Strefa PMI Nr 47, listopad 2024 - Project Management Quarterly

ZłOTY SPONSOR: www.strefapmi.plKwartalnik Project Management Institute Poland Chapter
ISSN 2353ł3137 nr 47Listopad 2024
Fot. Michał Łagoda
Aleksandra Biskup
Embracing the Waves of
Change: 19th International
Congress PMI PC
Language as a Bridge:
The Power of
Communication Over
Perfection
Interview with Piotr Kruk
Global Collaboration
in Agile Teams: How
Cultural Diversity Fuels
Innovation
Karina Ostapiuk
Jak pokolenie Z
zmienia podejście
do samodzielności
i bezpieczeństwa?
Wywiad z Przemysławem Lelewskim
O strategii,
czyli innowacje
technologiczne w branży
FMCG a model trzech
horyzontów McKinseya
Michał Barcik
s. 8
s. 12
s. 50 s. 54
s. 30

Redakcja Strefy PMI:
Redaktor naczelna
Kamila Czerniak
Zastępca redaktor naczelnej
Strefa Kongresu & PMI PC
Mateusz Szymborski
Lider zespołu marketingu
Małgorzata Tobis
Strefa Wiedzy
Michał Barcik – redaktor działu
Jan Goleński
Marek Wąsowicz
Strefa Praktyki & Strefa Na
Luzie
Marcin Wilczak
Strefa Wywiadu
Malwina Szopa
Strefa Wydarzeń
Renata Puszkiel – redaktor działu
Maja Pruk
Strefa Studenta
Natalia Ziembowska
Strefa Recenzji
Paulina Kostrzewa-Demczuk
Strefa Felietonu
Dominika Zabłocka
Szymon Pawłowski
Bartłomiej Rączka
FOTOGRAFIE:
Michał Łagoda, Agata Heinrich-
Mastalerz, arch. Jan Goleński,
arch. Przemysław Lelewski,
arch. Piotr Kruk, Paweł Brzezina,
Dominika Gaweł, Piotr Opoka,
Andrzej Kocuba, Wroclaw
University of Science and
Technology, arch. Malwina
Szopa, arch. Jerzy Stawicki,
stock.adobe.com, Pixabay,
MS Copilot, DALL-E 2
PROJEKT I SKŁAD:
Anna Bar – www.cyklopia.pl
KONTAKT:
e-mail: [email protected]
tel: 665 257 979
www.strefapmi.pl
facebook.com/strefapmi
linkedin.com/company/strefa-pmi
slideshare.net/StrefaPMI
Change is not a threat, it's an opportunity. Survival is not the goal,
transformative success is.
Seth Godin
Mateusz Szymborski
Zastępca redaktor naczelnej
Kamila Czerniak
Redaktor naczelna
Drodzy Czytelnicy!
Oddajemy w Wasze ręce listopadowy,
kongresowy numer Strefy PMI, który
łączy różnorodność tematów i inspi -
racji z tegorocznym 19. Kongresem
PMI PC. Motywem przewodnim wyda-
nia jest zmiana w różnych wymiarach –
od transformacji osobistych, przez
przemiany w branży, aż po wyzwania globalne. Podobnie jak fale, które przewijają się
przez nasze życie zawodowe i osobiste, zmiany są nieuniknione i kluczowe dla rozwoju –
zarówno w zarządzaniu projektami, jak i w życiu każdego lidera.
Strefa Kongresu wprowadza nas w bogactwo tematów i emocji, jakie porusza tego-
roczna edycja. Daria Biskup w artykule Waves of Transformations (s. 6) pisze o emocjach,
etyce i wpływie zmian na środowisko, a Aleksandra Biskup przybliża nam program
Kongresu (s. 8).
W Strefie Wiedzy znajdziecie artykuły o różnorodnym przekroju. Ada Grzenkowicz
przedstawia temat końca ery agile (s. 10), a Krzysztof Ogonowski kontynuuje rozważania
o roli PM-a w procesie wdrażania AI (s. 14). Jan Goleński przedstawił projekt i zarzą -
dzanie nim w czasie kryzysu podczas powodzi (s. 20). Nie zabrakło i w tym wydaniu
artykułów w tematyce psychologi. Dr Elżbieta Lisowska zdradza nam sekrety dbania
o zdrowie psychicznego w połączeniu z pracą hybrydową (s. 17). Kamila Pępiak-Kowalska
pisze o inteligencji emocjonalnej – umiejętności kierowania emocjami, niezbędnej w dy -
namicznie zmieniającym się świecie, gdzie liderzy muszą dbać o równowagę między
zarządzaniem a emocjami swoimi i zespołu (s. 22).
W Strefie Praktyki odnajdziecie szerokie spektrum porad i przemyśleń – Michał
Barcik przedstawia, jak innowacje technologiczne zmieniają branżę FMCG (s. 30),
a Judyta Wolak przybliża perspektywę przyszłości projektowej do roku 2030, gdy
pokolenie Z i sztuczna inteligencja kształtują nowe podejście do pracy hybrydowej
(s. 39). Małgorzata Kusyk inspiruje do rozwijania samoświadomości jako fundamentu
efektywnego przywództwa (s. 34).
Oprócz wartościowych artykułów nie zabraknie wywiadów: Przemek Lelewski dzieli się
z nami tym, jak pokolenie Z zmienia podejście do samodzielności i bezpieczeństwa (s. 50),
a Piotr Kruk opowiada o roli komunikacji w budowaniu mostów międzykulturowych (s. 54).
Nie zapomnieliśmy również o naszym młodym pokoleniu projektowym. W Strefie
Studenta znajdziecie artykuł dotyczący wirtualnych symulacji biznesowych autorstwa
Bartłomieja Rączki (s. 64), a także analizę czynników sukcesu w zarządzaniu bezzało -
gowymi statkami powietrznymi przygotowaną przez Jana Goleńskiego i Vincentego
Marchewkę (s. 66).
Zachęcamy także do zatrzymania się na chwilę przy inspirujących felietonach, takich
jak ten Malwiny Szopy o wyzwaniach i dylematach związanych z awansem (s. 72), czy
Jerzego Stawickiego, który w refleksyjny sposób zabiera nas w podróż na Bałkany (s. 73).
Zapraszamy do lektury pełnej refleksji nad przemianami – tymi w projektach, w naszej
społeczności i w nas samych. Cieszmy się razem ze wszystkich małych i dużych kroków
naprzód, jakie robimy w naszych rolach projektowych!
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 33

Spis Treści
STREFA KONGRESU
6 Waves of Transformations: Emotions, Ethics, Environment
Daria Biskup
8 Embracing the Waves of Change: 19th International
Congress PMI PC
Aleksandra Biskup
STREFA WIEDZY
10 Koniec ery agile
Ada Grzenkowicz
12 Global Collaboration in Agile Teams: How Cultural Diversity
Fuels Innovation
Karina Ostapiuk
14 Co ma Project Manager do wdrażania AI? – część 2
Czyli dlaczego PM powinien szczególnie zainteresować się
kulturą organizacyjną
Krzysztof Ogonowski
17 Praca zdalna a zdrowie psychiczne: sekrety zachowania
równowagi
dr Elżbieta Lisowska
20 Wielka woda – zarządzanie w kryzysie, Wrocław 2024
Jan Goleński
22 Inteligencja emocjonalna, czyli co robić, by kierować swoimi
emocjami
Kamila Pępiak-Kowalska
24 Jak oszukiwać w agile?
Maciej Bodych
26 Wyzwania i problemy – stoickie strategie nie tylko dla liderów
Jerzy Stawicki
28 Za wiele liczb, za mało rozwiązań
Tetiana Humenna
STREFA PRAKTYKI
30 O strategii, czyli innowacje technologiczne w branży FMCG
a model trzech horyzontów McKinseya
Michał Barcik
32 How Obstacles Became the Best Teacher
Przemysław Ogórek
34 Samoświadomość – pierwszy krok do skutecznego
przywództwa
Małgorzata Kusyk
36 Jak pracować nad tym czego faktycznie potrzebuje klient?
Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. VII
Ada Grzenkowicz
39 Zarządzanie Projektami 2025-2030, czyli jak GenZ, AI i praca
hybrydowa zmieni naszą rolę?
Judyta Wolak
41 Kiedy sukces smakuje jak oszustwo. Efektywne działanie
w cieniu zjawiska impostora
Michalina Kotowicz-Mańko
44 Retrospektywa – czyli czy w 2025 roku nadal potrzebujemy
wiedzieć gdzie jest nasza prawdziwa północ?
Łukasz Paluszkiewicz
46 Tak to nowy „ficzer”. Jak Ci się podoba? Czyli informacja
zwrotna w zarządzaniu rozwojem produktu
Michał Wieteska
48 Projektowy dress code
Jak odpowiednio ubrać trzy grupy projektowe
Krzysztof Drozd
STREFA WYWIADU
50 Jak pokolenie Z zmienia podejście do samodzielności
i bezpieczeństwa?
Wywiad z Przemysławem Lelewskim
54 Language as a Bridge: The Power of Communication Over
Perfection
Interview with Piotr Kruk
STREFA PMI PC
58 PMMania – transformacja, która pobiła rekordy
Aleksandra Zawór, Monika Reszka
60 Project Management Institute Joins Forces with Project
Managers Without Borders
Kamila Chmielecka
STREFA WYDARZEŃ
62 Dziesiąta edycja Portfolio Experience oczami Strefy PMI
Marcin Wilczak
STREFA STUDENTA
64 Wirtualny trening zarządzania firmą, czyli o symulacjach
biznesowych
Bartłomiej Rączka
66 Keys to UAV Success – Critical Factors in Development
Jan Goleński, Vincent Marchewka
68 How Can a Break Drive Your Career?
Małgorzata Tobis, Zuzanna Czernicka
STREFA RECENZJI
70 A Practical Guide to Mastering Change in Life and Business
Kamila Czerniak
70 Jak uzyskać stabilny i przewidywalny proces wytwórczy?
Jerzy Stawicki
71 Kompendium wiedzy dla PMa
Paulina Kostrzewa-Demczuk
71 Podróż po meandrach nieracjonalności
Michał Barcik
STREFA FELIETONU
72 Awans czy pułapka? O niechcianym awansie, który staje się
degradacją, a nawet detronizacją
Malwina Szopa
73 Podróż na Bałkany
Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
74 Congress Competition: Win inspiring books!
4

Dołącz do społeczności
Strefy PMI – zapisz się
do naszego newslettera!
Bądź na bieżąco z najnowszymi trendami,
inspiracjami i wiedzą ze świata zarządzania
projektami!
Dlaczego warto się zapisać?
1. Inspirujące artykuły – Co miesiąc dostarczamy nową porcję treści, które
pomogą Ci rozwijać umiejętności w zarządzaniu projektami.
2. Praktyczna wiedza i narzędzia – Każdy numer to praktyczne porady,
wskazówki i nowinki, które możesz od razu wdrożyć w swoje codzienne
projekty.
3. Aktualności ze świata – Bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami,
inicjatywami i programami organizowanymi, zarówno w Polsce, jak i globalnie.
4. Specjalne zniżki – Newsletter daje Ci dostęp do ekskluzywnych rabatów
na wydarzenia branżowe.
5. Konkursy i nagrody – Zyskaj szansę na wygranie atrakcyjnych nagród, biorąc
udział w organizowanych przez nas konkursach.
6. Regularność – Raz w miesiącu dostarczamy wyjątkową dawkę wartościowych
treści prosto na Twój e-mail – wystarczy jedno kliknięcie, aby być na bieżąco!
Wspieraj Strefę PMI i rozwijaj ją razem z nami.
Zostań naszym Partnerem!
Napisz do nas na [email protected]
i porozmawiajmy o możliwościach!
Prenumerata Strefy PMI
w Twojej Firmie?
Tak! Teraz to możliwe!
47
numerów
już

The 19th International Congress
of the Project Management In-
stitute Poland Chapter, which
every year attracts leaders, ex-
perts, and project management
enthusiasts from all over the
world to share knowledge, ex-
perience, and innovative ideas,
starts on the 20th of November
in Warsaw. This year’s theme,
Waves of Transformations: Emotions, Ethics, Environment, con-
fronts us with a big question about the future in a changing world.
The mission of this year’s Congress is to encourage professionals to
ask questions and share their vision of reformation, guided by the
principle of the overriding good in the struggle for a better future.
As the Project Manager, I assure you that participation in the
Congress will allow you to have three days full of emotions. It will
also allow you to gain and exchange knowledge and experience
with the participants and speakers of our event. This year, we want
to invite you to the Airport Hotel Okęcie in Warsaw, where we will
meet from November 20th to November 22nd.
The Congress will open with the PMIthon, organized in collabora-
tion with our NGO Partners: Dwie Kreski and SOS Wioski Dziecięce.
This initiative is not only an opportunity for creative cooperation
but also a space where ideas and actions come together to address
challenges. The next two days of the Congress will be dedicated
to lectures and workshops in Polish and English. Participants will
be able to listen to inspiring speeches by international experts and
participate in interactive workshop sessions. Prominent speakers
will share the latest research and proven practices to help drive
change for sustainable and positive results.
Organizing such a prestigious event would not have been possible
without the dedication and hard work of our irreplaceable team.
Thank you to every member for their invaluable contribution,
devotion, and passion, which made this event a reality.
Daria Biskup,
Project Manager of the Congress PMI PC
Waves of Transformations:
Emotions, Ethics, Environment
20-22 November, Warsaw
Platinum Sponsor
Gold Partners
PMIthon Partners

19th International Congress PMI PC
prepared by:
IT
Mateusz ReligioniŁukasz Sączawa
PARTNERSHIP
Joanna WawrzyniakMaria Barbara
Cieślikowska
Alicja MaryniakDawid Świątkiewicz
MARKETING
Aleksandra BiskupPaweł MoszkowiczMonika Sawińska Natalia Kosin Andżelika DobaKornelia HendżakDiana Kidacka
PMITHON
Mateusz ŁachaczKamila ChmieleckaNatalia MatejkoBartosz Janusz Armel Sandjong
FINANCIAL SPEAKERSLOGISTIC
Marta MichałowskaAnna Machowska-
Lasek
Katarzyna Wójcik Alina Gamza Angelika
Gawryszewska
PM
Daria Biskup
Project Manager
Marta
Marcinkiewicz
Project Sponsor
Wojciech Dymowski
Mentor
PROGRAM COUNCIL
Aneta WereszczakPrzemek KoteckiAgnieszka GasperiniMichał Prorok

PMP, the Chair of the PMI Board of Directors,
will open our 19th International Congress
PMI PC with her powerful keynote, Elevate
our World: Innovation for Purpose. We are
pleased to introduce the other two incredible
Keynote Speakers invited to the Congress
with a summary.
Jurgen Appelo
Writer, Speaker, Entrepreneur;
Creator of Management 3.0; Author
knowledge that grows immensely through-
out the experience.
It's Getting International
This edition of Congress is what we proudly
call the real deal when reaching a global
community. Our focus is to deliver an inter-
national project to connect excellent experts
and provide the participants with a presti-
gious opportunity to network with the best
speakers and authors in the field. We take
pride in lessening the linguistic limits that
may prevent such a brilliant initiative from
reaching as broad an audience as it deserves.
Keynote Speakers
Project Management Institute Poland Chap-
ter takes pride in bringing many amazing
people together at this annual happening. We
are thrilled to announce that LuAnn Piccard,
The upcoming edition of the International
Congress PMI PC is an opportunity to see
the power of uncertainty. It is an invitation
to face the rough truths of change. There
is no doubt that to be a leader, one needs
to find strength in weakness.
This year, the leading theme revolves
around Waves of Transformations: Emo-
tions, Ethics, and Environment, which,
although surprising, are the central com-
ponents in accepting the dynamics of man-
aging people.
The 19th International Congress PMI PC is an
invitation to face the undeniable difficulties
of project management. Yet, it is an ideal
environment to offer and receive support
in a community of experts. Anyone who
believes in the power of networking should
see it for themselves – the connections
formed during the event, the embracing
support offered and given, and, of course, the
Fot. Agata Heinrich-Mastalerz
Embracing the Waves of Change:
19th International Congress
PMI PC
Aleksandra Biskup
8
STREFA KONGRESU

Silver Partner
chowski & Wojciech Dymowski, Tomasz
Janiak, Sylwia Lewandowska-Akhvlediani,
and others.
Words of thanks
It is a pleasure to offer you this unique ex-
perience that may be your stairway to the
career of your dreams. Project Management
Institute Poland Chapter is profoundly thank-
ful to the massive number of our incredible
volunteers who have contributed hours of
work and effort to this event’s organization.
We highly hope that anyone who attends
the event sees the 19th International Con-
gress PMI PC as an opportunity to grow as
the leader needed and appreciated for their
immense value in the industry. We see you
there!
Aleksandra Biskup
year’s theme allows for a wide range of
topics for speeches and workshops, so we
are delighted to give you a summary of the
speakers attending the Congress.
The 19th International Congress PMI PC
is a one-time-only event organized to bring
ambitious and driven people closer to their
personal and professional goals, helping them
grow their network and reach their potential.
We want you to aim higher and go further.
You can challenge yourself at the Congress
as one of the candidates in the PMIthon
on the 1st day of the Congress, on the 20th
of November.
2023 was the year we introduced PMIthon
as the first Hackathon-style event for project
managers. We are excited to see it gain the
recognition it deserves as we eagerly await
the 2nd edition at the 19th International
Congress PMI PC. We hope to see passionate
and bright candidates unafraid to take on the
toughest challenges.
We want to evoke our warmest thanks to
the organizations that made this initiative
possible: SOS Wioski Dziecięce and Dwie
Kreski.
After a challenging experience at the PMI-
thon, we invite you to connect with inspiring
leaders, impressive speakers, and, first and
foremost – the best professionals in the field.
On the 21st of November – the 2nd day
of the Congress – you may choose from var-
ious speeches in English or Polish or attend
a workshop. We highly suggest the partici-
pants of the Congress check the agenda on
our website: congress.pmi.org.pl not to
miss any details. The speakers presenting
on the 2nd day of the Congress include
Jurgen Appelo, Marcin Żmigrodzki, Wi-
oleta Kicman, Sarah Schütte, Grzegorz
Szałajko, Marta Stopyra, Sylwia Lewand-
owska-Akhvlediani, Beth Ouellette, and
others. We are also delighted to invite you
to a joint speech by Tomasz Grochowski
and Wojciech Dymowski. Workshops will
be held by the following: Radek Orszewski,
Kamila Pepiak-Kowalska, Krystian Wydro,
Sabyasachi Sengupta, and others.
On the 22nd of November – the 3rd day
of the Congress – we invite you to attend
our discussion panels and enjoy the expe-
rience. Another dozen speeches and work-
shops are awaiting you during the event. You
can choose one of many speeches by our
brilliant speakers: Iwo Szapar, Magdalena
Kępińska-Jasny, Michael Klepacz, Marta
Stopyra, or attend workshops held by Radek
Orszewski, Beth Ouellette, Tomasz Gro-
Described as a legend in the field by the
members of the Project Management Insti-
tute Poland Chapter organization – a widely
known author and contributor to the unFIX
model pattern built as the answer to the
ever-changing environment of working in our
times, where Artificial Intelligence is always
one step ahead.
His insights and innovative approach to
the debate about AI’s impact on the human
work experience will make you look beyond
the surface. Jurgen Appelo asks significant
questions about the future of work, and
we hope you are ready to participate in the
discussion. Join Jurgen Appelo at the event
to realize the effect of AI’s involvement in
his speech Ai Ai Ai, What Happens to Our
Way of Working?
Beth Ouellette
Portfolio, Program, and Project
Management; Disciplined Agile Coach;
Global Trainer and Consultant;
PMI Fellow and Industry Leader
As a vastly experienced and versatile project
management and leadership professional,
Beth Ouellette will share the secrets sur-
rounding transformations and how to succeed
when they occur. With this excellent speaker
and highly insightful expert, you will be
able to grasp the importance of emotional
intelligence and an ethical approach when
managing organizational change. Beth Oul-
lette is here to purposefully revolutionize our
idea of leadership, focusing on self-mastery
as the main element.
Beth Ouellette will let us in on the secret
sauce to surviving change, and she will also
talk about how to grow emotionally as a lead-
er in a two-hour masterclass titled Emotional
Intelligence Tools and Techniques to Navigate
Organizational Transformation.
Agenda
We want to ensure that everyone finds some-
thing for themselves at the conference. This
Congress in numbers:
approx. 300
more than 40
20
17,5
14
4
2nd
2
2
2
participants
international
speakers
speeches
PDUs
workshops
Program Council
members
edition of PMIthon
days full of
networking and
learning
keynote speakers
discussion panels
of
conversations with speakers,
partners, participants, organizers
endless hours
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 9

odnotowały niechlubny wzrost w niezadowo-
leniu ze wdrażania zwinności? Respondenci
wskazali dwa główne czynniki takiej sytu-
acji. Po pierwsze, blisko połowa wskazała
niechęć do zmian, a blisko 40% wskazuje
również brak aktywnego zaangażowania
liderów w organizacjach. I tu należy szukać
przyczyny tej sytuacji. Presja czasu, szybkie,
czasami nietrafione decyzje i ogólna sytuacja
ekonomiczna z pewnością powodują, że bo-
imy się zmian, a to na nich opiera się w dużej
mierze cała idea agile. Mamy zatem wyzwa-
nia w obszarze przywództwa i tu musimy
się zastanowić, czego nam jeszcze brakuje.
Bo z jednej strony praktykujemy już długo,
ale jak się okazuje wsparcia ciągle za mało.
Szukałabym przyczyn w obecnej sytuacji na
świecie. O wiele łatwiej jest nam się rozwijać
i wspierać zespoły, gdy idzie nam dobrze,
nia klientów z jakości oferowanych rozwiązań,
a równocześnie chcemy mieć jak najniższy
koszt i jak najwyższy zwrot z poniesionej
inwestycji. To naturalne, że w dobie rosnącej
konkurencyjności i globalnych kryzysów, mu-
simy szybko podejmować jak najtrafniejsze
decyzje. Dlaczego jednak agile odnotowuje
spadki w zadowoleniu przez praktyków?
Przyjrzyjmy się wykresowi (Rys. 1) ze wspo-
mnianego wyżej raportu.
Jak możemy zauważyć, w 2023 roku
wzrost odnotowały odpowiedzi ankieto-
wanych, którzy wskazują na niezadowole-
nie – z czego brak całkowitej satysfakcji
podskoczył aż o 11 punktów procentowych,
przy jednoczesnym wyraźnym spadku wśród
osób zadowolonych – nadal jest to jednak
silna grupa, równa 60%. Co jest przyczyną
takich wyników, które w ciągu jednego roku
Od momentu, kiedy spisany został Mani-
fest Agile, mijają 23 lata. Jego autorzy mają
obecnie między 60 a 80 lat i niewątpliwie
ich praca dała przełom wszechobecnym
zwinnym transformacjom mającym miejsce
ostatnie dwie dekady. Manifest dał podsta-
wę wielu zwinnym ramom postępowania,
które na dobre zakorzeniły się w naszej
pracy. Jednakże świat się ciągle zmienia,
klienci oczekują stabilnych i bezpiecznych,
ale też innowacyjnych rozwiązań. Tymcza-
sem rynek wyhamowuje, na co wpływ mają
globalne czynniki. Zaczynamy zastanawiać
się, czy agile daje nam to, czego dzisiejszy
świat od nas oczekuje. Nowe pokolenia
zaczynają pracę i ich podejście zaczyna
zmieniać również to, w jaki sposób na co
dzień funkcjonujemy. Mając to wszystko
na uwadze, zastanówmy się, dokąd zmierza
agile. Czy trafi na tę samą półkę co Lean
Six Sigma, które swoje lata świetności
ma już za sobą, czy pojawi się coś nowe-
go, tak jak częściowo wyparte zostało
podejście kaskadowe (ang. ‘waterfall’)
przez zwinność?
Zadowolenie spada
Ostatni raport State of Agile z 2023 roku po-
kazuje, że rośnie procent organizacji, w któ-
rych używanie zwinnych praktyk jest coraz
mniej satysfakcjonujące. Nadal oczekujemy
szybkiego tempa w dostarczaniu, zadowole-
Koniec ery agile
Ada Grzenkowicz
Fot. stock.adobe.com
Rys 1. Pytanie z raportu State of Agile 2023 na temat satysfakcji z wdrażania praktyk
zwinnych. Fioletowe to odpowiedzi z 2022 r., a pomarańczowe to odpowiedzi w 2023 r.
Źródło: 17
th
State of Agile Report
Not at all
satisfied
Not that
satisfied
Somewhat
satisfied
Very
satisfied
51%
20%
22%
6%
15%
26%
18%
42%
10ARTYKUł SPONSOROWANY
STREFA WIEDZY

Trenerka Altkom Akademii, liderka, pasjonat-
ka zwinnej pracy projektowej. Posiada ponad
10-letnie doświadczenie w pracy w zespołach
wielokulturowych. Wspiera zespoły w osiąganiu
celów i dostarczaniu projektów lub rozwiązań,
które spełniają oczekiwania klienta. Wierzy, że
w pracy na pierwszym miejscu są ludzie i to
ich wspiera w dotarciu do celu. Projektuje gry
i interaktywne warsztaty szkoleniowe. Akre-
dytowany trener PMP
®
, ICAgile
®
oraz SAFe SPC
®
.
W wolnym czasie fanka aktywnego wypoczyn-
ku, kryminałów, pieczenia i gotowania.
Ada
Grzenkowicz
osiągnąć założone cele. Mnie takie podejście
bardzo cieszy, bo mimo wszystko możemy
inspirować się tym, co oferują nam praktycy,
ale nadal w duchu zwinności wybieramy to,
co naprawdę się nam sprawdzi.
Co z nami będzie?
Agile z pewnością nie zniknie, bo to przede
wszystkim sposób myślenia i on już niejed-
nokrotnie udowodnił nam i naszym firmom,
że jest świetnym kierunkiem do pracy z ze-
społami. Manifest zostanie z nami i nadal
będzie wyznaczał nam kierunek współpracy
z klientami. To, co z pewnością ulega już teraz
zmianom, to to, jak pracujemy.
Wykorzystujmy zatem to, co rynek nam
oferuje, nie kopiując, a czerpiąc to, co nam
rzeczywiście jest potrzebne. Jeśli postawimy
na skalowanie, to zastanówmy się, czego
nam brakuje, co nam się nie udaje i jaka może
być tego przyczyna. Dopiero w kolejnym
kroku dobierzmy dobre praktyki do swoich
zespołów i organizacji.
Szukajmy także możliwości ulepszenia, wy-
korzystując, chociażby popularne narzędzia
AI, jeszcze mocniej skupmy się na kliencie
i zaczerpnijmy narzędzia i praktyki z popular-
nego Design Thinking. Ponadto inwestujmy
czas w zbieranie własnych dobrych prak-
tyk, co może przyczynić się do utworzenia
własnego modelu dostarczania produktów
i projektów. Nastawmy się także na to, że
role mogą ulegać modyfikacjom, może warto
rozwijać siebie w nowych, nieznanych kierun-
kach, które pomocne okażą się w codziennej
pracy. Bądźmy otwarci i elastyczni, a era
zwinności nie zniknie a tylko obierze nowy
kierunek. Kierunek jeszcze mocniej zorien-
towany na dostarczanie.
dobrze funkcjonowało. Dajmy sobie czas na
przetrwanie gorszego momentu, zastanówmy
się nad przyszłością naszej organizacji i po-
myślmy nad długoterminową perspektywą.
Refleksja nad Agile Manifesto oraz szczera
retrospektywa, gdzie jesteśmy, z pewnością
nam w tym może pomóc.
Boom na skalowanie
Zwinność z nami zostanie, będziemy z niej
czerpać, ale coraz częściej zaczniemy się-
gać do własnych dobrych praktyk i tego, co
sprawdza się w naszej organizacji i zespo-
łach. Inspiracją nadal będą gotowe, mniej
lub bardziej popularne frameworki (tłum.
ramy postępowania). Patrząc na wspomniany
raport z 2023 r. o stanie zwinności w or-
ganizacjach, coraz więcej z nas pracuje na
własnych sposobach pracy, opierając się na
tym, co na rynku jest dostępne. Modyfiku-
jemy jednak i dostrajamy pracę projektową
czy produktową w taki sposób, aby to dla
nas było najlepsze. Na Rys. 2 prezentowany
jest wynik odpowiedzi na pytanie dotyczące
sposobu pracy stosowanego w organizacji
w inicjatywach, które są duże i wymagają
skalowania. W ubiegłym roku po raz pierwszy
do ankiety wprowadzono dwie nowe możli-
wości odpowiedzi, pojawiła się opcja: „własna
rama postępowania w organizacji” oraz
druga: „na poziomie organizacji nie mamy
jednego, ustalonego podejścia”. Łącznie na
2 te opcje zagłosowało 34% odpowiadających,
co de facto pokazuje nam, że zmierzamy
powoli w nowym kierunku, tj. wypracowania
własnych sposobów pracy, nienarzucania
konkretnych metod pracy dla wszystkich
i mieszania podejść, a wszystko po to, by
a gdy sytuacja ulega pogorszeniu, sami mu-
simy często pracować pod presją. Tutaj po-
jawia się pytanie – czy potrafimy nadal być
autentycznymi liderami, czy wiemy jakiego
wsparcia oczekują od nas współpracownicy
i czy faktycznie je dajemy? Ta ankieta mówi
nam wyraźnie, że jest jakiś problem. Przy-
czyn musimy poszukać sami i z pewnością
obrać nowy kierunek, lub usprawnić to, co
na ten moment jest nam i naszym zespołom
potrzebne.
Rosnąca świadomość
i dojrzałość
Wraz ze zdobytym doświadczeniem, ro-
śnie nasza świadomość i dojrzałość, a tym
samym także oczekiwania. Zwinność i jej
dobre praktyki pokazały nam, jak można
dobrze pracować, stosując je świadomie
i ulepszając na własne potrzeby – w wie-
lu miejscach zaczęliśmy osiągać coraz to
lepsze rezultaty. I na pewno jest to powód
do dumy i zadowolenia, jednak my chcemy
jeszcze lepiej, więcej, szybciej, i tu powoli
zaczynają się schody. Eksperymentujemy
z różnymi metodami, poszukujemy jeszcze
wydajniejszych sposobów pracy i to również
zasługuje na docenienie. Jednakże o naszej
dojrzałości świadczyć może to, że umiemy
powiedzieć: „Stop! Jest dobrze – pielęgnuj-
my to, co wypracowaliśmy i nie zmarnujmy
tego”. Może nie warto szukać nowych za-
sad, a czerpać z tego co już dobrze znamy
i w czym osiągnęliśmy dojrzałość.
Zweryfikujmy oczekiwania i nie panikuj-
my. Strach zawsze jest złym doradcą, więc
może nie trzeba zmieniać kierunku naszej
organizacji i wycofywać się z tego, co już
Rys 2. Pytanie z raportu State of Agile 2023: jakie skalowalne ramy postępowania
stosujesz w swojej organizacji?
Źródło: 17
th
State of Agile Report
26%
19%
4%
3%
2%
2%
2%
1%
1%
0%
12%
4%
3%
22%Scaled Agile Framework (SAFe)
Scrum@Scale/Scrum of Scrums
Enterprise Scrum
Disciplined Agile (DA)
Lean Management
Spotify Model
Large Scale Scrum (LeSS)
Agile Portfolio Management (APM)
Nexus
Recipes for Agile Governance in the Enterprise (RAGE)
We created our own enterprise agile framework
Some other framework
Not at all sure
We don’t follow a mandated framework at the
enterprise level
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 11

problematic in agile settings, where quick,
adaptable solutions are key.
Culturally diverse teams, however, ap-
proach challenges from various angles, lead-
ing to more adaptive and customer-centric
solutions. Spotify, for instance, leverages
its diverse workforce to create features that
resonate globally, ensuring updates align with
regional user needs. When Spotify enters
new markets, it’s not just a tech rollout; it’s
a cultural rollout. Their teams bring regional
nuances to light, creating products that feel
personal and relevant to each user.
Their approach, like many leading agile
companies, is grounded in data: diversity fos-
ters richer insights and a better understand-
ing of varied markets. A Boston Consulting
Group study (2018) found that companies
with diverse management teams report
45% higher innovation revenue than those
without. This is a powerful indicator that
of this diversity can be complex. How can
agile teams effectively leverage differences
when members are spread across various
time zones, cultures, and languages? What
does it truly take to embrace and integrate
these diverse perspectives?
The Unique Value of
Cultural Diversity in Agile
Teams
Working with several companies over the
years, I’m often asked why cultural diver-
sity matters so much in agile environments.
Many assume that a team with shared back-
grounds will collaborate more smoothly and
be more productive. But that’s not the case.
When everyone on a team has similar back-
grounds, ideas, and approaches, it often leads
to “groupthink”, where creativity is stifled by
a lack of fresh viewpoints. This is particularly
Diversity isn’t just about having more
people from different backgrounds; it’s
about unlocking a wealth of perspectives
that drive innovation.
In business, these perspectives translate
into real numbers: according to Harvard
Business Review (2020), culturally diverse
teams generate 19% more revenue from
innovation compared to their homoge-
neous counterparts. This shows that teams
with varied cultural backgrounds not only
accelerate innovation cycles but also create
products that resonate with users and devel-
op adaptable solutions – essential elements
for thriving in agile environments.
In agile settings, where rapid adaptation
and flexibility are crucial, diversity isn’t mere-
ly a bonus; it’s a necessity. Diverse teams
challenge uniform thinking and spark creative
solutions. However, harnessing the full value
Fot. stock.adobe.com
Global Collaboration in Agile
Teams: How Cultural Diversity
Fuels Innovation
Karina Ostapiuk
12STREFA WIEDZY

Karina Ostapiuk is the founder of It is Cultur-
al, a consulting agency focused on bridging
cultural gaps in the global market. With over
a decade of experience in Marketing, Sales,
and Project Management, she has collaborated
with global brands like Mondelēz, Pandora and
Oriflame, refining her skills in understanding
cultural differences in collaboration and con-
sumer behavior. Currently, she serves as a PMO
and Scrum Master at Avon. Karina believes
that embracing diversity is crucial for driving
innovation and creating user-centered solutions
in today’s interconnected business landscape.
Karina
Ostapiuk
Making Diversity the
Heart of Agile Innovation
Spotify, Amazon, Airbnb, and Microsoft prove
that varied perspectives shape product suc-
cess and adaptability. Agile teams that effec-
tively integrate cultural diversity don’t just
remain innovative – they develop products
that make a difference across markets.
The evidence is clear: diversity is not
just a challenge to navigate but an asset
to maximize. In one study, the top 25% of
companies for gender diversity were 21%
more likely to achieve above-average prof-
itability (McKinsey, 2020). This isn’t simply
because of inclusion but because diverse
perspectives allow agile methodologies to
function more effectively, enhancing rapid
iteration and responsiveness. Diverse teams
can question assumptions and widen the
scope of possibilities.
Agile teams that embrace cultural di-
versity will shape the future, pushing the
boundaries of what innovation can achieve.
By designing with diverse insights, they’re
not only creating better products – they’re
building solutions that connect, inspire, and
make a lasting difference.
logistical issues. For instance, Amazon’s
international teams use retrospectives to
align processes, balancing regional feedback
with overarching project goals.
Empathy is also essential for cross-cul-
tural collaboration. Atlassian, for example,
offers “cultural onboarding” sessions where
team members learn about each other’s
customs, communication styles, and workday
schedules. This goes beyond avoiding misun-
derstandings; it creates a culture where every
perspective is valued. Knowing someone’s
background, daily rituals, and what they
value fosters camaraderie and strengthens
collaboration in ways that impact overall
team performance.
Real-World Impact:
Cultural Diversity
Driving Success
The impact of cultural diversity goes be-
yond internal dynamics – it shapes re-
al-world results in agile projects. Airbnb’s
strategy in Japan is a powerful example.
Initially, they applied a standard approach
that succeeded in Western markets but
struggled in Japan due to strict property
regulations and a unique hospitality cul-
ture. By involving Japanese team members,
Airbnb was able to localize its approach to
align with cultural expectations. This led
to compliance with local laws, gained trust
among Japanese hosts, and ultimately fueled
Airbnb’s growth in Asia.
Another compelling case is Microsoft’s
Xbox division, with product teams across
the U.S., Europe, and Asia. Each regional
team brings insights that make Xbox more
globally appealing. In Europe, the focus was
on family-friendly gaming; in the U.S., it
was accessibility; and in Asia, where com-
munal gaming is popular, the team adapted
features for group play. Each region’s con-
tributions helped shape a globally resonant
product – a clear example of how cultural
insights shape products that aren’t just in-
novative but meaningful.
These examples demonstrate that agile
teams embracing cultural diversity don’t
just deliver more creative solutions; they
produce market-responsive products that
connect with real users. This is the ultimate
goal: to build products that teams are proud
of and that users genuinely relate to. Diverse
teams, by embedding cultural insights, create
solutions that resonate deeply with people’s
values, preferences, and lifestyles.
diversity doesn’t just make a difference – it
drives the bottom line.
Navigating the
Challenges of Global
Collaboration
With so many benefits, it’s easy to overlook
the complexities of working across cultures.
As someone who has helped teams manage
these dynamics, I’ve seen firsthand that
successful global collaboration is often easier
said than done. Time zones, different commu-
nication styles, and varied work preferences
can all create friction.
Imagine trying to coordinate daily stand-
ups when team members are spread be-
tween California, London, and Tokyo. Time
zone differences pose an immediate hurdle,
and more meetings aren’t the answer. Ef-
fective collaboration requires restructuring
communication and sometimes overhauling
workflows to benefit from a distributed team.
Some agile teams adopt a “follow-the-sun”
model, handing off work across time zones
so that progress is made continuously, with-
out demanding unsustainable hours from
any team.
But time zones aren’t the only challenge.
Cultural differences can impact workflows,
especially regarding feedback styles. In North
American work culture, feedback is often
direct, while in Japan, feedback may be
more nuanced and aimed at maintaining
harmony. Agile teams, which rely on con-
tinuous feedback to improve, can encounter
friction when styles clash. IBM’s approach
has been particularly effective – they create
team charters that establish ground rules for
communication, including feedback pref-
erences, which foster mutual respect and
smoother collaboration. This structure may
seem formal, but it prevents miscommuni-
cation and builds a foundation of respect
within culturally diverse teams.
Structuring Cross-
Cultural Collaboration
for Agile Success
In my work, I’ve learned that building effec-
tive cross-cultural collaboration requires
intention and empathy. Agile teams excel
here, especially through regular retrospec-
tives – sessions where teams reflect on
successes and challenges. Retrospectives
aren’t just for project insights; they’re a vital
tool for discussing and resolving cultural or
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 13

bardzo sprawdzają się w praktyce. Czas
więc zająć się pozostałymi trzema obsza-
rami, które wydają się szczególnie istotne
z punktu widzenia wymagań wobec Project
Managera, nowych wyzwań, z którymi się
mierzy, jego priorytetów i zakresu zadań.
„Liczy się całość”
W świecie napędzanym przez AI kluczowe
jest holistyczne podejście, które wykracza
poza tradycyjne struktury organizacyjne.
Kluczowe wnioski to:
Współpraca ponad
indywidualizmem i „silosami”
organizacyjnymi
Digitalizacja i AI w jaskrawy sposób pokazują
potrzebę zmiany sposobu pracy.
Tradycyjne, hierarchiczne struktury prze-
stają być wystarczające, a na znaczeniu
tekście ważne jest, aby zrozumieć, w jaki
sposób zmienia to wymagania stawiane
samym Project Managerom.
W pierwszej części opisane zostały 3 obszary,
które międzynarodowa firma Walking The
Talk, zajmująca się problematyką kształtowa-
nia kultury organizacyjnej wyróżniła w swoim
ostatnim raporcie:
1. W centrum uwagi wdrożeń technologicz-
nych powinni być ludzie.
2. To, co przyniosło dzisiejszy sukces nie
gwarantuje go w przyszłości.
3. Niezbędna jest wizja, która nada znaczenie
transformacji technologicznej.
Od tamtej pory mam okazję uczestni-
czyć w 2 międzynarodowych projektach
transformacji, które w swoim zakresie
mają istotny komponent IT i przyznaję, że
wnioski z analizy powyższych 3 obszarów
W pierwszej części niniejszego artykułu,
który ukazał się w „Strefie PMI” w czerwcu
b.r. (wydanie nr 45) pisałem o elemen-
tach kultury organizacyjnej (rozumianej
jako zbiór norm, wartości i wzorców
zachowań istniejących w firmie), które
powinien „mieć na radarze” Project Ma-
nager, wdrażający projekty digitalizacyj-
ne w dobie coraz bardziej powszechnych
technologii opartych o rozwiązania AI.
Dla efektywnego stosowania tych tech-
nologii kluczowe znaczenie ma to, czy
pracownicy przyswajają je i będą używać
ich w codziennej pracy, a nie tylko to,
czy „będziemy je mieć”. Dla uzyskania biz-
nesowych korzyści z wdrożenia jest więc
niezwykle istotne, aby budować kulturę
sprzyjającą skutecznemu przyswajaniu
rozwiązań cyfrowych, w tym opartych
o AI, gdy jednocześnie niosą one radykalne
zmiany dla pracowników. W tym kon-
Fot. wygenerowane przy pomocy MS Copilot
Co ma Project Manager
do wdrażania AI? – część 2
Czyli dlaczego PM powinien szczególnie
zainteresować się kulturą organizacyjną
Krzysztof Ogonowski
14STREFA WIEDZY

