Revista Spoleto

Revista para trabalho de faculdade sobre a Spoleto

1. 1
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2. CURSOS DE BACHARELADO E LICENCIATURA - 2010

Administração de Empresas
Arquitetura e Urbanismo
Ciências Biológicas, ênfase em Biotecnologia e Meio Ambiente
Ciências Contábeis
Ciências Econômicas
Cinema e Audiovisual
Comércio Exterior
Direito
Enfermagem
Engenharia Ambiental
Engenharia Civil
Engenharia de Computação
Engenharia de Controle e Automação
Engenharia de Produção
Engenharia Elétrica
Engenharia Mecânica
Engenharia Química
Farmácia
História
Jornalismo Multimídia
Moda
Nutrição
Pedagogia
Psicologia
Publicidade e Propaganda
Relações Públicas e Comunicação Organizacional
Serviço Social
Sistemas de Informação
VESTIBULAR
2010UNA
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3. 3
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V
amos discutir os aspec-
tos da logística e das op-
erações da rede de fran-
quias Spoleto Culinária Italiana.
Procuramos entender como fun-
ciona o sistema logístico de mate-
riais na rede de culinária italiana
Spoleto, fazendo um comparativo
com o sistema utilizado pela em-
presa do livro “A Meta”; identifi -
car, através do organograma em-
presarial, onde está localizada a
atividade de logística e suas re-
spectivas atribuições e demons-
trar, através de fl uxograma, a operacionalização do sistema logístico da empresa; entender
quais são as variáveis estatísticas centrais da realidade do Spoleto e analisá-las; entender
quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual destes custos
sobre a receita líquida das vendas; verifi car quais são os tipos de estoques existentes no
Spoleto e o tipo de controle destes e apresentar como é feita a movimentação de materiais.
A rede Spoleto propõe um novo conceito de culinária rápida no mercado: um
restaurante de culinária italiana, rápido e saudável, como o cliente quer. No
Spoleto o cliente é o chef, ou seja, cria seu próprio prato, sendo que o cozin-
heiro apenas executa a criação do seu cliente e serve o prato imediatamente.
Em menos de um ano, a marca Spoleto destacou-se frente à concorrência, o que
fez com que seus fundadores Mário Chady e Eduardo Ourivio investissem no em-
preendimento operando através do sistema de franquia. Inauguraram em 1999 a sua
primeira franquia no Shopping Tijuca no Rio de Janeiro. Hoje a rede Spoleto pos-
sui cerca de 200 restaurantes em todo o Brasil, além de lojas no México e na Espanha.
A rede Spoleto possui distribuidor próprio, o qual negocia insumos com fornecedores
nacionais e internacionais, e por meio de transportadora terceirizada distribui as merca-
dorias (desde massas e molhos a produtos de limpeza) para todas as lojas no Brasil. Sua
cadeia de suprimento é centralizado com mais de 95% de todos os itens comercializados.
Acreditamos que analisando a logística e as operações inerentes ao processo logístico da
rede Spoleto Culinária Italiana construiremos competências logísticas e teremos uma visão
dos conceitos e conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos empresari-
ais, da administração de materiais e fi nanceira, com a compreensão da movimentação de
materiais, fl uxogramação e organização do fl uxo logístico, e suas interfaces nos processos
organizativo, decisório e estratégico empresariais.
EDITORIAL

4. 4
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
UNATEC
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Logística e operações da rede Spoleto Culinária Italiana
Trabalho interdisciplinar apresentado à disciplina Projeto Aplicado como requisito para
obtenção de certifi cado do módulo II do Curso Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais da UNATEC.
Turma: Noite
Campus: Barro Preto
Orientador: Prof. Leonardo Locarno
Autores:
CORRÊA, Ana Cecília da Fonseca e
PEREIRA, Rejane Barbosa
SANTOS, Ricardo Fabiano
SCHETTINI, Brenda Narjara Dias
SILVA, Lorena Suelen Magalhães
SILVA, Renata Monaria da
SILVA, Olga Lúcia Cardoso da
VITAL, Ana Luísa de Almeida
Redator / Ana Corrêa
Pesquisa de campo / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos,
Brenda Schettini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital
Projeto Gráfi co / Davi Garcia
Fotografi a Capa / Renata Monaria
Revisão editorial / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda
Schettini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital
Entrevista / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schet-
tini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital
Professor Orientador / Leonardo Locarno
expediente

