Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Solutions Manual

Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Solutions Manual
Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Solutions Manual
Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Solutions Manual

1. Visit https://testbankfan.com to download the full version and
explore more testbank or solution manual
Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank
Solutions Manual
_____ Click the link below to download _____
https://testbankfan.com/product/strategic-management-
concepts-3rd-edition-frank-solutions-manual/
Explore and download more testbank at testbankfan.com

2. Here are some suggested products you might be interested in.
Click the link to download
Strategic Management Concepts 3rd Edition Frank Test Bank
https://testbankfan.com/product/strategic-management-concepts-3rd-
edition-frank-test-bank/
Strategic Management 4th Edition Frank-Rothaermel
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-4th-edition-
frank-rothaermel-solutions-manual/
Strategic Management 3rd Edition Rothaermel Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-3rd-edition-
rothaermel-solutions-manual/
Elements of Ecology 8th Edition Smith Test Bank
https://testbankfan.com/product/elements-of-ecology-8th-edition-smith-
test-bank/

3. Philosophers Way Thinking Critically About Profound Ideas
5th Edition Chaffee Test Bank
https://testbankfan.com/product/philosophers-way-thinking-critically-
about-profound-ideas-5th-edition-chaffee-test-bank/
Gardners Art Through the Ages A Concise Global History 3rd
Edition Kleiner Test Bank
https://testbankfan.com/product/gardners-art-through-the-ages-a-
concise-global-history-3rd-edition-kleiner-test-bank/
Fundamentals of Financial Accounting 6th Edition Phillips
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/fundamentals-of-financial-
accounting-6th-edition-phillips-solutions-manual/
Managing Performance through Training and Developmen 8th
Edition Saks Test Bank
https://testbankfan.com/product/managing-performance-through-training-
and-developmen-8th-edition-saks-test-bank/
VHDL For Engineers 1st Edition Short Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/vhdl-for-engineers-1st-edition-short-
solutions-manual/

4. Pharmacology and the Nursing Process 6th Edition Lilley
Test Bank
https://testbankfan.com/product/pharmacology-and-the-nursing-
process-6th-edition-lilley-test-bank/

5. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

1
ChapterCase: JetBlue: “Stuck in the Middle (Seat)”?
6.1 Business-Level Strategy: How to Compete for Advantage (LO 6-1)
CONNECT INTEGRATION
Interactive Labeling: Business-Level Strategy
6.2 Differentiation Strategy: Understanding Value Drivers (LO 6-2)
CONNECT INTEGRATION
Case Analysis: Toyota Value Drivers Case
6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding Cost Drivers (LO 6-3)
6.4 Business-Level Strategy and the Five Forces: Benefits and Risks (LO 6-4)
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining Differentiation and Cost Leadership (LO 6-5,
LO 6-6)
CONNECT INTEGRATION
Interactive Labeling: Blue Ocean Strategy
6.6 Implications for the Strategist
Strategy Term Project
CONNECT INTEGRATION
HP Running Case: Module 6
myStrategy



Chapter 6
Business Strategy: Differentiation, Cost Leadership,
and Blue Oceans

6. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

2


POWERPOINT SLIDES 1–5
This chapter begins the strategy formulation phase of the Analyze, Formulate, and Implement (AFI) framework. The chapter
takes a close look at business-level strategy and how to compete for advantage. Business-level strategy details the actions
managers take in their quest for competitive advantage when competing in a single product market. The chapter introduces
the generic business strategies and then dives into detail on differentiation and cost-leadership strategies. At the firm level,
performance is determined by value and cost positions relative to competitors. The chapter continues by integrating the five
forces model (from Chapter 3) with business-level strategies to assess the benefits and risks of each strategy as they vary with
industry conditions. Finally, the blue ocean strategy is discussed as a position combining both cost leadership and
differentiation.



Learning Objectives

LO 6-1 Define business-level strategy and describe how it determines a firm’s strategic position.
LO 6-2 Examine the relationship between value drivers and differentiation strategy.
LO 6-3 Examine the relationship between cost drivers and the cost-leadership strategy.
LO 6-4 Assess the benefits and risks of differentiation and cost-leadership strategies vis-à-vis the
five forces that shape competition.
LO 6-5 Evaluate value and cost drivers that may allow a firm to pursue a blue ocean strategy.
LO 6-6 Assess the risks of a blue ocean strategy, and explain why it is difficult to succeed at value
innovation.

7. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

3
ChapterCase
CONSIDER THIS DISCUSSION QUESTIONS
POWERPOINT SLIDES 60–61
Despite its initial success, why was JetBlue unable to sustain a blue ocean strategy?
Its value-added investments in equipment and services cost more to offer than the revenue that they generated. As the firm
grew they went from trying to straddle focused differentiation/focused cost leadership to a more challenging position of
trying to straddle broad differentiation/broad cost leadership.
JetBlue’s chief marketing officer, Marty St. George, was asked by The Wall Street Journal, “What is the biggest
marketing challenge JetBlue faces?” His response: “We are flying in a space where our competitors are moving
toward commoditization. We have taken a position that air travel is not a commodity but a services business. We want
to stand out, but it’s hard to break through to customers with that message.” Given St. George’s statement, which
strategic position is JetBlue trying to accomplish: differentiator, cost leader, or blue ocean strategy? Explain why.
With no other information than that statement, one would have to conclude that JetBlue is attempting a differentiation
strategy. However, their price positioning in the market, their communication to customers, and their recent actions (see next
question) all suggest that JetBlue is also trying to compete with the cost leaders. This mixed message is characteristic of a
“stuck in the middle” strategy.
Which strategic moves has the new CEO, Robin Hayes, put in place? Do these moves correspond to St. George’s
understanding of JetBlue’s strategic position? Why or why not? Explain.
Hayes’ decision to reduce legroom is counter to a differentiation strategy and the message communicated by the CMO. His
decision to raise fees for checked baggage runs counter to a strategy to compete effectively with Southwest, but is not too
dissimilar to ultra-low-cost airlines, like Ryanair or Spirit. It is also counter to customer service, as it means that customers
will lug their own baggage more often and there will be more competition for space in overhead bins.
Consider JetBlue’s value curve in Exhibit 6.10. Why is JetBlue experiencing a competitive advantage? What
recommendations would you offer to JetBlue to strengthen its strategic profile? Be specific.
To escape from its “stuck in the middle” position, JetBlue needs to move its curve either up or down. If it is going to try to
compete as a differentiator, as St. George suggests, then the highest priority areas for improvement are likely to be customer
service and reliability. If it wants to compete more effectively with the low-cost airlines, it needs to significantly pare back
costs, by reducing services and amenities. This would likely be the more radical of the two position changes.
6.1 Business-Level Strategy: How to Compete
for Advantage LO 6-1
POWERPOINT SLIDES 6–12
STRATEGY SMART VIDEO LECTURE
POWERPOINT SLIDES 7 AND 71
This animated video in slide 71 describes each of the generic strategies. It can be assigned before class as preparation for
your lecture, it can be used to add interest to an online course, or it can be used as an opener for your lecture.

8. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

4
EXAMPLE
Different generic strategies can lead to competitive advantage, even in the same industry. For example, Rolex and Timex
both compete in the market for wristwatches, yet they follow different business strategies. Rolex follows a differentiation
strategy: It creates a higher value for its watches by making higher-quality timepieces with unique features that last a lifetime
and that bestow a perception of prestige and status upon their owners. Customers are willing to pay a steep premium for these
attributes. Timex, in contrast, follows a cost-leadership strategy: It uses lower-cost inputs and efficiently produces a
wristwatch of acceptable quality, highlights reliability and accuracy, and prices its timepieces at the low end of the market.
The issue is not to compare Rolex and Timex directly—they compete in different market segments of the wristwatch
industry. Both can achieve a competitive advantage using diametrically opposed business strategies. This is because both
have a clear strategic profile. Rather, the idea is to compare Rolex’s strategic position with the next-best differentiator (e.g.,
Ebel), and Timex’s strategic position with the next-best, low-cost producer (e.g., Swatch). In the preceding example, Rolex
focuses on a small market segment: affluent consumers who want to present a certain image. Timex offers watches for many
different segments of the mass market.
The smartphone industry is a bimodal market with Apple as a clear differentiator at one end and Xiaomi and other Chinese
firms with clear cost-leadership positions. Other firms, like Samsung, are “stuck in the middle” and much less profitable as a
result (see “In smartphone market, it’s luxury or rock bottom” C Mims 2/2/15 The Wall Street Journal).
DISCUSSION TOPICS
POWERPOINT SLIDE 8
NEWER FACULTY: Use Exhibit 6.1 to pull together several topics touched on in previous chapters. Chapter 1 noted that
competitive advantage is based on the interdependence of firm and industry effects (on the left side of the figure). The blue
boxes at the top of the figure bring out industry elements discussed in Chapter 3. The brown boxes in the lower part of the
diagram are the primary subjects for this chapter. There are two fundamentally different business strategies: differentiation
and cost leadership. They are generic due to their wide application to disparate organizations. The scope of competition must
also be considered. The business can target a broad audience or a narrow or niche market. Strategic position is the profile
based on value creation and cost. Higher value tends to require higher cost, thus the need for trade-offs for businesses to
choose between a cost or value position. The generic strategies will build on the marketing courses the students have had
prior to this strategy course. The narrow and broad competitive scope complements well with selling into broad or niche
target markets.
Focused cost-leadership strategies often lead to products that appeal to a wide range of customers beyond the targeted
customer segment. If you create a low-cost structure for your firm and then use that position to market products designed to
meet the specific desires of a focused customer segment, plus the general desire to save money, you may find that the general
desire to save money attracts more customers from outside your target segment than from within it. This is a particular
problem when the non-target customers are viewed by the target customers as less prestigious or less attractive to imitate.
This is both a strategy problem and a marketing problem. Students will be able to relate to this problem when you pose it as
products targeted to young, hip, college students that are priced to make them accessible. If too many senior citizens are
INTEGRATION
Interactive Labeling: Business-Level Strategy
This interactive drag-and-drop exercise covers the textbook examples of firms using a variety of generic business-level
strategies. The student will read the brief application case and move the firm name into the correct box provided. A
related quiz with questions follows the interactive activity. Difficulty: Medium Blooms: Apply AACSB: Analytic
Follow-Up Activity: The instructor can expand on the concepts from this interactive by using small group exercise 2 at
the end of the chapter in the class or as a homework assignment. This exercise provides a list of firms the students can
place into one of the generic business-level strategies. Most students will know several firms well enough to place them
in a business-level strategy, or the student can research online for a more thorough analysis of firm strategies.

9. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

5
attracted to the products by the price, it can reduce the product’s appeal to the young, hip, target demographic. An example
might be a new restaurant near campus designed to have a very contemporary, young vibe and budget price. If this becomes
the new favorite place for older faculty to bring their children for dinner, can it still attract its target market? Carmakers have
experienced this problem also. They have designed, advertised, and positioned the Kia Soul, the Ford Fiesta, and the Fiat 500
to target millennials. However, in the first half of 2013, 42 percent of the buyers were nearer retirement age and only 12
percent were under 34. “Who’s buying ‘youth’ cars? Seniors” The Wall Street Journal 8/13/13. AACSB 2015 Standard 9
Integrating knowledge across fields
EXPERIENCED FACULTY: A few years ago we would have put Porsche in the focused differentiation category. In recent
years, however, they have moved to a broad differentiation strategy, by offering not just two-seater, convertible sports cars,
but a broad range of vehicles including sedans and SUVs to meet the needs of a wide variety of customer segments. This
strategic shift happens often to firms with a focus strategy when the firms have revenue growth aspirations beyond the
growth rate of their target customer segment. Porsche’s new strategy has increased market share, revenue, and profitability,
but it has caused a serious brand positioning problem. One of the primary value drivers supporting high customer
willingness-to-pay for Porsche products is its brand image as a sports carmaker. However, in 2012, four door sedans and
SUVs made up more than 75 percent of sales worldwide and 93 percent of sales in the important Chinese market. Continuing
in this direction may lose the ‘halo’ value of the sports car image, putting pressure on pricing across the entire product line.
You can use this issue to conduct a debate, with one group of students assigned to represent a long-term brand management
leader at the firm arguing the advantages of a strategic change back toward a strong emphasis on sports car sales and another
group of students arguing the advantages of continuing to emphasize the profitable sedans and SUVs from the perspective of
a younger manager who just joined the firm during the past three years. Then invite the class to weigh in on the discussion.
(See “Is Porsche still a sports car maker?” The Wall Street Journal 5/29/13. AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge
across fields
END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 1
What are some drawbacks and risks to a broad generic business strategy? To a focused strategy?
As the text notes, there is no single correct generic strategy for a specific industry. A drawback of a broad business strategy is
that the firm may be blinded to new entrants that enter the industry through a niche approach. Drawbacks to a more focused
approach could be that the niche you target will not grow or may decline; economic performance will have higher variability
for smaller segments than broader populations; and if economy of scale is important, it can be hard to be large enough to
compete with a focused strategy.
EXERCISES
POWERPOINT SLIDE 12
We have at times split the class into small groups and assigned each group a different consumer industry, and then asked each
group to identify firms in the industry and where they fit in the 2×2 rubric in Exhibit 6.2. The JCPenney Strategy Highlight
6.2 can be a starting point for analysis of the department store industry. Other industries the students are very familiar with
are restaurants, shoes, personal computers, and automobiles.
We find it helpful to remind the students of the strategic group discussion (in Chapter 3) as this tool identifies business
strategies that would be similar or different from one firm to the next. If used within a large industry, the results should yield
a list of firms that make up strategic groups and are direct competitors with each other within the groups. You could, for
example, ask students to analyze the airline industry. Make sure that they do not limit themselves to one firm in each box of
the rubric. Begin with the ChapterCase on JetBlue to start them off. After they have completed their analysis in small groups,
then pull up the strategic group map from Chapter 3 (Slide 54 or Exhibit 3.5) and invite students to compare/contrast their
output with the strategic groups map. AACSB 2015 Standard 9 Analytical thinking (be able to analyze and frame problems)
POWERPOINT SLIDE 12
EXPERIENCED FACULTY: In the following table, the columns show some optional advertising approaches used by companies
to communicate the value of their product in order to influence your buying decisions, and the rows list some familiar
product categories. For each product category, first consider how each type of advertising might influence you, then rank
from 1 (not at all) to 5 (strong influence) and enter that number in the cell. Most consumers use different criteria to make
purchase decisions for different categories of product. Compare your rankings with those of other students in the class. What

10. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

6
approaches not included here have a stronger influence on your buying decisions? Second, for each advertising approach,
decide whether you think it would be more likely to be used for products sold by a company using a differentiation (D), cost-
leadership (CL), or integration (I) strategy and enter the letter abbreviation of that strategy under the column heading.
Compare your responses with those of other students and discuss why differentiators and cost leaders may choose similar or
different advertising approaches.
TV/Movie
Product
Placement
Celebrity
Endorsement
Sustainability
Claims
Social Media
Comments
Point of
Purchase
Display
Print
Media
Ads
Low Price
Assurance
Mobile
Devices

Casual
Clothing

Sporting
Goods

Airline
Ticket

Car
Food
Computer
This exercise would work best as a small group discussion that is later selectively shared with the full classroom. Ask each
student to complete the table before arriving in class. Then match their answers against those of other students in a group of 2
or 3. Ask them to draw on what they know about marketing to make a determination of the effectiveness (reach, richness,
relevance, and cost) of each type of communication for that industry. Richer media allow more information to be
communicated. Communication that is more narrowly targeted toward the customer is higher in relevance. Focus strategies
may be communicated more often using high relevance media. Differentiation strategies need richer media to communicate
information about products and services. Cost-leadership strategies need very low-cost media. AACSB 2015 Standard 9
Integrating knowledge across fields
END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2
POWERPOINT SLIDE 65
The table that follows includes a list of prominent firms. Select one of the five categories of generic business-level
strategies—broad cost leadership, focused cost leadership, broad differentiation, focused differentiation, and value
innovation—that you would apply to each firm. Add that strategy to the table, and explain your choices.
The list of firms is intended mostly to spark students to think about different types of industries and firms. Students should be
free to target an industry they know well and add more firms to the list. For example, in automobiles the list has Kia, Porsche,
Rolls-Royce, and Toyota. We want to expand the student’s thinking beyond Ford and GM as they consider firms in this
industry. The following is our placement of the listed firms into the Generic Business strategy grid, with a few firms using
value innovation strategy.

11. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

7

Ann Taylor Broad Differentiation C.F. Martin & Co. Narrow Differentiation
BIC Narrow Cost Leadership McKinsey & Co. Narrow Differentiation
Big Lots Broad Cost Leadership Netflix Broad Differentiation
Black & Decker Broad Cost Leadership Nike Broad Differentiation
Clif Bar Narrow Differentiation Patek Philippe Narrow Differentiation
Coca-Cola Broad Differentiation Porsche Broad Differentiation
Dollar stores Broad Cost Leadership Rhapsody Narrow Cost Leadership
Ferrari Narrow Differentiation Rolls-Royce Narrow Differentiation
Google Broad Differentiation Ryanair Narrow Cost Leadership
Goya Foods Narrow Differentiation Samuel Adams Narrow Differentiation
Greyhound Lines Narrow Cost Leadership Singapore Airlines Broad Differentiation
Hyundai Broad Cost Leadership Target Value Innovation
Kia Motors Broad Cost Leadership Toyota Value Innovation
Land’s End Broad Differentiation Vanguard Group Narrow Cost Leadership
Liberty Mutual Broad Differentiation Victoria’s Secret Narrow Differentiation
LVMH Narrow Differentiation Zara Value Innovation

What are some common features of the firms you have placed within each category?
Students should address the target market segments the businesses have as customers for a broad or narrow portion of the
population. Then, they should consider some basic financial priorities of the firm. For example, Nike and Coca-Cola both
expend a large amount of their investments on advertisements; while other differentiators have large R&D budgets. These are
key activities for a differentiator that a cost leader, such as a dollar store or Greyhound would not undertake. Cost-leadership
firms, such as Big Lots, are likely to be more focused on supply chain management, than a differentiator, like Ferrari.
AACSB 2015 Standard 9 Analytical thinking (be able to analyze and frame problems)
6.2 Differentiation Strategy: Understanding
Value Drivers LO 6-2
POWERPOINT SLIDES 13–20
STRATEGY SMART VIDEO LECTURE
POWERPOINT SLIDES 14 AND 70
In this video in slide 70 Michael Porter describes the differentiation generic strategy. It can be assigned before class as
preparation for your lecture or it can replace your lecture on this aspect of business-level strategy in an online course.

12. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

8
EXAMPLES
POWERPOINT SLIDE 15
NEWER FACULTY: Differentiation strategy will add unique or otherwise rare features to increase the value as viewed by the
customers. This value in turn will drive a higher price for the product or service. Alternatively, differentiators excel at
customer service. Managers must be able to identify unmet customer needs and find ways to satisfy them or exceed customer
expectations. Firm C in Exhibit 6.3 is typically the case, as driving higher value will often increase cost. As long as the value
gap is increased (value increases MORE than cost), the differentiation will benefit the firm.
POWERPOINT SLIDE 18
In 1989, Lexus needed a perfect launch of its new line of luxury vehicles to stand a chance against the strong competitors in
the market. Yet its LS400 line required a recall a little more than a year after launch. Lexus’s initial quality problems could
have spelled an early doom for the new brand, whose slogan is “The Relentless Pursuit of Perfection.” To address this serious
threat, Lexus called each owner individually and advised bringing the car in for the recommended repair. When owners
picked up their cars after the repair, they found their Lexus had been detailed and the gas tank filled. If owners lived far from
a Lexus dealership, the company flew mechanics to the customer’s location. In less than three weeks, Lexus was able to
resolve the recall problems on all its 8,000 LS400 vehicles sold in the United States. By exceeding customer expectations,
Lexus managers turned a serious threat into an opportunity and established the brand’s reputation for superior customer
service. Only two years after its launch, Lexus was ranked first on vehicle quality and customer satisfaction by J.D. Power
and Associates, a leading information-services firm. In the same year (1991), Lexus became the top-selling luxury brand in
the United States.

POWERPOINT SLIDE 18
The hotel industry provides a second example of superior customer service. Following its mission, “We are Ladies and
Gentlemen serving Ladies and Gentlemen,” the Ritz-Carlton has become one of the world’s leaders in providing a
personalized customer experience based on sophisticated analysis of data gathered about each guest, including past choices. It
offers personalized customer service that few hotel chains can match.
POWERPOINT SLIDE 17
The luxury carmaker BMW follows a differentiation strategy. It has a strong reputation for superior engineering, built
through decades of continued R&D investments. As a result, a BMW M3, a sports coupé, comes with many more
performance features than regular sedans. The high-performance capabilities of an M3 also come with a premium price.
POWERPOINT SLIDE 17
GoPro has a focused differentiation strategy. It sells cameras for sports enthusiasts that are continually innovated to be
smaller and more effective for its target market use.

INTEGRATION
Case Analysis: Toyota Value Drivers Case
This case analysis explores Toyota customer service from early successes with the Lexus to more recent problems the
firm has had. The activity reinforces the value drivers discussed in the textbook. Students will read the case and then
answer the four questions following it. Difficulty: Medium Blooms: Evaluate AACSB: Analytic
Follow-Up Activity: The instructor can build on these concepts by having the class or small groups develop examples of
firms using the other two value drivers (product features and complements). Examples can be successful or failed
attempts of firms building competitive advantage with these levers.

13. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

9
POWERPOINT SLIDE 17
Nestlé’s Nespresso single-serve coffee pods offer an example that links generic strategies from this chapter and business
models from Chapter 5. The firm differentiates using the value drivers of brand and quality. It believes that the quality of its
coffee is superior to that of the coffee available from other firms to fit its machines. It also believes its business model of only
selling direct to customers creates intimate knowledge of the customer that ultimately improves customer service. Others
might argue that its business model is a negative value driver because it does not provide the customer with the immediacy
and convenience of buying coffee at the grocery store or other “one stop shop.” (See an interview with Jean-Marc Duvoisin,
CEO Nestlé Nespresso, “Nespresso’s single serve plan focuses on China, U.S.” The Wall Street Journal 5/21/13.) Invite
discussion on the pros and cons of Nestlé’s differentiation position (versus cost leadership) and direct to consumer business
model (versus retail distribution). In what ways does the unique distribution business model support the differentiation
strategy? Ask marketing students to analyze Nespresso’s strategy in terms of the 4P framework. AACSB 2015 Standard 9
Integrating knowledge across fields
EXTENDED DISCUSSION
POWERPOINT SLIDES 16 AND 20
Many students know of Whole Foods and some have shopped in their stores. The idea that they use differentiation should be
pretty easy for the students to understand. Most will comment that the prices are higher at Whole Foods than a typical
grocer (like Kroger or Safeway), but the quality of the food is also considered to be better. One of the ways we like to bring
up the subject of the need for Whole Foods to change is to talk about the organic food market today versus when Whole
Foods opened in 1980. “When Walmart is a major retailer for organic foods, you can’t really call that a differentiator today,
can you?” Whole Foods WAS organic foods when they started and they had the large-scale market mostly to themselves
competing chiefly against local food co-ops and small specialized food outlets, but this is clearly not the case in 2015, when
Walmart and traditional grocers have large organic food sections. The Wall Street Journal 2/14/13 video discusses Whole
Foods’ challenge in adjusting their strategy to cope with increased competition in organic foods.
What value drivers are Whole Foods using to remain differentiated in the face of Walmart and other competitors
now selling organic foods? Whole Foods is refocusing on healthy eating by introducing educational elements into its
stores. Cooking classes, wellness clubs, and other special demonstrations are being created to provide additional
information to Whole Foods customers. This customization of the retail space is likely to be viewed positively by the store’s
clientele, but it also takes time and money to create and hold the events. Will the extra costs result in extra sales?
They are also building on a growing movement to fight childhood obesity by putting salad bars in schools. Whole Foods is
creating a good customer experience by treating employees well (and being on the “best companies to work for” list every
year). This creates improved customer service experiences.
STRATEGY SMART VIDEO EXAMPLE
POWERPOINT SLIDE 72
In the brief video in this slide a blogger offers ideas on how to find deals and good value in Whole Foods. It can be used to
introduce the following discussion question.
Whole Foods is trimming its cost structure. Does the firm risk being “stuck in the middle”? Why or why not? While
this is a possibility, it seems that the focus for Whole Foods is still squarely on differentiation. They are just trying to be
smarter in how they manage the cost side of the business. Expanding into private labels, for example, doesn’t mean those
private brands will be competing price-wise with traditional grocers. It seems to mean they are giving their customers some
additional choices. Whole Foods will have to keep a check on their “value gap” (V-C) to be sure they are not drifting into a
“stuck in the middle” situation.
What other methods could Whole Foods use to successfully drive its business strategy? Students may come up with a
wide variety of creative ideas with this question. The key point is that the answers are grounded in discussions of value,
cost, and scope of competition. For example, students could say Whole Foods should move into a membership model
similar to Costco with an eye toward supplying fresh foods to schools and large employer cafeterias. This increases the
economy of scope by adding another outlet for food products. It may be considered an innovative way to get more healthy
food out to large institutional customers that provide meals to kids or employees while at the same time building a revenue
stream rather than just donating salad bar equipment to schools. AACSB 2015 Standard 9 Application of knowledge and
Framing problems and developing creative solutions

14. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

10

6.3 Cost-Leadership Strategy: Understanding
Value Drivers LO 6-3
POWERPOINT SLIDES 21–33
STRATEGY SMART VIDEO LECTURE
POWERPOINT SLIDES 22 AND 69
In this video in slide 69 Michael Porter describes the cost leaders generic strategy. It can be assigned before class as
preparation for your lecture or it can replace your lecture on this aspect of business-level strategy in an online course.
EXAMPLES
POWERPOINT SLIDE 25
The South African company De Beers has long held a very strong position in the market for diamonds because it tightly
controls the supply of raw materials. The aluminum producer Alcoa has access to lower-cost bauxite mines in the United
States, which supply a key ingredient for aluminum. GE, through its GE Capital division, has a lower cost of capital than
other industrial conglomerates such as Siemens, Philips, or ABB.
POWERPOINT SLIDE 26
NEWER FACULTY: Economies of scale are illustrated in Exhibit 6.5, which visually shows the range of scale impacts. Royal
Caribbean Cruises is betting on economies of scale. It launched its Oasis class $1.4B luxury cruise ships, the Allure of the
Seas and Oasis of the Seas—the world’s largest at 20 stories above the sea and stretching more than four football fields. The
Oasis of the Seas can accommodate more than 5,400 passengers. Will it allow Royal Caribbean to capture economies of
scale, or will it prove too large, leading to diseconomies of scale?
POWERPOINT SLIDE 26
The example of W. L. Gore for diseconomies of scale comes from the very readable book The Tipping Point by Malcolm
Gladwell. In the book, Gladwell goes on to discuss a Dunbar Number, which is named after a UK scholar (Robin Dunbar).
He argues that humans have cognitive limits at around 150 friends. Gore has expanded the idea into effective work group size
limits due to excess bureaucracy and management that slows down decision making as the group size grows.
POWERPOINT SLIDE 27
Chipmaker AMD cannot muster the scale in production that Intel enjoys and thus is not able to drive down its cost as much.
This puts AMD at a competitive disadvantage.
One of the biggest challenges for the cost-leadership strategy is that there are often low barriers to imitation in cost cutting.
As an example, you can discuss the flurry of phone makers trying to imitate Xiaomi’s strategy (see “Rivals try to reinvent
Xiaomi business model” E Dou 9/8/15 The Wall Street Journal).
Research Update
Kehoe, R. R. and Tzabbar, D. (2015), Lighting the way or stealing the shine? An examination of the duality in
star scientists’ effects on firm innovative performance. Strat. Mgmt. J., 36: 709–727. doi: 10.1002/smj.2240
EXPERIENCED FACULTY: This research looks at the role that star scientists have in both a firm’s innovation productivity and
in providing leadership to non-star scientists. It offers a springboard for a discussion linking Chapter 4 and Chapter 6 with
a discussion of the demand for firms with a differentiation strategy to compete for talent as much as they compete for
sales.

15. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

11
Strategy Highlight 6.1
POWERPOINT SLIDES 30–31: DR. SHETTY: “THE HENRY FORD OF HEART SURGERY”
This is a useful example of cost leadership for students because it shows that the cost-leadership strategy is not confined
exclusively to commodity products or frequently purchased items. It also incorporates more than one aspect of cost drivers,
mentioning learning curves, economies of scale, and input costs.
DISCUSSION TOPICS
POWERPOINT SLIDES 26 AND 29
EXPERIENCED FACULTY: Scale benefits explain the rise of superstores that are often 200,000 square feet or more. Retailers
that have leveraged the superstore concept to emerge as category killers are Toys“R”Us, Home Depot, Barnes & Noble, and
Best Buy. Now in a new wave of industry evolution, Amazon is “killing the category killers.” Ask students if they can
explain why this is happening using economies of scale and learning. They should be able to identify much higher throughput
through Amazon’s fulfillment centers than through any individual store. They may also point out that consumers do their
own product selection and checkout in Internet commerce, raising the level of sales per employee at Amazon.
POWERPOINT SLIDE 24
NEWER FACULTY: Consider Southwest Airlines, what happens to competitive advantage when a firm with a cost-leadership
strategy changes its target customer from one with basic needs to one with more complex needs or expands into high
cost/high time delay airports as Southwest has done with its moves into Newark, LaGuardia, Los Angeles, and San Francisco,
and added the increased complexity of international flights? Which parts of the value chain have experienced increased costs?
POWERPOINT SLIDE 23
EXPERIENCED FACULTY: By its third year of operation (2013), Xiaomi had captured 5 percent of the Chinese smartphone
market. It expects to almost triple its sales in 2014. It sells its handset for approximately half the price of an iPhone 5C. They
sell the phone at near cost and seek supplemental revenue from sales of accessories and branded merchandise. In a process
somewhat akin to that of Threadless, they seek user suggestions on tweaks to its version of the Android OS and send users
weekly updates. (See “How upstart Xiaomi rattled China’s smartphoneindustry” The Wall Street Journal 10/8/13.) Use this
example to reinforce the idea that cost leaders do not have to be price leaders, they just have the capability to do so. Remind
students that Chapter 5 emphasized the importance of profit to competitive advantage; thus, growing market share does not
imply a competitive advantage, if there is no operating profit. Then lead a discussion on whether students think that Xiaomi’s
business strategy is sustainable for the long term. If not, how might they tweak the strategy to increase profitability without
alienating customers? Would this strategy be effective outside of China? AACSB 2015 Standard 9 Managing in a global
context
END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 4
POWERPOINT SLIDES 26 AND 29
The chapter notes there are key differences between economies of scale and learning effects. Let us put that into
practice with a brief example. A company such as Intel has a complex design and manufacturing process. For instance,
one fabrication line for semiconductors typically costs more than $1.5B to build. Yet the industry also has high human
costs for research and development (R&D) departments. Semiconductor firms spend an average of 17 percent of
revenues on R&D. For comparison the automobile industry spends a mere 3 percent of sales on R&D.

Thus Intel’s
management must be concerned with both scale of production and learning curves. When do you think managers
should be more concerned with large-scale production runs, and when do you think they should be most concerned
with practices that would foster or hinder the hiring, training, and retention of key employees?

16. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

12
Many students will bring work experience to the classroom. At the MBA level, many students will have professional work
experience and can make some contributions on HR practices. One point of this question is to note that HR practices will
tend to be quite different for a differentiated firm than a cost-focused business. Intel would want to focus on retaining its
employee base since the learning curves and experience curves in both design and manufacture of its product is significant.
They undergo a thorough recruitment and hiring screening process to try to bring the right skill sets into the firm. Intel also
commits major funding into training, including educational support for advanced degrees, and they encourage a sabbatical
leave for employees with many years of service.
END OF CHAPTER SMALL GROUP EXERCISE 2
POWERPOINT SLIDES 23 AND 64
Ryanair clearly has a cost-leadership strategy. They are providing lower-value services and driving their costs low or
generating revenues from fees other airlines are not charging to offset some of their costs. We chose Ryanair as an example
of low-cost leadership to extend the chapter case discussion with a non-U.S. example. Students enjoy finding out about the
Irish company and reflecting on how, in many ways, Ryanair is in the leadership position on cost and price structures.
Ryanair based in Dublin, Ireland has been renowned in Europe as a firm that can make a profit on a $20 ticket by
imposing numerous fees and surcharges. The airline has sought to be the lowest of the low-cost providers in the EU
with a “no frills get you from point A-to-B-model.” More recently Ryanair is on record as saying it wants to be the
“Amazon.com of travel in Europe” by bringing in competitors’ price comparison, hotel discounts, and even concert
tickets. Check out the company website (http://www.ryanair.com) and consider the questions that follow.
If you were a competitor in the European market, such as British Airways or Lufthansa, how would you compete
against Ryanair, knowing your cost structure would not allow price parity? If you were a low-cost leader like EasyJet,
how would you compete against Ryanair?
The website link is provided here as the firm may well change its policies on disclosure of fees. This is especially true as
other more traditional airlines are also imposing more fees on the flying passengers. As of the autumn of 2015, the home
page for Ryanair has a link for fees at the bottom of the page in the small print menu under “Information.” Once you click the
button, it opens to two rather legal-looking tables of different fees.
The traditional European airlines do not have a cost structure to compete with Ryanair. U.S. airline attempts to lower cost
structures (such as Delta’s Song or Continental Lite) were a dismal failure. Therefore, the competitors should compete
against Ryanair on differentiated service and acknowledge some ultra-low price routes will be difficult to grow in share. At
the same time, the competitors, however, should be sure that consumers are comparing “fully loaded” costs rather than
comparing an $8 seat on Ryanair with a $150 seat on Aer Lingus. The competition should not be shy about posting
comparable rates for Ryanair and their own prices (with fees included). Many customers will make different decisions if the
actual travel costs are $87 for Ryanair versus $165 for Aer Lingus.
What similarities and differences do you find about Ryanair compared to JetBlue from the ChapterCase?
Perhaps the most salient conclusion that students will reach is that Ryanair makes no pretenses of offering high levels of
customer service. They do not have any issues with being “stuck in the middle” as they are firmly focused on cutting all costs
and charging additional fees for what minimal services that they do offer. Both airlines run point-to-point routes and neither
interlines baggage.

17. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

13
6.4 Business-Level Strategy and the Five
Forces: Benefits and Risks LO 6-4
POWERPOINT SLIDES 34–36
END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 1
Suppose Procter & Gamble (P&G) learns that a relatively new startup company Method (www.methodhome.com) is
gaining market share with a new laundry detergent in West Coast markets. In response, P&G lowers the price of its
Tide detergent from $18 to $9 for a 150-oz. bottle only in markets where Method’s product is for sale. The goal of this
“loss leader” price drop is to encourage Method to leave the laundry detergent market. Is this an ethical business
practice? Why or why not?
Notice we did not ask if this is legal. There are many practices that are legal, but may not be considered ethical or moral
behavior. A loss leader approach is not uncommon in retailing and larger firms can afford to do it longer than smaller firms.
Students will differ on whether this is ethical, but it is a practice that smaller firms such as Method should be prepared to
address. (In the case of Method, they are highly differentiated in their products and target customers and are unlikely to be
significantly affected by such a price move.) AACSB 2015 Standard 9 Ethical understanding and reasoning (able to identify
ethical issues and address the issues in a socially responsible manner)
EXPANDED THEORY
EXPERIENCED FACULTY: Companies seek to reach the productivity frontier, which represents a set of best-in-class strategic
positions the firm can take relating to value creation and low cost at a given point in time. Reaching the productivity frontier
increases the likelihood of achieving a competitive advantage. Falling behind the productivity frontier, in contrast, results in a
competitive disadvantage. A firm’s business strategy determines which strategic position it aspires to along the productivity
frontier. Strategic positions can—and need to—change as the external environment changes with shifts in the five forces and
macroenvironment. Changes in the industry environment allow firms to stake out more valuable positions and turn inferior
performance into a competitive advantage. By the same token, as industries change, once-leading companies that held
strategic positions along the productivity frontier may fall behind.
To illustrate this concept, let’s look at the competitive dynamics in the $350B PC industry between 2010 and 2013. Since
2010 the industry has been in decline, partially due to consumer substitution with tablet computers or smartphones.
You can demonstrate the dynamics of competitive positioning by visualizing the different competitive positions of Apple,
Dell, HP, and Lenovo over time. The horizontal axis in the chart indicates best practice in cost leadership, and the vertical
axis indicates best practice in differentiation. Combining cost leadership and differentiation, the company that seeks a blue
ocean strategy stakes out a position in the center part in the best-
practice frontier (somewhere between the axes). The dotted line
shows the productivity frontier. The year 2010: As a
differentiator, Apple had carved out a strong strategic position.
Using superior hardware and software integration capabilities in
combination with excellent marketing, Apple turned a
commodity into a differentiated product. Consumers paid a
premium price for a superior user experience. Consumer
preferences had moved to value-added features such as seamless
integration of PCs with mobile devices that left the other
competitors (HP, Lenovo, and Dell) behind the productivity
frontier. Apple’s successful serial innovations in mobile devices
combined with the iTunes Store drove up demand for Apple’s
Macs because consumers wanted one central hub to manage all
their mobile devices and content conveniently. Given their
stronger focus on corporate IT departments than the consumer
market, HP, Dell, and Lenovo were hit harder by the 2008–2009
recession than Apple. HP attempted to stake out a blue ocean

18. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

14
strategic position, providing “high-tech at low cost,” but was unable to reconcile the thorny cost-differentiation trade-off. HP
was unable to reach the productivity frontier. Lenovo did not yet have a clear strategic profile as either a differentiator or
low-cost leader. Nor did it have a strong presence outside China and other Asian markets. Both HP and Lenovo were stuck in
the middle, able to offer neither value-creating differentiation nor low cost, ending up with strategic positions below the
productivity frontier. Dell’s strategic position as cost leader appeared no longer as valuable as in the early 2000s, because one
of the key competitive success factors became differentiation. Dell fell behind the productivity frontier as market demand
shifted to more value-added features which Dell could not offer.
Fast-forward to 2013: The competitive dynamics look quite different. Apple has been struggling to continue its innovation
home runs. Apple strove to reduce costs to compete more effectively outside the U.S. and its pace of innovation slowed
relative to rivals, such that its products were less distinctively differentiated. It changed its strategic position more toward
blue ocean, but fell behind the productivity curve. Partly as a consequence of a failure to clearly formulate a business and
corporate strategy, demand for HP computer hardware fell by as much as 25 percent. Likewise, Dell continued to experience
difficulties in changing its strategic position, moving from a well-executed cost-leadership strategy toward more of a blue
ocean, but without the substantial and cumulative R&D investment of its rivals. Lenovo was able to carve out the clearest
strategic profile. It executed well on its strategic decision to focus on the higher end of the market by providing laptops and
desktops with outstanding performance. Lenovo moved to the productivity frontier, occupying the position of a clear
differentiator. Demand for PCs was in free-fall during this time period, and all competitors—except Lenovo—lost significant
market share. Clear strategic positioning rewarded the company with a competitive advantage.
Fast forward to 2016: After explaining this concept to students, you could ask them to extend the productivity frontier to
2016, plotting each firm’s position, as a homework assignment.
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining
Differentiation and Cost Leadership LO 6-5
POWERPOINT SLIDES 37–45
STRATEGY SMART VIDEO LECTURE
POWERPOINT SLIDES 38 AND 68
Renee Mauborgne, coauthor of Blue Ocean Strategy provides a brief overview of the thinking behind this theory. It can be
used to introduce your lecture on this topic or to add interest to an online course.
EXAMPLES
POWERPOINT SLIDE 38
NEW FACULTY: A successful blue ocean strategy requires that trade-offs between differentiation and low cost are reconciled.
This is often difficult because differentiation and low cost are distinct strategic positions that require the firm to effectively
manage internal value chain activities that are fundamentally different from one another. For example, a cost leader would
focus research and development on process technologies in order to improve efficiency, but a differentiator would focus
research and development on product technologies in order to add uniqueness.
POWERPOINT SLIDE 40
Success in a blue ocean strategy doesn’t imply that the firm must be the highest-value creator and the lowest-cost producer in
its respective industry. Whether a blue ocean strategy can lead to competitive advantage depends on the difference between
value creation (V) and cost (C), and on the resulting magnitude of economic value created (V – C). What matters in gaining
competitive advantage is the relative difference in economic value creation in comparison to industry rivals. The goal of a
blue ocean strategy is therefore to achieve a larger economic value created than that of rivals pursuing a differentiation or
low-cost-leadership strategy. To illustrate this point, compare three retail chains: Nordstrom, Target, and Walmart.
Nordstrom is a differentiator; Walmart is a cost leader; Target has a blue ocean strategy. Nordstrom is an upscale retailer
pursuing a differentiation strategy by focusing on a superior customer experience in a luxury department store setting. Target
has been able to effectively compete with Nordstrom mostly by achieving a much lower-cost position, while offering an
acceptable shopping experience when compared with Nordstrom. On the other hand, Target has been able to compete with

19. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

15
Walmart by building similar skills in efficient logistics. Target almost achieves cost parity with Walmart. At the same time,
Target outdoes Walmart in product selection, merchandising, and store layout so that its stores offer a higher-quality
shopping experience for the customer. Target creates significantly more value in the minds of customers than does Walmart
with its no-frills approach. If Target is successful with its blue ocean strategy, it achieves the highest economic value.
POWERPOINT SLIDE 40
Examples of ways in which firms can simultaneously add value and lower cost: Through techniques such as total quality
management, companies design and build products with quality in mind, while increasing their differentiated appeal. By
building in better quality, companies lower the cost of both production and after-sale service requirements. From the
customer’s perspective, the product has increased value because it reduces the total cost of ownership. Advances in
manufacturing and information technology have made feasible mass customization—the manufacture of a large variety of
customized products or services done at a relatively low unit cost. In the car industry, Toyota was the first to introduce lean
manufacturing, allowing it to mass customize vehicles and produce higher quality at a lower per-unit cost. Other companies
are able to conquer this trade-off by using the Internet. You can design your own T-shirts at threadless.com or create
customized sneakers at nike.com.
POWERPOINT SLIDE 40
Amazon is using “gig workers” to deliver packages in Seattle. They are taking advantage of the availability of low-cost part-
time independent contractors to deliver an enhanced customer service (delivery times as fast as one hour) at low cost. (See
“Amazon Taps ‘On-Demand’ Workers for One-Hour Deliveries” G Bensinger 9/29/15 The Wall Street Journal.)
POWERPOINT SLIDE 41
The startup Leopard Cycles, founded in 2004, shows how to address the necessary trade-offs inherent in a blue ocean
strategy. A customized road-race bicycle like those ridden by professionals such as Lance Armstrong, Alberto Contador, or
Meredith Miller was once an expensive proposition that could cost up to $20,000.

Combining the latest flexible-
manufacturing techniques with Internet-enabled technologies, Leopard Cycles offers mass-customized race bicycles built
with advanced materials such as carbon fiber. Leopard Cycles describes how it addresses the trade-off between value and cost
as follows: “Being the low-cost producer is mutually exclusive with exotic materials; however, we’re a firm believer that you
don’t have to be the most expensive to be the best.” This position implies that an integration of low cost and product
differentiation enables companies to increase the perceived value of their products, while keeping the cost increase in check.
Leopard Cycles prices its customized road-race bikes between $1,500 and $2,500, much less than what one would have paid
for such a specialized bicycle just a few years before.
POWERPOINT SLIDE 41
Avon has been able to raise the perceived value of its products while lowering its production costs. Under the leadership of
its CEO, Andrea Jung, it began to pursue a blue ocean strategy in 2002 by investing over $100m in R&D and building a new
research facility. Avon’s R&D investments were intended to increase the perceived value of its products, by developing
cosmetics that look good and are good for the skin. In the same year, she began to lower Avon’s cost structure by investing
more than $50m into optimizing its supply chain.

Avon’s shift from a differentiation strategy to an integration strategy
seemed to be successful initially, but the firm has struggled since the 2008 recession.
Electrolux, the world’s number 2 appliance manufacturer, entered China with a cost-leadership strategy. What they learned
was that they did not have the operating cost structure or the scale to compete effectively with the Chinese domestic
manufacturers as a cost leader. They closed most of their Chinese manufacturing capacity in 2013 and formulated a strategy
to change to a differentiated position with imported products. Ask students to estimate the locations for both strategies on the
productivity frontier. Electrolux plans increases in R&D from 2 percent of sales to 3 percent of sales. What other steps will
they need to take to be successful as a differentiator in China? (See “Wash, rinse, rebrand: Electrolux spiffs up appliances in
China” The Wall Street Journal 9/20/13.) AACSB 2015 Standard 9 Managing in a global context
Toyota introduced lean manufacturing to resolve the trade-off between quality and cost. This process innovation allowed
Toyota to produce higher-quality cars at a lower unit cost, and to perfect the mass customization of cars. Lean manufacturing,
over time, has become a necessary but not sufficient condition for competitive advantage in the auto industry. Today, if a
carmaker can’t produce high-quality, mass-customized cars at low cost, it is not even in the game. More recently, Toyota
stumbled as questions arose whether the company could maintain its stellar quality record while growing so fast. Korea’s
Hyundai stepped into this void, offering cars that surpass Toyota in quality while attempting to provide luxury similar to
Lexus vehicles. Hyundai’s managers carved out a strong strategic position for the company by focusing on resolving the
trade-offs between luxury, quality, and cost. The ups and downs in the car industry clearly show that competitive advantage
is transitory. It is a difficult quest to gain competitive advantage; it is even more difficult to sustain it. The tools of strategic
management aid managers in this important challenge.

20. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

16
Strategy Highlight 6.2
POWERPOINT SLIDES 44–45: HOW JCPENNEY SAILED DEEPER INTO THE RED OCEAN
Sadly for JCPenney this is an excellent example of how changes in strategic position can go badly wrong. At first glance, the
strategy change made sense. JCPenney was doing poorly with its cost-leadership strategy because it was not the cost leader.
It did not have the economies of scale, supply management processes, or data management systems to compete with cost
leaders, like Walmart. It did not have the buying or merchandizing savvy to compete effectively with Target or Macy’s, much
less any of the differentiation leaders among department stores. Its stores were not well located and were badly in need of
updating. So clearly some significant change in strategy was needed. This is a good opportunity to remind students that they
learned in Chapter 4 that intangible resources were often in the minds of customers, such as brand value, brand awareness,
and brand personality, or in the minds of employees, such as creative ideas, firm culture, and customer service processes. A
radical strategy change, such as that undertaken at JCPenney, runs the risk of destroying those perceived intangible resources.
Brand perceptions, in this case, had to be completely altered in the minds of existing customers instantly while at the same
time making them like the new perception better than competitors they understand better. Alternatively, the firm would have
had to acquire a whole new set of customers, who would have had to been drawn away from competitors (with whom they
were presumably satisfied) without price inducements.


