TEORIA DE GESTION DE PERSONAS EN EMPRESAS

Se trabajo sobre la gestión de personas

1. TEORIA DE GESTION DE PERSONAS Doctorandos: BAÑOS MEDINA Lilian CASTRO CAYLLAHUA Fidel GÓMEZ SANTIVAÑEZ Ken Roger LÓPEZ LINO Víctor Marcelino ORTIZ MALPICA Susan URCO TORRES Ebert Cristian Huancayo, agosto 2025 DOCTORADO EN ADMINISTRACION CASO DE ESTUDIO: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Universidad Nacional del Centro del Perú ESCUELA DE POSGRADO FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

2. Universidad Peruana Los Andes (UPLA)

3. Historia de La Universidad Peruana Los Andes (UPLA) La Universidad Peruana Los Andes (UPLA) fue fundada el 30 de diciembre de 1983 mediante la Ley N.º 23757. Inició con carreras de Contabilidad, Administración, Ingeniería Industrial, Ingeniería Agrícola, Derecho y Educación con especialidades. En 1996, modificó su denominación a "Universidad Peruana Los Andes". La universidad ha sido siempre sin fines de lucro y orientada a la docencia e investigación.

4. Contexto de la UPLA La UPLA tiene más de 34,000 estudiantes y 1,800 profesores. Ofrece 28 carreras universitarias y 8 programas de posgrado. Ha obtenido certificaciones ISO 9001-2015 e ISO 21001-2018 y fue licenciada por la SUNEDU en 2020. La universidad avanza en excelencia académica y busca la acreditación internacional.

5. Misión y Visión de la UPLA

6. Valores Institucionales Principios Rectores Funciones Institucionales Honestidad Respeto Trabajo en Equipo Excelencia Académica Resiliencia Emprendedurismo Identidad Búsqueda y difusión de la verdad con carácter sistémico Calidad académica con responsabilidad social Autonomía Libertad de cátedra Creatividad e innovación El interés superior del estudiante Ética pública y profesional Formación profesional Investigación Extensión cultural y proyección social Educación continua Contribución al desarrollo humano

7. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

8. VIPLAN REDEFINIR MISION ¿Qué ES la Organización? ¿Cómo ES la Organización? IDENTIDAD ¿Qué HACE la Organización?

9. DEL MODELO… A LA METODOLOGÍA VIPLAN MSV Elementos Características Relaciones Funciones ESTRUCTURA METODOLOGIA: VIPLAN

10. VIPLAN: INTRODUCCION El propósito de la metodología VIPLAN es diagnosticar y diseñar estructuras organizacionales. Se ha utilizado para poner de relieve las deficiencias estructurales y también para apoyar el diseño organizacional. (Espejo 1988; Espejo y Bowling 1996;. Espejo et al 1999).

11. METODOLOGIA: VIPLAN Establecer la Identidad de la Organización: 3. Modelar Niveles Estructurales: 2. Construir Modelos Estructurales: 4. Modelar la distribución de discreción (Discreción – Función):   La identidad define lo que una organización ES.

12. ORGANIGRAMA El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran , su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación . (Bours Castelo & Otros, 2005) .

13. EL CONTEXTO

14. OFICINA DE RECURSOS HUMANOS - UPLA

15. PROPUESTAS DE CAMBIO DE ORGANIGRAMA Figura 4: Matriz de Discrecionalidad (Modo Diagnóstico) del Organigrama de la Oficina de recursos Humanos de la Universidad Peruana Los Andes (RRHH – UPLA).

16. PROPUESTAS DE CAMBIO DE ORGANIGRAMA Figura 5: Propuesta de Organigrama de la Oficina de Recursos Humanos de la Universidad Peruana Los Andes (RRHH – UPLA).

