Strefa PMI Nr 48, marzec 2025 - Project Management Quarterly

Kiedy i czy warto ubiegać się o certyfikację? – Maciej Bodych
Ukryty bohater strategii – Wojciech Czakon
Wstecz czy naprzód, czyli jak feedforward wspiera skuteczność project managera – Irena Maszko
The Contribution of the “Maximizing Project Success” Report in Elevating Project Management – Priscila Zanuncio Vendramini Mezzena
Storytelling w zarządzaniu portfelem projektów: jak budować narrację, która przekonuje do zmian – Mateusz Pniak
Komitet Sterujący – czym jest i jak go zbudować – Karol Czapik
Jak policzyć zwrot z inwestycji w system PPM? – Remigiusz Orzechowski
DevOpsSup – nowy wymiar kompetencji DevOps w projektach – Grzegorz Sztandera
W labiryncie ryzyka. W poszukiwaniu nici Ariadny – Łukasz Wawrzynek
IT 2.0(.2.5): A Phoenix Rising – Przemysław Ogórek
Kryzys retencji zespołu – jak wyjść z niego zwycięsko – Artur Helman
Scrum Masterze umowa jest jak rzeka – wpływa, nawet jeśli go ignorujesz – Łukasz Stigler
E-commerce jako katalizator transformacji. Jak analiza biznesowa ratuje projekty IT w MŚP – Barbara Tatar
Cultural Lens – soczewka, która wyostrza współpracę w międzynarodowych zespołach – Ola Kanofocka
Mów o projekcie tak, by Cię słuchano – klucz do angażujących prezentacji – Karolina Safaryn-Girulska
Więcej zaufania, mniej kontroli – klucz do sukcesu w zwinnych zespołach – Konrad Magdziarz
Baseball Game: Jak rozgrywać przeciwności w projektach, a nie być przez nie rozgrywanym? – Krzysztof Drozd
Transformacja sektora publicznego w Polsce z różnych perspektyw – Joanna Rudawska i Lukasz Piwnicki
Międzykulturowy kompas, czyli rozwój kompetencji międzykulturowej w zarządzaniu projektami – Monika Chutnik
Agile Coach’a skrzynka z narzędziami cz. VIII. Agile Coach na drodze do technicznego mistrzostwa – Ada Grzenkowicz
Networking nie musi być straszny – wywiad z dr Kają Milanowską-Zabel
O liderze, proroczych słowach Tofflera i himalaistach – wywiad z Pawłem Motylem
PMPIADA 2024 – Powrót wart Poznania! – Joanna Sobolewska
PMI PC Warszawa Branch: jak stworzyliśmy nowego członka zespołu – asystenta AI? – Zuzanna Czernicka
Fotorelacja z Międzynarodowego Kongresu PMI PC – Kamila Czerniak
Sztuka zarządzania projektami nie z tej ziemi – Marta Ekner
Behind the Scenes of Organizing a TEDx Event – Karol Ślasko
Sekrety skutecznych strategii zarządzania – Paulina Kostrzewa-Demczuk
Kanban – niezwykle praktyczny przewodnik – Jerzy Stawicki
90 000 godzin w pracy – co z nimi zrobisz? – Małgorzata Tobis
Zmień sposób myślenia o karierze! – Aneta Wereszczak
„Okoliczności? Ja tworzę okoliczności” – Napoleon Bonaparte w świecie zarządzania projektami – Malwina Szopa
Rebel Soul in the World of Work – Adrianna Moszyńska
Słowa, słowa, słowa – Jerzy Stawicki
Projektologia, czyli 12 znaków zarządzania projektami – Marcin Wilczak

1. Fot. stock.adobe.com
SPONSOR:
Marzec 2025 nr 48 www.strefapmi.plKwartalnik Project Management Institute Poland Chapter
ISSN 2353ł3137
wywiad z Pawłem Motylem
O liderze, proroczych słowach
Tofflera i himalaistach
Storytelling
w zarządzaniu portfelem
projektów: jak budować
narrację, która
przekonuje do zmian
Mateusz Pniak
Baseball Game: Jak
rozgrywać przeciwności
w projektach, a nie być
przez nie rozgrywanym?
Krzysztof Drozd
Ukryty bohater
strategii
Wojciech Czakon
The Contribution
of the "Maximizing
Project Success"
Report in
Elevating Project
Management
Priscila Zanuncio Vendramini
Mezzena
s. 8
s. 12
s. 14
s. 54
s. 40

2. Hadrone
TM
PPM
One place. All projects.
Best-in-class project portfolio
management solution.
Wszystkie projekty w jednym miejscu
Priorytetyzuj. Dostarczaj. Maksymalizuj korzyści
Szybkie wdrożenie. Łatwe użycie
www.hadrone.com

3. Hadrone
TM
PPM
One place. All projects.
Best-in-class project portfolio
management solution.
Wszystkie projekty w jednym miejscu
Priorytetyzuj. Dostarczaj. Maksymalizuj korzyści
Szybkie wdrożenie. Łatwe użycie
www.hadrone.com
Redakcja Strefy PMI:
Redaktor naczelna
Kamila Czerniak
Zastępca redaktor naczelnej
Mateusz Szymborski
Lider zespołu marketingu
Małgorzata Tobis
Koordynatorka wydania
Ewa Bednarz
Strefa Wiedzy
Michał Barcik – redaktor działu
Jan Goleński
Marek Wąsowicz
Strefa Praktyki & Strefa Na Luzie
Marcin Wilczak
Krzysztof Jesiołowski
Strefa Wywiadu
Malwina Szopa – redaktorka działu
Bożena Bittner
Strefa Wydarzeń
Anna Rusin – Patronaty Medialne
Strefa PMI PC
Anna Szwed
Strefa Studenta
Zuzanna Dobrochłop
Strefa Recenzji
Paulina Kostrzewa-Demczuk
Strefa Felietonu
Dominika Zabłocka
Zespół IT – Portal
Renata Puszkiel – liderka zespołu
Bartłomiej Rączka
Krzysztof Koperkiewicz
Zuzanna Czernicka
Iwona Heyen
FOTOGRAFIE:
Agnieszka Wanat, Piotr Dymus,
Piotr Jarmoliński, Katarzyna Gogel,
arch. Pawła Motyla, Aleksandra
Wojciul, Dorota Nowak-Rzepecka,
Tomasz Pawlak, arch. Malwiny
Szopy, arch. Adrianny Moszyńskiej,
arch. Jerzego Stawickiego
PROJEKT I SKŁAD:
Anna Bar – www.cyklopia.pl
KONTAKT:
e-mail: [email protected]
tel: [phone]
www.strefapmi.pl
facebook.com/strefapmi
linkedin.com/company/strefa-pmi
slideshare.net/StrefaPMI
Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie umieją czytać i pisać, ale
ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.
Alvin Toffler
Ewa Bednarz
Koordynatorka wydania
Kamila Czerniak
Redaktor naczelna
Drodzy Czytelnicy!
Z ogromną radością oddajemy w Wa -
sze ręce pierwsze w tym roku – a za -
razem 48. – wydanie Strefy PMI. Roz-
poczynamy nim wyjątkowy rok, który
zapowiada się niezwykle intensywnie.
Dlaczego? Zbliżamy się do okrągłego,
50. numeru Strefy, a już teraz może -
my zdradzić, że oprócz tradycyjnych kwartalnych wydań przygotowujemy dla Was
także numer specjalny – więcej szczegółów już wkrótce!
W 48. wydaniu wędrujemy ścieżką projektowych i biznesowych wyzwań, jakie przynosi
nam nie tylko nowy rok, lecz także nieprzewidywalne otoczenie rynkowe. Wojciech
Czakon (s. 8) wyjaśnia, dlaczego menedżerowie projektów są ukrytymi bohaterami
strategii.
Zapraszamy do artykułu Priscili Z. Vendramini Mezzena (s. 12), która przybliża raport
PMI dotyczący maksymalizacji sukcesu projektów, opublikowany kilka miesięcy temu.
W tym wydaniu szczególnej uwadze polecamy wywiad z Pawłem Motylem (s. 54),
który w rozmowie z Michałem Barcikiem opowiada o liderach, którzy muszą odnaleźć
się w świecie pełnym niepewności. Inspirując się proroczymi słowami Alvina Tofflera,
podkreśla, że zdolność do uczenia się, oduczania i ponownego uczenia się jest kluczowa
w dynamicznej rzeczywistości.
Ważnym tematem jest retencja zespołu. Artur Helman (s. 26) analizuje, jak rozpoznać
kryzys retencji i jakie działania mogą pomóc go przezwyciężyć. To szczególnie istotne
w czasach, gdy utrzymanie talentów w organizacji staje się coraz większym wyzwaniem.
O Scrum Masterze i wpływie umów na jego pracę pisze Łukasz Stigler (s. 28). Autor
zwraca uwagę, że nawet jeśli zespół ignoruje aspekty prawne, to one i tak mają na
niego wpływ – zupełnie jak rzeka, która zmienia bieg, nawet jeśli nikt tego nie zauważa.
Praca w międzynarodowych zespołach wymaga szczególnego podejścia do komu -
nikacji. Ola Kanofocka (s. 34) przedstawia koncepcję Cultural Lens – soczewki, przez
którą możemy lepiej zrozumieć różnice kulturowe i skuteczniej współpracować
w globalnym środowisku.
Z kolei Karolina Safaryn-Girulska (s. 36) podpowiada, jak mówić o projekcie tak, by
nas słuchano. Prezentacja to nie tylko slajdy – to sztuka angażowania odbiorców
i sprawiania, by przekaz był nie tylko zrozumiały, ale i inspirujący.
Zwinność w zespołach projektowych często jest źle rozumiana – czy to oznacza mniej
kontroli? Konrad Magdziarz (s. 38) przekonuje, że klucz do sukcesu tkwi w zaufaniu,
a nie w nadmiernej kontroli.
Irena Maszko (s. 10) zachęca do stosowania feedforwardu – podejścia, które skupia
się na przyszłości, a nie na przeszłych błędach. To szczególnie ważne w szybko
zmieniającym się środowisku projektowym, gdzie, zamiast analizować, co poszło nie
tak, lepiej skupić się na tym, co można zrobić lepiej.
To wydanie jest pełne praktycznych wskazówek i wiedzy, które pomogą Wam w co -
dziennych wyzwaniach projektowych.
Życzymy inspirującej lektury!
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 33

4. Spis Treści
STREFA WIEDZY
6 Kiedy i czy warto ubiegać się o certyfikację?
Maciej Bodych
8 Ukryty bohater strategii
Wojciech Czakon
10 Wstecz czy naprzód, czyli jak feedforward wspiera
skuteczność project managera
Irena Maszko
12 The Contribution of the "Maximizing Project Success"
Report in Elevating Project Management
Priscila Zanuncio Vendramini Mezzena
14 Storytelling w zarządzaniu portfelem projektów:
jak budować narrację, która przekonuje do zmian
Mateusz Pniak
16 Komitet Sterujący – czym jest i jak go zbudować
Karol Czapik
18 Jak policzyć zwrot z inwestycji w system PPM?
Remigiusz Orzechowski
20 DevOpsSup – nowy wymiar kompetencji DevOps
w projektach
Grzegorz Sztandera
22 W labiryncie ryzyka. W poszukiwaniu nici Ariadny
Łukasz Wawrzynek
STREFA PRAKTYKI
24 IT 2.0(.2.5): A Phoenix Rising
Przemysław Ogórek
26 Kryzys retencji zespołu – jak wyjść z niego zwycięsko?
Artur Helman
28 Scrum Masterze, umowa jest jak rzeka – wpływa, nawet
jeśli ją ignorujesz
Łukasz Stilger
32 E-commerce jako katalizator transformacji. Jak analiza
biznesowa ratuje projekty IT w MŚP
Barbara Tatar
34 Cultural Lens – soczewka, która wyostrza współpracę
w międzynarodowych zespołach
Ola Kanofocka
36 Mów o projekcie tak, by Cię słuchano – klucz
do angażujących prezentacji
Karolina Safaryn-Girulska
38 Więcej zaufania, mniej kontroli – klucz do sukcesu
w zwinnych zespołach
Konrad Magdziarz
40 Baseball Game: Jak rozgrywać przeciwności
w projektach, a nie być przez nie rozgrywanym?
Krzysztof Drozd
42 Transformacja sektora publicznego w Polsce z różnych
perspektyw
Joanna Rudawska, Łukasz Piwnicki
45 Międzykulturowy kompas, czyli rozwój kompetencji
międzykulturowej w zarządzaniu projektami
Monika Chutnik
47 Agile Coach’a skrzynka z narzędziami cz. VIII
Agile Coach na drodze do technicznego mistrzostwa
Ada Grzenkowicz
STREFA WYWIADU
50 Networking nie musi być straszny
Wywiad z dr Kają Milanowską-Zabel
54 O liderze, proroczych słowach Tofflera i himalaistach
Wywiad z Pawłem Motylem
STREFA PMI PC
58 PMPIADA 2024 – Powrót wart Poznania!
Joanna Sobolewska
60 PMI PC Warsaw Branch: jak stworzyliśmy nowego
członka zespołu – asystenta AI?
Zuzanna Czernicka
62 Waves of Transformations: Emotions, Ethics,
Environment – 19. Międzynarodowy Kongres PMI PC –
Fotorelacja
STREFA STUDENTA
66 Sztuka zarządzania projektami nie z tej ziemi
Marta Ekner
68 Behind the Scenes of Organizing a TEDx Event
Karol Ślasko
STREFA RECENZJI
70 Sekrety skutecznych strategii zarządzania
Paulina Kostrzewa-Demczuk
70 Kanban – niezwykle praktyczny przewodnik
Jerzy Stawicki
71 90 000 godzin w pracy – co z nimi zrobisz?
Małgorzata Tobis
71 Zmień sposób myślenia o karierze!
Aneta Wereszczak
STREFA FELIETONU
72 „Okoliczności? Ja tworzę okoliczności” – Napoleon
Bonaparte w świecie zarządzania projektami
Malwina Szopa
73 Rebel Soul in the World of Work
Adrianna Moszyńska
74 „Słowa, słowa, słowa”
Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
76 Projektologia, czyli 12 znaków zarządzania projektami
Marcin Wilczak
4

6. Obserwujemy ciągle przyspieszającą dy-
namikę zmian na rynku w zakresie metod
pracy i  technologii. Wejście Agile w  IT
zmieniło sposób organizacji zespołu,
pojawienie się AI zmienia metody pracy.
Najpierw kierownik projektu miał zdobyć
certyfikat PMP (lub odpowiednik), później
w niektórych branżach miał się przerzucić
na SCRUM, AgilePM, SAFe, DevOps, a te-
raz jeszcze warto, aby kierownik projektu
poznał metodykę prowadzenia projektów
hybrydowych i projektów sztucznej inte-
ligencji (AI). Co chwilę pojawia się nowe
podejście! Czy w takiej sytuacji warto in-
westować swój czas w zdobywanie certy-
fikacji z zarządzania projektami? Spróbuję
odpowiedzieć na to pytanie na przykładzie
certyfikatu PMP.
Certyfikacja Project
Management
Professional (PMP)
Certyfikacja Project Management Profession-
al (PMP) została przygotowana dla osób, któ-
re przy wykształceniu wyższym posiadają 3
lata doświadczeń w zarządzaniu projektami.
Do analizy może być wzięte doświadczenie
z 8 ostatnich lat. Dodatkowym wymogiem
jest potwierdzenie przejścia szkoleń z za-
rządzania projektami w wymiarze 35 godzin.
Warto zaznaczyć, że mniej istotne jest tu-
taj formalne stanowisko, ale liczy się po-
twierdzenie stosowania metod zarządczych
w ramach zarządzanego zespołu. I tutaj mój
ulubiony przykład: koordynator trzeciej fazy
badań klinicznych prowadzonych w Polsce
stwierdził, że on chyba nie spełnia wymagań
niezbędnych do certyfikacji PMP, bo przy
produkcji nowego leku kierownik projektu
jest dla całości przedsięwzięcia i znajduje
się on w USA. W praktyce okazało się, że
faza tego projektu koordynowana przez
osobę z  Polski trwała ponad 2 lata, po-
chłaniała miliony złotych i  wymagała nie
tylko koordynacji wewnętrznego zespołu, ale
również współpracy z wieloma dostawcami.
Jak najbardziej takie doświadczenie jest
kwalifikowane jako doświadczenie w  za-
rządzaniu projektami. Co więcej PMI
®
nie
wymaga sukcesu projektowego, stosowania
PMBOK’a, czy dobrze wdrożonego produktu,
liczy się obycie z  sytuacjami projektowy-
mi i  założenie, że z  czasem wyciągniemy
w końcu wnioski.
Certyfikacja vs.
Doświadczenie
Czy w takim razie osoba posiadająca 3 lata
doświadczenia powinna od razu ubiegać
się o certyfikację? Odpowiedź brzmi: tak!
Doświadczenia własne, wielu kierowników
projektów oraz raporty PMP
®
potwierdzają tę
odpowiedź. Badania w 21 krajach pokazały,
że osoba posiadająca certyfikację zarabia
średnio 33% więcej! Ponad 1,5 miliona ludzi
na świecie posiada tytuł PMP, więc mówi-
my o pewnym standardzie na rynku. Tego
typu certyfikacja jest trochę traktowana
jak licencja zawodowa i pomimo tego, że
nie jest obowiązkowa, to jednak potwierdza
dopięcie ważnego elementu naszej profesji.
Czy certyfikacja daje pewność, że kierownik
projektu jest dobry i skutecznie poprowadzi
Fot. Ideogram.ai
Kiedy i czy warto ubiegać się
o certyfikację?
Maciej Bodych
6
STREFA WIEDZY

7. Ekspert w  zakresie zarządzania projektami,
portfelem projektów i  PMO. Specjalizuje się
w  obszarze usprawnień organizacji poprzez
wdrożenie zarządzania portfelem projektów
i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników
projektów. Od 2003 roku związany z PMI
®
, gdzie
pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego.
W latach 2010-2024 był doradcą zarządu PMI
Global w rolach: mentora na Europę Wschodnią,
specjalisty ds. rekrutacji oraz w Komitecie do
Spraw Certyfikacji (CIT). Od 2010 roku prezes
firmy WHITECOM Project Experience specjali-
zującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz
zarządzaniu projektami i portfelem projektów.
Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania
projektami i portfelem projektów w organizacji.
Maciej
Bodych
projekt? Nie, ale pracodawcy traktują to
jako element zwiększenia prawdopodobień-
stwa sukcesu, szczególnie dla ludzi, którzy
mają 1-6 lat doświadczeń i ciężko czasami
zweryfikować ścieżkę sukcesów i porażek
ich projektów.
Czy osoby mające wiele doświadczeń
(7-10+ lat) powinny uzupełniać swoje CV
poprzez dodanie tam certyfikatu? Tutaj
bardzo często powinna być to indywidu-
alna decyzja, ponieważ główną rolę odgry-
wa w tym momencie doświadczenie: typy
i skala prowadzonych projektów, opinia od
sponsorów projektów czy „z rynku”. Ale też
chciałbym zwrócić uwagę na sytuacje, gdzie
certyfikacja jest po prostu konieczna. Na
przykład osoba z  dużym doświadczeniem
zawodowym aplikowała do prowadzenia pro-
jektów budowy zakładów produkcyjnych. Na
szali ogromna pensja i perspektywa kolejnego,
dużego projektu. Niestety, na ostatnim eta-
pie przy dwóch równo ocenionych osobach
zdecydował… certyfikat.
Spotykam osoby bardzo przeciwne certy-
fikacji, zawsze znajdą się „antysystemowcy”
i oni również w wielu aspektach mają rację,
ale pojawia się pytanie, czy chcemy tracić
wiele okazji tylko dlatego, że chcemy walczyć
z „systemem”? Cały czas spotykam kierow-
ników projektów, bardzo doświadczone osoby,
które są ekspertami w swoich firmach, ale
niestety dalej mają luki w  swojej profesji
i uważam, że dobre zrozumienie wszystkich
aspektów zarządzania projektami pomogłoby
również im uniknąć pewnych błędów. Cer-
tyfikacja zmusza nas do poukładania sobie
całego obszaru.
Warto również zauważyć, że zakres certy-
fikacji się zmienia i jest aktualizowany przez
dostawców certyfikatów. Na przykładzie PMP,
zawartość egzaminu została zaktualizowana
i zostały do niej dodane pytania z obszaru np.
Agile czy hybrydowego zarządzania projek-
tami. Mając rozpoznawany certyfikat mamy
większą gwarancję, że będzie dostosowany
do aktualnych technik i metod stosowanych
na rynku.
Oczywiście rynek certyfikacji jest bardzo
atrakcyjny, dlatego kilka razy w  tygodniu
otrzymuję oferty dołączenia do nowego „In-
stytutu”, który specjalizuje się w gorącym
temacie. Bardzo często są to produkty nie-
sprawdzone, utworzone szybko i  jeszcze
firma zaniża próg zdawalności, aby mieć na
początek jak najwięcej nowych wyznawców.
Inwestowanie czasu i  pieniędzy w  takie-
go nowego gracza może po prostu się nie
zwrócić.
Kluczowe pytania
przed podjęciem decyzji
o certyfikacji
Jak w  takim razie odpowiedzieć sobie na
pytanie: Czy ja potrzebuję certyfikacji i czy
warto poświęcić czas na jej zdanie?
1. Po pierwsze – warto zobaczyć jak wygląda
standard w  danej branży i  danym typie
projektów. Czy certyfikacja jest wymagana
w ofertach pracy? Czy kierownicy projek-
tów w danym sektorze posiadają certyfi-
kację i jaką? Mogę tutaj pokazać przykład
różnego podejścia w sektorze budowlanym
i IT. W pierwszym o wiele mniej jest osób
z certyfikacją, a jeżeli już kierownik pro-
jektu ją posiada, to jego średnia wieku
i doświadczenia jest o wiele wyższa niż
w IT. Natomiast w sektorze IT certyfikat
jest pożądany, co powoduje, że ogromna
liczba kierowników projektów, jeśli tylko
ma minimum wymaganego doświadczenia,
ubiega się o certyfikat.
2. Jak wyglądają moje plany zawodowe?
Czy planuję zmienić pracę, zmienić typ
prowadzonych projektów? Im bardziej dy-
namiczna sytuacja, tym bardziej kierownik
projektu powinien mieć certyfikat. I tutaj
osoby nie tylko decydują się na certyfikację,
aby mieć lepsze CV, ale również robią to,
aby zamknąć pewien etap w swoim życiu
i móc łatwiej do niego wrócić. Po 4 latach
przerwy i nie zajmowania się projektami
usprawnieniowymi z wykorzystaniem Six
Sigma, firma zewnętrzna od razu uznała, że
szybko jestem w stanie wrócić do tematu,
kiedy zobaczyła certyfikację Six Sigma
Black Belt (wcześniejsze pokazywanie
doświadczeń i omawianie projektów prze-
ciągało się i dopiero pokazanie certyfikatu
rozwiało wszelkie wątpliwości).
3. Czy planuję awans w hierarchii prowadzo-
nych projektów? Czy chcę realizować coraz
bardziej skomplikowane projekty w  fir-
mie/ projekty strategiczne? Certyfikacja
pozwala się wyróżnić i przedstawić. Sam
nawet uzyskałem podwyżkę do zdobyciu
certyfikacji PMP.
4. Jak wyglądają rankingi branżowe i opinie
osób? Które certyfikacje są pożądane i ro-
bią różnice na rynku i u pracodawców?
Tych, którzy nie chcą poszukiwać odpowiedzi
na w/w pytania w chacie GPT, zapraszam do
kontaktu – z chęcią podpowiem.
Co jeszcze powinniśmy zrobić, aby osta-
tecznie podjąć decyzję o certyfikacji? Bardzo
dokładnie sprawdzić wymagania i  poznać
specyfikę egzaminu. Sam PMI dostarcza
specyfikację PMP Examination Content
Outline, która definiuje bardzo precyzyjnie
obszary wiedzy wymagane na egzaminie oraz
szczegółowe praktyki i techniki, które kierow-
nik projektu musi znać, aby mógł sprawnie
odpowiadać na pytania egzaminacyjne.
Czy to dobry moment
na certyfikację?
Czy warto w dzisiejszych czasach robić cer-
tyfikację? Cały czas tak! A nawet powiem
inaczej – więcej czasu wolnego w okresie
pandemii, ale też większe zagrożenie dla
mojego miejsca pracy (pandemia, wojny,
nowa technologia) oraz otwarcie świata
pracodawców na pracę zdalną, a tym samym
uzyskanie dostępu do specjalistów z całego
świata, spowodował ogromny przyrost ludzi,
którzy w ostatnich latach zdobywają certy-
fikację. Chcemy się wyróżnić lub po prostu
nie chcemy zostać w tyle. Oczywiście mu-
simy się upewnić, że wybieramy instytucję
sprawdzoną, która za 5 lat dalej będzie na
rynku i  która dalej będzie rozwijać i  dbać
o wartość certyfikatu.
A kiedy warto ubiegać się o certyfikację?
Najlepiej jak najszybciej, kiedy tylko spełnia
się wymagania danego programu certyfika-
cyjnego. Szczególnie na początku waszej
drogi w danej roli warto uporządkować ca-
łościowo swoją wiedzę i dodatkowo zyskać
przewagę w CV. Jaki certyfikat Ty zrobisz
w tym roku?
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 7

8. Kiedy myślimy o strategii w biznesie, to
przychodzi nam często na myśl wizjoner,
przywódca, charyzmatyczna postać, su-
perbohater firmy czy organizacji non-profit.
Bywa również i tak, że nie jest postacią
porywającą, a  sama strategia wyrażona
jest w mało obrazowym, mierzalnym ję-
zyku celów finansowych, KPI czy EBITDA.
W  obydwu przypadkach strategia koja-
rzy się z konkretną osobą, bo przecież to
strateg daje własną twarz strategii, a gdy
przyniesie ona sukces, będzie opromienio-
ny splendorem.
Tyle tylko, że wdrożenie strategii raczej się
nie udaje. Pierwsze badania nad porażką
wdrożenia strategii przeprowadzono ponad
40 lat temu, a ich wydźwięk był wręcz hio-
bowy. Ujawniono bowiem, że 90% strategii
kończy się porażką, nie osiągano bowiem
zamierzonych celów, w zamierzony sposób
i w zamierzonym czasie. To właśnie ta skraj-
nie niekorzystna proporcja pokutuje do dziś,
bo słowu strategia towarzyszy obawa, że
kolejny wysiłek okaże się bezowocny, a sło-
wo wizjoner wywołuje obawy o chodzenie
z głową w chmurach.
Powtórzone dwie dekady później badanie
nad poziomem porażki wdrażania strategii
przyniosło jednak bardzo optymistyczny
spadek z pierwotnie ustalonego 90% na
44%. Oznacza to, że w ciągu dwóch dekad
udało się przebrnąć połowę dystansu dzie-
lącego przeciętnego stratega od sukcesu.
Czemu zawdzięczamy taki istotny postęp?
Zarządzanie strategiczne skupiało się w tym
czasie na doskonaleniu technik i sposobów
formułowania strategii, bo to bardzo trudne
zadanie. Nie jest łatwo opracować spójną,
sensowną i  wykonalną strategię, trudno
dostrzec pojawiające się sposobności i opra-
cować adekwatne do okoliczności modele
działania.
Nie mniej trudno jest strategię wdrożyć.
W okresie, który dzieli obydwa badania, roz-
winął się, upowszechnił i sprofesjonalizował
ukryty bohater strategii. Jest nim menedżer
projektu. Wartość 44% ryzyka porażki została
ustalona w badaniu Project Management
Institute dekadę temu. Skuteczne wdro-
żenie strategii jest praktycznie niemożliwe
bez zarządzania projektami. A zarządzanie
projektem wdrożenia strategii to chyba naj-
bardziej stresujące, najbardziej niepewne,
a jednocześnie mobilizujące wyzwanie. Przy
okazji stosunkowo najlepiej opisane.
Projekty wysokiego
ryzyka albo głębokiej
niepewności
W gruncie rzeczy jest wiele podobieństw po-
między zarządzaniem projektem operacyjnym
a  strategicznym. Obydwa mają określony
cel, obydwa uwarunkowane są ogranicze-
niami budżetowymi, obydwa charakteryzuje
harmonogram, a także wymagający odbior-
ca. Jedna cecha wyraźnie odróżnia projekty
strategiczne od operacyjnych, tj. niepewność.
Strategia polega najczęściej na robieniu rze-
czy innych albo inaczej niż dotychczas. Nawet
jeśli to „inaczej” to jedynie kwestia skali to
wielu menedżerów przekonało się na własnej
skórze, że skala zmienia wszystko i wywołuje
nieznane dotychczas wyzwania. Zarządzanie
projektem operacyjnym rutynowo wymaga
rozpoznania zagrożeń oraz zarządzania
ryzykiem. Ryzyko wyraża policzalne prawdo-
podobieństwo określonych zdarzeń, na które
realizacja projektu jest wrażliwa. Możemy
je określić dlatego, że środowisko realizacji
Fot. stock.adobe.com
Ukryty bohater strategii
Wojciech Czakon
8STREFA WIEDZY

9. Ekspert w  zakresie strategii biznesu, badacz
uwarunkowań podejmowania i wdrażania de-
cyzji strategicznych, w tym roli postrzegania,
zaufania, preferencji i heurystyk. Wykładow-
ca strategii we wiodących programach MBA.
Twórca Katedry Zarządzania na chorzowskim
wydziale Uniwersytetu WSB Merito, Katedry
Teorii Zarządzania na Uniwersytecie Ekonomicz-
nym w Katowicach oraz Katedry Zarządzania
Strategicznego na Uniwersytecie Jagiellońskim
w Krakowie, którą obecnie kieruje. Autor ponad
250 publikacji. Laureat nagród Prezesa Rady
Ministrów oraz Ministra Edukacji i  Nauki za
osiągnięcia naukowe.
Wojciech
Czakon
projektów jest znane albo wystarczająco
podobne do tego, co nam znane.
Tymczasem środowisko realizacji projektów
strategicznych nie jest nam znane. Paradok-
salnie podążanie do ściśle określonych celów
strategicznych odbywa się po nieznanych
wodach. Nawet jeśli jedni menedżerowie
próbują oszacować ryzyko, inni są przekonani
o innym jego poziomie. Niemożność oszaco-
wania ryzyka, albo uzgodnienia szacunków
dystrybuanty prawdopodobieństwa istotnych
zdarzeń określa sytuację głębokiej niepew-
ności. Jest to główny wyróżnik projektów
strategicznych. Jeśli dodać do tego drugą
cechę strategii tj. grę o naprawdę wysokie
stawki, a dalej trzecią, czyli nieodwracalność
skutków to okaże się, że zarządzanie projek-
tem strategicznym to jednak coś zupełnie
innego niż operacyjnym.
Boleśnie przekonał się o tym koncern Vol-
kswagen, realizując projekt transformacji
w stronę pojazdów elektrycznych na baterie
(2021-2024). W sensie operacyjnym trans-
formacja w kierunku elektrycznych pojazdów
udała się w krótkim czasie, na bezpreceden-
sową skalę przekierowując aktywa produk-
cyjne koncernu na tory zelektryfikowane,
wymuszając adaptację łańcuchów dostaw,
a także oferując liczne modele pojazdów elek-
trycznych. Techniczna kompetencja, tempo
i związane z tym koszty okazały się dla klien-
tów mało akceptowalne. W tak drastycznym
stopniu, że mowa o  redukcji zatrudnienia,
wynagrodzeń czy nawet zamykaniu fabryk
koncernu w Niemczech. Sukces operacyjny
projektu transformacji okazał się porażką
strategiczną. Lekcja z tego paradoksu jest
taka, że zarządzanie projektem operacyjnym
ocenia się ze względu na jego realizację zgod-
nie ze wskaźnikami budżetu, harmonogramu
i celów. Natomiast zarządzanie projektem
strategicznym ocenia się ze względu na sen-
sowność strategii. O ile operacyjne projekty
definiują skuteczność i efektywność, o tyle
projekty strategiczne wymagają walidacji.
Reżyseria projektów
albo zarządzanie
portfelem
Strategii nie da się sprowadzić do poje-
dynczego projektu. Zmiany o strategicznej
skali muszą być podzielone na mniejsze,
możliwe do operacyjnego przeprowadzenia
etapy. Wiedząc o niepewności strategicznej,
wielu menedżerów ulega pokusie równoległej
realizacji wszystkich tych projektów. Mini-
malizując czas transformacji strategicznej,
zamierzają jak najszybciej przeprowadzić
organizację przez niebezpieczne wody. Ten
optymalizacyjny zamysł ma głęboki sens,
ale nie odbywa się w organizacyjnej próżni.
Zdolność do zmiany nie jest przecież nie-
ograniczona. Dlatego może się okazać, że
wywołując serię równoczesnych, głębokich
zmian spowodujemy, że organizacja „udławi
się strategią”. Oznacza to, że straci zdol-
ność efektywnego funkcjonowania, wejdzie
w stan głębokiego rozmrożenia rutyn opera-
cyjnych, bez wystarczających stabilizatorów
działania.
Reżyseria strategiczna polega na określe-
niu, dla konkretnej organizacji, jaka powinna
być kolejność realizacji projektów strategicz-
nych, jaki czas całkowity realizacji całego ich
portfela i wzajemne współzależności. Chodzi
też o godzenie tego, co powinno funkcjono-
wać niezmiennie, nawet przy narastających
oczekiwaniach, od tego co związane z poszu-
kiwaniem nowych procesów, struktur, modelu
działania. Eksperymentowanie zwykle prowa-
dzi do sukcesu przez wiele porażek. Dlatego
zarządzanie projektami strategicznymi musi
uwzględniać kulturę szybkiego popełniania
błędów, uczenia się na porażkach i znajdowa-
niu równowagi pomiędzy porażkami, łatwymi
sukcesami i wielkimi celami strategicznymi.
Inaczej niż w  zarządzaniu projektami
operacyjnymi, które są względnie wyizolo-
wane od siebie, projekty strategiczne od
siebie współzależą. To stawia nieco inne
wymagania strategom, bo wymaga nie tyl-
ko zrozumienia jak każdy z nich przyczynia
się do powodzenia całej strategii, ale też
monitorowania i aktywnego balansowania
intensywnością zmian, które te projekty
generują. W gruncie rzeczy przecież sukces
wdrożenia strategii to głęboka transformacja,
czyli powstanie zupełnie nowej organizacji.
Tymczasem organizacje tego nie lubią, wolą
to co znane, stawiają liczne bariery trans-
formacji. Rolą stratega jest pokonywanie
tych barier.
Gdzie jest bohater?
Nawet jeśli strategię utożsamia się z pomy-
słem, wizją, czasem drogą dojścia do spek-
takularnych celów, to jednak bez skutecznej
realizacji działań niezbędnych na tej drodze
strategia pozostaje tylko narracją. Widocz-
nym jej narratorem jest strateg, ale samotnie
nie zdoła wprowadzić skutecznie swoich
zamysłów w życie. Unikatowa wiedza z za-
kresu zarządzania projektami pomaga w roz-
poznaniu i przełamywaniu barier wdrażania
strategii. Aż cztery spośród najważniejszych
przeszkód wdrażania strategii odnoszą się do
elementarza zarządzania projektami, tj.:
alokacja adekwatnych zasobów, przypisanie
odpowiedzialności za projekt, monitoring
realizacji działań, zaangażowanie i  jakość
przywództwa organizacji. W cieniu stratega
bariery przełamują menedżerowie projektów.
Specyficzne dla wdrażania strategii prze-
szkody stają się celem takich projektów jak:
skuteczne i  jasne komunikowanie strate-
gii; stworzenie nowej struktury organizacji,
a  później kształtowanie użytecznej nowej
kultury organizacji; stworzenie nagród za
sukces wdrożenia strategii i konsekwencji za
jej niepowodzenie w całej organizacji. Inaczej
niż w zarządzaniu projektami operacyjnymi
odbiorcą nie jest klient zewnętrzny, ale sama
organizacja i pracujący w niej ludzie.
Tak jak menedżer projektu jest niezbędnym
ogniwem, kluczową osobą w  zarządzaniu
projektami, tak wdrażanie strategii musi
mieć jasno przypisaną odpowiedzialność. Jej
zakres, różnorodność, specyfika, wykraczają
poza możliwości działania jednej osoby, stąd
wdrażanie strategii to raczej zadanie zespo-
łowe. O ile widocznym bohaterem zarządza-
nia projektami jest menedżer projektu, o tyle
ukrytym bohaterem wdrażania strategii staje
się zespół menedżerów projektów. Zwykle
zachodzi potrzeba powołania struktury takiej
jak komitet audytu strategicznego, aby tę
wymagającą funkcję spełnić skutecznie. Nie
ulega jednak wątpliwości, że znaczące ogra-
niczenie ryzyka niepowodzenia strategii jest
nadal możliwe, jeśli ukrytym jej bohaterom
stworzyć warunki działania.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 9

10. Poszukiwanie sposobu na ulepszenie,
wzmocnienie, zmianę czy poprawę (wąsko
i szeroko rozumianą) jest jedną z kluczo-
wych misji managera projektu czy zespołu.
Stosujemy feedback, przekonani, że robi-
my to na poziomie mistrzowskim. Chcemy
dobrze i całym sercem, ale efekty nie
zawsze zadowalają. Mocno tkwimy w roz-
pracowywaniu tego, co zaszło w  prze-
szłości i czego nie możemy odwrócić czy
zmienić. A jakby tak sięgnąć po narzędzie
feedforwardowe i zacząć trochę inaczej?
Zacznijmy.
Feedback i garda
Biznes to ludzie, bo ludzie tworzą biznes.
Zatem komunikowanie obserwacji, dzielenie
perspektyw, ale także w różnorodny sposób
wyrażanie oczekiwań (co do zmiany postaw,
zachowań, zadowolenia, braku zadowolenia,
uznania, podziwu, zaproszenia do kontynu-
owania podejścia, zaskoczenia, zachwytu,
rozczarowania) dzieje się przede wszystkim
w  warstwie werbalnej. I  tutaj otwiera się
przestrzeń debaty i przestrzeń wyzwań każ-
dego lidera zespołu i projektu.
W ostatnim czasie dokonałam pewnego
odkrycia. Przyglądałam się bliżej reakcjom
członków zespołów zlokalizowanych w Azji,
Europie i  Ameryce podczas przeprowadza-
nych przez nich procesów udzielania feedbac-
ku. A i ja byłam częścią tego procesu, w rolach
dawcy lub biorcy.
Refleksja pierwsza – na samo stwierdzenie
feedback niezależnie od pochodzenia i uwa-
runkowania kulturowego, reakcja uczestników
wielokrotnie przypominała bardziej przygo-
towanie gardy na atak. Konotacja informacji
zwrotnej przede wszystkim wiązana jest
z krytyką, przekazaniem czegoś negatywnego
i bardzo osobistego, niezależnie czy jest to
język angielski, filipiński, malajalam, polski
czy hiszpański. Istnieje wiele schematów fe-
edbacku, które pomagają w strukturze i efek-
tywności przekazywania informacji zwrotnej,
m.in.: SBI (Situation, Behaviors, Impact),
STAR (Situation, Task, Action, Result), ECC
(Example, Effect, Change), IDEA (Identify,
Describe, Encourage, Action), DESC (De-
scribe, Express, Specify, Consequences)
or CEDAR (Context-Examples-Diagnosis­
Actions-Review). Każdy z tych modeli ma
swoje unikalne zastosowanie i  może być
używany w zależności od sytuacji i celu fe-
edbacku. Te, które powszechnie stosujemy,
czerpią z teorii komunikacji i opierają się na
koncepcji modelu czterostronnego (zwanej
kwadratem komunikacyjnym), który jest
modelem komunikacyjnym zaproponowanym
w 1981 roku przez niemieckiego psychologa
Friedemanna Schulza von Thuna. Według
tego modelu każda wiadomość ma cztery
Wstecz czy naprzód, czyli
jak feedforward wspiera
skuteczność project managera
Irena Maszko
Fot. stock.adobe.com
10STREFA WIEDZY

