Teoria Geral da Administração Chiavenato.pdf

xx

2. Introduçãoà
TeoriaGeralda
Administração
SétimaEdição,TotalmenteRevistaeAtualizada
Estelivroédestinadoaosestudantes
deAdministraçãoe atodosaquelesque
necessitamdeumabaseconceitualeteórica
indispensávelàpráticaadministrativa.Dizer
queestamosemumaépocademudança
edeinstabilidadepareceatéredundância
ouafirmaçãoprosaica.Contudo,oque
importaéque,àmedidaqueoambiente
setornamaisinstáveleturbulento-comoestá
acontecendonomundodehoje-,maior
anecessidadedeopçõesdiferentespara
asoluçãodosproblemasesituaçõesque
sealteramesediferenciamdemaneira
crescentementediwrsa.
Àmedidaqueoprofissionalquesededica
àAdministraçãocresceesedeslocados
trabalhosmeramenteoperacionaise
orientadosparaocampodaaçãoedaoperaçãl'
-emqueutilizaapenasashabilidadespráticas
econcretasdecomofazereexecutarcertas
coisasdemaneiracorretaeeficiente-para
atividadesadministrativasorientadaspara
ocampododiagnósticoedadecisão-
emqueutilizasuashabilidadesconceituais
deperceberededefinirsituaçõeseequacionar
estratégiasdeaçãoadequadaseeficazespara
aquelassituações-,maioréanecessidade
desefundamentaremconceitos,idéias,
teoriasevaloresquelhepermitamaorientação
eobalizamentodeseucomportamento,oqual
influenciarápoderosamenteocomportamento
detodosaquelesquetrabalhamsobsua
direçãoeorientação.

3. Introduçãoà
TeoriaGeralda
Administração

4. l·.
Idalberto
Introduçãoà
TeoriaGeral da
Administração
Sétima_Edi-,--ão-,-TotalmenteRevistaeAtualizada
ELSEVIER
~{~ .
••••••••:&1
CAMPUS

5. ©2004,ElsevierEditoraLtda.
TodososdireitosreservadoseprotegidospelaLei9.610de19/02/1998.
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ISBN13:978-85-352-1348-5
ISBN10:85-352-1348-1
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7.ed.
Chiavenato,Idalberto,
Introdução
àteroriageraldaadministração:umavisão
abrangentedamodernaadministraçãodasorganizações
/IdalbertoChiavenato-
7.ed.rev.eatual.-Riode
Janeiro:Elsevier,2003- 6'reimpressão
Incluibibliografia
ISBN85-352-1348-1
1.Administração.I.Título.
03-2190. CDD658.001
CDU65.01

6. [
j
1
Tara'RjJa
Hácertascircunstânciasquesurgemnavidadagente
queproporcionamoportunidadesrarasparameditaçãoereflexão.
Esta
érealmenteumaoportunidadepreciosa.
Aoescreverestapáginaparadedicarmais umlivro avocê
queroaproveitaraoportunidadepararealçar
ocarinhoe o
afeto~
oamore aternuraquevãonestasimplesdedicatória.
Penaque
aspalavrassejamtãoáridaseinsuficientes
pararetrataradimensãodecertossentimentos.

7. PREFÁCIO
Estamosvivendo umaerademudanças,incertezaseperplexidade.A EradaInformação
estátrazendonovosdesafios paraasorganizaçõese, sobretudo,parasuaadministração.
Nuncacomoagora,a teoriaadministrativase tornoutãoimprescindívelparaosucessodo
administradoredasorganizações.A constantenecessidadedeinovaçãoerenovação,a
buscadeflexibilidadeeagilidade
paraproporcionarmudançaetransformação,a adoção
denovasidéias.Além domais,é oportunosalientarquea teoriaadministrativaformula
suasproposições emfunçãodeduas condicionantesbásicas:o tempo(história)e oespaço
(distância),razãopelaqualnos
preocupamosemoferecerumavisãodasorganizaçõese
doseucontextoaolongodestelivro.
Estelivro,quase
ummanualintrodutório,quaseumaantologiapelasuapróprianatu­
reza,édestinado
tantoaosestudantesdeAdministração comoatodosaquelesqueneces­
sitamde
umabaseconceitualeteóricaindispensável àpráticaadministrativa.Dizer que
estamosemumaépocademudançaedeinstabilidadepareceatéredundânciaouafirma­
çãoprosaica.
Contudo,oqueimportaéque,namedidaemqueoambientese tornamais
instávele
turbulento-comoé oqueestáacontecendonomundodehoje-,maioraneces­
sidadedeopçõesdiferentes
paraasoluçãodos problemasesituaçõesquesealteramese
diferenciamde
maneiracrescentementediversa. Namedidaemqueoprofissionalquese
dedicaàAdministraçãocresceesedeslocados
trabalhosmeramenteoperacionaiseorien­
tados
paraocampodaaçãoe daoperação-emqueutilizaapenasashabilidadespráticase
concretas
decomofazere executarcertascoisas demaneiracorretaeeficiente- paraati­
vidadesadministrativasorientadas
paraocampododiagnósticoe dadecisão- emque
utilizasuashabilidadesconceituaisde
perceberededefinirsituaçõese equacionarestraté­
giasdeaçãoadequadaseeficazes
paraaquelassituações- maioré anecessidadedesefun­
damentaremconceitos,idéias,teoriasevalores quelhepermitamaorientaçãoe obaliza­
mentodeseucomportamento,oqualobviamenteinfluenciarápoderosamenteocompor­
tamentodetodosaquelesque trabalhamsobsuadireçãoeorientação.
Nessesentido,a
TeoriaGeraldaAdministraçãoé umadisciplinaeminentementeori­
entadoradocomportamentoprofissionalparatodosaquelesquelidam comAdministra­
ção.
Emvezdese preocuparemensinara executaroufazerascoisas- o como-elabusca
ensinaracimade
tudooquedeveserfeito- o porquê.ATGAnãovisaformarprofissional
práticoquesaidaescolaprontoeacabadoparaexecutartarefas,quaisquerquesejam as
situaçõesoucircunstânciasqueoenvolvam.Pelo contrário,aTGAprocuraensinarofu­
turoprofissionala pensare,sobretudo,araciocinarapartirdeumabagagemdeconceitos
eidéias
quetrazcomoferramentasdetrabalho.Aliás,oquediferenciao administradorde

8. VIIIIntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
umsimplesexecutordetarefasé ofatodeque enquantoosegundosabefazereexecutar
coisas
queaprendeumecanicamente(comodesenharorganogramasefluxogramas,com­
pororçamentos,operarlançamentoseregistros,montarprevisõesdevendasetc.,dema­
neiraprática,
concretaeimediatista),o primeirosabeanalisareresolversituaçõesproble­
máticasvariadasecomplexas,pois
aprendeuapensar,araciocinar,aavaliare a ponderar
emtermosabstratos,estratégicos,conceituaiseteóricos. Enquantoosegundoéummero
agentedeexecuçãoe deoperaçãoquesegueordenssuperiores,o primeiroéumagentede
mudançasedeinovação,pois adquireacompetênciadeperceberediagnosticarsituações
queosegundonemsequerimaginaexistirem. Quantomaioramudançae ainstabilidade,
tantomaioranecessidadedehabilidadesconceituais paraproporcionarainovaçãoden­
trodasorganizações.
Eisopapel
daTGA:paraqueo administradortenhacondiçõespessoaisdesucesso em
qualquerorganização- independentementedonívelhierárquico oudaáreadeatuação
profissional-alémdoseuknow-how,precisatambéme,principalmente,dehabilidades
pessoaisdediagnósticoedeavaliaçãosituacional,
paraajudá-loadiscerniroquefazerdi­
antedesituaçõesdiferenteseimprecisas.Nessesentido,valea penalembrarafrasede
KurtLewinde que"nadaémaispráticodoqueumaboateoria".Eemborateoria,a TGA
éincrivelmenteinstrumental.Elaforneceao administradoraarmamaispoderosa:asua
habilidade;asuahabilidadeconceitual.Saber
pensaresaberdiagnosticarantesdeexecu­
tarouoperacionalizarações ouprogramasdetrabalho.Criareinovar.Melhorarereno­
varsempreesempre.O talentoadministrativofunciona aoredordessascompetênciasbá­
SICas.
Estanovaediçãofoi totalmenterevista,ampliadaeatualizada.Omaterialde apoioe
de
suporte,alémdeinformaçõesadicionais, poderáserobtidonositedaEditoraCampus
(www.campus.com.br)ounositedoautor(www.chiavenato.com).
Façovotosdequeestelivrosejabastanteútil naformaçãoe naconsolidaçãodosadmi­
nistradoresdehojeede
amanhã.
IDALBERTOCHIAVENATO
(www.chiavenato.com)

9. 10 ID
f
PARTEIIntrodução àTeoriaGeraldaAdministração
Capítulo1 AAdministraçãoesuasPerspectivas
DELINEANDOOPAPELDAADMINISTRAÇÃO
1
9
PARTE11OsPrimórdiosdaAdministração
Capítulo2AntecendentesHistóricosdaAdministração
PREPARANDO ASCONDIÇÕES PARAAMODERNA EMPRESA
PARTE11IAbordagemClássica daAdministração
Capítulo3AdministraçãoCientífica
ARRUMANDO OCHÃODAFÁBRICA
Capítulo4TeoriaClássica daAdministração
ORGANIZANDO AEMPRESA
PARTEIVAbordagemHumanística daAdministração
Capítulo5TeoriadasRelaçõesHumanas
HUMANIZANDO AEMPRESA
Capítulo6DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
DANDOIMPORTÃNCIA AOSGRUPOS
PARTEVAbordagemNeoclássica daAdministração
Capítulo7TeoriaNeoclássicadaAdministração
DEFININDOOPAPELDOADMINISTRADOR
25
29
47
53
79
97
101
115
147
151
227
Capítulo8DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Tipos deOrganização
DANDOFORMA ÀEMPRESA 185
Capítulo9DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Departamentalização
COMPONDO ASUNIDADESDAEMPRESA 207
Capítulo10Administração porObjetivos(APO)
FOCALIZANDO RESULTADOS

10. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
PARTEVIAbordagemEstruturalista daAdministração
Capítulo11ModeloBurocráticodeOrganização
EMBUSCADAORGANIZAÇÃO IDEAL
Capítulo12TeoriaEstruturalistadaAdministração
AMPLIANDO OSHORIZONTES DAEMPRESA
PARTEVIIAbordagemComportamental daAdministração
Capítulo13TeoriaComportamentaldaAdministração
DINAMIZANDO AEMPRESAPORMEIODEPESSOAS
Capítulo14Teoria doDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
EMPREENDENDO AMUDANÇA E ARENOVAÇÃO EMPRESARIAL
PARTEVIIIAbordagemSistêmicadaAdministração
Capítulo15TecnologiaeAdministração
CRIANDOAINFRA-ESTRUTURA DAEMPRESA
Capítulo16TeoriaMatemáticadaAdministração
RACIONALIZANDO ASDECISÕES
Capítulo17Teoria deSistemas
AMPLIANDO ASFRONTEIRASDAEMPRESA
PARTEIXAbordagemContingencialdaAdministração
Capítulo18TeoriadaContingência
EMBUSCADAFLEXIBILIDADEEDAAGILIDADE
PARTEXNovasAbordagensdaAdministração
Capítulo19ParaondeVaiaTGA?
EMBUSCADACOMPETITIVIDADE
índicedeassuntos
índicedenomes
253
257
287
323
327
369
409
413
441
473
497
503
559
575
631
633

11. 'I
PARTEI
PARTE 11
SUMÁRIO
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração
Capítulo1 AAdministraçãoesuasPerspectivas
DELINEANDOoPAPELDAADMINISTRAÇÃO
Objetivosdeaprendizagem
EXERCíCIOHabilidadesdoadministrador
Conteúdoeobjeto
deestudodaadministração
EXERCíCIOAsdificuldadesdeRoberto
Oestadoatual
daTeoriaGeral daAdministração
EXERCíCIOAfocalizaçãonaAlpha&Beta
AAdministraçãonaSociedadeModerna
PerspectivasFuturas
daAdministração
EXERCíCIOOadministradorcomoagentedemudanças
Resumo
CASOOmétododocaso
CASOBrahmaeAntarcticafazemmegafusão:surgeaAmBev
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
OsPrimórdiosdaAdministração
Capítulo2AntecendentesHistóricosdaAdministração
PREPARANDO ASCONDiÇÕES PARAAMODERNA EMPRESA
Objetivosdeaprendizagem
Influência
dosFilósofos
EXERCíCIOAanalistadeO&M
Influência
daOrganizaçãodaIgrejaCatólica
Influência
daOrganizaçãoMilitar
EXERCíCIOAinspiraçãodeArmando
Influência
daRevoluçãoIndustrial
EXERCíCIOAdefesadeEliana
Influência
dosEconomistasLiberais
Influência
dosPioneiroseEmpreendedores
EXERCíCIOAestratégiadaRegênciaSapatos
Resumo
CASOAsempresasmaisadmiradas domundo
1
9
9
10
11
11
12
13
13
15
19
19
20
21
22
22
25
29
29
30
31
31
32
33
33
36
36
38
40
40
42

12. XIIIntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
PARTE111AbordagemClássicadaAdministração
Capítulo3AdministraçãoCientífica
ARRUMANDO OCHÃODAFÁBRICA
43
44
47
53
Objetivosdeaprendizagem 53
AObrade
Taylor 54
1.PrimeiroperíododeTaylor 54
2.SegundoperíododeTaylor 55
AdministraçãocomoCiência 56
EXERCíCIOAdesconfiançagerencial 56
OrganizaçãoRacionaldoTrabalho 56
1.Análisedotrabalhoe
doestudodostemposemovimentos 57
2.Estudodafadigahumana 58
3.Divisãodotrabalhoeespecialização dooperário 59
4.Desenhodecargosetarefas 59
5.Incentivossalariaiseprêmiosdeprodução 61
6.Conceitode homoeconomicus 61
7.Condiçõesdetrabalho 62
8.Padronização 62
9.Supervisãofuncional 62
EXERCíCIOProdutividadedaBMZ 64
PrincípiosdaAdministraçãoCientífica 64
1.PrincípiosdaadministraçãocientíficadeTaylor 64
2.PrincípiosdeeficiênciadeEmerson 64
EXERCíCIOExpansãodaMMWX 65
3.PrincípiosbásicosdeFord 65
4.Princípiodaexceção 66
EXERCíCIORendimentodalinhademontagem 66
ApreciaçãoCríticadaAdministraçãoCientífica 66
1.Mecanicismodaadministraçãocientífica 67
2.Superespecializaçãodooperário 69
3.Visãomicroscópicadohomem 70
4.Ausênciadecomprovaçãocientífica 71
5.Abordagemincompletadaorganização 71
6.Limitaçãodocampodeaplicação 71
7.Abordagemprescritivaenormativa 72
8.Abordagemdesistemafechado 72
9.Pioneirismonaadministração 72
10.Conclusão 72
EXERCíCIOOproblemadeWaldemarLemos 73
Resumo 73
CASOAAdministraçãoCientíficanoArsenaldeWatertown 74
ReferênciasBibliográficas 75
Glossário Básico 76

13. Capítulo4TeoriaClássicadaAdministração
ORGANIZANDO AEMPRESA
Objetivosdeaprendizagem
CASOINTRODUTÓRIO: ACastorComércioeIndústria
AÉpoca
AObradeFayol
1.Asfunçõesbásicas
daempresa
2.ConceitodeAdministração
3.Proporcionalidadedasfunçõesadministrativas
EXERCíCIOAorganizaçãoformal daAlimenta
4.Diferençaentreadministraçãoeorganização
5.PrincípiosgeraisdeAdministraçãoparaFayol
Teoria
daAdministração
1.Administração
comociência
2.Teoriadaorganização
3.Divisãodotrabalhoeespecialização
4.Coordenação
5.Conceitodelinhaede staff
6.Organizaçãolinear
EXERCíCIOAreorganizaçãodeSara
ElementosdaAdministração
1.ElementosdaAdministraçãoparaUrwick
2.ElementosdaAdministraçãoparaGulick
PrincípiosdeAdministração
1.PrincípiosdeAdministraçãoparaUrwick
EXERCíCIOOsprincípiosorientadores daImperialTintas
ApreciaçãoCrítica
daTeoriaClássica
1.Abordagemsimplificadadaorganizaçãoformal
2.Ausênciadetrabalhosexperimentais
3.ExtremoracionalismonaconcepçãodaAdministração
4."Teoriadamáquina"
5.Abordagemincompletadaorganização
6.Abordagemdesistemafechado
7.Conclusão
EXERCíCIOOrelatóriodeAlberto
Resumo
CASOAGeneralMotorsesuasopções
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
PARTEIVAbordagemHumanísticadaAdministração
Capítulo5TeoriadasRelaçõesHumanas
HUMANIZANDO AEMPRESA
Objetivosdeaprendizagem
AsOrigens
daTeoriadasRelaçõesHumanas
AexperiênciadeHawthorne
1.PrimeirafasedaexperiênciadeHawthorne
•
Sumário
XIII
79
79
79
80
80
80
81
82
82
82
82
84
84
84
85
85
86
86
86
86
87
87
87
88
88
88
88
89
89
90
90
90
90
91
92
92
93
94
97
101
101
102
102
103

14. XIVIntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
2.Segundafase daexperiênciadaHawthorne
3.TerceirafasedaexperiênciadeHawthorne
4.Quartafasedaexperiênciadehawthorne
5.Conclusõesdaexperiênciadehawthorne
EXERCíCIOAslinhasdemontagemdaTLT
ACivilizaçãoIndustrializadae oHomem
EXERCíCIOOambienteinternodaLucenLac
Funçõesbásicas
daorganizaçãoindustrial
EXERCíCIOOmoralbaixo
Resumo
CASOAsmelhoresempresasparasetrabalhar
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
Capítulo6DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
DANDOIMPORTÂNCIA AOSGRUPOS
Objetivosdeaprendizagem
AInfluência
daMotivaçãoHumana
1.TeoriadecampodeLewin
2.Necessidadeshumanasbásicas
3.Ciclomotivacional
4.Frustraçãoecompensação
5.Moraleclimaorganizacional
EXERCíCIOAmotivaçãonaMayerlinck
Liderança
Conceitodeliderança
Teoriassobreliderança
EXERCíCIOOpadrãodeliderançadeMariana
Comunicação
Redesdecomunicação
EXERCíCIOAescolhadarededecomunicação
AOrganizaçãoInformal
Característicasdaorganizaçãoinformal
Origens
daorganizaçãoinformal
ADinâmicadeGrupo
EXERCíCIOAmudançadaMandrágora
AApreciaçãoCríticadaTeoriadasRelaçõesHumanas
1.Oposiçãocerrada
àteoriaclássica
2.Inadequadavisualizaçãodosproblemasderelações
industriais
3.Concepçãoingênuaeromântica dooperário
4.Limitaçãodocampoexperimental
5.Parcialidadedasconclusões
6.Ênfasenosgruposinformais
7.Enfoquemanipulativodasrelaçõeshumanas
8.Outrascríticas
9.Conclusão
EXERCíCIOAcríticaaosdiretores daPetrolina
103
104
105
105
107
107
109
109
110
110
111
112
113
115
115
116
117
117
119
119
120
121
121
122
123
128
128
129
129
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131
132
133
133
133
135
136
136
136
136
137
139
139
140

15. Resumo
CASOATAM
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
PARTEVAbordagemNeoclássicadaAdministração
Capítulo7TeoriaNeoclássicadaAdministração
DEFININDOOPAPELDOADMINISTRADOR
Objetivosdeaprendizagem
CaracterísticasdaTeoriaNeoclássica
1.Ênfasenaprática
daadministração
2.Reafirmaçãorelativadospostuladosclássicos
3.Ênfasenosprincípiosgeraisdeadministração
4.Ênfasenosobjetivosenosresultados
5.Ecletismo
dateorianeoclássica
EXERCíCIOOdiretorgeral daAmplific
AdministraçãocomoTécnicaSocial
AspectosAdministrativosComunsasOrganizações
Eficiênciaeeficácia
EXERCíCIOOrecrutamentodeumexecutivo
PrincípiosBásicosdeOrganização
1.Divisão
dotrabalho
2.Especialização
3.Hierarquia
4.Amplitudeadministrativa
EXERCíCIOOsprincípiosbásicosdeumconsultor
Centralização
versusDescentralização
1.Centralização
2.Descentralização
EXERCíCIOAsopçõesdaJ.J.Albano
Funções
doAdministrador
1.Planejamento
2.Organização
3.Direção
4.Controle
EXERCíCIOAplanilhadasfunções doadministrador
ApreciaçãoCríticadaTeoriaNeoclássica
Resumo
CASOComoVaiaIBM?
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
•Sumário
140
141
142
143
147
151
151
152
152
152
152
153
153
153
153
154
155
156
156
156
157
157
160
161
161
162
162
166
166
167
173
174
176
178
179
180
181
182
182
Capítulo8DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização
DANDOofORMA ÀEMPRESA 185
Objetivosdeaprendizagem
RacionalismodaOrganizaçãoFormal 185 186

16. XVI
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
OrganizaçãoLinear
Características
daOrganizaçãoLinear
Vantagens
daorganizaçãolinear
Desvantagens
daorganizaçãolinear
Esferadeaplicação
daorganizaçãolinear
EXERCíCIOAestruturalineardaM&C
OrganizaçãoFuncional
Característicasdaorganizaçãofuncional
Vantagens
daorganizaçãofuncional
Desvantagens
daorganizaçãofuncional
Esferadeaplicaçãodaorganizaçãofuncional
EXERCíCIOAorganizaçãofuncionaldaBioQuímica
OrganizaçãoLinha-Staft
Critériosdedistinçãoentrelinhae
staft
Característicasdaorganizaçãolinha-staft
Vantagens
daorganizaçãoIinha-staft
Desvantagens
daorganização
linha~staft
Esferadaaplicaçãodaorganizaçãolinha-staft
EXERCíCIOAorganizaçãoIinha-staffdasIndústrias Rex
Comissões
Característicasdascomissões
Vantagensdascomissões
Desvantagensdascomissões
Esferadeaplicaçãodascomissões
EXERCíCIOAavaliaçãododesempenhodascomissões
ApreciaçãoCríticadosTiposdeOrganização
CasoOSistemaToyotadeProdução(TPS)
Resumo
CASOAAseaBrownBoveri
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
186
186
187
188
188
188
189
189
190
190
191
191
192
192
194
195
196
197
197
197
198
199
200
200
201
201
202
203
204
204
205
Capítulo9DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Departamentalização
COMPONDO ASUNIDADESDAEMPRESA 207
Objetivosdeaprendizagem
ConceitodeDepartamentalização
TiposdeDepartamentalização
DepartamentalizaçãoporFunções
Vantagens
dadepartamentalizaçãofuncional
Desvantagens
dadepartamentalizaçãofuncional
Aplicações
EXERCíCIOOenxugamentodaFormaFlex
DepartamentalizaçãoporProdutosouServiços
Vantagensdadepartamentalizaçãoporprodutos
Desvantagens
dadepartamentalizaçãoporprodutos
Aplicações
EXERCíCIOAviradanaPetroPaulus
207
208
209
210
212
212
212
212
212
213
214
215
215

17. •Sumário
DepartamentalizaçãoGeográfica 215
Vantagens 215
Desvantagens 216
Aplicações 216
EXERCíCIOAnovaorganizaçãodasLojasMaravilha 216
DepartamentalizaçãoporClientela 217
Vantagens 217
Desvantagens 218
Aplicações 218
DepartamentalizaçãoporProcesso 218
Vantagens 218
Desvantagens 218
Aplicações 219
EXERCíCIOAreengenharianaFernandes &Brito 219
DepartamentalizaçãoporProjetos 219
Vantagens 219
Desvantagens 220
Aplicações 220
EXERCíCIOAestruturadaEstaleirosHorizonte 221
EscolhasdeAlternativasdeDepartamentalização 221
ApreciaçãoCríticadaDepartamentalização 224
CASONa3M,quemdá asordensé ocliente 224
Downsizingeoutsourcing 225
Reengenharia 225
Resumo 225
ReferênciasBibliográficas 225
GlossárioBásico 226
Capítulo10AdministraçãoporObjetivos(APO)
FOCALIZANDO RESULTADOS 227
Objetivosdeaprendizagem 227
OrigensdaAdministraçãoporObjetivos 228
Característicasda
APO 228
1.Estabelecimentoconjuntodeobjetivosentreogerente
e osuperior 229
2.Estabelecimentodeobjetivosparacadadepartamento
ouposição 229
3.Interligaçãoentreosváriosobjetivosdepartamentais 229
4.Ênfasenamensuraçãoenocontrolederesultados 229
5.Contínuaavaliação,revisãoereciclagemdosplanos 230
6.Participaçãoatuantedasgerênciasedossubordinados 230
7.Apoiointensivodostaff 230
EXERCíCIOAfinal,oqueé APOnaMetrópolis? 230
FixaçãodeObjetivos 232
1.Critériosdeescolhadosobjetivos 232
2.Hierarquiadeobjetivos 233
EXERCíCIOEcomotraçarobjetivosnaMetrópolis? 234
EstratégiaOrganizacional 234

18. XVIII
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'·iDALBERTOCHIAVENATO
1.Conceitodeestratégiaedetática
2.Planejamentoestratégico
EXERCíCIO OsobjetivosdoBancoMartins&Botelho
CiclodaAPO
1.ModelodeHumble
2.ModelodeOdiorne
3.Desenvolvimentodeexecutivos
ApreciaçãoCrítica
daAdministraçãoEstratégicaedaAPO
1. Aestratégiaorganizacionaléumafacadedoisgumes
2.Premissasequivocadas daescoladoplanejamento
estratégico
3.Ospecadoscapitais doplanejamentoestratégico
neoclássico
4.CríticadeLevinson
5.CríticadeLodi
6.Aplicaçãoincompletaesuperficial daAPO
7.Osexageros daAPO
CASOAsmaioresempresas domundo
Resumo
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
234
236
240
241
242
242
242
244
244
245
245
246
246
247
247
248
249
250
251
PARTEVIAbordagemEstruturalistadaAdministração
Capítulo11ModeloBurocráticodeOrganização
EMBUSCADAORGANIZAÇÃO IDEAL
Objetivosdeaprendizagem
Origens
daTeoriadaBurocracia
Origens
daburocracia
Tiposdesociedade
TiposdeAutoridade
EXERCíCIOAProteus
Características
daBurocraciaSegundoWeber
1.Caráterlegaldasnormaseregulamentos
2.Caráterformaldas
comuniC:"ações
3.Caráterracionaledivisão dotrabalho
4.Impessoalidadenasrelações
5.Hierarquiadaautoridade
6.Rotinaseprocedimentospadronizados
7.Competênciatécnicaemeritocracia
8.Especializaçãodaadministração
9.Profissionalizaçãodosparticipantes
10.Completaprevisibilidadedofuncionamento
EXERCíCIOAorganizaçãodaMovibrás
Vantagens
daBurocracia
Racionalidadeburocrática
Dilemas
daburocracia
EXERCíCIOComoimprimirracionalidade à@Iert?
253
257
257
258
258
258
259
262
262
262
263
263
263
263
263
264
264
264
265
266
266
267
267
268

19. DisfunçõesdaBurocracia
1.Internalizaçãodasregraseapegoaosregulamentos
2.Excessodeformalismoe depapelório
3.Resistênciaàsmudanças
4.Despersonalizaçãodorelacionamento
5.Categorizaçãocomobase doprocessodecisório
6.Superconformidadeàsrotinaseaosprocedimentos
7.Exibiçãodesinaisdeautoridade
8.Dificuldadenoatendimentoaclienteseconflitoscom
opúblico
EXERCíCIOAsdisfunçõesdaExcelsa
ModeloBurocráticodeMerton
Interação
daBurocraciacomoAmbiente
GrausdeBurocratizaçãonasOrganizações
AsDimensõesdaBurocracia
EXERCíCIOAsalternativasdaExcelsa
ApreciaçãoCríticadaTeoria
daBurocracia
1. Oexcessivoracionalismo
daburocracia
2.Mecanicismoeaslimitaçõesda"TeoriadaMáquina"
3.Conservantismodaburocracia
4.Abordagemdesistemafechado
5.Abordagemdescritivaeexplicativa
6.Críticasmultivariadasàburocracia
7.PosiçãodaTeoriadaBurocraciadentrodaTeoriadas
Organizações
CASOOdepartamentodecontasapagar daFord
Resumo
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
Capítulo12TeoriaEstruturalistadaAdministração
AMPLIANDOosHORIZONTES DAEMPRESA
Objetivosdeaprendizagem
OrigensdaTeoriaEstruturalista
ASociedadedeOrganizações
1.Asorganizações
2.Ohomemorganizacional
EXERCíCIOOdilemadeGeraldo
AnálisedasOrganizações
1.Abordagemmúltipla:organizaçãoformaleinformal
2.Abordagemmúltipla:recompensasmateriaisesociais
3.Abordagemmúltipla:osdiferentesenfoquesda
organização
4.Abordagemmúltipla:osníveisdaorganização
5.Abordagemmúltipla:adiversidadedeorganizações.
6.Abordagemmúltipla:análiseinterorganizacional
TipologiadasOrganizações
1.TipologiadeEtzioni
•
Sumário
268
268
269
269
269
270
270
270
270
271
271
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274
276
276
276
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280
281
282
283
283
286
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288
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292
293
293
294
294
294
295
296
297
297
298

20. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALHERTOCHIAVENATO
2.TipologiadeBlaueScott 300
EXERCíCIOComofocalizarmaisamplamente asempresas 301
ObjetivosOrganizacionais 301
AmbienteOrganizacional 302
1.Interdependênciadasorganizaçõescomasociedade 303
2.Conjuntoorganizacional 303
EstratégiaOrganizacional 303
Voltandoaocasointrodutório:APeaceWorld 303
ConflitosOrganizacionais 305
1.Conflitoentreaautoridadedoespecialista
(conhecimento)e aautoridadeadministrativa(hierarquia) 306
2.DilemasdaorganizaçãosegundoBlaueScott 307
3.Conflitosentrelinhaeassessoria ("Staff') 309
EXERCíCIOOconflitodegerações 309
Sátiras
àOrganização 309
1.LeideParkinson 309
2.PrincípiodePeter 310
3.DramaturgiaadministrativadeThompson 310
4.Maquiavelismonasorganizações 312
5.AstirasdeDilbert 313
EXERCíCIOAexplicaçãodeAlbuquerque 313
ApreciaçãoCríticadaTeoriaEstruturalista 313
1.Convergênciadeváriasabordagensdivergentes 313
2.Ampliaçãodaabordagem 313
3.Duplatendênciateórica 313
4.Análiseorganizacionalmaisampla 314
5.Inadequaçãodastipologiasorganizacionais 314
6.Teoriadecrise 314
7.Teoriadetransiçãoedemudança 314
Resumo 316
CASOAviradadaGoodyear 316
ReferênciasBibliográficas 317
GlossárioBásico 319
PARTEVIIAbordagemComportamentaldaAdministração 323
Capítulo13TeoriaComportamentaldaAdministração
DINAMIZANDO AEMPRESAPORMEIODEPESSOAS 327
Objetivosdeaprendizagem 327
OrigensdaTeoriaComportamental 328
NovasProposiçõessobreaMotivaçãoHumana 329
HierarquiadasnecessidadesdeMaslow 329
TeoriadosdoisfatoresdeHerzberg 333
EXERCíCIOAfunçãodoconsultordeempresas 336
EstilosdeAdministração 336
TeoriaX eTeoriaY 337
SistemasdeAdministração 340
EXERCíCIOAnovapresidênciadaPhoton 345

21. •Sumário
OrganizaçãoComumSistemaSocialCooperativo 345
ProcessoDecisório 347
Aorganizaçãocomo
umsistemadedecisões 348
Teoriadasdecisões 348
Etapasdoprocessodecisorial 349
DecorrênciasdaTeoriadasDecisões 349
Homemadministrativo
351
ComportamentoOrganizacional 352
Teoriadoequilíbrioorganizacional 353
Tiposdeparticipantes 353
TeoriadaAceitaçãodeAutoridade 354
ConflitoentreObjetivosOrganizacionaiseObjetivosIndividuais 355
NovasProposiçõessobreLiderança 357
EXERCíCIOAsrelaçõesdeintercâmbiodeMariaJosé 358
ApreciaçãoCríticadaTeoriaComportamental 359
1.Ênfasenaspessoas 359
2.Abordagemmaisdescritivaemenosprescritiva 359
3.Profundareformulaçãonafilosofiaadministrativa 359
4.DimensõesbipolaresdaTeoriaComportamental 360
5.ARelatividadedasTeoriasdeMotivação 361
6.Influênciadasciênciasdocomportamentosobrea
Administração
361
7.Aorganizaçãocomoumsistemadedecisões 362
8.Análiseorganizacionalapartir docomportamento 362
9.Visãotendenciosa 362
CASOAmotivaçãoquelevaaolucro 363
R~umo ~4
ReferênciasBibliográficas 364
Glossário Básico 366
Capítulo14TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
EMPREENDENDO AMUDANÇA E ARENOVAÇÃO EMPRESARIAL 369
Objetivosdeaprendizagem 369
Origensdo
DO 370
AsMudançase aOrganização
371
EXERCíCIOArevitalizaçãodasOrganizaçõesPontes 380
OQue
ÉDesenvolvimentoOrganizacional 380
EXERCíCIOComomudaraCompas? 384
OProcessode
DO 384
Técnicasde
DO 385
1.Técnicasdeintervençãoparaindivíduos 386
2.Técnicasdeintervençãoparaduasoumaispessoas 387
3.Técnicasdeintervençãoparaequipesougrupos 388
4.Técnicasdeintervençãopararelaçõesintergrupais 391
5.Técnicasdeintervençãoparaaorganizaçãocomoumtodo 392
EXERCíCIOODOnaSernambetiba 394
Modelosde
DO 394

22. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
EXERCíCIOAcontinuaçãodo DOnaSernambetiba 402
ApreciaçãoCríticado
DO 402
1.Aspectomágicodo
DO 403
2.Imprecisãonocampodo DO 403
3.Ênfasenaeducação"emocional" 403
4.Aplicaçõesdistorcidasdo DO 403
EXERCíCIOAsoportunidadesnaAccenture 404
CASOHonda 404
Resumo 405
ReferênciasBibliográficas 405
GlossárioBásico 407
PARTEVIIIAbordagemSistêmicadaAdministração 409
Capítulo15TecnologiaeAdministração
CRIANDOAINFRA-ESTRUTURA DAEMPRESA 413
Objetivosdeaprendizagem 413
OPontodePartidadaCibernética 414
1.OrigensdaCibernética 414
2.ConceitodeCibernética 416
PrincipaisconceitosdaCibernética 417
EXERCíCIOSistemadeinformaçõesdaQuimPaulista 418
Principaisconceitosdesistemas 418
1.Conceitodeentrada
(input) 418
2.Conceitodesaída (output) 419
3.Conceitodecaixanegra (blackbox) 419
4.Conceitoderetroação (feedback) 420
5.Conceitodehomeostasia 421
6.Conceitodeinformação 422
TeoriadaInformação 422
1.Conceitoderedundância 424
2.Conceitodeentropiaesinergia 424
3.Conceitodeinformática 425
EXERCíCIODescentralizaçãodarededeinformaçõesda
Simposium 425
ConseqüênciasdaInformáticanaAdministração 425
EXERCíCIOAintranetnaGamaAssociados 436
ApreciaçãoCríticadaTecnologiaeAdministração 436
CASOADigitalEquipmentCorporation 437
Resumo 438
ReferênciasBibliográficas 438
GlossárioBásico 439
Capítulo16TeoriaMatemáticadaAdministração
RACIONALIZANDO ASDECISÕES 441
Objetivosdeaprendizagem 441
OrigensdaTeoriaMatemáticanaAdministração 442
ProcessoDecisório 442

23. •Sumário
EXERCíCIOosestoquesdaCustomCar
ModelosMatemáticosemAdministração
EXERCíCIOACompanhiaKapadeCimento
PesquisaOperacional
1.TeoriadosJogos
2.TeoriadasFilas
3.TeoriadosGrafos
4.ProgramaçãoLinear
5.ProgramaçãoDinâmica
6.Análiseestatísticaecálculodeprobabilidade
EXERCíCIOOdimensionamentodeumaagênciadeturismo
EstratégiaOrganizacional
ANecessidadedeIndicadoresdeDesempenho
1.Porquemedir?
2.Oquemedir?
3.Six-Sigma
4.OBalancedScorecard(BSC)
ApreciaçãoCríticadaTeoriaMatemática
1.LimitaçõesdaTeoriaMatemática
2.Oreducionismodosmétodosde PO
3.SimilaridadecomaAdministraçãoCientífica
4.ReducionismodaTeoriaMatemática
5.Administraçãodeoperações
6.OMovimentopelaqualidade
7.Conclusão
CASOOdilema:maiorprodutividadeouomelhorserviço
aocliente?
Resumo
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
Capítulo17TeoriadeSistemas
AMPLIANDO ASFRONTEIRASDAEMPRESA
Objetivosdeaprendizagem
Origens
daTeoriadeSistemas
ConceitodeSistemas
1.Característicasdossistemas
Painel:váriosconceitosdesistemas
2.Tiposdesistemas
3.Parâmetrosdossistemas
EXERCíCIOOsistemaintegradodaCentrumExpress
OSistemaAberto
AOrganizaçãocomoumSistemaAberto
CaracterísticasdasOrganizações
comoSistemasAbertos
1.Comportamentoprobabilísticoenão-determinístico
2.Asorganizaçõescomopartesdeumasociedademaior
econstituídasdepartesmenores
3.Interdependênciadaspartes
XXIII
443
444
446
446
447
448
449
450
451
451
453
453
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454
455
457
460
460
461
461
461
461
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473
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475
475
476
476
477
478
478
479
480
480
480
480

24. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
4.Homeostaseou"estadofirme" 480
5.Fronteirasoulimites 481
6.Morfogênese 481
7.Resiliência 482
EXERCíCIOAGlobalFace 482
ModelosdeOrganização 482
1.ModelodeSchein 482
2.ModelodeKatzeKahn 482
3.ModelosociotécnicodeTavistock 486
EXERCíCIOAW.Monteiro 487
ApreciaçãoCríticadaTeoriadeSistemas 488
1.Confrontoentreteoriasdesistemaabertoedesistema
fechado 488
2.Característicasbásicasdaanálisesistêmica 489
3.Caráterintegrativoeabstratodateoriadesistemas 490
4.Oefeitosinérgicodasorganizaçõescomosistemasabertos 490
5.O"homemfuncional" 491
6.Umanovaabordagemorganizacional 491
7.Ordemedesordem 491
CASOWall-Mart 492
Resumo 493
ReferênciasBibliográficas 494
GlossárioBásico 495
PARTEIXAbordagemContingencialdaAdministração
Capítulo18Teoria daContingência
EMBUSCADAFLEXIBILIDADEEDAAGILIDADE
497
503
Objetivosdeaprendizagem 503
OrigensdaTeoriadaContingência 504
1.PesquisadeChandlersobreestratégiaeestrutura 505
2.PesquisadeBurnseStalkersobreorganizações 506
3.PesquisadeLawrenceeLorschsobreoambiente 508
EXERCíCIOOfocointernodaBioVita 511
Ambiente 512
1.Mapeamentoambiental 512
2.Seleçãoambiental 512
3.Percepçãoambiental 513
4.Consonânciaedissonância 513
5.Desdobramentosdoambiente 513
AmbienteGeral 513
AmbientedeTarefa 514
Tipologiadeambientes 516
EXERCíCIOO
cenáriodeoperaçõesdaAmaralinaConfecções 518
Tecnologia 518
1.TipologiadeThompson 519
2.ImpactodaTecnologia 523
EXERCíCIOAsmodernastecnologiasdoBancoMúltiplo 523

25. •Sumário
AsOrganizaçõeseseusNíveis
Arranjoorganizacional
Novasabordagensaodesenhoorganizacional
Processamentodainformaçãopormeiododesenho
organizacional
Adhocracia
Estruturamatricial
Organizaçãoporequipes
Abordagens
emredes
OHomemComplexo
ModeloContingencialdeMotivação
ModelodeVroom
ModelodeLawler
Climaorganizacional
TeoriaContingencialdaLiderança
EXERCíCIOOnovodesenhoorganizacionaldaColméia
EstratégiaOrganizacional
1.Escolaambiental
2.Escoladodesign
3.Escoladoposicionamento:modelodoBostonConsulting
Group
(BCG)
4.Escoladoposicionamento:modelodePorterdeanálise
competitiva
ApreciaçãoCríticadaTeoriadaContingência
1.Relativismoemadministração
2.Bipolaridadecontínua
3.Ênfasenoambiente
4.Ênfasenatecnologia
5.Compatibilidadeentreabordagensdesistemafechado
eaberto
6.Caráterecléticoeintegrativo
CASOOfenômenoXerox
Resumo
ReferênciasBibliográficas
GlossárioBásico
PARTEXNovasAbordagensdaAdministração
xxv
524
526
527
528
529
529
532
534
536
537
537
538
539
541
542
542
542
542
543
546
548
549
549
550
550
551
553
554
555
556
557
559
Capítulo19ParaondeVaiaTGA?
EMBUSCADACOMPETITIVlDADE 575
Objetivosdeaprendizagem 575
AEradaInformação:MudançaeIncerteza 576
AinfluênciadaTecnologiadaInformação 576
OsdesafiosdaEradaInformação 577
EXERCíCIOEmbuscadaexcelência 578
AsSoluçõesEmergentes 579
Melhoriacontínua 579
EXERCíCIOOs14pontosdeDemingparaaprodutividade
gerencial 580

26. XXVIIntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QualidadeTotal 581
EXERCíCIOOsdezmandamentosdaqualidadetotal 583
EXERCíCIOOsdezpassosparaaqualidade 585
Reengenharia 585
EXERCíCIOAreengenhariadaCasadeFlores 587
Benchmarking 588
Equipesdealtodesempenho 589
Gestãodeprojetos
591
ANovaLógicadasOrganizações 591
EXERCíCIOAAmazon:umaempresavirtual 593
OqueEstáAcontecendo 593
Gestãodoconhecimentoecapitalintelectual 593
CASOOcapitalintangíveldaMicrosoft 596
Organizaçõesdeaprendizagem 597
Ascincodisciplinas 598
EXERCíCIOADukeUniversity 600
EstratégiaOrganizacional 600
1.Escolaempreendedora 600
2.Escoladeaprendizado 601
3.Escoladeconfiguração 602
ÉticaeResponsabilidadeSocial 604
Códigodeética 606
Responsabilidadesocialdasorganizações 607
Abordagensquanto
àresponsabilidadesocial 608
Grausdeenvolvimentoorganizacionalnaresponsabilidade
social 609
ApreciaçãoCríticadasNovasAbordagens
611
1.OcaráterprovocativodaAdministração 612
2.OcaráteruniversaldaAdministração 612
3.OsnovosparâmetrosdaAdministração 612
4.Oconceitodeauto-organização 613
5.Ascaracterísticasdasorganizações 615
6.Osurgimentodecomunidadesvirtuais 616
7.Ascompetênciasdaspessoas 616
8.Profundorealinhamentoeatualizaçãodeconceitos 617
9.Oprofundoimpactoda TI 620
10.Simplificaredescomplicarparaenfrentaracomplexidade 620
EXERCíCIOAVALinuxSystems 621
CASOMudança.com 624
Resumo 624
ReferênciasBibliográficas 625
GlossárioBásico 628
íNDICEDEASSUNTOS 631
íNDICEDENOMES 633

27. Estelivrofoicriadoe desenhadoparaproporcionaromelhortextodisponívelsobre Teo­
riaGeraldaAdministração,afimdeoferecer aoleitorumavisãoamplaeatualizadasobre
oquehádemaismodernonoassuntoemtermosdeconceitos,aplicaçõesepesquisas. As
sugestõeseidéias deminhaesposaRitaforamdecisivas paraoferecerumaidéiaabrangen­
teque
captureoestado-de-artedamodernaAdministração.Alémdisso,trabalhamos em
conjuntocomaequipedaEditoraCampusnosentidodetransformartodasessassuges­
tões
emumaapresentaçãointegradaeabrangente.
Para
melhorutilizaçãodidática,olivro apresentaumapartetextual-queimplicalere
ouvir- e
umapartegráfica-queimplicasentirediscutir.O componentetextualéapre­
sentadodemaneirasimplesecompreensível pormeiodeconceitoseexplicações.Ocom­
ponentegráficoé apresentadonaformadevinhetascomíconesdiferenciadose procura
ilustrarcomexercícios,exemplosreaisecasospráticososconceitosdesenvolvidos no
texto.Osváriosíconesevinhetas docomponentegráficocompreendem:
Objetivosdeaprendizagem
Cadacapítulocomeça comumadefiniçãodosobjetivosglobaisdeaprendizagem,queserve
comoreferênciaprincipalparaavaliaçãodaaprendizagemdecadacapítulo.
Naprática,é
umaformadeleitura porresultadoscalcada naadministraçãoporobjetivos.
oqueveremosadiante
Noiníciodecadacapítulo háumadefiniçãodoconteúdoedosprincipaistópicosaserem
abordados,afimdeproporcionaraoleitorumavisãoantecipadaeglobaldosassuntos
queserãoapresentados.
•CASOINTRODUTÓRIO
Cadacapítuloteminíciocom umcasorelacionadoaoconteúdodotexto,afimdeproporcio­
nar
umexemplopráticoparareflexãodoleitor.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
Aolongodaseqüência,ocasointrodutórioseráreconsideradováriasvezes namedidaem
queotextoenvolvaaspectosrelacionadoscomocaso.

28. XXVIIIIntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
Aolongodecadacapítuloexistemváriosmomentosdereflexãoedeanálisecríticadoconteúdode­
senvolvidonotexto
emformadedicas ousugestões.Issoapuraosensocríticodoleitor emrelação
aoassunto.
EXERCíCIO
Aolongodecadacapítuloserãodistribuídosexercíciosparaaplicaçãodosconceitosasitua­
çõesreaisoufictícias.
•CASO
Aofinaldecadacapítuloháumcasoparadiscussãoenvolvendoumavisãoampla dotematra­
tadoequestõesparatestaraaplicabilidade
dotexto.
IResumo
Aofinaldecadacapítulo háumresumocondensadodotexto paraverificaçãofinal.
IReferênciasBibliográficas
Nofinaldecadacapítuloestão asreferênciasbibliográficasnasquaisestãocitadoslivrose
artigosrelacionadosnotexto.
IGlossárioBásico
Nofinaldecadacapítuloapresentamos umglossáriodosprincipaistermoseconceitos
apresentadosnotextocomoumaespéciede
pequenodicionáriodeTeoriaGeralda
Administração.
índicedeassuntos
Nofinaldolivroapresentamos umíndiceabrangentedetodososprincipaisassuntos
apresentados
parafacilidadedelocalizaçãodosconceitos.
índicedenomes
Nofinaldolivroapresentamos umíndiceabrangentedetodososprincipaisautoresrefe­
ridoseenumeradosaolongodotextodolivro.
....•••29

29. Inlroduà
Teoria8eI
Administraç

30. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
I$/~~peci.lizações·da.·.administrªç~o
Nósdiasdehoje,aadministraçâóirevela-secpmO
\.lmaáreadoconhecimentohumanorepletade
complexidadesedesafios.
Oprofissionalqueutili-zaaadministraçãocomomeiodevidapodeatuar
nosmaisvariadosníveisdeumaorganização:
desdeonívelhierárquicodesupervisãoelementar
atéo
níveldedirigentemáximodaorganização.
PodeatuarnasdiversasespecializaçõesdaAdmi­
nistração:seja
emaAdministraçãodaProdução
(debensouserviçosprestadospelaorganização),
ouAdministraçãoFinanceira,
ouAdministraçãode
RecursosHumanos,
ouAdministraçãoMercadoló­
gica,
ouaindaaAdministraçãoGeral. Emcadaní­
veleemcadaespecializaçãodaAdministração, as
situaçõessãodiferentes.Alémdisso, asorganiza­
çõessãodiferentes.Nãoháduasorganizações
iguais,assimcomonãoexistemduaspessoas
idênticas.Cadaorganizaçãotemseusobjetivos,
seuramo
deatividade,seusdirigenteseseupes­
soal,seus
problemasinternose""",t",rrII"lC::
~DICAS
Emfunçãodosaspectosexclusivosdecadaorgani­
zação,oadministradordefineestratégias,efetuadiag­
nósticosdesituações,dimensionarecursos,planeja
suaaplicação,resolveproblemas,gerainovaçãoe
competitividade.Oadministradorbem-sucedidoem
umaorganizaçãopodenãosê-loemoutra.
Todavez
queumaorganizaçãopretendeincluir
umexecutivo
emseuquadroadministrativo,oscandidatossãosub­
metidosaumainfinidadedetestesedeentrevistasque
procuraminvestigaremprofundidadeseusconheci­
mentos,habilidadesecompetências,suasatitudese
característicasdepersonalidade,seupassadoprofissio­
nal,suaformaçãoescolar,seusantecedentesmorais,
seusucesso
oufracassoemdeterminadasatividades,
entreoutros.Talvezatésuasituaçãoconjugalousua
estabilidadeemocional.Issoporqueoexecutivodifi­
cilmentepodesertransferidodeumaorganização
paraoutrasemquealgumproblemadeadaptaçãodei­
xedeocorrer.Mesmoqueoexecutivotenhaprofun-
oMUNDO EMQUEVIVEMOS ÉUMA
sociedadeinstitucionalizadaecompostapororganiza­
ções.Todas
asatividadesrelacionadasàproduçãode
bens(produtos)ouprestaçãodeserviços(atividades
es­
pecializadas)sãoplanejadas,coordenadas,dirigidas,
executadasecontroladaspelasorganizações.Todas
as
organizaçõessãoconstituídasporpessoaseporrecur­
sosnão-humanos(comorecursosfísicosemateriais,
fi­
nanceiros,tecnológicos,mercadológicosetc.).Avida
daspessoasdependeintimamentedasorganizaçõese
essasdependemdaatividadeedotrabalhodaquelas.
Nasociedademoderna, aspessoasnascem,crescem,
aprendem,vivem,trabalham,
sedivertem,sãotratadas
emorremdentrodeorganizações.
Asorganizaçõessão
extremamenteheterogêneasediversificadas,detama­
nhosdiferentes,decaracterísticasdiferentes,deestru­
turasdiferentes,deobjetivosdiferentes.Existemorga­
nizaçõeslucrativas(chamadas
empresas)eorganizações
não-lucrativas(comoExército,Igreja,serviçospúbli­
cos,entidadesfilantrópicas,organizaçõesnão-governa­
mentais-ONGs-
etc.).ATeoriadasOrganizações(TO)
é ocampodoconhecimentohumanoque
seocupado
estudodasorganizaçõesemgeral.Porseutamanhoe
pelacomplexidadedesuasoperações,
asorganizações,
aoatingirem
umcertoporte,precisamseradministra­
dase asuaadministraçãorequertodo
umaparatode
pessoasestratificadasemdiversosníveishierárquicos
que
seocupamdeincumbênciasdiferentes.Aadmi­
nistraçãonadamaisédoqueaconduçãoracionaldas
atividadesdeumaorganizaçãosejaelalucrativaou
não-lucrativa.Aadministraçãotrata
doplanejamento,
daorganização(estruturação),dadireçãoedocon­
troledetodas
asatividadesdiferenciadaspeladivisão
detrabalhoqueocorramdentrodeumaorganização.
Assim,aadministraçãoéimprescindívelparaexistên­
cia,sobrevivênciaesucessodasorganizações.Sema
administração,
asorganizaçõesjamaisteriamcondi­
çõesdeexistiredecrescer.ATeoriaGeraldaAdmi­
nistração(TGA)é ocampo
doconhecimentohumano
que
seocupadoestudodaAdministraçãoemgeral,
não
sepreocupandoondeelasejaaplicada, senasor­
ganizaçõeslucrativas(empresas)ou
senasorganiza­
çõesnão-lucrativas.ATGAtratadoestudodaAdmi­
nistraçãodasorganizações.

31. I
~.
dosconhecimentosdeAdministraçãoeapresente um
invejávelcurrículoprofissional,ele nãoéjulgadopelo
quesabearespeitodasfunçõesqueexerce
emsuaes­
pecialidade,masprincipalmentepelamaneiracomo
realizaseutrabalhoepelosresultadosqueconsegue
obterdosrecursosdisponíveis.Levitt,
l
aofalardo
"administradorprofissional",lembraque,enquanto
umquímicoouumfísicosãoconsideradosprofissio­
nais
porquepassaramem umtestedeconhecimentos
acercadesuasprofissões,omesmonãoacontece
com
oadministrador,cujoconhecimentoéapenas umdos
múltiplosaspectos
naavaliaçãodesuacapacitação
profissional.Elenãoéapenasanalisadopelasorgani­
zações
porseusconhecimentostecnológicosdeAdmi­
nistração,mas,principalmente,
porseumododeagir,
suasatitudes,conhecimentos,habilidades,competên­
cias,personalidadeefilosofiadetrabalho.Afinalida­
deéverificarseessasqualidades
secoadunamcomos
novospadrõesdeculturaedetrabalho,
comacompe­
titividade
daempresae opessoalquevaitrabalhar
comele,poisnãoexisteumaúnicamaneiracertade
umadministradoragir oudeconduzir.Pelocontrário,
existemváriasmaneirasdelevaracabo
astarefasnas
empresas,
emcondiçõesespecíficas, pordirigentesde
temperamentosdiversosemodosdeagirpróprios.
Aliás,é
oportunolembraraleideindeterminaçãode
Heisenberg,pelaqualoprocessode
seobservarum
fenômenoalteraessefenômeno. SenaFísicaaobser­
vaçãodosátomosequivaleaalteraraposiçãoe avelo­
cidadedesses,
naadministraçãode umaorganizaçãoa
presençade
umprofissionalemumadeterminadafun­
çãoafetaemodificaessafunção,independentemente
doquesejarealizado.Apresençadeoutroprofissio­
nalproduziria
outraalteração.Além domais,seamo­
dificaçãoocorre,amaneiradeagirdevesereacaba
sendodiferente.
2
SegundoKatz,
3
osucessodoadministradorde­
pendemaisdoseudesempenhoedamaneiracomo
lidacompessoasesituações doquedeseustraços
particularesdepersonalidade.
Dependedaquiloque
eleconseguefazere
nãodaquiloqueeleé.Essede­
sempenhoé oresultadodecertashabilidadesqueo
administradorpossuieutiliza. Umahabilidadeé a
capacidadede
transformarconhecimentoemaçãoe
queresulta
emumdesempenhodesejado.ParaKatz,
existemtrêstiposdehabilidades
importantesparao
PARTEI • IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração 3
desempenhoadministrativobem-sucedido:ashabi­
lidadestécnicas,
humanaseconceituais.
HABILIDADESTÉCNICAS envolvemousodeco­
nhecimentoespecializadoefacilidade
naexecuçãode
técnicasrelacionadas
comotrabalhoecomosproce­
dimentosderealização.
Éocasodehabilidadesem
contabilidade,
emprogramaçãodecomputador,en­
genhariaetc.
Ashabilidadestécnicasestãorelaciona­
das
comofazer,istoé, comotrabalhocom"coisas",
comoprocessosmateriaisouobjetosfísicoseconcre­
tos.
Érelativamentefáciltrabalhar comcoisasecom
númerosporqueelessãoestáticoseinertes,
nãocon­
testam
nemresistemàação doadministrador.
HABILIDADESHUMANAS estãorelacionadas com
otrabalhocompessoasereferem-seàfacilidadede
relacionamentointerpessoalegrupal.Envolvema
capacidadedecomunicar,motivar,
coordenar,lide­
rareresolverconflitospessoais ougrupais.Ashabi­
lidades
humanasestãorelacionadas comainteração
comaspessoas.Odesenvolvimento dacooperação
dentrodaequipe,o encorajamentodaparticipação,
sem
medosoureceios,e oenvolvimentodaspesso­
assãoaspectostípicosdehabilidadeshumanas.Sa­
bertrabalharcompessoase pormeiodaspessoas.
HABILIDADESCONCEITUAIS envolvemavisãoda
organização
oudaunidadeorganizacional comoum
todo,afacilidadeemtrabalhar comidéiaseconceitos,
teoriaseabstrações.Umadministrador
comhabilida­
desconceituaisestáaptoacompreender
asváriasfun­
çõesdaorganização,complementá-lasentresi,como
aorganizaçãoserelaciona
comseuambiente,eco­
moasmudançasem umapartedaorganizaçãoafetam
orestantedela.
Ashabilidadesconceituaisestãorela­
cionadas
comopensar,comoraciocinar,comodiag­
nósticodassituaçõese
comaformulaçãodealternati­
vasdesoluçãodosproblemas.Representam
ascapaci­
dadescognitivasmaissofisticadas
doadministradore
quelhepermitemplanejarofuturo,interpretaramis­
são,desenvolveravisãoeperceberoportunidades
ondeninguémenxerganada.
Namedidaemqueum
administradorfazcarreiraesobe naorganização,ele
precisa,cadavezmais,desenvolver
assuashabilidades
conceituaisparanãolimitarasuaempregabilidade.

32. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Empregabilidadesignificaacapacidade queuma
pessoatemparaconquistaremanterumemprego.
Conquistarumempregopodeatéserfácil;omais
difícilé
mantê-loalongoprazo.
A
combinaçãodessashabilidadesé importante
paraoadministrador.
4
Namedidaemquesesobe
paraosníveismaiselevados daorganização,dimi­
nuianecessidadedehabilidadestécnicas, enquanto
aumentaanecessidadedehabilidadesconceituais.
Osníveisinferiores requeremconsiderávelhabili­
dadetécnicadossupervisores paralidarcomos
problemasoperacionaisconcretosecotidianosda
organização.A TGAsedispõeadesenvolverahabi­
lidadeconceitual,
emboranãodeixedeladoasha­
bilidades
humanasetécnicas.Emoutrostermos,se
propõeadesenvolveracapacidadedepensar,defi­
nirsituaçõesorganizacionaiscomplexas,diagnosti­
careproporsoluçõeseinovações naorganização.
Contudo,essastrêshabilidades-técnicas,huma­
naseconceituais-
requeremcertascompetências
pessoais
paraseremcolocadas emaçãocomêxito.As
competências- qualidadesde quemécapazdeanali­
sar
umasituação,apresentarsoluçõeseresolveras­
suntos
ouproblemas-constituemomaiorpatrimô­
niopessoal
doadministrador.Oseucapitalintelec-
tual;asua
maiorriqueza.Porém, emummundoem
constantemudançaetransformação,aaquisiçãode
umanovacompetêncianecessária,significaquase
sempre,o
abandonodeoutraquesetornouvelhae
ultrapassada.Osegredoestá
emadquirircompetên­
ciasduráveis:aquelasque,mesmo
emtemposderá­
pidamudança,nãosetornamdescartáveisnemob­
soletas.
Diantedetodosessesdesafios,oadministra­
dor-paraserbem-sucedidoprofissionalmente
precisadesenvolvertrêscompetênciasduráveis:o
conhecimento,aperspectivae aatitude.
5
CONHECIMENTO significatodooacervodein­
formações,conceitos,idéias,experiências,
aprendi­
zagensqueoadministradorpossuiarespeito desua
especialidade.
Comooconhecimentomudaacada
instanteemfunçãodamudançaedainovaçãoque
ocorremcomintensidadecadavezmaior,oadmi­
nistradorprecisaatualizar-se constantementeere­
nová-lo
continuamente.Issosignificaaprendera
aprender,aler,a tercontatocomoutraspessoase
profissionaise,
sobretudo,reciclar-secontinuamen­
teparanãotornar-seobsoletoeultrapassado em
seusconhecimentos.Todavia,asempresasestãore­
pletasdeprofissionais
comexcelentescurrículose
Figura1.1.Astrêshabilidadesdoadministrador.
$-.-.....-'1lP'--"

33. PARTEI • IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração 5
umenormecabedaldeconhecimentos,mas quenão
sãocapazesdetransformarasuabagagempessoal
emcontribuiçõesefetivas aonegócioe criarvalor
paraaorganização.Eles têmoconhecimentopara
sienãodisponívelparaaorganização.Têmoconhe­
cimento,mas
nãosabemcomoutilizá-loouapli­
cá-lo.O
conhecimentoénecessárioe fundamental;
masnãoésuficienteparaosucessoprofissional.Ele
precisaser
adicionadoaduasoutrascompetências
duráveis:aperspectivae aatitude.
realidade,aperspectivaé acondiçãopessoalque
tornaoadministradorcapazdediagnosticarsitua­
çõese
proporsoluçõescriativaseinovadoras. Éa
perspectivaque
dáautonomiaeindependênciaao
administrador,quenãoprecisaperguntaraochefe
o
quedevefazere comofazernassuasatividades.
Contudo,oconhecimentoe aperspectivasãofun­
damentais,mascarecem
deumaterceiracompetên-'
ciadurável:aatitude.
PERSPECTIVAsignificaacapacidade decolocaro
conhecimentoemação.Emsabertransformara
teoriaemprática.Emaplicaro conhecimentona
análisedassituaçõese nasoluçãodos problemase
naconduçãodonegócio.Nãobastaapenaspossuir
o
conhecimento;elepodeficarapenas emestado
potencial.
Torna-senecessáriosaber comoutilizá-lo
eaplicá-lonasdiversassituaçõese
nasoluçãodos
diferentesproblemas.Aperspectiva representaa
habilidadedecolocar
emaçãoosconceitoseidéias
abstratas
queestãonamentedoadministrador.Em
visualizaras oportunidadesquenemsempresão
percebidaspelaspessoas
comunsetransformá-las
emnovosprodutos,serviçosouaçõespessoais. Na
ATITUDEsignificaocomportamentopessoal doad­
ministradorfrenteàssituações
comquesedefronta
noseutrabalho.Aatituderepresentaoestilopessoal
defazerascoisasacontecerem,amaneiradeliderar,
demotivar,decomunicaredelevarascoisas
paraa
frente.Envolveoimpulsoe adeterminaçãodeinovar
e aconvicçãodemelhorarcontinuamente,oespírito
empreendedor,oinconformismo
comosproblemas
atuaise,sobretudo,afacilidade
detrabalharcomou­
traspessoasefazer
assuascabeças.Éestacompetên­
ciadurávelquetransformaoadministrador
emum
agentedemudançanasempresaseorganizaçõesenão
simplesmente
umagentedeconservação.
Essas
trêscompetênciasduráveisconstituema
santíssimatrindadequeconduzoadministrador
Conhecimento
Saber.
Know-how.Informação.
Atualizaçãoprofissional.
Reciclagemconstante.
Atitude
Saber
fazeracontecer.
Comportamentoativoeproativo.
Ênfasenaaçãoenofazeracontecer.
Espíritoempreendedore.deequipe.
Uderançaecomunicação.
Perspectiva
Saberfazer.
Visãopessoaldascoisas.
Maneira
práticadeaplicar
oconhecimento
nasolução
deproblernasesituações.
Figura1.2.Ascompetênciasduráveisdoadministrador.
6

