СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЖЕЛЕЗОПЪТНАТА ИНФРАСТРУКТУРА ТЕХНОЛОГИИ И МЕХАНИЗМИ

bulgarianrailways 2 views 143 slides Nov 01, 2025
Slide 1
Slide 1 of 143
Slide 1
1
Slide 2
2
Slide 3
3
Slide 4
4
Slide 5
5
Slide 6
6
Slide 7
7
Slide 8
8
Slide 9
9
Slide 10
10
Slide 11
11
Slide 12
12
Slide 13
13
Slide 14
14
Slide 15
15
Slide 16
16
Slide 17
17
Slide 18
18
Slide 19
19
Slide 20
20
Slide 21
21
Slide 22
22
Slide 23
23
Slide 24
24
Slide 25
25
Slide 26
26
Slide 27
27
Slide 28
28
Slide 29
29
Slide 30
30
Slide 31
31
Slide 32
32
Slide 33
33
Slide 34
34
Slide 35
35
Slide 36
36
Slide 37
37
Slide 38
38
Slide 39
39
Slide 40
40
Slide 41
41
Slide 42
42
Slide 43
43
Slide 44
44
Slide 45
45
Slide 46
46
Slide 47
47
Slide 48
48
Slide 49
49
Slide 50
50
Slide 51
51
Slide 52
52
Slide 53
53
Slide 54
54
Slide 55
55
Slide 56
56
Slide 57
57
Slide 58
58
Slide 59
59
Slide 60
60
Slide 61
61
Slide 62
62
Slide 63
63
Slide 64
64
Slide 65
65
Slide 66
66
Slide 67
67
Slide 68
68
Slide 69
69
Slide 70
70
Slide 71
71
Slide 72
72
Slide 73
73
Slide 74
74
Slide 75
75
Slide 76
76
Slide 77
77
Slide 78
78
Slide 79
79
Slide 80
80
Slide 81
81
Slide 82
82
Slide 83
83
Slide 84
84
Slide 85
85
Slide 86
86
Slide 87
87
Slide 88
88
Slide 89
89
Slide 90
90
Slide 91
91
Slide 92
92
Slide 93
93
Slide 94
94
Slide 95
95
Slide 96
96
Slide 97
97
Slide 98
98
Slide 99
99
Slide 100
100
Slide 101
101
Slide 102
102
Slide 103
103
Slide 104
104
Slide 105
105
Slide 106
106
Slide 107
107
Slide 108
108
Slide 109
109
Slide 110
110
Slide 111
111
Slide 112
112
Slide 113
113
Slide 114
114
Slide 115
115
Slide 116
116
Slide 117
117
Slide 118
118
Slide 119
119
Slide 120
120
Slide 121
121
Slide 122
122
Slide 123
123
Slide 124
124
Slide 125
125
Slide 126
126
Slide 127
127
Slide 128
128
Slide 129
129
Slide 130
130
Slide 131
131
Slide 132
132
Slide 133
133
Slide 134
134
Slide 135
135
Slide 136
136
Slide 137
137
Slide 138
138
Slide 139
139
Slide 140
140
Slide 141
141
Slide 142
142
Slide 143
143

About This Presentation

Д-р Васко Василев е редовен професор във Висше Транспортно Училище "Тодор Каблешков". Има докторска степен по икономика в областта на мениджмънта и организаци...

Size: 1.7 MB
Language: none
Added: Nov 01, 2025
Slides: 143 pages

Slide Content

ВАСКО АНАНИЕВ ВАСИЛЕВ


СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА
ЖЕЛЕЗОПЪТНАТА ИНФРАСТРУКТУРА
ТЕХНОЛОГИИ И МЕХАНИЗМИ

2








СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЖЕЛЕЗОПЪТНАТА
ИНФРАСТРУКТУРА ТЕХНОЛОГИИ И МЕХАНИЗМИ

3
Автор
доц. д-р Васко Ананиев Василев
катедра "Икономика и счетоводство в транспорта"
ВТУ "Тодор Каблешков"


Рецензенти
проф. д.и.н. Антоанета Кирова
Колеж по Мениджмънт Търговия и Маркетинг
гр. София

проф. д-р Симеон Ананиев
катедра "Икономика и счетоводство в транспорта"
ВТУ "Тодор Каблешков"


СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЖЕЛЕЗОПЪТНАТА
ИНФРАСТРУКТУРА – ТЕХНОЛОГИИ И МЕХАНИЗМИ


© 2023 Васко Василев
Всички права запазени




ISBN 978-954-12-0306-4
Издателство ВТУ "Тодор Каблешков"

4
СЪДЪРЖАНИЕ


1. ВЪВЕДЕНИЕ ...................................................................................................... 6
2. КОНТЕКСТ НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПУБЛИЧНАТА ЖЕЛЕЗОПЪТНА
ИНФРАСТРУКТУРА ............................................................................................ 11
3. ЦЕЛИ И ЦЕЛЕПОЛАГАНЕ ............................................................................ 22
4. СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПУБЛИЧНАТА ЖЕЛЕЗОПЪТНА
ИНФРАСТРУКТУРА ............................................................................................ 34
4.1. Основни модели на организационно структуриране, използвани в
европейските страни .............................................................................................. 36
5. ФУНКЦИИ И МЕХАНИЗМИ НА ФУНКЦИОНИРАНЕ ............................. 42
5.1. Разпределение на функциите между министерство и Управител на
инфраструктурата................................................................................................... 42
5.2. Функции, технологии и механизми при управление на железопътна
инфраструктура ...................................................................................................... 52
5.2.1. Контрол на достъпа ................................................................. 55
5.2.2. Управление на трафика........................................................... 56
5.2.3. Поддръжка и развитие ............................................................ 56
6. КОРПОРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ И КЛЮЧОВИ ИНДИКАТОРИ ЗА
УСПЕХ .................................................................................................................... 60
6.1. „Бизнес програма за развитие на железопътна инфраструктура“ ....... 60
6.1.1. Структура на „Бизнес програма” ........................................... 60
6.1.2. Ключови показатели за изпълнение „Бизнес програма” ..... 64
6.2. Дългосрочна и средносрочна бизнес стратегия и план за развитие ... 68
6.2.1. Структура на „ Стратегия “ .................................................... 68
6.2.2. Ключови показатели за успех на „Стратегия“...................... 70
6.3. Програма за изграждане, реконструкция и поддържане на
железопътната инфраструктура, организация и регулиране на железопътното
движение ................................................................................................................. 75
6.3.1. Ключови показатели за успех на „Програма за изграждане,
реконструкция и поддръжка на железопътна инфраструктура“ ....................... 75
7. ИНВЕСТИЦИОНЕН ПРОЦЕС ....................................................................... 77
7.1. Матрици на механизма за разпределение на ресурсите ................. 81
8. КОНТРОЛ НА РИСКА И ОТГОВОРНОСТТА ............................................. 90
8.1. Идентифициране на критични променливи в оценката на риска .. 90
8.1.1. Мерки за предотвратяване и намаляване на риска .............. 95
8.1.2. Организация, функции и отговорности в управлението на
риска 106
9. ИНФОРМАЦИОННИ ТЕХНОЛОГИИ И КОРПОРАТИВНО
УПРАВЛЕНИЕ ..................................................................................................... 108
10. БЪДЕЩЕТО НА ЖЕЛЕЗНИЦИТЕ В ЕВРОПЕЙСКИЯ СЪЮЗ И
ВЪЗМОЖНОСТИ ЗА ПРЕОДОЛЯВАНЕ НА РАЗЛИЧИЯТА (ВМЕСТО
ЗАКЛЮЧЕНИЕ) ................................................................................................... 111

5
11. ПРИЛОЖЕНИЕ – УЧЕБНА ПРОГРАМА ЗА РАЗВИТИЕ НА
УПРАВЛЕНСКИ УМЕНИЯ ................................................................................ 119
11.1. Разнообразие и приобщаване – различия между поколенията .... 119
11.2. Основни / ключови принципи (на управление)............................. 122
11.3. Провеждане на срещи ...................................................................... 124
11.4. Изясняване на очакванията ............................................................. 127
11.5. Предоставяне на обратна връзка..................................................... 130
11.6. Коучинг (обучение) на трети лица ................................................. 132
11.7. Разрешаване на конфликти в екипа ................................................ 135
11.8. Стратегическо даване на признание ............................................... 137
12. ЛИТЕРАТУРНИ ИЗТОЧНИЦИ .................................................................... 141

6
1. ВЪВЕДЕНИЕ
Целта, която си поставяме с монографията е представяне
на текущия процес на управление на публичната железопътна
инфраструктура и извеждане на възможности за подобряване му.
Основните направления, в които е съсредоточена нашата работа
са:
- Въведение в основните елементи на процеса на управление
на железопътната инфраструктура
- Разглеждане на процеса на управление на железопътната
инфраструктура и дейността на управителя на
инфраструктурата
- Възможности за повишаване на ефективността при
управление на железопътната инфраструктура
- Ключови показатели за наблюдение на дейността на
управителя на инфраструктурата
- Подобряване на процеса на управление на риска.
Започваме от нормативната рамка на процеса на
управление, преминаваме през вътрешните елементи на процеса
(участници, отношения, функции) и накрая очертаваме основните
възможности за развитие на системата. След преглед на
нормативни актове в ЕС, мисията, визията и целите на Управител
на инфраструктурата е представена ясна структура на
стратегически елементи на организацията. Следващата глава
изброява съответните участници в процеса на управление на
железопътната инфраструктура, както и техните организационни
структури и функции. Представени са и ресурсите на управителя
на инфраструктурата: активи, информационни технологии и
орган за управление.
Управителят на инфраструктурата има многобройни
дейности, като специално внимание се обръща на контрола на
достъпа, управлението на трафика и поддръжката и развитието на
железопътната инфраструктура. Тези дейности са анализирани от
гледна точка на по-добро отчитане и наблюдение и управление на
тези дейности , като това е възможно чрез нови значими ключови
показатели за изпълнение, които представяме тук.

7
Корпоративното управление на Управителя на
инфраструктурата е от голямо значение за ефективното и успешно
управление на публичната железопътна инфраструктура, поради
което специално внимание се отделя на корпоративното
управление и подбора, и възнагражденията на корпоративните
мениджъри. През последните няколко години се инвестира много
в железопътна инфраструктура и за да бъдат ефектите от тези
инвестиции в съответствие с плановете, е необходимо адекватно
управление на проектите, т.е. да се следи изграждането и
модернизацията на железопътната инфраструктура .
По-нататък преминаваме към разглеждане на документите,
които са най-важни за управлението на публичната железопътна
инфраструктура: „Бизнес програма на дружество за управление на
публична железопътна инфраструктура, „Дългосрочна и
средносрочна бизнес стратегия и план за развитие“ и „Програма
за изграждане, реконструкция и поддържане на железопътната
инфраструктура, организация и регулиране на железопътното
движение“. Дефинирани са препоръки за подобряване на тези
отчети, програми и стратегия за развитие. Съществуват обаче
няколко проблемни области общо взето и за трите документа:
много често целите не са адекватно дефинирани, а са само
изброени, без ясен план за тяхното изпълнение; резултатите от
посочените дейности не са ясни; липсват или не са добре
изготвени планове за управление на риска.
Управлението на риска е от изключително значение,
поради което сме посветили последната глава на него.
Представена е матрица на риска, чрез която определяме неговата
значимост (та на риска). Накрая са дефинирани три нива на
управление на отговорностите в процеса на управление на риска.
Изисквания към системата за управление на безопасността
са описани в Ръководство за сертифициране и надзор на
безопасността
1
на Европейската железопътна агенция (ERA) през

1

https://www.era.europa.eu/sites/default/files/activities/docs/guide_sms_requirements
_en.pdf

8
2018 г. Този документ е особено важен за нашето изследване по
две причини. Едната от тях е фокусът върху безопасността на
железопътното движение, т.е. системата за управление на
безопасността. Документът съдържа много полезни съвети и
примери за оценка, разработване, внедряване и непрекъснато
подобряване на системите за управление на безопасността.
Предоставени са също насоки за дейността на националните
органи по безопасността, т.е. очертават се някои проблеми, които
могат да бъдат обект на контрол от него по време на
осъществяване на надзор на железопътното предприятие или
управителя на инфраструктура. Друга причина, поради която този
документ е важен, е прилаганият метод за контрол и подобряване
на процеси и процедури PDCA (Plan-Do-Check-Adjust). Известен
е и методът OPDCA (Observe-Plan-Do-Check-Adjust), който е в
съответствие с подхода, възприет в „Насоките”, който е
препоръчителен за всеки сегмент от процеса на управление на
публичната железопътна инфраструктура. Този метод е
представен в следните основни стъпки:
(1) Наблюдение – анализ на текущата ситуация;
(2) Планиране – идентифициране на рискове и
възможности, определяне на цели и идентифициране на процеси;
(3) Реализация (осъществяване) - разработване и прилагане
на планирани процеси и мерки;
(4) Проверка – наблюдение, контрол и оценка на
постигнатото изпълнение, отчет за резултатите;
(5) Коригиране (подобряване) - прилагане на мерки и
дейности, с цел подобряване на процесите.
В допълнение към тези стъпки, в контекста на
организацията, в документа се разглежда първоначално процесът
на планиране, след това участниците в него, като е поставен
акцент върху управлението. В настоящата монография сме се
постарали да следваме подобна логика.
Възприемаме метода PDCA (Plan-Do-Check-Adjust) за
контрол и подобряване на процесите и процедурите,
съобразявайки се с подхода, препоръчан от различни експерти и

9
учени в областта на управлението на качеството и
усъвършенстването на дейностите (Deming, 1986; Pyzdek & Keller,
2014; Oakland, 2014; Harry & Schroeder, 2006; Langabeer II, 2008;
Dale & van der Wiele, 2015). Този метод включва пет ключови
стъпки, които улесняват непрекъснатото подобряване на
управлението на обществената железопътна инфраструктура:
План (P): Този етап включва наблюдение и анализ на
текущата ситуация и идентифициране на възможности за
подобрение. Чрез изследване на съществуващите процеси и
определяне на конкретни, измерими, постижими, подходящи и
ограничени във времето (SMART) цели, менидж ърът на
инфраструктурата може да начертае курс на действие за
подобряване на процеса на управление.
Изпълнение (D): Вторият етап включва изпълнението и
прилагането на планираните процеси и мерки, идентифицирани в
етапа на планиране. Мениджърът на инфраструктурата, в
сътрудничество със съответните участници, въвежда стратегиите
в действие, насочени към постигане на предварително зададените
цели и задачи.
Проверка (C): В тази фаза фокусът е върху мониторинга и
оценката на ефективността на внедрените процеси. Събирайки
данни и анализирайки резултатите, мениджърът на
инфраструктурата може да прецени дали целите се изпълняват и
да идентифицира евентуални отклонения или недостатъци в
текущите практики.
Коригиране (A): Въз основа на констатациите от етапа на
проверка, мениджърът на инфраструктурата може да
идентифицира области за подобрение и да направи необходимите
корекции или корекции. Тази стъпка включва прилагане на
подходящи мерки и дейности за подобряване на ефективността и
ефективността на процесите.
Някои източници (Агенция на Европейския съюз за
железниците, 2018 г.) се позовават на вариант на метода PDCA,
известен като OPDCA (Наблюдавайте-Планирайте-Изпълнете-
Проверете-Коригирайте), който добавя първоначална стъпка
„Наблюдение“ към процеса. Тя включва анализиране на контекста

10
на организацията, идентифициране на участниците в процеса и
разбиране на ролите на ръководството и другите заинтересовани
страни. Наблюдението подпомага планирането и изпълнение на
следващите етапи на PDCA.
Чрез приемането на един от двата метода (PDCA или
OPDCA), мениджърът на инфраструктурата може непрекъснато
да оценява и подобрява процеса на управление на обществената
железопътна инфраструктура, като го привежда в съответствие
със стратегическите цели на организацията и насърчава
ефективното и успешното й управление.
Избраният подход на изложението е практико-приложен,
на базата на утвърдени управленски модели, ориентирани пряко
към тематиката, а именно изследване на проблематиката на
железопътната инфраструктура. Разработеният труд е
предназначен за мениджъри на железопътна инфраструктура,
студенти, научни работници и изследователи на железопътната
транспортна система.

11
2. КОНТЕКСТ НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПУБЛИЧНАТА
ЖЕЛЕЗОПЪТНА ИНФРАСТРУКТУРА
Управлението на публичната железопътна инфраструктура
следва да бъде в съответствие с международните и национални
директиви, регламенти и закони. В тази глава е направен преглед
на най-важните нормативни актове, които определят
регулаторната рамка за управление на обществената железопътна
инфраструктура.
Преди почти 30 години Европейската комисия прие
Директива 91/440 / ЕИО, наречена „Директива за развитие на
железниците на Общността“. Основният мотив за тази, както и за
всички следващи директиви е отварянето на достъпа до
железопътния пазар и мрежата от линии за нови железопътни
предприятия и създаване на ефективна и конкурентна железница.
В периода 2001 до 2016 г бяха създадени четири
железопътни пакета от. (пакет I: 2001, пакет II: 2004, пакет III:
2007, пакет IV: 2016), с цел определяне на стъпките за поетапното
отваряне на пазара на железопътния транспорт, въвеждане на
конкурентен принцип, подготовка на националната железопътна
система за оперативна съвместимост и определяне на адекватна
рамка от условия за развитие на единния европейски железопътен
пазар. Всичко това изисква и правила за таксуване и разпределяне
на капацитет, общи разпоредби относно документацията, като
сертификатите за машинисти, изискванията за безопасност,
създаване на Европейската железопътна агенция и железопътни
регулаторни органи във всички държави-членки, както и правата
на пътниците в железопътния транспорт.
Началото на вертикалното разделяне на Управителя на
железопътната инфраструктура и железопътните предприятия
беше приемането на Директива 91/440/ЕИО, според която обаче
се изискваше единствено счетоводното разделяне на двата

12
субекта, без задължение за организационното или
институционалното разделяне.
През февруари 2001 г. Европейската комисия прие 4
директиви, известни като Първи железопътен пакет (
2001/12/ЕО, 2001/13/ЕО, 2001/14/ ЕО и 2001/16/ЕО ). Чрез тях се
определят основните насоки и дейности, препоръчани за отделяне
на инфраструктурата от превозната дейност, лицензиране на нови
участници на пазара, отваряне на пазара за товарни железопътни
превози, въвеждане на такси за достъп до железопътната
инфраструктура, както и определяне на европейската
железопътна мрежа за товарните превози.
През следващите 3 години 24 държави от Обшността
приложиха Първия железопътен пакет, с което бе поставено
началото на процеса на преструктуриране на Европейските
железници. Тези мерки обаче не бяха напълно приложени, в
резултат на което принципът на таксите за достъп (за повишаване
на ефективността на управителите на инфраструктура) не е
еднозначно приложен във всички страни и все още не отразява
дейността на компанията на търговски принцип; не е създаден
силен и независим регулаторен орган; не е осигурена пълната
независимост на управителя на инфраструктурата от операторите;
пазарът все още не е отворен за конкуренция и т.н.
Поради тези причини, две години след приемането на
Първия железопътен пакет, през 2002 г. Европейската комисия
представи предложение за Втори железопътен пакет, в рамките на
който могат да се откроят няколко основни насоки, а именно
отваряне на международния пазар за товарни превози, прилагане
на директивите за безопасност и оперативна съвместимост на
Трансевропейската мрежа и Високоскоростната мрежа.
Вторият железопътен пакет беше приет през 2004 г.
Определянето на таксите за достъп за използване на
инфраструктура въз основа на разходите и отварянето на пазара

13
трябва да бъде постепенно, като се вземат предвид националните
превозвачи и пазарът трябва да бъде отворен за товарния
транспорт по-късно. Тези насоки са прпоръчителни в Директива
2004/49/ЕО (посветена на въпросите за регулиране на
безопасността, мониторинг на аварии и инспекция, на създаването
на нова Европейска агенция за безопасност и оперативна
съвместимост) и в Директива 2004/58/ЕО (препоръки към
Комисията относно преговорите за присъединяване към COTIF).
Този пакет включва също Директиви 2004/50/ЕО (отменяща
Директиви 96/48/ЕИО и 2001/16/ЕО относно оперативната
съвместимост на високоскоростната железопътна система и
трансевропейската конвенционална железопътна система, и
2004/51 /ЕО, отмевяща Директива 91/440/ЕИО, с цел разширяване
на правото на достъп до инфраструктура и ускоряване на
отварянето на пазара).
Европейската комисия също така предложи създаването на
Европейска железопътна агенция (ERA)
2
, чиято отговорност е
техническата подкрепа за постигане на оперативна съвместимст и
по безопасността. Агенцията е създадена през 2004 г.
Предвид необходимостта от подобряване на качеството на
обслужване на пътническия трафик, през 2004 г. беше предложен
Трети железопътен пакет от мерки, който представя насоки за
отваряне на международния пътнически пазар от 2010 г.,
сертифициране на влаковите екипажи и защита на правата на
пътниците.
Директива 2012/34/ЕС, така наречената „преработена“
директива, е особено важна (Директива 2012/34/ЕС за
преработване на Първия железопътен пакет съдържа основните
разпоредби за отваряне на пазара в железопътния сектор).
Директива 2012/34/ЕС за създаване на Единно европейско

2
https://www.era.europa.eu/

14
железопътно пространство е част от набор от правни норми,
наречен Четвърти железопътен пакет.
Четвъртият железопътен пакет е създаден като подкрепа
на Европейския съюз за развитието на железопътния сектор.
Целта е да се премахнат оставащите пречки при формирането на
Единното европейско железопътно пространство, за да се даде
възможност за реформа на железопътния сектор, като
същевременно се насърчава конкурентоспособността,
оперативната съвместимост, безопасността и иновациите, както
на националните пазари, така и на европейско ниво. Целта е да се
създаде железопътен сектор, който е конкурентен на другите
видове транспорт.
Правните норми на Четвъртия железопътен пакет
допринасят за структурни и технически реформи и са разделени
на два сегмента, пазарен и технически стълб.
1) Пазарен стълб, приет през декември 2016 г., включва
Регламент (ЕС) 2016/2337; Регламент (ЕС) 2016/2338; и
Директива 2016/2370 / ЕС, свързан с преразглеждането на
Директива 2012/34 за създаване на Единно европейско
железопътно пространство и Регламент 1370/2007 относно
услугите за обществен пътнически превоз с железопътен и
автомобилен транспорт. Този стълб предвижда пълна
либерализация на пазара за пътнически превози, запазване
на конкуренцията, задължителни търгове за договори за
обществени транспортни услуги, както и подобряване на
финансовата прозрачност. В предходния период беше
обърнато специално внимание на Директива 2012/34 за
създаване на Единно европейско железопътно
пространство.
2) Технически стълб, приет от Европейския парламент и
Съвета през април 2016 г., включва Регламент (ЕС)
2016/796; Директива (ЕС) 2016/797; Директива (ЕС)

