados nas plataformas:
Battle of Concepts, Zooppa, Wedologos e ClickARQ. Plataformas que são
consideradas Innovation brokers, dentre as fontes de inovação da empresa.
A primeira grande experiência com contribuição externa foi no desenvolvi-
mento do Projeto de Arquitetura Inclusiva para o Idoso, de 2009, onde a
Denilson Novelli
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Rethink Business: Colaboração na Prática
Bio do autor: Denilson Novelli
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com
MBA em Marketing pela ESPM, possui 17 anos de experiência em Marketing,
sendo que há 8 anos responde pela estratégia de e-commerce e canais online
da Tecnisa, construtora e incorporadora que é referência no uso da internet para
vendas, relacionamento e inovação.
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A possibilidade de implantar iniciativas como estas citadas e a Tecnisa ser
notoriamente reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do
país é atribuída à alguns fatores que são entendidos como os ingredientes
para estes resultados. O primeiro é o fato da cultura da inovação estar no
DNA da Tecnisa. Desde sua fundação há mais de 30 anos, a Tecnisa é orien-
tada a buscar constantemente novas soluções, práticas enraizadas pelo seu
fundador. É uma empresa que pratica a inovação por convicção e não por
convenção de mercado.
Somado à isso, a Tecnisa já faz uso e é reconhecida também por suas práti-
cas digitais há mais de uma década, o que naturalmente favoreceu a intro-
dução de práticas de open innovation e crowdsourcing em novas platafor-
mas digitais.
Além disso, há metas anuais de inovações implantadas para as áreas perti-
nentes e, consequentemente, remuneração com bônus aos seus colabora-
dores. Um importante mecanismo de incentivo para irem além do “dia a
dia”.
Por último, a gestão de conhecimento, fundamental para reter as melhores
práticas e fltrar ideias, pois é comum muito “crowd” e pouco “source”
quando uma empresa abre para a gigantesca possibilidades de partici-
pações externas. E as ideias relevantes, avançarem à sua implementação,
pois para a Tecnisa, inovação ocorre quando o âmbito das ideias é supera-
do!
Rethink Business: Colaboração na Prática
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Caso: Vagas.Com - Gestão Horizontal
por Mário Kaphan
Esse texto é uma tradução adaptada e atualizada de “HORIZONTAL MANAGEMENT AT VAGAS.COM” publicado no MIX – Management Innovation Exchange – em março
de 2014 e um dos vencedores do M-Prize “The Unlimited Human Potential Challenge”. O artigo original está disponível em http://www.mixprize.org/story/horizontal-man-
agement-vagascom.
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POR QUE HORIZONTAL?Da prática à teoriaPrimeiro deve-se dizer que a palavra “horizontal” só passou a fazer parte do vocabulário da VAGAS muito depois que a empresa foi fundada. No
começo, a equipe era pequena e não havia nenhuma necessidade de hier-arquia. Todos assumiam responsabilidades e tomavam decisões de forma proativa. O prazer de - às vezes, enfaticamente – discutir ideias até alcançar o consenso era parte da cultura da empresa. A equipe compartilhava valores fortes e estava genuinamente engajada em fazer a diferença para os seus clientes.
O processo de gestão da VAGAS funcionava bem: muito antes de considerar
ou compreender os benefícios de ser horizontal ou vertical, apesar de ser
ainda uma empresa muito pequena em um mercado altamente competiti-
vo e de alocar verba zero a marketing (os poucos recursos eram direciona-
dos ao desenvolvimento de seus produtos) a VAGAS "naturalmente"
começou a trilhar o seu caminho de crescimento rápido apoiado principal-
mente na divulgação boca a boca de clientes que a reconheceram como
parceira digna de confança, engajada em seu sucesso.
Quando a equipe chegou a cerca de trinta pessoas a operação foi estrutura-
da e os primeiros líderes foram alçados a cargos de gerência em suas áreas.
Rethink Business: Colaboração na Prática
Bio do autor: Mário Kaphan
Mário Kaphan é fundador da VAGAS Tecnologia, empresa especializada em
soluções para gestão online de processos de recrutamento e seleção. O executi-
vo, formado em Engenharia Eletrônica pela Escola Politécnica da USP em 1975,
fez o seu mestrado na mesma instituição e lecionou até 1985.
Trabalhou na Scopus Tecnologia de 1978 a 1984, fase de formação da indústria
brasileira de informática, ocupando o posto de engenheiro-chefe de software
da empresa. Em 1984, fundou a Humana Informática, empresa que se destacou
na liderança do mercado brasileiro de software de comunicação de dados, com
os premiados Z eZapt.
Quinze anos depois, fundou a VAGAS, que hoje lidera o mercado brasileiro de
e-recruitment. Seu software VAGAS e-partner informatiza o recrutamento e
seleção de mais de 1000 empresas em todo Brasil.
A VAGAS também é responsável pelo site de carreira VAGAS.com.br, um dos
maiores e melhores bancos de talentos da Internet brasileira.
Kaphan também prestou serviços à comunidade de RH em 2012 atuando como
diretor de tecnologia da informação na ABRH Nacional – Associação Brasileira
de Recursos Humanos.
O executivo retomará os ares de professor para falar da forma de gestão
horizontal, vista no Vagas com grande sucesso, onde as decisões são de comum
acordo e não existem cargos hierárquicos que possam sobressair à vontade da
equipe.
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No entanto, o seu papel era uma controvérsia recorrente na VAGAS pois, à
medida em que as decisões foram se concentrando nesses novos gestores,
o restante da equipe foi se distanciando de uma vivência mais abrangente
e estratégica do dia a dia da empresa. Isso foi percebido como uma ameaça
ao “espírito de empresa pequena” que a VAGAS entendia como uma de suas
principais vantagens competitivas, responsável pelos resultados excepcio-
nalmente fortes que vinha alcançando.
Progressivamente foi se buscando criar um ambiente de trabalho "tão
aberto quanto possível”, onde as pessoas pudessem ter voz ativa e compar-
tilhar a responsabilidade por decisões, com alto grau de liberdade e
autonomia. Isto requeria uma estrutura de gestão "leve". Consequente-
mente, os gerentes perderam o seu poder de comando e as decisões, como
regra, eram negociadas com as suas equipes.
Talvez tenha sido neste momento que a palavra “horizontal” surgiu na
VAGAS para descrever o modelo de gestão que estava emergindo, embora
ainda longe de estar completamente compreendido, desenvolvido e
adotado. Essa construção foi - e ainda é - um processo longo de invenção,
experimentação e aprendizado a partir de erros e realizações. Ela foi acon-
tecendo sob a pressão de um ritmo muito rápido de crescimento e – quase
todo o tempo – com mais de metade da equipe com menos de um ano de
casa.
Uma questão de valores
Paulatinamente a VAGAS foi tomando consciência do que almejava ao
perseguir um modelo próprio de gestão: que cada pessoa pudesse ser uma
autêntica representante dos propósitos e valores da empresa. Ela sabia que
a sua trajetória de sucesso se devia, em grande medida, à confança
conquistada junto aos seus clientes, consequência do reconhecimento do
genuíno engajamento da VAGAS – de suas pessoas! - em fazer a diferença.
A VAGAS aprendeu que o “espírito de empresa pequena” que buscava
preservar – como um de seus principais diferenciais competitivos - estava
associado à manutenção de um ambiente profssional propício à vivência
de valores compartilhados pelos seus integrantes na realização de um
propósito comum.
Mais, que era no processo de tomada de decisão que essa vivência se
concretizava! Ou seja, que era nas boas discussões que os valores inerentes
a cada questão tinham a oportunidade de aforar, de serem entendidos,
exercitados, confrontados, fortalecidos e até transformados, dando corpo à
autêntica ética da empresa.
Se o objetivo era a vivência de valores compartilhados e se ela se dava
primordialmente no processo decisório, então esse ambiente só podia ser
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horizontal. Fosse hierarquizado, quanto mais complexas as decisões, mais
elas – e seus valores intrínsecos - seriam naturalmente delegadas a níveis
mais elevados da organização. Como ocorre nas empresas verticais, a
responsabilidade pela vivência dos valores se concentraria na cúpula,
enquanto, quanto mais próximos à base, o papel preponderante dos
funcionários seria apenas funcional. Essa compreensão acabou levando à
“radicalização” do modelo horizontal da VAGAS e todas as delegações de
liderança ou de autoridade remanescentes foram abolidas.
Assim, a VAGAS é horizontal porque esse é o ambiente mais favorável para
uma organização que se pretende regida pela vivência de valores compar-
tilhados.
Diariamente as pessoas são naturalmente confrontadas com a responsabili-
dade – individual ou compartilhada - de discutir e tomar decisões que
muitas vezes seriam delegadas a níveis gerenciais superiores em estruturas
A VAGAS é horizontal porque esse é o ambi-
ente mais favorável para uma organização que
se pretende regida pela vivência de valores
compartilhados.
hierarquizadas. Elas demandam a prática – e o prazer - da boa controvérsia,
com a necessária atitude de desapego, como instrumentos para a
construção dos consensos que as embasam. Esses são os alicerces do
modelo horizontal da VAGAS.
A maturação de uma metodologia de gestão
A necessidade de uma metodologia abrangente para sustentar seu modelo
horizontal face ao crescimento de sua equipe já estava clara havia alguns
anos, mas foi só no início de 2013 que a primeira versão foi considerada
apta para ser implantada em toda a empresa.
Antes disso, cada equipe da VAGAS interpretava o modelo a seu modo,
gerando uma rica seleção de experiências, algumas mais e outras menos
bem sucedidas. Essas histórias, juntamente com informação de várias
outras fontes – inclusive “benchmarks” com outras experiências horizontais
– foram usadas em um longo processo de discussão, invenção e depuração
para criar a metodologia mais adequada à cultura VAGAS.
Mesmo lidando com toda a complexidade de uma empresa, ela tinha que
ser simples, prática e efciente, e o resultado foi o seguinte enunciado:
“Cada equipe se reúne quinzenalmente para analisar a evolução (dos indi-
cadores da realização) de seus propósitos e conceber formas de me-
lhorá-la”.
Mário Kaphan
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Em seu processo de amadurecimento, a implementação dessa metodolo-
gia está agora a caminho de sua quarta versão, e essa evolução está forte-
mente ligada ao aprimoramento contínuo das ferramentas de apoio, basea-
das na intranet da empresa. Cabe destacar a presença ativa de um consultor
externo em praticamente todas as reuniões de gestão dessa fase de
implantação e aprendizado, como apoio ao desenvolvimento de uma
perspectiva empreendedora, visão estratégica e foco em resultados nas
equipes.
Desnecessário dizer que a VAGAS é absolutamente imperfeita na concret-
ização de seu modelo de gestão e isso é naturalmente aceito como opor-
tunidade para, coerentemente, “conceber formas de melhorar a sua
evolução”.
MODELO E METODOLOGIAS
Hierarquia zero
A VAGAS é estruturada como uma organização "radicalmente" horizontal,
sem hierarquia e sem voz de comando entre seus integrantes, em um ambi-
ente participativo, com um alto grau de liberdade e autonomia, de pessoas
engajadas na realização de um propósito comum.
O processo decisório, independentemente de ocorrer em reuniões formais
ou em outras situações, é baseado na construção de consensos. Não se
trata de uma democracia no sentido de que decisões nunca são tomadas
por maioria de votos: o consenso, ou seja, a concordância de todos os
participantes, precisa ser alcançado.
Espera-se das pessoas que assumam a responsabilidade de criar e de parti-
cipar ativamente de controvérsias dentro e fora das suas áreas, e que se
envolvam nos respectivos processos de construção de consensos. Isto pres-
supõe que as pessoas valorizem o processo de discussão de ideias e man-
tenham uma atitude de desapego, percebendo o privilégio de ter outras
pessoas se importando com as suas ideias e a satisfação de vê-las fortaleci-
das “vencendo ou perdendo uma boa discussão”.
Uma defnição muito sucinta do modelo de gestão é que “a VAGAS é um
lugar onde as pessoas fazem o que querem MAS todos têm tudo a ver com
isso”. E o modelo de empresa subjacente é o de “uma comunidade engajada
na realização de um propósito comum - a missão e visão da organização –
em um ambiente de realização profssional e prazer no trabalho”.
Gestão sem chefes – e nada de metas
A VAGAS é estruturada em áreas funcionais (por exemplo, Vendas, RH, P&D)
e em comitês multifuncionais, que vêm ganhando importância crescente
na VAGAS, sendo responsáveis, por exemplo, por uma determinada linha de
produtos ou pela gestão de um direcionador estratégico (resultante do
processo de planejamento estratégico). Algumas áreas funcionais chegam
a ter todos os seus integrantes permanentemente alocados a comitês onde
efetivamente exercem as suas funções. Nesses casos, sem atribuições
operacionais, elas têm como objetivo servir como espaço de encontro dos
respectivos profssionais para cuidar de seus assuntos comuns e do alinha-
mento e evolução de suas atividades.