17. PROPUESTAS DE CAMBIO DE ORGANIGRAMA Figura 6: Perfil del Puesto y Cargos.

18. Propuesta de: Teoría de la Equidad Integral en la Evaluación de Puestos

19. La Teoría de la Equidad de Adams (1963) sostiene que los individuos evalúan la justicia en su entorno laboral comparando la relación entre sus aportaciones (esfuerzo, experiencia, dedicación) y los resultados obtenidos (salario, beneficios, reconocimiento) frente a las relaciones percibidas en otros colaboradores en puestos similares. Cuando los trabajadores perciben una inequidad —ya sea por recibir menos o más recompensas en comparación con sus pares— se genera insatisfacción, la cual puede traducirse en desmotivación, rotación o reducción del compromiso (Adams, 1963; Robbins & Judge , 2019). En la actualidad, esta teoría cobra mayor relevancia por la creciente transparencia salarial y el acceso a información a través de medios digitales, donde los trabajadores pueden comparar con mayor facilidad su compensación respecto al mercado local e internacional. Asimismo, la presencia de diversas generaciones en el entorno laboral ha ampliado la noción de equidad: mientras algunos valoran principalmente la remuneración económica, otros priorizan la flexibilidad, el aprendizaje continuo o el equilibrio vida–trabajo (Chiavenato, 2020).

20. A partir de realidad, se propone una actualización de la Teoría de la Equidad de Adams denominada Teoría de la Equidad Integral en la Evaluación de Puestos , con los siguientes ejes: Equidad interna dinámica: Los puestos deben evaluarse no solo en función de responsabilidades jerárquicas, sino también de competencias digitales, innovación y capacidad de generar valor en entornos cambiantes. Equidad externa globalizada: La comparación ya no se limita al mercado local; se requiere observar parámetros nacionales e internacionales, sobre todo en roles de alta especialización. Propuesta teórica: Hacia una Teoría de la Equidad Integral en la Evaluación de Puestos

21. Equidad percibida multidimensional: La justicia no se reduce al salario; incluye reconocimiento simbólico, oportunidades de desarrollo, flexibilidad, bienestar y propósito organizacional. Transparencia y comunicación: Es esencial explicar de forma clara y accesible las políticas de compensación y evaluación, reduciendo la percepción de arbitrariedad. Equidad sostenible e inclusiva: Se deben integrar principios de responsabilidad social, diversidad, inclusión y salud organizacional en los procesos de evaluación y compensación. En este sentido, la equidad debe concebirse como un constructo integral que articula justicia económica, social y emocional en la organización, alineándose con las demandas actuales del talento humano.

22. Sostiene que los conocimientos, habilidades y experiencias de los trabajadores constituyen una inversión que incrementa su productividad y, en consecuencia, el valor agregado para la organización. Bajo esta perspectiva, la formación académica, la capacitación y la experiencia laboral no deben considerarse únicamente como atributos individuales, sino como recursos estratégicos que impactan directamente en la eficiencia y competitividad empresarial. En el campo de la evaluación de puestos , esta teoría justifica que los cargos que requieren un mayor nivel de preparación, formación continua y competencias especializadas deben ser valorados con mayor peso en los sistemas de clasificación y compensación. Ello se explica porque la inversión realizada en educación y desarrollo profesional genera retornos en términos de innovación, calidad de los procesos y sostenibilidad organizacional (Becker, 1993). La Teoría del Capital Humano , desarrollada por Becker (1964),

23. En la realidad actual , caracterizada por la digitalización, la globalización y la necesidad de innovación constante, la aplicación de la Teoría del Capital Humano en la evaluación de puestos resulta fundamental. Los cargos que demandan actualización tecnológica, dominio de competencias digitales y habilidades socioemocionales ( soft skills ) adquieren mayor relevancia, pues son los que permiten a la organización adaptarse a contextos cambiantes (OECD, 2019).

24. Desde esta perspectiva, la propuesta teórica plantea un modelo de evaluación de puestos basado en cinco dimensiones clave del capital humano : Nivel educativo requerido : Diferenciación según grado de formación (básico, técnico, universitario o posgrado). Experiencia laboral acumulada : Medición de la trayectoria profesional y transferibilidad de conocimientos. Competencias técnicas y digitales : Valoración del dominio tecnológico y de la capacidad de innovación. Habilidades blandas : Reconocimiento del liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y adaptabilidad. Necesidad de actualización constante : Consideración de los puestos que demandan formación continua debido a cambios regulatorios, tecnológicos o de mercado.

25. De este modo, se propone que la ponderación de los factores en la evaluación de puestos contemple una estructura como la siguiente: formación académica y certificaciones (30%), experiencia laboral (25%), competencias técnicas y digitales (20%), habilidades blandas (15%) y necesidad de actualización continua (10%). Este enfoque permite lograr equidad interna y competitividad externa , reconociendo de manera justa la inversión en capital humano y alineando la gestión de personas con los desafíos del entorno actual. Además, fortalece la retención del talento , motiva el aprendizaje permanente y contribuye a la consolidación de organizaciones innovadoras y resilientes.