34. 6 IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
i~.lp@t~Âçlas.ipessoais
~~~;<~ffrjal iqual.dessastrês competências.é.a
rl1~isimportante? Qualdelassobressaisobreas
outras?Semdúvida,acompetênciapessoalmais
impdrtanteparaoadministradoré aatitude.Defen­
demosopontodevistadequeoadministrador
precisaserumagentedemudançadentrodasor­
ganizações.
Éelequefazaconteceramudançade
mentalidade,decultura,deprocessos,deativida­
des,deprodutos/serviçosetc.Seuprincipalpro­
dutoé ainovação.
Éoadministradorquetornaas
organizaçõesmaiseficazesecompetitivaseas
orientarumoaosucessoemumcomplicadomun­
dodenegócioscheiodemudançasecompetição.
Mas,paraquesejaopaladinodamudançaeda
inovaçãocapazesdegarantiremanteracompeti­
tividadeorganizacional,oadministradorprecisa
desenvolvercertascaracterísticaspessoais
queo
tornemumverdadeirolíderna
or~lanlizalçãlo,
combatividade,assertividade,cOI1Vi(~Cão
da, dostatus
lilediúl.crilâaeleealta
aosucessonassuasatividades.Nodecorrerdeste
livro,oleitorsentiráapreocupaçãoconstantede
proporcionareatualizaroconhecimento,debu­
rilaraperspectivae,sobretudo,deformareim­
poraatitude.
Mintzbergprefereidentificardezpapéisespecífi­
cos
doadministradordivididosemtrêscategorias:
interpessoal,
informacionaledecisorial.Papelsig­
nifica
umconjuntodeexpectativasdaorganizaçãoa
respeito
docomportamentodeumapessoa.Cada
papelrepresentaatividadesqueoadministrador
conduzparacumprirasfunçõesdeplanejar,organi­
zar,dirigire
controlarequeserãoestudadasmais
adiante.
1Papéisinterpessoais.
Representamasrelações
comoutraspessoaseestãorelacionadosàsha­
bilidades
humanas.Mostramcomooadminis­
tradorinteragecomaspessoaseinfluencia
seus
subordinados.
2Papéisinformacionais.Descrevemasativida­
des
paramanteredesenvolverumarededein­
formações.
Umadministradornonívelinsti­
tucionalpassaemmédiacercade 75%doseu
Habilidades
Conceituais
+
Figura1.3.Ascompetênciaspessoaisdoadministrador.
7

35. PARTEI •IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração 7
Atividade
resdeoutrasorganizações,
lefonemasecontatos
Mantémredes
de
comunicaçãodentroefora da
organização,usamalotes,telefonemasereuniões
Enviainformaçãopara
osme
enviamemorandoserelatóri
Mandaerecebe
informação,lêrevistaserelatórios,
mantémcontatospessoais
Ligação
Liderança
Papel
Monitoração
Disseminação
Representação
Informacional
Porta-voz
Transmiteinformaçõesparapessoasdefora,através
de
conversas,relatórios
ememorandos
Empreendimento
Iniciaprojetos,identificanovasidéias,assumeriscos,
delegaresponsabilidades
de
idéiasparaoutros
Decisorial
Resolução
deconflitos
Tomaaçãocorretivaemdisputasoucrises,resolveconflitos
entresubordinados,adaptao grupoacriseseamudanças
Alocação
derecursos
Decideaquematribuirrecursos.Programa,orçae
estabeleceprioridades
Negociação
Representaosinteresses daorganizaçãoemnegociações
comsindicatos,emvendas,comprasoufinanciamentos
Figura1.4.Osdezpapéisdoadministrador.
8
Papéis
Interpessoais
Papéis
Informacionais
Papéis
Decisórios
ComoO
administrador
interage:
Comoo
administrador
intercambia
e
processaa
informação:
Comoo
administrador
utilizaa
informaçãonas
suasdecisões:
*Representação
*Liderança
*Monitoração
*Disseminação
*Empreendimento
*Soluçãode
conflitos
*Ligação
*Porta-voz
*Alocaçãode
recursos
Figura1.5.OsdezpapéisadministrativossegundoMintzberg.
9
*Negociação

36. 8 IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
tempotrocandoinformaçõescomoutraspes­
soasdentrõeforadaorganização.
Mostram
comooadministradorintercambiaeprocessa
ainformação.
3Papéisdecisórios.Envolvemeventosesitua­
çõesemqueoadministradordevefazer
uma
escolhaouopção.Estespapéisrequeremtan­
tohabilidadeshumanascomoconceituais.
Mostramcomooadministradorutilizaain­
formaçãoemsuasdecisões.
Naverdade,administrarémuitomaisdoque
umamerafunçãodesupervisãodepessoas,dere­
cursosedeatividades.
Quandotudomudaeasre­
grassãoengolfadaspelamudança,trata-senãoape­
nasdemanterasituação,masdeinovarerenovar
continuamenteaorganização.Opapeldoadminis­
tradoremépocasdemudançaeinstabilidade se
centramais nainovaçãodoque namanutençãodo
statusquo organizacional.Issoserá abordadono
decorrerdestelivro.
IReferênciasBibliográficas
1.TheodoreLevitt,"TheManagerialMerry-go­
round",HarvardBusinessReview,1974.Transcr.:
"OCarrosseldosAdministradores",RevistaEx­
pansão,18set.1974,p.52-66.
2.TheodoreLevitt,RevistaExpansão,cit.,p.54.
3.RobertL.Karz,"SkillsofanEffeetiveAdministrator",
HarvardBusinessReview,jan./fev.1955,
p.33-42.
4.PaulHerseyeKennethH.Blanchard,Psicologia
paraAdministradoresdeEmpresas:AUtilizaçãode
RecursosHumanos,SãoPaulo,Ed.Pedagógicae
Universitária,RiodeJaneiro,FundaçãoNacional
deMaterialEscolar,1976,p.7.
5.IdalbertoChiavenato,AdministraçãonosNovosTem­
pos,RiodeJaneiro,EditoraCampus,2000,p.20
6.IdalbertoChiavenato,AdministraçãonosNovos
Tempos,op.cit.,p.21
7.IdalbertoChiavenato,AdministraçãonosNovos
Tempos,op.cit.,p.22
8.HenyMintzberg,TheNature ofManagerialWork,
NovaYork,
Harper&Row,1973,p.92-93
9.IdalbertoChiavenato,AdministraçãonosNovos
Tempos,op.cit.,p.24
- ""..

37. DelineandooPapeldaA
DefinirconceitosbásicoscomoAdministração,TGAeorganizações.
MostraraimportânciaatualdaAdministraçãocomoumaatividadeimprescindívelna
melhoriadasorganizaçõesenamelhoria
devidanasociedademoderna.
Explicitaroconteúdoe oobjetodeestudodaAdministração.
Projetar
asperspectivasfuturas daAdministraçãoe acrescentecomplexidadedeseu
papelnasociedademoderna.
oconteúdoe oobjetodeestudo daAdministração.
Oestadoatual
daTeoriaGeral daAdministração.
AAdministraçãonasociedademoderna.
AsperspectivasfuturasdaAdministração.
•CASOINTRODUTÓRIO
APROMOÇÃO DEMARCELO
MarceloGonçalveséumengenheirobem-sucedido. Em
funçãodoseudesenvolvimentoprofissional,Marcelo
foipromovidoaGerentedoDepartamentodeNovos
ProdutosdaEletroMecânicaParaíso.Estáfelizdavida,
masextremamentepreocupado.
Emtodaasuacarreira
profissionalsempretrabalhoucomcoisasconcretas:
novosprodutos,protótiposdeprodutos,especificações
demateriais,limitesdetolerânciaparacontroledequali­
dadeeafins.Estáacostumadoatrabalharcommedidas
exatas,números,tamanhosemateriaisconcretos.Con­
tudo,nuncalidoucomsituaçõesabstratasenemcom
pessoas.Agora,tornou-seoresponsávelporumaequipe
de
30funcionáriossobseucomando,entreengenhei­
ros,técnicos,designers,projetistasedesenhistas.Seu
principaldesafiopassouaserlidarcompessoasecom
situações.Suamaneiralógica,matemáticaequantitati­
vadeverotrabalhoprecisasersubstituídarapidamen­
te
porumamaneiramaisabrangente,flexível,psicoló­
gicaehumanaparaserbem-sucedidonanovaposi­
ção.Marcelonãotemamenoridéiasobrecomogerir
seunovodepartamento,nemcomoconduzirsuaequi­
pe.Percebeuquemuitosprofissionaiscomoele-en­
genheiros,economistas,médicos,advogados,psicó­
logosetc.-quandobem-sucedidosemsuasrespecti­
vasprofissõestendemaserpromovidosagerentesem
suasempresasedeixamdeladoassuasespecialida­
desparaassumirposiçõesadministrativas.Poronde
Marcelodeveriacomeçar?

38. 10IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Emumaépocadecomplexidades,mudançaseincer­
tezascomoaqueatravessamosnosdiasdehoje,a
Administraçãotornou-seumadasmaisimportantes
áreasdaatividadehumana.Vivemosemumacivili­
zaçãoemquepredominam
asorganizaçõese naqual
oesforçocooperativo
dohomemé abasefundamen­
tal
dasociedade.E atarefabásicadaAdministraçãoé
adefazerascoisas
pormeiodaspessoas demaneira
eficiente
eeficaz.Nasorganizações-sejanasindús­
trias,comércio,organizaçõesdeserviçospúblicos,
hospitais,universidades,instituiçõesmilitaresouem
qualquer
outraformadeempreendimentohumano­
aeficiênciae aeficáciacomque
aspessoastrabalham
emconjuntoparaconseguirobjetivoscomunsde­
pendemdiretamentedacapacidadedaquelesque
exercemafunção administrativa.Oavançotecnoló­
gicoe odesenvolvimentodoconhecimentohumano,
porsiapenas,nãoproduzemefeitos seaqualidade
daadministraçãoefetuadasobreosgruposorganiza­
dosdepessoasnãopermitirumaaplicaçãoefetiva
dosrecursoshumanosemateriais.AAdministração,
comoveremosadiante,estásendoconsideradaa
principalchaveparaasoluçãodosmaisgravespro­
blemasqueatualmenteafligemo
mundomoderno.
Otrabalho
doadministradoremqualquerorgani­
zação-sejaele
umsupervisordeprimeiralinhaouo
dirigentemáximo
daorganização- éessencialmente
omesmo.Nessesentido,nãoháumadistinçãobásica
entrediretores,gerentes,chefesousupervisores,co­
moadministradores.Qualquerquesejaaposiçãoou
~DICAS
Desenvolvimentoesubdesenvolvimento
PêterDrucker,1omaisfamosoautorneoclássico,
afirmaquenãoexistempaísesdesenvolvidosepaí­
sessubdesenvolvidos,esimpaísesquesabemad­
ministraratecnologiae
osrecursosdisponíveise
potenciais,epaísesqueaindanãoosabem.
Em
outrostermos,existempaísesadministradosepaí­
sessubadministrados.Omesmoocorrecom
as
organizações.Existemorganizaçõesexcelentes
e
organizaçõesprecariamenteadministra­
Tudoéumaquestãodetalentoadministrativo,
onívelqueocupe,oadministradoralcançaresulta­
dosatravés
daefetivacooperaçãodossubordinados.
Atarefadeadministrar
seaplicaaqualquertipo ou
tamanhodeorganização,sejaelaumagrandeindús­
tria,umacadeiadesupermercados,umauniversida­
de,
umclube,umhospital,umaempresadeconsul­
toriaouumaorganizaçãonão-governamental(ONG).
Todaorganização-sejaelaindustrial ouprestadora
deserviços-precisaseradministradaparaalcançar
seusobjetivoscomamaioreficiência,economiade
açãoederecursosesercompetitiva.Devido
àssuas
limitaçõesfísicas,biológicasepsíquicas,
aspessoas
têmnecessidadedecooperarcomoutraspessoas
para,emconjunto,alcançaremobjetivosqueisolada­
mentejamaispoderiamalcançar.Acoordenação
do
esforçohumanotorna-seumproblemaessencial­
menteadministrativo
paraoalcancedeobjetivos­
sejamindustriais,comerciais,religiosos,militares,
caritativosoueducacionais.
Ondequerqueacoope­
raçãodepessoas,
nointuitodealcançarobjetivosco­
muns,
setorneorganizadaeformal,ocomponente
essencialefundamentaldessaassociaçãoé aAdmi­
nistração- afunçãodeconseguirfazer
ascoisaspor
meiodaspessoasecomosmelhoresresultados.So­
menteapartirdomomentoemqueasorganizações
alcançaram
umcertotamanhoecomplexidadeéque
asuaadministraçãocomeçouaapresentardificulda­
desedesafiosatéentãointransponíveisparaseusdi­
rigentes.Foinesse
momentoquesurgiuanecessida­
dedeumaTeoriadaAdministraçãoquepermitisse
ofereceraosdirigentesdasorganizaçõesosmodelos
eestratégiasadequadosparaasoluçãodeseuspro­
blemasempresariais.
EXERCíCIO
Habilidadesdoadministrador
Hádoisanos,MárciatrabalhanaIntertech,empresa
quesempreofereceoportunidadesdedesenvolvi­
mentopara
osseusfuncionários. Emumareuniãoda
diretoria,Márciaficousabendodesuafuturapromo­
çãoparao
cargodegerentedodepartamentofinan­
ceirodacompanhia.AprimeirapreocupaçãodeMár­
ciafoi:estourealmentepreparadaparaassumiro
novocargo?Quaisashabilidadesquedevereipossuir
paraenfrentar
osnovosdesafiosdafunção?Como
devereiserumaadministradoracompetente?
--.. 7.

39. C()~~.eúdo eobjetodeestudo
daiadministraçáo
Apalavraadministraçãovemdolatimad(dire­
ção,tendênciapara)eminister(subordinaçãoou
obediência)esignificaaquelequerealizauma
funçãosobocomandodeoutrem,istoé,aquele
queprestaumserviçoaoutro.Noentanto,apala­
vraadministraçãosofreuumaradicaltransforma­
çãoemseusignificadooriginal.AtarefadaAdmi­
nistraçãopassouasera deinterpretarosobjetivos
propostospelaorganizaçãoetransformá-losem
açãoorganizacionalpormeiodeplanejamento,
organização,direçãoecontroledetodososesfor­
çosrealizadosemtodasasáreaseemtodososní­
veis
daorganização,afimdealcançartaisobjeti­
vosdamaneiramaisadequadaàsituaçãoegaran­
tiracompetitividadeemummundodenegócios
altamenteconcorrencialecomplexo.AAdminis­
traçãoé oprocessodeplanejar,organizar,dirigir
econtrolarousoderecursosafimdealcançarob­
jetivosorganizacionais.
TantoosignificadocomoconteúdodaAdminis­
traçãosofreram
umaformidávelampliaçãoe apro­
fundamentopormeiodasdiferentesteoriasque
abordaremosnestelivro.O conteúdodoestudoda
Administraçãovariade acordocomateoriaouaes­
colaconsiderada.
CadaautordaAdministraçãoten­
dea
abordarasvariáveiseassuntostípicos daorien­
taçãoteóricadesuaescola
outeoria.Aliás, umadas
razõesquenoslevouaescreverestelivrofoiane­
cessidadede
abordarmosasváriasTeoriasdaAdmi­
nistração'seusrespectivosassuntoseconteúdos.
Comisso,pretendemosapresentarnãoespecifica­
menteaabordageme oconteúdodeumaúnicacor­
renteemdetrimentodasdemais,mas umavisãoam­
pla,
comparativae,sobretudo,críticade cadateoria
daAdministração.
Cadaumadestasseisvariáveis-
tarefas,estrutu­
ra,pessoas,ambiente,tecnologiaecompetitividade
-provocouaoseutempoumadiferenteteoriaad­
ministrativa,
marcandoumgradativopassonode­
senvolvimentodaTGA.Cadateoriaadministrati­
vaprivilegiaouenfatizaumaoumaisdessasseis
variáveis.
CAPíTULO1 • AAdministraçãoesuasPerspectivas 11
~DICAS
AarnpUaçãoÜOesCopo
ATeoriaGeraldaAdministraçãocomeçoUc0nia
ênfasenastarefas(atividadesexecutadaspelos
operáriosemumafábrica),pormeiodaAdminis­
traçãoCientíficadeTaylor.Aseguir,apreocupa­
çãobásicapassouparaaênfasenaestrutura
comaTeoriaClássicadeFayolecomaTeoriada
BurocraciadeWeber,seguindo-semaistardea
TeoriaEstruturalista.Areaçãohumanísticasurgiu
comaênfasenaspessoas,pormeiodaTeoria
dasRelaçõesHumanas,maistardedesenvolvida
pelaTeoriaComportamentalepelaTeoriadoDe­
senvolvimentoOrganizacional.Aênfasenoambi­
entesurgiucomaTeoriadosSistemas,sendo
completadapelaTeoriadaContingência.Essa,
posteriormente,desenvolveuaênfasenatecno­
logia.Maisrecentemente,
asnovasabordagens
trouxeram
àtonaaemergentenecessidadede
competitividadedasorganizaçõesemummundo
globalizadoecarregadodemudançasetransfor­
mações.Assim,cadaumadessasseis
variáveis­
tarefas,estrutura,pessoas,ambiente,tecnologia
ecompetitividade
-provocouaseutempouma
diferenteteoriaadministrativa,marcando
Um
dativopassonodesenvolvimento date.oriaadministrativaprivilegia ouenfati2~a
maisdessasseisvariáveis.
EXERCíCIOAsdificuldadesdeRoberto
Robertoé umexcelenteprofissional,muitoresponsá­
veleadmiradoporseusconhecimentostécnicos.De­
poisdediplomar-seemAdministração,Robertonão
paroumais
deestudaredetentaraplicarseusconhe­
cimentos.Sabemelhordoqueninguémequacionar
os
problemasedefinirasmelhoressoluções.Suadificul­
dademaiorélidarcompessoas:nãosabeexplicar
nemtreinar
ouargumentar,tampoucotempaciência
com
ossubordinados.Apesardeseuexcelenteprepa­
rotécnico,Robertonãoconsegue progredir naempre­
sa.Querserpromovidoagerentedeequipe,masfica
semprenafiladeespera.Oqueestáacontecendo
comRoberto?

40. 12
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
TABELA1.1.Asprincipaisteoriasadministrativaseseusprincipaisenfoques
oestadoatualdaTeoriaGeral
daAdministração
Asrápiaspinceladasarespeitodosgradativospas­
sos
daTGAmostramoefeitocumulativoegradati­
vamenteabrangentedasdiversasteorias comsuas
diferentescontribuiçõesediferentesenfoques.
2
To­
dasasteoriasadministrativassãoválidas, embora
cadaqualvalorizeumaoualgumasdasseisvariáveis
básicas.
Narealidade,cadateoriaadministrativa
surgiu
comoumarespostaaos problemasempresa­
riaismaisrelevantesdesuaépoca.E,nessecaso,
to­
daselasforambem-sucedidasao apresentaremso­
luçõesespecíficas
parataisproblemas. Decerto
modo,todasasteoriasadministrativassãoaplicáve­
isàssituaçõesatuaise o
administradorprecisaco-
nhecê-Ias
bemparateràsuadisposição umnaipede
alternativas
adequadasparaasituação.
A
TGAestudaaAdministraçãodasorganizações
eempresas
dopontodevistadainteraçãoe dain­
terdependênciaentreasseisvariáveisprincipais: ta­
refa,estrutura,pessoas,tecnologia,ambienteecom­
petitividade.
Elasconstituemosprincipaiscompo­
nentesnoestudodaAdministraçãodasorganizações
eempresas.O
comportamentodessescomponentes
ésistêmicoecomplexo:cada
uminfluenciae éinflu­
enciadopelosoutros.Modificações
emumcompo­
nente
provocammodificaçõesemmaioroumenor
graunosdemais.O comportamentodeseuconjunto
édiferente
dasomadoscomportamentosdecada
componenteconsideradoisoladamente.Aadequa­
çãoe aintegração
entreessasseisvariáveisconstitu­
emodesafiofundamentaldaAdministração.

41. CAPíTULO1 • AAdministraçãoesuasPerspectivas 13
1953
1954
1957
1962
1972
1990
Figura1.1.Asprincipaisteoriasdopensamentoadministrativo.
NamedidaemqueaAdministraçãose defronta
comnovassituações quesurgemnodecorrerdo
tempoedoespaço,as doutrinaseasteoriasadmi­
nistrativasprecisam
adaptarsuasabordagensou
modificá-lasparacontinuaremúteiseaplicáveis.
Issoexplica,
emparte,osgradativospassos daTGA
nodecorrerdostempose agradativaabrangênciae
complexidadequeacabamosdediscutir.
A
teoriaadministrativaestá continuamenteseex­
pandindoeseampliando,levandooleitora umadi­
ficuldadedesefamiliarizar,
mesmoquesuperficial­
mente,comumaamostrarepresentativadaliteratu­
rasobreaAdministração.
EXERCíCIOAfocalizaçãonaAlpha&Beta
RitaBastosacabaradeassumir umimportantecargo
naAlpha
&Beta,umaempresanoramodeprodutos
educacionais.Aprenderaqueasteoriasadministrati­
vassecentramemseisvariáveisbásicas:tarefas,es­
trutura,pessoas,tecnologia,ambienteecompetitivi­
dade.Elaqueriatrabalharenvolvendotodasessasva­
riáveisemumafocalizaçãoequilibrada,mesmosa­
bendoqueaspessoastêmprimaziasobretodasas
demais.ComovocêprocederianolugardeRita?
AAdministração
naSociedadeModerna
AAdministraçãoéumfenômenouniversalnomun­
domoderno.Cadaorganizaçãorequeroalcancede
objetivos
emumcenáriode concorrênciaacirrada,
a
tomadadedecisões,a coordenaçãodemúltiplas
atividades,a
conduçãodepessoas,aavaliação do
desempenhodirigidoametas previamentedetermi­
nadas,a
obtençãoe aalocaçãode recursosetc. Nu­
merosasatividadesadministrativas desempenhadas
porváriosadministradores, orientadasparaárease
problemasespecíficos,precisamserrealizadaseco­
ordenadasdemaneiraintegradaecoesaemcadaor­
ganizaçãoouempresa.
Comooadministradornãoéexecutor,maso
responsávelpelotrabalhodaspessoasaelesubor­
dinadas,elenãopodecometererrosouarriscar
apelandoparaestratagemasdeensaioe erro,jáque
issoimplicariaconduzirseussubordinadospelo
caminhomenosindicado.Oadministradoréum
profissionalcujaformaçãoéamplaevariada:pre­
cisaconhecerdisciplinasheterogêneas(comoMa­
temática,Direito,Psicologia,Sociologia,Estatística

42. 14
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
Figura1.2.AsvariáveisbásicasdaTGA.
~DICAS
AabrangênciadaAdministração
Poressarazão,profissionais-comoengenheiros,eco­
nomistas,contabilistas,advogadosoumédicosque co­
nhecemsuasrespectivasespecialidades-quandosão
promovidosemsuasempresas-comoindústrias,cons­
trutoras,seNiços,consultoriasouhospitais-aonívelde
supeNisor,gerenteoudiretor,precisamsetransformar
emadministradores.Apartirdaí,precisamaprendera
administrareadquirirnovosconhecimentose posturas
quesuasespecialidadesnãolhesensinaramemmo­
mentoalgum.Daíocarátereminentementeuniversalda
Administração:cadaempresanecessitanãodeumad­
ministradorapenas,masdeumaequipedeadministra­
doresemváriosníveisenasváriasáreasefunçõespara
conduziremasdiversasespecialidadesdentrodeum
conjuntointegradoeharmoniosodeesforçosemdire­
çãoaosobjetivosdaempresa.Éissooquelevamuitos
profissionaisdenívelsuperioraretornaremmaistarde
aosbancosuniversitáriosparacursaremAdministra­
ção:quandosãopromovidosdo níveloperacionalno
qualexecutamsUasespecialidadesparao nívelinter­
rnediárioouinstitucional:elesdeixamdeserengenhei­
rOS,eÇorr()rn~s, contabilistas,advogadosoumédicos
Pàra·$'et9rllª,,~1"l1~rniniStradores.
etc.);precisalidar compessoas(que executamta­
refas
ouqueplanejam,organizam, controlam,as­
sessoram,pesquisametc.)
quelheestãosubordina­
das
ouqueestãonomesmonível ouacimadele;ele
precisaestar
atentoaoseventospassadosepresen­
tes,
bemcomoàsprevisõesfuturas,poisseuhori­
zontedevesermaisamplo,jáqueeleé oresponsá­
velpeladireçãode
outraspessoasqueseguemsuas
ordenseorientações;precisalidar comeventosin­
ternos(localizadosdentrodaempresa)e externos
(localizadosnoambientequeenvolve externamen­
teaempresa);precisavermaislongequeos outros
poisdeveestarligadoaosobjetivos queaempresa
pretendealcançarpormeiodaatividadeconjunta
detodos.Nãoqueo administradorsejaumherói
quepretendamosconsagrar,maseleé umagente­
nãosóde condução,mastambémdemudançaede
transformaçãodasempresas,levando-asanovos
rumos,novosprocessos,novosobjetivos,novases­
tratégias,novastecnologiasenovospatamares;ele
é
umagenteeducadoreorientadornosentidode
que,
comsuadireçãoeorientação,modificacom­
portamentoseatitudesdaspessoas;eleé umagen­
tecultural
namedidaemque,comoseuestilode
Administração,modificaaculturaorganizacional
existentenasempresas.Maisdoqueisso:oadminis-
....-..••C-.?"'" •

43. i
I
I
~DICAS
AlmportânciadaAdministração
AAdministraçãotornou-sefundamentalnacondl1~
çãodasociedademoderna. Elanãoéumfimemsi
mesma,masummeiodefazercomqueascoisas
realizadasdamelhorforma,comomenor
ecomamaioreficiênciaeeficácia.Esses
discutidosmaisadiante.
tradordeixamarcasprofundasnavidadaspessoas,
namedidaemquelidacomelasecomseusdestinos
dentrodasempresas,e
namedidaemquesuaatua­
çãonaempresainfluitambém
nocomportamento
dosconsumidores,fornecedores,concorrentese
demaisorganizaçõeshumanas.Suainfluênciaé,
portanto,internaeexterna.
PerspectivasFuturas
daAdministração
Nospróximosanos,o mundoveráofim daforma
organizacionaldehoje(aorganizaçãoburocrática
queainda
predominaemmuitasorganizações)e o
surgimentodenovasarquiteturasorganizacionais
adequadasàsnovasdemandasdaerapós-indus­
trial.
3
Essaprevisãosebaseia noprincípioevolucio­
náriodequecadaépocadesenvolve
umaformaor­
ganizacional
apropriadaàssuascaracterísticase
exigências.
Asfraquezasdatradicionalorganização
burocráticaserãoosgermesdosfuturossistemasor­
ganizacionais,devidoatrêsaspectos:
4
1.Mudançasrápidaseinesperadas nomundo
dosnegóciosnoscampos doconhecimentoe
daexplosãopopulacional, impondonovase
crescentesnecessidadesaqueasatuaisorgani­
zaçõesnão
têmcondiçõesdeatender.
2.Crescimentoeexpansãodasorganizações,
quese
tornamcomplexaseglobalizadas.
3.Atividadesqueexigempessoasdecompetên­
ciasdiversaseespecializadasenvolvendo
pro­
blemasdecoordenaçãoe,principalmente,de
atualização
emfunçãodasrápidasmudanças.
CAPíTULO1 • AAdministraçãoesuasPerspectivas
15
Atarefaadministrativanospróximosanosseráin­
certaedesafiadora,poisdeveráseratingida
poruma
infinidadedevariáveis,mudançasetransformações
carregadasdeambigüidadesedeincertezas.Oadmi­
nistrador
sedefrontarácomproblemasmultifaceta­
dosecadavezmaiscomplexos
doqueosanteriores.
Suaatençãoserádisputada
poreventose porgrupos,
situadosdentroeforadaorganização,quelhepro­
porcionarãoinformaçõescontraditóriasquecompli­
carãoseudiagnósticoperceptivoesuavisãodospro­
blemasaresolveroudassituaçõesaenfrentar:são
as
exigênciasdasociedade,dosclientes,dosfornecedo­
res,dasagênciasregulamentadoras;sãoosdesafios
dosconcorrentes,
asexpectativasdaaltaadministra­
ção,dossubordinados,dosacionistasetc.Porém,
essasexigências,desafioseexpectativassofremmu­
dançasqueultrapassamacapacidadedecompreen­
são
doadministrador.Essasmudanças tendemaau­
mentarcomainclusãodenovasvariáveis, namedi­
daqueoprocesso sedesenvolvecriandoumaturbu­
lência
queperturbaecomplicaatarefaadministra­
tivadeplanejar,organizar,dirigirecontrolaruma
empresaeficienteeeficaz.E ofuturoparececompli­
carcadavezmaisessarealidade.Váriosfatoresde­
verão
provocarprofundosimpactossobreasorga­
nizaçõeseempresas,como:
5
1.Crescimentodasorganizações. Asorganizações
bem-sucedidastendemaocrescimentoe àam­
pliaçãodesuasatividades,sejaemtermosdeta­
manhoederecursos,sejanaexpansãodemer­
cados,seja
novolumedeoperações.Ocresci­
mentoéumadecorrênciainevitáveldoêxitoor­
ganizacional.
Namedidaemqueaorganização
cresce,ocorreumasubdivisãointerna(divisão
dotrabalho)eespecializaçãodosórgãos
e,em
decorrência,maiornecessidadedecoordenação
eintegraçãodaspartesenvolvidasparagarantir
aeficiênciae aeficácia.Omundoexternoéca­
racterizado
pormudançasrápidasefreqüentes
e,paraacompanharcomsucessoessasmudan­
ças,osadministradores"generalistas"dotados
dehabilidadesgenéricasevariadasterãopers­
pectivasmaispromissorasdoqueosadministra­
dores"especialistas"econcentradosempoucas
habilidadesgerenciais.

44. 1&
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
2.Concorrênciamaisaguda. Namedidaemque
aumentamosmercadoseosnegócios,cres­
cemtambémosriscosdaatividadeempresari­
al.O
produtoouoserviçoquedemonstraser
melhorousuperiorseráomais procurado.O
desenvolvimentode
produtosouserviçosexi­
girámaioresinvestimentos
empesquisaede­
senvolvimento,
aperfeiçoamentodetecnolo­
gias,dissoluçãodevelhosecriaçãodenovos
departamentos,buscaincessantedenovosmer­
cadose
competiçãocomoutrasorganizações
parasobreviverecrescer.
3.Sofisticaçãodatecnologia.Comousodaste­
lecomunicações,
docomputadoredotrans­
porte,asorganizaçõesestãointernacionalizan­
dosuasoperaçõeseatividades.Atecnologia
proporcionaeficiênciamaior,precisãomaior
e aliberaçãodaatividadehumanaparatarefas
maiscomplicadasqueexijam
planejamentoe
criatividade.Atecnologia
introduziránovos
processose instrumentosquecausarãoimpac­
tossobreasorganizações.
4.Taxaselevadasdeinflação. Oscustosdeener­
gia,matérias-primas,
trabalhohumanoedi­
nheiroestãoseelevando continuamente.Ain­
flaçãoexigirá,
cadavezmais,maioreficiência
daadministraçãodasorganizações paraque
possamobtermelhoresresultados commenos
recursose
programasdereduçãodecustos
operacionais.Ainflação
imporánovaspres­
sõeseameaçassobre
asorganizações:elasde­
verãolutarpelolucroe pelasobrevivênciapor
meiode maiorprodutividade.
5.Globalizaçãodaeconomiaeinternacionaliza­
çãodosnegócios.
Oesforçode exportaçãoe
criaçãodesubsidiárias
paradeitarraízesem
outrosterritóriosestrangeirosé umfenômeno
queinfluenciaráasorganizações dofuturoe
suaadministração.Aglobalizaçãoe ointer­
câmbio
planetáriofazemcomqueacompeti­
çãose
tornemundial.
6.Visibilidademaiordasorganizações. Enquan­
tocrescem,asorganizações tornam-secompe­
titivas,sofisticadas,internacionalizam-see,
comisso,aumentamsuainfluênciaambiental,
ouseja,asorganizações chamammaisaaten­
ção
doambienteedopúblicoepassamaser
maisvisíveisepercebidas
pelaopiniãopúbli­
ca.Avisibilidade
daorganização- asuacapa­
cidadede
chamaraatençãodos outros-pode
ocorrerdemaneirapositiva(imagempositiva
daorganizaçãoperanteopúblico)ounegativa
(imagemnegativa).
Dequalquerforma,a or­
ganizaçãojamaisserá ignoradapelosconsu­
midores,fornecedores,imprensa,sindicatos,
governoetc.,eissoinfluenciaráseu compor­
tamento.
Todosessesdesafios trarãoumaconsequencia
paraaadministraçãodasorganizações:aadminis­
traçãodaincerteza.Asmudançasrápidasebruscas,
ocrescimentoorganizacional,a
concorrênciadas
demaisorganizações,odesenvolvimentotecnológi­
co,os
fenômenoseconômicosdainflação,ainter­
nacionalizaçãodasatividades,avisibilidadee ain­
terferência
daopiniãopúblicafarão comqueasor­
ganizaçõesdestemilêniopassemalidar nãomais
comrevisibilidade,continuidadeeestabilidade,mas
comimprevisibilidade,descontinuidadeeinstabili­
dadeemtodosossetoresdeatividade. Novasfor­
mase
modelosdeorganizaçãoserãonecessários,
bemcomoumanovamentalidadedosadministra­
doresseráimprescindível
paraosnovostempos.
Além
domais,ofuturoparececomplicarainda
maisessarealidade.Asociedadeestápassando
por
grandestransformações-aschamadasmegatendên­
cias-que
produzemforteimpacto navidadasorga­
nizações,jáqueelasconstituemparteintegranteein­
separável
dasociedade.Essasmegatendênciassão:
6
1.Dasociedadeindustrialparaasociedade dain­
formação.
AEraIndustrialestávivendooseu
estágiofinal.A
mudançaédefinitiva.Asocie­
dadepós-industrialqueestásurgindo nãoé
umasociedadedeserviços comoseimagina­
va,mas
umasociedadede informaçãonaqual
a
informaçãopassaaserorecursoestratégico,
assumindoolugar
docapitalfinanceiro. As
inovaçõesnascomunicaçõesetelecomunica­
ções,a
computação,aexplosãodocomputa­
dordomésticoe dosmicroprocessadorese a

45. CAPíTULO1 • AAdministraçãoesuasPerspectivas 17
• VOLTANDO AO CAS O INTRODU 01ÓRIO
APROMOÇÃO DEMARCELO
MarceloGonçalvesrefletiubastantesobresuare­
centepromoçãoaocargo
deGerentedoDeparta­
mento
deNovosProdutos.Oquedeveriafazer
paracomeçar
demaneirasatisfatória?Suasprin­
cipaisdúvidasestãorelacionadascomosseguin­
tesdesafios:
Quais
astarefasaseremdesenvolvidaspelo
departamento.
descentralizaçãoestãofazendo comqueessa
mudançasejairreversível.
2.Datecnologiasimplesparaatecnologiaso­
fisticada.
Estãosurgindotecnologiastotal­
mentenovasenãosimplesmentedesenvol­
vimentosdastecnologiasatuais.Alémdisso,
a
conversãodatecnologiaemumproduto
ouserviçoacabadoedisponívelparaocon­
sumoserácadavezmaisrápida.Comissose­
rãocriadasnovasempresas,comnovases­
truturasorganizacionaismaisadequadasa
essas
tecnologiasequetornarãorapidamen­
teobsoletasasgrandesorganizaçõesatual­
menteexistentes.Existeumatendênciapara
asofisticaçãodatecnologiaquedeverápro­
porcionareficiênciacadavezmaior,preci­
sãomaisavançadaeliberaçãodaatividade
humanaparaatividadesmais complexase
queexijamconhecimento.
3.Daeconomianacionalparaaeconomia mun­
dial.Omundotornou-seumenormeambien­
te,
ummercadoúnico, umcentrodecompras
global.Passamosde
umaeconomiainternacio­
nal
paraumaeconomiamundial.Aglobaliza­
çãoestáfazendo
comqueospaísesdeixemde
atuarsimplesmenteemtermosdemercadosin­
ternos
paraseprojetarememnegóciosinterna­
cionais.Mais
doquenunca,o produtoouser­
viçoque
demonstrasersuperior-maisavança­
do,seguroe
desejável-seráomaisprocurado.
Oresultadoserá
umnovosentidodeurgência
paracriaredesenvolvertais produtoseservi-
Qualaestruturae adistribuiçãodecargos.
Comodeverialidarcom
ossubordinados.
Quais
astecnologiasquedeveriautilizar.
Qualocontextoambientaldasuaatividade.
Comocontribuirparaacompetitividadedesua
empresa.
ComovocêpoderiaajudarMarcelo
emsuainiciaçãoà
Administração?
çose,paraisso,maioresinvestimentos empes­
quisaedesenvolvimento(P&D).
4.Docurtopara olongoprazo. Oadministrador
típicodopassadoeraorientadoparaocurto
prazo:fazero próximotrimestreser melhor
doqueoanterior.Esseestilodeatuaçãocon­
trasta
comoestilojaponês, noqualavisãode
longoalcanceé queorientaasaçõescotidia­
nas,
ouseja,a orientaçãoestratégicaéque
norteiaodia-a-diadasoperaçõese nãoocon­
trário.Essa
mudançaradicalde enfoqueim­
plica
umaversãoconceitual dotipo:"qualé
realmenteonossonegócio?"
Osprópriosban­
cosestãoseconscientizandodeque
dinheiro
representainformaçãoemcirculação.
5.Dademocraciarepresentativaparaapartici­
pativa.
Arevoluçãopolítica oraemcursoestá
implícita
naseguinteafirmação:aspessoascu­
jasvidassãoafetadas
porumadecisão,devem
fazer
partedoprocessodesechegaraessade­
cisão.Apassagem
dademocraciarepresentati­
va-
naqualaspessoasescolhem pelovoto
aquelesque irãorepresentá-lasnoprocesso
decisório
davidapolíticade umpaís- paraa
democraciaparticipativa-
naqualaspessoas
serãoconsultadasarespeitodesuasopiniõese
pontosdevista,desuasconvicçõeseexpecta­
tivas-
éumdadoimportantenavidademui­
tospaíses.E
desuasorganizaçõestambém.
6.Dashierarquiasparaacomunicaçãolateralin­
tensiva.
Adecorrênciamaiordapassagemda
democraciarepresentativaparaaparticipati-

46. 18IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
vaseráa maiorinfluênciados membrosdaor­
ganização,
emtodososseusníveis. Asempre­
sasprecisarãoadotarummodelodeequaliza­
ção
dopoderemsubstituiçãoao modeloatual
dediferenciaçãohierárquica
parapoderredu­
zir
asdiferençasimpostaspela hierarquiada
autoridadequetolhealiberdade,ainiciativa
individuale ainovação.Atradicionalorgani­
zaçãohierárquicaepiramidal
comcaracterís­
ticasautocráticaseimpositivasestá
cedendo
lugararedesinformaisde comunicaçãopara
facilitarainteraçãodaspessoase adinamiza­
çãodaorganização.
7.Daopçãodualparaaopçãomúltipla. Uma
dasmudançasmaisimportantesé abuscada
proliferaçãodavariedade.Asimples opção
dual-ouistoouaquilo- dotipoabertooufe­
chado,burocráticoounão-burocrático,auto­
cráticooudemocrático,simples oucomplexo,
TeoriaXouTeoriaY,temdemonstradoseu
reducionismoesua
extremasimplificação.A
sociedade
caminhaparasofisticaçãocrescen­
te,
commúltiplasopções,variaçõesealterna­
tivasintermediárias.
Assoluçõesparaospro­
blemasdeixamdeconstituirreceitasúnicas,
absolutasefixas
paraconstituíremopções
multivariadas
dentrodeumaabordagemsistê­
micaecontingencial.
8.Dacentralizaçãoparaadescentralização.Asor­
ganizaçõesemgeral-indústria,comércio,ban­
cosetc.-estãopassando
porumprocessogra­
dativodedeslocamento
rumoàperiferia.Essa
descentralizaçãoestáprovocando
umespalha­
mentogeográfico,nãosomentedeempresas,
massobretudodemercadosenegócios.Issoau­
mentaconsideravelmenteovolumedevariáveis
econtingênciasambientaissobreocomporta­
mentodasempresas,oquetambémcomplicae
aumentaograudeincertezaedeimprevisibili­
dadecomrelaçãoaoambienteexterno.
9.Daajudainstitucionalparaaauto-ajuda. Os
cidadãosestão aprendendoasedesligardeins­
tituiçõesqueosdesiludirame
reaprendendo
comoagirporsimesmos,porcontaprópria,
pararesolverseusproblemas.Eissojáestá
ocorrendoemtodoomundo.Assim,educa­
ção,saúde,segurançapública,previdênciaso­
cial,habitaçãopassaramaconstituirimportan­
tes
pontosderupturainstitucional.Osserviços
públicos
nãoacompanharamasnovasecres­
centesnecessidadesdoscidadãos.Essespassa­
ramalançarmãodeesquemaspróprios ouco­
operativos
parasolucionarseusproblemas.
Essapassagemgradativa
daajudainstitucional
paraaauto-ajudaé umfenômenoqueafetaa
administraçãodasorganizações,poisessaspas­
samasofrer
aspressõesprovocadaspelodes­
compassoepeladefasagemdosserviçospúbli­
cos.Gradativamente,ossistemasdeauto-ajuda
estãosendoplanejados,organizadosedirigi­
dospelasprópriasempresas
pararesolveremos
problemasdeseusempregados
comosuple­
mentoousubstituiçãoàassistênciainstitucio­
nal.
Osplanosempresariaisdeprevidênciapri­
vada,assistênciamédico-hospitalar,segurode
vidaeacidentespessoaisservemdesuportee
complementoaosbenefícios
doEstado.
~DICAS
Ummundonovo
sucessodasorganizaçõesdependerádesuaca­
pacidade
delereinterpretararealidadeexterna, raS­
trearmudançasetransformações,identificaroportu­
nidadesaoseuredorpararesponderprontaeade­
quadamenteaelas,deumlado,ereconheceramea­
çasedificuldadesparaneutralizá-Iasouamorte­
cê-Ias,deoutrolado.Namedidaemqueaconjuntu­
raeconômicaseretraiou seexpandeesealteram as
necessidadesdosclientes,quemudamoshábitose
tendências
dopúblico,asorganizaçõesprecisam
modificarsualinhadeação,renovar-se,ajustar-se,
transformar-seeadaptar-serapidamente.Surgirão
cadavezmaisnovosediferentesproblemas,en­
quantoosantigospassarãopornovassoluções.No
fundo,osproblemasapenasmudarãodefigura,de
naturE~za ouderoupagem,masamudança
$~rllpr'éa constante. umprOicelSs.o
·AtEei·.~lfli~:es t;onsitantesa

47. CAPíTULO1 • AAdministraçãoesuasPerspectivas 19
QUADRO1.1.AsmegatendêncíassegundoNaísbíf
I
:
I
•
Hierarquia
Opçãodualoubinária
Centralização
Democraciaparticipativa
Comunicaçãolateral
Opçãomúltipla
Descentralização
Visãosistêmicaecontingencial
Incertezaeimprevislbilidade
Ajudainstitucional Auto-ajuda
Nessascondições,aadministraçãodasorgani­
zaçõesafimde alcançareficiênciaeeficácia,tor­
na-seumadastarefasmaisdifíceise complexas.A
ênfase
pragmáticanastécnicase no"comofazer
ascoisas",
comautilizaçãodefórmulasereceitas
universaisde
gerênciajáutilizadascomsucesso,
sem
quesevisualizecadanovaediferentesitua­
ção,
nãobasta.Maisimportantedoqueaterapêu­
ticaé o diagnósticocorreto.Maisimportantedo
quesabercomofazeré saberoquefazer.Nisso
resideaessência fundamentaldaadministração
contemporânea:avisãoestratégicadecadaope­
raçãoouatividade.Ouemoutraspalavras:a ne­
cessidadedevisualizar cadatarefaecadaativida­
de
emumcontextoambientalmaisamploequese
modificaacadamomento.Seissoé abordagem
sistêmicaouabordagemcontingencial,poucoim­
porta.Oquerealmentedeveser consideradoé
que,
emadministração,nadaéabsolutooudefini­
tivo.
Tudoérelativoe dependedasituação,do
momentoedosobjetivosaatingir.Aliás,essavi­
são
expansivaé aconseqüênciadagradativaam­
pliação
doconceitodeadministração.Issoserá
mostradonaseqüênciadestelivro.A históriada
Administraçãoérecente.A Administraçãoéum
produtotípicodoséculoXX.Elatempoucomais
de
cemanos.
EXERCícIOOadministradorcomoagente
demudanças
oadministradordeveestarfocalizadonofuturopara
poderprepararsuaempresaparaenfrentarosnovos
desafiosquesurgem,sejapormeiodenovastecnolo­
gias,novascondiçõessociaiseculturais,sejapor
meiodenovosprodutoseserviços.Alémdisso,deve
pensarglobalmente(veromundo)eagirlocalmente
(atuarnaempresa).Paralevarsuaempresa
àexcelên­
cia,oadministradordeveterespíritoempreendedor,
aceitardesafios,assumirriscosepossuir
umsenso
deinconformismosistemático.Somenteassimoad­
ministradorpodeconduzirsuaempresaaumasitua­
çãomelhor.Oquevocêachadetudoisso?
IResumo
1.AAdministraçãoconstitui umaimportante
atividadeemnossasociedadepluralistaquese
baseia
noesforçocooperativo dohomempor
meiodasorganizações.
2.AtarefabásicadaAdministraçãoéfazer ascoi­
sas
pormeiodaspessoas,comosmelhoresre­
sultados.Emqualquertipodeorganização hu­
mana,busca-seoalcancededeterminadosob­
jetivoscomeficiênciae eficácia. AAdministra­
çãodirigeoesforçodosgruposorganizados.

48. •CASO
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
20
3.OconteúdodaAdministraçãovariaconfor­
meateoriaconsiderada:paraaAdministra­
çãoCientífica,eramosmétodoseprocessos
detrabalhodecadaoperário;paraaTeoria
Clássica,a Administraçãoenvolveprevisão,
organização,direção,coordenaçãoecontro­
ledotrabalhorealizadoemtodaaorganiza­
ção;paraaTeoriadasRelaçõesHumanas,a
Administraçãodevebuscarosmelhoresre­
sultadospormeiodecondiçõesqueper­
mitamaintegraçãodaspessoasnosgrupos
sociaise asatisfaçãodasnecessidadesindi­
viduais.
4.OobjetodaAdministraçãoé aatividadeor­
ganizacional.Inicialmente,seu objetoera
oMÉTODODOCASO
ométododocasoéuma técnicadesimulação.
Comooalunonãopodemanipularexperimental­
menteumaempresa-damesma formacomoumes­
tudantedeMedicinaaprendeafazercirurgiaemca­
dáveres,ouo
estudantedeEngenharia aprendea
prepararreaçõesquímicasoufísicasnolaboratório
-,ométododocasoprocurasimularumarealidade
naqualo alunopodeaplicarseusconhecimentos
"naprática".Comooadministradornuncatrabalha
sozinho,masem contatocomoutrosadministrado­
resencarregadosdeoutrasáreasoutarefasdaem­
presa,o
métododocasoéuma técnicaquetanto
podeseraplicadaindividualmentecomoemgrupo
dealunos.Quandoaplicadaindividualmente,éuma
técnicaderesoluçãodeproblemasedetomadade
decisãopessoal.Quandoaplicadaemgrupos,tor­
na-seuma técnicaeminentementesocial,quere­
querdecadaalunoaexatacompreensãodoproble­
mae,maisdoqueisso,o conhecimentonecessário
e aargumentaçãosuficienteparaconvencerseus
colegasdegrupodequeseuspontosdevistade­
vemseraceitos.Além domais,o métododocasoim­
põeacadaalunotantoahabilidadedeargumentar
comoacapacidadedeaceitaridéiasmelhoresde
seuscolegas.Éumaprendizadoquelheserá útilna
vidaprofissional,poisdesenvolveráashabilidades
humanasquelhepermitirãoumaproveitosabaga-
simplesmenteaatividadefabril;depoises­
tendeu-seàsempresasindustriaise,maisadi­
ante,atodotipodeorganizaçãohumana,
passandogradativamenteaenvolvertambém
ointercâmbioentreasorganizaçõeseseus
ambientes.
5.AAdministraçãonasociedademodernator­
nou-sevitaleindispensável. Emumasocie­
dadedeorganizações,naquala complexida­
dee ainterdependênciadasorganizaçõescons­
tituemoaspectocrucial,a Administração
avultacomoofator-chaveparaamelhoriada
qualidadedevidaeparaasoluçãodospro­
blemasmais complexosqueafligema huma­
nidadedehoje.
gem
paraconvivercomosproblemasecomoscole­
gasdesua empresanofuturo.
Alémdisso,ométodo docasosebaseianoproces­
sodecisório.Parte doprincípiodequeexistesempre
maisdeumasoluçãoadequadaparaqualquerproble­
maemAdministraçãodeempresas.Asoluçãoqueum
administrador
propõepoderáserdiferentedadeou­
tro.Igualmente,omesmoadministradorpoderápro­
pordiferentessoluçõesparaomesmoproblema,ten­
doemvistadeterminadosobjetivos,e àmedidaque
mudam
osrecursosdisponíveis,asituaçãoambiental
ouosaspectosenvolvidos.Dificilmentehaveráum
completoacordoentreadministradoresemrelaçãoa
determinadassoluções,jáquecadaum
podeperce­
berdiferentesconfiguraçõesnoproblema,partirde
diferentesvaloreseobjetivos,privilegiardetermina­
dosaspectosenvolvidosnoproblema,visualizardife­
rentesconseqüênciasfuturasdesuasdecisões,eas­
sim
pordiante.
O
métododocaso,quandoaplicadoemgrupos,
requerquecadagrupoescolhaumcoordenadorque
deveráseroelementocapazdefazero grupotraba­
lharemconjunto.Ocoordenadordeveequilibrara
contribuiçãodosmembrosdeseu grupo,demodo
quetodospossamcontribuirigualmentecomsuas
idéiasepontosdevistaeimpedirqueumou outro
membrotenhaexclusividadeoupredominesobreos

49. ,
demais;deveráescolherumsecretárioousecretária
parafazer todasasanotaçõesprincipaisarespeito
dasconclusõesdogrupo.Terminadootrabalho,o
coordenadordeveráescolherummembrodogrupo
paraapresentaràclasseouaosoutrosgruposas
conclusõesdeseugrupo.Oapresentadorpoderá
serumou maismembros,e autilizaçãoderecursos
audiovisuais(lousa,painéis, quadrosetc.)éreco­
mendávelpara
auxiliarnaapresentação.
Ométodo
docasosegueasseguintesetapas:
1.Leiaocasocuidadosamente.O casorelatado
é
geralmentecolhidodavidareal.Podeincluir
fatoseopiniõesdisparatadasqueescondam
oucamuflemfatosquerealmenteocorreram.
2.Reúnaosfatos. Éconvenientecoletarosprin­
cipaisfatosporescrito,paranãoconfiarex­
clusiyamentenamemória.Consideretambém
asopiniões,rumoresousentimentosedispo­
nha-oscom osfatosobjetivos,masreconhe­
ça-os
comoelementossubjetivos.Nofinal,ve­
rifiquesetodososfatosprincipaisdocasoes­
tãoreunidos.
3.Avalieosfatos.Determineaimportânciarela­
tivadosfatosreunidoseabandoneosque
nãotêmrelevânciaparaocaso.Indiqueosfa­
tosmaisimportanteseosdemenosimportân­
cia,pormeiodeumsistemadesinaisouindi­
cadores.
•CASO o
CAPíTULO1 • AAdministraçãoesuasPerspectivas 21
4.Definaoproblema.Estaé apartemaisdifícil do
caso.Assegure-sedeque compreendeuocaso
e
deque conseguiuequacionaroproblemaeas
conseqüênciasquedelepoderãoresultar.Tome
cuidado,
poisumadefiniçãoerrada doproblema
poderáconduzi-loacaminhosmuitodiferentes.
5.Estabeleçaalternativasdesoluçõespara opro­
blema.Nãobusqueumasoluçãorápida,masdi­
versassoluçõesdiferentesfundamentadasem
fatos.Escreva
todasasalternativasdesoluções
esuaspossíveisconseqüências
nopresentee
nofuturodaempresa.
6.Escolhaaalternativadesoluçãomaisadequada.
Tomeumadecisão:escolhaaalternativamais
adequada,levandoemcontaasituaçãoenvolvi­
da.Assegure-sedequesabe
porqueescolheu
essasolução.Verifiquesesuadecisãoseapóia
emseus
própriospreconceitos,sentimentosou
experiênciaousesebaseiaexclusivamentenos
fatosapresentadosnocaso.
7.Prepareumplanodeação. Àluzdosfatos,pre­
pareumplanoparaexecutarasoluçãoescolhi­
da.Considereaempresacomoumatotalidadee
oenvolvimentodeoutrosdepartamentos,seo
casoabranger.Sejaclaroedidáticonaexposi­
çãoaosdemaiscolegasdaclasse.
Todasessasetapasdeverãosercumpridas
emconjun­
to.
Seocasofortrabalhadoemgrupos,ocoordenadorde­
veráconduzirosdebatesafimdequenãohajaperdade
tempooudiscussõesinúteis
emseugrupo.
BRAHMAEANTARCTICA FAZEMMEGAFUSÃO: SURGEAAMBEV
,
Depoisdeumaverdadeiraguerradeumséculo,asar­
qui-rivaisAntarcticaeBrahmaresolveramdeixarde
ladosuahistóricaeagressivadisputapeloconsumo
decervejaerefrigerante.Asduasempresasseasso­
ciaramparacriaraAmBev-CompanhiadeBebidas
dasAméricas
-,afimdepoderdisputartambémo
consumidorinternacionalnomercadoglobalizado.A
megafusãoresultaránamaiorempresaprivadanacio­
nal,comumfaturamento
deR$10.300bilhões,des­
bancandoaVolkswagencom
R$6.630bilhõese aGe­
neralMotorscom
R$6.420bilhõesanuais.
Os
recursosdassócias-queproduzem6,4bi­
lhõesdelitrosdecervejae 2,5bilhõesdelitrosde
refrigerante,água,cháe isotônico-serãoreunidos
naAmBev, holdingresultantedafusão.Anovaem­
presa
tem30milacionistas,comativostotaiscor­
respondentesaR$S,1bilhõesepatrimôniolíquido
superioraR$2,Sbilhões.AAmBevdevecobrircerca
de40%domercadobrasileirodebebidaserespon­
derpor74%daproduçãonacionaldecerveja.

50. 22IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Brahma
Faturamento:R$7bilhões
Lucrolíquido:R$329,1milhões
Númerodefábricas:28
Númerodeempregados:9.700
Produçãodecerveja:4,3bilhõesdelitros
Produçãoderefrigerantes:1,2bilhãodelitros
Valordemercado:
R$7bilhões
Marcas
Brahma,Malzbier,Miller,Skol,CaracueCarisberg
Um
dosobjetivosdaAmBevé aampliação dos
mercadosjáexploradospelas sóciasnoMercosul.
Outroobjetivoéseantecipar
àcompetiçãoprovoca­
dapelaintegraçãode34paísesamericanosnaAlca
(Área
deLivreComérciodasAméricas), abrindofilia­
isemtodaaAméricaLatinae
nosEstadosUnidos.A
AmBevseráa
quintamaiorprodutoradebebidas do
IQuestões
1.BrahmaeAntarcticasempreforamvelhasetradi­
cionaisconcorrentes.Porquesubstituíramacom­
petiçãoagressivapelaassociaçãoecooperação?
2.Façaumcotejoentrepossíveisvantagensedesvan­
tagensdamegafusãoparacada
umadasempresas
envolvidas.
3.Noseupontodevista,quaisosfatoresquelevaram
aessamegafusão?
4.Comoficaráaadministraçãodanovacompanhia
emmãosdetradicionaisinimigosquenunca
sebi­
caram?
IReferênciasBibliográficas
1.PeterF.Drucker,UmaEra deDescontinuidade,
RiodeJaneiro, ZaharEditores,1970.
2.IdalbertoChiavenato,NovasAbordagensnaTeo­
riaAdministrativa,
RevistadeAdministração de
Empresas,FGV,RiodeJaneiro,abr./jun. 1979,
vol.19,nº2,p.27-42.
3.WarrenG.Bennis,"OrganizationsoftheFuture",in
Stephen
J.Carrol,Jr.,FrankT.Paine &JohnB.Mi­
ner,
TheManagement ProcessoCasesandReadings,
NovaYork,MacMillanPublishing,1973,p.378.
Antarctica
Faturamento:R$3,3bilhões
Lucrolíquido:R$642,1milhões
Númerodefábricas:22
Númerodeempregados:6.800
Produçãodecerveja:
2,1bilhõesde litros
Produçãoderefrigerantes:1,2bilhãode litros
Valordemercado:R$500bilhões
Marcas
Antarctica,Bavaria,Bohemia,Budweiser,Kronenbier,
Serramalte,Original,PolareNiger
mundoe aquarta maiorcervejariadomundo,vindo
logoatrásdaamericanaAnheuser-Busch(fabricante
daBudweisercom14,07
bilhõesdelitros),daholan­
desaHeineken(com8,19
bilhõesdelitros)edaame­
ricana
Miller(com7,33 bilhõesdelitros).Oimportan­
teéinternacionalizarparanãoserinternacionaliza­
da.Auniãofazaforça.
4.WarrenG.Bennis,"Organizations oftheFuture",
op.cit.,p.379-380.
5.DouglasBasileCurtisCook,O EmpresárioDiante
dasTransformaçõesSociais,EconômicaseTecno­
lógicas,
SãoPaulo,McGraw-Hill doBrasil,1978,
p.135-140.
6.JohnNaisbitt,Megatrends,SãoPaulo,AbrilCultu­
ral,1985.
7.JohnNaisbitt,Megatrends,op. cito
IGlossárioBásico
ADMINISTRAÇÃO éamaneiradegovernarorganiza­
ções
oupartedelas. Éoprocessodeplanejar,organi­
zar,dirigire
controlarousoderecursosorganizacio­
naisparaalcançardeterminadosobjetivosdemaneira
eficienteeeficaz.
ATITUDEsignificao comportamentopessoaldoadmi­
nistradorfrenteàssituações
comquesedefronta no
seutrabalho.Aatituderepresentaoestilopessoalde fa­
zerascoisasacontecerem,amaneiradeliderar,demo­
tivar,decomunicaredelevaradiante.
COMPETITIVIDADE significaacapacidadedeumaorga­
nizaçãooferecerprodutoseserviçosmelhoresemaisba­
ratos,maisadequados
àsnecessidadeseexpectativasdo
mercado,trazendosoluçõesinovadorasparaocliente.
~
~·.c,......

51. CAPíTULO1 • AAdministraçãoesuasPerspectivas
23
CONHECIMENTO significatodooacervodeinforma­
ções,conceitos,idéias,experiências,aprendizagens
queo
administradorpossuiarespeitodesuaespecia­
lidade.
EFiCÁCIAsignificaatingirobjetivoseresultados.Um
trabalhoeficazéproveitosoebem-sucedido.
EFICIÊNCIAsignificafazerbemecorretamente.Otra­
balhoeficienteé
umtrabalhobemexecutado.
EMPREENDEDOR é apessoaquetemacoragemdeas­
sumirriscosparaaproveitaroportunidadesemsitua­
çõesondeoutraspessoasveriamapenasproblemas
ou
ameaças.
EMPREGABILlDADE é acapacidadequeumapessoa
temparaconquistaremanter umempregoemumaor­
ganização.
ÊNFASENAESTRUTURA é ofocodasteoriasquecon­
sideramaAdministraçãoumaciênciaquecuidada
configuraçãoedaestruturaçãodasorganizações,
comonoscasosdaTeoriaClássicaedaTeoriadaBu­
rocracia.
ÊNFASENATECNOLOGIA é ofocodasteoriasque
consideramaAdministração
umaciênciaquecuida
daaplicaçãobem-sucedida datecnologianaativida­
deorganizacional,
comonocasodaTeoriadaCon­
tingência.
ÊNFASE NASPESSOAS é ofocodasteoriasqueconsi­
deramaAdministraçãoumaciênciaaplicadasobre
as
pessoasesuasatividadesdentrodasorganizações,
comonoscasosdaTeoriadasRelaçõesHumanaseda
TeoriaComportamental.
ÊNFASENASTAREFAS é ofocodasteoriasqueconsi­
deramaAdministraçãoumaciênciaaplicada
naracio­
nalizaçãoe
noplanejamentodasatividadesoperacio­
nais,como
nocasodaAdministraçãoCientífica.
ÊNFASENOAMBIENTE é ofocodasteoriasqueconsi­
deramaAdministraçãoumaciênciaquebuscaaade­
quaçãodasorganizaçõesàsdemandasesituaçõesque
ocorrememseucontextoexterno,como
nocasoda
TeoriadeSistemase
daTeoriadaContingência.
EXECUTIVOé oadministradorsituado nonívelinstitu­
cionaldaorganização.Podeser
umdiretorouumge­
rente.
GLOBALlZAÇÃO significaainternacionalizaçãodosne­
góciose
dosistemaprodutivoefinanceiro,fazendo
comqueoambienteorganizacional
setorneimenso,
complexo,mutáveleincerto.
HABILIDADEéumacapacidadedetransformaroconhe­
cimento
emaçãoequeresultaem umdesempenhode­
sejado.
HABILIDADESCONCEITUAIS consistemnacapacidade
deutilizaridéias,conceitos,teoriaseabstraçõescomo
guiasorientadoresdaaçãoadministrativa.
HABILIDADESHUMANAS consistemnacapacidadee
nodiscernimentoparatrabalharcompessoas,comu­
nicar,compreendersuasatitudesemotivaçõeseapli­
carliderançaeficaz.Facilidade
norelacionamentoin­
terpessoalegrupal.
HABILIDADESTÉCNICAS consistememsaberutilizar
métodos,técnicaseequipamentosnecessáriospararea­
lizartarefasespecíficasrelacionadascomaexecução
dotrabalho.
NíVELINSTITUCIONAL é oníveladministrativomais
elevadoeaberto
daorganizaçãopelofatodeinteragir
comoambienteexterno.
Écompostopelosdirigentes
decúpula
daorganização.
NíVELINTERMEDIÁRIO é oníveladministrativoque
servedeligaçãoentreonívelinstitucionale ooperacio­
nal.
Écompostopelosgerentes domeiodocampo.
NíVELOPERACIONAL é onívelmaisbaixo daorganiza­
çãoequecuidadaexecuçãodastarefascotidianas.
É
compostopelossupervisoresdeprimeiralinha.
ORGANIZAÇÃO éumaentidadesocialcompostadepes­
soasederecursos,deliberadamenteestruturadaeori­
entadaparaalcançarumobjetivocomum.
PAPÉISDECISÓRIOS referem-seao modocomooad­
ministradorutilizaainformaçãoemsuasdecisões.
Envolvemeventosesituações
emqueoadministrador
devefazerumaescolha
ouopção.Essespapéisreque­
rem
tantohabilidadeshumanascomoconceituais.
PAPÉISINFORMACIONAIS referem-seaointercâmbio
eaoprocessamento
dainformação.Descrevem asati­
vidadesparamanteredesenvolverumarededeinfor­
mações.
PAPÉISINTERPESSOAIS referem-seàinteração doad­
ministradorcom
aspessoasecomoeleinfluenciaseus
subordinados.Representam
asrelaçõescomoutraspes­
soaseestãorelacionadoscom
ashabilidadeshumanas.
PERSPECTIVA significaacapacidadedecolocaroco­
nhecimentoemaçãoeconvertê-loemresultadosprá­
ticos.Emsabertransformarateoriaemprática.Em
aplicaroconhecimentonaanálisedassituaçõesena
soluçãodosproblemasenacondução
donegócio.
Nãobastaapenaspossuiroconhecimento. Énecessá­
riosabercomoutilizá-loeaplicá-lonasdiversassitua­
çõesenasoluçãodosdiferentesproblemas.
TEORIACLÁSSICA é acorrenteiniciada porFayolpara
otratamentodaAdministraçãocomociêncianafor­
mataçãoeestruturaçãodasorganizações.

52. 24 IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
TEORIACOMPORTAMENTAL é acorrentebaseada na
psicologiaorganizacionalequeredimensionaeatuali­
zaosconceitos
daTeoriadasRelaçõesHumanas.
TEORIADABUROCRACIA é acorrentebaseadanos
trabalhosde
MaxWeberquedescreveascaracterísti­
cas
domodeloburocráticodeorganização.
TEORIADACONTINGÊNCIA é acorrentemaisrecente
queparte
doprincípiodequeaAdministraçãoérelati­
vaesituacional,istoé,dependedecircunstânciasam­
bientaisetecnológicasdaorganização.
TEORIADASRELAÇÕES HUMANAS é acorrenteini­
ciadacomaExperiênciade
Hawthorneequecomba­
tiaospressupostosclássicosatravésdaênfasenaspes­
soasenasrelaçõeshumanas.
TEORIADESISTEMAS é acorrentequetrata asorgani­
zaçõescomosistemasabertosemconstanteinteração
eintercâmbiocomomeioambiente.
TEORIAESTRUTURALISTA é acorrentebaseadanaso­
ciologiaorganizacionalque
procuraconsolidareex­
pandiroshorizontesdaAdministração.
TEORIAGERAL DAADMINISTRAÇÃO é oconjuntoor­
gânicoeintegradodeteorias,hipóteses,conceitose
idéiasarespeito
daAdministraçãocomociência,técni­
ca
ouarte.
TEORIANEOCLÁSSICA é acorrenteecléticaeprag­
máticabaseada
naatualizaçãoe noredimensiona­
mentodaTeoriaClássicae naênfasecolocadanos
objetivos.
,
....

54. 26IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
AHISTÓRIADAADMINISTRAÇÃO ÉRECENTE.
Elaé umprodutotípicodoséculoXX. Naver­
dade,aAdministraçãotempoucomaisdecemanos
econstituioresultadohistóricoeintegradodacon­
tribuiçãocumulativadeváriosprecursoresfilósofos
, ,
físicos,economistas,estadistaseempresáriosque,no
decorrerdostempos,foram,cadaqualemseucam­
podeatividades,desenvolvendoedivulgandosuas
obraseteorias.Porisso,amodernaAdministração
utilizaconceitoseprincípiosempregadosnasCiênci­
asMatemáticas(inclusiveaEstatística),nasCiências
Humanas(comoPsicologia,Sociologia,Biologia,
Educaçãoetc.),nasCiênciasFísicas(comoFísica,
Químicaetc.),comotambémnoDireito,
naEnge­
nharia,
naTecnologiadaInformaçãoetc.
Referênciaspré-históricasacercadasmagníficas
construçõeserigidasduranteaAntigüidade
noEgi­
to,
naMesopotâmia,naAssíriatestemunharama
existênciaemépocasremotasdedirigentescapazes
deplanejareguiarosesforçosdemilharesdetraba­
lhadoresemmonumentaisobrasque
perduramaté
nossosdias,como
aspirâmidesdoEgito.Ospapiros
egípciosatribuídos
àépocade1300 a.c.jáindicam
aimportância
daorganizaçãoe daadministraçãoda
burocraciapública noAntigoEgito. NaChina,as
parábolasdeConfúciosugerempráticas paraaboa
administraçãopública.
Apesardosprogressos
noconhecimentohuma­
no,achamada
CiênciadaAdministração somente
surgiu
nodespontardoinício doséculoXX.ATGA
éumaáreanovaerecentedoconhecimentohuma­
no.Paraqueelasurgisseforamnecessáriosséculos
depreparaçãoeantecedenteshistóricoscapazes
de
permitireviabilizar ascondiçõesindispensáveisao
seuaparecimento.
IReferênciasBibliográficas
1.Êxodo,capo18,v.13-27.
2.PradipN.Khandwalla,
TheDesignafOrganizati­
ans,
NovaYork,HarcourtBraceJovanovich,Inc.,
1977,
p.170-172.
~DICAS
estruturahieirárquica,"nn...,,,nf..or.rln
novérticeasfunçõesdepoder Ateo­
riadaestruturahierárquicanãoénova:Platão,
AristóteleseHamurabijátratavamdela.ABíblia
relataosconselhosdeJetro,sogrodeMoisése
sacerdotedeMidiã,que,notandoasdificuldades
dogenroematenderaopovoejulgarsuaslides,
apósaguardarolíderduranteodiainteiro
em
umafila àesperadesuasdecisõesparacada
caso,disseaMoisés:
1"Não
ébomoquefazes,
poistudesfalecerás,bemcomoestepovoque
estácontigo:poisistoépesadodemaisparati;tu
nãoopodesfazertudosozinho.
Euteaconselha­
reieDeussejacontigo.Representaopovoperan­
teDeus.LevaaDeus
assuascausas,ensina-lhes
osestatutose
asleis,efaze-lhessaberocaminho
emquedevemandare aobraquedevemfazer.
Procuradentreopovohomenscapazesetemen­
tesaDeus,homensdeverdade,aosquaisabor­
reçaaavareza.Põe-nossobreelas,porchefesde
1.000,chefes
de100,chefesde50echefesde 10,
paraquejulguemestepovoemtodotempo.Toda
causagrave,trá-Ia-ãoati,mas
todacausape­
quenaelesmesmosajulgarão.Será,assim,
maisfácilparatieeleslevarãoacargacontigo.
SefizeresissoeassimDeustemandar,poderás
entãosuportar
e,assim,também, todoestepovo
tornaráempaz
aOseulugar.
"0textobíblico
Moisésseguiuos sogro

55. 284
1436
1525
1767
Cato(Roma)
Dioclécio(Roma)
ArsenaldeVeneza
NicoolóMachiavelli(Itália)
SirJamesStuart(Inglaterra)
AdamSmith(Inglaterra)
PARTE 11•OsPrimórdiosdaAdministração 27
Delegaçãodeautoridade.
ContabDidadedecustos;balançosoontábeis;controlede
inventários.
Teoriadafontedeautoridade;espeoialização.
Principiodeespecializaçãodosop

56. ,
CAPITULO2
ANTECENDENTES HISTÓRICOS
DAADMINISTRAÇÃO
PreparandoasCondiçõespara aModerna presa
MostrarapreocupaçãocomaAdministraçãodesdeaAntigüidadeatéoséculo XX.
Alinharainfluênciadosfilósofos, daorganizaçãoeclesiástica, daorganizaçãomilitare
doseconomistasliberaisnopensamentoadministrativoenasformasdeorganização
existentesnopassado.
Mostrarainfluência
daRevoluçãoIndustrialedecomoelapreparouoterrenoparaas
primeirastentativasdeseconstruirumaCiência
daAdministração.
Mostrarainfluência
dospioneirosindustriaisedosempreendedores,cujosesforços
individuaiscriaramasgrandesempresasmodernas.
Ainfluênciadosfilósofos.
Ainfluênciadaorganização
daIgrejaCatólica.
Ainfluênciadaorganizaçãomilitar.
Ainfluência
daRevoluçãoIndustrial.
Ainfluênciadoseconomistasliberais.
Ainfluênciadospioneiroseempreendedores.
•CASOINTRODUTÓRIO
AMETODOLOGIA DEGILBERTO
GilbertoMarcondes éconsultordeempresasnaárea
deadministração.Aolongodesuacarreiraemconsul­
toria,Gilbertoacostumou-seatrabalhardentrodase­
guintemetodologia:
Colheitadedados:Gilbertoentrevistaosdire­
toresdaempresaclienteparaobterdadosa
respeito
dosproblemasencontrados.
Análisedosdados:Gilbertopassaaanalisarosda­
dosobtidosnasentrevistasparaentãodividi-lose
decompô-Iosparaconsiderarpossíveissoluções.
Síntesedosdados:a
seguir,Gilbertopassaa
conduzirordenadamenteassoluçõesparaos
problemasmaisfáceisparapassargradual­
menteàssoluçõesdosproblemasmaisdifí­
ceis.
Verificação:posteriormente,Gilbertofazuma
revisãogeralparaseassegurardequenenhum
dadoouproblemafoiomitido.
Quaissãoseuscomentáriosarespeitodametodo­
logiadeGilberto?

57. 30 IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
AhistóriadaAdministraçãoérecente. Nodecorrer
detodaahistóriadahumanidade,aAdministração
sedesenvolveu
comumalentidãoimpressionante.
SomenteapartirdoséculoXXéqueelasurgiue
ex­
plodiuemumdesenvolvimentodenotávelpujança
einovação.
Umadasrazões paratantoéquenos
diasdehojeasociedadetípicadospaísesdesenvol­
vidosé
umasociedadepluralistadeorganizações,
naquala maiorpartedasobrigaçõessociais(como
a
produçãodebensouserviçosemgeral)éconfia­
daaorganizações(comoindústrias, universidades
eescolas,hospitais,
comércio,comunicações,ser­
viços
públicosetc.)queprecisamseradministradas
parasetornaremmaiseficienteseeficazes. Pouco
antes,emmeadosdoséculoXIX,asociedadeera
completamentediferente.Asorganizaçõeseram
poucasepequenas:predominavamaspequenas
oficinas,artesãosindependentes,pequenasesco­
las,profissionais
autônomos-comomédicos,ad­
vogadoseartistasquetrabalhavamporcontapró­
pria- olavrador,oarmazémdaesquinaetc.Ape­
sarde
queotrabalhosempreterexistidonahistó­
riadahumanidade,asorganizaçõesesuaadminis­
traçãoformamumcapítuloqueteveseuinício há
poucotempo.
Influência
dosFilósofos
AAdministraçãorecebeuinfluência daFilosofia
desdeos
temposdaAntigüidade.1Sócrates,filósofo
grego(470
a.c.-399a.c.),emsuadiscussãocom
Nicomaquides,expõeseupontodevistasobrea
Administração
comoumahabilidadepessoalsepa­
radadoconhecimentotécnicoe daexperiência.
2
Platão(429 a.c.-347a.c.),filósofogrego,dis­
cípulodeSócrates,analisouos
problemaspolíticos
esociais
decorrentesdodesenvolvimentosociale
cultural
dopovogrego.Emsuaobra,A
República,
3
expõeaformademocráticadegovernoedeadmi­
nistraçãodosnegóciospúblicos.
Aristóteles(384
a.c.-322a.c.),discípulode
Platão,
deuoimpulsoinicialaFilosofia, Cosmolo­
gia,Nosologia,
Metafísica,LógicaeCiências Natu­
raisabrindoasperspectivasdoatualconhecimento
humano.NolivroPolítica,queversasobreaorga­
nização
doEstado,distingueastrêsformasdeadmi­
nistraçãopública:
1.Monarquiaougovernodeumsó(quepode
redundaremtirania).
2.Aristocraciaougovernodeumaelite(que
podedescambaremoligarquia).
3.Democraciaougovernodopovo(quepode
degeneraremanarquia).
DuranteosséculosquevãodaAntigüidadeao
início
daIdadeModerna,aFilosofiavoltou-se para
umavariedadede preocupaçõesdistanciadasdos
problemasadministrativos.
FrancisBacon
(1561-1626),filósofoeestadista
inglêse
fundadordaLógicaModernabaseadano
métodoexperimentaleindutivo,mostraapreocu­
paçãopráticadesesepararexperimentalmenteo
queéessencialdoqueéacidentalouacessório.
Ba­
conantecipou-seaoprincípio conhecidoemAdmi­
nistração
comoprincípiodaprevalênciadoprinci­
palsobreoacessório.
RenéDescartes(1596-1650),filósofo,matemá­
ticoefísicofrancês, consideradoofundadordaFi­
losofia
Moderna,criouascoordenadascartesianas
e
deuimpulsoàMatemáticaeàGeometriadaépo­
ca.NaFilosofia,celebrizou-se pelolivroO Discur­
sodoMétodo
noqualdescreveseu métodofilosó­
fico
denominadométodo
cartesiano,cujosprincí­
piossão:
1.Princípiodadúvidasistemáticaou daevidên­
cia.
Consisteemnãoaceitarcomoverdadeira
coisaalgumaenquantonãosesoubercomevi­
dência-claraedistintamente-aquiloqueé
realmenteverdadeiro.
Comessadúvidasiste­
máticaevita-seaprevençãoe aprecipitação,
aceitando-seapenas
comocertooquesejaevi­
dentementecerto.
2.Princípiodaanáliseou dedecomposição.Con­
sisteemdividire decomporcadadificuldade
ouproblemaemtantaspartesquantassejam
possíveisenecessárias
àsuaadequaçãoesolu­
çãoeresolvê-las
cadauma,separadamente.

58. CAPíTULO2 •AntecendentesHistóricosdaAdministração
31
3.Princípiodasínteseou dacomposição.Consis­
te
emconduzirordenadamentenossospensa­
mentosenossoraciocínio, começandopelos
objetivoseassuntosmaisfáceisesimplesdese
conhecer,
parapassarmosgradualmenteaos
maisdifíceis.
4.Princípiodaenumeraçãoou daverificação.
Consisteemfazerrecontagens,verificaçõese
revisões
tãogeraisquesefiquesegurode nada
haveromitidooudeixadoàparte.
ométodocartesianoteveinfluênciadecisiva na
Administração:aAdministraçãoCientífica,as Teo­
riasClássicaeNeoclássicativerammuitosdeseus
princípiosbaseados
nametodologiacartesiana.
~DICAS
InfluênciasnaAdministração
AAdministraçãorecebeuduasprofundase
marcantesinfluências.Umadelasveiodafísicatradi­
cionaldeIsaacNewton:atendência
àexatidãoeao
determinismomatemático.AoutraveiodeRenê
Descarteseseumétodocartesiano:atendência
à
análisee àdivisãodotrabalho.Veremosadiante
comoessasduasinfluênciasdefiniramosrumos
da
Adlilinistraçãoatéadécada de1990.
ThomasHobbes(1588-1679),filósofopolítico
inglês,defendeo
governoabsolutoemfunçãode
suavisãopessimista
dahumanidade.Naausência
dogoverno,osindivíduos tendemaviveremguerra
permanenteeconflitointerminável paraobtenção
de meios desubsistência. NolivroLeviatã,assinala
queo
povorenunciaaseusdireitosnaturais emfa­
vordeumgovernoque,investido dopoderaele
conferido,
impõeaordem,organizaavidasociale
garanteapaz.OEstado representaumpactosocial
que
aocresceralcança asdimensõesde umdinossau­
roameaçandoaliberdadedoscidadãos.
Jean-JacquesRousseau
(1712-1778)desenvol­
veua
teoriadoContratoSocial:oEstadosurgede
umacordodevontades.Contratosocialé umacor­
doentreosmembrosdeumasociedadepeloqual
reconhecemaautoridadeigualsobre todosdeum
regimepolítico, governanteoudeumconjuntode
regras.Rousseauassevera
queohomemépornatu­
rezabomeafávele avida emsociedadeo deturpa.
KarlMarx(1818-1883)eFriedrichEngels
(1820-1895)propõemumateoriadaorigemeco­
nômicadoEstado.O poderpolíticoe doEstado
nadamaisé doqueo frutodadominaçãoeconômi­
ca
dohomempelohomem.OEstadovemaser uma
ordemcoativaimpostaporumaclassesocialexplo­
radora.NoManifestoComunista, afirmamquea
história
dahumanidadeéumahistóriadalutade
classes.
Homenslivreseescravos,patrícioseplebe­
us,
nobreseservos,mestreseartesãos, emumapa­
lavra,
exploradoreseexplorados,sempremantive­
ramumaluta,oculta oumanifesta.Marxafirma
queosfenômenoshistóricossãoo produtodasrela­
çõeseconômicas
entreoshomens.Omarxismofoi
a
primeiraideologiaaafirmaro estudodasleisobje­
tivas
dodesenvolvimentoeconômicodasociedade,
emoposiçãoaosideaismetafísicos.
ComaFilosofiaModerna,aAdministraçãodei­
xaderecebercontribuiçõeseinfluências,poiso
campodeestudofilosóficopassaaseafastardos
problemasorganizacionais.
EXERCíCIOAanalistadeO&M
AnamariaMontestrabalhacomoanalistadeorganiza­
çãoemétodos(O&M)emumagrandeempresanacio­
nal.Comoanalista
deO&M,otrabalho deAnamariaé
baseadointeiramentenoseguintemétodo:elasededi­
caaduvidardetudooqueexistenaempresa,analisar
edecomportodosos processosexistentes,sintetizare
recomportaisprocessos
demaneiranovaeorganiza­
daeverificarquenadatenhasidoomitidonessetraba­
lho.Façaumacorrespondênciaentreométodo
detra­
balho
deAnamariae ométodocartesiano.
Influênci.8da
Organização
daIgrejaCatólica
Atravésdosséculos,as normasadministrativaseos
princípios
deorganizaçãopública foramsetransfe­
rindodasinstituiçõesdosEstados(como eraocaso
deAtenas,
Romaetc.)paraasinstituiçõesdaIgreja
Católicae
daorganizaçãomilitar.Essatransferên-

59. 32IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
oexemplodaorganizaçãomilitar
oconceitode hierarquianaorganizaçãomilitarétão
antigoquantoaprópriaguerra.Oestado-maiorfor­
maicomoumquartel-generalapareceuem1665
comaMarcadeBrandenburgo,precursordoexérci­
toprussiano.Aevoluçãodoprincípiodeassessoria
e aformaçãodeumestado-maiortevesuaorigem
noséculo
XVIIInaPrússia,comoImperadorFrederi­
co
li,oGrande(1712-1786).Paraaumentaraeficiên­
ciadeseuexército,criouumestado-maior
(staff)
paraassessorarocomando(linha)militar. Osoficiais
deassessoria
(staff)cuidavamdoplanejamentoeos
de
linhaseincumbiamdaexecuçãodasoperações
deguerra.Osoficiaisformadosnoestado-maior
transferidosparaposiçõesdecornarldo
enovamenteparaoestado-maior,
O
se~~unava experiênciaevivência
hierárquica- ouseja,osescalõeshierárquicosde
comando
comgrausdeautoridadeeresponsabili­
dade- é
umaspectotípicodaorganizaçãomilitar
utilizadoemoutrasorganizações.
Comopassardos
tempos,
namedidaemqueovolumedeoperações
militaresaumenta,crescetambémanecessidadede
sedelegarautoridadeparaosníveismaisbaixos da
organizaçãomilitar.Ainda naépocadeNapoleão
(1769-1821),cadageneral,aochefiarseuexército,
cuidavadatotalidadedocampodebatalha.
Comas
guerrasdemaioralcanceedeâmbitocontinental,o
comandodasoperaçõesexigiunovosprincípiosde
organizaçãoeplanejamentoecontrolecentraliza­
dosemparalelo
comoperaçõesdescentralizadas,
ouseja,passou-seàcentralizaçãodocomandoe à
descentralizaçãodaexecução.
Outracontribuiçãodaorganizaçãomilitaré o
princípio
dedireção,quepreceituaque todosolda­
dodevesaberperfeitamenteoque
seesperadelee
aquiloqueeledevefazer.MesmoNapoleãoBona­
parte,ogeneralmaisautocratadahistóriamilitar,
nuncadeu
umaordemsemexplicarseuobjetivoe
certificar-sedequeohaviamcompreendidocorre-
ciasefezlentamente
porqueaunidadedepropósi­
toseobjetivos-princípiosfundamentais
naorgani­
zaçãoeclesiásticaemilitar-
nemsempreéencon­
trada
naaçãopolíticaque sedesenvolvianosEsta­
dos,movida
porobjetivoscontraditóriosdecada
partido,dirigente
ouclassesocial.
Influênciada
Organi~ação Militar
~DICAS
oexemplodaIgrejaCatólica
Aolongodosséculos,aIgrejaCatólicaestruturou
suaorganização,comumahierarquiadeautorida­
de,umestado-maior(assessoria)e acoordenação
funcionalparaassegurarintegração.Aorganização
hierárquicadaIgrejaétãosimpleseeficienteque
suaenormeorganizaçãomundialpodeoperarsob
ocomandodeumasócabeçaexecutiva:oPapa,
cujaautoridadecoordenadoralhefoidelegadade
formamediataporumaautoridadedivinasuperior.
4
Aestruturadaorganizaçãoeclesiásticaserviude
modeloparaasdemaisorganizaçõesque,ávidas
deexperiênciasbem-sucedidas,passaramaincor­
porarosprincípiosenormasutilizadospelaIgreja
Católica.
Aorganizaçãomilitarinfluenciouoaparecimento
dasteorias
daAdministração.
Há2.500anos,SunTzu,5 umgeneralfilósofo
chinês-aindareverenciadonosdiasdehoje-escre­
veu
umlivrosobreaartedaguerra noqualtratada
preparaçãodosplanos,daguerraefetiva,
daespada
embainhada,dasmanobras,davariaçãodetáticas,
doexércitoemmarcha,doterreno,dospontosfor­
tesefracos
doinimigoedaorganizaçãodoexérci­
to.
AsliçõesdeSunTzu ganharamversõescontem­
porâneasdemuitosautoreseconsultores.
Aorganizaçãolineartemsuasorigens
naorgani­
zaçãomilitardosexércitos
daAntigüidadeedaépo­
camedieval.Oprincípio
daunidadedecomando
(peloqualcadasubordinadosópode
terumsuperi­
or)é onúcleodasorganizaçõesmilitares.Aescala

60. CAPíTULO2 •AntecendentesHistóricos daAdministração
33
tamente,poisestavaconvencidodequeaobediên­
ciacegajamaislevaa
umaexecuçãointeligente.
OgeneralprussianoKarlvonClausewitz
(1780-1831)éconsideradoopaidopensamento
estratégico.
NoiníciodoséculoXIX,escreveuum
tratadosobreaguerraeosprincípiosdeguerra?e
sobre
comoadministrarosexércitosemperíodos
deguerra.Definiuaguerracomo
umacontinuação
dapolítica
poroutrosmeios.Aguerrasemprefora
umjogo.Emboracrueledestruidora, umpecado,a
guerrasempreconstituiu
umainstituiçãonormal da
sociedadehumanaeuminstrumentoracionalde
política.Clausewitzconsideravaadisciplina
umre­
quisitobásico
paraumaboaorganização.Paraele,a
organizaçãorequerumcuidadosoplanejamento,
noqualasdecisõesdevemsercientíficasenãoape­
nasintuitivas.Oadministradordeveaceitaraincer­
tezaeplanejardemaneiraaminimizarseusefeitos.
EXERCíCIOAinspiraçãodeArmando
ArmandodeSouzaé umadministradorinovador.Na
empresaquedirige,Armandoimplantouumahierar­
quiadeautoridade(diretores,gerentesefuncioná­
rios),umaassessoria(especialistasemdireito,conta­
bilidade,propaganda,pessoal)eumacoordenação
funcionalparaquetodostrabalhemdeformaentrosa­
da.Naescalahierárquica,cadadiretor
ougerenteuti­
lizaoprincípiodaunidadedecomando.Alémdisso,
criouumaempresaonde
osfuncionáriosreconhecem
aautoridadee
umconjuntoderegrasnecessáriopara
quetodostrabalhemdemaneiraagradável.Naverda­
de,seráqueArmandoérealmenteinovador?Deonde
Armandotirouessasidéias?
Influênciada
RevoluçãoIndustrial
Comainvençãodamáquinaavapor porJames
Watt(1736-1819)esuaposterioraplicaçãoàpro­
dução,surgiuumanovaconcepçãodetrabalhoque
modificoucompletamenteaestruturasocialeco­
mercialdaépoca,provocandoprofundaserápidas
mudançasde
ordemeconômica,políticaesocial
que,em
umlapsode umséculo,forammaioresdo
quetodas
asmudançasocorridasnomilênioanterior.
ÉachamadaRevoluçãoIndustrial queseiniciouna
Inglaterraeque
podeserdivididaemduasépocas
distintas:
8
•1780a1860:li!RevoluçãoIndustrial ourevolu­
çãodocarvãoedoferro.
•1860a1914:2i!RevoluçãoIndustrial oudoaço
e
daeletricidade.
ARevoluçãoIndustrialsurgiucomoumabolade
neveemaceleraçãocrescenteealcançou
todoseu
ímpetoa
partirdoséculoXIX.A 1
ªRevolução
Industrialpassou
porquatrofasesdistintas:
9
1
ªfase:Mecanizaçãodaindústriae daagricultura,
emfinsdoséculoXVIII, comamáquinadefiar(in­
ventadapeloinglês
Hargreavesem1767),otearhi­
dráulico(inventado
porArkwrightem1769),otear
mecânico(criado
porCartwrightem1785)e odes­
caroçador
dealgodão(criado porWhitneyem
1792),quesubstituíramotrabalhodo
homeme a
forçamotrizmusculardohomem,doanimal
ouda
rodadeágua.Erammáquinasgrandesepesadas,
mascomincrívelsuperioridadesobreosprocessos
manuaisde
produçãodaépoca.Odescaroçadorde
algodãotrabalhavamillibrasdealgodão,enquanto,
nomesmotempo, umescravoconseguiatrabalhar
apenascincolibras.
2ªfase:Aaplicaçãodaforçamotriz àindústria.A
forçaelásticadovapordescoberta
porDénisPapin
noséculoXVIIficousemaplicaçãoaté1776,quan­
do
Wattinventouamáquinaavapor. Comaaplica­
çãodovapor
àsmáquinas,iniciam-segrandestrans­
formaçõesnasoficinas(queseconverteramemfá­
bricas),nostransportes,nascomunicaçõese
na
agricultura.
3ªfase:O desenvolvimentodosistemafabril. Oarte­
sãoesuapequenaoficinapatronaldesapareceram
paracederlugaraooperárioe
àsfábricaseusinasba­
seadas
nadivisãodotrabalho.Surgemnovasindús­
triasemdetrimento
daatividaderural.Amigração
demassashumanasdasáreasagrícolaspara
asproxi­
midadesdasfábricasprovocaaurbanização.

61. 34IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
4~fase:Umespetacularaceleramentodostranspor­
tesedascomunicações.
Anavegaçãoa vaporsurgiu
comRobertFulton(1807)elogodepoisas rodas
propulsorasforamsubstituídasporhélices.Aloco­
motivaa
vaporfoiaperfeiçoadaporStephenson,
surgindoa
primeiraestradadeferro naInglaterra
(1825)elogodepoisnosEstadosUnidos(1829)e
noJapão(1832).Esse novomeiode transportepro­
pagou-severtiginosamente. Outrosmeiosde comu­
nicaçãoapareceramcomrapidezsurpreendente:
Morseinventaotelégrafoelétrico(1835),surgeo
selopostal
naInglaterra(1840), GrahamBellin­
ventaotelefone(1876). Jáseesboçamós primeiros
sintomasdoenormedesenvolvimentoeconômico,
social,tecnológicoeindustrialeas
profundastrans­
formaçõese
mudançasqueocorreriamcomumave­
locidademaior.
A
partirde1860,aRevoluçãoIndustrial entrou
emsuasegundafase:a
2ªRevoluçãoIndustrial, pro­
vocadaportrêsfatosimportantes:oaparecimento
doprocessodefabricação doaço(1856);oaperfei­
çoamentododínamo(1873)e ainvenção domotor
decombustãointerna(1873)porDaimler.Asca­
racterísticas
da
2ªRevoluçãoIndustrialsãoasse­
guintes:
IO
1.Substituiçãodoferropeloaço comomaterial
industrialbásico.
2.Substituição
dovaporpelaeletricidadeederi­
vados
dopetróleocomofontesdeenergia.
3.Desenvolvimento
damaquinariaautomáticae
daespecializaçãodotrabalhador.
4.Crescentedomíniodaindústriapelaciência.
5.
Transformaçõesradicaisnos transportesenas
comunicações.
Asviasférreassãoampliadas.
A
partirde1880,DaimlereBenz constroem
automóveisnaAlemanha,Dunlopaperfeiçoa
o
pneumáticoem1888eHenryFordiniciaa
produçãodoseumodelo"T"em1908.Em
1906,SantosDumontfaza pnmeIraexpe­
riência
comoavião.
6.Desenvolvimentodenovasformasdeorgani­
zaçãocapitalista.
Asfirmasdesóciossolidári­
os-formastípicasdeorganizaçãocomercial
cujocapital
provinhadoslucrosauferidos (ca­
pitalismoindustrial), equetomavamparte
ativanadireçãodosnegócios- deramlugar
aochamadocapitalismofinanceiro, quetem
quatrocaracterísticasprincipais:
a.Dominaçãodaindústriapelasinversões
bancáriaseinstituiçõesfinanceirasedecré­
dito,
comonaformaçãodaUnitedStates
Steel
Corporation,em1901,pela].P.Mor­
gan&Co.
b.
Formaçãodeimensasacumulaçõesdeca­
pital,
provenientesdetrustesefusõesde
empresas.
c.Separação
entreapropriedadeparticulare
a
direçãodasempresas.
d.
Aparecimentodasholdingcompanies para
coordenareintegrarosnegócios.
7.Expansãodaindustrializaçãodesdea Europa
atéoExtremoOriente.
Acalmaproduçãodoartesanato-emqueos
operáriosseconheciameeramorganizadosemcor­
poraçõesdeofícioregidas porestatutos-,foisubs­
tituídapeloregimede produçãopormeiodemá­
quinas,
dentrodegrandesfábricas. Emfunçãodis­
so,
houveumasúbitatransformaçãoprovocadapor
doisaspectos,asaber:
1.Transferênciadahabilidadedoartesãoparaa
máquina,
paraproduzircommaiorrapidez,
emmaiorquantidadeecommelhorqualida­
de,
permitindofortereduçãonoscustosde
produção.
2.Substituiçãodaforçadoanimaloudomúscu­
lo
humanopelapotênciadamáquinaavapor
(edepoispelomotor),permitindomaiorpro­
duçãoeeconomia.
Orápidoeintensofenômenodamaquinização
dasoficinas
provocoufusõesdepequenasoficinas
quepassaramaintegraroutrasmaioreseque,aos
poucos,foramcrescendoesetransformandoem
fábricas.O operáriofoisubstituídopelamáquina
nastarefasemquesepodiaautomatizareacelerar
pelarepetição.Comoaumentodosmercados,de-

62. CAPíTULO2 • AntecendentesHistóricosdaAdministração 35
correntedareduçãodepreçosepopularização
dosprodutos,asfábricaspassaramaexigirgran­
descontingenteshumanos.Amecanizaçãodotra­
balholevouàdivisãodotrabalhoeàsimplifica­
çãodasoperações,substituindoosofíciostradi­
cionaisportarefasautomatizadaserepetitivas
quepodiamserexecutadasporoperáriossem
qualificaçãoe
comfacilidadede controle.Auni­
dadedomésticadeprodução- aoficinae oartesa­
natoemfamília- desapareceucomasúbitaevio­
lentacompetição,surgindo umenormecontingen­
tede
operáriosnasfábricastrabalhandojuntos
durantejornadasdiáriasde trabalhode12ou13
horasemcondiçõesperigosaseinsalubres, provo­
candoacidentesemlargaescala.O crescimento
industrialeraimprovisadoebaseadonoempiris­
mo.Aomesmo
tempoemqueintensamigraçãode
mão-de-obrasedeslocavados camposagrícolas
paraoscentrosindustriais,surge umsurtoacele­
radoedesorganizadodeurbanização.Ocapitalis­
mosesolidificaecresceo tamanhodeumanova
classesocial:o proletariado.Obaixopadrãode
vida,a
promiscuidadenasfábricaseosriscosde
gravesacidenteseos
longosperíodosdetrabalho
emconjuntoproporcionaramumainteraçãoes­
treitaentreostrabalhadoreseumacrescentecons­
cientização
daprecariedadedascondiçõesdevida
ede
trabalhoedaexploraçãoporumaclasseso­
cial
economicamentefavorecida.Conflitosentre
aclasseoperáriaeosproprietáriosdeindústrias
nãotardaramaaparecer.Algunspaíses passaram
ainterviremalgunsaspectosdasrelações entre
operáriosefábricas,baixandoleistrabalhistas.
Em
1802,ogovernoinglêssancionouumalei
protegendoasaúdedos trabalhadoresnasindús­
triastêxteis,e afiscali,zaçãodeseu
cumprimento
passouaserfeita voluntariamentepelospastores
protestantesejuízeslocais. Outrasleisesparsas
foramimpostasaospoucos,namedidaemqueos
problemasforamseagravando.
Aorganizaçãoe aempresa modernanasceram
comaRevoluçãoIndustrialgraçasaváriosfatores,
como:
1.ArupturadasestruturascorporativasdaIdade
Média.
~DICAS •
~Jttbltjcâd.AdJtti"i.$tt'aç~tl
c!ó.ro·.a.hó\la·.techÓlógiado$·•.processo$id~FPródU~
çáo,.•de.ponstruçáoe.defuncionamentodas •••máqUi­
nas,.comacrescente.l~gislaçlâo destinadaadefen"
dereprotegerasaúdee aintegridadefísicadotra­
balhador,aadministraçãoe agerênciadasempre­
saSindustriaispassaramaserapreocupaçãomaior
dosproprietários.Apráticafoilentamenteajudan­
doaselecionaridéiasemétodosempíricos.Ode­
safioagoraeradirigirbatalhõesdeoperários
da
novaclasseproletária. Emvezdeinstrumentosru­
dimentaresdetrabalhomanual,oproblemaera
operarmáquinascujacomplexidadecrescia.Os
produtospassaramaserfabricadosemoperações
parciaisquesesucediam,cadaumadelasentre­
gueaumgrupodeoperários especializadosemta­
refasespecíficas,estranhosquasesempre
àsde­
maisoutrasoperações,ignorandoafinalidadeda
tarefaqueexecutavam.Essanovasituaçãocontri­
buiuparaapagardamente
dooperáriooveiculo
socialmaisintenso,ouseja,osentimentodeestar
produzindoecontribuindoparaobemdasocieda­
de.Ocapitalistapassouadistanciar-sedosoperá­
riose aconsiderá-losumaenormemassaanônima,
aomesmotempoemqueosagrupamentossociais
nasempresasgeravamproblemassociaisereivin­
dicativos,aoladodeproblemasderendimentodo
trabalho.Apreocupaçãodosempresáriossefixava
namelhoriadosaspectosmecânicosetecnológi­
cosdaprodução,comoobjetivodeproduzirquan­
tidadesmaioresdeprodutosmelhoresedemenor
custo.Agestão
dopessoale acoordenação does­
forçoprodutivoeramaspectosdepoucaounenhu­
maimportância.Assim,aRevoluçãoIndustrial,em­
boratenhaprovocadoumaprofundamodificação
naestruturaempresarialeeconômicadaépoca,
nãochegouainfluenciardiretamenteosprincíplt:)s
adnninistra.çáodasem~>resas

63. 36IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·!DALBERTOCHIAVENATO
-----------------
2.Oavançotecnológicoe aaplicaçãodospro­
gressoscientíficosàprodução,adescoberta
denovasformasdeenergiae aenormeamplia­
çãodemercados.
3.Asubstituiçãodotipoartesanal porumtipo
industrialdeprodução.
Oiníciodahistóriadaadministraçãofoipredo­
minantemente
umahistóriadecidades,depaíses,
governantes,exércitosedaIgreja.ARevolução
Industrial
provocouosurgimentodasfábricase o
aparecimentodaempresaindustriale,com
ISSO,
provocouasseguintesmudançasnaépoca:
Aparecimentodasfábricasedasempresasindus­
triais.
1!'1Substituiçãodoartesãopelooperárioespeciali­
zado.
•Crescimentodascidadeseaumentodanecessi­
dadedeadministraçãopública.
Surgimentodossindicatoscomoorganização
proletáriaapartir
doiníciodoséculoXIX.So­
menteapartirde
1890algunsdelesforamlegali­
zados.
•Iníciodomarxismoemfunçãodaexploraçãoca­
pitalista.
•DoutrinasocialdaIgrejaparacontrabalançaro
conflitoentrecapitaletrabalho.
•Primeirasexperiênciassobreadministraçãode
empresas.
Consolidaçãodaadministração
comoáreade
conhecimento.
•IníciodaEraIndustrialque seprolongouatéa
últimadécada
doséculoXX.
EXERCíCIOAdefesadeEliana
ElianaAlmeidanãoseconformava.Todosdiziamque
aempresaqueeladirigia- aDinosaurius-estavavi­
vendoaindaemplenaeradaRevoluçãoIndustrial.
Algunsatéachavamqueelaaindanãotinhasaídoda
primeiraRevoluçãoIndustrial.Elianaachavaincrível
recebermençõesdessetipo.Comovocêagirianolu­
gardeEliana?
Influênciados
EconomistasLiberais
ApartirdoséculoXVIIdesenvolveu-se umavarie­
dadedeteoriaseconômicascentradas
naexplicação
dosfenômenosempresariais(microeconômicos)e
baseadasemdadosempíricos,ouseja,
naexperiên­
ciacotidianaenastradições
docomérciodaépoca.
Aotérmino
doséculoXVIII,oseconomistasclássi­
cosliberaisconseguemaceitaçãodesuasteorias.
Essareação
paraoliberalismoculmina comaocor­
rênciadaRevoluçãoFrancesa.
Asidéiasliberaisde­
corremdodireitonatural:a ordemnaturalé aor­
demmaisperfeita.Osbensnaturais,sociaiseeco­
nômicossãoosbensquepossuemcarátereterno.
Osdireitoseconômicoshumanossãoinalienáveise
existe
umaharmoniapreestabelecidaemtodaaco­
letividadedeindivíduos.Segundooliberalismo,a
vidaeconômicadeveafastar-sedainfluênciaestatal,
poisotrabalhosegueosprincípioseconômicose a
mão-de-obraestásujeita
àsmesmas
leisdaecono­
miaqueregemomercadodematérias-primas
ouo
comérciointernacional.Osoperários,
contudo,es­
tãoàmercêdospatrões,quesãoosdonosdosmeios
deprodução.Alivreconcorrênciaé opostulado
principal
doliberalismoeconômico.
Asidéiasbásicasdoseconomistasclássicoslibera­
isconstituemosgermesiniciais dopensamentoadmi­
nistrativodenossosdias.
12AdamSmith(1723-1790)
é ofundador
daeconomiaclássica,cujaidéiacentralé
acompetição.
Emboraosindivíduosajamapenas
emproveito
próprio,osmercadosemquevigoraa
competiçãofuncionamespontaneamente,de
modo
agarantir(poralgummecanismoabstratoque
Smithchamavadea
mãoinvisívelquegovernao
mercado)aalocaçãomaiseficientedosrecursose
daprodução,semquehajaexcessodelucros.Por
essarazão,opapeleconômicodogoverno(além
do
básico,queégarantiraleie aordem)é ainterven­
ção
naeconomiaquandoomercadonãoexisteou
quandodeixadefuncionar emcondiçõessatisfató­
rias,ouseja,
quandonãoocorrecompetiçãolivre.
Smithjávisualizavaoprincípio
daespecialização
dospperários
emumamanufaturade agulhasejá
enfatizavaanecessidadede
seracionalizara produ-

64. CAPíTULO2 • AntecendentesHistóricos daAdministração 37
ção.oprincípiodaespecializaçãoe oprincípio da
divisãodotrabalhoaparecememreferênciasemseu
livro
ARiquezadasNações,13 publicadoem1776.
ParaAdamSmith,a origemdariquezadasnações
reside
nadivisãodotrabalhoenaespecializaçãodas
tarefas,
preconizandooestudodostemposemovi­
mentosque,mais tarde,TayloreGilbrethiriamde­
senvolver
comoabasefundamentaldaAdministra­
çãoCientífica.AdamSmithreforçouaimportância
doplanejamentoedaorganizaçãodentrodasfun­
ções
daAdministração.
~DICAS
oliberalismoeconômico
oliberalismoeconômicocorrespondeaoperíodo
dedesenvolvimentodaeconomiacapitalistabase­
adanoindividualismoenojogodasleiseconômi­
casnaturaisenalivreconcorrência.Alivreconcor­
rência,porseuturno,criouáreas
deconflitossocia­
isintensos.Aacumulaçãocrescentedecapitaisge­
rouprofundosdesequilíbriospeladificuldade
deas­
segurarimobilizaçõescomrendacompatívelparao
funcionamento
dosistema.Apartirdasegundame­
tade
doséculoXIX,oliberalismoeconômicocome­
çouaperdersuainfluência,enfraquecendoname­
didaemqueocapitalismo
seagigantoucomodes­
pontar
dosDuPont,Rockefeller,Morgan,Kruppetc.
Onovocapitalismoseiniciacomaproduçãoem
largaescala
degrandesconcentraçõesdemaqui­
nariaedemão-de-obra,criandosituaçõesproble­
máticas
deorganizaçãodetrabalho,deconcorrên­
ciaeconômica,
depadrãodevidaetc.
KarlMarx(1818-1883)eFriedrichEngel
(1820-1895),criadoresdosocialismocientífico e
domaterialismohistórico, publicaramem1848o
ManifestoComunista, noqualanalisaramosdiver­
sosregimes
econômicosesociaise asociedadecapi­
talista,
concluindoquealutadeclassesé o motorda
história:ocapitalismoé ummododeprodução
transitórioesujeitoacriseseconômicascíclicasde­
vidoàssuascontradiçõesinternaseconstituiuma
etapadodesenvolvimentodasociedadeemdireção
aomododeproduçãosocialistae aocomunismo.O
Estadoé
umórgãoaserviçodaclassedominante,
cabendoàclasseoperárialutarporsuaconquistae
implementaraditaduradoproletariado.Em1867,
MarxpublicaO Capitalemaisadiantesuasteorias
arespeito
damais-valiacombasenateoriadova­
lor-trabalho.
~DICAS
oconceitodemais-valia
Assim·comoAdamSmitheDavidRicardo,Marx
consideravaqueovalor detodaamercadoriaéde­
terminadopelaquantidadedetrabalhosocialmente
necessáriaparaproduzi-Ia.Comoaforça
detraba­
lhoé
umamercadoriacujovalorédeterminadope­
losmeios
devidanecessários àsubsistênciadotra­
balhador(comoalimentos,roupas,moradia,trans­
porteetc.),seeletrabalharalém
deumdetermina­
donúmerodehoras,estaráproduzindonãoape­
nasovalorcorrespondenteaodesuaforça
detra­
balho(quelheépagonaforma
desaláriopelocapi­
talista),mastambémumvaloramais,isto
é,umva­
lorexcedentesemcontrapartida,denominadoma­
is-valia.Édessafonte- otrabalho não-pago-que
sãotirados
05possíveislucrosdoscapitalistas (se­
jamelesindustriais,comerciantes,agricultores,ban­
queirosetc.),além
daterra,dosjurosetc.Assim,
enquantoataxa
delucro
-queé arelaçãoentrea
mais-valiae ocapitaltotal(constante
+variável)ne­
cessárioparaproduzi-Ia
-definearentabilidade do
capital,ataxa demais-valia-queé arelaçãoentre
amais-valiae ocapitalvariável(salários)-defineo
grau
deexploraçãosobreotrabalhador.Manten­
do-seinalterados
05salários.(reais),ataxa demaís­
valiatendeaelevar-se
quandbajornadaelouain­
tensidade.dotrabalhO~IJ~~nta.14 Ainfluênciade
MarxfOí.enofm~, tantOcpofsuaObra,cOrnopOfSua
intensa
militªnci/ilpoUlica.
Osocialismoe osindicalismo obrigaramocapi­
talismo
doiníciodoséculoXXaenveredarpelo
caminhodoaperfeiçoamentodetodososfatores
de
produçãoenvolvidosesua adequadaremunera­
ção.Quantomaiorapressãoexercidapelasexi­
gências
proletárias,menosgravesse tornaram
3'
injustiçasemais aceleradoseconfigurouoproct>,-

65. 38
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AMETODOLOGIA DEGILBERTO
Gilbertoseconsidera umconsultordeempresasbem­
sucedido.Achaqueseusucessoprofissionaldepen­
dediretamentedametodologiaqueutilizaparacoletar
dadosarespeitodesuasempresasclientes.Paraele,
sodedesenvolvimento datecnologia.Dentrodes­
sasituação,surgiramosprimeirosesforçosnasem­
presascapitalistas
paraaimplantaçãode métodos
eprocessosderacionalização dotrabalho,cujoes­
tudometódicoeexposiçãoteóricacoincidiram
comoiníciodoséculoXX.
InfluênciadosPioneiros
eEmpreendedores
oséculoXIXassistiua ummonumentaldesfilede
inovaçõesemudanças
nocenárioempresarial.O
mundoestavamudando.Easempresastambém. As
condiçõesparaoaparecimentodateoriaadminis­
trativaestavam
seconsolidando.
NosEstadosUnidos, porvoltade 1820omaior
negócioempresarialforamasestradasdeferro,em­
preendimentosprivadosequeconstituíram
umpo­
derosonúcleodeinvestimentosde
todaumaclasse
deinvestidores.Foiapartirdasestradasdeferro
queasaçõesdeinvestimentoe oramodeseguros
se
tornarampopulares.Asferroviaspermitiramodes­
bravamento
doterritórioeprovocaramofenôme­
nodaurbanizaçãoquecriounovasnecessidadesde
habitação,alimentação,roupa,luzeaquecimento,
oque
setraduziuemumrápidocrescimentodas
empresasvoltadas
paraoconsumodireto.
Em
1871,aInglaterraeraamaiorpotênciaeco­
nômicamundial.Em1865,
JohnD.Rockefeller
(1839-1937)fundaa
StandardOil. Em1890,Car­
negiefundaotrustedeaço,ultrapassandorapida­
mentea
produçãodetodaaInglaterra.Swifte
Armourformamotrustedasconservas.Guggenhe­
imformaotruste
docobreeMello,otruste doalu­
mínio.Logoaseguir,teveinícioaintegraçãoverti­
calnasempresas.
Os"criadoresdeimpérios" (empi-
odiagnósticoorganizacional émaisimportantedo
queaterapêuticaorganizacional.VocêachaqueGil­
bertotemrazão?Explique.
li!DICAS
EnlbuscadaAdministração
,ftrtféSde1850,poucasernpresastinharnlJrnâes­
truturaadrninistrativaqueexigisseosserviços
deumadministradoremtempointegral,poisas
empresasindustriaiserampequenas.
Emgeral,
eramnegóciosdefamília,emquedoisoutrês
parentesconseguiamcuidardetodasassuas
atividadesprincipais.
Asempresasdaépoca
­
agropecuárias,mineradoras,indústriastêxteis,
estradasdeferro,construtoras,acaçae oco­
mérciodepeles,osincipientesbancos-faziam
partedeumcontextopredominantementerural,
quenãoconheciaaadministraçãodeempresas.
Opresidenteeraotesoureiro,ocompradorouo
vendedoreatendiaaosagentescomissionados.
Seonegóciocrescia,osagentessetornavam
sóciosdafirma,integrandoproduçãoedistribui­
ção.Após1850,osgrandestroncos
t<>rrt"\/I<;lr'It"\"O
cobriamtodoomercadoamericano do
rebuilders)passarama comprare aintegrarconcor­
rentes,fornecedores
oudistribuidoresparagarantir
seusinteresses.
Juntamentecomasempresaseinsta­
laçõesvinham
tambémosantigosdonoseosrespec­
tivosempregados.Surgiramosprimitivosimpérios
industriais,aglomeradosdeempresasque
setorna­
ramgrandesdemais paraseremdirigidospelospe­
quenosgruposfamiliares.Logoapareceramosge­
rentesprofissionais,osprimeirosorganizadores
quesepreocupavammaiscomafábrica
doquecom
vendas
oucompras.Asempresasmanufaturavam,
," -
,)
1
11:i:II[>I )
11,11 •
~\IIIII
'"
",I'I I
'!', I I I[II ,
, I 11II,r

66. CAPíTULO2 • AntecendentesHistóricos daAdministração
39
.
I
,
r.
comprandomatérias-primasevendendo produtos
pormeiodeagentescomissionados,atacadistas ou
intermediários.Atéessaépoca,osempresáriosacha­
vammelhorampliarsua
produçãodoqueorganizar
umaredededistribuiçãoevendas.
15
Nadécadade1880,aWestinghousee aGeneral
Electricdominavamoramodebensduráveisecria­
ramorganizaçõesprópriasdevendascomvendedo­
restreinados,dandoinícioaoquehojedenomina­
mos"marketing".Ambasassumiramaorganização
dotipofuncionalqueseriaadotadapelamaioria
dasempresasamericanas,asaber:
16
1.Umdepartamentodeproduçãoparacuidar da
manufaturadefábricasisoladas.
2.Umdepartamentodevendas paraadministrar
umsistemanacionaldeescritóriosdistritais
comvendedores.
3.Umdepartamentotécnicodeengenharia para
desenharedesenvolverprodutos.
4.Umdepartamentofinanceiro.
Porvoltade1889,ocapitaldaWestinghouse
Electrice
daGeneralElectricjáultrapassavaamar­
cados
40milhõesdedólaresemcada umadelas.
Paradominarnovosmercados,
asempresasacumu­
lavaminstalaçõesepessoalalémdonecessário.Os
custosdasváriasunidadesprecisavamserreduzidos
pormeiodacriaçãode umaestruturafuncionalque
coordenassefabricação,engenharia,vendasefinan­
çasparareduzirosriscosdeflutuaçãodomercado.
Oslucrosiriamdepender
daorganizaçãoe daracio­
nalizaçãodessaestruturafuncional.
Entre
1880e1890,asindústriaspassaramacon­
trolar
asmatérias-primasatravésdeseusdeparta­
mentosdecompras,adquirindofirmasfornecedo­
rasecontrolandoadistribuição
paravenderseus
produtosdiretamenteaovarejista ouaoconsumi­
dorfinal.Procurava-semaioreficiênciaem produ­
ção,compras,distribuiçãoevendas.Osmeiosde
reduzircustosdiminuíram,
asmargensdelucrobai­
xaram,omercadofoi-se
tornandosaturadoe asem­
presaspassaramaprocurarnovosmercados
por
meiodadiversificaçãodeprodutos.Avelhaestrutu­
rafuncionalcomeçouaemperrar.Assimsurgeaem­
presaintegradaemultidepartamental.
~DICAS
o.embriãodamodernaorganização
Aempresaintegradaverticalmenteseformavapor
meio
dacombinação:váriospequenosprodutoresde
determinadobemseagregavamemuma
combina­
çãohorizontal-
umafederação- sobocontrolede
umacompanhia
holding.Essasaliançaslevarama
umaorganizaçãocomescritórioscentrais,permitindo
aeconomiadeescalapormeiodoprocessopadrão,
aconcentração
daproduçãoemfábricaseinvesti­
mentosempesquisaedesenvolvimentodoproduto.
Issofezcomqueoescritóriocentralpassasseadeci­
dirasatividadesdasfábricasefiliaisdevendase
compras.Essasunidadesdeixaramdeserdirigidas
pelosantigosdonosoufamíliasassociadasepassa­
ramaseradministradasporgerentesassalariados.
Assimfizeramasgrandescorporaçõesamericanas
COrnOaStandardOile aAmericanBeUTelephone.
Aetapaseguintefoiocontroledomercadode
distribuição,eliminandoosintermediáriospara
vendermaisbaratoaoconsumidorfinaledeixando
dedependerdosatacadistas.Entre1890e1900,
ocorreuuma
ondadefusõesdeempresas- amais
famosafoiacriaçãoda
U.S.SteelCorporation, um
negóciodebilhõesdedólares-comomeiodeutili­
zaçãoracionaldasfábricasedereduçãodepreços.
Umdosempreendedores
daépoca,Gustavus
Swift,opioneiro
daindústriafrigorífica,criouuma
estratégiaqueconsistiaem:
1
?consolidarafabrica­
ção,avançar
paraadistribuiçãoprópriaevoltar
atrásatéocontroledamatéria-prima.Porvoltade
1895,
comocrescimentodaintegraçãovertical,a
indústriafrigoríficatornou-seumoligopólio.Osde­
partamentosfuncionaiscentraiscontrolavam
as
unidadesdecampoeos BigFivecobriamatotalida­
dedomercado,utilizandofiliais,
umsistemade
transportefrigorificado,escritóriocentraledepar­
tamentosfuncionais.Todosospioneiros
daindús­
triamanufatureira-comoAndrewPreston
daUni­
tedFruit,DukedaAmericanTobacco,William
Clark
daSinger,McCormickdasmáquinasagríco­
las-seguiramospassosdeSwift
nasistematização
deseusimpériosindustriais.

67. 40IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
odesafio:organizarasempresas
Osgrandescapitãesdeindústrias-comoJohn D.
Rockefeller,GustavusSwitt.JamesDuke,Westing­
house.DaimlereBenze
outros-nãotinhamcondi­çõesdesistematizarseusvastosnegócioscomefi­
ciência,poiseramempreendedoresenãoorgani­
zadores.Aorganizaçãoera
umdesafiotãooumais
dificildoqueacriaçãodessasempresas.Aimpres­
sionantemagnitudedosrecursosqueconseguiram
reunircomplicavatudo.Ofinaldoséculo
XIXreve­
louocrescimentodosimpérioscorporativose a
ex­
pansãodaindústria.Apreocupaçãodominante se
deslocouparaosriscosdocontinuadocrescimen­
tosemumaorganizaçãoadequada.
18
Naverdade,
entre1860a1900aconteceua
"idadeheróicadas
invenções",queprovocou
umexplosivodesenvol­
vimentotecnológico.Oprimeirolaboratóriodepes­
quisassurgiucomasíntesedaaspirina
-aprimeira
drogapuramentesintética-realizadaporAdolfvon
Bayer(1835-1917)
em1899.Osucessomundial da
aspirinaconvenceuaindústriaquímicadovalorda
pesquisaedatecnologia.
NaviradadoséculoXX,grandescorporações
sucumbiramfinanceiramente.Équedirigirgrandes
empresasnãoeraapenasumaquestãodehabilidade
pessoal,
comomuitosempreendedorespensavam.
Estavamcriadasascondições
paraoaparecimento
dosgrandesorganizadores
daempresamoderna.
Oscapitãesdasindústrias-pioneiroseempreende­
dores-cederamseulugar
paraosorganizadores.
Estavachegandoaeradacompetiçãoedaconcor­
rência
comodecorrênciadefatorescomo:
19
1.Desenvolvimentotecnológico,que proporcio­
nouumcrescentenúmerodeempresasena­
ções
concorrendonosmercadosmundiais.
2.Livre-comércio.
3.Mudançadosmercadosvendedores paramer­
cadoscompradores.
4.Aumentodacapacidadedeinvestimentode
capitaleelevaçãodosníveisde
pontodeequi­
líbrio
5.Rapidez
doritmodemudançatecnológica
querapidamentetornaobsoletoumprodu­
tooureduzdrasticamenteseuscustosde
produção.
6.Crescimentodosnegóciosedasempresas.
Todosessesfatorescompletariam
ascondições
propíciasparaabuscadebasescientíficas
paraame­
lhoriadapráticaempresarialeparaosurgimentoda
teoriaadministrativa.ARevoluçãoIndustrialabriu
asportasparaoiníciodaEra Industrialquepassoua
dominaro
mundoeconômicoatéofinaldoséculo
XXequefoioseparadordeáguasentreospaísesin­
dustrializados(osmaisavançados)eospaísesnão-in­
dustrializados(emergentesesubdesenvolvidos).E
igualmente,
asorganizaçõesmaisbemadministradas
eaquelasprecariamenteadministradas.
EXERCícIOAestratégiadaRegênciaSapatos
ARegênciaSapatoséumaempresaquedesejaser
competitiva.HélioSantos,odiretordemarketing,está
indecisoentreimprimirumaestratégiadeintegração
vertical(desdeaproduçãodasmatérias-primasatéo
produtoacabado)
ouumaestratégiadeintegraçãoho­
rizontal(produzirparaumaamplacadeiadelojaspró­
priasdistribuídasemtodooterritórionacional).Contu­
do,Hélioprecisadefiniroassuntocomopresidenteda
companhia.NolugardeHélio,quaisseriamseusargu­
mentosprósecontrasparaasduasestratégias?
IResumo
1.Nodecorrerdahistóriada humanidadesem­
preexistiualgumaforma-simples
oucom­
plexa-deadministrar
asorganizações.
2.Odesenvolvimentodasidéiaseteoriasares­
peitodaAdministraçãofoimuitolentoatéo
séculoXIX,acelerando-sea
partirdoinício
doséculoXX.
3.Ainfluênciadefilósofos, comoSócrates,Pla­
tãoeAristóteles,nosconceitosdeAdministra­
ção
naAntigüidadeéremarcáveI. Comosur­
gimento
daFilosofiaModerna,destacam-se
BaconeDescartes.

68. 1823-+
1832-+
1839-+
1839-+
1845-+
1852-+
1866-+
1867-+
1868-+
1876-+
1877-+
1879-+
1885-+
1885-+
1886-+
1892-+
1895-+
1895-+
1895-+
1895-+
1896-+
1898-+
CAPíTULO2 • AntecendentesHistóricosdaAdministração
InvençãodoeletroímãporWilliamSturgeon
Telégrafocom-fio
porSamuelMorse
Vulcanização
daborrachaporCharlesGoodyear
FotografiaporLouisDaguerre
MáquinadecosturaporEliasHowe
Elevador
porElishaG.Otis
Máquina
deescreverporC.L.Sholes
DinamiteporAlfredNobel
Freioaar
porGeorgeWestinghouse
TelefoneporAlexanderGrahamBe"
FonógrafoporThomasAlvaEdison
LâmpadaelétricaporThomasAlvaEdison
AçoporHenryBessemer
Motor
deexplosãopor G.Daimler
LinotipiaporOttmarMergenthaler
MotoradieselporRudolfDiesel
ProjetorcinematográficoporFrancisJenkins
TelégrafosemfioporGuglielmoMarconi
VeículocommotordeexplosãoporKarl
F.Benz
RaiosXporWilhelm
K.Roentgen
RádioporGuglielmoMarconi
Submarino
porJohnP.Holland
1906
-+AviãoporAlbertoSantosDumont
Figura2.1.Aidadeheróicadasinvenções.
41
4.Aorganizaçãoeclesiástica daIgrejaCatólica
influenciouprofundamenteopensamentoad­
ministrativo.
5.AorganizaçãomilitarinfluenciouaAdminis­
tração,contribuindocomalgunsprincípios
queateoriaadministrativairiamaisadiante
assimilareincorporar.
6.ARevoluçãoIndustrialcriouocontextoin­
dustrial,tecnológico,social,políticoeeconô­
micoquepermitiuosurgimentodateoriaad­
ministrativa.
7.Oseconomistasliberais(comoAdamSmith)
proporcionaramrazoávelsuporteparao
aparecimentodealgunsprincípiosdeAdmi­
nistraçãoqueteriamaceitaçãoposterior­
mente.Asidéiasde MarxeEngelspromove­
ramosurgimentodosocialismoe dosindi­
calismo.
8.Ainfluênciadospioneiroseempreendedoresfoi
fundamentalparaacriaçãodascondiçõesbásicas
paraosurgimentodaTeoriaAdministrativa.

69. 42IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
•CASO
ASEMPRESAS MAISADMIRADAS DOMUNDO
Acadaano.arevistaFortune.emparceriacomoHay
'~'roup.elaboraumalistadasempresasmaisadmira­
dasdomundo.Sáoasempresasdeclassemundial
maisadmiradas
aoredordoplaneta,asgrandesestre­
lasdouniversodenegócios.Aseleçãodasempresas
ebaseadaemnovecritériosouatributos:
20
1.Qualidadegeral daadministração
2.Qualidadedosprodutosouserviços
3.Criatividadeeinovação
4.Valorcomouminvestimentoalongoprazo
5.Forçafinanceira
6.Responsabilidadesocialdiantedacomunidade
e
doambiente
7.Usoamplodosativoscorporativos
8.Capacidadedeatrairemanterpessoastalen­
tosas
9.Papeleficaznaglobalização dosnegócios
As25empresasdereputaçãointernacionalemaisadmiradasforam:
Computadores
Computadores
Seguroseatividadesfinanceiras
Farmacêutica
Equipamentoelétricoeeletrônico
Computadores
Farmacêutica
Sabonetesecosméticos
Sabonetesecosméticos
Banco
comercial
Seguroseatividadesfinanceiras
Equipamentoelétricoeeletrônico
Automóveis
Telecomunicações
Aviação
.Equipamentoelétricoeeletrônico
Bebidas
Computadores
Entretenimento
r&Gamble
6.Hewlett-Packard
7.BerkshireHathaway
8.Pfizer
1.GeneralElectric
2.Coca-Cola
3.Microsoft
4.WaltDisney
5.Intel
9.Sony
10.DellComputer
11.Toyota
Motor15.
16.

70. CAPíTULO2 •AntecendentesHistóricos daAdministração43
Outrasempresasadmiradasecomelevadareputaçãomundialsão:
DuPont
Nestlé
McDonald's
Exxon
J.P. Morga
>
E oquefazumacompanhiasertãoadmirada?Alguns
aspectossãoimportantes,comoliderança,espíritode
equipe,habilidadesecompetênciaspessoaisdosfuncio­
nários
e,sobretudo,umaculturaorganizacionalabertae
IQuestões
1.Porquerazõesalgumasempresassãoadmiradas,
enquantooutrassãoodiadas?
2.Porqueasempresasmaisadmiradasconstituem
umexcelentelugarparasetrabalhar?
3.
Asempresasmaisadmiradassãonecessariamente
asmaioresempresas?Explique.
4.
Sevocêfosse umdirigente,oquevocêfaria para
aumentarograudeadmiraçãodesuaempresa?
IReferênciasBibliográficas
1.TheoHaimann,DirecciónyGerencia,Madri,Ed.
Hispano-Europea,1965.
2.
HaroldKoontzeCyrilO'Donnel1, Princípiosde
incentivadora.Acapacidadedetransformaravisãoem
realidade,deencantarosfuncionáriosefazê-losvestirem
acamisadaempresa,aéticae aênfasenacriatividadee
nainovaçãotambémmelhoramaimagemdaempresa.
Administração,SãoPaulo,LivrariaPioneiraEdito­
ra,1964.
3.Platão,DiscursosdeSócrates, PortoAlegre,Ed.
Globo,1955,Livra
m,Capo4.
4.JamesD.
Mooney,ThePrincipiesofOrganization,
NovaYork,Harper&Bras.,1947,p.102-117.
5.SunTzu,
AArte daGuerra,Lisboa,Euro­
pa-América,1994.
6.JamesD.Mooney,
ThePrincipiesofOrganization,
op.cit.,
p.13l.
7.CarlvonClausewitz,OnWar,NovaYork,Barnes
&Noble,Inc.,s.d.CarlvonClausewitz, Principies
ofWar,Harrisburgh,MilitaryServicePublishing,
Co.,1832.
8.EdwardMcNallBurns,
HistóriadaCivilizaçãoOci­
dental,
PortoAlegre,Ed.Globo,1957,p.647-658.

71. 44
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
9.EdwardMcNallBurns, HistóriadaCivilização
Ocidental,op.cit.,
p.658-674.
10.EdwardMcNallBurns, HistóriadaCivilização
Ocidental,op.cit.,
p.658-674.
11.JamesD.Mooney, ThePrincipiesofOrganization,
op.cit.,
p.131.
12.ClaudeS.GeorgeJr.,TheHistoryofManagement
Thought,
NovaYork,Prentice-Hall, Englewood
Cliffs,1968.Videtrad.bras. Históriado
Pensa­
mentoAdministrativo,SãoPaulo,Ed.Cu1trix,
L974.
13.AdamSmith,
AnJnquiry1ntotheNatureoftheWe­
alth
ofNations,London,A.Strahan&T.Cadell,
1776.
14.PauloSandroni(org.),
DicionáriodeEconomia,
SãoPaulo,BestSeller,1989,p.182,187-188.
15.Claude
S.George,Jr., TheHistoryofManagement
Thought,
EnglewoodCliffs,N. J.,Prentice-Hall,
1968.
16.
JoãoBoscoLodi, HistóriadaAdministração,São
Paulo,Pioneira,1987,p.6.
17.ErnestDale,
The GreatOrganizers, NovaYork,
McGraw-Hill,1960.
18.AlfredSchandler,Jr.,
5trategyand5tructure:
Chapters
intheToronto,Doubleday,1966.
19.
HaroldKoontz,Cyril O'Donnell&HeinzWeih­
rich,
Management,Tóquio,McGraw-Hill,Koga­
kush~1980,p.33.
20.JeremyKahn,
TheWorld'sMostAdmiredCompa­
nies,Fortune,October26,1998,p.76-90.
IGlossárioBásico
ARISTÓTELES,filósofogrego(383-322 a.c.),discípulo
dePlatão,foiocriadordaMetafísica,Lógica,PolíticaeoutrasciênciasquefizerampartedafilosofiaatéaFi­
losofia.\loderna.
ARTESANATO é oregimede produçãoindividualou
grupal(comdi\'isãodotrabalhoelementar,naqualo
artesãoexecutatodasasetapasdaprodução)emqueo
trabalhadoréodonodosmeiosde produção(geral­
menteinstrumentosrudimentares)edo
produtodo
seutrabalho.
ASSESSORIA
éomesmoqueEstado-maiordeespecia­
listasque
compõemo
st4l-Verstaff.
BACON,FRANCIS. filósofoinglês(1561-1626),écon­
'lderadoofundadordaLógica.\lodernabaseadano
métodoexperimentaleindutivoqueiniciouaCiência
Moderna.
CAPITALISMOé osistemaeconômicoesocialpredomi­
nantenospaísesindustrializados
ouemindustrializa­
ção.Aeconomia
sebaseianaseparaçãoentretrabalha­
doresquedispõemdaforçadetrabalhoe avendemem
trocadesalário,ecapitalistas,quesãoproprietáriosdos
meiosdeproduçãoecontratamostrabalhadorespara
produzirmercadoriasvisandoàobtençãodelucros.
CENTRALIZAÇÃO DOCOMANDO sãoasdecisõescon­
centradas
nacúpuladaorganização.
COMPANHIA é onomegeralmentedadoàssociedades
anônimas
ouàsgrandesempresas.
CORPORAÇÕES DEOFíCIOsãoassociaçõesprofissio­
naisde
comerciantesouartesãosdaIdadeMédia.
Recebiamo nomedeconfrarias,grêmios, fraterni­
dadesouguildas,situavam-senas cidadesecomunas
medievaise eramorganizaçõesfechadas,cujosmem­
brosmonopolizavamoexercíciodaprofissãoouati­
vidadecomercial.Atéosmendigostinhamsuascor­
porações.
CRIADORES DEIMPÉRIOSouempirebuilders eramos
empreendedoresfinanceirosdofinaldoséculoXIX
queadquiriamempresas(concorrentes,fornecedoras
ouvendedoras)eque asintegravamaosseusnegócios,
deixandosuaadministração
porcontadosex-proprie­
tários.
DESCENTRALIZAÇÃO DAEXECUÇÃO significaque as
tarefassãodescentralizadasedelegadasparaopessoal
quetrabalha
nabasedaorganização, ouseja,nonível
operacional.
EMPRESAé aorganizaçãodestinadaà produçãoe/ou
comercializaçãodebenseserviços,
tendocomoobje­
tivoolucro.
Háquatrocategoriasdeempresasconfor­
meotipode
produção:agrícolas,industriais,comer­
ciaisefinanceiras,cadaqualcom
ummododefuncio­
namentopróprio.
ERAINDUSTRIAL é operíodoemque seiniciou
coma
RevoluçãoIndustrial,substituiuaEradaAgriculturae
seprolongouatéoiníciodaúltimadécada doséculo
XX.
Éoperíododaindustrializaçãonoqualafábrica
aparececomoaempresatípicadominantee o
poder
financeirodasgrandesempresas.
ESTADO-MAIOR é oconjuntodeassessoresespecializa­
dosque
compõemostaffdaorganização.
ESTRUTURAORGÂNICA é omesmoqueestruturaor­
ganizacional,talcomorepresentada
noorganograma.
GERENTESPROFISSIONAIS foramosprimeirospro­
fissionaisassalariadoseespecializadosemorganizaras
fábricas
tornando-asmaisprodutivas, nofinaldosé­
culoXIX.

72. CAPíTULO2 •AntecendentesHistóricos daAdministração 45
''''til
HIERARQUIADEAUTORIDADE significaosestratosde
autoridadeexistentesem
todaorganizaçãohumana,
naqualossuperiorescomandamosinferiores.
LIBERALISMOECONÔMICO é adoutrinaqueserviude
baseideológica
paraasrevoluçõesantiabsolutistas na
Europae aindependênciadosEstadosUnidos.Defen­
dealiberdadeindividual,ademocraciarepresentati­
va,odireito
àpropriedadee àlivreiniciativae acon­
corrênciacomomeios
paraharmonizarosinteresses
individuaisecoletivos.
LINHAsignificaaautoridadede comandoedeaçãoque
decorre
daposição
hierárqui~a ocupada.
MANUFATURA é oestabelecimentofabril emquea pro­
duçãoéartesanale háumadivisãodotrabalhoqueé
desempenhado
porgrandenúmerodeoperáriossoba
direção
doempresário.
MATERIALISMO HISTÓRICO concepçãomarxistada
históriaquetratadosmodosde
produçãohistorica­
mentedeterminados(odascomunidadesprimitivas,
daantigüidade,oescravista,oasiático,ofeudal,oca­
pitalistae osocialista),suagênese,transiçãoesuces­
sãode
ummododeproduçãoparaoutro.
MECANIZAÇÃO é asubstituiçãodotrabalhodohomem
pelamáquina.FoiainovaçãotecnológicadaRevolu­
çãoIndustrial,
quandoamáquinaavapor,aenergia
elétricae o
motoraexplosãopassaramamovermá­
quinasnasfábricasdetecidos,minas,transportese
na
agricultura.
MERCADO designaum grupodecompradoresevende­
doresem
contatosuficientementepróximo paraque
astrocasentreelesafetemascondiçõesdecomprae
vendadosdemais.Omercado
podeserolocalfísico,
teóricoounão,
doencontroregularentrecomprado­
resevendedoresdeumadeterminadaeconomia.
MÉTODOCARTESIANO é ométodocientíficodeDescar­
tesbaseadoemquatroprincípios:dúvidasistemática,
análiseoudecomposição,sínteseoucomposiçãoeenu­
meraçãoouverificação.Influencioupoderosamentea
maneiradeabordaresolucionarosproblemascientíficos.
PLATÃO,filósofogrego(428-348 a.c.),quedefendeuo
reformismosocial
daépoca.
PRINCípIODAUNIDADEDECOMANDO estabeleceque
cadapessoa
temumchefeeapenas umchefe.
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL é oconjuntodetransforma­
çõestecnológicas,econômicasesociaisocorridas
na
Europa(principalmentenaInglaterra)nosséculos
XVIIIeXIXequederamorigemaosistemafabrileao
mododeproduçãocapitalista.Surgiucomoaperfei­
çoamentodemáquinasdefiaçãoetecelagemepelain­
vençãodamáquinaavapor,
dalocomotivaedasmá­
quinas-ferramentas.
SINDICALISMO é oconjuntodedoutrinassobreaatua­
çãoeorganização
domovimentosindical. ComaRe­
voluçãoIndustrial,asprimeirasorganizações
operá­
riasnaEuropa(principalmente naInglaterra)foram
influenciadaspelasteoriaspolíticas,sobretudo,de
correntessocialistas.
SMITH,ADAM, economistaescocês(1723-1790),cria­
dordaeconomiaclássica,analisouosefeitosdadivi­
são
dotrabalhosobreaprodutividade.
SOCIALISMO é oconjuntodedoutrinasemovimentos
políticosorientados
paraosinteressesdosoperários,
tendocomoobjetivoumasociedade naqualnãohaja
propriedadeprivadadosmeiosdeprodução.
5TAFFé oconjuntodeórgãosepessoasquetrabalha no
gabineteparaassessorar,aconselhare darconsultoria
erecomendaçãosobreassuntosdiversos.

74. 48
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
NODESPONTAR DOSÉCULOXX,DOIS
engenheirosdesenvolveramosprimeirostrabalhos
pioneirosarespeitodaAdministração.Um
era
americano,Frederick WinslowTaylor,einicioua
chamadaEscoladaAdministraçãoCientífica,pre­
ocupadaemaumentaraeficiênciadaindústriapor
meiodaracionalização dotrabalhodooperário.O
outroeraeuropeu,HenriFayol,edesenvolveua
chamadaTeoriaClássica, preocupadaemaumen­
taraeficiênciadaempresa pormeiodesuaorgani­
zaçãoedaaplicaçãodeprincípiosgerais
daAdmi­
nistraçãoembasescientíficas.
Muitoemboraam­
bos
nãotenhamsecomunicadoentresietenham
partidodepontosdevistadiferentesemesmo
opostos,ocertoéquesuasidéias
constituemasba­
sesda
chamadaAbordagemClássica daAdminis­
tração,
cujospostulados dominaramasquatropri­
meirasdécadas
doséculoXXnopanoramaadmi­
nistrativodasorganizações.
Emfunçãodessasduascorrentes,aAbordagem
ClássicadaAdministraçãoédesdobradaemduas
orientaçõesdiferentes
e,atécertoponto,opostasen­
tre
si,masque secomplementamcomrelativacoe­
rência:
1.Deumlado,aEscoladaAdministraçãoCientí­
fica,desenvolvidanosEstadosUnidos,apartir
dostrabalhosdeTaylor.Essaescolaeraforma­
daprincipalmente
porengenheiros,comoFre­
derickWinslowTaylor(1856-1915),Henry
LawrenceGantt(1861-1919),FrankBunker
Gilbreth(1868-1924),HarringtonEmerson
(1853-1931)eoutros.
HenryFord(1863­
1947)costumaserincluídoentreelespelaapli­
caçãodessesprincípiosemseusnegócios.A
preocupaçãobásica
eraaumentaraprodutivi­
dadedaempresa
pormeiodoaumentodeefi­
ciência
noníveloperacional,istoé, nonível
dosoperários.Daíaênfase
naanáliseenadi­
visão
dotrabalhodooperário,umavezqueas
tarefas
docargoe oocupanteconstituema
unidadefundamentaldaorganização.Nesse
sentido,aabordagem
daAdministraçãoCien­
tíficaé
umaabordagemdebaixo paracima
(dooperário
paraosupervisoregerente)edas
partes(operárioeseuscargos)
paraotodo(or­
ganizaçãoempresarial).Predominavaaaten­
ção
paraométododetrabalho,paraosmovi­
mentosnecessários
àexecuçãode umatarefa,
paraotempopadrãodeterminadoparasua
execução.Essecuidadoanalíticoedetalhista
permitiaaespecialização
dooperárioe orea­
grupamentodemovimentos,operações,tare­
fas,cargosetc.,queconstituemachamada
OrganizaçãoRacionaldoTrabalho (ORT).
Foi,acimadetudo, umacorrentedeidéiasde­
senvolvida
porengenheirosqueprocuravam
elaborar
umaengenhariaindustrial dentrode
umaconcepçãopragmática.Aênfasenastare­
fasé aprincipalcaracterística
daAdministra­
çãoCientífica.
2.Deoutrolado,a correntedosAnatomistase
Fisiologistas
daorganização,desenvolvida na
França,comostrabalhospioneirosdeFayol.
Essaescolateve
comoexpoentes:HenriFa­
yol
(1841-1925),JamesD.Mooney,Lyndall
F.Urwick(1891-1979),LutherGulickeou­
tros.Aessa
correntechamaremosTeoria
Clássica.
Apreocupaçãobásicaeraaumentar
aeficiênciadaempresapormeiodaformae
disposiçãodosórgãos
componentesdaorga­
nização(departamentos)edesuasinter-re­
laçõesestruturais.Daíaênfase
naanatomia
(estrutura)e nafisiologia(funcionamento)
daorganização.Nessesentido,a abordagem
daCorrenteAnatômicaeFisiologistaé uma
abordageminversaàdaAdministraçãoCien­
tífica:decima
parabaixo(dadireçãoparaa
execução)e
dotodo(organização)paraas
suas
partescomponentes(departamentos).1
Predominavaaatençãoparaaestruturaorga­
nizacional,
paraoselementosdaAdministra­
ção,osprincípiosgeraisdaAdministraçãoe a
departamentalização.Essecuidado
comasín­
tesee
comavisãoglobal permitiaamelhor
maneiradesubdividira empresasobacen­
tralizaçãode
umchefeprincipal.
2
Foiuma
correnteteóricae orientadaadministrativa­
mente.
3
Aênfasenaestruturaé asuaprinci­
palcaracterística.

75. PARTE 111•AbordagemClássicadaAdministração
49
Figura111.1.Desdobramentodaabordagemclássica.
lP----
OrigensdaAbordagemClássica
AsorigensdaAbordagemClássica daAdministra­
ção
remontamasconseqüênciasgeradaspelaRevo­
luçãoIndustriale
podemserresumidasemdoisfa­
tosgenéricos,asaber:
1.Ocrescimentoaceleradoedesorganizadodas
empresas,
ocasionandoumagradativacom­
plexidadeemsuaadministraçãoeexigindo
umaabordagemcientíficaemaisapuradaque
substituísseoempirismoe aimprovisaçãoaté
entãodominantes.Oaumentodotamanho
dasempresasleva
àsubstituiçãodasteoriasde
carátertotalizanteeglobal-comovimosno
capítuloanterior-porteoriasmicroindus­
triaisdealcancemédioeparcial-comovere­
mosnospróximoscapítulos.
Comagrande
empresa
comdimensõesmaisamplassurgem
ascondiçõesiniciaisdeplanejamento dapro­
dução,reduzindoaimprovisação.
2.Anecessidadedeaumentaraeficiência e acom­
petênciadasorganizações,
nosentidode seob­
teromelhorrendimentopossíveldosrecursos
efazerfaceàconcorrênciae àcompetiçãoque
seavolumavamentre asempresas.Comasubs­
tituiçãodocapitalismoliberalpelosmonopóli­
os,instala-senosEstadosUnidos,entre1880e
1890,aproduçãoemmassa,aumentandoo
númerodeassalariadosnasindústrias-tor­
na-senecessárioevitarodesperdícioeecono­
mizarmão-de-obra.Surgeadivisãodetraba­
lhoentreaquelesquepensam(gerentes)eos
queexecutam(trabalhadores).Osprimeiros
fi­
xamospadrõesdeprodução,descrevemos
cargos,determinamfunções,estudammétodos
deAdministraçãoenormasdetrabalho,crian­
doascondiçõeseconômicasetécnicasparao
surgimentodotaylorismoedofordismonos
EstadosUnidosedofayolismonaEuropa.
ParaoenfoquedaAbordagemClássicadaAdmi­
nistração,teremosumcapítulosobreaAdministra­
çãoCientíficadeTayloredeseusseguidores(Capí­
tulo3)edepois
umcapítulosobreaTeoriaClássica
deFayol(Capítulo4).Nessesdoiscapítulospreten­
demosdesenvolverumaidéiaabrangentedaAborda­
gemClássica,suascaracterísticasemodelosdeapli­
cação.Emoutrostermos,pretendemosmostraro
fi­
gurinodeAdministração utilizadopelasempresas
americanaseeuropéiasnasprimeirasdécadasdosé­
culoXX,eapresentarsuasadequaçõesevantagens,
deumlado,esuasrestriçõesefalhas,deoutro.
~DICAS
AbuscadaciênciadaAdministração
Opanoramaindustrialnoinício doséculoXXti­
nhatodasascaracterísticaseelementosparains­
pirarumaCiênciadaAdministração:umaimensa
variedadedeempresas,comtamanhosdiferen­
ciados,problemasdebaixorendimentodosrecur­
sosutilizados,desperdício,insatisfaçãogenerali­
zadaentreosoperários,intensaconcorrência,
altovolumedeperdaspordecisõesmalformula­
dasetc.Inicialmente,osautoresclássicos
desenvolverumaCiênciadaAdlminis.tralção,
princípios,emsubstituição
àsleis
pudessl9mseraplicadosparar"'.>n(''''''t
organização.
4

76. 50IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
CRONOLOGIADAABORDAGEM CLÁSSICA
.,
ManagementafTomo"ow
FatigueStudy
OrganízíngforWork
ScíentifícManagementandLabor
HumanEngíneeríng
Industríàla/1dGenéralAdminístratían(trad.inglesa)
AdmínistrationIndustrie//eetGénéralle
Work,WagesandProlits
ThePhilasophyofManagement
MyLífeandWork
ThePsych%gyofManagement
MotionStudy
ThePrincipIes01ScientilicManagement
TheTwelvePrincipies01Efficlency.
PrimerafScientificManagement
PeterF.Orucker
L.Urwick&E.F.LBrech
M.Dimock
I
"
1895 FrederickW.Taylor
1903 FrederickW.Taylor
1909 HarringtonEmerson
1910 H.L.Gantt
1911 F.S.Gilbreth
FrederickW.Taylor
1912 HarringtonEmerson
F.S.Gilbreth
1914 L.M.Gilbretil
1915 RJ.Hoxie
1916 HenriFayol
1919 F.S.Gilbreth
H.L.Gantt
1923 üliverSheldon
HenryFord
1930 HenriFayol
J.O.Mooney&A.C.Reiley
H.S.Oenn
H.Myersison
1933 LymlaJlF.Urwick
1941
1945
1944
1943
1939

77. IReferênciasBibliográficas
1.BeatrizM.deSouzaWahrlich, UmaAnálisedas
TeoriasdeOrganização,RiodeJaneiro,Fundação
GetulioVargas,ServiçodePublicações,
1971,pp.
7-19.
2.LutherGulick,
NotesontheTheory ofOrganizati­
on,in
LutherGulickeLyndall F.Urwick(eds.), in
PapersontheScienceofAdministration,Columbia
University,Institute
ofPublicAdministration,
1937,p.
lI.
3.DwightWaldo, TheStatusandProspects ofAdmi­
nistrativeTheory,
Washington,D.C.,set.1953
(49ªAnnualConference
ofAmericanPoliticalSci­
enceAssociation).
4.HarwoodF.Merril(ed.),ClassicsinManagement,
NovaYork,American ManagementAssociation,
Inc.,1960,apresentaosautoresclássicosem
Administração,asaber:
PARTE 111•AbordagemClássicadaAdministração 51
RobertOwen(1771-1858)
CharlesBabbage(1792-1871)
HenryMetcalfe
(1847-1917)
HenryRobinson Towne(1844-1924)
FrederickWinslowTaylor(1856-1915)
HenryLawrenceGantt(1861-1919)
RusselRobb(1864-1927)
HarringtonEmerson(1853-1931)
Alexander
HamiltonChurch(1866-1936)
HenriFayol(1841-1925)
LeonPrattAlford(1877-1942)
FrankBunkerGilbreth(1868-1924)
OliverSheldon(1894-1951)
MaryParkerFollet(1868-1933)
Harry
ArthurHopt(1882-1949)
GeorgeEltonMayo(1880-1949)

78. MostrarosfundamentosdaAdministraçãoCientíficaesuapreocupaçãocomosPrin­
cípiosdeAdministraçãoecomaOrganizaçãoRacional
doTrabalho.
Identificaraênfasenatarefaenosmeios(métodoseprocessosdetrabalho)ena
busca
daeficiência(amelhormaneiradefazerumtrabalho), comoosaspectosque
modelaramaAdministração
nodecorrerdasprimeirasdécadas doséculoxx.
Indicaramudançadasatitudesecomportamentosdasorganizaçõesedaspessoas
emfunção
danovafilosofiadaAdministraçãoCientífica.
Identificaraslimitaçõeserestrições
daAdministraçãoCientíficadentro deumaapre­
ciaçãocrítica.
•AobradeTaylor.
AAdministraçãocomociência.
Aorganizaçãoracional
dotrabalho.
C4tOsprincípiosdaAdministraçãoCientífica.
Aapreciaçãocrítica
daAdministraçãoCientífica.
•CASOINTRODUTÓRIO
ATECNOCOMPONENTES
p
EstevãoMarquesrecebeuumaincrívelnotíciadadire­
toriadaTecnoComponentes:suapromoçãoaocargo
deGerentedeProdução.Aempresasededica
àpro­
duçãodemateriaiselétricoseestáperdendomercado
devidoaosseuselevadoscustosindustriaise
àcon­
seqüenteperdadecompetitividade.ComoEstevão
poderiaplanejarseutrabalho?C4t

79. 54
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
AabordagembásicadaEscoladaAdministração
Científica
sebaseianaênfasecolocadanastarefas.
OnomeAdministraçãoCientíficaédevido
àtenta­
tivadeaplicaçãodosmétodos
daciênciaaosproble­
masdaAdministraçãoafimdeaumentaraeficiên­
ciaindustrial.Osprincipaismétodoscientíficosapli­
cáveisaosproblemasdaAdministraçãosãoaobser­
vaçãoe amensuração.AEscoladaAdministração
Científicafoiiniciada
nocomeçodoséculopassado
peloengenheiroamericanoFrederickW.Taylor,
consideradoo
fundadordamodernaTGA.Taylor
teveinúmerosseguidores(comoGantt,Gilbreth,
Emerson,Ford,Bartheoutros)eprovocou
uma
verdadeirarevolução nopensamentoadministrati­
voe
nomundoindustrialdesuaépoca.Apreocupa­
çãooriginalfoieliminarofantasma
dodesperdício
edasperdassofridaspelasindústriaseelevarosní­
veisdeprodutividade
pormeiodaaplicaçãodemé­
todosetécnicas
daengenhariaindustrial.
AObradeTaylor
FrederickWinslowTaylor(1856-1915),ofunda­
dordaAdministraçãoCientífica,nasceu naFila­
délfia,nosEstadosUnidos.Veiode
umafamília
quakerdeprincípiosrígidosefoi educadocomfor­
te
mentalidadededisciplina,devoçãoao trabalho
epoupança.Iniciousuacarreira comooperáriona
MidvaleSteelCo.,passandoacapataz,contrames­
treatéchegaraengenheiro, quandoseformou
peloStevensInstitute. Naépoca,vigoravaosiste­
made
pagamentoporpeçaouportarefa.Ospa­
trõesprocuravamganharomáximonahoradefi­
xaropreçodatarefa,enquantoosoperáriosredu­
ziamo
ritmodeproduçãoparacontrabalançaro
pagamentoporpeça·determinadopelospatrões.
Issolevou
Tayloraestudaroproblemadeprodu­
çãoparatentarumasoluçãoqueatendesse tanto
aospatrõescomoaosempregados.
1.PrimeiroperíododeTaylor
OprimeiroperíododeTaylorcorresponde àépoca
dapublicaçãodeseulivro
ShopManagement
1
(1903),
sobreastécnicasderacionalização dotrabalhodo
operário,pormeiodoEstudodeTemposeMovi­
mentos
(Motion-timeStudy). Taylorcomeçou por
baixo,junto comosoperáriosnoníveldeexecução,
efetuando
umpacientetrabalhodeanálisedastare­
fasdecadaoperário,
decompondoosseusmovi­
mentoseprocessosdetrabalho
paraaperfeiçoá-los
eracionalizá-los.Verificouqueooperáriomédioe
comoequipamentodisponívelproduziamuitome­
nos
doqueerapotencialmentecapaz.Concluiuque
seooperáriomaisprodutivopercebeque obtéma
mesmaremuneraçãoqueoseucolegamenospro­
dutivo,acabase
acomodando,perdendoointeresse
enão
produzindodeacordocomsuacapacidade.
Daíanecessidadedecriarcondiçõesdepagarmais
aooperárioque
produzmais.Emessência,Taylor
diz,em
ShopManagement, que:
Frederick
Winslow
Taylor
(1856-1915)
(1860-1939)
Henry
Lawrence
Gantt
(1861-1919)
Harrington
Emerson
(1853-1931)
Frank
Gilbreth
Figura3.1.OsprincipaisvultosdaAdministraçãoCientífica.

80. 1.Oobjetivo daAdministraçãoé pagarsalári­
os
melhoresereduzircustosunitáriosde
produção.
2.Pararealizartalobjetivo,aAdministraçãode­
veaplicarmétodoscientíficosdepesquisae
experimentos
paraformularprincípioseesta­
belecerprocessospadronizadosquepermitam
ocontroledasoperaçõesfabris.
3.Osempregadosdevemsercientificamentese­
lecionadosecolocadosemseuspostos
com
condiçõesdetrabalhoadequadas paraqueas
normaspossamsercumpridas.
4.Osempregadosdevemsercientificamentetrei­
nados
paraaperfeiçoarsuasaptidõeseexecu­
tarumatarefaparaqueaproduçãonormal
sejacumprida.
S AAdministraçãoprecisacriar
umaatmosfera
deíntimaecordialcooperaçãocomostraba­
lhadoresparagarantirapermanênciadesse
ambientepsicológico.
2
2.SegundoperíododeTaylor
CorrespondeàpublicaçãodoseulivroThePrinci­
pIes
ofScientificManagement (1911),3quandocon­
cluiuquearacionalizaçãodotrabalhooperáriode­
veriaseracompanhadadeumaestruturaçãogeral
paratornarcoerenteaaplicaçãodosseusprincípios
naempresacomoumtodo.Apartirdaí,desenvolveu
seusestudossobreaAdministraçãogeral,aqualde­
nominouAdministraçãoCientífica,semdeixarde
ladosuapreocupaçãoquantoàtarefadooperário.
ParaTaylor,
asindústriasdesuaépocapadeciam
detrêsmales:
1.Vadiagemsistemáticadosoperários,quere­
duziama
produçãoacercade umterçodaque
serianormal,
paraevitarareduçãodastarifas
desaláriospelagerência.
Hátrêscausasdeter­
minantes
davadiagemnotrabalho:
4
a.Oenganodisseminadoentreostrabalha­
doresdequeomaiorrendimentodoho­
memedamáquinaprovocadesemprego.
b.OsistemadefeituosodeAdministraçãoque
forçaosoperáriosàociosidade
notrabalho
afimdeprotegerseusinteressespessoais.
CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica
~DICAS
?1;~~Jicação dol1létodocartesiano
OpodtodepartidadeTaylorfoiaaplicaçãodO$~iin~",
pioSdatecnologiadesuaépocaaotrabalhomanual.
Procurouaplicar àsoperaçõesmanuaisosmesrn()$
princípiosque osprojetistasaplicavamàsoperações
dasmáquinasnoséculoXIX.Paratanto,eleidentífica­
vaotrabalhoa serfeito,decompunha-oemsuasope­
raçõesindividuais,designavaa maneiracertadereali­
zarcadaoperação e,finalmente,reuniaasopleraçõE~
naseqüênciaque permitiarealizá-lomaisrapidamente
ecom
maioreconomiadetempoe m01virrlen'tos.
cartesianoestánabasedesseraciociínio.
parecehojecomum,masfoia
deuatençãoaotrabalho
manual.
dahumanidade,
c.Osmétodosempíricosineficientesutilizados
nasempresas,com
osquaisooperáriodes­
perdiçagrandepartedeseuesforçoetempo.
2.Desconhecimento,pelagerência,dasrotinas
de
trabalhoedotemponecessárioparasua
realização.
3.Faltadeuniformidadedastécnicasedosmé­
todosdetrabalho.
Parasanaressestrêsmales,Tayloridealizouo
ScientificManagementdifundidosobosnomesde
AdministraçãoCientífica,Sistema
deTaylor,Gerên­
ciaCientífica,OrganizaçãoCientíficanoTrabalho
e
OrganizaçãoRacionaldoTrabalho.SegundoTay­
lor,oScientificManagementéumaevoluçãoenão
umateoria,tendocomoingredientes 750/0deanáli­
see25%debomsenso.
5
ParaTaylor,aimplantação
daAdministraçãoCientíficadevesergradualeobe­
decera
umperíododequatroacincoanosparaevi­
taralteraçõesbruscasquecausemdescontentamen­
toporpartedosempregadoseprejuízoaospatrões.
AAdministraçãoCientíficaé
umacombinaçãode:
"Ciênciaemlugardeempirismo.
Harmoniaemvez
dediscórdia.Cooperaçãoenão-individualismo.
Rendimentomáximoemlugardeproduçãoreduzi­
da.Desenvolvimentodecada
homemafimdeal­
cançarmaioreficiênciaeprosperidade."

81. 56IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
Alentaconstruçâodaeficiência
Apesardesuaatitudepessimistaarespeitodana­
turezahumana-jáqueconsideravaooperário
comoirresponsável,vadioenegligente-Taylorse
preocupouemcriarumsistemaeducativobaseado
naintensificação
doritmodetrabalhoembusca da
eficiênciaempresarial e,emumavisãomaisampla,
reduziraenormeperdaqueopaísvinhasofrendo
comavadiageme aineficiênciadosoperáriosem
quasetodososatosdiários.
Omodelocientíficoinspirador
dotaylorismofoi
atermodinâmica
deN.Carnot,deondeTaylorex­
traiuaidéia
damaximizaçãodaeficiênciaindus­
trial
combasenamaximização daeficiênciade
cadaumadastarefaselementares:amelhoria da
eficiênciadecadaoperárioconduz àmelhoriaem
toda.a.empresa.
AdministraçãocomoCiência
ParaTaylor,aorganizaçãoe aAdministraçãode­
vemserestudadasetratadascientificamenteenão
empiricamente.Aimprovisaçãodevecederlugarao
planejamentoe oempirismo
àciência:a Ciênciada
Administração.Comopioneiro,oméritodeTaylor
resideemsuacontribuição
paraencararsistemati­
camenteoestudodaorganização.Ofatodetersido
oprimeiroafazer
umaanálisecompletadotraba­
lho,incluindotemposemovimentos,aestabelecer
padrõesdeexecução,treinarosoperários,especia­
lizaropessoal;inclusiveodedireção:instalar
uma
saladeplanejamento,emresumo,assumir umaati­
tudemetódicaaoanalisareorganizaraunidade
fundamentaldetrabalho,adotandoessecritérioaté
o
topodaorganização,tudoissoelevaTaylora uma
alturanão comumnocampodaorganização.
6
OselementosdeaplicaçãodaAdministração
Científicanospadrõesdeproduçãosão:padroniza­
çãodemáquinaseferramentas,métodoserotinas
paraexecuçãodetarefaseprêmiosdeproduçãopa­
raincentivara
produtividade?EmboraTaylor se
preocupassemais coma
filosofia-comaessência
daidéiaqueexige
uma
revoluçãomentaltanto da
partedadireçãocomo dapanedosoperários- a
tendênciadeseusseguidoresfoilimapreocupação
maiorcom
astécnicasdoquecomafilosofiada
AdministraçãoCientífica.
8
OprincipalobjetivodaAdministraçãoéasse­
guraromáximodeprosperidadeaopatrãoe,ao
mesmo
tempo,omáximodeprosperidadeaoem­
pregado.O
princípiodamáximaprosperidade
paraopatrãoacompanhadadamáximaprosperi­
dadeparaoempregadodeveserosdoisfins prin­
cipaisdaAdministração.Assim,devehaver uma
identidadedeinteressesentreempregadoseem­
pregadores.
EXERcíciOAdesconfiançagerencial
DoraLopes semprefoiumapessoa muitodesconfia­
daerelutante.Suamaiorpreocupação
équenenhum
deseus
funcionáriosfiquevadiandonoscorredores
dafábrica.Quasesempre,Dora percorreasinstala­
çõesparase
certificardeque todosestejam traba­
lhando.Vocêacha
issocorreto?ComoDoradeveria
proceder?
:I
OrganizaçãoRacional
doTrabalho
Taylorverificouqueosoperários aprendiamama­
neirade
executarastarefasdotrabalhopormeio
daobservaçãodos
companheirosvizinhos.Notou
queissolevavaadiferentes métodosparafazera
mesmatarefae
umagrandevariedadedeinstru­
mentoseferramentasdiferentesemcadaopera­
ção.
Comohásempreummétodomaisrápidoe
uminstrumentomaisadequadoqueosdemais,es­
ses
métodoseinstrumentosmelhorespodemser
encontradoseaperfeiçoadospormeiode umaaná­
lisecientíficae
umacuradoestudodetempose
movimentos,
emvezdeficaracritériopessoalde
cadaoperário.Essatentativadesubstituir métodos
empíricose rudimentarespelosmétodoscientífi­
cosrecebeuo
nomedeOrganizaçãoRacionaldo
Trabalho
(ORT).

82. pu
~DICAS
dotrabalho
ê'ótr,gerência.eexecução
ParaTaylor,ooperárionãotemca~)ac:idaldé,
formação,nemmeiosparaanalisarcientificamente
seutrabalhoeestabelecerracionalmenteométodo
ouprocessomaiseficiente.Antes,osupervisordei­
xavaaocritériodecadaoperárioaescolha
domé­
todo
deexecuçãodeseutrabalhoparaencorajar
suainiciativa.ComaAdministraçãoCientíficaocor­
reumarepartiçãoderesponsabilidade:aadminis­
tração(gerência)ficacomoplanejamento(estudo
trabalho
dooperárioe oestabelecimento do
mé­
detrabalho)e asupervisão(assistênciacontí·
aotrabalhadorduranteaprodução)""".JlJ"""U
trabalhalclorficasomentecoma eXIBClJÇSIO
gelrênciapensaenquanto
AORTsefundamentanosseguintesaspectos:
1.Análisedotrabalhoedoestudodostempose
movimentos.
2.Estudodafadigahumana.
3.Divisãodotrabalhoeespecialização
doope-
rário.
4.Desenhodecargosedetarefas.
5.Incentivossalariaiseprêmiosdeprodução.
6.Conceitode
homoeconomicus.
7.Condiçõesambientaisdetrabalho,comoilu­
minação,confortoetc.
8.Padronizaçãodemétodosedemáquinas.
9.Supervisãofuncional.
1.Análisedotrabalhoedoestudo
dostemposemovimentos
oinstrumentobásico paraseracionalizarotraba­
lhodosoperárioseraoestudodetemposemovi­
mentos
(motion-timestudy). Otrabalhoéexecuta­
domelhoremaiseconomicamente
pormeiodaaná­
lisedotrabalho,istoé,
dadivisãoesubdivisãodeto­
dososmovimentosnecessáriosàexecuçãodecada
operaçãodeumatarefa.Observandometodicamen-
CAPíTULO3'AdministraçãoCientífica
teaexecuçãodecadaoperaçãoacargodosoperá­
rios,Taylorviuapossibilidadededecomporcada
tarefaecadaoperação
datarefaem umasérieorde­
nadademovimentossimples.Osmovimentosinú­
teis
erameliminadosenquantoosmovimentosúteis
eramsimplificados,racionalizados
oufundidoscom
outrosmovimentosparaproporcionareconomiade
tempoedeesforçoaooperário.Aessaanálisedo
trabalhoseguia-seoestudodostemposemovimen­
tos,
ouseja, adeterminação dotempomédioque
umoperáriocomumlevariaparaaexecuçãodata­
refa,
pormeiodautilizaçãodocronômetro.Aesse
tempomédioeramadicionadosostemposelemen­
tarese
mortos(esperas,temposdesaídadooperá­
rio
dalinhaparasuasnecessidadespessoaisetc.)
pararesultarochamado tempopadrão. Comisso
padronizava-seo
métododetrabalhoe o tempo
destinadoàsuaexecução.Métodoé amaneirade se
fazeralgo paraobterumdeterminadoresultado.O
estudodostemposemovimentospermitearacio­
nalizaçãodométododetrabalhodooperárioe a
fi­
xaçãodostempos-padrão paraexecuçãodastare­
fas.Trazoutrasvantagensadicionais,asaber:
9
1.Eliminaçãododesperdíciodeesforçohuma­
noedosmovimentosinúteis.
2.Racionalizaçãodaseleçãoeadaptaçãodos
operários
àtarefa.
3.Facilidade
notreinamentodos operanose
melhoriadaeficiênciaerendimento
dapro­
duçãopelaespecializaçãodasatividades.
4.Distribuiçãouniformedotrabalhoparaque
nãohajaperíodosdefaltaouexcessodetra­
balho.
5.Definiçãodemétodoseestabelecimentode
normas
paraaexecuçãodotrabalho.
6.Estabelecer
umabaseuniforme parasalários
eqüitativoseprêmiosdeprodução.
FrankB.Gilbreth(1868-1924)foi umengenhei­
roamericanoqueacompanhouTayloremseuinte­
ressepeloesforço
humanocomomeiodeaumentar
aprodutividade.
10Introduziuoestudodostempos
emovimentosdosoperárioscomotécnicaadminis­
trativabásica
paraaracionalizaçãodotrabalho.

83. 58
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
QUADRO3.1.Osmovimentoselementares(Therbligs)deGilbreth
2.Escolher
3.Pegar
4.Transportarvazio
5.Transportarcheio
6.Posicionar(colocaremposição)
7.Preposicionar(prepararparacolocaremposição)
8.Unir(ligarouanotar)
9.Separar
Concluiuque todotrabalhomanual podeserre­
duzidoamovimentoselementares(aosquaisdeuo
nomedetherblig,anagramadeGilbreth), paradefi­
nirosmovimentosnecessáriosàexecuçãodequal­
quertarefa.
11
Osmovimentoselementares (therbligs)permitem
decomporeanalisarqualquertarefa.Atarefadecolo­
carparafusosrepresentasetemovimentoselementa­
res:pegaroparafuso,transportá-loatéapeça,posi­
cioná-lo,pegaretransportarachavedefendaatéo
~DICAS
Conceitodeeficiência
oconceitode eficiênciaéfundamentalparaaAdmi­
nistraçãoCientífica.Aanálise
dotrabalhoedoestudo
dostemposemovimentosbuscavaamelhormaneira
deexecutarumatarefaeelevaraeficiênciadooperá­
rio.Aeficiênciasignificaacorretautilizaçãodosrecur­
sos(meios
deprodução)disponíveis.Podeserdefini­
dapelaequação E
=P/R,ondePsãoosprodutos re­
sultantese Rosrecursosutilizados.Aorganização ra­
cionaldotrabalhobuscaamelhormaneira,isto é,os
métodosdetrabalhoparaestabelecerospadrõesde
desempenhodastarefas.Umavezestabelecidosos
padrõesdedesempenho,aeficiênciadooperário
passouaserarelaçãoentreodesempenhoreale o
desempenhopreviamenteestabelecidocomoefi­
ciênciaiguala100%(tempopadrão). Daí,aexpres­
sãopercentagemdeeficiênciapararepresentarore­
sultadodaquelaequação.Assim,aeficiênciaestávol-
17.Planejar
parafuso,utilizá-laeposicioná-lanasituaçãoanterior.
O
therbligconstituioelementobásicodaAdministra­
çãoCientíficae aunidadefundamentaldetrabalho.
2.Estudodafadigahumana
oestudodos movimentoshumanostemumatripla
finalidade:
1.Evitarmovimentosinúteisnaexecuçãode
umatarefa.
tadaparaamelhormaneirapelaqual ascoisasdevem
serfeitasouexecutadas(métodosdetrabalho),afim
dequeosrecursos(pessoas,máquinas,matérias­
primasetc.)sejamaplicadosdaformamaisracional
possível.Aeficiênciapreocupa-secomosmeiose
métodos,queprecisamserplanejadosafimdeasse­
guraraotimizaçãodosrecursosdisponiveis.Emer­
sonutilizaaexpressão
engenhariadeeficiência como
umaespecialidadenaobtençãoemaximizaçãoda
eficiência.Paraele,"eficiênciaé arelaçãoentreoque
éconseguidoe oquepodeserconseguido"
.12Acon­
seqüênciadiretadaeficiênciaé aprodutividade.A
produtividadepodeserdefinidacomoaproduçãode
umaunidadeprodutoraporunidadedetempo,isto
é,
oresultadodaproduçãodealguémporumdetermi­
nadoperíododetempo.Quantomaioraeficiência
tantomaioraprodutividade.

84. •VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
2.Execuçãoeconômicadosmovimentosúteis
do
pontodevistafisiológico.
3.Seriaçãoapropriadaaosmovimentos(princí­
piosdeeconomiademovimentos).
oestudodosmovimentosbaseia-se naanatomia
e
nafisiologiahumanas.Nessesentido,Gilbreth
efetuouestudos(estatísticosenão-fisiológicos,pois
eraengenheiro)sobreosefeitosdafadiga
naprodu­
tividadedooperário.Verificouqueafadigapredis­
põeotrabalhadorpara:diminuição
daprodutivida­
deequalidade
dotrabalho;perdadetempo;au­
mentodarotatividadedepessoal;doençaseaciden­
tesediminuição
dacapacidadedeesforço.Em
suma,afadigaé
umredutordaeficiência.
Parareduzirafadiga,Gilbreth
propôsprincípios
deeconomia
demovimentosclassificadosemtrês
grupos,asaber:
1.Relativosaouso
docorpohumano.
2.Relativosaoarranjomaterialdolocaldetra­
balho.
3.Relativosaodesempenhodasferramentase
doequipamento.
AAdministraçãoCientíficapretendiaracionali­
zarosmovimentos,eliminandoosque
produzem
fadigaeosque nãoestãodiretamenterelacionados
comatarefaexecutadapelotrabalhador.
3.Divisãodotrabalho
eespecializaçãodooperário
Aanálisedotrabalhoe oestudodostemposemovi­
mentosprovocouareestruturaçãodasoperações
industriaisnosEstadosUnidos,eliminandoosmo-
ATECNOCOMPONENTES
oprimeiropassodeEstevãoMarquescomoGerente
deProdução
foicomeçaraanalisar ostemposemovi·
mentos
dasprincipaisoperaçõesdafábrica.Queria
definirtempos-padrãopara poderplanejarotrabalho:
qualotempomédio
deproduçãodecadaproduto e,
CAPíTULO3 •AdministraçãoCientífica
vimentosdesnecessárioseeconomizandoenergiae
tempo.Umadasdecorrênciasdoestudodostempos
emovimentosfoiadivisãodotrabalhoe aespeciali­
zaçãodooperárioafimdeelevarsuaprodutivida­
de.
Comisso,cadaoperáriopassouaserespeciali­
zado
naexecuçãode umaúnicatarefa paraajus­
tar-seaospadrõesdescritose
àsnormasdedesem­
penhodefinidaspelométodo.
~DICAS
al'êçímêntodaUnhademontagê....
~E3$p~cialização -limitaçãodecadaoperári6à
caçãodeumaúnicatarefademaneiracontíf'luaere"
petitiva-encontroua linhadeprodução(oulinhade
montagem)comosua
principalbasedeaplicação.
Essasidéias
tiveramrápidaaplicação naindústria
americanaeestenderam-serapidamenteatodosos
demaispaísese atodososcamposdeatividades.
A
partirdaí,ooperárioperdeualiberdadee a iniciativa
deestabelecerasuamaneiradetrabalhare passOu
aserconfinadoàexecuçãoautomáticae repetitiiva,
durantetodasuajornadadetrabalho,de uma
çãooutarefamanual,simples,repetitivaeoaarclru.,
Aidéiabásicaeradequeaefic:iênlbiaaÜlnelrtt~
4.Desenhodecargosetarefas
Aprimeiratentativadedefinireestabelecerracio­
nalmentecargosetarefasaconteceucomaAdmi­
nistraçãoCientífica.Nesseaspecto,Taylorfoiopio­
neiro.
Comotodopioneiro,éreverenciado poral­
gunsecriticado
poroutros.
conseqüentemente,saberquantosprodutospoderia
fabricar
porhora,pordia,porsemana,pormês.Isso
lheproporcionariaumaidéiamaisprecisa
docustoda
mão-de-obra
porproduto.Comovocêpoderiaajudar
Estevão?
,.
•
,

85. 60IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
1_.-.-.-.--
Umoperário
desempenhaa
tarefatotal
Váriosoperários
desempenham
em
paralelopartesda
tarefa
Váriosoperáriosdesempenham
emsériepartesdatarefatotal
Figura3.2.Adivisãodotrabalhoe aespecializaçãodooperário.
Tarefaétodaatividadeexecutada porumapessoa
noseutrabalhodentrodaorganização.Atarefacons­
tituia
menorunidadepossíveldentrodadivisão do
trabalhoemumaorganização. Cargoé oconjuntode
tarefasexecutadasdemaneiracíclica
ourepetitiva.
Desenharumcargoéespecificarseuconteúdo(tare­
fas),osmétodosdeexecutar
astarefaseasrelações
comosdemaiscargosexistentes.O
desenhodecar­
gos
é amaneirapelaqual umcargoécriadoeproje­
tadoecombinadocomoutroscargos
paraaexecu­
çãodastarefas.
Asimplificação
nodesenhodoscargospermiteas
seguintesvantagens:
1.Admissãodeempregadoscomqualificações
mínimasesaláriosmenores,reduzindooscus­
tosdeprodução.
2.Minimizaçãodoscustosdetreinamento.
3.Reduçãodeerros
naexecução,diminuindoos
refugoserejeições.
4.Facilidadedesupervisão,permitindoqueca­
dasupervisorcontrole
umnúmeromaiorde
subordinados.
~DICAS
produção:emvez deumoperárioexecutar umatarefa
complexaaoredor damatéria-prima,essapassapor"
umalinhamóveldeprodução naqualcadaoperário
especializadoexecutaseqüencialmentesuatarefaes­
pecífica.Aolongo
dalinhadeprodução,a
ria-primacaminhae éprocessada
poruma
se(~üÉll'lcfa
deoperários,cadaqualrealizandoIIm,,;,t'''y'''·f''e~SDE~CI1f1C
ca.Cadaoperárioétreinado nométodo
isto
é,namaneiradeexecutar
desempenharasatividadesrotlnizadas.
ocorrênciaimprevista,oocupantedeve
IJ"J"l.IICl'
superior.Arelaçãodetrabalho decadaopE!rario
dica:cadaocupanterelélcicma-se
perior.Oscontatoscomcolegasrellacil:>néldol$
tarefasãocontroladospara
fluxoseqüencial
dotrabalhoé
prE!vi131111EmtEi!~l~tal~el'â~l"
doe oseu tempodedUlraçáotaI11b$:I'T1.
Arotinizaçãodotrabalho
AAdministraçãoCientíficatrouxeapreocupação com
aracionalizaçãodotrabalhodooperárioe comodese­
nho
doscargosmaissimpleseelementares.Aênfase$obreastarefasaseremexecutadaslevouosenge­
nh~irosamericanos asimplificaremoscargosnointui­
todeobteromáximo deespecializaçãodecadatraba­
lhador:cadaoperárioficariarestritoaumasimplese
específicatarefa
quedeveriaserexecutadacíclicae re­petltiVªtrI~?tepara aumentarsuaeficiência.Oscargos
eastarefâsisãodesenhadospara umaexecuçãoauto­
matizada
porpartedotrabalhador:eledevefazere
nãopensarou
decidir.Asimplicidadedoscargosper­
mite
queo
ocupanteaprendarapidamenteosméto­
dosprescritosexigindoummínimo detreinamento.A
simplicidadetambémpermitecontroleeacompanha-
visualporpartedosupervisor.Comisso,enfati­
Oconceitodelinhademontagemoulinha de

86. CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica
61
5.Aumentodaeficiênciadotrabalhador,permi­
tindomaiorprodutividade.
5.Incentivossalariaiseprêmiosdeprodução
Umavezanalisadoo trabalho,racionalizadasasta­
refase
padronizadootempoparasuaexecução,se­
lecionadocientificamenteo
operárioetreinadode
acordocomométodopreestabelecido,restafazer
comqueo operáriocolaborecomaempresaetra­
balhe
dentrodospadrõesdetempoprevistos.Para
obteressacolaboração dooperário,Tayloreseus
seguidoresdesenvolveramplanos
deincentivossa­
lariaisede
prêmiosdeprodução.Aidéiabásica era
adequearemuneraçãobaseadanotempo(salário
mensal,diário
ouporhora)nãoestimulaninguéma
trabalharmaisedevesersubstituída porremunera-
~DICAS
Tempo-padrão
otempo-padrão-isto é,otempomédionecessário
paraooperáriorealizaratarefaracionalizada­
constituioníveldeeficiênciaequivalentea100%.A
produçãoindividualatéonívelde100%deeficiên­
cia,éremuneradapelonúmerodepeçasproduzi­
das.Acima
de100%deeficiência,osalário por
peçaéacrescidodeumprêmiodeproduçãoouin­
centívosalarialadicionalqueaumentanamedida
em
queseelevaaeficiência dooperário.
çãobaseada naproduçãodecadaoperário(salário
porpeça,porexemplo):o operárioqueproduz
poucoganhapoucoe oqueproduzmais,ganhana
proporçãodesuaprodução.Oestímulosalarialadi­
cional
paraqueos operáriosultrapassemotempos­
padrãoé oprêmiodeprodução.
~DICAS
Acriaçãoderiqueza
Comoplanodeincentivosalarial,TaylorprOCLlrª"ª,
conciliarosinteresses daempresa-obterumcusto
deproduçãocadavezmaisreduzido e,conseqüen­
temente,maiorprodutividadeemaiorrendimento­
comosinteressesdosoperáriosemobtersalários
maiselevados.Essaidentidade
deinteressesdepa­
trõeseempregadosquanto
àparticipaçãonosga­
nhosproporcionadospelaAdministraçãoCientífica
levouTaylorajulgarqueoqueerabomparaaem­
presa(eficiência
=maiorlucro)eraigualmentebom
paraosempregados(maiorprodução=maiorsalá­
rio).Todavia,aimplantaçãodaAdministraçãoCientí­
ficalevouooperárioamericanoaserumdosoperá­
riosmaisbempagos
domundoindustrializadoede­
tentor
deelevadopadrãodevidagraçasaosseus
salários.Contudo,esseoperáriodebomsalárioe
de
bompadrãodevidateve desuportardurantelongas
décadasumtrabalhosimples,repetitivo,chato,pa­
dronizadoemonótono.
Équeosengenheiros da
AdministraçãoCientíficapartiam de
posiçõeserrôneasarespeito
queveremosaseguir.
Figura3.3.Planodeincentivosalarial.
-
o
.(ll
f;
Q)
C
::l
E
Q)
a:
100010110%
EficiênciadoOperário
l
Prêmiode
produção
6.Conceitodehomoeconomicus
AAdministraçãoCientíficabaseou-se noconceito
de
homoeconomicus, istoé,dohomemeconômico.
Segundoesseconceito, todapessoaéconcebida
comoinfluenciadaexclusivamente porrecompen­
sassalariais,econômicasemateriais. Emoutroster­
mos,o
homemprocuraotrabalhonãoporquegosta
dele,mas
comoummeiode ganharavidapormeio
dosalárioqueotrabalhoproporciona.Ohomemé
motivadoatrabalharpelomedodafomee pelane-

87. 62IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
cessidadede dinheiroparaviver.Assim, asrecom­
pensassalariaiseos
prêmiosdeprodução(eosalá­
riobaseado
naprodução)influenciamosesforços
individuais
dotrabalho,fazendocomqueotraba­
lhadordesenvolvao máximodeproduçãodequeé
fisicamentecapaz
paraobterumganhomaior.Uma
vezselecionadocientificamenteo trabalhador,ensi­
nadoométododetrabalhoecondicionadasuare­
muneraçãoàeficiência,elepassariaa produziro
máximodentrodesuacapacidadefísica.
~DICAS
oconceitodehomemeconômico
Essavisãoestreitadanaturezahumana-ohomem
econômico-não
selimitavaaverohomemcomo
umempregadopordinheiro.Piorainda:vianoope­
ráriodaépoca
umindivíduolimitadoemesquinho,
preguiçosoeculpadopelavadiagemedesperdício
dasempresasequedeveriasercontroladopor
meio
dotrabalhoracionalizadoedotempopadrão.
7.Condiçõesdetrabalho
Verificou-sequeaeficiênciadepende nãosomente
dométododetrabalhoe doincentivosalarial,mas
tambémdeumconjuntodecondiçõesdetrabalho
quegarantamobem-estarfísico
dotrabalhadoredi­
minuamafadiga.
Ascondiçõesdetrabalhoquemais
preocuparamaAdministraçãoCientíficaforam:
1.Adequaçãode
instrumentoseferramentasde
trabalhoedeequipamentosdeproduçãopara
minimizaroesforço dooperadore aperdade
temponaexecuçãodatarefa.
2.Arranjofísicodasmáquinase equipamentos
pararacionalizarofluxo daprodução.
3.Melhoriadoambientefísicode trabalhode
maneiraqueoruído,aventilação,ailumina­
çãoe o
confortonotrabalhonãoreduzama
eficiência
dotrabalhador.
4.Projetodeinstrumentoseequipamentosespeci­
ais,
comotransportadores,seguidores,contado­
reseutensíliosparareduzirmovimentosinúteis.
~DICAS
Confortoeprodutividade
andamdemãosdadas
AAdministraçãoCientíficadámuitaimportânciaàs
condiçõesdetrabalhonoaumentodaeficiência.O
conforto
dooperárioe amelhoriadoambientefísi­
co (iluminação,ventilação,ruído,aspectos
dafábricaetc.)passamaservalorizados,nãopor­
queaspessoasomerecessem,masporque
essenciaisparaamelhoriadaeficiência
do
Ihador.
8.Padronização
Aorganizaçãoracionaldotrabalhonãosepreo­
cupousomentecomaanálisedotrabalho,estudo
dostemposemovimentos,fadigadooperário,di­
visão
dotrabalhoeespecializaçãodooperárioe
comosplanosdeincentivossalariais.Foimais
alémepassouasepreocupartambémcomapa­
dronizaçãodosmétodoseprocessosdetrabalho,
comapadronizaçãodasmáquinaseequipamen­
tos,ferramentaseinstrumentosdetrabalho,ma­
térias-primasecomponentes,nointuitoderedu­
zira variabilidadee adiversidadenoprocesso
produtivoe,daí,eliminarodesperdícioeaumen­
taraeficiência.
9.Supervisãofuncional
Aespecializaçãodooperáriodeveser acompanha­
da daespecializaçãodosupervisor.Tayloreracon­
trárioàcentralizaçãodaautoridadeepropunhaa
chamadasupervisãofuncional, quenadamaisé do
queaexistênciadediversossupervisores, cada
qualespecializadoemdeterminadaáreaequetem
autoridadefuncional(relativasomenteasuaespe­
cialidade)
sobreosmesmossubordinados.Aauto­
ridadefuncionalérelativaeparcial. ParaTayloro
tipodeorganizaçãoporexcelênciaé a organização
funcional."A administraçãofuncionalconsiste em
dividiro trabalhodemaneiraquecadahomem,
desdeoassistenteatéo superintendente,tenhade
executaramenorvariedadepossívelde funções.
Semprequepossível,o trabalhodecadahomem

88. ~DICAS
Conceitodepadrão
Padrãoéumaunidadedemedidaadotadaeaceita
comumentecomocritério.Apadronizaçãoé aapli­
caçãodepadrões emumaorganizaçãoparaobter
uniformidadeereduçãodecustos.Apadronização
passaaservitalparaaAdministraçãoCientíficana
melhoriadaeficiência.Apadronizaçãoconduz
à
Simplificaçãonamedida emqueauniformidade re­
duzavariabilidadee asexceçõesquecomplicamo
processoprodutivo.
deverálimitar-seàexecuçãodeumaUlllcafun­
çãO.,,13ParaTaylor,"acaracterísticamais marcan­
tedaadministraçãofuncionalconsistenofatode
quecadaoperário,emlugardesepôremcontato
diretocomaadministraçãoemumúnicoponto,
istoé,porintermédiodeseuchefedeturma,rece­
be
orientaçãoeordensdiáriasdeváriosencarrega­
dosdiferentes,cadaumdosquaisdesempenhando
suaprópriafunçãoparticular".14
Essaconcepçãofuncionaldesupervisãotrouxe
muitascríticas,poisseargumentaqueumoperá­
rionãopodesubordinar-seadoisoumaischefes.
CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica 63
~DICAS
A>divisâodotrabalhoeaespecialização
dasupervisão
Asupervisãofuncionalrepresentaaaplicaçãoda
divisão
dotrabalhoedaespecializaçãononível
dossupervisoresechefes.Aadministraçãofun­
cionaié
umtipodeorganizaçãoquepermiteque
especialistas
-enão-mestres-transmitama
cada operáriooconhecimentoe aorientação.Se­
paraoplanejamentodotrabalhomentalebraçal
epermiteautilizaçãodoprincípiodadivisão
do
trabalho,reduzindoaomínimo asfunçõesque
cadaoperáriodeveexecutar.Tendeaproduzir
elevadaeficiênciaemcadaoperárioenoconjun­
todeles.
15
Narealidade,afuncionalizaçãodasu­
pérvisãofoiumacontribuiçãodaAdministração
Qiéntíficaepressupõeaautoridadefuncional,ré;.
lativaedividida.
Apesardisso,o tipofuncionaldeAdministração
foiumarevoluçãoe,maisdoqueisso,umaprevi­
sãonotável,naépocadorumoqueosproblemas
administrativoseempresariaishaveriamdetomar
comacrescentecomplexidadedasempresas.
»
Figura3.4.Asupervisãofuncional.

89. 64
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
EXERCíCIOProdutividadedaBMZ
JoãoSalgadoégerentedafábricademotoresda
BMZ.Suaresponsabilidadeémanterafábricafuncio­
nandoregularmentee
comeficiência.Joãoestápreo­
cupado,poisnãoconseguealcançar
ospadrõesal­
cançadospelasoutrasfábricas concorrentes,que
atingemumamédiade10.000motoresanuaisporem­
pregado.Joãoestátentandomelhoraraprodutividade
desuafábrica,quenãochegaaalcançar7.000moto­
resporanoporempregado.Oquefazer?
PrincípiosdaAdministração
Científica
Apreocupaçãoderacionalizar,padronizarepres­
crevernormasde
condutaaoadministradorlevou
osengenheirosdaAdministraçãoCientíficaapen­
sarquetaisprincípiospudessemseraplicadosato­
dasassituaçõespossíveis.Umprincípioéumaafir­
maçãoválida
paraumadeterminadasituação;é
umaprevisãoantecipada
doquedeveráserfeito
quandoocorreraquelasituação.Dentreaprofusão
deprincípiosdefendidospelosautoresdaAdminis­
traçãoCientífica,osmaisimportantessão:
1.Princípiosdaadministração
científicadeTaylor
ParaTaylor,agerênciadeveseguirquatroprincípios
asaber:
1.Princípiodeplanejamento. Substituirnotraba­
lhoocritérioindividual
dooperário,aimpro­
visaçãoe aatuaçãoempírico-prática,
pormé­
todosbaseadosemprocedimentoscientíficos.
Substituiraimprovisaçãopelaciênciaatravés
doplanejamento
dométododetrabalho.
2.Princípiodepreparo. Selecionarcientificamen­
teostrabalhadoresdeacordocomsuasapti­
dõeseprepará-losetreiná-losparaproduzirem
maisemelhor,deacordocomométodoplane­
jado.Prepararmáquinaseequipamentosem
umarranjofísicoedisposiçãoracional.
3.Princípiodocontrole. Controlarotrabalhopa­
rasecertificardequeestásendoexecutadode
acordo
comosmétodosestabelecidosesegun­
dooplanoprevisto.Agerênciadevecooperar
comostrabalhadores
paraqueaexecuçãoseja
a
melhorpossível.
4.Princípiodaexecução. Distribuiratribuiçõese
responsabilidades
paraqueaexecução dotra­
balhosejadisciplinada.
2.PrincípiosdeeficiênciadeEmerson
HarringtonEmerson(1853-1931)foi umengenhei­
roquesimplificouosmétodosdetrabalho.Popula­
rizouaAdministraçãoCientíficaedesenvolveuos
primeirostrabalhossobreseleçãoetreinamentode
empregados.
Osprincípiosderendimentopreconi­
zados
porEmersonsãoosseguintes: 16
1.Traçarumplanobemdefinido,de acordo
comosobjetivos.
2.Estabelecero predomíniodobomsenso.
3.Oferecerorientaçãoesupervisãocompe­
tentes.
4.Manterdisciplina.
5.Imporhonestidadenosacordos, ouseja,justi­
çasocial
notrabalho.
6.Manterregistrosprecisos,imediatoseade­
quados.
7.Oferecerremuneraçãoproporcionalaotrabalho.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ATECNOCOMPONENTES
OsegundopassodeEstevãoMarques foiaprimorar
osmétodosdetrabalho.Conhecendo
osmovimentos
utilizadospelosoperários,tornou-sepossívelracio­
nalizá-los,eliminandomovimentosinúteiseaprimo-
randomovimentosúteis.Estevãoqueriareduzirem
20%otempodeproduçãograças àmelhoriademéto­
dosdetrabalho.

90. •
8.Fixarnormaspadronizadas paraascondições
detrabalho.
9.Fixarnormaspadronizadas paraotrabalho
emSi.
10.Fixarnormaspadronizadas paraasoperações.
11.Estabelecerinstruçõesprecisas.
12.Oferecerincentivosaopessoal
paraaumentar
o
rendimentoe aeficiência.
Emersonantecipou-se
àAdministraçãoporOb­
jetivos
propostaporPeterDrucker porvoltadadé­
cadade1960.
EXERCíCIOExpansãodaMMWX
AMMWXéuma indústriaprodutoradepeçaspara
automóveis.Emfunçãodasexigênciasdomerca­
do,afábricaprecisaaumentarsuaproduçãoem
15%
nopróximoano.Para tanto,deverãosercon­
tratadoscercadeaonovosempregados,alémde
alteraçõesemmáquinaseequipamentosenosmé­
todosdeprodução.Comovocêprocederianessa
situação?
3.PrincípiosbásicosdeFord
Provavelmente,omais conhecidodetodosospre­
cursores
daAdministraçãoCientífica, HenryFord
(1863-1947)iniciousuavida comomecânico.Pro­
jetou
ummodelodecarroeem1899fundousua
primeirafábricadeautomóveis, quelogodepois
foifechada.Semdesanimar,fundou,
em1903,a
FordMotorCo.Suaidéia: popularizarumprodu­
toantesartesanaledestinadoamilionários, ou
seja,vendercarrosapreçospopulares, comassis­
tênciatécnicagarantida,
revolucionandoaestraté­
giacomercial
daépoca.Entre1905e1910,Ford
promoveuagrandeinovaçãodoséculoXX:a pro­
duçãoemmassa.Emboranãotenhainventadoo
automóvelnemmesmoalinhade montagem,Ford
inovounaorganizaçãodotrabalho:aproduçãode
maiornúmerodeprodutosacabadoscomamaior
garantiadequalidadee pelomenorcustopossível.
Eessainovaçãoteve
maiorimpactosobreamanei­
radeviverdohomemdoquemuitasdasmaiores
invenções
dopassadodahumanidade.Em1913já
CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica65
fabricava800carrospordia.Em 1914,repartiu
comseusempregadosumapartedocontroleacio­
náriodaempresa.Estabeleceuosalário mínimode
cincodólares
pordiaejornadadiáriade oitoho­
ras,
quando,naépoca,a jornadavariavaentredez
edozehoras.Em
1926,játinha88fábricaseem­
pregava
150.000pessoas,fabricando 2.000.000
carrosporano.Utilizou umsistemade concentra­
çãovertical,produzindodesdea matéria-prima
inicialaoprodutofinalacabado,além daconcen­
traçãohorizontalatravésde umacadeiadedistri­
buiçãocomercial
pormeiodeagênciaspróprias.
Fordfezumadasmaioresfortunas domundogra­
çasao
constanteaperfeiçoamentodeseusmétodos
eprocessosdetrabalho.
~DICAS
ofordismo
Aracionalizaçãodaproduçãoproporcionoualinha
d.emontagemquepermiteaprodução emsérie.Na
produçãoemsérieou emmassa,oproduto épa."
dronizado,bemcomoomaquinário,omaterial,a
mão-de-obrae odesenhodoproduto,oquepro­
porcionaumcustomínimo.
Daí,aproduçãoem
grandesquantidades,cujacondiçãoprecedente
é
ácapacidadedeconsumo emmassa,seja
potencial,naoutraponta.
Acondição-chavedaproduçãoemmassaé a sim­
plicidade.Trêsaspectos suportamosistema:
1.Aprogressão
doprodutoatravésdoprocesso
produtivoéplanejada,ordenadaecontínua.
2.Otrabalhoéentregueaotrabalhador emvez
dedeixá-lo
comainiciativadeirbuscá-lo.
3.
Asoperaçõessãoanalisadasemseuselemen­
tosconstituintes.
Para
obterumesquemacaracterizadopelaacele­
ração
daproduçãopormeiode umtrabalhoritma­
do,
coordenadoeeconômico,Fordadotoutrês
princípiosbásicos:

91. •
r:!~:>ou;ão aTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
,.Pm:cipiodeintensificação.Diminuirotempo
deduraçãocomautilizaçãoimediatados
equipamentosematéria-primae arápidaco­
locação
doprodutonomercado.
2.Princípiodeeconomicidade.Reduziraomíni­
moovolumedoestoquedamatéria-primaem
transformação,fazendo comqueo automóvel
fossepago àempresaantesdevencidoo prazo
depagamentodossaláriose damatéria-prima
adquirida.Avelocidadede produçãodeveser
rápida:
"ominériosai daminanosábadoe é
entreguesoba
formadeumcarroaoconsumi­
dor,
naterça-feira,àtarde".1?
3.Princípiodeprodutividade. Aumentaraca­
pacidadedeproduçãodohomemnomesmo
período(produtividade)pormeiodaespe­
cializaçãoe dalinhademontagem.Ooperá­
rioganhamaise o empresáriotemmaior
produção.
~DICAS
ogêniodomarketing
Fordteveumaincrívelintuiçãodemarketing:con­
cluiuqueomundoestavapreparadopara
umcar­
rofinanceiramenteacessível. Emseguida,buscou
astécnicasdeprodução emmassacomoaúnica
formadeviabilizá-Io.Entãodefiniuopreçodeven­
daedesafiouaorganizaçãoafazercomqueos
custosfossemsuficientementebaixosparagaran­
tiraquelepreço.Assim,deu
aomercadooqueele
queria:modelossimpleseacessiveis.Oproblema
pipocoutrêsdécadasdepois,quandoosoutros
fabricantes-
GMnomeio-começaramaacres­
centaropcionaisaoscarrosenquantoFordconti­
nuavafabricandoosmesmosmodelossimples,
básicosedeumasócor:preta.Ogêniodemarke­
tingperdeuapercepçãoe anoçãodaquiloqueos
clientespassaramaaspirar.
18
4.Princípiodaexceção
Tayloradotouumsistemadecontroleoperacio­
nalsimplese baseadonãonodesempenhomédio,
masnaverificaçãodasexceçõesoudesviosdos
padrõesnormais.Emoutrostermos,tudooque
ocorredentrodospadrõesnormaisnãodeveocu­
pardemasiadamenteaatençãodoadministrador.
Essedeve estarpreocupadocomasocorrências
queseafastamdospadrões-asexceções-para
quesejamcorrigidas.Osdesviospositivosoune­
gativosquefogemdospadrõesnormaisdevemser
identificadoselocalizadosparaatomadadepro­
vidências.
~DICAS
oprincípiodaexceção
Daíoprincípiodaexceção,segundooqualasde­
cisõesmaisfreqüentesdevemsertransformadas
emrotinaedelegadasaossubordinados,deixan­
doosproblemasmaissérioseimportantespara
ossuperiores.Oprincípiodaexceçãoéumsiste­
madeinformaçãoqueacusaosresultadoscon­
cretosquedivergem
ousedistanciamdosresulta­
dosprevistos.
19
Oprincípiodaexceçãosebaseia
emrelatórioscondensadoseresumidosquemos­
tramapenasosdesvios
ouafastamentos,omitin­
do
asocorrênciasnormais,tornando-oscompara­
tivosedefácilutilizaçãoevisualização.Essafoia
formapelaqualTaylorconcebeuadelegaçãoque
setornariadepoisumprincípiodeorganização
amplamenteaceito.
2o
EXERCíCIORendimentodalinhademontagem
Paramelhorarorendimentodalinhademontagemde
suaseção,Alexandrapretendemedirostemposemo­
vimentosdopessoalparamelhorbalancearoritmoe
acadência
dotrabalho.ComodeveriaagirAlexandra
comosupervisoradaseção?
ApreciaçãoCrítica
daAdministraçãoCientífica
AdenominaçãoAdministraçãoCientíficadeveria
sersubstituída
porestudocientíficodotrabalho.Na
verdade,Taylorfoioprecursordamodernaorgani­
zação
dotrabalho.

92. Regiãoda
normalidade
CAPíTULO3 •AdministraçãoCientífica 67
Figura3.5.Princípiodaexceção.
Q1 Q2 03
~DICAS
A~ô"árevolução industrialprovocada
pel.aAdministraçáoCientífica
AconseqüênciaimediatadaAdministraçãoCientilicafoi
umareduçãorevolucionárianocustodosbensmanufa­
turados-emgeraldeumparadez,ealgumasvezesde
umparavintedoquehaviamcustadoanteriormente.
Aquiloqueforaumluxoacessívelapenasaosricos­
como
automóveisouaparelhosdomésticos-rapida­
mentetornou-sedisponívelparaasmassas.Maisimpor­
tante,talvez,foiofatodequeaAdministraçãoCientilica
tornoupossíveloaumentosubstancialdossalários,ao
mesmotempoemquereduziaocustototaldosprodu­
tos.Atéentão,obaixocustodeumprodutoacabadosig­
nificavasempresaláriosmaisbaixosparaotrabalhador.
AAdministraçãoCientíficaproclamavaocontrário:o
me­
norcustodevesignificarmaioressaláriosemaiorrenda
paraotrabalhador.Alémdisso,elamodificouaestrutura
eincrementouacomposiçãodaforçadetrabalho.O
operárionão-especializadoquetrabalhavacomumbai­
xosaláriosuficienteapenasparasuasubsistênciaeque
constituíaomaiorcontingentedaforçadetrabalhodo
séculoXIXtornou-serapidamenteobsoleto.Emseulu­
garsurgiuumnovogrupo,osoperadoresdemáquinas,
comooshomensdaslinhasdemontagemdoautomá-
exempllo.Entre1910e1940, osoperadoresde
maiorgrupoocupacíonalem
indulStriélljza(jos,ultrapassandoostral:la­
oP4~ràIios emquantidélôé.21
AobradeTayloreseguidoresésusceptívelde
críticas,quenãodiminuemoméritoe ogalardão
depioneirosedesbravadoresdanascenteTeoria
daAdministração.Naépoca,amentalidaderei­
nanteeospreconceitos-tantodosdirigentes
comodosempregados- afaltadeconhecimento
sobreassuntosadministrativos,aprecáriaexpe­
riênciaindustrialeempresarialnãoapresenta­
vamcondiçõespropíciasdeformulaçãodehipó­
tesesnemosuporteadequadoparaelaboração
deconceitosrigorosos.Asprincipaiscríticasà
AdministraçãoCientíficasãoasseguintes:
1.Mecanicismodaadministraçãocientífica
AAdministraçãoCientíficarestringiu-seàs tare­
faseaosfatoresdiretamenterelacionadoscomo
cargoe afunçãodooperário.Emboraaorganiza­
çãosejaconstituídadepessoas,deu-se pouca
atençãoaoelementohumanoeconcebeu-sea or­
ganizaçãocomo"umarranjorígidoeestáticode
peças",22
ouseja,comoumamáquina:assimco­
moconstruímosumamáquinacomoumconjunto
depeçaseespecificações tambémconstruímos
umaorganizaçãodeacordocomumprojeto.Daí
adenominação"teoriadamáquina"23dadaà
AdministraçãoCientífica.

93. •
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Estudos
dostempos
emovimentos
Seleção
científicado
trabalhador
Determinação
dométodo
detrabalho
(Thebestway)
Lei
da
fadiga
Padrão
de
produÇão
Condições
ambientais
detrabalho
Maiores
lucrose
maiores
salários
Figura3.6.AabordagemmicroscópicaemecanicistadaAdministraçãoCientífica.
~DICAS
Avisãológicadotrabalhohumano
Osengenheiros daAdministraçãoCientíficaacha­
vamqueosestudos
dostemposemovimentosper­
mitiamadeterminação
domelhormétododetraba­
lhoeque,juntamentecomaseleçãocientífica
do
trabalhadore comoscuidadosparaevitarafadiga
humana,proporcionariamumpadrãodeprodução
maiselevadoeque,coadjuvadopor
umasupervi­
são
dotipofuncional,comumplanodeincentivo
salarialecondiçõesambientaisadequadasdetra­
balhoconduziriam
àmáximaeficiênciapossível e,
portanto,amaioreslucrosemaioressalários.Essa
visãomecanicistaelógicanemsemprefoiplena­
menterealizada.
As"principaisferramentas daAdministraçãoCi­
entíficaforamosestudosdostemposemovimen­
tos.
Osperíodosdedescansoduranteodiadetraba­
lhoforamestudados
emtermosderecuperação da
fadigafisiológica. Ossaláriosepagamentosdein­
centivos,
comofontesdemotivação,foramconce­
bidos
emtermosde ummodelodohomemeconô­
mico".24Apressuposição
éadequeosempregados
"sãoessencialmenteinstrumentospassivos,capazes
deexecutarotrabalhoereceberordens,massem
poderdeiniciativaesemexercereminfluência pro­
vidadequalquersignificado".25
~DICAS
ApesquisaHoxie
Aprimeiracríticaséríasofridapelotaylorismoocor­
reucomachamada
pesquisaHoxie, organizada
peloSenadoamericanoedirigidapeloProf.Hoxie,
paraestudaroproblemadegrevesetumultosde
operáriosnasempresasamericanas.Foiconstituído
um"Comitêpara
asRelaçõesIndustriais"quemos­
trouosinconvenientesmorais,psicológicosesocia­
isdosistemabaseadoexclusivamentenorendimen­
toenaeficiência,justificandoareaçãodedefesa
dostrabalhadorespormeiode
greveseprotestos.
26
Ascríticasfeitas àAdministraçãoCientíficapelostra­
balhadores
dosarsenaismilitaresamericanos
-que
eram
Civisesindicalizados-provocouaconvoca­
çãodeTaylorparaumdepoimentonoCongresso
americano.Umdoscongressistasmostrouquea
técnicadeGilbrethhaviaaumentadoaeficiênciado
pedreiroem300%,masseusganhoshaviamcresci­
doapenas30%.Taylordemonstrouque,emcom­
pensação,opedreiroestavagastando1/3
daener­
giaquegastavaantes.Oinquéritoterminou
coma
proibição
dousodocronõmetroedospagamentos
deincentivos,masasdemaistécnicas daAdminis­
traçãoCientíficaforampreservadas,resultandoem
ganhosdeeficiêncianaproduçãodearmasemuni­
ções,o
queaumentouopoderiomilitaramericano
quandoaPrimeíraGuerraMundialcomeçou.

94. »
filosofiadotaylorismodestinadaa esl:ablelêlDer
harmoniaindustrialemvez dadiscórdiaencon­
trouforteoposiçãoentreostrabalhadoresesindi­
catos.Issoporqueosoperáriosnãoconseguiam
trabalhardentro
doritmodetempo-padrãopreesta­
belecidopelostécnicosepassarama
sequeixarde
umanovaformadeexploraçãosutil doempregado:
afixaçãodepadrõeselevadosdedesempenhofa­
voráveis
àempresaedesfavoráveisaostrabalha­
dores.Otrabalhosuperespecializadopassouaser
consideradodegradanteehumilhantepelostraba­
lhadores,sejapelamonotonia,peloautomatismo,
peladiminuiçãodaexigênciaderaciocíniooupela
destituiçãocompleta
dequalquersignificadopsico­
lógico
dotrabalho.Ohomemdeveriaproduzircomo
umamáquinaourobô,umavezqueTaylorprocura­
va,semconhecerdevidamenteoorganismohuma­
no,conseguirorendimentomáximo,quandodeve­
riaconseguirorendimentoótimo.
Verificou-sequeavelocidadenãoé omelhorcri­
tério
paramedirafacilidadecomqueooperáriorea­
lizaaoperação.O
métodoémaisumaintensifica­
çãodotrabalhodoqueracionalizaçãodoprocesso
de
trabalho,procurandosempreorendimentomá­
ximoenãoorendimentoótimo.
Osmesmosprincípios queTayloradotoupara
conciliarosinteresses entrepatrõeseempregados
foramacausadetranstornosecríticassofridaspos­
teriormente.Ofatodesuporqueoempregadoage
motivadopelointeressedoganhomaterialefinan­
ceiro,
produzindoomáximopossível(conceito do
homoeconomicus), massemlevaremconsideração
outrosfatoresmotivacionais importantes,foi,sem
dúvida,
outroaspectomecanicistatípicodessateo­
ria.
Deummodogeral,a abordagemdosengenhei­
rosamericanosconcebeuaorganização
dentrode
umsentidomecânicoe o empregodetécnicasme­
canicistaspassoua
representaradesumanizaçãodo
trabalhoindustrial.
2.Superespecializaçãodooperário
Nabuscadaeficiência,aAdministraçãoCientífica
preconizavaaespecialização
dooperáriopormeio
CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica 69
~DICAS
Produtividadecomoconseqüência
doconhecimento
Háqueseressaltarqueotrabalho deTaylorrepou­
savasobreopressuposto dequeo conhecimento­
enãoahabilidademanual-eraaprincipalfonte
produtiva.Taylorapregoavaqueaprodutividade
exigia
queaexecuçãofossedissociada doplaneja­
mento,isto
é,quefossebaseadanoconhecimento
tecnológicosistemático.Apartirdeseutrabalho
re­
sultouumatremendaexpansão donúmerodepes­
soaseducadasrequeridasparaaforçadetrabalho
e,porfim,emumaguinadanoenfoque dotrabalho,
passandohoje
doesforçofísicoparaoconheci­
mento.Asubstituição
doesforçomanualpeloco­
nhecimentocomofonteprodutiva
dotrabalho
constituiamaiormudançanahistória
dotrabalho,
que
é,naturalmenteumprocessotãovelhoquanto
oprópriohomem.Criarprodutividadeatravés
do
conhecimentosistemático,ouseja,tornarproduti­
vootrabalhadormanual,passouaseranovaonda.
Efoiessainiciativabem-sucedida
daAdministra·
çãoCientíficaquefundamentouocrescimentoe o
comportamentoeconômico
dosEstadosUnidos,
EllrOpaocidentaleJapão.
dadivisãoe dasubdivisãodetodaoperaçãoemseus
elementosconstitutivos.
Astarefasmaissimples- o
resultadodaquelasubdivisão- podemsermaisfa­
cilmenteensinadase aperícia
dooperáriopodeser
incrivelmente
aumentada.Poroutrolado,alcan­
ça-se
umarespeitávelpadronizaçãonodesempenho
dosoperários,pois namedidaemqueastarefasvão
se
fracionando,amaneiradeexecutá-lastorna-se
padronizada.
27
Essas"formasdeorganizaçãodeta­
refas
privamosoperáriosdasatisfaçãonotrabalho,
e,oqueépior,violamadignidadehumana".28
Otaylorismo
demonstrouqueamaneiraespon­
tâneacomqueostrabalhadoresexecutavamsuasta­
refas
eraamaisfatigante,a menoseconômicae a
menossegura."Emlugardoserrosdopassado,o
taylorismo
propõeumaverdadeiraracionalização;
éesseseu
papelpositivo.Umanovaordemdecoi­
sas.Otaylorismo
propõediminuironúmerode

95. 70IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
~DICAS
Asuperespecializaçãodooperário
Aespecializaçãodooperário,atravésdàfragmen­
taçãodastarefas,tornasupérfluasuaqualifica­
ção:facilita-secomissoaseleção,otreinamentoe
asupervisãodopessoal.Apartir
daí,adivisãodo
trabalhocontribuiparafacilitaraexecuçãodatare­
faepermitiraconstantetrocadeindivíduos,além
deincorporarforçasdetrabalhodenívelmaisbai­
xo,ampliandoomercadodetrabalho.
Atécerto
ponto,esseesquemaseráoresponsávelpeloal­
cancedealtoslucrosacurtoprazo,combaixo
ní­
velsalariale àcustadetensõessociaisesindicais.
Masodesencanto
sefezpresentecomagrande
depressão.AldousHuxley(1894-1964)publicou
em1932seulivro AdmirávelMundoNovo, noqual
retrataasociedadedofuturo
emqueatecnologia
éosenhore ohomem seuescravo.CharlesCha­
plin(1889-1975)manifestouessaidéiaem1936,
emseufilme
TemposModernos, noqualpintava
Carlitoscomoohomemrobotizadocomoadesa­
fortunadavítimadeumatecnologiadesumana.O
repúdio
àtecnologianão
éamelhorresposta,mas
simoesforço defazê-Iatrabalharcomonossoins­
trumentoecomonossaserva:novosinstrumentos
requeremcarpinteirosmaiscompetentesenão
carpinteirosmaisservis.
atribuiçõesde cadaindivíduoeespecializarasatri­
buiçõesdecadachefe.Issoé anegaçãodeapreen­
derasituaçãototalemcadanível.Trata-sede uma
decomposiçãoanalíticadasfunções,arecusadere­
conhecerosgrupose anegaçãodavisãodasituação
acadanível."29
Contudo,aproposiçãodeque
"a
eficiênciaadministrativa aumentacomaespeciali­
zação
dotrabalho"nãoencontrouamparonosre-
sultadosdepesquisasposteriores:
qualqueraumen­
tonaespecializaçãonãoredundanecessariamente
emumaumentodeeficiência.
3o
3.Visãomicroscópica dohomem
AAdministraçãoCientíficavisualizacadaemprega­
doindividualmente,ignorandoqueo trabalhadoré
umserhumanoesocial.A partirdesuaconcepção
negativista
dohomem-naqualaspessoassão pre­
guiçosaseineficientes- Taylorenfatizaopapelmo­
nocrático
doadministrador:"Aaceleração dotra­
balhosópodeserobtidapormeiodapadronização
obrigatóriados métodos,daadoçãoobrigatóriade
instrumentosedascondiçõesde trabalhoecoope­
raçãoobrigatórias.Eessaatribuiçãode
imporpa­
drõeseforçara
cooperaçãocompeteexclusivamen­
teàgerência".31
"OesquemadeTaylorimplicana
proliferaçãodotrabalhodesqualificadoquecoexis­
te
comumaestruturaadministrativamonocrática,
alienante,
naqualaprincipalvirtude éaobediência
àsordens.,,32
Aoladodessaconcepção
atomísticadohomem
háoutradecorrênciadavisãomicroscópica dotra­
balhador.Apesarde
Tayloreseguidoresteremse
preocupadocomaadequaçãodosdoiselementos
que
constituemaessênciadotrabalho-ascaracte­
rísticas
dohomemeascaracterísticasdamáquina­
essa
preocupaçãoinicialnãochegouaconfirmar-se
emseustrabalhosposteriores.Osengenheirosame­
ricanoslimitaram-se
àscaracterísticasfísicas docor­
pohumanoemtrabalhosrotineiros, comênfasenos
estudosdos
movimentosedafadiga.O trabalhodo
homemfoisendoabordadocomoumprocessoaces­
sório
damáquina,substituindoainicial preocupa­
çãodese adaptaremmutuamenteosrecursoshu­
manosemecânicos.O desempenhohumanopassou
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ATECNOCOMPONENTES
oterceiropassodeEstevãoMarquescomoGerente
deProduçãofoiimplantarsistemasdeincentivosala­
rialatravésdeumplanodeprêmiosdeproduçãopara
quemultrapassasseotempopadrão.Comovocêpo­
deriaajudarEstevão?

96. I
I
t
~DICAS
Aomissãodotrabalhoemgrupo
UmadascríticaséqueTaylor"perpetrouum errO
(depioneiro)aobasearseusistema,visando àpro­
dutividadeindustrial,emumprincípio
queindividu­
alizacadaoperárioemtermos
desuasrelações
comseusinstrumentosdetrabalho,companheiros
esuperiores,quandonenhumresultadoderecen­
tespesquisasnoterrenosocial-psicológicoémais
impressionante
doqueaunanimidadedeopinião
quanto
àimportânciadogrupoinformal".33Osen­
genheirosamericanosdesenvolveramumaenge­
nhariahumanacomumaenormeescassez
deva­
riáveisecomumdesequilíbrionaponderaçãodes­
sasvariáveis.Daíounilateralismo dessateoria
34
e
suaconcentraçãonosaspectosrelacionadosao
cargooufunção.
aserestudadodentrodeseuslimitesfísicos, emter­
mos
decargas,velocidadeefadiga.Autilizaçãodos
seres
humanosnaorganizaçãolimitou-seàstarefas
queseexecutamnalinhadeproduçãoenosescritó­
rios,
abrangendoapenasasvariáveisfisiológicas.
Tantoassim,aAdministraçãoCientíficaé chamada
deteoriafisiológica daorganização.
35
Nofundo,
Taylorconsiderouosrecursoshumanosemateriais
nãotantoreciprocamenteajustáveis,massobretu­
do,ohomemtrabalhandocomoumapêndiceda
maquinariaindustrial.36
4.Ausênciadecomprovaçãocientífica
AAdministraçãoCientíficaécriticadaporpre­
tendercriarumaciênciasemocuidadodeapre­
sentarcomprovaçãocientíficadassuasproposi­
çõese princípios.Emoutrostermos,osengenhei­
rosamericanosutilizarampouquíssimapesquisae
experimentaçãocientíficaparacomprovarsuas
teses.Seu
métodoéempíricoeconcreto,noqual
oconhecimentoéalcançadopelaevidênciaenão
pelaabstração:baseia-seemdadossingularese
observáveispeloanalistadetemposemovimen­
tosrelacionadoscomocomoenãocomoporquê
daaçãodooperário.
CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica 71
5.Abordagemincompletadaorganização
AAdministraçãoCientíficaéincompleta,parciale
inacabada,
porselimitarapenasaosaspectosformais
daorganização,omitindoaorganizaçãoinformale
osaspectoshumanos
daorganização.Essaperspecti­
vaincompletaignoraavidasocialinternadosparti­
cipantes
daorganização.Aspessoassãotomadas
comoindivíduosisoladosearranjadosde acordo
comsuashabilidadespessoaise comasdemandasda
tarefaaserexecutada. Tambémomitecertasvariáve­
iscríticas,
comoocompromissopessoale aorienta­
ção profissionaldosmembros
daorganização,ocon­
flito
entreobjetivosindividuaiseorganizacionaisetc.
6.Limitaçãodocampodeaplicação
AAdministraçãoCientífica tambémficourestritaaos
problemasde
produçãonafábrica,nãoconsideran­
doosdemaisaspectos davidadaorganização,como
financeiros,comerciais,logísticosetc.Alémdisso,o
desenhodecargosetarefasretratasuasconcepçõesa
respeito
danaturezahumana(homemeconômico) e
se
fundamentaemumaexpectativadeestabilidade
eprevisibilidadedasoperaçõesdaorganização.
~DICAS
Padronizaçãoerotinização
Emoutrostermos,odesenhodecargoseosméto­
doseprocedimentospadronizadoserotinizadosba­
seiam-senapresunçãodequeatecnologiautilizada
permaneceráinalteradaparacompensaroinvesti­
mentodetempo,dinheiroeesforçoaplicado
àanáli­
seeaoestudo dotrabalho.Aestabilidade doproduto
e
doprocessofuncionamcomolimitaçãoaodesenho
doscargosetarefas:anão-ocorrênciademudanças
éessencialparaqueopensarsejaseparado
dofazer
equeosempregadossejamselecionadosetreina­
dosparaexecutarnolongoprazotarefassimplese
repetitivas.Taisaspectossãoimportantesnaconti­
nuidadedaprodução
emmassa,dasuperespeciali­
zaÇáodoscargosedarepetiçãoconstante dotraba­
lho.
Nomutávelmundodehoje,essa
nAI'ml;llnlS>"d::l
COfltinuidadefuncionamcomo limiitaclorE~s eibl()qlJl~â-
inOl'açííoe.damudança.

97. 72IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
7.Abordagemprescritivaenormativa
AAdministraçãoCientífica secaracterizapelapre­
ocupaçãoemprescreverprincípiosnormativos
quedevemseraplicados
comoreceituárioemto­
das
ascircunstânciasparaqueo administrador
possaserbem-sucedido.Essaabordagemprescriti­
vaenormativa
padronizasituaçõesparapoder
prescreveramaneiracomoelasdeverãoseradmi­
nistradas.
Éumaabordagemcomreceitasanteci­
padas,soluçõesenlatadaseprincípiosnormativos
queregemo
comofazerascoisasdentrodasorga­
nizações.Essaperspectivavisualizaaorganização
comoeladeveriafuncionaraoinvésdeexplicar
seufuncionamento.
3
?
8.Abordagemdesistemafechado
AAdministraçãoCientíficavisualizaasorganiza­
ções
comoseelasexistissemnovácuooucomose
fossementidadesautônomas,absolutasehermeti­
camentefechadasaqualquerinfluênciavindade
foradelas.
Éumaabordagemdesistemafechado
que,
comoveremosemcapítulosposteriores,se
caracterizapelofatodevisualizarsomenteaquilo
queacontece
dentrodeumaorganização,semle­
varem
contaomeioambienteemqueelaestásitu­
ada.
Outracaracterísticadaabordagemdesistema
fechadoé amaneiradever
tudooqueacontece
dentrodeumaorganizaçãosobo pontodevistade
algumasvariáveismaisimportantesapenas,omi­
tindo-seoutrascujainfluência
nãosejabemconhe­
cida
noconjunto.
~DICAS
Aorganizaçãocomoumsistema
fechadoehermético
()comportamentode umsistemafechado émec;â­
nico,previsíveledeterminístico:suaspartesfun­
cíonamdentrodeumalógicairrepreensível. Po­
rém,asorganizaçõesnunca secomportamcomo
~i$.temas fechadosnempodemserreduzidasa
gl.lrn~spoucasvariáveisouaalgunspoucosas­
PE1ytosimportantes.
9.Pioneirismonaadministração
AAdministraçãoCientíficaconstituio pontode
partidadaadministraçãonosseguintesaspectos:
1.
Éoprimeiroesforçocientífico paraanalisare
padronizarosprocessosprodutivos
comoob­
jetivodeaumentaraprodutividadee aefi­
ciência.
2.Obteveenormeêxitona
racionali~ação das
empresasdaépoca.
3.Complementouatecnologia
daépoca,desen­
volvendotécnicasemétodosqueracionaliza­
rama
produçãolograndoforteaumentoda
produtividade.
Naverdade,aAdministraçãoCientíficapreocu­
pa-se
comacompetênciatécnicacomooprincipal
requisitoparaogerente,adotandoopressuposto
simplistadequemaisengenharia,melhoresméto­
dosemelhoresequipamentosproduzemnecessaria­
mentemelhoresresultados.
38
Essaé umasimplifica­
çãoenganosa,
comoveremosadianteequetemcus­
tadomuito caro
àsorganizaçõesdehoje.
39
10.Conclusão
Emresumo,osalicercesfundamentais daAdminis­
traçãoCientíficaforam:
4ü
1.Comandoecontrole.Agerênciafuncionacomo
umaditadurabenignainspiradanosmodelos
militares.Ogerenteplanejaecontrolaotraba­
lho;
ostrabalhadoresoexecutam.Emsuma,o
gerentedevepensaremandar;
ostrabalhadores
obedecerefazerdeacordocomoplano.
2.Umaúnicamaneiracerta (theonebestway).O
métodoestabelecidopelogerenteé amelhorma­
neiradeexecutarumatarefa.Opapeldostraba­
lhadoreséutilizarométodosemquestioná-lo.
3.Mão-de-obra,nãorecursoshumanos.Aforça
detrabalhoé amão-de-obra,
ouseja, amão
contratadasemqualquerenvolvimentodapes­
soa
naorganização.Comoaofertadetraba­
lhadoreseraabundante,aempresanadadevia
aeles,
emboraesperasselealdadedesuaparte.

98. CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica
73
4.Segurança,nãoinsegurança. Emboraosope­
rários
nãoganhassemreconhecimento oures­
ponsabilidade,haviaumacordotácitobasea­
do
nasegurançaepermanência noemprego.
Asempresasdavamumasensaçãodeestabili­
dade
dominandoseusmercados.Ofuturopa­
reciaprevisívele odestinodecadaempresa
nofuturoaindamaisprevisível.
ComaAdministraçãoCientíficacomeçaaluta
incessanteepermanentepelaprodutividadeque
iria
perduraratéofinaldoséculoXX.Produtivida­
designificaarelaçãoentreaquantidadede
produto
obtidanoprocessodeproduçãoe aquantidadedo
fatornecessárioparasuaobtenção.
Contudo,asim­
plesrelaçãofísicaentre
umeoutrotemsignificado
apenastécnico.Adistinçãoentreprodutividadee
rentabilidadeédadapelofatodequeasegundaim­
plicaemdefiniçãodoscustosemdinheiro
narela­
çãoentrefatore
produto,enquantoaprodutivida­
deconsideraodispêndiodetrabalhodofator
paraa
produção
daquantidadedesejada doprodutO.
41
~DICAS
osurgimentodaengenhariaindustrial
Nadécadade1920,Barnes
42
condensouasidéias
principais
daAdministraçãoCientíficaestabelecen­
doasbasesdachamadaEngenhariaIndustrial,
quepassariaaserofigurinoparaaorganizaçãora­
cionaldaproduçãoemanufaturadasfábricas
do
mundoocidental.Atéofinaldoséculo XX,aEnge­
nharia
Industrial-subprodutodaAdministraçãoCi­
entífica-reinoutranqüilamentenochãodasfábri­
casdetodoomundo.Somentenadécadade1980
surgiua
TeoriadasRestriçôes:
43
aeficiênciadaca­
deiaprodutivanuncaémaiordoqueoseuelomais
fraco.
Emoutraspalavras,ofluxodeproduçãotem
nívelmáximodeeficiênciadeterminadopelo
demaiorineficiência.Para
melhorare
efic:iênlciadeve-sedescobrirelocalizar
rR!llfti(~n"!!': eestrangulamentosaolongo dopro­
~º?pr()dt.tivloElcorrigi.IO$ade.quadamElntEl.
OimportanteéqueaAdministraçãoCientífica
comprovouofatodequeexisteumanovamaneira
deganhardinheiroeque
asempresasnãotêmsabi­
dousar:deixardeperdê-lo.Alutacontraodesper­
dício-sejadetempo,deesforço,decapacidadeins­
talada,deenergiaetc.-foi
umadesuasprincipais
bandeiras.
44
Apesardetodas ascríticasformuladas àAdminis­
traçãoCientífica
háumafortetendênciaatual no
intuitodereabilitaraimagemdeTaylor.Algunsau­
tores
45
chegamaapontá-lo comoocriadorda
AdministraçãoCientíficae opai
daTeoriadasRela­
çõesHumanas,considerando-o
umcientistasocial
interessadonosproblemasdemotivaçãoedecom­
portamentodaspessoasdentrodesuamaneirade
ver
ascoisas.OcertoéqueTaylorteve umaprofun­
dainfluêncianavidadoséculo XXenofortedesen­
volvimentoindustrialquesuasidéiasproporciona­
ram.Suaimportânciadecorrede
umfatoextrema­
mentesimples:eledeucerto!
EXERCíCIOOproblemadeWaldemarlemos
Diantedosproblemasexistentesemsuaindústria,Wal­
demarLemossolicitouaassessoriadeumconsultor
deempresas.Depoisdeumcuidadosodiagnósticoda
situaçãodaindústria,oconsultorelaborouumlongo
relatórionoqual
mencionava,entreoutrascoisas,que
aempresasomentesepreocupavacomsuaáreain­
dustrial,quea
visãopredominantenaempresaeratipi­
camentemecanicista,comumaabordagemdesistema
fechado,que
osoperárioseramsuperespecializados,
osgerentestinhamuma
visãomicroscópicadeseus
subordinadoseosgerentessepreocupavammaisem
comofazerascoisasdoquecomoquefazer. Oqueo
consultorqueriadizercomessasafirmações?
IResumo
AAdministraçãoCientífica-iniciada porTaylore
seusseguidores-constituiaprimeirateoriaadmi­
nistrativa.ApreocupaçãoemcriarumaCiência
da
Administraçãocomeçou comaexperiênciaconcre­
taeimediata
dotrabalhodeoperáriose comaênfa­
senastarefas.
Noprimeiroperíododesuaobra,
Taylorvoltou-se
paraaracionalizaçãodotrabalho
dosoperários,estendendo-se
nosegundoperíodoà
definiçãodeprincípiosdeAdministraçãoaplicáveis

99. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
AADMINISTRAÇÃO CIENTíFICANOARSENALDEWATERTOWN
46
atodasassituaçõesdaempresa.Aorganizaçãora­
cional
dotrabalhosefundamentanaanálisedotra­
balhooperário,noestudodos temposemovimen­
tos,
nafragmentaçãodastarefase naespecialização
dotrabalhador.Buscava-seaeliminação dodesper­
dício,
daociosidadeoperáriae areduçãodoscustos
de
produção.Aformadeobteracolaboraçãodos
operáriosfoioapeloaosplanosdeincentivossala­
riaisede
prêmiosdeprodução,combasenotempo
padrão(eficiência=100%)enaconvicçãode queo
salárioconstituiaúnicafontedemotivação
parao
trabalhador(homemeconômico). Odesenhode
cargosetarefasenfatizao
trabalhosimpleserepeti-
•CASO
Umadasprimeirasaplicações dosprincípiosdeTay­
lorfoifeitapeloexércitoamericanoantesdaPrimeira
GuerraMundial.OGeneralWilliamCroziereraores­
ponsávelpelasarmasesuprimentosmilitaresequeria
utilizar
osprincípiosdaAdministraçãoCientíficanas
indústriasdemuniçõesenoArsenaldeWatertown,
ondeseproduziaearmazenavaarmas.Croziercon­
tratouconsultoresparaintroduzirasnovastécnicas
científicasdeadministração,queidentificaram24ca­
usasdeineficiênciaedesempenhoprecário,
comofal­
tadesistemaadequadodesuprimentos,alterações
administrativas,faltadecoordenação
dotrabalhoem
diferenteslocais,ferramentasinapropriadas,tempo
perdidoemtrocasereparosdemáquinas,atrasosna
buscademateriais,custosadicionaisdetransporte
entrelocaiseinabilidadedeutilizarmáquinaseferra­
mentas.CroziercontratouCarlBarth,umseguidorde
Taylor,paraconduzirasmudançasnoArsenal.Barth
analisouaspráticasexistentes,asmaneirasdeme
Ihorá-Ias,padronizouasmelhorias,
introduziuprê­
miosaosoperárioseimplementou
osnovosmétodos
nabase
dosestudosdetempos.
Inicialmente,asmudançasforambemrecebidas
pelosoperários,quepareciaminteressadosnosprê­
miosdeprodução.Crozierressaltouaenormeecono­
miae
osbenefíciosaostrabalhadores.Apóstrêsme­
ses,Croziertentouestenderosistema
àfundição,
tivodaslinhas deproduçãoemontagem,apadroni­
zaçãoeascondições detrabalhoqueassegurassema
eficiência.Verificou-se
quenãoadiantavaracionali­
zaro
trabalhodooperárioseosupervisor,ochefe,
ogerente,o
diretorcontinuavamatrabalhardentro
domesmoempirismoanterior.Paraenvolveroses­
calõesmaiselevados,osengenheiros
daAdminis­
traçãoCientíficapassaramase
preocuparcomos
princípiosdeadministraçãocapazesdebalizaro
comportamentodosgerentesechefes. Contudo,
inúmerascríticassãofeitasàAdministraçãoCientí­
fica:omecanicismo
desuaabordagemquelhega­
ranteonomedeteoriadamáquina,asuperespecia-
masencontrouforteresistência. Ostrabalhadoresar­
gumentavam
queasnovastécnicaseramumaameaça
aseustrabalhos.Eorganizaramumagreve.Ossindi­
catosseenvolveram,
poisperceberamatentativade
imporrestriçõesàliberdadedosoperáriosereduzir
ossalários.Oscongressistasamericanoscomeçaram
aavaliarosistema.
Crozierverificouqueosistema
deTaylorhaviaau­
mentadoossaláriosem25%.Aseconomiasanuais
do
Arsenalforam deUS$240.000.Ocustodeproduçãode
umplugueparaumacarruagemhidráulicadecanhão
foireduzidode
25centavospara7centavose ocusto
deproduçãodecarruagensdemorteirosfoireduzido
em35%.
Em1914,quandoestourouaPrimeiraGuerra
Mundial,ademanda
porarmamelltosamericanosau­
mentoue aprodutividadenamanufaturadearmastor­
nou-sefundamental.Quando
osEstadosUnidosentra­
ramnaguerraem1917,
osprincípiosdeTayloreramin­
tensamenteutilizadosnaindústriaenoexército.
AintroduçãodaAdministraçãoCientíficanoArse­
nalfoicriticadapelarapidezepelafaltadecomunica­
ção.comostrabalhadoresenvolvidos.Hoje,verifi­
ca-sequeapreparação
doexércitoamericanoparaa
participaçãonaPrimeiraGuerraMundialfoifunda­
mentaigraças
àpersistênciaevisãodeumgeneralna
suacruzadapelaeficiência,apesardacerradaoposi­
çãoedascríticasintensas.

100. lizaçãoquerobotizaooperário,avisãomicroscópi­
cadohomemtomadoisoladamenteecomoum
apêndicedamaquinariaindustrial,aausênciade
qualquercomprovaçãocientíficadesuasafirma­
çõeseprincípios,aabordagemincompletaenvol­
vendoapenasaorganizaçãoformal,alimitaçãodo
campodeaplicaçãoàfábrica,omitindoorestante
davidadeumaempresa,aabordagemprescritiva,
normativaetípicadesistemafechadosãoinúmeras
dessascríticas. Contudo,essaslimitaçõeserestri­
çõesnãoapagamofatodequeaAdministraçãoCi­
entíficafoioprimeiropassonabuscadeumateoria
administrativa.Eumpassopioneiroeirreversível.
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1924,p.132;
-TheAchievementsofMotionPsychology,Tay­
lorSocietyBulletin,dez.
1924,p.322.
AsprincipaisobrasdeLilian M.Gilbrethsão:
-ThePsychologyofManagement,NovaYork,
Sturgis,Sturgis
&WaltonCo.,1914;
-
TheQuestoftheOneBestWay,Chicago,So­
ciety
ofIndustrialEngineers, 1924.
Maisrecentementepublicou umoutrolivro:Li­
lian
M.Gilbrethe A.R.Cook,TheForemenin
Manpower,NovaYork,McGraw-HillBook
Co.,
1947.
11.FrankB.GilbretheLilianM.Gilbreth, Applied
MotionStudy,op.
cito
12.HarringtonEmerson, TheTwelvePrincipies of
Efficiency,NovaYork,TheEngineeringMagazine
Co.,1912.
13.FrederickW.Taylor, PrincípiosdeAdministração
Científica,op.cit.,
pp.99-100.
14.FrederickW.Taylor, PrincípiosdeAdministração
Científica,op.cit.,
p.99.
15.DexterKimball, PrincipIesofIndustrialOrganiza­
tions,
NovaYork,McGraw-Hill,1981,p.166.
16.Emersonpublicoudoislivros: EfficiencyasaBasis
forOperation
andWages,NovaYork,TheEngine­
eringMagazine
Co.,1909e TheTwelvePrincipIes
ofEfficiency,cit.,1912.
17.HenryFord,MyLifeWork,NovaYork,1923,
p.77-90.
18.StuartCrainer, KeyManagementIdeas:Thinkers
thatChangedtheManagementWorld,
Londres,Pe­
arsonEducation,1998,p.43-45.
19.V.L.R.Bittel, ManagementbyException:Systema­
tizing
andSimplifyingtheManager'sJob, Nova
York,McGraw-HillBook
Co.,1964.
20.BeatrizM.deSouzaWahrlich, UmaAnálisedas
Teoriasde Organização,op.cit.,
p.13.
21.PeterF.Drucker,Tecnologia,GerênciaeSocieda­
de,Petrópolis,EditoraVozes,1973,p.
88.
22.DanielKatzeRobert L.Kahn,PsicologiaSocialdas
Organizações,
SãoPaulo,Ed.Atlas,1970,p. 92.
23.
J.c.Worthy,"OrganizationalStructureandEm­
ployeeMorale",
AmericanSociologicalReview,
1950,v.15,pp.169-179.
24.DanielKatzeRobert L.Kahn,PsicologiaSocialdas
Organizações,cit.,
p.92.

101. 76
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
25.JamesG. MarcheHerbertA.Simon,Teoriadas
Organizações,
RiodeJaneiro,FundaçãoGetulio
Vargas,
ServodePublicações,1966,p.9.
26.
HughG.J.Aitken,TaylorismatWatertownArse­
nal,
Cambridge,Mass., HarvardUniversityPress,
1960.
27.DanielKatze RobertL.Kahn,PsicologiaSocialdas
Organizações,op.cit.,
p.90-91.
28.WilliamG.Scott,
HumanRelations inManage­
ment,
Homewood,III.,1962,p.43.
29.RobertMeigniez,
PathologieSociale deL'Enterprise,
laCriseetlaFonctiondeDirection,Paris,Gauthi­
er-VillarsEditeur,1971,
p.25.
30.HerbertA.Simon,O ComportamentoAdministra­
tivo,
RiodeJaneiro,FundaçãoGetulioVargas,
ServodePublicações,1974.
31.Taylor,
PrincípiosdeAdministraçãoCientífica,op.
cit.,
p.82.
32.MaurícioTragtenberg,
IdeologiaeBurocracia,op.
cit.,
p.194.
33.MortonGrodzinz,PublicAdministrationandthe
Science
ofHumanRelation, PublicAdministration
Review,primavera,1951,p.88-102.
34.Beatriz
M.deSouzaWahrlich, UmaAnálisedas
Teorias
deOrganização,op.cit., p.84.
35.JamesG.
MarcheHerbertA.Simon,Teoriadas
Organizações,op.cit., p.18.
36.AmitaiEtzioni,
OrganizaçõesModernas, SãoPau­
lo,LivrariaPioneiraEdit.,
1967,p.37-39.
37.
J.EugeneHaase ThomasE.Drabek,Complex
Organizations:ASociologicalPerspective,
Nova
York,TheMacMillanCo.,1973,p.37-41.
38.MichaelH.Mescon,WilliamRogers
Hammod,
L10ydL.Byarse JosephF.ForestJr., TheManage­
mentofEnterprise,NovaYork,TheMacMillan
Co.,
1973,Capo12.
39.
J.EugeneHaase ThomasE.Drabek,Complex
Organizations:ASociologicalPerspective, Nova
York,TheMacMillanCo., 1973,p.37-41.
40.RobertKanigel,TheOneBestWay:Frederick
WinslowTaylor
andtheEnigma ofEfficiency,
NovaYork,VikingPress, 2000.
41.Peter B.Petersen,"Scientific Managementatthe
WatertownArsenal",inSamuel C.Certo,Mo­
demManagement:Diversity,Quality,Ethics, and
theGlobalEnvironment,Boston,Allyn &Bacon,
1994,p.47.
42.J.Barnes,HandbookofIndustrialEngineering,
NovaYork,Knopf,1922.
43.Eliyahu
M.Goldratt,AMeta:UmProcessode Me­
lhoriaContínua,SãoPaulo,EditoraNobel,1992.
44.StuartCrainer,Key ManagementIdeas:Thinkers
thatChangedtheManagementWorld,op.cit.,p.
19-20.
45.MichaelH.Mescon,WilliamRogers Hammod,
L10ydL.Byarse JosephF.ForestJr., TheManage­
mentofEnterprise,NovaYork,TheMacMillan
Co.,
1973,Capo12.
46.Peter
B.Petersen,"Scientific Managementatthe
WatertownArsenal",inSamuelC.Certo,Modem
Management:Diversity,Quality,Ethics,andthe
GlobalEnvironment,
Boston,Allyn &Bacon,
1994,p.47.
IGlossárioBásico
ADMINISTRAÇÃO CIENTíFICA é acorrenteadminis­
trativainiciadaporTaylorequeenfatizaaadmi­
nistraçãodastarefas,istoé,focalizaaracionalização
dotrabalhooperário,apadronizaçãoe oestabeleci­
mentodeprincípiosbásicosdeorganizaçãoracional
dotrabalho.
DIVISÃODOTRABALHO significaadistribuiçãodeta­
refasentreosindivíduos
ougrupossociais,deacordo
comaposiçãoquecada umdelesocupa naestrutura
socialenasrelaçõesdepropriedade.
Cadapessoaou
grupotorna-seumespecialistapararealizarumtipo
específicodeatividade.
EFICIÊNCIAsignificafazer ascoisasbemfeitasecorre­
tamentede
acordocomométodopreestabelecido.A
eficiência
correspondea100%dotempopadrãoesta­
belecidopeloestudodetemposemovimentos.
ENGENHARIA INDUSTRIAL é aáreadaengenhariaque
cuidabasicamente
doaumentodaeficiênciada produ­
çãoatravésdoestudodetemposemovimentos,racio­
nalização
dotrabalhohumanoeestabelecimentode
métodosdetrabalho.
ERGONOMIA dogregoergon(trabalho)e nomos(uso,
regulamentação)é aciênciaqueestudaosritmosemé­
todosdetrabalhonointuitodemelhoradaptação do
homemaoprocessodetrabalho. Étambémdenomi­
nadaengenhariahumana.
ESPECIALIZAÇÃO é adistribuiçãodediferentesativi­
dadesentre
aspessoasnosentidode aumentaropo­
tencialdecapacidades,aeconomiadetempo,aaquisi­
çãodehabilidades
portreinamentoe apráticae,em
conseqüência,o
aumentodaprodução,areduçãode
custose aeconomiadeescala.
FADIGAé ocansaço ouestafadecorrente dotrabalho
continuado.Afadiga
podeserfísicaoupsicológica.
~~llIlil;:;;PI:!I

102. L)i
RACIONALIZAÇÃO é oempregodemétodoscientíficos
detrabalhovisandoaoplanejamentoe
àorganizaçãode
atividades
paraobterreduçãodecustose aumento
daeficiênciaedaprodutividadedosoperários.
PADRONIZAÇÃO é aaplicaçãodenormasfixasparaho­
mogeneizarciclosdeprodução
paraobterreduçãode
custoseaumentodeeficiência.
PRINCípIODAEXECUÇÃOsignificadistribuirdistinta­
menteatribuiçõeseresponsabilidades,
paraqueaexe­
cução
dotrabalhosejadisciplinada.
PRINCípIODOCONTROLE significacontrolarotraba­
lho
parasecertificardequeomesmoestásendoexe­
cutadodeacordocomosmétodosestabelecidosese­
gundooplanoprevisto.
PRINCípIODOPLANEJAMENTO significasubstituiro
critérioindividual
dooperário,aimprovisaçãoe a
atuaçãoempíricaeprática
pormétodosbaseados em
procedimentoscientíficos.
PRINCípIODOPREPARO significaselecionarcientifi-
CAPíTULO3 • AdministraçãoCientífica 77
camenteostrabalhadoresdeacordocomsuasapti­
dõeseprepará-losetreiná-los
paraproduziremmaise
melhor,deacordocomo
métodoplanejado.
PRINCípIOSDEADMINISTRAÇÃO sãoasregrasbási­
cas
paraotrabalhodoadministrador.ParaTaylorsão:
planejamento,preparo,execuçãoecontrole.
TEMPOSEMOVIMENTOS (T&M)é osetordaáreade
organizaçãoemétodos
(O&M)ouengenhariaindus­
trialquedefineométodocientíficoe otemponecessá­
rio
paraarealizaçãodedeterminadotrabalho.
TERBLlGé oanagramainvertido donomeGilbreth.Sig­
nificaa
menorunidadedemovimentoparaadetermi­
naçãodostemposemovimentosdosoperáriose
na
definiçãodométododetrabalho.
TRABALHOétodaatividadehumanavoltada paraa
transformaçãodanatureza,
nosentidodesatisfazer
umanecessidade.Trata-sede
umdosfatoresdepro­
dução
paraoseconomistas,juntamentecomanature­
zae ocapital.

103. -~~~--~~~----
ifIIiApresentarosfundamentos daTeoriaClássicadaAdministração.
ifIIiMostraraênfasenaestrutura daorganizaçãocomobaseparaoalcancedaeficiência.
ifIIiDefiniroselementoseosprincípiosdeAdministraçãocomoasbasesdoprocessoad-
ministrativo.
IdentificaraslimitaçõeserestriçõesdaTeoriaClássicadentrodeumaapreciaçãocrítica.
Aépoca.
AobradeFayol.
AteoriadaAdministração.
OselementosdaAdministração.
OsprincípiosdeAdministração.
AapreciaçãocríticadaTeoriaClássica.
•CASOINTRODUTÓRIO
ACASTORCOMÉRCIO EINDÚSTRIA
AnovadiretorapresidentedaCastorComércioeIn­
dústria,IsabelaMenezes,pretenderevitalizaraem­
presafundadahá50anospeloseupai,umempreen­
dedorbem-sucedido.ACastorsededica àproduçãoe
comercializaçãodecimento.OdesejodeIsabelaé
tornaraempresamaiscompetitivaemummercado
EnquantoTayloreoutrosengenheirosdesenvolviam
aAdministraçãoCientíficanosEstadosUnidos,em
1916surgia
naFrança,espraiando-serapidamente
pelaEuropa,aTeoriaClássicadaAdministração.
Se
caracterizadopeloconservantismoepelamesmice.A
Castor-
comotodasasempresasconcorrentes- é
umaempresatipicamentetradicionalque
poucomu­
dounasúltimasdécadas.
Éumaempresatípica daEra
Industrial.UmaperguntapairanacabeçadeIsabela:
quaissãoasopçõesparaofuturodaCastor?
aAdministraçãoCientífica secaracterizavapelaên­
fase
natarefarealizadapelooperário,aTeoriaClás­
sica
secaracterizavapelaênfase naestruturaquea
organizaçãodeveriapossuirparasereficiente.
Narea-

104. 80IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
lidade,oobjetivodeambasasteorias eraomesmo:
abusca
daeficiênciadasorganizações.Segundoa
AdministraçãoCientífica,essaeficiência
eraalcança­
dapormeiodaracionalização dotrabalhodooperá­
rioe
dosomatóriodaeficiênciaindividual.
NaTeoriaClássica,aocontrário,partia-sedo
todoorganizacionale dasuaestruturaparagarantir
eficiênciaa todasaspartesenvolvidas,fossemelas
órgãos(comoseções,departamentosetc.)oupesso­
as(como
ocupantesdecargose executoresdetare­
fas).A
microabordagemnonívelindividualde cada
operáriocomrelaçãoàtarefaéenormementeam­
pliadanoníveldaorganizaçãocomoumtodoem
relaçãoasua estruturaorganizacional.A preocupa­
çãocomaestruturadaorganizaçãocomoumtodo
constitui,semdúvida, umasubstancialampliação
doobjetode estudodaTGA.Fayol, umengenheiro
francês,fundadordaTeoriaClássicadaAdminis­
tração,partiudeumaabordagemsintética,globale
universal
daempresa,inaugurandoumaabordagem
anatômicaeestruturalquerapidamentesuplantoua
abordagemanalíticae concretadeTaylor.
AÉpoca
AsegundadécadadoséculoXXfoitumultuada.A
Primeira
GuerraMundial(1914-1917)envolveua
EuropaeosEstadosUnidos emoperaçõesmilitares
conjuntas.
Emseguida,osmeiosde transportetive­
ramenormeexpansão,comaindústriaautomobi­
lística,asferroviase oinício daaviaçãomilitar,civil
ecomercial.Ascomunicaçõestambémpassaram
porenormeexpansãodojornalismoe dorádioem
ondaslDédiasecurtas.E naEuropasurgiua Teoria
CIás5iada.Yministração.
A"':FayOI
Henrin,.l(1&41-1915),ofundadordaTeoria
Clássica.C*.aaConsrantinoplaefaleceuem
Paris,,iR'_~ daRevoluçãoIn­
dustrialr,'7tes.PriIneiraGuerraMundial.
Formou-sem.•diatlrlllÍDaseentroupara
umaempnsa'2r.·~c:::Bhoníferaondefez
suacarreira.Jlq.I.7nTCIIIÓadeAdministra-
ção
nolivroAdministrationIndustrielleetGénéra­
le,
publicadoem1916.
1
Seutrabalho,antesdatra­
duçãoparaoinglês,foidivulgado porUrwicke Gu­
lick,
2
doisautoresclássicos.
1.Asfunçõesbásicasdaempresa
Fayolsalienta quetodaempresaapresentaseisfun­
ções,asaber:
3
1.Funçõestécnicas, relacionadascomaprodu­
çãode bensoudeserviçosdaempresa.
2.Funçõescomerciais, relacionadascomcom­
pra,vendaepermutação.
3.Funçõesfinanceiras, relacionadascomprocu­
raegerênciadecapitais.
4.Funçõesdesegurança, relacionadascompro­
teçãoepreservaçãodosbensedaspessoas.
5.Funçõescontábeis, relacionadascominventá­
rios,registros,balanços,custoseestatísticas.
6.Funçõesadministrativas, relacionadascoma
integraçãodecúpuladasoutrascincofunções.
Asfunçõesadministrativas coordenamesin­
cronizamasdemaisfunções daempresa,pai­
randosempreacimadelas.
ParaFayol"nenhumadascincofunçõesessenciais
precedentestemoencargodeformularoprograma
deaçãogeral daempresa,deconstituiroseucorpo
social,de coordenarosesforçosede harmonizaros
atos.Essasatribuições
constituemoutrafunção,de­
signada
pelonomedeAdministração".4
~DICAS
Asfutlçõesbásicasdaempresadehoje
t\visãodeFayolsobre asfunçõesbásicas daem­
presaestáultrapassada.Hoje, asfunçõesrecebem
p.nomedeáreasdaadministração:assim,asfun­
çõesadministrativasrecebemonome
deáreade
administraçãogeral; asfunçõestécnicasrecebem
onomedeáreadeprodução,
manulâJraouopera­
ções;asfunçõescomerciais,deánlade1lBlldasfmar­
keting.Asfunçõesdesegurança,Jç2para
umnívelmaisbaixo.As~tji ,I)j~passa-

105. CAPíTULO4 •TeoriaClássica daAdministração 81
Prever
Organizar
~
~~E~~--- Comandar
Coordenar
Controlar
Figura4.1.AsseisfunçõesbásicasdaempresaparaFayol.
asesubordinar àsfunçõesfinanceiras. E,
surgiuaáreaderecursoshumanosouges­
depessoas.Todavia,outrasmudançasestãoOCIDmen<::lo:asáreascitadasestãosendogeridas
porequipesenãoexclusivamentepordepartamen­
comoantigamente.
2.ConceitodeAdministração
Fayoldefineoatodeadministrarcomo:prever,or­
ganizar,comandar,coordenarecontrolar.Asfun­
çõesadministrativasenvolvemoselementos
da
Administração,istoé, asfunçõesdoadministrador,
asaber:
1.Prever.Visualizarofuturoetraçaroprogra­
madeação.
2.Organizar.Constituiroduploorganismoma­
terialesocial
daempresa.
3.Comandar.Dirigireorientaropessoal.
4.Coordenar.Ligar,unir,harmonizartodosos
atoseesforçoscoletivos.
5.Controlar.Verificarquetudoocorradeacordo
comasregrasestabelecidase asordensdadas.
Essessãooselementos
daAdministraçãoque
constituemochamado
processoadministrativo: são
localizáveis
notrabalhodoadministradoremqual­
quernível
ouáreadeatividadedaempresa.Emou­
trostermos,tantoodiretor,ogerente,ochefe,
comoosupervisor-cadaqualemseurespectivoní­
vel-desempenhamatividadesdeprevisão,organi­
zação,comando,coordenaçãoecontrole,comoati­
vidadesadministrativasessenciais.
QUADRO4.1.AsfunçõesdoadministradorsegundoFayol
1.Previsão.Avaliaofuturoe oaprovisionamentodosrecursosemfunçãodele.
2.Organização.Proporcionatudooqueéútilaofuncionamentodaempresaepodeserdividida
emorganizaçãomaterialeorganizaçãosocial.
3.Comando.Levaaorganizaçãoafuncionar.Seuobjetivo éalcançaromáximo retornodetodosos
empregados
nointeressedosaspectosglobais donegócio.
4.Coordenação.Harmonizatodasasatividadesdonegócio,facilitandoseutrabalhoesucesso.Sin­
cronizacoisaseaçõesemproporçõescertaseadaptameiosaosfinsvisados.
5.Controle.Consistenaverificaçãoparacertificarse tudoocorreemconformidadecomoplano
adotado,asinstruçõestransmitidaseosprincípiosestabelecidos.Oobjetivo
élocalizarasfraque­
zaseerros
nointuitoderetificá-loseprevenirarecorrência.

106. 82IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
3.Proporcionalidadedasfunções
administrativas
ParaFayolexiste umaproporcionalidadedafunção
administrativa:elase
reparteportodososníveisda
hierarquiadaempresaenãoéprivativadaaltacú­
pula.Afunçãoadministrativa
nãoseconcentraex­
clusivamente
notopodaempresa,neméprivilégio
dosdiretores,masédistribuída
proporcionalmente
entreosníveishierárquicos. Namedidaemquese
desce
naescalahierárquica,mais aumentaapropor­
çãodas outrasfunçõesdaempresaenamedidaem
quesesobe naescalahierárquicamais aumentaa
extensãoe ovolumedasfunçõesadministrativas.
EXERCíCIOAorganizaçãoformaldaAlimenta
AAlimentaéumadasmaistradicionaisempresas do
mercadoalimentício.Temtrêsdivisões,cadaqual
comumgerente,asaber:divisãocomercial,divisão
industrialedivisãofinanceira.Odiretorgeralacumula
asfunçõesadministrativasecoordenaotrabalhodos
gerentes.Comovocêmontariaumorganogramacom
adescriçãodasfunçõesdecadadivisão?
4.Diferençaentreadministração
eorganização
Aindaquereconhecendooempregodapalavra
Administraçãocomosinônimodeorganização,Fa­
yolfaz
umadistinçãoentreambasaspalavras. Para
ele,Administraçãoé umtododoqualaorganização
é
umadaspartes.Oconceito amploecompreensivo
deAdministração-
comoumconjuntodeprocessos
entrosadoseunificados-abrangeaspectos quea
organização
porsisónãoenvolve,tais comoprevi­
são,
comandoecontrole.Aorganizaçãoabrange
apenasadefinição
daestruturaedaforma,sendo,
portanto,estáticaelimitada.
A
partirdaí,organizaçãopassaa terdoissignifi­
cadosdiferentes:
1.Organizaçãocomoumaentidadesocial naqual
aspessoasinteragementre
siparaalcançarob­
jetivosespecíficos.Nestesentido,apalavra
or­
ganização
significaumempreendimentohu­
manomoldadointencionalmenteparaatingir
determinadosobjetivos.
Asempresasconstitu­
emumexemplodeorganizaçãosocial.
2.Organizaçãocomofunçãoadministrativa e
partedoprocessoadministrativo (comoprevi­
são,
comando,coordenaçãoecontrole).Nes­
sesentido,
organizaçãosignificao atodeorga­
nizar,
estruturarealocarosrecursos,definir
os
órgãosincumbidosdesuaadministraçãoe
estabelecerasatribuiçõeserelações
entreeles.
5.Princípiosgerais deAdministração
paraFayol
Comotodaciência,aAdministraçãodevesebasear
emleisouemprincípios.Fayoldefiniuos"princípi­
osgerais"deAdministração,sistematizando-ossem
muitaoriginalidade,porquantooscoletoudediver­
sos
autoresdesuaépoca.Fayol adotaadenomina-
Maiselevados
1
Níveis
1~'
Maisbaixos
Figura4.2.Aproporcionalidadedafunçãoadministrativa.

107. çãoprincípio,afastandodelaqualqueridéiaderigi­
dez,poisnadaexistederígido
ouabsolutoemma­
tériaadministrativa.
TudoemAdministraçãoé
questãodemedida,ponderaçãoe
bomsenso.Os
princípiossãouniversaisemaleáveiseadaptam-sea
qualquertempo,lugar
oucircunstância.
Os14PrincípiosGeraisdaAdministração,se­
gundoFayol,são:
5
1.Divisãodotrabalho. Consistenaespecializa­
çãodastarefasedaspessoasparaaumentara
eficiência.
2.Autoridadee responsabilidade. Autoridadeé o
direitodedarordense o
poderdeesperar
obediência.Aresponsabilidadeéumaconse­
qüêncianaturaldaautoridadeesignificaode­
verdeprestarcontas.Ambasdevemestarequi­
libradasentresi.
3.Disciplina.Dependedeobediência,aplicação,
energia,
comportamentoerespeitoaosacor­
dosestabelecidos.
4.Unidadedecomando.Cadaempregadodeve
receberordensdeapenas
umsuperior.Éo
princípio
daautoridadeúnica.
5.Unidadededireção. Umacabeçaeumplano
paracadaconjuntodeatividadesquetenham
omesmoobjetivo.
6.Subordinaçãodosinteressesindividuais aosge­
rais.Osinteressesgeraisdaempresadevemso­
brepor-seaosinteressesparticularesdaspessoas.
7.Remuneraçãodopessoal. Devehaverjustae
garantidasatisfação
paraosempregadose
paraaorganizaçãoemtermosderetribuição.
CAPíTULO4 • TeoriaClássicadaAdministração 83
8.Centralização.Refere-seàconcentraçãoda
autoridade
notopodahierarquiadaorganiza­
ção.
9.Cadeiaescalar. Éalinhadeautoridadequevai
doescalãomaisaltoaomaisbaixoemfunção
doprincípiodocomando.
10.Ordem. Umlugarparacadacoisaecadacoisa
emseulugar.
Éaordemmaterialehumana.
11.Eqüidade.Amabilidadeejustiçaparaalcançar
alealdade
dopessoal.
12.Estabilidadedopessoal. Arotatividadedo
pessoaléprejudicial paraaeficiênciadaor­
ganização.Quantomaistempoumapessoa
permanecernocargo,tantomelhorparaa
empresa.
13.Iniciativa.Acapacidadedevisualizarumpla­
noeassegurarpessoalmenteoseusucesso.
14.Espíritodeequipe. Aharmoniae auniãoen­
treaspessoassãograndesforças paraaorga­
nização.
~DICAS
Enfoqueprescritivoenormativo
ATeoriaClássicacaracteriza-sepor seuenfoqué
prescritivoenormativo:prescreveoselementosdâ
administração(funçõesdoadministrador)eosprin­
cfpiosgeraisqueoadministradordeveadotarem
atividade.Esseenfoqueprescritivoenormativô
comooadministradordeveprocedernotra",
constituiofilãodaTeoriaClássica. Éavelha
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ACASTORCOMÉRCIO EINDÚSTRIA
IsabelaMenezessabequeaáreaindustrialpredo­
minanaempresa:aproduçãodeterminatodosos
objetivosprincipaisdaempresa.Odiretorindustri­
altomaasprincipaisdecisões,etodasasdemais
áreas- marketing,administraçãogeral,recursos
humanos,finanças-seguematrás.Em resumo,o
volumedeproduçãodeterminaasnecessidadesde
vendaseoscustosdeproduçãodeterminamopre­
çodoprodutonomercado.Comovocêpoderiaaju­
darIsabela?

108. 84IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
TeoriadaAdministração
Osautoresclássicos pretendemcriarumateoriada
administraçãobaseadaemdivisão dotrabalho,es­
pecialização,
coordenaçãoeatividadesde linhae
de
staff.
1.Administraçãocomociência
Opontodepartidadosautoresda TeoriaClássicaé
oestudocientíficodaAdministração,substituindoo
empirismoe aimprovisação
portécnicascientíficas.
Pretendia-seelaborarumaCiência
daAdministra­
ção.Fayoldefendiaanecessidadede
umensinoor­
ganizadoemetódico
daAdministração,decaráter
geral
paraformaradministradores.Emsuaépoca,
essaidéiaera
umanovidade.
2.Teoriadaorganização
ATeoriaClássicaconcebeaorganização comose
fosseumaestrutura.Essamaneiradeconceberaes­
truturaorganizacionaléinfluenciadapelasconcep­
çõesantigasdeorganização(comoaorganização
militare aeclesiástica)tradicionais,rígidasehierar­
quizadas.Nesseaspecto,a
TeoriaClássicanão se
desligoudopassado.
6
Emboratenhacontribuído
paratiraraorganizaçãoindustrialdaconfusãoini-
cialqueenfrentavaemdecorrênciadaRevolução
Industrial,a
TeoriaClássicapoucoavançouemter­
mosde
umateoriadaorganização.ParaFayol,aor­
ganizaçãoabrangeoestabelecimentodaestruturae
daforma,sendo, portanto,estáticaelimitada. Mo­
oneyacrescentaque "aorganizaçãoé aformade
todaassociaçãohumanaparaarealizaçãode um
fimcomum.Atécnicadeorganização podeserdes­
crita
comoatécnicadecorrelacionaratividadeses­
pecíficasoufunções
emumtodocoordenado".
7
Daíaimportânciaqueassumea coordenação.Para
Mooney,FayoleUrwick,aorganizaçãomilitaré o
modelo
docomportamentoadministrativo.Assim,
apreocupaçãocomaestruturaecomaformadaor­
ganizaçãomarcaaessência
daTeoriaClássica.A
TeoriaClássicaconcebeaorganizaçãoemtermos
deestrutura,
formaedisposiçãodaspartesquea
constituem,além
dointer-relacionamentoentrees­
saspartes.
A
estruturaorganizacionalconstitui umacadeia
de
comando,ouseja,umalinhadeautoridadeque
interligaasposiçõesdaorganizaçãoedefine
quemsesubordinaa
quem.Acadeiadecomando
-tambémdenominadacadeiaescalar- baseia-se
noprincípiodaunidadedecomando, quesignifica
quecadaempregadodevese reportaraumsósu­
penor.
Figura4.3.CadeiadecomandoecadeiaescalardeFayol.

109. Paraa TeoriaClássica,a estruturaorganizacional
éanalisadadecima
parabaixo(dadireção paraaexe­
cução)e
dotodoparaaspartes(dasíntese paraa
análise),
aocontráriodaabordagemdaAdministra­
çãoCientífica.
3.Divisãodotrabalhoeespecialização
Aorganizaçãosecaracteriza porumadivisãodotra­
balhoclaramentedefinida."Adivisão
dotrabalho
constituiabase daorganização;naverdade,é a pró­
priarazãodaorganização."8Adivisão dotrabalho
conduzàespecializaçãoe àdiferenciaçãodastare­
fas,
ouseja,àheterogeneidade.Aidéia eraadeque
asorganizações
commaiordivisãodotrabalhoseri­
ammaiseficientesdoqueaquelascompoucadivi­
são
dotrabalho.EnquantoaAdministraçãoCientí­
ficase
preocupavacomadivisãodotrabalhononí­
vel
dooperário,fragmentandoastarefasdesse,a
TeoriaClássicase preocupavacomadivisãononí­
veldosórgãosque
compõemaorganização,istoé,
comosdepartamentos,divisões,seções,unidades
etc.
ParaaTeoriaClássica,adivisão dotrabalho
podedar-seemduasdireções,asaber:
a.Vertical,segundoosníveisde autoridadee
responsabilidade(como
naescalahierárquica
deFayol
ounoprincípioescalarde Mooney),
definindoosescalõesdaorganizaçãoquede­
têmdiferentesníveisde autoridade.Aautori­
dadeaumentanamedidaemquesesobe na
hierarquiadaorganização.A hierarquiadefi­
neagraduaçãodasresponsabilidadesconfor­
meosgrausde
autoridade.Emtodaorganiza­
çãoháumaescalahierárquicade autoridade
(princípioescalar oucadeiaescalar). Daíade­
nominaçãoautoridadedelinhaparasignificar
a
autoridadedecomandodeumsuperiorso­
breumsubordinado.
b.Horizontal,segundoosdiferentestiposdeati­
vidades
daorganização(como naespecializa­
çãodeFayol
ounoprincípiode homogenei­
dadedeGulick).Nomesmonívelhierárquico
cadadepartamentoouseçãopassaaserres­
ponsável
porumaatividadeespecíficae pró­
pna.
CAPíTULO4 • TeoriaClássica daAdministração 85
~DICAS
Departamentalizaçáo
Urwicksalientaasduasformasdedivisão dotra­
balhoaoenunciar:"Emumaorganização,oagru­
pamento
deatividadesseprocessaemdoissenti­
doscontrários:um,
emqueaslinhasdivisóriassão
verticais,indicandotipos
ouvariedadesdeativida­
des,eoutronoqualaslinhasdelimitadorassão
horizontais,indicandoníveisdeautoridade.
Éim­
possíveldefinirqualqueratividadeemqualquer
Or­
ganização,semenquadrá-Ianessesdoissentidos,
damesmamaneiraque
éimpossívelfixarumpon-
toemummapaanãoser
emtermosde
denadas".9
Adivisãodotrabalhonosentidohorizontalque
assegura
homogeneidadeeequilíbrioé chamadade­
partamentalização:
refere-seàespecializaçãohori­
zontal
daorganização.A homogeneidadenaorga­
nizaçãoé
obtidaquandosãoreunidos,namesma
unidade,
todososqueestiveremexecutandoomes­
motrabalho,pelomesmoprocesso,paraamesma
clientela,nomesmolugar.Qualquerumdestesqua­
trofatores-
função,processo,clientela,localização
-proporcionarespectivamentedepartamentaliza­
ção
porfunção,porprocesso,porclientelaoupor
localizaçãogeográfica.Aidéiabásica eraadeque
quantomaisdepartamentalizadaaorganizaçãotan­
tomaiselaseráeficiente. 10
4.Coordenação
Fayolincluíraacoordenaçãocomoumdosele­
mentosdaAdministração,enquantooutrosauto­
resclássicosa incluemnosprincípiosdeAdminis­
tração.ParaFayol,a coordenaçãoé areunião,a
unificaçãoe a
harmonizaçãodetodaaatividadee
esforço,
enquantoparaGulick,seasubdivisão do
trabalhoéindispensável,a coordenaçãoéobriga­
tória.ParaMooney,a"coordenaçãoé adistribui­
çãoordenadadoesforçodogrupo,afimdeobter
unidadedeação naconsecuçãodeumfioco­
mum".llAcoordenaçãodeveserbaseadaemuma
realcomunhãodeinteresses.A coordenaçãoindi-

110. 86IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
caqueháumalvoouobjetivoaalcançarequedeve
guiarosatosdetodos.
12Apressuposiçãobásicaera
deque
quantomaioraorganizaçãoe quantomaior
adivisãodotrabalho, tantomaiorseráanecessida­
de decoordenação,
paraasseguraraeficiência da
organizaçãocomoumtodo.
5.Conceitodelinhaede staft
Fayoldavapreferênciapelaorganizaçãolinear,que
constituiumdostiposmaissimplesdeorganização.
Aorganizaçãolinear
sebaseianosprincípiosde:
a.Unidadedecomandoousupervisãoúnica.
Cadapessoatemapenasumúnicoeexclusivo
chefe.
b.
Unidadededireção. Todososplanosdevem se
integraraosplanosmaioresqueconduzam
aosobjetivosdaorganização.
c.
Centralizaçãodaautoridade.Todaautoridade
máximadeumaorganizaçãodeveestarcon­
centradaemseutopo.
d.
Cadeiaescalar. Aautoridadedeveestardis­
postaem
umahierarquia,istoé,emescalões
hierárquicos,demaneiraque
todonívelhie­
rárquicoestejasubordinadoaonívelhierár­
quicosuperior(autoridadedecomando).
6.Organizaçãolinear
Aorganizaçãolinear éumtipodeestruturaorgani­
zacionalqueapresentaumaformapiramidal.Nela
ocorreasupervisãolinear(ouautoridadelinear),
baseada
naunidadedecomandoequeé ooposto da
supervisãofuncional propostapelaAdministração
Científica.Fayoleseusseguidoresdiscordam
dasu­
pervisãofuncional
poracharemqueelaconstitui
umanegaçãodaunidadedecomando,princípiovi­
tal
paraacoordenaçãodasatividadesdaorganiza­
ção.
Naorganizaçãolinear,osórgãosdelinha, ou
seja,osórgãosquecompõemaorganização,se­
guemrigidamenteoprincípioescalar(autoridade
decomando).Paraqueosórgãosdelinhapossam
se
dedicarexclusivamenteasuasatividadesespeciali­
zadas,tornam-senecessáriosoutrosórgãospresta-
doresdeserviçosespecializadosestranhos
àsativi­
dadesdosórgãosdelinha.Essesórgãosprestadores
deserviços-denominadosórgãos
destaffoudeas­
sessoria-fornecemaosórgãosdelinhaserviços,
conselhos,recomendações,assessoriaeconsultoria,
queessesórgãosnãotêmcondiçõesdeprover
porsi
próprios.Essesserviçoseassessoriasnão podemser
impostosobrigatoriamenteaosórgãosdelinha,mas
simplesmenteoferecidos.Assim,osórgãosde
staff
nãoobedecemaoprincípioescalarnempossuem
autoridadede
comandoemrelaçãoaosórgãosdeli­
nha.Suaautoridade-chamadaautoridadede
staff
- éautoridadedeespecialistaenãoautoridadede
comando.
Por
outrolado,osautoresclássicosdistinguem
doistiposdeautoridade:adelinhae ade
staff.Au­
toridadedelinha
éaformadeautoridadeemqueos
gerentestêmo
poderformaldedirigirecontrolar
ossubordinadosimediatos.Autoridadede
stafféa
formadeautoridadeatribuídaaosespecialistasde
staffemsuasáreasdeatuaçãoedeprestaçãodeser­
viços.Aautoridadede
staffémaisestreitaeincluio
direitodeaconselhar,recomendareorientar.Aau­
toridadede
stafféumarelaçãodecomunicação.Os
especialistasde
staffaconselhamosgerentesem
suasáreasdeespecialidade.
EXERCíCIOAreorganizaçãodeSara
AoserpromovidaparaapresidênciadaContinental
S.A.,SaraPlechmanqueriamudaraempresa.Suapri­
meiraprovidênciafoianalisaraestruturaorganizacio­
nal,formaedisposiçãodosdepartamentos,acadeia
decomando,aespecializaçãoverticalehorizontal
existente,acoordenaçãonecessáriaentreosdiversos
órgãosequaisórgãosdeveriamtrabalharcomosupor­
teeapoiodosdemais(como
pessoé1l,contabilidade,
propaganda,organização
&métodosetc.).Comovocê
procederianolugardeSara?
ElementosdaAdministraçáo
AodefiniroqueéAdministração,Fayoldefiniuos
elementosqueacompõem:
previsão,organização,
comando,coordenaçãoecontrole.Essescincoele-

111. CAPíTULO4 • TeoriaClássicadaAdministração
87
mentosconstituem aschamadasfunçõesdoadmi­
nistrador.Contudo,seusseguidores
nãoaceitaram
oselementos
daAdministraçãotais comoovelho
mestreafirmara.Cadaautorclássicodefineaseu
modooselementosdaAdministração,embora não
seafastemmuitodaconcepçãofayoliana.
1.Elementos daAdministraçãoparaUrwick
ParaUrwick,13oselementos daadministração,ou
seja,asfunçõesdoadministrador,sãosete,asaber:
"
Investigação
"
Previsão
"
Planejamento
"
Organização
"
Coordenação
"
Comando
"
Controle
Nofundo,Urwickapenasdesdobrouaprevisão
(primeiroelementodeFayol)emtrêsdistintos(in­
vestigação,previsãoeplanejamento).Paraele,os
elementosdaAdministraçãoconstituemabaseda
boaorganização,umavezqueumaempresanão
podeserdesenvolvidaem
tornodepessoas,masde
suaorganização.
14
2.Elementos daAdministraçãopara Gulick
LutherGulick,consideradoo autormaiseruditoda
TeoriaClássica,
propõeseteelementosdaAdminis­
tração:
15
a.Planejamento(planning). Éatarefadetraçar
aslinhasgeraisdoquedeveserfeitoedosmé­
todosdefazê-lo,afimdeatingirosobjetivos
daempresa.
b.Organização(organizing). Éoestabelecimen­
todaestruturaformaldeautoridade, por
meiodaqualassubdivisõesdetrabalhosãoin­
tegradas,definidasecoordenadasparaoobje­
tivoemvista.
c.Assessoria(staffing). Éafunçãodepreparare
treinaropessoalemantercondiçõesfavorá­
veisdetrabalho.
d.Direção(directing). Éatarefacontínuadeto­
mardecisõeseincorporá-lasemordenseins­
truçõesespecíficasegerais,eaindaadefuncio­
narcomolíderdaempresa.
e.Coordenação(coordinating). Éoestabeleci­
mentoderelaçõesentre asváriaspartesdo
trabalho.
f.Informação(reporting). Éoesforçodemanter
informados,arespeitodoque
sepassa,aque­
lesperantequemochefeéresponsável;pres­
supõeaexistênciaderegistros,documenta­
ção,pesquisaeinspeções.
g.Orçamento(budgeting).Éafunçãorelaciona­
daaelaboração,execuçãoefiscalizaçãoorça­
mentárias,
ouseja,oplanofiscal,acontabili­
dadee ocontrole.
Aspalavras
(planning,organizing,staffing,direc­
ting,coordinating,reportingebudgeting)formamo
acrósticoPOSDCORB,queGulickutilizaparame­
morizar
oselementosdaAdministração.Gulickenu­
meraplanejamento,organização,comandoecoorde­
naçãomencionados
porFayol.Porém, oselementos
staffing,reportingebudgetingsãonovos.
111DICAS
OselementosdaAdministração
AproposiçãofayolianafoialteradaporUrwick(in­
vestigação,previsão,planejamento,organização,
coordenação,comandoecontrole)eporGulick
(POSOCORB).Osautoresneoclássicos,comove­
remosnocapítulodedicado
àTeoriaNeoclássica,
retomamoassuntoefazemnovasproposições
aceitasnaatualidade.
OselementosdaAdministra­
çãotomadosemseuconjuntoformamopro,ce~;so
administrativo.
PrincípiosdeAdministração
Paraosautoresclássicosnãobastaenunciarosele­
mentosdaAdministraçãoqueservemcomobase
para
asfunçõesdoadministrador. Éprecisoiralém

112. 88IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
eestabelecerascondiçõese normasdentrodas
quaisasfunções
doadministradordevemseraplica­
dasedesenvolvidas.O
administradordeveobede­
cer
àsnormasouàsregrasde comportamento,isto
é,aosprincípiosgeraisque
permitemdesempenhar
asfunçõesde
planejar,organizar,dirigir,coordenar
econtralar.DaíosprincípiosgeraisdeAdministra­
ção
tomadoscomonormas'capazesderesolveros
problemasorganizacionais.Fayolenuncia14 prin­
cípios.Osdemaisautoressãomenosambiciosose
propõemumaquantidademenor.
1.PrincípiosdeAdministraçãoparaUrwick
UrwickpropõequatroprincípiosdeAdministra­
ção:16
a.Princípiodaespecialização.Cadapessoadeve
exercerumasófunção,oque determinauma
divisãoespecializada dotrabalho.Esseprincí­
piodáorigemàorganizaçãodelinha,àde
staffe àfuncional.
b.
Princípiodeautoridade.Devehaver umalinha
de
autoridadeclaramentedefinida, conhecida
ereconhecidaportodos,desdeo topodaor­
ganizaçãoaté
cadaindivíduodebase.
c.Princípiodaamplitudeadministrativa(span
ofcontraI).Cadasuperiordeveterumcerto
númerodesubordinados.O superiortempes­
soas
parasupervisionar,bemcomoasrelações
entreaspessoasquesupervisiona.O número
ótimodesubordinadosvariasegundoonível
e a
naturezadoscargos,a complexidadedo
trabalhoe opreparodossubordinados.
d.
Princípiodadefinição.Osdeveres,autoridade
eresponsabilidadedecadacargoesuasrela­
ções
comosoutroscargosdevemserdefini­
dos
porescritoe comunicadosatodos.
EXERCíCIOOsprincípiosorientadores
daImperialTintas
AoassumiradiretoriageraldaImperialTintas,Reinal­
doBorbapretendecolocaracasaemordem.Suapri­
meiraprovidênciafoiconvocar
ostrêsdiretoresaele
subordinadosparadefinirosprincípiosorientadores
dacompanhia.Reinaldopretendedarnovosrumos
à
companhiae,segundoele,nadamelhordoqueestabe­
lecerregraseprincípios.Oquevocêachadisso?
A.preciaçãoCrítica
daTeoriaClássica
Ascríticasà TeoriaClássicasãonumerosas. Todas
asteoriasposteriores daAdministraçãosepreocu­
paramemapontarfalhas,distorçõeseomissõesnes­
sa
abordagemquerepresentouduranteváriasdéca­
dasofigurino
queserviude modeloparaasorgani­
zações.
Asprincipaiscríticasà TeoriaClássicasão:
1.Abordagemsimplificada
daorganizaçãoformal
Osautoresclássicosconcebemaorganização em
termoslógicos,formais,rígidoseabstratos,sem
considerarseu
conteúdopsicológicoesocial coma
devidaimportância.Limitam-seàorganizaçãofor­
mal,estabelecendoesquemaslógicosepreestabele­
cidos,
segundoosquaisasorganizaçõesdevemser
construídasegovernadas.Nessesentido,sãopres­
critivosenormativos:
17comooadministradordeve
conduzir-se
emtodasassituaçõesatravés doproces­
soadministrativoeosprincípiosgeraisquedevese­
guir
paraobteramáximaeficiência.A preocupação
comasregrasdojogoéfundamental.
~DICAS
Princípiosgeraiseuniversais
deAdministração
Osautoresclássicospartemdopressupostode
queasimplesadoçãodosprincípiosgeraisde
administração-comoadivisãodotrabalho,aespe­
cialização,aunidadedecomandoe aamplitudede
controle-permiteumaorganizaçãoformaldaem­
presacapazdeproporcionar-lheamáxima
ciapossível.Trata-sedeumaabordagem
extrema.­
mentesimplificadadaorganizaçãoformal.
Daí,
críticaquantoaessavisãosimplóriaeredluciionista
daliltividadeorganizacional.

113. Semdúvida,apreocupação comaestruturadaor­
ganizaçãoconstitui
umasubstancialampliação do
objetodeestudo daTGA.Amicroabordagem noní­
velindividualdecadaoperário
comrelaçãoàtarefaé
enormementeampliadanoníveldaempresacomo
umtodoemrelaçãoasuaestruturaorganizacional.
2.Ausênciadetrabalhosexperimentais
ATeoriaClássicapretendeuelaborar umaCiênciade
AdministraçãoparaestudaretrataraAdministração
substituindooempirismoe aimprovisação
portécni­
cascientíficas.Porém,osautoresclássicosfundamen­
tamseusconceitosnaobservaçãoe nosensocomum.
Seumétodoéempíricoeconcreto,baseado
naexpe­
riênciadiretaenopragmatismoe
nãoconfrontama
teoriacomelementosdeprova.Suasafirmaçõesse
dissolvem
quandopostasemexperimentação.
18
O
fatodedenominaremprincípiosamuitasdesuaspro­
posiçõesécriticado
comoumprocedimentopresun­
çOSO.19Asidéiasmaisimportantessãocatalogadas
comoprincípios,oqueprovocoucríticas,poisoprin­
cípioutilizadocomosinônimodeleideve,
comoesta,
envolver
umaltograuderegularidadeeconsistência,
permitindorazoávelprevisão
emsuaaplicação,tal
comoacontecenasoutrasciências.
2o
3.Extremoracionalismonaconcepção
daAdministração
Osautoresclássicosse preocupamcomaapresenta­
çãoracionalelógicadassuasproposiçõessacrifi-
CAPíTULO4 • TeoriaClássicadaAdministração 89
~DICAS
Nenllumêlcomprovaçâocientífica
WahrlichsalientaqueFayol,"comosseuspríncF
píosdeAdministraçãocomplementadoscomos
elementosdaAdministração,lançou
asbases
pa­
raumaconcepçãoteóricadoassunto.Muitosde
seusprincípiosresistemmelhor
àcríticadoque
outrossugeridosmaistardeporoutrosautores;
tantoassimquesoamhojecomotruísmos".21A
mesmaautoraacrescenta:"seusprincípiosda
Administração,contudo,carecemdeapresenta­
çãometódica;muitasvezesoautor
aPlresenl:a-s.e
enfáticoedogmáticoemseusesforçospara
varoacertodesuasopiniões".
22Emresumo.comprovaçãocientíficapara asMirm:r:lci'lA!l
al.Jtoresclássicos.
candoaclarezadassuasidéias.Oabstracionismoe
oformalismosãocriticados
porlevaremaanálise
daAdministraçãoàsuperficialidade,àsupersimpli­
ficaçãoe àfaltaderealismo.
23
Ainsistênciasobrea
concepçãodaAdministraçãocomumconjuntode
princípiosuniversalmenteaplicáveis
provocouade­
nominaçãoEscolaUniversalista.
24
Algunsautores
preferem,peloespírito pragmáticoeutilitarista,a
denominaçãoTeoriaPragmática.
25
Opragmatismo
dosistemaleva-oaapelar àexperiênciadiretae
não-representativaparaobtersoluçõesaplicáveis
de
modoimediato.
26
Figura4.4.AabordagemprescritivaenormativadaTeoria Clássica.

114. 90
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
Organizaçãocomomeioparaobter
amáximaeficiência
oracionalismodaTeoriaClássicavisa àeficiência
dopontodevistatécnicoeeconômico;emoutros
termos,aorganizaçãoéummeioparaatingiraefi­
ciênciamáximasoboaspectotécnicoeeconômi·
co.
Daíavisãoanatômicadaorganizaçãoemter­
mosdeorganizaçãoformalapenas,isto
é,asíntese
dosdiferentesórgãosquecompõemaestruturaor­
ganizacional,suasrelaçõesesuasfunçõesdentro
dotodo,queasseguremamáximaeficiência.
4."Teoriadamáquina"
ATeoriaClássicarecebeadenominaçãode teoriada
máquinapelofatodeconsideraraorganizaçãosobo
prismadocomportamentomecânicodeumamáqui­
na:adeterminadasaçõesoucausasdecorremdeter­
minadosefeitosouconseqüênciasdentrodeumacor­
relaçãodeterminística.Aorganizaçãodeveserarran­
jadatalcomoumamáquina.Osmodelosadministra­
tivoscorrespondem
àdivisãomecanicistadotrabalho,
emqueadivisão dotrabalhoé amoladosistema.A
abordagemmecânica,lógicaedeterminísticadaorga­
nizaçãofoiofatorqueconduziuerradamenteosclás­
sicos
àbuscadeumaciênciadaAdministração.
5.Abordagemincompletadaorganização
TalcomoaconteceucomaAdministraçãoCientífica,
aTeoriaClássicapreocupou-seapenascomaorgani­
zaçãoformaldescuidando-sedaorganizaçãoinfor­
mal.Ofoconaformae aênfase
naestruturalevaram
aexageros.Ateoriadaorganizaçãoformalnãoigno­
ravaosproblemashumanosda organização,
porém
nãoconseguiudar umtratamentosistemático àinte­
raçãoentrepessoasegruposinformais,
nemaoscon­
flitosintra-organizacionaiseaoprocesso
decisórioY
6.Abordagemdesistemafechado
ATeoriaClássicatrataaorganizaçãocomo seela
fosse
umsistemafechado,compostodealgumasva­
riáveisperfeitamenteconhecidaseprevisíveisedeal-
~DICAS
OquefazercomaTeoriaClássica?
Apesardessalimitaçãoaosaspectosformais,"is$o
nãoquerdizerqueaTeoriaClássicaestejacomple­
tamenteerradaouquetenhadesertotalmente
substituída,masquetratarumaorganizaçãocomo
simplesmecanismoproduzresultadosnãoprevis­
tospelaTeoriaClássica".28
Emoutrostermos,a
abordagemestásimplificadaeincompleta,pois
nãoconsideraocomportamentohumanonaorga­
nização.MesmoUrwickeGulick,quandoescreve­
ramsuasobras,jáconheciamosresultados
daex­
periênciadeHawthorne,queinaugurouaEscola
dasRelaçõesHumanasemostrouocomponente
humanodentrodasorganizações.Porém,preferi­
rammanteraposiçãoortodoxadaTeoriaClássica.
Pfiffner,
29referindo-seaGulicksalientaque"ocria­
dordoPOSBCORD preferiuignorar asnovasten­
dências,ficandocomacorrentetradicionalistaque,
embOlratomasseemconsideraçãoofatorhumano,
ofazia
comoumdoselementosfundamentais
aAdministração,
queraencaremoscomoati­
queraencaremoscomodisciplina".
gunsaspectosquesãomanipulados pormelOde
princípiosgeraiseuniversais.
Contudo,apesardeto­
das
ascríticas,aTeoriaClássica éaabordagemmais
utilizadaparatreinamentodeneófitos
emAdminis­
tração,poispermite
umaabordagemsistemáticae
ordenada.Também
paraaexecuçãodetarefasadmi­
nistrativasrotineiras,aabordagemclássicadissecao
trabalhogerencialemcategoriascompreensíveise
úteis.Osprincípiosproporcionamguiasgeraiseper­
mitemaoadministradormanipularosdeveresdo
dia-a-diadeseutrabalhocomconfiança.
Mantendo
essafilosofiadosfatoresbásicos daAdministração,a
escolaclássicapermite
umaabordagemsimplificada.
Sem
mudarsuabase,ela podeabsorvernovosele­
mentoscomofatoresadicionais
emsuafilosofia.
3o
7.Conclusão
Apesarde todasascríticas,a TeoriaClássicaéain­
daa
abordagemmaisutilizadaparaosiniciantes
emAdministração,pois permiteumavisãosimples

115. CAPíTULO4 •TeoriaClássica daAdministração 91
Figura4.5.ConfrontoentreasTeorias deTaylore deFayol.
eordenada.Tambémparaaexecuçãodetarefas
administrativasrotineiras,aabordagemclássica
dissecao
trabalhoorganizacionalemcategorias
compreensíveiseúteis.Osprincípios
proporcio­
namguiasgeraisque permitemaoadministrador
manipularosdeveres
docotidianodoseutrabalho
commaissegurançaeconfiança.
31
Contudo,em
umaerademudançaeinstabilidadecomoaque
atravessamos,aabordagemclássicamostra-serígi­
da,inflexíveleconservadora,poiselafoiconcebi-
daemumaépocadeestabilidadeepermanência.
Emresumo,a
TeoriaClássicaaindatemasuautili­
dade
nomundodehoje,comoveremosadiante.
Elaéindispensável
nacompreensãodasbasesda
modernaadministração.
EXERCíCIOOrelatóriode Alberto
oespecialistaemorganizaçãoAlbertoGoldman
preparouextensorelatórioparaadiretoriadaPenta
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ACASTORCOMÉRCIO EINDÚSTRIA
Isabelaconvocouadiretoriaparatratardanovaes­
truturaorganizacionaldaempresa.Suaidéiaerade­
finir
umnovoorganogramaqueincluíssetodas as
áreasdaempresaemigualdadedecondições.Oque
vocêsugeririaaIsabela?

116. 92IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
Organizaçõesondecomentaqueexisteumaabor­
dagemsimplificadadaorganizaçãoformal,umfor­
teracionalismodentrodaempresae autilizaçãode
conceitostípicosdateoriadamáquina,umaabor­
dagemincompletadaorganizaçãoelimitadaaos
aspectosformaise,sobretudo,umaabordagemde
sistemafechado.Adiretorialeuessasafirmações
dorelatórioenãoasentendeu.Comovocêpoderia
explicá-Ias?
•CASO
AGENERALMOTORSESUASOPÇÕES
32
Todasasgrandesempresasestãosujeitasaoriscode
decisõesincorretas.FoiporessarazãoqueaGeneral
Motors(GM)sofreuenormesprejuízos.Arecentehis­
tóriadamegacorporaçãoincluiumasériedealtoseba­
ixosdevidaadecisõesestratégicasinadequadas.O
primeiroprejuízodahistóriada
GMocorreuem1980
(US$763milhões).QuandooJapãoiniciousuaestraté­
giacompetitivanosEstadosUnidos,astrêsmaiores
montadorasamericanas(GM,FordeChrysler)amarga­
rammaisdeUS$10bilhõesnovermelho.Parareverter
asituação,a
GMiniciouumaprofundareorganização
interna.
Nanovaestrutura,asdivisõesChevrolet-Pon­
tiac-Canadápassaramadesenvolver,fabricareco­
mercializarpequenoscarros,enquantoasdivisões
Buick-Oldsmobile-Cadillacseconcentraramnoscar­
rosdeportegrande.Paracriarumestilocorporativo
único,aGMpassouadesenharseuscarrosdemaneira
queparecessemsemelhantes,afimdemanteruma
identidadedamarca.IssofoiótimoparaumPontiac,
masumdesastreparaumCadillac.
Em1985,aGM
comprouaHughesporUS$5bilhões,mascaiuda1
Sª
paraa10Sªposiçãonalistadasempresasmaisadmi­
radasda
Fortune.Em1987,suaparticipaçãonomerca­
doamericanodeautomóveisbaixoupara 36%,umde­
clíniode
5%.Em1989,a GMcomproumetadedamon­
tadorasuecaSaab
porUS$600milhões.Aidéiaera
avançarecrescer.Nessaocasião,emvezdereduzira
produção,a
GMestimulousuasfábricasaproduzir
mais,reduziutabelasdepreçosparaincentivarasven­
dasenegociouumgenerosocontratodetrabalhocom
osindicatoamericano,poisqueriaevitarpreocupa­
çõescomgrevesparanãoprejudicaraprodução.
IResumo
opioneirodaTeoriaClássica,HenriFayol,éconsi­
derado-juntamente
comTaylor- umdosfunda­
doresda
modernaAdministração.Definiu asfun­
çõesbásicas
daempresa,oconceitodeAdministra­
ção(prever,organizar,comandar,
coordenarecon­
trolar),
bemcomooschamadosprincípiosgeraisde
Administraçãocomoprocedimentosuniversaisase-
Todasessas decisõesresultaramem menorparti­
cipaçãono
mercado(20%),encalhes deveículosnas
concessionáriaseperdadeUS$4,5bilhões. Em1992,
aaltadireção
daGMverificouqueasduas divisões
decarroscriadasem1984tinhamse transformado
emburocraciasrígidas,comadministraçãofrágile
duplicaçãodestaffsdemarketingeengenharia.Oco­
lossoamericanohavia violadooprincípiobásicodos
negócios:emvez deenxugaraorganizaçãoeaproxi­
má-Iamais
docliente,aGMfezjustamenteocontrá­
rio.Logo,
osaltoscustosdaorganização,a coorde­
naçãoineficiente,aqualidadeprecária,aerosãoda
marcalevaram
àperdadaparticipaçãonomercado.
Em1993,o novopresidenteJackSmithiniciouuma
novareorganização,
poisaestruturaestavaemperra­
da.
Combinoutodasasdivisõesdecarrosdepassa­
geirosemuma únicaorganizaçãonorte-americanae
juntouas
divisõesdeadministradoreseseusstaffs
emum únicoesqueleto.Foinecessário,mastambém
insuficiente.
AGM
continuadiantedenovasencruzilhadas.Os
mercados
globaisdeautomóveisestãocrescendoe
acompetição
setornandocadavezmaisagressiva.
Aspessoasestão
redefinindosuasnecessidadesde
transportediantedotransportedemassa.Os estilos
devidaestãomudando.Aspreocupaçõesambientais
estão
impactandoaengenhariaautomotivae oscar­
rosestão
utilizandocombustíveisalternativos.Ain­
dústriaautomobilísticaestámudando.Aaltaadmi­
nistraçãodaGMtemmuitasescolhasestratégicas
pelafrente.Aestruturaorganizacionaléfundamental
nissotudo.

117. CAPíTULO4 • TeoriaClássica daAdministração
93
remaplicadosa qualquertipodeorganizaçãoou
empresa.ParaFayol,háumaproporcionalidadeda
funçãoadministrativaquesereparteproporcional­
menteportodososníveisdaempresa.
ATeoriaClássicaformula
umaTeoriadaOrgani­
zação,
tendoporbaseaAdministração comouma
ciência.Aênfase naestruturavisualizaaorganização
comoumadisposiçãodaspartes(órgãos)queaconsti­
tuem,suaformae ointer-relacionamentoentreessas
partes.Essateoria
daorganizaçãorestringe-seapenas
àorganizaçãoformal.Paratratarracionalmenteaor­
ganização,essadevesecaracterizar
porumadivisão
dotrabalhoecorrespondenteespecializaçãodaspar­
tes(órgãos)queaconstituem.Adivisão
dotrabalho
podeservertical(níveisdeautoridade) ouhorizontal
(departamentalização).
Àmedidaqueocorredivisão
dotrabalhoeespecialização,devehavercoordenação
paragarantira harmoniadoconjuntoe,conseqüente­
mente,aeficiênciadaorganização.Alémdisso,exis­
temórgãosdelinha(autoridadelinear)eórgãosde
staff(autoridadede staffparaprestaçãodeserviçose
consultoria).ParaconceituaraAdministração,osau­
toresclássicosutilizamoconceitodeelementosda
Administração(oufunções
doAdministrador),que
formamoprocessoadministrativo.
A
abordagemnormativaeprescritivadaTeoria
Clássicase fundamentaemprincípiosgeraisdeAd­
ministração,
umaespéciedereceituáriode comoo
administradordeveprocederemtodasassituações
organizacionais.
Entretanto,asváriascríticasatribuídasàTeoria
Clássica:aabordagemsimplificadadaorganização
formal,deixandodeladoaorganizaçãoinformal;a
ausênciadetrabalhosexperimentais
paradarbaseci­
entíficaasuasafirmaçõeseprincípios;omecanicismo
daabordagemquelhevaleuo nomedeteoriadamá­
quina;aabordagemincompletadaorganizaçãoe avi­
sualização
daorganizaçãocomosefosseumsistema
fechado,sãocríticasválidas.
Contudo,ascríticasfei­
tas
àTeoriaClássicanão empanamofatodequeaela
devemosasbasesde
modernateoriaadministrativa.
IQuestões
1.Qualé onegócioda GM?Qualé oaspectotécnico
maisimportante?
2.Qualdeveriaseroobjetivomaisimportanteparaa
reestruturaçãoimediatadacompanhia?
3.Qualdeveriaseraestratégiada GM?
4.Comodeveriaseraestruturaorganizacionalpara
atendera
essaestratégia?
5.Quaisosfatoresaseremconsideradosnaavaliação
domercadoautomotivoatual?
IReferênciasBibliográficas
1.HenryFayol. AdministraçãoIndustrialeGeral,
SãoPaulo,EditoraAtlas,1950.
2.LyndallUrwick,"TheFunctionsofAdministration
withSpecialReferencetotheWorkofHenriFa­
yol"
inLuther&LyndallF.Urwick,Papersonthe
Science
ofAdministration,cito
3.HenriFayol, AdministraçãoIndustrialeGeral,op.
cit.,
p.7.
4.HenriFayol, AdministraçãoIndustrialeGeral,op.
cit.,
p.10.
5.HenriFayol, AdministraçãoIndustrialeGeral,op.
cit.,
2Parte,CapoI,pp.27-55.
6.OrlandoBehling,"UnificationofManagement
Theory:APessimisticView"
apudMaxS.Wort­
manJr.eFredLuthans,
EmergingConceptsinMa­
nagement.
Process,Behavioral,Qualitative,and
Systems,
TheMacmillanCo.,Collier-Macmillan
Ltda.,Londres,1969,
p.
34-43.
7.JamesD.Mooney&AllanReiley, Onward
Industry,
NovaYork,Harper &Bros.,1931.Este
livro
foiapresentadoposteriormentecomrevisões
comoutrotítulo:James
D.Mooney,ThePrincipies
ofOrganization,NovaYork,Harper &Bras.
1947,
p.47-164.
8.LutherGulick, PapersontheScience ofAdminis­
tration,op.cit.,
p.3.
9.LyndallF.Urwick,TheElementsofAdministra­
tion,op.cit.,
p.47.
10.LutherGulick, PapersontheScience ofAdminis­
tration,op.cit.,
p.15.
11.JamesD.Mooney,ThePrincipiesofOrganization,
op.cit.,
p.5.
12.JamesD.Mooney,ThePrincipiesofOrganization,
op.cit.,
p.6-11.
13.LyndallF.Urwick(1891-1970),coronelinglês, foi
presidentedaUrwickOrrandPartnersLtd.,em­
presa
deconsultoriaemAdministração.Escreveu
várioslivrasparasistematizaredivulgaroconheci­
mentosobreaAdministração,asaber:
-L.Gulick
&L.F.Urwick,PapersontheScience ofAdminis­
tration,op.cit.;-
L.F.Urwick,TheMakingofSci-

118. 94
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
entificManagement,Londres,Pitman,1945-1950.
Vol.
I:"ThirteenPioneers";vol. 11:"Management
inBritishIndustry";vol.III: "TheHawthorne
Investigations";- E.F.L.Brech&L.F.Urwick,A
ShortSurvey ofIndustrialManagement, B.I.M.
OcasionalPapers,n1,Revised,1962.
14.LyndallF.Urwick,TheElementsofAdministrati­
on,op.cit.,1943.
15.LutherGulick, "NotesontheTheoryofOrganiza­
tion",
inPapersontheScience ofAdministration,
op.cit.,
p.3.
16.LyndallF.Urwick,TheElementsofAdministrati­
on,op.
cito
17.BeatrizM.deSouzaWahrlich, UmaAnálisedas
Teorias
deOrganização,op.cit., p.83-94.
18.J.G.MarcheH.A.Simon,TeoriadasOrganiza­
ções,op.cit.,
p.42-43.
19.JohnM.PfiffnereFranck P.Sherwood,Organiza­
çãoAdministrativa,
SãoPaulo,BestsellerImp.Li­
vrosS.A.,
1965,p.73.
20.JohnM.PfiffnereFranck P.Sherwood,Organiza­
çãoAdministrativa,op.cit.,
p.60.
21.BeatrizM.deSouzaWahrlich, UmaAnálisedas
TeoriasdeOrganização,op.cit., p.63.
22.BeatrizM.deSouzaWahrlich, UmaAnálisedas
TeoriasdeOrganização,op.cit.,
p.63.
23.H.A.Simon,ComportamentoAdministrativo,
op.
cito
24.V.WainoW.Suojanen, "ManagementTheory:
Functional
andEvolutionary",AcademyofMana­
gementJournal,
mar.1963,vol.VI,p.7.
25.HaroldKoontz,PrincípiosdeAdministração,op.
cit.,
p.174-188.
26.MaurícioTragtenberg, IdeologiaeBurocracia,op.
cit.,
p.79.
27.WillianG.Scott, OrganizationTheory-ABehavio­
ralAnalysisforManagement,
Homewood,m.,R.
D.Irwin,1967,p.109.
28.J.G.MarcheH.A.Simon, TeoriadasOrganiza­
ções,op.cit.,
p.46.
29.JohnM.Pfiffner,"QueAconteceuaoPOSD­
CORB?"
RevistadoServiçoPúblico, 97(1),p.
86-95,jan./fev./mar.1965.
30.ManeckS.Wadia,TheNatureand ScopeofManage­
ment,Chicago,Scott,Foresmanand Co.,1966,p.33.
31ManeckS.Wadia,TheNatureand ScopeofManage­
ment,
Chicago,Scott,Foresman &Co.,1966,p.33
32.TonyOrtega,"GM:WhichWayisUp?",inSamu­
el
C.Certo,ModernManagement:Diversity,Qua­
lity,Ethics,andtheGlobalEnvironment,
Boston,
Allyn
&Bacon,1994,p.151.
IGlossárioBásico
AUTORIDADE significaodireitode darordenseesperar
obediência.Estárelacionadacomaposiçãoqueoad­
ministrador
ocupaformalmentenaorganização.
CADEIADE COMANDO é alinhadeautoridadequein­
terligaasposiçõesdaorganizaçãoeespecificaquemse
subordinaaquem.
CADEIAESCALAR é omesmoquecadeiadecomando.
COMANDO é onomedadoporFayolàfunçãodedire­
ção.Significadirigireorientaropessoal.
CONTROLE é afunçãoadministrativaqueverificapara
que
tudoocorradeacordocomasregrasestabelecidas
e
asordensdadas.
DIREÇÃOé afunçãoadministrativaqueinterpretaos
objetivoseosplanos
paraâlcançá-los,conduzeorien­
ta
aspessoasrumoaeles.
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO sãoasfunçõesque
compõemoprocessoadministrativo.UrwickeGulick
enunciaramseteelementos
daAdministração.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS sãoasfunçõesrelacio­
nadascomaintegraçãodasoutrascincofunções(téc­
nicas,comerciais,financeiras,desegurança,contábeis
eadministrativas).ParaFayol,asfunçõesadministra­
tivasenglobam:prever,organizar,comandar,contro­
larecoordenar.Atualmente,
asfunçõesadministrati­
vasenvolvem:planejamento,organização,direçãoe
controle.Emseuconjunto,
asfunçõesadministrativas
formamoprocessoadministrativo.
FUNÇÕES BÁSICASDAEMPRESA paraFayol,todaem­
presaestádivididaemseisfunçõesbásicas,asaber:
técnicas,comerciais,financeiras,desegurança,contá­
beiseadministrativas.Atualmente,
asfunçõesbásicas
são:
produçãoouoperações,marketing oucomercia­
lização,finanças(incluindocontabilidade),recursos
humanoseadministrativas.
HIERARQUIA é oconjuntodeníveisdeautoridadeexis­
tentesem
umaorganizaçãoformal.
ORGANIZAÇÃO dopontodevistade funçãoadminis­
trativaéaquelaqueconstituioduploorganismo
materialesocialdaempresa.Dopontodevistade
entidadesocial,constituioconjuntodepessoas
queinteragementresiparaalcançarobjetivosespe­
cíficos.
ORGANIZAÇÃO FORMAL é onome dadoàorganização
oficialmente
adotadapelaempresae retratadapelo
organograma.
PLANEJAMENTO é afunçãoadministrativaquedeter­
minaantecipadamenteosobjetivosaalcançare oque

119. deveserfeitoparaalcançá-los. Modernamente,subs­
tituiaprevisãonoprocessoadministrativo.
PREVISÃO,paraFayol,é afunçãoadministrativaquevi­
sualizaofuturoetraçaoprogramadeação.Atual­
mente,aprevisãofoisubstituídapeloplanejamento
na
composiçãodoprocessoadministrativo.
PRINCípIOSDEADMINISTRAÇÃO sãoasregrasbási­
casde
condutadoadministradorparaconduziradire­
ção.Constituemabasedaciência
daadministração.
Fayolenunciou14princípiosgeraiseuniversaisdead­
ministração.
CAPíTULO4 • TeoriaClássica daAdministração 95
PROCESSO ADMINISTRATIVO é onome dadoaocon­
juntodefunçõesadministrativas,envolvendoplaneja­
mento,organização,direçãoecontrole.
RESPONSABILIDADE significaodeverde umapessoa
deprestarcontasaseusuperior.
TEORIACLÁSSICA é acorrenteadministrativapre­
dominantenaprimeirametadedoséculoXXeque
enfatizaa
estruturaorganizacionaleos princípios
universaisdeadministração.Foiiniciada porHenri
Fayol.

121. 98IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
COMAABORDAGEM HUMANÍSTICA,ATEORIA
Administrativapassa porumarevoluçãoconceitual:
atransferênciadaênfaseantescolocada
natarefa
(pelaAdministraçãoCientífica)e naestruturaorga­
nizacional(pela
TeoriaClássica)paraaênfasenas
pessoasquetrabalham
ouqueparticipamnasorga­
nizações.AAbordagemHumanísticafazcomquea
preocupaçãocomamáquinaecomo
métodode
trabalhoe apreocupação
comaorganizaçãoformal
eosprincípiosdeAdministraçãocedamprioridade
paraapreocupaçãocom aspessoaseosgrupossoci­
ais-dosaspectostécnicoseformais
paraosaspec­
tospsicológicosesociológicos.
AAbordagemHumanísticaocorre
comoapare­
cimento
daTeoriadasRelaçõesHumanas,nosEs­
tadosUnidos,a
partirdadécadade1930.Elasurgiu
graçasaodesenvolvimentodasciênciassociais,no­
tadamenteaPsicologiae,emparticular,aPsicolo­
gia
doTrabalho.Estapassou porduasetapas emseu
desenvolvimento:
a.Aanálisedotrabalhoe aadaptaçãodotraba­
lhadoraotrabalho.
Nestaprimeiraetapa,do­
minaoaspectomeramenteprodutivo.Oobje­
tivo
daPsicologiadoTrabalho-ouPsicologia
Industrial-eraaanálisedascaracterísticashu­
manasquecada tarefaexige
doseuexecutante
e aseleçãocientíficadosempregadosbaseada
nessascaracterísticas
pormeiodetestespsico­
lógicos.Ostemaspredominantessãoaseleção
depessoal,orientaçãoprofissional,treinamen­
toemétodosdeaprendizagem,fisiologia
do
trabalhoeestudodosacidentesedafadiga.
b.
Aadaptaçãodotrabalhoaotrabalhador. Nes­
taetapa,aPsicologiaIndustrialestávoltada
paraosaspectosindividuaisesociais dotraba­
lho,que
predominamsobreosaspectos pro­
dutivos.Pelomenosemteoria.Ostemaspre­
dominantessãooestudodapersonalidade
do
trabalhadore dogerente,amotivaçãoeosin­
centivos
dotrabalho,aliderança,ascomuni­
caçõeseasrelaçõesinterpessoaise
SOCIaIS
dentrodaorganização.
APsicologia
Industrialcontribuiuparade­
monstraraparcialidadedosprincípiosdeAdmi-
nistraçãoadotadospelaTeoriaClássica.Além do
mais,as modificaçõesocorridasnopanoramaso­
cial,
econômico,político,tecnológicovieramtra­
zernovasvariáveis paraoestudodaAdministra­
ção.
Comagrandedepressãoeconômicaqueator­
mentouomundotodoporvoltade1929,abusca
daeficiêncianasorganizaçõespassouaser inten­
sificada.Essacrise mundialprovocouindireta­
menteumareelaboraçãodeconceitoseumarea­
valiação
dosprincípiosclássicosdeAdministra­
çãoatéentãoaceitos,apesardeseucaráterdog­
máticoeprescritivo.
AabordagemhumanísticadaAdministraçãoco­
meçou
nosegundoperíododeTaylor,masapenasa
partirde1930équerecebeu enormeaceitaçãonos
EstadosUnidos,devido
àssuascaracterísticasde­
mocráticas.SuadivulgaçãoforadosEstadosUnidos
somente
ocorreubemdepois dofinaldaSegunda
GuerraMundial.
TeoriasTransitivas
Jáemmeioà TeoriaClássicaeantecipando-seà
TeoriadasRelaçõesHumanas,surgiramautores
que-apesardedefenderemosprincípiosclássicos­
iniciaram
umtrabalhopioneiroderevisão,decríti­
caedereformulaçãodasbases
dateoriaadministra­
tiva.Embora,arigor
nãohouvessemconsolidado
umacorrenteenãodispusessem deumaconexão
teórica,algunsautores podemsercolocadosnessa
zonadetransiçãoentreoclassicismoe ohumanis­
monaAdministração,taiscomo:
1.HugoMunsterberg (1863-1916).Foiointro­
dutordapsicologiaaplicadanasorganizações
e
dousodetestesdeseleçãodepessoal.I
2.OrdwayTead (1860-1933).Foiopioneiroa
tratardaliderançademocrática naadminis­
tração.
2
3.MaryParkerFollett (1868-1933).Introduziu
a
correntepsicológicanaAdministração.
3
Re­
jeitaqualquerfórmulauniversal
ouúnicaein­
troduzaleidasituação:é asituaçãoconcreta
quedevedeterminaroqueécertoe oqueé
errado.
Todadecisãoé ummomentodeum

122. processoe setornaimportanteconhecero
contextodesseprocesso.
4
4,ChesterBarnard (1886-1961).Introduziua
teoriadacooperaçãonaorganização.
5
Como
aspessoastêmlimitaçõespessoais-biológi­
cas,físicasepsicológicas-elasprecisamsupe­
rá-las
pormeiodotrabalhoconjunto.Acoo­
peraçãoentreaspessoassurgedanecessidade
desobrepujaraslimitaçõesquerestringema
açãoisoladadecadauma.Anecessidadede
cooperarentresi,leva aspessoasaconstituí­
remgrupossociaiseorganizações.Umgrupo
socialexistequando:
a,Existeinteraçãoentreduas oumaispessoas
-interação.
b.Háodesejoe adisposição paracooperar­
cooperação.
PARTEIV• AbordagemHumanística daAdministração99
c.Existemobjetivoscomunsentreelas-ob­
jetivoscomuns.
Assim,aorganizaçãoé
umsistemacooperativo
racional.Aracionalidaderesidenosfinsvisados
pelaorganização,istoé,
noalcancedosobjetivos
comuns.
Nofundo,asorganizaçõesexistem paraal­
cançarobjetivosqueaspessoasisoladamentenão
conseguemalcançar.
Época
Aabordagemhumanísticateveseuinícionofinal
dasegundadécadadoSéculoXX.Foiumperío­
dodifícilmarcadoporrecessãoeconômica,in­
flação,
elevadodesempregoeforteatuaçãodos
sindicatos.
1
,,
I'
CRONOLOGIA DAABORDAGEM DERELAÇÕESHUMANAS
"
1911
1920
1925
1927a1932
1937
1938
1939
HugMunsterberg
Mary
ParkerFollett
WillianJames
OrdwayTead
JohnDewey
MorrisVitele
F.J.Roethlisberger8<
W.Djckson
P.Pigors,LC.McKenney
&T.O.Armstrong
PsychologieundWirlshatleben
TheNewState
ThePrincipIes01Psychology
Experiânciade
HumanNatureand
TheIndustrialWorker
ManagementandtheWorker

123. 100IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
CRONOLOGIADAABORDAGEM DERELAÇÕESHUMANAS
3.MaryParkerFollet, TheNewState:GroupOrgani­
zation,
Londres,Longman,1918.
4.MaryParkerFollet,
DynamicOrganization, Nova
York,
Harper&Brothers,1941.
5.Chester
I.Barnard,AsFunçõesdoExecutivo,São
Paulo,EditoraPioneira,1971.
A.laJesnik,
C.R.Christensen&
F.J.Roethlisberger
HALandsberger
1.ClaudeS.George,Jr.,HistóriadoPensamento
Administrativo,
SãoPaulo,Cultrix,1974,p.
153-154.
2.OrdwayTead,
HumanNatureandManagement,
NovaYork,HoughtonMifflinCo.,1929.
1952
1953
1958
IReferênciasBibliográficas

124. CAPíTULO5
HUMANAS
oaEmpresa
Identificarasorigense ocontextonoqualsurgiuaTeoriadasRelaçõesHumanas,des­
locandoaênfasenaestruturaenastarefasparaaênfasenaspessoas.
MostraraexperiênciadeHawthorneesuasconclusões.
Mostrarapreocupaçãopsicológicaesociológicaquanto
àinfluênciamassificante
dacivilizaçãoindustrialsobreoserhumanoe opapel daAdministraçãonesseas­
pecto.
IdentificaraconcepçãodeAdministraçãoapartirdeumanovaconcepçãodanatureza
doserhumano:ohomemsocial.
iante
AsorigensdaTeoriadasRelaçõesHumanas.
Acivilizaçãoindustrializadae ohomem.
•CASOINTRODUTÓRIO
AHAMBURGO ELETRÔNICA
AvidadeCarlosCarvalhoestá passandoporuma
verdadeirarevolução.Carlostrabalhahámuitos
anoscomooperadordelinhademontagemnaHam­
burgoEletrônica,uma fábricadecomponentesele­
trônicos.Algunsmesesatrás,sua seçãofoivisitada
porumaequipedeanalistasde cargos.Fizerames­
tudosdetemposemovimentoseelaboraramcálcu-
ATeoriadasRelaçõesHumanas(ouEscolaHuma­
nísticadaAdministração)surgiunosEstadosUni­
dos,
comoconseqüênciadasconclusões daExpe-
lossobretempos-padrão,definindonovosmétodos
detrabalhoeumdiferenteritmodeprodução.Car­
losficousatisfeitocomaimplantaçãodeprêmios
deprodução,masseu sindicatoconvocouumaas­
sembléiaparadiscutiroassuntocomtodososope­
ráriosenvolvidos.Nasua opinião,oqueCarlosde­
veriafazer?
riênciadeHawthorne,desenvolvidaporElton
Mayoecolaboradores.Foi ummovimentoderea­
çãoeoposiçãoà
TeoriaClássicadaAdministração.

125. 102IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
AsçrlttcâsiàAbordagern<CfáS$ic_
ATeoriaClássicapretenderadesenolvêrí.lmàl'lova
filosofiaempresarial,umacivilizaçãoindustrial, na
qualatecnologiae ométododetrabalhoconstitu"
emaspreocupaçõesbásicasdoadministrador.To­
davia,apesardahegemoniadaTeoriaClássicae
dofatodenãotersidoquestionadapornenhuma
outrateoriaadministrativadurante
asquatroprimei­
rasdécadasdoséculo XX,seusprincípiosnem
sempreforampacificamenteaceitos.
Emumpaís
democrático,comoosEstadosUnidos,ostraba­
lhadoresesindicatospassaramavisualizareinter­
pretaraAdministraçãoCientíficacomoummeioso­
fisticadodeexploraçãodeempregadosafavordos
interessespatronais.APesquisade Hoxie
1
foium
alerta
àautocraciadosistemade Taylor.Verifi­
cou-sequeaAdministração
sebaseavaemprincí­
piosinadequadosaoestilodemocráticodevida
americano.Assim,aTeoriadasRelaçõesHumanas
nas~u danecessidadedecorrigiratArlrlp',n~iia
désurnanizaçãodotrabalhocomaaplicação
métodqscientíficoseprecisos.
AsOrigensdaTeoria
dasRelaçõesHumanas
ATeariadasRelações Humanastemsuasorigens
nosseguintesfatos:
1.Anecessidadedehumanizaredemocratizara
Administração,
libertando-adosconceitos rí­
gidosemecanicistas daTeoriaClássica eade­
quando-aaosnovos padrõesdevidadopovo
americano.Nessesentido,a TeoriadasRela­
çõesHumanas
serevelouummovimentotipi­
camenteamericanoevoltadoparaademocra­
tizaçãodosconceitosadministrativos.
2.Odesenvolvimentodasciênciashumanas, prin­
cipalmenteapsicologia,bemcomosuacrescen­
teinfluênciaintelectualesuasprimeirasaplica­
ções
àorganizaçãoindustrial. Asciênciashuma­
nasvieramdemonstrarainadequaçãodosprin­
cípiosdaTeoriaClássica.
3.AsidéiasdafilosofiapragmáticadeJohnDe­
wey2edaPsicologiaDinâmicadeKurtLewin"
foramfundamentaisparaohumanismona
Administração.EltonMayoé ofundadorda
escola.DeweyeLewin tambémcontribuíram
parasuaconcepção.
3
Asociologiade Pareto
foifundamental.
4
4.AsconclusõesdaExperiência deHawthorne,
realizadaentre1927e1932,soba coordena­
çãode EltonMayo,quepuseramemxequeos
principaispostulados
daTeoriaClássicada
Administração.
AexperiênciadeHawthorne
Em1924,aAcademiaNacionaldeCiênciasdos
EstadosUnidosfez
umapesquisaparaverificara
correlação
entreprodutividadeeiluminaçãodolo­
calde
trabalho,den'trodospressupostos daAdmi­
nistraçãoCientífica.
Poucoantes,Mayoconduzira
umapesquisaemumaindústriatêxtilcomelevadís­
sima
rotatividadedepessoalaoredorde250%ao
anoequehavia tentadoinutilmenteváriosesque­
masdeincentivossalariais.
Mayointroduziuumin­
tervalodedescanso,delegouaos
operáriosadeci­
sãosobre
horáriosdeproduçãoecontratouuma
enfermeira.Empoucotempo,emergiuumespírito
de
grupo,aproduçãoaumentoue arotatividadedo
pessoaldiminuiu.
5
Em1927,oConselhoNacionaldePesquisasini­
ciouumaexperiêncianafábricadeHawthorneda
WesternElectricCompany,situadaemChicago,
paraavaliara correlaçãoentreiluminaçãoeefi­
ciênciados
operários,medidapormeiodaprodu­
ção.A experiênciafoicoordenadaporElton
Mayo,6e estendeu-seàfadiga,aos acidentesno
trabalho,àrotatividadedopessoal(turnover)eao
efeitodas condiçõesdetrabalhosobreaprodutivi­
dadedopessoal.Ospesquisadoresverificaramque
osresultadosdaexperiênciaeramprejudicados
porvariáveisde naturezapsicológica.Tentaram
*KurtLewin,ofundadordaPsicologiaSocial.Foiprofessor
dasUniversidadesdeComeUedeIowa.Em1944,tornou-seo
DiretordoCentrodePesquisasparaDinâmicadeGrupode
MassachusettsInstitute
ofTechnology(MIT).

126. ---------------
CAPíTULO5 • TeoriadasRelaçõesHumanas103
eliminarouneutralizarofatorpsicológico, então
estranhoeimpertinente,oquefezaexperiênciase
prolongaraté1932.
~DICAS
"daexperiência
$taturaarespeitodaExperiênciade
tt.orheévolumosa.
7
AWesternElectric
~qulpamentos ecomponentestelefônicos.Na
época,desenvolviaumapolíticadepessoalque
valorizavaobem-estardosoperários,mantendo
saláriossatisfatórioseboascondições detraba"
lho.NafábricadeHawthornehaviaumdeparta-
demontagemderelésdetelefoneCOns­
demoças(montadoras)queeXI~ClJIa'VarIl
<:lirr.nl<><:lerepetitivasquedeDelldiiam
ral)idez.Aempresanãoestavaintl~re:ssçrda
aprodução,masemCO'rJhl~cE~r
1.PrimeirafasedaexperiênciadeHawthorne
Naprimeirafase daexperiênciaforamescolhidos
doisgruposdeoperáriosquefaziamomesmotra­
balhoeemcondiçõesidênticas:
umgrupodeob­
servaçãotrabalhavasobintensidadedeluzvariá­
vel,
enquantoogrupodecontroletinhaintensida­
deconstante.Pretendia-seconheceroefeito
dailu­
minaçãosobreo
rendimentodosoperários.Osob­
servadores
nãoencontraramcorrelaçãodiretaen­
treambasasvariáveis,masverificaram,desaponta­
dos,aexistênciade
umavariáveldifícildeseriso­
lada,
denominadafatorpsicológico: osoperários
reagiamàexperiênciade
acordocomsuassuposi­
çõespessoais,
ouseja,elessejulgavam naobriga­
çãode
produzirmaisquandoaintensidadedeilu­
minaçãoaumentavae,ocontrário,
quandodimi­
nuía.Comprovou-sea
preponderânciadofator
psicológicosobreofatorfisiológico:aeficiência
dosoperáriosêafetada
porcondiçõespsicológicas.
8
Reconhecendoofatorpsicológicoapenas quantoà
suainfluêncianegativa,ospesquisadores preten­
deramisolá-looueliminá-lodaexperiência, por
considerá-loinoportuno.
2.Segundafasedaexperiência daHawthorne
Asegundafasedaexperiênciacomeçouem1927.
9
Foicriadoumgrupodeobservação(ougrupoexpe­
rimental):cincomoçasmontavamosrelês,enquan­
toumasextaoperáriafornecia aspeçasparaabaste­
cerotrabalho.Asaladeprovaseraseparadadode­
partamento(ondeestavaogrupodecontrole) por
umadivisãodemadeira.Oequipamentodetraba­
lhoeraidênticoaoutilizado
nodepartamento,ape­
nasincluindoumplanoinclinadocom
umcontador
depeçasquemarcavaa produçãoemfitaperfurada.
A
produçãofoioíndicedecomparaçãoentreogru­
poexperimental(sujeitoamudançasnascondições
detrabalho)e ogrupodecontrole(trabalhoem
condiçõesconstantes).
O
grupoexperimentaltinha umsupervisor,co­
monogrupodecontrole,alémde umobservador
quepermanecianasalaeobservavaotrabalhoeas­
seguravaoespíritodecooperaçãodasmoças.Elas
foramconvidadasparaparticipar
napesquisaees­
clarecidas
quantoaosseusobjetivos:determinaro
efeitodecertasmudançasnascondiçõesdetrabalho
(períodos
dedescanso,lanches,redução nohorário
detrabalhoetc.).Eraminformadasarespeitodos
resultadose
asmodificaçõeseramantessubmetidas
asuaaprovação.Insistia-separaquetrabalhassem
dentrodonormalequeficassem àvontadenotra­
balho.Apesquisacomogrupo experimentalfoidi­
vididaem
12períodos,paraobservarsuaprodução.
1.Esteperíododurouduassemanas.Foiestabe­
lecidaacapacidadeprodutivaemcondições
normaisdetrabalho(2.400unidadessemanais
porforça)quepassouasercomparadacoma
dosdemaisperíodos.
2.Esteperíododuroucincosemanas.Ogrupo
experimentalfoiisolado
nasaladeprovas,
mantendo-se
ascondiçõese ohoráriodetra­
balhonormaisemedindo-seoritmodepro­
dução.Serviuparaverificaroefeito
damu­
dançadelocaldetrabalho.
3.Neste
períodomodificou-seosistemadepa­
gamento.
Nogrupodecontrolehaviaopaga­
mentoportarefasemgrupo.Osgruposeram
numerosos-compostos
pormaisdecemmo-

127. 184IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ças-;asvariaçõesde produçãodecadamoça
eramdiluídas
naproduçãoenãoserefletiam
nosalárioindividual.Separou-seopagamen­
todogrupoexperimentale,comoeleera
pequeno,osesforçosindividuaisrepercu­
tiamdiretamentenosalário.Esse período
durouoitosemanas.Verificou-se aumentode
produção.
4.Esteperíodomarcaoiníciodaintroduçãode
mudanças
notrabalho:umintervalodecinco
minutosdedescanso
noperíododamanhãe
outroigualnoperíododatarde.Verificou-se
novoaumentodeprodução.
5.Nesteperíodoosintervalosdedescansofo­
ramaumentadosparadezminutoscada,veri­
ficando-senovoaumentodeprodução.
6.Neste
períodointroduziu-setrêsintervalosde
cincominutos
namanhãetrêsàtarde.Apro­
dução
nãoaumentou,havendoqueixasdas
moças
quantoàquebradoritmodetrabalho.
7.Nesteperíodovoltou-seadoisintervalosde
dezminutos,
emcadaperíodo,servindo-se
umlancheleve.A produçãoaumentounova­
mente.
8.Nesteperíodoforammantidas asmesmascon­
dições
doperíodoanterior,e ogrupoexperi­
mentalpassouatrabalharaté
às16h30mine
nãoaté
às17horas,comoogrupodecontrole.
Houveacentuadoaumentodaprodução.
9.Neste
períodoogrupoexperimentalpassoua
trabalharatéàs16horas.A
produçãoperma­
neceuestacionária.
10.Neste
períodoogrupoexperimentalvoltoua
trabalharatéàs
17horas,comono7
Q
•
Apro­
dução
aumentoubastante.
11.Neste
períodoestabeleceu-seasemanadecin­
codias,
comsábadolivre.A produçãodiária
dogrupoexperimental
continuouasubir.
12.Neste
períodovoltou-seàsmesmascondições
do3
Q
período,tirando-setodososbenefícios
dados,comoassentimentodasmoças.Esse
período,últimoedecisivo,
durou12semanas.
Inesperadamente,a
produçãoatingiuumín­
dicejamaisalcançadoanteriormente(3.000
unidadessemanais
pormoça).
Ascondiçõesfísicasdetrabalhoforamiguaisnos
7
Q
,
10
Q
e12
Q
períodos.Contudo,aproduçãoau­
mentouseguidamentede umperíodoparaooutro.
No11
Qperíodo,umanoapósoinício daexperiên­
cia,ospesquisadoresperceberamqueosresultados
eramestranhos.Havia
umfatorpsicológicoquejá
haviaaparecido
naexperiênciaanteriorsobreilu­
minação.Aexperiênciadasalade
montagemdere­
lés
trouxeasseguintesconclusões:
a.asmoçasgostavamdetrabalhar
nasalade
provas
porqueeradivertidoe asupervisão
branda(aocontráriodasupervisãode contro­
lerígidonasalademontagem)permitiatraba­
lharcomliberdadee
menoransiedade;
b.havia
umambienteamistosoesempressões,
noqualaconversaerapermitida,oqueau­
mentavaasatisfação
notrabalho;
c.nãohaviatemoraosupervisor,poisessefun­
cionava
comoorientador;
d.houve
umdesenvolvimentosocial dogrupo
experimental.
Asmoçasfaziamamizadesen­
tre
sietornaram-seumaequipe;
e.ogrupodesenvolveuobjetivoscomuns, como
odeaumentaroritmodeprodução, embora
fossesolicitadoatrabalharnormalmente.
3.Terceirafase daexperiênciadeHawthorne
Preocupadoscomadiferençadeatitudesentreas
moças
dogrupoexperimentaleas dogrupodecon­
trole,ospesquisadores
seafastaramdoobjetivoini­
cialdeverificar
ascondiçõesfísicasdetrabalhoe
passarama
sefixarnoestudodasrelaçõeshumanas
notrabalho.Verificaramque, nogrupodecontrole,
asmoçasconsideravamhumilhanteasupervisãovi­
gilanteeconstrangedora.Apesardesuapolítica
pessoalaberta,aempresapouco
ounadasabiaacer­
cadosfatoresdeterminantesdasatitudesdasoperá­
rias
emrelaçãoàsupervisão,aosequipamentosde
trabalhoe à
própriaorganização.
Assim,em
1928,iniciou-seoProgramadeEntre­
vistas
(InterviewingProgram)comosempregados
paraconhecersuasatitudesesentimentos,ouvir
suasopiniões
quantoaotrabalhoe tratamentoque
recebiam,
bemcomoouvirsugestõesarespeito do

128. treinamentodossupervisores.O programafoibem
recebidoentreoperáriosesupervisoreseosresulta­
dossemostraramanimadores.Emfunçãodisso,foi
criadaaDivisãodePesquisasIndustriais
paraampli­
aroprogramadeentrevistaseentrevistaranual­
mentetodososempregados.Paraumaempresa
commaisde
40.000empregados,oplano sereve­
louambicioso.Entre1928e 1930foramentrevista­
doscercade
21.126empregados.lOEm1931,ado­
tou-seatécnica
daentrevistanão-diretiva,queper­
mitiaqueosoperáriosfalassemlivremente,semque
oentrevistadordesviasseoassunto
outentasseim­
porumroteiroprévio.
~DICAS
Pr()griarnadeEntrevistarevelouaeX;stê'l'Ibiia
dr~~arlit~lçã.o informaldosoperáriosafim
tegeremcontraoquepercebiamcomoameaçaSda
Administração.Essaorganizaçãoinformalmanifes­
ta-sepormeiode:
11
a.padrõesdeproduçãoqueosoperáriosjulgam
seraproduçãonormalquedeveriamtereque
nãoeramultrapassadospornenhumdeles;
b.práticasnão-formalizadasdepuniçãosocialque
ogrupoaplicaaosoperáriosqueexcedemos
padrõesesãoconsideradossabotadores;
c.expressõesquefazemtransparecerainsatisfa­
çãoquantoaosresultados
dosistemadepaga­
mentosdeincentivosporprodução;
d.liderançainformaldealgunsoperáriosqueman-
o unidoeasseguramo
resipeilto
conduta;
Comaorganizaçãoinformal,os operanosse
mantêmunidosatravésdelaçosdelealdade. Quan­
doooperário pretendetambémserlealàempresa,
essalealdadedivididaentreo
grupoe acompanhia
trazconflito,tensão,inquietaçãoedescontenta­
mento.
Paraestudaressefenômeno,ospesquisado­
resdesenvolveram
umaquartafasedaexperiência.
CAPíTULO5 • TeoriadasRelaçõesHumanas
105
4.Quartafase daexperiênciadeHawthorne
Foiescolhido
umgrupoexperimentalparatraba­
lharem
umasalaespecialcomcondiçõesdetraba­
lhoidênticasàs
dodepartamento.Umobservador
ficava
dentrodasalae umentrevistadordoladode
foraentrevistavaogrupo.Essaexperiênciavisava
analisaraorganizaçãoinformaldosoperários.
Osistemadepagamentoerabaseado
naprodu­
çãodogrupo,havendoumsalário-horacombase
emfatorese
umsaláriomínimohorário, paraocaso
deinterrupções
naprodução.Ossaláriossó podiam
sermaioressea produçãototalaumentasse.Assim
que
sefamiliarizoucomo grupoexperimental,o
observador
pôdeconstatarqueosoperários dentro
dasalausavamváriasartimanhas -logoqueosope­
rários
montavamoquejulgavamserasua produção
normal,reduziamseuritmodetrabalho. Osoperá­
riospassaramaapresentarcertauniformidadede
sentimentosesolidariedadegrupal.O
grupodesen­
volveu
métodosparaassegurarsuasatitudes,consi­
derandodelatoro membroqueprejudicassealgum
companheiroepressionandoosmaisrápidos para
"estabilizarem"sua produçãopormeiodepunições
simbólicas.Essa
quartafasepermitiuoestudodas
relações
entreaorganizaçãoinformaldosemprega­
dose aorganização formaldafábrica.
AExperiênciade
Hawthornefoisuspensaem
1932pormotivosfinanceiros.Suainfluênciasobre
a
teoriaadministrativafoifundamental,abalando
osprincípiosbásicos
daTeoriaClássicaentãodo­
minante.
5.ConclusõesdaexperiênciadeHawthorne
AExperiênciade
Hawthorneproporcionouodeli­
neamentodosprincípiosbásicos daEscoladasRela­
çõesHumanas.Suasconclusõessãoasseguintes:
a.Oníveldeprodução éresultante
daintegraçãosocial
Oníveldeproduçãonãoédeterminadopelacapa­
cidadefísica
oufisiológicadoempregado(como
afirmavaa
TeoriaClássica),mas pornormassociais
eexpectativasgrupais.Éacapacidadesocial
dotra­
balhador
quedeterminaoseuníveldecompetência
eeficiênciaenãosuacapacidadedeexecutarmovi-

129. 106IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
c.Recompensasesançõessociais
Ocomportamentodostrabalhadoresestácondicio­
nadoanormasepadrõessociais.Osoperáriosque
produziramacimaouabaixodanormasocialmente
determinada
perderamorespeitoe aconsideração
[11DICAS
doscolegas.Osoperáriospreferiram produzirme­
nos- eganharmenos- a
pôremriscosuasrelações
amistosascomoscolegas.
Cadagruposocialdesen­
volvecrençaseexpectativas
emrelaçãoàAdminis­
tração.Essascrençaseexpectativas-sejamreais
ou
imaginárias-influemnasatitudesenasnormase
padrõesde
comportamentoqueogrupodefine
comoaceitáveis.Aspessoassãoavaliadaspelogru­
poemrelaçãoaessasnormasepadrõesdecompor­
tamento:sãobonscolegas
seseucomportamentose
ajustaasuasnormasepadrõesde comportamento
ousãopéssimoscolegas seocomportamentose
afastadelas.
daAdministração
conceito
dohomo
eoom:>miC/Jrs
hOlllelmémotivadoeincentivadopor
salíaria.is-eelaboravamplanosdeincentiv()
paraelevaraeficiênciaebaixarosCUl~tO:solPe­
racionRi!';.ParaaTeoriadasRelações Humslna:s,
mOltivlaçaloeconômicaésecundárianadeternnini(l-
rendimentodotrabalhador.Para
solasf,ãomotivadaspelanecessidade
óiI11lilnlto",de"aprovaçãosocial"e
d.Gruposinformais
Enquantoosclássicossepreocupavamcomaspec­
tosformaisdaorganização(comoautoridade,res­
ponsabilidade,especialização,estudosdetempose
movimentos,princípiosgeraisdeAdministração,
departamentalizaçãoetc.),osautoreshumanistas
se
concentravamnosaspectosinformais daorganiza­
ção(comogruposinformais,
comportamentosocial
dosempregados,crenças,atitudeeexpectativa,mo­
tivaçãoetc.).Aempresapassouaservisualizada
comoumaorganizaçãosocialcompostadegrupos
sociaisinformais,cujaestrutura
nemsemprecoinci­
decomaorganizaçãoformaldaempresa,
ouseja,
comospropósitosdefinidospelaempresa.Osgru-
b.Comportamentosocialdosempregados
Ocomportamentodoindivíduoseapóiatotalmen­
te
nogrupo.Ostrabalhadoresnãoagem oureagem
isoladamente
comoindivíduos,mas comomembros
degrupos.Aqualquerdesviodasnormasgrupais,o
trabalhadorsofrepuniçõessociais
oumoraisdos
colegas,
nointuitodeseajustaraospadrões dogru­
po.
Enquantoospadrõesdogrupopermanecerem
imutáveis,oindivíduoresistiráamudanças
para
nãoseafastardeles.
12
significaqueaadrnini:stra.ção
ôserrlpn3géldols,umaum,comose
isoladlos.Precisasimtratá-los comomembros
gruposesujeitosàsinfluênciassociaisdesses
posoOstrabalhadoresnãoreagemà
admillis1tra­
ção,asuasdecisões,normas,recompensase
nições
comoindivíduosisolados,mascomo
bros
degrupossociaisecujasatitudessão
ciadasporcódigosdecondutagrupais.
Éa
docontrolesocialsobreocomportamento
dual.
13
Aamizadee oagrupamento
balhadoresdevemserconsiderados
as~)ecto~
vantesparaaAdministração.
oconlportarnlilnt()
mentoseficientes dentrodotempoestabelecido.
Quantomaioraintegraçãosocial nogrupodetraba­
lho,
tantomaioradisposiçãodeproduzir. Seoem­
pregadoapresentarexcelentescondiçõesfísicasefi­
siológicas
paraotrabalhoenãoestiversocialmente
integrado,suaeficiênciasofreráainfluênciadeseu
desajustesocial.

130. posinformaisconstituemaorganização humanada
empresa,muitasvezes
emcontraposiçãoàorganiza­
çãoformalestabelecidapeladireção.
14
Osgrupos
informaisdefinemsuasregrasde
comportamento,
formasderecompensasousançõessociais,objeti­
vos,escaladevaloressociais,crençaseexpectativas
quecadaparticipantevaiassimilandoeintegrando
emsuasatitudese comportamento.15
e.Relaçõeshumanas
Nolocalde trabalho,aspessoasparticipamdegru­
possociais
dentrodaorganizaçãoemantêm-se em
umaconstanteinteraçãosocial. Paraexplicaro
comportamentohumanonasorganizações,a Teo­
riadasRelações Humanaspassoua estudaressain­
teraçãosocial.
Asrelaçõeshumanassãoasaçõese
asatitudesdesenvolvidasa
partirdoscontatosen­
trepessoasegrupos. Cadapessoapossui umaper­
sonalidade
própriaediferenciadaqueinfluino
comportamentoenasatitudesdas outrascom
quemmantémcontatoseé,poroutrolado,igual­
menteinfluenciadapelasoutras. Aspessoasprocu­
ramajustar-seàsdemaispessoasegrupos: querem
sercompreendidas,aceitaseparticipar, nointuito
deatenderaseusinteresseseaspiraçõespessoais.
O
comportamentohumanoéinfluenciadopelas
atitudese
normasinformaisexistentesnos grupos
dosquaisparticipa. Édentrodaorganizaçãoque
surgemas
oportunidadesderelaçõeshumanas,de­
vidoao
grandenúmerodegruposeinteraçõesre­
sultantes.A
compreensãodasrelações humanas
permiteaoadministradormelhoresresultadosde
seus
subordinadose acriaçãode umaatmosferana
qualcadapessoaéencorajadaaexprimir-sedefor­
malivreesadia.
f.Importânciadoconteúdodocargo
Aespecializaçãonãoé amaneiramaiseficientede
divisão
dotrabalho.Emboranãotenhamsepreo­
cupadocomesseaspecto, Mayoeseuscolabora­
doresverificaramqueaespecializaçãoproposta
pelaTeoriaClássicanãocriaaorganizaçãomais
eficiente.
Observaramqueosoperáriostrocavam
deposiçãoparavariareevitara monotonia,con-
CAPíTULO5'TeoriadasRelaçõesHumanas 107
trariandoapolíticadaempresa.Essastrocaspro­
vocavamefeitosnegativos naprodução,masele­
vavamo
moraldogrupo.Oconteúdoe anatureza
dotrabalhotêminfluênciasobreomoraldotra­
balhador.Trabalhossimplese repetitivostor­
nam-semonótonosemaçantesafetandonegativa­
menteaatitudedotrabalhadorereduzindoasua
satisfaçãoeeficiência.
g.Ênfasenosaspectosemocionais
Oselementosemocionais nãoplanejadoseirracio­
nais
docomportamentohumanomerecematenção
especialda
TeoriadasRelaçõesHumanas.Daíade­
nominaçãodesociólogos
daorganizaçãoaosauto­
reshumanistas.
16
EXERCíCIOAslinhasdemontagemdaTlT
ATLT éumaempresaque produztelefones-padrãoe
celulares.O
modelomaisimportantedaempresaé o
TLT-5455,cuja
produçãoérealizadaatravés dequa­
trolinhasde montagem.Cadalinhaenvolvecercade
28
operáriasquetrabalhamemtarefassuperespecia­
Iizadasefragmentadas.Amatéria-primaseguepela
linha
demontagemenquantocadaoperáriaao longo
delaacrescentaumparafusooupeça e,napontafi­
nal,saio
produtoacabado:umasucessão deacrés­
cimosfeitospelasváriasoperárias.Alinha1 produz
480telefonesemmédia pordia,alinha2cercade
460,a 3alcança510e alinha4chegaa550.Marina
Fortes,agerentede
produçãodoTLT-5455acha que
oidealseriaque todasasquatrolinhasapresentas­
semumamédiaequivalentecompequeno
desviopa­
drão.O
quefazer?
ACivilizaçãoIndustrializada
eoHomem
ATeoriadasRelaçõesHumanasmostraoesmaga­
mentodohomempeloimpetuosodesenvolvimen­
todacivilizaçãoindustrializada. EltonMayo,o
fundadordomovimento,dedicoutrêslivros
1
?aos
problemashumanos,sociaisepolíticos decorren­
tesdacivilizaçãobaseada naindustrializaçãoe na
tecnologia.

131. 108
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
Paraondevaiacooperaçãohumana?
Enquantoaeficiênciamaterialaumentouvigorosa­
mentenosúltimos200anos,acapacidadehumana
paraotrabalhocoletivonãomanteveesseritmode
desenvolvimento.Combasenossociólogos
LePlay
eDurkheim,cujasobservaçõesnascomunidades
maissimplesdemonstraramqueoprogressoin­
dustrialprovocouumdesgastenosentimento
es­
pontâneodecooperação,Mayoafirmaqueacoo­
peraçãonãopodeserencontradapelosimples
re­
tornoàsformastradicionaisdeorganização.Deve
haverumanovaconcepçãodasrelaçõeshumanas
notrabalho.Acolaboraçãonasociedadeindustria­
lizadanãopodeserentregue
aoacaso,
"''''"lU'C:UII.V
secuidaapenasdosaspectosmateriaisetecnmo,
gicosidoprogressohumano.
Osmétodosdetrabalhovisamà eficiênciaenãoà
cooperação.Acooperaçãohumananãoé oresulta­
dodasdeterminaçõeslegais oudalógicaorganizacio­
nal.
Mayodefendeosseguintes pontosdevista:
1.Otrabalhoéumaatividadetipicamentegru­
pai.
Aconclusãoé ade queonívelde produ­
çãoéinfluenciadomaispelas normasdogru­
podoquepelosincentivossalariaisemateria­
isde
produção.Aatitudedoempregadodian­
te
dotrabalhoe anaturezadogruposocialdo
qualele participasãoosfatoresdecisivos da
produtividade.
2.Ooperárionão reagecomoindivíduoisolado,
mascomomembrode
umgruposocial. Asmu­
dançastecnológicas
tendemaromperoslaços
informaisde
camaradagemedeamizadeden­
trodotrabalhoe aprivaro operáriodoespíri­
togregário.
3.AtarefabásicadaAdministração éformar
umaelitecapaz
decompreendere decomuni­
car,comchefesdemocráticos,persuasivose
simpáticos
comtodoopessoal.Emvezdeten­
tarfazeros empregadoscompreenderemaló­
gica
daadministraçãodaempresa,a novaelite
de
administradoresdeveperceberaslimita-
çõesdessalógicae
entenderalógicadostra­
balhadores.Para
Mayo,"jápassamosdoestá­
giodeorganização
humanaemquea comuni­
caçãoe acolaboração eramasseguradaspelas
rotinasestabelecidas.Asociedadecivilizada
alterouseuspostulados".18
4.Passamosde umasociedadeestável parauma
sociedadeadaptável,masnegligenciamosa
habilidadesocial.
Nossacapacidadedecola­
borarcomosoutrosestáse deteriorando.
"Somostecnicamente competentescomone­
nhumaoutraidadenaHistóriaofoi,ecombi­
namosissocomumatotalincompetênciaso­
cial."19
Énecessáriaaformaçãode umaelite
socialcapazde
recobraracooperação.
5.Oserhumanoémotivadopelanecessidade de
"estarjunto",de"serreconhecido",dereceber
adequadacomunicação.Mayo
secontrapõeà
afirmaçãodeTaylordequeamotivaçãobásica
doempregadoerasalarial (homoeconomicus),
afimdeusufruirumaremuneraçãomaiseleva­
da.ParaMayo,aorganizaçãoeficiente,
porsi
só,nãolevaàmaiorprodução,poiselaéinca­
pazdeelevaraprodutividade
seasnecessidades
psicológicas
dotrabalhadornãoforemdesco­
bertas,localizadasesatisfeitas.Lodi
2o
explicaas
diferentesposiçõesdeTayloredeMayo,pelo
fatodeoprimeirohaversubido
naempresapor
meiode umtrabalhoárduoededicado,acredi­
tandoquetodososempregadoserammovidos
comoele,enquantoosegundoera umsociólo­
go,vivendo
nomeiouniversitárioepenalizado
comascondiçõesdos operáriosdeseutempo
ecomapoucapossibilidadedesatisfaçãode
suasnecessidadespsicológicasesociais.
6.Acivilizaçãoindustrializadatrazcomoconse­
qüênciaadesintegraçãodosgrupos
primários
dasociedade,comoafamília,os gruposinfor­
maise areligião,
enquantoafábricasurgirá
comoumanovaunidadesocialquepropor­
cionaráumnovolar,umlocalde compreen­
sãoedesegurançaemocional paraosindiví­
duos.
Dentrodessavisãoromântica,ooperá­
rio
encontraránafábricaumaadministração
compreensivaepaternal,capazdesatisfazer
suasnecessidadespsicológicase
sociais,21

132. b
I
Jáqueosmétodosconvergemparaaeficiênciae
não
paraacooperaçãohumana- emuitomenos
paraobjetivoshumanos- háumconflitosocial na
sociedadeindustrial:aincompatibilidadeentreos
objetivosorganizacionaisdaempresaeosobjetivos
individuaisdosempregados.Ambosnunca
sede­
rammuitobem,principalmente quandoapreocu­
paçãoexclusivacoma
eficiênciasufocaotrabalha­
dor.Oconflitosocialdeveserevitadoa
todocusto
pormeiode umaadministraçãohumanizadaque
façaumtratamentopreventivoeprofilático.
Asre­
laçõeshumanase acooperaçãoconstituemachave
paraevitaroconflitosocial.Mayonãovêpossibili­
dadedesoluçãoconstrutivaepositiva
doconflito
social.Paraele,oconflitosocialé ogerme
dades­
truição
daprópriasociedade."Oconflitoé uma
chagasocial,acooperaçãoé obem-estarsocial. "22
EXERCíCIOOambienteinternoda
LucenLac
Comoempresária,CelesteAguiarLuzconsidera-se
umamulherbem-sucedida.Suaempresa,aLucen
Lac,alcançaexcelentesresultadosfinanceiroseele­
vadalucratividade.Contudo,Celestenotaqueoam­
bienteinternodesuaempresa
éfrio,inamistosoene­
gativo.Oclima
épesadoeagressivo.Quandopassa
porentre
osfuncionários,Celestepercebequenão é
bemrecebida.Afinal,qual éoproblema?
•
Funçõesbásicasdaorganização
industrial
AExperiênciade Hawthornepromoveuumanova
literaturaenovosconceitossobreaAdministração.
RoethlisbergereDickson,23doisrelatores
dapes-
CAPíTULO5 •Teoria dasRelaçõesHumanas
quisa,concebemafábrica comoumsistemasocial.
Paraeles,a
organizaçãoindustrial temduasfunções
principais:produzirbensouserviços(funçãoeco­
nômicaquebuscaoequilíbrioexterno)edistribuir
satisfaçõesentreseusparticipantes(funçãosocial
quebuscaoequilíbriointernodaorganização),an­
tecipando-se
àsatuaispreocupaçõescomarespon­
sabilidadesocialdasorganizações.Aorganização
industrialdevebuscarsimultaneamenteessasduas
formas
deequilíbrio.Aorganização daépoca-es­
tritamentecalcada
naTeoriaClássica-somente se
preocupavacomoequilíbrioeconômicoeexternoe
nãoapresentavamaturidadesuficiente
paraobtera
cooperação
dopessoal,característicafundamental
paraoalcancedoequilíbriointerno.
Aorganizaçãoindustrialécompostadeumaorga­
nizaçãotécnica(prédios,máquinas,equipamentos,
instalações,produtos
ouserviçosproduzidos,maté­
rias-primasetc.)edeumaorganizaçãohumana(pes­
soasqueconstituemaorganizaçãosocial).Aorgani­
zaçãohumanatem
porbaseaspessoas.Cadapessoa
avaliaoambienteondevivee
ascircunstânciasquea
cercam
deacordocomsuavivênciaanteriorecom as
interaçõeshumanasdequeparticipoudurantetodaa
suavida.Aorganizaçãohumanaémaisdoqueaso­
madosindivíduos,devidoàinteraçãosocialdiáriae
constante.
Todoeventodentrodafábricatorna-se
objetodeumsistemadesentimentos,idéias,crenças
eexpectativas,quevisualiza
osfatoseosrepresenta
sobaformade símbolosquedistinguemocomporta­
mento
"bom"ou"mau"e onívelsocial"superior"e
"inferior".Cadafato,atitudeoudecisão
setornaob­
jetode
umsistemadesentimentos:deaprovação,re­
jeição,neutralidadeouresistência,osquaispodem
Figura5.1.Asfunçõesbásicasdaorganização,segundoRoethlisbergereDickson.

133. 110IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
conduziràcooperação ouàoposiçãoouconfusão,
dependendodaformacomosãocompreendidose
interpretadospelaspessoas.
Aorganizaçãotécnica e aorganizaçãohumana­
formaleinformal-sãosubsistemasinterligadose
interdependentes.Amodificação
emumdelespro­
vocamodificações
nooutro.Osdoissubsistemas
permanecem
emumestadodeequilíbrio, noqual
umamodificaçãoem umaparteprovocareaçãoda
outranosentidoderestabeleceracondiçãoanterior
deequilíbriopreexistente.Lodi
24
assinalaainfluên­
cia
doconceitodeequilíbriosocialdeVilfredoPa­
retonessaconcepção.
Acolaboraçãohumanaédeterminadamaispela
organizaçãoinformal
doquepelaorganizaçãofor­
mal.Acolaboraçãoé
umfenômenosocial,não-lógi­
co,baseadoemcódigossociais,convenções,tradi­
ções,expectativasemodosdereagir
àssituações.
Nãoéquestãodelógica,masdepsicologia.Dentro
desseespírito,aTeoriadasRelaçõesHumanastrou­
xenovasdimensõesevariáveisparaaTGA.
Asconclusõesde Hawthornesomentetiveram
umimpactodecisivoedefinitivo nateoriaadminis­
trativaapartir
dadécadade1950,comoapareci­
mentodaTeoriaComportamental,queveremos
adiante.
EXERCíCIOOmoralbaixo
MarceloTupinambáé umgerenteextremamentepreo­
cupadocomasatisfaçãodeseusfuncionários.Nosúl­
timostempos,Marcelotemnotadoforteangústiaentre
seussubordinados,relacionamentohumanoprecário,
agressividadesoltaeconstantesqueixasereclama­
çõesquedemonstramelevadograudeinsatisfaçãono
trabalho.Abarraestápesada.Oquefazer?
IResumo
1.AsorigensdaTeoria
dasRelaçõesHumanas
remontamàinfluênciadasidéiasdopragmatis­
moedainiciativaindividualnosEstadosUni-
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AHAMBURGO ELETRÔNICA
QUADRO5.1ComparaçãoentreTeoriaClássica eTeoriadasRelaçõesHumanas
Carloscomeçouaperceberqueaspessoasnãovivem
apenas
derecompensassalariais.Salários sãoimpor­
tantes,masnãosãodecisivosparaasatisfaçãopessoal
eprofissional.ComovocêpoderiaajudarCarlos?
•
Dinâmica
nosregulamentos.
Naassembléia,opessoaldosindicatoexplicouqueas
mudançasnaHamburgoEletrônicaeramprejudiciais
aosoperários.Essasmudançasfavoreceriamapenasa
empresaemdetrimentodosinteressesdosoperários.

134. dos,berço dademocracia.Naprática,essateo­
riasurgiu
comaExperiênciade Hawthorne.
2.AExperiênciade Hawthornemarca,ao longo
desuaduração,oiníciode umanovateoria
calcada
emvaloreshumanísticos naAdminis­
tração,deslocandoa
preocupaçãocolocada
•CASO
CAPíTULO5 • TeoriadasRelaçõesHumanas
natarefae naestruturaparaapreocupação
comaspessoas.
3.Asconclusões
daExperiênciade Hawthorne
incluíramnovasvariáveis nodicionárioda
Administração:aintegraçãosociale o com­
portamentosocialdosempregados,necessi-
ASMELHORES EMPRESAS PARASETRABALHAR
25
Asempresasde todoomundoestãotentandose tor­
narlugaresmelhoresparasetrabalhar.Elasestão
competindoparaserem conhecidascomoemprega­
dorasexcelentes.ArevistaExameapresentaanual­
menteo"GuiadasMelhoresEmpresasparaVocê
Trabalhar".Nele,oqueaEmbraer,a3Me aHPtêm
emcomum?Elasestãocelebrando
vitóriapelofato
deteremsidonovamenteincluídasnoGuia,junta­
mentecomoutras27empresasqueaparecementre
asdez
melhoresdecadasetor. Naviradadomilênio,
nãohádúvida
dequeosucesso nosnegóciosdepen­
de depolíticas
dereconhecimentoeremuneração,
treinamentoedesenvolvimento,segurançafinancei­
ra,ambientedetrabalho,saúde,bem-estarequalida­
dedevidadosfuncionários.Asempresasmaisbem­
sucedidasdopaísestãoprovando issocomtodasas
letras.Enúmeros!
Cadaempresatemasuaprópriareceita,experimen­
tandoingredienteseensaiandomodosdepreparoaté
acertaramão.OMcDonald'sdescobriuseusucesso
oferecendoomesmoserviçoe omesmosanduícheem
qualquerlugar
domundo.Pelocontrário,a3Maposta
nainvençãoereinvençãodeprodutos.Cadanegócio
precisateraspessoascertas,aquelasquedealguma
formaseidentificamcomavocaçãodaempresa.Outra
característicacomumé odomdemanterumolhonore­
lógioeoutronoambiente
àsuavolta.Issoporque,no
atualcontextoeconômico,oscompetidoresimpõem
parâmetrosmínimosdeatuação.Vivemosomomento
deentenderosfuncionários,paraatendê-loscoerente­
menteemsuasexpectativas.Asempresasjáentende­
ramquediferentesperfisdefuncionáriostêmnecessi­
dadesdiferentes:jovenssolteirosegraduadostêmne­
cessidadesdiferentesdemulherescomfilhosecom
baixacondiçãosocioeconômica.
AfilialdolaboratórioamericanoMerckSharp
&Doh­
meoferecealgumaspistassobrecomoalavancaras
pessoas.Aempresafoicompelidaamoldarumsiste­
maquedelegadecisõesetarefaseapresentahojeum
dosescoresmaiselevadosdeempowerment(empo­
deramentodaspessoaseequipes),quefuncionacomo
umaalavancaparadividirresponsabilidadescomo
pessoal.Aoinvésderesolver
osproblemasdentro do
escritório,oschefesestãoemcampo,juntamentecom
suasequipes.Enempoderiaserdiferente:amaioria
do
seupessoaléformadaderepresentantesqueseman­
têmemcontatopermanentecommédicosdediferen­
tesespecialidades.Oplanejamentomensaldasmetas
étodofeitodebaixoparacima.Os"propagandistas",a
infantariadecampodasindústriasfarmacêuticas,têm
autonomiaparaimplementarseusplanosdenegócios.
Oprogramademelhoriadeprocessosestáinteiramen­
teconfiado
àadministraçãodosfuncionários.Paradar
suporteaoprocesso,olaboratóriodesenvolveuum
programadeliderança.AtábuadaleinaMercksãoos
seus
61princípiosdeliderança. Écombasenelesque
oschefesavaliamossubordinadosevice-versa.Críti­
caeautocríticasãoascondiçõesparaqueoempower­
mentfuncione.E aMerckinvestepesadoemtreina­
mento,alémdetrabalharcomumapolíticade"portas
abertas".
Elaestápreparadaparaconvivercomerros.
Nãodáparadistribuirresponsabilidade
e,aoprimeiro
engano,puniraspessoas.
Naúltimasexta-feira de
cadamês,opresidentedaMerckconvidaosfuncioná­
riosasereuniremnacoberturadasededaempresa
paracomemorarosaniversáriosdosfuncionáriosno
período.Jáétradição.Mais
doquereverenciarosfun­
cionários,afestaresumeoqueaempresaesperade
todos:participação, alegriaesolidariedade.Oclimade
trabalhochegaaserempolgante.

135. 112IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
dadespsicológicasesociaise aatenção para
novasformasderecompensasesançõesnão­
materiais,oestudodos
gruposinformaise da
chamadaorganizaçãoinformal,odespertar
paraasrelaçõeshumanas dentrodasorganiza­
ções,aênfasenosaspectosemocionaisenão­
racionais
docomportamentodaspessoase a
importância
doconteúdodocargoparaas
pessoasqueosrealizam.
4.
Dentrodaabordagemhumanística,ospesqui­
sadores
sedeparamcomacivilizaçãoindus­
trializadaque
tornaasempresaspreocupadas
exclusivamente
comsuasobrevivênciafinan­
ceiraemaior
eficiênciaparaoalcancedelu­
cros.Assim,
todososmétodosconvergempa­
raaeficiênciaenão
paraacooperaçãohuma­
nae,muitomenos,
paraobjetivoshumanos.
Daíanecessidadede
umtratamentoprofiláti­
coepreventivodoconflitoindustrial:ocho­
queentreosobjetivosdasorganizaçõeseos
objetivosindividuaisdosparticipantes.
5.Assim,torna-seindispensável
concili~r ehar­
monizarasduasfunçõesbásicasdaorganização
industrial:afunçãoeconômica(produzirbens
ouserviçosparagarantiroequilíbrioexterno)e
afunçãosocial(distribuirsatisfaçõesentreos
participantesparagarantiroequiHbriointerno).
IQuestões
1.oquevocêentende porempowerment?Co­
mofunciona?
2.Quaisascaracterísticasde
umaempresaboa
parasetrabalhar?
3.
Comovocêintroduziriaessascaracterísticas
emsuaempresa?
4.
ComoaTeoriadasRelaçõesHumanaséhoje
aplicadanasempresasmaisbem-sucedidas?
IReferênciasBibliográficas
1.R.F.Hoxie,"ScientificManagementandLabor",Jour­
nalofPoliticalEconomy,vol.24,p.838,novo1916.
2.ATeoriadasRelaçõesHumanas foidesenvolvida
porcientistassociais.Dentre
suasprincipaisfiguras
estão:
GeorgeElton
Mayo KurtLewin
(1880-1949) (1890-1947)
FritzJ.Roeth1isbergerGeorgeC.Homans
RobertTannenbaum RonaldLippit
Ralph
K.White NormanR.F.Maier
T.N.Whitehead JackR.P.French
DorwinCartwright LeonFestinger
AlexBavelas MusapherSheriff
IrvingKnickerbocker FredMassarik
Burleigh
B.Gardner Morris S.Viteles
AlvinZander LesterCoch
3.AmitaiEtzioni, Organizações
Modernas,SãoPau­
lo,LivrariaPioneiraEditora, 1967,p.54.
4.LawrenceJ.Henderson,Pareto'sGeneralSocio­
logy,
Cambridge,Mass.,HarvardUniversity Press,
1935.
5.EltonMayo, TheHumanProblems ofanIndustrial
Civilization,
NovaYork,TheMacmillan Co.,
1933.
6.GeorgeEltonMayo (1880-1949)cientistasocial
australiano,professorediretor
doCentrodePes­
quisasSociaisdaHarvardSchoolof BusinessAd­
ministration.
7.Podemoscitar:
EltonMayo,
TheHumanProblemsofan
IndustrialCivilization,cit.;
T.N.Whitehead,
TheIndustrialWorker, Cambridge,Mass.,
HarvardUniversityPress,
1938;
FritzJ.Roethlisberger&WilliamDickson, A
Organizaçãoe
oTrabalhador,SãoPaulo,Ed.
Atlas,
1971;
GeorgeC.Homans,"AsPesquisasnaWestern
Electric"
inOComportamentoHumanona
Empresa-UmaAntologia,
YolandaFerreira
BalcãoeLaerteLeiteCordeiro,Rio
deJanei­
ro,FundaçãoGetulioVargas,
1971,p.5-43.
8.GeorgeC.Homans,O ComportamentoHumano
naEmpresa-
UmaAntologia,cit., p.6-7.
9.GeorgeC.Homans,op.cit.,p.8-17.
10.
GeorgeC.Homans,op.cit.,p.20.
11.
GeorgeC.Homans,op.cit.,p.29-30.
12.KurtLewin."GroupDecisionand SocialChange",
inReadingsin G.E.Swanson,T.M.Newcomb &
E.L.Hartley(eds.),Readings inSocialPsychology,
NovaYork,Holt,
1952,p.472.
13.AmitaiEtzioni, OrganizaçõesModernas,op.cit., p.
57-64.
14.WilliamF.Whyte,HumanRelations intheRestaurant
Industry,
NovaYork,McGraw-HillBookCo.,1948.

136. 15.FritzJ.RoethlisbergereWilliamDickson, AOrga­
nizaçãoe
oTrabalhador,SãoPaulo,Ed.Atlas,1971.
16.BeatrizM.deSouzaWahrlich, UmaAnálisedas
Teorias
daOrganização,op.cit., p.102.
17.EltonMayo,TheHumanProblems ofanIndustrial
Civilization,
Boston,HarvardUniversityPress,
1933;TheSocialProblems ofanIndustrialCivili­
zation,
Cambridge,Mass., HarvardUniversity
Press,
1945;ThePoliticalProblems ofanIndustrial
Civilization,
Cambridge,Mass., HarvardUniver­
sityPress,1947.
18.EltonMayo, TheSocialProblems ofanIndustrial
Civilization,op.cit.,
p.30-31.
19.EltonMayo, TheSocialProblems ofanIndustrial
Civilization,op.cit.,
p.120.
20.JoãoBoscoLodi, AdministraçãoporObjetivos,op.
cit.,
p.70.
21.EltonMayo, DemocracyandFredom, AnEssayin
SocialLogic,
Austrália,1919,p.48.
22.EltonMayo,DemocracyandFreedom, AnEssayin
SocialLogic,cit.,
p.48.
23.FritzJ.RoethlisbergereWilliamDickson, AOrga­
nizaçãoe
oTrabalhador,op.cit., 5
a
Parte.
24.JoãoBoscoLodi, AdministraçãoporObjetivos,op.
cit.,
p.75.
25.AndreaHuggard-CaineeFlávioYoshimura, "Nem
TodasasMelhoresSãoIguais",GuiadasMelhores
Empresas
paraVocêTrabalhar, Exame,Edição
695,25deagostode 1999,p.40e93.
IGlossárioBásico
CIÊNCIASSOCIAIS é oconjuntodematériasqueestu­
damo
homememrelaçãoaoseumeiofísico,culturale
social.Incluemantropologia,arqueologia,criminolo­
gia,demografia,economia,educação,ciênciapolítica,
psicologiaesociologia.
COMPORTAMENTO SOCIAL significaqueo comporta­
mentodaspessoasseapóiatotalmente nogrupodo
qualfazemparte.
CAPíTULO5 •Teoria dasRelaçõesHumanas
EXPERIÊNCIA DEHAWTHORNE foiaexperiênciaco­
ordenadaporEltonMayoqueduroude1927a1932
queproporcionouconclusõesque deramorigemà
TeoriadasRelaçõesHumanas.
FUNÇÃOECONÔMICA é afunçãodeproduzirbenseser­
viçosedemanteroequilíbrioexternocomomercado.
FUNÇÃOSOCIAL é afunçãode proporcionarsatisfa­
çõesaosparticipantesede
manteroequilíbriointerno
daempresa.
GRUPODECONTROLE é ogrupoquetrabalhasempre
nasmesmascondiçõesdetrabalhoafimde
comparar
resultadoscomogrupoexperimental.
GRUPOEXPERIMENTAL é ogrupoformadoparaparti­
ciparde
umapesquisaesujeitoamudançasnascondi­
ções
detrabalho.
GRUPOSINFORMAIS sãoosgruposespontâneosde
pessoasque formamaorganizaçãoinformal.
GRUPOSSOCIAIS sãoconjuntosdepessoasqueintera­
gem
entresiatravésde padrõesderelacionamento.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL é oconjuntodegruposes­
pontâneosqueexisteem todaorganizaçãoequecon­
dicionafortementeo
comportamentodeseusmem­
bros.
RECOMPENSAS SOCIAIS é asatisfaçãodenecessida­
despsicológicas,
comoreconhecimento,aprovação
socialeparticipaçãoemgrupossociais.
RELAÇÕES HUMANAS significaainteraçãosocialexis­
tenteentrepessoasegruposatravésdeaçõeseatitudes.
SANÇÕES SOCIAIS sãocastigosepunições adotados
pelogrupocomomeiosde controlarocomportamen­
todosparticipantes,afimdese protegeremdasamea­
çasdaempresa.
SATISFAÇÃO significaoatendimentodasnecessidades
humanas.
TEORIADASRELAÇÕES HUMANAS é acorrentead­
ministrativainiciada
comaExperiênciade Hawthor­
neequeenfatizaaspessoas,osgrupose aorganização
informalemcontraposiçãoaospressupostosformais
daTeoriaClássica.

137. Objetivosdeap
IdentificaraAdministraçãobaseada emumanovaconcepçãodoserhumano:oho­
memsocialpassouasubstituirohomoeconomicus.
DelinearainfluênciadamotivaçãohumananaAdministração,suarepercussãosobre
omorale aatitudedaspessoas.
Mostrar
asexperiênciassobreliderançaecomunicaçõese oimpactodosseusresulta­
dossobreateoriaadministrativa.
Conceituaraorganizaçãoinformale adinâmicadegrupo,característicasdosgrupose
seucomportamento.
Permitir
umaapreciaçãocríticasobreacontribuiçãodaTeoriadasRelaçõesHu­
manas.
Oqueveremosadiante
Ainfluênciadamotivaçãohumana.
Aliderança.
iiIIfAcomunicação.
Aorganizaçãoinformal.
Adinâmicadegrupo.
AapreciaçãocríticadaTeoriadasRelaçõesHumanas.
•CASOINTRODUTÓRIO
oDESENVOLVIMENTO DELíDERESNAPENTAVALE
AlessandraSiqueiraestáfrenteaumenormedesafio.
ElaédiretoraderecursoshumanosdaPentaValeS/A
epretendeintroduzirumprogramadedesenvolvimen­
todeliderançasnaempresa.Paraela,amaneiraefi­
cazdepromovermotivaçãoeparticipaçãodaspesso­
asélocalizarecapacitarlídereseremoverovelhoes-
tilogerencialautocráticoeimpositivoqueaindapre­
dominanaempresa.Oprimeiropassoparainiciaro
programaé aseleçãodosfuncionáriosaseremtreina­ dosemliderança.Comofazê-lo?Quais oscritérios?E
oquefazercomosatuaisgerentesdaempresa?Co­
movocêpoderiaajudarAlessandra?

138. 116IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
4.Asnormassociaisdogrupofuncionam como
mecanismosreguladores docomportamento
dosmembros.Osníveisde produçãosãocon­
troladosinformalmentepelasnormas
dogru­
po.Essecontrolesocial
adotatantosanções
positivas(estímulos,aceitaçãosocialetc.)co­
monegativas(gozações,esfriamento porpar­
tedogrupo,sançõessimbólicasetc.).
O/paradoxodotrabalhadoramericano
Apartirdessaépoca,asempresasamericanasto·
maramconsciênciadeumterrívelparadoxo:"otra­
balhadoramericanovemsendovalorizado,querpe-
nível
deeducação,querporseusalário;
tempo,vãosedegradandoassuas
IUlIGO>FlK
pelaintensificaçãodaautomaçãoeporuma
zaçãodetalhadaeprecisa.
Asconseqüências
duplas:noplanoindividual,odesestímulo
à
IJ'\"'UUII­
vidadedevido àcrisedemotivaçõese osul:>ennpte-
capitalhumano;noplanopolítico,omal-é$ltSI'
talvezarevoltadeamanhã".
3
AIArma tt~íj;(
R~fªçlões nUfllélnasdeuforteênfase àIrnlluerlCI~
comportamento
AInfluênciadaMotivaçãôHumana
Amotivaçãoprocuraexplícarporqueaspessoasse
comportam.AAdministraçãoCientíficabaseava-se
naconcepçãodohomoeconomicus, segundoaqual
o
comportamentodohomemémotivadoexclusiva­
mentepelabusca
dodinheiroepelasrecompensas
salariaisemateriais
dotrabalho.TodaaAbordagem
Clássica
daAdministraçãosealicerçavanessaestrei­
tateoriadamotivação.
1
AExperiênciade Hawthorneteveoméritode
demonstrarquearecompensasalarial-mesmo
quandoefetuadaembasesjustas ougenerosas-não
é oúnicofatordecisivo
nasatisfaçãodotrabalhador
dentrodasituaçãodetrabalho.
2
EltonMayoeequi­
pe
propuseramumanovateoriadamotivaçãoanta­
gônica
àdohomoeconomicus: oserhumanoémo­
tivado,não
porestímulossalariaiseeconômicos,
mas
porrecompensassociaisesimbólicas.
1.Ostrabalhadoressãocriaturassociaiscom­
plexas,
dotadosdesentimentos,desejosete­
mores.O
comportamentonotrabalho-co­
moocomportamentoemqualquerlugar- é
umaconseqüênciademuitosfatoresmotiva­
cionais.
2.Aspessoassãomotivadas pornecessidades
humanasealcançamsuassatisfações
pormeio
dosgrupossociais
comqueinteragem.Difi­
culdades
emparticipare emserelacionarcom
ogrupo provocamelevaçãodarotatividade
depessoal
(turnover),abaixamentodomoral,
fadigapsicológica,reduçãodosníveisdede­
sempenhoetc.
3.Ocomportamentodosgrupossociaiséinflu­
enciadopeloestilodesupervisãoeliderança.
Osupervisoreficazéaquelequepossuihabili­
dade
parainfluenciarseussubordinados,ob­
tendolealdade,padrõeselevadosdedesempe­
nhoealtocompromisso comosobjetivosda
organização.
oadventodaTeoriadasRelaçõesHumanastrouxe
umanovalinguagemquepassoua dominaroreper­
tórioadministrativo:fala-seagoraem
motivação,
liderança,comunicação,organizaçãoinformal,di­
nâmica
degrupoetc.Osconceitosclássicosdeauto­
ridade,hierarquia,racionalização
dotrabalho,de­
partamentalização,princípiosgeraisdeAdministra­
çãoetc.passamasercontestadosoudeixadosde
lado.Subitamente,explora-seoreverso
dameda­
lha.Oengenheiroe otécnicocedemlugaraopsicó­
logoeaosociólogo.O
métodoe amáquinaperdem
aprimaziaemfavordadinâmicadegrupo.Afelici­
dade
humanapassaaservistasob umângulodife­
rente,poiso
homoeconomicus cedeolugar parao
homemsocial.Essarevolução naAdministração
ocorreunosprenúnciosdaSegundaGuerraMun­
dial,ressaltandoocaráterdemocráticodaAdminis­
tração.Aênfasenastarefase
naestruturaésubsti­
tuídapelaênfasenaspessoas.
ComaTeoriadasRelações Humanas,surge
umanovaconcepçãosobreanaturezadohomem:
ohomemsocial,quesebaseianosseguintesas­
pectos:

139. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
L
1.Teoriadecampo deLewin
KurtLewinemsuaspesquisassobreo comporta­
mentosocialjásereferia aoimportantepapelda
motivação.Paraexplicara motivaçãodocomporta­
mento,elaborouateoriadecampo,quesebaseia
emduassuposiçõesfundamentais:
4
a.Ocomportamentohumanoéderivadodato­
talidadedefatoscoexistentes.
b.Essesfatoscoexistentes
têmocaráterdeum
campodinâmico,noqualcadapartedocam­
podependedeumainter-relaçãocomasde­
mais
outraspartes.
O
comportamentohumanonãodependedopas­
sadooudofuturo,masdocampodinâmicoatuale
presente.Esse
campodinâmico é"oespaçodevida
quecontémapessoae oseu ambientepsicológi­
CO".5Lewinpropõeaseguinteequação,paraexpli­
carocomportamentohumano:
c=f(P,M)
ondeocomportamento(C)éfunção(f)ouresulta­
dodainteraçãoentreapessoa(P)e omeioambiente
(M)quearodeia.
ParaLewin,todanecessidadecriaumestadode
tensãonoindivíduoeumapredisposiçãoàação.
Quandoumobjetoexeqüívelé encontrado,elead­
quireumavalênciapositivae umvetorédespertado
paradirigirlocomoçãoparaoobjeto.Quandoa
tensãoéexcessiva(muitafome, porexemplo),ela
podetumultuarapercepçãodoambienteedesori­
entarocomportamentodoindivíduo.Sesurge uma
barreira,ocorreafrustraçãopelonãoalcancedo
objetivo,provocandoaumentodatensãoelevando
aumcomportamentoaindamaisdesorientado.Le­
winfoioprincipalinspiradordosautoresdaEscola
dasRelaçõesHumanas.
2.Necessidadeshumanasbásicas
Oestudodamotivaçãodocomportamentosupõeo
conhecimentodasnecessidadeshumanas.ATeoria
dasRelações Humanasconstatouaexistênciadas
necessidades
humanasbásicas.Ocomportamento
~DICAS
noambientepsicológico,determinando um
dinâmicodeforçaspsicológicas.Osobjetos,pes­
soasousituaçõesadquiremparaoindivíduouma
valênciapositiva(quandopodemouprometemsa­
tisfazernecessidadespresentesdo
indivíduo)ou
valêncianegativa(quandopodem
ouprometem
ocasionaralgumprejuízo).Osobjetos,pessoasou
situaçõesdevalênciapositivaatraemoindivíduo,e
osdevalêncianegativaorepelem.Aatraçãoé a for­
çaouvetordirigidoparaoobjeto,pessoaousitua­
ção;arepulsaé aforçaouvetorqueolevaa
se
afastardoobjeto,pessoa ousituação,tentandoes­
capar.
Umvetortendesempreaproduzirlocomo­
çãoemumacertadireção.Quandodoisoumais
vetoresatuamsobreumapessoaaomesmotem­
po,alocomoçãoéumaespéciederesultantede
forças.Alocomoçãoproduzidapelosvetorespode
serimpedidaoubloqueadaporumabarreira,queé
algumimpedimentoouobstáculo.
Deummodoge­
ràl,alocomoçãopodeserdeabordagemouaproxi­
mação
(approach)oudefugaourepulsa
(avoidan~
ce)amrelaçãoa umobjeto,pessoa
humanoédeterminadoporcausasque,àsvezes,es­
capamaopróprioentendimentoecontroledapes­
soa.Essascausassãonecessidades
oumotivos:for­
çasconscientes
ouinconscientesquelevamapessoa
a
determinadocomportamento.Amotivaçãosere­
fere
aocomportamentoqueécausadopornecessi­
dadesdentrodoindivíduoequeédirigidoemdire­
çãoaosobjetivos
quepodemsatisfazeressasneces­
sidades.

140. 118
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ohomeméconsideradoumanimaldotadode
necessidades
quesealternamousesucedemcon­
juntaouisoladamente.Satisfeitaumanecessida­
de,surge
outraemseulugare,assim pordiante,
contínuaeinfinitamente.Asnecessidadesmoti­
vamocomportamentodaspessoasdando-lhedi­
reçãoe
conteúdo.Aolongodesuavida,o homem
evoluiportrêsníveis ouestágiosdemotivação:
namedidaemquecrescee amadurece,vaiultra­
passandoosestágiosmaisbaixose desenvolvendo
necessidadesdeníveismaiselevados. Asdiferen­
çasindividuais
influemnaduração,naintensida­
deenapossívelfixaçãoemcada umdessesestágios.
Ostrêsníveis ouestágiosde motivaçãocorres­
pondemàsnecessidadesfisiológicas,psicológicas
edeauto-realização.
a.Necessidadesfisiológicas
Sãoasnecessidadesprimárias,vitaisouvegetativas,
relacionadascomasobrevivência
doindivíduo.São
inataseinstintivas.Situadas
nonívelmaisbaixo, as
necessidadesfisiológicassãotambémcomunsaos
animais.Exigemsatisfaçãoperiódicaecíclica.
As
principaisnecessidadesfisiológicassão asdeali­
mentação'sono,atividadefísica,satisfaçãosexual,
abrigoeproteção
contraoselementosedeseguran­
çafísica
contraosperigos.Seumindivíduotem
fome,procuraalimento;porém, quandocomere­
gularmente,afomedeixadeserumamotivaçãoim­
portante.
Asnecessidadesfisiológicas podemsersa­
tisfeitas
porantecipação,semmesmoatuaremsobre
o
comportamentohumano.
~DICAS
Asatisfaçãodasnecessidadesbásicas
AExperiênciadeHawthornerevelouqueaWéS~
temElectricdesenvolviaumapolítica emrelação
a.oseupessoalqueatendia àsnecessidadesbási­
casdosempregados.Umavezsatisfeitasessas
necessidades,elaspassaramanãomaisinfluenci­
arocomportamentodosmesmos.Dessemodo,o
comportamentopassouasermotivadoporoutras
necessidadesmaiscomplexas:
asnecessidades
psicológicas.
b.Necessidadespsicológicas
Sãonecessidadessecundáriaseexclusivas doho­
mem.Sãoaprendidaseadquiridas
nodecorrerda
vidaerepresentam umpadrãomaiselevadoecom­
plexodenecessidades.Raramentesãosatisfeitasem
suaplenitude.Apessoa
procuraindefinidamente
maioressatisfaçõesdessasnecessidades,quevão
se
desenvolvendoe sesofisticandogradativamente. As
principaisnecessidadespsicológicassão:
1.Necessidadedesegurançaíntima. Éanecessi­
dadequelevaoindivíduoàautodefesa,pro­
curadeproteção
contraoperigo,ameaça ou
privação.Conduzaumabuscaincessantede
ajustamentoetranqüilidadepessoalemdire­
çãoa
umasituaçãosegura paraoindivíduo.
2.Necessidadesdeparticipação. Éanecessidade
defazerparte,de
tercontatohumano,depar­
ticiparconjuntamentecomoutraspessoasde
algumeventoouempreendimento.Anecessi­
dadedeparticipaçãofoianalisada
porElton
Mayonaexplicação
docomportamentoem
grupo.Aaprovaçãosocial,oreconhecimento
dogrupo,ocalorhumano,avontadedefazer
partede
umgruposãonecessidadesquelevam
o
homemaviveremgrupoesocializar-se.
Dentrodogruposocialexistemasimpatia
(quelevaàcoesãosocial)e aantipatia(que
levaàdispersãosocial),dependendodamanei­
racomoessanecessidadeésatisfeita
ounão.
3.Necessidadedeautoconfiança. Édecorrente
daauto-avaliaçãoeauto-apreciaçãodecadain­
divíduo.Refere-seàmaneirapelaqualcadapes­
soa
sevêeseavalia,aoauto-respeitoe àconsi­
deraçãoque
temparaconsigomesma.
4.Necessidadedeafeição. Éanecessidadede dar
ereceberafeto, amorecarinho.
c.Necessidadesdeauto-realização
Sãoasnecessidadesmaiselevadasedecorremda
educaçãoe
daculturadapessoa.Sãoraramentesa­
tisfeitas
emsuaplenitude,poisoser humanoprocu­
ramaioressatisfaçõeseestabelecemetascrescente­
mentesofisticadas.Anecessidadedeauto-realiza­
çãoé ocoroláriodetodas
asnecessidadeshumanas.

141. CAPíTULO6 •DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas 119
Éoimpulsoderealizaro própriopotencialedees­
taremcontínuoautodesenvolvimento.
3.Ciclomotivacional
ApartirdaTeoriadasRelaçõesHumanas, todoo
acervodeteoriaspsicológicasarespeito
damotiva­
ção
humanapassouaseraplicado dentrodasorga­
nizações.O
comportamentohumanoémotivado.A
motivaçãoé atensãopersistentequelevaoindiví­
duoaalgumaformade comportamentovisandoà
satisfaçãode umaoumaisnecessidades.Daíocon­
ceitodeciclomotivacional:oorganismohumano
permaneceemestadodeequilíbriopsicológico(equi­
líbriodeforçaspsicológicas,segundoLewin),até
que
umestímuloo rompaecrieumanecessidade.
Essanecessidade
provocaumestadodetensão em
substituiçãoaoestadodeequilíbrioanterior.Aten­
sãoconduza
umcomportamentoouaçãoparaal­
cançarasatisfação danecessidade.Quandoaneces­
sidadeésatisfeita,oorganismo
retom:'\a.:;euestado
\"'.
deequilíbrioinicialatéque outroestímulosobreve-
nha.
Todasatisfaçãorepresenta umaliberaçãode
tensão
oudescargatensional.
4.Frustraçãoecompensação
Asatisfaçãodasnecessidades nemsempreéplena­
mentealcançada.Podeexistir
umabarreiraouobs­
táculoqueimpeçaasatisfação
danecessidade.Toda
vezqueasatisfaçãoébloqueada porumabarreira,
ocorrefrustração.Afrustraçãoimpedequeatensão
existentesejaliberadae
mantémoestadodedese­
quilíbrioetensão.
Alémdasatisfação
oufrustraçãodanecessidade,
ociclomotivacional
podeterumaterceirasolução:
acompensação
outransferência.Acompensação
(outransferência)ocorre
quandooindivíduotenta
satisfazerumanecessidadeimpossíveldesersatisfei­
ta,atravésdasatisfaçãode
umaoutranecessidade
complementarousubstitutiva.Assim,asatisfação
de
outranecessidadeaplacaanecessidademaisim­
portanteereduzouevitaafrustração.Dessaforma,
asnecessidadeshumanas
podemsersatisfeitas,frus­
tradas
oucompensadas.
~DICAS
Transferênciasecompensações
Asnecessidadesfisiológicasquasenãotêmcorn­
pensaçõesousubstitutos:afomesó
sesatisfaz
comalimentaçãoe asedesomentecomainges­
tãodelíquidos.
Asnecessidadespsicológicase
deauto-realizaçãoenvolvemobjetivosmaisflexí­
veisepermitemtransferênciasecompensações.
Anecessidadedeprestígiopodesersatisfeitapelo
social,sucessoprofissionaloupelopoder
dinheiro.
Todanecessidadenão-satisfeitaémotivadorade
comportamento.Quandoumanecessidadenãoé
»
Figura6.1.Etapasdociclomotivacionalresultandoemsatisfaçãodanecessidade.

142. 120IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Equilfbrío
Figura6.2.Ciclomotivacionalresultandoemfrustraçãooucompensação.
IIII
Característicasdomoral
,omoralé oresponsávelpelasatitudes da.spéSSQ­
as.Atitudeéumaposturaoujulgamentoquantoli
objetos,pessoasousituaçõesquepredispõemas
pessoasaumdeterminado tipodecomportamen­
to.Omoralelevadoéacompanhadodeatitudede
interesse,identificação,aceitação,entusiasmoeim­
pulsopositivo
emrelaçãoaotrabalho,alémdadi­
minuiçãodeproblemasdesupervisãoedisciplina.
Omoralelevadoestimulaacolaboração,poisessa
seapóiaemumabasepsicológicanaqualpredo­
minaodesejodepertencere asatisfaçãodetraba­
lhar
emgrupo,Omoralelevadodependedoclima
derelaçõeshumanasque
sedesenvolvequando
háumentrosamentoentreaorganizaçãoformale a
organizaçãoinformal,comunicaçõesdeboaquali­
dadeeumníveldesupervisãosatisfatório.
Poroutrolado,omoralbaixoé
aCI:Jmpal!1h~ldo
poratitudesdedesinteresse,
pe:>sirnismoeapatiacom
~DICAS
tisfazeraalgumanecessidadeindividual. Daídecorre
oconceitodemoral.Aliteraturasobreomoraldos
empregadosteveinício
comaTeoriadasRelações
a.
Desorganizaçãodocomportamento. Acondu­
tadapessoafrustrada podesetornarrepenti­
namenteilógicaesemexplicaçãoaparente.
b.
Agressividade.Apessoafrustrada podetor­
nar-seagressiva.Aliberação datensãoacumu­
lada
podeocorrerpormeiodeagressividade
física,verbal,simbólicaetc.
c.
Reaçõesemocionais. Atensãoretidapelanão­
satisfação
danecessidadepodeprovocarfor­
masdereação,
comoansiedade,aflição,esta­
dosdeintensonervosismo,insônia,distúrbios
circulatórios,digestivosetc.
d.
Alienaçãoeapatia. Odesagradopelanão-satis­
fação
danecessidadepodeocasionarreações
dealienação,
apatiaedesinteressepeloalcan­
cedosobjetivosfrustrados
comomecanismo
inconscientededefesa
doego.
Paraosautoreshumanistas.amotivação
éoimpulso
deexerceresforço
paraoalcancedeobjetivosorga­
nizacionais
desdequetambémtenhacondiçãodesa-
5.Morale dimaorganizacional
satisfeitadentrodeumtemporazoável,elapassaa
ser
ummotivofrustrado.Afrustração podecondu­
zirareações comportamentais,como:
Daí.aimportânciadeevitarafrustração nocom­
ponamemodaspessoas.

143. CAPíTULO6·DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas 121
Humanas.
6
Omoralé umconceitoabstrato,intangí­
vel,
porémperfeitamenteperceptível. Naverdade,é
umadecorrênciadoestadomotivacionaldaspessoas
provocadopelasatisfaçãoounãodassuasnecessida­
desindividuais.
Namedidaemque asnecessidades
daspessoassãosatisfeitaspelaorganização,ocorre
elevaçãodomoral.
Namedidaemque asnecessida­
des daspessoassãofrustradaspelaorganização,
ocorreabaixamentodomoral.Viaderegra,omoral
éelevadoporque
asnecessidadesindividuaisencon­
trammeiosecondiçõesdesatisfação.Omoralébai­
xoporqueelasencontrambarreirasqueimpedem
suasatisfaçãoeprovocamafrustração.
Doconceitodemoraldecorreoconceitodecli­
maorganizacional.Oclimarepresentaoambiente
psicológicoesocialqueexisteem
umaorganização
equecondicionao
comportamentodosseusmem­
bros.Omoralelevadoconduza
umclimarecepti­
vo,amigável,quenteeagradável,enquantoomoral
baixoquasesempreprovoca
umclimanegativo,ad­
verso,frioedesagradável.
EXERCíCIOAmotivaçãonaMayerlinck
CarlosSiqueira égerentedoDepartamentodeVendas
daMayerlinck.Dirige
cercade15vendedores,dois
assessoresdevendasedoisauxiliaresinternosde
apoio.Emrecentereuniãodadiretoria,Carlosfoiin­
cumbidodeaumentarem12%asvendasdaempresa
nodecorrerdoano.Ameta éambiciosae oseuprinci­
paldesafio
ésabercomomotivarseupessoalecanali­
zarosesforçosdaequipenadireçãocorreta.
Emsua
mesa
detrabalho,Carlosestáimaginandoasnecessi­
dadeshumanasquedeveriamserpriorizadasparapo­
derrealizarsuametapormeiodosvendedores.Como
montaroesquema?
.,
ALiderança
ATeoriaClássicanão sepreocupoucomaliderançae
suasimplicações.Osautoresclássicosapenas
sereferi­
ramsuperficialmente
àliderançapoiselanãochegou
aconstituir
umassuntodeinteresse.ATeoriadasRe­
laçõesHumanasconstatouainfluênciadaliderança
sobreocomportamentodaspessoas.Enquantoa Teo­
riaClássicaenfatizavaaautoridadeformal-conside­
randoapenasachefianosníveishierárquicossuperio­
ressobre
osníveisinferioresnosaspectosrelaciona­
doscom
asatividadesdocargo- aExperiênciade
Hawthorneteveoméritodedemonstraraexistência
delíderesinformaisqueencarnavam
asnormaseex­
pectativasdogrupoemantinhamcontrolesobreo
comportamentodogrupo,ajudandoosoperáriosa
atuaremcomo
umgruposocialcoesoeintegrado.
Moralelevado
Moralbaixo
t
Fanatismo
Euforia'
Atitudespositivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitaçãodosobjetivos
Boavontade
Identificação
Atitudesnegativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeiçãodosobjetivos
Mávontade
Resistência
Dispersão
Distaria
Agressão
&1
Figura6.3.Osníveisdomoraleasatitudesresultantes.

144. 122
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Conceitodeliderança
Aliderançaénecessáriaemtodosostiposdeorga­
nizaçãohumana,sejanasempresas,seja
emcada
umdeseusdepartamentos.Elaéessencialemtodas
asfunçõesdaAdministração:oadministradorpre­
cisaconheceranatureza
humanaesaberconduzir
aspessoas,istoé,liderar.Paraoshumanistas,alide­
rança
podeservisualizadasobdiversosângulos,a
saber:
1.Liderançacomo umfenômenodeinfluência
interpessoal.
Liderançaé ainfluênciainterpes­
soaIexercidaem
umasituaçãoedirigida por
meiodoprocessodacomunicação humana
paraaconsecuçãode umoumaisobjetiveses­
pecíficos.
7
Aliderançaocorre comoumfenô­
menosocialeexclusivamentenosgrupossoci­
ais.Elaédecorrentedosrelacionamentosen­
tre
aspessoasemumadeterminadaestrutura
social.
Nadatemavercomostraçospessoais
depersonalidadedolíder.
8
Ainfluênciasigni­
fica
umaforçapsicológica,umatransaçãoin­
terpessoalnaqual
umapessoaagede modoa
modificaro
comportamentodeoutrademo­
dointencional.Ainfluênciaenvolveconceitos
como
podereautoridade,abrangendomanei­
raspelasquais
seprovocammudanças no
comportamentodepessoasoudegrupossoci­
ais.Ocontrolerepresenta
astentativasdein­
fluênciabem-sucedidas,istoé,que
produzem
asconseqüênciasdesejadaspeloagenteinflu­
enciador.O
podersignificaumpotencialde
influênciadeumapessoasobreoutras;é aca­
pacidadedeexercerinfluência,emboraisso
nãosignifiquequeessainfluênciasejareal­
menteexercida.O
poderéumpotencialinflu­
enciaIque
podeounãoserrealizado.Aauto­
ridade
(oconceitomaisrestritodessestodos)
é o
poderlegítimo,istoé,o poderquetem
umapessoaemvirtude doseupapelouposi­
çãoem
umaestruturaorganizacional. É,por­
tanto,o poderlegalesocialmenteaceito.
2.Liderançacomo umprocessodereduçãodain­
certeza
deumgrupo.Ograuemque umindiví­
duodemonstraqualidadedeliderançadepen-
denãosomentedesuasprópriascaracterísticas
pessoais,mastambémdascaracterísticasdasi­
tuação
naqualseencontra.
9
Liderançaé um
processocontínuodeescolhaquepermiteque
aempresacaminheemdireçãoasuameta,ape­
sardetodas
asperturbaçõesinternaseexter­
nas.
10Ogrupotendeaescolhercomolídera
pessoaquepodelhedarmaiorassistênciaeori­
entação(quedefinaouajudeogrupoaesco­
lherosrumose
asmelhoressoluçõesparaseus
problemas)paraquealcanceseusobjetivos.A
liderançaéumaquestãodereduçãodaincerte­
zadogrupoe ocomportamentopeloqual
se
consegueessareduçãoé aescolha,isto é,ato­
madadedecisão.Nessesentido,olíder
éum
tomadordedecisõesouaquelequeajudao
grupoa
tomardecisõesadequadas.
3.Liderançacomoumarelaçãofuncionalentre
líderesubordinados.
Liderançaéumafunção
dasnecessidadesexistentesem
umadetermi­
nadasituaçãoeconsisteem umarelaçãoentre
umindivíduoe umgrupo.11Arelaçãoentrelí­
deresubordinadosrepousa
emtrêsgenerali­
zações:
a.Avidaparacadapessoa podeservistaco­
moumacontínualuta parasatisfazerne­
cessidades,aliviartensõese
manterequilí­
brio.
b.Amaiorpartedasnecessidadesindividuais,
emnossacultura,ésatisfeita
pormeiodere­
laçõescomoutraspessoasegrupossoclals.
C.Paraapessoa,oprocessode serelacionar
comoutraspessoasé
umprocessoativo- e
nãopassivo-desatisfazernecessidades.
Apessoanãoesperaquearelaçãocapazdelhe
proporcionarosmeiosdesatisfazer umane­
cessidadeocorranaturalmente,maselapró­
pria
procuraosrelacionamentosadequados
ouutilizaosrelacionamentosjáexistentescom
opropósitodesatisfazersuasnecessidadespes­
soais.
Háumarelaçãofuncionalemqueolí­
derépercebidopelogrupo comopossuidor
ou
controladordosmeios paraasatisfaçãode
suasnecessidades.Assim,segui-lo
podecons­
tituir
paraogrupoummeioparaaumentara

145. CAPíTULO6 •Decorrências daTeoriadasRelaçõesHumanas123
lO
satisfaçãodesuasnecessidadesoudeevitar
suadiminuição.
Olídersurgecomoummeio
paraaconsecuçãodosobjetivosdesejados por
umgrupO.12Assim,olíderéumestrategista
quesabeindicar
osrumosparaaspessoas.
4.Liderançacomoumprocessoemfunçãodo lí­
der,dosseguidoresedevariáveisdasituação.
Liderançaé oprocessodeexercerinfluência
sobrepessoas
ougruposnosesforços pararea­
lizaçãodeobjetivosem
umadeterminadasi­
tuação.Aliderança
dependedevariáveisno
líder(1),nossubordinados (s)enasituação
(v).Ela
podeserdefinidapelaequação:L =f
(1,s,v).13Aliderançaexisteemfunçãodasne­
cessidadesexistentesem
determinadasitua­
ção,
ouseja,daconjugação decaracterísticas
pessoaisdolíder,dossubordinadose
dasitua­
çãoqueosenvolve.Trata-sede
umaaborda­
gemsituacional.
Olíderé apessoaquesabe
conjugareajustartodasessascaracterísticas.
Assim,
nãoháumtipoúnicoeexclusivo para
cadasituação.
Teoriassobreliderança
Aliderançaconstituiumdostemasmaispesquisa­
doseestudadosnasúltimasdécadas.
Asteoriasso­
brealiderançaqueforamapresentadas
porautores
humanistas
podemserclassificadasemtrêsgrupos:
Cadaumdessesgruposdeteoriasapresentaca­
racterísticaspróprias:
TeoriasdeTraços
dePersonalidade
Teoriassobre
EstilosdeLiderança
TeoriasSituacionais
deLiderança
Figura6.4.Asteoriassobreliderança.
a.Teoriasdetraços depersonalidade
Sãoasteoriasmaisantigasarespeitodaliderança.
Umtraçoéumaqualidadeoucaracterísticadistinti­
va
dapersonalidade.Segundoessasteorias,olíderé
aquelequepossuialgunstraçosespecíficosdeper­
sonalidadequeodistinguemdasdemaispessoas.
O
líderapresentacaracterísticasmarcantesdeperso­
nalidade
pormeiodasquais podeinfluenciaro
comportamentodasdemaispessoas.Essasteoriasfo­
raminfluenciadaspelateoriado"grandehomem",
defendida
porCarlyle
14
paraexplicarqueopro­
gressodo
mundofoiprodutodasrealizaçõespes­
soaisdealgunshomensquedominamahistóriada
humanidade.Cadaautorespecificaalgunstraços
característicosdepersonalidadequedefinemolí­
der,como:
15
1.Traçosfísicos:comoenergia,aparênciapes­
soal,estaturaepeso.
2.Traçosintelectuais:adaptabilidade,agressivi­
dade,entusiasmoeautoconfiança.
3.Traçossociais:cooperação,habilidadesinter­
pessoaisehabilidadeadministrativa.
4.Traçosrelacionados comatarefa:impulsode
realização,persistênciaeiniciativa.
Emresumo,
umlíderdeveinspirarconfiança,ser
inteligente,perceptivoedecisivo
paratercondições
deliderar
comsucesso.
16
Naverdade,asteoriasde
traçossãocriticadaspelasseguintesrazões:
..

146. 124IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
1.Nãoponderamaimportânciarelativadecada
umadasváriascaracterísticasetraçosdeper­
sonalidadequerealçamosaspectosda
lide­
rança:
nemtodosostraçossãoigualmenteim­
portantesnadefiniçãode
umlíder,poisal­
gunsdeveriamtermaiorrealce
doqueoutros.
2.Asteoriasdostraçosignoramainfluênciae a
reaçãodossubordinados.Aperguntaquepai­
ra
noaré:umindivíduopodeserlíder para
todoequalquertipodesubordinadooude
gruposocial?
3.Essasteoriasnãofazemdistinçãoentreostra­
çosválidosquantoaoalcancedediferentesti­
posdeobjetivosaseremalcançados.Emcer­
tasmissões,algunstraçosdepersonalidadesão
maisimportantesdoqueoutros:
umamissão
militardeguerraexigecertostraçosde
umlí­
der,enquantoumamissãoreligiosaoufilan­
trópicaexigeoutrosdiferentes.
4.Asteoriasdostraçosignoramasituaçãoem
quealiderança
seefetiva.Nasorganizações
existemdiferentessituaçõesqueexigemca­
racterísticasdiferentesdoslíderes.Umasitua­
çãodeemergênciaexige
umtipodecompor­
tamentodolíder,enquantoumasituaçãode
estabilidadeecalmaexigeoutrascaracterísti­
casdiferentes.
5.Dentrodessaabordagemsimplista, umapes­
soa
dotadadetraçosdeliderança ésemprelí­
derdurante
todootempoeemtodaequal­
quersituação,oquenãoocorrenarealidade.
Umindivíduo
podeserolíderincontestena
seção
ondetrabalhae oúltimoadarpalpites
emseular.
b.Teoriassobreestilosdeliderança
Sãoteoriasqueestudamaliderançaemtermosde
estilosde
comportamentodolíderemrelaçãoaos
seus
subordinados.Enquantoaabordagemdos
traçosse
refereàquiloqueolíderé,aabordagem
dosestilosde liderançaserefereàquilo queolí­
derfaz,isto é,oseuestilode comportamento
paraliderar.
Ateoriamaisconhecidarefere-seatrêsestilosde
liderança:autoritária,liberaledemocrática.White
lIiDICAS
odescréditoquantoàsteorias
detraçosdepersonalidade
Poressasrazões,essasteoriascaíramemdes­
créditoeperderamsuaimportância.Noentanto,
aenumeraçãodealgumascaracterísticaspesso­
aisdeliderançaconstituiumexemploeumpara­
digmainteressanteparaoadministradorter
em
mente.Nãorestadúvidadequegrandesmudan­
çasnahistóriadassociedadesedasorganiza­
çõesforamdevidas
aoesforçoinovadordeindiví­
duosdotadosdecaracterísticasexcepcionais,
comoé oexemplodemuitosreis,militares.heróis
eestadistas.
17
Mas,asteoriasdaliderançabasea­
dasnoperfil
do"grandehomem"constituemuma
ficção.
18
Contudo,muitasempresashoje sepreo­
cupamemlistarcaracterísticasoucompetências
necessáriasaoseupessoal.Veremosadiante
estafortetendênciaatual.
eLippitt
19
fizeramumapesquisa paraanalisaroim­
pactoprovocado
portrêsdiferentesestilosdelide­
rançaemmeninosorientadosparaaexecuçãodeta­
refas.Osmeninosforamdivididosem
quatrogru­
pose acadaseissemanasadireçãodecadagrupo
eradesenvolvidaporlíderesqueutilizavamtrêsesti­
losdiferentes:aliderançaautocrática,aliberal
(lais­
sez-faire)
e ademocrática.ATabela6.1.mostra as
característicasdesses estilosdeliderança. 20
1.Liderançaautocrática. Olídercentraliza as
decisõeseimpõesuasordensaogrupo.O
comportamentodosgruposmostrouforte
tensão,frustraçãoeagressividade,de
um
lado,e,deoutro,nenhumaespontaneidade,
neminiciativa,nemformaçãodegruposde
amizade.
Emboraaparentementegostassem
dastarefas,
nãodemonstraramsatisfação
emrelaçãoàsituação.Otrabalhosomente se
desenvolviacomapresençafísica dolíder.
Quandoeleseausentava,asatividadespara­
vameosgruposexpandiamseussentimentos
reprimidos,chegandoaexplosõesdeindisci­
plinaeagressividade.

147. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
2.Liderançaliberal. Olíderdelegatotalmenteas
decisõesao
grupoedeixa-ocompletamenteà
vontadeesemcontrolealgum. Emboraaati­
vidadedosgruposfosseintensa,a
produção
foimedíocre.Astarefassedesenvolviamao
acaso,commuitasoscilações,perdendo-se
tempocomdiscussõespormotivospessoaise
nãorelacionados
comotrabalho.Notou-se
forteindividualismoagressivoe poucorespei­
toaolíder.
3.Liderançademocrática. Olíderconduze
orientaogrupoeincentivaaparticipação
democráticadaspessoas.Houveformação
degruposdeamizadee relacionamentoscor­
diais
entreosmeninos.Líderesubordina­
dosdesenvolveramcomunicaçõesespontâ­
neas,francasecordiais.O trabalhomostrou
umritmosuavee seguro,semalterações,
mesmoquandoolíderseausentava.Houve
umnítidosentidoderesponsabilidadeecom­
prometimentopessoalalém deumaimpres-
TABELA6.1Ostrêsestilosdeliderança
sionanteintegraçãogrupaldentrodeumcli­
madesatisfação.
Osgrupossubmetidos
àliderançaautocrática
apresentarammaiorquantidadedetrabalho
produ­
zido.Sobaliderançaliberal nãosesaírambem
quantoàquantidadeequalidade. Comaliderança
democrática,osgruposapresentaram
umnívelquan­
titativo
deproduçãoequivalenteàliderançaauto­
crática,
comumaqualidadedetrabalhosurpreen­
dentementesuperior.
Naprática,olíderutilizaostrêsprocessosde li­
derança,deacordocomasituação,comaspessoase
comatarefaaserexecutada.Olíder tantomanda
cumprirordens,comoconsultaossubordinadosan­
tesde
tomarumadecisão,comosugereamaneira
derealizarcertastarefas:eleutilizaaliderançaau­
tocrática,democráticaeliberal.Odesafiodalide­
rançaésaber
quandoaplicarqualestilo, comquem
eemquecircunstânciaseatividades.

148. 126
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Estilo
Autocrático
Ênfase
nolíder
Estilo
Democrático
Ênfase
nolíderesubordinados
Estilo
Ênfase
nossubordinados
Figura6.5.Asdiferentesênfasesdecorrentesdostrêsestilosdeliderança.
~DICAS
Aênfasenaliderançademocrática
Osautoresdapesquisafizeramressalvasquanto
àsvariáveisnão-controladasnaexperiência,ao
fatodequeocomportamentojuvenilédiferente
docomportamentoadulto,àdiferençadasativi­
dadesescolaresemrelaçãoàsatividadesempre­
sariais,aocurtoperíododerealizaçãodaexpe­
riênciaeaofatodenãoutilizaremincentivossala­
riais.
21
Apartirdessaexperiência,passou-sea
pesquisaropapeldaliderançademocrática­
compatívelcomoespíritoamericanodaépoca
­
comunicativa,queencorajaaparticipaçãoes­
pontânea
doempregado,queéjustaenão­
arbitráriaeque
sepreocupacomosproblemas
dotrabalhoedaspessoas.
22
Naspesquisaspos­
teriormentedesenvolvidas,"osgruposdirigidos
democraticamentemostraram-se
maiseficientes
pelofatodeserem,nomínimo,tãoprodutivos
quantoosoutrosemuitomaiscriativos".23
c.Teoriassituacionaisdaliderança
.
Enquantoasteoriassobretraçosdepersonalidade
sãosimplistaselimitadas, asteoriassobreestilos
de
liderançaconsideramapenascertasvariáveis da
situação.Asteoriassituacionais explicamalide-
rançadentrodeumcontextomaisamploepartem
doprincípiodequenãoexisteumúnicoestilode
liderançaválidoparatodaequalquersituação.A
recíprocaéverdadeira:cadasituação requerum
tipodeliderançaparaalcançareficáciados subor­
dinados.Asteoriassituacionaissãomaisatrativas
ao
administrador,poisaumentamasopçõesepos­
sibilidades
demudarasituaçãoparaadequá-lasa
ummodelodeliderançaouentãomudaromodelo
deliderançaparaadequá-loàsituação.O líder
deveseajustara umgrupodepessoassob condi­
çõesvariadas.Alocalizaçãode umlíderdepende
daposiçãoestratégicaqueele ocupadentrodaca­
deiade
comunicaçõesenãoapenasdesuascarac­
terísticas
depersonalidade.
24
Aabordagemsitua­
cional
daliderançapassouaganharpredominân­
cianateoriaadministrativa.
TannenbaumeSchmidt
25
expõemumaaborda­
gemsituacionaldaliderança,comumagamaampla
depadrõesdecomportamentodeliderançaqueo
administradorescolheparaassuasrelaçõescomos
subordinados.
Cadatipode comportamentoestá
relacionado
comograude autoridadeutilizado
pelolídere o
graudeliberdadedisponível paraos
subordinados,
dentrodeumcontinuumdepadrões
deliderança.
O
comportamentodeliderançalocalizadono
ladoextremoesquerdodenotaoadministrador

149. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas 127
liderançacentralizada-----------...liderançadescentralizada
no
chefe· nossubordinados
Área
deautoridadedoadministrador
-
-
Áreadeliberdadedossubordinados
I
1
Administrador
tomaa
decisãoe
comunica
I I
IIII
2 3 4 5 6 7
Administrador Administrador Administrador AdministradorAdministradorAdministrador
vendesuaapresentasuasapresentasuaapresentao defineos permiteque
decisão idéiasepede decisão, problema, Iimilesesubordinados
perguntas tentativa recebe pedeaogrupofuncionem
sujeilaà sugestõesquetome uma dentrode
modificaçãoetomasua decisão limites
decisão definidos
porsuperior
Autocrático
......f-------l..~Consultivo......f-------l..~Participativo
Figura6.6.Continuumdepadrõesdeliderança.
quemantémaltograudecontrolesobreossubor­
dinados,
enquantoocomportamentolocalizado
noladoextremodireitodenotaoadministrador
quepermiteamplaliberdadedeação paraossu­
bordinados.
Nenhumdosextremoséabsoluto,
pois
autoridadeeliberdadenuncasãoilimitadas.
Paraescolhero
padrãodeliderançaa adotarem
relaçãoaossubordinados,o
administradordeve
considerareavaliartrêsforçasqueagemsimulta­
neamente,asaber:
26
Daabordagemsituacional,pode-seinferir asse­
guintesproposições:
a.Quando
astarefassãorotineiraserepetitivas,a
liderançaélimitadaesujeitaacontrolespelo
chefe,quepassaaadotarumpadrãodelideran­
çapróximoaoextremoesquerdodográfico.
b.Umlíderpodeassumirdiferentespadrõesde
liderançaparacada
umdeseussubordinados,
deacordocom
asforçasanteriores.
ForçasnaSituação
TIpodeempresaeseusvaloresetradições
Eficiênciaciogrupodesubordinados
Problemaaserremovido
Tempodisponívelpararesolvê-lo
v
S
Confiança
Inclinaçõessobrecomoliderar
Tolerânciaparaaambigüidade
ForçanosSubordinados
Necessidadedeautonomia
DeseíOdeassumirresponsabilidade
Tolerânciaparaaincerteza
Suacompreensãodoproblema
seusconhecimentoseexperiência
Desejodeparticiparnasdecisões
Figura6.7.Asforçasquecondicionamospadrõesdeliderança.

150. 128IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IOALBERTOCHIAVENATO
c.Paraummesmosubordinado,olídertambém
podeassumirdiferentespadrõesdeliderança,
conformeasituaçãoenvolvida.Emsituações
emqueosubordinadoapresentaaltonívelde
eficiência,olíderpodedar-lhemaiorliberda­
denasdecisões,mas
seosubordinadoapre­
sentaerrosseguidoseimperdoáveis,olíder
podeimpor-lhemaiorautoridadepessoale
menorliberdadedetrabalho.
EXERCíCIOOpadrãodeliderançadeMariana
Semdúvida,eraomaiordesafioqueMarianatinhaasua
frente.AoassumiradireçãogeraldaParamount,opri­
meirocuidadodeMarianafoio
dedefinirqualseriaoseu
padrãopessoaldeliderança.Queriaserduronaparapo­
derenfrentaropessoaldaáreaindustrial(produção),
masaomesmotempo,queriaserrazoávelcomopessoal
demarketing(comercialização).Comofazer?
AComunicação
Comunicaçãoé atrocadeinformaçõesentrepes­
soas.Significa
tornarcomumumamensagemouin­
formação.Constitui
umdosprocessosfundamenta­
isdaexperiênciahumanaedaorganizaçãosocial.A
comunicaçãorequer
umcódigoparaformularuma
mensagemeenviá-lanaformadesinal(comoondas
sonoras,letrasimpressas,símbolos),
pormeiode
umcanal(ar,fios,papel)a umreceptordamensa­
gemqueadecodificaeinterpretaseusignificado.
Nacomunicaçãopessoaldiretafalada,ouseja,na
conversação,alinguagemfuncionacomocódigoe é
reforçada
porelementosdecomunicaçãonão-ver-
~DICAS
Anecessidadedecomunicar
Asexperiênciassobreliderançapermitiramconcen­
traraatençãonasoportunidadesdeouvireaprender
emreuniõesdegrupoeavaliarosproblemasdasco­
municaçõesentregruposnasempresas.Identifi­
cou-seanecessidadedeelevaracompetênciados
administradorespormeiodorelacionamentointer­
pessoal,nosentidodeadquiriremcondiçõesdeultra­
passaremosproblemasdecomunicaçãohumanae
deadquiriremconfiançaefranquezanoseurelacio­
namento humano.Nessesentido,aTeoriadas
Rela­
çõesHumanascriouumapressãosensívelsobrea
Administraçãonosentidodemodificar
ashabituais
rnaneirasdedirigirasorganizaçõese
aspessoas.
bal(comogestos,sinais,símbolos).Acomunicação
interpessoal
tambémsepodedaradistância,por
meiodaescrita,dotelefoneoudainternet como
meiodetransmitir asmensagens.
Oenfoquedasrelaçõeshumanas
mostrouqueas
comunicaçõesdentrodasorganizaçõessãoterrivel­
mentefalhasealertouosadministradores
a:
27
a.Asseguraraparticipaçãodaspessoasdosescalões
inferioresnasoluçãodosproblemasdaempresa.
b.Incentivarfranquezaeconfiançaentreindiví­
duosegruposnasempresas.
Acomunicaçãoéumaatividadeadministrativa
quetemdoispropósitosprincipais:
a.Proporcionarinformaçãoecompreensãone­
cessárias
paraqueaspessoaspossam secon­
duziremsuastarefas.
Figura6.8.Osprincipaispropósitosdacomunicaçãocomoatividadegerencial.
Proporcionarinformaçãoe
compreensãonecessáriasao
+
esforçodaspessoas.
Habilidadede
trabalhar
Proporcionarasatitudes
necessáriasparaa
rnotivação,cooperação
esatisfaçãonocargo.
Vontadede
trabalhar
Melhorcomunicação
conduzaummelhor
desempenhonoscargos.
Trabalho
de
equipe
,

151. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas 129
b.Proporcionarasatitudesnecessáriasque pro­
movamamotivação,acooperaçãoe asatisfa­
çãonoscargos.
Essesdoispropósitos
promovemumambiente
queconduza
umespíritodeequipee a ummelhor
desempenhodastarefas.
~DICAS
~Utrilp&rtâ"ciadaicomullicâçãCJ
f>ara.liltéoriadasRelaçõesHumanas,acolT\Ul1icª,­
ção
e
importantenorelacionamentoentreaSpê$­
soasenaexplicaçãoaosparticipantesdasrazões
dasorientaçõestomadas.Ossubordinadosdevem
recebercontinuamentedossuperiores
umfluxode
comunicaçõescapazdesuprir-lhes
asnecessida­
des.Mastambémossuperioresdevemreceber
dossubordinados
umfluxodecomunicaçõesca­
pazdelhesfornecerumaidéiaadequadadoque
estáacontecendo.Dentrodesseaspecto,surgea
necessidadedeoadministradoracompanharotra­
balhodossubordinadosparaavaliar
seudesempe­
nhoehabilidades.Essanecessidadedeavaliação
sefundamentaemtrêspontos:
a.Apessoatrabalhamelhorquandoconheceos
padrõesde
seutrabalho.
b.Aorganizaçãooperamaiseficientementequan­
doapessoae
seuchefetêmumentendimento
comumdasresponsabilidadesepadrõesdede­
aempresaesperaobter
deles.
serauxiliada
ATeoriadasRelaçõesHumanasenfatizaosgru­
posenãoo
comportamentoindividual.Acomuni­
caçãoé
tratadacomofenômenosocial.
Redesdecomunicação
Asorganizaçõesestãolongedeutilizarbemasco­
municações.Umamensagem
podeserenviadade
umapessoaa outraatravésde
váriasalternativasde
redesdecomunicação.
Cadaredeapresentacaracte-
rísticasdiferentesdeeficiência,rapidez,ligação,
acuracidadeetc.
Asredesdecomunicação-padrões oucadeiasde
comunicação-forampesquisadaspelosautoreshu­
manistase
tentaraminicialmenteencontrarame­
lhormaneira(thebest way)decomunicar.Acon­
clusãofinalfoidequenãoexiste
umaúnicamaneira
universaldecomunicarnasorganizações,poisos
dadoseinformaçõessãointercambiadosentreas
pessoas
dentrodeumavariedadedepropósitosesi­
tuações.Amaneiraeficazdecomunicarmensagens
dependedefatoressituacionais,quejáestudamos
naseçãodestinadaàliderança.Aanálisedasredes
decomunicaçãoajudaadeterminaramaneiramais
indicadadecomunicar
emcadasituação.
Leavitt
28
fezumaexperiência paraanalisaraes­
truturaderedesoucadeiasdecomunicaçãoem um
grupodecincopessoas. Tentoutrêstiposderedes:
emformaderoda,decadeiaedecírculo.Nastare­
fassimples,a
rodaémaiseficiente doqueacadeia,a
qual,
porsuavez,émaiseficiente doqueocírculo.O
grupodepessoascolocadas narodatendearesolver
osproblemasdemaneiraordenada,nítida,rápida,
claraebem-estruturadacomomínimodemensa­
gens.
Nocírculo,ogruporesolveomesmoproble­
macommenosrapidez,menosnitidamente,com
menos
ordememenosclarezaemrelaçãoàstarefas
individuaise à
estruturadaorganizaçãoegasta
maispapel.
29Quandoseintroduzumanovaidéiaé
maisprovávelhaverrápidaaceitação
nocírculodo
quenaroda.Seumanovaidéiaé introduzidana
roda,éprovávelquesejarejeitada comadesculpa
dequeestãotodosocupados.
3D
Paracertasatividades
queenvolvamvelocidade,clarezadeorganizaçãoe
detarefa,a
rodaporserrotineiraedecarátercen­
tralizador,funcionamelhor.Mas,
seoscritériosde
eficiênciaenvolvemaspectosmaisefêmeroscomo
criatividade,inovação,flexibilidade
notratocom
novosproblemas,moralalto,o
círculo,porsermais
descentralizadoeigualitário,funcionamelhor.
31
EXERCíCIOAescolhadarededecomunicação
ParaDianaMascarenhasadministrar éacimade tudo
comunicar.Paraela,opapel doadministradoréde­
senvolverredesadequadasdecomunicaçãonaem-

152. 130IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOGHIAVENATO
Redesde
XnQ
Comunicação
Características Roda Cadeia Círculo
Rapidezde
rápida rápida lenta
influenciação
Acuracidade boa boa pobre
Ênfasedolíder
muito
marcante nenhuma
pronunciada
Moral muitopobre pobre muitoboa
Flexibilidadepara
lenta lenta muitorápida
mudança
nocargo
Figura6.9.Efeitodediferentespadrõesdecomunicaçãosobreaspessoas.
presaparaque todosfiquemsabendoexatamenteo
quedeve
serfeitopara poderemajudaraempresa
comsua
melhorcontribuiçãopessoal.A comunicação
proporcionaoportunidadesdeparticipaçãodaspes­
soasnos
assuntosedecisõese ocomprometimento
comrelação àempresa.Todavia,Diananãosabequal
o
tipoderedequedeveráutilizar.Como vocêpoderia
ajudarDiananessaescolha?
AOrganizaçãoInformal
OsconceitosfundamentaisdaTeoriadasRelações
Humanasforamexpostos
porRoethlisbergere
Dick­
son
32
querelatamdetalhadamenteaExperiênciade
Hawthorne.Verificaramqueocomportamentodos
indivíduos
notrabalhonãopodesercompreendido
semseconsideraraorganizaçãoinformaldafábrica.
Oconjuntodeinteraçõeserelacionamentosque
'cc"urelecementreaspessoasdenomina-seorga­
:-_:z.'.~.i,:, l:1iormal,emparaleloàorganizaçãofor-
mal,que éconstituídapelaestruturaorganizacional
deórgãos,cargos,relaçõesfuncionais,níveishierár­
quicosetc.O
comportamentodosgrupossociais
estácondicionadoadoistiposdeorganização:aor­
ganizaçãoformal(ouracional)e aorganizaçãoin­
formal(ounatural).Existemprocessossociaisrela­
cionadoscomarealizaçãodoobjetivodaempresae
queculminam
naorganizaçãoformal.Aorganiza­
çãoformal
éconduzidapelaspráticasestabelecidas
pelaempresa,pelasespecificaçõesepadrões
para
atingirobjetivoseque podemsermodificadospela
empresa.Aorganizaçãoformaltem
umcaráteres­
sencialmentelógico.
Por
outrolado,háprocessosespontâneosdeevo­
luçãosocialque
seexercemnoseiode todaativida­
de
humanaorganizada,semqualquerobjetivode­
terminado,conscienteoupreciso,equeconduzem
àorganizaçãoinformal.Aorganizaçãoinformal
concretiza-senosusosecostumes,nastradições,
nosideaisenasnormassociais.Ela
setraduzpor
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO .
oDESENVOLVIMENTO DELíDERESNAPENTAVALE
oseguncc
casse;:2-22introduçãodoprogramade
desenvotY'~~-e e:::":=":8SnaPentaVale éaela­
boração
00
:;U~:::lE>cerarca.AlessandraSiqueira
estádebrucadaSCItt:c=*"IteLOodocurso.Pretende
incluirhabilidadesecompetênciasdeliderança,co­
municaçãoe
motivaçãoparatreinarosfuturoslíderes
daempresa.Se
vocêestivesseno lugardeAlessan­
dra,
comofaria?
---...,

153. CAPíTULO6 •Decorrências daTeoriadasRelaçõesHumanas 131
meiodeatitudesedisposiçõesbaseadas naopinião,
nosentimentoe nanecessidadede"associar-se"enão
semodificarapidamentee
nemprocededalógica.
Característicasdaorganizaçãoinformal
Aorganizaçãoinformal apresentaasseguintesca­
racterísticas:
a.Relaçãodecoesãoou deantagonismo.Aspes­
soas
emassociaçãocomasoutras,emdiferen­
tesníveisdesetores
daempresa,criamrela­
çõespessoaisdesimpatia(deidentificação)
ou
deantipatia(deantagonismo).
b.Status.Osindivíduosinteragememgruposin­
formais,
dentrodosquaiscadaum, indepen­
dentementedesuaposição naorganização
formal,
adquirecertaposiçãosocial oustatus
emfunçãodoseupapeleintegraçãonavida
dogrupo.
c.Colaboraçãoespontânea. Aorganizaçãoin­
formalé
umreflexodacolaboraçãoespontâ­
neadaspessoas.
d.Apossibilidadedaoposição àorganizaçãoin­
formal.
Aorganizaçãoinformalpodesede­
senvolver
emoposiçãoàorganizaçãoformale
emdesarmoniacomosobjetivosdaempresa
quandoháinabilidadedadireçãoempropici­
arumclimaadequadodeboasrelações huma­
nascomopessoal.
e.Padrõesderelaçõeseatitudes. Osgruposin­
formaisdesenvolvem,
espontaneamente,pa­
drõesderelaçõeseatitudesaceitoseassimila­
dospelaspessoas,pois
traduzemosinteresses
easpirações
dogrupo.
f.Mudançasdeníveisealteraçõesdosgruposin­
formais.
Aspessoasparticipamdeváriosgru­
posinformaisemfacedasrelaçõesfuncionais
quemantêmcomoutrasemoutrosníveisese­
tores
daempresa.Osgruposinformaisten­
demasealterarcomasmodificaçõesnaorga­
nizaçãoformal.
g.Aorganizaçãoinformaltranscendeaorganiza­
çãoformal.
Aorganizaçãoinformaléconsti­
tuídaporinteraçõeserelaçõesespontâneas,
cuja
duraçãoenaturezatranscendemasinte­
raçõeserelaçõesformais.
Enquantoaorgani­
zaçãoformalestácircunscrita
aolocalfísicoe
aohoráriodetrabalhodaempresa,aorgani­
zação
informalescapaaessaslimitações.
h.Padrõesdedesempenhonosgruposinformais.
Ospadrõesdedesempenhodetrabalhoesta­
belecidospelo
grupoinformalnemsempre
correspondemaospadrõesestabelecidospela
administração.Podemsermaioresoumeno­
res,bemcomopodemestaremharmoniaou
emcompletaoposição,dependendodograu
demotivaçãodogrupoquantoaosobjetivos
daempresa.Deumlado,aadministraçãoava­
liao
desempenhodopessoalporpadrõesque
eladefine,
enquantocadaindivíduoéavalia­
dopeloseugrupoemfunçãodos padrõesgru­
pais.
Naorganizaçãoinformal,oindivíduo
preocupa-se
comoreconhecimentoe aapro­
vaçãosocial dogrupoaoqualpertence.Oseu
ajustamentosocialrefletesuaintegraçãoao
seu
grupo.
Aorganizaçãoinformaltemsuaorigemna
neces
c
sidadedapessoadeconviver comoutraspessoas.
Emsuaassociaçãocomoutrasnaempresa,aspesso­
ascriamrelaçõessociaisese
integramemgruposin­
formais
nosquaisadquiremumaposiçãooustatus.
Origensdaorganizaçãoinformal
Existemquatrofatoresque condicionamosgrupos
informais:33
a.Os"interessescomuns"aglutinamaspessoas.
Aopassaremjuntasa maior
partedeseutem­
ponoslocaisde trabalho,aspessoaspassama
identificarinteresses
comunsquantoaassun­
tosdepolítica,esportes,atividadesetc.
b.Ainteraçãoprovocadapelaprópriaorganiza­
çãoformal.
Ocargoquecadapessoa ocupana
empresaexigecontatoserelaçõesformais com
outraspessoas.Ainter-relaçãodecorrentedas
atividades
docargoseprolongaeseamplia
alémdos
momentosdotrabalho,propiciando
aformaçãodecontatosinformais.Assim,asre-

154. 132
IntroduçãoàTeoriaGeraldatl,d'"'l1'st"ac:ãc:'CALS~'nO CHIAVENATO
--------------
laçõesestabelecidaspelaorganizaçãoformal
dãomargema
umavidagrupalintensaque se
realizaforadela.
c.
Aflutuaçãodopessoaldentroda
empresapro­
vocaaalteraçãodos grupossociaisinformais.
Arotatividade,amovimentação
horizontale
vertical
dopessoale astransferênciascausam
mudançasna
estruturainformal,pois asinte­
raçõessealteramecomelasosvínculoshuma­
nos.Osnovosempregadossãointegradospe­
losmaisantigospara
seadaptaremesesub­
meteremaospadrôessociais dogrupo.Esse
processodeinduçãodosnovoselementosvisa
aofortalecimentodaorganizaçãoinformal.
d.Osperíodosdelazer permitem
ainteraçãoen­
tre
aspessoasquedefineefortaleceosvíncu­
lossociais
entreelas.Osperíodosdelazerou
temposlivressãoosintervalosde temponos
quaisapessoa
nãotrabalha,mas permanece
aoredordeseulocalde trabalhoemcontato
compessoas.mDICAS
Gruposinformais
Osgruposinformais,tambémchamadosgruposde
amizade,seorganizamnaturalmentepormeiode
adesõesespontâneasdepessoasquecomelesse
identificam.
Osgruposinformaissãoencontrados
dentrodaorganizaçãoformale
secompõemde
pessoasdediversosgruposeníveishierárquicos
daempresa.Ahierarquiafuncionalexistente
naor­
ganizaçãoformalnemsempreprevalecenosgru­
posinformais.
ADinâmicadeGrupo
Adinâmicadegrupoéumdosassuntospreferidos
daTeoriadasRelações Humanas.KurtLewin,o
fundadordaEscoladaDinâmicadeGrupo,intro­
duziuoconceitodeequilíbrio"quase-estacioná­
rio"nosprocessosgrupaisparasignificaro campo
deforçasexistentes dentrodosgruposequecon­
duzemaprocessosde auto-regulaçãoemanuten-
çãodeequilíbrio.Damesmaformaqueonívelfi­
siológico
docorposemantémemumnívelrelati­
vamenteconstantepormeiodeprocessosregula­
dores,umgrupopodecompensaraausênciade um
colegapelacontribuiçãoaumentadadosoutros
membros.Osprocessosgrupaiseos hábitossociais
nãosãoestáticos;ao contrário,sãoprocessosvivos
edinâmicos.
O
gruponãoéapenasumconjuntodepessoas,
maselwolveainteraçãodinâmica
entrepessoasque
sepercebempsicologicamente comomembrosde
umgrupo.Osmembrosdeumgruposecomunicam
entresidemaneiradiretaefaceaface,razão pela
qualcada membroinfluenciae éinfluenciadopelos
outrosmembrosdogrupo.Alémdisso,o grupo
apresentaasseguintescaracterísticas:
34
umafinali­
dade,
ouseja,umobjetivocomum;umaestrutura
dinâmicadecomunicaçõese umacoesãointerna.
mDICAS
Dinâmicadegrupo
Dinâmicadegrupoé a"sornadeinteresses"dos
componentesdogrupoequepodeser"ativada"
pormeiodeestímulosemotivaçõesnointuitode
maiorharmoniaemelhorrelacionamentohumano.
Asrelaçõesinterpessoaisentreosmembrosde
umgruporecebemonomederelaçõesintrínse­
cas.
Asrelaçõesextrínsecassãorelaçõesqueo
grupooumembrosdelemantêmcomosoutros
grupos
oupessoas.Comoumsersocial,ohomem
temnecessidadedeestabelecerrelaçõescomou­
traspessoas.ParaaEscoladeRelaçõesHuma­
nas,aproduçãotendeaaumentarquandohácon­
tatossociaisentre
aspessoasqueexecutamde­
terminadaoperação.
Aspessoasdesejammais do
queterapenasamigos,elasdesejamfazerparte,
isto
é,participardeumpapeldentrodaorganiza­
çãooudeumgrupo.Oconvíviosociale
asexpe­
riênciascompartilhadascomoscolegasdetraba­
lhosituam-seentreasfontesmaispoderosasde
satisfaçãonotrabalho.
Osgruposformamtodas
asfacetasdavidaorganizacional.Oconhecimen­
todadinâmicagrupalajudaoadministradoraser
bem-sucedido.

155. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas133
l.-
AEscoladaDinâmicade Grupodesenvolveuma
proposiçãogeraldeque "ocomportamento,asati­
tudes,
ascrençaseosvalores doindivíduobasei­
am-sefirmementenosgruposaosquaispertence.
35
Paraosautoreshumanistas,asobrevivência danos­
sacivilizaçãodependerádacapacidadedecriarin­
vençõessociais(organizaçõesparticipativas)capa­
zesdeaproveitar
asenergiasdoser humanoparao
usoconstrutivodasociedade.
Éprecisomudarocom­
portamentodaspessoasesuasrelações paraquese
aceitemeserespeitemreciprocamente,qualquer
quesejaaraça,areligião,apolítica
ouanacionali­
dade.Paratanto,indicam
umatecnologiasocial
paraorientarprogramasdemudançasocial.
~DICAS
Relaçõeshumanasnotrabalho
Osgrupossecaracterizamporrelaçõeshumanas
entreseusmembros.Asrelaçõeshumanassão
os
contatosconscientesestabelecidosentreindivíduos
egrupos,entreosempregadoseseuscolegas,en­
treossubordinadoseseuschefes,entreoselemen­
tosdeume
outrodepartamento.Saberlidar com
pessoas,individualmenteouemgrupos,passoua
serum
dosmaioresproblemas daempresa,afim de
seobteromaiorrendimento,dentro domáximode
satisfaçãoe
domínimodedesgaste.
Oadministra-
deve,deumI~do,sercapazdecriarcOI'dilçÕ~IS
quesuaempresaatinja damelhor
oblieti'lfose,deoutrolado,criarcOI,dilçõ.~IS
osseusObjI9tivl)$il1<:llvi<:l~~!i~,;U<
Asrelaçõeshumanasrepresentam "umaatitude,
umestadodeespíritoquedeveprevalecernoesta­
belecimentoe/ou
namanutençãodoscontatosentre
pessoas.Deve-sereconhecerque
aspessoassãopos­
suidorasdepersonalidade
própriaquemereceser
respeitada.Issoimplica
umacompreensãosadiade
que
todapessoatrazconsigo,emtodas assituações,
necessidadesmateriais,sociais
oupsicológicas,que
procurasatisfazerequemotivamedirigemseu
comportamentonesteounaquelesentido.Assim
comoaspessoassãodiferentesentresi,tambéma
composiçãoe aestruturadasnecessidadesvariam
deindivíduo
paraindivíduo".36
Deacordocomesseconceito,"praticarrela­
ções
humanassignificamais doqueestabelecer
e/ou
mantercontatoscomoutrosindivíduos.Sig­
nifica
estarcondicionadonessasrelações poruma
atitude,umestadodeespírito,ouumamaneirade
verascoisas,que
permitacompreenderaspesso­
as,
respeitandosuapersonalidade,quesemdúvi­
daédiferentedanossa".37Esseconceitoseapli­
caaqualquersituação:nolar,naescola,notra­
balhoetc.
EXERCíCIOAmudançadaMandrágora
omundomudoueHeriveltoBarcelosqueriatambém
mudarasuaempresaparamantê-Iasempreinovado­
raecompetitiva.Queriacontratar
umconsultorpara
ajudá-lonessatarefa,mastodososdiretoresforam
unânimesemafirmarqueaMandrágoratinhacondi­
çõesdetocarpor
simesmaoprocessodemudança.
Aprópriaorganizaçãoinformaldaempresapoderia
seracionadacomoelementodereforço.ComoHeri­
veltopoderiaequacionarasforçaspositivasenegati­
vas
àmudança?
A
ApreciaçãoCríticada
TeoriadasRélaçõesHumanas
ComapublicaçãodolivrodeRoethlisbergere
Dickson,38
relatandoaExperiênciadeHawthor­
ne,aTeoriadasRelaçõesHumanaspassoua do­
minarateoriaadministrativa.Aofinal dadécada
de1950,aTeoriadasRelaçõesHumanasentrou
emdeclínio,passandoaserintensamentecritica­
da,a
talpontoquesuasconcepçõespassarama
serrevistasealteradas.
DentreascríticasàTeoria
dasRelações Humanas,podemosalinharasse­
guintes:
1.Oposiçãocerrada àteoriaclássica
Emmuitosaspectos,aTeoriadasRelaçõesHuma­
nasfoidiametralmenteopostaàAdministraçãoCi­
entífica:osfatoresconsideradosdecisivosecruciais
porumaescola,maleramfocalizadospelaoutra,e
asvariáveisque umaconsideravacentraiseramqua­
seignoradaspelaoutra.
39

156. A
maisestáveis,enquantoa
nasparecemaisapropriada
às
col'JdiiçÕ~I$
dinâmicasemutáveis.Assim,
deslocaraoutra.
41
Esseaspecto,
complementaaoutra,será
anélliséido
TeoriadaContingência.Rel::erlternerlte,
RelaçõesHumanasvemsendo pn(~::Ir:~rl::l
umac0mpensaçãooucomplemento do
tradiçãocomaAdministraçãoCiemtíifici:l.
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
que"aTeoriadasRelações
umareaçãoàabordagemfor-
ialil~nt~:mclo opapeldacomunicação,
Iirlt~":.'n,..,,".40 Se,deumlado,
queateoriadaorganiza­
adasrelaçõeshumanasnega,de
""'f"nnlh""-,,,tambémquecadauma
aplicaadeterminadascondições
~it~t~çiÕéS amibielntéiis.Emtermossimplificados,a
Cr~~ssica valeparacondiçõesesituações
TABELA6.2.Aevoluçãoconceptual:TeoriaClássica eTeoriadasRelaçõesHumanas

157. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
135
2.Inadequadavisualização
90Sproblemasderelaçõesindustriais
EltonMayo,emparticular,e aEscoladasRelações
Humanas,emgeral,sãocriticadospelainterpreta­
çãoinadequadaedistorcidadosproblemasderela­
çõesindustriais,seja
dacompreensãodoproblema
doconflitoedosinteressesconflitantesdosempre­
gadosedaorganização,seja
dapróprialocalização
dascausasedasimplicaçõesdesseconflito.
43
~DICAS
OstropeçoseincertezasdaExperiência
deHawthorne
Essavisualizaçãoinadequadaedistorcidafoipres­
sentida
porWhyte,quandonoiníciodaExperiência
deHawthone:"todavez quechegávamosacertas
conclusões,maisemaisnosencontrávamosem
becossemsaída. Comonãotínhamostodasasres­
postas,éramosforçadosarepensarotrabalho
que
estávamosfazendo.Issonoslevouaum novopa­
drãodeteoriaepesquisanãosuficientemente
paraproporcionarconclusõespráticas·
igualmentebomparaosempregados,poistrazem
melhorremuneração),osautoresdaEscoladasRe­
lações
Humanasenfatizavamoconflitoindustrial
entreosinteressesdaorganizaçãoeosinteresses
dosempregadoscomobasicamenteindesejável.
Assim,
procurampromoveraharmoniaindustrial,
descurando-sedasimportantesfunçõessociaisdo
conflito.Afunção
doadministradorpassaaser
substancialmenteadesolucionarconflitos,evitan­
doqueelesapareçameinterfiramnegativamente
na
harmoniaindustrial.Essainadequadavisualização
dosproblemasdasrelaçõesindustriaistemsuascau­
sas
nofatodeaTeoriadasRelaçõesHumanaster
sidoum
produtodaéticae doespíritodemocrático
entãovigentenosEstadosUnidos.
Pormeiodessa
teoria,oadministradoramericanopassouaencon­
trar
uminstrumentoclínico parasolucionarproble­
masdeconflitoedeinsatisfação
humananotraba­
lho.Daíoseucaráterpragmáticoeorientado
paraa
ação:visavaimplantarmedidascapazesde
promo­
verrelaçõeshumanasharmoniosas.
Seteproposiçõesrepresentama
promoçãotípi­
cadepráticaseficazesderelaçõeshumanas
notra­
balho.
45
Enquantoosautoresclássicosnãoviamoconfli­
toindustrial,umavezqueacreditavam naperfeita
compatibilidadeentreosinteresses
daempresaeos
dosempregados(oqueé
bomparaaorganização,
comoosmétodosracionalizadosdetrabalho,é
1.Necessidadedeutilizargeneralizaçõesinter­
disciplinares-utilizandopsicologia,sociolo­
giaetc.-paraorientaroadministradorquan­
toàsdecisõesatomar.
2.Aimportânciadaparticipaçãodoempregado.
tral~altlo emsi,masapenasemsuasbordas
jogos,colôniasdefériasetc.Assim,
umsacrifíciocompensadopelafelil::idéldé
foradele.Dessamaneira,"a
nasrepresentaaevitaçãoe ane!Jaç:ão­
analítico-emnívelinstitucional do
procurandoalcançarmaiorprodutividade
deumarededeserviçossociais
na
errme.Sa.
nhointerno,aassistênciaper'sollalizacla
tendocursosecursilhosqueim~)õeln1
maneirasdepensar,sentireagir
transmitidaaideologiados
Nascimento,46aEscoladasRelações
HlJmal1êll;CtmcentroLI-senaquiloquechamadepseu­
problema
deintegraçãodohomemao
que
emvezdeatuarsobreascausasda
AIii~hí;I~Ã.,n Adoconflito-comosubutilizaçãodasapti­
co.1trcl/esformaisetc.-procuroutornarmais
tiJ,91'adáverisecompensadorasparaotrabalhador as
ati\4déildersextrafuncionais-comointervalosdedes­
~fl~iç<)es norestaurantedafábrica,associa-
errfprE~gatdO:s, torneiosdeesportes,excur­
fôffletC)$oujornaisdosempregados,salõesde

158. 136
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·iDALBERTOCHIAVENATO
3.Estudodospapéissociaisqueoempregado
desempenhanaorganização.
4.Afunçãodacomunicação,daliderançaeda
motivação.
')Anecessidadedetrabalhoemequipe.
s.Aconstataçãodequeaorganizaçãoé umsiste­
masocial.
Desenvolvimentodahabilidade
doadminis­
tradoremrelaçôeshumanas.
3.Concepçãoingênuaeromântica
dooperário
Outroaspectodessa inadequadavisualizaçãodos
problemasdasrelaçõesindustriaisé
exatamentea
concepção
ingênuaeromânticadooperáriodesen­
volvida
poressateoria.Osautoresdasdécadasde
1940e1950imaginavamumtrabalhadorfeliz,
produtivoeintegradonoambientedetrabalho.
Contudo,essaimagem nemsemprefoi confirmada
porpesquisasposteriores,quedescobriramtraba­
lhadoresfelizeseimprodutivos,
bemcomoinfeli­
zeseprodutivos,descaracterizandoacorrelação
entresatisfaçãoeprodutividade.Verificou-setam­
bémqueosupervisorliberale concentradonotra­
balhadornemsempreeraoresponsávelpelosgru­
posmais
produtivosequeaconsulta participativa
criavamaisproblemasdoqueaquelesqueresolvia.
Ostrabalhosdedinâmicadegrupo,inicialmente
otimistas,visionáriosecalcadosemprincípioséti­
cospreconcebidos,foram
paulatinamenteseguin­
doumalinhaanalíticaeexperimental.
48
4.Limitaçãodocampoexperimental
OsautoresdaescoladeRelações Humanas-pelo
menososdogrupodeEltonMayo-limitaram-se
aomesmoambienterestritodepesquisadaAdmi­
nistraçãoCientífica:afábrica.Deixaramdeverifi­
caroutrostiposdeorganizações-
comobancos,
hospitais,universidadesetc.
-oquereduzaaplica­
bilidadedassuasteoriaseconclusões.
Alémdisso,
"aEscoladasRelações Humanassó
examina
asrelaçõesentrepessoa xgruponaáreada
empresamasnão
asultrapassa".5o
DICAS
focomíope
ConvémnãoesquecerqueaExperiênciadeHawt­
hornebaseou-se
emumaamostradecincomo­
ças,inicialmente,dentrodeumaespecíficasitua­
çãoindustrial.
Asgeneralizaçõesdapesquisator­
naram-semuitofrágeis.
Osexperimentadoresten­
taramampliarograudecertezapormeiodopro­
gramadeentrevistaque
envolveumaisde20.000
empregadosdafábrica.Mesmoassim,alimitação
a
umasituaçãoindustrialpermanece.
49
5.Parcialidadedasconclusões
EnquantoaTeoriaClássicaserestringiuàorganiza­
çãoformalrevelando"escassezdevariáveis",istoé,
abrangendo
umpequenonúmerodevariáveis,para
explicarseus pontosdevista,a TeoriadasRelações
Humanastambémsemostrapareialista,restringin­
do-seàorganizaçãoinformalesofrendodamesma
escassezdevariáveis,enfatizandoosaspectosinfor­
maisdaorganizaçãoerelegandoosaspectosfor­
maisa
umplanoinferior. 51Mesmonaabordagem
dosfatoreshumanos,
ondeessateoriamais secon­
centrou,asconclusõesde
Mayonãovãoaofundo
doproblema.Para Motta,elasseexpõemàsseguin­
tescríticas:
52
a.Mayoinvestigouaindústriaexcluindoseu
backgroundsocial.
b.Mayoeseusseguidores tendemafavorecera
Administração emdetrimentodostrabalha­
dores.
c.Nocampodométodocientífico,Mayoigno­
raateoriaeadotaumaatitudequeexaltao
emplflsmo,aobservaçãoe adescobertade
dados.
6.Ênfasenosgruposinformais
ATeoriadasRelaçõesHumanasconcentra-senoes­
tudodosgruposprimárioscomoseuprincipalcam­
podeatuação.Supervalorizaacoesãogrupal como
condiçãodeelevaçãodaprodutividade.Para Mayo

159. ~DICAS
CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas t37
~DICAS
insuficiente
;TrStgtEmbergsalientaque"apesquisadeHa1NthorrlE/
adefiniçãodaideologiadasrela,cõE~
funda-seemevidênciasdiretas,nãodemclns­
serofrutoconclusivodehipótesesbásicas,
seriamtestadaspelarealidade.Suaspesquisas
nouniverso
doempirismo
radical".53
aconteceucomaAdministraçãoCiEmtífjc~i,.
"'''.'''0,uc.<>RelaçõesHumanasrestringiu-se à
ladoasdemaisáreasdaempresa.
"naindústriaeemoutrassituaçõeshumanas,oad­
ministradorlidacomgruposhumanosbementrela­
çadosenão
comumahordadeindivíduos...odese­
joquetemo
homemdeserconstantementeassocia­
do,emseutrabalho,aseuscompanheiros,éumafor­
te,senãoamaisforte,característicahumana".
54Mayo
procuroudemonstrarqueoproblemadeabstenção,
rotatividade,mobilidade,baixomoralebaixaeficiên­
cia
sereduzaoproblemadesabercomo osgrupospo­
demsersolidificadosparaaumentaracolaboração,
tanto
nagrandecomo napequenaindústria.
ATeoriadasRelaçõesHumanastrouxeumafor­
tevisãohumanísticadaAdministração,incluindo:
a.Participaçãodosescalõesinferiores
nasolu­
çãodosproblemas
daorganização.
b.Necessidadederelacionamentoefranqueza
entreindivíduosegruposnasorganizações.
c.Necessidadedemelhoraracompetênciados
administradoresnorelacionamentointerpes­
soaI
paradiminuiroabismoentreo mundoda
Administraçãoe o mundodosoperários.
d.Introduçãodasciênciasdo
comportamento
naspráticasadministrativas.
e.Definiçãode
umafilosofiahumanísticaede­
mocrática
naorganização.
f.Atitudevoltada paraapesquisae oconheci­
mento
profundodanaturezahumana.
Aidéiade
umaadministraçãoparticipativa para
aumentarainclusãodosoperáriosnasmetas daem-
umaatividadegrupal.
b.Omundosocial doadultoépadronizado
emre­
lação
àatividadenotrabalho.
c.Anecessidadedereconhecimentoesegurança
e osensodepertencersãomaisimportantes
no
moraldooperárioenaprodutividade doqueas
condiçõesfísicasdetrabalho.
d.Umareclamaçãoraramenteé oenunciadoobje­
tivo
defatos;elapodeserumsintoma dedistúr­
biorelacionadocomo
statusdoindivíduo.
e.Otrabalhadoréumapessoacujasatitudeseefi­
ciênciasãocondicionadaspelasdemandasso­
ciais,tantodentrocomofora
dafábrica.
f.Gruposinformaisdentro dafábricaexercem
controlesocialsobreoshábitosnotrabalhoe
atitudes
dooperárioindividual.
g.Amudançadeumasociedadeestávelparauma
sociedadeemadaptação
-ouseja,dotipoanti­
godecomunidadeparaasociedadeatomística
deindivíduosisolados, dasociedadepaleotéc­
nicaparaaeotécnica-tendeadesmembrara
organizaçãosocial
dafábrica.
presaedemotivá-losparaalcançaremessametaé
umadasprincipaisdecorrênciasdessateoria.Con­
tudo,
aspesquisastêmreveladoqueacoesãodegru­
ponãoestánecessariamentecorrelacionadacomo
aumentodeprodutividade,
podendoatéserdisfun­
cional,integrandoogrupocontraadireção.
7.Enfoquemanipulativodasrelações
humanas
Podeatéparecerqueosautores daEscoladasRela­
ções
Humanastenhamsepreocupadocomobem­
estare
comafelicidadedostrabalhadores,esque­
cendo-sedequeessapreocupação
nãoé afunção
principal
daempresa,queé ade produzirbense
gerarlucros.
Nofundo,aEscoladasRelações Hu­
manase,principalmente, Mayoeseuscolaborado-

160. 138IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
~DICAS
Enfoquemanipulativo
"ComaEscoladasRelaçõesHumanas,háuma
confrontaçãoentreaorganizaçãoeosproblemas
humanos.Aresistência
àmudançaéreconhecida,
identificadaeexplorada.Porém,essa
tomadade
consciência
quepodiaserpositiva,aotentarape­
nascontornarasdificuldadesemvezdesaná-Ias,
tornou-senegativaeexploratória."Tragtenbergar­
gumentaque"naempresanorte-americanaondea
acumulaçãoe areproduçãoampliadadocapital
foramrealizadas,ofatorhumano
começouater
status.OsurgimentodaEscoladeRelaçõesHu­
manasdeMayo,
comorespostaintelectualaum
sistemaindustrialondeaaltaconcentração
doca­
pitalforatraduzidanaformaçãodegrandes
corpo­
rations,emque asformasderegulamentação da
forçadetrabalhodooperárioefetuadas porviaau­
toritáriadireta(esquemaTaylor-Fayol)cedemlu­
garàsuaexploraçãodeformadireta:pelamanipu­
lação
dooperárioporespecialistas,osquaissão
instrumentos
manipuladospeladireçãodas
em­
presas,ondeaforçadetrabalhoérecrutada por
conselheirospsicológicos,especialistasemrela­
çõeshumanaserelaçõesindustriais".Alémdisso,
"aEscoladeRelaçõesHumanasdefine-se
como
umaideologiamanipulatóriadaempresacapitalis­
taemum
determinadomomentohistóricodeseu
desenvolvimento.Acentuaapreferência
dooperá-
riofora
dotrabalhopelosseuscompanheiros,
quandonarealidadeelequer,apósotrabalho,ir
paracasa;ésuamaiorsatisfação.Valorizasímbo­
los
deprestígio,quandoooperárioprocuramaior
salário.
Vêosconflitosdaempresanaforma dede­
sajustesindividuais,
quandoatrásdissoseescon­
deaoposiçãodeduaslógicas:a
doempresárioque
procuramaximizarlucrose adotrabalhadorquepro­
curamaximizarseusalário".
57
Essapremissaequivocadadequeapenasoem­
pregadoéqueprecisamudar,quando.
namaioria
dasvezes,é aprópriaAdministraçãoqueprecisade
mudanças,éumtraçotípicodessa
teoria.
55
ATeoria
dasRelaçõesHumanasbuscaajustificaçãoideoló­
gicadaestruturaorganizacional(organizaçãofor­
mai)queprocuraproteger,desviandoaatenção
paraosproblemasrelativosaoajustamentodaes­
truturainformal.
59
Aabordagemparcialista daTeoriadasRelações
Humanastambémserevelanarelegaçãoaplano
secundáriodasrecompensassalariaisemateriais,
enfatizando
asrecompensassociaisnaindústriae
utilizando-ascomafinalidademanipulativa
deapa­
ziguarosoperários,concedendo-lhessímbolosba­
ratosdeprestígioeafeição,emvez
deaumentode
salários.
6o
ADMINISTRAÇÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Incentivos
Sociais
Indivíduo
Sistema
de
Comunicações
Grupo
Social
Padrões
de
Liderança
Organização
Informal
Participação
nas
Decisões
OBJETIVOSDA
ORGANIZAÇÃO
FORMAL
Figura6.10.OenfoquemanipulativodasRelaçõesHumanas.
...

161. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
resfavoreciamdecisivamentea Administração,tal­
vez
porqueaExperiênciadeHawthornetenha
sidopatrocinadapelaWesternElectric.Essa teoria
temsidocriticadapelofatodedesenvolver uma
sutilestratégiamanipulativadeenganarosoperá­
riosefazê-los trabalharmaiseexigir menos.56Essa
estratégia
manipulativavisavamodificarocom­
portamentodoempregadoafavordosobjetivosda
Administração.
Manipulaçãoé oprocessopormeiodoqualse
condicionaoindivíduoafazerqualquercoisasem
asuaparticipaçãorealmentelivre.A manipulação
temmaisumsentidodeimposiçãoouordememi­
tidaemfunçãodeautoridadedoquedecorrência
deumatodevontadeoudeiniciativa,queexpri­
madesejoespontâneodecolaboraçãodoindiví­
duo.Amanipulaçãoenvolveumprocessopor
meiodoqualapessoaacreditaestarfazendoalgo
querealmentevemdeencontroàsuavontade,
quandonarealidadeelafoicondicionadaapen­
saraSSIm.
AcríticamaioréqueoobjetivodaTeoriadas
Relações
Humanasnãoeraodeeliminaradegra­
daçãodotrabalhohumano,masantes superaros
problemasdecorrentesdaresistênciaopostapelos
trabalhadoresaessadegradação.
61
Naverdade,ela
representaumavançoemrelaçãoaotaylorismona
noçãodequeocomportamentoindividualnaor­
ganizaçãoé determinadopornormassociais,o que
desviouofocodos estudossobreamotivaçãodo
individualparaocoletivo.Contudo,asorganiza­
ções
continuavamaserpercebidas comosistemas
fechados,
imunesàsinfluênciasexternasdoambi­
ente.Acreditava-se
queasconclusõesobtidasem
umaempresaseriamgeneralizáveis paraqualquer
outraorganização.
8.Outrascríticas
Perrowsalientaque"évisívelquetantoaEscolada
AdministraçãoCientíficacomoadeRelações Hu­
manaspossuemidéiasúteis,mas queseaplicama
situaçõesdiferentes.
Ospartidáriosintelectualiza­
dosdeambasasescolas entendemcomo'exceções'
oscasosemquesuasabordagensnãopodemser
aplicadas".62
~DICAS
~~~
ParaKleberNascimento,"dequalquermodofoia
EscoladasRelaçõesHumanasquemarcouoinício
doreenfoquehojedefinitivo,daAdministração
comociênciasocialaplicada.Comoengenharia
humana,aáreadeindagaçãointelectualdaAdmi­
nistraçãoconfinava-se
àdivisãodotrabalho, àre­
distribuiçãodecompetências, àfusãoedesmem­
bramentodeórgãos,
àracionalizaçãodostempos
emovimentos,
àsimplificaçãodefluxos, àcombi­
naçãodemétodose
àcoordenaçãopelaautorida­
de.Hoje.comociênciasocialaplicada,odiscurso
damodernadisciplinadaAdministraçãopassoua
incluirefocalizar
asrelaçõespessoaisentreos
membrosdaorganização,conflitosdevalores,
competênciainterpessoal,climapsico-sociológico
organizacional,condiçõesdefeedbackespontâ­
neoenão-censuradoentre
aspessoas,estilode li­
derançadaschefias,auto-realizaçãonotrabalho,
condiçõesdefavorecimentoouobstaculizaçãoda
criatividadee acoordenaçãoatravésde
umcon­
sensodevaloresentreosmembrosdaorganiza­
ção.
Emsuma,aênfasedeixoudesercolocadanas
técnicasadministrativasparasercolocadanaspes­
soas.Oadministradordeixoudeseroengenheiro
paraser
umexpertnaaplicaçãodasciênciasdo
comportamento
àdinâmicadasuaorganização.O
enfoquedoengenheiro,queconcebiaa
orQlaniza­
çãocomoumconjuntodepeçase
homens,cargos oueqlJipiamentos,
9.Conclusão
Apesardascríticas,nãorestadúvidadequeaEsco­
ladasRelaçõesHumanasabriunovoshorizontesà
teoriaadministrativaemduasorientaçõesbemde­
finidas.A
primeiraorientaçãoé achamadaequa-