11. Przyszłość
Przeszłość
FEEDFORWARD
FEEDBACK
Związana najpierw z  sektorem finansowym,
a  później z  sektorem usług dla biznesu, gro-
madziła doświadczenie w  takich rolach, jak
członek zespołów projektowych, project
manager, transition manager oraz lider kom-
petencji. Buduje i  rozwija duże różnorodne
zespoły w  środowiskach międzynarodowych
i międzykulturowych. Jest praktykującym co-
achem (w nurcie ericksonowskim) i towarzyszy
liderom w drodze ich transformacji. Zawodowo
i prywatnie zaciekawiona człowiekiem. Celem
uzupełnienia energii życiowej popełnia pisanie,
maluje, rysuje i patrzy na zieleń.
Irena
Maszko
aspekty (fakt, samo-ujawnienie, relację,
życzenie lub pragnienie). I chociaż regular-
nie stosowane w praktyce z dowiedzionym
wpływem na rezultat, modele te akcentują
mocno przeszłość.
Refleksja druga – organizacje jeszcze
dekadę temu nieco inaczej koncentrowały
uwagę na podejściu do rozwoju pracowników,
a rozmowy skupiały się głównie na korygo-
waniu tego, co może utrudniać osiągnięcie
wyznaczonych kluczowych wskaźników
wydajności – KPIs (ang. Key Performance
Indicators), co przekładało się na powiązaniu
feedbacku z tym, co nie stało się, jak należy.
Niestety, ta praktyka mocno przenika do
dzisiaj i  większą wagę podczas udzielania
feedbacku kładzie się na tym, co poszło
nie tak.
Magia czy nauka
Jak zatem pozbawić siebie i innych tej nieod-
łącznej „gardy” na samo słowo feedback? Na
ratunek i absolutnie w duchu koncentracji na
tworzeniu rozwiązań, przychodzi narzędzie
profesora Marshalla Goldshmitha – feed-
forward.
Feedforward to proces dawania sugestii
dotyczących przyszłych działań w celu osią-
gnięcia oczekiwanych rezultatów, zamiast
skupiania się na przeszłych błędach, nie-
dociągnięciach i porażkach. Koncentruje się
na wzmocnieniu konstruktywnej postawy,
wzbudzaniu postawy twórczej i budowaniu
na zasobach, pomagając ludziom w realizacji
ich celów i wspieraniu ich rozwoju.
Dlaczego feedforward działa? Ze wspar-
ciem przychodzi nam neuronauka. Profe-
sorowie Naomi I. Eisenberger i Matthew D.
Lieberman zajmujący się badaniami w dzie-
dzinie neurobiologii (zwłaszcza w kontekście
reakcji mózgu na zagrożenia) zauważyli, że
mózg reaguje na negatywne opinie, odrzu-
cenie i  wykluczenie społeczne w  sposób
podobny do reakcji na fizyczny ból. To wy-
jaśniałoby, dlaczego mamy tendencję do
reakcji defensywnej na negatywną informację
zwrotną i  uzasadnia naszą reakcję mocno
mocno z naturalną biologiczną odpowiedzią.
Krytyka tego, co zaszło w  przeszłości
i czego nie możemy odwrócić czy zmienić
wyzwala stres i reakcję jak na zagrożenie, co
powoduje, że mózg inicjuje natychmiastową
reakcję obronną, prowadzącą do postawienia
gardy. W  takich warunkach procesowanie
informacji zwrotnej w sposób konstruktywny
jest niemożliwe. Technika feedforward nie
tylko nie prowadzi do uruchomienia postawy
obronnej, ale wzmacnia w odbiorcy feedbacku
poczucie sprawczości i kontroli.
Nie patrz wstecz,
patrz naprzód
Praktycy coachingu są w uprzywilejowanej
pozycji, jako że doświadczają przemian swo-
ich coachees, którzy właśnie prowadzeni co-
achingowo koncentrują się na zmianach „od
teraz ku przyszłości”, wchodząc w  proces
świadomego odzyskiwania kontroli nad po-
dejmowanymi działaniami. To, co ujęte w in-
formacji kierującej do przodu (niezręczne
po polsku, ale w przekładzie autorki) – to
konieczność nałożenia na siebie dyscypli-
ny oduczenia się, zawieszenia i na chwilkę
zapomnienia o  tym dobrym i  oswojonym
schemacie feedbacku. Feedforward promuje
pozytywne nastawienie w komunikacji, sku-
piając się na konstruktywnych sugestiach
i możliwościach, co przyczynia się do lepsze-
go zaangażowania i współpracy. Feedforward
ponadto zachęca do dialogu i koncentracji
na rozwiązaniach proponowanych przez
otrzymującego informację, oddalając się od
jednostronnej perspektywy przekazującego,
jak ma miejsce w  standardowym modelu
feedbacku. To sprawia, że rozmówcy czują
się bardziej zaangażowani i odpowiedzialni za
proces zmiany, a dzięki temu zdecydowanie
wzrasta poczucie sprawczości.
Profesor Goldsmith, po opublikowaniu
książki pt. What Got You Here Won’t Get
You There (2007) w bardzo przekonujący spo-
sób wskazał jeszcze jeden aspekt feedforward.
A mianowicie fakt, że przekazując informację
zwrotną (jako manager projektu czy zespołu),
tak mocno nauczyliśmy się schematów, które
prowadziły nas ku wskazywaniu innym, co
mają robić, zupełnie nie koncentrując się na
tym, co powinni przestać robić (ta zupełnie
odwrotna perspektywa wywraca nasz system
postrzegania problemu). Feedforward poprzez
swoją konstrukcję odciąga uwagę od tego,
co się wydarzyło i  dlaczego się wydarzyło
(a zatem od skupienia na czymś przeszłym
i negatywnym) do punktu, w którym osoba
obdarowana feedem, koncentruje się na tym,
co zrobi, a czego zaniecha.
Informacja jest darem
Simon Sinek niejednokrotnie podkreśla
w swoich wypowiedziach rolę feedbacku jako
daru. Dlatego też coraz częściej obserwuje
się liderów sięgających po funkcje schema-
tu informacji zwrotnej podczas procesów
związanych z pozytywnym wzmocnieniem
tj. przy informowaniu, uznaniu czy sugero-
waniu. Jeżeli do tego „garnituru” managera
dołożymy schemat feedforwardowy przy
procesie korekty, uzyskamy mocny zestaw
opcji motywujących członków zespołów
projektowych do uprawomocnienia ich do
brania odpowiedzialności, wykazania ini-
cjatywy i eksperymentowania w duchu re-
alizacji założonych celów. Feedforward to
uniwersalne narzędzie, skuteczne w rękach
managera niezależnie od tego, w jakiej kul-
turze funkcjonuje. Pozytywne wzmocnienie
oraz koncentracja na sprawczości, przyniosą
efekt zarówno w kulturach o wysokim, jak
i niskim kontekście komunikacyjnym, tj. za-
równo tam, gdzie sposób przekazywania in-
formacji jest pośredni i subtelny, z unikaniem
bezpośredniej krytyki (np. Japonia, Chiny)
oraz tam, gdzie informacja jest bezpośred-
nia i otwarta, a konstruktywna krytyka jest
ceniona i traktowana jako narzędzie rozwoju
(np. USA, Niemcy).
I oto garda zostaje opuszczona.
Feedback i feedforward, a horyzont
czasowy.
Źródło: Opracowanie własne
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 11

12. Complex. Uncertain. Dynamic. Fragile.
Interconnected. Anxious. Many adjectives
and acronyms, such as VUCA, BANI, and
RUPT, can describe our world, which is
increasingly challenging to decipher. On
the one hand, we face pressing climate,
social, political, and economic issues and
the growing importance of AI as a  tool
of power and competitiveness. On the
other hand, these challenges create op-
portunities for impactful projects. The
broad democratization of knowledge and
rapid technological advancements create
a unique moment to elevate the project
management profession across various
domains.
This movement requires more than skilled and
well-equipped individuals. The appreciation
of project management by stakeholders –
including project team members, business
representatives, and beneficiaries (such as
consumers and society) – is intrinsically tied
to the value generated by project outcomes,
the efficient use of resources, and the align-
ment of expectations and interests, which are
often divergent or even conflicting. In this
context, if project managers are expected
to drive seamless execution while delivering
valuable outcomes, aligning the definition of
success from multiple perspectives becomes
imperative to assess their contributions ac-
curately.
The discussion around what defines project
success and the factors influencing it has
been ongoing for a long time. Considering
the software development industry, one
example is the notable Chaos Report
1
by
the Standish Group, whose initial and widely
known version was published in 1994. At that
time, this report revealed alarming findings,
including that only 16.2% of the projects
were successfully completed – based on the
traditional triple constraint of being delivered
on time, within budget and meeting defined
requirements.
Since then, the world of project manage-
ment has undergone multiple transformations,
from the rise of the Agile movement in the
2000s to discussions on hybrid approaches.
The Iron Triangle has evolved to incorpo-
rate factors such as quality, stakeholder
satisfaction, and business value. As a result,
project managers are increasingly expected
to extend their influence beyond execution,
positioning themselves as strategic partners
within organizations. However, while there
is a growing emphasis on the value gener-
ated by projects – shifting the focus from
outputs to outcomes – project success is
often assessed based on the traditional Iron
Triangle variables.
PMI’s "Maximizing
Project Success" Report:
A Milestone for the
Profession
In this context, establishing a  shared un-
derstanding of project success and how to
improve its chances is crucial. This is why the
Fot. stock.adobe.com
The Contribution of the
"Maximizing Project Success"
Report in Elevating Project
Management
Priscila Zanuncio Vendramini Mezzena
12STREFA WIEDZY

13. Project Manager and Product Owner with ex-
pertise in architecture, construction, IT, and
product development. With an MBA and key
certifications (PMP, PMI-ACP, CSM, PSM I,
PSPO I), she excels in consulting and leading
diverse projects. Passionate about knowl-
edge-sharing, she launched a  blog in 2024
and has volunteered with PMI since 2006,
holding leadership roles at PMI São Paulo
and was a PMI Project Success Insight Team
member. She currently serves as a  Women
PowerUP volunteer.
Priscila Z.
Vendramini
Mezzena
Project Management Institute’s initiative to
sponsor comprehensive research on this topic
is significant for professionals, organizations,
and society.
This research was conducted with rigorous
methodology spanning multiple sources and
phases, including:
• A 50-year literature review of project suc-
cess studies.
• A review of PMI datasets and knowledge
base.
• Qualitative interviews and a global quan-
titative survey.
• Inputs from the Project Success Insight
Team.
• Data modeling and analysis.
For the team, PMI assembled 17 Subject
Matter Experts from diverse backgrounds,
including academics, authors, thought leaders,
and practitioners, and I had the honor of being
one of them. The findings were announced at
the 2024 PMI Global Summit and later com-
piled into the “Maximizing Project Success”
report
2
, released at the end of the same year.
As a practitioner and enthusiast of project
management’s evolution, I believe this report
lays strong foundations for a  broader dis-
cussion of project success, offering valuable
insights and potential developments for the
future of project management.
The document’s content is inspiring and
highly applicable. „Insights to Activate
Project Success” sections are also avail-
able. Below, I explore some of the key take-
aways through the lens of my professional
experience:
1. A New Definition of
Project Success
PMI proposes a  new definition of project
success: “delivered value that was worth
the effort and expense”. It balances execu-
tion with the value of generated outcomes,
focusing on the perceptions of intended
beneficiaries.
This perspective reshapes how some
project professionals should perceive
their roles and responsibilities, fostering
greater accountability for outcomes, many
of which materialize only after project
completion.
Thus, the invitation is clear: project pro-
fessionals must expand their perspective and
direct their efforts toward project manage-
ment success (execution) and project success
(value generation).
2. Net Project Success
Score (NPSS): A New
Project Management
Metric
The report emphasizes that, much like „val-
ue,” the concept of „success” is inherently
subjective. So, PMI proposed the Net Project
Success Score (NPSS), introducing a measur-
able reference and a more objective approach.
The global NPSS is 36, which is calculated
as the difference between successful and
failed projects (see report for details).
NPSS can help identify stakeholder mis-
alignments and serve as a performance man-
agement tool across industries, portfolios,
and project types.
3. The Importance of
Measurement Systems
and Social Impact
The study revealed that projects with
well-defined measurement systems are more
likely to succeed. Therefore, it is essential
to establish a shared understanding of what
success means from the project’s onset
and track relevant metrics throughout the
project lifecycle.
The report also highlights that projects
aligned with social impact tend to achieve
higher NPSS scores. Specifically, those
aligned with at least one of the UN’s 17
Sustainable Development Goals (SDGs)
consistently scored above the global NPSS
average.
4. Performance Themes
and Performance Levers
The study also highlights the significance
of Performance Themes and Performance
Levers as drivers of project success. Com-
bined, these concepts serve as references
to increase project success. The report’s
appendix provides a comprehensive list of
both, serving as a valuable resource.
Performance Themes are general mea-
surement categories that can be assessed
and used as predictors of success, and they
may vary depending on the type of project.
The top general Performance Themes include
sustainability and social impact, quality level,
meeting defined requirements, customer
satisfaction, employee experience, and safety.
Performance Levers are activities, ca-
pabilities, or conditions that can enhance
project success. The most significant lever is
having a measurement system, followed by
caring for team morale, adequate funding to
completion, effective resource management,
minimum start-up difficulties, and a sound
business case.
5. Industry-Specific
Challenges and NPSS
Variations
The research revealed variations in NPSS
across different industries, project types, and
funding sources. Understanding these dif-
ferences, discussing them with the project’s
stakeholders, and identifying the underlying
factors are essential to improving project
success rates.
A Call to Action
This research and report urge us to rethink
the role of the project manager – not just as
someone who ensures project execution but
as a strategic enabler of success, capable of
reconciling diverse success perspectives and
maximizing the value generated by projects.
While this research has immense possibili-
ties for future developments, we already have
a rich reference for evaluating, measuring,
and enhancing project success. By incor-
porating Performance Themes and Levers,
embracing social impact, and establishing
robust measurement systems, project pro-
fessionals can elevate their contributions
and impact beyond the project’s confines.
1. https://www.standishgroup.com/sample_re-
search_files/chaos_report_1994.pdf
2. https://www.pmi.org/learning/thought-lead-
ership/project-success
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 13

14. W świecie projektów liczby i wykresy czę-
sto pozostają głuche. W erze transformacji
cyfrowej skuteczna komunikacja portfela
projektów wykracza daleko poza dashbo-
ardy i raporty statusowe. Według badań
organizacje tracą średnio 11,4% swoich
inwestycji z powodu słabej komunikacji
projektowej. Storytelling, wsparty twardy-
mi danymi i zaawansowaną analityką, staje
się strategicznym narzędziem w  rękach
portfolio managerów (PMO).
Dlaczego storytelling
jest kluczowy
w zarządzaniu
projektami?
W  świecie, gdzie każdy projekt generuje
terabajty danych, prawdziwym wyzwaniem
nie jest ich posiadanie, ale analiza i  prze-
kucie w  historię, która zmienia organiza-
cję. „Nasz dashboard jest zielony, ale nikt
nie świętuje” – to zdanie usłyszałem od
jednego z  interesariuszy. I  właśnie wtedy
zrozumiałem, że nawet najlepsze KPI bez
odpowiedniej narracji, są jak symfonia bez
dyrygenta – teoretycznie wszystko gra, ale
brakuje tego czegoś, co porwie publikę. Na
podstawie swoich doświadczeń i obserwacji
mogę stwierdzić, że istnieje korelacja między
elementami storytellingu a sukcesem projek-
tów, szczególnie w kontekście:
1. złożoności przekazu – umożliwia wyja-
śnienie złożonych koncepcji w przystępny
sposób, co ułatwia zrozumienie projektu
przez różne grupy odbiorców,
2. zaangażowania interesariuszy – story-
telling angażuje emocje i wyobraźnię, co
sprawia, że informacje są lepiej zapamię-
tywane niż w przypadku suchego przekazu
faktów,
3. efektywności biznesowej – umiejętne
wykorzystanie historii może przyciągnąć
uwagę, zachęcić do działania i poprawić
adopcję nowych rozwiązań.
Techniki Narracyjne
w PMO
Dziesiątki, jeśli nie setki spotkań, szerokie
grono interesariuszy, mnóstwo kluczowych
informacji i ograniczony czas. Te wszystkie
aspekty powodują, że niezbędne są techniki
narracyjne, które przyniosą pożądane efekty.
1. Data-Driven Storytelling – współczesny
storytelling portfela projektów wymaga
integracji trzech poziomów analizy:
• analiza historyczna: trendy i  wzorce
z poprzednich projektów,
• predykcja: modelowanie scenariuszowe
przyszłych rezultatów,
• analiza wpływu: mierzenie rzeczywi-
stych efektów biznesowych.
Fot. stock.adobe.com
Storytelling w zarządzaniu
portfelem projektów: jak
budować narrację, która
przekonuje do zmian
Mateusz Pniak
Rys.1 Storytelling jako klucz do sukcesu projektu
Źródło: opracowanie własne
14STREFA WIEDZY

15. Doświadczony portfolio manager w ING Banku
Śląskim, gdzie współtworzy najlepsze PMO
w  Polsce według IPMA Polska. Specjalista
w zarządzaniu projektami, z doświadczeniem
w branżach: rozrywkowej i automotive. Ekspert
w zakresie public speaking – od kilkunastu lat
prowadzi warsztaty i  szkolenia, pomagając
innym radzić sobie ze stresem i  doskonalić
umiejętności prezentacyjne. Konferansjer,
host wydarzeń, współprowadzący konferen-
cji PMMania – kluczowej inicjatywy śląskiego
oddziału PMI.
Mateusz
Pniak
2. Skuteczna struktura – aby dobrze przygo-
tować odpowiednią i przekonującą historię
projektową, należy pamiętać, że powinna
się ona składać z  kilku kluczowych ele-
mentów:
• bohater: organizacja lub konkretny
zespół projektowy stojący w  obliczu
wyzwania,
• wyzwanie: konkretny problem do roz-
wiązania, przedstawiony w kontekście
biznesowym,
• transformacja: droga od problemu do
rozwiązania, z  uwzględnieniem prze-
szkód,
• rezultat: wymierne korzyści biznesowe
i wpływ na organizację.
3. Żyjący portfel projektów – organizacja,
której jesteśmy częścią, nie stoi w miej-
scu. Dlatego powinniśmy ją obserwować
i wybierać te elementy, które uznamy za
przydatne w danym momencie. Pomoże
w tym przestrzeganie poniższych zasad:
• personalizacja: nadawanie twarzy pro-
jektom poprzez historie konkretnych
zespołów i pracowników,
• kontekst: osadzenie zmian w szerszej
perspektywie biznesowej i rynkowej,
• emocjonalność: pokazywanie ludzkiego
wymiaru transformacji, bez pomijania
trudności,
• wizualizacja: używanie metafor i ana-
logii do wyjaśniania złożonych kon-
cepcji.
Pułapki storytellingu dla
PMO – czyli jak nie zabić
dobrej historii
Widziałem dziesiątki prezentacji projekto-
wych i  portfelowych w  różnych branżach.
Niektóre z nich zapadły w pamięć... ale nie
zawsze z  właściwych powodów. Oto lista
najczęstszych pułapek, w które wpadamy:
Tsunami liczb
Zarząd bombardowany liczbami, wykresa-
mi i KPI. Ekran prezentujący spotkanie na
Teams wypełnił się pustymi spojrzeniami,
a projekt nie dostał finansowania. Miesiąc
później inny manager przedstawił te same
dane, ale zaczął od dobrze przygotowanej
historii. Dane pojawiły się jako natural-
ne rozwinięcie opowieści. Projekt dostał
budżet.
Złota zasada: Używaj danych jak przypraw
do potraw – mają wzbogacać smak, nie
zagłuszać go.
Zagubiona narracja
To jak opowiadanie „Gwiezdnych Wojen”
zaczynając od bitwy o  Endor, skacząc do
młodego Anakina, by skończyć na budowie
pierwszej Gwiazdy Śmierci. Widziałem port-
folio review, gdzie manager skakał między
różnymi projektami, inicjatywami i  proble-
mami, jak Pablo Picasso po płótnie. Nikt nie
zapamiętał sedna przekazu.
Złota zasada: Traktuj prezentację jak dobry
serial Netflixa – każdy odcinek powinien
wnosić coś do głównej historii.
Strategiczna próżnia
Klasyka gatunku: „Nasz projekt zwiększy
efektywność o 40%!”. Świetnie, ale... co to
oznacza dla strategii firmy? Jak wpływa na
pozycję rynkową? Czemu akurat teraz? Bez
tego kontekstu nawet najlepsze metryki
zawisają w próżni.
Złota zasada: Każda historia powinna być
jak rozdział w większej książce o strategii
firmy.
Korporacyjny robot
„Zgodnie z  metodyką Agile, wykorzystując
znany framework, zaimplementowaliśmy
rozwiązanie...” – i już połowa sali sprawdza
LinkedIn. Brak osobistego zaangażowania
zamienia fascynującą historię transformacji
w korporacyjny manual.
Złota zasada: Pokaż, że za każdą zmianą
stoją konkretni ludzie lub zespół z prawdzi-
wymi emocjami.
Syndrom Supermana
Och, jak kuszące jest pokazanie, że wszystko
szło jak po maśle! Wiecie co? Nikt w to nie
uwierzy. Co więcej – historia bez przeciw-
ności jest jak film akcji bez złoczyńcy: nudna
i niewiarygodna.
Złota zasada: Pokaż blizny – są dowodem,
że przetrwałeś bitwę.
Zanim zaprezentujesz swoje portfolio szer-
szemu gronu, przetestuj historię na kimś,
kto nie jest bezpośrednio zaangażowany
w projekty. Jeśli zrozumie i zapamięta główne
przesłanie – jesteś na dobrej drodze.
Praktyczny arsenał
portfolio managera, czyli
narzędzia wspierające
w storytellingu
Narzędzi wspierających storytelling jest wie-
le. Każdemu zalecam, aby testował, spraw-
dzał i wybrał te odpowiednie dla siebie. Moja
skrzynka z narzędziami to przede wszystkim
roadmapa, na której rysuję emocjonalną
drogę projektów (wzloty, upadki, momenty
przełomowe), rozkładam projekty na po-
szczególne wątki oraz identyfikuję zależności
między nimi. Kolejnym narzędziem są oczy-
wiście case studies. Tutaj nie chodzi o suche
korporacyjne „kejsy” tylko prawdziwe lekcje.
Zawsze warto zbierać krótkie wypowiedzi
członków zespołu. Dodają autentyczności
i pokazują ludzką twarz transformacji. Na
koniec wizualizacja, w  końcu obraz wart
jest tysiąca słów, a dobra wizualizacja może
zaoszczędzić godziny tłumaczenia. Narzędzia
mają wspierać prezentację historii, nie ją
zastępować. Są elementem wspierającym
na etapie przygotowania dobrej i skutecz-
nej narracji. Każdorazowo należy zadbać
o informację zwrotną po prezentacji, dzięki
temu poznamy inną perspektywę i zwery-
fikujemy czy nasz przekaz trafi do odbior-
cy. To niekończący się proces! Storytelling
w PMO to więcej niż technika prezentacji.
To strategiczne narzędzie komunikacji, które
przekształca złożone dane w  inspirującą
opowieść o  zmianie i  rozwoju organizacji.
W erze cyfrowej transformacji, gdzie zmiana
jest jedyną stałą, umiejętność budowania
przekonujących narracji staje się kluczową
kompetencją każdego portfolio manage-
ra. Dane pokazują, ale historie przekonują.
W  świecie projektów potrzebujemy obu
elementów, by skutecznie prowadzić orga-
nizacje przez zmianę.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 15

16. Komitet Sterujący (KS) to ciało decyzyjne,
które nadzoruje projekty na poziomie stra-
tegicznym. Znany jest on również jako Rada
Programu lub Rada Projektu, powołuje się
go w celu nadzorowania, kierowania i mo-
nitorowania realizacji dużych projektów
lub programów, szczególnie tych, które
są złożone, długoterminowe lub wymagają
współpracy różnych interesariuszy.
W PMBOK
®
(ang. Project Management Body
of Knowledge) nie występuje bezpośrednio
termin Komitet Sterujący. PMBOK
®
kon-
centruje się na rolach takich jak Sponsor
Projektu
1
, który zapewnia wsparcie finanso-
we i strategiczne oraz Kierowniku Projektu,
odpowiedzialny za codzienne zarządzanie
projektem. W metodyce PRINCE2
®
dotych-
czas  występował Komitet Sterujący Komitet
Sterujący (ang. Steering Committee) jako
jedną z najistotniejszych ról. Od 2025 roku,
poprawiono tłumaczenie i zamiast Komitetu
Sterującego pojawiła się Rada projektu (ang.
Project Board)
2
. Odpowiada przed kierownic-
twem firmy lub programu za realizację pro-
jektu z sukcesem oraz zarządzanie projektem
z poziomu strategicznego. Jest umocowany
do podejmowania najważniejszych decyzji
oraz reprezentuje interesy biznesowe: do-
stawców, użytkowników i zamawiającego.
Cel i rola Komitetu
Sterującego 
Określenie celu dla Komitetu Sterującego jest
kluczowym krokiem, tak samo, jak określenie
ról i odpowiedzialności w każdym projekcie,
który zapewnia jasność i  ukierunkowanie
działań tego organu. Precyzyjnie zdefinio-
wany cel istnienia KS powinien pozwolić na
podejmowanie wszelkich kluczowych decyzji,
np. zapewnienie niezbędnych zasobów. Naj-
częściej ogólnym celem komitetu sterującego
jest zapewnienie obiektywnego stanowiska
przy podejmowaniu ważnych decyzji doty-
czących projektu. To właśnie KS ma wspierać
Kierownika Projektu i  Zespół Projektowy
w szybkim podejmowaniu decyzji i usuwaniu
przeszkód na drodze w realizacji celów. 
Kiedy powołać KS:
• Realizowane są duże i złożone projekty
lub programy – projekt jest złożony i wy-
maga współpracy wielu działów, organizacji
lub stron zewnętrznych.
• Potrzebna jest kontrola i nadzór – istnie-
je potrzeba monitorowania postępu projek-
tu, podejmowania decyzji strategicznych
lub rozwiązania kluczowych problemów. 
• Zarządzanie ryzykiem – w przypadku pro-
jektów, które wiążą się z dużym ryzykiem
lub mają istotny wpływ na organizację. 
• Decyzje strategiczne – decyzje mogące
wpłynąć na powodzenie projektu, jego
cele i wyniki.
• Duża liczba interesariuszy – projekt an-
gażuje wielu interesariuszy, którzy mogą
mieć odrębne wizje i cele do zrealizowania.
Może to prowadzić do konfliktów intere-
sów, koordynacji działań na różnych pozio-
mach w organizacji i z podwykonawcami. 
• Wymagania zewnętrzne – projekty fi-
nansowane z funduszy zewnętrznych np.
unijnych. 
KS musi być zaangażowany i zorientowany
na projekt, nie może on sterować wszystkimi
projektami w firmie. Rekomenduję, aby KS
był powoływany do jednego projektu lub
programu, tak aby mógł się dobrze oriento-
wać w definicji samego projektu i jego celu.
Umiejscowienie w  strukturach organizacji
nie może być zbyt wysoko, aby zapewnić
Fot. stock.adobe.com
Komitet Sterujący – czym jest
i jak go zbudować
Karol Czapik
16STREFA WIEDZY

17. Właściciel firmy EFEKT PMO. Doświadczony
Interim Program i Project Manager – do zadań
specjalnych. Konsultant i mentor w doskona-
leniu kultury zarządzania projektami. Wspiera
zespoły projektowe, PMO, właścicieli firm i ich
zarządy w efektywnym zarządzaniu projektami.
Członek IPMA Polska, Asesor IPMA w ogólno-
polskim konkursie Polish Project Excellence
Award, Mentor i Doradca w Polskim Instytucie
ESG, Mentor w BCC Startups, Mentor w Fun-
dacji Kraków Miastem Startupów, członek Sto-
warzyszenia Service Process Improvement Ne-
twork – SPIN, wykładowca, trener, prelegent.
Karol
Czapik
dostęp Kierownikowi Projektu do KS, ani zbyt
nisko, gdyż będzie mieć niewystarczające
uprawnienia do podejmowania decyzji. 
Wybór członków
Komitetu Sterującego,
a jego skuteczność 
Członkowie powinni reprezentować kluczo-
we obszary organizacji związane z danym
projektem, włączając różne poziomy mene-
dżerskie. Powinni być zarówno zainteresowani
sukcesem projektu (np. jako odbiorcy jego
wyników), jak i  aktywnie w  niego zaanga-
żowani (np. jako wykonawcy lub podwyko-
nawcy). Proces wyboru powinien uwzględniać
nie tylko kompetencje techniczne, ale także
cechy osobowości, zdolności interpersonalne.
Najczęściej wybierani są:
• Liderzy działów (np. finanse, IT, marketing,
operacje, handel, itd.); 
• Sponsor projektu (osoba odpowiedzialna
za biznesowy sukces projektu); 
• Eksperci tematyczni lub przedstawiciele
interesariuszy (w tym zewnętrznych do-
stawców, podwykonawców w projekcie). 
Aby KS był skuteczny, to powinien składać się
z niewielkiej liczby osób. Według Dona Har-
risona, twórcy struktury zarządzania zmianą
AIM (ang. Acknowledge, Impact, Manage),
wskazana liczba członków KS to 6 osób.
Jest to odpowiednia liczba liderów, aby nie
ugrzęznąć w  martwym punkcie, ale jed-
nocześnie wystarczająco duża, aby KS nie
był postrzegany jako dyktatura zaledwie 1
lub 2 osób, które nie są w stanie reprezen-
tować całości interesariuszy.
3
W większości
przypadków wielkość KS jest zbyt duża, aby
podejmować szybkie i efektywne decyzje!
Komitet Sterujący –
klucz do sukcesu 
Nad KS nie może zapanować chaos – brak
decyzyjności lub „plebiscyt głosowań”.
Dobrze opisuje to metodyka PRINCE2
®
, że
w każdym komitecie musi być jedna osoba
decyzyjna tzw. Przewodniczący Komitetu
Sterującego. W innych metodykach np. Ten-
Step
®
lub przewodniku PMBOK
®
mamy jasno
opisaną tę rolę jako Sponsor projektu. Taka
osoba w KS pozwala nie dopuścić do rozmy-
cia odpowiedzialności, jest ona ostatecznym
decydentem, który stara się równoważyć
interesy różnych stron i interesariuszy. Osoba
w tej roli powinna być nie tylko odpowied-
nim liderem z odpowiednimi kompetencjami
z domeny biznesu, czy też samego projektu
(np. klient wewnętrzny/zewnętrzny), ale też
powinna posiadać odpowiednie doświad-
czenie i wiedzę nt. zarządzania projektami.
Nadal dostrzegam dużą niechęć w wyższej
kadrze menadżerskiej, aby rozwijać swoje
kompetencje w  tym obszarze, ponieważ
same projekty, są realizowane „gdzieś tam na
dole i nie są zbyt ważne”. Jednak to właśnie
realizowane projekty umożliwiają firmom
rozwój, realizację strategii i wzrost konku-
rencyjności na rynku.
4
 
Dobre praktyki
funkcjonowania Komitetu
Sterującego jako siły
napędowej 
Spotkania KS powinny mieć jasno określony
cel i agendę wraz z osobą odpowiedzialną
za jego moderowanie (z reguły to jest odpo-
wiedzialność Sponsora = Przewodniczącego
KS) i osobę, która spisze jego podsumowanie
tzw. „minutki”. Powinny być one przestrzenią
(w określonych ramach) do otwartej dyskusji
i wspólnego wypracowywania najlepszych
rozwiązań uspójnienia spojrzenia na projekt
oraz uzgadnianiem dalszego jego kierunku,
aby można było sprawnie skonsultować każdą
istotną decyzję. KS powinien traktować Kie-
rownika Projektu jako partnera, a nie jedynie
jako osobę przedstawiającą raporty. Zdaniem
KS jest doradzanie we wszystkich kwestiach
merytorycznych, technicznych i  bizneso-
wych związanych z  projektem. Efektywna
komunikacja nie tylko między członkami
KS, ale też z pozostałymi interesariuszami
i organizacją nt. realizacji projektu – komitet
musi zapewniać, że informacje o  postę-
pach projektu, decyzjach i  problemach
są przekazywane jasno i w odpowiednim
czasie. Komunikacja musi być dwustron-
na – członkowie komitetu powinni dzielić
się informacjami i słuchać PM-a. Kierownicy
Projektów powinni poświęcić wystarczająco
dużo czasu na przygotowanie materiałów,
ze szczególnym uwzględnieniem kwestii
najbardziej interesujących Sponsorów, takich
jak postępy projektu i  koszty, należy być
transparentnym, aby utrzymać zaufanie
KS – „nie raportować na arbuza”.
5
Wysoką
jakość pracy KS umożliwią szkolenia i co-
achingu dla członków komitetu i mene-
dżerów z poziomu sponsorskiego w firmie.
Dzięki temu zwiększą się ich kompetencje
w zakresie zarządzania projektami i zrozu-
mienie najlepszych praktyk.
1. Karol Czapik, Ściąga dla sponsora projektu –
czyli jak być sponsorem z ludzką twarzą, aby
ludzie zajmowali się projektem, a  nie sobą,
Strefa PMI nr 43, s.32-33
2. PRINCE2
®
– Skuteczne zarządzanie projektem,
OGC, TSO Londyn 2010 r., dodatek C: Role
i obowiązki, s. 287. 
3. Paula Alsher, Best Practices for Building Ste-
ering Committees and Project Teams, IMA,
Nov 16, 2017, https://www.imaworldwide.
com/blog/best-practices-for-building-ste-
ering-committees-and-project-teams (dostęp
18.01.2025 r.)
4. Karol Czapik, Jaką wartość powinno dostarczać
PMO? Strefa PMI nr 41, s.6-7 
5. Karol Czapik, „Raportowanie na arbuza: arbuz
z zewnątrz jest zielony, a po rozkrojeniu jego
wnętrze zazwyczaj jest czerwone” – synonim
określenia „malowanie trawy na zielono”, za-
słyszane na którejś konferencji IMPA Polska.
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 17

18. Wdrożenie systemu do zarządzania pro-
jektami, programami i portfelem projektów
(PPM) może być traktowane jak każde inne
przedsięwzięcie biznesowe, które wymaga
określonych nakładów i ma umożliwić osią-
gnięcie określonych korzyści dla organizacji
w  zakładanym horyzoncie czasowym (np.
w ciągu 3 lat).
Wprowadzenie
Wdrożenie lub poprawa efektywności zarządza-
nia portfelem projektów, programami i projek-
tami może się ograniczyć do wdrożenia samego
systemu klasy PPM, który zautomatyzuje funk-
cjonujące już w  organizacji praktyki zarząd-
cze i dostarczy nowe możliwości wynikające
z funkcjonalności takiego oprogramowania. Jeśli
jednak organizacja dotychczas nie pracowała
w ten sposób – wdrożenie powinno objąć także
pozostałe elementy, takie jak opracowanie lub
udoskonalenie metodyki zarządzania projektami,
programami i  portfelem projektów oraz do-
skonalenie wiedzy i kompetencji pracowników
realizujących i nadzorujących projekty. Warto
również pamiętać o zapewnieniu wsparcia dla
organizacji w zakresie przeprowadzenia zmiany,
która to zmiana najczęściej ma charakter nie
tylko techniczny (nowy system IT), ale także
czysto ludzki (nowe role i  odpowiedzialno-
ści, nowe metody pracy). Wszystko to należy
wziąć pod uwagę, określając zakres projektu
wdrożeniowego, aby maksymalizować praw-
dopodobieństwo osiągnięcia przez organizację
oczekiwanych efektów.
Wzór na zwrot
z inwestycji we
wdrożenie systemu PPM 
Zwrot z inwestycji we wdrożenie systemu do
zarządzania portfelem projektów, programami
i projektami (sam system IT lub szerzej, wraz
z podniesieniem dojrzałości organizacji i kom-
petencji zespołu) można wyliczyć z wykorzysta-
niem standardowego wzoru na ROI:
ROI 100%
Wydatki
Korzyści Wydatki
Przez korzyści rozumiemy wpływy i oszczęd-
ności, które uzyska organizacja w  wyniku
wykorzystania produktów wdrożenia, a przez
wydatki – nakłady na zakup i utrzymanie sys-
temu PPM i ewentualnie dodatkowe wydatki
związane z przeprowadzeniem zmiany organi-
zacyjnej (metodyka, doskonalenie kompetencji
pracowników, przeprowadzenie procesu zmiany).
Wskaźnik ROI ma jednak
swoje ograniczenia
W szczególności nie pozwala uwzględnić kosztu
kapitału angażowanego w dane przedsięwzię-
cie oraz zmiany wartości pieniądza w czasie.
W  związku z  tym, do oceny rentowności
wdrożenia systemu do zarządzania portfelem
projektów, programami i  projektami można
zastosować zdyskontowane miary oceny efek-
tywności inwestycji, takie jak NPV, IRR czy
zdyskontowany okres zwrotu. Wówczas korzy-
ści będą rozumiane jako wpływy gotówki (cash
flow in), a wydatki – wypływy gotówki (cash
flow out). Dodatkowo przepływy pieniężne
zostaną zdyskontowane.
Niezależnie od zastosowanego podejścia, ko-
rzyści i wydatki będą identyfikowane w taki sam
sposób i  właśnie na identyfikacji elementów
składowych do wyliczenia zwrotu z inwestycji 
z wdrożenia systemu do zarządzania portfelem
projektów, programami i projektami (wraz z ew.
zmianami organizacyjnymi) skupimy się w dal-
szej części tego artykułu.
Identyfikując korzyści, należy pamiętać, że
oprócz efektów finansowych takiej inwestycji,
pojawi się również szereg efektów niemierzal-
nych, które również warto wziąć pod uwagę
przy finalnej ocenie zasadności realizacji takiego
przedsięwzięcia.
Korzyści wynikające z wdrożenia
Do typowych obszarów, w których możemy
identyfikować korzyści wynikające z  wdro-
żenia systemu do zarządzania portfelem pro-
jektów, programami i  projektami, możemy
zaliczyć:
Jak policzyć zwrot z inwestycji
w system PPM?
Remigiusz Orzechowski
18STREFA WIEDZY ARTYKUę SPONSOROWANY

19. Prezes Zarządu Hadrone Sp. z  o.o., Adiunkt
w  Instytucie Zarządzania Wartości w  SGH
w  Warszawie. Specjalizuje się we wdrażaniu
rozwiązań do zarządzania portfelem projek-
tów i projektami oraz kosztami usług, a także
projektowaniu i przeprowadzaniu transformacji
organizacji IT. Architekt biznesowy oprogramo-
wania Hadrone PPM – wiodącego polskiego
rozwiązania do zarządzania portfelem projektów
i projektami.
dr Remigiusz
Orzechowski
• zmniejszenie pracochłonności zarządzania
projektami, programami i całym portfelem
projektów,
• zwiększenie zwrotu z inwestycji w projekty.
Warto zauważyć, że choć różne systemy PPM
wydają się być podobne, to często istotnie
się różnią w  zakresie bardziej zaawanso-
wanych funkcjonalności, które to funkcjo-
nalności często mają największy wpływ na
uzyskiwane korzyści.  Przykładowo, dzisiaj
praktycznie każde oprogramowanie PPM wspie-
ra automatyczną aktualizację harmonogramu
po zmianach w terminach zadań czy kamieni
milowych, ale automatyczne prognozowanie
wydatków i  efektów po zmianach w  termi-
nach powiązanych elementów harmonogramu
należą już do rzadkości. A  jak ktoś pracuje
w projekcie z wydatkami lub efektami to do-
brze wie, jak wiele czasu zaoszczędzi mu taka
automatyzacja.
Poniżej opisano przykładowe korzyści wraz
z propozycją ich pomiaru w ramach zmniejszenia
pracochłonności zarządzania projektami, pro-
gramami i całym portfelem projektów.
1. Eliminacja pracochłonności
poświęcanej na cykliczne
przygotowywanie podsumowania
stanu projektu przez Kierownika
projektu
Jak to zmierzyć? Średni czas poświęcany na
przygotowanie podsumowania stanu projektu
przez Kierownika projektu (miesięcznie) * koszt
brutto 1 godz. pracy Kierownika projektu *
liczba realizowanych projektów w organizacji.
Przykład: 2 godz. * 200 zł/godz. * 50 pro-
jektów = 20 000 zł miesięcznie. Przy analizie
zwrotu z inwestycji w skali 3 lat oszczędności
wyniosą 720 000 zł.
2. Redukcja pracochłonności
obsługi projektu przez Kierownika
projektu
Jak to zmierzyć? Średnia oszczędność czasu
poświęcanego na aktualizację stanu projek-
tu przez Kierownika projektu (tygodniowo) *
średnio 4 tygodnie w miesiącu * koszt brutto
1 godz. pracy Kierownika projektu * liczba
realizowanych projektów w organizacji.
Przykład: 4 godz. tygodniowo * 4 tygodnie
w miesiącu * 200 zł/godz. * 50 projektów =
80 000 zł miesięcznie. Przy analizie zwrotu
z inwestycji w skali 3 lat oszczędności wyniosą
5 880 000 zł.
3. Redukcja pracochłonności
wynikającej z automatycznego
importu wydatków i zobowiązań
z systemu księgowego
Jak to zmierzyć? Średni czas poświęcany na
zbieranie informacji finansowych o  projekcie
z innych źródeł przez Kierownika projektu (mie-
sięcznie) * koszt brutto 1 godz. pracy Kierow-
nika projektu * liczba realizowanych projektów
w organizacji.
Przykład: 2 godz. * 200 zł/godz. * 50 pro-
jektów = 20 000 zł miesięcznie. Przy analizie
zwrotu z inwestycji w skali 3 lat oszczędności
wyniosą 720 000 zł.
4. Redukcja pracochłonności
dotyczącej monitorowania
projektów
Jak to zmierzyć? Średnia oszczędność czasu po-
święcanego na monitorowanie projektów przez
jedną osobę (tygodniowo) * średnio 4 tygodnie
w miesiącu * koszt brutto 1 godz. pracy osoby
nadzorującej projekty * liczba osób nadzoru-
jących projekty.
Przykład: 4 godz. tygodniowo * 4 tygodnie
w miesiącu * 200 zł/godz. * 2 osoby = 6 400
zł miesięcznie. Przy analizie zwrotu z inwestycji
w skali 3 lat oszczędności wyniosą 230 400 zł.
Druga grupa korzyści wynika z  zapewnienia
większego zwrotu z inwestycji w projekty:
1. Lepsze pomysły na projekty
Jak to zmierzyć? Przeprowadzenie analizy histo-
rycznej (np. ostatnie 3 lata) lub wnioskowania
na przyszłość (np. na kolejne 3 lata), co pozwoli
oszacować:
• zaoszczędzone wydatki na projekty, któ-
re nie zostały uruchomione, ponieważ nie
posiadały odpowiedniego uzasadnienia
biznesowego,
• większe przychody i inne korzyści dla orga-
nizacji, dzięki realizacji projektów najlepiej
dopasowanych do celów, potrzeb i  możli-
wości danej organizacji.
2. Maksymalizacja korzyści
wynikających z projektów
Jak to zmierzyć? Przeprowadzenie analizy histo-
rycznej (np. ostatnie 3 lata) lub wnioskowania
na przyszłość (np. na kolejne 3 lata), co pozwoli
oszacować:
• dodatkowe przychody i oszczędności, uzy-
skane dzięki redukcji opóźnień w realizacji
projektów oraz minimalizacji przekroczeń
budżetów,
• oszczędności wynikające z braku kontynuacji
projektów (albo przynajmniej braku zwięk-
szania budżetów projektów), które utraciły
uzasadnienie biznesowe.
Wydatki związane
z wdrożeniem
i utrzymaniem
Wdrożenie systemu PPM wiąże się zarówno
z  kosztami jednorazowymi, jak i  wsparciem
powdrożeniowym. Opracowując uzasadnienie
biznesowe dla takiego wdrożenia, warto prze-
analizować wszystkie źródła kosztów, zarówno
zewnętrzne (zaangażowanie dostawcy), jak
i wewnętrzne (zaangażowanie naszego zespołu
i wykorzystanie własnej infrastruktury IT), aby
właściwie porównać dostępne rozwiązania.
W  ramach wydatków wymaganych do
wdrożenia i późniejszego utrzymania oprogra-
mowania do zarządzania portfelem projektów,
programami i projektami (samo oprogramowanie
lub szerzej, wraz z podniesieniem dojrzałości
organizacji i kompetencji zespołu) należy więc
przeanalizować i uwzględnić:
• koszty licencji wraz z aktualizacjami (nowe
wersje),
• koszty infrastruktury IT,
• koszty wsparcia dostawcy dot. wdrożenia
oprogramowania,
• koszty wsparcia dostawcy dot. rozwoju
oprogramowania,
• koszty wewnętrzne dot. wdrożenia opro-
gramowania,
• koszty wsparcia dostawcy we wdrożeniu
organizacyjnym,
• koszty wsparcia powdrożeniowego dla opro-
gramowania.
Poniżej znajduje się QR code do poszerzonej
wersji artykułu, w  której głębiej analizujemy
koszty wdrożenia, wraz z arkuszem kalku-
lacyjnym służącym do wyliczenia zwrotu
z inwestycji w system PPM :
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 19

20. W dzisiejszym świecie technologii coraz
częściej słyszymy o  konieczności wdra-
żania kompetencji DevOps w projektach.
Ale co to właściwie oznacza? Czy DevOps
zawsze działa tak samo w każdej firmie?
W artykule określę kluczowe filary DevOps,
przedstawię koncepcję DevOpsSup (jako
odpowiedź na zmieniające się potrzeby
projektów) oraz omówię, kiedy warto za-
stanowić się nad przejściem do modelu
Platform Engineering
Podczas realizacji każdego projektu, docho-
dzimy do fazy, kiedy nasz produkt, mniej
lub bardziej gotowy, musi zostać wdrożony
na produkcję i  tym samym udostępniony
użytkownikom. Pozornie to właśnie tutaj
pojawia się potrzeba włączenia do projektu
kompetencji DevOps. DevOps to w założeniu
połączenie kompetencji programistycznych
i operacyjnych – brzmi, również pozornie, jak
precyzyjnie zdefiniowany zakres kompetencji.
Moim zdaniem jednak tak nie jest, i to nawet
pomimo tego, że hasło DevOps pojawia się
w przestrzeni już od wielu lat.
„Obecnie DevOps przypomina bar-
dziej ruch filozoficzny, a nie precy -
zyjny zbiór praktyk, opisowych czy
normatywnych”
Gene Kim
Idea DevOps
DevOps, w moim rozumieniu tego pojęcia,
jest to zbiór kompetencji potrzebnych do:
• skutecznego wsparcia developerów – za-
pewnienia im środowisk i narzędzi do re-
alizacji backlogu produktu, nie do pisania
kodu samej aplikacji,
• realizacji elementów backlogu projektu –
dedykowanych do obszaru DevOps, opisa-
nych poniżej w ramach modelu DevOpsSup,
• elastycznego operowania środowiskami –
np. na potrzeby realizacji testów przez ob-
szar QA projektu,
• odpowiedzialności za produkt – dostar-
czania go i  utrzymywania na wymaga-
nych środowiskach, aby zapewnić jego
dostępność dla użytkowników (zarówno
wewnętrznych – projektowych, jak i ze-
wnętrznych – docelowych).
W  jednym z  polskich software house’ów
budowałem od podstaw framework usługi
DevOps i zespół go realizujący. Zdefiniowa-
łem wtedy pojęcie rozszerzonego podejścia
Fot. Ideogram.ai
DevOpsSup – nowy wymiar
kompetencji DevOps
w projektach
Grzegorz Sztandera
20STREFA WIEDZY

