Solution Manual for Supervisory Management, 10th Edition, Donald C. Mosley, Don C. Mosley Jr. Paul H. Pietri

Solution Manual for Supervisory Management, 10th Edition, Donald C. Mosley, Don C. Mosley Jr. Paul H. Pietri
Solution Manual for Supervisory Management, 10th Edition, Donald C. Mosley, Don C. Mosley Jr. Paul H. Pietri
Solution Manual for Supervisory Management, 10th Edition, Donald C. Mosley, Don C. Mosley Jr. Paul H. Pietri

1. Solution Manual for Supervisory Management, 10th
Edition, Donald C. Mosley, Don C. Mosley Jr.
Paul H. Pietri download
http://testbankbell.com/product/solution-manual-for-supervisory-
management-10th-edition-donald-c-mosley-don-c-mosley-jr-paul-h-
pietri-2/
Download more testbank from https://testbankbell.com

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankbell.com
to discover even more!
Test Bank for Supervisory Management, 10th Edition,
Donald C. Mosley, Don C. Mosley Jr. Paul H. Pietri
https://testbankbell.com/product/test-bank-for-supervisory-
management-10th-edition-donald-c-mosley-don-c-mosley-jr-paul-h-
pietri/
Test Bank for Meteorology Today, 10th Edition: C.
Donald Ahrens
https://testbankbell.com/product/test-bank-for-meteorology-
today-10th-edition-c-donald-ahrens/
Solution Manual for Multinational Financial Management
10th Edition Alan C. Shapiro
https://testbankbell.com/product/solution-manual-for-
multinational-financial-management-10th-edition-alan-c-shapiro/
Solution Manual for Supply Chain Management: A
Logistics Perspective, 10th Edition, John J. Coyle, C.
John Langley, Jr., Robert A. Novack Brian J. Gibson
https://testbankbell.com/product/solution-manual-for-supply-
chain-management-a-logistics-perspective-10th-edition-john-j-
coyle-c-john-langley-jr-robert-a-novack-brian-j-gibson/

3. Solution Manual for Advanced Accounting, 7th Edition
Debra C. Jeter Paul K. Chaney
https://testbankbell.com/product/solution-manual-for-advanced-
accounting-7th-edition-debra-c-jeter-paul-k-chaney/
Solution Manual for Advanced Accounting, 6th Edition,
Debra C. Jeter Paul K. Chaney
https://testbankbell.com/product/solution-manual-for-advanced-
accounting-6th-edition-debra-c-jeter-paul-k-chaney/
Solution Manual for Problem Solving with C++ 10th
Edition Savitch
https://testbankbell.com/product/solution-manual-for-problem-
solving-with-c-10th-edition-savitch/
Solution Manual for C How to Program, 8th Edition, Paul
J. Deitel, Harvey Deitel
https://testbankbell.com/product/solution-manual-for-c-how-to-
program-8th-edition-paul-j-deitel-harvey-deitel/
Solution Manual for C++ How to Program 10th by Deitel
https://testbankbell.com/product/solution-manual-for-c-how-to-
program-10th-by-deitel/

4. © 2019 Cengage. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Solution Manual for Supervisory Manage-
ment, 10th Edition, Donald C. Mosley, Don
C. Mosley Jr. Paul H. Pietri

Full download chapter at: https://testbankbell.com/product/so-
lution-manual-for-supervisory-management-10th-edition-don-
ald-c-mosley-don-c-mosley-jr-paul-h-pietri-2/

Chapter 1
Supervisory Management Roles and Challenges




After reading and studying this chapter, the student
should be able to:


Explain why management is needed in all
organizations.

Describe the different levels of management.

Discuss what managers do.

Explain the basic skills required for effective
management.

Explain where supervisors come from.

Clarify the different relationships supervisory
managers have with others.

Discuss the emerging position of supervisory
managers.
Chapter Outline

The Need for Management
What Is Management?
Levels of Management

What Do Managers Do?
Functions Performed by Managers
How the Functions Are Related
Roles Played by Managers

Skills Required for Effective
Management
Conceptual Skills
Human Relations Skills
Administrative Skills
Technical Skills

The Transition: Where Supervisors
Come From

Supervisory Relationships
Personal Relationships
Organizational Relationships

The Emerging Position of
Supervisory Managers

Some Current Trends Challenging
Supervisors
Dealing with a More Diverse
Workforce
Emphasizing Team Performance
Coping with Exploding Technology
Adjusting to Occupational and
Industry Shifts
Meeting Continued Global
Challenges
Improving Quality and Productivity
Learning Objectives

5. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

Discuss some trends challenging supervisors.

6. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.


Jackie Schultz, Supervisor

This chapter begins with a profile of Jackie Schultz, supervisor for Panera Bread. The profile highlights
several concepts that will be discussed throughout the text. Schultz joined Panera Bread while she was a
high school senior. She cross-trained for multiple associate jobs and, within six months, was named an
associate trainer. A year later, she was promoted to shift supervisor and training specialist. The associates
in Jackie’s store are representative of a diverse group of employees. The profile demonstrates the
importance of working through associates to achieve goals. As a supervisor, the core of Jackie’s daily job
is making sure Panera’s commitment to quality is reflected in her associates’ job performance. The profile
also lists the activities that Schultz performs and the skills she uses.




I. The Need for Management

• Whenever a group of people works together in a structured situation to achieve a common
objective, they form an organization.
• The main objective of an organization is to produce a product or provide a service.
• To reach the objectives, management must perform three basic organizational activities:
o Operations, or producing the product or service
o Marketing, or selling and distributing the product
o Financing, or providing and using funds

A. What is Management?

• Management can be defined as the process of working with and through people to achieve
objectives by means of effective decision making and coordination of available resources.
• The basic resources of any organization are human resources, which are the people involved;
physical resources, which include buildings, furnishings, machinery, computers, equipment,
materials, and supplies; and financial resources, such as money, capital, and credit.

B. Levels of Management

• Except in very small organizations, the different levels of management are usually based on the
amount of responsibility and authority required to perform the job.
• Authority is the right to tell others to act or not act in order to reach objectives.
• Responsibility is the obligation that is created when an employee accepts a manager’s
delegated authority.
• Large organizations usually have at least three levels of management, plus a level of operative
employees. These levels are generally referred to as:
o Top management is responsible for the overall operations of the entire organization or
Preview

Lecture Outline

7. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
oversees a major segment of the organization or a basic organizational activity.
o Middle management is responsible for a substantial part of the organization.
o Supervisory management has control over the operations of a smaller organizational
unit.
• Supervisory managers or supervisors are the organization’s primary link with most of its
employees.

II. What Do Managers Do?

A. Functions Performed by Managers

• Managerial functions are the broad classifications of activities that all managers perform.
• The functions are planning, organizing, staffing, leading, and controlling.

1. Planning

• Planning involves selecting goals and future courses of action and deciding how to achieve
the desired results.
• All other basic managerial functions depend on planning because it is unlikely that they will
be successfully carried out without sound and continuous planning.

2. Organizing

• Deciding what activities are needed to reach goals and objectives, deciding who is to
perform what task, dividing human resources into work groups, and assigning each group to
a manager are tasks that make up the organizing function.
• Another aspect of organizing is bringing together the physical, financial, and human
resources needed to achieve the organization’s objectives.

3. Staffing

• The process of recruiting, selecting, training, developing, promoting, and paying and
rewarding people to do the organization’s work is called staffing.

4. Leading

• The leading function involves guiding, influencing, and motivating employees in the
performance of their duties and responsibilities.
• It consists of coaching and empowering employees, facilitating their activities,
communicating ideas and instructions, and motivating employees to perform their work
efficiently.

5. Controlling

8. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
• The controlling function involves comparing actual performance with planned actions and
taking corrective action, if needed, to ensure that objectives are achieved.
• Control can be achieved only by setting up standards of performance, checking to see
whether they have been achieved, and then doing what is necessary to bring actual
performance in line with planned performance.

B. How the Functions Are Related

• Although the five management functions must be performed by managers in all types of
organizations and at all management levels, they may be performed in different ways and given
different emphasis by various managers.
• The functions are interrelated, interactive, and interdependent.

C. Roles Played by Managers

• Managers play roles—parts played in the performance of their functions—as if they were
actors, and these roles change rapidly and frequently.
• A landmark management study identifies 10 roles, grouped as follows:
o Interpersonal roles
o Informational roles
o Decision-making roles
• Managers vary in how they interpret the roles, the time they devote to them, and the importance
they assign to them.

III. Skills Required For Effective Management

• Although many basic skills are needed to perform the managerial functions and play the managerial
roles most effectively, a few of the most common ones are conceptual skills, human relations skills,
administrative skills, and technical skills.

A. Conceptual Skills

• Conceptual skills involve the ability to acquire, analyze, and interpret information in a logical
manner.
• All managers need to understand the environments in which they operate, as well as the effects
of changes in those environments on their organization.
• Top managers particularly need strong conceptual skills because changes affecting the
organization tend to be more important at their level than at other managerial levels.