15
2016/798, отнасящ се до правните норми в областта на
безопасността, оперативната съвместимост и бъдещите
правомощия на Европейската железопътна агенция (ERA).
Той е от ключово значение за опростяване на системата за
сертифициране на ниво ЕС. Въз основа на нормите на този
стълб се предвижда преименуването на Европейската
железопътна агенция на Агенция за железниците на
Европейския съюз. Агенцията ще извършва дейност като
„обслужване на едно гише за всички“ и ще издава
сертификати за безопасност за железопътните компании,
както и разрешения за подвижния състав за трансгранично
движение на ниво ЕС. ERA също така ще има
правомощията да оценява оборудването за Европейската
система за управление на железопътния трафик (ERTMS),
за осигуряване на оперативна съвместимост.
Правните норми в областта на железопътната безопасност
и оперативната съвместимост бяха публикувани наскоро в
Официален вестник на ЕС. По-точно, това е Директива №
2016/797 относно оперативната съвместимост на железопътната
система в рамките на Европейския съюз и Директива 2016/798
относно безопасността на железопътния транспорт. Също така
беше приет Регламент 2016/796 относно Агенцията на
Европейския съюз за железопътен транспорт. Следователно
нормите са въведени официално и се очаква държавите-членки да
ги приложат на национално ниво в рамките на упоменатия срок (3
години), като част от техническия стълб.
Директива 2016/798 относно безопасността съдържа
разпоредби, които гарантират развитието и подобряването на
безопасността на железопътната система в рамките на
Европейския съюз. Тази правна норма ще въведе общи методи за
безопасност (CSM) и цели (CST), за да се избегнат националните
правила в тази област в бъдеще. Също така този закон ще уточни

16
принципите за издаване, изменение, подновяване, както и
отнемане на сертификати за безопасност.
Директива 2016/797 относно оперативната съвместимост
определя условията за нейното постигане при железопътната
система в рамките на Европейския съюз, както и техническа
хармонизация за установяване на най-ефективния железопътен
транспорт. По този начин ще бъде постигната целта за създаване
на Единно европейско железопътно пространство.
Техническият стълб е предназначен да увеличи
конкурентоспособността на железопътния сектор чрез
намаляване на разходите и административните процедури за
железопътните предприятия, които желаят да осъществяват
дейността си в цяла Европа. Чрез неговото действие се реализират
следните основни предимства:
• В случай на международен транспорт, железопътните
компании няма да бъдат задължени да подават множество
скъпи заявки до различни държави. ERA ще издава
необходимите общовалидни за ЕС лицензи,
• Онлайн платформа
3
и така нареченото „Обслужване на едно
гише“ – OSS (активно от юни 2019 г.), чиято цел е да улесни
процедурите за железопътен транспорт през страните от ЕС,
• Осигуряване на оперативна съвместимост чрез въвеждане на
ERTMS (Европейска система за управление на железопътния
трафик),
• Намаляване на много национални правила, което засяга риска
от недостатъчна прозрачност и скрита дискриминация срещу
нови превозвачи.
Основните промени са следните:

3
https://oss.era.europa.eu/

17
• ERA ще издава сертификати за безопасност за железопътни
компании и разрешение за подвижен състав, като по този
начин ще начислява такси и разходи, свързани с поддръжката
и обработката на данни в онлайн приложението,
• Всички заявления (заявки) за получаване на сертификат за
безопасност за железопътни компании, разрешение за
подвижен състав и одобрение на ERTMS трябва да бъдат
подадени чрез ICS (информационна и комуникационна
система), т.е. чрез OSS, управлявана от ERA,
• Кандидатите за сертификати за безопасност за железопътни
предприятия, разрешение за подвижен състав и одобрения за
ERTMS могат да поискат преразглеждане на решението, взето
от ERA, или да подадат жалба срещу така наречения
Апелативен съвет на ERA,
• ERA, която вече действа като орган, подкрепящ
хармонизираното въвеждане на ERTMS в ЕС изпълнява и
ролята да одобрява ERTMS решения,
• Ролята на железопътните предприятия и УИ в процесите на
техническа съвместимост е предефинирана чрез Регистъра на
инфраструктурата,
• Необходимостта от сътрудничество между различни
участници на железопътния пазар е много важна, поради
проблемите на безопасността на железопътния транспорт.
ДОКУМЕНТИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ОБЩЕСТВЕНА ТА ЖЕЛЕЗОПЪТНА
ИНФРАСТРУКТУРА
Важни документи за управлението на обществената
железопътна инфраструктура са представени в таблица 1. В
колона 1 на тази таблица е дадено наименованието на документа,
в колона 2 е посочено кой изготвя документа, в колона 3 - на кого

18
се предоставя документът за одобрение или приемане, и колона 4
- колко често се изготвя определен документ или отчет.
Таблица 1: Документи и доклади, свързани с управлението на
публичната железопътна инфраструктура
Име на документ Изготвя Одобрява Период
1 2 3 4
1. Програма за
изграждане,
реконструкция и
поддържане на
железопътната
инфраструктура,
организация и
регулиране на
железопътното
движение
Управител на
железопътна
инфраструктура
Правителство Ежегодно
2. Отчет за
изпълнението на
годишната програма
за изграждане,
реконструкция и
поддържане на
железопътната
инфраструктура,
организация и
регулиране на
железопътното
движение
Министерство Полу
годишно
3. Годишен анекс за
обема на
финансирането,
плана за плащане и
необходимото
изпълнение
Министерство Ежегодно
4. Годишен финансов
план
Министерство Ежегодно
5. Годишен доклад за
състоянието и
развитието на
железопътната
инфраструктура
Правителство Не по-късно
от 60 дни
след
изтичане на
договора
6. Бизнес програма на
акционерно
Министерство Ежегодно

19
дружество за
управление на
обществена
железопътна
инфраструктура
7. Тримесечни отчети
за изпълнението на
Бизнес програмата
Министерство В рамките на
15 дни след
края на всяко
тримесечие
8. Изявление за
мрежата
Железопътен
регулатор
Ежегодно
9. Отчет за
изпълнението на
договора, уреждащ
взаимните права и
задължения на
Управителя на
инфраструктурата и
правителството
Правителство Тримесечно
10. План за подобряване
на капацитета
Правителство Само в
случай на
претоварван
е на
инфраструкт
урата
11. Дългосрочна и
средносрочна
бизнес стратегия и
план за развитие
Правителство За срок от 10
години
12. Доклад за
регулирането на
пазара на
железопътни услуги
Железопътен
регулатор
Правителство Ежегодно
13. Доклад за
безопасността
Министерство Ежегодно
14. Национална
програма за
публична
железопътна
инфраструктура
Министерство Правителство На всеки 5
години
15. Отчет за изпълнение
на Националната
програма
Правителство Ежегодно

20
Най-важните документи за управление на обществената
железопътна инфраструктура са следните:
1) Закон за железниците
2) Многогодишен договор за инфраструктура – между
правителството и управителя на инфраструктурата;
3) Договори с превозвачи за ползване на обществената
железопътна инфраструктура;
4) Национална програма за обществена железопътна
инфраструктура
Фигура 1 показва отношенията между ключови играчи на
железопътния пазар. Плътните линии отбелязват отношенията,
които предполагат наличието на определени договори, които
определят задълженията и правата на изпълнителя (MAIC -
Многогодишен договор за инфраструктура, PSO - Задължение за
обществена услуга, CUPRI - Договор за използване на
железопътна инфраструктура).

Фигура 1. Отношения и договори между участниците на
железопътния пазар

21
ОБЩЕСТВЕНА ЖЕЛЕЗОПЪТНА ИНФРАСТРУКТУРА -
СОБСТВЕНОСТ И УПРАВЛЕНИЕ
1) Публичната железопътна инфраструктура е актив за общо
ползване, публична собственост, който може да се
използва от железопътните предприятия при условията и
по начина, определени със закон.
2) Управлението на публичната железопътна инфраструктура
е дейност от общ интерес, която може да се извършва от
публично предприятие или дружество, чието правно
положение се урежда от закона, който урежда
положението на публичните дружества.
3) Управителят на инфраструктурата трябва да бъде
независим в процеса на вземане на решения от всички
други субекти на пазара на железопътни услуги.
4) Управителят на инфраструктурата трябва да притежава
сертификат за безопасност за управление на
железопътната инфраструктура, издаден от дирекцията,
съгласно нормативната уредба за безопасност в
железопътното движение.
Управлението на публичната железопътна инфраструктура
включва:
• Поддръжка на железопътна инфраструктура,
• Организация и регулиране на железопътното движение,
• Осигуряване на достъп и ползване на железопътна
инфраструктура на всички заинтересовани железопътни
превозвачи, както и на юридически и физически лица,
извършващи превози за собствени нужди,
• Защита на обществената железопътна инфраструктура.
Ефективното управление на железопътната
инфраструктура е от решаващо значение за осигуряване на гладко
и ефективно функциониране.

22
3. ЦЕЛИ И ЦЕЛЕПОЛАГАНЕ
Основните ценности на една организация са вградени в
принципите на управление на нейното управление. Те не изискват
външна обосновка, но имат присъща стойност и значение за
хората в организацията.
Актовете и документите на Компанията не дефинират
изрично основните (ключови) ценности на Компанията, но ние
тук въз основа на опита, идентифицирахме следните ключови
ценности:
1) Безопасност на движението и безопасност и здраве при
работа
2) Опазване на околната среда
3) Качество на обслужване
4) Ориентация на клиента
5) Етично бизнес поведение (спазване на разпоредбите,
многообразие и включване, забрана на дискриминация,
забрана на конфликт на интереси и др.)
Мисия и визия
Мисията и визията на компанията се определят от
Дългосрочната бизнес стратегия и план за развитие , както и
годишните бизнес програми. Предлагаме следните работни
дефиниции на мисията и визията на Управител на железопътна
ихфраструктура.
Мисията (защо организацията съществува и какво прави
или възнамерява да прави, за да постигне поставените цели) се
определя като поддръжка и експлоатация на железопътната
инфраструктура при активно участие в процесите по нейното
изграждане, обновяване и модернизация. Във връзка с мисията са
обособени следните основни дейности:
• Организация и регулиране на железопътното движение;

23
• Управление на капацитета на обществената железопътна
инфраструктура посредством осигуряване на достъп и
използване на всички заинтересовани железопътни
предприятия при равни, недискриминационни и прозрачни
условия за целите на превоза на товари и пътници;
• Поддръжка на железопътна инфраструктура;
• Защита на железопътната инфраструктура;
• Изпълнение на функцията на работодател по изграждането
и реконструкцията, т.е. модернизацията на железопътната
инфраструктура;
• Други дейности, във връзка с осигуряване на
безопасността на железопътния транспорт и оперативната
съвместимост на железопътната система;
• Създаване на бизнес стандарти, хармонизиране с
приложимите стандарти и разпоредби в международния
железопътен транспорт, както и в областта на опазването
на околната среда и енергийната ефективност;
• Установяване на стандарти за поведение на служителите,
както и осигуряване на рационализиран, компетентен и
мотивиран персонал.
Визията ( накъде организацията иска да отидем или
какво иска да бъде ) се определя, както следва:
„Модерна, безопасна и пазарно ориентирана железница“,
което означава:
• Постоянна, непрекъсната и качествена поддръжка и
защита на обществената железопътна инфраструктура,
• Безпрепятствено използване на съоръженията на
железопътната инфраструктура и другите средства за
работа на железопътния транспорт,
• Организиране и регулиране на безопасното и
безпроблемно движение на железопътния транспорт с

24
грижа за опазване на околната среда в съответствие със
закона и други нормативни актове.
Прилагането на един по-модерен подход би довело до
оптимизиране на вече дефинираните мисия и визия, като
споделяме разбирането, че те са единствено резултат от
представата на основателя и ръководството на компанията за това
каква е целта на създаването и съществуването на организацията
и какво възнамерява да прави за постигане на поставените цели и
осъществяване на задачите, а именно:
„Управление на публичната железопътна
инфраструктура в Република Сърбия, както следва: поддръжка
на обществената железопътна инфраструктура, организиране
и регулиране на железопътния трафик, предоставяне на достъп
и използване на обществената железопътна инфраструктура на
всички заинтересовани железопътни предприятия и юридически
и физически лица, извършващи транспорт за техните нужди,
защита на публичната железопътна инфраструктура, всичко
това при пълно спазване на мерките за безопасност на
движението, безопасност и здраве при работа и мерки за
опазване на околната среда и непрекъснатото им подобряване и
хармонизиране с приложимите стандарти и разпоредби в
международния железопътен трафик. "
В същото време, ключовият момент при дефинирането на
визията за развитие на железопътна инфраструктура в Европа би
могъл да бъде „съвместимостта“, а именно:
„Създаване и изграждане на железопътна
инфраструктура, сравнима и съвместима с железопътната
инфраструктура на страните-членки на Европейския съюз.“
Целите на развитието на железопътната инфраструктура и
на Управителя следва да са в съответствие с възприетата визия,
мисия и ключови ценности на Компанията. Те трябва да бъдат
хармонизирани и с Националните планове, както и с

25
Многогодишния инфраструктурен договор (наричан по-нататък:
MAIC).
Основните цели, които най-често са дефнирани в
Националната публична програма за железопътна
инфраструктура се свеждат до следното:
1) Постигане на състояние на инфраструктурата, което
приблизително съответства на проектираното състояние
2) Нови капиталови инвестиции, с помощта на които да се
достигне нивото на железопътната инфраструктура,
сравнимо и съвместимо с нивото в държавите-членки на
Европейския съюз, което ще се реализира във фазата на
реконструкцията,
3) Модернизация на железопътната транспортна система и
повишаване нивото на цялостна съвместимост с
транспортната система на Европейския съюз, което ще се
постигне във фазата на модернизация на железопътната
инфраструктура.
Развитието на капацитета на железопътната
инфраструктура следва да осигури система, в която
железопътният трафик по отделните линии се извършва по
безопасен, ефективен и надежден начин.
Основните цели могат да бъдат постигнати чрез
изграждане, реконструкция и модернизация на инфраструктурния
капацитет, в съответствие с принципите на устойчивото развитие
на транспорта и се отнасят до подобряване на:
• Безопасността на движението и надеждност на
инфраструктурни елементи и разписания;
• Нивото и качеството на железопътните инфраструктурни
услуги;
• Процеса на прилагане на европейските железопътни
стандарти за оперативна съвместимост;

26
• Достъпността на железопътната инфраструктура;
• Опазването на околната среда, чрез адаптиране на
развитието и поддръжката на инфраструктурни елементи в
съответствие с екологичните изисквания;
• Енергийната ефективност;
• Приносът на железницата за регионалното развитие.
Основната цел във фазата на рехабилитация е
привеждане на съществуващата железопътна инфраструктура в
състояние, приблизително съответстващо на проектното, което да
осигури надеждност на движението и стабилна
конкурентоспособност с предпоставки за следващи инвестиции.
Основната цел във фазата на реконструкцията е
достигане на нивото на железопътната инфраструктура, което е
сравнимо и съвместимо с нивото в страните-членки на ЕС, за да
се хармонизират характеристиките на транспортната
инфраструктура и транспортните потоци.
Основната цел на етапа на модернизация и изграждане
е модернизиране на железопътната транспортна система и
повишаване нивото на цялостна съвместимост с транспортната
система на Европейския съюз.
Така формулираните цели, предоставят достатъчно
елементи за определени подобрения при дефинирането на
средносрочните и годишните цели на Управителя на
железопътната инфраструктура, но е желателно да се използва
SMART ( S specific, M measurable, A attainable, R real, T time
constrained) критерии в този процес.
SMART целта трябва ясно да показва:
(1) Предмет на целта (за какво се отнася целта),
(2) Какво точно трябва да се постигне ( напр. реконструиране
на x km от конкретна железопътна линия, изграждане на

27
нова железопътна линия или участък от железопътна
линия от точка а до точка б и т.н.)
(3) Краен срок, т.е. времева рамка, в която целта ще бъде
постигната.
Развитието на системата на железопътния транспорт се
осъществява чрез дейностите по обновяване (рехабилитация),
реконструкция, модернизация и строителство. По-долу е даден
преглед на целите, свързани с тези дейности.
Цел Фаза Описание
Поддържане на
железопътна
мрежа
Обновяване
(рехабилитация) /
Реконструкция
▪ Предотвратяване на
износването на релсите
▪ Запазване на ценностите на
железопътната мрежа
▪ Подобряване на
техническата надеждност на
железопътната мрежа
▪ Осигуряване на наличие на
инфраструктурен капацитет
Развитие на
железниците
Модернизация и
строителство
▪ Инвестиции в строителство и
рехабилитация
▪ Реконструкция на ж.п
▪ Разработване на проучвания
и проекти
Безопасност на
движението
Обновяване
(рехабилитация) /
Реконструкция /
Модернизация и
строителство
▪ Повишаване безопасността
на движението
▪ Превантивни мерки за
предотвратяване на
възникването на извънредни
ситуации
▪ Отстраняване на
потенциални причини за
аварии
Опазване на
околната среда
Обновяване
(рехабилитация) /
Реконструкция /
Модернизация и
строителство
▪ Адаптиране на развитието и
поддръжката на
железопътната
инфраструктура към
екологичните изисквания

28
▪ Избягване, намаляване или
смекчаване на
отрицателните въздействия
върху околната среда
▪ Подобряване на енергийната
ефективност
▪ Създаване на условия за
качествена и енергийно
ефективна мобилност на
пътници и товари
Подобряване на
железопътните
връзки
Обновяване
(рехабилитация) /
Реконструкция
▪ Рационализиране на
железопътната мрежа и
увеличаване обема на
превозите по главните и
регионалните линии
▪ Свързване с местните власти
с цел увеличаване обема на
превозите по местните и
маневрените линии
▪ Насърчаване на публично-
частното партньорство с
местните власти с цел
управление и поддръжка на
части от мрежата, в които
управителят няма основен
интерес
▪ Развитие на съществуващите
разпределителни и
сортировъчни гари в
модерни товарни и
транспортни центрове
▪ Подобряване на
железопътната транспортна
система и връзките със
съседните страни
▪ Повишаване степента на
хармонизация със
стандартите на ЕС

29
Услуги

Обновяване
(рехабилитация) /
Реконструкция /
Модернизация и
строителство
▪ Повишаване качеството на
инфраструктурните услуги
по обем и вид с цел
комерсиализация на
железопътната
инфраструктура
▪ Прилагане на насърчителни
мерки за участие на местното
самоуправление и
регионалната икономика в
развитието на обществената
железопътна
инфраструктура
Социални и
икономически
Обновяване
(рехабилитация) /
Реконструкция /
Модернизация и
строителство
▪ Осигуряване на качество на
живот
▪ Повишаване на мобилността
на хората
▪ Подобряване на условията за
хора с увреждания
▪ Подкрепа за по-балансирано
регионално развитие

Карта на планиране на годишните цели на ниво отдели
и мениджъри
Изпълнителното ръководство носи най-голяма
отговорност за определяне на целите и задачите на дружеството,
както и за провеждането на дейности по реализиране на бизнес
стратегията и стратегическите цели, което означава предлагане на
годишна бизнес програма, насочена към изпълнение на приетата
стратегия през определена година.
Първата стъпка се изразява в структурна разбивка на
дейностите, свързани със стратегическите ангажименти,
заложени в документи като Генерален план за транспорта,
Генерален план за железниците и Националната програма за
публична железопътна инфраструктура, след което се изготвя

30
годишна бизнес програма, в която се залагат годишните цели.
Важно е годишните цели да не се свеждат до поемане на
основните дефиниции и формулировки от документите, на които
се основава планът, а да конкретизират какво ще се прави през
конкретна година и в какъв срок. Например оперативната цел
„Предотвратяване на срутването на железопътни линии,
запазване на стойността на железопътните линии и
подобряването им“ няма да бъде оперативна, докато не уточни
какво точно ще се направи за „Предотвратяване на срутването
на железопътни линии“ – кои линии са планирани за конкретна
година, в колко часа започват дейностите, какво ще се реализира
през конкретна година и т.н.
Въз основа на поставените по този начин оперативни цели
на Компанията за конкретна година, висшето ръководство
(директори - членове на Съвета на директорите и мениджъри,
които координират два или повече отдела или центъра)
разработват своите годишни планове, като се фокусират върху
разработване на цели в области на тяхната компетентност, които
не са непременно ограничени до целите, обхванати от годишната
бизнес програма. Тези цели следва да бъдат взаимно
хармонизирани, така че тяхното реализиране да гарантира
изпълнението на бизнес стратегията, операционализирана с
годишната бизнес програма.
Въз основа на целите на Генералния директор,
Изпълнителните директори и ръководителите - координатори,
ръководителите на звената, които се ръководят пряко
(сътрудници и съветници на Генералния директор, директори на
отдели, т.е. центрове и мениджъри от едно и също ниво на
управление) определят своите цели, които определят най-важните
дейности за техните функции, т.е. за звената, които координират.

31
Целите са допълнително „каскадни“, т.е.
операционализирани до ниво секции, т.е. организационни части,
които ще бъдат засегнати от тяхното реализиране.