DISCUSSION TOPICS
Drawing on knowledge from your supply chain and operations management majors, ask students to discuss how the digital
revolution in manufacturing might create new opportunities for blue ocean strategies (see “The digital-manufacturing
revolution: How it could unfold” Oct 2015 McKinsey Quarterly). AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across
fields

INTEGRATION
Case Analysis and Interactive Labeling: Blue Ocean Strategy
This click-and-drag activity builds student comprehension of the differences between a successful value innovation
strategy and a firm that is “stuck in the middle.” The student will read the brief case that complements the textbook
description of IKEA and the retailing industry. Then, the student will move the labels to their correct locations. Then the
student will complete a related quiz with three questions. Difficulty: Medium Blooms: Apply AACSB: Analytic
Follow-Up Activity: The instructor can expand on the concepts from the “click-and-drag” by having students discuss the
different drivers that a successful blue ocean strategy requires. Discussion question 3 at the end of the chapter suggests
using the value chain tool from Chapter 4 to compare how the value chain activities would be different for firms using
cost leadership, differentiation, and value innovation as their business-level strategies.

21. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

17
END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 2
POWERPOINT SLIDE: 43
How can a firm attempting to have a blue ocean business-level strategy manage to avoid being “stuck in the middle”?
The business needs to carefully assess how the value gap will be impacted by moving to a blue ocean strategy. If they find
the gap is reduced and can’t figure a way to either increase value or decrease cost to enlarge it again, the business should
choose which generic strategy to implement (differentiated or cost leader) and cease trying the blue ocean approach.
Additional or improved features or services need to be able to be produced at a cost less than their perceived value.
END OF CHAPTER ETHICAL/SOCIAL ISSUES 2
In the chapter discussion on value innovation, IKEA is noted as a firm that has successfully applied these techniques.
What roles, if any, do sustainability and triple-bottom-line factors have in the success of IKEA as a leader in the
furniture industry? (See Chapter 5.)
IKEA takes a three-pronged approach to sustainability. It makes, promotes, and sells products that help people live more
sustainably; it increasingly acquires raw materials and energy from sustainable sources; it strives to have a positive impact
upon the communities in which it does business. All three of these sustainability platforms are closely tied to the firm’s
vision and values (Chapter 2). Its value innovation strategy, however, is highly dependent upon reducing costs and weight in
their products, as well as long-term access to adequate supplies of wood and other materials.

Research Update
Shinkle, G. A., Kriauciunas, A. P., and Hundley, G. (2013), Why pure strategies may be wrong for transition
economy firms. Strat. Mgmt. J., 34: 1244–1254. doi: 10.1002/smj.2060
EXPERIENCED FACULTY: These authors conducted research on transitional economies that were formerly part of the
USSR. They found that pure cost leadership or differentiation strategies were more beneficial than mixed strategies,
consistent with Porter’s theory, in market-oriented environments. However, in low market-orientation environments, they
found pure strategies to be detrimental and attributed that result to a need for ambidexterity and organizational learning in
conditions of high uncertainty. After sharing these results with the students, pair an international student from a
developing nation with one or more domestic students and invite them to discuss why these conclusions might make
sense.

22. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

18
6.5 Blue Ocean Strategy: Combining
Differentiation and Cost Leadership LO 6-6
POWERPOINT SLIDES 46–47
STRATEGY SMART VIDEO EXAMPLE
POWERPOINT SLIDE 73
The brief video in this slide illustrates the strategy canvas for two rivals in the airline industry, linking it nicely to the
ChapterCase.
EXERCISES
The Wall Street Journal professor site
1
suggests a small group exercise on using the strategy canvas of Kim and Mauborgne
to map the differences between retail stores using slow shopping with those using fast shopping (see “The slower you shop,
the more you spend” E Byron 10/20/15 The Wall Street Journal). As an extension of Strategy Highlight 6.2, it could be used
to map the before and after differences, if JCPenney were to implement slow shopping.
Primark is the cost leader in the UK among clothing retail stores. Ask students to develop a strategy canvas to show whether
there is a unique place for Primark to carve out a competitive advantage in the U.S. market (see “Primark throws its hat into
U.S. ring” S Chaudhuri 9/9/15 The Wall Street Journal).
If you used the Whole Foods discussion questions earlier in this guide, ask students to use a strategy canvas to compare
Whole Foods to the Trader Joe’s example in Section 6.2.
Implications for Strategists
POWERPOINT SLIDES 48–50
END OF CHAPTER DISCUSSION QUESTION 3
In Chapter 4, we discussed the internal value chain activities a firm can perform in its business model (see Exhibit
4.8). The value chain priorities can be quite different for firms taking different business strategies. Create examples of
value chains for three firms: one using cost leadership, another using differentiation, and a third using a value
innovation business-level strategy.
Have the students review Chapter 4 to answer this question. In general, cost-leader firms will focus on primary activities and
making them the most efficient. Differentiated firms will focus on secondary activities and providing improved customer
service, while value innovation firms will choose a combination of these activities to strategically extend value while holding
or reducing costs.

1
Mark Lehrer Strategy Weekly Review email 10/20/15 The Wall Street Journal

23. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

19

Extended Discussion
P&G is a firm with a long history of success with a differentiation strategy that has had difficulty adapting to a change
in the external environment (see “P&G CEO takes responsibility for company’s performance” S Ng 10/13/15 The Wall
Street Journal and “Procter & Gamble sales dip, but profit rises” S Ng and C Dulaney10/23/15 The Wall Street
Journal). The fact that it is a diversified firm gives you an opportunity to draw the distinction that diversified firms can
set a unique business-level strategy for each industry in which they participate. It might help the students to apply the
chapter concepts better if you ask them to focus for this discussion on a particular product-market business, for example
U.S. laundry detergent. In this market, P&G dominates the high end of the market with a proliferation of incrementally
different Tide products. They have a very strong position in the mid-tier of the market with Gain, Cheer, and Era.
During the recent extended recession, consumers have been moving from the top- and mid-tier to the lowest tier of the
market, causing a loss of market share and profitability for P&G. P&G expected that trend to reverse as the economy
recovered, but it has not done so. P&G’s high marketing intensity and R&D intensity make it difficult for them to
compete on price with the cost leaders.
P&G is pursuing a differentiation strategy. Looking at the value and cost drivers discussed in this chapter and
the table entitled “Competitive Positioning and the Five Forces: Benefits and Risks of Cost Leadership and
Differentiation” in Exhibit 6.7, identify the factors causing P&G’s business strategy to lose its luster. Why is
P&G’s differentiation strategy no longer as potent as it once was?
In the macroenvironment, P&G experienced a powerful impact from the recession, which surprised them somewhat
because detergent had typically been a somewhat “recession-proof” industry. They saw a shift in consumer behavior
with an increased willingness to sacrifice products with P&G’s intangible resources of reliability, superior product
performance, and brand reputation for price savings that impacted most of the five forces listed in Exhibit 6.7. In the
industry structure, we have seen a rise of new entrants, both those focused on a segment that places a high value on
sustainable, natural products and in private-label store brands. As sales shifted from P&G to store brands, P&G’s
negotiating power with its direct customers (retailers) declined.
P&G has cut its R&D spending, cut other costs, and reduced staffing. Does the firm risk being “stuck in the
middle”? Why or why not? If yes, why would being “stuck in the middle” be a bad strategic position?
Even cutting its R&D and advertising costs, P&G will still be higher cost than private label products. Reductions in the
incremental innovation that P&G has achieved in the past and media spending may further erode the price premium that
the firm’s products attract due to brand reputation and superior product performance. Thus, they seem to be headed
toward a “stuck in the middle” position. They could keep their higher prices and increase couponing, thus targeting
price savings to their most price sensitive consumers, but that encourages the “only buy when it is on sale” pattern that
can be destructive to long-term profitability.
Your task is to help the new CEO, David Taylor, sharpen P&G’s strategic position. Which strategic position
should P&G stake out? Which value and/or cost drivers would you focus on to improve P&G’s strategic profile?
How would you go about it? What results would you expect?
Students may point out that a differentiation strategy for a product that is distributed through mass market retailers must
be supported by a strong pattern of continuous innovation (you cannot differentiate on service through that channel).
Other students may point out that the price differential between the high and low ends of this market are unsustainable,
suggesting that P&G needs to be very aggressive on cost reductions. Recently P&G has announced a decision to sell a
version of Tide among its mid-tier offerings, in the hopes that this will cause the consumers who have traded down to
the lowest-tier products to come back up to mid-tier P&G products. The new product will be called Tide Simply Clean
and Fresh and will be marketed in a yellow container, rather than orange, and separated on the retailer shelves from
other Tide products. With the lowest-tier market retailing for 7 cents per load and Tide retailing for 20 cents per load,
P&G’s risk of margin cannibalization from this strategy are very high. (See “P&G unveils plan for a budget Tide” The
Wall Street Journal 9/4/13.) AACSB 2015 Standard 9 Application of knowledge and Framing problems and developing
creative solutions

24. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

20
DISCUSSION TOPICS
Hispanics are a growing segment of the audience for Hollywood movies. How might you implement a focused differentiation
strategy as a movie studio or movie theater chain targeted toward the Hispanic segment? The Wall Street Journal article
“Hollywood takes Spanish lessons as Latinos stream to the movies” 8/9/13 offers some obvious ideas, such as Hispanic cast
members and Spanish-speaking parts. It also points to targeting the action/adventure genre that has strongest appeal in the
Hispanic segment and promoting the films on Univision. However, students are likely to come up with more ideas, such as
serving some Hispanic foods in the theaters and promotional tie-ins with popular telenovelas or Latino literature. AACSB
2015 Standard 9 Application of knowledge (able to translate knowledge of business and management into practice)
To illustrate the point that focus strategies require an intense understanding of the target customer segment and the ability to
anticipate changes in customer needs and preferences within that group, you might want to use a teen clothing retailer.
Abercrombie & Fitch grew rapidly in this segment for a few years, but then it lost its “touch” during the recent recession.
Students are likely to be able to add to this discussion with examples of firms that specifically target their demographic with
varying degrees of success.
Tiffany can be thought of as a classic differentiator using value drivers including product quality, innovation, and brand
reputation to command premium pricing in the marketplace. But even Tiffany has a lower price category in its silver jewelry.
Tiffany has resisted price reductions on silver jewelry to be competitive and perhaps new product innovation has fallen
behind. What do you think Tiffany should do to restore growth? (See “Tiffany looks for new silver-linings playbook” The
Wall Street Journal 3/21/13.)
EXERCISE
Students enjoy the opportunity to practice implementing generic strategies. You can choose any consumer industry and
assign one of the four generic strategies to each team of students. Then invite the students to plan a new business in that
industry with that strategy. Ask them to identify the value and cost drivers and describe how they will implement them for
their firm. Then ask them to develop a marketing message for their firm in the form of a Facebook page, a video “celebrity”
endorsement, a podcast radio ad, or a flip chart “billboard.” Ask the class to vote on which business/product they would
visit/buy most often. Some retail industries you might use: yogurt shops, coffee shops, gyms, hotels, or spas. Some consumer
products you might use: shampoo, frozen pizzas, or salad dressings. AACSB 2015 Standard 9 Integrating knowledge across
fields and Application of knowledge (able to translate knowledge of business and management into practice)
Strategy Term Project: Mission, Goals, and the
Strategic Management Process
Term Project Module 6
In this section, you will study the business strategy of the firm you have previously selected for this project. Be sure to
instruct the students to focus only on ONE business unit if they have selected a larger firm with several operations.
Does your selected business have differentiated products or services? If so, what is the basis for this differentiation
from the competition?
Differentiation or cost focus can often be determined from a close examination of the annual report. All firms will talk about
costs, but a differentiated firm will also highlight how it views its products (service) to be different from the competition. The
students can review the Value Drivers section of the text for some thoughts on the basis of the differentiation.
Does your firm have a cost-leadership position in this business? If so, can you identify which cost drivers it uses
effectively to hold this position?
Financial analysis of the focal firm and key competitors is the clearest way to determine if the firm has cost leadership. Many
students will be tempted to take the easier-to-find price differential as a signal on costs, but due to profitability levels this can
be misleading, particularly over a short time frame (such as one year). Be sure to help the students focus on costs found in the
financial section of the annual report of many industry websites.

25. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

21
What is your firm’s approach to the market? If it segments the market, identify the scope of competition it is using.
The market scope should be taken relative to the competitors in the industry of focus. For example, in the furniture industry
IKEA is primarily appealing to college-aged consumers and young families just starting out, and has a more narrow approach
than other retailers such as Ashley Furniture or La-Z-Boy.
Using the answers to the preceding questions, identify which generic business strategies your firm is employing. Is the
firm leveraging the appropriate value and cost drivers for the business strategy you identified? Explain why or why
not.
This answer makes sure the students can apply the concepts of this chapter to their focal firm. You may want to direct
students to look at Exhibit 6.9 on the value and cost drivers if they are still unsure at this point how to categorize the business
unit or firm.
As noted in the chapter, each business strategy is context-dependent. What do you see as positives and negatives with
the selected business strategy of your firm in its competitive situation?
The section on the relationship to the five forces benefits and risks is likely to be helpful with the student thinking through
this question.
Create a strategy canvas (see Exhibit 6.10) for your firm. Set on the horizontal axis an appropriate selection of the
value curve items and on the vertical axis, set the other industry segments (such as strategic groups) for comparison.
At this point, it is important to emphasize for the students the importance of taking the time to select axes that are meaningful
in the context of competition and competitive advantage within the industry.
What suggestions do you have to improve the firm’s business strategy and strategic position?
Here, the student should think through the chapter material and the copious information they have already collected on the
firm and make some suggestions for how the firm could improve its position either now or, thinking of the dynamics of
competitive position, how it might change in the future. AACSB 2015 Standard 9 Analytical thinking (able to analyze and
frame problems) and Making sound decisions and exercising good judgment under uncertainty



INTEGRATION
HP Running Case: Module 6
While offering each student the opportunity to explore and analyze the company of his/her choice can add interest to the
exercise, there are many advantages for an instructor when the entire class works on the same firm. Connect allows you to
do this with a running case for a single firm that encompasses every chapter in the textbook and tracks the Strategy Term
Project. Hewlett-Packard is provided as an example firm your students can use to see what information and analysis
would be helpful to cover this portion of the term project.

Note to the Instructor, Question 12 (Graduate Level): The answer to this question is subjective based on the student’s
opinion as well as the discussion points that have been reviewed in class. Some points to consider when checking their
answer for thoroughness and logic include: the types of customers that HP serves, the customer needs that HP attempts to
satisfy, the intent behind why HP wants to satisfy their customers, and how HP is positioned to satisfy those customer
needs.

26. Strategic Management 3e Instructor Manual

Copyright © 2017 by 
McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or
distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

22
myStrategy
POWERPOINT SLIDES 62–63
Employees and consultants say the Amazon workplace is the epitome of a “do more for less cost” environment. We
recognize this is a hallmark goal of a cost-leadership business strategy. But ask yourself this key question, Is it the type
of high-pressure work environment in which YOU would thrive? By 2020 Amazon is planning to have space for 50,000
employees in its Seattle office buildings (an increase of three times the number of employees in 2013). They will be
offering bold new ideas and moving Amazon toward being the first trillion-dollar retailer under an intense pressure to
deliver on their goals. The allure from this type of success is compelling and offers tremendous rewards to many
employees, shareholders, and customers. What aspects of success are you seeking in your professional career? Before
you launch into a new project, job, or firm, or even before you make a change in industry in the effort to move
forward in your career, always consider the trade-offs that you would and would NOT be willing to make.
This could be a particularly interesting conversation to have in class, especially if you have students that represent multiple
generations. You may find that millennials on average are more likely to “work to live” than “live to work”. Gen Xers on
average may find a high pressure/high reward environment more attractive. A number of students may suggest that they
would prefer a small firm or an entrepreneurial start-up to a 50,000 person firm, no matter what pressure level is involved.