162. 140
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·iDALBERHlGHIAVENATO
çãohumana:osucessodas organizaçõesdepende
diretamentedaspessoas.Hojesereconhecequea
maneiracomoaorganizaçãotrataegerenciaas
pessoas
éosegredodoseusucessoe competitivida­
de.
(AAtualmente,essaherançainestimávelda
abordagemhumanísticaestásendoassumidapelas
organizaçõesbem-sucedidasdomundotodo.Ase­
gundaorientaçãoé onovopapeldoadministra­
dor.Oadministradordevesaber comunicar,lide­
rar,motivareconduziraspessoas.Precisa deixar
desero gerenteautocráticoeimpositivoparaga­
nharaaceitaçãodaspessoaseseu comprometi­
mentocomaorganização.
Comoosucessodaorganizaçãodependedireta­
mentedaspessoas,o trabalhobásicodoadministra­
dorélidarcomaspessoasquefazempartedaorga­
nização.
ParaPfefferachave dosucessoorganiza­
cionalestánaspessoase naliderança.O administra­
dordeveser umverdadeirolíder.Existemtrês prin­
cípiosqueoslíderesusam paratransformarasorga­
nizaçõese
obtercomprometimento:
65
1.Desenvolverconfiançanaspessoas. Nãose
podedesenvolverconfiançasem trataraspes­
soas
comrespeitoedignidade.Aconfiança
exigequeosvaloresorganizacionais
adotados
tenhamfortesignificado paraaspessoas.
2.
Oslíderesdevemestimularamudança.Para
isso,precisamrespeitaraspessoaseapren­
derqueamudançaenvolvetodasassuasati­
vidades.Oslíderesdevemrompercomos
hábitos,mudandoaformacomoaempresa
éorganizada.Mudaroarranjofísicode um
escritórioéumamaneiradecriarumclima
demudança.
3.Oslíderesdevemavaliar oqueéimportantee
prioritário.
Oslíderesdevemdesenvolversis­
temasque
geremcapacidadee competência
distimiLlparasuaorganização,edeveenca­
mmhataspessoasnessesentido.
:\osJ:.1'"2~ \~,;~. c'.dminisrradorprecisapos­
suircert.1S,>:':-:~:'ô":~:1C:.'S básicas:relacionamen­
toimerpesso.,:.c·::~·.::::c.,;:.(). liderança,motiva­
çãoeresolu'!':'f-=~c-::::::''''_.-\!~mdisso,devesa-
berconstruiredinamizarequipesdetrabalho.O
trabalhoemequipeestáemaltanomundodos
negócios.
EXERCícIOAcríticaaosdiretoresdaPetrolina
AracyAlmeida,a gerentederecursoshumanosda
Petrolina,semprefazcríticasàabordagemdosdire­
toresdaempresa.Ela dizqueosdiretoresdaPetroli­
natêmuma
inadequadavisualizaçãodosproblemas
derelaçõesindustriais,umavisãoingênuaeromân­
ticadosoperários,suasconclusõessãosemprepar­
ciaiselimitadas,referem-seapenasaosgruposin­
formaisedesenvolvemumenfoquemanipulativonas
relaçõeshumanas.O queAracyquerdizercomessas
críticas?
IResumo
1.ApartirdaExperiênciade Hawthorne,desen­
volveu-se
umanovaconcepçãoarespeitoda
naturezahumana:ohomemsocial.Concomi­
tantemente,verificou-sequeaformaçãoeos
processosde
grupospodemsermanipulados
pormeiodealgumestilode liderançaecomu­
nicação.
2.
Comosprimeirosestudossobreamotiva­
çãohumana(TeoriadeCampoe olevanta­
mentodasnecessidadeshumanasbásicas),
chegou-seànoçãodociclomotivacionale
suasresoluçõesemtermosdesatisfação,
frustraçãooucompensação.Comisso,che­
gou-seànoçãodeobjetivosindividuaisesua
influênciasobreomorale aatitudedaspes­
soase
grupos.
3.Além domais,experiênciaspioneirassobre
liderançaeseusresultadosquantoaodesem­
penhodossubordinadosmostraramaexce­
lência
daliderançademocrática.Outrosestu­
dosposteriorespassaramaenvolveroutras
variáveisalémdascaracterísticaspessoais do
lídereconcluíramqueopadrãodeliderança
deveserescolhido emfunçãodevariáveis(for­
ças
noadministrador,nossubordinadosena
situação).

163. CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas141
4.Tambémosestudossobreascomunicaçõesin­
dicaramaimportância
dacomunicaçãosobre
osrelacionamentosentreaspessoase oseu
desempenho.
5.Aorganizaçãoinformalpassouaserprofun­
damentepesquisada,tantonassuascaracterís­
ticas
comonassuasorigens.Praticamente,os
autoreshumanistasdeixaramaorganização
formaldelado
paraseconcentraremunica­
mente
naorganizaçãoinformal.
6.Adinâmicadegrupoe o
profundointeresse
sobreosgruposinformaisforam
outroaspec­
totípicodaEscoladasRelaçõesHumanas.
7.Comotodacorrentedeoposiçãoferrenha,
essateoriaapresentouprofundasdistorções
•CASO
ATAM
66
PilotadacuidadosamentepeloComandanteRolim
atéasuamorte,aTAMfoiconsideradaaempresa
doanopelarevistaExame.A principalcaracterísti­
caquesenotanaTAMé a informalidade.Aidenti­
dadedaempresaseconfundecomadopresidente,
comoseemcada cabineláestivesseelepilotando
oavião.Trata-se deumaempresatotalmentevolta­
daparao clienteecomumaculturaprópria:oestilo
TAMdevoaredetocaraempresa.Acadadia,aem­
presarecebecercadeSOOcurrículosdecandida­
tos.Oqueosatraié amísticadeumaempresadinâ­
micaeempreendedora.ATAMé umadasempresas
brasileirasquemaisinvestememtreinamento.Ela
forma40comissáriasacadatrêsmeses.Depois
disso,elasvoltamparaassalasdetreinamentopor
umperíodode20diasacadaano.A equipedebor­
doétotalmenteresponsávelpelapreparaçãoelim­
pezadaaeronave.Averbaanualdetreinamentoal­
cançaUS$10milhões,valorequivalenteaoda ver­
badepropaganda.Boapartedessedinheiroécon­
sumidaemcursosdepilotosnoexterior.Formar
umcomandantedeFokkernãosaipormenosde
US$SO.OOO.Masissonãosignificaqueosfuncioná­
riostenhamumempregovitalícioetranqüilo.Aro-
elimitações-visão inadequadadosproble­
masderelaçõesindustriais, limitaçãono
campoexperimentaleparcialidadenascon­
clusõeslevaramgradativamenteessateoria
aumcertodescrédito.Aconcepçãoingênua
eromânticadooperárioe aênfaseexagera­
danosgruposinformaiscolaboraramrapi­
damenteparaqueessateoriafosserepensa­
daecriticadaduramente.Oseuenfoque
manipulativoecertamentedemagógiconão
deixoudeserdescobertoeidentificadope­
los
operárioseseussindicatos. Recebendo
tantaspedradas,aTeoriadasRelações Hu­
manasprecisoupassarporumacompletare­
elaboraçãoapartirdaTeoriaComporta­
mental,queveremosadiante.
tatividadedopessoaldalinhadefrenteéproposita­
damenteelevada.Acadaano,2S%docontingente
deSOOcomissáriase800balconistasésubstituído.
Porquê?Orelacionamentodiário
comospassagei­
rosédesgastanteenãosepodecontarcomfuncio­
náriosmal-humoradosparaatenderocliente.Nes­
seaspecto,aTAMsegueumconceitomuitoseme­
lhanteaodoMcDonald'sedaSingapuraAirlines.
Amágicadeencantaroclienteresultadacombina­
çãodeumaculturadeinformalidadeedisciplinamo­
nástica.
OtraçodeinformalidadenaTAMremontaàs
primeirasexperiências
docomandanteRolim,que por
décadasfoipilotodetáxiaéreoviajandoemcontato
direto
comseuspassageirossentadosnobancode
trás.Quantoàdisciplina
dopessoal,aTAMfezumes­
tudocientíficodetodasasetapas dorelacionamento
doclientecomaempresadesdequeeletomaadeci­
sãodeviajar.Descobriuquesãofeitos16contatos,
emmédia-desdeotelefonemaparareservaro
vôo
atéqueeleapanheamalanoaeroportododestino.
Depoisdisso,aTAMprocurouassegurarumnívelde
satisfaçãoadequadoemcadaumdessescontatosdo
clientecomaempresaparagarantirasuasatisfaçãoe
excelenteatendimento.