Przejście na nowy model mentalny
zachowań w relacji szef-pracownik
Podejście oparte na hierarchii i „tajemnicach”,
wybiórczym przekazywaniu informacji musi
ustąpić miejsca większej transparentności
i wspólnemu działaniu pomiędzy wszystkimi
szczeblami w organizacji. Konieczne jest
danie pracownikom swobody działania, aby
mogli podejmować inicjatywy, testować
i na bieżąco reagować na opinie klientów
na temat wdrażanych rozwiązań. Sami po-
winni podejmować na tej podstawie decyzje
co do dalszego sposobu realizacji danego
projektu. Zastosowanie AI w organizacjach
wymaga, aby liderzy jasno wyznaczali cele,
dzielili się informacjami oraz zaufali umie-
jętnościom swoich pracowników. Sposób
komunikacji projektów musi przesunąć się
w stronę „angażowania i mobilizowania”,
a nie jedynie „informowania”.
Od kontrolowania
do rozwiązywania problemów
AI zmienia rolę liderów – zamiast mówić,
co należy zrobić, powinni wskazywać cele
i pozwalać zespołom szukać najlepszych
rozwiązań. Pracownicy powinni przejmować
inicjatywę, myśleć strategicznie i propo-
nować własne rozwiązania. Kluczowe jest
więc prawdziwe przyzwolenie na popełnianie
błędów i oddanie pracownikom odpowie-
dzialności za wyniki, a nie za zadania, a także
wczesne angażowanie ich do tworzenia kon-
cepcji projektu, nie tylko do jego realizacji.
Siła w autentycznym
przywództwie (vulnerability)
W tradycyjnym modelu zarządzania liderzy
potrzebowali zachować kontrolę oraz wyka-
zywać się zdecydowaniem i nieomylnością
w podejmowaniu decyzji. W świecie AI utrzy-
manie pełnej kontroli staje się trudniejsze,
gdyż dane są dostępne dla coraz większego
grona pracowników, a przejrzystość działań
rośnie – także dzięki mediom społeczno-
ściowym. Sukces wymaga, aby liderzy za-
akceptowali niepewność i okazali coś, co
kiedyś uchodziło za słabość – na przykład
potrafili przyznać się do niewiedzy czy błędu.
W niczym im to nie ujmuje, a buduje zaufanie,
otwartość i chęć do pokonywania własnych
ograniczeń także u pracowników.
Nowe podejście do innowacji
i kreatywności
W świecie szeroko dostępnych technologii,
jak AI, kluczowe znaczenie ma ciągłe ekspe-
rymentowanie, testowanie nowych pomysłów
dostarczanie wartości wpływającej na wynik
finansowy całej firmy. Może to oznaczać
konieczność poświęcenie części celu danego
zespołu na korzyść większego „uzysku” dla
całości organizacji. W praktyce niesie to
ogromne wyzwania, bo jak pisał dawno temu
Peter Drucker – „dostajesz to, za co płacisz”.
Bez fundamentalnej (a na początek choćby
częściowej) zmiany KPI, a co za tym idzie
systemu pomiaru wyników i wynagradzania,
nie można mówić o realnym motywowaniu
do zmian.
Z perspektywy PM-a istotne jest, aby
we wdrożeniach coraz bardziej uwzględnić
podejście holistyczne: do potrzeb klientów
i związanych z tym celów organizacji. Mniej
ważna jest sama technologia i w jakim dziale
jest wdrażana, istotny jest efekt końcowy.
Zadaniem PM-a jest dbać o niego i wspie-
rać pracowników w takim myśleniu – dużo
bardziej, niż motywować ich do realizacji
poszczególnych zadań. Oznacza to także
potrzebę identyfikacji barier w obecnym
funkcjonowaniu organizacji z punktu widze-
nia możliwości osiągnięcia celów projektu.
Na przykład związanych z „silosami”, KPI,
czy systemami motywacyjnymi. Zadaniem
PM-a nie jest więc jedynie „realizacja pro-
jektu”, ale identyfikacja i pokonanie barier
organizacyjnych, które utrudniają osiągnię-
cie jego celu. Niekiedy znacząco zwiększa
to zakres projektu, także budżet oraz wy-
maga innego podejścia do realizacji – i wyj-
ścia przez PM-a poza jego dotychczasowy
mandat.
Potrzeba
upodmiotowienia
pracowników – czyli liczy
się empowerment
Współczesny styl przywództwa wciąż jeszcze
pamięta o swoich korzeniach z ery rewolucji
przemysłowej, gdzie menedżerowie mieli
wydawać polecenia, a pracownicy je wykony-
wali, skupiając się przede wszystkim na ilości,
a mniej na jakości. W obecnych czasach klu-
czowe znaczenie dla sukcesu firmy mają dwa
obszary: wyjątkowe doświadczenie klientów
oraz pracowników. Klienci oczekują prostej,
sprawnej i zintegrowanej obsługi, a pracow-
nicy – zdrowej kultury organizacyjnej oraz
możliwości rozwoju. W nowym modelu or-
ganizacyjnym struktury powinny być coraz
bardziej płaskie, a liderzy mają zapewniać
ramy działania, umożliwiając pracownikom
autonomię i podejmowanie decyzji.
zyskują zespoły międzyfunkcyjne, opraco-
wujące rozwiązania end-2-end, optymalizu-
jące procesu w skali całej organizacji, a nie
jednego zespołu, działu czy nawet Jednostki
Biznesowej. Współpraca, transparentność
i zaufanie stają się priorytetami, zastępując
podejście oparte na indywidualnych osią-
gnięciach i kontroli.
Przesunięcie uwagi na klienta
i na holistyczne podejście
Transformacja cyfrowa tworzy nowe możli-
wości skupienia się na kliencie oraz tworzenia
wartości dla całej organizacji (a nawet dla
społeczeństwa, co w dobie upowszechnia-
jącego się podejścia ESG jest tym bardziej
istotne). Indywidualne wyniki ustępują miej-
sca pracy na rzecz wspólnego celu i korzyści
dla wszystkich. Organizacje muszą odchodzić
od „silosów” i stawiać na całościowe spojrze-
nie dla potrzeb klienta. Oznacza to najczęściej
zmianę zakresów zadań, struktur organiza-
cyjnych, a co za tym idzie, strefy wpływów
w organizacji. Z punktu widzenia menedże-
rów i pracowników są to duże zmiany.
Zatarcie granic i dostępność
danych
AI zmienia zasady gry, gdyż fizyczne i tech-
nologiczne granice danych zanikają. Dane,
wcześniej dostępne fragmentarycznie przez
nieciągłe procesy lub brak digitalizacji, są
obecnie łatwo dostępne. Umożliwia to szyb-
sze uczenie się, innowacje i bezpośrednie
łączenie informacji zwrotnej od klientów
z procesami produkcyjnymi. Dostarczanie
rozwiązań może więc być szybsze i bardziej
skupione na celu firmy, a nie na samym celu
projektu czy danej jednostki organizacyjnej.
Liderzy i menedżerowie, którzy nie są gotowi
zrezygnować z indywidualizmu i potrzeby
kontroli, mogą nie być w stanie odnaleźć
się w „a-hierarchicznych” realiach nowego,
cyfrowego środowiska pracy. Skuteczni lide-
rzy muszą myśleć całościowo, widzieć „duży
obraz” i skupiać energię na wykorzystaniu
danych i technologii do tworzenia produk-
tów i usług, które rzeczywiście dostarczają
wartość.
Zmiana systemów nagradzania
Tradycyjne podejście do nagradzania opierało
się na wynikach indywidualnych, kontroli
kosztów oraz wzroście przychodów. Nowo-
czesne organizacje powinny natomiast nagra-
dzać wkład poszczególnych osób i zespołów
we wspólne osiągnięcia, podejmowanie prze-
myślanego ryzyka, rozwój zespołowy oraz
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 15

Prezes Silfra Consulting. Ekspert w zakresie
zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat
doświadczenia we wdrażaniu zmian organi-
zacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych,
oraz transformacji biznesowej w największych
firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży
energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej,
transportowej oraz usług dla biznesu. Uczest-
niczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współ-
założycielem ACMP (Association of Change
Management Professionals) – globalnej or-
ganizacji zrzeszającej praktyków zarządzania
zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie
Change Management i pracuje w globalnej sieci
ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą
na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na
studiach MBA w zakresie wdrażania strategii
oraz Project i Change Management.
Krzysztof S.
Ogonowski
Z perspektywy PM-a istotne jest, aby bu-
dować siłę wdrożenia swojego projektu na
mocnej „koalicji Sponsorów” na najwyższych
szczeblach zarządzania. Wielu PM-ów nie wie,
jak jest to ważne albo nie potrafi sobie z tym
wyzwaniem poradzić – znam to z autopsji,
ale także ze współpracy z wieloma PM-ami.
Konieczne jest także „wciągniecie” do zmian
wszystkich menedżerów z niższych szczebli
organizacji i przygotowanie ich do ich roli
w zmianie. To także zadanie PM-a! – bada-
nia pokazują, że ok. 35% menedżerów takie
odpowiednie przygotowanie otrzymuje przed
wdrożeniem. Z tym obszarem także wielu
PM-ów nie radzi sobie jeszcze wystarcza-
jącym stopniu – lub nie dostrzegają takiej
potrzeby. Praktyka pokazuje, że ten właśnie
obszar (przygotowania Sponsorów i mene-
dżerów) w największym stopniu decyduje
o sukcesie cyfrowych zmian.
Opisane powyżej aspekty wymagań dla
kultury organizacyjnej, które niesie AI,
oznaczają zmiany wymagań także wobec
Project Managera. Jeśli chcemy w swojej roli
być skuteczni, potrzebujemy te wymagania
przyswoić. De facto sami potrzebujemy pre-
zentować taką właśnie kulturę pracy i propa-
gować ją w zespole projektowym. I wówczas
znajdziemy się po stronie beneficjentów
nowych technologii, gdyż nasze kompeten-
cje będą przydatne tak długo, jak długo nie
pojawi się Robot-Project Manager. A sądząc
po profilu wymagań wobec współczesnego
PM-a, raczej prędko to nie nastąpi.
przede wszystkim będącymi „twarzą zmian”
wobec pracowników. Powinni budować ko-
alicję na rzecz tych zmian z innymi liderami
w organizacji, a także z właścicielami i oto-
czeniem zewnętrznym. To ich rolą jest także
budowanie zaangażowania pracowników, po-
czucia pilności zmian i wyjaśnianie kontekstu,
w którym są wdrażane. Zamiast „zmieńcie
się” lub „niech ONI się zmienią” oznacza
to „zmieńmy razem”. Dla samych liderów
oznacza to często zejście z piedestału, bycie
bliżej pracowników, ale także wdrożenie
zmian w swojej codziennej pracy – z tej
potrzeby wielu menedżerów nie zdaje sobie
sprawy, lub przyznaje to dość niechętnie.
Bezpośredni przełożeni
pracowników jako odpowiedzialni
za wdrożenie digitalizacji w swoich
zespołach
Kierownicy liniowi, bezpośredni przełożeni
pracowników powinni z kolei być „champio-
nami zmiany” w swoich zespołach. Owszem,
można wspierać ich siecią ambasadorów
zmian, „agentów” czy „kluczowych użytkow-
ników”. Ale to oni powinni sami w te zmiany
najpierw uwierzyć. Aby potem z przekona-
niem i pozytywnym nastawieniem komu-
nikować ich wartość do pracowników. Być
w stanie rzeczowo rozmawiać o wpływie
zmiany na codzienną pracę, o związanych
z nią wyzwaniach. O tym, jak zespół może się
do tych zmian przygotować. To oni powinni
być adwokatami cyfrowych zmian oraz zarzą-
dzać zaangażowaniem i oporem pracowników.
Liderzy i menedżerowie
jako „łącznicy”
W cyfrowych wdrożeniach istotne jest, aby
wszyscy, którzy mają władzę formalną w or-
ganizacji starali się poszerzać perspektywę
pracowników – i swoją własną. Oznacza to
wspieranie i budowanie różnego rodzaju „po-
łączeń” w firmie:
• pomiędzy swoim zespołem i innymi ze-
społami w całej organizacji,
• pomiędzy ludźmi i maszynami (wg ba-
daczy tematu coraz większa liczba firm
zaczyna używać określenia „workforce”
w odniesieniu do ludzi i maszyn z nami
współpracujących),
• pomiędzy różnymi zbiorami danych i po-
między ludźmi, którzy z tych danych ko-
rzystają,
• pomiędzy firmą i klientami,
• pomiędzy firmą i zewnętrznymi instytu-
cjami w tej samej branży lub w branżach
współpracujących.
i poprawianie zidentyfikowanych błędów.
Jest to dużo ważniejsze niż perfekcyjne wy-
konywanie zadań i dostarczanie doskonałych
rozwiązań – dzisiaj takich po prostu nie ma
(jeśli w ogóle kiedykolwiek były…). Liderzy,
którzy będą umieli powiedzieć „nie wiem”
lub „potrzebuję pomocy”, zyskają większe
zaufanie zespołów i lepsze rezultaty. To ozna-
cza także, że sami liderzy potrzebują znać
nowe technologie, zanim będą oczekiwać
ich stosowania od pracowników – jest to
lekcja, na którą zwraca obecnie uwagę coraz
więcej organizacji.
Z perspektywy PM-a istotne jest, aby
kultywować w swoich zespołach powyższe
wartości. Ale także, aby wspierać liderów
i menedżerów, dla których dany projekt niesie
zmiany w rozwijaniu i prezentowaniu tych
wartości wobec swoich pracowników. To
PM powinien również nadawać ton komu-
nikacji projektu do wszystkich, których on
dotyczy – nie tylko do zespołu projekto-
wego – w sposób budujący zaangażowanie
i mobilizujących pracowników. W praktyce
widać, że dla wielu PM-ów jest to dużym
wyzwaniem. Do tej komunikacji powinni być
zaangażowani wszyscy, którzy mają w orga-
nizacji formalną władzę i doprowadzenie do
tego także jest zadaniem PM-a. Wyzwaniem
dla PM-a jest również pilnowanie, aby pro-
jekty i inicjatywny nieprzynoszące wartości
były przedefiniowane lub zatrzymane, aby
nie tracić czasu i zasobów na to, co nie
dodaje wartości. Szybkie testowanie roz-
wiązań w oparciu o MVP jest tutaj jednym
przykładów – w praktyce organizacje mają
z tym realny problem. Znów więc widać, że
PM naprawdę potrzebuje inaczej, szerzej
patrzeć na swój projekt oraz na środowisko
organizacyjne, w którym jest on realizowany.
Przywództwo w czasach
AI wymaga bliskości
i połączenia („connected
leadership”)
Podczas wdrażania transformacji cyfrowej
i rozwiązań opartych o AI rola liderów w or-
ganizacjach ewoluuje w stronę zapewnienia
większego wsparcia dla pracowników w zmia-
nach, które te projekty dla nich niosą.
Liderzy organizacji
jako „Sponsorzy” cyfrowej zmiany
Liderzy najwyższego szczebla powinni być
aktywnymi „Sponsorami” zmiany – nie tylko
dającymi zasoby i podejmującymi decyzje, ale
16

nami pracy. Okazało się, że jednym z bardziej
obciążających aspektów pracy zdalnej był
w tamtym czasie stres wynikający z braku
równowagi, który powodował zanikanie gra-
nicy pomiędzy życiem zawodowym a osobi-
stym. Konieczność samodzielnej organizacji
i planowania dnia pracy, przeciążenie infor-
macjami cyfrowymi (ciągłe wideokonferencje,
maile, telefony, raporty) sprzyjały poczuciu
bycia w pracy bez przerwy. Konsekwencją
takiej sytuacji było przeciążenie informacyj-
ne, przebodźcowanie, przytłoczenie i napię-
cie, co jest określane w literaturze tematu
jako stres cyfrowy. Potwierdzają to wyniki
badań CIOP-PIB [1], według których 60% pra-
cowników określiła trudność z rozdzieleniem
życia prywatnego i zawodowego jako główny
problem w pracy zdalnej. Badanie A nationwide
survey on emotional and psychological impacts
of COVID-19 social distancing

[2] wykazało, że
wraz ze wzrostem czasu spędzanego w inter -
necie wzrastały negatywne emocje takie jak
gniew, niesmak, strach, zaniepokojenie czy
smutek. Jednocześnie wskaźniki pozytywnych
uczuć takich jak szczęście i spokój – malały.
Z kolei zespół naukowców z Uniwersy-
tetu Stanforda wykazał, że w czasie pande-
mii praca zdalna i komunikacja online były
bardziej wyczerpujące niż praca tradycyjna.
jako pewnego rodzaju bonus, a nawet dbałość
pracodawcy o naszą kondycję.
Przenikanie sfery
życiowej z zawodową
W czasie pandemii znaczna ilość pracodaw-
ców zdecydowała się na umożliwienie pracy
z domu, by zachować maksymalny dystans
społeczny. Praktycznie z dnia na dzień dla
wielu osób praca zdalna stała się konieczno-
ścią połączenia życia zawodowego z życiem
domowym. Przenikanie się tych dwóch sfer
i zauważalny brak granic z uwagi na funkcjo-
nowanie w nich w tej samej przestrzeni, mógł
powodować uczucie zamknięcia i przytłocze-
nia. Ponadto, podejmowanie dodatkowych ról
jak np. wspieranie dzieci w edukacji zdalnej
czy wspólne funkcjonowanie i współdzielenie
często małej przestrzeni całą dobę, sprzyjało
powstawaniu zmęczenia, wrażeniu ciągłe-
go czuwania i spadku koncentracji. Praca
w warunkach zatartych granic może więc
powodować zaburzenia równowagi psycho-
fizycznej, wzmożoną irytację i uczucie bycia
w pracy bez przerwy. Prawie 70% pracowników
pracujących zdalnie przyznało, że przekraczali
standardowe godziny pracy również z uwagi
na zlecanie im przez szefów zadań poza godzi-
Pandemia wirusa COVID-19 zmieniła świat,
naszą codzienność i sposób pracy, a jedną
z największych zmian był ogromny wzrost
popularności pracy zdalnej wymuszający
globalną zmianę modelu działania orga-
nizacji. Ta forma zapewniła sobie stabilne
miejsce w nowej rzeczywistości.
Analizując specyfikę pracy zdalnej oraz czynni-
ki związane z wypaleniem, można wnioskować
o zależności; owa zależność jest jednak od-
mienna w czasie pandemii od tej występującej
po pandemii. U osób, które przed pandemią
funkcjonowały bez problemów, sytuacja pan-
demiczna nie spowodowała wypalenia zawo-
dowego w tak krótkim czasie, choć w wielu
przypadkach mogła zapoczątkować sam
proces, ujawniając pierwsze symptomy. Je-
śli jednak pracownik przejawiał już wcześniej
pewne oznaki wypalenia, to konieczność pracy
w izolacji, przy jednoczesnym wysokim po-
ziomie obawy o zawodową przyszłość, mogła
doprowadzić do znacznego pogłębienia się
problemu. Odmiennie ma się sytuacja po
pandemii, ponieważ dzisiaj chętnie korzystamy
z możliwości pracy zdalnej/hybrydowej i nie
traktujemy już tego jak przymusu, ale opcję do
wyboru, która stała się atrakcyjna. Możliwość
elastycznych form pracy postrzegamy więc
Fot. stock.adobe.com
Praca zdalna a zdrowie
psychiczne: sekrety zachowania
równowagi
dr Elżbieta Lisowska
STREFA WIEDZY

demii praca zdalna wygenerowała dodatkowe
źródła stresu pracowników:
• trudności w oddzieleniu pracy od życia ro-
dzinnego (rozpraszanie się, wydłużenie dnia
pracy co prowadzi do wyczerpania i uczucia,
że praca nigdy się nie kończy oraz do braku
motywacji),
• spadek zaangażowania,
• zlecanie przez przełożonych zadań również
poza godzinami pracy,
• brak informacji zwrotnej lub zmiana jej
formy,
• trudności z otrzymaniem wsparcia na bie-
żąco,
• poczucie, że praca stała się mniej warto-
ściowa,
• trudności w dostępie do ważnych informacji
firmy – mogą pojawić się spekulacje,
• obawy o przyszłość zawodową,
• utrata sensu,
• zmiana kultury organizacyjnej,
• zmiana w relacjach- są osłabione lub wy-
gasają,
• trudności w komunikacji,
• problemy ze sprzętem/siecią.
Niewspółmiernie mało korzyści wynikających
w tym czasie z pracy zdalnej nie mogło zrów-
noważyć wyżej przytoczonych uciążliwości
pogarszających nastrój i w efekcie obniżają-
cych satysfakcję z pracy:
• brak konieczności dojazdów – więcej czasu
np. na sen, rodzinę, ograniczenie wydatków
na dojazd do pracy,
• elastyczne godziny pracy, możliwość od-
poczynku w trakcie,
• możliwość unikania toksycznych i obcią-
żających kontaktów w pracy.
Interesujące są wyniki badania przeprowa-
dzonego w czerwcu 2021 przez Antal i Cush-
man & Wakefield [8], które pokazują pewien
trend dotyczący pracy zdalnej. Im młodsi
pracownicy np. tzw. Millenialsi, tym więcej
razy w tygodniu chcą pracować zdalnie. Ba-
dania Komisji Europejskiej wskazują, że 90%
pokolenia Z (Gen Z – osoby urodzone w latach
1997-2012) nie chce wracać do biura w peł-
nym wymiarze godzin, a jedynie 10% z nich
chce wrócić do pracy stacjonarnej na stałe.
Również osoby samotne lub zamieszkujące
tylko z jedną osobą chcą pracować zdalnie
częściej, natomiast osoby starsze i osoby
zamieszkujące z więcej niż czterema osobami
chcą pracować zdalnie rzadziej lub wcale.
Menedżerowie i specjaliści również okazali
się zwolennikami pracy zdalnej, ponieważ ma
ona swoje zalety. Oprócz tego, że pracownik
pracowników dużych organizacji w Polsce
pokazują, że 33,1% czuje w pracy frustrację
i irytację, 35,3% zniechęcenie, 24,7% odczuwa
strach i niepokój.
Alarmujące jest również sukcesywne zwięk-
szanie się z roku na rok absencji w pracy
z uwagi na różne zaburzenia psychiczne (zabu-
rzenia nastroju, epizody depresyjne, zaburzenia
lękowe, zaburzenia adaptacyjne), dane z ZUS
[6,7]. Dwa lata przed pandemią ze zwolnień
lekarskich związanych z zaburzeniami psy-
chicznymi korzystali najczęściej ubezpieczeni
w wieku 30-39 lat (blisko 31%) oraz w wieku
40-49 lat (blisko 29%). Zwolnienia lekarskie
z powodu zaburzeń psychicznych były też
dłuższe niż średnia i trwały średnio 17-18 dni,
podczas gdy przeciętne zwolnienie trwało
nieco ponad 12 dni. Czynnikami stresogen-
nymi były najczęściej: natłok obowiązków,
niewłaściwa organizacja pracy, problemy
z realizacją wyznaczonych celów, nadmierna
biurokracja. Przeciążenie zadaniami obja-
wia się spadkiem efektywności i kłopotami
z pamięcią – 28% nie pamięta, co robiła
poprzedniego dnia w pracy, 26,5% ocenia, że
obecny sposób działania wpływa negatywnie
na efektywność w pracy, ponad 50% myśli
o pracy, kiedy jest w domu, 42,2% wie, że
ich sposób działania zawodowego wpływa
negatywnie na ich zdrowie. Przełączanie
między zadaniami może spowodować nawet
40% utratę wydajności, gdyż wielozadaniowcy
doświadczają częściej:
1. deprymującego stresu (mają szybsze tętno),
2. popełniają więcej błędów, lub pomijają
ważne informacje,
3. podejmują mniej trafne decyzje,
4. trudności z utrzymaniem uwagi w rozmowie,
5. trudności z oszacowaniem czasu trwania,
danej czynności lub zadania.
Wysoka efektywność uzyskana korzystaniem
z hormonów stresu (adrenaliny, noradrenaliny
i kortyzolu) ma wysoką cenę, ponieważ może
powodować niedokładność w obowiązkach
oraz nerwowość i powierzchowność w kontak-
tach. Dłuższe utrzymywanie się w takim trybie
działania blokuje jasny, logiczny i refleksyjny
sposób myślenia – niezbędny do funkcjono-
wania na wysokim poziomie efektywności. Dla
osób pełniących funkcje kierownicze nega-
tywne emocje niosą podwójnie ryzyko, gdyż
narażają również podwładnych na spadek
efektywności działania. Gdy menedżer nie
radzi sobie w sytuacji kryzysowej i wywołuje
w swoim zespole strach, gniew czy reakcje
obronne, stopniowo upośledza jego zdolność
do efektywnej pracy. Niestety w czasie pan-
Brak bezpośredniego kontaktu, możliwości
zobaczenia mimiki i mowy ciała współpra-
cowników oraz ciągłe obserwowanie swojego
wyglądu i zachowania na ekranie wpływały
na powstanie nowego zjawiska nazwane-
go „zoom fatigue” [3,4]. To syndrom przemę-
czenia pracą online i wypalenia związanego
z nadużywaniem wirtualnych platform ko-
munikacyjnych.
Życie społeczne
Kwestią istotniejszą niż sama praca zdalna
okazała się izolacja społeczna i ograniczenie
bezpośrednich kontaktów w pracy. Spotkania
online są jedynie namiastką życia społeczne-
go i pełnią raczej funkcję raportowania czy
prezentacji, a przez swój formalizm stają się
mniej naturalne. Taka izolacja sprzyja poczuciu
osamotnienia, co z kolei zmniejsza poczucie
przynależności do firmy, a nawet sensowności
samej pracy. Codzienne wsparcie i potrzeba
niewerbalnych gestów została zastąpiona ni-
skim zaufaniem i częstą kontrolą przełożonych,
co mogło prowadzić do obniżenia skuteczności
i spadku samooceny. Emocje towarzyszące
pracy zdalnej w czasie pandemii to głównie
lęk – i to nie tylko o zdrowie swoje i bliskich –
ale również o przyszłość zawodową, a niestety
antycypowane było raczej jej pogorszenie.
Rozregulowanie codzienności powodowało
poczucie braku kontroli nad sytuacją, frustracji
i zmęczenia. Takie emocje bardzo źle wpłynęły
na produktywność i kreatywność, ponieważ
gdy reakcja na stres jest zbyt silna, zostają
upośledzone nasze procesy poznawcze – po-
jawiają się problemy z logicznym myśleniem,
wyciąganiem wniosków, przypominaniem
sobie różnych informacji.
Wpływ stresu
Długo utrzymujący się stres może powodować
wiele różnych chorób, w tym ryzyko chorób
psychicznych. O tym, że problemy psychiczne
pracowników stają się coraz istotniejszym
problemem globalnym świadczy fakt, że od 1
stycznia 2022 r. w ICD-11 (klasyfikacji chorób
Światowej Organizacji Zdrowia) znalazły się
zapisy pozwalające lekarzom diagnozować
wypalenie zawodowe i wystawiać zwolnienia
lekarskie.
Już przed pandemią ilość i siła problemów
psychicznych budziły niepokój lekarzy i na-
ukowców. Wspólnym mianownikiem jest
oczywiście silny i długotrwały stres.
Badania prowadzone tuż przed pandemią
w 2019 r. przez firmę Human Power [5] wśród
18

Badaczka syndromu wypalenia zawodowego
od 2002 roku. Autorka rozprawy doktorskiej
Korelaty i konsekwencje wypalenia zawodowego,
perspektywa podmiotu i obserwatora zaanga-
żowanego. Od roku akademickiego 2007/2008
współpracownik Uniwersytetu SWPS we Wro-
cławiu, Katowicach, Poznaniu, Sopocie i Krako-
wie, prowadzi zajęcia na studiach stacjonarnych,
niestacjonarnych i podyplomowych: wykład Wy-
palenie zawodowe, warsztaty Zarządzanie Przez
Cele (ZPC), Trudne sytuacje szefa, Motywowanie
finansowe i pozafinansowe, Równowaga między
pracą a życiem prywatnym oraz seminarium
magisterskie (około 100 wypromowanych prac).
Laureatka I miejsca konkursu na najlepszą pracę
badawczą z psychologii ekonomicznej – IAREP,
Rzym 2008.
W roku akademickim 2011/2012 mentor pro-
jektu „Rozwój potencjału Szkoły Wyższej Psy-
chologii Społecznej poprzez dostosowanie oferty
edukacyjnej do potrzeb rynku pracy i gospodarki
opartej na wiedzy”, w ramach Programu Ope-
racyjnego Kapitał Ludzki, współfinansowanego
ze środków UE.
Od 2012 r. prowadzi szkolenia i warsztaty w ra-
mach własnej działalności. Od 2023 r. prowadzi
własny gabinet psychologiczny ze specjalizacją
Wypalenie Zawodowe, praca z klientem w nur-
cie Terapii Skoncentrowanej na Rozwiązaniach.
Jej zainteresowania badawcze to: stres organi-
zacyjny, wypalenie zawodowe, sposoby radzenia
sobie ze stresem i z wypaleniem, społeczne
skutki wypalenia.
dr Elżbieta
Lisowska
obniżać stres i niwelować zmęczenie, a to już
początek dobrej strategii antywypaleniowej.
Bibliografia:
1. Dobrzyńska M., Szczygielska A. (2020) Praca
zdalna w czasie koronawirusa – bezpieczeństwo,
zdrowie i ergonomia pracy. CIOP-PIB
2. https://www.europeanreview.org/article/21711
3. Chawla A. Coronavirus (COVID-19) – ‘Zoom’
application boon or bane. Available at
4. https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-
-causes-zoom-fatigue-solutions/
5. https://humanpower.pl/tag/raport-2019/
6. https://www.zus.pl/documents/10182/
2422424/Informacja+o+sytuacji+finanso-
wej+FUS+w+2018+r.pdf/c3dd1bbd-24d1-d-
283-4366-2aa859710a94
7. https://www.zus.pl/o-zus/aktualnosci/-/
publisher/aktualnosc/1/w-2020-r_-najwie-
cej-zwolnien-lekarskich-wystawiono-w-mar-
cu-i-pazdzierniku/3968073
8. https://www.spcc.pl/images/file/0_2023/Ra-
port_Future_workplace/SPCC-raport-2023-PL-
-preview-28022023.pdf
9. https://archiwum.pte.pl/pliki/2/36/Future_Bu-
siness_Institute.pdf
10. https://tvn24.pl/biznes/dla-pracownika/wypa-
lenie-zawodowe-pracownicy-hybrydowi-mniej-
-narazeni-niz-zdalni-i-stacjonarni-st6176934
11. Bowlby J. (1969) Attachment and Loss: Attach-
ment. Basic Books Inc, New York
Cyfrowy świat w dobie izolacji i dystansu spo-
łecznego pomaga ludziom pracowac zdalnie,
podtrzymywać relacje międzyludzkie i czuć
sie mniej samotnie, ale może też powodować
negatywne skutki uboczne. Pojawia się pyta-
nie o jakość naszych relacji interpersonalnych
po dłuższym funkcjonowaniu online, ponieważ
nauczyliśmy się utrzymywać dystans. Jednak
w obliczu bezosobowego zagrożenia (takim
jest COVID-19), zwiększyła się potrzeba kon -
taktu z drugim człowiekiem – już w 1969
Bolwby [11] napisał, że „Skłonność do zwra -
cania się ku innym w sytuacji emocjonalnego
zagrożenia może się wiązać z podstawową
cechą ludzkiej natury; ludzie, podobnie jak
przedstawiciele wielu innych gatunków, czują
się bezpieczniejsi w gromadzie”.
W ostatnich latach dominującym nurtem
w badaniu wypalenia zawodowego jest nurt
interpersonalny, w którym relacje w pracy są
bardzo obciążające, co jest stresujące, a na-
wet wyczerpujące. W wyniku permanentnej
ekspozycji na stres i trudnościach w poradze-
niu sobie z nim (ze względu na uszczuplone
zasoby) może dojść do wtórnego syndromu
wypalenia – w świetle powyższego ryzyko
staje się zdecydowanie większe.
Początek
dobrej strategii
antywypaleniowej
Wypalenie zawodowe jest procesem postępu-
jącym powoli, podstępnie uszczuplając nasze
zasoby i osłabiając nas. Czas pandemii był
zbyt krótki, by można mówić o rozwinięciu
się pełnoobjawowego syndromu wypalenia,
ale był wystarczająco długi i trudny, by osła-
bić nasz dobrostan i zapoczątkować proces.
Pandemia nie tylko uwypukliła wcześniej ist-
niejące problemy, ale też pokazała, jak ważne
i motywujące jest poczucie bezpieczeństwa,
którego zaspokojenie jest jedną z podsta -
wowych potrzeb emocjonalnych i warunkuje
nasz dobrostan. Ów dobrostan to nie tylko
czerpanie radości z życia i poczucie, że ma
ono sens, to również podnoszenie własnej
samooceny poprzez radzenie sobie z trud-
nościami i wyzwaniami. W trudnym czasie
pandemii – czasie niepewności i konieczności
szybkiej adaptacji – szczególnie ważne oka-
zały się umiejętności radzenia sobie. Dzisiaj
jednym ze sposobów radzenia sobie jest takie
organizowanie sobie pracy, aby była mniej
stresująca, a więc mniej obciążająca. Zatem
możliwość dokonywania wyboru w kwestii
samej organizacji pracy poprzez urozmaicenie
jej formy (praca hybrydowa) może istotnie
nie traci czasu na dojazdy, łatwiej jest mu
też osiągnąć równowagę między życiem
zawodowym i prywatnym, co jest bardzo
dobrą strategią antywypaleniową.
Po pierwszym zetknięciu się z pandemią,
która spowodowała chaos i dezorganizację,
nastąpił czas adaptacji – to pozytywna kon-
sekwencja tych trudnych czasów, bo kryzys
wymusza zmianę zachowań i rozwój, a nowe
umiejętności pozostają z nami na dłużej. To
spowodowało odwrócenie trendu i aktualnie
praca zdalna na dobre wpisała się w naszą
rzeczywistość zawodową. Różnica polega
jednak na tym, że dzisiaj w czasie już „po
pandemii”, praca zdalna stała się często
atrakcyjnym wyborem, z którego chętnie
korzystamy, a pracodawcy zyskali nowe na-
rzędzie motywowania, oferując elastyczne
formy wykonywania obowiązków. Zatem
możliwość wykonywania pracy z różnych
miejsc – niekoniecznie z domu – daje nam
więcej swobody, co może być bardziej mo-
tywujące. Dokonała się więc duża zmiana
w sposobie organizacji pracy i nie ma już
powrotu do tego, co było przed pandemią,
choć wymaga to wprowadzenia wielu regulacji.
Raport Future Business Institute [9] pokazuje,
że aż 75% badanych oczekuje, że po pandemii
praca zdalna powinna być łączona z pracą
biurową, 12% chce wyłącznie pracy zdalnej,
6% uważa, że powinna być tylko praca sta-
cjonarna w biurze, a 7% nie ma zdania.
Praca hybrydowa
Osoby pracujące hybrydowo czują się lepiej
w pracy niż osoby codziennie przychodzące do
firmy, twierdzą australijscy naukowcy. Według
nich, zatrudnieni w tym modelu są najmniej
narażeni na wypalenie zawodowe, odczuwają
wyższy poziom bezpieczeństwa psychologicz-
nego i autonomii w podejmowaniu decyzji co
do wykonywanych obowiązków.
Z badania The Wellbeing Lab Australian
HR Institute, Growth Faculty, Neuro Power
Group i Pioneera [10] wynika, że pracowni-
cy hybrydowi, czyli łączący pracę w firmie
z pracą zdalną, lepiej oceniają swoją kondycję
psychiczną niż osoby zatrudnione wyłącznie
w trybie stacjonarnym lub zdalnym. Naukowcy
doszli do wniosku, że choć dużo się mówi,
że osoby pracujące hybrydowo odczuwają
negatywne konsekwencje takiego modelu
pracy, to nie one najczęściej doświadcza-
ją problemu wypalenia zawodowego, czyli
stanu wyczerpania emocjonalnego, a nawet
fizycznego, spowodowanego przez przewlekły
stres w pracy.
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 19

istotna. W samoorganizujących się grupach
istotna jest rola lidera, który będzie prowa-
dził zespołu do przodu. Przy ograniczonych
zasobach ludzkich i materiałowych ważne
jest efektywne wykorzystanie dostępnych
środków takich jak ręce do pracy, piasek,
worek, łopaty. To wszystko udało się zdo-
być przez sieć kontaktów, która umożliwiła
dotarcie do setek, jak nie tysięcy osób m. in.
firmy IDENTT, której założyciele nie tylko
wsparli akcję finansowo ale i zaangażowali się
w pracę na miejscu. Istotnym punktem było
otrzymanie „wolnej ręki” do podejmowanych
decyzji. Przy działaniach, w których wzięło
udział blisko 200 osób trudno jest koordy-
nować wszystkie aspekty projektu, dlatego
istotne jest zaufanie oraz wykorzystanie wie-
dzy i umiejętności wolontariuszy. Lider musi
wierzyć, że ludziom, którym oddelegowuje
obowiązki posiadają kompetencje i dobrze
wykonają swoją pracę.
Realizacja
Mobilizacja wolontariuszy ruszyła błyska-
wicznie z wielkim sukcesem. W mediach
społecznościowych został umieszczony
krótki komunikat. Wiadomość obiegła in-
ternet, poruszając serca wielu ludzi, którzy
chcieli pomóc, ale nie wiedzieli jak. Dobrą
Droga do celu
Inicjowanie
W tej napiętej sytuacji naszym celem była
organizacja zabezpieczenia przed skutkami
potencjalnej powodzi Zakładu Opiekuńczo
Leczniczego Zgromadzenia Sióstr Św. Elżbiety,
jadłodajni dla potrzebujących, klasztoru oraz
bursy dla dziewcząt, umożliwiając dalszą
działalność. Sukces akcji przyczyniłby się
również do zwiększenia poczucia bezpieczeń-
stwa w społeczeństwie. Zidentyfikowanie
kluczowych interesariuszy takich jak dyrekcja
ZOL-u, przedstawicielki klasztoru, hotel The
Bridge Wroclaw MGallery byli gotowi udzielić
wsparcia materialnego i personalnego. Udało
się przeanalizować również dostępność zaso-
bów, w tym łopat, pojazdów, worków i piasku.
Nawiązanie współpracy z interesariusza-
mi prowadzącymi różne działalności miało
kluczowe znaczenie dla zapewnienia m.in.
dostępu do materiałów, czy dodatkowych
zasobów ludzkich.
Planowanie
W zarządzaniu w kryzysowym kluczowe jest
precyzyjne i szybkie planowanie działań,
ciągłość podejmowania decyzji oraz koor-
dynacja wielu elementów. Każda minuta jest
Znasz cel projektu, ale termin jego re-
alizacji zbliża się wielkimi krokami – za
miesiąc, tydzień, a może nawet za 3 dni!
Nic jeszcze nie zostało zrobione, a czasu
jest niewiele? Oto moje doświadczenia
z zarządzania akcją, które mogą okazać się
pomocne w ratowaniu sytuacji kryzysowej
w projekcie.
Obfite opady deszczu, które zalały naszą
część Europy, niosły ze sobą dramat i znisz-
czenia. Wiele osób straciło majątek, a klęska
żywiołowa, która dotknęła południową część
kraju przyniosła liczne tragedie. Miasta po-
łożone wyżej od Wrocławia zostały zalane,
stan rzek, które wpadały do Odry już dawno
przekroczyły stan alarmowy, a ponad 50
samorządów wprowadziło alarm przeciwpo-
wodziowy. „Fala kulminacyjna” lada dzień
miała dotrzeć do Wrocławia. Z moim bratem
Adamem zaproponowaliśmy pomoc Siostrom
Św. Elżbiety w tej części miasta. Czas grał na
naszą niekorzyść. Ostrów Tumski to zabyt-
kowa część miasta, która położona jest tuż
nad brzegiem Odry. Organizacja setek ludzi
i zapewnienie dziesiątek ton piasku w ta-
kim miejscu może wydawać się wyjątkowo
trudnym zadaniem, szczególnie dla młodego
organizatora. Jednak okazało się to możliwe.
Źródło: Archiwum własne
Wielka woda – zarządzanie
w kryzysie, Wrocław 2024
Jan Goleński
20STREFA WIEDZY

