Simulados de negociação

O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre algumas situações que podem ser consideradas incompatíveis. Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbaram a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos.

1. Seja Bem Vindo!

Curso
Negociação
Carga horária: 25hs

2. Dicas importantes

• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não apenas
terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados aprendem!

• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada , não se deixando dominar
pela pressa.

• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois saiba que
elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são fundamentais
para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo.

• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se
diferenciará dos demais alunos dos cursos.

Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que cada aluno
faz do seu momento de aprendizagem diferencia os “alunos certificados” dos
“alunos capacitados”.

• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual onde faz o curso,
buscando novas informações e leituras extras , e quando necessário procurando
executar atividades práticas que não são possíveis de serem feitas durante o
curso.

• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que está
realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento às coisas que
estão à sua volta permite encontrar elementos para reforçar aquilo que foi
aprendido.

• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do conteúdo
no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode efetivamente ser
colocado em prática.

3. Conteúdo
negociação
I. InTRODUçãO ............................................................................................................................................................................... 4
1.1 Visão Geral .............................................................................................................................. 4
1.2 Objetivos Gerais ...................................................................................................................... 4
1.3 Metodologia............................................................................................................................. 4
1.4 Desafos e Difculdades ............................................................................................................ 4
1.5 Métodos de Avaliação............................................................................................................... 5
II. PlanO DE aUlaS ........................................................................................................................................................................ 6
1. BlOCO 1: InTRODUçãO à nEgOCIaçãO ......................................................................................................................................... 7
Introdução ..................................................................................................................................... 7
Objetivo......................................................................................................................................... 7
1.1. Negociação: Apresentação ....................................................................................................... 7
1.1.1. Introdução ........................................................................................................................... 7
1.1.2. Identifcando o Problema: Percepções e Emoções ................................................................. 9
1.1.3. Conceitos Básicos............................................................................................................... 11
2. BlOCO 2: MaTRIz DE nEgOCIaçõES COMPlExaS .......................................................................................................................... 13
Introdução ................................................................................................................................... 13
Objetivo....................................................................................................................................... 13
2.1. Etapas da Negociação ............................................................................................................ 14
2.1.1. Preparação ......................................................................................................................... 15
2.1.2. Criação de Valor ................................................................................................................ 16
2.1.3. Distribuição de Valor ......................................................................................................... 16
2.1.4. Implementação e Monitoramento ...................................................................................... 17
2.2. Os 10 Elementos da Negociação ........................................................................................... 17
2.2.1. Contexto ............................................................................................................................ 18
2.2.2. Interesses ............................................................................................................................ 19
2.2.3. Opções ............................................................................................................................... 20
2.2.4. Relacionamento ................................................................................................................. 21
2.2.5. Alternativas ........................................................................................................................ 22
2.2.6. Comunicação ..................................................................................................................... 22
2.2.7. Tempo ............................................................................................................................... 23
2.2.8. Legitimidade ...................................................................................................................... 25
2.2.9. Concessões / Compromissos .............................................................................................. 27
2.2.10. Conformidade ................................................................................................................. 30
2.3. Formas de Negociação .......................................................................................................... 32
2.3.1. Negociações Diretas ........................................................................................................... 33
2.3.2. Negociações Informais Paralelas (PIN) ............................................................................... 33
2.3.3. Diálogo entre Multistakeholders (MSD) ............................................................................ 39
2.3.4. Negociação com utilização de Agentes ............................................................................... 40
2.3.5. Negociação por meio de Facilitador ................................................................................... 40
2.3.6. Mediação ........................................................................................................................... 40
2.3.7. Meta-Mediação .................................................................................................................. 41
2.3.8. Arbitragem ......................................................................................................................... 41
2.3.9. Juiz: Utilização do Poder Legal ........................................................................................... 41
2.3.10. Polícia e Força Militar ...................................................................................................... 42
2.4. Indicadores de Avaliação da Negociação ................................................................................ 42
2.4.1. Avaliação da Satisfação e Racionalidade .............................................................................. 42
2.4.2. Avaliação através de Controles ............................................................................................ 43
2.4.3. Avaliação de Riscos ............................................................................................................ 43
2.4.4. Avaliação Sobre a Otimização Econômica .......................................................................... 44

4. 2.4.5. Avaliação da Ética .............................................................................................................. 45
2.4.6. Avaliação de Justiça e Equidade .......................................................................................... 45
2.4.7. Avaliação de Impactos e Sustentabilidade (SAI) ......................................................................... 45
2.4.8. Avaliação da Produtividade ................................................................................................ 46
2.4.9. Avaliação das Emoções ....................................................................................................... 46
2.4.9. Avaliação do Sistema Autopoiético ..................................................................................... 47
III. BIBlIOgRafIa ......................................................................................................................................................................... 51

5. nEGOcIaçãO
i. introdução
1.1 Visão Geral
Este curso permitirá ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Pro-
grama de Negociação (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de Negociações
Complexas baseado na FGV EBAPE. Além dos conceitos da área de negociação, serão
utilizados exemplos, casos e simulações desenvolvidas diretamente pelo Programa de Nego-
ciação de Harvard.
1.2 objetiVos Gerais
A fnalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a:
– Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes
contextos de uma organização;
– Preparar-se, efetivamente, para uma negociação;
– Maximizar o seu potencial e os resultados da negociação, a partir da exploração de
interesses e desenvolvendo substantivas opções;
– Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objeti-
vos para distribuição de valores;
– Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da ante-
cipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais;
– Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiariza-
dos com a abordagem de ganhos mútuos.
1.3 MetodoloGia
O conteúdo programático terá como base a Matriz de Negociações Complexas, desen-
volvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSEC
Paris. A Matriz de Negociações Complexas será apresentada por meio da exposição te-
órica, da aplicação conceitual de seus elementos, formas de negociação e indicadores de
avaliação dos resultados. A aplicação dos conceitos será realizada a partir dos casos de nego-
ciação desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitará a discussão em grupo e a troca de
experiências, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociação.
1.4 desafios e dificuldades
Algumas difculdades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de
caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de
confitos a fm de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso.
Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os
ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com
os interesses e suave com as pessoas. O Professor estará acompanhando a evolução do
4

6. A avaliação será feita por meio de prova e de trabalhos que serão desenvolvidos em

nEGOcIaçãO
exercício, o comportamento dos alunos e realizará uma análise fnal dos resultados das
diversas negociações.
1.5 Métodos de aValiação

sala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula deverão ser entregues sob a forma de
trabalho. A nota da primeira avaliação será calculada pela média aritmética dos trabalhos
desenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se-á na segunda nota.
5

7. nEGOcIaçãO
ii. Plano de aulas
curso de NeGociação – Graduação direito rio
6
aulas assunto Professor
1ª aula abertura do Curso Yann duzert
2ª aula Conceito de negociação – percepções e emoções ana tereza spinola
3ª aula Matriz de negociações Complexas – conceitos de batna, zopa, preço reserva ana tereza spinola
4ª aula abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação ana tereza spinola
5ª aula abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação ana tereza spinola
6ª aula elementos – contexto, interesses, opções e relacionamento – Caso: parker Gibson ana tereza spinola
7ª aula elementos – alternativas, Comunicação e tempo – Caso: sally soprano ana tereza spinola
8ª aula elemento – concessões – Caso: Multimode ana tereza spinola
9ª aula elemento – legitimidade – Caso: termination tempest ana tereza spinola
10ª aula Formas de negociação Msd e pin ana tereza spinola
11ª aula Caso Cuba ana tereza spinola
12ª aula Critérios de avaliação da negociação ana tereza spinola
13ª aula Caso Harbocco ana tereza spinola
14ª aula Caso Harbocco ana tereza spinola
15ª aula encerramento do Curso Yann duzert

8. nEGOcIaçãO
1. Bloco 1: introdução à negociação
iNtrodução
Neste Bloco serão introduzidos os conceitos de confitos, percepção, emoções e racio-
nalidade limitada que servirão de base para o estudo de negociação. Serão utilizadas dinâ-
micas específcas que ampliarão a visão do aluno preparando-o para o processo de tomada
de decisão.
objetiVo
Este bloco objetiva:
Compreender a questão de confito x negociação;
Trabalhar as percepções ;
Desenvolver o pensamento crítico;
Estimular o debate entre os alunos.
1.1. NeGociação: apreseNtação
1.1.1. introdução
O confito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades.
As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e
esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Podem ser das áreas trabalhista
ou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. Devido
aos altos custos físico, emocional e fnanceiro que resulta de uma situação confituosa, os
indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de
vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer proce-
dimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os
gastos desnecessários.
Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta;
por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meio
superior de realizar algo(SEBENIUS E LAX, 1987).
Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes,
proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na
defnição de valor.
A negociação é ainda o modo mais efciente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se
quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pes-
soa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns
e interesses confitantes, expressando a complexidade das relações.
Por outro lado, a negociação possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do
Negociador:
Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses, porém revelar
seus interesses pode criar desvantagem.
7

9. B
A
B
A

nEGOcIaçãO
exemplo 1: jogo da Queda de braço
Proposta do jogo: Dividir os participantes em grupos de dois defnindo duplas para a que-
da de braço. Serão dados 15 segundos para que cada um maximize o número de pontos.
Negociação Competitiva
Negociador A
1 2 3 6 Negociador B
Negociação Cooperativa
Negociador A
1 2 3 6 Negociador B
exemplo 2: racionalidade limitada
Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas
• • •
• • •
• • •
– Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o
jogo do ganha-perde (W-L).
– Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente
e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ga-
nhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha.
Assim, a negociação pode ser defnida com base nas seguintes condições:
Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma
ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas.
Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra
pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar
com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá ofe-
recer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se encontrava antes da troca.
Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que
se deseja. Entretanto, uma parte pode infuenciar a outra parte oferecendo incentivos para
alcançar o acordo, ou elevando o custo da posição de não-acordo.
8
3
2
Ótimo
6
3
2
6

10. nEGOcIaçãO
Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de for-
ma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocor-
rer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar
sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com
as emoções dos outros podem, signifcativamente, afetar nossa comunicação. As grandes
diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos
para os problemas de comunicação.
Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma de-
savença anterior à negociação, com certeza isso irá afetar a forma de como negociar hoje.
Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse
futuro também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar que a forma de
condução de uma negociação puder infuenciar o olhar dos outros sobre nós então, tudo
que for relativo à nossa reputação também infuenciará a forma de conduzir com o outro a
negociação.
Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociação,
signifca que a mesma está inserida em uma situação complexa. Cada uma das partes possui
metas e interesses para estar em uma negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus
objetivos sem a cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possí-
vel ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o máximo possível
e realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso não
seja alcançado o acordo.
Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e inte-
resses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou como
encontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes tem
um signifcativo e involutário impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento
que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito
grande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociações
entre essas partes.
1.1.2. identifcando o problema: percepções e emoções
exemplo 3: entender as percepções e a proposta de Valor
O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto
Para se negociar será necessário defnir o problema. Se não existe uma concordância a
respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho?
Diferentes percepções defnem diferentes critérios. A defnição do problema tem que ser
incontestável, assim deve-se, inicialmente, defnir conceitos.
9

11. nEGOcIaçãO
exemplo 4: o que se vê nas imagens abaixo?
Figura 1:
Figura 2:
A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma defnição mais adequada do
problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor execução.
Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados
pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversá-
rios. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas
por uma das partes, como pode ser observado pela posição dos países industrializados nas
cinco Conferências Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas
à discussão as questões agrícolas como é o desejo e a necessidade dos países em desenvol-
vimento e, forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem aos seus
interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, além de buscar acordos, as partes en-
volvidas se utilizam, freqüentemente, de negociações formais para fazer propaganda, reunir
inteligências, infuenciar terceiros ou outras audiências, manter contato, desviar a atenção
dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto, e assim por
diante (Sebenius e Lax, 1987).
10

12. Is artigo do extr aí do
1

nEGOcIaçãO
exemplo 5: jogo da cooperação e coalizão tripartite
Dividir a turma em grupos de três pessoas classifcadas como A, B e C.
O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o re-
torno individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme defnido na tabela
abaixo:
Orientação para o desenvolvimento do problema:
Leia o problema
Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie
Defnir as partes que estão no acordo
Como será dividido o valor entre as partes? (divisão da torta)
Os acordos têm que apresentar números defnidos
Maximize seu retorno
Não existem créditos para ajudar ou difcultar a(s) outra(s) parte(s)
Podem ocorrer difculdades em se conversar a sós
Permite uma contra-oferta da coalizão
A parte que não participar do acordo somará zero pontos
1.1.3. conceitos básicos
Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das
seguintes questões:
– qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA
– qual o limite mínimo para um acordo negociado;
– até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser fexível; e,
– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou
ZAP).

Para a defnição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best Alter-
native to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negocia-
do; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo
Possível.
A MAAN corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na
negociação. Esta alternativa é defnida antes do início de qualquer negociação para permitir
ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhe-
ce e dispõe de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para
avaliação das propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta
desfavorável.
Ma x Ba zerman descre ve a
BaTna com o sendo “ one piece
of advice that negotiation ex-
perts co m mon ly o fer is ver y
simple: before you enter in to
any i m port ant negoti ati on, you
should consider what you will
do if no agr eem ent is r eached”
there
help for the Big Ticket Buyer,
publicado na Har var d B usi ness
Review em 17 set 2001.
11
opções Partes retornos totais
1 a ou b ou C 0 (zero)
2 a & b 118
3 a & C 84
4 b & C 50
5 a & b & C 121






1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1

13. alvo

nEGOcIaçãO
Preço de Reserva é representa o valor mínimo em que o negociador fca indiferente
entre um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor negociado é
igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja interessante uma negociação,
o valor negociado tem que ser acima do valor defnido pela BATNA.
ZAP é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, defnidas por limites
superiores e inferiores, defndos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um con-
senso que satisfaça ambas as partes. Esses limites são defnidos pelo Preço de Reserva de cada
uma das partes. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação
na região da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000].
Preço Alvo é o preço que você deseja; preço limite é o seu preço máximo ou mínimo.