21. Menedżer z doświadczeniem w zarządzaniu pro-
jektami, produktami i procesami, koncentrujący
się na efektywności i jakości. W pracy kładzie
duży nacisk na współpracę zespołową, uznając
ją za kluczowy czynnik sukcesu. Uwielbia dzielić
się wiedzą i inspirować innych do rozwoju. Po-
siada doświadczenie w budowaniu i rozwijaniu
obszaru kompetencji DevOpsSup, który wykra-
czał poza standardowe ramy DevOps. W trakcie
tego procesu opracował model usług DevOps
nastawiony na skuteczność i przyszły rozwój.
Grzegorz
Sztandera
DevOps, czyli DevOpsSup, gdzie kompetencje
podzieliłem na trzy obszary:
• Dev – tworzenie architektury rozwiązań,
czyli automatyzacja budowy środowisk
(IaC np. Terraform), procesów ciągłej in-
tegracji i dostarczania (CI/CD np. Jenkins)
z wykorzystaniem języków sktyptowych
(np. Bash, Python),
• Ops – zarządzanie rozwiązaniami, czyli fak-
tycznego wdrożenia środowisk i produktów
(przygotowanych przez obszar Dev), kon-
figuracja monitoringu rozwiązań, budowa
bazy wiedzy oraz proaktywność (hypercare),
• Sup – wsparcie rozwiązań, czyli zapewnie-
nie w trybie ciągłym wsparcia operacyjnego,
z uwzględnieniem rozwiązywania incyden-
tów, identyfikacji problemów, zarządzaniem
zmianą (ITIL) oraz dostarczaniem danych/
logów/raportów do obszarów Dev i Ops,
oraz do samego projektu.
DevOps jest właśnie frameworkiem, który
możemy elastycznie dostosować do wy-
magań projektów, jakie obecnie realizujemy.
Nie udało mi się dotychczas zidentyfikować
dwóch firm, w których zarówno rozumienie,
jak i wdrożenie tego obszaru wyglądałoby
identycznie. Nawet drobne różnice powodują,
że zapewnienie optymalności przyjętych roz-
wiązań, wymusza ich różnorodność. Inżynier
DevOps w jednej firmie może mieć zupełnie
inny zakres kompetencji, obowiązków i wie-
dzy, niż w innej, nawet podobnej organizacji.
Te różnice mogą, a czasami wręcz powinny
się pojawić, nawet w  przypadku dużego
zróżnicowania projektowego w ramach jednej
organizacji.
Wyzwania DevOps
w cyklu życia projektu
Realizując w ramach działalności organizacji
jeden projekt, bardzo trudno jest efektywnie
zaalokować kompetencje DevOps w ramach
jego cyklu życia (SDLC). Kierownik Projektu
stara się dostarczyć wartość, balansując
w ramach trójkąta ograniczeń projektowych.
W  przypadku kompetencji DevOps, stany
idealne dla poszczególnych jego elementów
wyglądałyby następująco:
• czas – posiadanie nieograniczonych i za-
wsze dostępnych kompetencji DevOps,
aby minimalizować czas potrzebny do
dostarczenia wartości,
• zakres – precyzyjny i niezmienny zakres
zadań dla kompetencji DevOps, aby precy-
zyjnie zaplanować zapotrzebowanie tych
kompetencji,
• jakość – posiadanie najwyższego poziomu
seniority kompetencji DevOps, aby móc
dostarczyć możliwie wysoką jakość wy-
nikającą z realizacji tych zadań,
• koszt – angażowanie kompetencji DevOps
w tak niewielkim zakresie, w jakim jest to
możliwe do dostarczenia wartości.
Oczywiste jest, że nie da się jednocześnie
osiągnąć wszystkich tych elementów. Po-
trzebny jest optymalny kompromis pomiędzy
poszczególnymi elementami oraz efektyw-
ne zarządzanie związanymi z tym ryzykami.
W  przypadku jednego projektu lub kilku
mniejszych projektów będzie to utrudnione.
Jako organizacja musimy zapewnić te kom-
petencje, pomimo tego, że zapotrzebowanie
na nie może być mocno zmienne w zależno-
ści od etapu projektu, na którym jesteśmy.
Zupełnie inaczej będzie to wyglądało na
etapie planowania lub analizy (ograniczony
zakres zadań, stosunkowo łatwe do określe-
nia zaangażowanie obszaru DevOps), inaczej
na etapie realizacji projektu (w  przypadku
realizacji projektu metodykami zwinnymi
zarówno zakres zadań jak i zaangażowanie
czasowe może charakteryzować się wysoką
zmiennością), a etap utrzymania finalnego
rozwiązania może być wręcz niemożliwy
do oszacowania na samym początku pro-
jektu (chociażby dlatego, że nie wiemy jakiej
zmienności zostanie poddany początkowy
zakres projektu oraz jakiej jakości będzie
finalny produkt).
Jeśli jednak nasza organizacja realizuje
wiele projektów, warto rozważyć stworzenie
osobnego obszaru kompetencyjnego DevOps,
i na zasadzie shared center, współdzielić te
kompetencje między projektami. Manager
tego obszaru będzie mógł, mając obraz wy-
magań wszystkich projektów, odpowiednio
zbudować te kompetencje, jak i  elastycz-
nie nimi zarządzać w czasie. Pozwoli to na
optymalizację kosztów, poprawę jakości oraz
niezawodności dostarczanych produktów.
Nie jest to zadanie łatwe. Wymaga ono
dużego zaangażowania lidera tego obszaru
oraz efektywnej współpracy całej organizacji.
Finalnym efektem może być zespół, który
wspierając wiele projektów jednocześnie
w ramach różnych technologii, może rów-
nież rozwijać się kompetencyjnie i budować
nowe rozwiązania, zarówno dla organizacji,
jak i dla jej klientów.
Posiadając pełną dojrzałość tego obsza-
ru (w stosunku do potrzeb organizacji i jej
projektów), warto rozważyć wdrożenie bo-
otcamp’u, który zapewniłby napływ nowych
osób. Juniorzy wyszkoleni wewnętrznie w ra-
mach tego programu przejmowaliby proste
zadania od osób bardziej doświadczonych.
To może zapewnić seniorom przestrzeń do
wcześniej wspomnianego rozwoju kompe-
tencji, który przełoży się na kompetencje
całej organizacji.
Platform Engineering,
czyli ewolucja DevOps
DevOps w  wyżej opisanym modelu może
się dobrze sprawdzać w wielu organizacjach.
Jednakże w sytuacji, kiedy portfolio projektów
i tym samym liczba wspieranych przez obszar
DevOps rozwiązań systematycznie się zwięk-
sza, może to być sygnał do rozważenia ko-
lejnego kroku. Sygnał do ewolucji modelu
DevOps w model Platform Engineering. O ile
DevOps jest bardziej skupiony na projektach
i  procesach, o  tyle Platform Engineering
skupia się na centralizacji infrastruktury,
narzędzi i  środowisk. Zespoły projektowe,
w uproszczeniu, zamiast agregowania w nich
kompetencji DevOps, otrzymują gotowe
rozwiązania od zespołu Platform Engineering.
Rozwiązania takie są zunifikowane i zoptyma-
lizowane, co pozwala na ich bardziej efektyw-
ne utrzymanie, rozwój i wsparcie. Oczywiście,
wybór finalnej drogi, rozwiązań i podejścia
jest uwarunkowany potrzebami konkretnej
organizacji. Nie w każdym przypadku model
DevOpsSup sprawdzi się idealnie, jest on
jednak na tyle elastyczny, że można od niego
zacząć, i dopasować go zarówno na poziomie
pojedynczego projektu, jak i całego portfolio
danej organizacji.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 21

22. PRZYCZYNA
wraz ze zmiennymi jak np. poziom 
wody w rzece 5 km powyżej placu 
budowy
Podniesienie się poziomu wody 
w rzece
Zalanie placu budowy
Brak możliwości wjazdu ciężkim 
sprzętem na placu budowy
ZDARZENIE
(materializacja ryzyka
SKUTEK
Ryzyko:
opóźnienie projektu poprzez
brak możliwości wjazdu
sprzętu bodowlanego
na plac budowlany
Doświadczenia oraz metodyki zarządzania
projektami wskazują na ryzyko projektów
jako nieodłączny element związany z  po-
szukiwaniem możliwości osiągania sukcesu
projektu. Każdy PM intuicyjnie rozumie czym
jest ryzyko, ale wielu z nich nie stosuje do-
stępnych narzędzi. Warto przyjrzeć się kilku
istotnym elementom procesu zarządzania
ryzykiem.
Prowadzenie projektu powinno być nieodłączne
z zarządzaniem ryzykiem. Perspektywa zakresu
projektu, który zostaje zainicjowany, z reguły
jest zdefiniowana w kilku wymiarach: klienta,
dostawcy, wykonawcy i zespołu zarządzającego.
Elementem, który na wyboistej drodze realizacji
projektu, może zniweczyć wyzwania zespołu
jest zbiór ryzyk. I to najczęściej rozumianych
jako zagrożenie możliwości osiągnięcia sukcesu
projektu lub zmniejszenie prawdopodobieństwa
jego osiągnięcia. A przecież kategoria ryzyka jest
znana również od stuleci. Co więcej, na bazie
odkrytego przez Pascala w XVII wieku rachunku
prawdopodobieństwa, możemy sobie z  nim
poradzić. Co zatem się dzieje, że tak boimy się
ryzyka, że czasem wolimy się nim w ogóle nie
zajmować zamiast stosować proste rozwiązania
dostępne w narzędziach PM-a?
Przywołany w tytule labirynt jest kojarzony
przede wszystkim z  wysokim poziomem zło-
żoności, ale także z koniecznością weryfikowa-
nia możliwości realizacji działań na podstawie
pewnych zdarzeń i  decyzji. Jest zatem pew-
nym odzwierciedleniem codziennych działań
PM-a w projekcie. Jednak zadając sobie pytanie,
czy zarządzanie ryzykiem można upraszać i czy
istnieje nić Ariadny należy spojrzeć na dwie
kwestie: po pierwsze na sposób definiowania
ryzyk, oraz na to, co właściwie PM może z tymi
ryzykami robić w ramach codziennej pracy nad
realizacją projektu.
Zależności przyczyna-
zdarzenie-skutek
Jedną z podstawowych zależności jakie należy
zrozumieć to zależność pomiędzy zidentyfiko-
wanym wpływem danego stanu rzeczy w przy-
szłości z czynnikiem, który ten stan rzeczy może
spowodować.
Fundamentem efektywnego zarządzania ry-
zykiem w projekcie jest zrozumienie zależności
pomiędzy przyczyną, zdarzeniem i  skutkiem
jako osi planowania i  podejmowania decyzji.
Project Manager, jako osoba odpowiedzialna
za całościowy nadzór nad realizacją projektu,
musi zrozumieć, że każde ryzyko rodzi się
z konkretnej przyczyny. Przyczyn może być
tyle, ile potencjalnych zdarzeń w projekcie i jego
otoczeniu. Taką przyczyną może być obniżenie
zdolności produkcyjnych kluczowego dostawcy,
zmiany regulacyjne, nowe, nieznane dotąd
wymagania klienta itp.
Identyfikując te przyczyny na etapie plano-
wania, PM jest w stanie przewidzieć zdarzenia,
które mogą nastąpić, jeśli dane przyczyny się
zmaterializują. Zdarzenie może mieć charak-
ter opóźnienia, wzrostu kosztów lub spadku
jakości, co prowadzi do realnych, mierzalnych
skutków.
Dla przykładu, brak dostawy komponentów
(przyczyna) skutkuje przestojem produkcji (zda-
rzenie), co z kolei prowadzi do przekroczenia
budżetu i opóźnienia harmonogramu (skutek).
Przykład wskazany na rysunku 1 dotyczy budo-
wy biblioteki na nabrzeżu Odry we Wrocławiu.
Fot. Ideogram.ai
W labiryncie ryzyka.
W poszukiwaniu nici Ariadny
Łukasz Wawrzynek
Rysunek 1. Zależność przyczyna-zdarzenie-skutek
Źródło: opracowanie własne
22STREFA WIEDZY

23. Konsultant biznesowy, profesor Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu. Zajmuje się do-
radztwem w zakresie doskonalenia organizacji,
skupiając się głównie na mierzalnych aspek-
tach funkcjonowania organizacji związanych
z  prowadzeniem projektów, projektowaniem
i doskonaleniem procesów, również w zakresie
projektów Six Sigma oraz wdrażania zmian or-
ganizacyjnych. Kierownik Katedry Transformacji
i Doskonalenia Organizacji Uniwersytetu Eko-
nomicznego we Wrocławiu. Zainteresowania
badawcze zwrócone w kierunku wykorzystania
sieci społecznych i  organizacyjnych jako na-
rzędzia do identyfikowania realnych zależności
w badanych przedsiębiorstwach.
Łukasz
Wawrzynek
PM wraz zespołem zidentyfikował ryzyko po-
legające na możliwości opóźnienia projektu
związane z  brakiem możliwości wjazdu cięż-
kiego sprzętu na teren budowy. Z tym ryzykiem
może być związanych więcej przyczyn i więcej
zdarzeń, należy je wszystkie zidentyfikować,
a  potem monitorować wystąpienie. Taka ka-
skadowa struktura przyczyna-zdarzenie-skutek
stanowi dla PM-a mapę potencjalnych zagrożeń.
Co z doświadczenia można powiedzieć o zależ-
nościach przyczna-­ zdarzenie-skutek, to to, że
często PM widzi potencjalne ryzyko. Jednak
sam skutek określa zbyt ogólnie, stąd przy-
czyna może nie być jednoznacznie określona
i trudna do monitorowania. Zespoły projektowe
tłumaczą się w ten sposób, że „przecież każdy
wie”, „mamy to rozpracowane”, „nie mamy
czasu, żeby tak szczegółowo to opisywać”.
No właśnie, może każdy wie tu i teraz, i każdy
ponoć rozumie, ale czy na pewno? W  wirze
działań, zmianach w składach zespołów pro-
jektowych, brak bardzo dokładnie precyzyjnie
opisanych ryzyk wraz z przyczynami, może nie
przynieść spodziewanych efektów minimalizo-
wania skutków ryzyk.
Przekształcanie ryzyk
w punkty kontrolne
Punkt kontrolny to określona cecha lub
wskaźnik przyczyny ryzyka, który jest mo-
nitorowany, aby szybko wychwycić sygnały
zbliżającego się problemu (możliwości ma-
terializacji ryzyka).
Przekształcanie każdego zidentyfikowanego
ryzyka w punkt kontrolny polega na aktywnej,
systematycznej obserwacji przyczyn ryzyka
oraz wdrażaniu działań prewencyjnych w celu
redukcji skutków potencjalnych zdarzeń. Co-
dzienna praca PM-a wiąże się z monitorowa-
niem zdiagnozowanych przyczyn potencjalnych
ryzyk i właściwej reakcji w razie potrzeby. PM
identyfikując kluczowe przyczyny ryzyka, nie
tylko je monitoruje, ale także tworzy punkty
kontrolne, które stają się stałym elementem
harmonogramu zarządzania projektem. Krótko
można wskazać procedurę takiego przekształ-
cenia ryzyk w punkty kontrolne:
1. Identyfikacja przyczyn – pierwszym kro-
kiem jest precyzyjne zidentyfikowanie przy-
czyn, które mogą wywołać ryzyka. Zarówno
na bazie analiza historycznych projektów,
benchmarkingu czy konsultacji z zespołem
i interesariuszami. Każda przyczyna jest przy-
pisana do konkretnego punktu kontrolnego,
który jest monitorowany w  sposób ciągły
lub cykliczny np. opóźnienia w  dostarcza-
niu kluczowych funkcji przez zewnętrznego
podwykonawcę, co może wpłynąć na har-
monogram całego projektu.
2. Ustalanie wskaźników – na tym etapie
trzeba określić wskaźniki intensywności ry-
zyka takie jak na przykład wskaźnik zużycia
zasobów, czas realizacji dostaw czy poziom
zadowolenia interesariuszy. Przekroczenie
progu tolerancji dla tych wskaźników skut-
kuje wytworzeniem sygnału o konieczności
wdrożenia działań zaradczych np. termi-
nowość zakończenia kluczowych kamieni
milowych przez podwykonawcę (ukończenie
fazy testowania).
3. Tworzenie planów prewencyjnych i  re-
agowania – dla każdego ryzyka PM tworzy
plan działań (tożsamy z tym w rejestrze ry-
zyk), który może być wdrożony w momencie
otrzymania sygnału o określonym poziomie
natężenia przyczyny. Plany te obejmują za-
równo kroki prewencyjne (np. pozyskanie
alternatywnych dostawców), jak i procedury
reagowania (np. uruchomienie dodatkowych
zasobów lub zmiana harmonogramu) np.
ustalony próg tolerancji to opóźnienie nie-
przekraczające 5 dni roboczych dla każdego
kamienia milowego.
4. Wdrożenie i utrzymywanie punktów kon-
trolnych – punkty kontrolne są tworzone
w  wyniku okresowych przeglądów ryzyka
oraz aktualizacji np. na tablicy zarządzania
projektem (np. w  narzędziach takich jak
Asana, Trello czy MS Project). PM weryfikuje
przyczyny ryzyka oraz modyfikuje działania
prewencyjne zgodnie z ewolucją i aktualnym
stanem projektu np. w przypadku opóźnie-
nia, PM zleca zespołowi wewnętrznemu
częściowe przejęcie funkcji, aby zapewnić
dostarczenie minimalnych wymagań projektu.
5. Dokumentowanie danych i ich analiza –
dokumentacja nt. wartości i założeń punk-
tów kontrolnych pozwala PM-owi na ocenę
skuteczności zarządzania ryzykiem w czasie.
Dzięki analizie danych PM może modyfikować
punkty kontrolne optymalizując proces na
przyszłość np. kamienie milowe są kontrolo-
wane w narzędziu do zarządzania projektami
(np. Jira) oraz przeglądane na cotygodniowych
spotkaniach zespołu projektowego.
Regularne monitorowanie ryzyka pozwala na
wczesne wykrywanie problemów i redukcję po-
tencjalnych strat. PM posiadając zdefiniowane
punkty kontrolne i monitorując wskaźniki ryzyka,
może podejmować decyzje w  odpowiednim
czasie i wyprzedzać wydarzenia, które mogłyby
negatywnie wpłynąć na projekt.
Minimalizowanie
negatywnych
konsekwencji przez
monitorowanie ryzyka
Odpowiednie zarządzanie przyczynami zdarzeń
ryzyka i ich kontrola przekłada się na zmniejsze-
nie skutków tych ryzyk. Na przykład, jeśli ryzyko
opóźnienia dostawy zostało zidentyfikowane na
podstawie niestabilności łańcucha dostaw, PM
może przygotować alternatywnych dostawców
lub zabezpieczyć zapasy wcześniej, redukując
tym samym możliwość wystąpienia przestoju.
Dzięki temu projekt zyskuje na stabilności,
a PM może realizować go zgodnie z ustalonym
harmonogramem.
Takie podejście do zarządzania ryzykiem nie
tylko usprawnia procesy decyzyjne, ale też
redukuje nieprzewidziane zakłócenia i  mini-
malizuje prawdopodobieństwo negatywnego
wpływu na budżet i czas realizacji. Zrozumienie
zależności przyczyna-zdarzenie-skutek oraz
przekształcanie ryzyk w punkty kontrolne to
kluczowe umiejętności każdego Project Mana-
gera, które pozwalają na efektywne poruszanie
się po labiryncie ryzyka i prowadzenie zespołu
ku sukcesowi projektu. Labirynt zawiłości pro-
jektowych tworzony przez ryzyka, zarówno
potencjalne jak i te realne, może być trudny do
przejścia, ponieważ wprowadza PM-a w wiele
sytuacji, które potencjalnie są bez wyjścia.
Jednak korzystając z rozwiązań, które prowadzą
PM-a niemal jak po przywołanej w tytule nitce
Ariadny, można maksymalizować prawdopo-
dobieństwo osiągnięcia sukcesu projektu.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 23

24. The IT industry, as we know, is undergoing
radical changes. Not long ago, coding skills
and a few years of experience were enough
to secure a stable position in the market.
Today that is no longer the case. Compa-
nies are becoming more cautious about IT
investments, digitalization is taking a new
shape, and the market demands engineers
with a broad skill set. What changes have
occurred in the industry, and how can we
adapt to the new reality?
The End of Simple
Programming
Completing a boot camp or gaining a few
years of experience by repeating the same
tasks is no longer desirable. Companies are
planning IT investments more carefully,
questioning their real value. This does not
mean that we will stop using computers,
the Internet, or smartphones tomorrow. On
the contrary, we will use them even more,
and digitalization will continue, though in
a different way than before.
The main goal of digitalization is to
streamline and automate processes. For
example, a company needs a certain num-
ber of specialists to handle 100 employees
requesting income statements for a  bank.
If the process is entirely manual, an HR
employee must review documents, generate
the statement, and sign it, which consumes
time and resources (paper, ink, energy).
However, the process can take only a few
minutes with an automated system. The
employee can generate the document within
the system and send it via email to the bank,
eliminating the need for physical movement.
The bank receives the document almost
instantly, and the company saves resources
by avoiding repetitive tasks. This approach
reduces operational costs and improves ef-
ficiency, requiring only a one-time system
implementation and configuration.
IT Market
Transformation
We no longer need thousands of programmers
creating applications for every conceivable
task. Instead, there is a growing demand for
engineers with extensive technological
knowledge open to learning new solu-
tions. Employers value specialists who can
collaborate effectively, communicate clearly,
and proactively solve problems rather than
merely complain.
Companies are becoming less tolerant
of specialists who demand constant salary
increases without developing their compe-
tencies. They are also increasingly considering
relocating IT departments to other countries.
If cost reduction is the main criterion, Poland
is losing its attractiveness. However, for com-
panies seeking highly qualified professionals,
Poland remains a global leader in Europe and
is competitive globally.
The Polish IT market is evolving dynam-
ically. More and more job offers focus on
cloud technologies, artificial intelligence, data
analytics, and cybersecurity. Traditional appli-
cation development is becoming less popular
as outsourcing to Asian countries proves to
be a  cheaper alternative. Additionally, the
rise of generative AI enables an experienced
engineer using AI tools to replace an entire
team of moderately skilled programmers.
Global Changes and
Their Impact on the
Industry
The current economic situation, the growing
popularity of artificial intelligence, and global
crises significantly shape the IT market. Al-
though the global economy is not officially in
recession, its growth has slowed compared to
a few years ago. The market is at a crossroads,
with key challenges such as supply chain is-
sues, inflation, armed conflicts, and changes
in trade agreements still requiring solutions.
For the economy to regain momentum,
companies and investors must either find
ways to overcome these challenges or accept
and adapt to the new reality. As a  result,
Fot. stock.adobe.com
IT 2.0(.2.5): A Phoenix Rising
Przemysław Ogórek
24
STREFA PRAKTYKI

25. Senior Project Manager at SoftServe with
6 years of experience in the Finance and Bank-
ing industry and a total of 10 years in the field
of project management. Prior to his current
role, he had served as an expert in teaching
and learning at The Polish Accreditation Com-
mittee. He is a graduate of Cracow University
of Economics, and he also enjoys wearing the
hat of a  home chef. His curiosity extends
into the realms of psychology, leadership, and
learning methodologies. He firmly believes that
understanding human elements is crucial in
effective project management. His leadership
style is characterized by transparency, effective
communication, and a commitment to fostering
a positive team environment. He believes in first
supporting the team, providing clear goals and
the right perspective, and then allowing them
the space to work. A supported team translates
to a happy customer.
Przemysław
Ogórek
organizations are more selective about the
projects they invest in, focusing on those
that bring real business value. Prioritization
and resource optimization have never been
as crucial as they are today.
Which Technologies Are Now
Trending?
Modern companies no longer aim to build
everything from scratch but instead focus on:
• Platforms – SaaS/PaaS solutions reduce
the resources and time needed for pro-
duct development, allowing companies
to concentrate on creating business value.
• Partnerships – Collaborating with expe-
rienced providers accelerates implementa-
tions and mitigates risks.
• Open Source – Instead of developing
proprietary versions of everything, compa-
nies leverage proven tools and tailor them
to their needs.
• Efficiency in prioritization – The goal is
not to solve theoretical problems but to
implement real optimizations.
What Specialists Are in Demand
Now?
Today’s IT market seeks professionals who
not only have technical skills but also:
• Communicate clearly and effectively –
teamwork requires a transparent exchange
of ideas.
• Are resilient and adaptable – able to
adjust to changing conditions.
• Can anticipate and propose better so-
lutions – it’s not enough to identify pro-
blems; one must be able to solve them.
• Do not treat work as a checklist of tasks–
rather than thinking, “It’s not my concern,”
they engage in finding solutions.
• Escalate issues constructively – if they
cannot resolve a problem themselves, they
know where to seek help, ensuring it do-
esn’t remain unresolved.
How to Respond
to These Changes?
The only way to stay relevant in the rapidly
changing IT industry is to adapt continuous-
ly to new requirements. IT evolves extremely
fast, and those who fail to keep up with
changes eventually become redundant. So,
what can be done to maintain market value?
First and foremost, continuous learning
is essential. Acquiring new technologies is
crucial – especially in areas like Data Man-
agement, Cloud Solutions, Cybersecurity,
Data Science, and AI. A good starting point is
to develop skills related to current expertise.
For example, a Java programmer could learn
how to deploy applications in a cloud envi-
ronment. It’s also worth considering whether
a project could incorporate AI elements or
improve data management. This approach
not only fosters growth but also enhances
the business value of delivered solutions.
Human Skills in Modern IT
The modern IT market is no longer solely
based on technical expertise – soft skills
are gaining increasing importance, enabling
effective communication and collaboration
across many teams. In an era of automation
and the growing role of artificial intelligence,
specialists must not only solve complex
technological problems but also convey ideas
clearly and work alongside representatives
from other departments to ensure that im-
plemented solutions bring real business value.
For example, the rapid deployment of
a new system may require close coordination
between the IT department and managers
from various business units. Effective com-
munication and assertive solution presenta-
tion help establish priorities faster, minimize
the risk of misunderstandings, and build trust
within the team. Moreover, managing change
properly – introducing solutions thoughtfully
and preparing users for new systems – is just
as crucial as the change itself. Additional-
ly, the ability to listen empathetically and
resolve conflicts constructively improves
interpersonal relationships, leading to better
collaboration and higher efficiency.
The Evolving Role of the Project
Manager
A  modern technology leader inspires and
motivates a team, encouraging continuous
development in technical expertise and soft
skills. In an ever-changing IT environment,
investing in these competencies is essen-
tial to meeting market expectations. This
approach not only enhances an employee’s
market value but also contributes to the
development of innovative and resilient or-
ganizational structures.
The role of a Project Manager is undergoing
significant transformation and expansion.
Today’s project managers are expected to go
beyond merely applying standard methodolo-
gies and techniques from textbooks. Instead,
they must identify problems and proactively
address them. This role demands flexibili-
ty and continuous learning, manifesting in
various functions such as Project Manager,
Scrum Master, Agile Coach, Delivery Man-
ager, Product Owner, Business Analyst, or
Quality Manager. Your title–or whether you
use Method A or B–does not create value.
What truly matters is whether you help the
team overcome challenges and push the
project forward.
Conclusion
The IT world is evolving faster than ever.
Traditional programming approaches give
way to interdisciplinarity, automation, and
flexible problem-solving, where soft skills are
more critical than ever. Modern companies
expect their engineers to possess not only
deep technical expertise but also strong
communication skills, effective teamwork
abilities, and adaptability to dynamic changes.
This new reality requires specialists to
think strategically and continuously refine
their skills – foundational aspects of today’s
IT investments. Equally important is the
evolving role of the Project Manager, who
no longer strictly follows methodologies but
instead acts as a leader capable of identifying
issues, responding flexibly to challenges,
and assuming multiple roles as needed. By
combining these elements, the IT industry
is shaping a future driven by the synergy of
technology, soft skills, and innovative project
management – delivering real business value,
not just results on paper.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 25

26. Wyobraź sobie następującą sytuację: obej-
mujesz przywództwo w  strategicznym
projekcie. Zespół realizuje go od dłuższego
czasu, a Ty – ledwie dołączyłeś – zdążyłeś
już zaciągnąć zobowiązania wobec Spon-
sora Projektu. Podekscytowany rzucasz się
w wir pracy, spotkań i… szybko zdajesz so-
bie sprawę, że przestrzeliłeś z deklaracjami
dotyczącymi wyników. Zespół nie tylko nie
performuje tak, jak powinien – co gorsza, nie
ma poczucia wspólnych celów ani elemen-
tarnego poziomu zaufania. Często wybuchają
konflikty, a  poziom rotacji pracowników
jest wysoki.
Jak w  takiej sytuacji wprowadzić harmonię
w zespole i zwiększyć szanse na dostarczenie
rezultatów, które optymistycznie już obiecałeś?
Podzielę się z Wami moimi doświadczeniami
z takich kryzysów.
Stewardship
Najważniejsza rzecz na początek? Poproś ze-
spół o kredyt zaufania. Pokaż, że przychodzisz
z dobrymi intencjami i chcesz pomóc przywró-
cić kluczowe fundamenty: zaufanie, szacu-
nek, profesjonalizm i współpracę. Stawiaj na
transparentną i otwartą komunikację. Stwórz
środowisko, w którym można śmiało rozmawiać
o trudnościach. Przedstaw zespołowi szerszy
kontekst pracy: oczekiwania decydentów, cele
nadrzędne i wartość, jaką projekt wniesie do
firmy.
Team & Stakeholders
Jako lider zaczynasz od zebrania danych: od
spotkań indywidualnych, na których przede
wszystkim słuchasz i  starasz się zrozumieć,
a nie osądzać. Koniecznie zasięgnij opinii in-
teresariuszy, zrozum ich perspektywę, zapytaj
osób, które współpracują z ludźmi, za których
odpowiadasz. Możesz zorganizować warsztaty
problemowe, wykorzystując zebrane w różnych
rozmowach dane (ale tu uwaga – nie ujawnia-
jąc, przynajmniej w początkowej fazie, autorów
pozyskanych informacji, by nie zaogniać kon-
fliktów). Warto byś przeprowadził warsztat
Lessons Learned z dotychczasowych etapów
projektu – wraz z zespołem nazwijcie wprost
rzeczy, które nie działały, te do zmiany lub do
wyeliminowania. Skup się na jasnych punktach:
wzmocnij te rozwiązania, które działały dobrze.
Jeżeli Twój zespół pracuje zwinnie, to wyko-
rzystaj notatki ze spotkań retrospektywnych
oraz użyj tego frameworku do analizy szans
i zagrożeń.
Systems thinking
Gdy przeprowadziliście wspólnie analizę, mo-
żesz przejść do następnego kroku w procesie:
określenia systemu funkcjonowania zespołu „po
nowemu”. System, który wraz z zespołem za-
projektujesz, musi być kompletny i obejmować
wszystkie kluczowe obszary, w  tym: proces
dostarczenia celów i rezultatów, skupienia na
wartości biznesowej, obszar motywacji i roz-
woju członków zespołu, komunikacji wewnątrz
zespołu i z interesariuszami. Nie wolno żadnego
z nich zaniedbać. Przykładowo, nie da się sku-
pić jedynie na poprawie procesu dostarczenia
produktu, jeżeli nie funkcjonuje efektywna
komunikacja w zespole. Nie da się skutecznie
dowozić rezultatów w projekcie, jeżeli ludzie nie
wierzą w projekt i są zdemotywowani.
Tailoring
Rozwiązanie, które skonstruujecie, powinno
uwzględniać wiele czynników: cel i złożoność
projektu, metodykę zarządzania oraz kultu-
rę organizacyjną firmy. Podzielę się tym, co
wypracowałem wraz ze swoim rozproszonym
zdalnie zespołem, realizując w metodyce zwin-
nej projekt dostarczenia rozwiązania technolo-
gicznego. W tamtym przypadku wprowadziliśmy
następujące elementy:
1) Zdefiniowanie systemu
i mechanizmów do określania,
monitorowania i rozliczania celów
projektowych
Podstawowym założeniem był podział celów
na trzy poziomy:
• strategiczny (cele długoterminowe),
• taktyczny (cele półroczne),
• operacyjny (jeden sprint – 2 tygodnie).
To był strzał w dziesiątkę – zespołowi łatwiej
było odzyskać wiarę we własne siły, gdy uczest-
niczył w ustalaniu celów i mógł śledzić własne
Fot. stock.adobe.com
Kryzys retencji zespołu – jak
wyjść z niego zwycięsko?
Artur Helman
26STREFA PRAKTYKI

27. Ekspert w  obszarze zarządzania projektami,
który posiada ponad 10 lat doświadczenia
w  zarządzaniu zespołem oraz dostarczaniu
rozwiązań technologicznych. W  przeszłości
odpowiadał m.in. za zbudowanie zespołu, który
zaimplementował i wdrożył System Rejestrów
Państwowych oraz zbudowanie zespołu R&D
u jednego z operatorów telekomunikacyjnych,
który opracował i wdrożył innowacyjne rozwią-
zania technologiczne z obszaru telekomunikacji
(SDN) oraz cybersecurity. Pasjonat zarządzania
projektami, PMP oraz członek PMI. W wolnych
chwilach pochłaniają go aktywności sportowe
oraz rozwój personalny w obszarze przywódz-
twa i pracy zespołowej.
Artur
Helman
postępy na bieżąco oraz w sposób miarodajny.
Zdecydowanie wzrosło również poczucie od-
powiedzialności za przyszłe rezultaty.
2) Funkcjonowanie metodyki Scrum
w projekcie
Wydzieliliśmy rolę Scrum Mastera oraz roz-
dzieliliśmy funkcję Product Ownera na dwie
specjalizacje: Scrum PO (wewnątrz zespołu)
oraz Business PO (poza zespołem, ściśle współ-
pracującego z interesariuszami). Poprawiło to
jakość komunikacji w  całym projekcie, choć
jednocześnie zwiększyło wyzwanie związane
z jej synchronizacją.
3) Rozdzielenie różnych kontekstów
zarządzania
Wyszliśmy z  założenia, że skuteczny model
zarządzania musi obejmować wszystkie klu-
czowe obszary i wykorzystywać mocne strony
naszych liderów:
• zarządzanie zadaniami – pełna odpowie-
dzialność po stronie Scrum Product Ownera.
Kierownik funkcjonalny pełnił jedynie rolę
wsparcia eksperckiego i monitorował jakość,
• motywacja i relacje w zespole – powierzo-
na Scrum Masterowi, który dzięki codziennej
współpracy z zespołem miał najlepszy wgląd
w funkcjonowanie poszczególnych osób. Do-
datkowo Scrum Master odpowiadał za moni-
torowanie realizacji nowego mechanizmu IPR
(indywidualnych planów rozwojowych),
• aspekt administracyjny – obejmujący głów-
nie zadania formalne, takie jak urlopy, zmiany
wynagrodzenia, czy nadgodziny, pozostawał
w gestii kierownika funkcjonalnego.
Podaję to rozwiązanie jako przykład – nie
polecam kopiowania naszego modelu. Klu-
czowym czynnikiem sukcesu jest właściwa
diagnoza sytuacji i maksymalne dopasowanie
podejścia do kontekstu, potrzeb zespołu oraz
predyspozycji liderów.
4) System rozwoju pracowników
W naszym – wcześniej nieco zaniedbanym –
zespole kluczowy okazał się nowo utworzony
mechanizm IPR. Tworzenie planu było okazją
do skupienia się na konkretnych potrzebach
każdego pracownika, jego aspiracjach, a także
na ewentualnych lukach kompetencyjnych.
IPR był zawsze uzgadniany z pracownikiem,
uwzględniał zarówno potrzeby projektowe, jak
i osobiste zainteresowania. Stanowił swoisty
kontrakt, którego realizacja przynosiła korzyści
obu stronom.
Drugim elementem zmian w tym obszarze,
zgodnie z dobrą praktyką rynkową, było usta-
nowienie dnia rozwoju własnego (jeden dzień
w miesiącu). Przeznaczaliśmy go na realizację
zadań rozwojowych – powiązanych z IPR lub
pracą projektową.
5) Motywacja
Zdaliśmy sobie sprawę, że podstawą skutecz-
nej motywacji jest zbudowanie bezpośredniej
relacji liderów z  pracownikami, szczególnie
poprzez rozmowy 1:1. Zadbaliśmy o:
• regularne spotkania face to face,
• dwukierunkową informację zwrotną,
• dostępność liderów dla zespołu,
• wsparcie w rozwiązywaniu problemów.
Systematycznie budowaliśmy świadomość
celów i podkreślaliśmy rolę każdej osoby w ze-
spole jako części większej całości. Istotnym
elementem było również docenianie – zarówno
za bieżącą pracę, jak i za wyjątkowe osiągnięcia.
Miało ono różne formy: od prostego uznania
słownego po zespołową celebrację sukcesów.
Najważniejsze było to, aby docenianie było
systematyczne i nikt nie został pominięty.
6) Budowanie jedności i integracja
zespołu
Sytuacja, z którą się mierzyliśmy, była dodatko-
wo utrudniona przez zdalny model pracy – nasz
zespół był rozproszony po różnych częściach
Polski. Potrzebowaliśmy przestrzeni do rozmów,
wzajemnego poznania się i budowania jedności.
Podjęliśmy kilka działań:
• zwiększyliśmy częstotliwość spotkań ze-
społowych,
• wprowadziliśmy rotacyjne dni pracy wspól-
nej – członkowie zespołu przyjeżdżali do
biura, by przez kilka dni pracować razem,
• organizowaliśmy dwa razy do roku kilku-
dniowe wyjazdy, podczas których łączyliśmy
pracę, szkolenia oraz integrację w różnych
formach (sport, planszówki, warsztaty).
Dzięki tym działaniom zespół mógł lepiej się
poznać, co pozytywnie wpłynęło na współpracę
i atmosferę w projekcie.
Change
Istotnym elementem dla skutecznego wdroże-
nia zmian i utrzymania ich efektów jest kontrakt
z interesariuszami, w szczególności z zarządem,
oraz wywiązanie się z zakładanych rezultatów
dla projektu i przedsiębiorstwa. Zaufanie jest
niezbędne nie tylko w ramach struktury projek-
towej, ale także – a może przede wszystkim –
pomiędzy kierownictwem różnych poziomów
organizacji.
Trzeba się uzbroić (siebie i  interesariuszy)
w  cierpliwość. My zmiany wprowadzaliśmy
małymi krokami, prowadząc równolegle działa-
nia w różnych obszarach. Było to eksperymen-
towanie w cyklu Deminga, które wymagało
zmian i  dostosowywania do realiów. Utwo-
rzyliśmy też przestrzeń do zgłaszania nowych
inicjatyw, które były na bieżąco rejestrowane
i weryfikowane.
Cały proces wprowadzenia zmian zajął sześć
miesięcy, a  jego efektem było zmniejszenie
poziomu rotacji z 35% do poziomu poniżej 5%.
Było to ewenementem na skalę krajową, gdy
średnia na rynku IT w tamtym czasie oscy-
lowała w granicach 10–20%. Zespół stał się
jednością, zaczął performować, a cele bizne-
sowe zaczęły być dostarczane w sposób pewny
i przewidywalny.
Podsumowanie
Wierzę, że nawet najbardziej złożone kryzysy
w  pracy zespołowej można przezwyciężyć.
Rzadko potrzeba do tego wyszukanych roz-
wiązań. Kluczem są przede wszystkim war-
tości i jasne zasady, poczucie wspólnego celu
oraz wiarygodne przywództwo. Jeśli w zespole
brakuje zaufania, jedności i utożsamiania się
z nadrzędnymi celami, wprowadzanie nowych,
zaawansowanych narzędzi czy zmiana meto-
dyki na niewiele się zdadzą. Trzeba zacząć od
podstaw – budowania wspólnego mianownika
oraz dotrzymywania zobowiązań, zarówno wo-
bec siebie, jak i zespołu. Osiągnięcie celu jest
możliwe tylko wtedy, gdy cały zespół, łącznie
z liderami, działa jak jeden organizm, którego
wszystkie części dążą do wspólnego dobra.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 27

28. Współpraca między zespołem a  intere-
sariuszami jest dynamiczna i zmienna jak
rzeka. Może być czysta i źródlana, ale to
zależy od tego, z jakiego źródła wypływa
i jakie inne elementy po drodze ją zasilają.
Umowa jest właśnie tym źródłem – wy-
znacza kierunek i tempo współpracy. Zna-
jomość tej rzeki, jej nurtu i potencjalnych
przeszkód pozwala na bezpieczne i efek-
tywne płynięcie do celu. Brak tej wiedzy
może prowadzić do nieprzewidzianych nie-
bezpieczeństw, które spowolnią przepływ
wartości lub wręcz go zablokują. Scrum
Master, rozumiejąc ustalenia zapisane
w  umowie, może pomóc zespołowi sku-
tecznie nawigować w realizacji projektu
i osiągać cele biznesowe.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której zespół
podczas sesji estymacji początkowo koncen-
truje się na tym, co należy zrobić i jakie są wy-
magania. Jednak w pewnym momencie uwaga
zespołu zaczyna przesuwać się z dostarczania
wartości na koszty i budżet. Presja finansowa
prowadzi do obniżenia jakości estymacji
i ryzyka podejmowania decyzji nieopartych
na realnych potrzebach projektu. Scrum Ma-
ster, rozpoznając mechanizmy w umowie, np.
model wyceny, może pomóc zespołowi skupić
się na priorytetach i efektywnie reagować na
ograniczenia wynikające z niej.
Co to właściwie jest
umowa?
Umowa to formalno-prawne uzgodnienie
pomiędzy dwoma podmiotami, dotyczące
dostarczenia usługi lub produktu, określające
warunki współpracy: zobowiązania stron,
harmonogram, budżet oraz oczekiwane re-
zultaty. Zazwyczaj umowa jest tworzona
na początku i wracamy do niej w trudnych
sytuacjach, np. przy zmianach lub kwestiach
prawnych. Warto zauważyć, że chociaż Agile
Manifesto promuje współpracę z klientem
od negocjacji umów, nie neguje on ich zna-
czenia. Podkreśla jedynie, że priorytetem
jest współpraca i dostarczanie wartości, co
może współistnieć z dobrze skonstruowaną,
wspierającą zwinność umową.
Scrum Master nie zawsze ma wpływ na
treść umowy – to zadanie dla managementu
lub działu prawnego. Powinien jednak rozu-
mieć kluczowe warunki, aby odpowiednio
dobrać narzędzia i  podejście w  codziennej
pracy zespołu. Te kluczowe obszary to:
• Zobowiązanie Kontraktowe (ang. Con-
tractual Commitment): jasne określenie
oczekiwań, odpowiedzialności i zobowią-
zań obu stron, które zapewnia spełnienie
warunków umowy. To ustalenia, na co się
umawiamy, co wpływa na elastyczność
i efektywność współpracy.
Fot. stock.adobe.com
Scrum Masterze, umowa jest jak
rzeka – wpływa, nawet jeśli ją
ignorujesz
Łukasz Stilger
28STREFA PRAKTYKI

29. • Model Dostarczania (ang. Delivery Model):
jasne określenie komercyjnego modelu,
podejścia oraz częstotliwości dostarczania,
które definiuje sposób, w jaki produkty lub
usługi są dostarczane do klienta. To funda-
mentalne ustalenia, które mają bezpośredni
wpływ na przejrzystość i skuteczność do-
starczania wartości.
• Plan i Budżet (ang. Plan and Budget): jasne
określenie zakresu prac, harmonogramu
i budżetu zapewnia elastyczny plan, który
jest zgodny z kluczowymi etapami realiza-
cji (ang. milestones) oraz definiuje procesy
zarządzania zmianami. To plan gry i ramy
finansowe, które wpływają na przebieg
całego procesu dostarczania wartości.
• Skład Zespołu (ang. Team Setup): struk-
tura zespołu oraz role, które zapewniają
współpracę, ustanawiają normy i wyzna-
czają procesy ciągłego doskonalenia oraz
rozwoju zespołu. To obszar umowy, który
bezpośrednio wpływa na zdolność zespołu
do dostarczania wartości.
• Model Wyceny (ang. Pricing Model):
określa sposób rozliczeń, co może zarówno
wspierać, jak i ograniczać zwinność. Mode-
le mieszczące się w kategoriach Fixed Price,
Output Based, Input Based czy Outcome
Based wpływają na elastyczność współpra-
cy i stanowią pryzmat, przez który Scrum
Master powinien patrzeć na umowę.
Jakie są modele wyceny?
Poniżej krótki przegląd popularnych modeli
wyceny stosowanych w projektach IT. Z tych
modeli wywodzą się konkretne umowy na
współpracę komercyjną, tj.:
• Stała cena (ang. Fixed Price): model,
w  którym ustalona cena dotyczy okre-
ślonego zakresu usług lub produktów, np.
dostarczenie kompletnej aplikacji mobilnej
do zarządzania rezerwacjami, z funkcjami
rejestracji użytkowników, wyszukiwania,
płatności online i  powiadomień, w  ter-
minie 6 miesięcy od rozpoczęcia projektu
za kwotę 200 000 PLN. W  kontekście
zwinności umowy Fixed Price mogą stwa-
rzać wyzwania, ponieważ ustalona cena
i  zakres ograniczają elastyczność w  re-
agowaniu na zmieniające się wymagania.
Istnieją jednak mechanizmy, które mogą
pomóc w zachowaniu zwinności w takim
modelu – na przykład wprowadzenie tzw.
Changes For Free, gdzie przewiduje się
określoną pulę zmian w ramach ustalonej
ceny. Dzięki temu dostawca i klient mogą
adaptować zakres prac w miarę postępu
projektu, bez naruszania podstawowych
warunków umowy,
• Model bazujący na dostarczonych re-
zultatach (ang. Output Based): model,
w którym cena zależy od dostarczonych
artefaktów, np. dostarczenie 15 stron
dokumentacji technicznej zgodnie z wy-
tycznymi klienta w  ustalonym terminie.
W kontekście zwinności, taki model może
być korzystny, jeśli artefakty są dobrze
zdefiniowane, ale może również prowa-
dzić do nadmiernego skupienia na ilości
dostarczonych elementów, zamiast na ich
wartości. Scrum Master powinien pilnować,
aby nacisk na dostarczenie artefaktów nie
odsuwał zespołu od myślenia o maksyma-
lizacji wartości dla klienta,
• Model bazujący na nakładach (ang. Input
Based): model, w którym cena zależy od
nakładu pracy lub zasobów włożonych
w projekt lub usługę, np. dostarczenie 400
godzin pracy programisty seniora w celu
rozwijania funkcjonalności systemu CRM
w określonym przedziale czasowym. Ten
model jest często określany jako Time &
Material. W kontekście zwinności taki mo-
del może być bardziej elastyczny, ponieważ
pozwala na adaptację zakresu w  miarę
postępu prac. Jednak może także prowa-
dzić do ryzyka, że skupienie się na ilości
włożonego wysiłku przysłoni faktyczną
wartość dostarczaną klientowi. Scrum
Master powinien zadbać, aby zespół nie
skupiał się tylko na pracy włożonej, ale
również na efektywności i  wartości dla
klienta,
• Model bazujący na osiągniętych efek-
tach biznesowych (ang. Outcome Based):
model, w którym cena zależy od osiągnię-
tych wyników biznesowych lub wartości,
jaką usługa lub produkt przynosi klientowi,
np. zwiększenie liczby aktywnych użyt-
kowników aplikacji o 30% w ciągu 9 miesię-
cy. W kontekście zwinności Outcome Based
może być idealnym modelem, gdyż natural-
nie skupia się na maksymalizacji wartości
dla klienta. Jednocześnie należy pamiętać,
że model ten niesie wysokie ryzyko dla
dostawcy, szczególnie jeśli ten działa poza
swoimi głównymi kompetencjami lub nie
ma udokumentowanego doświadczenia
w  dostarczaniu wyników. Takie ryzyko
może wymagać dodatkowych mechani-
zmów zabezpieczających, aby zapewnić
równowagę w  umowie. Scrum Master
powinien wspierać zespół w zrozumieniu,
jakie wyniki biznesowe są najważniejsze,
i pomagać w dostosowywaniu działań tak,
aby te cele osiągnąć. Taki model sprzyja
elastyczności, pozwala zespołowi itera-
cyjnie dostarczać wartość i dostosowywać
kierunek działań do bieżących potrzeb
klienta.
Dlaczego Scrum Master
powinien zainteresować
się ustaleniami
w umowie?
Zrozumienie umowy pozwala Scrum Mastero-
wi efektywnie wspierać zespół, przewidywać
przeszkody i dbać o płynność dostarczania
wartości. Oto praktyczne wskazówki pod-
sumowujące tę rolę:
1. Zrozumienie umowy to klucz do suk-
cesu zespołu: umowa wpływa na Twoją
pracę, więc warto znać jej warunki, aby
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 29

30. Inspiruje i  prowadzi zespoły jako Agile Co-
ach i Project Manager z ponad 20-letnim do-
świadczeniem w rozwoju oprogramowania, m.in.
w branży motoryzacyjnej i logistycznej. Pomaga
zespołom i liderom odkrywać potencjał na styku
wizji i działania. Wierzy, że zmiana to szansa,
a  Agile to sposób myślenia. Miłośnik sportu,
majsterkowania i  gier komputerowych, ceni
równowagę między pracą a  życiem prywat-
nym. Każda retrospektywa to dla niego nauka,
a każda rozmowa – inspiracja.
Łukasz
Stilger
rializowanie strategii biznesowej i  ustaleń
między stronami. Umowa jest jak źródło rzeki,
które nadaje bieg całej współpracy. Scrum
Master, sięgając do tego źródła, powinien
zrozumieć, jakie ustalenia wpłyną na prze-
pływ wartości i strategię realizacji projektu.
Tylko wówczas będzie w  stanie wspierać
zespół w  dostarczaniu wartości zgodnie
z założeniami biznesowymi, nie pozwalając,
by przeszkody zamuliły ten strumień. Dla
Scrum Masterów pracujących w Software
House’ach lub obsługujących zewnętrznych
klientów, znajomość umów i  ich wpływu
na współpracę może okazać się kluczowa.
Formalne ustalenia zapisane w  umowach
często kształtują zasady gry, które wpływają
na codzienną pracę zespołów. Zrozumienie
tych ustaleń pozwala lepiej wspierać zespół,
skutecznie zarządzać oczekiwaniami i unikać
ryzyk, co w ostatecznym rozrachunku poma-
ga dostarczać wartość zgodnie z założeniami
biznesowymi.
który minimalizuje ryzyko i maksymalizuje
wartość dostarczaną klientowi.
Wszystko zaczyna się
od umowy
Wiele źródeł frustracji Scrum Masterów tkwi
w umowie. Ograniczenia budżetowe, sztywne
terminy, brak elastyczności – te wszyst-
kie problemy mają swoje korzenie właśnie
w ustaleniach, które zostały w niej zapisane.
Umowa to więcej niż papier – to zmate-
efektywnie wspierać zespół i pozostałych
interesariuszy.
2. Utrzymywanie elastyczności: znajomość
modeli wyceny (Fixed Price, Output Based,
Input Based, Outcome Based) pozwala na
lepsze zarządzanie oczekiwaniami i  uni-
kanie sztywnych ograniczeń.
3. Zdolność do identyfikacji potencjalnych
barier: umowa może być źródłem wyzwań
utrudniających zwinność. Scrum Master,
choć zwykle nie ma wpływu na jej treść,
powinien rozpoznać obszary mogące wpły-
nąć na pracę zespołu i przygotować go do
działania w tych warunkach, minimalizując
negatywne skutki.
4. Współpraca ponad formalnościami: Agile
Manifesto promuje współpracę z klientem
ponad negocjowanie umów. Jako Scrum
Master, Twoim zadaniem jest budowa-
nie relacji, które umożliwią zwinne do-
starczanie wartości pomimo formalnych
ograniczeń.
5. Adaptacja do zmieniających się wyma-
gań: nawet w sztywnych ramach umowy
istnieje miejsce na adaptację. Rola Scrum
Mastera to zrozumienie wpływu umów
na pracę zespołu, a  nie tworzenie czy
negocjowanie jej zapisów. Twoja znajo-
mość warunków pozwala na wspieranie
zespołu w negocjowaniu zmian w sposób,
Tab.1. Modele wyceny, przykłady oraz zalety i wyzwania. Źródło: opracowanie własne
Model
wyceny
Opis Przykłady
Zalety (+)
i wyzwania (-)
Stała Cena
(ang. Fixed
Price)
Ustalona cena za
określony zakres
usług lub produktów.
Aplikacja mobilna z funkcjami
rejestracji i płatności w 6
miesięcy za 200 000 PLN.
Wdrożenie systemu ERP
w określonym zakresie za 500
000 PLN.
+ Stabilność budżetu
i harmonogramu.
- Ograniczona elastyczność
na zmiany.
Rezultaty
(ang.
Output
Based)
Cena zależy od
dostarczonych
artefaktów.
15 stron dokumentacji
technicznej w ustalonym
terminie.
Moduły szkoleniowe e-learning
dla pracowników.
+ Jasność w określaniu
wyników.
- Skupienie na ilości
zamiast wartości.
Nakład
(ang. Input
Based)
Cena zależy od
nakładu pracy lub
zasobów w projekt.
400 godzin pracy programisty
seniora.
Zespół testerski na 3 miesiące.
+ Elastyczność
w dostosowywaniu
zakresu.
- Ryzyko skupienia się
na liczbie godzin pracy
kosztem dostarczonej
wartości.
Efekty
Biznesowe
(ang.
Outcome
Based)
Cena zależy od
osiągniętych
wyników
biznesowych lub
wartości, jaką
przynosi usługa lub
produkt.
Zwiększenie liczby aktywnych
użytkowników aplikacji o 30%
w ciągu 9 miesięcy.
Skrócenie czasu obsługi o 20%
w ciągu roku.
+ Skupienie na wartości
biznesowej.
- Wysokie ryzyko dla
dostawcy szczególnie
przy braku doświadczenia
w realizacji celów
biznesowych.
Fot. stock.adobe.com
30

32. Wdrożenie e-commerce często inicjuje
transformację cyfrową w MŚP, ale firmy
działające offline nie zawsze wiedzą, jak
się do tego przygotować. Brak strategii,
znajomości procesów IT i doświadczenia
w zarządzaniu projektami może prowadzić
do niepowodzeń. Kluczową rolę odgrywają
tu analizy: biznesowa i przedwdrożeniowa,
które stanowią fundament skutecznej digi-
talizacji. Poznajmy ich znaczenie, kluczowe
aspekty oraz rolę project managera jako
przewodnika w tym procesie.
Początek większej
zmiany
Dla firm sprzedających tradycyjnie, wejście
w e-commerce to nie tylko wdrożenie no-
wego kanału sprzedaży, ale początek trans-
formacji cyfrowej. Zaczyna się od platformy
e-commerce B2B (ang. Business-to-Business)
lub wdrożenia tzw. hybrydy, czyli rozwiązania
B2B2C (ang. Business-to-Business-to-Con-
sumer), gdzie sprzedażowo przeważa B2B.
Przed rozpoczęciem projektu wdrożeniowego
konieczna jest zmiana procesów, często
wdrożenie dodatkowych systemów oraz
przygotowanie danych produktowych. Di-
gitalizacja to nie tylko narzędzia. To zmiana
sposobu myślenia o  sprzedaży i  obsłudze
klienta.
MŚP a wyzwania
związane z wdrożeniem
e-commerce
Firmy bez doświadczenia w cyfrowych pro-
jektach często nie wiedzą, jak przygotować
się do wdrożenia e-commerce, co może
prowadzić do poważnych wyzwań. Jednym
z  kluczowych problemów jest brak jasno
określonych celów – organizacje nie zawsze
wiedzą czy chcą poprawić obsługę klientów,
pozyskać nowe rynki, czy zautomatyzować
procesy. Bez sprecyzowanych założeń trudno
podjąć trafne decyzje dotyczące wyboru
platformy i integracji systemów IT.
Kolejnym wyzwaniem jest nieznajo-
mość własnych procesów i  ich wpływu
na e-commerce. Brak uporządkowanych
danych produktowych, chaotyczne zarzą-
dzanie magazynem czy niespójna polityka
cenowa mogą utrudnić wdrożenie i  nega-
tywnie wpłynąć na doświadczenie klientów.
Nie można też pomijać zarządzania
zmianą – transformacja dotyczy nie tylko
technologii, ale i ludzi. Bez odpowiedniego
przygotowania pracowników wdrożenie może
spotkać się z oporem i trudnościami adapta-
cyjnymi. Wiele firm nie ma też doświadczenia
w  zarządzaniu projektami IT. Agile, Scrum
czy Waterfall to dla nich abstrakcyjne poję-
cia, co utrudnia współpracę z dostawcami
technologii i sprawne prowadzenie wdrożenia.
Fot. stock.adobe.com
E-commerce jako katalizator
transformacji. Jak analiza
biznesowa ratuje projekty IT
w MŚP
Barbara Tatar
32STREFA PRAKTYKI

33. Ekspertka ds. transformacji cyfrowej i wdrożeń
e-commerce B2B. Doradza firmom w przygo-
towaniach do wdrożeń IT, wykonując analizy
biznesowe i przedwdrożeniowe. Pomaga ułożyć
procesy pod nowy kanał sprzedaży oraz nad-
zoruje wdrożenia platform B2B(2C). Zarządzała
zespołami, spółką, projektami, rozwijała opro-
gramowanie dla e-commerce B2B w modelu
SaaS Enterprise. Obecnie pracuje dla polskich
firm MŚP. Specjalizuje się w branżach technicz-
nych. Autorka materiałów edukacyjnych, min.
bezpłatnego kursu Jak wybrać dostawcę IT
i z nim współpracować: https://e-handelwprak-
tyce.pl/82,multimedia?tab=Kurs, prelegentka,
szkoleniowiec.
Barbara
Tatar
Dodatkową barierą jest komunikacja z do-
stawcami IT. Firmy często nie wiedzą, jak
jasno formułować swoje wymagania, co pro-
wadzi do nieporozumień, opóźnień i wzrostu
kosztów. Bez odpowiedniego przygotowania
mogą wdrożyć rozwiązanie, które nie spełni
ich realnych potrzeb, a cały proces okaże się
dłuższy i droższy niż zakładano.
Rola analizy biznesowej
w projektach
e-commerce
Analiza biznesowa w e-commerce B2B, to
kompleksowy proces oceny gotowości fir-
my do wdrożenia sprzedaży online. Moje
autorskie podejście do analizy biznesowej
obejmuje audyt trzech kluczowych obsza-
rów: strategicznego, operacyjnego i infra-
strukturalnego. Podczas analizy definiujemy
wraz z przedstawicielami firmy rolę e-com-
merce w strategii organizacji, określamy cele
projektu w kontekście rynku i konkurencji.
Prześwietlamy istniejące procesy sprzeda-
żowe, logistyczne i marketingowe pod kątem
optymalizacji i przygotowania do sprzedaży
internetowej. Jako konsultant analizuję, czy
firma posiada odpowiednie kompetencje do
realizacji projektu e-commerce. Weryfikuję
posiadane obecnie systemy IT, ich poten-
cjał operacyjny i integracyjny oraz oceniam
potrzeby w  zakresie nowych technologii.
Kluczową rolą analizy biznesowej jest od-
powiedź na pytanie: czy Twoja firma jest
gotowa na e-commerce B2B? A jeśli nie jest
gotowa, to co musi się wydarzyć, aby była,
zanim zaczniesz projekt.
Case study: Dystrybutor z branży tech-
nicznej przymierzał się do wdrożenia
e-commerce B2B. Analiza biznesowa
i warsztat strategiczny doprowadziły do
tego, że firma zmieniła strategię z dys-
trybucji na partnerstwo technologiczne
z zapleczem sprawdzonych produktów
wyłącznościowych, które wykorzysty-
wała w  realizowanych projektach. Do
wdrożenia e-commerce B2B nie doszło.
Analiza
przedwdrożeniowa –
fundament skutecznego
wdrożenia
Przeprowadzenie analizy przedwdrożeniowej
przed wyborem dostawcy e-commerce B2B
pozwala firmie określić wymagania nieza-
leżnie od dostępnych rozwiązań techno-
logicznych. Dzięki temu przedsiębiorstwo
precyzyjnie definiuje potrzeby biznesowe, co
ułatwia wybór odpowiedniego systemu i mi-
nimalizuje ryzyko opóźnień oraz dodatkowych
kosztów wynikających z niesprecyzowanych
wymagań.
Analiza przeprowadzona wewnętrznie
może być wykorzystana w rozmowach z róż-
nymi dostawcami, co zwiększa konkurencyj-
ność ofert i pozwala na lepsze negocjacje.
W  przeciwieństwie do analiz tworzonych
przez dostawcę IT, które często są dopasowa-
ne do jego technologii, niezależna analiza daje
firmie większą elastyczność i kontrolę nad
procesem wdrożenia. Dzięki temu to system
jest dostosowywany do potrzeb biznesu,
a nie odwrotnie, co zwiększa skuteczność
transformacji cyfrowej.
Case study: Dystrybutor z branży tech-
niki grzewczej i sanitarnej zdecydował się
na wykonanie analizy przedwdrożenio-
wej in-house. Przez ten czas uczył się
terminologii, pracy projektowej, plat-
form e-commerce, porządkował procesy
wewnętrzne, rozpoczął wdrożenie PIMa
i  zaplanował upgrade ERPa. Obecnie
wdraża platformę B2B2C w  polecanej
przeze mnie agencji IT.
Project manager jako
lider transformacji
Project manager w  projekcie wdrożenia
e-commerce pełni rolę znacznie szerszą niż
tylko zarządzanie harmonogramem i budże-
tem. Jest swoistym ewangelistą transfor-
macji, który prowadzi firmę przez proces
cyfryzacji, pomagając jej zrozumieć nowe
technologie i dostosować się do nowego mo-
delu biznesowego. Jednym z jego kluczowych
zadań jest tłumaczenie języka technologii
na język biznesu, tak aby przedsiębiorstwo
mogło podejmować świadome decyzje i efek-
tywnie współpracować z dostawcami IT. Po-
nadto project manager moderuje cały proces
analizy, dbając o to, by potrzeby biznesowe
były właściwie zdefiniowane i uwzględnione
w  finalnym rozwiązaniu technologicznym.
Zakres obowiązków project managera różni
się w  zależności od dojrzałości technolo-
gicznej firmy.
Case study: Dystrybutor z branży home
& garden wdraża platformę e-commerce
B2B. Jako PM nadzoruję wdrożenie etapu
MVP. Klient jest świadomy technologicz-
nie, posiada wewnętrzny zespół IT. Moja
rola w tym projekcie jest zupełnie inna
niż w firmach, które w całości opierają
swoją transformację na wsparciu doradcy
e-commerce.
Dlaczego analizy to
inwestycja, a nie koszt?
Analiza biznesowa wykonana przed pro-
jektem e-commerce może spowodować, że
do wdrożenia w ogóle nie dojdzie, bo firma
zmieni swoją strategię rozwoju. Uświadamia
też, gdzie są ryzyka, które mogą wygenero-
wać koszty w późniejszych etapach projektu.
Analiza przedwdrożeniowa to podstawa
pracy Project Managera i fundament, pozwa-
lający utrzymać w ryzach koszty i harmono-
gram wdrożenia. W projektach IT funkcjonuje
zasada, że lepiej przeznaczyć więcej czasu
i środków na początkowy etap analityczny
niż gasić pożary na żywym organizmie. Tę
świadomość należy budować w strukturach
biznesowych MŚP.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 33

34. Czy wiesz, że większość rozbieżności,
konfliktów i nieporozumień w projektach
międzynarodowych ma swoje źródło nie
tylko w różnicach osobowości, ale przede
wszystkim w odmiennościach kulturo-
wych?
Współczesne zespoły projektowe coraz
częściej składają się z członków z różnych
zakątków świata. Każdy z  nich wnosi do
zespołu nie tylko swoje umiejętności, ale
również swoją kulturę – zbiór wartości, norm,
przekonań, które kształtują jego sposób my-
ślenia i działania.
Cultural Lens – soczewka,
która wyostrza
rzeczywistość
Bernard Shaw powiedział: „Największym
problemem w  komunikacji jest założenie,
że miała ona miejsce”. To zdanie świetnie
oddaje wyzwania liderów międzynarodowych
zespołów. To, co wydaje się jasne w jednej
kulturze, może być zupełnie inaczej zro-
zumiane w innej – każda kultura „ustawia
ostrość” na inne aspekty, takie jak relacje,
czas czy hierarchia.
Cultural Lens (CL) to metaforyczna so-
czewka, która pozwala liderom i członkom
zespołów projektowych zobaczyć te różnice,
zrozumieć je i przekształcić w zasób.
„Różnorodność kulturowa to klucz
do skutecznych projektów – Cultural
Lens pozwala dostrzec różnice i za -
mienić je w źródło innowacji i efek -
tywności”.
Od ignorancji do
świadomości – dlaczego
kultura ma znaczenie?
Różnice kulturowe są jak ukryty kod – wpły-
wają na zarządzanie czasem, hierarchią, ko-
munikacją i współpracą. Erin Meyer zauważa,
że jeśli z góry zakładamy brak wpływu kultury,
automatycznie oceniamy innych przez pry-
zmat własnych wartości i norm. Przykład?
Japońscy członkowie zespołu mogą milczeć,
interpretując pytanie lidera jako retoryczne,
podczas gdy Amerykanie oczekują otwartej
dyskusji.
Miliony ludzi pracują w międzynarodowych
korporacjach, nieświadomie ignorując różnice
kulturowe. Możliwe skutki takiego podejścia:
• błędne interpretacje intencji,
• niepotrzebne konflikty,
• spowolnienie procesów decyzyjnych,
• opóźnienia w realizacji projektów.
Jak działa Cultural Lens
w praktyce?
Cultural Lens to praktyczne narzędzie, które
opiera się na dwóch filarach:
• Świadomości własnych filtrów kultu-
rowych: Jakie wartości i normy wynikają
z Twojej kultury? Jak wpływają na Twój
sposób komunikacji i zarządzania?
• Adaptacji do różnic kulturowych: Jakie są
oczekiwania członków Twojego zespołu?
Model Hofstede’a w akcji
Model ten to narzędzie służące do anali-
zy różnic kulturowych, które wpływają na
zachowania w  pracy, komunikację i  po-
dejmowanie decyzji w  zespołach między-
narodowych. Tabela 1 przedstawia sześć
kluczowych wymiarów tego modelu wraz
z przykładami krajów i sytuacji projektowych,
pomagając liderom lepiej zrozumieć i zarzą-
dzać różnorodnością kulturową w praktyce.
Na przykład w  wymiarze Power Distan-
ce (PDI) w  Indiach (wysoki dystans do
władzy) członkowie zespołu mogą unikać
kwestionowania decyzji lidera, co może
prowadzić do niewykrycia potencjalnych
problemów. W  Szwecji (niski dystans do
władzy) zespół oczekuje otwartej dyskusji
Fot. stock.adobe.com
Cultural Lens – soczewka,
która wyostrza współpracę
w międzynarodowych zespołach
Ola Kanofocka
34STREFA PRAKTYKI

35. Doświadczona menedżerka projektów i progra-
mów z 17-letnim doświadczeniem w środowisku
międzynarodowym. Absolwentka Geografii
Kultur na Uniwersytecie Wrocławskim oraz
Zarządzania Zasobami Naturalnymi na Uni-
wersytecie Humboldta w  Berlinie. Prowadzi
projekty dla międzynarodowych korporacji IT,
wyróżniona nagrodą Top Talent przez Kyn-
dryl Global Project Management Profession.
Mentorka i trenerka współpracująca z Project
Management Institute oraz Uniwersytetem
Ekonomicznym we Wrocławiu. Pasjonatka
fotografii i podróży. Współautorka książki Pasja
wraz z Brianem Tracy.
Ola
Kanofocka
i  współdecydowania, co może wymagać
więcej czasu na uzgodnienie decyzji.
Innym istotnym aspektem mającym
ogromny wpływ na realizację projektów jest
Uncertainty Avoidance (UAI), czyli jak dana
kultura radzi sobie z niepewnością i ryzykiem.
Kultury o wysokim poziomie unikania niepew-
ności, takie jak Japonia czy Niemcy, preferują
zasady, procedury i stabilność. W związku
z tym project managerowie powinni zapewnić
szczegółowe harmonogramy, plany i proce-
dury, aby zredukować obawy związane z ryzy-
kiem. Tymczasem kultury z niskim poziomem
UAI (Dania) są bardziej elastyczne i otwarte
na zmiany, a improwizacja i szybkie decyzje
są akceptowane.
Mapa konfliktów
kulturowych: Twoje
narzędzie do harmonii
w zespole
Dzięki wykorzystaniu narzędzia Cultural Lens
project manager jest w stanie nie tylko prze-
widywać, ale też zapobiegać potencjalnym
konfliktom w projektach. Przykłady w Tabeli 2
pokazują, że zrozumienie różnic kulturowych
i  ich wpływu na dynamikę zespołu może
znacząco poprawić efektywność projektów,
a także ograniczyć ryzyko opóźnień czy błę-
dów komunikacyjnych.
Jak wprowadzić Cultural
Lens do codziennej
pracy?
Oto kilka praktycznych kroków, które możesz
zastosować:
• Samorefleksja: jakie są Twoje kulturowe
„ustawienia domyślne”?
• Zrozumienie zespołu: jakie wartości i sty-
le pracy preferują członkowie Twojego
zespołu?
• Budowanie mostów: wprowadź warsztaty
międzykulturowe i nieformalne spotkania.
• Elastyczność lidera: dopasuj swój styl
zarządzania, negocjacji, podejmowania
decyzji do potrzeb zespołu.
• Jasna komunikacja: ustal reguły – np.
regularne raporty i feedback.
Wyostrz swoją
perspektywę
Cultural Lens to narzędzie, które pozwala lide-
rom projektów spojrzeć na międzynarodowe
zespoły z nowej perspektywy. Dzięki niemu
różnice kulturowe stają się zasobem, a nie
przeszkodą, a  liderzy mogą lepiej komuni-
kować się z zespołami, podejmować bardziej
świadome decyzje i osiągać wyznaczone cele
projektowe w sposób efektywny i zharmoni-
zowany. A jak Ty możesz dziś dostroić swoją
soczewkę? Jak możesz budować lepsze zespo-
ły, lepiej komunikować się i osiągać większe
sukcesy w międzynarodowych projektach?
Tabela 1 Sześć wymiarów modelu Hofstede’a Źródło: opracowanie własne na podstawie:
Hofstede G., Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000
Tabela 2. Tabela potencjalnych konfliktów i ryzyk międzykulturowych w projektach
międzynarodowych
Źródło: opracowanie własne
Wymiar Opis Przykłady krajów Przykład projektowy
Power
Distance (PDI)
jak akceptowana
jest hierarchia
w organizacji
wysoki: Indie, Chiny
niski: Szwecja,
Holandia
w Indiach członkowie zespołu mogą unikać
kwestionowania decyzji lidera, podczas
gdy Szwedzi oczekują otwartej dyskusji
i współdecydowania
Individualism
vs.
Collectivism
(IDV)
skupienie na celach
indywidualnych lub
grupowych
indywidualizm: USA,
Wielka Brytania,
Australia
kolektywizm: Japonia
Amerykanie preferują indywidualne zadania
i nagrody osobiste, Japończycy kładą
nacisk na pracę zespołową i wspólne
nagradzanie
Uncertainty
Avoidance
(UAI)
podejście do
niepewności i ryzyka
wysokie: Japonia,
Grecja, Niemcy
niskie: Singapur,
Dania, USA, Meksyk
niemiecki zespół oczekuje szczegółowych
harmonogramów, podczas gdy meksykański
akceptuje elastyczne podejście i zmiany
w trakcie projektu
Masculinity
vs. Femininity
(MAS)
orientacja na wyniki
lub współpracę
męskie: Niemcy,
Japonia
kobiece: Szwecja,
Holandia
Niemcy koncentrują się na wynikach
i osiągnięciach, natomiast Szwedzi kładą
nacisk na harmonię w zespole i równowagę
między pracą a życiem prywatnym
Long vs.
Short-Term
Orientation
(LTO)
skupienie na
długoterminowych lub
krótkoterminowych
celach
długoterminowe:
Chiny, Korea
krótkoterminowe:
USA, Meksyk
chińscy liderzy planują działania
z perspektywy wielu lat, natomiast
Amerykanie oczekują szybkich wyników
i krótkoterminowych efektów
Indulgence vs.
Restraint (IVR)
ekspresja emocji
i swoboda działania
pobłażliwe: Brazylia,
Szwecja Australia
powściągliwe:
Japonia, Pakistan,
Maroko
Brazylijczycy preferują luźną atmosferę
i spontaniczność, podczas gdy Japończycy
oczekują formalności i jasno określonych
reguł zachowania
Kraje
Wymiar
konfliktu
Przykład sytuacji
projektowej
Wpływ na
projekt
Strategie
zapobiegania
Niemcy
vs.
Meksyk
unikanie
niepewności
(UAI), czas
niemiecki lider naciska na
harmonogram, podczas gdy
meksykański zespół zmienia
priorytety w zależności od
bieżących potrzeb
opóźnienia,
eskalacja konfliktów,
frustracja z powodu
elastycznego
podejścia Meksyku
elastyczne
harmonogramy,
jasna komunikacja
o priorytetach,
wbudowanie czasu na
zmiany
USA vs.
Japonia
komunikacja
(niski vs.
wysoki
kontekst)
Amerykanie oczekują otwartej
komunikacji, Japończycy
używają subtelnych
wskazówek, milczenie jest
błędnie interpretowane jako
zgoda
błędne założenia
prowadzą do zmian
i opóźnień
zasady komunikacji:
pisemne podsumowania,
pytania otwarte, czas na
przemyślenie odpowiedzi
Szwecja
vs. Indie
męskość vs.
kobiecość
(MAS)
szwedzki lider proponuje
wspólne rozwiązania,
podczas gdy indyjski zespół
oczekuje wyraźnych instrukcji
i hierarchicznego zarządzania
niska motywacja,
opóźnienia
w realizacji zadań,
brak efektywności
dopasowanie stylu
lidera: jasne polecenia
w krytycznych
obszarach, dialog w mniej
kluczowych aspektach
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 35

36. Każdego dnia odbywają się setki prezen-
tacji i wystąpień: na żywo, online, krótkie,
długie, w ramach powtarzalnych spotkań
lub jednorazowych wydarzeń. Niestety,
większość z  nich jest nie do zniesienia.
Podczas prezentacji panuje cisza. Poza
prowadzącym nikt nic nie mówi, nie zadaje
pytań… Prowadzący mówi monotonnie
i bez zaangażowania, a Ty zastanawiasz się,
jaki jest cel tej prezentacji i czy naprawdę
musisz tu być... Slajdy są przeładowane
tekstem, treść jest chaotyczna, w poło-
wie gubisz wątek… Prezentacje online?
Wszyscy mają wyłączone kamerki i  tak
naprawdę zajmują się czymś innym, za-
miast słuchać, a prowadzący pyta: „Czy
na pewno mnie słychać?”.
Brzmi znajomo? A co, jeśli tak samo wy-
glądają Twoje prezentacje i  wystąpienia
w  oczach odbiorców? Jeśli myślisz, że
umiejętność wystąpień publicznych jest za-
rezerwowana wyłącznie dla osób stojących
na scenie z mikrofonem, jesteś w błędzie.
Nawet jako ekspert techniczny powinieneś
umieć ciekawie opowiadać o swojej pracy
i  prezentować jej wyniki. Może to real-
nie wpłynąć na to, jak jesteś postrzegany
wewnątrz organizacji i przez klientów. Jak
poprawić swoje wystąpienia? Poznaj 4 pro-
ste kroki, które znacząco podniosą wartość
Twoich prezentacji.
Krok 1: Stwórz strukturę,
która przejdzie Test
Babci!
Wszystkich nas dopada klątwa wiedzy –
potwierdzona w  psychologii przypadłość,
która sprawia, że gdy coś już wiemy, szyb-
ko zapominamy, jak to jest tego nie wie-
dzieć. „Przecież to oczywiste, czego oni nie
rozumieją?” – ile razy zdarzyło Ci się tak po-
myśleć, gdy opowiadałeś o swoim projekcie?
Tworząc prezentację, zbyt często myślimy
o tym, co My chcemy powiedzieć, zamiast
o tym, do Kogo mówimy i jakie są Ich po-
trzeby. Zadaj sobie pytania:
• Kim są moi odbiorcy i jaki mają poziom
wiedzy w temacie mojej prezentacji?
• Co mają po mojej prezentacji wiedzieć
lub zrobić?
• Co muszą usłyszeć, żeby zrozumieć prze-
kaz?
• Jak przekazać to prosto i zrozumiale tak,
by nawet babcia to zrozumiała?
Test Babci to umiejętność tłumaczenia
w prosty sposób. Prosto oznacza nie tylko
dobór słów, ale i długość przekazu. Winston
Churchill powiedział: „Dobre wystąpienie
jest jak mini spódniczka – na tyle długie, by
pokryć to, co trzeba, ale na tyle krótkie, by
przyciągnąć uwagę”. Nie chodzi o to, by po
zakończeniu prezentacji myśleć: „Nic już nie
mogę dodać, wszystko tu już jest”. Celem
jest: „Nic już nie mogę odjąć, wszystko
zbędne zostało usunięte”. Nadmiar treści
powoduje chaos i szum informacyjny. Konkret
i minimalizm przekazu ułatwiają zrozumienie.
Designing a presentation
without an audience in mind
is like writing a love letter
and adressing it "to whom
it may concern."
– Ken Haemer
Krok 2: Wracamy do
szkoły – dbamy o wstęp,
rozwinięcie i zakończenie
Myślisz, że każdy wie, jak ważny jest wstęp,
rozwinięcie i zakończenie? Pomyśl o kilku
ostatnich prezentacjach – ile z  nich za-
czynało się tylko od slajdu tytułowego? Ile
razy zastanawiałeś się, o  czym właściwie
Fot. stock.adobe.com
Mów o projekcie tak, by
Cię słuchano – klucz do
angażujących prezentacji
Karolina Safaryn-Girulska
36STREFA PRAKTYKI

37. Doświadczony menadżer, praktyk HR, trener
biznesu i właściciel w Beyond Training. Jako
trener i konsultant pracuje z firmami z różnych
branż, dzieląc się swoją wiedzą i doświadcze-
niem w zakresie rozwoju kompetencji liderskich,
skutecznego przekazu i angażujących prezen-
tacji. Wierzy, że szkolenia i rozwój kompetencji
mają realny wpływ na jakość współpracy i prze-
kładają się na wiele biznesowych wskaźników.
Wiedzę przekazuje z pasją i zaangażowaniem,
w  szczególności skupiając się na wsparciu
w  obszarze wdrażania nowych umiejętności
w organizacji.
Karolina
Safaryn-
Girulska
jest ta prezentacja i  po co tu jesteś? Ile
z nich kończyło się banalnym „Dziękuję za
uwagę”, zanim zdążyłeś się zorientować,
że to już koniec? Większość prezentacji od
razu przechodzi do rozwinięcia. To błąd!
Brak wstępu i podsumowania znacząco ob-
niża skuteczność przekazu. Jak zrobić dobre
otwarcie? Przede wszystkim unikaj zabijaczy
prezentacji:
• Postaram się nie zmarnować waszego
czasu…
• Nie miałem czasu się przygotować, ale
dziś opowiem o…
• Przepraszam, nie lubię prowadzić prezen-
tacji, ale jestem tu, by…
Takie zdania mogą zdjąć presję z Ciebie, ale
jednocześnie sprawiają, że odbiorcy od razu
nastawiają się negatywnie.
Pierwsze wrażenie kształtuje się w pierw-
szych kilkudziesięciu sekundach – niestety
dokładnie wtedy, gdy jesteś najbardziej ze-
stresowany. Dlatego zastosuj strukturę ABCD.
To prosty akronim i możesz go modyfikować
w zależności od tego czy jest to powtarzalne
spotkanie (jak np. Sprint Review), czy jedno-
razowe (jak np. Kick off projektu).
Dla jednorazowych spotkań zastosuj:
• A (Attention) – Przyciągnij uwagę odbior-
ców na temat wystąpienia (np. pytaniem
retorycznym, anegdotą, statystyką).
• B (Benefit) – Pokaż, co słuchacze zyskają,
będąc na tej prezentacji.
• C (Credibility) – Pokaż, że jesteś dobrą
osobą do prowadzenia tej prezentacji.
• D (Direction) – Wyjaśnij, co się wydarzy
(agenda, czas trwania).
Przy powtarzalnych spotkaniach zastąp At-
tention na About what (przypomnij kontekst
i cel spotkania), a Credibility zamień na Call
to Action (czego oczekujesz od odbiorców
w czasie spotkania?).
A  zakończenie? Zamiast „dziękuję za
uwagę”, zadbaj o trzy elementy: Podsumuj
najważniejsze punkty, pokaż co dalej i zostaw
odbiorców z konkretnym działaniem. To bę-
dzie idealna klamra wystąpienia!
Krok 3: Unikamy slajdozy
i prezentacji typu
audiobook
Obalmy kilka mitów:
Mit 1: Mniej slajdów to lepiej. Nie wiem,
skąd wzięło się to przekonanie, że długość
prezentacji mierzy się w ilości slajdów. Dłu-
gość prezentacji mierzy się ilością czasu.
Może Cię zaskoczę, ale jeśli masz dziesięć
punktów i trzy diagramy na jednym slajdzie,
a ja mam osiem slajdów z jedną grafiką na
każdym, to i tak szybciej omówię swoje osiem
slajdów. Jeden slajd = jedna myśl! Mało treści
na slajd, a nie mało slajdów. I przypominam,
że PowerPoint to pomoc wizualna, nie pre-
zentacja! To Ty jesteś prezentacją!
Mit 2: Prowadzący prezentację jest
od tego, żeby przeczytać to, co na slaj-
dach. Czyli mój ulubiony typ prezentacji:
audiobooki. Gdzie wszystko jest na slajdach,
a prowadzący to zgrabnie (lub nie) odczytuje,
nie wnosząc żadnej wartości dodanej do
tego, co sama mogę przeczytać. I wtedy ja
myślę – po co to wystąpienie? Pamiętaj –
nie musisz mieć wszystkiego na slajdach.
Ludzie mają skupić się na tym co mówisz,
a nie na tym co mogą przeczytać. Jak czytają,
to nie słuchają uważnie (ot, taka ludzka
przypadłość) – nie kuś ich dużą ilością treści
na slajd (patrz mit nr 1).
Mit 3: Animacje są nieprofesjonalne. Źle
użyte – tak. Wszystkie skoki z boku, gwiaz-
deczki zamieniające się w napis i inne cuda
odpadają. Ale te najbardziej podstawowe
animacje (pojawianie, zanikanie), pomogą
Ci zarządzać uwagą odbiorców. Zamiast po-
kazywać naraz cztery punkty, ustaw zwykłą
animację i  pokazuj dopiero w  momencie,
kiedy mówisz o danym zagadnieniu.
Krok 4: Nie mów tylko
do siebie – angażuj!
Spróbujmy wyjść z  trybu przetrwać pre-
zentację (parę minut wstydu i  do domu),
a  zacznijmy angażować ludzi, stwarzając
przestrzeń, która temu sprzyja. Zacznijmy od
najważniejszego – ludzie nie będą aktywni,
jeśli Ty nie będziesz zaangażowany i pełen
entuzjazmu. Prowadząc prezentację, jesteś
gospodarzem, więc ustal zasady gry. Jak lu-
dzie mają zadawać pytania? Mogą przerywać
kiedy chcą czy mają czekać na sesję Q&A?
Podczas spotkań online, powinni kierować
pytania na chat, a może włączać mikrofony
albo użyć ikony podniesionej ręki? Im więcej
jasnych oczekiwań, tym bardziej ułatwiasz
uczestnikom podjęcie działania.
Chcesz, żeby ludzie zadawali pytania?
Zamiast pytać „Czy są jakieś pytania” użyj
bardziej otwartej i zachęcającej formy „Za-
praszam do zadawania pytań”, „To dobry
moment na Wasze refleksje, pytania, wąt-
pliwości”, “Zapraszam do włączenia mikro-
fonów”.
Zadajesz pytanie, a tam niezręczna cisza?
Wybrnij krótkim „Rozumiem, że na tym etapie
wszystko jasne, zachęcam do zadawania
pytań w kolejnej części prezentacji”. W wer-
sji online niezastąpione będzie korzystanie
z  technologii do interakcji, takich jak: an-
kiety, szybkie reakcje, emotikony, a nawet
narzędzia zewnętrzne typu Mentimeter. Zrób
z technologii swojego sprzymierzeńca!
Jeśli dotrwałeś do tego miejsca, masz już
konkretne wskazówki, jak poprawić swoje
wystąpienia. Wybierz jedną i  zastosuj ją!
Nie udało się? Próbuj dalej – nikt nie zostaje
mistrzem od razu.
Na deser mój ulubiony cytat z  Piratów
z  Karaibów: „Problemem nie jest problem.
Problemem jest Twoje nastawienie do pro-
blemu”.
Może więc to nie wystąpienia są proble-
mem, ale Twoje nastawienie do nich?
Pobierz schemat, który pomoże Ci
przygotować otwarcie prezentacji:
https://drive.google.com/file/d/1GFr0-
SkZPgxqH87aNMAihDcXqdeaF5A6/
view?usp=sharing
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 37

38. Jaki jest przepis na efektywną pracę? Zdra-
dzę pointę: każdy z nas ma swój własny.
Właśnie dlatego nadmierne kontrolowanie
pracowników jest nieskuteczne. Zamiast
tego warto tworzyć środowisko, które
sprzyja autonomii, zaangażowaniu i  od-
powiedzialności.
„Dzień dobry Panie Konradzie. Nasza apli-
kacja do mierzenia czasu pracy zdalnej oraz
biurowej pomaga zwiększyć produktywność
pracowników średnio o 36 minut dziennie.
Dzięki temu firmy są w stanie precyzyjnie
określić, ile czasu pracownicy korzystają
z  aplikacji związanych z  pracą, a  ile tracą
na rozpraszacze, a także jak wygląda efek-
tywność pracy zdalnej” – taką oto wiado-
mość znalazłem całkiem niedawno na swojej
skrzynce e-mail. Czy chciałbym pracować
w firmie, która rejestruje każdy ruch myszką
wszystkich pracowników? Znasz odpowiedź.
Kontrola najwyższą
formą…
Nie neguję monitoringu całkowicie. Zda-
rzają się sytuacje, w których ma on swoje
uzasadnienie, np. gdy pracownicy mają do-
stęp do danych wrażliwych czy poufnych.
Monitorowanie pomaga wówczas zapobiec
wyciekom danych, wykrywając podejrzane
działania wskazujące na próby naruszenia
bezpieczeństwa. W  niektórych branżach
i obszarach działalności taki monitoring może
być wręcz wymagany prawnie.
W przypadku dużych organizacji, z licznymi
pracownikami wykonującymi zbliżone za-
dania, takie narzędzia pozwalają wychwycić
najskuteczniejsze wzorce pracy, znajdować
obszary wymagające interwencji i wprowa-
dzać optymalizacje. Pozwalają też zidentyfi-
kować pracowników spędzających zbyt dużo
czasu na nieproduktywnych czynnościach
i  dostarczyć obiektywne dane do rozmów
o wydajności, wskazując miejsca, gdzie po-
trzebne są np. dodatkowe szkolenia.
Pytanie czy to pracownik ma problem
z  wydajnością, czy firma z  zarządzaniem
czasem zespołów? Nadmierna kontrola może
wynikać z fundamentalnego braku zaufania
między kierownictwem a zespołem. Zamiast
budować relacje oparte na współpracy, orga-
nizacje wpędzają się w spiralę, która przynosi
odwrotne skutki.
Ukryte koszty
monitoringu
Monitoring pracy jest często stosowany jako
najprostsze rozwiązanie na brak skutecznych
metod zarządzania. Firmy, które nie radzą
sobie z efektywnym kierowaniem zespołami,
sięgają po narzędzia nadzoru – tanie i au-
tomatyczne. W konsekwencji pracownicy są
oceniani na podstawie łatwo mierzalnych,
ale jednak dość sztucznych wskaźników,
takich jak czas spędzony w  aplikacjach,
a nie na podstawie rzeczywistej wartości
ich pracy.
Takie podejście dodatkowo nie uwzględnia
kreatywności, umiejętności strategiczne-
go myślenia oraz innych aspektów, które
trudno ująć w  prostych metrykach. Wiele
skutecznych metod działania nie mieści się
w  tych ramach. Podobnie jak na maturze,
nie wszystkie dobre interpretacje wpisują
się w klucz odpowiedzi.
Co więcej, monitoring może generować
ukryte koszty dla organizacji. Badania
wskazują, że prawie jedna piąta pracowników
1
odczuwa spadek produktywności w wyniku
nadmiernego nadzoru, a  ponad 39% firm
2
Fot. stock.adobe.com
Więcej zaufania, mniej kontroli –
klucz do sukcesu w zwinnych
zespołach
Konrad Magdziarz
38STREFA PRAKTYKI

39. Fot. stock.adobe.com
Lider biznesowy i  ekspert w  obszarach mar-
ketingu, sprzedaży i rozwoju biznesu, z ponad
15-letnim doświadczeniem w  zarządzaniu
międzynarodowymi zespołami i  realizacji
strategicznych projektów. COO w  Brand24,
wcześniej związany z InPost, UPC, Showmax
i Netią. Specjalizuje się w budowaniu strategii
wzrostu, transformacjach biznesowych oraz
wdrażaniu podejścia Agile i  Scrum. Wierzy,
że przejrzystość, autonomia i dobrze dobrane
procesy są kluczem do budowania skutecznych
zespołów i skalowania biznesu.
Konrad
Magdziarz
zauważa zwiększoną rotację zatrudnienia
po wdrożeniu takich systemów. Dla wielu
doświadczonych specjalistów monitoring
jest sygnałem, że firma nie ufa swoim pra-
cownikom i zamiast rozwijać ich autonomię,
stosuje kontrolę. W efekcie najbardziej wy-
dajni i samodzielni eksperci decydują się na
zmianę pracodawcy na takiego, który daje
większą swobodę i szanuje ich prywatność.
Warto zatem zastanowić się czy gra jest
warta świeczki?
Zamiast inwestować w  coraz bardziej
zaawansowane systemy nadzoru, warto
skoncentrować się na budowaniu kultu-
ry pracy opartej na zaufaniu, współpracy
i efektywnym zarządzaniu. To długofalowo
przynosi większe korzyści niż stała kontrola
nad każdym kliknięciem pracownika.
Zarządzanie może być
zwinne
Jedną z  największych obaw managerów,
o  której mówi się w  kuluarach, jest brak
efektywności w pracy zdalnej. Rozumiem to,
nie wszystkie zadania specjaliści są w sta-
nie dobrze realizować poza miejscem pracy.
To nie jest uniwersalne rozwiązanie, które
sprawdzi się w każdym przypadku.
Brzydka prawda jest jednak taka, że jeżeli
ktoś nie chce pracować, może tego unikać,
również będąc w biurze, a nawet podlegając
monitoringowi. Sposobów obejścia jest wiele:
aplikacje do symulowania pracy czy poru-
szanie myszką co jakiś czas (np. w trakcie
oglądania filmu).
77% firm
3
zauważyło wzrost produktyw-
ności pracowników dzięki wprowadzeniu
ruchomych godzin pracy. Ponadto 72%
przedsiębiorców potwierdza, że praca
zdalna lub hybrydowa ogranicza koszty
funkcjonowania firmy.
Mam jeszcze jedną dobrą wiadomość. Weryfi-
kując efekty pracy, a nie czas czy korzystanie
z aplikacji, uzyskasz lepszą wiedzę na temat
tego, co robią Twoi pracownicy. Korzystając
ze zwinnego modelu zarządzania, spotykamy
się co tydzień lub dwa na sprintach, podczas
których omawiamy postępy prac w projekcie.
To jest moment, kiedy każdy członek zespołu
pokazuje, co zrobił przez ten czas. Wyniki
pracy mówią same za siebie – nie trzeba
niczego trackować!
Elastyczność jest ludzka
Odpowiedz sobie szczerze na pytanie: czy
jesteś w stanie pracować przez 5 dni w ty-
godniu, przez 8 godzin, z taką samą wydajno-
ścią? Nie, to nie jest możliwe. Jednego dnia
jesteśmy skupieni, możemy zrobić mnóstwo
zadań z naszej listy. Innego nie jesteśmy na-
wet w połowie tak wydajni, bo np. poprzedniej
nocy źle spaliśmy. Tak mamy, jako ludzie,
i warto ten fakt zaakceptować.
Jeżeli pracownik dotrzymuje terminów,
jest zaangażowany w projekty, a jego pra-
ca ma wysoką jakość, to nie ma znacze-
nia, czy wykona 50% zadania jednego dnia,
i  50% drugiego. Codzienne raportowanie
czy monitorowanie, aby udowodnić, że się
pracowało, nie ma zatem większego sensu.
Skoncentrowanie na wynikach pracy oraz
realizacji wyznaczonych celów jest bardziej
produktywne.
Właśnie na tym polega praca w  Agile.
Każdy członek zespołu ma jasno określone
zadania i  ponosi za nie odpowiedzialność.
Postępy raportuje podczas cyklicznych spo-
tkań, na których omawiane są kolejne etapy
projektu. Do zarządzania zwinnymi procesami
doskonale sprawdzają się narzędzia takie jak
Jira, Asana czy ClickUp, które zapewniają
przejrzystość i ułatwiają organizację pracy.
W modelu Agile pracownik samodzielnie
zarządza swoimi zadaniami i  czasem pra-
cy, działając w  ramach ustalonych zasad
i wspólnej pracy zespołowej. Zyskuje większą
autonomię i zaufanie, a jednocześnie sys-
tem oparty na transparentnej komunikacji
pozwala liderowi na bieżąco śledzić realizację
zadań i postępy projektu.
Zarządzanie
przez wsparcie
W  1970 roku Robert Greanleaf wprowa-
dził termin „przywództwo służebne” (ang.
servant leadership), które zakłada, że rolą
lidera jest rozwiązywanie problemów pra-
cowników i dostarczanie im wsparcia. Takie
działanie ma na celu zwiększenie efektyw-
ności pracy. Jeżeli ludzie dysponują wszyst-
kimi zasobami potrzebnymi, aby realizować
zadania, mogą robić to lepiej lub sprawniej.
Koncentrują się na swoich celach.
Z mojej perspektywy wszystkie te narzę-
dzia – praca zdalna, workation, elastyczny
czas pracy – służą przede wszystkim do
rozwiązywania konkretnych problemów. Po-
magają w łączeniu obowiązków zawodowych
z życiem rodzinnym i realizacją osobistych ce-
lów, sprzyjają budowaniu atmosfery zaufania
i współpracy, a także pozytywnie wpływają
na satysfakcję i lojalność pracowników.
Skoro zatem można zwiększać wydaj-
ność organizacji za pomocą pozytywnego
wzmocnienia, to czy jest sens tak bardzo
kontrolować?
1. https://www.securedatarecovery.com/blog/
work-surveillance-prevalence-impact
2. https://news.broadcom.com/releases/virtu-
al-floorplan
3. https://pie.net.pl/wp-content/uploads
/2024/04/PIE-Raport_work-life-balance_2024.
pdf
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 39

40. Nic nigdy nie idzie zgodnie z planem. Na-
iwnością byłoby sądzić, że będzie inaczej.
Tymczasem wiele publikacji i  szkoleń
z  zarządzania projektami koncentruje
się na idealnych scenariuszach, podczas
gdy niewiele z  nich oferuje praktyczne
rozwiązania na momenty, kiedy projekt
zaczyna się mierzyć z  niepowodzeniem.
Nie wystarczy zapisanie w Issue Log czy
eskalowanie. Pierwsze to biurokratyczna
i  nieefektywna metoda. Drugie to reak-
cja, gdy mleko się już rozlało. Jak zatem
metodycznie i skutecznie rozgrywać trud-
ności i  przeszkody w  projekcie, zamiast
być przez nie rozegranym? Zapraszam do
skorzystania z mojej autorskiej praktyki
Baseball Game.
Praktyka zrodziła się w ogniu zmagań pro-
jektowych. Początek miał miejsce w 2017
roku, gdy mój zespół, złożony z menedżerów
projektów w dużej globalnej firmie, mierzył
się ogromem projektów różnego typu. Te
projekty łączyło jedno: MWB (Must-Win-Bat-
tle) – czyli projekty, które nie mogą się nie
udać. Łatwo się domyślić, że były to projekty
z gatunku najtrudniejszych czy nawet mis-
sion impossible. Wówczas z tego bitewnego
doświadczenia wykuła się i obroniła w boju
koncepcja Baseball Game.
Cztery rodzaje odchyleń
w projekcie
Zaczęło się od tego, że uświadomiliśmy sobie,
że istnieją cztery i tylko cztery rodzaje odchy-
leń w projektach i, że wzorem starożytnych
Rzymian, dobrze jest sobie te odchylenia,
przeciwności, podzielić (łac. divide et impera –
dziel i rządź). Podzielone, skategoryzowane,
od razu stają się łatwiejsze w zarządzaniu.
Dwa dotyczą aspektu czasowego, pozostałe
dwa aspektu jakościowego. Oto pierwsze
dwa w kontekście czasowym:
– Jeszcze nierozpoczęte (Not Started
Yet) – zadanie projektowe miało rozpocząć
się w  poprzednim tygodniu. Mija tydzień,
a zadanie jest ciągle nierozpoczęte.
– Ciągle niezakończone (Not Completed
Yet) – zadanie projektowe miało być za-
kończone dwa tygodnie temu, ale nadal jest
realizowane i niezakończone.
Kolejne dwa odchylenia charakteryzują
problemy z jakością w projekcie:
– Dotknięte ryzykiem (At Risk) – co praw-
da od strony czasowej nie ma zagrożeń, ale
przy głębszej analizie przebiegu zadania już
teraz widać, że nie dostarczy zamierzonego
rezultatu.
– Poniżej oczekiwań (Below Expecta-
tions) – zadanie zrealizowane, dowiezione,
ale rezultat jest niepełny lub bez rezultatu.
Mamy zatem pierwszy krok w  praktyce
Baseball Game. W żargonie zespołów projek-
towych, których nauczyłem tego podejścia,
lubimy mawiać: „Teraz wiadomo, jaką piłką
gramy”. Pora przejść do samej gry.
Zasady gry w baseball
Zaintrygowały mnie zasady gry w baseball,
w szczególności reguły, które musi spełnić
drużyna atakująca. Pałkarz, jeśli legalnie
odbije piłkę, wyrusza już jako biegacz na zdo-
bycie czterech baz. Bazy muszą być zdobyte
w ustalonej kolejności i muszą być zdobyte
wszystkie. Wtedy drużyna zyskuje punkt.
Wówczas w 2017 roku pomyślałem, że prze-
ciwności, problemy i odchylenia w projekcie
są właśnie taką odbitą piłką baseballową
i  trzeba teraz rozegrać te odchylenia oraz
Fot. iStock
Baseball Game: Jak rozgrywać
przeciwności w projektach, a nie
być przez nie rozgrywanym?
Krzysztof Drozd
40STREFA PRAKTYKI

41. Praktyk w dziedzinie zarządzania projektami od
ponad 30 lat z użyciem wielu metod (PRINCE2,
PMBOK, LeanSixSigma, Design Thinking, Agile
i  Scrum). Zarządzał zespołami projektowymi
w  wielu globalnych organizacjach. Wspierał
dziesiątki osób w  certyfikacji LeanSixSigma
i Professional Scrum Master. Prowadzi z innymi
praktykami własną firmę doradczo-szkole-
niowo-coachingową. Prywatnie od kilkunastu
lat pasjonuje się praktykowaniem szermierki
samurajskiej, „kenjutsu” i systemu samoobrony,
krav maga. Od kilkudziesięciu lat lubi zasiąść
do fortepianu i wyczarować jakąś „muzę” dla
siebie lub innych.
Krzysztof
Drozd
problemy, zdobywając, jak w grze basebal-
lowej, cztery bazy. Jak to przełożyliśmy na
zarządzanie odchyleniami w projekcie?
– Zbierz fakty (grab the facts) – ustal-
my fakty i  tylko fakty. Żadnych ocen czy
przypuszczeń. Żadnych pomysłów na tym
etapie. Z jakim rodzajem problemu, odchy-
lenia projektowego mamy do czynienia? Jaka
jest skala, rozmiar tego odchylenia? Jakie
konsekwencje nastąpiły już, a jakie nastąpią
za moment?
– Opracuj scenariusze (develop scena-
rios) – teraz czas na listę opcji. Co możemy
zrobić? Jaka jest opcja pierwsza, jaka druga,
jaka trzecia? Nie oceniamy opcji i alternatyw.
Po prostu tworzymy listę.
– Wybierz opcję (select the option) – ta
baza jest najtrudniejsza do zdobycia. Nie
przeskakujemy do decyzji czy wyboru. Nie
wybieramy alternatywy przez aklamację, przez
głosowanie, “na czuja”. To byłoby wysoce
nieprofesjonalne. Ustalamy kryteria decyzyjne.
Jak mamy kryteria wyboru dobrej decyzji,
wybór właściwej opcji z  listy stworzonej
w drugiej bazie jest czystą formalnością. Nie
musimy się przepychać z własnym zdaniem,
prowadzić niekończących się dysput. Mamy
sensowne kryteria, mamy sensowny wybór.
– Działaj (act) – żadna decyzja nic nie zmie-
ni, jeśli nie wprowadzi się jej w życie. W tej
bazie „zaprzęgamy trzy konie pociągowe”,
czyli nasze 3xW (What – Co? Who – Kto? By
When – Do kiedy?). Esencję praktyki Baseball
Game ilustruje Rys. 1.
Może rzeczywisty
przykład Baseball Game?
Michał prowadzi projekt w banku, który ma
poprawić jakość danych wejściowych, uży-
wanych w różnych aplikacjach bankowych.
Przed nim etap testowania nowych rozwiązań
softwarowych. I tu napotyka odchylenie typu:
Ciągle niezakończone. Michał ze swoim
zespołem projektowym postanowił rozegrać
to odchylenie metodą Baseball Game.
Baza 1: Zbierz fakty. Zadanie ma już dwa
tygodnie opóźnienia. Główny tester wylądo-
wał na długotrwałym zwolnieniu lekarskim.
Baza 2: Co można z tym zrobić? Możemy
wydłużyć czas trwania projektu o trzy tygo-
dnie, zwrócić się do działu IT o dodatkowe
zasoby do testowania lub zlecić wsparcie
testowe na zewnątrz, co zwiększy budżet
projektu.
Baza 3: Michał i zespół przyjęli dwa kry-
teria dobrego wyboru. Pierwsze – utrzymać
budżet w limicie pierwotnym. Drugie – utrzy-
mać czas realizacji projektu. Stąd oczywisty
wybór padł na opcję drugą.
Baza 4: Co? Do IT wpłynie oficjalny wnio-
sek o dostarczenie zasobów do testowania.
Kto? Wniosek złoży sponsor projektu. Do
kiedy? W ciągu 3 dni od teraz.
Czy to zadziałało? Tak. Owszem, dział IT
się „burzył”, ale sponsor projektu szybko
im wytłumaczył, że skoro zobowiązali się
do testowania, zakontraktowali to zadanie,
to powinni się z  tego wywiązać. A  cho-
robowe jednego z  testerów nie może być
wymówką. Profesjonalny wykonawca jest
przygotowany na takie sytuacje i ma plan
awaryjny. Sponsor zaproponował, że sko-
rzysta z outsourcingu, ale zafakturuje ten
koszt na dział IT. Skłonili się do pierwotnej
propozycji i skierowali nowe zasoby testerów
do projektu Michała. Sam sponsor „zakupił”
u Michała i spółki patent na Baseball Game,
gdy sprawy idą nie tak.
Co zmieniła praktyka
Baseball Game?
Zmieniła wiele. Przede wszystkim nauczyła
nas dwóch bezcennych umiejętności: dys-
cypliny myślenia oraz dyscypliny działania.
Przestaliśmy debatować i narzekać w nie-
skończoność. Debatowanie i narzekanie jest
bezproduktywne i nieprofesjonalne. Przesta-
liśmy oskarżać innych i okoliczności. Oskarża-
nie i szukanie winnych jest bezproduktywne
i nieprofesjonalne. Praktyka Baseball Game
zmieniła nas i  zmieniła nasze zarządzanie
projektami. Z czasem zaczęliśmy z dużym
wyprzedzeniem rozpoznawać oznaki, że coś
pójdzie nie tak. I dzięki temu mogliśmy uru-
chomić działania prewencyjne, żebyśmy nie
musieli grać w baseball. Dyscyplina myślenia
połączona z dyscypliną działania, wypraco-
wana za pomocą Baseball Game sprawiła, że
po latach praktyki, rozgrywamy ten projek-
towy baseball mimochodem. Wpadamy na
siebie przy kawie albo wbijamy się na krótkie
spotkanie i w ciągu paru minut omawiamy
wszystkie cztery bazy.
Dwight D. Eisenhower mawiał: „plan
jest niczym, planowanie jest wszyst-
kim”. Starożytni Rzymianie mawia-
li: „serva ordinem et ordo servabit te”
(łac. zachowaj porządek, a porządek
zachowa ciebie). My nie planujemy
projektów, gdzie wszystko idzie zgod-
nie z  planem. My wiemy, że zawsze
coś pójdzie nie tak. I jesteśmy na to
przygotowani, jak Rzymianie, z naszym
baseballem.
Rys. 1. Praktyka Baseball Game w zarządzaniu odchyleniami w przebiegu projektu.
Źródło: opracowanie własne.
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 41

42. Administracja Publiczna, jak każdy inny
sektor, mierzy się z  presją i  wyzwania-
mi związanymi z transformacją cyfrową.
Globalne trendy, takie jak automatyzacja
procesów, bezpieczeństwo danych oraz
dostępność usług publicznych, nakładają
się dodatkowo na specyficzne wyzwania
tego sektora, m.in. aspekty prawne czy
też finansowe i nie ma tutaj zależności czy
jest to poziom centralny, czy regionalny.
Podczas 19. Międzynarodowego Kongresu
PMI Poland Chapter odbył się panel dysku-
syjny, organizowany przez Zespół Admini-
stracji Publicznej PMI PC (ZAP), poświęcony
transformacji sektora publicznego w Polsce.
W wydarzeniu wzięli udział przedstawiciele
administracji centralnej, samorządowej oraz
branży consultingowej. Takie szerokie spoj-
rzenie na transformację sektora publicznego
stało się podstawą do wypracowania przez
ZAP kluczowych rekomendacji, w zakresie
transformacji cyfrowej i organizacyjnej. Naj-
ważniejsze wnioski i  praktyczne sugestie
prezentujemy poniżej.
Perspektywa Polska
i świat
Dobre praktyki zagraniczne
Kreatorzy zmian na poziomie krajowym, re-
gionalnym i lokalnym powinni stale monito-
rować i analizować rozwiązania wprowadzane
w  Europie i  na świecie. Przykładem sku-
tecznej transformacji jest e-Estonia, gdzie
digitalizacja publicznych usług osiągnęła
wysoki poziom. W Estonii rozwinięto między
innymi platformę X-Road, która umożli-
wia bezpieczną wymianę danych między
różnymi instytucjami publicznymi. Dzięki
temu obywatele mogą korzystać z szerokiego
zakresu e-usług, takich jak podpis cyfrowy,
rejestracja pojazdów czy e-recepty, bez
konieczności odwiedzania urzędów.
Cel dla Polski
Polski sektor publiczny ma duży dług tech-
nologiczny. Project managerowie, szczególnie
na poziomie centralnym, powinni opracować
spójne roadmapy, obejmujące usprawnienia
i wytyczne, a także uwzględniające wszyst-
kich interesariuszy, również na poziomie lo-
kalnym. Takie działanie wpłynie pozytywnie
na zredukowanie długu technologiczne-
go na poziomie centralnym, ale też lokal-
nym. Priorytetem na ten moment powinno
być inwestowanie w obszary o potencjale
Fot. Agnieszka Wanat
Transformacja sektora
publicznego w Polsce z różnych
perspektyw
Joanna Rudawska, Łukasz Piwnicki
42STREFA PRAKTYKI

43. rozwojowym. Strategia Cyfryzacji Państwa
do 2035 wyznaczyła kluczowe cele i kierunki
działań w  obszarze cyfryzacji na najbliż-
sze lata. Dokument ten kładzie nacisk na
efektywne zarządzanie danymi, zwiększenie
dostępności e-usług oraz poprawę kompe-
tencji cyfrowych w  sektorze publicznym.
Dodatkowo wskazuje, że wszystkie działania
w ramach transformacji cyfrowej powinny
być ukierunkowane na realizację celów w niej
zawartych, a to pozwoli na lepsze dostoso-
wanie administracji publicznej do potrzeb
obywateli i przedsiębiorstw. Martwić może
jedynie sporadyczny udział ujęcia kwestii
ważnych dla samorządów w  dokumencie
Strategii. Tym niemniej można liczyć, że
w najbliższym czasie pojawi się dokument,
pokazujący jak cele zawarte we wspomnia-
nym dokumencie promieniują na samorządy.
Standaryzacja usług
Skalowalne standardy z góry
na dół
Jeśli mamy w  skali Polski podnosić jakość
usług publicznych, konieczne jest wypraco-
wywanie standardów, które będą skalowal-
ne i łatwo adaptowalne na poszczególnych
poziomach jednostek administracji publicznej
w kraju. Szczególnie ważna będzie współpra-
ca między Ministerstwem Cyfryzacji a Jed-
nostkami Samorządu Terytorialnego (JST),
gdyż pozwoli przyspieszyć ten proces.
Katalog usług jeden dla wszystkich
Jednym z kluczowych elementów w procesie
standaryzacji jest wprowadzanie i  ciągłe
rozbudowywanie modułowego katalogu
usług, który będzie bazą, a również wytyczną
dla JST na poziomie lokalnym. Pozwoli to na
bardziej efektywną realizację zadań.
Nie należy zapominać oczywiście o dobrym
przykładzie, który obecnie już funkcjonuje
i nadal się rozwija – mObywatel. Flagowa
aplikacja Ministerstwa cyfryzacji stała się
centralną platformą umożliwiającą obywa-
telom dostęp do szeregu e-usług, a  także
cyfrowym portfelem. Aplikacja, która działa
w  dwóch odsłonach: webowej i  mobilnej,
zyskuje coraz to nowe funkcjonalności,
wspierając cyfryzację również na poziomie
lokalnym. Przykładem modułowych usług
z krajów europejskich jest szwedzka platfor-
ma eSamverkan, która umożliwia współpracę
między jednostkami administracji publicz-
nej. Modułowe podejście sprawia, że każda
instytucja może wdrażać wybrane usługi,
w  zależności od swoich potrzeb, takie jak
e-doręczenia czy systemy obsługi wniosków.
Platforma promuje standaryzację i interope-
racyjność, co przyspiesza proces cyfryzacji.
 
Współpraca między
instytucjami kluczem
do sukcesu
Wsparcie dla mniejszych JST
Administracja centralna powinna zintensyfi-
kować współpracę z mniejszymi gminami, za-
pewniając im wsparcie w zakresie wypełnienia
luki w  niezbędnych zasobach i  kompeten-
cjach. Z uwagi na liczne bariery na poziomie
lokalnym (m.in. ograniczenia finansowe czy
utrudniony dostęp do specjalistów IT) należy
promować możliwość współpracy na różnych
szczeblach, w szczególności współpracę cross
poziomową, która pozwoli na nabywanie
przez poszczególne jednostki administracji
publicznej nowych kompetencji, w trakcie
prowadzenia i uczestnictwa we wspólnych
projektach. Rozwiązaniem mogą być Lo-
kalne Centra Kompetencji oraz Wspólne
Centra Obsługi. Silne JST mogłyby wspierać
mniejsze jednostki w zakresie cyberbezpie-
czeństwa i technologii, niwelując problemy
z niedoborem specjalistów. Przykładem na
mniejszą skalę są Powiatowe Centra Usług
Wspólnych, takich jak PCUW w  powiecie
Wrocławskim. Centra tego typu obsługują
szkoły i placówki oświatowe, zapewniając
wsparcie w zakresie finansów, kadr oraz IT.
Dzięki temu mniejsze JST mogą korzystać
z  profesjonalnych usług bez konieczności
zatrudniania własnych specjalistów.
Fot. Agnieszka Wanat
Fot. Agnieszka Wanat
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 43

44. Zewnętrzne usługi zarządzane
oraz współpraca z biznesem
Outsourcing kluczowych usług do zewnętrz-
nych operatorów pozwoliłby na lepszą jakość
realizacji projektów transformacyjnych. Dziś
nie mamy żadnych informacji, w jaki sposób
tego typu działania wpływają na transforma-
cję administracji publicznej. Dlatego należy
przeanalizować tego typu rozwiązania i te-
stować inne formy współpracy z  szeroko
rozumianym biznesem. Jednocześnie ważne
jest, aby sektor prywatny włączany był
w  procesy rozwoju oprogramowania dzie-
dzinowego, a także w organizację szkoleń
i  prowadzenie projektów we współpracy
z administracją publiczną. W interesie każdej
ze stron jest dążenie do kooperacji, ponieważ
dzięki podnoszeniu jakości usług publicznych,
poszczególne JST mogą konkurować i tym
samym zapewniać sektorowi prywatnemu
lepsze warunki rozwoju, a co za tym idzie
również dostęp do pracowników, usług i wy-
sokiej jakości infrastruktury.
Transformacja
organizacji
Nie bez znaczenia w procesie transformacji
sektora publicznego będą zmiany wewnątrz
organizacji. Jednym z  takich działań jest
porządkowanie zasobów i tworzenie Single
Point of Data (SPOD). Jest to o tyle kluczo-
we, że każda organizacja powinna posiadać
jedno rzetelne źródło danych referencyjnych,
redukując chaos informacyjny i poprawiając
jakość podejmowanych decyzji. Dopiero na
tej bazie można budować skuteczne strategie
cyfrowe.
Zmiana mindsetu
Kluczowe jest kształtowanie otwartości
pracowników administracji publicznej na
zmiany oraz wprowadzanie efektywnych
metod zarządzania zmianą organizacyjną.
Nieodłącznym elementem tego procesu są
szkolenia z zakresu zarządzania zmianą, za-
rządzania projektami, ale również działań ma-
jących na celu wzrost zaufania do korzystania
z rozwiązań cyfrowych po stronie klienta.
Zarządzanie projektami
Jednolita metodyka
W sektorze publicznym powinien powstać
standard zarządzania projektami trans-
formacyjnymi, obejmujący zarówno cyfry-
zację, jak i  inne aspekty funkcjonowania
administracji, które są wprost powiązane
z procesowością i świadczeniem usług. Warto
tutaj nawiązać do sprawdzonych standardów,
takich jak metodyka  PMI (Project Mana-
gement Institute) – PMBOK, która oferuje
kompleksowe podejście do zarządzania pro-
jektami. Jednak specyfika JST nierzadko wy-
maga uwzględnienia lokalnych uwarunkowań,
takich jak różnorodność zasobów, złożoność
procesów decyzyjnych oraz ograniczone moż-
liwości finansowe. Dlatego istotne jest opra-
cowanie świeżego podejścia, które pozwoli na
adaptację istniejących metodyk do potrzeb
administracji publicznej. Realizacja powyż-
szych rekomendacji wymaga współpracy
wszystkich poziomów administracji publicz-
nej, partnerstwa z sektorem prywatnym
oraz systematycznego wsparcia ze strony
Ministerstwa Cyfryzacji i  innych resortów.
Przyjęcie podejścia opartego na standary-
zacji, współpracy i skutecznym zarządzaniu
projektami, to klucz do sukcesu transformacji
sektora publicznego w Polsce.
Bibliografia:
1. e-Estonia https://e-estonia.com/solution-
s/x-road-interoperability-services/x-road/
2. e-Samverka https://www.esamverka.se/#
3. mObywatel https://www.gov.pl/web/
mobywatel
Od 20 lat związana z  zarządzaniem projek-
tami innowacyjnymi na styku nauki, biznesu
i samorządu. Obecnie odpowiedzialna za roz-
wój regionalny, współpracę gospodarczą oraz
animację współpracy innowacyjnej i  siecio-
wanie podmiotów otoczenia biznesu w Urzę-
dzie Marszałkowskim. Łączy pracę zawodową
z pracą akademicką, jako Adiunkt w Katedrze
Systemów Informatycznych, Wydziału Elektro-
techniki, Automatyki i Informatyki Politechniki
Świętokrzyskiej.
Od ponad 17 lat pracownik samorządowy,
obecnie koordynator Zespołu Rozwoju Usług
Cyfrowych w Centrum Usług Informatycznych
we Wrocławiu, koordynator i analityk biznesowy
w projektach z zakresu transformacji cyfrowej
w  administracji publicznej. Odpowiedzialny
za podnoszenie dojrzałości cyfrowej e-usług
publicznych na poziomie regionalnym i krajo-
wym oraz wdrażanie innowacyjnych rozwiązań
opartych na sztucznej inteligencji. Członek
Podgrupy AI w Administracji Publicznej i Lider
strumienia Wykorzystanie AI w JST w ramach
Grupy Roboczej ds. Sztucznej Inteligencji (GRAI)
przy Ministerstwie Cyfryzacji. Lider zespołu
Administracji Publicznej w  Project Manage-
ment Institute Poland Chapter. Entuzjasta
nowych technologii, koncentrujący się na ich
wykorzystaniu w usprawnianiu funkcjonowa-
nia organizacji i  świadczonych usług. Jeden
z wykładowców na studiach podyplomowych,
kształcących analityków biznesowych oraz
projekt managerów.
Dr inż.
Joanna
Rudawska
Łukasz
Piwnicki
Fot. Agnieszka Wanat
44

45. Zarządzanie międzynarodowymi projekta-
mi z kompasem nastawionym na kultury
protransakcyjne lub propartnerskie, to do-
bra praktyka menadżera projektów od lat.
W ostatnim czasie kompetencja między-
kulturowa zyskała na znaczeniu, a nowo-
czesne podejście do zarządzania projektami
uwzględnia coraz bardziej zróżnicowane
potrzeby zespołów działających w  mię-
dzynarodowym środowisku. Niedawno na
polskim rynku ukazała się bestsellerowa
książka Erin Meyer, zatytułowana The
Culture Map. Autorka, profesor prestiżowej
międzynarodowej INSEAD Business School,
nie tylko odnawia słynne badania między-
kulturowe Gerda Hofstede, ale dodatkowo
okrasza je licznymi anegdotami z realiów
biznesowych.
Doświadczenia wielu międzynarodowych
zespołów, z jakimi pracuję, i ich realia nieco
się jednak zmieniły. Pandemia COVID i zwią-
zana z  nią coraz bardziej wirtualna praca
umożliwiła znacznie bardziej intensywny
i bezpośredni kontakt międzynarodowy. Ci
liderzy projektów, którzy do tej pory zaledwie
raportowali do często odległego menadżera
za granicą, teraz współpracują z  nim już
normalnie na co dzień. W obliczu tej zmiany
różnorodność kulturowa stała się nie tylko
interesującym wyzwaniem, ale także integral-
ną częścią codziennej pracy. Do niezbędnego
wyposażenia menadżera projektu dołączyła
kompetencja międzykulturowa.
Co obejmuje
kompetencja
międzykulturowa?
Ursula Brinkmann, doktor zarządzania mię-
dzykulturowego z  Niderlandów, dokładnie
zbadała jakie czynniki, cechy i działania prze-
kładają się na sukces w  międzynarodowej
współpracy. Wyniki jej gruntownych badań
pozwoliły zidentyfikować cztery kluczowe
elementy kompetencji międzykulturowej,
którą Ursula nazwała intercultural readi-
ness.
Wrażliwość
międzykulturowa
Jest to kluczowy składnik kompetencji
międzykulturowej. Określa on czy w ogóle
jest się świadomym istnienia różnic mię-
dzykulturowych w  swojej pracy i  czy ma
się gotowość nimi zainteresować, a  także
świadomość istnienia różnic kulturowych,
które mogą wpływać na sposób pracy, ko-
munikacji i współpracy w międzynarodowych
zespołach. Międzykulturowa wrażliwość to
także zdolność do wychwytywania subtel-
nych sygnałów, które mogą nie być od razu
oczywiste, ale które niosą za sobą istotne
informacje na temat zachowań, preferencji
i  oczekiwań współpracowników z  innych
Fot. stock.adobe.com
Międzykulturowy kompas,
czyli rozwój kompetencji
międzykulturowej w zarządzaniu
projektami
Monika Chutnik
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 45
STREFA PRAKTYKI

46. Leadership & Cross-Cultural Consultant, Le-
adership Coach, pomaga międzynarodowym
zespołom znajdować obszar swojego poten-
cjału wynikający z różnorodności, jaką tworzą.
Dyrektor Zarządzająca ETTA Global Leadership
Consulting, firmy lidera w zakresie międzynaro-
dowej i międzykulturowej współpracy w biznesie.
Project managerów darzy dużą estymą i z ra-
dością pracuje z nimi i ich teamami w kierunku
sprawnego i spójnego osiągania celów.
Monika
Chutnik
krajów. W  międzynarodowym środowisku
biznesowym często nie wystarczy znać jedy-
nie oficjalne zasady. Znalezienie subtelnych
niuansów w zachowaniach i komunikatach
może zadecydować o sukcesie projektu.
Komunikacja
międzykulturowa
Obejmuje ona aktywne słuchanie i  umie-
jętność dostosowania swojego trybu ko-
munikacji. Aktywne słuchanie to jedna
z umiejętności lidera projektu często ćwiczo-
na na szkoleniach z komunikacji. Czy Twoim
zdaniem jest naprawdę rozpowszechniona
w  środowisku project managerów? Wielu
liderów projektów za dobrą monetę bierze
bezpośredni słowny przekaz drugiej osoby.
Rzadko zauważają przy tym, jaki wyraz twa-
rzy ma dana osoba, przekazując informacje,
jaki jest ton jej głosu, jakie emocje. Być może
zmienia się to powoli wraz z liderami projektu
z pokolenia Z, którzy uważność na emocje
ćwiczyli jeszcze w przedszkolu.
Umiejętność dopasowania trybu komuni-
kacji to krok dalej. Miałam okazję ćwiczyć
ją w rozmowie z klientem z Hiszpanii. W tej
kulturze komunikacja jest wartka, szybka,
naturalne jest wpadanie innym osobom
w  słowo. W  Polsce jesteśmy uczeni ina-
czej: grzecznie jest nie przerywać. W jakim
stopniu rozmawiając z klientem z danej kul-
tury, będziesz w stanie zmienić swój sposób
komunikacji, np. mówiąc dwa razy szybciej,
wcinając się innym w ich wypowiedź? Dosto-
sowanie tempa rozmowy, stylu komunikacji,
a nawet emocjonalnego zaangażowania, jest
kluczowe, by zbudować zaufanie i nawiązać
efektywną współpracę. Jeśli Ci się to uda,
masz szansę wykazać się, pokazać się jako
osoba zaangażowana i zdobyć przychylność
klienta.
Budowanie
zaangażowania
Polega ono na tworzeniu relacji i  umiejęt-
ność łączenia interesów różnych stron. Jeżeli
chcesz się dowiedzieć więcej, w jaki sposób
buduje się relacje w  różnych krajach, od-
syłam do artykułu: Invest Wisely. Tip #1 on
Cross-Cultural Project Teams (Strefa PMI
nr 15, listopad 2016 – przyp.red.). A może
jednak potrafisz „wyczuć pismo nosem” i po-
łączyć interesy różnych stron, nawet jeśli
początkowo wydają się pozornie sprzeczne?
Jeśli uda Ci się połączyć interesy polskiego
zespołu inżynierów i specjalistów z fabryki
w Tunezji, stajesz się mistrzem świata! Moja
rada: zacznij od słuchania każdej ze stron.
Zarządzanie
niepewnością
Trudno uwierzyć, że model kompetencji
międzykulturowej powstał jeszcze przed
COVID-em i rzeczywistością BANI (Brittle,
Anxious, Nonlinear, Incomprehensible).
W  międzynarodowych projektach niepew-
ność jest nieodłącznym elementem. Wiele
badań wskazuje na to, że liderzy pracujący
międzynarodowo są w  większym stopniu
zdolni radzić sobie z niepewnością i wypra-
cowywać rozwiązania w zmiennym otoczeniu.
Oczywiście ci, którzy w międzynarodowych
relacjach osiągają sukcesy. Zmienność ryn-
ków, kulturowe różnice w podejściu do ryzyka
czy nawet zmiany polityczne mogą wpływać
na przebieg projektu. Liderzy, którzy sku-
tecznie potrafią zarządzać tą niepewnością
i  znajdować rozwiązania w  dynamicznie
zmieniającym się kontekście, będą bardziej
efektywni w  realizacji międzynarodowych
projektów. Otwartość na kompleksowość
międzykulturową i  eksplorowanie nowych
podejść związana jest także z growth mind-
set, w odróżnieniu od fixed mindset – czyli
otwartością na uczenie się.
Growth mindset
To oczywiście nastawienie na rozwój, czyli
kluczowa cecha, która może zadecydować
o sukcesie w zarządzaniu międzynarodowymi
projektami. Osoby z  takim nastawieniem
wierzą, że ich umiejętności i  inteligencja
mogą się rozwijać dzięki wysiłkowi i nauce, co
sprawia, że są bardziej otwarte na wyzwania,
w tym różnorodność kulturową. W kontekście
międzynarodowych zespołów oznacza to
gotowość do eksperymentowania, nauki
z porażek i adaptacji zmieniających się wa-
runków. Project managerowie z nastawieniem
na uczenie się łatwiej przystosowują się do
niepewności i niejednoznaczności, które są
naturalną częścią pracy w międzynarodowym
środowisku. Tacy liderzy promują też kulturę
ciągłego uczenia się w swoich zespołach, co
sprzyja innowacjom i  bardziej efektywnej
międzykulturowej współpracy.
Do badania są narzędzia
Czy można określić, zbadać kompetencję
międzykulturową? Oczywiście, że można.
Służy do tego narzędzie Intercultural Read-
iness Check, z którym pracuję już ponad 10
lat. Zrozumienie samego siebie i ocena wła-
snej kompetencji międzykulturowej to kluczo-
wy krok w rozwoju lidera międzynarodowego
projektu. Wiedza na temat własnych moc-
nych stron i obszarów do poprawy pozwala
lepiej zarządzać różnorodnością w zespole
i  efektywniej komunikować się z  osobami
z różnych kultur. Rzetelne narzędzia, takie jak
Intercultural Readiness Check, dają możliwość
precyzyjnej diagnozy i pomagają zrozumieć,
jakie aspekty naszego zestawu kompetencji
wymagają większej uwagi, by skutecznie
współpracować z  międzynarodowym ze-
społem. Zainwestowanie czasu w świadome
kształtowanie swojej kompetencji między-
kulturowej przynosi korzyści zarówno dla nas
samych, jak i dla efektywności zarządzanych
projektów. Dobra wiadomość jest taka, że
diagnoza to dopiero początek rozwoju. Dzięki
określeniu, gdzie już teraz stoisz mocno,
a gdzie warto w siebie dalej zainwestować,
łatwiej planować konkretne spersonalizo-
wane działania rozwojowe. Na szczęście
kompetencja międzykulturowa to nie jest
coś, z czym się rodzimy. Możemy nabywać
ją, uczyć się jej tak jak wszystkiego.
Fot. stock.adobe.com
46