Student zarządzania na Politechnice Wrocław-
skiej. Zawsze gotowy do działania, z głową
pełną pomysłów. W wolnym czasie pasjonuje
się lotnictwem, a jego życie to jedna wielka
niekończąca się przygoda. Jest zaangażowany
w tworzenie i realizację projektów społecznych.
Jan
Goleński
ciężarówkami, zabrało worki i dostarczyło
je w miejsca, które szykowały się na na-
dejście fali.
Media
Zainteresowanie akcją po stronie lokalnych,
ogólnopolskich i zagranicznych mediów
było ogromne. Akcję relacjonowały m. in.
Dzień Dobry TVN, Die Welt, Radio Wro-
cław i Radio Rodzina. Dziennikarze często
zwracali się bezpośrednio do wolontariuszy,
czy sióstr zakonnych, którzy ze względu na
swoje zaangażowanie w pakowanie, prze-
noszenie i wydawanie worków z piaskiem,
mieli dla nich ograniczony czas. Wszystkich
zainteresowanych odsyłano do mnie jako
koordynatora tych działań. Choć czasami
wprowadzało to pewien zamęt w trakcie prac,
przyczyniło się do promocji akcji i pozyskania
nowych wolontariuszy i darczyńców. Dzięki
zwięzłym komunikatom udało się zmini-
malizować czas przeznaczony dla mediów.
Podsumowanie
Sytuacje kryzysowe uświadamiają nam, jak
ważne są więzi społeczne. W obliczu wspól-
nego wyzwania potrafimy porzucić własne
role, zrezygnować z indywidualnych celów,
by ramię w ramię stanąć do walki. W obliczu
wspólnego zagrożenia i wyzwania, łączy nas
chęć niesienia pomocy, dzięki czemu każdy
z nas jasno wie, dlaczego to robi. To dowód
na to, że w kryzysowych sytuacjach drzemie
w nas ogromna siła. Pokazaliśmy na co Nas
stać. Warto tworzyć warunki, które pozwolą
pracownikom budować i rozwijać tę energię
np. umożliwiając pracownikom dodatkowe
inicjatywy. W Centralnym Ośrodku Infor-
matyki, w którym pracuję, mamy możliwość
wykorzystania dwóch dni w roku na wolon-
tariat, aby wziąć udział w takich akcjach
społecznych, co uważam za bardzo dobrą
inicjatywę.
liczba wolontariuszy wymaga sprawnej
organizacji. Początkowo do wolontariusza
odzywałem się imiennie i indywidualnie
tłumaczyłem zadania. Po przekroczeniu
30 osób konieczne było uproszczenie
procesu. Nowym wolontariuszom przy-
dzielałem „buddy'ego”, który wprowadzał
ich do prac.
• Kontakt z liderami i inżynierami oraz okre-
ślenie potrzeb materiałowych.
• Zarządzanie łańcuchem dostaw i kontak-
tem z dostawcami.
• Informowanie wolontariuszy i mediów
o postępie działań.
Zakończenie dnia pracy obejmowało zorga-
nizowane zbieranie narzędzi, kontrolę wyko-
nanych prac oraz ustalenia z dostawcami na
następny dzień. Kolejny dzień rozpoczynał się
od odbioru piasku, jego rozmieszczenia, aby
zminimalizować wysiłek wolontariuszy przy
transportowaniu tysięcy worków. W osta-
tecznym rozrachunku czas pracy wyniósł:
• pierwszego dnia – 6h,
• drugiego dnia – 12h,
• trzeciego dnia – 8h.
Monitoring
Prace nadzorowali liderzy grup, dzięki cze-
mu na bieżąco można było zebrać informa-
cje o potrzebach. Przerwy nie były tylko
organizowane po to, aby tylko zapewnić
odpoczynek, ale służyły one również do prze-
organizowania pracy oraz komunikacji z wo-
lontariuszami. Siostry zakonne z jadłodajni
przygotowywały posiłki dla wszystkich, za-
pewniając obiady, kolacje i kanapki. Drugiego
dnia wyznaczyłem osoby odpowiedzialne za
zbieranie informacji takich jak imię i nazwisko,
czy liczby dostaw co umożliwiło podsumo-
wanie akcji w liczbach:
• około 200 wolontariuszy,
• około 130 ton piasku,
• około 5000 worków.
Zamykanie
Wspólne zakończenie projektu z udziałem
wszystkich wolontariuszy zostało podsu-
mowane symbolicznymi brawami, co sta-
nowiło finał działań. Docenienie często
anonimowych wolontariuszy odbyło się przez
wiadomości SMS, media społecznościowe
i tradycyjne, doceniając czas i zaangażo-
wanie w pracę. Na początku drugiego dnia
prac pojawiło się pytanie, jak zorganizować
sprzątanie. Dzięki ustaleniom ze służbami
po ustąpieniu zagrożenia udało się spraw-
nie usunąć cały piasek. Wojsko przyjechało
decyzją było także poinformowanie o akcji
grup takich jak harcerze, duszpasterstwa
i społeczności akademickie. Komunikaty
były jasne i zwięzłe.
Fot. 1 Wiadomość o akcji
Źródło: Archiwum własne
W takich chwilach świadomie rezygnujemy
z barier – przejście na „Ty” między wolon-
tariuszami stawało się czymś naturalnym.
Rezygnacja z formalności umożliwia szyb-
ką komunikację, bo liczył się czas. Piono-
wa hierarchia i jasny podział obowiązków
i odpowiedzialność za prace przy budowie
wałów przeciwpowodziowych umożliwia
zapobiegnięcie chaosowi. Znalezienie osób,
mających doświadczenie w takich pracach
umożliwiło skupienie się nad planowaniem
przedsięwzięcia. Na początku podzieliłem
wolontariuszy na dwa zespoły pracujące
w oddzielnych lokalizacjach. Wolontariusze
mieli różne zadania:
1. ładowanie piasku do worków,
2. trzymanie worków i ich przesuwanie,
3. wiązanie worków.
Fot. 2 Drugi dzień pracy
Źródło: Archiwum własne
Dodatkowo wyznaczyłem liderów, którzy byli
odpowiedzialni za transport piasku, nadzór
prac. Zadania koordynatora:
• Delegowanie zadań i wyznaczanie celów
kluczowym osobom (liderom, inżynierom,
kierowcom).
• Identyfikacja i wyznaczenie kluczowych
miejsc do zabezpieczenia.
• Organizacja przepływu zasobów: wolon-
tariuszy, narzędzi i materiałów – ogromna
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 21

„Nic nie jest ani w pełni dobre, ani
złe – to myśl(enie) czyni je takim”.
Hamlet, W. Shakespeare
Wiesz, że zanim pojawi się emocja, najpierw
jest zdarzenie, a potem myśl, która prowadzi
do interpretacji zdarzenia? Dopiero w tym
momencie pojawia się emocja. Tak napraw-
dę to – jaka emocja pojawi się w nas – jest
naszą decyzją, wynikającą z naszej własnej
interpretacji zdarzenia. Jak to działa? Me-
chanizm jest dosyć prosty i postaram się go
opisać na poniższej sytuacji.
Przypomnij sobie studia – sesja egzamina-
cyjna, korytarz przed salą, gdzie odbywa się
egzamin. W środku wymagający wykładowca.
Na zewnątrz Ty i kilku Twoich znajomych.
Każdy ma inny poziom przygotowania: jest
wśród Was ktoś obkuty ze wszystkiego, ale
bardzo zestresowany i chce całe wydarzenie
mieć już za sobą; jest ktoś, kto na 100 pytań
nauczył się kilku i modli się o cud, że może
egzamin się nie odbędzie albo że może trafi
właśnie na któreś z tych kilku wykutych na
blachę; ktoś inny podchodzi na luzie, bo dla
wiadomość jest odczytana – odchodzą. Nie
jesteśmy w stanie trwać w radości dniami,
raczej godzinami, później jej natężenie spada.
To samo jest z gniewem, który prawidłowo
wysłuchany, powinien minąć po maksymalnie
kilku godzinach. IE to umiejętność zauważe-
nia nadchodzącej emocji, odczytania treści
wiadomości, właściwego na nią zareagowania
i puszczenia emocji wolno. Zareagowania
w sposób optymalny (z łac. optimus – naj-
lepszy z możliwych tu i teraz).
Istnieje cała paleta emocji i stanów emo-
cjonalnych. Brene Brown wyekstrahowała
ich aż 86, opisując każdą z nich szczegółowo
w książce Atlas of the Heart. Wyszła bo-
wiem z założenia, że nie jesteśmy w stanie
zarządzać czymś, czego nie potrafimy na-
zwać. Żadna z emocji nie jest ani dobra, ani
zła. Mogą być nieprzyjemne, ale pamiętaj,
że są to informacje, które mają za zadanie
nas uchronić. My potrafimy być oporni na
wiadomości, więc i one bywają intensywne
w swoim przekazie. W trosce o nas. My w tro-
sce o siebie powinniśmy uczyć się nazywać
tych posłańców prawidłowo.
Inteligencja emocjonalna (dalej IE) odnosi
się do zdolności rozpoznawania przez nas
naszych własnych uczuć i uczuć innych, do
zdolności motywowania się i kierowania
emocjami zarówno naszymi własnymi, jak
i osób, z którymi łączą nas jakieś więzi.
Słowo emocja pochodzi z łaciny i oznacza –
pobudzenie do działania (moveo – ruszać
się, ex – ruch na zewnątrz). Jest ona przy-
noszącym wiadomości posłannikiem. Gniew
jest emocją, która nas informuje, że nasze
życzenia i oczekiwania na temat rzeczywi-
stości, nie zostały zrealizowane. Im większy
rozbrat pomiędzy naszym wyobrażeniem
a realiami, tym gniew bywa większy. Smu-
tek jest informacją o stracie, zaprasza do
zaakceptowania nowej rzeczywistości, bez
kogoś, czy czegoś, co w niej było wcześniej.
Jesteśmy potomkami tych, którzy nie tylko
usłyszeli informację, którą przekazuje strach,
ale i właściwie zareagowali na wieść o poten-
cjalnym zagrożeniu życia i śmierci.
Emocje, oprócz tego, że są posłannikami
wieści – są jak fala. Pojawiają się, a kiedy
Fot. stock.adobe.com
Inteligencja emocjonalna, czyli
co robić, by kierować swoimi
emocjami
Kamila Pępiak-Kowalska
22STREFA WIEDZY

Konsultanka biznesowa, Coach i Mentorcoach,
partnerka i Trenerka FRIS
®
, Autorka, Wykładow-
czyni na studiach MBA. Pedagożka, Ekonomist-
ka i Politolożka. Prowadzi programy rozwojowe,
szkoleniowe i coachingowe na całym świecie,
głównie online, przede wszystkim po angielsku.
Pracuje przede wszystkim z Liderami i ich ze-
społami w obszarze kompetencji społecznych,
ze szczególnym uwzględnieniem Inteligencji
Emocjonalnej Zwolenniczka podejścia holi-
stycznego i systemowego, ze szczególnym
umiłowaniem do ekonomii behawioralnej.
Kamila
Pępiak-
Kowalska
bliskim Ci osobom – zamiast się ich wy-
pierać i je minimalizować. Jeśli będziesz tak
postępować, to będą się jeszcze głośniej
dopominać o uwagę, a w końcu mają pła-
cone za dostarczenie informacji, więc jak
jeśli nie wejdą drzwiami, to z pewnością
będą dobijać się oknem.
2. Wysłuchaj informacji, którą przekazu-
ją Ci Twoje emocje. Kiedy odczuwasz
strach, gniew czy smutek, zadaj sobie
pytanie: „Która z moich zasad, celów, war-
tości, jest tutaj zagrożona?” Pamiętaj, że
każda emocja jest po coś.
3. Kieruj swoimi emocjami i IE tak, by za-
reagować w sposób optymalny i kon-
struktywny dla Ciebie oraz dla otoczenia.
Ty kieruj. Emocje mogą z Tobą siedzieć
w samochodzie życia, ale raczej z tyłu, bez
szarpania za kierownicę w trakcie jazdy.
I nie przestawajmy ćwiczyć. Dedykuję ten
artykuł Tobie i sobie, pisząc go po niemalże
2 dekadach regularnego i uważnego trenin-
gu IE, w dniu, w którym stres tak mocno
szarpnął za moją kierownicę, że podczas
ważnego dla mnie wydarzenia, całkowicie
mnie zamroziło. Bo tak już jest z IE, możemy,
a nawet powinniśmy ją ćwiczyć stale, ale
warto zaakceptować, że przy bardzo silnych
bodźcach, w momentach ekstremalnych, kie-
dy jesteśmy zmęczeni czy niezwykle mocno
nam na czymś zależy, emocje, które z nami
jadą w naszym samochodzie życia, mogą
nam szarpnąć kierownicą. Bądźmy wtedy
dla siebie i dla otoczenia łagodni.
prawo się pojawić. Ale po jakimś czasie mu-
simy dać im odejść. Sytuacja zewnętrzna, na
którą nie mamy wpływu, powoduje, że tak
naprawdę możemy albo ją zaakceptować,
albo podjąć jakieś sensowne działania. Co
w tej sytuacji może być sensownym działa-
niem? Zadanie pytania o najbliższy możliwy
termin, o inne dostępne opcje, rozmowa na
spokojnie z wykładowcą czy innymi osobami
decyzyjnymi. Z perspektywy czasu – już po
studiach, jeżeli byłeś świadkiem lub brałeś
udział w takich wydarzeniach, możesz teraz
zastanawiać się, o co tak naprawdę tyle
hałasu – i to jest również optymalna reakcja.
Co więc możemy zrobić, żeby nauczyć się
spokojnie i właściwie reagować? Należy uru-
chomić tzw. filtr interpretacyjny, czyli dać
sobie czas i przestrzeń (mierzone głębokimi
oddechami – tak samo wdech, jak i wydech
są w takiej sytuacji istotne) na znalezienie
odpowiedzi na poniższe pytania:
• co tutaj jest faktem, a co moją interpre-
tacją?
• na co mam w tej sytuacji wpływ, a na co
nie mam wpływu?
• co jest/może być dobrego w tej sytuacji?
• czego mnie ta sytuacja uczy?
• w czym może mi ta sytuacja pomóc?
• czym będzie dla mnie ta sytuacja za 10
minut, 10 miesięcy, 10 lat?
Nie ma właściwych i jedynych odpowiedzi
na te pytania, ale umiejętność zadawania ich
sobie jest najefektywniejszym narzędziem do
praktykowania i rozwijania IE.
Podsumowując
Emocje nam służą, są informacjami, dany-
mi, które przychodzą jak fala – odczytane
prawidłowo odpływają. IE to umiejętność
znalezienia optymalnej odpowiedzi na sy-
tuacje zewnętrzne, które interpretujemy
subiektywnie, co wywołuje emocje.
Jak wzmacniać swoje
umiejętności IE?
Zacznij od stosowania strategii do zarzą-
dzania emocjami. Proponuję 3 proste kroki
i stosowanie regularnie: najpierw po zda-
rzeniach, w których emocje Tobą zarządziły,
a później w trakcie cyklu, między bodźcem,
a odpowiedzią na niego. Wierzę, że pozwolą
Ci rozwijać inteligencję emocjonalną.
1. Przyznawaj się do uczuć i odczuwaj je.
Nazywaj, zauważaj, mów o nich. Spróbuj
od czasu do czasu opisać je sobie lub
niego to termin zerowy; a ktoś inny ma już
wykupiony bilet na samolot na następny
dzień i leci do pracy do USA i nie ma mowy
o tym, żeby coś się za nim ciągnęło, bo taki
jest warunek wyjazdu… Na naszym kory-
tarzu cisza, w oczekiwaniu na wyczytanie
kolejnych nazwisk. Nagle wychodzi wykła-
dowca i zamiast powiedzieć, kto następny,
z posępną miną, w krótkich żołnierskich
słowach obwieszcza, że egzamin właśnie
dobiegł końca, a dodatkowo nie jest w stanie
powiedzieć, kiedy będzie następny termin.
Jego żona wylądowała w szpitalu i musi tam
jechać. I co teraz? Ten ktoś z biletem dostaje
niemalże zawału serca, ten z paroma pyta-
niami oddycha z ulgą, bo ma jeszcze czas na
nauczenie się, ten na terminie zerowym na-
wet się nie wzrusza, a nasz obkuty na blachę
student wścieka się i wrzeszcząc, wybiega
z budynku – po prostu puściły mu nerwy.
Czy sytuacja opisana jest możliwa? Tak –
opisana tutaj jest prawdziwą, jedną z wielu.
A teraz popatrzmy na nią z pozycji obser-
watora.
1. Zdarzyła się sytuacja zewnętrzna – zga-
dzasz się? Egzamin, stres, wypadek, szpital,
zmiana terminu – to nie są opinie, to są
fakty – ani dobre, ani złe.
2. W konsekwencji każda z zaangażowanych
w sytuację osób, gdyby umieć odczytać
ich myśli – ma jej inne interpretacje
(ma inne motywacje, potrzeby, wartości,
umiejętności, jest w innej sytuacji).
3. Między innymi w związku z odmienną
interpretacją sytuacji zewnętrznej, mocno
przefiltrowanej przez osobisty kontekst,
ale i różnym poziomem IE, pojawiają się
inne emocje.
4. W konsekwencji pojawiają się zupełnie
inne reakcje.
REZULTATY
AKCJA MYŚL
EMOCJA INTERPRETACJA
SYTUACJA
ZEWNĘTRZNA
Rysunek 1: Cykl powstawania emocji
Źródło: opracowanie własne
A jaka odpowiedź na opisaną sytuację jest
optymalna? Gniew i wybuch złości niewiele
wniosą, choć tak jak smutek, mają pełne
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 23

w podobnych projektach. Oczywiście nie
możemy nigdy porównać 1:1 takich projektów,
ale sytuacja w ocenie kilku osób (również
z wewnętrznego IT) była jednoznaczna –
dostawca zawyża ilość zadań technicznych
w backlogu. Zidentyfikowany powód takiego
działania to oczywiście realizacja mniejszej
liczby funkcjonalności (zakresu) w jednym
sprincie i tym samym klient będzie musiał
zapłacić za więcej iteracji, aby zrealizować
cały zakres.
Skala zespołu
scrumowego
A co w sytuacji, kiedy jeden dostawca przed-
stawia nam skład osobowy w postaci 7 osób,
a drugi dostawca potrzebuje do tego samego
projektu na stałe tylko 3 członków zespołu?
Czy pierwszy ma wyższe standardy jakości?
Czy rzeczywiście przy tym wdrożeniu po-
trzebujemy na stałe 2 testerów do zespołu
scrumowego? Czy może różnica wynika
z kompetencji i efektywności pracy różnych
zespołów? A może jeden dostawca zawyża
skład, a drugi nie do końca umie planować?
Najlepiej byłoby obu dostawcom dać kawałek
prac i porównać efekty. Czy taka próbka re-
alizowana tylko po to, aby wygrać kontrakt
tyzacji MoSCoW), to dostawca sugerował,
że na pewno to wymaganie wiąże się z in-
nymi, dlatego jego znaczenie powinno być
wyższe. Skąd takie zachowanie? Okazało
się, że dostawca ma płacone za zamówione
iteracje, a jednym z głównych czynników
powodujących dalsze zamówienia była liczba
kluczowych wymagań czekających do realiza-
cji. Podbijając priorytety, dostawca zapewniał
sobie, że w rejestrze wymagań ciągle czekały
ważne funkcjonalności do realizacji.
Lista zadań technicznych
W każdym sprincie/iteracji wykonywane są
zadania techniczne, na przykład przebudo-
wa elementu konfiguracji systemu, w celu
możliwości realizacji nowego wymagania, czy
sprawdzenie możliwości wykonania integracji
dwóch modułów. Zdarza się, że nowe wyma-
gania powodują konieczność przebudowy już
przygotowanych funkcjonalności. W takiej
sytuacji najczęściej złożoność wdrażanego
elementu jest większa albo pokazywane
to jest jako osobne zadanie do wykonania.
W jednym z projektów analiza liczby ta-
kich zadań technicznych w kilku ostatnich
sprintach pokazała, że procent wykonywa-
nia takich zadań był znacząco większy niż
Każda metoda czy filozofia może zostać
użyta także w niewłaściwy sposób. Podej-
ście zwinne powinno oczywiście opierać się
na zaufaniu, ale warto znać sztuczki do-
stawców i działów IT, po to, by lepiej zrozu-
mieć i zabezpieczyć nasz projekt. Niestety
opisane w tym artykule sytuacje zdarzyły
się naprawdę, natomiast nie prowadziłem
badań, aby określić, w jakim stopniu były
to jednostkowe przypadki. Przykłady mogą
jednak stanowić listę kontrolną dla osób,
które chcą mieć większe zrozumienie we
współpracy z zespołami zwinnymi.
Popatrzmy na sztuczki w Agile.
Priorytet w backlogu
Znamy sytuacje, które są problematyczne dla
wielu kierowników projektów, kiedy to działy
biznesowe walczą o jak najwyższy priorytet
zleconych wymagań. A co w sytuacji, kiedy to
dostawca zawyża priorytet zgłoszeń klienta?
Taka sytuacja miała miejsce w czasie jednego
projektu, który realizowałem. Podczas spo-
tkań na poziomie klient-dostawca, to właśnie
ten drugi podnosił priorytety w backlogu.
Kiedy klient mówił, że wymaganie jest na
poziomie priorytetu C (Could w priotyte-
Fot. stock.adobe.com
Jak oszukiwać w agile?
Maciej Bodych
24STREFA WIEDZY

Ekspert w zakresie zarządzania projektami,
portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się
w obszarze usprawnień organizacji poprzez
wdrożenie zarządzania portfelem projektów
i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników
projektów. Od 2003 roku związany z PMI
®
,
gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału
Polskiego. Z centralą PMI
®
w USA związany od
2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do
Spraw Certyfikacji (CIT). Od 2010 roku prezes
firmy WHITECOM Project Experience specjali-
zującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz
zarządzaniu projektami i portfelem projektów.
Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania
projektami i portfelem projektów w organizacji.
Maciej
Bodych
cjonalności, którą właśnie przygotował. Nie
umiał zdecydować, czy w takiej sytuacji
wymaganie powinno wrócić do backlogu
i ponownie podlegać decyzji projektowej,
czy można poświęcić dodatkową pra-
cochłonność jeszcze w tym sprincie.
2. Ukrywany agile: drugie oszustwo jest
realizowane przez kierowników projektów,
którzy ukrywają zwinny zespół przed spon-
sorem, komitetem sterującym projektu czy
organizacją. Brak świadomości wartości
z zastosowania agile lub złe doświadcze-
nia organizacji w tym zakresie powodują,
że „Zarząd nie chce słyszeć o zwinnym
podejściu”. Ponieważ w wielu miejscach ze-
społy chcą pracować tym trybem, dochodzi
do sytuacji, że wewnątrz projektu część
zespołu pracuje zwinnie, ale kierownik dla
spokoju wszystkich woli o tym fakcie nie
informować…
Może warto w naszym projekcie wykorzystać
powyższą listę i sprawdzić, czy agile nie
stał się idealnym narzędziem dla dostawcy,
czy wewnętrznego zespołu do zapewnienia
spokoju pracy, a nie zagwarantowania efek-
tywności realizacji projektu? Czasami popro-
szenie o ponowną wycenę jakiegoś elementu,
może pokazać ciekawe dane. Pamiętajmy
proszę: powyższa lista przypadków nie
powinna stanowić elementu zwiększenia
kontroli nad zespołem czy dostawcą, bo
w dalszym ciągu naszym głównym celem
jest zbudowanie relacji, odpowiedzialności
i zaufania w całym zespole.
mieliśmy wielomiesięczne ustalania zakre-
su do przetargu, przeprowadzanie postę-
powania, aby móc realizować projekt dla
klienta. Oczywiście cały czas poświęcony
na tę fazę pozwalał zwymiarować koszty
i podjąć świadomą decyzję po stronie klien-
ta/zamawiającego. Co się dzieje w świecie
zwinnym? Dostawca lub wewnętrzne IT
proponują nam zainwestowanie czasu w kilka
sprintów, w celu wspólnego przygotowa-
nia prototypu, zweryfikowania możliwości
wykonania projektu czy doprecyzowania
oczekiwań. W efekcie widzimy namacalny
kawałek rozwiązania i tym samym… trochę
automatycznie zapada decyzja o realizacji
projektu lub przynajmniej kolejnych sprintów.
I do tego momentu nie ma problemu – obie
strony korzystają z takiego podejścia. Proble-
my zaczynają się później, kiedy okazuje się,
że kolejne rozbudowy wymagają już innej
architektury rozwiązania, struktur danych,
czy wręcz zmiany technologii. Koszty z tym
związane okazują się tak duże, że gdybyśmy
mieli ich świadomość od początku, w ogóle
nie rozpoczęlibyśmy tego projektu. Trochę
jak z grami komputerowymi, zagraj za darmo,
a później orientujesz się, że aby móc kon-
kurować z innymi na tym samym poziomie,
musisz sporo zapłacić za dodatki.
Taką sytuację widziałem w audytowanym
projekcie. Okazało się, że dostawca dopiero
na zakończenie projektu wycenił ogromną
pracochłonność przygotowania dokumentacji
użytkownika i administratora. I tu ciekawost-
ka, okazało się, że nie chodziło o „zarobienie”
na kliencie na koniec projektu, ale po prostu
dostawca nie miał kompetencji i efektywnych
metod pracy do tego obszaru, stąd wycena
była tak duża. Problem udało się rozwiązać,
ale zaskoczenie było ogromne.
Podsumowanie
Wymienione powyżej sytuacje służyły do
uzyskania korzyści przez jedną ze stron
i oczywiście nie powinny nigdy mieć miejsca.
Zakładam, że były one jednorazową sytu-
acją i nie są standardem rynkowym. Moim
zdaniem aktualnie najczęściej oszukujemy
w poniższych sytuacjach:
1. Malowany agile: brak zrozumienia filozofii
i wartości zwinnego podejścia oraz bez-
myślne stosowanie zasad Scrum powoduje,
że zespół nie umie na bieżąco reagować
na trudniejsze sytuacje projektowe. Na
przykład – członek zespołu projektowego
nie umie podjąć decyzji o tym, czy może
poświęcić 2 dni na naprawę błędu w funk-
będzie reprezentatywna do prognozowania
przyszłych losów projektu? Jako ciekawostkę
powiem, że po kilku sprintach klient ocenił,
że do tego projektu potrzebuje 4 osoby od
dostawcy. Czy w przypadku dostawcy numer
jeden, który przedstawił konieczność zaan-
gażowania 7 osób, nastąpiłoby zmniejszenie
do 4 po kilku iteracjach? Śmiem wątpić.
Poza zaufaniem są przecież jeszcze plany
sprzedażowe do wykonania…
Zawyżona złożoność
tematu
W jednym projekcie zewnętrzny zespół
projektowy zaczął zawyżać złożoność zgła-
szanych funkcjonalności. Dzięki takiemu po-
dejściu zespół mógł oszukiwać, że realizuje
więcej zakresu projektu i tym samym, że
poprawia wydajność pracy (lepsze velocity).
Zawyżanie złożoności pomagało również brać
mniej wymagań z backlogu do sprintu. Tym
samym dostawca poprawiał sobie bezpie-
czeństwo dostarczania całości sprintu (skoro
miał w praktyce mniejszy zakres do realizacji).
Niestety często tam, gdzie są wskaźniki do
dowiezienia, tam zaczynają się manipulacje…
Rework – poprawki
w projekcie
O ile łatwiej jest nam przypilnować zespół
w zakresie wyceny złożoności pewnych funk-
cjonalności (z racji tego, że porównujemy
to z innymi funkcjonalnościami referencyj-
nymi), o tyle ciężej nam zweryfikować, czy
szacowanie wpływu nowego wymagania
na dotychczas zrealizowany zakres jest po-
prawne. Mówiąc inaczej: rework, który należy
wykonać, jest trudniejszy do zweryfikowania
i pozwala na dowolne zawyżenie kosztów.
Na szczęście w praktyce nie spotkałem się
z takim działaniem w celu większego zarobku
na projekcie. Natomiast kilka razy miałem
sytuację, że zespół zawyżał pracochłonność
wprowadzenia zmiany w celu… niewprowa-
dzenia nowego wymagania od klienta. Zmiany
oczekiwań (zwykle wynikające z krzywej
uczenia) powodują dużą niechęć zespołu do
ponownego przerobienia zakresu danego pro-
duktu. Bo kto z nas lubi kolejny raz poprawiać
wykonaną już dobrze pracę tylko dlatego, aby
ktoś w końcu zrozumiał, czego potrzebuje?
Ukryte koszty na później
Agile stał się wspaniałym elementem
sprzedaży rozwiązań do klienta. Wcześniej
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 25

kosmiczna. To po prostu spojrzenie na zda-
rzenia z bardzo odległej, kosmicznej wręcz
perspektywy, co pozwoli nadać im właściwy
wymiar, a tym samym pomoże odpowiednio
do nich podejść i na nie zareagować.
Ważne, że mówimy tu o „akceptacji”,
a nie o „rezygnacji”. W tym właśnie mo-
mencie „co muszę zrobić” staje się u stoików
pytaniem „co mam lub chcę zrobić”. Zawsze
bowiem – mimo braku wpływu na elementy
niezależne – mam swobodę zarówno oceny,
jak i decyzji, bo są to rzeczy ode mnie zależne.
Wejdźmy teraz na jeszcze wyższy poziom
stoickiego radzenia sobie z problemami i trud-
nościami. Po dokonaniu reinterpretacji zdarze-
nia wywołującego emocje, po zaakceptowaniu
tego, co się nam wydarzyło i po zrozumieniu,
że wiele rzeczy, zwłaszcza tych, które oce-
niamy jako złe lub negatywne są poza naszą
kontrolą, możemy zrobić jeszcze jedno. Po
prostu polubić lub wręcz pokochać rzeczy,
które się nam przytrafiają. I w ten sposób
dochodzimy do kolejnej koncepcji stoickiej,
do: „amor fati”, czyli „kochaj los”, akceptuj
to, co się wydarza; nie reaguj wzburzeniem,
nerwowymi słowami lub działaniami.
Co więc mówicie, jeśli te różne problemy
i trudności macie wreszcie za sobą? – „O ja
nieszczęśliwy, że mnie to spotkało”?
niem. W swojej teorii emocji stoicyzm mówi,
że źródłem emocji wcale nie jest samo zda-
rzenie – w naszym przypadku problem, czy
niepowodzenie – tylko nasze o nim wyobra-
żenie i nasza ocena. I dopiero to wyobrażenie
jest źródłem emocji i późniejszych zachowań.
Jak pisał Marek Aureliusz: „Wypadki zewnętrz-
ne duszy nie dotykają. Wszelki niepokój jest
skutkiem wewnętrznego sądu”. Przyjrzyjmy
się więc tym naszym wyobrażeniom: zawsze
przecież możemy dokonać innej ich interpre-
tacji. Sztuka życia to – jak mówi cytowany
w poprzednim tekście Epiktet – sztuka za-
rządzania wyobrażeniami.
Można też – zamiast unikać tych nega-
tywnych doświadczeń i wizualizować sukce-
sy – jak to sugerują współczesne podejścia
dotyczące osiągnięcia sukcesu i szczęścia –
zrobić coś zupełnie przeciwnego. Czyli ćwi-
czenie nazywane przez stoików premeditatio
malorum – premedytacja zła. Wyobraźmy
sobie wszelkie negatywne konsekwencje da-
nego zdarzenia. Oswójmy się z nim, zamiast
go unikać. I szybko okaże się, że wcale nie
będą one takie straszne.
Pomocna jest także stoicka koncepcja „po-
godnej akceptacji” wydarzeń oraz dystansu
do tego, co dzieje się wokół nas. I związane
z nią inne stoickie ćwiczenie: perspektywa
W poprzednim (46.) wydaniu Strefy PMI
zaczęliśmy wędrówkę po filozofii stoickiej
i jej zastosowaniu w zarządzaniu, w tym
w zarządzaniu projektami. Poznaliśmy
między innymi dwie podstawowe koncep-
cje filozofii stoickiej: życie wyobrażeniami
oraz dychotomię: zależne – niezależne. Na
koniec doszliśmy do charakteru i cnót kar-
dynalnych oraz figury Stoickiego Mędrca.
Czas na ciąg dalszy tej wędrówki.
Problemy i trudności –
jak sobie radzić?
Problemy, trudności i porażki są normalnym
zjawiskiem w świecie zarządzania projektami
i w(...) życiu. W praktyce do tego typu do-
świadczeń podchodzimy często w nieracjo-
nalny sposób; reagując silnymi negatywnymi
emocjami, czasem wręcz złością, prowadzą-
cymi do niezrozumiałych działań i zachowań.
Sytuację pogarsza jeszcze kultura, w której
żyjemy: kultura optymizmu i sukcesu.
Jak można radzić sobie z problemami i trud-
nościami, pojawiającymi się w projekcie?
Filozofia stoicka dostarcza kilku odpowiedzi
na to pytanie.
Pierwsza z nich związana jest z jednym
z kluczowych pojęć stoicyzmu: wyobraże-
Fot. stock.adobe.com
Wyzwania i problemy – stoickie
strategie nie tylko dla liderów
Jerzy Stawicki
26STREFA WIEDZY

Konsultant i trener zarządzania i zarządzania
projektami z 25-letnim doświadczeniem.
Wielki fan podejścia Flow Management, wyko-
rzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody
OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o so-
bie: „pomagam menedżerom, project manage-
rom, zespołom i firmom pracować i zarządzać
efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarzą-
dzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.
Jerzy
Stawicki
• Co mogę zrobić lub zmienić, by osiągnąć
to, co jest dla mnie ważne?
• Czy i co mogę zrobić już dziś?
i ich kontemplacji oraz refleksji nad nimi.
Kolejna praktyka, tym razem wieczorna do-
tyczy przemyślenia swojego dnia, swoich
działań, zachowań i słów. I podobnie, jak
w porannej sesji wglądu w siebie pomocą
służą – nieco inne tym razem – pytania:
• Co ważnego udało mi się dziś zrobić, a co
się nie udało i dlaczego?
• Pod jakim względem jestem dziś lepszą
wersją siebie?
• Nad czym powinienem jeszcze popra-
cować?
Zaraz, zaraz. Czy te poranne i wieczorne małe
kroki doskonalenia to nie jest przypadkiem
współczesna kata?
Pewnie pamiętasz z pierwszego tekstu
o praktykach stoickich figurę Stoickiego
Mędrca. Z nim związane jest kolejne ćwi-
czenie dotyczące doskonalenia: kontemplacja
Mędrca. Wyobraź sobie, że nad Tobą czuwa
taki Mędrzec. W trudnych sytuacjach warto
sobie zadać pytanie: jak teraz zachowałby
się mędrzec? Co by zrobił lub powiedział?
Podsumowanie
Wszystkie przedstawione w tym i poprzed-
nim tekście koncepcje i praktyki stoickie
nie tylko ułatwiają zarządzanie projektami
i współpracę z ludźmi. Pomagają w osiąganiu
lepszej wersji siebie.
Pomagają doskonalić się w sztuce życia.
Na zakończenie raz jeszcze Marek Aure-
liusz: „Żadne inne położenie życiowe nie
jest tak odpowiednie do filozofowania,
jak to właśnie, w którym się teraz znaj-
dujesz”.
zwycięzcą olimpijskim. Bez trudu i znoju
zwycięstwo jest niemożliwe”.
Także niezwykle ciekawa jest odpowiedź
stoików na trzecie pytanie: o kryteria oceny
związane z taką próbą. Stoicy mówią bowiem
o kryteriach stoickiej próby, a nie o konkretnej
ocenie, gdyż tę zostawiają nam.
Dwa stoickie kryteria to:
• Sposób rozwiązania lub wyjścia z trudności
i problemów.
• Reakcja emocjonalna na zaistniały problem.
Pierwsze z tych kryteriów dotyczy wymyślo-
nego i zastosowanego przez nas rozwiązania.
Czy jest ono nowatorskie? Czy pozwala
nie tylko na wyjście z kłopotów, ale też
eliminację ich przyczyn? Czy jest zbliżone
do optymalnego?
Drugie dotyczy naszej reakcji emocjonalnej
na zaistniały problem. Reaguję wściekłością
i waleniem pięścią w stół? Taka reakcja wg
stoików zasługuje na pałę! Trzymając się sto-
ickiego podejścia ani nie walę pięścią w stół,
ani nie skaczę do góry z radości w przypad-
ku sukcesu. Tylko że taka stoicka reakcja
nie zasługuje jeszcze na najwyższą ocenę,
na szóstkę. Szóstka to witanie trudności
i wyzwań z radością, to cieszenie się, gdy
się pojawiają. Bo oznaczają one, że ten Bóg,
Wszechświat, czy duch Seneki – wybierzcie
najbardziej pasujący Wam element – orga-
nizując taką stoicką próbę umożliwia Wam
doskonalenie.
Stoickie praktyki
doskonalenia
W kontekście wyzwań i trudności stoicyzm
proponuje coś jeszcze. Seneka w tek-
ście O opatrzności napisał: „to co wydaje
się nieszczęściem, w rzeczywistości nie-
szczęściem nie jest […]” oraz „wszystko to,
co nas przejmuje lękiem i grozą, wychodzi
na dobre właśnie tym ludziom, których
spotyka”.
To „wychodzi na dobre” oznacza, że do-
tarliśmy do stoickiej koncepcji oraz stoickich
praktyk doskonalenia. Stoicy nie znali co
prawda leanowego „ciągłego doskonalenia”
ani praktyki kata. W zasadzie jednak wszyst-
kie koncepcje stoickie i wiele praktyk służy
właśnie osiągnięciu najlepszej wersji siebie,
czyli… ciągłemu doskonaleniu.
Jedna z tych praktyk, to poranny wgląd
w siebie. Polegający na zadaniu sobie kilku
prostych pytań, takich, jak:
• Kim jestem i dokąd zmierzam?
• Co jest dla mnie ważne?
Marek Aureliusz odpowiada: „Ależ nie tak!”,
lecz: „O, ja szczęśliwy, że chociaż mnie to
spotkało, żyję bez smutku, nie gnębi mnie
teraźniejszość ani nie boję się przyszło-
ści. To bowiem każdemu przydarzyć się
mogło, a nie każdy potrafiłby żyć z tym
bez smutku”.
Stoicka strategia prób
Stoickie radzenie sobie z trudnościami i wy-
zwaniami prowadzi do jeszcze innej, fun-
damentalnej wręcz koncepcji stoickiej. Do
strategii prób stoickich.
Stoicy sugerują, że gdy doświadczamy
życiowych – albo projektowych – trudności
i wyzwań, należy potraktować je jako swego
rodzaju próbę, swego rodzaju test. Ponieważ
one zawsze będą się pojawiały, to pomocne
są nie tylko konkretne praktyki i techniki
radzenia sobie z nimi, lecz coś więcej. Cała
strategia podejścia do tych wyzwań – to jest
właśnie ta strategia prób.
Z tą strategią związanych jest kilka pytań:
• Kto jest egzaminatorem, a raczej kto
„wrzuca” nam te trudności, oczekując od-
powiedniej, stoickiej reakcji na nie?
• Co jest faktycznym celem tych prób?
• Jakie kryteria oceny mogą być związane
z taką próbą?
Seneka sugerował, że tym egzaminatorem
jest Bóg, którego rozumienie i postacie były
w jego czasach bardzo odległe od nam współ-
czesnych. Inni stoicy za siłę sprawczą tego,
co się dzieje, w tym oczywiście kłopotów
i trudności, uważali Wszechświat i jego
naturę. Ja zaś, gdy spotykają mnie różne
problemy i wyzwania mówię: a cóż to Seneka
znowu dla mnie wymyślił. Uznając – nieco
z przymrużeniem oka – mojego ulubionego
stoickiego filozofa za siłę sprawczą moich
kłopotów.
Jeszcze ważniejsze jest jednak kolejne
pytanie: ale po co dotykają nas/mnie te trud-
ności i wyzwania? Po co Seneka organizuje
dla mnie te próby?
Nie, nie chodzi o żadne pognębienie, czy
o ukaranie – z jakiegoś powodu, lub wręcz bez
powodu. W takiej stoickiej próbie chodzi o to,
by zwiększyć nasze – Twoje, moje – szanse
na osiągnięcie „najwyższej możliwej dosko-
nałości”. Taka próba to wg stoików szansa
na poznanie siebie samego, na poznanie co
każdy z nas potrafi, jakie są nasze możliwości.
Bo przecież bez takiej próby nie będziemy
mieli takiej szansy! Epiktet w Encheiridionie
wyjaśnił, że te próby są po to: „żebyś stał się
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 27

o zwiększeniu ilości nawozów i substancji
zabezpieczających rośliny, które miały stymu-
lować wzrost i je chronić. Po pewnym czasie
dostrzegliśmy, że nadmiar chemii wpływa
negatywnie na jakość gleby, co prowadziło
do problemów z uprawami. Zrozumieliśmy,
że podczas podejmowania decyzji uwzględ-
niliśmy zbyt mało czynników, które mogły
wpłynąć na końcowy rezultat. Doświadczenia
te jasno pokazują, że nie możemy dłużej
ignorować złożoności świata i nieprzewi-
dywalności zachodzących w nim procesów.
Zamiast tego powinniśmy przyjąć podejście
myślenia systemowego, które ma na celu
pomóc nam zrozumieć zależność w ramach
ciągu przyczynowo-skutkowego. To podejście
umożliwia lepsze śledzenie interakcji w sys-
temie sprzyjające skuteczniejszym decyzją.
System Dynamics –
matematyczne
rozwiązanie na chaos
Nauka skupia się na tym, co jest mierzalne
i przewidywalne, ale nie ogranicza się tylko
do tego. Zjawiska, które trudno zmierzyć lub
Rolnicy muszą teraz uwzględniać znacznie
szerszy zakres czynników, takich jak rynek
zbytu, dostępność maszyn, poziom dofinan-
sowania, sytuację polityczną i inne. Im więcej
zmiennych elementów wchodzi w skład tego
złożonego równania, tym trudniej jest prze-
widywać rezultaty oraz identyfikować ryzyka
i zrozumieć wzajemne zależności między nimi.
Te wszystkie zjawiska pokazują, jak bardzo
nasz świat stał się nieprzewidywalny i zło-
żony. W obliczu tych wyzwań konieczne jest
poszukiwanie nowych strategii oraz narzędzi,
które umożliwią nam efektywne zarządzanie
tą złożonością i elastyczne dostosowywanie
się do otaczających nas warunków. Tylko
poprzez holistyczne podejście i zrozumienie
interakcji między elementami systemu bę-
dziemy w stanie podejmować lepsze decyzje
i stawiać czoła przyszłym wyzwaniom.
Zrozumieć nieliniowość
Do niedawna nasz świat był postrzegany
jako liniowy, oparty na prostych ciągach
przyczynowo-skutkowych. Gdy mieliśmy
mały zbiór zboża, podejmowaliśmy decyzję
Jak wiecie, żyjemy w świecie, w którym
zmiany technologiczne dzieją się niezwykle
dynamiczne i są nieprzewidywalne – oto
era BANI. Termin ten wywodzi się z wielu
czynników, a przede wszystkim z faktu,
że jako ludzkość tworzymy coraz bardziej
złożone systemy, które przekraczają nasze
możliwości pełnego zrozumienia ich zło-
żoności, powiązań i algorytmów działania.
Już nigdy nie wrócimy do liniowej inter-
pretacji biznesu, projektów i zdarzeń. Tak
gwałtownego rozwoju ludzkość jeszcze
nie doświadczyła w ciągu zaledwie jednej
dekady.
Obecne wyzwania stawiają przed nami ko-
nieczność przyjęcia nowego podejścia do
interakcji z systemami, które nas otacza-
ją. Przeanalizujmy te zmiany w kontekście
rolnictwa. W przeszłości rolnicy zmagali
się z czynnikami biologicznymi i pogodo-
wymi, które charakteryzują się zmiennością
i trudnością przewidywania. Obecnie, wraz
z postępem technologicznym, złożoność sys-
temów rośnie z każdym nowym elementem,
który wprowadzamy.
Fot. stock.adobe.com
Za wiele liczb, za mało rozwiązań
Tetiana Humenna
28STREFA WIEDZY