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Não há regras ou limites formais, mas procura-se limitar as equipes a oito
pessoas. Também é comum que pessoas dediquem parte de seu tempo a
atividades externas às suas equipes principais, como a participação em
reuniões de gestão de outras equipes ou em comitês. Pressupõe-se que
esse envolvimento não comprometa as suas atribuições principais ou o
desempenho de sua equipe, de quem se espera que “tenha tudo a ver com
isso” e abra controvérsias para resolver eventuais questões que aforem.
Cada equipe é responsável pela sua própria gestão, com olhar empreende-
dor e foco em resultados e utiliza a metodologia acima mencionada. Assim,
ela se reúne quinzenalmente para analisar a evolução dos indicadores da
realização de seus propósitos e conceber formas de melhorá-la. Ela precisa,
portanto, ter clareza de seus propósitos, que são as funções que ela precisa
realizar para o projeto comum da empresa. Em outras palavras, é como se
ela tivesse sido subcontratada pela VAGAS para realizar determinadas
funções, cujas entregas são os indicadores que ela buscará melhorar
continuamente, segundo a metodologia de gestão.
As reuniões quinzenais de gestão têm duas horas de duração e contam
sempre com “cadeiras vazias” a serem ocupadas por pessoas interessadas
em participar dos consensos (“terem tudo a ver com tudo isto”) por iniciati-
va individual ou representando outra área. Essas reuniões começam com
uma breve análise de gráfcos que representam a evolução de indicadores
dos seus propósitos e prosseguem com a discussão de ideias que possam
ter um impacto positivo no seu crescimento. A maior parte das decisões
estratégicas é tomada nessas reuniões.
Embora as equipes sejam fortemente movidas por resultados não há metas
predefnidas para elas. Nem mesmo a área comercial - que desempenhou
excepcionalmente bem nos quinze anos da VAGAS – opera com metas
fnanceiras previamente estabelecidas. Como as demais, ela analisa a
evolução das vendas dos vários produtos e concebe formas de melhorá-las.
O foco está no processo e os resultados são colhidos como consequência.
A intranet da empresa – atualmente em fase de reprojeto – tem um papel
central na sistematização da metodologia, sendo usada como guia para a
condução das reuniões de gestão, e como suporte para o registro e dissemi-
nação das informações  geradas pelas equipes.
Liderança
Embora não haja nenhum líder formal, a VAGAS não é uma organização
sem líderes. Embora não hajaliderança delegada – e ninguém ostente um
título - os líderes emergem naturalmente ao se tornarem referências em
suas áreas, seus campos de conhecimento, sua visão estratégica etc. Um
levantamento recente mostrou que 94% da equipe reconhece pelo menos
uma pessoa como referência para o seu trabalho.
Isso é reforçado pelo próprio processo de recrutamento e seleção da
VAGAS, que tem como objetivo trazer sempre pessoas que tenham algo
para ensinar para o grupo e, assim, novos líderes em potencial. Neste senti-
do, não há limites à quantidade de líderes na VAGAS.

