Strategic Human Capital Model dan Konsep

Learning Outcomes:
1. Menguraikan model Harvard, Michigan, Ulrich
2. Menjelaskan konsep Resource-Based View (RBV)
3. Mengaitkan teori dengan praktik SHC di organisasi

1. Strategic Human Capital
Pertemuan 2: Teori & Model
Strategic Human Capital
Seta Ariawuri Wicaksana

2. SETA A. WICAKSANA
Business & Professional:
•Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com
•Dosen Tetap & Peneliti di Fakultas Psikologi UP
•Business Psychologist
•Ketua Senat Fakultas Psikologi Universitas Pancasila
•Konsultan SDM
Professional Certification:
•Certified Assessor
•Certified Talent Management
•Certified Human Resources Manager
•Certified in Human Resources as a Business Partner (SHRM)
•Certified HR Consultant
•Certified Risk Professional
Pendidikan:
•Ilmu Ekonomi dan Management (MSDM) S3 Universitas Pancasila
•Magister Manajemen (MSDM) S2 Universitas Pancasila
•Fakultas Psikologi S1 & S2 Universitas Indonesia
•Sekolah Ikatan Dinas Akademi Sandi Negara

3. Learning
Outcomes
Pertemuan 2
1.Menguraikan model
Harvard, Michigan, Ulrich
2.Menjelaskan konsep
Resource-Based View
(RBV)
3.Mengaitkan teori dengan
praktik SHC di organisasi

4. Harvard
Model (Beer
et al., 1984)

5. Michigan
Model
(Fombrun et
al., 1984)

6. Ulrich
Model
(1997)

7. Perbandingan Model SHC
Aspek Harvard Model (Beer et al., 1984)
Michigan Model (Fombrun et al.,
1984)
Ulrich Model (1997)
Fokus Utama
Stakeholder perspective & HR
outcomes
Alignment HR dengan strategi bisnis
(matching model)
Peran strategis HR dalam organisasi
Prinsip Dasar
HR dipengaruhi faktor situasional
& kepentingan stakeholder
HR sebagai siklus: Selection →
Appraisal → Rewards →
Development
HR berperan sebagai strategic
partner, change agent,
administrative expert, employee
champion
Pandangan SDM
SDM sebagai aset yang perlu
dikembangkan untuk komitmen,
kompetensi, congruence
SDM sebagai resources yang harus
disesuaikan dengan strategi
SDM sebagai strategic capital yang
menciptakan nilai
Outcomes/Target
Commitment, Competence,
Congruence, Cost-effectiveness
Efisiensi & efektivitas strategi bisnis
melalui HR
Value creation, agility, keberlanjutan,
employee advocacy
Kelebihan
Komprehensif,
mempertimbangkan stakeholder &
jangka panjang
Jelas, sederhana, integrasi kuat
dengan strategi
Praktis, relevan, memberi kerangka
peran HR modern
Kritik Kompleks, sulit diukur
Terlalu mekanistik, kurang
humanistik
Bisa overload peran HR, menuntut
kapabilitas tinggi
Relevansi dengan SHC
Menjadi dasar melihat human
capital sebagai faktor strategis
Menghubungkan strategi bisnis
dengan HC
Menjadikan HR penggerak utama
SHC & risk mitigator

8. Resource-Based View (RBV)
•RBV menekankan bahwa keunggulan kompetitif organisasi tidak hanya
berasal dari pasar, tetapi dari sumber daya internal yang dimiliki.
•Jenis sumber daya:
•Terlihat (tangible): aset fisik, teknologi, keuangan.
•Tak terlihat (intangible): human capital, budaya organisasi, reputasi.
•Agar sumber daya bisa menjadi strategic resources, ia harus:
•Heterogen: berbeda di tiap organisasi.
•Tidak bergerak (immobile): sulit dipindahkan atau ditiru pesaing.
•Sumber daya ini harus memiliki atribut VRIO:
•V (Valuable): memberi nilai tambah.
•R (Rare): langka.
•I (Inimitable): sulit ditiru.
•O (Organized): dikelola dengan baik.
•Jika semua terpenuhi, sumber daya → menjadi VRIO resources →
menghasilkan keunggulan kompetitif berkelanjutan (SCA).