Vendedor
alvo
Comprador
Em resumo,
• Alternativa A
preço de reserva
do vendedor
preço de reserva
do comprador
Exemplo:
Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $
4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00.
A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00.
O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a
garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o imó-
vel e trazer com isso problemas com o condomínio.
A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma
ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar.
1. Qual é a ZOPA do problema?
2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA?
Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser tão variáveis quanto as situações
negociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um único atributo, como nas
competições por preços de insumos para um produto idêntico; podem ser contingenciais e
multi-atributos, como levar a questão a uma decisão judicial ao invés de aceitar um acordo,
o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dis-
pendidodispendido, dentre outros; e podem também variar ao longo do tempo a partir de
12
limite












limite
zap











zap










! !

14. nEGOcIaçãO
novas informações, interpretações, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius
e Lax,: 1987).
Questões a serem levadas em consideração nas ofertas iniciais de uma negociação:
(a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porém âncoras afetam
as percepções das partes acerca do resultado fnal.
(b) O Que Fazer? Não dar muito valor à oferta inicial; analisar a qualidade da âncora;
formular objetivos ousados como âncoras; boa preparação.
13

15. 2






Dez Indicadores
de Avaliação
Dez Formas
de Negociação
Dez Elementos
da Negociação
Quatro Etapas da Negociação
a Matriz de negociação
complexa
vida
foi desenvol-
pelos
Conduzir a

nEGOcIaçãO
2. Bloco 2: Matriz de negociações coMPlexas
iNtrodução
Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociações Complexas. A Matriz de Negocia-
ções Complexas está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne as
quatro etapas do processo de negociação, os dez elementos, as dez formas e os dez métodos
de avaliação.
objetiVo
Este bloco objetiva:
Negociação ao longo de suas etapas;
Identifcar os elementos presentes na negociação;
Desenvolver as formas de negociação;
Acompanhar a performance da negociação através de seus indicadores e critérios de
avaliação;
Quadro 1: Matriz de Negociações complexas
Quatro Etapas da Negociação
Preparação
Criação
d e Val o r
Distribuição
de Valor
I mp l e me n t a ç ã o /
Monitoramento
Dez Elementos
da Negociação
Dez Formas
de Negociação
Dez Indicadores
de Avaliação
Contexto Negociaç ões Diretas
Satisfação e
Racionalidade
Interes s es
Negociações Informais
Paralelas (P IN)
Controles
Alternativas
Diálogo entre
Multi-Stakeholders (MS D )
Otimização
Econômic a
Com unicaç ão Facilitação
Relacionamento Mediação Justiça e Equidade
Conc ess ões Meta-Mediação
Impactos e
Sustentabilidade
Conformidade Arbitragem Produtividade
Legitimidade Emoções
Polícia / Força Militar
Fonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain Lempereur
Sistem a Autopoiético professores
David Fairman, Yann Du-
zert e alain Lempereur de
Harvard-MIT, FGV/EBaPE
e IREnE/ESSEc, respecti-
vamente.
14
2




Opções
Tempo












Agent e
Juiz











Risco
Ética

16. nEGOcIaçãO
A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de
princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses,
ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses, e (ii) criar e
manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem
garante que o processo seja efciente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os ne-
gociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados.
O foco central da abordagem de Ganhos Mútuos é o foco nos interesses, não em posi-
ções. A forma de condução da negociação nos dois focos pode ser verifcada nos seguintes
exemplos:
– Foco na posição: “Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados”;
– Foco no interesse: “Desejo uma participação nos resultados”

Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos que se
desejam alcançar em uma negociação e oferece maior fexibilidade para se alcançar acordos.
Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses.
Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de ga-
nhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir:
– Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes
acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem
posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade;
– Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um
acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;
– Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas nego-
ciações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para
que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras
partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.
2.1. etapas da NeGociação
São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhos
mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação e avaliação.
– Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação
– Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação
– Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo
– Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente um
acordo.
Harvard-MIT-Tufts
15
3
3
Progr am
on negotiation

17. PREPARANDO
Deixe claro as suas atribuições
e defna sua equipe
CRIANDO VALOR

Estime seu melhor MAANA
assim como o dos outros par-
ticipantes
Aperfeiçoe o seu MAANA (se
possível)
Identifque seus interesses
Veja quais são os interesses
dos outros
Prepare sugestões de alternati-
vas de ganhos mútuos
Explore os interesses de
ambos os lados
Suspenda a crítica
Crie sem compromisso
Gere alternativas que “fa-
çam o bolo aumentar”
Use a neutralidade para
melhorar a situação
DISTRIBUINDO VALORES

Comporte-se de maneira que
crie confança
Discuta padrões e critérios
para “dividir o bolo”
Use a neutralidade para
sugerir possíveis formas de
distribuição
Projete acordos próximos
que se reforcem
CONTINUANDO
Entre em acordo para o
monitoramento das decisões
adotadas
Facilite a sustentação dos
compromissos
Alinhe os incentivos e controles
organizacionais
Continue trabalhando para mel-
horar o relacionamento
Use a neutralidade para re-
solver desacordos


Fonte :


nEGOcIaçãO
Quadro 2: estágios de processo de Negociação baseado em princípios
Duzert, 2004
2.1.1. preparação
A Preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparação
cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação. Quando um negocia-
dor está bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que
deseja na negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparado
poderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar estar em po-
sições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.
Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa
deverá ser discutida com os tomadores de decisão da sua organização, deverá incluir dis-
cussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro com
os negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo
relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve estar apto para
explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questões sobre porque você quer
o que você quer.
Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis, a partir das
suas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus interesses, até suas exigências mí-
nimas – o que seria o mínimo aceitável. Para se determinar as exigências mínimas deve-se
examinar a BATNA, uma vez que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja,
a melhor alternativa caso não se consiga alcançar um acordo.
Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se
estivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as-
pirações e BATNA dos parceiros de negociação. Sua proposta causará um impacto sobre
percepção do outro sobre a sua credibilidade e seu profssionalismo.
16

18. 




nEGOcIaçãO
2.1.2. criação de Valor
Criar valor signifca inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o
conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor será
necessário identifcar as diferenças de valores entre os negociadores para em seguida, explo-
rar as múltiplas opções para resolução ou colaboração.
Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:
Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional.
Ao invés de fcar discutindo as posições contra ou a favor, busque informações para
construir o “se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver
compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor.”
Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que
você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se
eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses (Dilema do
Negociador). Não se deve fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas, quan-
tas mais idéias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que
poderão auxiliar as partes em uma negociação.
Caso as partes tenham difculdade em conversar – por força de uma questão difícil, ou
por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas – pode-se chamar uma terceira pessoa
para interceder na comunicação (vide Formas de Negociação).
2.1.3. distribuição de Valor
Distribuir valor signifca escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para
a escolha das opções.
 processo de escolha das opções identifcadas na etapa da criação de valor. Quan-
do existe confança entre as partes é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma
parte se coloca confável em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponí-
vel para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”.
No caso de existirem questões fortes individuais escolha de duas grandes
questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco
à outra (trade-of).
 não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos
entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contin-
gencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida
quanto à capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento
que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos ini-
ciais do acordo.
Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de
opções é a defnição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as
partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, objetivo não
signifca dizer “certo ou errado”, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e
razoável para a tomada de decisão.
Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem
se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder.
Para que não haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do não-
cumprimento do acordo.
17
É o
para a
Caso


19. 

nEGOcIaçãO
2.1.4. implementação e Monitoramento
Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que nenhuma das
partes precise se preocupar na violação dos resultados alcançados.
Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os recursos, de ambas as
partes, são adequados e se permitem a implementação do acordo. Sendo necessário,
portanto disponibilizar os recursos.
 o acordo defnir que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se acordar tam-
bém uma forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam
apresentar medidas de variação. Deve-se prever também no acordo, quais as iniciati-
vas que deverão ser tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados
esperados por ambas as partes.
A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados deve servir para
a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento
ambas as partes estarão bem; caso haja difculdades, a identifcação do problema e a busca
de soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam
divergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros (vide Formas de Negociação).
2.2. os 10 eleMeNtos da NeGociação
São dez os elementos da negociação: Interesses, Alternativas, Opções, Legitimidade,
Compromissos, Relacionamentos, Comunicação, Tempo, Conformidade, Contexto.
A defnição desses elementos é importante para a preparação, para a compreensão de
diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para lidar com táticas difíceis e para
organizar intuições, instrumentos e lições.
A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma:
• O QUE VOCÊ DESEJA
– Interesses, inclusive;
– Senso de legitimidade – responde a pergunta: “Qual é o critério?”. Defne indica-
dores para defender a proposta
– Relacionamento para gerar confança: identifcação dos interesses dos outros.
• OBTENDO O DESEJADO:
– Alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída.
– Opções – possibilidades de acordos corresponde a criação de valor; facilita a “divisão
do bolo”.
• ACORDO/DECISÕES sobre PROCEDIMENTOS :
– Compromissos a serem alcançados.
– Contexto – melhor canal de negociação para se ter mais cooperação (Axelrod); ne-
gociação mais produtiva; estabelecer confança entre as partes com a oferta de ga-
nhos mútuos (Equilíbrio Nash).
• PROCESSO
– Comunicação – ser o mais transparente possível para criar ganhos; debate de idéias
livres; manter informação confdencial quando for estratégico.
18
Se

20. nEGOcIaçãO
– Tempo – o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do
confito; deadline obriga a convergir para acordo;
– Conformidade – conhecer e defnir acordos que tenham base legal para que possam
ser executados.
O quadro a seguir, apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas
da negociação, considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado.
Quadro 3: elementos e etapas da Negociação
Fonte: Brandão, 2005.
A seguir, abordar-se-á cada um dos elementos.
2.2.1. contexto
Contexto é representado pelo melhor canal de negociação de forma que se obtenha uma
maior cooperação (Axelrod).
Trata-se da identifcação dos cenários político, econômico, social, ambiental, cultural,
religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A análise do
contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo, facilitando
e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observação com
relação aos agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências.
Acompanhar o contexto de forma dinâmica confgura-se como um diferencial, pois em
qualquer etapa o negociador estará com a “fotografa” de todo ambiente disponível para
alimentar as refexões e facilitar a identifcação de opções.
São levados em consideração os diversos fatores externos que possam infuenciar as qua-
tro fases da negociação.
É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de preparação, ten-
do em vista que estas refexões serão úteis para balizar posicionamentos e abordagens.
Quando se trata de negociações entre países, principalmente quando se trata de estrei-
tamento de laços comerciais de caráter governamental é importante que aspectos relativos
à estabilidade política sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e a
carne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preços internacionais, público
demandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra
parte.
19

QUAT RO ET APAS

Preparação
Criação
de Valor
Distribuição
de Valor
Implementação /
Monitoramento
DEZ ELEMENTOS


Contexto X
Interesses X X
Opções X X
Alternativas X X
Comunicação X X X X
Relacionamento X X X X
Concessões/ Compromisso X
Conformidade X X
Legitimidade/ Padrões X X
Tempo X X

21. Fonte: Duzert, 2004.
Time
Interpessoal
Organização
Cliente
Externo
Fornecedor
Externo
Comunidade
Inter-organização Domestica
Inter-organização Internacional
Individuo
Acionista
Pares Pares
Chefe
Cliente
Interno
Subordinados
Fornecedor
Interno
Interpessoal
Inter-organização Domestica
Individuo

nEGOcIaçãO
As preocupações podem ser colocadas e respondidas por meio das seguintes questões:
– Estamos estabelecendo com as pessoas envolvidas na negociação uma forma de ob-
termos ganhos-mútuos?
– Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um
acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo?
– Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de resul-
tados de curto prazo?
Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que ambas as partes
ganham, mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é W-W.
Buscar nas outras partes uma melhor compreensão do problema, buscar em conjunto a
exploração de opções, alternativas e dados para criar valor são algumas das ações específcas
desse elemento.
Quadro 4: contexto
Inter-organização Internacional
Acionista
Organização
Fornecedor
Externo
Fornecedor
Interno
Cliente
Externo
Subordinados
Comunidade
Fonte: Duzert, 2004.
2.2.2. interesses
Interesses são preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e temores mo-
tivadores das posições das partes. São valores subjacentes das posições e constituem-se nas
razões pelas quais são estabelecidas as posições e as exigências.
O problema básico de uma negociação não está nas posições confitantes, mas sim no
confito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada um dos lados.
É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposição
nos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existência
de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que interesses
antagônicos.
20
Time
Cliente
Interno
Chefe
Pares Pares