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Contratação de pessoas. E demissões.
As equipes são responsáveis por contratar os seus membros e também por
eventuais desligamentos. Esses processos podem ser exigentes já que é
primordial para a VAGAS não só selecionar talentos que se destaquem, mas
também procurar assegurar-se de que eles compartilham os mesmos
valores básicos e endossam o modelo horizontal da empresa.
O processo de contratação é "convencional" em suas fases iniciais, envol-
vendo a equipe de RH e alguns especialistas da equipe contratante. Um
esforço considerável é feito para situar o candidato no ambiente VAGAS na
tentativa de identifcar a compatibilidade cultural entre ambos. Os fnalistas
(geralmente três) são então entrevistados pela equipe completa e outras
pessoas (inclusive um dos fundadores) e a decisão fnal tomada em um
fórum com todos que interagiram com os candidatos durante o processo
seletivo. Como todas as outras decisões, é necessário chegar a um consenso
ou recomeçar o processo do zero.
Processos de demissão também pressupõem a construção de consensos e,
exceto quando motivados por forte desalinhamento com a cultura VAGAS,
são precedidos por feedbacks informais e formais. Eles podem envolver
também processos especiais, além de outras iniciativas de desenvolvimen-
to – como coaching - com a ajuda da equipe de RH.
Remuneração
Na VAGAS, a política de remuneração visa a criação de um ambiente de
salários justos face às contribuições individuais à realização da missão da
empresa.
A metodologia de avaliação e remuneração parte de um levantamento
360o em que cada integrante é avaliado segundo quatro eixos: a com-
preensão e visão estratégica do negócio da VAGAS; o foco em resultados; a
compreensão e vivência da cultura da empresa; e as suas competências
técnicas. Cada pessoa avalia a si própria, todos os membros das equipes das
quais participe e qualquer outra pessoa da organização que queira avaliar.
Em 2013 cada membro da VAGAS recebeu uma média de 17 avaliações.
Todo o processo tem o suporte de um software especialmente desenvolvi-
do para a função. Os resultados - as avaliações individuais das pessoas em
cada um dos quatro eixos pela comunidade VAGAS – são inicialmente
processados pela equipe de RH que prepara e realiza as “devolutivas” para
todas as pessoas da VAGAS. Assim, cada integrante da equipe tem a opor-
tunidade de conhecer a sua avaliação média, compará-la com a sua
autoavaliação e com as médias da VAGAS, receber feedbacks redigidos
pelos seus “avaliadores”, analisar aspectos específcos de seu desempenho
no período e perspectivas para o próximo, em um encontro individual de
uma hora com um profssional de RH.
Todas essas informações e outras (como pesquisas salariais, por exemplo)
são então tratadas pelo Comitê de Remuneração para, fnalmente, proce-
der à revisão dos salários da empresa. Esse processo ocorre com periodici-
dade anual.
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Planejamento estratégico
O planejamento estratégico da VAGAS, assim como a sua execução e acom-
panhamentos bimestrais são também um processo participativo. Ele foi
desenvolvido e aperfeiçoado ao longo de mais de cinco anos com a ajuda
do Dr. Pedro Zanni da Fundação Getúlio Vargas.
O processo inicia-se no fnal de novembro com uma detalhada retrospecti-
va do ano e a discussão dos principais tópicos do planejamento interna-
mente às equipes e em grupos multidisciplinares, presenciais e online.
Eventualmente usam-se técnicas como World Café para facilitar o processo
de discussão. Os resultados alimentam a “semana de imersão” que ocorre
no início de janeiro, em que uma equipe de 16 pessoas escolhidas com a
ajuda de uma enquete interna, se isola para aprofundar a análise dos resul-
tados da empresa, propostas de valor, clientes e concorrência, tendências ,
alternativas estratégicas etc. Ela resulta fnalmente na construção dos dire-
cionadores estratégicos da VAGAS, com os seus respectivos objetivos
estratégicos, cada qual com indicações qualitativas das suas expectativas
para o ano. Porém, diferentemente do resultado habitual de processos de
planejamento estratégico, os objetivos não são desmembrados em iniciati-
vas ou projetos a serem desenvolvidos no período. Portanto, também não
se elabora o orçamento (“budget”) para o ano.
Esses resultados são então apresentados a toda a organização.
A responsabilidade pela execução do planejamento é então delegada a
comitês estratégicos formados para a gestão de cada direcionador
estratégico e seus respectivos objetivos utilizando a metodologia de
gestão da VAGAS.
Como um exemplo, o planejamento estratégico para 2014 envolveu cerca
de 70% da equipe e resultou em oito direcionadores estratégicos com três
ou quatro objetivos cada. Houve uma média de quinze interessados em
participar de cada comitê, e os próprios candidatos fzeram a seleção das
equipes defnitivas, considerando critérios tais como a presença de repre-
sentantes das principais áreas envolvidas em sua execução. É interessante
lembrar que “cadeiras vazias” estão sempre disponíveis nas reuniões de
gestão, e elas são efetivamente usadas por pessoas que tenham interesse
específco em determinados direcionadores, objetivos ou projetos.
Exatamente como ocorre na gestão das áreas funcionais e dos demais
comitês, a gestão da realização dos direcionadores estratégicos é um
processo dinâmico e fexível que ocorre durante todo o ano nas reuniões de
gestão. Os projetos e iniciativas para cada objetivo estratégico – junta-
mente com seus respectivos “budgets” – são discutidos e decididos nessas
reuniões quinzenais a partir da análise da evolução dos respectivos indica-
dores, e a sua execução é então negociada com as respectivas áreas funcio-
nais e comitês.
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A cada dois meses a VAGAS realiza reuniões de dois dias para o acompanha-
mento dos resultados da empresa e da evolução dos direcionadores
estratégicos e seus respectivos objetivos, que são apresentados e coloca-
dos em discussão pelos respectivos comitês. Esses encontros são abertos a
toda a equipe e a participação é digna de nota.
Cultura e Inovação
Uma cultura que valoriza a boa controvérsia e o desapego como instrumen-
tos básicos do processo decisório, é, por construção, propício à criação e
fortalecimento de novas ideias. Diversas iniciativas na VAGAS reiteram esse
espírito de inovação no dia a dia, como ilustram os exemplos que se
seguem.
Toda semana a VAGAS recebe um ou mais convidados para conversar sobre
temas que usualmente não têm relação direta com os negócios da empre-
sa, objetivando criar  um ambiente de permanente exposição e discussão
de ideias, conhecimentos e visões de mundo.
O projeto Arte VAGAS, já em seu quinto ano de existência, nasceu com o
objetivo de incentivar o jovem artista brasileiro, e proporciona à equipe a
convivência diária com a arte que ocupa as suas paredes, além da interação
com os próprios artistas. O projeto, com a curadoria do artista Ernesto
Bonato, conta com uma nova exposição individual a cada dois ou três
meses, que é sempre acompanhada de um diálogo com o artista.
As duas confraternizações anuais da empresa – a Festa Junina e a de fm de
ano – buscam sempre a vivência de manifestações autênticas da cultura
brasileira, como música, dança e costumes étnicos nativos e regionais.
Destinados às comunidades de RH e de gestão de negócios, duas vezes por
ano – em abril e novembro - a VAGAS promove ”Fóruns VAGAS” voltados à
discussão de temas relevantes de gestão de pessoas, de cidadania, de
sustentabilidade etc, com especialistas de renome.
Sobre o consenso
“Consenso” talvez seja o aspecto mais controverso da cultura VAGAS: não é
difícil encontrar artigos sobre gestão horizontal que classifcam processos
decisórios baseados no consenso como inefcientes e mesmo impra-
ticáveis, pelo poder que qualquer pessoa teria de bloquear uma decisão.
No entanto, a VAGAS talvez tenha encontrado uma solução peculiar para
lidar com essas questões: no dia a dia, um grupo de pessoas – ou até
mesmo uma pessoa sozinha – pode pressupor consenso e tomar uma
decisão. Ele precisa dar visibilidade a ela, de forma que qualquer outra
pessoa ou grupo possam abrir uma controvérsia, reabrindo a discussão
que, com desapego de ambos os lados, precisa então ser levada a um novo
(pressuposto de) consenso. Claro que, se a decisão for irreversível, a equipe
irá procurar envolver mais pessoas na decisão, ou dar mais  tempo para o
surgimento de controvérsias.
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Esse processo tende a ser autorregulado: é natural que as equipes já
busquem envolver mais pessoas/visões na tomada de decisões mais com-
plexas, para reduzir a probabilidade de que surjam controvérsias; no outro
extremo, alguém que envolva pessoas demais na tomada de decisões
simples provavelmente será instada a “decidir sozinha”.
Dessa forma, ganha-se agilidade enquanto o processo decisório perman-
ece regido pelo consenso.
Não custa reiterar o ambiente de permanente aprendizado, na VAGAS.
Pode ocorrer, por exemplo, que uma decisão simples demande horas de
tempo precioso para chegar ao consenso. Mas, apesar de parecer que
tempo precioso é desperdiçado nas longas discussões, as decisões podem
eventualmente ser mais rápidas do que em empresas verticais dada a
autonomia das pessoas. É importante observar que decisões horizontais
tendem a ser mais efcientes já que as ideias foram exaustivamente exam-
inadas e serão facilmente apoiadas pela equipe.
Mas e se um consenso não é alcançado? Primeiramente, pode acontecer
que, nesta hora, pessoas exercitem o desapego e decidam consentir com
uma decisão na qual acreditem, embora prefram outra. Se ainda assim a
discussão chegar a um impasse, o grupo pode convidar novos participantes
para trazer luz à discussão. E se o impasse se mantiver, bem, na VAGAS há
decisões que são adiadas, esperam para amadurecer até fnalmente
chegarem ao consenso.
Cabe destacar a presença proativa do time de RH nas reuniões de gestão,
para identifcar difculdades comportamentais e reiterar os benefícios de
um “mindset” de controvérsia com uma atitude de desapego para obter o
consenso”.
DESAFIOS & SOLUÇÕES
Para algumas pessoas, não é fácil assumir a responsabilidade de gerir sua
própria área, de abrir controvérsias, ser questionado por pessoas que não
têm tanta experiência quanto elas, ou até ter de decidir o que fazer ao invés
de receber ordens de seu chefe. Para outras, talvez seja difícil responsabili-
zar-se pelo seu próprio plano de carreira (na VAGAS cada um é gestor do
seu próprio desenvolvimento profssional) ou não ter uma perspectiva de
subir na hierarquia. Para essas pessoas, o modelo horizontal da VAGAS pode
não ser o mais adequado e elas acbem por decidir deixar a empresa.
Outras pessoas podem interpretar errado o lema “Eu faço o que quero, mas
todos têm tudo a ver com isso”, trocando-o por “Eu faço o que quero e
ninguém tem nada a ver com isso”. Essa é a razão mais frequente para uma
área dispensar um integrante.
Em suma, os aspectos culturais da gestão horizontal, tais como o prazer do
bom debate e da construção de consensos, ou o correto entendimento dos
limites da autonomia, são talvez os aspectos mais desafadores do modelo
horizontal.
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Na VAGAS, um dos principais propósitos do RH é justamente ser uma
referência para a cultura da empresa, inclusive no modelo horizontal e na
sua metodologia. Assim a equipe tem um papel central para lidar com esses
desafos, usando ferramentas que podem incluir projetos especiais de feed-
backs, coaching individual ou em grupo, presença e avaliação das dinâmi-
cas nos encontros de autogestão, encontros semanais para falar de cultura,
identifcação e esclarecimento de situações práticas nas quais a cultura da
empresa às vezes é mal interpretada, entre muitas outras iniciativas.
CÍRCULO VIRTUOSO
O ambiente horizontal é o mais propício à vivência de valores compartilha-
dos. Mas há inúmeros outros benefícios concretos a enumerar:
Empresas horizontais tendem a ser mais fortes porque a gestão é distribuí-
da e menos dependente de poucas pessoas.
Como não existe uma equipe de gestão, economizam-se custos consi-
deráveis.
Não se desperdiça energia – outra despesa considerável - em disputas inter-
nas para ascensão na hierarquia, ao contrário do que ocorre em organi-
zações verticais.
O ambiente horizontal é naturalmente colaborativo, novos talentos são
contratados e as informações fuem sem preocupações com disputas inter-
nas desnecessárias. Assim, o foco permanece na missão da companhia.
Contratar novos talentos com base em “ter algo para ensinar”, que pode ser
uma ameaça para um indivíduo crescer em uma organização hierárquica,
torna-se algo natural para o crescimento profssional numa empresa.
Uma companhia com um grande contingente de gente com responsabili-
dades de gerência, carregando o seu DNA, é certamente mais forte e mais
competitiva.
Há pouca necessidade de investir na motivação de funcionários que já se
sentem fortalecidos, trabalham com um alto grau de liberdade e autono-
mia, têm voz ativa, compartilham os mesmos valores e estão envolvidos em
um projeto comum signifcativo. Acima de tudo, eles são responsáveis por
construir o seu próprio ambiente profssional.
Uma companhia que valoriza controvérsias e desapego em uma cultura de
construção de consenso é naturalmente inovadora e cria uma base de
sustentação muito forte.
A VAGAS é horizontal por que gera uma empresa mais forte, competitiva e
efciente. Que gera um ambiente de confança, respeito pelas pessoas e
realização profssional. Que gera uma empresa mais forte....
Gera-se, assim, um círculo virtuoso, forte e duradouro e a maior motivação
da VAGAS para alcançar a realização prática de seu modelo horizontal de
gestão.
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novas lógicas
surgindo

Empresas Orientadas para o Futuro
por Daniel Egger
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Nosso mundo está repleto de maravilhas. Ainda assim, não compreende-
mos muitas coisas, e optamos por ignorá-las ou interpretá-las como
mágica. Novas realidades estão sendo constantemente criadas, impulsion-
adas pela mudança acelerada da tecnologia que conecta elementos ainda
desconhecidos e desafa a existência dos indivíduos na sociedade. Mas o
futuro também inclui a condição humana, as relações, e o Zeitgeist (o
espírito da época).
A sociedade prolifera-se no que Zygmunt Bauman defne "uma sociedade
líquida", em que os valores são diversifcados e novas comunidades nascem
e desaparecem constantemente. Logo, o futuro não se refere a um, mas a
muitos. E onde existem muitos futuros, muitas oportunidades de valor
podem ser exploradas. É o momento e o contexto que realmente
importam. A sociedade gira em torno de relacionamentos e conexões de
todas essas partes, e as organizações/instituições desempenham um papel
importante nesse tecido dinâmico de interações.
Trabalhar com o amanhã também signifca trabalhar com a incerteza. É
preciso, portanto, evitar a aplicação de uma mentalidade "pronta para o
consumo" que desmembra as informações, classifca-as e apresenta-as em
formatos resumidos. Este pensamento, via de regra, não considera surpre-
sas, oscilações e percepções controversas. Temos de explorar as diferentes
variáveis que moldam os futuros, e isso signifca a interconectividade entre
eles.
O trabalho com o Futuro tem muito mais a ver com a preparação para
enfrentar incertezas e é um processo ágil e contínuo de condução de uma
cultura de curiosidade, lógica e intuição. A curiosidade nos permite
explorar as realidades atuais e futuras. A lógica auxilia na identifcação de
padrões, enquanto a intuição nos orienta durante a tomada de decisão. O
Futuro baseia-se no processo de surgimento, onde a relação entre os
elementos e sua interação criam novas lógicas.

Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Bio do autor: Daniel Egger
Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador
da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare.
Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo,
geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia
em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro
(Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas
outras obras.
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A aplicação de um projeto de futuros inspira as pessoas. O desafo reside
em sua estrutura centrada no contexto, que transforma o trabalho
altamente personalizado para cada desafo organizacional. Outro desafo é
a pressão social de ser percebido como inovador e voltado para o futuro.
Um horizonte de cinquenta anos pode ser estimulante, mas muitas vezes é
distante e abstrato demais para possibilitar o planejamento estratégico. Por
outro lado, o planejamento de curto prazo é ótimo para fazer previsões
onde as tendências já começaram e os planos já foram defnidos. O prag-
matismo no trabalho com o futuro visa a aquisição de uma nova consciên-
cia e agilidade para viabilizar a geração de valor regenerativo contínuo. O
mais importante, adequado para a situação inicial da instituição.
Os ritmos de mudança existem, e as Organizações do Futuro têm de investir
em sua conscientização, explorando as premissas subjacentes que moldam
as novas realidades plausíveis. Seu objetivo é reescrever constantemente a
sua geração de valor. A agilidade e adaptação, aliadas à sensibilidade
contextual e a um objetivo claro, plausível e comprometido defnem as
Empresas Orientadas para o Futuro.
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           Pensar (e agir!) fora da caixa pode ser bem
mais fácil que imaginamos, desde que cada
lado esteja aberto, e não encastelado em seus
próprios vértices e visões. O executivo tem
metas. O empreendedor, sonhos.
De um lado, sobram dinheiro e estrutura. Do outro, garra e ideias. A escas-
sez do lado de lá tem a ver com agilidade e inovação. A do lado de cá, com
experiência e conexões. Grandes empresas e startups parecem pertencer a
mundos inconciliáveis, excludentes até. Parecem. Mas Mark Lund nos faz
entender que, sobre o fosso que existe entre elas, pode ser construída uma
ponte de cristal.
Pesquisador com background empreendedor (caso raro na Academia),
Lund ensina que a aproximação entre corporações e negócios nascentes
depende sobretudo de um novo modelo mental a ser adotado  pelos dois
vetores dessa rede de conhecimento: os executivos e os startupeiros.
Trata-se de um modelo de simples compreensão, mas sem prescindir da
complexidade da disrupção. Ou cair nas armadilhas da superfcilidade.
A proposta, aqui, é a de um esforço de parte a parte. Pensar (e agir!) fora da
caixa pode ser bem mais fácil que imaginamos, desde que cada lado esteja
aberto, e não encastelado em seus próprios vértices e visões. O executivo
tem metas. O empreendedor, sonhos.
O próximo texto, que tem ainda o mérito de não se provar somente na
teoria, mas o de testar, a partir de cases reais analisados no International
Entrepreneurship Center (IEC), de Boston (EUA), esses dois atores do mundo
dos negócios descobrem juntos que inexistem sonhos sem metas. Nem
metas sem sonhos. Para Lund, a inovação se constela na intersecção
possível e necessária às empresas que tenham a coragem de surfar a
gigante onda digital.
Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups
por Sandra Regina Boccia