164. 142IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
IQuestões
ComovocêcaracterizariaaTAMcomoempresa
informaleaberta?
2Emumramoaltamentecompetitivo,comoaavia­
çãocomercial,
comovocêvêaestratégiadaTAM
paraconquistarclientes?:3Quaisosaspectosanterioresqueestãorelaciona­
doscomaTeoriadasRelaçõesHumanas?
4.Asatisfaçãodosempregadosemgeralreduzarota­
tividade.Porque
aTAMmantémsuarotatividade
elevada?
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EscolherumPadrãodeLiderança", inComporta­
mentoHumanonaEmpresa:UmaAntologia, Yo­
landaFerreiraBalcãoeLaerteLeite
Cordeiro(co­
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ServiçodePublicações,
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26.RobertTannenbaumeWarrenH.Schmidt,"How
toChooseaLeadership Pattem",inop.cit., p.
173-191.
27.Paul R.Lawrencee JayW.Lorsch, AsEmpresase o
Ambiente:DiferenciaçãoeIntegraçãoAdministra­
tivas,cit.,p.202.
28.HaroldJ.Leavitt,"OrganizaçõesDesumanas, in
YolandaFerreiraBalcãoeLaerteLeiteCordeiro,
op.cit.,p.399-419.

165. ---------~~ ----~~---
CAPíTULO6 • DecorrênciasdaTeoriadasRelaçõesHumanas 143
29.HaroldJ.Leavitt,op.cit.,p.408-410.
30.HaroldJ.Leavitt,op.cit.,p.410.
31.
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32.F.J.RoethlisbergereW.Dickson, AOrganizaçãoe
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33.RobertDubin,RelaçõesHumanasnaAdministra­
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34.
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SãoPaulo,Ed.Atlas,1968.
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Cordeiro,op.cit.,p.84e85.
38.F.
J.Roethlisbergere W.Dickson,AOrganizaçãoe
oTrabalhador,op.
cito
39.AmitaiEtzioni, OrganizaçõesModernas,op.cit., p.
65.
40.AmitaiEtzioni,
OrganizaçõesModernas,op.cit., p.
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41.PaulR.Lawrencee Jay W.Lorsch,AsEmpresase o
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57.MaurícioTragtenberg,
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deAdministraçãodeEmpresas,op.cit.,
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25-26.
59.J.A.C.Brown,PsicologiaSocial daIndústria,op.
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65.JeffreyPfeffer,
TheHumanEquation,op. cito
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Triunfo",Exame,Edição639,2dejulhode1997,
p.20-30.
IGlossárioBásico
AMBIENTEPSICOLÓGICO ouambientecomportamen­
talé oambientetal
comovisto,percebidoe
interpre­
tadopelapessoaeintimamenterelacionadocomsuas
necessidades.
ATITUDESsãopredisposiçõespessoaisaresponderde
maneirapositiva
ounegativaaoambiente.

166. 144IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ATRAÇÃOé aforçaouvetorfavoravelmentedirigido
paraumobjeto,pessoa
ousituaçãoqueadquirevalên­
ciapositiva.
AUTORIDADE é opoderlegítimodecorrentedaposição
de
umapessoanaorganizaçãoformal.
BARREIRAsignificaumobstáculoquebloqueiaeimpe­
deasatisfaçãodeumanecessidade
oualocomoção
para
umdeterminadovetor.
CARISMAéumacaracterísticapessoaleespecialdalide­
rançaque
proporcionaumavisãoeumsensodemis­
sãoequeemanaorgulho,confiançaerespeito.
CICLOMOTIVACIONAl é oprocessodesurgimentoe
tentativadesatisfaçãodeumanecessidadehumana.O
organismopermaneceemestadodeequilíbrio;que
se
rompequandosurgeumanecessidade,queprovocaum
estadodetensãoedesequilíbrio,queconduzaumcom­
portamento
ouaçãonosentidodesatisfazeranecessi­
dade,aqual,
sesatisfeita,liberaatensãoe retomaao
equilíbrioanterior.Asatisfaçãopodeserimpedida
por
algumabarreira,mantendooestadodetensão oupode
sercompensadapelasatisfaçãode
outranecessidade.
CLIMAORGANIZACIONAL é aqualidadedoambiente
psicológicode
umaorganização.Podeserpositivoe
favorável(quandoéreceptivoeagradável)
ounegati­
voedesfavorável(quandoéfrioedesagradável).
COMPENSAÇÃO é aresoluçãodociclomotivacional
pelasatisfaçãode
outranecessidade,reduzindooesta­
dotensionaldoindivíduo.
COMUNICAÇÃO é atrocadeinformaçõesentreindiví­
duos.Significa
tornarcomumumamensagem.
DINÂMICADEGRUPOé asomadeinteressesdosparti­
cipantesdeum
grupoequepodeserativadapormeio
deestímulosemotivações.
EQUilíBRIOPSICOlÓGICO é oequilíbriodeforçaspsi­
cológicas,segundoKurtLewin.
Étambémdenomina­
doequilíbrioquase-estacionário
paramostrarsuasca­
racterísticasdinâmicas.
ESPAÇODEVIDAé oambientepsicológicoqueenvol­
ve
todapessoa.
ESTilOSDELIDERANÇAsãomaneiras oumodospe­
culiaresdelideraraspessoasdeacordocomcertassi­
tuações.
ESTíMULOétodainfluênciaambientalqueincitaàação
ouaalgumaformadecomportamento.
FRUSTRAÇÃO é anãoresoluçãodociclomotivacional
devidoaalgumabarreiraqueimpedeasatisfaçãode
umanecessidadehumana.
HOMEMSOCIAL ouhomosocialé aconcepção doser
humanomotivadoporrecompensasesançõessociais
esimbólicas
emcontraposiçãoao homoeconomicus
(motivado
porrecompensasesançõessalariaisemate­
riais).
INFLUÊNCIAé acapacidadedeinduziremodificaro
comportamentodaspessoas.
LIDERANÇAé ainfluênciainterpessoalexercidaem
umasituaçãoedirigida pormeiodoprocessodaco­
municação
humanaparaaconsecuçãodeumdetermi­
nadoobjetivo.
LIDERANÇAAUTOCRÁTICA é oestilodeliderançaca­
racterizadopelaautocraciaepelocomando,noqualo
líderassumeecentralizatodasasdecisões,
enquanto
ossubordinadosapenasobedecemcegamente àssuas
ordens.
LIDERANÇADEMOCRÁTICA é oestilodeliderançaca­
racterizadopelaparticipaçãodossubordinadosnas
decisõese
nocomportamentoorientadoreimpulsina­
dordolíder.
LIDERANÇALIBERAL é oestilodeliderançacaracteri­
zadopelaomissãodolídere
noqualosubordinados
atuamlivreeespontaneamentesem
nenhumaorienta­
ção
oudireção.
MANIPULAÇÃO é oprocessopormeiodoqualseinduz
econdicionaapessoaafazeralgocomosefossedesua
vontade,
quando,naverdade,elafazoqueos outros
querem.
MORALéumconceitointangívelrelacionado comoes­
tadomotivacionalde
umaorganização.Omoraléele­
vado
quandoasnecessidadesdaspessoassãorelativa­
mentesatisfeitase ébaixo
quandoasnecessidadesdas
pessoassãorelativamentefrustradas
oubloqueadas.
MOTIVAÇÃO refere-seàsforças dentrodecadapessoa
quea
conduzemaumdeterminadocomportamento.
NECESSIDADES DEAUTO-REALIZAÇÃO sãoasneces­
sidadeshumanasmaiselevadasesignificamoimpulso
derealizaro
própriopotencial,deestaremcontínuo
autodesenvolvimentoederealizar-secomopessoahu­
mana.
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS sãoasnecessidadespri­
márias
ouvegetativas,relacionadascomasobrevivência
doindivíduo,como:alimentação,sono,repouso,ativi­
dadefísica,satisfaçãosexual,abrigoeproteção.
NECESSIDADES HUMANAS oumotivossãoforçascons­
cientes
ouinconscientesquelevamumapessoaa um
determinadocomportamentonosentidodesatisfa­
zê-las.
NECESSIDADES PSICOLÓGICAS sãoasnecessidades
adquiridaseexclusivas
doserhumanoereferem-seà
segurançaíntima,àautoconfiançae àafeição.

167. CAPíTULO6 •Decorrências daTeoriadasRelaçõesHumanas
145
PADRÃODELIDERANÇA éotipodeliderançaapro­
priado
paracadasituaçãoespecífica.
PODERéopotencialdeinfluênciadeumapessoasobre
outras,
éacapacidadedeexercerinfluência,emboraisso
nãosignifiquequeainfluênciasejarealmenteexercida.
REDEDECOMUNICAÇÃO constituiumpadrãoouca­
naldecomunicaçãoentrepessoas.
RELAÇÕESINDUSTRIAIS eraonome dadoantigamen­
teàsrelaçõesentreempresaseseusfuncionários.
TEORIADECAMPO, enunciadaporKurtLewin,abor­
daocomportamentocomodecorrentede
umcampo
dinâmicodeforçasqueconstituiseuespaçodevida
ou
ambientepsicológico.
TEORIASSITUACIONAISDELIDERANÇA sãoteorias
quemostramqueo
padrãodeliderançadeveaJus­
tar-seacadasituaçãoespecífica.
TRAÇOSDEPERSONALIDADE sãocaracterísticaspes­
soaisespecíficasde
umindivíduo.
REPULSAéaforçaouvetordesfavoravelmentedirigido
paraumobjeto,pessoa ousituaçãoqueadquirevalên­
cianegativa.
VALÊNCIAéaqualidadeadquirida porobjetos,pessoas
ousituaçõesemumcampodinâmicodeforçaspsico­
lógicas.
VALÊNCIANEGATIVA équandoosobjetos,pessoas
ousituaçõespodemouprometemcausaralgum
prejuízooumaletendemacausarrepulsaoufuga
à
pessoa.
VALÊNCIAPOSITIVA équandoosobjetos,pessoas ou
situaçõespodemouprometemsatisfazernecessidades
pessoaise
tendemaatrairouagradarapessoa.

168. RTE·V
a
dmi-stração

169. 148IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
NOINÍCIODADÉCADA DE1950,ATEORIA
administrativapassou porumperíododeintensa
remodelação.ASegundaGuerraMundialjáhavia
acabadoe o
mundopassouaexperimentar umno­
távelsurtodedesenvolvimentoindustrialeeconô­
micosemprecedentes.Emoutraspalavras,omun­
dodasorganizaçõesingressouemumaetapade
grandesmudançasetransformações.
Comosurgi­
mentodatelevisão,do motorajatoe oesboçodas
telecomunicações,o
mundoorganizacionaljánão
seriamaisomesmo.
Asrepercussõessobreateoria
administrativanão
tardaramaacontecer.
Apesardainfluênciadasciências
docomporta­
mentosobreateoriaadministrativa,ospontosde
vistadosautoresclássicosnuncadeixaramdesubsis­
tir.Apesardetodas
ascríticasaospostuladosclássi­
coseaosenfoquestradicionaisdaorganização,os
princípiosdeAdministração,adepartamentalização,
aracionalizaçãodotrabalho,aestruturalinearou
funcional,enfim,aabordagemclássicanuncafoito­
talmentesubstituída
poroutraabordagem.Todas as
teoriasadministrativasposteriores seassentaramna
TeoriaClássica,sejacomo
pontodepartidaseja
comocríticaparatentarumaposiçãodiferente.
Aabordagemneoclássicanadamais
édoquea
redençãoda
TeoriaClássicadevidamenteatualiza­
daeredimensionadaaosproblemasadministrativos
atuaiseao
tamanhodasorganizaçõesdehoje.Em
outrostermos,a
TeoriaNeoclássicarepresentaa
TeoriaClássicacolocada emumnovofigurinoe
dentrodeumecletismoqueaproveitaacontribui­
çãodetodasasdemaisteoriasadministrativas.
Aabordagemneoclássicabaseia-senosseguintes
fundamentos:
2
1.AAdministraçãoé umprocessooperacional
compostoporfunções,como:planejamento,
organização,direçãoecontrole.
2.ComoaAdministraçãoenvolve umavarieda­
de desituaçõesorganizacionais,elaprecisa
fundamentar-seemprincípiosbásicosquete­
nhamvalorpreditivo.
3.AAdministraçãoéumaarteque, comoaMe­
dicinaouaEngenharia,deve seapoiarem
princípiosuniversais.
~DICAS
AcontribuiçãodeTaloreFa01
SalientaDruckerque"hojeemdiaéh1()d(fi~r~~~~
prezarTayloredesacreditarsuapsicologiaanti9~ac~
da,maselefoioprimeirohomem dequei~etemgo.
tíciaquenãoaceitouotrabalho comofavasconta­
das,masoexaminoue oestudouafundo.Arnanei.­
racomoabordouotrabalhocontinuasendoafun
c
daçãobásica. E,emboraTayloremseuenfoque do
trabalhotenhasidoindubitavelmenteumhomem
doséculo
XIX,elepartiudeobjetivossociaisenão
daengenhariaoudolucro.OqueinspirouTaylorfoi
odesejodelibertarotrabalhador
doencargodo
trabalhoexcessivoerompera LeideFerrodos Sa­
lários,combatidapeloseconomistasclássicos,que
condenavaotrabalhador
àinsegurançaeconômica
e aresignar-secomamiséria.AesperançadeTay­
lor
~eissofoiconseguidonospaísesadiantados­
eratornarpossívelaotrabalhadorumavidadigna
pormeiodeumaprodutividademaiordoseutraba­
Iho".1Poroutrolado, naFrança,Fayoltentouuma
estruturadeorganizaçãoedesenvolveuaprimeira
abordagemracionaldeorganizaçãodeempresa.
É
apartirdotrabalhodessesdoisengenheirosquese
iniciou"a
modadaAdministração",isto é,o"boom"
administrativoapósaPrimeiraGuerraMundial.
E,
nodecorrerdetodoocomplexoemaranhado
ricodasteoriasadministrativas,a
abc)rdaQ1em
sicanuncafoitotalmenteremovida.
pliada,revistaemelhoradacoma
ca,tãoamplamenteconhecida
çõesuniversitárias.
4.OsprinclplOsdeadministração,aexemplo
dosprincípiosdasciênciaslógicasefísicas,
sãoverdadeiros.
5.Aculturae ouniversofísicoebiológicoafe­
tamomeioambiente doadministrador.Co­
mociênciaouarte,ateoriadaAdministração
nãoprecisaabarcar
todooconhecimentopara
poderservirdefundamentaçãocientíficaaos
princípiosdeAdministração.

170. PARTEV •AbordagemNeoclássica daAdministração 149
CRONOLOGIA DAABORDAGEM NEOCLÁSSICA
ANO AUTORES LIVROS
TheEndoftheEconomicMan
TheFutureoftheInf}ustrialMan
TheConceptoftheCorporation
TheFundamentaIsofTopManagement
PlanningandDevelopingtheCompanyOrganizationStructure
ofManagement
fBusinessAdministration
ThePracticeofManagement
PrincipIesof
NewFrontiers Managers
ManagementafldOrganization
ElementsofManagerialAction
AdministratíveOrganizatiofl
LandmarksofTomorrow
TheGreatOrganizers
StaftinOrganízatiofls
TopManagementHandbook
ManagementbyResults
PlanningforCompanyGrowth
StrategyandStructu(8
MyYearswíthGeneralMotors
TowardaUnifiedTheoryofManagement
ManagíngforResults
CorporateStrategy
TheHíerarchyDfObjectives
ManagementbyObjectives
CorporateStrategy
PerformanceObjectívesfor
LongRangePlanníng:The.
TheEftectíveExecutíve
Organizations
Improving
BeyondM
The
Top
Imp/í
Technology,ManagementandSocfety
Management:Tasks,Responsiõilities,Practices
TheWorldAccordíngtoPeterDrucker
ChalJeflgeforthe2
1935 PeterF.Orucker
1943 PeterF.Drucker
1946 PeterF.Drucker
1947 A.Brown
1950 PeterDrucker
WilliamH.Newman
RalphC.Davis
EmestDale
GeorgeR.Terry
MorrisE.Hllrley
1954 peterF.Orucker
1955 H.Koontz&C.O'Ooonell
1956 RalphCor<liner
1958 LOllisA.Allen
1960 M.J.Jllcills&W.E.Schlen<ler
J.M.Pfiffner&F.P.Sherwoo<l
PeterF.Orucker
ErnestDale
E.Dale&L.F.Urwick
H.B.Maynard
1961 E.Schleh
1962 BrucePayne
A.D.ChaodlerJr.
AlfredSloanJr.
Harol<lKoontz
1964 PeterF.Drucker
H.1.Ansoff
f
C.H.Granger
1965 GeorgeOdiorne
19orAnsoff
1966 R.Valentine
E.K.Warren
PeterF.Drllcker
EmestDale
1967 Joh
J.D.
E
G
Dale
1969 PeterF.Drucker
G.Steiner
JohnW.Humble
1970 PeterF.Drucker
1974 PeterF.Drucker
1998 Jack
Beatty
1999 PeterF.Drucker

171. 150IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
Aabordagemneoclássicaconsisteprimeiro,em
identificar
asfunçõesdoadministradore,emsegui­
da,destilardelasosprincípiosfundamentaisdaprá­
ticadaAdministração".
3
Aabordagemneoclássicaserá discutidanosqua­
tropróximoscapítulos,asaber:
•Capítulo7:TeoriaNeoclássica da
Administração
•Capítulo8:Decorrência daTeoriaNeoclássica:
tiposdeorganização
•Capítulo9:DecorrênciadaTeoriaNeoclássica:
departamentalização
•CapítulolO:AdministraçãoporObjetivos(APO).
IReferênciasBibliográficas
1.PeterF.Drucker,Management:Tasks,Responsibi­
lities,Practices,
NovaYork, Harper&Row,Pu­
blishers,1974.Otrechoacimaestápublicadotam­
bémna
RevistaExpansão- ARevistaBrasileirade
Negóciosde22jan.1975,voI.
IV,n
Q
76,pp.
34-64.
V.tambémaediçãoemportuguês: Admi­
nistração:Tarefas,Responsabilidades,Práticas,
São
Paulo,LivrariaPioneiraEditora,1975.
2.HaroldKoontzeCyrilO'Donnell,
Princípiosde
Administração-UmaAnálisedasFunçõesAdmi­
nistrativas,
SãoPaulo,LivrariaPioneiraEditora,
1976,p.34-35.
3.HaroldKoontzeCyrilO'Donnell,
Princípiosde
Administração-UmaAnálisedasFunçõesAdmi­
nistrativas,op.cit.,
p.35-36.

172. ~Mostraroecletismo daTeoriaNeoclássicadaAdministração,suapreoc\pação
comapráticaadministrativa(açãoadministrativa)e~ua ~nfasenosobjetivosere­
sultaoos.-
AfirmaraAdministraçãocomotécnicasocialbásica,pormeiodaqualoadministrador
alcançaresultadospormeiodaspessoascomasquaistrabalha.
Definir
asfunçõesdoadministradorqueformamoprocessoadministrativo.
Definirosprincípiosbásicosdaorganização.
Considerarodilemacentralização
versusdescentralização,osfatoresqueafetam as
decisõessobredescentralização,suasvantagensedesvantagens.
everem
AscaracterísticasdaTeoriaNeoclássica.
Aadministraçãocomotécnicasocial.
Osaspectosadministrativoscomunsàsorganizações.
't~Osprincípiosbásicosdeorganização.
Acentralização
versusdescentralização.
Asfunçõesdoadministrador.(j)AapreciaçãocríticadaTeoriaNeoclássica.
•CASOINTRODUTÓRIO
PÉGASUS
...
MiguelFontesrecebeuaincumbênciadeproporsolu­
çõesparaoproblemademorosidadenofuncionamento
daPégasus.Aempresaproduz,distribuieinstalaequipa­
mentosdetratamentodearparatodoopaís,massuasfi­
liaisnãoapresentamaagilidadenecessáriaparaobom
atendimentoaosclientes. Emfunçãodasreclamações
sobredemoranaentregaeinstalação,Miguel,comoDi­
retordeOperaçõesdaempresa,precisacriarcondições
paraagilizarasatividadesecontinuar
nafrentedacon­
corrência.QuesugestõesvocêdariaaMiguel?

173. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
otermoTeoriaNeoclássicaé, narealidade,umtan­
toquantoexagerado.Osautoresaquiabordados
(PeterF.Drucker,ErnestDale,
HaroldKoontz,
Cyril
O'Donnell,MichaelJucius,William New­
man,RalphDavis,GeorgeTerry, MorrisHurley,
LouisAllen,sem
contarosautoresdaescolada
Administração
porObjetivos),muito emboranão
apresentem
pontosdevistadivergentes, também
nãosepreocupamemsealinhardentrodeumaor­
ganizaçãocomum.Emresumo,osautoresneoclás­
sicosnãoformam
propriamenteumaescolabem
definida,mas ummovimentorelativamentehetero­
gêneoquerecebeváriasdenominações:EscolaOpe­
racional
ouEscoladoProcessoAdministrativo.Pre­
ferimosadenominaçãoteoria
paramelhorenqua­
dramentodidáticoefacilidadedeapresentação.
Características
daTeoriaNeoclássica
Asprincipaiscaracterísticas daTeoriaNeoclássica
sãoasseguintes:
1.Ênfase
napráticadaadministração.
2.Reafirmaçãodospostuladosclássicos.
3.Ênfasenosprincípiosgeraisdeadministração.
4.Ênfasenosobjetivosenosresultados.
5.Ecletismonosconceitos.
Vejamoscadaumadessascaracterísticas.
1.Ênfasenaprática daadministração
ATeoriaNeoclássicacaracteriza-se porumaforte
ênfasenosaspectospráticosdaAdministração,pelo
pragmatismoepelabuscaderesultadosconcretose
palpáveis,muito
emboranãosetenhadescurado
dosconceitosteóricos
daAdministração.Osauto­
resneoclássicosdesenvolvemseusconceitosdefor­
mapráticaeutilizável,visandoprincipalmenteà
açãoadministrativa.Ateoriasomente
temvalor
quandooperacionalizadanaprática.Quase todos
osneoclássicosreferem-seaessapráticadaAdmi­
nistração
ouaessaação administrativa,enfatizando
aspectosinstrumentaisdaAdministração.A
Teoria
Neoclássicarepresentaacontribuição doespírito
pragmáticoamericano.
2.Reafirmaçãorelativa
dospostuladosclássicos
ATeoriaNeoclássicaéquase comoumareaçãoà
enormeinfluênciadasciências docomportamento
nocampodaAdministraçãoemdetrimentodosas­
pectoseconômicoseconcretosqueenvolvemo
comportamentodasorganizações.Osneoclássicos
pretendemcolocarascoisasemseusdevidosluga­
res.E,
paratanto,retomamgrandepartedomate­
rialdesenvolvidopela
TeoriaClássica,redimensio­
nando-oereestruturando-odeacordo comascon­
tingênciasdaépocaatual,dando-lhe
umaconfigu­
raçãomaisamplaeflexível.Aestruturadeorgani­
zação
dotipolinear,funcionalelinha-staff,asrela­
çõesdelinhaeassessoria,oproblema
daautoridade
eresponsabilidade,adepartamentalizaçãoe
toda
umaavalanchedeconceitosclássicossãorealinha­
dos
dentrodanovaabordagemneoclássica.
3.Ênfasenosprincípiosgerais
deadministração
Osneoclássicosestabelecemnormasdecomporta­
mentoadministrativo.OsprincípiosdeAdministra­
çãoqueosclássicosutilizavam
como"leis"científi­
cassão
retomadospelosneoclássicoscomocritérios
elásticos
paraabuscadesoluçõesadministrativas
práticas.OestudodaAdministração
paraalgunsau­
tores,
comoKoontze O'Donnell,lTheHaiman
2
e
outros,
3
baseia-se naapresentaçãoediscussãode
princípiosgeraisde
comoplanejar,organizar,diri­
gir,controlaretc.
Osadministradoressãoessenciais
a
todaorganizaçãodinâmicaebem-sucedida,pois
devemplanejar,organizar,dirigirecontrolaras
operações
donegócio.Qualquerquesejaaorgani­
zação-indústria,governo,Igreja,exército,super­
mercado,bancoouuniversidade-apesardasdife­
rentesatividades,osproblemasdeselecionargeren­
tesepessoas,deestabelecerplanosediretrizes,ava­
liarresultadosdedesempenhoe
coordenarecon­
trolaroperaçõesparaalcançarobjetivosdesejados
sãocomunsatodas
asorganizações.

174. »
Osautoresneoclássicos sepreocupamemestabele­
cerosprincípiosgeraisdaAdministraçãocapazesde
orientaroadministrador
nodesenvolvimentodesuas
funções.Essesprincípiosgerais,apresentadossobfor­
maeconteúdovariados porpartedecadaautor,pro­
curamdefiniroprocessopeloqualoadministrador
deveplanejar,organizar,dirigirecontrolarotrabalho
dosseussubordinados.
4
AlvinBrown 5chegouacole­
tar
96princípiosgeraisdeAdministração.
~DICAS
AJmportânciadosprincípiosneoclássicos
OsprincípiostêmumpapelnaAdministraçãoequi­
valenteaodasleisnasciênciasfísicas,poisvisam
demonstrarumarelaçãodecausa-efeito.Enquanto
aleiéumademonstraçãodecertosfenômenosque
ocorremsobdeterminadascondições,oprincípioé
umaproposiçãogeralaplicáveladeterminadosfe­
nômenosparaproporcionarguiasparaaação.
6
Os
princípiosnãodevemserusadosdemaneirarígida
eabsoluta,masrelativaeflexível,porquantodevem
seraplicadosasituaçõesdiversas,sujeitasauma
multiplicidadedevariáveisqueindependemdocon­
trole
doadministrador.Daíonomedeprincípiosge­
raisdeAdministração,poisdevemseraplicados
emaspectosgenéricos,combasenobomsenso
doadministrador.Ocasiõesacontecem emquea
aplicaçãodeumdosprincípiospodecontrariaraapli­
caçãodeumoutro.Oaspectomaisvantajosoou
mesmoobomsensodeveráserocritérionaesco­
lha
doprincípiomaisadequadoaumasituação.
4.Ênfasenosobjetivosenosresultados
Todaorganizaçãoexiste,não parasimesma,mas
paraalcançarobjetivose produzirresultados.Éem
funçãodosobjetivoseresultadosqueaorganização
deveserdimensionada,estruturadaeorientada.
Daíaênfasecolocadanosobjetivosorganizacionais
enosresultadospretendidos,
comomeiodeavaliar
odesempenhodasorganizações.Osobjetivossão
valoresvisados
ouresultadosdesejadospelaorgani­
zação.Aorganizaçãoesperaalcançá-los
pormeio
desuaoperaçãoeficiente.
Seessaoperaçãofalha,os
CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássicadaAdministração 153
objetivosouresultadossãoalcançadosparcialmen­
te
ousimplesmentefrustrados.Sãoosobjetivosque
justificamaexistênciae aoperaçãode
umaorgani­
zação.Umdosmelhores
produtosdaTeoriaNeo­
clássicaé achamadaAdministração porObjetivos
(APO),dequetrataremosmaisadiante.
~DICAS
Atrocadosmeiospelosfins
EnquantoaAdministraçãoCientíficaenfatizava os
métodose aracionalização dotrabalhoe aTeoria
Clássicapu~ênfasenosprincípiosgerais da
Administração,aTeoriaNeoclássicaconsideraos
meiosnabuscadaeficiência,masenfatizaos
osresultados,nabuscadeeficácia.Háum
deslocamentoparaos
objetivoseresultados.
5.Ecletismodateorianeoclássica
EmborasebaseiemnaTeoriaClássica,osautores
neoclássicossãoecléticos,absorvendoo
conteúdo
deoutrasteoriasadministrativasmaisrecentes.De­
vidoaesseecletismo,a
TeoriaNeoclássicaseafigu­
ra
comoumaTeoriaClássicaatualizadae dentrodo
figurinoecléticoquedefineaformação doadminis­
tradornametadefinal doséculoXX.
EXERCíCIOOdiretorgeralda Amplific
ÁlvaroLucenaé o diretorgeraldaAmplific,empresa
dedicadaa
produtosdealtatecnologia.Álvaroémuito
objetivo
noseutrabalho comodiretor.Suaatuaçãoé
práticaepragmática,adotaospostuladosneoclássi­
cos,acreditanosprincípiosgeraisdeadministração,
focaliza
osobjetivoseresultadosaseremalcançados
eadotaumaposturaecléticaemseufigurinoadminis­
trativo.
ComovocêcaracterizariaaatuaçãodeÁlvaro?
Expliqueosporquês.
Administraçãocomo
TécnicaSocial
Paraosneoclássicos,a"Administraçãoconsiste em
orientar,dirigirecontrolarosesforçosde umgrupo

175. 154IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
deindivíduosparaumobjetivocomum.E obom
administradoré,naturalmente,aquelequepossibi­
litaao
grupoalcançarseusobjetivos comomínimo
dispêndioderecursosedeesforçoe commenos
atritoscomoutrasatividades
úteis".7AAdministra­
çãoé
umaatividadeessenciala todoesforçohuma­
nocoletivo,seja naempresaindustrial, naempresa
deserviços,noexército,noshospitais, naIgrejaetc.
Oser
humanocadavezmaisnecessita cooperar
comoutraspessoas paraatingirseusobjetivos.Nes­
sesentido,aAdministraçãoébasicamentea
coorde­
naçãodeatividadesgrupais.
~DICAS
Asociedadedeorganizações
Umdosfenômenosmarcantesdoséculoatualé o
surgimentodeumasociedadedeorganizações.
Nessasociedade.
astarefassociaisimportanteses­
tãosendoconfiadasagrandesinstituições,como
governo.universidades,sindicatos,empresasetc.
Essasociedadedeorganizaçõestendea umplura­
lismodeobjetivos,aumadiversidadedeinstituições
e aumadifusãodopoder.Essasorganizações
agementre
si
e,emborasejaminterdependentes,
elastêmdeviveretrabalharjuntas.Nenhumades­
sasorganizaçõesexistepor
sisó.Cadavezmaisau­
mentaainterdependênciaorganizacional,pois
as
organizaçõescontratamentre siaprópriaexecução
dasfunções.Cadavezmaiscadaorganizaçãoutiliza
outrasorganizaçõescomoagentesparaarealiza­
çãodealgumasdesuasprópriastarefas.
8
Naverda­
de,
as
orÇjanizaçõestrabalhamdentrodeumarede
déll1térdependênciasqueenvolvefornecedoresdê
umladoeclienteseconsumidoresdeoutro.
AspectosAdministrativos
ComunsàsOrganizações
Todasasinstituiçõessãoorganizaçõese têmuma
dimensãoadministrativa comum.Druckersalienta
que
hátrêsaspectosprincipaisnasorganizações:
9
aQuantoaosobjetivos. Asorganizaçõesnãovi­
"emparasipróprias,massãomeios,são ór-
gãossociaisquevisamàrealizaçãode umata­
refasocial.Asobrevivência-objetivotípico
daespéciebiológica- nãoéumobjetivoade­
quadodaorganização.Oobjetivo daorgani­
zaçãoestáforadela,e ésempre
umacontribui­
çãoespecífica
paraoindivíduoe asociedade.
Seaorganizaçãonãodefinirclaramenteseus
objetivos,
nãohaverápossibilidadedeavaliar
osresultados
ousuaeficiência.Nãoháum
processocientífico paraestabelecerosobjeti­
vosde
umaorganização.Osobjetivossãojul­
gamentosdevalor,sãoescalasde
prioridades
noatendimentodenecessidadesdacomuni­
dadeporpartedaorganização.
b.Quantoàadministração.Todasasorganiza­
çõessãodiferentes
emseusobjetivos,emseus
propósitos,massãoessencialmentesemelhan­
tes
naáreaadministrativa.Todaselasexigem
umareuniãodemuitaspessoasquedevematu­
aremconjuntoeseintegrar
emumempreendi­
mentocomum.Assim, asorganizaçõestêmo
mesmo
problemadeequilibrarosobjetivosda
instituição
comanecessidadedeflexibilidadee
deliberdadeindividual.
Todaselasexigem
umaestruturadeterminada,de umlado,pela
tarefae
porsuasdemandase,de outro,por
"princípiosdeAdministração"genéricoseade­
quadosà"lógica
dasituação".Énocampoda
Administraçãoquemaissetemtrabalhado na
primeirametade doséculopassado:organizar
edirigirgrandesorganizações.
c.Quantoaodesempenhoindividual. Éocampo
ondehámenordiferençaentreasorganiza­
ções.O
desempenhoindividualé aeficácia do
pessoalquetrabalhadentrodasorganizações.
Sãoosindivíduos
quefazem,decidemeplane­
jam,
enquantoasorganizaçõessãoficçõesle­
gais,pois,
porsi,nadafazem,nadadecidem,
nadaplanejam.Asorganizaçõessó atuamà
medidaqueosseusadministradoresagem,e é
cadavezmaioronúmerodepessoasque têm
desereficientesparaqueaorganizaçãofuncio­
ne,de
umlado,e paraqueseauto-realizeme
satisfaçamsuas
própriasnecessidades,deou­
tro.A
eficáciaénecessáriaàorganização(para
poderfuncionar)eaopróprioindivíduo(pa-
a

176. CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássica daAdministração155
~DICAS ~DICAS
rapoderalcançarsatisfação).Aorganizaçãoé o
seuinstrumento,enquanto,concomitantemen­
te,
produzresultadosnecessáriosàsociedade.
()btlençí~o ema>(Ími;?;aç~iO
Paraele,eficiência "éarelaçãoentre
seguidoe o
quepodeserconseguido
lo.11Daíaex­
pressão"percentagem
deeficiência."utilizadapa-
ramelhor
representaraquelarazão.Assim,aefi­
ciênciaestávoltadaparaamelhormaneira
(the
bestway)pelaqualascoisasdevemserfeitasou
executadas(métodos)afim
dequeosrecursos
(pessoas,máquinas,matérias-primas)sejamapli­
cados
daformamaisracionalpossível.Aeficiência
preocupa-secomosmeios,comosmétodose
procedimentosmaisindicadosqueprecisamser
devidamenteplanejadoseorganizadosafimde
asseguraraotimização
dautilizaçãodosrecursos
disponíveis.Aeficiêncianãosepreocupacomos
fins,massimplesmentecomosmeios.Oalcance
dosobjetivosvisadosnãoentranaesfera decom­
petência
daeficiência;éumassuntoligado àeficá­
cia.Namedidaqueoadministradorsepreocupa
emfazercorretamenteascoisas,eleestarásevol­
tandoparaaeficiência(melhorutilização
dosre·
cursOsdisponíveis).Porém,
quandoeleutilizaes­
sesinstrumentosfornecidos
poraqueles
queexe·
cutamparaavaliaroalcance
dos isto
economicamenteprodutivos
osrecursos
organizacionais,minimizandoriscosemaximi­
zandooportunidades.
2.Tornarprodutivososrecursoshumanos,fazen­
dopessoastrabalharemjuntas,reunindoemuma
tarefacomum
assuashabilidadeseconhecimen­
tosindividuais,etornarprodutivas
assuasforças
eirrelevantes
assuasfraquezas.
3.Desempenharumafunçãopública:oadminis­
tradorévisívelerepresentaalgumacoisanaco­
munidade.Naverdade,oadministradorconsti­
tuioúnicoelementodeliderançaemnossaso­
ciedadealtamenteorganizadaeinstitucionaliza­
da.Afunçãoexecutiva
doadministradorapre­
sentatrêsaspectos:éumafunçãoparaaqual
sãonecessáriosobjetivoseinstrumentos;uma
querequerqualidadee competência.; e é
setem
dedecidir.
Sãoestas
delmélrcaçõl~s dafunçãodóadmin'stréldor.
Eficiênciaeeficácia
Cadaorganizaçãodeveserconsideradasobo ponto
devistadeeficáciaedeeficiência,simultaneamente.
Eficáciaéumamedida
doalcancederesultados,en­
quantoaeficiênciaéumamedida
dautilizaçãodos
recursosnesseprocesso.Emtermoseconômicos,a
eficáciadeumaempresarefere-se
àsuacapacidade
desatisfazerumanecessidadedasociedade
pormeio
dosuprimentodeseusprodutos(bensouserviços),
enquantoaeficiênciaéumarelaçãotécnicaentreen­
tradasesaídas.Nessestermos,aeficiênciaéumare­
laçãoentrecustosebenefícios,ouseja,umarelação
entreosrecursosaplicadose oprodutofinalobtido:
é arazãoentreoesforçoe oresultado,entreadespe­
sae areceita,entreocustoe obenefícioresultante.
Contudo,nemsempreaeficáciae aeficiência
andamdemãosdadas.Uma empresapodeserefi­
ciente
emsuasoperaçõesepodenãosereficaz,ou
vice-versa.Podeserineficienteemsuas operações
e,apesardisso,sereficaz, muitoemboraaeficácia
seja
bemmelhorquandoacompanhadadaeficiên­
cia.
Podetambémnãosernemeficientenemefi­
caz.Oidealseria
umaempresaigualmenteefici­
enteeeficaz,aqualse poderiadaronomedeex­
celência.

177. 156
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QUADRO7.1.Diferençasentreeficiência eeficácia
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfasenosmeios.
Fazercorretamenteas
Resolverproblemas.
Salvaguardarosrecursos.
Cumprirtarefaseobrigações.
Treinarossubordinados.
Manterasmáquinas.
Presençanostemplos.
Rezar.
Jogarfutebolcomarte.
EXERCíCIOOrecrutamentodeumexecutivo
Norecrutamentodeumpresidenteparadirigirtodaaem­
presa,o
headhunterexplicouaos acionistasqueaad­
ministraçãoéumatécnicasocialequeexistemaspectos
administrativoscomunsàsorganizações.Segundoele,
devidoaessesdoisargumentos,onovopresidentepro­
curadodeveriaestartrabalhandoemalgumaorganiza­
çãosimilareapresentarelevadospadrõesdeeficiência
edeeficácia.Sevocêfosseo
headhuntercomoexplica­
riatudoissoaosacionistasdaempresa?
PrincípiosBásicosdeOrganização
Osneoclássicosdãoalgumaspinceladasadicionais
noconceitodeorganizaçãoformal.Aorganização
consiste
emumconjuntodeposiçõesfuncionaise
hierárquicasorientado
paraoobjetivoeconômico
de
produzirbensouserviços.Osprincípiosfunda­
mentaisdaorganizaçãoformalsão:
1.Divisãodotrabalho.
2.Especialização.
3.Hierarquia.
4.Amplitudeadministrativa.
Vejamoscada
umdessesprincípiosbásicos.
1.Divisãodotrabalho
Oobjetivoimediatoefundamentaldetodaequalquer
organizaçãoé aproduçãodebensoudeserviços.Para
sereficiente,aproduçãodevebasear-senadivisãodo
trabalho,quenadamaisédoqueamaneirapelaqual
umprocessocomplexopodeserdecompostoemuma
sériedepequenastarefasqueoconstituem.Oproce­
dimentodedividirotrabalhocomeçouaserpratica­
docomoadventodaRevoluçãoIndustrial,provocan­
doumamudançaradicalnoconceitodeprodução
pelafabricaçãomaciçadegrandesquantidadespor
meiodousodamáquina,emsubstituiçãoaoartesana­
to,edaaplicaçãodaespecializaçãodotrabalhadorna
linhademontagem.Oimportanteeraquecadapes­
soapudesseproduziramaiorquantidadepossívelde
unidadesdentrodeumpadrãoaceitáveldequalidade,
objetivoquesomentepoderiaseratingido
poruma
relativaautomatizaçãonaatividadehumanabaseada
narepetiçãoconstantedamesmatarefa.
~DICAS
Adivisãodotrabalhopormeio
daAdministraçãoCientífica
oprincípiodadivisãodotrabalhononíveldosope­
rários,iniciadocomaAdministraçãoCientífica,am­
pliou-separaosescalõeshierárquicosmaiseleva­
dosdaorganizaçãocomoadventodaTeoriaClássi­
ca.Ométodocartesianodeanálise/decomposição
edesíntese/composiçãoconstituíaabasedessaló­
gicadeorganizaçãoempresarial.Aaceitaçãodadi­
Visãodotrabalhodeveu-seaváriosfatores,asaber:

178. CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássicadaAdministração157
êS~)eciiali2:aç~io dotrabalhoproposta
nis'lra(~ão Científicaconstituiumamaneirade
mente6aeficiênciaediminuiroscustosde
ção.Simplificandoastarefas,atribuindoacada
postodetrabalhotarefassimpleserepetitivasque
requeirampoucaexperiência
doexecutoreescas­
sosconhecimentosprévios,reduzem-seosperío­
dos
deaprendizagem,facilitando assubstituições
deindivíduosporoutros,proporcionandomelhori­
asdemétodoseincentivosnotrabalhoeaumen­
tandoorendimento
daprodução.Aspropostasde
quanto
àseparaçãodoplanejamento daexe­
cU(;aoootrabalho,bemcomoase~)anaçãlo Oiae)(eGllI.
CaCfeCJOc()Otrole,sãocorolálrios
~DICAS
a.Maiorprodutividadeemelhorrendimentodo
pessoalenvolvido.
b.
Maioreficiênciadaorganização,comoresul­
tante
doitemanterior.
c.Reduçãodoscustosdeprodução,principal­
menteosdemão-de-obraedemateriaisdiretos.
Asconseqüênciasqueadivisãodotrabalhotrou­
xe
nocurtoprazoforam:
esimplificaçãodas
operárioseposteriormente
do
pe~)s(»)al
maiselevado.
especializaçãoedetalhamentori""t""rt>f••"
aproveitamentodotrabalhoes~)ec:íâlizaft
meiodadepartamentalização
Comadivisãodotrabalho,aorganizaçãoempre­
sarialpassaadesdobrar-seemtrêsníveisadministra­
tivosquecompõemoaparatoadministrativoneces­
sárioparadirigiraexecuçãodastarefaseoperações:
a.
Nívelinstitucional,compostopordirigentese
diretores
daorganização.
b.
Nívelintermediário,ouníveldomeio docam­
po,compostodosgerentes.
c.
Níveloperacional,compostodossupervisores
queadministramaexecuçãodastarefaseope­
rações
daempresa.
2.Especialização
Comoconseqüênciadoprincípiodadivisãodotra­
balho,surgeaespecialização:cadaórgão
oucargo
passaaterfunçõesetarefasespecíficaseespeciali­
zadas.
Osneoclássicos
adotamessascolocaçõesepas­
samasepreocupar
comaespecializaçãodosórgãos
que
compõemaestruturaorganizacional.
3.Hierarquia
Outraconseqüênciadoprincípiodadivisãodotraba­
lhoé adiversificaçãofuncionaldentrodaorganiza­
ção.Apluralidadedefunçõesimpostapelaespeciali-
~DICAS
Conceitosclássicoeneoclássico
deautoridade
Paraosautoresclássicos,aautoridadeéconcei­
tuadacomoumpoderformal,ouseja,odireito
de
darordens,decomandaroutros,paraqueexecu­
temoudeixemdeexecutaralgo,damaneiraconsi­
derada,pelopossuidordessaautoridade,como
adequadaparaarealizaçãodosobjetivosdaem­
presaou
doórgão.Fayoldiziaquea"autoridadeé
odireitodedarordense opoderdeexigirobediên­
cia",12conceituando-a,aomesmotempo,como
poderformalepoderlegitimado.
13
Assim,comocon­
diçãobásicaparaatarefaadministrativa,aautori­
dadeinvesteoadministradordodireitoreconhe­
cido
dedirigirsubordinados,paraquedesempe­
nhematividades voltadasparaoalcancedosobjeti­
vosdaempresa.Aautoridadeformalésempreum
poder,umafaculdade,concedidospelaorganiza­
çãoaoindivíduoquenelaocupauma
de1tenTlirlacla
posiç;ão.Paraosneoclássicos,autoridade
to
lt>nllalelegítimo
$2

179. 158
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Institucional
Intermediário
Operacional
Administraçãodas
operações
Supervisãodaexecução
tarefaseoperaçõesdaempresa
Execuçãodastarefaseoperações
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários
eOperários
Figura7.1.Osdiferentesníveisdaorganização.
zaçãoexigeodesdobramento dafunçãodecomando,
cujamissãoédirigirtodas
asatividadesparaqueessas
cumpramharmoniosamentesuasrespectivasmissões.
Issosignificaque,alémde
umaestruturadefunções
especializada,aorganizaçãoprecisatambémde
uma
estruturahierárquicaparadirigir asoperaçõesdosní­
veisquelheestãosubordinados.Daíoprincípioda
hierarquia:oprincípioescalar.Em
todaorganização
formalexiste
umahierarquiaquedivideaorganização
emcamadasouníveisdeautoridade. Namedidaem
quesesobenaescalahierárquica,aumentaovolume
deautoridade
doadministrador.
Autoridade
Aautoridadesedistingueportrêscaracterísticas:14
a.Autoridadeéalocadaemposiçõesdaorganiza­
çãoenãoempessoas.
Osadministradorestêm
autoridadedevidoàsposições queocupam.
Outrosadministradoresnasmesmasposições
têmamesmaautoridade.
b.Autoridadeéaceitapelossubordinados. Ossu­
bordinadosaceitama autoridadedossuperio­
res
porqueacreditamqueelestêmodireitole­
gítimo,
transmitidopelaorganização,de dar
ordenseesperaroseu cumprimento.
c.Autoridadefluiabaixopormeio dahierar­
quiaverticalizada.
Aautoridadefluidotopo
atéabasedaorganizaçãoeasposiçõesdo
topotêmmaisautoridadedoqueasposições
dabase.
Responsabilidade
Aresponsabilidadeé o outroladodamoeda.Signi­
ficaodeverde
desempenharatarefaouatividade
paraaqualapessoafoidesignada.Ograudeautori­
dadeé
proporcionalaograude responsabilidadeas­
sumidapelapessoa.Paraosautoresneodássicos,a
responsabilidade
provémdarelaçãosuperior-subor­
dinadoedofatodealguém terautoridadeparaexi­
gir
determinadastarefasdeoutraspessoas. Éarela­
çãocontratual,pelaqualo subordinadoconcorda
emexecutarcertosserviços emtrocaderetribuições
oucompensaçãomonetária.A autoridadeemanado
superiorparaosubordinado,enquantoaresponsa­
bilidadeé aobrigaçãoexigida
dosubordinadopara
querealizetaisdeveres. Porconseguinte,diz-seque
aresponsabilidadeédelegadaaossubordinados,
embora,narealidade,oquesedelegaé a autoridade
enãosomentearesponsabilidade.Sobreesseassun­
tohámuitadiscussãoecontrovérsia.

180. CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássica daAdministração159
(
Responsabilidade
.. Autoridade
Figura7.2.Osdoisterminaisdecomunicaçãodecadacargo.
Administração
Nível
Operacional
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
ExecuçãoL_~~~~~~~~:?L_.J [ )OpMação
f
Figura7.3.Osniveishierárquicos.
Delegação
Delegaçãoé oprocessodetransferirautoridadee
responsabilidade
paraposiçõesinferiores nahierar­
quia.Muitasorganizaçõesencorajamseusgerentes
adelegarautoridadeaosníveismaisbaixospara
proporcionaromáximodeflexibilidade parasatis­
fazer
asnecessidadesdoclientee seadaptaraoam­
biente.
Astécnicasdedelegaçãodeautoridadesão
asseguintes:15
a.Delegaratarefainteira. Ogerentedevedelegar
umatarefainteiraaumapessoaaoinvésde
subdividi-laentreváriaspessoas.Issodáacada
indivíduoaresponsabilidadecompletaeau­
mentasuainiciativaenquantoproporcionaao
gerentemelhorcontrolesobreosresultados.
b.Delegaràpessoacerta. Nemtodasaspessoas
têm
asmesmascapacidadesemotivações.O
gerentedeveconciliarotalentodapessoacom
atarefa
paraqueadelegaçãosejaeficaz.Deve
identificarossubordinadosquesãoindepen­
dentesemsuasdecisõesequedemonstram
desejodeassumirresponsabilidades.
c.Delegarresponsabilidadeeautoridade. Desig­
narapenastarefasnãoconstituiumadelega­
çãocompleta.Oindivíduodeveterresponsa-

181. 160IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
bilidadepararealizaratarefae aautoridade
paradesempenharatarefadamaneiraquejul­
garmelhor.
d.Proporcionarinformaçãoadequada.Adelega­
çãobem-sucedidaincluiinformaçãosobreo
quê,
porque,quando,onde,quemecomo.O
subordinadodeve
compreenderatarefaeos
resultadosesperados,asprovisõeseosrecur­
sosnecessáriose
paraqueme quandoosresul­
tadosdeverãoserapresentados.
e.Manterretroação.Retroaçãosignificalinhas
abertasdecomunicaçãocomosubordinado
pararesponderquestõeseproporcionarorien­
tação,massemexercercontrole.Aretroaçãodá
aosubordinadoapistacerta,e
aslinhasabertas
decomunicaçãoaumentamaautoconfiança.
f.Avaliarerecompensarodesempenho. Quando
atarefaéexecutada,ogerentedeveavaliaros
resultadosenãoosmétodos.
Quandoosre­
sultadosnãoalcançam
asexpectativas,oge­
rentedeve
montaroserrose asconseqüênci­
as.
Quandoalcançamouultrapassamasex­
pectativas,ogerentedeverecompensarotra­
balhobem-feitocomorgulho,recompensas
financeirasedelegaçãodenovasatividades.
Quantomaioraorganização,maiortendeasero
númerodeníveishierárquicosdesuaestrutura.A
nivelaçãohierárquicarepresentaaespecialização
da
direção,ouseja,adistribuição daautoridadeeres­
ponsabilidade
emcadaumdosníveisdeorganiza­
ção.Aestruturaformalrepresentaumacadeiade
níveishierárquicos- acadeiaescalardescrita
por
Fayol-sobrepostos,formando umapirâmide,ten­
doadireção(nívelinstitucional)
notopo,osexecu­
to
l
esnabase(administradospeloníveloperacional)
e,
nonívelintermediário,asdemaiscamadashierár­
quicas
domeiodocampo.
Daídecorreoaspectopiramidaldaestruturahie­
rárquica.Atualmente,
asorganizaçõesestãoreduzin­
doseusníveishierárquicos
nointuitodeenxugara
organização
paratorná-lamaissimples,aproximara
basedo
topoefazê-lamaiságilecompetitivaem um
mundorepletodemudançasetransformações.
~DICAS
Distribuiçãodaautoridade
Narealidade,ahierarquiarepresentaadistribuição
daautoridadeedaresponsabilidadeentreosdiver­
sosníveisdaestrutura.Cadanívelhierárquicoque
estáacimadosdemaisníveistemmaiorpesonas
decisões.Portodaaorganizaçãoexistempessoas
cumprindoordensdeoutrasqueestãosituadasem
níveismaiselevados. Deummodogeral,odireito
decomandardiminui àmedidaque sedescenaes­
truturahierárquica,comomostraafiguraaseguir.
16
4.Amplitudeadministrativa
Emdecorrênciadoprincípiodadistribuiçãodeauto­
ridadeeresponsabilidade,outroaspectodiscutidope­
losautoresneoclássicosé aamplitudeadministrativa.
Aamplitudeadministrativa(ouamplitudedecoman­
doouaindaamplitudedecontrole)significaonúme­
rodesubordinadosque
umadministradorpodesu-
Diretor
Gerente
Supervisor
Figura7.4.Aáreadeautoridadeemfunçãodonívelhierárquico.

182. pervlslOnar.Quandoumadministradortemmuitos
subordinados,eletemumaamplitudedecomando
grandeeampla.
Naprática,aamplitudemédiaadota­
da
porumaorganizaçãodeterminaaconfiguraçãoge­
raldesuaestruturaorganizacional.Umaamplitude
médiaestreitacomummaiornúmerodeníveishie­
rárquicosproduzumaestruturaorganizacionalaltae
alongada.
Aocontrário,umaamplitudemédialarga
compoucosníveishierárquicosproduzumaestrutura
organizacionalachatadaedispersadahorizontalmente.
Atendênciaatualnasorganizaçõesédeachatare
comprimiraestruturaorganizacionalnosentidode
aproximarabase
dacúpulaemelhorar ascomuni­
cações.
EXERCfclOOs
princípiosbásicos
de·umconsultor
Comoconsultordeempresas,DioclecianoCarvalho
adotacertosprincípiosbásicosemtodososseuspro-
Organização"Alta"
CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássica daAdministração
jetos:divisãodotrabalho,especialização,hierarquia,
distribuiçãodeautoridadeeresponsabilidade.Como
Dioclecianodeveriaexplicartodosessesprincípios
aosseusclientesparavenderseutrabalho?
Centralizaçãoversus
Descentralização
AAbordagemClássica nãoestevetotalmenteasal­
vodediscussõesinternas.EnquantoaTeoriaClássi­
cadeFayoldefendiaaorganizaçãolinearcaracteri­
zadapelaênfase
dadaàcentralizaçãodaautoridade,
aAdministraçãoCientíficadeTaylordefendiaaor­
ganização funcionalcaracterizadapeladescentrali­
zação
daautoridade.Oproblemadacentralização
versusdescentralizaçãoé umassuntoamplamente
discutidopelaTeoriaNeoclássica.
Acentralizaçãoe adescentralizaçãoreferem-se
aonívelhierárquico
noqualasdecisõesdevemser
tomadas.Centralizaçãosignificaqueaautoridade
Organização"Achatada"
Figura7.5.Exemplodeorganizaçãoalongadaedeorganizaçãoachatada.
Organização
centralizada
•
Figura7.6.Organizaçãocentralizadaversusdescentralizada.
(Osquadradosreticuladosindicamograudeautoridadeparadecidir)

183. 162IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
paratomardecisõesestáalocada próximoaotopo
daorganização.Comadescentralização,aautori­
dadedetomardecisõesédeslocadaparaosníveis
maisbaixosdaorganização.
1.Centralização
Acentralizaçãoenfatiza asrelaçõesescalares,istoé,
acadeiade
comando.Aorganizaçãoédesenhada
dentrodapremissadequeoindivíduo notopopos­
suiamaisalta
autoridadeequea autoridadedosde­
maisindivíduos
éescaladaparabaixo,de acordo
comsuaposiçãorelativa noorganograma.Acadeia
escalar
oucadeiade comandoestáintimamentere­
lacionada
comaunidadedecomando.
Vantagensdacentralização
Acentralizaçãofoivalorizada nopassadodevidoàs
seguintesvantagens:
1.Asdecisõessão tomadasporadministradores
quepossuemvisãoglobal
daempresa.
2.Ostomadoresdedecisãonotoposãomais
bemtreinadosepreparadosdoqueosquees­
tãonosníveismaisbaixos.
3.Asdecisõessãomaisconsistentes comosobje­
tivosempresariaisglobais.
4.Acentralizaçãoeliminaesforçosduplicados
devários
tomadoresdedecisãoe reduzcustos
operaCIOnaiS.
5.Certasfunções- comocomprasetesouraria­
permitemmaiorespecializaçãoevantagens
comacentralização.
Desvantagensdacentralização
Todavia,acentralização temsuasdesvantagens,
como:
1.Asdecisõessão tomadasnacúpulaqueestá
distanciadadosfatosedascircunstâncias.
2.Ostomadoresdedecisãonotopotêmpouco
contatocomaspessoasesituaçõesenvolvidas.
3.Aslinhasdecomunicaçãoaolongodacadeia
escalar
provocamdemoraemaiorcustoope­
racional.
4.Asdecisõespassampelacadeiaescalar,envol­
vendopessoasintermediáriasepossibilitando
distorçõese
errospessoaisnoprocessodeco­
municaçãodasdecisões.
2.Descentralização
Adescentralizaçãofazcomque asdecisõessejampul­
verizadasnosníveismaisbaixosdaorganização.A
tendência
modernaénointuitodedescentralizarpara
proporcionarmelhorutilizaçãodosrecursoshuma­
nos.Oprincípioqueregeadescentralização
éassim
definido:aautoridadepara
tomarouiniciaraação
deveserdelegadatãopróximadacenaquantopossí­
vel.Ograudedescentralizaçãoétantomaiorquanto:
1
?
1.Asdecisõessejam tomadasnosníveismaisbai­
xos
dahierarquia.
2.Asdecisõesmais importantessejamtomadas
nosníveismaisbaixos dahierarquia.
3.Menorasupervisãosobreasdecisões toma­
das.Adescentralizaçãosignificarelativaauto­
nomiaeindependênciaparatomardecisões.
Ocorrequandonenhumcontrolediretoéfei­
toaotomar-seumadecisão.Adescentraliza­
çãosignificarelativa
autonomiaeindepen­
dência
paratomardecisões.
Adescentralização
emsinãoéboanemmá,indi­
cável
oucontra-indicável.Ela dependedascircuns-
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
PÉGASUS
AprimeiraidéiadeMiguelFontesfoiproporumades­
centralizaçãodasoperações
emdireçãoàsfiliais.Mi­
guelachavaqueaempresaeramuitocentralizadora
namatriz,oquefaziacomque
asfiliaisdependessem
doescritóriocentralparatodasassuasatividades.Mi­
guelpensavaemdelegarmaioresatividadesparaas
filiais.Mascomofazê-lo?

184. tâncias.Háquatroelementosqueconcorrempara
aumentaradescentralização.
1.Complexidadedosproblemasorganizacionais.
Oavançotecnológico, asinovações,aintensifi­
caçãodas~omunicações, adiversificaçãodas li­
nhasdep'rodutoseosmercados emdesenvol­
vimentorequeremversatilidade,rapidezepre­
cisãonasdecisões,oqueéimpossível
obterse
todaaautoridadeforconcentradanasmãosde
umsóexecutivono topodaorganização.Aí,um
sópensa,enquantoatotalidadedaspessoastra­
balha
dependendodesuasdecisões.Adescen­
tralizaçãopermiteautilizaçãodetodososcére-
I
brosemúsculos daorganização.
2.Delegaçãodeautoridade. Aorganização,co­
moumorganismovivo,deveestar aptaparase
ajustareexpandir-secontinuamente
paraso­
breviverecrescer.Ocrescimentoé
umsinal
devitalidadeedegarantiadesobrevivência.
Paranãoatrofiaressavitalidadecomsobre­
carga
detrabalhoeestagnação,adelegaçãode
autoridadepareceseraresposta corretapara
oesforçototaldaorganização.
3.
Mudançae incerteza. Quantomaioranecessi­
dadedemudançaedeinovação, tantomaior
seráanecessidadededescentralização.
4.Emtemposdeestabilidade. Osneoclássicos
preferemadescentralizaçãoemépocasdecer­
tezaeprevisibilidade.Paraeles,
emsituações
derisco,decrise
oudedificuldade,aautori­
dadecostumasercentralizadanotopoen­
quantoduraraemergênciae adescentraliza­
ção
somentevoltaráquandooperigojátiver
sidoultrapassado.Essavisãoécriticadaehoje
adescentralizaçãoéenfatizada
emtemposde
mudançaedeemergências.
CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássica daAdministração
Vantagensdadescentralização
Adescentralizaçãopermitequeasdecisõessejam
tomadaspelasunidadessituadas nosníveismaisbai­
xosdaorganização,proporcionandoumconsiderá­
vel
aumentodeeficiência.Asvantagensqueades­
centralização
podeproporcionarsão:18
1.Osgerentesficammais próximosdoponto
ondesedevemtomarasdecisões.Adescentra­
lização
cortaosatrasosnasdecisõescausadas
pelasconsultas
àmatrizouaossupervisores
distantes.
Aspessoasquevivemos problemas
sãoasmaisindicadas pararesolvê-losnolo­
cal,
economizandotempoedinheiro.
2.Aumentaaeficiênciae amotivação,aprovei­
tandomelhorotempoe aaptidãodosfuncio­
nários,evitandoquefujamàresponsabilidade,
porsermaisfácilrecorreràmatriz ouaochefe.
3.Melhoraaqualidadedasdecisões àmedida
queseuvolumee complexidadesereduzem,
aliviandooschefesprincipais doexcessode
trabalhodecisório.Osaltosfuncionários po­
demconcentrar-senasdecisõesde maiorim­
portância,deixandoasmenoresdecisõespara
osníveismaisbaixos.
4.Reduzaquantidadedepapelóriodopessoal
dosescritórioscentraiseosgastosrespectivos.
Alémdisso,ganha-se
tempo:toma-senahora
umadecisãoquelevariaváriosdias paraser
comunicada.
5.Osgastosde coordenaçãopodemserreduzi­
dosdevidoà maiorautonomiaparatomarde­
cisões.Isso
requeroestabelecimentode uma
estruturaorganizacionalbemdefinida,além
depolíticas
dacompanhiadefinindoatéque
pontoasunidadessubsidiárias podemtomar
suasdecisões.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
PÉGASUS
•
AetapaseguintedeMiguelFontesfoiatribuiracada
filialdaPégasustodaaresponsabilidadeporvendas,
pós-vendas,estoque,instalaçãoemanutençãodos
aparelhosdearcondicionado.Cadafilialdeveriater
seuplanejamentopróprioparaterseupróprioesto­
quedeprodutosedefinircomosclientes
osprojetos
deinstalação.ComovocêpoderiaajudarMiguelnes­
saempreitada?

185. 164IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
6.Permiteaformaçãodeexecutiyoslo-::aisoure­
gionaismaismotivadoseconscientesdosseus
resultadosoperacionais.Aestruturadescen­
tralizada
produzgerentesgeraisemvezde
simplesespecialistas.
Desvantagensdadescentralização
Adescentralizaçãotemsuaslimitaçõesetrazcertas
desvantagens,asaber:
19
1.Faltadeuniformidadenasdecisões. Apadro­
nizaçãoe auniformidadefavorecemaredu­
çãodecustosoperacionais.Adescentralização
provoca
perdadeuniformidadenasdecisões.
Porém,reuniõesde
"coordenação"entreos
escritórioscentraise opessoalregionalquede­
sempenhaamesmafunção
podemreduzires­
seproblema.
2.
11lSltficienteaproveitamentodosespecialistas.
Emgeral,osmaioresespecialistasde staffes­
tãoconcentradosnosescritórioscentrais.
Com
adescentralização,atendênciaépensarque já
nãosenecessitadaassessoriadamatriz.O
staffdamatrizpodeseradequadamenteutili­
zadodesdequeadireçãodefinaasrelações
entreamatrize ocampodeatividades,afim
de
encontraromelhorequilíbrioentreasvan­
tagensdeaguardarachegada
doassessoramen­
tosuperiore aação nomesmolugar.
3.Faltadeequipeapropriadanocampo deativi­
dades.
Aoproceder-seàdescentralização,de­
ve-seproverotreinamento.Omelhormeio
consiste
nadesignaçãopaulatinadefunções,
comprovandocomregularidadeaatuaçãopara
certificar-sedeque
asfunçõesexistentesforam
assimiladasantesdeacrescentaroutrasnovas.
QUADRO7.2.Algumasvantagens edesvantagensdadescentralização
VANTAGENSDADESCENTRALIZAÇÃO DESVANTAGENS DADESCENTRALIZAÇÃO
•CASO
oCLÁSSICOPROCESSO DEDESCENTRALIZAÇÃO DAGM
Umcasoclássicodedescentralização- eumdos
exemplosmaisbem-sucedidos- é odaGeneralMotors
Corporation,notempoemqueAlfredSloanJr.foiseu
presidente(1921-1955).AocontráriodaFord-queco­
meçaracomoumapequenaindústriaindividualecen­
tralizada
-,aGMfoicriadaem1910porWilliam C.Du­
rantcomoumaorganizaçãocompostadepequenos
empreendimentosadquiridosjuntamentecomseusan­
tigosproprietáriosquecontrolavamosseusrespecti­
vosnegócios.Aoassumirapresidênciadacompanhia,
em1921,a
GMestavatentandomanter-sedepé,en­
quantoaFordcomseumodeloTdeslanchavaedeixa­
vatodomundoparatrás.Sloanadotouumasolução
queeraaantítesedaorganizaçãocentralizadaeautori­
táriadaFord.Substituiuosantigosdonos
porgerentes
profissionaiseimplantouumprogramadeorganização
descentralizadacommúltiplasdivisões(Chevrolet,Pon­
tiac,Buick,Oldsmobile,Frigidaire),todaselastratadas
comoiguais.Ametaeraoferecerumcarrodiferente
paracadabolsoeparacadatipodeconsumidor.

186. p
SloanconseguiulevaraGMàposiçãodeprimeira
indústriaautomobilísticaamericana
nosseusprimei­
ros
cincoanos.Essahistóriadamaiorcorporação
americanaécontadaem
doislivrosclássicos.
2o
Afilo­
sofiadedescentralizaçãodaGMéchamada
porDruc­
kerde"ensaiodefederalismo".21Foramcriadasmais
de
30divisões,subdivididasemgrupos.Nofundo,
Sloanpartiu
doqueFordhaviaconseguidonochãoda
fábricaeprocurouaplicaressesresultadosaosge­
rentese àorganizaçãocomoumtodo.Substituiuove­
lhosistemaburocráticoecentralizadodaantigaGM
poroutrobaseadoemdivisõescomautoridadeeope­
raçõesdescentralizadasaliadasaumcontrolecoor­
denadoecentralizado
n~matriz.Aidéiaeraoferecer
diversidadedemodelosdecarrosa
todotipodeclien­
teoumercado.
Emsíntese,Sloanprocuravafazercom
quecadadivisãotomassesuasprópriasdecisões
dentrodasbasesdadiretrizgeraldacorporação.Com
isso,fortaleciaaaltaadministração,permitindo-lhe
concentrar-senastarefasmaisimportantesdaorgani­
zação,aomesmotempoemqueconcediacertograu
deliberdadeparaasdivisõesoperacionais.Sloanpar­
tiu
dopressupostodequeumaliderançaditatorialem
umagrandeindústriacausaprofundosproblemas
paraomoralinterno
donegócio.Eraooposto doesti­
loautocráticoecentralizadorexercido porHenryFord
nosseusúltimosanos degestão.
AcorporaçãodaGMsefundamentaem
doisprincí­
piosbásicos:
1.Estilodeliderançavoltadaparaosresultados:o
dasobrevivência
comoorganização,nabasede
seusrecursosgerenciais.Acorporaçãodeveter
dentrodesimesma
todosostalentosehabilida­
desdequenecessitaparaatingir
osseusobjeti­
vos.Devedesenvolvertanto
osespecialistasca­
pazesdeincrementarasoperações
comoosge­
neralistascapazesde
dirigirosnegóciosdaor­
ganização.Acorporaçãodevedesenvolveruma
liderançavoltadapara
osresultados,favorecen­
doatomadadedecisõesnosníveismaisbaixos
daorganizaçãoe ainiciativa
doseupessoal.
2.Princípiosorientadores:oequilíbriosadioentre
osprincípiose aprática.Acorporaçãodeve
buscarumaharmoniaentre
osprincípiosesta­
belecidosgraçasàsuaexperiênciapassadae a
necessidade
deadaptaçãoàscontínuasmudan­
çasdasociedademoderna.Apredominância
CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássica daAdministração
emumdesses doisextremospodeconduzira
doisresultadosinversosbastantenegativos:o
pragmatismoe ainsistêncianapráticapodem
levaraexperiênciasfrustradas,enquantoain­
sistêncianosprincípioseprocedimentosimpe­
deaflexibilidadedaorganização.
22
Druckerrelataaestruturaçãodescentralizadada
GMe orelacionamentoentreaAdministraçãoCentral
easGerênciasDivisionais,ofluxodeinformações
nos
doissentidoseasmedidasdeavaliação dodesempe­
nhodasdivisões.Essasdivisões(comoaChevrolet,a
Buick,aFrigidaire,aOldsmobileetc.)desenvolvem
negóciosindependentes,massujeitosàsdiretrizes
geraisdaAdministraçãoCentral.Cadadivisão,embo­
rasubmetidaàquelasdiretrizeseaocontrole
imposto
porelas,projeta,desenvolve,fabricaecomercializa
seusprodutos,independentemente.Cadadivisãoefe­
tuaassuasprópriascomprasdasoutrasdivisõesda
companhiaou
deoutrascompanhias,tendo porbase
omelhorpreçoe aqualidadenecessária.Cadadivi­
sãoselecionaetreina
osseusprópriosempregados,
estabeleceasuaprópriaorganizaçãodelinhaeas­
sessoriaetomaassuasdecisõesinternas.
23
Com
isso,aGMestabeleceuumacentralizaçãonaformula­
çãodediretrizesnaaltaadministração,umcontrole
centralizado(deauditoria,
decontabilidade,definan­
çasetc.),maspermitiutotaldescentralizaçãodaauto­
ridadeno
âmbitodasoperaçõesdecadadivisão.
Asvantagens
obtidaspelaGMcomadescentrali­
zação
dasoperaçõesecentralização doscontroles
foram:
24
1.Rapideznasdecisões.
2.Ausênciadeconflitoentreaaltaadministraçãoe
asdivisões.
3.Sentimentodeeqüidadecomexecutivoseau­
sênciade"politicagem"naorganização.
4.Informalidadeedemocracianaorganização.
5.Poucaseparaçãoentreadministradoresesu­
bordinados.
6.Disponibilidadedereservadepessoaladminis­
trativoparapromoção.
7.Visualizaçãodosresultadosdasdivisõesse­
mi-independentesqueconcorrementresi.
8.Substituiçãoda"administração poreditais"por
informaçõessobreasdecisõesdaAdministra­
çãoCentral.

187. 166IntroduçãoàTeo!.iaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
oimpactodolivrodeDruckerprovocouinfluências
nareorganizaçãodeempresasdegrandeporte,como
aGeneralElectric,aprópriaFord,aImperial Chemical
Ind.etc.
25
AnovaGMtornou-seumsucessoepassou
aserveneradacomoomodelodeadministração.
Hoje,aabordagemdeSloanpareceinflexívelecom­
plexaparasereficaz.Porvoltadadécadade1960,o
delicadoequilíbriofoidesfeito-finançassurgiram
comofunçãopredominante- e a
GMficouamarradae
paralizadapelomesmosistemaqueumdiaatransfor­
mouemumamegaempresadinâmica.Aabordagem
EXERCíCIOAsopçõesdaJ.J.Albano
Adiretoriada J.J.Albanoestáfrenteaumaopçãomuito
difícil.Ocrescimentodaempresae aexpansãodosmer­
cadosestãoexigindoumanovaposturaparagarantira
sobrevivênciae osucessodaorganização.Aempresa
semprefoicentralizadae amatrizconcentratodasas
decisõesecontroles.Todavia,essacentralizaçãotem
trazidoproblemasdecongestionamentoesaturaçãode
informaçõesnacúpula,demoranasdecisões,desco­
nhecimentodosproblemaslocais,sobrecargadosexe­
cutivosdamatriz,impotênciadosexecutivosregionais
pararesolverproblemas,faltadecomprometimentodos
funcionáriosqueapenasexecutamenadadecidem,e
problemascomclientes.Oquefazerecomofazer?
FunçõesdoAdministrador
Paraa TeoriaNeoclássica,asfunçõesdoadminis­
tradorcorrespondemaoselementosdaAdministra-
corretanadécadade1970,aindaeficaznadécadade
1980,transformou-seemumapassagemparaoinfer­
nonadécadade1990.
26
Masissonãosignificaqueo
legadodeSloantenhamorrido.Aorganizaçãobasea­
daemdivisõesoudepartamentos- ovelhoformatoM
-continuoudominanteatéoiníciodaEradaInforma­
ção.Alémdomais,agrandeempresatornou-seoba­
luartedocapitalismo.Asgrandescorporaçõesinspi­
ramconfiança.Nãotardoumuitoparaqueestudiosos
buscassemfazerpesquisasparaentenderoquefaz
umagrandeempresaserbem-sucedida.
ção,queFayoldefinira noseutempo(prever,orga­
nizar,comandar,
coordenarecontrolar),mascom
umaroupagematualizada. Dentrodalinhapropos­
ta
porFayol,osautoresneoclássicos adotamopro­
cessoadministrativo
comonúcleodesuateoria
ecléticaeutilitarista.
Cadaautor,todavia,desvia-se
dosdemais
poradotarfunçõesadministrativasligei­
ramentediferentes.ATabela7.1permiteumarápi­
daidéiadessadiferenciação,anossovermaisadjeti­
va
doquesubstantiva.
De
ummodogeral,aceita-sehojeoplanejamen­
to,aorganização,adireçãoe ocontrolecomoas
funçõesbásicasdoadministrador.Essas
quatrofun­
çõesbásicas-planejar,organizar,dirigirecontrolar
-constituemochamadoprocessoadministrativo,
comomostraaFigura7.7.
TABELA7.1.O processoadministrativosegundoclássicos eneoclássicos
FAYOl URWICK GULlCK KOONTZEO'DONNEll NEWMAN DAlE
Prever
Organizar
Comandar
C r
In
Planejamento
Organização
Comando
Coordenação
Organi
Administração
dePessoal
Direção
Coordenação
Informação
Planejamento Planejamento

188. CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássica daAdministração 167
Figura7.7.Funçõesdoadministradorcomoum
processoseqüencial.
Narealidade,asfunçõesdoadministradorquefor­
mamoprocessoadministrativosãomaisdoque
uma
seqüênciacíclica,poiselasestãointimamenterela­
cionadasem
umainteraçãodinâmica.Oprocesso
administrativo
écíclico,dinâmicoeinterativo,co­
momostraaFigura7.10.
Aseqüênciadasfunçõesdoadministradorforma
o
cicloadministrativo,asaber:
Organização
Planejamento
CicloadministrativoControle
f
;
Direção
Figura7.8.Funçõesdoadministradorcomoum
cicloadministrativo.
Figura7.10.Oprocessoadministrativo:
ainteraçãodasfunções
administrativas.
Figura7.9.Ascorreçõeseosajustamentosno
cicloadministrativo.
Namedidaemque serepeteocicloadministrati­
vo,ocorre
umacontínuacorreçãoeajustamento
pormeiodaretroação.Assim,odesenvolvimento
deumciclopermitedefinirquais
ascorreçõesque
deverãoserintroduzidas
nocicloseguinte,eassim
pordiante.Graficamente,arepresentaçãodessas
correçõeseajustamentos
éaseguinte:
r
Controle
Planejamento
Direção
Organização
Quandoconsideradasemum todointegrado,as
funçõesadministrativasformamoprocessoadmi­
nistrativo.
Quandoconsideradas isoladamente,o
planejamento,adireção,aorganizaçãoe ocontrole
constituemfunçõesadministrativas.
Todaaliteraturaneoclássica
seassentanoprocesso
administrativoparaexplicarcomo
asváriasfunções
administrativassãodesenvolvidasnasorganizações.
Naseqüência,abordaremoscadaumadasquatro
funçõesadministrativas:planejar,organizar,dirigir
econtrolar.
1.
Planejamento
Asorganizaçõesnãotrabalham nabasedaimprovi­
sação.Quasetudonelaséplanejadoantecipadamen­
te.Oplanejamentofiguracomoaprimeirafunção
administrativa,
porseraquelaqueservedebasepara
asdemaisfunções.Oplanejamento éafunçãoadmi­
nistrativaquedeterminaantecipadamentequaissão
osobjetivosaserematingidosecomo
sedevefazer
paraalcançá-los.Trata-se,pois,deummodeloteóri-
J

189. 168IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QUADRO7.3.Oprocessoadministrativo
PLANEJAMENTO
•Definirmissão
•Formularobjetivos
•Definirosplanos
paraalcançá-los
•Programar
as
atividades
ORGANIZAÇÃO
•Dividirotrabalho
•Designar
asatividades
•Agrupar
as
atividadesem
órgãosecargos
•Alocarrecursos
•Definirautoridade
eresponsabilidade
DIREÇÃO
•Designaraspessoas
•Coordenarosesforços
•Comunicar
•Motivar
•Liderar
Desempenho
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
objetivosé a primeiracoisaaserfeita:saber onde
sepretendechegarparasaberexatamentecomo
chegaratélá.
Objetivossãoresultadosfuturosque
sepretende
atingir.Sãoalvosescolhidosque
sepretendealcan­
çar
dentrodeumcertoespaçodetempo,aplicando
determinadosrecursosdisponíveis
oupossíveis.
Assim,osobjetivossãopretensõesfuturasque,
uma
vezalcançadas,deixamdeserobjetivos parasetor­
naremrealidade.
b.Desdobramentodosobjetivos
Osobjetivosdasorganizaçõespodemservisualizados
emumahierarquiaque
vaidesdeosobjetivosglobais
Recursos
Humanos
FinanceirOs
Materíais
Tecnológicos
Informação
Figura7.11.Asquatrofunçõesadministrativas.
coparaaaçãofutura.Começacomadeterminação
dosobjetivosedetalhaosplanosnecessários
para
atingi-losdamelhormaneirapossível.Planejaréde­
finirosobjetivoseescolherantecipadamenteome­
lhorcursodeaçãoparaalcançá-los.Oplanejamento
defineonde
sepretendechegar,oquedeveserfeito,
quando,comoeemqueseqüência.
a.Estabelecimentodeobjetivos
Oplanejamentoé umprocessoquecomeçacomos
objetivosedefineosplanos
paraalcançá-los.Oes­
tabelecimentodosobjetivosaseremalcançadosé o
pontodepartidadoplanejamento.Afixaçãodos

190. CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássicadaAdministração
169
Figura7.12.Aspremissasdoplanejamento.
daorganização(notopodahierarquia)atéosobjetivos
operativosouoperacionaisqueenvolvemsimplesins­
truçõesparaarotinacotidiana(nabasedahierarquia).
111DICAS
Ahierarquiadeobjetivos
Asorganizaçõesbuscamalcançarváriosobjetivossi­
multaneamente.Assim,háumahierarquiadeobjetivos
naqualalgunsdelessãomaisimportantesepredomi­
namsobreosdemais.Existemobjetivosdaempresa
como
umtodo,decadaumadesuasdivisõesoude­
partamentose decadacargo outarefa.Osobjetivos
daempresapredominamsobretodos
osdemaisobje­
tivos,enquantoosobjetivosdecadadivisãopredomi­
namsobreosobjetivosdecada tarefa.Osobjetivos
tn!il.ínt'e..",impõem-seaosobjetivosespecíficos.
Emdecorrênciadahierarquiadeobjetivossur­
gemosdesdobramentosdosobjetivos.Apartirdos
objetivosorganizacionais,aempresa
podefixarsuas
políticas,diretrizes,metas,programas,procedimen­
tos,métodosenormas.
Enquantoosobjetivosorga­
nizacionaissãoamplosegenéricos,àmedidaque
se
desceemseusdesdobramentos,afocalizaçãotor­
na-secadavezmaisrestritaedetalhada.
1.Políticas.Sãoafirmaçõesgenéricasbaseadas
nosobjetivosorganizacionaisequefuncio­
namcomoguiasorientadoresdaaçãoadmi­
nistrativa.
Proporcionammarcosoulimita­
ções-
emboraflexíveiseelásticos- parade­
marcarasáreas
dentrodasquaisaaçãoadmi­
nistrativadeverásedesenvolver.Sãogenéri­
caseutilizamverboscomo:manter,seguir,
usar,prover,assistiretc.Asmaiscomunssão
Maior
1
Amplitude
j
Menor
OBJETIVOSORGANIZACIONAIS
Estabelecimento
dosobjetivosdaorganização
POLíTICAS
Colocação
dosobjetivoscomoguiasparaaação
DIRETRIZES
Linhasmestrasegenéricasdeação
METAS
Alvosaatingiracurtoprazoemcadaórgão
PROGRAMAS
Atividadesnecessáriasparacadameta
PROCEDIMENTOS
Modosdeexecução
decadaprograma
MÉTODOS
Planosparaexecuçãodetarefas
NORMAS
Regrasparacadaprocedimento
Menor
....r------Detalhamento----...,...Maior
Figura7.13.Odesdobramentodosobjetivos.

191. 170IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Figura7.14.Afunçãodeplanejardentrodoprocessoadministrativo.
aspolíticasderecursoshumanos(como tratar
osfuncionáriosdaorganização),aspolíticas
devendas(comotrataraclientela),
aspolíti­
casdepreços(comomanejarpreçosdiante
do
mercado)etc.
2.Diretrizes.Sãoprincípiosestabelecidospara
possibilitaroalcancedosobjetivospretendidos
pelaorganização.Comoosobjetivossãofins,
asdiretrizesservemparabalizarosmeiosade­
quadosparaatingi-losecanalizar
asdecisões.
Existemdiretrizesdepessoal(comorecrutare
selecionarcandidatos),diretrizesdecompras
(comofazerseleçãodefornecedores)etc.
3.Metas.Sãoalvosaatingira curtoprazo.Po­
demserconfundidascomobjetivosimediatos
oucomobjetivosoperacionais.
Asmetasmais
comunssão:
produçãomensal,faturamento
mensal,cobrançadiáriaetc.
4.Programas.Sãoasatividadesseqüenciaisne­
cessárias
paraatingirumameta.Oalcancedas
metaséplanejado
pormeiodeprogramas.Os
programassãoplanosespecíficos.Sãomuito
variáveise
podemincluirumconjuntointe­
gradodeplanosmenores.Éocasodosprogra­
masde
produção(comoprogramara produ­
çãodasdiversasáreasparaatingirametadepro­
duçãoestabelecida),dosprogramasdefinan­
ciamento(como
programarosdiversosem­
préstimosbancários
paraatingira metade
aportefinanceiro)etc.
5.Procedimentos.Sãoos modospelosquaisos
programasdeverãoserexecutadosourealiza-
Planejar
•Definirobjetivos
•Verificarondeas
coisasestãohoje
•Desenvolver
~
premissassobre
condiçõesfuturas
•Identificarmeios
paraalcançaros
objetivos
•Implementaros
planosdeação
necessários
dos.Osprocedimentossãoplanosquepres­
crevemaseqüênciacronológicadetarefases­
pecíficas,requeridas
pararealizardetermina­
dostrabalhosoutarefas.Existemprocedi­
mentosdeadmissãodepessoal(quaisosdo­
cumentoseformuláriosnecessários
paraefe­
tuaraadmissãodaspessoas), procedimentos
deemissãodecheques(quemdevepreencher,
quemdeveassinaroschequesetc.),entreou­
tros.São
tambémdenominadosrotinas.
6.Métodos.Sãoplanosprescritos paraodesem­
penhodeumatarefaespecífica.Emgeral,o
métodoéatribuídoacadapessoaqueocupa
umcargoourealizaumatarefa paraindicar
exatamente
comofazê-lo.O métododetalha
comootrabalhodeveserrealizado.Suaam­
plitudeémaisrestritaelimitadaqueoproce­
dimento.
Éocasodométododecomomontar
umapeça,de comodescreverumcargo,de
comotreinarumapessoaetc. Osprocedimen­
toseosmétodosutilizamfluxogramas
para
representarofluxoouaseqüênciadetarefas
ouoperações.
7.Normas.Sãoregrasouregulamentosquecer­
camequeasseguramosprocedimentos.São
comandosdiretoseobjetivosdecursosde
açãoaseguir.
Asnormassurgem quandouma
determinadasituaçãoreclama
porumaação
específicaeúnica.Sãoguiasespecíficosde
ação,
quandoumcursodeaçãooude conduta
deveserseguidofielmente.Aregraédefinida
paracriaruniformidadedeação.Emgeral,
Dirigir
~ ....UIl"U'''.

192. defineoquedevee oquenãodeveserfeito.
Exemplo:proibiçãodefumaremcertosluga­
res,normas
quantoaohoráriodetrabalho,
faltasaotrabalhoetc.
c.Abrangênciadoplanejamento
Alémdahierarquiadeobjetivos,existetambém
umahierarquia
doplanejamento.Nessesentido,
existemtrêsníveisdistintosdeplanejamento:opla­
nejamentoestratégico,otáticoe ooperacional.
Planejamentoestratégico
Éoplanejamentomaisamploeabrange todaaor­
ganização.Suascaracterísticassão:
•Éprojetadonolongoprazo, tendoseusefeitose
conseqüênciasestendidosaváriosanospela
frente.
•Envolveaempresa comoumatotalidade,abran­
getodososrecursoseáreasdeatividade,epreo­
cupa-seematingirosobjetivosemnívelorgani­
zacional.
•Édefinidopelacúpuladaorganização(nonível
institucional)ecorrespondeaoplanomaiorao
qualtodososdemaisestãosubordinados.
Planejamentotático
Éoplanejamentoqueabrangecada departamento
ouunidadedaorganização.Suascaracterísticassão:•Éprojetadoparaomédioprazo,geralmente
paraoexercícioanual.
•Envolvecadadepartamento,abrangeseusrecur­
sosespecíficosepreocupa-seematingirosobje­
tivosdepartamentais.
•Édefinidononívelintermediário,emcadade­
partamentodaempresa.
TABELA7.2.Ostrêsníveisdeplanejamento
CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássica daAdministração171
Planejamentooperacional
Éoplanejamentoqueabrangecadatarefa ouativi­
dadeespecífica.Suascaracterísticassão:
•Éprojetadoparaocurtoprazo,paraoimediato.
•Envolvecadatarefaouatividadeisoladamentee
preocupa-se
comoalcancedemetasespecíficas.•Édefinidononíveloperacional,paracadatarefa
ouatividade.
d.Tiposdeplanos
Oplanejamentoproduzumresultado imediato:o
plano.Oplanoé o
produtodoplanejamentoe
constituioeventointermediárioentreosprocessos
deelaboraçãoedeimplementação
doplanejamen­
to.
Todososplanostêm umpropósitocomum:a
previsão,aprogramaçãoe acoordenaçãodeuma
seqüêncialógicadeeventos,osquaisdeverãocon­
duziraoalcancedosobjetivosqueoscomandam.O
planoé
umcursopredeterminadodeaçãosobre um
períodoespecíficoquerepresentaumarespostaa
umaantecipaçãoao
temponosentidodealcançar
umobjetivoformulado.Oplanodescreve umcurso
deação
paraalcançarumobjetivoe proporciona
respostasàsquestões:oque,quando,como, ondee
porquem.
Existem
quatrotiposdistintosdeplanos,asaber:
1.Planosrelacionadoscommétodos,denomina­
dos
procedimentos.
2.Planosrelacionados comdinheiro,denomina­
dos
orçamentos.
3.Planosrelacionadoscom tempo,denomina­
dos
programasouprogramações.
4.Planosrelacionados comcomportamentos,
denominados
normasouregulamentos.
p

193. 172IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Relacionados
com
Métodos
f.-.Procedimentos
Métodosdetrabalho
oudeexecução.
Representadospor
fluxogramas.
Tipos
de
Planos
Relacionados
com
Dinheiro
Relacionados
com f.-.
Tempo
Relacionados
com ~
Comportamentos
-
Regrasou
Regulamentos
Correlaçãoentretempo
e
atividades(agendas).
Representadospor
cronogramas.
Cornoaspessoas
devemsecomportar
emdeterminadas
situações.
Figura7.15.Osquatrotiposdeplanos.
Essesquatrotiposdeplanos podemserestratégi­
cos,táticos
ouoperacionais,conformeoseunível
deabrangência.
1.Procedimentos.Sãoplanosrelacionadoscom
métodosdetrabalhooudeexecução.Quase
sempreosprocedimentossãoplanosoperacio­
nais.Sãorepresentados
porgráficosdenomi­
nadosfluxogramas.
2.Orçamentos.Sãoplanosrelacionadoscomdi­
nheiro,receita
oudespesa,dentrodeumde­
terminadoespaçodetempo.
Conformesuas
dimensõeseefeitos,osorçamentossãoplanos
estratégicos
quandoenvolvemaempresaco­
moumatotalidadeeabrangem umperíodo
longo,
comoé ocasodoplanejamentofinan­
ceiroestratégico.Sãoplanostáticos
quando
cobremumadeterminadaunidade oudepar­
tamentodaempresapormédioprazo, comoé
ocasodosorçamentosdepartamentaisdedes­
pesasequeenvolvemoexercícioanual,dos
orçamentosanuaisdedespesasde
propaganda
etc.Sãoplanosoperacionais quandosuadi­
mensãoélocalesuatemporalidadeéde
curto
prazo,comoé ocasodofluxodecaixa (cash
flow),
dosorçamentosdereparos oudema­
nutençãoetc.
3.Programasouprogramações.Sãoosplanosre­
lacionadoscomotempo.
Osprogramasseba­
seiam
nacorrelaçãoentreduasvariáveis:tem­
poeatividadesquedevemserexecutadas.Os
métodosdeprogramação
podemvariaram­
plamente,indodesdeprogramassimples(on­
de
sepodeutilizarumsimplescalendário para
programaratividades,comoumaagenda)até
programascomplexos(queexigemtécnicas
matemáticasavançadas
ouprocessamentode
dados
pormeiodecomputador, paracorrela­
cionarasinterdependênciasentreasvariáveis).
Aprogramação-sejasimples
oucomplexa­
constituiumaferramenta
importantenopla­
nejamento.O
programamaissimplesé ocha­
madocronograma:umgráficodeduplaentra­
da
ondeaslinhasrepresentamastarefas ou
atividadese ascolunasdefinemosespaçosde
tempo(horas,dias oumeses).Osprogramas
maiscomplexossãofeitos
pormeiodetécni­
cascomplicadas,comooPERT(ProgramEva­
luationReviewTechnique)outécnicadeava­
liaçãoerevisãodeprogramas.
4.Regrasouregulamentos.Sãoosplanosrelacio­
nadoscomocomportamentosolicitado
àspes­
soas.Especificamcomoaspessoasdevem
se
comportaremdeterminadassituações.Visam

194. •
substituiroprocessodecisorialindividual,res­
tringindoograudeliberdadedaspessoasem
determinadassituaçõesprevistasdeantemão.
Quasesempresãoplanosoperacionais.
ejamentoconsistenatomada
antecipa
-assobreoquefazer,antesdea açãos
ia.Soboaspectoformal,planejarcótl
ofuturodesejadoeestabelecer
cursos
deaçãonecessáriose
atingirosobjetivos.
2.Organização
Apalavraorganização podeassumirváriossignifi­
cados:
1.Organizaçãocomoumaentidadesocial. Éa
organizaçãosocialdirigida
paraobjetivoses­
pecíficosedeliberadamenteestruturada.Aor­
ganizaçãoé
umaentidadesocial porqueé
constituída
porpessoas.Édirigidaparaobjeti­
vos
porqueédesenhadaparaalcançarresulta­
dos-comogerarlucros(empresasemgeral)
ouproporcionarsatisfaçãosocial(clubes)etc.
Édeliberadamenteestruturadapelofatode
queotrabalhoédivididoeseudesempenhoé
atribuídoaosmembrosdaorganização.Nesse
sentido,apalavraorganizaçãosignifica
um
empreendimentohumanomoldadointencio­
nalmente
paraatingirdeterminadosobjetivos.
Essadefinição
seaplicaatodosostiposdeor­
ganizações,sejamelaslucrativas
ounão,como
empresas,bancos,financeiras,hospitais,clu­
bes,igrejasetc.
Dentrodessepontodevista,a
organização
podeservisualizadasobdoisas­
pectos:
a.Organizaçãoformal. Éaorganizaçãobasea­
daem
umadivisãodetrabalhoracionalque
especializaórgãosepessoasemdetermina­
dasatividades.
É,portanto,aorganização
planejada
ouaorganizaçãoqueestádefini-
CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássica daAdministração
danoorganograma,sacramentadapeladire­
çãoecomunicadaatodos
pormeiodos
manuaisdeorganização.
Éaorganização
formalizadaoficialmente.
b.Organizaçãoinformal. Éaorganizaçãoque
emergeespontâneaenaturalmenteentre
as
pessoasqueocupamposições naorganiza­
çãoformale apartirdosrelacionamentos
humanoscomoocupantesdecargos.For­
ma-seapartirdasrelaçõesdeamizade(ou
deantagonismos)e
dosurgimentodegru­
posinformaisque
nãoaparecemnoorga­
nograma
ouemqualqueroutrodocumento
formal.
2.Organizaçãocomofunçãoadministrativae par­
teintegrantedoprocessoadministrativo.Nesse
sentido,organizaçãosignificaoatodeorgani­
zar,estruturareintegrar
osrecursose osórgãos
incumbidosdesuaadministraçãoeestabelecer
suasatribuiçõese
asrelaçõesentreeles.
Trataremosaqui
daorganizaçãosobosegundo
pontodevista,ouseja,aorganizaçãocomoasegun­
dafunçãoadministrativaequedepende doplaneja­
mento,
dadireçãoe docontroleparaformaropro­
cessoadministrativo.
~DICAS
comoorganizador
dosmoldesclássicose
plélnejan1erlto,segue-seafunçãodeon:táôitá·
queosobjetivospossamseralc:anlçaçló$,
executadose aspessoaspo~)sam
efi(;:,ier1telmente,asatividadesprecisam
m<>noir<>lógicae a::l111Inri,rl::l{i~ distribuíd
evitarconflitoseconfllsões,
Assim,organizarconsisteem:
1.Determinarasatividadesespecíficasnecessá­
riasaoalcancedosobjetivosplanejados(espe­
cialização).
2.Agruparas
atividades.emumaestruturalógica
(departamentalização).

195. 174
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
Organizar
Planejar
•Dividirotrabalho
•
Agruparas
atividadesemuma
estruturalógica
•Designaras
pessoasparasua
execução
•Alocar
osrecursos
•Coordenaros
esforços
Dirigir
~ Controlar
Figura7.16.Afunçãodeorganizardentrodoprocessoadministrativo.
3.Designarasatividadesàsespecíficasposições
epessoas(cargosetarefas). madodesenhodoscargos outarefas.Éfeita
pormeiodadescriçãoeanálise doscargos.
a.Abrangênciadaorganização
Aorganizaçãopodeserestruturadaemtrêsníveis
diferentes:
1.Organizaçãononívelglobal. Éaorganização
queabrangeaempresacomoumatotalidade.
Éochamadodesenhoorganizacional, quepo­
deassumirtrêstipos:aorganizaçãolinear,a
organizaçãofuncionale aorganização
dotipo
linha-staff.Essestrêstiposdeorganizaçãose­
rãoestudadosnopróximocapítulo.
2.
Organizaçãononíveldepartamental. Éaor­
ganizaçãoqueabrangecadadepartamentoda
empresa.Éochamadodesenhodepartamen­
tal
ousimplesmentedepartamentalização. Osdiversostiposde departamentalizaçãoserão
estudadosnocapítulosubseqüente.
3.Organização110níveldastarefaseoperações.
Éaorganizaçãoquefocalizacadatarefa,ativi­
dadeouoperaçãoespecificamente.Éocha-
3.Direção
Adireçãoconstituiaterceirafunçãoadministrativa
e
vemlogodepoisdoplanejamentoedaorganiza­
ção.
Definidooplanejamentoeestabelecidaaorga­
nização,restafazerascoisas
andaremeacontece­
rem.Esse
éopapeldadireção:acionaredinamizar
aempresa.A direçãoestárelacionadacomaação,
comocolocar-seemmarcha,etemmuitoa
vercom
aspessoas.Elaestá diretamenterelacionadacoma
atuaçãosobreosrecursos
humanosdaempresa.
Aspessoasprecisamseraplicadas emseuscargos
efunções,
treinadas,guiadasemotivadas paraal­
cançaremosresultadosquedelasseesperam.
Afun­
çãode
direçãoserelacionadiretamentecomama­
neirapelaqualoobjetivo ouobjetivosdevemseral­
cançados
pormeiodaatividadedaspessoas que
compõemaorganização.Assim,a direçãoéafun­
ção
administrativaqueserefereàsrelaçõesinter­
pessoaisdosadministradoresemtodosos
níveisda
organizaçãoeosseusrespectivos subordinados.
ABRANGÊNCIA TIPODEDESENHO CONTEÚDO RESULTANTE
deorganização
dedepar1anJIHaiza
Desenhoorganizacional
Desenhodepartamental
Desenhodecargose
TABELA7.3.Os trêsn/vaisdeorganização

196. _.....~.........,L....
CAPíTULO7 • TeoriaNeoclássicadaAdministração
175
Planejar
Figura7.17.Afunçãodedirigirdentrodoprocessoadministrativo.
Paraqueoplanejamentoe aorganizaçãopossamser
eficazes,elesprecisamserdinamizadosecomple­
mentadospelaorientaçãoaser
dadaàspessoaspor
meiode umaadequadacomunicaçãoehabilidade
deliderançaedemotivação.
~DICAS
oadministradorcomodirigentedepessoas
Paradirigirossubordinados,oadministrador-em
qualquerníveldaorganizaçãoemqueestejasitua­
do-precisacomunicar,lideraremotivar.Como
nãoexistemempresassempessoas,adireção
constituiumadasmaiscomplexasfunçõesadmi­
nistrativaspelofatodeenvolverorientação,assis­
tência
àexecução,comunicação,motivação,en­
fimtodososprocessospormeiodosquaisosad­
ministradoresprocuraminfluenciarseussubordi­
nadosparaque
secomportemdentrodasexpec­
tativaseconsigamalcançarosobjetivosda
TABELA7.4.Ostrêsníveisdedireção
a.Abrangênciadadireção
Dirigirsignificainterpretarosplanos paraosoutros
edar
asinstruçõessobrecomoexecutá-losemdire­
çãoaosobjetivosaatingir.Osdiretoresdirigemos
gerentes,osgerentesdirigemossupervisoreseossu­
pervisoresdirigemosfuncionários
ouoperários.A
direção
podesedaremtrêsníveisdistintos:
1.Direçãononívelglobal. Éadireçãoqueabran­
geaorganizaçãocomoumatotalidade.
Éadi­
reçãopropriamentedita.Cabeaopresidente
daempresae acadadiretoremsuarespectiva
área.Correspondeaonívelestratégicodaor­
ganização.
2.Direçãononíveldepartamental. Éadireção
queabrangecadadepartamentoouunidade
daorganização.Éachamadagerência.Envol­
veopessoaldomeiodocampo,istoé,do
meiodoorganograma.Correspondeaonível
táticodaorganização.
3.Direçãononíveloperacional. Éadireçãoque
abrangecadagrupodepessoasoudetarefas.
a

197. 176
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Éachamadasupervisão.Envolveopessoal da
basedoorganograma. Correspondeaonível
operacionaldaorganização.
4.Controle
Apalavracontrole podeassumirváriossignificados
emAdministração,asaber:
1.Controlecomofunçãorestritivaecoercitiva.
Utilizadonosentidodecoibiroulimitarcer­
tostiposdedesviosindesejáveis
oudecom­
portamentosnãoaceitos.Nessesentido,o
controleapresenta
umcaráternegativoelimi­
tativo,sendomuitasvezesinterpretado
como
coerção,delimitação,inibiçãoemanipulação.
Éochamadocontrolesocial aplicadonasor­
ganizaçõesenasociedade
parainibiroindivi­
dualismoe aliberdadedaspessoas.
2.Controlecomo umsistemaautomáticode re­
gulação.Utilizadonosentidode manterauto­
maticamente
umgrauconstantedefluxo ou
defuncionamentode umsistema.Éocasodo
processodecontroleautomáticodasrefinari­
asdepetróleo,deindústriasquímicasdepro­
cessamentocontínuoeautomático.Omeca­
nismodecontroledetectapossíveisdesvios
ou
irregularidadese proporcionaautomatica­
mentearegulaçãonecessária
paravoltarà
normalidade.Quandoalgoestásobcontrole
significaqueestá
dentrodonormal.
3.Controlecomofunçãoadministrativa. Éocon­
trolecomoparte
doprocessoadministrativo,
comoplanejamento,organizaçãoedireção.
Trataremosdocontrolesoboterceiro pontode
vista,ouseja,ocontrole
comoaquartafunçãoad­
ministrativaequedepende
doplanejamento,daor­
ganizaçãoe
dadireçãoparaformaroprocessoad­
ministrativo.
Afinalidade
docontroleéassegurarqueosresul­
tados
doquefoiplanejado,organizadoedirigido se
ajustemtantoquantopossívelaosobjetivosprevia­
menteestabelecidos.Aessência
docontrolereside
naverificaçãoseaatividade controladaestáounão
alcançandoosobjetivos
ouresultadosdesejados.O
controleconsistefundamentalmenteem
umproces­
soqueguiaaatividadeexercida
paraumfimprevia­
mentedeterminado.
Comooprocesso,o controle
apresentafasesquemerecem umaexplicação.
a.Fasesdocontrole
Ocontroleé umprocessocíclico compostodequa­
trofases,asaber:
1.Estabelecimentodepadrõesoucritérios. Os
padrõesrepresentamodesempenhodesejado.
Oscritériosrepresentam
asnormasqueguiam
asdecisões.Sãobalizamentosqueproporcio­
nammeiosparaseestabeleceroque sedeverá
fazerequalodesempenhoouresultadoaser
aceito
comonormaloudesejável.Constituem
osobjetivosqueocontroledeveráassegurar
oumanter.Ospadrões podemserexpressos
emtempo,dinheiro,qualidade,unidadesfísi­
cas,custos
oupormeiodeíndices.AAdminis­
traçãoCientíficapreocupou-se
emdesenvol­
vertécnicascapazesde
proporcionarbonspa-
Controlar
•Definirospadrõesde
desempenho
•Monitoraro
deSElmp'lnho
paraasseguraros
objetivosdesejados
Figura7.18.Afunçãodecontrolardentrodoprocessoadministrativo.

198. CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássica daAdministração 177
Comparaçãodo
desempenhocomo
padrãoestabelecido
Figura7.19.Asquatrofasesdocontrole.
Padrões
...de~
Quantidade
•
Padrões
...de~
Qualidade
Tipos
de
r--
Padrões
Padrões
...de~
Tempo
Padrões
........de~
Custo
Figura7.20.Ostiposdepadrões.
drões,comootempo-padrão noestudodos
temposemovimentos.Ocusto-padrão,
ospa­
drõesdequalidade,
ospadrõesdevolumede
produçãosãoexemplosdepadrõesoucritérios.
2.Observaçãododesempenho. Paracontrolar
umdesempenhodeve-sepelomenosconhecer
algoarespeitodele.Oprocessodecontrole
atua
nosentidodeajustar asoperaçõesade­
terminadospadrõespreviamenteestabeleci­
dosefuncionadeacordocomainformação
querecebe.Aobservaçãoouverificaçãodo
•Controlede
qualidadedoproduto
•Especificações
doproduto
•COdamatéria-prima
•
Tempo-padrãodeprodução
•Tempomédiodeestocagem
•Padrões
derendimento
•Custo
de
produção
•Custodeestocagem
•Custopadrão
desempenhooudoresultadobuscaobterin­
formaçãoprecisaarespeitodaquiloqueestá
sendocontrolado.
3.Comparaçãododesempenhocomopadrãoes­
tabelecido.
Todaatividadeproporcionaalgum
tipodevariação,erro
oudesvio.Éimportante
determinaroslimites
dentrodosquaisessava­
riação
poderáseraceitacomonormal oude­
sejável.
Nemtodavariaçãoexigecorreções,
masapenasaquelasqueultrapassamoslimites
danormalidade.Ocontroleseparaoqueéex-

199. 178IntroduçãoaTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
cepcionalparaqueacorreção seconcentre
unicamentenasexceçõesoudesvios.Paratan­
to,odesempenhodeveser
comparadocomo
padrãoparaverificareventuaisdesvios ouva­
riações.Acomparação
dodesempenhocomo
padrãoestabelecidogeralmenteéfeita por
meiodegráficos,relatórios,índices,porcen­
tagens,medidasestatísticasetc.Essesmeiosde
apresentaçãosupõemtécnicas
àdisposiçãodo
controleparaqueessetenhamaiorinforma­
çãosobreaquiloquedevesercontrolado.
~DICAS
Amelhoriacontínua
Acomparaçãodaatuaçãocomoquefoiplanejado
nãobuscaapenaslocalizar
asvariações,errosou
desvios,mastambémpermitiraprediçãodeoutros
resultadosfuturoselocalizardificuldadesparacriar
condiçõesparaque
asoperaçõesfuturaspossam
alcançarmelhoresresultados.
4.Açãocorretiva.Oobjetivodocontroleéman­
ter
asoperaçõesdentrodospadrõesestabele­
cidos
paraqueosobjetivossejamalcançados
da
melhormaneira.Assim,asvariações,erros
oudesviosdevemsercorrigidos
paraqueas
operaçõessejamnormalizadas.Aaçãocorreti­
vavisafazercomqueaquiloqueéfeitosejafe­
itoexatamentedeacordocomoque
sepre­
tendiafazer.
a.Abrangênciadocontrole
Enquantooplanejamentoabreoprocessoadminis­
trativo,ocontroleservedefechamento.
Damesma
forma
comoocorrecomoplanejamento,aabran­
gência
docontroletambém podeserfeitanonível
global,
noníveldepartamentale noníveloperacio­
nal,respectivamente
dentrodosplanosestratégico,
táticoeoperacional.
EXERCíCIOAplanilhadasfunções
doadministrador
ValériaBragaterminouafaculdadeequeriniciarasua
trajetóriaprofissionalcomoadministradora.
Elasabe
queparatersucessoprecisaincorporarasfunçõesdo
administrador-comoplanejar,organizar,dirigire
controlar-emseucomportamentoprofissional. Para
conseguiressaincorporação,Valériaquerelaborar
umaplanilhaonde
asquatrofunçõesestejamperfeita­
mentecaracterizadasemtodos
osseusdetalhes.
Comoelapoderiafazerisso?
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
PÉGASUS
Mas,MiguelFontesnãoqueriasomenteagilizaras
operaçõesdasfiliaisdaPégasus.Eleestavatentan­
doprincipalmentereduzircustosoperacionais.Para
tanto,enxugaraorganizaçãoeosestoquesinter­
mediáriosatravésdoconceitodeempresaenxuta.
Como?
de
Objetivos
Figura7.21.Ocontrolecomoformade asseguraroalcancedosobjetivos.

200. CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássica daAdministração179
Figura7.22.Aabrangênciadocontrole.
TABELA7.5.Asabordagensprescritivas enormativasdaTeoriaAdministrativa
"
PrincipaisrepreStJntanres
Característicabásicada
administração
Concepçãodohomem
Estruturaformaltomocooíl.lnto
eleórgãos,cargos'6tarefas
Taylor,Fayol,
Gunck,U ooey,
Emerson,Sheldon
Enge umana/engenharia
depr
Homoeronomicus
•
ApreciaçãoCrítica
daTeoriaNeoclássica
Aliteraturaneoclássica seassentanoprocessoadmi­
nistrativoparaexplicarcomo
asfunçõesadministrati­
vasdevemserdesenvolvidasnasorganizações.A ve-
lhaconcepçãode Fayol-dequeadministraréprever,
organizar,comandar,coordenarecontrolar-passou
incólume
pordécadasdecontribuiçõesdevárias
abordagensecontinuafirme,apesardasmudançasde
conteúdoedesignificado.Hoje,
sefalaemprocesso
administrativo:planejar,organizar,dirigirecontro-

201. 188IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
lar.Asfunçõesadministrativas-comoplanejamento,
organização,direçãoecontrole-sãouniversalmente
aceitas,porém,semtantosprincípiosprescritivose
normativosque
astornamrígidaseinvariáveis.Em
ummundoemconstantemudançaetransformação,o
processoadministrativoatualmente
semostraflexí­
vel,maleáveleadaptável
àssituaçõesvariadase àscir­
cunstânciasdiferentes.Eleconsisteem
umfluxode
atividadesconsecutivasparaatingirdeterminadosob­
jetivos.Teminício,meioefimemumaseqüêncialó­
gicaeracionaldeaçõesque
secompletammutuamen­
te.Pode-seconcluirqueoprocessoadministrativo
nãoésomenteonúcleodaTeoriaNeoclássica,maso
fundamentodamodernaAdministração.Nenhuma
concepçãomaisavançadaconseguiuaindadeslocá-lo
dessaposiçãoprivilegiada.
Contudo,naverdade,administrarémuitomais
doqueuma merafunçãodegerenciamentodepes­
soas,derecursosedeatividades.
Quandotudo
mudaeasregrassãoengolfadaspelamudança,tra­
ta-senãoapenasde
manterasituação,masdeino­
varerenovarcontinuamenteaorganização.Opa­
peldoadministradoremépocasdemudançaeins­
tabilidade
secentramaisnainovação doquenama­
nutençãodo
statusquo organizacional.Issoserá
abordadonoscapítulosfinaisdestelivro.
IResumo
1.ATeoria
Keoclássica(EscolaOperacional ou
doProcessoAdministrativo)surgiudaneces­
sidadede
seutilizarosconceitosválidosere­
levantesda
TeoriaClássica,expurgando-os
dosexagerosedistorçõestípicos
dopioneiris­
moecondensando-oscomoutrosconceitos
válidoserelevantesoferecidos
poroutrasteo­
riasadministrativasmaisrecentes.
2.A
TeoriaNeoclássicaéidentificada poralgu­
mascaracterísticasmarcantes:aênfase
naprá­
ticadaAdministração,reafirmaçãorelativa
(e
nãoabsoluta)dospostuladosclássicos,ênfase
nosprincípiosclássicosdeadministração,ên­
fasenosresultadoseobjetivose,sobretudo,o
ecletismoabertoereceptivo.
3.ATeoriaNeoclássicaconsideraaAdministra­
çãoumatécnicasocialbásica.Issolevaàneces-
sidadedequeoadministradorconheça,além
dosaspectostécnicoseespecíficosdeseutra­
balho,tambémosaspectosrelacionadoscoma
direçãodepessoasdentrodasorganizações.
4.ATeoriaNeoclássicasurgiucomocrescimen­
toexageradodasorganizações.Umadasques­
tõesfoiodilemasobrecentralização
versus
descentralização.Parte dotrabalhodosneo­
clássicosfocalizaosfatoresdedescentraliza­
ção,
bemcomoasvantagense asdesvantagens
queacentralizaçãoproporciona.
5.ATeoriaNeoclássicaenfatiza asfunçõesdoad­
ministrador:planejamento,organização,direção
econtrole.
Noseuconjunto,asfunçõesadminis­
trativasformamoprocessoadministrativo.
6.Oplanejamentoé afunçãoadministrativaque
determinaantecipadamenteosobjetivose o
quedeveserfeito
paraalcançá-los.Oestabe­
lecimentodosobjetivosé oprimeiropasso
do
planejamento.Háumahierarquiadeobjeti­
vos
paraconciliarosdiferentesobjetivossi­
multâneosem
umaorganização,cobrindoos
objetivosorganizacionais,políticas,diretrizes,
metas,programas,
procedimentos,métodos
enormas.Quantoàsuaabrangência,oplane­
jamento
podeocorreremtrêsníveis:oestra­
tégico,otáticoe ooperacional.Existemqua­
trotiposdeplanos:procedimentos,orçamen­
tos,programas
ouprogramaçõesenormas ou
regulamentos.
7.Aorganizaçãoé afunçãoadministrativaque
consiste
noagrupamentodasatividadesne­
cessárias
pararealizaroquefoiplanejado.
Quantoàsuaabrangência,aorganizaçãopo­
de
ocorreremtrêsníveis:nívelglobal(dese­
nhoorganizacional),níveldepartamental(de­
senhodepartamental)enível dastarefase
operações(desenhodecargosetarefas).
8.Adireçãoé afunçãoadministrativaqueorien­
taeguiao comportamentodaspessoasnadi­
reçãodosobjetivosaseremalcançados.É
uma
atividadedecomunicação,motivaçãoelide­
rança,poisrefere-seapessoas.
Quantoàsua
abrangência,adireção
podeocorreremtrês
níveis:global(direção),departamental(ge­
rência)eoperacional(supervisão).