27. Discovering Diverse Content Through
Random Scribd Documents

28. Hänen äänessään ei nyt ollut mitään lempeätä eikä maireaa. Hän
oli ostanut tytön ja tämä oli hänen omaisuuttaan. Neljä miestä oli
nostanut kantotuolin koholle pitäen sitä Zoën edessä niin että pieni
avoin ovi oli juuri hänen kohdallaan. Hän kääntyi, istuutui laidalle ja
taivutti päätään pujahtaakseen kuljetusvehkeeseen takaperin,
niinkuin Itämaiden naiset oppivat tekemään hyvin sujuvasti. Rustan
piti kiinni hänen ranteestaan, kunnes hän oli valmis vetämään
jalkansa sisään, ja kun hän vihdoin päästi hänet irti, katosi Zoë
kantotuolin sisään. Heti sulki Rustan liukuoven ja telkesi sen
pronssivaarnalla. Kummassakin ovessa oli puolikymmentä pyöreää
reikää ilman pääsyä varten, ei varsin niin suuria, että tavallisen
naisen käsi olisi mahtunut läpi.
Zoë vaipui taaksepäin ahtaassa, pimeässä kojussaan ja huomasi
nojaavansa joustavia, pehmeällä nahalla päällystettyjä tyynyjä
vastaan. Kantotuoli alkoi liikkua vakavasti eteenpäin, tuskin
ollenkaan heiluen puolelta toiselle ja nousematta tai laskematta
vähääkään, kun kantajat astuivat tasaisin, liukuvin askelin, jokainen
siirtäen jalkaansa jotakin sekunnin rahtua myöhemmin kuin
lähinnäoleva, jotteivät he, samaan tahtiin astuen, saattaisi
kantamustaan heilumaan, mikä on kannettavalle sietämätöntä.
Neljä miestä kantoi kantotuolia, viides, rautakärkisellä sauvalla
asestettu, kulki edellä lyhtyä kantaen, ja Rustan seurasi jäljessä.
Kulkueen ulkonäössä ei ollut mitään, mikä olisi aiheuttanut
ihmettelyä tai uteliaisuutta kaupungissa, missä jokainen varakas
henkilö iltasella ulos lähtiessään käytti kantotuolia kulkuneuvonaan
ja ainakin kahta luotettavaa palvelijaa saattajinaan. Lisäksi, mitä
siihen tulee, oli Rustanin asia täysin laillinen eikä kellään ollut mitään
sanomista siihen, että hän kuljetti vastaostettua kaunotarta
umpinaisessa kantotuolissa etäisestä kaupunginosasta kotiinsa.

29. Oli totta, ettei hänellä ollut rahoistaan mitään kuittia, joka olisi
todistanut, että ne oli maksettu sovittuna hintana täysikasvuisesta,
yhdeksännellätoista vuodella olevasta valkoisesta immestä, jolla oli
ruskeat silmät, ruskea tukka, kaksikymmentäkahdeksan hammasta,
kaikki terveitä, ja kalpea kasvojenväri; joka painoi noin kaksi
attikalaista talenttia ja viisi minaa ja oli avojaloin seisoessaan juuri
kuutta kämmentä pitkä. Kirjaimellisen lain mukaan hänellä olisi
pitänyt olla sellainen asiapaperi, orjan isän tai äidin tai omistajan
allekirjoittama, mutta hän tiesi olevansa täysin turvassa ilman
sitäkin. Kuten kaikki bukaralaiset, oli hän terävä ihmisluonteen
tuntija, ja hän oli aivan varma, että kerran kohtaloonsa alistuttuaan
Zoë ei pettäisi häntä vaatimalla takaisin uhraamaansa vapautta.
Sitäpaitsi hän tiesi, että sellaisen miehen ottotyttärellä, joka oli
kuollut kilpa-ajoradan mestauslavalla hallitsevan keisarin
vihamiehellä, olisi varsin vähäinen mahdollisuus oikeuden saamiseen,
vaikka koettaisikin todistaa tulleensa väkisin viedyksi. Rustan
Karaboghazdzhi tunsi asemansa horjumattomaksi seuratessaan
kantotuolia, joka vei hänen viimeistä ostostaan Konstantinopolin
mutkaisia katuja pitkin sitä kapeaa kujaa kohti, jonka toista sivua
reunusti tuo salaperäinen muuri, jossa oli vain yksi ainoa ovi.
Hän oli varsin tyytyväinen päivän liiketoimiin, sillä hän tiesi aivan
varmasti ansainneensa sievoiset voitot. Viittansa alla hänellä oli
kädessään helminauha, ja kävellessään hän teki laskelmia
otaksuttavasta voitostaan, työntäen helmiä peukalollaan nauhaa
myöten. Hän oli maksanut Zoësta sataviisikymmentä kultatukaattia;
mutta niistä oli viisikymmentä ollut ainakin neljännesosaksi
vajapainoisia, joten kullan varsinainen arvo oli
satakolmekymmentäseitsemän ja puoli tukaattia. Hän oli aivan
varma, että Zeno hyväksyisi kaupan huolellisen tarkastuksen jälkeen,
ja että hän suostuisi maksamaan kolmesataaviisikymmentä sekiiniä,

30. vaikka tyttö olikin vähän liian vanha sen mukaan kuin orjain ikä
laskettiin. Hänen olisi tullut olla kuudentoista ja seitsemäntoista
välillä, mutta kuitenkin hän oli erinomaisen kaunis ja puhui kolmea
kieltä — kreikkaa, latinaa ja italiaa. Jos Zeno maksaisi tuon hinnan,
olisi puhdas voitto kaksisataakaksitoista ja puoli tukaattia. Helmet
liikkuivat nopeaan Rustanin hyppysissä, ja hänen kylmät harmaat
silmänsä kiiluivat pimeässä. Kaksisataakaksitoista ja puoli
sadastakolmestakymmenestäseitsemästä ja puolesta teki tuon uuden
venetsialaisen laskutavan mukaan, niin ja niin paljon sadalta, mikä
oli hyvin mukava tapa laskea voittoa, sataviisikymmentäneljä ja puoli
prosenttia. Helmet liikkuivat hurjasti, kun kauppiaan mielikuvitus vei
hänet kaupankäynnin paratiisiin, jossa hän voisi saada
sataviisikymmentä prosenttia pääomalleen jokaisena vuoden
päivänä, sunnuntaita ja suuria juhlapäiviä lukuunottamatta. Tämä
laskutehtävä oli monimutkainen bukaralaisenkin aivoille, mutta sitä
oli hauska selvittää, ja Rustanin veri virtaili suloisesti hänen
suonissaan, kun hän käveli ostoksensa perässä.
Hän ei ollut hukannut vähääkään aikaa senjälkeenkuin hän oli
poistunut kerjäläiskorttelista myöhään iltapäivällä, ilman
minkäänlaista varmuutta siitä, että Zoë aikoi lainkaan antautua, ja
suuresti epäillen, tekisikö hän sitä lähinnäseuraavien kolmen päivän
kuluessa. Kuitenkin hän oli rohkeasti luvannut, että Carlo Zeno saisi
nähdä hänet hyväksymistään varten seuraavana aamuna. Eihän hän
missään tapauksessa tulisi kärsimään muuta kuin ensiyrityksen
epäonnistumisen, sillä jollei hänen onnistuisi ostaa Zoëta ajoissa,
voisi hän siitä huolimatta näyttää venetsialaiselle kauppiaalle
erinäisiä aika sieviä tavaroita. Zeno ei ollut niitä miehiä, jotka
tuhlaavat sanoja orjakauppiaiden laisille henkilöille, ja heidän
keskustelunsa ei ollut kestänyt kymmentäkään minuuttia. Pitemmän
ajan oli vienyt tukaattien punnitseminen sitä varten, että hän tietäisi

31. varmasti määrätyn luvun niistä olevan vajapainoisia. Rustan ei nyt
toivonut mitään muuta, kuin että hän olisi pannut paljon enemmän
keveitä rahoja kukkaroon, koska sitä ei oltu edes avattu; sillä hän oli
luonnollisesti odottanut, että häntä vaadittaisiin lukemaan ne vanhan
Nektarian eteen, jolla oli vanhan orjan äly raha-asioissa.
Kantotuolin sisällä tyttö lepäsi tyynyillään pimeässä, ajatellen
jonkinlaisella kauhulla, mitä hän oli tehnyt. Hän oli tosin ajatellut sitä
jo monet päivät ja unettomat yöt, eikä hän sitä katunut; hän ei olisi
palannut takaisin, nyt kun hän oli jättänyt yltäkylläisyyttä ja
mukavuutta sinne, missä ei ollut ollut muuta kuin puutetta ja nälkää;
mutta hän ajatteli sitä, mitä hänellä oli edessä, ja rukoili että saisi
ummistaa silmänsä ja kuolla ennen aamun tuloa, tai mikä vielä
parempi, ennenkuin kantotuoli pysähtyisi ja Rustan vetäisi auki
liukuoven.
Orjuuden aikakaudella ja orjuuden maassa eläen hän tiesi hyvin
orjan kohtalon. Hän tiesi, että oli sekä yleisiä että yksityisiä
orjamarkkinoita, ja että hänen kauneutensa, joka teki hänet
kallisarvoiseksi, säästäisi hänet ensinmainituilta. Mutta
vapaasyntyisten vanhempain tyttärelle ei niiden molempien välinen
erotus ollut niin suuri, että se olisi tuottanut lohdutusta. Hän saisi
kylläkin hyvän asunnon, hyvät pukimet ja hyvän ruoan, eikä hänen
tarvitsisi pelätä julmaa kohtelua; mutta ehkä jo huomenna saapuisi
ostajia, ja häntä näytettäisiin heille kuin kallisarvoista hevosta; he
arvostelisivat hänen eri puoliaan ja kinastelisivat hänestä sekä
Rustanin vaatimasta summasta; ja jos he pitäisivät hintaa liian
korkeana, menisivät he pois ja toisia tulisi ja taas toisia, kunnes
kauppa viimein tehtäisiin. Mitä sitten seuraisi, siitä hän ei osannut
ajatella muuta kuin että hänen täytyisi kuolla. Hän tiesi, että monta
kaunista tyttöä myytiin salaa sulttaani Amuradille tai

32. turkkilaispäälliköille Vähään-Aasiaan tai Adrianopoliin, ja että sangen
todennäköisesti hänen ei tulisi käymään sen paremmin, sillä
valloittajat tuhlasivat kultiaan runsain käsin, kun taas kreikkalaiset
olivat joko puoleksi-rappeutuneita ylimyksiä tai itaroita kauppiaita,
jotka pitivät lukua joka äyristä.
Miehet kantoivat kantotuolia tasaisesti ja vakavasti, hidastamatta
tai jouduttamatta nopeuttaan. Aika tuntui loppumattomalta. Silloin
tällöin hän kuuli ihmisääniä ja useiden askelten kopinaa sekä
hevosten kavioitten töminää, mitkä kertoivat hänelle, että hän oli
tullut vilkasliikkeisemmille kaduille, mutta enimmäkseen hän ei
kuullut juuri muuta kuin miesten paksujen sandaalien hipsutuksen ja
Rustanin nahkakenkäisten jalkain tukevamman astunnan tien
kovemmilla paikoilla. Hän arvasi Rustanin karttavan valtakatuja,
arvattavasti siitä syystä, että tähänkin vuorokauden aikaan niillä
tungeksiva ihmispaljous olisi häirinnyt kantotuolin kulkua. Zoë tiesi
yhtä hyvin kuin kauppiaskin, ettei toimituksessa tähän saakka ollut
vielä mitään salattavaa; myöhemmin sitävastoin, siinä tapauksessa
että hänet myytäisiin turkkilaisille, hänet mahdollisesti kuljetettaisiin
salaa Bosporin toiselle puolelle, sillä vaikka mikään laki ei kieltänyt
myymästä kristittyjä tyttöjä uskottomille, katseli kaupungin väestö
sellaista kauppaa jonkinlaisella inholla, ja suuttunut väkijoukko
saattaisi vapauttaa kaupittavan tavaran kauppiaan käsistä. Zoë ei
toivonut näin harvinaista hyvää onnea, sillä Rustan ei ollut niitä
miehiä, jotka liikeasioissaan antautuisivat tarpeettomasti vaaroille
alttiiksi.
Maatessaan tyynyjen keskellä, peläten matkan määrää, mutta
vähitellen kyllästyen tulevaisuuden tuumintaan, Zoë antoi
ajatustensa siirtyä taaksepäin siihen alkusyyhyn, josta koko hänen
kova-onnensa, Mikael Rhangaben kamala kuolema ja kaikki sitä

33. seuranneet kärsimykset olivat johtuneet. Yksi ainoa mies oli
aiheuttanut kaiken tuon pahan ja vielä paljon muutakin, yksi mies,
vallassaoleva keisari Andronikus. Zoë ei ollut kostonhaluinen eikä
julma, verenhimoisuudesta puhumattakaan; mutta tuota miestä
ajatellessaan hän tunsi, että hän tappaisi hänet jos vain voisi, ja että
se olisi hänelle aivan oikein. Äkkiä välähti jokin toivonsäteen
tapainen hänen pimeyteensä. Nektaria oli sanonut hänelle kuinka
kaunis hän oli; kukaties hän, ollen niin paljon arvokkaampi useimpia
markkinoille joutuvia orjia, olisi määrätty joutumaan itse keisarille.
Se saattoi kyllä olla mahdollista. Hän puri hampaansa yhteen ja
puristi pienet kätensä nyrkkiin pimeässä. Jos tämä olisi hänen
kohtalonsa, niin vallananastajan päivät olisivat luetut. Hän
vapauttaisi maansa hirmuvaltiaan vallasta ja kostaisi Rhangaben
surman ja kaiken muun yhdellä äkki-iskulla, vaikka hänet itsensä
sitten kohtaisi kuolemantuomio samalla tunnilla. Se oli todella
jotakin, jota kannatti toivoa.
Kantotuoli pysähtyi ja hän kuuli avaimia pistettävän lukkoihin ja
tunsi kantajien kääntyvän jyrkästi vasemmalle astuakseen portista
sisään. Hänen matkansa kaupungin halki oli päättynyt.

