Slides de estratégia empresarial xxxxxxx

fia

1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
GUILHERME CARVALHO

2. Contribuir para a prosperidade das pessoas por meio
da educação e de experiências de aprendizagem
Atuando no mundo corporativo e
acadêmico, através da FIA, oferecendo
aulas e programas de educação,
orientados pela Andragogia,
metodologias ativas e aprendizagem de
resultado.
Facilitação, palestra, workshop,
treinamento, aula em Pós e MBAs,
diálogo, entre tantas oportunidades de
compartilhar conhecimento.
Prof. Guilherme Carvalho

3. JORNADA
•Competências da Senioridade
•Habilidades Estratégicas
•Natureza da Estratégia
•Estratégia Deliberada / Emergente
•Vantagem Competitiva
•Planejamento Estratégico
•Execução Estratégica
Estratégia Contemporânea:
Transformação Digital, Estratégia digital, Cultura Digital,
Organizações Exponenciais, Modelos de Negócios
Digitais, Liderança e Gestão na Era Digital.

4. DICAS DE
LEITURA

5. DICAS DE
LEITURA

6. POR QUE DESENVOLVER
A COMPETÊNCIA
ESTRATÉGICA?

7. COMPETÊNCIAS DA SENIORIDADE
Comportamental EstratégicaTécnica

8. Técnica
COMPETÊNCIAS DA SENIORIDADE
Relacionadaasaberesqueaprendemos nanossaformação
acadêmicaeprofissional.Cursostécnicosoudegraduação,
como:engenharia,administração,direitoeoutros.Etambémna
nossaformaçãoprofissional,ondeaprendemossobresistemas,
processos,procedimentosenormas.

9. COMPETÊNCIAS DA SENIORIDADE
Significaterinteligênciaemocional,desenvolvendo
habilidadesintrapessoais,como:humildade,generosidade,
responsabilidade,integridade,flexibilidadeetambém
habilidadesinterpessoaisqueestãorelacionadasaempatia,
comunicação, confiança, influência,colaboração,
negociação.
Comportamental

10. COMPETÊNCIAS DA SENIORIDADE
Refere-seaumconjuntodehabilidadesqueestão
relacionadasaumavisãomaisampla,maissistêmica,não
apenasaumatarefaouáreaespecífica,masalgomaior,
maisabrangenteeéumadascompetências mais
importantesparaosprofissionaisquedesejamgerirsuas
carreirasecrescerdentrodasorganizações.
Estratégica

11. PENSAMENTO ESTRATÉGICO
“O pensamento estratégico nada
mais faz do que refletir os desejos da
alta administração no que diz
respeito aonde ela quer que a
empresa esteja dentro de um
determinado tempo. É pensar hoje
na empresa de amanhã.”
Luiz Eduardo Gasparetto

12. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
HABILIDADES ESTRATÉGICAS

13. Competências são um conjunto de habilidades -harmonicamente desenvolvidas e que
caracterizam por exemplo uma função/profissão específica: ser arquiteto, médico ou
professor de química.As habilidades devem ser desenvolvidas na busca das
competências.
As habilidades estão associadas aosaber fazer: ação física ou mental que indica a
capacidade adquirida. Assim, identificar variáveis, compreender fenômenos, relacionar
informações, analisar situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular são
exemplos de habilidades.
COMPETÊNCIAS X HABILIDADES
https://metodoeducacao.com.br/compet%C3%AAnciasxhabilidades –
acesso em 27/12/21

14. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Raciocínio abstrato
Visão sistêmica
Visão estratégica
Capacidade de análise e síntese
Inovação
Foco em resultado
Liderança/Gestão

15. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Raciocínio abstrato
Capacidade de elaborar hipóteses, de pensar de forma ampla, de fazer
ligações abstratas entre conceitos, para ser capaz de oferecer soluções
inovadoras para problemas difíceis e complexos.

16. PALESTRA: SHAPING THE FUTURE
Auditório Stanford School
Lisa Kay Solomon
https://www.youtube.com/watch?v=47tXrAntgbw

17. Cumprir regras da estrada
Vários
coletores de
dados em
tempo real
Receita
fiscal
Fluxo de
tráfego
Limites de
velocidade
Curta distância mais rápida
Algumas linhas aéreas
Imaginandoo inimaginável
Risco de acidentes
Acidentes
Fatalidades
Orgãos de saúde
Mercado negro
Oficinas de reparo
Ter um 2º carro
Necessidade de
ficar acordado
Necessidade cafeína e energéticos
Custos de seguros?
Carros s/ motoristas

18. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Visão sistêmica
Ser capaz de entender o todo a partir da análise de suas partes, de entender
como estas se inter-relacionam e como funcionam de maneira integrada.

19. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Visão estratégica
Habilidade de pensar no futuro, de identificar prioridades e realizar ações no
presente para atingir metas, de perceber oportunidades para a conquista
dos objetivos.

20. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Capacidade de análise e síntese
Saber extrair percepções concretas, inovadoras e únicas a partir de
informações, de dados. Entender o que os dados mostram e conseguir
tomar decisões certeiras diante da estratégia do negócio.

21. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Inovação
Tercapacidade de estimular a imaginação, de pensar de maneira fluida e
flexível, de questionar o preestabelecido, de visualizar novas possibilidades e
conceber ideias e soluções inéditas, desejadas e viáveis para os problemas,
colocando-as em prática.

22. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Foco em resultado
Ter clareza de objetivos, saber como alcança-los, ter disciplina para realizar
as ações planejadas e monitorar se essas ações estão levando aos resultados
desejados. Direcionar a energia de maneira mais assertiva possível para o
alcance das metas.

23. HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Liderança e Gestão
São habilidades distintas e complementares.
Liderança está relacionada a capacidade de engajar pessoas, de mobilizar
um time, construindo confiança e cooperação.
Gestão, refere-se a habilidade de resolver problemas, gerindo processos e
recursos, planejando, orçando e controlando.

24. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
NATUREZA DA ESTRATÉGIA E SUAS DIMENSÕES

25. NATUREZA DA ESTRATÉGIA E SUAS DIMENSÕES
Desafios Definições Níveis

26. NATUREZA DA ESTRATÉGIA E SUAS DIMENSÕES
Desafios

27. “O objetivo básico de qualquer
estratégia é simples: ganhar a
preferência do consumidor e criar uma
vantagem competitiva sustentável; ao
mesmo tempo em que remunera,
adequadamente, o capital aplicado
pelos acionistas, define uma direção
para o negócio e o posiciona para
seguir nessa direção.“
Ram Charan

28. Estratégia é a criação de uma posição única, valiosa, envolvendo um conjunto
diferente de atividades. (PORTER, 1996)
Estratégia é o padrão de alocação de recursos que permite às empresas
manterem ou melhorarem o seu desempenho. (BARNEY, 1996)
Um dos vários conjuntos de regras de decisão utilizados para orientar o
comportamento de uma organização. (ANSOFF, 1990)
A forma de alcançar objetivos organizacionais. (HATTEN, 1987)
A estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma
definição de consenso. (HAMBRICK, 1983)
NATUREZA DA ESTRATÉGIA E SUAS DIMENSÕES
Definições

29. OS 05 Ps DA
ESTRATÉGIA
MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. e LAMPEL (2000)

30. OS 05 PS DA ESTRATÉGIA
Plano (plan): conjunto de diretrizes, desenvolvidas deliberadamente em plano;
Pretexto(ploy): manobra intencional, para enganar um concorrente ;
Padrão(pattern): comportamento constante que acaba se tornando uma estratégia ;
Posição(positioning): significa definir uma forma de atuar de acordo com sua localização e
interação com consumidores, colaboradores, fornecedores, concorrência ;
Perspectiva(perspective): como a organização se posiciona, por meio de seus valores,
normas, intenções e comportamentos compartilhados.
MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. e LAMPEL (2000)

31. Livro: Administração estratégica: conceitos. WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ESTRATÉGIA FUNCIONAL
Corporação
Unidade de negócio A Unidade de negócio B
LogísticaFinançasMarketingVendas
NATUREZA DA ESTRATÉGIA E SUAS DIMENSÕES
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA

32. Fonte: https://www.fm2s.com.br/estrategias-lean-seis-sigma/-acesso em 27/12/21
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: refere-se à estratégia geral de uma organização que é
constituída por várias unidades de negócios, operando em múltiplos mercados. Essa estratégia
determina de que modo a corporação como um todo suporta e melhora o valor das suas unidades
de negócios.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA: tem foco na concorrência e com o sucesso em mercados
individuais, e aborda a questão: “Como ganhamos neste mercado?”. No entanto, essa estratégia
precisa estar vinculada aos objetivos identificados na estratégia de nível corporativo.
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: para executar com sucesso suas estratégias corporativas e de
unidades de negócios, você precisa um ótimo trabalho em equipe por toda a organização. Cada
uma dessas equipes/funções, por sua vez, tem uma contribuição diferente para fazer, o que
significa que cada uma precisa ter sua própria estratégia, por mais simples que seja.
NATUREZA DA ESTRATÉGIA E SUAS DIMENSÕES
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA

33. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
ESTRATÉGIA DELIBERADA E EMERGENTE

34. Estratégia Deliberada Estratégia Emergente

35. (MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. (1998).

