Schlemenson cap 6

La organización

1. Schlemenson, A. La perspectiva ética en el análisis organizacional, cap. VI.  
 
 
 
 
 
 
 

2. Capítulo 6 
LA  ORGANIZACIÓN  COMO  OBJETO:  SIETE  DIMENSIONES  PARA   SU 
ANÁLISIS 
 
Introducción 
La  organización  constituye  una  realidad  compleja,  polifacética,  que 
configura para el que se acerca a ella con el fin de analizarla una imagen a veces 
confuso, enigmática. Es válido plantearse por ello si es posible encontrar alguna 
guía que permita orientar su análisis. 
En este capítulo se describirán algunas dimensiones relevantes para dicho 
análisis,  con  la  esperanza  de  realizar  un  aporte  a la  sistematización  de  las 
observaciones que puedan orientar procesos de cambio. Es oportuno discriminar, 
dentro  del  conglomerado  de  lo  observable,  distintos  conjuntos  de  variables 
significativas  que  presentan  especificidad  y  diferenciación,  aun  cuando  se 
encuentran en interdependencia con los demás. 
Progresar  en  este  tema  significa  adentrarse  en  la  naturaleza  del  objeto 
"organización", descubrir cómo funciona, entenderlas múltiples relaciones entre los 
componentes. En la medida en que el análisis progrese se podrá ir fortaleciendo 
una teoría que esté al servicio de la práctica, que constituya un instrumento para la 
acción modificadora de aquellas situaciones de la vida real que se presentan como 
insatisfactorias para quienes las viven. 
Los  propósitos  recién  enunciados  permitirán  seguir incursionando  en  el 
aspecto  de  la  metodología  que  hace  a  la  delimitación  del  objeto  del  Análisis 
Organizacional y a la determinación de su nivel de análisis específico.  
Para el tratamiento de estos temas conviene partir de algunas definiciones 
provistas  por  autores  que  responden  a  diversas  corrientes.  Todas  describen  un 
aspecto  parcial  del  objeto,  resaltando  alguna  dimensión  o  visión  particular  del 
mismo.  
Muchas veces existe la tentación, tal vez por un particular dogmatismo que 
también existe en la ciencia, de establecer adscripciones rígidas y prematuras a 
teorías, a pesar de que es razonable suponer que ninguna agota en su totalidad la 
descripción; de la realidad que nos ocupa, ni la explicación de los fenómenos que 
la  caracterizan.  Para  revertir  esta  tendencia  se  asumirá  aquí  una  postura 
integradora  que,  lejos  de  tomar  una  línea,  teórica enfrentando  a  otras  como 
baluarte,  recomponga  a  través  de  una  visión  unitaria  y  totalizadora  lo  que  han 

3. parcializado  los  tratamientos  previos  que  llevaron a  una  visión  fragmentaria  del 
objeto. Sería presuntuoso suponer que. la descripción que sigue es completa dado 
que la totalidad es, por definición, inabarcable. 
No  todas  las  dimensiones  en  las  que  incursionaremos  son  de  naturaleza 
psicosocial: se tomarán en cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condiciones 
limitantes de la conducta social. 
Como lo señala K. Lewin en su trabajo Ecología Psicológica, cualquier tipo 
de vida grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos límites que marcan lo que 
es y lo que no es posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido amplio 
podemos decir que dicho settinig es el equivalente al "encuadre" de una ficción 
organizacional determinada. Tenemos así qué factores no psicológicos tales como 
el clima, la cultura, las leyes, la tecnología, la economía, el contexto externo, son 
de interés para entender de qué manera afectan las condiciones de vida en las 
organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global. 
Definiciones 
E.  Schein  sostiene  que  "una  organización  es  la  coordinación  racional  ele 
actividades de un cierto número de personas que intentan, conseguir una finalidad 
u objetivo común explícito mediante, la división de las funciones y del trabajo, a 
través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad" (Schein, 1972).  
Los conceptos básicos de coordinación imperativa, conjunto de personas, 
finalidad,  división  del  trabajo  y  jerarquización  de  la  autoridad,  se  repiten 
significativamente en otras definiciones. 
Por  ejemplo  A.  Etzioni  señala  que  las  organizaciones  son  "unidades 
sociales  o  agrupaciones  humanas  deliberadamente  construidas  para  alcanzar 
fines específicos" (Etzioni, A., 1965). 
Rescatamos  de  esta  definición  el  concepto  de  “deliberadamente 
construidas",  que  apunta  a  la  intencionalidad  consciente  de  la  conducta  de  los 
miembros. A su vez dicho concepto da la idea de fundación, de pacto .o contrato 
social voluntario, donde lo que se consiente, se incorpora como hecho concreto a 
la  vida  social  y  pasa  a  formar  parto  ele  la  comunidad  de  modo  permanente  y 
estable independizándose, de esta manera, de las intenciones individuales que le 
dieron  origen.  Si  bien  la  organización  se  configura  a  través  de  la  acción 
intersubjetiva,  constituye,  como  producto,  una  externalización  de  acuerdos  que 
instaura un orden concreto considerado como legítimo por aquellos que aceptan 
acatarlo.  La  confrontación  de  subjetividades  permite  arribara  lo  que  en  forma 
sancionada se acepta como lo que rige, esto es, lo "consentido". 

4. Al hablar de organización, Weber introduce la idea de "grupo corporativo", 
en  el  sentido  de  colectivo  (Verband),  y  lo  define  como  una  relación  social  que 
puede ser cerrada o que puede limitar la admisión de los de afuera por medio de 
reglas.  El  orden  existente  en  ella  se  conforma  por la  acción  de  un  individuo  
específico  cuya  función  regular  es  la  de  jefe  o  "cabeza"  (Leiter)  y  que 
generalmente  es  secundado  por  un staff  administrativo.  Aquí  se  enfatiza  la 
importancia  de  que  exista  una  persona  en  el  ejercicio  de  la  autoridad  como 
condición para que un grupo sea considerado corporativo. 
Más adelante el mencionado autor define la "organización" (Betrieb) como 
un  sistema  continuo  de  acción  intencional  o  deliberada.  Una  "organización 
corporativa" (Betriebs-Verband) es una relación social asociativa caracterizada por 
un staff dedicado a una actividad intencional continua (Weber, M., 1947). 
Una "asociación voluntaria" (Verein) es un grupo corporativo originado en 
un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye como autoridad 
por encima de los miembros sólo en virtud de un acto personal de adhesión. Una 
asociación  *  coercitiva  es  un  grupo  corporativo  en el  cual  el  orden  establecido, 
referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuo 
que lo integra. 
En  las  definiciones  de  Weber  se  destacan  los  conceptos  de  "poder", 
"autoridad", y "control imperativo". Define como "poder" (Machí) la probabilidad do 
un  actor,  dentro  de  una  relación  social,  de  estar  en  la  posición  de  realizar  su 
propia  voluntad  a  pesar  de  la  resistencia,  independientemente  de  Las  bases, 
supuestos o principios en que sustente esta probabilidad. 
"Autoridad"  es  poder  legitimado,  es  decir  aquel  que  es  consentido  por 
aquellos  que  lo  acatan,  independientemente  de  tos  motivos  en  que  se  sustente 
dicho acatamiento. "Control imperativo" es la probabilidad ele que una orden con 
un contenido específico sea obedecida por un grupo de personas. 
Un  grupo  corporativo  cuyos  miembros  en  virtud  de  su  pertenencia  están 
sujetos  al  ejercicio  legítimo  del  control  imperativo  –esto  es,  de  la  autoridad-  se 
llama  "grupo  imperativamente  coordinado".  Según  el mismo  autor,  los  distintos 
motivos  en  que  se  fundamenta  el  control  imperativo dan  lugar  a  otras  tantas 
formas de orden o de legalidad interna. Señala así tres tipos posibles de autoridad 
que producen "formas organizativas con características cualitativas diferentes: a) 
autoridad tradicional, b) racional,' legal o burocrática y c) carismática. : A los fines 
de clarificar el tipo de entidad social que es la organización, es útil establecer la 
diferencia  entre  esta  última  v  lo  que  se  llama  "grupo  natural",  "masa",  o 
"movimiento social". 