B. Human Relations Skills

• Human relations skills consist of the abilities to understand other people and to interact
effectively with them.
• These skills are most needed in performing the leading function because they involve

9. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
communicating with, motivating, leading, coaching, empowering, and facilitating employees, as
well as relating to other people.
• These skills are important to managers at all levels, but especially to supervisory managers, who
spend almost one-half of their time using human relations skills.

C. Administrative Skills

• Administrative skills are the skills that permit managers to use their other skills effectively in
performing the managerial functions.
• These skills include the ability to establish and follow policies and procedures and to process
paperwork in an orderly manner.
• By lending coordination, order, and movement to tasks, administrative skills underlie the ability
some people have to “make things happen” and “get things done.”

D. Technical Skills

• Technical skills include understanding and being able to supervise effectively the specific
processes, practices, or techniques required to perform specific duties.
• Technical skills are more important for supervisors than for top managers, since supervisors are
closer to the actual work being performed.
• Recently, the concept of emotional intelligence has become a popular way to view a specialized
skill set involving people’s emotions.
o Emotional intelligence, or EI as it is often referred to, is the capacity to recognize and
accurately perceive one’s own and others’ emotions, to understand the significance of
these emotions, and to influence one’s actions based on this analysis.

IV. The Transition: Where Supervisors Come From

• Each year, several hundred thousand nonmanagers become supervisors or managers
• Most of the positions are filled by current employees.
• Internal promotions make sense for at least three reasons:
o An inside candidate understands the organization and its culture.
o Management has firsthand knowledge of the employee’s record of accomplishment and can
use this as a predictor of success.
o To promote someone internally serves as a reward and as an incentive for those employees
who have an interest in management and demonstrate management potential.
• Unfortunately, organizations commonly make two crucial mistakes when selecting supervisors:
o One is to automatically select the best present performer.
▪ Although the best performer may have excellent technical skills, other skills,
especially human relations skills, are also important.
o Another crucial mistake made by organizations stems from inadequately preparing the
employee to assume a supervisory position.
▪ Ideally, an organization should take great care when identifying potential candidates
for supervisory positions and, once candidates are chosen, should help new

10. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
supervisors make the transition.

V. Supervisory Relationships

• The three major types of relationships that supervisors have are:
o Personal
o Organizational
o External
• These comprise the supervisor’s relationships network, the major individuals and groups with
whom the supervisor interacts.

A. Personal Relationships

• Supervisors’ relationships with their families and their friends determine their attitudes and
frame of mind as they perform managerial duties.
o Their attitudes, in turn, influence the relationships they have with other people, both
inside and outside the organization.

B. Organizational Relationships

• Within the organization, supervisory managers have varied and often conflicting relationships
with several organizational entities.

1. Supervisor-to-Employee Relationships

• Supervisory managers must relate to their own employees and to people from other units
who perform some type of service for them.
• A manager-to-employee relationship exists where the supervisor facilitates and directs
nonmanagerial personnel.

2. Relationships with Peer Supervisors and Union Steward

• There are essentially two sets of horizontal relationships:
o Those with other supervisory managers
o Those with the union steward or other representative(s) of the employees
• Supervisors need the feeling of support and reinforcement that comes from associating with
other supervisors who are considered their equals or peers.
o Yet the relationship can result in competition or even conflict if they seek to be
promoted to the same job at the next higher level.
• In a unionized organization, employees select a union steward to represent them in their
dealings with management.
o Although the steward is a supervisor’s peer—legally, if not organizationally—he or
she does represent the supervisor’s employees.
o Therefore, the association between the supervisor and the union steward may be

11. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
competitive or even combative.

3. Supervisor-to-Manager Relationships

• Supervisors have a reverse manager-to-employee relationship with their immediate manager.
o As a result of downsizing, reengineering, empowering, and similar new managerial
approaches, this relationship is being upgraded.
• In addition to a supervisor’s direct manager, staff managers in other departments, such as
legal and research, may also tell supervisors what to do.
• Often, supervisors have an upper manager who serves as mentor and acts as advocate,
teacher, and advice giver.

4. External Relationships

• Supervisory managers must also deal with people outside the organization.
• Some of the people who must be served or catered to are the owners of the business,
customers or clients, etc.
• These relationships can be quite difficult and frustrating for supervisors, who represent their
organizations but usually do not have the authority to make decisions and enforce them.

VI. The Emerging Position of Supervisory Managers

• No matter what type of role supervisors play, their goals are the same—getting out production,
maintaining quality, holding down costs, maintaining high morale, and otherwise serving as
management’s representative while also acting as a spokesperson for employees.
• Although the knowledge and skills required today to perform most supervisory jobs have greatly
increased, from, say, 25 years ago, the central objective has remained the same—to obtain quality
and quantity production while maintaining good human relationships.
• A study of supervisors in two plants within the same company illustrates the point.
o One plant followed traditional organizing practices—the supervisor had authority to
supervise, to determine working conditions, to plan the work and schedule it, and to control
it.
o In the other plant, “team advisors” were used instead of supervisors, with the focus being on
facilitation rather than traditional direction of the work teams.
o As it turned out, “exceptional” and “average” supervisors at both plants, whether they were
called supervisors or team advisors, exhibited characteristic behaviors.
o “Exceptional” supervisors:
▪ Were competent, caring, and committed both to getting the job done and to supporting
their employees
▪ Pushed for high quality, provided clear direction, and motivated employees with
timely, accurate feedback
▪ Willingly shared information with personnel, even if the system didn’t require it
▪ Were committed to teamwork and employee participation in the department’s
decisions

12. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
▪ Shared skills and knowledge willingly and saw their role as one of coach rather than
driver
▪ Understood what was involved beyond their own units, from the broader perspectives
of the plant
▪ Took the initiative in implementing changes and new approaches
o Supervisors considered only “average” in the two differently organized plants also exhibited
similar behaviors. These supervisors:
▪ Set narrowly defined goals and had more specific performance standards
▪ Were less attuned to the plant’s overall goals and focused more narrowly on their own
unit
▪ Provided less information or feedback about performance to their work groups
▪ Were less flexible, less innovative, and less willing to change
▪ Maintained tighter controls and were uncomfortable practicing participative
management

VII. Some Current Trends Challenging Supervisors

A. Dealing with a More Diverse Workforce

• Diversity refers to the wide range of characteristics that distinguish employees, such as sex,
age, race, ethnic origin, and other factors.
• At no time in history has the U.S. workforce been so diverse, and this trend is expected to
continue.
• Although men and women are entering the workforce at about the same rate, men, who have
been in the workforce longer, are retiring at a faster rate.
o Thus, like racial and ethnic minorities, women will continue to occupy many types of
jobs and positions that were previously the domain of men, including supervisory and
management positions.
• Providing opportunities for women is particularly challenging, as there appears to be a glass
ceiling in many organizations.
o These ceilings are considered invisible barriers that limit the advancement of women into
higher levels of the organization.
o Thus, supervisors will be expected to design programs to attract and to develop women
and minority employees and to provide them with a full range of opportunities for growth
and development, the same as they do for all other employees.
• Along with changes in gender, race, and ethnicity, the workforce is aging, as is the rest of the
U.S. population.
o Those in the 55 or older age group made up 19:5 percent of the 2010 workforce, but their
number will increase by more than 10 million employees and comprise 23 percent of the
projected workforce by 2016.

B. Emphasizing Team Performance

• As organizations seek to equip employees to function on their own, less direct supervision is

13. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
required.
o This empowerment results in supervisors increasingly working with work groups or
teams.
• When supervisors work with these teams, their roles are changed.
o No longer are they “bosses”; instead, they become leaders, facilitators, or team advisors,
who share responsibility with the team for maintaining cost, quality, and prompt and
effective delivery of products.

C. Coping with Exploding Technology

• The primary effect of exploding technology on supervisors will be the need to keep personally
abreast of changes that can potentially improve effectiveness, improve training of employees,
and overcome employees’ resistance to change.
• Change brings with it uncertainty, and because most people resist that which is uncertain,
overcoming employee resistance to technological change becomes an increasing part of the
supervisor’s job.

D. Adjusting to Occupational and Industry Shifts

• Emphasis on the traditional industries has declined, with a concurrent shift toward more people-
related activities such as services and marketing.
o Along with these shifts, many organizations have been reinventing themselves,
dramatically changing their size, organizational structure, and markets.
• Many of the large companies have also been reengineering their activities.
o Reengineering activities resulted in another trend, called downsizing, in which an
organization strives to become leaner and more efficient by reducing its workforce and
consolidating departments and work groups.
• With the recession that began in 2008, downsizing has become necessary as organizations
adapted to the resulting decreased demand for services and products.
o However, organizations also downsize to become more efficient.

E. Meeting Continued Global Challenges

• As business activities have become more global, those interested in supervisory management
need to understand that they may have to operate in a one-world market.
• A result of the global challenge is that the large number of U.S. businesses are foreign owned.
o This changing ownership may lead to differing cultures and management styles,
especially at supervisory levels.

F. Improving Quality and Productivity

• The view of quality being embraced today reflects a comprehensive organizational approach to
customer satisfaction through continuous improvement in organizational processes.
• The supervisor, as management’s direct link with employees, plays an important role in an

14. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
organization’s quality initiatives.
o It is the supervisor who is challenged to find ways to gain employee commitment to high-
quality performance.
• Equally important as achieving better quality is achieving improved productivity, which is a
measurement of the amount of input needed to generate a given amount of output.
o Because productivity is the basic measurement of the efficiency of people and processes,
it becomes a challenge for supervisors to improve through having people work better and
smarter.