IT Project Managerka i liderka Wrocławskiego
oddziału PMI PC. Posiada tytuł magistra w dzie-
dzinie zarządzania projektami. Wykładowczyni
na Uniwersytecie Merito, trener i doradca biz-
nesowy w zakresie strategii oraz digitalizacji.
Pasjonatka zarządzania projektami oraz trans-
formacji cyfrowej. Fanka teorii chaosu.
Tetiana
Humenna
oraz określenie czynników wpływających
na wydajność.
3. Podejmowanie lepszych decyzji przez
dostarczanie menedżerom danych i ana-
liz wspierających proces podejmowania
decyzji.
4. Zarządzanie ryzykiem poprzez opraco-
wanie strategii minimalizowania ryzyka
oraz planowanie działań w sytuacjach
kryzysowych.
Kiedy matematyka jest
bezsilna?
Rezultaty osiągnięte przez firmę Siemens
są fascynujące, jednak rodzi się pytanie: czy
jesteśmy w stanie stworzyć matematyczny
model zachowań jednego z najważniejszych
elementów systemu ekonomiczno-społecz-
nego – zachowania ludzkiego? W teorii jest
to możliwe, o ile będziemy dysponować
milionem danych, ale nawet wtedy nie ma
gwarancji, że uzyskamy dokładne prognozy.
Na ten moment żaden matematyczny
model nie jest w stanie w pełni przewidzieć
i przeanalizować tak skomplikowanych pro-
blemów, z którymi borykają się organizacje.
Niemniej jednak matematyka umożliwia
spojrzeć na sytuację z innej strony i pomaga
zrozumieć złożoność problemu oraz różno-
rodność czynników, które mają wpływ na
podejmowane decyzje.
na prognozowanie wydajności biznesowej
i KPI oraz analizowanie opcji inwesty-
cyjnych, wspierając w ten sposób proces
podejmowania decyzji.
Dotychczasowe narzędzia, które wówczas
wykorzystywał Siemens, nie były przysto-
sowane do takich informacji. W miarę jak
liczba danych rosła, analiza w Excelu zaczęła
przypominać walkę z wiatrakami, wprowa-
dzając chaos.
Zapadła więc decyzja o zastosowaniu bar-
dziej zaawansowanych narzędzi zarządzania
danymi – modelowania agentowego. Po-
lega ono na tworzeniu symulacji złożonych
systemów poprzez reprezentację obiektów
(agentów), które działają autonomicznie
i wchodzą w interakcję ze sobą oraz z otocze-
niem. Pozwala na badanie dynamiki systemów
w sposób bardziej realistyczny i elastyczny
niż tradycyjne metody modelowania. Przy
tworzeniu modelu pod uwagę były wzięte
poniższe czynniki:
• operacje klientów – w jakich warunkach
klienci używają turbin np. temperatur,
• działalność zakładów utrzymania,
• charakterystyka silników – różne tryby
awarii związanych z konkretnymi kom-
ponentami silnika,
• logistyka łańcucha dostaw.
Kiedy model powstał, firma Siemens mogła
badać każdy element systemu i przeprowa-
dzać analizy „co jeśli”, umożliwia im to od-
krywanie wszystkich wzajemnych zależności
oraz identyfikację wąskich gardeł. Dało to
szansę na podejmowanie decyzji z uwzględ-
nieniem całego ekosystemu organizacji.
Wdrożenie tego modelu matematycznego
pozwoliło na:
1. Zwiększenie elastyczności i adaptacyj-
ności firmy, umożliwiając jej przygotowa-
nie na zmieniające się warunki, takie jak
awaryjność sprzętu czy zmiany w popycie.
2. Szczegółową analizę zależności, co
umożliwiło identyfikację wąskich gardeł
przewidzieć takie jak chaos wciąż mogą być
przedmiotem badań i dociekań naukowych.
Na podstawie myślenia systemowego oraz
potrzeby przewidywania „Czarnych Łabędzi”
powstało narzędzie matematyczne – dy-
namika systemów. Służy do modelowania
złożonych systemów w kontrolowanych wa-
runkach. Chaos ma jednak swoje algorytmy
działania, a modelowanie agentowe pomaga
stworzyć prototyp systemu, na którym mo-
żemy przetestować możliwości rozwoju tej
czy innej sytuacji.
Wchodząc w szczegółowy zakres tej ana-
lizy, możemy sięgnąć po pomoc do meto-
dologii System Dynamics. Metoda ta jest
wykorzystywana m. in. w biznesie. Pomaga
on modelować i symulować, jak różne czę-
ści organizacji wpływają na siebie w czasie.
Korzysta ze specjalnych równań i analizuje
wzajemne zależności między elementami
systemu, jak np. zasoby, przepływy infor-
macji czy pieniądze. Pozwala przewidzieć,
jakie długoterminowe skutki mogą wynikać
z podjętych decyzji.
Dzięki temu możliwe jest tworzenie symu-
lacji „co by było, gdyby...” oraz identyfikacji
kluczowych obszarów dla działania organiza-
cji. W praktyce polega to na tym, że tworzy
się modele matematyczne oparte na rów-
naniach różniczkowych, które odwzorowują
przepływy i akumulacje zasobów, informacji,
kapitału itp., a następnie analizuje się sprzę-
żenia zwrotne elementów systemu, zarówno
pozytywne, jak i negatywne. Ponadto, prze-
prowadza się symulacje komputerowe, aby
przetestować, jak system zachowuje się
w różnych warunkach.
Jak modelowanie
agentowe wspiera
decyzje w firmie Siemens
Jedna decyzja jest w stanie wywrzeć nie-
odwracalne skutki w projekcie – zarówno
pozytywne, jak i negatywne. Trudna decyzja
wymaga psychologicznej akceptacji, podjęcia
ryzyka i odwagi. Im poważniejsza jest, tym
więcej zasobów pochłania, np. czas, czy wysi-
łek. Wyobraźmy sobie narzędzie, które poma-
ga nam w przetwarzaniu 1000 scenariuszy na
sekundę w różnych konfiguracjach. Istnieje
ono w postaci modelowania systemowego.
W obliczu wprowadzenia nowej bar-
dziej wydajnej turbiny gazowej od firmy
Rolls-Royce, Siemens musiał zmierzyć się
z nowymi wyzwaniami. Aby sprostać tym
oczekiwaniom, firma wdrożyła zaawanso-
wane modele matematyczne, które pozwoliły
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 29

today e.g. 18 Months e.g. 32 Months
HORIZON 1
The Now – 1-3 Years
Core Business
Promising New Standards
Blue Sky Ideas, R&O New 3 Horizon
DISRUPTION
DISRUPTION
HORIZON 2
Emerging – 2-5 Years
HORIZON 3
Transformation – 5-10 Years
TIME
VALUE
mogą całkowicie zmienić model biznesowy.
Projekty te są ryzykowne, ale mają poten-
cjał przynieść znaczne zwroty w dłuższym
okresie. Wymagają długoterminowego my-
ślenia oraz kreatywności.
Strategiczne uporządkowanie projektów
w organizacjach jest niezbędne do efek-
tywnej ich realizacji, dobrej komunikacji
wewnątrz crossfunkcyjnych struktur oraz
utrzymania szeroko pojętego governance.
Na kilku przykładach postaram się pokazać
jak duże międzynarodowe korporacje wpisują
swoje projekty w model McKinseya. Z tyłu
głowy pamiętaj, że każda innowacja ma
jasno określony cel strategiczny dla sa-
mej firmy, znany tylko jej pracownikom lub
akcjonariuszom, który może być związany
z aspektami ekonomicznymi, społecznymi
lub badawczo-rozwojowymi.
cje w planowaniu innowacji oraz zarządzaniu
portfelem projektów. Składa się z trzech ho-
ryzontów, z których każdy reprezentuje inny
stopień innowacyjności oraz czas inwestycji:
• Horyzont 1 – Rozwój podstawowego
biznesu: skupia się na istniejących pro-
duktach i usługach, które generują aktu-
alne przychody. Projekty w tym obszarze
koncentrują się na optymalizacji procesów,
zwiększeniu efektywności operacyjnej oraz
utrzymaniu konkurencyjności na rynku.
• Horyzont 2 – Rozwój nowych możli-
wości: obejmuje projekty, które rozwijają
nowe produkty i usługi mające potencjał
wzrostu. To horyzont, w którym organi-
zacje eksplorują nowe rynki i innowacyjne
podejścia, łącząc technologie z aktualnymi
trendami.
• Horyzont 3 – Tworzenie przyszłości:
dotyczy innowacji przełomowych, które
Ostatnie lata to niezwykle intensywny
rozwój technologii. Rewolucja przemy-
słowa, która dzieje się na naszych oczach,
wyprzedza prognozy firm consultingowych,
takich jak Gartner czy PwC. Technologia
kształtuje nasze nawyki i wpływa na każdą
branżę, w tym FMCG (Fast-Moving Con-
sumer Goods).
Globalne korporacje oraz małe organizacje
muszą przyjąć innowacyjne podejście do
technologii, aby zapewnić sobie konkuren-
cyjność na rynku. Współczesne technologie
takie jak sztuczna inteligencja (AI, artifi-
cial intelligence), Internet of Things (IoT)
oraz blockchain rewolucjonizują tradycyjne
modele biznesowe, umożliwiając firmom
szybsze reagowanie na potrzeby klientów
i zmiany rynkowe.
Zastosowanie technologii w organizacjach
wspiera nie tylko dostarczanie całkiem no-
wych produktów, lecz pomaga efektywnie
wykorzystać obecny potencjał portfolio.
W tym artykule przedstawię, jak zmienia
się branża FMCG pod wpływem technologii,
osadzając wszystko w kontekście modelu
trzech horyzontów McKinseya.
Model trzech
horyzontów McKinseya
Model trzech horyzontów McKinseya to na-
rzędzie strategiczne, które wspiera organiza-
Fot. stock.adobe.com
O strategii, czyli innowacje
technologiczne w branży FMCG
a model trzech horyzontów
McKinseya
Michał Barcik
Rys. 1. Graficzne przedstawienie modelu McKinseya
Źródło: https://powerslides.com/powerpoint-business/business-models/mckinsey-three-
horizons-model/
30
STREFA PRAKTYKI

Tab. 1. Wady i zalety modelu trzech horyzontów
Źródło: opracowanie własne
Od początku kariery zawodowej związany
z branżą FMCG, gdzie odpowiada za marke-
ting, trade marketing i zarządzanie projektami.
Miał przyjemność dołożyć swoją cegiełkę do
komunikacji i rozwoju znanych marek, takich
jak: Lubella, Tymbark, Hit, Cadbury czy Mowi.
Pasjonat ekonomii behawioralnej.
Michał
Barcik
Plusy i minusy modelu trzech hory -
zontów
Wybór odpowiedniej strategii rozwoju dla
organizacji wiąże się z oszacowaniem ryzyka
i rozpisaniem scenariuszy. To, co oferuje mo-
del McKinseya, może nie być idealną receptą
na zarządzanie projektami, ale z pewnością
znacząco porządkuje ten obszar i sprawia,
że współpracownicy są świadomi ambicji
swojego pracodawcy.
Podsumowanie
Technologia odmienia branżę FMCG, która
tylko z pozoru wydaje się być konserwatywna.
Konsument, sięgając po produkt ulubionej
marki, często nie ma świadomości zmian
i rozważań, które dzieją się na każdym etapie
cyklu życia produktu – po stronie producen-
tów, ale również sieci handlowych. Firmy,
które potrafią łączyć innowacje technolo-
giczne z aktualnymi trendami i potrzeba-
mi konsumentów, będą w stanie osiągnąć
znaczną przewagę konkurencyjną. Dynamika
rozwoju jest duża, a same zmiany są nie-
uchronne, o czym przekonywali szefowie
największych firm z branży podczas Consumer
Goods Conference w Chicago, w czerwcu tego
roku. W kwestii projektów wspierających
innowacyjność i digitalizację intrygująco
wypowiedział się założyciel chińskiej sieci
sprzedaży Wumart dr Wenzhong Zhang: ”We
have to embrace digitalisation completely.
This is not only for a better future, but also
for survival.” A więc przyszłość już tu jest,
przed pracownikami z branży spore wyzwa-
nie: być otwartym na zmiany oraz dać sobie
przestrzeń na testy i popełnianie błędów.
Model trzech horyzontów McKinseya to
jedno z narzędzi, które oferuje praktyczne
podejście do zarządzania innowacjami i upo-
rządkowania portfolio projektowego, poma-
gając organizacjom zrozumieć, które projekty
należy priorytetować w danym czasie.
rozwinięcia potrzebne były lata testów i in-
westycji. Dzięki technologii VR, badani mogą
uczestniczyć w symulowanych zakupach, co
pozwala zarządzającym produktami na uzy-
skanie cennych informacji o zachowaniach
i preferencjach zakupowych. Kraft Heinz
czy Mondelēz wykorzystują te technologie
do testowania nowych koncepcji produktów
w wirtualnych środowiskach, co pozwala
na szybkie prototypowanie i weryfikację
pomysłów.
Kolejnym przykładem jest Barilla, globalny
lider na rynku makaronów, który przeznacza
swoje budżety R&D na rozwój technologii
druku 3D żywności. Ta technologia umożliwia
tworzenie unikalnych kształtów produktów,
co odpowiada na rosnące oczekiwania kon-
sumentów oraz minimalizuje marnotrawstwo
żywności. Dodatkowo Barilla eksploruje nowe
podejścia do packagingu, wprowadzając opa-
kowania biodegradowalne, które są zgodne
z oczekiwaniami konsumentów w zakresie
zrównoważonego rozwoju. Zanim jednak
rozwiązania te będą w pełni skalowalne
potrzebne są czas i inwestycje.
Horyzont 3: Tworzenie przyszłości
W przypadku innowacji przełomowych or-
ganizacje mogą eksplorować zupełnie nowe
modele biznesowe. Przykładem jest rozwi-
janie zrównoważonych produktów, które
wykorzystują alternatywne źródła białka,
np. owady. Firmy takie jak Unilever inwestują
w badania w tym obszarze, co może wpłynąć
na przyszłość przemysłu spożywczego.
Innym innowacyjnym rozwiązaniem jest
cyfrowy bliźniak, stosowany przez Coca
Cola, który odwzorowuje procesy produkcyjne
w wirtualnym środowisku. Dzięki tej techno-
logii firmy mogą testować nowe rozwiązania
bez zakłócania linii produkcyjnej, co prowadzi
do zwiększenia efektywności oraz jakości
produktów. Wykorzystanie zaawansowa-
nych systemów IoT i uczenia maszynowego
(ML, machine learning) pozwala na lepsze
monitorowanie procesów oraz identyfikację
potencjalnych problemów.
Horyzont 1: Rozwój podstawowego
biznesu
W kontekście podstawowego biznesu wiele
organizacji wdraża systemy analityki da-
nych do optymalizacji produkcji. Na przy-
kład Coca-Cola korzysta z zaawansowanych
modeli danych (BI, business intelligence)
w celu lepszego zarządzania łańcuchem
dostaw, co pozwala na redukcję kosztów
i zwiększenie efektywności. W branży pro-
duktów świeżych, takich jak mięso czy ryby,
wprowadzane są rozwiązania smart packa-
ging. Te inteligentne opakowania informują
konsumentów o świeżości produktów, co
wpływa na ich decyzje zakupowe i minimali-
zuje marnotrawstwo. Innym przykładem może
być Unilever, który inwestuje w zautomaty-
zowane linie produkcyjne. Dzięki zastosowa-
niu robotyki i systemów zarządzania danymi,
firma jest w stanie zwiększyć wydajność
produkcji i zredukować czas przestojów, co
znacząco wpływa na optymalizację aktualne
koszty operacyjne.
Horyzont 2: Rozwój nowych
możliwości
W horyzoncie rozwoju nowych możliwości
wszelkie inwestycje w badania marketin-
gowe oraz R&D pełnią ważną rolę z punktu
widzenia zarządzających. Nestlé wprowadził
linię produktową Nestlé Probiotic Supple-
ments na rynek chiński dzięki zastosowaniu
syntetycznego konsumenta, stworzonego
przez naukowców z Stanford University,
który naśladuje zachowania rzeczywistych
konsumentów. AI pomogło określić prefe-
rencje smakowe oraz zaplanować strategie
marketingowe. Projekt ten rozwijany był jesz-
cze przed wdrożeniem Chata GPT, a obecnie
przynosi na olbrzymim rynku duże przychody.
Innym interesującym przykładem jest
wykorzystanie rozszerzonej rzeczywisto-
ści (AR, Augmented Reality) i wirtualnej
rzeczywistości (VR, Virtual Reality) w ba-
daniach zaangażowania konsumentów. Teraz
na bieżąco korzystamy z dobrodziejstw tych
technologii, ale żeby osiągnąć obecny poziom
Zalety Wady
Umożliwia holistyczne spojrzenie
na innowacje
Może być trudny do wdrożenia w małych
organizacjach
Pomaga w identyfikacji priorytetów
inwestycyjnych
Możliwe przeoczenie krótkoterminowych
zysków
Wspiera długoterminowe myślenie
strategiczne
Może prowadzić do nadmiernego rozproszenia
zasobów
Umożliwia różnorodność projektów
w portfelu
Nie uwzględnia dynamiki zmian rynkowych
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 31

confidence, notice previously overlooked de-
tails, and start linking theoretical knowledge
with real-world adaptation. These subtle
adjustments or improvements made after
each repetition refine our skills and move
us closer to mastery.
Learning Through
Mistakes and Self-
Reflection
Mistakes are undoubtedly one of the most
effective teachers, yet also among the
most demanding. The process of reflec-
tion after a mistake – considering what
could have been done differently and how
to avoid similar errors in the future – is
often uncomfortable, even painful. Our
ingrained instincts trigger defense mech-
anisms, with negative emotions like stress
sparking memory retention, as our minds
try to prevent similar feelings in the future.
This discomfort catalyzes effective memory
to check a mushroom guide rather than test
whether a mushroom is poisonous.
When facing a new task, we might rely solely
on intuition, general knowledge, or a rough
idea of the expected results. Often, we work
with only general guidelines or a vision of the
outcome. This approach compels us to act
intuitively, drawing on general knowledge
and observation, which can lead to unex-
pected results and insights. Such experiences
develop creativity, encourage quick adapta-
tion, and push us to use available resources
best. While this approach may sometimes
lead to errors, navigating uncertainty builds
resilience and teaches us to use our skills
more consciously.
Gaining Experience
Through Repetition
Performing similar tasks repeatedly allows
us to discover new aspects and nuances of
a subject gradually. Over time, we develop
Every day, we encounter new challenges
that require creativity, reflection, and
sometimes courage to find practical
solutions. But do we recognize the im-
mense lessons each problem offers? Today,
we’ll explore how others’ experiences,
our own mistakes, and continuous im-
provement shape our professional and
personal skills.
How Do We Learn?
We begin by learning from others – parents,
teachers, professors, mentors, and trainers.
Through formal education or books, we ac-
cess condensed knowledge from generations
of experience. However, this knowledge
represents only a fragment of these people’s
understanding, often just a model that may
already be outdated.
Learning from personal experiences can be
even more effective, though it comes with
limitations and risks. For instance, it’s safer
Fot. stock.adobe.com
How Obstacles Became
the Best Teacher
Przemysław Ogórek
32STREFA PRAKTYKI

Analytical thinking
Creative thinking
Resilience, flexibility and agility
Motivation and self-awareness
Curiosity and lifelong learning
Type of skill
Cognitive skills
1.
2.
3.
4.
5.
Technological literacy
Dependability and attention to detail
Empathy and active listening
Leadership and social influence
Quality control
6.
7.
8.
9.
10.
Self-efficacy Management skills Technology skills Working with others
Senior Project Manager at SoftServe with
6 years of experience in the Finance and Bank-
ing industry and a total of 10 years in the field
of project management. Prior to his current
role, he had served as an expert in teaching
and learning at The Polish Accreditation Com-
mittee. He is a graduate of Cracow University
of Economics, and he also enjoys wearing the
hat of a home chef. His curiosity extends
into the realms of psychology, leadership, and
learning methodologies. He firmly believes that
understanding human elements is crucial in
effective project management. His leadership
style is characterized by transparency, effective
communication, and a commitment to fostering
a positive team environment. He believes in first
supporting the team, providing clear goals and
the right perspective, and then allowing them
the space to work. A supported team translates
to a happy customer.
Przemysław
Ogórek
itself requires practical experience, but the
theoretical scope can be understood without
taking the exam. It is an excellent first step
toward grasping the scope and foundational
theories, which can later be applied in real
projects. Each method or technique is a tool
that must be appropriately selected and
used to achieve the desired effect – a skill
acquired through experience.
Problem-solving is the most effective
way to learn project management because
issues rarely emerge in isolation; they arise
in groups, with dependencies and shades of
gray, rarely matching textbook descriptions.
Recalling theoretical solutions in the heat of
the moment is challenging, let alone adapting
them to real-life situations, often in stressful
circumstances. Under time pressure, with
other tasks and the emotions involved in
difficult conversations, there’s often mini-
mal time for full preparation, even when we
know what we should do. Each challenge
fully engages us, fostering resilience and
creativity, while teaching rapid adaptation.
These demanding lessons provide invaluable
knowledge and tools for effective action
in the real world. Project management is
challenging, and career progression is not
straightforward or linear. It often depends
on the projects we undertake, the issues we
confront, and our willingness to solve – or
sidestep – those issues.
motivation, stress resilience, or curiosity
is much harder.
Engaging in new situations that require
critical thinking and problem-solving is
essential for developing soft skills. Exper-
imenting with new activities, participating
in different fields, exploring creative hobbies,
traveling, and experiencing diverse cultures
expand our perspectives and inspire further
growth.
Most of these skills are not taught in
school or found in books. They require time
and awareness, particularly as these abilities
have grown more valuable than technical
skills in today’s job market. Modern clients
seek comprehensive solutions, insightful
advice, and captivating products that meet
the user’s needs, not just lines of code.
Why Project
Management Is Hard
to Learn Solely from
Training or Mentoring
Project management is difficult to learn
solely through training, formal education,
or mentoring because it demands responses
to unique, dynamic situations that rarely
have a single, standard solution. Projects
vary across industries, teams, clients, and
resources. Project managers must make
decisions under uncertainty and often un-
der time pressure. Even the best training
cannot fully replicate the reality of project
work, where interpersonal skills, intuition,
flexibility, and experience are crucial. Men-
toring can help develop these skills, but
only direct, hands-on project challenges
provide the most valuable lessons – from
risk management and conflict resolution to
effective communication with the team and
stakeholders.
A theoretical foundation, such as the PMP
guidebook, is a good starting point. The exam
retention and change, helping us eliminate
repeated errors.
Feedback From Others:
the Toughest and Most
Effective Learning
Method
Accepting criticism is challenging, but es-
sential for growth. Development requires
recognizing our knowledge gaps and errors,
along with maintaining a desire to improve.
Our instincts, shaped over thousands of years,
respond to negative feedback as a potential
threat to our social standing, causing stress.
When we hear criticism, our brain warns
us: “the group doesn’t accept us” which,
in ancient times, could mean ostracism –
a threat to survival. Although social rejection
today is less drastic, our brains still perceive
it as a threat. Hence, feedback – even if
kindly given – stays with us, serving as
a strong stimulus for memory retention and
a powerful development tool.
The Present and
Future of Skills: Soft
Skills Combined with
Technology
According to the World Economic Forum’s
2023 report, cognitive skills and the abil-
ity to act independently account for over
half of the top ten most critical compe-
tencies in today’s job market, with tech-
nology knowledge ranked only sixth. This
highlights that motivation, discipline, and
openness to learning are far more essential
than specific technological expertise. If
someone is regularly committed to devel-
oping new skills, a lack of advanced Excel
knowledge may only take a few weeks to
overcome. In contrast, building creativity,
Figure 1. Top 10 Skills of 2023
Source: World Economic Forum, Future of Jobs Report 2023
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 33

• Jak się teraz czujesz?
Wskazówki
• Po prostu pozwól słowom płynąć.
• Bądź szczery.
• Skorzystaj z restrukturyzacji poznawczej, aby
pokonać negatywne myśli.
• Skup się zarówno na pozytywnych, jak i ne-
gatywnych zdarzeniach.
Restrukturyzacja poznawcza jest techniką
pomagającą zrozumieć negatywne uczucia
i nastrój oraz podważyć niewłaściwe „wyuczone
przekonania”, które mogą się za nimi kryć.
2. Odkryj swoją hierarchię
wartości
Wartości to świadomie zdefiniowane standardy
dotyczące tego, co uważamy za dobre lub złe,
gorsze, lepsze lub najlepsze. Są to trwałe prze-
konania, które świadomie wybieramy dla siebie,
jako wytyczne w życiu i pracy. Świadomość
własnych wartości daje siłę do autentycznego
życia i podejmowania decyzji zgodnych z tym,
co uważamy za naprawdę ważne w głębi serca.
Ćwiczenie (Kouzes-Posner)
• Podziel karty wartości na trzy stosy lub
skorzystaj z listy wartości, którą znajdziesz
w naszym Narzędziowniku
3
.
»Wartości, które są dla ciebie niezwykle
ważne;
»Wartości, które są dla ciebie umiarkowanie
ważne;
rej informacji zwrotnej. Po drugie, im większą
władzę sprawuje lider, tym mniej komfortowo
ludzie czują się, przekazując mu konstruktywne
informacje zwrotne, obawiając się, że zaszkodzi
to ich karierze.
Skąd więc czerpać
informacje o sobie?
Do dyspozycji mamy szeroki wachlarz źródeł
wiedzy o sobie. Począwszy od rozmowy z bli-
ską osobą, poprzez obserwację codziennych
i sporadycznych opinii i sygnałów z otoczenia,
analizę swojego doświadczenia, testy, coaching
i mentoring, assessment center, a na autoreflek-
sji skończywszy. W tym artykule podzielę się
pięcioma praktykami, które pomogą ci zwięk-
szyć samoświadomość.
1. Prowadź dziennik
Spisywanie swoich historii to sposób na dosko-
nalenie siebie poprzez refleksję. Ta prosta, co-
dzienna czynność poprawi komunikację, rozwinie
samoświadomość i wzmocni pewność siebie.
O czym pisać?
• Co się stało od ostatniego wpisu?
• O jakich wydarzeniach chcesz pomyśleć?
• Czego się nauczyłeś?
• Jakie małe sukcesy osiągnąłeś?
• Jakie postępy poczyniłeś w realizacji głów-
nych celów?
• Jakie 3-5 dobrych rzeczy się wydarzyło?
• Za co jesteś wdzięczny?
W artykule Self-Awareness Can Help Leaders
More Than an MBA Can, którego autorami są
Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter I Ma-
rissa Afton
1
czytamy: „Około 40% prezesów
posiada tytuł MBA. Jednak wiele badań na
dużą skalę wykazało, że przywództwo oparte
na wiedzy wyniesionej ze studiów MBA nie
zawsze wystarcza do osiągnięcia długotermi-
nowych wyników finansowych i kulturowych,
a często wręcz szkodzi produktywności orga-
nizacji. Kierowanie się teoriami biznesowymi
nie jest wystarczające, gdyż liderzy muszą
przekonać innych do swojej wizji oraz spra-
wić, by czuli się oni komfortowo w obliczu
zmian. Co więcej, muszą to robić w auten-
tyczny sposób.”
Bill George, profesor przywództwa w Harvard
Business School i były CEO firmy Medtronic,
twierdzi, że to samoświadomość jest punktem
wyjścia do skutecznego przywództwa. Sa-
moświadomość to umiejętność bycia świado-
mym swoich myśli, emocji i wartości w danym
momencie. Dzięki niej możemy kierować sobą
z autentycznością i integralnością, co pozwala
lepiej przewodzić zarówno zespołom, jak i or-
ganizacjom.
Mimo że większość ludzi uważa, że są sa-
moświadomi, tylko 10%-15% badanych osób
faktycznie spełnia te kryteria
2
. Badacze zapro-
ponowali dwa główne wyjaśnienia tego zjawiska.
Po pierwsze, liderzy wyższego szczebla mają
mniej osób nad sobą, które mogą udzielić szcze-
Fot. stock.adobe.com
Samoświadomość – pierwszy
krok do skutecznego
przywództwa
Małgorzata Kusyk
34STREFA PRAKTYKI

Pasjonatka zarządzania projektami z ponad
20-letnim doświadczeniem w globalnych pro-
jektach i programach w różnych sektorach
i branżach. Ambasadorka zwinności i turkusu,
mentorka, trenerka biznesu i społeczniczka.
Specjalizuje się w tranzycjach i transformacjach,
łącząc w nich podejścia tradycyjne i zwinne.
Właścicielka AgilePMO, dyrektorka meryto-
ryczna Akademii Leona Koźmińskiego, twór-
czyni innowacyjnych programów szkoleniowych
i rozwiązań biznesowych z zakresu zarządzania
projektami, zespołami i organizacjami oraz
przywództwa takich jak Akademia Transition
Managera oraz współtwórczyni Akademii Zwin-
nej Liderki, Akademii Zwinnego Przywództwa.
Wyróżniona tytułem „Strong Women in IT
2019” oraz „Strong Women in IT 2021 & 2023 –
Global Edition”.
Małgorzata
Kusyk
Jakie zachowania je wspierają? Czy żyjesz
w zgodzie z nimi?
2. Praca
Jaki jest twój cel pracy w tej firmie, na tym
stanowisku? Czy budujesz katedrę, rzeźbisz,
czy zarabiasz pieniądze?
3. Społeczność
Jaka jest twoja relacja ze swoim miastem/
dzielnicą/wsią? Ile czasu poświęcasz na działa-
nia społeczne (CSR, działalność w stowarzysze-
niu/fundacji)? Jakie są to działania? Jeśli mało
jest takich działań zastanów się, co możesz
zrobić, żeby to zmienić. Rozejrzyj się wokół
i poszukaj możliwości, zapytaj znajomych, w co
mógłbyś się zaangażować.
4. Rodzina/przyjaciele
Ile czasu poświęcasz rodzinie i przyjaciołom?
Jak wartościowy jest to czas? Czy chciałbyś coś
zmienić? Jeśli tak to co?
Ostatnia myśl
Bądź otwarty. Bądź ciekawy. I kwestionuj swoje
założenia.
Bibliografia
1. https://hbr.org/2018/01/self-awareness-can-
-help-leaders-more-than-an-mba-can
2. https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-
-really-is-and-how-to-cultivate-it
3. Wejdź na stronę www.agilepmo.pl, zapisz się
na newsletter i korzystaj z Narzędziownika,
w którym znajdziesz sporo narzędzi i praktyk
4. https://barbaramroz.pl/sily-sygnaturowe/
nie wywołuje negatywnych skutków dla innych
ludzi. Siły, które są najsilniej rozwinięte u danej
osoby, nazywa się siłami sygnaturowymi. Ich
stosowanie daje poczucie autentyczności oraz
wywołuje podekscytowanie i poczucie ożywie-
nia. Wyróżniono sześć głównych cnót: mądrość,
odwagę, humanitarność, sprawiedliwość, umiar
i transcendencję, w ramach których zgrupowano
24 siły charakteru
4
.
4. Praktykuj uważność
Według Ellen Langer uważność to proces ak-
tywnego dostrzegania nowych rzeczy, inaczej
życie chwilą obecną, dzięki czemu stajemy się
wrażliwsi na kontekst i perspektywę. I wcale nie
jest to proces energochłonny, wręcz przeciwnie
dodaje energii. Co tak naprawdę nas stresuje to
bezmyślne osądzanie innych i zamartwianie się,
że nie będziemy w stanie rozwiązać problemów,
które staną na naszej drodze.
Dziś nie uporamy się z problemami stosując
wczorajsze rozwiązania. Dlatego tak ważne jest
poznanie siebie, swoich wartości, przekonań
i talentów, gdyż to, co zadziało u kolegi, nieko-
niecznie sprawdzi się u ciebie. A to co wczoraj
było najlepszym rozwiązaniem, dziś może już
nim nie być. Wyłączając autopilota, zauważysz
inne, nowe rzeczy. Reguły, rutyny i cele niech
staną się wyłącznie twoim przewodnikiem. Nie
trzymaj się ich sztywno, obserwuj otoczenie i je
zwinnie adaptuj.
5. Znajdź czas na autorefleksję
Pomyśl, ile czasu swojego dnia poświęcasz
na każdy z czterech poniższych obszarów,
a następnie odpowiedz na poniższe pytania.
Wykonuj to ćwiczenie regularnie, minimum
raz na pół roku.
1. Ja
Jak dbasz o ciało? Weź pod uwagę sen, po-
żywienie, ruch. Jak dbasz o umysł? Ile czasu
poświęcasz na aktywność umysłu w innych
obszarach niż praca? Czy masz czas na reset
umysłu? Czy masz jakąś pasję intelektualną?
Jak dbasz o ducha? Jakie są twoje wartości?
»Wartości, które nie są dla Ciebie ważne.
• Odrzuć umiarkowanie ważne i nieważne karty.
»Przejrzyj jeszcze raz niezwykle ważne
karty;
»Wybierz 10 najważniejszych kart i odrzuć
resztę.
• Z 10 najlepszych… wybierz 5!
»Zapisz 5 najważniejszych wartości i krótko
opisz, co każda z nich dla ciebie oznacza.
Teraz sprawdź prawdziwość wartości, które
właśnie podałeś, używając dwóch pytań:
• Na co wydajesz swoje pieniądze?
• Jak spędzasz swój czas?
Dzięki tym dwóm pytaniom określisz, czy war-
tości, które deklarujesz, są wartościami, które
w pełni funkcjonują w twoim życiu.
3. Poznaj swoje mocne strony
Korzystanie ze swoich mocnych stron na co
dzień poprawia samopoczucie, zwiększa po-
czucie własnej wartości i rozwija dobrostan.
Talenty Gallupa
Test Gallupa to popularna nazwa psycho-
metrycznego narzędzia badawczego Clifton-
Strengths, dawniej zwanego StrengthsFinder,
stworzonego przez Donalda Cliftona w Insty-
tucie Gallupa. Narzędzie umożliwia ocenę na-
tężenia 34 cech zwanych talentami, z których
5 jest dominujących. Talent rozumiany jest
jako naturalny wzorzec myślenia, odczuwania
i działania, który może zostać produktywnie
wykorzystany.
Siły charakteru
Koncepcja 24 sił charakteru została opraco-
wana przez Martina Seligmana i Chrisa Peter-
sona, opierając się na wartościach moralnych
cenionych w różnych kulturach, systemach
filozoficznych i religiach na całym świecie, ta-
kich jak buddyzm, chrześcijaństwo, filozofia
grecka, hinduizm, islam, judaizm, konfucjanizm
oraz taoizm. Siły charakteru sprzyjają rozwojowi
osobistemu i dobrostanowi, a ich wykorzystanie
Rys. 1. Czworobok życia
Źródło: Dariusz Użycki, Czy jesteś tym, który puka?, Słowa i Myśli, 2018
1.Dobroczynność
2.Przyroda
3.Samorząd
4.CSR
1.Ciało
2.Umysł
3.Duch
1.Czas
1.Zarabiam
2.Rzeźbię
3.Buduję katedrę
RODZINA/PRZYJACIELE
SPOŁECZNOŚĆ
PRACA JA
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 35

rych klient może i zadowolony, ale nam nie
zgadza się bilans.
Z drugiej strony, patrząc na rysunek 1, za-
stanówmy się jak wygląda nasza współpraca
z klientem. Czy dostaje on wypasiony fotel,
huśtawkę, wiszący sznurek, czy może jednak
udaje nam się tak poprowadzić dyskusję, że
jest to dokładnie to, co potrzebował. Pewnie
nie raz dostarczyliśmy trochę za dużo, albo
za mało, albo nie do końca z wymaganiami.
W zwinną prace wpisana jest zmiana i ona
będzie się nam przytrafiać. Istotnym będzie
jednak to, w jaki sposób i kiedy ją akceptuje-
my. Komunikujmy się otwarcie i rozmawiajmy
z klientem o tym, jakie mogą być konse-
kwencje zmiany. Nie wszystkie one może są
zasadne. To zwłaszcza może nam zaszkodzić,
i zyskach, ponieważ to tu częściej jednak są
wyzwania. Nawet jeśli świetnie zidentyfiku-
jemy potrzeby, a potem zabierzemy się za
dostarczanie danych rozwiązań, to na koniec
okazuje się, że przekroczyliśmy budżet. Albo
mamy tyle zmian i poprawek, które powodują,
że dana realizacja już przestaje się naszej
firmie tak bardzo opłacać. Wraz z uzasadnie-
niem biznesowym, musimy wesprzeć aspekt
obliczania kosztów, długości trwania projektu
i zabezpieczenia odpowiednich rezerw na
nieprzewidziane sytuacje. Zwinne sposoby
pracy oduczyły nas chyba za bardzo patrzenia
w dobre praktyki z klasycznego podejścia.
Dostarczanie nowych produktów musi mieć
porządnie zrobiony budżet i powinno być to
zarządzane, abyśmy unikali sytuacji, w któ-
Biznesowe mistrzostwo dla Agile Coacha
oznacza, że posiadamy kompetencje, które
umożliwiają nam wsparcie biznesu oraz in-
nych osób pracujących nad rozwojem pro-
duktu w dostarczaniu wartości biznesowej,
jakiej rzeczywiście oczekuje od nas klient.
Jeśli osiągniemy mistrzostwo w tym ob-
szarze oznacza to, że rozwój produktu
nie jest nam obcy i stawiamy na wartość
dodaną i innowacje. Im więcej będziemy
zajmować się tym obszarem, tym więcej
sami będziemy wiedzieć i jeszcze lepiej
będziemy w stanie doradzać innym w tym
obszarze. Może nam się on również tak
bardzo spodobać, że stanie się to naszym
priorytetem, a tym samym możemy póź-
niej pełnić inne role, chociażby managera
produktu czy właściciela biznesowego,
co z kolei stwarza nam nowe, ciekawe
wyzwania i rozwój w zupełnie nowych
obszarach zwinnej pracy.
Zorientowany na biznes
Podstawą pracy Agile Coacha w obszarze
biznesowym jest taka praca z ludźmi, która
finalnie dostarczy produkty czy też funkcjo-
nalności, przynoszące naszej organizacji za-
mierzone efekty i da realną wartość klientowi.
Chociaż często się o tym mówi i wydaje nam
się to wręcz oczywiste, statystyki pokazują,
że jest z tym spory problem. I tu poza tym,
co dostarczamy, pamiętajmy też o kosztach
Fot. stock.adobe.com
Jak pracować nad tym czego
faktycznie potrzebuje klient?
Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. VII
Ada Grzenkowicz
Rys. 1. Od kilku lat to mój ulubiony mem, który często odzwierciedla jak wygląda nasza
praca z klientem. Pamiętajmy, że nasza praca to właśnie dotarcie do tego i dostarczenie
tego co klient faktycznie potrzebuje i z czego będzie korzystał.
Źródło: https://imgflip.com/i/4uhwsx
36STREFA PRAKTYKI

jest to jedno z ciekawszych narzędzi i z wła-
snego doświadczenia zauważyłam, nadal nie
tak często wykorzystywanym w codziennej
pracy.
Dlaczego w takim razie uważam je za dobre
narzędzie? Mapy skupiają bardzo dogłębnie
na różnych emocjach naszych potencjal-
nych klientów. Pomagają nam na szeroką
analizę potencjalnych funkcji i usprawnień
w produkcie, nad którym pracujemy. Dobre
przejście po kolei przez wszystkie pytania
ze wzoru prezentowanego na grafice po-
niżej i konkretna analiza, najlepiej oparta
o wywiady oraz zebrane dane, pozwoli nam
na zaplanowanie kolejnych elementów do
zrealizowania. Zrobienie takiej mapy em-
patii jest na pewno pracochłonne i wymaga
konkretnych przygotowań, ale może być też
bardzo interesującym warsztatem, podczas
którego jeszcze lepiej poznajemy docelową
grupę odbiorców naszego systemu. To war-
tość, która na pewno zaprocentuje podczas
pracy nad dostarczaniem kolejnych funkcjo-
nalności. Polecam również, o ile korzystamy,
łączyć mapę empatii z personami. Wtedy
też projektujemy od razu rozwiązania dla
różnych grup odbiorców i skupiamy się na
tym, co dla kogo jest ważne. W mapach tych,
podoba mi się też aspekt, który znajduje się
w kroku szóstym, gdzie stawimy też pytania
o to, co nasi potencjalni użytkownicy słyszą
od innych, tym samym, patrzymy na to, jak
wygląda rynek i co ciekawego oferuje kon-
kurencja, albo co my możemy zaproponować,
by stać się bardziej konkurencyjni.
Poza tym, do pracy z biznesem mamy
jeszcze nieodzowne persony, mapowanie
historyjek użytkownika, storyboardy, proto-
typy, makiety i wiele innych równie pomoc-
nych narzędzi, które wesprą nas i zespoły
w jeszcze lepszej identyfikacji, projektowaniu
i dostarczaniu produktów zorientowanych
na potrzeby klientów. Design Thinking to
zdecydowanie coś, co Agile Coach przy pracy
z biznesem powinien znać i stosować.
Najlepsze są najprostsze
rozwiązania
Design Thinking może być dla nas także
inspiracją do lepszego zrozumienia otoczenia
biznesowego. Warto zainwestować swój
czas w lepsze zrozumienie biznesu, poprzez
chociażby tzw. job shadowing. To nic innego,
jak siedzenie i obserwowanie jak wygląda
praca ludzi, którzy reprezentują biznes. Jeśli
pracujemy w banku i tworzymy produkty dla
osób pracujących w oddziałach, po prostu
(tłum. od początku do końca), zaczynając od
identyfikacji, projektowania poprzez priory-
tetyzację aż po realizację i implementację
nowych funkcjonalności. Co ciekawe, proces
Design Thinking nie jest liniowy. W zależności
od tego, gdzie jesteśmy, realizujemy te po-
trzeby, które w danym momencie są napraw-
dę niezbędne. Możemy swobodnie wracać
do różnych pomysłów, zmieniać kierunki
i to daje nam dużą elastyczność, w wyniku
czego naprawdę kierujemy się tym, co jest
do zrobienia i skupiamy całą swoją uwagę,
na najważniejszych elementach, tworząc to,
co będzie wykorzystywane.
Jednym z nich, którym pragnę poświęcić
odrobinę więcej Waszej uwagi, są mapy em-
patii (ang. Empathy Maps). Moim zdaniem,
gdy zmian jest dużo, wymagają przerabiania
już skończonych elementów, a dzieje się tak
przez dłuższy czas. Wówczas skutki owych
zmian odczujemy pewnie bardziej boleśnie.
Na problemy Design
Thinking
Podejście Design Thinking, o którym z pew-
nością już słyszeliście, czytaliście a liczę, że
także stosowaliście przynajmniej częściowo,
to z pewnością jedno z kluczowych wyposa-
żających Agile Coacha w narzędzia i techniki
do pracy z szeroko pojętym biznesem. Jest
to proces wraz z szeregiem różnych reko-
mendowanych ćwiczeń, który wydaje się
doskonałym w tzw. wdrożeniach end-to-end
Rys. 2. Design thinking to proces, który nie jest liniowy, jego zrozumienie i praktyka
przybliżą nas do osiągnięcia biznesowego mistrzostwa
Źródło: https://www.interaction-design.org/literature/topics/design-thinking
Rys. 3. Wzór dla tzw. mapy empatii
Źródło: https://medium.com/@davegray/updated-empathy-map-canvas-46df22df3c8a
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 37