34. IV LUKU.
Rustan jäi jälkeen sulkemaan ulko-ovea, ja Zoë tunsi että häntä
kannettiin noin kaksikymmentä askelta eteen- ja ylöspäin, ennenkuin
kantajat lopullisesti pysähtyivät. Sitten liukuovi avautui päästäen
valoa sisään, ja outo ääni kehoitti häntä tulemaan ulos. Hän kääntyi
kantotuolin sisällä ja työnsi ulos paljaat jalkansa. Laskiessaan ne
alas, odottaen tapaavansa paljasta maata tai pihakivitystä, hän
tunsikin niiden sattuvan karheaan mattoon. Samassa hän istui
kantotuolin reunalla taivuttaen päätään ulospäästäkseen ja
tähystäen uteliaana ympärilleen.
Rustan oli poissa, ja hänen sijastaan Zoë näki tavattoman suuren
nuoren neekerinaisen, jolla oli liekehtivän punainen tukka ja
mulkoilevat silmät. Karkealla äänellä neekeritär käski kantajia
viemään pois kantotuolin ja tarttui samalla Zoëta ranteeseen, joko
auttaakseen häntä nousemaan pystyyn tai estääkseen häntä
karkaamasta — vaikea sanoa kumpaako. Tyttö oli paljon
pelottomampi kuin Omobono, venetsialainen kirjuri, eikä hän
säikähtänyt naisen jättimäistä olentoa niinkuin tämä oli tehnyt. Ulos
pujahtaessaan hän oli saanut kietaistuksi vaipan ympärilleen,
jotteivät miehet näkisi häntä hänen riekaleissaan; sillä se suuri
huone, missä hän näki olevansa, oli valaistu, ja kun hän nyt saattoi

35. katsella ympärilleen, näki hän ainakin tusinan verran tyttöjä tai
nuoria naisia seisomassa pienissä ryhmissä muutamien askeleiden
päässä neekerittären takana. He tähystelivät uutta tulokasta
uteliaasti, mutta erilaisin ilmein. Jotkut näyttivät säälivän häntä,
toiset hymyilivät ikäänkuin tervetuliaisiksi; muudan hyvännäköinen
tyttö oli huomannut ettei hänellä ollut kenkiä, ja hänen huulensa
nyrpistyi halveksivasti tuollaiselle äärimmäisen köyhyyden
todistukselle, sillä hän oli itse varakkaan kaukasialaisen
hevosvarkaan tytär, jonka hänen isänsä oli kasvattanut
yltäkylläisyydessä ja mukavuudessa saadakseen hänestä
korkeamman hinnan. Kantajat olivat nyt poistuneet huoneesta, eikä
saapuvilla ollut yhtään mieshenkilöä. Zoë toivoi epämääräisesti, että
he tulisivat takaisin, edes nuo mustat kantotuolin kantajat, sillä hän
tunsi tosi naisellisen naisen epäluottamusta omaa sukupuoltaan
kohtaan, kun heitä oli näin monta tuntematonta ja mahdollisesti
pahansuopaakin yhdessä häntä katselemassa.
Neekeritär tarkasteli häntä arvostelevasti ison pronssilampun
valossa, joka seisoi jalustalla hänen vieressään, ja näytti terävät
hampaansa levittäessään suunsa hyväksyvään hymyyn, joka sai
hänen paksun ylähuulensa käpertymään ylöspäin kaksinkerroin. Hän
otti vaipan Zoën harteilta ja tarkasteli hänen puolipukeista
vartaloaan, kunnes Zoë kävi tulipunaiseksi. Silloin kaukasialaisen
hevosvarkaan tytär nauroi karkeasti ja jotkut toisetkin hihittivät, kun
neekeritär sormiensa päillä varovasti puristeli Zoën paljaita käsivarsia
ja kaulaa arvostellakseen niiden kiinteyttä ja hänen yleistilaansa.
Nähtävästi tarkastus johti jokseenkin tyydyttävään tulokseen, koska
nainen nyökkäsi ja irvisti jälleen. Tähän saakka ei ollut lausuttu
sanaakaan senjälkeenkuin hän oli käskenyt kantajat pois, mutta nyt
hän kääntyi toisiin tyttöihin päin ja kutsui kahta heistä.

36. "Lucilla ja Julia, te saatte palvella häntä", sanoi hän kreikaksi. "Te
toiset menkää nukkumaan! On jo kolmas tunti yöstä kulumassa."
Kaksi tummaihoista, karkeaan siniseen pellavavaatteeseen puettua
tyttöä astui kerkeästi esiin, nähtävästi hyvin mielissään siitä, että
heidät oli valittu tuohon toimeen. He olivat tavallisia orjatyttöjä, neli-
tai viisitoistavuotiaita, jotka oli tarkoitus myydä taloustoimia varten ja
joita ei ollut koetettukaan saada näyttämään kauniilta. Heidän
tiukalle palmikoidut hiuksensa olivat puserretut mahdollisimman
pieneen tilaan takaraivolle ja heillä oli päässään pienet punaiset
myssyt, karkeasti kirjaillut, mutta puhtaat ja uudet. Heidän kasvonsa
olivat hyvin samannäköiset, vaikk'eivät he olleet sisaruksia. Zoë näki
heti, että he olivat epämääräistä rotua olevien orjien lapsia, joiden
veressä oli hiukan afrikkalaista sekoitusta, ja jota rotua
Konstantinopoli oli tulvillaan.
"Nukkumaan, kuuletteko!" huusi neekeritär toisille, nähdessään
joidenkin haluavan viivytellä. "Pääsettekö!"
He näkivät hänen kätensä lähestyvän vyöhön pistettyä ruoskaa ja
juoksivat ovea kohti, ahtautuen liki toisiaan kuin lampaat läävän
ovella koirain ajaessa niitä sisään. Tämän halutun tarkoituksen
saavutettuaan neekeritär kääntyi Zoën puoleen, ja hänen
käytöksensä muuttui äkkiä hyväileväksi ja miltei matelevaksi.
"Te olette valtiatar täällä, kokóna", sanoi hän. "Nämä molemmat
tytöt saavat palvella teitä niinkauankuin läsnäolonne kunnioittaa
meidän vaatimatonta majaamme. Jos teillä on vähintäkään
tyytymättömyyden syytä heidän palvelukseensa nähden, niin
sanokaa vain minulle, niin kyllä opetan heidät täyttämään
velvollisuutensa."

37. Taaskin hänen kätensä lähestyi merkitsevästi vyötä ja hän mulkoili
kamalilla silmillään. Tyttöset silminnähtävästi vavahtivat tuosta
uhkauksesta, jonka merkityksen he jo olivat tulleet tuntemaan.
Zoë ei ollut niin typerä, että olisi käsittänyt väärin neekerittären
käytöstä. Jonkun korkean ja mahtavan henkilön, ehkäpä itse
keisarin, lempiorjattarella tulisi olemaan valtaa, vaikkapa vain jonkun
aikaakin, ja Karaboghazdzhin vaimo ei siekaillut pyrkimästä sellaisen
suosioon.
"Minä olen orja, kuten nämä tytötkin", vastasi Zoë, laskien
ystävällisesti kätensä häntä lähinnä olevan olkapäälle.
Molemmat tytöt tuijottivat häntä kasvoihin jonkinlaisella
ihmettelevällä kiitollisuudella.
"Minä olen täällä myytävänä, aivan kuin tekin", lisäsi Zoë, vastaten
heidän katseeseensa. Neekeritär nauroi kovalla äänellä, sillä hän oli
nähtävästi hyvällä tuulella.
"Samoin ovat jalo riikinkukko ja varpunenkin molemmat lintuja,
vaikka höyhenet ovat erilaiset!" huusi hän. "Mutta kokónan on nälkä
ja vilu", jatkoi hän, palvelevaisesti huolissaan Zoën mukavuudesta.
"Ehkä hän tahtoo ottaa kylvyn ja muuttaa pukua ennen illallista?
Kaikki on valmiina."
"Olen syönyt illallista", vastasi Zoë, joka oli syönyt palan mustaa
leipää, "mutta mitä vaatteisiin tulee, ottaisin mielelläni vaipan jälleen
ylleni, sillä minun on vähän kylmä."
Hän oli tuskin saanut tämän sanotuksi, kun molemmat tytöt olivat
jo kietoneet hänet lämpöiseen vaippaan.

38. "Kiitos", sanoi hän heille. Sitten hän kääntyi neekerittären puoleen.
"Te näytätte olevan emäntä täällä. Saanko nyt mennä nukkumaan?"
"Kyllä, minä olen emäntä", vastasi afrikatar, kaikki hampaansa
loistaen lampunvalossa. "Minä olen Rustan Karaboghazdzhin vaimo,
kokóna."
Zoë ei voinut pidättää hämmästyksen elettä. Neekeritär nauroi.
"Rustan on viisas mies", sanoi hän kamalasti irvistäen. "Tulee
halvemmaksi mennä naimisiin vankkakätisen naisen kanssa kuin
pitää kahta sileänaamaista varasta vartijoina, niinkuin useimmat
meidän liikealallamme tekevät. Jos kokóna suvaitsee seurata minua,
niin näytän hänelle huoneen, jonka olen laittanut valmiiksi."
Zoë taivutti päätään ja seurasi, sillä neekeritär oli jo menossa. He
tulivat jokseenkin tilavaan huoneeseen, joka ilmeisesti oli laitettu
kuntoon huomattavalla huolella, sillä se sisälsi kaikki mitä
mukavuuksiin tottunut nainen saattoi vaatia. Hyvä persialainen
matto peitti lattiaa; kapea, mutta sirosti koristeltu pronssinen sänky
oli varustettu kahdella patjalla, tahrattomilla lakanoilla ja silkistä ja
villasta kudotulla lämpimällä peitteellä. Marmorisella pöydällä seisoi
pieni kiillotetusta metallista tehty peili, jonka edessä oli kaksi
norsunluista kampaa sekä joukko norsunluisia ja hopeisia
hiusneuloja ynnä muita naisen pukeutumisessa tarvittavia
pikkuesineitä. Siinä oli myöskin kolmisarvinen kullattu lamppu, joka
valaisi kaikkityyni mieluisalla hohteella. Matala, verhottu ovi vei
huoneen perältä pieneen kylpyhuoneeseen, missä paloi toinen pieni
lamppu. Neekeritär veti verhon syrjään ja näytti paikan Zoëlle, joka
varmastikaan ei ollut odottanut saavansa viettää orjuutensa
ensimmäistä yötä niin ylellisessä asunnossa. Rustanin vaimo avasi
vielä suuren vaatekomeron ja näytti hänelle runsaan varaston

39. hienoja liina- ja pitovaatteita, siististi laskostettuina ja hyllyille
asetettuina. Pyöreälle pöydälle keskellä huonetta oli asetettu kolme
ruokamaljaa, joista yhdessä oli kylmää lintupaistia, toisessa salaattia
ja kolmannessa monenlaisia makeisia, ja myöskin oli siinä viiniä ja
vettä pienissä hopeapulloissa sekä yksi hopeinen juomapikari. Oli
todellakin kauan siitä kuin Zoë viimeksi oli nähnyt, tämän kaltaista,
ja hänen silmiään alkoi äkkiä kirvellä, kun hän tuli ajatelleeksi, että
orjakauppiaan vankila muistutti jonkunverran hänen entistä kotiaan.
Sillä vankilahan se kaikesta huolimatta oli; hän arvasi, että suljetun
ikkunan luukkujen takana oli vahvat rautatangot, ja sisään tullessaan
hän oli nähnyt suuren avaimen oven ulkopuolella olevassa lukossa.
"On jo myöhäinen", sanoi neekeritär näytettyään kaikki. "Tytöt
nukkuvat lattialla, sillä matto on hyvä ja tuolla nurkassa on heille
kaksi peitettä. Hyvää yötä, kokóna. Millä nimellä saan kutsua
kokónaa? Kokóna suokoon anteeksi palvelijansa tietämättömyyden!"
Zoë epäröi hetkisen. Hän ei ollut ajatellut nimensä muuttamista,
mutta nyt hän tunsi yht'äkkiä, että orjana hänen oli katkaistava
kaikki yhteys entiseen elämäänsä. Mitähän, jos henkilö, joka ostaisi
hänet, olisi sattunut tuntemaan hänen äitinsä ja vieläpä hänet
itsensäkin, ja tuntisi nyt hänet nimestä? Kasvojen yhdennäköisyyden
voi selittää muutenkin, mutta kasvot ja nimi yhdessä varmasti
antaisivat hänet ilmi. Ei hän niinkään paljon pelännyt sitä julkista
häpeää, minkä Mikael Rhangaben ottotyttäreksi tunteminen
aiheuttaisi; hän oli jo tottunut orja-sanan merkitykseen viimeisten
kurjien päivien aikana. Mutta ihmiset eivät voisi olla sanomatta, että
kyria Agata oli myönyt ottotyttärensä orjaksi pelastaakseen itsensä
ja omat lapsensa kurjuudesta. Zoë saattoi tämän estää, ja hän
epäröi vain sen verran aikaa, että ehti valita itselleen nimen.

40. "Kutsukaa minua Arethusaksi", sanoi hän.
Hänen ajatuksensa olivat palanneet siihen oikeudentekoon, jonka
hän aikoi tehdä, jos hän joskus pääsisi lähelle keisari Andronikusta;
ja jos Aretee olikin myöhemmin tullut merkitsemään hyvettä, oli se
alussa merkinnyt urheutta, miehekästä, horjumatonta urheutta. Ja
koska Zoë oli vain kreikkalainen tyttö eikä saksalainen professori,
otaksui hän luonnollisesti, että Aretee oli juuri se sana, josta
Arethusa oli johtunut.
"Se on kaunis nimi", huomautti hänen vanginvartijansa liehitellen.
"Ja millä nimellä minä saan kutsua teitä?" kysyi Zoë.
"Minä olen kyria Karaboghazdzhi." Neekeritär keikautti leimuavaa
päätään ja hymyili tyydytetystä turhamaisuudesta. "Mieheni kutsuu
minua Zoëksi", lisäsi hän, eriskummallisesti myhäillen ja hiukan
kainoutta teeskennellen.
"Zoëksi!" Jalosyntyinen tyttö toisti oman nimensä vilpittömällä
hämmästyksellä.
"Niin", vastasi neekeritär. "Rustan on hyvin hellä. Hän sanoo että
minä olen hänen Zoënsa, hänen 'elämänsä', koska hän varmasti
kuolisi nälkään ilman minua!"
"Ymmärrän", sanoi kreikkalainen tyttö.
Hän ei olisi uskonut, että hänen ennen maatapanoaan
vankilassaan sinä iltana täytyisi tehdä tahdonponnistus
pidättääkseen naurua.

41. "Ja nyt alkaa olla myöhä", sanoi neekeritär jälleen, "ja Rustan
ihmettelee, minkätähden en tule sukimaan hänen partaansa ja
tasoittamaan hänen tyynyään ja valmistamaan hänen iltajuomaansa.
Hyvää yötä, kokóna Arethusa! Lähettäköön pyhä Kharalambos teille
suloisia unia!"
"Samoin teille, kyria Karaboghazdzhi", vastasi Zoë, vaikka naisen
tervehdyslause oli hänelle uusi.
Neekeritär poistui, yhä varsin tyytyväisenä itseensä ja heilutellen
valtavia lanteitaan käydessään. Hän sulki oven, ja Zoë kuuli suuren
avaimen vääntyvän lukossa.
Molemmat orjatytöt olivat seisoneet kunnioittavan välimatkan
päässä koko keskustelun ajan, kädet alistuvasti ristissä ja katse
lattiaan luotuna, sillä Rustanin vaimo oli jo opettanut heille
käytöstapoja korottaakseen heidän hintaansa. Mutta niinpiankuin
hän oli mennyt, katsoivat he toisiinsa ja heidän huulensa alkoivat
hermostuneesti nytkähdellä; samassa he olivat molemmat
äänettömän naurunpuuskan vallassa. He hytkyivät päästä jalkoihin,
pitelivät sivujaan, köykistyivät ja huojuivat ja vääntelivät käsiään,
mutta ei äännähdystäkään päässyt heidän huuliltaan. Sen
pitemmälle he eivät voineet hillitä hilpeyttään, ja nauraessaan he
katsahtelivat levottomasti Zoëhen.
Zoë ei voinut itsekään olla hymyilemättä ajatellessaan
neekerittären ääretöntä itseensätyytyväisyyttä, mutta hetken perästä
hän pudisti päätään tytöille ja pani sormen suulleen. Heidän
hauskuutensa asettui pikaan, sillä vaikka hän näytti hyväntahtoiselta,
he tiesivät mitä heillä oli odotettavissa, jos hän sanallakaan saattaisi
heidät alttiiksi neekerittären tyytymättömyydelle.

