Tema 8 calidad logística

tema 8: Calidad Logística
Módulo de Logística Internacional
Ciclo Comercio Internacional

basado en el libro de José Presencia
Calidad total y Logística Integral
ISBN 84-86684-06-4

1. TEMA 8: Calidad total y logística integral 
CAPÍTULO 1. Evolución de la visión de la calidad 
I. Evolución de la visión de la calidad 
Enlosaños50loimportanteeralaproducción,habíaunentornobélicoylosproductosescaseaban,                         
todo lo que se fabricaba se vendía. 
Enlosaños60tomaimportanciaelmarketing,parapodervenderlosproductosqueyaestaban                         
disponibles, al haber aumentado la capacidad de producción en la década anterior. 
En los 70 el reto era elegir negocios y mercados correctos en una economía en expansión. 
Enlos80elénfasissecentróenlacalidaddelosproductosparacompetirconlosproductosque                         
provenían del extranjero 
Enlaactualidadlascompañíaslíderestratandeañadirasusproductosservicios,paracrearvalorpara                         
sus clientes. 
II. El punto de vista de tres expertos en calidad  
1. El punto de vista de Deming  
AEdwardsDemingseleconsideraelpadredelarevolucióndelacalidadjaponesa.Losjaponeses                         
comenzaronaseguirsusconceptossobreelcontrolestadísticodeprocesos(SPC)en1950perolas                        
empresas americanas y europeas empezaron a utilizarlos 30 años más tarde. 
ParaDeming,ladirecciónesresponsabledel85%delosproblemasdecalidad.Losdirectivosdebían                       
abandonarsupreocupaciónporelhoy,orientándosehacialaconstantemejoradelosproductosy                     
serviciosconelfindesatisfacerlasnecesidadesdelosclientesymantenersepordelantedela                      
competencia. 
Ladirecciónesresponsabledetomarlainiciativaparacambiarlossistemasyprocesosquecrean                        
problemas de calidad. 
Deming diseñó dos formas de mejora de los procesos: 
*cambiarlascausascomunesquesonsistemáticasyquecomprenden:undiseñodeficientedel                      
producto,entregasinadecuadasdemateriales,máquinasaveriadas,condicionesfísicasdefectuosas,                  
etcétera. 
*eliminarlascausasespecialesqueselimitanaempleadosoactividadesaisladas.Porejemplo:falta                        
deconocimientooentrenamiento,distraccióndeuntrabajador,unapartidadefectuosadematerial,                    
etcétera. 
LascausascomunessonresponsabilidaddelaDirecciónylascausasespecialesresponsabilidadde                     
los Trabajadores. 
LaherramientautilizadaporDemingparadistinguirentrecausassistemáticasyespecialesesladel                       
controlestadísticodeprocesos,elSPCdesarrolladoporWalterShewartenlosaños30y                      
perfeccionado más tarde por Deming. 
Esimprobablequedospiezasseanidénticas,aunquelasfabriqueelmismooperarioenlamisma                         
máquina.Habráunavariaciónaceptable.Serealizaungráficoparaobservarcuálessonlasvariaciones                       
admisibles y cuáles son las inadmisibles. 
1 

2.  
Unavezqueseharealizadoelgráfico,laslecturasquecaenfueradeloslímitesindicanunacausa                           
especial.  
Laeliminacióndelascausasespecialesnomejoraelsistemasinoqueúnicamentevuelveaponerel                         
sistemabajocontrol,alosnivelesderendimientoanteriores.Paramejorarlosrendimientossedeben                       
eliminar las causas comunes. 
2. El punto de vista de Juran 
JosephM.Juranhatenidounimpactosobreelmovimientoporlacalidadenlaindustriajaponesasólo                          
superadoporDeming.Jurandefiniólacalidadcomo“laaptitudparaeluso”;quecomprende5                         
dimensiones: 
­ calidad del diseño 
­ calidad de conformidad, que refleja el cumplimiento real de las especificaciones de diseño 
­disponibilidad,quereflejatantolafiabilidad(frecuenciaoprobabilidaddefallo)comolamantenibilidad                       
(rapidez ó facilidad de reparación) 
­ seguridad, que podía evaluarse calculando el riesgo de lesión debida a los peligros del producto 
­usopráctico,queserefierealaconformidadyelestadodeunproductounavezenpoderdelcliente,                            
influyenaspectoscomo:elembalaje,transporte,almacenamiento,prontitudycompetenciadelservicio                    
de asistencia técnica, etc. 
Jurancreóunsistemacontabledelcostedelacalidad(COQ)quéhablabaenellenguajedelaalta                          
dirección: dinero. 
Enlasempresasloscostesdefallosexternoseinternossumanentreun50%yhastaun80%delCOQ,                             
laaltadirecciónsóloprestaatencióncuandolosdatosseconviertenenmonedaosepresentaenforma                           
de porcentaje de ventas o beneficios. 
2 