Liderka, pasjonatka zwinnej pracy projektowej.
Posiada ponad 10-letnie doświadczenie w pracy
w zespołach wielokulturowych. Wspiera zespoły
w osiąganiu celów i dostarczaniu projektów lub
rozwiązań, które spełniają oczekiwania klienta.
Wierzy, że w pracy na pierwszym miejscu są
ludzie i to ich wspiera w dotarciu do celu. Pro-
jektuje gry i interaktywne warsztaty szkolenio-
we. Akredytowany trener PMP® oraz SAFe SPC®.
W wolnym czasie fanka aktywnego wypoczyn-
ku, kryminałów, pieczenia i gotowania.
Ada
Grzenkowicz
zostały osiągnięte. Pamiętajmy, żeby jasno
komunikować także jak nam idzie. Nic lepiej
nie napędza zespołów niż wiedza, że ich
praca jest wykorzystywana przez klientów.
Jeśli jednak wyniki nie są tak dobre jak za-
kładaliśmy, mamy na pewno temat do dys-
kusji i analizy, co i jak możemy poprawić lub
ulepszyć. To też jest cenna lekcja. Do pracy
z przygotowaniem uzasadnienia biznesowego,
a następnie weryfikacji może być pomocny
chociażby dobry wzór, w materiałach SAFe
dla wersji 6.0 pojawił się rozszerzony wzór
do pobrania z tego artykułu: https://scale-
dagileframework.com/epic/.
Ile Agile Coacha
w biznesie?
Odpowiadając na pytanie zadane powyżej –
tyle ile potrzeba, tyle ile chcemy. Jako Agile
Coach nie jesteśmy w stanie wyspecjalizo-
wać się we wszystkim. Wszystko zależy od
naszych umiejętności i preferencji, często
wpływ na to ma także nasza organizacja
i jej potrzeby. W jednym miejscu większy
nacisk trzeba będzie położyć na biznesowe
aspekty, jeszcze gdzieś indziej na techniczne.
Z drugiej strony wierzę, że miejsce znajdzie
się dla każdego, to co może być dla nas po-
mocne to znalezienie własnej ścieżki i pójście
w konkretną specjalizację. Decydując się na
jeden konkretny obszar rozwoju, wraz z odpo-
wiednią praktyką, możemy stać się mistrzami,
tym samym budując swój autorytet i dać
zespołom z którymi pracujemy realne wspar-
cie i pomóc w osiągnięciu założonych celów.
Może się okazać, że to współpraca z bizne-
sem będzie waszym wymarzonym miejscem,
a rozwijając swój warsztat, codziennie będzie
ono dostarczać nam ciekawych wyzwań
przynosząc kolejne sukcesy.
też poświęćmy czas na to, by planować kilku-
letnią perspektywę rozwoju. Jako Agile Coach,
możemy sami być dobrym przykładem dla in-
nych, z którymi pracujemy, dzieląc się zdobytą
wiedzą oraz doświadczeniem. Możemy także
wspierać biznes w przygotowaniu warsztatów
długoterminowych zorientowanych na rozwój
i kolejne produkty czy inicjatywy. Dodatkowo
pomyślmy o stworzeniu własnej roadmapy,
na której poza planami pojawia się ważne
aspekty związane z rytmem rynkowym i waż-
nymi wydarzeniami, które mogą wpływać na
nasz produkt i jego rozwój.
Produkt, produkt
i jeszcze raz pieniądze
Nadrzędna w biznesie jest wartość biznesowa
i to jaka z niej płynie dla naszej organizacji
korzyść. To nie zawsze musi być zysk, cza-
sami intencją może być oszczędność, a cza-
sami utrzymanie klienta. Wszystko to jednak
sprowadza się do pieniędzy, pośrednio lub
nie, w tym wszystkim chodzi nam o wartość,
która dostarczamy. To z czym możemy mieć
nadal problem to, że nasza praca nie kończy
się na etapie wdrożenia, o czym niektórzy
nadal zapominają. Mierzmy i weryfikujmy
co i czy na pewno udało nam się osiągnąć.
To ważny etap naszej pracy, który niestety
z przykrością muszę stwierdzić, nadal nieco
kuleje. W roli AC proszę Was, dbajmy o me-
tryki po wdrożeniu, sprawdzajmy i zbierajmy
dane o tym, czy nowe funk-
cjonalności lub produkt są uży-
wane, czy przyniosły korzyści
jakie założyliśmy, a może
pojawiły się inne. Pomóżmy
biznesowi i sami zbierajmy
takie informacje oraz pokazuj-
my innym te wyniki, zaszcze-
piając tym samym w naszej
organizacji chęć do dzielenia
się sukcesami ale pewnie też
porażkami, bo nie wszystko
nam się zapewne uda. Wy-
ciągajmy wnioski i uczmy się
robić jeszcze lepsze produkty.
Weryfikacja może się odbywać
poprzez np. Lean Startup Cycle
(doskonały przykład można
znaleźć na stronie SAFe: sca-
ledagileframework.com/epic/).
Dobrym rozwiązaniem, jest
również ustalenie, jak chcemy
rozliczać nowe funkcjonalno-
ści i produkty, a potem mie-
rzyć czy zakładane rezultaty
odwiedźmy placówkę i spędźmy kilka go-
dzin lub dni obserwując, jak wygląda praca
z naszym systemem i klientem. Zadawajmy
pytania, bądźmy dociekliwi i róbmy notatki,
zbierzmy feedback od pracowników i w ten
sposób możemy mieć już całkiem pokaźną
listę potencjalnych usprawnień. Zwróćmy
szczególną uwagę na to, co już się sprawdza
i dobrze funkcjonuje, co wymaga usprawnień
natychmiast, a co tylko mogłoby się przydać.
Innym znakomitym sposobem na relatywnie
szybkie pozyskanie informacji o potrzebnych
zmianach czy usprawnieniach jest wysłanie
ankiety do klientów. Ważne jednak, aby była
ona dobrze skonstruowana. Pomyślmy jakie
pytania chcemy postawić, aby rzeczywiście
w zamian otrzymać faktyczne potrzebne
zmiany lub nowe funkcjonalności. Ważna
jest też grupa odbiorców, do jakiej skierujemy
taką ankietę i forma, w jakiej zostanie prze-
prowadzone badanie (online, telefonicznie
czy wywiady podczas fizycznego spotkania).
Być na bieżąco
Raporty i badania, czyli śledzenie tego, jak
wygląda i zmienia się rynek, pozwoli nam być
na bieżąco i utrzymać się na nim. Poznajmy
go oraz klienta poprzez poznanie swojego ob-
szaru i branży, w której działamy. Obserwujmy
trendy rynkowe i planujmy długoterminowo.
Patrzmy nie tylko na to, co dzieje się tu
i teraz i nad czym aktualnie pracujemy, ale
Rys. 4. Lean Business Case – wzór proponowany przez
Scaled Agile Framework
Źródło: https://scaledagileframework.com/epic/
38

że wielu PM-ów nie wie, które narzędzia
AI mogą im pomóc ani jak je efektywnie
wykorzystywać w codziennej pracy.
Pokolenie Z – nowe
dynamo projektów
Gen Z coraz częściej dołącza do zespo-
łów projektowych, wnosząc ze sobą nowe
wartości i oczekiwania. Chociaż często są
postrzegani jako roszczeniowi i oderwani
od rzeczywistości, fakty mówią co innego:
• 72% przedstawicieli Gen Z oczekuje regu-
larnego feedbacku od swoich przełożonych,
• 62% oczekuje elastyczności w godzinach
pracy, a 1/3 z nich byłaby gotowa obni-
żyć wynagrodzenie w zamian za większą
elastyczność,
• 75% preferuje uczenie się od współpra-
cowników, a nie wyłącznie przez internet.
Nie chodzi o to, żeby nauczyć się zarządzać
Gen Z, ale raczej zarządzać różnorodno-
ścią pokoleniową w zespołach. Tam, gdzie
młodsze pokolenia kładą nacisk na work-life
wspiera podejmowanie decyzji i przewiduje
potencjalne ryzyka. Jednak aby w pełni wy-
korzystać jej potencjał, kierownicy projektów
muszą nie tylko nauczyć się, jak korzystać
z AI, ale również zrozumieć jej ograniczenia.
Według badania Gartnera (2019), do roku
2030 około 80% zadań kierownika projektu
zostanie zautomatyzowanych. Badanie PMI
(2023) Shaping the future of Project Mana-
gement with AI potwierdza, że 82% liderów
wyższego szczebla uważa, iż AI wpłynie
pozytywnie na jakość prowadzenia projek-
tów. Firmy, które już w pełni wykorzystują AI,
osiągają o 30% wyższą skuteczność w reali-
zacji projektów na czas i mają o 23% większe
szanse na przekroczenie prognozowanego
zwrotu z inwestycji. Czy to oznacza, że AI
zrewolucjonizuje zarządzanie projektami?
Możliwe, ale to wciąż daleka droga przed
nami. Dane wykazują, że blisko co drugi
kierownik projektu ma nikłe lub nie ma
żadnego doświadczenia z AI w kontekście
zarządzania projektami (PMI, Pulse of the
Profession, 2023). Z moich obserwacji pod-
czas warsztatów i codziennej pracy wynika,
Praca zmienia się szybciej niż kiedykolwiek
wcześniej. Sztuczna inteligencja, postę-
pująca globalizacja i różnorodność poko-
leniowa w zespołach wprowadzają nowe
wyzwania dla kierowników projektów. Aby
skutecznie zarządzać w tym dynamicznym
środowisku, potrzebne są nowe kompeten-
cje oraz dostosowanie stylu zarządzania
sobą, zespołem i projektami.
Jakie umiejętności będą kluczowe dla kierow-
ników projektów w latach 2025-2030? Jak
efektywnie zarządzać wielopokoleniowymi
zespołami? Jak wykorzystać AI, aby podnieść
efektywność dostarczania projektów? Co
czeka naszą rolę w nadchodzących 5 latach?
AI – już nie narzędzie,
a nowy partner
w zarządzaniu
projektami?
Sztuczna inteligencja automatyzuje ruty-
nowe zadania, analizuje duże zbiory danych,
Fot. stock.adobe.com
Zarządzanie projektami
2025-2030, czyli jak GenZ, AI
i praca hybrydowa zmieni naszą
rolę?
Judyta Wolak
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 39
STREFA PRAKTYKI

Technical Program Managerka z ponad 12-let-
nim doświadczeniem w kierowaniu złożonymi
projektami IT. Pasjonatka tworzenia innowa-
cyjnych rozwiązań, wdrażania produktów i ser-
wisów cyfrowych oraz budowania efektywnych
zespołów. Posiada szerokie doświadczenie
w różnych branżach: IT, fintech, elektronicz-
na, automotive, e-commerce. Jako mentorka
i trenerka wspiera zarówno doświadczonych
menedżerów, jak i początkujących specjalistów
w osiąganiu lepszych wyników biznesowych.
Wykładowca Akademii Górniczo – Hutniczej
na wydziale Informatyki. Pomaga w przepro-
wadzeniu transformacji cyfrowych oraz rozwija
umiejętności komunikacyjne i przywódcze.Inte-
resuje się zwinnymi metodami zarządzania pro-
jektami i dostarczania produktów, komunikacją
międzykulturową oraz cyfrową, budowaniem
zespołów projektowych opierających się na da-
nych, zaufaniu, transparentności i wartościach.
Judyta
Wolak
Pamiętaj też o budowaniu zaufania w zespo-
le i promowaniu różnorodności. Wykorzystuj
potencjał AI nie tylko do automatyzacji pracy,
ale także do integracji zespołu – nawet
przez generowanie zabawnych memów czy
wspólne dzielenie się ciekawostkami.
Na koniec: balans jest najważniejszy. Za-
dbaj o siebie i swój zespół, zachowaj zdrowy
podział między pracą a życiem prywatnym.
W tym szybko zmieniającym się świecie tylko
elastyczność, rozwój i umiejętność adaptacji
pozwolą nam nadążać za zmianami.
Bibliografia:
1. How AI Will Reinvent Progam and Portfolio Ma-
nagement, Gartner 2019 https://www.gartner.
com/document/3894666?ref=sendres_email
2. Shaping the future of Project Management with
AI,2023 https://www.pmi.org/learning/thought-
-leadership/ai-impact/shaping-the-future-of-
-project-management-with-ai
3. AI in Project Management 2023 survey report,
https://www.pmi-se.org/Kompetens-Projek-
tledning/Artiklar/AI-in-Project-Management-
-2023-survey-report
4. Piotr Stohnij, Koniec alfabetu. Jak być liderem
nowej generacji, Writers On the Storm, 2020
5. Understanding Generation Z in the Workplace,
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/con-
sumer-business/articles/understanding-gene-
ration-z-in-the-workplace.html
6. Deloitte Global 2024 Gen Z and Millennial
Survey https://www.workplaceethicsadvice.
com/2024/07/deloitte-global-2024-gen-z-an-
d-millennial-survey-.html
rada w świecie, gdzie pracownicy z różnych
pokoleń mają odmienne priorytety i prefe-
rencje. Młodsze generacje wolą elastyczne
godziny pracy, pracę zdalną i równowagę
między pracą a życiem prywatnym. Starsze
generacje cenią sobie bardziej strukturalne
podejście. Kluczem jest dostosowanie stylu
zarządzania do tych różnic.
Komunikacja w świecie
wielopokoleniowym
Różne pokolenia mają różne oczekiwania
co do komunikacji. Gen Z docenia szybkie
i bezpośrednie formy, np. feedback poprzez
krótkie wiadomości czy emotikony. Z kolei
starsze generacje mogą preferować bardziej
formalną komunikację czy spotkania face to
face. Jako kierownik projektu musisz dosto-
sować formę komunikacji do potrzeb każdego
członka zespołu i regularnie informować
o postępach. Kluczowe będzie również budo-
wanie otwartej kultury pracy, w której każdy
czuje się doceniony, niezależnie od formy
pracy – stacjonarnej czy zdalnej, by uniknąć
chociażby proximity bias (faworyzowanie
pracowników stacjonarnych).
Ponadto, kierownicy projektu muszą na-
być umiejętność komunikacji z narzędziami
AI, aby efektywnie, skutecznie i precyzyjnie
uzyskiwać rezultaty już w pierwszym pole-
ceniu (prompt).
No to jak żyć w tych
kolejnych 5 latach?
Przede wszystkim z otwartą głową. Kie-
rownik projektu 2025-2030 musi rozwijać
zarówno kompetencje miękkie, jak i tech-
niczne, w takim samym stopniu. Zainwestuj
w naukę empatii, aktywnego słuchania, mul-
tipokoleniowego mentoringu, a jednocześnie
poznawaj narzędzia AI i nowoczesne techno-
logie, data science, podstawy programowania
i skutecznego promptowania.
balance, starsze pokolenia mogą bardziej
skłaniać się ku dłuższym godzinom pracy, ku
chwale matki korporacji. Tam, gdzie starsze
pokolenie posiada niską kreatywność w roz-
wiązywaniu zadań, młodsi szybciej wpadają
na innowacyjne i użyteczne pomysły. Klucz
tkwi w uzupełnianiu się pokoleń – każde ma
coś cennego do zaoferowania.
(R)ewolucja profilu PM-a –
lider, mentor, wizjoner
Kierownik projektu przyszłości to nie tylko
osoba realizująca zadania w excelu, ale lider,
który potrafi zarządzać ludźmi i transfor-
macją technologiczną w różnych modelach
pracy – stacjonarnym, zdalnym i hybrydo-
wym. AI powinna wspierać PM-ów w doborze
członków zespołu, analizie ich kompetencji
oraz automatyzacji rutynowych zadań czy
poprawie jakości komunikacji. Dzięki temu
PM może skupić się na budowaniu relacji
i zaangażowania w zespole, podejmowaniu
decyzji i pracy strategicznej.
Autonomia i zaufanie
w hybrydowych
zespołach
W modelu hybrydowym kluczowe będzie bu-
dowanie relacji i zaufania na odległość. Kie-
rownik projektu musi nauczyć się delegować
zadania, dawać zespołowi więcej autonomii,
ale jednocześnie monitorować postępy bez
nadmiernej kontroli. Autonomia, zwłaszcza
wśród młodszych pracowników, zwiększa
zaangażowanie i motywację, ale wymaga to
odpowiednich narzędzi do monitorowania,
bez uciekania się do micromanagementu.
Elastyczność – złoty
środek?
Jak powiedział mi kiedyś mój szef: „bądź
elastyczna jak guma od majtek”. To idealna
Fot. stock.adobe.com
40

1. Perfekcjonista
Ma potrzebę spełniania niezwykle wysokich
standardów. Oszust perfekcjonista nieustan-
nie dąży do doskonałości, a wszystko, co robi,
musi być bez zarzutu – co może skutkować
nadmierną samokrytyką, lękiem i wypaleniem.
Swoje standardy przenosi również na innych
i może być wobec nich tak samo krytyczny,
jak wobec siebie.
Perfekcjonista ma trudności z delegowa-
niem zadań, więc na jego liście obowiązków
jest ich zawsze za dużo. Z lęku przed zdema-
skowaniem może unikać też podejmowania
się nowych lub trudnych zadań – ryzykując
tym zastój i nudę w swoim zawodowym życiu.
2. Ekspert
Zawsze jest kolejny stopień do zdobycia, kurs
do ukończenia, artykuł do przeczytania…
tów (Rys. 1). Bycie świadomym syndromu
oszusta oznacza zrozumienie różnicy między
podobnymi jemu doświadczeniami (trema,
niepokój, stres), a tymi trzema kluczowymi
składnikami.
Początkowo uważano, że koncepcja syn-
dromu oszusta dotyczy głównie kobiet, które
odniosły sukces. Syndrom oszusta może
jednak dotknąć każdego – bez względu na
status społeczny, doświadczenie zawodowe,
poziom umiejętności lub stopień wiedzy
specjalistycznej.
Maski, które nosimy i ich
konsekwencje
Doktor Valerie Young, ekspertka w zakresie
impostoryzmu, w swoich badaniach identy-
fikuje pięć typów oszustów:
Czy przed opublikowaniem autorskich
materiałów czujesz, że musisz przeczytać
jeszcze tysiące artykułów, żeby spraw-
dzić, co eksperci mają do powiedzenia
w tej kwestii, mimo że sam jesteś jednym
z nich? A może ogarniał Cię niepokój przed
publicznym wystąpieniem, w związku
z tym, że inni Cię przyłapią, iż nie jesteś
tak kompetentny, jak Cię odbierają?
Według różnych badań około 25 – 30% osób
z wysokimi osiągnięciami może doświadczać
syndromu oszusta. Dane pokazują też, że
około 70% dorosłych ogółem może doświad-
czyć tego zjawiska przynajmniej raz w życiu.
Czym (nie) jest syndrom
oszusta?
Syndrom oszusta to zjawisko psycholo-
giczne, które charakteryzuje się poczuciem
nieadekwatności i niepewności swoich
kompetencji, mimo udokumentowanych
osiągnięć. Choć nazywany syndromem, nie
jest jako taki wymieniony w klasyfikacji
zaburzeń psychicznych. Może pojawić się
w różnych kontekstach życia, jako uporczy-
we uczucie, że nie jesteśmy wystarczająco
dobrzy (mimo wyraźnych dowodów na to,
że jest inaczej). Jednak każdy moment nie-
pokoju lub zwątpienia w siebie (które od
czasu do czasu są zupełnie normalne) nie
oznacza automatycznie zjawiska oszusta.
Syndrom oszusta składa się z 3 komponen-
Fot. stock.adobe.com
Kiedy sukces smakuje jak
oszustwo. Efektywne działanie
w cieniu zjawiska impostora
Michalina Kotowicz-Mańko
Rys. 1. Trzy komponenty syndromu oszusta
Źródło: opracowanie własne za 2022 Dr. Valerie Young | Impostor Syndrome Institute, LCC
| impostorsyndrome.com.
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 41
STREFA PRAKTYKI

skreślić) udowodni, że zasługujesz na swoją
opinię? Czy stawiasz sobie ciągle nowe wy-
zwania, bo chcesz wiedzieć więcej, zależy Ci
na podejmowaniu odważnych kroków, jesteś
ambitny i potrafisz się cieszyć ze swoich
sukcesów? W drugim przypadku – gratuluję,
ale w pierwszym – przeanalizuj koniecznie
ile Cię to kosztuje.
Koszty zjawiska oszusta
Mimo wskazanych zalet, zjawisko oszu-
sta może wyrządzić realne szkody w róż-
nych dziedzinach życia – może prowadzić
do zwiększonego stresu, lęku i wypalenia,
ostatecznie utrudniając rozwój kariery i zaan-
gażowanie. Stanowi również realne wyzwanie
dla całych organizacji poprzez:
• Spowolnienie innowacji i postępu –
pracownicy, z powodu blokujących ich
wątpliwości i niepokoju, boją się dzielić
swoimi pomysłami, podejmować się no-
wych, szczególnie nietypowych wyzwań;
• Niższą produktywność i efektyw-
ność – oszuści są pełni lękliwych myśli,
które powodują prokrastynację i zmniej-
szają wydajność. Osoby zmagające się
ze zjawiskiem często spędzają mnóstwo
czasu na analizie, co w efekcie prowadzi
do nadmiernego skupiania się na wątpli-
wościach i obniżenia efektywności w wy-
konywaniu zadań;
• Stres, brak satysfakcji z pracy i wy-
palenie zawodowe – obawa przed po-
pełnieniem błędu lub przed ujawnieniem
swojej rzekomej niekompetencji prowadzi
do długotrwałego napięcia, negatywnie
wpływając na zdrowie psychiczne. Oszuści
mają niską satysfakcję z pracy, ponieważ
nie potrafią w pełni cieszyć się swoimi
osiągnięciami. Czują, że nie zasługują na
uznanie za dobrze wykonaną pracę, lub
w ogóle nie ubiegają się o takie uznanie –
właśnie z powodu swoich wątpliwości;
rająca na siebie niesamowitą presję, aby wy-
różniać się we wszystkich dziedzinach życia.
Czuje, że musi pracować ciężej niż inni, aby
osiągnąć sukces. Niepowodzenie w jakiej-
kolwiek z ról (rodzica, partnera, pracownika,
wolontariusza) wywołuje wstyd, ponieważ
nadczłowiek czuje, że powinien być w stanie
poradzić sobie ze wszystkim.
Czy musimy się tym
przejmować?
Wiele wybitnych osób odnosi sukces właśnie
dzięki nieustannemu dążeniu do perfekcji,
a dzięki zjawisku możemy wykazywać się
większą skutecznością i produktywnością
w działaniach. Adam Grant wskazuje na trzy
konkretne korzyści, jakie niesie impostoryzm:
• motywacja do cięższej pracy,
• podejmowanie mądrzejszych decyzji,
• stymulacja kształcenia się i stawanie się
coraz lepszym.
Czy możemy zatem założyć, że impostoryzm
jest czymś dobrym? To zależy, czemu ma
służyć nieustanne dążenie do perfekcji. Czy
próbujesz przegonić dręczące myśli o byciu
oszustem i udowodnieniu sobie, że właśnie
ten artykuł, projekt, dyplom (niepotrzebne
Oszust ekspert może utknąć na etapie
wiecznych przygotowań – ciągle zdobywa
wiedzę w jakiejś dziedzinie, ale tak naprawdę
nie podejmuje działań w tym kierunku. Ze
strachu przed zdemaskowaniem, ekspert
ucisza samego siebie i tym samym sabotuje
własny sukces. Tutaj koszty są namacalnie
wysokie – ekspert nie podejmie się zadania
bez odpowiedniego (w jego przekonaniu)
przygotowania: drogie szkolenia, konferencje,
publikacje, zdobywanie stopni naukowych.
I nie jest ważne, ile już w jego dorobku dy-
plomów, zawsze będzie ekspertowi za mało.
3. Solista
Charakteryzuje się poczuciem niezależności
i potrzebą osiągnięcia sukcesu całkowicie
samodzielnie. W rezultacie często czuje się
odizolowany i przytłoczony. Może mieć pro-
blemy ze współpracą, może też czuć się nie-
swojo, gdy musi polegać na wsparciu innych.
Często przejmuje obowiązki, którymi mogłoby
się podzielić kilka osób, nawet jeśli obniża to
jakość jego pracy czy kondycję zdrowotną.
4. Urodzony geniusz
Charakteryzuje się przekonaniem, że sukces
opiera się wyłącznie na naturalnym talencie
lub inteligencji – zawsze przychodzi mu
łatwo, bez większego wysiłku. W rezultacie
stawia sobie niemożliwie wysokie wymagania.
Jeśli nie zrobi czegoś dobrze za pierwszym
razem lub opanowanie umiejętności zajmie
mu więcej czasu, czuje się jak oszust. Gdy
oszust geniusz odnosi sukces, jego pewność
siebie wzrasta, ale często na krótko, ponie-
waż wszelkie, nawet niewielkie, potknięcia
obniżają jego poczucie własnej wartości.
5. Nadczłowiek
Mierzy swój sukces ilością ról, którą potrafi
żonglować i w których może odnieść sukces.
To osoba o wysokich osiągnięciach, wywie-
Rys. 2. Pięć typów oszusta
Źródło: opracowanie własne za 2022 Dr. Valerie Young | Impostor Syndrome Institute, LCC
| impostorsyndrome.com.
Rys. 3. Koszty zjawiska oszusta
Źródło: opracowanie własne za 2022 Dr. Valerie Young | Impostor Syndrome Institute, LCC
| impostorsyndrome.com.
42

Posiada ponad 10-letnie doświadczenie zawo-
dowe, w tym w branży sanitarnej, automotive,
IT oraz NGO. Kierowała zespołami interdyscy-
plinarnymi, międzynarodowymi, złożonymi z od
kilku do kilkudziesięciu osób. W PMI PC aktyw-
nie działa jako wolontariusz od czasu założenia
Oddziału Podkarpacie, w czerwcu 2023 przejęła
rolę Członkini Zarządu ds. Młodych Profesjo-
nalistów. Korzysta z każdej napotkanej możli-
wości do rozwoju. Jest graczem zespołowym
i fanką życia. W trakcie realizacji wszystkich
przedsięwzięć utożsamia się z twierdzeniem:
No one can whistle a symphony. It takes an
orchestra to play it.
Michalina
Kotowicz-
Mańko
Książki
1. Grant, A. Hidden Potential: The Science of
Achieving Greater Things.
2. Hibberd, J. Syndrom oszusta. Jak uciszyć we-
wnętrznego krytyka i wreszcie rozwinąć skrzydła.
3. Stoddard, J. Syndrom oszusta. Jak nie podko-
pywać wiary we własne możliwości.
Strony internetowe
1. https://www.webmd.com/balance/what-is-
-imposter-syndrome
2. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/
NBK585058/
3. https://www.verywellmind.com/imposter-syn-
drome-and-social-anxiety-disorder-4156469
4. https://www.helpguide.org/mental-health/
wellbeing/imposter-syndrome-causes-types-
-and-coping-tips
5. https://asana.com/pl/resources/impostor-
-syndrome
6. https://www.psychologytoday.com/us/basics/
imposter-syndrome
7. https://www.psychologytoday.com/us/blog/
evidence-based-living/202408/the-gender-
-divide-in-imposter-syndrome
8. https://www.psychologytoday.com/us/blog/
clearer-thinking-today/202407/what-people-
-get-wrong-about-imposter-syndrome
9. https://www.psychologytoday.com/us/blog/
tech-support/202406/imposter-syndrome-
-does-it-even-exist
10. https://www.psychologytoday.com/us/blog/
why-bad-looks-good/202408/does-social-
-media-cause-imposter-syndrome
11. https://www.psychologytoday.com/us/blog/
laugh-your-way-to-well-being/201510/the-
-masks-that-we-wear
12. https://www.psychologytoday.com/us/blog/
neuroscience-in-everyday-life/202308/over-
coming-imposter-syndrome-6-evidence-ba-
sed-strategies
13. https://www.choosingtherapy.com/imposter-
-syndrome-types/
14. https://so06.tci-thaijo.org/index.php/IJBS/
article/view/521/pdf
15. https://www.inc.com/jessica-stillman/impo-
ster-syndrome-hiring-tyler-cowen.html
• Nie porównuj się z innymi. Łatwo wpaść
w pułapkę porównywania się z innymi,
ale zamiast tego skup się na byciu lepszą
wersją siebie.
• Porozmawiaj z kimś. Twoi przyjaciele
i rodzina mogą pomóc ci przypomnieć, że
twoje obawy nie są prawdziwe. Jeśli nie
masz odpowiedniego wsparcia w swoim
otoczeniu, sięgnij po wsparcie profesjo-
nalisty.
Syndrom oszusta może być powszechny,
ale nie musi nas zatrzymywać w dążeniu
do sukcesu. Wypróbuj zatem powyższe
strategie i ruszaj dalej ze zbudowaną od-
pornością i pewnością siebie. Ciągłą walkę
z syndromem oszusta zastąp trudną, ale
satysfakcjonującą wędrówką w rozwoju,
samoakceptacji i niepodszytego wątpliwo-
ściami sukcesu.
Bibliografia
1. Liu, S., Wei, M., & Russell, D. (2023). Effects of
a brief self-compassion intervention for college
students with impostor phenomenon. Journal
of Counseling Psychology, 70(6), 711–724.
https://doi.org/10.1037/cou0000703
2. Zanchetta, M., Junker, S., Wolf, A.-M., & Traut-
-Mattausch, E. (2020). “Overcoming the Fear
That Haunts Your Success” – The Effectiveness
of Interventions for Reducing the Impostor
Phenomenon. Frontiers in Psychology, 11, 405.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00405
3. Siddiqui, Z. K., Church, H. R., Jayasuriya, R.,
Boddice, T., & Tomlinson, J. (2024). Educatio-
nal interventions for imposter phenomenon in
healthcare: A scoping review. BMC Medical Edu-
cation, 24, Article 43. https://doi.org/10.1186/
s12909-023-04984-w
4. Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The impo-
ster phenomenon in high achieving women:
Dynamics and therapeutic intervention. Psy-
chotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3),
241–247. https://doi.org/10.1037/h0086006
5. Warwick, P., & Dickens, J. (2009). The Ef-
fects of International Human Rights Law on
the Law of England and Wales. Legal Studies,
29(1), 100-122. https://doi.org/10.1111/j.
1468-5884.2009.00417.x
6. Halper, E. (2019). Grounding in practice: Ethical
expertise and moral motivation. Aristotelian
Society Supplementary Volume, 93(1), 203-
227. https://doi.org/10.1093/aristotelian-
supp/93.1.203
7. Perrin, A. J. (2005). Who’s afraid of critical
race theory? The specter of Marxism in the
American sociology association. Journal of
Social Issues, 61(3), 663-667. https://doi.or-
g/10.1111/j.1540-4560.2005.00425.x
8. Frost, R. O., Marten, P. A., Lahart, C., & Rosen-
blate, R. (1991). The dimensions of perfectio-
nism. Journal of Personality Assessment, 56(2),
283-297. https://doi.org/10.1207/s15327752j-
pa5602_10
9. Kolligian Jr., J., & Sternberg, R. J. Perceived
Fraudulence in Young Adults: Is There an ‘Im-
poster Syndrome’?
• Niezamierzoną rotację i koszty z tym
związane. Syndrom może być niesamo-
witym katalizatorem decyzji o odejściu
talentów z organizacji. Osoby te mogą
mieć poczucie, że jedyną ich szansą na
pokazanie się jako ekspert i odpowied-
nie docenienie, jest start w innej orga-
nizacji – oczywiście, do czasu kolejnych
wątpliwości…
Co możemy z tym
zrobić?
Pokonanie syndromu oszusta wiąże się ze
zmianą nastawienia danej osoby do własnych
umiejętności i wzmocnienie poczucia własnej
wartości. Niżej znajdziecie kilka strategii,
które mogą w tym pomóc:
• Zmiana podejścia do kompetencji: ćwicz
bycie niedoskonałym (oddaj niedopiesz-
czony artykuł (zdecydowanie nie było tak
w przypadku niniejszego-przyp.red.), zdefi-
niuj wystarczająco dobre efekty i takich się
trzymaj). Podejmij się zadań, których nie
potrafisz robić – ucz się bycia nowicjuszem.
Ćwicz poleganie na informacji od innych –
to może pomóc Ci stawić czoła strachowi
przed byciem postrzeganym jako głupi.
Ucz się skupienia, a także zidentyfikuj
kilka obowiązków, które obecnie masz
i przeanalizuj czy na pewno wszystko
musisz zrobić sam?
• Rejestruj dowody swoich osiągnięć – to
kluczowa strategia walki z syndromem
i wątpliwościami. Zrób listę rzeczy, które
zrobiłeś dobrze i z których jesteś dumny.
Prowadź dziennik, w którym zapiszesz
sukcesy i otrzymane komplementy, dodaj
tam też momenty małych, osobistych
zwycięstw. Regularnie przeglądaj i uzu-
pełniaj ten rejestr, aby przypomnieć sobie
o swoich możliwościach i postępach – to
pomoże ci uciszyć wątpliwości, które czę-
sto podsyca syndrom oszusta.
• Bądź dla siebie dobry. Brzmi jak banał,
ale spróbuj okazać sobie trochę współ-
czucia. Co powiedziałbyś przyjacielowi,
który miałby takie same myśli? Może na
przykład przypomniałbyś mu, że nie tylko
jest zdolny do sukcesu, ale powinien mieć
prawo do popełniania błędów? To samo
zrób dla siebie.
• Ćwicz przyjmowanie pochwał. Kiedy
ktoś składa ci komplement, możesz mieć
nawyk odrzucania go (dzięki, ale...). Spróbuj
powiedzieć po prostu dziękuję – pomoże
Ci to cieszyć się chwilą, zamiast ją na-
tychmiast odpychać.
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 43

posiadania celu odpowiada Power, którego
składową jest Achievement. A skąd wiado-
mo, że się coś osiągnęło, jeśli wcześniej nie
postawiło się przed sobą celu? Nie jest to
duży błąd, bo potrzebę celu jako elementu
motywującego wskazują inne autorytety
jak Jurgen Appelo i jego moving motivators
2

czy Daniel Pink w jego najsłynniejszej bodaj
książce Drive
3
. Dowody nadal wskazują, że
posiadanie celu jest przydatne i motywujące
dla jednych, ale część badań pokazuje, że
posiadanie celów może być źródłem depresji
u innych
4
i to niezależnie, czy cel zostanie
osiągnięty, czy nie.
Redakcja Strefy PMI postawiła przede mną
cel. Zostałem poproszony o retrospektywę
swojego starego artykułu sprzed sześciu
lat. Jak zmieniło się moje postrzeganie
tematu? Czy w dzisiejszym czasie są nam
jeszcze potrzebne cele? I czy Hoshin Kanri
nadal jest takie dobre?
Na wstępie powiem, że znalazłem w arty-
kule błąd rzeczowy, gdyż w jednym miejscu
stwierdzam, że Idealism jako jedna z 16 pod-
stawowych potrzeb
1
to potrzeba posiadania
celu. W rzeczywistości Idealism to potrzeba
sprawiedliwości i uczciwości. Za potrzebę
Od Redakcji
W drugiej odsłonie cyklu podStrefy Prakty-
ki, tj. Strefy Retro ponownie przyglądamy
się temu, jak próbę czasu przechodzą ar-
chiwalne teksty ze StrefyPMI. Tym razem
cofamy się do numeru #23 z listopada
2018 roku i artykułu Łukasza Palusz-
kiewicza pt. 7 Steps to the True North!
Linking Strategy and Action. Niezmiennie
rekomendujemy wrócić do oryginalnego
artykułu, zanim zapoznasz się z poniższą
analizą (link do niego znajdziesz w QR
kodzie lub na naszym portalu strefapmi.pl)
Fot. Fotolia
Retrospektywa – czyli czy
w 2025 roku nadal potrzebujemy
wiedzieć gdzie jest nasza
prawdziwa północ?
Łukasz Paluszkiewicz
Strefa Retro
44STREFA PRAKTYKI