Sandra Regina Boccia
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Bio do autor: Sandra Boccia
Sandra Boccia é diretora de Pequenas Empresas & Grandes Negócios nas
plataformas revista, tablet, online e mobile. Nas redes sociais, PEGN reúne hoje
a maior comunidade de empreendedores do país, com quase 2 milhões de
seguidores.
Na Editora Globo, coordena o Movimento Empreenda, um projeto para encora-
jar e capacitar os empreendedores brasileiros. O movimento também é tema do
seu programa sobre empreendedorismo na rádio CBN.
Jornalista graduada pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de
São Paulo, com especialização em jornalismo internacional em Paris e MBA
Executivo Internacional. Reportagens realizadas em mais de 40 países para
veículos como Valor Econômico, Veja, Marie Claire, O Globo etc.
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É um fato comprovado estatisticamente que quase a metade das Startups
que abrem suas portas hoje, estarão com essas mesmas portas se fechando
dentro dos próximos cinco anos.  Frente a isso, o objetivo principal de incu-
badoras e aceleradoras é tentar minimizar esse índice alarmante de mortali-
dade.  O sucesso relativo dessa ou daquela incubadora ou aceleradora é o
resultado de escolher com quais Startups irão trabalhar e como desen-
volverão o processo que as auxiliarão a empreender. A proposta deste
artigo, portanto, é reunir a atuação desses atores e debater brevemente
como Startups, aceleradoras e incubadoras, bem como médias e grandes
empresas, podem construir uma parceria em inovação a partir de um ecos-
sistema empreendedor.
Um estudo realizado por Bob Caspe, um dos autores desta artigo, colabora
no entendimento do porquê tantas empresas “nascem e morrem tortas”. E,
paralelamente, por que tantas incubadoras e aceleradoras tem grandes
difculdades em atingir seus objetivos.  E para testar suas teorias, foram
realizadas observações e análises a partir de visitas ao CIC (Centro de
Inovação de Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos), onde mais de 600
empreendedores são selecionados para desenvolver suas inovações, bem
como analisadas outras Startups em outras realidades.
Inovando Parcerias em Inovação
por Bob Caspe e Mark Kennedy Lund
           É um fato comprovado estatisticamente
que quase a metade das Startups que abrem
suas portas hoje, estarão com essas mesmas
portas se fechando dentro dos próximos cinco
anos.
Bob Caspe e Mark Kennedy Lund
57
Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Bio do autor: Bob Caspe
Professor durante cinco anos do programa de MBA da Babson Colege (EUA) e é
sócio-fundador da IEC Partners, grupo internacional voltado à aceleração de
negócios criativos e inovadores.
Bio do autor: Mark Kennedy Lund
Mark Keneddy Lund é empreendedor norte-americano radicado no Brasil, com
experiência a frente de algumas empresas, atua nos programas “of-site” do MBA
de Babson College como “pracademic” (empreendedor que ensina Empreende-
dorismo em ambiente acadêmico) e para o Sawyer School of Business, da
Sufolk University. Atualmente também atua como consultor do International
Entrepreneurship Center na relação Estados Unidos – Brasil.
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             A maioria dos startupeiros partem de um
projeto envolvendo algum produto/serviço
que eles PENSAM que atenderia as suas neces-
sidades como consumidor.
Bob Caspe e Mark Kennedy Lund
58
O resultado desta investigação, somada à própria experiência empreende-
dora e de ensino de empreendedorismo do autor, contribuiram para solidi-
fcar os pilares deuma outra forma de pensar a ação de incubadoras, acele-
radoras e de Startups. Esta nova forma de pensar resultou no próprio
modelo mental do International Entrepreneurship Center – IEC, criado em
2012. O IEC mescla sua atuação como aceleradora (consultorias e mentor-
ing para Startups e outros perfs de Empresas), espaço de co-working e, não
menos importante, como formadora, através de cursos e programas educa-
cionais, para executivos de empresas, empreendedores e futuros
empreendedores.
O diálogo sobre parceria de inovação e ecossistema empreendedor partirá
de um dos atores envolvidos: as Startups. Ao analisar o nascimento destas,
percebe-se que a maioria dos startupeiros* partem de um projeto envol-
vendo algum produto/serviço que eles pensam que atenderia as suas
necessidades como consumidor e que portanto atenderia igualmente a um
universo de pessoas que compartilham de necessidade semelhante.  São
identifcados dois perigos inerentes a essa abordagem: (1) a referência que
muitas Startups tem do futuro-cliente é mais uma projeção de si do que um
*Startupeiros são aqui defnidos como empreendedores a frente de Startups.
estudo sólido partindo de uma questão básica, mas de extrema importân-
cia: “quem será o meu cliente e qual é o problema que ele tem que a minha
empresa poderá ajudá-lo a resolver?”; (2) o olhar de muitas Startups que
tende a focar no mercado com o qual geralmente se tem mais experiência
ou afnidade: o mercado  B-2-C.
Tendo identifcado esses dois fatores “hereditários” que afetam tantas Start-
ups, o IEC desenvolveu uma metodologia que visa auxiliar o startupeiro a
evitar essas falhas genéticas e a entrar no processo empreendedor com
maiores chances de sobrevivência e de sucesso.  Em primeiro lugar, a met-
odologia sugere um processo de seleção de cliente (focado em conhecê-lo
ao máximo para melhor descobrir e entender as suas necessidades e ofere-
cer-lhes a oportunidade de solução dos seus problemas).  E em segundo
lugar, é proposto o mercado B-2-B (ao invés do B-2-C) como o melhor lugar
para procurar por esse cliente e desenvolver ou remodelar a Startup. Tal
proposta de aprimoramento e controle desses fatores de risco é o que
conferem ao IEC destaque frente àquelas incubadoras e aceleradoras que
atuam com grandes difculdades e desafos no cenário empreendedor.
Para esta metodologia, voltada a aumentar a probabilidade de sucesso dos
envolvidos, foi criado o conceito de Parceria em Inovação, que envolve
inicialmente três ‘parceiros’ (com um quarto parceiro nos bastidores):
1. A Startup ou o empreendedor que queira resolver um “problema” exter-
no, disposto a inovar e, preferencialmente, tenha fuência na área de tecno-
logia.
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2. Empresas de médio ou grande porte que apresentem alguma defciência
no quesito inovação e/ou tecnologia.
3. O IEC como mentoria e consultoria, com a missão de guiar os envolvidos
e garantir o aumento da probabilidade de sucesso desta parceria. Para
tanto, o foco é a realização de negócios entre Startup e Empresas, basean-
do-se nas responsabilidades, direitos e deveres de ambas, bem como no
aprimoramento do percurso inovador das soluções propostas como produ-
to ou serviço.
Nos bastidores, é possível haver incubadoras vinculadas à Universidades,
Faculdades, Centros de Ensino Superior, Escola de Negócios, ou vinculadas
à Entidades que visem o desenvolvimento empreendedor, sendo essas o
quarto parceiro neste processo.
Em linhas gerais, o processo da Parceria em Inovação, que já vem sendo
utilizado com sucesso pelo IEC, é simples, desde que garantida a qualidade
da mentoria e da correta conexão da Startup como solucionadora do “pro-
blema” da média ou grande Empresa:
A Startup ou o candidato a empreendedor aprende tudo que puder sobre
o modelo de negócio da empresa “parceria”, procurando por uma área que
esta apresenta difculdades (dores) e buscando tecnologias existentes que
remediem; por fm, demonstra poder responsabilizar-se pela solução.
A Startup ou o candidato a empreendedor (guiado pelos mentores e
próprio network do IEC, bem como pelo quarto parceiro, se for o caso)
estuda o “problema” da empresa,  aplica seu know-how tecnológico e
sugere um modelo de inovação que a empresa possa implementar para
solucionar o problema, aumentar sua probabilidade de sobrevivência e/ou
crescimento.
A Startup ou o candidato a empreendedor apresenta o plano de ação do
modelo de inovação sugerido, apontando ferramentas, produtos e/ou
serviços através dos quais propõe solucionar o problema da empresa “par-
ceira”; para ver se a empresa “compra” a sua ideia e fecha o negócio,
“investindo” na execução.
Com o afrmativo em mãos, e somente a partir deste momento, a Startup
investe no produto/serviço, ou o candidato a empreendedor estrutura a
sua empresa Startup, e investe o dinheiro, energia e tempo no desenvolvi-
mento do seu novo projeto B-2-B.
No Brasil, já existe uma prática sendo aplicada: o Centro de Parcerias em
Inovação, a qual os autores desta artigo, bem como outros membros do IEC,
já estão desenvolvendo junto ao Instituto Mauá de Tecnologia (IMT) e a
empresas da região de São Paulo.  O IMT participa dessa parceria contribu-
indo com a prática de seus alunos engenheiros, com seus laboratórios, com
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60
seu know-how, e com o seu networking com médias e grandes empresas
parceiras na região.   O IEC contribui com a implantação e implementação
da metodologia de inovação do ecossistema empreendedor para o direcio-
namento de Startups e empreendedores, através de mentoria no processo
de trabalharem efcientemente com a empresa parceria (garantir a entrega
do projeto no prazo estipulado e com a qualidade prometida, bem como
com todos os direitos e responsabilidades reservados).
A empresa contribui abrindo as suas portas para a parceria, compatilhando
os seus desafos (nas áreas que considera conveniente) com as Startups ou
empreendedores, fechando contratualmente negócio e investindo na
busca da solução que precisa. E, por fm, a Startup ou o empreendedor
contribui com seu tempo, energia e olhar tecnológico para solucionar o
“problema” da empresa.
O modelo desta Parceria em Inovação apresentado acima é um case de
“ganho quádruplo” (win x 4).
A empresa ganha dezenas de cabeças de engenheiros engajados em trou-
bleshooting (exterminar o problema), altamente motivados a pensar sobre
como identifcar e remediar  “problemas” que a empresa: possa ter sem
estar consciente deles, ou estar consciente deles sem saber como solu-
cioná-los.
O quarto parceiro, a Universidade/Entidade, ganha know-how prático para
os seus alunos que trabalharão na solução de problemas reais, que afigem
uma empresa real, em real time.  Também expande suas ações da vertente
“extensão”, nos seus objetivos de “ensino-pesquisa-extensão”, bem como
pode colaborar para a geração de negócios e desenvolvimento econômico
de Startups, empreendedores e empresas da região. Em alguns casos, é
possível ainda que a universidade tenha interesse e oportunidade de se
tornar sócia de futuras Startups, e obter um ROI em dividendos.
A Startup ou o candidato a empreendedor, no mínimo: ganha a chance de
agregar à experiência teórica obtida na universidade, a experiência prática
no ‘mundo real’ das empresas. Esse ganho seria um upside que por si só já
valeria a pena. E, no máximo: a possibilidade de montar uma Startup que
terá mais chances de sobreviver e alcançar o sucesso, por não “nascer torto”;
e ampliar e solidifcar a atuação da Startup existente, ou “desentortar”
enquanto ainda há tempo. Em ambos os casos,  a probabilidade de sucesso
aumentará pelo fato de já ter iniciado a vida do negócio ou ainda nos anos
primários da  Startup ter a oportunidade de:
• uma pré-venda considerável,
• realizada com um cliente B-2-B,

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61
          oi nao
E com a possibilidade de atender outras empresas que possam ter
problemas semelhantes ou ampliar a oferta de produto/serviço  a partir do
mesmo modelo apresentado.
E o IEC ganha com o mentoring e consultoria realizados com as empresas e
Startups; com a oportunidade de implementar o modelo de negócio pauta-
do em aumentar probabilidade de sucesso e aperfeiçoá-lo na prática, bem
como ao contribuir com a geração de negócios mais sólidos e com o desen-
volvimento do cenário empreendedor da localidade.