42. Zoë oli hyvin väsynyt, kun tuo suuri uhraus nyt oli tehty, ja hän
salli orjatyttöjen auttaa häntä niin paljon kuin he tahtoivat. He saivat
hänet syömäänkin hiukan ja juomaan vähän vettä. Silloin tällöin,
heidän katsahtaessaan häneen, hän taputti heitä olalle ja hymyili
vienosti, mutta hänen ajatuksensa olivat kaukana kerjäläiskorttelin
raunioituneessa talossa. Kun tytöt olivat auttaneet häntä kylpemään
ja olivat pyyhkineet hänen jalkansa, jotka olivat mudan tahraamat ja
kylmästä siniset, lämmittivät he niitä kättensä välissä ja suutelivat
niitä.
"Ne ovat kuin kaksi pientä valkohiirtä!" sanoi Julia, nauraen
vienosti.
"Eipähän, ne ovat kuin nuoret kyyhkyset!" sanoi Lucilla.
Ja he pujahduttivat molemmin hänen jalkansa kauriinnahkaisiin
tohveleihin; ja sitten he pukivat hänet yöpukuun, hienoihin kuiviin
liinavaatteisiin ja pieneen vihreään silkkinuttuun. He olivat taitavia
käsistään, vaikka olivatkin niin nuoria, ja hän antoi heidän tehdä
mitä he luulivat hänen tarvitsevan, ja laskeutui vihdoin levolle, jolloin
hänet peiteltiin ja sullottiin yhtä lämpimästi ja mieluisasti kuin kyria
Agatan oli ollut tapana peitellä häntä, ennenkuin pojat olivat
syntyneet ja vallanneet hänen paikkansa.
Muutamien minuuttien kuluttua pienet palvelustytöt olivat
sammuttaneet lampun, jättäen ainoastaan kylpyhuoneen pienen
tuikun palamaan; sitten he äänettömästi ahmivat kaikki makeiset
pöydältä, minkä jälkeen he kytjähtivat matolle peitteidensä alle ja
nukkuivat tuota pikaa, niinkuin nuoret eläimet.
Joitakin hetkiä Zoë yhä koetti ajatella. Niin väsynyt kuin hän olikin,
inhosi hän itseään siitä syystä, että kykeni lepäämään sellaisessa

43. mukavuudessa samaan aikaan kuin kyria Agata ehkä valvoi
rääsykasansa alla ja Nektaria painautui olkia vastaan pysyttääkseen
edes vähän lämpöä vanhassa ruumiissaan. Mutta sitten hän ajatteli
huomista päivää ja mitä kaikkea Nektaria tekisi kultarahoillaan
sairaan vaimon ja pienten poikain hyväksi, ja näissä viihdyttävissä
mietteissä hän kantautui hiljaa pois tästä orjuuden maailmasta
marmoriporttisen unten maan loputtomiin puutarhoihin.
Hänet herätti ikkunasta huoneeseen virtaava auringonpaiste, ja
avatessaan silmänsä hän näki rautatangot ja muisti missä hän oli.
Hän huokasi, sillä unessa hän oli ollut onnellinen. Tytöt istuivat
ristissä jaloin matolla vierekkäin vähän matkan päässä, äänettöminä
odottaen milloin hän heitä tarvitsisi. Hän käänsi päätään tyynyllä ja
makasi kyljellään, katsellen heidän pieniä tummia kasvojaan; mutta
ei puhutellut heitä vielä. He olivat hyvin samannäköisiä, tuumi hän,
jokapäiväisiä tyttöjä, eroten niin vähän tuhansista muista suuren
kaupungin orjatytöistä, että hänen olisi vaikea tuntea heitä joukosta,
ennenkuin hän olisi katsellut heitä joitakin päiviä. He menisivät
luonnollisesti pian kaupaksi, sillä kysyntää oli aina terveille nuorille
talousorjille, jotka oli kunnollisesti opetettu. Hän kadehti heidän
jokapäiväisiä piirteitään, heidän karkeaa mustaa tukkaansa, heidän
kulmikasta vartaloaan, värittömiä poskiaan ja ovelia, pieniä, mustia
silmiään. Heidät voitiin myydä vain työntekoon. Kaiken ikänsä Zoë oli
kuullut keskusteltavan talous-orjien hinnoista, vieläpä vapaammin
kuin vaatteiden tai jalokivien hinnoista, ja hän tiesi, ettei kumpikaan
tytöistä ollut enemmän kuin kahdenkymmenenviiden tukaatin
arvoinen. Hän aprikoi, kuinka paljon Rustan aikoi vaatia hänestä;
varmaankaan hän ei vaatisi vähempää kuin kaksinverroin
maksamansa summan.

44. Hänen näitä kysymyksiä miettiessään ja toivotellessaan kaiken
aikaa, että saisi päivän mittaan tietoja kyria Agatasta, kääntyi suuri
avain persialaisessa lukossa. Molemmat tytöt hypähtivät jaloilleen ja
seisoivat kunnioittavassa asennossa. Zoë käänsi silmänsä äänen
kuullessaan, ovi aukeni ja neekerittären leimuava pää ilmestyi
päiväpaisteeseen. Hän näki Zoën olevan hereillään ja astui
huoneeseen, sulkien oven perässään. Hän tervehti arvokasta
vankiaan samalla puoleksituttavallisella, puoleksi-matelevalla
puheensävyllä, jota hän alusta alkaen oli käyttänyt, kysyen häneltä
kuinka hän oli nukkunut ja olivatko pienet palvelustytöt tehneet
velvollisuutensa. Viimeksimainittua kysymystä säesti hurja silmäys
molempiin tyttöihin. Zoë vastasi että he olivat erittäin taitavia ja
hyväntapaisia. Neekeritär katseli pöydällä olevia illallisen jäännöksiä.
"Kokóna Arethusa pitää siis makeisista", huomautti hän. "Hän syö
vain suupalan lintupaistia ja kaikki sokurimantelit!"
Zoë oli huudahtamaisillaan hämmästyneen kiellon, kun hän
huomasi orjatyttöjen kauhistuneet silmät ja ehkäisi itsensä
hymyillen.
"Minä pidän hyvin paljon makeisista", vastasi hän huolettomasti.
Musta nainen näytti tyydytetyltä ja kääntyi pois pöydän luota. Hän
avasi sitten vaatekaapin ja valitsi omasta mielestään kauneimman
puvun, mitä kaapin hyllyillä oli. Zoë katseli häntä uteliaana. Hän
levitti laskoksistaan vaaleanvihreitä silkkisiä vaatekappaleita ja yhden
persikan värisestä persialaisesta sametista tehdyn ja hopealla
kirjaillun, sekä vihreästä silkistä ja kultalangoista palmikoidun vyön.
Tyttöset ottivat ne vastaan ja asettivat esille.
"Toden totta", sanoi Zoë, "ette suinkaan tarkoita että minun olisi
puettava ylleni nuo vaatteet!"

45. "Ne ovat hyvin hyviä vaatteita", huomautti neekeritär
suostuttelevasti. "Katsokaahan tätä samettiviittaa! Hietahelmiäkin on
näissä kirjailuissa, ja se on ihan uusi ja käyttämätön. Mieheni osti
sen Blachernaen palatsista, kun Kaunis Johannes vangittiin. Se
kuului jollekin lempinaiselle. Orjat, jotka karkasivat, varastivat
kaikkityyni ja möivät ne."
"Minä ottaisin mieluummin jonkun yksinkertaisemman puvun",
sanoi Zoë; mutta vangittua keisaria mainittaessa hänen ruskeat
silmänsä kävivät tummiksi ja ankaroiksi, ja hänen äänensä miltei
vapisi.
"Kokóna Arethusan pitää esiintyä kauneimmillaan tänä aamuna",
vastusti
Rustanin vaimo. "Hän saa vieraita."
Zoë säpsähti vähän ja veti vaistomaisesti vuodevaatteet leukaansa
saakka.
"Nyt jo!" huudahti hän matalalla äänellä.
Neekeritär hymyili suu korvia myöten.
"Kokóna ei kukaties tule viettämään toista yötä meidän
vaatimattoman kattomme alla", sanoi hän. "En tiedä mitään varmaa
vielä, koska ostaja ei ole teitä nähnyt", jatkoi hän tuttavallisemmin,
"mutta Rustan on kysynyt neuvoa tähdistälukijalta, joka sanoo
näiden olevan onnekkaita päiviä ostollemme ja myynnillemme.
Siksipä en epäilekään, ettei ostaja mielistyisi kokónan ulkonäköön,
sillä totta puhuen, tahtomatta imarrella, meillä ei ole ollut halvassa
talossamme vieraana sellaista kaunotarta pitkiin aikoihin."

46. Kaiken tämän tarkoituksena oli tietysti saattaa Zoë hyvälle tuulelle,
jotta hän tekisi miellyttävän vaikutuksen odotettuun ostajaan.
Rustan oli kerran menettänyt hyvin hyvän kaupan, kun kaupattava
oli puhjennut kyyneliin väärällä hetkellä.
"Minkälainen mies on ostaja?" kysyi tyttö. "Tiedättekö kuka hän
on?"
Hän lausui kysymyksen levollisesti, mutta pidätti henkeään
odottaessaan vastausta.
"Olen unohtanut hänen nimensä", vastasi neekeritär hetken
mietittyään.
"Hän on muukalainen, rikas nuori kauppias, joka asuu kauniissa
talossa
Kultaisen Sarven rannalla."
"Siis kristitty?" kysyi Zoë, vakuuttaen ääntään.
Toinen oli olevinaan järkytetty.
"Luuleeko kokóna Arethusa Rustanin olevan niin jumalaton, että
myisi kristityn neidon turkkilaisille? Rustan on hyvin hurskas mies,
kokóna! Hän ei voisi tehdä niin jumalatonta tekoa!"
Zoë muisti kolmen kupariäyrin päivittäistä raha-annosta, ja kuinka
Rustan oli pakottanut hänet myymään itsensä kyria Agatan tähden;
mutta hän ei huolinut ruveta väittämään Rustanin hurskautta
vastaan.
"Siis tähdistälukija sanoo, että minut myydään tänään", lausui hän
huolettomuutta teeskennellen, vaikka hänen mielensä oli

47. masentunut ja hän tunsi pientä pahoinvointia. "Onko hän suuri
astroloogi?"
"Hän on Rustanin ystävä, Gorlias Pietrogliant", vastasi neekeritär,
käännellessään vaatekaapissa olevia hienoja liinavaatteita. "Kyllä,
hän on hyvä tähtienkatsoja, varsinkin kauppiaille. Hän on hyvin
köyhä, mutta monet ovat tulleet rikkaiksi kysymällä häneltä neuvoa."
Hän löysi mitä oli etsinyt ja levitti nähtäväksi kauniisti kirjaillun
liinaisen vaatekappaleen, joka oli hienoa kuin hämähäkinverkko.
"Ja jos olette niin onnellinen, että pääsette tuon rikkaan kauppiaan
taloon", lisäsi hän, "niin voitte voittaa hänen suosionsa kehoittamalla
häntä kysymään Gorliakselta neuvoa asioissaan, milloin hän on
epätietoinen."
"Gorlias". Zoë toisteli nimeä, sillä hän ei ollut koskaan kuullut sitä.
"Gorlias Pietrogliant, joka asuu lähellä Pyhän Sergiuksen ja Pyhän
Bakkuksen kirkkoa. Jokainen tuntee hänet siinä kaupunginosassa."
"Kyllä muistan", sanoi Zoë.
Hän ymmärsi vihdoinkin, minkätähden Rustanilla oli ollut tapana
käydä niin usein tuossa kirkossa, missä hän oli ollut polvistuneena
eräässä hämärässä nurkassa, kun Rustan ensi kerran oli nähnyt
hänet. Sieltä hän oli seurannut häntä raunioituneelle talolle. Mutta
Zoë ei tiennyt, että Rustanin säännölliseen liikkeenharjoitukseen
kuului juuri köyhimpien korttelien kirkoissa käyminen, koska niissä
saattoi useimmin nähdä nälistyneitä tyttöjä rukoilemassa taivaalta
leipää, jota niin harvoin tuli siltä taholta. Monta hyvää kauppaa oli
Rustan tehnyt seuraamalla ryysyistä, kauniskasvoista tyttö-poloista

48. kurjuuden pesään, ja hän osasi suorastaan taiturimaisella
oveluudella jakaa niukkoja almuja, kunnes hänen uhrinsa myöntyi tai
tämän vanhemmat pakottivat hänet myöntymään saadakseen
pivollisen kultaa. Eikä hänen liikkeenharjoitus-menetelmänsä ole
suuresti muuttunut vielä meidän päivinämmekään, paitsi että
orjakauppiaatkin ovat nykyjään enimmäkseen naisia.
Valittuaan kaikki Zoën pukeutumiseen tarvittavat vaatekappaleet
neekeritär käski toisen orjatytön viedä pois illallisen jäännökset ja
tuoda sijaan jo valmiiksi laitetun aamuruoan. Tyttö totteli, eikä
viipynyt poissa täyttä kahta minuuttia. Hän toi maljan kirsikoita sekä
valkoista leipää ja voita ja raitista vettä, kaikki kiillotetulla,
siselöidyllä pronssitarjottimella.
"Hedelmät ovat terveellisempiä kuin makeiset tähän aikaan
päivästä", huomautti talon emäntä. "Myöhemmin, päivällisellä,
kokóna saa kaikkea mitä haluaa."
Pienet orjat katsahtivat salavihkaa Zoëhen, joka hymyili.
"Niin", sanoi hän, "hedelmät ovat paljon parempia aamulla."
Rustanin vaimo tuli ja seisoi vuoteen vieressä tarkastellen Zoën
kasvoja.
"Luulen", sanoi hän arvostelevasti, "että koska ostaja on
muukalainen, on parempi olla maalaamatta silmiäsi. Nuo luonnolliset
varjot niiden alla eivät ole pahat."
"En ole ikinä maalannut kasvojani!" huudahti tyttö hiukan
suutahtaen.

49. "Ja siinä on kokóna ollut ihan oikeassa!" vastasi neekeritär,
tahtoen kaikin mokomin pitää hänet hyvällä mielellä. "Sitäpaitsi",
jatkoi hän, liehitellen jälleen, "minä olenkin täällä vain täyttämässä
käskyjänne ja palvelemassa teitä tänään. Suvaitsetteko nyt kylpeä?
Minä palvelen teitä itse."
"Pienet tyttöni ovat hyvin näppäriä ja älykkäitä", vastusti Zoë, joka
tuskin piti tuota hartevaa afrikatarta naisenakaan.
"Epäilemättä, kokóna, mutta tämä kuuluu liiketehtäviimme, ja
minä teen sen paremmin kuin he."
"Mieluummin antaisin heidän auttaa minua, jos minua autettava
on", sanoi Zoë. "Mutta minä olen täysin tottunut pukeutumaan itse."
"Suvaitkaa minun kysyä", väitti neekeritär, irvistäen ja käyden
jälleen tuttavalliseksi, "kuinka voisi Rustan antaa ostajalleen
kirjoitetun takuun, jollen minä vakuuttaisi hänelle, ettei ole mitään
moitteen aihetta, ei vammaa, arpea, ei salaista ruumiinvikaa eikä
rumaa syntymämerkkiä?"
Zoë käänsi kasvonsa poispäin tyynyllä.
"En tullut ajatelleeksi sitä", sanoi hän.
"En taivaan tähden ajattelisi sitä itsekään", vastasi nainen, siirtyen
jälleen liehittelevään puheensävyyn, "muuten kuin varjellakseni
nuorta kokónaa kaikista hankaluuksista tai ikävyyksistä ostajamme
puolelta! Jos hän vain suvaitsee kutsua itseään valtiattarekseni ja
minua orjakseen, niin ei hän ole saava syytä tyytymättömyyteen. Jos
minä olen kovakourainen ja kömpelö, saa hän lyödä minua korvalle
milloin haluaa, enkä minä ole valittava!"

50. Pienet orjatytöt toivoivat hartaasti, että Zoë käyttäisi hyväkseen
heidän hirmuvaltiaansa harvinaista tarjousta, mutta he eivät
uskaltaneet hymyillä. Zoë piti päätään yhä poispäin käännettynä ja
oli vaiti.
"Katsos!" houkutteli afrikatar. "Minä otan pois nuttuni!" Hän antoi
teon seurata sanoja ja riisui yltään päällimmäisen vaatteensa, jonka
muodosti pitkä nuttu ja hame yhtenä kappaleena, jollaista
ainoastaan vapaat naiset pitivät. "Minä verhoan pääni kokónan
edessä!" Hän painoi sukkelasti hurjan punaisen tukkansa litteäksi
liinan alle, jonka hän solmisi kiinni niskasta. "Minä käärin ylös hihani!
Olenko nyt mitään muuta kuin orja, kylvettäjä-nainen? Minkätähden
ei kaunis kokóna tahdo sallia minun auttaa häntä?"
Zoë käänsi päätään ja näki muutoksen, ja äkkiä hänen
vastustuksensa hävisi; sillä Rustanin vaimo oli ihan samannäköinen
kuin ne mustat orjanaiset, jotka ennen olivat palvelleet vallasnaisia
Rhangaben palatsin roomalaisessa kylpysalissa. Ajatusyhtymä oli niin
voimakas, ettei nuori tyttö voinut olla vienosti hymyilemättä.
"Niinkuin haluatte", sanoi hän, kohoten toisen kätensä varaan ja
valmistuen nousemaan ylös.