Doświadczony trener, menedżer i lider pro-
jektów, który z sukcesem działa w sektorze
przemysłowym, motoryzacyjnym, telekomu-
nikacyjnym i lotniczym. Prowadził projekty
obejmujące strategiczne inwestycyjne, R&D
i rozwój oprogramowania, zręcznie łącząc wizję
z precyzją techniczną. Pasjonat rozwoju osobi-
stego i zapalony czytelnik. Do każdego projektu
podchodzi z otwartym umysłem, wierząc, że
szacunek, uśmiech i jasna komunikacja to
klucze do pokonywania wyzwań i osiągania
najlepszych rezultatów.
Łukasz
Paluszkiewicz
gdzie ten pęd nas pognał, oby nie okazało się,
że jesteśmy w zupełnie innym miejscu, niż
być powinniśmy. Dobrze ułożony i zakomu-
nikowany szeroko cel może być kamieniem
węgielnym zespołu oraz przyczynkiem do
brania na siebie odpowiedzialności za jego
realizację. Może też być przyczyną konfliktów
dotyczących sposobów i środków osiągnięcia
go. Ten typ konfliktów podnosi jakość do-
starczeń, bo czerpie z wzajemnego zaufania
członków zespołu do siebie nawzajem. Two-
rzy też zaangażowanie, a w rezultacie pozwala
osiągnąć wymagane cele. W projektach nadal
warto posiadać dobry cel, porównywać się
do niego, niczym do kompasu wskazującego
prawdziwą północ.
Bibliografia
1. Steven Reiss, Who am I, The 16 Basic Desires
That Motivate Our Actions and Define Our Per-
sonalities, Ph.D., New York, 2000
2. Moving Motivators (CHAMPFROGS): Motivation
Game – Management 3.0
3. Daniel H. Pink, Drive
4. Exploring Relationships Between Goal Setting,
Goal Pursuit and Depression: A Review – Stre-
et – 2002 – Australian Psychologist – Wiley
Online Library
będzie mu zarządzać zespołem ekspertów
albo w ogóle odszukać ekspertów? A czy ci
eksperci będą potrafili się zmotywować do
pracy nad projektem bez poczucia sensu?
Moim zdaniem nie i mam na to własne ba-
dania, przeprowadzane na szkoleniach dla
początkujących i zaawansowanych PM-ów.
Zespoły nieznające celu potrzebują przynaj-
mniej 2x więcej czasu na realizację projektu,
a w skrajnych przypadkach nie są w stanie
osiągnąć wyniku końcowego.
Refleksja trzecia
Co do samego narzędzia Hoshin Kanri, jak
każde, umiejętnie użyte może dać dobry
rezultat. Nie mniej w świecie BANI (Brittle,
Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) jest
to dość ciężkie narzędzie, bo jedna zmiana
spowoduje konieczność przeplanowania ca-
łego HK. Warto więc rozejrzeć się za lżejszym
odpowiednikiem. Myślę, że dziś poleciłbym
metodę Objectives and Key Results, czyli
zmniejszenie poziomów raportowania w or-
ganizacji i konsolidację celów wokół wizji
rozwoju firmy.
Refleksja ostatnia
W dzisiejszym pędzie łatwo zapomnieć o celu.
Kiedy się jednak zatrzymamy, by sprawdzić,
Refleksja pierwsza
Wróćmy jednak na płaszczyznę projektów.
Każdy projekt ma do dostarczenia pewien
unikalny produkt, serwis czy rezultat w ogra-
niczonym czasie, przy ograniczonych zaso-
bach. Już to, samo w sobie, jest celem. Cele
więc precyzują się same w projektach, ale te
naturalne nie zawsze są najlepsze. Wystarczy
spojrzeć na różnicę między wynikiem pro-
jektu a jego efektem (z angielskiego output
i outcome). Wynikiem projektu jest unikalny
produkt, serwis czy rezultat, ale dopiero jego
wykorzystanie przez użytkowników da rezul-
tat – czyli to, co obiecywaliśmy w analizie
biznesowej. Zdecydowanie lepiej, kiedy lider
projektu dba o rezultat, a nie tylko o wynik.
Co nam po dostarczeniu środka transportu
w postaci sportowego samochodu, kiedy
naszym środowiskiem jest ocean?
Refleksja druga
Wejdźmy jednak w skórę takiego PM-a, który
dostaje do poprowadzenia projekt, ale nie
wie, po co go prowadzi, gdyż nie dostał tej
informacji od sponsora ani nie brał udziału
w tworzeniu uzasadnienia biznesowego.
Czy taki PM będzie wiedział, czy do zaspo-
kojenia potrzeby jest potrzebne przywołane
powyżej auto, samolot czy łódź? Czy łatwo
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 45

na nasze pytania na infolinii – to są właśnie
cechy produktu.
Czym jest informacja
zwrotna?
Informacja zwrotna (inaczej feedback) to
komponent w procesie komunikacji, dowolna
informacja pozytywna lub negatywna w po-
staci faktów lub opinii uzyskana z systemu
informacyjnego oraz konkretnej osoby lub
osób, w reakcji na „coś”. Może być formal-
na, jak np. raport lub nieformalna, jak np.
wynik interakcji z pracownikami przy kawie,
użytkownikami na konferencji, klientami
w trakcie przetargów, ale również i inny-
mi osobami niezwiązanymi z bezpośrednim
użytkowaniem produktu jak np. youtubersi.
produktowi, według osób je inicjujących,
większej wartości i lepszej użyteczności.
Zatem, gdzie jest pułapka? W tym mianowi-
cie, iż dodanie, usunięcie bądź modyfikacja
elementu może zmienić wszystko. Zmia-
na może być w kierunku pozytywnym (ów
game-changer), negatywnym lub nie mieć
żadnego wpływu na produkt. Zasadność
istnienia funkcjonalności w produkcie jest
taka, iż ma pomóc w osiągnięciu oczekiwa-
nego rezultatu.
Wyobraźmy sobie zatem Google Maps bez
funkcji wyznaczania odległości. W aplika-
cjach komputerowych np. funkcja wydruku
do PDF, szybki przelew, opcja „pozostań zalo-
gowany”, notatki głosowe, korekta językowa
podczas pisania czy też bot odpowiadający
Przychodzi taki dzień, kiedy Ty, jako me-
nadżer produktu, wpadasz na pomysł nowej
funkcjonalności. Po chwili namysłu wiesz
już, że to będzie super „ficzer”. Nie wyglą-
da to na projekt, raczej na małą zmianę.
W rozmowie z programistami nadajesz
sprawie top priorytet. Za tydzień funk-
cjonalność jest na produkcji, a Ty mówisz
wszystkim – „To prawdziwy game-chan-
ger!”. A nie... czekaj! To chyba nie tak!
Skąd wiesz, czy ta zmiana ma sens, czy
jest wystarczająco użyteczna, jak bardzo
przyda się użytkownikom?
Czym jest „ficzer”?
Generalnie, „ficzer” (z angielskiego feature)
jest to cecha lub zestaw cech, które dodają
Fot. stock.adobe.com
Tak, to nowy „ficzer”. Jak Ci
się podoba? Czyli informacja
zwrotna w zarządzaniu
rozwojem produktu
Michał Wieteska
46STREFA PRAKTYKI

Związany głównie z branżą IT. Doświadczenie
zdobywał w międzynarodowych korporacjach
oraz startupach (FinTech, analityka i infra-
struktura). Obok certyfikatu PMP czy Associate
Systems Engineering Professional (INCOSE),
posiada też kilka związanych ze skalowaniem
startupów. W wolnych chwilach angażuje się
w wolontariat, np. recenzowanie standardów
PMI. Lubi jazz oraz dobre kino.
Michał
Wieteska
Czym jest MVP?
Minimum Viable Product to wersja produk-
tu, która posiada minimalny zestaw funkcji
niezbędnych do spełnienia podstawowych
potrzeb użytkowników i umożliwienia
przetestowania jego wartości na rynku.
Jego celem jest osiągnięcie informacji
zwrotnej od użytkowników poprzez go-
towy produkt, usługę lub funkcjonalność
posiadającą wyłącznie kluczowe właści-
wości, lecz wystarczające do skutecznego
wykorzystania w praktyce.
Czy można zignorować
informację zwrotną?
Informacja zwrotna może dotrzeć do nas
na dowolnym etapie cyklu życia produktu.
Podczas gdy pracujemy nad nowymi funk-
cjonalnościami, te poprzednio wdrożone są
weryfikowane przez użytkowników, klientów
oraz inne zainteresowane podmioty, jak na
przykład konkurencja. Często rzeczywistość
jest taka, iż zamiast analizować feedback
z rynku, skupiamy się na zadaniu wdraża-
nia kolejnych „ficzerów”. Aż któregoś dnia
Ty, jako menadżer produktu (celowo pod-
kreślam tę odpowiedzialność) otrzymujesz
e-mail z linkiem do YouTube o tytule „10
ustawień Androida, które musisz natychmiast
wyłączyć”, i znajdujesz na liście swój „ficzer”.
Wówczas przypominasz sobie, że kiedyś ktoś
z firmy zwracał uwagę, iż ta funkcjonalność
wymaga dopracowania. Zignorowałeś. I tak
oto informacja zwrotna jednak do Ciebie
dotarła. W tej sytuacji być może powinniśmy
zacząć od pytania: na ile jesteś otwarty na
informację zwrotną?
1. https://www.productplan.com/glossary/fe-
ature-factory/
wsparcia użytkowników czy wyniki testów
A/B. Wliczmy tutaj również i youtuberów,
którzy produkt testują, demonstrują, promują
i dzielą się swoją opinią o funkcjonalnościach
ze swoimi followersami. Skupmy się na tych
użytkownikach, którzy stanowią grupę do-
celową naszego produktu i potrzebują go, by
rozwiązać konkretny problem, albo zrealizo-
wać konkretne zadanie, np. przeprowadzić au-
dyt historii dostępu do krytycznych zasobów.
Jak się zabrać do pracy
nad informacją zwrotną?
Niezależnie od źródła pomysłu na nową
funkcjonalność lub jej modyfikację, w pew-
nym momencie trafi on w nasze ręce. Co
zrobimy? Ten pomysł, który właśnie roz-
poczyna swój cykl życia, powinien zostać
zrozumiany, skonsultowany i zwalidowany.
Zbierzmy feedback od osób z wiedzą mery-
toryczną (subject matter experts) i tych, które
posiadają wiedzę o produkcie np. experci UX.
Pozwólmy im wypowiedzieć się o zasadności
i kształcie danej zmiany. Kierujmy się py-
taniami: czy ta zmiana ma sens? Jak łączy
się z potrzebami użytkownika? Jak poprawi
pracę z produktem? Jaką wartość doda?
Jakie problemy rozwiąże? Osoby, które mają
kontakt z użytkownikiem (często mylonego
z klientem, chyba że to ta sama osoba) po-
mogą zwalidować pomysł.
Jak sensownie przełożyć
informację zwrotną na
rozwój produktu?
Po wstępnej ocenie okazuje się, iż to nie
będzie mała zmiana. Właściwie to dłuższy
projekt. I najczęściej tak właśnie bywa, że
analiza ujawnia pewne większe rzeczy do zro-
bienia, ze względu na dług techniczny lub brak
infrastruktury np. do tej pory każdy pracownik
mógł widzieć obieg dokumentów w aplikacji
a nowe wymaganie mówi, że powinna jedynie
osoba inicjująca proces oraz klient. Niestety
obecnie nie posiadamy żadnego rozwiązania
do zarządzania uprawnieniami. I w tej sytuacji
zrobił się duży projekt.
Myślmy w kategoriach maksymalizowania
wartości efektu końcowego przy minimalnym
inwestowaniu w pracę oraz materiały, czyli
lean. Zbudujmy wersję pilotażową (Proof of
Concept), wypuśćmy absolutnie używalne
minimum (MVP), które pomoże zwalidować
założenia na temat sensowności „ficzera”, pod
kątem jego zastosowania do osiągnięcia celu,
dla którego użytkownicy korzystają z produktu.
Jako wiadomość zwrotną można otrzymać
np. potwierdzenie, iż kamuflaż w grze wideo
sprawdził się znakomicie, aczkolwiek nie
powinien być dostępny za dodatkową opłatą.
Po co nam informacja
zwrotna?
Brak informacji zwrotnej nie pozwala na
korygowanie informacji wejściowych w ko-
lejnej iteracji pracy nad produktem. A zatem
uniemożliwia dostosowywanie produktu. Ale
uwaga, bo im więcej tego rodzaju informacji
zdobywamy i więcej osób pytamy, tym wię-
cej pojawia się problemów do rozwiązania.
Dodawanie kolejnych funkcjonalności do
produktu wcale nie jest wskaźnikiem jego
prawidłowego rozwoju (zob. feature factory).
Nie jest także prawdą, że to dobra miara pro-
duktywności menadżera produktu. Informacji
zwrotnej potrzebujemy, by zweryfikować
wstępną ideę lub bardziej konkretną hipotezę,
iż nasz produkt wyposażony w tę dodatkową
zmianę pomoże rozwiązać zdefiniowany pro-
blem użytkownika. Na produkcji natomiast,
takie informacje czy i jak ktoś korzysta z no-
wej funkcjonalności, mogą stanowić wskaź-
niki wiodące (leading indicators) czy „ficzer”
przyjmie się (adoption) lub może być z tym
problem. Feedback może doprowadzić do
decyzji o rozpoczęciu prac nad nową funk-
cjonalnością, ich kontynuacji, modyfikacji
zakresu lub ich zatrzymaniu; w ekstremalnym
przypadku nawet o wycofaniu zmiany już
wdrożonej na produkcję.
Bardziej wysokopoziomowo, feedback
pozwala nam walidować czy realizujemy
przyjętą misję, wizję i strategię produktu.
Feature factory
To podejście do rozwoju produktu, w któ-
rym skupiamy się na generowaniu funk-
cjonalności produktu (ilość), zamiast
budowaniu takich jego cech, które po-
mogą w rozwiązaniu wyzwań stających
przed jego użytkownikiem (potrzeba)
1
.
Skąd wziąć informację
zwrotną?
Istnieje wiele źródeł, z których możemy
dowiedzieć się ciekawych rzeczy. Istotne
źródło tworzą przede wszystkim użytkownicy
i klienci. Mogą to być źródła wewnętrzne,
czyli pracownicy firmy, wewnętrzne rapor-
ty marketingowe, raporty z pierwszej linii
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 47

Ale w sukcesach i porażkach nie było D’Ar-
tagnana, Aramisa, Atosa czy Portosa. Zawsze
byli i tak siebie określali: Muszkieterowie.
I to jest Twój pierwszy garnitur projektowy,
drogi kierowniku, liderze projektu. Musisz
zbudować zespół muszkieterów. Nie jakichś
wolnych elektronów walencyjnych, gdzie
każdy będzie się wymądrzał i pracował tak,
jak sam czy sama uważa.
Pierwszy strój –
strój do pracy
Dwa podstawowe błędy przy tworzeniu ze-
społu projektowego:
Pierwszy: zaślepienie
kompetencjami technicznymi
– „Krzychu, weź do zespołu Andrzeja, bo to
świetny analityk. Aaa… i weź też Zosię, bo
to świetny ekspert procesowy”.
Tylko, że Andrzej ma nieprawdopodobny
talent do konfliktowania się z każdym. Tylko,
że Zosia zawsze lekceważy swoje zobowią-
zania, nigdy nie dotrzymuje słowa.
do tego samego działu. Ale tak naprawdę
więcej ich dzieli niż łączy. Mają różne cele,
choć czasem o tym nie mówią, nie przyznają
się, a oficjalnie wręcz głośno skandują, że łą-
czy ich wspólny cel. Taki oto przykład. Mamy
projekt. W projekcie są osoby, którym zależy
na sukcesie przedsięwzięcia. Ale mogą być
też tacy, którzy zostali do niego przypisani
na siłę i tylko czekają, żeby się z tego pro-
jektu wylogować jak najszybciej. Mogą być
tacy, co chcą zabłyszczeć kosztem innych
a nawet kosztem samego projektu. To nie jest
zespół. To jest grupa. Grupa rzadko kiedy
dowozi trudne przedsięwzięcia, łatwo wpa-
da w podziały i alianse, nie wypracowuje
konsensusu. Nie ma silnego zaangażo-
wania i wzajemnego wspierania. Częściej
wzajemne oskarżanie. Grupa szybko się
rozsypuje w obliczu trudnych wyzwań.
Definicji zespołu nie trzeba specjalnie szu-
kać. Aleksander Dumas ujął to chyba najlepiej:
jeden za wszystkich, wszyscy za jednego.
Zasada muszkieterska. Muszkieterowie mieli
bardzo różne osobowości. Wszyscy się od sie-
bie radykalnie różnili. W działaniu, myśleniu.
Myśleliście kiedyś o tworzeniu zespołu
projektowego podobnie, jak się układa
garderobę w szafie? Zapraszam Was do
świata projektowej garderoby, gdzie trzy
rodzaje grup mających wpływ na Wasz
projekt są jak trzy rodzaje ubrań. W pro-
jekcie jak w życiu. Inne ubranie wyciągamy
z szafy, gdy idziemy do pracy. Inne na
spacer. A jeszcze inne, gdy wybieramy się
na uroczystą wieczorną galę. Przygotujcie
się na ciekawą podróż przez świat projek-
towego dress code’u.
Zacznę jednak od kwestii fundamentalnej.
Często mylonej. Nie zawsze mamy zespół.
Powiedziałbym, że rzadko mamy zespół. To,
co mamy zawsze, to grupa. A grupa to nie
zespół. Uważam, że nadużywamy określenia
zespół, gdy faktycznie mamy do czynienia
z grupą i tylko grupą.
Grupa czy zespół?
Grupa to po prostu zbiór ludzi. Mogą przeby-
wać w jednym miejscu. Mogą być przypisani
Fot. stock.adobe.com
Projektowy dress code
Jak odpowiednio ubrać trzy grupy projektowe
Krzysztof Drozd
48STREFA PRAKTYKI

Praktyk w dziedzinie zarządzania projektami od
ponad 30 lat z użyciem wielu metod (PRINCE2,
PMBOK, LeanSixSigma, Design Thinking, Agile
i Scrum). Zarządzał zespołami projektowymi
w wielu globalnych organizacjach. Wspierał
dziesiątki osób w certyfikacji LeanSixSigma
i Professional Scrum Master. Prowadzi z innymi
praktykami własną firmę doradczo-szkolenio-
wo-coachingową.
Krzysztof
Drozd
wyższego szczebla zarządzania. Każdy musi
zaistnieć, czyli wrzucić swoje trzy grosze.
Każdy ma swoją prywatną agendę tylko nigdy
się do tego nie przyzna. Co powiedziałem na
początku o różnicy między grupą a zespołem?
To grono to najczęściej grupa. Nie zespół.
Jak zatem zarządzać trzecim garniturem,
czyli decydentami w projekcie? Zmuszać
ich do podjęcia decyzji. Nie pokazujcie im
dziesiątek slajdów. Bo sami na siebie szyku-
jecie pułapkę. Dajcie im jeden slajd z trzema
punktami:
1. Jakie macie trudności, blokady w projek-
cie?
2. Jakie widzicie opcje, scenariusze postępo-
wania widzicie?
3. I które z tych opcji rekomendujecie.
Tyle i ani słowa więcej. Bo otworzycie
sobie puszkę Pandory. I nie wyjdźcie, nie
wylogujcie się ze spotkania, bez decyzji.
Na piśmie.
W życiu trzeba wiedzieć, kiedy w co się
ubrać. W projektach trzeba wiedzieć kim
i jak zarządzać.
perci z natury rzeczy są zajęci. Nie miej
złudzeń, że poświęcą na Twój projekt tyle
czasu co Ty i Twój podstawowy zespół. Nie
poświęcą, bo go nie mają. A poza tym to
nie ich projekt tylko Wasz.
Ekspertów trzeba umieć wyjąć na chwi-
lę z ich pracy. Wykorzystać ich wiedzę
w maksymalnie krótkim czasie i ponownie
oddać do ich własnej domeny. Jak ja lubię
obserwować niekończące się, nieustruktury-
zowane, niekonkretne, wręcz rozmiękczone
debaty między ekspertami a zespołem pro-
jektowym. Nagadali się co niemiara a nic
nie ustalili.
Pamiętam, jak kiedyś lider zespołu pro-
jektowego zaprosił eksperta od SAP-a na
całotygodniowy warsztat. Ekspert przyleciał
z Niemiec do Polski na cały tydzień. Tak
naprawdę, jak się później okazało, był po-
trzebny… góra na godzinę. No, ale dostał za-
proszenie. Przyleciał. Więc, naturalnie, chciał
uczestniczyć w całym tygodniowym warsz-
tacie z pełnym zaangażowaniem. I właśnie
ten ekspert od SAP-a całkowicie rozłożył ten
warsztat projektowy na łopatki. Z jak najbar-
dziej uczciwych pobudek. Ciągle dopytywał,
co się dzieje w każdym kroku procesu. Prosił,
żeby mu zademonstrować każdą czynność
procesową. Wymagał długiego wprowadzenia
w kluczowe miary procesu. Potrzebował
czasu, żeby zrozumieć wyzwania, problemy
w procesie. 90% tego tygodniowego warszta-
tu zeszło na wprowadzaniu w proces eksperta
SAP, który był potrzebny, żeby rozstrzygnąć
trzy opcje i podać potencjalny termin wyko-
naniu oraz kosztorys niespecjalnie wymaga-
jącej automatyzacji w SAP-ie.
Trzeci strój –
strój wyjściowy
na wieczorną galę
Decydenci, czyli interesariusze, w tym spon-
sor projektu, komitet sterujący. Ta grupa
decydentów ma szczególny talent, żeby
projekt spowolnić, rozgrzebać, skompli-
kować. Krótko mówiąc… utrudnić. Jeste-
ście zdziwieni tym, co teraz powiedziałem?
W książkach, na wykładach, w opisach metod
projektowych, interesariusze współpracują
ze sobą, mają wspólny cel, są konstruktyw-
ni, konkretni, umieją podejmować decyzje.
W książkach.
Przez ponad 30 lat mojej kariery zawodo-
wej widziałem mnóstwo dobrych projektów,
które to właśnie grono doprowadziło do
porażki. Jaki jest tego powód? Ego, proszę
Państwa. Ego wielkich tego świata. Ego
Biorąc do zespołu Andrzeja i Zosię, będziesz
mógł liczyć na dobrą analizę i konsultację
ekspercką? W życiu. Zamiast analizy będziesz
miał stałe konflikty a zamiast konsultacji
wymówki: dlaczego to nie byłam w stanie
tego czy tamtego zrobić.
Drugi: im więcej, tym lepiej
– „Krzychu, dobrze byłoby, żebyś jeszcze
wziął do zespołu Grześka. No i nie zapominaj
o Basi i Agnieszce. Oni wszyscy bardzo się
Tobie przydadzą”.
Wspaniała rada, jak przepakować swój
zespół projektowy, uczynić go ociężałym.
Nie przez przypadek Scrum zaleca małe,
ale zwinne zespoły. Maksymalnie 10 osób
lub mniej.
Lubię zgłębiać dynamikę, spójność i spraw-
ność zespołów bojowych. Zwłaszcza w siłach
specjalnych. W brytyjskich siłach specjal-
nych, SAS, Special Air Service, każdy zespół
składa się z czterech żołnierzy. Z czterech.
Nie mniej. Nie więcej. Wszyscy mają wiele
wspólnych umiejętności jak umiejętności
spadochronowe czy umiejętności strzeleckie.
Ale każdy z nich jest też wybitnym specjalistą
od czterech dziedzin. Na przykład: łączności,
materiałów wybuchowych, pomocy me-
dycznej czy rozpoznania. Jeśli jeden z nich
zostaje ranny lub ginie, pozostali przejmują
jego specjalność.
Projektując pierwszy strój projektowy, pa-
miętaj! Dobieraj ludzi nie tylko pod kątem
umiejętności eksperckich. Także osobo-
wościowych. Chyba, że chcesz mieć grupę.
Jak chcesz mieć zespół, muszą być zgrani
jak muszkieterowie, jak zespół SAS. Po dru-
gie, jakość, nie ilość. Potrzebujesz zespołu
szybkiego reagowania a nie jakąś ociężałą,
snującą się armię.
Drugi strój –
strój outdoorowy
Twój zespół nie będzie się znał na wszyst-
kim. Będzie potrzebował licznych konsultacji
z wieloma ekspertami. Może z dziedziny IT,
może ekspertów od finansów, może eksper-
tów od danych osobowych. I wielu innych.
Wspomniany wcześniej brytyjski zespół tak-
tyczny SAS, zwany w ich żołnierskim slan-
gu „cegłą”, też nie działa w izolacji. Wspiera
go czasem lotnictwo, czasem marynarka
wojenna, bardzo często wywiad. W interak-
cjach projektowych z gronem ekspertów też
trzeba wiedzieć, jak z nimi współpracować,
jak nimi zarządzić. Dobrze się sprawdza
metoda wtyczki: „Log in – Log out”. Eks-
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 49

są też inne aspekty, jak: bezpieczeństwo
psychiczne tudzież psychologiczne, bo to
pracodawcy muszą stworzyć takie środowi-
sko, w którym pracownik nie boi się wyrażać
swojego zdania. Warto, aby menedżerowie
mieli świadomość, jak ważne jest budowanie
atmosfery zaufania i wspieranie emocjonalne,
czego obecnie większość wciąż nie umie
robić i to jest duży problem. Kolejną kwe-
stią jest elastyczność i równowaga: Zetki
często wybierają pracodawców, którzy dają
im możliwość pracy zdalnej lub elastycznego
czasu pracy. To pokolenie nie chce siedzieć
w biurze tylko po to, by wypełnić obowiąz-
kowe 8 godzin, bo tak zawsze było. Ważne
jest, żeby mieć czas na życie poza pracą
i możliwość rozwoju również wewnętrznego.
Tu ciekawostka: jako generacja dorastająca
w erze technologii, są bardziej świadomi
zagrożeń związanych z prywatnością danych.
chcą mieć pewność, że ich firma nie tylko
zapewni stabilne miejsce pracy, ale także
zadba o ich zdrowie – zarówno fizyczne, jak
i psychiczne. Zrozumieli, że życie jest nieprze-
widywalne, i dlatego stabilność finansowa
oraz wsparcie są dla nich kluczowe.
To pokolenie szuka firm, które dbają o przy-
szłość swoich pracowników. Chcą wiedzieć,
że w razie kryzysu nie zostaną sami. Czy to
przez wprowadzenie programów zdrowot-
nych, wsparcia psychicznego, czy nawet
elastyczność pracy – firmy muszą pokazać,
że są solidnym partnerem w niepewnych
czasach świat BANI już nawet nie VUCA.
Na jakie konkretnie aspekty bezpieczeń-
stwa zwracają uwagę?
Zetki patrzą na bezpieczeństwo znacz-
nie szerzej niż poprzednie pokolenia. Dla
nich to nie tylko stabilna wypłata. Ważne
To może zacznijmy od początku. Poko-
lenie Z wkroczyło na rynek pracy mniej
więcej w okresie Covidu. To był trudny
czas, pełen niepewności, strachu o zdro-
wie, najbliższych, ale także czas kryzysu
ekonomicznego. Czy to właśnie jest powód,
dla którego poczucie bezpieczeństwa jest
dla nich tak istotne?
Wyobraź sobie, że dopiero wkraczasz na
rynek pracy, a wokół szaleje pandemia, wszy-
scy są pochowani za maseczkami, świat się
zmienił i nie możesz go poznać. Małe dzieci są
strofowane, by nie podchodzić do obcych „bo
to niebezpieczne i się zarażą”. Ludzie mar-
twią się o zdrowie, pracę, a nawet o to, czy
uda się przeżyć w najbliższym czasie. Dla
pokolenia Z, które zaczynało swoją karierę
właśnie w tak niepewnym momencie, poczu-
cie bezpieczeństwa stało się priorytetem.
Zamiast dążyć tylko do wysokich zarobków,
Źródło: Archiwum własne
Jak pokolenie Z zmienia
podejście do samodzielności
i bezpieczeństwa?
Z Przemysławem Lelewskim, ekspertem HR, współtwórcą TOGETHER Consulting,
rozmawia Malwina Szopa
50
STREFA WYWIADU

w akcjach społecznie pożytecznych. Innym
ważnym elementem motywacji jest ciągły
rozwój. Zetki chcą się uczyć i rozwijać. Jeśli
pracodawca inwestuje w ich szkolenia i men-
toring, chętniej zostaną w firmie na dłużej.
Co więcej, oczekują szybkiego feedbacku,
jak im to idzie, czy menedżer widzi ich po-
tencjał i jakie ma plany w stosunku do nich.
Dorastali w świecie natychmiastowych od-
powiedzi – od technologii po media społecz-
nościowe – i tak samo chcą, aby wyglądała
komunikacja w pracy. Szybka informacja
zwrotna pozwala im korygować działania
na bieżąco i daje poczucie, że są zauważani.
A czego pokolenie Z oczekuje od liderów
i menedżerów w kontekście wsparcia i fe-
edbacku, czy tutaj widzisz duże różnice po-
między „Z” a wcześniejszymi pokoleniami?
O feedbacku już wcześniej wspominałem,
natomiast czego jeszcze przedstawiciele
pokolenia Z potrzebują od swoich menedże-
rów czegoś innego niż poprzednie pokolenia.
Sztywna hierarchia, gdzie szef jest niedostęp-
nym „głosem z góry”, nie działa. Zetki chcą li-
derów, którzy są partnerami, mentorami, a nie
tylko przełożonymi. Raport McKinsey z 2023
roku pokazuje, że młodsze pokolenie bardziej
ceni liderów, którzy są otwarci, autentyczni
i gotowi przyznać się do własnych błędów.
Podam, Ci przykład z mojego doświadczenia.
Prowadziłem sesję coachingową z młodym
liderem, który właśnie zarządzał zespołem
składającym się głównie z Zetek. Opowiadał,
że kiedy otworzył się na rozmowy o emocjach,
zbudował z nimi prawdziwe relacje. Dawał
regularny, szczery feedback, co sprawiło, że
zespół zaczął pracować bardziej efektywnie.
Okazało się, że Zetki potrzebują kogoś, kto
ich wesprze, zamiast tylko wydawać pole-
cenia. Oni potrzebują człowieka, który poda
cel, wyznaczy im granice, opomiaruje efekt
i przy tym zapyta, jak się czują w powyż-
szym – komplementarnego lidera, a nie starej
daty brygadzisty z palcem wskazującym
uniesionym do góry.
Wiesz, ostatnio pracuję w zespole z coraz
młodszymi osobami. Szok związany z tym,
że widziałam ich początek Peselu, już
minął i po kilku miesiącach doszłam do
wniosku, kurczę chciałabym tak dobrze
nazywać emocje. Gdzie oni się tego na-
uczyli? Bo przecież nie w szkole…
Często słyszę od doświadczonych mene-
dżerów, że młodzi ludzie zaskakują ich swoją
umiejętnością nazywania emocji i mówienia
o nich wprost. Wiesz skąd to się bierze?
czy brak ambicji, ale dla Zetki to nowy sposób
na długofalowe podejście do życia. Kiedy
jeden z moich klientów-firma technologiczna
zaczęła wprowadzać krótszy tydzień pracy,
obserwowała, że produktywność wzrosła.
Pracownicy, mając więcej czasu dla siebie,
wracali do pracy z nową energią i kreatyw-
nością. To dowód na to, że work-life balance
nie jest pustym frazesem, a realną wartością.
Od koleżanki z HR usłyszałam: „No wi-
dzisz, przyszedł, popracował 8 miesięcy
i stwierdził, że ma dość. Jak tak można?
I jeszcze mi mówi, że firma słabo motywuje
ludzi do pracy. To w takim razie powiedz,
w jaki sposób można skutecznie moty-
wować przedstawicieli tego pokolenia do
zaangażowania, wydajności i pozostania
na dłużej w firmie?
To proste – Zetki nie chcą tylko pracować,
chcą czuć, że ich praca ma sens, że wartości,
które mają w sobie są spójne z firmą, a to
co obiecał im dział HR na rekrutacji, ma
potwierdzenie w realu. Nie motywuje ich
wyłącznie pensja. Kluczowe jest to, aby czuli,
że ich praca ma znaczenie, że są częścią
czegoś większego. Firmy, które angażują
pracowników w działania prospołeczne czy
ekologiczne, zyskują na lojalności młodych
pracowników. Na przykład Patagonia, firma
odzieżowa, daje pracownikom możliwość
angażowania się w inicjatywy proekologiczne,
co sprawia, że młodzi czują, że ich działania
przynoszą coś dobrego nie tylko firmie, ale
i światu. Na naszym rodzimy podwórku takim
przykładem jest, chociażby Żabka, której
pracownicy mają ogromne możliwości re-
alizowania swoich wartości poprzez udziały
Oczekują, że firmy, w których pracują, będą
dbały o ich bezpieczeństwo w sferze cyfrowej.
Skojarzył mi się taki przykład: znajoma, która
zarządza młodym zespołem, opowiedziała
mi, że jeden z pracowników poprosił o pracę
zdalną w trakcie zimowych miesięcy, bo
chciał mieszkać w górach i jeździć na nartach.
Firma zgodziła się na to, bo wiedziała, że
zadowolony pracownik to bardziej zaanga-
żowany pracownik. Dla Zetki taka możliwość
jest kluczowa – jeśli mogą dobrze pracować
z dowolnego miejsca, dlaczego nie połączyć
tego z pasją i dać poczucie bezpieczeństwa
młodemu człowiekowi?
I to jest właśnie work-life balance. Cze-
mu my boomerzy nadal się temu dziwimy
i w większości przypadków traktujemy to,
jak pusty frazes, podczas gdy dla Zetki
to najważniejsze czego oczekują od pra-
codawcy?
Pamiętam rozmowę z jednym z doświad-
czonych menedżerów, który opowiadał mi, jak
trudno jest mu zrozumieć, dlaczego młodzi
tak bardzo upierają się na balans między
pracą a życiem prywatnym. Dla niego, jak
dla wielu boomerów, praca była zawsze na
pierwszym miejscu. Tymczasem Zetki widzą
to inaczej. Dla nich praca jest ważna, ale
nie może dominować nad życiem prywat-
nym i wręcz go zastępować – uczmy się
od Nich tego, zamiast gonić za większymi
zarobkami, wielu młodych ludzi woli mieć
czas dla siebie, dla rodziny i przyjaciół. Dla
nich sensem życia nie jest praca od rana do
wieczora, a równowaga, która pozwala im
dbać o zdrowie psychiczne i fizyczne. Starsze
pokolenia mogą to postrzegać jako „lenistwo”
Źródło: Archiwum własne
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 51

Przemysław
Lelewski
Mentor Zarządów, Performance Coach, mentor
PMI, coach ICC, coach prowokatywny, prele-
gent na konferencjach biznesowych, wykła-
dowca EMBA. Autor programu przywództwa
w organizacji: Wprowadzaj Leadership ograni-
czając #laddership!
Przeprowadza warsztaty strategiczne dla za-
rządów organizacji, wspiera podczas zmiany.
Zarządza projektami o charakterze rozwojowo –
doradczym dla całych organizacji. Współpracuje
z najlepszymi w swoich branżach m.in. Allegro,
Kross, InPost, Pilkington, Żabka, Bridgestone,
Pracuj.pl, Grupa B/S/H, Budimex, DFDS, Rituals.
Współpracuje z ośrodkami akademickimi m.in.
Akademią Leona Koźmińskiego, Szkołą Główną
Handlową, Uniwersytetem Merito. Właściciel
Akademii Procesu i Porozumienia. Co-Founder
Together Consulting.
zamieszkania w zależności od pracy czy po
prostu cieszyć się życiem bez tak dużych
zobowiązań. Jedna z moich znajomych, która
prowadzi małą firmę, opowiedziała mi, że
zatrudniła młodego pracownika, który co
kilka miesięcy zmieniał miasto. Dzięki pracy
zdalnej mieszkał przez pewien czas w War-
szawie, potem przeniósł się na miesiąc do
Krakowa, a później do Gdańska. Dla niego
własne mieszkanie nie było celem – liczy-
ła się swoboda. Zamiast tego inwestował
w doświadczenia i rozwój osobisty, co było
dla niego bardziej wartościowe.
Co więcej, pandemia również zmieniła
postrzeganie tej kwestii. W czasie COVID-19
wielu młodych ludzi wróciło do domów ro-
dzinnych, ponieważ wspólne życie z rodzicami
dawało im większe poczucie bezpieczeń-
stwa – zarówno emocjonalnego, jak i fi-
nansowego. Ten trend nieco się utrwalił,
a pokolenie Z przestało postrzegać mieszka-
nie z rodzicami jako coś wstydliwego. Dziś to
bardziej pragmatyczna decyzja – oszczędzają
pieniądze, mają wsparcie i większą elastycz-
ność w podejmowaniu decyzji dotyczących
przyszłości. Zatem jakie jest to pokolenie
Zet, dla mnie bardzo wiele wnoszące i zmie-
niające w postrzeganiu społecznym choćby
przez to jak zmieniło podejście do kwestii
usamodzielnienia się. Dla nich kluczowe jest
bezpieczeństwo finansowe, elastyczność
i możliwość podejmowania decyzji zgodnych
z ich stylem życia. Własne mieszkanie nie
jest już priorytetem – teraz liczy się wolność
i swoboda wyboru.
A na koniec zapytam o ich życie prywatne…
Pamiętam, jak dostałam moją pierwszą
pracę, myśl o usamodzielnieniu się była
moim motorem do działania, zmian i roz-
woju. A teraz widzę, że Zetki kompletnie
nie myślą o swoim mieszkaniu, ba nawet
o wynajmie i usamodzielnieniu się od ro-
dziców. Skąd ta zmiana?
Kiedy myślimy o dorosłości, często pierw-
szym skojarzeniem jest opuszczenie domu
rodzinnego, znalezienie własnego mieszkania
i usamodzielnienie się. Takie podejście było
typowe dla poprzednich pokoleń. Jednak
pokolenie Z patrzy na to zupełnie inaczej.
Dlaczego? Przede wszystkim kwestie finan-
sowe. Ceny mieszkań rosną, a rynek wynajmu
jest coraz mniej dostępny dla młodych ludzi.
Wyobraź sobie młodą osobę, która dopiero
zaczyna swoją karierę i zarabia pierwsze
pieniądze. Zakup mieszkania często jest dla
niej nierealny, a nawet wynajem bywa sporym
obciążeniem finansowym. Dlatego wiele osób
z pokolenia Z wybiera mieszkanie z rodzica-
mi, odkładając na później decyzje o pełnym
usamodzielnieniu. W USA najnowsze badania
mówią, iż Zetki za pierwszym mieszkanie na
własność będą rozglądać się w okolicach
35-40 lat. Ale to nie tylko kwestia finansów.
Zetki nie postrzegają posiadania mieszkania
jako koniecznego elementu dorosłości, to
my byliśmy chowani pod hasłem „musisz się
usamodzielnić i mieć swoje mieszkanie” ale
po co? Dla nich bardziej liczy się mobilność
i możliwość elastycznego podejmowania
decyzji. Badanie CBRE z 2022 roku pokazuje,
że 69% młodych ludzi jest otwartych na
częste zmiany miejsca zamieszkania, o ile
wiąże się to z korzyściami zawodowymi.
Wzrosła popularność takich usług jak Airbnb
czy współdzielone przestrzenie mieszkalne,
które pozwalają na życie „na luzie”, bez
konieczności wiązania się na stałe z jednym
miejscem. Dla wielu młodych ludzi to wybór
stylu życia – zamiast inwestować w nieru-
chomość, wolą podróżować, zmieniać miejsca
Zetki dorastały w świecie, gdzie zdrowie
psychiczne stało się tematem otwartej roz-
mowy. W szkołach być może nie uczono tego
wprost, ale Internet, media społecznościowe
i influencerzy często poruszali te tematy,
kładąc duży nacisk na to, by rozmawiać
o emocjach. Rodzice zadbali bardziej niż
o nas w kontekście, chociażby korzystania
z usług psychologów – terapeutów, gdzie
pracowali nad nazywaniem swoich emocji,
mówieniem o tym co trudne i dlaczego. Pa-
miętam rozmowę z młodym pracownikiem,
który powiedział: „Jeśli coś mnie martwi,
wolę to od razu omówić, zamiast czekać, aż
sytuacja się pogorszy”. To podejście pozwala
unikać nieporozumień i buduje lepsze relacje
w zespole. Dzięki temu młodsze pokolenia
potrafią lepiej radzić sobie z wyzwaniami,
zarówno zawodowymi, jak i osobistymi.
Czy warto dostosowywać kulturę orga-
nizacyjną do oczekiwań pokolenia Z, czy
lepiej skupić się na zachowaniu tradycyj-
nych wartości i hmmm… zmusić ich do
stosowania ich?
Czy warto dostosować kulturę firmy do po-
kolenia Z? Oczywiście, że tak, ale nie oznacza
to porzucenia tradycyjnych wartości. Ważne
jest, by łączyć fundamenty firmy z elastycz-
nością, której młodzi pracownicy oczekują.
Z badań Gallupa z 2022 roku wynika, że
77% młodych pracowników woli pracować
w firmach, które promują inkluzywność
i różnorodność. Zetki cenią sobie powyższe
oraz otwartość no nowe pomysły, a firmy,
które to oferują, mają większe szanse na przy-
ciągnięcie i zatrzymanie młodych talentów
oraz zbudowanie już dziś ogromnej przewagi
konkurencyjnej. I kolejny przykład: Google
i Facebook to firmy, które wprowadzają po-
lityki „otwartych drzwi” i promują równość
w miejscu pracy, co przyciąga przedstawicieli
młodszych generacji. Zetki chcą pracować
w miejscach, które są elastyczne i otwarte
na zmiany.
Źródło: Archiwum własne
52

cultivate, the faster I needed to master a par-
ticular language. I fully immersed myself in
each language and sought ways to enhance
my productivity, tailoring the learning process
to fit my daily routine and lifestyle. This
approach proved to be a real game changer.
You worked with Robert Lewandowski
and support managers in learning langu-
ages–what is the best proven method for
achieving fluency in a foreign language?
There are a few important points to con-
sider.
The first is adapting language learning
methods to one’s lifestyle. The goal is to
make the language a part of your day – from
the moment you wake up until the evening.
This way, even the busiest person, by using
various methods and incorporating them
into different activities throughout the day
Director for Central and Eastern Europe.
My responsibilities included building the
company’s operations from scratch in over
20 countries, participating in international
trade fairs and negotiating contracts.
Soon I realized that in addition to improve
my English, which was at the time truly in-
dispensable at the time, I also need to learn
Russian as quickly as possible. This was the
last language I studied with a teacher and
even though the process took less than
two years. Learning subsequent languages
became significantly faster, I could reach
a level of comfortable in just a few weeks
for each of one.
What truly accelerated my progress were
the frequent opportunities to apply my skills
and the conclusion that foreign languages are,
in essence, tools for building relationships.
The stronger the relationships I wanted to
Piotr, you speak seven languages. How
did you do it?
I usually say „hold my beer” and then I tell
a long story :)
The story is indeed a long one and it began
nearly 25 years ago. At that time, I failed
one of the two university entrance exams.
In order to retake it, I decided to study Ger-
man philology, just for a year, to improve my
German, which by the way, I had already been
studying for nearly a decade. A year later,
I passed the exam, but unfortunately, I did
not succeed in the second one. As a result,
I remained in the German philology program
with the intention of leveraging later my
German language skills in my career. This
path eventually led me to my first role in
the industry.
In my second company I was quickly pro-
moted (at just 27 years old) and became Sales
Language as a Bridge:
The Power of Communication
Over Perfection
The interview with Piotr Kruk about language as a tool for communication,
conducted by Paweł Dudek, Change Manager, certified trainer Prosci
®

methodology.
Source: Archive
54STREFA WYWIADU

Fortunately, I recalled my thoughts after
a moment, but the stress was immense.
I left the stage feeling very disappointed in
myself, despite having prepared extensively
for the talk. To this day, – that presentation
has been viewed nearly 300,000 times on
YouTube and has inspired many people to
take action.
How do you handle audience reactions, or
rather the lack of them? Have you ever
found yourself speaking ‘to a wall,’ where
you ask a question and hear silence in
response?
I don’t recall encountering such a situation.
Perhaps it’s because I’m usually very excited
about what I want to talk about, always
positively energized, and I try to start my
presentation with an engaging story. I aim
to captivate the audience from the very
the moment rather than a fear of things going
wrong. The key to success lies in thorough
preparation, a deep understanding of the
subject matter and a well-structured presen-
tation that serves as a guide for both me and
the audience. It ensures that each moment
is valuable. When we prepare thoughtfully,
we step onto the stage with the confidence
that we’ve done everything possible. Then
it becomes a matter of sharing valuable
insights with the world.
From your numerous presentations, do
you remember any funny or scary mo-
ments that particularly stand out in your
memory?
Yes, during my first TEDx talk at SGH in
November 2021. My presentation consisted
of just seven slides, and halfway through,
I forgot what I was supposed to say next.
(breakfast time, commuting to work, work-
ing hours, walking the dog, or exercising),
can steadily improve their speaking skills in
a foreign language.
The second point is to identify your needs.
To determine what exactly you want to talk
about? In what situations will you use it?
What will you ask about? What might some-
one might ask you? How you will respond?
What you will say and how you will react?
Clarifying these needs is a crucial step that
significantly shortens the path to achieving
fluency in the areas that matter most to you.
The third element is so-called language
automation. This involves developing fa-
miliarity with certain phrases so that you no
longer have to think about how to construct
them. The goal is to speak naturally rather
than trying to conjugate verbs or recall how
something should be said. Therefore, instead
of learning individual words, we should focus
on learning ready-made phrases – short lan-
guage blocks that already contain grammar
and can be used to construct that sentences.
It’s much easier to form a sentence using
three phrases than ten individual words
that interact with each other. By doing this,
you can quickly begin to speak fluently and
grammatically correctly.
Do you speak in front of large audiences in
foreign languages? How do you prepare?
What do you pay particular attention to?
The audience always comes first. Their
attention and the value I can provide to
them are my top priorities. Every minute
is incredibly valuable, so I approach this
responsibility with great seriousness.
I start by determining the goal of my pre-
sentation. What do I want the audience to
take away from it? What do I want them
to remember or understand? I prefer to use
real examples and compelling stories. My
goal is also to create an „AHA-” or „WOW-”
moment, making the presentation insightful
and engaging from start to finish. We must
remember that today, people’s attention
spans are extremely short and easily dis-
tracted. Therefore, the presentation needs
a strong opening, three to five key points,
and an inspiring call at the end.
How do you manage stress before a pre-
sentation?
Having many opportunities to speak, the
stress I experience now has significantly
diminished compared to the past and become
largely positive. It reflects the significance of
Source: Archive
Source: Archive
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 55