5. Recurriremos para ello a lo que dice Freud en Psicología de las masas y 
análisis  del  yo  donde  señálala  diferencia  entre  grupo  natural  y  artificial.  Para 
caracterizar  este  último  cita  la  descripción  que  McDugall  hace  de  "grupos 
altamente organizados"; que presentan las condiciones siguientes:  
a) Continuidad en la vida del grupo 
b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de 
la capacidad y las aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta 
expectativas e interpreta las funciones de aquel. 
c)  El  grupo  se  encuentra  en  interacción  con  otras  formas  colectivas 
análogas, con alguna de las cuales rivaliza. 
d) El grupo posee tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias que 
configuran a nuestro entender la "cultura".  
e)  La  entidad  posee  una  organización  que  se  manifiesta  en  la 
especialización y diferenciación de actividades entre los miembros. 
A  diferencia  de  los  altamente  organizados  los  grupos  naturales,  según 
Freud,  se  caracterizan  por  la  emocionalidad,  la  impulsividad,  la  violencia,  la 
inconsistencia,  la  tendencia  a  la  acción,  la  incapacidad  para  el  razonamiento. 
Estas  características  potencialmente  desestructurantes,  por  lo  tanto,  se 
encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta 
forma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior (Freud, S., 1921-
1979). 
Al  hacer  referencia  a  la  Iglesia  y  al  ejército  como  prototipos  de  grupos 
artificiales, Freud, en la obra ya citada, señala que en dichas instituciones actúa 
una  coerción  exterior  encaminada  a  preservarlas  de la  disolución  y  evitar 
modificaciones de su estructura, así como una ilusión compartida, consistente en 
suponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a todos los 
miembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos j esa coerción que los mantiene 
unidos.  No  es  sólo  la  fuerza  de  la  acción  del  líder  lo  que  produce  el  efecto 
cohesivo  puntualizado  por  Freud  sino también  la fuerza  de  la  motivación  de  los 
miembros, consistente en este caso en una ilusión que no es otra cosa que una 
depositación,  en  la  figura  elegida,  de  aspectos  ideales,  de  necesidades  de 
protección y dependencia. 
Lo destacable de este aporte es la importancia asignada al rol del director, 
líder  o  jefe.  En  este  aspecto,  coincide  con  lo  descripto  por Weber,  aun  cuando 
llega a la puntualización desde otra perspectiva teórica y aludiendo a fenómenos 
diferentes,  Freud  señala  que  aun  en  aquellos  casos en  los  que  no  existe  la 

6. presencia visible de un jefe se puede inferir la presencia latente de un líder virtual 
que cumple la función de tal. 
Este  fenómeno  de  la  "autoridad  virtual"  (organización  sin  jefe)  puede 
observarse en los grupos de iguales, a los que hemos llamado Formas Asociativas 
de Gestión. Si bien, de acuerdo con una política interna, no existe en ellos una 
figura  de  mando  unipersonal  ni  jerarquía  alguna,  se  vislumbra  un  sistema 
ideológico  compartido  que  tiene  el  carácter  de  un  liderazgo  virtual,  y  ejerce  el 
mismo poder coercitivo o aun mayor que el de un jefe formal (Schlemenson, A., 
1971-1982). 
El otro hecho fundamental aportado por Freud; y que va aparejado con la 
importancia del jefe, director o líder, es la vigencia de lazos emocionales a los que 
él  llama  libidinales,  que  se  establecen  entre  tal  figura  y  los  seguidores.  Para 
explicar  este  vínculo  recurre  a  la  descripción  de  mecanismos  llamados  de 
identificación,  que  no se  dan  sólo  con el  líder  sino también  entre  iguales.  En  la 
medida en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal aparece entre 
ellos una relación signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura 
de esta forma también una hermandad. 
Al  igual  que  en  la  relación  con  la  autoridad,  existen  entre  los  miembros 
sentimientos  ambivalentes  que  se  revelan  a  través  de  actitudes  tales  .como  la 
rivalidad y la envidia, componentes universales de toda organización. 
E.  Jaques  en  el  libro Las  instituciones  sociales  como  defensa  contra  la 
ansiedad,  presenta  la  siguiente  definición:  "Las  instituciones  son  .estructuras 
sociales con mecanismos culturales  que gobiernan las relaciones en su seno. Las 
estructuras sociales  son sistemas de roles o posiciones que pueden ser asumidos 
u  ocupados  por  personas.  Los  mecanismos  culturales son  convenciones, 
costumbres, tabúes, reglas que se utilizan en la regulación de las relaciones entre 
los miembros". 
Las  instituciones,  término  que  aquí  es  usado  como  sinónimo  de 
organización,  son  independientes  de  los  individuos particulares,  Hecho  que  les 
otorga  permanencia  y  estabilidad  en  el  tiempo,  permitiéndoles  trascender  o 
perdurar y pasar a ser parte de la realidad social. 
Este autor agrega, además, para caracterizar las instituciones, la existencia 
de  funciones  implícitas  inconscientes  dada  por  la  presencia  de  personas  en 
interacción que proyectan en la vida social motivaciones, conflictos y ansiedades 
inconscientes.  Plantea  la  hipótesis  de  que  "uno  de los  elementos  cohesivos 
primarios que reúne a los individuos en asociaciones humanas institucionalizadas 
es el de la defensa contra la ansiedad psicótica y los mancomuna en la vida de las 

7. instituciones sociales en las que se asocian". Este fenómeno es el que explica la 
resistencia al cambió (Jaques, E., 1953-1969). 
Son  los  individuos  los  que  movilizan  la  estructura y  activan  la  cultura,  de 
manera que la dimensión descripta otorga al fenómeno organizacional el carácter 
dinámico determinado por los contenidos latentes de esta problemática. 
Para  retomar  el  tema  de  la  estructura  organizativa cuya  característica 
básica, en la mayor parte de las instituciones laborales, está dada por la existencia 
de una "jerarquía ejecutiva", nos serviremos de una definición que en su libro El 
empresario innovador aporta Peter Drucker. Dice que "la gerencia de empresas es 
el conocimiento útil que capacita al hombre para hacer productivas a personas de 
distinta  capacidad  y  conocimiento,  que  trabajan  juntas  en  una  organización" 
(Drucker, 1986). 
De  la  cita  anterior,  se  extrae  el  concepto  de  "capacidad  diferencial",  dato 
clave  de  la  realidad  organizacional.  que  determina una  estrategia  particular  de 
conducción. 
Lo  anterior  guarda  marcadas  coincidencias  con  los  postulados 
desarrollados por E. Jaques en A general theory of bureacracy donde, al tratar el 
concepto de "capacidad de trabajo", alude a la distribución diferencial de la misma 
entre los miembros de una población determinada. Con esto quiere decir que las 
diferencias en el modo en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus 
tareas,  responden  a  los  distintos  niveles  de  abstracción  que  es  capaz  de 
desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente que van 
de lo más concreto y menos complejo a lo más abstracto y abarcativo y que se 
correlacionan con las dificultades crecientes de los problemas que se plantean en 
los distintos niveles de la empresa. Estos niveles han sido descriptos en el capítulo 
anterior. 
Tales  postulados  se  complementan  con  la  idea  de  que  dicha  distribución 
estratificada y discontinua de la capacidad es la que determina que la organización 
esté  conformada  por  niveles  ejecutivo-jerárquicos, que  aparecen  así  como  un 
aspecto reflejo, característico, de la realidad descripta. 
. La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizonte 
temporal  personal".  Se  trata  de  la  dimensión  prospectiva  en  la  cual  vive  un 
individuo y que por lo tanto forma parte de su "campo psicológico". Es el horizonte 
o  límite  al  cual  se  dirigen  las  intenciones  del  sujeto.  Cuanto  más  remoto  es  el 
futuro  intencional  al  que  se  apunta  -en  forma  realista,  organizada,  coherente- 
mayor  es  la  capacidad  individual.  Este  hallazgo  permitid  al  autor  clasificar 
sistemáticamente las responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicándolas 

8. en  distintos niveles  ejecutivo-jerárquicos  (Jaques,  E.,  1976/1982).  (Véase,  sobre 
este punto, el capítulo anterior.) 
Desde  la  perspectiva  de  la  teoría  de  los  sistemas  se  han  hecho 
contribuciones  muy  significativas  que    apuntan  a  dimensiones  y  fenómenos  no 
aludidos  hasta  ahora.  Estas  pueden  inferirse  también  de  las  definiciones 
expuestas por los autores que conforman la mencionada corriente. 
Chris Argyris señala que: "Una organización es una pluralidad de partes que 
se mantienen entre sí a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al 
medio  ambiente  externo".  En  esta  definición  se  destaca  la  idea  de  totalidad 
dinámica compuesta por partes en interrelación e interdependencia (Argyris, CH. 
1961). 
Dentro  del  mismo  enfoque,  Katz  y  Khan  dicen:  "Las  organizaciones  son 
sistemas abiertos, en los que el input de energía y la conversión del output en, el 
input de energía posterior, llevan a transacciones entre la organización y su medio 
ambiente. (Katz y.Khan, 1966.) 
Por su parte los representantes de la línea teórica llamada de los "sistemas 
sociotécnicos"  formulada  por  primera  vez  por  Trist y  Bramforth  (1951)  -
investigadores  originalmente  ambos  del  Tavistock  Institute.of  Human  Relations- 
señalan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa de 
las interrelaciones de la organización técnica y sociopsicológica de los sistemas de 
producción  industrial.  Este  concepto  puntualiza  que  cualquier  sistema  de 
producción requiere: a) una organización tecnológica -equipos, procesos- y b) una 
organización  del  trabajo,  que  relaciona  entre  sí  a las  personas  que  realizan  las 
tareas  necesarias.  Las  demandas  tecnológicas  ponen límites  al  tipo  de 
organización del trabajó posible pero ésta posee, a su vez propiedades sociales y 
psicológicas  independientes  de  la  tecnología.  Un  sistema  socio-técnico  debe 
también satisfacer condiciones económicas que son las que lo hacen viable. Las 
tres  dimensiones  enunciadas  (sociales-tecnológicas-económicas)  son 
interdependientes  pero  tienen  peso  propio  y  autonomía.  Emery  y  Trist,  por  su 
parte, señalan que el concepto sociotécnico requiere ser complementado con el de 
"sistemas  abiertos"  en  contraposición  a  la  idea  de "sistemas  cerrados".-Esto 
significa  poner  el  acento  en  la  interrelación  entre  la  organización  y  el  ambiente 
referida a la forma, en que aquélla influye y recibe influencias de dicho ambiente 
(Emery y Trist, 1960). 
Los  sistemas  organizativos  -  señala  Ackoff-  están  orientados 
teleológicamente. AI ser de naturaleza intencional buscan el logro de las metas en 
su contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen una 