202. f
9.Ocontroleé afunçãoadministrativaquevisaa
assegurarseoquefoiplanejado,organizadoe
di­
rigidorealmentecumpriuos objetivospretendi­
dos.Ocontroleéconstituído
porquatrofases:
estabelecimentodecritérios
oupadrões,observa-
•CASO
COMOVAIAIBM?27
AIBMestáprocurandoumanovaidentidade.Ouum
novoreposicionamento.Noiníciodadécada
de1990,a
BigBlue-talcomoéconhecida
nosEstadosUnidos­
amargouumenormeprejuízodeUS$16bilhões.Isso
custouacabeça
dopresidentedacorporação.Onovo
presidente,LouisGerstner,comumsalárioanualdequa­
seUS$8milhões,tomourápidasprovidências:decara
cortouUS$3bilhõesemdespesasedemitiucercade40
milempregados.OcolossodeUS$63bilhõesdefatura­
mentoanual,quevirousinônimodedinossauroeletrôni­
co,pareceafinalestarnorumodaretomada.Parece?
Aoreassumir,Gerstnerdescartouaalternativade
desmembraraempresa,comopretendiaseuanteces­
sor,queachavaqueodesmembramentopoderiatornar
aIBM(ouasIBMs)maisfácildemanejar.
Emvezdere­
talharaempresaemdivisõesautônomas,independen­
tesepresumivelmente maiságeis,comotemfeitoa
grandemaioriadasmegaempresasamericanas,onovo
presidenteoptou
pormanterogiganteintacto,napre­
sunçãodequeacompanhiaémaiscompetitivacomo
umconjuntouníssono.
Naverdade,onovopresidente,
queveiodaNabiscoparabotarordemnacasa,enfrenta
problemasparafazeracompanhiaandarnoritmoena
direçãoquesepretende.Oseuprincipaldesafioédes­
pertarosentidodeurgênciaemudançaemumagigan­
tescaorganizaçãocomposta
por216milfuncionários
formadosdentrodeumarígidaculturaseptuagenária
quesepretendeagoradestruir.Mesmoparaumlíder
obstinadocomoopresidente,taldesafio
podeestar
além
doseualcance.AIBMidentificou osproblemase
estáfazendooqueénecessáriopararesolvê-los.Aper­
guntaéseelaconseguiráserrápidaosuficiente.
Emmeadosdadécadade1990,aIBMperdeualide­
rançamundialnomercadodecomputadorespessoais.
Deolhonosegmento dosmainframesqueeraoseu
pontoforte,aIBMatrasouolançamentodenovaslinhas
dePC,subestimouademandadessemercadoeprodu-
CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássicadaAdministração 181
çãododesempenho,comparação dodesempe­
nhocomopadrãoestabelecidoeaçãocorretiva
paraeliminarosdesvios ouvariações.Quantoà
suaabrangência,ocontrole
podeocorreremtrês
níveis:estratégico,táticoeoperacional.
ziumenos doqueomercadodesejava.Osvarejistase
consumidorestiveramdemigrarparaoutrasmarcas,
demostrandoqueocolossonãoestavaandando.Como
aindaexistesobreposição
deprodutos,umaboanotícia
paraumdepartamentodaIBMquasesempreéumamá
notíciaparaoutro.DizemqueaIBMpareceaComunida­
de
deEstadosIndependentes,aantigaUniãoSoviética:
emteseéumaunidade,masnapráticaéumarranjoes­
quisitoedescombinadoaoqualfaltaobjetivocomum.
Lembra
umpasurmarele.Umbichohorríveledesengon­
çado
quetembico depassarinho,orelhasdeurso,patas
demarrecoecorpo
deelefante.Equeurracomoum
leão.Comosepodevivercomumbichodesse?Tecno­
logianãofalta.O
quefaltaàIBMé visãoglobal.Eagili­
dadeparamudarrapidamente.Trêsevidências,em
meioaessaconfusão,mostramindícios
deumanova
estratégiaalongoprazoparaaIBM.Aprimeiraéuma
guinadaemdireçãoaosserviços,querespondem
por
maisde10% dofaturamentomundial.AIBMestásetor­
nandoumaempresacujamissãoéofereceraocliente
soluçõesinovadorasecriativaseminformação.Ocom­
putador
éapenasummeioparaqueissoaconteça.Ase­
gundaevidência
éaadoçãoprogressiva doschipsPo­
werPC(fabricados
porumaassociaçãoentreIBM,
AppleeMotorola-ex-rivaiseagoraunidas)paraunifor­
mizartodaalinhademicrosaosgrandescomputado­
res,afim
debarateareliberaraempresadadependên­
cia
doschipsdaIntel.Comisso, osmicrospodemrodar
programasdetodasasprincipaislinhasdesoftware
existentesnomercado.Aterceiraevidência
éadireção
nosentido
deumsistemaoperacionalcomumaser
construídoparatodasualinhadeprodutos,tornando-os
intercambiáveisedandoconsistênciaecoerênciaa
todaasuaextensalinhadecomputadores.Issopropor­
cionariaocaminhoparaumenormesegmentodemer­
cadotranqüilamenteexploradopelaMicrosoftdeBiII
Gates.

203. 182
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
IQuestões
1.Comovocêdefiniriaaestruturaorganizacionalda
IBM?
2.Qualasuaopiniãosobre
asdecisõesdonovopresi­
dente?
3.
Comovocêcuidariadosaspectosdecentralização
XdescentralizaçãodaIBM?
4.
SeLouisGerstnerlheperguntasse,oquevocêsu­
geririaparafazeraIBMmaiságilecompetitiva?
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IGlossárioBásico
AÇÃOADMINISTRATIVA é aênfasenosaspectospráti­
coseutilizáveis,visandooalcancederesultadoscon­
cretos.Segundoessavisão,ateoriasomente
temvalor
quandooperacionalizadanaprática.
ADMINISTRAÇÃO éumaatividadequeconsiste em
orientar,dirigire controlarosesforçosde gruposde
indivíduosouorganizaçõesparaumobjetivoco­
mum.
AMPLITUDEADMINISTRATIVA é onúmeroótimode
subordinadosquecadagerente
podesupervisionar.
CENTRALIZAÇÃO significaaconcentração doprocesso
decisorialnacúpuladaorganização.

204. CONTROLE é afunçãoadministrativaquevemdepois
doplanejamento,organizaçãoedireçãoqueserve
paraassegurarqueosresultados doquefoiplanejado,
organizadoedirigido
seajustemtantoquantopossível
aosobjetivosestabelecidos.
CORPORAÇÃO significaumaorganizaçãodegrande
porte-comoaGeneral Motors-naqualocontroleé
centralizadoeasdecisõesdescentralizadas.
DELEGAÇÃO é oprocessodetransferirautoridadee
responsabilidadeparaposiçõesinferioresdahie­
rarquia.
DESCENTRALIZAÇÃO significaadispersão doprocesso
decisorial
paraabasedaorganização.
DIREÇÃOé afunçãoadministrativaquevemlogode­
pois
doplanejamentoeorganizaçãoequedinamiza
eacionaaorganização.Está relacionadacomaatua­
çãosobrepessoase
comaação.Adireçãoé exercida
atravésda comunicação,liderançaemotivaçãodas
pessoas.
DIRETRIZESsãoprincípiosestabelecidos parapermitir
oalcancedosobjetivospretendidos.
EFiCÁCIAéumamedida doalcancederesultados,ou
seja,acapacidadedeatingirobjetivosealcançarresul­
tados.Emtermosglobais,significaacapacidadede
umaorganizaçãosatisfazernecessidades
doambiente
oumercado.Relaciona-secomosfinsalmejados.
EFICIÊNCIAéumarelaçãoentrecustosebenefícios,en­
treentradasesaídas,
ouseja,arelaçãoentreoqueé
conseguidoe oque
podeserconseguido.Significa fa­
zercorretamenteascoisaseenfatizarosmeiospelos
quaiselassãoexecutadas.Relaciona-secomosmeios,
istoé,comosmétodosutilizados.
FUNÇÕESDOADMINISTRADOR correspondemaos
elementosdaadministração,
ouseja,planejamento,
organização,direçãoecontrole,queformamopro­
cessoadministrativo.
GERÊNCIAé afunçãodedireçãoqueocorre nonívelin­
termediáriodaorganização.
HIERARQUIADEOBJETIVOS éumaestruturadeobje­
tivos,
naqualosmaiselevadospredominamsobreto­
dososdemaisobjetivossituadosemplanoinferior.
METASsãoalvosaatingiracurtoprazo.
MÉTODOéumplanoestabelecido paraodesempenho
deumatarefaespecífica,detalhandocomootrabalho
deveráserexecutado.
NíVELINSTITUCIONAL é onívelorganizacionalmais
elevadoe écompostopelosdirigentes
daorganização.
NíVELINTERMEDIÁRIO é onívelorganizacional do
meiodocampoe écompostopelosgerentes.
CAPíTULO7 •TeoriaNeoclássica daAdministração 183
NíVELOPERACIONAL é onívelorganizacionalmaisbai­
xoe écompostopelossupervisoresdeprimeiralinha.
NORMAéumaregra ouregulamentoqueenvolveum
procedimento.Sãocomandosdiretoseobjetivosde
cursosdeaçãooudecondutaquedevemserseguidos
fielmente.Serveparauniformidadedeação.
OBJETIVOSsãoresultadosfuturosque sepretendeatin­
gir;sãoalvosescolhidosque
sepretendealcançarden­
trodecertoespaçodetempo.
OBJETIVOSESTRATÉGICOS sãoobjetivosglobaiseam­
plosdaorganizaçãoeformuladosalongoprazo.
OBJETIVOSINDIVIDUAIS sãoosobjetivosparticulares
almejadospelaspessoas.
OBJETIVOSOPERACIONAIS sãoosobjetivosespecífi­
cosdecadatarefaouoperaçãodaorganização.
OBJETIVOSORGANIZACIONAIS sãoosobjetivosalme­
jadospelaorganização.
OBJETIVOSTÁTICOS sãoosobjetivosdepartamentais
oudivisionais.
ORÇAMENTO éumplanorelacionadocomdinheiro.
ORGANIZAÇÃO é afunçãoadministrativaquevemde­
pois
doplanejamentoequedeterminaeagrupa asati­
vidadesnecessáriasaoalcancedosobjetivose
asatri­
buiàsrespectivasposiçõesepessoas.
PLANEJAMENTO é aprimeiradasfunçõesadministrati­
vasequedeterminaantecipadamentequaissãoosob­
jetivosquedevemseratingidose oque
sedevefazer
paraalcançá-los.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é oplanejamentoglo­
balprojetadoalongoprazoequeenvolveaorganiza­
çãocomoumatotalidade.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL é oplanejamentoes­
pecíficoqueabrange
cadaoperaçãoouatividade
projetadoacurtoprazoequeenvolve umatarefaou
atividade.
PLANEJAMENTO TÁTICO é oplanejamentoqueabran­
gecadadepartamentoprojetadoamédioprazo(exer­
cícioanual)equeabrangerecursosespecíficosede­
partamentais.
PLANOéumcursodeterminadodeaçãonecessáriopara
atingiralgumobjetivo.
Éoprodutodoplanejamento.
pOlíTICASsãoafirmaçõesgenéricasbaseadas emobje­
tivosglobaiseplanosestratégicosque
proporcionam
orientaçãoerumospara aspessoasdentrodaorgani­
zação.
PRAGMATISMO é acorrentefilosóficainaugurada por
JohnDeweyequeenfatizaosaspectospráticoseutili­
záveiseque
naAdministraçãosetraduziupelaprática
daadministraçãoepelaaçãoadministrativa.

205. 184
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
PROCEDIMENTOS sãoosmodospelosquaisosprogra­
massãoexecutados
ourealizados.Sãoplanosque
prescrevemaseqüênciacronológicadetarefasreque­
ridaspararealizartarefas
outrabalhos.Sãoplanosre­
lacionados
commétodosdetrabalho.
PROCESSO ADMINISTRATIVO é oconjuntodasfun­
çõesadministrativas
ouelementosdaadministração,a
saber:planejamento,organização,direçãoecontrole.
Trata-sede
umprocessocíclicoesistêmico.
PROGRAMA ouprogramaçãoé oconjuntodeativida­
desseqüenciaisnecessárias
paraatingircadameta.
São
planosespecíficosparaalcancede metasespecí­
ficas.
REGRAé omesmoquenorma.
SUPERVISÃO é afunçãodedireçãoexercida nonível
operacionaldaorganização.
TEORIANEOCLÁSSICA é acorrenteadministrativaque
secaracterizapelorenascimentodaTeoriaClássica,
devidamenteatualizadaeredimensionadadeacor­
docomoespíritopragmáticoequesebaseia nopro­
cessoadministrativoenaênfasenosresultadoseob­
jetivos.

206. Objetivosdeapr
Definirascaracterísticas,vantagens,limitaçõeseaplicações daorganizaçãolinear.
Definirascaracterísticas,
vantagens,limitaçõeseaplicaçõesdaorganização
funcional.
Definirascaracterísticas,vantagens,limitaçõeseaplicaçõesdaorganizaçãolinha-staft.
Definirascaracterísticas,vantagens,limitaçõeseaplicaçõesdascomissões.
Oqueveremosadiante
oracionalismodaorganizaçãoformal.
Aorganizaçãolinear.
Aorganizaçãofuncional.
Aorganizaçãolinha-staft.
Ascomissões.
Aapreciaçãocríticadostiposdeorganizações.
•CASOINTRODUTÓRIO
AREVOLUÇÃO NABLUEJEANS
ASlueJeanséumafamosaindústriaderoupasesporti­
vas.Seusjeanssãopeçasrarascobiçadas
porjovense
velhos.Apesardetodamodernidadenosprodutos,a
SlueJeanséumaempresatradicionalistaeconserva­
doraemsuagestão.AnovaDiretoradeProdução,Mari­
naAlmeida,pretendefazerumaseriedemudançasna
Umadascaracterísticas daTeoriaClássicafoiade­
masiadaênfasedadaàestrutura,
ouseja,àorganiza­
çãoformal.Osautoresclássicosrestringiram-seaos
aspectosformaisdaorganização,comodivisãodo
trabalho,especialização,hierarquia,autoridade,res-
empresaparaaumentaraqualidadee aprodutividadee
reduzirtemposecustos.
Emprimeirolugar,elapreten­
demudarotipodeorganizaçãolinearqueexistenapro­
dução.
Aoinvésdotradicional supervisor,Marinapre­
tendesubstituí-loporfacilitadoresdeequipesdetraba­
lho.
SevocêfosseMarina,porondecomeçaria?
ponsabilidade,coordenaçãoetc.Todosessesaspec­
tosformaisforamabordadospelosautoresclássicos
emtermosnormativoseprescritivos,emfunção
dosinteresses
daorganizaçãoenosentidodealcan­
çaramáximaeficiência.Aorganizaçãoformalcom-

207. 186IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
põe-sedecamadashierárquicas ouníveisfuncionais
estabelecidospeloorganogramaecomênfasenas
funçõesenastarefas.Essesníveissãodefinidosedi­
ferenciamograudeautoridadedelegadae oende­
reçamentodasordens,instruçõeserecompensassa­
lariais.Aorganizaçãoformal
compreendeestrutura
organizacional,diretrizes,normaseregulamentos
daorganização,rotinaseprocedimentos,enfim,to­
dososaspectosqueexprimemcomoaorganização
pretendequesejam
asrelaçõesentreosórgãos,car­
goseocupantes,afimdequeseusobjetivossejam
atingidoseseuequilíbriointernosejamantido.Em
síntese,aorganizaçãoformalé adeterminaçãodos
padrõesdeinter-relaçõesentreosórgãosoucargos,
definidoslogicamente
pormeiodasnormas,diretri­
zeseregulamentosdaorganização,paraoalcance
dosseusobjetivos.Assim,aestruturaorganizacional
éummeiodeque
seserveaorganização paraatingir
eficientementeseusobjetivos.
Racionalismoda
OrganizaçãoFormal
Acaracterísticamais importantedaorganização
formalé o
racionalismo.Umaorganizaçãoé um
conjuntodecargosfuncionaisehierárquicosacujas
prescriçõesenormasde
comportamentotodosos
seusmembrosdevem
sesujeitar.Oprincípiobásico
dessa
formadeconceberaorganizaçãoéque,
dentrodelimitestoleráveis,seus membrossecom­
portarãoracionalmente,istoé,deacordocom as
normaslógicasde comportamentoprescritaspara
cadaumdeles.Ditodeoutraforma,aformulação
de
umconjuntológicodecargosfuncionaisehie­
rárquicosestábaseada
noprincípiodequeaspes­
soasvãofuncionarefetivamentedeacordocomesse
sistemaracional.
OrganizaçãoLinear
.\organizaçãodotipolinearconstituiaformaes­
rrurur.11maissimpleseantiga,poistemsuaorigem
D..1L'rpniZdçãodosantigosexércitose naorganiza­
çãoC".iolisncddostemposmedievais. Asformas
~DICAS
Aracionalidadedaestruturaorganizacional
Cadaorganizaçãotemumaestruturaorganizacio­
nalemfunçãodosseusobjetivos, doseutamanho,
daconjunturaqueatravessaedanaturezadospro­
dutosquefabricaoudosserviçosquepresta.Não
háduasorganizaçõesidênticas.Apesardetodas
asdiferenças,osautoresclássicoseneoclássicos
definiramtrêstipostradicionaisdeorganização,a
saber:organizaçãolinear,organizaçãofuncionale
organizaçãolinha-staft.Cada
umdostipostradicio­
naisdeorganizaçãotemasuaracionalidade.
Rara­
mentesãoencontrados emseuestadopuro,isto é,
dentrodomodeloteóricoapresentado,demodo
que
osseusconceitosdevemserconsiderados
combastanterelatividade.
maisantigasde organizaçãopossuememcomum
oprincípioda autoridadelinear,tambémchamado
princípioescalarqueestabeleceahierarquiadaau­
toridade.
1
Onomeorganizaçãolinearsignificaqueexistem
linhasdiretaseúnicasdeautoridadeeresponsabili­
dadeentresuperioresubordinados.Daíseuforma­
topiramidal.Cadagerenterecebeetransmite tudo
oquesepassanasuaáreadecompetência,pois asli­
nhasdecomunicaçõessãorigidamenteestabeleci­
das.É
umaformadeorganizaçãotípicadepequenas
empresas
oudeestágiosiniciaisdasorganizações.
CaracterísticasdaOrganizaçãoLinear
Aorganizaçãolinearapresenta asseguintescaracte­
rísticas:
a.
Autoridadelinearouúnica. Aprincipalcarac­
terística
daorganizaçãolinearé aautoridade
únicaeabsolutadosuperiorsobreseussubor­
dinados,decorrentedoprincípiodaunidade
decomando,típicadasorganizaçõesmilita­
res.Aautoridadelinearébaseada
nonívelhie­
rárquicoe
serestringeaossubordinados.Ca­
dasubordinadoreporta-seúnicaeexclusiva­
menteaoseusuperior,recebeordensexclusi­
vamentedeleereporta-seexclusivamentea
4
..

208. CAPíTULO8 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização
Figura8.1.Asfunçõesbásicasnaorganizaçãolineardeumapequenaempresa.
•
ele.Aautoridadelinearéumaautoridadede
comando.
b.Linhasformaisdecomunicação. Ascomunica­
çõesentreosórgãos
oucargosnaorganização
sãofeitasunicamenteatravésdaslinhasexis­
tentes
noorganograma.Todoórgãooucargo
(comexceçãodaquelessituados
notopoeno
rodapédoorganograma)possuidoistermina­
isdecomunicação:umorientadoparacimae
queoligaexclusivamenteaoórgão
oucargo
superior(representandosuaresponsabilida­
de)e
outroorientadoparabaixoequeoliga
exclusivamenteaosórgãos
oucargosdireta­
mentesubordinados(representandosuaauto­
ridade).
Cadagerentecentraliza ascomunica­
çõesemlinhaascendentedossubordinados.
Ascomunicaçõessão, portanto,linearesefor­
mais,istoé,limitadasexclusivamente
àsrela­
çõesformaisdescritas
noorganograma.
C.Centralizaçãodasdecisões. Comoalinhade
comunicaçãoligacadaórgãooucargoaoseu
superioresucessivamenteatéacúpuladaor­
ganização,aautoridadelinearque
comanda
todaaorganizaçãocentraliza-se notopodo
organogramaeoscanaisderesponsabilidade
sãoconduzidos
pormeiodosníveishierárqui­
cosdeformaconvergenteatéali.Aorganiza­
çãolineardeslocaeconverge
todaaautorida­
de
paraacúpuladaorganização:existe uma
autoridademáximaquecentralizatodas asde­
cisõese ocontrole daorganização.
d.Aspectopiramidal. Emdecorrênciadacentra­
lização
daautoridadenotopodaorganização
e
daautoridadelineardecadasuperioremre­
laçãoaossubordinados,aorganizaçãolinear
apresenta
umformatopiramidal.Àmedida
quesesobenaescalahierárquica,diminuio
númerodecargosouórgãos.Oresultadoé
que,àmedidaqueaumentaonívelhierárqui­
co,mais
aumentaageneralizaçãoe acentrali­
zação(visãoglobaldaorganização),e àmedi­
daquediminuionívelhierárquico,maisau­
mentaaespecializaçãoe adelimitaçãodasres­
ponsabilidades(visãoespecífica
docargoou
função).
Vantagensdaorganizaçãolinear
Asvantagensdaorganizaçãolinearsão:
a.Estruturasimplesedefácilcompreensão. De­
vidoao pequenonúmerodeórgãosoucargos,
acúpulaapresentaapenas
umórgãooucargo
centralizador,eo,subordinadosó
serelaciona
formalmentecomseusupervisor.
Asopções
decomunicaçãoederelaçõesformaissãomí­
nimase,
portanto,restritas,simpleseelemen­
tares.
b.Claradelimitaçãodasresponsabilidadesdos
órgãose
umanotávelprecisãodejurisdição.
Nenhumórgãooucargointervémemárea
alheia, demodoqueasatribuiçõese respon­
sabilidadessão claramentedefinidasedeli­
mitadas.
c.Facilidadedeimplantação.Aorganizaçãoli­
nearoferecefacilidadeemseufuncionamen­
to,controleedisciplina.O
pequenonúmero

209. 188IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
derelaçõesformais,aestruturasimplese a
claradelimitaçãodasresponsabilidadeselimi­
namqualquerdificuldade nofazerfuncionar
essetipodeorganização.
d.Estabilidade.Permiteofuncionamentodaor­
ganização,graçasàcentralização
docontrole
edasdecisõesde
umlado,e àrígidadisciplina
garantidapelaunidadedecomando,deoutro.
e.Tipodeorganizaçãoindicadoparapequenas
empresas.
Tantopelafáciloperacionalização
comopelaeconomiadesuaestruturasimples.
Desvantagensdaorganizaçãolinear
Aorganizaçãolinearapresentadesvantagenselimi­
tações,como:
a.Estabilidadeeconstânciadasrelaçõesformais.
Podemlevaràrigideze àinflexibilidadedaor­
ganizaçãolinear,dificultandoainovaçãoe a
adaptação
daorganizaçãoanovassituações
oucondiçõesexternas.
Comoasrelaçõesfor­
maisnãomudam,atendência
paraamanu­
tençãodo
statusquo eparaocontinuismoé
inevitável.
Aorganizaçãolinearnãoresponde
àsmudançasrápidaseconstantesdasocieda­
demoderna.
b.Autoridadelinearbaseadanocomandoúnico
edireto.
Podetornar-seautocráticaprovocan­
dorigidez
nadisciplina,bitolandoedificul­
tandoacooperaçãoe ainiciativadaspessoas.
c.Aorganizaçãolinearexageraafunção deche­
fiaedecomando.Poispressupõeaexistência
dechefescapazesdefazer
tudoesabertudo.
Oschefestornam-segeneralistas, portadores
detodasasdecisõeseordensquevenham do
topodaorganizaçãoetransmissoresdetodas
asinformaçõesquevenhamdabasedaorgani­
zação.
Cadachefeé umaespéciedegargalode
entradaesaídadecomunicaçõesemsuaárea
deatuação
porpossuiro monopóliodasco­
municações.
d.Aunidadedecomandotorna ochefeumgene­
ralistaquenãopode
seespecializaremnada.
Alémdaexcessivaênfasenachefia,aorganiza-
çãolinearimpedeaespecialização,poisacu­
mulaoschefescomtodososassuntospossíveis
dentrodaorganização.De
tudoochefetemde
tomarconhecimento.Eleassumetodososas­
suntosprincipaisesecundáriosdesuaárea.
e.Àmedidaqueaempresacresce,aorganização
linearprovoca
ocongestionamentodaslinhas
formaisdecomunicação,
principalmentenos
níveisdecúpula daorganização,quecentrali­
zam
asdecisõese ocontrole,jáquenãoutilizam
assessoriaauxiliar.
f.Ascomunicações,porseremlineares,tornam­
sedemoradas,sujeitasaintermediáriose adis­
torções.
Esferadeaplicação
daorganizaçãolinear
Aorganizaçãolinearéaplicávelnosseguintescasos:
a.Naempresapequenaequenãorequerexecu­
tivosespecializados
emtarefastécnicas.
b.Nosestágiosiniciais,apósacriaçãodaempre­
sa.
c.Quandoastarefasdaorganizaçãosãopadro­
nizadas,rotineirase
comrarasmodificações,
permitindoconcentraçãonasatividadesrepe­
titivas,jáqueaestruturaéestávelepermanen­
te.
d.Quandoarapideznaexecuçãodotrabalhoé
mais
importantedoqueaqualidade dotraba­
lho.
e.Quandoaorganizaçãoinveste emconsultoria
externa
ouobtémserviçosexternosemvezde
criarórgãosinternosdeassessoria.
Emresumo,aesferadeaplicaçãodaorganização
linearélimitada.Essetipodeorganizaçãofoimuito
defendido
porFayol,quevianeleaestruturaideal
paraasorganizaçõesdesuaépoca.
EXERCíCIOAestruturalineardaM&C
AMendonça&Carvalho(M&C) éumatradicionalem­
presadoramotêxtil.
Elaéconstituídadecincodivi-
4
»

210. CAPíTULO8·DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização 189
1
I
sões(administrativa,industrial,comercial,financeira
erecursoshumanos)organizadaslinearmente.Não
hánenhumórgãointernodeassessoriaespecializa­
da.Comaenormecompetição,aM&Cestáperdendo
mercadoeclientesdevido
àsuaestruturaorganiza­
cionalconservadoraeestática.Sevocêfosse
umdos
diretoresdaM&Ccomofariaparaconvencerseusco­
legas
dequesetornanecessáriaumamudançaestru­
turainaempresa?
OrganizaçãoFuncional
Aorganizaçãofuncionalé o tipodeestruturaorga­
nizacional
queaplicaoprincípiofuncional ouprin­
cípiodaespecializaçãodasfunções. Muitasorgani­
zaçõesdaAntigüidadeutilizavamoprincípiofuncio­
nal
paradiferenciaçãodeatividades oufunções.O
princípiofuncionalsepara,distingueeespecializa:é
o
germedostaff2
~DICAS
A$Ob.lçâodeTaylor
Taylorverificouasdificuldadesdecorrentes dova­
riadovolumedeatribuiçõesdadasaosmestresde
produçãoemumasiderúrgicaamericanaqueado­
tavaaorganizaçãolinear.Omestredeprodução
eraochefeabsolutodosseusoperários.Aqual­
querproblema(dereparaçãodamáquina,por
exemplo),ooperáriosolicitavaumaprovidênciaao
mestredeproduçãoque,porsuavez,encaminha­
vaasolicitaçãoaomestregeral.Essepassavaaso­
licitaçãoaomestredemanutenção,quetransmitia
aordem
aoseusubordinado (omecânico),para
executaroserviçosolicitado.Apósaexecução
do
serviço,opercursodainformaçãoeraexatamente
oinverso:osubordinado
(omecânico)informavao
mestredemanutenção,oqualinformavaomestre
geral,quecomunicavaaomestredeproduçãoa
providênciatomada.
Aí,omestredeproduçãoor­
denavaaooperáriooretorno
àsuaatividade,uma
amáquinajáestavapreparada.
dotempogastonacomunicação,havia
a
en'vol'vero
SUIDelvis,ãolineardosmestresdeprdrduiQâô
l'lnnelrvi~:::io funcional:cadaoperário
SE!reportarfuncionalesimultaneamenteaquatro
mestres:deprodução,decontroledequalidade,
demanutençãoedeabastecimento.Cadamestre
supervisionavaosoperáriosapenasnosassuntos
desuaespecialidade.
Emqualquercaso,ooperá­
rioprocurariaaquelemestrecapazderesolverseu
problema,evitandointermediaçõesdomestre
de
pIlRllilyélV,cujasatribuiçõesseriamrestritasaosas-
deprodução.
Comaorganizaçãofuncional,omestrede pro­
duçãotornou-seumespecialistaemassuntosde
produção,deixandodeserprocuradopelosoperá­
riosparacuidardeoutrosproblemas.
Características
daorganizaçãofuncional
Aorganizaçãofuncional apresentaasseguintesca­
racterísticas:
a.Autoridadefuncionaloudividida. Naorgani­
zaçãofuncionalexistea
autoridadefuncional
oudividida,queérelativaebaseada naespecia­
lização.
Éumaautoridadedoconhecimento.
Nadatemdelinear,hierárquica oudecoman­
do.Cadasubordinadoreporta-seamuitossu­
periores,simultaneamente,
porémreporta-se
a
cadaumdelessomentenosassuntosdaespe­
cialidadedecadaum.
Nenhumsuperiortem
autoridadetotalsobreossubordinados,masau­
toridadeparcialerelativa, decorrentedasua
especialidade.Isso
representatotalnegação
doprincípiodaunidadede comandoousuper­
visãoúnica,
tãoimportanteparaFayol.
b.Linhasdiretas decomunicação.Ascomunica­
ções
entreosórgãosoucargosnaorganização
sãoefetuadas
diretamente,semnecessidade
deintermediação.Aorganizaçãofuncional
buscaa
maiorrapidezpossívelnascomunica­
ções
entreosdiferentesníveis.
c.Descentralizaçãodasdecisões. Asdecisõessão
delegadasaosórgãos
oucargosespecializados

211. 190
IntroduçãoàTêoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
quepossuamconhecimentonecessário para
melhorimplementá-las. Nãoéahierarquia,
masaespecialidadequempromoveasdeci­
sões.Aorganizaçãofuncionalcaracteriza-se
peladescentralizaçãodasdecisões,
ouseja,
pelodeslocamentoedistribuiçãodasdecisões
paraosórgãosoucargosadequados parasua
tomadaeimplementação.
d.Ênfasenaespecialização.Aorganizaçãofun­
cionalbaseia-se
noprimadodaespecialização
detodososórgãosoucargos,emtodososní­
veisdaorganização.
Háumaseparaçãodas
funçõesdeacordocom
asespecialidadesen­
volvidas.Cadaórgão
oucargocontribuicom
suaespecialidade
paraaorganização.Asres­
ponsabilidadessãodelimitadasdeacordocom
asespecializações.
Vantagensdaorganizaçãofuncional
Aorganizaçãofuncionaltrazalgumasvantagens,a
saber:
a.Proporcionaomáximodeespecializaçãonos
diversosórgãosoucargosdaorganização.Isso
permiteacadaórgãooucargoconcentrar-se
totaleunicamentesobreseutrabalhoesua
Organização.Linear
•
PrinCipiodaAutoridade
Linear
•Autoridadeúnicaou
Unidade
decomando
•Generalização
função,livredetodas asdemaistarefasaces­
sóriasousubsidiárias.
b.Permiteamelhorsupervisãotécnicapossível,
comaespecializaçãoemtodososníveis,pois
cadaórgão
oucargoreporta-seaexperts em
seucampodeespecialização.
c.Desenvolvecomunicações
diretas,seminter­
mediação,maisrápidasemenossujeitasadis­
torçõesdetransmissão.Aorganizaçãofuncio­
nalpermitecontatosdiretosentreosórgãosou
cargosinteressados,semnecessidadedeseguir
oscanaisformaiseindiretosdecomunicação.
d.Separaasfunçõesdeplanejamentoedecon­
troledasfunçõesdeexecução.
Háumaespe­
cialização
doplanejamentoedocontrole,bem
comodaexecução,permitindoplenaconcen­
traçãoemcada
atiyidade,semnecessidadede
voltaraatenção
paraasdemais.Oórgãoque
fazplanejamentoo
fazparatodososdemais
órgãos.Oórgãoqueexecutasófazaexecu­
ção.Cadaórgãorealizaespecificamenteasua
atividade,semterdeacompanharosdemais.
Desvantagensdaorganizaçãofuncional
Aorganizaçãodotipofuncionaltrazinúmerasdes­
vantagens:
OrganizaçãoFuncional
•
PrinCipioFuncional
•Autoridadefuncionalou
divididaouvariedade
de
comando
•
EspeCialização
Figura8.2.Asdiferençasentreaorganizaçãolineare aorganizaçãofuncional.

212. CAPíTULO8 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Tipos deOrganização 191
a.Diluiçãoeconseqüenteperdadeautoridadede
comando.
Asubstituiçãodaautoridadelinear
pelaautoridadefuncional-relativaedividida
-traz
comoconseqüênciaumaenormedifi­
culdadedosórgãos
oucargossuperiores em
controlarofuncionamentodosórgãosoucar­
gosinferiores.Aexigênciadeobediênciae a
imposiçãodedisciplina,aspectostípicos
da
organizaçãolinear, nãoconstituemoponto
fortedaorganizaçãofuncional.
b.Subordinaçãomúltipla. Aorganizaçãofuncio­
naltrazproblemas
quantoàdelimitaçãodas
responsabilidades.
Comocadasubordinadose
reportafuncionalmenteamuitossuperiores,
cadaqualespecialista
emumadeterminadafun­
çãoe,
comoexistemfunções quesesobre­
põem,
hásempreoperigo dosubordinadopro­
curaraorientaçãodoespecialistamenosindi­
cadoparaoproblema.Nemsempreosórgãos
oucargossabem exatamenteaquemrecorrer
pararesolverdeterminadosassuntosoupro­
blemas.Issolevaà perdadetempoe aconfu­
sõesimprevisíveis.
c.Tendênciaàconcorrênciaentreosespecialis­
tas.
Comoosdiversosórgãos oucargossãoes­
pecializados
emdeterminadasatividades,sua
tendênciaéimporàorganizaçãooseu ponto
devistae asuaabordagem.Issolevaa uma
perdadavisãode conjuntodaorganizaçãoe a
umatendênciadedefenderoseupontodevis­
taemdetrimentodospontosdevistadosou­
trosespecialistas.Nãoédese estranharque
existaforte
tendênciaparaacompetiçãoe
concorrênciaentreosespecialistas,trazendo
distorçõesdanosasàorganização.
d.Tendênciaàtensãoeconflitosdentrodaorga­
nização.
Acompetiçãoe aconcorrência,alia­
dasà
perdadavisãode conjuntodaorganiza­
ção,levamàdivergênciae àmultiplicidadede
objetivos,
quepodemseantagonizar,criando
tensõeseconflitos entreosespecialistas.Ape­
sarde
trabalharemjuntos,eles podemsesen­
tiradversários,defendendoposiçõesantagô­
nicasecontrárias,
tornando-sepresasderes-
sentimentosedefrustrações.Daí,aanimosi­
dade,ossentimentosdeoposiçãoe aresistên­
ciaàcooperação.
Esferadeaplicação
daorganizaçãofuncional
Apesardaorganizaçãofuncional tersidotentada
emlargaescalapelosdefensores daAdministração
Científica,ela
temfracassadoemmuitoscasos.O
multiplemanagement invocadopelosengenheiros
americanos
trouxeproblemasde coordenaçãoe
controle.
Mesmootreinamentodopessoale o bom
sensonãoconseguemevitaraconfusão comasli­
nhasdivididasde
autoridade.
Aorganizaçãofuncionaldeveserrestritaaosse­
guintescasos:
a.Quandoaorganização,porserpequena,tem
umaequipedeespecialistas bementrosada,
reportando-seaumdirigenteeficazeorienta­
daparaobjetivoscomunsmuitobemdefini­
dosecolocados.
b.Quando,emdeterminadascircunstânciase
tão-somente,aorganizaçãodelega,
durante
umcertoperíodo,autoridadefuncionalaal­
gumórgãoespecializadosobreosdemaisór­
gãos,afimde
implantaralgumarotinaou
procedimentoouafimdeavaliare controlar
algumaatividade.
EXERCíCIOAorganizaçãofuncional
daBioQuímica
AbraãoAlencar égerentedeprodução daBioQuími­
ca,empresafabricantedeprodutosfarmacêuticos
populares.Aestruturaorganizacionaldafábrica
é
funcional,envolvendováriosdepartamentossubor­
dinadosaAbraão,como:produção,almoxarifado,
compraseabastecimento,manutenção,tecnologiae
expedição.Abraãoestáinsatisfeitocomodesempe­
nho
domodeloadotadoequerconversar comadire­
toriaparapoderfazeralterações
nosentidodemo­
dernizá-lourgentemente.ComoAbraãodeveriaapre­
sentarasuaargumentação
àdiretoria?

213. 192IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
OrganizaçãoLinha-Sfaff
otipodeorganizaçãolinha-staffé oresultadoda
combinaçãodostiposdeorganizaçãolinearefuncio­
nal,
buscandoincrementarasvantagensdessesdois
tiposdeorganizaçãoe
reduzirassuasdesvantagens.
Alguns
autoresodenominamorganizaçãodotipo
hierárquico-consultivo.
3
Naorganizaçãolinha-staff,
hácaracterísticasdotipolineare dotipofuncional,
reunidasparaproporcionaremumtipoorganizacio­
nalmais
completoecomplexo.
~DICAS
Umapequenahistóriadaorganização
linha-staft
Aorganizaçãolinha-stafté otipodeorganização
maisutilizado.Suasorigensremontam
àAntigüida­
de.DaleeUrwick,doisautoresclássicos,fazem
re­
ferênciaaoexércitodofaraóegípcioTutmés
4
que.
porvoltadoano
1500a.C.,possuíaumaassessoria
parecidacomumserviçodeinteligência,comrudi­
mentosdeumsistemaadministrativo.
Aoestudara
evoluçãohistóricadaorganizaçãodesdeaAntigüi­
dade,Mooney5encontrouo
staftemorganizações
militaresantigas.Todavia,foisomentenoiníciodo
século
XIXqueotamanhoe acomplexidadedos
exércitosapresentaramumsistemadeassessoria
aosórgãosdelinha.
Foioqueaconteceucoma re­
organizaçãodoestado-maiorprussianopelo Mal.
Scharnhorst.Frederico 11*notouque osseusgene­
raisapresentavampontosfracos,comofaltade
tempoparaaestratégiamilitar,paraplanificar
ou
reunirrapidamenteinformaçõesparaatomadade
suasdecisões.Forçou-osadelegarsuasfunções
degabineteedeplanejamentoparaumesta­
do-maior
(staft), oqualpassouaresolvertodosos
assuntos
deplanejamentoeorganizaçãomilitar.Ao
diminuirasresponsabilidadesdelinha,
aumElot()lla
autoridadedosgenerais,elevandoasllaefici~l!c.i<il.
-,FredericoII,OGrande(1688-1740),reidaPrússia,cogno­
minadoo"reisargento",poisaplicouumregimedequartel
emseupaís.Baseouseuabsolutismoemumaadministração
burocráticacentralizadaemodelareorganizouumexército
poderosoeexemplar.Emboranãobelicoso,seureinadoaus­
terolevouaPrússiaàsuaépocamaisbrilhante.
Maisadiante, oexércitoamericano,em1902,ado­
touumesquemadeassessoriaquedesenvolveu
atéchegaràorganizaçãolinha-staft.Nas
empresas
privadas,oesquemadeassessoriainiciou-semais
tardecoma utilizaçãodeassistentescontratados
paracuidaremdospormenoresdostrabalhosad­
ministrativos,fornecereminformaçõesnecessárias
àtomadadedecisõesouprestaremaconselha­
mentoeassistêncianaformulaçãodeplanos.Com
ostrabalhosdeTayloreseusseguidores,separan­
dooplanejamentoe odesempenho
embuscada
especializaçãofuncional,começaramasurgiros
órgãosdeassessorianasempresasindustriais.
Entre
1929e1932,propagou-sea utilizaçãodas
agências
deassessoriacomoelementospara re­
solverproblemasempresariaisabaixocusto.Aên­
fasenoplanejamentoenocontrole,ocrescimento
aceleradodasempresas,oavançotecnológico,a
crescentenecessidadedeespecialização,ovolu­
meecomplexidadedasleiseregulamentações,
condicionandoerestringindoasatividadesdasem­
presas,vieramincrementarautilizaçãocadavez
maior
dotipodeorganizaçãolinha-staft.
Naorganizaçãolinha-staffcoexistemórgãosde
linha(órgãosdeexecução)edeassessoria(órgãos
deapoioedeconsultoria)mantendorelaçõesentre
si.Osórgãosdelinhacaracterizam-sepelaautorida­
delinearepeloprincípioescalar,enquantoosór­
gãosdestaffprestamassessoriaeserviçosespeciali­
zados.
Critériosdedistinçãoentrelinhaestaff
Existemdoiscritériosparadistinguirosórgãosde
linhaeosdestaff:
a.Relacionamentocom osobjetivosdaorganiza­
ção.Segundoessecritério,asatividadesdeli­
nhaestãodiretaeintimamenteligadasaos ob­
jetivosbásicos daorganizaçãooudoórgãodo
qualfazemparte,enquantoasatividadesde
staffestãoligadasaeles indiretamente.Seo
objetivo
principaldaorganizaçãoéproduzir,
somenteaáreadeproduçãoéconsideradade

214. CAPíTULO8 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização 193
•
linhaetodas asdemais,de staff.Masseoob­
jetivopassaaser
tambémvender,entãoaárea
devendaspassaaserconsideradadelinha,
juntamente
comadeprodução. Asdemais
áreasserãode
staff.Osórgãosde produçãoe
vendasrepresentam,
nocaso,asatividadesbá­
sicasefundamentais
daorganização:asativi­
dades-fins.
Osdemaisórgãosserãocomple­
mentaresesubsidiários.Representamasativi­
dades-meio.
Sehouvermudançanosobjetivos
daorganização,aestruturalinha-staffsofrerá
alterações.Emgeral,nasempresasindustriais,
osórgãosde
produçãoevendassãoosórgãos
delinha,poistraduzemosobjetivosbásicos
paraosquaisaorganizaçãoestáorientada.
Quasesempreosórgãosdelinhaestãovolta­
dos
paraforadaorganização, ondesesituam
osseusobjetivos,
enquantoosórgãosde staff
sãointra-orientados,ouseja,estãovoltados
paradentrodaorganização,assessorandoos
demaisórgãosinternos,sejamelesdelinhaou
de
staff.Umórgãodelinha oudestaffpode
terórgãossubordinadosdelinha oudestaff
dependendodofatodeestarem ounãovincu­
ladosdiretamenteaosobjetivos
doórgãosu­
perior.Nessesentido,podemos
encontrarór­
gãoslinhadelinha
ouaindalinhade staffou
staffdelinhaouaindastaffdestaff.
b.Tipodeautoridade.Osórgãosdelinhatêm
autoridade
paradecidireexecutarasativida­
desprincipais
ouvinculadasdiretamenteaos
objetivosdaorganização(autoridadelinear).
Osórgãosde staff,porseulado,têmautorida­
de deassessoria,deplanejamentoecontrole,
deconsultoriaerecomendação(autoridade
funcional).
Asquatroprincipaisfunções dostaffsão:
6
a.Serviços.Istoé,atividadesespecializadas,
comocontabilidade,compras,pessoal,pes­
quisaedesenvolvimento,processamentode
dados,
propagandaetc.realizadaseexecuta­
daspelo
staff.
b.Consultoriaeassessoria. Istoé,atividadeses­
pecializadas,
comoassistênciajurídica,méto-
~DICAS
Autoridadedelinhaeautoridadedestafl
Peümmodogeral,aáreadelinhatemautoridade
paraexecutaredecidirosassuntosprincipaiS.
da
organização.Asuaatividadeédecidir,comandar,
executar,fazer.Suaautoridadeéexercidasobre
pessoas,principalmente.Aáreade
staftnãopreci­
sadessaautoridade,poissuaautoridadeéexerci­
dasobreidéiasouplanos.Asuaatividadeépensar,
planejar,sugerir,recomendar,assessorareprestar
serviçosespecializados.
Nalinha,aautoridadeé
absolutaetotale
sefazmedianteumarelaçãohie­
rárquicaelinearentrechefeesubordinado,en­
quantono
staftaautoridadeérelativaeparciale se
fazmedianteumarelaçãofuncionaledeconsulto­
ria.Portanto,oexecutivodelinhanecessitado staft
parapoderdesenvolversuasatividades,enquanto
oexecutivode
staftnecessitadalinhaparapoder
aplicarassuasidéiaseplanos.Naorganizaçãoli­
nha-staftconvivemórgãosdelinhaede staft.Osór­
gãos
delinhasãoresponsáveispeloalcancedos
objetivosbásicosdaorganização:sãoosórgãos
queproduzemresultadosparaaorganização.Os
órgãosde
staftfornecemapoioeauxílio
eass.esso.­
ram()sórgãosdelinha.
doseprocessos,consultoriatrabalhistaetc.,
quesãofornecidaspelo staff,comoorienta­
çãoerecomendação.
c.Monitorização.Monitorizarsignificaacom­
panhareavaliarumadeterminadaatividade
ouprocessosemneleintervir ouinfluenciar.
O
staffgeralmenteseincumbedelevantamen­
todedados,elaboraçãoderelatóriosepesqui­
sas,
acompanhamentodeprocessosetc.
d.Planejamentoecontrole. Quasesempreas
atividadesdeplanejamentoe
controleestão
delegadasaosórgãosde
staff.Assim,oplane­
jamentoecontrolefinanceiroouorçamentá­
rio,oplanejamentoecontroledeprodução,
oplanejamentoecontroledemanutençãode
máquinaseequipamentos,ocontroledequa­
lidadeetc.sãoatividadesdesenvolvidas
pelo
staff.

215. 194IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Prestaçãoe
execuçãode
serviços
especializados
Figura8.3.Funçõesdoórgãodestaff.
Consultoria
Assessoramento
Aconselhamento
Recomendação
NívelInstitucional
NívelIntermediário
NívelOperacional
Nosórgãosdestaff,à medidaquesesobenaes­
calahierárquica,
aumentaaproporçãodasfunções
deconsultoria,assessoramento,
aconselhamentoe
recomendaçãoediminuia proporçãodasfunções
deprestaçãodeserviços.
Características
daorganizaçãoIinha-8taff
Aorganizaçãolinha-staff apresentacaracterísticas
maiscomplexas,
como:
a.Fusãodaestruturalinear comaestruturafun­
cional,
compredomíniodaprimeira.Naorga­
nizaçãolinha-staffexistemcaracterísticasli­
nearesecaracterísticasfuncionaissimultanea­
mente.
Cadaórgãosereportaaumeapenas
umórgãosuperior:é oprincípio daautorida­
deúnica
ouunidadedecomandotípicadaor­
ganizaçãolinear.Porém,cada
órgãorecebe
tambémassessoriaeserviçosespecializadosde
diversosórgãosdestaff.Existe
sempreautori­
dadelinearde
umórgão(sejadelinha oude
staff)sobreseussubordinados.Existe
também
autoridadefuncionalde umórgãode staffem
relaçãoaosdemaisórgãos daorganizaçãoso­
breassuntosdesuaespecialidade.
b.Coexistênciaentreaslinhasformaisdecomuni­
cação
comaslinhasdiretasdecomunicação.
Naorganizaçãolinha-staffexistemlinhasfor­
maisdecomunicaçãoentresuperioresesubor­
dinadosquerepresentamahierarquia.Existem
tambémlinhasdiretasdecomunicaçãoqueli­
gamosórgãose o
stafferepresentamaoferta
deassessoriaeserviçosespecializados.Arede
decomunicações
daorganizaçãolinha-staffé
formadadelinhasformaisdeautoridadeeres­
ponsabilidadelinearesedelinhasdiretasdeas­
sessoriaeprestaçãodeserviçosdestaff.
c.Separaçãoentreórgãosoperacionais(executi­
vos)eórgãosdeapoioesuporte(assessores).
Naorganizaçãolinha-staff háumaseparação
entreórgãosoperacionais(linha), quesãoos
órgãosexecutivosdasoperaçõesbásicas
da
organizaçãoeosórgãosde apoio(staffJ,que
sãoos
órgãosassessoreseconsultoresque
prestamserviçosinternos. Osmembrosdo
staffdedicam-seaatividades querequeremes­
tudoepesquisae concentramsuaatençãoso­
breassuntosdeplanejamentoesoluçãode
pro­
blemasdonegóciooudaorganização.Com
isso,oschefesdelinhaficamlivres paracon­
centrarsuaatençãonaexecuçãodotrabalhoe
nosregulamentosformuladospelostaff.Aau­
toridadee aresponsabilidadedos membros
dostaffsãode naturezaaconselhadoraenão
diminuemaautoridadee aresponsabilidade
doschefesdelinha.?
Noentanto,sãooschefes
delinha
queretêmacompletaautoridade
e·
responsabilidadepelaexecuçãodosplanos.
d.Hierarquiaversusespecialização.Apesar do
convívioentrecaracterísticas linearesefuncio­
nais,
háfortepredominânciadosaspectosli­
neares
naorganizaçãolinha-staff.Aorganiza­
ção
linha-staffmantémoprincípiodahierar­
quia(cadeiaescalar),
ouseja,anivelaçãodos
grausde
autoridadelinear,semabrir mãoda
especialização.A hierarquia(linha)assegurao

216. CAPíTULO8 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização 195
comandoe adisciplina,enquantoaespeciali­
zação(staff)forneceosserviçosdeconsultoria
edeassessoria.Reúnem-seem
umsótipode
organizaçãoaautoridadehierárquicae aauto­
ridade
doconhecimento.
Quasesempre,aautoridadede
stafféumaauto­
ridadedegabinete,
enquantoaautoridadelinear é
umaautoridadedecampo,operaçõeseexecução.
VantagensdaorganizaçãoIinha-8laft
Aorganizaçãolinha-staffapresentaváriasvanta­
gens,asaber:
a.Asseguraassessoriaespecializadaeinovadora
mantendooprincípiodeautoridadeúnica.Os
órgãosde
staffproporcionamserviçosespecia­
lizados,fatorimportanteemumaeradeespe­
cializaçãoecompetição.
Comoosespecialistas
de
staffnãopodeminterferirnaautoridadedos
órgãosaosquaisprestamserviçoseassessoram,
aestruturalinha-stafftemavantagemdeofere­
cerumaáreadeassessoriaeprestaçãodeservi­
ços,compredomíniodaestruturalinearecon­
servandooprincípiodaautoridadeúnica.Em
resumo,osespecialistasprestamserviços,mas
osserviçosqueoferecemsãoapenasrecomen­
dadosenãoprecisamseraceitos.Alinhapode
adotá-los
àsuamaneira.Assim,o staffaliviaa
linhadastarefasacessóriaseespecializadas
permitindo-lheconcentrar-sesobresuasprin­
cipaisatividadeseresponsabilidades.
b.Atividadeconjuntaecoordenadadosórgãos
delinhaeórgãosdestaff.
Osórgãosdelinha
responsabilizam-sepelaexecuçãodasativida­
desbásicasdaorganização(como
produzire
vender),
enquantoosórgãosde staffrespon
sabilizam-sepelaexecução deserviçosespe­
cializados(comofinanciar,comprar,gerirre­
cursoshumanos,planejarecontrolaretc.).
L..-_A_s...:.p_e_c_t_o_s_~II L_in_h_a 1IL...-__s::...t_a_"_
PapelPrincipal
Atuação
TipodeAtividade
Responsabilidade
Exemplo
ÉQuemDecide
ÉQuemCuida
daExecução
Comando
Ação
Trabalho
deCampo
PelaOperação
PelosResultados
Gerente
de
Departamento
ÉQuemAssessora
ÉQuemDá
Consultoria
Recomendação
Alternativas
Trabalho
deGabinete
PeloPlanejamento
Pelas
Sugestões
Gerente
deSta"
Figura8.4.Ascaracterísticasdalinhaedostaff.
Figura8.5.Comparativoentreaorganizaçãolineare alinha-staff.

217. 196
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AREVOLUÇÃO NABLUEJEANS
Emsegundolugar,Marina Almeidapretendeextin­
guiroDepartamentodePlanejamentoeControlede
Produçãoedelegaracadaequipearesponsabilida­
de deelaboraroplanodediagramaçãodaconfigura­
çãoe a definiçãodecotasdeproduçãodiáriapara
quecadaequipepasseaserresponsávelporsua
Desvantagens
daorganizaçãolinha-staft
Aorganizaçãolinha-staff apresentadesvantagense
limitações,asaber:
a.Existênciadeconflitosentreórgãosdelinha e
destaff.Comooassessorde staffnãotemau­
toridadelinearsobreosexecutorese comoo
gerentede
linhanãotemtemponempreparo
profissionalparaseespecializar,osconflitos
entrelinhae staffcaracterizam-sepor:
8
1.Oassessorde stafféumtécnicocomprepa­
roprofissional,enquantoohomemdeli­
nhaéumhomemdeprática,promovido
pelaexperiênciaepelosconhecimentosad­
quiridos
notrabalho.Umlida comoco­
nhecimento;o
outrocomaexperiência
imediata.
2.Oassessortemmelhorformaçãoescolar,
mas
menorexperiência.Ohomemdeli­
nhasubiunahierarquiacomaexperiên­
ciaadquiridaaolongodosanos.Adife­
rençadeformaçãoedeidadepredispõea
umarejeiçãodasidéias dostaffpelopes­
soaldelinha.
3.Opessoaldelinha
podeacreditarqueos
assessores
pretendemroubar-lhesparcelas
cadavezmaioresdeautoridade,afimde
aumentaremseuprestígioeposição.Ao
planejare
recomendar,oassessornãoassu­
meresponsabilidadepelosresultadosdos
planosqueapresenta.Asituaçãoépropícia
aoconflitoporque,aqualquerdificuldade,
oassessor
podeassegurarqueseu planofa-
própriaprodutividade,qualidadeesegurança.Mari­
na
querimplantarumnovoconceitodecosturarem
equipe:o ciclooperacionaldecadaequipepassaa
seroperíodoquevaidaentradada matéria-primaaté
asaída
doprodutoacabado.Comovocêpoderiaaju­
darMarina?
lhouporinépciadopessoaldelinha naexe­
cução,enquantoopessoaldelinha
podear­
gumentarqueo planoeraimpraticávele
teórico.
4.Aassessoriarepresentacustoselevadospa­
raaempresa,
naformadedespesasopera­
cionaisesaláriosdosespecialistas.Surge
sempreapreocupação
dopessoaldelinha
quantoaosresultadosfinanceiros dacon­
tribuição
dostaffparaasoperaçõesdaem­
presa.Issolevaosassessoresaapresenta­
remtrabalhonaformadeplanoseidéias
emquantidadeafimdejustificarseucusto.
Esseconflito
tantopodeserdanosoquan­
doprovocaaçõesnegativas ousabotado­
ras,
comopodeserpositivoeútil quando
trazcompetiçãosadia,desejodecooperar,
açõespositivas,
trocadeidéiasedeexpe­
riênciasdiferentes.
b.
Dificuldadenaobtençãoemanutençãodo
equilíbrioentrelinhae
staff.Aorganizaçãoli­
nha-staffpodelevarainevitáveisdesequilíbri­
osedistorções.
Osespecialistasde stafften­
demaforçarsuassugestõese tentarimpor
suasidéiasem detrimentodopontodevista
dosórgãosassessorados.Isso
podeprovocar
umenfraquecimentodalinhaoualinhadivi­
didade
autoridade,tãopeculiaràorganização
dotipofuncional,que podeserevitadaseos
especialistastiveremoseu
campode
açãobem
definidoe delimitado.Seessadelimitação
forrígidaeexagerada,aorganização poderá
apresentarbaixo rendimentoemsituaçõesde
emergência,sejafortalecendoaaçãodostaff
oulevando-oàpassividadee àacomodação.
d •

218. CAPíTULO8'DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização 197
Noprimeirocaso,o staffsefortaleceemde­
trimento
dalinhae, nosegundo,o staffseen­
fraqueceafavor
dofortalecimentodalinha. É
difícilalcançar umasituaçãodeequilíbriodi­
nâmicoesincronizaçãoentrelinhae
staff,de
modoquetenhamumcomportamentocoo­
perativoeintegrativo.
9
Esferadaaplicação
daorganizaçãolinha-staff
Aorganizaçãolinha-staffé amaisaplicadaeutiliza­
daformadeorganização.Elapermite incorporar
especialistasàorganizaçãoa umcustorazoável,
quandoseusserviçossãoindispensáveis.
EXERCíCIOAorganizaçãoIinha-staffdas
IndústriasRex
JoãodeBarros éopresidentedasIndústriasRex,uma
grandeorganizaçãoqueadotaaestrutura
Iinha-staff,
daqualpretendedesligar-sedentrodealgunsanos
paraaposentar-se.JBescolheuseufilho,que
éenge­
nheiro,parasucedê-lo.Ofilhodeveingressar
naem­
presaparacomeçarafazercarreira.Inicialmente,JB
querexplicaraofilhoascaracterísticas,vantagens e
desvantagensdeumaorganização
Iinha-staffparaele
saberondeestápisando.Comoeledeveriafazer?
..
missões
Ascomissõesrecebemumavariedadededenomina­
ções:comitês,juntas,conselhos,gruposdetrabalho
etc.
Nãoháuniformidadedecritériosarespeitode
suanaturezaeconteúdo.Algumascomissõesdesem­
penhamfunçõesadministrativas,outrasfunçõestéc­
nicas,outrasestudamproblemas,outrasaindaape­
nasfornecemrecomendações.Aautoridadedadaàs
comissõesétãovariadaquereinabastanteconfusão
acercadesuanatureza.Paraalgunsautores,acomis­
sãoé
um"tipodistintodeorganizaçãodeassesso­
ria",nãopossuindocaracterísticasdelinha.
lOOutros
conceituamacomissãocomo
um"grupodepessoas
designadasparadesempenhar
umatoadministrati­
vo"YUmacomissão,dependendodaautoridadede
queérevestida,pode
terautoridadedetomadadede­
cisãosobreossubordinados(administraçãomúlti­
pla,ouseja,comissãoadministrativa)oupodeterau­
toridadedeaconselhamento(comissãodeassessoria)
ouainda
podeserutilizadacomomeiodecoletae es­
tudodeinformações.Nofundo,acomissão"é um
grupodepessoasaquem, comoumgrupo,sedá
umassuntoparaestudar.Éessacaracterísticadeação
emgrupoquedistingueacomissãodosoutrosins­
trumentosadministrativos"YAcomissãopermitea
chamadaadministraçãomúltipla.
IEstruturaLinearI IEstruturaFuncionalIIEstrutura
LinhaoStaffI
Figura8.6.Diferençasentreestruturalinear,funcionalelinha-staft.

219. 198IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
ITipodeComissão
TomadadeDecisãoe
JulgamentosGrupais
Coordenação
AdministraçãoMúltipla
Características
Tomardecisõesque
envolvemdiferentes
enfoquese
coordenara
açãodecorrente.
Integrarváriosórgãose
atividadesinter-relacionadas
eproporcionar
comunicaçãoconjunta.
Dirigiraempresaouáreas
demaneiradiferente,
massemmodificara
estruturaorganizacional.
Conselho
deAdministração
eConselhoConsultivo
dasOrganizações.
Comissão
de
NovosProdutosou
Vendas-Produção
ComitêDiretivoe
Comissão
de
Planejamento.
Figura8.7.Diferentestiposdecomissões.
Duranteoperíododaabordagemneoclássica,a
maioriadasgrandesorganizaçõesutilizouintensa­
mentecomissões
paraassessorarapresidênciae a
direção.Atualmente,ascomissõessãoempregadas
principalmente
emorganizaçõespúblicasdegran­
de
porte.
Característicasdascomissões
Apesardadiversidadedeconceitossobreanatureza
e o
conteúdodascomissões,existem características
aplicáveis
àmaioriadelas,asaber:
a.Acomissãonãoconstitui umórgãodaestrutu­
raorganizacional:
1.Enquantooórgão temumobjetivoespecí­
fico,
próprioeparticular,acomissão tem
umobjetivoqueabrangeváriosórgãos(as­
suntosinterdepartamentais).Acomissão
serve
paraanalisarproblemasque ultrapas­
samoslimites
ouacompetênciade umou
maisórgãos
daempresa.
2.Enquantocadaórgão temoseupessoal
próprio,acomissãotemparticipantesque
pertencemaváriosediferentesórgãose a
váriosediferentesníveishierárquicoseque
sãocedidosprovisoriamente.
3.Enquantooórgãotemposiçãodefinida na
estruturaorganizacional,acomissão éco­
locadaemtermosdeassessoriaedepen­
dênciade
umórgão.
4.Enquantooórgãofuncionaininterrupta­
mentedurante
todooperíododefunciona­
mentodaempresa,acomissãofuncionaes­
porádica
ouintermitentementedurante
certosdias
oudeterminadashoras.
5.Enquantoumórgãoépermanenteedefini­
tivo
naestruturadaorganização,acomis­
são
éprovisóriaeinstável.Acomissão dura
enquantonãoatingirseuobjetivo ounão
realizaratarefa
paraaqualfoicriada.
b.Ascomissõesassumemtiposdiferentes. Asco­
missões
podemser:13
1.Formais.Quandofazemparteintegrante
daestruturaformaldaorganização
com
devereseautoridadedelegados. Ascomis-

220. CAPíTULO8 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Tipos deOrganização
199
•
sõesformaistêmexistência duradourae
podemterumlugarnaestruturadaorgani­
zação.
2.Informais.Quandosãoorganizadasparade­
senvolveralgumestudo,plano
oudecisão
grupalsobre
umproblemaespecial.Aco­
missãoinformalnãotemposiçãodefinida,
nemdelegaçãodeautoridade.
3.Temporárias.
Quandosuaduraçãoérelati­
vamentecurta
porestarrelacionada como
estudo,trabalhooutratamentodealgum
assunto.
4.Relativamentepermanentes. Quandosua
existência
émaisprolongadanotempo. As
comissõesformaissãomaisduradourasque
ascomissõesinformais.
Acomissãonãoépropriamenteum
tipo
deorganização,mas umaexcelenteferra­
mentadetrabalho,dedesenvolvimentode
idéiaserecomendaçõessobredecisõesato­
marequepodeserutilizadadentrodequal­
quertipodeorganização.
14
C.Ascomissõesestãoassentadassobreosseguin­
tesprincípiosbásicos:
1.Devemnascerde umanecessidadepercebi­
dapelosdepartamentos
daempresanosca­
sosemquecadadepartamento
tomadoiso­
ladamenteéinsuficientepararesolveropro­
blema
ouparaestudaramplamenteoassun­
to.Acomissãodeve
terassuntosouobjeti­
vosapropriados.
2.Devemrepresentar asfunçõese opessoal
interessado,
paraenvolvertodas asopi­
niões,
pontosdevistaeabordagens. Asco­
missõesdevemtermembrosapropriados
emfunçãodoassuntoquevãoestudar.
3.Suaautoridadeeseusobjetivosdevemser
claramentedefinidos,bemcomoasuares­
ponsabilidade,
paraserembem-sucedidas.
4.Devemcompensaroseucusto.Osbenefí­
ciosqueumacomissão
podetrazerdevem
sercomparados
comoseucusto.
5.Otamanhodascomissõesdeveserbem
analisado.Sobreesseassuntonão
háuma
posiçãodefinidaentreosautores.De um
lado,acomissãodevesergrande parain­
cluiravariedadedeespecialistasexigida
pelotrabalhoepromoverointercâmbiode
idéiasedeliberaçõese,de
outrolado,não
apresentar
umcustoelevadode tempoede
pessoaloutornar-seindecisapelogrande
númerodemembros.O númerodemem­
bros
dacomissãodeveseromínimopossí­
vel:
15entrecinco ouseismembros, porém
nãomaisdoque15ou16.Em umapesqui­
sa,aAmericanManagementAssociation
16
encontroucomissõesquevariamentreseis
adezparticipantes.
6.Ofuncionamentodascomissõesbaseia-se
nacooperaçãoentreseusmembros,por­
queseusparticipantespertencemadiver­
sosórgãos
daempresaeestãosituadosem
níveishierárquicosdiferentese
nãorece­
bemautoridadelinear
porpartedocoor­
denadordecomissão.
7.Acomissãodeve terumaagendapreparada
eescalonadaparanão
seestenderindefini­
damentenotempo,
perdendosuaproduti­
vidade.
8.Acomissãodeveofereceroportunidadede
participaçãoatodososmembros.
Vantagensdascomissões
Ascomissõessãoutilizadasvantajosamentenosse­
guintescasos:
a.Tomadadedecisãoejulgamentosgrupais. Um
grupodepessoasdeváriasáreaseespecialida­
destrazsoluçõesmaiscriativaseadequadas
paraumproblemadoque umasópessoa.Aco­
missãopermitevariedadedeabordagens,visão
ampladoproblema,intercâmbiodeidéiasedi­
versidadedeopiniõesqueenriquecem
asal­
ternativasdesoluçõesapontadas.
b.Coordenação.Acomissãoé
umadasmelhores
maneirasde
seobtercoordenação quandoos
planosaexecutarenvolvemdiferentesáreas,
órgãosepessoasdaempresa,emumasituação
conjunta.

221. 200IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
--_ _.._----------------------------
Transmissãodeinformações.Acomissãoéum
meiodetransmitirsimultaneamenteinforma­
çõesàspartesinteressadas,comeconomiade
tempoecolheitadesugestõesdiversificadas,
principalmente
quandoaspartesafetadasper­
tencemadiversasáreaseórgãos
daempresa.
,!Restriçõesàdelegaçãodeautoridade.Autiliza­
çãodecomissões
oudaadministraçãomúlti­
pla
podeserdecorrentedomedodedelegar
autoridadea
umaúnicapessoaouórgão.Ote­
moràdelegaçãodeautoridadeaumasópes­
soa
podeseraorigemdemuitascomissões.
':.Consolidaçãodeautoridade.Certosassuntos
exigem
umvolumedeautoridadequene­
nhumadministradordecertoníveltemindivi­
dualmente.Acomissãopermiteflexibilidadeà
organização,evitandoqueaestruturaorgani­
zacionalpreciseserconstantementemodifica­
da
paraatenderaalteraçõesdeautoridade
paraarealizaçãodecertasatividades.
1
?
Desvantagensdascomissões
Asdesvantagensdascomissõessãoasseguintes:
a.Podemlevar àperdadetemponatomada de
decisões.Umacomissãotorna-seindecisa com
otempogastoemassuntosvariadose pontos
devistadivergentesdosparticipantes.Daía
dificuldadeemsechegara
umtermocomum
emfacedaheterogeneidadedosparticipantes.
b.Custoemtempoeemdinheiro. Acomissão
envolveespecialistasdeáreasdiferentes,cujo
parecerexigeargumentação,discussão,pon­
deraçãoe
poucaconcisão.Ocustofinanceiro
de
umacomissãoéelevadoquandoseconta
comespecialistasdealtonível emfunçãodo
tempoesaláriosdopessoalenvolvido.
c.Substituiçãodoadministrador. Portemorà
delegaçãodeautoridadecentralizada
emal­
gunsexecutivosalgumasempresasutilizam
comissões.
Nasdecisõesqueosexecutivospo­
demtomarindividualmente,ascomissõessão
frágeisemorosas.Poucassãoasfunçõesadmi­
nistrativascapazesdeseremdesenvolvidasade­
quadamente
pormeiodecomissões.Alide-
rança
éassuntoindividual.Acomissãodebili­
taetiraainiciativadecomando.
d.Absorvemtempoútil denumerosospartici­
pantes
etrazemdesperdíciodetempoaomem­
brodesinteressadoemaspectosespecíficos do
assuntotratado.
e.Divisãodaresponsabilidade. Acomissãotem
autoridadefuncionalparaestudar,recomen­
daroudecidirsobrealgo.Essaautoridadedis­
tribui-se
portodoogrupo,mas nemsempre
igualmente.Operigo
équeosmembros não
tenhamomesmograuderesponsabilidade
queteriam
secadaumdelesestivesseencarre­
gadodamesmatarefa.
Nemsempreaspessoas
que
compõemumacomissão sesentemigual­
menteresponsáveispelosseusatos
nacomis­
sãoe,
muitomenos,porcertasdeliberaçõesda
comissão.
f.Exigemumcoordenadoreficiente, capazde
venceratendência
paraaintransigênciaou
paraaacomodaçãodealgunsparticipantes,
capazdevenceralentidãoque
écaracterística
dequalquerprocedimentodemocráticodedeli­
beraçãoeaindacapazdeevitarqueacomis­
sãoseperpetuee
setorneinativasem umaco­
ordenaçãoadequada.
Esferadeaplicaçãodascomissões
Existeminúmerasaplicaçõesdascomissões,asa­
ber:
18
a.Quandoumaconclusãoexigevariedadedein­
formações,
comoéocasodecomissõesde
pesquisasobre
produtos,preços,orçamentos,
saláriosetc.
b.Quandoénecessárioobterojulgamentode
váriaspessoas
paraapoiara tomadadeuma
decisãoimportante.
c.Quandooêxitodocumprimentodasdecisões
depende
dacompreensãodetodososseusas­
pectosedetalhes.
d.Quandosetornanecessáriaumaefetivacoor­
denação
paraqueasatividadesdealgunsde­
partamentossejambemajustadas.

222. CAPíTULO8 •Decorrências daTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização 201
•
eXERCrCIOAavaliaçãododesempenho
dascomissões
Frenteaosproblemasexistentes naempresa,Frede­
ricoHeidelbergresolveutomarprovidênciassanea­
doras.Paranãoalteraraestruturaorganizacional,o
quedariamuitotrabalhoedoresdecabeça,Frederi­
coachoumelhorcriaralgumascomissõesparatratar
deassuntosinterdepartamentais(melhorcoordena­
çãoentre
osdiferentesdepartamentos) ouintrade­
partamentais(lançamentodenovosprodutos,novos
métodoseprocessosdetrabalho,melhoriacontínua
daqualidade).Apósalgumtempo,Fredericopassou
aavaliar
osresultadosdasváriascomissões.Uma
delasestavadisparada
nafrentedasoutras emter­
mosdesoluçõesapresentadasedeinovaçõesacei­
taseimplementadas.Quaisseriamaspossíveisra­
zõesparaessedesempenhoexcelente?
ApreciaçãoCrítica
dosTiposdeOrganização
Ostiposdeorganizaçãopropostospelaliteratura
neoclássicasão merosdesdobramentosdosfor­
matosorganizacionaisclássicos. Carecemdefle­
xibilidade.Suarigidezfez
comqueporvoltada
décadade1970fossemrapidamenteremodelados
faceà mudançaeinstabilidadequesealojounos
mercadosmundiais.Quandotudoláforamuda,a
necessidadede
mudançainternasetornairreme­
diável.Essa mudançaestruturalfoiatétentadaa
partirdomodeloneoclássico.Masfoiumfracas­
so.Percebeu-sequeostiposneoclássicos deorga­
nização-
pornãopoderemsofrermudançase
adaptações-precisamser rapidamentesubstituí­
dos
poroutrosmodeloscompletamentediferen­
tes.Foioque
aconteceu.
OapogeudaTeoriaNeoclássicaocorreuentre
asdécadasde 1960e1970.Nesseperíodo,seo
mundodosnegóciosnãoeramaisestável,previsí­
vele
conservadorcomonoiníciodoséculo XX,
tambémnãoapresentavaascaracterísticasdemu­
dançaetransformaçãodehoje.Assoluçõesapre­
sentadaspelosautoresneoclássicosemtermosde
tiposdeorganizaçãoforamadequadasparaaépo­
ca
quandoaindaimperavaaformalização.Aorga­
nização
dotipolinha-stafftornou-seoformato
estruturaltípicodasempresas nomundotodoe
aindahojeprevalece namaioriadasorganizações.
Ascomissões-utilizadas comoferramentaspro­
visóriasparaevitara constantealteraçãodaestru­
t~uaorganizacionale mantê-laestável-sãoainda
utilizadas.Contudo,naatualidade,ascomissões
estão
sendosubstituídasporumconceitomaisdi­
nâmicoe
moderno:asequipes.Asequipes-multi­
funcionais
oumultidisciplinares,autônomasouse­
mi-autônomas-sãoutilizadas
nomundotodo
paraproporcionarflexibilidadeeagilidadeàsor­
ganizações.O
trabalhoisoladodaspessoaspassou
asersubstituídopelo
trabalhoconjuntoesocial
paraobtermaiorsatisfaçãoe maiorprodutividade.
Para
incrementaraautonomiaeliberdadedas
equipes,surgiuo
empowerment,oufortalecimen­
todasequipes.Veremosissomaisadiante.
Emboraalinhade montagemseriada-exemplo
dofordismo-fosseomarcanteexemplo
daAdmi­
nistraçãoCientíficae
daabordagemneoclássica,
foi
nadécadade 1970queafábrica daVolvoem
Kalmar,
naSuécia,fezaexperiência pioneirade
substituiratradicionallinhade
montagemdecar­
ros
porcélulasde produçãobaseadasem trabalho
deequipe.
E
nofinaldadécadade1980,a ToyotaMotors
introduziuoconceitode produçãoenxutapormeio
dosistemade
just-in-time(queseráabordado no
itemTeoriadasFilas nocapítulosobrea Teoria
Matemática)alterandoomodeloclássicodaEnge­
nhariaIndustrial.

223. 202IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
•CASO
oSISTEMATOVOTADEPRODUÇÃO (TPS)19
AAdministraçãoCientíficadeTayloraindanãomorreu.
Elaestásendosubmetidaaconstantesinovações.
Seusconceitosbásicoscomodesperdício,eficiênciae
produtividadeaindaestão
nacristadaonda. Éocaso
dotoyotismo.AToyotanãoinventouaconcorrência
baseadanotempoenavelocidade,masconseguiu
transformá-Iaemumaespéciedemarcaregistrada.
Paratornar-seumadasempresasmaisrápidasdo
mundo,aToyotavem,desdeadécadade1970,aperfei­
çoandosuasoperaçõesbaseadasnotempo,ocopia­
díssimoSistemaToyotadeProdução(TPS).OTPSba­
seia-senofatodequequantomenorumaoperação,
tantomaisrápidoelaserexecutada.Issojáforaperce­
bidoporHenryFordnocomeçodoséculopassadoe
comseuexemplo,asfábricaspassaramaoperarcom
programaçõesinflexíveiselotesdegrandetamanho,
poisasvendassebaseavamnoqueeraproduzidoe
nãonaquiloqueoclientedesejava.O
TPSbaseia-sena
velocidadeatravésdetrêsprovidênciasbásicas:
1.Estenderaflexibilidadeparatodaaprograma­
çãodemanufatura.
2.Criarequipespequenaseautônomasparage­
renciar
todososaspectos doprojetoedesen­
volvimento
doproduto.
3.Usarprocessosparalelosemvezdelinearesou
seqüenciaisparaprojetoemanufatura.
Osfornecedoresforamenvolvidosnaetapamais
inicialpossível,de
modoquetodososparticipantes
dacadeiadedesenvolvimento
doprodutosabiamo
queserianecessário comantecedência,paraevitar
atrasosdesnecessários.Ostamanhosdelotedama­
nufaturaforamdrasticamentereduzidosparaque
os
estoquesfossemmantidosemníveismaisbaixos,
conformeonecessário.Quandooestoquechegaé
usadoimediatamenteenãoficaparadoocupandoes­
paçoetempo.Asfábricasforamtotalmentereorgani­
zadasereequipadasparacriarcélulasdeprodução
flexíveispararesponderrapidamenteaospadrõesde
vendasemergentes.Oresultadogeraldessaestraté­
giafoiumadrásticareduçãonotempodemanufatura:
ointervalodetempoentreachegadadamatéria-prima
nafábricae oveículocomoprodutoacabadofoiredu­
zidode
15diasparaapenas1dia.Nofinaldadécada
de1970,aToyotaalcançouumavantagememproduti­
vidadecincovezessuperiorà
dosprincipaisconcor­
rentes,os
BigThree- GM,FordeChrysler.Essaabor­
dagemrevolucionáriadaToyotaficouconhecida
comosistemade manufaturajust-in-time(JIT).Osele­
mentosbásicos
doJIT-manufaturaparalela,simultâ­
nea,célulasdeproduçãoautônomas,participação
do
fornecedornoiníciodoprocessoenoprojetodepro­
duto,minimizaçãodoestoque-sãoconceitospode­
rososemodernos.
Naprática,aética doJITexpan­
diu-separaalémdamanufatura,abraçandoosetorde
serviços.ComoJITsurgiuoconceitodefábricaenxu­
ta,semestoquesiniciais,intermediáriosoufinais.
Apósreinventaroladodamanufaturaemsuas
operações,aToyotapassoutambémareinventar
seussistemas
devendase distribuiçãoparamantero
ritmode
ganhosincríveis.Emsegundolugar,tudo
obedeceuaumaseqüência:opessoaldevendas
passouavincular-sediretamenteàsfábricaspara
queasprogramaçõesdemanufatura
correspondes­
semimediatamenteaos pedidosdosclientes.Osfor­
necedorestambémforam
ligadosporcomputador
parareceber informaçõessobreaprogramaçãoda
fábricaem
temporeal:somenteoestoqueespecifica­
doeraentreguenolocalexato doprocessopara
quemprecisavadele.Isso
produziuumavelozrede
decomunicação,
cujosubprodutomaisvaliosofoia
capacidadederespostacorporativaprontaeimedia­
ta.
Emoutrostermos,agilidade.
EssanotávelreestruturaçãolevouaToyotaaopa­
tamarda"pós-manufaturaenxuta"nadécadade1990.
Elareduziuseuscustoseeliminouimpiedosamenteo
desperdícioemseusprocessosdeprojeto,produção
emanufatura.Hoje,abasedecustodaToyotaestátão
enxutaqueoseupresidenteTatsuroToyoda*afirma
queseusconcorrentescomeçamaimaginarecopiar
suasinovaçõescom10ou
15anosdeatraso,enquan­
toaToyotaestáativaeproduzindoincessantemente
maisinovaçõespelafrente.
"ToyodaéonomedafamíliaproprietáriadaToyota.
,r

224. CAPíTULO8·DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Tipos deOrganização 283
IResumo
1.Aorganizaçãoformalapresentacincocaracte­
rísticasbásicas,asaber:divisão
dotrabalho,
especialização,hierarquia,amplitudeadmi­
nistrativaeracionalismo
daorganizaçãofor­
mal.Para
atenderaessascaracterísticasque
mudamdeacordocomasorganizações,aor­
ganizaçãoformal
podeserestruturadapor
meiodetrêstipos:linear,funcionalelinha­
staff,deacordocomosautoresclássicosene­
oclássicos.
2.Aorganizaçãolinearé o tipodeorganização
maisantigoesimples.Estábaseada
noprincí­
piodaunidadedecomando.Suascaracterísti­
cassão:
autoridadeúnicacombasenahierar­
quia,linhasformaisdecomunicação,centrali­
zaçãodasdecisõeseseuaspectopiramidal.
3.Aorganizaçãolinearapresentavantagensco­
mo:sua
estruturasimplesedefácil compreen­
são,claradelimitaçãodasresponsabilidades
de
cadaórgão,facilidadede implantaçãoesua
estabilidadeeadequaçãoaorganizaçõesde
pequenoporte.
4.Suasdesvantagensresidemem: comandoau­
tocrático,
tendênciaàrigideze àinflexibilida­
de,falta
deespecialização,ênfase emchefes
generalistase
congestionamentodoscanaisde
comunicação
namedidaemqueaorganização
cresce.
5.Aorganizaçãolinearéindicada quandoaor­
ganizaçãoé
pequena,rotineira,tivervidacur­
taouaindaestivernoseuestágioinicialde
vida.
6.Aorganizaçãofuncionalsebaseia noprin­
cípiofuncional,
ouseja,noprincípiodaespe­
cialização.Suascaracterísticassão:
autoridade
funcionaloudividida,linhasdiretasdecomu­
nicação,descentralizaçãodasdecisõeseênfa­
se
naespecialização.
7.Suasvantagensresidemem: melhorsupervi­
sãotécnicadevidoàespecializaçãodosórgãos
ecomunicaçõesdiretasesemintermediação.
8.Suasdesvantagensestãoem:subordinaçãomúl­
tiplaque
provocaadiluiçãodaautoridadede
comando,tendênciaàconcorrênciaentreos
diferentesespecialistas,confusão
quantoaos
objetivoseexistênciadetensõesedeconflitos
dentrodaorganização.
9.Assim,aorganizaçãofuncionaléindicadaquan­
doaorganizaçãoé pequenaouquandose
podedelegartemporariamenteautoridadefun­
cionalaalgum
órgãoparaimplantaralgoou
avaliaralgumaatividade.
10.Aorganizaçãolinha-stafféumacombinaçãoda
organizaçãolinearefuncional,maximizando
as
vantagensdeambasereduzindo assuasdesvan­
tagens,maspredominando
ascaracterísticasli­
neares.Existemórgãosdelinha(deexecução
ou
deoperação)eórgãosde staff(deconsultoria,
assessoria
ouprestaçãodeserviçosespecializa­
dos).
Assuascaracterísticasprincipaissão:fusão
daestruturalinear
comaestruturafuncional
permitindocoexistênciadelinhasformaisde
comunicação
comaprestaçãodeassessoriafun­
cional,separaçãoentreórgãosoperacionais(de
linha)eórgãosdeapoio
(staffouassessoria),
permitindoacoexistência
dahierarquiadeco­
mandoedaespecializaçãotécnica.
11.Suasvantagensestãoem: ofertainternadeas­
sessoriaespecializadae
inovadora,comama­
nutençãodoprincípiodaunidadedecoman-
.
doeatividadeconjuntaecoordenadadosór­
gãosde
linhaestaff.
12.Suasdesvantagensestãoem:possibilidadede
conflitos
entreaoperação(linha)e aassesso­
ria
(staff)edificuldadenoequilíbriodinâmico
entreopoderdelinhae opoderdestaff
13.Aorganizaçãolinha-staffé otipodeorganiza­
çãomaisutilizadonasempresas.
14.Ascomissões(comitês,juntas,conselhos,gru­
posde
trabalhoetc.)têmalgumascaracterísti­
cas,
comoofatode nãoconstituíremumór­
gão
daestruturaorganizacional,podendoas­
sumirumavariedadedeformaseexistir em
períodosvariados.
15.Suasvantagenssão: proporcionarumproces­
so
dedecisãoedejulgamento emgrupo,en­
volvimentoe
coordenaçãodepessoaseativi­
dadesdiferenciadas,facilitandoatransmissão
rápidadeinformações.

225. 204IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
16.Suasdesvantagensestãoem:perdadetempona
tomadadedecisões
àmedidaqueoseutamanho
aumenta,ocustodetempoededinheirodaspes­
soasenvolvidas,divisãodaresponsabilidadee
necessidadede
umcoordenadoreficiente.
IQuestões
1.Comovocêvêostipostradicionaisdeorganização
no
mundoglobalizadoecompetitivodehoje?
2.
Comovocêpoderiaclassificaraorganizaçãomun­
dialda
ABB?
3.Comovocêdesenhariaaorganizaçãoda ABB?
4.Qualasuaopiniãopessoalsobreessareestrutura­
çãotãobem-sucedida?
5.QuesugestõesvocêdariaaPercyBarnevik?
•CASO
AASEABROWNBOVERI
20
QuandoaempresasuecaAseaassociou-se àsuíça
BrownBoveri,surgiuumacolossalorganizaçãomundi­
aldealtatecnologia.O
novopresidentedaAseaBrown
Boveri- aABB-PercyBarnevik,procurouumnovo
modeloorganizacionalparacriarumaempresacompe­
titivaeágilparaatuar
nomercadoglobal.Oorganogra­
maclássicofoiaposentadoesurgiuumaestruturamul­
tidimensionaltotalmentedescentralizadaemmais
de
50áreasoperacionais,1.100companhiaslocaisque
trabalhamnasáreasdenegóciosnosdiferentespaíses
e4.500centrosdelucro,cadaumdeles
cuidadopor
umaequipequenão podeultrapassar50pessoas.
Quandoaequipepassa
de50integrantes,estánahora
dedividi-Iaemduas.Ahierarquiafoienxugadapara
apenastrêsníveis:direção,gerênciaeoperações.Os
antigosdepartamentosestáticosepermanentesforam
substituídos
porequipesautônomasemultidisciplina­
res,quefuncionam
comocélulasdeprodução.
Essaé aorganizaçãoflexíveleágil
pormeioda
qualos216.000funcionáriosdacolossalABBestão
distribuídospelomundoafora.Háuma profundareve­
rênciapeladescentralização.Comela,as
pessoaspo­
demaspiraracarreirassignificativasdentrodeunida­
despequenasquepodemserfacilmentecompreendi­
dasequeexigemprofundocomprometimentopes­
soal.Nofundo,a
ABBéumaconfederação demuitas
IReferênciasBibliográficas
1.JamesD.Mooney, ThePrincipiesofOrganization,
NovaYork,Harper&Bras.1947,p.102.
2.JamesD.Mooney,
ThePrincipiesofOrganizations,
op.
cito
3.MichaelJ.JuciuseWilliam E.Schlender,Introdu­
ção
àAdministração-ElementosdeAçãoAdminis­
trativa,
SãoPaulo,EditoraAtlas,1972,p.223.
4.ErnestDaleeLyndall F.Urwick,Organizaçãoe
Assessoria,
SãoPaulo,Ed.Atlas,1971,p.77.
5.JamesD.Mooney,
ThePrincipiesofOrganizations,
op.
cito
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nea,
SãoPaulo,Ed.McGraw-Hill,p.238-239.
7.
MorrisHurley,ElementsofBusinessAdministra­
tion,
NovaYork,Prentice-Hall,1953,p.346-347.
pequenascompanhiaslocais,ouseja,umacoleção de
unidadesdenegócioscomintensa coordenaçãoglo­
bal.Osgerentestrabalham comresponsabilidades
bemdefinidas, objetivosclarosetotalautonomiaeli­
berdadepara
poderemagregarvaloraoseunegócio.
Geram
balançosespecíficoserealistas queavaliam
seu
desempenhoepermitemrecompensarosgeren­
tespela
participaçãonosresultadosalcançados.
Além
disso,asunidades destafftambémforam
transformadasemcentrosdelucros,trabalhandotan­
toparaas unidadesdaABB comoparao mercadode
outrasempresas, comresponsabilidadeporlucro.Ini­
cialmente,as
unidadesdestaffforamreduzidasem
90%eparte
desuasatividadesdescentralizadaspara
asunidades
delinha.Háumsistemainformacionales­
tratégicoqueunificaaenormefirmaatravésderelató­
riostransparentesecentralizadosemumsistemaúni­
co
deinformaçãogerencialqueenvolveemrede toda
aABB,denominadoAbacus.Issoproporcionaumain­
crível
dinâmicagraçasaosfuncionáriosempreende­
doresdotadosdetotalliberdadee autonomiaparatra­
balhar,criar,
decidir,errar,mudar, inovareousar.A
ABBtornou-seumenormesucessodeempresa.Moti­
vo:
equipesintegradas,autônomas,auto-suficientes,
comliberdadeemotivaçãoparaalcançar objetivosor­
ganizacionaiseindividuais.

226. CAPíTULO8 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:TiposdeOrganização205
>
8.MelvilleDalton, MenWhaManage, NovaYork,
JohnWiley&Sons,Inc.,1959.
9.PhilipJ.Brownee RobertT.Golembiewski,"The
Line-StaffConceptRevisited:anEmpiricalStudy
ofOrganizationalImages", AcademyafManage­
mentJournal,
set.1974,p.406-417.
10.RalphC.Davis,TheFundamentaIsofTopManage­
ment,op.cit.,
p.468-469.
11.WilliamH.Newman,AçãoAdministrativa,op.
cit.,p.
224.
12.WilliamH. Newman,AçãoAdministrativa, op.
cit.,p. 224.
13.HaroldKoontzeCyril O'Donnell,Princípiosde
Administração,cit., pp.247-249.
14.Louis A.Allen,"MakingBetter UseofCommittees",
inReadinginManagement,MaxD.RichardseWilli-
IGlossárioBásico
ASSESSORIAé omesmoque staff,consultoria,conselho.
COMISSÃOéumgrupodepessoasdesignadas parade­
sempenharalgumaatividadeespecífica.
HIERARQUIAé oconjuntodeescalõeshierárquicosde
autoridadeexistentesem
umaorganização.
LINHAsignificafila,fileira, comandooudireção.Repre­
sentaa
propriedadetípicadochefetradicionaldeto­
mardecisões,deatuar,decomandar,dedecidireen­
frentar.
ORGANIZAÇÃO ouestruturaorganizacionalsignificao
conjuntodeórgãosepessoasqueconstituemoapara­
toadministrativodaorganização. Éomesmoquefor­
matooudesenhoorganizacional.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL é aformaestruturalba­
seada
naespecializaçãoe nasupervisãofuncional. As
linhasdecomunicaçãosãodiretas,aautoridadeéfun­
cional(dividida
porespecialistas)easdecisõessão
descentralizadas.
amA.Nielander,Cincinnati,Ohio,South-Western
PublishingCo.,1958,p.668-678.
15.WilliamH.Newman,AçãoAdministrativa,ap.
cit.,p.
232.
16.A.M.A.-AmericanManagementAssociation,"Com­
mittee:TheirRoleinManagementToday",
Manage­
mentReview,
voI.46,p.4 esegs.,out.1957.
17.HaroldKoontzeCyril O'Donnell,Princípiosde
Administração,op.cit., p.253-254.
18.WilliamH.Newman,AçãoAdministrativa,op.
cit.,p.
228-229.
19.MathewJ.Kierman,TheElevenCommandments af
21
st
CenturyManagement, EnglewoodCliffs,N.J.,
Prentice-Hall,1996,p.71-74.
20.WilliamTaylor,
TheLogicofGlobalBusiness,
HarvardBusinessReview, Mar./Apr.1991
ORGANIZAÇÃO LINEAR é aformaestruturalbaseada
emlinhasúnicasdeautoridadeeresponsabilidadeena
qual
predominaaaplicaçãodoprincípiodeautorida­
delineare
docomandoúnico.Apresenta umaconfor­
maçãopiramidalemfunçãodacadeiaescalaredacen­
tralizaçãodasdecisõesnacúpula.
ORGANIZAÇÃO L1NHA-STAFF é oformatoestrutural
híbridoquereúnecaracterísticaslineares(unidadede
comando)ecaracterísticasfuncionais(assessoriade
stafl).Étambémdenominadaorganizaçãohierárquico­
consultiva.
RACIONALISMO é aadequaçãodosmeiosaosfinsvisa­
dossegundocritériosuniversaisebaseados
narazãoe
nalógica.
STAFFouassessoriasignificaa propriedadedeprestar
consulta,consultoria,recomendação,sugestão,conse­
lhos
ouprestarserviçosespecializados.

227. çÃO
CompondoasUnidadesdaEmpresa
Objetivosdeaprendizagem
Mostrarosmecanismosdeespecializaçãoverticalehorizontalnasorganizações em
respostaàsexigênciasinternaseexternas.
Caracterizarosdiversostiposdedepartamentalização:porfunções,porprodutosou
serviços,localizaçãogeográfica,clientes,fasesdoprocesso,projetoseajustamento
funcional.
Indicarasvantagense
aslimitaçõesdostiposdedepartamentalizaçãoeasescolhas
alternativasdedepartamentalizaçãoprincipalecombinada.
Oqueveremosadiante
oconceitodedepartamentalização.
Ostiposdedepartamentalização.
Adepartamentalizaçãoporfunções.
Adepartamentalizaçãoporprodutosouserviços.
i($J'Adepartamentalizaçãogeográfica.
Adepartamentalizaçãoporclientela.
Adepartamentalizaçãoporprocessos.
Adepartamentalizaçãoporprojetos.
Aescolhadealternativasdedepartamentalização.
Aapreciaçãocríticadadepartamentalização.
•CASOINTRODUTÓRIO
AVIDEORENTAL
VideoRentalsemprefoimotivodesatisfaçãopara
seusdirigentes.Ocrescimentodaempresae aexce­
lenteimagemnomercadoabriramasportasparano­
vasfranquias.Onegócioprosperoucomaaberturade
váriasfiliaisfranqueadasecresceudemaissemne­
cessidadedeinvestimentoscontinuados.Aempresa
passoua serestruturadafuncionalmenteemdeparta­
mentos-financeiro,marketingeoperações.Mas,os
dirigentessentiamdificuldadeemconhecer
osaspec­
tosglobaisdasatividadesdaempresa.Alémdisso,as
vendaspararam
decrescere onegócioempacou.
Como
vocêpoderiaajudá-los?

228. 208
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Paraa abordagemclássica,abase fundamentalda
organizaçãoé adivisão dotrabalho.Àmedidaque
umaorganizaçãocresce,ela tendeasediferenciare
aespecializarcadavezmaisasunidadesque
com­
põemsuaestruturaorganizacional.Enquantoosen­
genheirosdaAdministraçãoCientífica
preocupa­
vam-secomaespecializaçãodotrabalhoaoníveldo
operário,comosmétodoseprocessosde trabalho
(ênfasenastarefas),osautoresclássicosvoltavam-se
paraaestruturaçãodosórgãos(ênfase naestrutura
organizacional).A TeoriaNeoclássicacomplemen­
taessasduascontribuiçõesanteriores comnovas
abordagenssobrea
departamentalização.
Conceitode
Departamentalização
Paraosautoresclássicos,aespecialização naorgani­
zação
podedar-seemdoissentidos:verticalehori­
zontal.Aespecializaçãovertical
ocorrequandose
verificaanecessidadede
aumentaraqualidadeda
supervisãoouchefiaacrescentandomaisníveishie­
rárquicos
naestrutura.Aespecializaçãoverticalse
faz
àcustade umaumentodeníveishierárquicos. É
umdesdobramentodaautoridadeeporissodeno-
minadaprocessoescalar,poisrefere-seaocresci­
mentodacadeiade comando.Aespecializaçãover­
ticalcaracteriza-sesemprepelocrescimentovertical
doorganograma,istoé,pelo aumentodonúmero
deníveishierárquicos.
Por
outrolado,aespecializaçãohorizontalocorre
quandoseverificaanecessidadede aumentaraperí­
cia,aeficiênciae a
melhorqualidadedotrabalhoem
si.Correspondeaumaespecializaçãodeatividadee
deconhecimentos.Aespecializaçãohorizontalsefaz
àcustade ummaiornúmerodeórgãosespecializa­
dos,
nomesmonívelhierárquico,cadaqualemsua
tarefa.Aespecializaçãohorizontalé
tambémdeno­
minadaprocessofuncionalecaracteriza-sesempre
pelocrescimentohorizontal
doorganograma.Émais
conhecidapelo
nomededepartamentalização,pela
suatendênciaincríveldecriardepartamentos.
111DICAS
Especializaçãoverticalehorizontal
Ra.ramenteocorreaespecializaçãoverticalsem
,~~eocorratambémaespecializaçãohorizontal,e
~fge-versa. Ambassecompletamedificilmentean­
<:lélmseparadas.Ambas,aespecializaçãoverticale
Estágio1
(umsónível)
Estágio2
(doisníveis)
Estágio3
(trêsníveis)
Figura9.1.Oprocessoescalar:especializaçãoverticalcomdesdobramentosdosniveis
hierárquicos.
Figura9.2.Oprocessofuncional:especializaçãohorizontalcomdesdobramentosdeórgãosno
mesmonivelhierárquico.
Estágio
(1departamento)

229. CAPíTULO9 •Decorrências daTeoriaNeoclássica:Departamentalização 209
TiposdeDepartamentalizaçáo
~DICAS
O~"artamentalização comocaracterística
organizacional
Adepartamentalizaçãoéumacaracterísticatípica
dasgrandesorganizações.Ela édiretamenterela·
cionadacomotamanho
daorganizaçãoe coma
complexidadedasoperações.
1
Quandoaorganiza­
çãotorna-segrande,todas
asatividadesnão
demsersupervisionadasdiretamentepeloproprie­
tário
oudiretor,mas pormeiodevários
t:::"t''''I.J"VL'1>
t~s.pons~íve,is pelasdiferentesfases daatividade
dif~9renters aspectosdessaatividade.
Namedidaemqueocorreaespecialização do
trabalho,aorganizaçãopassaanecessitardecoor­
denaçãodessasdiferentesatividades,agrupando-as
emunidadesmaiores.
Daíoprincípiodahomoge­
neidade:asfunçõesdevemserdesignadasaunida­
desorganizacionais
nabasedahomogeneidadede
conteúdo,comoobjetivodealcançaroperações
maiseficienteseeconômicas.
Asfunçõessãohomo­
gêneas
namedidaemqueseu conteúdoapresenta
semelhançasentresi.Assim,oprincípioquedeve
regeradepartamentalizaçãoouagrupamentode
atividadesé oprincípiodahomogeneidade.
Adepartamentalizaçãoé
ummeioparaseobterho­
mogeneidadedetarefasemcadaórgão.ParaGu-
S'ãlr>d,otr'ai)alho:aespecialização
trabalhoemtermosdeautori<jadle
pOllsaibili<jade,enquantoadel)artalTlentaliza~!ãQ
divisãodotrabalhoemtermosde(lifl~rF!lnr:1:'l.
çãoentreosdiversostiposdetarefasexecutadas
pelosórgãos,
Adepartamentalizaçãoocorreemqualquernível
hierárquico
daorganização,Ela éummeiopelo
qualseatribuemeseagrupamatividadesdiferen­
tes
pormeiodaespecializaçãodosórgãos,a fimde
melhoresresultadosnoconjunto
fós,senec:::es$ár'iodispersartodasasatil/idé3.dE~S
Umaorganizaçãoindlistiint~lm,enl:e
Departamentodesignaumaárea,divisão ouseg­
mentodistintosdeumaempresasobreaqual
umad­
ministrador(sejadiretor,gerente,chefe,supervisor
etc.)temautoridade
paraodesempenhodeativida­
desespecíficas.Assim,otermodepartamentooudi­
visãoéempregadocom
umsignificadogenéricoe
aproximativo:podeser
umdepartamentoouuma
divisão,seção,unidadeorganizacional
ousetor.Em
algumasempresas,aterminologiadepartamentalé
levadaasérioeindicarelaçõeshierárquicasbemde­
finidas:
umsuperintendentecuidadeumadivisão;
umgerente,de umdepartamento;umchefe,deuma
seção;
umsupervisor,de umsetor.Emoutrasempre­
sas,aterminologiaécasualepoucoordenada.Daía
dificuldadedeumaterminologiauniversal.
Estágio1
Patrão
Produz
Distribui
Financia
Patrão
Distribui
Financia
Patrão
Supervisiona
Figura9.3.Aespecializaçãoverticalehorizontal.

230. 210
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
lick,essa homogeneidadeépossívelquandosereú­
ne
namesmaunidade, todosaquelesqueestãoexe­
cutando"omesmotrabalho,pelo mesmoprocesso,
paraamesmaclientela,no mesmolugar{... )".2Os
principaistiposdedepartamentalizaçãosão:
1.Porfunções.
2.Porprodutosouserviços.
3.Porlocalização geográfica.
4.Porclientes.
5.Porfasesdoprocesso(ouprocessamento).
6.Porprojetos.
Adepartamentalizaçãoconsiste
emescolhermoda­
lidadesdehomogeneizaçãodeatividades,agrupando
oscomponentesdaorganização
emdepartamentos
oudivisões.Vejamoscada umdessescritérios.
Departamentalização
porFunções
Tambémdenominadadepartamentalizaçãofuncio­
nal,"
consistenoagrupamentodasatividadesetare­
fasde
acordocomasfunçõesprincipaisdesenvolvi-
*Nãoconfundircomorganização ouestruturafuncional.
dasdentrodaempresa.Separtirmosdopontode
vistade
quequalquerempreendimentocompreen­
deacriaçãode algumautilidadedentrodeumaeco­
nomiadetrocaeasfunçõesfundamentaisdequal­
querempresaconsistememprodução(criaçãode
utilidade
ouacréscimodeutilidadede umproduto
ouserviço),venda(procuradefregueses,pacientes,
clientes,estudantes
oumembrosqueconcordem
emaceitaro produtoouserviçoa umdeterminado
preço)efinanciamento(levantamento,obtenção,
desembolsoderecursosfinanceiros
daempresa),
nadamaislógico doqueagrupartaisatividadesbá­
sicas
emdepartamentos:deprodução,devendase
definanças.
Adivisão
dotrabalhofazcomqueaorganização
sedepartamentalizede
acordocomocritériodese­
melhançadefunções,ematividadesagrupadase
identificadas
pelamesmaclassificaçãofuncional,
comoprodução,vendasefinanças.
Este
tipodedesdobramentopodeserdemonstra­
donaestruturaorganizacionaltradicionalbaseada
nasfunções,
comoaseguir:
A
departamentalizaçãoporfunçõesé ocrité­
riomaisutilizadoparaorganizaratividadesem­
presariais.Todavia,asfunçõesbásicasdeuma
empresapodemdiferirconformeaempresaouo
negócio:
Figura9.4.Departamentalízaçãofuncional.
Funções:
Figura9.5.Odesdobramentodatarefatotalda organização:departamentalízaçãonabasedefunções.

231. ------~~ ..~..--------
CAPíTULO9 •Decorrências daTeoriaNeoclássica:Departamentalização 211
Figura9.6.Departamentalízaçãoporfunções.
a.Nãoháumaterminologiaúnica paraasfun­
çõesempresariais.Umaindústria
podeempre­
gartermoscomo
"produção","vendas"e"fi­
nanças",
umatacadistaabordarásuasativida­
desemtermosde"compras","vendas"e"fi­
nanças",umafinanciadoraemtermosde"ope­
rações","marketing"e"tesouraria",enquan­
tóumaestradadeferroconsiderará"tráfego",
"vendas"e"finanças".
b.Alémdaterminologiavariável,asatividades
básicasdiferememimportânciaconformea
empresa.Umhospitalnãotem
umdeparta-
mentodevendase umaigrejanãotem um
de­
partamentodeproduçãodeserviços.Issonão
significaqueessasatividadesfundamentais
nãosejamdesenvolvidas naempresa,massim­
plesmente
nãosãoespecializadas.
c.Outrarazãoparaaausênciadosdeparta­
mentosdevendas,produçãooufinanças
emmuitasempresaséteremsidoescolhi­
dosoutroscritériosdedepartamentaliza­
çãoqueveremosadiante.Departamentalizar
porfunçãoé umdosmodosdeorganizar
umaempresa.
Indústria
Empresaatacadista
Estradadeferro
Hospital
Clube
Departamento
detráfego
Departamento
devendas
Departamentode
relaçõespúblicas
Figura9.7.Asdiferentesdenominações..dosmesmosdepartamentos.

232. 212IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
Vantagensdadepartamentalização
funcional
Adepartamentalizaçãoporfunçõesapresentaasse­
guintesvantagens:
a.Permiteagruparváriosespecialistassob uma
únicachefia comum,quandosuaatividadeé
especializada.
3
b.Garanteplenautilizaçãodashabilidadestéc­
nicasdaspessoas.
4
Issoporquesebaseiano
princípiodaespecializaçãoocupacional.
c.Permiteeconomiadeescalapelautilizaçãoin­
tegradadepessoas,máquinase
produçãoem
massa.
d.Orientaaspessoaspara umaespecíficaatividade
concentrandosuacompetênciademaneiraefi­
caz
5
esimplificaotreinamento dopessoal.
e.Éindicadaparacircunstânciasestáveisdepou­
cas
mudançasequerequeiramdesempenho
continuadodetarefasrotineiras.
6
f.Aconselhadaparaempresasque tenhampro­
dutosouserviçosque permaneçaminaltera­
dos
porlongo
prazo.?
g.Refleteelevadonívelde auto-orientaçãoede
introversãoadministrativa
porpartedaorga­
nização.
Desvantagensdadepartamentalização
funcional
Adepartamentalizaçãofuncionalapresentaalgu­
masdesvantagens:
a.Reduza cooperaçãointerdepartamental,pois
exigeforte
concentraçãointradepartamental
ecriabarreiras entreosdepartamentosdevido
àênfasenasespecialidades.
b.Éinadequadaquandoatecnologiaeascir­
cunstâncias
externassãomutáveisouimprevi­
síveis.
c.Dificultaa adaptaçãoe aflexibilidadeamu­
dançasexternas,poisasua
abordagemintro­
vertidanãopercebee nemvisualizao que
aconteceforadaorganizaçãooudecadade­
partamento.
d.Fazcomqueaspessoasfocalizemseusesfor­
çossobresuas
própriasespecialidadesemde­
trimentodoobjetivoglobal daempresa.
Aplicações
Aestruturafuncionaléindicada paracircunstâncias
estáveisede
poucamudançaequerequeiramde­
sempenhoconstantedetarefasrotineiras. Éaconse­
lhadaparaempresasquetenhampoucaslinhasde
produtosoudeserviçoseque permaneçaminalte­
radas
porlongotempo.Elarefleteumdosmaisal­
tosníveisde
auto-orientaçãoedeintroversãoadmi­
nistrativa,
demonstrandoapreocupaçãodaempre­
sa
comasuaprópriaestruturainterna.
EXERCíCIOOenxugamentodaFormaFlex
AFormaFlexéumaempresadepartamentalizadapor
funções,comseisdiretorias:financeira,marketing,in­
dustrial,tecnologia,suprimentoserecursoshuma­
nos.Atravésdeumrápidoprocessodereengenharia,
aempresapassouporforteenxugamento,reduzindo
deseteparatrêsníveishierárquicos,afimdeaproxi­
marabasedotopoetornarmaiságeiserápidasas
comunicações,edeseisparaquatrodiretorias,extin­
guindoasdiretorias
detecnologiaedesuprimentos,
cujasdivisõesforamanexadas
àdiretoriaindustrial.
Comovocêprocederiaesseenxugamento?Mostrea
situaçãoanteriore asituaçãoatualepossíveisvanta­
genselimitações.
Departamentalização
porProdutosouServiços
Envolvediferenciaçãoe agrupamentodeatividades
de
acordocomoresultadodaorganização,istoé,de
acordocomoprodutoouserviçorealizado. Todas
asatividadesrequeridas parasuprirumprodutoou
serviço- mesmoquesejamdissimilares-deverão
seragrupadas
nomesmodepartamento.Seopro­
pósitodaorganizaçãoé produzirquatroprodutos,
asatividadesA,B,C eD,requeridas paracadapro­
duto,deverãoseragrupadas emcadadepartamento
porproduto,comoaseguir:

233. CAPíTULO9 •Decorrências daTeoriaNeoclássica:Departamentalização213
Figura9.8.Departamentalizaçãoporprodutos.
Baseia-senos produtosouserviçosexecutados
pelaorganização,que
sedescentralizaemfunção
deles.Oagrupamentodasatividades
daorganiza­
çãopelosprodutos
oulinhasde produtosfacilitao
emprego
datecnologia,dasmáquinaseequipamen­
tos,doconhecimento,damão-de-obra,permitindo
umaintensificaçãodeesforçoseconcentraçãoque
aumentamsobremaneiraaeficiência
daorganiza­
ção.
Seaproduçãodeumartigoougrupodeartigos
évolumosaepermanente
parautilizarcompleta­
mente
asinstalaçõese opessoal, háinteressenade­
partamentalização
porprodutosafimde obtervan­
tagenseconômicasnaprodução.
Nasempresasnão-industriaisdenomina-sede­
partamentalização
porserviços.Adiferençaéqueo
agrupamentodasatividades
sebaseianosserviços
prestadosemvezdeprodutos.Oshospitaiscostu­
mamdepartamentalizarsuasatividades
porserviços
taiscomocirurgia,radiologia,pediatriaetc.,en­
quanto
asassociaçõesdecaridade podemterdepar­
tamentosdealimentação,vestuário,alojamentoe
assistênciamédica.Umbanco
poderádepartamen­
talizarsuasoperaçõesemcontascorrentes,câmbio,
cobrança,empréstimoetc.Umainstituiçãodeensi­
nopodedepartamentalizarsuasatividadesemcur­
sofundamental,cursodesecretariado,cursosde
aperfeiçoamentotécnicoetc.
Adepartamentalização
porprodutosseparaa es­
truturaorganizacionalemunidadesnabasedeprodu­
tos,projetosouprogramasdesenvolvidospelaorgani­
zaçãoqueapresentamumciclodevidalongo,como
nocasodasindústriasautomobilísticas.Quandoen­
volveciclosdevidamaisrápidos,surgeadepartamen­
talização
porprojeto,queveremoslogoadiante.
Vantagensdadepartamentalização
porprodutos
Adepartamentalizaçãoporprodutosapresentaas
seguintesvantagens:
1.Fixaaresponsabilidadedosdepartamentos
para
umprodutooulinhadeprodutoouservi-
Figura9.9.Departamentalizaçãoporprodutosnosníveis dedivisãoededepartamento.

234. 214IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Figura9.10.Departamentalizaçãoporserviços.
ço.Odepartamentoéavaliadopelosucesso
doprodutoouserviço.Oexecutivo maiorde
cada
departamentoéorientadoparatodosos
aspectosbásicosdeseu
produto,comocomer­
cialização,desenvolvimento
doproduto,cus­
to,lucratividadee
desempenhoetc.
2.Facilitaacoordenaçãointerdepartamental,
umavezquea preocupaçãobásicaé o produto
easdiversasatividades departamentaistor­
nam-sesecundáriaseprecisamsujeitar-seao
objetivoprincipalqueé o
produto.
3.Facilitaainovação, querequercooperaçãoe
comunicaçãodeváriosgrupos
contribuintes
paraoproduto.Aestratégiadecrescimento
demuitasempresaslevou-asa
abandonara
departamentalizaçãofuncional
paraadotara
estruturadedepartamentosdeprodutos.
8
4.Indicadaparacircunstânciasexternasemutá­
veis,
poisinduzà cooperaçãoentreespecialis­
tase à
coordenaçãodeseusesforços paraum
melhordesempenhodoproduto.
9
5.Permite flexibilidade,poisasunidadesde pro­
duçãopodemsermaiores oumenores,con­
forme
asmudançasdecondições,seminterfe­
rirnaestruturaorganizacionalcomoumtodo.
Oenfoquedaorganizaçãoé predominanteso­
breosprodutosenãosobreasua estruturaor­
ganizacionalinterna.
Desvantagensdadepartamentalização
porprodutos
Adepartamentalizaçãoporprodutosapresentades­
vantagens,asaber:
1.Enquantoadepartamentalizaçãofuncionalcon­
centraespecialistasemumgruposobumasó
chefia,adepartamentalização
porprodutos
dispersa-osemsubgruposorientadosparadi­
ferentes
produtos.Issoprovocaduplicaçãode
recursosedeórgãos,
comevidenteaumento
decustosoperacionais.
Figura9.11.Divisionalizaçãodescentralizadaporlinhasdeprodutos.
LaboratóriosGrupode
compradores
Grupode
analistas
Divisãolinha
deprodutos
B
FiliaisFábricas
Divisãolinha
deprodutos
A
Departamentos

235. CAPíTULO9·DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Departamentalização 215
,
I
2.Adepartamentalização porprodutosécon­
tra-indicada
paracircunstânciasexternasestá­
veis(estabilidadeambiental),
paraempresas
compoucos
produtosoulinhasreduzidasde
produtos,portrazerelevadocustooperacio­
nalnessassituações.
3.Provocaproblemas humanosdetemoresean­
siedades,
quandoemsituaçãodeinstabilidade
externa:osempregados
tendemasermaisin­
seguroscomrelaçãoaalgumapossibilidadede
desempregoou
porretardamentonasuacar­
reiraprofissional.
4.Enfatizaacoordenaçãoemdetrimentodaes­
pecialização.
Aplicações
Aestruturaporprodutos/serviçoséindicada para
circunstânciasambientaisinstáveisemutáveis,pois
induzàcooperaçãoentreespecialistase àcoordena­
çãodeseusesforços
paraummelhordesempenho
doproduto/serviço.10Alémdisso,cadadeparta­
mentotemcompleta autonomiaeauto-suficiência
comsuasprópriasunidadesdeprodução,vendas,
pesquisaedesenvolvimentoetc.
Seatecnologia
adotadaéestávelepermanente,entãoadeparta­
mentalizaçãofuncionale aorganização
dotipoline­
arsãomaisapropriadas.Todavia, seatecnologia
adotadaéadaptativaemodificável,entãoadepar­
tamentalização
porprodutoe aestruturade staff
sãomaisapropriadas. 11
EXERCíCIOAviradanaPetroPaulus
AoassumiradireçãodaPetroPaulus,VivianeCarva­
lhoencontrouaempresadepartamentalizadaporpro­
dutos(divisõesdeautomóveis,deutilitários,decami­
nhõesedetratores)
noprimeironívelhierárquicoede­
partamentalizadaporfunções(departamentoindustri­
al,departamentocomercial,departamentofinanceiroe
departamentodeRH)nosegundonível.Vivianedeci­
diumudaraestruturaorganizacionalinvertendoas
bolas:departamentalizaçãoporfunções(divisãoin­
dustrial,divisãocomercial,divisãofinanceiraedivi­
sãodeRH)noprimeironíveleporprodutos(departa­
mentos
deautomóveis,utilitários,caminhõesetrato-
resemcadaumadasquatrofunções)nosegundoní­
vel.Mostreoorganogramaanteriore oatualproposto
porVivianee
ospontospositivosenegativosdesua
decisão.
DepartamentalizaçãoGeográfica
Édenominadadepartamentalizaçãoterritorial oure­
gionalouporlocalizaçãogeográfica.Requerdiferen­
ciaçãoeagrupamentodasatividadesdeacordocom
alocalizaçãoondeotrabalhoserádesempenhado
ou
umaáreademercadoaserservidapelaempresa.A
presunçãoimplícitanessaestratégiaéque,ondeos
mercadosestãodispersos,aeficiênciapoderáserme­
lhorada
setodasasatividadesrelacionadascom um
produtoforemagrupadasemumaáreageográfica
específica.Assim,asfunçõeseosprodutos/serviços­
sejamsimilaresoudissimilares-deverãoseragrupa­
dosnabasedosinteressesgeográficos.Adeparta­
mentalização
porbaseterritorialégeralmenteutili­
zada
porempresasquecobremgrandesáreasgeográ­
ficasecujosmercadossãoextensos.
Éespecialmente
atrativa
paraempresasdelargaescalaecujasativida­
dessãogeograficamentedispersas.
Asempresasmul­
tinacionaisutilizamessaestratégiaparaassuasope­
raçõesfora
dopaísondeestãosediadas. Émaisindi­
cada
paraaáreadeprodução(operações)edeven­
das,sendopoucoutilizadapelaáreafinanceira,que
nemsemprepermitedescentralização.
Vantagens
Adepartamentalizaçãogeográficaapresenta asse­
guintesvantagens:
1.Quandoascircunstânciasexternasindicam
queosucessodaorganizaçãodependeparti­
cularmente
doseuajustamentoàscondiçõese
àsnecessidadeslocais
ouregionais,aestraté­
giaterritorialtorna-seimprescindível.
2.Aorganizaçãoterritorialpermitefixarares­
ponsabilidadedelucroedesempenho,dames­
maformaqueaorganização
porproduto,
apenasque, nocaso,aênfaseécolocada no
comportamentoregionaloulocal.

236. 216IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
Figura9.12.Agrupamentoporlocalizaçãogeográfica.
3.Encorajaosexecutivosapensarememtermos
desucesso
doterritório,melhorqueemter­
mosdesucessode
umdepartamentoespeciali­
zadoem
umadepartamentalizaçãofuncional
ouemtermosdesucessode umprodutoem
umadepartamentalizaçãoporprodutos.
4.Éindicadaparafirmasdevarejo,desdeque
certasfunções(como,
porexemplo,compras
oufinanças)sejamcentralizadas.
5.Odesenhoorganizacionalnabasede depar­
tamentalizaçãoterritorialpodeacompanhar
asvariaçõesregionaiselocaissem grandes
problemas.Comocadadivisãooperaemum
territóriocomosefosseumacompanhiain­
dependente,cadagerentedivisionalpode
tomardecisõesadequadaseadaptadasàsdi­
ferençasterritoriais.Aorganizaçãoestámais
voltadaparaseuambienteterritorial,parao
seu
mercadodoqueparaseusaspectosin­
ternos.
Desvantagens
Dentreasdesvantagensdadepartamentalizaçãoge­
ográficaestão:
1.Oenfoqueterritorialdaorganizaçãodeixaem
segundoplanoacoordenação
tantodosas­
pectosdeplanejamento,execuçãoou
contro­
ledaorganização comoumtodo,emfacedo
graudeliberdadee
autonomiacolocadonas
regiõesoufiliais.
2.Adepartamentalizaçãoterritorialocorreprin­
cipalmentenasáreasde marketingepro­
dução.
Aplicações
Apreocupaçãoterritorial éumacaracterísticatípica
daáreamercadológica(filiaiseagênciasdistribuídas
territorialmente)edaáreadeproduçãoouopera­
ções(fábricaseinstalaçõesdistribuídasterritorial­
mente
paramelhorutilizaçãodosrecursoslocais).
Ela
fazcomque asdemaisáreasdaempresa-como
finançaserecursoshumanos,pesquisaedesenvolvi­
mento-
setornemsecundárias.Oagrupamentoter­
ritorialaumentaoproblemadocontroleaonívelins­
titucionaldaempresa.Aestruturageográfica
éapli­
cávelquandoaempresapretendedarcoberturaa
um
mercadodeconsumidoresouusuários(pormeioda
áreamercadológicadescentralizada)oua
ummerca­
dodefornecedoresderecursosdeprodução(por
meiodaáreadeproduçãodescentralizada).
EXERCíCIOAnovaorganizaçãodasLojas
Maravilha
Nosseusbonstempos,asLojasMaravilhaespalhou
cercade72lojas
emtodo oterritórionacional,fincan­
doseudomínionavendadeprodutosdeconsumo.
Agora,paraenfrentarosnovostemposdecompetitivi­
dade,adiretoriaestáreestudandoaestruturaorgani­
zacionalbaseadaemáreageográfica.
AsLojasMara­
vilhaestãoorganizadasemseisdivisõesregionais:

237. CAPíTULO9 •Decorrências daTeoriaNeoclássica:Departamentalização
SãoPaulo,RiodeJaneiro,RegiãoSul,RegiãoNorte,
RegiãoNordesteeRegiãoCentral.Cadaumadasdivi­
sõesregionaistem
umdiretorquedirigeseusdepar­
tamentossubordinados:SãoPaulo(capitaleinterior),
RiodeJaneiro(capitaleinterior),RegiãoSul(RS,SC
ePR),RegiãoNorte(AMePA),RegiãoNordeste(PE,
RNeCE)eRegiãoCentral(GO,DFeMG).Noprimeiro
níveldoorganograma,juntamentecomasseisdivi­
sõesregionais(linha),existe
umstaffcentralconsti­
tuídodequatrodepartamentos:financeiro,adminis­
trativo,compraserecursoshumanos.
°presidenteda
organização,MiltonNadler,cuidadetodososassun­
tosadministrativos.Contudo,Miltonpretendealterar
aorganização.Noprimeironívelquerumadeparta­
mentalizaçãoporfunçõese
nosegundonívelumade­
partamentalizaçãoregionalparapoderimprimirmais
integração
àempresa.Mostreoorganogramaatual,o
organogramapropostoporMiltoneindique
ospontos
positivosenegativosdesuapretensão.
Departamentalização
porClientela
Aorganizaçãonabasedaclientelaenvolveadife­
renciaçãoe oagrupamentodasatividadesdeacor­
docomotipodepessoa oupessoasparaquemo
trabalhoéexecutado.
Ascaracterísticasdosclientes
-
comoidade,sexo,nívelsocioeconômico,tipode
consumidoretc.-constituemabase
paraessetipo
dedepartamentalização.
Adepartamentalização
porclientesouporfre­
guesesrefleteointeressepelo
consumidordopro­
dutoouserviçooferecidopelaorganização.É um
critérioimportante, quandoaorganizaçãolida com
diferentesclassesdeclientescomdiferentescaracte­
rísticasenecessidades.Adepartamentalização
por
clientedivideasunidadesorganizacionais paraque
cada
umadelaspossaservir umdiferentecliente;
quandodiferentesclientes requeremdiferentesmé­
todosecaracterísticasdevendas,diferentescaracte­
rísticasde
produtose,àsvezes,diferentesserviços
organizacionais,aestruturacentrada
noclienteé a
maisindicada.
Vantagens
Adepartamentalizaçãoporclientesapresenta asse­
guintesvantagens:
1.Quandoasatisfaçãodoclienteé oaspecto
maiscríticodaorganização.Adepartamenta­
lização
porclienteé aabordagemmaisextro­
vertida
daorganização,mais preocupadacom
ocliente
doqueconsigomesma.
2.Quandoonegóciodependedediferentesta­
manhosoucaracterísticasde produtosouser­
viçosquevariamconformeotipoouotama­
nhodocliente.Oclienteémais importantedo
queos produtosouserviços,quedevemser
adaptadosaele,principalmente
quandoos
clientes
podemserindivíduos,organizações
ouo
própriogoverno.
3.Predispõeosexecutivosetodososparticipan­
tesdaorganização
paraatarefadesatisfazer
àsnecessidadeseaosrequisitosdosclientes.
4.Permiteàorganizaçãoconcentrarseusconhe­
cimentossobre
asdistintasnecessidadeseexi­
gênciasdoscanaismercadológicos.
•
Figura9.13.Agrupamentoporclientelaemumaloja.