Por fm, tal modelo quadrilátero, apresentado a partir da parceria de
inovação em um ecossistema empreendedor, é uma proposta inovadora
desenvolvida pelo International Entrepreneurship Center e que já está
rendendo frutos no Brasil e nos EUA. O principal é considerar que o mesmo
complementa e questiona o mindset convencional que existe a respeito do
empreendedorismo e do ensino do empreendedorismo, e promove a opor-
tunidade de aumentar a probabilidade de sucesso e a geração de negócios
entre empresas reais.
International Entrepreneurship Center - IEC
International Entrepreneurship Center, localizado em Boston, EUA, atua como
aceleradora, co-working e espaço de educação empreendedora para executi-
vos, empreendedores, Statrups, e futuros empreendedores, como jovens do
ensino superior e de ensino médio.
Mais informações: www.iecpartners.com.
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Smart Data Analytics – Inovando com os Dados
por Tatiana Tosi
Somos de diversas formas quantifcados, qualifcados e tendo como conse-
quência o uso exacerbado da mídia programática aplicado ao universo de
análise preditiva focado tanto no consumo como no nosso comportamen-
to diário.
O cenário da implementação dos novos sistemas analíticos acompanhados
de softwares para tratamento de dados não estruturados, vem tomando
forma de um modo gradativo sendo que sua tendência será o crescimento
exponencial de acordo com a viabilidade e integridade dos dados do arma-
zenamento, mineração e visualização dos resultados.
Simultaneamente, sua aplicação versa desde e-commerce buscando o
senso de pertencimento desde a procura do produto similar implementan-
do soluções de grafos buscando a recorrência e elos entre os produtos e o
usuário, neste momento sendo usado pelo Magazine Luiza, através da sua
persona gerando um intenso relacionamento e engajamento com os clien-
tes.
Nesta conversão, em que os dados tornam-se a essência entre sistemas,
máquinas, redes, usuários e mais tarde objetos diversos da nossa vida
diária, observamos a sistematização de fltros, algoritmos com análise pre-
ditiva, e dados não estruturados transformando à jornada midiática do
consumidor.

Na sincronia da jornada midiática, nos deparamos com a linha tênue entre
a rigidez da privacidade e confdencialidade dos dados de acordo com os
estados da informação, medidas de segurança e as suas propriedades da
segurança da informação.
Este cenário nos convida a refexão, pois diariamente somos impulsionados
fugaz onde cada momento se torna um objeto midiático refetindo a
construção momentânea de memórias trazendo consigo nosso universo
imagético do cotidiano.
Simultaneamente, a tecnologia dos dispositivos móveis como aparato
midiático transforma ciclos comportamentais antes desenhados por rituais
de passagem em movimentos sistêmicos causando distanciamento nos
Bio do autor: Tatiana Tosi
Tatiana Tosi é pesquisadora de tendências e  comportamentos sociais digitais,
com ênfase em Netnografa. Pós-Graduada em Marketing pela Escola Superior
de Propaganda e Marketing (SP). Especialista em Inteligência Competitiva nas
Redes Sociais pela Fundação Getulio Vargas (SP).   Hoteleira, formada pela SHA
Les Roches Management School (Bluche, Suíça). Professora de Netnografa –
Comportamento do Consumidor Digital nas seguintes cursos: Pós-Graduação
em Gestão da Comunicação em Mídias Digitais – Senac São José dos Campos
e Pós-Graduação em Marketing Digital e Negócios Interativos – ILADEC
Campinas, Programa de Educação Continuada Business Intelligence -
Fundação Getúlio Vargas – SP.
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63
Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
relacionamentos.
Neste panorama, há um aumento proporcional em relação ao rastreamento
de dados afetando diretamente a privacidade do usuário, como também,
uma intensifcação de investimento na segurança de dados e devido à alta
intensidade da construção de bases massivas provocando a espionagem
industrial.
Como consequência, dados analíticos micros segmentados desenhados na
elaboração midiática de cada ritual da jornada comportamental repleta dos
diversos cenários diários do cotidiano.
Neste momento, já estamos em expansão com relacionamento direto com
o consumidor como empresas focadas à geração de novos negócios,
através do desenvolvimento e apoio de smart data analytics adicionada às
suas métricas tradicionais de inteligência competitiva, gerando o novo
perfl completo do consumidor mapeando todas as informações conver-
gentes em um cubo sistemático do seu DNA.
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64
Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Corporate Venture Capital
por Diego Remus
Por que as corporações estão andando com as startups
Este ano, fcou bem visível que diversas corporações estão se envolvendo
com startups no Brasil. Aumentou a quantidade de iniciativas e também a
visibilidade proporcionada – está na moda.
Vemos negócios gigantes em setores tradicionais chamarem empresas em
estágio de experimentação, proponente de produtos e modelos de oper-
ação inovadores (em alguns casos, radicalmente diferentes do que o merca-
do está acostumado). Totvs, Locaweb, Mercado Livre, Buscapé, IBM, Micro-
soft, Google, Intel e Samsung são empresas de tecnologia, portanto é
menos impressionante que tenham programas de inovação aberta, façam
fusão e aquisição, façam corporate venture capital.
O diferente é reparar que Mondelez, PepsiCo, Bradesco, Natura, Tecnisa e
até de outras grandes empresas de áreas mais tradicionais (ou menos volta-
das ao b2c) vêm andando com os moderninhos das startups – e não apenas
para tê-las como fornecedoras, mas como parceiras de negócio. Nos Esta-
dos Unidos, já participei de eventos em que o objetivo era “hackear”
automóveis topo de linha de fabricantes super reconhecidos pela tradição,
tratando seu produto e seu negócio como uma “API aberta”. Talvez o recado
seja “pode fuçar à vontade; é tão bom que sempre fca melhor”.
Penso que os motivos corporativos para “andar com startups” podem ser de
dois tipos: para que as corporações andem “como” as startups, ou para que
elas não precisem andar “como” as startups. Primeiramente: se as startups
são caracterizadas por condições de extrema incerteza (altíssimo risco) e a
maioria delas não consegue se provar no mercado, então o que tem de
bom em uma startup?
Um dos melhores argumentos que já ouvi ou li sobre o que uma startup
tem de bom veio de Peter Thiel, norte-americano que co-fundou o Paypal e
uma série de outras empresas altamente concentradoras de poder
econômico (devido ao grau inovador da tecnologia). Em seu livro “Zero to
one: notes on startups or how to build the future”, ele explica, entre várias
outras coisas bastante consistentes, que a coisa mais preciosa em uma
startup é o seu momento de fundação.
Bio do autor: Diego Remus
Jornalista, é curador e editor-chefe do Startupi, site especializado em
empreendedorismo e inovação. Diego Remus também possui vasta experiência
em outros campos de atuação, são 18 anos de experiência em educação,
hipermídia, jornalismo, marketing e inovação.
Colaborou em projetos para o MDIC, MCTI, ABDI, Sebrae, Telebrás, Itaú, Micro-
soft e TOTVS.
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo

Em seu momento de fundação, uma startup conta com uma combinação
específca de fatores especiais: uma equipe super pequena, comumente
composta apenas pelos fundadores; estas pessoas tem uma série de hipó-
teses de negócio organizadas para serem validadas; essas pessoas, nesse
momento, tem não apenas a possibilidade mas a necessidade de criar algo
do zero – como uma página em branco; portanto a operação será montada
especifcamente a partir de aprendizados práticos relacionados às teses do
novo negócio (sem legado, sem compliance, sem hierarquia).
Reparem que não se trata da fundação de qualquer tipo de empresa, mas
sim da experimentação de um negócio inovador. Vale muito mais estar
atento e de mente aberta para aprender sobre as possíveis condições de
funcionamento, do que replicar a implementação de estruturas que são
válidas em contextos completamente diferentes. Em qual corporação as
pessoas conseguem fazer isso? Em qual corporação as pessoas são medidas
especifcamente pelo que descobrem que pode ser implementado difer-
ente – não pela efciência, pelas resultados?
Estando isso claro, falta ainda o entendimento dos objetivos das corps ao
fazerem essas aproximações. Simplesmente associar-se a uma imagem
mais contemporânea, irreverente e inovadora das startups já chega a ser
um benefício das grandes – especialmente quando conseguem colocar
suas soluções no meio da história. Mostrar que apoia o movimento, que é
parceiro da inovação, também fca “bem na foto”. Ter uma startup co-crian-
do uma ação nova com produtos da corp (sejam os campeões de mercado
ou novos lançamentos) é algo a mais.
A coisa fca mais sofsticada quando as corporações conseguem dedicar
recursos (especialmente humanos e também de distribuição) para compor
uma nova solução, criada do zero junto com a startup. Isso pode fazer com
que a empresa já consolidada seja infuenciada por uma cultura ágil de
experimentação e validação, tolerante a erros e falhas (considerados pelas
startups como verdadeiros aprendizados). Ou, mesmo em um posiciona-
mento mais conservador, a corporação pode ainda contar com a tercei-
rização de alguma solução inovadora (seja por medo de se envolver de
coração, seja por falta de elasticidade para executar o incerto).
No fundo, cada negócio criado na história da humanidade teve seu
momento de startup, de “customer development” (busca pela defnição do
público, do problema a ser endereçado e da solução), e depois acabou
encontrando uma forma repetível e escalável para crescer e se multiplicar.
Daí em diante, é competição, diferenciação, nova versão. As melhores
A coisa mais preciosa em uma startup é o
seu momento de fundação.
Diego Remus
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
corporações não apenas foram startup em seu começo, como também
passaram por períodos em que a experimentação foi fundamental para a
einvenção do negócio (perante crises econômicas ou mudanças tecnológi-
cas inetiváveis). E sabe o que dizem sobre mudança? Você não pode
gerenciá-la, mas pode se antecipar a ela.
Então, corporações devem andar com startups e podem também procurar
andar como elas, conduzindo e construindo a mudança – ao invés de temer,
reagir ou fcar orgulhosamente indiferente.
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Adolfo Menezes Melito
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo

Estágio atual dos meios de pagamento
Uma das áreas onde as novidades mais se destacam é a área de meios de
pagamento. A moeda corrente, milenar, um instrumento seguro para tran-
sações pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realiza-
dos no país.

