Teoria de las relaciones humanas

1. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO CICLO PROPEDÉUTICO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS PRESENTA: CAROLINA ZUMAYA MALAGÓN     SANTIAGO DE QUERETARO, QRO. 07 FEBRERO DE 2012

2. 4.1. ORIGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS 4. LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 1927-1932 POR ELTON MAYO 1. LA NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DOMOCRATIZAR LA ADMINISTRACIÓN 2. EL DESARROLLO DE LAS CIENCIAS HUMANAS 3. LAS IDEAS DE LA FILOSOFÍA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY Y DE LA PSCOLOGÍA DINÁMICA DE KURT LEWIN

3. ELTON MAYO GEORGE ELTON MAYO (PSICÓLOGO, SOCIÓLOGO Y TEÓRICO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DE ORIGEN AUSTRALIANO, NACIÓ EL 26 DE DICIEMBRE DE 1880 EN ADELAIDA, AUSTRALIA Y FALLECIÓ EL 7 DE SEPTIEMBRE DE 1949. ENSEÑÓ EN LA UNIVERSIDAD DE QUEENSLAND ENTRE 1919 Y 1923, ACERCA DE TEMAS SOCIALES COMO DE CONTENIDO DEL TRABAJO. SURGIERON ALGUNAS TENSIONES POR LO QUE SE TRASLADÓ A LA UNIVERSIDAD DE PENNSYLVANIA. ENTRE 1926 Y 1947 FUE PROFESOR DE INVESTIGACIÓN INDUSTRIAL EN LA HARVARD BUSINESS SCHOOL. REALIZO ESTUDIOS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO ES SOBRE TODO CONOCIDO POR SU INVESTIGACIÓN QUE INCLUYE LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE O HAWTHORNE STUDIES DE 'LA LÓGICA DEL SENTIMIENTO' DE LOS TRABAJADORES Y LA 'LÓGICA DEL COSTE Y LA EFICIENCIA' DE LOS DIRECTIVOS QUE PODRÍA CONDUCIR A CONFLICTOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.

4. 4.2.EL EXPERIMENTO HAWTHORNE

5. FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE PRIMERA FASE DOS GRUPOS DE TRABAJO PARA HACER EL MISMO TRABAJO Y EN IDENTICAS CONDICIONES INTENSIDAD DE LUZ VARIABLE INTENSIDAD DE LUZ CONSTANTE

6. FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE SEGUNDA FASE EN 1927 SE CREÓ UN GRUPO DE OBSERVACIÓN 5 MUJERES JÓVENES MONTABAN LOS INTERRUPTORES MIENTRAS UNA SEXTA OPERARIA PROPORCIONABA LAS PIEZAS PARA REALIZAR EL TRABAJO MISMAS HERRAMIENTAS UN SUPERVISOR Y UN OBSERVADOR SE DIVIDIÓ EN 12 PERIODOS

7. PERIODOS DE OBSERVACIÓN 2 SEMANAS. SE ESTABLECIO LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN CONDICIONES NORMALES (2,400 U) 5 SEMANAS. SE AISLÓ AL GRUPO EXPERIMENTAL EN LA SALA DE PRUEBAS SE MODIFICÓ EL SISTEMA DE PAGO. EL GRUPO DE CONTROL HABÍA UN PAGO POR TAREAS. EL PAGO PARA EL GRUPO EXPERIMENTAL SE HIZO APARTE. PRODUCCIÓN INICIA LA INTRODUCCIÓN DE VARIACIONES EN EL TRABAJO: UN INTERVALO DE 5 MIN. DE DESCANSO EN EL PERIODO DE LA MAÑANA Y OTRO IGUAL POR LA TARDE. PRODUCCIÓN LOS INTERVALOS DE DESCANSO AUMENTARON A DIEZ MINUTOS. PRODUCCIÓN SE INTODUJERON TRES PERIDOS DE CINCO MINUTOS EN UNA MAÑANA Y TRES EN LA TARDE. LOS EMPLEADOS SE QUEJARON .

8. PERIODOS DE OBSERVACIÓN SE REGRESÓ A DOS INTERVALOS DE DIEZ MINUTOS EN CADA PERIODO Y SE SERVÍA UN LIGERO REFRIGERIO. PRODUCCIÓN SE MANTUVIERON LAS CONDICIONES DEL PERIODO ANTERIOR, PERO ADEMÁS EL GE TRABAJÓ SÓLO HASTA LAS 16:30 Y NO HASTA LAS 17. PRODUCCIÓN EL GE TRABAJO SÓLO HASTA LAS 16 HR. PRODUCCIÓN = EL GE VOLVIÓ A TRABAJAR HASTA LAS 17HRS. PRODUCCIÓN SE ESTABLECIÓ LA SEMANA DE CINCO DÍAS CON EL SÁBADO LIBRE. PRODUCCIÓN SE VOLVIÓ A LAS CONDICIONES DEL 3ER PERIODO , RETIRANDO TODOS LO BENERFICIOS, DURÓ 12 SEMANAS. INESPERADAMENTE, LA PRODUCCIÓN LLEGÓ A UN ÍNDICE JAMÁS ALCANZADO ANTERIORMENTE (3,000 U)