22. 4

nEGOcIaçãO
A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule, por exemplo,
as seguintes questões:
– Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses.
– Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes
– Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles?
– Existem stakeholders envolvidos?
– Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses são compartilhados,
quais os interesses são diferentes e quais interesses são confitantes?
– O que você busca atingir nesta negociação?
Essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses para que o acordo seja durá-
vel.- Resultado desejado
Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder às seguintes ações especí-
fcas:
– Concentrar-se em interesses e não posições;
– Comunicar nossos interesses (talvez não sua intensidade);
– Perguntar sobre os interesses deles.
2.2.3. opções
Opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer
ambos os lados. São também maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses para
criar valor.
Fischer et al (1994) apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplici-
dade de opções: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pres-
suposição de um bolo fxo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.
Estes mesmos autores recomendam que para inventar opções criativas, portanto, é pre-
ciso (1) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções a serem apre-
sentadas, em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4) inventar
meios de facilitar as decisões do outro.
Para que se possam identifcar as diversas opções, colocam-se as seguintes questões:
– Quais os modos criativos para harmonizar os interesses?
– Que coisas eles valorizam, e que a outra parte não valoriza? Pode-se oferecer uma
nova escolha
– Que outras idéias poderiam ser buscadas?
– Se as partes trabalhassem juntas, que idéias se teria para melhorar a negociação para
as duas partes?
– De que maneira pode-se lidar com esse problema?
Um bom resultado será alcançado quando for defnida a melhor dentre muitas opções,
ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e que ofereça um discurso ven-
cedor para ambas as partes.
Esse bom resultado dependerá de ações específcas, a saber:
– Separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da criação de opções.
– Criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opções possí-
veis a um acordo.
Sta keholder pode ser com-
preendido como uma pessoa
ou um grupo de pessoas afe-
tadas por um a deci são ou que
desejem fazer parte em uma
tomada de decisão em qual-
quer nível. (a Short Guide to
consensus buildi ng – R obert´ s
R u l e s of O r d e r.
21
4

23. nEGOcIaçãO
2.2.4. relacionamento
Relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentro
e fora da negociação.
É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partes
e a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao longo de todo o processo.
Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilita a troca de
informações, a identifcação de interesses, as criações de valor, de opções e de alternativas.
Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser maiores e mais inten-
sas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes.
A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente
ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes.
Para se identifcar as questões relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as se-
guintes perguntas:
– A relação envolve afeto?
– Quais os valores são compartilhados? Quais as divergências existentes? Houve apro-
vação mútua?
– Como está o relacionamento nesse momento? Como você gostaria que estivesse? O
que se pode fazer para reduzir a diferença (Gap) com o mínimo custo e risco?
– Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confusão entre problema e
relacionamento? Como cada uma das partes vêem o relacionamento?
– Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido?
– Fizemos algo ofensivo e/ou insultante?
– Deveríamos nós resolver essa questão?
– Como se sente o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo?
Em resposta às questões acima, deve-se adotar como ação específca o respeito pelo
outro, que é incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento se-
paradamente, cada um por seus méritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte.
Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem com as diferen-
ças, durante e após a negociação.
Leitura Sugerida 1 : Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Afects Negotia-
ting Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun
Publishing Corp. Jul/1998
Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370
pessoas de 12 países e com 8 tipos diferentes de ocupação, durante quatro anos. Foram
pesquisados profssionais de diferentes áreas, advogados, militares, engenheiros, diplo-
matas e pessoas do setor público, estudantes, fnancistas e contadores, professores e ad-
ministradores e marketing, dos seguintes países: Espanha, França, Brasil, Japão, Estados
Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigéria, Argentina, China, México e Índia.
Constatou-se que a cultura pode infuenciar a percepção das pessoas e a utilização
de elementos-chave em um processo de negociação. A prática da negociação difere de
cultura para cultura. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores
melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos
para superar as diferenças existentes.
22

24. 5

nEGOcIaçãO
caso 1: parKer-GibsoN
Informações gerais
Os Parkers e os Gibsons são vizinhos. Um terreno desocupado, agora de propriedade dos
Parkers, está entre os lotes das duas casas. A área desocupada é menor do que o mínimo
exigido pelo regulamento de zoneamento para construção, mas tem valor potencial para
os vizinhos adjacentes para “usos acessórios” ou simplesmente como uma área adicional.
Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrás por USD$ 20.000 pensando que
poderiam construir uma quadra de tênis nele, mas nunca levaram adiante seu projeto.
Como resultado, os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir
a área desocupada.
Há muita margem de barganha neste caso. Os Parkers estão se mudando para outro
estado e venderão com relutância o terreno por USD$ 15.000 para o comprador de sua
casa, se os Gibsons não estiverem interessados. O que os vendedores não sabem é que os
Gibsons estão muito interessados, pois recentemente receberam uma herança que plane-
jam utilizar para expandir sua casa.
2.2.5. alternativas
Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes independente dos
interesses das outras partes.
Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociação
com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra. A
melhor alternativa para um acordo não negociado – MAANA é o custo de ação decorrente
de um eventual não-acordo. Segundo Fisher et al. (1994), quanto melhor a MAANA, maior
o poder do negociador naquele processo de negociação. MAANA não é estática ou isolada,
portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhoria da sua MAANA e a
piora da MAANA da outra parte.
Para que se possam identifcar as diversas alternativas, coloca-se as seguintes questões:
– Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles?
– Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles?
– Se nós desistirmos deste acordo para onde ambos iremos?
– Você sente que devemos fazer um acordo aqui?
– Eu prefro trabalhar algo conjuntamente? E você?
O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA - Re-
sultados desejados.
Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder à seguinte ação específca:
– Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legítimo e caso não
prejudique a negociação.
2.2.6. comunicação
A comunicação é constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam
informações entre si. Deve ser clara e efciente.
Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação:
– a efciência do processo de comunicação e dos canais de comunicação utilizados; e,
– o nível de relacionamento e compreensão entre as partes.
M el hor alt er nativa à negoci a-
ção de um acor do. ( FISHE R et
a l . 1 9 9 4 : 1 7 )
23
5

25. nEGOcIaçãO
Para um melhor posicionamento do negociador é importante que o mesmo compreenda
o estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociação
será conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meio
de formas complexas ou de canais não convencionais de comunicação. È possível estabele-
cer regras e padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade entre
as partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmissão de informa-
ções. Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação
bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (FISHER et al., 1994:50).
Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e negociadores bra-
sileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociação, que
não só traduzirá o conteúdo transmitido pela comunicação direta, como também deverá
interpretar a linguagem não falada, transmitindo o signifcado da comunicação indireta.
As mensagens contém fatos (são inquestionáveis); opiniões (deve-se evitar discutií-las);
sentimentos (que devem ser levados em consideração); e, negociação não-verbalizada
(deve-se aprender com ela e ganhar inteligência. Pode constituir-se em uma fonte de mal
entendidos e susceptibilidade).
Associadas a comunicação deve-se que observar as seguintes questões:
– Estamos ouvindo ativamente o outro?
– Entendemos as percepções deles? Como fazê-los entender as nossas percepções?
– O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor?
– O que queremos comunicar? O que será persuasivo para eles? Como construir men-
sagens sem ambigüidades?
– Qual a nossa agenda e plano para negociações? Como começaremos?
– Como lidar com desentendimentos?
– Se eu entendi você disse…..?
– O que você me ouviu dizer?
– O que os outros nos escutam falando sobre isso?
– Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso?
– Você se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo?
Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se
ouviu, se entendeu, expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós mesmos não por
eles.
2.2.7. tempo
Tempo, utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o desenvol-
vimento das negociações.
O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da negociação, apre-
sentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos esta-
belecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as
ações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista
dos interesses e da satisfação como um todo.
Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), “Quanto mais extremadas as posições
iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço dispendidos para descobrir se o
acordo é ou não possível”.
Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os brasileiros se caracte-
rizam por uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando resultados
rápidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento
entre as partes, de adquirir confança e de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os
24

26. Mi ni st éri o pelo realizado
p r o c e s s u a i s custas
est udo val or: m enor

nEGOcIaçãO
brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação de
valor, analisando interesses, e desenvolvendo opções.
Questões que devem ser perguntadas pelas partes a fm de dimensionar o planejamento
e desenvolvimento das negociações:
– Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar?
– O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra
parte?: – A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia invia-
bilizar o melhor resultado de uma negociação?
Um bom resultado pode ser alcançado por meio de:
– Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação;
– Avaliação da produtividade das negociações que representa tempo e dinheiro;
– A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto;
– Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere quando as partes
dispõem de diferentes tempos;
A defnição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado
de acordo. Riscos: atritos, pânico e impressão negativa.
caso 2: sallY sopraNo
Informações gerais
Sally é uma distinta e experiente soprano que há dois anos não consegue um papel princi-
pal. A companhia de ópera, Lírica, vai estrear a peça Norma em três semanas. A soprano
selecionada para o papel principal fcou doente e precisará de uma cirurgia, e não há
condições para se recuperar a tempo. A Lírica está ansiosa para contratar Sally, e os patro-
cinadores autorizaram o gerente da Lírica a oferecer até $45.000 pelo contrato com Sally.
Naturalmente a Lírica, uma organização sem fns lucrativos, gostaria de pagar menos, se
possível. A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por
$30.000 e o papel secundário recebeu $ 14.000 (é prática corrente no mercado remune-
rar as cantoras secundárias com a metade da remuneração das principais). Quatro anos
atrás, no auge de sua carreira, Sally recebeu $22.000 pelo papel principal, porém, desde
então, a infação e os aumentos na ópera quase duplicaram as escalas de salários.
Sally desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de
um especial na TV. Ela estaria disposta até a cantar parte da ópera de graça, a não ser
pelos impactos e implicações futuras que isso poderia provocar na sua reputação. Seus
salários, para papéis secundários, nos últimos dois anos, foram entre $10.000 e $18.000.
Há um ano atrás, ela recebeu $12.500 por um papel secundário, na peça Norma pela
Companhia Lírica. Há rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano, repre-
sentando o papel principal, recebeu acima de $24.000.
“Justiça é car a para ações de
m ostr a
que a causa de m enos de R $
500 t r az per da f nanc eir a par a
o aut or, m es m o que sej a vit o-
rioso, l evando-se em cont a as
cobradas,
o ga sto com ad vo gado s e o
tem po em que o pr ocesso tr a-
mita até que seja fxada uma
sentença. no caso de um a ação
de R$ 50 mil, quase 76% desse
valor se perderiam ao longo
do processo judicial. (Estudo
da
Fazenda). OGlobo em 4 dezem-
br o 2005.
25
6
6

27. nEGOcIaçãO
2.2.8. legitimidade
Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada.
Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em discussão serão avaliados e cri-
térios eqüitativos devem ser utilizados para análise dos acordos. Alguns instrumentos como
princípios, regulamentos, políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportes
para a avaliação.
Dixit e Nalebuf (1994) oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso. Por
trás destes mecanismos há três princípios subjacentes: o primeiro refere-se à mudança dos
retornos do jogo. A idéia é fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fm
seja vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e uma promessa em uma
garantia, que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputação e de con-
tratos. Isso fará com que seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir.
O segundo princípio refere-se em uma modifcação do jogo de modo a inibir o desvio
a um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas:
cortar as linhas de comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o
resultado ao acaso.
O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso. Uma equipe pode alcan-
çar uma maior credibilidade que um indivíduo, para isso construa credibilidade através do
trabalho em equipe. É possível também, contratar outras pessoas para agirem em seu nome,
assim, empregue agentes negociadores com poderes delegados.
O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade, buscando infor-
mações e apoio de profssionais que conheçam o ambiente em que o negócio estará sendo
desenvolvido.
Deve-se considerar para a avaliação, as seguintes questões:
– São utilizados critérios objetivos e persuasivos?
– Os atores estão abertos à persuasão? Identifcar os temores e buscar soluções de como
lidar com eles.
– Que padrões aplicaria um juiz / árbitro?
– O que “DEVE” dirigir um acordo?
– O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas?
– Porque você acha que devemos fazer isso?
– Que benchmarks você possui que o faz pensar que isso é correto?
– Se você fosse eu como você justifcaria isso para os outros?
– De onde vêm estes números?
Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem roubadas, tratadas
injustamente, e mantém sua credibilidade sempre protegida.
Esses resultados dependerão de ações específcas com critérios objetivos para:
– Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça;
– Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder à
pressões
26

28. 7

nEGOcIaçãO
caso 3: terMiNatioN teMpest
Informações Gerais:
Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foi
desligado em junho passado, um ano e meio depois de completar 65 anos. Entrou com
uma ação com base na Lei Federal de Discriminação a Idosos, alegando que seu desliga-
mento seguiu a política ilegal de aposentadoria compulsória da Kane Suprimentos para
Restaurantes Ltda. e que o seu território de vendas foi entregue a um vendedor mais
jovem, de 35 anos.
A reclamação e os meios de provas até o presente indicam que os seguintes fatos são incon-
testes:
Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. depois que
deixou sua principal concorrente, que faliu depois de uma aquisição alavancada mal-suce-
dida. Naquela época, tinha 51 anos e deu graças a Deus de poder encontrar um emprego no
setor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes começou a trabalhar num
projeto, desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing, levantamentos junto a clientes e
ao setor etc. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. era na época, e continua sendo,
um negócio familiar. A empresa era pequena, menos de 10 pessoas trabalhavam lá, e vendia
principalmente para os restaurantes da região Nordeste dos Estados Unidos. Antunes traba-
lhou como “gerente de operações” interno durante alguns anos, tomando pedidos pelo te-
lefone. Há onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para Restaurantes
Ltda.), concordou em passar a vendedor comissionado. Embora os territórios que lhe foram
designados e as comissões acordadas tenham sofrido alguns ajustes, Antunes continuou em
vendas comissionadas pelos próximos dez anos. A companhia agora emprega mais de 25
pessoas.
Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro, há dois anos), Rober-
to Kane chamou Antunes à sala da Presidência e lhe disse que segundo a política da com-
panhia, os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. Antunes fcou inconsolável. Ele
sabia que o pai de Kane tinha trabalhado até os 80. Porém, ao objetar, Kane puxou o velho
manual de políticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o parágrafo que estabelecia
que todos os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. “É mais fácil e mais justo para
todo mundo desta forma”, disse Kane. “Além disso, já é hora de você descansar, viajar um
pouco”. Alguns dias depois, o território de Antunes foi reduzido e alguns dos principais
clientes do resto de seu território foram “transferidos” para Marina Mascarenhas, uma jo-
vem de 35 anos, que antes cobria a região do alto de Nova York e Connecticut.
Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., os Kane patro-
cinaram uma festa-surpresa de aposentadoria para Paulo Antunes, em homenagem ao seu
tempo de serviço. Fizeram discursos, elogiando sua lealdade e seu trabalho, e lhe presen-
tearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua família.
Antunes tirou duas semanas de férias e no início de janeiro voltou à Kane Suprimentos
para Restaurantes Ltda., entrou na sala de Kane e disse: “Quero meu emprego de volta”.
Tinha consultado um advogado e este lhe afrmou que aquela política de aposentadoria
compulsória era ilegal. Surpreso, Kane prometeu falar com Antunes depois de consultar
o advogado da companhia. Quando o advogado confrmou o que dizia a lei, Kane ofere-
ceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. “Espero que não haja ressentimentos”,
disse Kane. “Eu não sabia que estava agindo ilegalmente. Porém, a essa altura, não seria
justo para com Maureen ou para com os clientes se voltássemos atrás. Vamos fazer alguns
ajustes razoáveis no território.” Antunes concordou, “desde que eu tenha uma chance
justa de fazer o meu trabalho”. LBO = Leveraged B uy-out
27
7

