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teoria de restricciones

1. TEORÍA DE RESTRICCIONES

2. LA TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC  La Teoría de Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80´s desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria . Definición  La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). TOC busca generar continuamente más de la meta de un sistema.  La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común y Enfocándose en las Restricciones.  En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuello de botella”.

3. HAY UN ACOPLAMIENTO MÁS DÉBIL  Las diversas capacidades del acoplamiento, la carga de trabajo, la variación normal y la carga cambiante hacen posible balancear todo el sistema.  Un elemento del sistema es más débil  Cuando el sistema entero depende elementos, el acoplamiento d e l a co o p e ra c ión d e todos l o s más déb i l det er m i n a l a f u erza d e la cadena.

4. RESTRICCI O NES Se identifican 2 tipos de restricción:  Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.  Las restricciones de política que normalmente se encuentran a tras de las físicas. Por ejemplo: reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos .

5. TIPOS DE RESTRICCIÓN  Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).  Restricción de Materiales: Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad .  R e st r i c ción d e C a pa c i d a d: E s e l res u lta d o d e te n er e q u i po con capacidad no satisface la demanda requerida de ellos.  R e st r i c ción d e L o g í sti c a : R e stricción inh e re n te e n e l sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en el sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.  Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. Fomentar la optimización local.  Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamiento del personal. la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia de trabajar los fácil.

6. LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) La capacidad de cualquier proceso de fabricación es limitada por su recurso de capacidad restringida (restricción) El tiempo perdido en la restricción se pierde para siempre (costos de oportunidad) La variación imposibilita el 100% de utilización .

7. LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) p u ede tr a baj a r m á s Nin g ún p ro c e s o de f a b ri c a ción sec u en c ial rápidamente que su operación más lenta. La operación más lenta es la restricción Esta fábrica puede hacer solamente 15 unidades por hora. Trabajar la operación A para alcanzar 100% de utilización generará una cantidad grande de inventario. C no puede alcanzar más que la utilización del 75%. Operación A 25/hora Operación B 15/hora Operación C 20/hora

8. LA META  L a Met a d e cualq u ier empresa con fines d e lucro es g a nar es, d i nero d e fo r ma satisfaciendo las necesidades soste n i d a, esto d e l o s cli e ntes, proveedo res, emple a dos, e l entorno y accionistas.  Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

9. LA META La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que ilustra las teoría de restricciones. Una e x cu r sión d e B o y Scouts utiliza una fila de muchachos para representar un proceso. Los excursionistas detrás de la persona más lenta (restricción) no puede moverse más rápidamente (trabajan con menor capacidad) que la persona más lenta. Si los excursionistas delante de la persona más lenta caminan lo más rápido posible (trabajan a capacidad completa), la longitud de la columna (WIP) aumentan pero el grupo no llegará a su destino más pronto. La única manera de moverse más rápidamente es ayudar a la persona más lenta para ir más rápidamente (levar la restricción).

10. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN En la meta, Herbie ( el excursionista más lento) llevaba una carga enorme.  No había distancia (inventario, wip) entre la gente detrás de él.  Herbie se fue retrasando cada vez más porque los que caminaban delante de él caminaban tan rápidamente como podían (trabajando a capacidad completa)

11. PASOS DEL TOC PARA LA MEJORA CONTINUA Paso 0. Identificar la meta del sistema u organización. Paso 0.5. Establecer una manera de medir el progreso hacia la meta. Paso 1. Identificar la restricción del sistema. Paso 2. Explotar la restricción del sistema. Paso 3. Subordinar todo a la restricción del sistema. Paso 4. Elevar la restricción del sistema. Paso 5. Si la restricción es mejorada, ir de nuevo al paso 1 pero no permitir que la inercia se convierta en una restricción.

12. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA . Si la restricción es una máquina:  Se le deben asignar los operarios más hábiles.  S e debe hac e r cont r ol d e c a li d ad antes d e l a misma procese las piezas.  Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de materiales (incorporación de amortiguadores de tiempo)  Se le debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes.

13. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA. Si la restricción está en el mercado (no hay ventas suficientes):  Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producción (despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazo comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.

14. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA. Si la restricción es una materia prima (el abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa):  Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad.  No fabricar cantidades mayores a las que se van a vender en el corto plazo.

15. PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.  Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según lo ofrecido en el paso anterior.  Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe a manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.

16. PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Este es el significado de ELEVAR. Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:  L a compra d e un a nu e va máq u ina simil a r a la restricción.  L a contratac i ón d e más pers o nas con las hab i lid ad es adecuadas.  L a i n co r p oración d e u n nu e vo prov e ed o r d e l o s materiales que actualmente son restricción.  L a co n strucción d e un a fábrica p a ra sati s facer una demanda en crecimiento.

17. ELEVAR LA RESTRICCIÓN: LA TÉCNICA DE MANUFACTURA ESBELTA  Muchas técnicas de Manufactura Esbelta pueden mejorar la capacidad de la restricción, y/o reducir la variación en el procesamiento y los tiempos de transferencia de materiales.

18. TÉCNICAS PARA ELEVAR LA RESTRICCIÓN Análisis del flujo de valor VSM Procesamiento en lotes pequeños y una sola pieza Acortar distancias de transporte: celdas de manufactura Reducción de tiempo de ciclo Menos existencias de amortiguador Mantenimiento productivo total TPM Cambio rápido del modelo (SMED) Error proofing (Poka yoke)

19. PASO 5. VOLVER AL PASO 1  En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.  Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido  S i las rest ricci o n es ha n c a mbiado s e deber á n modificar esas reglas.

20. LOS 5 PASOS APLICADOS A LAS OPERACIONES DE FLUJO.

21. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

22. AMORTIGUADORES ADICIONALES

23. EJERCICIO  Aplique los 5 pasos del TOC en el mejoramiento de su proceso.  Identifique el sistema que va a analizar  Identifique la meta del sistema y la forma d e medirla.

24. PASO 1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIÓN DEL SISTEMA

25. PASO 2. EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA

26. PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.

27. PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.

28. PASO 5. SI LA RESTRICCIÓN ES MEJORADA, IR DE NUEVO AL PASO 1.