9. CONCLUSIONES

10. FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE TERCERA FASE LOS INVESTIGADORES SE APARTARON DEL OBJETIVO INICIAL DE VIRIFICAR LAS CONDICIONES FÍSICAS DEL TRABAJO Y SE INTERESARON PIOR EL ESTUDIO DE LAS RELACIONES HUMANAS EN 1928 SE INICIO EL PROGRAMA DE ENTREVISTAS CON LOS EMPLEADOS ENTRE 1928 Y 1930 SE REALIZARON ENTREVISTAS A 21,126 EMPLEADOS MEDIANTE LA OI, LOS EMPLEADOS MANTIENEN UNIDOS POR VÍCULOS DE LEALTAD

11. FASESDEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE CUARTA FASE SE ESCOGIÓ UN GE PARA TRABAJAR EN UNA SALA ESPECIAL . UN OBSERVADOR ESTABA DENTRO DE LA SALA Y FUERA DE ELLA UN ENTREVISTADOR HABLABA CON EL GRUPO. ESE EXPERIMENTO TENÍA POR OBJETO ANALIZAR LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS OPERARIOS SE CONSTATO QUE DENTRO DE LA SALA LOS OPERARIOS USABAN VARIAS ARTIMAÑAS LOS OPERARIOS DESARROLLAN CIERTA UNIFORMIDAD DE SENTIMIENTOS EN 1932 EL EXPERIMENTO SE SUSPENDIÓPOR MOTIVOS FINANCIEROS

12. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

13. 4.3. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

14. 4.4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS LA TEORÍA DE LAS RELACIONE HUMANAS APORTA UN NUEVO LENGUAJE AL REPERTORIO ADMINISTRATIVO LIDERAZGO COMUNICACIÓN ORGANIZACIÓN INFORMAL DINÁMICA DE GRUPO MOTIVACIÓN

15. 4.4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS LOS TRABAJADORES SON CRIATURAS SOCIALES COMPLEJAS QUE TIENEN SENTIMIENTOS, DESEOS Y TEMORES LAS PERSONAS ESTÁN MOTIVADAS POR CIERTAS NECESIDADES QUE LOGRAN SATISFACER EN LOS GRUPOS SOCIALES EN QUE INTERACTÚAN EL COMPORTAMIENTOO DE LOS GRUPOS DEPENDE DEL ESTILO DE SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO. LAS NORMAS DEL GRUPO SIRVEN DE MECANISMOS REGULADORES DEL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS

16. 4.5. MOTIVACIÓN HUMANA NUEVA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN, OPUESTA A LA DEL HOMO ECONÓMICUS 1. TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN 2. LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS 3. CICLO MOTIVACIONAL 4. FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN 5. MORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL

17. 1. TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN EL COMPORTAMIENTO HUMANO SE DERIVA DE LA TOTALIDAD DE HECHOS COEXISTENTES ESTOS HECHOS COEXISTEN TIENEN LA CARACTERÍSTICA DE UN CAMPO DINÁMICO EN QUE CADA PARTE DEPENDE DE SU INTERRELACIÓN CON LAS DEMÁS C= f (P,M) DONDE EL COMPORTAMIENTO © ES = FUNCIÓN (F) EL RESULTADO DE LA INTERACCIÓN ENTRE LA PERSONA (P) Y EL AMBIENTE (M) QUE LA RODEA

18. 2. LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS ALIMENTACIÓN SUEÑO ACTIVIDAD FÍSICA SATISFACCIÓN SEXUAL ABRIGO Y PROTECCIÓN SEGURIDAD FÍSICA

19. NECESIDADES PSICOLÓGICAS SEGURIDAD INTIMA PARTICIPACION AUTOCONFIANZA AFECTO NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN SON LAS NECESIDADES MÁS ELEVADAS. AL IGUAL QUE LAS NECESIDADES PSICOLÓGICAS, RARA VEZ SON SATISFECHAS A PLENITUD

20. 3. CICLO MOTIVACIONAL SATISFACCIÓN EQUILIBRIO ESTÍMULO O INCENTIVO NECESIDAD TENSIÓN COMPORTAMIENTO O ACCIÓN

21. 4. FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN BARRERA EQUILIBRIO ESTÍMULO O INCENTIVO NECESIDAD TENSIÓN COMPORTAMIENTO LAS NECESIDADES PUEDEN SER SATISFECHAS, FRUSTRADAS O COMPENSADAS