3.  
Loscostesdefallostiendenaceroamedidaqueelnúmerodedefectossevaeliminando,mientras                          
queloscostesdeprevenciónyvaloraciónjuntostiendenainfinitoamedidaquelosdefectosse                         
reducen.Comoconsecuencia,existeunmínimodelCOQ,enelmomentoenqueyanosejustifica                        
gastar más en prevención y valoración. Cero defectos no es un objetivo práctico. 
Categorías de costes de la calidad según Juran 
1 Costes de fallos internos son los costes de defectos del producto antes de enviar al cliente incluyen: 
­ Mermas, que es la pérdida neta de mano de obra y material  
­ Reprocesos, que es el coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables. 
­ Reensayo coste de reinspección y reensayo de los productos reprocesados 
­Tiempodeparo,costedeinstalacionesmaquinariaymanodeobraparadasporcausadeproductos                          
defectuosos. 
­Pérdidasderendimiento,costederendimientodeprocesosinferioralqueselograríamedianteun                        
control de procesos mejorado. 
­Disposición,tiempodequienesseocupandedecidirsilosproductosnoconformespuedenusarseylo                           
que debería hacerse con ellos. 
2 costes de fallos externos 
Son los costes relacionados con defectos hallados después de enviar al cliente. Incluyen: 
­tasacióndereclamaciones,costesdeinvestigaciónyatencióndereclamacionesporunproducto                     
defectuoso. 
­ material devuelto, costes relacionados con la recepción y sustitución de un producto devuelto 
­ gastos de garantía, coste de los servicios y reparaciones efectuadas bajo garantía. 
­rebajas,pérdidadeingresosenproductorsrebajadosyporconcesioneshechasaclientesqueaceptan                         
productos de calidad inferior. 
3 

4. 3 costes de valoración 
Son los costes relacionados con averiguar el estado de los productos y materias primas. Incluyen: 
­ inspección de materiales recibidos 
­inspecciónyensayo,sonloscostesdecomprobacióndelaconformidaddelosproductosalolargodel                          
diseño y fabricación 
­ mantenimiento de la exactitud del instrumental de pruebas materiales. 
­materialesyserviciosconsumidos,costedelosproductosconsumidosenensayosdestructivosasí                      
que como los materiales y servicios consumidos en los ensayos 
­ evaluación de existencias, costes del ensayo de los materiales almacenados para evaluar su estado. 
4 costes de prevención 
Costesrelacionadosconlaprevencióndedefectosyconlalimitacióndeloscostesdefallosyde                        
valoración. Incluye: 
­ planificación de la calidad  
­ análisis de nuevos productos 
­ formación control de procesos 
­ adquisición de datos y análisis de la calidad 
­ informes de calidad 
­ proyectos de mejora 
3. El punto de vista de Crosby 
ElmensajedePhilipB.Crosbyibaenfocadoalaaltadirección.Normalmentelosdirectivos                      
considerabanalacalidadcomoalgointangibleoalgoquesólopodíadarseenproductosdeprecioalto,                         
segúnCrosbylosdirectivosdebenperseguirlacalidadporqueestálesayudaráacompetir.Sise                        
mejoralacalidad,loscostesglobalesbajaríanpermitiendoalasempresasmejorarsurentabilidad.El                       
postulado más famoso de Crosby era "la calidad es gratis".  
Crosby presentó dos instrumentos principales: 
­ las medidas del coste de la calidad 
­ el cuadro de madurez de la dirección 
LoscostesdelacalidadestimadosporCrosbysondeun15aun20porcientodelasventas,enla                            
mayoría de las empresas. 
Elcuadrodemadurezdeladirecciónseutilizaaefectosdeautoevaluación.Identificacincoestadosde                          
conciencia de la calidad: 
1 incertidumbre, la empresa no reconoce la calidad como un instrumento de dirección 
2 despertar, la calidad es reconocida como importante pero la dirección aplaza la toma de medidas 
3iluminación,ladirecciónseencaraalosproblemasdelacalidadylossolucionaestableciendoun                        
4 

