战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”瓶颈”不是单一危机构成，而是双重

所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现；
“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”；
在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需要“转形”；

1. 岗位结构设计

2. 内容 一、进化 —— 组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书

3. 产业价值链 市场生态 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 过渡形态 过渡形态 过渡形态 企业形态进化规律 企业形态进化规律 —— 企业充分人格化 企业形态 上游 下游 伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化轨迹 股东人格 双重人格 独立人格 独特人格

4. 人性特征演变规律 —— 人性价值独特化 具备独特价值的人 具体、集中、明确 抽象、分散、模糊 市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、 价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一” —— 天性追求 具有独特价值的人 （人性价值独特化）。

5. 人的价值本性 人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机 —— 呈倒 “ 金字塔 ” 状 人要进行价值创造 —— 企业（公司制）是价值创造组织 人性 自然性 超人性

6. 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变，称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企业形态已经发生了很大的改变，不能“变形”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则。 管理组织形态 —— 组织形态管理理论

7. 从组成结构研究企业形态 ——10S 企业形态分析模型 “形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成 ——10S 企业形态分析模型 企业价值平衡形态 —— 企业最健康

8. 内容 一、进化 —— 组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书

9. 何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现； “瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需要“转形”； “变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机 1 危机 2 瓶颈

10. 企业进化 — 危机线路图 瓶颈 1 瓶颈 2 企业进化 — 危机线路图 政企分离危机 经理人团队危机

11. “变形”突破企业发展“瓶颈” 国企：政企分离危机 —— 经理人团队危机（精英危机） 民企 : 传承危机 —— 经理人团队危机（精英危机） 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相似。 大多数 少部分 市场（客户）危机 —— 流程危机，正向客户价值形态转变 企业并不是真的缺少市场 ( 客户 ) ，而是市场（客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足客户需求 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团队链接起来 目前在中国市场生态中，企业正在经历 “ 变形 ” 瓶颈 1 瓶颈 2 瓶颈 瓶颈

12. 内容 一、进化 —— 组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书

13. 组织结构演变规律 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 直线型组织结构 职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型 流程型组织结构 蛛网型 网络型组织结构 规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构演变

14. 直线型组织结构 —— 股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 资本收益力创造价值 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 从上到下的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “ 团结就是力量 ”“ 人多力量大 ”

15. 职能型组织结构 —— 直线职能型 —— 精英价值形态初期 特点：从上到下，垂直管理模式 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能分工、专业合作、等级管理； 企业规模能够迅速扩大 —— 职能细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做强” “细节决定成败”、“执行”、“领导力”“责任感” ；

16. 蛛网型组织结构 —— 流程型组织结构形式之一（平台企业） 特点：从外到里，从里到外，相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策机构链接在一起，真正意义上实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现价值交换 通过业务流程改变企业规模，对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替，便于企业持续的创新

17. 网络型组织结构 —— 利益相关者价值形态 特点：点状、自由流动，水平（平等）管理模式 组织人格力（品牌）创造价值 散点分布，形成网络型组织结构 固定业务流程消失，即时形成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造团队 充分的内部价值交换市场 客户 A 张三 客户 B 李四 王五 赵六 田七 ① ① ① ①

18. 组织结构演变规律 1 2 3 4 5 6 直线型组织结构 职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构 流程型组织结构 网络型组织结构 客户 A 张三 客户 B 李四 王五 赵六 田七 ① ① ① ①

19. 价值单元结构演变规律 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部价值交换越来越频繁 “ 商品 ” 的生产者：企业 —— 职能部门 —— 创新团队 —— 价值创造者个人

20. 管理基础结构演变规律 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事 ” 到管“人” 管理基础结构的演变 以 “ 人格 ” 为基础 人岗匹配 行为匹配 难易匹配 特征匹配 以 “ 工作 ” 为基础 以 “ 职位 ” 为基础 以 “ 能力 ” 为基础 进化 工作族 职位族 素质族