Фигура 2Процес на планиране на годишните цели

Целите на компанията се основават на стратегическите
цели и програми на правителството. Те се изготвят от
ръководството и се приемат от съответния орган, като се
превръщат в отправна точка за определяне на годишните цели на
мениджърите на компанията, от ниво „оперативен мениджмънт“
до ръководителите на секции, т.е. организационни звена.
Хоризонталното изравняване на целите се осигурява от
единна отправна точка - целите на генералния директор,
изпълнителните директори и ръководителите - координатори,
които се базират на стратегически цели и цели, заложени в
годишната бизнес програма. Начинът, по който се определят
целите на мениджъра на всяко следващо ниво на управление
(всеки ръководител първоначално изготвя своите цели, но те се

32
установяват след консултация и одобрение от висшестоящия
мениджър) допълнително осигурява хоризонталното им
изравняване.
Вертикалното подравняване на целите (според
йерархията) се осигурява чрез „каскадиране“, чрез присвояване
или поемане на целите.
„Каскадиране чрез възлагане” се инициира от висшестоящ
ръководител, който възлага на ръководител от по-ниско
йерархично ниво цел или част от цел от своя план от цели с цел
операционализация и реализация, като последният е длъжен да
организира чрез установяване на неговите/нейните цели.
„Каскадирането чрез поглъщане“ има същата цел и
резултат, но при този подход служителят изследва целите на
висшестоящия мениджър, поема целта или част от целта, която се
отнася до неговата/нейната област на компетентност и въз основа
на това дефинира неговата/нейната цел(и).
След като целта на мениджъра е каскадно надолу към
мениджър от по-ниско ниво, техните цели са напълно съгласувани
по отношение на очаквания резултат и начина, по който ще бъдат
реализирани.
Накрая, съгласуването на целите се осигурява чрез
задължителни консултации с висшестоящия мениджър в процеса
на установяване на целите.
Жизнено важно за железопътната инфраструктура е
годишните цели да бъдат подкрепени от индикатори, въз основа
на които може да се постигне тяхното изпълнение, наблюдение и
оценяване . Без това те ще останат на ниво „общи ангажименти“,
за които можем да посочим само описателно какво е свършено, но
не и степента, до която е постигната целта.
Освен това е необходимо, когато е възможно, целите да
имат всички важни „SMART“ детерминанти, т.е. да бъдат (1)

33
конкретни, (2) измерими, (3) постижими, (4) реалистични и (5)
ограничени във времето . Без да се оспорва необходимостта от
„описателно” определяне на целта, необходимо е да се създаде
ясна картина за резултатите от реализацията на определена цел в
плановия период чрез мерки за нейното реализиране, определяне
на постижението, което трябва да се постигне, и крайния срок в
което ще бъде постигнато.
SMART целта се определя от:
(1) Предмет на целта (за какво се отнася целта),
(2) Какво точно трябва да се постигне (напр. реконструиране
на x km от конкретна железопътна линия, изграждане на
нова железопътна линия или участък от железопътна линия
от точка а до точка б и др .
(3) Краен срок, т.е. времева рамка, в която целта ще бъде
постигната, т.е. честота на реализиране на целта.

34
4. СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПУБЛИЧНАТА
ЖЕЛЕЗОПЪТНА ИНФРАСТРУКТУРА
Железниците играят ключова роля в осигуряването на
отговор на нуждата на Европа от устойчив и безопасен начин на
транспорт. За да си върнат пазарния дял, европейските
мениджъри на железопътна инфраструктура се опитват да
изразходват ефективно средствата, предназначени за обновяване
и поддръжка.
Преструктурирането на железниците като цяло частично
доведе до положителни експлоатационни резултати по основните
железопътни маршрути или паневропейските коридори, особено
при транзитния трафик. Въпреки общото повишаване на
качеството на железопътния транспорт обаче то все още е далеч
от нивото, изисквано от търсенето на транспортни услуги, което е
повишило своите изисквания.
Железопътната инфраструктура играе важна роля за
качеството на предоставяне на железопътни услуги. В тази връзка,
Европейските железници са изправени пред големи
предизвикателства свързани с поддръжката и управлението на
инфраструктурата. През последните десетилетия средствата за
нейните поддръжка и обновяване бяха намалени в цяла Европа,
което предполага задълбочена работа по изграждането на
приоритети от страна на управителите на инфраструктурата.
Що се отнася до структурата на собствеността,
инфраструктурните мениджъри в повечето страни от ЕС са
държавно спонсорирани компании. Въз основа на анализа на
железопътните системи на сравнимите държави от ЕС (Австрия,
България, Румъния, Хърватия и Словения), всички управители на
публична железопътна инфраструктура са държавна собственост,
като същевременно са отговорни за всички функции
(включително разпределяне на капацитет и таксуване).

35
Частните компании обикновено са ангажирани в
изграждането на железопътна инфраструктура в гореспоменатите
страни, въпреки че има примери за публично -частни
партньорства, като например в Словения, където в компанията за
изграждане на железопътна инфраструктура държавата има 79,9%
срещу остатъка, формиран от частен капитал.
Средствата за поддръжка и подобряване на железопътната
инфраструктура се набавят от управителите на инфраструктурата
от различни източници, но по-голямата част от средствата – около
70%, са осигурени от националните бюджети. Собствените
ресурси включват такси за достъп до линиите.
4

В светлината на общоевропейски усилия, насочени
отскоро за превръщане на Европа в първия неутрален по
отношение на климата континент и за увеличаване на
железопътния транспорт, управителите на железопътна
инфраструктура, обединени в асоциации за преследване на общ
интерес (например EIM - европейски управители на железопътна
инфраструктура), се стремят към :
5

- Допринасяне за увеличаване на превоза на товари и
пътници
- Поставяне на клиентите на първо място
- Допринесяне за опазването на околната среда
- Осигуряване на възможно най-добрата възвръщаемост на
инвестицията в цялата система
- Оптимизиране на цялата система чрез дългосрочно
(мрежово) планиране на национално или европейско ниво
- Предлагане на трансгранични и мултимодални услуги на
местно, национално и европейско ниво

4
ДОКЛАД НА КОМИСИЯТА ДО ЕВРОПЕЙСКИЯ ПАРЛАМЕНТ И СЪВЕТЪТ ,
Шести доклад за наблюдение на развитието на железопътния пазар , 2019 г
5
https :// eimrail . org / eim /

36
- Прилагане на най-добрите практики в железопътния
транспорт и други индустрии, за да развиете по-високо
ниво на услуги
- Внедряване, съобразно възможностите, с иновации и
дигитални технологии за по-ефективно обслужване
- Принос за развитието на интермодалния транспорт
Що се отнася до инвестициите в железопътна
инфраструктура в Европа, Швейцария е начело в списъка на
европейските страни. През 2017 г. швейцарските власти са
финансирали 362 евро на глава от населението за нуждите на
железопътната инфраструктура. Следва Австрия със 187 евро на
глава от населението. Германия е инвестирала 69 евро на глава от
населението в железопътната мрежа, което често се представя
като еталон и цел, която много страни по света искат да постигнат
и изпреварва Франция (38 евро) и Испания (32 евро).
6
Като се има
предвид, че броят на пътниците в Германия ще се удвои до 2030
г. и дотогава се очаква засилена цифровизация на мрежата,
необходимият достатъчен размер на средствата за текущо
разширяване и бъдещи проекти е 80 евро на глава от населението.
4.1. Основни модели на организационно
структуриране, използвани в европейските
страни
Отчитайки опита на страните от Европейския съюз, могат
да се разграничат два основни модела на реорганизация на
интегрирани железопътни системи. В зависимост от начина на
разделяне на основните функции това са вертикално и
хоризонтално разделяне.
7


6
https :// www . статиста . com / диаграма /16717/ ниво - на - инвестиции - в -
железопътна - инфраструктура - на - гражданин /
7
Европейски железопътни реформи и ефективност: Преглед на
доказателствата в литературата, Hana Fitzová, 2017 г.

37
Вертикално разделяне
Тази форма на разделяне в европейските страни бе
осъществена чрез три модела: (1) създаване на холдингова
компания, (2) пълно разделяне на железопътната инфраструктура
и железопътната превозна дейност и (3) хибриден модел, наречен
разделяне на ключовите власти. Първите два модела се срещат
значително често при железниците на Европа.
• Холдинговият модел („групов“ модел) се използва по-
рядко от двата основни модела за реорганизиране на железопътни
предприятия.
Холдинг (или група) в железопътния транспорт може да се
образува чрез участието на управител на инфраструктурата и
оператор като двама члена на холдинга („ групата“ ) или да е
съставен от трима или повече членове: инфраструктурен
управител, пътнически превозвач, товарен превозвач и др.
Холдингът се характеризира с разделяне на функциите на
инфраструктурата от тези на железопътните превозвачи и други
звена, като същевременно се поддържа единно управление
(особено инвестиционно планиране и използване на капацитета)
на тези отделни звена.
Този модел се развива с течение на времето чрез създаване
на условия за създаване на конкуренция между оператори, чиято
дейност е концентрирана в рамките на обществената железопътна
инфраструктура, независимо дали са членове на холдинга
(групата). При подобно развитие е установено правило, по силата
на което управителят на инфраструктурата няма право да
осигурява предимство на дружества от своя холдинг (група) пред
други дружества, също предоставящи железопътни транспортни
услуги.
В така разработения модел холдинговата структура се
занимава с финансово и инвестиционно моделиране и
управление. Този модел е приложен с ограничени гаранции за

38
независимост в Австрия, Франция, Германия и Италия и със
силни гаранции за независимост в Белгия, Латвия, Полша и
Словения.
Холдинг модел


Фигура 6: Модел на задържане. Илюстрацията показва
разделянето на логически групи дейности на инфраструктура и
транспорт в тъмен цвят. Синият цвят показва реорганизацията
на една единствена железопътна компания, която все още е
собственост на държавата и която може да бъде разделена на
пътнически и товарен транспорт. Белите елементи на дисплея
са частни слоеве на пазара на железопътния транспорт.

39
Моделът на пълно разделение на инфраструктурата от
превозната дейност е институционално и фактическо разделяне на
инфраструктурата и транспортните услуги в отделни, несвързани
помежду си единици. По този начин се осигурява пълна
независимост на функциите на управителите и операторите на
инфраструктурата , както и прозрачна конкуренция на пазара за
железопътни превозни услуги.
От страните в ЕС този модел е приложен в Белгия,
България, Чехия, Хърватия, Дания, Естония, Финландия, Гърция,
Холандия, Португалия, Румъния, Словакия, Испания и Швеция .
Хоризонтално разделяне
В европейските железопътни реформи хоризонталното
разделяне е разделянето на пътническия и товарния транспорт.
Пътническият и товарният транспорт силно се различават
по своя потенциал за рентабилност. Товарният транспорт
обикновено е рентабилен, за разлика от пътническия, който може
и да работи на загуба и изисква държавно финансомото
подпомагане.
Ако железопътният транспорт се разглежда в цялост,
компенсациите, при които загубите при пътническия транспорт се
покриват за сметка на реализираните печалби от товарен
транспорт, необходимостта от държавни субсидии би се
намалила, но това ще се отрази неблагоприятно върху
конкурентоспособността на товарния транспорт.
Повечето страни от ЕС остават хоризонтално интегрирани
и продължават с традиционната схема на обхванат в холдингова
компания пътнически и товарен транспорт, с оглед осигуряване
на по-ниски разходи. Хоризонтално разделяне е извършено само
от няколко държави (Дания, Естония, Унгария, Латвия, Холандия,
Румъния, Словакия и Швеция).

40
Модел на пълно разделяне на инфраструктурата и
транспорта

Фигура 7 : Вертикално разделяне. Илюстрацията показва
разделянето на логически групи дейности на инфраструктура и
транспорт в тъмен цвят. Традиционната железопътна
компания е напълно реорганизирана в специални юридически лица,
които са показани в синьо . Белите елементи на дисплея са
частни пазарни слоеве
Националните железници в Европа се различават
значително по текущото състояние на инфраструктурата.
Съществуват и значителни различия в нивото на квалификация и
компетенции на служителите, така че не е възможно прилагането
на един модел на пазара без значителни инвестиции в развитието
на персонала. Освен това оперативната съвместимост все още не
е на ниво, което би изисквало железниците да използват едни и
същи модели и режими на работа, а исторически установените
национални характеристики, които възпрепятстват прилагането
на определени решения на местните пазари, също са значителни.
Публична ЖП
Инфраструктура

41
Поради всичко изложено по-горе можем да заключим, че няма
оптимален, общоприет модел на структура, приложим за всички
железопътни системи в Европа.
Освен това основните модели на отделяне и реорганизация
на железниците са променени и коригирани в различни страни
чрез процеса на реформи. Основните настройки на такива модели
могат да се прилагат под различни форми, с идеята да се
предложат и използват решения, които се очаква да дадат най-
добри резултати на даден пазар. Всяко моделиране на
организационната структура на практика започва от
съществуващия модел на структурата, възприет от целите на
бизнес системата и дейностите, чрез които се реализират целите.

42
5. ФУНКЦИИ И МЕХАНИЗМИ НА
ФУНКЦИОНИРАНЕ
5.1. Разпределение на функциите между
министерство и Управител на инфраструктурата
Връзката между собственика на обществената
железопътна инфраструктура и нейния управителя е показана на
Фиг.8. В рамките на управлението на инфраструктурата,
мениджърите на отдели планират и докладват за плановете и
резултатите на Съвета на директорите, а Съветът на директорите
контролира работата на мениджърите и наблюдава вътрешния
контрол. От друга страна, правителството, в качеството си на
собственик, изисква и контролира резултатите от управлението на
инфраструктурата и чрез Управителния съвет получава всички
необходими отчети за работата.
Фигура 8 Примерни функции и отношения между собственика и управителя на
жп инфрастура

Ресорното министерството управлява дейностите на
държавната администрация в областта на железопътния ,
автомобилния, водния и въздушния транспорт, които са свързани
с: регулиране и осигуряване на системата за движение;
изпълнение на проекти за изграждане на пътна инфраструктура;
инфраструктурни проекти с особено значение в областта на
гражданското строителство; вътрешен и международен транспорт

43
и интермодален транспорт; устройство и безопасност на технико-
технологичната система за движение; облигационни и
имуществени отношения; инспекционен надзор; стратегия за
развитие на движението, планове за развитие и планове, свързани
с организацията на системата за движение и организацията на
транспорта; издаване на разрешение за ползване на транспортно
съоръжение и инфраструктура; хомологация на превозни
средства, оборудване и части за превозни средства; организиране
на финансов и технически преглед; международни отношения в
областта на транспорта; създаване на условия за достъп и
изпълнение на проекти от сферата на дейност на министерството,
финансирани от фондове на Европейския съюз, дарения и други
форми на помощ за развитие; мерки за насърчаване на научните
изследвания и развитието в областта на транспорта.
Всички отдели, звена и групи на компетентното
министерство, които са свързани с функцията по управление на
публичната железопътна инфраструктура, както и техните
ключови компетенции
8
са представени на Фигура 9, която
подчертава само компетенциите, които са от решаващо значение
за управлението на публичната железопътна инфраструктура.

8
https://www.mgsi.gov.rs/cir/dokumenti/pravilnik-o-unutrashnjem-uredjenju-i-
sistematizaciji-radnih-mesta

44


Компетенциите на отделните организационни части, свързани
с железопътния сектор

45

Железопътен регулатор
Железопътният регулатор у правлява държавно-
административните въпроси в областта на железниците .
Извършва дейности в областта на: регулиране на пазара на
железопътни услуги; лицензиране на железопътни предприятия;
права на пътниците; железопътна безопасност и оперативна
съвместимост на железопътната система; въжени линии;
осъществяване на международно сътрудничество в рамките на
своята компетентност; както и други дейности съгласно Закона за
железниците и Закона за безопасност в железопътното движение.
Дирекцията взема решения относно искания, които могат
да бъдат подадени от заявители, искащи разпределяне на
инфраструктурен капацитет и кандидатстащи за достъп, с оглед
предоставяне на услуги в обслужващото съоръжение, които
смятат, че са били несправедливо третирани, дискриминирани
или ощетени, във връзка с решения, взети от управителя на
инфраструктурата или ако железопътното предприятие или
операторът на обслужващо съоръжение приема за уместно
обслужването да се извършва въз основа на референтен документ
за мрежата в проект; във връзка с изискуемите критерии; във
връзка с процедурата за възлагане и резултатите от нея; въз основа
на системата за калкулиране и събиране на цени; във връзка със
сумите и/или структурата на таксите за достъп, които се изискват
или подлежат на пращане; във връзка с получаване на нформация
за обслужващото съоръжение; за получаване на достъп и
таксуване на ползваните услуги.
Дирекцията е упълномощена да наблюдава състоянието на
конкуренцията на пазара на железопътни услуги, по-специално да
контролира действията на управителите на инфраструктурата,
железопътните превозвачи и операторите на обслужващи

46
съоръжения, с цел недопускане на дискриминация спрямо
кандидатите за предоставяне на инфраструктурен капацитет.
Дирекцията следи цените, определени от управителя на
инфраструктурата, да са в съответствие със Закона и да са
недискриминационни. Преговори между заявителя и управителя
на инфраструктурата относно размера на таксите за достъп се
допускат само ако се водят под надзора на дирекцията.
Ако и когато е необходимо, дирекцията взема решение по
собствена инициатива за подходящи мерки за коригиране на
дискриминацията срещу кандидатите за разпределяне на
инфраструктурен капацитет, смущенията на пазара и всички
други неблагоприятни събития на тези пазари, особено по
отношение на разпределянето на инфраструктурен капацитет, т.е.
достъп до и предоставяне на услуги в сервизния обект.
Дирекцията е упълномощена да извършва одити или да инициира
външни одити на управителя на инфраструктурата, операторите
на обслужващи съоръжения и, когато е уместно, железопътните
предприятия. В тази връзка дирекцията има право да изиска всяка
необходима информация.
Дирекцията изготвя Годишен отчет за дейността си за
предходната година (т.нар. Доклад за сигурността) и го представя
на ресорното министерство веднъж годишно. Този отчет съдържа:
- Ситуационен анализ на безопасността на железопътния
транспорт, включително събраните общи показатели за
безопасност (CSI );
- Важни промени в законодателството и регулирането на
железопътната безопасност;
- Усъвършенстване на процедурата за сертифициране на
безопасността за управление на железопътната
инфраструктура и сертифициране на безопасността на
транспорта;

47
- Резултати и опит, свързани с надзора на управителя и
железопътното предприятие.
Дирекцията събира информация за CSI чрез годишни
доклади за безопасност на управителите на инфраструктура и
железопътните предприятия. Всяка година не по-късно от 30 юни
управителите на инфраструктура и железопътните превозвачи са
длъжни да предоставят на дирекцията годишен доклад за
безопасността за предходната календарна година, който да
съдържа:
- Информация за постигането на целите за безопасност и
резултатите от плановете за безопасност;
- Мониторинг и анализ на CSIs, до степента, свързана с
лицето, подаващо доклада;
- Резултати от вътрешен контрол на безопасността;
- Данни за недостатъци и пропуски в управлението на
железопътния трафик и инфраструктурата.
Въз основа на тази информация дирекцията следи общото
развитие на железопътната безопасност.
Компетентност на дирекцията в областта на железопътната
безопасност и оперативната съвместимост на железопътната
система:
1. Издаване, продължаване, изменение и отнемане на
сертификати за безопасност за управление на железопътна
инфраструктура и сертификати за безопасност за
транспорт, както и проверка на съответствието на
управителите на инфраструктура и железопътните
превозвачи с условията, посочени в тях ;
2. Мониторинг, подобряване, внедряване и развитие на
безопасността и регулаторната рамка за безопасност, както
и системата от национални разпоредби за безопасност,
включително приемане на подзаконови нормативни актове

48
в областта на безопасността и оперативната съвместимост
на железопътния транспорт ;
3. Водене на регистри, предвидени в закона за безопасността
в железопътния транспорт и закона за оперативната
съвместимост на железопътната система;
4. Контрол върху съответствието на факторите за оперативна
съвместимост с основните изисквания в съответствие със
закона за оперативната съвместимост на железопътната
система;
5. Издаване на лицензии за използване на структурни
подсистеми, съгласно закона за оперативната
съвместимост на железопътната система;
6. Издаване на разрешителни за ползване на железопътни
превозни средства;
7. Приемане на индустриални стандарти в областта на
железопътния транспорт;
8. Други задачи, определени със закона за безопасността в
железопътното движение и закона за оперативната
съвместимост на железопътната система.

Функция на управителя на железопътната инфраструктура
Управителят на железопътната инфраструктура като
юридическо лице има следните функции и задължения:
− Организира и регулира железопътното движение,
осигурява достъпа и използването на железопътната
инфраструктура на всички железопътни превозвачи, които
отговарят на изискванията, предписани от посочените
закони;
− Осигурява непрекъснато, непрекъснато и качествено
поддържане и защита на железопътната инфраструктура,
непрекъснато използване на съоръженията на
железопътната инфраструктура и другите средства за

49
работа на железопътното движение, както и организира и
регулира безопасното и непрекъснато железопътно
движение;
− Полага грижи за опазване на околната среда в съответствие
със закона и други нормативни актове;
− Извършва дейностите по разпределяне на
инфраструктурни капацитети, определяне на размера на
таксите за достъп до инфраструктурата и извършване на
тяхното събиране, разработване и публикуване на
разписания, изготвяне на референтен документ за мрежата,
поддържане на предписани записи, данни и документи от
значение за безопасността на железопътното движение,
разработване на програми за изграждане, реконструкция и
поддържане на железопътната инфраструктура,
организация и регулиране на железопътното движение;
− Представя на правителството два пъти годишно отчет за
изпълнението на програмата за изграждане, реконструкция
и поддържане на железопътната инфраструктура,
организация и регулиране на железопътното движение;
− Носи отговорност за безопасната експлоатация на
железопътната система и контрола на риска в това
отношение чрез провеждане на необходимите мерки за
контрол на риска, прилагане на националните разпоредби
и стандарти за безопасност и създаване на системи за
управление на безопасността в съответствие със закона;
− Носи отговорност към потребителите, клиентите,
служителите и трети страни за своята част от системата и
нейното безопасно функциониране, включително
доставката на материали и договарянето на услуги.