26. Se propone una Teoría Integrada de Valoración de Puestos Basada en Necesidades Ampliadas , la cual articula la jerarquía de Maslow con los requerimientos actuales del mundo laboral: Nivel básico (compensación y seguridad): El puesto debe garantizar salarios competitivos, condiciones laborales seguras y estabilidad mínima. Nivel intermedio (pertenencia y relaciones): La valoración debe incluir el grado en que el puesto fomenta el trabajo en equipo, la colaboración y la integración cultural. Nivel avanzado (reconocimiento y desarrollo): Los puestos deben evaluarse según las oportunidades de formación, visibilidad y crecimiento profesional que ofrecen.

27. Nivel superior (propósito y autorrealización): Se debe valorar si el puesto facilita que la persona despliegue plenamente su talento y creatividad, y si contribuye a un propósito trascendente como la innovación o la sostenibilidad. La aplicación de la teoría de Maslow en la evaluación de puestos demuestra que no basta con remunerar adecuadamente , sino que es fundamental diseñar sistemas que reconozcan el rol motivacional de cada cargo. En la realidad actual, una evaluación integral de puestos debe considerar no solo los factores clásicos de responsabilidad y complejidad, sino también la capacidad de los cargos para generar bienestar, motivación y sentido de propósito, lo que impacta directamente en la retención del talento y la sostenibilidad organizacional.

28. PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL 2026 Organización : Universidad Peruana Los Andes – Huancayo Área beneficiaria: Área Recursos Humanos Duración del plan: Marzo a Diciembre

29. Objetivo General Diseñar e implementar un plan de capacitación anual orientado a fortalecer las competencias técnicas y estratégicas del equipo de Recursos Humanos de la Universidad Peruana Los Andes, con el fin de optimizar la gestión del talento, incrementar la eficiencia en los procesos y promover un entorno laboral innovador y sostenible . Fundamentación Técnica La capacitación del personal de Recursos Humanos es esencial para enfrentar los desafíos actuales de la gestión institucional. Según Chiavenato (2017), una fuerza laboral actualizada contribuye directamente al logro de los objetivos estratégicos. Este plan aborda 8 ejes temáticos clave que responden directamente a los procesos actuales identificados en la UPLA, integrando herramientas modernas como PDCA, BPM, HR Analytics y tecnologías emergentes.

30. Procesos de RR.HH. a Optimizar mediante la Capacitación PROCESO CLAVE SITUACIÓN ACTUAL MEJORA ESPERADA A TRAVÉS DE LA CAPACITACIÓN Reclutamiento y Selección Procesos tradicionales, poco automatizados Uso de selección por competencias, HR analytics y entrevistas estructuradas Capacitación y Desarrollo Planes formativos generales, no adaptados a todas las áreas Diseño de programas personalizados y alineados con metas Evaluación del Desempeño Evaluaciones esporádicas, poco documentadas Implementación de feedback 360° y KPIs estratégicos Remuneración y Beneficios Escalas salariales limitadas y poco motivadoras Diseño de paquetes competitivos e incentivos diferenciados Bienestar y Clima Organizacional Estrategias generales sin segmentación por necesidades Programas de bienestar psicosocial e iniciativas de retención Gestión Administrativa y Tecnológica Ausencia de un sistema HRIS unificado Uso de plataformas digitales para la gestión del talento