29. nEGOcIaçãO
Um ano depois, a Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. o demitiu, alegando baixo
desempenho nas vendas. Antunes entrou com uma ação judicial, afrmando que as ale-
gações eram falsas, que se houve queda de desempenho esta tinha sido orquestrada pela
Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., através de ajustes propositados feitos nos
territórios de vendas, no intuito fnal de defender uma política ilegal de aposentadoria.
Antunes exige R$ 6.750.000 em danos, já que a Lei Federal de Discriminação a Idosos
determina que a indenização seja triplicada.
O caso está em andamento há aproximadamente um ano. Foram apresentadas provas
substanciais, embora os advogados aleguem que ainda falta tomar uma série de depoi-
mentos. Através do advogado, Kane sugeriu que as partes participem de uma conferência
conciliatória para tentar resolver o litígio. Antunes e seu advogado concordaram.
2.2.9. concessões / compromissos
Compromissos são declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no
futuro.
Dixit e Nalebuf (1994) acreditam que uma concessão hoje pode revelar-se uma estratégia
melhor de longo prazo. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenças
importantes nas reações de indivíduos à perguntas estruturadas, no que se refere à perdas e
ganhos. Esta diferença é crítica para descrever o comportamento do negociador e para deter-
minar sua disposição ou indisposição para realizar concessões.
Para se preparar para a realização, recomendação ou indução de concessões é necessário
compreender a importância da “estruturação” em negociações. O que determina se um
negociador terá uma estrutura positiva ou negativa será a seleção de uma âncora perceptiva.
Em negociação, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou meta
que “tem de” conseguir – estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são me-
didos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fque longe do ponto de
referência será visto como uma perda. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem
uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo a exibirem um comportamen-
to de tolerância ao risco e a demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um
acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre
conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas
(BAZERMAN, 2004).
Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento favorável a
concessão em um oponente, um negociador deve sempre criar âncoras que direcionem a
oposição para uma estrutura positiva. Isso signifca que você estará negociando em termos
do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para trocas e com-
prometimentos. E mais, quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negati-
va, deve incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma situação
em que é possível um ganho certo (BAZERMAN, 2004).
Para que compromissos sejam defnidos, algumas questões devem ser colocadas:
– Qual é a nossa autoridade? E a deles?
– Você tem autoridade para decidir sobre isso?
– Qual a autoridade que queremos ter?
– O que seria um acordo equilibrado e bem construído?
– Quais os mecanismos defnidos para modifcar os acordos durante o tempo?
– Quais seriam os bons produtos desta reunião?
– Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los?
28

30. nEGOcIaçãO
– Há um contrato que defne deveres e obrigações entre as partes?
– Qual é o propósito desta reunião?
– Outros precisam estar aqui para terminar?
– Podemos listar possíveis tópicos em uma lista de um acordo fnal?
– Deixando de lado os termos específcos, o que precisamos para uma cláusula como
esta?
– Podemos acordar que nada será fnalmente fechado antes que tudo esteja terminado?
Um bom resultado será alcançado quando bem planejado, que signifca serem reais e
operacionais.
Para a que os compromissos sejam passíveis de realização, devem ser observadas as se-
guintes ações específcas:
– Comprometimento, das partes, com o processo;
– Evitar defnir compromissos até ter ouvido e aprendido o sufciente;
– Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e esclarecendo
situações de compromisso – direitos e obrigações.
29

31. nEGOcIaçãO
caso 4: MultiMode
Informações Gerais
J. Arnold é um dos três Vice-Presidentes da Multimode, empresa internacionalmente
conhecida, sediada nos EUA, fabricando e distribuindo equipamentos de comunicação.
Arnold está há sete anos na empresa – crescendo dentro de DRH e hoje ocupa a Vice-
Presidência de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Antes da Multimode,
Arnold trabalhou dez anos em uma concorrente da Multimode.
Multimode possui três diferentes divisões. A original e maior divisão é a divisão fabril da
Multimode, com 8.000 funcionários e fábricas em oito cidades. A divisão Multimode
- Serviços de Comunicação, a menor divisão, com 4.000 funcionários, está localizada
em quatro cidades. A terceira divisão surgiu quando a Multimode adquiriu a subsidiária
Tonepitch do Canadá. A Tonepitch tem 5.000 funcionários e opera completamente in-
dependente da Multimode com sua própria gestão.
T. Boyd é um dos Vice-Presidentes para orçamento e fnanças na Multimode. Boyd é
responsável pelo acompanhamento dos processos dos orçamentos anuais. Boyd está na
Multimode há dez anos, ocupando várias funções antes de se tornar o VP de orçamento e
fnanças ano passado. Boyd tem a reputação, por toda a empresa, de ser um gerente duro
e com ambição ilimitada.
Boyd acabou de fnalizar uma revisão detalhada do orçamento preliminar de cada de-
partamento para o próximo ano fscal. Boyd está se reunindo com as lideranças de cada
departamento para comunicar as recomendações de J.James (CEO) sobre as recomenda-
ções para os orçamentos do próximo ano.
A Multimode tem obtido bons resultados nos últimos cinco anos, com a receita bruta
crescendo a taxa média de 11% ao ano durante o período. Entretanto, os custos têm
crescido a taxas equivalentes. Se não fosse pelos espetaculares lucros da divisão Tonepitch,
a Multimode não se apresentaria, nem de perto, tão lucrativa quanto se mostra. James
(CEO) solicitou a Boyd que os gastos para o próximo ano não pedem crescer acima de
5%. James também deseja que a produtividade geral cresça.
Arnold e Boyd se reunirão para discutir a reação de Boyd ao orçamento para DRH requi-
sitado por Arnold. A pesar das diretrizes informadas por Boyd, indicando que nenhum
departamento deve ultrapassar os 5% de crescimento no orçamento, Arnold requisitou
um aumento de 8% no orçamento para DRH. Arnold anexou uma incrível quanti-
dade de informações suportando seu orçamento, incluindo gráfcos demonstrando que
orçamento corrente (atual ano fscal) para DRH foi muito inferior aos de empresas de
tamanho comparável a Multimode. Arnold também demonstrou precisamente como o
incremento no investimento em DRH contribuirá para o aumento da produtividade em
toda a empresa.
O DRH propôs uma reorganização fundamentada no modelo de gestão de RH adotado
dois anos atrás pela Tonepitch. Arnold explicou que os 8% de aumento no orçamento de
DRH é essencial para o sucesso da reorganização.
A maioria das reuniões de Boyd com os outros departamentos, duraram menos de meia
hora. Arnold recebeu informações de que nenhum departamento conseguiu mais de 5%
de incremento no orçamento anual do próximo ano
30

32. nEGOcIaçãO
2.2.10. conformidade
O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessário à viabilização de
um acordo.
Refere-se à legitimidade dos contratos relativos à implementação dos acordos. Sendo
observado também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores, responsáveis por legislar
sobre o assunto, e estabelecer um foro de discussão.
A análise da conformidade não somente dos contratos, mas de todo o ambiente no qual
se estabelece que a negociação deve ser realizada, a fm de que a implementação e sustenta-
ção dos acordos possam ser asseguradas.
As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade,
geralmente irão incorporar custos signifcativos referentes ao risco assumido e pelas poucas
garantias de cumprimento.
Deve responder as seguintes questões:
– Essa proposta atende as questões legais associadas a ela?
– Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta?
– Quais são as implicações legais originadas desse acordo?
– Haverá necessidade da criação de leis?
Um bom resultado dependerá da validação legal do acordo.
Ações específcas em consultas à legislação, aos advogados especialistas para verifcar a
legalidade e as implicações das iniciativas.
caso 5: NeGociação salarial
Informações gerais
A empresa Detalhes Couros comercializa carteiras, bolsas, chaveiros, estojos, etc de cou-
ro. A Detalhes é conhecida por vender produtos de qualidade por preços razoáveis. A
empresa possui quatro diferentes linhas de produtos variando entre os muito baratos e de
menor qualidade, até os mais caros, extremamente duráveis e designs sofsticados.
As vendas pela Internet representam 8% da receita anual bruta da empresa. As marcas Max,
Fire e Tunder venderam bem e foram responsáveis por 94% do total das vendas pela In-
ternet. Top, a marca mais cara da empresa, nunca vendeu bem pela Internet. Os executivos
da Detalhes acreditam que isso é conseqüência da ausência de uma estratégia de marketing.
Eles acreditam que com a abordagem adequada, a venda da marca Top poderia melhorar
bastante e apresentar um signifcativo aumento na participação da receita total da empresa.
Eles querem que as vendas pela Internet aumentem para 10% da receita total.
Dois anos atrás, Pat Lynch, o Vice presidente de marketing, contratou Sandy Taner como
Diretora de Vendas para Internet. Os dois discutiram os requisitos da função e informal-
mente acordaram alguns objetivos de longo prazo para o crescimento nas vendas.
Agora é o momento da revisão do salário de Sandy. Pat e Sandy preparam-se para as ne-
gociações sobre o aumento no salário de Sandy.
31

33. nEGOcIaçãO
Vendas Anuais na Internet
Antes de Sandy
Vendas Anuais na Internet
Top
Max
Fire
Thunder
Antes de Sandy
75.000
250.000
450.000
325.000
Ano 1
74.840
265.000
450.000
300.000
76.800
332.800
486.400
384.000
1.100.000 1.089.840 1.280.000
Receita Total da Detalhes (ano 2) 16.000.000
32

Participação Vendas Anuais
Participação no Total
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%


T op Max
M ar cas
Fire T hunder

0%
40%
500.000
450.000
400.000
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
Ano 1 Ano 2
US $

Top


Ma x
Fir e
Thunder


Ano 2
Total

34. nEGOcIaçãO
2.3. forMas de NeGociação
Podem-se abordar as formas de negociação sob a ótica da tomada de decisão e pela ótica
dos princípios de negociação por interesses. O Quadro 4 abaixo, apresenta as diferentes for-
mas de negociação, a partir do mais baixo nível de coesão – evitação do confito- até o nível
mais alto – violência. Associada a estas formas de negociação tem-se diversos tomadores de
decisão para a resolução de confitos: particular feita entre as partes, particular feita por uma
terceira parte, legal (pública) e autoritária feita pela terceira parte e coercitiva extra-judicial.
Quadro 5: formas de Negociação
legal (pública)
feita pela terceira
A Matriz de Negociações Complexas relaciona dez formas de negociação. Pode-se sub-
dividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses, onde existem oportunidades
de criação de valor e ganhos mútuos, incorrendo em menores custos para as partes; e,
negociações baseadas na lei, onde terceiros, não interessados nos resultados da negociação,
serão responsáveis pela tomada de decisão, produzindo resultados do tipo “ganha/perde”. O
Quadro 6 abaixo apresenta as formas de negociação e os grupos aos quais pertencem.
Quadro 6: formas de Negociação
Negociações Diretas
Negociações Informais Paralelas (PIN)
Diálogo entre Múltiplas Partes (MSD)
Negociações com o auxílio de Agentes
Negociações via Facilitador
Negociações Mediador
Negociações via Meta-mediador
Negociações através de Arbitragem
Negociações
Negociações em Força Policial ou Militar
Fonte: Brandão, 2005.
33
parte

Tomada de decisão
Tomada de decisão particular feita entre as partes
Tomada de decisão
particular
e
autoritária feita pela
terceira parte
Toada de decisão
coercitiva extralegal

Evitação do
Conflito
Discussão
informal e
resolução do
problema
Negociação Mediação
Decisão
Administrativ
a
Arbitragem
Decisão
Judicial
Decisão
Legislativa
Ação direta
não-violenta
Polícia

Coerção aumentada e probabilidade de um resultado do tipo ganhar-perder
Fonte: Moore: 1998, p.21