O cheque, que com a criatividade brasileira passou a ter aqui - diferente-
mente de outras partes do mundo – a função crédito, desacelera de maneira
drástica nos últimos 10 anos no Brasil, impulsionado pelo grau de sofsti-
cação e tecnologias aplicadas nos meios de pagamento pelas instituições
fnanceiras brasileiras.
O cartão de crédito ou de débito foi a nossa primeira moeda eletrônica.
Qual o sucessor desses cartões? Há 10 anos discute-se a conveniência do
pagamento móvel – aparentemente uma solução a procura de um proble-
ma, já que o uso de cartão com chip e senha no Brasil não oferece nenhum
inconveniente ao consumidor e, para os estabelecimentos, a adoção de
novas tecnologias de captura requer fortes investimentos para adaptar o
parque de captura instalado.
Prova disso é o mercado norte-americano que opera até hoje com cartões
de tarja magnética. Não fzeram o investimento que foi feito no Brasil para
mudar 100% da população de cartões para chip e senha.
Diferentemente do dinheiro, cheques e cartões transferem a “propriedade”
dos fundos de um comprador ou devedor para um vendedor ou credor.
O Futuro Do Dinheiro
por Adolfo Menezes Melito
          A moeda corrente, milenar, um instrumen-
to seguro para transações pessoa a pessoa
ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos
realizados no país.
Bio do autor: Adolfo Menezes Melito
Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas
como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo
Alfa e Grupo Check Express.
Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da
Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio.
Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil.
Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que
oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da
Federação do Comércio (Fecomercio).
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Simples assim. No Brasil são efetuadas anualmente mais de 10 bilhões de
transações com cartões de débito e crédito, aproximadamente metade
cada um, movimentando R$ 1,0 trilhão por ano. A esse montante somam-se
10% de transações com cheques.
Logo após a CCS14 a Apple lança fnalmente um smartphone que incorpora
as funções de cartão de débito ou crédito, num sistema declarado seguro e
que não retém dados do cliente ou da transação. O modelo de negócios é
inteligente: 0,15% sobre os valores transacionados.
Dentre as moedas eletrônicas e as moedas alternativas, BitCoin é a grande
aposta
Seria o BitCoin o sucessor dos cartões de débito?
BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um cartão pré-pa-
go. Por ora, não há mecanismos para a concessão de crédito.
Durante o debate na CCS14 alguns dogmas foram derrubados: BitCoin, a
exemplo dos cheques e cartões, transfere e mantém registro da proprie-
dade. Tudo fca registrado. Fosse o BitCoin a única moeda existente no
mundo, seria o fm do Caixa 2. Sendo uma referência internacional, o
BitCoin age como se fosse um cartão pré-pago multimoeda.
Os grandes temas em debate passam pelo controle de divisas em BitCoin,
pelo volume de moeda disponível: o BitCoin é um novo meio circulante –
um M4 por exemplo – e a questão dos preços relativos.
Exemplo: se BitCoins são gerados a partir de troca de serviços pela rede,
qual é o balanceamento perfeito entre oferta, demanda e quantidade de
moeda em circulação?
O tema “lavagem de dinheiro”, neste caso, não se aplica já que qualquer
transação em BitCoin é totalmente rastreável. Por que alguém faria uma
compra maciça de BitCoin para esquentar recursos se o sistema mantém as
“pegadas” da transação?
Esse é um tema fascinante e uma discussão inadiável. Afnal, negócios estão
sendo feitos em BitCoin ao redor do mundo. Resolvidas as questões nacio-
nais, um conjunto de organizações – Banco Centrais – poderá disciplinar o
uso da moeda ao redor do mundo. Quanto mais internacional a economia,
maior a permeabilidade do sistema. No caso brasileiro nossa participação
no comércio exterior – soma das exportações e das importações – ocupa,
respetivamente, o penúltimo e o último lugares. O desenvolvimento do
BitCoin por aqui pode demorar um pouco mais.

BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta
corrente e de um cartão pré-pago. Por ora, não
há mecanismos para a concessão de crédito.
Adolfo Menezes Melito
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Dinheiro em forma de papel é um conceito antiquado. Sua origem pode ser
encontrada há centenas de anos, como um recibo bancário em que os
portadores poderiam trocar por grãos ou ouro. Esta forma de troca serviu
bem ao seu propósito por centenas de anos, porém em uma era em que as
transações são globais e a velocidade de circulação de informações é cada
vez mais rápida, precisamos de meios de troca cada vez mais efcientes. A
maior parte do dinheiro em circulação no mundo hoje não existe fsica-
mente e sim de forma digital, porém ainda continuamos com a necessidade
do dinheiro em papel para nossas trocas do dia a dia.
Várias iniciativas na esfera digital estão provando que a tecnologia pode
sim substituir o dinheiro em papel que utilizamos hoje.  A iniciativa de
maior sucesso é o bitcoin: muito mais que uma moeda, um protocolo revo-
lucionário nascido na era da internet. Criado no fnal de 2008 por um miste-
rioso programador identifcado como Satoshi Nakamoto, a ideia era
permitir transações fnanceiras diretamente entre duas pessoas, sem a
necessidade da intermediação de um banco ou de um sistema de paga-
mento online, como o PayPal. Isso resultaria primeiramente em um menor
custo, maior velocidade, mais segurança e transparência nas transações
fnanceiras. Além disso, também seriam eliminados todos os custos relati-
vos à impressão, transporte e distribuição do dinheiro físico.
O bitcoin é ideal para transações online, mas também pode se tornar popu-
lar para compras em estabelecimentos físicos, como já observamos em
diversas inciativas ao redor do mundo. No Brasil já é possível comprar de
cerveja a estadias de hotel com esta nova moeda, com a vantagem de não
precisar andar com a carteira cheia de dinheiro ou de o estabelecimento ter
que repassar ao consumidor os altos custos do processamento do cartão de
crédito. A popularização dos smartphones, aliada a tecnologias como o
NFC transformarão cada aparelho celular em uma carteira digital. Iniciativas
como o récem anunciado "ApplePay" mostram que este caminho é
irreversível.
          Dinheiro em forma de papel é um conceito
antiquado.
Futuro Do Dinheiro & Bitcoin
por Flávio Pripas
Flávio Pripas
Bio do autor: Flávio Pripas
Fundador do Fashion.me, a maior rede social de moda do Brasil, Flavio Pripas foi
considerado uma das 100 pessoas mais criativas nos negócios pela revista
FastCompany em 2012.
Antes de ingressar na área do empreendedorismo digital, Pripas foi diretor de
tecnologia do banco J.P. Morgan, head de desenvolvimento do Credit Suisse e
Head de TI América Latina do JPMC Vastera.
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Este fenômeno incluirá no sistema fnanceiro mundial diversas pessoas que
ainda não têm acesso a uma conta bancária, mas possuem um telefone
celular. O acesso à transferências de dinheiro sem fronteiras será democra-
tizado e teremos um sistema econômico global mais efciente.
Estamos vivenciando uma revolução de magnitude similar ou até maior do
que a que vimos na década de 1990 com o surgimento da Internet. Cabe
aos novos empreendedores utilizarem esta nova tecnologia para desen-
volver produtos e serviços que facilitem cada vez mais nossas vidas,
aumentando a popularidade e a adoção do bitcoin. Este é apenas o início
de uma emocionante jornada que trará grandes novidades e facilidades a
todos.
As moedas digitais podem revolucionar o mercado fnanceiro da mesma
forma que a Internet revolucionou as comunicações. E o bitcoin lidera com
larga vantagem o início desta revolução.
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Bio do autor: Adolfo Menezes Melito
Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas
como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo
Alfa e Grupo Check Express.
Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da
Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio.
Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil.
Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que
oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da
Federação do Comércio (Fecomercio).
Equity Crowdfunding
por Adolfo Menezes Melito
A partir do anúncio da criação da Equity – Associação Brasileira de Equity
Crowdfunding -  crescem as expectativas de que a implementação do tema
no Brasil está muito próxima de ser equacionada.
Na realidade, em protocolo de intenções frmado entre a nova associação e
a CVM em fns de abril deste ano – que se aliam para desenvolver o que foi
chamado de autorregulamentação, valendo-se de um legado muito positi-
vo já estabelecido pela CVM, o modelo Equity Crowdfunding, dentro de
regras espcífcas, já pode ser exercido no Brasil.
Prova disso foi o lançamento recente de um modelo de capitalização da
própria plataforma Broota.com.br, lançada no Brasil por Frederico Rizzo,
que detalhou as características da capitalização da sua empresa junto a 30
investidores qualifcados, que investiram R$ 200.000,00, tendo como valor-
mobiliário contratos de dívida conversíveis, com opção de ações após o
período de 5 anos. É uma oportunidade única para investidores pessoas
físicas investirem em novos empreendimentos e, com isso, obter resultados
em termos de valorização do investimento ou mesmo participação em
lucros futuros.
É natural que se o negócio não for bem sucedido a opção de receber o valor
emprestado de volta também não se materializa. Esses são os riscos do
negócio que tanto a Equity como a CVM vão endereçar na autorregulamen-
tação.
Compõem a Equity 6 empresas. Outras 4 empresas devem se alinhar ainda
dentro deste ano.
A CVM prepara uma consulta pública já para o ano que vem. Há um ambi-
ente aberto e muito positivo para o trabalho conjunto. A CVM vê na Equity
a determinação das administradoras de plataformas de Equity Crowdfund-
ing como um movimento sério e comprometido com o sucesso desse canal
de captação no Brasil.
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Considerando as idiossincrasias da nova modalidade de investimento –
como se uma mini Bolsa de Valores fosse – o progresso do sistema brasileiro
é muito positivo. O assunto foi tema de workshop realizado pela FECOMER-
CIO SP em fevereiro de 2013 e, desde aquela época, a evolução é evidente.
Isso graças à predisposição da CVM em apoiar o assunto.
Além da Broota, a empresa norte-americana Fundacity.com também apre-
sentou o seu modelo de capitalização dentro das regras do JOBS Act criado
no mercado norte-americano. Defnido o valor da capitalização, os investi-
dores pautarão a participação na empresa através do primeiro “valuation”
que vier a ocorrer após a captação via Equity Crowdfunding – com o
benefício de converter suas ações com desconto de 20% sobre o valor
desse “valuation”.
Nesse caso, caberá às plataformas que vierem a operar no Brasil nessa
modalidade adequar os seus sistemas aos quesitos da CVM, bem como
orientar os seus investidores para cumprir com as exigências da lei
norte-americana sobre investidores qualifcados.