31. Cronograma de Capacitación Anual Nº TEMA FECHA OBJETIVO ESPECIFICO PONENTE   01 Teoría de gestión de personas 12 de marzo Comprender los enfoques modernos de gestión del talento y liderazgos estratégicos.   C.D Susan Ortiz Malpica 02 Reclutamiento y selección de personal 15 de abril Aplicar técnicas basadas en competencias y herramientas digitales de selección. Admr. Ken Gómez Santivañez 03 Evaluación del desempeño y modelado del trabajo 14 de mayo Diseñar indicadores de desempeño y aplicar feedback 360° para mejorar resultados. Ing. Lilian Baños Medina 04 Remuneración e incentivos 11 de junio Elaborar estructuras salariales equitativas y sistemas de incentivos motivadores. Soc. Ebert Urco Torres 05 Desarrollo y capacitación de personas 13 de agosto Planificar carreras y diseño de capacitación alineados a necesidades institucionales. Ing. Fide Castro Cayllahua 06 Supervisión y sistemas de información en recursos humanos 10 de setiembre Implementar un HRIS para generar reportes efectivos y datos estratégicos. C.D Susan Ortiz Malpica 07 Retención de talento y bienestar laboral 12 de octubre Fortalecer el clima laboral mediante programas de bienestar y retención del talento. Ing. Lilian Baños Medina 08 El futuro de la gestión de recursos humanos 9 de noviembre Explorar tendencias: IA, automatización y modelos ágiles en RR.HH. Ing. Fide Castro Cayllahua

32. Metodología de Capacitación Sesiones presenciales y virtuales con participación activa. Talleres prácticos con role- playing , dinámicas y simulaciones. Estudio de casos reales en el contexto universitario. Ponencias con expertos nacionales e internacionales. Acceso a plataforma virtual complementaria ( webinars , foros, evaluaciones LMS). Evaluación del Plan de Capacitación Etapa de Evaluación Herramienta Utilizada Propósito Antes de cada módulo Evaluación diagnóstica Determinar el nivel previo de conocimientos Al finalizar cada módulo Prueba de conocimientos + encuesta Medir aprendizaje logrado y satisfacción del participante Seguimiento posterior Indicadores de gestión RR.HH. (KPI) Observar impacto directo en procesos institucionales

33. Resultados Esperados Logro Técnico Esperado Indicador de Resultado Mayor eficiencia en procesos de RR.HH. Reducción del tiempo promedio de selección (–25%) Mejora en calidad de vida laboral Satisfacción del personal (+20% según encuesta) Profesionalización del equipo de RR.HH. 100% capacitados en herramientas modernas Disminución de rotación del personal Tasa de rotación administrativa reducida en un 15% Cultura de mejora continua fortalecida Incorporación del ciclo PDCA en evaluaciones internas

34. Presupuesto Estimado 2026 (en Soles - PEN) Detalle por Sesión Concepto Costo Estimado por Sesión Honorarios del ponente S/ 3,000 Materiales impresos S/ 500 Cuadernos y bolígrafos S/ 200 Certificados impresos S/ 300 Alquiler de aula o espacio S/ 1,000 Coffee break S/ 500 Transporte local del ponente S/ 500 Total por sesión S/ 6,000 Presupuesto Total del Plan Concepto Costo Total Estimado (PEN) Honorarios de ponentes (8 sesiones) S/ 24,000 Materiales y papelería S/ 4,000 Logística, aula, coffee break, etc. S/ 60,000 Total General del Plan S/ 88,000

35. Materiales Requeridos por Ponencia Material Detalle Presentación en PowerPoint Preparada por el ponente y aprobada por el comité organizador Manual del participante (impreso) Documento de referencia (20 páginas aprox.) Cuaderno institucional + bolígrafo Entregado al inicio de cada sesión Certificados impresos Entregados al finalizar cada módulo con nombre y firma oficial Conclusión Elevar el nivel profesional y estratégico del equipo de RR.HH. Modernizar procesos clave y reducir tiempos administrativos. Fomentar un entorno laboral saludable, participativo y sostenible. Consolidar una cultura de calidad institucional basada en mejora continua.

36. Retención del Personal Un proceso estratégico y continuo para mantener a los colaboradores más valiosos, asegurando su compromiso, motivación y desarrollo profesional.

37. La Retención del Personal: Un Proceso Estratégico Identificar Talento Clave Asegurar la permanencia de quienes aportan diferencialmente a los objetivos. Crear EVP Atractiva Más allá del salario: clima, desarrollo, flexibilidad, cultura y propósito. Experiencias Positivas Que el trabajo tenga significado, aportes reconocidos y coherencia. Medir y Gestionar Actuar preventivamente con indicadores como rotación y satisfacción. Compromiso organizacional Identificación del trabajador con la misión, visión y valores de la organización .