9. relación de permeabilidad (Ackoff, K., 1983). Pero la apertura no es total porque, si 
así fuera, la organización dejaría de existir por la' indiferenciación a la que llevaría 
la desaparición progresiva de los límites. 
Las situaciones de "contexto turbulento" —según el concepto de Emery y 
Trist-  son  aquellas  en  las  que  el  cambio  y  la  extrema  variabilidad  externa  se 
convierten en una constante (Emery y Trist, 1965). En estas circunstancias, que 
son las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos en un 
trabajo  anterior),  y  dadas  las  condiciones  de  apertura,  permeabilidad  y 
vulnerabilidad de los límites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo 
de  la  pérdida  de  su  identidad.  Sometidas  a  la  presión  del  contexto,  y  para 
adaptarse a él, se ven obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado que 
los  existentes  ya  no  se  adecúan  a  la  realidad  vigente.  Esta  situación  se  vive 
inicialmente  con  confusión,  desorientación  y  caos, y  luego  como  amenaza  pues 
las concepciones vigentes dentro de una organización constituyen baluartes a los 
que los individuos se aferran (Schlemenson, A., 1987). 
En  resumen:  en  la  perspectiva  sistémica  se  pone  el énfasis  en  los 
problemas  de  interrelación  e  interdependencia  más  que  en  las  propiedades 
constantes de los elementos. De ahí el interés focalizado en una serie de temas 
tales como: vulnerabilidad de los límites, variabilidad, multicausalidad, interacción, 
etc. La organización se ve así como una estructura de eventos interdependientes 
más que como un objeto estático, cerrado y autosuficiente. 
 
Una definición operativa integradora 
 Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseñados y a fin de 
deducir  de  ellos  las  dimensiones  relevantes  para  el  análisis,  proponemos  la 
siguiente definición operativa:  
La  organización  constituye  un  sistema  socio-técnico  interpersonal 
deliberadamente  creado  para  la  realización  de  fines  específicos  configurados 
alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas 
y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y 
eficacia  mediante  un  sistema  de  autoridad  basado  en  la  diferenciación  de 
responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En 
su  seno  se  despliega  un  conflicto  social  originado en  la  existencia  de  grupos 
significativos  de  poder  en  interacción  dinámica  que  pugnan  por  realizar  sus 
intereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta en un medio o 
contexto  externo  con  el  cual  guarda  una  relación  interdependiente  significativa, 

10. contexto  poblado  por  entidades  diversas  con  las  que  interactúa,  colabora  y/o 
compite. 
 
Dimensiones relevantes 
Las  dimensiones  relevantes  para  el  análisis  que  se extraen  de  esta 
definición son: 
  
1 - El proyecto. 
2 - La tarea y la tecnología. 
3 - La estructura organizativa. 
4 - Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial. 
5 - Recursos humanos. 
6 - Los grupos internos de poder. 
7  - El contexto. 
1-El Proyecto 
En  la  génesis  de  una  organización  y  desde  el  punto de  vista  lógico,  el 
proyecto  siempre  está  primero.  Tomemos  el  caso  de  una  empresa  unipersonal; 
para  que  ella  exista  se  precisa  de  un  empresario  qué  posea  ideas  y  planes 
arraigados  en  su  experiencia,  a  través  de  los  cuales  se  proyecta  un  desarrollo 
personal. Su proyecto constituye el soporte fundacional básico de la organización; 
es  el  impulso  que  determina  el  proceso  y  el  devenir  posterior;  se  trata  de  un 
proyecto creativo que contiene elementos de innovación y propuesta de cambio. 
En tal sentido no configura un componente rutinario, burocrático, estático, sino por 
el  contrario  forma  parte  de  un  aspecto  dinámico  que  concentra  las  principales 
intencionalidades  del  sistema,  las  metas  referidas a  un  futuro  deseable  que  no 
existe en el presente cambiante y que se desea hacer surgir. 
Sólo a partir de un proyecto coherente se va generando una organización 
en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de 
conductas,  que  se  van  repitiendo  en  forma  estable  y  que  representan 
compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este elemento rutinario 
permite que el proyecto vaya desplegándose en el mundo externo. 

11. El proyecto se nutre, como lo hemos señalado, de ideas que representan 
intuiciones  inconscientes  de  los  promotores.  Confluyen  en  él  percepciones 
internas,  referidas  algunas  a  una  evaluación  de  necesidades  o  carencias 
existentes  en  el  grupo  social  o  comunidad  externa  a  los  que  va  dirigido.  En  su 
configuración  está  implícito  un  balance  de  amenazas  y  oportunidades  que  se 
presentan en el campo de las interacciones entre la organización y el ambiente. 
Incluye este último no sólo los grupos o clientes recién aludidos, sino también una 
serie de limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situación de 
competencia con otros entes organizacionales similares que se disputan la misma 
clientela. 
En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o varias 
personalidades motivadas por el afán del logro, e incentivadas por el espíritu de 
riesgo calculado. 
La  concreción  satisfactoria  representa  el  éxito  de las  ideas  e  intuiciones 
originarias. La recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significa 
haber dado en el blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificaciones 
personales  para  el  empresario,  las  cuales  asumen  la  forma  de  ganancia 
económica, status, poder, reputación, prestigio, etc. 
Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonista 
fundamental, y por ende ocupa un lugar central en la configuración del proyecto. 
Un  entrepreneur  genuino  inicia  con  ella  un  diálogo virtual,  sostenido, 
ininterrumpido -en parte anónimo- que supone etapas alas cuales se les adscriben 
tiempos. 
Dicho  diálogo  requiere  sensibilidad  para  percibir  y  detectar  necesidades, 
capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad para 
aprovechar oportunidades, espíritu de aventura. 
En "marketing", la audiencia externa se llama target o sea blanco de tiro. 
Esta analogía contiene la  idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio 
de desarrollo de la puntería, que se va afinando a través de la reiteración de los 
intentos.  Dicha  reiteración  es  asimilable  a  una  experiencia  correctiva  de  los 
errores,  capitalizadora  de  los  aciertos.  Tanto  errores  como  aciertos  van 
configurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, se 
desprende el resultado que el entrepreneur es capaz de obtener. 
El tiro al arco según Eugen Herrigel (1084) constituye un arte milenario en 
el Japón. El logro de la puntería, la consecución del objetivo y el derrotero surgen 
como consecuencia de un proceso educativo largo, basado en la-relación con un 

12. maestro,  que  fundamentalmente  enseña  la  concentración  necesaria  para  lograr 
una comunión o una consustanciación recíproca, entre arquero y blanco.  
De allí que consideramos que la capacidad de conexión de un empresario 
con  su  audiencia  potencial  y  la  sensibilidad  para  percibir,  sus  verdaderas 
necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el éxito del proyecto.  
Este  último  no  puede  formularse  acabadamente  desde el  comienzo.  Su 
explicitación siempre representa una síntesis parcial, dado que la realidad "externa 
aporta constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio 
para  resolver  los  y  que  llevan  a  revisar  las  precisas  en  las  que  se  basan  las 
acciones  previamente  emprendidas  y  los  procesos  desarrollados  hasta  el 
momento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tanto 
una  actividad  prospectiva  basada  en  experiencias  previas  que  aluden  a  una 
historicidad en la que arraiga el proyecto.  
El desarrollo está conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", en 
el sentido más amplio del término: involucran una responsabilidad específica y una 
actividad  psicológica  precisas.  En  gran  parte  esta última  se  ve  signada  por  la 
elaboración de ansiedades que se movilizan frente a la actividad, dado que definir 
un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado de la acción 
emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con 
certeza en forma anticipada. 
Además  de  la  dimensión  subjetiva,  caracterizada  por  la  elaboración  y 
maduración de intuiciones e ideas, existe una realidad objetiva externa que, como 
hemos  dicho,  le  da  sentido  al  proyecto.  El  grado  de  ajuste  entre  la  dimensión 
subjetiva  y  las  demandas  de  la  realidad  constituye un  aspecto  esencial  para  la 
continuidad  de  la  iniciativa  emprendida.  Para  ser  realista  y  poder  ensamblarse 
convenientemente  con  las  demandas  externas,  el  proyecto  debe  ajustarse  a  un 
horizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. La correcta previsión, 
definición y compromiso de cumplimiento de este marco temporal, hacen que el 
proyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales. 
La falta de cumplimiento de este timing requerido desencaja el proyecto de 
la realidad, No hay innovación sin acomodación. 
La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implícita o 
explícitamente  prefijado  por  la  demanda  y  por  las  oportunidades,  determina  el 
fracaso del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere 
extensamente al "horizonte personal temporal" y desarrolla la problemática recién 
bosquejada.   