21. 人才结构演变规律 花瓶模型 钻石模型 橄榄模型 圆球模型 领导者 被领导者 进化 高级人才 骨干人才 辅助人才 初做者 有经验者 骨干 专家 权威 “ 一专 ” “ 一专多能 ” 高级人才标准 “ 多专多能 ” “ 一独 ” 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态

22. 客户结构演变规律 具体 集中 明确 稳定 抽象 分散 模糊 多变 价值需求演变规律 现实型客户 重要型客户 分散型客户 价值型客户 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特 变化程度 低 高 分散程度 高 低

23. 产品结构演变规律 价值需求演变规律 成熟型产品 标准化产品 创新型产品 个性化产品 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 更新速度 品种多样性 慢 快 多 少 （产品功能） （产品功能 + 增值服务） （一套服务流程） （一种价值体验） 抽象 分散 模糊 多变 具体 集中 明确 稳定

24. 文化结构演变规律 精英文化 标准化 集权与领导力 目标导向 责任感与 执行力 稳定秩序 分工与协作 客户文化 平等与尊重 工作与生活 客户导向 创新与挑战 激励与成就 团队协作 价值文化 契约精神 求同存异 特性导向 自我实现 独特价值 社会责任 资本文化 服从指令 高收益 结果导向 低风险 高效率 低成本 1 2 3 4

25. 内容 一、进化 —— 组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书

26. 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型 总部对业务 单元的干涉程度 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 比较有限，通常是季度性的 关注战略、财务考核和指导方向 一定程度，频率较高 关注运营指标 程度较高 关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动 业务单元 的独立性 在战略和运营上有自己的独立性 就财务表现向总部负责 在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性 就费用水平和盈利能力向总部负责 有一定的独立性 就运营层面的表现向总部负责 较少程度的独立性 就财务表现向总部负责 总部关注的价值 股东价值 企业价值 首要遵循业务操作标准 首要遵循管理标准 人员的设置 负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部 其他设置在业务单元 负责战略、法律和财务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心 负责重要运营的人员设置在总部和业务单元 负责重要运营的人员都设置在总部 总部人员的角色 制定重要政策 进行财务整合 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 制定具体的政策和程序 承担具体职责 总部人员的规模 小 较小或中等 大 大

27. 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现 较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务 较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少出售业务 持续收购 持续出售业务 掌控相关界面来保证利用协同效应 许多正规的机制来协调 ( 例如, 内部交易定价，政策 等) 很高的个人影响力 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 没有关联影响 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 共同制定战略计划和目标 总部监测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 总部审阅业务部门的战略计划和目标 总部监测关键的战略/财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指标 从短期的角度来衡量资本花费 很高程度的共享服务 位于总部 普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 可以位于总部和业务部门 共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 可以位于总部和业务部门 没有共享服务 D. 财务控制型 C. 战略设计型 B. 战略控制型 A. 运营管理型 战略规划及控制 1 协调各业务 单元的运作 2 管理单一业务 单元的发展 3 职能及共享服务 4 总部创造价值的关键活动 整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营计划管理 总部职能服务 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理

28. 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 －总部角色模型－ 角色 关键作用 A. 运营管理型 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 B. 战略控制型 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 C. 战略设计型 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益 D. 财务控制型 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 总部制定并监控下属业务单元运营目标 总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况 总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程

29. 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置及汇报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高 分权管理（松散型管理） 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 总部 业务单元 直接管理 间接管理 集权管理（紧密型管理） 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 总部 业务单元 直接管理 间接管理 分权管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 人员设置及汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估

30. 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 组织载体的要求 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 － 各职能管理模式选择的考虑因素－ 适宜采用集权（紧密）管理 适宜采用分权（松散）管理 沟通复杂程度低 职能标准化程度高 管理与执行的可分离度高 变化少决策点少 沟通复杂程度高 职能标准化程度低 管理与执行的可分离度低 变化多决策点多

31. 什么是岗位及岗位设计？ 岗位 是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。 岗位设计 也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员 分配工作任务和职责 的方式。 亚当 . 斯密在其 《 国富论 》 中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色或职责 角色或职责 活动 活动 活动 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备