38. Sustento Académico de la Retención del Personal Ventaja Competitiva Chiavenato (2017) : El capital humano es el recurso más valioso y difícil de imitar. Propuesta de Valor al Empleado (EVP) Armstrong y Taylor (2020) : La retención ligada al "contrato psicológico" y una EVP sólida. Teoría del Compromiso Organizacional Meyer y Allen (1991) : Colaboradores permanecen porque quieren, necesitan o sienten que deben. Motivación y Satisfacción Herzberg (1968) : Factores higiénicos y motivadores influyen en la retención.

39. Retención como parte del ciclo de vida del empleado Dessler, G. (2020) políticas consistentes que reduzcan la rotación y eleven el compromiso . Retención y liderazgo transformacional Bass y Riggio (2006) incrementa la satisfacción y reduce la intención de rotación . Sustento Académico de la Retención del Personal

40. Modelo Teórico Integrado de Retención del Talento

41. Modelo Integrado ( constructos y relaciones ) Base Estratégica (EVP) Una EVP coherente eleva la motivación intrínseca y el compromiso afectivo. Sistema de RR.HH. Prácticas coherentes reducen la rotación vía motivación y compromiso. Incrementa el compromiso afectivo y la motivación intrínseca. Motivación y compromiso median el efecto de EVP, RR.HH. y liderazgo. La retención efectiva mejora el desempeño, la innovación y el employer branding. Moderadores de Contexto Mercado laboral, cultura, generaciones, trabajo remoto/híbrido. Base Estratégica (EVP) Sistema de RR.HH. Liderazgo Transformacional Mediadores Psicológicos Resultados Organizacionales Moderadores de Contexto

42. Como usar el modelo en la gestión Diagnosticar Una EVP coherente eleva la motivación intrínseca y el compromiso afectivo. Priorizar Prácticas coherentes reducen la rotación vía motivación y compromiso. Habilitar liderazgo Incrementa el compromiso afectivo y la motivación intrínseca. Ajustar al contexto Motivación y compromiso median el efecto de EVP, RR.HH. y liderazgo. Cerrar el ciclo La retención efectiva mejora el desempeño, la innovación y el employer branding.

43. Gestión de Recursos Humanos Un proceso estratégico y sistémico que Alinea el potencial humano con los objetivos de la organización.

44. Gestión de Recursos Humanos (GRH) Visión Estratégica Autores como Dessler (2020) y Chiavenato (2017) destacan que la GRH pasó de ser un área administrativa centrada en contratos y planillas a convertirse en un socio estratégico que influye directamente en la competitividad. Esto implica que sus decisiones afectan productividad, innovación, satisfacción del cliente y, en consecuencia, la retención del talento.

45. Componentes Clave (Ulrich, 1997) Socio estratégico Experto administrativo Agente de cambio Campeón de los empleados Gestión de Recursos Humanos (GRH)

46. EVP y Contrato Psicológico La GRH define políticas de atracción, beneficios y comunicación clara. Prácticas Coherentes Selección, compensación, planes de carrera y flexibilidad nutren la motivación. Liderazgo Transformacional La GRH diseña programas que fortalecen el compromiso. La GRH actúa como el "diseñador del ecosistema organizacional" donde el talento florece. GRH como Sistema de Retención Gestión de Recursos Humanos (GRH)

47. Evolución de la Gestión del Talento Humano 1 Administración de Personal Operativo y burocrático (inicios s. XX - 1950s). 2 Relaciones Industriales Regulación de relaciones (1950s - 1970s). 3 Recursos Humanos El trabajador como "recurso" (1970s - 1990s). 4 Gestión del Talento Humano El trabajador como "talento" (1990s - 2010s). 5 Gestión Estratégica del Talento y Employee Experience Experiencia del colaborador y analítica (2010s - actualidad). Operativo y burocrático (inicios s. XX - 1950s). Regulación de relaciones (1950s - 1970s). El trabajador como "recurso" (1970s - 1990s). El trabajador como "talento" (1990s - 2010s). Experiencia del colaborador y analítica (2010s - actualidad).

48. Definiciones Clave de Gestión del Talento Humano Chiavenato (2017) Políticas y prácticas para dirigir aspectos relacionados con las personas, manteniéndolas motivadas y comprometidas. Dessler (2020) Prácticas formales para atraer, desarrollar, motivar y retener empleados, alineados con objetivos estratégicos. Armstrong y Taylor (2020) Enfoque estratégico y coherente para desarrollar capacidades, compromiso y una EVP atractiva. Ulrich (1997) Crear valor para empleados, clientes e inversionistas, actuando como socio estratégico y defensor.