5. 5
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06ENTREVISTA: Gerenciamento de estoques de uma Spoleto
08TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA
A UMA LOJA SPOLETO
Como funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spo-
leto, comparado ao sistema utilizado pela empresa do livro “A Meta”,
de Eliyahu Goldratt
10ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Através do organograma empresarial, onde está localizada a atividade de logís- tica e suas respectivas atribuições, e onde está a operacionalização do sistema logístico da empresa
12ANÁLISE CONTÁBIL E ESTATÍSTICA
Quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual destes custos sobre a receita líquida das vendas. Análise histórica sobre esses dados
14O NEGÓCIO DA GASTRONOMIA
Com desempenho acima da média, franquias são melhores opções de investimento para 2010
Quais são os tipos de estoques existentes no Spoleto e o tipo de con-
trole destes, como é feita a movimentação de materiais
17CONCLUSÃO
16PLANEJAMENTO LOGÍSTICO DA
REDE SPOLETO
Quais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana, seu plane-
jamento logístico e os principais desafi os a alcançar
18REFERÊNCIAS

6. www.spoleto.com.br
6
Quais os tipos de estoque presentes em
uma loja Spoleto?
Tipicamente, em uma loja Spoleto encon-
tram-se três tipos de estoque. Dentro do
estoque seco estão os produtos que podem
ser armazenados em temperatura ambiente,
como azeite, massas secas, milho em lata, etc.
Nos freezers estão os produtos congelados,
como pescados, polpettone, e outros. Na câ-
mara fria ficam os produtos que necessitam
de armazenamento entre 0oC e 10oC, tais
como molhos, queijos, produtos processados.
Como são controlados os estoques?
O controle de estoque que fazemos em nos-
sas lojas é feito em três etapas. A primeira
etapa é composta pela inserção no nosso
sistema operacional (SnackControl) de
toda mercadoria que compramos, através
de lançamento de nota fiscal (assim damos
a entrada de mercadoria no sistema). Segui-
damente, a baixa dada no sistema é feita de
duas maneiras: através da venda (quando o
caixa emite o cupom fiscal) e através da req-
uisição do cozinheiro de certos insumos, em
planilha própria para isso. A requisição se
faz necessária porque alguns itens tornam-se
impossíveis de terem a baixa dada pela ven-
da. Por exemplo, o cliente pede um spaghetti
com 8 ingrediente variados e 1 tipo de molho.
A venda é feita somente do spaghetti, o siste-
ma não consegue assim dar baixa nos ingre-
dientes e no molho. Então diariamente nos-
sos gerentes lançam no sistema os insumos
e quantidades requisitadas pelo cozinheiro
naquele dia, para que o sistema dê a baixa no
estoque. Efetivamente, o controle de estoque
se dá com a nossa contagem de inventário,
feita semanalmente. Especificamente, faze-
mos nossa contagem na
quarta-feira à noite, assim aproveitamos o
inventário para fazermos nosso pedido se-
manal à distribuidora na quinta-feira. Após a
contagem, fazemos nosso acerto de estoque
no sistema. Esse é o momento em que veri-
ficamos se o saldo de tudo o que entrou pelo
lançamento de nota fiscal e tudo que saiu
pela venda/requisição está correto com o que
temos realmente em estoque.
Como é feita a movimentação de material?
Como foi dito anteriormente, a requisição
do cozinheiro é fundamental para a movi-
mentação de insumos e produtos na loja. A
partir de uma média diária de venda, o coz-
inheiro requisita insumos a serem processa-
dos. O processamento é feito diariamente,
Entrevista: Gerenciamento de estoques de uma loja SpoletoEm entrevista com Ana Corrêa, franqueada do Spoleto BH Shop-
ping, quais são os tipos de estoques existentes, os tipos de controle
no Spoleto e como é feita a movimentação de materiais.
“O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são obedecidas as políticas da em-
presa e da cadeia de valor com relação aos estoques” (Bowersox)