32. 为什么进行岗位设计 应对竞争 : 随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 落实责任： 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到 每个 员工 的 层次。如果在 系统 或 流程的变革 中没有 对 岗位 进行 相应的改变，这种变革注定不会成功。 人尽其才： 岗位设计是通过将员工与工作有效匹配 提高工作效率 的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 战略 流程 文化 / 行为 技术 组织结构 人力资源管理框架 岗位

33. 影响岗位设计的 主要 驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的 推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性 ； 使 过去 手 工 的流程自动化 ； 增加相关的数据信息量 。 技术 竞争 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 成本与 效益 的压力会推动公司营运更有效率， 并 最大限度的利用资源 ， 尤其是 人力 资源 。

34. 因事设岗原则。 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。 按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度 。 岗位设计的原则

35. 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 岗位评估 人岗匹配 战略层面 运营层面 企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？ 企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置

36. 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 集成的业务模式 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式

37. 1 、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等 3 、设计新的岗位设置方案。 4 、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。 2 、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法 岗位设计的方法？ 岗位设计的主要步骤

38. 在 充分 理解 了 客户 需求 之后， 即 可开始选择岗位设计的方法 ，主要有以下 四 种方法 , 各种不同的方法适用于不同的项目 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的 远景 和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 通常适用于大型企业 的 大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 通常适用于大型企业 的 大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 标杆对照法 ：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。

39. 岗位梳理：部门职责分配表示例

40. 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率 。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业 直接与非直接经营人员的比例关系 ； － 正确处理 直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系 ； － 合理安排 管理人员与全部员工的比例关系 。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的原则

41. 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额*出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 6976800 只，每个车工的产量定额为 24 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =6976800( 只 ) / 24( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务*时间定额 /( 工作时间*出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为  5 小时，则可计算如下： 定员人数 = 6976800( 只 )*0  33( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10)( 天 )*0.95=1219( 人 ) 定编方法 1. 劳动效率定编法

42. 定编方法 2. 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。

43. 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 定编方法 3. 本行业比例法

44. 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 定编方法 4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法

45. 定编方法 5. 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法 ，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数

46. 定编方法 6. 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。

47. 定编方法 7. 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。

48. 人员编制最后确定 在各种方法中， 按效率定编定员是基本的办法 。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的 硬约束是成本投入 。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。

49. 内容 一、进化 —— 组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书

50. 关于部门职责撰写 中心职责分配到部门时，会出现没有“ R ”的现象，这个时候中心负责人也需要列出，作为组织协调一项工作任务的负责人； 中心职责分配到部门时，会出现有多个“ R” 的现象 ， 这个现象的出现是因为职责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出； 公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重点，也需要专人专项进行负责； 部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人员的能力胜任度； 在下一步，部门职责分解岗位时，需使用 RASIC 工具，确保部门职责无遗漏地分解到岗位职责，“ R ”为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负责； 先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据 2016 年整体岗位工作目标、任务、肩负“ R ”的事项太多，在思考是否增编。

51. 薪酬 福利 绩效 管理 员工 培训 经理层 长期激励 员工职 业发展 能力 模型 员工 招聘 职位继 任计划 岗位管理 岗位管理是人力资源管理的基石

52. 岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解 1.组织分析 2.部门职责澄清 3.部门职责细化 4.分配到岗位 5.编写岗位说明书 《 部门职责 》 岗位的性质：设立该岗位的目的、职责任务； 岗位具体内涵：开展工作所必须的汇报关系、内外部联系、知识技能、工作条件等。 上述内容经岗位在职人员与其上级主管讨论并同意、并以书面形式陈述出来。

53. 职责匹配 — 分配到岗位 什么是职责匹配？ 职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界 职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系 基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职责

54. 执行与监督分离 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督 —— 衡量标准：每项职责所在“行”既有 R ，又有 A-V ，且两者不在同一个格子内 职责匹配 — 职责分配检验

55. 专业是否有效分工 每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内 —— 衡量标准：每个“单位”所分配的“ R ”及“ A-V ”对应的都是本专业内的职责 职责匹配 — 职责分配检验

