Teoria de la toma de decisiones

1. TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES

LA TEORÍA DE LA DECISIÓN
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,
que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva
de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica
y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen
mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de
diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los
distintos resultados son desconocidas.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos.




Modelos de criterios de decisión.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí
sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas
decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

2. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni
tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qué puede pasar.

Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
Planeación: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Políticas
Estrategias
Objetivos
Propósitos

Organización: División del trabajo Descripción de Funciones
Departamentalización
Jerarquización

Dirección o ejecución: Supervisión
Comunicación
Motivación
Integración

Control: Retroalimentación
Corrección
Medición

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN
PROBLEMA
1. Identificación y diagnostico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión

COMPONENTES DE LA DECISIÓN
El técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes
primordiales:
1. Información:

3. Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
1. Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable.
1. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.
1. Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.
1. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación
y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones.
Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la
siguiente manera:

4. 1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

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La toma de decisiones
Tomar decisiones requiere de la participación de las funciones ejecutivas, por
ser éstas las encargadas de iniciar, supervisar, controlar y evaluar la conducta
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(Salvador et al., 2010). El recuerdo de las experiencias pasadas y la valoración de
las consecuencias futuras se integran y procesan a nivel prefrontal con claras
implicaciones sociales. La corteza prefrontal ventromedial (VMPFC), implicada en
la toma de decisiones (Martínez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara y Román,
2006), es el lugar donde se procesan los refuerzos y castigos asociados a la
conducta para optimizar las respuestas futuras ante situaciones ambiguas (Oya et
al., 2005).
Lesiones en esta región provocan una distorsión significativa en la toma de
decisiones y en la planificación de las acciones que, según Damasio, Tranel y
Damasio (1990), es debida a una incapacidad para activar estados somáticos
asociados a recompensas y castigos que previamente lo habían estado a
situaciones sociales específicas. El análisis de la conducta, en la edad adulta, de
dos sujetos que sufrieron una lesión prefrontal en una etapa temprana del
desarrollo (antes de los 16 meses), el primero por un traumatismo y el segundo
por un tumor, puso en evidencia su incapacidad para poner en práctica reglas
sociales complejas que requerían de un análisis de las consecuencias a medio y
largo plazo (Anderson, Bechara, Damasio, Tranel y Damasio, 1999); sin embargo,
cuando la lesión se produjo en una etapa más avanzada de la vida los sujetos
fueron capaces de responder adecuadamente a supuestos sociales en los que se
exigía una capacidad suficiente de planificación, aunque no pudieran llevarlos a la
práctica (Saver y Damasio, 1991).
Neuroanatomía de la toma de decisiones: la corteza prefrontal
La corteza prefrontal envía y recibe proyecciones de todos los sistemas
sensoriales y motores. Las proyecciones subcorticales son preferentes al tálamo,
núcleos aminérgicos del mesencéfalo (Locus Coreuleus, Área Tegmental Ventral,
Núcleos del Rafe); al hipotálamo lateral, a los ganglios basales, a la habénula
lateral y al sistema límbico. Generalmente las conexiones son recíprocas, pero las
que mejor están establecidas son las que se producen entre la corteza prefrontal y