9. Transformasional
(5-15%)
Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998)
Kategori Praktik SDM (Sekarang)
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Traditional (15-30%)
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
Transaksional (65-75%)
•Administrasi gaji dan
benefits
•Manajemen file karyawan
•Layanan karyawan
Contoh praktik SDM

10. Transformasiomnal
(5-15%)
Perbaikan Keefektifan SDM
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Traditional (15-30%)
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
Transaksional (65-75%) •Administrasi gaji dan
benefits
•Manajemen file karyawan
•Layanan karyawan
Outsourcing
Teknologi
informasi,
Reengineering

11. Perubahan Layanan SDM
Transformasional
(25-35%)
Tradisional
(25-35%)
Transaksional
(15-25%)
Layanan
tatap muka
tradisional
Layanan
elektronik
Outsourcing
Teknologi
informasi,
Reengineering

12. Model SDM Tradisional versus Strategi Human
Capital
Model SDM Tradisional Strategi Modal Insani
Ketidakjelasan strategi
Ketidakjelasan akuntabilitas
Undifferentiated workforce
Ad hoc dan terpisah-pisah
Tidak diukur dan dikelola dengan disiplin
Fokus pada pelanggan internal
Berpusat pada program
Reaktif
Strategi terdefinisi secara jelas
Kejelasasan kapabilitas dan akuntabilitas
Differentiated workforce
Komprehensif dan terintegrasi
Diukur dan dikelola seperti modal finansial
Fokus pada pelanggan eksternal
Berorientasi hasil
Proaktif dan berfokus pada pengembangan
kompetensi

13. Dave Ulrich’s HR Model
Strategic Partner
•Fokus: Strategi & proses bisnis.
•HR berperan menyelaraskan kebijakan SDM dengan strategi organisasi.
•Contoh: perencanaan tenaga kerja strategis, HR metrics untuk mendukung target
bisnis.
Change Agent
•Fokus: Orang & perubahan.
•HR membantu organisasi beradaptasi terhadap transformasi (teknologi, budaya,
merger).
•Contoh: program change management, pengembangan budaya inovasi.
Administrative Expert
•Fokus: Proses operasional harian.
•HR memastikan efisiensi administrasi, payroll, compliance, sistem HRIS.
•Contoh: digitalisasi HR untuk mengurangi biaya & meningkatkan efisiensi.
Employee Champion
•Fokus: Orang & kesejahteraan karyawan.
•HR menjadi advokat kepentingan karyawan, engagement, dan motivasi.
•Contoh: program wellbeing, survey kepuasan kerja, work-life balance.
13

14. HR As A
Business
Partner

15. HR as A Business
Partner
•HRBP adalah HR professional yang menciptakan hasil dengan bekerja sama
dengan manajemen dan manajer divisi perusahaan, juga sebagai mitra bisnis
atau penasihat dari aspek pengelolaan SDM dan organisasi.
•HRBP merupakan sebuah peran baru dalam bidang HR yang menghubungkan
konteks bisnis dengan SDM.
•Orang yang bekerja dekat dengan pimpinan perusahaan dan manajer lini untuk
menciptakan kapabilitas SDM, perencanaan dan pengelolaan talenta, dan
mengembangkan pendekatan-pendekatan yang dapat mencapai tujuan
organisasi.

18. Pengelolaan Human Capital untuk Mengeksekusi
Strategi
Leadership and
Workforce
Behaviors
Workforce
Success
Workforce Mind-
set and Culture
Workforce
Competencies
Sukses
Pelanggan
Sukses
Finansial
Sukses
Operasional
Sistem SDM
Peran dan
Kompetensi
Fungsi SDM
Praktik-Praktik
SDM
Balanced ScorecardWorforce ScorecardHR Scorecard

19. Pendiferensiasian Eksekusi
Strategi Workforce
Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah dalam eksekusi
strategi workforce perusahaan akan menghasilkan kinerja
rendah – fokus pada people-related business issues, bukan
personnel issues.
Diferensiasi berdasar peran – pengidentifikasian berbagai
posisi “A”.
Diferensiasi berdasar kinerja karyawan – pemberian
penghargaan bagi para pemain “A”.