Juiz



DEZ FORMAS DE NEGOCIAR










via





Baseadas



na Lei

através de


baseadas

35. 8

nEGOcIaçãO
2.3.1. Negociações diretas
Trata-se de uma negociação entre as partes onde os interessados tratam diretamente com
a outra parte, sem intermediários (mediadores) a fm de defender seus interesses e chegar a
um acordo.
Para os autores Fischer et al (1994), o método de negociação direta apresenta quatro
pontos fundamentais que devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias:
– Separar as pessoas do problema.
– Voltar a atenção para os interesses e não para as posições.
– Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
– Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
Por meio desta abordagem as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus ob-
jetivos, realizando concessões e ofertas que vão moldando os acordos até que os interesses
sejam atingidos.
2.3.2. Negociações informais paralelas (piN)
Negociação Informal Paralela, também denominada Conversa Informal Paralela, cons-
titui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociação. As partes
atuam informalmente, agilizando as questões a partir de workshops, com ênfase em brains-
torming e na busca de solução de problemas. Nesse ambiente, os representantes estão livres
para ouvir os outros, perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes e,
também, para explorar opções que os negociadores ofciais não consideram. Como os parti-
cipantes do workshop se movimentam para posições de infuência e poder, a melhoria do re-
lacionamento entre eles permite uma efetiva solução de problemas. Na maioria das vezes, os
negociadores que fazem parte desse processo, mantém um relacionamento de longo-prazo,
As negociações são realizadas por representantes não-ofciais que discutem entre si, bus-
cando elementos para um acordo, enquanto as hostilidades permanecem muitas vezes com
os representantes ofciais.
Em um caso de disputa entre diferentes países e interesses, pode-se propor um formato
alternativo para a promoção do consenso – o policy dialogue. Este formato prevê um en-
contro preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das
comunidades, a fm de que possam conversar, privadamente e informalmente, sobre seus
confitos.
Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um fórum em que os grupos, que du-
rante longo tempo se rivalizaram, busquem uma base comum para entendimento; mapear
os confitos, identifcando, da melhor forma possível, as áreas de acordos em pelo menos
algumas questões pendentes; e verifcar se o escopo de algumas áreas de concordância pode
ser comunicado às pessoas e/ou instituições relevantes do grupo encarregado de elaborar a
política.
O diálogo não será somente para realização da técnica de brainstorming, mas também, e
principalmente, para promover aprendizado, troca de informações e esclarecer bases de in-
teresses, bem como para criar um ambiente de questionamento e de exploração intelectual
que não pode ser confundido com as posições ofciais.
Martinez e Susskind (2000) especifcam algumas condições para que esta metodologia
alternativa seja funcional: (1) representantes nacionais juntos com especialistas da sociedade
civil (ONGs) devem se envolver em (2) processos de resolução de problemas não públicos,
(3) não atribuindo idéias a pessoas específcas; (4) as partes precisam operar em paralelo ao
processo formal, através de (5) um facilitador neutro.
PIn: Parallel Informal Nego-
tiation (Martinez e Su sskind,
2000)
34
8

36. nEGOcIaçãO
caso 6: crise de cuba
a crise de cuba
(resumo aula)
A Guerra Fria é o período de enfrentamento estratégico e político que se desenvolve,
depois da 2ª Grande Guerra Mundial, entre os EUA e seus aliados da Europa Ocidental, de
um lado e do outro, a URSS e os países comunistas.
A Crise de Cuba é sem dúvida a crise mais grave do período da Guerra Fria. Durante
duas semanas, de 16 a 28 de outubro 1962, o mundo experimentou um período de perigo
extremo.
• Guerra pode ser resultado de problemas reais: terrorismo e detenção de armas de
destruição de massa  Bush decidiu atacar o Iraque com o sem o consentimento da comu-
nidade internacional.
• Out/Nov 1962  Crise dos mísseis de Cuba colocou a humanidade à beira de um
confronto nuclear.
 Sorte + Negociação = Não confito.
• 1959 – Fulgêncio Batista cai  aliado de Washington durante a Guerra Fria
Guevara + Fidel assumem Cuba
Início da Reforma Agrária
Desapropriação das empresas americanas sediadas em Cuba
• 1959 – Dwight Eisenhower (Presidente dos EUA) autoriza à CIA (Central Inteli-
gence Agency) a :
– colaborar com as organizações terroristas
– organizar, pagar, treinar e armar os exilados cubanos para sabotar a política de
Fidel Castro.
– autorizou, secretamente, operações para assassinar Castro.
GUERRA NÃO DECLARADA EUA x CUBA
• EUA Out / 59 - dois aviões dos EUA metralham Havana e fazem 2 mortos e 50
feridos.
• Cuba Jul / 60 – Cuba, por intermédio de seu Ministro das Relações Exteriores Raul
Roa, apresenta ao Conselho de Segurança da ONU a relação dos cubanos mortos,
número de aviões, nomes dos pilotos e a origem dos ataques.
• EUA – Refuta as acusações e garante que os EUA não têm intenções agressivas con-
tra Cuba. O Conselho de Segurança se absteve.
• Cuba – Fidel discursou durante 5 horas na Assembléia Geral da ONU enumerando
e denunciando os atos criminosos.
1 mês antes do discurso................................
• EUA - Eisenhower acertou, por meio de memo ultra-secreto, US$ 13M para que se
criasse um campo de treinamento terrorista na Guatemala onde os anti-castristas se
preparavam para invadir Cuba. Início da Invasão: sábado 15 abril 1961
Invasão:
◊ 2 pilotos pagos pela CIA bombardeiam os aeroportos de Santiago de Cuba e Sto.
Antonio de los Baños e as aeronaves da Força Aérea Cubana.
35


37. 1949 em mem br os País es
9


nEGOcIaçãO
◊ 1.500 terroristas chegam à Baía dos Cochons
◊ Forças castristas fazem prisioneiros todos os anti-castristas que chegaram em terra
frma.
• Cuba – Raul Roa apela mais uma vez à ONU solicitando ajuda. Explica que seu
país foi atacado por uma “força mercenária organizada, fnanciada e armada pelo
governo dos EUA. Esses ataques vinham da Guatemala e da Flórida”.
• EUA – Adlai Steverson (embaixador dos EUA) refuta as acusações qualifcando-as
como totalmente falsas. “Os EUA não cometeram qualquer agressão contra Cuba“.
• Reino Unido – Patrick dean (embaixador britânico) apóia Stevenson: “ O governo
do Reino Unido sabe por experiência que se deve confar no discurso americano”.
Kennedy sucedeu a Eisenhower e decidiu admitir a verdade e endossar a falha e, em 24
abril, declarou: “O Presidente dos EUA, como presidente, assume a responsabilidade”.
• EUA – Após ter assumido a culpa, o Presidente americano impôs um embargo total
sobre as mercadorias americanas com destino à Cuba
• Cuba – Passou a ser imperativo que ela protegesse a soberania nacional
• URSS – Nikita Kruschev, dirigente da URSS, avaliou que, caso não acudisse Cuba,
os outros países da A.Latina rejeitariam a URSS que, a despeito do seu poderio, nada
fez para auxiliar Cuba, salvo alguns protestos na ONU.
URSS enviou à Cuba, em maio/62 por barco, pelo território da OTAN , pelo Atlântico,
50.000 soldados e 6 mísseis atômicos – denominada OPERAÇÃO ANADYR
Com essa atitude a URSS :
– demonstrou engajamento na direção do aliado no Caribe;
– ganhou posições estratégicas;
– demonstrou força frente aos EUA e à China
14 out 1962 – Aviões U-2 americanos de espionagem, utilizados para missões em gran-
des altitudes, fotografaram a construção, em Cuba, de rampas de lançamento de mísseis
nucleares que estavam sendo instalados por soldados soviéticos.
15 out 1962 - As fotografas militares revelaram os mísseis soviéticos em Cuba.
16 out 1962 - McGeorge Bundy anuncia ao Presidente Kennedy que aviões U-2
haviam descoberto a construção de rampas de lançamento de mísseis em Cuba.
A divulgação da informação demorou devido a complexidade da análise das imagens. A
interpretação recebeu ajuda do Coronel Oleg Penkvsky, membro do Serviço de Informação
Soviético. Preso em 22 out 1962 pela KGB.

• EUA – Administração americana fcou chocada
– Presidente convoca o Conselho Nacional de Segurança para uma reunião secreta
na Casa Branca
– Presidente organiza um Comitê Executivo, denominado EX-COMM.. Esse gru-
po era composto por 12 conselheiros com o objetivo de trabalhar para o controle
da crise.
– “Porque Kruschev colocou mísseis em Cuba?”, pergunta Kennedy.
– “Seria como se os EUA aumentassem o número de mísseis atômicos – MRBM
– na Turquia”.
O Tan – Or ganização do Tr a-
tado atl ânti co – é um a ali ança
militar defensiva cujo objetivo
é conter um e ventual ataque
sovi éti co na E ur opa oci dent al.
:
E U a , canadá, Grã-Bret anha,
França, Bélgica, Países-Baixos,
Di nam arca, nor uega, I sl ândi a,
Luxem bur go, It áli a e P ort ugal.
Em 19952 a Grécia e a Tur qui a
e, fnalmen te em 1955 a ale-
m anha.
36
9

38. nEGOcIaçãO
– McGeorge Bundy (conselheiro especial americano) responde: “ Mas foi o que
fzemos, Mr. President”.
Bundy se referia aos mísseis nucleares Jupiter que os EUA instalaram na Turquia, perto
da fronteira soviética em 1961.
17 out 1962 – Kennedy envolvido com a campanha das eleições legislativa. Mc Na-
mara declara bloqueio naval a Cuba. Kruschev afrma, por escrito, que armas são para uso
defensivo.
18 out 1962 – Kennedy recebe Andrei Gromyko, Ministro das Relações Exteriores da
URSS, que reclama sobre o bloqueio americano à Cuba. Kennedy convoca conselheiros
para estudar a possibilidade de estabelecer uma quarentena “uma opção limitada para um
fm limitado”. Não há decisão.
19 out 1962 – Kennedy consulta chefes militares dos EUA que recomendam ATAQUE
AÉREO EM MASSA e como segunda alternativa INVASÃO TERRESTRE.
Novas fotos denunciam: 8 rampas de lançamento e 16 mísseis.
Kennedy retorna à Washington, por recomendação de Robert Kennedy e é anunciado
para a imprensa um forte resfriado do Presidente.
– Roberto McNamara (Secretário da Defesa) dos EUA recomendou ao presidente dos
EUA que não levasse a questão para a ONU “ Uma vez que vc. estiver engajado em
uma abordagem política, penso que vc. não terá a menor chance de empreender
uma ação militar”.
– Os EUA estavam submetidos à uma enorme pressão do Pentágono que desejava
bombardear e invadir Cuba. Kennedy era contrário à essa posição.
Mais tarde descobriu-se que os soviéticos em Cuba estavam preparando mísseis táticos
nucleares. Seria a primeira guerra atômica entre duas potências nucleares.
20 out 1962 – Infuenciado por McNamara, Kennedy se coloca favorável à idéia do
bloqueio naval, reúne 183 barcos de guerra, entre os quais 8 porta-aviões. Kennedy também
resolve recorrer a bombardeiros aéreos e a um desembarque caso a crise não termine antes
do fm do mês. Concentraram na Flórida 579 aviões de combate, 40.000 marines e 5 divi-
sões de militares aerotransportados.
Cuba havia posicionado 20 lançadores de SS-4 com um alcance de 2000 Km, que alcan-
çava, inclusive, Washington.
Kennedy solicitou às três grandes redes de televisão espaço para um pronunciamento na
2ª feira à noite.
21 out 1962 – A CIA identifca 13 rampas de lançamento de mísseis e 23 mísseis SS-4.
Kennedy anuncia na rede de televisão a sua decisão de instalar o bloqueio naval à Cuba.
O Departamento de Estado prepara 43 cartas destinadas aos dirigentes dos países aliados
e uma para Kruschev.
– Os EUA providenciaram um bloqueio em torno da ilha para evitar que barcos sovi-
éticos enviassem mais mísseis à Cuba.
22 out 1962 – A mídia norte-americana começa a anunciar os movimentos da tropa e os
rumores da crise. As forças militares são colocadas em estado de alerta DEFCON 3.
O Presidente americano vai à rede de televisão, com uma expressão sombria e concen-
trada, explicar ao resto do mundo que a URSS instalou mísseis nucleares em Cuba, “em
37

39. País es ar m am ent os.
10

nEGOcIaçãO
desobediência fagrante e deliberada” da Carta das Nações Unidas e que “..o maior perigo
já foi feito e nada mais há a fazer”. Assim ordenou embargo de equipamentos militares
ofensivos embarcados para Cuba. Ao mesmo tempo, uma resolução americana coloca a
responsabilidade do controle da observação das armas ofensivas estacionadas em Cuba sob
a responsabilidade das Nações Unidas - ONU.
ONU – Sinth U-Tant, Secretário-Geral da ONU (budista birmânico) declara: “ Foi
um discurso mais funesto e mais grave pronunciado por um Chefe de Estado Americano”.
Carta de Kennedy à Jango Goulart, na qual, entre outros pontos, formulava “convite ao
Senhor no sentido de que seus assessores militares discutam com os meus a possibilidade de
participar, em condições apropriadas e juntamente com os Estados Unidos e outras forças
do hemisfério, de qualquer ação militar que a situação que se desenvolve em Cuba possa
requerer”.
23 out 1962 – Kruschev critica a intromissão nos americanos nos assuntos internos de
Cuba e acusa Kennedy de cometer “atos de pirataria”.
Enquanto o Exercito Vermelho e as forças do Pacto de Varsóvia
tado de alerta, 24 navios soviéticos se aproximam da zona de bloqueio. Fidel Castro espera
um desembarque em massa, mobiliza os 270.000 homens cubanos e pela televisão denuncia
a agressividade americana.