5. programa formal de calidad 
4sabiduría,laprevenciónfuncionabienlosproblemasseidentificanprontoylaaccióncorrectiva                       
prosigue de forma rutinaria 
5certeza,ladireccióndelacalidadesunapartefundamentaldelaempresaylosproblemassurgende                           
un modo poco frecuente. 
Unavezlasempresassehanposicionadoenelcuadrodemadurezdeladirección,Crosbypresentaun                         
programa de 14 puntos con los que poder mejorar la calidad. 
El programa de 14 puntos de Crosby 
1 compromiso de la dirección, la dirección de convencerse de la necesidad de la mejora de la calidad 
2equipodemejoradelacalidad,ladireccióndebeformarunequipodejefesparasupervisarla                           
mejora de la calidad 
3medicionesdelacalidad,deberánestablecerselasmedidasdelacalidadadecuadasacada                       
actividad para identificar las áreas que se necesitan mejorar  
4costedeevaluacióndelacalidad,setienequehacerunaestimacióndeloscostesdelacalidad                           
para poder identificar las áreas donde serían rentables las mejoras 
5concienciadelacalidad,losempleadostienenquetomarconcienciarespectoalacalidad,deben                         
comprender la importancia de que el producto sea conforme y el coste que su no­conformidad conlleva  
6medidascorrectivas,lasoportunidadesdecorrecciónseoriginanenlasetapas3y4.Lasideas                        
surgidasseránpresentadasalsupervisor,quiénlasconsidera,siesnecesariodebenpasaraniveles                        
más altos para que se tomen medidas. 
7planificaciónde"cerodefectos",esconvenienteconstituiruncomitédecerodefectos,compuesto                      
pormiembrosdelequipodemejoradecalidad.Estecomitédebeponerenmarchalaplanificacióndeun                          
programa para conseguir los objetivos planteados, ajustados a la empresa y a su cultura  
8formacióndesupervisores,alprincipiodelprocesodebenformarsetodoslosnivelesdeladirección                         
para instrumentar su parte del programa de mejora de la calidad  
9jornadadecerodefectos,convieneprogramarunajornadadecerodefectosparaseñalaralos                        
empleados que la empresa ha adoptado un nuevo nivel de rendimiento  
10fijacióndeobjetivosparatransformarloscompromisosenacción,cadaindividuodebeestablecer                      
objetivos de mejora para sí mismo y para su grupo 
11eliminacióndecausasdeerrores,debealentarsealosempleadosaqueinformenaladirecciónde                         
cualquierproblemaquelesimpiderealizaruntrabajoexentodeerrores.Losempleadosnonecesitan                       
ocuparse de los problemas, sólo advertirlos 
12reconocimiento,debemanifestarseelreconocimientopúblico,nomonetario,aquienescumplencon                    
sus objetivos de calidad o logran un rendimiento excepcional  
13reunionesdecalidad,losprofesionalesdelacalidadylaspersonasquepresidensuequipodeben                         
reunirse con regularidad para compartir experiencias, problemas e ideas  
14repetirlotodo,sirvepararenovarelcompromisocontraídoporantiguosempleadoseincorporaralos                       
nuevos en dicho proceso. 
5 

6.  
III. Calidad total 
Esunnuevométododegestionarlaempresaycualquierenteorganizadoconfinalidadesprivadaso                        
públicas. 
Losnombresquesehanaplicadoaestenuevoenfoquehansidovarios:calidadtotal,TotalQuality                          
Management TQM,  o su traducción al español Gestión de la Calidad Total GCT. 
El concepto ha evolucionado, al principio las características fundamentales eran las siguientes: 
1 abarcaba todas las actividades que realiza la organización  
2teníaporobjetodefinirysatisfacerlasnecesidadesdelosclientesinternosyexternosconproductosy                           
servicios libres de defectos 
3comolasnecesidadesdelosclientesvaríanconeltiempo,seincorporaelconceptodemejora                         
continua como parte del concepto de calidad total 
AunqueeltérminonacióenEstadosUnidos,fueronlosjaponeseslosquehicierondeélunodelos                         
pilaresdesurenacimientoindustrial.Ynofuehastaladécadadelos80cuandolasdireccionesdelas                         
empresasoccidentales,empezandoporEstadosUnidos,sedieroncuentadedosaspectosmásque                     
hasta entonces habían sido ignorados: 
4 la importancia de la calidad para el éxito de la empresa 
5lanecesidaddeconsiderarlacalidadnosóloensusaspectostécnicos,sinosobretodoenlosde                         
dirección. 
Estrategias básicas del TQM 
1Lasatisfaccióndelclienteseconvierteenelvalorfundamentalquedebeorientartodalaactividad                         
empresarial 
2lagestióndelosrecursoshumanos,lasprincipalesconviccionesenquesebasalagestióndelos                         
recursos humanos en las empresas japonesas son las siguientes: 
­eléxitodelaempresaalargoplazodependedelagestióndelosrecursoshumanos.Losnuevos                            
productos, las ventas, la producción, etcétera dependen de las capacidades y motivación del personal. 
­losrecursoshumanosnotienenlímites,lossereshumanoshombresymujerestienencapacidades                         
inmensas 
­paradesarrollarlosrecursoshumanosesnecesarioreforzarlasdotespositivasdelaspersonas,esto                        
quieredecirqueeljefedebedejardeunladolosaspectosnegativosdeloscolaboradoresyconsu                         
acción tratar de disminuir los efectos y ayudarles a mejorar 
Conestaestrategia,Japón,prácticamentesinrecursosmaterialesysubdesarrolladodesdeelpuntode                      
vista tecnológico se ha convertido en uno de los países más ricos de la Tierra. 
3laasociaciónconlosproveedores,eldescubrimientodelproveedorcomounrecursoimportantede                      
la empresa es otro de los descubrimientos del movimiento japonés de "calidad total". 
Algunas características de esta unión son: 
­nuevosproductos,elproveedorseintegraenelprocesodedesarrollodenuevosproductos,teniendo                         
6 