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pois trabalhamos com alimentos, produtos
perecíveis e possuimos uma tabela de vali-
dade para cada produto dentro da loja. En-
tão se, por exemplo, o presunto processado
tem validade de 3 dias, procuramos processar
o suficiente para no máximo 2 dias para que
não tenhamos perda desse produto.
O Spoleto usa qual política de estoque: rea-
tivo ou planejamento?
7
Por termos uma demanda relativamente es-
tável dos nossos produtos (temos conheci-
mento da quantidade em média que devemos
produzir diariamente), adotamos o princípio
de sistema de planejamento. No início de sua
jornada de trabalho, o cozinheiro requisita a
quantidade de insumos que será necessária
para aquele dia. Os nossos pedidos à dis-
tribuidora são feitos baseados nas nos-
sas médias de venda diária e na quantidade
possuída em estoque naquele momento.
Qual o nível de perda de estoque?
Procuramos processar nossos produtos di-
ariamente, com uma ligeira margem de se-
gurança, para que as perdas ocorram o
mínimo possível. Como no exemplo do
presunto anteriormente, o produ-
to vale por 3 dias, mas procura-
mos processar o suficiente
para pouco mais de um
dia, assim se resta algum
produto no fim do dia,
podemos ainda utilizá-
lo no dia seguinte.
Efetivamente
as perdas em
nossas lojas
são mínimas.

8. www.spoleto.com.br
8
A
teoria das Restrições é
aplicável a todo sistema,
pois nele existe ao menos
um fator que restringe sua atuação.
Como toda empresa, a meta de
uma loja da rede Spoleto Culinária
Italiana é obter ganhos. Podemos
observar que, por se tratar de uma
franquia com processos padroni-
zados, os custos com estoque e as
despesas operacionais já são rela-
tivamente enxutos. Por se tratar de
produtos alimentícios (perecíveis),
o estoque não pode ser alto, e por
isso os pedidos são feitos semanal-
mente. As despesas operacionais
também são estudadas e colocadas
a partir da capacidade de venda da
loja. Para estudar o caso em questão,
partimos da análise da logística ex-
istente em uma loja Spoleto.
Em geral, o processo tem seu início
no pedido feito à distribuidora, e en-
tão se tem o recebimento semanal
de mercadorias na loja Spoleto. Du-
rante a conferência, o funcionário
responsável pelo recebimento de
mercadorias verifi ca se os produtos
não chegaram avariados e se tudo o
que está na nota fi scal foi entregue.
No caso de não entrega de algum
item, é emitida imediatamente nota
fi scal de devolução à distribuidora.
Após o recebimento, as mercadorias são arma-
zenadas em seus devidos locais (estoque seco,
câmara fria ou freezer), seguindo o sistema
PVPS (primeiro que vence, primeiro que sai).
Diariamente os materiais são processados de
acordo com a demanda. Isso é feito com base em
uma média diária de venda e em prazo de vali-
dade dos materiais processados. Por exemplo, a
massa seca cozida tem validade de 3 dias, então
Teoria das restrições aplicada a uma loja Spoleto
Como funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spoleto, comparado ao sis-
tema utilizado pela empresa do livro “A Meta”, de Eliyahu Goldratt
“Quando as operações logísticas estão fortemente integradas e são consideradas uma competên-
cia-chave, elas podem servir como base para a obtenção de vantagens estratégicas” (Bowersox)