Daily Herald, 23 de outubro de 1962

Negociação em Crise
ONU – Para provocar uma desescalada da crise, U-Tant pede que, imediatamente,
todos os membros das nações unidas se abstenham de toda e qualquer ação militar. Na
situação de crise, U-Tant conversou com Kennedy, Kruschev e Castro. Para esse último
declarou: “ Caso a CIA e o Pentágono continuam esses ações, vejo o futuro do mundo sob
dias muito sombrios”.
24 out 1962 – Kennedy torna efetiva a quarentena, defnida no pacto da OEA – Orga-
nização dos Estados Americanos – é menos coercitiva que o bloqueio, que impede todo o
tráfego marítimo com o Estado em confito.
Pacto de Varsóvia é a aliança
milit ar e1ui val ent e à O Tn par a
os países com uni st as. a URS S
manté m u m con trole se vero
sobr e os m em br os da ali ança
e é o f or necedor excl usi vo em
mem-
br os: U RSS, B ulgári a, H ungri a,
alem anha Orient al, Tcheco-es-
lováquia, Polônia, Rumãnia e
al bânia (r etir ada em 1968).
10
são colocadas em es-
Daily Herald, 23 de octu
38

40. nEGOcIaçãO
25 out 1962 – No Conselho de Segurança da ONU, os embaixadores americano e so-
viético se enfrentam violentamente.
Ao mesmo tempo, Adlai Stevenson (representante dos EUA na ONU) utiliza o Conse-
lho de Segurança como um fórum para a formação de opinião. Ele apresenta as fotos dos
mísseis para um público perplexo e para Valerian Zorin (embaixador soviético) que enver-
gonhado declara:” as provas estão falseadas..”. Tendo em vista o impasse, fca suspensa, sine
die, a sessão do Conselho de Segurança. O Secretário geral da ONU U-Tant tenta mediar
diretamente, tentando uma reunião com Fidel em 30 out com o propósito de convencê-lo
a aceitar inspetores das Nações Unidas. Essa gestão fracassa.
26 out 1962 – Um cargueiro é bloqueado pela marinha americana e os EUA intensif-
cam a vigilância sobre os submarinos soviéticos que estão no Caribe.
Bombardeiros americanos U-2 decolaram, uns atrás dos outros, voando a baixa altitude,
cumprindo vôos de reconhecimento portando bombas nucleares e com planos de vôo para
atacar alvos na União Soviética.
As forças da Otan na Europa estavam em estado de alerta.
As forças militares americanas se posicionaram ao sul dos EUA.
Os barcos e os submarinos soviéticos manobravam no Caribe.
Em Cuba os militares soviéticos trabalhavam, noite e dia para colocar em operação os
mísseis soviéticos.
As forças soviéticas em Cuba, sofrendo todo o embargo, apontavam seus mísseis nucle-
ares táticos sobre uma possível força de invasão americana.
Cuba se posicionava aguardando uma invasão eminente e posicionava suas forças arma-
das. Castro adverte os soviéticos da iminência de uma invasão americana e os exorta a serem
os primeiros a lançarem um ataque nuclear contra os Estados Unidos.
Em uma carta, Kruschev propõe um compromisso: a retirada dos mísseis soviéticos de
Cuba contra a promessa norte-americana de não invadir a ilha.
O grande desastre estava próximo.
27 out 1962 – Sem autorização soviética, Castro ordena disparos contra todo avião
norte-americano.
A defesa anti-aérea abate um U-2 e mata seu piloto, o major Rudolf Anderson, única
vítima da crise.
Em uma nova carta, Kruschev pede a retirada dos mísseis Júpiter da Turquia em troca
da retirada dos mísseis de Cuba.
À noite, Robert Kennedy – Procurador Geral da República- sugere ignorar essa carta
de Kruschev e resolve contatar pessoalmente o embaixador soviético Dobrynin, a fm de
informá-lo que os EUA se propõem a retirar logo os mísseis da Turquia e da Itália, mas não
poderão aceitar formalmente essa troca.
Mas não aconteceu. Em crise, negocia-se
28 out 1962 – Ignorando deliberadamente a segunda carta de Kruschev, Kennedy res-
ponde somente à primeira carta e aceita o compromisso.
Firmemente decididos a evitar a guerra, Kennedy e Kruschev fzeram um acordo para
a retirada de seus mísseis, tanto de Cuba quanto da Turquia. Os EUA prometeram se abs-
ter de qualquer nova agressão à Cuba (promessa não cumprida). Essa concessão satisfaz a
Kruschev que não tem meios de defender Cuba e muito menos para responder a um ataque
39

41. d os fscalizador es d e
à D e v i d o internaci onais.
transf or mar-se podem
13
12
11
ter naci onais, afrmando

nEGOcIaçãO
norte-americano. No fnal de novembro, o confito potencial, o mais perigoso da guerra
fria, foi descartado.
29 out 1962 (um dia depois...) – Fidel fcou irritado de ter sido colocado à parte das
negociações e publica um comunicado enumerando suas condições para uma solução da
crise.
2.3.3. diálogo entre Multistakeholders
Diálogos entre Multistakeholders é um processo atualmente utilizado, por dezenas de
agências das Nações Unidas e de organizações multilaterais, na busca do desenvolvimento de
intensivas conversações entre representativos grupos de interesse. A participação de três ou
mais stakeholders em uma negociação conduz a uma possibilidade de criação de coalizão.
Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento, à reunião e troca de
informações, ao brainstorming para solução de problemas e à construção de consenso, sendo
esse último o mais ambicioso. As informações geradas conjuntamente terão maior credibi-
lidade entre todas as partes, sendo a construção do relacionamento indispensável quando
há divergência entre valores fundamentais, tornando-se importante que as partes iniciem a
construção de alguma possibilidade de acordo. Por meio do MSD, são promovidos diálogos
informais nos quais cada uma das partes compreende as perspectivas das outras partes e,
assim, exploram as áreas de acordos e desacordos.
A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. O consenso é alcan-
çado quando todos os participantes concordam que poderão se satisfazer com o pacote de
resultados que foi defnido, depois de um esforço para identifcar os interesses dos partici-
pantes [Susskind et al: 2002]. Para que as negociações multipartites prosperem deve-se es-
truturar corretamente a estratégia das coalizões, construindo alianças para ampliar o poder
de barganha.
Para alcançar seus propósitos, o MSD precisa se estabelecer como uma legítima fonte de
informação e infuência. Os organizadores do MSD deverão facilitar o processo de seleção
dos participantes e o levantamento de informações de forma que o mesmo tenha legitimi-
dade, atue com justiça, estabeleça critérios e alcance a efcácia com efciência.
A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um importante bali-
zador nos processos participatórios e de deliberação. Os diferentes valores vinculados à cada
um dos stakeholders faz com que haja difculdade em se encontrar um parâmetro único de
ganhos e perdas entre grupos, com o qual todos concordem.
Susskind et al defnem mul-
tistakeholder s com o indiví duos
chave, gr upos e or gani zações
que t êm um int er esse em um a
quest ão em paut a. El es pode-
rão ser responsáveis por per ce-
ber a sol ução de um pr obl em a
ou um a decisão tom ada, pode-
rão ser afet ados pelo pr oblem a
e pela decisão, ou poder ão ter o
poder de i m pedir uma sol ução
ou uma decisão [Susskind et
al: 2002].
MS D : M ul ti st akehol der Di a-
logue (SUSSKInD et al, 2002)
O pr esi dent e da UI P def en-
deu que “ O s C ongr essos não
caso: Negociações internacionais
Às vésperas da 11ª Conferência Internacional de Comércio e Desenvolvimento (UNC-
TAD) ocorreu um movimento de deputados brasileiros, ligados à União Interparlamen-
tar, defendendo uma maior participação dos Parlamentos em negociações multilaterais
de comércio.
Em junho de 2004, ocorreu a terceira rodada de negociações do Sistema Geral de Prefe-
rências Comerciais (SGPC), sistema esse que permite aos países emergentes – atualmente
47 - reduzirem mutuamente barreiras e tarifas para ampliar as trocas comerciais entre si.
Os integrantes não precisam estender as vantagens tarifárias aos países industrializados. A
em
obstáculos para as negociações
s u a
pr ópria natureza instituci onal
p o d er e s
do E st ado, deve m t er, neces-
sari am ent e, um a parti ci paçã o
m ai s ati va”; o senador chil eno
Sérgio Paez defende a união
de forças dos p aí s e s latino-
que:
“O P arl am e nt o pr eci sa aj udar
no f ort al eci m ent o do com ér ci o
internaci onal”. (Jor nal O Globo,
12/ 6/ 200 4, p. 31 – cader no de
Economia)
40
1 1
(Msd)
1 2
am ericanos nos trat ados in-
13

42. 15
so urc es
14
Para Moore (1982)
14

nEGOcIaçãO
promoção dessas rodadas de negociação proporcionam uma maior articulação entre esses
países, maior conhecimento entre as partes, e aumento de confança, servindo de base
para fortalecer a união desses países nas grandes negociações.
2.3.4. Negociação com utilização de agentes
De acordo com Bazerman e Neale (1993), os agentes possuem seus próprios interesses
sobre o fato negociado, e por vezes os indicadores ou metas para mensuração de seu resul-
tado ou do êxito de sua atuação podem diferir dos parâmetros e resultados da negociação.
Segundo os autores sua forma de atuação não é através da neutralidade, pois representam
uma das partes, de alguma forma, agindo por ela ou no lugar dela.
Os agentes possuem importância e mais valia quando possuem conhecimentos específ-
cos de sobre o objeto negociado ou sobre o ambiente em que a negociação se desenvolve. O
agente, em muitos casos, possui um vínculo com a parte, sendo funcionário ou prestador de
serviço, respondendo por sua área ou pela organização, seja ela governamental ou não.
Os agentes podem se confgurar como simples interpretes, sendo obedientes e atenden-
do às orientações da parte que defendem ou podem representá-la de forma pró-ativa.
2.3.5. Negociação por meio de facilitador
Os facilitadores são pessoas que têm a habilidade de gerenciar encontros e conversas
entre partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem seu trabalho frente-a-frente com as
partes.
O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não possuindo autoridade para
decidir junto aos grupos envolvidos na negociação. Os facilitadores assumem a responsa-
bilidade de desenvolver as agendas de reunião, verifcar o papel de trabalho e o material de
preparo, estabelecer padrões e regras de conduta para preservar o relacionamento entre as
partes e garantindo fuidez nos encontros, estabelecem canais de comunicação e fomentam
a interação a fm de conduzir às soluções para a construção do acordo.
2.3.6. Mediação
, o mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que “ajuda as partes
principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável das questões
em disputa”. O autor acrescenta que a “mediação é um processo voluntário em que os par-
ticipantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajudá-los
a lidar com suas diferenças – ou resolvê-las”. O mediador não tem poder normativo, deve
possuir uma cultura de debates, de entendimentos, de atualização e de revisão de posições.
O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. O me-
diador não resolve o problema nem impõe solução, sua função é ajudá-los a buscar o melhor
caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontrada as soluções. O mediador
tem controle do processo, mas não dos resultados. (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998).
A Lei da Mediação de 2004, estabelecida pela OAB, está restrita à perspectiva da lei e
não pela abordagem dos ganhos-mútuos, dos interesses com fundamentos econômicos. A
solução inovadora surgiu com a Busca Conjunta de Dados , a ser vista mais adiante.
MOORE, c.W. n atu ral Re-
Confict Manage-
m e nt. Boulder, colorado: ac-
cORD associates, 1982: 63.
Joint Fact Finding
41
15

43. de d y na m iq ue
mesm a ela repr esent ar á
or dem
16

nEGOcIaçãO
A mediação realizada por advogados tem um risco, uma vez que está fortemente baseada
na lei, não levando em consideração as emoções, psicologia e raiva dentre outros fatores.
2.3.7. Meta-Mediação
A meta-mediação é apresentada como a mediação de segunda ordem, sendo executada
por pessoa e/ou organização que constrói os referenciais políticos e as visões de mundo
comuns a um sistema social. Para Watzlawick et al (1975), “Meta-mediar é defnir clara e
concretamente o problema, examinar as soluções já tentadas, defnir claramente a mudança
necessária, formular e implantar (on going) o projeto para promover a mudança, explicitar o
implícito para expressar ao invés de esconder”.
Segundo Hofstadter (2000), apenas este meta-observador pode revelar realisticamente
a estrutura e organização dos processos cognitivos, do sistema, no nível inferior de obser-
vação. Este meta-observador é o meta-mediador que é capaz de interferir coerentemente
no sistema observado. Os meta-mediadores têm papel estratégico no sistema de decisão, já
que formulam o conjunto de referenciais do eixo das negociações, e atuam nos confitos e
alianças que direcionarão as negociações (FIX, 1997) . Possuem também o poder de reco-
mendação para a melhoria das posições.
2.3.8. arbitragem
Num processo de arbitragem, cada parte apresenta sua posição para um árbitro, que
por sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas. As decisões do árbitro, por
sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compromissos
prévios entre as partes. O acordo arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cum-
prido espontaneamente pelas partes.
Para contratos comerciais a arbitragem aparece como alternativa efciente ao oferecer
menores custos, menor prazo para apresentação de sentença, profssional especializado e
preparado sendo escolhido pelas partes, sigilo e confdencialidade.
2.3.9. juiz: utilização do poder legal
Até este estágio as negociações são baseadas em interesses, ou seja, as partes optam
e compartilham da vontade de resolver o problema, e de certa forma ainda manterem a
gestão do processo de negociação ou confito. Entretanto, nesta esfera, as negociações se
baseiam na aplicação das leis, de forma que o processo de criação de valor é suprimido e
o juiz exerce o papel de autoridade máxima, responsável por determinar o resultado fnal
da disputa.
Nesta fase resta às partes tentar compreender o conceito de justiça e respectivos parâ-
metros elegidos pelo juiz a fm de elaborar uma proposta ou evidências que seja percebida
como mais justa que a do oponente e até mesmo que seja capaz de orientar a tomada de
decisão do juiz.
“O s m ediador es de segunda
(m et a-m edi ador es)
constroem o campo cognitivo
atravé s do qual a so ciedade
em
relação ao m undo.” FIX, J. F. la
la média-
tion. Presses Uni versit aires de
France, 1997: 50.
42
16