Similarly, YouTube channels are another great
source. The best ones capture viewers’ at-
tention from the first second and keep them
coming back for more episodes. Watching
them, offers a great opportunity to under-
stand why certain techniques work. By ana-
lyzing the best of these sources, whether it’s
on LinkedIn, YouTube or in podcasts, allows
us to discover the best techniques for our
own public speaking performances. Even
those in a foreign language.
What gives you the greatest satisfaction
from presenting in a foreign language?
Definitely the ability to reach those who
do not speak Polish. Although it’s not always
easy. In our native language we usually have
a much richer vocabulary and are better at
handling certain content. Public speaking in
a foreign language is on the one hand quite
limiting but on the other hand, it allows us
to reach an audience from around the world.
The only things that hold us back are courage
and good preparation. Finding the same
expressions we use in our native language
and striving to replace them as much as
possible with the foreign language.
What is particularly interesting – and what
connects a foreign language with public
speaking – is the potential this combina-
tion unlocks. We are not just talking about
a public speech could involve persuading
a foreign management team in a corporation
to support our ideas, engaging colleagues
in a specific issue or project, or training in-
ternational business partners to effectively
represent our business in their respective
countries. The fusion of these two skills–
content. It’s worth paying attention not
only to the format of their posts but, most
importantly, – to the hook they use. Many
of these can serve as great examples for
creating the best public speech ever.
Podcasts, on the other hand, offer excel-
lent resource for improving not only voice
modulation and speech tempo but, above all
for building long-term audience engagement-
despite the lack of visuals. By listening to
the world’s best podcasters, we can certainly
learn a lot.
Additionally, recording your own podcast
provides even greater insight. Having my own
podcast (“Poniedziałek Rano”), I have the
opportunity to “perform” in front of several
thousand listeners every Monday. This allows
me to create new episode plans, constantly
improve my presentation skills, and engage
a large audience.
beginning and makes them eager to see what
happens next. How a common problem will
be solved? I love providing great value and
sharing insights that the audience will want
to take home with them. If we structure
the entire presentation this way, there’s no
chance of speaking “to a wall”.
The second important aspect is how we
deliver it: engaging with the audience, moving
around, varying the tone of voice and main-
taining a dynamic pace. These elements help
keep even the most tired attendees engaged.
What I can refer readers to are three of
the most popular sources we all use today,
but few consider in the context of public
speaking. LinkedIn, for instance, is invaluable
when it comes to following the world’s best
creators. These are not necessarily the CEOs
of the largest companies, but rather those
who consistently produce genuinely good
Source: Archive
Source: Archive
56

A polyglot and expert in practical language
learning and a two-time TEDx speaker. Ex-Head
for CEE in three different industries. Recently,
he quickly taught a foreign language not only
to Robert Lewandowski but also to many top
managers, athletes, and CEOs of well-known
companies. He is the author of two books and
hosts the popular podcast „Poniedziałek Rano",
where he focuses on practical education, pro-
ductivity and the use of modern technology. He
is fluent in seven foreign languages.
Piotr
Kruk
I might make mistakes. We make errors even
when speaking in our native tongue.
Last summer, I had the chance to spend
nearly a month in the United States, where
no one pays attention to the way you speak,
your linguistic richness or grammatical struc-
tures. It was similar in Germany, where I had
the chance to use German daily for over
a dozen years in three different industries. In
today’s globalized world, we rarely deal with
a homogeneous societal structure anymore.
People come from all over the world, bringing
different accents and varying levels of lan-
guage proficiency. I am convinced that the
world needs individuals who are open to
communication far more than perfectionists
who spend years trying to move from B2 to
C1 level. At the same time, a huge number
of people still dream of simply being able
to speak. And thanks to that, be effective
in their business and private life, while also
benefiting from the opportunities the world
offers.
Based on your experience, do you think
that learning a new language, like any
change, follows the ADKAR model–Awa-
reness, Desire, Knowledge, Ability, and
Reinforcement?
100%. I’m a big fan of thinking that every
language is a tool for achieving goals, and
thus, being aware of its power in building re-
lationships and creating a professional career.
What’s crucial here is the desire, positive
energy, and knowledge of how to master
effectively the ability to communicate in
a foreign language. All of this only strength-
ens us on every level – both professionally
and personally. It aligns perfectly with the
ADKAR model.
cy at any given moment. After all, what is
language, but a tool of communication? And
here, we are always a party. Sometimes we
are the stronger party, other times, we are
at disadvantage – especially when speaking
with to native speakers. Speaking many lan-
guages and having the opportunity to work
in so many countries I have experienced the
genuine joy of the locals due to my ability to
communicate in their language. They always
appreciated it, no matter what stage of my
learning I am in. This fosters gratitude, trust
and close relationships, sometimes even
friendships. That’s why I have no hesitation
in speaking a foreign language, even knowing
foreign language proficiency and the ability
to craft a compelling message, reach peo-
ple’s minds and make it appealing–is a true
game-changer today. In recent months, this
combination has become one of the most
sought-after skills, not only among directors
and managers but also politicians, lawyers
and top-class athletes.

And in your daily work – how do you over-
come the resistance to speaking, especially
when working with native speakers (British
or American English)?
Using foreign languages in communication
seems natural to me, regardless of proficien-
Source: Archive
Source: Archive
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 57

wyskalować tę mieszankę na całą organizację.
W trakcie prelekcji poznaliśmy skuteczne
metody planowania zmian, m.in poprzez
wykorzystanie modelu pytań „4W”, Why,
What, Who oraz Where.
Obserwując sytuację polityczną na pewno
zastanawiacie się jak obecna rywalizacja mo-
carstw wpłynie na światową gospodarkę. Nas
też nurtuje ten temat dlatego cieszymy się,
że prelekcja Marka Stefana odpowiedziała
nam na pytania i przedstawiła perspektywy
dla biznesu w Polsce.
Silosowanie się zespołów wynika z wielu
czynników, jednym z nich jest brak wspól-
nego języka. Jak nawiązać dialog pomiędzy
biznesem i technologią tak żeby działać
razem? Radek Maziarka pokazał jak ważne
jest przedstawienie drugiej stronie wizji na
projekt. W końcu mamy dowieść projekt
razem, a nie ze sobą rywalizować.
Mariusz Kapusta rozpoczął swoją pre-
lekcję szybką sesją networkingową dla nas
wszystkich. Podczas prelekcji mogliśmy
usłyszeć o 5 poziomach do „atakowania”
zmiany, a wszystko zaczęło się od Marka
Aureliusza – „W razie wątpliwości atakuj”.
Będziesz czekać aż zmiana cię zaskoczy? Po
co czekać – zaatakuj, jednak musisz wiedzieć
w jakim kierunku wymierzyć swój atak.
kach wdrożonych i stosowanych przez ING
podczas onboardingu, który jest kluczowym
procesem dla każdej organizacji.
Anna Gabryś opowiedziała o wdrażaniu
rozwiązań sztucznej inteligencji w organizacji,
czyli o nieuniknionym zarządzaniu zmianą.
Szukaliśmy odpowiedzi na pytania: czym jest
sztuczna inteligencja w biznesie i jakie ma
możliwości? Jak należy ją wdrożyć? Czy AI
jest bezpieczna? Jak AI wpływa na codzienną
działalność? Czy wszyscy stracimy pracę?
Po przerwie kawowej zaczęliśmy od błędów.
Marta Pisera–Tomaszewska podzieliła się
z nami 5 błędami, które popełniła, a których
my nie musimy. Każdy kto wysłuchał prelekcji
może już stosować w praktyce rady i unikać
pułapek w projektach. Sponsor, ukryty lider
i case studies na których można się potknąć.
Maciej Kołomycki przybliżył nam temat
AI, a dokładnie tego jak zastosowana została
sztuczna inteligencja w ABB. Czy tak jak
zapowiadał był chaos podczas prezenta-
cji? W tym chaosie była logika, konkretne
przykłady, wizualizacje, ożywiona interakcja
z publicznością.
Anna Orlikowska w wystąpieniu ING Way
of working opowiedziała o tym, jak sku-
tecznie połączyć przeciwstawne sposoby
pracy zwinnej i hierarchicznej, a także jak
27 września w siedzibie ING Banku Ślą-
skiego odbyła się X edycja PMManii, wy-
darzenia, które łączy project managerów
i pasjonatów zarządzania projektami z ca-
łej Polski. Tegoroczna konferencja odbyła
się pod hasłem „Nie obawiaj się i działaj
czyli jak zarządzać zmianą i transformacją
w projektach”.
Wydarzenie to było inauguracją pracy śląskie-
go oddziału PMI PC, który w tym roku sam
przeszedł ogromną transformację. Z zespołu
przygotowującego poprzednią edycję kon-
ferencji zostało 4 wolontariuszy, do których
pomiędzy marcem a lipcem dołączyła kil-
kunastoosobowa grupa nie tylko ze Śląska.
Obecnie oddział łączy 18 wolontariuszy z 4
województw: śląskiego, dolnośląskiego, ma-
łopolskiego, pomorskiego. X edycja PMManii
to okrągła rocznica wydarzenia oraz znaczący
rok w oddziale, który pokazał jak zespół, który
chce działać i wspiera się, może z sukcesem
przejść zmianę.
Prelekcje i warsztaty
Konferencję otworzyli swoją prelekcją
Krzysztof Małolepszy i Damian Woźniak.
Podczas wystąpienia usłyszeliśmy o techni-
PMMania – transformacja, która
pobiła rekordy
Aleksandra Zawór, Monika Reszka
58
STREFA PMI PC

Młoda Project Manager w firmie produkcyjnej
z branży medycznej. Krótkie terminy, ryzyka
i praca w kryzysowych warunkach to obszar,
w którym lubi działać. Od kwietnia 2024 czło-
nek PMI Silesia Branch. Zakochana w Korei
Południowej, aktualnie uczy się języka.
Przedsiębiorca, managerka. Karierę zawodową
rozpoczynała w projektach z branży eventowo –
marketingowej. Z wykształcenia inżynier magi-
ster. Wolontariuszka PMI aktywnie działająca
w oddziale śląskim. Prywatnie motocyklistka,
pasjonatka sportów walki i muzyki, która jest
dla niej źródłem inspiracji i relaksu.
Monika
Reszka
Aleksandra
Zawór
nieważ właśnie dzięki Wam to święto pro-
ject managementu mogło się odbyć! Dzięki
wsparciu Mateusza Religioni strona w krót-
kim czasie zyskała nową szatę graficzną oraz
znacznie usprawnioną nawigację, co ułatwiło
uczestnikom wydarzenia znajdowanie po-
trzebnych informacji. Zespół pracujący nad
stroną zaprojektował i wdrożył w ekspre-
sowym tempie zmiany, później zostało już
dopieszczanie szczegółów. Wsparcie Zarządu
PMI PC w osobie Marty Marcinkiewicz
było ważnym czynnikiem, wpływającym na
jakość wydarzenia. Jej wprawne oko pomo-
gło „wyłapać” każdy istotny detal, a pomocne
wskazówki znacząco pomogły w organizacji
wydarzenia.
Liczby nie kłamią
Frekwencja X edycji PMManii była rekordową
od czasów pandemii, w wydarzeniu wzięło
udział 116 uczestników! Do tej liczby należy
doliczyć 12 prelegentów i 13 członków PMI
Silesia, którzy byli na miejscu. Teraz wycią-
gamy wnioski na kolejną edycję, bierzemy
chwile oddechu i ruszamy z kolejnymi ak-
tywnościami.
Autorzy zdjęć:
1. PMMania 2024: Fotograf Paweł Brzezina
2. Autor zdjęcia Moniki Reszki: Dominika Gaweł
Fotografia
3. Autor zdjęcia Aleksandry Zawór: Piotr Opoka
Photography
z Anną. Uczestnicy mieli okazję zobaczyć
przykłady wykorzystania aplikacji Copilot
w praktyce oraz dowiedzieć się jakie ko-
rzyści finansowe niesie zastosowanie tego
narzędzia.
Nie zapomnijmy o prowadzących tegorocz-
ną PMManię. Między prelekcjami na scenie
mogliście zobaczyć i usłyszeć Martę Ciak,
Mateusza Pniaka oraz Aleksandrę Zawór,
którzy sprawnie przeprowadzili nas przez to
wyjątkowe wydarzenie.
Konferencję zamknęło przemówienie li-
dera oddziału śląskiego Mateusza Piątka.
Podziękował on prelegentom i uczestnikom,
dla których dedykowane było to wydarzenie,
nie zapominając także o tych, którzy stali za
kulisami eventu, czyli PMI Silesia Branch. To
zaangażowanie, praca i determinacja jakie
zainwestowali w dopięcie wydarzenia, w każ-
dy jego szczegół, zaowocowały rekordową
frekwencją jubileuszowej edycji.
Wsparcie
Tegoroczna edycja postawiła zespół przed
licznymi wyzwaniami, z których jedną z naj-
istotniejszych była aktualna sytuacja rynkowa.
Jednak przy wsparciu naszych Partnerów
udało nam się je sprawnie przezwyciężyć.
W tym miejscu należy przedstawić naszego
Partnera Strategicznego – ING Bank Śląski,
który udostępnił przestrzeń konferencyjną
dla PMMani, dzięki czemu mogliśmy spotkać
się z prelegentami i uczestnikami w świetnej
lokalizacji. 27 września siedziba banku ING
w Katowicach była miejscem dzielenia się
doświadczeniami i networkingu w obszarze
project managementu. Patronami medialnymi
wydarzenia były portal ŚląskiBiznes.pl oraz
redakcja Strefy PMI. W działaniach wsparł
nas również B&B Hotels. Dziękujemy, po-
Równolegle do prelekcji uczestnicy mogli
wziąć udział w 3 warsztatach.
Anna Dziedzic przybliżyła temat zarzą-
dzania zmianami w życiu i wychodzenia poza
swoją strefę komfortu. Uczestnicy budowali
w sobie otwartość na zmiany i dostrzegli
wizję lepszej przyszłości. Transformacja
została rozłożona na czynniki pierwsze na
podstawie studium przypadku. A gdyby tak
zacząć budować własny plan zarządzania
sobą w zmianie, przyjmując kierunek szansy
na sukces?
Judyta Wolak wraz z uczestnikami stawiła
czoła kilku sporym wyzwaniom: jak dogadać
się z pokoleniem Z, ogarnąć sztuczną inteli-
gencję i sprawić, żeby zespoły hybrydowe były
produktywne, zmotywowane i nie rozleciały
się po drodze. Prezentowane statystyki przy-
ciągnęły uwagę uczestników i sprowokowały
ich do konfrontacji własnych przekonań z rze-
czywistością. Podczas warsztatów Judyta
wykorzystała narzędzie „problem statement”.
Warsztaty Anny Gabryś i Kamila Bory-
siuka były kontynuacją porannej prelekcji.
Mateusz Morkisz nie mógł być z nami obecny
podczas konferencji – doceniamy jego wkład
merytoryczny w prezentowane materiały.
Dziękujemy, że Kamil zjawił się w pilnym
zastępstwie i współprowadził warsztaty wraz
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 59

Project by the numbers
Project team
Mateusz Kubala
Kamila Chmielecka
Natalia Bartoszek
Subject matter
experts
Łukasz Piwnicki
Joanna Długosz
Ewelina Prucnal
PMI support
Mateusz Łachacz
Joanna Adamska
Agnieszka Sadłocha
Magdalena Sobantka
PMWB supports non-profits by providing
project management resources. Partner-
ing with local PMI chapters and volunteers,
PMWB helps organizations grow from con-
cept to execution, maximizing their impact
and project success. In January 2024, PMWB
became part of the PMI structure.
Imagine a non-profit organization pas-
sionately pursuing its mission, yet facing
organizational obstacles. Our project bridges
professional management with the heart of
non-profits, aiming for true organizational
transformation. We began with a deep audit,
revealing strengths and areas for growth.
Together, we crafted a transformation plan –
a roadmap to efficiency. We helped build
a structure where everyone knows their role
and feels valued, sharing enduring knowledge
like planting a tree that will bear fruit for
years. We created a collaboration model to
inspire and help others in the future. This
pilot project isn’t just about supporting one
foundation, it’s about empowering those
who change the world daily by combining
professionalism with passion.
Project Managers! PMI Poland Chapter
(PMI PC), as one of only two chapters in
the world, has the unique opportunity
to implement a pilot project in collabo-
ration with a Polish foundation ‘Potrafię
Pomóc’. The PMI PC community is par-
ticularly engaged in social initiatives, and
this partnership, established in January
2024 with Project Managers Without Bor-
ders (PMWB), contributes even more to
the common good. Sounds interesting?
Read on.
PMI’s collaboration with PMWB exemplifies
synergy and commitment to social change.
Building on PMI Poland Chapter’s NGO com-
munity work, this initiative enhances partner-
ships with local non-profits. The PMI-PMWB
project provides valuable resources and cre-
ates a replicable model for global initiatives.
Our team’s success demonstrates how shared
vision and collaboration can drive meaningful
change worldwide, showcasing the power of
project management in making a significant
difference.
Project Management Institute
Joins Forces with Project
Managers Without Borders
Kamila Chmielecka
57,5 h
6 h
26,25 h
60STREFA PMI PC

IT Coordinator focused on project management.
Responsible for developing solutions to improve
organizational processes and procedures. Works
on creating new ways of working within the
company. Outside of work, enjoys binge-reading
books and being a Pilates princess.
Kamila
Chmielecka
ment of this initiative within PMI, and our
commitment is now an inspiration for other
Chapters. Working on projects with real social
impact is something I deeply value, which is
why I feel truly privileged to be part of such
an important initiative for PMI. I can’t wait for
our upcoming projects." – Mateusz Łachacz
"This project was special, supporting an orga-
nization that does significant good on a large
scale. The PMI-PMWB partnership enabled
our volunteers to directly support needy
non-profits. We discovered true needs at
the heart of these organizations and gained
valuable experience. We shared our project
management skills with those who often
lack access, enabling them to better fulfill
their missions. Though this project has ended,
its story continues, and our commitment to
helping others marks the beginning of a long,
fruitful journey." – Kamila Chmielecka
The success of our project has been remark-
able. We had the exceptional opportunity to
share our experiences at the Global Summit
in LA during a discussion panel preceding the
PMWB workshop. We were honored to receive
the PMWB Chapter Pilot Initiative digital
badge. This prestigious recognition acknowl-
edges our chapter’s valuable contributions to
this important initiative and our commitment
to utilizing project management skills to
create positive change in collaboration with
our non-profit partner, Potrafię Pomóc, and
within our community. The Pilot Project
was presented at PM4TheWorld, during this
event, we had the privilege of sharing our
experiences and demonstrating the impact
of our initiative. In light of this success, we
are preparing to launch additional editions
that will focus on continuing our mission and
fostering collaboration with non-governmen-
tal organizations. Interested volunteers are
encouraged to apply at [email protected]
ensuring clear rules and expectations for both
sides, as well as commitment.
What People Who Took
an Active Part in the
Project Have to Say
About IT
"Working in the project showed me how im-
portant and necessary it is to support non-gov-
ernmental organizations in terms of projects.
Often, such organizations run several or even
a dozen projects at the same time, without
having the knowledge of project manage-
ment or the use of tools that could support
them and improve the process. Substantive
education, expert support, and learning the
basic assumptions of project management
are of great value to such organizations, as
we found out thanks to this project. Such
cooperation helps in better organization of
resources, process management, and supports
team communication. Thanks to this project,
I learned that sometimes a small change can
make a big difference!" – Natalia Bartoszek
"Working on this project, where I served as
a Subject Matter Expert (SME), was an incred-
ibly interesting experience for me. Supporting
both the project team and the foundation
itself in process management, I had the
opportunity to engage in precise mapping
and optimization of key areas. These efforts
brought tangible benefits, such as improving
internal communication and more effective
resource management. Moreover, the inter-
national context of this project provided me
with valuable experience, giving me a sense
that I was contributing to something truly im-
portant and measurable, further enriching my
professional perspective." – Łukasz Piwnicki
"Overall, I am very proud that we were chosen
as one of two chapters in the world to pilot
this project. It is a great initiative that has
given us both a lot of knowledge and the
opportunity to share it with other non-gov-
ernmental organizations. I am also proud
of the entire team who worked very agilely
and independently, successfully delivering
the project. Congratulations to everyone
involved!" – Joanna Adamska
"I would like to express my sincere thanks to
everyone who contributed to the completion
of this project. Together, we have provided
a strong foundation for the global develop-
Six Lessons Learned
from the Project
Collaboration with non-governmental orga-
nizations (NGOs) requires a special approach
that differs from standard business practices.
Our experience with a project implemented
in cooperation with PMWB allowed us to
draw valuable conclusions that can serve
as best practices.
1. Integration meetings to
understand needs
Starting with integration meetings is crucial.
These allow deep understanding of the NGO’s
needs and challenges. Direct conversations
help identify areas where support is most
valuable and adapt to non-profit work spe-
cifics.
2. Building trust
Trust is vital in NGO partnerships. These
organizations often operate with limited
resources under pressure. We prioritized
building trust through open communication
and genuine commitment.
3. Thoughtful communication plan
We developed a plan considering volunteers’
and employees’ work specifics. Using varied
communication channels ensured smooth
information flow and quick response to
challenges.
4. Regularity
Regular meetings and evaluations maintained
work pace and improved collaboration. Week-
ly status meetings addressed issues promptly,
while evaluation sessions allowed for deeper
reflection and adjustments.
5. Joint action planning
Co-creating the action plan with the NGO
partner was crucial. Involving them in every
planning stage ensured a realistic plan that
met their needs and capabilities.
In conclusion, our experience with the project
highlights how important it is to have an
approach based on mutual understanding,
trust, and close cooperation in partnerships
with NGOs.
6. Signing commitments
Signing a Memorandum of Understanding
(MOU) is a crucial step in the project’s im-
plementation. It allows for the formalization
of cooperation between the involved parties,
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 61

not do – be human). Sprytnym zagraniem
było zaprezentowanie slajdów bezpośred-
nio z narzędzia zbierania live feedbacku, co
znacząco zwiększyło responsywność sali.
Końcowy film (oczywiście wygenerowany
nie nagrany), gdzie posługujący się przed
chwilą angielskim prelegent zaczął mówić
do nas płynnym polskim, był tylko wisienką
na torcie tego doskonale wprowadzającego
w dzień wystąpienia.
Bez przerwy, ale z jedyną (wyłączając
wspomniany filmik) tego dnia zmianą języka
na polski, przeszliśmy na temat ewolucji
zarządzania projektami. Szeroki uśmiech
chyba każdego na sali, wywołała definicja
project managementu z przymrużeniem oka:
10% czasu zarządza się projektami, a 90%
to opieka nad dorosłymi ludźmi, przedsta-
wiona przez przedstawicieli firmy Mabion
oraz FlexiProject opowiadających o ewolucji
zarządzania projektami w tej pierwszej. Ich
trzy październikowe dni spędzić w stolicy
w gronie praktyków PMO.
Konferencja –
część pierwsza
Poranek, jak to na konferencji, rozpoczął
się rejestracją uczestników, którzy z nie-
cierpliwością czekali na otwarcie dnia przez
Macieja Bodycha. Chwilę później, Peter
Taylor przedstawił inspirujący keynote na te-
mat wpływu sztucznej inteligencji na zarzą-
dzanie projektami (The Good, the Bad, and the
Ugly: The Impact of Artificial Intelligence on
our Project Management world). Było trochę
kontrowersyjnie (po co nam teraz te wszyst-
kie certyfikaty?), refleksyjnie (a może niech
to AI weźmie te wszystkie nudne elementy
pracy project managera) ale i optymistycznie
(In the midst of this evolution it is important
to remember that there is something AI can-
Przez 3 dni, siedem pięter nad ziemią od-
bywało się niezwykle prestiżowe wydarze-
nie, tym razem podzielone na aż 3 etapy:
Masterclass, Conference & Workshop.
Pierwszy i ostatni dzień był ciągłą pracą
nad tematami przewodnimi tj. PMO As-
sessment and Megaproject oraz Redefining
PMO Success: Projects, Methods, Outco-
mes and Artificial Intelligence. W drugim
dniu, wysłuchaliśmy ośmiu niezwykle in-
spirujących wystąpień i oglądaliśmy bardzo
emocjonującą ceremonię wręczenia nagród
PMO Awards.
Choć przedstawiciele Strefy PMI wzięli udział
w całym trzydniowym wydarzeniu, niniej-
szą relację zdecydowaliśmy się poświęcić
w pełni części konferencyjnej. Tym samym
wszystkie benefity wynikające z uczestni-
czenia w całości tego wydarzenia, przypadną
w udziale tylko tym, którzy postanowili te
Zdjęcia: Andrzej Kocuba
Dziesiąta edycja Portfolio
Experience oczami Strefy PMI
Marcin Wilczak
62
STREFA WYDARZEŃ

Na co dzień ratuje życia jako etatowy PgM
w branży Automotive Safety. Uważa, że jakość
jest za darmo i że zawsze jest jakieś rozwiązanie
problemu. Propaguje niestety wciąż rzadkie
podejście do ryzyka mówiące, że to nie jest
z góry tylko złe. Początkujący facylitator lubiący
zmiany i kreatywne zadania. Co roku wybiera
nowy ulubiony sport, ale od lat wierny fan
polskiej piłkarskiej ekstraklasy. Wierzy, że każdy
PM ma wiele twarzy, niekoniecznie tylko 50.
Marcin
Wilczak
dzinną podróż do domu brzmiało: nie skaluj
complexity ani ryzyka.
Konferencja –
część czwarta
Przedostanie wystąpienie należało do Ma-
riusza Chudego, który mówił o zarządzaniu
projektami przy wdrażaniu nowoczesnych
technologii od powstania Gantt chartu (1910)
do wydania PMBoK 8th ed. (2025?). Jedną
z wielu ciekawostek, które przytoczył, była
data pierwszego użycia słowa project manager
(1958), jak również przypomnienie koncepcji
agile in the box. Dzień zakończył Robert
Joslin (który w niemalże każdej przerwie
podpisywał sprzedawane na miejscu swo-
je książki) zaczynając od kontrowersyjnego
pytania: do we need books? a kończąc na nie
mogącym mi wypaść z głowy stwierdzeniem,
że: a fool with a tool is still a fool. Ostatnia
część tego dnia Portfolio Experience ewi-
dentnie postawiła sobie na celu zasypanie
nas ciekawostkami, i tak na przykład oprócz
namiarów na kilka materiałów dodatkowych
otrzymaliśmy informację, ilu ludzi w swoim
tytule na LI używa nazwy PMO (odp: 714 tys.).
To, w połączeniu z przywołanymi historiami,
sprowadza nas do konkluzji zarówno wy-
stąpienia jak i całego dnia. Niech zostanie
z Tobą także w kontekście wszechobecnej
sztucznej inteligencji: be careful who are you
listening to.
Konferencja –
część trzecia
Jak wiadomo, czas po lunchu, to najtrudniej-
szy moment dla powrotu na wysokie obroty,
co nie przeszkodziło, aby Marisa Silva
wyjaśniała, dlaczego PMO są krytyczne dla
biznesu, podkreślając kluczowe strategie,
które pozwalają na ich skuteczną integrację
w organizacji (Making PMO critical to busi-
ness). Być może jako energizer zachęciła nas,
do roastowania swojego konta na LinkedIn
na specjalnie na to przygotowanej stronie.
Ostrzegam – tylko dla ludzi o mocnych
nerwach (link do wiadomości redakcji).
Pytania kierunkowe takie jak: what makes
PMO a PMO, luźny styl (wszak znana jest
jako The Lucky PM), czy też kreatywne
porównania (PMO jako budowla z Lego
lub arbuz) zdecydowanie zachęcały salę
do aktywności. Doskonałe wystąpienie.
Czekam tylko na polskie wydanie książki
Marisy, pod ekscytującym tytułem: Bedtime
Stories for Project Managers: And others
with trouble sleeping.
Chwilę potem, Stephan Ower zainspirował
uczestników do podjęcia wyzwań transforma-
cyjnych, mówiąc o skalowaniu i podnoszeniu
PMO na nowe wyżyny. W jego case study
każdy z nas mógł wcielić się w Dyrektora
PMO w firmie Warsaw InnoTech i zapropo-
nować swoją ścieżkę transformacji. Kluczowe
stwierdzenie, które zabrałem ze sobą w 4-go-
prelekcja pełna była praktycznych przykła-
dów, które doskonale zilustrowały zastoso-
wania używanego w tej ewolucji narzędzia.
Konferencja –
część druga
Po przerwie kawowej około godziny 11,
Nancy Nouaimeh omawiała, jak ważny jest
ludzki element w sukcesie PMO (Leveraging
the Human Element as a Catalyst for PMO
Success). Jej wystąpienie pełne było moty-
wujących i praktycznych porad a zarazem
przeprowadzone w klasycznej formie, gdzie
na pytania odpowiadało się podniesieniem
ręki (bez straty na jakości rzecz jasna). Wy-
chodząc z założenia, że culture eats strategy
for breakfast, rozważaliśmy, a być może roz-
marzyliśmy się na temat, jak wyglądałby rze-
telny KPI dla people development traktowany
na równi z tym o wynikach finansowych. Za-
poznaliśmy się z trzema strategiami Human
Centric PMO, do których zaliczamy: kulturę
ciągłego doskonalenia, change management
zorientowany na człowieka oraz zrównowa-
żoną przyszłość. Poznaliśmy ciekawy rozkład
życia new kids on the block (jak zapewne
się domyślasz chodziło o AI) oraz odpowiedź
na pytanie, czy kochasz swoje PMO. Ogrom
wiedzy na naprawdę merytorycznych slajdach
zakończył się podsumowaniem o tym jak po-
winno wyglądać krytyczne dla biznesu PMO.
Na tej fali wznoszącej dotarliśmy do
wręczenia nagród, które sądząc po reakcji
siedzących przede mną zwycięzców napraw-
dę trzymane są w tajemnicy do momentu
ogłaszania. Gdy emocje nieco opadły, prze-
nieśliśmy się do sektora bankowego, aby po-
znać: The importance of agile transformation,
po czym udaliśmy się na obiad, jak zwykle
w takich przypadkach doprawiony wymianą
spostrzeżeń i udekorowany możliwością za-
dawania pytań prelegentom.
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 63

Kiedy myślimy o założeniu i prowadzeniu
własnej firmy, w głowie zapewne poja-
wiają się nam myśli o tym, jak przyjemnie
byłoby zarządzać wieloma zespołami ludzi
i zarabiać dużo większe pieniądze niż na
etacie. Z drugiej strony pewnie pomyślimy
też o potencjalnych przeszkodach, które
na pewno napotkamy na drodze – szuka-
nie klientów, księgowość, problemy z do-
stawcami czy zawiłe prawo. Dużo osób
nie ma pomysłu jak sobie z tym poradzić
lub uznaje, że wysiłek w to włożony nie
jest warty potencjalnej (a przecież nie
gwarantowanej) nagrody. Jednak co, jeśli
nie trzeba od razu porywać się z motyką
na słońce i można spróbować swoich sił
w prowadzeniu takiej firmy bez konieczno-
ści wychodzenia z domu i dużych nakładów
finansowych?
Mniej ryzykowna opcja,
czyli…
W odpowiedzi na ten problem na rynku pol-
skim, jak i globalnym pojawiło się wiele firm,
które oferują opcję sprawdzenia się w roli
właściciela firmy poprzez grę w specjalnym
symulatorze. Konkretne oferty różnych firm
różnią się nieznacznie od siebie detalami,
jednak główna funkcjonalność jest mocno
zbliżona. Naszą przygodę z własną działal-
nością zaczynamy od wybrania, czym nasza
firma będzie się zajmowała. Może to być
gabinet medyczny, serwis rowerów, a nawet
sklep dropshippingowy – możliwości jest
naprawdę wiele.
W kolejnym kroku musimy określić typ
klienta, w który będziemy chcieli celować
i oszacować popyt na pierwsze miesiące
działalności. Od tego ilu klientów zakła-
damy, że będziemy mieli, zależy, jak duże
nakłady pieniężne poniesiemy na inwestycje
w sprzęt, wyposażenie czy marketing oraz
przede wszystkim ilu pracowników zatrudni-
my. To, jakie będziemy generować przepływy
pieniężne, definiuje czy firmę będziemy mogli
dalej skalować i rozwijać, czy dopłacać, aby
utrzymać ją na rynku, czyli dokładnie tak jak
w prawdziwym życiu.
Oprócz tego na rynku występuje konku-
rencja, z którą trzeba rywalizować jakością
i ceną o swoich klientów, a także pojawiają
się globalne zmiany, do których należy się
adaptować – inflacja, kryzys, itp. Tempo
rozgrywki jest raczej powolne, pozwalające
na poświęcenie czasu na obliczenia i analizę,
umożliwiające podjęcie jak najlepszych biz-
nesowych decyzji. A ich w grze pojawia się
Fot. Pixabay
Wirtualny trening zarządzania
firmą, czyli o symulacjach
biznesowych
Bartłomiej Rączka
64
STREFA STUDENTA