9. 9
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seu cozimento diário será em média o necessário
para 1,5 dias, assim tem-se uma margem de seg-
urança e se parte da produção não for vendida,
pode ainda ser vendida no dia seguinte.
Em seguida ao processamento dos produtos no
interior (cozinha) da loja, é feito o atendimento
ao cliente na frente da loja.
A frente de uma loja típica Spoleto é composta
de pista fria (onde fi cam os ingredientes a serem
colocados na molha à escolha do cliente), fogão
(onde tem-se o banho-maria com os cinco tipos
de molhos a serem escolhidos e o panelão com
água a 85oC onde a massa é esquentada) e caixa.
A partir dessa análise pode-se verifi car que é
exatamente na frente da loja, onde o cliente
é servido, que existe o gargalo no processo do
Spoleto. É lá que, em momentos de pico, a ca-
pacidade de produção da loja às vezes se torna
inferior à demanda. Com uma longa fi la de cli-
entes aguardando o prato ser montado, pode ex-
istir momentos em que alguém espera mais do
que o normal e acaba até desistindo do pedido.
Colocando o processo sob a ótica dos cinco pas-
sos da Teoria das Restrições, procuramos analisar
onde se encontram os fatores restritivos do atendi-
mento ao cliente da frente de uma loja Spoleto.
Descobrimos que o gargalo depende dos fun-
cionários que estão na frente da loja: o cozin-
heiro da “pegada” dos ingredientes, o cozinheiro
da fi nalização do prato (processo chamado de
“soltar a massa”) e o caixa. Não existe um ponto
fi xo para o gargalo e o processo é extremamente
rápido (um cliente pode ser servido em menos
de 1 minuto, a partir do momento em que ele
começa o pedido ao cozinheiro da “pegada”).
Então, chega-se à conclusão que nada Todos os
três funcionários devem perceber o ritmo um
do outro para que a logística tambor-pulmão-
corda funcione corretamente.
Fotos do estoque seco da Spoleto

10. 10
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A
través do organograma empresarial de
uma loja Spoleto pode-se dizer que tra-
ta-se de uma empresa de pequeno porte.
O nível gerencial é composto pelo franquea-
do e pelo gerente. O franqueado é o respon-
sável pelas tomadas de decisões relativas ao
funcionamento da loja. Ele é o responsável
administrativo-fi nanceiro, e também de re-
cursos humanos. O gerente de loja é respon-
sável pelo recrutamento de pessoal, treina-
mento e monitoramento de operações e
qualidade. Ele segue as diretivas do franqueado.
Todas as funções presentes em uma loja Spo-
leto participam da atividade logística na em-
presa. O franqueado e o gerente são os re-
sponsáveis pelo controle de estoque e pedido
de mercadorias à distribuidora (exclusiva
da rede Spoleto) e aos fornecedores locais.
Todos os funcionários participam do recebi-
mento de mercadorias. O gerente é o respon-
sável por verifi car se tudo o que está faturado
é o que está sendo recebido, e se existe algum
produto avariado no recebimento (caso exista, é
emitida nota de devolução e o produto é devolvi-
do). Os outros funcionários são responsáveis
pelo correto armazenamento das mercadorias.
O processamento de insumos é feito pelo cozin-
heiro e ajudante de cozinha. E o atendimento de
clientes é inciado pela atendente, seguido pelo
cozinheiro e ajudante de cozinha, e fi nalizado
pela caixa.
Estrutura organizacional
de uma loja Spoleto
Através do organograma empresarial, onde está localizada a ativi-
dade de logística e suas respectivas atribuições, e onde está a opera-
cionalização do sistema logístico da empresa
“Organização da empresa é a coordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos” (Rebouças)

11. 11
Desde 2004, o Spoleto estimula seus cozinheiros a participarem do sensacional
Campeonato de Malabarismo. Todos os anos, cozinheiros de toda a rede (lojas
próprias e franquias), praticam suas técnicas para se aperfeiçoarem e conseguirem
avançar até a fi nal.
Os critérios a serem julgados:
Cuidado com o uniforme e apresenta??o pessoal.
Inova??o e criatividade nos movimentos.
N?vel de atendimento e sugest?es para o cliente.
Simpatia e intera??o com o cliente.
Carisma com o p?blico.
Espet?culo com os utens?lios do trabalho.
É uma disputa anual onde as melhores manobras com massas, frigideiras e outros
utensílios são criteriosos. Os três primeiros colocados de cada categoria dividem
prêmios em dinheiro bastante atrativos, além de receberem um “troféu-frigideira”,
símbolo do estilo Spoleto de fazer massa.
CAMPEONATO DE
MALABARISMO