44. nEGOcIaçãO
2.3.10. polícia e força Militar
Vale ressaltar que neste aspecto, abordagens preliminares e subjacentes precedem, na
maioria das vezes, a implementação da força, sendo, portanto expostas por retaliações e
ameaças e para isto é necessário observas os riscos e conseqüências destas abordagens.
A utilização da força pode promover uma escalada do confito de forma que o objetivo
principal que é a defesa dos interesses acaba sendo sub-avaliada.
2.4. iNdicadores de aValiação da NeGociação
Para proporcionar melhor análise dos resultados alcançados através das negociações,
propomos algumas avaliações para balizar e servir como orientação para se comparar os
resultados de negociações de naturezas distintas.
A Matriz de Negociações Complexas apresenta dez indicadores que representam as dife-
rentes dimensões dentro de uma negociação. A seguir estão relacionados esses elementos e
os autores das teorias que os representam:
Os agentes envolvidos e negociadores podem apresentar o desejo de obter acordos atra-
vés da análise de diversos interesses simultaneamente. Esta alternativa apresenta seu lado
positivo quando entendemos que os diversos atributos de valor, elencados em uma mes-
ma pauta, podem representar valores distintos para cada parte, gerando oportunidades
de ganhos para uma delas. Entretanto, a reunião de diversos assuntos em uma pauta de
negociações abre, porém, a possibilidade de uso de um tema como ameaça na negociação
de outro.
2.4.1. avaliação da satisfação e racionalidade
Simon (1947, 1997) propõe em seus estudos que as pessoas, ao buscarem a otimiza-
ção dos recursos e a efciência na obtenção de retornos, procuram por satisfação. O autor
demonstrou que as organizações ao tentarem maximizar lucros, indicadores fnanceiros e
efcácia na exploração de suas operações e atividades fm, contentam-se com resultados que
sejam satisfatórios.
Se os resultados obtidos excedem o nível desejado, as partes satisfeitas mantém a sua
linha de comportamento e a mesma estratégia. Por outro lado, se os resultados obtidos estão
abaixo do nível desejado, as partes insatisfeitas colocam-se em movimento.
43
indicadores autores
satisfação e racionalidade limitada simon
Controles para a implementação susskind e Field
riscos bazerman e Kahneman
otimização econômica nash e pareto
Ética Varela
Justiça e eqüidade John rawls
impactos e sustentabilidade sin
produtividade Klein
emoções Goleman
sistema autopoiético Varela

45. the defne that
pr oducer a r e
the
ent
that qualit y, uniform
Essa fatos
um a
conj unt am ent e. é
assustadora

nEGOcIaçãO
Os insatisfeitos não procuram soluções e resultados “aleatoriamente”, suas atividades de
busca mostram regularidade e consistência. A busca dos satisfeitos é supostamente gover-
nada por “metas” - regras de segunda ordem (busca ou regras de aprendizado). O início das
regras de segunda ordem podem levar à realocação das regras de primeira ordem por novas
regras. As regras de terceira ordem que instruem satisfeitos como “aprender a aprender”,
podem surgir quando as regras de segunda ordem falharem continuamente. Na concepção
mecânica de satisfação, as rotinas e procedimentos das frmas são ordenadas hierarquica-
mente.
O sentimento de insatisfação pode gerar o desejo de prolongar a negociação até que as
propostas de acordo alcancem um nível desejado. Este comportamento gera um engajamen-
to, relacionado à escalada irracional e a irracionalidade competitiva, confgurando-se em
situação em que duas partes se empenham em uma atividade que é claramente irracional em
termos dos resultados esperados por ambos os lados (BAZERMAN, 2004).
2.4.2. avaliação através de controles
Como apontado por Susskind e Field (1996), informações geradas unilateralmente,
mesmo quando exatas, podem não transmitir credibilidade. A busca conjunta de dados
além de gerar mútua confança e aprofundar o relacionamento, pode aumentar o valor
disputado através da intenção criativa e confante proporcionada . As partes envolvidas
na negociação pretendem dispor da melhor informação possível, e esta nem sempre tem o
poder de persuasão esperado.
Diante deste contexto as partes se vêem diante do dilema da negociação, em que o com-
partilhamento e o controle conjunto podem facilitar os diálogos nas etapas de preparação
e criação de valor, e simultaneamente fornecer informações estratégicas que difcultem ou
que prejudiquem no momento de distribuição de valor. Neste contexto, torna-se necessá-
rio tomar várias decisões sobre quais informações partilhar, quais que não serão partilhadas,
quais devem ser deixadas para a outra parte descobrir sozinho e, adicionalmente, planejar a
forma como cada informação será apresentada e/ou deixada de apresentar.
analisadas, modeladas e cui-
dados am e nt e em pacot ada s a
portas f echadas podem não t er
nenhuma credibilidade quan-
do forem divulgadas, mesmo
sendo exat as. a sol ução é abrir
bem as portas e examinar os
2.4.3. avaliação de riscos
Existem evidências com referentes às diferenças culturais com relação à percepção de
risco e atitudes com relação ao risco percebido. Hsee e Weber (1998) constataram que exis-
tem diferenças entre a preferência por risco entre os participantes da pesquisa pertencentes a
People’s Republic of China (PRC) e Estados Unidos. Encontraram que estudantes chineses
são signifcativamente menos avessos a risco que os americanos em suas escolhas entre op-
ções arriscadas e resultados seguros, ambos quando envolviam ganhos e quando envolviam
perda. Em seguida, Weber e Hsee (1998), identifcaram diferenças em atitudes diante de
um risco percebido e diferenças com relação à defnição e percepção de risco.
As partes envolvidas em uma negociação podem apresentar visões de futuro diferentes,
apostando, portanto, em cenários futuros distintos (BAZERMAN e NEALE, 1993). Em
situações como estas, muito comuns em negociações de bens e direitos que possuem preci-
fcação a mercado, como comodities , em que os agentes podem apresentar diversas visões
sobre o futuro, sugere-se como alternativa a utilização de contratos contingenciais. Neste
tipo de acordo, onde o risco é percebido pelas partes de formas distintas, um instrumento
pr opost a
par a quem desej a desesper a-
dam ent e contr olar r esult ados.”
(SUSSKInD, L.; FIELD, P. Dea-
ling with an angry Public.
new York: the Free Press, 1996:
53)
tie s were thing s o f value , of
wer e
produ ced in larg e q uan titie s
by man y diferent producer s;
consider ed
equivalen t. It is th e con tra ct
and this underlying Standard
com m odit y,
not any quality inherent in the
product. One can reasonably
say t hat f ood com m oditi es, f or
exa mp le , are de fned b y th e
fact that they substitute for
each ot her i n r eci pes, and t hat
one can use the food without
having t o l ook at it t oo cl osely.
44
17
18
17
“Inf or m ações reunidas,
18
Entende-se por com odi-
items fr om each difer-

46. W. Jeswald Sala cu se ,
18

Ten Ways that culture af-
Segundo Salacuse
Style;
18
fects negotiating
Results. Sur ve ys
Report in
Journal.
Some
Research

nEGOcIaçãO
de compartilhamento de riscos pode confgurar-se como uma efciente alternativa. Desta
forma cada parte compromete-se a agir de determinada forma de acordo com os possíveis
cenários.
(2003) as negociações com alta capacidade de assumir riscos levam o
negócio a um alto grau de incerteza enquanto que as partes em negociações com baixo nível
de risco busquem conhecer todos os detalhes temendo qualquer complicação que possa
advir do fechamento do contrato.
tabela 1: disposição ao risco: alta ou baixa?
Fonte: Salacuse, 2003.
tabela 2: disposição ao risco: alta ou baixa – por ocupação
Fonte: Salacuse, 2003.
Qualquer negociação tem riscos associados. Constituem riscos em uma negociação: di-
vulgação de informações, a busca de novas abordagens e a tolerância a incertezas em um
determinado curso de ação. O próprio “Dilema do Negociador” constitui o maior risco para
a negociação.
2.4.4. avaliação sobre a otimização econômica
O aspecto da otimização econômica será sempre um fator muito avaliado e monitorado,
principalmente pelo fato de que as partes buscam, simultaneamente, maximizar resultados
minimizando custos. Um processo de negociação poderá ser avaliado com relação aos be-
nefícios gerados e os custos incorridos ao longo de seu andamento. Acordos que consigam
contemplar estes aspectos tendem a se aproximar do Equilíbrio de Nash, compartilhando e
aumentando valor de suas propostas (NASH, 1950).
As negociações baseadas em retaliações e defesa de posições não permitem a criação e
valor e o desenvolvimento de acordos ricos. Como é possível acompanhar no cenário inter-
nacional, observa-se, por exemplo, as retaliações para a exportação da carne bovina e a soja
nacional, da mesma forma o Brasil se posiciona com a criação de barreiras alfandegárias com
relação à industria têxtil chinesa. Desta forma os países não estarão aptos para desenvolve-
rem um modelo de relação comercial.
negotiation
Plenun Publishing corp.
Jul/1998
45
alta

Japão

China

argentina


França

Índia

eua

inglaterra

alemanha

México

nigéria

brasil

espanha

% 18 82 73 90 89 78 88 72 50 73 56 47

alta

advogados

Militares

engeheiros

diplomatas e setor


público

estudantes


Financistas e

Contabilistas


professores

administradores e


Marketing

% 66 100 77 36 72 81 67 75

47. nEGOcIaçãO
2.4.5. avaliação da ética
De acordo com Varela (1999:4) “Uma pessoa sábia seria aquela que sabe o que é certo
e o faz espontaneamente. É o imediatismo da percepção da ação que desejamos examinar
criticamente”.
O comportamento ético do negociador pode ser observado, na obra de Varela (1999),
sobre quatro tipos de ações humanas, sendo que apenas uma delas manifesta verdadeiramen-
te o comportamento ético: ações que emergem do desejo pelo ganho; ações que emergem de
respostas habituais aos padrões; ações que emergem de regras determinadas externamente;
ações que emergem da extensão do seu sentimento.
Ainda segundo o autor, a inteligência deve guiar nossas ações, mas sempre em harmonia
com a textura da situação, e não de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos
pré-estabelecidos. E porque o verdadeiro comportamento ético está no meio do caminho
entre espontaneidade e cálculo racional, a pessoa verdadeiramente ética pode, assim como
qualquer outra pessoa, após agir espontaneamente, reconstruir a sabedoria inteligente que
justifca a ação (CAMARET, 2005).
2.4.6. avaliação de justiça e equidade
Rawls (2000) refere-se ao “ponto original”, como sendo a idéia de que as pessoas e
instituições participam de forma eqüitativa e coletiva do processo de organização social. O
autor pronuncia-se em seguia através da expressão “véu da ignorância” determinando que
somente seria possível conceber a igualdade entre os indivíduos, através de imparcialidade,
caso os mesmos desconhecessem suas situações particulares e a dos outros, não sabendo
assim nada acerca do que são, do contexto social em que estão inseridos e de suas caracte-
rísticas pessoais.
De acordo com esta teoria, acordos justos somente seriam obtidos, através de um sistema
que garanta condições eqüitativas e equilibradas entre os participantes da negociação.
Para o autor numa sociedade justa, as liberdades e os direitos sustentados pela justiça,
não estão sujeitos a barganhas políticas ou cálculos de interesses sociais.
2.4.7. avaliação de impactos e sustentabilidade (sai)
A busca pela construção de consenso deve gerar acordos sustentáveis, viabilizando par-
cerias e relacionamentos de longo prazo. Para que haja maior consistência, essa sustentabi-
lidade deve estar calcada em aspectos sociais, ambientais e políticos.
É fundamental o envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos.
Este processo de consulta e envolvimento, incluindo a sociedade civil, deve ser feito antes
do processo de implementação. As pessoas possuem diferentes escalas de valor e reagem
diferentemente a determinados impactos.
Os autores Kirkpatric e Lee (2003) estabelecem, na metodologia SIA, três esferas para
análise de impacto sustentável: impactos econômicos, impactos sociais e impactos ambien-
tais. Esta metodologia, adotada desde que foi desenvolvida em 1999 pela Organização Mun-
dial do Comércio, diante das análises das informações disponíveis auxiliam os negociadores
a projetarem seus acordos, pois produzem diferentes pontos de vista no que diz respeito aos
principais pontos nas agendas de negociação.
46
20
20
S ust ai nabilit y Im pact as-
sessment

48. abri gar conf ança,
Ment ais tados
benevolência,
21

nEGOcIaçãO
2.4.8. avaliação da produtividade
A avaliação de produtividade em momentos de ultimato torna-se uma importante vari-
ável para indicar a qualidade do resultado de uma negociação.
Segundo Klein (1998) a capacidade de percepção do negociador e capacidade de intui-
ção, apresentam infuência na idéia de produtividade e na obtenção de acordo.
Por exemplo, para os chineses a produtividade está na manutenção do relacionamento,
no ganho de escala e novos mercados, para os brasileiros a produtividade é medida basica-
mente pelo tempo despendido e pelo resultado fnanceiro da operação.
O autor se propõe a compreender como as pessoas lidam com as confusões e pressões
ambientais típicas tais como: falta de informação, limitação de tempo, metas vagas e mu-
danças nas condições (KLEIN, 1998:17).
2.4.9. avaliação das emoções

