Sesión 8 de supply chain management.pptx

Es para sesion

1. Mgtr . Ing. José Echeverría [email protected] Ingeniería Industrial Supply Chain Managment

2. Expansión del alcance estratégico Supply Chain Managment Mgtr . Ing. José Echeverría Sesión 08

3. Al finalizar la sesión el estudiante Reconoce los conceptos generales de una cadena de suministro y su impacto en la toma de decisiones estratégicas Nociones generales de la SCM

4. Analiza los conceptos generales de la SCM y los aplica a casos de estudio Informe de Caso 1: Generalidades de la SCM Informe de Caso 2: Desempeño de la SCM Informe de Caso 3: Incertidumbre y alcance estratégico de la SCM Rúbrica caso 1 Rúbrica caso 2 Rúbrica caso 3

5. El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones dentro de la compañía y a las etapas a lo largo de la cadena de suministro que coordinan una estrategia integrada hacia un objetivo en común. Es decir, todas las áreas funcionales de todas las etapas de la cadena de suministro idean una estrategia conjunta con el objetivo común de maximizar las utilidades de la misma. Por ello la expansión del alcance del ajuste estratégico mejora el desempeño de la cadena de suministro. 5 Expansión del alcance estratégico

6. Cuando el alcance es limitado, las funciones individuales tratan de optimizar su desempeño con base en sus propias metas. Esta práctica con frecuencia da por resultado acciones contradictorias que reducen el superávit de la cadena. Conforme el alcance del ajuste estratégico se agranda para incluir a toda la cadena de suministro, las acciones se evalúan con base en el impacto que producen en el desempeño general de la misma, lo cual ayuda a incrementar su superávit. 6 Impacto de la expansión del alcance estratégico

7. Alcance intraoperacional – intracompañía Alcance intrafuncional – intracompañía Alcance interfuncional – Intracompañía Alcance interfuncional – Intercompañía Alcance interfuncional – Intercompañía ágil 7 Evolución de la expansión del alcance estratégico

8. Enfoque: minimizar el costo local Cada operación dentro de cada etapa de la cadena de suministro idea una estrategia de manera independiente. El conjunto resultante de estrategias no se acercará a maximizar la utilidad de la cadena, ya que las diferentes funciones y operaciones tendrán objetivos locales en conflicto. Este alcance limitado fue la práctica dominante durante la década de los cincuenta y sesenta del siglo XX cuando cada operación dentro de cada una de las etapas de la cadena trataba de minimizar sus propios costos. 8 Alcance intraoperacional - intracompañía

9. Enfoque: minimizar el costo funcional Dado que muchas operaciones juntas forman una función dentro de la compañía, los gerentes reconocen la debilidad del alcance intra operación e intra compañía. Con el alcance intrafuncional e intracompañía , el ajuste estratégico se expande para abarcar todas las operaciones dentro de una función. La debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompañía es que las diferentes funciones pueden tener objetivos en conflicto 9 Alcance intrafuncional e intracompañía

10. Las empresas se dieron cuenta de que los objetivos de las áreas no apuntaban a un resultado común. Por ejemplo, marketing y ventas se enfocaban en la generación de ingresos y manufactura y distribución se concentraban en la reducción de costos. Las medidas que las dos funciones adoptaban a menudo entraban en conflicto y mermaban el desempeño general de la compañía. Por ello las empresas entendieron la importancia de expandir el alcance del ajuste estratégico a lo largo de todas las funciones dentro de ellas. Con el alcance interfuncional e intracompañía , la meta es maximizar las utilidades de la compañía. Para lograrlo, todas las estrategias funcionales se desarrollan para apoyarse entre sí y a la estrategia competitiva. 10 Alcance interfuncional e intracompañía

11. Enfoque: maximizar el superávit de la cadena de suministro. 2 grandes debilidades al alcance interfuncional e  intercompañía : Cada etapa de la CS trata de maximizar sus propias ganancias, las cuales no necesariamente producen la maximización del superávit, ya que esto sólo ocurre cuando todas las etapas coordinan la estrategia en conjunto. Con el alcance interfuncional e intercompañía todas las etapas de la CS   coordinan la estrategia a través de todas las funciones asegurando que juntas cumplan mejor las necesidades del cliente y maximicen el superávit de la CS. En los 90 se observó que la velocidad se volvió una directriz clave del éxito de la CS. No era el precio más bajo, ni la calidad más alta o el más alto desempeño del producto, sino la capacidad de responder con rapidez a las necesidades del mercado y llevar el producto adecuado al cliente indicado en el momento preciso. El alcance intercompañía fuerza a cada etapa de la CS a mirar a lo largo de ella y a evaluar el impacto de sus acciones en otras etapas como también en las interfases entre las fronteras de las diferentes etapas de una cadena (Los retrasos más significativos se crean en la interfase entre las fronteras de las diferentes etapas de una cadena) 11 Alcance interfuncional e intercompañía

12. ¿Qué pasa cuando los participantes de la Cadena de Suministros y las necesidades de los clientes cambian con el tiempo? 12 Pero….

13. Los ciclos de vida del producto se están haciendo cada vez más cortos y las compañías deben satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes individuales. Una compañía debe establecer sociedades con muchas otras compañías, dependiendo del producto que produzca y a qué clientes atienda. La estrategia y las operaciones de las compañías deben ser suficientemente ágiles para mantener el ajuste en un ambiente cambiante. El alcance intercompañía ágil se refiere a la habilidad de la empresa para lograr un ajuste estratégico cuando entra en sociedad con etapas de la cadena de suministro que cambian con el tiempo. 13 Alcance interfuncional e intercompañía ágil

14. Las compañías deben pensar en términos de cadenas de suministro que están constituidas por muchos participantes en cada etapa. Por ejemplo, un fabricante puede tener contacto con un conjunto diferente de proveedores y distribuidores, dependiendo del producto que se está produciendo y el cliente que se está atendiendo. Además, conforme las necesidades de los clientes varían con el tiempo, las compañías deben tener la habilidad de volverse parte de nuevas cadenas de suministro, al tiempo que aseguran el ajuste estratégico. Este nivel de agilidad se vuelve más importante conforme el ambiente competitivo se vuelve más dinámico. 14 Alcance interfuncional e intercompañía ágil

15. 15 Cachay, G. (2023) Introducción a la gestión de las cadenas de suministro -CENTRUMPUCP Business School XX Congreso Logística (2023): Oportunidades en Supply Chain al 2030 – Fundación WE Educación Ejecutiva Chopra, S. - Meindl, P. (2017) Administración de la Cadena de suministros Estrategia, planeación y operación – Pearson Educación Prentice Hall 2018 http://www.ebooks7-24.com/?il=3473 Carreño, A. (2017) Cadena de suministros y logística – Fondo Editorial PUCP https://www.fondoeditorial.pucp.edu.pe Referencias

16. Mg. Ing. José A. Echeverría Carrillo [email protected]