G. Improving Ethical Behavior

• The downfall of major organizations has dramatically called attention to the issue of
organization ethics.
o The vulnerability of organizations to ethical misdeeds was exposed.
o The result is that organizations have raised the “ethics” bar for all employees and
management levels—including supervisors—for a wide range of issues, not just financial
ones.
• In this environment, supervisors will likely continue to face ethical dilemmas in which they are
not sure of the correct action in a given situation involving themselves or their employees.

H. Responding to Crises

• Dealing with crises—events that have a major negative or potentially negative impact on entire
organizations or on individual managers or supervisors—has always been part of managerial
life.
o Recently, however, the scope of such events has been dramatically increasing.
• One such crisis was the collapse of the U.S. and global credit markets in 2008 and the economic
recession that followed.
o However, crises also take other forms, such as mergers and acquisitions, illegal
mismanagement, and even acts of terrorism or natural disasters.
o Add to these extraordinary crises those associated with technological outages, equipment
breakdowns, job accidents, incidents of workplace violence, and sudden loss of key
suppliers/customers, and one can view the supervisor’s role as increasingly one of
addressing workplace crises.

VIII. Final Note: The Supervisor and Leading

• In the pre-1990 years, managers who were adept at planning, organizing, staffing, and
controlling—and not so effective in leading—could function effectively.
o Unlike the relatively stable environment then, today’s management challenges make
effective “leading” essential.
o Managers and supervisors must do more with fewer personnel, integrate more diverse team
members, ask personnel to reach increasingly higher performance levels, and continuously
implement change.

15. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
o No longer do they rely on authority as the primary means to achieve the goals, but on
influence and persuasion.




The PowerPoint slides correlated with the Lecture Outline above are available on the Instructors CD-
ROM and on the product support website.

PowerPoint Slide 1-1 Chapter 1 Title
PowerPoint Slide 1-2 Learning Objectives
PowerPoint Slide 1-3 Learning Objectives (cont’d)
PowerPoint Slide 1-4 Need for Management
PowerPoint Slide 1-5 Management
PowerPoint Slide 1-6 How Management Combines the Organization’s Resources into a Productive
System (Text Exhibit 1-2)
PowerPoint Slide 1-7 Authority and Responsibility
PowerPoint Slide 1-8 How Management Authority and Responsibility Increase at Higher Levels (Text
Exhibit 1-3)
PowerPoint Slide 1-9 How the Management Functions Are Related (Text Exhibit 1-5)
PowerPoint Slide 1-10 Roles Played by Managers (Text Exhibit 1-6)
PowerPoint Slide 1-11 Roles Played by Managers (Text Exhibit 1-6)
PowerPoint Slide 1-12 Roles Played by Managers (Text Exhibit 1-6)
PowerPoint Slide 1-13 Skills Required for Effective Management
PowerPoint Slide 1-14 Emotional Intelligence (IE)
PowerPoint Slide 1-15 The Relative Importance of Managerial Skills at Different Managerial Levels
(Text Exhibit 1-7)
PowerPoint Slide 1-16 Where Supervisors Come From
PowerPoint Slide 1-17 Why Supervisors and Managers Fail (Text Exhibit 1-8)
PowerPoint Slide 1-18 The Supervisor’s Network of Relationships (Text Exhibit 1-9)
PowerPoint Slide 1-19 The Flow of Supervisors’ Organizational Relationships (Text Exhibit 1-10)
PowerPoint Slide 1-20 Union Steward and Mentor
PowerPoint Slide 1-21 Changing Views of Supervisor’s Job (Text Exhibit 1-11)
PowerPoint Slide 1-22 Goals of a Supervisor
PowerPoint Slide 1-23 Trends Challenging Supervisors
PowerPoint Slide 1-24 Trends Challenging Supervisors
PowerPoint Slide 1-25 Trends Challenging Supervisors
PowerPoint Slide 1-26 Trends Challenging Supervisors
PowerPoint Slide 1-27 Trends Challenging Supervisors
PowerPoint Slide 1-28 Important Terms




Visual Resources

Solutions to the Questions for Review and Discussion

16. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.



1. Why do people form organizations?

People form organizations because they can accomplish more by working together than they can
accomplish by working alone. Whether their objective is to produce a product and/or service, provide
a benefit to the public, or return a profit to the owners, people working together can accomplish it
better than people working alone.

2. Identify the five functions every manager must perform and briefly explain each.

The five functions every manager must perform are:
• Planning—is selecting goals and future courses of action and deciding how to achieve the
desired results. All other functions depend on planning.
• Organizing—involves deciding what activities are needed to reach goals and dividing human
resources into work groups.
• Staffing—is the process of recruiting, training, promoting, and paying and rewarding people to
do the organization’s work.
• Leading—involves conducting, guiding, influencing, and motivating employees in the
performance of their duties and responsibilities.
• Controlling—involves comparing actual performance with planned actions and taking
corrective action, if needed, to ensure that objectives are achieved.

3. Why is management needed in organizations?

Management is needed to combine and coordinate the efforts of the members of the organization.
Without management, people in the organization would operate on their own, without supervision,
wasting effort and probably accomplishing little. Management combines all the resources into a
productive system.

4. What are the three levels of management found in large organizations? Describe each, giving its
responsibilities.

The three levels of management are:
• Top management—is responsible for the entire or a major segment of the organization.
• Middle management—is responsible for a substantial part of the organization, such as a
program, division, or plant.
• Supervisory management—controls the operations of smaller organizational units, such as the
production line or office.

5. Identify the four skills that managers need. Can someone be weak in one of these skill areas and still
function effectively as a supervisor? Explain.

17. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

Many skills are needed by managers. The most common ones are:
• Conceptual skills—involve the mental ability to become aware of and identifying relationships
among different pieces of information.
• Human relations skills—consist of understanding other people and interacting effectively with
them.
• Administrative skills—include establishing and following procedures in an orderly manner.
• Technical skills—include understanding and being able to supervise effectively the specific
processes, practices, or techniques required for specific jobs in a company.

All managers need these basic skills, but their importance varies from level to level. For example,
top managers need more conceptual skills than lower level managers do. In contrast, supervisory
managers need to have more technical skills. Weakness in one skill may not be an insurmountable
barrier. Also, the organization can focus training and development to help the supervisor develop the
needed skill.

6. How are most supervisory positions filled? Explain why this is so.

Most supervisory positions are filled by promoting current employees. There are many reasons for
hiring from within the organization. An inside candidate understands the organization and its culture.
Management knows something firsthand about the employee’s past track record. Also, internal
promotion serves as a reward and as an incentive for employees.

Organizations commonly make crucial mistakes in selecting supervisors. First, many organizations
automatically select the best performer to fill the position. However, the best performer may have
excellent technical skills but lack other skills needed to be a manager.

Also, organizations often inadequately prepare the employee to assume a supervisory position.
Ideally the organization should carefully identify potential supervisory candidates and help them
make the transition. Before a permanent position is assigned, promising potential supervisors can be
identified, assessed, and trained. Candidates may be given temporary assignments to evaluate
supervisory ability.

7. What are the three types of supervisory relationships? Explain.

The three types of supervisory relationships are as follows:
• Personal relationships—supervisors’ relationships with their families and their friends
determine their attitudes and frame of mind as they perform managerial duties. Their attitudes,
in turn, influence the relationships they have with other people, both inside and outside the
organization.
• Organizational relationships—within the organization, supervisory managers have varied and
often conflicting relationships with several organizational entities. These are the supervisor’s
employees, the supervisor’s peer group supervisors, the union steward (if the company is
unionized), and the supervisor’s managers.

18. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
o Supervisor-to-employee relationships—supervisory managers must relate to their own
employees and to people from other units who perform some type of service for them. A
manager-to-employee relationship exists where the supervisor facilitates and directs
nonmanagerial personnel.
o Relationships with peer supervisors and union steward—there are essentially two sets of
horizontal relationships:
▪ Those with other supervisory managers
▪ Those with the union steward or other representative(s) of the employees

8. Identify each of the trends challenging today’s supervisors and explain how each impacts
supervisors.

The eight major trends are:

• Dealing with a more diverse work force—diversity refers to the wide range of characteristics
that distinguish employees, such as sex, age, race, ethnic origin, and other factors. At no time
in history has the U.S. workforce been so diverse, and this trend is expected to continue.
• Emphasizing team performance—as organizations seek to equip employees to function on
their own, less direct supervision is required. This empowerment results in supervisors
increasingly working with work groups or teams. Supervisors become leaders, facilitators, or
team advisors, who share responsibility with the team for maintaining cost, quality, and
prompt and effective delivery of products.
• Coping with exploding technology—the primary effect of exploding technology on
supervisors will be the need to keep personally abreast of changes that can potentially improve
effectiveness, improve training of employees, and overcome employees’ resistance to change.
Change brings with it uncertainty, and because most people resist that which is uncertain,
overcoming employee resistance to technological change becomes an increasing part of the
supervisor’s job.
• Adjusting to occupational and industry shifts—emphasis on the traditional industries has
declined, with a concurrent shift toward more people-related activities such as services and
marketing. Along with these shifts, many organizations have been reinventing themselves,
dramatically changing their size, organizational structure, and markets. Many of the large
companies have also been reengineering their activities. Reengineering activities resulted in
another trend, called downsizing, in which an organization strives to become leaner and more
efficient by reducing its workforce and consolidating departments and work groups.
• Meeting continued global challenges—as business activities have become more global, those
interested in supervisory management need to understand that they may have to operate in a
one-world market. A large number of U.S. businesses are foreign owned. This changing
ownership may lead to differing cultures and management styles, especially at supervisory
levels.
• Improving quality and productivity—the view of quality being embraced today reflects a
comprehensive organizational approach to customer satisfaction through continuous
improvement in organizational processes. The supervisor, as management’s direct link with
employees, plays an important role in an organization’s quality initiatives. It is the supervisor

19. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
who is challenged to find ways to gain employee commitment to high-quality performance.
Equally important as achieving better quality is achieving improved productivity, which is a
measurement of the amount of input needed to generate a given amount of output. Because
productivity is the basic measurement of the efficiency of people and processes, it becomes a
challenge for supervisors to improve through having people work better and smarter
• Improving ethical behavior—the downfall of major organizations has dramatically called
attention to the issue of organization ethics. The vulnerability of organizations to ethical
misdeeds was exposed. The result is that organizations have raised the “ethics” bar for all
employees and management levels—including supervisors—for a wide range of issues, not
just financial ones.
• Responding to crises—dealing with crises (i.e., events that have a major negative or
potentially negative impact on entire organizations or on individual managers or supervisors)
has always been part of managerial life. Recently, however, the scope of such events has been
dramatically increasing. One such crisis was the collapse of the U.S. and global credit markets
in 2008 and the economic recession that followed. However, crises also take other forms, such
as mergers and acquisitions, illegal mismanagement, and even acts of terrorism or natural
disasters. Add to these extraordinary crises those associated with technological outages,
equipment breakdowns, job accidents, incidents of workplace violence, and sudden loss of key
suppliers/customers, and one can view the supervisor’s role as increasingly one of addressing
workplace crises.

9. What are some reasons why “leading” is such a critical skill for supervisors and managers today?

In the past supervisors could function effectively even if they had poor leading skills. But in the new,
dynamic environment, organizations need managers at all levels who are better at performing
leadership.




Skill Builder 1-1
Analysis of Supervisor/Management Job Descriptions
Works with SCANS competencies: Interpersonal Skill, Information, and Technology

Instructions:

• Think about a supervisory/management position that interests you. The position must be a first-line
supervisor/manager position of your choice. In addition, you may include the type of industry in
your search, such as banking supervisor, nursing supervisor, recreation manager, hotel maintenance
supervisor, etc.

Students will share some of the same interest. Therefore, research will lead to examples of
supervisors/managers that will overlap. Have students discuss why they are interested in a
particular supervisor/manager position.

Solutions to the Skill Builders

20. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
• Visit Monster.com at http://www.monster.com.

This is a career resource website (job search, resume writing, etc.).

• Type the name of the supervisory/management position in the “Search Jobs” box. You may leave
blank the “U.S. Locations” box, which will result in a nationwide search. Clicking “Search” will
likely result in numerous listings, depending on how general or specific your “Search Job”
supervisory/management listing was.

• Scroll the listings, viewing job titles and the names of the organizations for which there are position
vacancies. Find a position/organization that looks of interest, and click the job title. You will then
find the company’s job description for the position.

• Select and print out job descriptions for three different organizations, noting the differences in
responsibilities, duties, and requirements. What conclusions about supervision/management and the
organizations can be drawn from these?

• Write a report, one-half to one page in length, to your instructor, commenting on the differences
noted. Include printouts of the three job listings.

• Be prepared to discuss your results in class, individually or in teams, as determined by your
instructor.

Researching supervisory/management positions using the monster.com website provides students
insight into multiple listings for different positions. Students will be able to narrow down their
interests so that they can be more deliberate in their search. Reviewing supervisory/management
positions in three different organizations allows students to list and understand the similarities, yet
differences in responsibilities, duties, and requirements for the positions.

Skill Builder 1-2
The Personal Interest Inventory
Works with SCANS competencies: Interpersonal Skill and Information

Instructions:

The Personal Interest Inventory should give you some insight into the strengths you would bring to a
management position. If you enjoy an activity, it is likely to be something that you do well. The three
areas shown in the Score Matrix—things, people, and ideas—correspond to the following skills, which
managers must use in doing their job:
• Things: Technical skills
• People: Human relations skills
• Ideas: Conceptual skills

1. After scoring your inventory, break into groups of three to five and discuss your profiles. To what

21. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
extent are they similar? Different? Are any of the areas dominant in the group? Underrepresented?
Discuss.

Each group of students will have a unique set of profiles.

2. Generalize about the kinds of supervisory jobs that might call for:

a. High technical skill

High technical skill might be required for a position supervising scientists, technicians, nurses,
mechanics, etc.

b. High human relations skill

Human relations skills are needed in all management positions. These would be especially vital
in positions dealing with very creative or very well educated workers.

c. High conceptual skill

Conceptual skills involve the abilities to see the big picture, to understand how the parts work
together to form the whole. Engineering supervisors would need high conceptual skills, as
would any supervisor who is in the position of coordinating between organizational units.

3. Are your answers on this inventory consistent with the type of management job that you have in
mind? If there are inconsistencies, what do they mean?

Each student’s inventory will be unique.

Skill Builder 1-3
Effective and Ineffective Supervisors
Works with SCANS competencies: Interpersonal Skill and Information

Instructions:

• Think of all the supervisors for whom you’ve ever worked—part-time or full time. If you have not
worked for a supervisor, consider some of your teachers or perhaps a coach.
• Select two—one who was most effective and one who was least effective—and list the behaviors of
each.
• In groups of three to five classmates, share your lists and discuss. Were there common behaviors?
Select a spokesperson to present to the class your discussion results.

Student listings of characteristics of the effective supervisor will probably include such descriptions as
“honest,” “caring,” “sense of humor,” “easy to talk to,” “respects me as a person,” “listens to my
opinion,” and “open-minded.” The effective supervisor gets results by motivating the worker, whatever
form the motivation may take. In some instances this can involve participatory management and shared

22. CHAPTER NOTES Chapter 1
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
decision making. Other times it may be clearly defined responsibilities and caring supervision. Every
worker has different needs that a good manager can help satisfy.

Listings of characteristics of the ineffective supervisor are likely to be colorful. Some ineffective
supervisors are referred to as “incompetent,” “dishonest,” “tyrannical,” “belligerent,” “emotional,”
“disloyal,” “self-serving,” or just plain “unfriendly.” Ineffective managers have failed to win the worker’s
respect. The relationship is often adversarial, whereas the relationship of the effective supervisor with
workers is usually cooperative.

Skill Builder 1-4
Do You Have the Makings to Become a Great Supervisor?
Works with SCANS competencies: Information

Based on what you learned from the exercise about effective supervisors, do you believe that you have the
makings of a great supervisor? Do you have the desire to become a great supervisor? Assuming that you
do, what are your strengths and weaknesses that would assist or hinder you in becoming a successful
supervisor? Brainstorm and create a separate list for each.

Reflect on your lists and prioritize your top three strengths and top three weaknesses. How did you come
to possess each one? How can you ensure that you will be able to maintain your strengths as you work on
completing this course/your degree? Be specific. If you were to select one weakness to work on
improving this term, which one would it be, and what specifically can you do to make strides in this area?
The last aspect of your improvement plan should include a self-evaluation at the end of this term to assess
your progress in this area.




Case 1-1
Coach X: Effective Hospital Administrator

1. Respond to the following question: Would X be someone whom you would consider a viable candidate
for the hospital administrator position, despite his limited technical expertise?

This case explores the question: “Are management skills universal?” Can a coach who has worked in
the sports arena for fifteen years transfer his/her talents and skills to the job of hospital
administrator? Students may have arguments both in favor and against considering X as a viable
potential candidate for the hospital administrator position. However, the abilities of Coach X—
leadership, team building, mentorship, ethics, motivation—are talents that are acutely needed at all
levels of management.

2. Suppose that the position being sought was that of supervisor of the hospital’s computer technology
department. Would your answer to the question be the same? Why?

Students’ answers may vary. However, many of them may say that technical skills are more
Solutions to the Case

23. SUPERVISORY MANAGEMENT Instructor’s Manual
© 2019 Cengage. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
important for middle management and first-line supervisors. Upper-level managers manage the
operations of the entire organization. While Coach X may have the conceptual and human relations
skills required for the hospital administrator position, he or she would need more technical skills to
be able to supervise the hospital’s computer technology department.

3. In groups of four to six, discuss your answers, and be prepared to report highlights of your discussion
to the overall class.

Each group will have unique perceptions of this case.