5. el tálamo, relacionado con la memoria (región parvocelular-Zona dorsolateral); así
como la función moduladora que ejerce sobre el hipocampo (Kyd y Bilkey, 2003).
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Dentro de la corteza prefrontal encontramos la región dorsolateral, la parte del
neocórtex más desarrollada en el ser humano e implicada en la organización
temporal del comportamiento, el lenguaje, el razonamiento, y la integración
temporal de trabajo (working memory) y la región orbitofrontal, relacionada con los
procesos motivacionales/emocionales implicados en la inhibición como
mecanismo que exige suprimir los input internos y externos que puedan interferir
en la conducta, en el habla o en la cognición (Jódar-Vicente, 2004). En esta
región, la influencia emocional sobre la toma de decisiones actuaría a través de
señales que aportan el conocimiento relacionado con los sentimientos que se han
generado en experiencias previas, permitiendo elegir de manera óptima, sobre
todo en los casos de gran incertidumbre (Damasio, 1994). Más concretamente, la
VMPFC, que comprende a la región ventral medial de la corteza prefrontal y el
sector medial de la corteza orbitofrontal (Áreas 25, y parcialmente las 24, 32, 10,
11, 12 de Brodmann), se encargaría de integrar los estados somáticos con la
información presente generada durante el proceso de toma de decisiones,
proporcionando el sustrato para las relaciones aprendidas entre situaciones
complejas y estados internos, entre ellos los emocionales asociados con dichas
situaciones en experiencias anteriores (Martínez-Selva et al., 2006).
La VMPFC es la única estructura prefrontal que mantiene densas conexiones
recíprocas con la amígdala (Barbas, 2000), esta última fundamental en la
expresión y experimentación de las emociones (véase revisión de Palmero, 1996);
así como en el aprendizaje emocional (Morris, Ohman y Dolan, 1998). Los datos
que relacionan la VMPFC con la toma de decisiones provienen de estudios con
lesionados prefrontales, en concreto se ha observado que lesiones bilaterales en
esta región causan déficit en la ejecución de la tarea de apuestas IGT (Bechara,
Tranel y Damasio, 2000). Estudios electrofisiológicos parecen confirmar el hecho
de que la región ventromedial interviene en la calibración de los castigos y
beneficios de las conductas del individuo para la optimización de las respuestas
futuras a estímulos ambiguos (Oya et al., 2005), lo que explicaría que su lesión
genere una incapacidad para prever beneficios o perjuicios a largo plazo, por la
interrupción de la principal vía de comunicación entre las áreas emocionales y las
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estructuras responsables del procesamiento cognitivo, privando a éstas de la
información afectiva necesaria para que su función resulte acorde a las metas del
organismo (Contreras, Catena, Cándido, Perales y Maldonado, 2008).
La tarea de apuestas Iowa Gambling Task
La Teoría de los Marcadores Somáticos (Damasio, 1994) establece que las
respuestas viscerales aprendidas por asociación en experiencias pasadas
(marcadores somáticos) son mecanismos que permiten sesgar nuestras

6. decisiones, al reducir la probabilidad de elegir determinadas opciones que han
sido asociadas a un marcador negativo. De esta forma, las emociones participan
en este proceso cognitivo guiando la conducta y dotando a la experiencia de una
cualidad positiva o negativa que permite la adaptación del individuo al medio
social. La IGT es una tarea de toma de decisiones que parte de los supuestos
establecidos en la TMS para situar al sujeto en la necesidad de elegir entre cuatro
opciones (cuatro montones de cartas): el “jugador” inicia el experimento con 2000$
simulados y se le indica que la finalidad del juego es incrementar en lo máximo
posible esta cantidad e intentar perder lo menos posible. El juego consiste en dar
la vuelta a las cartas, una cada vez, de cualquiera de los montones. Al
descubrirlas, en todas y cada una de las cartas recibirá una cantidad de dinero y
en algunas, además, deberá pagar otra. Al elegir con mayor frecuencia dos de las
opciones (montones C y D) se obtendrán beneficios a largo plazo (opciones
“buenas”), mientras que la elección continuada de las otras dos (montones A y B)
dará pérdidas a largo plazo (opciones “malas”).
A través de diferentes estudios se observó que los controles, pero no los
lesionados ventromediales, mostraban una respuesta de conductividad
electrodermal (SCR) de mayor magnitud antes de elegir cartas de los montones
malos respecto a los buenos. Este dato podría estar reflejando la insensibilidad
que estos sujetos mostraban a las consecuencias futuras. Fallarían en la
activación de las señales somáticas que distinguían entre las buenas y las malas
opciones (Bechara, Damasio, Tranel y Damasio, 1997; Bechara, Tranel, Damasio
y Damasio, 1996; Damasio, 1996). Un estudio realizado en pacientes con daño en
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la VMPFC pero no en la amígdala, y viceversa (Bechara, Damasio, Damasio y
Gregory, 1999), evidenció el papel diferencial de la corteza prefrontal en la toma
de decisiones. Si bien en ambos casos se daba una mala ejecución en el IGT, los
daños en la amígdala no producían respuesta elertrodermal ante pérdidas o
ganancias, así como tampoco de manera anticipatoria a la elección. Por su parte,
las lesiones en la VMPFC, aun produciendo este tipo de respuesta tras cada
recompensa o castigo, impedían una guía somática adecuada en las elecciones
que el sujeto hacía, reflejada en la falta de activación autonómica previa a la
elección. Las deficiencias en la ejecución de la IGT debidas a lesiones bilaterales
en la corteza ventromedial responden, según Damasio (1994), a una “miopía de
futuro”, definida como la incapacidad de los sujetos para prever beneficios o
perjuicios futuros.
Los Marcadores Somáticos (MS) quedaron establecidos como un caso
especial de sentimientos generados por emociones secundarias que guían los
procesos de elección mediante la activación del sistema nervioso y que permite al
individuo advertir qué opción es más peligrosa con base al aprendizaje anterior.
Damasio (1998), con esta definición, quería dejar clara la distinción que establecía
entre emoción y sentimiento: con el término emoción se designa un grupo de
respuestas desencadenadas desde algunas partes del cerebro hacia otras partes
del cuerpo, como también las producidas en zonas cerebrales y que revierten a
otras zonas cerebrales, utilizando rutas neuronales y humorales. Por otra parte, lo