36. Para Schnaars, (1991), estratégia deliberada é aquela na qual a
empresa antecipa os acontecimentos do meio ambiente e
desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos
de forma a maximizar os seus resultados.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégias
emergentes são aquelas que se formam como reação a
determinados eventos inesperados com os quais as organizações se
confrontam.
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

37. Estratégia
Deliberada
Diretrizes
de alto nível Diretrizes
de alto nível
Diretrizes
de alto nível
Diretrizes
de alto nível
Executores seguem as diretrizes, possibilitando que suas próprias estratégias (ou padrões)
emerjam ao longo do seu trabalho.
Estratégia Emergente

38. Assumir a utilização de uma estratégia 100% deliberada em todos
os seus detalhes é desperdiçar o potencial dos executores da
estratégia, assumir que somente estratégias emergentes são
válidas, é assumir que a direção da organização não possui
utilidade alguma.
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

39. “Da mesma forma que a formulação puramente deliberada de uma
estratégia impede a aprendizagem, uma formulação puramente
emergente impede o controle” (MINTZBERG, 2002, p. 426).
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

40. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
VANTAGEM COMPETITIVA

41. Vantagem
competitiva

42. “Estratégia competitiva são ações ofensivas
ou defensivas para criar uma posição
defensável numa organização, para
enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento.”
Michael Porter

43. 05 FORÇAS DE PORTER
Michael Porter, Vantagem competitiva, 1985.
Rivalidade
entre
concorrentes
Ameaça de
novos
entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça de
produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
clientes

44. Como é a rivalidade entre os concorrentes? Trata-se de um mercado muito disputado?
Qual o poder de barganha dos clientes? Este mercado possui um público amplo ou
limitado?
Qual o poder de barganha dos fornecedores? Há opções de qualidade e em quantidade?
Como frear a entrada de novos concorrentes? Que tipo de barreiras estão ao seu
alcance?
Quais produtos podem substituir o que a empresa vende? O quão inovadora a sua
solução é na comparação com o que o mercado oferece?
05 FORÇAS DE PORTER

45. Cervejaria
Cervejas populares
Ameaça de novos
entrantes
Risco baixo: dimensão do
país, distribuição
pulverizada, alto
investimento em logística
Produtos substitutos
Risco baixo: substituição por
outras bebidas não
alcançariam o mesmo
sucesso, mesma demanda
Poder de barganha dos
fornecedores
Muito baixo: Muitos
fornecedores de matéria
prima e embalagens.
Rivalidade entre
concorrentes
Alta: estratégia de preços
agressiva, porém o grande
market share da empresa,
faz com que ela determine
os preços
Poder de barganha dos
clientes
Médio: existe concorrência e
competitividade. É possível
substituir por outra marca, mas
a empresa detém as principais
marcas

46. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Michael Porter, Vantagem competitiva, 1985.

47. https://www.youtube.com/watch?v=pbNO3hrDk -0

48. https://www.youtube.com/watch?v=qq9oWIgy3qQ

49. https://www.youtube.com/watch?v=A -ejT6__j34

50. CADEIA DE VALOR
Michael Porter, Vantagem competitiva, 1985.
Infraestrutura

51. Os recursos
precisam ser
explorados de
forma eficiente pela
empresa detentora.
VALIOSO RARO IMITABILIDADE ORGANIZAÇÃO
É valioso se
permitir à
organização
explorar as
oportunidades e
conter ameaças no
ambiente;
Raro quando um
pequeno número
de concorrentes
ou nenhum
concorrente
possuem tal
recurso
Imitabilidade leva
em consideração a
facilidade com que
os concorrentes
reproduzem um
recurso valioso e
raro de uma
organização;
(BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011; MCIVOR, 2009)
ANÁLISE VRIO

52. Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2011).
VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VRIO)
O recurso/atributo é:
Valioso? Raro?
Difícil de
imitar?
Explorado pela
organização?
Implicação
competitiva
Resultado
econômico
Não - -
Desvantagem
competitiva
Abaixo do
normal
Sim Não - Sim
Paridade
competitiva
Normal
Sim Sim Não Sim
Vantagem
competitiva
temporária
Acima do
normal
Sim Sim Sim Não
Vantagem
competitiva
desaproveitada
Abaixo do
normal
Sim Sim Sim Sim
Vantagem
competitiva
sustentável
Acima do
normal

53. https://prezi.com/vvhab9wt-t7j/apresentacao-modelo-vrio-guarana-antarctica/
ANÁLISE VRIO –AMBEV (GUARANÁ ANTÁRTICA)
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