13. Para  caracterizar  las etapas  del  proyecto  hay  que  señalar  que  la  primera 
involucra  un  trabajo  fundamentalmente  interno,  de  elaboración  mental,  de 
maduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta. 
En  una  segunda  instancia  comienza  el  trabajo  de  externalización,  de 
realización concreta. Esto implica la concreción de un plan de fijación de metas y 
etapas, de definición del "cómo", y de los controles pertinentes que permitirán ir 
corrigiendo  el  rumbo  en  los  pasos  sucesivos.  Estos últimos  coinciden  con  la 
emergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio. Finalmente 
se  instaura  "la  prueba  de  realidad".  Si  esta  última  resulta  satisfactoria, 
retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido. 
Como  se  ha  mencionado  al  pasar,  para  su  operacionalización  el  plan 
requiere  ser  subdividido  en  objetivos  y  metas,  administrados  a  través  de  un 
programa.  La  subdivisión  del  proyecto  total  en  etapas  tiene  que  ver  con  la 
complejidad del mismo. Esté aspecto requiere a su vez un sistema de delegación 
de  responsabilidades,  de  integración  y  de  control  de  resultados,  todo  lo  cual 
configura un proceso de dirección. 
Para  referirse  a  distintos  niveles  de  abstracción  en  la  realización  del 
proyecto,  algunos  autores  hablan  de  estrategias,  tácticas  y,  técnicas.  Las, 
estrategias  representan  definiciones  amplias  respaldadas  en  orientaciones 
generales  y  políticas.  Las  tácticas  responden  a  la puesta  en  práctica  y  a  la 
determinación de alternativas o caminos concretos, y las técnicas obedecen a la 
creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico implícitos en 
las tareas básicas derivadas del proyecto. 
En  todas  las  etapas  descriptas.se  pueden  presentar dificultades,  trabas, 
impedimentos,  problemas.  El  análisis  organizacional  procura  resolverlos  para 
facilitar la concreción del proyecto. 
2- La tarbea y la tecnología 
 Del  proyecto  de  la  organización  se  desprende,  como  hemos  visto,  un 
objetivo  que  representa  los  resultados  esperados.  Esto,  a  su  vez,  supone  una 
tarea primaria, la actividad central de la organización: por ejemplo, la producción 
de  bienes  o  servicios.  Desde  este  punto  de  vista,  la  totalidad  del  sistema 
organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma 
integrada  y  con  una  determinada  orientación  y  sentido,  valiéndose  de  una 
tecnología específica, una variada gama de tareas. 
La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego 
se  integran  y  compatibilizan  en  unidades  incluyentes  de  sentido.  Las  tareas 

14. involucran  problemas  que  deben  resolverse  trabajar es  resolver  problemas  a 
través de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar 
el output esperado. Los problemas presentan distinto grados de complejidad que 
dependen de las variables que intervienen para su resolución, que operan en la 
situación incógnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su 
complejidad.  La  claridad,  la  precisión  con  la  cual ella  puede  ser  identificada,  el 
conocimiento  disponible.'yja  tecnología  para  enfrentarla  ayudan  a  reducir  las 
dificultades.  Sólo  cuando  se1  logra  reducir  la  complejidad  es  posible  delegar 
tareas a los estratos más bajos. Los problemas pueden, entonces, ordenarse en 
categorías según su diverso grado de complejidad, y conformar una escala en la 
que  las  categorías  superiores  representan  una  complejidad  cualitativamente 
mayor. Dicho de otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenan 
según los distintos niveles de abstracción requeridos para resolverlos. 
La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta 
sino en la del camino para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para 
resolverlo. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resolución 
de problemas; en coincidencia con los niveles ejecutivo-jerárquicos, de tal forma 
que la pertenencia de un rol n un determinado nivel habla de la complejidad que 
implica la responsabilidad que debe asumir. 
Tales niveles son: 
Estrato 1 — Primer nivel de complejidad. 
Tareas  simples.  Roles  comprendidos:  trabajo  manual y  empleados  administrativos.  El 
individuo,  en  este  roí,  sigue  una  metodología  lineal,  proscripta  para  alcanzar  sus  objetivos, 
obteniendo  una  retroalimentación  permanente  para  poder  seguir  adelante,  empleando  recursos 
previamente aprendidos para sortear los obstáculos que se le presentan. 
Estrato 2 — Segundo nivel de complejidad. 
Acumulación  diagnostica.  Roles:  primer  nivel  gerencial;  trabajos  especializados  que 
realizan graduados. 
En  este  nivel,  los  resultados  esperados  no  pueden  especificarse  en  forma  completa.  La 
resolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos que 
van  acumulándose,  en  el  trayecto  basta  llegar  a  un punto  en  que  se  cuenta  con  la  información 
correcta y suficiente como para resolver el problema. El proceso está enmarcado por un sistema de 
metodologías  lineales  prescriptas.  Se  necesita  acumular  datos  para  diagnosticar  emergentes  e 
iniciar acciones para solucionar los problemas identificados. 
Estrato 3 — Tercer nivel da complejidad. 
Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento 
que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogadas o médicos que trabajan 
independientemente. 

15. A partir del diagnóstico de la situación el problema supone trazar metodologías alternativas 
para su resolución. 
La  persona  debe  hallar  un  camino  que  ofrezca  posibilidades  de  ir  resolviendo  los 
requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implícitas en un plan realista hacia metas de 
largo plazo, de un año o más. 
La  existencia  de  caminos  alternativos  supone  la  flexibilidad  necesaria  para  cambiarlos 
cuando uno de ellos conduce a un callejón sin salida.  
Estrato 4 — Cuarto nivel de complejidad. 
Procesamiento en paralelo. Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente 
general de desarrollo ele productos, gerente general de producción, gerente general de ventas. 
Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto número 
de  caminos  alternativos  de  nivel  3,  interconectados  y  de  desarrollo  simultáneo,  manteniendo  su 
intersincronía,  asegurándoles  recursos,  previendo  sus  tiempos  de  realización  y  resolviendo  los 
problemas eventuales emergentes. 
Estrato 5 — Quinto nivel de complejidad. 
Sistemas  totales  unificados.  Este  nivel  implica  el diseño  y  la  operación  del  sistema  total 
unificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar 
juzgando  constantemente  un  caleidoscopio  de  hechos y  consecuencias  con,  muchas,  variables 
que exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexión entre las 
variables,  tanto  las  referidas  a  la  organización  como  al  medio  ambiente  ajustándolas 
permanentemente entre si y comprobándolo los efectos de segundo y tercer orden. 
Jaques  describe  del  mismo  modo  los  niveles  seis  y  siete  correspondientes  a  una  escala 
mundial de la organización de una corporación (E. Jaques, 198Í)). 
 
En  lo  que  hace  a  la  tecnología»  según  Emery  y  Trist,  el  componente 
tecnológico utilizado para la conversión de la materia prima en producto terminado 
juega  un  rol  fundamental  en  la  definición  de  las  particularidades  de  una 
determinada  organización.  Este  componente  funciona como  una  de  las 
condiciones  limitativas  de  lo  que  llaman  el  sistema  social,  y  es  un  mediador 
fundamental para la realización de los fines contenidos en el proyecto (Emery y 
Trist, 1960). 
El  componente  tecnológico  está  básicamente  conformado  por  los  medios 
materiales,  .equipos  y  un  ambiente  territorial  determinado.  Esta  dimensión: 
corresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporada, puede 
ser controlada desde adentro. 
3- La estructura  

16. Se refiero al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del 
sistema.  Definir  la  estructura  de  roles,  en  forma  explícita,  permite  que  la 
organización  sea  independiente  de  las  personas  que circunstancialmente  la 
conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen.  
En un sentido amplio, el término estructura supone: 
a) El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual se 
presentan  las  áreas  de  actividad,  los  niveles  jerárquicos  y  las  relaciones  entre 
éstos en su aspecto formal. 
b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo. 
c)  La  descripción  de  las  tareas  a  través  de  las  cuales  se  cumplen  las 
funciones de cada puesto. 
d) El mecanismo de las comunicaciones formales, en los distintos tipos y 
niveles y autoridad.  
f)  Las  relaciones  entre  departamentos  o  sectores,  y  de  éstos  con 
dependencias externas. 
g) Los objetivos de cada posición (Perel y otros. 1972). 
 