49. Werther y Davis (2008) Diseño de sistemas formales en una organización para asegurar el uso eficaz y eficiente del talento humano Mondy y Martocchio (2016) Conjunto integrado de actividades diseñadas para maximizar la productividad de los empleados, desarrollando políticas que permitan atraer, retener y recompensar al personal en un entorno cambiante . Definiciones Clave de Gestión del Talento Humano

50. AUTOR GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Chiavenato y Dessler Destacan la GTH como sistema integral de políticas y prácticas . Armstrong & Taylor Ponen énfasis en el contrato psicológico y la propuesta de valor. Ulrich Enfatiza la creación de valor y roles estratégicos de RR.HH. Werther & Davis Resaltan el diseño de sistemas formales que equilibren eficiencia y satisfacción Mondy & Martocchio La vinculan a la productividad en entornos cambiantes Sintesis comparativa

51. Conclusión : La GTH como Motor Estratégico La Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico y sistémico que busca atraer, desarrollar, motivar y retener al capital humano, asegurando tanto el logro de objetivos organizacionales como el bienestar y la satisfacción de los colaboradores.

52. D. Conceptualización de la Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Peruana Los Andes Describir de la Gestión de Recursos Humanos en la UPLA La Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Peruana Los Andes (UPLA) , de acuerdo con lo establecido en su Manual de Organización y Funciones (MOF), se concibe como un proceso estratégico orientado al desarrollo integral del talento humano , con el objetivo de brindar un servicio de calidad a la comunidad universitaria. La Oficina de Recursos Humanos depende jerárquicamente del Director General de Administración y coordina con las principales oficinas de apoyo (Economía y Finanzas, Logística, Producción, Diseño y Construcción), además de mantener relaciones funcionales con todas las facultades y dependencias.

53. D. Conceptualización de la Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Peruana Los Andes Sin embargo, a pesar de este marco organizacional formalmente establecido, la práctica evidencia serias limitaciones en la gestión de personas. Se han identificado problemas como: Desmotivación del personal : Existe un alto índice de rotación y bajo compromiso institucional Capacitación insuficiente Escasa proyección profesional: ), no muestran interés en capacitarse o ascender dentro de la institución. Esto genera un clima laboral de conformismo. Clima organizacional conflictivo : han registrado huelgas y manifestaciones motivadas principalmente por la percepción de sueldos bajos en relación con las funciones desempeñadas. Asimismo, algunos trabajadores indefinidos manifiestan conductas negativas como lentitud en el trabajo, maltrato a los estudiantes y enfrentamientos con sus jefaturas.

54. D. Conceptualización de la Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Peruana Los Andes Fundamentación teórica Chiavenato (2017) enfatiza que la gestión de recursos humanos debe orientarse al desarrollo de las personas como recurso estratégico de la organización. En la UPLA, la desmotivación y falta de planes efectivos de capacitación evidencian la necesidad de fortalecer este enfoque de desarrollo. Werther y Davis (2014) plantean que la función de recursos humanos debe alinear las necesidades del personal con los objetivos estratégicos de la organización. La falta de coherencia entre el marco normativo del MOF y la práctica real (sueldos bajos, apatía, poca capacitación) demuestra una brecha que limita el cumplimiento de la misión institucional. Dessler (2020) sostiene que la capacitación continua es una herramienta clave para incrementar la productividad y el compromiso de los trabajadores. La UPLA debe, por tanto, priorizar presupuestos para capacitación, fomentando una cultura de aprendizaje y profesionalización. Desde el enfoque de Ulrich (1997) , los recursos humanos deben ser socios estratégicos en la creación de valor. En el caso de la UPLA, esto implica reorientar la gestión de personal hacia un modelo que no solo cumpla funciones administrativas, sino que impulse el compromiso, la motivación y el aprovechamiento del potencial humano ya existente.