7. encuentalasexigenciasdelosclientes,aportandosugerencias,adecuandosusprocesosytecnologías                      
y reduciendo los tiempos de fabricación de los productos que debe suministrar. 
­tecnología,proveedoryclienteseintercambianinformaciónsobrelastecnologíasutilizadaspara                     
desarrollarsinergiasyfacilitarlaindustrializacióndelosproductosestacolaboraciónpuedeextenderse                    
también a las fases de I+D. 
­costes,proveedoresyclientesdebenponersedeacuerdoparadefinirprogramasdereducciónde                        
costes. 
­formación,elclientedebeestardispuestoaformar,entrenaryasistirtécnicamenteparaincrementar                         
las capacidades de los proveedores. 
­logística,losflujosdematerialesproveedor­clientehandeserlomásflexiblesposible.Cuandosea                       
posible se deben realizar entregas just in time. 
­sistemasdeinformación,esútilconstruirunaredinformáticacomúnparasoportarlosprocedimientos                      
operativos. 
­inversiones,elproveedoracuerdaconelclienteinversionesparamejorarlascaracterísticasdelos                      
productos y servicios dados. 
­controldeproceso,durantelarealizacióndeauditoríasdecalidadporpartedelproveedor,resulta                         
habitual invitar al comprador a que participe. 
4 el control de calidad en la gestión 
Algunas de las características del control de calidad (CC) entendido al modo japonés son las siguientes: 
­ prevención 
­ aplicación continua y repetida del ciclo PDCA 
­ aplicación del pensamiento estadístico 
­ atención continuada a los demás factores de satisfacción del cliente 
­ es una revolución mental y un instrumento para reforzar la constitución de la empresa 
­ es una actividad desarrollada favor del cliente 
­esunaactividadorientadagarantizarqueeloutputdelosprocesosempresarialesrespondeala                       
satisfacción del cliente. 
5 la mejora continua: el kaizen 
Enladécadadelos50Demingpopularizóparalosprocesosdemejoracontinuada.Unprocesoen                        
cuatro etapas: 
1 planificar las mejoras (Plan) 
2 ejecutar el plan (Do)  
3 chequear si se han realizado las mejores planificadas (Check) 
4actuarajustandoelplansilasmedidasnohandadoelfruto                 
esperado (Act)  
7 

8. Esto es conocido como la rueda de Deming o proceso PDCA. 
6 la promoción interna de la calidad 
ParaqueelTQMseaverdaderamenteoperativoesnecesariaunacontinuaacciónpromocionalporparte                       
de la dirección. Uno de los papeles fundamentales de los directivos es el de promotores de la calidad. 
 
CAPÍTULO 2. 
Metodologías para desarrollar una estrategia de servicio orientada al cliente. 
Existen dos metodologías que se han probado con éxito en casos reales. 
A . proceso en ocho etapas. 
 
Etapa 1. Comprender los requerimientos de los clientes. Dos métodos válidos: 
Método 1, con cuatro etapas: 
A comprender el negocio del cliente  
Bcomprenderelprocesodedecisióndelcliente,cómoseleccionaproveedores,emitepedidos,                      
recepciónalosmateriales,pagafacturas...Cadaprocesoloharánpersonasdiferentes.Habráque                      
comprender, también, quién influencia el proceso de compra 
Cpediranuestrosclientesqueexpresensusrequerimientospreguntandoabiertamente:¿quées                     
importanteparausted?,¿quéconstituyeunrendimientodecalidadsuperioreinferiorparausted?,                        
¿comomideustedelrendimiento?,¿cómopodemoshacernegociosdeunamanerasencilla?,¿cómo                        
podemos crear valor para usted? 
D interpretar que es lo que quiere el cliente y por lo que está dispuesto a pagar, es lo más difícil. 
Método 2 
8 

9. Usar como requerimientos las propias palabras del cliente. 
Enocasioneslosclientesnosdicencosascomoquelesgustaríaqueel95porcientodesuspedidosse                            
sirvierancompletosalaprimeraoquenecesitaríansoportedelproveedorparaelmarketingdelos                      
productos. Se deben usar estas frases como objetivos esenciales para proveer el servicio. 
 
Etapas 2 y 3. Analizar nuestras capacidades y compararlas con las de nuestros competidores. 
 
Etapa 4. Identificar la diferencia. 
Conlosdatosdelasetapasanterioresrealizamosunanálisisdeladiferencia(gap)existente,entrela                          
calidad de nuestro servicio y el que proporciona nuestra competencia. 
Etapa 5. Identificar opciones para ganar ventajas estratégicas en la dimensión servicio. 
Unavezidentificadoelgap,buscaremosaccionesparareducirloysobrepasaralacompetencia.Por                     
ejemplo,accionesencaminadasamejorarlarespuestarápida,puedeseraumentarlasexistencias,o                      
moverlas cerca del mercado,  entregar por la noche, etcétera. 
Etapa 6. Evaluar las alternativas. 
9 

10. Cadaunadelasaccionesidentificadastieneunbeneficiopotencialyuncosteasociado.Laevaluación                        
del coste es relativamente sencilla, no es así la estimación del beneficio 
Etapa 7. Seleccionar las características del servicio en las cuales competir. 
Nosepuedenafrontartodaslasinversionesasociadasamejorartodosycadaunodelospuntos                          
anteriores, hay que hacer una elección estratégica  
Etapa 8. Estructurar la oferta de servicio y establecer objetivos 
Creandounaofertaparacadaclienteclaveyparacadasegmento.Sefijaránobjetivoscuantitativospara                       
cada una de las dimensiones de servicio. 
 