20. HR Scorecards –
Penyelarasan SDM (HR Alignment)
Implementasi
Strategi
•Eksekusi Strategi Efektif
•Fokus Strategik SDM
•SDM sebagai Aset Strategik
Sistem SDM
Kompetensi
SDM
Peran SDM
Ada dua dimensi
alignment:
•Alignment antara implementasi
strategi dan sistem SDM
•Alignment dalam arsitektur
SDM

22. Pengembangan Kompetensi SDM
Pengetahuan bisnis
Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art dan inovatif
Manajemen perubahan
Manajemen budaya
Kredibilitas personal
Manajemen kinerja SDM strategik – HR Scorecard
Teknologi

23. Model Kompetensi Pengelola SDM
Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan integritas berbasis hasil
Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis global dan
implikasinya
Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi
Change champion – pengembangan kapasitas organisasi untuk perubahan
HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi dan
mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam menghadapi berbagai isu bisnis
kritis
Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi terbaru
Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)

25. Transformation
Analogi
X
Y Z
X
Y
Z
Sasaran
Strategi/Model
SDM
t
t Capaian Hasil
X
Y Z
T = 2
Model A
L = ½(a) X t
L = ½(4) X 2
L = 4 m2
L Luas/Usaha
a Alas/Jarak/Gap
a
a = 4
X’
Y’ Z’
T =4
a = 2
Model B
L = ½(a) X t
L = ½(2) X 4
L = 4 m2
Insight !
Dengan Mendekatkan jarak/Proses
(gap) antara Strategi/Model (Y) dan
Talent (Z) dan menggunakan usaha
yang sama (L) akan berdampak pada
capaian yang dihasilkan (model A dan
Model B)
Transformation

26. START
ORGANIZE
BREAKTHROUGH
ACCELERATE
TRANSFORMATION

27. SOBAT, Simple, Change Management Model
for all Change Practitioners
TransformAccelerateBreakthroughOrganizeStart

28. Administrative Expert

29. Integrated HR Services
Integrated HR Services
Organizational
Development
Change
Management
Selection and
Assessment
Program
SOBAT Learning
and Development
Program
(Leader and Team)
Reward
Management
HR Strategic
Strategic
Approach
Operational
Excellence
HR Diagnostic
HR Vision and
Mission
Values and
Competency
Business
Model Org chart and
Career Path
Job Eva &
Remuneration
Job Analysis
Business
Process
Performance
Management
Talent
Mapping
HIPOTEST
Assessment
Center
SOBAT Team
SOBAT Leader
WLA &
Manpower Plan
SOBAT 2
nd

Career
Promotion
Rotation
Performance
Ability to work
Willingness to
work
Compensation
and Benefit

30. People Champion

31. FRAMEWORK PENGELOLAAN SDM
KOMPETENSI YANG DIBUTUHKAN
PADA POSISI KUNCI
(Hard & Soft Skill)
KEBUTUHAN SDM
People Development
VISI, MISI, STRATEGI (VMS)
PASOKAN SDM
Pencapaian Kinerja Individu
Pencapaian Kompetensi Individu
Karakter Learning Agility
High
Potential
2-3%
Key Performer
20-30% of WF
Total SDM
(Total Work Force (WF))
People Mapping
Succession PlanningRetention
Measure Development
AKTIVITAS KUNCI:
•Penghargaan
•Pengembangan Karir
•Kompensasi sesuai kinerja
AKTIVITAS KUNCI:
•Kriteria Seleksi: Kinerja, Kompetensi.
•Karakter Learning Agility.
•Nominasi Manajemen.
•Talent Pool
AKTIVITAS KUNCI:
•Fokus pada hard & softskill perkuat kompetensi inti
•Kombinasi 3 model pembelajaran.
•Fokus pengembangan sesuai tipe Talent.
AKTIVITAS KUNCI:
•Assessment Talent
•Mapping Kesiapan Talent
•Kebijakan Succession Planning
AKTIVITAS KUNCI:
•Penentuan Parameter
•Pengumpulan data-data