55. Propuesta de Gestión de Recursos Humanos en la UPLA

56. PROPUESTA DE GESTION

57. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 2.-PLANIFICACION DE LOS RRHH

58. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 2.-PLANIFICACION DE LOS RRHH JUSTIFICACION PARA NO REALIZAR LA PLANIFICACION

59. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 2.-PLANIFICACION DE LOS RRHH PERO LO QUE PUEDES LOGRAR

60. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 3.-BUEN RECLUTAMIENTO Y SELECCION

61. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 4.-CAPACITACION Y DESARROLO PERO LO QUE PUEDES LOGRAR

62. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 4.-CAPACITACION Y DESARROLO PERO LO QUE PUEDES LOGRAR

63. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 5.-RETRIBUCION (SALARIO) PERO LO QUE PUEDES LOGRAR

64. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 5.-RETRIBUCION (SALARIO) PERO LO QUE PUEDES LOGRAR

65. PROPUESTA DE GESTION PROPUESTA DE 5.-RETRIBUCION (SALARIO) PERO LO QUE PUEDES LOGRAR

66. CONCLUSIONES La Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Peruana Los Andes cuenta con un marco formal definido en el MOF, con funciones claras en materia de contratación, remuneraciones, control de personal, escalafón y capacitación. Sin embargo, en la práctica, enfrenta limitaciones relacionadas con la desmotivación del personal, la alta rotación y la escasa inversión en planes de formación. Se evidencia una brecha entre lo normado y la realidad institucional: aunque la Oficina de Recursos Humanos busca el desarrollo integral del talento humano, factores como salarios poco competitivos, falta de presupuestos para capacitación y actitudes de desinterés del personal afectan directamente el clima organizacional y la calidad del servicio universitario. La propuesta de gestión presentada, basada en planificación de recursos humanos, reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, y retribución justa, constituye una alternativa estratégica para fortalecer el capital humano de la UPLA. La fundamentación teórica (Chiavenato, Dessler, Werther & Davis, Ulrich, Herzberg y Becker) respalda la necesidad de asumir la gestión de RR.HH. como un proceso estratégico y no solo administrativo, orientado a la motivación, la innovación y la productividad. La implementación de un Plan Anual de Capacitación y la revisión de políticas salariales resultan prioritarias para revertir la apatía y potenciar el desempeño del personal docente y no docente, fomentando una cultura de compromiso y excelencia. En conclusión, una Gestión de Recursos Humanos estratégica y humanista permitirá a la UPLA alinear su capital humano con los objetivos institucionales, consolidar su misión de formar profesionales competentes y reforzar su visión de ser reconocida como una universidad de calidad y de proyección nacional e internacional.

67. RECOMENDACIONES Fortalecer la planificación de los recursos humanos Implementar un sistema de planeación de personal que anticipe necesidades de contratación y movilidad interna. Alinear los perfiles de los trabajadores con los objetivos institucionales y con el Plan Estratégico de la universidad. Reformar el proceso de reclutamiento y selección Garantizar convocatorias meritocráticas y transparentes, priorizando la igualdad de oportunidades. Diseñar perfiles de puestos claros y basados en competencias, con evaluaciones objetivas para la contratación. Implementar un Plan Anual de Capacitación Asignar presupuesto específico para la capacitación del personal docente y no docente. Incluir programas de formación en competencias digitales, servicio al estudiante, gestión administrativa y liderazgo. Incentivar la actualización profesional aprovechando el potencial del personal con grados académicos avanzados. Revisar y mejorar las políticas de retribución Realizar estudios comparativos de remuneraciones en universidades similares para ajustar los sueldos. Complementar la retribución económica con incentivos no monetarios: reconocimientos públicos, oportunidades de ascenso, becas de estudio y horarios flexibles. Mejorar el clima organizacional y la motivación Promover programas de bienestar laboral, salud ocupacional y convivencia armoniosa. Desarrollar estrategias de reconocimiento al mérito que fomenten el compromiso y la satisfacción del personal. Establecer canales de comunicación interna efectivos para prevenir conflictos y reducir huelgas. Fomentar una cultura institucional de compromiso Difundir la misión y visión de la universidad, reforzando el sentido de pertenencia. Implementar talleres de sensibilización sobre valores institucionales, atención al estudiante y ética profesional. Convertir a Recursos Humanos en un socio estratégico Reorientar la Oficina de Recursos Humanos hacia una gestión estratégica, centrada en la creación de valor institucional. Utilizar herramientas tecnológicas (plataformas digitales de gestión) que permitan automatizar procesos y mejorar la eficiencia.