12. 12
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Para compreender parte da formação de custos
de loja Spoleto, analisamos a parte inicial de
uma DRE (Demonstração do Resultado do Ex-
ercício) de uma loja, onde verifi camos o CMV
(Custo de Mercadoria Vendida):

RECEITA BRUTA 135.733,31 100,0%
CMV R$ 37.616,74 27,70%
Variação de estoqueR$ 4.518,23
Sub Total C M V R$ 42.134,97 31,00%
Fretes R$ 3.000,95 2,20%
Total C M V R$ 45.135,92 33,20%
Podemos verifi car que aos custos com a merca- doria vendida deve ser acrescida ou diminuida a variação de estoque, pois é de fundamental importância a quantidade de estoque existente no início e no fi nal do período de referência.
Percebemos que o estoque inicial está bem su-
perior ao estoque fi nal. Isso é explicado pelo
fato que o recebimento de mercadoria se dá
uma vez por semana. Então, dependendo do
dia da semana que se tem o último dia do mês,
o estoque se apresenta mais ou menos alto.
Nesse caso apresentado o CMV represen-
ta 31% da receita bruta da loja no período.
Mas além do custo específi co da mercado-
ria vendida, é levado em consideração para
a formação do CMV os custos com frete, que
representam 2,2% da receita bruta da loja.
Para compreendermos o andamento do CMV
nos últimos anos nessa loja Spoleto, propomos
uma análise histórica desses custos no ano de
2009, conforme os gráfi cos A e B na página a
seguir.
Analisando os dados acima apresentados, verifi -
camos o andamento do impacto dos custos com
frete e CMV na receita bruta da loja Spoleto.
Percebemos uma queda de aproximadamente
1% nos custos com frete a partir de julho de 2009.
Essa queda ocorrou devido à troca de operador
Análise
contábil e
estatística
de DRE
Quais são os dados refer-
entes aos estoques, custos
logísticos e percentual destes
custos sobre a receita líquida
das vendas. Análise histórica so-
bre esses dados.
“O objetivo da Demonstração do Resultado do Exercício é fornecer aos usuários das demonstrações
fi nanceiras da empresa (...) os dados básicos e essenciais da formação do resultado (lucro ou pre- juízo) do exercício” (Iudícibus)

13. 01/2009 02/200903/200904/200905/2009 06/2009
Receita Bruta 128.388,90104.624,45115.898,08118.144,06124.598,32128.000,88
Subtotal 33,60% 34,60% 31,00% 32,10%35,50% 33,20%
Fretes 3,10% 4,00% 4,20% 3,60% 5,30% 3,70%
Total C M V 36,80% 38,60% 35,10% 35,70% 40,90% 37,00%
Tabela B: segundo semestre de 2009
07/2009 08/2009 09/200910/200911/2009 12/2009
Receita Bruta 147.008,07121.571,40111.014,00121.593,00134.687,30160.679,26
Subtotal 34,60% 35,20% 32,30% 36,20% 32,80% 33,60%
Fretes 2,60% 3,00% 2,60% 2,60% 2,80% 2,80%
Total C M V 37,20% 38,20% 34,80% 38,80% 35,60% 36,30%
Tabela A: primeiro semestre de 2009
01/200902/200903/200904/200905/200906/2009 07/200908/2009 09/2009 10/200911/2009 12/2009
Estoque fi nal
(R$)
11736,3310773,029867,4316140,6411592,7715758,5912778,9513646,5614835,5417687,1017216,2016944,10
Tabela C
logístico nesse período, que acarretou menores
custos para a loja, conforme gráfi co C acima.

Analisando o andamento do estoque fi nal em
valores absolutos durante o ano de 2009, per-
cebemos uma leve variação em seu valor de um
mês para o outro. Isso se dá porque a contagem
de estoque em uma loja Spoleto é feita no úl-
timo dia do mês, e se esse dia cai numa segun-
da-feira, o estoque será bem alto, pois o recebi-
mento de mercadoria se dá na segunda-feira.
13
www.spoleto.com.br
Verifi camos outro aspecto importante. A partir do fi nal de outubro o estoque encontra-se alto e relativamente constante. Esse fato é explicado pelo aumento das vendas no fi nal do ano por causa do Natal.