22. 4.6. LIDEREAZGO

23. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO TEORÍAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO TEORÍAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO CARACTERÍSTICAS DETERMINANTES DE PERSONALIDAD EN EL LÍDER MANERAS Y ESTILOS DE COMPORTAMIENTO ADOPTADOS POR EL LÍDER ADECUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER A LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA SITUACIÓN

24. AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL FIJA LAS DIRECTRICES SIN PARTICIPACIÓN DEL GRUPO EL GRUPO DEBATE Y DECIDE LAS ORIENTACIONES; ESTIMULADO Y APOYADO POR EL LÍDER LIBERTAD TOTAL EN LA FORMA DE DECISIONES GRUPALES O INDIVIDUALES. LA PARTICIPACIÓN DEL LIDER ES MÍNIMA DETERMINA LOS PASOS POR SEGUIR DE UNO EN UNO A MEDIDA QUE SEAN NECESARIOS E IMPREVISIBLES PARA EL GRUPO EL GRUPO SUGIERE PASOS PARA ALCANZAR EL OBJETIVO Y PIDE ASESORÍA AL LÍDER QUIEN DA ALGUNAS ALTERNATIVAS. LAS TAREAS SE VEN DESDE OTRAS PERSPECTIVAS GRACIAS A LOS DEBATES LA PARTICIPACIÓN DEL LIDER ES LIMITADA. SÓLO PRESENTA DIVERSOS MATERIALES AL GRUPO Y ACLARA QUE PUEDE DAR INFORMACIÓN SI SE LA PIDEN FIJA TAREA DE CADA UNO Y ASIGNA EL COMPAÑERO DE TRABAJO LA DIVISIÓN DE LAS TAREAS ES POTESTAD DEL GRUPO Y CADA MIEMBRO ES LIBRE DE ESCOGER SUS COMPAÑERS DE TRABAJO LA DIVISIÓN DE LAS TAREAS Y LA SELECCIÓN DE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO QUEDA A CARGO DEL GRUPO. FALTA TOTAL DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER ES DOMINANTE. LOS ELEOGIOS Y CRÍTICAS AL TRABAJO DE CADA MIEMBRO SON PERSONALES SE COMBIERTE EN OTRO MIEMBRO DEL GRUPO EN ANIMADOR. EL LÍDER ES OBJETIVO Y SE LIMITA A LOS HECHOS EN LAS CRÍTICAS Y LOS ELOGIOS EL LIDER NO EVALÚA AL GRUPO NI DOMINA LOS ACONTECIMIENTOS. SÓLO COMENTA LAS ACTIVIDADES CUANDO LE PREGUNTAN ESTILOS DE LIDERAZGO

25. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO LAS TEORÍAS SITUACIONALES PARTEN DE UN CONTEXTO MÁS AMPLIO Y PREGONAN QUE NO EXISTE UN ÚNICO ESTILO O CARACTERÍSTICA DE LIDERAZGO VÁLIDO EN CUALQUIER SITUACIÓN. PARA DECIDIR QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTAR FRENTE A LOS SUBORDINADOS ES NECESARIO CONSIDERAR Y EVALUAR TRES FUERZAS QUE ACTÚAN DE MANERA SIMULTÁNEA

26. FUERZAS QUE CONDICIONAL LOS PATRONES DE LIDERAZGO FUERZAS SITUACIONALES CLASE DE EMPRESA Y SUS VALORES TRADICIONALES EFICIENCIA DEL GRUPO DE SUBORDINADOS PROBLEMA POR RESOLVER TIEMPO DISPONIBLE PARA RESOLVERLO ESTILO DE LIDERAZGO QUE SE ADOPTARÁ FUERZA EN EL GERENTE VALORES PERSONALES CONVICCIONES PERSONALES CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS INCLINACIÓN HACIA UN TIPO DE LIDERAZGO TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD FUERZA EN LOS SUBORDINADOS NECESIDAD DE AUTONOMÍA DESEA DE ASUMIR RESPONSABILIDAD TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE COMPRENSIÓN DEL PROBLEMA CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA DESEA DE PARTICIPAR EN LAS DECISIONES

27. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TERORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS OPOSICIÓN CERRADA A LA TEORÍA CLÁSICA ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES CONCEPCIÓN INGENUA Y ROMÁNTICA DEL OPERARIO

28. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL PARCIALIDAD EN LAS CONCLUSIONES ÉNFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES ENFOQUE MANIPULADOR DE LAS RELACIONES HUMANAS

29. GRACIAS