24. Another Random Document on
Scribd Without Any Related Topics

25. — No, — virkkoi kreivitär, — ettehän te edes kiitä minua, kun olen
säästänyt teidät tekemästä tuttavuutta Bastiljin kanssa. Ehkä
olisittekin sinne joutunut syyttömästi, mutta yhtä ikävää olisi siellä
silti ollut.
Balsamo ei vastannut mitään; hän vain veti taskustaan pienen,
veripunaista nestettä sisältävän pullon.
— Kas niin, madame, — sanoi hän, — tästä minulle
lahjoittamastanne vapaudesta annan teille kaksikymmentä vuotta
nuoruutta lisää.
Kreivitär pisti pullon poveensa ja lähti iloisena ja voitonriemuisena.
Balsamo jäi miettiväiseksi.
"Ilman naisen keimailuhalua", tuumi hän, "he olisivat ehkä
pelastuneet, mutta tämän hoviliehakoitsijan pikku jalka potkaisee
heidät kuilun pohjaan. Varmasti on Jumala kanssamme!"
30.
Veri.
Talon portti ei vielä ollut sulkeutunut rouva Dubarryn jälkeen, kun
Balsamo riensi salaportaita ylös taljahuoneeseen.
Keskustelu kreivittären kanssa oli kestänyt kauan, ja hänen
kiireellään oli kaksi syytä.

26. Ensimäinen oli halu jälleen nähdä Lorenza; toisena syynä oli pelko,
että nuori nainen väsyisi, kuten hänelle joskus sattui magneettisen
unen vaihtuessa haltioitumiseksi; sillä uudessa elämässä, johon hän
hänet äsken oli vihkinyt, ei ollut tilaa ikävystymiselle.
Mutta haltioitumista seurasi melkein aina hermokohtauksia, jotka
näännyttivät Lorenzaa, ellei virvoittavan sähköisen virran väliintulo
luonut uudestaan tarpeellista tasapainoa elimistön eri toimintain
keskinäiselle suhteelle.
Suljettuaan oven Balsamo siis loi nopean silmäyksen sohvaan, jolle
oli Lorenzan jättänyt. Tämä ei enää ollut siinä. Ainoastaan hieno
kultakukilla kirjailtu kashmirisaali, joka vyöhuivin tavoin oli verhonnut
hänen vartaloaan, näkyi pieluksilla todistamassa hänen oleskeluaan
huoneessa, hänen lepäämistään tällä sohvalla.
Balsamo jäi liikkumattomana tuijottamaan tyhjään sijaan. Ehkä
Lorenzaa oli häirinnyt omituinen haju, joka hänen huoneesta
poistuttuaan näkyi siellä levinneen. Ehkä hän oli konemaisella
liikkeellä omaksunut jotakin todellisen elämän tavoista ja
vaistomaisesti muuttanut paikkaa.
Balsamon ensimäinen ajatus oli, että Lorenza oli mennyt takaisin
työpajaan, johon hän hetkistä aikaisemmin oli häntä seurannut.
Hän astui laboratorioon. Ensi silmäyksellä se näytti tyhjältä; mutta
suunnattoman uunin varjossa, itämaalaisen verhon takana, saattoi
helposti nainen piillä.
Hän kohotti siis verhoa ja astui uunin ympäri; mistään hän ei
voinut löytää jälkeäkään Lorenzan siellä käynnistä. Oli vielä
tarkastamatta nuoren naisen oma huone, johon hän epäilemättä oli

27. siirtynyt. Tämä kammio oli hänelle vankihuone ainoastaan hänen
valveilla ollessaan. Balsamo riensi sinne päin ja näki uuninlaatan
suljetuksi.
Tämä ei silti todistanut, ettei Lorenza ollut mennyt huoneeseensa.
Mikään ei tosiaankaan estänyt, että Lorenza, joka unessaan oli niin
selvänäköinen, olisi muistanut koneiston ja sen muiston johtamana
totellut hänen mielestään vielä haihtumattoman unelman houreita.
Balsamo painalsi joustinta. Kamari oli tyhjä niinkuin työhuonekin;
Lorenza ei näkynyt siellä edes käyneen.
Silloin tuskallinen ajatus, ajatus jonka muistamme jo aikaisemmin
ahdistaneen hänen sydäntään, karkoitti onnellisen rakastajan kaikki
otaksumat, kaikki toiveet.
Lorenza oli siis näytellyt; hän oli ollut nukkuvinaan, haihduttaen
täten kaiken epäluulon, kaiken levottomuuden, kaiken valppauden
puolisonsa sydämestä, ja ensimäisen tilaisuuden saadessaan jälleen
paennut, varmempana tehtävästään, jossa häntä oli opastamassa
ensimäisessä tai oikeammin toisessa yrityksessään saamansa
kokemus.
Tämä ajatus sai Balsamon hypähtämään, ja hän soitti Fritziä.
Kun hän sitten kärsimättömyydessään ajatteli, että Fritz viivytteli,
hän hyökkäsi tätä vastaan ja tapasi hänet salaportaissa.
— Missä Signora on? — sanoi hän.
— Mikä nyt on, mestari? — kysyi Fritz, joka isäntänsä liikutuksesta
näki, että jotakin erinomaista oli tapahtumassa.

28. — Oletko nähnyt häntä?
— En, mestari.
— Eikö hän ole lähtenyt?
— Mistä sitten?
— Talosta tietenkin.
— Kukaan muu ei ole täältä lähtenyt kuin kreivitär, jonka jälkeen
juuri suljin oven.
Balsamo riensi kuin hullu jälleen portaita ylös. Sitten hän kuvitteli
mielessään, että nuori nais-hupakko, joka unitilassaan oli niin
erilainen kuin valveilla ollessaan, oli saanut päähänsä jonkun
lapsellisen kujeen; ehkäpä hän johonkin nurkkaan piiloutuneena
katseli hänen säikähdystään ja huvitteli häntä peloittamalla,
senjälkeen rauhoittaakseen hänen sydäntään.
Sitten alkoi Balsamo tarkkaan etsiä kaikkialta. Hän ei laiminlyönyt
mitään loukkoa, unohtanut ainoatakaan seinuketta paikoilleen. Tässä
etsinnässään hän ilmaisi jotakin, mikä muistutti intohimon
sokaisemaa miestä, mielipuolta, joka ei mitään näe, hoipertelevaa
juopunutta. Hänellä oli enää voimaa vain levittääkseen käsivartensa
ja huutaakseen: "Lorenza, Lorenza!" toivoen tämän jumaloidun
olennon yhtäkkiä saapuvan äänekkäällä riemuhuudolla. Mutta
ainoastaan hiljaisuus, kolkko ja itsepäinen hiljaisuus vastasi hänen
hourailevaan ajatukseensa ja mielettömään kutsuunsa.
Juoksentelemalla sinne tänne, liikuttelemalla huonekaluja,
puhumalla seinille, kutsumalla Lorenzaa, katselemalla mitään
näkemättä, kuulematta kuuntelemalla, vavahdellen mitään

29. ajattelematta ja sydän sykkien, vaikka elämä siitä oli miltei paennut
tällä tavoin vietti Balsamo kolme minuuttia, joihin sisältyi toimen
iäisyyden tuska.
Hän valveutui näistä houreistaan melkein mielipuolena, kastoi
kätensä jääkylmällä vedellä täytettyyn maljaan ja kostutti
ohimoitaan. Sitten hän puristaen toista kättään toisella, ikäänkuin
pakoittaakseen itsensä liikkumattomaksi, karkoitti tahtonsa voimalla
veren häiritsevän jyskytyksen aivoista, tuon turmiota uhkaavan
alituisen ja yksitoikkoisen jyskytyksen, joka tasaisena ja
huomaamattomana tietää elämää, mutta rajuna ja tuntuvana on
kuoleman tai mielenhäiriön enne.
"Kas niin, miettikäämme", tuumi hän; "Lorenzaa ei enää löydy;
turhaa on enää leikkiä piilosilla itseni kanssa. Lorenzaa ei enää
löydy; hän on siis lähtenyt. Niin, lähtenyt, todellakin lähtenyt!"
Ja hän katsahti vielä kerran ympärilleen, kutsui vielä kerran.
"Lähtenyt!" toisti hän. "Lähtenyt! Turhaan väittää Fritz, että ei ole
häntä nähnyt. Lorenza on poissa, aivan varmaan poissa.
"On kaksi mahdollisuutta, joko Fritz ei todellakaan ole mitään
nähnyt, ja onhan sekin ajateltavissa, sillä ihminen on erehtyväinen.
Tai hän kyllä on nähnyt, mutta Lorenza on hänet lahjonut.
"Lahjonut Fritzin?… Miksikä ei? Turhaa on hänen aikaisempaa
uskollisuuttaan asettaa vaakalaudalle tätä otaksumaa vastaan. Jos
Lorenza, jos rakkaus, jos tiede ovat tähän määrään voineet pettää ja
valehdella, miksei inhimillisen olennon hauras ja helposti harhautuva
luonto voisi vuorostaan pettää?