14. 14
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O negócio da gastronomia
Com desempenho acima da média,
franquias são melhores opções de investimento para 2010
C
om aproximadamente 214 restaurantes
no Brasil, a rede de culinária italiana
Spoleto tem grande pretensão de ex-
pansão de suas franquias pelo país, nas capitais
e também no interior. Aos futuros candidatos,
a maior exigência é que se dediquem integral-
mente ao negócio, fator considerado fundamen-
tal para o sucesso de qualquer franquia. A marca
aplica um processo de seleção para avaliar os
interessados na franquia. “Procuramos pessoas
idôneas, empreendedoras com potencial de in-
vestimento, perfi l comercial e afi nidade com o
segmento de alimentação”, conta Diogo Mar-
condes, do Departamento de Expansão da rede.
O investimento na rede se torna interessante
devido aos atributos como administração sim-
ples, necessidade de um espaço pequeno para
operação e baixo valor de capital inicial. A marca
conta também com diferenciais como produtos
de fabricação própria e cadeia de suprimento
centralizado com mais de 95% de todos os itens
comercializados. O público alvo do Spoleto é for-
mado por homens e mulheres de todas as faixas
etárias das classes A, B e C. Vale ressaltar que a
seletividade do público nas classes sociais varia
de acordo com a localização do estabelecimento.
As taxas para abrir o negócio variam de R$150
mil a R$290 mil, dependendo da localização
e tamanho da casa. A loja padrão com 30 m²
mais mezanino, fora o ponto, requer um inves-
timento inicial de R$290 mil. Para uma loja de
rua de 150m², o investimento médio é a partir
de R$450 mil. Já o modelo compacto, aqueles
presentes em shoppings, a taxa cai para R$150
mil. A rede cobra também royalty de 6% sobre
o faturamento bruto mensal e 2% aplicados no
fundo de promoção da marca e ações de mar-
keting local. Diogo esclarece: “estimulamos os
nossos franqueados a realizarem localmente
sua divulgação como parcerias, anúncios e
propagandas em geral, tudo sempre passando
pela aprovação do departamento de marketing”.
Uma loja padrão tem 14 pessoas trabalhando
no empreendimento: cozinheiros, ajudantes
de cozinha, atendentes, caixas, copeiros e
subgerentes. A rede participa diretamente,
junto com o franqueado, da seleção, recru-
tamento e treianamento dos funcionários.
O prazo médio de retorno do investimento varia
de 24 a 36 meses, prazo comum entre franquias
de alimentação. Além disso, é garantido ao fran-
queado assistência na avaliação e negociação do
ponto, loja-escola sobre todos os aspectos da
operação e da gestão, consultores que orientam
na melhoria do ponto de venda e a manutenção
dos padrões do restaurante. “Existem também
auditorias e visitas técnicas para complementar
o controle do sistema gerencial”, afi rma.
Artigo da revista “Alta gastronomia” de 01/03/2010

15. www.spoleto.com.br
15
Best Sellers de Carreira
A METABest-seller con-
sagrado, com mais de 2
milhões de exemplares
vendidos no mundo e tra-
duzido em mais de 20 idi-
omas, o livro, adquirido pelo
grande público e homens
de negócios, foi adotado por
mais de 200 faculdades. Escrito
em forma de romance, o autor
trata dos princípios de funciona-
mento de uma indústria, ques-
tionando o porquê de ela funcio-
nar de determinada forma e como
seria possível solucionar os prob-
lemas de empresas que estão com
atrasos na produção e baixa receita.
Com resultados alcançados na prática,
o processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt pode ser
aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras,
e até no ambiente familiar.
Nova edição revista e trazendo o texto Minha Saga, a história da vida de
Eliyahu M. Goldratt. Reunindo técnicas para aumentar a produtividade,
escrito em forma de romance, este best-seller teve nova tradução.
"A Meta"
Eliyahu M. Goldratt.