Bartłomiej
Rączka
Student Inżynierii Zarządzania na Politechnice
Warszawskiej, stawiający swoje pierwsze kroki
w zarządzaniu projektami. Lubi uczyć się od
innych oraz dzielić swoją wiedzą. W PMI udziela
się głównie w dziale IT oraz przy procesowaniu
artykułów. Prywatnie zainteresowany spor-
tem (siłownią i wschodnimi sztukami walki),
inwestowaniem, ekonomią oraz aktywną grą
na giełdzie akcji.
na każdym kroku naprawdę wiele, bo cały
czas zmieniają się warunki na rynku, zainte-
resowanie klientów oraz odblokowują się też
nowe opcje rozwoju firmy. Dodając do tego
przyjemny i intuicyjny dla użytkownika inter-
fejs, nie jest dziwne, że tego typu symulacje
cieszą się coraz większym zainteresowaniem.
Zalety takiego
rozwiązania
Największy plus tej opcji to to, że w ten
sposób można się nauczyć zarządzania wła-
sną firmą. Opcja ta jest skierowana przede
wszystkim dla osób na początku swojej drogi,
które planują w przyszłości prowadzenie
działalności.
Takie symulacje pokazują, jak duża jest
skala zarządzania i w jak wielu obszarach
należy podejmować decyzje, aby odnosić
sukcesy.
Kolejną wartością dodaną dla użytkownika
jest przetestowanie swojej intuicji bizneso-
wej w starciu z innymi graczami. Bardzo czę-
sto w tego typu grach rywalizuje się w czasie
rzeczywistym z innymi użytkownikami i aby
odnieść sukces, trzeba dobrze opracować
swoją strategię. A przecież nawet jeśli ona
przyniesie nam sukces, to nasi konkurenci
mogą również ją wykorzystać lub skontrować,
a to wymusza na nas ciągłe doskonalenie
i adaptację na ruchy innych firm.
Innym plusem jest przekonanie się o tym
jak popyt i podaż produktu czy usługi wpły-
wają na ich cenę, ale od strony sprzedawcy,
a nie konsumenta. Zazwyczaj w prawdziwym
życiu głównie kupujemy towary, a perspekty-
wa postawienia się w roli sprzedawcy, który
chce przecież zarobić jak najwięcej, sprawia,
że dużo lepiej pozwala nam zrozumieć zasady
obowiązujące w prawdziwym świecie. Jeśli
nasza usługa cieszy się dużym zaintereso-
waniem klientów przez niską cenę, to do
jakiego poziomu możemy ją podnieść, aby
dalej pozostali oni u nas i nie wybrali kon-
kurencji? A może spróbujemy określić taki
poziom, w którym część klientów odejdzie,
ale ci, którzy pozostaną, pokryją z nawiązką
brak tych poprzednich? Odpowiedź na te
pytania nie jest oczywiście jednoznaczna,
ale prowadząc własną firmę będziemy me-
todą prób i błędów starać się znaleźć na nie
odpowiedzi.
Czy symulacje są
pozbawione wad?
Zdecydowanie nie – taki wirtualny symula-
tor, choć może dużo nas nauczyć, to jednak
nigdy nie odzwierciedla prawdziwego życia.
W prawdziwym świecie dochodzą do głosu
także emocje związane z prowadzeniem firmy,
a zwłaszcza te negatywne jak na przykład
stres. O ile zarówno te pozytywne, jak i ne-
gatywne występują podczas takiej gry przy
sukcesach lub porażkach to jednak te, które
odczuwamy w prawdziwym życiu, znacznie
się potęgują. W przypadku, kiedy idzie nam
słabo w symulatorze, po prostu wyciąga-
my wnioski z tych błędów i unikamy ich
w przyszłości, ewentualnie, jeśli są krytycz-
ne, to zaczynamy od nowa lub wczytujemy
rozgrywkę i na tym zazwyczaj koniec. Co
innego w prawdziwym życiu, w przypadku,
w którym firma ma zapewnić stałe źródło
dochodów potrzebne nam do utrzymania
się. Niestety w takiej sytuacji może nami
zawładnąć strach, a za tym idzie ryzyko
podjęcia pochopnej decyzji, co tylko może
pogorszyć sytuację.
Inną niedoskonałością jest to, że w symula-
cjach zazwyczaj mocno pominięty jest czyn-
nik ludzki. Zatrudnienie nowego pracownika
czy wybór dostawcy sprowadzone jest często
po prostu do analizy ich parametrów liczbo-
wych oraz dokonania wyboru kilkoma kliknię-
ciami. W rzeczywistości sztuka handlowania,
negocjacji czy rozpoznawania mocnych i sła-
bych cech u drugiej osoby to kompetencje
miękkie, które są ważne u każdego przyszłego
właściciela firmy, a dodatkowo każdy taki
proces również dość długo trwa.
Ostatnią „wadą” jest kwestia tego, że takie
symulacje są ograniczane przez możliwości
algorytmów w kodzie. Na świecie nie ma
czegoś takiego jak uniwersalny algorytm
definiujący na przykład zadowolenie klienta
czy dokładną wielkość popytu. A przecież,
aby gra mogła sprawnie działać, to dewe-
loperzy musieli jakiś konkretny stworzyć
i przyjąć jako odniesienie. Należy pamiętać,
że w prawdziwym życiu prognozy mogą się
mocno różnić od stanu faktycznego przez
różne czynniki losowe ciężkie do uwzględ-
nienia lub przewidzenia.
Uważam, że tego typu rozwiązaniom
warto poświęcić uwagę, jeśli myśli się
o prowadzeniu swojej firmy w przyszłości.
Zdecydowanie podnoszą one kompetencje
w zarządzaniu przedsiębiorstwem – obser-
wowanie i badanie rynku, długoterminowe
tworzenie strategii, adaptacja do zmian czy
zasady ekonomii. Mimo tych wielu zalet na-
leży pamiętać, że nie jest to w pełni idealne
rozwiązanie, ponieważ prawdziwe życie ma
swoją specyfikę, której nie sposób uwzględ-
nić w symulacjach biznesowych. Jako osoba,
która miała możliwość wykorzystać takie
nowości technologiczne w praktyce, uważam
je za dobry sposób nabycia części umiejęt-
ności potrzebnych do prowadzenia własnej
firmy.
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 65

cent years, the leaders dedicate more time to
weekly review, summarize weekly sprints and
conduct quick daily stand-ups. The Kanban
board has allowed us to conveniently coordi-
nate work on specific components and manage
potential chaos during project execution. We
use a messaging app for daily task planning
and sharing materials such as videos and
photos from workshop activities.
Through collaborative work, we foster
strong bonds among team members. We or-
ganize team-building activities such as hiking,
go-karting, and billiards.
Project Phase
The following list describes the key outputs
of each phase as depicted in the project
management system (see Figure 1):
1. Phase I – Gantt chart, score calculation
and initial model visualization.
2. Phase II – “Spike” and detailed 3D model
design.
3. Phase III – Model revisions and materials
procurement.
4. Phase IV – Construction of load-bearing
elements and UAV components.
5. Phase V – UAV testing and technical do-
cumentation.
UAV Engineering
From Concept to Prototype
The season kicks off with the release of the
competition rules, usually at the end of sum-
• IT department – creates and improves
autonomous drone mission systems, image
processing systems using neural networks,
systems for telemetry and data visualiza-
tion. It also specializes in UAV navigation
systems calculating position based on GPS
and camera view.
• Electronics department – enables the
interoperability of electronic systems. It
is responsible for the implementation and
integration of radio communication systems
that allow for controlling the aircraft during
flight. It adapts drones to specific tasks
and missions.
• Marketing department – organizes events,
creates projects for the academic commu-
nity and manages social media.
The work is coordinated by the so-called ‘team
leaders’, who overlook the progress at each
stage of the project. Supervision is exercised by
a three person executive board of the Academ-
ic Club, which is responsible for finances and
logistics as well as sponsorship agreements.
Their knowledge is crucial when it comes to
the manufacturing and design of UAVs.
Work Style
We operate on a waterfall model. Our success
is based on the use of Agile, which allows us
to quickly adapt to changes in the project. The
Scrum framework facilitates our workflow
and information exchange. Considering the
disadvantages of working remotely from re-
This year, we set out to build a UAV (Un-
manned Aerial Vehicles) capable of auton-
omous humanitarian and cargo missions.
As a university club, we unite a community
of students driven by a shared passion
for aerospace technology, specializing in
UAV design and construction. Our mission
extends beyond innovation – we tackle
real-world challenges in engineering, ed-
ucation, and research, shaping the future
of autonomous aviation.
As the “JetStream” team, we have achieved
international success, competing against
teams from universities ranked in the top 100
of the Shanghai Ranking. We have won many
awards, including gold medals at the presti-
gious SAE Aero Design competitions. Over
the past 6 years, we have reached the podium
72 times. Our activities include research and
development, organization of scientific con-
ferences and aerospace competitions.
The Champions Team
Structure
The team of almost 40 people is organized
into 4 main departments that work on several
projects:
• Mechanical-aerodynamic department –
designs each aircraft component in 3D CAD
technology using Solidworks and conducts
strength calculations and aerodynamic
analyses.
Fot. Academic Aviation Club, Wroclaw University of Science and Technology
Keys to UAV Success – Critical
Factors in Development
Jan Goleński, Vincent Marchewka
66STREFA STUDENTA

Management student at Wrocław University
of Science and Technology. Always ready for
action, with a head full of ideas. In his free time
he is passionate about aviation and his life is
one big never-ending adventure. He creates
and is involved in social projects.
Aviation enthusiast and private pilot. Currently
studying Aerospace Engineering at Wrocław
University of Science and Technology and
actively involved in a student research group.
Passionate about sports and hiking. Always
strives for optimization. In his free time, he
enjoys listening to music and traveling.
Jan
Goleński
Vincent
Marchewka
various sensors into a cohesive system using
specialized equipment. For example, integrat-
ing data related to position, orientation relative
to the horizon, flight speed and altitude into
a unified flight controller using a PCB and
developing a flight autonomy program based
on this data.
Recruitment
At the beginning of the academic year, we
recruit new members! The goal is to identify
individuals who show commitment and a will
to learn. We believe that at the beginning, the
will to learn is more important than having
skills or knowledge. This is why we already in-
vite recruits to the workshop while conducting
interviews. The new recruits are obligated to
partake in a series of classes. The recruitment
process consists of several stages:
• recruitment survey,
• information meeting with team integration,
• interviews,
• lectures,
• workshop practice,
• selection,
• evaluation.
We focus on practical experience and quick
onboarding. The knowledge we share during
lectures is the result of work, research, and
the experiences of generations of alumnus,
often found out through trial and error. It
represents a valuable “know-how”.
Logistics
The logistics coordinator from the manage-
ment board sends inquiries to companies,
manages relationships with suppliers, and
orders the necessary materials. The main
expenses are electronic components or raw
materials, which include:
• “New School” materials, such as composite
materials and 3D printing filaments.
• “Old School” materials, like balsa wood,
plywood, and foam, are known for their
ease of processing, low cost, and good
strength-to-weight ratios.
The delivery time of materials and equipment
can vary since some are produced in Poland,
while others come from countries like the
Czech Republic, Germany, the USA or even
China. Therefore, the aircraft construction
schedule is closely tied to the availability
of materials. For instance, if a complete set
of materials required for building a wing is
available, the wing construction begins. Re-
sponsibilities also include organizing the whole
two-week trip and shipping the crate with
tools and constructions to the USA, which
involves navigating administrative challenges
from various institutions.
Technologies
Innovations arise from unconventional
thinking and experimentation, seeking new
solutions without adhering to tradition-
al “well-trodden paths”. When building UAVs,
technologies such as advanced electronic
components including flight controllers, com-
puters, connectors, radionavigation systems,
GPS, vision systems, and autonomy controllers
are used. Composite material manufacturing
techniques, such as infusion, hand layup, or
RTM, are innovative technologies employed
in the aerospace industry and in our small
team as well.
Electronics and software development in-
volve developing complex algorithms, building
neural networks, and integrating data from
mer. First, there is a meeting of the entire
club, where the requirements are discussed
together and the work ahead is planned. To
effectively organize the project timeline, the
team uses a Gantt chart, providing a clear
and accessible overview of task deadlines
and milestones. This allows us to monitor
progress and proactively address any potential
project delays.
Then the weekly meetings begin. There are
three competitive classes: Advanced, Regular
and Micro. Team leaders for each class are
appointed and the concept for each UAV is
defined.Team leaders then assign specific
roles, such as:
• aerodynamic analyst,
• electronics engineer,
• IT specialist,
• mechanic,
• structural analyst,
• UAV pilot.
In the following meetings each team focuses
on defining individual tasks and deadlines.
Team leaders monitor progress and main-
tain team organization to prevent delays.
The SAE Aero Design competition typically
occurs less than 6 months after the rules
are released, leaving us with minimal room
for adjustments.
Engineering Challenges
UAV construction begins with a team brain-
storming session involving the entire club.
After reviewing the rules and calculating the
scoring for different UAV configurations, the
most valuable one in terms of points and
feasibility is selected. Within approximately
two weeks, a “spike” is created using simple
materials.
Over the following 2-3 months, the main
structure is developed and data analysis is
conducted. Before arriving at the final version
of the aircraft, around 20 versions of a single
3D model are created.
Figure 1. Project management system
Source: Advanced Class Technical Report, Wroclaw University of Science and Technology
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 67

family. In Poland, this trend is growing in
popularity, especially among senior managers
who lead large teams and often feel a great
responsibility for other people. When the
enormity of work, responsibilities and daily
life becomes overwhelming, a career break
is the solution for such people.
Break = Mind and Body
Reset
A career break offers a unique opportunity to
reset both your mind and body. When we’re
constantly engaged in the hustle of daily
work life, we often neglect our physical and
mental well-being. A study by the American
Psychological Association found that 77%
of workers regularly experience physi-
cal symptoms of stress, including fatigue
and insomnia. Another 2023 survey from
Deloitte revealed that 84% of millennials
have experienced burnout in their current
ity on your career direction. It’s not about
stepping away permanently but about reca-
librating to move forward with more purpose
and energy.
What Is a Career Break?
A career break isn’t just an extended holiday –
it’s a deliberate step away from the daily
grind for several months (and sometimes
longer). For many people, it can be an op-
portunity to take a break that they haven’t
had in months or even years. According to
psychologists, we need a three-week break
to really rest. Looking at the reality – most
of us do not take such a break, and how – we
are constantly surrounded by information,
news from the world and in the end we
remain overstimulated.
Career breaks can be used for various
purposes: travelling, developing new skills,
volunteering or simply spending time with
Imagine that your daily work routine is
starting to overwhelm you. You feel like
every day is the same – more meetings,
tasks, projects and responsibilities. The
work you once loved is becoming a bur-
den, and dreams of new challenges, travel
or developing passions seem further and
further away. Sometimes you find yourself
thinking: “What if I took such a break? Is
it possible to get off the beaten track for
a while and find a new perspective?”. Are
you ready to discover what such a break
could mean for you?
Taking a career break might sound like an un-
conventional step, especially in a world that
often praises relentless progress. However,
more and more professionals are choosing
to pause, reflect, and recharge to come back
stronger. Whether it’s to pursue a passion,
travel, or simply reset, a break can unlock
new opportunities and help you gain clar-
Fot. generated by AI, DALL-E 2
How Can a Break Drive Your
Career?
Małgorzata Tobis, Zuzanna Czernicka
68STREFA STUDENTA

Master’s student of management in marketing
and e-business. Professionally, she is responsi-
ble for marketing activities, supporting brands in
conscious image building and content creation.
Always ready to pack a backpack, get on a plane
and set off into the unknown.
Master’s student in Global Business, Finance,
and Governance, passionate about DeFi, NFTs,
ICOs, and robo-advisory. Creator of the ESG
Future Ready initiative and Project Manager at
Women in AI Poland, with a focus on AI-driven
solutions at CampusAI.
Małgorzata
Tobis
Zuzanna
Czernicka
a comfortable, if somewhat monotonous
daily life, and on the other a door leading
towards an unknown break. Seems risky,
doesn’t it? But this break, though full of
unknowns, can become a key moment in
your professional journey. It’s not an escape,
but a chance to catch your breath, look
at your life from a new perspective and
rediscover yourself. It’s a moment to invest
in yourself – for personal and professional
growth. If you feel that this is the kind of
break you need – approach this time with
courage and the awareness that this break is
not the end, but the beginning of something
new. It’s a step that will allow you to come
back with more energy, a fresh outlook and
readiness for the next challenges that await
on your professional path.
should proactively bring up their career break
during interviews and highlight what they
learned. Interestingly, 48% of hiring manag-
ers think candidates undervalue themselves
in terms of compensation or seniority when
discussing their career breaks, while 50%
believe people returning from breaks often
gain valuable soft skills that are undersold
by the candidates themselves.
Return to the Job
Market
Imagine you are back on the job market after
a few years away. Seemingly everything is the
same, but you feel that a lot has changed.
According to a survey conducted by IBCWE,
98.5% of women who have taken a career
break plan to return. This clearly shows
that such decisions do not mean the end of
a career – on the contrary, they can be the
beginning of a new stage.
More and more people are openly ad-
mitting that taking a break from work was
a way for them to look after their health and
well-being. The MiLI Insights report shows
that employers are beginning to understand
and appreciate this. It’s no longer about how
much time we spent in the office, but how
much that break allowed us to recover, gain
a new perspective and come back stronger.
Returning to the market after a long break
is a challenge, but as Robin Waite says, the
key is to update your skills. This could mean
taking an online course, learning new tools or
keeping up with new trends in the industry.
It’s a bit like getting back into the game,
but with more knowledge and awareness
of your skills.
PwC’s Hopes and Fears 2024 research
shows that employees returning from a break
are now looking for more – they want flex-
ibility and understanding. Companies that
offer mental health support and flexible
working are becoming more attractive as
people increasingly value work-life balance.
Returning to work after a break doesn’t
have to be difficult. It’s a great time to re-
assess your priorities and find a place where
you can grow on new terms, with a greater
understanding of yourself and the world
around you.
A Break As a New
Beginning
Imagine that you are standing at the cross-
roads of your career – on one hand you have
roles, highlighting the widespread impact of
chronic workplace stress.
A break allows you to step away from these
stressors and demands, giving your body
a chance to recover from burnout symptoms
like fatigue, insomnia, or anxiety. Research
from the Journal of Occupational Health
Psychology shows that taking extended
breaks can improve overall well-being and
reduce the risk of chronic health condi-
tions by 23%. It’s a time to rediscover healthy
habits, whether that’s regular exercise, mind-
fulness practices, or simply getting enough
sleep. According to Harvard Medical School,
practising mindfulness for just 15 minutes
a day can reduce anxiety and improve cog-
nitive function.
How Can You Use Your
Time Off to Grow
Professionally?
According to the LinkedIn 2022 Survey,
53% of people say they are better at their
job after having a career break, and 51% of
hiring managers believe people who take
career breaks can restart their careers at
any time.
Engaging in skill development through
courses or workshops can expand your pro-
fessional toolkit, making you more versatile
and valuable in your field. 69% of individ-
uals who took a career break reported that
it helped them gain perspective and figure
out what they truly want from life, and 68%
said it positively impacted their well-being.
Networking also takes on a new dimension
during this time, allowing for meaningful con-
nections without the constraints of a packed
work schedule.
Volunteering or freelancing provides hands-
on experience in different environments,
broadening your horizons and potentially
uncovering new career paths. Furthermore,
74% of people who have taken a career
break believe their employers valued the
skills they gained during this time. This break
also affords the luxury of time to refine your
personal brand – updating your professional
online presence to reflect your evolving ex-
pertise and aspirations.
Deep reflection on your career trajectory
becomes possible, enabling you to craft
a strategic plan for your professional future
with clarity and purpose. 64% of people
wish there was a better way to positively
represent career breaks to employers, and
52% of hiring managers believe candidates
Fot. generated by AI, DALL-E 2
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 69

Stabilność i przewidywalność procesu wytwórczego, na
przykład procesu wytwarzania oprogramowania, umożli-
wia efektywniejsze zarządzanie. Stabilny i przewidywalny
proces umożliwia probabilistyczne określenie terminu
realizacji projektu (dzięki zastosowaniu symulacji Monte
Carlo), doskonalenie i usprawnianie procesu, a także
określenie jego faktycznych możliwości, przykładowo
czasu dostarczania produktów i porównanie ich z ocze-
kiwaniami klienta.
Jak można doprowadzić do stabilnego procesu?
Jeden kierunek działania to wykorzystanie prawa
Little’a, o którym Vacanti pisał w pierwszym tomie
książki. Bardzo go zresztą polecam, gdyż znajdziecie
w nim bardzo szczegółowy i bardzo praktyczny opis
różnych metryk przepływu (ang. flow metrics), takich
jak czas realizacji, przepustowość, wiek produktu,
poziom prac w toku.
Tematem drugiego tomu książki, noszącego podtytuł:
Zaawansowane zagadnienia przewidywalności, jest inny
kierunek, związany z teorią zmienności, wykorzystujący
blisko stuletnie koncepcje dr. Shewharta, a następnie
dr. W. Edwardsa Deminga. Publikacja rozpoczyna się
od prezentacji koncepcji zmienności (ang. variation)
i jej dwóch typów: zmienności rutynowej (zwanej także
losową), istniejącej w każdym procesie oraz zmienności
specjalnej, wynikającej z dających się zidentyfiko-
wać przyczyn. Ponadto w książce znajdziemy definicję
procesu przewidywalnego, w którym występuje tylko
zmienność rutynowa (losowa).
Kolejne rozdziały pierwszej sekcji książki prezentują
zagadnienia dotyczące uzyskania stabilnego procesu,
takie jak: wizualizacja parametrów procesu (np. czasu
realizacji produktów) w postaci tzw. Process Behavior
Chart; reguły wykrywania zmienności specjalnej, czyli
tzw. sygnału; wykrywanie zmienności specjalnej w czte-
rech głównych miernikach przepływu, Voice of Process
(pokazujący możliwości procesu) oraz Voice of Customer
(reprezentujący oczekiwania klienta). W sekcji drugiej
prezentowane są różne zaawansowane tematy doty-
czące symulacji Monte Carlo, na przykład jej skalowanie.
Jeśli więc chcecie poznać teorię zmienności i jej pod-
stawowe koncepcje oraz ich praktyczne zastosowania
dotyczące analizy procesu wytwórczego i metod dojścia
do stabilnego, a w konsekwencji także przewidywalnego
procesu, to sięgnijcie po tę dobrze napisaną, ilustrowaną
różnymi przykładami „z życia”, lecz i wymagającą książ-
kę. W nagrodę otrzymacie sporo bardzo praktycznych
koncepcji i metod, jak i dużo momentów „aha” umoż-
liwiających skuteczniejsze i efektywniejsze zarządzanie
projektami.
Daniel S. Vacanti, Actionable Agile Metrics for Predicta-
bility. Volume II: Advanced Topics, ActionableAgile™Press,
Malmö 2023, s. 256
Jak uzyskać
stabilny
i przewidywalny
proces
wytwórczy?
Jerzy Stawicki
If you’re interested in leading change successfully –
whether in your personal life or professional career –
The ADKAR Advantage is a perfect fit for you! The book
expands on the insights and updates the research
presented in ADKAR: A Model for Change
©
2006. Even
more exciting, this insightful book has not yet hit the
market. The book is making its debut on the Polish
market and comes highly recommended.
The book offers practical advice on the ADKAR frame-
work, which helps make the concept of change easier
to understand and implement. Following ADKAR model
will positively impact not only your life but also the lives
of those around you. However, the key to success is
not just understanding the model but applying it and
adopting the recommended behaviors.
The book is structured into three main parts, each
aimed at enhancing your understanding of change on
different levels: individual, group, and organizational.
Part One focuses on individual change. Here, you’ll
explore foundational concepts about change, and learn
the history of the ADKAR model, the problem it was
designed to address, and the person who developed it.
Readers will also be introduced to an individual change
assessment process designed to identify and address
barriers to successful change while amplifying drivers
of success.
Part Two shifts the focus to guiding change across
larger groups, even at the organizational or community
level. This section introduces the challenges and insights
ADKAR provides when moving from individual to group-
based change. By extending core concepts like the
“three states of change”, readers learn the importance
of facilitating individual change within an organization.
This part also delves into the structure and methodol-
ogy (including the Prosci
®
Methodology) that anchors
ADKAR as the heart of change management planning.
Part Three goes beyond understanding ADKAR to
examine change management as a critical organizational
capability. You’ll learn how change management has
evolved into a mission-critical function for organizations
worldwide. This section also highlights the role of change
practitioners, providing insights into their responsibilities
and influence in managing effective change.
In summary, The ADKAR Advantage offers a hu-
man-centered approach to change, helping readers
understand and support individual change journeys. This
book serves as an inspiring example of how adopting
a new perspective on change can boost both confidence
and competence. Highly recommended for practi-
tioners leading change initiatives and for anyone eager
to understand the ADKAR model to drive successful
transformations.
Karen Ball, The ADKAR Advantage, Prosci
®
Publications,
Fort Collins, Colorado, USA, 2024, p.278
A Practical Guide
to Mastering
Change in Life
and Business
Kamila Czerniak
70
STREFA RECENZJI

W jaki sposób można poprawić efektywność pro-
jektów i zwiększyć szanse na ich sukces? Jakie
rady może dostać przyszły PM od doświadczonych
kolegów po fachu? Na te pytania i wiele innych
odpowiada książka Zarządzanie projektem, w której
siedmiu zaprawionych w boju managerów dzieli się
swoją wiedzą, doświadczeniem i dobrymi praktykami,
które stanowią fundament prowadzenia projektów.
Zarządzanie projektem autorstwa Pawła Pietrasa,
Macieja Szczepańczyka, Agnieszki Pietras, Dariusza
Klimka, Anny Stankiewicz-Mróz, Jarosława Lendzio-
na oraz Ilony Penc-Pietrzak, osobiście nazwałabym
kompleksowym podręcznikiem wiedzy dla PM-a.
Autorzy, bazując na swoim doświadczeniu i wie-
dzy, przedstawiają czytelnikom szeroki wachlarz
zagadnień związanych z zarządzaniem projektami.
Książka jest podzielona na logiczne sekcje, które
prowadzą czytelnika przez cały proces zarządzania
projektem – od fazy inicjacji, przez planowanie,
realizację, aż po zamknięcie projektu. Każdy z tych
etapów jest szczegółowo omówiony, co pozwala
na zrozumienie kluczowych elementów i narzędzi
niezbędnych do skutecznego prowadzenia projektów.
Jednym z największych atutów tej publikacji jest
jej praktyczne podejście. Autorzy nie tylko omawiają
teoretyczne aspekty zarządzania projektami, ale rów-
nież prezentują liczne studia przypadków i przykłady
z życia wzięte, które ilustrują zastosowanie oma-
wianych metod w praktyce. Dzięki temu czytelnik
ma możliwość zobaczenia, jak teoria przekłada się
na rzeczywiste działania i decyzje w środowisku
projektowym.
Książka Zarządzanie projektem jest również bo-
gata w różnorodne narzędzia i techniki, które mogą
być wykorzystane przez menedżerów projektów
w codziennej pracy. Autorzy przedstawiają między
innymi metodyki zarządzania projektami, takie jak
Agile czy Scrum, oraz omawiają ich zastosowanie
w różnych kontekstach biznesowych.
Podsumowując, Zarządzanie projektem to warto-
ściowa lektura dla każdego, kto chce pogłębić swoją
wiedzę na temat zarządzania projektami. Dzięki
przystępnemu językowi i praktycznym przykładom
książka ta jest nie tylko źródłem wiedzy teoretycznej,
ale również praktycznym przewodnikiem, który może
wspierać menedżerów projektów w ich codziennej
pracy. Polecam ją zarówno początkującym, jak
i doświadczonym specjalistom w tej dziedzinie.
Paweł Pietras, Maciej Szczepańczyk, Agnieszka
Pietras, Dariusz Klimek, Anna Stankiewicz-Mróz,
Jarosław Lendzion, Ilona Penc-Pietrzak, Zarządzanie
projektem. Podręcznik przyszłego Pma, Wydanie II,
CeDeWu, Warszawa 2023, s. 184
Lubicie mieć zamęt w głowie i zastanawiać się, czy
myśli, które macie w głowie są Wasze, a decyzje,
które podejmujecie są faktycznie przemyślane i lo-
giczne? Ja też nie. A niestety, raz po raz dowiadujemy
się od badaczy ekonomii behawioralnej i psychologii,
że nie jesteśmy racjonalni i nie do końca panujemy
nad swoimi wyborami.
Trzeba zmierzyć się z tą naukową prawdą, dlatego
przedstawiam Wam książkę Phila Bardena Odkoduj
pułapki myślenia w biznesie. To jedna z tych prac,
które nie tylko wprowadzają nową wiedzę, ale także
zmieniają sposób, w jaki postrzegamy codzienność.
To pozycja, która pozwala spojrzeć na procesy podej-
mowania decyzji konsumenckich z zupełnie nowej
perspektywy, pokazując, jak działa nasz umysł, gdy
stajemy przed wyborem.
Czym książka mnie zaskoczyła? Przede wszystkim
głębokością analizy i przystępnością języka. Barden
łączy teorię psychologii poznawczej z praktycznymi
przykładami z biznesu, co sprawia, że nawet złożone
koncepcje stają się łatwe do zrozumienia. Autor
zabiera nas w podróż przez meandry ludzkiego
umysłu, wyjaśniając, jak podświadome mechanizmy
wpływają na decyzje zakupowe, często bez naszego
pełnego zrozumienia.
Jednym z kluczowych wątków jest rola emocji
i podświadomych skojarzeń. Okazuje się, że wiele
decyzji podejmujemy automatycznie, co marki umie-
jętnie wykorzystują. Barden pokazuje, jak aspekty,
takie jak cena, kształt opakowania, czy nazwa
produktu, wpływają na nasze postrzeganie. Odkrywa
tajniki tworzenia przekazów reklamowych, które
trafiają do naszego mózgu – nie zawsze świadomie,
ale skutecznie.
A jak tę wiedzę przełożyć na zarządzanie pro-
jektami? Jeśli uważacie, że budżet jest stabilny, bo
wszyscy „myślą racjonalnie” – ta książka szybko
wyprowadzi Was z błędu! Dzięki Bardenowi dowiecie
się, dlaczego każdy status projektu powinien zawie-
rać pytanie o to, co naprawdę motywuje zespół, a co
tylko wygląda dobrze na papierze. Można powiedzieć,
że Odkoduj pułapki myślenia w biznesie to psycholo-
giczne narzędzie do zarządzania ryzykiem... zwłaszcza
tym, które siedzi w głowach współpracowników.
Polecam tę lekturę wszystkim, którzy chcą lepiej
rozumieć, jak mechanizmy naszego umysłu wpływają
na wybory, które wydają się nam racjonalne, ale
często takie nie są. To gratka dla tych, którzy szukają
sposobów na skuteczne dotarcie do klientów i chcą
zrozumieć, jak emocje mogą decydować o sukcesie
w biznesie. Daję 8/10.
Phil Barden, Odkoduj pułapki myślenia w biznesie,
MT Biznes, Warszawa 2024, s. 368
Podróż
po meandrach
nieracjonalności
Michał Barcik
Kompendium
wiedzy dla PMa
Paulina Kostrzewa-
Demczuk
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 71

Praca to jej pasja, nie wyobraża sobie, że mo-
głaby zmienić rolę i nie być IT Project Manage-
rem. Realizuje projekty w branży IT dla dużych
klientów enterprise. Dodatkowo, stara się ogar-
niać bieżące zagadnienia kreatywnego chaosu
panującego na jej podwórku. Z zarządzaniem
projektami jest związana 24 godziny na dobę,
7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Po godzinach
uwielbia spędzać czas z dzieciakami, jazdę na
rowerze i dobry film.
Malwina
Szopa
Awans zazwyczaj kojarzy się z prestiżem,
wyższymi zarobkami i rozwojem zawodowym.
Kiedy przełożony oznajmia, że nasza praca
została doceniona i oferuje nam nowe stano-
wisko, często odczuwamy satysfakcję i dumę.
Jednak nie zawsze ten „awans” jest tak
pożądany, jak mogłoby się wydawać. Zdarza
się, że za propozycją zmiany stanowiska kryje
się coś, co bardziej przypomina degradację
niż rozwój – zabranie ulubionych zadań,
zmiana środowiska pracy, utrata kontaktu
z ludźmi, których cenimy, a nawet praca
z osobą, z którą mieliśmy złe doświadcze-
nia w przeszłości. Co zrobić, gdy awans nie
przynosi radości, a jedynie stres i frustrację?
Jakie błędy popełniają kierownicy, a jak po-
winniśmy reagować my – pracownicy?
Wielu przełożonych zakłada, że każdy
awans to automatycznie korzyść dla pra-
cownika. W rzeczywistości jednak może
być zupełnie inaczej. Pracownik, który do-
tychczas odnajdywał się w swoim zespole,
a wykonywanie zadań wiązało się dla niego
z satysfakcją, cenił relacje z ludźmi lub dla
wielu był mentorem (może nawet celebrytą)
nagle zostaje wyrwany z tego, co zna i lubi.
Nowe stanowisko może oznaczać pracę w zu-
Awans czy pułapka?
O niechcianym
awansie, który staje
się degradacją,
a nawet detronizacją
Malwina Szopa
Archiwum Malwiny Szopy
pełnie innym środowisku, z nowymi ludźmi,
w nowej kulturze organizacyjnej (pomimo, że
zostaje w tej samej firmie), a czasem – co
najgorsze – z osobą, z którą wcześniej miał
konflikty. Jeśli do tego dojdzie mikromanage-
ment ze strony nowego przełożonego, który
nie ufa nowemu pracownikowi, sytuacja staje
się nieznośna. Taki „awans” zaczyna dzia-
łać destrukcyjnie: z czasem pracownik traci
motywację, przestaje się angażować, czuje
się wypalony, a w końcu rezygnuje z pracy.
Z punktu widzenia firmy to wielka strata,
bo w miejsce doświadczonej osoby pojawia
się „nowe FTE”, które trudno wypełnić z dnia
na dzień kimś równie doświadczonym.
Jak więc zminimalizować ryzyko takiej
sytuacji? Przede wszystkim – badać potrzeby
pracownika. Przełożeni powinni rozmawiać
z podwładnymi przed podjęciem decyzji
o awansie. Czy pracownik rzeczywiście chce
zmiany? Czy interesują go nowe zadania, czy
woli pozostać przy dotychczasowych? Jak
ocenia swoje relacje z przyszłym zespołem?
Czy jest gotów na nowe wyzwania czy woli
stabilizację? Kluczowe jest także poznanie
preferencji dotyczących stylu zarządzania.
Czy nowy przełożony prezentuje ten sam
styl? Jeśli pracownik ceni sobie autonomię,
praca pod mikromanagementem może być
dla niego katastrofą. Jako przełożony po-
winieneś wyjść poza swoje wyobrażenia
o potrzebach pracownika i skupić się na jego
realnych potrzebach.
A co w sytuacji, gdy przełożony nie prze-
prowadza takiej rozmowy albo przeprowadza
ją w taki sposób, że ciężko odmówić, a może
jest to “one way ticket”? Tu wkracza aser-
tywność pracownika. Wielu z nas boi się
odmawiać awansów z obawy przed nega-
tywną oceną, a przecież ważne jest, by jasno
komunikować swoje potrzeby i obawy. Jeśli
nowa rola budzi w nas wątpliwości, powin-
niśmy o tym mówić – wprost, ale z szacun-
kiem. To nie jest oznaka słabości, a dowód
na to, że poważnie traktujemy swoją pracę
i chcemy wykonywać ją jak najlepiej. Należy
prosić o czas na przemyślenie oferty, dopytać
o zakres obowiązków, możliwość współpracy
z innymi członkami zespołu i oczekiwania
dotyczące naszego rozwoju. To także okazja,
by porozmawiać o ewentualnych obawach
i wspólnie znaleźć rozwiązania, które będą
satysfakcjonujące dla obu stron. A jeżeli
to oferta „nie do odrzucenia”? Nadal jest
wyjście awaryjne…
Podsumowując, awans to nie tylko szansa
na rozwój, ale także potencjalne ryzyko,
które – źle zarządzane – może prowadzić
do wypalenia zawodowego i utraty warto-
ściowych pracowników. Kluczem jest dia-
log i zrozumienie potrzeb każdej ze stron.
Przełożeni powinni dążyć do lepszego po-
znania pracowników, a pracownicy – do
asertywności i otwartości w komunikacji.
Tylko w ten sposób można mieć pewność, że
awans stanie się prawdziwą nagrodą, a nie
początkiem końca satysfakcji z pracy.
72
STREFA FELIETONU

Pewnie nie wiecie, że mój ulubiony kieru-
nek wyjazdów wakacyjnych to południowo
wschodnia Europa, Bałkany i Turcja. Nie ma
bowiem nic przyjemniejszego od delekto-
wania się kawą po turecku w kafejce obok
medresy Ghazi Husrev Bega w Sarajewie czy
kontemplowania kolorowych kafelków w me-
czecie Rustema Paszy w Stambule. A to tylko
dwa proste przykłady przyjemności, jakich
można doświadczyć w tamtych rejonach. To
także przykłady sposobu życia, nazywanego
w języku arabskim kayf, w tureckim kef,
a keif w językach słowiańskich. Sposobu
życia prowadzącego do spokoju ducha, stanu
błogości, dobrego nastroju i zadowolenia. Moi
bułgarscy przyjaciele mówią: „naprawił se
kefa”, czyli: „sprawiłem sobie przyjemność”.
Znalazłem gdzieś następujący opis tego
sposobu życia: „keif oznacza przyjemność,
a przyjemność to nic nierobienie w cieniu,
nad płynącą wodą”.
To teraz powędrujemy w czasie, do roku
306 p.n.e., do domu w ogrodzie, położonego
kilka kilometrów od centrum Aten. Spotkamy
tam Epikura, wraz z gronem przyjaciół, którzy
praktykowali tam odpowiedzi na pytanie:
dr Jerzy Stawicki
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania
projektami posiadający wieloletnie doświad-
czenie w doskonaleniu pracy firm, zespołów,
menedżerów i liderów.
Ekspert z ponad 25-letnim doświadczeniem
w obszarze zwinnego i klasycznego zarządzania
projektami, programami i portfelem projektów,
zwinnego przywództwa oraz zwinnych trans-
formacji i budowania organizacji projektowych.
Wielki fan podejścia Flow Management, wyko-
rzystującego Lean, Kanban oraz TOC, a także
gier symulacyjnych.
Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project
managerom, zespołom i firmom pracować i za-
rządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy
i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.
Podróż na Bałkany
Jerzy Stawicki
Fot. Archiwum Jerzego Stawickiego
czym jest szczęśliwe życie? I w ten sposób
dotarliśmy do epikureizmu, który opisywał
przyjemności jako cel życia.
„Przyślij mi mały garniec sera, bym mógł się
uraczyć, gdy przyjdzie mi na to ochota”. To
właśnie Epikur i jego urocza – moim zda-
niem – kwintesencja epikureizmu. Według
epikurejczyków składniki szczęśliwego życia
są bardzo proste. To: przyjaźń, wolność i my-
ślenie. W Ogrodzie – jak nazywano ich sie-
dzibę – praktykowali wszystkie te elementy.
Zróbmy kolejny skok w czasie i przestrzeni.
2300 lat wprzód, kierunek Zachód, albo i pół-
noc, na przykład całkiem spory kraj nad rzeką
Wisłą. Próżno tam szukać keifu czy „nic niero-
bienia w cieniu, nad płynącą wodą”. Dominuje
tam bowiem kultura harówki. Dominuje idea
postępu, zwykle utożsamiana z efektywnym
poddawaniem natury ludzkiemu władztwu
(jak napisał profesor Andrzej Szahaj). Funkcjo-
nuje triada: praca – posiadanie – konsump-
cja, a szczęście utożsamiane jest z dwoma
ostatnimi składnikami tej triady.
Nie trzeba dalej rozwijać tego wątku. Zja-
wiska te znamy – jak sądzę – bardzo dobrze
ze swojego doświadczenia.
Powyższe przeciwstawienie tych dwóch
bardzo różnych modeli życia, modeli funk-
cjonowania skłania do refleksji dotyczących
najważniejszych wartości i najistotniejszych
celów. A także do refleksji o konsekwencjach
obu tych podejść, o ich praktycznych rezul-
tatach dla indywidualnych osób, większych
społeczności, a nawet… cywilizacji.
Mamy z jednej strony ten „garniec sera”,
z drugiej zaś coraz bardziej wyrafinowane
potrzeby materialne. Warzywa uprawiane
w Ogrodzie i postęp technologiczny. Skromne
potrzeby i wynikające z nich skromne zasoby
oraz coraz większe potrzeby i coraz większe
bogactwo. Szczęście i narastające problemy
psychiczne. Współpracę w grupie i dominację
jednych grup ludzi nad innymi. Taką wyli-
czankę można jeszcze długo kontynuować.
Oba podejścia mają daleko idące konse-
kwencje i prowadzą do różnych rezultatów.
Mają swoje blaski i cienie. Jakie? Wystarczy
użyć jednego z elementów epikurejskiego
szczęścia, czyli myślenia, by odpowiedzieć
na to pytanie. Udzielając odpowiedzi trzeba
jednak uważać, by nie zgubić sedna pytania
i podstawowej kwestii, dotyczącej tego, czym
jest dobre życie.
A co dalej? Powrót do epikureizmu chyba
nie jest możliwy. Maszyneria współczesna /
współczesności jest za bardzo rozpędzona.
Ale może można znaleźć swój Ogród i od
czasu do czasu „uraczyć się tym garncem
sera”? Albo pojechać „gdzieś” na Bałkany,
by zobaczyć i doświadczyć keif?
A może… wcale nie trzeba podróżować
tak daleko?
Ja za chwilę – by sprawić sobie keif – wraz
z przyjaciółmi wyruszam z kijami na nordic
walking do pobliskiego Lasu Kabackiego.
Będzie domowe ciasto, pogawędki pod
wiatą, szum drzew i śpiew ptaków. Czy na-
prawdę potrzeba czegoś więcej?
Strefa PMI, nr 47, Listopad 2024, www.strefapmi.pl 73STREFA FELIETONU

Want to Share Your Knowledge?
Become a PMI Zone Author!
We invite PMI Congress attendees to participate in a contest
where you can win books on change management and personal
development. You can read two reviews on pages 70-71.
Waiting for you are carefully selected publications that will expand
your knowledge and provide practical tips for use in your daily
project work.
Do you want to win one of these books?
It's easy! Just answer the questions in our quiz and
test your knowledge. The quiz is available online –
just scan the QR code to enter the contest.
We will draw winners from among those with the
best results and announce them at the end of the
second day of the congress.
Details, as always, can be found in the regulations at:
strefapmi.pl/regulations-congress-2024
Good luck!
In the world of project management, every voice brings new value.
Whether you are an experienced professional, a student, or simply
interested in projects, we invite you to contribute to the PMI Zone!
Our quarterly magazine is a space for everyone who wants to inspire,
share experiences, and support the development of the project
community in Poland and around the world.
By writing for PMI Zone, you can:
• Gain real publishing experience
• Influence the industry
• Deepen your knowledge
• Expand your network
How to apply?
It’s easy! If you have an idea for an article or want to share your
thoughts, write to us. We look forward to receiving your fresh
perspective and will be happy to support you in the text preparation
process.
Contact: [email protected]
Congress Competition:
Win inspiring books!
STREFA NA LUZIE
74

Project Management
przygotowanie do certyfikacji
AgilePM, AgileBA, Scrum, PRINCE2, IPMA-C
Advanced Project Management
przygotowanie do certyfikacji
PMP, PRINCE2, Scrum
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
STUDIA PODYPLOMOWE
tryb hybrydowy
podyplomowe.wroclaw.pl
podyplomowe.ue.wroc.pl

Hadrone
TM
PPM
One place. All projects.
Best-in-class project portfolio
management solution.
Wszystkie projekty w jednym miejscu
Priorytetyzuj. Dostarczaj. Maksymalizuj korzyści
Szybkie wdrożenie. Łatwe użycie
www.hadrone.com

Strefa PMI Nr 47, listopad 2024 - Project Management Quarterly

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Strefa PMI Nr 47, listopad 2024 - Project Management Quarterly

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Slide 54

Slide 55

Slide 56

Slide 57

Slide 58

Slide 59

Slide 60

Slide 61

Slide 62

Slide 63

Slide 64

Slide 65

Slide 66

Slide 67

Slide 68

Slide 69

Slide 70

Slide 71

Slide 72

Slide 73

Slide 74

Slide 75

Slide 76

Tags

Categories

Download

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx