(SUMMARY) Manajemen dalam Teknologi Pendidikan
MuhammadRafeliFakhli
12 views
22 slides
Nov 24, 2024
Slide 1 of 22
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
About This Presentation
Berikut adalah Ringkasan dari Buku dengan Pembahasan tentang : Manajemen dalam ruang lingkup Teknologi Pendidikan
Slide Content
Daftar Isi
Pendahuluan.......................................................................................................................................... 3
Paradigma Pengaturan Audiovisual .................................................................................................. 4
Direktur Pendidikan Audiovisual ...................................................................................................... 4
Konsultasi Desain Pembelajaran ....................................................................................................... 5
Integrasi dari Audio Visual dan Perpustakaan Sekolah ..................................................................... 5
Diversifikasi Terbaru......................................................................................................................... 6
Gambaran Modern dari Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan .................................................. 6
Definisi ............................................................................................................................................. 6
Manajemen dan Kepemimpinan ....................................................................................................... 7
Penampilan Manajemen .................................................................................................................... 9
Manajemen dalam Teknologi Pendidikan ........................................................................................... 11
Manajemen Proyek ......................................................................................................................... 12
Sumber Belajar Manajemen ............................................................................................................ 13
Manajemen Personal ....................................................................................................................... 14
Manajemen Program ....................................................................................................................... 15
Kesimpulan ......................................................................................................................................... 18
Daftar Pustaka ..................................................................................................................................... 20
Pendahuluan.......................................................................................................................................... 3
Paradigma Pengaturan Audiovisual .................................................................................................. 4
Direktur Pendidikan Audiovisual ...................................................................................................... 4
Konsultasi Desain Pembelajaran ....................................................................................................... 5
Integrasi dari Audio Visual dan Perpustakaan Sekolah ..................................................................... 5
Diversifikasi Terbaru......................................................................................................................... 6
Gambaran Modern dari Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan .................................................. 6
Definisi ............................................................................................................................................. 6
Manajemen dan Kepemimpinan ....................................................................................................... 7
Penampilan Manajemen .................................................................................................................... 9
Manajemen dalam Teknologi Pendidikan ........................................................................................... 11
Manajemen Proyek ......................................................................................................................... 12
Sumber Belajar Manajemen ............................................................................................................ 13
Manajemen Personal ....................................................................................................................... 14
Manajemen Program ....................................................................................................................... 15
Kesimpulan ......................................................................................................................................... 18
Daftar Pustaka ..................................................................................................................................... 20
Managing (Mengelola)
J. Ana Donaldson
University of Northern Iowa
Sharon Smaldino
Northern Illinois University
Robert Pearson
President, Provinent Corporation, Toronto
Pendahuluan
Teknologi pendidikan adalah studi dan etika praktek dalam memfasilitasi belajar dan
meningkatkan kinerja dengan menciptakan, menggunakan, dan mengelola teknologi yang
tepat dan sumber belajar.
Meskipun obyek manajemen telah berganti selama beberapa tahun, manajemen
merupakan fungsi kritis pada teknologi pendidikan sejak tahun 1920an. Definisi awal
menyatakan bahwa, manajemen dilihat sebagai sebuah kebutuhan untuk mengontrol produk
dan proses yang digunakan di suatu tempat (Ely, 1963). Ketika definisi tahun 1972
dipublikasikan, ide dari manajemen adalah pengawasan personil dan organisasi operasi (Ely,
1972). Sistem pemikiran menjadi penentu , pendekatan sistem menjadi paradigma utama untuk
pemikiran tentang proses manajemen dalam perkembangan instruksional dan sistem
pembelajaran berbasis teknologi (Association for Educational Communications and
Technology, 1977) seperti yang dikemukakan oleh Heinich (1970). Pada tahun 1994, definisi
ini berkembang menjadi, manajemen berarti perencanaan, koordinasi, organisir, dan sumber
belajar pengawasan, informasi, dan sistem pengiriman dalam konteks desain (id) proyek
instruksional pengaturan (Seels & Richey, 1994).
Bab ini berpusat pada konsep dan prinsip yang berhubungan dengan proses dan sumber
belajar teknologi tepat guna. Ahli teknologi pendidikan, dengan tugas sebagai desainer
pembelajaran, khususnya bahan sekolah, atau konsultan pembelajaran, sepakat dengan
keterlibatan manajemen, seperti yang dilakukan oleh profesional lainnya. Mereka bekerja
dengan sumber belajar yang terbatas untuk mencapai tujuan spesifik dalam waktu tertentu
melalui proses pengaturan, seperti id, atau sumber belajar, seperti materi pembelajaran.
3
J. Ana Donaldson
University of Northern Iowa
Sharon Smaldino
Northern Illinois University
Robert Pearson
President, Provinent Corporation, Toronto
Pendahuluan
Teknologi pendidikan adalah studi dan etika praktek dalam memfasilitasi belajar dan
meningkatkan kinerja dengan menciptakan, menggunakan, dan mengelola teknologi yang
tepat dan sumber belajar.
Meskipun obyek manajemen telah berganti selama beberapa tahun, manajemen
merupakan fungsi kritis pada teknologi pendidikan sejak tahun 1920an. Definisi awal
menyatakan bahwa, manajemen dilihat sebagai sebuah kebutuhan untuk mengontrol produk
dan proses yang digunakan di suatu tempat (Ely, 1963). Ketika definisi tahun 1972
dipublikasikan, ide dari manajemen adalah pengawasan personil dan organisasi operasi (Ely,
1972). Sistem pemikiran menjadi penentu , pendekatan sistem menjadi paradigma utama untuk
pemikiran tentang proses manajemen dalam perkembangan instruksional dan sistem
pembelajaran berbasis teknologi (Association for Educational Communications and
Technology, 1977) seperti yang dikemukakan oleh Heinich (1970). Pada tahun 1994, definisi
ini berkembang menjadi, manajemen berarti perencanaan, koordinasi, organisir, dan sumber
belajar pengawasan, informasi, dan sistem pengiriman dalam konteks desain (id) proyek
instruksional pengaturan (Seels & Richey, 1994).
Bab ini berpusat pada konsep dan prinsip yang berhubungan dengan proses dan sumber
belajar teknologi tepat guna. Ahli teknologi pendidikan, dengan tugas sebagai desainer
pembelajaran, khususnya bahan sekolah, atau konsultan pembelajaran, sepakat dengan
keterlibatan manajemen, seperti yang dilakukan oleh profesional lainnya. Mereka bekerja
dengan sumber belajar yang terbatas untuk mencapai tujuan spesifik dalam waktu tertentu
melalui proses pengaturan, seperti id, atau sumber belajar, seperti materi pembelajaran.
3
Mengetahui model id yang lebih relevan, memiliki peralatan yang tepat, dan memiliki tim
dengan keahlian yang baik adalah langkah sukses, demikian juga dengan keahlian manajemen.
Seseorang bisa saja mengatakan bahwa manajemen efektif adalah langka penting untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan tidak mempertimbangkan pekerjaan apa itu. (Kotter, 1999).
Paradigma Pengaturan Audiovisual
Fungsi manajemen adalah pusat untuk teknologi pendidikan dari paradigma audiovisual.
Dari media pembelajaran visual pada tahun 1920an melalui ekspansi dari audiovisual
pendidikan pada tahun 1970an, profesional teknologi pendidikan bekerja secara dominan
sebagai direktur atau koordinator dari agen jasa media. Pada pendidikan sekolah dasar dan
sekolah menengah, mereka membentuk organisasi di sekolah, sekolah distrik, regional, atau
ditingkat negara bagian. Pendidikan tinggi adalah pusat media yang melayani institusi secara
keseluruhan atau unit seperti sekolah dan perguruan tinggi, contohnya, sekolah kedokteran dan
pendidikan dari perguruan tinggi. Pekerjaan utama mereka adalah untuk mendapatkan bahan
dan peralatan audiovisual, untuk menjaga peralatan, dan untuk membantu guru
mengidentifikasi dan menggunakan bahan untuk mempermudah pengajaran.
Direktur Pendidikan Audiovisual
Survei direktur instruksi visual distrik pertama pada tahun 1946 ada sejumlah 164
direktur (National Education Association, 1946). Jumlah itu tumbuh mendekati 700 pada tahun
1954 (Education 1955). Jumlah tersebut terus tumbuh dengan peningkatan pada pendanaan
pemerintah federal setelah tahun 1958. Contohnya, keanggotaan dari DAVI, yang hampir
setengah pekerja sebagai direktur media sekolah atau koordinator tumbuh dari 3.000 pada 1958
hingga 11.000 pada tahun 1975, 56% dari anggota AECT (DAVI Successor) yang memegang
posisi sebagai administratif utama (Molenda & Cambre, 1977).
Tugas administratif dalam periode tersebut sangat banyak dan bervariasi. Mereka
melakukan pencarian katalog, penyimpanan, pengembalian, dan mendistribusikan bahan
audiovisual, melakukan pengawasan produksi dari sumber belajar audiovisual dan televisi,
pembelian, pemeliharaan, dan pengorganisiran hardware audiovisual, perencanaan dan
pemeliharaan fasilitas untuk menggunakan media di kelas, mempromosikan ketepatan
penggunakan dari media pada guru dan pengorganisasian program pengembangan jasa
profesional, mengatur personil profesional dan non-profesional, membuat anggaran untuk
operasional agensi, dan mengevaluasi jasa yang ditawarkan (Erickson, 1968). Perlindungan
4
dengan keahlian yang baik adalah langkah sukses, demikian juga dengan keahlian manajemen.
Seseorang bisa saja mengatakan bahwa manajemen efektif adalah langka penting untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan tidak mempertimbangkan pekerjaan apa itu. (Kotter, 1999).
Paradigma Pengaturan Audiovisual
Fungsi manajemen adalah pusat untuk teknologi pendidikan dari paradigma audiovisual.
Dari media pembelajaran visual pada tahun 1920an melalui ekspansi dari audiovisual
pendidikan pada tahun 1970an, profesional teknologi pendidikan bekerja secara dominan
sebagai direktur atau koordinator dari agen jasa media. Pada pendidikan sekolah dasar dan
sekolah menengah, mereka membentuk organisasi di sekolah, sekolah distrik, regional, atau
ditingkat negara bagian. Pendidikan tinggi adalah pusat media yang melayani institusi secara
keseluruhan atau unit seperti sekolah dan perguruan tinggi, contohnya, sekolah kedokteran dan
pendidikan dari perguruan tinggi. Pekerjaan utama mereka adalah untuk mendapatkan bahan
dan peralatan audiovisual, untuk menjaga peralatan, dan untuk membantu guru
mengidentifikasi dan menggunakan bahan untuk mempermudah pengajaran.
Direktur Pendidikan Audiovisual
Survei direktur instruksi visual distrik pertama pada tahun 1946 ada sejumlah 164
direktur (National Education Association, 1946). Jumlah itu tumbuh mendekati 700 pada tahun
1954 (Education 1955). Jumlah tersebut terus tumbuh dengan peningkatan pada pendanaan
pemerintah federal setelah tahun 1958. Contohnya, keanggotaan dari DAVI, yang hampir
setengah pekerja sebagai direktur media sekolah atau koordinator tumbuh dari 3.000 pada 1958
hingga 11.000 pada tahun 1975, 56% dari anggota AECT (DAVI Successor) yang memegang
posisi sebagai administratif utama (Molenda & Cambre, 1977).
Tugas administratif dalam periode tersebut sangat banyak dan bervariasi. Mereka
melakukan pencarian katalog, penyimpanan, pengembalian, dan mendistribusikan bahan
audiovisual, melakukan pengawasan produksi dari sumber belajar audiovisual dan televisi,
pembelian, pemeliharaan, dan pengorganisiran hardware audiovisual, perencanaan dan
pemeliharaan fasilitas untuk menggunakan media di kelas, mempromosikan ketepatan
penggunakan dari media pada guru dan pengorganisasian program pengembangan jasa
profesional, mengatur personil profesional dan non-profesional, membuat anggaran untuk
operasional agensi, dan mengevaluasi jasa yang ditawarkan (Erickson, 1968). Perlindungan
4
semua dari operasi tersebut jelas menjadi misi besar untuk membawa perubahan, untuk
memodernisasi dan meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Fungsi administratif lainnya
dapat dilihat dari perubahan manajemen (Erickson, 1968; Peterson, 1975).
Konsultasi Desain Pembelajaran
Berawal di akhir tahun 1970an dan berlanjut hingga 1980an, pergantian populasi dari
pekerja di sekolah menjadi pekerja di universitas dan dari pekerjaan administratif hingga peran
ID konsultasi. Pada kebanyakan organisasi, konsultasi termasuk proses produksi bahan sebagai
ahli teknologi pendidikan yang menjadi lebih terlibat dengan teori pembelajaran. Mereka
datang untuk melihat peran mereka sebagai pemberi penjelasan dengan pembelajar untuk
mengembangkan pembelajaran untuk menjadi lebih produktif bagi pemahaman siswa. Seperti
didiskusikan pada bab 2, perubahan peran tersebut adalah rangsangan yang besar dari program
gerakan pembelajaran dan berlanjut sebagai perspektif kognitivis dan konstruktivis. Yang
berhubungan dengan fungsi pengaturan cenderung untuk mengganti manajemen proyek ID
dibandingkan pengaturan material dan peralatan, tetapi perubahan cara pandang manajemen
tetap sama dan kenyataannya menyebar ketika proses menuntut untuk lebih diperhatikan dan
sebagai proses sosial seperti halnya proses teknik.
Integrasi dari Audio Visual dan Perpustakaan Sekolah
Sekolah pada tahun 1970an melihat pergantian umum tanggung-jawab untuk bahan dan
pelayanan audiovisual dari ahli teknologi pendidikan ke penjaga perpustakaan yang memiliki
tanggung-jawab mempersiapkan materi pembelajaran yang berasal dari media cetak. Pusat
audiovisual dikonsolidasikan dengan perpustakaan sekolah, dan orang dengan sertifikasi
tenaga perpustakaan cenderung mengambil alih sebagai school library media specialist—
ketentuan yang disukai oleh American Association of School Librarians (AASL). Disamping
itu, bagi siapa yang melanjutkan kerja di media jasa sekolah dan universitas, fungsi
administratif berkembang lebih lanjut, mengembangkan diri sebagai tenaga teknologi
komputer yang jumlahnya cenderung meningkat. Schmid (1980) mengidentifikasi fungsi
utama sebagai personal manajer; melakukan seleksi, pembelian, dan pengorganisiran peralatan,
pemilihan, mempersiapkan katalog, mendistribusikan materi pembelajaran, mempromosikan
jasa pusat media, mengembangkan dan membangun hubungan dengan klien dan membawa
semua fungsi tersebut dengan akuntabilitas, memelihara hingga menganalisa data biaya dan
jasa yang diperlukan.
5
memodernisasi dan meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Fungsi administratif lainnya
dapat dilihat dari perubahan manajemen (Erickson, 1968; Peterson, 1975).
Konsultasi Desain Pembelajaran
Berawal di akhir tahun 1970an dan berlanjut hingga 1980an, pergantian populasi dari
pekerja di sekolah menjadi pekerja di universitas dan dari pekerjaan administratif hingga peran
ID konsultasi. Pada kebanyakan organisasi, konsultasi termasuk proses produksi bahan sebagai
ahli teknologi pendidikan yang menjadi lebih terlibat dengan teori pembelajaran. Mereka
datang untuk melihat peran mereka sebagai pemberi penjelasan dengan pembelajar untuk
mengembangkan pembelajaran untuk menjadi lebih produktif bagi pemahaman siswa. Seperti
didiskusikan pada bab 2, perubahan peran tersebut adalah rangsangan yang besar dari program
gerakan pembelajaran dan berlanjut sebagai perspektif kognitivis dan konstruktivis. Yang
berhubungan dengan fungsi pengaturan cenderung untuk mengganti manajemen proyek ID
dibandingkan pengaturan material dan peralatan, tetapi perubahan cara pandang manajemen
tetap sama dan kenyataannya menyebar ketika proses menuntut untuk lebih diperhatikan dan
sebagai proses sosial seperti halnya proses teknik.
Integrasi dari Audio Visual dan Perpustakaan Sekolah
Sekolah pada tahun 1970an melihat pergantian umum tanggung-jawab untuk bahan dan
pelayanan audiovisual dari ahli teknologi pendidikan ke penjaga perpustakaan yang memiliki
tanggung-jawab mempersiapkan materi pembelajaran yang berasal dari media cetak. Pusat
audiovisual dikonsolidasikan dengan perpustakaan sekolah, dan orang dengan sertifikasi
tenaga perpustakaan cenderung mengambil alih sebagai school library media specialist—
ketentuan yang disukai oleh American Association of School Librarians (AASL). Disamping
itu, bagi siapa yang melanjutkan kerja di media jasa sekolah dan universitas, fungsi
administratif berkembang lebih lanjut, mengembangkan diri sebagai tenaga teknologi
komputer yang jumlahnya cenderung meningkat. Schmid (1980) mengidentifikasi fungsi
utama sebagai personal manajer; melakukan seleksi, pembelian, dan pengorganisiran peralatan,
pemilihan, mempersiapkan katalog, mendistribusikan materi pembelajaran, mempromosikan
jasa pusat media, mengembangkan dan membangun hubungan dengan klien dan membawa
semua fungsi tersebut dengan akuntabilitas, memelihara hingga menganalisa data biaya dan
jasa yang diperlukan.
5
Diversifikasi Terbaru
Pada tahun 1990an dan awal 2000an, demografi dari AECT berganti dan berlanjut
menjauh dari manajemen pusat media. Pada tahun 2006, hanya 15% dari anggota bekerja di
posisi direktur media (dibandingkan dengan 56% pada tahun 1975). Dan di tahun 2006, hanya
11% yang bekerja di pendidikan sekolah dasar/sekolah menengah (dibandingkan dengan 39%
pada tahun 1975), dimana para profesor dan desainer pembelajaran berjumlah 34% dan 11%
dari keanggotaan (Pershing, Ryan, Harlin, Hammond, & AECT, 2006). Jasa media
pembelajaran tetap ditawarkan di sekolah dan perguruan tinggi, tetapi mereka lebih suka untuk
diatur oleh para profesional lainnya dibandingkan anggota AECT, dan mereka dibayangi oleh
jasa pengiriman berbasis komputer.
Gambaran Modern dari Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan
Definisi
Manajemen berarti secara efektif mengatur manusia, proses, infrastruktur fisik, dan
sumber belajar finansial untuk mendapatkan tujuan yang ditentukan. Manajemen efektif tidak
mempertimbangkan aturan. Meski pusat media yang berbasis produk dan jasa, tetapi mereka
menawarkan pembatasan finansial distrik sekolah, program universitas yang berbasis
perkembangan fakultas yang mengoperasikan pusat biaya, atau secara khusus mengoperasikan
e-learning perusahan dengan mempertimbangkan profit dan pengembalian investasi (ROI)
target untuk pemilik dan pemegang saham, manajemen efektif berarti bahwa tujuan dicapai
dan klien merasa puas sementara budget bisa diterima.
Kini, manajemen dianggap sama dengan manajemen proyek. Termasuk, tingkat
kelulusan perguruan tinggi teknologi pendidikan dan terfokus pada manajemen proyek. Seperti
yang kita lihat, manajemen proyek adalah aktivitas manajemen yang penting tetapi hanya satu
dari beberapa fungsi umum manajemen pada lingkup tersebut.
Seels dan Richey (1994) mendefinisikan manajemen sebagai dasar dari fungsi
pengontrol; kontrol adalah latihan seperti perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, dan
pengawasan. Langkah tersebut merupakan manifestasi ketentuan empat subdomain dari teori
manajemen dan prakteknya: manajemen proyek, manajemen sumber belajar, manajemen
sistem pengiriman, dan manajemen informasi. Menurut Seels dan Richey, manajer adalah
6
Pada tahun 1990an dan awal 2000an, demografi dari AECT berganti dan berlanjut
menjauh dari manajemen pusat media. Pada tahun 2006, hanya 15% dari anggota bekerja di
posisi direktur media (dibandingkan dengan 56% pada tahun 1975). Dan di tahun 2006, hanya
11% yang bekerja di pendidikan sekolah dasar/sekolah menengah (dibandingkan dengan 39%
pada tahun 1975), dimana para profesor dan desainer pembelajaran berjumlah 34% dan 11%
dari keanggotaan (Pershing, Ryan, Harlin, Hammond, & AECT, 2006). Jasa media
pembelajaran tetap ditawarkan di sekolah dan perguruan tinggi, tetapi mereka lebih suka untuk
diatur oleh para profesional lainnya dibandingkan anggota AECT, dan mereka dibayangi oleh
jasa pengiriman berbasis komputer.
Gambaran Modern dari Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan
Definisi
Manajemen berarti secara efektif mengatur manusia, proses, infrastruktur fisik, dan
sumber belajar finansial untuk mendapatkan tujuan yang ditentukan. Manajemen efektif tidak
mempertimbangkan aturan. Meski pusat media yang berbasis produk dan jasa, tetapi mereka
menawarkan pembatasan finansial distrik sekolah, program universitas yang berbasis
perkembangan fakultas yang mengoperasikan pusat biaya, atau secara khusus mengoperasikan
e-learning perusahan dengan mempertimbangkan profit dan pengembalian investasi (ROI)
target untuk pemilik dan pemegang saham, manajemen efektif berarti bahwa tujuan dicapai
dan klien merasa puas sementara budget bisa diterima.
Kini, manajemen dianggap sama dengan manajemen proyek. Termasuk, tingkat
kelulusan perguruan tinggi teknologi pendidikan dan terfokus pada manajemen proyek. Seperti
yang kita lihat, manajemen proyek adalah aktivitas manajemen yang penting tetapi hanya satu
dari beberapa fungsi umum manajemen pada lingkup tersebut.
Seels dan Richey (1994) mendefinisikan manajemen sebagai dasar dari fungsi
pengontrol; kontrol adalah latihan seperti perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, dan
pengawasan. Langkah tersebut merupakan manifestasi ketentuan empat subdomain dari teori
manajemen dan prakteknya: manajemen proyek, manajemen sumber belajar, manajemen
sistem pengiriman, dan manajemen informasi. Menurut Seels dan Richey, manajer adalah
6
pemimpin yang memotivasi, melakukan langkah secara langsung, pelatih, mendukung,
memonitor, mendelegasikan, dan mengkomunikasikan dengan rekan kerja mereka.
Gambaran dari manajemen sebagai fungsi pengontrol adalah bagian dari konsep
teknologi pendidikan sejak dipublikasikan pertama kali dalam definisi di tahun 1963
(Januszewski, 2001). Gambaran manajemen yang diambil di sini menyebar dibalik gambaran
pengontrol dalam perspektif yang lebih komprehensif dari peran manajer sebagai pemimpin
(Woolls, 2004).
Manajemen dan Kepemimpinan
Literatur manajemen menggambarkan perbedaan antara praktek mengatur dan praktek
kepemimpinan. Seperti Seels dan Richey (1994) menyatakan, mengatur secara mendasar
adalah pengontrolan sementara kepemimpinan secara mendasar tentang pengaturan arah
organisasi, pengaturan tujuan yang ditetapkan, dan memotivasi setiap tingkatan dari organisasi
untuk mencapai tujuan tersebut. Baik fungsi dan kritik dari keduanya cenderung sangat
kompleks (Woolls, 2004). Sangat sulit untuk membayangkan manajemen besar tanpa
kepemimpinan yang profesional. Hal itu sama-sama sulitnya untuk dibayangkan menjadi
pemimpin sebagai manajer yang lemah. Seperti Kotter (1999) mencatat, kepemimpinan dan
manajemen adalah dua sistem yang berbeda dan saling melengkapi. Masing-masing memiliki
fungsi dan karakteristik aktivitas. “keduanya perlu meraih sukses di lingkungan bisnis yang
kompleks dan tidak stabil” (p. 51). Kita telah mengetahui bahwa, mengatur adalah bagian dari
organisasi yang berhubungan secara kompleks dan menawarkan janji pada konsumen serta
pemegang saham. Dalam keberadaan dari manajemen yang baik, organisasi atau proyek bisa
berpengaruh dalam suatu masalah. Setiap sistem mempunyai tujuan yang sama: memutuskan
apa yang perlu dilakukan, menciptakan hubungan dengan manusia dan hubungan untuk
melakukakan sesuatu, dan memastikan bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan mereka.
Kepemimpinan dan Perubahan Manajemen. Kepemimpinan membahas tentang
bagaimana meng copy perubahan. Menurut Kotter (1999), organisasi mengarah pada proses
perubahan konstruktif dengan aturan pertama—visi ke depan bersama dengan strategi untuk
mencapai tujuan. Kepemimpinan dapat berubah dengan mengatur individu dalam organisasi
untuk mencapai tujuan yang sudah diatur—dengan menciptakan komitmen kelompok individu
yang memahami visi dan memiliki komitmen yang tinggi untuk mencapainya. Kebanyakan
kepemimpinan membahas tentang motivasi dan memberi inspirasi pada orang lain—
7
memonitor, mendelegasikan, dan mengkomunikasikan dengan rekan kerja mereka.
Gambaran dari manajemen sebagai fungsi pengontrol adalah bagian dari konsep
teknologi pendidikan sejak dipublikasikan pertama kali dalam definisi di tahun 1963
(Januszewski, 2001). Gambaran manajemen yang diambil di sini menyebar dibalik gambaran
pengontrol dalam perspektif yang lebih komprehensif dari peran manajer sebagai pemimpin
(Woolls, 2004).
Manajemen dan Kepemimpinan
Literatur manajemen menggambarkan perbedaan antara praktek mengatur dan praktek
kepemimpinan. Seperti Seels dan Richey (1994) menyatakan, mengatur secara mendasar
adalah pengontrolan sementara kepemimpinan secara mendasar tentang pengaturan arah
organisasi, pengaturan tujuan yang ditetapkan, dan memotivasi setiap tingkatan dari organisasi
untuk mencapai tujuan tersebut. Baik fungsi dan kritik dari keduanya cenderung sangat
kompleks (Woolls, 2004). Sangat sulit untuk membayangkan manajemen besar tanpa
kepemimpinan yang profesional. Hal itu sama-sama sulitnya untuk dibayangkan menjadi
pemimpin sebagai manajer yang lemah. Seperti Kotter (1999) mencatat, kepemimpinan dan
manajemen adalah dua sistem yang berbeda dan saling melengkapi. Masing-masing memiliki
fungsi dan karakteristik aktivitas. “keduanya perlu meraih sukses di lingkungan bisnis yang
kompleks dan tidak stabil” (p. 51). Kita telah mengetahui bahwa, mengatur adalah bagian dari
organisasi yang berhubungan secara kompleks dan menawarkan janji pada konsumen serta
pemegang saham. Dalam keberadaan dari manajemen yang baik, organisasi atau proyek bisa
berpengaruh dalam suatu masalah. Setiap sistem mempunyai tujuan yang sama: memutuskan
apa yang perlu dilakukan, menciptakan hubungan dengan manusia dan hubungan untuk
melakukakan sesuatu, dan memastikan bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan mereka.
Kepemimpinan dan Perubahan Manajemen. Kepemimpinan membahas tentang
bagaimana meng copy perubahan. Menurut Kotter (1999), organisasi mengarah pada proses
perubahan konstruktif dengan aturan pertama—visi ke depan bersama dengan strategi untuk
mencapai tujuan. Kepemimpinan dapat berubah dengan mengatur individu dalam organisasi
untuk mencapai tujuan yang sudah diatur—dengan menciptakan komitmen kelompok individu
yang memahami visi dan memiliki komitmen yang tinggi untuk mencapainya. Kebanyakan
kepemimpinan membahas tentang motivasi dan memberi inspirasi pada orang lain—
7
meyakinkan setiap orang untuk tetap bergerak di arah yang benar meskipun jalan yang dilalui
berat (Kotter, 1999).
Aturan arah bukan merupakan suatu yang sama dengan perencanaan. Ketika pemimpin
menentukan arah, mereka mengumpulkan masukan-masukan dari anak buah mereka, masukan
dari sesama pemimpin (pemimpin lain di dalam atau di luar organisasi), masukan dari
konsumen, dan masukan dari konsumen dan pengamat konsumen. Pemimpin secara cermat
mengevaluasi penampilan masa lalu dan melihat tren dan pola yang bisa memberikan masukan
optimal di masa depan. Pemimpin efektif mampu mengkomunikasikan kemampuan mereka
pada para pemegang saham—dan dalam bahasa yang mereka pahami—meskipun organisasi
mendapat tantangan untuk meraih masa depan. Kotter (1999) mencatat bahwa strategi
organisasi yang baik merupakan pemikiran yang inovatif dan cerdas, mereka memiliki data
yang solid dan menganalisa pendapat dan dapat mengkomunikasikan secara jelas pada seluruh
pemegang saham.
Perencanaan strategis adalah tugas kritis untuk manajemen dalam setiap organisasi.
“Membutuhkan pencapaian secara khusus untuk melaksanakan langkah pertama dalam upaya
perencanaan strategis ketika hal itu dipersiapkan untuk proses seleksi yang tepat dan
merupakan solusi untuk tantangan dan kesempatan di tangan ketika membangun komitmen
untuk arah masa depan organisasi” (Leigh, 2006). Komponen lainnya adalah membuat
keputusan untuk menerapkan peralatan yang penting dari analisis efektivitas biaya (Levin &
McEwan, 2001). Perencanaan bersifat kritis, tetapi analisis dari efisiensi dan efektivitas
merupakan hasil dari setiap tiruan yang juga penting untuk perkembangan seperti organisasi
yang sesuai dengan perubahan yang tetap.
Pencapaian perubahan yang panjang dalam organisasi berarti mengatur karyawan
bergerak pada arah yang sama, mengatur aktivitas mereka dengan tujuan pengaturan yang lebih
dari tantangan komunikasi daripada tantangan desain organisasi dan mengkomunikasikan
tantangan bukan berarti menggambarkan obyektif pada ketentuan yang singkat,
mengkomunikasikan visi untuk organisasi yang bisa dicapai dalam beberapa tahun di masa
depan. Tipe pemikiran kreatif dari pesan, sulit untuk disampaikan. Pemimpin yang efektif
harus mampu untuk memberi gambaran dari masa depan yang merupakan waktu yang sama
dan berbeda dari waktu sekarang, tetapi juga melihat sebagai hal yang bisa dicapai oleh
kebanyakan karyawan. Pemimpin yang efektif harus dapat dipercaya oleh karyawan lainnya,
jika tidak visi akan gagal. Pemimpin yang efektif mampu melihat setiap kesempatan untuk
memperkuat pesan pada setiap pertemuan staf, pada pertemuan mingguan, dan selama sesi
pelatihan dengan anggota staff individu. Pengaturan juga bisa didapatkan dengan kebijakan.
8
berat (Kotter, 1999).
Aturan arah bukan merupakan suatu yang sama dengan perencanaan. Ketika pemimpin
menentukan arah, mereka mengumpulkan masukan-masukan dari anak buah mereka, masukan
dari sesama pemimpin (pemimpin lain di dalam atau di luar organisasi), masukan dari
konsumen, dan masukan dari konsumen dan pengamat konsumen. Pemimpin secara cermat
mengevaluasi penampilan masa lalu dan melihat tren dan pola yang bisa memberikan masukan
optimal di masa depan. Pemimpin efektif mampu mengkomunikasikan kemampuan mereka
pada para pemegang saham—dan dalam bahasa yang mereka pahami—meskipun organisasi
mendapat tantangan untuk meraih masa depan. Kotter (1999) mencatat bahwa strategi
organisasi yang baik merupakan pemikiran yang inovatif dan cerdas, mereka memiliki data
yang solid dan menganalisa pendapat dan dapat mengkomunikasikan secara jelas pada seluruh
pemegang saham.
Perencanaan strategis adalah tugas kritis untuk manajemen dalam setiap organisasi.
“Membutuhkan pencapaian secara khusus untuk melaksanakan langkah pertama dalam upaya
perencanaan strategis ketika hal itu dipersiapkan untuk proses seleksi yang tepat dan
merupakan solusi untuk tantangan dan kesempatan di tangan ketika membangun komitmen
untuk arah masa depan organisasi” (Leigh, 2006). Komponen lainnya adalah membuat
keputusan untuk menerapkan peralatan yang penting dari analisis efektivitas biaya (Levin &
McEwan, 2001). Perencanaan bersifat kritis, tetapi analisis dari efisiensi dan efektivitas
merupakan hasil dari setiap tiruan yang juga penting untuk perkembangan seperti organisasi
yang sesuai dengan perubahan yang tetap.
Pencapaian perubahan yang panjang dalam organisasi berarti mengatur karyawan
bergerak pada arah yang sama, mengatur aktivitas mereka dengan tujuan pengaturan yang lebih
dari tantangan komunikasi daripada tantangan desain organisasi dan mengkomunikasikan
tantangan bukan berarti menggambarkan obyektif pada ketentuan yang singkat,
mengkomunikasikan visi untuk organisasi yang bisa dicapai dalam beberapa tahun di masa
depan. Tipe pemikiran kreatif dari pesan, sulit untuk disampaikan. Pemimpin yang efektif
harus mampu untuk memberi gambaran dari masa depan yang merupakan waktu yang sama
dan berbeda dari waktu sekarang, tetapi juga melihat sebagai hal yang bisa dicapai oleh
kebanyakan karyawan. Pemimpin yang efektif harus dapat dipercaya oleh karyawan lainnya,
jika tidak visi akan gagal. Pemimpin yang efektif mampu melihat setiap kesempatan untuk
memperkuat pesan pada setiap pertemuan staf, pada pertemuan mingguan, dan selama sesi
pelatihan dengan anggota staff individu. Pengaturan juga bisa didapatkan dengan kebijakan.
8
Kebijakan adalah semua tentang latihan kepemimpinan melalui organisasi—tidak hanya di
ruang dewan atau pojok kantor. Pemimpin efektif memberikan kebijakan setiap orang untuk
menuju ke arah perubahan yang jelas dan untuk mempertahankan arah perubahan ketika saat
perubahan tersebut melemah.
Akhirnya, ketika menuntun ke arah perubahan adalah fungsi dari kepemimpinan,
pemimpin harus mampu menciptakan tingkat minat yang tinggi untuk arah dari organisasi.
Memotivasi staf dengan memberikan inspirasi pada tingkatan yang benar dari komitmen untuk
memberi semangat pada setiap orang ketika menghadapi suatu permasalahan
Fungsi manajemen mendapatkan hasil melalui sistem dan pengontrolan. Pemimpin yang
baik memotivasi orang lain dengan cara yang berbeda. Pemimpin selalu mengartikulasi visi
organisasi dengan cara mengingatkan nilai dari pemirsa yang mereka tuju, membuat tantangan
menjadi hal yang penting dan berarti . Pemimpin juga harus melibatkan kolega, sub-koordinasi,
dan koordinasi ke atas dalam memutuskan bagaimana mencapai visi dari organisasi. Pemimpin
juga mendukung orang lain melalui pelatihan, peran model, penyadaran, dan penghargaan
terhadap penampilan yang sukses (Covey, 1991).
Ringkasnya, manajemen efektif jika merupakan kombinasi pelengkap dari enam
manajemen dan fungsi kepemimpinan.
Fungsi merencanakan,
memonitor, dan mengontrol dapat dilihat sebagai komponen yang penting dari manajemen.
Ketika perencanaan sudah lengkap, tim proyek “terlibat dalam status monitoring dari proyek,
mengkomunikasikan kemajuan pada pemegang saham, dan mengatur konflik dan resiko yang
terjadi melalui pelaksanaan proyek” (Andreadis, 2006, p. 960)
Penampilan Manajemen
Penampilan manajemen memiliki banyak arti yang berbeda dalam beberapa tahun.
Pertama, artinya adalah untuk memonitor dan mengontrol kualitas dari penampilan kinerja
individual dalam organisasi. Pada awal tahun 1900an, masalah yang berhubungan dengan
Managing
(Pengaturan)
Leading
(Kepemimpinan)
Merencanakan Menentukan Arah
Memonitor Mengatur
Mengontrol Memotivasi
9
ruang dewan atau pojok kantor. Pemimpin efektif memberikan kebijakan setiap orang untuk
menuju ke arah perubahan yang jelas dan untuk mempertahankan arah perubahan ketika saat
perubahan tersebut melemah.
Akhirnya, ketika menuntun ke arah perubahan adalah fungsi dari kepemimpinan,
pemimpin harus mampu menciptakan tingkat minat yang tinggi untuk arah dari organisasi.
Memotivasi staf dengan memberikan inspirasi pada tingkatan yang benar dari komitmen untuk
memberi semangat pada setiap orang ketika menghadapi suatu permasalahan
Fungsi manajemen mendapatkan hasil melalui sistem dan pengontrolan. Pemimpin yang
baik memotivasi orang lain dengan cara yang berbeda. Pemimpin selalu mengartikulasi visi
organisasi dengan cara mengingatkan nilai dari pemirsa yang mereka tuju, membuat tantangan
menjadi hal yang penting dan berarti . Pemimpin juga harus melibatkan kolega, sub-koordinasi,
dan koordinasi ke atas dalam memutuskan bagaimana mencapai visi dari organisasi. Pemimpin
juga mendukung orang lain melalui pelatihan, peran model, penyadaran, dan penghargaan
terhadap penampilan yang sukses (Covey, 1991).
Ringkasnya, manajemen efektif jika merupakan kombinasi pelengkap dari enam
manajemen dan fungsi kepemimpinan.
Fungsi merencanakan,
memonitor, dan mengontrol dapat dilihat sebagai komponen yang penting dari manajemen.
Ketika perencanaan sudah lengkap, tim proyek “terlibat dalam status monitoring dari proyek,
mengkomunikasikan kemajuan pada pemegang saham, dan mengatur konflik dan resiko yang
terjadi melalui pelaksanaan proyek” (Andreadis, 2006, p. 960)
Penampilan Manajemen
Penampilan manajemen memiliki banyak arti yang berbeda dalam beberapa tahun.
Pertama, artinya adalah untuk memonitor dan mengontrol kualitas dari penampilan kinerja
individual dalam organisasi. Pada awal tahun 1900an, masalah yang berhubungan dengan
Managing
(Pengaturan)
Leading
(Kepemimpinan)
Merencanakan Menentukan Arah
Memonitor Mengatur
Mengontrol Memotivasi
9
kualitas kepercayaan berarti peninjauan, dimana metode utama digunakan untuk meyakinkan
kualitas produk. Pada tahun 1940an, kualitas mengambil bagian yang penting. Dengan
pertumbuhan dari produksi massal selama Perang Dunia II, hal itu menjadi penting untuk
diterapkan lebih ketat dalam bentuk pengontrolan kualitas (SQC). Kinerja dasar untuk SQC
dikemukakan oleh Walter A Shewhart (1939) dari Bell lab adalah metode statistik yang
digunakan untuk mengontrol kualitas dalam variasi normal dari proses khusus. Kartu kontrol
membantu operasional manajer untuk menentukan variabilitas dalam produk berada pada
lokasi yang normal. Pendekatan tersebut secara signifikan mengurangi kebutuhan untuk suatu
peninjauan.
Kini, arti penampilan manajemen telah meluas mengacu pada perspektif yang
menggambarkan setiap faktor dari organisasi dalam ketentuan kualitas standart. Kualitas
standart selalu dilihat dari perspektif konsumen: adalah pengorganisiran produk atau jasa yang
sesuai dengan permintaan konsumen sekarang dan di masa depan (Schrouder, 2000).
Penampilan manajemen senantiasa digambarkan dalam ketentuan kualitas antara lain :
Mendefinisikan kualitas atribut terhadap kebutuhan dasar konsumen
Menentukan bagaimana ukuran masing-masing atribut
Mengatur standart kualitas
Melaksanakan test yang tepat untuk setiap standart
Menemukan dan mengoreksi penyebab dari miskinnya kualitas
Melanjutkan untuk membuat improvisasi (Schroeder, 2000)
Pendekatan SQC tidak membicarakan tentang penemuan kegagalan dan memperbaikinya
tetapi lebih tentang menghindari kegagalan .
Yang berhubungan dekat adalah filosofi manajemen yang dikenal sebagai “Total Quality
Management” (TQM), strategi yang dikembangkan W. Edwards Deming untuk menciptakan
kualitas dari produk dan jasa dengan mengurangi masalah dengan seluruh anggota organisasi.
Jepang mengadopsi konsep TQM pada awal tahun 1950an untuk membantu membangkitkan
kembali budaya bisnis mereka. Kelompok Amerika mulai menerapkan TQM pada tahun
1980an sebagai respon kompetitif terhadap kesuksesan dari pertumbuhan bisnis Jepang
(Mehrotra, N.D).
10
kualitas produk. Pada tahun 1940an, kualitas mengambil bagian yang penting. Dengan
pertumbuhan dari produksi massal selama Perang Dunia II, hal itu menjadi penting untuk
diterapkan lebih ketat dalam bentuk pengontrolan kualitas (SQC). Kinerja dasar untuk SQC
dikemukakan oleh Walter A Shewhart (1939) dari Bell lab adalah metode statistik yang
digunakan untuk mengontrol kualitas dalam variasi normal dari proses khusus. Kartu kontrol
membantu operasional manajer untuk menentukan variabilitas dalam produk berada pada
lokasi yang normal. Pendekatan tersebut secara signifikan mengurangi kebutuhan untuk suatu
peninjauan.
Kini, arti penampilan manajemen telah meluas mengacu pada perspektif yang
menggambarkan setiap faktor dari organisasi dalam ketentuan kualitas standart. Kualitas
standart selalu dilihat dari perspektif konsumen: adalah pengorganisiran produk atau jasa yang
sesuai dengan permintaan konsumen sekarang dan di masa depan (Schrouder, 2000).
Penampilan manajemen senantiasa digambarkan dalam ketentuan kualitas antara lain :
Mendefinisikan kualitas atribut terhadap kebutuhan dasar konsumen
Menentukan bagaimana ukuran masing-masing atribut
Mengatur standart kualitas
Melaksanakan test yang tepat untuk setiap standart
Menemukan dan mengoreksi penyebab dari miskinnya kualitas
Melanjutkan untuk membuat improvisasi (Schroeder, 2000)
Pendekatan SQC tidak membicarakan tentang penemuan kegagalan dan memperbaikinya
tetapi lebih tentang menghindari kegagalan .
Yang berhubungan dekat adalah filosofi manajemen yang dikenal sebagai “Total Quality
Management” (TQM), strategi yang dikembangkan W. Edwards Deming untuk menciptakan
kualitas dari produk dan jasa dengan mengurangi masalah dengan seluruh anggota organisasi.
Jepang mengadopsi konsep TQM pada awal tahun 1950an untuk membantu membangkitkan
kembali budaya bisnis mereka. Kelompok Amerika mulai menerapkan TQM pada tahun
1980an sebagai respon kompetitif terhadap kesuksesan dari pertumbuhan bisnis Jepang
(Mehrotra, N.D).
10
Bonstingl (1992) mengidentifikasi prinsip TQM yang dipercayanya mampu diterapkan
di sekolah dan sepertinya dapat menciptakan “revolusi kualitas di bidang pendidikan.”
Pertama, TQM cenderung mengarah pada konsumen dan penyalur. Bonstingl memandang guru
dan siswa adalah tim yang bersama menciptakan produk dari sekolah dan masing-masing siswa
mengembangkannya. Pilar kedua dari pendekatan TQM adalah dedikasi terhadap kelanjutan
perkembangan. Seperti didiskusikan pada bab 3, bagaimana kemajuan diukur dengan kritis
terhadap pencapaian produktivitas. Bonstingl mendukung bahwa peningkatan adalah
destruktif terhadap lingkup pembelajaran produktif, ia menyarankan pendekatan portfolio
sebagai alternatif. Ketiga pilar TQM adalah memandang organisasi sebagai sebuah sistem, oleh
karena itu sekolah harus memahami proses yang mengacu pada produk mereka sebelum
mereka dapat mencapainya, melalui teknologi pendidikan.
Manajemen dalam Teknologi Pendidikan
Pembahasan konsep yang berhubungan dengan pengaturan dan kepemimpinan secara
umum, sangat baik untuk memfokuskan manajemen pada teknologi pendidikan itu sendiri. Hal
ini dilakukan berdasarkan kerangka kerja pada manajemen obyek. Melihat di sepanjang
organisasi dimana teknologi pendidikan digunakan oleh 10.000 perusahaan, hingga 5
pendukung pembelajaran pada perkuliahan, untuk pusat media sekolah—program aktivitas
manajemen teknologi pendidikan cenderung langsung mengarah pada empat obyek:
pengaturan proyek, pengaturan sumber belajar, pengaturan penampilan karyawan, dan
pengaturan program. Tujuan dari manajemen proyek adalah untuk menyakinkan bahwa solusi
yang tepat terhadap masalah yang khusus adalah perkembangan dan implementasi pada waktu,
biaya, dan terhadap kesadaran spesifikasi di luar proyek dengan mendefinisikan kerangka
waktu (Seels & Richey, 1994). Tujuan dari manajemen sumber pembelajaran adalah untuk
meyakinkan bahwa koleksi dari sumber belajar berkembang, bertahan, dan membuat
keberadaan yang diperlukan melalui berbagai sistem pengiriman yang ditujukan pada
kebutuhan belajar-mengajar dari guru dan siswa. Tujuan manajemen personil adalah
memberikan kondisi pada karyawan untuk sukses memainkan peran mereka dalam pekerjaan
di sebuah organisasi. Semua fungsi dari manajemen termasuk proses manajemen program,
supervisi secara keseluruhan dan aturan pengontrolan dari aktivitas yang berhubungan dengan
organisasi.
11
di sekolah dan sepertinya dapat menciptakan “revolusi kualitas di bidang pendidikan.”
Pertama, TQM cenderung mengarah pada konsumen dan penyalur. Bonstingl memandang guru
dan siswa adalah tim yang bersama menciptakan produk dari sekolah dan masing-masing siswa
mengembangkannya. Pilar kedua dari pendekatan TQM adalah dedikasi terhadap kelanjutan
perkembangan. Seperti didiskusikan pada bab 3, bagaimana kemajuan diukur dengan kritis
terhadap pencapaian produktivitas. Bonstingl mendukung bahwa peningkatan adalah
destruktif terhadap lingkup pembelajaran produktif, ia menyarankan pendekatan portfolio
sebagai alternatif. Ketiga pilar TQM adalah memandang organisasi sebagai sebuah sistem, oleh
karena itu sekolah harus memahami proses yang mengacu pada produk mereka sebelum
mereka dapat mencapainya, melalui teknologi pendidikan.
Manajemen dalam Teknologi Pendidikan
Pembahasan konsep yang berhubungan dengan pengaturan dan kepemimpinan secara
umum, sangat baik untuk memfokuskan manajemen pada teknologi pendidikan itu sendiri. Hal
ini dilakukan berdasarkan kerangka kerja pada manajemen obyek. Melihat di sepanjang
organisasi dimana teknologi pendidikan digunakan oleh 10.000 perusahaan, hingga 5
pendukung pembelajaran pada perkuliahan, untuk pusat media sekolah—program aktivitas
manajemen teknologi pendidikan cenderung langsung mengarah pada empat obyek:
pengaturan proyek, pengaturan sumber belajar, pengaturan penampilan karyawan, dan
pengaturan program. Tujuan dari manajemen proyek adalah untuk menyakinkan bahwa solusi
yang tepat terhadap masalah yang khusus adalah perkembangan dan implementasi pada waktu,
biaya, dan terhadap kesadaran spesifikasi di luar proyek dengan mendefinisikan kerangka
waktu (Seels & Richey, 1994). Tujuan dari manajemen sumber pembelajaran adalah untuk
meyakinkan bahwa koleksi dari sumber belajar berkembang, bertahan, dan membuat
keberadaan yang diperlukan melalui berbagai sistem pengiriman yang ditujukan pada
kebutuhan belajar-mengajar dari guru dan siswa. Tujuan manajemen personil adalah
memberikan kondisi pada karyawan untuk sukses memainkan peran mereka dalam pekerjaan
di sebuah organisasi. Semua fungsi dari manajemen termasuk proses manajemen program,
supervisi secara keseluruhan dan aturan pengontrolan dari aktivitas yang berhubungan dengan
organisasi.
11
Manajemen Proyek
Seperti dicatat sebelumnya, manajemen proyek dipahami sebagai fungsi manajemen di
teknologi pendidikan. “Manajemen proyek yang baik menyelamatkan sumber belajar sekolah,
meningkatkan produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan bahwa proyek tersebut bakal
sukses” (Andreadis, 2006). Pertanyaan proyek tipikal melibatkan perkembangan sistem dan
bahan desain pembelajaran, pemahaman yang berdasarkan manajemen proyek ID tumbuh pada
tahun 1980an sebagai praktek reflektif dan menginginkan kemajuan pada wilayah tersebut
(Greer, 1992). Manajemen proyek ID didiskusikan lebih panjang pada bab 4.
Inti dari manajemen proyek terdapat individu yang bisa dipercaya untuk melengkapi
kesuksesan dari proyek. Pada proyek yang lebih besar, manajer proyek akan membutuhkan
tanggung-jawab untuk tugas yang utama. Jika tanggung-jawab dapat diserahkan, maka
kepercayaan tidak bisa, manajer proyek adalah pengambil keputusan dalam tim proyek dan
bisa melakukan hubungan dengan konsumen. Manajer proyek secara tipikal bukan ahli teknisi.
Hal ini menyarankan bahwa mereka tidak dapat bekerja, tetapi mereka mengatur pekerjaan
(Kezner, 2005).
Proyek manajemen dipraktekkan untuk meyakinkan pemisahan proyek, aturan tugas
yang ingin dicapai untuk hasil yang spesifik, yakni kelengkapan waktu, biaya dan pada
spesifikasi klien. Manajer proyek bekerja dengan klien untuk mendapatkan hasil proyek, biaya
dan waktu yang ditentukan guna melengkapi proyek. Ketika proyek berjalan, scope-nya mulai
berubah. Manajer proyek harus mencapai implikasi dari perubahan tersebut dan mengatur hasil
proyek, biaya, dan waktu.
Manajer proyek bertanggung-jawab untuk berbagi tugas dalam proyek. Manajer proyek
secara tipikal mulai bekerja dengan klien untuk menyelenggarakan struktur dominasi proyek.
Dominasi memiliki formalitas keputusan sehingga dapat membuat struktur dari proyek—
khususnya pada klien yang memiliki kebijakan untuk melengkapi dan menjelaskan poin-poin
yang ingin dituju diantara tim proyek dan klien. Pengaturan dari aturan proyek adalah langkah
pertama yang kritis dan yang umumnya tidak diperhatikan.
Manajemen proyek sangat perlu memecah masalah proyek ke dalam tugas dan sub-tugas.
Tim proyek memiliki tugas masing-masing secara berkala dan mengidentifikasi semua
kejadian yang penting. Kejadian membutuhkan tim proyek sehingga bisa melengkapi tugas
tersebut. Klien terlepas dari semua hal yang penting dari kejadian. Klien menyetujui laporan
atau desain utama produksi dari beberapa bahan pembelajaran, seperti perkuliahan e-learning,
12
Seperti dicatat sebelumnya, manajemen proyek dipahami sebagai fungsi manajemen di
teknologi pendidikan. “Manajemen proyek yang baik menyelamatkan sumber belajar sekolah,
meningkatkan produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan bahwa proyek tersebut bakal
sukses” (Andreadis, 2006). Pertanyaan proyek tipikal melibatkan perkembangan sistem dan
bahan desain pembelajaran, pemahaman yang berdasarkan manajemen proyek ID tumbuh pada
tahun 1980an sebagai praktek reflektif dan menginginkan kemajuan pada wilayah tersebut
(Greer, 1992). Manajemen proyek ID didiskusikan lebih panjang pada bab 4.
Inti dari manajemen proyek terdapat individu yang bisa dipercaya untuk melengkapi
kesuksesan dari proyek. Pada proyek yang lebih besar, manajer proyek akan membutuhkan
tanggung-jawab untuk tugas yang utama. Jika tanggung-jawab dapat diserahkan, maka
kepercayaan tidak bisa, manajer proyek adalah pengambil keputusan dalam tim proyek dan
bisa melakukan hubungan dengan konsumen. Manajer proyek secara tipikal bukan ahli teknisi.
Hal ini menyarankan bahwa mereka tidak dapat bekerja, tetapi mereka mengatur pekerjaan
(Kezner, 2005).
Proyek manajemen dipraktekkan untuk meyakinkan pemisahan proyek, aturan tugas
yang ingin dicapai untuk hasil yang spesifik, yakni kelengkapan waktu, biaya dan pada
spesifikasi klien. Manajer proyek bekerja dengan klien untuk mendapatkan hasil proyek, biaya
dan waktu yang ditentukan guna melengkapi proyek. Ketika proyek berjalan, scope-nya mulai
berubah. Manajer proyek harus mencapai implikasi dari perubahan tersebut dan mengatur hasil
proyek, biaya, dan waktu.
Manajer proyek bertanggung-jawab untuk berbagi tugas dalam proyek. Manajer proyek
secara tipikal mulai bekerja dengan klien untuk menyelenggarakan struktur dominasi proyek.
Dominasi memiliki formalitas keputusan sehingga dapat membuat struktur dari proyek—
khususnya pada klien yang memiliki kebijakan untuk melengkapi dan menjelaskan poin-poin
yang ingin dituju diantara tim proyek dan klien. Pengaturan dari aturan proyek adalah langkah
pertama yang kritis dan yang umumnya tidak diperhatikan.
Manajemen proyek sangat perlu memecah masalah proyek ke dalam tugas dan sub-tugas.
Tim proyek memiliki tugas masing-masing secara berkala dan mengidentifikasi semua
kejadian yang penting. Kejadian membutuhkan tim proyek sehingga bisa melengkapi tugas
tersebut. Klien terlepas dari semua hal yang penting dari kejadian. Klien menyetujui laporan
atau desain utama produksi dari beberapa bahan pembelajaran, seperti perkuliahan e-learning,
12
yang kritis untuk menghindari upaya proyek sia-sia. Tipe kejadian lain adalah termasuk
keberadaan hubungan skill, akses terhadap peralatan, dan kemampuan melengkapi tugas
sebagai masukan untuk keberhasilan suatu tugas.
Software manajemen proyek, seperti proyek Microsoft, sangat membantu manajer
proyek. Manajer proyek menggunakan software untuk mendaftar semua tugas proyek,
kejadian-kejadian, waktu, dan sumber belajar. Kartu visual yang diproduksi oleh program
(disebut “Gantt Charts”) adalah sangat bernilai dan efektif untuk mengkomunikasikannya
dengan klien.
Manajer proyek harus juga memiliki kemampuan melihat resiko proyek yang tertunda.
Terdapat dua hal penundaan—satu disebabkan oleh klien. Pada kasus lain, kekuatan penundaan
manajer proyek adalah untuk menyesuaikan jadwal proyek dan perubahan pada jadwal proyek
yang memiliki biaya proyek tinggi. Penundaan tersebut disebabkan secara tipikal tim proyek
yang berarti bahwa lebih banyak upaya daripada perkiraaan yang telah diungkapkan tim proyek
tentang biaya untuk melengkapi proyek. Biaya tersebut tidak dapat diserahkan pada klien.
Sebagai tambahan, penundaan akan membuat klien terganggu. Klien meminta penundaan tidak
dapat mengganggu pengeluaran proyek. Penundaan klien secara tipikal terjadi pada jadwal
proyek. Klien kemungkinan akan memberikan dua hari untuk membahas rencana tersebut,
tetapi klien sendiri membutuhkan waktu sekitar seminggu. Hal ini disebabkan karena jadwal
proyek secara keseluruhan mungkin tidak akan dipakai, sehingga menyebabkan penundaan
pada proyek dan tanggalnya. Kedua, jadwal untuk tugas sekunder akan memerlukan alokasi
kembali terhadap tugas lainnya. Hal ini tidak memungkinkan bisa berjalan karena secara murni
dihitung untuk memiliki pengaruh terhadap penegluaran proyek secara keseluruhan. Seperti
perubahan, adalah tanggung-jawab manajer proyek untuk menekan klien pada penerapan
finansial dari penundaan yang disebabkan oleh klien. Penawaran peningkatan pengeluaran
terhadap penundaan klien adalah merupakan tugas sulit bagi manajer proyek tetapi klien
memaksa kontributor besar untuk meningkat biaya.
Sumber Belajar Manajemen
Pengaturan dari sumberbelajar dalam proses pembelajaran menambah dimensi lain pada
peran manajer. Tanggung-jawab termasuk tugas multiple yang berhubungan dengan informasi
dan pengiriman infrastruktur. Pada definisi awal tahun 1994, sub-domain pengiriman sistem
manajemen dan manajemen informasi ditujukan pada manajemen tambahan proyek dan
13
keberadaan hubungan skill, akses terhadap peralatan, dan kemampuan melengkapi tugas
sebagai masukan untuk keberhasilan suatu tugas.
Software manajemen proyek, seperti proyek Microsoft, sangat membantu manajer
proyek. Manajer proyek menggunakan software untuk mendaftar semua tugas proyek,
kejadian-kejadian, waktu, dan sumber belajar. Kartu visual yang diproduksi oleh program
(disebut “Gantt Charts”) adalah sangat bernilai dan efektif untuk mengkomunikasikannya
dengan klien.
Manajer proyek harus juga memiliki kemampuan melihat resiko proyek yang tertunda.
Terdapat dua hal penundaan—satu disebabkan oleh klien. Pada kasus lain, kekuatan penundaan
manajer proyek adalah untuk menyesuaikan jadwal proyek dan perubahan pada jadwal proyek
yang memiliki biaya proyek tinggi. Penundaan tersebut disebabkan secara tipikal tim proyek
yang berarti bahwa lebih banyak upaya daripada perkiraaan yang telah diungkapkan tim proyek
tentang biaya untuk melengkapi proyek. Biaya tersebut tidak dapat diserahkan pada klien.
Sebagai tambahan, penundaan akan membuat klien terganggu. Klien meminta penundaan tidak
dapat mengganggu pengeluaran proyek. Penundaan klien secara tipikal terjadi pada jadwal
proyek. Klien kemungkinan akan memberikan dua hari untuk membahas rencana tersebut,
tetapi klien sendiri membutuhkan waktu sekitar seminggu. Hal ini disebabkan karena jadwal
proyek secara keseluruhan mungkin tidak akan dipakai, sehingga menyebabkan penundaan
pada proyek dan tanggalnya. Kedua, jadwal untuk tugas sekunder akan memerlukan alokasi
kembali terhadap tugas lainnya. Hal ini tidak memungkinkan bisa berjalan karena secara murni
dihitung untuk memiliki pengaruh terhadap penegluaran proyek secara keseluruhan. Seperti
perubahan, adalah tanggung-jawab manajer proyek untuk menekan klien pada penerapan
finansial dari penundaan yang disebabkan oleh klien. Penawaran peningkatan pengeluaran
terhadap penundaan klien adalah merupakan tugas sulit bagi manajer proyek tetapi klien
memaksa kontributor besar untuk meningkat biaya.
Sumber Belajar Manajemen
Pengaturan dari sumberbelajar dalam proses pembelajaran menambah dimensi lain pada
peran manajer. Tanggung-jawab termasuk tugas multiple yang berhubungan dengan informasi
dan pengiriman infrastruktur. Pada definisi awal tahun 1994, sub-domain pengiriman sistem
manajemen dan manajemen informasi ditujukan pada manajemen tambahan proyek dan
13
manajemen sumber belajar (Seels & Richey, 1994). Fokus ini menganggap dua tanggung-
jawab sebagai komponen integral dari manajemen sumber belajar. Sistem pengiriman
bertanggungjawab termasuk “sebuah kombinasi dari penggunaan media dan metode yang
digunakan untuk informasi pada siswa” (Ellington & Harris seperti ditirukan Seels & Richey,
1994, p.51). Sumber informasi melihat pada bagaimana informasi dari pembelajaran yang
disimpan, ditransferkan, atau diproses (Kerzner, 2005). Pemahaman baru tentang manajemen
sumber belajar tampak menyeluruh pada sistem sumber belajar dan jasa, konteks dari
pengiriman sumber belajar, dan bagaimana isi diatur untuk menjadi pembelajaran efektif
(Schmidt & Rieck, 2000).
Pengaturan sumber belajar juga termasuk tanggung-jawab dalam melihat sistem
pengiriman dan proses yang digunakan untuk mengirimkan bahan ajar. Bagaimana
mementingkan informasi yang disimpan, ditransfer dan diproses juga dalam kategori
manajemen (Schmidt & Rieck, 2000).
Meskipun organisasi modern yang sederhana tergantung pada beberapa bentuk dari
teknologi informasi seperti komputer, jaringan sederhana, atau handphone. Manajemen
teknologi informasi dipraktekkan untuk meyakinkan bahwa infrastruktur teknologi dari
organisasi yang dicocokkan dengan tepat pada kebutuhan dari organisasi.
Woolls (2004) mengidentifikasi cara dimana pusat media sekolah dan spesialis media
paralel dengan model bisnis untuk manajemen sumber belajar. Fasilitas pusat media sekolah
sendiri membutuhkan tingkat pengaturan. Koleksi, yang menjadi komponen mayoritas dari
fasilitas, membutuhkan monitoring lanjutan dan terbaru. Space fisik yang aktual harus diatur
secara fungsional dan menarik. Sumber belajar ini secara berlanjut membutuhkan up-date dan
up-grade.
Manajemen Personal
Proyek dan program dari setiap kebutuhan adalah untuk meyakinkan kelengkapan proyek
dengan baik (Schmidt & Rieck, 2000). Manajemen harus bisa meyakinkan bahwa cukup
karyawan dengan keahlian yang sesuai untuk melakukan pekerjaan di waktu yang tepat dan
untuk biaya yang rendah dengan sumber belajar yang dibutuhkan. Kapasitas keseimbangan
untuk menuntut tantangan utama khususnya jasa profesional harus berhubungan dengan
penundaan yang dilakukan oleh konsumen.
Jadwal proyek adalah bagian dari persamaan. Memiliki tim proyek yang tepat adalah
sangat penting. Manajemen personil efektif menghasilkan orang yang tepat untuk
14
jawab sebagai komponen integral dari manajemen sumber belajar. Sistem pengiriman
bertanggungjawab termasuk “sebuah kombinasi dari penggunaan media dan metode yang
digunakan untuk informasi pada siswa” (Ellington & Harris seperti ditirukan Seels & Richey,
1994, p.51). Sumber informasi melihat pada bagaimana informasi dari pembelajaran yang
disimpan, ditransferkan, atau diproses (Kerzner, 2005). Pemahaman baru tentang manajemen
sumber belajar tampak menyeluruh pada sistem sumber belajar dan jasa, konteks dari
pengiriman sumber belajar, dan bagaimana isi diatur untuk menjadi pembelajaran efektif
(Schmidt & Rieck, 2000).