238. 218
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Desvantagens
Adepartamentalizaçãoporclienteapresentaasse­
guintesdesvantagens:
1.Asdemaisatividades daorganização(como
produção,finançasetc.)
podemtornar-sese­
cundáriasouacessórias,emfacedapreocupa­
çãocompulsivapelocliente.
2.Osdemaisobjetivosdaorganização(comolu­
cratividade,produtividade,eficiênciaetc.)
podemserdeixadosdeladoousacrificados
emfunçãodasatisfaçãodocliente.
Aplicações
Constituiaabordagemmaisextrovertidadaempre­
sa,cujaênfaseestámaisvoltada
paraoclientedo
que
parasimesma.Éindicadaquandoonegócio
dependedediferentescaracterísticasde
produ­
tos/serviçosquevariamconformeotipoe anecessi­
dades
docliente.Oclienteémaisimportante do
queosprodutos/serviços,quedevemseradaptados
eajustadosaelee
àssuasnecessidades.Éumaestra­
tégiaquepredispõeosexecutivosetodosospartici­
pantesàsatisfaçãodasnecessidadeserequisitosdos
clientes,epermiteconcentrartodososconheci­
mentossobreasdiferentesnecessidadeseexigênci­
asdosdiferentescanaismercadológicos.
Departamentalização
porProcesso
Tambémdenominadadepartamentalização por
fasesdo
processo,porprocessamento ouainda
porequipamento. Éfreqüentementeutilizadanas
empresasindustriaisnosníveismaisbaixos daes­
truturaorganizacionaldasáreasprodutivasoude
operações.Adiferenciaçãoe o agrupamentosefa­
zem
pormeiodeseqüênciadoprocessoproduti­
voouoperacionalou,ainda,pormeiodoarranjo
edisposiçãoracionaldoequipamentoutilizado.É
oprocessodeproduçãodosbens ouserviçosque
determinaaestratégiadediferenciaçãoe agrupa­
mento.
Processoé umconjuntodeatividadesestrutura­
dasedestinadasaresultar
umprodutoespecificado
paraumdeterminadocliente oumercado.Éuma
ordenaçãoespecíficadasatividadesdetrabalho no
tempoenoespaço,comumcomeço,umfim,een­
tradasesaídasclaramenteidentificadas.
12Oproces­
soéentendido
comoumasériedeatividadesque
fornecemvalora
umcliente.Ocliente doprocesso
nãoénecessariamente
umclienteexternodaem­
presa.Ele
podeestardentrodaempresa.Éochama­
doclienteinterno.
~DICAS
Departamentalizaçãoporprocesso
etecnologia
Adepartamentalizaçãoporprocessorepresentaa
influênciadatecnologiautilizadapelaempresaem
suaestruturaorganizacional.
Éoqueocorrenos
centrosdeprocessamentodedados,ondeasins­
talaçõessãodemasiadoonerosasecomplexase o
arranjofísicodasmáquinaseequipamentosdefine
oagrupamentodepessoasedemateriaisparapro­
cessarasoperações.
Vantagens
Adepartamentalizaçãoporprocessoprocuraextrair
vantagenseconômicasoferecidaspela
próprianatu­
rezadoequipamento
oudatecnologia.Atecnologia
passaaserofocoe o
pontodereferênciaparao
agrupamentodeunidadeseposições.
Comaênfase
nosprocessossurgiuareengenharia.Areengenha­
ria
procurareinventarasorganizações pormeiodo
totalredesenhodosprocessosempresariais, como
veremosmaisadiante.
Desvantagens
Quandoatecnologiautilizadapassa porintensode­
senvolvimentoemudançasquealteramoprocesso
produtivo,adepartamentalização
porprocessope­
capelaabsolutafaltadeflexibilidadeedeadapta­
ção.
Nocasodocomputador,ostremendosdesen­
volvimentostecnológicos
noprocessamentodeda-

239. CAPíTULO9 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Departamentalização219
dostêm provocadomudançasseja noequipamento
(hardware)sejanoprocesso(software),acarretando
oenxugamento
(downsizing)daáreaesuadescen­
tralização
rumoaosusuários.
Aplicações
oagrupamentoporprocessoestátambémligado
aoproduto/serviço
produzidopormeiodoproces­
so.Emoutrostermos,aestrutura
doprocessoutili­
zadapelasempresasestárelacionadacomaestrutu­
radoproduto.Valedizerqueoprocessoé umava­
riáveldependentedatecnologiaempregada
para
produzirumdadoproduto/serviço.Oagrupamento
porprocessoéinteressante quandoosprodutosou
atecnologiautilizadasãoestáveiseduradouros.
que
produzemnavios,deobrasdeconstruçãocivil
(edifícios)
ouindustrial(fábricaseusinashidrelétri­
cas)queexigemtecnologiasofisticada,pessoales­
pecializado,reuniãoderecursosdiferentesaolongo
doproduto.Comooprodutoédegrande portee
exigeplanejamentoindividualedetalhadoe
umex­
tenso
períodoparaaexecução,cada produtoétra­
tado
comoumprojetoespecialesobencomenda.
Essaestratégiadeorganizaçãoadaptaaestruturada
empresaaosprojetosqueela
sepropõeaconstruir.
Pormeiodessecritério,unidadesegruposdeem­
pregadossãodestacadoseconcentradosdurante
longolapsode
tempoemprojetosespecíficoseos
recursosnecessáriossãoalocadosemcadaprojeto.
~DICAS
Q~P1ilJ1al1lentalização porprojetos
Adepartamentalizaçãoporprojetosrequerurnal1l~,.
truturaorganizacionalflexívelemutável,capaziçtê
adaptar-seàsnecessidadesdecadaprojetoaser
desenvolvidoeexecutadoduranteumdeterminado
prazo
detempo.Comooprojeto égeralmentedefi­
nidopelocliente,deacordocomsuasnecessida­
deseespecificações,ecomorequerumadetermi­
nadatecnologia,aadaptabilidadeorganizacional
constituiumproblemadebase.Oagrupamento
por
projetorepresentaaestratégiaquepermiteelevado
decoordenaçãoentre aspartesenvollviclas.
suasposiçõesanteriores
tenlpClrariarrlen'teemum
deternlin,ido
.envolvê-IastOÍéilment:e.
EXERCíCIOAreengenharianaFernandes&Brito
Apósanalisaraslimitaçõesdavelhaestrutura porfun­
çõesdaFernandes
&Brito,adiretora-presidente,Ire­
neBrito,resolveufazerumareengenharianaempre­
sa.ParaIrene,aabordagemfuncionalverticalizaa
empresae asepara
pordepartamentosherméticose
intra-orientados,semnenhumacoordenaçãoentresi.
Issoéumabsurdo.Ela
quersubstituiroantigoesque­
mahierárquicoevertical
porumesquemahorizontale
baseadonosprincipaisprocessosdaempresa.
Em
vezdedepartamentos porfunções,elaquerequipes
multifuncionaisdedicadasaostrêsprocessosbási­
cosdaempresa,comocriareproduzirprodutos,ven­
dereatenderaocliente, criareagregarvalorfinancei­
ro.ComoIrenepoderiafazeressarevolução?
Departamentalização
porProjetos.
Oagrupamentoouorganização nabasedeprojetos
envolveadiferenciaçãoe oagrupamentodasativi­
dadesde
acordocomassaídaseosresultados (out­
puts)
relativosa umouaváriosprojetos daempre­
sa.
Éumaestratégiautilizada emempresasdegran­
de
porteequeproduzemprodutosqueenvolvam
grandeconcentraçãoderecursose
prolongadotem­
poparasuaprodução.Éocasodeestaleirosnavais
Vantagens
Adepartamentalizaçãoporprojetoé, nofundo,
umadepartamentalizaçãotemporáriaporproduto,
quandoesseassume proporçõesenormes,reque­
rendoinvestimentoserecursoselevados,tecnologia
específicaeperíodosprolongadosde
tempopara
seuplanejamentoeexecução.Suaprincipalvanta­
gemé a
enormeconcentraçãodediferentesrecur­
sosem
umaatividadecomplexaequeexige pontos
definidosdeinícioetérmino,comdataseprazos
determinados.Cadaprojeto
temseuciclodevida

240. 220IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Figura9.14.Agrupamentoporprojeto.
específico.Éotipodedepartamentalizaçãoorienta­
dapararesultados.
Desvantagens
Cadaprojetoéúnicoeinéditoeenvolvemuitasha­
bilidadese
conhecimentosdispersosnaempresa,
comosquaispodepassarde umafaseparaaoutra
dentrodociclodevida.Assim quandoterminaum
projeto,aempresapodeserobrigadaadispensar
pessoal
ouparalisarmáquinase equipamentosse
nãotiveroutroprojetoemvista.Alémdessades­
continuidade,oagrupamentoporprojetoprovoca
fortedosedeansiedadeeangústianaspessoaspela
imprevisibilidadedefuturo
noemprego.
Aplicações
oagrupamentoporprojetoéutilizadopororgani­
zações
quesededicamaatividadesinfluenciadas
pelodesenvolvimentotecnológico,
comonocaso
depesquisaedesenvolvimento
emempresasdo
ramodeeletrônica,energianuclear,astronáutica,
aeronáutica,farmacêuticoetc.,
quandooprojetose
referea
umnovoprodutoaserpesquisadoedesen­
volvido
paraserfuturamentecolocadoemlinhade
produção.Aprincipaltarefaé reunirumaequipede
especialistas
emdiversoscamposdeatividade.
13
A
administração
porprojetosé umadecorrênciadessa
estratégiaorganizacionaleestá
centradanaadapta­
çãodecertossegmentos daempresaaumproduto
complexoemanufaturadoapartirdeumaenorme
concentraçãode recursosedeespecialistasdiferen­
tes
paraatenderaespecificaçõespredeterminadas
voltadasparaatenderexigênciasenecessidadesde
diferentesclientes.
~DICAS
Complexidadedodesenhoporprojeto
odesenhoorganizacionalporprojetoéindicado
parasituaçõesemqueoempreendimentoémuito
grandeetecnicamentecomplexo,acabadoemsi
mesmo,tal
comoocorrenasindústriasde
constru·
ção(civil,demaquinariapesadaedeprodutos de
grandeporte)e ematividadesdepesquisaedesen­
volvimento.Seatecnologiaéautocontida(isto
é,
auto-suficienteequenãodepende deoutrasativi­oadesouórgãosparaoseudesempenho
entãoaestrutura
porprojetoé amaisindicada.
~DICAS
Aforça-tarefa
Uma.variantedoagrupamentoporprojetoéacha.­
mada
equipe-tarefaouforça-tarefa,de
dimensões
bemmaisreduzidasé deduraçãomaislimitada do
queoprojeto.Aforça-tarefaégeralmenteconstituí·
da deumaequipeheterogêneadeespecialistasem
diferentesáreas,quesãodeslocadosdesuasfun­
çõeshabituaispara,
emconjunto,sededicarema
umatarefaespecíficaecomplexa,queexijaaborda­
genseenfoquesdiferentes.Aforça-tarefaéumatéc­
nicaadotadapararesolverproblemasgeradospela
altataxademudançaambientaloutecnológica.Tra­
ta-sedeumesforçodeequipeque
seajustapara
tra­
tardeumatarefaespecífica.Aforça-tarefatemduas
característicasbásicasefundamentais:étransitória
e
decurtaduração. Éusadaparamissões
eSIPel:JlTI­
cas,naSquaissedeterminacomclarezaoque,
quandoequantofazer.AtiI1Qi(:lÓS

241. CAPíTULO9 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Departamentalização 221
QUADRO9.1.Asprincipaiscaracterísticasdaestruturafuncional edaestruturaporprojetos14
11
•
EscolhasdeAlternativas
deDepartamentalização
recursosnecessáriosparaseubomdesempenho. A
estruturadaempresa éorganizadaporfunções(Dire­
toriaIndustrial,DiretoriaFinanceira,DiretoriaComer­
ciai,DiretoriaAdministrativaeDiretoriadeRH).
Os
trêsprojetosseriamsubordinados àDiretoriaIndus­
trialesesituariamnosegundonívelorganizacional.
Comovocêagirianessasituação?
Dificilmenteseencontra,naprática,aaplicação pura
deumúnicotipodedepartamentalizaçãoem todaa
organização.Écomumencontrar-seumaconjugação
dediversostiposdedepartamentalização,seja
no
mesmonívelsejanosdiferentesníveishierárquicos
daorganização.Issoporqueostiposdedepartamen­
talizaçãoexpostosnãosãosuficientespara,
pormeio
delespróprios,estruturarem
umaorganização:não
indicam claramentecomosãoestabelecidas
asin­
ter-relaçõesentreosdiversosdepartamentosnem
comodevemestarsubordinados.Adepartamentali­
zaçãonão
éumfimemsi,mas ummeiodeorganizar
asatividadesdaempresa,deformaafacilitaracon­
secuçãodosseusobjetivos.
Nãoétampoucoasolu­
çãoideal,poisaseparaçãodeatividadessemprecria
problemasdecoordenaçãodedifícilsolução.
unidadesdeorigeme às
habituais,asquaistêmopoderdereabsor­
çãodosintegrantes.Assim,aforça-tarefa écriada
pararesolverumproblemaespecífico.
Écomposta
depessoasrepresentandoasfunçõesadministrati­
vasrelevantesparaasolução
doproblemaemfoco.
Acadamembro
édadaigualresponsabilidadeepo­
derparatratardesuaespecialidadeemrelaçãoao
problemaeespera-sequeosmembrostrabalhem
comoumaunidadecoesaeintegrada.Resolvidoo
problema,aequipepoderecebernovaatribuiçãoou
simplesmenteserdissolvida.
Seoproblemaérecor­
rente,aequipepermaneceativa.
Emmuitoscasos,a
força-tarefatemumcoordenadorouencarregado
totalautoridadeeresponsabilidadepela
inclusivepararecompensaroupunirosmem·
On;ISlJlaeaUIDe.ATl::>rca-tlirelraéUIIIlalt~l"IILa""""'""'.r
EXERCíCIOAestruturadaEstaleirosHorizonte
Apósrecebertrêsgrandesencomendasparaconstru­
çãodenavios,adiretoriadaEstaleirosHorizontedeci­
diuquecadaumadasencomendasseriaconsiderada
umprojetoespecíficoeautônomo,dotadodetodosos

242. 222IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
TABELA9.1.Características,vantagens edesvantagensdosdiferentestiposdedepartamentalização
TIPOSDEDEPARTA- CARACTERíSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS
MENTALlZAÇÃO
Tornasecundáriasasdemais
atividadesdaorganização(como
produçãooufinanças).
Sacrificaosdemaisobjetivosda
organização(comoprodutividade,
lucratividade,eficiênciaetc.).
Enfraqueceacoordenação(seja
planejamento,execuçãoecontrole)
daorganizaçãocomoumtodo.
Enfraquecimentodaespecialização.
Pequenacooperação
interdepartamental.
Contra-indicadapara
circunstânciasambientais
imprevisfveisemutáveis.
Enfraquecimentodaespecialização.
Altocustooperacionalpela
duplicaçãodasespecialidades.
Contra-indicadapara
circunstânciasestáveiserotineiras.
Enfatizacoordenaçãoem
detrimentodaespecialização.
Contra-indicadaquandoa
tecnologiasofremudançase
desenvolvimentotecnológico.
Faltadeflexibilidadeeadaptaçãoa
mudanças.
Concentrapessoaserecursosem
cadaprojetoprovisoriamente.
Quandoterminaumprojeto,há
indefiniçãoquantoaoutros.
Descontinuidadeeparalisação.
Imprevisibilidadequantoanovos
projetos.Angústiados
especialistasquant()aoseupróprio
futuro.
Maiorutilizaçãodepessoas
especializadaserecursos.
Adequadaparaatividade
continuada,rotineiraeestabelecida
alongoprazo.
Defineresponsabilidadepor
produtosouserviços,facilitandoa
avaliaçãodosresultados.
Melhorcoordenação
interdepartamental.Maior
flexibilidade.
Facilitainovação.Idealpara
circunstânciasmutáveis.
Maiorajustamentoàscondições
locaisouregionais.
Fixaresponsabilidadeporlocalou
região,facilitandoaavaliação.
Idealparafirmasdevarejo.
Predispõeaorganizaçãopara
satisfazeràsdemandasdos
clientes.
Idealquandoonegóciodepende
dotipooutamanhodocliente.
Fixaresponsabilidadeporclientes.
Melhorarranjofísicoedisposição
racionaldosrecursos.
Utilizaçãoeconômicada
tecnologia.
Vantagenseconômicasdo
processo.
Ideaiquandoatecnologiaeos
produtossãoestáveise
permanentes.
Idealquandoaconcentraçãode
recursoségrandeeprovisóriae
quandooprodutoédegrande
porte.Orientadapararesultados
concretos.
Altaconcentraçãode
investimentos,
deexecução.
desenvolvime
Idealparaprodutosaltamente
complexos.
Agrupamentoporatividadesou
funçõesprincipais.Divisãodo
trabalhointernaporespecialidade.
Auto-orientação,Introversão.
Agrupamentoporresultadosquanto
aprodutosouserviços.
Divisãodetrabalhoporlinhasde
produtos/serviços.Ênfasenos
produtoseserviços.
Orientaçãopararesultados.
Agrupamentoporfasesdo
processo,doprodutoouda
operação.
Ênfasenatecnologiautilizada.
Enfoqueintroversivo.
Agrupamentoconformeiocalização
geográficaouterritorial.
Ênfasenacoberturageográfica.
Orientaçãoparaomercado.
Extroversão
Agrupamentoconformeotipoou
tamanhodoclienteoucomprador.
Ênfasenocliente.
Orientaçãoextroversivamais
voltadaparaoclientedoquepara
simesma.
Agrupamentoemfunçãodesafdas
ouresultadosquantoaumoumais
projetos.Requerestrutura
organizacionalfleXíveleadaptável
àscircunstânciasdoprojeto.
Requeraltograudecoordenação
entreórgãosparacadaprojeto.
PRODUTOS
OUSERViÇOS
FUNCIONAL
CLIENTELA
GE06RÁACA
OUTERRITORIAL
PROJETOS
PROCESSO

243. CAPíTULO9 • DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Departamentalização 223
Existemquatroprincípiosque,emboranãose­
jamabsolutoseapesardeconflitarementre
sialgu­
masvezes,permitemadequaroproblemadedepar­
tamentalização:
15
a.Princípiodemaioruso. Odepartamentoque
maisutilizarumaatividadedevetê-lasobsua
jurisdição.
b.Princípio
demaiorinteresse.Odepartamentoque
maisinteressetenhaporumaatividadedevesu­
pervisioná-la,porque
setornaproficientenela.
c.Princípiodeseparaçãodocontrole. Asativida­
desdecontroledevemserautônomas,inde­
pendenteseseparadasdasatividadesquees­
tãosendocontroladas.
d.
Princípiodasupressãodaconcorrência. De­
ve-seeliminaraconcorrênciaentredeparta­
mentos,agrupandoatividadesdiversasemum
sódepartamento,embora,emcertoscasos,a
rivalidadeinterdepartamentalsejasalutar,
quandocriaumacompetiçãolealesadia.
,..---------f--------.,.--------
Divisãode
Produção
Divisâode
Marketing
Departamentalização
Funcional
,..---------jf--------.,.--------
Departamento
deMotores
Departamentode
Eletrodomésticos
Departamento
de
Geladeiras
Departamentalização
porProdutos
Departamentalização
porProcesso
Departamentalização
Funcional
Figura9.15.Exemplodedepartamentalizaçãocombinada.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AVIDEORENTAL
OsdirigentesdaVideoRentalcomeçaramapensarem
váriasestratégiasparaultrapassarodesafio.Deveriam
diversificaratravésdaoferta
deoutrosprodutosnaslo­
jas
oucomeçaravenderoualugarlivrosalém defilmes
evídeos?Ouintegrarverticalmenteecomeçaraprodu-
zirfilmesevídeosmusicais?Ouentãointensificarapro­
pagandaeextrairomáximo
decadalojaatual?Ouainda
expandirgeograficamenteeaumentararede
delojas?
Essasalternativasestratégicasesbarramemsuaestru­
turafuncional.Queidéias
você'daria?

244. 224IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IOAlBERTOCHIAVENATO
ApreciaçãoCrítica
daDepartamentalização
~-\departamentalizaçãoconstituiaindahojeoele­
mentofundamentalnaestruturaçãodemuitasor­
ganizações.Nãosedescobriuaindaumamaneira
melhordeorganizarempresas,apesardecritérios
maisrecentes,
comoasunidadesestratégicasde
negócios,aliançasestratégicas,redes
integradase
•CASO
NA3M,QUEMDÁASORDENS ÉOCLlENTE
16
Vocêconheceo post-it,aquelebloquinhoderecado
auto-adesivo?
Éa3Mquefaz.Jáviu osdilatadoresna­
saisqueosdesportistasusampara melhorarode­
sempenho?
Éa3Mquefaz.E o protetordetelasdo
seucomputador,aesponja decozinha,afitaadesiva
queprendeafralda dobebê?Tambéma3M.Com
maisde25.000
produtosnomercadonacional,asub­
sidiáriabrasileirada3M,
siglaparaMinnesotaMining
andManufacturingCompany,foieleitaa
melhorem­
presa
dosetordequímicaepetroquímicaem1998 por
melhoresemaioresdarevistaExame.Comumfatura­
mentoanualdeUS$542milhões,teve17,3%derenta­
bilidadedopatrimônio.Adiretoriada3Mnãoespera­
vataldesempenho,
porqueaempresaestavano meio
deumprocessodereestruturação.Parase tornar
maiscompetitiva,criouum projetobatizadodeTrans­
formação.Oobjetivo?
Colocarfoconoclientee modi­
ficarseusprocessos.Antes,asáreasde negócios
eramdivididasporprodutos.Umcliente quecompras­
semaisdeumitem
docatálogoda3Mera obrigadoa
falarcomdiferentes
vendedoresereceberváriasen­
comendas.Agora,
osgrandesclientes,responsáveis
por90%dofaturamentodaempresa,são atendidos
porumúnicogrupodevendedores.E ospequenose
médiosclientespassarama comprardedistribuido­
res.Além disso,a3Mpassouaseorganizar porseto­
res
demercado(automotivo,saúde, telecomunica­
çõesetc.)para identificarnecessidadeseantecipar
soluções.Ouseja,
criaroportunidadesdenegócios
emvezde desenvolveridéiase depoisiratrásdeal­
guémparacomprá-Ias.
outrasmodalidadesqueserãoestudadasmaisadi­
ante.
Mesmoaorganizaçãoporequipese o mode­
loadhocráticonãoconseguiramsubstituirintei­
ramenteoscritériosdedepartamentalizaçãodos
autoresneoclássicos.O próprionome-departa­
mentooudivisãoouunidadeorganizacional­
aindaprevaleceapesardetodooprogressona
teoriaadministrativa.
Aempresaavaliavaoseu desempenhoporíndices
internos."Se98%
dospedidosdodiaeramdespacha­
dos,estavaótimo.
Issonãosignificamaisnadapara
nós",
dizopresidenteda3M.O queimportaagoraé
queoclienterecebaamercadoria
comoequandoele
quiser.Por
quea3Mmudouseumododetrabalhar?
"Porqueprecisamosdesenvolvertecnologiasquete­
nhamuma
utilidadepráticaparao nossocliente",dizo
presidente.
"Porisso,criamosumambiente queper­
miteoaprendizadocontínuo.Otrabalhoem
equipefoi
estimulado,o bancodedadosunificadoe acomunica­
çãointernafortalecida."
Alémdisso,asdiversasáreasdaempresativeram
deseintegrar.
Todosos2.800funcionários- dochão­
da-fábricaaosexecutivos-receberamtreinamento.
Com
jogossimplesdesimulação,cadaum pôdever
comosuafunçãoafeta osresultadosfinanceirosda
empresa.Paramelhoraracompetitividade,a3Mtam­
béminvestiupesadamenteemtecnologia.Asmudan­
ças
naempresasesomamaoutrasestratégiasquea
3Mmundialmantémparacontinuarsendoomaisino­
vadorapossível.Comoformadeestimularacriativida­
de,
todososfuncionáriostêm15% deseutempodetra­
balholivreparafazeroquequiserem,semprecisar
apresentarresultados.Mundialmente,aempresaapli­
cacercade6,5%desuarendatotal(US$15bilhões)em
pesquisaedesenvolvimentodenovosprodutos.Moti­
vo:30%
dofaturamentodevemdecorrer deprodutos
criadosnos quatroanosanteriores.A3Méumadas
empresasmaisinovadoras
domundo:um produto
novoediferenteacadatrêsdias,emmédia.

245. CAPíTULO9 •DecorrênciasdaTeoriaNeoclássica:Departamentalização 225
,.
Downsizingeoutsourcing
Contudo,porvoltadasdécadasde 1980e1990sur­
giramtécnicasdemudançaorganizacionaltendo
por
baseoenxugamento (downsizing), aterceirização
(outsourcing)e areengenharia.Oenxugamento se
fezpormeiodareduçãodeníveishierárquicosao es­
sencial,eliminandoposições donívelintermediárioa
fimdeaproximaroníveloperacionaldonívelinsti­
tucionalesimplificarecompactar
asorganizações.A
terceirização
sefezpormeiodatransferênciadeati­
vidadesnão-essenciaisparaterceirosoufornecedo­
resquepossamfazê-lasmelhoremaisbarato.
Reengenharia
Areengenhariasefezpormeiode umanovacon­
cepçãodeorganizaçãobaseadanãomais
naestrutu­
raverticalehierárquica,mas
nofoconosprocessos
organizacionais,fazendocomqueaantigavisão
verticalizadafossesubstituída
porumavisãohori­
zontalizada.Oorganogramafoideitadodelado.A
basefundamentaldareengenhariafoiasubstituição
dedepartamentosisolados
porequipesmultifuncio­
naisdeprocessos,
comoveremosadiante.
IResumo
1.Afimderesponderàsexigênciasinternaseex­
ternas,aorganizaçãopodedesenvolveruma
especializaçãovertical(proporcionandomaior
númerodeníveishierárquicos)eumaespecia­
lizaçãohorizontal(proporcionandomaiornú­
merodeórgãosespecializados,
ouseja,depar­
tamentalização).
2.Adepartamentalizaçãoconstituiacombina­
çãoe/ou
agrupamentoadequadosdasativida­
desnecessáriasàorganização
emdepartamen­
tosespecíficos.Assim,adepartamentalização
podeapresentarváriostipos: porfunções,
produtosouserviços,localizaçãogeográfica,
clientes,fases
doprocessoouporprojeto.
3.
Cadatipodedepartamentalizaçãoapresenta
características,vantagenselimitaçõesquein­
fluirãonasdecisõesquantoàsescolhasdeal­
ternativasdedepartamentalizaçãoa
adotar
emcadaorganização.
IQuestões
1.Nasuaopinião,qualé otipodedepartamentaliza­
çãoutilizadopela
3Mparaqueelapossaproduzir
umavariedadetãograndedeprodutosinovado­
res?Justifique.
2.Quais
assugestõesquevocêdariaparamelhorde­
partamentalizara3M?
3.Vocêconsideraa 3Mumaempresaintrospectiva
ouextrospectiva?
Comoelatemtantosucessocom
tantosprodutosdiferentes?
4.Apartirdequebasesa 3Mfezasmudançasnasua
estruturaorganizacional?Afinal,qualé oprincipal
produtoda3M?
IReferênciasBibliográficas
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Theory",
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Thompson(ed.)Pittsburgh,UniversityofPittsburgh
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tion",
inPapersontheScience ofAdministration,
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ofPublicAdminis­
tration,
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3.LutherGulick,"Notes ontheTheoryofOrganiza­
tion",
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op.cit.,
p.23.
4.LutherGulick,"Notes ontheTheoryofOrganiza­
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op.cit.,
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5.David
R.Hampton,ContemporaryManagement,
NovaYork,McGraw-HillBookCo.,1977,p.210.
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nessReview,
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J.Carrol,
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8.Alfred
D.ChandlerJr., StrategyandStructure,op.cito
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10.David
R.Hampton,ContemporaryManagement,
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11.WilliamH.Newman,"StrategyandManagement
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1971-1972,p.56-66.

246. 226
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministraçãoiI.:I..'kRTUGHIAVENATO
--------------
12.IdalbertoChiavenato,ManualdeReengenharia:Um
GuiaparaReinventarasuaEmpresacomaAjuda
dasPessoas,SãoPaulo,
MakronBooks,1995, p.
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BusinessReview,vol.37,n-
Q
3,p.89,may/june
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14.RobertoSbragia,"AlgumasCaracterísticas daEstru­
turaMatricial",RevistadeAdministração,
FEA/USP,vol.13,
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15.ClaudeMachline,Ivande
SáMotta,KurtE.Weile
WolfgangSchoeps,ManualdeAdministração
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Produção,RiodeJaneiro,Inst.deDocumentação,
Ed.FundaçãoGetulioVargas,1976,p.14-17.
16.LucianeSniecikoski,
"Na3M,QuemDáasOrdens
é oCliente",Exame,MelhoreseMaiores,junho
de1999,p.210-212.
IGlossárioBásico
DEPARTAMENTALlZAÇÃO é onomedadoàespeciali­
zaçãohorizontalnaorganizaçãoatravésdacriaçãode
departamentosparacuidardasatividadesorganiza­
cionais.
Édecorrentedadivisão dotrabalhoedaho­
mogeneizaçãodasatividades.
DEPARTAMENTALlZAÇÃO GEOGRÁFICA oudeparta­
mentalizaçãoterritorialconsiste
noagrupamentode
atividadesetarefasdeacordocomalocalizaçãogeo­
gráfica.
DEPARTAMENTALlZAÇÃO PORCLIENTES oudepar­
tamentalização
porclientelaconsistenoagrupamento
deatividadesetarefasdeacordo
comosprincipaiscli­
entesservidospelaorganização.
DEPARTAMENTALlZAÇÃO PORFUNÇÕES oudepar­
tamentalizaçãofuncionalconsiste
noagrupamentode
atividadesetarefasde
acordocomasprincipaisfun­
çõesdesenvolvidas
naorganização.
DEPARTAMENTALlZAÇÃO PORPROCESSOS oude­
partamentalização
porfasesdoprocessoouporpro­
cessamentoconsiste
noagrupamentodeatividadese
tarefasde
acordocomosprincipaisprocessosdesen­
volvidosnaorganização.
DEPARTAMENTALlZAÇÃO PORPRODUTOS OUSER­
ViÇOSconsistenoagrupamentodeatividadesetarefas
deacordocomos
produtosproduzidosouserviços
oferecidospelaorganização.
DEPARTAMENTALlZAÇÃO PORPROJETOS consiste
noagrupamentodeatividadesetarefasdeacordo
com
osprincipaisprojetosexecutadospelaorganização.
DESENHOORGANIZACIONAL é omesmoqueestrutu­
raouformatoorganizacional.
ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL é adivisãodotraba­
lhoorganizacionalnosentidohorizontal
emdeparta­
mentos.
ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL é adivisãodotrabalhoor­
ganizacionalnosentidoverticalemníveishierárquicos.
FORÇA-TAREFA éumaequipeheterogêneaeprovisória
constituída
porespecialistasdediferentesáreas,que
sãodeslocadosdesuasfunçõeshabituaisparasededi­
carema
umatarefaespecíficaecomplexaqueexija
abordagenseenfoquesdiferentes.

247. (
I
MostrarasorigensdaAPO.
Definir
ascaracterísticasprincipais daAPO.
Definiroscritériosparaafixaçãodeobjetivos.
Mostraraênfasecolocadanosobjetivoseresultados(fins)enabusca
daeficácia(oti­
mizaçãoderesultados).
CaracterizaroPlanejamentoEstratégico,TáticoeOperacional.
CaracterizarociclodaAPO.
ProporcionarumaapreciaçãocríticaarespeitodaAPO.
Asorigensdaadministraçãoporobjetivos.
•AscaracterísticasdaAPO.
Afixação
deobjetivos.
Aestratégiaorganizacional.
OciclodaAPO.
Aapreciaçãocrítica
daestratégiaorganizacionaledaAPO.
•CASOINTRODUTÓRIO
AMOTORCAR
Cadaorganizaçãotemassuasprioridades.Algumas
delasestãoligadasaaspectosexternoscomoclien­
tes,mercados,concorrência.Outrasestãomaisliga­
dasaaspectosinternos,
comoeficiência,custos,pro­
cessos.A
MotorCaréumaempresaquenecessitain­
tegrarprioridadesexternaseinternas.
Deumlado,
queda
devendas,reduçãonaparticipaçãonomerca·
doemaiorconcorrência. Deoutrolado,necessidade
dereduzircustoseaumentaraeficiência.PaulaMon­
tenegro,apresidentedaempresa,tempelafrenteo
desafiodealcançartrêsobjetivosatéofinal
doano:
1.Diminuircustosoperacionaisem12%.
2.Aumentaraprodutividade dopessoalem3%.
3.Reduzirociclooperacionaldafabricaçãode
motores.
Paraalcançartaisobjetivos,Paula
querconcen­
trar-senaáreadeproduçãoondeelaachaqueestão
asmelhoresoportunidadesdemelhoria.Comovocê
ajudariaPaula?

248. 228irtroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~-\partirdadécadade1950,aTeoriaNeoclássica
deslocouaatençãoantesfixadanaschamadas"ativi­
dades-meio"paraosobjetivosoufinalidadesdaor­
ganização.Oenfoquebaseado
no"processo"e apre­
ocupaçãomaiorcom
asatividades(meios)passaram
asersubstituídos
porumenfoquenosresultadose
objetivosalcançados(fins).Ofoco
no"como"admi­
nistrarpassouparao"porque"ou"paraque"adminis­
trar.Aênfaseemfazercorretamenteotrabalho(the
best
waydeTaylor)paraalcançareficiênciapassou
àênfaseemfazerotrabalhomaisrelevanteaosob­
jetivosdaorganização
paraalcançareficácia.Otra­
balhopassoude
umfimemsimesmoparaconsti­
tuir
ummeiode obterresultados.Essareformula­
çãosignificaumarevolução
naAdministração:a
mudançano
panoramagravitacionaldouniverso
administrativo.Isso
porqueaspessoase aorganiza­
çãoestavammaispreocupadasemtrabalhar
doque
emproduzirresultados.
OrigensdaAdministração
porObjetivos
AAdministraçãoporObjetivos(APO)ouadminis­
traçãoporresultados constituiomodeloadministra­
tivoidentificadocomoespíritopragmáticoedemo­
cráticoda
TeoriaNeoclássica.Seuaparecimento
ocorreuem1954,
quandoPeterF.Druckerpubli­
cou
umlivraIsobreaAdministração porObjetivos,
sendoconsideradoopaidaAPO.
Características
daAPO
AAPOé umprocessopeloqualgerentesesubordi­
nadosidentificamobjetivoscomuns,definem
asáreas
deresponsabilidadedecada
umemtermosderesul­
tadosesperadoseutilizamessesobjetivos
como
guiasparasuaatividade.AAPOé ummétodono
qualasmetassãodefinidasemconjuntopelogeren­
teeseussubordinados,
asresponsabilidadessãoes­
pecificadas
paracadaumemfunçãodosresultados
esperados,quepassamaconstituirosindicadores
oupadrõesdedesempenhosobosquaisambosse­
rãoavaliados.Analisandooresultadofinal,ode-
mDICAS
osurgilnentodaAPO
AAP?surgiuquandoaempresaprivadainort~T
americanarecebiapressõesacentuadascominter­
vençõesecontrolesgovernamentais.OsempresáP
riosviramcairsuasmargensdelucrose anecessi­
dadedereduzir despesasedefocarmaisosresul­
tados
doqueesforçossupérfluosedispersivos.A
pressãoeconômicatinhageradoumagestão
por
pressão,forçando asempresasaendurecerseus
controles.Aseguir,
asempresasbuscaramuma
formadeequilibrarobjetivos,aumentaraparticipa­
ção,descentralizardecisões,permitirautocontrole
eauto-avaliação,maiorliberdadeerelaxamentode
controles.
2
e3Surgiuadescentralizaçãoe aadmi­
nistraçãoporresultadosparareverteroprocesso:
fixaçãodeobjetivosparacadaárea-chavedaem­
presa,descentralizaçãodasdecisõesecentraliza­
çãodecontroles.Cadadepartamentoescolheria
co­
moatingirosresultados.Aboliram-seosórgãosde
staff,ficandoacargodecadadepartamentoacria­
çãodeserviçosdequenecessitasseparaatingir
seusobjetivos,oquefortaleceuaposiçãodeauto­
ridadedosrespectivosgerentes.
sempenhadogerentee dosubordinadopodemser
objetivamenteavaliadoseosresultadosalcançados
sãocomparadoscomosresultadosesperados.
Emboratenha
umpassadoautocrático,aAPO
funcionahojecomumaabordagemamigável,demo­
cráticaeparticipativa.Elaservedebaseparaosno­
vosesquemasdeavaliação
dodesempenhohumano,
remuneraçãoflexível
e,sobretudo,paraacompatibi­
lizaçãoentreosobjetivosorganizacionaiseosobjeti­
vosindividuaisdaspessoas.Dentrodessaconcepção,
aAPOtrabalhadentrodoseguinteesquema:
1.Gerenteesubordinado
sereúnem,discutem,
negociame
emconjuntoformulamosobjeti­
vosdedesempenho
paraosubordinado.Ob­
jetivos,metaseresultadossão
negO\..-iadosen­
treeles.Aformulaçãodeobjetiyoséconsen­
sualeparticipativa.
2.Apartirdaí,ogerentesecomprometeapro­
porcionarapoio.direçioereaII'5OSparaqueo
4"

249. subordinadopossatrabalhareficazmenteori­
entado
paraoalcancedeobjetivos.Ogerente
cobraresultadosegaranteosmeioserecursos
(treinamento,habilidades,equipamentosetc.)
paraqueosubordinadopossaalcançá-los.
3.Osubordinadopassaatrabalhar
paradesem­
penharmetase cobraosmeioserecursosne­
cessários
paraalcançarosobjetivos.
4.Periodicamente,gerenteesubordinadosere­
únemparaumaavaliaçãoconjuntadosresul­
tadose
doalcancedosobjetivos.
5.Apartirdaavaliaçãoconjunta, háumarecicla­
gem
doprocesso:osobjetivossãoreavaliados
ouredimensionados,
bemcomoosmeiosere­
cursosnecessários.
AAPOapresentaasseguintescaracterísticas:
1.Estabelecimentoconjuntodeobjetivosentreo
gerentee oseusuperior.
2.Estabelecimentodeobjetivos paracadade­
partamentoouposição.
3.Interligaçãoentreosváriosobjetivosdeparta­
mentais.
4.Ênfasenamensuraçãoe nocontrolederesul­
tados.
5.Contínuaavaliação,revisãoereciclagemdos
planos.
6.Participaçãoatuantedasgerênciasedossu­
bordinados.
7.Apoiointensivo dostaff.
Vejamoscadaumadessas característicasdaAPO.
Formulação
conjuntade
objetivosde
desempenho
SubordinadO
CAPíTULO10•AdministraçãoporObjetivos(APO) 229
1.Estabelecimentoconjuntodeobjetivos
entreogerentee osubordinado
AmaiorpartedossistemasdeAPOutilizaoestabe­
lecimentoconjuntodeobjetivos.
Tantoogerente
quantooseusubordinadoparticipamativamente
doprocessodedefinirefixarobjetivos. Noentanto,
essaparticipaçãovariaconformeosistemaadotado.
2.Estabelecimentodeobjetivos
paracadadepartamentoouposição
AAPOestáfundamentada nadefiniçãodeobjetivos
porposiçõesdegerência.Osobjetivos podemser
denominados
metas,alvosoufinalidades,poréma
idéiabásicaé amesma:determinarosresultados
queogerentee osubordinadodeverãoalcançar.
Os
objetivosdevemserquantificadose comprazosde­
finidos.Amaioriadoscasosadmitede
quatroaoito
objetivos
paracadaposiçãoespecífica.
3.Interligaçãoentreosváriosobjetivos
departamentais
Osobjetivosdosváriosdepartamentosougerentes
envolvidosdevemserestreitamentecorrelacionados.
Essaligaçãodeveenvolverobjetivoscomerciaiscom
objetivosdeprodução,
ouobjetivosde umnível
comosobjetivosdosníveissuperioreseinferiores.
4.Ênfasenamensuração
enocontrolederesultados
Apartirdosobjetivostraçados,ogerentee osubor­
dinadopassamaelaborarosplanostáticosadequa-
Açãoindividual
doGerente
Proporcionar
apoio,direção
erecursos
Açãoindividual
doSubordinado
Desempenhar
astarefas
Figura10.1.OprocessoparticipativoedemocráticodaAPO.

250. 230IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
REALIDADE OBJETIVO
;t \Situação
Hiato
dedesempenho
Situação
atual"'f -V
desejável
Figura10.2.Oobjetivocomoumhiatodedesempenho.
dosparaalcançá-los damelhormaneira.Osplanos
táticossãoosmeioscapazesdealcançarosobjeti­
vosdepartamentais.
Naseqüência,osplanostáti­
cosserãodesdobradosedetalhadosemplanosope­
raCIOnaIS.
5.Contínuaavaliação,revisãoereciclagem
dosplanos
TodosossistemasdeAPO
envolvemaavaliaçãoe a
revisãoregulardoprocessoedosobjetivosalcança­
dos,permitindoqueprovidênciassejamtomadase
novosobjetivossejamfixadosparaoperíodo
se­
guinte.HáumciclotípicodaAPOque
emoh'eas
seguintesetapas:
a.A
partirdosobjetivosorganizacionaisedo
PlanejamentoEstratégico,estabelecem-seos
objetivosdepartamentais
paraoprimeiro
ano,entreogerentedo departamentoeseu
superIor.
b.O
gerenteelaboraoPlanoTáticoqueper­
mitaalcançarosobjetivosdepartamentais
fixados.
c.Ogerenteelaboracomseussubordinadosos
PlanosOperacionaisnecessáriosàimplemen­
taçãodoPlanoTáticodeseudepartamento.
d.
05resultadosdaexecuçãodosplanossão
~:':1éi:lu.lmenteavaliadosecomparadoscom
:.""::-''''::\'05fixados.
e.
Emfunçãodosresultadosobtidos,procede-se
àrevisão,aoreajustedosplanos ouàsaltera­
çõesnos
obj~tivos estabelecidos.
f.);"0cicloseguinte,estabelecem-se osobjetivos
departamentaisparaosegundoano,entreo
gerenteeseusuperior,
tomandoporbaseos
resultadosdoprimeiroano.
g.Repete-seaseqüênciadocicloanterior.
6.Participaçãoatuantedasgerências
edossubordinados
Háintensaparticipaçãodogerenteedosubordina­
do.
Quandoogerentedefineosobjetivos,vende-os
aossubordinados,mensura-oseavaliaoprogresso,
o
processotorna-semuitomaisumcontrole porob­
jetivosdoquepropriamenteumaAdministração
porObjeti\'os.
7.Apoiointensivodo staff
:\implantaçãodaAPOrequeroapoiointensode
umst..1fftreinadoepreparado.Aabordagemdo
tipo"iaça-ovocêmesmo"nãoéaconselhávelem
APO,poiselaexigecoordenaçãoeintegraçãodees­
forços.oquepodeserfeitopelo
staff.
EXERCÍCIIAfinal,oqueéAPOnaMetrópolis?
JoãoAugustosempretrabalharaem empresastradi­
cionais,nasquaisoseucargoeasresponsabilidades
inerentesaeleeramotemaprincipal.Agoraqueaca­
bara
deingressarnaMetrópolis,umaempresainova­
doraeavançada,
JoãoAugustofoichamadopeloseu
diretorparatraçarem
juntososobjetivosemetasque
deveriamalcançar.
Issosoavaestranhoaosseusou­
vidos.Nuncahavia
ouvidonadaarespeito deobjeti­
vos.Odiretorfoi
logodizendoqueaempresaadotaa
APO.Oquevocêcontaria
sobreAPOa JoãoAugusto
seestivessenolugardodiretor?
ft
•

251. CAPíTULO10• AdministraçãoporObjetivos (APO) 231
QUADRO10.1.AscaracterísticasdaAPO
•InteraçãoentreSuperior-Subordinado.
•SuperioreSubordinadonegociamentresiefixamobjetivosaalcançar.
•SuperioreSubordinadodeterminamcritériosdeavaliação
dodesempenho.
•Ênfasenopresenteenofuturo.
•Ênfasenosresultadosenãonosmeios.
•Retroaçãofreqüenteecontínua.
•Redeftniçãoperiódicadeobjetivos.
•Redefiniçãoperiódicadecritériosdeavaliação
dodesempenho.
•Objetivosrelacionadoscomotrabalhoatualecomacarreirafutura
dosubordinado.
•Ênfasenamensuraçãoenocontrole.
t
•
,
•
Figura10.3.OciclocontínuodaAPO.

252. 232
~'~üu"çào àTeoriaGeraldaAdministração
-\"AdministraçãoporObjetivosé ummodelode
oldministraçãopormeiodoqual
asgerênciasdeuma
organizaçãoestabelecemmetas
parasuasadminis­
trações,noiníciodecadaperíodo,depreferência
coincidindocomoexercíciofiscaldaempresa,
em
consonânciacom asmetasgeraisdaorganização, fi­
xadaspelosacionistas, pormeiodadiretoria".Um
"objetivoéumenunciadoescritosobreresultadosa
seremalcançadosemumperíododeterminado.O
objetivodeveser
quantificado.difícil.relevantee
compatível.Oquantopossí\elnúmeros.Sãonúme­
rosqueorientamodesempenhodosgerentespara
umresultadomensurável,difícil.imporunteecom­
patívelcomosdemaisresultados".
4
_-\Importância
dosobjetivos
podeseravaliadapelosseguintesas­
pectos:
a.Osobjetivos
proporcionamumadiretrizou
umafinalidadecomum.
b.Permitemotrabalhoemequipeeeliminamas
tendênciasegocêntricasdegruposexistentes
naorganização.
c.Servemdebase
paraavaliarplanose
eútam
errosdevidosàomissão.
d.Melhoram
aspossibilidadesdeprevisãodo futu­
ro.Aorganizaçãodevedirigiroseudestino,em
vezdesubmeter-seàsfatalidadesouaoacaso.
e.
Quandoosrecursossãoescassos,osobjetivos
ajudamaorientarepreverasuadistribuição
criteriosa.
1.Critériosdeescolhadosobjetivos
Oscritériosparaescolhadosobjetivossãofixados
deacordocomaprioridadee acontribuiçãoparao
alcancedosresultados-chavedaempresa.
Eisalguns
critérios:
5
a.Procurarasatividadesquetêmmaiorimpacto
sobreosresultados.
b.Oobjetivodeveserespecífico,mensurável,
claroebasear-seemdadosconcretos:oque,
quanto,quando.
Focalizarobjetivos
naatividadeenãona
pessoa.
d.Detalharcadaobjetivo emmetassubsidiárias.
e.Usarlinguagemcompreensível
paraosgeren­
tes.tManter-sedentrodosprincípiosdeadminis­
tração.Concentrar-senosalvosvitaisdone­
gócioenão
sedispersarematividadessecun­
dárias.
g.Oobjetivodeveindicarosresultadosaatin­
gir,mas
nãodevelimitaraliberdadedeesco­
lhadosmétodos.Indicaroquanto,masnãoo
como.
h.Oobjetivodeveserdifícilde.seratingido,re­
querendoumesforçoespecial,masnãoa pon­
todeserimpossível.
i.Oobjetivodeverepresentar umatarefasufici­
ente
paratodooexercíciofiscal daempresa.
j.Oobjetivodeveestarligadoaoplanodelu­
crosdaempresa,quedeveser,
paraalgunsau­
tores,oobjetivoúltimo.
Osobjetivosmaiscomunssãoosseguintes:
6
e7
a.Posiçãocompetitiva nomercado.
b.Inovaçãoecriatividadenosprodutos.
c.Produtividade,eficiênciaequalidade.
d
..
-\plicaçãorentáveldosrecursosfísicose fi­
nanceiros.
e.Taxadedividendosouíndicede retornodo
capitalinvestido(lucro).
f.Qualidadedaadministraçãoedesenvolvi-
mentodosexecutivos.
g.Responsabilidadepúblicaesocialdaempresa.
h.Satisfaçãodocliente.
i.Competitividadenocenárioglobalizado.
Cadaáreadeatividadedaempresaapresentauma
fortetendênciaparamaximizarseusobjetivosere­
sultados,detalmaneiraqueoesforçodeumaárea
anulaodeoutra,estabelecendo
umesforçodesu­
bobjetivação.
Cadasubobjetivomaximizadolevaa
empresaa
setransformarem umsistemacentrífugo
deesforços:osesforçosmais
seseparamdoque se

253. (
I
(
conjugam,tendendoasair dosistema.Ansoffsalien­
taqueoidealseriaoefeitonãodasomadosesforços,
masdasuamultiplicação:osinergismo.
8
Asinergia
significaoefeitomultiplicador
dacombinaçãodos
recursos,poisosrecursosutilizadosconjugadamente
produzem
umefeitomaior doqueasuasoma.
~DICAS
Convergência
Daíanecessidadedeumsistemaderesultados
globaispreviamentedefinidospordepartamentos­
convergindoosobjetivosemumadireçãoúnica. É
oquesalientaLodi:"Quandoosresultadoscolidem
entre
si(porqueolucrocolidecomaprodutividade,
ainovaçãocolidecomoaspectooperacionalatual
eassimpordiante)nenhumobjetivotrabalhajunto
comoutro.Otrabalhodaadministração,pois,
éo
decompatibilizarobjetivosconflitantes.Todaem­
presa,nofundo,
éumconjuntodeconflitosquevão
existindoemumequilíbrioinstável.Focalizando-se
umacoisa,tira-sedeoutra."9
2.Hierarquiadeobjetivos
Comoasorganizaçõesperseguemváriosobjetivos,
surgeoproblemadequaissãoosobjetivosmaisim­
portanteseprioritários.Osobjetivosprecisamser
escalonados
emumaordemgradativadeimportân­
cia,relevância
oudeprioridade,emumahierarquia'
deobjetivos,emfunçãodesuacontribuiçãoàorga­
nização
comoumtodo.Cadaorganizaçãotemasua
hierarquiadeobjetivos.
Osobjetivosestratégicos
estãoacimadosobjetivostáticoseestesacimados
objetivosoperacionais.
Assim,existemtrêsníveisdeobjetivos:estratégi­
cos,táticoseoperacionais.
CAPíTULO1O • AdministraçãoporObjetivos (APO) 233
a.Objetivosestratégicos. Sãooschamadosobje­
tivosorganizacionais,ouseja,objetivosam­
plosequeabrangemaorganização
comouma
totalidade.Suascaracterísticasbásicassão:glo­
balidadeelongoprazo.
b.Objetivostáticos. Sãooschamadosobjetivos
departamentais,
ouseja,objetivosreferentesa
cada
departamentodaorganização.Suasca­
racterísticasbásicassão:ligação
comcadade­
partamento.emédioprazo.
c.Objetivosoperacionais. Sãoobjetivosreferen­
tesacadaatividade
outarefa.Suascaracterís­
ticasbásicassão:detalhamentoe
curtoprazo.
A
hierarquiadeobjetivossofremudanças,seja
nainclusãodenovosobjetivos,sejanasubstituição
deobjetivos
poroutrosdiferentes.Osobjetivospo­
demfacilitaroalcancedeoutrosprovocandooefei­
todesinergia,comotambémpodemdificultareim­
pediroalcancedeoutros.Paraqueahierarquiade
objetivospossaserequilibrada,sãonecessáriosos
seguintescuidados:
10
a.Osobjetivosdevemtraduzir asaspiraçõesfun­
damentaisdaempresa.
b.Devemfazercomquetodososórgãosdaempre­
sacontribuamcomumaparceladoesforçogeral.
c.Devemlevarem contaanecessidadedevárias
alternativas
parasuaexecução,assim comoa
relativaeficiênciae ocustodecada
umadelas.
d.Devemsercomunicadosatodososinteressa­
dos
paraquecadaqual compreendaas
met~s
darespectivafunçãoesuasrelaçõescomos
objetivosfundamentaisdaempresa.
e.Devemserperiodicamentereexaminadose
reformulados,
paraserematualizadosdeacor­
docomamudançadascondiçõesdomercado.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AMOTORCAR
UmaalternativacogitadaporPaulaMontenegroseria
desdobrar
ostrêsobjetivos emváriossubobjetivos
graduais
emumaseqüênciadeaçõesdemelhoria.
Comovocêfariaisso?

254. 234rtroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração
Retornosobreo
InvestimentoEmpresarial
Objetivos
Organizacionais
Objetivos
Departamentais
Utilização
Eficientedos
AtuaisRecursos
•ProgramasdeMelhoria
dos
Equipamentos
•ProgramadeAplicação
Aquisição
de
Recursos
Adicionais
•ProgramasdeAquisição
deNovosEquipamentos
•ProgramasdeCaptação
deRecursos
•RecrutamentoeSeleção
deNovosEmpregados
Objetivos
Operacionais
Figura10.4.Ahierarquiadeobjetivos.
EXERCíCIOEcomotraçarobjetivos
naMetrópolis?
Mas,as dificuldadesdeJoãoAugustonãoficaram por
aí.O diretorqueriamesmoquejuntostraçassemos
objetivoseasmetas queambosdeveriamalcançar.
JoãoAugustoignoravaoassunto.O diretorfalouinici­
almente
deobjetivosoperacionais,depoisassinalou
osobjetivostáticose,porfim,osobjetivosestratégi­
cosparamostrarahierarquiade objetivosdaMetró­
polis.Oquevocêacha
queJoãoAugustodeveriasa­
ber
sobrefixaçãode objetivos?
EstratégiaOrganizacional
ATeoriaNeoclássicamarcaamaisforteênfase no
planejamentoestratégico.Escolhidosefixadosos
objetivosorganizacionais,istoé,osobjetivosgloba­
isdaempresaaseremalcançados,o próximopasso
ésaber
comoalcançá-los,ouseja,estabeleceraes­
tratégiaempresarialaserutilizada
paraalcançarde
formaeficienteaquelesobjetivoseescolher
astáti-
caseoperaçõesque
melhorimplementemaestraté­
giaadotada.
1.Conceitodeestratégiae detática
oantigoconceitomilitardefineestratégia comoa
aplicaçãodeforçasemlargaescala
contraalgum
inimigo.Emtermosempresariais,podemosdefinir
aestratégia
como"amobilizaçãodetodososrecur­
sosdaempresa
noâmbitoglobalvisandoatingiros
objetivos
nolongoprazo.Táticaé umesquemaes­
pecíficodeempregoderecursos
dentrodeumaes·
tratégiageral.
Noplanomilitar, umamobilização
de
tropaéumatática dentrodeumaestratégiamais
ampla.Oplanogerencial,oorçamentoanualouo
planoanualdeinvestimentossãoplanostáticos
dentrodaestratégiaglobalalongo prazo.Uma
guerrarequer
umaoumaisestratégias;cadaestraté­
giarequer
umaproliferaçãodeações oumedidastá­
ticas.Oplanejamento
paracincoanosna empresa
requerumaestratégia,
àqualseliguemosplanostá­
ticosdecada
anocompreendidonesse
período",tI

255. CAPíTULO10• AdministraçãoporObjetivos (APO) 235
c.Aestratégianãoé umfimem simesma,mas
apenas
ummeio.Deveserreavaliadaereajus­
tadaconstantementeemfunçãodasmudanças.
d.Aestratégianãodácerteza,masapenasa
pro­
babilidadecomrelaçãoaofuturo.
a.Máximorendimentoatual. Éumaestratégia que
extraiomáximo deseuativoeelevaaomáximo
aliquidez
decaixa,visandosobreviverparapro­
duzirrendimentos.
b.Ganhosdecapital. Éumaestratégiaquebusca
lucratividadenolongoprazo.
Étípicadeempre­
sasquequerematraircapital.
c.
Liquidezdepatrimônio. Éumaestratégiaque
buscaatraircompradores,procurandodemons­
trar
f1exibmdadepatrimonial,mesmoquecom
baixarentabilidade.
Étípicadeempresasque
queremabrirseucapitaloufundir-secomoutros
gruposempresariais.
d.Responsabilidadesocial. Éumaestratégiafoca­
daemquestõescomunitáriasouecológicas,com
asquaisoseuinteresseestáidentificado.
É
o
casodefabricantes depapelcomcampanhas
deproteçãoàsreservasflorestaisparaproteger
interessesa prazo.
elTlptl~Sa se.ienCIUadraemumadelasQUíandlot:lus!~a
obiietil/osalongoprazo.
13
Suatipologiadeestraté­
giasé aseguinte:
~DICAS
a.Quandoseconstróiumaestratégia,não se
pretendetomardecisõessobreofuturo,mas
tomarhojedecisõestendoemmenteofuturo.
b.Aestratégianãodeveserconfundidacomseus
planostáticos:estratégia
nãoésóinovação,
diversificaçãoouplanejamentofinanceiro,mas
oconjuntodissodirigidoaobjetivosalongo
prazoquese
pretendeatingir.
estratégia
l>!&9fuioltesas~)ectos: emprimeirolugar,
refereàorganizaçãocomoumtodo,
pr()CUraalcançarobjetivosorganizacionaisgIOIUéUS,
1:;l'/I\.IUdll'lUatáticaserefereaumdeseuscompo-
(departamentosouunidades,isoladamen­
poisprocuraalcançarobjetivosdepartamenta­
Aestratégiasecompõe
demuitastáticassimul­
eintegradasentresi.
Emsegundolugar,a
êsl:ratéQiiaserefereaosobjetivossituadosnolongo
enquantoatática
serefereaosobjetivossitua­
médioprazo.Paraaimplementação
daestra­
rornarn-Sienecessáriasmuitastáticasquese
·~I4I(~~m ordenadamentenotempo.Emterceirolu­
édefinidapelaaltaadrninlstrlaçâo,
Tantaaestratégiaempresarial comoastáticas
deladecorrentesexigemplanejamento.Oplaneja­
mentoé abasedaAPO.Aliás,aAPO sefundamenta
noplanejamentoestratégicodaempresaenospla­
nostáticosdosdepartamentos
ouunidades.Contu­
do,aestratégiaestásujeitaaalgunsmal-entendidos,
asaber:
12
QUADRO10.2.Comparaçãoentreestratégia etática
ESTRATÉGIA TÁTICA

256. Figura10.5.OmodelodoplanejamentoestratégicodeSteiner.
18
..IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Revisão
e
Avaliação
dos
Planos
Aescoladoplanejamentoestraté
Osneoclássicosdesenvolveramaescola deplane­
jamentoestratégicocomaadoção
deumprocesso
formaldeformulaçãoestratégicamediante
uma
abordagemfortementeprescritivaenormativa.
Oli­
vromaisinfluentefoio
CorporateStrategy deAnsoff
16
publicadoem 1965.Apartirdele,surgiramcente­
nasdemodelosdiferentes,umaverdadeirabutique
deestratégiasque asconsultoriaspassaramaado­
tare aaplicar
nomundotodo.Oplanejamentoes­
tratégicorefere-se
àmaneirapelaqual umaorgani­
zaçãopretendeaplicarumadeterminadaestratégia
paraalcançar
osobjetivospropostos.
Odiagrama
deSteiner17dáumanoçãodasprincipaiseta
doplanejamentoestratégico:
~DICAS
estratégiasurgiramnateoriaadministrativaa partir
dadécadade1960.Naverdade,osconceitosdees­
tratégia
nãosãonovos.Existemescritosmilenares
sobreestratégiamilitar:Sun
Tzu14escreveusuaArte
daGuerranosidosdoséculoIV a.c.23séculosde­
pois,Clausewitz
15
(1780-1831)maenunClarseus
conceitos
deestratégiamilitar.
Planejamento ImplementaçãoeRevisão
I
"--1-..---........------"-------,,, I
Premissas
Finalidadeda
Organização
ATeoriaNeoclássicainaugura umaimportanteárea
nateoriaadministrativa:aadministraçãoestratégi­
ca.A
literaturasobreestratégiaorganizacionalé
vastaecrescente.Ela
tornou-seumadisciplinaaca­
dêmica
independente,comomarketingefinanças,e
temsuaspublicaçõesacadêmicas,clubeseassocia­
çõeseseuscongressosperiódicos.
Osconceitosde
2.Planejamentoestratégico
Tantoaestratégiaempresarial comoastáticas
decorrentesexigemplanejamento.O planejamento
é abasedaAPO.AAPOse fundamentanoplaneja­
mentoestratégicodaempresaenosplanostáticos
dosseus
departamentosouunidades.
AtipoIogiadeestratégiasdeAnsoffnãoesgotao
assunto,podendoocorrercombinaçõesvariadas
entreelas.
l-Ui.~r-acomosriscos.Éumaestratégiato­
";11.-cadanareduçãodosriscosdonegócio,mesmo
queissoreduzaooslucros. Éocasodeuma
dninistraçãovelhaquepretendeseperpetuar
nopoder.

257. omodeloprescritivodeplanejamentoestratégi­
codosneoclássicosseguecincoestágios,asaber:
a.Formulaçãodosobjetivosorganizacionais.
b.Análiseexterna doambienteouauditoriaex­
terna.
C.Análiseinternadaempresaouauditoriain­
terna.
d.Formulaçãodasalternativasestratégicasees­
colhadaestratégiaaserutilizada.
e.Desenvolvimentodeplanostáticoseoperacio­
nalização
daestratégia.
Vejamoscada
umdessesestágios doplanejamen­
toestratégico
a.Estágiodaformulaçãodeobjetivos
organizacionais
Aorganizaçãoescolheosobjetivosglobaisquepre­
tendealcançar
nolongoprazoedefinea ordemde
importânciaeprioridadeem
umahierarquiadeob­
jetivos.Esteprimeiroestágioserve
paraidentificar
asalternativasestratégicasrelevantes,
ouseja,em
qualdireçãoestratégicaaorganização, comoum
todo,devesedirigir.
CAPíTULO10·AdministraçãoporObjetivos(APO) 237
~DICAS
Aconfusãodeconceitos
Os.autoresneoclássicosdesenvolveramprocedI­
mentosformaisparaexplicarequantificarasmetas.
daorganização,colocadasemformanuméricae
quantificável,comoobjetivos.Confusões
àparte,
algunsautoresapontammodelosqueseparamta­
refas
deformulaçãodemetaseestratégiasemode­
los
queascombinam,comoSchendleeHofer.
19
A
c:Iistin<,ãoentremetaseestratégiaséumapreocu-
-aindainócua-dosautoresdoplalnejarnerl:
esl:riitégirco.Lorange20utilizaobjetivocomo
.l1ifil~adlo deestratégia.
b.Estágiodaauditoriaexterna
Umavezdefinidososobjetivos,segue-seaauditoria
externaparaanalisaroambienteexterno daorgani­
zação:
mapearascondiçõesexternas daorganiza­
ção
nosentidodefazer umconjuntodeprevisões
sobreo
futurodessascondições.Olemadosautores
neoclássicosépreverepreparar.
21Essesegundoes­
tágio
tratadaanálisedoambienteexterno:ascon­
diçõesexternasque
impõemdesafioseoportunida­
desàorganização.Aanálise
externaenvolve:
Formulação
dosObjetivos
Organizacionais
oquetemos
naempresa?
Análise
Interna
da
Empresa
oqueháno
ambiente?
Pontosfortesepontosfracos,
recursosdisponíveis,
capacidadesehabilidades
Condiçõesexternas,
oportunidades,ameaças,
desafioserestrições
oquefazer?
Comocompatibilizarasvariáveisenvolvidas?
Figura10.6. Asbasesdoplanejamentoestratégico.

258. QUADRO10.3.Listagemdasforças edaslimitaçõesdaorganização
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Oportunidades
Melhoria:
áreade
aproveitamento
potencial
Apfoveitamento:
áreadedomínio
deempresa
AnáliseExterna
•Análisedaestruturaorganizacional daempresa,
seusaspectospositivosenegativos,divisãode
trabalhoentredepartamentoseunidadese
como
osobjetivosorganizacionaisforamdistribuídosem
objetivosdepartamentais.
•Análisedosrecursos (recursosfinanceiros,
máquinas,equipamentos,matérias-primas,
recursoshumanos,tecnologiaetc.)de quea
empresadispõeparaassuasoperaçõesatuais
oufuturas.
pontosfortese pontosfracosqueaorganização
possui.
Ospontosfortesconstituemasforças pro­
pulsorasdaorganizaçãoquefacilitamoalcancedos
objetivosorganizacionais,
enquantoospontosfra­
cosconstituemaslimitaçõeserestriçõesquedificul­
tam
ouimpedemseualcance.Aanáliseinternaen­
volve:
Ameaças
risco
Desativação:
áreaderisco
acentuado
Pontos
PontosFracos
ftI
C..
"..
.s
.~
.:c;
~
Figura10.7.Matrizdaanáliseinternaxanáliseexterna.
•Mercadosabrangidospelaempresa, característi­
casatuaisetendênciasfuturas,oportunidadese
perspectivas.
•Concorrênciaoucompetição, istoé,empresas
que
atuamnomercado,disputandoosmesmos
clientes,consumidores
ourecursos.
•Fatoresexternos, comoaconjunturaeconômica,
tendênciaspolíticas,sociais,culturais,legaisetc.,
queafetamasociedade,aempresaedemaisem­
presas.
Nadécadade 1980,aatençãodosneoclássicos
voltou-se
paraaanálisedaindústriaoudosconcor­
rentes
adotandoomodelodePorter,22queserádis­
cutidomaisadiante.
c.Estágiodaauditoriainterna
Aseguir,faz-se umaanáliseorganizacionaldascon­
diçõesinternas
parapermitirumaavaliaçãodos
238

259. •Avaliaçãododesempenhodaempresa,emter­
mosdelucratividade,produção,produtividade,
inovação,crescimentoedesenvolvimentodos
negócios.
oestudodasforçasefraquezasdaorganização
podeserdecompostoemumainfinidadedeitens
medianteousodelistagensdeverificação,asquais
JelinekeAmardãoo
nomedeestratégiacorporati­
va
porlistasdelavanderia.
23
d.Estágiodaformulaçãodaestratégia
Nestaquartafasedoplanejamentoestratégico
formulam-seasalternativasqueaorganização
podeadotarparaalcançarosobjetivosorganiza­
cionais
pretendidos,tendoemvistaas condições
internaseexternas.Asalternativasestratégicas
constituemoscursosdeação futuraqueaorgani­
zaçãopodeadotarparaatingirseusobjetivosglo­
bais.
Deummodogeral,o planejamentoestraté­
gicorefere-seao
produto(bensqueaorganização
produzouserviçosquepresta)ouaomercado
(ondeaorganizaçãocolocaseusprodutosoubens
ouondeprestaseusserviços).Daíamatrizprodu­
to/mercadocomasváriasalternativasestratégi­
cas,
mostradanaTabela10.1.
Nesseaspecto,osneoclássicosvariaramdesdeo
simplescálculo
doretornodoinvestimentoatéa
utilizaçãodetécnicas
comoavaliaçãodaestratégia
competitiva,análisederiscos,curva
dovalorevári­
osmétodosassociadosaocálculodovalor
parao
acionista.Quasetodosorientados
paraaanálisefi­
nanceira.O termocriaçãodevalortornou-se popu­
larcomaescola doplanejamento,preocupadacom
CAPíTULO10• AdministraçãoporObjetivos (APO)
239
ovalordemercado/contábildaorganizaçãoe ocus­
todovalorlíquido.
~DICAS
aescolado
.l;ll;l',",Vl'l;l1oconceitodeplanejamento de
Ocenárioconstituiumaferramentanoarsenal
estrategistae
sebaseianasuposiçãodeque, se
sepodepreverofuturoespeculandosobre
variedadedefuturos,pode-se,noentanto,apl"oxim(lr-~.e dofuturocorreto.Comootempo do
planejadl:>rnãoéilimitado,eleprecisadecenários
sUfjcie~ntE~s paracobrir ascontingênciasimportan·
possi'veí:s,masemquantidadepequena
adl11írlist,"ávl3is.Aísurgeapergunta do
apostarnomaisprclVável
e.Estágiodedesenvolvimentodeplanos
táticoseoperacionalizaçãodaestratégia
Éapartemaisdetalhada noprocessodeplaneja­
mento.ParaSteiner,"todas
asestratégiasdevemser
divididasemsubestratégias
parasuaimplementa­
ção.
24
Aoperacionalizaçãodaestratégiaprovoca
umconjuntodehierarquias,emdiferentesníveise
comdiferentesperspectivasdetempo.
Notopoes­
tãoosplanosestratégicoseabrangentes
nolongo
prazo(emgeraldecincoanos),seguidospelospla­
nostáticosdemédioprazo,osquaisdãoorigemaos
planosoperacionaisa
curtoprazo.
TABELA10.1.Matrizproduto/mercado esuasalternativas
Produto
I
,
l......
Atual:
Novo:
Atual:
Penetraçãono
atualmercado
Desenvolvimento
denovosmercados
Novo:
Desenvolvimento
denovosprodutos
Diversificação:
novosprodutose
novosmercados

260. 240IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Objetivos
Departamentais
decadaGerente
mentaestratégicodeveespecificar ondeaorganiza­
çãopretendechegar
nofuturoe comosepropõea
fazê-loapartir
dopresente.Oplanejamentoestra­
tégicodeve
comportardecisõessobreofuturoda
organização.
~DICAS
Asconsultoriasestratégicas
omodelodeplanejamentoestratégiconeoclá,ssi­
cofoimuitoutilizadonomundotodoeprovocouO
aparecimentodegrandesempresasdeconsulto­
ria.estratégicaderenomeinternacional,como
(\ItcKinsey,BostonConsultingGroup,PriceWatet­
hol..lseetc.
EXERCíCIOOsobjetivosdoBancoMartins
&Botelho
Planos
Operacionais
AdiretoriadoBancoMartins &Botelhoestabelecera
váriosobjetivosorganizacionaisaserematingidos
nospróximosdoisanos:aumentode15%novolume
depequenosclientes,aumentode10%novolumede
clientescorporativos,12%
novolumededepósitos,
14%
novolumedeempréstimospessoaisealcancedo
14Qlugarnorankingdosbancoscomerciais.Para
atingirtaisobjetivosestratégicos,obancodecidiufor­
mularalgunsobjetivostáticos:expansãodobancovir­
tual,expansãodaIntranet,aberturade12novasagên­
ciasbancáriastipopremiumparaclientesdeclasse
Planos
Táticos
Planejamento
deOperações
Planejamentoe
Desenvolvimento
deRecursos
Planejamentoe
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planejamento
Estratégico
Hierarquiasehierarquias
Paralelamente,háumahierarquia de.obJetiv()s,
umadeorçamentoseumadesubestratégias(c9r­
porativas,denegóciosefuncionaisvisualizadás
comoposiçõesenãocomoperspectivas),bem
comoumahierarquiadeprogramasdeação.Nofi­
nal,todooconjunto-objetivos,estratégias,orça­
mentos,programasetc.- éreunido
emumsistema
deplanosoperacionaisqueéchamadodeplano
mestre.Quasesempre,aelaboraçãodissotudoéextre.rliáll1elntecomplexaedispendiosa.
25
~DICAS
Apartirdoplanejamentoestratégicodesenvol­
ve-seoconjuntodeplanejamentostáticos.
Melhor
dizendo,oplanejamentoestratégicopassaaserdes­
dobradoemplanostáticosqueprecisamserintegra­
dosecoordenados.Osplanostáticosreferem-seàs
principaisáreasdeatuaçãodepartamental,como:
26
Porsuavez,osplanostáticossãodesdobrados
emplanosoperacionaisespecíficos. Enquantoo
planejamentotático
serefereaomédioprazo,opla­
nooperacionalémaisdetalhadoe serefereao curto
prazo.
Comtodosesseselementos-objetivosorganiza­
cionais,análisedascondiçõesinternas,análisedas
condiçõesexternasealternativasestratégicas- aor­
ganização
temcondiçõesparapreparareimple­
mentarseuplanejamentoestratégico.Oplaneja-
Figura10.8.Desenvolvimentodosplanostáticos.

261. CAPíTULO10• AdministraçãoporObjetivos(APO) 241
alta,lançamentode novosprodutos(linhasespeciais
decréditoenovasmodalidadesdeatendimento
à
clientela).Alémdisso,objetivosoperacionaisforam
igualmenteformuladosparacadaumadessasdiferen­
tesáreasdobanco.Todavia,nãohouveapreocupa­
çãodefazerumaanáliseinternaeexternaparaafor­
mulaçãodosobjetivos.Oquevocêfariaseestivesse
nadiretoriadobanco?
CiclodaAPO
AAPOenvolveumprocessocíclicodetalformaqueo
resultadodeumciclopermitecorreçõeseajustamentos
nocicloseguinte,pormeiodaretroaçãoproporciona­
dapelaavaliaçãodosresultados.OciclodaAPOcor­
respondeaoexercíciofiscaldaempresa(geralmente
umano)parafacilidadedeexecuçãoedecontrole.
PLANOSTÁTICOS: PLANOSOPERACIONAIS:
Alcance
deObjetivos
Departamentais
Plano
de
Materiais
Planode
Recursos
Humanos
Plano
de
Marketing
Planada
Fluxos
deFundos
Planode
Facilidades
Plano
de
Fabricação
Planoda
Integrações
Planode
Diversificações
PlanodeFusões
eAquisições
Plano
de
Pesquisae
Desenvolvimento
PlanosdeLucros
aCurtoPrazo
Planejamento
dasOperações
Planejamentoe
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planejamentoe
Desenvolvimento~-"'I
deRecursos
Planejamento
de
Novos
Processos
Planejamento
Estratégico
Figura10.9.Esquematípicodeplanostáticoseoperacionais.

262. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IOALBERTOCHIAVENATO
Planos
Táticos
daEmpresa
Planos
deCada
Departamento
daEmpresa
GeorgeOdiorne
29
propõeummodelodeAPOcom­
postoporumciclodeseteetapasqueérepresenta­
dograficamentenaFigura10.11:
Todosessesaspectossão interdependentese a
naturezadinâmicadosistemapodeserdemonstra­
dapelaFigura 10.10.
fracoseaceitarresponsabilidade peloseude­
senvolvimentopessoaleprofissional.
6.
Aumentodamotivaçãodogerentepela maior
responsabilidade,planejamento dacarreirae
participaçãonosresultadosdeseusobjetivos.
AAPOgeralmenteestáinterligadaa
umPrograma
deDesenvolvimentodeExecutivos. Aspessoascons­
tituemabasedaorganização.Elasprecisampartici­
parecolaborarnafixaçãodosobjetivos paraque
possamenfrentá-los comvitalidade,motivaçãoein­
teresse.
3D
AstécnicasdeAPOvariam quantoàava­
liação
dodesempenhoequantoàsrecompensas
oferecidas
peloalcancedosobjetivos, como:remu­
neraçãoflexível,participaçãonosresultadosdire­
tos,
promoção,maioresresponsabilidadesetc.Para
3.Desenvolvimentodeexecutivos
2.ModelodeOdiorne
Planos
Estratégicos
daEmpresa
Avaliação
eControle
dos
Resultados
1.Revisãocríticadosplanosestratégicosetáti­
cos
dacompanhia.
2.Esclarecimento
paracadagerentedosresulta­
dos-chavee
padrõesdedesempenhoqueele
precisaatingir.
3.Criaçãode
umplanodemelhoriadafunção
quepermitamensuraracontribuiçãode cada
gerenteparaoalcancedosobjetivos dacom­
panhia.
4.
Proporcionarcondiçõesque permitamatingir
osresultados-chave.
5.Usosistemático
daavaliaçãododesempenho
paraajudarcadagerentea superarseuspontos
Osprincipaisautoresneoclássicos apresentam
modelosdeAPObastantevariados,cujosciclosde­
monstramconteúdosdiferentes,comoHumblee
Odiorne.
Figura10.10.OciclodaAPO segundoHumble.
1.ModelodeHumble
HumbledefineaAPO como"umsistemadinâmico
que
procuraintegrarasnecessidades dacompanhia
emdefinirseusalvosdelucroecrescimento coma
necessidadedeogerente
contribuiredesenvol­
ver-se.
Éumestilodegerênciaexigenteerecom­
pensador".27Paraele,o
funcionamentodeumpro­
gramadeAPO requeros seguintescuidados:
28
242

263. CAPíTULO10•AdministraçãoporObjetivos(APO) 243
Objetivosdaorganização Retroaçãoemudança
Medidasdedesempenho1+------------1..,
daorganização
4'--__..- ---'
Retroaçãoderesultados
periódicoscontra
prazosintermediários
5,--~ ......
Abandono
dosobjetivos
inadequados
5L...-_-._----'
Avaliaçãoperiódica
cumulativa
dosresultadosdos
subordinadoscontra
objetivos
6L...-__-..:..~~_--...j
Avaliação·do
desempenhoda
organização
7'--__..........__....".._---'
2'-- ----,..-__---'
3
Figura10.11.ModelodeAPO deOdiorne.
queaAPOestejaestreitamenteligadacomamoti­
vaçãodaspessoas
énecessárioqueelasparticipem
emalguma
proporçãodosbenefíciosdecorrentes
dosresultadosalcançados.E,
paratanto,aspessoas
precisamserdevidamentepreparadas,treinadasede­
senvolvidasemsuashabilidadesecompetências.
3
!
Emoutrostermos,aAPOrequeremparalelo, um
programadedesenvolvimentodosgerentesesu­
bordinados
paraqueelespossam melhorarsuas
qualificaçõespessoais.O
programadedesenvolvi­
mentorequeravaliação dodesempenhoedosresul­
tadosalcançadose aidentificação
dopotencialpara
fundamentarotreinamentoe oaperfeiçoamento,
bem
comooesquemaderecompensaseprêmios.
32
Lodi
33
apresentaummodelode programadedesen­
volvimentodeexecutivosque
podesersintetizado
naTabela10.2.
Nofundo,aAPO procuraintegrarosobjetivos
delucroedesenvolvimento
daempresacomosob­
jetivosindividuaisdaspessoasqueestãoincumbidas
desuaexecução.Maisainda,odesenvolvimento
da
empresadeveserconduzidoemparalelocomode­
senvolvimentodeseusgerentesede
todoopessoal
envolvido.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AMOTOR CAR
UmasegundaalternativaquePaulaMontenegroestácon­
siderandoseriaatacarpontosproblemáticosparaalcan­
çarsimultaneamenteostrêsobjetivos,comofazermodifi-
caçõesnosprodutosparareduzircustos,aumentarapro­
dutividadedopessoaleencurtarocicloprodutivo.Como
vocêpoderiaassessorá-Ianesseaspecto?
........

264. 244IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração ,UAL8ERTOCHIAVENATO
--------------
TABELA10.2.Ainter-relaçãodenecessidadesdeempresas eexecutivos
NECESSIDADES NECESSIDADES FASESDOPROGRAMA DE
DAEMPRESADOEXECUTIVO DESENVOLVIMENTO DEEXECUTIVOS
Fixarmetasparaesclarecer "Digam-meoqueesperamdemim."
osobjetivosdonegócio.
Conseguiramelhorutilizaçãodosrecursos"Dêem-meoportunidadedefazê-lo."
humanos
Orientarosrecursoshumanosparaatingira"Digam-mecomovouindo."
eficiência
Corrigirdesviosnodesempenhodos "Orientem-mequandoeupreciso."
executivos
Retribuirovalordacontribuiçãoindividual"Paguem-medeacordoCOmminha
contribuição."
Garantirofuturodonegócio "Favoreçammeuprogresso."
PlanosdeObjetivosAnuais
PlanosdeObjetivosIndividuais
PlanejamentodaOrganização
Remoçãodebarreirasàeficiência
AvaliaçãodeDesempenho
Tr~inamento eOrielltação
ClassificaçãodeCargosExecutivos
Sistema·de·Remuneração
PlanodeSucessão
ApreciaçãoCríticada
AdministraçãoEstratégica
edaAPO
AAPOnãoéumafórmulamágica.ComoaAPOen­
volve
umprocessopolítico(definiçãopolíticados
propósitosqueanimamaorganização),umproces­
sodeplanejamento(oplanejamentoestratégicoe o
planejamentotático)e umprocessodedireção(en­
volvendoasupervisãoe aexecução)écomumque
umoumaisdesses trêsprocessosnãofuncionebem.
AícomeçamaocorrerproblemascomaAPO.Em­
borasejamexcelentes ferramentasadministrativas,
aadministraçãoestratégicacomoaAPOtêmseus
pontosfrágeis.Éprecisoconhecê-los.
1. Aestratégiaorganizacionalé
umafacadedoisgumes
Aestratégiatemenormesvantagensedesvantagens.
Paracadavantagemassociadaàestratégiacorres­
pondeumadesvantagemassociada,asaber:
34
a.Aestratégiafixaadireçãoenorteia asativida­
desdaorganização.
Vantagem:
opapelprimordialdaestratégiaé
mapearocursodaorganizaçãoparaqueela
possanavegarcoesapormeiodoseuambiente
denegócios.
Desvantagem:adireçãoestratégicapodese
transformaremumconjuntodeviseiraspara
ocultarperigosempotencial.Seguirumcurso
predeterminadoemáguasdesconhecidasé a
maneiraperfeitaparacolidircomumiceberg.
A
direçãoéimportante,masémelhormovi­
mentar-separaafrenteolhandoparacada
lado,parapodermodificarocomportamento
deuminstanteparaoutro.
b.Aestratégiafocalizaeintegra oconjuntodees­
forçosorganizacionais.
Vantagem:
aestratégiapromoveacoordena­
çãodasatividadesparaevitarqueaspessoas
puxememdireçõesdiferentes.
Desvantagem:opensamentogrupalsurge
apenasquandooesforçoébastantefocalizado
e
podenãohavervisãoperiféricaparaabrir
outraspossibilidades.
c.Aestratégiadefineaorganizaçãoe osseusrumos.
Vantagem:
aestratégiaproporcionaumafor­
maenvolventeparaqueaspessoaspossam

265. entenderaorganizaçãoedistingui-ladasde­
mais.Aestratégiaprovêsignificadodaquilo
queaorganizaçãoestáfazendo.
Desvantagem:definiraorganização
comex­
cessodeexatidão
podesimplificarascoisase
atécerto
pontoestereotiparseucomporta­
mento,
perdendoavisãodariquezae dacom­
plexidade
dotodo.
d.Aestratégiaproporcionaconsistênciainterna
..
Vantagem:aestratégiareduzaambigüidadee
proporcionaordemeconsistência.Elafuncio­
nacomoumateoria: umaestruturacognitiva
parasimplificareexplicaro mundodosnegó­
ciose,
comisso,facilitaraação.
Desvantagem:muitaconsistêncialeva
àroti­
na.Acriatividadeprovémdainconsistênciae
permitedescobrirnovascombinaçõesde
fe­
nômenosatéentãoseparados.Estratégiase
teoriasnãosãorealidades,masrepresentações
ouabstraçõesdarealidadenasmentesdaspes­
soas.Ninguémjamaisviu
outocouumaestra­
tégia.Umaestratégiapode
terumefeitoperi­
gosodeinformaçãofalsa
oudistorção.Esseé
opreçode
seterumaestratégia.
Contudo,deixardefazerestratégiaé omalmaior.
Deixardeusaradministraçãoestratégicaéumalou­
cura.Significadeixarobarcoaoléueaoacaso.
Modernamente,asestratégiasorganizacionaisestão
sendodesenhadas
commuitaparticipaçãodetodas
aspessoas,compoucaformalizaçãoemuitaflexibi­
lidade.Afinal,estamosemum
mundoemconstante
mudançae aestratégiaprecisasersuficientemente
ágil
paraacompanharessamudançacontinuada.
2.Premissasequivocadasdaescola
doplanejamentoestratégico
Aescoladoplanejamentoestratégicoutilizoua
"teoria
damáquina"naseqüênciadeetapas: produ­
zircadaumdoscomponentesconformeoespecifi­
cadoemontá-losdeacordocomosdesenhose o
CAPíTULO10• AdministraçãoporObjetivos (APO)
produtofinal(estratégia).Éaênfasenadecomposi­
çãoe
naformalização,naqualasatividadesopera­
cionaisrecebemmaioratenção.Em
contraponto,a
criaçãodeestratégiasficavarestritaàcúpula
da
or­
ganizaçãoe aspessoasnadarecebiamdeinforma­
çãoarespeitodela.
~DICAS
1.Asestratégiasdevemresultarde umprOlce~)so
deplanejamentoformal,decomposto
pasdistintas,cadaqualdelineadaporlistagens
eapoiadaportécnicas.
2.Aresponsabilidadeportodooprocessoestá
comoexecutivoprincipal,isto
é,comopresi­
dentedaorganização.
Naprática,aresponsabi­
lidadepelaexecuçãoestácomosplanejadores.
3.Asestratégiasquesurgemprontasdessepro­
cessodevemserexplicitadasatodososmem­
brosparaqueelaspossamserimplementadas
pormeio
daatençãodetalhadaaobjetivos,
or­
çamentos,programaseplanosoperacionaisde
váriostipos.
Emoutrostermos,deve-secuidarparaqueade­
terminaçãopréviadasaçõesresulteem
inflexibm~
planejamentoemum
3.Ospecadoscapitaisdoplanejamento
estratégiconeoclássico
Wilson
36
alegaqueexistemsetepecadoscapitaisdo
planejamentoestratégicodentro
daconcepçãoneo­
clássica:
1.Aassessoriageralmenteassumeoprocessoe
nãoodirigentemáximo.

266. 246IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'lDALBERTOCH!AVENATO
._--------------
2.Oprocessocadavezmaiselaboradoecomple­
xoacaba
dominandoaassessoria.
3.Ossistemasdeplanejamentoforamconcebi­
dos
paranãoproduzirresultadosdevidoàsua
centra
lização.
4.Oplanejamentoestratégicofocalizamaisfusões,
aquisiçõesevendasemdetrimentododesenvol­
vimentodonegóciobásicodaorganização.
5.Oprocessodeplanejamentonãodesenvolve
opçõesestratégicas,mas
umúnicoeexclusivo
caminhoestratégico.
6.Oplanejamentoestratégicodeixaemsegundo
planoosrequisitosorganizacionaiseculturais
daempresa.
7.Aprevisãode pontoúnicoéumabaseinade­
quada
paraoplanejamentoemumaeradere­
estruturaçãoedeincerteza.
~DICAS
OspecadoscapitaisdaAPO
Humbleasseguradezmaneirasparasefracassar
comaAPO,asaber:
37
1.Nãoobteraparticipaçãodaaltadireçãoenem
detodas
aspessoas.
2.Dizeratodosquea APOéumatécnicaque re­
solvetodososproblemas.
3.AdotaraAPO dentrodeum programaacele­
rado.
4.Fixarsomenteobjetivosfinanceirosequantificá­
veis.
5.Simplificaraoextremotodososprocedimentos.
6.Aplicara
APOapenasemáreasisoladas
-enão
globalmente.
7.Delegartodooprojetoda APOaopessoalde ní­
velinferior.
8.Concentraremindivíduoseignorarosproble­
masdegrupo.
9.Inaugurarosistemaedepoisdeixá-loandar
sozinho,semincentivá-lo,avaliá-loouacom­
panhá-lo.
10.Ignorar
osobjetivospessoaisdosgerentes,con­
centrando-seapenasnosobjetivosdacompanhia.
Essassão
asreceitaspara selevara APOparao
desacertoe ofracasso.
4.CríticadeLevinson
Levinson
38
salientaqueaAPOcolocaogerenteem
umaposiçãoparecidacomade
umacobaiaemla­
boratório,àfrentedeapenasduasalternativas:
ou
acertaocaminhopelolabirintoecomeouentão
simplesmentepassafome.Oprocesso"ideal"da
APOdeveser
acompanhadodecontatosmaisfre­
qüentes,atémesmodiários,edeveestarseparado
daanálisesalarial".39Levinsonafirmaque
"aAdmi­
nistração
porObjetivoseosprocessosdeavaliação
dedesempenhosãoinerentementeautodestrutivos
alongoprazo,
porserembaseadosem umapsicolo­
giaderecompensaepuniçãoqueintensificaapres­
sãoexercidasobrecadaindivíduo,proporcionan­
do-lheumaescolhadeobjetivosmuitolimitada.
Taisprocessos
podemsermelhoradosdeformaa
incluiravaliaçãocoletivaedando-seprioridadeàs
metaspessoaisdosfuncionários.Essaspráticasexi­
gemquehaja
naorganizaçãoelevadospadrõeséti­
coseresponsabilidadepessoalemaltograu".4Ü
5.CríticadeLodi
Lodirefere-seàvantagemouàameaçadosobjeti­
vos.EmboraaAPOseja
ummétodoprovadocapaz
de
obterresultadosacimadaquelesqueemgeralsão
alcançados
porempresasquenãoformulamsuas
metas,
nemprocurammotivarseusgerentesedire­
tores.Lembra
queaAPOexigemuitodecada ume
que
aspessoasdevemserpreparadas pararecebero
métodoepoderaplicá-locriteriosamente.
41
~DICAS
Conflitosentreobjetivosdelongo
edecurtoprazo
Aformulaçãodaestratégiaorganizacionalesbarra
emumconflitoentreosobjetivosdelongoprazoe
osdecurtoprazo.
Osgerentestendemadespre­
zarosobjetivosestratégicosembenefíciodere­
sultadosespetacularesacurtoprazo,porqueper­
cebemqueosistemadecompensaçãopremiao
desempenhoespetacularimediato,emdetrimento
deumacontribuiçãoparaosresultadosfuturos
do
negócio.

267. 6.Aplicaçãoincompletaesuperficial
daAPO
AAPOfalha quandoéutilizadadeformaincomple­
taesuperficial,asaber:
1.Osobjetivosorganizacionaissãodefinidossu­
perficialmenteenãorefletemosreaisinteres­
ses
daorganização.
2.
Nãohouveexperiênciaadequadaparaarea­
lização
doplanoestratégico:o levantamen­
tofoiincompletooufoiefetuadoforade
época.
3.Seosresultadosimediatossãoinacessíveis,as
pessoasficamimpacientes
quantoaoprojeto
todo.
4.Nãosetomamasprovidênciaspararevisar,
atualizarperiodicamenteoplanoemvistadas
mudançasocorridas,flutuaçõesnocenárioeco­
nômico,desenvolvimentotecnológicoemu­
dançasnastendênciassociais.Issofaz
com
queaAPO setornerapidamentedesatualiza­
daeforadefoco.
7.Osexageros daAPO
AAPOteve
umperíododeapogeueacaboucaindo
nodescréditodevidoatrêsexageros:
1.Excessoderegulamentose depapelário.AAPO
tornou-seburocratizadanasgrandesorgani­
zações.
QUADRO10.4.Benefícioseproblemascom aAPO
-----,---~
CAPíTULO10•AdministraçãoporObjetivos(APO) 247
2.Autocraciaeimposição. AAPOtornou-seosi­
nônimodechefesautocratasequeimpõem
objetivosorganizacionaisexageradosaossu­
bordinados.
3.Motivaçãonegativa. Osobjetivosimpostosau­
tocraticamentegeramtensõeseangústiasnos
subordinados,emvezdemotivá-losparaoal­
cancedemetaseresultados.Quasesempre,os
objetivosorganizacionaisnãosãorelacionados
comoalcancedeobjetivosindividuais.
Hoje,osprogramasbem-sucedidosdeAPOin­
cluemosseguintesaspectos:
42
1.Ênfaseconsciente naformulaçãodeobjetivos
consensuais.
2.Freqüenteinteraçãoeretroação (feedback)
entresubordinadosesuperiores quantoao
progressofrenteaosobjetivos,remoçãode
obstáculos
ounecessidadederevisãodosobje­
tivos.
3.
Oportunidadesdeparticipação,mesmoquan­
doasdecisõesfinaisdevamsertomadas nacú­
puladaempresa.
Todasascríticasaquiexpostassãodecorrentes
dosabusose
damáinterpretaçãodaAPO.Suaapli­
caçãoapressadasemadevidapreparaçãodaspesso­
as
podeconduziraresultadosdesastrosos.Emboas
mãosaAPO
podelevaraorganizaçãoaumaeficá­
ciasemprecedentes.Efazendo
aspessoasacontece­
rem.Éapenasumaquestãodesaber
comoutilizá-la
eimplementá-la.

268. 248IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QUADRO10.5.Atransiçãodoestiloadministrativo apartirdaAPO
Pré·APO
•Administraçãodocotidiano
•Visualizaçãoparadentro
•Orientaçãoparaosprodutos
•Orientaçãoparaaorganização
•Orientaçãoparaasatividades
•Administraçãodarotina
•Ênfaseno"como"
•Ênfasenodinheiro,máquinase
materiais
•Controlecentralizado,funcionale
tecnocrático
•Estiloautoritário
•Diretrizesesupervisão
•Individualismo
•CASO
ASMAIORESEMPRESAS DOMUND0
43
Acadaano,arevista Fortuneapresentaorankingdas
500maioresempresasdomundo(Fortune
Global500),
pós·APO
•Focalizaçãonofuturo
•Visualizaçãoparafora
•Orientaçãoparapessoas
•Orientaçãoparaclientes
•Orientaçãopararesultados
•Criaçãodeinovações
•Ênfaseno"paraque"
•Ênfaseempessoas,
mentalidadeetempo
•Iniciativadescentralizadados
subordinados
•Estiloparticipativo
•Delegaçãoeresponsabilidade
•Trabalhoemequipe
juntamentecomumaanálise deseudesempenho.A
listadas43maioresempresas
éaseguinte:
POSiÇÃO PAís FATURAMENTO LUCROS ATIVOS
N~DEFUNCIONÁRIOS
1.GeneralMotors EUA 161.315 2.956 257.389 594.000
2.Daimler-Chrysler Alemanha 154.615 5.656 159.738 441.502
3.FordMotor EUA 144.416 22.071 237.545 345.175
4.Wal-MartStores EUA 139.208 4.430 49.271 910.000
5.Mitsui Japão 109.372 233 56.264 32.961
6.ltochu Japão 108.749 (266) 56.846 5.775
7.Mitsubishi Japão 107.184 244 74.664 36.000
8.Exxon EUA 100.697 6.370 92.630 79.000
9.GeneralElectric EUA 100.469 9.296 355.935 293.000
10.ToyotaMotor Japão 99.740 2.786 124.562 183,879
13.Sumitomo Japão 89.020 (102) 45.502 30.700
14.IBM 81.667 6.328 86.100 291.067
15.Axa França. 78.729 1.702 451.874 87.896
16.Citigroup EUA 76.431 5.807 668.641 170.100
17.Volkswagen. Alemanha 76.306 1.261 70.458 297.916
18.NipponTelegraph&TelephoneJapão 76.118 4.715 147.011 224.400
19.BPAmoco EUA 68.304 3.260 84.500 96.650
20.NisshoIwai Japão 67.741 (770) 39.327 19.461

269. 28.INGGroup
29.Boeing
30.AT&T-AmericanTel&Tel
31.Sony
32.Metro
33.NissanMotor
34.Fiat
35.BankofAmericaGroup
36.Nestlé
37.CrednSuisse
38.HondaMotor
39.AssicurazioníGeneralli
40.Mobil
41.Hewlelt-Packard
42.OeutscheBank
43.Unilever
Itália
EUA
Suíça
Suíça
Japão
Itália
EUA
EUA
Alemanha
Inglaterra/Holanda
771
57.813
56.468
56.154
53.588
53.156
52.126
51.477
50.998
50.777
49.504
49.143
48.747
48.478
47.678
47.061
45.165
44.908
CAPíTULO10• AdministraçãoporObjetivos(APO)
249
IQuestões
1.Todasessasempresasperseguemváriosobjetivoses­
tratégicos.Dêexemplosdealgunsdessesobjetivos.
2.Emsuaopinião,quaisosobjetivostáticosmaisuti­
lizados?
3.Emsuaopinião,quaisosobjetivosoperacionais
maiscomuns?
4.Comovocêconfigurariaolucro, tomadopelos
economistasecontabilistas
comoomaisimportan­
tedosobjetivosorganizacionais?Justifique.
5.Porquealgumasempresascrescemmais
doqueas
outrase porquealgumasempresasdesaparecem
domapa?
IResumo
1.AAPOsurgiua partirdadécadade 1950em
funçãodeexigênciasambientaiseinternas
queasorganizaçõespassaramasofrer.
2.
CadaautordesenvolveoseumodelodeAPO.
AscaracterísticasdaAPO,apesardasdiferen­
çasdeenfoquedosautores,
podemserdefini­
dasgenericamente:estabelecimentoconjunto
deobjetivos
paracadadepartamento,entreo
executivoe oseusuperior;interligaçãodos
objetivosdepartamentais;elaboraçãode pla­
nostáticoseplanosoperacionais, comênfase
namensuraçãoe nocontrole;sistemacontí­
nuodeavaliação,revisãoereciclagemdos
planos;participaçãoatuante
dachefia;apoio
intenso
dosta((,principalmenteduranteos
primeirosperíodos.
3.
ComoaAPOseassentasobreobjetivos,os
critérios
parafixaçãodeobjetivossãofunda­
mentais
paraosucessodosistema.
4.OPlanejamentoEstratégicoé oplanejamento
globale alongoprazoqueorienta
todoosis-

270. 250IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
tema.Paratanto,deveserdesdobradoedeta­
lhadoemPlanosTáticos,osquaissãodetalha­
dosaindaemPlanosOperacionais.
5.AAPOédesenvolvidapormeio deciclosque
variamconformeosautores.
6.Igualmenteosesquemasdedesenvolvimento
deexecutivossegundoaAPOvariamconfor­
meosautores.
7.Todavia,aAPOapresentaumasériedelimita­
çõesaoladodasvantagensqueproporciona.
Torna-senecessáriaumacuidadosaaprecia­
çãocrítica,poisaAPOnãoéumremédiopara
todososmalesdaorganização.
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Q
37.
IGlossárioBásico
ADMINISTRAÇÃO POROBJETIVOS(APO) éumatéc­
nicaadministrativaqueenfatizaosobjetivos,finalida­
deseresultadosemlugar
doprocessoadministrativo
(meios).Emvez
docomoadministrarenfatizaopor­
quê
ouparaqueadministrar.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS é aformulaçãode
váriasalternativaspossíveisafimdeque
umadelas
sejaescolhida.
ANÁLISEAMBIENTAL ouanáliseexternasignificaum
levantamentodascondiçõesexternas doambiente
querodeiaaorganizaçãoequelheimpõedesafios(que
precisamserenfrentados)eoportunidades(quepreci­
samseraproveitadas).
ANÁLISEINTERNA ouanáliseorganizacionalsignifica
umlevantamentodascondiçõesorganizacionais para
permitirumaavaliaçãodos pontosfortesoufacilita-
--~ # -
CAPíTULO10•AdministraçãoporObjetivos(APO) 251
dores(forçasorganizacionaisqueprecisamserapro­
veitadas)eos
pontosfracosoulimitadores(fragilida­
desorganizacionaisqueprecisamser corrigidas).
DIVERSIFICAÇÃO é aatuaçãodaorganizaçãoemseto­
res
oumercadosdiferentesatravésda produçãoou
vendadediferentestiposde
produtosouserviços.
CICLODAAPO é aseqüênciadeatividadesexigidas
pelaAPO.
ESTRATÉGIAsignificaamobilizaçãodetodososrecur­
sos
daorganizaçãoemâmbitoglobal,visandoatingir
objetivosglobaisalongoprazo.Umaestratégiadefine
umconjuntodetáticas.
MATRIZPRODUTO/MERCADO éumatabeladedupla
entradaondesãoconjugadoso produto(atuale
novo)e o
mercado(atualenovo) paraaformulação
estratégica.
OBJETIVOSsãoalvosouresultadosfuturospretendidos
pelaorganização.
OBJETIVOSESTRATÉGICOS sãoobjetivosglobaise
amplos,situadosalongoprazoerelacionadoscoma
organizaçãocomoumatotalidade.
OBJETIVOSOPERACIONAIS sãoobjetivosespecíficos
eimediatos,situadosacurtoprazoerelacionadoscom
determinadastarefas
ouoperações.
OBJETIVOSTÁTICOS sãoobjetivosdepartamentaise
intermediários,situadosamédioprazo(geralmente
umano)erelacionadoscomcada umdosdepartamen­
tosdaorganização.
OPERAÇÃO éumaatividadeoutarefaespecíficavisan­
doaumobjetivoimediatoedecurtoprazo.
TÁTICAsignificaumamobilizaçãoderecursosespecífi­
cos
daorganização,emâmbitodepartamental,visan­
doatingirobjetivosdemédioprazo.Umatáticadefine
umconjuntodeoperações.
f'

272. RTEVI
ção

273. 254IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBEiUOCHIAVENATO
NOINÍCIODOSÉCULOXX,MAXWEBER,
umsociólogoalemão,publicou umabibliografiaa
respeitodasgrandesorganizações
dasuaépoca.
Deu-lheso
nomedeburocraciaepassouaconside­
raroséculoXXcomooséculodasburocracias,pois
achava
queessaseramasorganizaçõescaracterísti­
casde
umanovaépoca,plenadenovosvaloresede
novasexigências.O
aparecimentodasburocracias
coincidiu
comodespontardocapitalismo,graçasa
inúmerosfatores,dentreosquaisa economiado
tipomonetário,omercadodemão-de-obra,oapa­
recimentodoestado-naçãocentralizadoe adivul­
gação
daéticaprotestante(queenfatizavaotraba­
lhocomoumdomdeDeuse a poupançacomofor­
madeevitaravaidadee aostentação).
Asburocraciassurgirama partirdaeravitoriana.
comodecorrênciadanecessidadequeasorganiza­
çõessentiramde
ordemedeexatidãoedasreivindi­
caçõesdos
trabalhadoresporumtratamentojustoe
imparcial.O
modeloburocráticodeorganização
surgiu
comoumareaçãocontraacrueldade,one­
potismoeosjulgamentostendenciososeparcialis­
tas,típicosdaspráticasadministrativasdesumanase
injustas
doiníciodaRevoluçãoIndustrial.Basica­
mente,aburocraciafoi
umainvençãosocialaperfe­
içoada
nodecorrerdaRevoluçãoIndustrial,embo­
ra
tenhasuasraízesnaAntigüidadehistórica, coma
finalidadedeorganizar
detalhadamenteededirigir
rigidamenteasatividadesdasempresas
comamaior
eficiênciapossível.Rapidamente,a formaburocrá­
ticadeAdministraçãoalastrou-se portodosostipos
deorganizaçõeshumanas,
comoindústrias,empre­
sasdeprestaçãodeserviços,repartiçõespúblicase
órgãosgovernamentais,organizaçõeseducacionais,
militares,religiosas,filantrópicasetc.,
emumacres­
centeburocratização
dasociedade.Oséculo XXre­
presentaoséculodaburocracia.Aorganizaçãobu­
rocráticaé
monocráticaeestásustentadanodireito
de
propriedadeprivada.Osdirigentesdasorganiza­
çõesburocráticas-sejamos
proprietáriosounão­
possuem
umpodermuitograndeeelevadostatus
socialeeconômico.Passaramaconstituir umapo­
derosaclassesocial.
Arespeitodessa
novaclassededirigentes,Bur­
nham
1
partedoprincípiode quenemocapitalismo
nemosocialismoterãolongaduração.Osistema do
futuroseráogerencialismo (managerialism)e a
novaclassedirigente domundo,osadministrado­
res.Ocapitalismo,
nosentidode propriedade,está
ultrapassadoe
tendeadesaparecer,constituindo
apenasumapequenafraçãonotempodahistória
humana.Aclassedosgerentesnoslevaráa umaRe­
voluçãoGerenciale,
comela,aumasociedadediri­
gida
porgerentes,istoé, poradministradorespro­
fissionais.Ocapitalismoestá comseusdias conta­
dosdevido àsuaincapacidadederesolverosgran­
des
problemasdahumanidade,comooendivida­
mentopúblicoeprivado,o desempregoemmassa,
adepressãoeconômica,a
precáriadistribuiçãoda
riquezaetc. Osfundamentosbásicosdocapitalis­
mo,comoapropriedadeprivada,ainiciativapriva­
dae oindividualismo,
nãoseriammaisaceitos na
sociedadedoporvir.Tambémosocialismoestaria
falidoeprestesadesaparecer.Aclasse
operáriaes­
tariaseesvaziandoe
setornandoclassemédia. Os
paísessocialistasestariam dominadosporumaclas­
se
dominante,divorciadadosinteressesdopovo:os
burocratas.
ParaBurnham,osgerentesseriam, no
futuro,a novaclassedominante,apolíticaseria do­
minadapelaadministraçãoe pelaeconomia,as po­
sições-chaveseriamocupadas porgerentesprofissio­
nais.Umanovaideologiaseriadesenvolvida:
maior
ênfasenoplanejamento emdetrimentodaliberda­
deindividual,maisresponsabilidadese
ordemdo
quedireitosnaturais,maisempregados doqueopor­
tunidadesdeemprego,oEstadotorna-se proprietá­
riodosprincipaismeiosde produção.
Nofundo,Burnhamretrataoiníciode umanova
preocupação.dentrodateoriaadministrativa:avi­
sãode
umanovasociedadedeorganizações.Opri­
meiroteóricodasorganizaçõesfoiincontestavel­
menteMaxWeber.Weberestudouasorganizações
sob
umpontodevistaestruturalista, preocupan­
do-secomsuaracionalidade,istoé, comarelação
entreosmeioserecursosutilizadoseosobjetivosa
seremalcançadospelasorganizaçõesburocráticas.
Aorganização
porexcelência,paraWeber,é abu­
rocracia.
Comoaparecimento,crescimentoeproliferação
dasburocracias,a
teoriaadministrativa-até então
introspectivaevoltadaapenas paraosfenômenos
internosdaorganização- ganhouumanovadimen-
&
:.

274. sãopormeiodaabordagemestruturalista:alémdo
enfoqueintra-organizacional,surgiuoenfoquein­
terorganizacional.Avisãoestreitaelimitadaaosas­
pectosinternos
daorganizaçãopassouaseramplia­
daesubstituída
porumavisãomaisampla,envol­
vendoaorganizaçãoesuasrelações
comoutrasor­
ganizaçõesdentrode
umasociedademaior.Apartir
daqui,aabordagemestruturalista
seimpõedefiniti-
Abordagem
Estruturalista
PAR1EVI•AbordagemEstruturalista daAdministração 255
vamentesobreaAbordagemClássicae aAborda­
gemdasRelaçõesHumanas.Emborapredominea
ênfase
naestrutura,avisãoteóricaganhanovasdi­
mensõesenovasvariáveis.
AAbordagemEstruturalistaseráestudada
por
meiodaTeoriadaBurocraciaedaTeoriaEstrutura­
lista,quelhedeucontinuidade,nosdoispróximos
capítulos.
f---+Ênfasenaestrutura
-
FiguraVI.1Os desdobramentosdaabordagemestruturalista.
CRONOLOGIA DAABORDAGEM ESTRUTURALISTA
ANO AUTORES LIVROS

275. 256IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
CRONOLOGIADAABORDAGEM ESTRUTURALISTA (Continuação)
ANO AUTORES LIVROS
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
R.K.Merton,L.Broom
&L.S.Cottrell,Jr.
MelvilleDalton
TalcotParsons
VictorA.Thompson
H.A.Landsberger
S.Levine&P.E.White
ReinhardBendix
AmitaiEtzioni
P.M.Blau&W.R.Scott
RobertPresthus
RichardH.Hall
JosephA.Litterer
MichelCrozier
AmitaiEtzioni
WilliamM.Evan
SociologyToday
MenWhoManage
StructureandProcessinModemSociety
ModemOrganization
TheHorizontalDimensioninBureaucracy
ExchangeasaConceptualFrameworkfortheStudyofInterorganizational
Relationships
MàxWeber:AnIntellectualPortrait
AComparativeAnalysisofComplexOrganizations
FormalOrganizations
TheOrganizationaJSociety
TheGonceptofBureaucracy
Organizations:StmctureàndBehavior
The·BureaucraticPhenomenon
ModemOrganizations
TheOrganization-Set:TowardaTheoryofInterorganizationalRelations
1968 NicosP.Mouzelis
J.D.Thompson&W.J.
McEwen
1969 VictorA.Thompson
AmitaiEtzioni
L.J.Peter&R.Hull
1970
1971
R.Towsend
RichardH.Hall
UplheOrgilflit61tion
ComplexOrg.~niz(~tio(,'s:
ComplexOrg.miz(~tior's:
Aépoca
Emborativesseescritosobreaburocraciadécadas
antes,foisomentecomatradução
doalemãoparao
inglêsem
1947queMaxWeber-consideradoo
fundadordomovimentoque
seiniciounasociolo­
gia-passouaserconhecidoediscutidonosmeios
acadêmicoseempresariais.Aabordagemestrutura­
listaé
ummovimentoqueprovocouosurgimento
dasociologiadasorganizaçõesequeiriacriticare
reorientaroscaminhosdateoriaadministrativa.
Adécadade
1940foiparticularmentetumultua­
daemfunçãodaSegunda GuerraMundialque
eclodiu
naEuropaequegalvanizou todososesfor­
çosdospaísesnelaenvolvidos.E
tambémdasorga­
nizações.
IReferênciaBibliográfica
1.JamesBurnham,TheManagerialRevolution, Nova
York,DayCompany,1941.
h'-'q"

276. Objetivosdeap
MostrarasorigensdaTeoriadaBurocracianateoriaadministrativa.
Identificarascaracterísticasdomodelo burocráticopropostoporWeber.
Definiraracionalidadeburocráticaeosdilemasdaburocracia.
Identificaredefinirasdisfunçõesdaburocracia.
Analisarcomoaburocraciainteragecomoambienteexterno.
Descreverosdiferentesgrausdeburocratização.
Proporcionarumaapreciaçãocríticaacerca
daTeoriadaBurocracia.
Oqueveremosadiante
AorigensdaTeoriadaBurocracia.
Ostiposdeautoridade.
AscaracterísticasdaburocraciasegundoWeber.
Asvantagensdaburocracia.
Asdisfunçõesdaburocracia.
OmodeloburocráticodeMerton.
Ainteraçãodaburocraciacomoambiente.
Osgrausdeburocratização.
Asdimensõesdaburocracia.
AapreciaçãocríticadaTeoriadaBurocracia.
•CASOINTRODUTÓRIO
ABRINDOADIVISÃO DEPEDRO
~."
PedroAlmeidaéumfuncionário públicofederalhá 22
anos.Emsualongaexperiênciaemrepartiçõespúbli­
cas,Pedroconseguiuquatropromoçõessucessivase
hojeéchefedegabineteemumministérioligadoao
poderexecutivo.
Emseucargodeconfiança,Pedro
chefiaumadivisãocomposta
dequatrodepartamen­
toshermeticamentefechadosentresi.Sãoquatrofeu­
dosinacessíveisaqualquertentativaexternadeaces­
so.Pedrotemtrêsdificuldadesatranspor:
1.Comointegrar osquatrodepartamentosque
funcionamcomtotalignorânciaarespeito
dos
demais.
2.Comomelhorargradativamenteodesempenho
dosfuncionários.
3.Comomudareinovar.
QuaisassugestõesquevocêdariaparaPedro?

277. 258IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
Apartirdadécadade1940, ascríticasfeitastan­
toàTeoriaClássica-peloseumecanicismo- como
àTeoriadasRelaçõesHumanas-porseuromantis­
moingênuo-revelaramafaltadeumateoriadaor­
ganizaçãosólidaeabrangenteequeservissedeori­
entação
paraotrabalhodoadministrador.Alguns
estudiososforambuscarnasobrasde
umeconomis­
taesociólogojáfalecido, MaxWeber,"ainspiração
paraessanovateoriadaorganização.Surgiu,assim,
a
TeoriadaBurocracianaAdministração.
OrigensdaTeoriadaBurocracia
ATeoriadaBurocraciadesenvolveu-senaAdminis­
tração
porvoltadadécadade1940, emfunçãodos
seguintesaspectos:
a.Afragilidadee aparcialidade daTeoriaClássi­
caedaTeoriadasRelações Humanas,ambas
oponentesecontraditórias,massempossibili­
taremumaabordagemglobaleintegradados
problemasorganizacionais.Ambasrevelam
pontosdevistaextremistaseincompletosso­
breaorganização,gerandoanecessidadede
umenfoquemaisamploecompleto.
b.Anecessidadede ummodelodeorganização ra­
cionalcapazdecaracterizartodas asvariáveis
envolvidas,bemcomoocomportamentodos
membrosdelaparticipantes,eaplicávelnãoso­
menteàfábrica, masatodas
asformasdeorga­
nizaçãohumanaeprincipalmente
àsempresas.
c.Ocrescente
-:-amanhoecomplexidadedas em­
presaspassaramaexigirmodelosorganizacio­
naismaisbem-definidos.Milharesdehomens
"MaxWeber(1864-1920),sociólogoalemão,foiocriadorda
SociologiadaBurocracia.FoiprofessordasUniversidadesde
FriburgoedeHeidelbergeficoufamosopelateoriadasestru­
turasdeautoridade.
Comastraduçãodealgunsdeseuslivros
paraoinglês,
porTaleottParson, tomoucorponosEstados
UnidosaTeoriadaBurocraciaemadministração.Sua
obraé
realmentemuitovasta.Seusprincipaislivrossão:TheProtes­
tantEthic
andtheSpiritofCapitaliysm(trad.deTaleottPar­
sons),
NovaYork,Scribner,1958,trad.bras.:AÉticaProtes­
tanteeoEspíritodoCapitalismo,SãoPaulo,LivrariaPioneira
Editora,1967;TheTheory
ofSocialandEconomicOrganiza­
tion(trad.de
A.M.HendersoneTaleottParsons), NovaYork,
OxfordUniversityPress,1947.
emulherescolocadosemdiferentessetoresde
produçãoeemdiferentesníveishierárquicos:
osengenheiroseadministradores
noaltoda
pirâmideeosoperáriosnabase.Devemexe­
cutartarefasespecíficaseserdirigidosecon­
trolados.
1
TantoaTeoriaClássicacomoa
TeoriadasRelações Humanasmostraram-se
insuficientes
pararesponderànovasituação.
d.OressurgimentodaSociologiadaBurocracia,
apartirdadescobertadostrabalhosde Max
Weber,2seucriador.ASociologiadaBurocra­
cia
propõeummodelodeorganizaçãoeasor­
ganizaçõesnão
tardaramemtentaraplicá-lo
naprática,
proporcionandoasbasesda Teoria
daBurocracia.
,:."
Origensdaburocracia
Aburocraciaé umaformadeorganização humana
quesebaseianaracionalidade,isto é,naadequação
dosmeiosaosobjetivos(fins)pretendidos,afimde
garantiramáximaeficiênciapossível
noalcance
dessesobjetivos.
Asorigensdaburocraciaremon­
tamàépocadaAntigüidade."""
Tiposdesociedade
Weberdistinguetrêstiposdesociedade:
a.Sociedadetradicional: ondepredominamcarac­
terísticaspatriarcaisepatrimonialistas,comoa
família,oclã,asociedademedievaletc.
",:.Dentreasprincipaisfigurasque sedestacaramdentrodaTeo­
riadaburocracia,avultam:MaxWeber,ocriadoreinspirador
dosdemais;Robert
K.Merton;PhilipSelznick;AlvinGoudner;
PeterM.Blau;RichardScott;ReinhardBendix;RobertMichels;
TerenceHopkinsetc.
",',:-KarlMaxestudaosurgimentodaburocraciacomoformade
dominaçãoestatalnaantigaMesopotâmia,China,Índia,Impé­
rioInca,antigoEgitoeRússia.Aburocraciaemergecomomedi­
açãoentreosinteressesparticularesegeraisemfunçãodomodo
deproduçãoasiáticoparaexplorar
asobrashidráulicasdeirriga­
çãodosolo,coordenando
osesforçosdasociedadedeentãoe
posteriormenteexplorando
ascomunidadessubordinadaspor
meioda apropriação daterrapeloEstadoedapossedoexcelente
econômico.Omododeproduçãoasiáticocaracterizou-sepela
intervençãodoEstadonaeconomia,tendocomobaseaburocra­
cia.Sejanonívelestatal ounodecorporaçãoprivada,aburocra­
ciamantinhasobsuatutelaa
classecomerciante,acampesinae a
aristocraciaterritorial,quedependiamdelaparamanter
asobras
hidráulicase anomeaçãoparaaadministraçãopública.

278. CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização
Acadatipodesociedadecorresponde,paraWe­
ber,umtipodeautoridade."Autoridadesignificaa
probabilidadede
queumcomandoouordemespe­
cíficasejaobedecido."sA
autoridaderepresentao
poderinstitucionalizadoeoficializado. Poderim­
plica
potencialparaexercerinfluênciasobreasou­
traspessoas.
Podersignifica,paraWeber,aproba­
bilidadede imporaprópriavontadedentrode
umarelaçãosocial,mesmo contraqualquerforma
deresistênciae qualquerquesejao fundamento
dessaprobabilidade.
6
Opoder,portanto,é apossi­
bilidade
deimposiçãode arbítrioporpartedeuma
pessoasobreacondutadasoutras.A autoridade
proporcionaopoder:terautoridadeéterpoder.A
recíproca
nemsempreéverdadeira,pois terpoder
nemsempresignificaterautoridade.Aautoridade
- e opoderdeladecorrente-dependedalegitimi­
dade,
queé acapacidadedejustificarseuexercí­
cio.Alegitimidadeé o
motivoqueexplicaporque
umdeterminadonúmerodepessoasobedeceàsor­
densdealguém,conferindo-lhepoder.Essaacei­
tação,essajustificação
dopoderéchamadalegiti­
mação.A
autoridadeélegítimaquandoéaceita.Se
aautoridadeproporcionapoder,opoderconduzà
dominação.Dominaçãosignificaquea vontade
manifesta(ordem) dodominadorinfluenciaacon­
dutadosoutros(dominados)detal formaqueo
conteúdodaordem,porsimesma,se transforma
emnormadeconduta(obediência),paraossubor­
dinados.A
dominaçãoéumarelaçãode poderna
qualo governante(oudominador)-ouapessoa
queimpõeseuarbítriosobreasdemais-acredita
terodireitodeexercero poder,eosgovernados
(dominados)
consideramsuaobrigaçãoobedecer­
lheàsordens.
Ascrençasquelegitimamoexercício
dopoderexistemtantonamentedolídercomona
dossubordinadosedeterminamarelativaestabili­
dadedadominação.Weberestabeleceumatipolo­
giade
autoridade,baseando-senãonostiposde
poderutilizados,masnasfontesetiposdelegitimi­
dadeaplicados.
7
Adominaçãorequer umaparatoadministrativo,
8
istoé,adominação,principalmente quandoexerci­
dasobreumgrandenúmerodepessoase umvasto
território,necessitadepessoaladministrativo
para
executarasordenseservir comopontodeligação
entreogovernoeosgovernados.ParaMouzelis,9a
legitimaçãoe oaparatoadministrativoconstituem
osdoisprincipaiscritérios
paraatipologiaweberia­
naquepassaremosadiscutir.
salientaqueo
sislteml<l:
produção,racionalecapitalista,
originoudasmudançastecnológicasnemdas
çõesdepropriedade,comoafirmavaKarlMarx,
mas
deumnovoconjuntodenormassociais
mora­
is,àsquaisdenominou"éticaprotestante":3otra­
balhoduroeárduocomodádivadeDeus,apou­
pançae oascetismoqueproporcionaramareapli­
caçãodasrendasexcedentes,emvez
doseudis­
pêndioeconsumoemsímbolosmateriaiseimpro­
dutivosdevaidadeeprestígio.Verificouqueocapi­
talismo,aburocracia(comoformadeorganização)
eaciênciamodernaconstituemtrêsformasderacio­
nalidadequesurgiramapartirdessasmudanças
religiosasocorridasnospaísesprotestantesenão
empaísescatólicos.Assemelhançasentreo
tA.,t",.."tA(ocalvinista,principalmente)e ocomt:,or·
târl'lel'tocalpitEilis'tasão
impressionantes.I=!':'~l'I~~td~J:í
rac~iorlali,dac:le seapoiaram mUitUa:mel1te
b.Sociedadecarismática: ondepredominamca­
racterísticasmísticas,arbitráriasepersonalísti­
cas,comonosgruposrevolucionários,nospar­
tidospolíticos,nasnaçõesemrevoluçãoetc.
c.Sociedade
legal,racionalouburocrática:onde
predominamnormasimpessoaiseracionali­
dade
naescolhadosmeiosedosfins, como
nasgrandesempresas,nosestadosmodernos,
nosexércitosetc.