30. "Oh, saan kyllä kaiken tietää, kaiken tietää! Onhan minulla vielä
neiti de Taverney.
"Niin, Andréen avulla saan tietää Fritzin petoksen, Andréen avulla
saan tietää Lorenzan petoksen; ja tällä kertaa… oh, tällä kertaa,
koska rakkaus on valehdellut, tiede ollut erehdystä, uskollisuus
punoutunut paulaksi… niin, tällä kertaa Balsamo rankaisee armotta,
säästämättä, niinkuin kostaa voimakas mies, joka on sydämestään,
karkoittanut säälin, mutta säilyttänyt ylpeytensä.
"Kah, nyt on vain lähdettävä mahdollisimman pian, antamatta
Fritzin aavistaa mitään, ja riennettävä Trianoniin."
Ja siepaten maahan kierineen hattunsa Balsamo ryntäsi ovelle.
Mutta äkkiä hän pysähtyi.
"Ah", huudahti hän, "ennen kaikkea… Hyvä Jumala, aivanhan
unohdin sen vanhus-rukan! Ennen kaikkea minun on mentävä
Althotasta katsomaan. Tämän houreen puuskassa, tämän
luonnottoman, hirveän rakkauden hytkähdyksissä olen laiminlyönyt
onnettoman vanhuksen. Olen ollut kiittämätön, epäinhimillinen."
Ja kuumeessa, joka tällä hetkellä elähdytti kaikkia hänen
liikkeitään, Balsamo lähestyi ponninta, pannen katon laskuoven
toimintaan. Ja tuo liikkuva laite laskeutui nopeasti alas. Balsamo
asettui sille ja alkoi vastapainon avulla nousta, mutta vielä
sydämessään ja sielussaan aivan hämmentyneenä ja ajattelematta
mitään muuta kuin Lorenzaa.
Tuskin oli hän ehtinyt Althotaan huoneen tasalle, kun vanhuksen
ääni kohtasi hänen korvaansa, havahduttaen hänet tuskallisista
haaveistaan. Mutta Balsamon suureksi ihmeeksi ukon ensimäiset

31. sanat eivät lausuneet nuhdetta, kuten hän odotti, vaan päinvastoin
tervehti häntä luonnollinen, teeskentelemätön hilpeys.
Oppilas loi mestariinsa kummastuneen katseen. Vanhus lepäsi
taaksepäin nojautuneena vieterituolissaan; hän hengitti äänekkäästi
ja hurmaantuneena ikäänkuin hän jokaisella hengenvedolla olisi
ahmaissut uuden päivän elämää; tummaa tulta säihkyvät silmänsä,
joiden ilmettä huulille puhjennut hymy kuitenkin lievensi, hän kiinnitti
itsepäisesti tulijaan.
Balsamo keräsi voimansa ja kokosi ajatuksensa salataksensa
kaiken mielenliikutuksen mestariltansa, joka oli niin leppymätön
inhimillisiä heikkouksia kohtaan.
Tämän hetkellisen reipastautumisensa aikana Balsamo tunsi
omituisen painostuksen rinnassaan. Ilma oli epäilemättä jonkun
taajan haihtumisen turmelema; siinä tuntui jotain raskasta
tympäisevää, haaleata, inhoittavaa huurua; sama katku, jota hän jo
alhaalla oli hengittänyt, vaikka se siellä oli ollut heikompaa, ui
ilmassa, ja niitä huuruja muistuttaen, jotka syksyisin auringon
noustessa ja laskiessa kohoavat järvistä ja rämeistä, se oli
hahmoittunut ja sumentanut ikkunaruudut.
Tässä sakeassa ja kitkerässä ilmassa Balsamo tunsi ahdistusta
sydämessään, hänen ajatuksensa kävivät sekaviksi, päätä huimasi,
ja hän huomasi hengityksensä katkeavan ja voimiensa uupuvan
samalla kertaa.
— Mestari, — sanoi hän, etsien jotakin tukikohtaa käsilleen ja
yrittäen laajentaa keuhkojaan; — mestari, te ette saata elää täällä;
täällähän ei voi hengittää.

32. — Niinkö luulet?
— Oh!
— Minä hengitän kuitenkin varsin helposti, — vastasi Althotas
hilpeästi, — ja elän täällä hyvin, kuten näet.
— Mestari, mestari, — sanoi Balsamo yhä huumaantuneempana,
— kuulkaa, mitä sanon, ja sallikaa minun avata ikkuna; tästä
lattiasta nousee aivan kuin veren löyhkä.
— Veren! Ah, niinkö sinusta tuntuu… Veren! — huudahti Althotas
räjähtäen nauruun.
— Niin, niin, minä tunnen äsken teurastetun ruumiin huurut!
Voisin niitä punnita, niin raskaina painavat ne aivojani ja sydäntäni.
— Juuri niin, — myönsi vanhus nauraen ivallista nauruaan — juuri
niin, olen sen jo huomannut; sinulla on hellä sydän ja hyvin herkät
aivot, Akharat.
— Mestari, — virkkoi Balsamo, osoittaen sormellaan vanhusta, —
mestari, teillä on verta käsissänne, verta on tällä pöydällä, verta
kaikkialla, vieläpä silmissännekin, jotka kiiluvat kuin kekäleet.
Mestari, tämä katku, jota täällä hengitän, tämä höyry, joka minut
huumaa, minut tukehduttaa, on veren hajua.
— No, entä sitten? — sanoi Althotas tyynesti. — Ensi kertaako sinä
verta haistelet?
— En ensi kertaa.

33. — Etkö ole koskaan nähnyt minun tekevän kokeitani, etkö itse
koskaan ole niitä tehnyt?
— Mutta ihmisverta! — huudahti Balsamo, laskien kätensä hikeä
tihkuvalle otsalleen.
— Haa, sinulla on hieno hajuaisti! — sanoi Althotas. — Enpä olisi
uskonut voivan eroittaa ihmisveren hajua minkä eläimen veren
hajusta tahansa.
— Ihmisverta! — jupisi Balsamo.
Ja kun hän horjuen etsi tuekseen jotakin huonekalun syrjää, hän
huomasi kauhistuen ison vaskikulhon, jonka kiiltävät laidat kuvastivat
äsken vuodatetun veren purppuranpunaista ja kimmeltelevää väriä.
Suuri astia oli puoleksi täytetty.
Balsamo peräytyi peljästyneenä.
— Oi, tämä veri! — huudahti hän. — Mistä se on tullut? Althotas ei
vastannut; mutta mitään Balsamon horjuvista liikkeistä, sekavista
lauseista ja kauhusta ei jäänyt hänen katseiltaan huomaamatta.
Äkkiä tämä päästi hirveän karjahduksen.
Sitten hän kumartui kuin hyökätäkseen saaliin kimppuun, ryntäsi
keskelle huonetta ja poimi lattialta hopealla kirjaillun silkkinauhan,
josta riippui pitkä musta hiuspalmikko.
Tämän vihlovan, haikean tuskanhuudon jälkeen vallitsi hetkisen
kuolemanhiljaisuus vanhuksen kammiossa.

34. Balsamo nosti verkalleen tuon nauhan ja tarkasti pöyristystä
tuntien hiuksia, jotka kultaneula huippupäästä kiinnitti nauhan
toiseen sivuun, kun ne sitävastoin jyrkästi poikkileikattuina
tyvipäässään muodostivat ikäänkuin tupsun, jonka säikeitä verivirta
oli koskettanut, sillä punaisia ja vaahtoisia pisaria helmeili tupsun
kärjessä.
Mikäli Balsamo kohotti kättänsä, sikäli se alkoi yhä enemmän
vapista. Mitä tarkemmin hän katseli verellä tahrattua nauhaa, sitä
kaameamman kalpeiksi kävivät hänen poskensa.
— Oi, mistä tämä on kotoisin? — mutisi hän ikäänkuin itsekseen,
mutta kuitenkin kyllin äänekkäästi, jotta hänen sanansa voivat olla
kysymyksenä muillekin kuin hänelle itselleen.
— Sekö? — virkkoi Althotas.
— Niin, tämä.
— No, sehän on hiuspalmikon ympäri sidottu silkkinauha.
— Mutta nämä hiukset, nämä hiukset, mistä ovat ne kastuneet?
— Verestä, kyllähän sen näet.
— Mistä verestä?
— Heh, tuhat tulimaista, siitä verestä, jota minä tarvitsin
eliksiiriäni varten ja joka, kun sinä kieltäydyit sitä minulle
hankkimasta, minun täytyi hankkia itse.
— Mutta nämä hiukset, tämä palmikko, tämä nauha, mistä olette
ne saanut? Ne eivät ole lapsen päästä.