Pengaturan sumber belajar juga termasuk tanggung-jawab dalam melihat sistem
pengiriman dan proses yang digunakan untuk mengirimkan bahan ajar. Bagaimana
mementingkan informasi yang disimpan, ditransfer dan diproses juga dalam kategori
manajemen (Schmidt & Rieck, 2000).
Meskipun organisasi modern yang sederhana tergantung pada beberapa bentuk dari
teknologi informasi seperti komputer, jaringan sederhana, atau handphone. Manajemen
teknologi informasi dipraktekkan untuk meyakinkan bahwa infrastruktur teknologi dari
organisasi yang dicocokkan dengan tepat pada kebutuhan dari organisasi.
Woolls (2004) mengidentifikasi cara dimana pusat media sekolah dan spesialis media
paralel dengan model bisnis untuk manajemen sumber belajar. Fasilitas pusat media sekolah
sendiri membutuhkan tingkat pengaturan. Koleksi, yang menjadi komponen mayoritas dari
fasilitas, membutuhkan monitoring lanjutan dan terbaru. Space fisik yang aktual harus diatur
secara fungsional dan menarik. Sumber belajar ini secara berlanjut membutuhkan up-date dan
up-grade.
Manajemen Personal
Proyek dan program dari setiap kebutuhan adalah untuk meyakinkan kelengkapan proyek
dengan baik (Schmidt & Rieck, 2000). Manajemen harus bisa meyakinkan bahwa cukup
karyawan dengan keahlian yang sesuai untuk melakukan pekerjaan di waktu yang tepat dan
untuk biaya yang rendah dengan sumber belajar yang dibutuhkan. Kapasitas keseimbangan
untuk menuntut tantangan utama khususnya jasa profesional harus berhubungan dengan
penundaan yang dilakukan oleh konsumen.
Jadwal proyek adalah bagian dari persamaan. Memiliki tim proyek yang tepat adalah
sangat penting. Manajemen personil efektif menghasilkan orang yang tepat untuk
14
melaksanakan tugas (Haney, 2006). Manajemen personal dan manajemen proyek berhubungan
dengan pemecahan keahlian dari tugas proyek yang akan menghasilkan kekuatan manusia yang
baik dan cocok untuk tugas tersebut. Biaya rendah manajemen personal secara signifikan dapat
memberikan sedikit anggota tim proyek yang berkualitas terhadap tugas untuk menghasilkan
tugas selanjutnya. Anggota tim proyek yang berkualitas tinggi terhadap tugas menghasilkan
biaya yang tinggi jika biaya tersebut tidak dihitung untuk pengeluaran proyek secara
keseluruhan. Jika proyek multiple berjalan dengan baik, pekerja dengan keahlian yang tinggi
selalu membutuhkan kekuatan untuk beberapa tugas yang berbeda dan melengkapi tantangan
manajemen sumber belajar. Manajemen personal juga tentang keyakinan bahwa orang yang
tepat ada ketika tugas perlu dimulai. Memiliki anggota tim proyek dapat menambah signifikan
biaya terhadap organisasi—biaya yang merupakan faktor dalam pengeluaran proyek.
Dalam beberapa kasus, media khusus sekolah bertanggung-jawab pada staff profesional
dan/atau aturan pusat media multiple masing-masing pada stafnya sendiri (Woolls, 2004).
Kadangkala, para profesional memberikan fasilitas sementara media khusus terlibat pada tugas
lainnya atau dilokasikan pada gedung lain. Tanggung-jawab tersebut memerlukan pengaturan
penampilan dari personil lainnya (Morris, 2004). Sebagai manajer personal, media khusus
harus mengidentifikasi seseorang yang berkualitas, melihat penampilan mereka, membantu
mereka dalam meneruskan perkembangan profesional, dan memberikan mereka motivasi
untuk berhubungan dalam kualitas jasa. Sebagai tambahan, media khusus senantias diubah
dengan evaluasi staff (Sschmidt & Rieck, 2000). Kualitas dapat diperolehan melalui staff yang
dilatih dengan baik dan dimotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan benar. (Addison &
Haig, 2006).
Manajemen Program
Terdapat kebingungan antara ketentuan manajemen proyek dan manajemen program.
Misi program adalah mengendalikan, memiliki waktu yang banyak, dan umumnya terdiri
dari proyek multiple. Proyek diarahkan dengan khusus, memiliki waktu yang terbatas, dan
hasil dalam produk, paket, atau jasa. Output proyek contohnya termasuk sistem pendidikan
yang berbasis komputer, teksbook, dan laporan evaluasi. Pembagian karakteristik umum
sebagai poin spesial awal dan akhir, deskripsi dari hasil yang diharapkan dan spesifikasi
untuk produk yang bisa dikirimkan (Branson, 1996, p. 303).
Manajemen proyek dianggap terlibat ketentuan singkat yang diambil tanpa kebijakan
jangka panjang (Seels & Richey, 1994), sementara manajemen program mendukung kelanjutan
program jangka panjang yang merupakan bagian terpisah dari tujuan organisasi.
Pendekatan modern terhadap program manajemen mungkin menjadi karakteristik terbaik
dengan hasil kerja dari Crosby (1979). Konsep Crosby menyarankan bahwa biaya dari
15
dengan pemecahan keahlian dari tugas proyek yang akan menghasilkan kekuatan manusia yang
baik dan cocok untuk tugas tersebut. Biaya rendah manajemen personal secara signifikan dapat
memberikan sedikit anggota tim proyek yang berkualitas terhadap tugas untuk menghasilkan
tugas selanjutnya. Anggota tim proyek yang berkualitas tinggi terhadap tugas menghasilkan
biaya yang tinggi jika biaya tersebut tidak dihitung untuk pengeluaran proyek secara
keseluruhan. Jika proyek multiple berjalan dengan baik, pekerja dengan keahlian yang tinggi
selalu membutuhkan kekuatan untuk beberapa tugas yang berbeda dan melengkapi tantangan
manajemen sumber belajar. Manajemen personal juga tentang keyakinan bahwa orang yang
tepat ada ketika tugas perlu dimulai. Memiliki anggota tim proyek dapat menambah signifikan
biaya terhadap organisasi—biaya yang merupakan faktor dalam pengeluaran proyek.
Dalam beberapa kasus, media khusus sekolah bertanggung-jawab pada staff profesional
dan/atau aturan pusat media multiple masing-masing pada stafnya sendiri (Woolls, 2004).
Kadangkala, para profesional memberikan fasilitas sementara media khusus terlibat pada tugas
lainnya atau dilokasikan pada gedung lain. Tanggung-jawab tersebut memerlukan pengaturan
penampilan dari personil lainnya (Morris, 2004). Sebagai manajer personal, media khusus
harus mengidentifikasi seseorang yang berkualitas, melihat penampilan mereka, membantu
mereka dalam meneruskan perkembangan profesional, dan memberikan mereka motivasi
untuk berhubungan dalam kualitas jasa. Sebagai tambahan, media khusus senantias diubah
dengan evaluasi staff (Sschmidt & Rieck, 2000). Kualitas dapat diperolehan melalui staff yang
dilatih dengan baik dan dimotivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan benar. (Addison &
Haig, 2006).
Manajemen Program
Terdapat kebingungan antara ketentuan manajemen proyek dan manajemen program.
Misi program adalah mengendalikan, memiliki waktu yang banyak, dan umumnya terdiri
dari proyek multiple. Proyek diarahkan dengan khusus, memiliki waktu yang terbatas, dan
hasil dalam produk, paket, atau jasa. Output proyek contohnya termasuk sistem pendidikan
yang berbasis komputer, teksbook, dan laporan evaluasi. Pembagian karakteristik umum
sebagai poin spesial awal dan akhir, deskripsi dari hasil yang diharapkan dan spesifikasi
untuk produk yang bisa dikirimkan (Branson, 1996, p. 303).
Manajemen proyek dianggap terlibat ketentuan singkat yang diambil tanpa kebijakan
jangka panjang (Seels & Richey, 1994), sementara manajemen program mendukung kelanjutan
program jangka panjang yang merupakan bagian terpisah dari tujuan organisasi.
Pendekatan modern terhadap program manajemen mungkin menjadi karakteristik terbaik
dengan hasil kerja dari Crosby (1979). Konsep Crosby menyarankan bahwa biaya dari
15
penemuan dan perbaikan kesalahan lebih besar daripada biaya menghindari kesalahan dari
kejadian yang ada pertama kali. Crosby beranggapan bahawa kita dikondisikan untuk percaya
bahwa tidak masalah membuat kesalahan. Perspektif modern dari manajemen program telah
berubah dari reaktif, aktivitas yang terpusat pada inspeksi ke dalam kesalahan pro-aktif yang
menghindari aktivitas. Sehingga kualitas penampilan dicapai melalui proses suara. Penampilan
kualitas dicapai melalui produk dan jasa yang ditawarkan yang dipahami dengan baik dan
komponen umum yang memungkinkan.
Marketing sebagai Pengendali Manajemen Program. Tentang prinsip perkembangan
berkelanjutan, pencapaian sukses dari proses pembelajaran yang memiliki bermacam-macam
kemungkinan. Penguruan hasil dimulai dengan komunikatif efektif terhadap kunci pemegang
saham—pengawasan pekerja, administrasi sekolah dan guru. Faktor kunci yang disepakati
dengan konsumen dan bagaimana konsumen bisa bertemu (Andreadis, 2006). Dalam
kebanyakan bisnis, aktivitas sales dan marketing sangat penting terhadap sukses sebagai
pengiriman barang tepat waktu, pada pengeluaran, dan tingkat kualitas yang diharapkan.
Secara mendasar, marketing dan sales adalah tentang pemahaman kebutuhan terhadap
konsumen dan mampu untuk mengatur nilai dari servis produk yang ditawarkan pada
konsumen. Memang secara organisasi bahwa pemberian produk atau jasa pada orang lain, baik
biaya pusat atau keuntungan pusat, harus berhubungan dengan pemahaman kebutuhan
konsumen dan membentuk penawaran pengiriman nilai.
Sebagai organisasi sekarang lebih fokus meningkatkan konsumen, peran dari marketing
memperoleh dominasi. Memang, marketing sekarang dilihat sebagai fungsi kunci integrasi
antara konsumen dan fungsi mayor lain dari organisasi (Kotler, 2003). Organisasi yang tidak
sesuai dengan kebutuhan konsumen akhirnya menemui kegagalan. Gambaran stereo tipikal
dari penggunakan mobil bekas salesman adalah jauh dari relatis organisasi modern marketing
. Peningkatan literatur bisnis memandang sales sebagai bagian dari fungsi marketing dalam
organisasi (Brethower, 2006).
“Empat PS” adalah satu konsep marketing yang lebih klasik, Produk, Price (harga),
Place (tempat) dan Promotion (promosi) yang mendefinisikan pekerjaan mayor dari fungsi
marketing dalam manajemen. Produk merupakan dasar dari marketing-yang dicampur dengan
peralatan yang mewakili organisasi untuk ditawarkan pada pasar. Pemahaman konsumen
berarti kebutuhan dan terjemahan kebutuhan tersebut ke dalam desain produk, ciri produk, dan
kualitas produk yang memuaskan konsumen. Harga adalah termasuk hal kritis marketing
lainnya-yang dicampur peralatan yang memberikan jasa pada provider, selain penempatan jasa
provider sebagai biaya atau pusat profit. Harga adalah sejumlah uang konsumen yang disiapkan
16
kejadian yang ada pertama kali. Crosby beranggapan bahawa kita dikondisikan untuk percaya
bahwa tidak masalah membuat kesalahan. Perspektif modern dari manajemen program telah
berubah dari reaktif, aktivitas yang terpusat pada inspeksi ke dalam kesalahan pro-aktif yang
menghindari aktivitas. Sehingga kualitas penampilan dicapai melalui proses suara. Penampilan
kualitas dicapai melalui produk dan jasa yang ditawarkan yang dipahami dengan baik dan
komponen umum yang memungkinkan.
Marketing sebagai Pengendali Manajemen Program. Tentang prinsip perkembangan
berkelanjutan, pencapaian sukses dari proses pembelajaran yang memiliki bermacam-macam
kemungkinan. Penguruan hasil dimulai dengan komunikatif efektif terhadap kunci pemegang
saham—pengawasan pekerja, administrasi sekolah dan guru. Faktor kunci yang disepakati
dengan konsumen dan bagaimana konsumen bisa bertemu (Andreadis, 2006). Dalam
kebanyakan bisnis, aktivitas sales dan marketing sangat penting terhadap sukses sebagai
pengiriman barang tepat waktu, pada pengeluaran, dan tingkat kualitas yang diharapkan.