16. 16
www.spoleto.com.br
aptas a nos atender com um padrão minima-
mente aceitável dentro dos nossos requisitos
de fracionamento dos produtos, freqüência de
entregas, temperatura e capilaridade geográ-
fi ca. Dessas 3 empresas, já trabalhamos com 2
delas, e entendemos que nossa parceria atual
nos permite a melhor relação custo-benefí-
cio possível no mercado”, explica Jerônimo.
Sabendo disso, o principal desafi o da rede Spo-
leto tem sido participar cada vez mais intima-
mente da gestão do operador logístico, com
pessoas da própria rede atuando nas vísceras
da operação, construindo uma nova cultura de
gestão, gerando indicadores confi áveis, elabo-
rando planos de ação e recompensando aqueles
que se destacam.
Planejamento logístico da rede Spoleto
Quais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana,
seu planejamento logístico e os principais desafi os a alcançar
A
rede Spoleto Culinária Italiana possui hoje
no Brasil cerca de 200 lojas. Para atender à
demanda de suprimentos de todas as lojas do
país, o Spoleto conta com uma distribuidora ex-
clusiva, Magazzino, a qual fornece quase todos
os produtos necessários para a operação de uma
loja.
Como explica o gerente de suprimentos da rede,
Jerônimo Bocayuva, a logística para o segmento
de food service é uma área de serviço estratégica
para dar suporte ao crescimento sustentável. “O
bom desempenho da logística permite a ma-
nutenção do nosso padrão de qualidade e cus-
tos nas diversas regiões geográfi cas do nosso
país, trazendo vantagens competitivas diante
de nossos concorrentes e efi ciência na nossa op-
eração”, afi rma Jerônimo. Ele explica ainda que
na rede Spoleto, a logística se torna ainda mais
estratégica, pois eles possuem uma grande linha
de massas e molhos frescos, todos de fabricação
própria, produzidos na unidade fabril no Rio
de Janeiro. Isso faz com que qualquer falha na
logística do Spoleto gere risco de insatisfação do
cliente ao não encontrar a sua massa preferida.
Hoje a rede Spoleto possui uma plataforma
logística centralizada, onde os franqueados
fazem pedidos através de um portal eletrônico,
e recebem na mesma entrega cerca de 95% das
mercadorias que são usadas na loja. “Esse sis-
tema permite que o nosso franqueado possa
focar com mais profundidade na gestão do seu
negócio, sem precisar ligar, pedir e controlar
uma enormidade de entregas de diversos for-
necedores.”
O grande desafi o na logística da rede Spo-
leto é melhorar o nível de serviço do operador
logístico atual. “A oferta de operadores logís-
ticos estruturados para atender o mercado de
alimentação rápida no Brasil é extremamente
escassa. Atualmente apenas 3 empresas estão

17. 17
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Conclusão

Após estudo dos aspectos do sistema logístico de materiais da rede Spoleto Culinária Italiana,
análise do organograma empresarial e fl uxograma da atividade logística, levantamento de dados
referentes ao estoque e custos logísticos, podemos concluir que a logística para o segmento de food
service é uma área de serviço estratégica, pois traz vantagens competitivas e efi ciência na operação.
Analisando esses aspectos, obtivemos uma visão da gestão logística e de operações da rede Spo-
leto, aprendendo conceitos e conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos em-
presariais, da administração de materiais e fi nanceira, com a compreensão da movimentação de
materiais e fl uxogramação da logística, e suas interfaces nos processos organizativo, decisório e
estratégico empresariais.

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Referências

Edital Projeto Aplicado à Logistica – Unatec
BOWERSOX, Donald; CLOSS, David. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimento. São Paulo: Atlas, 1999, 594 p.
GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta: um processo de melhoria continua. 2. ed. São Paulo: Nobel , 2002,
365 p.
IUDÍCIBUS, Sérgio; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto. Manual de Contabilidade das socie-
dades por ações (aplicável às demais sociedades). 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003, 569 p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem ger-
encial. 17.ed. São Paulo: Atlas, 2007, 473 p.
Revista "Alta gastronomia", 01/03/2010
www.spoleto.com.br acessado em 12/06/2010

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