TEMA. SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO.pdf

Tema: sistema de control administrativo.

1. TEMA:SISTEMAS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
OBJETIVO GENERAL
Analizar y diseñar sistemas de control
administrativo para las empresas bajo el enfoque
de contabi lidad por áreas de responsabilidad,
haciendo hincapié en la importancia del control
administrativo como fundamento para alcanzar la
estrategia del negocio.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir qué es un sistema de control administrativo.
Analizar de qué forma el sistema de control administrativo apoya el logro de la
estrategia del negocio.
Diseñar, de acuerdo con las etapas que se explicarán en este capítulo, un sistema de
control administrativo para las diferentes áreas de la empresa
Explicar las características de los diferen tes tipos de centros de responsabilidad que
pueden existir dentro de una organi zación.

2. PREGUNTAS DE CONOCIMIENTO PREVIO
¿Qué entiende por control administrativo?
¿Cual es la diferencia entre contro interno y control administrativo?
¿Por qué considera que es importante un buen control administrativo?

3. www.unsitiogenial.es
INTRODUCCIÓN
CONTROL ADMINISTRATIVO: ES EL CONJUNTO DE HERRAMIENTAS
DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ORIENTADAS A EVALUAR
EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA Y EVALUAR
EL DESEMPEÑO DE LOS RESPONSABLES DE LAS DIVERSAS ÁREAS
EN FUNCIÓN DE QUÉ TAN EFICIENTEMENTE HAN UTILIZADO
DICHOS RECURSOS PARA LOGRAR LA ESTRATEGIA DE LA
COMPAÑÍA Y LA CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA

4. . Importancia del control administrativo
Para lograr los objetivos fijados
por la administración
Para cumplir con las estrategias
planificadas
Para encontrar sus fallas y
corregirlas
Para lograr un incremento del
valor de la empresa.

5. CONTROL INTERNO VRS CONTROL
ADMINISTRATIVO

7. CASO DE ESTUDIO La estrategia y los sistemas de control administrativo
Un sistema de control administrativo lleva a cabo tres
actividades fundamentales :
1. Establecer los objetivos y metas
2. Determinar indicadores
3. Monitorear y reportar resultados, y retroalimentación.

8. Rentabilidad 1. Establecer los objetivos y metas
Todos los objetivos del sistema de control administrativo deben
emanar de la estrategia del negocio.
Es importante destacar que sólo es posible lograr un control
adecuado si los objetivos han sido claramente especificados (qué,
por qué, cómo, para cuándo, cuánto, etc.), lo cual permitirá en el
futuro que sea posible medir su cumplimiento.

9. Determinar los indicadores
Es necesario determinar cuáles serán los indicadores que medirán si los objetivos
fijados en el sistema de control administrativo se están cumpliendo o no. Estos
indicadores deben tener las siguientes características
1.Reflejan las acciones y actividades clave para cumplir con las metas de la
empresa.
2. Son afectados por las acciones de los administradores y empleados.
3. Son entendibles por todos los miembros de la organización.
4. Son razonablemente objetivos y fáciles de medir.
5. Se utilizan consistente y regularmente para evaluar y recompensar el
desempeño.
6. Están orientados al corto plazo, pero con una visión hacia el largo plazo.

10. MONITOREO, REPORTE DE RESULTADOS Y
RETROALIMENTACIÓN
El éxito de un sistema de información para ejercer el control
administrativo depende de aplicar la filosofía de la calidad del
servicio ; para ello, es necesario preguntarle a cada responsable
de las áreas de línea o bien de staff, lo siguiente: • ¿Qué
indicadores quieres que se te informen? • ¿Cada cuándo quieres
que se te envíen? • ¿Cómo quieres que se te presenten? Para ello,
se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de
la información : • Los que toman decisiones dentro de la línea. •
Los que no toman decisiones dentro de la línea.

12. Contabilidad por áreas de responsabilidad
A continuación analizaremos un sistema de información específico para
realizar el control administrativo, denominado contabilidad por áreas de
responsabilidad
Contabilidad por áreas de responsabilidad Es el sistema de
información que da a conocer la actuación de las diferentes áreas
o unidades de la organización, a través de un análisis de sus
procesos y actividades

13. Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad responsabilidad
Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecu
tivos de la empresa

Ayuda a aplicar la administración por excepción
Sustituye la presentación tradicional de los resultados, lo
que favorece una mejor delimitación de responsabilidades.
Motiva a utilizar la administración por objetivos o por
resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa

14. La estructura de la organización como fundamento del
sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad

16. Cada uno de los departamentos del Corporativo SJ representa un centro
de responsabilidad. No obstante, es obvio que no todos los encargados
tienen las mismas responsabilidades, ni controlan los mismos recursos ni
tienen injerencia sobre determinadas decisiones y, por lo tanto, no
pueden ser evaluados de la misma manera.
Por lo tanto, los centros de responsabilidad se clasifican en función a sus
objetivos y rango de control, de la siguiente manera:

17. a) Centros de costos
Los centros de costos son áreas en las que el encargado es responsable del uso
eficiente de los recursos, ya sea para llevar a cabo un determi nado proceso productivo
o para prestar un servicio interno
Centros de ingresos
Un centro de ingresos es aquel cuya función principal es la de obtener ingresos por
ventas de productos o servicios de la compañía, y cuyo desempeño está ligado a la
capacidad de dicho centro de cumplir con su cometi do.
Centro de utilidades
El encargado de un centro de utilidades es responsable tanto del manejo de los costos como de
obtener ingresos.
Por lo tanto, los centros de responsabilidad se clasifican en función a sus
objetivos y rango de control, de la siguiente manera:

18. Centros de inversión
Los centros de inversión son los núcleos de responsabilidad con mayor
movimiento de control de todos

19. E. Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad
1. Centros de costos estándar
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de
cada producto obtenido. Así se detectan las variaciones del área de
producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en
el área específica.
Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su
vez utilizan insumos (consumen recursos). Por lo tanto, la clasificación se organiza
en función de la dificul tad de medir ambos factores y la relación entre ellos.

20. 2. Centros de gastos discrecionales
Los centros de gastos discrecionales se refieren a los
departamentos o áreas de una empresa donde los gastos no
están directamente ligados a un producto o servicio específico,
sino que son más flexibles y pueden ajustarse según la
necesidad o estrategia de la organización

21. Centros de ingresos
Trata de medir la captación de mercado, expresada en términos de
ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas
ventas. Este centro supone establecer un presupuesto de ingresos
de ventas y de gastos de venta, de tal manera que periódicamente
se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las
diferencias; por ejemplo, en el caso de Corporativo SJ, el
departamento de ventas de la división de maquiladores.

22. Centros de utilidad
Permite medir los insumos y resultados, y las relaciones
entre ellos, lo que permite que la utilidad sea una medida
integral de la actuación pues evalúa uso de recursos,
mercados y la interacción entre ellos.

23. Centros de inversión
Un centro de inversión es una unidad o división de una
empresa que, además de ser responsable de sus ingresos
y costos, también tiene la autoridad y responsabilidad de
gestionar los activos e inversiones que utiliza para operar.

24. Asignación de los costos de servicios
Es el proceso de distribuir los costos indirectos (como
alquiler, salarios administrativos y gastos generales) a los
servicios específicos que una empresa proporciona,
utilizando un inductor de costo.

25. Para realizar la distribución de los costos relacionados con las
jefaturas de servicio existen tres métodos, a saber:
a) Método directo El método directo , como su nombre lo
indica, consiste en distribuir los costos de las áreas de servicio
entre las áreas productivas utilizando como base la parte
proporcional del servicio prestado exclusivamente a las áreas
productivas.

26. A continuación señalamos la manera en que se distribuye el
total de trabajo de cada una de las áreas de servicio de la
gerencia de producción

31. b) Método escalonado
El método escalonado , a diferencia del método directo, reconoce
que las áreas de servicio no sólo prestan servicio a las áreas
productivas sino entre ellas mismas. En este método, la asig nación
del costo se realiza en dos etapas: en la primera, se distribuye el
costo de un área de servicio entre todas las áreas a quienes les
prestó servicios (incluyendo otras áreas de servicio); posteriormente,
la siguiente área de servicio hará lo mismo, y así sucesivamente

32. Ejemplo

33. En la segunda asignación corresponde el turno a los costos
de la jefatura de informática. Como ya se asignaron los
costos de mantenimiento, los de informática se distribuirán
en función del uso relativo de las dos áreas productivas

36. G. Informes de las áreas de
responsabilidad

37. Como ya se mencionó, gran parte del éxito de un sistema de control
administrativo depende de la forma en que se maneje la información .
Dicho flujo de información deberá contestar las tres interro gantes: ¿A
quién se va a informar? ¿Cuándo? ¿Cómo? Junto con esas tres
preguntas es necesario que los informes sean relevantes y oportunos.
Por un lado, se debe excluir la información que no ayude a ejercer el
control administrativo, de manera que ofrezca datos que faciliten la
administración por excepción por parte de los responsables. Por otro
lado, que sean oportunos, o sea, que se emitan a tiempo para que se
apliquen las acciones correctivas en el momento preciso.