47. Techniczne mistrzostwo to kolejna kom-
petencja na ścieżce rozwojowej w roli
Agile Coach’a. W poprzednim numerze
skupiliśmy się na biznesowym otoczeniu,
tym razem przyszedł czas na techniczne
umiejętności. Zajmiemy się obszarem bar-
dzo szerokim i niewątpliwie dającym duże
pole do rozwoju. W  zależności od tego,
kogo i w jakim zakresie będziemy wspierać,
mamy cały wachlarz kompetencji i wiedzy
do zgłębienia, zaczynając od poznania ról,
poprzez narzędzia, jak i technologie, które
nasze zespoły wykorzystują na co dzień.
Dobry AC powinien być ciekawy tego, czym
posługuje się zespół, ale też wspierać go
w dobieraniu nowych narzędzi, po to, aby
jeszcze lepiej i szybciej osiągać stawiane
przed nim cele biznesowe.
Poznaj swój zespół
Zacznij od zrozumienia poszczególnych ról,
odpowiedzialności, ale też technicznych
umiejętności zespołu, z którym pracujesz. Na
początek warto zacząć od matrycy kompe-
tencji. Zarówno AC, jak i sam zespół powinien
dobrze się poznać, włączając w to, jakie umie-
jętności posiada i na jakim poziomie. Wzorów
na matryce kompetencji znajdziemy sporo
i  warto z  nich korzystać. W  Management
3.0 mamy na przykład podejście, w którym
oceniamy swoje kompetencje na trzech
poziomach (nowicjusz, praktyk, ekspert)
w zależności od zadań, jakie zespół będzie
realizować (Rys.1). Możemy do tego podejść
nieco inaczej i spisać różne umiejętności wg
konkretnych technologii, praktyk i w ten spo-
sób wypełnić kto, co potrafi. Matryca wskaże
nam kto, komu będzie mógł pomóc, ale też
wesprze nas w  tworzeniu planu rozwoju
zespołu. Jeśli okaże się, że w jakimś obszarze
mamy braki kompetencyjne, wówczas wiemy,
jakie szkolenia będą zespołowi potrzebne
albo kogo powinniśmy zatrudnić.
Sama znajomość kompetencji osób, z któ-
rymi pracujemy to jedno. Druga sprawa to
zrozumienie czym i jak pracują członkowie
zespołu. Warto z nimi rozmawiać, obserwo-
wać jak pracują, z jakich narzędzi korzystają
po to, by jeszcze lepiej pomóc im w iden-
tyfikowaniu przeszkód lub spowalniaczy
i znajdowaniu na te problemy rozwiązań. Po-
pularne podejście, zwane Gemba walk może
się tu świetnie sprawdzić. Obserwując, jak
pracują i jakie zadania realizują poszczególne
osoby, nie tylko sami zdobywamy nową
wiedzę, ale też lepiej rozumiemy, w  jaki
sposób możemy wesprzeć w codziennych
wyzwaniach.
Praktyki dla zespołu
Coding dojo, pair programming, community of
practice (CoP) – te i inne praktyki możemy
stosować w  zespołach. Warto je poznać
i zachęcać zespoły do ich wykorzystywania
w  zależności od ich potrzeb. Coding dojo
to świetny sposób na rozwój kompetencji
zespołu o  zróżnicowanym doświadczeniu
Fot. stock.adobe.com
Agile Coach’a skrzynka
z narzędziami cz. VIII
Agile Coach na drodze do technicznego
mistrzostwa
Ada Grzenkowicz
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 47
STREFA PRAKTYKI

48. i  umiejętnościach. Technika ta polega na
wspólnej pracy zespołu nad trudniejszym
wyzwaniem i zachęca wszystkich do aktyw-
nego udziału w rozwiązywaniu zagadnienia.
Podczas coding dojo dwie osoby siadają do
komputera i wyświetlając na projektorze jak
kodują, objaśniając jednocześnie co i dlacze-
go robią. Co 5 minut jedna osoba z pary jest
wymieniana na innego developera, tak aby po
około godzinnej sesji każdy był w stanie wziąć
udział w tworzeniu rozwiązania. W momencie,
kiedy pojawiają się pytania lub wątpliwości ze
strony zespołu odnośnie do tworzonego roz-
wiązania, zespół przerywa pracę nad kodem
i wyjaśnia, co robi. Tego typu spotkania nie
tylko pozwalają na rozwiązanie konkretnego
wyzwania, ale też pozwalają innym zdobyć
nowe doświadczenie i  nauczyć się czegoś
od siebie nawzajem.
Zadaniem AC jest szerzenie dobrych prak-
tyk i ich wspieranie. Możemy takie sesje na
początku pomagać facylitować, ale również
pokazywać możliwości, z jakich zespół może
czerpać, korzyści, jak i celów, wynikających
z  wykorzystania poszczególnych praktyk,
po to, aby umożliwić zespołowi świadomy
wybór tego, co im w danym momencie jest
najbardziej potrzebne. Zadaniem AC jest
wspieranie rozwoju zespołów, a znajomość
technicznych praktyk to jeden z pierwszych
kroków, który na to pozwoli. Zachęcam Was
do zbierania tego typu praktyk w  jednym
miejscu, czy to w formie prezentacji, czy ja-
kiejkolwiek innej, którą wykorzystać możecie
w dowolnym momencie, kiedy zauważycie,
że zespół boryka się z jakimś wyzwaniem
i nie wie, jak mu zaradzić. Po taki zestaw
najczęściej sięgam podczas retrospektyw.
Pomaga mi on w  podsuwaniu członkom
zespołów pomysłów na ulepszenia w  co-
dziennej pracy.
Narzędzia w codziennej
pracy
Tak jak i my, jako Agile Coach korzystamy
w swojej pracy z wielu narzędzi, tak samo
jest z  zespołem. Warto, abyśmy wiedzieli,
czego oni używają do wykonywania swojej
codziennej pracy oraz abyśmy zrozumieli,
jakie są korzyści i problemy wynikające z ich
stosowania. Nasza rola nie powinna ogra-
niczać się jedynie do wspierania zespołu
w  tych obszarach, o  których mówią, ale
też zachęcać ich do zmiany, jeśli takowa
jest potrzebna. Zwłaszcza wykorzystanie
narzędzi, które przyspieszają i ułatwiają nam
proces dostarczania. Jednak, aby to mogło
efektywnie działać, sami musimy zgłębiać
nowinki technologiczne, być ciekawi jak
pracują inni i z czego na co dzień korzystają.
Warto, abyśmy byli świadomi, jaka jest kon-
dycja zespołu, jeśli chodzi także o aspekty
techniczne. To, co możemy zrobić, to doradzić
dobór narzędzi oraz zachęcić do ich używa-
nia. Dzięki umiejętnemu z nich korzystaniu
możemy dowiedzieć się, chociażby jaka jest
jakość tworzonego kodu, jaki procent kodu
pokryty został testami automatycznymi,
a  także zweryfikować czy stosowane są
praktyki zalecane przez organizacje w  za-
kresie programowania.
W  dużych organizacjach często takie
narzędzia już są i dobrze wiedzieć, z jakich
nasza firma korzysta. Coraz częściej jednak
obserwuje, że firmy poszukują też nowych,
które dają jeszcze więcej możliwości we-
ryfikacji technicznej jakości tworzonych
rozwiązań. Jest to obszar, na który kładziemy
nacisk z  uwagi na korzyści, jakie z  niego
wynikają, dbanie o jakość i bezpieczeństwo,
a  to priorytet współczesnych organizacji.
Jednym z narzędzi, które poznałam i z któ-
rego korzystały zespoły, z jakimi pracowałam
to HP ALM (HP Application Lifecycle Mana-
gement). Jest to narzędzie, które ułatwia
nam zarządzanie i weryfikację jakości w na-
szych inicjatywach. Daje nam możliwość
planowania testów, ich tworzenia, a także
raportowania wyników.
Rys 1. Przykładowa matryca kompetencji zespołu, zielone punkty – ekspert, żółte –
praktyk, czerwone – nowicjusz. Źródło: https://management30.com/practice/competency-
matrix/
Rys 2. Pokrycie wymagań testami – przykładowy widok. Źródło: https://rossoneill.ca/
understanding-direct-cover-status-hp-alm/
48

49. Liderka, pasjonatka zwinnej pracy projektowej.
Posiada ponad 10-letnie doświadczenie w pracy
w zespołach wielokulturowych. Wspiera zespoły
w osiąganiu celów i dostarczaniu projektów lub
rozwiązań, które spełniają oczekiwania klienta.
Wierzy, że w pracy na pierwszym miejscu są
ludzie i to ich wspiera w dotarciu do celu. Pro-
jektuje gry i interaktywne warsztaty szkolenio-
we. Akredytowany trener PMP® oraz SAFe SPC®.
W wolnym czasie fanka aktywnego wypoczyn-
ku, kryminałów, pieczenia i gotowania.
Ada
Grzenkowicz
Nasz przyjaciel AI
Do naszej pracy narzędzia AI wdzierają się
już z każdej strony, zaprzyjaźnijmy się z nimi,
nauczmy się ich i zacznijmy je po prostu sto-
sować. To techniczna umiejętność, którą wy-
korzystamy niezależnie od pełnionej funkcji.
Zdecydowana większość z nas z pewnością
korzysta na co dzień z produktów Microsoft,
PowerPoint, Excel czy Word. Są to narzędzia
wiodące, bez których nie potrafimy już funk-
cjonować. Takim samym z nich może stać się
niedługo Copilot (narzędzie, które jest dodat-
kiem do produktów Microsoft). W PowerPoint
pomoże w stworzeniu slajdów, w Outlooku
podsumuje nam długi wątek mailowy, a po
spotkaniu na Teams zrobi notatkę. Te i wiele
innych możliwości daje nam właśnie Copi-
lot, a jego użycie znacząco pozwoli nam na
skrócenie czasu poszczególnych zadań. Nie
zrobi za nas całej pracy, jednak na pewno jest
w  stanie nas odciążyć i  przyspieszyć czas
realizacji poszczególnych zadań, jakie mamy
do zrealizowania. Sama od kilku miesięcy
korzystam z niego i choć do ideału jeszcze
trochę brakuje, już teraz stwierdzam, że jest
pomocne. W mojej codziennej pracy pomaga
mi, chociażby w pisaniu notatek ze spotkań,
spisuje za mnie najważniejsze punkty oma-
wiane podczas nich, podpowiada w tworzeniu
list zadań do wykonania i tym samym skraca
czas pracy nad tym, co nie zawsze jest moim
ulubionym punktem do zrobienia. Copilot tym
samym uwalnia mi czas na inne wątki. Może
nie zawsze jest idealny i często muszę coś
pozmieniać w minutkach ze spotkań, jednak
jest to i tak duże ułatwienie i oszczędność
czasu. Zachęcam Was do zaprzyjaźnienia się
z tym lub innymi produktami, które z czasem
i tak staną się naszą codziennością.
Jak doskonalić
techniczne umiejętności?
Jako Agile Coach nie musimy być techniczni,
ale warto jednak rozumieć, o czym mówi do
nas zespół i jakie ma wyzwania na co dzień.
Z racji tego, że często będą one powiązane
z technicznymi aspektami ich pracy warto,
abyśmy w tym obszarze się rozwijali. Sami
musimy zdecydować, ile i jakiej wiedzy po-
trzebujemy. To nasza ciekawość i chęć zro-
zumienia pracy ludzi, którymi się otaczamy
oraz produkty i obszary, w jakich będziemy
się poruszać, będzie determinować też to, ile
takiej wiedzy zdobędziemy. Możemy zacząć
od zwykłych rozmów i obserwacji, z czasem
sami zacząć korzystać z niektórych praktyk,
a  w  niektórych przypadkach nawet pójść
na konkretne warsztaty czy kursy po to, by
zdobyć nowe umiejętności oraz wiedzę. Agile
Coach w obszarze technicznego mistrzostwa
powinien aktywnie poszukiwać trendów
i dbać o to, aby zespoły i organizacje, z któ-
rymi pracuje, chętnie poszerzały swoja wiedze.
By móc być w tym wiarygodnym warto też
dbać o swoja własną wiedzę. Ciekawa jestem
czy się z tym zgadzacie?
Rys 3. Wykorzystanie Microsoft Copilot do podsumowania spotkań, robienia notatek oraz
tworzenia list zadań i akcji. Źródło: https://learn.microsoft.com/en-us/microsoft-
sales-copilot/view-understand-meeting-summary
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 49

50. Poznaliśmy się w czasie zajęć w programie
MBA w Koźmiński University. Pamiętam,
że w  październiku 2022 roku napisa-
łaś: „Materiał i metody, które pokazałeś,
są bardzo cenne. Już w sobotę część za-
stosowałam i zamierzam zagłębiać się dalej
w magię networkingu. Dziękuję pięknie”.
Jak zatem praktykowałaś networking
przed zajęciami?
Jestem osobą bardzo kontaktową, tak na-
turalnie otwartą, ale przed zajęciami i przed
uporządkowaniem całej wiedzy, uważam, że
działałam w sposób chaotyczny, nieukierun-
kowany. Wszystko wyglądało jak „A, zróbmy
to lub tamto...”, Dzięki zajęciom nabyłam
nową wiedzę, dzięki której mogłam sobie
te działania ukierunkować. Już nie były
chaotyczne, stały się bardzo mocno upo-
rządkowane, dzięki czemu też stały się zde-
cydowanie bardziej wydajne.
Czyli patrząc na Model Zmiany ADKAR i jak
przechodziłaś poszczególne elementy, to
potrzeba zmiany wynikała z Twojej pracy
zawodowej i potencjalnego rozwoju, i ro-
snącej firmy, która z kilku osób, od których
zaczynaliście 8 lat temu, to teraz macie
ponad 150 i jeszcze rośniecie.
Tak, dokładnie. Potrzeba zmiany, powiem
szczerze, jeżeli myślimy o modelu #ADKAR
to awarness pojawiło się dopiero na zajęciach,
gdzie rzeczywiście, poznając to, zdałam sobie
sprawę, że warto coś zmienić. Z awarness
od razu pojawiło się desire. Ty dostarczyłeś
knowledge w tym wszystkim.
A potem była kwestia umiejętności…
Tak, a potem testowanie tych umiejętno-
ści „na polu codziennej bitwy”.
No właśnie, co działa? Po tym, jak już
zrozumiałaś przeszłość, to jak teraz robisz
networking i jakie działania podejmujesz,
żeby to faktycznie utrzymać?
Po pierwsze, dużo uczestniczę w konfe-
rencjach, wyjazdach. Bywam w miejscach,
gdzie faktycznie są ludzie, z którymi powin-
nam nawiązywać kontakty i  się spotykać.
Fot. Piotr Dymus
Networking nie musi być
straszny
O tym, jak pasje sportowe pomagają na konferencjach i czy warto, czy nie
wychodzić ze strefy komfortu z dr Kają Milanowską-Zabel, Business Development
Executive w Ardigen, rozmawia Paweł Dudek, Change Manager, certyfikowany
trener metodyki Prosci
®
, prowadzący zajęcia z networkingu w programach MBA
w Uniwersytecie Warszawskim oraz Koźmiński University.
50
STREFA WYWIADU

51. Przygotowuję się do tego przed konferen-
cją. Sprawdzam, kto będzie, korzystam ze
wszystkich możliwych narzędzi dostępnych
przez organizatorów. Jeżeli są narzędzia, któ-
re umożliwiają networking, spotkanie, to
wysyłam od razu całą masę wiadomości
i wszystkie są ukierunkowane. Sprawdzam,
do kogo piszę, co to są za ludzie i sprawdzam,
czy mogą być zainteresowani moją ofertą.
Sprawdzam też od razu LinkedIn, jeżeli jest
możliwość, wysyłam wiadomości i zapraszam
do kontaktu.
Dzisiaj większość wydarzeń ma swoje apli-
kacje i systemy komunikacji w czasie wyda-
rzenia. Warto z nich korzystać – umówić się
w czasie kongresu lub konferencji. Za Twoją
radą z  zajęć siadam w  pierwszym rzędzie
i jestem przygotowana do zadawania pytań.
Na miejscu jak już jestem na konferen-
cji, zazwyczaj wszyscy mają już aplikacje,
a w nich zdjęcia osób, więc można też później
te najbardziej interesujące osoby spotkać,
rozpoznać, porozmawiać z  nimi, pójść na
wykład, usiąść w  pierwszym rzędzie, być
przygotowanym do zadawania pytań.
Czyli wszystko, o czym mówiliśmy na
zajęciach!
Trzeba być zdecydowanie przygotowanym
i  już rozmawiając z  daną osobą wykazać
zainteresowanie, żeby widać było, że nie
jest to przypadkowa osoba. Powinny czuć,
że nie zapraszam do sieci wszystkich, tylko
faktycznie te osoby, które będą miały korzyści
z tego kontaktu. To wprowadziłam w życie
bardzo mocno i to się naprawdę sprawdza.
Wspomniałaś przed spotkaniem, że jeszcze
nie do końca używasz LinkedIn, że jeszcze
przed Tobą jest zapraszanie po tych tysią-
cach konferencji, na których byłaś/jesteś.
Wszystkie działania pokonferencyjne przede
wszystkim follow-up po spotkaniu – zawsze
robię via e-mail. Od razu – natychmiast
jak wracam, oficjalna ścieżka komunikacji,
następnie jak już kurz opadł jestem w stanie
użyć właśnie LinkedIn i odezwać się do tych
wszystkich osób, z  którymi się widziałam,
a oni faktycznie teraz nawet – powiedzmy –
po tych dwóch miesiącach od konferencji,
mnie pamiętają i akceptują zaproszenia. To
też działa, ale faktycznie muszę się bardziej
do tego przyłożyć.
Patrząc na Twoją historię działań networ-
kingowych, chciałem zapytać o największe
zaskoczenie.
Mam dużo takich historii w  głowie, ale
skupmy się na jednej, poza poznaniem męża
na mecie biegu mam historię biznesową.
Nie pamiętam, kiedy dokładnie to było, ale
chyba dwa lata temu rozmawiałam z bardzo
elegancką Panią. Bardzo dobrze nam się z nią
rozmawiało i to było bardzo dobre spotkanie.
Później kontakt chwilę się utrzymywał, prze-
słałam materiały, ale w pewnym momencie
intensywność naturalnie wygasła, z drugiej
strony nie było potrzeby biznesowej.
Pod koniec poprzedniego roku odezwali się
do mnie z tej firmy, że znaleźli te materiały
i są bardzo zainteresowani oraz czy możemy
się jeszcze raz spotkać i kontynuować roz-
mowy. Aktualnie jest to nasz klient.
A największe rozczarowanie?
Powiem szczerze, że nie mam w głowie
jakiegoś rozczarowania. To znaczy, już chyba
się przyzwyczaiłam do tego, że faktycznie są
osoby, które na konferencji ci przychylą nieba
i mówią tak, wszystko zrobimy i już kupujemy
i to jest ta obietnica w niebie. Potem w ogóle
nawet nie odpisują na maile. No, ale to jest
naturalna rzecz, która się dzieje, więc to też
nie jest dla mnie rozczarowanie, bo to jest
wpisane w tę pracę.
Czy to Cię nie frustruje?
Nie, nie frustruje mnie to, bo to jest natura
rzeczy ludzkiej. I  też – co mnie nauczyło
w zajęciach – to jest taka... dojrzałość. Fak-
tycznie dojrzałam do tego, że kiedyś brałabym
to wszystko bardzo osobiście, ale przez lata
pracy z  ludźmi i  jeżdżenia na konferencje,
zdaję sobie sprawę, że to nie jest wycelowa-
ne we mnie, ale to jest taka natura rzeczy.
Ludzie też nie mówią tego specjalnie, a chcą
Źródło: Archiwum własne
Fot. Piotr Jarmoliński
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 51

52. Jakie masz mierniki sukcesu? Jak mierzysz
udaną konferencję lub udany wyjazd, kwar-
tał, rok? Po kontaktach?
Wiesz co, największym miernikiem są
dla mnie ‘deal’e’, przychód, czyli umowy
podpisane po konferencji. To jest najmilszy
i najlepiej oczekiwany rezultat, ale wiemy
dobrze też, że nie zawsze od razu wszystko
działa i  czasami trzeba utrzymać kontakt
przez dłuższy czas, żeby faktycznie trafić
na właściwy moment. Kiedy pojawia się
potrzeba, czy „ból” po stronie klienta. Innymi
słowy: liczba leadów, które można później
przekonwertować na realny zysk. Jeżeli cho-
dzi o liczbę połączeń na LinkedIn, to jest to
mój własny, wewnętrzny challenge, który
sobie wyznaczam. Wysyłam zaproszenia do
ludzi, których poznałam, a  także do tych,
z którymi chcę rozmawiać i ich poznać. I to
jest mój wewnętrzny miernik, ale taki fak-
tycznie zewnętrzny to ten „od lead do deal”.
Czyli, de facto, dla Ciebie networking bez-
pośrednio prowadzi do sprzedaży? Dodajesz
jeszcze elementy strategii i poszukiwania
nowych rozwiązań, kierunków i pomysłów,
ale jesteś nastawiona na sprzedaż?
Tak, w firmie jestem odpowiedzialna bez-
pośrednio za sprzedaż, aczkolwiek w  kon-
tekście samego Business Development
z tych wszystkich rozmów, z networkingu,
z  połączeń, przynoszę informacje do osób,
które na późniejszym etapie współpracy
są odpowiedzialne za rozwój oferty. Tutaj
zdecydowanie w  kontekście poszukiwania
nowych rozwiązań, nowych pomysłów, za-
wsze te dyskusje są stymulujące.
też zaczęli mi wszystko opowiadać. Niesa-
mowite jest to, jak sport łączy ludzi.
Wracając do networkingu – co Cię mo-
tywuje do próbowania nowych działań
i rozwiązań?
Bardzo lubię się uczyć, w związku z czym,
jeśli pojawia się coś, czego wcześniej nie
próbowałam, to zawsze chcę tego spró-
bować. Albert Einstein powiedział kiedyś,
że „Szaleństwem jest robić wciąż to samo
i oczekiwać różnych rezultatów”. Powtarzam
to sobie, że jeśli coś nie działa, to próbowanie
kilka razy tego samego i oczekiwanie innego
rezultatu mija się z  celem. Dlatego warto
modyfikować działania i to mnie motywuje
do podejmowania nowych wyzwań.
być mili i nie mówić od razu, że nie są zain-
teresowani. Więc nie, nie frustruje mnie to.
A networking międzynarodowy? Jak sobie
radzisz w kwestii różnic kulturowych?
Pracuję głównie z  firmami w  Europie,
w Stanach Zjednoczonych bywałam, a obec-
nie jestem odpowiedzialna za Europę. Gdy
mnie pytasz o networking międzynarodowy,
to uświadomiłam sobie, że ja praktycznie
nie bywam na konferencjach w Polsce. Ja
mam konferencje tylko wyjazdowe i powiem
szczerze, że jest to dla mnie czynnik mocno
motywujący. Interesuje mnie bardzo wiele
rzeczy i  dla mnie ta zmienność kulturo-
wa i  rozmowa z  innymi nacjami pomaga
mi poznawać świat. I to jest fantastyczne
w tej pracy, że możesz rozmawiać z ludźmi
z innych regionów świata, Europy i zawsze
znajdzie się jakiś mega interesujący temat,
gdzie oni mogą ci coś interesującego opo-
wiedzieć o swoim kraju i o sobie.
Na przykład bieganie! Możesz opowiedzieć
dwa słowa o swoich rekordach i potencjal-
nych planach w przyszłym roku?
Tak, biegam po górach już jakiś czas i nie
biegam krótkich dystansów. W roku 2024
ukończyłam trzy biegi ponad stukilometrowe.
I jeżeli chodzi o bieganie, to też zdarza mi
się, że na konferencjach rozmawiam z poten-
cjalnym klientem i siedzi przed Tobą manager
w  garniturze, który mówi, że biega po 80
kilometrów. Więc to jest od razu moment
zaczepienia. Spotykam ludzi, którzy jeżdżą
nałogowo na rowerze. Będąc u jednego z na-
szych klientów, zauważyłam, że co drugi
pracownik jeździł na rowerze, więc od razu
Fot. Piotr Dymus
Fot. Piotr Dymus
52

53. Pasjonatka medycyny precyzyjnej i  bioinfor-
matyczka, łącząca świat nauki z  biznesem.
W Ardigen od 2016 roku zaczynała jako starszy
naukowiec, koncentrując się na projektach
onkologicznych. Dwa lata później dołączyła
do zarządu, kierując projektami R&D. Dziś, jako
Business Development Executive, odpowiada
za rozwój firmy i  relacje z  kluczowymi part-
nerami. Posiada doktorat obroniony na UAM
oraz MBA z  Akademii Leona Koźmińskiego.
Publikuje, wykłada i inspiruje. Prywatnie mama
dwóch córek i  ultramaratonka górska, która
w  bieganiu odnajduje siłę do przekraczania
granic – w nauce i życiu.
Dr Kaja
Milanowska-
Zabel
Czyli można powiedzieć, że masz wrodzony
talent networkingowy?
Nie wiem czy to jest talent, czy przypad-
kiem nie jest to cecha osobowości, bo czasem
to też nie do końca pomaga w codziennym
życiu. Ostatnio odsłuchałam fantastyczny
wywiad, w którym jeden z psychologów mó-
wił, że teraz już się mówi, żeby „wychodzić
poza strefę komfortu i ją rozpychać”. Pod-
kreślił, że całe nasze życie jest tak naprawdę
wyjściem poza strefą komfortu, że najważ-
niejsze jest to, by znaleźć swoją bezpieczną
przestrzeń.
Zatem, moja rada jest taka: każdy ma
w sobie coś takiego, gdzie znajdzie tę strefę
komfortu i  wówczas również networking
można ujarzmić. Jeżeli umiesz rozmawiać
jeden do jeden i  nie ma dla ciebie w  tym
problemu, to zapraszaj ludzi na rozmowy
1:1. Jeśli jesteś osobą, która bardzo dobrze
słucha, a  nie musi się udzielać, to stajesz
sobie w  grupce i  rzucisz jedno konkretne
zdanie i  już cię zapamiętają, że słuchasz
analitycznie. Według mnie wychodzenie cały
czas poza strefę komfortu w  codziennym
życiu zwiększa stres. Więc moja rada byłaby
taka, by nie traktować tego networkingu
jako zła i przymusu, ale żeby znaleźć sobie
w nim swoją strefę komfortu i od tego za-
cząć. A wtedy może się okazać, że to nie jest
jakieś wielkie wyzwanie i trudność. Może się
okazać, że to coś, co już potrafimy, ale do
tej pory próbowaliśmy robić wszystko naraz
i bez jasno określonego kierunku.
Bardzo dziękuję za rozmowę i  trzymam
kciuki za dalsze sukcesy w Ardigen i w bie-
gach w tym roku.
Dziękuję pięknie.
wstaję rześka, świeża na cały następny dzień
konferencji i to bardzo dobrze działa. A jeśli
chodzi o głos, to rozpoczęłam współpracę
z logopedką. À propos networkingu, okazało
się, że moja znajoma z Poznania skończyła
logopedię i  prowadzi zajęcia online, więc
odezwałam się do niej i przez ostatnie półtora
miesiąca byłam na 4 konferencjach i ani razu
nie straciłam głosu.
Czyli oddychasz przez przeponę?
Oddychałam zawsze przeponą, bo to jest
potrzebne do biegania, ale logopedka po-
kazała mi całą masę tricków, które trzeba
robić przed konferencją np. jak nawadniać
i rozgrzewać aparat mowy przed całym dniem,
jak pracować na oddechu, proste tricki np.
dmuchanie do wody, więc można poćwiczyć
przed wydarzeniem – polecam, to naprawdę
działa!
Ostatnie pytanie, jaką radę dałabyś tym,
dla których networking to ciągle wyzwanie
i element trudności?
Byłam ostatnio na konferencji z koleżanką,
która jest naprawdę świetnym naukowcem
i dla niej networking, rozmowy z nieznajo-
mymi to jest bardzo duże wyzwanie – mó-
wiąc wprost: wyjście poza strefę komfortu.
I ona stwierdziła, że będzie ze mną cały czas
przebywać, żeby chłonąć to, w jaki sposób
ja nawiązuję relacje i rozmawiam. Dla mnie
to jest super naturalne i nie mam z tym pro-
blemu, mogę do każdego podejść, z każdym
porozmawiać na każdy temat.
Na ostatniej konferencji usłyszałam pytanie
od paru potencjalnych przyszłych klientów,
czy ja nie jestem przypadkiem naukowcem,
bo taką pasję słychać w moim głosie. A ja
mówię, że tak jestem naukowcem.
Ale praktykujesz? Jakieś próbówki, mikro-
skopy, badania?
Nie, ja nigdy nie uczestniczyłam w bada-
niach i nie zajmowałam się „próbówkami”,
ale myślowo praktykuję. To właśnie rozmo-
wy z potencjalnymi klientami, gdzie zadaje
pytania, np.: Jaki jest challenge? Czym się
zajmują? W takiej sytuacji dobrze jest uru-
chomić umysł naukowca, merytorykę i  to
owocuje długą listą nowych pomysłów na
późniejszych etapach.
Rozumiem, że pytanie o  regenerację po
wydarzeniach networkingowych, po czte-
rech konferencjach na raz, jak przyjeżdżasz
do domu, to tylko rozumiem…bieganie
po górach?
Faktycznie wydarzenia networkingowe
bywają wyczerpujące, ale nie fizycznie, bo do
tego jestem przyzwyczajona. Tu jedną rzecz
muszę powiedzieć, miałam problem z głosem.
I zdarzało mi się dwa razy w roku tracić głos.
Po głośnych, nocnych imprezach?
W tym tkwi szkopuł, że ja nie imprezuję
w nocy, nie chodzę na afterparty. Chodzę na
networkingi, rozmawiam, ale moim takim
trickiem jest, że zawsze kończę około 20
i idę się zregenerować. Idę się wyspać i rano
Fot. Katarzyna Gogel
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 53

54. Sześć lat temu dostałem od szefa Twoją
książkę Labirynt. Sztuka podejmowania
decyzji i od tamtego czasu, nie ukrywam,
śledziłem Twoje publikacje i karierę. Bar-
dzo się cieszę, że mam przyjemność Cię
poznać i  przeprowadzić z  Tobą wywiad
dla Czytelników Strefy. Pozwól, że roz-
pocznę od stwierdzenia, iż w dzisiejszych
czasach każdy dąży do tego, by być lide-
rem, przywódcą. W  moim odczuciu bra-
kuje nam jednak autorytetów. Nie sądzę,
że liderem można się stać po ukończeniu
tygodniowego kursu – trzeba mieć pe-
wien warsztat. Jak Ty, jako ekspert w tej
dziedzinie, postrzegasz przywódcę? Jak
definiujesz to słowo?
Przez niemal trzydzieści lat mojej pracy
zawodowej spotkałem się z dziesiątkami, jeśli
nie setkami, definicji przywództwa, i ogromna
większość z nich budziła we mnie niechęć
ze względu na swojego rodzaju górnolotność.
Powodowało to, że dla wielu osób, zwłaszcza
tych z niższych szczebli struktury organiza-
cyjnej, przywództwo nie miało praktycznego
wymiaru. Ot, taki obiekt fascynacji wielkimi
Welchami, Jobsami, Bransonami. Tymczasem
dla mnie przywództwo, w bardzo pragmatycz-
nym ujęciu, to po prostu zdolność inspirowa-
nia ludzi do działania w oparciu o autorytet
i zaufanie, które zbudowaliśmy. To dla mnie
kwintesencja przywództwa, a przy tym kon-
cepcja, którą zastosować może menedżer
każdego szczebla.
Czym zatem różni się lider od menedżera?
A to jest dla mnie fundamentalne pyta-
nie, jeśli chodzi o istotę przywództwa! No
właśnie, a czym się różni lider od menedżera
dla Ciebie?
Ja bym powiedział, że menedżer rozlicza
zadania i zarządza pracą. W moim odczu-
ciu to nie jest taka osoba, która inspiruje,
wyznacza strategiczny kierunek działania.
Użyłeś absolutnie kluczowego słowa: lider
inspiruje. Różnica pomiędzy liderem a me-
nedżerem tkwi w źródle władzy i wpływu.
Z czego wynika to, że możesz oddziaływać
na postawy i zachowania innych? Zauważ,
że – jak wspomniałem – przywództwo to
sztuka inspirowania, budowania zaufania
i autorytetu. Ludzie nie podążają za liderami
dlatego, że im kazano, lecz dlatego, że są
zainspirowani i widzą w tym sens. Źródłem in-
spiracji jest najczęściej kombinacja autorytetu
i charyzmy, która sprawia, że ludzie realizują
oczekiwania lidera z własnej woli. Menedżer
natomiast sprawuje władzę nadaną formalnie
w strukturach hierarchicznych firmy. Wraz
z wizytówką, na której widnieje tytuł „pre-
zes”, „dyrektor”, „kierownik” czy „mistrz
zmianowy”, otrzymujemy formalne narzędzia
władzy – kije i marchewki – które dają nam
Archiwum Pawła Motyla
O liderze, proroczych słowach
Tofflera i himalaistach
Z Pawłem Motylem, autorem Świata Schrödingera oraz Labiryntu rozmawia
Michał Barcik
54STREFA WYWIADU

55. prawo egzekwowania oczekiwanych działań.
Ludzie wykonują je, bo muszą, a nie dlatego,
że chcą – i  to jest dla mnie podstawowa
różnica.
Zatem menedżerów się ludziom wyznacza,
a liderów wybierają sobie sami. Nawiasem
mówiąc, istnieją różne rodzaje autorytetu
lidera, dlatego warto zadać sobie pytanie: Co
jest we mnie takiego, za czym ludzie mogliby
chcieć podążać z własnej, nieprzymuszonej
woli? Co może stanowić inspirację i budować
do mnie zaufanie? Czy jest to moje doświad-
czenie, wiedza, charakter, a może wyjątkowe
wizjonerstwo? A  może fakt, że świetnie
rozwijam ludzi? Albo niezwykła odporność
na stres w sytuacjach kryzysowych? O bu-
dowaniu autorytetu i  inspirowaniu innych
powinien pomyśleć każdy z nas. W końcu
każda osoba, dla której zaczynasz być liderem,
to jedna osoba mniej, dla której musisz być
menedżerem.
Niezwykle ciekawie przedstawiłeś te
różnice. Sam zastanawiam się nad taką
kwestią: współpracując z  różnymi or-
ganizacjami, często zauważam, że aby
być dobrym liderem, trzeba mieć wysoką
samoświadomość i  unikać pułapki ego.
Chodzi o  to, by patrzeć szerzej i  pełnić
funkcję inspiratora. Wydaje mi się, że lider
nie musi mieć formalnej funkcji, takiej
jak prezes czy menedżer. Może to być
osoba wywodząca się z  zespołu – ktoś,
kto w naturalny sposób inspiruje innych
i przewodzi, nawet jeśli formalnie zajmuje
to samo stanowisko co jego koledzy. Jak
Ty to widzisz?
Zadałeś złożone pytanie, ale idąc tropem
poprzednich rozważań, jeżeli przyjmiemy, że
przywództwo to sztuka inspirowania innych
w oparciu o autorytet, to dzięki przywództwu
nie musimy korzystać z formalnych narzę-
dzi wpływu. Notabene, klasyczne pytanie
na większości warsztatów z przywództwa,
które prowadziłem, brzmi: Czy menedżer
musi być liderem? Prosta odpowiedź: jeżeli
rozdzielamy te pojęcia według definicji, którą
zaproponowałem, to nie, nie musi. Ale fajnie,
gdyby był. Bo – jak wspomniałem przed
chwilą – każda osoba, dla której zaczynasz
być liderem, to jedna mniej, którą musisz –
z  pozycji siły – zmuszać do pewnych za-
chowań. Poziom motywacji i zaangażowania
człowieka jest zupełnie inny, gdy pracuje
dla lidera, a nie dla menedżera, zwłaszcza
w młodszych pokoleniach. A teraz odwróćmy
pytanie: jak sądzisz, czy każdy lider musi być
menedżerem?
Nie. Też uważam, że nie każdy lider musi
być managerem.
Pewnie, że nie! Znakomitymi liderami bar-
dzo często stają się wysokiej klasy eksperci,
którzy mają potężną wiedzę, doświadczenie
i kompetencje w jakiejś materii. Inni ludzie,
słuchając ich, mówią sobie: co z  tego, że
nie są oni formalnymi menedżerami, nie są
dyrektorami, nie są kierownikami, skoro mają
lata doświadczenia w  temacie, o  którym
rozmawiamy? Dlatego, jeżeli taka osoba
wskazuje mi pewien kierunek, to mam za-
ufanie i  pójdę tam; ergo ta osoba jest dla
mnie autorytetem.
To wszystko prowadzi nas do tematu sa-
moświadomości, czyli kluczowego kompo-
nentu inteligencji emocjonalnej i społecznej,
ponieważ rozważania na temat typu auto-
rytetu i kanwy dla zaufania to jednocześnie
refleksja na temat naszych mocnych stron
i tego, jak są one postrzegane przez innych,
a  także tego, jak się rozwijać, by w  tych
mocno nieprzewidywalnych czasach nadal
pozostać w grze.
A powiedz, jaka jest Twoim zdaniem naj-
ważniejsza cecha nowoczesnego lub przy-
szłego lidera?
W mojej ocenie jest kilka takich elemen-
tów. Po pierwsze, wspomniana już samoświa-
domość, ale i powiązana z nią pokora. Musimy
myśleć o  naszych mocnych stronach, ale
Archiwum Pawła Motyla
Archiwum Pawła Motyla
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 55

56. dzieje, i nie próbujemy podążać za wszyst-
kimi możliwymi trendami, ale jednocześnie
ich nie ignorujemy. Bo jeżeli przegapimy
czarnego łabędzia, to już najczęściej będzie
za późno, żeby wrócić do gry, więc to jest
pierwsza taka duża kategoria. Druga duża
kategoria to decentralizacja przywódz-
twa, czyli w jaki sposób spowodować, żeby
w  organizacji takich ludzi, którzy myślą
i działają jak liderzy, było jak najwięcej. To
jest drugi filar, który dzisiaj, moim zdaniem,
jest niezwykle ważny, bo często widzę
organizacje, gdzie wczorajsi liderzy pozo-
stali osamotnieni na górze i nie zbudowali
sobie mocnego zespołu, mocnego zaplecza
i są najczęściej dramatycznie przemęczeni.
Nie da się już dobrze zarządzać w  total-
nym osamotnieniu. Trzecia kategoria to
zagwarantowanie bezpieczeństwa w owym
systemie rozproszonego przywództwa. Nie
możemy nagle, w imię przywództwa, dać
wszystkim ludziom w organizacji totalnych
uprawnień decyzyjnych; to byłoby samo-
bójstwem. Najpierw potrzebna nam jest
umiejętność dobrego zarządzania ryzykiem,
ale nie w kategoriach budowania jakichś
modeli ekonometrycznych czy skompli-
kowanych zestawień w  Excelu. Chodzi
o wdrożenie w organizacji rozumienia, że
we wszystkim, co robimy, są dwa rodza-
je ryzyka. Jest ryzyko akceptowalne (i to
jest ogromna większość ryzyk) – w  tym
przypadku, jeśli się pomylimy, to możemy
stracić jakieś pieniądze, możemy stracić
czas, może zaboli ego, ale nie stanie się nic
fundamentalnie złego. Jest też druga grupa
ryzyk. To te krytyczne, które są z definicji
nieakceptowalne. Ich jest niewiele, ale
mają potężny ciężar gatunkowy. Jeśli tu
przydarzy nam się błąd, to konsekwencje
będą katastrofalne, fundamentalne, nie-
odwracalne. Zdecentralizowane przywódz-
two, gwarantujące zwinność, zaczyna być
bezpieczne gdy ludzie rozumieją charakter
ryzyka i eksperymentują, przyśpieszają, ale
tylko wtedy, gdy jest akceptowalne. Ilekroć
trafiają na ryzyko o charakterze krytycznym,
to mówią: „stop, musimy się na chwilę
zatrzymać; w  przypadku tego ryzyka nie
możemy radośnie eksperymentować, bo
jeżeli się nie uda, to będzie pozamiatane”.
Wejdźmy w buty pracownika, który jest
na niższym szczeblu organizacji, a jego
odpowiedzialność to przysłowiowe dowo-
żenie wyników tu i teraz, a najlepiej to na
wczoraj. Co z jego perspektywy powinien
zrobić przywódca, żeby wygospodarować
Przechodząc teraz do tego świata,
który jest niezwykle nieprzewidywal-
ny… W ostatnich czasach obserwujemy
wykładnicze tempo zmian w dziedzinie
technologii AI. Ludzie pewnie nie będą
zastąpieni przez maszyny, ale trzeba na
pewno stale adaptować się do tych zmian
i przewidywać pewne rzeczy. Jak mogą
działać liderzy? W  jaki sposób powinni
dawać przestrzeń do działania innym?
Czy może zależy to od branży, w której
jesteśmy? Niektóre są przecież bardziej
hermetyczne, a inne bardziej tradycyjne
niż pozostałe. Czy one też wymagają
przygotowania takiego scenariusza na
nieprzewidywalność i zbudowania rezy-
liencji organizacji?
Kurcze, o  tym moglibyśmy rozmawiać
przez tydzień. Wrzuciłeś do tego garnka
dużo składników. Trzeba je uporządkować
w parę ogólnych kategorii. Pierwsza cecha
organizacji wygrywającej, czyli pierwsza
rzecz, którą firma powinna robić, jeżeli
chce wygrywać, to coś, co nazywam mą-
drą zwinnością strategiczną i operacyjną.
Musimy być przygotowani na nieustanną
transformację. A w mądrej zwinności chodzi
o to, że nie rzucamy się na wszystko, co się
jednocześnie pogodzić się z faktem, że nie są
nam dane na zawsze. Może jestem znakomity
w czymś, co właśnie jest zastępowane tech-
nologią? Mój autorytet lidera może zatem
ulec erozji; ten świat już zawsze będzie się
rozwijał szybciej niż my. Z tego wynikają dwie
kolejne cechy lidera przyszłości (a może już
teraźniejszości?): nieustanny rozwój i budo-
wanie zespołów. Ten pierwszy element jest
ważny, bo realizują się na naszych oczach
słowa Alvina Tofflera sprzed ponad pół wieku.
W Szoku przyszłości wydanym w 1970 roku
napisał on, że analfabetą XXI wieku będzie
nie ten, kto nie potrafi czytać czy pisać,
a  ten, kto nie potrafi się uczyć, oduczać
i uczyć ponownie. Jesteśmy zatem skazani
na ciągłe poszukiwanie nowych kompeten-
cji, umiejętności i doświadczeń, bo te prze-
szłe, nawet jeśli dały nam dzisiejszy sukces,
w przyszłości mogą być niewiele warte. Drugi
element wydaje się oczywisty. Otaczający
nas świat stał się zbyt złożony, by można
go było jednoosobowo „ogarnąć”. Za dużo
się dzieje, za szybko się dzieje. Potrzebujemy
zatem różnorodnego zespołu, który będzie
nas wspierał w kluczowych procesach de-
cyzyjnych. Czyli samoświadomość, pokora,
ciągły rozwój i budowanie zespołu.
Archiwum Pawła Motyla
56