Secara mendasar, marketing dan sales adalah tentang pemahaman kebutuhan terhadap
konsumen dan mampu untuk mengatur nilai dari servis produk yang ditawarkan pada
konsumen. Memang secara organisasi bahwa pemberian produk atau jasa pada orang lain, baik
biaya pusat atau keuntungan pusat, harus berhubungan dengan pemahaman kebutuhan
konsumen dan membentuk penawaran pengiriman nilai.
Sebagai organisasi sekarang lebih fokus meningkatkan konsumen, peran dari marketing
memperoleh dominasi. Memang, marketing sekarang dilihat sebagai fungsi kunci integrasi
antara konsumen dan fungsi mayor lain dari organisasi (Kotler, 2003). Organisasi yang tidak
sesuai dengan kebutuhan konsumen akhirnya menemui kegagalan. Gambaran stereo tipikal
dari penggunakan mobil bekas salesman adalah jauh dari relatis organisasi modern marketing
. Peningkatan literatur bisnis memandang sales sebagai bagian dari fungsi marketing dalam
organisasi (Brethower, 2006).
“Empat PS” adalah satu konsep marketing yang lebih klasik, Produk, Price (harga),
Place (tempat) dan Promotion (promosi) yang mendefinisikan pekerjaan mayor dari fungsi
marketing dalam manajemen. Produk merupakan dasar dari marketing-yang dicampur dengan
peralatan yang mewakili organisasi untuk ditawarkan pada pasar. Pemahaman konsumen
berarti kebutuhan dan terjemahan kebutuhan tersebut ke dalam desain produk, ciri produk, dan
kualitas produk yang memuaskan konsumen. Harga adalah termasuk hal kritis marketing
lainnya-yang dicampur peralatan yang memberikan jasa pada provider, selain penempatan jasa
provider sebagai biaya atau pusat profit. Harga adalah sejumlah uang konsumen yang disiapkan
16
untuk membayar jasa atau produk. Jika berada diluar pengaturan, konsumen akan beralih pada
sumber lainnya. Tempat termasuk berbagai macam aktivitas organisasi yang diambil untuk
membuat jasa atau produk sesuai target konsumen. Untuk jasa organisasi internal, masalah
tempat adalah kunci, khususnya tempat kerja yang mendistribusikan barang. Pada beberapa
kasus, akhirnya promosi berbicara langsung terhadap nilai penempatan untuk konsumen.
Promosi adalah aturan aktivitas untuk mengkomunikasikan penawaran terhadap konsumen
dengan jelas.
Teori marketing kontemporer menyarankan bahwa terdapat nilai dalam memandang
empat PS tidak dari perspektif penjual tetapi dari perspektif konsumen (Luterborn, 1991(. Pada
gambaran ini, empat PS menjadi empat CS:
Woolls (2004) menyarankan bahwa spesialis media juga harus mempertimbangkan cara
terhadap pasar pusat media, baik dalam organisasi dan komunitas besar. Terutama karena
pengurangan pengeluaran , peran dari spesialis media terhadap pasar dan pusat media untuk
meyakinkan kesuksesan dapat berlanjut. Ketika pendanaan adalah sesuatu yang sulit, media
khusus harus kreatif dalam mengatur pengeluaran, juga dalam cara untuk menemukan sumber
belajar tambahan dan tambahan terhadap pusat media.
Pengaturan Perubahan sebagai Bagian dari Manajemen Program. Dibangun dalam
kualitas manajemen dan kepemimpinan adalah kebutuhan untuk memberikan wadah guna
mencapai perubahan. Perubahan adalah bagian yang terpenting dari organisasi—khususnya
dalam lingkup bisnis yang dinamis. “Perubahan adalah kompleksitas yang tinggi. Hal itu
terkadang tidak dimensional atau tidaklangsung dan bisa datang dari dalam organisasi sebagai
hasil dari identifikasi kebutuhan internal atau dapat pada organisasi termasuk hasil dari
perubahan eksternal” (Malopinsky & Osman, 2006, p.39). Perubahan manajemen adalah
praktek untuk meyakinkan transisi organisasi dan kemungkinan yang terjadi dari satu
4Ps: 4Cs:
Product Konsumen perlu dan butuh
Price Biaya konsumen
Place Kenyamanan
Promotion Komunikasi
17
sumber lainnya. Tempat termasuk berbagai macam aktivitas organisasi yang diambil untuk
membuat jasa atau produk sesuai target konsumen. Untuk jasa organisasi internal, masalah
tempat adalah kunci, khususnya tempat kerja yang mendistribusikan barang. Pada beberapa
kasus, akhirnya promosi berbicara langsung terhadap nilai penempatan untuk konsumen.
Promosi adalah aturan aktivitas untuk mengkomunikasikan penawaran terhadap konsumen
dengan jelas.
Teori marketing kontemporer menyarankan bahwa terdapat nilai dalam memandang
empat PS tidak dari perspektif penjual tetapi dari perspektif konsumen (Luterborn, 1991(. Pada
gambaran ini, empat PS menjadi empat CS:
Woolls (2004) menyarankan bahwa spesialis media juga harus mempertimbangkan cara
terhadap pasar pusat media, baik dalam organisasi dan komunitas besar. Terutama karena
pengurangan pengeluaran , peran dari spesialis media terhadap pasar dan pusat media untuk
meyakinkan kesuksesan dapat berlanjut. Ketika pendanaan adalah sesuatu yang sulit, media
khusus harus kreatif dalam mengatur pengeluaran, juga dalam cara untuk menemukan sumber
belajar tambahan dan tambahan terhadap pusat media.
Pengaturan Perubahan sebagai Bagian dari Manajemen Program. Dibangun dalam
kualitas manajemen dan kepemimpinan adalah kebutuhan untuk memberikan wadah guna
mencapai perubahan. Perubahan adalah bagian yang terpenting dari organisasi—khususnya
dalam lingkup bisnis yang dinamis. “Perubahan adalah kompleksitas yang tinggi. Hal itu
terkadang tidak dimensional atau tidaklangsung dan bisa datang dari dalam organisasi sebagai
hasil dari identifikasi kebutuhan internal atau dapat pada organisasi termasuk hasil dari
perubahan eksternal” (Malopinsky & Osman, 2006, p.39). Perubahan manajemen adalah
praktek untuk meyakinkan transisi organisasi dan kemungkinan yang terjadi dari satu
4Ps: 4Cs:
Product Konsumen perlu dan butuh
Price Biaya konsumen
Place Kenyamanan
Promotion Komunikasi
17
organisasi tetap ke lainnya. Perubahan manajemen senantiasa melibatkan organisasional,
pekerjaan, dan tugas untuk mendesain kembali training, pelatihan, dan pendukung penampilan.
Peran dari manajer untuk menjelaskan ketentuan dari agen perubahan . Ellsworth (2000)
mengidentifikasi beberapa karakteristik dari agen perubahan dan dapat ditukarkan dengan
deskripsi dari manajer. Diantara karakteristik yang dijelaskan adalah pandangan, tuntunan,
perencanaan, dan pengevaluasian. Seperti kita lihat pada peran manajer dalam setiap
organisasi, kita melihat tipe tanggung-jawab yang sama. Secara jelas, manajer melayani agen
perubahan dalam organisasi.
Penampilan manajemen adalah penampilan teknologi manusia (Schaffer & Schmidt,
2006). Penampilan manajemen dipraktekkan untuk meyakinkan bahwa anggota dari organisasi
menerima koreksi masukan pada penampilan kerja mereka dan penampilan contoh tepat yang
diberikan.
Program Evaluasi dalam Manajemen Program. Evaluasi program adalah fungsi lain
dalam manajemen program. Evaluasi meyakinkan bahwa program spesifik, jasa, dan garis
program yang memiliki nilai yang sangat penting. Pada beberapa kasus, evaluasi program
adalah formatif, tujuan dari evaluasi adalah untuk mendiagnosa masalah dan
merekomendasikan perubahan selama perkembangan dan fase pengujian.
Menurut Woolls (2004) daftar yang bertanggung-jawab untuk media khusus adalah
evaluasi dari produk dan proses. Media khusus bertanggung-jawab untuk pencapaian kualitas
yang berkelanjutan dari sumber belajar pusat media. Evaluasi tersebut secara umum diharapkan
untuk dilaporkan pada akhir tahun. Lebih jauh, proses atau manner dimana pusat media
digunakan oleh klien yang juga merupakan bagian dari evaluasi. Tidak hanya penting jumlah
perputaran tetapi juga pengumpulan informasi melalui interaksi dengan klien yang penting
untuk mendemonstrasikan keefektivan dari pusat media.
Kesimpulan
Meskipun peran manajer meliputi empat tingkat seperti yang dijelaskan, tema multiple
terjadi di area tanggung-jawab. Peran untuk merubah agen adalah aspek kritis dalam tiap area.
Ini merupakan satu tempat dimana manajer perlu untuk menunjukkan keahlian kepemimpinan
inovatifnya untuk menggerakkan individual dengan pendekatan inovatif. Masalah personal dan
pengeluaran merupakan hal konstan dari beberapa tipe manajer. Penekanan terhadap klien juga
membutuhkan pertimbangan bagi semua manajer. Dasar dari profesi kita adalah berbasis
kepercayaan bahwa semua pekerjaan akan ditampilkan dalam etika kepribadian yang akan
bertemu dengan standart tinggi dari wilyah teknologi pendidikan.
18
pekerjaan, dan tugas untuk mendesain kembali training, pelatihan, dan pendukung penampilan.
Peran dari manajer untuk menjelaskan ketentuan dari agen perubahan . Ellsworth (2000)
mengidentifikasi beberapa karakteristik dari agen perubahan dan dapat ditukarkan dengan
deskripsi dari manajer. Diantara karakteristik yang dijelaskan adalah pandangan, tuntunan,
perencanaan, dan pengevaluasian. Seperti kita lihat pada peran manajer dalam setiap
organisasi, kita melihat tipe tanggung-jawab yang sama. Secara jelas, manajer melayani agen
perubahan dalam organisasi.
Penampilan manajemen adalah penampilan teknologi manusia (Schaffer & Schmidt,
2006). Penampilan manajemen dipraktekkan untuk meyakinkan bahwa anggota dari organisasi
menerima koreksi masukan pada penampilan kerja mereka dan penampilan contoh tepat yang
diberikan.
Program Evaluasi dalam Manajemen Program. Evaluasi program adalah fungsi lain
dalam manajemen program. Evaluasi meyakinkan bahwa program spesifik, jasa, dan garis
program yang memiliki nilai yang sangat penting. Pada beberapa kasus, evaluasi program
adalah formatif, tujuan dari evaluasi adalah untuk mendiagnosa masalah dan
merekomendasikan perubahan selama perkembangan dan fase pengujian.
Menurut Woolls (2004) daftar yang bertanggung-jawab untuk media khusus adalah
evaluasi dari produk dan proses. Media khusus bertanggung-jawab untuk pencapaian kualitas
yang berkelanjutan dari sumber belajar pusat media. Evaluasi tersebut secara umum diharapkan
untuk dilaporkan pada akhir tahun. Lebih jauh, proses atau manner dimana pusat media
digunakan oleh klien yang juga merupakan bagian dari evaluasi. Tidak hanya penting jumlah
perputaran tetapi juga pengumpulan informasi melalui interaksi dengan klien yang penting
untuk mendemonstrasikan keefektivan dari pusat media.
Kesimpulan
Meskipun peran manajer meliputi empat tingkat seperti yang dijelaskan, tema multiple
terjadi di area tanggung-jawab. Peran untuk merubah agen adalah aspek kritis dalam tiap area.
Ini merupakan satu tempat dimana manajer perlu untuk menunjukkan keahlian kepemimpinan
inovatifnya untuk menggerakkan individual dengan pendekatan inovatif. Masalah personal dan
pengeluaran merupakan hal konstan dari beberapa tipe manajer. Penekanan terhadap klien juga
membutuhkan pertimbangan bagi semua manajer. Dasar dari profesi kita adalah berbasis
kepercayaan bahwa semua pekerjaan akan ditampilkan dalam etika kepribadian yang akan
bertemu dengan standart tinggi dari wilyah teknologi pendidikan.
18
Seperti telah didiskusikan, terdapat banyak komponen untuk efektivitas manajemen.
Ancaman dasar yang akan menghubungkan semua aspek manajemen adalah pentingnya
evaluasi pada setiap tingkat diantara peran manajer yang dibutuhkan bahwa produk desain
pembelajaran bersatu dengan kebutuhan dari klien. Sangatlah benar bahwa manajer adalah
berfungsi sebagai manajer proyek, manajer sumber belajar, manajer penampilan, atau manajer
program. Evaluasi adalah proses yang berintegrasi dalam setiap fase dari teknologi pendidikan.
Dengan penekanan pada pengaturan terhadap standart dan tuntunan legislatif, proses
pengaturan tersebut akan lebih kritis dibandingkan sebelumnya.