Como  se  ha  dicho  anteriormente  la  estructura  constituye  el  marco  formal 
que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución 
de problemas. 
Los  niveles  ejecutivo-jerárquicos  que  se  manifiestan  a  través  de  la 
estructura se apoyan en los diversos nivélesele abstracción y complejidad de los 
problemas involucrados en ellos: son su reflejo. 
Por  lo  tanto,  es  muy  importante  la  delimitación  correcta  de  los  niveles 
ejecutivo-jerárquicos,  la  definición  explícita  de  las  áreas  de  incumbencia  de  los 
roles, la aclaración de las decisiones que les competen, la fijación del grado de 
discrecionalidad y/o autonomía, las líneas de dependencia, etc. 
Es  común  oír  decir:  "en  esta organización  hay  más  caciques  que  indios". 
Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estímulo 
para  regular  incrementos  salariales  sin  advertir  que  la  estructura  de 
remuneraciones  y  cargos  es  relativamente  independiente  de  la  de  los  niveles 
jerárquicos.  Se  necesitan  casi  el  triple  de  niveles  de  remuneración,  escalafón  o 

17. carrera,  que  de  niveles  ejecutivo-jerárquicos  o  de jefatura.  Una  organización 
grande puede ser manejada con cinco niveles reales. 
Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales se 
han  mostrado  renuentes  a  ocuparse  de  esta  esfera  de  análisis.  Asocian 
frecuentemente la estructura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectos 
que  limitan  la  libertad  y  la  creatividad,  y  que  son  promotores  de  alienación.  En 
realidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar claro, legítimo, sin 
ambigüedades  ni  superposiciones,  permite  trabajar  sin  conflictos,  desarrollar  al 
máximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organización en el ejercicio 
pleno de los derechos conferidos. 
Desde  el  punto  de  vista  metodológico  y  en  relación con  el  tema  de  la 
.estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que 
implícitamente existen en: una situación determinada. Estas pueden explicitarse a 
través del análisis, y son: 
a)  La  estructura  formal  u  oficial,  frecuentemente, escrita,  graficada  en  el 
organigrama y expuesta en el manual de funciones. 
b) La, estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real. 
c)  La  estructura  existente,  que  es  la  que  efectivamente  opera  y  puede 
inferirse mediante el análisis sistemático. 
d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente. a. 
partir de considerar todos los componentes de la ; situación (Brown, W., 1960). 
 
La  falta  de  claridad,  discriminación  y  resolución  satisfactoria  de  las 
contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sin número 
de  disfunciones  que  favorecen  la  ineficiencia  v  la aparición  de  tensiones  y  los 
conflictos.  
En  relación  con  la  estructura,  el  tamaño  de  las  unidades  operativas 
constituye una cuestión significativa que afecta en forma directa la integración, el 
espíritu  de  cuerpo  y,  en  última  instancia,  la  eficacia.  La  posibilidad  que  tienen 
todos  los  miembros  de  conocerse  entre  sí  determina una  orientación  social 
específica  que  impide  el  anonimato  y  con  ello  la  anomia,:  el  extrañamiento,  la 
alienación,  etc.  El  sentimiento  de  pertenencia  también  está  directamente 
condicionado por este factor, que forma parte de uno de los motivos primarios que 
determinan la integración. Como es obvio, estos sentimientos y motivaciones son 

18. susceptibles de desplegarse en unidades relativamente reducidas que aseguran la 
interacción necesaria entre individuos para que la cohesión pueda darse. 
Como  lo  señala  Schumacher,  el  pensamiento  desarrollista  de  las  últimas 
décadas,  que  ha  estado  vinculado  con  el  principio  de  economía  de  escala, 
estimulante de crecimiento en tamaño, llevó a que tengamos organizaciones tan 
grandes  como  nunca  las  hubo  anteriormente  en  la  historia.  Verificadas  las 
limitaciones  y  los  inconvenientes  a  que  da  lugar  el  mencionado  fenómeno, 
corresponde  pensar  en  nuevas  formas  y  tamaños  organizativos  teniendo  en 
cuenta la dimensión humana (Schumacher, E., 1974). 
También Bateson en su último libro, Espíritu y naturaleza, alude a que el 
pensamiento  occidental  cuantitativo  ha  estado  en  la  tesitura  del  "cuanto  más 
grande mejor", enfoque que considera antinatural. Existe por ello la necesidad de 
pensar en los patterns de funcionamiento de la naturaleza que no concuerdan con 
tales principios. Cualquier adición cuantitativa constituye un cambio que afecta al 
sistema total. Este autor señala que tal vez ninguna variable reactive tanto, para el 
analista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamaño. Al 
elefante, dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraña los 
de la pequeñez, pero para cada uno de ellos hay un tamaño óptimo. Dado que los 
problemas vinculados con el tamaño no son exclusivos del campo de la física, sino 
que comprometen la totalidad del mundo de la naturaleza," la mencionada variable 
afecta los sistemas grupales humanos y los organizacionales (Bateson, G., 1979). 
Se  hace  necesario  estudiar  la  incidencia  de  la  variable  "tamaño"  en  el 
análisis  de  una  organización  para  deducir,  a  partir  de  dichas  observaciones, 
conclusiones de diseño.   
Anteriormente se ha señalado que el cambio de una variable -por ejemplo, 
el número de personas- pone de manifiesto un aspecto crítico de otra u otras con 
las cuales interactúa, por ejemplo el sentimiento de pertenencia o la integración. 
  Frecuentemente  puede  apreciarse  un  punto  crítico, vinculado  con  el 
crecimiento  de  una  organización,  que  se  produce  cuando  se  trasciende  la 
instancia  de  mutuo  reconocimiento  (establecida  en  alrededor  de  doscientas 
cincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerárquicos). 
Respetando  este  límite,  se  hace  posible  subdividir una  organización 
demasiado  grande  en  unidades  descentralizadas  autómatas  de  tres  niveles, 
dotándolas  de  un  jefe  con  buenas  aptitudes  para  la conducción  y  el  liderazgo 
directo,  con  capacidad  para  abarcar  una  totalidad  compleja  y  retenerla 
mentalmente,  concibiéndola  como  una  serie  de  partes  concatenadas,  y  para 
diagnosticar  tendencias  y  extrapolar  consecuencias en  forma  autónoma.  Se 

19. considera  que  a  través  de  un  diseño  como  el  expuesto  es  posible  preservar  la 
eficiencia, la integración y cohesión psicosocial la pertenencia, aspectos todos los 
que  (contribuyen  a  neutralizar  la  alienación  y  la  entropía  del  sistema 
(Schlemenson, A., 1987). 
4- La integración psicosocial 
Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. 
La existencia de un ámbito formalizado compartido constituye una realidad social 
que enmarca un proceso dinámico de experiencias intersubjetivas. 
La  dimensión  interpersonal  configura  un  sistema  vincular,  movilizador  de 
una  particular  dinámica  interna.  Los  individuos  constituyen  entre  sí  "otros 
significativos"  en  situación  de  reciprocidad.  Este aspecto-de  la  realidad: 
organizacional es determinante de la situación total y, a su vez, es determinado 
por ella. 
Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio 
de los roles institucionales, la interacción se ve teñida emocionalmente. 
Como  lo  señaló  Bleger,  si  bien  "la  institución  tiene  una  existencia  propia, 
externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, su 
funcionamiento  se  halla  reglado  no  sólo  por  las  leyes  objetivas  de  su  propia 
realidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por 
las leyes de la dinámica de la personalidad" (Bleger, J., 1966). 
La comprensión de esta dimensión se ha visto enriquecida por los aportes 
del  psicoanálisis.  Como  se  ha  observado  anteriormente,  en  Psicología  de  las 
masas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal de 
relaciones  interpersonales  ocupa  la  figura  del  jefe,  rol  a  través  del  cual.,  se 
canaliza  una  compleja  gama  de  motivaciones  inconscientes.  La  relación  con  la 
autoridad  está  signada  por  lazos  afectivos  caracterizados  por  sentimientos  y 
actitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe 
despliega  estilos  de  comportamiento  determinantes  de  respuestas  
complementarias (Freud, S., 1979). 
Siguiendo  a  Freud,  podemos  reconocer  dos  ejes  ordenadores  de  las 
relaciones interpersonales: 
a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es 
de naturaleza asimétrica, y 
b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza 
simétrica. El segundo proviene de la existencia del primero. 

20.  
En  el  plano  de  las  relaciones  interpersonales  se  produce  la  confluencia 
entre el mundo interno de los individuos involucrados y el mundo de la realidad 
concreta. 
La interrelación entre mundo interno y mundo externo ocurre merced a los 
mecanismos de la proyección y de la introyección, que buscan lograr el equilibrio 
psicológico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974). 
Valiéndose  de  las  relaciones  interpersonales  y  de  los  mecanismos 
mencionados, cada sujeto pugna por encontrar un equilibrio, que logra atribuyendo 
a  otros  cualidades  que  representan  aspectos  de  sí  mismo.  El  otro  actúa  como 
depositario o cómo complemento requerido para preservar una identidad que se 
siente  amenazada.  El  interjuego  de  proyecciones  cruzadas  compromete  la 
percepción interpersonal y la percepción de la realidad social. 
Cada  sujeto  es,  a  su  vez,  objeto  para  la  proyección  de  aspectos 
intrapersonales. 
Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, para 
depositar  en  ellos  fantasías  y  conflictos  inconscientes.  En  las  relaciones 
personales  los  contenidos  depositados  pueden  ser  absorbidos  o  rechazados.  El 
fenómeno  del  "chivo  emisario",  representa  una  forma  primitiva  de  resolución  de 
conflictos:  constituye  un  ejemplo  de  depositación  y  absorción  de  aspectos 
negativos en un sujeto o un grupo que desempeña roles institucionales. 
Por  el  mecanismo  de  la  proyección,  el  mundo  social adquiere  así 
cualidades  que  responden  a  la  realidad  interna  de  los  individuos  involucrados. 
Jaques; siguiendo a M. Klein, ha destacado en particular el papel que juegan las 
ansiedades  persecutorias  y  depresivas  que  impregnan  la  atmósfera  social 
determinando  fenómenos  de  dinámica  interna  que  alteran  significativamente  el 
rumbo  de  la  organización,  e  impidiendo  muchas  veces  la  concreción  de  ciertas 
decisiones. 
La  resistencia  al  cambio,  que  constituye  un  fenómeno  ampliamente, 
difundido, representa una forma de expresión de las mencionadas ansiedades. La 
desconfianza  mutua  entre  grupos  da  lugar,  por  ejemplo,  a  actitudes 
estereotipadas, rígidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que limitan la 
interacción  genuina,  impiden  la  comunicación  y  no  permiten  llegar  a  acuerdos 
concertados (Jaques, E., 1953, 1969). 
Cuando  una  problemática  de  esta  naturaleza  se  instala  en  un  grupo  de 
trabajo  determinado,  requiere  un  proceso  de  elaboración  que  compromete  un 