7. sentimientos son un complejo estado mental, resultado del anterior estado
emocional. Este estado mental que da lugar al sentimiento incluye dos procesos:
1) La representación de los cambios que acaban de ocurrir en el organismo y que
están siendo representados en las cortezas cerebrales (somatosensorial). 2) Y en
segundo lugar, las alteraciones en los procesos cognitivos, producidas por esas
señales secundarias “brain to brain”, que a través de los neurotransmisores se
reparten por todo el telencéfalo. De esta forma, el MS, como “un caso especial de
sentimiento” tenía la capacidad de partir de una representación de cambios
corporales y alterar los procesos cognitivos.
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La IGT permite valorar la competencia de los sujetos a la hora de tomar
decisiones acertadas en situaciones ambiguas, a través de los sistemas cognitivos
relacionados con la toma de decisiones: 1) un sistema de impulsos localizado en
la amígdala, y 2) un sistema reflexivo integrado en la corteza ventromedial
(Bechara, 2005). Por lo tanto, no sólo los déficit cognitivos parecen mediar en las
dificultades al momento de tomar decisiones (sistema reflexivo); también, el
componente emocional (sistema de impulsos) juega un papel importante en este
proceso.
Sin embargo, no queda claro que estos sistemas cognitivos se reflejen de
manera adecuada en la IGT, debido a una serie de dificultades presentes en la
metodología de la prueba que dificulta la interpretación de los datos y que
pasaremos a analizar en los siguientes apartados.


Modelos de Toma de Decisiones
??? Modelos normativos
??? Teoría de la utilidad esperada
??? Teoría de la utilidad basada en atributos múltiples
??? Modelos descriptivos
??? Teoría de la perspectiva (“prospect theory”)
??? Eliminación-por-aspectos
??? Sobre-ponderación de resultados más probables
??? Tiene implicancias sobre cómo estimar utilidad
??? Modelos prescriptivos
??? Análisis de decisiones
??? Usa la utilidad como “moneda común” para comparar alternativas con
atributos múltiples
??? Análisis de Costo-Beneficio
??? Usa “beneficios por dólar gastado” como moneda común

Decisión = Optimización Restringida
??? Especificación de una función objetivo
??? La función objetivo determina la regla de decisión

8. ??? Identificación de restricciones
??? Modelos físicos o ingenieriles tienen restricciones
físicas
??? Modelos de decisión normativos tienen restricciones
lógicas y de consistencia (axiomas)
??? Modelos de decisión descriptivos tienen restricciones
cognitivas y afectivas/emocionales

De Dónde Vienen las Reglas de Decisión?
??? Son aprendidas
??? Por experiencia (inducción)
??? Aprender “golpeándose la cabeza”
??? Observando a otros
??? “Mirá y aprendé”
??? A través de instrucción explícita o formal
??? Aprender de lo que nos dicen
??? Son deducidas
??? Usando lógica y matemáticas

1. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOSEs un
método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización,
dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes
y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización
2. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOSUn sistema
para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeño, revise periódicamente el avance hacia los objetivos, y
asignen las recompensas con base a dicho avance. La administración por objetivo
(APO) hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a
bajar en forma de cascada por toda la organización.Como se evidencia en la
siguiente lamina.
3. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR O BJETIVOS
4. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSSu aparición es
reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un
libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950,
cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
Durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a
creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los
empresarios.
5. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSFue entonces
cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por

9. resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido, fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada
área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los
órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios
que se necesitarían para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo.
6. CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOSUn sistem a de
planificación: Exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas
estrategias, entendiendo por tales “los caminos o vías que es necesario recorrer para
alcanzar los objetivos propuestos, mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es necesario definir como “ un
conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado”.
CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Un sistema flexible de dirección: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de
información ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones,
analizarlas, comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtencion de los objetivos fijados por la organización para que
se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias .
CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Un sistema de evaluación: La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema
flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de
las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este
sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en
cuanto a instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un
proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
CONEXION EN CASCADA DE LAS
METAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PARA CADA MIEMBRO DE LA EMPRESA
PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS
TOMA DE DESICIONES PARTICIPADA POR TODOS LOS MIEMBROS
EVALUACION SISTEMATICA DEL DESEMPEÑO
PLAZOS EXPLICITOS DE APLICACIÓN

PASOS A SEGUIR POR UNA PLANIFICACIÓN POR OBJETIVOS

Especificar el resultado que desea lograr.

10. Definir las actividades a ser realizadas para el logro del objetivo.
Establecer las relaciones entre las actividades (cadena de actividades)
Clasificar los roles y las relaciones del personal y asignar responsabilidades por
cada actividad.
Estimar límites de tiempo y especificar fechas de realización de cada actividad.
Identificar los recursos adicionales necesarios.
Verificar tiempos límites y modificar plan de acción.
La Administración por objetivos es una técnica administrativa que facilita las actividades
de planificación, organización, integración del personal, gerenciamiento, control y
evaluación de resultados, la solución de problemas, la toma de decisiones y otras funciones
administrativas, mediante el trabajo en equipo. También, este enfoque permite determinar:

El quése debe hacer.
El porquése debe hacer.
El cómose debe hacer.
El cuándo se debe hacer.
El dónde se debe hacer.
El cuánto costará.
El cuándo y dónde se deben efectuar las acciones correctivas.
RETROINFOMACIÓN
Definición de Objetivos
Plan de Acción
Ejecución y Control
Que
Porqué
Cómo
Cuándo
Dónde
Cuánto
Solución de Problemas

I. PRESENTACION:
En este curso se revisan técnicas operativas para la toma de decisiones. Existe una
relación directamente proporcional entre el nivel de información y la toma de decisiones
de los gerentes en salud; sin embargo varias situaciones caracterizan a la toma de
decisiones una de ellas, la más importante es que esta actividad debe ser ejercida a todos
los niveles del proceso administrativo y las diferentes corrientes administrativas que
intervienen en la conducción y organización de Enfermería en los servicios de salud.
La toma de decisiones para el gerente moderno es un proceso reflexivo de dirección que
implica diferentes dimensiones de atención a la organización.