50
Функции по управлението на активите
Дружеството за управление на публичната железопътна
инфраструктура притежава и/или използва два основни вида
активи: Дружествени активи (наричани по-нататък: частна
собственост на дружеството), които представляват по-малка част
от общите активи и активи със статут на публична или държавна
собственост, което представлява абсолютното мнозинство от
общите активи по брой, стойност и количество (наричани по-
нататък: публична или държавна собственост).
По отношение на имуществата със статут на публична или
държавна собственост, Управителят на инфраструктурата е
регистриран ползвател на посочените активи, като е придобил
това право чрез прехвърляне в процеса на учредяване.
Имуществата, притежавани от дружеството са предимно пряко
придобити имоти, самостоятелно или като капиталова вноска към
собственика във вещи и права, когато прехвърлянето на
имуществото е изрично посочено.
При ползване на недвижими имоти, които са публична
собственост, Управителите са длъжни да извършват поддръжка,
обновяване и подобряване на използваните от тях недвижими
имоти, и по-специално да изпълняват задълженията, предвидени
в Закона, секторните закони и подзаконовите актове

, както и
основния закон за публичната собственост.
Железопътната инфраструктура се състои от елементите,
които образуват железопътния и страничните коловози на
мрежата, както и индустриалните странични коловози, свързани с
мрежата, както следва:
1. земно легло;
2. коловози и коловози, по-специално насипи, изкопи,
дренажни канали и окопи, зидани окопи, водостоци,
облицовъчни стени, насаждения за защита на странични
склонове и др.;

51
3. платформи за пътници и товари, включително такива на
пътнически гари и товарни терминали; четири футов път и
пътеки; ограждащи стени; живи плетове, огради;
противопожарни ленти; Нагреватели за точки на
превключване; прелези; паравани за защита от сняг и др.
4. строителни конструкции: мостове, водостоци и други
надлези, тунели, покрити изсечки и други железопътни
подлези; подпорни стени, противолавинни и свлачищни
съоръжения и др.
5. прелези, включително устройства за осигуряване на
безопасността на прелезите
6. надстройка, по-специално: релси, релси с жлебове и релси
за контрол; траверси и надлъжни връзки, дребна арматура
за трайния път, баластра, включително каменни
стърготини и пясък; стрелки, прелези и др.; въртящи се
платформи и траверси (с изключение на запазените
изключително за локомотиви),
7. път за достъп за пътници и стоки, включително достъп по
шосе и достъп за пътници, пристигащи или заминаващи
пеша,
8. за безопасност, сигнализация и телекомуникации на
открития коловоз, в гари и разпределителни гари,
включително инсталации за генериране, трансформиране и
разпределение на електрически ток за сигнализация и
телекомуникации; сгради за такива инсталации или
съоръжения; верижни спирачки;
9. Осветителни инсталации за трафик и безопасност ;
10. инсталация за преобразуване и пренос на електрическа
енергия за влакове;

52
11. сгради, използвани за управление на железопътна
инфраструктура, включително част от оборудване за
изчисляване и събиране на транспортни такси

Зодължителните норми предписват, че обществената
железопътна инфраструктура с описаните по-горе елементи,
представлява публична собственост. Изключение от това правило
представляват само индустриалните железници, индустриалните
коловози за собствено ползване, както и коловозите, намиращи се
в железопътни ремонтни работилници, депа или гаражи за
локомотиви, от границите в района на работилницата, депото или
гаража.
Прилагат се следните принципи на разпореждане с
имущество със статут на ПП:
• Вземането на решения относно разпореждането с
публична собственост е под изключителната юрисдикция
на Държавата
• Управителя на инфраструктурата, може да отдава под наем
недвижими имоти със съгласието на учредителя, в
съответствие със съответния устав
• Придобиването и отчуждаването на имущество се
извършва при пълно прилагане на Закона на пазарен
принцип, т.е. процедура на публично наддаване, т.е.
• Прякото договаряне се прилага в изключително редки
случаи

5.2. Функции, технологии и механизми при
управление на железопътна инфраструктура
Управлението на публичната железопътна инфраструктура
включва три основни групи дейности на управителите на
железопътна инфраструктура:

53
1) Управление на движението по инфраструктурата ,
което включва: разработване на разписания, договаряне на
влакови маршрути с ползвателите на инфраструктурата,
хармонизиране на разписанията със съседните европейски
управители на железопътна инфраструктура, организация
на движението по железниците, регулиране на движението
на влаковете по железопътните и гаровите коловози,
защита на ж.п. инфраструктура, както и предоставяне на
достъп до, договаряне и използване на железопътни
инфраструктурни услуги,
2) Управление на поддръжката на инфраструктурата ,
което включва: поддържане на техническа надеждност и
технологична готовност на елементи от строителната и
електротехническата железопътна инфраструктура по
линиите на железопътната мрежа,
3) Управление на развитието на инфраструктурата, което
включва: изготвяне на планове за развитие на
железопътната инфраструктура от железниците, изготвяне
на техническа, градоустройствена и проучвателна
документация за проекти за развитие, изпълняване на
инвеститорска функция при изграждане и реконструкция,
т.е. модернизация на железопътната инфраструктура,
получаване на разрешения за строеж и ползване, записи
промени по инфраструктурата в кадастъра на недвижимите
имоти и кадастъра на комуникациите .

В таблицата са представени основните документи,
отнасящи се до управлението на инфраструктура.

54
Отчетност/документи при ъправление на железопътна
инфраструктура по дейности
Име на документ/отчет Дейност, за която се
отнася документът
1. Изявление за мрежата Контрол на достъпа
2. Дългосрочна и средносрочна бизнес
стратегия и план за развитие
Управление на трафика
Поддръжка и развитие
3. Програма за изграждане, реконструкция
и поддържане на железопътната
инфраструктура, организация и
регулиране на железопътното движение
с прогноза за следващите четири години
Поддръжка и развитие
4. Отчет за изпълнението на годишната
програма за изграждане, реконструкция
и поддържане на железопътната
инфраструктура, организация и
регулиране на железопътното движение
Поддръжка и развитие
5. Годишен доклад за състоянието и
развитието на железопътната
инфраструктура
Поддръжка и развитие
6. План за подобряване на капацитета Поддръжка и развитие
7. Бизнес програма на акционерно
дружество за управление на
обществената железопътна
инфраструктура
Операции и управление на
компанията
8. Тримесечни отчети за изпълнението на
Бизнес програмата
Операции и управление на
компанията
9. Отчет за изпълнението на договора,
който урежда взаимните права и
задължения на Управителя на
инфраструктурата и правителството
Операции и управление на
компанията

55
5.2.1. Контрол на достъпа
Управителят на инфраструктурата дава възможност на
всички заинтересовани железопътни предприятия да използват
минималния пакет за достъп от услуги и да имат релсов достъп до
съоръженията за услуги по недискриминационен начин, при
условие че железопътните предприятия са изпълнили
изискванията за железопътна транспортна услуга в съответствие
с разпоредбите на Закона и подписания Договор за ползване на
железопътната инфраструктура. Заявки на превозвачи за
използване на съоръжения и услуги, предоставяни в такива
съоръжения, могат да бъдат отхвърлени само ако има
реалистични алтернативи при пазарни условия.
Референтният документ за мрежата предоставя основната
информация, необходима на потребителите на железопътни
инфраструктурни услуги и се изготвя от Управителя на жп
инфраструктура. Този документ съдържа обща информация за
железопътната мрежа, условията за достъп до железопътната
инфраструктура, принципите и критериите за разпределяне на
капацитета, принципите за изчисляване на цените и техните
размери, процедурите за разрешаване на спорове и други важни
подробности за използването на услугите, предоставяни на
заинтересованите страни. Управителят на инфраструктурата
изготвя проект на Референтен документ за мрежата , а
железопътният регулатор то одобрява.
От своя страна, железопътният регулатор, като национален
регулаторен орган, контролира дали управителят на
инфраструктурата се държи недискриминационно, справедливо и
прозрачно спрямо всички железопътни предприятия.

56
5.2.2. Управление на трафика
Управителят на инфраструктурата „организира и регулира
железопътния трафик, осигурява достъп до и използване на
железопътната инфраструктура на всички железопътни
превозвачи ...“, „управлява движението по инфраструктурата ...“.
Годишната „Бизнес програма за управление на
обществената железопътна инфраструктура” разглежда ключови
показатели за изпълнение, за да се следи успехът на работата на
управителя. В края на този доклад е дадено предложение за нови
Клююови показатели за успех (KPI) за бизнес програмата, сред
които са тези, които показват ефективност на мрежата, качество
на услугата, безопасност и т.н., и всички те показват колко добре
се изпълнява функцията на управление на железопътното
движение. Също така са посочени целевите стойности на тези KPI,
така че в правителството да могат да следят тенденцията на
стойностите на индикаторите.
Националната програма за публичната железопътна
инфраструктура и „Дългосрочната и средносрочна бизнес
стратегия и план за развитие“ са документи, които трябва да
предоставят преглед на текущите железопътни проекти,
планирани за изпълнение в железопътната мрежа. При
разглеждането на тези проекти може да се планира и подобряване
на процеса на управление на трафика (основно чрез внедряване на
ERTMS системи, съвременни информационни технологии,
модернизация на прелези и др.).
5.2.3. Поддръжка и развитие
Управителят на инфраструктурата „...осигурява трайна,
непрекъсната и качествена поддръжка и защита на железопътната
инфраструктура ...”, „... разработва програми за изграждане,
реконструкция и поддържане.

57
Изготвят се няколко документа, свързани с поддръжката и
развитието: „Програма за изграждане, реконструкция и
поддържане на железопътната инфраструктура, организация и
регулиране на железопътното движение“, както и отчета за
изпълнението на тази програма, „Годишен доклад за състоянието
и развитието на железопътната инфраструктура“ и „План за
подобряване на капацитета“.
Годишната „Бизнес програма на Акционерно дружество за
управление на обществената железопътна инфраструктура”
трябва да отчете ключови показатели за успех с цел проследяване
на успеха на работата на управителя, както и успеха в сегмента
поддръжка на железопътната мрежа. По-нататък ще представим
предложение за KPI за Бизнес програмата, сред които са тези,
които показват поддръжка на мрежата.
Прилагането на тези KPI и мониторингът на тяхното
изпълнение са от решаващо значение за ефективния контрол и
управление на риска. Чрез проследяване на напредъка на
дейностите по поддръжката и развитието на инфраструктурата,
IM може да идентифицира потенциа лните рискове и
предизвикателства проактивно. Редовното отчитане и анализ на
KPI позволяват на IM да предприеме своевременно коригиращи
действия, като гарантира гладкото функциониране на
железопътната мрежа и предотвратява потенциални смущения
(Smith, 2019).
Освен това, приемането на принципите за цялостно
управление на качеството (TQM) може да подобри контрола на
риска при управлението на железопътната инфраструктура. TQM
набляга на непрекъснатото усъвършенстване, фокусирането
върху клиента и участието на служителите (Dale & van der Wiele,
2015). Чрез прилагане на принципите на TQM, управителя на
железопътната инфраструктура може да насърчи култура на
качество и отчетност, което води до по-ефективно планиране и

58
контрол на риска. Редовните одити на качеството и оценките на
изпълнението помагат да се идентифицират области за
подобрение и потенциални рискови горещи точки (Oakland, 2014).
Друг ценен подход за контрол на риска е Six Sigma,
базирана на данни методология, която има за цел да сведе до
минимум дефектите и вариациите в процесите (Harry & Schroeder,
2006). Използвайки техниките на Six Sigma, Управителя може да
идентифицира основните причини за потенциални рискове и да
приложи целенасочени подобрения на процеса, за да предотврати
материализирането на рисковете. В контекста на управлението на
железопътната инфраструктура, Six Sigma може да се приложи за
подобряване на протоколите за безопасност, минимизиране на
времето за престой и подобряване на надеждността на активите.
Ефективният контрол на риска при управлението на
държавната железопътна инфраструктура също изисква цялостно
разбиране на идентифицирането и оценката на риска. Регистърът
на риска, който съдържа данни за идентифицираните рискове и
техните потенциални последици служи като ценен инструмент за
анализ на риска. Внедряването на информационни системи за
управление на риска може допълнително да рационализира
усилията за контрол на риска чрез предоставяне на данни и
анализи в реално време на заинтересованите страни (Petrović et al.,
2019).
В допълнение към горното, методът OPDCA за контрол и
подобряване на процесите, както е предложен в ръководството на
Агенцията на Европейския съюз за железниците относно
сертифицирането и надзора на безопасността, съответства на
подхода за контрол на риска при управлението на железопътната
инфраструктура (Агенция на Европейския съюз за железниците ,
2018). Този метод включва пет стъпки: наблюдение, планиране,
изпълнение, проверка и коригиране и неговото прилагане спрямо
контрола на риска позволява на управителя на инфраструктурата

59
непрекъснато да наблюдава рисковете, да разработва планове за
реагиране на риска, да прилага мерки, да оценява ефективността
на усилията за контрол на риска и да прави корекции, ако е
необходимо.
Тъй като управлението има за цел да постигне баланс
между дигитализацията и ученето чрез преживяване, от
съществено значение е да се използва технология за контрол и
управление на риска. Усъвършенстваният анализ на данни и
изкуственият интелект могат да помогнат за идентифициране на
модели и тенденции в данните за риска, позволявайки прогнозно
моделиране на риска и системи за ранно предупреждение
(Marinoski et al., 2020). Например, предсказуемата поддръжка,
използваща данни от сензори, може да помогне за
предотвратяване на повреди в инфраструктурата и да минимизира
времето за престой.
В заключение, контролът на риска е решаващ аспект от
управлението на железопътната инфраструктура от
правителството. Чрез ефективно планиране и контрол на риска,
IM може да идентифицира потенциални заплахи, да приложи
превантивни мерки и да реагира своевременно на рискови
събития. Включването на ключови показатели за ефективност в
годишната бизнес програма дава възможност за мониторинг на
работата на УИ и поддръжката на железопътната мрежа.
Приемането на принципите за цялостно управление на качеството
и Six Sigma, заедно с използването на метода OPDCA, повишава
ефективността и ефикасността на усилията за контрол на риска.
Използването на технология и анализ на данни допълнително
укрепва възможностите за управление на риска. Чрез
възприемането на проактивен и адаптивен подход за контрол на
риска, УИ може да гарантира безопасността, надеждността и
устойчивостта на железопътната инфраструктура, допринасяйки
за цялостното благосъстояние и свързаност на транспортната
мрежа на нацията.

60
6. КОРПОРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ И КЛЮЧОВИ
ИНДИКАТОРИ ЗА УСПЕХ
6.1. „Бизнес програма за развитие на железопътна
инфраструктура“
6.1.1. Структура на „Бизнес програма”

1. ОБЩА ИНФОРМАЦИЯ
1.1. Статут, правна форма и дейност на дружеството
1.2. Документи, които са в основата на приемането на
годишната програма
1.3. Организационна структура на дружеството
1.4. Описание на железопътната мрежа
2. МАКРОИКОНОМИЧЕСКИ АНАЛИЗ НА
ОКОЛНАТА СРЕДА
2.1. Макроикономическа среда и перспективи
2.2. Железопътен пазарен дял в транспортния сектор
(национален и наднационален)
3. БИЗНЕС АНАЛИЗ ЗА ТЕКУЩАТА ГОДИНА
3.1. Анализ на физическия обхват на дейностите
• Поддръжка и ремонт
• Управление на трафика
• Модернизация
• Безопасност
• Човешки ресурси
3.2. Анализ на приходите по дейности

61
• Приходи от Такси за достъп
• Приходи от основни, допълнителни и спомагателни
услуги
• Държавно обезщетение според Договора с държавата
• Други субсидии
• Други оперативни приходи
3.3. Анализ на разходите по дейности
• Поддръжка и ремонт
o Преки разходи за поддръжка на гражданското
строителство
o Преки разходи за поддръжка на електротехниката
o Преки разходи за комуникационни,
телекомуникационни и нисковолтови инсталации
• Управление на трафика
o Преки разходи за трафик
• Модернизация
• Безопасност
• Човешки ресурси
• Административни разходи
• Амортизация
• Други оперативни разходи, които не са включени в
преките разходи.
3.4. Несъответствие с планираните и реализирани дейности за
подобряване на бизнес процеса
• Текущи действия

62
• Краткосрочни мерки за подобряване
• Средносрочни мерки за подобряване, включително на
корпоративно ниво
4. ПЛАНИРАНИ ДЕЙНОСТИ ЗА СЛЕДВАЩАТА
ГОДИНА
4.1. Годишни цели на компанията
4.2. Планиран физически обхват на дейностите
• Поддръжка и ремонт
• Управление на трафика
• Модернизация
• Безопасност
• Човешки ресурси
4.3. План за приходите по дейности
• Приходи от Такси за достъп)
• Приходи от основни, допълнителни и спомагателни
услуги
• Държавно обезщетение според Договора с държавата
• Други субсидии
• Други оперативни приходи
4.4. Разходен план по дейности
• Поддръжка и ремонт
o Преки разходи за поддръжка на гражданското
строителство
o Преки разходи за поддръжка на електротехниката

63
o Преки разходи за комуникационни,
телекомуникационни и нисковолтови инсталации
• Управление на трафика
o Преки разходи за трафик
• Модернизация
• Безопасност
• Човешки ресурси
• Административни разходи
• Амортизация
• Други оперативни разходи, които не са включени в
преките разходи.
4.5. План от дейности за подобряване на бизнес процесите и
корпоративното управление
5. ФИНАНСОВИ РЕЗУЛТАТИ И ФИНАНСОВ ПЛАН
5.1. Ефективност и доходност
5.2. ДМА (производствени, непроизводствени) -
използваемост, амортизационна норма
5.3. Текущи активи – ликвидност, обръщаемост на
материалните запаси, събираемост на вземанията
5.4. Задлъжнялост
5.5. Финансов резултат, печалба/загуба от дейност
6. ПЛАН ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА
6.1. Идентифициране на критични събития
6.2. Приемливост на риска
6.3. Мерки за предотвратяване и смекчаване на риска
Приложения:

64
• Баланса
• Отчет за приходите и разходите
• Отчет за паричния поток
6.1.2. Ключови показатели за изпълнение „Бизнес
програма”
Предложени са следните ключови показатели за
изпълнение на бизнес програмата, показани в следващата
таблица. Всички се определят и наблюдават на годишна база и е
необходимо да се направи петгодишна прогноза на тези
показатели.
БИЗНЕС ПЛАН ПОКАЗАТЕЛИ
Физически обхват на дейностите • Километри с влак ,
• Брутно тонкилометри ,
• Номер на влаковете
Поддръжка и ремонт • Използване на железопътния
капацитет
• Окупация на коловоза поради
поддръжка на ж.п
Управление на трафика • Ниво на използване на
инфраструктурата
• Планирано заемане на
пистата
• Увеличаване на предвиденото
време за пътуване според
разписанието
• Точност на пътникопотока
• Съотношение на нормалната
и прогнозната скорости на
железниците
Модернизация Отклонение от планираните дейности
по проекта
Безопасност • Брой аварийни събития на
милион пробег км

65
• Брой повреди на СС
устройства на прелези
Човешки ресурси • Производителност на
служителите - брой
служители/милион влакови
километра
• Брой служители на км мрежа
• Възрастова структура
• Квалификационна структура
Приходи по дейности Общи приходи
Приходи от Такси за достъп
(ТАС)
• Дял на приходите от TAC в
оперативните приходи
• Приходи от TAC на влак км
• Приходи от TAC на
километър мрежа
Приходи от основни,
допълнителни и спомагателни
услуги
Приходи от основни, допълнителни и
спомагателни услуги на километър
мрежа
Държавно обезщетение според
Договор с държавата
Количество
Други субсидии • Размер на общите субсидии
на влак км
• Размер на общите субсидии
на км мрежа
Други оперативни приходи Количество
Разходи по дейности • Преки разходи за поддръжка
на влак км
• Преки разходи за поддръжка
на километър мрежа (по
групи)
• Преки разходи за поддръжка
по отношение на
необходимите преки разходи
за поддръжка (по групи)
Поддръжка и ремонт
Преки разходи за поддръжка на
гражданското строителство
• Преки разходи за поддръжка
на гражданското
строителство на влак км

66
• Преки разходи за поддръжка
на гражданското
строителство на километър
мрежа (по групи)
Преки разходи за поддръжка на
електротехниката
• Директни разходи за
електротехническа
поддръжка на влак км
• Преки разходи за
електротехническа
поддръжка на километър
мрежа (по групи)
Преки разходи за
комуникационни,
телекомуникационни и
нисковолтови инсталации
• Преки разходи за
комуникационни,
телекомуникационни и
нисковолтови инсталации на
влак км
• Преки разходи за
комуникационни,
телекомуникационни и
нисковолтови инсталации на
km мрежа (по групи)
Управление на трафика Разходи за управление на трафика на
влак км
Преки разходи за трафик Преки разходи за управление на
трафика на влак км
Модернизация Размер на одобрените разходи за
„активи в процес на модернизация“
Безопасност Разходи за щети след извънредни
събития
Човешки ресурси • Оперативни разходи на
служител
• Преки разходи за поддръжка
на служител
• Преки разходи за трафик на
служител
Административни разходи Административни разходи на
служител
Амортизация Амортизация във връзка със сумата на
имотите, машините и оборудването

67
Други оперативни разходи,
които не са включени в преките
разходи
Количество
Финансови резултати • Ръст на оперативните
приходи
• Ръст на приходите от Такси за
достъп
• EBIT марж
• EBITDA марж
• Нетна печалба
• Възвръщаемост на капитала
(ROE)
• Възвръщаемост на активите
(ROA)
Ефективност и доходност • Съотношение цена -
ефективност = приходи /
разходи
• Коефициент на ефективност
на приходите = разходи /
приходи
• Възвръщаемост на
приходите= (Финансов
резултат / приходи от
продажби).100
• Възвръщаемост на капитала =
(Финансов резултат / капитал)
.100
• Възвръщаемост на заемния
капитал = (Финансов резултат
/ заемен капитал) 0,100
ДМА (производствени,
непроизводствени) -
използваемост, амортизационна
норма
• Ръст на дълготрайните активи
• Средна възраст на основните
категории активи
• Средна норма на амортизация
на имоти, машини и
съоръжения
Текущи активи – ликвидност,
обръщаемост на материалните
• Ликвидност (текущи активи /
текущи пасиви)
• Бърза ликвидност

68
запаси, събираемост на
вземанията
• Парични средства и парични
еквиваленти във връзка с
текущи задължения
Задлъжнялост • Общ дълг/EBITDA
• Общ дълг / капитал

6.2. Дългосрочна и средносрочна бизнес стратегия и
план за развитие
6.2.1. Структура на „ Стратегия “
I. ВЪВЕДЕНИЕ
- Декларация за визия
Декларацията за визия описва как Компанията си
представя своята бизнес дейност. Затова идеята трябва да
бъде предадена по вдъхновяващ начин на служители и клиенти.
- Декларация на мисията
Докато визията описва как Компанията вижда своите
бизнес операции по отношение на своите клиенти и
заинтересовани страни, мисията описва какво прави
Компанията в момента. Често описва какво прави компанията,
за кого и как.
- Основни ценности
Основните ценности описват вярвания и поведение. Те
представляват убежденията на компанията, които ще й
позволят да реализира своята визия и мисия.
• Лидерство
• Сътрудничество
• Интегритет
• Отговорност
• Ангажимент

69
• Разнообразие
• качество
• Корпоративно управление
II. СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗИ
- Анализ на международната и макросреда
- Анализ на транспорта в Сърбия
- Анализ на железопътния транспорт в Сърбия и неговото
място във външната среда
- SWOT анализ
III. ДЪЛГОСРОЧНИ ЦЕЛИ
Дългосрочните цели са твърдения, които достигат по-
дълбоко от визията и описват начина, по който Компанията
планира да ги постигне. Този набор от цели обикновено се
определя за бъдещ период от пет до приблизително 10 години и е
пряко съгласуван с декларациите за мисия и визия.
IV. ГОДИШНИ ЦЕЛИ
Всяка дългосрочна цел трябва да има няколко
едногодишни цели за постигане на напредък към постигане на
дългосрочните цели. Всяка едногодишна цел трябва да бъде
максимално SMART: специфична, измерима, постижима,
реалистична и ограничена във времето.
• Строителство и реконструкция
• Поддръжка
• Подобрения
• Управление на трафика
• Безопасност на движението
• Безопасност и здраве при работа
• Човешкия капитал
• Основни финансови показатели
V. ПЛАНОВЕ ЗА ДЕЙСТВИЕ И ОТЧЕТВАНЕ

70
За всяка цел трябва да има план, който описва подробно
как тази цел ще бъде постигната. Нивото на детайлност зависи
от степента на гъвкавост, която мениджърите и екипът
трябва да имат. Необходимо е също така да се въведе механизъм
за мониторинг на резултатите и работата на дружеството.
Необходим е и финансов анализ, който да обхваща минали и
планирани резултати.
• Строителство и реконструкция
• Поддръжка
• Подобрения
• Управление на трафика
• Безопасност на движението
• Безопасност и здраве при работа
• Човешкия капитал
• Основни финансови показатели

6.2.2. Ключови показатели за успех на
„Стратегия“
Предложени са следните ключови показатели за
изпълнение на Стратегията, представени в таблицата по-долу.
Всички те се определят и наблюдават ежегодно.