21. período de tiempo relativamente prolongado para la consideración minuciosa de 
los conflictos en juego. A través del cotejo dé las percepciones interpersonales I 
cruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rígidas se flexibilicen 
ante la consideración franca de las opiniones de los otros. 
Las  conductas  antes  descriptas,  que  para  Laing  y  Philipson  suponen 
sistemas de percepciones recíprocas, son siempre intencionales e involucran un 
conjunto de supuestos en virtud de los cuales se realizan interpretaciones. De esta 
forma la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios que 
configuran  un  modelo  particular  de  tipo  personal.  Las  interpretaciones  pueden 
coincidir  o  no  con  la  intencionalidad  del  otro,  dando  lugar  este  hecho  a  una 
eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupción de la comunicación. 
Por  ende,  el  cotejo  de  estas  interpretaciones,  a  través  de  un  ámbito  adecuado, 
puede permitir deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas, 
producto de la fantasía. Cada individuo tiene, además de la perspectiva del otro, 
una metaperspectiva, que es su percepción acerca de la percepción que el otro 
tiene del primero. Esta contribuye a configurar una metaidentidad que puede ser 
aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto último, las acciones 
tienden a modificar la percepción del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966). 
Según  la  teoría  de  los  juegos,  cada  individuo  posee  un  repertorio 
relativamente fijo de conductas que pertenecen a un pattern predeterminado por 
las personalidades involucradas. Se trata de conjuntos o secuencias particulares 
de  interacciones  aprendidas  que  se  configuran  a  través  de  la  socialización 
individual. 
En  virtud  de  la  reciprocidad  existente,  los  individuos  articulan  sus  juegos 
entre sí dando lugar a una variedad de dramas, conflictos típicos más o menos 
estereotipados.  Los  juegos  pueden  ser  públicos  o  secretos  y,  a  su  vez, 
comprometen  áreas  más  o  menos  íntimas  de  las  personalidades  involucradas 
(Berne E., 1964). 
El Análisis Transaccional, en un afán por esquematizar los juegos posibles 
que  se  presentan en  los  sistemas  interpersonales,  señala  que  la  persona actúa 
desde  tres  centros  de  orientación  discriminables:  padre,  adulto,  niño,  qué  se 
colisionan  con  elementos  complementarios  de  las  otras  personas.  Las 
transacciones  interpersonales  equivalen  en  cierto  sentido  a  modelos  de 
programación complementarios o disyuntivos entre sí. 
Como  corolario  de  lo  expuesto  puede  decirse  que,  para  entender  cómo 
funciona  una  organización  determinada,  es  menester incluir  la  dimensión 

22. interpersonal  aquí  desarrollada  que  supone  dos  o  más  personas  o  grupos  en 
interacción que comparten una situación común. 
 
5- Aprovechamiento de recursos humanos 
Tener  en  cuenta  a  la  gente  constituye  una  intención  aparentemente  muy 
difundida pero difícil de concretar. 
Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidades coherente con la 
capacidad  del  individuo  que  lo  ocupe  forma  parte  de  una  condición  positiva  y 
necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo. A la vez, debe 
considerarse que este equilibrio o equiparación ideal no son estáticos; puesto que, 
como  lo  señalamos  anteriormente,  la  capacidad  y,  en  consecuencia,  el  aporte  
individual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que 
las  posiciones  organizacionales  son  relativamente  estáticas.  Esto  hace  que  sea 
necesario revisar en forma periódica la adecuación entre la responsabilidad que la 
organización  adjudica,  el  salario  que  provee  y  el  estado  actual  del  desarrollo 
individual, a fin de producir los ajustes necesarios. 
Sintéticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, la 
gente  busca  oportunidades  para  trabajar  en  un  í  nivel  que  le  permita  el  pleno 
desarrollo  de  su  capacidad  (véase  capítulo  5,  Niveles  de  capacidad).  Además, 
busca que este equilibrio sea consistente con una paga equitativa a través de la 
existencia  de  salarios  diferenciales,  acordes  con  los  niveles  de  capacidad  y  de 
tarea. El desafío de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entre 
estas tres variables: capacidad, trabajo y retribución. 
Para  puntualizar  con  mayor  precisión,  señalamos  que  los  siguientes 
factores  contribuyen  a  configurar  la  buena  relación  de  los  individuos  con  su 
trabajo: 
 
a) Salario: Aun cuando la gente está en condiciones de aceptar-cierto nivel 
de  restricción  en  cuestiones  salariales  atendiendo;  factores  de  limitaciones 
económicas globales, persiste la preocupación por lo que se percibe como justo. 
El  sentimiento  de  lo  que  es  equitativo  en  términos de  salarios  e  estructura  en-
función de comparaciones, 
Lo que se considera justo, dice Jaques, no es un valor absoluto-sino que 
surge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que están en 
los  niveles  inferiores  de  la  escala  laboral.  Estas comparaciones  incluyen 

23. consideraciones tales como: cuál es el aporte que se está dando, cuál es el nivel 
de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cuál es la responsabilidad 
específica  de  la  tarea  que  la  organización  delega, etc.  Esté  análisis,1  muchas 
veces  introspectivo,  de  expectativas,  evaluaciones propias  y  dé  los  -demás, 
cuando es explicitado y cotejado con lo que realiza un número muy significativo de 
individuos  que  ocupan  roles  organizacionales,  permite  estructurar  una  escala 
diferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos, sobre la 
que nos hemos extendido en el capítulo 5. 
 Si  estas  escalas  coinciden  con  el  ordenamiento  externo  que  provee  la 
organización,  se  produce  en  la  población  comprometida  una  sensación  de 
tranquilidad  y  el  sentimiento de equidad.  Obviamente,  la  actividad  de  evaluar  -y 
más aun la de autoevaluarse- está expuesta a distorsiones subjetivas. Pero aun 
en estos casos; él cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social legitimado 
viene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes (Jaques, E., 1961, 1968). 
En apoyo de lo anterior es menester puntualizar que un individuo maduro es 
capaz  de  reconocer  su  contribución  y,  en  relación  con  ella,  aceptar  un  nivel  de 
pago equitativo. Asimismo es capaz de tolerar la existencia de diferencias con los 
demás en más o menos cuando éstas no son irracionales. 
b) Carrera. El trabajo; como ya hemos señalado, permite el despliegue de 
las potencialidades de desarrollo. Realizando una abstracción, es posible suponer 
que  cada  individuo  sigue  un  pattern  propio  de  maduración,  posee  un  carril  de 
crecimiento  individual  que  expresa  la  forma  en  que su  capacidad  se  va 
consolidando  a  través  del  tiempo.  Las  posibilidades  de  carrera  que  una 
organización provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo 
de: carrera elaborado por Jaques y G. Stamp (véase capítulo 5), que facilitan el 
planeamiento ele carrera y también permiten hacer previsiones futuras referentes 
al  conjunto  de  los  empleados  de  una  organización  determinada.  (Stamp,  G., 
1981/1983/1984). 
c) Tarea. En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamental 
Cuando es monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar 
en  otras  distintas,  se  incrementa  la  tendencia  al  aburrimiento  como  una 
manifestación de alienación en el trabajo. 
En  psicología  laboral  se  ha  desarrollado  una  cantidad  significativa  de 
proyectos  tendientes  al  enriquecimiento  de  las  tareas,  la  rotación,  la  asignación 
grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión, 
etc. Todos estos proyectos tienden a incrementar las posibilidades de satisfacción 

24. laboral  haciendo  que  la  tarea  sea  más  rica,  con  una  utilizacion  más  plena  de 
potencialidades de los trabajadores. 
d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema 
singularmente importante. En distintas investigaciones realizadas en salud mental, 
se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales de 
deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, la 
iniciativa, el deseo de trabajar. 
Los  estímulos  ambientales  conforman  un  conjunto  potenciador  del 
desarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual en un sentido muy 
amplio del término (Wingy Brown, 1978). 
 
En síntesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen 
a las condiciones de trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntual 
y  evaluados  en  relación  con  una  organización  particular.  La  verificación  de 
desajustes  permite  elaborar  planes  adecuados  para  la  reducción  de  las 
incongruencias  entre  las  expectativas  y  lo  que  la  realidad  concreta  de  cada 
organización  ofrece.  De  esta  forma  pueden"  surgir  proyectos  específicos, 
tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas. 
En  distintas  partes,  de  esta  obra  hemos  planteado  no  sólo  políticas  o 
estrategias  para  el  análisis  y  corrección  de  dichas  variables,  sino  instrumentos 
muy concretos, como: 
- sistemas de evaluación de desempeño, 
- apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo, 
- procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de las tareas, el   
método del time span y otros, 
- encuestas salariales, 
-planes para el desarrollo de carrera, etc. 
 