32. PEOPLE MAPPING
Metode yang banyak digunakan untuk mengidentifikasi dan mempetakan kandidat
Talent adalah 9 Box Talent Grid (Umumnya disebut “9 Box Talent”)
Performance
“HIPO” (Box 9)
•Individu yang menunjukkan keterampilan
kepemimpinan dan bisnis yang luar biasa.
•Secara konsisten tampil di level tertinggi
•Memiliki potensi untuk dapat diberikan peningkatan
tanggung jawab yang signifikan dalam 2 tahun
(tingkat struktural).
TIP PENGGUNAAN 9BOX
•Tersedia pengukuran Kinerja & Potensi.
•Pengukuran Potensi yang direkomendasikan
berdasarkan soft dan hard skill. Atau pengukuran
kompetensi 180/360 atau psikotest pihak ke-3 untuk
mereduksi bias pengukuran.
•Fokus pemetaan Talent pada Posisi Kunci

33. PROGRAM PENGEMBANGAN SDM
Untuk mengembangkan dengan cepat
kemampuan HIPO, Organisasi dalam
mendisain program pengembangan perlu
memperhatikan:
1.Metode efektif orang dewasa belajar.
2.Fokus pada pembelajaran lintas fungsi
atau yang bersifat meningkatkan
pengalaman.
3.Membuka wawasan berpikir dan
pemahaman arah bisnis organisasi di
masa depan (visi ke depan).
4.Menyediakan program yang bersifat
akselerasi belajar /transfer knowledge
dengan pimpinan.
Program pengembangan Talent membutuhan biaya, energi dan waktu sehingga
disain program perlu memperhatikan obyektif, efektivitas, dan dampak.
PERTIMBANGAN DISAIN PROGRAM
PENGEMBANGAN TALENT
Pengembangan
berdasarkan edukasi dan
pengalaman
Pengembangan berdasarkan
sharing pengalaman, visi, dan
perluas networking.

34. FOKUS PENGEMBANGAN SESUAI TIPE TALENT
Disain program pengembangan sesuai tipe Talent akan memberikan hasil yang lebih
efektif, efisien, dan dampak pembelajaran maksimal.
“Dengan memahami peta SDM, Organisasi dapat menyusun program pengembangan sesuai dengan
kondisi saat ini (base line) dan menetapkan tujuan yang lebih visible serta potensi keberhasil program
yang lebih tinggi.

35. Integrated
Strategy
Human
Capital

36. Sustainable Competitive
Advantages
Innovation
Compliance
Engagement
Strategic
Design
Process
Talent
Performance
Staffing
Development
Career
Culture
Culture Dimension is
1.Innovation and Risk-Taking
2.Attention to detail
3.Outcome Orientation
4.People Orientation
5.Team Orientation
6.Competitiveness
7.Adaptive and responsive
4 Dimension of SCA
1.Effective Business process
2.Product Differentiation
3.Organizational responsiveness
4.Cost Leadership
Product, Process, Marketing,
and Organization innovation
Transparency, Accountability,
responsibility, Independence, and Fairness
Physical, Cognitive, And
Emotional.
Integrated Organization’s
Performance Model
Wicaksana, 2022

37. Diskusi
1.Model mana paling relevan
di era digital &
sustainability?
2.Apakah RBV masih cukup,
atau perlu pendekatan
dinamis?

38. Daftar Pustaka
•Azmi, F. T. (2019). Strategic human resource management:
Text and cases. Cambridge University Press.
•Das Gupta, A. (2020). Strategic human resource
management: Formulating and implementing HR strategies
for a competitive advantage. Palgrave Macmillan.
•Dess, G. G., McNamara, G., Eisner, A. B., & Lee, S. (2021).
Strategic management: Creating competitive advantages
(10th ed.). McGraw-Hill Education.
•Lanza, A., & Simone, G. (2020). Strategic human capital:
Creating a sustainable competitive advantage. Springer.
•Storey, J., Ulrich, D., & Wright, P. M. (2019). Strategic human
resource management: A research overview. Routledge.
•Yorks, L., Abel, A. L., & Rotatori, D. (2022). Strategic human
resource development in practice: Leveraging talent for
sustained performance in the digital age of AI. Springer.

39. Learning and Giving for Better
Indonesia