35. — Ja kuka on sinulle sanonut, että teurastamani olento oli lapsi?
— kysyi Althotas tyynesti.
— Ettekö te eliksiiriänne varten tarvinnut lapsen verta? —
huudahti
Balsamo, — Antakaa kuulla, ettekö ole minulle niin sanonut?
— Niin, tai neitseen, Akharat, tai neitseen.
Ja Althotas ojensi laihan kätensä tuolin kaiteelle ja otti siltä pullon,
jonka sisältöä hän hurmaantuneena maistoi. Sitten hän virkkoi
luonnollisemmalla ja ystävällisemmällä äänellä:
— Siinä teit oikein, Akharat; olit viisas ja huomaavainen
sijoittaessasi tuon naisen lattiani alle, melkein käteni ulottuville.
Ihmiskunnalla ei ole mitään valittamisen syytä, lakikaan ei voi siitä
moittia. Hehheh, ethän sinä jättänyt käsiini tuota neitsyttä, joka oli
minulle ainoana pelastuksena kuolemasta. Et suinkaan, minä itse
hänet otin. Hehheh, kiitos, rakas oppilaani, kiitos, pieni Akharatini!
Ja hän nosti pullon vielä kerran huulilleen.
Balsamolta putosi hiussuortuva käsistään; hirveä totuus oli
välähtänyt hänen silmiensä edessä.
Siinä lähellä oli vanhuksen pöytä, tuo alati yrteillä, kirjoilla ja
pulloilla täytetty suunnattoman suuri marmoripöytä. Mutta nyt se oli
peitettynä pitkällä tummakukkaisella damastiverholla. Althotaan
lamppu loi sille punervaa hohdettansa ja toi näkyviin synkkiä
hahmopiirteitä, joita Balsamo ei tähän asti ollut huomannut.
Hän tarttui vaatteen kulmaan ja vetäisi sen rajusti pois.

36. Mutta silloin hänen hiuksensa nousivat pystyyn, ja hänen avoin
suunsa ei kyennyt päästämään ilmoille kauheata huudahdusta, joka
tukehtui hänen kurkkuunsa.
Hän oli tämän paariliinan alla tuntenut Lorenzan ruumiin pöydälle
ojennettuna, kasvot kalman kalpeina ja kuitenkin vielä hymyillen, ja
pää taaksepäin riipuksissa ikäänkuin pitkien hiuksien painosta.
Solisluun alla ammotti iso haava, josta ei enää ainoatakaan
veripisaraa herunut. Kädet olivat jäykistyneet ja silmät sulkeuneet
sinervien luomiensa alle.
— Niin, verta, neitseellistä verta, kolme viimeistä pisaraa neitseen
valtimoverta. Sitä minä juuri tarvitsinkin, — sanoi vanhus ottaen
kolmannen siemauksen pullostaan.
— Viheliäinen! — huudahti Balsamo, jonka epätoivon kiljahdus
vihdoin puhkesi esille kaikista hänen huokosistaan. — Kuole sitten,
sillä jo neljä vuorokautta hän oli armaani, rakkauteni, vaimoni! Sinä
murhasit hänet hyödyttömästi… Hän ei ollut neitsyt!
Althotaan silmät vavahtivat näistä sanoista ikäänkuin sähköisku
olisi hypähdyttänyt niitä kuopissaan; hänen silmäteränsä laajenivat
hirveästi; hampaattomat ikenet nuljahtivat suussa; pullo kirposi
hänen kädestään särkyen tuhansiksi sirpaleiksi lattialle, samalla kun
hän itse mykistyneenä, menehtyneenä, tuntien iskun sekä
sydämessään että aivoissaan, lysähti hervottomasti taaksepäin
nojatuolissaan.
Balsamo taasen kumartui nyyhkyttäen Lorenzan ruumiin yli ja
pyörtyi tämän verisiä hiuksia suudellessaan.

37. 31.
Epätoivo.
Hetket, nuo omituiset sisarukset, jotka toisiaan kädestä pidellen
kulkevat niin hitaasti onnettomalla ja kiitävät niin nopeasti
onnellisella ihmisellä, hetket laskeutuivat hiljaa siivet riipallaan tähän
huokausten ja nyyhkytysten täyttämään huoneeseen.
Toisella puolen kuolema, toisella kuolonkamppailu. Niiden keskellä
epätoivo, tuskallinen kuin kuolonkamppailu, syvä kuin kuolema.
Balsamo ei ollut virkkanut sanaakaan tuon huudon jälkeen, joka oli
purkautunut hänen kurkustaan. Ukkosen tavoin murskaavan
tiedonannon jälkeen, joka oli masentanut Althotaan hurjan riemun,
Balsamo ei ollut hievahtanutkaan.
Inhoittava vanhus taas, väkivaltaisesti työnnettynä takaisin
Jumalan ihmisille asettamaan elinkauteen, näytti tässä uudessa
elementissään yhtä oudostuneelta kuin lyijyhaulin haavoittama lintu
pudottuaan korkealta pilvien partaalta järveen, jonka pinnalla se
pyristelee voimatta kohottaa siipiään.
Noiden tummansinervien ja vääntyneiden kasvojen kuvastama
ällistys todisti hänen pettymyksensä mittaamatonta laajuutta.
Althotas ei enää viitsinyt edes ajatella, sittekun hän oli nähnyt
päämäärän, johon hänen ajatuksensa olivat suuntautuneet ja johon
hän oli luottanut kuin vankkaan kallioon, haihtuvaa kuin savu ilmaan.
Hänen synkässä ja äänettömässä epätoivossaan oli
tylsämielisyyden vivahdus. Sielulle, joka ei olisi tottunut mittaamaan

38. hänen sieluaan, tämä vaitiolo ehkä olisi merkinnyt mietiskelyä; mutta
Balsamo, joka muuten ei edes katsonut häneen päin, tiesi sen olevan
vallan, järjen ja elämän kuolinkamppailua.
Althotas ei päästänyt silmistään särkynyttä pulloa, tyhjiin
rauvenneiden toiveittensa vertauskuvaa. Olisi luullut hänen laskevan
noita tuhansia siruja, jotka hajalleen levitessään olivat lyhentäneet
hänen elämäänsä yhtä monella päivällä; olisi luullut hänen
katseellaan imevän tuota lattialle läikähtänyttä kallisarvoista
nestettä, jonka hän hetkisen oli uskonut sisältävän
kuolemattomuuden.
Joskus, kun tämän haihtuneen harhan aiheuttama tuska kävi liian
voimakkaaksi, vanhus loi sumeat silmänsä myöskin Balsamoon, ja
Balsamosta hänen katseensa siirtyi Lorenzan ruumiiseen.
Tällöin muistutti hän niitä ansaan joutuneita petoeläimiä, jotka
metsästäjä aamusella tapaa koivestaan pyydykseen tarttuneina ja
joita hän kauan potkimalla kiduttaa saamatta niitä kääntämään
päätänsä, mutta jotka metsästyspuukon tai pyssyyn kiinnitetyn
painetin pistosta ärtyneinä vinosti kohottavat veristävät silmäänsä
vihaa, kostoa, moitetta ja kummastusta ilmaisevin katsein.
"Onko mahdollista", puhui tuo raukeudessaankin vielä niin ilmeikäs
katse, "onko mahdollista, että niin monet onnettomuudet, niin monet
vastoinkäymiset kohtaavat minua niin vähäpätöisen ja alhaisen
olennon tähden kuin tuo mies, jonka näen polvillaan neljän askeleen
päässä itsestäni niin halvan esineen edessä kuin tuo kuollut nainen?
Eikö ole luonnon järjestyksen mullistamista, tieteen totuuksien
kumoamista, järjen järkyttämistä, että kehittymätön oppilas on
vetänyt ylhää mestariaan nenästä? Eikö sanalla sanoen ole
tavatonta, että hiekkajyvänen äkkiä on pysähdyttänyt uljaat ja

39. nopeat riemuvaunut niiden kaikkivaltiaasta, kuolemattomasta
vauhdista?"
Mitä Balsamoon tulee, joka virui menehtyneenä, äärettömänä,
liikkumatta, melkein elotonna, mikään ihmisajatus ei vielä ollut
pilkistänyt hänen aivojensa veristen usvien lävitse.
Lorenza, hänen Lorenzansa, Lorenza, hänen vaimonsa, hänen
epäjumalansa, tuo enkelinä ja rakastajattarena kaksin verroin kallis
olento, Lorenza, joka oli hänen riemunsa ja kunniansa, hänen
nykyisyytensä ja tulevaisuutensa, hänen voimansa ja uskontonsa,
Lorenza, sanalla sanoen kaikki, mitä hän rakasti, kaikki, mitä hän
halusi, kaikki, mitä hän maailmassa toivoi, Lorenza oli häneltä iäksi
mennyt!
Hän ei itkenyt, hän ei vaikeroinut, hän ei edes huokaillut.
Tuskin oli hänellä aikaa ihmetellä, että niin suuri onnettomuus oli
häntä kohdannut. Hän muistutti niitä kovaosaisia, jotka
vedenpaisumus yllättää vuoteella yön pimeydessä, jotka näkevät
unta huoneeseensa syöksyvästä vedestä, jotka herätessään ja
avatessaan silmänsä näkevät päänsä päällä mylvivän aallon eivätkä
ehdi edes huutaa ennenkuin ovat siirtyneet elämästä kuolemaan.
Kolmen tunnin aikana Balsamo luuli, että hän oli vaipunut syvän
haudan pohjaan. Mittaamattomassa surussaan hän kuvitteli, että se
mitä hänelle tapahtui, oli niitä synkkiä unia, jotka ahdistelevat
vainajia hautaholvin iäisessä ja pimeässä yössä.
Hänelle ei enää ollut olemassa Althotasta, siis ei enää vihaa, ei
enää kostoa. Hänelle ei enää ollut olemassa Lorenzaa, siis ei enää
elämää, ei enää rakkautta. Unta, yötä, tyhjyyttä!