Lamejorsoluciónescrearunpaquetedeopcionesdeservicioparadejarelegiralospropiosclientes,                            
estodebeestarligadoaunaestrategiadeprecios.Unserviciosuperiordebesignificaruncostesuperior                           
que refleje el Valor Añadido adicional y el coste incurrido. 
B. Quality Function Deployment (QFD) 
La metodología QFD se resume en la figura que se llama la casa de la calidad. 
QFDesunamaneraestructuradadeplanificar,comunicarydocumentarlosrequerimientosdelos                    
clientes, así como la respuesta planeada de la compañía a dichos requerimientos. 
10 

11.  
Parte1,sonlosrequerimientosdelosclientes:entregasatiempo,fácilrealizacióndepedidos,producto                       
sin daños, etc. 
Parte 2. Los requerimientos anteriores se valoran en una escala de 1 a 10 
Parte3,acadarequerimientolecorresponderáunacaracterísticadeldiseñodelprocesoodelproducto.                      
Porejemplo,si"entregaatiempo"esunrequerimiento,lascaracterísticasdelprocesoparamejorarlo                      
serían: nivel de stock o disponibilidad de transporte o tiempo de procesamiento de la orden. 
Parte4,esunamatrizderelaciónquemiracómoserelacionacadacaracterísticadelprocesoconlos                        
requerimientos del cliente. Se utilizan tres niveles: fuerte, moderado e inexistente. 
Parte5,eseltechodelacasa,muestracómoseinterrelacionanlascaracterísticasdediseñodel                        
procesoodelproducto.Seusanescalassimbólicasparaidentificar:fuertecorrelaciónpositiva,débil                       
correlación positiva, débil correlación negativa o fuerte correlación negativa. 
Parte6,esunaevaluaciónvistadesdeelladodelosclientes,delobienquenosotrosynuestra                         
competencialoestáhaciendo,sepuntúaenunaescalade1a5cadaunodelosrequerimientosantes                        
mencionados. 
Parte7,eslamediaponderadadecómocadaunadelascaracterísticasdediseñocontribuyeacumplir                         
losrequerimientosdecadaunodelosclienteslamediaseobtienesumandolasimportanciasrelativas                        
paraelclientedecadaproducto(parte2),porelvalornuméricodelarelaciónentrelacaracterísticade                          
diseño y el requerimiento (parte 4). 
Parte8,representalainterpretaciónquehacelacompañíadelosnivelesdeeficienciaquéquierenlos                        
clientes. 
Parte9,esunacomparaciónentrelacompañíaysuscompetidoresencadaunadelascaracterísticas                      
11 

12. de diseño. 
CAPÍTULO 3 
Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad y la productividad 
1. Mejora incremental versus mejora radical 
Lamejoracontinuadaeselprocesokaizendelosjaponeses,medianteelcualseproducensiempre                        
mejorasenlaeficienciayeficaciadelosprocesos.Peroestasmejorassepuedenproducirdeuna                         
formaincremental(conunapendientepequeña)opuedeocurrirdeunamaneraradical(conuna                      
pendiente grande). 
 
2 herramientas de análisis. 
A. Herramientas para el análisis de procesos. 
Ayudanacomprendercómoesunprocesoycómomejorarlo.Lasherramientasbásicasmáspopulares                       
son: 
 
12 

13. ­ diagramas causa­efecto: 
Losdiagramascausa­efectosonunamaneraderepresentarlosefectos(situaciónoproblemaquese                      
está analizando) y las causas potenciales del mismo (razones para que la situación ocurra). 
Se llaman también diagramas de espina de pez por la forma que tienen y diagrama de Ishikawa. 
 
­ diagramas de flujo 
Son son una representación de las diferentes etapas de un proceso. 
 
13 

14.  
­Brainstorming 
Es una manera ordenada de aumentar la productividad del trabajo en grupo. 
Exigelaexistenciadeunmoderadorqueactúecomofacilitador,sinintervenir,sirviendoparagenerar                       
dudas y para cortar las discusiones cuando estás no avanzan. 
Se requieren tarjetas de diferentes colores para escribir en ellas. Se deben poder colgar en la pared. 
El proceso completo es como sigue: 
*Enprimerlugarelmoderadorescribeenlapizarradeformaclaralapreguntaalacualdebendar                             
respuesta a los participantes 
*Losparticipantesrespondenalapreguntarellenandotarjetas,encadatarjetaunasolarespuesta.Una                       
14 

15. personapuedeescribirtantastarjetascomoquiera.Lodebehacerdeformasintéticayconletraclara                            
que se pueda leer bien por todos 
*elmoderadorcolocatodaslasrespuestasalavista,pegadasenlapizarra.Noimportaelorden.                           
Conformesevanleyendosevanagrupandoporsimilitud,formandonubesdetarjetas.Sihaymásde                       
una respuesta idéntica se deja una sola. Finalmente se dará un título a la nube. 
*enalgunoscontextoselprocesoterminaaquíyseformulanotrapregunta.Enotroscontextosse                         
pueden valorar las diferentes nubes (10 votos por participante) y así priorizar las nubes. 
B. Herramientas numéricas. 
Las principales técnicas numéricas usadas son las siguientes: 
* Listas de chequeo  
 