ФАКТОРИ / KPI
Въведение
Декларация за визия
Декларация на мисията
Основни ценности
II. Стратегически анализи
Анализ на международна и
макро среда
Икономически фактори, БВП на глава от
населението, безработица, средна месечна
брутна работна заплата, преки
чуждестранни инвестиции, публично

71
потребление, публични приходи,
материални инвестиции на глава от
населението, инфлация, фискални
показатели, CAPEX показатели
Социално-културни фактори, демографски
промени в страната и региона, семейни
отношения и обществени отношения,
преобладаващи в обществото, особености
на начина на живот, здравни и
образователни аспекти
Природно-екологични фактори
Открояват се следните фактори – качество
на въздуха, управление на отпадъците,
ресурси на биоразнообразието и риск от
природни бедствия
Технологични фактори
конкурентоспособността на страната чрез
предоставяне на навременна и ефективна
информация, използване на нови
възможности за предоставяне на
транспортни продукти, модернизиране на
системите за обслужване, осигуряване на
подходящо ниво на качество и други
мерки, основани на иновации и адаптирани
технологии.
Политико-правни фактори
политическа стабилност, стратегически
цели за развитие, регулаторна политика,
подкрепа на Европейския съюз,
законодателство, регулиращо сферата на
транспорта, законодателство в областта на
опазването на околната среда
Анализ на транспорта Общ обем на транспортната натовареност
- тенденции (превоз на пътници и товари)
Разпределение на транспортната
натовареност по видове транспорт -
тенденции в отделните видове транспорт и
относителни дялове (превоз на пътници и
товари)

72
Промени в средното разстояние на
сухопътния транспорт за видовете
транспорт и за превоз на пътници и товари.
Анализ на железопътния
транспорт и позицията му
във външната среда
Общ обем на транспортната натовареност
в железопътното движение
- тона
- пътници
- тонкилометри
- пътникокилометри
- влакови километри
- брой планирани влакове
- брой реализирани влакове
SWOT анализ Сила
- какво правиш добре
- На какви уникални ресурси можете да
разчитате?
Слабости
- Какво бихте могли да подобрите?
- Къде имате по-малко ресурси?
Възможности
- Какви възможности са отворени пред
вас?
- От какви тенденции бихте могли да се
възползвате?
- Как можете да превърнете силните си
страни във възможности?
заплахи
- Какви заплахи могат да ви навредят?
- На какви заплахи са изложени вашите
слабости?
III. Дългосрочни цели
IV. Годишни цели
Строителство и
реконструкция
- километри железопътни линии
- брой жп гари
- километри комуникационна мрежа
- километри електрическа мрежа
- брой прелези
Поддръжка - километри железопътни линии

73
- брой жп гари
- километри комуникационна мрежа
- километри електрическа мрежа
- брой прелези
Подобрения - километри железопътни линии
- брой жп гари
- километри комуникационна мрежа
- километри електрическа мрежа
- брой прелези
Управление на трафика - влакови километри
Безопасност на движението - брой инциденти и произшествия
- брой тежки произшествия (с фатален
изход)
- брой инциденти и произшествия на жп
прелези
Безопасност и здраве при
работа
- брой инциденти
- брой инциденти (с фатален изход)
Човешки капитал - общ брой служители
- брой служители на ключови позиции
(описани по видове)
- относителен дял на служителите в
административното обслужване и
централата
- производителност = влак километри /
брой оперативен персонал
Основни финансови
показатели
- коефициент на обща ликвидност
- коефициент на рентабилност на активите
- коефициент на рентабилност на
приходите от продажби
- съотношение между общата брутна
печалба и продажбите
V. Планове за действие и
докладване

Строителство и
реконструкция
- километри железопътни линии
- брой жп гари
- километри комуникационна мрежа
- километри електрическа мрежа

74
- брой прелези
Поддръжка - километри железопътни линии
- брой жп гари
- километри комуникационна мрежа
- километри електрическа мрежа
- брой прелези
Подобрения - километри железопътни линии
- брой жп гари
- километри комуникационна мрежа
- километри електрическа мрежа
- брой прелези
Управление на трафика - влакови километри
Безопасност на движението - брой инциденти и произшествия
- брой тежки произшествия ( с фатален
изход)
- брой инциденти и произшествия на жп
прелези
Безопасност и здраве при
работа
- брой инциденти
- брой инциденти ( с фатален изход)
Човешкия капитал - общ брой служители
- брой служители на ключови позиции
(описани по видове)
- относителен дял на служителите в
административното обслужване и
централата
- производителност = влак километри /
брой оперативен персонал
Основни финансови
показатели
- коефициент на обща ликвидност
- коефициент на рентабилност на активите
- коефициент на рентабилност на
приходите от продажби
- съотношение между общата брутна
печалба и продажбите

75
6.3. Програма за изграждане, реконструкция и
поддържане на железопътната инфраструктура,
организация и регулиране на железопътното
движение
6.3.1. Ключови показатели за успех на „Програма
за изграждане, реконструкция и поддръжка на
железопътна инфраструктура“

KPI за „Програма за изграждане, реконструкция и
поддържане на железопътната инфраструктура, организация и
регулиране на железопътното движение“ е добре да са същите
показатели като тези в съответния раздел от Бизнес програмата
Физически обхват на дейност влакови километри,
бруто тонкилометри,
брой влакове
Поддръжка и ремонт
Използване на капацитета на
железопътната линия
Заетост на коловоза поради
поддръжка на железопътната линия
Модернизация
Планирани дейности във връзка с
проекти
Разходи за поддръжка и ремонт
- Преки разходи за поддръжка на
влак км
- Директни разходи за поддръжка
на километър мрежа (по групи)
- Преки разходи за поддръжка по
отношение на заявените преки
разходи за поддръжка (по
групи)
Преки разходи за поддръжка на
гражданското строителство
- Преки разходи за поддръжка на
гражданското строителство на
влак км
- Директни разходи за поддръжка
на гражданското строителство
на км мрежа (по групи)
Преки разходи за поддръжка на
електротехниката
- Преки разходи за поддръжка на
електротехниката на влак км

76
- Преки разходи за
електротехническа поддръжка
на километър мрежа (по групи)
Преки разходи за
комуникационни,
телекомуникационни и
нисковолтови инсталации
- Преки разходи за поддръжка на
комуникационни,
телекомуникационни и
нисковолтови инсталации на
влаккм
- Преки разходи за поддръжка на
комуникационни,
телекомуникационни и
нисковолтови инсталации на км
мрежа (по групи)
Разходи - Модернизация

77
7. ИНВЕСТИЦИОНЕН ПРОЦЕС
Многогодишният инфраструктурен договор определя
условията и начина за финансиране на управлението на
публичната железопътна инфраструктура и структурата на
договорените плащания за осигуряване на финансирането на
управителите на инфраструктура за договорен период. След
приемането на Държавния бюджет се сключва анекс към
договора, който определя размера на средствата на годишно ниво
за финансиране на управлението на публичната железопътна
инфраструктура за отделна бюджетна година. Управителят на
инфраструктурата се задължава да съгласува Бизнес програмата и
Програмата за изграждане, реконструкция и поддържане на
железопътната инфраструктура, организация и регулиране на
железопътното движение с предмета на поръчката.
Договорът обхваща всички аспекти на управлението на
инфраструктурата, включително реконструкция и изграждане на
нова инфраструктура. Компенсацията включва като трета цел
изграждането и реконструкцията на железопътна
инфраструктура.
В съответствие с Договора Управителят се задължава да
изгради и реконструира железопътната инфраструктура и се
стреми да гарантира, че целевите стойности на ключовите
показатели за ефективност (KPI) се изпълняват за всяка година от
срока на договора.
От гледна точка на процедурите и бизнес процесите,
прилагани от Дружеството, с цел изпълнение на инвестиционни
проекти, в рамките на отдел „Развитие и инвестиции“ изготвя
инвестиционна програма, в рамките на която се извършва
подготовката на инвестиционни проекти за развитие, с
определяне на условията за планиране документи, изготвяне на
техническа документация, кандидатстване на проекти за
финансиране и тяхното изпълнение.

78
Компанията осъществява инвестиционна дейност в отдел
„Развитие и инвестиции“, както и чрез Център за управление на
проекти.
Иинвестиционни дейности и процеси, извършвани от
Управителя на железопътната инфраструктура
Процес Цел на
процеса
Резултат от
процеса
Входни
документи
Изготвяне на
проекти за
развитие
Осигуряване
на
необходимата
документация
за
реконструкци
я и изграждане
на капацитет
на
обществената
железопътна
инфраструкту
ра
Проект готов
за
инвестиционна
реализация
• Национале
н план
• Бизнес
програма
Определяне на
изискванията за
изготвяне на
планови
документи
Защита на
съществуваща
та
железопътна
инфраструкту
ра и
резервиране
на
пространство
за изграждане
на
планираната
железопътна
инфраструкту
ра
Издадени
изисквания за
изготвяне на
плана
Искане за издаване
на изисквания за
изготвяне на план
Разработване на
технически
условия и
документация за
изграждане на
съоръжения в
железопътния,
инфраструктурн
Защита на
съществуваща
та
железопътна
инфраструкту
ра и
резервиране
на
Издадено
становище,
технически
условия или
решение за
проверка на
техническа
документация
Молба за мнение

79
ия и защитния
железопътен
пояс
пространство
за изграждане
на
планираната
железопътна
инфраструкту
ра
за изграждане
на обекта
Кандидатстване
за финансиране
на
инвестиционен
проект
Получаване на
одобрение за
финансиране
на номиниран
проект
Текстово
предложение
за
кандидатстван
е за
финансиране
на проекти
Национален план
Планиране на
инвестиционна
програма
Вземане на
решение от
компетентния
орган за
стартиране на
инвестиционн
а програма
Взето решение
за стартиране
на
инвестиционна
та програма и
планиране на
инвестиционни
позиции в
плана за
обществени
поръчки
- Бизнес
програма
- План за
снабдяване
Реализация на
инвестиционен
проект
Изграден или
реконструира
н обект
Въвеждане в
експлоатация
на изграден
или
реконструиран
обект
• Договор за
изпълнение
на работите
• Техническа
документац
ия
• Разрешени
е за строеж
• Уведомлен
ие за
започване
на работи

Механизми за разпределение на ресурсите
Железопътната инфраструктура е публична собственост и
ресурсите, които тя използва, могат да бъдат групирани по
следния начин:

80
1) Материални ресурси: недвижими имоти, съоръжения,
оборудване, финансови ресурси и др.
2) Нематериални ресурси: човешки ресурси, софтуер, вещни
права, интелектуални права и др..
Управителят придобива и придобива активи за извършване
на дейността си от следните източници:
1) такса за ползване на железопътната инфраструктура и цени
на услугите;
2) възстановяване на разходите за управление на
железопътната инфраструктура, което се урежда с договор,
сключен между Компанията и Учредителя, т.е.
автономната провинция и единицата на местно
самоуправление, в съответствие със закона, уреждащ
железниците;
3) финансови заеми;
4) инвестиции на местни и чуждестранни лица;
5) Държавен бюджет;
6) други източници в съответствие със закона.
Вземането на решения относно разпореждането с публична
собственост е в изключителната компетентност на Държавата.
Правителството е упълномощено да взема преки решения относно
покупката и продажбата на активи с висока стойност.
Управителят на железопътната инфраструктура, като
управител на актив от общ интерес, има правото да използва
собствеността и задължението да поддържа, обновява и
подобрява публичната железопътна инфраструктура, която
използва, и по-специално е длъжна да изпълнява задълженията,
предписани от приложими закони .
По-долу е даден преглед на механизмите за вземане на
решения и разпределение на ресурсите, с които разполага
Управителя, по видове активи.

81
7.1. Матрици на механизма за разпределение на
ресурсите
Матрица на механизма за разпределение на имоти,
машини и съоръжения
Дава съгласие за:
Основател на
компанията
− дългосрочна и средносрочна бизнес
стратегия и план за развитие
− годишна бизнес програма
− годишна програма за изграждане,
реконструкция и поддържане на
железопътната инфраструктура
− решение за спиране на обществения
транспорт по нерентабилна железопътна
инфраструктура или част от нея
− решение за прехвърляне на правата за
управление на железопътни линии от
регионално и местно значение, за които
няма икономически интерес, на
управителя на инфраструктурата, основан
от автономната провинция, т.е. местно
самоуправление
− решение за сключване на договор, който
урежда взаимни права и задължения по
отношение на финансирането на
разходите за управление на
железопътната инфраструктура
− решение за придобиване, продажба,
лизинг, залог или друго разпореждане с
имущество с висока стойност в
съответствие със закона
Събрание на
акционерите на
компанията
− приема и отговаря за изпълнението на
дългосрочната и средносрочната бизнес
стратегия и план за развитие
− приема годишната бизнес програма
− приема годишната програма за
изграждане, реконструкция и поддържане
на железопътната инфраструктура

82
− взема решение за спиране на обществения
транспорт по нерентабилна железопътна
инфраструктура или част от нея
− взема решение за прехвърляне на правата
за управление на железопътни линии от
регионално и местно значение, за които
няма икономически интерес, на
управителя на инфраструктурата, основан
от автономната провинция, т.е. местно
самоуправление
− взема решение за сключване на договор,
който урежда взаимни права и
задължения по отношение на
финансирането на разходите за
управление на железопътната
инфраструктура
− взема решения за придобиване, продажба,
лизинг, залог или друго разпореждане с
имущество с висока стойност
Борд на директорите − предлага дългосрочна и средносрочна
бизнес стратегия и план за развитие и
отговаря за тяхното изпълнение
− предлага годишната бизнес програма и
отговаря за нейното изпълнение
− приема годишния план за обществените
поръчки
− взема решение за избор на най-добрата
оферта в процедурите за възлагане на
обществени поръчки за стоки, услуги и
строителство
Генерален директор − с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отдели/ центрове /секции в съответствие с
бизнес политиката
Изпълнителен
директор за
управление на
публичната
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на

83
железопътна
инфраструктура
отдели / центрове / секции в съответствие
с бизнес политиката
Изпълнителен
директор за развитие,
инвестиции и
съвместни дейности
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отдели / центрове / секции в съответствие
с бизнес политиката
Мениджър по трафика − с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отдели / центрове / секции в съответствие
с бизнес политиката
Ръководител
поддръжка на
железопътната
инфраструктура
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отдели / центрове / секции в съответствие
с бизнес политиката
Мениджър финанси и
счетоводство и
планиране
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отдели / центрове / секции в съответствие
с бизнес политиката
Мениджър инвестиции
и доставки
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отдели / центрове / секции в съответствие
с бизнес политиката
Мениджър човешки
ресурси и съвместни
дейности
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отдели / центрове / секции в съответствие
с бизнес политиката
Директор човешки
ресурси и общи
въпроси
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отделите в съответствие с бизнес
политиката

84
Директори на
отдели/центрове
− с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
отделите / центровете в съответствие с
бизнес политиката
Началник секция − с пълна отговорност взема решения и
други актове (решения, инструкции,
заповеди) в областта на работата на
секциите в съответствие с бизнес
политиката

Матрица на механизма за разпределение на финансовите
активи
Дава съгласие за:
Основател на компанията − решение за увеличаване и намаляване
на капитала
− решение за начина на заемане
Събрание на акционерите
на компанията
− създаване на други юридически лица и
влагане на капитал
− увеличаване и намаляване на
акционерния капитал
− взема решения за разпределение на
печалбата и покриване на загуби
− взема решение за начина на заемане
Борд на директорите − носи отговорност за верността на
бизнес регистрите
− издава одобрените акции
− определя емисионната стойност на
акции и други ценни книжа
− определяне на пазарната стойност на
акциите
− изчислява и предлага размера на
дивидентите
− предлага метод за заемане
Генерален директор − участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Изпълнителен директор
за управление на
обществената
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност

85
железопътна
инфраструктура
Изпълнителен директор
за развитие, инвестиции и
съвместни дейности
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Мениджър по трафика − участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Ръководител поддръжка
на железопътната
инфраструктура
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Мениджър финанси и
счетоводство и
планиране
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Мениджър инвестиции и
доставки
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Мениджър човешки
ресурси и съвместни
дейности
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Директор човешки
ресурси и общи въпроси
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Директори на
отдели/центрове
− участва в създаването на задължения с
пълна отговорност
Началник секция − участва в създаването на задължения с
пълна отговорност

Матрица на механизма за разпределение на човешките
ресурси

Дава съгласие за:
Основател на компанията
Събрание на акционерите
на компанията
− контролира работата на директора и
приема отчета на Управителния
съвет
− сключва трудови договори с
генералния директор
Борд на директорите − регламентира вътрешната
организация на Дружеството
− издава акта за класификация на
длъжностите
Генерален директор

Изпълнителен директор за
управление на
обществената
− взема решения за дежурство (вкъщи)

86
железопътна
инфраструктура
Изпълнителен директор за
развитие, инвестиции и
съвместни дейности

Мениджър по трафика − одобрява въвеждането на
извънреден труд
− подава сигнал срещу служителя при
основателно съмнение, че същият е
извършил престъпление или
престъпление по време на работа
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
− провежда процедурата за
определяне на отговорност за
обезщетение за вреди, причинени от
служителя
− организира изпълнението на
предписаните мерки за безопасност
и здраве при работа и др.
Ръководител поддръжка
на железопътната
инфраструктура
− одобрява въвеждането на
извънреден труд
− подава сигнал срещу служителя при
основателно съмнение, че същият е
извършил престъпление или
престъпление по време на работа
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
− провежда процедурата за
определяне на отговорност за
обезщетение за вреди, причинени от
служителя
− организира изпълнението на
предписаните мерки за безопасност
и здраве при работа и др.
Мениджър финанси и
счетоводство и планиране
− утвърждава правилник за
извънредния труд
− подава сигнал срещу служителя при
основателно съмнение, че същият е
извършил престъпление или
престъпление по време на работа

87
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
− провежда процедурата за
определяне на отговорност за
обезщетение за вреди, причинени от
служителя
− организира изпълнението на
предписаните мерки за безопасност
и здраве при работа и др.
Мениджър инвестиции и
доставки
− одобрява въвеждането на
извънреден труд
− подава жалба до съдията по
престъпления и наказателни
обвинения срещу служителя при
основателно съмнение, че той/тя е
извършил престъпление или
престъпление по време на работа
или във връзка с работа
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
− провежда процедурата за
определяне на отговорност за
обезщетение за вреди, причинени от
служителя на Компанията
− организира прилагането на
предписаните мерки за безопасност
и здраве при работа в
сътрудничество с упълномощеното
лице за координация в тази област.
Мениджър човешки
ресурси и съвместни
дейности
− сключва трудови договори и анекси
към трудовите договори със
служители по предложение на
директорите на отдели/ центрове ,
със съгласието на генералния
директор
− взема решение за временно връщане
на работа на служителя с решение на
инспектора по труда
− взема решение за размера на
солидарната помощ
− взема решение за атестиране на
служителите

88
− взема решение за временно
преназначаване
− сключва споразумение за
прекратяване на трудовото
правоотношение и прекратяване на
трудовия договор
− взема решение за временно
уволнение на служителя
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
− провежда процедурата
за определяне на отговорност за
обезщетение за вреди, причинени от
служителя и др .
Директор човешки
ресурси и общи въпроси
− взема решение за временно
преназначаване
− взема решение относно трудовите
права
− налага мерки за нарушаване на
трудовата дисциплина
− взема решение за временно
уволнение
− подава сигнал срещу служителя при
основателно съмнение, че същият е
извършил престъпление или
престъпление по време на работа
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
− провежда процедурата за
определяне на отговорност за
обезщетение за вреди, причинени от
служителя
− организира изпълнението на
предписаните мерки за безопасност
и здраве при работа и др.
Директори на
отдели/центрове
− взема решение за временно
преназначаване
− взема решение за временно
уволнение на служителя
− прекратява трудовия договор на
служителя при неизпълнение на
трудовото задължение

89
− налага мерки за нарушаване на
трудовата дисциплина
− подава сигнал срещу служителя при
основателно съмнение, че същият е
извършил престъпление или
престъпление по време на работа
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
Началник секция − взема решение за определяне на
трудовите права
− подава сигнал срещу служителя при
основателно съмнение, че същият е
извършил престъпление или
престъпление по време на работа
− утвърждава ползването на годишен
отпуск, платен отпуск
- взема решение за временно
уволнение
− прекратява трудовия договор на
служителя
− налага мерки за нарушаване на
трудовата дисциплина
− провежда процедурата по реда на
Закона за предотвратяване на
тормоза на работното място
− провежда процедурата за
определяне на отговорност за
обезщетение за вреди, причинени от
служителя
− организира изпълнението на
предписаните мерки за безопасност
и здраве при работа и др.