56. 职责分配矩阵示例

57. 关键职责动词举例

58. 能力评估评分标准 ☆☆ 该职能制度较为完善，执行情况不佳 制度 执行 ☆☆☆☆ 该职能制度较为完善，执行情况良好 ☆ 该职能制度欠缺，执行情况不佳 ☆☆☆ 该职能执行情况良好，制度欠缺 我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分 等级 业务 能力 等 级 具体 定义 能力缺失 • 暂无该能力 初步具备能力 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中等水平 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统 化 和完 整 性 能力达到较高水平 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化 、 标准 化 、完 整性和科学性 能力达到国际国内领先 水 平可作为最佳实践进行推广 • 有完善的制度和标准化流程对该能 力 进行 支 撑 • 固化于系统之中，或有连续 3 年数 据 基础 • 该能力对应的考核指标连续 3 年处 于 平稳 状 态或持续上升

59. 结合制造业企业的行业特点，为 A 公司设计了核心业务能力 企业规划与管理 生产运行 生产计划 产能计划 生产管理 过程质量控制 设备 维护 / 改造 物资需求计划 采购寻源 / 执行 采购策略制定 供应商管理 仓储及物流 物资处理 供应链计划与执行 物资管理 营销管理 市场分析 / 策划 品牌策略 / 管理 销售战略 / 策略 销售执行 客户关系及售后服务 安环质检 安全监督 应急管理 质量体系 质量管理 环境风险体系管理 信息技术 信息技术规划 信息技术建设 信息技术管理 ERP 管理 IT 软 / 硬件管理 应用软件开发 规划发展 战略规划 综合计划管理 项目管理 人力资源 人力资源规划 组织岗位 人才选用 学习发展 绩效考核 薪酬激励 财务管理 计划与预算 会计核算 财务分析 资金管理 财务内控 资产管理 技术研发 产品研发 知识产权管理 文档管理 工艺管理 创新管理 实验管理

60. 各部门业务能力评价 零售商 批发商 分销商 营销 物流配送 仓储 产品 加工 产品 设计 原材料 消费者 供应链管理 计划部☆☆ 物控部☆☆ 生产部☆☆☆ 品质控制 ☆ 品质检测☆☆ 实验检测 ☆☆ 品牌管理 战略规划☆ 品牌宣传 ☆ 市场策划 ☆ 品牌形象 ☆ 采购 采购策略☆☆ 营销中心 销售☆ 跟单 ☆☆☆ 仓储物流 ☆☆ 出口操作☆☆☆ 客户维护☆☆ 技术研发 产品研发☆☆ 工艺管理☆☆ 创新管理☆☆☆ 运营管理 招聘 管理 ☆☆ 培训 管理 ☆☆ 薪酬 绩效 ☆☆ 员工 关系 ☆☆ 行政 后勤 ☆☆☆ 计划 督导 ☆☆☆ IT 运 维 ☆☆ 董办 ☆☆ 园区管理☆☆ 财务管理 计划 预算 ☆ 会计核算 ☆☆☆ 财务分析 ☆☆☆ 资金管理 ☆☆ 财务内控☆ 资产管理☆☆ 行为检核 行为检核☆☆☆ 辅助职能

61. 关键职能现状诊断 主要职能 / 典型问题 职能缺失 职能弱化 职能错位 职能交叉 技术研发中心 技术一部 技术研究 技术改进 项目管理 产品研究 / 设计 图文档管理、知识产权管理、产品研发 技术二部 与工艺部有职能错位现象，与采购部供应商开发职能有错位 设备引进与后期维护（与设备部） 创作部 产品研发 产品艺术造型创造 实验室 成品安全实验 实验标准研究 与品质部有职能错位现象 业务管理中心 船务部 风险防控 防护用品部 市场分析 客户关系维护及售后服务 售后跟踪、调研 项目协调、跟进 需求管理 轮业部 市场分析 内贸部 市场分析 / 策划 品牌策略 运营管理中心 行政部 SOP 规划和输出 园区绿化、安保 （消防培训规划）、保洁、食堂、宿舍接待 人力资源部 人力资源规划、职业生涯发展、绩效 组织岗位、招聘、薪酬、培训、员工关怀、法律防控 绩效奖励办法、 人才梯队建设 工伤处理、劳资关系 董办 服务标准 SOP 输出、会议记录和执行监督 董事长生活区、办公区、客房、餐厅、按摩室、前台接待服务 IT 部 硬件管理及维护、 OA 流程优化、 ERP 服务、项目软件实施及维护 财务管理中心 财务部 财务内控 计划与预算、财务分析、税收筹划、资金管理分析