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Bio do autor: Stefan Lindegaard
Stefan Lindegaard éum autor que vive em Copenhagen, palestrante econsultor
estratégicoque atuasobre os temas de inovação aberta, a cultura da inovação/
gestão e do lado pessoal da inovação. Acredita que a inovação requer uma
perspectiva aberta e global, deu palestras e trabalhou com empresas nos EUA,
Europa, Ásia e América do Sul. Autor dos livros: Innovation Insights; Social
Media for Corporate Innovators and Entrepreneurs: Add Power to Your Innova-
tion Eforts; Making Open Innovation Work; The Open Innovation Revolution e
Næste Stop: Åben Innovation, publicado na Dinamarca.
Como o Brasil pode colher os benefícios da Inovação Aberta e Crowdsourcing
por Stefan Lindegaard
Empresas em todo o mundo entendem os benefícios da inovação aberta e
crowdsourcing, sendo seus fatores mais importantes  a velocidade e a
diversidade.
A combinação destes dois pode permitir que as empresas sejam  bem suce-
didas com a inovação aberta, trazendo melhores produtos e serviços ao
mercado mais rapidamente do que seus concorrentes. Esta é uma posição
que todo CEO busca para desenvolver vantagens competitivas fortes e
sustentáveis.
Os executivos brasileiros estão em busca desta vantagem, estando em
ótima posição para colher os benefícios  da  inovação aberta  e  do crowd-
sourcing, avançando regional e internacionalmente.
A razão dos executivos brasileiros estarem em uma boa posição, vem do
fato de que a discussão de inovação aberta e crowdsourcing no Brasil está

bem avançada, sendo realizadas inúmeras conferências e debates sobre o
tema. Esse é o lado positivo da história, mas também há, infelizmente, um
lado sombrio.
Falta a execução
Parece que há uma falta de compromisso real à inovação aberta no Brasil.
Durante as minhas visitas a este grande país, sempre busco para os sinais de
que a inovação aberta e o crowdsourcing estão se movendo para além da
propaganda e se aproximando da sala de máquina das empresas em que os
resultados  reais são criados. Eu busco empresas que podem inspirar umas
às  outras e aqui, continuo fcando preso a apenas algumas organizações
como Natura , Itaú e Tecnisa.
Um grande desafo é que muitos executivos não sabem como começar e o
mesmo vale para os profssionais responsáveis pelas iniciativas de inovação
nas empresas.
Aqui eu posso recomendar as sugestões dadas no artigo, Five Tips to Jump-
start an Open Innovation Program by Jef Bellairs, Sr. R&D Director at Gene-
ral Mills. O conselho é que você deve ser referência para  os outros, comece
pelo topo, seja o alfaiate de sua cultura, vá para aonde você é procurado,
aprecie e compartilhe suas vitórias iniciais.
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Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
Deixo também  uma dica e um aviso para os profssionais de inovação das
empresas. Muitos acreditam que a educação corporativa sobre a inovação
é tudo sobre educar e treinar os funcionários. Isto é importante, mas é ainda
mais crítico que eles encontrem maneiras de educar e treinar os executivos.
Se os executivos não têm a compreensão de como a inovação (aberta)  fun-
ciona hoje e qual o impacto que isso terá sobre suas organizações, não
importa o que se faça nas hierarquias abaixo.
Uma vez que as empresas começam com seus esforços de inovação aberta,
logo percebem que a execução é o que realmente importa. Eu escrevi
recentemente um post, People are Key for Better Execution on Innovation –
Lessons from Brazil, em que destaco que a chave para o comprometimento
da execução está mais nas pessoas do que nas ideias ou nos projetos.
Meu mantra para a inovação é:  pessoas em primeiro lugar, depois proces-
sos e, em seguida ideias. As ideias existem em enorme quantidade quando
você combina a observação interna e externa, ao passo que ter as pessoas
no lugar e tempo certos e processos para integrá-los é mais difícil.
Na execução, eu me lembro de uma conversa com um diretor de inovação
em uma organização que não opera com um panejamento corporativo de
longo prazo. Não há uma  "Estrela Guia" para direcioná-los e isso, na
verdade, lhe era conveniente, assim como ele acreditava que "fazer as
coisas" é mais importante. Ele mencionou estas grandes citações por Herb
Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines, como uma forma de ilustrar suas
crenças.

"Temos um plano estratégico. É chamado de fazer as coisas."
Minha conversa com este executivo e minha interação com a Telefónica e
com sua “abordagem à execução”, me fez perder minha crença de que as
empresas devem ter uma estratégia de inovação implementada. Isso ainda
é relevante,  mas você pode passar sem ela, contanto que nós não nos
esqueçamos um dos principais benefícios que uma estratégia de inovação
pode trazer a uma equipe de inovação corporativa.
A capacidade de dizer não.
Você pode alocar melhor os recursos se você sabe a direção a seguir e, se
você tem uma estratégia você pode alocar  novas idéias e oportunidades.
Isso é particularmente importante quando você trabalha com inovação,
porque aqui ideias novas não são um problema.
A abundância de oportunidades exige uma forte capacidade para dizer
NÃO para as pessoas,  bem como a si mesmo e você nem sempre têm essa
capacida dentro de equipes de inovação. Como resultado, a falta de foco faz
com que não sejam capazes de realizar um planejamento de impacto de
longo prazo dentro de sua própria organização.
Assim, o planejamento é importante para a inovação, mas a ferramenta
mais poderosa para fazer a diferença é sua capacidade de executar.
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Conceitos e estruturas para a Inovação Aberta e Crowdsouring
Infelizmente, não há muitos conceitos e frameworks sobre como as empre-
sas podem implementar a inovação aberta e crowdsourcing. Um modelo
que vem sendo testado ao longo dos anos é o Want, Find, Get, Manage
model, de Gene Slowinski, que você pode conhecer mais neste vídeo.
Você também pode analisar os 7 Steps for Open Innovation,  que tenho
desenvolvido ao longo dos anos. A premissa para este quadro é que se uma
empresa ainda não está totalmente comprometida com os esforços de
inovação aberta, seu processo começa muito atrás. Isto é evidente ao ana-
lisarmos o número de empresas ao redor do mundo que hoje adotam o uso
de parceiros externos em seus esforços de inovação.
Mas, mesmo que as empresas lancem continuamente novas iniciativas
destinadas a ajudá-las a aproveitar o poder do conhecimento e recursos
externos para impulsionar a inovação, há um sentimento interno  de que
elas podem fazer melhor e levar esse novo paradigma de inovação a um
nível ainda mais elevado.
As empresas também estão ansiosas para obter uma perspectiva externa
para terem certeza de que estão maximizando seus  resultados usando as
melhores práticas em todos os aspectos de inovação aberta.
Para ajudá-las desenvolvi uma ferramenta de sete passos para avaliar as
áreas:
1. Linguagem Comum e Entendimento, Motivação e Objetivo Estratégico
2. Ativos e Necessidades
3. Fundo de Investimento e Canais
4. Rapidez interna
5. Rapidez externa
6. Novas Competências e Mindset
7. Estratégia de Comunicação
Esta ferramenta de avaliação ajudará as empresas a identifcarem se estão
aquém em qualquer uma dessas áreas-chave, bem como fornecer ideias e
insights sobre como promover melhorias necessárias que darão mais poder
aos seus esforços de inovação aberta.
Reconheço que pode ser um pouco cedo para as empresas brasileiras avali-
arem seus esforços atuais, pois a maioria dessas empresas está apenas
começando.  Mas o quadro, bem como o modelo de Slowinski também é
útil como a inspiração para esta fase.
Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo

CONTEÚDOS
COMPLEMENTAREs

Glossário
      Venture Capital: traduzido como capital de
risco, é uma modalidade de investimento que
apoia empresas de pequeno e médio porte já
estabelecidas e com potencial de crescimento,
levando o negócio a novos patamares do
mercado.
      Aceleradora: fnanciadas com capital
privado, as aceleradoras são um tipo moder-
no de incubadoras de empreas, ou seja, têm
como foco criar um ambiente de apoio a
novos empreendimentos inovadores (start-
ups). As aceleradoras oferecem consultoria,
treinamento, e participação em eventos
durante um período em troca de partici-
pação acionária das startups.
      Captação de recursos: forma de obter investimentos, tanto por meio de emprésti- mos bancários, agências de fomento, fundos de investimentos ou investidores anjos.
      Co-working: modelo de trabalho que reúne
empresas de diferentes áreas de atuação em um espaço compartilhado, tendo como carac- terística a criação de networking e troca de conhecimentos.
      Crowndfunding: também conhecido como fnanciamento coletivo, consiste na ação de obtenção de capital de pessoas físicas interessadas em causas específcas, normalmente no ambiente digital, sendo que há plataformas online especializadas.
      Crowndsourcing: é o processo de obtenção de serviços, idéias ou conteúdo necessários solicitando contribuições de um grupo variado de pessoas, e especialmente, a partir de uma comunidade online, permitin- do que milhares de indivíduos e pequenos produtores criem em conjunto produtos focado em mercados específcos.
      Investidor Anjo: pessoas físicas que procur- am investir seu capital próprio em empresas nascentes com um alto potencial de cresci- mento, em troca de um percentual da empre- sa investida.
     Networking: benefcio mútuo com foco em criar uma rede de contatos para fns profs- sionais.
     ROI: percentual de retorno sobre o investi- mento.
     Seed Capital: conhecido como capital
semente para quem está começando um novo empreendimento e precisa de recursos fnanceiros para dar seus primeiros passos.
   Spin-of: tipo de negócio inovador com origem de um projeto de uma  “empre- sa-mãe”.
  Stakeholders: são todos os atores envolvi-
dos em uma cadeia produtiva de uma negócio, sejam eles sócios, acionistas, funcionários, clientes ou segmentos da sociedade.
  Startups: representa uma empresa em sua
fase inicial, que vive um cenário de incerte- za, mas que possui a ambição de ser grande com um modelo de negócios repetível e escalável.
77
Conteúdos Complementares: Glossário rethinkbusiness.com.br    |    crowdenvisioning.com

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD
Em 2013, as Nações Unidas publicou sua terceira e especial edição do
Relatório de Economia Criativa, resultado de uma parceria entre a UNESCO
e o PNUD, por meio do seu Gabinete das Nações Unidas para a Cooperação
Sul-Sul (UNOSSC). O Relatório benefciou-se de contribuições escritas da
Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) e a Conferência
das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) e
baseia-se nas edições do Relatório de 2008 e 2010.
Esta edição especial do Relatório de Economia Criativa argumenta que a
criatividade e a cultura são processos ou atributos que estão intimamente
ligados na imaginação e na geração de novas ideias, produtos ou formas de
interpretar o mundo. Todos estes têm benefícios monetários e não-mon-
etários que podem ser reconhecidas como fundamentais para o desen-
volvimento humano.

78
O conceito de mudança transformacional é assim entendida dentro de um
contexto mais amplo de desenvolvimento humano e é reconhecido como
um processo que aumenta a liberdade efetiva das pessoas para perseguir o
que eles têm razão para valorizar.
Neste e-book, trazemos os principais pontos deste Relatório Especial -
Creative Economy Report 2013 – Special Edition – Widening Local Develop-
ment Pathways – que na íntegra pode ser acessado no link:

http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
Criatividade e a cultura são processos ou atributos que estão intimamente ligados na imaginação e na geração de novas ideias, produtos ou formas de interpretar o mundo.