As emoções podem se confgurar como barreiras durante o processo de negociação,
principalmente com relação à construção de consenso. O período de distribuição de valor
merece destaque, pois diversas vezes a negociação não consegue ser concluída ou alcançar
um limite de efciência, tendo em vista que as partes não conseguem controlar as emo-
ções durante as discussões sobre compartilhamento de valores. Esta falta de controle pode
conduzir a negociação ao seu fm sem que os objetivos tenham sido alcançados ou a uma
situação de impasse.
Os autores Goleman e Dalai Lama (2003) apresentam estados mentais pelos quais os
seres humanos podem passar, sendo estes divididos em construtivos e destrutivos. Estes es-
tados aparentemente infuenciariam a tomada de decisão e o comportamento humano .
Como apresentado anteriormente na pesquisa de Salacuse (1998), e unanimemente
apontado pelos entrevistados, os brasileiros são mais emotivos e apresentam variações diver-
sas de humor, assim como reações ao longo de uma mesma reunião. Isto pode se confgurar
como um complicador, quando não administrado, despertando sentimentos e emoções na
outra parte, naturais da espécie humana como hostilidade e ódio, arrogância, opiniões e
dúvidas afitivas.
tabela 3: emocional: alto ou baixo?
Os e stados mentais apon-
Fonte : Salacuse, 1998.
tados pelos autores Goleman
e Dalai Lama (2003:83) são:
Est ados M ent ais constr uti vos:
As emoções destrutivas são defnidas por Goleman e Dalai Lama (2003) como sendo
“as prejudiciais a si mesmo ou a outrem”[70], apontam ainda seus três principais venenos:
agressão, apego e ilusão [67].
Realizar perguntas certas e de forma apropriada constituem uma força que pode ser
muito bem utilizada, orientando a obtenção de informações relevantes, sem despertar sen-
timentos que possam retardar o processo de negociação.
generosidade,
per ceber o ver dadei r o, o bom
o certo, amor e amizade. Es-
Destr utivos:
bai xo aut o-esti m a, excesso de
emoções
negativas, ci úm e e inveja, f alta
de compaixão.
47
21
alto

Japão

China

argentina


França

Índia

eua

inglaterra

alemanha

México

nigéria

brasil

espanha

% 55 73 85 60 56 74 47 36 83 60 89 79

am or-pr ópri o, aut o-esti m a
senti m ent o
com paixão,
(s e
de
mereci da),
int egri dade,

49. nEGOcIaçãO
É fundamental que o negociador busque o equilíbrio emocional, tornando-se mais capa-
citado para controlar os relacionamentos e a interação entre as equipes de trabalho.
2.4.9. avaliação do sistema autopoiético
De acordo com o entendimento de Maturana, relação entre o organismo e seu ambiente
nos leva a um problema epistemológico. Conforme as teorias conhecidas e apresentadas, o
que sabemos é um a representação do mundo externo. Maturana procura explicar a origem
de todos os fenômenos cognitivos nos termos de phylogeny (como desenvolvimento evolu-
tivo e histórico de uma espécie ou classifcação de organismos avançados em complexidade
num sistema ordenado que indica relacionamentos naturais) e ontogênese (desenvolvimen-
to individual) de sistemas vivos (WINOGRAD e FLORES, 2000).
De acordo com Maturana e Varela (1980:79), um sistema autopoiético pode ser defni-
do como:
“uma rede de processos de produção (transformação e destruição) de componentes que
produzem componentes, que: (i) através de suas interações e transformações regeneram con-
tinuamente a rede de processos (relações) que os produziram; e que (ii) o constituem (a
máquina) como uma unidade concreta no espaço em que eles (os componentes) existem por
especifcar o domínio topológico da sua realização como uma rede”.
Portanto, podemos compreendê-lo como processos autoprodutores, auto-sustentados,
auto-gestionários, dos quais a sociedade humana faz parte.
Figura – “Drawing hands”- Mauritus Cornelis Escher
Fonte: http://www.educ.fc.ul.pt/icm/icm2000/icm33/Escher2.htm
A autopoiesi é um conceito em que um sistema complexo reproduz os seus elementos
e suas estruturas dentro de um processo operacionalmente fechado com a ajuda de seus
próprios elementos. Essa compreensão indica que cada sistema deve se preocupar com
a sua própria continuidade para poder entrar em contato com o seu meio. A autopoiesi
expressa, segundo Maturana, o centro da dinâmica constitutiva dos sistemas vivos. Para
viver esta dinâmica de uma forma autônoma, os sistemas vivos devem obter recursos do
meio em que vivem. Em outras palavras, eles são ao mesmo tempo sistemas autônomos
e dependentes, ou seja, existe uma simbiose entre os seres, de forma que eles evoluem em
conjunto, adequando-se à nova realidade. O que denota um paradoxo, e impede a análise
dos mesmos sobre a ótica linear de sim/ não e e/ou. Somente através de uma análise sob
48

50. 21

nEGOcIaçãO
o prisma complexo é possível compreender o paradoxo da dependência-autonomia dos
sistemas autopoiéticos.
Diante destes conceitos é possível compreender que quando dois sistemas estão em pares
estruturais, a conduta de um deles é constante fonte de estímulo para o outro, fomentando
o fuxo de interações. Ao receber um estímulo do sistema infuente, o sistema infuenciado
muda estruturalmente – deformando-se. E dada a interconectividade, ao deformar-se o sis-
tema infuenciado acaba por responder ao sistema infuente e os dois iniciam um “diálogo”
a respeito do estímulo. Isto explicaria porque não existe apenas o conceito de competição
entre os seres vivos, mas também o conceito de cooperação.
É reconhecida a existência de sistemas autopoiéticos mais complexos, sendo estes forma-
dos pela interação e união de sistemas mais simples. Existindo ainda uma hierarquia entre
os mesmos, de forma que assumem papel de constituintes e integrantes de outros sistemas.
Conforme Hardt e Negri (2001) os sistemas estão sempre em movimento, em crise, em
desequilíbrio, numa instabilidade estável .
Por meio desta perspectiva, é possível compreender que as decisões e acordos tomados
tanto por investidores ou empresas em suas relações comerciais bilaterais, assim como com-
promissos e acordos políticos assumidos entre os governos de ambos os países, devem vis-
lumbrar as estabilidades (i) do sistema ao qual compõem; (ii) dos sistemas aos quais fazem
parte.
Esta estabilidade pode ser alcançada através do respeito e preocupação com a sustenta-
bilidade da relação entre os agentes envolvidos. A adoção de acordos que estejam em con-
sonância com os indicadores anteriormente apresentados aumentará as chances de sucesso
e de um processo evolutivo efciente e satisfatório.
É imprescindível que durante as negociações, as partes compreendam a importância de
se comportarem como competidores e cooperadores a fm de maximizarem seus ganhos e
desenvolverem maiores e melhores alternativas.
caso cdes
É um desafio conseguir ter acesso aos resultados das negociações, uma vez que al-
guns itens ainda não foram votados (construção de consenso) apesar de discutidos.
Utilizaremos o caso do CDES – Conselho de Desenvolvimento Econômico Social, ór-
gão de assessoramento do Presidente da República do Brasil, Luis Inácio Lula da Silva,
para o estudo das reformas tributária, trabalhista e previdenciária, ocorrida no ano de
2003, que contou com uma metodologia desenvolvida pelo Consensus Building Insti-
tute - CBI em conjunto com o Programa de Disputas Públicas do Massachussets Ins-
titute of Technology - MIT e da Universidade de Harvard, através da Escola Brasileira
de Administração Pública e Empresarial – EBAPE da Fundação Getúlio Vargas – FGV
para, de forma aplicada, apresentar os métodos de avaliação da matriz de negociações
Complexas.
A metodologia desenvolvida por estas instituições foi utilizada no treinamento dos me-
diadores, com técnicas para construção de consenso e geração de ganhos mútuos. Duran-
te o curso de 6 meses, feito pela FGV para formar os mediadores, foram desenvolvidas
estruturas conceituais e analíticas relacionadas às negociações das reformas tributária,
trabalhista e previdenciária. Todas as negociações, necessárias para o desenvolvimento
das condições adequadas no CDES e necessárias para a realização dos seus objetivos
fnais junto ao governo e à sociedade civil, foram conduzidas através do enquadramento
proporcionado pela Matriz de Negociações Complexas.
H a R D T , M ; n E G R I , a . Em pire.
Harvard University Press, 2001.
49
21

51. nEGOcIaçãO
Métodos de Avaliação de Negociações: Caso do Conselho Desenvolvimento
Econômico Social – CDES
O CDES constituiu-se em uma agência de assessoramento ao Presidente da República
do Brasil, que utilizou os métodos de construção de consenso sobre assuntos de grande
importância para o país. Na condução das negociações complexas, O CDES reuniu em
um único fórum o Estado, as universidades, as ONGs, os sindicatos, os ministérios,
as industrias, dentre outros, que representavam diversos interesses em um processo de
negociações complexas. O CDES atuou como um mediador que facilitava a urgência
das proposições consensuais, no que se referia às reformas trabalhista, previdenciária e
tributária.
Fisher e Ury (1991) sustentam que as pessoas negociam para obter um resultado melhor
do que o resultado que obteriam caso não negociassem. O objetivo das negociações com-
plexas, no âmbito do CDES, foi o de facilitar que cada ator abandonasse a sua raciona-
lidade limitada, e por meio do diálogo facilitasse uma melhor avaliação dos riscos e da
tomada de decisão.
Um outro desafo das negociações complexas no âmbito do CDES foi de natureza cog-
nitiva. As pessoas tendem a ignorar as informações que colocam em questão suas cren-
ças. As informações, mesmo exatas, quando são produzidas unilateralmente podem ser
completamente desacreditadas. Susskind e Field (1997) sugerem, então, a realização
de uma pesquisa sobre as demandas, por um especialista neutro, como por exemplo,
a Fundação Getulio Vargas, como ocorreu no CDES, para aperfeiçoar a qualidade das
demandas, aumentar a confança dos conselheiros e reduzir as percepções divergentes
baseadas em diferentes informações. A intervenção da FGV, nesse caso, constituiu-se em
um instrumento efcaz para reduzir a indecisão e facilitar a tomada de decisão coletiva.
Desta forma, contribuiu para levar confança e aprofundar os relacionamentos dentro
do CDES. A pesquisa comum de demandas criou um clima propício ao brainstorming, e
transformou o quadro de uma negociação competitiva em uma negociação cooperativa,
criando valor.
O CDES corresponde a um órgão de meta-mediação, que englobou múltiplos mediado-
res dentro de um mesmo espaço (Rawls: 1997), visando, por meio do consenso, estabe-
lecer, para um maior número possível, regras eqüitativas e satisfatórias. A explicitação
dessas regras constitui um processo para eliminar por antecipação as possibilidades de
diferenças entre as partes.
A complexidade do processo de negociação das reformas legislativas no CDES estava
presente na combinação de diferentes fatores: na racionalidade restrita dos conselheiros,
nas difculdades para facilitar a circulação de informações, na promoção de uma maior
diversidade de percepções e na criação de conhecimento compartilhado.
Assim, o CDES admitiu que deveria reduzir o problema da racionalidade limitada e
do processo de decisão racional, facilitando a comunicação e criando um conhecimento
comum para que os 90 participantes tivessem a oportunidade de criar uma compreensão
relevante a respeito das possibilidades para alcançar um acordo. A abordagem de ganhos
mútuos, sugerida pelos mediadores do CDES facilitou o sentido da criação de valor.
Como sugere Max Bazerman, é irracional discutir por horas a fo trabalhando sobre um
acordo fraco.
O risco foi melhor administrado graças aos ministros experientes, economistas e aca-
dêmicos que puderam informar, prover cenários e oferecer um assessoria em desenvol-
vimento sustentável. Esse foi o meio utilizado para revisar e atualizar crenças, adotar
estratégias de aversão ao risco (Kahneman e Tvesky), considerar os ganhos para os bens
50

52. nEGOcIaçãO
públicos e o risco de algumas decisões sobre as futuras gerações. Foi realizada uma pales-
tra da FGV para os participantes alertando-os sobre pensar não somente para obter be-
nefícios imediatos, mas também sobre o impacto das suas decisões sobre futuras gerações.
Esse princípio ético, sugerido por Michael Hardt e Antonio Negri está associado com o
enfoque de John Rawls na sua Teoria da Justiça.
A idéia de honestidade e justiça é também um critério de avaliação que deve ser conside-
rado ao longo do processo de negociação. O desafo reside no fato de encontrar um me-
lhor equilíbrio na distribuição de valor entre o interesse do bem-estar público e de cada
grupo de interesse representado no fórum. As negociações no fórum multi-partite como
o do CDES são conversações difíceis (Patton e Douglas) onde os mediadores tiveram que
lidar com intensas emoções (Varela e Goleman).
O controle do tempo, que foi igual para todos os membros, foi um fator tão importante
quanto a produtividade, que permitiu que fossem formatadas propostas para quatro
ministérios em menos de seis meses, em questões tão delicadas como pensões, trabalho
e reformas tributárias.
O CDES, em termos macros, é uma instituição de mediação com especializações evo-
lutivas em que há uma troca entre as reformas entre sociedade civil e governo e vice-versa.
Essa instituição criou uma melhor circulação de informações, intersubjetividade, enação e
auto-controle, se assemelhando aos princípios autopoiéticos.
51

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