Por  todo  ello,  consideramos  que  el  aprovechamiento de  los  recursos 
humanos a través de un balance continuo y sistemático, basado en dispositivos de 
conducción establecidos, constituye una verdadera dimensión -muy relevante, por 
cierto- para el análisis de una organización. . 

25.  
6- Los grupos internos de poder  
Toda  organización,  por  estar  diferenciada  en  sectores,  roles  y  niveles, 
conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan 
en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto. 
Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del poder. 
Constituye, un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la 
cúspide  de.  la  pirámide  organizativa.  Los  distintos  sectores,  niveles  ejecutivo-
jerárquicos o grupos de individuos se organizan espontáneamente a través de un 
complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer resistencias a las 
propuestas  e  innovaciones  que  emanan  de  la  autoridad  legítima.  La  interacción 
entre estos dos sistemas configura una dinámica interna particular .susceptible de 
analizarse  como  problemática  específica.  Las  situaciones  de  cambio  o  las 
propuestas  tendientes  a  introducir  un  nuevo  proyecto  provenientes  de  la 
conducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos de 
poder,  y  en  esta  medida  pueden  promover  un  desequilibrio.  En  tales 
oportunidades  se  producen  conflictos  que  expresan  una  oposición,  a  veces 
latente,  a  los  intentos  de  variación  del  statu  quo.  En  situaciones  críticas,  la 
mencionada  confrontación  puede  implicar  la  emergencia  de  movimientos  de 
fuerza. 
Para  enfocar  constructivamente  la  problemática  del poder  se  hace 
necesario  introducir  la  diferenciación  conceptual  entre  "sistema  ejecutivo"  y 
"sistema  representativo",  que  permite  que  los  fenómenos  emergentes  sean 
ubicados e interpretados dentro de la lógica correspondiente a cada uno de dichos 
sistemas. 
El "sistema ejecutivo" está compuesto por el conjunto de roles sancionados 
e institucionalizados que procesadla información^ las actividades tendientes a la 
realización  de  la  tarea  primaria  de  la  organización,  la  implementación  de  una 
tecnología apropiada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, un 
sistema establecido de premios y castigos. 
El  "sistema  representativo"  está  compuesto  por  un  conjunto,  implícito  o 
explícito, de grupos significativos de poder. Los .representantes de dichos grupos 
tienen  como  misión  interactuar  con  el  sistema  ejecutivo  para  ejercer  presión  en 
favor de los intereses que le son propios. En la medida en que los grupos son muy 
diversos  como  también  los  intereses  a  ellos  adscriptos,  el  sistema  se  vuelve 
complejo. 

26. La delegación de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el 
centro  a  la  base.  El  ejecutivo  principal  delega  en sus  subordinados  directos,  y 
cada  uno  de  los  distintos  niveles  de  jefatura  lo  hace  con  los  miembros  de  su 
sector. 
En  el  sistema  representativo,  la  delegación  sigue  el  proceso  inverso:  las 
bases delegan mandatos en su representante para que este actúe en su nombre 
(jaques, K., 1976, capítulo 13). 
En el modelo tradicional de conducción no existe una concepción ciará ni un 
enfoque  estratégico  adecuado  para  esta  dimensión.  Estos  problemas  tienden  a 
desconocerse, a ignorarse, se niegan las limitaciones que tiene la autoridad para 
el ejercicio del poder. Los límites al poder de la jefatura están dados por el poder 
de los conducidos. 
Como  lo  hemos  señalado  en  un  trabajo  anterior,  el  reconocimiento  de  la 
problemática descripta conduce a la introducción de modelos de participación y de 
conducción innovadores (Schlemenson, A., 1987). 
El  conflicto  social  entre  grupos  significativos  de poder  es  un  hecho 
insoslayable que, lejos de constituir una rémora o un fenómeno indeseable, bien 
conducido  puede  volverse  un  poderoso  factor  de  cambio  y  de  desarrollo  de  la 
organización. 
La  creación  de  un  sistema  de  participación  que,  a  través  de  canales 
institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego, 
constituye un corolario de lo anterior y una política deseable. 
El tema del poder en las organizaciones ha sido fructíferamente acogido por 
una  variedad  de  autores;  entre  ellas  corresponde  citar  a  Bertoni,  E.  (1981), 
Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985) entre otros. 
 
7- El contexto 
La  problemática  vinculada  con  el  contexto  ha  ido  convirtiéndose  en  los 
últimos tiempos en un tema de interés central, razón por la cual se incorporó a los 
desarrollos teóricos más recientes, dentro de los cuales se encuentra la teoría de 
los sistemas. 
Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla a 
partir  de  la  década  del  60,  y  que  comienza  cuando  los  países  exportadores  de 
petróleo toman conciencia de que dicho recurso natural constituye un producto no 

27. renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse. La importancia estratégica 
del mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento, de seguir 
la tendencia que se venía dando, determinó un incremento abrupto de los precios 
como  forma  de  regular  la  demanda  y,  con  ello,  una  inflación  mundial  sin 
precedentes. Se puso así en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de 
este siglo estaba asentado sobre un tembladeral. 
Esta convicción movió a revisar de modo fundamental las concepciones y 
enfoques vigentes en organización (Schumacher, E., 1974, 1980). 
Los  cambios  que  esta  problemática  movilizó  en  el  pensamiento 
contemporáneo  representan  una  reversión  total  de  las  perspectivas  asumidas 
hasta  la  fecha,  razón  por  la  cual  equivalen  a  lo  que  Kuhn  llama  "cambio 
paradigmático". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron 
fuertemente  cuestionados  y  modificados;(Kuhn,  T.,  1971).  Esto  ha  tenido  el 
carácter de una revolución científica. Ahora, la organización comienza a ser vista 
desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el ámbito externo, 
abruptamente cambiante, ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o 
insuficientes las concepciones que conciben a la organización como un sistema 
autocontenido, cerrado. 
Aun cuando las ideas vinculadas con la teoría de los sistemas abiertos no 
son  nuevas,  ellas  ejercen  en  este  momento  un  impacto  renovado,  tanto  en  la 
investigación  como  en  el  entrenamiento  gerencial.  De  allí  por  ejemplo  la 
importancia asignada a rubros tales como "planeamiento estratégico" que ocupan 
un lugar central en las carteleras de los principales institutos de capacitación. 
El  concepto  de  Emery  y  Trist  de  "contextos  turbulentos"  conduce  a  la 
consideración de las complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente 
y  que  son  determinantes  de  restricciones  o  limitaciones  nuevas  para  la 
organización (Emery y Trist 1965). Tal concepto, que destaca la importancia del 
contexto,  es  crítico  para  la  comprensión  de  la  dinámica  interna.  El  contexto 
marcadamente  inestable  introduce  una  cuota  de  in-certidumbre  que  amenaza 
desbordar  la  capacidad  de  contención.  La  inestabilidad  se  transforma  en  una 
constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una • 
regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor 
de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción. El cambio 
abrupto  determina  así  una  crisis  que  se  expresa  en un  "shock"  particular 
consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a 
mediano y largo plazo. 

28. Constituye  un  error  frecuente  negar  o  subestimar  la  importancia  del 
contexto social cuando de rediseñar una organización o establecer sus políticas o 
estrategias  se  trata.  En  gran  parte,  las  acciones  organizacionales  están 
constreñidas  por  factores  contextúales,  que  es  preciso  justipreciar  y, 
eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciación, según Pfeffer y 
Salancik (1978), cometidas por la conducción organizacional que debería evaluar 
los hechos de la realidad son: 
a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende, 
y la errada captación de su poder relativo. 
b)  Fallas  -por  una  lectura  selectiva  equivocada-  en  la  captación  de  las 
demandas  de  estos  grupos,  aunque  se  haya  percibido acertadamente  su 
existencia  y  su  poder.  Parcialización  en  la  lectura  de  los  datos  del  contexto  o 
incapacidad relativa para percibir los cambios que en él se producen: justamente, 
las organizaciones se diferencian por su velocidad en detectar esos cambios. 
c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar 
los  gestos  consabidos.  Esta  tendencia  se  vincula  con  el  conocido  fenómeno  de 
resistencia  al  cambio,  determinado  por  el  apego  a  viejos  modelos  de 
comportamiento. La fidelidad a estilos desactualizados dificulta la adaptación a los 
cambios. 
d) El cuarto tipo de error, arranca de la existencia de demandas conflictivas 
realizadas  por  los  distintos  grupos  de  interés  vinculados  con  la  organización, 
demandas que es preciso confrontar. 
 
Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo 
para prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas. 
La  principal  deficiencia  que  suele  presentarse  en  la  conducción  de  una 
crisis  organizacional  consiste,  según  De  Green,  en esperar  que  alcance  niveles 
avanzados de desintegración antes de darle respuesta. Una actitud contraria se 
refleja en lo que este autor llama "anticipación de las potencialidades de la crisis y 
su conducción preplanificada". 
La  organización  con  capacidad  adaptativa  y  anticipatoria  debe  estar  en 
condiciones de: 
1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organización 
y su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemas 
y su interacción, que -en conjunto-forman el medio ambiente interno. 