62. 核心职能自检系统 核心职能 / 诊断层级 策略 / 规划 组织管控 / 传递 流程 / 制度 系统 / 工具 人力资源 规划 , 人才盘点 招聘 薪酬 \ 培训 绩效 财务管理 物资管理 信息技术 生产运行 营销管理 规划发展 技术研发 安环质检

63. 内容 一、进化 —— 组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书

64. 职位说明书节选 基本素质要求 知识结构要求 职业经验要求 专业技能要求 核心胜任力要求 职业素养 职业发展方向 岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性

65. 岗位说明书一些常见错误

66. 岗位分析是采用系统性的方式， 通过对岗位的研究， 明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 针对 「岗位」 着重 「应该」 做的职责 考虑岗位的 「职责」 应该 不应该 针对 「人」 着重 「目前正在」 做的职责 考虑岗位的 「明细」 岗位分析的三原则

67. 岗位职责与工作任务

68. 职责的编写规范 要针对 岗位 ，不要针对岗位上的人。 要基于 目前 1 -2 年内 的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时性工作 分析 任务、 合并 相关行为、 归类 相关职责，然后再将职责 分解 为具体的任务 抓住主要的职责，占工作内容 5% 以下的职责可不填写，每一份说明书应不超过 10 项 职责，避免写成任务的流水账 按照岗位职责的 重要性 顺序填写,重要的职责填写在前面 每条职责描述的是 成果， 而非过程 每一职责描述的是单独的 、不同于其他职责的 最终结果 是 精炼精确 的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过 40 字描述 职责描述的注意事项

69. 思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助 上级行为： 许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作 针对文件、档案： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料： 调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 例如： 在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应岗位在流程中的权限。 主要职责与工作任务常用的动词

70. 示例：填写岗位所需技能技巧的参考 学习能力 沟通能力 人际交往能力 应变能力 解决问题能力 决策能力 计划能力 组织能力 领导能力 团队协作能力 协调能力 控制能力 分析能力 执行能力 客户服务能力 谈判能力 开拓能力 创新能力 专业能力

71. 通过岗位评估确定岗位价值 总经理 部门经理 员工 63 62 58 57 56 55 54 52 260 49 评估前 评估前 评估后 评估后 示例

72. 目前主要的岗位评价方法 方法 是否量化 评价的对象 比较的方法 优点 缺点 岗位排序法 否 对岗位整体进行评价 是在岗位与岗位之间进行比较 简单、操作容易 主观性大、无法准确确定相对价值 岗位分类法 否 对岗位整体进行评价 是将岗位与特定的级别标准进行比较 灵活性高、可以用于大型组织 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值 因素比较法 是 对岗位要素进行评价 在岗位与岗位之间进行比较 可以较准确确定相对价值 因素的选择较困难、市场工资随时在变化 要素计点法 是 对岗位要素进行评价 将岗位与特定的级别标准进行比较 可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位 工作量大、费时费力

73. 组织规模 影响因素 对组织的影响 监督管理 下属种类 下属人数 工作经验 任职资格 教育背景 沟通因素 沟通技巧 内外部联系 沟通频率 职责范围 工作多样性 工作独立性 业务知识 操作性 问题解决 创造力 环境 环境条件 风险 IPE 岗位评估系统将从 7 大因素 16 个维度进行评价 3% 40% 9% 13% 8% 16% 11% 总分数 : 65-1193