57. Autor bestsellerowego „Świata Schrödingera”
oraz przetłumaczonego na wiele języków „La-
biryntu”, ekspert w  dziedzinie przywództwa,
podejmowania decyzji, zarządzania strategicz-
nego oraz technologii. Członek powołanej przez
Marshalla Goldsmitha elitarnej grupy MG100;
umieszczony przez Global Gurus w pierwszej
dziesiątce największych autorytetów w  za-
kresie modelowania kultury organizacyjnej na
świecie; uznany za jednego z Top 20 Mentors
of the Globe przez International Federation of
Learning and Development. Doradca, trener,
mówca inspiracyjny, pracował dla ponad 500
klientów w Europie, Azji i Ameryce Północnej.
Łączy doświadczenia przedsiębiorcy, konsul-
tanta i dyrektora generalnego.
Paweł
Motyl
Archiwum Pawła Motyla
Archiwum Pawła Motyla
na to pytanie: czym Ty się inspirujesz i skąd
czerpiesz wiedzę?
Od dawna konsekwentnie zajmuję się
rzeczami, które mnie kręcą, w  które wie-
rzę i  które w  jakiś sposób fascynują mnie
intelektualnie. Inspirują mnie ludzie, którzy
robią rzeczy niezwykłe, czasem w zupełnie
innych światach – pozwala mi to wyjść
spod własnego klosza. Bo jeżeli jesteśmy
ludźmi świata biznesu, to nasze otoczenie
i standardowe źródła inspiracji są dość dobrze
rozpoznane i oswojone. A tymczasem wielu
ciekawych ludzi można spotkać poza naszą
bańką, pod warunkiem że otworzymy się
na te inne światy i mamy ochotę tych ludzi
posłuchać, a nie tylko słyszeć. Przykładowo,
kiedyś dużo chodziłem po wysokich górach
i sporo dowiedziałem się o zarządzaniu ryzy-
kiem właśnie od himalaistów. Zauważ, że tam
błędy decyzyjne w obliczu ryzyka krytycznego
są naprawdę nieodwracalne i znacznie bar-
dziej nieprzyjemne niż tłumaczenie się przed
radą nadzorczą. Rekomenduję też sięganie do
fenomenalnych źródeł, które dał nam postęp
technologiczny: TED Talks, programy online
na edx.org czy Coursera, materiały z różnych
portali, takich jak singularity.org, a do tego
możliwości analizy, jakie dały nam gene-
ratywne sztuczne inteligencje… grzechem
byłoby nie skorzystać.
Pawle, dziękuję Ci bardzo za ten stymulu-
jący wywiad i z niecierpliwością czekam
na dalsze inspiracje od Ciebie, być może
w nowej książce?
Kto wie?! Do zobaczenia!
może czymś przełomowym? Druga sprawa to
wspomniane już rozumienie ryzyka – nigdy
nie eksperymentuj w przypadku ryzyka kry-
tycznego! Trzecia rzecz to wsparcie liderów
organizacyjnych, bo zbyt często porażka
jest w firmach traktowana jako pretekst do
wyciągnięcia, najczęściej nieprzyjemnych,
konsekwencji. A może jest tak, że owa po-
rażka to wynik odważnej eksploracji, podjętej
w obliczu ryzyka akceptowalnego? Ceną za
postęp zawsze będą potknięcia. Jeśli za nie
karzemy, błyskawicznie zabijemy w organi-
zacji wszystko, o czym dziś rozmawiamy. Nie
będzie przywództwa, nie będzie proaktyw-
ności, nie będzie odwagi.
Wiem, że czytelnicy nie wybaczyliby mi,
jakby Paweł Motyl nie udzielił odpowiedzi
mu przestrzeń na eksperymentowanie?
Czy mógłbyś podać przykład wdrażania
takiego eksperymentowania w organizacji?
Wracamy do decentralizacji przywództwa
i mądrego zarządzania ryzykiem. Wszystko
zaczyna się już na poziomie strategii: czy
jest ona zbalansowana, czyli zawiera w sobie
zarówno priorytety o charakterze eksploata-
cyjnym, jak i eksploracyjnym. Eksploatacja
to doskonalenie dotychczasowej działal-
ności – jak robić to lepiej, szybciej, taniej?
Eksploracja to poszukiwanie autentycznej
innowacji – co nowego powinniśmy robić?
Podobną logikę można przenieść na każdy
szczebel organizacji – czy twój pomysł na
najbliższy rok jest zbalansowany, czyli czy
myślisz o  skuteczniejszej realizacji celów,
ale czy jednocześnie myślisz o czymś więcej,
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 57

58. 4 grudnia 2024 roku w Uniwersytecie WSB
Merito w Poznaniu odbyła się ogólnopolska
konferencja PMPIADA 2024, połączona
z konkursem mówców, której celem było
szerzenie wiedzy o zarządzaniu projektami.
To wydarzenie stało się areną rywalizacji,
w której mówcy walczyli o tytuł Najlep-
szego Mówcy w kategoriach Nagrody Jury
i Publiczności.
PMPIADA, organizowana przez PMI Poznań
Branch, to jedno z najważniejszych wydarzeń
w branży, które po kilku latach przerwy po-
wróciło z nową energią do Poznania. Tego-
roczna edycja odbyła się pod hasłem „Trójkąt
Talentów PMI” i stanowiła wyjątkową okazję
do zaprezentowania różnych perspektyw
w zarządzaniu projektami. Celem konferen-
cji było nie tylko promowanie najlepszych
praktyk, ale także umożliwienie pasjona-
tom wykazania się swoimi umiejętnościami
prezentacyjnymi w krótkich, intensywnych
wystąpieniach.
Rozpoczynamy
PMPIADA 2024
Po wprowadzeniu hosta i przemowach lide-
ra oddziału poznańskiego oraz władz WSB
Merito publiczność miała okazję zapoznać
się z licznymi partnerami wydarzenia, którzy
mieli znaczący wpływ na jego realizację. Pro-
wadzący konferencję przybliżył uczestnikom
również sylwetki członków jury, w którym
zasiadali eksperci posiadający ogromne,
wieloletnie doświadczenie w  zarządzaniu
projektami: Joanna Adamska, Prezeska PMI
Poznań Chapter, Ryszard Kołodziej, Członek
Zarządu ds. rozwoju profesjonalnego PMI PC,
Tomasz Kopczyński, Zdobywca tytułu Mów-
cy Roku 2016 według Jury, Maciej Mordaka,
Zdobywca tytułu Mówcy Roku 2018 według
Jury oraz Publiczności, oraz Paweł Gąsowski,
Zdobywca tytułu Mówcy Roku 2017 według
Jury oraz Publiczności.
Poziom wysoki, publiczność skupiona, jury
gotowe z kartą ocen – to już oficjalne! Host
dumnie ogłosił: „Rozpoczynamy PMPIADA
2024!”
18 minut – czas start!
Każdy z mówców konkursowych miał zale-
dwie 18 minut na przedstawienie swojego
tematu, co sprawiało, że każda sekunda była
na wagę złota. Mówcy musieli wykazać się
zarówno merytoryczną wiedzą, jak i umie-
jętnościami oratorskimi.
Jolanta Kuruc rozpoczęła prezentację na
temat zmian w standardach PMI, podkreśla-
jąc ewolucję roli kierownika projektu – od
sztywnych procesów do elastycznych zasad.
Zwróciła uwagę na rolę menedżerów projek-
tów jako liderów zdolnych do podejmowania
samodzielnych decyzji.
Adam Niewęgłowski omawiał kluczową
rolę kierownika projektu w wyborze modelu
dostarczania, uwzględniając uwarunkowania
zewnętrzne i  wewnętrzne. Podkreślił zna-
czenie dojrzałości zespołu oraz otwartości
organizacji na podejście zwinne, a także wagi
hybrydowego modelu dostarczania.
Między wystąpieniami konkursowymi
uczestnicy mogli również wysłuchać pre-
lekcji z udziałem ekspertów z różnych firm,
którzy dzielili się swoim wieloletnim do-
świadczeniem.
Mariusz Kapusta z  Leadership Center
przedstawił, jak brak zrozumienia funkcji
narzędzi projektowych może sabotować
wdrożenia. Omówił, jak kluczowe jest od-
powiednie dobieranie narzędzi do potrzeb
zespołów i projektów.
Marta Stopyra w swojej prezentacji wy-
jaśniła, czym jest eskalacja w  projektach
i kiedy należy ją przeprowadzać, podkreślając
znaczenie właściwego procesu eskalacyjnego.
Maciej Braciszewski omówił przykłady
zarządzania kryzysowego, w  tym wyzwa-
nia związane z pracą zespołów w różnych
Fot. Dorota Nowak-Rzepecka
Fot. Aleksandra Wojciul
PMPIADA 2024 – Powrót wart
Poznania!
Joanna Sobolewska
58
STREFA PMI PC

59. Specjalizuje się w  zarządzaniu projektami
międzynarodowymi, w tym projektami z USA
z obszaru digital marketingu oraz IT. Jako ję-
zykoznawca posługuje się językiem chińskim
i  angielskim. Pasjonuje się językami obcymi
oraz sztucznymi językami, badając je zarówno
od strony lingwistycznej, jak i technologicznej.
Joanna
Sobolewska
strefach czasowych podczas COVID-19 i sy-
tuacjami kryzysowymi, jak powódź, która
dotknęła zespół w Czechach.
Małgorzata Frela z Silfra Consulting za-
prezentowała zastosowanie modelu ADKAR
w  zarządzaniu zmianą, podkreślając rolę
zaangażowania interesariuszy i  zespołów
w procesie transformacji organizacyjnej.
Małgorzata Kusyk omówiła, jak sztucz-
na inteligencja może wspierać zarządzanie
projektami, automatyzując zadania admi-
nistracyjne, tworząc treści i wspierając kre-
atywność.
Maciej Skrobisz zwrócił uwagę na konse-
kwencje reakcji projektów na ryzyka, analizu-
jąc wpływ kultury organizacyjnej na decyzje
menedżerskie oraz efekty zewnętrzne.
Paulina Szczesiak i Arkadiusz Lis z Solaris
Bus & Coach przedstawili, jak kluczowa jest
współpraca między zespołami w międzyna-
rodowych projektach, a także jak kategory-
zowanie projektów wpływa na ich sukces.
Paulina Augustowska przybliżyła nie-
oczywiste, negatywne wzorce zachowań
liderów, które, mimo dobrych intencji, mogą
prowadzić do demotywacji zespołów.
Maciej Bodych zaprezentował, jak zro-
zumienie struktury organizacyjnej i  inte-
resariuszy jest kluczowe do skutecznego
przeprowadzenia projektu.
Urszula Zemlińska-Sikora w swojej pre-
zentacji opowiedziała o analizie rynku pracy
dla kierowników projektów IT, uwzględniając
rolę generatywnej sztucznej inteligencji we
wspieraniu analizy rynku pracy i codziennych
działań menedżerów projektów.
Rywalizacja między mówcami konkursowy-
mi była zacięta, emocje sięgały zenitu, a wie-
dza z każdego wystąpienia entuzjastycznym
gwarem roznosiła się wśród murów uczelni
w czasie każdej z przerw. Z każdym wystą-
pieniem energia wśród zebranych rosła, a my
coraz bardziej zbliżaliśmy się do poznania
prawdziwych mistrzów w sztuce władania
słowem wśród project managerów.
A zwycięzcami są…
Wraz z końcem ostatniej przerwy networkin-
gowej nadszedł moment, który zaparł dech
wielu – ogłoszenie zwycięzców konkursu
mówców PMPIADA 2024. Po ogłoszeniu
wyników Nagroda Jury trafiła do Macieja
Bodycha, a Nagroda Publiczności do Pauliny
Augustowskiej. To jednak nie był koniec roz-
dawania nagród, ponieważ wśród publiczności
odkryto talenty kreatywnego pisania i dzie-
lenia się bieżącymi wydarzeniami z innymi.
Ich zdolności zostały nagrodzone w formie
nagród książkowych i kursu w zarządzaniu
projektami od naszych partnerów.
W zespole siła!
„Jeśli chcesz iść szybko – idź sam. Jeśli
chcesz zajść daleko – idźcie razem” – to
motto, które doskonale oddaje współpracę
organizatorów PMPIADA 2024. Zespół pełen
pasji i zaangażowania stworzył wydarzenie,
które przyciągnęło dużą liczbę uczestników
i zainspirowało ich do dalszego rozwoju w za-
rządzaniu projektami.
Wśród organizatorów
znaleźli się:
Joanna Sobolewska, Mariola Chabasińska,
Aleksandra Wojciul, Maciej Michałek,
Monika Strachel, Wiktoria Wolny, Mar-
ta Podłużny, Dorota Rzepecka-Nowak,
Wiktoria Kozłowska, Kamila Witek, Anna
Tyrchan, Małgorzata Kamo-Libio, Anna
Piasecka, Kamila Marnocha, Aleksandra
Jaroszek, Adrian Rynkowski oraz host
Patryk Szlęk.
Swą wiedzą i doświadczeniem w trakcie
przygotowań do wydarzenia dzielił się rów-
nież niezastąpiony Mateusz Piątek Lider
Oddziału Śląskiego.
PMPIADA 2024
w liczbach
Konferencja zgromadziła 200 uczestników,
w tym 5 członków jury, 8 mówców konkur-
sowych, 5 prelegentów, 16 organizatorów
i 1 hosta. Wydarzenie wsparło 10 partnerów,
którzy zmieniają Poznań i wspierają rozwój
zarządzania projektami.
Wśród partnerów
wspierających wydarzenie
znaleźli się:
Uniwersytet WSB Merito Poznań, Solaris
Bus & Coach, Silfra Consulting, Dom Wy-
dawniczy Rebis, Leadership Center oraz
partnerzy medialni Radio Afera, Strefa
PMI, Invest in Poznań, TVP3 Poznań.
Konferencję objął Patronatem Honoro-
wym również Prezydent Miasta Poznania.
PMPIADA 2025 –
Patrzymy w przyszłość
Konferencja pozytywnie natchnęła uczest-
ników i  dała nowej energii zespołowi PMI
Poznań. Można śmiało powiedzieć, że prace
nad PMPIADĄ 2025 już się rozpoczęły. Kto
wie, być może w  chwili, gdy czytacie ten
artykuł, trwa spotkanie zespołowe? Poznań
z radością zaprasza na kolejną edycję kon-
ferencji, która z pewnością przyniesie nowe
wyzwania i inspiracje dla wszystkich, którzy
pasjonują się zarządzaniem projektami z nut-
ką pozytywnej adrenaliny.
Zwycięzca Konkursu Mówców PMPIADA 2024
w kategorii Nagroda Jury – Maciej
Bodych
Zwyciężczyni Konkursu Mówców PMPIADA
2024 w kategorii Nagroda Publiczności
– Paulina Augustowska
Fot. Dorota Nowak-Rzepecka
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 59

60. Wyobraź sobie, że masz w zespole marke-
tingu asystenta, który nigdy nie ma blokady
twórczej, generuje spójne i  angażujące
treści w  kilka sekund, a  do tego potrafi
dostosować ton komunikacji do każdej gru-
py odbiorców. W PMI PC Warsaw Branch
postanowiliśmy wykorzystać potencjał AI
do wsparcia naszego zespołu marketingu
i stworzyliśmy asystenta na bazie ChatGPT
asystenta, który pomaga nam w komuni-
kacji z naszym community.
AI jako narzędzie
wspierające strategię
komunikacyjną
organizacji
Przychodzi zespół marketingowy do lide-
ra i mówi, że ma problem – dużo większe
zapotrzebowanie na treści marketingowe
niż jest w  stanie wyprodukować. Co robi
lider? Postanawia zaangażować do pracy
asystenta AI.
Liderka PMI PC Warsaw Branch, Adriana
Proszak komentuje swoją decyzję tak: „De-
cydując się na wdrożenie AI, kluczowe było
dla nas usprawnienie procesów twórczych
i  zwiększenie efektywności komunikacji.
Chcieliśmy, aby AI pomagała w generowa-
niu angażujących treści, ale jednocześnie
była spójna z naszym stylem i wartościami.
Dodatkowo zależało nam na skróceniu czasu
potrzebnego na przygotowanie postów, co
pozwoliłoby zespołowi skupić się na strate-
gicznych działaniach”.
Jak stworzyliśmy GPT
dla warszawskiego
oddziału PMI PC?
Tworzenie naszego modelu AI opierało się na
metodologii OpenAI w Explore GPT.
Najpierw określiliśmy cel – generowanie
angażujących postów promujących wyda-
rzenia PMI PC Warsaw Branch. AI miała
tworzyć treści o jasnej strukturze: chwytliwy
nagłówek, wartość wydarzenia i mocne Call
to Action, zachęcające do zapisów.
Osoby mające trudność z określeniem sty-
lu, mogą wykorzystać AI do analizy postów
z LinkedIna. GPT może wskazać kluczowe
elementy angażujące odbiorców, takie jak
storytelling, dane czy perswazję, pomagając
dostosować styl treści.
Zuzanna Czernicka, członkini PMI PC
Warsaw Branch odpowiedzialna za stwo-
rzenie GPTs, proponuje następujący prompt,
który może okazać się szczególnie przydatny:
Przeanalizuj poniższy post z LinkedIna pod
kątem struktury, tonu oraz kluczowych ele-
mentów, które sprawiają, że treść angażuje.
Określ, jakie mechanizmy zostały zastoso-
wane – czy post wykorzystuje storytelling,
bazuje na danych, czy stosuje techniki per-
swazyjne. Wskaż również, jakie cechy stylu
dominują (np. formalność, bezpośredniość,
emocjonalność) i  jak można dostosować
ten styl do innych treści. Podaj konkretne
wskazówki, które pomogą stworzyć podobnie
angażujące posty.
Następnie skonfigurowaliśmy model
w  Explore GPT, definiując wytyczne doty-
czące słownictwa, tonu i struktury postów.
Ustaliliśmy, że AI ma tworzyć treści w stylu
LinkedIna – proste, angażujące i pozbawione
nadmiernej formalności.
Adriana Proszak zwraca uwagę: „Jeden
z  kluczowych wniosków, jaki nasuwa się
z  prac nad wdrożeniem AI w  oddziale, jest
to, że dobrze skonfigurowany model może
znacząco podnieść efektywność działań
marketingowych. Generalnie nie chodzi o to,
żeby AI pisała za nas, ale żeby wspierała nas
w tworzeniu angażujących treści, analizując
skuteczność komunikacji, sugerując uspraw-
nienia i  pomagając w  dostosowaniu tonu
Fot. unsplash.com
PMI PC Warsaw Branch: jak
stworzyliśmy nowego członka
zespołu – asystenta AI?
Zuzanna Czernicka
60STREFA PMI PC

61. Absolwentka WPiA UW, obecnie studiująca
w Szkole Głównej Handlowej. Zafascynowana
innowacjami finansowymi – DeFi, NFT, ICO oraz
robo-advisory. Pomysłodawczyni inicjatywy
ESG Future Ready, co-founderka Youth Entre-
preneurial Community oraz Project Managerka
w Women in AI Poland.
Zuzanna
Czernicka
do odbiorców i  zmieniających się trendów
w komunikacji”.
Przygotowanie modelu wymagało dostar-
czenia odpowiednich danych. Przeanalizo-
waliśmy archiwalne posty PMI PC Warsaw
Branch, oceniając ich skuteczność. Na tej
podstawie opracowaliśmy wzorce treści –
angażujące pytania na początku, konkretne
korzyści dla uczestników i wyraźne wezwanie
do działania na końcu.
Po konfiguracji modelu rozpoczęliśmy
testy, generując posty dla różnych wyda-
rzeń i porównując je z treściami tworzonymi
ręcznie. Sprawdzaliśmy spójność stylu oraz
poziom zaangażowania odbiorców. W razie
niezgodności modyfikowaliśmy prompty
i instrukcje, aby AI tworzyła bardziej dopra-
cowane wpisy.
Obecnie nasz GPT jest optymalizowany
i iteracyjnie dopracowywany. Analizujemy
jego działanie i  dostosowujemy konfigu-
rację, aby lepiej odpowiadał na potrzeby
organizacji. Równocześnie pracujemy nad
nowymi wersjami GPT, wspierającymi róż-
ne aspekty komunikacji i działań naszego
oddziału PMI PC.
Jak udostępnić
zespołowi GPT?
Po skonfigurowaniu modelu w Explore GPT
można zapisać go jako wersję roboczą, klika-
jąc „Create”. Przed publikacją twórca może
edytować nazwę, opis i instrukcję. Aby udo-
stępnić model, konieczna jest weryfikacja pro-
filu – przez rekord TXT w DNS lub powiązanie
z Twitterem, GitHubem czy LinkedInem (tylko
profile osobiste). Widoczność można ustawić
na “Anyone with a link” (natychmiastowa do-
stępność) lub opublikować w ChatGPT Store
po przeglądzie OpenAI. Zatwierdzony model
jest dostępny dla użytkowników ChatGPT
Plus, a subskrybenci wersji darmowej mogą
go tylko zobaczyć.
Za danymi, za AI…
82% firm aktywnie korzysta z AI lub bada
jej zastosowania
1
, a  99% przedsiębiorstw
z listy Fortune 500 już wdrożyło narzędzia
oparte na sztucznej inteligencji. AI nie jest
już domeną gigantów – korzysta z niej także
ponad 25% małych firm do automatyzacji
2
,
obsługi klienta i analizy danych. AI zwięk-
sza konkurencyjność i usprawnia zarządza-
nie – 47% liderów biznesowych rozważa ją
jako alternatywę dla nowych pracowników,
a  56% firm optymalizuje operacje dzięki
AI
3
. Technologia ta rewolucjonizuje tak-
że cyberbezpieczeństwo, CRM, magazyny
i księgowość.
Angelika Gawryszewska z warszawskie-
go zespołu PMI PC podkreśla kluczową
rolę AI w pracy z treściami: „Social media są
czasochłonne, dlatego AI pozwala oszczędzać
czas, zachowując jakość i  wysoki poziom
merytoryczny. Pomaga też przezwyciężyć
blokadę twórczą, generując pomysły i pobu-
dzając kreatywność”. Zwraca również uwagę
na praktyczne zastosowania AI w organiza-
cjach, takie jak wyszukiwarki wspomagane
przez AI czy chatboty ułatwiające dostęp
do informacji o  wewnętrznych procesach
i procedurach.
Firmy, które nie dostosują się do AI, ryzy-
kują pozostanie w tyle – 75% liderów obawia
się upadku w ciągu pięciu lat bez skutecznej
skalowalności AI. W  dobie automatyzacji
kluczowe jest nie tylko wdrażanie AI, ale
także jej strategiczne wykorzystanie, by
wyprzedzać konkurencję i reagować na zmie-
niający się rynek.
Jak narzędzia
no-code AI mogą
wspierać organizacje
pozarządowe?
AI w  NGO nie wymaga skomplikowanych
wdrożeń – coraz więcej organizacji korzysta
z no-code AI do szybkiej implementacji tech-
nologii wspierających codzienną pracę. AI
usprawnia m.in. automatyzację komunikacji,
od generowania treści po obsługę zapytań.
Dzięki platformom jak Gemini, ChatGPT,
Make.com, czy Zapier NGO, mogą tworzyć
asystentów AI bez zaawansowanej wiedzy
technicznej. AI pomaga także w zarządzaniu
projektami (np. Notion AI, ClickUp AI) oraz
w fundraisingu, analizując skuteczność kam-
panii i sugerując strategie komunikacyjne.
Adriana Proszak zwraca jednak uwagę
na kwestię kosztów wdrożenia rozwiązania
opartego na GPT: „Nie jestem przekonana,
czy wdrożenie własnego GPT to najlepsze
rozwiązanie dla NGO, głównie ze względu na
koszty. Dla zespołu dwuosobowego roczny
wydatek to 600 USD, a im większa organizacja,
tym koszty rosną. W przypadku naszego NGO
możemy liczyć na rabat OpenAI w wysokości
20% lub 50%, co obniżyłoby wydatki, ale
nadal pozostają one znaczące. Na przykład,
gdybyśmy chcieli wykupić GPT Team dla czte-
roosobowego zespołu marketingowego, koszt
roczny wyniósłby od 600 do 960 USD (około
2400–4000 PLN). To spora kwota za narzę-
dzie dla tak niewielkiego zespołu. Dlatego nie
jestem pewna, czy mogłabym je z czystym
sumieniem polecić innym NGO”.
1. https://www.ibm.com/downloads/documents/
us-en/107a02e94a48f5c1
2. https://www.benefitnews.com/news/this-is-
-how-small-businesses-can-leverage-ai
3. https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-mat-
ter/who-what-and-where-ai-adoption-america
Zdjęcie 1. Widok panelu tworzenia własnego GPT w ChatGPT
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 61

62. Waves of Transformations: Emotions, Ethics, Environment –
19. Międzynarodowy Kongres PMI PC
Fotorelacja
W powietrzu czuć już wiosenną aurę, a my chcielibyśmy na moment
powrócić myślami do naszego jesiennego święta PMI PC!
Kongres odbył się w dniach 20-22 listopada w Airport Hotel Okę-
cie w Warszawie. Blisko 300 uczestników wzięło udział w inspirują-
cych prelekcjach poświęconych m.in. transformacji, trendom w AI,
zarządzaniu zmianą oraz inteligencji emocjonalnej. Wieczorna gala
była okazją do wspólnego celebrowania i  świetnego networkingu.
Na najważniejszym spotkaniu pasjonatów zarządzania projektami
nie mogło zabraknąć Strefy PMI. Na naszym stoisku chętni mogli
otrzymać archiwalne wydania, niektóre z  nich to prawdziwe białe
kruki! Serdecznie gratulujemy zespołowi, który zorganizował to in-
spirujące wydarzenie i zapraszamy do obejrzenia fotorelacji!
Opracowała: Kamila Czerniak
Zdjęcia: Agnieszka WanatSTREFA PMI PC

63. 63

64. 64

65. 65

66. Projekty i programy kosmiczne często
kojarzą się z  misją Apollo 11 lub futury-
stycznymi wizjami rodem z  science fic-
tion. W mediach regularnie pojawiają się
doniesienia o  planach kolonizacji Marsa
czy międzygwiezdnych podróżach, jed-
nak rzadko zastanawiamy się nad tym,
jak w rzeczywistości zarządza się takimi
przedsięwzięciami. Tymczasem rozwój
zarządzania projektami kosmicznymi od-
grywa kluczową rolę w realizacji ambitnych
misji i  kształtuje przyszłość eksploracji
kosmosu jako jednego z najbardziej per-
spektywicznych sektorów.
Sektor kosmiczny dynamicznie się rozwija,
odgrywając coraz większą rolę w globalnej
gospodarce. Szacuje się, że do 2035 roku
jego wartość osiągnie 1,8 biliona dolarów,
a średnioroczny wzrost wyniesie około 9%.
Tak intensywny rozwój wynika z rosnącego
zaangażowania firm działających w branżach,
które dotychczas nie były bezpośrednio zwią-
zane z eksploracją kosmosu – m.in. w logi-
styce i transporcie, przemyśle spożywczym,
sektorze obronnym czy handlu detalicznym.
Prognozy wskazują, że to właśnie te branże
wygenerują ponad 60% wzrostu wartości
gospodarki kosmicznej w  nadchodzących
latach. Tort do podziału jest coraz większy,
ale też przybywa graczy, którzy chcą sięgnąć
po swój kawałek.
Projekty kosmiczne –
nie tylko loty w kosmos
Projekty kosmiczne kojarzą się przede
wszystkim z  misjami załogowymi i  bezza-
łogowymi, których celem jest eksploracja
przestrzeni kosmicznej. Tymczasem sektor
kosmiczny obejmuje znacznie szerszy zakres
działań! Dostarcza on także zaawansowane
usługi dla innych branż, takich jak rolnictwo,
nawigacja czy zarządzanie nieruchomościami,
wykorzystując dane satelitarne i innowacyjne
technologie.
Zarządzanie
w kosmosie – ryzyko,
innowacje, technologia
Zarządzanie projektami kosmicznymi jest
zupełnie inną ligą niż klasyczne projekty
naziemne. Wymaga nie tylko świetnej orga-
nizacji, ale też umiejętności przewidywania
tego, co w kosmosie… często nieprzewidy-
walne. Koordynatorzy takich przedsięwzięć
muszą zmierzyć się z wieloma wyzwaniami,
a jednym z nich jest konieczność integracji
zaawansowanej wiedzy oraz koordynacja
multidyscyplinarnych zespołów złożonych
ze specjalistów z różnych krajów oraz dzie-
dzin. Projekty kosmiczne wiążą się także
z wysokimi nakładami finansowymi. Ich
budżety sięgają miliardów dolarów, co wy-
maga niezwykle precyzyjnego planowania,
a następnie ich monitorowania. Przykładem
może być Space Shuttle Program, amery-
kański program lotów załogowych, który
pochłonął aż 199 miliardów dolarów. Także
czas realizacji jawi się dla koordynatorów
projektu kolejnym wyzwaniem. Od pierw-
szych koncepcji do momentu wystrzele-
nia statku kosmicznego mogą minąć całe
dekady. Program Apollo, który doprowa-
dził do pierwszego lądowania człowieka
na Księżycu, trwał aż 11 lat (1961-1972),
natomiast projekt NASA Hubble Space Tele-
scope realizowany jest od roku 1990 aż
do tej pory. Tego typu projekty wymagają
więc długofalowego planowania oraz ela-
styczności związanej ze zmieniającymi się
warunkami technologicznymi, politycznymi
i  ekonomicznymi. Nie można zapominać
także o wysokim ryzyku. Awarie techniczne,
trudne do przewidzenia warunki atmosfe-
ryczne czy inne nieoczekiwane czynniki
mogą zaważyć na powodzeniu całej misji,
narażając przy tym na niebezpieczeństwo
także ich uczestników.
Fot. stock.adobe.com
Sztuka zarządzania projektami
nie z tej ziemi
Marta Ekner
66
STREFA STUDENTA

67. Koordynatorka projektów w  Centrum Przed-
siębiorczości i Transferu Technologii SGH, stu-
dentka SGH i  uczestniczka programu Młody
Naukowiec SGH, prezeska Studenckiego Koła
Naukowego Dynamicznego Zarządzania SGH,
wiceprezeska Stowarzyszenia Absolwentów
SGH. Koordynuje projekty związane z komer-
cjalizacją wiedzy oraz przedsiębiorczością. Jej
zainteresowania naukowe obejmują zarządzanie
projektami: ład projektowy, dojrzałość projek-
tową czy zarządzanie ryzykiem. Interesuje się
także modelami biznesowymi oraz edukacją
przedsiębiorczą. Przewodnicząca Samorządu
Studentów SGH 2022/2023.
Marta
Ekner
Projekty kosmiczne –
jak je koordynować?
Aby skutecznie koordynować projekty i pro-
gramy kosmiczne oraz zarządzać związanym
z  nimi wysokim ryzykiem, powstało wiele
metod zarządzania ryzykiem. Także wiele
agencji na świecie opracowało własne me-
todyki i podręczniki zarządzania projektami
i ryzykiem. Jednym z najlepszych przykładów
jest NASA, która stworzyła NASA Space Flight
Program and Project Management Handbo-
ok – kompleksowy przewodnik zawierający
kluczowe informacje na temat specyfiki
projektów kosmicznych oraz praktyk ich
koordynacji. Oprócz tego opracowała również
NASA Risk Management Handbook, czyli prze-
wodnik po zarządzaniu ryzykiem w projektach
kosmicznych. Dokument ten szczegółowo
opisuje cały proces zarządzania ryzykiem –
od identyfikacji zagrożeń po podejście do
odpowiedzialności i wdrażanie skutecznych
strategii minimalizujących ryzyko.
Poczuj się jak
koordynator projektu
i zarządzaj ryzykiem
jak ESA!
Nie tylko NASA opracowała własne metodyki
zarządzania projektami kosmicznymi – inne
agencje również stworzyły swoje standardy
i procedury. Nie szukając daleko – przykła-
dem jest Europejska Agencja Kosmiczna
(ESA), która realizując swoje projekty, opie-
ra się na standardzie zarządzania ryzykiem
ECSS-M-ST-80C. Określa on zasady i  wy-
magania dotyczące zintegrowanego zarzą-
dzania ryzykiem w projektach kosmicznych
oraz przedstawia czterostopniowy proces
zarządzania ryzykiem. Jego znajomość może
być bardzo przydatna podczas koordynacji
projektów kosmicznych.
Proces zarządzania ryzykiem w Europejskiej
Agencji Kosmicznej opiera się na podejściu
iteracyjnym. Pierwszym krokiem jest ini-
cjacja procesu, czyli określenie polityki za-
rządzania ryzykiem w danym projekcie oraz
opracowanie szczegółowego planu działania.
Następnie przechodzi się do identyfikacji
potencjalnych zagrożeń, w tym określenia
różnych scenariuszy ryzyka i ich hierarchi-
zacji pod względem wpływu na projekt czy
program. Trzeci etap to analiza akcepto-
walności ryzyka i  opracowanie strategii
jego minimalizacji. Ostatni krok obejmuje
monitorowanie i aktualizację ryzyka. Po-
lega on na regularnym śledzeniu zagrożeń,
ich ponownej ocenie oraz dostosowywaniu
strategii w miarę postępu projektu.
Jak ujarzmić ryzyko
w projektach?
W  zależności od rodzaju realizowanych
projektów w  zarządzaniu projektami ko-
smicznymi stosuje się różne metody oceny
ryzyka. W niektórych przypadkach bardziej
efektywne okazują się metody ilościowe,
w innych – jakościowe lub ich połączenie.
Jedną z często wykorzystywanych technik
jest FMECA (Failure Mode, Effects and Crit-
icality Analysis), która wywodzi się z metody
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis).
Stosuje się ją zarówno w projektach ko-
smicznych, jak i w złożonych systemach.
Jej unikalną cechą jest połączenie podejścia
jakościowego i ilościowego – nie tylko iden-
tyfikuje potencjalne przyczyny awarii oraz ich
skutki, ale także ocenia ryzyko przy użyciu
wskaźnika RPN (Risk Priority Number). Jest
on wynikiem trzech kluczowych parametrów:
prawdopodobieństwa wystąpienia awarii,
jej dotkliwości oraz możliwości wykrycia
problemu. Co istotne, metoda ta opiera się na
podejściu bottom-up, czyli analizie ryzyka od
najniższego poziomu komponentów systemu,
a jej iteracyjny charakter pozwala na bieżąco
aktualizować wyniki w miarę postępu prac
nad projektem.
Kolejną strategią zarządzania ryzykiem
w  projektach kosmicznych jest metoda
Monte Carlo, która pozwala ocenić wpływ
różnych błędów na kluczowe parametry
misji, takie jak trajektoria lotu czy zużycie
paliwa podczas manewrów korekcyjnych.
Jej działanie opiera się na wielokrotnym
symulowaniu przebiegu misji, przy czym
za każdym razem losowane są inne wartości
zmiennych o charakterze losowym. Następnie
wyniki tych symulacji poddaje się analizie
statystycznej, co pozwala określić praw-
dopodobieństwo sukcesu misji oraz zakres
potencjalnych odchyleń od planu. Proces
składa się z trzech etapów:
1. Przygotowania i  formatowania danych
wejściowych.
2. Przeprowadzenia symulacji.
3. Analizy wyników pod kątem błędów i nie-
pewności.
Kluczowym elementem symulacji jest mo-
delowanie kolejnych etapów misji przy uży-
ciu specjalnych narzędzi matematycznych,
zwanych PROP boxes, które umożliwiają
precyzyjne obliczenia parametrów lotu na
każdym etapie.
Jak widać, koordynacja projektów i  pro-
gramów kosmicznych, choć pełna wyzwań
i związana z dużą złożonością oraz ryzykiem,
może być niezwykle ekscytującą przygodą.
Niezależnie od tego, czy marzysz o  zarzą-
dzaniu wielkimi programami kosmicznymi,
czy chcesz realizować mniejsze, ale rów-
nie innowacyjne projekty – przestrzeń do
działania jest ogromna. W końcu przyszłość
eksploracji kosmicznej w dużej mierze zależy
od sprawnych koordynatorów – być może
właśnie od Ciebie!
Bibliografia:
1. Acket-Goemaere, Alizée; Brukardt, Ryan; Klemp-
ner, Jesse; Sierra, Andrew; Stokes, Brooke, Space:
The $1.8 trillion opportunity for global economic
growth, McKinsey & Company, 2024.
2. European Cooperation for Space Standarization,
Space project management. Risk Management,
2008.
3. Jenab, Kouroush; Pineau, Joseph, Failure mode
and effect analysis on safety critical compo-
nents of space travel. w: 10.5267/j.msl 5 (7),
s. 669–678. DOI: 10.5267/j.msl.2015.5.006, 2015.
4. Mullin, Frank J., Digital simulation of space mis-
sions for Monte Carlo analysis, SIMULATION 11 (3),
s. 133–144. DOI: 10.1177/003754976801100307,
1968.
5. Startup Poland, Kosmos i Aero, 2024.
6. Tracy L Osborne, NASA Space Flight Program
and Project Management Handbook. National
Aeronautics and Space Administration (NASA/
SP-20220009501), 2022.
7. Weyers, Vern, What Makes an Effective NASA
Project Manager?, Insight Ask Magazine, 2006,
s. 5–8.
8. https://seac-space.com/space-project-mana-
gement/
9. https://www.sciencefocus.com/space/top-
-10-what-are-the-top-10-most-expensive-
-space-missions
10. Artykuły zamieszczane na stronach POLSA, ESA
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 67

68. Organizing a TEDx event is both exciting
and challenging. While many watch TEDx
talks online, few realize anyone can host
one with a free TED license. Bringing it to
life takes passion, effort, and logistics. From
speaker recruitment to event atmosphere,
the journey is demanding yet rewarding. My
experience as a TEDx organizer has taught
me key lessons in project management,
creativity, and leadership, which I share in
this article.
Having seen numerous TEDx talks on YouTube
or heard about them through television or
school, you might now be wondering what it
takes to organize your own event. It’s a process
that requires strategic planning, recruitment,
pitching, teamwork, and adaptability – skills
that every experienced event manager pos-
sesses. However, for a  TEDx event to truly
succeed, the organizer must overcome specific
challenges and acquire a new set of skills.
Getting Started
After receiving the license, the main organizer
must recruit people who are passionate about
the mission of TEDx: spreading ideas worth
spreading. The methods can vary. Some or-
ganizers choose to invite everyone interested
for a video call, whereas others share a form.
Both methods, however, are to some extent
biased. One can be a  better writer, while
the other can present better. It’s crucial to
evaluate candidates based on the role they’ll
play. For example, someone applying for the
social media team might be better judged by
their form responses, while a candidate for the
partnership team should be assessed through
their interview.
Once the team is recruited, the next chal-
lenge is creating an atmosphere that stimulates
dialogue and sparks innovation, as the official
TEDx guide says. People should feel free to
criticize the work of others and trust each
other, which is very difficult in the early stage
of the project. The key is for the organizer to
embrace vulnerability by acknowledging their
own mistakes and showing that it is okay
to stumble. This sets an example for others,
showing that growth comes through honest
feedback and self-reflection. Encouraging
constructive criticism is essential, but the
organizer has to ensure that it is delivered with
kindness and respect. This creates a  space
where people can challenge ideas without fear
of judgment and where every opinion is valued.
After recruiting the team, it was time to
come up with a slogan for the entire TEDx-
University of Lodz event.
The Power of a Slogan
The most important sentence for our event
was the motto of the University of Lodz, “Free
your mind,” which became a theme designed
to inspire attendees to break free from their
daily thinking and search for new perspec-
tives. We wanted the audience to leave the
event feeling empowered, open to change,
and willing to challenge their beliefs. Each
talk was aligned with the theme itself and the
event’s story, bringing a larger context. What
is freedom? Why is it important? How does
one become a free individual? Who has already
freed themselves? These were the questions
that guided us through the day.
The most fascinating part of organizing TEDx
was that, unexpectedly, before we could show
the theme to our audience, we had to put it
into practice by ourselves. Living up to our
Fot. Tomasz Pawlak
Behind the Scenes of Organizing
a TEDx Event
Karol Ślasko
68STREFA STUDENTA

69. Passionate about conference organization,
a public speaker completely enamoured in the
music of Chopin and poetry of Auden, an avid
fan of Nietzschean philosophy, 1 kyu in judo.
Currently a parallel student of “Economics in
English” at the University of Lodz and 4th class
in I LO of Nicolas. The Licensee of one of the
biggest TEDx events in Lodz – TEDxUniversity
of Lodz. Inspired by the possibility to create
new incentives and change your environment
by being engaged in true relationships while
working with other people.
Karol
Ślasko
theme proved to be a challenge. With a lim-
ited budget, we had to become creative and
flexible. Securing a venue, arranging logistics,
and ensuring a high-quality experience required
a lot of patience and thoughtfulness. Instead
of seeing financial constraints as a limitation,
we treated them as an opportunity to think dif-
ferently, searching for partnerships, negotiating
sponsorships, and maximizing the potential.
The best of all the actions we took was
partnering with individuals and organizations
who shared our vision. We reached out to com-
panies willing to support us, not just financially,
but also through in-kind contributions: offering
technical support or promotional assistance.
Trying to meet the expectations created by
the “Free Your Mind” slogan, we used various
techniques from the Agile Methodology.
More Than Just
a Conference
TEDx events are very dynamic projects and
thus benefit from Agile principles. With mul-
tiple moving parts – speaker selection, venue
arrangements, marketing, and volunteer coor-
dination – cross-functional teamwork, auton-
omy, flexibility, and retrospectives were crucial.
For example, three months before the
event, we still hadn’t secured a venue. We
had to recruit the speakers and be ready to
start the training, but there was no space for
stage analysis. We were not even sure if the
event would take place because the venue
was not organized by our team but by our
partner, the University. When a key speaker
canceled at the last minute, we had to react
quickly. One of the speakers was preparing
as a backup. After a few hours, we filled the
gap, increasing his training hours and inviting
him to go on stage.
The unpredictability turned out to be a great
challenge. Our teams worked with high levels
of autonomy which helped us decrease the
decision time very much. Rather than relying
on a strict top-down management approach,
we empowered volunteers to take ownership of
specific tasks, fostering a culture of account-
ability and innovation. This motivated team
members by giving them a sense of purpose
and responsibility.
Because all the team members were vol-
unteers, we often failed to find mutual time
to discuss issues that arose. Everybody in
the team had their own life and the time
committed to the project was often our “free
time”. One finished their tasks after work and
the second did them early in the morning
before the lectures at the University of Lodz
started. Although we were first scared by
meeting in part, in a  few weeks it became
clear that “a whole team meeting” is an im-
possible thing to do. We continued with smaller
meetings trying to get to know each other as
much as we could.
The last meeting we organized gathered
almost all the people from the team. Its goal
was to sum up the whole organization process.
From Mistakes
to a Great Impact
The event is now over, and it was a  great
learning experience. Evaluation and summary
meetings helped us spot the biggest mistakes.
Some of the key reflections included:
• The need to plan.
• The need to integrate more often.
• The need to communicate better and faster.
Sometimes, the more unpredictable the proj-
ect, the more planning it needs. We learned
this lesson after identifying issues that could
be predicted and avoided. The growing pop-
ularity of coaching management shows the
value of its fundamentals: communication,
autonomy, and relationships. Due to time
constraints in the organization of TEDxUni-
versity of Lodz, our team had a  hard time
meeting and getting to know each other,
which we saw as our greatest failure. Social
activity and creating value in the environment
we live in is also about establishing new
contacts, building relationships, and simply
having fun. Because we did not know each
other well, we had a hard time criticizing our
work. As we saw after a few months, direct
communication is the best tool to make
a project more efficient. However, it requires
trust among the team members. Without
integration, it will not arise.
The Gist of the TEDx
Organizing a TEDx event is more than plan-
ning – it’s putting together your own vision,
prestigious TED format rules, and the power
of teamwork into one breathtaking experience.
The theme “Free Your Mind” wasn’t just a slo-
gan; it shaped our mindset and partnerships
throughout the organizational process. Venue
uncertainties and last-minute speaker changes
tested our ability to think fast and trust our
team. Financial constraints, rather than lim-
iting us, sparked creativity.
Our biggest lesson? Communication and
team integration matter as much as logistics.
A connected, engaged team isn’t just more
efficient, it brings the project to life. TEDx
taught us that great events, like great ideas,
thrive on collaboration, flexibility, and a bold
vision.
Fot. Tomasz Pawlak
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 69