29. 2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensión 
de los procesos dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro. 
3)  Interpretar  y  medir  el  estado  presente  y  el  proceso  dinámico  de  los 
aspectos relevantes del medio externo. 
4)  Proveer  configuraciones  alternativas  futuras  para  el  medio  externo 
relevante, basadas en las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2. 
5) Ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado \ y adaptable, 
de organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el 
ambiente. 
 6)  Evaluar  las  metas  actuales  y  futuras,  los  conflictos  y  la  disparidad 
existentes entre las metas deseables y las condiciones organizativo-ambientales 
presentes. 
7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarán aquellos 
que mejor se ajusten a los factores contingentes. 
8)  Poseer  una  reserva  ágil  de  acciones  contingentes,  vinculadas  con  los 
factores mencionados en los ítems del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entro 
las motas deseables y las condiciones actuales. 
La conducción anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado 
de  la  salud  del  sistema.  El  programa  requiere  un  equipamiento  organizacional 
flexible.  La  empresa  asumirá  una  modalidad  participativa,  integrativa  adaptable, 
que  le  permite  afrontar  ágilmente  las  condiciones  cambiantes  del  ambiente  y 
amoldarse a esos cambios. 
Este estilo de conducción y las modalidades descriptas han sido asociadas 
por  el  propio  De  Green  con  un  mecanismo  que  él  denomina feed  foward,  que 
podría definirse como "retroalimentación basada en una evaluación prospectiva". 
Tal  concepto  está  claramente  vinculado  con  el  "establecimiento  de  metas 
anticipadas", "control y planeamientos anticipados" (De Groen, K.B., 1982). 
En  la  práctica,  la  actividad  consiste  en  prevenir  a  partir  de  leer  las 
tendencias  actuales  y  en  realizar  -en  función  de  restricciones  que  se  supone 
ocurrirán- ciertas correcciones en las, conductas y en las operaciones futuras.   
 
Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones 

30. Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, capítulo y como 
corolario de las siete dimensiones aquí descriptas, puede considerarse que ellas 
constituyen una guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnóstico 
relativamente  breve,  o  planificar  el  desarrollo  de una  organización  determinada. 
Cada una de las dimensiones está expuesta de modo que permita el planteo para 
el observador de preguntas pertinentes. 
La  experiencia  que  hemos  recogido  con  la  utilización  de  este  esquema 
autoriza  a  afirmar  que  la  dispersión  de  los  temas  y  problemáticas  que  abarca 
cubre  ajustadamente  lo  qué  puede  encontrarse  en  la generalidad  de  las 
intervenciones de análisis organizacional. 
Para ampliar la información referida al diagnóstico organizacional conviene 
consultar los trabajos de F. Suárez; R. Mazzuca, L. Karpf; M. Novick y otros en E. 
Muchinik y colaboradores (1982). También puede consultarse Altchul, C: Bertoni, 
E. Karpf. L., Stuhlman, L. y Suárez, F. (1978).        • ' 
 
La interdependencia de las relaciones 
Según  puedo  apreciarse  en  el  cuadro  de  la  pág.  204 cada  una  de  las 
dimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en sí misma, siempre se 
presenta asociada, interrelacionada con los demás. La pretensión de estudiarlas 
en forma aislada constituye una abstracción, una esquematizarían de la realidad, 
que sólo se justifica por objetivos didácticos u operativos. 
En este capítulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un punto 
de  vista  lógico.  Decimos  el  proyecto  siempre  está  primero,  del  proyecto  se 
desprenden las tareas primarias de la organización y una vez definido el proceso 
de  trabajo,  corresponde  diseñar  la  estructura  de  los  roles,  fijando  sus 
interdependencias.  A  postoriori,  habrá  que  ocupar  esos  roles  con  personas  –
procesos de selección y delegación-. Tan pronto entran en juego las personas, se 
suscitan  los  fenómenos  de  dinámica  interpersonal.  Concomitantemente,  se 
impondrá  la  existencia  de  grupos  significativos  con  los  roles,  con  los  niveles 
ejecutivos, y con los intereses derivados de ellos.  
Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto. 
Pero  los  problemas  que  plantean  los  hechos  de  la  realidad  no  suelen 
respetar este orden secuencial, con su sistema rígido de prioridades. En el trabajo 
habitual  con  organizaciones  en  crisis  o  con  problemas,  es  habitual  advertir  que 
una de las dimensiones, o tal vez algunas de ellas interrelacionadas, se presentan 
como críticas, reclamando su consideración prioritaria. Para la .priorización' do una 

31. 'dimensión,  nos  valemos  del  criterio  de  "emergencia":  es  "emergente"  la  o  las 
dimensiones  más  directamente  vinculadas  con  la  problemática  actual.  Se  trata, 
muchas veces, de aquellas que suscitan el interés o (pie provocan la atención de 
los protagonistas. Esto no significa, para el analista externo, negar la existencia de 
las  demás  dimensiones,  que  actuarán  como  telón  de  fondo  para  dará  la 
comprensión de lo (pie acontece un marco más amplio. 
La  dimensión  dominante  o  "emergente"  puede  no  ser  un  tema 
despreocupación  consciente  para  los  miembros.  En  este  caso  Me  precisa  del 
comentario  diagnóstico  del  analista  para  ayudar  a  destacar  un  aspecto  de  la 
realidad organizacional cuya verdadera .significación escapa a los miembros. 
 A  veces,  la  priorización  de  una  dimensión  puede  obedecer  a  criterios 
prácticos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el análisis de los roles de 
la estructura organizativa, aun en los casos en que las demandas provenientes del 
sistema-cliente  ¡tienden  a  hacer  hincapié  en  los  conflictos  interpersonales  que 
perturban la integración de los grupos de trabajo. Ocurre que el abordaje centrado 
en  el  análisis  de  roles  resulta  más  práctico  y  accesible  para  la  realidad  de  una 
cultura organizacional orientada racionalmente, que el análisis intersubjetivo de la 
experiencia colectiva. 
Por  otra  parte,  de  nada  vale  el  análisis  de  lo  interpersonal  cuando  el 
proyecto  o  la  estructura  no  están  suficientemente  claros.  Ambas  dimensiones 
constituyen  factores  de  contención  de  los  procesos interpersonales  o,  en  su 
defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remisión 
espontánea  de  conflictos  interpersonales  cuando  se clarifican  los  objetivos  o  el 
encuadre orgánico funcional de la-organización. Ambos aspectos dan cauce a las 
expectativas  recíprocas  aclarando  malentendidos  que  surgen  de  las  tendencias 
personales. A su vez, la existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre es 
un indicador de algo que anda mal en la estructura, en la definición de roles, en la 
explicitación clara de los propósitos o del proyecto. Los cambios requeridos, por lo 
tanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos interpersonales en juego 
sino  que  muchas  veces  requieren  modificaciones  concretas  en  las  otras 
dimensiones  de  la  organización,  que  pueden  hacer  que  ésta  no  sea 
suficientemente  continente  de  las  ansiedades  y  conflictos  universales  aquí 
descriptos. 
Refiriéndose a otro conjunto de interrelación Emery y Trist señalan que el 
componente  tecnológico  no  ejerce  sólo  una  función  limitante  o  pasiva,  como 
muchas veces se asume, ya que crea demandas que se reflejan en la estructura 
interna y en los resultados.   

32.  
La tecnología está relacionada con la "tarea primaria"' de la empresa y con 
el  sistema  de  organización  del  trabajo.  Todo  ello  condiciona  en  gran  medida  el 
sistema  social,  el  clima  laboral  y  en  última  instancia,  la  satisfacción  de  los 
miembros. 
Según estos autores, la influencia recíproca entre el sistema tecnológico, el 
sistema social y la estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones de 
las  minas  de  carbón  en  Inglaterra,  en  las  queso  pudo  apreciar  romo  el  cambio 
tecnológico  del  sistema  de  organización  y  de  los  métodos  ejerció  un  impacto, 
significativo  en  el  sistema,  socio-psicológico  conformado  por  los  individuos  en 
situación de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituyó 
un  método  alternativo  al  de  la  división  del  trabajo  basado  en  el  principio  de  la 
especialización  en  una  tarea  única  y  desarrollado  hasta  el  momento  del 
experimento.  El  nuevo  sistema  redundó  en  una  organización  grupal  del  trabajo 
que  determinó  la  emergencia  de  una  responsabilidad compartida  y  a  su  vez 
permitió la rotación, o sea el pasaje de cada individuo por una variedad de tareas 
que demandaban distintos vínculos de cooperación. 
En  un  proyecto  de  análisis  de  estructura  en  una  organización  que  forma 
parte  de  la  administración  pública,  pudimos  constatar  cambios  sociales  y 
resistencias  individuales  producidas  por  la  introducción  de  un  sistema 
computarizado que propendía a una particular centralización de la información de 
las  decisiones,  confía  consecuente  reducción  de  la discrecionalidad  y  de  la 
autoridad  de  las  jefaturas  intermedias.  El  cambio  substancial  que!  introdujo  la 
nueva tecnología, afectó así el contenido de la tarea produciendo: un desequilibrio 
entre el nivel de complejidad, de dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel de 
capacidad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo los 
mismos, vieron subutilizadas sus potencialidades. 
Planificarla  introducción  de  Una  nueva  tecnología, sin  prever  los 
desequilibrios psicosociales que tenderá a producir en los miembros, constituye un 
error muy frecuente de diseño que en la práctica lleva al fracaso, de cambios así 
orientados.