* diagramas de tendencias 
 
* díagramas de Pareto 
* histogramas o diagramas de barras 
15 

16.  
* diagramas de dispersión  
 
* gráficos de control: La construcción de un gráfico de control en 4 etapas: 
1calcularlalíneacentral,setratadela             
evolucióndelporcentajedepedidosno        
entregadosatiempodeunadeterminada        
compañía  
2calcularloslímitesdecontrol,sesuele           
usartresvecesladesviaciónestándar,en          
másymenosrespectoelpromedio,como           
límite superior e inferior. 
3 construir el gráfico de control 
 
 
16 

17. 4 representar los datos. 
Cuandounpuntoestáfueradeloslímitesesporque              
existeunacausaespecialparaello.Los             
comportamientosanormalesquesepuedenencontrar         
son los siguientes: 
­de7a9puntosconsecutivosalmismoladodelalínea                
central. 
­de6a7puntosconsecutivosconpendiente             
ascendente o descendente. 
­dosotrespuntosconsecutivosmásalládeloslímites              
de alarma. 
­ series de 10 o más puntos en las que el 80%, o más, estén por encima o por debajo de la línea central. 
­comportamientoscíclicos.Porejemplo,todoslosdatosestánpordebajodelalíneacentrallostres                          
primeros días de la semana y por encima el resto. 
 
3. El benchmarking 
Consisteenidentificarunacompañíaquetengaelmejordelosmejoresprocesosycompararseconél,                        
con la finalidad de aprender del mismo. 
Laprimeraetapaconsisteenplanificarelproceso,estoesseleccionarlasáreasobjetodelbenchmark,                         
identificarloscandidatosylasfuentesadicionalesdedatos.Enlogística,lasáreascandidataspueden                       
ser:procesosdecapturadepedidos,operacionesdelalmacén,tratamientodepedidos,previsiones,                     
entregas, etcétera. 
Loscandidatosalbenchmarknonecesariamentedebenserdelmismosector.Porejemplo,Xeroxhizo                       
elbenchmarkdesugestióndealmacenesconunaempresadeventaporcatálogoyconAmerican                        
Express para la captura de pedidos. 
Lasegundaetapaeslarealizacióndelbenchmark.Secomienzamidiendocómoserealizanlas                       
operacionesinternasdelacompañíay,también,conlasfuentesexternas,bienconencuestasovisitas                       
in situ. Se determina cómo de lejos estamos del mejor, para más tarde definir los objetivos de futuro 
17 

18. La tercera etapa consiste en interiorizar los resultados. 
4. Los premios Deming Malcolm Baldrige y EFQM a la calidad 
EstadosUnidosyJapónsonlospaísesquecuentanconlospremiosalacalidadmásimportantesque                         
seotorganalasempresasquesehandistinguidoporsusesfuerzos.Japóninstituyóestepremioen                        
1951ylodedicóalprofesorDeming,laceremoniadeentregaesseguidaendirectoporlatelevisiónpor                           
millones de japoneses. 
ElpremioBaldrigesecreaen1988yesentregadodirectamenteporelpresidentedelosEstados                        
Unidos. 
En1992seotorgóenMadrid,porprimeravez,elPremioEuropeanQualityAwardinstituidoporla                          
European Fundation de Quality Management (EFQM).  
Optaraestospremiosesunaexcusaqueobligaalasempresasamejorarsusistemadecalidad;al                           
mismotiempolospropiosformularios,quedebenrellenarlasempresasqueoptanalpremio,sonuna                        
excelente guía para hacer una autoevaluación de la situación interna respecto a la calidad. 
ElpremioDemingprestaatenciónenelusodelametodologíaestadísticaentodoslosaspectosdela                          
calidad total. 
El premio Baldrige valora al factor cliente y los elementos necesarios para asegurar la calidad. 
El modelo europeo de excelencia empresarial 
Los valores que intenta potenciar la aproximación Europea la calidad son los siguientes: 
1liderazgo,comoelcomportamientoylasactuacionesdelequipodirectivoydelosotroslíderesdela                          
organización empresarial estimulan apoyan y fomentan una cultura de gestión de calidad total  
2políticayestrategia,cómolaorganizaciónfórmula,despliegayrevisatodasupolíticayestrategiayla                           
convierte en planes y acciones. 
3 gestión del personal, cómo aprovechar la organización todo el personal de su plantilla  
4 recursos, cómo gestiona la organización sus recursos de manera eficaz y eficiente . 
5 procesos, como la organización revisa y mejora sus procesos.  
6 satisfacción del cliente, que logros se están alcanzando con relación a los clientes externos.  
7satisfaccióndelpersonal,quélogrosestánalcanzandoconrelaciónalasatisfaccióndelos                      
empleados.  
8impactoenlasociedad,quélogrosestánalcanzandoconrelaciónalasatisfaccióndelasnecesidades                         
yexpectativasdelacomunidadlocalnacionaleinternacionalengeneral.Tambiénseincluyenlas                      
relaciones con las autoridades y organismos que influyen y regulan las actividades de la organización. 
9resultadosempresariales,quélogrosestánalcanzandoconrelaciónalosobjetivosempresariales                     
planificadosyalasatisfaccióndelasnecesidadesyexpectativasdetodosaquellosquetengan                     
intereses, económicos o generales, en la organización. 
5. La reingeniería de procesos 
Elentornoactualenelquesedesenvuelvenlamayoríadelasempresas,secaracterizaporloquese                        
18 