Manajemen dan kepemimpinan efektif adalah kunci untuk praktek dari teknologi
pendidikan. Ahli teknologi, dalam definisi menyatakan, pekerjaan lainnya adalah untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang ada. Pekerjaan tersebut membutuhkan rencana dan bisa
disebarkan pada orang lain sehingga mereka bisa menyelesaikan pekerjaannya yang
membutuhkan seleksi, dukungan, pengawasan, kompensasi, dan kesadaran. Teknologi
pendidikan harus berinteraksi secara efektif dengan konsumen dan pemegang saham
komunitas. Hal ini berarti pemahaman yang jelas tentang kebutuhan konsumen dan
menterjemahkan kebutuhan tersebut ke dalam produk dan jasa yang laku di pasaran. Itu berarti
nilai kedudukan dari produk dan jasa sehingga konsumen bersedia untuk membayar mereka
dan karena ahli teknologi pendidikan selalu berkaitan dengan peran agen perubahan, mereka
harus memiliki kemampuan untuk secara efektif—untuk langsung, untuk mengatur, dan untuk
memberi inisiatif.
19
Ancaman dasar yang akan menghubungkan semua aspek manajemen adalah pentingnya
evaluasi pada setiap tingkat diantara peran manajer yang dibutuhkan bahwa produk desain
pembelajaran bersatu dengan kebutuhan dari klien. Sangatlah benar bahwa manajer adalah
berfungsi sebagai manajer proyek, manajer sumber belajar, manajer penampilan, atau manajer
program. Evaluasi adalah proses yang berintegrasi dalam setiap fase dari teknologi pendidikan.
Dengan penekanan pada pengaturan terhadap standart dan tuntunan legislatif, proses
pengaturan tersebut akan lebih kritis dibandingkan sebelumnya.
Manajemen dan kepemimpinan efektif adalah kunci untuk praktek dari teknologi
pendidikan. Ahli teknologi, dalam definisi menyatakan, pekerjaan lainnya adalah untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang ada. Pekerjaan tersebut membutuhkan rencana dan bisa
disebarkan pada orang lain sehingga mereka bisa menyelesaikan pekerjaannya yang
membutuhkan seleksi, dukungan, pengawasan, kompensasi, dan kesadaran. Teknologi
pendidikan harus berinteraksi secara efektif dengan konsumen dan pemegang saham
komunitas. Hal ini berarti pemahaman yang jelas tentang kebutuhan konsumen dan
menterjemahkan kebutuhan tersebut ke dalam produk dan jasa yang laku di pasaran. Itu berarti
nilai kedudukan dari produk dan jasa sehingga konsumen bersedia untuk membayar mereka
dan karena ahli teknologi pendidikan selalu berkaitan dengan peran agen perubahan, mereka
harus memiliki kemampuan untuk secara efektif—untuk langsung, untuk mengatur, dan untuk
memberi inisiatif.
19
Daftar Pustaka
addison, r. M., & Haig, C. (2006). The performance architect’s essential guide to the
performance technology landscape. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human
performance technology (pp. 35–53). san Francisco: pfeiffer.
andreadis, n. (2006). Managing human performance technology projects. J. (Ed.), Handbook
of human performance technology (pp. 943–963). Francisco:
association for Educational Communications and Technology (aECT). (1977). The definition
of educational technology. Washington, dC: author.
Bonstingl, J. J. (1992). The quality revolution in education. Educational Leadership, 50(3), 4–
9.
Branson, r. K. (1996). project and program management. in T. plomp, & d. p. Ely (Eds.),
International encyclopedia of educational technology (2nd ed., page numbers).
Cambridge, U.K.: pergamon-Cambridge University press.
Brethower, M. (2006). systemic issues. J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance
technology (pp. 111–137). san Francisco: pfeiffer.
Covey, s. (1991). Principle-centered leadership. new York: simon & schuster.
Crosby, p. B. (1979) Quality is free: The art of making quality certain. York: Mcgraw Hill.
Ellsworth, J. (2000). Surviving change: A survey of educational change models. Syracuse, nY:
EriC Clearinghouse on information Technology.
Ely, d. p. (1963). The changing role of the audiovisual process: a definition and glossary of
related terms. Audiovisual Communication Review, 11(1), supplement 6.
Ely, d. p. (1972). The field of educational technology: a statement of definition. Audiovisual
Instruction, 17, 36–43.
Erickson, C. W. H. (1968). Administering instructional media programs. New York:
MacMillan.
Greer, M. (1992). ID project management: Tools and techniques for instructional designers
and developers. Englewood Cliffs, nJ: Educational Technology publications.
Haney, d. (2006). Knowledge management, organizational performance, and human
performance technology. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance
technology (pp. 619–639). san Francisco: pfeiffer.
20
addison, r. M., & Haig, C. (2006). The performance architect’s essential guide to the
performance technology landscape. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human
performance technology (pp. 35–53). san Francisco: pfeiffer.
andreadis, n. (2006). Managing human performance technology projects. J. (Ed.), Handbook
of human performance technology (pp. 943–963). Francisco:
association for Educational Communications and Technology (aECT). (1977). The definition
of educational technology. Washington, dC: author.
Bonstingl, J. J. (1992). The quality revolution in education. Educational Leadership, 50(3), 4–
9.
Branson, r. K. (1996). project and program management. in T. plomp, & d. p. Ely (Eds.),
International encyclopedia of educational technology (2nd ed., page numbers).
Cambridge, U.K.: pergamon-Cambridge University press.
Brethower, M. (2006). systemic issues. J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance
technology (pp. 111–137). san Francisco: pfeiffer.
Covey, s. (1991). Principle-centered leadership. new York: simon & schuster.
Crosby, p. B. (1979) Quality is free: The art of making quality certain. York: Mcgraw Hill.
Ellsworth, J. (2000). Surviving change: A survey of educational change models. Syracuse, nY:
EriC Clearinghouse on information Technology.
Ely, d. p. (1963). The changing role of the audiovisual process: a definition and glossary of
related terms. Audiovisual Communication Review, 11(1), supplement 6.
Ely, d. p. (1972). The field of educational technology: a statement of definition. Audiovisual
Instruction, 17, 36–43.
Erickson, C. W. H. (1968). Administering instructional media programs. New York:
MacMillan.
Greer, M. (1992). ID project management: Tools and techniques for instructional designers
and developers. Englewood Cliffs, nJ: Educational Technology publications.
Haney, d. (2006). Knowledge management, organizational performance, and human
performance technology. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance
technology (pp. 619–639). san Francisco: pfeiffer.
20
Heinich, r. (1970). Technology and the management of instruction. Washington, dC:
Association for Educational Communications and Technology.
Januszewski, (2001). Educational technology: The development of a concept. Englewood, Co:
libraries Unlimited.
Kerzner, H. (2005). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and
controlling (9th ed.). san Francisco: Wiley.
Kotler, p. (2003). Marketing management (11th ed.). Upper saddle river, nJ: prentice Hall.
Kotter, J. (1999). What leaders really do. Boston: Harvard Business school press.
lauterborn, r. (1991). From 4ps to 4Cs. Advertising Age, 61(41), 26.
leigh, d. (2006). sWoT analysis. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance
technology (pp. 1089–1108). san Francisco: pfeiffer.
levin, H. M., & McEwan, p. J. (2001). Cost-effectiveness analysis: methods and applications
(2nd ed.). Thousand oaks, Ca: sage publications.
Malopinsky, l., & osman, g. (2006). dimensions of organizational change. in J. a. Pershing
(Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 35–53). san Francisco: pfeiffer.
Mehrotra, d. (n.d.). Applying total quality management in academics. retrieved nov-ember 5,
2006, from http://www.isixsigma.com/library/content/c020626a.asp
Molenda, M., & Cambre, M. (1977, March). The 1976 member opinion survey. Audiovisual
Instruction, pp. 65–69.
Morris, B. J. (2004). Administering the school library media center (4th ed.). Englewood, Co:
libraries Unlimited.
national Education association. (1946). audio-visual education in city school systems.
Research Bulletin, 24(4).
national Education association. (1955). audio-visual education in urban school districts.
Research Bulletin, 33(3).
pershing, J. a., ryan, C. d., Harlin, n. M, Hammond, T. d, & aECT. (2006). 2006 AECT
membership salary survey. TechTrends, 50(5), 10–19.
peterson, g. T. (1975). The learning center. Hamden, CT: The shoe string press.
21
Association for Educational Communications and Technology.
Januszewski, (2001). Educational technology: The development of a concept. Englewood, Co:
libraries Unlimited.
Kerzner, H. (2005). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and
controlling (9th ed.). san Francisco: Wiley.
Kotler, p. (2003). Marketing management (11th ed.). Upper saddle river, nJ: prentice Hall.
Kotter, J. (1999). What leaders really do. Boston: Harvard Business school press.
lauterborn, r. (1991). From 4ps to 4Cs. Advertising Age, 61(41), 26.
leigh, d. (2006). sWoT analysis. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance
technology (pp. 1089–1108). san Francisco: pfeiffer.
levin, H. M., & McEwan, p. J. (2001). Cost-effectiveness analysis: methods and applications
(2nd ed.). Thousand oaks, Ca: sage publications.
Malopinsky, l., & osman, g. (2006). dimensions of organizational change. in J. a. Pershing
(Ed.), Handbook of human performance technology (pp. 35–53). san Francisco: pfeiffer.
Mehrotra, d. (n.d.). Applying total quality management in academics. retrieved nov-ember 5,
2006, from http://www.isixsigma.com/library/content/c020626a.asp
Molenda, M., & Cambre, M. (1977, March). The 1976 member opinion survey. Audiovisual
Instruction, pp. 65–69.
Morris, B. J. (2004). Administering the school library media center (4th ed.). Englewood, Co:
libraries Unlimited.
national Education association. (1946). audio-visual education in city school systems.
Research Bulletin, 24(4).
national Education association. (1955). audio-visual education in urban school districts.
Research Bulletin, 33(3).
pershing, J. a., ryan, C. d., Harlin, n. M, Hammond, T. d, & aECT. (2006). 2006 AECT
membership salary survey. TechTrends, 50(5), 10–19.
peterson, g. T. (1975). The learning center. Hamden, CT: The shoe string press.
21
schaffer, s. p., & schmidt, T. M. (2006). sustainable development and human performance
technology. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp.
1109–1121). san Francisco: pfeiffer.
Schmid, W. T. (1980). Media center management: A practical guide. New York: Hastings
House.
schmidt, W. d., & rieck, d. (2000). Managing media services: Theory and practice (2nd ed.).
Englewood, Co: libraries Unlimited.
schroeder, r. g. (2000). Operations management: Contemporary concepts and cases. Boston:
Mcgraw-Hill/irwin.
seels, B. B., & richey, C. (1994). Instructional technology: The definition and domains of the
field. Washington, dC: association for Educational Communications and Technology.
shewhart, W. a. (1939). Statistical method from the viewpoint of quality control. Washington,
The graduate school, department of agriculture.
Woolls, B. (2004). The school library media manager (3rd ed.). Englewood, CO: Libraries
Unlimited.
22
technology. in J. a. pershing (Ed.), Handbook of human performance technology (pp.
1109–1121). san Francisco: pfeiffer.
Schmid, W. T. (1980). Media center management: A practical guide. New York: Hastings
House.
schmidt, W. d., & rieck, d. (2000). Managing media services: Theory and practice (2nd ed.).
Englewood, Co: libraries Unlimited.
schroeder, r. g. (2000). Operations management: Contemporary concepts and cases. Boston:
Mcgraw-Hill/irwin.
seels, B. B., & richey, C. (1994). Instructional technology: The definition and domains of the
field. Washington, dC: association for Educational Communications and Technology.
shewhart, W. a. (1939). Statistical method from the viewpoint of quality control. Washington,
The graduate school, department of agriculture.
Woolls, B. (2004). The school library media manager (3rd ed.). Englewood, CO: Libraries
Unlimited.
22
Categories
GeneralDownload
Download Slideshow Get the original presentation fileQuick Actions
Statistics
- Views 12
- Slides 22
- Age 395 days
Related Slideshows
22
Pray For The Peace Of Jerusalem and You Will Prosper
RodolfoMoralesMarcuc
45 views
26
Don_t_Waste_Your_Life_God.....powerpoint
chalobrido8
53 views
31
VILLASUR_FACTORS_TO_CONSIDER_IN_PLATING_SALAD_10-13.pdf
JaiJai148317
44 views
14
Fertility awareness methods for women in the society
Isaiah47
43 views
35
Chapter 5 Arithmetic Functions Computer Organisation and Architecture
RitikSharma297999
45 views
5
syakira bhasa inggris (1) (1).pptx.......
ourcommunity56
44 views