40. Näin kului aika synkkänä, äänettömänä, rajattomana tässä
kammiossa, jossa veri hyytyi luovutettuaan osan hedelmöittävistä
hiukkasistaan sitä vaativien atoomien elvyttämiseksi.
Äkkiä kuului yön hiljaisuudessa kolme soittoa. Fritz näkyi tietävän,
että isäntänsä oli Althotaan luona, sillä kello kilahti juuri tässä
huoneessa. Mutta turhaan hän soitti kolme soittoaan tavattoman
kiihkeästi. Ääni haihtui avaruuteen.
Balsamo ei kohottanut päätänsäkään. Muutaman minuutin
kuluttua kuului sama soitto vielä kimeämpänä toistamiseen,
herättämättä Balsamoa horroksestaan enempää kuin ensi
kerrallakaan.
Sitten jonkun ajan päästä, mutta lyhemmän kuin mitä oli kulunut
kahden ensimäisen soittamisen välillä, kello ikäänkuin
hermostuneena lähetti huoneeseen kolmannella kerralla moni naisen
vihlovien ja levottomien sävelten helinän.
Hätkähtämättä kohotti Balsamo verkalleen otsansa ja katsahti
kysyvästi ylöspäin haudastaan nousevan kuolleen juhlallisuudella.
Näin katsahti arvattavasti Latsarus, kun Kristuksen ääni häntä
kolmasti kutsui.
Kello ei lakannut soimasta. Sen yhä kiihtyvä rajuus herätti vihdoin
Lorenzan rakastajan tietoisuuteen.
Hän irroitti kätensä ruumiin kädestä. Kaikki lämpö oli paennut
hänestä, silti siirtymättä Lorenzaan.
"Tärkeä uutinen tai suuri vaara", tuumi Balsamo. "Jospa se olisi
suuri vaara!…"

41. Hän nousi kokonaan.
"Mutta miksikä vastaisin tuohon kutsuun?" jatkoi hän
huomaamatta sanojensa kaameata vaikutusta tässä synkässä
holvissa, tässä haudanhiljaisessa kamarissa. "Voiko täst'edes mikään
asia maailmassa kiinnittää mieltäni tai minua peloittaa?"
Ikäänkuin vastaukseksi hänelle kello silloin iski pronssikylkiinsä niin
rajusti vaskiläpällään, että läppä irtaantui ja putosi lasisen
tislausastian päälle, joka metallisointuisesti helähtäen särkyi,
siroitellen palasensa lattialle.
Balsamo ei enää vastustellut. Oli sitäpaitsi tärkeätä, että ei
kukaan, ei edes Fritz tullut tapaamaan häntä täällä. Hän astui
horjumatta pontimen luo, painalsi sitä ja astui laskuovelle, joka
verkalleen kuljetti hänet alas takahuoneeseen.
Sohvan ohi mennessään hän hipaisi saalia, joka oli pudonnut
Lorenzan olkapäiltä, kuin säälimätön ukko järkkymättömänä kuin
kuolema oli siepannut hänet käsivarsilleen. Tämä kosketus, joka
vaikutti elävämmin kuin Lorenza itse, sai tuskallisen väristyksen
puistattamaan Balsamon ruumista. Hän otti saalin ja suuteli sitä,
samalla tukehduttaen siihen huutonsa.
Sitten hän meni avaamaan oven portaille. Niiden ylimmillä
askelmilla odotti Fritz kalpeana ja läähättävänä, pitäen toisessa
kädessään tuohusta ja toisessa kellonnuoraa, jota hän
säikähdyksessään ja kärsimättömyydessään yhä
suonenvedontapaisesti tempoi.
Isäntänsä nähdessään huudahti hän ensin tyytyväisyydestä, mutta
sitten kummastuksesta ja säikähdyksestä.

42. Mutta Balsamo, joka ei tiennyt syytä tähän
kaksoishuudahdukseen, vastasi ainoastaan mykällä kysymyksellä.
Fritz ei virkkanut mitään; mutta hän, joka tavallisesti oli niin
kunnioittava, rohkeni tarttua isäntäänsä kädestä ja taluttaa hänet
ison venetsialaisen kuvastimen eteen. Tämä kuvastin oli sovitettu
yläpuolelle uunia, jonka kautta päästiin Lorenzan kammioon.
— Katsokaa toki, teidän ylhäisyytenne, — virkkoi hän osoittaen
kristallin heijastamaa kuvaa.
Balsamoa puistatti. Sitten häilähti hänen huulillaan hymy, sellainen
hymy, jonka synnyttää vain ääretön ja parantumaton tuska, —
kuoleman synkkä hymy. Hän oli todellakin käsittänyt syyn Fritzin
säikähdykseen.
Balsamo oli tunnissa vanhentunut kaksikymmentä vuotta. Silmissä
ei enää ollut kiiltoa, elon väri oli kadonnut poskilta, turtumisen ja
älyttömyyden ilme kuvastui piirteistä, veristä vaahtoa näkyi
suupielissä ja iso veritäplä paidan hohtavanvalkoisella batistilla.
Balsamo silmäili hetkisen kuvansa voimatta tunkea itseään. Sitten
hän päättäväisesti katsoi kuvastimesta näkyvää muukalaista suoraan
silmiin.
— Niin, Fritz, niin, — sanoi hän, — olet oikeassa.
Ja huomatessaan uskollisen palvelijan levottoman muodon hän
kysyi:
— Mutta miksi kutsuit minua?
— Ah, mestari, heidän tähtensä

43. — Heidän?
— Niin.
Keitä he sitten ovat?
— Teidän ylhäisyytenne, — kuiskasi Fritz lähentäen suutansa
Balsamon korvaan, — ne viisi mestaria.
Balsamo säpsähti.
— Kaikkiko? — kysyi hän
— Niin, kaikki.
— Ja ovatko he täällä?
— Ovat.
— Yksinäänkö?
— Eivät; jokaisella on mukanaan asestettu palvelija, joka odottaa
pihalla.
— Tulivatko he kaikki yhdessä?
— Tulivat, mestari. He alkavatkin jo käydä kärsimättömiksi, ja sen
vuoksi minä soitin niin monta kertaa ja niin kovasti.
Kätkemättä edes veritahraa kaulusröyhyksensä pitsien alle,
yrittämättä järjestää pukuaan Balsamo lähti liikkeelle, alkaen astua
portaita alas, kysyttyään ensin Fritziltä, olivatko hänen vieraansa
salissa vaiko isossa työhuoneessa.

44. — Salissa, teidän ylhäisyytenne, — vastasi Fritz seuraten
isäntäänsä.
Mutta portaitten alipäässä hän rohkaistui pysähdyttämään
Balsamon.
— Onko teidän ylhäisyydellänne minulle mitään käskyä
annettavana? — virkkoi hän.
— Ei mitään, Fritz.
— Teidän ylhäisyytenne… — jatkoi Fritz änkyttäen.
— No mitä? — kysyi Balsamo tavattoman lempeästi.
— Meneekö teidän ylhäisyytenne heidän luokseen aseettomana?
— Menen, aivan aseettomana.
— Ettekö edes ota miekkaanne?
— Ja miksi ottaisin miekkani, Fritz?
— Enpä tiedä, — vastasi uskollinen palvelija luoden katseensa
alas; — minä vain ajattelin, luulin, pelkäsin…
— Hyvä, mene nyt, Fritz.
Fritz astui muutaman askeleen totellakseen, mutta kääntyi
takaisin.
— Etkö kuullut? — kysyi Balsamo.

45. — Teidän ylhäisyytenne, tahdoin vain sanoa, että kaksipiippuiset
pistoolinne ovat ebenpuisessa laatikossa pienellä kullatulla pöydällä.
— Mene, sanon minä, — vastasi Balsamo. Ja hän astui saliin.
32.
Tuomio.
Fritz oli aivan oikeassa; Balsamon vieraat eivät olleet saapuneet
hänen asuntoonsa Saint-Clauden kadun varrelle rauhallisessa asussa
enempää kuin hyvänsuovan näköisinäkään.
Viisi miestä ratsain seurasi matkavaunuja, joissa mestarit olivat
tulleet; viisi kopean ja synkän näköistä, kiireestä kantapäähän
asestettua miestä oli sulkenut katuportin, ja he vartioitsivat sitä
muka herrojansa odotellen.
Ajajalla ja kahdella lakeijalla, jotka istuivat vaunujen etuistuimella,
oli viittojensa alla kätkettyinä metsästyspuukkoja ja musketteja.
Luultavammin nämä henkilöt olivat saapuneet taloon Saint-Clauden
kadun varrelle jollekin virkatoimitukselle kuin vieraskäynnille.
Niinpä näiden Fritzin tuntemien peloittavien miesten yöllinen tulo
ja talon valtaus olikin heti sanomattomasti säikähdyttänyt
saksalaista. Hän oli yrittänyt kieltää heiltä kaikilta sisäänpääsyn, kun
hän vartioluukusta näki saattueen ja arvasi sen olevan asestettu.
Mutta kaikkivaltiaat merkit, jotka epäämättömästi todistivat
tulokkaiden oikeuden, eivät sallineet hänen kauemmin vastustella.
Tuskin olivat muukalaiset paikan herroina, kun he taitavien