19. llaman las 3 C: clientes, competencia y cambio. 
­losclienteshanasumidoelmandoenlarelaciónconsusproveedores,sonelloslosquedicen:qué                         
quieren, cuándo lo quieren y cuánto van a pagar por ello.  
­Yanobastaconofrecerunproductooserviciosatisfactorios,elmercadosehaglobalizadosevenden                          
artículosendistintosmercados.Enalgunosmercadossecompiteenprecio,enotrosencalidadyen                         
otros en servicio. 
­Elcambioyanoesningunanovedad,nosolamentehandisminuidolosciclosdevidadeproductosy                          
serviciossinoquetambiénhadisminuidoeltiempodisponibleparadesarrollarnuevosproductose                     
introducirlos.Loscambios,además,puedenvenirdesdemuchasdirecciones,hayqueestaratentosa                      
todas ellas para detectarlos y poder reaccionar a tiempo. 
Un proceso de reingeniería actúa en dos dimensiones, coste y calidad. 
Lasempresasquehantenidoéxitoenlarealizacióndeproyectosdereingenieríanohansidomuy                       
generosasalahoradepublicarcómolohanhecho,perosihayunpuntodepartidaválidoparaorientar                           
los trabajos. 
Fase 1 planificación del proyecto 
Se definirán los objetivos y el alcance del proyecto. Distinguiéndose las siguientes etapas  
1conceptualización,sedefineelobjetivodelproyectoseconstituyeelComitédeSeguimientodelmismo                        
y se nombra al director del proyecto. En esta etapa participa la máxima autoridad de la empresa  
2análisisdelasituaciónactual,sehaceundiagnósticocuantitativoycualitativodecómoseestán                          
efectuandolosprocesosactualescomparándolosconlacompetencia.Delanálisisseeligeelproceso                    
críticoalqueseaplicarálareingeniería.Seconstituyeelequipodereingenieríaquetrabajaráenlas                       
siguientes fases. 
Fase2diseñosedetallanlastareasyactividadesqueconformanelprocesoobjetodeestudio,                        
identificando los recursos empleados y el valor añadido para el cliente en cada una de las tareas. 
Enestafasedebenintervenir,porprimeravez,losexpertosentecnologíadelainformaciónparaaportar                        
suvisióndecómoherramientasnuevaspuedenservirparahacerdemaneradiferentelosprocesos                         
actuales.Tambiénesrecomendableincluiraproveedoresyaclientesenesteproceso,queaportensus                       
puntos de vista y su propia experiencia al respecto. 
Fase3implantación,seejecutanlastareasidentificadasenlafaseanterior.Elequipodeproyectovigila                         
el proceso de implantación y los resultados obtenidos. 
6. La certificación ISO 9000 
Losorganismosdenormalización(ISO,CEN,AENOR,...)handesarrolladounconjuntodenormasde                    
calidad que se recogen bajo la serie ISO 9000. 
Las normas existentes sobre calidad son las siguientes: 
­ ISO 8402­ Calidad. Vocabulario 
­ISO9001­Sistemasdelacalidad.Modeloparaelaseguramientodelacalidadeneldiseño/desarrollo,                        
producción, instalación y servicio posventa. 
­ISO9002­Sistemadelacalidad.Modeloparaelaseguramientodelacalidadenlaproducciónyla                          
19 

20. instalación. 
­ISO9003­Sistemadelacalidad.Modeloparaelaseguramientodelacalidadenlainspecciónylos                          
ensayos finales. 
­ ISO 9004­ Gestión de la calidad y elementos de un sistema de la calidad. FReglas generales. 
LasnormasISO9000pretendengarantizaralacomunidadengeneralquelasorganizacionesque                      
voluntariamentesecertifiquen,tienenunenfoquecontrastadohacialacalidad.Aseguranalosclientes                      
dedichaorganizaciónquelosproductosyserviciosdedichaempresaestánproporcionadosporuna                       
organizaciónquetieneunapolíticadecalidad,gestióndelacalidad,sistemadecalidad,controlde                        
calidad y aseguramiento de la calidad de acuerdo con unas normas internacionalmente aceptadas.  
Estoscertificadosqueacreditanelsistemaynoelproductooservicio,puedenacreditaratodala                        
empresa o sólo a una parte de la misma. 
Selograncuandodespuésdeunaauditoría,unorganismocompetentecertificalaconformidaddel                      
sistemadeaseguramientodelacalidaddelaempresarespectoalasnormasISO9000.Los                      
certificadosseexpidenpor3añosrenovables,duranteloscualesserealizanauditoríadeseguimiento                       
de frecuencia indeterminada. 
Los pasos necesarios para la obtención de los certificados ISO son: 
1Diagnósticoprevio,queconsisteenmedirladistanciaentrelasituaciónactualylasituaciónnecesaria                           
para certificar 
2 Definición y desarrollo del plan de calidad  
3 Solicitud de la certificación a la entidad externa competente. 
 