11. La primera clasificación estriba en la toma de decisiones a partir de aspectos de actitud
gerencial, aquí, el gerente aplica sus habilidades gerenciales desarrollando sus destrezas
en la conducción de la organización para hacer más asertiva la consecución de metas y el
cumplimiento de los objetivos y aplicar un liderazgo efectivo frente a los servicios de
Enfermería en otras organizaciones a las que se enfrenta en cualquier nivel.
La segunda parte con la que la toma de decisiones se convierte en una habilidad de la
gerencia es la información con la que se cuenta. Los datos tienen que ser analizados y
priorizados para tener un juicio de opinión antes de tomar las decisiones, ya que de esta
manera, pueden ser cualitativos y cuantitativos.
La mayor parte de las técnicas cualitativas en la toma de decisiones son de grupo en
donde se debe revisar el interior de la organización así como su contexto. Cuando la
información es suficiente en cada uno de los miembros que toma decisiones, estas serán
más directas y asertivas para el resto de la organización.
Los datos cualitativos tienen dos fases una descriptiva y otra de análisis, en donde se
deberán tomar en cuenta los aspectos de frecuencia pero también de análisis y predicción
estadística. A pesar de que la información estadística pueda aportar una serie de
contenidos para formar indicadores y reunirlos en índices para la toma de decisiones, en
muchas ocasiones se tiene que trabajar dentro de márgenes de diversa envergadura de
incertidumbre, en donde técnicas de probabilidad harán vislumbrar un futuro inexistente y
la posible repercusión de necesidades.
El propósito de este curso es aprovechar los conocimientos de administración de los
participantes para desarrollar un mapa de decisiones en torno a métodos cualitativos y
cuantitativos asumiendo que ellos cuentan ya con elementos de desarrollo y destrezas
gerenciales que tendrán que aplicar necesariamente en la toma de decisiones.
Por tanto es importante que se señale que la toma de decisiones es un proceso que va
desde la planeación hasta la evaluación y que recorre todo el diseño, desarrollo y
desempeño de cualquier sistema de salud, utilizando destrezas gerenciales en la
dirección y en la conducción de la organización.
Será importante tomar en cuenta las siguientes premisas para mejorar el
aprovechamiento del curso: Los sistemas y servicios de salud, así como las instituciones
formadoras de recursos humanos conforman el escenario natural donde los tomadores de
decisiones desarrollan la mayor parte de sus habilidades directivas. La planeación
estratégica representa una herramienta fundamental para tomar decisiones por parte de
los directivos y la Gerencia de Servicios de Salud representa un marco teórico-metodológico para
fortalecer la toma decisiones.

INTRODUCCIÓN
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que
un
directivo hace es más importante que el uso de la mejor información disponible
para
tomar buenas decisiones. El daño causado a una organización por una decisión
básicamente desacertada no puede ser evitado ni por la más cuidadosa
planificación
ni por una implementación perfecta.
En una era de cambiante tecnología y creciente competencia, pocas
organizaciones

12. pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y
espontáneas,
o corazonadas. Únicamente un enfoque sistemático y razonado del análisis de sus
decisiones puede asegurar a la organización el crecimiento y desarrollo que
merece.
Con menos tiempo para pensar, con mayor complejidad en todas las áreas de
trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, es necesario estar seguro
de
que en cada caso se está tomando la mejor decisión, antes de tomar acción.
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los
días.
Es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay
que
tener especial cuidado con éstas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente,
son el resultado de un arduo y ordenado proceso mental. Las condiciones
cambian,
así que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un
enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rápidas pueden ser tan
grandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una trampa.
Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de
decisión
en el hombre, hay que suponer que éste no es ni demasiado racional (como
abusan
en hacerlo los economistas clásicos) ni está del todo afectado por el medio
ambiente
(como abusan en hacerlo los psicólogos norteamericanos de la corriente
“behaviorista” o “conductista”).
En una organización, que es una institución fuertemente orientada por las tareas
que
cumple, hay que considerar al hombre como una conducta racional, pero limitada
y
constreñida por el entorno.
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LA TOMA DE DECISIÓN
Hechos y valores
Toda decisión encierra elementos de dos clases, llamados:
- Elementos de "hecho" (proposiciones fácticas)
- Elementos de "valor" (proposiciones éticas)
Esta distinción es fundamental para la administración ya que conduce, por un lado,
a
comprender los que se entiende por una decisión administrativa “correcta” y
por
otro aclara la distinción entre cuestiones de política y de administración.
Proposiciones fácticas
Las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y
su manera de operar. Pueden ponerse a prueba para determinar si son
verdaderas o

13. falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre.
Proposiciones éticas
La cuestión de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se resuelve en
si
los términos éticos, como "deber", "bondad" y "preferencia", tienen un significado
basado puramente en la experiencia del individuo. Obviamente, no todos tienen la
misma escala de valores, motivo por el cual no hay manera de demostrar,
racionalmente, la corrección de este tipo de proposiciones.
Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho, ya que describen un
estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un
sentido
estrictamente empírico; pero poseen, además, una cualidad imperativa:
seleccionan
un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia
la alternativa elegida. En una palabra tienen un contenido tanto ético como fáctico.
LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
Hablando en términos generales, la racionalidad se ocupa de la elección de
alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas
consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.
Puede llamarse "objetivamente racional" a una decisión si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situación
dada.
En resumen una decisión racional es aquella que se adecua a los objetivos.
Pero dicha racionalidad no es en absoluto completa. Tiene límites prácticos que
dependen del hombre y de las características del medio ambiente.
Los límites de la racionalidad humana son:
- Los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes)
- Los valores y los objetivos personales (sus motivaciones)
- El conocimiento personal de la situación y la información disponible.
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Para saber cómo influyen estas limitaciones en la decisión racional Simon
describe
en tres etapas el proceso de toma de decisión:
1) Primera etapa. Descubrimiento de las ocasiones que requiere una decisión.
2) Segunda etapa. Previsión y análisis de los acontecimientos provocados por
cada acción (actividad de concepción)
3) Tercera etapa. Selección de una acción entre todas las posibles acciones
(actividad de opción)
Las limitaciones que actúan en todo el proceso.
- La imaginación suple el desconocimiento de las ocasiones, soluciones y
consecuencias, atribuyendo valores a cada acción.
- El medio ambiente es demasiado complejo para ser aprehendido totalmente y el
hombre lo simplifica para que su mente sea capaz de manejar los factores
considerados.
- La optimización es demasiado complicada y el hombre busca una solución
simplemente satisfactoria.

14. El objetivo de un modelo para la toma de decisiones consiste en descubrir todas
las
limitaciones y prácticas a la racionalidad humana e intentar modificarlas para
mejorar
un poco esa racionalidad, ya sea actuando sobre el hombre (capacitación, nueva
orientación de valores, etc.), o bien rehaciendo el esquema de un medio (la
organización) más favorable.
TIPOS DE DECISIÓN
En cualquier organización podemos identificar dos tipos o clases de decisiones:
las
decisiones programadas y las no programadas (de hecho hay continuidad entre
ellas).
Las decisiones programadas (o esquemas de ejecución) son procedimientos
repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de reglas o
procedimientos
de decisión. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisión y
reglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razón de que todos los
resultados o consecuencias son conocidos de antemano.
Mientras que las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a los
problemas no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las anteriores
no
tienen reglas o procedimientos preestablecidos.
Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los niveles medios
de
la organización o se pueden automatizar, algo que no puede hacerse con las
decisiones no programadas.
Una estrategia para incrementar el número de decisiones que se pueden
programar
es especificar todas las reglas en condiciones normales y permitir las reglas de
decisión programables para manejar estos casos de normalidad. Cuando las
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condiciones o acciones no se adecuan a las reglas de decisión, la decisión se
considera no programada y se pasa a un nivel superior.
Los riesgos de la aplicación de los métodos de decisión para la toma de
decisiones
no programadas son los resultados rígidos y la posible aplicación de reglas
inapropiadas.
UN MODELO DE ANÁLISIS
La manera como una persona examina un problema y toma la decisión se puede
describir desde diferentes puntos de vista, de acuerdo con los supuestos que se
hicieron. Optimizar un proceso de toma de decisiones implica tener un
conocimiento o aproximación a los elementos que la componen, a saber:
- El escenario futuro el cual se puede ver afectado por nuestra decisión y a su
vez alimenta a la misma a partir de la comprensión del comportamiento de sus
variables,
- Las Técnicas y Herramientas de las cuales me puedo valer durante el proceso
de Resolución de problemas y toma de decisiones,

15. - Y las condiciones individuales, personales, socio-afectivas y culturales que
influyen en aquel que toma la decisión, a la que llamaremos: factor humano.
Este modelo lo podemos esquematizar con el siguiente mapa conceptual:
A continuación pasaremos a desarrollar sucintamente cada uno de ellos.

www.cienciared.com.ar/ra/usr/4/26/m0.pdf
teoriasdelasdecisiones.lacoctelera.net/.../lectura-sobre-toma-decisiones
www.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/.../Vol14No1Art19.pdf
www.civ.cl/academico/rodrigo/Modelos%20para%20la%20TDR.doc
www.revneuropsi.com.ar/pdf/levav.pdf