70. Jak pokazują raporty The State of Agile, w  ciągu
ostatnich kilku lat znacznie wzrosło praktyczne wy-
korzystanie Kanbana zarówno na poziomie zespołów,
jak i  w  zarządzaniu projektem, a  także portfelem
prac i projektów, zbliżając się (procentowo) do skali
zastosowań Scruma.
Jeśli więc planujecie stosować Kanban, względnie
rozszerzyć Scrum o praktyki Kanban, to z pewnością
zadajecie sobie pytanie, gdzie można znaleźć wiary-
godne informacje nt. Kanban. Moja rekomendacja to:
zajrzeć na stronę www.prokanban.org oraz sięgnąć
do publikacji The Pocket Kanban Guide, przygoto-
wanej przez kilka znanych postaci tego środowiska,
jak Daniel Vacanti, Prateek Sing i Colleen Johnson,
dostępnej w formie PDF na Leanpub.
W The Pocket Kanban Guide znajdziecie szczegóły
trzech podstawowych praktyk Kanban, tj.: aktywne
zarządzanie produktami elementarnymi (ang. Work
Items lub items) w procesie, definiowanie i wizualizację
procesu, doskonalenie procesu w celu optymalizacji
przepływu. Publikacja prezentuje także cztery mierniki
przepływu: pracę w toku (ang. Work In Progress), czas
realizacji (ang. Cycle Time), wiek produktu elemen-
tarnego (ang. Work Item Age), przepustowość (ang.
Throughput), poświęcając każdemu z tych zagadnień
odrębny rozdział.
Moim zdaniem szczególną wartością publikacji
jest zwrócenie uwagi – i precyzyjne przedstawienie –
następujących, kluczowych, choć jak sądzę stosun-
kowo słabo znanych i wykorzystywanych w praktyce,
składników Kanban, takich jak:
• wiek produktu elementarnego (ang. Work Item Age)
i metody umożliwiające ograniczenie „starzenia”
się produktów elementarnych,
• Oczekiwany Poziom Usług (ang. Service Level
Expectation) i jego praktyczne wykorzystanie,
• właściwa wielkość produktu (ang. rightsizing) i jej
trzy najważniejsze zastosowania, a także koniecz-
ność jej powiązania z poziomem prac w toku.
W  przedostatnim, siódmym rozdziale, autorzy
zwracają uwagę na „prawdziwą siłę Kanban”, wy-
nikającą z możliwości skalowania przedstawionych
praktyk i mierników. Natomiast ostatni, ósmy roz-
dział przedstawia wskazówki dotyczące rozpoczęcia
pracy z Kanban.
Jeśli więc chcecie zagłębić się w  Kanban i  jego
podstawowe praktyki i mierniki oraz poznać możli-
wości ich zastosowania, po to, by uzyskać efektywny,
skuteczny i  przewidywalny proces wytwórczy, jak
i skuteczniejsze i efektywniejsze zarządzanie projek-
tami, to sięgnijcie po tę dobrze napisaną, praktyczną
publikację.
Colleen Johnson, Prateek Singh, Dan Vacanti, The
Kanban Pocket Guide, Leanpub 2022.
Kanban –
niezwykle
praktyczny
przewodnik
Jerzy Stawicki
Czy kiedykolwiek zastanawialiście się, jak to możliwe,
że niektóre firmy osiągają spektakularne sukcesy,
podczas gdy inne z trudem wiążą koniec z końcem?
Wojciech Czakon w swojej nowej książce Jak powstają
wielkie strategie? postanowił rozwikłać tę zagadkę,
a przy okazji dostarczyć czytelnikowi solidną dawkę
wiedzy i przykładów. Już sam tytuł książki brzmi jak
zapowiedź epickiej przygody w świecie biznesu. Pro-
fesor Czakon, niczym strateg na polu bitwy, prowadzi
nas przez meandry tworzenia strategii, które mogą
odmienić losy przedsiębiorstw. Ale nie bójcie się, nie
jest to sucha lektura pełna niezrozumiałych wykresów
i tabel. Autor zgrabnie łączy teorię z praktyką, a jego
styl pisania sprawia, że nawet najbardziej skompliko-
wane zagadnienia stają się przystępne.
Pierwsze rozdziały książki to swoiste wprowadzenie
do świata strategii. Autor opisuje, jak niektóre firmy
próbują naśladować wielkie korporacje, nie zdając
sobie sprawy, że ich własne zasoby to niekoniecznie
armia pracowników i budżet większy niż PKB małego
państwa. Autor podkreśla, że kluczem do sukcesu
jest zrozumienie własnych możliwości i  umiejętne
ich wykorzystanie.
Jednym z  najciekawszych elementów książki są
liczne przykłady z  życia wzięte. Autor przytacza
historie firm, które próbowały wdrożyć strategie bez
odpowiedniego przygotowania. Opisuje przypadki, gdy
ambitne plany kończyły się spektakularnymi porażka-
mi, a także te, gdzie niepozorne pomysły przynosiły
nieoczekiwane sukcesy. Dzięki temu czytelnik nie
tylko uczy się na błędach innych, ale także zyskuje
motywację do działania.
Profesor Czakon nie zapomina również o roli lidera
w procesie tworzenia strategii. Opisuje, jak niektórzy
menedżerowie próbują być jednocześnie wizjonerami,
księgowymi i psychologami, co często prowadzi do
chaosu. Autor podkreśla, że dobry lider to taki, który
potrafi słuchać swojego zespołu i umiejętnie delego-
wać zadania. W końcu, jak mówi stare przysłowie, „kto
ma wielu doradców, ten ma wiele pomysłów”.
Wnioski i rekomendacje dla czytelników są jasne –
strategia to nie tylko teoria, ale przede wszystkim
praktyka. Profesor Czakon zachęca do eksperymen-
towania i poszukiwania własnych rozwiązań, podkre-
ślając, że każda firma lub projekt jest inna i wymaga
indywidualnego podejścia. Podsumowując, Jak po-
wstają wielkie strategie? to pozycja obowiązkowa dla
każdego, kto chce zrozumieć, jak działa świat strategii
i jak można go wykorzystać na swoją korzyść. Ocena
końcowa? Zdecydowanie 5/5.
Wojciech Czakon, Jak powstają wielkie strategie?
I  dlaczego nie wszystkie muszą być wielkie, PWE,
Warszawa 2024.
Sekrety
skutecznych
strategii
zarządzania
Paulina Kostrzewa-
Demczuk
70
STREFA RECENZJI

71. Czy nasza satysfakcja zawodowa wynika z podążania
za pasją? A może to mit, który ogranicza nasze moż-
liwości i prowadzi do frustracji? Cal Newport, autor
bestsellerów Praca głęboka i Cyfrowy minimalizm,
w książce Moja praca, moja pasja stawia odważną
tezę: sukces zawodowy to nie kwestia odnalezienia
wymarzonej ścieżki, lecz efekt ciężkiej pracy, syste-
matycznego rozwijania umiejętności i świadomego
podejścia do kariery.
Newport rozprawia się z popularnym przekona-
niem, że kluczem do szczęścia w pracy jest znalezie-
nie pasji. Uważa, że to błędne założenie – prawdziwa
satysfakcja pojawia się dopiero wtedy, gdy osiąga-
my biegłość w danej dziedzinie i dostrzegamy jej
wartość. Zamiast obsesyjnie poszukiwać „pracy
marzeń”, warto skupić się na doskonaleniu swoich
umiejętności.
Autor wprowadza pojęcie „kapitału zawodowe-
go” – czyli unikalnych, cennych umiejętności, które
czynią nas wartościowymi pracownikami. Przekonuje,
że osoby odnoszące sukces w zawodzie to te, które
świadomie budują swoje kompetencje, zamiast biernie
podążać za emocjonalnym impulsem. Książka pełna
jest przykładów ludzi, którzy osiągnęli sukces, nie
zaczynając od pasji, ale od determinacji i  ciężkiej
pracy. Dzięki temu – nie obiecuje cudownych recept
na sukces, lecz daje rzetelne wskazówki, jak na niego
zapracować.
Newport pisze w sposób przejrzysty i przekonujący.
Jego argumenty są poparte badaniami, a liczne przy-
kłady sprawiają, że książka jest nie tylko inspirująca,
ale i praktyczna. Autor nie ogranicza się do teorii –
dostarcza konkretnych wskazówek, jak świadomie
rozwijać swoją karierę. Podział książki na czytelne
sekcje sprawia, że treść jest łatwa w odbiorze, a kolej-
ne rozdziały płynnie prowadzą czytelnika przez kolejne
etapy refleksji nad własnym rozwojem zawodowym.
To lektura obowiązkowa dla wszystkich, którzy szu-
kają zawodowego spełnienia, ale czują się zagubieni
w gąszczu porad o konieczności odnalezienia swojej
pasji. Newport zachęca do zmiany perspektywy: za-
miast czekać na „idealną” pracę, warto skupić się na
rozwijaniu umiejętności i budowaniu swojej wartości
na rynku. Jeśli czujesz, że stoisz w miejscu, brakuje
Ci motywacji lub nie wiesz, w  jakim kierunku się
rozwijać – ta książka może być dla Ciebie przełomem.
Newport nie tylko podważa utarte schematy
myślowe, ale także pokazuje alternatywną drogę
do sukcesu. Jeśli szukasz rzetelnych wskazówek,
jak świadomie budować karierę, to jest pozycja, po
którą zdecydowanie warto sięgnąć!
Cal Newport, Moja praca, moja pasja. Zadbaj o udane
życie zawodowe, Studio EMKA, Warszawa 2021.
Zmień sposób
myślenia
o karierze!
Aneta Wereszczak
90 000 godzin – tyle czasu przeciętny człowiek
spędza w pracy w ciągu życia. To 35% naszego świa-
domego czasu, czyli więcej niż przeznaczamy na sen,
hobby czy spotkania z bliskimi. 13 lat życia, od ponie-
działku do piątku, tydzień za tygodniem. Pojawia się
więc pytanie, czy naprawdę chcemy, żeby ten czas
był czymś, co po prostu „trzeba przeżyć”?
Beth Stallwood w WorkJoy podważa przekonanie,
że praca to albo spełnienie marzeń, albo smutna
konieczność. Pokazuje, że satysfakcja z kariery nie
zależy od idealnego stanowiska czy nagłej zmiany
otoczenia, ale od tego, jak świadomie kształtuje-
my naszą codzienność zawodową. Nie chodzi o to,
by rzucać wszystko i  zaczynać od nowa – często
niewielkie zmiany mogą całkowicie odmienić nasze
doświadczenie pracy.
To, co wyróżnia tę książkę, to wielowymiarowe
spojrzenie na pracę. Autorka nie sprowadza jej tylko
do awansów i pensji – analizuje też nasze wartości,
relacje, podejście do obowiązków, granice, a nawet
wpływ środowiska pracy na nasze codzienne sa-
mopoczucie. Zamiast podsuwać jedno uniwersalne
rozwiązanie, zadaje pytania, które pomagają znaleźć
własną drogę do większej satysfakcji zawodowej.
Największą siłą WorkJoy jest to, że nie daje goto-
wych odpowiedzi, ale uczy, jak je znaleźć samemu.
Książka pełna jest narzędzi i ćwiczeń, które pomagają
przyjrzeć się swojej pracy z różnych perspektyw, ziden-
tyfikować to, co działa, a co wymaga zmiany. Można
czytać ją od początku do końca, ale równie dobrze
da się wybierać tylko te fragmenty, które w danym
momencie są najbardziej przydatne. To sprawia, że nie
jest to lektura na jeden raz – warto do niej wracać,
gdy coś w naszej pracy przestaje grać.
Co ważne, Stallwood nie próbuje przekonać, że
istnieje jeden idealny sposób na karierę. Nie mówi, że
wszyscy powinniśmy być liderami, freelancerami czy
zmieniać branżę co dwa lata. Zamiast tego pomaga
znaleźć własną definicję satysfakcji z pracy – dostoso-
waną do naszych priorytetów, charakteru i stylu życia.
WorkJoy to książka dla każdego, kto chce świadomie
kształtować swoje zawodowe doświadczenie – nie-
zależnie od tego, czy czuje się wypalony, czy po prostu
chce lepiej poukładać swoją pracę. Nie znajdziesz tu
szybkich trików na błyskawiczne szczęście w karierze,
ale przemyślany proces, który krok po kroku pozwala
wprowadzać realne zmiany. Beth Stallwood nie obie-
cuje cudów, ale daje coś ważniejszego – świadomość,
że mamy większy wpływ na swoją pracę, niż nam
się wydaje. A skoro spędzamy w niej 90 000 godzin,
warto zadbać, by miały one sens.
Beth Stallwood, WorkJoy: A toolkit for a better working
life, MTBiznes, Warszawa 2024.
90 000 godzin
w pracy – co
z nimi zrobisz?
Małgorzata Tobis
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 71

72. Praca to jej pasja, nie wyobraża sobie, że
mogłaby zmienić rolę i  nie być IT Project
Managerem. Realizuje projekty w  branży IT
dla dużych klientów enterprise. Dodatkowo,
stara się ogarniać bieżące zagadnienia kre-
atywnego chaosu panującego na jej podwór-
ku. Z zarządzaniem projektami jest związana
24 godziny na dobę, 7 dni w  tygodniu, 365
dni w  roku. Po godzinach uwielbia spędzać
czas z dzieciakami, jazdę na rowerze i dobry
film.
Malwina
Szopa
Fot. Archiwum Malwiny Szopy
29 Grudnia 2024 w naszej Strefie pojawił się
cytat Napoleona Bonaparte: „Okoliczności?
Ja tworzę okoliczności!”
Choć Napoleon wypowiedział te słowa
w  kontekście wielkich bitew, zaskakująco
dobrze pasują do współczesnego świata za-
rządzania projektami. Nieustannie zmieniają-
ce się otoczenie biznesowe, nieprzewidziane
wyzwania i konieczność adaptacji sprawiają,
że Kierownik Projektu coraz częściej pełni
rolę stratega, który nie tylko reaguje na zmia-
ny, ale także aktywnie kształtuje warunki
działania.
Wyobraźmy sobie projekt – bardzo ambit-
ny, z (wyjątkowo) jasno określonym celem,
harmonogramem i budżetem. Wszystko wy-
daje się perfekcyjnie zaplanowane, Kierownik
Projektu pęka z dumy, aż do momentu, gdy...
pojawia się pierwsza zmiana. Klient zmienia
zdanie. Dostawca/Podwykonawca się spóźnia.
Zmieniają się przepisy prawne, rynek lub
technologia. W takich chwilach zarządzanie
projektem przestaje być prostym odhacza-
niem punktów z checklist’y i staje się sztuką
przetrwania oraz kreatywnego myślenia.
Kierownicy Projektu podchodzą do takich
sytuacji na dwa sposoby: pierwsza grupa
reaguje pasywnie – dostosowuje się do no-
wych warunków, akceptując, że „taki mamy
klimat”. To podejście może działać, ale niesie
też ryzyko, że projekt stanie się zakładnikiem
okoliczności, zespół – biernym obserwa-
torem zdarzeń, a  plan i  budżet po prostu
będą modyfikowane w zależności od potrzeb.
Druga grupa, inspirowana słowami Napo-
leona, bierze sprawy w swoje ręce. To oni
tworzą okoliczności, wymyślając alterna-
tywne rozwiązania, negocjując nowe warunki,
a czasem zmieniając samą definicję sukcesu
projektu.
Kluczem do takiej proaktywnej postawy
jest zdolność zarządzania zmianą. Scrum,
Agile i inne zwinne metodyki projektowe uczą
nas, że plan jest ważny, ale elastyczność –
jeszcze ważniejsza. Klasyczny, waterfallowy
model zakłada, że wszystko można przewi-
dzieć na etapie planowania. W rzeczywistości
jednak zmiana jest nieunikniona – i to nie
wróg (czyt.: ryzyko), ale przyjaciel (czyt.:
szansa). Dobry Kierownik Projektu widzi
zmianę nie jako problem, ale jako okazję
do stworzenia nowych, korzystniejszych
okoliczności.
Przykładem tworzenia okoliczności może
być wdrożenie nowej aplikacji w dużej kor-
poracji. Na początku wszystko wydaje się
jasne: specyfikacja wymagań, harmonogram,
budżet, plan zarządzania ryzykiem i jakością.
W trakcie projektu okazuje się jednak, że po-
trzeby użytkowników są inne, niż zakładano,
a rynek oferuje lepsze rozwiązania. Kierownik
Projektu, który „tworzy okoliczności”, zamiast
trzymać się pierwotnego planu, proponuje
zmiany – negocjuje rozszerzenie zakresu,
współpracuje z zespołem nad dopasowaniem
harmonogramu. Efekt? Aplikacja spełniająca
oczekiwania klienta, bardziej zadowoleni
użytkownicy i projekt, który mimo trudności
odnosi sukces.
Napoleon, podejmując decyzje na polu
bitwy, rozumiał, że aby wygrać, nie można
czekać, aż okoliczności będą sprzyjały jego
armii. Musiał działać, by takie się stały. W za-
rządzaniu projektami jest podobnie. Kierownik
Projektu, który bierze odpowiedzialność za
tworzenie okoliczności, nie tylko reaguje
na zmiany, ale kształtuje je w taki sposób,
by służyły celom projektu i organizacji. To
wymaga odwagi, kreatywności i  determi-
nacji – cech, które wyróżniają przeciętnego
kierownika od prawdziwego lidera.
W świecie projektów, gdzie jedyną stałą
jest zmiana, słowa Bonapartego stają się
mantrą każdego, kto chce nie tylko prze-
trwać, ale i zwyciężać. Zatem okoliczności?
Twórzmy je sami!
„Okoliczności? Ja
tworzę okoliczności” –
Napoleon Bonaparte
w świecie zarządzania
projektami
Malwina Szopa
72
STREFA FELIETONU

73. A curious mind with a multidisciplinary flair,
I’ve journeyed from biotech labs to the world
of improvement management. With a PhD in
cellular biology, I’ve dedicated years to un-
raveling scientific mysteries, authoring pub-
lications on cellular hypoxia and anti-cancer
compounds, and contributing to the discov-
ery of new therapies. Leading a project on
motivation and empowerment ignited a pas-
sion for exploring how leadership, culture,
and creativity influence the way we work.
Now, as a PMI volunteer, I’m on a mission to
help people and organizations thrive.
Adrianna
Moszyńska
What happens when a scientist with a back-
ground in drug discovery stumbles into the
fascinating world of organizational behavior?
Well, I’d argue it’s the perfect cocktail of
curiosity, rebellion, and a jumper hand-em-
broidered with “Rebel Soul” (with the „Soul”
written in Korean, because why not?). My
career and hobbies might look like a tangled
web, but they’re all connected by one thing:
curiosity. A  relentless curiosity about the
systems and stories that shape human be-
havior. Whether it’s unraveling the mysteries
of the brain in the lab or decoding team
dynamics in the office, I’m all about exploring
the spaces where different worlds collide.
This eclectic mix of interests isn’t just
a career quirk. This is how I live: by seeking
connections where others might not see
them. It’s a process of continual discovery,
both of the world around me and of myself.
I’m the kind of person who spends weekends
embroidering slogans onto sweaters while
reading about cognitive science or leader-
ship. It’s these quiet, creative moments that
often provide the space for my thoughts to
deepen and take new directions.
I started my professional journey in the
lab, hunting for new drugs in the wild world
of biotechnology. Then, I  traded pipettes
and assays for project timelines, diving into
improvement management and workplace
dynamics. It might seem like I  jumped
disciplines, but I’ve come to embrace my
cross-functional personality. Whether it’s
testing new molecules on human cells or
testing team dynamics, it’s all about asking
better questions and finding unexpected an-
swers. Both worlds are about problem-solv-
ing, systems thinking, and trying to make
sense of the unpredictable chaos known as
humans. What I’ve learned is that science
and organizational behavior are more similar
than they seem – both are experiments in
understanding complexity.
It all began with a project that shifted
my focus from molecules to motivation.
As a team leader, I joined an initiative ti-
tled “How to Empower and Motivate Em-
ployees”. What started as a quest to optimize
performance quickly morphed into a deep
dive into the intricate dance of leadership,
culture, and creativity. I wasn’t just inter-
ested in the “how”, I wanted to understand
the “why.” Why do some teams thrive while
others flounder? How can workplaces be-
come hubs of innovation and belonging,
rather than just a collection of desks? That
project lit the spark that continues to guide
me today. The more I explore these ques-
tions, the more I realize their universality.
They apply not just to workplaces, but to
any context where humans come together
to create something greater than themselves.
So why am I writing this column? Because
I  believe workplaces need more rebels –
people who challenge the status quo, bring
fresh ideas, and cross boundaries between
disciplines. That’s the magic of being a gen-
eralist: you see connections others might
miss and ask questions that spark innovation.
This column is for anyone who’s curious,
whether you’re a project manager looking to
shake things up or an employee wondering
how to make work work for you. Expect
insights from science, psychology, and my
own sometimes-hilarious misadventures.
Ultimately, this column is about how we
can work better (not harder!) and how the
answers often lie in the intersections be-
tween ideas, disciplines, and people.
I’ll explore the quirks of human behavior,
the struggles of thriving in modern work-
places, and the lessons I’ve learned along
the way. If you’re someone who’s fascinated
by how work could be, rather than how it’s
always been done, you’re in the right place.
I’m here to reflect, share ideas that inspire,
provoke, and maybe even make you laugh.
Because if we’re going to spend so much of
our lives working, shouldn’t it be meaningful,
and a little bit fun? And if this column sparks
even a small moment of introspection for
you, then it’s a start worth making.
Rebel Soul in the
World of Work
Adrianna Moszyńska
Fot. Archiwum Adrianny Moszyńskiej
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 73STREFA FELIETONU

74. dr Jerzy Stawicki
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania
projektami posiadający wieloletnie doświad-
czenie w doskonaleniu pracy firm, zespołów,
menedżerów i liderów.
Ekspert z  ponad 25-letnim doświadczeniem
w obszarze zwinnego i klasycznego zarządzania
projektami, programami i portfelem projektów,
zwinnego przywództwa oraz zwinnych trans-
formacji i budowania organizacji projektowych.
Wielki fan podejścia Flow Management, wyko-
rzystującego Lean, Kanban oraz TOC, a także
gier symulacyjnych.
Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project
managerom, zespołom i firmom pracować i za-
rządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy
i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.
„Słowa, słowa, słowa” – to odpowiedź Hamleta
na pytanie Poloniusza, co czyta. Słowa, zarówno
te używane na co dzień, jak i te zapomniane,
aktualnie nieużywane, bardzo wiele mówią
o  kulturze, o  społeczeństwie. Także o  domi-
nujących w nich wartościach, nastawieniu po-
szczególnych jednostek, jak i grup ludzi, a także
ich postawach, działaniach i  zachowaniach.
Język, to naprawdę zbiór tych używanych słów.
A jak pisał filozof języka Ludwig Wittgenste-
in: „Granice mojego języka oznaczają granice
mojego świata”. Jaki jest więc ten świat lat
dwudziestych 21. wieku, gdy spojrzeć na niego
z perspektywy używanych na co dzień słów?
Na początek sięgnę do plebiscytu na Młodzie-
żowe Słowa Roku 2024. W finałowej dwudziest-
ce znaleźć można takie słowa, jak: aura, bambik,
cringe, oi oi oi baka czy slay. W  plebiscycie
zwyciężyło zaś słowo: sigma, opisujące osobę,
którą podziwiany, mimo że sama nie afiszuje
się ze swoimi nieprzeciętnymi cechami. Wiele
z tych słów jest odnośnikiem do filmów (w tym
animowanych, jak Azbest) albo są powiązane
z popularnymi piosenkami. Te słowa wskazują
na tiktoizację języka, w dodatku o charakterze
globalnym, gdyż te same słowa pojawiają się
w analogicznych zagranicznych plebiscytach.
Ten młodzieżowy język definiuje więc odrębny
świat, zupełnie niezrozumiały na przykład dla
mnie – przedstawiciela boomersów i  – jak
sądzę – także dla nieco młodszych ode mnie
pokoleń. Można by rzec: „dziwny jest ten świat”.
Obawiam się jednak, że nawiązanie w tym cy-
tacie może być niezrozumiałe dla współczesnej
młodzieży.
Zostawiam więc ten świat języka młodzie-
żowego i  zapuszczam się w  język używany
przez – umownie określając – dorosłych. Czyta-
jąc, oglądając, słuchając współczesnego języka
dochodzę do wniosku, że dominują w nim takie
słowa, jak: ja i mój, w różnych zresztą przypad-
kach, samorealizacja i rozwój osobisty, a także
przymiotniki: natychmiast i  zaraz. Wszystkie
razem opisują one świat indywidualistów, sku-
pionych na swoim rozwoju i swoim szczęściu.
To właściwie świat samotnych wysp. Kulturę
związaną z  tymi słowami francuski politolog
Olivier Roy nazywa „kulturą pożądliwego indy-
widualizmu”. To świat jednostek skupionych na
sobie, świat wzmacniany w dodatku niezwykle
silnie przez media społecznościowe. W skrajnym
przypadku to świat narcyzów. Ponownie –
jako przedstawiciel boomersów – mógłbym
rzec: „dziwny jest ten świat”.
To teraz spojrzenie na współczesny język
przez pryzmat słów używanych rzadko lub
w ogóle nieużywanych. Słów, które stanowiły
jądro języka we wcześniejszych latach 21. i 20.
wieku, lecz które zostały – z różnych pewnie
powodów – zapomniane. Jakie są więc – moim
zdaniem – te zapomniane słowa? To rodzina
słów związanych z frazą „współ” lub „wspól”,
czyli takie słowa, jak wspólnota, wspólny,
współpraca, współczucie. Do tych zapomnia-
nych słów należą także następujące słowa: wy-
rozumiałość, empatia, ofiarność czy wybaczenie.
Takie granice języka definiują świat, w którym
nie ma orientacji na wspólnotę, w  którym
brakuje imperatywu troski o innych członków
wspólnoty oraz myślenia w jej kategoriach.
Mamy więc próbę opisu współczesnego świa-
ta przy zastosowaniu Wittgenstein’owskiego
stwierdzenia o granicach języka i świata. Uni-
kając oceny w kategoriach dobre-złe, spojrzę
na ten świat przez pryzmat kolorów. Dla mnie
jest to świat w ciemnych barwach, dość ponury.
Ponury m.in. dlatego że oznacza w gruncie
rzeczy powrót do opisywanego przez angiel-
skiego filozofa Thomasa Hobbesa stanu natury,
który oznaczał stan walki każdego z każdym,
z pobudek egoistycznych i pod wpływem stra-
chu. Czyżby więc znaleźliśmy się na drodze do
przeszłości?
Ponury także dlatego, że gubi immanentną
cechę człowieka, jaką jest zespolenie z ludz-
kością, cechę opisaną przez angielskiego poetę
Johna Donne, żyjącego na przełomie 16. i 17.
wieku, stanowiącą też motto znanej powieści
Ernesta Hemingwaya.
„Żaden człowiek nie jest samoistną wyspą;
każdy stanowi ułomek kontynentu, część lądu.
Jeżeli morze zmyje choćby grudkę ziemi, Eu-
ropa będzie pomniejszona, tak samo jak gdyby
pochłonęło przylądek, włość twoich przyjaciół
czy twoją własną.
Śmierć każdego człowieka umniejsza mnie,
albowiem jestem zespolony z ludzkością.
Przeto nigdy nie pytaj, komu bije dzwon: bije
on tobie”.
Czyżby ta 17-sto wieczna myśl Johna Donne
stała się anachronizmem w  latach dwudzie-
stych 21. wieku? A może jednak należy ją stale
przypominać?
A może wszystko to, to tylko „słowa, słowa,
słowa”…
„Słowa, słowa,
słowa”
Jerzy Stawicki
Fot. Archiwum Jerzego Stawickiego
74
STREFA FELIETONU

75. Dołącz do społeczności
Strefy PMI – zapisz się
do naszego newslettera!
Bądź na bieżąco z najnowszymi trendami,
inspiracjami i wiedzą ze świata zarządzania
projektami!
Dlaczego warto się zapisać?
1. Inspirujące artykuły – Co miesiąc dostarczamy nową porcję treści, które
pomogą Ci rozwijać umiejętności w zarządzaniu projektami.
2. Praktyczna wiedza i narzędzia – Każdy numer to praktyczne porady,
wskazówki i nowinki, które możesz od razu wdrożyć w swoje codzienne
projekty.
3. Aktualności ze świata – Bądź na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami,
inicjatywami i programami organizowanymi, zarówno w Polsce, jak i globalnie.
4. Specjalne zniżki – Newsletter daje Ci dostęp do ekskluzywnych rabatów
na wydarzenia branżowe.
5. Konkursy i nagrody – Zyskaj szansę na wygranie atrakcyjnych nagród, biorąc
udział w organizowanych przez nas konkursach.
6. Regularność – Raz w miesiącu dostarczamy wyjątkową dawkę wartościowych
treści prosto na Twój e-mail – wystarczy jedno kliknięcie, aby być na bieżąco!
Wspieraj Strefę PMI i rozwijaj ją razem z nami.
Zostań naszym Partnerem!
Napisz do nas na [email protected]
i porozmawiajmy o możliwościach!
Prenumerata Strefy PMI
w Twojej Firmie?
Tak! Teraz to możliwe!
48
numerów
już

76. Podczas gdy astrologia to system wierzeń
i praktyk zakładających wpływ np. planet
na nasze życie, projektologią nazywamy
system zasad opartych na siódmej księdze
przewodnika po kanonie wiedzy, który
zesłał nam sam Pan BOK. Choć oba te
grecko-brzmiące słowa zawierają w  so-
bie cząstkę -logia (z  greckiego właśnie
oznaczające logos, czyli naukę), tylko co
do jednego z nich nie ma żadnych wątpli-
wości czy jest nią naprawdę. Astrologia
dała nam 12 znaków zodiaku, czyli tyle
na ile segmentów podzielone jest niebo,
przez które przechodzi słońce. Projekto-
logia przynosi nam dokładnie tę samą ilość
znaków, równą tyluż zasadom zarządzania
projektami. Poznaj ich horoskopy i zgadnij,
którym znakiem jesteś dziś. W projekto-
logii rodzimy się codziennie.
Powiernik
Jesteś osobą odpowiedzialną, która ceni
spójność we wszystkich działaniach. Dbając
o  swoją wiarygodność oraz wiarygodność
całego projektu, zawsze kierujesz się we-
wnętrznym głosem, choć jest to bardziej
wewnętrzny głos organizacji niż ten dobiega-
jący z serca. Twoje zaangażowanie w sprawy
finansowe projektu jest niezaprzeczalne, ale
równie ważny jest dla Ciebie jego wpływ
na środowisko i społeczeństwo. Ludzie
postrzegają Cię jako sumiennego i pełnego
szacunku. Realizujesz się zarówno wewnątrz,
jak i  na zewnątrz organizacji. Misja, wizja
i strategia to dla Ciebie nie tylko puste słowa,
ale prawdziwe wartości, które kierują Twoimi
działaniami. Nie przestawaj odzwierciedlać
zrozumienia i zaufania. Skup się na celach, ale
nie bój się prosić o wsparcie, gdy tego potrze-
bujesz. Twoim wyzwaniem będzie przejrzyste
i  wiarygodne przywództwo. Nie możesz
pchać ludzi przed sobą, musisz sprawić, żeby
podążyli za Tobą.
Łącznik
Uwielbiasz pracować w zespole, ponieważ
doceniasz pracę indywidualności posiadają-
cych zróżnicowane umiejętności. Współpra-
ca jest dla Ciebie tak naturalna, jak wschód
i  zachód słońca. Niczym Ziemia tworzysz
wokół siebie atmosferę, w której zespoły pro-
jektowe realizują projekty. Robią to według
wytycznych, zachowując zgodność z różnymi
kulturami. Często na początku współpracy
potrzebujesz zapisać gdzieś normy pracy
oraz ramy zachowań behawioralnych. To
Fot. stock.adobe.com
Projektologia, czyli 12 znaków
zarządzania projektami
Marcin Wilczak
76
STREFA NA LUZIE

77. Twoja mocna strona. Ktoś niedługo Ci za to
podziękuje. Pozwól im jednak ewoluować
z czasem, wraz z dojrzewaniem Ciebie i Two-
jego zespołu. Nie bój się wyzwań, takich jak
wdrażanie struktur organizacyjnych bazują-
cych na rolach, funkcjach lub uprawnieniach
oraz procesów umożliwiających wykonywanie
zadań.
Interesariusz
Lubisz, kiedy inni angażują się w Twoją pracę.
Szczególnie ci, którzy wnoszą swój wkład do
zapewnienia sukcesu projektu i satysfak-
cji Klienta. Nie masz problemu angażować
ani pojedynczych osób, ani większych grup
czy nawet organizacji. Aspekty, na których
się skupiasz, to: zakres oraz wymagania,
harmonogram, koszty, zespół projektowy,
plany, wyniki, kultura, korzyści, ryzyko, ja-
kość, a także to, co ogólnie rozumie się jako
sukces. Skuteczność to Twoje drugie imię
a dobra komunikacja jest tak oczywista jak
wiosna po zimie.
Wartościownik
Nieustannie oceniasz i korygujesz zgodność
projektu z celami biznesowymi oraz zamie-
rzonymi korzyściami i wartościami. Oprócz
podstawowych potrzeb dnia codziennego
dbasz również o tę biznesową, nieustannie
wiążąc ją z uzasadnieniem projektu. Strategia,
niczym gwiazda polarna, wyznacza Ci dro-
gę (nigdy na skróty) i oświetla oczekiwane
wyniki, sprawiając, że są jasno opisane, ite-
racyjnie oceniane i aktualizowane przez cały
czas. Wiesz, jak przenosić punkt skupienia
z  produktów cząstkowych na zamierzone
wyniki, choć czasem trudność sprawiać może
odróżnianie wkładu operacyjnego od warto-
ści wynikającej z pracy włożonej w projekt.
Skup się na pracy z liderami organizacji od-
powiedzialnymi za wprowadzenie do użycia
produktów cząstkowych.
Interakcjusz
Rozpoznajesz, oceniasz i reagujesz na dyna-
miczne okoliczności, aby pozytywnie wpływać
na wydajność projektu. Myślisz systemowo,
co wymaga do Ciebie całościowego spojrze-
nia na inne mechanizmy dookoła projektu.
Potrafisz reagować na interakcje systemu, co
z kolei pozwala na wzmocnienie pozytywnych
wyników. Jesteś postrzegany jako osoba, któ-
ra myśli krytycznie, poszukuje zewnętrznych
opinii i rad, proaktywnie zarządza spójnością
(tutaj Twoją bratnią duszą jest Powiernik),
oraz umiejąca wcześnie zauważyć niepew-
ności i ryzyka w projekcie, a także mająca
zdolność wykorzystywania szans. Posiadasz
dar dopasowywania i korygowania założeń
czy planów przy jednoczesnym zachowaniu
jasnej komunikacji.
Przywódca
Jesteś skutecznym liderem, który promuje
sukces projektu i przyczynia się do jego po-
zytywnych wyników. Dostrzegasz różnicę
między przywództwem a władzą oraz znasz
więcej niż dwa typy motywacji. Adaptujesz
swój styl do sytuacji, a ludzie, którymi się
otaczasz, postrzegają Cię jako uczciwego,
spójnego, o wysokim poziomie etyki. Czer-
piesz go z różnych innych stylów przywódz-
twa, łącząc ich elementy niczym Kapitan
Planeta żywioły Ziemi. W chaosie działasz
dyrektywnie, a wśród kompetentnych osób
delegujesz, by sprzyjać większej produk-
tywności. W sytuacji konfliktowej używasz
facylitacji bardziej niż rekomendacji. Jesteś
dobrym słuchaczem i masz świadomość swo-
ich uprzedzeń. Dajesz przykład pożądanych
zachowań, m.in. walcząc i przezwyciężając
przeszkody pojawiające się na drodze postępu
projektu. Gdy na swej drodze spotkasz Po-
wiernika, możesz go wiele nauczyć.
Dopasowiciel
Twoje ulubione słowo to wystarczający.
Często mówisz, że done is better than
perfect oraz, że lepsze jest wrogiem do-
brego. Projektujesz podejście do realizacji
projektu, bazując na jego kontekście, celach
i interesariuszach. Dbasz o ład i środowisko,
stosując takie procesy, które zapewniają
maksymalizację wartości. Panujesz nad kosz-
tami i zwiększeniem tempa realizacji, stosując
wystarczający do tego proces. Zdajesz sobie
sprawę, że każdy projekt jest jedyny w swoim
rodzaju, a jego sukces opiera się na adaptacji
do niepowtarzalnego kontekstu projektu.
Jesteś elastyczny, co nie znaczy, że pracując,
nie stosujesz się do żadnych ram. Patrzysz
holistycznie na systemy, uwzględniając ich
złożoność i  wzajemne oddziaływanie. Nie
lubisz marnotrawstwa, za to uwielbiasz
innowacje, efektywność i  produktywność.
Walcząc z prokrastynacją, powtarzasz: the
value you are looking for is in the work
you are avoiding.
Spełniciel
Jakość jest dla Ciebie ogromną wartością.
Wiesz, że widać ją najbardziej wtedy, kiedy
zaczyna jej brakować. Utrzymujesz koncen-
trację, dzięki której produkty będą spełniać
Fot. stock.adobe.com
Strefa PMI, nr 48, Marzec 2025, www.strefapmi.pl 77

78. Na co dzień ratuje życia jako etatowy PgM
w branży Automotive Safety. Uważa, że jakość
jest za darmo i że zawsze istnieje rozwiązanie
problemu. Propaguje niestety wciąż rzadkie
podejście do ryzyka mówiące, że to nie jest
z góry, tylko złe. Lubi zmiany i kreatywne
zadania. W StrefaPMI łączy praktykę z luźnym
podejściem do tematu zarządzania projektami.
Wierzy, że każdy PM ma wiele twarzy, nieko-
niecznie tylko 50.
Marcin
Wilczak
cele, zaspokajać potrzeby i  być zgodne
z wymaganiami. Nie dążysz do doskonałości.
Spełniasz ustalone oczekiwania Klientów.
Uważasz na gold plating, bo nie wszystko
złoto co się świeci. Doskonale radzisz sobie
z wielowymiarowym postrzeganiem jakości
jako wypadkowej: wydajności, zgodności,
niezawodności, odporności, zadowolenia,
jednorodności, efektywności oraz zrówno-
ważenia. Nie ma dla Ciebie znaczenia czy
wymagania są znane z góry, czy formułowane
stopniowo i przyrostowo. Nie doświadczasz
skarg, rozróżniasz repair od rework, a solid-
ność, wysokie morale oraz szybkie i termino-
we dostarczanie to Twój znak rozpoznawczy.
Nawigator
Doskonale orientujesz się co do kierunku,
w którym należy podążać. Nieustannie oce-
niasz złożoność projektu i nawigujesz w niej
ku sprawnemu osiągnięciu celów. Wiesz, że
ludzkie zachowania, wzajemne oddziaływania
systemów, niepewność, niejednoznaczność
oraz innowacje to najpowszechniejsze źró-
dła tejże złożoności. Może się ona pojawić
w każdym momencie i może mieć wpływ na
projekt w każdym jego obszarze. Bądź czujny
i  zwracaj uwagę na symptomy złożoności.
Pamiętaj, że: żeglarz, który boi się burzy,
nigdy nie wypłynie na szerokie wody. Gdy
napotkasz na swej drodze niepewność, po-
może Ci Ryzykant.
Ryzykant
Oceniasz i  eksponujesz się na ryzyka. Te,
jak wiadomo, to zarówno zagrożenia, jak
i szanse. Jeśli ktoś twierdzi, że jest inaczej,
wiesz, że pochodzi z  innej planety. Liczy
się nastawienie, apetyt i  próg ryzyka, co
wpływa na to, jak na nie zareagujesz. Niczym
w  popularnej kiedyś reklamie: głodny nie
jesteś sobą. Tak jak do jedzenia, tak i  do
ryzyka trzeba podchodzić regularnie, a nie
spontanicznie. No, chyba że na swej drodze
spotkasz czarnego łabędzia. Maksymalizuj
ryzyka pozytywne, a minimalizuj negatywne.
Zawsze miej plan reakcji, pamiętając, aby ten
był możliwy do zastosowania w odpowiednim
czasie, efektywny kosztowo, realistyczny,
uzgodniony oraz dobrze skoordynowany.
Adapcjoniusz
W poprzednim wcieleniu byłeś kameleonem.
Masz wysoką zdolność reagowania na zmie-
niające się warunki. Jak wspomniany gad,
dysponujesz doskonałą podzielnością uwagi,
choć nie potrafisz jak on patrzeć każdym
okiem w  innym kierunku. Jesteś odporny
i potrafisz obserwować skutki niepowodzeń.
Nieustannie się uczysz i doskonalisz. Wycią-
gasz wnioski. Ludzie cenią Cię za otwartość
i zdolność do kreatywnego myślenia. Jako,
że projekt rzadko przebiega tak, jak to zapla-
nowaliśmy, jedynym Twoim podejściem typu
anty jest antifragile.
Zmieniator
Reagowanie na zmieniające się potrzeby to
Twoja supermoc. To zadanie ambitne, więc
nadajesz się do niego idealnie. Potrafisz odpo-
wiednio przygotować ludzi na zmianę i utrwa-
lić potem jej rezultaty. Wiesz, że zbyt dużo
zmian na raz prowadzi do zmęczenia i oporu,
ale odpowiednia ich struktura pomaga indy-
widualnościom przejść ze stanu aktualnego
do przyszłego. Utrzymujesz gotowość na
zmiany zarówno swoją, jak i organizacji, bo
projekty już z definicji stwarzają coś nowego.
Twoim ulubionym powiedzeniem w wyjątko-
wych okolicznościach, jest tekst piosenki:
nie bój się zmiany na lepsze, a gdy to nie
działa, zanucisz, że: nic nie może przecież
wiecznie trwać.
Errata
Wszelkie znaki projektowe wymienione
w  tym tekście, choć sprawiają wrażenie
słów wymyślonych, bazują na prawdziwej
liście zasad zarządzania projektami. Konsul-
towane były z Wróżbitą Szymonem, który
widział, jak rodził się PMBOK® Guide w swo-
im siódmym i to polskim wcieleniu, wydanym
przez PMI Poland Chapter. Wszystkie podo-
bieństwa do zawartości tego arcyciekawego
przewodnika są zamierzone, choć nie oddają
nawet w części potęgi merytorycznej w nim
zawartej. Dla uproszczenia nie wyróżniałem
cytatów z niego pochodzących, ale wszystkie
merytoryczne informacje mają swe źródło
właśnie tam. Za pozostałe, które podczas
czytania wydały się bardziej lub mniej trafio-
ne, tylko ja jestem odpowiedzialny. A prawdzi-
we 12 zasad, to (w kolejności występowania
w  niniejszym tekście): Powiernictwo, Ze-
spół, Interesariusze, Wartość, Myślenie
systemowe, Przywództwo, Dostosowanie,
Jakość, Złożoność, Ryzyko, Zdolność ada-
ptacji i odporność, Zmiana.
Fot. stock.adobe.com
78

79. Project Management
przygotowanie do certyfikacji
AgilePM, AgileBA, Scrum, PRINCE2, IPMA-C
Advanced Project Management
przygotowanie do certyfikacji
PMP, PRINCE2, Scrum
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
STUDIA PODYPLOMOWE
tryb hybrydowy
podyplomowe.wroclaw.pl
podyplomowe.ue.wroc.pl