90
8. КОНТРОЛ НА РИСКА И ОТГОВОРНОСТТА

8.1. Идентифициране на критични променливи в
оценката на риска
В контекста на управлението рискът е вероятността от
възникване на събитие, което може да повлияе неблагоприятно на
процес или друго събитие. Критичната променлива е важен
резултат, който рискът може да повлияе и да промени значително.
Значимите фактори, влияещи върху рисковете, могат да
бъдат разделени на три групи:
• Външни фактори – косвено въздействие
• Вътрешни фактори – пряко въздействие
• Вътрешни фактори, чието въздействие има силен
негативен ефект.
Външните фактори, или основните предпоставки за
нормално функциониране, са:
1) Политически фактори – политическата среда е значителен
източник на риск. Много рискове се основават на този
фактор, но най-важните са: политическата стабилност и
политическите приоритети на настоящите и бъдещите
правителства и мерките за подкрепа, прилагани от
правителствата.
2) Икономически фактори - икономическата ситуация често
зависи от политическата среда. Примери за източници на
риск, свързани с икономическата среда, могат да бъдат на
глобално макро ниво - икономическа рецесия, или на
местно ниво - фискален баланс, инфлация, безработица,
права на собственост върху недвижими имоти, данъци и
такси .
3) Правни фактори – в икономическия живот несигурността е
силно зависима от правната и регулаторна система. Тази

91
система създава риск не само чрез съществуващите закони,
но и чрез несъвършенството на новоприетите закони.
Законовата и регулаторна система също има положително
въздействие, от гледна точка на факта, че законите играят
стабилизираща роля в обществото и организациите знаят
ограниченията, които трябва да спазват в своите бизнес
дейности.
4) Екологични и екологични фактори - много важни са
следните фактори: климатични условия, природни
ресурси, характеристики на екологичната система,
съществуваща транспортна мрежа, валидни стандарти за
качество.
Вътрешни фактори (от ниво компания), които влияят върху
изпълнението на проекта са:
• Управление и структура на фирмата
• Инвестиционна дейност
• Оперативна дейност
• Други полета и области.
Тези фактори се определят и описват в съответствие със
ситуацията в компанията.
Вътрешните фактори, които имат най-голямо значение за
реализацията на целите и задачите са:
• Стил на управление и управление
• Собственост и организационна структура
• Управление
• Комуникация
• Други фактори

Идентифициране на критични дейности
Критичната дейност е необходима дейност, без която
организацията не може да работи. Това са самите дейности, които
причиняват събития, които могат да бъдат рискови и създават
риск, който трябва да бъде управляван.

92
Сложността и разнообразието на въздействията водят до
високо ниво на несигурност, поради което трябва да се избере
опростен метод за идентифициране на значителни рискове.
Идентифицирането се основава на последователен набор от
критични дейности:
• Поддържане на железопътната инфраструктура
• Реконструкция и модернизация
• Управление на трафика
• Управление на проекти
• Финансово управление
• Отдел Човешки ресурси
• …
Предвид сложността на прилагане на методите за
идентифициране на риска, рисковете се оценяват експертно.

Идентифициране на критични променливи

Промяната на отделни или няколко критични променливи
заедно би причинила промени в основните характеристики на
процеса на управление. Могат да бъдат идентифицирани следните
променливи:
- Време за изпълнение
- Обхват на планираните дейности

93

Качествен анализ на риска
Идентифициране на нежелани събития и рискове
Неблагоприят
но събитие
(РИСК)
Причин
а за
избора
на това
събитие
Променлива Важност
Време за
изпълнен
ие
Обхват на
планирани
те
дейности
Вероятно
ст за
събитие
Значени
е на
щетите
(P) (С)



Класиране на риска
Значимостта на идентифицирания риск се изчислява като
произведение на степента на вероятност (P) и значимостта на
щетата (S): R = P * S
Вероятността от увреждане се оценява по значимост;
вероятност за настъпване на определено рисково събитие,
технически възможности за ограничаване или избягване на
щетите, човешка способност за избягване или ограничаване на
щетите (процедури, квалификации, опит, практически опит и
умения и др.)
Класификация по вероятност (P)
Описание на
вероятността за
събитие
Вероятност Числова
скала
А Почти невъзможно 0-10% 0,1
Б Малка вероятност 10-33% 1,0
С Вероятно няма да се
случи
33-66% 3,0
Д Вероятно 66-90% 6,0
Е Много възможно 90-100% 10,0

94
Тежестта на последствията се изчислява като тежестта на
възможните последици за конкретната цел и резултат.
Класификация на значимостта (S)
Ранг Описание Числова
скала
I Няма значителни отрицателни ефекти , дори не са
необходими коригиращи мерки
1
II Малки отрицателни ефекти , но трябва да се
предприемат коригиращи мерки
3
III Умерени отрицателни ефекти , това е предимно
отрицателен финансов ефект. Корективните мерки
могат да решат проблема.
7
IV Критични негативни ефекти , възникването на този
риск води до промяна в обхвата на дейностите.
Коригиращите мерки не могат напълно да премахнат
това.
15
V Катастрофални негативни ефекти , могат да доведат
до сериозна промяна в обхвата или прекратяване на
дейности.
40

Приемливост на риска (R)
Ранг на риска Степен Риск ( R)
До 10 0 Незначителен Приемливо
От 10 до 40 1 ниско Необходимо е внимание
От 40 до 100 2 Среден Необходими са мерки за
намаляване
От 100 до 300 3 Критичен Необходими са мерки за
намаляване
> 300 4 Катастрофално Прекратяване на дейността
до отстраняване

Матрица на риска
С помощта на следната матрица на риска можем да
представим графично всички рискови събития и тяхното
значение.

95
Въздействие

Много високо жълт цвят жълт цвят кафяв цвят кафяв цвят червен цвят
Високо жълт цвят жълт цвят жълт цвят жълт цвят кафяв цвят
Умерен зелен цвят зелен цвят зелен цвят жълт цвят жълт цвят
Ниско зелен цвят зелен цвят зелен цвят жълт цвят жълт цвят
Нито един зелен цвят зелен цвят зелен цвят жълт цвят жълт цвят
Почти
невъзможно
Малко
вероятно
Малко
вероятно
Вероятно Очакван
Вероятност

Четирите нива на риск могат да бъдат определени в
следните цветове:
Приемлив риск (нисък риск) зелен цвят
Умерени последствия (умерен риск) жълт цвят
Критични последици (висок риск) кафяв цвят
Неприемлив риск червен цвят
Крайният резултат от оценката на риска е да се определи
приемливостта на идентифицирания риск и необходимостта от
прилагане на мерки за неговото отстраняване, намаляване или
оптимизиране, като се вземе предвид ефективността на вече
въведените мерки за смекчаване на последствията от риска.
8.1.1. Мерки за предотвратяване и намаляване на
риска
Идентифицирано управление на риска
Планиране на риска - стратегии за правителството:
- Избягване на риска - стратегия, намаляваща вероятността
от възникване на риск
- Минимизиране на рисковия ефект - стратегия за
минимизиране на последствията от рисково събитие. План
за рискови ситуации - стратегия, при която организацията
приема риска и е готова да посрещне рисковото събитие

96
Тези стратегии водят до мерки за намаляване на риска:
- Избягване на съответния риск чрез прекъсване на
дейността, която го причинява, или замяната й с
алтернативна
- Намаляване на възможността за проявление на съответния
риск чрез въвеждане на процес на контрол, подобряване на
надзора и мониторинга на бизнес процеси и дейности,
обучения
- Намаляване на ефекта от проявата на съответния риск чрез
допълнителни действия, насочени към минимизиране на
риска или ефектите от този риск
- Прехвърляне на съответния риск към трети страни, които
поемат риска (инструменти за защита от финансов риск,
застраховки срещу отделни видове рискове при
управление на активи и трафик операции и др.)
- Предварително определяне и приемане на частта от ефекта
на даден риск, която е присъща на дадена дейност
- забавянето във времето
- Оказване на помощ на държавни институции
- В резултат на това създайте Първи план за
идентифициране, оценка, смекчаване, управление и
мониторинг на риска като набор от информационни карти
за всеки риск.
В контекста на правителството управлението на риска
играе жизненоважна роля за осигуряване на непрекъснатост и
ефективност на публичните услуги и операции. Както беше
идентифицирано, стратегиите за планиране на риска за избягване
на риска, минимизиране на ефекта от риска и планиране на
рискови ситуации водят до различни мерки за намаляване на

97
риска. Нека се задълбочим в тези мерки и как те се прилагат на
практика в държавното управление на риска.
Избягване на съответния риск: Когато се счита, че
определена дейност носи висок риск, правителството може да
избере да я избегне напълно. Това включва прекъсване на
дейността или замяната й с по-безопасна алтернатива. Например,
ако строителен проект представлява значителни опасности за
безопасността на обществеността, правителството може да реши
да спре проекта, докато не бъдат въведени подходящи мерки за
безопасност, или да избере изцяло различен строителен подход.
Като избягва високорискови дейности, правителството може да
предотврати потенциални вреди и финансови загуби.
Намаляване на възможността за проявление на риск: За да
се намали възможността от възникване на рисково събитие,
правителството може да въведе процеси на контрол, да засили
надзора и да наблюдава стриктно бизнес процесите и дейностите.
Прилагането на стабилни механизми за контрол на качеството,
редовните инспекции и строгите проверки за съответствие могат
да помогнат за ранното идентифициране на потенциални рискове
и предотвратяване на тяхната ескалация. Освен това
предоставянето на цялостно обучение на служителите и
заинтересованите страни може да подобри осведомеността за
риска и да ги оборудва с необходимите умения за ефективно
справяне с рискови ситуации.
Намаляване на ефекта от проявлението на риска: Въпреки
най-добрите усилия за планиране на риска, някои рискове все пак
може да се материализират. В такива случаи правителството може
да предприеме допълнителни действия за минимизиране на
въздействието на рисковото събитие. Например, в отговор на
природно бедствие правителството може да мобилизира екипи за
спешно реагиране, да разпредели ресурси и да създаде центрове
за помощ, за да предостави навременна помощ и подкрепа на

98
засегнатите общности. Тези действия имат за цел да смекчат
негативните последици и да улеснят по-бързия процес на
възстановяване.
Прехвърляне на съответния риск: В определени ситуации
правителството може да реши да прехвърли отговорността за
управлението на конкретни рискове на трети страни, които са по-
добре подготвени да се справят с тях. Това може да се постигне
чрез инструменти за защита от финансов риск или
застрахователни полици. Например правителството може да
осигури застраховка срещу отделни видове рискове, свързани с
управлението на активите и операциите по трафика. Чрез
прехвърляне на риска към специализирани субекти
правителството може да минимизира излагането си на
потенциални финансови загуби.
Предварително определяне и приемане на част от ефекта
на риска: Някои рискове може да са присъщи на конкретни
правителствени дейности или проекти. В такива случаи
правителството може да избере да приеме определено ниво на
риск като неизбежен аспект на начинанието. Приемането обаче се
основава на задълбочено разбиране на свързаните рискове и се
разработват планове за действие в извънредни ситуации за
ефективно управление на потенциалните последствия. Например,
държавна агенция, участваща в реакцията при бедствие, може да
признае, че известно ниво на щети може да възникне по време на
природно бедствие, но има планове за действие в извънредни
ситуации, за да минимизира въздействието и да улесни усилията
за бързо възстановяване.
Осигуряване на допълнителни ресурси за компенсиране на
забавяне във времето: Рисковете могат да причинят забавяне на
сроковете на проекта и доставката на услуги. За да се справи с
това, правителството може да предостави допълнителни ресурси,
за да компенсира всички потенциални забавяния във времето.

99
Разпределянето на допълнителни средства, работна ръка или
подкрепа от други отдели може да гарантира, че проектите
остават на пистата, дори и при непредвидени предизвикателства.
Предоставяне на помощ на държавни институции: В
случай на значителни рискови събития, държавните агенции и
институции може да се нуждаят от допълнителна подкрепа за
ефективно управление на кризата. Централното правителство
може да предостави помощ по отношение на финансова помощ,
разпределение на ресурси и опит за подпомагане на усилията за
възстановяване и възстановяване.
Стабилният план за управление на риска изисква щателно
планиране, изпълнение и мониторинг на свързаните с риска
дейности. Създаването на цялостен Първи план за
идентифициране, оценка, смекчаване, управление и мониторинг
на риска е от съществено значение. Този план се състои от набор
от информационни карти, всяка от които е посветена на конкретен
риск. Тези информационни карти очертават характеристиките на
риска, потенциалното му въздействие върху дейностите на
правителството, идентифицираните стратегии за смекчаване на
риска и съответните действия, предприети за справяне с него.
Планът за управление на риска е жив документ, който
изисква редовни актуализации и усъвършенстване, тъй като се
появяват нови рискове, съществуващите рискове се развиват и
външните фактори се променят. То следва да включва
непрекъснат мониторинг и оценка на мерките за намаляване на
риска, за да се гарантира тяхната ефективност и уместност.
Редовните оценки на риска и обратната връзка от
заинтересованите страни помагат при адаптирането на
стратегиите за управление на риска към динамична и развиваща
се среда.
В заключение, управлението на риска е критичен процес за
правителството, за да гарантира гладкото функциониране на

100
публичните услуги и операции. Чрез приемане на стратегии за
планиране на риска като избягване на риска, минимизиране на
ефекта от риска и приемане на определени присъщи рискове,
правителството може ефективно да смекчи потенциалните
заплахи и предизвикателства. Прилагането на мерки за
намаляване на риска, като избягване на рискови дейности,
засилване на надзора, прехвърляне на рискове и предоставяне на
допълнителни ресурси, допълнително укрепва способността на
правителството да реагира проактивно на рисковете. Добре
структуриран план за управление на риска, състоящ се от
информационни карти за всеки риск, служи като ценно
ръководство за вземащите решения и заинтересованите страни
при навигирането на потенциалните рискове и насърчаването на
устойчиво и адаптивно правителство. Чрез непрекъсната оценка и
мониторинг правителството може да подобри своите способности
за управление на риска и да осигури устойчиво и ефективно
предоставяне на услуги на гражданите и общностите.

Контрол на риска
Основни изисквания и задачи:
- Потвърждаване на възникването на определен риск и
неговите негативни ефекти, които са следствие от
реализирането на определен риск
- Гарантиране на изпълнението на дейности по превенция и
управление на риска
- Определете кой риск е довел до съответния проблем и
отрицателни ефекти
- Създайте регистър на риска и въведете данни за рисковете
и негативните ефекти, които са полезни за анализ на
бъдещи рискове и събития

101
Планирането и контролът на риска е в основата на
управлението на всеки от идентифицираните рискове.

Докладване
Отчитане на риска
Докладът за анализ на риска за определен период е част от
текущата отчетна дейност. Анализът на риска трябва да съдържа
поне предоставената тук информация за всеки идентифициран
риск:
• Описание на риска
• Последици (описание и ниво на въздействие, включително
оценка на отрицателния ефект)
• Вероятност за поява на риск
• Абсолютна значимост на риска (нивото на риска се
претегля от вероятността за възникване)
• Мерки за отстраняване или намаляване на въздействието
(описание на мерките, дейности, отговорности, срок за
изпълнение на мерките)
• Мониторинг и контрол на изпълнението на предложените
мерки

102

Част I: Основна информация
Име и фамилия: Дата:
Описание:
Вероятност:
Въздействие:
Въздействие на стратегията за смекчаване:
Достигнато ниво на критичност:
Ниско, средно зелено, високо жълто, червено
Част II: Контрол на риска
Име на риска:
Класификация на риска: ДОКУМЕНТ ЗА САМОЛИЧНОСТ:
Цел:
Въздействие:
Ниско, средно зелено, високо жълто, червено
Очаквана вероятност за възникване:
Стратегия за смекчаване на въздействието:
План за действие при спешни случаи:
Част III: Анализ
Име на риска: ДОКУМЕНТ ЗА САМОЛИЧНОСТ:
Подробно описание на експозицията:
Очакван отрицателен паричен ефект (ако има такъв):
Основа за очакваната вероятност за възникване:
Очаквана вероятност за възникване:
Стратегия за смекчаване на въздействието:
План за действие при спешни случаи:
Част IV: Последици
Описание на събитието: Дата: Крайно решение:
Завършване на първоначалния
анализ:

Изготвяне на доклад за
състоянието на проекта:

Резултат:
Контролът на риска е съществен компонент от процеса на
управление на риска за правителството. То включва прилагане на
мерки и стратегии за смекчаване на идентифицираните рискове,
минимизиране на техните потенциални отрицателни ефекти и
гарантиране на гладкото функциониране на държавните
операции. Основните изисквания и задачи на контрола на риска
включват:

103
Потвърждение за възникване на риск и отрицателни
ефекти: Първата стъпка в контрола на риска е да се потвърди
възникването на конкретен риск и свързаните с него отрицателни
ефекти, произтичащи от неговото реализиране. Това включва
внимателно наблюдение на дейностите, проектите и процесите, за
да се идентифицират всякакви признаци за материализиране на
потенциални рискове. Когато възникне рисково събитие, от
решаващо значение е своевременно да се оцени неговото
въздействие върху държавните операции и услуги.
Прилагане на дейности за превенция и управление на
риска: След като рисковете бъдат идентифицирани и потвърдени,
контролът на риска се фокусира върху прилагането на
превантивни мерки и дейности по управление. Тези дейности са
предназначени да намалят вероятността от възникване на риск и
да се справят с евентуални негативни последици.
Правителствените агенции могат да установят стандартни
оперативни процедури, протоколи и планове за реагиране, за да се
справят ефективно с различни видове рискове.
Определяне на причините за риска: Контролът на риска
има за цел да определи първопричините за конкретни рискове, за
да се справи ефективно с тях. Чрез разбиране на факторите, които
водят до проявата на риск, правителството може да разработи
целенасочени стратегии за предотвратяване и ограничаване на
риска.
Създаване на регистър на риска: Поддържането на
цялостен регистър на риска е от решаващо значение за
ефективния контрол на риска. Рисковият регистър съдържа данни
за идентифицираните рискове, потенциалните последици от тях и
извършените дейности по управление на риска. Той служи като
хранилище на ценна информация за анализиране на бъдещи
рискове и събития и информира вземането на решения.
Планиране и контрол на риска:

104
Планирането и контролът на риска формират гръбнака на
управлението на всеки идентифициран риск. Ефективното
планиране на риска включва цялостна оценка на риска,
предвиждане на потенциални рискови сценарии и разработване на
подходящи стратегии за реагиране на риска. След като рисковете
бъдат идентифицирани, се прилагат мерки за контрол на риска, за
да се сведе до минимум тяхното въздействие върху държавните
операции.
Процесът на контрол на риска често включва следните
стъпки:
Анализ и оценка на риска: Рисковете се анализират
подробно, за да се определи потенциалното им въздействие върху
правителствените дейности и услуги. Могат да се използват
количествени и качествени методи за оценка на вероятността от
възникване на риска и тежестта на последствията от него.
Разработване на стратегия за реакция при риск: Въз основа
на оценката на риска се разработват подходящи стратегии за
реакция при риск. Тези стратегии могат да включват избягване на
риска, прехвърляне на риск, намаляване на риска, приемане на
риск или комбинация от тези подходи.
Прилагане на мерки за намаляване на риска:
Правителството прилага мерки за намаляване на риска съгласно
избраната стратегия за реагиране на риска. Тези мерки са
предназначени да предотвратят материализирането на рисковете
или да намалят отрицателните им ефекти, ако възникнат.
Например, за риск за киберсигурността правителството може да
внедри стабилни защитни стени, протоколи за криптиране и
редовни системни одити за защита на чувствителни данни и
системи.
Мониторинг и оценка: Редовният мониторинг и оценка на
въведените мерки за контрол на риска са от съществено значение
за гарантиране на тяхната ефективност. Текущата оценка

105
позволява навременни корекции в подхода за управление на
риска, ако е необходимо.
Докладване:
Отчитането на риска е критичен аспект от управлението на
риска, тъй като дава представа за текущия пейзаж на риска и
ефективността на мерките за контрол на риска. Докладите за
анализ на риска се генерират за конкретни периоди като част от
редовните отчетни дейности. Тези отчети предоставят цялостен
преглед на всеки идентифициран риск, включително следната
информация:
Описание на риска: подробно описание на риска,
включително неговите потенциални причини и последствия.
Последици: Задълбочена оценка на въздействието и
отрицателните ефекти, произтичащи от възникването на риска.
Вероятност за възникване на риск: Оценка на вероятността
рисковото събитие да се случи.
Абсолютна значимост на риска: Нивото на риска се
претегля от вероятността за възникване, осигурявайки цялостно
разбиране на важността на риска.
Мерки за елиминиране или намаляване на въздействието:
Описание на мерките и дейностите, приложени за смекчаване на
риска, заедно с определени отговорности и срокове за
изпълнение.
Наблюдение и контрол: Очертание на механизмите за
наблюдение и контрол, които са налице, за да се гарантира
ефективността на предложените мерки за намаляване на риска.
Докладът за анализ на риска служи като ценен инструмент
за лицата, вземащи решения, и заинтересованите страни, като
предлага критична представа за рисковата среда и готовността на
правителството да се справи с потенциални предизвикателства.