CAPÍTULO 4 
La medida de la calidad y de la productividad en logística. 
Elobjetivodelaempresa,yportantodelalogística,esgenerarvalorparalosclientesylosaccionistas.                           
Generarvalorparalosclientesesotromododecirquelasoperacioneslogísticasdebensereficacesy                        
generarvalorparalosaccionistasequivaledecirqueéstassedebenrealizareficazmente.Porlotanto,                        
la medida de la eficiencia y la eficacia de los procesos logísticos es un punto de partida necesario. 
Las medidas que afectan a los procesos logísticos se pueden clasificar en dos grandes grupos: 
A.Medidasqueafectanlacalidaddeservicioproporcionado:clientes,proveedores,clientesinternosy                       
otros benchmark críticos. 
B. Medidas que afectan a la productividad. 
A. Medidas de la calidad del servicio 
Losparámetrosdemedidadelacalidaddelserviciosetienenquefijarsiempredesdelaópticadel                          
cliente y no desde la del proveedor. 
Las medidas de calidad de servicio pueden ser: 
* medias del resultado de las operaciones logísticas ¿cómo lo estoy haciendo? 
20 

21. *mediasquesirvanparahacerundiagnósticodelascausasdeunosresultadosinferioresosuperiores                         
a los objetivos. ¿por qué? 
* medias del impacto que tiene el nivel de servicio que está proporcionando. 
Losresultadossepuedenpresentarcomoaciertosocomoerrores.Porejemplo,elporcentajede                        
pedidos entregados a tiempo o bien el porcentaje de errores. 
Ejemplodeunsistemademedidasdelacalidaddeservicio.Nuestraempresa,aindicadoquelas                        
dimensiones del servicio que son más importantes para sus clientes son las siguientes:  
­ Pedidos servidos completos y sin errores. 
­ Entregas dentro del plazo. 
­ Productos sin daños.  
­ Comunicación y documentación adecuada. 
B. Medidas de productividad 
laProductividadsepuededefinircomoelcocienteentrelasalidaRealproducidaylaentradaReal                           
consumida. 
*Salidaeslacantidaddetrabajorealizadaporunaactividad.Porejemplo,númerodecamiones                        
descargados,númerodepaquetesrealizados,númerodepedidoscapturados,númerodepalets                    
almacenados... 
* Entrada es una medida de los recursos consumidos para realizar el trabajo. 
 
Tipos de medidas de productividad  
Lasmedidasdeproductividadsepuedenexpresartantoenvelocidad(22camionesdescargadosen8                       
horas),comoenununidadesdetiempoconsumidopararealizaruntrabajodeterminado(9horaspor                        
viaje completo). 
21 

22.  
 
Diseño de un sistema de medida 
Es un proceso con dos etapas: 
1 Seleccionar las medidas clave es responder a las preguntas: 
* ¿qué objetivo queremos medir? Por ejemplo, entrega de pedidos completos. 
*¿quéíndiceusaremosparamedirelobjetivo?Ejemplo,líneasdepedidosservidosfrentealnúmerode                            
líneas recibidas 
* ¿qué fórmula usaremos? Ejemplo: 
Líneas recibidas
(Líneas recibidas − líneas no servidas) × 100
 
*¿Dedóndetomaremoslosdatos?Ejemplo:líneastotalesrecibidas,delsistemadecapturadepedidos                          
y líneas no servidas, del sistema de picking 
2 Desarrollar un sistema de reporte. Que puede ser de varias formas:  
●resúmenes globales 
22 

23. ●reportes por excepción 
●reportes por cada uno de los clientes. 
Ejemplos de medidas de calidad y productividad en planificación y control de materiales 
Losprocesoslogísticosqueseenglobanbajoelnombredeplanificaciónycontroldematerialessonlos                        
siguientes: 
1 Previsiones. 
Predecir la demanda futura basándose en la historia pasada y en factores extrínsecos del mercado  
2 Planificación  
Definir los requerimientos de inventario en unidades monetarias 
3 Ejecución y control. 
Es el proceso de mantener los niveles de inventario establecidos por la actividad de planificación. 
Medidas de calidad 
Lagestióndeinventariosestáasociadaaladecisióndecompromisoentreelniveldestockamantenery                           
el nivel de servicio requerido por los clientes, esto va a depender de dos valores: 
* el comportamiento de la demanda: frecuencia de los pedidos y desviación de las previsiones  
* el comportamiento del proceso de aprovisionamiento: tamaño de lote, retraso medio y lead­time. 
A. Medidas de nivel de servicio. 
Número y porcentaje de líneas de pedido servidas cuando se han solicitado. 
B. Medidas de precisión de inventarios 
Número y porcentaje de líneas con datos de inventario correcto. 
C. Medidas de precisión de previsiones 
Valor y porcentaje de la desviación de la demanda real frente a la demanda prevista. 
Medidas de productividad 
A. Medidas de productividad del proceso de previsiones 
* Número de productos con previsiones/ costes totales de previsión 
* Número productos con previsiones/ horas de trabajo 
* Revisiones hechas/horas de trabajo 
B. Medidas de productividad del proceso de planificación 
* Número de productos que han sido planificados/horas de trabajo  
C. Medidas de productividad del proceso de ejecución y control 
* Total de referencias controladas/horas empleadas  
23 

24. Fuente bibliográfica: 
CALIDAD TOTAL Y LOGÍSTICA INTEGRAL 
Cuadernos de Logística 
Logis Book (2000) 
Autor: José Presencia 
ISBN 84­86684­06­04 
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