51. V LUKU.
Carlo Zenon kohtaus Rustanin kanssa oli ollut lyhyt ja asiallinen,
niinkuin on jo mainittu. Eihän todella ollut luultavaakaan, että mies,
jolla oli tämän venetsialaisen mielenlaatu ja tavat, puhelisi
bukaralaisen orjakauppiaan kanssa hetkeäkään kauempaa kuin oli
välttämätöntä.
Kuultuaan asian, selitti Rustan hänellä olevan juuri sen mitä
tarvittiin; sanalla sanoen, ihmeellisen sattuman kautta, se oli juuri
kuin tätä varten, täydellisyyden huippu, unelma, ilmestys, täysin
neljänsadan tukaatin arvoinen, ja joka tapauksessa liian arvokas
myötäväksi kolmestasadasta. Sillä oli kaunis luonnollinen tukka, jota
ei ollut koskaan värjätty; sen hampaat olivat luvultaan
kaksikymmentäkahdeksan, viisaudenhampaat kun eivät vielä olleet
ilmestyneet, ja Rustan voisi lyödä vetoa, ettei messer Carlo löytäisi
koko Konstantinopolista yhtäkään helmeä, joka vetäisi vertoja
jollekin noista kahdestakymmenestäkahdeksasta; sen nilkat olivat
niin sorjamuotoiset, että nainen voi yltää niiden ympäri peukalollaan
ja etusormellaan. Rustan saattoi varmuudella sanoa tämän, sillä
hänen mustan puolisonsa valtava käsi olisi voinut yltää Zoën
kaulankin ympäri. Myöskin oli sillä mitä kaunein ja solakin vyötärö,
mikä, kuten messer Carlo huomauttikin, varmasti lisäsi kauneutta.

52. Sitäpaitsi Rustan antaisi sen mukana allekirjoituksella ja sinetillä
varmennetun todistuksen.
Sillä Zeno oli tunnontarkka ja piti Marco Pesaron kirjettä
kädessään kysellen bukaralaiselta eri kohtia järjestyksessä, jottei
unohtaisi niistä mitään. Hän ei tietysti suinkaan uskonut sanaakaan
Rustanin puheesta. Itämaat eivät koskaan ole kuuluneet niihin
seutuihin, missä suora ja vilpitön luottamus vallitsee ihmisten välillä.
Olisipa hän voinut lyödä vetoa, ettei Rustanilla ollut vankilassaan
mitään sellaista, jota Marco Pesaro halusi, ja tuon puhelun hetkellä
hän olisikin ollut siinä aivan oikeassa. Mutta hän oli jokseenkin
varma, että jos hän lujasti vaati parasta, niin paras saatavissa oleva
tulisi käsille ainakin viikon kuluessa. Tyytyen tähän toiveeseen hän
sanoi Rustanille hyvästi eikä ajatellut asiaa sen enempää,
lukuunottamatta toivomusta, ettei Marco Pesaro olisi vaivannut häntä
niin typerällä tehtävällä.
Myöhempien aikojen nuori hienostunut herrasmies olisi
varmaankin pitänyt harvoja pyyntöjä tätä hauskempina ja olisi
nähnyt sinä yönä unta kaikista niistä kaunottarista, joita hän aikoi
katsella ennenkuin lopultakin päättäisi kaupan. Epäilemättä oli
siihenkin aikaan Konstantinopolissa nuoria venetsialaisia, jotka
olisivat kadehtineet Zenolta tätä hauskaa tehtävää, johon kuului
kauniiden kasvojen, käsien ja nilkkojen arvostelu.
Mutta hän ei ollut mielenlaadultaan eikä taipumuksiltaan noiden
iloisten nuorukaisten kaltainen. Hän ei voinut muistaa yhdenkään
naisen tehneen häneen koskaan kovin syvällistä vaikutusta, edes
nuorukaispäivinäänkään. Kun hän oli ollut Kreikassa, oli hänelle
huomauteltu, että voisihan hänkin mennä naimisiin niinkuin muutkin
nuoret miehet, ja hän olikin suostunut menemään kihloihin untelon

53. kreikkalaisen perijättären kanssa, jossa hänen soturiansionsa olivat
herättäneet velttoa, mutta itsepintaista ihailua. Mutta kohtalo oli
katsonut hyväksi antaa morsiamen kuolla ennen hääpäivää
pernatautiin, jota ruusunlehti-hillokkeen ja hunajakakkujen
ylönsyöminen oli pahentanut. Zeno oli jonkunverran häveten
myöntänyt itselleen, että neidon siirtyminen parempaan maailmaan
oli tuottanut ilmeisen kevennyksen hänen tunteilleen, sillä hän oli
pian tullut huomaamaan, ettei hän rakastanut kihlattuaan, vaikka
hän oli ollut liian hyväntahtoinen sanoakseen sitä tälle ja liian
kunniantuntoinen rikkoakseen naimalupaustaan.
Ei hän naisia halveksinutkaan; hänen käyttäytymisensä
kihlausasiassakin oli sen todistanut. Silloin tällöin hän pysähtyi
levottomalla elämänurallaan ajattelemaan rauhallisempaa elämää, ja
kuvissa, jotka kohosivat hänen mielikuvitukseensa, oli tavallisesti
nainen. Kovaksi onneksi hän ei ollut koskaan nähnyt hänen
kaltaistaan todellisessa elämässä, ja kun hän kyllästyi haaveksimaan,
kohautti hän hartioitaan sellaisille mahdottomuuksille ja palasi
seikkailurikkaaseen eloonsa kaipauksetta. Voi kuitenkin ajatella, että
vaikk'ei hän rakastunutkaan, hän kuitenkin silloin tällöin saattoi
viettää huolettomia hetkiä vapaitten ja iloisten olentojen seurassa,
sillä hän ei tehnyt yksivakaisuutta ammatikseen tai kunnia-asiakseen,
ja mitä hän todellisuudessa lienee ollutkin, ei hän pyrkinyt
pyhimyksen maineeseen. Hän oli ollut hurja ylioppilas Paduassa
aikoinaan, juonut ja pelannut mielin määrin, kunnes oli äkkiä
kyllästynyt typerään huvitteluun ja oli jättänyt arpanappulat
pelatakseen kiihoittavampaa elämän ja kuoleman peliä
palkkasoturina erään condottierin joukossa viiden pitkän
vaellusvuoden aikana. Mutta hänen luonteensa pohjalla oli
jonkinlaista askeettisuutta, jota hänen toverinsa eivät koskaan
voineet ymmärtää ja jolle he nauroivat, milloin hän oli poissa

54. kuuluvilta; sillä hänen kanssaan ei ollut hyvä joutua riitaan, — sen
he olivat huomanneet. Hän ei koskaan surmannut vastustajaansa
kaksintaistelussa, jos vain voi sitä välttää, mutta hänellä oli tapana
jättää elinaikainen merkki vastustajansa kasvoihin, ja harvoilla oli
halua panna itseään sille alttiiksi.
Ja nyt oli todellakin kauan siitä kuin hänen huulensa olivat
koskettaneet naisen huulia, sillä hänen luonteensa oli kehkeytynyt
lopulliseen miehekkyyteensä, ja ainoa hullutus, mihin hän vielä aika
ajoin antautui, oli henkensä häikäilemätön alttiiksi-paneminen,
milloin hänen mielestään jokin asia oli sen arvoinen. Mutta tätä hän
ei pitänyt hulluutena, vielä vähemmin heikkoutena, eikä ollut ketään,
joka olisi väitellyt hänen kanssaan tästä kysymyksestä. Hänen
rehelliset ruskeat silmänsä pehmenivät toisinaan, melkein kuin
naisen silmät, mutta ainoastaan säälistä tai hyväntahtoisuudesta, ei
milloinkaan lemmen sanasta tai katseesta.
Hän nousi ylös kirkkaana kevätaamuna juuri ennen
auringonnousua, laskeutui alas talonsa edustalla olevia
vedenreunaan johtavia portaita ja ui kauas rannasta kuultavassa,
kylmässä vedessä. Sitten hän pukeutui täyteen asuun, niinkuin
voimakkaat ja terveet miehet tekevät, joille on vastenmielistä tunne,
etteivät he ole valmiit kohtaamaan mitä hyvänsä päivän alusta
saakka. Mutta pukeutuessaan hän ei ajatellut asiaa, jonka vuoksi
hänen oli mentävä Rustanin taloon tuntia ennen keskipäivää. Hän oli
todella ihan unohtanut sen, kunnes hän näki Omobonon taittavan
kokoon Pesaron kirjeen siistiin tapaansa rekisteröidäkseen sen
vastaista tarvetta varten. Kun kirjuri tiesi sen sisällön ja oli saanut
suoranaisesti toimia asiassa, jota se koski, ei hän ollut katsonut
suureksi uteliaisuuden synniksi lukea se tarkkaan sillä välin kuin
hänen isäntänsä oli pukeutumassa. Olisi ollut väärin, tuumi hän,

55. ottaa selkoa sen sisällöstä ennenkuin Zeno itse oli rikkonut sinetin,
mutta kun se nyt oli aukaistu, oli ilmeisesti parempi että kirjuri
tietäisi tarkalleen mitä hänen isännältään haluttiin, sillä sellainen
tieto saattoi vain lisätä hänen hyödyllisyyttään. Muuten hän
hämärästi toivoi, että Zeno tekisi hänet uskotukseen ja kysyisi hänen
mielipidettään tavarasta, jota hän aikoi ostaa; sillä Omobonolla oli
korkeat ajatukset omasta kauneusaististaan, ja hän oli nuoruutensa
päivinä tahtonut mielellään käydä iloisesta velikullasta.
Mutta Zeno arvosteli nähtävästi itsensä pystyväksi ratkaisemaan
asian ilman apua, sillä kun aika oli lähestynyt tunnin päähän
keskipäivästä, pani hän kirjurinsa kirjoittamaan puhtaaksi kirjettä,
jonka hän oli valmistanut, määräsi tuotavaksi ratsunsa sekä
esijuoksijan ja lähti asialleen ottamatta muuta saattajaa tai
kumppania matkaansa. Omobono katseli ikkunasta, kun hän nousi
hevosen selkään, viattomasti kadehtien hänen nuoruuttaan ja
voimiaan. Aikansa suurin soturi liikkui niinkuin sellaiset miehet
tavallisesti, ilman kiirettä ja ilman ponnistusta, tuhlaamatta koskaan
elettäkään ja tekemättä koskaan kömpelöä liikettä, ottamatta
koskaan kaunista asentoa vaikutuksen vuoksi, niinkuin Rafaelin
taulujen nuoret miehet usein näyttävät tekevän, vaan aina ja joka
paikassa vaistomaisen sulavasti, maltillisesti ja kaikkeen valmiina.
Hän ratsasti puolirotuisella ruskealla arabialaistammalla, sillä hän
ei ollut painava, ja hän piti käytännöllisesti kelvokasta ratsua aina
parempana kuin komeannäköistä ja pahajuonista valkoista
berberiläistä tai hemmotellun herkkää täysiveristä arabialaista, joita
Konstantinopolin rikkaat kreikkalaiset suosivat. Hänen pukunsakaan
ei ollut silmäänpistävä; ja hänen paljasjalkainen esijuoksijansa, joka
raivasi hänelle tietä milloin kaduilla oli tungosta, oli puettu
yksinkertaiseen ruskeaan mekkoon ja lakkiin eikä ärjynyt

56. köyhemmälle väelle ja orjille tai lyönyt heitä ohimennessään, niinkuin
mahtihenkilöiden palvelijat aina tekivät. Zeno oli valinnut hänet
ainakin sadasta hänen kestävyytensä ja hengästymättömyytensä
takia.
Niin he kulkivat tyynesti ja joutuisasti, isäntä ja palvelija,
jokseenkin tarkalleen samaa tietä, jota Omobono oli kulkenut
edellisenä iltapäivänä, kunnes saapuivat pitkälle muurille, jonka
harjalla oli teräviä ruostuneita raudankappaleita ja särkyneitä
saviastioita, ja pysähtyivät sen ainoan oven eteen, joka katkaisi sen
pitkää mustaa sivua. Zeno katseli arvostelevasti muuria, tuumien
mielessään, kuinka suuri vaikutin saisi hänet ottamaan vaivakseen
kiivetä sen yli, käsiensä haavoittamisen ja vaatteidensa repimisen
uhalla. Ennenkuin kukaan oli vastannut hänen palvelijansa
kolkutukseen, oli hän päätellyt, että olisi helppo asia ohjata
hyvinopetettu ratsunsa liki muuria, seista satulalla, vetäistä itsensä
ylös ja heittää vahva viitta piikkirautojen ja teräväsärmäisten
sirpaleitten yli toisella kädellä, riippuen toisen varassa. Loppu olisi
varsin helppoa. Hän teki vaistomaisesti tällaisia laskelmia aina kun
hän saapui tai kulki sellaisen paikan ohi, joka oli tarkoitettu
puolustettavaksi.
Tällä kertaa avasi oven Rustan Karaboghazdzhi omassa
persoonassaan, ja hän kumarsi maahan asti, kun Zeno laskeutui alas
ratsultaan ja seisoi hänen vieressään. Yhä syvään kumartuneena hän
siirtyi syrjään ja laajalla eleellä kehoitti vierasta astumaan sisään.
Mutta Zeno ei aikonut tuhlata aikaa menemällä sisään, ennenkuin
hän oli varma siitä, että siellä oli jotakin kaupantavaraa valmiina
hänen tarkastettavakseen.

57. Vastaukseksi hänen kysymykseensä Rustan käänsi kasvonsa
sivuttain ylöspäin ja hymyili tietävästi, samalla kuin hän vähitellen
suoristi itsensä.
"Teidän Korkea-arvoisuutenne on näkevä!" vastasi hän. "Missä on
kirje?
Joka kohta on täydellinen, niinkuin lupasin."
"Puhuitteko todellakin totta?" nauroi Zeno. "Minä odotin saavani
tulla ainakin kolme kertaa ennenkuin saisin nähdä mitään!"
Rustan otti lempeän nuhtelevaisen ilmeen.
"Jos teidän Loistavuutenne olisi ollut tekemisissä Barlaamin,
syyrialaisen kauppiaan, tai Abraham Smyrnalaisen, juutalaisen
karavaanivälittäjän kanssa", sanoi hän, "niin olisi ollut niinkuin teidän
Suuruutenne suvaitsi huomauttaa. Lisäksi ei teidän Korkeutenne olisi
tullut lainkaan tyydytetyksi ja olisi häätynyt lopultakin tulemaan
palvelijansa Rustan Karaboghazdzhin luo, jolle ne, jotka hänet
tuntevat, ovat antaneet liikanimen Todenpuhuja ja Oikeamielinen,
sekä myöskin Lupaustenpitäjä. Niin olisi täytynyt käydä, koska koko
valtakunnassa ei ole kuin yksi sellainen aarre, jota teidän
Mahtavuutenne etsii, ja se on tässä talossa."
Zeno nauroi huolettomasti ja astui sisään.
"Teidän Lausumattomuutenne on huvitettu", sanoi Rustan, sulkien
ulko-oven huolellisesti molemmilla avaimilla. "Mutta jos asia ei ole
niinkuin sanon, niin kehoitan teidän Korkeamahtisuuttanne
potkimaan nöyrän palvelijansa tältä ovelta Seitsemälle Tornille ja
sieltä takaisin, kulkien Choran, Blachernaen ja Siunatun
Pantokratorin kirkon ohitse matkalla."

58. Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
testbankfan.com