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
79
fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
80
fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
81
fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
artesanato
artes visuais

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
82
fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
participação dos grupos na exportação mundial de
bens criativos
países em desenvolvimentoeconomia em desenvolvimento

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br    |    crowdenvisioning.com
Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcing
por Laure Castelnau
Laure Castelnau
          Consumidores e empresas brasileiras estão
mais propensos a processos de crowdsourcing.
Mais da metade das empresas já aderiram ao Crowdsourcing e com a possi-
bilidade de atender outras empresas que possam ter problemas semelhan-
tes ou ampliar a oferta de produto/serviço  a partir do mesmo modelo apre-
sentado.
Consumidores e empresas brasileiras estão mais propensos a processos de
crowdsourcing, ou seja, comunidades online utilizadas para a geração de
ideias para novos produtos e serviços. Um estudo do CONECTAí
(www.conectaibrasil.com.br), plataforma web do IBOPE Inteligência,
realizado com exclusividade para a Conferência Crowdsourcing 2014,
indica que 60% das empresas do País já desenvolveram algum processo de
cocriação com consumidores para introduzir melhorias em produtos ou
para extrair ideia para novos lançamentos. A pesquisa ouviu 805 consumi-
dores e 230 profssionais de empresas.
Os resultados mostram que consumidores sentem-se valorizados e, assim
estão dispostos a cooperar diretamente com o desenvolvimento de produ-
tos e campanhas. Para as empresas, envolver o consumidor fnal nos
processos de desenvolvimento, signifca atender melhor às necessidades e
expectativas desse mesmo consumidor fnal. Crowdsourcing é exatamente
isso, envolver o consumidor num processo colaborativo de desenvolvimen-
to, é um brainstorming com os próprios consumidores para inovar e criar
diferenciais. Além de não ser uma técnica de inovação cara, evita a oferta de
produtos ou serviços inadequados ou pouco desejados. Ao contrário, ajuda
as empresas a acertar nos seus lançamentos, a preservar suas marcas, aten-
dendo melhor as expectativas do consumidor. O consumidor, por sua vez,
ganha produtos e serviços mais adequados, que correspondem aos seus
desejos ou, às vezes, que superam suas expectativas,  surpreendem e
encantam.
83
Bio do autor: Laure Castelnau
Formada em economia, possui diversos cursos de especialização em marketing
e pesquisa de mercado. Exerce as funções de diretora executiva do CONECTA e
diretora de marketing e desenvolvimento de negócios do IBOPE Inteligência.
É membro do board da WIN (Worldwide Independent Network of Market
Research), integra o Comitê de Branding da ABA (Associação Brasileira de Anun-
ciantes) e o Conselho de Autorregulamentação da Atividade de Pesquisa da
Abep (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisas). Também é professora
do MBA de pesquisa de mercado da FIA – Fundação Instituto de Administração.

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Laure Castelnau
            O processo de crowdsourcing só traz
benefícios para a gestão de clientes, uma vez
que é menos provável perder um cliente que se
sente envolvido e que estabeleceu uma cone-
xão com a sua marca.
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A pesquisa mostra que 73% dos consumidores acreditam que os melhores
produtos e serviços são oferecidos por marcas que abremespaço para seus
consumidores participarem do seu desenvolvimento. Essa abertura aproxi-
ma as marcas dos cidadãos – 71% dizem que se sentem  mais próximos de
marcas que pedem feedback sobre produtos e serviços. Esse comporta-
mento é um refexo das mudanças que ocorreram no mercado. A concor-
rência está mais acirrada, é cada vez mais difícil encontrar diferenciais entre
os produtos oferecidos no mercado. O consumidor, por sua vez, está
melhor informado e mais exigente, querendo produtos personalizados a
preço baixo.
Para atender a essa exigência por melhor qualidade, variedade, serviço,
atendimento e bom preço, as empresas precisam rever os seus processos
internos e aumentar a sua efciência. Mais do que isso, precisam de criativi-
dade e perceberam que o próprio consumidor pode agregar valor e cocriar
diferenciais muito relevantes.
A maioria dos consumidores (80%) afrma que participariam do processo
de cocriação com suas marcas preferidas sem receber qualquer
retribuição. O processo de crowdsourcing só traz benefícios para a gestão
de clientes, uma vez que é menos provável perder um cliente que se sente
envolvido e que estabeleceu uma conexão com a sua marca. Clientes felizes
e satisfeitos estão mais propensos a dar sugestões e ideias construtivas e
geram menos reclamações via SAC ou nas redes sociais. Assim, reclamações
são substituídas por sugestões que ajudam a empresa a inovar e se diferen-
ciar.
Não apostar em cocriação no mundo atual, por outro lado, pode fazer
empresas perderem competitividade e o poder de se diferenciar, já que os
concorrentes serão mais inovadores e atenderão melhor às necessidades
dos consumidores.
O consumidor de hoje toma iniciativa de se relacionar com as marcas nos
sites e nas redes sociais, e as empresas que não souberem tirar proveito
dessas iniciativas e envolver o consumidor estará arriscando perder a sua
lealdade.  A pesquisa indicou que clientes se sentem muito mais próximos
e leais a marcas que os envolvem nos processos de criação e melhorias.

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1/4 dos consumidores estão insatisfeitos com empresas de
“produtos” e mais da metade estão insatisfeitos com “serviços”
apenas 8% dos consumidores estão 100% satisfeitos
66% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos
26% estão insatisfeitos
apenas 6% dos consumidores estão 100% satisfeitos
41% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos
53% estão insatisfeitos
produtos
serviços

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atendimento ao cliente é bem sem sal!
29%
7%
30%
31%
muito bom
bom
nem bom nem ruim
ruim
muito ruim
de modo geral - como você avalia o atendimento ao
cliente que as empresas fornecem no brasil?
38% insatisfeito x 33% satisfeito x 31% indiferente
mas... há uma grande diferença entre classes sociais.
nas classes altas, a insatisfação é bem maior
68% têm sugestões
para melhorar
atendimento ao
cliente de várias
empresas!

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percepções negativas
concordo/concordo totalmente discordo/discordo totalmente
“as empresas brasileiras são mais dedicadas ao cliente do que empresas de outros países.”
“as empresas tentam enganar os clientes cobrando caro por produtos e serviços de qualidade ruim.”
“as empresas brasileiras são mais confiáveis do que empresas de outros países.” 16%
16%
14%
40%
46%
40%
1/3 dos consumidores acham que “as empresas não estão nem aí com
o consumidor, elas não prestam atenção nos desejos e necessidades
dos consumidores.”

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90
35%
25%
17%
16%
13%
11%
9%
´

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por outro lado, nem sempre as empresas demandam a colaboração
dos consumidores.
já foi convidado por empresas para compartilhar as suas opiniões e
ideias sobre os seus produtos e serviços?
11% 11%
34%
44%
muitas vezes
poucas vezes
nunca
não lembro
lembrando que estes
internautas têm um
viés de participação já
que estão registrados
no conectaí para
responder pesquisas
online

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12%
9%
7%
6%
5%
4%4%
grupo

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...e como gostariam de colaborar
85% dos consumidores gostariam
de particpar de comunidades online
para discutir a marca que gostam
80% participariam mesmo sem qualquer incentivo ou gratificação
discurso?
este % cai para 60% quando o consumidor não tem vínculo com a marca

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cocriar
58%
42%40%
34%
29%
26%
22%
14%
13%

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o outro lado: o perfil dos profissionais
42%
3%
36%
19%
gerentes
diretores
ceos
proprietários/sócios
35%65%
25% da amostra são profissionais
do setor de serviços
1% 14%
59%
19%
7%

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23% das empresas não fazem pesquisas
77% fazem, mas não de forma contínua:
não faz
23%
várias por mês
10%
1 a 2 por mês
14%
1 a cada 2 meses
13%
1 a cada trimestre
21%
1 ou 2 por ano
13%
menos que 1 por ano
7%
em 40% das empresas,
existe verba
específica para
pesquisa e, desses,
metade acredita que
a verda vai
aumentar em 2015.

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90
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99
95%
avaliação
positiva!
cocriAção
cocrição

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100
cocriar

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101
cocriar
35%
27%
26% 25%
19% 18%
16%
13%

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102
82
28%
cocriaÇÃO
27%
23%
21%
15%
15%
24%
30%
40%
43%
52%

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103
verba para cocriação
13%
21%
7%
59%
sim
não
prefiro não responder
não sei
e os seus concorrentes? estão investindo
em cocriação em maior ou menor proporção que você?
1 em cada 5 empresas já
tem verba específica para
cocriação e metade acredita
que a tendência é de aumento
de projetos em 2015.
18%
menos
19%
mais
33%
igual

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104

realizadores

Realizadores: Crowd Envisioning
106
Crowd Envisioning
por Daniel Egger e Marina Miranda

Crowd Envisioning é uma empresa que surgiu da união da Foltigo, Mutopo
e com o parceiro estratégico Innocentive. Ela junta as melhores empresas
brasileiras de Inovação, Geração de Valor Futuro e Colaboração para
atender as necessidades dos nossos clientes. Com uma equipe que tem
mais que 14 anos de experiência prática com a inovação colaborativa,
design e desafos complexos as pessoas que trabalham no Crowd Envision-
ing geramos valor para mais que 30 clientes nacionais e internacionais.
Entre outros: Starbucks, Tecnisa, Bradesco Seguros, Abbott, Natura, Eternit,
Ampla, Usiminas, Johnson Johnson, Buscapé, Usiminas, Embraco, Algar
Telecom, Marcopolo, Marisol, Syngenta, Santander, Sul América, ThyssenK-
rupp, SEBRAE, FIESP, FIEMG, SENAC e IDEC. Criando com e para pessoas o
Crowd Envisioning utiliza as forças de púbicos diferentes e as suas perspec-
tivas futuras para identifcar mudanças e criar um vínculo com o presente.
O resultado é uma exploração prática do futuro que gera valor e conecta
com o presente.
rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

Realizadores: Presença Online
107
Presença Online
por Marcelo Vitorino e Natália Mateus

Acreditamos que a tecnologia é a variável que mais provoca transfor-
mações na sociedade.
O vidro aprimorado deu origem ao óculos, dessas lentes, viabilizou-se o
microscópio que, por sua vez, permitiu a observação dos seres vivos a um
nível celular, dando origem às vacinas e antibióticos, mudando a medicina
e alterando a lógica da demografa planetária.
A internet é mais um resultado deste jogo complexo de ação e reação das
descobertas. É o contexto no qual a Presença Online elabora suas estraté-
gias para construção, posicionamento e manutenção da imagem de
pessoas, personalidades, marcas, produtos e empresas dentro do ambiente
virtual, integrando experiências de sucesso em marketing digital.
Há um erro conceitual em classifcar a internet apenas como mais um meio
de comunicação unilateral, desperdiçando o potencial que a rede tem para
promover ou ampliar resultados práticos para negócios ou instituições.
O uso apropriado dos canais digitais pode arrecadar recursos para causas,
vender produtos por meio de lojas virtuais, posicionar negócios para
consumidores de forma segmentada, cativar eleitores, mobilizar pessoas, e
transmitir conhecimento para colaboradores.
Para chegar aos resultados planejados junto aos clientes, nossa metodolo-
gia abrange a Gestão do triângulo: Conhecimento, Comunidade e Crise.
Crise como ruptura do comum, como oportunidade dentro do comporta-
mento híbrido – e por que não caótico? – das mídias digitais.
rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

INSCREVA-SE
5 e 6/NOVEMBRO
convida a participar nos dias
RETHINK BUSINESS

Contato
VAMOS REPENSAR JUNTOS O FUTURO?
www.crowdenvisioning.com
www.rethinkbusiness.com
e-mail:
[email protected]
tel.: (11) 960408622
Rethink Business é uma realização da e

Rethink Business - Empresas não funcionam sem pessoas e elas estão sempre mudando

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