106
Чрез редовно анализиране на рисковете и докладване за тяхното
състояние, правителството може проактивно да управлява
рисковете и да подобри своите стратегии за контрол на риска.
В заключение, контролът на риска е неразделна част от
процеса на управление на риска за правителството. Това включва
потвърждаване на възникването на рискове, прилагане на
превантивни и управленски дейности и разработване на стратегии
за справяне с потенциални негативни последици. Усилията за
планиране и контрол на риска са основни за ефективното
управление на идентифицираните рискове, а изчерпателният
регистър на рисковете улеснява вземането на информирани
решения. Отчитането на анализа на риска предоставя на
заинтересованите страни важна информация за
идентифицираните рискове, тяхното въздействие и ефективността
на мерките за контрол на риска. Чрез насърчаване на проактивен
и адаптивен подход към управлението на риска, правителството
може да защити обществените услуги, да поддържа оперативна
устойчивост и да гарантира благосъстоянието на гражданите и
общностите.
8.1.2. Организация, функции и отговорности в
управлението на риска
Отговорност на висшето ръководство
• Изготвяне на стратегия и план за управление на риска
• Осигуряване на необходимите ресурси за прилагане на
стратегия и план за управление на риска
• Мониторинг и контрол на плана за действие по
високорискови събития и осигуряване на необходимите
ресурси за изпълнение на предложените дейности
• Мониторинг на изпълнението на проекта и предприемане
на адекватни мерки за идентифицирания риск

107
• Комуникация с екипа и контрол на предлаганите мерки за
управление на риска

Отговорности на мениджърите от второ ниво
• Приложете стратегия и план за управление на риска
• Поддържане на база данни за управление на риска
• Преглед на дейностите и контрол на риска по отношение
на изчерпателност, използваемост и адекватност
• Оценка на разходите за предложените мерки за контрол на
риска
• Мониторинг на счетоводното наличие на рисков статус
• Мониторинг на предлаганите мерки за намаляване на
риска със средно и силно въздействие
• Изготвяне на отчети и документи, необходими за
записване на рисковете по проекта

Отговорности на мениджърите на екипи
• Участие в идентифициране на риска
• Обобщаване на информация, свързана с оценка на риска,
свързан с инженерингови дейности
• Преглед на плана за управление на риска, по отношение на
точност и използваемост за инженерни дейности
• Предоставяне на пълна и навременна информация за
управление на риска в инженеринговата дейност
• Мониторинг на възникването и докладване на състоянието
на всички рискове в инженеринговите дейности

108
9. ИНФОРМАЦИОННИ ТЕХНОЛОГИИ И
КОРПОРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ
Бизнес дейностите, извършвани от инфраструктурата,
изискват усъвършенствани информационни системи, които могат
да се използват както за контрол и наблюдение на
инфраструктурата, така и като източник на информация за целите
на управлението, когато това е подходящо и необходимо за
железопътното предприятие. ИТ отделът отговаря за следните
дейности:
▪ Разработка на нови приложения;
▪ Поддръжка за поддръжка на база данни;
▪ за архивиране и възстановяване ;
▪ на потока от данни ;
▪ Разработка и поддръжка на IP мрежи;
▪ Поддръжка на компютъри;
▪ Поддръжка на сървъри.
Използват се различни комуникационни и контролни
системи в железопътната мрежа, които се състоят от сложна
телекомуникационна система, като оптични кабели, комбинирани
сигнални и телекомуникационни линии, локални
телекомуникационни кабели, въздушни кабелни линии и
безжични радиовръзки в честотния спектър, определен за
железницата. Телекомуникационните системи включват
многоканални телефонни устройства (VF устройства),
автоматична телефонна централа на железопътната мрежа (RAT-
c мрежа), многоканални телеграфни устройства, автоматични
телеграфни и телепринтерни централи (RAT-g мрежа), релсова
телефонна мрежа със системи CDS и CDEv, радиодиспечерски
услуги връзки, часовникови системи и телекомуникационни
инфраструктурни системи за предаване на информация по цялата
дължина на железопътните линии.

109
Обикновенно има няколко вида сигнално-обезопасителни
устройства в зависимост от времето на монтаж и производителя
на устройството.
Най-често Управителят на жп инфраструктура използва и
поддържа редица информационни системи в следните
организационни части: трафик операции (разработване на график,
електронен магазин), доставки и централни складове (материали
и управление на складове), финанси и счетоводство (главна книга,
вторична книга, плащания, фиксирани активи), контролинг,
човешки ресурси. Повечето от тези системи разчитат на SAP
модули. Повечето системи използват MS Windows като
операционна система и MS SQL като система за база данни. По-
долу представяме пример за интегрирани SAP ERP модули и
решения.
Име на
модула
Описание на
функционалността
Бизнес
процеси,
обхванати от
модула
Свързване с други
приложения
SAP FI - Главна книга
- Баланс на клиенти и
доставчици
- Продажни фактури
- Фактури за покупка
- Мониторинг на
вземанията
- Мониторинг на
задълженията
- Актуализиране на
вътрешни кодови
книги
- Данъчни регистри
за ДДС и други
данъци
- ДДС декларация
- Касова книга,
командировъчни
нареждания
- Плащания
- Отчитане на
разходите
Финанси и
счетоводство

- Финансово
счетоводство

- Отчитане на
разходите

- Счетоводно
отчитане на
дълготрайни
активи
(имоти,
машини и
оборудване)
- Електронни
записи на
работното време

110
- Управление на
дълготрайни активи
SAP CO - Контролиране Контролиране

- План и анализ
- Контролиране

SAP
заплати
- Отчитане на
заплатите
Финанси и
счетоводство

- Отчитане на
заплатите
- Електронни
записи на
работното
време
SAP
HRM
- Кадрови досиета Човешки
ресурси

SAP
MM
- Доставяне
- Проследяване на
инвентара
Доставяне

- на
материалите
със
закупуване

SAP SD - Продажби Продажба на
услуги

- Издаване на
фактура

Пълните бизнес процеси и се комбинират в една
интелигентна и интегрирана ERP (SAP) система. Предимствата на
такава система са многобройни и най -вече свързани с
корпоративното управление: контрол и управление на
операциите; планиране, изпълнение и генериране на отчети;
Анализ на данни в реално време; предвиждане и проактивно
действие в бизнес средата; подобряване на потребителското
изживяване за получаване на конкурентно предимство; и т.н.
От гледна точка на системата за управление на
железопътното движение се прилагат следните системи: GSM-R;
Европейска система за контрол на влаковете (ETCS); Европейски
слой за управление на влаковете (ETML).

111
10. БЪДЕЩЕТО НА ЖЕЛЕЗНИЦИТЕ В
ЕВРОПЕЙСКИЯ СЪЮЗ И ВЪЗМОЖНОСТИ ЗА
ПРЕОДОЛЯВАНЕ НА РАЗЛИЧИЯТА (ВМЕСТО
ЗАКЛЮЧЕНИЕ)

Бъдещето на железопътния транспорт ще се определя от
това как ще отговори както на нарастващото търсене на
транспорт, така и на нарастващия натиск от страна на
конкурентни видове транспорт. Нарастващите доходи и
население в развиващите се страни, където градовете растат
експоненциално, се очаква да доведат до силно търсене на по-
ефективни, по-бързи и по-чисти транспортни средства. От друга
страна, по-високите доходи рязко увеличават търсенето на бърза
доставка на по-висока стойност и по-леки стоки. Железопътният
сектор има важни предимства, които да използва в конкуренцията
за бизнес, но това ще изисква допълнителни стратегически
инвестиции в железопътната инфраструктура, допълнителни
усилия за подобряване на търговската конкурентоспособност и
технологични иновации.
Железниците се позиционират в несъмнено дефинираните
три основни цели на цялостния транспорт в ЕС: минимизиране на
разходите, максимизиране на приходите и гарантиране, че всички
оператори плащат не само за използването на инфраструктурата,
от която се нуждаят, но и за неблагоприятните въздействия, които
генерират върху околната среда и човешкото здраве.
От друга страна, въпреки несъмнените предимства на
железниците, трябва обективно да се каже, че железопътният
транспорт на стоки в ЕС е изправен пред относително ниско
качество и надеждност. Това се дължи основно на липсата на
координация в предлагането на трансграничен капацитет,
управлението на трафика и планирането на инфраструктурните
работи. По този начин можем да постигнем по-голям ефект от

112
железницата чрез реалистично наблюдение на ситуацията и
недостатъци, подобни на горните, без големи инвестиции.
9

Общото потребление на енергия за железопътния сектор
през 2050 г. се оценява на около 42% по-високо от днес. Въпреки
увеличаването на активността обаче, железопътният транспорт
все още ще представлява само 4% от общото потребление на
енергия в транспорта през 2050 г. Разбира се, това ще бъде
придружено от силна електрификация и следователно от
енергийна ефективност.
Високоскоростната железница е удобен, безопасен, гъвкав
и екологично устойчив вид транспорт. Той носи екологични
резултати и социално-икономически ползи, които могат да
подкрепят целите на транспортната и кохезионната политика на
ЕС. От 2000 г. насам ЕС е предоставил 23,7 милиарда евро
съфинансиране в подкрепа на инвестициите във високоскоростна
железопътна инфраструктура. Проблемът възниква поради
липсата на реалистичен дългосрочен план на ЕС за
високоскоростни железопътни линии, мрежата от национални
линии не е добре свързана, тъй като Европейската комисия няма
правни инструменти и правомощия да принуди държавите-членки
да изграждат високоскоростни линии, както преди съгласен.
Освен това е заложена ефективността на разходите. А именно,
високоскоростните линии нямат предимство по всяко време , тъй
като цената на минута спестено време за пътуване е много висока,
достигайки до 369 милиона евро, а от друга страна, средните
скорости възлизат само на 45% от максимален капацитет
10
.
Със сигурност е необходимо да се намери баланс между
необходимостта от увеличаване на скоростта и съкращаване на

9
https://ec.europa.eu/transport/sites/transport/files/2019-transport-in-the-eu-current-
trends-and-issues.pdf
10
https://op.europa.eu/webpub/eca/special-reports/high-speed-rail-19-2018/en/

113
времето за пътуване и генерираните от това разходи, от една
страна, и историческите основни предимства на железопътния
транспорт - икономичен и екологичен на първо място.
Многобройни проучвания показват, че бъдещата политика на ЕС
за железопътния транспорт трябва да продължи да бъде гръбнакът
на следните основни принципи:
- завършване на отварянето на пазара;
- принципът на конкуренция при договори за задължения за
обществена услуга;
- недискриминационен достъп до инфраструктура;
- без технически и регулаторни бариери за навлизане на
пазара;
- единна система за сигнализация;
- еднакви права на пътниците;
- единни технически стандарти;
- справедливи условия на труд.
През последните 20 години в страните от Източна европа
се проведожа редица трансформации и либерализация на
железопътния транспортен пазар. Най-драматично протичат
процесите на Балканите. По-долу са някои от проблемите,
идентифицирани при прилагането на реформите в железопътния
сектор до момента по отношение на функционирането на
публичните железопътните компании. Във връзка с това могат да
се дефинират редица области на подобрение, които ще продължат
превръщането на железопътния транспорт на Балканите в основен
сухоземен транспорт на бъдещето.
✓ Недостатъчно ясно е изразена връзката между
промените в числеността и структурата на персонала и равнището
на използваната технологията. Трансформациите при персонала,
за в голяма степен стихийни;
✓ Организационните схеми ( предвидени в годишните
бизнес програми на железопътните компании) са претърпели

114
големи или значителни промени от година на година (с малки
изключения), което създава усещане за нестабилност.
Има чести промени, при които за една година се извършва
разделяне на една на две или три организационни единици, а след
това през следващата година се връща в първоначалното
състояние.
Териториалната организация на компаниите не е ясно
видима от организационните схеми и има място за нейното
оптимизиране. А именно, добрата (териториална) „подредба“ на
участъците би позволила формирането на управленски центрове с
координатори за територията (които се отчитат пред
изпълнителното ръководство), което би създало по-големи
възможности за съвместяване на работните места и по-пълен
човешки капацитет на мястото от секции.
✓ В частта, свързана с класификацията на
длъжностите (списък и описание на длъжностите, необходимите
условия за изпълнението им, необходимия брой служители ) ,
промените в публичните железопътни компании са инициирани
предимно от необходимостта от адаптиране на броя (и
структурата) на служителите на определени длъжности към
промените, настъпили поради използването на доброволното
съгласие като основен критерий за подбор на съкратени
служители . Това довежда до ситуация, при която структурата на
заетите преди и след трансформациите, не се е променила
съществено.
Въпросът е дали запазването на предишната структура е
трябвало да бъде целта. Ние сме на мнение, че не трябваше, но
сега трябва да се работи върху подобряването на структурата.
Възможно е чрез процеса на наемане на нови служители ,
съобразен с естественото изтичане поради пенсиониране, да се
осигури постепенна промяна в структурата, която позволява
адаптиране към необходимите технологични и организационни

115
промени. Също така, едно от решенията е да се промени
структурата на работната сила, която на някои позиции е излишна
, а на други липсва , което да бъде предшествано от
преквалификация/дообучение, както и обучение за изпълнение на
няколко длъжности (които могат да се комбинират). ).
✓ Налице е ниско ниво на развитие на корпоративното
управление, неадекватна система за планиране, контрол и
отчетност, както и ниско ниво на финансово управление и
управление на риска. Следят се само външни показатели за
изпълнение, а не вътрешни . Ефективността на отделните
организационни единици и тяхната оптимизация бяха обсъдени
чрез консултантски доклади , но вътрешното наблюдение на
изпълнението не беше възприето като подход на ниво компания.
✓ Процедурите са доста остарели и системата не
реагира достатъчно на промените в околната среда, така че е
необходимо да се намери начин за по-бърза реакция (по-бърза
технологична настройка не е възможна поради размера на
инвестициите и времето, необходимо за внедряване на решения,
но може да се приложи укрепване на персонала, промяна на
процедурите и адаптиране на пазара ).
Налице е и инерция в операционализирането на приетите
рамкови политики в цялата система (което не е забележка, която
се отнася само за железопътния сектор). Като цяло подготовката
на нови нормативни документи за практическа работа е бавна и се
отразява на дейността на публичните компании .
✓ Във фирмите – управители на жп инфраструктура
няма модерна и развита система за управление на разходите,
която да е част от системата за финансово управление.
Системата за управление на разходите трябва да бъде
разделена по отношение на информацията, необходима за
управление на компаниите, и по отношение на информацията,

116
която да бъде контролирана и контролирана от публичните
органи. От друга страна, има нужда от ясно идентифициране и
програмно наблюдение на „ центровете на разходите “ и „
движението на разходите “ и въз основа на тези елементи да се
наблюдават цените на себестойността и да се оцени
необходимостта и възможностите за приемане и прилагане на
мерки за намаляване на разходите и др .
Счетоводните операции са децентрализирани и
организирани така, че да следят бизнес промените по отдели ,
центрове , секции, т.е. организационни единици и записването се
извършва в SAP системи. В момента разходите се записват само,
а отчитането е сведено до счетоводна рамка. Необходими са
подобрения по отношение на идентифицирането на разходите,
навременното и адекватно записване, „ бързо приключващо “
отчитане (за управленски и регулаторни цели), подготовка на
анализи и вземане на решения.
✓ Системата за контрол на изпълнението не е
адекватна на реалните нужди на публичните предприятия :
контролът се извършва на базата на унифицирани таблици;
същността на контрола на изпълнението е замъглена от формата;
няма връзка между контрола на изпълнението и компенсацията.
Три са направленията за усъвършенстване на системата за
контрол на изпълнението:
(1) образование;
(2) анализ и обяснения на отклонения от планираното
изпълнение и
(3) оценка на спецификата на компанията.
Необходимо е да се повиши осведомеността относно
ползите от системите за финансово управление и контрол чрез
допълнително обучение. Необходимо е да се окаже помощ на
публичните предприятия в управлението на риска и

117
индивидуално за: картографиране, инвентаризация и описание на
бизнес процеси с цел установяване на адекватен контрол, като се
вземат предвид най-важните процеси, оценка на риска, съставяне
на регистър на риска и приемане на риск стратегия за управление.
Необходимо е да се осигури развитието на ефективен
вътрешен одит с достатъчен брой вътрешни одитори.
Премахването на забраните, свързани с нова заетост допринася за
постигането на тази цел.
Необходимо е да се засили отговорността на директорите
на публичните предприятия , които трябва да гарантират, че
докладите от вътрешния одит са достъпни за служителите и да
инструктират мениджърите, за които се отнасят препоръките, да
ги приемат и да действат по тях, заедно с изготвянето на планове
за изпълнение и следване -up данни.
✓ Не е необходимо почти всички решения на
дружеството, да бъдат потвърждавани от правителството, като се
има предвид, че правителството има свои представители в
управителните органи на дружеството.
✓ Не е създаден специален орган за централизирано
планиране и контрол на провеждането на процеса на реформи с
достатъчно правомощия и относителна свобода на действие с цел
оптимизиране на процеса на реформи.
✓ Липсва инициативност и желание на ръководството
да мисли в посока евентуално разширяване на дейността. Въз
основа на опита на железопътните компании в ЕС е необходимо
да се разгледа възможността за пренасочване на ресурси към
други дейности , не само в рамките на железопътната индустрия;
например туризъм; (националният оператор във Франция - SNCF
печели по-малко приходи от железопътен транспорт и повече от
други дейности) . Би било полезно да се разгледат възможностите
за развитие на „центрове на печалба“, където опитът на други

118
железници може да помогне, както и на индустриални компании,
които трябва да преминат през преструктуриране и да решат
проблема със съкращенията и диверсификацията на дейностите
чрез програмите за печалба cent re s.
Във връзка с горното изложение е необходимо да се
обмисли необходимостта от създаване на орган, който да започне
да се занимава с възможни въпроси за разширяване на дейността
на железопътните компании в най-кратки срокове.
✓ В железопътния сектор трябва да се мисли
своевременно за бъдещите нужди от персонал , тъй като е
реалистично да се очаква в сравнително близко бъдеще голям
брой специалисти да се пенсионират или да напуснат компанията
по друга причина . Проблемът е как да бъдат привлечени бъдещи
кадри и това трябва да е обща задача на учебните заведения и
железопътните компании. Също така е необходимо да се
разработят програми за изграждане на персонала чрез
преквалификация, които да бъдат резултат от развитието и
работата на „центровете за професионално обучение ”. Като
приложение тук представям примерна учебна програма за
развиване на управленски умения.

119
11. ПРИЛОЖЕНИЕ – УЧЕБНА ПРОГРАМА ЗА
РАЗВИТИЕ НА УПРАВЛЕНСКИ УМЕНИЯ
11.1. Разнообразие и приобщаване – различия
между поколенията
Цел:
В същото време четири поколения работят в
предприятието (Baby Boomers - родени до края на 1964 г.,
Generation X - 1965 - 1980, Millennium Generation - 1981 - 1996 и
Post – Millennium Generation - от януари 1997 г. до сега), с
различни навици, интереси, начин на общуване, умения ...Тези
различия трябва да бъдат признати, разбрани и приети по начин,
който насърчава ефективността на работата, подобряването на
бизнеса, решаването на проблеми и създаването на идеи, както и
промяната на подхода към методите на работа . По-доброто
разбиране на различията между поколенията е добра основа за
разбиране и оценяване на всички други различия, които
съществуват между служителите.
Целева група :
Обучението е предназначено за мениджъри, които пряко
ръководят служители (заместник или помощник-директор на
отдела, началник отдел, ръководител на организационна единица,
друг ръководител на същото или подобно йерархично ниво) и
мениджъри на висше и висше управленско ниво ( генерален
директор, изпълнителен директор, помощник генерален директор,
ръководител, координиращ работата на няколко организационни
единици, директор на отдел).
Очаквани резултати и измерване:
Това обучение ще помогне на участниците да подобрят:
• разбиране на различията, които съществуват между
служителите
• разбиране на поколенческите различия на служителите
или как принадлежността към едно (наше) поколение влияе върху
поведението и сътрудничеството с други поколения

120
• използване на предимствата на разнообразието
• използването на стратегии, които позволяват на
различни поколения да работят заедно, да дадат своя пълен
принос към работата и бизнеса на предприятието,
Съдържание :
- Основни ценности на предприятието и място на
разнообразие и включване
- Поколенческите различия като най-често срещаното
разнообразие сред служителите,
- Основни различия на четирите поколения в навици,
интереси, общуване, умения
- Умения за разпознаване и валоризиране на
поколенческата разлика
Форма на професионално развитие :
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :
Мениджъри, които управляват служители и мениджъри,
които управляват други мениджъри, от ниво генерален директор
до началник на отдела, общо около 100 мениджъра. Обучението
за висш мениджмънт (около 25 участници) ще се проведе отделно

121
от обучението за среден мениджмънт (около 75 участници).
Обучителната група трябва да е от 15 до 25 участници .
Квалификация на обучителя:
Обучението трябва да се провежда от външен лектор, с
добри познания за разликите между поколенията, и фасилитатор,
който ще ангажира участниците, освен да слушат и следват
презентациите, в разпознаването на ползите от различията между
поколенията.
Ресурси за поддръжка:
The Лекторът трябва да подготви презентации, които ще
бъдат основа за запознаване с темата и обсъждане на темата на
обучението. Освен оборудването за представяне на подготвения
материал (проектор, платно) е необходима и дъска за писане.
Залата трябва да е пригодена за формиране на групи от 4-6
участника, в които да се разглеждат и разрешават различни
казуси, инициирани от лектора.
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 3 часа и се реализира
като неразделна част от шестчасовото (за висшия мениджмънт),
т.е. дванадесетчасовото (за среден мениджмънт) обучение, което
включва 3, т.е. 7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:
то е препоръчва обучението да се провежда на място, което
не е в местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).

122
11.2. Основни / ключови принципи (на
управление)
Цел:
Мениджърът има много важна роля на човек, с когото
служителите говорят, когато имат нужда от информация,
подкрепа и насърчение. Ето защо е необходимо да се придържа
към основните принципи, които му помагат да работи ефективно
със своите сътрудници. Базирани на взаимно уважение, тези
принципи спомагат за създаването на работна среда, в която
знанията и опитът са еднакво важни за постигане на най-добри
резултати.
Основните принципи са насоките, които са приложими в
повечето случаи. Те трябва да позволят на мениджърите (и
служителите) да си сътрудничат по-добре помежду си , за да
постигнат желаните резултати, както и основните принципи (
фокусиране върху ситуацията, проблема или поведението, а не
върху човека; поддържане на самочувствието и подкрепа на
самочувствието). доверието на другите, поддържането на
добри междуличностни отношения; поемането на инициативи
за подобрения, управлението на ролеви модели ) ще помогнат за
това.
Целева група :
Обучението е предназначено за мениджъри, които пряко
ръководят служители (заместник или помощник-директор на
отдела, началник отдел, ръководител на организационна единица,
друг ръководител на същото или подобно йерархично ниво) и
мениджъри на висше и висше управленско ниво ( генерален
директор, изпълнителен директор, помощник генерален директор,
ръководител, координиращ работата на няколко организационни
единици, директор на отдел).
Очаквани резултати и измерване:
Това обучение ще помогне на участниците да:
• чрез групова дискусия те виждат как се прилагат
основните бизнес насоки на компанията,

123
• задълбочено разглеждане на основните принципи, които
позволяват на мениджърите да комуникират успешно със
сътрудниците,
• оценяват колко правилно и правилно прилагат
основните принципи в ежедневната практика,
• използвайте Основните принципи при решаване на
проблеми по време на работа.
Съдържание :
- Преглед и описание на бизнес принципите
- Прилагане на бизнес принципите
- Самооценка на прилагането на бизнес принципите от
участниците в обучението
Форма на професионално развитие :
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :
Мениджъри, които управляват служители и мениджъри,
които управляват други мениджъри, от ниво генерален директор
до началник на отдела, общо около 100 мениджъра. Обучението
за висш мениджмънт (около 25 участници) ще се проведе отделно
от обучението за среден мениджмънт (около 75 участници).
Обучителната група трябва да е от 15 до 25 участници .

124
Квалификация на обучителя: Обучението трябва да се
провежда от външен лектор – фасилитатор, който да ангажира
участниците в решаването на конкретни сценарии, в допълнение
към слушането и следенето на презентациите.
Помощни ресурси: Лекторът трябва да подготви
презентации, които да бъдат основа за запознаване с темата и
обсъждане на темата на обучението. Освен оборудването за
представяне на подготвения материал (проектор, платно) е
необходима и дъска за писане. Залата трябва да е пригодена за
формиране на групи от 4-6 участника, в които да се разглеждат и
разрешават различни казуси, инициирани от лектора.
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 2 часа и се реализира
като неразделна част от шестчасовото (за висшия мениджмънт),
т.е. дванадесетчасовото (за среден мениджмънт) обучение, което
включва 3, т.е. 7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:
е обучението да се провежда на място, което не е в
местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).
11.3. Провеждане на срещи
Цел:
Срещите са събирания, на които се обсъждат резултатите,
проблемите, предложенията, вземат се съвместни решения и се
планират дейности, всичко това с цел постигане на желаните
резултати. Те са неизменна част от всеки работен ден. Независимо
под каква форма е (на маса, по телефона, видео и т.н.), целта на
всяка среща е обмен на информация и предложения, които ще
подобрят представянето . Рационалното разпределение на

125
времето за среща показва не само уважение към участниците, но
и способността на мениджъра да ангажира сътрудниците и да
постигне с тях желаните резултати.
Целева група :
Обучението е предназначено за ръководителите, които
пряко ръководят сътрудниците (заместник или помощник-
директор на отдела, ръководител на отдел, ръководител на
организационна единица, друг ръководител на същото или
подобно йерархично ниво).
Очаквани резултати и измерване:
Това обучение ще помогне на участниците да:
• направете план за целенасочена среща,
• започнете срещата с кратък преглед на целта, желаните
резултати, основните правила и точки от дневния ред,
• използват техниките, насърчаващи представянето на
различни теми и гледни точки,
• управлява хода на срещата и нейното съдържание,
• поддържайте фокусирана дискусия и съответно темпо,
• разпределят отговорностите и правят план за
наблюдение на изпълнението на договореното.
съдържанието :
- Планиране на срещите
- Насърчаване на представянето на различни гледни
точки
- Поддържане на фокуса и темпото на срещата
- Резултат от срещата / Планиране на бизнес дейностите
Форма на професионално развитие:
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:

126
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :
Ръководители, които ръководят служителите от ниво
заместник-директор на отдела до началник на отдела, общо 75
ръководители. Обучителната група трябва да е от 15 до 25
участници .
Квалификация на обучителя:
Обучението трябва да се провежда от външен лектор –
фасилитатор, който да ангажира участниците в решаването на
конкретни сценарии, в допълнение към слушането и следенето на
презентациите.
Ресурси за поддръжка:
Лекторът трябва да подготви презентации, които да бъдат
основа за запознаване с темата и обсъждане на темата на
обучението. Освен оборудването за представяне на подготвения
материал (проектор, платно) е необходима и дъска за писане.
Залата трябва да е пригодена за формиране на групи от 4-6
участника, в които да се разглеждат и разрешават различни
казуси, инициирани от лектора.
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 1 час и се реализира като
неразделна част от дванадесетчасовото обучение, което включва
7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:

127
е обучението да се провежда на място, което не е в
местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).
11.4. Изясняване на очакванията
Цел:
Мениджмънтът представлява сътрудничество с членовете
на екипа, за да могат те да изпълняват задълженията си по най-
добрия начин. Ключът към сътрудничеството е навременното
информиране, което ще служи на членовете на екипа като пътна
карта в работата им, така че всеки от тях да знае точно какво и как
се случва, а не да гадае .
Когато сътрудниците не са сигурни какво се очаква от тях,
тогава е много лесно да се тълкуват погрешно и да не се съгласят.
Това допълнително води до загуба на време и ресурси, защото
работата страда и често трябва да се върши отново.
По-специално трябва да се проведат дискусии относно
очакванията:
• когато има нужда да се създаде нов график от
приоритети и цели,
• когато се въведе нова процедура,
• когато служителят е нов за компанията, в екипа, на
задачата,
• когато служителят не е сигурен какво да прави и как,
• когато служителят отговаря на очакванията и търси
нови предизвикателства.
Целева група :
Обучението е предназначено за ръководителите, които
пряко ръководят сътрудниците (заместник или помощник-

128
директор на отдела, ръководител на отдел, ръководител на
организационна единица, друг ръководител на същото или
подобно йерархично ниво).
Очаквани резултати и измерване:
Това обучение ще помогне на участниците да:
• определи кога има нужда от изясняване на очакванията,
• отговарят ефективно на притеснения и отговарят на
въпроси, които сътрудниците могат да имат относно бизнес
приоритетите и целите,
• дефинирайте набор от ключови стъпки за изясняване на
очакванията,
• използвайте ключови стъпки за водене на продуктивна
дискусия по отношение на очакванията,
• изясняват очакванията по начин, който допълнително
ще повиши ангажираността и мотивацията на служителите.
Съдържанието :
- Ключови стъпки за изясняване на очакванията
o каква е целта на разговора;
o защо определен начин на работа е важен за компанията;
o обсъждане на очаквания и мерки;
o датата на следващата среща за проверка на ситуацията
- Подготовка на увода
Форма на професионално развитие:
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:

129
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :
Ръководители, които ръководят служителите от ниво
заместник-директор на отдела до началник на отдела, общо 75
ръководители. Обучителната група трябва да е от 15 до 25
участници .
Квалификация на обучителя:
Обучението трябва да се провежда от външен лектор –
фасилитатор, който да ангажира участниците в решаването на
конкретни сценарии, в допълнение към слушането и следенето на
презентациите.
Ресурси за поддръжка:
Лекторът трябва да подготви презентации, които да бъдат
основа за запознаване с темата и обсъждане на темата на
обучението. Освен оборудването за представяне на подготвения
материал (проектор, платно) е необходима и дъска за писане.
Залата трябва да е пригодена за формиране на групи от 4-6
участника, в които да се разглеждат и разрешават различни
казуси, инициирани от лектора.
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 1 час и се реализира като
неразделна част от дванадесетчасовото обучение, което включва
7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:
е обучението да се провежда на място, което не е в
местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:

130
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).
11.5. Предоставяне на обратна връзка
Цел:
Мениджърът трябва да може да обменя информация за
проблеми или за това какво може да се направи по-добре. Той
трябва да има пълна картина на ситуацията пред себе си и да знае
точно какво трябва да се направи по различен начин следващия
път.
Конструктивната обратна връзка насочва вниманието към
проблем или потенциален проблем. Мотивира се от искрен опит
да се помогне на служителя да подобри представянето си, за да
изпълни успешно това, което се очаква от него. Конструктивната
обратна връзка позволява решаване на проблеми и преговори как
да се преодолее всичко по най-добрия начин, като поддържането
на дух на взаимно уважение и учене е от ключово значение тук.
Целева група :
Обучението е предназначено за ръководителите, които
пряко ръководят сътрудниците (заместник или помощник-
директор на отдела, ръководител на отдел, ръководител на
организационна единица, друг ръководител на същото или
подобно йерархично ниво).
Очаквани резултати и измерване:
Това обучение ще помогне на участниците да:
• Разпознават възможностите за даване на обратна връзка
на своите сътрудници.
• Разпознайте предизвикателствата и ползите от даването
на обратна връзка.
• Оценете тяхното ниво на ефективност при
предоставянето на обратна връзка.

131
• Водете конструктивни разговори, давайки обратна
връзка, последвани от дейности, които ще повишат ефективността
.
Съдържание:
- Индикатори за причината за даване на обратна
връзка
- Ключови стъпки за обратна връзка
o ясно показване на положително намерение;
o подробно описание на наблюдението;
o обясняване на въздействието на поведението и
процедурите;
o търсене на отговори от събеседника;
o насочване на разговори към решения
- Планиране на въпросите
- Справяне с нежелани реакции
орма на професионално развитие:
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :
Ръководители, които ръководят служителите от ниво
заместник-директор на отдела до началник на отдела, общо 75

132
ръководители. Обучителната група трябва да е от 15 до 25
участници .
Квалификация на обучителя:
Обучението трябва да се провежда от външен лектор –
фасилитатор, който да ангажира участниците в решаването на
конкретни сценарии, в допълнение към слушането и следенето на
презентациите.
Ресурси за поддръжка:
Лекторът трябва да подготви презентации, които да бъдат
основа за запознаване с темата и обсъждане на темата на
обучението. Освен оборудването за представяне на подготвения
материал (проектор, платно) е необходима и дъска за писане.
Залата трябва да е пригодена за формиране на групи от 4-6
участника, в които да се разглеждат и разрешават различни
казуси, инициирани от лектора.
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 1 час и се реализира като
неразделна част от дванадесетчасовото обучение, което включва
7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:
е обучението да се провежда на място, което не е в
местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).

11.6. Коучинг (обучение) на трети лица
Цел:
Мениджърът очаква неговите съотборници или екипи сами
да вземат добри решения в рамките на съответните им

133
компетенции. Когато ги обучава и обучава, той им помага да
подобрят способността си да се изправят пред нови
предизвикателства, да използват здравия разум и да решават
проблеми възможно най-независимо. Коучингът може да помогне
на служителите да придобият увереност в поемането на
отговорност за своите решения (предприетите дейности) и да
могат да ги обясняват и изясняват. Когато става въпрос за такъв
тип разговори , би било добре мениджърът да прекарва по-
голямата част от времето си в слушане и разпитване, вместо да
нарежда какво трябва да се направи.
Целева група :
Обучението е предназначено за ръководителите, които
пряко ръководят сътрудниците (заместник или помощник-
директор на отдела, ръководител на отдел, ръководител на
организационна единица, друг ръководител на същото или
подобно йерархично ниво).
Очаквани резултати и измерване:
Това обучение ще помогне на участниците да:
• Напълно разбират ролята на мениджъра в коучинга на
другите,
• Разберете как коучингът може да бъде от полза за тези,
които са обучени, за себе си и за цялото предприятие.
• Идентифицирайте възможности за развитие на
уменията и способностите на другите.
• Водете фокусиран коучинг - разговор, който ще доведе
до професионално развитие и повишение.
Съдържанието :
- Ключови стъпки за обучение на други
o идентифициране на възможности за развитие;
o потвърждаване, че служителят е готов за развитие;
o обсъждане на възможни дейности;
o постигане на съгласие относно начина на действие;

134
o предлагане на подкрепа;
- Въпроси за планиране за ключови стъпки
- Техники за слушане и задаване на въпроси
Форма на професионално развитие:
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :
Ръководители, които ръководят служителите от ниво
заместник-директор на отдела до началник на отдела, общо 75
ръководители. Обучителната група трябва да е от 15 до 25
участници .
Квалификация на обучителя: Обучението трябва да се
провежда от външен лектор – фасилитатор, който да ангажира
участниците в решаването на конкретни сценарии, в допълнение
към слушането и следенето на презентациите.
Ресурси за поддръжка:
Лекторът трябва да подготви презентации, които да бъдат
основа за запознаване с темата и обсъждане на темата на
обучението. Освен оборудването за представяне на подготвения
материал (проектор, платно) е необходима и дъска за писане.
Залата трябва да е пригодена за формиране на групи от 4-6
участника, в които да се разглеждат и разрешават различни
казуси, инициирани от лектора.

135
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 2 часа и се реализира
като неразделна част от дванадесетчасовото обучение, което
включва 7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:
е обучението да се провежда на място, което не е в
местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).

11.7. Разрешаване на конфликти в екипа
Цел:
По пътя към постигане на резултатите в предприятието ще
се появят различия в мненията, стила на работа или типа на
човека. Тези различия често водят до конфликти. Конфликтите
могат да бъдат полезни, защото насърчават креативността и
иновативното мислене, насърчавайки развитието, ученето и
единството на екипа. Ако обаче бъдат оставени без внимание, те
могат да се превърнат в много опустошителна сила, която ще
разклати доверието и единството на екипа и ще доведе до
значителен спад в производителността. Мениджърът трябва да
бъде обучен да разпознава въздействието на конфликта върху
екипа, за да започне незабавно процеса на разрешаване, или чрез
директна намеса, или като помогне на екипа да разреши това сам.
Целева група : Обучението е предназначено предимно за
мениджъри, които пряко управляват сътрудниците (заместник
или помощник-директор на отдела, началник отдел, ръководител
на организационна единица, друг ръководител на същото или
подобно йерархично ниво).
Очаквани резултати и измерване:

136
Това обучение ще помогне на участниците да:
• разберете кои поведения влияят негативно на
резултатите,
• прилагане на ключови стъпки за разрешаване на
конфликта,
• справяне с непродуктивни реакции към екипа,
• подпомагане на членовете на екипа при независимо
разрешаване на конфликти.
Съдържание:
- Основни стъпки за разрешаване на конфликти
o оценка на въздействието върху резултатите от работата;
o призоваване за открит обмен на мнения;
o искане на предложения как да процедираме;
o съгласуване на бъдещи стъпки;
- Примери за различни ситуации и реакции
- Управление на непродуктивни реакции
Форма на професионално развитие:
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :

137
Ръководители, които ръководят служителите от ниво
заместник-директор на отдела до началник на отдела, общо 75
ръководители. Обучителната група трябва да е от 15 до 25
участници .
Квалификация на обучителя:
Обучението трябва да се провежда от външен лектор –
фасилитатор, който да ангажира участниците в решаването на
конкретни сценарии, в допълнение към слушането и следенето на
презентациите.
Ресурси за поддръжка:
Лекторът трябва да подготви презентации, които да бъдат
основа за запознаване с темата и обсъждане на темата на
обучението. Освен оборудването за представяне на подготвения
материал (проектор, платно) е необходима и дъска за писане.
Залата трябва да е пригодена за формиране на групи от 4-6
участника, в които да се разглеждат и разрешават различни
казуси, инициирани от лектора.
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 1 час и се реализира като
неразделна част от дванадесетчасовото обучение, което включва
7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:
е обучението да се провежда на място, което не е в
местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).

11.8. Стратегическо даване на признание
Цел :

138
Когато мениджърът изказва признание на своя сътрудник,
той признава, че оценява него и неговите усилия.
Отдаването на признателност към сътрудниците говори за
това, което е важно за мениджъра и предприятието като цяло.
Даването на признание е мощен инструмент за мотивация,
насърчаване за поемане на риск, инициативност и личностно
развитие. Може също да помогне за постигане на целите на
предприятието
Целева група :
Обучението е предназначено за мениджъри, които пряко
ръководят служители (заместник или помощник-директор на
отдела, началник отдел, ръководител на организационна единица,
друг ръководител на същото или подобно йерархично ниво) и
мениджъри на висше и висше управленско ниво ( генерален
директор, изпълнителен директор, помощник генерален директор,
ръководител, координиращ работата на няколко организационни
единици, директор на отдел).
Очаквани резултати и измерване:
Това обучение ще помогне на участниците да:
• признават въздействието от признаването на
индивидуалното и общото представяне на предприятието
• задайте ключовите стъпки, които служат за признание
• реши кой вид признание/похвала е най-подходящ за
всеки работник
• дават признание, за да поддържат и насърчават
постигането на възможно най-доброто представяне
Съдържание:
- Основни дейности за отдаване на признание
o идентифициране на възможности за даване на
признание;
o положително поведение/събития, които инициираха
отдаването на признание;

139
o въздействие върху резултата/постигането на целта
- Повишаване на признанието с начин на промоция
Форма на професионално развитие :
Подобряване на управленските умения. Обучението се
записва в личното досие на служителя.
Условия за сертифициране:
Обучението не води до получаване на сертификати, а до
подобряване на управленските умения.
Методи и техники:
Обучението ще се реализира под формата на презентации
и лекции, с активното участие на обучаемите чрез работни срещи,
в които ще се разглеждат различни ситуации, подходящи за
бизнес средата на предприятието. Лекторът, с помощта на
Enterprise , трябва да подготви конкретни примери за обсъждане
на участниците.
Брой участници :
Мениджъри, които управляват служители и мениджъри,
които управляват други мениджъри, от ниво генерален директор
до началник на отдела, общо около 100 мениджъра. Обучението
за висш мениджмънт (около 25 участници) ще се проведе отделно
от обучението за среден мениджмънт (около 75 участници).
Обучителната група трябва да е от 15 до 25 участници .
Квалификация на обучителя:
Обучението трябва да се провежда от външен лектор, с
добри познания за разликите между поколенията, и фасилитатор,
който ще ангажира участниците, освен да слушат и следват
презентациите, в разпознаването на ползите от различията между
поколенията.
Ресурси за поддръжка:
Лекторът трябва да подготви презентации, които да бъдат
основа за запознаване с темата и обсъждане на темата на
обучението. Освен оборудването за представяне на подготвения
материал (проектор, платно) е необходима и дъска за писане.

140
Залата трябва да е пригодена за формиране на групи от 4-6
участника, в които да се разглеждат и разрешават различни
казуси, инициирани от лектора.
Продължителност на обучението:
Обучението е с продължителност 1 час и се реализира като
неразделна част от шестчасовото (за висшия мениджмънт), т.е.
дванадесетчасовото (за среден мениджмънт) обучение, което
включва 3, т.е. 7 допълнителни обучителни курса.
Местоположение и среда на обучение:
е обучението да се провежда на място, което не е в
местоработата на участниците в обучението.
Оценяване на обучението:
В края на обучението трябва да се организира писмена
анонимна анкета на участниците, която да включва всички
сегменти от тази част на семинара (качество на материала,
удовлетворение от лекцията, предложения за подобрение и др.).

141
12. ЛИТЕРАТУРНИ ИЗТОЧНИЦИ
1. Antfolk , J. (2021). Страх от болестта или ваксината: Случаят
с COVID-19. Личност и индивидуални различия, 172, 110590.
2. Епископ, М. (2020). Въведение в компютърната сигурност.
Пиърсън.
3. Деминг, НИЕ (1986). Изход от кризата: качество,
производителност и конкурентна позиция. MIT Press.
4. Агенция на Европейския съюз за железниците. (2018).
Изисквания към системата за управление на безопасността за
сертифициране или разрешение за безопасност - Ръководство
за сертифициране и надзор на безопасност. (Справка за
метода OPDCA)
5. Dale, BG, & van der Wiele , T. (2015). Цялостно управление на
качеството и оперативни постижения: Текст със случаи (4-то
издание). Рутлидж.
6. Dale, BG, & van der Wiele , T. (2015). Цялостно управление на
качеството и оперативни постижения: Текст със случаи (4-то
издание). Рутлидж. Агенция на Европейския съюз за
железниците. (2018). Изисквания към системата за
управление на безопасността за сертифициране или
разрешение за безопасност - Ръководство за сертифициране и
надзор на безопасност. Извлечено от
https://www.era.europa.eu/sites/default/files/library/documents/g
uidance_for_safety_certification_and_supervision_2018_final_0.
pdf (Справка за метода OPDCA)
7. Хари, MJ, & Schroeder, R. (2006). Шест сигма: Пробивна
стратегия за управление, която революционизира най-
добрите световни корпорации. Дабълдей.
8. Мариноски , Н., Костоска , О., Петковска , Б., & Гусев, М.
(2020). Преглед на изкуствения интелект за управление на
риска във финансите: потенциалната роля на
нововъзникващите технологии за справяне с Черния лебед на
COVID-19. Procedia Computer Science, 173, 92-98.

142
9. Оукланд, JS (2014). Оукланд за управление на качеството.
Рутлидж.
10. Петрович , Й., Николич , И., Йованович, Й. и Цветанович , С.
(2019). Система за управление на риска във функцията на
подобряване на бизнес процесите. Facta Universitatis, Серия:
Икономика и организация, 16 (1), 21-32.
11. Агенция на Европейския съюз за железниците. (2018).
Ръководство за сертифициране и надзор за безопасност.
Извлечено от
12. https://www.era.europa.eu/sites/default/files/library/documents/g
uidance_for_safety_certification_and_supervision_2018_final_0.
pdf
13. Хари, MJ, & Schroeder, R. (2006). Шест сигма: Пробивна
стратегия за управление, която революционизира най-
добрите световни корпорации. Дабълдей.
14. Правителство на Сърбия. (2020 г.). Правилник за
организацията и класирането на длъжностите в управителя на
железопътната инфраструктура. Белград: Министерство на
транспорта и съобщенията.
15. Langabeer II, JR (2008). Управление на операциите в
здравеопазването: Системна перспектива. Jones & Bartlett
Learning.
16. Karlsson, LC, Soveri , A., Lewandowsky, S., Karlsson, L.,
Karlsson, H., Nolvi , S., ... &
17. Петрович , Й., Николич , И., Йованович, Й. и Цветанович , С.
(2019). Система за управление на риска във функцията на
подобряване на бизнес процесите. Facta Universitatis, Серия:
Икономика и организация, 16 (1), 21-32.
18. Мариноски , Н., Костоска , О., Петковска , Б., & Гусев, М.
(2020). Преглед на изкуствения интелект за управление на
риска във финансите: потенциалната роля на
нововъзникващите технологии за справяне с Черния лебед на
COVID-19. Procedia Computer Science, 173, 92-98.

143
19. Оукланд, JS (2014). Оукланд за управление на качеството.
Рутлидж.
20. Железопътна асоциация на Сърбия. (2017). Годишен доклад
за управлението на железопътната инфраструктура в Сърбия.
Белград: Публикации на РАН.
21. Смит, JK (2019). Ефективно управление в управлението на
железопътната инфраструктура: Поуки от Сърбия.
Транспортни изследвания, 45 (2), 123-140.
22. Pyzdek , T., & Keller, PA (2014). The Six Sigma Handbook (4-то
издание). Образование на McGraw-Hill.
Tags
транспорт
Categories
General
Download
Download Slideshow Get the original presentation file
Quick Actions
Statistics
  • Views 2
  • Slides 143
  • Age 5 days
Related Slideshows
Pray For The Peace Of Jerusalem and You Will Prosper 22
Pray For The Peace Of Jerusalem and You Will Prosper
0 views
Don_t_Waste_Your_Life_God.....powerpoint 26
Don_t_Waste_Your_Life_God.....powerpoint
0 views
VILLASUR_FACTORS_TO_CONSIDER_IN_PLATING_SALAD_10-13.pdf 31
VILLASUR_FACTORS_TO_CONSIDER_IN_PLATING_SALAD_10-13.pdf
0 views
Fertility awareness methods for women in the society 14
Fertility awareness methods for women in the society
0 views
Chapter 5 Arithmetic Functions Computer Organisation and Architecture 35
Chapter 5 Arithmetic Functions Computer Organisation and Architecture
0 views
syakira bhasa inggris (1) (1).pptx....... 5
syakira bhasa inggris (1) (1).pptx.......
0 views
View More in This Category