279. 260
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
Weberapontatrêstiposdeautoridadelegítima,a
saber:
10autoridadetradicional,autoridadecaris­
máticaeautoridaderacional,legalouburocrática.
a.Autoridadetradicional
Quandoossubordinadosaceitam asordensdossu­
periores
comojustificadas,porqueessasemprefoia
maneirapelaqualascoisasforamfeitas.Odomínio
patriarcal
dopaidefamília, dochefedoclã,odes­
potismorealrepresentamapenasotipomais
puro
deautoridadetradicional.O podertradicionalnão
éracional,
podesertransmitidoporherançae éex­
tremamenteconservador.
Todamudançasocialim­
plica
rompimentomaisoumenosviolentodastra­
dições.
Tambémocorreemcertostiposdeempre­
sasfamiliaresmaisfechadas.
1
I
Alegitimaçãodopodernadominaçãotradicio­
nalprovémdacrença
nopassadoeterno, najustiça
e
namaneiratradicionaldeagir.Olídertradicional
é osenhorque
comandaemvirtudedeseu statusde
herdeiro
ousucessor.Suasordenssãopessoaisear­
bitrárias,seuslimitessãofixadospeloscostumese
hábitoseosseussúditosobedecem-no
porrespeito
aoseu
statustradicional.
Adominaçãotradicional-típicadasociedade
patriarcal-quandoenvolvegrande númerodepes­
soase
umvastoterritório,podeassumirduasfor­
masdeaparatoadministrativo
paragarantirsuaso­
brevivência:
12
1.Formapatrimonial, naqualosfuncionários
quepreservamadominaçãotradicionalsãoos
servidorespessoais
dosenhor-parentes,fa­
voritos,empregadosetc.- esãogeralmente
dependenteseconomicamentedele.
2.Forma
feudal,naqualoaparatoadministrati­
voapresentamaiorgraude
autonomiaemre­
laçãoaosenhor.Osfuncionários-vassalos
ou
suseranos-sãoaliados dosenhorelhepres­
tam
umjuramentodefidelidade.Emvirtude
dessecontrato,osvassalosexercem
umajuris­
diçãoindependente,dispõemdeseusprópri­
osdomíniosadministrativosenão
dependem
dosenhornoquetangearemuneraçãoesub­
sistência.
b.Autoridadecarismática
Quandoossubordinadosaceitam asordensdosu­
perior
comojustificadas,porcausadainfluênciada
personalidadeedaliderança dosuperiorcomo
qual
seidentificam.Carismaéumtermousadoan­
teriormente
comsentidoreligioso,significandoo
domgratuitodeDeus,estadodegraçaetc. Webere
outrosusaramo
termocomosentidode umaquali­
dadeextraordináriaeindefinívelde
umapessoa.É
aplicávelalíderespolíticos
comoHitler,Kennedy
etc.,capitãesdeindústria,comoMatarazzo,Fordetc.
O
podercarismáticoé umpodersembaseracional,é
instávelefacilmenteadquirecaracterísticasrevolu­
cionárias.
Nãopodeserdelegado,nemrecebidoem
herança,
comootradicional.
Alegitimaçãodaautoridadecarismáticaprovém
dascaracterísticaspessoaiscarismáticasdolídereda
devoçãoearrebatamentoqueimpõeaosseguidores.
Oaparatoadministrativo
nadominaçãocarismá­
ticaenvolve
umgrandenúmerodeseguidores,discí­
pulosesubordinadosleaisedevotados,paradesem­
penharemopapeldeintermediáriosentreolíderca­
rismáticoe amassa.Opessoaladministrativoéesco­
lhidoeselecionadosegundoaconfiançaqueolíder
depositanossubordinados.Aseleçãonão
sebaseia
naqualificaçãopessoal
nemnacapacidadetécnica,
masnadevoçãoeconfiabilidade
nosubordinado.Se
osubordinadodeixademereceraconfiança,passaa
sersubstituído
poroutrosubordinadomaisconfiá­
vel.Daíainconstânciaeinstabilidade
do
apaliatoad-
i
ministrativonadominaçãocarismática. !
~DIC·AS
Carisma
Associedadesemperíodosrevolucionários,como a.
Rússiaem1917ouaAlemanhanazistaem1933eos
partidospolíticosrevolucionáriosoulíderescomo
JânioQuadrosouGetúlioVargassãoexemplosde
autoridadecarismática.Olíder
seimpõeporpossuir
habilidadesmágicas,revelaçõesdeheroísmoou
podermental
delocuçãoenãodevido àsuaposição
ouhierarquia.
Éumaautoridadebaseadana
çãoafetivaepessoalenoarrebatamentoemlociional
dosseguidoresemrelação
àsuapessoa.
C
.,"
•

280. CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização
~O'lb.c,ratenlham existidoorganizaçõesburoc:rá1tica~$
Anltigüidad1e,foicomaemergência do
Mc:delrno- oexemplo dotipolegaldedominação-c­
équeaburocraciapassouaprevaleceremlarga
escala.Aburocratizaçãonãoselimita
àorganiza­
çãoestatal.EmboraWebertenhaelaboradoocon­
ceito
deburocraciaapartirdasociologiapolítica,
eleusouoconceitodemodoabrangente,englo­
bandotodas
asinstituiçõessociaisalémdaadmi­
nistraçãopública.Webernotouaproliferaçãode
grandesorganizaçõesnodomínioreligioso
(aIgre­
educacional
(aUniversidade)enoeconômico
empresas),queadotaramotipo
buro­
deorganização,concentrandoaa,drrlinistr<~-
~DICAS
c.Autoridadelegal,racionalouburocrática
Quandoossubordinadosaceitamasordensdossu­
periores
comojustificadas,porqueconcordamcom
certospreceitos
ounormasqueconsideramlegíti-
mosedosquaisderivaocomando.
Éotipodeauto­
ridadetécnica,meritocráticaeadministrada.Baseia­
senapromulgação.Aidéiabásicafundamenta-se no
fatodequeasleis podemserpromulgadaseregula­
mentadasatravésdeprocedimentosformaisecor­
retos.Oconjuntogovernanteéeleitoeexerceoco­
mandodeautoridadesobreseuscomandos,seguin­
docertasnormaseleis.Aobediência nãoédevidaa
algumapessoa
emsi,masa umconjuntoderegrase
regulamentoslegaispreviamenteestabelecidos.
13
A
legitimidade
dopoderracionalelegal sebaseiaem
normaslegaisracionalmentedefinidas.
Nadominaçãolegal,acrença najustiçadaleié o
sustentáculo
dalegitimação.O povoobedeceàsleis
porqueacreditaqueelassãodecretadas porum
procedimentoescolhidopelosgovernadosepelos
governantes.
O
aparatoadministrativonadominaçãolegalé aoscolegasburocratassãodefinidas porregrasim-
burocracia.
Temseufundamentonasleise naor-pessoaiseescritas,quedelineiamdeformaracional
demlegal.Aposiçãodos
funcio~ios (burocratas)ahierarquia doaparatoadministrativo,direitose
esuasrelações
comogovernante,
rsgovernadosedeveresinerentesacadaposição,métodosderecru-
TABELA11.1.Tipo/agiadesociedade etipo/agiadeautoridade esuascaracterísticassegundoWeber
•

281. 262
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
1.Caráterlegaldas normaseregulamentos.
2.Caráterformaldascomunicações.
3.Caráterracionaledivisão dotrabalho.
Impessoalidadenasrelações.
Hierarquiadeautoridade.
Rotinase procedimentospadronizados.
Competênciatécnicaemeritocracia.
Especialização
daadministração.
Profissionalizaçãodosparticipantes.
Completaprevisibilidadedofuncionamento.
Característicasda
BurocraciaSegundoWeber
Segundoo conceitopopular,aburocraciaéenten­
didacomoumaorganizaçãoondeopapelóriose
multiplicaeseavoluma,
impedindosoluçõesrápi­
das
oueficientes.O termotambéméempregado
comosentidodeapegodosfuncionáriosaosregu­
lamentoserotinas,causandoineficiênciaàorgani­
zação.Oleigopassoua
daronomedeburocracia
aosdefeitosdosistema(disfunções)e nãoaosiste­
maemsimesmo.Oconceitode burocraciapara
MaxWeberéexatamenteocontrário.Paraele,a
burocraciaé aorganizaçãoeficiente
porexcelência.
Paraconseguireficiência,aburocraciaexplicanos
mínimosdetalhes
comoascoisasdeverãoserfeitas.
Segundo
MaxWeber,aburocraciatemasseguintes
características:
15
1.Desenvolvimentodaeconomiamonetária: A
moedanãoapenasfacilita,masracionalizaas
transaçõeseconômicas.
Naburocracia,amoe­
daassumeolugar daremuneraçãoemespécie
paraosfuncionários,permitindoacentraliza­
ção
daautoridadee ofortalecimentodaadmi­
nistração burocrática.
2.Crescimentoquantitativoequalitativodasta­
refasadministrativasdoEstadoModerno:
Apenasumtipoburocráticodeorganização
poderiaarcarcomaenormecomplexidadee
tamanhodetaistarefas.
3.Asuperioridadetécnicadomodelo
burocrátl~__4.
co-emtermosdeeficiência.Serviucomoa 5.
forçaautônomainternaparaimporsuapre- 6.
valência."Arazãodecisivadasuperioridade 7.
daorganizaçãoburocráticafoisuasuperiori- 8.
dadetécnicasobrequalqueroutraformade 9.
organizacão.
"14
, 10.
tamentoeseleçãoetc.A burocraciaé aorganização
típica
dasociedademodernademocráticaedas
grandesempresaseexiste
namodernaestruturado
Estado,nasorganizaçõesnão-estataisenasgrandes
empresas.
Pormeiodocontratoouinstrumentore­
presentativo
darelaçãode autoridadedentroda
empresacapitalista,asrelaçõesdehierarquiapas­
samaconstituiresquemasde
autoridadelegal.
Weberidentificatrêsfatores paraodesenvolvi­
mentodaburocracia:
O
modeloconcebidocomantecipaçãoporMax
Weberfoiutilizadoporgrandesorganizações mo­
dernas,comoGeneralMotors,Philips,SearsRoe­
buck,
Fordetc.
Vejamos
cadaumadessascaracterísticasdaburo­
craCIa.
1.Caráterlegaldasnormaseregulamentos
EXERCíCIOAProteus
Alexandreé oproprietáriodaProteus,umaconhecida
empresa
doramoimobiliário.Depoisdedécadasde
atividade,aProteusprecisadeslancharpara
abrirno­
vosmercados.Durantetodoessetempo,Alexandre
haviaassumidoumaautoridadetipicamentecarismá­
ticaequeagoraprecisasermodificadaparapermitiro
crescimentodaempresa.Quaissãoasalternativas
paraele?
Aburocraciaéumaorganizaçãoligada pornormas
eregulamentosestabelecidospreviamente pores­
crito.
Emoutrostermos,é umaorganizaçãobasea­
daemumalegislaçãoprópria(comoaConstituição
paraoEstadoouosestatutosparaaempresapriva­
da)quedefine
antecipadamentecomoaorganiza­
ção
burocráticadeveráfuncionar.Essas normase
regulamentossãoescritose
tambémsãoexaustivos
porqueabrangemtodasasáreas daorganização,

282. r
)
j
J
....#=
prevêemtodasasocorrênciaseas enquadramden­
trodeumesquemadefinidocapazderegular tudoo
queocorre
dentrodaorganização.Asnormasere­
gulamentossãolegais
porqueconferemàspessoas
investidas
daautoridadeumpoderdecoaçãosobre
ossubordinadoseosmeioscoercitivoscapazesde
imporadisciplina.Assim,aburocraciaéumaestru­
turasociallegalmenteorganizada.
2.Caráterformaldascomunicações
Aburocraciaéumaorganizaçãoligadaporcomunica­
çõesescritas.
Asregras,decisõeseaçõesadministrati­
vassãoformuladaseregistradas
porescrito.Daíoca­
ráterformaldaburocracia:todas
asaçõeseprocedi­
mentossãofeitosparaproporcionarcomprovaçãoe
documentaçãoadequadas,bemcomoassegurarain­
terpretaçãounívocadascomunicações.
Comoasco­
municaçõessãofeitasrepetitivaeconstantemente,a
burocracialançamãoderotinaseformuláriospara
fa­
cilitarascomunicaçõeserotinizaropreenchimento
desuaformalização.Assim,aburocraciaéumaestru­
turasocialformalmenteorganizada.
3.Caráterracionaledivisãodotrabalho
Aburocraciaéumaorganizaçãoque secaracteriza
porumasistemáticadivisãodotrabalho.A
divisão
dotrabalhoatendeaumaracionalidade,isto é,elaé
adequadaaosobjetivosaserematingidos:aeficiên­
ciada organização.Daíoaspectoracionaldaburo­
cracia.
Háumadivisãosistemática dotrabalhoedo
poder,estabelecendoasatribuiçõesdecadapartici­
pante.Cadaparticipantetem
umcargoespecífico,
funçõesespecíficaseumaesferadecompetênciae
responsabilidade.Cadaparticipantedevesaberqual
é asuatarefa,qualé asuacapacidadedecomando
sobreosoutrose,sobretudo,quaissãooslimitesde
suatarefa,direitoepoder,
paranãoultrapassaresses
limites,nãointerferirnacompetênciaalheiae
nem
prejudicaraestruturaexistente.Assim,aburocracia
éumaestruturasocialracionalmenteorganizada.
4.Impessoalidadenasrelações
Adistribuiçãodasatividadeséfeitaimpessoalmen­
te,ouseja,emtermosdecargosefunçõesenãode
CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização 263
pessoasenvolvidas.Daíocaráterimpessoal dabu­
rocracia.Aadministração
daburocraciaérealizada
semconsideraraspessoas
comopessoas,mas como
ocupantesdecargosedefunções.O poderdecada
pessoaéimpessoalederiva
docargoqueocupa.A
obediênciaprestadapelosubordinadoaosuperior
tambéméimpessoal.Eleobedeceaosuperior,não
emconsideraçãoàsuapessoa,masaocargoqueo
superiorocupa.Aburocraciaprecisagarantirasua
continuidadeaolongo
dotempo:aspessoasvême
vão,oscargosefunçõespermanecemaolongo
do
tempo.Assim,aburocraciaé umaestruturasocial
impessoalmenteorganizada.
5.Hierarquiadaautoridade
Aburocraciaé umaorganizaçãoqueestabeleceos
cargossegundooprincípiodahierarquia.
Cadacar­
goinferiordeveestarsobocontroleesupervisãode
umpostosuperior.Nenhumcargoficasemcontro­
le
ousupervisão.Daíanecessidade dahierarquiada
autoridadeparadefiniraschefiasnosváriosesca­
lõesdeautoridade.
Todososcargosestãodispostos
em
umaestruturahierárquicaqueencerraprivilégi­
oseobrigações,
de/inidosporregrasespecíficas.A
autoridade- op01erde controleresultantedeuma
posição- éinerenreaocargoenãoaoindivíduoque
desempenhaopapeloficial.Adistribuiçãodeauto­
ridadeserve
parareduziraomínimooatrito, por
viadocontato(oficial)restritivo,emrelação àsma­
neirasdefinidaspelasregrasdaorganização.Dessa
forma,osubordinadoestáprotegidodaaçãoarbi­
trária
doseusuperior,poisasaçõesdeambos se
processamdentrodeumconjuntomutuamentere­
conhecidoderegras.
16
Assim,aburocraciaé uma
estruturasocialhierarquicamenteorganizada.
6.Rotinaseprocedimentospadronizados
Aburocraciaé umaorganizaçãoquefixaasregrase
normastécnicas
paraodesempenhodecadacargo.
O
ocupantedeumcargo- ofuncionário-nãofazo
quedeseja,masoqueaburocraciaimpõequeele
faça.
Asregrasenormastécnicasregulama conduta
doocupantedecadacargo,cujasatividadessãoexe­
cutadasde
acordocomasrotinaseprocedimentos.

283. 264IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
Adisciplinanotrabalhoe odesempenhonocargo
sãoassegurados
porumconjuntoderegrase nor­
masqueajustamofuncionárioàsexigências docar­
goe
àsexigênciasdaorganização:a máximaprodu­
tividade.Essaracionalização dotrabalhoencontrou
suaformamaisextremadanaAdministraçãoCien­
tífica,
comocondicionamentoe otreinamentora­
cionais
dodesempenhonotrabalhoYAsatividades
decadacargosão
desempenhadassegundopadrões
definidosrelacionados comosobjetivosdaorgani­
zação.
Ospadrõesfacilitamaavaliação dodesem­
penhodecadaparticipante.
7.Competênciatécnicaemeritocracia
Aburocraciaéumaorganizaçãonaqualaescolha
daspessoasébaseada
noméritoenacompetência
técnicae nãoempreferênciaspessoais.Aseleção,a
admissão,atransferênciae a
promoçãodosfuncio­
nários
sãobaseadasemcritériosdeavaliaçãoeclas­
sificaçãoválidos
paratodaaorganizaçãoe nãoem
critériosparticularesearbitrários.Essescritérios
universaissãoracionaiselevam
emcontaacompe­
tência,o méritoe acapacidadedofuncionárioem
relaçãoaocargo. Daíanecessidadedeexames,con­
cursos,testesetítulos
paraadmissãoe promoção
dosfuncionários.
8.Especializaçãodaadministração
Aburocraciaéumaorganizaçãoquesebaseia nase­
paraçãoentreapropriedadee aadministração.Os
membrosdocorpoadministrativoestãoseparados
dapropriedadedosmeiosde produção.Emoutros
termos,osadministradores daburocracianãosão
seusdonos,acionistas
ouproprietários.Odirigente
nãoénecessariamenteo donodonegócioougran­
deacionista
daorganização,mas umprofissional
especializado
nasuaadministração.Comaburocra­
ciasurgeoprofissionalqueseespecializa emgerira
organização,edaíoafastamento
docapitalistada
gestãodosnegócios,diversificandoassuasaplica­
çõesfinanceirasdecapital.
Osmeiosde produção,
istoé,osrecursosnecessários paradesempenharas
tarefas
daorganização,nãosãopropriedadedosbu­
rocratas.Ofuncionário
nãopodevender,comprar
ouherdarsuaposiçãooucargo,esuaposiçãoecar­
go
nãopodemserapropriadoseintegradosaoseu
patrimônioprivado.Aestritaseparação entreos
rendimentosebensprivadosepúblicosé acaracte­
rísticaespecífica
daburocraciaequeadistinguedos
tipos
patrimonialefeudaldeadministração. 18
"Existeumprincípiodecompletaseparaçãoentrea
propriedadequepertenceàorganizaçãoe a pro­
priedadepessoaldofuncionário..."
Y
9.Profissionalizaçãodosparticipantes
Aburocraciaéumaorganizaçãoquesecaracteriza
pelaprofissionalizaçãodosparticipantes.
Cadafun­
cionário
daburocraciaéumprofissional,pois:
a.Éumespecialista.Cadafuncionárioéespecia­
lizadonasatividades
doseucargo.Suaespe­
cializaçãovaria
conformeonívelhierárquico.
Enquantoosqueocupamposiçõesnotopoda
organizaçãosãogeneralistas,à medidaquese
desce
nosescalõeshierárquicos,os queocu­
pamposiçõesmaisbaixasvãose tornando
gradativamentemaisespecialistas.
b.Éassalariado.Osfuncionáriosdaburocracia
participamdaorganizaçãoe, paratanto,rece­
bemsalárioscorrespondentesaocargoque
ocupam.
Quantomaiselevadoocargo naes­
calahierárquica,
maiorosalárioe,obviamen­
te,o
poder.Osfuncionáriossãorecompensa­
dosexclusivamente
porsaláriose nãodevem
receber
pagamentosdeclientes,afimde pre­
servaremsuaorientação paraaorganização.
O
trabalhonaburocraciarepresentaaprinci­
pal
ouúnicafontede rendadofuncionário.
c.Éocupantedecargo. Ofuncionáriodaburo­
craciaé umocupantedecargoeseucargoé
suaprincipalatividade
dentrodaorganização,
tomandotodooseutempodepermanência
nela.Ofuncionário nãoocupaumcargopor
vaidadeouhonraria,masporqueé oseumeio
devida,oseuganha-pão.
d.
Énomeadopelosuperiorhierárquico. Ofuncio­
nárioé
umprofissionalselecionadoeescolhido
porsuacompetênciaecapacidade,nomeado
(admitido),assalariado,promovido
oudemiti-

284. dodaorganizaçãopeloseusuperiorhierárqui­
co.Osuperiorhierárquicotemplenaautorida­
de(autoridadedelinha)sobreseussubordina­
dos. Emoutrostermos,é osuperiorquemtoma
decisõesarespeitodeseussubordinados.
e.Seumandato éportempoindeterminado.
Quandoumfuncionárioocupa umcargoden­
trodaburocracia,otempodepermanência no
cargoéindefinidoeindeterminado. Nãoque
ocargosejavitalício,mas
porquenãoexiste
umanormaouregraquedetermineprevia­
menteo
tempodepermanênciade umfuncio­
nário,seja
nocargo,seja naorganização.
f.Seguecarreiradentro daorganização.Àmedida
queumfuncionáriodemonstremérito,capaci­
dadeecompetência,elepodeserpromovido
paraoutroscargossuperiores.Emoutroster­
mos,ofuncionário
naburocraciatambémére­
compensado
porumasistemáticapromoção,
atravésdeumacarreiradentrodaorganização./
Ofuncionárioéumprofissionalque
fazdot~
balhoasuacarreira,aolongodesuavida.\
g.Nãopossuiapropriedadedosmeiosdeprodu­
çãoeadministração.
Oadministradorgerea
organizaçãoemnomedosproprietários,en­
quantoofuncionário,
paratrabalhar,precisa
dasmáquinaseequipamentosfornecidospela
organização.
Comoasmáquinaseequipa­
mentosvão-se
tornandosofisticadospelatec­
nologiae,portanto,maiscaros,somente
as
organizaçõestêmcondiçõesfinanceirasdead­
quiri-los.Daí
asorganizaçõesassumemomo­
nopóliodosmeiosdeprodução.Oadminis­
tradoradministraaorganização,masnãoé o
proprietáriodosmeiosdeprodução.Ofun­
cionárioutiliza
asmáquinaseequipamentos
masnãoé
donodelas.
h.Éfielaocargoeidentifica-secomosobjetivos
daempresa.Ofuncionáriopassaadefenderos
interesses
docargoe daorganização,emde­
trimentodosdemaisinteressesenvolvidos.
i.Administradorprofissionaltendeacontrolar
cadavezmaisasburocracias.
Asburocracias
sãodirigidasecontroladas
poradministrado­
resprofissionais,pelasseguintesrazões:
CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização
265
•Aumentodonúmerodeacionistasdasorganiza­
ções,ocasionandodispersãoefragmentaçãoda
propriedadedassuasações.
•Emfunçãodesuariqueza, osproprietáriospassa­
ramadispersaroriscodoseuinvestimentoemvá­
riasorganizações.Emdecorrênciadisso,hojeem
dia,ocontroleacionárioestásubdivididoedimi­
nuídocomocrescimentodonúmerodeacionistas.
•Atravésdesuacarreira naorganização,osadmi­
nistradoresprofissionaischegamaposiçõesde
comandosempossuíremapropriedadedoqueé
comandadoecontrolado.Oadministrador pode
termaispodersobreaorganizaçãodoqueum
grandeacionista.
10.Completaprevisibilidade dofuncionamento
Aconseqüênciadesejadadaburocracia
éaprevisibi­
lida
dedocomportamentodosseusmembros. Omo­
deloburocráticode
Weberpressupõequeocom­
portamentodosmembrosdaorganizaçãoéperfei­
tamenteprevisível:todososfuncionáriosdeverão
comportar-sedeacordocom
asnormaseregula­
mentos
daorganização,afimdequeessaatinjaa
máximaeficiênciapossível.
Tudonaburocraciaé
estabelecidonosentidodepreverantecipadamente
~DICAS
EÔndéfiêa·a·.organizaçâoinfarmal?
Webernãopreviunenhumavariaçãonocomporta­
mentohumanodentrodaorganização.Antes,pelo
contrário,aburocraciaassenta-seemumavisão
padronizada
docomportamentohumano.Weber
hãoconsideraaorganizaçãoinformal.Pareceigno­
rá-Ia.Naverdade,aorganizaçãoinformalnãoestá
consideradanasconseqüênciasdesejadasdasor­
ganizações.Aorganizaçãoinformalaparececomo
fatordeimprevisibilidadedasburocracias,poiso
sistemasocialracionalpurodeWeberpressupõe
queasreaçõese ocomportamentohumanosejam
peJrfeitarnel1teprevisíveis,umavezquetudoestará
cOlntrloledenormasracionaiselegais,
~}(l;ftJ~;tivas. Aorganizaçãoinformal

285. 266IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
Aburocraciaébaseadaem: Conseqüências Objetivo:
1.Caráterlegaldasnormas.
previstas:
2.Caráterformaldascomunicações.
3.Divisãodotrabalho.
~
Previsibilidadedo
~4.Impessoalidadenorelacionamento.
comportamento Máximaeficiência
5.Hierarquizaçãodaautoridade.--Vhumano. --V
daorganização.
6.Rotinaseprocedimentos. Padronizaçãodo
7.Competênciatécnicaemérito. desempenhodos
8.Especializaçãodaadministração. participantes.
9.Profissionalização.
10.Previsibilidadedofuncionamento.
Figura11.1.AscaracterísticasdaburocracíasegundoWeber.
todasasocorrênciaserotinizarsuaexecução, para
quea máximaeficiênciadosistemasejaalcançada.
EXERCícIOAorganizaçãodaMovíbrás
Apósrigorosoeexaustivoprocessoseletivo,Jorge
conseguiuumempregonaMovibrás,uma grandeem­
presa
produtoradeartigosdeconsumo, comosupervi­
sordetesouraria.Nosseus primeirosdiasnaempresa,
iorgepassouporumprogramadeintegraçãoparame­
lhoreGnhecnrascaracterísticasdaorganização.Rece­
beuvanos !'!1ai1Uó!<;çentendoregras,regulamentos,
rotinasdescncacdoseucargo.devereseresponsabi­
!idadescemofunc;onárioetc.Ficou impressionado
comoaltograudeorganizaçãoe depadronizaçãoexis­
tentenaempresa.Mas,
issoseriarealmente umacarac­
terísticapositivadaorganização?Nãoseriademasiado
organizadae
poucoespontânea?
VantagensdaBurocracia
Weberviuinúmerasrazões paraexplicaroavanço
daburocraciasobreas outrasformasdeassociação.
Asvantagensdaburocracia,paraWeber,são:
1.Racionalidadeemrelaçãoaoalcancedosobje­
tivos
daorganização.
2.Precisãonadefiniçãodocargoenaoperação,
peloconhecimentoexatodosdeveres.
3.Rapideznasdecisões, poiscadaumconheceo
quedeveserfeitoe porquemeasordense
papéis
tramitamatravésdecanais preestabe­
lêcidos.
~',::,ncúúde deinterpretaçãogarantidapela
regulamentaçãoespecíficaeescrita.Por outro
lado,a informaçãoédiscreta,poiséfornecida
apenasa
quemdeverecebê-la.
5.Uniformidadederotinaseprocedimentos que
favoreceapadronização,areduçãodecustose
erros,pois
asrotinassãodefinidas porescrito.
6.Continuidadedaorganizaçãopormeioda
substituição
dopessoalqueéafastado.Além
disso,oscritériosdeseleçãoeescolha
dopes­
soalbaseiam-senacapacidadeena
competên­
ciatécnica.
7.Reduçãodoatritoentre aspessoas,poiscada
funcionárioconheceo
queéexigidodelee
quaisoslimites
entresuasresponsabilidadese
asdosoutros.
8.Constância,poisosmesmostiposdedecisão
devemsertomadosnasmesmascircunstâncias.
9.Confiabilidade,poisonegócioéconduzido
atravésderegrasconhecidas,eoscasossimi­
laressão
metodicamentetratadosdentroda
mesmamaneirasistemática.Asdecisõessão
previsíveise o
processodecisório,porser
despersonalizadonosentidodeexcluirsen­
timentosirracionais,comoamor,
rai\"a,pre­
ferênciaspessoais, eliminaadiscriminação
pessoal.
10.Benefíciospara aspessoasnaorganização,
poisa
hierarquiaéformalizada,o trabalhoé
dividido
entreaspessoasdemaneira ordêna­
da,aspessoassãotreinadas parase
tornarêm
especialistas,podendoencarreirar-senaorga­
nizaçãoemfunçãodeseuméritopessoalê
competênciatécnica.

286. CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização 267
~DICAS ~DICAS
termoburocratizaçãoem
rnaisamplo,referindo-setambém
àsformasdeedepensarqueexistemforadocontextoorganizacio­
nalequepermeiamtodaavidasocial.Otermoburo­
cratizaçãousadoporWebercoincidecomoconcei-
to
deracionalização.
28
Oracionalismopoderefe­
rir-seaosmeiosracionaisesuaadequaçãopara
se
chegaraumfim(atividaderacionaldaorganização
burocrática),comotambémpodereferir-seàvisão
racional
domundopormeiodeconceitosprecisose
abstratosdaciência,rejeitandoareligiãoevalores
metafísicos(desmistificação
doprópriomundo).
Emboraconsiderasseaburocraciaamaiseficien-
teformadeorganizaçãocriadapelohomem,Weber
temiaessaeficiência,cujosresultados,
::lrl'Jincins
crescente burocratizaçãodomundomoderno,
riarnumaameaçaàliberdadeindividual
çõésdemocráticasdassociedadesocidérital~.
Webernotouafragilidadedaestruturaburocrática,
queenfrentaumdilematípico:de umlado,existem
pressões deforçasexteriores
paraencorajaro buro­
crataaseguiroutrasnormasdiferentesdas daorga­
nizaçãoe,de
outrolado,o compromissodossubor­
dinadoscomasregrasburocráticas tendeaseenfra­
quecergradativamente.Aorganização,
paraserefi­
ciente,exige
umtipoespecialdelegitimidade,ra­
cionalidade,disciplinaelimitaçãodealcance.
Acapacidadeparaaceitarordenseregras
comole­
gítimasexige
umnívelderenúnciaqueédifícilde se
manter.30Asorganizaçõesburocráticasapresentam
umatendênciaasedesfazerem,seja nadireçãocaris­
mática,seja
natradicional,onde asrelaçõesdisciplina­
ressãomais"naturais"e"afetuosas".Assim,araciona­
lidade
daestruturaracionaléfrágileprecisaserprote­
gidacontrapressõesexternas,afimdepoderserdirigi­
daparaosseusobjetivosenão paraoutros.
3
!
Osburocratassãopessoasqueformamocorpo
administrativodaestruturadaorganização,devida­
menteindicadas,queseguemasregrasimpostase
Dilemasdaburocracia
Racionalidadeburocrática
Outrasvantagensdaburocracia
segundoWeber
Comaburocracia,otrabalhoéprofissionalizado,o
nepotismoéevitadoe
ascondiçõesdetrabalhofa­
vorecemamoralidadeeconômicaedificultama
corrupção.
21
Háeqüidadedasnormasburocráti­
cas,semprebaseadasempadrõesuniversais
de
justiçaetratamentoigualitário.
22
Aburocraciatema
virtude
deassegurarcooperaçãoentregrandenú­
mero
depessoas,semqueelassesintamnecessa­
riamentecooperadoras.
23
Aspessoascumpremre­
grasporqueosfinsvisadospelaorganizaçãosão
valorizadosecadaqualdevefazerasuapartepara
qlleoobjetivoglobalsejaalcançado.
Umconceitomuitoligadoà burocraciaéoderacio­
nalidade.
Nosentidoweberiano,aracionalidade
implica
adequaçãodosmeiosaosfins. Nocontexto
burocrático,issosignificaeficiência.
24
Umaorgani­
zaçãoéracionalseosmeiosmaiseficientessãoes­
colhidos
paraaimplementaçãodasmetas. Noen­
tanto,sãoasmetascoletivas daorganizaçãoe nãoas
deseus
membrosindividuaisquesãolevadas em
consideração.Desse modo,ofatode umaorganiza­
çãoserracional
nãoimplicanecessariamenteque
seus
membrosajamracionalmente noqueconcerne
àssuasprópriasmetaseaspirações. Muitopelocon­
trário,quantomaisracionale burocráticatorna-sea
organização,
tantomaisaspessoas tornam-seengre­
nagensde
umamáquina,ignorandoopropósitoe o
significado
doseucomportamento.
25
Esseé o tipo
deracionalidadeque Mannheim
26
denominaracio­
nalidadefuncional.
ParaWeber,aracionalidade
funcional
éalcançadapelaelaboração-baseada no
conhecimentocientífico-deregrasqueservem
paradirigir,partindodecima,todocomportamen­
todeencontroàeficiência.Énessaconcepçãode
racionalidadequeaAdministraçãoCientíficaseba­
seia
nabuscadamelhormaneiradedesempenhoe
de
trabalhoindustrial.27

287. 268
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
servemaosobjetivosdaorganização. Webersalien­
tatambémaexistênciadechefesnão-burocráticos,
queindicamenomeiamossubordinados,estabele­
cemregras,resolvemosobjetivosquedeverãoser
atingidosesãoeleitos
ouherdamsuaposição,co­
mo,
porexemplo,ospresidentes,diretoreseosreis.
Esseschefes(não-burocráticos)daorganizaçãode­
sempenhamopapeldeestimularaligaçãoemocio­
nalemesmo irracionaldosparticipantescomara­
cionalidade,poisaidentificaçãocomumapessoa
oulíderdaorganizaçãoinfluipsicologicamente,re­
forçandoocompromissoabstratocom
asregrasda
organização.
EXERCíCIOComoimprimirracionalidade
à@Iert?
FelicianoAlpertfundaraa@Iert háalgunsanoseimpri­
miranelatodooseucarismapessoal.Agoraqueaca­
bouoimpulsoiniciale aempresacresceraosuficiente,
Felicianopretendeorganizareburocratizarsuaempre­
saparaimprimirracionalidadenosentidodeevitarper­
dasedesperdíciosdecorrentesdaimprovisaçãoeda
faltadeplanejamento.Mas,comotornarasuaempresa
umverdadeiromodeloburocrático?
~'DICAS
Crisedesucessão
Naorganizaçãoburocrática, asidentificaçõesrefe­
rem-se
àposiçãoenão aoocupante.Seosindiví­
duos
seausentam,morrem ouseaposentam,são
substituídosporoutrospelocritério
dequalificação
técnicae aeficiênciadaorganizaçãonãoéprejudi­
cada.Porém,aausênciaoumortede
umchefe
não-burocráticodaorganização-únicoindivíduo
peranteoqual
asidentificaçõessãopessoaise
não-burocráticas-provocaumacrisedesucessão,
queéacompanhadade
umperíododeinstabilida­
de.AlegaWeberqueacrisedesucessãoémais
evidentenosestadostotalitários,emboraexista
tambémnasempresas,igrejas,exércitosououtras
organizações.
32
Asburocraciasestabelecemnor­
maseprecisamimpô-Ias.Têmregulamentose
re­
gras.Dãoordensquedevemserobedecidasafim
dequeaorganizaçãofuncionecomeficiência.
DisfunçõesdaBurocracia
ParaWeber,aburocraciaéumaorganizaçãocujas
conseqüênciasdesejadas
seresumemnaprevisibili­
dade
doseufuncionamento nosentidode obtera
maioreficiênciadaorganização.Todavia,aoestu­
darasconseqüênciasprevistas(oudesejadas)dabu­
rocraciaqueaconduzemàmáximaeficiência,
Mer­
ton
33
notoutambémasconseqüênciasimprevistas
(ounãodesejadas)quelevamàineficiênciae
àsim­
perfeições.Aessasconseqüênciasimprevistas,
Mer­
tondeuo nomededisfunçõesdaburocraciapara
designarasanomaliasdefuncionamentoresponsá­
veispelosentidopejorativoqueotermoburocracia
adquiriujuntoaosleigosnoassunto.
Mertonsalienta
queoscientistasderammuitaênfaseaosresultados
positivosdaorganizaçãoburocráticaedescuidaram
dastensõesinternas,enquantooleigo,aocontrário,
temexagerado
asimperfeiçõesdaburocracia.
Para
Merton,nãoexisteumaorganizaçãototal­
menteracionale oformalismonãotemaprofundi­
dadedescrita
porWeber.Oconceitopopulardebu­
rocracia
fazpensarqueograudeeficiênciaadminis­
trativadessesistemasocialracionalébaixíssimo.Isso
porqueotipoidealdeburocraciasofretransforma­
çõesquandooperado
porhomens.SegundoMerton,
ohomem(excluídodosestudosde
MaxWeber,que
descreveuumsistemasocialdesumanoemecanicis­
ta),quandoparticipadaburocracia,fazcomque
todaaprevisibilidade
docomportamento,quedeve­
riaseramaiorconseqüênciadaorganização,escape
aomodelopreestabelecido.Verifica-se,então,oque
Mertonchamoudedisfunçõesda
burocracia.'.jCada
disfunçãoé
umaconseqüêncianãoprevistapelomo­
deloweberiano,
umdesvioouexagero.
Asdisfunçõesdaburocraciasãoasseguintes:
1.Internalizaçãodasregrase apego
aosregulamentos
Asdiretrizesdaburocracia.
emanadaspormeiodas
normaseregulamentosparaatingir~()v-:erivosda
organização,
tendemaadquinrum
\-.úorpositivo,
próprioeimportante,independenn=mroredaqueles
objetivos,passandoasubsrimi-losg:r-.um-amente.
Asnormaseosregulamen:ü~ ;:.u:ssam~~transfor-

288. CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização 269
Figura11.2.Ascaracterísticaseasdisfunçõesdaburocracia.
marde meiosemobjetivos.Passamaserabsolutose
prioritários:ofuncionário
adquire"viseiras"ees­
quece
queaflexibilidadeé umadasprincipaisca­
racterísticasde
qualqueratividaderacional. Com
isso,ofuncionário burocratatorna-seumespecia­
lista,
nãoporpossuirconhecimentodesuastarefas,
mas
porconhecerperfeitamenteasnormaseosre­
gulamentos
quedizemrespeitoaoseucargo oufun­
ção.
Osregulamentos,demeios,passamaseros
principaisobjetivos
doburocrata.
2.Excessodeformalismoedepapelório
Anecessidadededocumentaredeformalizartodas
ascomunicaçõesdentrodaburocraciaafimdeque
tudopossaser devidamentetestemunhadopores­
crito
podeconduziratendênciaaoexcessodefor­
malismo,de
documentaçãoe,conseqüentemente,
depapelório.Aliás,o papelórioconstituiumadas
maisgritantesdisfunções
daburocracia,o queleva
oleigo,muitasvezes,aimaginar
quetodaburocra­
ciatemnecessariamenteumvolumeinusitadode
papelório,deviasadicionaisdeformuláriose deco­
municações.
3.Resistênciaàsmudanças
Comotudodentrodaburocraciaérotinizado,pa­
dronizado,previstocomantecipação,ofuncionário
geralmentese
acostumaaumacompletaestabilida­
deerepetiçãodaquilo
quefaz,o quepassaalhe
proporcionarumacompletasegurançaarespeito de
seufuturonaburocracia.Atendendoasnormase
regulamentosimpostospelaburocracia,ofuncioná­
riotorna-sesimplesmente um
exec~or dasrotinas
e
procedimentos,osquaispassaa
g6minarcomple­
nasegurançaetranqüilidadecom(opassardotem­
po.Quandosurgealgumapossibilidadedellludan­
çadentrodaorganização,essa mudançatendeaser
interpretadapelofuncionáriocomoalgoqueele
desconhece,e,
portanto,algoquepodetrazerperi­
goàsuasegurançaetranqüilidade.
Comisso,a mu­
dançapassaaserindesejável paraofuncionário.E,
namedidadopossível,elepassaaresistira qualquer
tipodemudançaquesequeiraimplantarnaburo­
cracia.Essaresistênciaà mudançapodeserpassivae
quieta,
comopodeserativaeagressivaatravésde
comportamentosdereclamação,tumultosegreves.
4.Despersonalizaçãodorelacionamento
Aburocraciatemcomoumadesuascaracterísticas
aimpessoalidade
norelacionamentoentreosfun­
cionários.
Daíoseucaráterimpessoal,poiselaenfa­
tizaoscargose
nãoaspessoasqueosocupam.Isso
levaa
umadiminuiçãodasrelaçõespersonalizadas
entreosmembrosdaorganização:diantedosdema­
isfuncionários,o
burocratanãoostomamaiscomo
pessoasmais oumenosindividualizadas,mas como
ocupantesdecargos,comdireitosedeveresprevia­
menteespecificados.Daíadespersonalizaçãogra­
dativa
dorelacionamentoentreosfuncionáriosda
burocracia.Osfuncionáriospassama conheceros

289. 270IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
colegasnãopelosseus nomespessoais,maspelostí­
tulosdoscargosqueocupam.Algumasvezes,oco­
nhecimentoéfeitopelo
númerodoregistrodocole­
ga
ouporqualqueroutraformadeidentificaçãodas
pessoas
impostapelaorganização.
5.Categorizaçãocomobasedo
processodecisório
Aburocraciaseassentaemumarígidahierarquiza­
ção
daautoridade.Portanto,quemtomadecisões
emqualquersituaçãoseráaquelequepossuiamais
elevadacategoriahierárquica,
independentemente
doseuconhecimentosobreoassunto. Quemdecide
ésempreaqueleque
ocupaopostohierárquico
maisalto,mesmoque
nadasaibaarespeito dopro­
blemaaserresolvido.Por outrolado,categorizar
significa
umamaneiradeclassificarascoisas,estere­
otipadamente,afimdelidar comelascommaisfa­
cilidade.
Quantomaisselançar mãodacategoriza­
ção
noprocessodecisório, menorseráa procurade
alternativasdiferentesdesolução.
6.Superconformidadeàsrotinas
eaosprocedimentos
Aburocraciabaseia-se emrotinase procedimentos,
comomeiode garantirqueaspessoasfaçamexata­
menteaquiloquedelasseespera. Comoumaburo­
craciaeficazexigedevoçãoestrita àsnormaseregu­
lamentos,essadevoçãoàsregraseregulamentos
conduzàsuatransformaçãoemcoisasabsolutas:as
regraserotinas
nãomaissãoconsideradasrelativas
a
umconjuntodeobjetivos,maspassamaserabso­
lutas.
Comotempo,asregrase asrotinastornam-se
sagradasparaofuncionário.Oimpactodessasexi­
gênciasburocráticassobreapessoa
provocapro­
fundalimitaçãoemsualiberdadee espontaneidade
pessoal,além dacrescenteincapacidadede compre­
enderosignificadodesuas própriastarefaseativi­
dades
dentrodaorganizaçãocomoumtodo.Oefei­
todaestruturaburocráticasobreapersonalidade
dosindivíduosé
tãofortequelevaà"incapacidade
treinada"(noconceitodeVeblen)35 ouà"deforma­
çãoprofissional"(noconceitode Warnotte),ou
ainda,à"psicoseocupacional"(segundoDewey):o
funcionário
burocratatrabalhaemfunçãodosregu­
lamentoserotinase
nãoemfunçãodosobjetivos
organizacionaisque
foramestabelecidos.
36
Essasu­
perconformidadeàsregras,regulamentos,rotinase
procedimentosconduzaumarigideznocomporta­
mentodoburocrata:ofuncionáriopassaafazero
estritamente
contidonasnormas,regras,regula­
mentos,
rotinaseprocedimentosimpostospelaor­
ganização.Essa
perdetodaasuaflexibilidade,pois
ofuncionáriorestringe-seao
desempenhomínimo.
Perdeainiciativa,acriatividadee ainovação.
7.Exibiçãodesinaisde
autmidade
Comoaburocraciaenfatizaahierarquiadeautori­
dade,torna-senecessário
umsistemacapazdeindi­
car,aosolhos
detodos,aquelesque detêmopoder.
Daísurgea tendênciaàutilizaçãointensivadesím­
bolos
oudesinaisdestatus parademonstraraposi­
ção
hierárquicadosfuncionários,comoouniforme,
alocalização
dasala,dobanheiro,doestaciona­
mento,dorefeitório,o tipodemesaetc., comomei­
osdeidentificarquaissãoosprincipaischefes
daor­
ganização.Emalgumasorganizações- comooexér­
cito,aIgrejaetc.- o
uniformeconstituiumdos
pri~is sinaisdeautoridade.
8.Dificuldadenoatendimentoaclientese
conflitoscomopúblico
Ofuncionárioestávoltado paradentrodaorgani­
zação,
parasuasnormaseregulamentosinternos,
parasuasrotinaseprocedimentos,paraseusupe­
riorhierárquicoqueavaliaoseu desempenho.Essa
atuação
interiorizadaparaaorganizaçãoolevaa
criarconflitos
comosclientesdaorganização.T0­
dososclientessão atendidosdeformapadronizada,
deacordocomregulamentoserotinasinternos,fa­
zendocomqueopúblicoseirritecomapoucaaten­
çãoedescaso
paracomosseusproblemasparticula­
resepessoais.
Aspressõesdopúblico,quepretende
soluçõespersonalizadasquea burocraciapadroni­
za,fazemcomqueofuncionáriopercebaessaspres­
sões
comoameaçasàsua própriasegurança.Daía
tendênciaàdefesacontrapressõesexternasàburo­
craCIa.

290. CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização 271
Figura11.3.OmodeloburocráticodeWeber.
•
~DICAS
Porqueexistemasdisfunções
daburocracia?
Comessasdisfunções,aburocraciatorna-seescle­
rosada,fecha-seaocliente,que
éoseupróprioob­
jetivo,eimpedeamudança,ainovaçãoe acriativi­
dade.Ascausasdasdisfunções
daburocraciaresi­
demnofato
dequeaburocracianãolevaemconta
achamadaorganizaçãoinformalqueexisteem
todotipodeorganizaçãohumana,nemsepreocu­
pa
comavariabilidadehumana(diferençasindivi­
duaisentreaspessoas)queintroduzvariações
no
de.:sernpt9ntlodasatividadesorganizacionais.Em
exilJêrlciadecontrolequenorteiatoda
vif;laf;li~orgéllni2:acional équesurgemasCOI1Sl.!iQU,(lOt
ImlPre'vistasdaburocracia.
EXERCíCIOAsdisfunçõesdaExcelsa
AExcelsaéumaempresaquetemtudoparadarcerto.
Mastudosaierrado.Elaadotouumcaráterlegalefor­
mai,definiucargoseposiçõeshierárquicas,elaborou
rotinaseprocedimentoseprofissionalizouadiretoriae
osparticipantes.Nadamaiscorreto.Contudo,oresul­
tadoestádecepcionando:aspessoasapenasseguem
asnormaseosprocedimentos,oformalismo
étotale o
papelórioumaloucura,aspessoasresistemàsmudan­
ças,orelacionamentoentreosfuncionários
éprecário
esuperficial,
oschefesabusamdassuasmordomiase
seafastamdossubordinadose
osclientesvivemrecla­
mandodafaltadeatençãoaosseusproblemas.Se
vocêfossediretordaExcelsa,oquefaria?
~
ModeloBurocráticodeMenon
Mertonrepresentaaburocraciapormeiode um
modeloquesebaseianasconseqüências nãoprevis­
tas-istoé,nasdisfunções
daburocracia-deorga­
nizar
dentrodosprincípiosdamáquina{sistemafe­
chado},asaber:
3
?
1.Omodelocomeçacomaexigênciade contro­
leporpartedaorganização,afimdereduzira
variabilidade
docomportamentohumanoapa­
drõesprevisíveis,indispensáveisao
bomfuncio­
namentodaorganização.
2.Essaexigênciade controleenfatizaaprevisibi­
lidade
docomportamento,queégarantida
pormeiodaimposiçãode normaseregula­
mentos.Assim,aorganizaçãoestabeleceos
padrõesdeprocedimentosparaaspessoas,
instituiaspenalidades
pelonãocumprimento,
bemcomoasupervisãohierárquica paraasse­
guraraobediência.Aênfasesobreocargoe a
posiçãodosindivíduosdiminuiasrelações
personalizadas.
3.Masaênfasenasregrasesuaforteimposição
leva
aspessoasajustificaremsuaaçãoindividual.

291. 272IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
4.Econduzaconseqüênciasimprevistas(disfun­
ções),tais
comoarigideznocomportamento
e adefesamútuanaorganização.
5.Oquenãoatende àsexpectativaseanseiosda
clientela,provocandodificuldades
noatendi­
mentoaopúblico.
6.Levandoa
umsentimentodedefesadaação
individual,poisoburocratanãoprestacontas
aocliente,mas
àsregrasdaorganizaçãoeao
seusuperiorhierárquico.
Arigidez
dosistemareduzaeficáciaorganizacio­
nale
põeemriscooapoiodaclientela.
38
Apesarda
pressãoexterna,ofuncionárioatendeàsregrasin­
ternasdaorganizaçãoenão
sepreocupacomopro­
blemadocliente,mascomadefesae ajustificação
doseu
própriocomportamentonaorganização
(item3),poisé aelaquedeveprestarcontas.
No
fundo,para Merton,aburocracianãoétãoeficien­
te
comosalientavaWeber,masapresentanaprática
umasériededistorções(disfunções)queprejudi­
camseufuncionamentoe alevamàineficiência.
39
InteraçãodaBurocracia
comoAmbiente
Aoformularomodeloburocráticodeorganiza­
ção,
Webernãopreviuapossibilidadedeflexibili­
dadedaburocraciaparaatenderaduascircuns­
tâncias:
a.Aadaptação
daburocraciaàsexigênciasex­
ternasdosclientes.
b.Aadaptaçãodaburocraciaàsexigênciasinter­
nasdosparticipantes.
Exigênciade
controleporparte
daorganização
Sentimento
de 6
defesa
daação
individual
--------,
I
I
I
I
Rigidezde
comportamentoe
defesamútuanaorganização
Justificativa
da
açãoindividual
--=Conseqüênciasprevistas(características)
- - - - =Conseqüênciasnão-previstas(disfunções)
Figura11.4.OmodeloburocráticodeMerton.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO .
ABRINDOADIVISÃODEPEDRO
PedroAlmeidapretendecriargruposdetrabalho
interdependentescompostosdefuncionáriospro­
vindosdosquatrodepartamentosparaqueconhe-
çammelhoroqueocorredentrodecadaum deles.
Oquevocêachadessaidéia?Quaissãosuasvan­
tagens?

292. PhilipSelznick*realizouumapesquisasobrea
TVA(TennesseValleyAuthority)40 paramostrar
aflexibilidadee oajustamento daburocraciaàs
duasdemandasreferidasanteriormentee propor
umanovaabordagem daSociologiadaBurocracia
e
ummodeloburocráticodiferentedoweberiano.
Selznickapresentaalgunsprincípios
paraoestudo
daorganizaçãoformal,istoé,
daburocracia.
41
1.Aorganizaçãoburocrática éumaestruturasocial
adaptativa
sujeitaàspressõesdoambienteepre­
cisamodificarseus
objeti~tinuamente. A
organizaçãoformal
émoldadaporforçasexteri­
oresàsuaestruturaracionaleaosseusobjetivos.
2.Dentrodaorganizaçãoformaldesenvolve-se
umaestruturainformal quegeraatitudeses-
*Sociólogo,professor daUniversidadedaCalifórniaem
Berkeley.
CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização 273
pontâneasdaspessoasegruposparacontrola­
remascondiçõesdesuaexistência.
3.Essaestruturainformaltorna-seindispensável
eparalelaao própriosistemaformaldedele­
gaçãoecontrole.
4.Assim,a burocraciadeveserestudadasob o
pontodevistaestruturalefuncional (análise
estruturalefuncionaldaorganização)enão
sobo
pontodevistadeumsistemafechadoe
estável,como
nomodeloweberiano.
5.Essaanálisedeverefletirosaspectosdocom­
portamentoorganizacionalinterno,
bemco­
moosistemademanutençãodaorganização
formal.
6.Astensõeseosdilemasdaorganizaçãosãoes­
clarecidos
pormeiodasrestriçõesambientais
e
dalimitaçãodasalternativasdecomporta­
mento.
I
I
I
I
I
I
,
,-
•
Figura11.5.OmodeloburocráticodeSelznick.

293. 274
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
omodelodeSelznickmostraqueaburocracia
geraconseqüênciasnãoprevistasquedecorremde
problemasligados
àorganizaçãoinformal.Omode­
lodeSelznickéassimexplicado:
1.Omodelocomeçacomaexigênciadecontro­
le
porpartedaadministração.
2.Comoresultadodessaexigência,institui-se
umadelegaçãodeautoridade.
3.Cadaunidadeprocuraadaptarsuapolítica à
doutrinaoficialdaorganização, produzindo
subobjetivos.
4.Aomesmotempo,reforça-seainternalização
desubobjetivosnosparticipantesdevido
àin­
fluênciadarotinadiária.
5.Asdecisõessãotomadascombaseemcritérios
operacionaisestabelecidospelaorganizaçãoe
queagem
comoreforçoadicional.
6.Asdecisõessãoreforçadasaindapelotreina­
mento
dopessoalemassuntosespecializados
emcadaunidade.
7.Ainternalizaçãodesubobjetivosdependeda
operacionalidadedosobjetivosdaorganiza­
ção.
Qualquervariaçãonosobjetivosdaorga­
nizaçãoafetao
conteúdodasdecisõesdiárias,
modificando-asgradativamente.
OmodelodeSelznickpodeserrepresentadoda
seguintemaneira:
Emresumo,paraSelznick,aburocracianãoérígi­
daenemestática,comoafirmavaWeber,masadap­
tativaedinâmica,interagindocomoambienteexter­
noeadaptando-seaele.
42
Selznickmostraoefeito
quesurgequandoosresultadosdaorganizaçãonão
sãoaceitospelomeioambiente.ATVAtevedealte­
rarasuaatividadeeestruturaparaalcançaraaceita­
çãolocal.
Quandooprodutoouserviçodeumaor­
ganizaçãonãoéaceitopelomeioambiente,aorgani­
zaçãoperece,anãoserquerecebasubsídiosdeoutra
organizaçãooumudeo
produtoouserviço.
GrausdeBurocratização
nasOrganizações
AlvinW.Gouldner"realizouumapesquisaecon­
cluiuquenãohá
umúnicomodelodeburocracia
~DICAS
Anecessidadedeadaptaçãoedemudanças
Assim,aorganizaçãoabsorvemudançassuperfi­
ciaissemmodificarsuaestrutura,masperdendo
eficiênciainterna:
43
"aburocratizaçãoéútilenquan­
totrazeficiência,masnemsempreessaeficiência
compensaarigidezcomqueestáassociada".44
Todaorganizaçãoenfrentaoproblemadeadapta­
çãoamudanças:oseventospodemserplanejados
etransformados
emrotina.ÉoqueSelznickcontaa
respeitodacrisenaFordamericanaentre1926e
1927,quando
doabandonodomodeloTpornovos
modelosdeautomóveis.
45
masumavariedadedegrausdeburocratização.
46
Weberanalisouaburocraciasob umpontodevista
puramentemecânicoenão-políticoenãoconside­
rouosaspectossubjetivoseinformaisdaaceitação
dasnormase
dalegitimaçãodaautoridade,nema
reaçãoformaldaorganizaçãoperanteafaltade
consentimentodossubordinados.Aburocracialeva
aconseqüênciasnãoprevistas
porWeber.Omode­
lode
Gouldnerpodeserassimexplicado:
47
1.Aexigênciadecontrolepelaorganizaçãocon­
duz
àimposiçãoderegrasburocráticas. Quan­
tomaioraexigênciadecontrole, tantomais
regrasburocráticas.
2.Asregrasvisam àadoçãodediretrizesgeraise
impessoaisquedefinemoqueépermitidoe o
quenãoépermitidoeestabelecem
umpadrão
decomportamentomínimoaceitável,quepas­
saaserconsideradooníveldecomportamento
queaorganizaçãoesperadecadaempregado
(item5).
3.Issoproporcionaaosparticipantesumavisibi­
lidadedasrelaçõesde
poder,poisasnormas
geraiseimpessoaisregulamasrelaçõesdetra­
balho.
4.Contudo,essasnormasprovocamaumento do
níveldetensão norelacionamentointerpes-
"Sociólogoamericano,professornaUniversidadedeminois,
umdosgrandesexpoentesdaTeoriadaBurocracia.

294. soaI,devido àadoçãodediretrizesgeraiseim­
pessoais,oquereduzamotivaçãodeproduzir.
5.Aadoçãodediretrifesgeraiseimpessoaisin­
duzao
conhecime~o dospadrõesmínimos
aceitáveis.Daío
comortamento-padrãodefi­
nidopelaorganizaçãinformalcomodefesa
deseusinteresses.
6.Aoverificaradiferençaentreosobjetivosor­
ganizacionaisesuaefetivarealização
napráti­
cadevidoaocomportamento-padrão,adire­
çãoreage.
7.Aorganizaçãoimpõemaiorrigor nasupervi­
sãoparaforçar
aspessoasatrabalharemmais.
Emoutrostermos,adireçãointensificaabu­
rocraciapunitiva,oqueaumentamaisavisibi­
lidadedasrelaçõesdepoder.
CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização
8.Reinicia-seociclo,istoé,ocírculovicioso da
supervisãofechada.
omodelodeGouldnerpodeserassimrepresen­
tadograficamente:
NomodelodeGouldner,oprocessoburocrático
éumcicloinstávelquebuscaestabilidadeeequilí­
brio,masprovocatensõeseconflitosinterpessoais.
ParaGouldner,não
háumtipoúnicodeburocracia,
mas
umainfinidade,variandodentrode umconti­
nuum,
quevaidesdeoexcessodeburocratização
(em
umextremo)atéaausênciadeburocracia(no
extremoopostO).48AconstataçãodeGouldnerde
quenão
háumaburocracia,masgrausdeburocrati­
zação,conduziuaoestudodasdimensõesdaburo­
craCla.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ABRINDOADIVISÃODEPEDRO
PedroAlmeidapretendeavaliarodesempenhodos
funcionáriosa
fimdecriarmeiosparatorná-losmais
eficazes.Umaidéiaseriaavaliarperiodicam-entea
cadaseismeses- odesempenhodecadafuncionário
econversarcomelearespeitodosresultadosepro­
gramaraçõesdemelhoriaecriarcondiçõesparamu­
dareinovaradivisão.VocêachaquePedroestá
no
caminhocerto?Comovocêpoderiaajuda-lo?
Figura11.6.OmodeloburocráticodeGouldner.

295. 276IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IOAlBERTOCHIAVENATO
-------------------
Excessivamente
burocratizada:
Muitopouco
burocratizada:
1-oI1..f------ - - --------:l..~1
Excessode
normase
regulamentos
Figura11.7.Ocontinuumdegrausdeburocratização.
Escassezde
normase
regulamentos
As
DirnensõesdaBurocracia
Nãoháumtipoúnicodeburocracia,masgrausva­
riadosdeburocratização. Atualmente,aburocracia
estásendoentendida
comoumcontinuumenão
umamaneiraabsolutadepresençaouausência.
49
O
grauvariáveldeburocratizaçã0
50
dependedasdi­
mensõesdaburocracia.Oconceitoatualdeburo­
craciaédecorrentededimensões,cadaqualvarian­
donaformade umcontinuum.Trata-sede uma
abordagemempiricamentemaisadequadadoque
trataraorganizaçãocomototalmenteburocrática
ounão-burocrática.
51Apartirdoestudodevários
autores,52Hallselecionouseisdimensõesdaburo­
cracia,asaber:
53
Divisãodotrabalhobaseadonaespecialização
funcional.
Hierarquiadeautoridade.
3.Sistemaderegraseregulamentos.
4.Formalizaçãodascomunicações.
5.Impessoalidadenorelacionamentoentre as
pessoas.
6.Seleçãoe
promoçãobaseadasnacompetência
técnica.
Hallmediucadadimensãodaburocraciaatravés
dequestionárioseverificouqueessasdimensões
existememaltograu
notipoidealdeburocraciae
emgrausmaisbaixosemorganizaçõesmenosburo­
cráticas.Oconjuntodedimensõesé
tratadocomo
umavariávelcontínuaemultidimensional. Asorga­
nizaçõessão
portadorasdecaracterísticasdomode­
loburocráticoemdiversosgrausconforme
asdi­
mensõesdaburocraciaquevariamindependente-
mente.Umaorganização
podesermuitoburocrati­
zadaquanto
aoconjuntoderegraseregulamentos
aomesmo
tempoemqueestáescassamenteburo­
cratizada
quantoàsuadivisãodotrabalho. 54
EXERCíCIOAsalternativasdaExcelsa
MárioAguiar,gerentededepartamentodaExcelsa,
temsuasopiniõesprópriasarespeitodaestruturaor­
ganizacionaldaempresa.Elesabequeorígidomode­
loburocráticoadotadopelaempresatemváriasdi­
mensões,cadaqualpodendoseraumentadaoudimi­
nuídaconformeasnecessidades.Máriogostariade
conversarcomadiretoriadaempresaparaexpressar
suas
opiniõesarespeitodeumaestruturaorganiza­
cionalmelhor.SevocêestivessenolugardeMário,o
quefaria?
ApreciaçãoCríticada
TeoriadaBurocracia
Aburocraciaproporcionaumamaneiraracionalde
organizarpessoaseatividades
paraalcançarobjeti­
vosespecíficos.Aburocracia
temdefensoresead­
versários.
Perrowmostra-seadvogado daburocra­
cia:"Apósanosdeestudosdasorganizações
com­
plexas,chegueiaduasconclusõesquecolidem com
muitacoisadaliteraturaorganizacional.Aprimeira
équeoserrosatribuídos
àburocracianãosãoerros
doconceito,massãoconseqüênciasdofracassoem
burocratizaradequadamente.Eudefendoaburo­
craciacomooprincípiodominantedeorganização
nasgrandesecomplexasorganizações.Asegunda
conclusãoéqueapreocupação
comreforma,hu­
manizaçãoedescentralizaçãodasburocracias,en­
quantosalutares,apenasobscurecemaverdadeira

296. CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização 277
Figura11.8.Osgrausdeburocratização.
naturezadaburocraciaenosdesviamdoseuimpac­
tosobreasociedade.Oimpactosobreasociedade é
maisimportante doqueoimpactosobreosmem­
brosdeumaorganização".55
1. Oexcessivoracionalismodaburocracia
Katze Kahnsalientamqueaorganização burocrá­
ticaé super-racionalizadaenãoconsideraanatu­
rezaorganizacionale nemascondiçõescircunja­
centes
doambiente.Asvantagensdabur:ocracia
têmsidoexageradas. Paraambos,osistema buro­
cráticoconseguesobrevivênciaeeficiênciaape­
nas
quando:
1.Astarefasindividuaissãomínimasemrequisi­
toscriativos,de
modoque·bastaasubmissãoà
autoridadelegítimaenão
hánecessidadede
identificação
comasmetasorganizacionais;
2.Asexigênciasdoambientesobreaorganiza­
çãosãoóbvias,de
modoqueainformação é
redundantee podeseresbanjada,e aorgani­
zaçãonãoprecisautilizartodososprocessa­
doresdeinformaçãoentreseusmembros;
3.Arapidez
natomadadedecisãoéimportante
ecadapessoaenvolvida
noprocessosignifica
custoseriscosorganizacionais;
~DICAS
burocracia?
Perrowacrescentaqueasburocraciasnãosão
adequadamenteavaliadas,poiselasrepresentam
umaopçãosuperioratodasasoutrasalternativas
deorganização."Aburocraciaéumaformadeor­
ganizaçãosuperioratodas
asdemaisqueconhe­
cemosouqueesperamosalcançaremfuturopró­
ximo.
Aschancesdemudá-Iasãoinexistentesno
século
XX.,,56Perrowinsiste:"Nãoconcordoem
tercomoorigemdaburocraciafuncionáriosnervo­
sos,inseguros,mesquinhos,ocupadosapenas
emmanterostatusquoatodocustoouaumentar
suaforçaeinfluênciapessoal.Tampoucoencon­
tramossituações
emqueasorganizaçõesmenos
burocráticas(ounão-burocráticas)possamencar­
naroespíritodemocrático,autonomiadaspesso­
as,relacionamentohumanoecoexistênciasemte­
mores.Aocontrário,aformaburocráticaresultade
umatentativabem-sucedidadeatingiroquetodas
asorganizaçõesbuscam:diminuiroimpacto
de
influênciasexternassobreseusmembros,propor­
cionarespecializaçãoparagarantireficiênciae
controlarasinsegurançase avaria­
ie

297. 278
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
4.Aorganizaçãoseaproximadosistemafecha­
do,comrequisitosmínimosdemudançado
meio.
58
Perrow
59
chamaateoriaburocráticadevisão
"instrumental"dasorganizações:essassãovistas
comoarranjosconscienteseracionaisdosmeios
paraalcançarfinsparticulares.Para Perrowaburo­
cratizaçãoenvolve:
1.Especialização.
2.Necessidadedecontrolarasinfluênciasdos
fatoresexternossobreoscomponentesinter­
nosdaorganização.
3.Umambienteexternoimutáveleestável.
2.Mecanicismoe aslimitações
da"TeoriadaMáquina"
ATeoriaTradicional-cujostrêsmodelosclássicos
sãoosdeTaylor(AdministraçãoCientífica),Fayol
(TeoriaClássica)edeWeber(ModeloBurocrático)
-focalizou
asestruturasinternas, abordandoos
problemasorganizacionaisemtermosdesistemas
fechados.Otermo"teoriadamáquina"(proposto
porWorthyem1950)éaplicávelaostrêsmodelos
que
abordamaorganização,emboraconstituída
porpessoas,comoumamáquinaconstruídapara
cumprirumatarefa.KatzeKahnexplicamqueal­
gunsdosconceitosexplícitosouimplícitosdateoria
damáquinasão:
6o
1.Especializaçãodastarefas, paraobtereficiên­
ciacomasubdivisãodasoperaçõesemseus
elementosbásicos.
2.Padronizaçãododesempenho dafunçãopara
garantirausênciadeerros.
3.Ullidadedecomandoecentralização
datoma­
dadedecisão.Aorganizaçãonãoénecessaria­
menteautodirigida,
emboraconcebidacomo
umamáquina.Para manteracoordenaçãodo
todo,asdecisõesdevemsercentralizadasem
umsócomandoedevehaverunidadedeco­
mando
atrayésdaresponsabilidadede homem
parahomem dentrodacadeiaescalar.Além
disso,aamplitudedecontroleélimitadaco­
moreforçodaunidadedecomando.
4.Uniformidadedepráticasinstitucionalizadas,
alémdapadronizaçãodastarefas.
Asmaneiras
delidar
comopessoalsãouniformes.
5.Nãoduplicaçãodefunçãoafimde
segarantir
acentralização.
KatzeKahn
61
salientamasfraquezasdateoriada
máquina,asaber:
1.Poucaimportância
dointercâmbiodosistema
comseuambienteeasinfluênciasdomeio,
emconstantemudançaeexigindomodifica­
çãoconstantedaorganização.
2.Limitaçãonointercâmbiocomoambiente. As
entradasrestringem-seamatérias-primase
mão-de-obra,omitindo-seosvaloreseneces­
sidadesdaspessoase oapoiosocialdacomu­
nidadee
dopúblico.Assaídasserestringem
ao
produtofísicoqueaorganizaçãocoloca no
ambiente.
3.Poucaatençãoaossubsistemasdaorganiza­
ção,comsuadinâmicaeintercâmbio
dentro
daorganização.
4.Negligênciaquanto àorganizaçãoinformal.
5.Concepçãodaorganizaçãocomo
umarranjo
rígidoeestáticodeórgãos.
Emsuma,omodeloweberianoémecanicistae
temmaisem
comumcomosteóricosdagerência
administrativa(comoFayol)doquecomosautores
posterioresa
partirdomodeloburocrático.
62
3.Conservantismodaburocracia
Bennisapontaasseguintescríticas àburocracia:
1.Aburocracianãoconsideraocrescimento
pessoale odesenvolvimentodapersonalidade
daspessoas.
2.Elaleva
àconformidadeeaoconformismo
daspessoas.
3.Elanãoconsideraaorganizaçãoinformal.
4.Seusistemarígidodecontroleedeautoridade
estáultrapassado.

298. /
CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização
279
5.Elanãopossuimeiospararesolverconflitos
internos.
6.
Ascomunicações(eidéiascriativas)sãoblo­
queadas
oudistorcidasporcausadasdivisões
hierárqui'cas.
7.Osrecursoshumanos nãosãoplenamenteuti­
lizados
porcausadadesconfiança,domedo
derepresáliasetc.
B.Elanãoassimila asnovastecnologiasadotadas
pelaorganização.
9.Elamodificaapersonalidadedaspessoasque
setornamobtusas,limitadaseobscuras:o
"homemorganizacional"63condicionado.
Asorganizaçõesburocráticas-desdeosleviatãs
de
produçãoemmassaaté asindústriasdeserviços,
como
asuniversidadesouhospitais-sãounidades
complexasdestinadasaalcançarobjetivos.Paraso­
breviver,aorganizaçãoburocráticadevecumprir
tambémtarefassecundárias,como:
64
1.Manterosistemainternoeintegraro"lado
humanodaempresa"(organizaçãoinformal)
-umprocessodeconcordância
mútuadeno­
minado"reciprocidade".
2.Adaptar-seemoldar-seaoambienteexterno
("adaptabilidade").
Essesdoisdilemasorganizacionaismostramos
meiospelosquaisaburocraciapodeseralterada.
Aburocraciaé
umprocessoessencialmentecon­
servadorecontrárioàinovação(segundoMichelse
VonMises):oburocratacomporta-secomo
umin­
divíduoritualista,apegadoaregras,evoltado
para
o"deslocamentodeobjetivos"(segundoMerton).
Emboraaburocracia
tenharepresentadoumares­
postaadequada
àscondiçõesdoséculoXIX,ela
estásendolevadaaodesaparecimento
pornovase
diferentescondiçõesdo
modernomundoindustria­
lizado.Bennissintetizaessascondiçõesemquatro
ameaçasimpostasàburocracia:
65
1.Transformaçõesrápidaseinesperadasdoam­
biente.
2.Aumentode tamanhoorganizacional,ondeo
simplesacréscimodasatividadestradicionais
nãoésuficiente
parasustentaroseucresci­
mento.Daí,areengenharia.
3.Crescentecomplexidade
datecnologiamo­
derna,exigindointegraçãoentreatividadese
pessoasespecializadasedecompetênciasdife­
rentes.
4.Mudançasradicais nocomportamentoadmi­
nistrativoe
nafilosofiadosnegócios,impon­
doanecessidadedemaiorflexibilidade
daor­
ganização.
KasteRosenzweig
66
salientamqueocaminho
modernoconsisteemutilizaromodeloburocrático
deWebercomo
pontodepartida,masreconhecen­
do
assuaslimitaçõeseconseqüênciasdisfuncionais.
O
pontodevistaqueprevaleceindicaque:
1.Aformaburocráticaémaisapropriada para
atividadesrotineiraserepetitivasdaorganiza­
çãoemqueaeficiênciae aprodutividade
constituemoobjetivomaisimportante;
2.Aformaburocráticanãoéadequada àsorga­
nizaçõesflexíveisque
sevêemàfrentedeati­
vidadesnãorotineiras,emqueacriatividadee
ainovaçãosãomaisimportantes.
4.Abordagemdesistemafechado
Gouldnerdivisoudoismodelosfundamentaisde
organizaçõescomplexas:
67
1.Omodelo
"racional"deorganizaçãoqueado­
taalógicadesistemafechado,embuscade
certezaeprevisãoexata,como
naAdministra­
çãoCientíficadeTaylor,TeoriaClássicade
FayoleTeoria
daBurocraciadeWeber;
2.Omodelo
"natural"deorganizaçãoqueadota
umalógicadesistemaaberto, naexpectativada
incerteza,umavezqueosistemacontémmais
variáveisdoquesomoscapazesdecompreen­
der,estandoalgumasdelassujeitasainfluênci­
asquenãopodemosprever oucontrolar.
Alógicadosistemafechadobuscaacerteza,in­
corporandoapenasasvariáveisdiretamenteasso­
ciadasaoempreendimentoesujeitando-asa
uma
rededecontrolemonolítica.Alógicadosistema

299. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
1"~IªllizClÇ.ão comournsistemafechado
~T:e()ria •daBurocraciavisualiza asorganiza;çõ~~
comoentidadesabsolutasqueexistemnovácuop()"
mosistemasfechados.Essateorianãoconsidera0
contextoexternonoqualaorganizaçãoestáin$eri~
da,asmudançasambientaisesuasrepercussÕes
nocomportamentodaorganização.Aburocracia
defineseuprópriomododerecrutarosfuncioná­
rios,
asrelaçõesinternasentreeles,osesquemas
deproduçãoetc.,nãodependendoparaissodaco­
letividadequeasustenta
oudoambientequea
ro­
deia.Nesseaspecto,aburocracia étotialrrlente
dequalquerintervençãoexterna.
significaqueelanãomantenha
nerlhUlrna
intE~rª~(ã()
com do~~~
abertoalternasuaatençãoentreoempreendimento
eincorporaaincerteza,reconhecendoainterde­
pendênciaentreaorganizaçãoeseuambiente.Ela
concebeaorganizaçãocomoumsistemaabertoe
queseconfrontacomaincerteza.
68
5.Abordagemdescritivaeexplicativa
Atéagora, asteoriasadministrativasestudadas­
AdministraçãoCientífica,TeoriaClássicaeTeoria
dasRelaçõesHumanas-foramprescritivasenor­
mativas:todaselasestavamvoltadas
paraasprescri­
çõesereceituáriospelosquaisoadministradordeve
lidar
comasorganizações.
ATeoria
daBurocracianãotemessapreocupa­
ção.Emvezdeestabelecercomooadministrador
deverálidarcom
asorganizações,omodeloburo­
cráticopreocupa-seemdescrever,analisareexpli­
car
asorganizações,afimdequeoadministrador
escolhaamaneiraapropriadadelidar
comelas,le­
vandoem
contasuanatureza,tarefas,participantes,
problemas,situação,restriçõesetc.,aspectosque
variamintensamente.ATeoria
daBurocraciaseca­
racteriza
porumaabordagemdescritivaeexplicati­
va.Essaabordagemtemavantagemdeproporcio­
nar
umconhecimentoprofundosobreoobjetode
estudoe
umaamplaflexibilidadeeversatilidade na
soluçãodosproblemas,semapreocupaçãodecon­
finá-laaprescrições
ounormaspré-fabricadasvi­
sandoa
umaaplicaçãouniversal.
Apesardascríticasaoseumecanicismo,aabor­
dagemmetodológicadaTeoriadaBurocraciavolta­
da
paraadescriçãoe paraaexplicaçãodosfatos- e
nãoaintervençãobaseadaemnormaseprescrições
-trouxeumanovacolocaçãoàteoriaadministrati­
va'quecomeçoua selibertardosgrilhõesatéentão
impostospelospadrõesestabelecidoscomodogmas
de
condutadoadministrador.
6.Críticasmultivariadas àburocracia
Existemoutrascríticasàperspectivaburocráticade
Weber,asaber:
1.Webernãoincluiaorganizaçãoinformalem
seutipoidealdeburocracia.
Aspessoassão
vistas
comoseguidoresderegraseprocedi­
mentos
emumsentidomecanísticoenão
comocriaturassociaisinteragindodentrode
relacionamentossociais.
69
Aorganizaçãobu­
rocráticaéinfluenciada
porfatoresligadosao
comportamentohumanoquenãoforamcogi­
tados
porWeber.TantoqueMertonprocura
mostrarcomoaformaburocráticaexercein­
fluênciasobreapersonalidadedosseusmem­
broseestimulaaaderênciatotal
àsnormase
aosregulamentos
porumrígidorespeitoaes­
sasnormaseregulamentos,quedemeiosse
tornamfinsem simesmos,deslocandoosob­
jetivos
daorganização.Selznicksugeremodi­
ficações
nomodeloburocrático, enfatizandoa
delegaçãodeautoridadeemanutençãodaor­
ganizaçãocomo
umsistemaadaptávelecoo­
perativo.Gouldnermostrouqueosmecanis­
mosburocráticosoriginamformasdelideran­
çaecontroleautocráticosquelevamaconse­
qüênciasdisfuncionais
paraaorganização.
2.AsdistinçõesdeWeberentretiposdeautori­
dadesãoexageradas,emboratenhadiscutido
a"combinaçãodediferentestiposdeautori­
dade".
ComolembraEtzioni, hátiposmistos
deautoridade,comoemorganizaçõessemi­
tradicionaisesemiburocráticas
noantigoEgi­
to,ChinaImperialeBizâncioMedieval.
70

300. CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização
3.Oconflitointerno naorganizaçãoéconside­
radoindesejável.
Dentrodeumaestruturain­
tegradaracionalmente,emquepessoas
se­
guemcomportamentosprescritos,assume-se
queoconflito
nãodeveexistir.
3.A
TeoriaClássicarefere-seàorganizaçãoin­
dustrial,enquantoateoriadeWeberintegra
umateoriageraldaorganizaçãosocialeeco­
nômica.
tempoa
or~lanitalção
idealpara osvaloresenecessidadesdaera
naquesecaracterizavapelapermanência,estabili­
dadeequaseausência
demudança.Emboraih$pi­
radas
nomundodoséculoXIX,asburocracias
cresceramesedesenvolveramnoséculo
XX,domi­
nandoopanoramaempresarial.Foiomodelocon­
servadorquepredominoudurantetodooperíodo
daEraIndustrial.Somenteapartir
dofinaldadéca­
dade1980éque
osprogramasdeenxugamentoe
reduçãodeníveishierárquicos
(downsizing)para
compactaradimensãoverticaldasorganizaçõese
dereengenharia(redesenho organizacional)orien­
tadosparaprocessoshorizontaisesubstituição
da
hierarquiaverticaledepartamentalizaçãoconse­
guiramdesmantelaredesmontaroscolossosburo­
cráticos.Amaiorpartedasgrandesorganizações
burocráticasdaépoca-
GM,IBM,GE,DuPont,
Ford-passaramporprogramasintensosderedu­
çãodepesoedetamanhopara
setornaremmais
flexíveiseadaptáveisaodinâmicomundodosne­
gócios.Agora,aburocraciaéumaespéciejurássi­
caemextinção.Apesardecondenadocomoana­
crônicoeineficaznostemposatuais
daEra
Informação,omodeloburocráticoainda
muitas
úrflanlzaiçõElS
7.PosiçãodaTeoria daBurocracia
dentrodaTeoriadasOrganizações
1.ATeoriaClássicapreocupou-secomdetalhes,
comoamplitudedecontrole,alocaçãodeau­
toridadeeresponsabilidade,
númerodeníveis
hierárquicos,agrupamentodefunçõesetc.,
enquanto
Weberpreocupou-semais comos
grandesesquemasdeorganizaçãoesuaexpli­
cação.
2.
Quantoaométodo,osautoresclássicosutili­
zaram
umaabordagemdedutiva,enquanto
Weberéessencialmenteindutivo.
Omodeloburocráticoconstitui
umterceiropilar da
TeoriaTradicionaldaOrganização,aoladodo
"Taylorismo"(Escola daAdministraçãoCientífica)
e
daobradeFayoleGulick(TeoriaClássica).71Esse
modelofoio
pontodepartidaparaossociólogose
cientistaspolíticos
noestudodasorganizações.
Weberé oprecursordoestruturalismo,72 nateo­
ria
daorganização."Atualmente-nosEstadosUni­
dos-
MaxWeberé osociólogoeuropeumaiscita­
do.'>73Weberestámaisidentificado comaorgani­
zaçãoformaldoque
comafusãodaorganização
formalcomainformal,74
e75sínteseessaqueé abase
do
estruturalismo,76comoveremosnopróximoca­
pítulo.
Weberpropõeummodelomecanicistacon­
sistente
comaslinhasgeraisdateoriadaorganiza­
çãoformaldesenvolvida
porTayloreMooney.77
Nessesentido,hámaiorsemelhançaentre
Webere
Urwick,Fayol,Gulickeoutros
doquecomaqueles
queseconsideramseussucessores,comoSelznick,
GouldnereEtzioni.
78
Emresumo,ateoriaweberianaseassemelhaà
TeoriaClássica
daorganizaçãoquantoàênfase na
eficiênciatécnicae naestruturahierárquica daor­
ganização.
Contudo,ambasasteoriassãodiferentesentresi,
asaber:
79
.....'

301. 282IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
4.ATeoriaClássicaapresenta umaorientação
normativaeprescritiva,
enquantoaorienta­
çãodeWeberédescritivaeexplicativa.
Comparandoateoriade WebercomadeTaylor
eFayol,conclui-se:
8o
1.Taylorprocuravameiosemétodoscientíficos
pararealizarotrabalhorotineirodasorganiza­
ções.Suamaiorcontribuição
foiparaagerência.
2.Fayolestudava
asfunçõesdedireção.Sua
contribuiçãofoiparaadireção.
3.
Weberpreocupava-secomascaracterísticas
daburocracia.Suacontribuiçãofoi
paraaor­
ganização,considerada
comoumtodo.
•CASO
Todosostrêssepreocuparamcomoscompo­
nentesestruturais
daorganização.
IQuestões
1.Comoeraodepartamentodecontasapagarantes
dareengenharia?
2.Comoficoudepois,sobo pontodevistadomode­
loburocrático?
3.Emsuaopinião,oqueéreengenharia?
4.Qualsuaopiniãosobreanecessidadedepapéise
documentos?
5.Quaisseriamoutrasalternativasparaagilizaruma
empresaburocratizada?
oDEPARTAMENTO DECONTASAPAGAR DAFORD
82
Pressionadapelaforteconcorrênciajaponesa,agigan­
tescaFordMotorCompanytinhaumsérioproblema:ti­
nhamuitasgordurasparacortar.Noseudepartamento
decontasapagar(DCP),cercadequinhentosfuncio­
náriosseengalfinhavamcomummardepapelóriopara
resolverpendênciasepagarosfornecedores.
Umtotal
de
14itensdeumavariedadedefontes-registrosde
recebimento,ordensdecompras,faturasetc.-tinhade
serconferidoecasado.
Umsimplesatrasodequalquer
documentosignificavahorasehorasparaacharain­
formaçãocorreta,atrasosnospagamentosefornece­
doresraivosos.Oprocessoeraconvencional.Odepar­
tamentodecompras(DC)enviavaumpedidodecom­
pra
(PC)aofornecedor,comcópiaparao DCP.Quando
omaterialenviadopelofornecedorchegavanarecep­
çãodaFord,umfuncionáriopreenchiaoformulário
descrevendoomaterialrecebidoe oenviavaao
DCP.
Enquantoisso,ofornecedorenviavaao DCPafatura
correspondente.Apartirdaí,o
DCPtinhadeconciliar
trésdocumentos:o
PC,oformulárioderecebimentoe
afaturadofornecedor.
Em80%doscasos,aconcilia­
ção
erapossívele o DCPemitiaopagamentoaoforne­
cedor.Mas,
20%doscasosproporcionavamverdadei­
raconfusãoquetomavaotempodetodomundo.A
Fordresolveuimplantarumsofisticadoecarosistema
computadorizadoparaagilizaroprocessoeobteve
umareduçãode20%nopessoal.Aeuforiadurouaté
queosadministradoresdaFordforamvisitaraMazda
japonesa,daqualaFordestavaadquirindopartedoca­
pital.Pasme:aMazdatinhaapenas5funcionáriospara
lidarcomodepartamentodecontasapagar.Alitudo
fluíatranqüilamente.AFordresolveufazerumareenge­
nhariadetodooprocessodepagamentoaosfornece­
dores.Comareengenharia,tudoficoudiferente.Afatu­
raeostrêsdocumentosforameliminados.Opapelório
foisubstituído
porumprocessoágil,simpleserápido
emqueaverificaçãoe ocontrolesãofeitosdiretamen­
teporcomputador.Ocompradordo
DCemiteumpedi­
doaofornecedoreinformaemumbancodedados
on-Iine.Aoreceberomaterial,arecepçãoverificaa
comprapendentenobancodedados.Secorresponde,
apertaumateclaparainformarachegada
domateriale
ocomputadoremitiráautomaticamenteochequeao
fornecedornoprazoprevisto.
Senão,arecepçãode­
volveomaterialaofornecedor.
Naverdade,oredese­
nhodoprocessoquaseeliminouanecessidade
do
DCP.Esseficoucomapenas 5%dopessoal quetinha
antes.

302. IResumo
1.ATeoriadaBurocraciasurgiu naTeoriaGeral
daAdministração,porvoltadadécadade
1940,
quandoaTeoriaClássicae aTeoriadas
RelaçõesHumanasdisputavamentre
sioes­
paço
nateoriaadministrativaeapresentavam
sinaisdeobsolescênciaeexaustão
parasua
época.
2.
Asorigensdaburocracia remontamàAntigüi­
dadehistórica.Aburocracia,ocapitalismoe a
ciência
modernaconstituemastrêsformasde
racionalidadequesurgiramapartirdasmu­
dançasreligiosas(protestantismo).Existem
trêsformasdesociedadeedeautoridade-tra­
dicional,carismáticaeburocrática.Adomina­
çãoburocráticatemumaparatoadministrati­
voquecorrespondeàburocracia.
3.Omodeloburocráticode
MaxWeberserviu
deinspiração
paraumanovateoriaadminis­
trativa.
Ascaracterísticasdaburocraciasão:
caráterlegal,formaleracional,impessoalida­
de,hierarquia,rotinaseprocedimentospa­
dronizados,competênciatécnicaemeritocra­
cia,especialização,profissionalizaçãoecom­
pletaprevisibilidadedofuncionamento.
As
vantagensdaracionalidadeburocráticasão
evidentes,apesardosdilemasdaburocracia.
4.Todavia,aburocraciaapresentaconseqüên­
ciasimprevistas,chamadasdedisfunções,co­
mointernalizaçãodasregraseapegoaosregu­
lamentos,formalismoepapelório,resistência
àsmudanças,despersonalização dorelaciona­
mento,categorização
noprocessodecisório,
superconformismo,exibiçãodesinaisdeau­
toridade,dificuldade
noatendimentoaoclien­
teeconflitos
comopúblico.
5.O
modeloweberianooferecevantagens,já
queosucessodasburocraciasemnossasocie­
dadesedevea inúmerascausas.Contudo,a
racionalidadeburocrática,aomissãodaspes­
soasque
participamdaorganizaçãoeos
própriosdilemasdaburocracia,apontados
porWeber,constituemproblemasqueabu­
rocracianãoconsegueresolver adequada­
mente.
CAPíTULO11•ModeloBurocráticodeOrganização 283
6.Mertondiagnosticouecaracterizou asdisfun­
çõesdomodeloburocráticoweberianoeno­
touque,emvez damáximaeficiência,taisdis­
funçõeslevavamàineficiênciadaorganização
pororganizar-sedeacordo comateoriada
máquina.
7.Selznickmostraainteraçãoentreaburocraciae
oseuambiente,funcionandocomoumsistema
tambémvoltadoparatransaçõesambientais.
8.ParaGouldnerexistemgrausdeburocratiza­
çãonasorganizaçõesformais.Omodelopro­
posto
porWeberpassouaconstituiromodelo
ideal
deburocraciaenãooúnicomodeloab­
soluto.
9.Umacuidadosaapreciaçãocríticadaburocra­
cialeva-nosàconclusãodeque,apesardeto­
das
assuaslimitaçõeserestrições,aburocra­
ciaétalvez
umadasmelhoresalternativasde
organização,superioraváriasoutrasalterna­
tivastentadasnodecorrerdoséculoXX.O
maisimportanteéqueaTeoriadaBurocracia
deixoudeladoaabordagemnormativaepres­
critiva
paradedicar-sea umaabordagem
descritivaeexplicativa.
IReferênciasBibliográficas
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303. 284IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
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7.GustavoF.Bayer,"ConsideraçõessobreaConcei­
tuaçãodeAutoridade",
RevistadeAdministração
Pública,op.
cito
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inOrganizationandBureaucracy, Chicago,Aldine
PublishingCo.,
1968,CapoI.
9.NicosP.Mouzelis,"Weber'sPoliticalSociology",
inOrganization
undBureaucracy,op. cito
10.MaxWeber,Os TrêsAspectosdaAutoridadeLegí­
tima,op.
cito
11.MaxWeber,Os TrêsAspectosdaAutoridadeLegí­
tima,op.cit.,
p.20-23.
12.NicosP.Mouzelis,"Weber'sPoliticalSociology",
inOrganization
andBureaucracy,op.cit., p.
23-26.
13.NicosP.Mouzelis,Weber'sPoliticalSociology, in
OrganizationandBureaucracy,op.cit.,
p.18-20.
14.MaxWeber,Os TrêsAspectosdaAutoridadeLegí­
tima,op.
cito
15.MaxWeber,"TheTheoryofSocialandEconomic
Organization",
TalcottParsons,org., NovaYork,
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emAmitaiEtzioni,
OrganizaçõesComplexas,op.
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p.85-87.
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BurocráticaePersonalidade", inOrganizações
Complexas,op.cit.,
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17.H.H.GertheC.WrightMills(eds.), FromMax
Weber:EssaysinSociology,
NovaYork,Oxford
UniversityPress, 1961,p.70-74.
18.H.H.GertheC.WrightMills,FromMaxWeber:
EssaysinSociology,op.cit.,
p.214.
19.AmitaiEtzioni, OrganizaçõesModernas,op.cit., p.
86.
20.H. H.GertheC.WrightMills,FromMaxWeber:
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inSociology,op.cit., p.293.
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24.H. H.GertheC.WrightMills(eds.), FromMax
Weber:EssaysinSociology,op.cit.,
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25.Nicos P.Mouzelis,"Weber'sPoliticalSociology",
inOrganizationandBureaucracy,op.cit., Capo11.
26.KarlMannheim,HomemeSociedadenaIdade da
Reconstrução,1948,p. 5I.
27.NicosP.Mouzelis,"Weber'sPoliticalSociology",
inOrganizationandBureaucracy,op.cit., Capo11.
28.NicosP.Mouzelis,"Weber'sPoliticalSociology",
inOrganizationandBureaucracy,op.cit., CapoI.
29.ReinhardBendix, MaxWeber:AnIntellectual Por­
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30.AmitaiEtzioni, OrganizaçõesModernas,op.cit., p.
85.
31.AmitaiEtzioni, OrganizaçõesModernas,op.cit., p.
85-87.
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Organizações,op.cit., p.94.
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nalidade",
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41.PhilipSelznick apudAmitaiEtzioni, "Fundamen­
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Glencoe,m.,TheFreePress,1954.

304. 2t
•
48.V.S.N.EisenstadtapudAmitaiEtzioni,"Burocra­
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71.FremontE.KasteJames E.Rosenzweig,Organiza­
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andManagement.ASystemsApproach,op. cito
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74.JamesO.MarcheHerbert A.Simon,Teoriadas
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tionandManagement.ASystemsApproach,op.
cit.,-p.73.
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tes,daConcorrênciaedasGrandesMudançasda
Gerência,RiodeJaneiro,EditoraCampus,1994,
p.27-31

305. 286
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
IGlossárioBásico
ABORDAGEM DESCRITIVAEEXPLICATIVA é oenfo­
quequesepreocupaemdescrevereexplicarosfenô­
menosorganizacionais,semapreocupaçãodeestabe­
lecerregrasouprincípiosgeraisdeaplicação.
ABORDAGEM pnESCRITIVAENORMATIVA é oenfo­
quequesepreocupaemestabelecerregrasouprincí­
piosgeraisdeaplicaçãocomoreceituáriosparaoad­
ministrador.
APARATOADMINISTRATIVO é onúmerodepessoas
ouórgãosadministrativosnecessárioparaexecutar
as
ordenseservircomo pontodeligaçãoentreogoverno
eosgovernados.
AUTORIDADE significao poderinstitucionalizadoeofi­
cializadoquedependedelegitimidade.
AUTORIDADE BUROCRÁTICA ouautoridadelegalou
racionalocorre
quandoossubordinadosaceitam as
ordensdossuperiorescomojustificadas, porquecon­
cordamcomumconjuntodepreceitos
ounormasque
consideramlegítimosedosquaisderivaocomando.
É
otipodeautoridadetécnica,meritocráticaeadminis­
trada.
AUTORIDADE CARISMÁTICA ocorrequandoossubor­
dinadosaceitam
asordensdosuperior comojustifica­
das,
porcausadainfluênciadapersonalidadeeda li­
derançadosuperiorcomoqual seidentificam.Éum
podersembaseracional,instávelequeadquirecarac­
terísticasrevolucionárias.
AUTORIDADE TRADICIONAL ocorrequandoossubor­
dinadosaceitam
asordensdossuperiorescomojustifi­
cadas,
porqueessasemprefoiamaneirapelaqual as
coisasforamfeitas. Éotipodeautoridadeconserva­
doratransmitida
porherança.
BUROCRACIA é aorganizaçãolegal,formaleracional
porexcelência.
CARÁTERFORMAL édecorrentedecomunicaçõesfei­
tas
porescritoafimdeassegurarsuadocumentaçãoe
comprovação.Daí,aformalização.
CARÁTERLEGAL édecorrentedenormaseregulamen­
tospreviamenteestabelecidos
porescrito.Todaorga­
nizaçãoestábaseadaem
uma"legislação"própria.
CARISMAsignificaumapessoacomcaracterísticaspes­
soaisextraordináriasequeinfluenciaasdemais.
DIMENSÕES DABUROCRACIA sãocaracterísticasbá­
sicasdaburocraciaequeexistem
dentrodeumconti­
nuum.
DISFUNÇÕES DABUROCRACIA sãoanomaliaseim­
perfeiçõesdefuncionamentodaburocracia,
ouconse­
qüênciasnãoprevistas(porWeber),decorrentes
do
desviooudoexagerodecadaumadascaracterísticas
domodeloburocrático,principalmentedevidoàor­
ganizaçãoinformal.
DOMINAÇÃO éumarelaçãode podernaqualogover­
nante(dominador)impõeoseuarbítriosobreosde­
mais,acreditandoterodireitodeexercero
poderen­
quantoosgovernados(dominados)consideramsua
obrigaçãoobedecer-lhe
àsordens.
DOMíNIOCARISMÁTICO é odomíniodegrandeslíde­
respolíticos
oureligiosos.
DOMíNIOPATRIARCAL é odomíniodopaidefamília,
dochefedoclã oudespotismodo poderreal.
LEGITIMIDADE é acapacidadedejustificarlegalmente
ouexplicarracionalmenteoexercício dopoder.
MECANICISMO significaavisãodeterminísticadaorga­
nização,comoseelafosse
umamáquinacompostade
umconjuntodepeças.OmesmoqueTeoriadaMá­
quma.
MERITOCRACIA é aênfase
dadaaoméritoe àcompe­
tênciatécnicadaspessoas.Daí,aexigênciadetítulos,
deconcursoseprovasdeavaliaçãoparacomprovação
doméritopessoal.
MODELO BUROCRÁTICO é onomedado àsorganiza­
çõesdotadasdascaracterísticasenunciadas
porWeber.
PREVISIBILlDADE DOCOMPORTAMENTO significa
quearacionalidade
domodeloburocráticopressu­
põequeo
comportamentodaspessoassejaperfeita­
menteprevisíveldeacordocomnormaseregulamen­
tosdaorganização,afimdequeseatinjaamáxima
eficiênciapossível.
RACIONALIDADE é aadequaçãodosmeiosaosfinsvisa­
dosequegaranteeficiênciadaorganização.
SOCIEDADE CARISMÁTICA é asociedadeondepredo­
minamcaracterísticasmísticas,arbitráriasepersona­
lísticas,comonosgruposrevolucionários,partidos
políticos,naçõesemrevoluçãoetc.
SOCIEDADE LEGAL é asociedade ondepredominam
normasimpessoaiseracionalidadenaescolhados
meiosedosfins,comonasgrandesempresas,estados
modernos,exércitosetc.
SOCIEDADE TRADICIONAL é asociedadeondepredo­
minamcaracterísticaspatriarcaisepatrimonialistas,
comoafamília,clã,sociedademedievaletc.
TEORIADA MÁaUINAvidemecanicismo.

306. Identificarasorigens daTeoriaEstruturalistanaTGA.
Explicarasociedade
deorganizações.fi!JProporcionarumaanáliseorganizacionalsobumaabordagemmúltiplaeabrangente.
fi!JIdentificarastipologiasdeorganizaçõesparaoestudocomparativodasorganizações.
fi!JProporcionarumaidéiadosobjetivosorganizacionais.
Identificarosconflitosorganizacionaisesuainfluêncianasorganizações.
Permitirumavisãodassátirasàsorganizaçõesdediversosautores.
Proporcionarumaapreciaçãocrítica
doestruturalismonaAdministração.
Asorigens
daTeoriaEstruturalista.
Asociedadedeorganizações.
fi!JAanálisedasorganizações.
Atipologiadasorganizações.
fi!JOsobjetivosorganizacionais.
Oambienteorganizacional.
fi!JAestratégiaorganizacional.
Osconflitosorganizacionais.
Assátirasàorganização.
fi!JAapreciaçãocrítica daTeoriaEstruturalista.
•CASOINTRODUTÓRIO
APEACEWORLD
.-
APeaceWorld (PW)éumaorganizaçãonão-governa­
mental(ONG)queatuaemváriospaíses parareduzira
pobrezaemelhoraraqualidadedevidadaspessoas.Sua
presidenteregionaléElisaBueno,incumbidadeampliar
asoperaçõesdaentidadenaAmérica
doSuleaumentar
suaeficiênciaeeficácia.Elisasabequenãopoderáfazer
tudosozinha.Elaprecisa
decolaboradoresvoluntários
quenadareceberãoemtrocadeseutrabalho.Sabetam­
bémque,
pormaioresquesejamascontribuiçõesrece­
bidas
comodonativos,a PWnãoterárecursossuficien­
tesparaseexpandirnavelocidadeeintensidadedeseja­
das.QueidéiasvocêpoderiaofereceraElisa?

307. 288IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Aofinaldadécadade1950,aTeoriadas Relações
Humanas-experiênciatipicamentedemocráticae
americana-entrouemdeclínio.Essa primeiraten­
tativasistemáticadeintroduçãodasciências do
comportamentonateoriaadministrativa,pormeio
deumafilosofiahumanísticaarespeitodapartici­
paçãodohomemnaorganização,gerouumapro­
fundareviravoltanaAdministração.Se,deumlado,
combateuaTeoriaClássica,poroutroladonão
proporcionoubasesadequadasdeumanovateoria
queapudessesubstituir.A oposiçãoentreaTeoria
Clássicae a TeoriadasRelaçõesHumanascriouum
impassenaAdministraçãoqueaTeoriadaBurocra­
cianãotevecondiçõesdeultrapassar.ATeoria
EstruturalistasignificaumdesdobramentodaTeo­
riadaBurocraciaeumaleveaproximaçãoàTeoria
dasRelaçõesHumanas.Representaumavisãocríti­
ca
daorganizaçãoformal.
OrigensdaTeoriaEstruturalista
AsorigensdaTeoriaEstruturalistanaAdministra­
çãoforamasseguintes:
1.AoposiçãosurgidaentreaTeoriaTradicionale
aTeoriadasRelaçõesHumanas-
incompatí­
veisentresi-tornounecessáriaumaposição
~DICAS
omovimentoestruturalista
omovimentoestruturalistafoipredominantemente
europeueteveumcarátermaisfilosóficonatentati­
vadeobterainterdisciplinariedadedasciências.
Elevemdoconceitodeestrutura(dogrego struo=
ordenar)comoumacomposiçãodeelementosvi·
sualizadosemrelação
àtotalidadedaqualfazem
parte.
Aspartessãoreunidasemumarranjoestru­
turadoetornam-sesubordinadasaotodo(estrutu­
ra).Qualquermodificaçãoemumadaspartesimpli­
caemmodificaçõesnasdemaispartesenasrela­
çõesentreelas.Oconceito
deestrutura,em
essên~
cia,equivaleaoconceitodesistemas,corlfor'me
remosadiante.
maisamplaecompreensivaqueintegrasseos
aspectosqueeramconsideradosporumae
omitidospelaoutraevice-versa.A Teoria
EstruturalistapretendeserumasíntesedaTeo­
riaClássica(formal)e daTeoriadas Relações
Humanas(informal),inspirando-senaabor­
dagemdeMaxWebere,atécertoponto,nos
trabalhosdeKarlMarx.
2.Anecessidadedevisualizar"aorganizaçãoco­
moumaunidadesocial grandeecomplexa,
ondeinteragemgrupossociais"quecomparti­
lhamalgunsdosobjetivosdaorganização(co­
moaviabilidadeeconômicadaorganização),
masquepodemincompatibilizarcomoutros
(comoamaneiradedistribuiroslucrosdaor­
ganização).lNessesentido,odiálogomaior
daTeoriaEstruturalistafoicomaTeoriadas
Relações
Humanas.
3.Ainfluênciadoestruturalismonasciências
sociaise suarepercussãonoestudodasorga­
nizações.Oestruturalismoteveforteinfluên­
cianaFilosofia,naPsicologia(comaGes­
talt),
naAntropologia(comClaudeLévy­
Strauss),naMatemática(comN.Bourbaki),
naLingüística,chegandoatéateoriadasor­
ganizaçõescomThompson,EtzionieBlau.
Nasciênciassociais,as idéiasdeLévy-Strauss
(estruturalismoabstrato: aestruturaéuma
construçãoabstratademodelospararepre­
sentararealidadeempírica),deGurwitche
Radcliff-Brown(estruturalismoconcreto: a
estruturaé oconjuntoderelaçõessociaisem
umdadomomento),deKarlMarx(estrutu­
ralismodialético:
aestruturaéconstituídade
partesque,aolongododesenvolvimentodo
todo,sedescobrem,sediferenciame,deuma
formadialética,ganhamautonomiaumasso­
breasoutras,mantendoaintegraçãoe atota­
lidadesemfazersomaoureuniãoentresi,
maspelareciprocidadeinstituídaentreelas)
e
deMaxWeber(estruturalismofenomeno­
lógico:
aestruturaéumconjuntoquesecons­
titui,seorganizaesealteraeseuselementos
têmumacertafunçãosobumacertarelação,
oqueimpedeotipoidealdeestruturade
retratarfiele integralmenteadiversidadee a
-

308. CAPíTULO12• TeoriaEstruturalistadaAdministração
Oestruturalismoestávoltado paraotodoepara
orelacionamentodaspartes naconstituiçãodo
todo.Atotalidade,ainterdependênciadaspartese
ofatodequeo
todoémaiordoqueasimplessoma
daspartessãoascaracterísticasbásicas
doestrutura­
lismo.
A
TeoriaEstruturalistaérepresentada porgran­
desfiguras
daAdministração.*
Estrutura
"atodonãoédenenhumamaneiraasomadê
suaspartes...Paraquehajaestruturaénecessário
queexistamentreaspartesoutrasrelações que
nãoasimplesjustaposição,equecadauma das
partesmanifestepropriedadesqueresultam da
suádependência àtotalidade.,,4Háestrutura(em
aspectomaisgeral,paraJeanViet)
sãoreunidosemumatotalidade
QUê:lncloaspropriedadesdoselementos
inteiramenteouparcialmentedessescarac:te­
totialidlade".5Assim,"todamodifica~~~º
êlêm~nto acarretaamodifica~~ão
relações"6
~DICAS
Figura12.1.Otodoorganizacionalémaiordo
queasomadassuaspartes.
*Osprincipaisexpoentes daTeoriaEstruturalistasão:James
D.Thompson;Victor
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Blau;DavidSills;BurtonClarke;eJeanViet.
Nofundo,osautoresda TeoriadaBurocraciatambémpodem
serconsideradosestruturalistas.
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Algunsautoresneo-estrtuturalistasouemsuafaseneo-estru­
turalistaserãotambémabordadosnestelivro:JamesD.
Thompson;CharlesPerrow;Jay
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variaçãodofenômenoreal) trouxeramnovas
concepçõesarespeito
doestudodasorganiza­
çõessociais.
Nateoriaadministrativa,oses­
truturalistas
seconcentramnasorganizações
sociais,variandoentreoestruturalismofeno­
menológicoe odialético.
2
4.Novoconceito deestrutura.Oconceitodees­
truturaébastanteantigo. Heráclito,nospri­
mórdiosdahistóriadaFilosofia,concebiao
"logos"
comoumaunidadeestruturalque
dominaofluxoininterruptododevire o tor­
nainteligível.Éaestruturaquepermitereco­
nheceromesmorio, emborasuaságuasja­
maissejamasmesmasdevido
àcontínuamu­
dançadascoisas.Estruturaé oconjuntofor­
maldedois
oumaiselementoseque perma­
neceinalteradosejanamudança,sejanadi­
versidadede
conteúdos,istoé,a estrutura
mantém-semesmo comaalteraçãode um
dosseuselementos ourelações.A mesmaes­
truturapodeserapontadaemdiferentesáre­
as,e a
compreensãodasestruturasfunda­
mentais
emalgunscamposdeatividadeper­
miteo
reconhecimentodasmesmasestrutu­
ras
emoutroscampos.
turaeestruturalismo
l\iIúifoantesdoestruturalismo,oconcl3ito
fl.Jraproporcionouosurgimento dotipodesOlcielc:la..
d.edeMaxWebere doconceitode GestaltnaPsico~
logiadaForma.Comoestruturalismoocorreua
preocupaçãoexclusivacom
as"estruturas",em
prejuízodafunçãooudeoutrosmodosdecompre­
enderarealidade.Estruturalismoéummétodo
analíticoecomparativoqueestudaoselementos
oufenômenoscomrelaçãoaumatotalidade,sali­
entandooseuvalordeposição.Oconceitodees­
truturasignificaaanáliseinternadeumatotalidade
seuselementosconstitutivos,suadispo:siç,âo,
~DICAS

309. S IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ASociedadedeOrganizações
Paraosestruturalistas,asociedade modernaein­
dustrializadaé
umasociedadedeorganizaçõesdas
quaiso
homempassaa dependerparanascer,viver
e
morrer.
7
Essasorganizaçõessãodiferenciadase
requeremdosseusparticipantes determinadasca­
racterísticasdepersonalidade.Essascaracterísticas
permitemaparticipaçãosimultâneadaspessoas em
váriasorganizações,nasquaisospapéisdesempe­
nhadosvariam.Oestruturalismo ampliouoestudo
dasinterações
entreosgrupossociais-iniciado
pelaTeoriadasRelaçõesHumanas-paraodasin­
terações
entreasorganizaçõessociais. Damesma
formacomoosgrupossociaisinteragem entreSI
tambéminteragementresiasorganizações.
Asorganizaçõespassaram porumprocessodede­
senvolvimentoaolongode
quatroetapas,asaber:
8
1.Etapadanatureza.Éaetapainicial,naqualos
fatoresnaturais,
ouseja,oselementos dana­
tureza,constituíamabaseúnicadesubsistên­
cia
daHumanidade.Opapeldocapitale do
trabalhoéirrelevantenessa etapadahistória
dacivilização.
2.Etapadotrabalho. Apartirdanatureza,surge
umfatorperturbadorqueiniciaverdadeirare­
volução
nodesenvolvimentodaHumanida­
de:otrabalho. Oselementosdanaturezapas­
samaser
transformadospormeiodotraba­
lho,que
conquistarapidamenteoprimeiro
planoentreoselementosque concorrempara
avidadaHumanidade.Otrabalhopassaa
condicionar
asformasdeorganização dasocie­
dade.
3.Etapadocapital. Éaterceiraetapanaqualo
capital
preponderasobrea naturezae otraba­
lho,
tornando-seumdosfatoresbásicos da
vidasocial.
4.Etapadaorganização.Anatureza,o trabalho
e ocapitalse submetemàorganização.Aorga­
nização,sob
umaformarudimentar,jáexistia
desdeos
primórdiosdaevoluçãohumanado
mesmomodoqueocapitalexistiraantes da
~DICAS
oadventodasorganizações
Asorganizaçõesnãosãorecentes.Existemdesde
osfaraóseosimperadoresdaantigaChina.AIgre­
jaelaborouasuaorganizaçãoaolongodossécu­
los,eosexércitosdesdeaAntigüidadedesenvolve­
ramformas
deorganizações.Comodesenvolvi­
mento
dahumanidade,umnúmerocrescentede
organizaçõesfoisendosolicitadoparaatender
às
crescentesnecessidadessociaisehumanas.Atual­
mente,asociedademodernatem tantasetãodiver­
sasorganizaçõesquesetornanecessáriotodoum
conjuntodeorganizaçõessecundáriasparaorgani­
zá-Iasecontrolá-Ias,comoamaioriadosórgãos
públicos.Paraosestruturalistas,aTeoriadasOrga­
nizaçõeséumcampodefinidodentrodaAdminis­
tração,derivadodeváriasfontes,especialmente
dostrabalhosdeTayloreFayol,
dapsicologiae da
sociologia,daEscoladasRelaçõesHumanaseque
foidesenvolvidomaisintensamenteapartir
domo­
mentoem
queincorporouaSociologia daBurocra­
dadeMaxWeber.
fasecapitalista,pois,desde quandosurgiram
os
instrumentosdetrabalho,ocapitalaliesta­
vapresente.O
predomíniodaorganizaçãore­
velouoseu
caráterindependenteemrelaçãoà
natureza,trabalhoecapital,utilizando-sede­
les
paraalcançarseusobjetivos.
Paraatingirumaltograudeindustrialização,a
sociedadepassou
porváriasfases dentrodaetapada
organização,asaber:
1.OuniversalismodaIdadeMédia, caracteriza­
dopelapredominânciadoespíritoreligioso.
2.Oliberalismoeconômicoesocial dosséculos
XVIIIeXIX,caracterizado
peloabrandamen­
todainfluênciaestatale pelodesenvolvimen­
todocapitalismo.
3.O
socialismo,comoadventodoséculoXX,
obrigandoocapitalismoa enveredarpeloca­
minhodomáximodesenvolvimentopossível.
4.Aatualidade,quesecaracterizaporumasocie­
dadedeorganizações.

310. )
l
I
I
Cadaumadessasquatrofasesrevelacaracterísti­
caspolíticasefilosóficasmarcantes.Etzioni
9visua­
liza
umarevoluçãodaorganizaçãocomnovasfor­
massociaisqueemergem,
enquantoasantigasmo­
dificamsuasformasealteramsuasfunçõesadqui­
rindonovossignificados.Essaevoluçãotraz uma
variedadedeorganizações,dasquaisasociedade
passaa
dependermaisintensamente.Oapareci­
mentodeempresasdeserviços,associaçõescomer­
ciais,instituiçõeseducacionais,hospitais,sindicatos
etc.resultou
danecessidadedeintegraçãocadavez
maiordasatividadeshumanasemformasorganiza­
cionaismaisenvolventes.
Asorganizaçõesnãosão
satélitesdenossasociedade,masfazem
parteinte­
granteefundamentaldela.O aparecimentodeor­
ganizaçõescomplexas
emtodososcamposdaativi­
dadehumananãoéseparadodeoutrasmudanças
sociais:elasfazem parteintegrantee fundamental
dasociedademoderna.
~DICAS
Aorganizaçãomoderna
Aorganizaçãomodernaémaiseficiente porduas
razõesbásicas:
10
1.Asmudançashistóricasocorridasna
sociedade
permitiramumambientesocialmaiscompativel
comasorganizações.
2.AsteoriasdaAdministraçãodesenvolveramtéc­
nicasdeplanejar,organizar,dirigir,coordenare
controlar,bem
comoumaumento doracionalis­
modasorganizações.
Asociedademoderna-aocontráriodassocie­
dadesanteriores-atribuiumelevadovalormoral
aoracionalismo,
àeficiênciae àcompetência,pois
acivilizaçãomodernadepende,emgrandeparte,
dasorganizações
comoasformasmaisracionaise
eficientesdeagrupamentosocial."Aorganização
criaumpoderosoinstrumentosocial,através
daco­
ordenação
deumgrandenúmero deações
Combinaopessoale
osrecursos,
CAPíTULO12•TeoriaEstruturalista daAdministração
~DICAS
galhiZéaçêles,nasuaestruturainternae
organizações.Asorganizaçõessac:>Cl:>n­
"unidadessociais(ouagrupamentos
humanos)intencionalmenteconstruídaserecons­
truídasa fimdeatingirobjetivosespecíficos.Inclu­
em-senesseconceitocorporações,exércitos,esco­
las,hospitais,igrejaseasprisões;excluem-seastri­
bos,classes,gruposétnicos,gruposdeamigosefa­
mílias".12Asorganizaçõessãocaracterizadas
por
um"conjuntoderelaçõessociaisestáveisedelibe­
radamentecriadascomaexplícitaintençãodeal-
cançarobjetivosoupropósitos".Assim,"aorganiza­
umaunidadesocialdentro
daqualas
pessé)as
àl<:,anç;amrelalçoE~s estáveis-nãone(~esSariaI11el1t~
aTél.ce,--einIrl651.nosentidodefac:i1itatrQaIC:at'llO~
1.Asorganizações
Asorganizaçõesconstituemaformadominantede
instituição
damodernasociedade:sãoamanifesta­
çãodeumasociedadealtamenteespecializadaein­
terdependentequesecaracteriza porumcrescente
padrãodevida.Asorganizaçõespermeiamtodosos
aspectos
davidamodernaeenvolvemaparticipa­
ção
denumerosaspessoas.Cadaorganizaçãoélimi­
tadaporrecursosescassose porissonãopodetirar
vantagensdetodasas oportunidadesquesurgem:
daío
problemadedeterminaramelhoralocaçãode
recursos.Aeficiênciaé
obtidaquandoaorganiza­
çãoaplicaseusrecursos
naquelaalternativaque
produzomelhorresultado.
Asburocraciasconstituemumtipoespecíficode
organização:as
chamadasorganizaçõesformais. As
organizaçõesformais constituemumaformade
agrupamentosocialestabelecida demaneiradelibe­
radaoupropositalparaalcançarumobjetivoespe­
cífico.
14
Aorganizaçãoformalécaracterizada por
regras,regulamentose estruturahierárquicapara
ordenarasrelaçõesentreseusmembros.Aorgani­
zaçãoformal
permitereduzirasincertezasdecor-

311. 292IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
rentesdavariabilidade humana(diferençasindivi­
duaisentreaspessoas),tirarvantagensdos benefíci­
os
daespecialização,facilitaroprocessodecisórioe
asseguraraimplementaçãodasdecisõestomadas.
Esseesquemaformal"que
tentaregularocompor­
tamentohumanoparaoalcanceeficientedeobjeti­
vosexplícitos
tornaaorganizaçãoformalúnicaen­
treasinstituições
dasociedademodernaedignade
estudoespecial".15Aorganizaçãoformalécriada
paraatingirobjetivosexplícitoseconstitui umsiste­
mapreestabelecidoderelaçõesestruturaisimpesso­
aisqueresulta
emumrelacionamentoformalentre
pessoas,oquepermitereduziraambigüidadee aes­
pontaneidadeeaumentaraprevisibilidadedocom­
portamento.
16
Dentreasorganizaçõesformaisavultam ascha­
madas
organizaçõescomplexas Elassãocaracteriza­
daspeloaltograudecomplexidade
naestruturae
processosdevidoaograndetamanho(proporções
maiores)ou
ànaturezacomplicadadasoperações
(comohospitaiseuniversidades).Nasorganizações
complexas,aconvergênciadosesforçosentre
aspar­
tescomponentes(departamentos,seçõesetc.)émais
difícilpelaexistênciadeinúmerasvariáveis(comoo
tamanho,aestruturaorganizacional,asdiferentes
característicaspessoaisdosparticipantes)quecom­
plicamoseufuncionamento.
Osestruturalistasfoca­
lizam
asorganizaçõescomplexas porcausadosdesa­
fiosqueessasimpõem
àanáliseorganizacional.
Asorganizaçõesformais porexcelênciasãoas
burocracias.Daíofatodea
TeoriaEstruturalistater
comoexpoentesfigurasque seiniciaramcoma
TeoriadaBurocracia.
2.Ohomemorganizacional
EnquantoaTeoriaClássicacaracterizao homoeco­
nomicus
e aTeoriadasRelaçõesHumanas "oho­
memsocial",a
TeoriaEstruturalistafocalizao"ho­
memorganizacional":1?o homemquedesempenha
diferentespapéis
emváriasorganizações.
Nasociedadedeorganizações, modernaeindus­
trializada,avultaafigura
dohomemorganizacional
queparticipasimultaneamentedeváriasorganiza­
ções.O
homemmoderno,ouseja,o homemorgani­
zacional,
paraserbem-sucedido emtodasasorga-
nizações,precisa
terasseguintescaracterísticasde
personalidade:
18
1.Flexibilidade,emfacedas constantesmu­
dançasqueocorrem
pavidamoderna,bem
comodadiversidadedospapéisdesempe­
nhadosnasdiversasorganizações, quepo­
demchegaràinversão,aos bruscosdesli­
gamentosdasorganizaçõeseaos novosrela­
cionamentos.
2.Tolerânciaàsfrustrações, paraevitarodes­
gaste
emocionaldecorrentedoconflitoentre
necessidadesorganizacionaisenecessidades
individuais,cujamediaçãoéfeita
pormeio
denormasracionais,escritaseexaustivas,
que
procuramenvolvertodaaorganização.
3.Capacidadedeadiarasrecompensas epoder
compensarotrabalhorotineiro dentrodaor­
ganização,emdetrimentodaspreferênciase
vocaçõespessoais
poroutrostiposdeativida­
deprofissional.
111DICAS
obomemorganizacional
E~sas.característicasdepersonalidadenãosão
sempreexigidasaonívelmáximopelasorganiza­
çÕes,masdentrodecomposiçÕesecombinaçÕes
quevariamdeacordocomaorganizaçãoecomo
cargoocupado.O"homemorganizacional"reflete
umapersonalidadecooperativaecoletivista,que
parecedestoardealgumasdascaracterísticasda
éticaprotestante-eminentementeindividualista­
definidasporMaxWeber.Weberhaviarelacionado
característicasdoprotestantismoascéticocomo
espíritodocapitalismomoderno,asaber,espírito
derealização,buscadapropriedade,laboriosida­
de,sacrifícioepontualidade,integridadeeconfor­
mismo:virtudesimportantesnocomportamento
do
homemorganizacional,queprocurapormeiocom­
obteroprogressoe ariqueza.Como
l1em
to(:Ia~)al' p,esl.oélSsedobramaoconformismo

312. 4.Permanentedesejoderealização, paragarantir
aconformidadee acooperaçãocomasnor­
masquecontrolameasseguramoacessoàs
posiçõesdecarreira
dentrodaorganização,
proporcionandorecompensasesançõessociais
emateriais.
Asorganizaçõessociaissãoconseqüências dane­
cessidade
queaspessoastêmderelacionar-seejun­
tar-se
comoutraspessoasafimde poderrealizar
seusobjetivos.
Dentrodaorganizaçãosocialaspes­
soas
ocupamcertospapéis. Papelé onomedadoa
umconjuntodecomportamentossolicitadosa uma
pessoa.Papelé aexpectativade desempenhopor
partedogruposociale a conseqüenteinternaliza­
çãodosvalorese
normasqueo grupoexplícitaou
implicitamenteprescreve paraoindivíduo.Opapel
prescrito
paraoindivíduoé reforçadopelasua pró­
priamotivaçãoemdesempenhá-loeficazmente.Co­
mocadapessoapertenceaváriosgruposeorganiza­
ções,ela
desempenhadiversospapéis, ocupamuitas
posiçõese
suportagrandenúmerodenormasere­
grasdiferentes.
EXERCíCIOOdilemadeGeraldo
Comofuncionáriodeumarepartiçãopública,Geraldo
enfrenta
umsériodilemapessoal.Suachefiaécon­
servadora,apáticaeresistenteaqualquermudança
ouinovação.Seuscolegas,acostumadosamesmicee
àrotina,fazemapenasotrabalhoindispensávelenin­
guémquerassumirqualquerresponsabilidadealém
doseucargo.Geraldoquerdefinirumaposturapes­
soal,poisachaquedeveriafazeralgumacoisapara
melhorarasituação.Oquefazer?
l1li
AnálisedasOrganizações
Paraestudarasorganizações,osestruturalistasutili­
zam
umaanáliseorganizacionalmais ampladoque
ade
qualqueroutrateoriaanterior,poispretendem
conciliara TeoriaClássicae a TeoriadasRelações
Humanas,baseando-setambémnaTeoriadaBuro­
cracia.Assim,aanálisedasorganizações
doponto
devistaestruturalistaéfeitaa partirdeumaaborda­
gemmúltiplaquelevaemcontasimultaneamente
CAPíTULO12• TeoriaEstruturalista daAdministração
2f93
osfundamentosdaTeoriaClássica,daTeoriadas
Relações
HumanasedaTeoriadaBurocracia.
Essa
abordagemmúltiplautilizadapelaTeoria
Estruturalistaenvolve:
1.Tantoaorganizaçãoformal comoaorganiza­
çãoinformal.
2.TantoasrecompensassalariaisematerIaIS
comoasrecompensassociaisesimbólicas.
3.Todososdiferentesníveishierárquicos deuma
organização.
4.Todososdiferentestipos deorganizações.
5.Aanáliseintra-organizacionale aanáliseinte­
rorganizacional.
Vejamososváriosaspectosdaabordagemmúl­
tipla.
~DICAS
Avisâoincol1lpleta
daTeoriadasRelaçõesHumanas
Paraosestruturalistas,aTeoriadasRelações Hu­
manasnãopermitiaumavisãocompleta daorgani­
zaçãoeessavisãoparcialfavoreciaaadministra­
çãoeiludiaostrabalhadores.
Osestruturalistas
vêemaorganizaçãocomoumaunidadesocial
grandeecomplexa,naqualestãointegradosmui­
tosgrupossociais.ATeoriadasRelaçõesHuma­
nasfocalizou
asrelaçõesinformaisentreostraba­
lhadoresesupeNisores,descuidando-sedasrela­
çõesformais
oudaarticulaçãodessascomasrela­
çõesinformais.Nofundo,nãohouveesforçosiste­
máticoparaligarosdoisconjuntosdefatores.Uma
dascontribuiçõesdaTeoriaEstruturalistafoitentar
relacionarasrelaçõesformaiseinformaisdentroe
foradaorganização.
Osestruturalistasnãoalteram
os conceitosdaorganizaçãoformaleinformal.Aor­
ganizaçãoformalrefere-seaopadrãodeorganiza­
ção pelaadministração:oesquema
trabalhoepoderde as
con1troledequalidal:ie

313. 294IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
1.Abordagemmúltipla:organização
formaleinformal
EnquantoaTeoriaClássicaseconcentravanaorga­
nizaçãoformale a
TeoriadasRelações Humanas
somentenaorganizaçãoinformal,osestruturalistas
tentamestudarorelacionamentoentreambas
asor­
ganizações:aformale ainformal,
dentrodeuma
abordagemmúltipla.
A
TeoriaEstruturalistafocalizaoproblemadas
relaçõesentreaorganizaçãoformale ainformal.
Nessesentido,oestruturalismoéumasínteseda
TeoriaClássica(formal)eda TeoriadasRelações
Humanas(informal):"encontrarequilíbrioentreos
elementosracionaisenão-racionais
docomporta­
mentohumanoconstituio pontoprincipaldavida,
dasociedadeedopensamentomodernos.Constitui
oproblemacentralda
TeoriadasOrganizações".21
Essaperspectivaamplaeequilibradaqueincluia
organizaçãoformale aorganizaçãoinformalcon­
juntamenteencorajaodesenvolvimentode
umes­
tudonão-valorativo- nemafavordaadministração
nemafavordooperário- eampliaoseucampoa
fimdeincluir
todososelementosdaorganização.
2.Abordagemmúltipla:recompensas
materiaisesociais
Quantoàsrecompensasutilizadaspelaorganização
paramotivaraspessoas,osestruturalistascombi­
namosestudosda TeoriaClássicaedasRelações
Humanas.
22
Tantoaabordagemda TeoriaClássica
comoadaTeoriadasRelaçõesHumanassãofrag­
mentáriaseparciais.Osignificadodasrecompensas
salariaisesociaise
tudooqueseincluinossímbolos
deposição(tamanhodamesa
oudoescritório,car­
rosdacompanhiaetc.)é
importantenavidade
qualquerorganização.
3.Abordagemmúltipla:osdiferentes
enfoquesdaorganização
Paraosestruturalistas,asorganizações podemser
concebidassegundoduasdiferentesconcepções:
modeloracionalemodelo
dosistemanatural. 23
1.Modeloracional daorganização.Concebea
organizaçãocomo
ummeiodeliberadoeracio-
~DICAS
Sabendousarasrecompensas
Paraque asrecompensassociaisesimbólicasse­
jameficientes,quem asrecebedeveestaridentifica­
docomaorganizaçãoque asconcede.Ossímbolos
esignificadosdevemserprezadosecompartilhados
pelosoutros,comoesposa,colegas,amigos,vizi­
nhosetc.Poressasrazões,
asrecompensassociais
sãomenoseficientescomosfuncionáriosdeposi­
çõesmaisbaixas
doquecomosdeposiçõesmais
altas.Paraooperário,porexemplo,umreconheci­
mentooficialpodetornar-semotivo
deridiculariza­
çãopeloscolegas.Embora
asrecompensassociaiS
sejamimportantes,elasnãodiminuema
importân­
ciadasrecompensasmateriaisesalariais.
naldealcançarmetasconhecidas.Osobjeti­
vosorganizacionaissãoexplicitados-como
maximizaroslucros- etodososaspectose
componentesdaorganizaçãosãodeliberada­
menteescolhidos
emfunçãodesuacontribui­
çãoaoobjetivo,easestruturasorganizacio­
naissãodeliberadamentecuidadas
paraatin­
giramaisaltaeficiência,osrecursossãoade­
quadosealocadosdeacordo
comumplano
diretor,todas
asaçõessãoapropriadaseinicia­
das
porplanoseseusresultadosdevemcoinci­
dircomosplanos.Daíaênfase
noplanejamen­
toe
nocontrole.Tudonaorganizaçãoestásu­
jeitoacontroleeesseéexercidodeacordo
com
umplanodiretorquerelaciona ascausase
osefeitosdo
modomaiseconômico. Aspartes
daorganizaçãosãosubmissasaumaredemo­
nolíticadecontrole.Nessascondições,aorga­
nizaçãofunciona
comoumsistemafechado
delógicaqueexcluiaincerteza.
24
Omodelo
racionaldeorganizaçãoincluiaabordagem
daAdministraçãoCientífica
naqualaúnica
incógnita
naequaçãoeraooperadorhumano,
razãopelaqualaadministração seconcentra­
va
nocontrolesobreele.Incluitambémomo­
deloburocráticode
Webernoqualtodacon­
tingênciaéprevistaemanipulada
porespecia­
listasorientados
porregras,enquantoasin­
fluênciasambientaissobaformadeclientes

314. t
i
f
t
sãocontroladaspelo tratamentoimpessoalda
clientelapormeioderegraspadronizadas.
2.Modelonaturaldeorganização. Concebeaor­
ganização
comoumconjuntodepartesinter­
dependentesqueconstituemotodo:cadapar­
tecontribuicomalgoerecebealgo
dotodo,o
qual,
porsuavez,éinterdependentecom um
ambientemaisamplo.Oobjetivobásicoé a
sobrevivência
dosistema:asparteseosmo­
dos
comoelassevinculammutuamenteemin­
terdependênciasãodeterminados
pormeio
deprocessosevolutivos.Omodelodesistema
natural
procuratornartudofuncionaleequi­
librado,
podendoocorrerdisfunções.Aau­
to-regulaçãoé omecanismofundamentalque
espontânea
ounaturalmentegoverna asrela­
çõesentre
aspartesesuasatividades,manten­
doosistemaequilibradoeestávelante asper­
turbaçõesprovindas
doambienteexterno.O
modelodesistemanaturalpresumeumain­
terdependência
comumambienteincerto,
flutuanteeimprevisível,havendo
umdelicado
equilíbriodascomplicadasinterdependências
dentrodosistemaouentreosistemae omeio
ambiente.Nessestermos,oconceitodesiste­
mafechadotorna-seinadequadoeastentati­
vasplanejadasdecontrolar
ouregularosiste­
manaturallevamaconseqüênciasindesejadas
enãoplanejadas
porqueperturbamodelicado
equilíbrio.Osistemanaturaléabertoàsin­
fluênciasambientaisenão
podeserabordado
soboaspectodecompletacertezaepelocon­
trole.Seu
comportamentonãoégovernado
TABELA12.1.Omodeloracionale omodelonatural
CAPíTULO12'TeoriaEstruturalista daAdministração
porumarededecontrole,poisédeterminado
pelaação
domeioambiente.Obedecea uma
lógicadesistemaaberto.Omodelodesistema
naturaltraz,
comoconseqüência,oinevitável
aparecimento
daorganizaçãoinformalnasor-.
ganizações.
Nãoexistenenhumaorganização
queestejafechadaaoambiente ouinteiramen­
tedeacordocomosplanos,
ouainda,que
consigacompleto
podersobretodososseus
membros.
Em
todaorganizaçãopodemservistoselementos
deambosossistemas,quesãoopostosentresi.
4.Abordagemmúltipla:osníveis
daorganização
Asorganizaçõescaracterizam-se porumahierarquia
deautoridade,istoé,peladiferenciaçãodepoder,
comovimos
nomodeloburocráticodeWeber.Para
Parsons,25asorganizações
sedefrontamcomuma
multiplicidadedeproblemasquesãoclassificadose
categorizadosparaquearesponsabilidade
porsua
soluçãosejaatribuídaadiferentesníveishierárquicos
da organização.Assim,asorganizações
sedesdo­
bram
emtrêsníveisorganizacionais,asaber:
26
a.Nívelinstitucional.Éonívelorganizacional
maiselevado,compostodosdirigentes
oude
altosfuncionários.Étambém
denominadoní­
velestratégico,
poisé oresponsávelpeladefi­
niçãodosprincipaisobjetivosedasestratégias
organizacionais,lidacomosassuntosrelacio-
&li:

315. Figura12.2.OstrêsníveisorganizacionaisparaParsons.
Nívelgerencial
Nívelinstitucional
Asorganizaçõescomplexas
Apartirdoestruturalismo,aAdministraçãonão fi­
coumaisrestritaàsfábricas,maspassouaseres­
tendidaa
todosostipospossíveisdeorganizações.
Alémdisso,
todaorganização,àmedidaquecres­
ce,torna-secomplexaepassaaexigir
umaade­
quadaadministração.Asorganizaçõescomplexas,
porsuascaracterísticasdetamanhoecomplexida­
de,passaramainteressarosestruturalistas.
28
Análiseintraeinterorganizacional
Osestruturalistasampliamessaabordagemlimitada
erestritivaesepreocupamtambémcomosfenôme­
nosqueocorremexternamenteàsorganizações,
masqueafetamosfenômenosqueocorremdentro
delas.Osfenômenosinternossãomaisbemcompre­
endidosquandoseconhecemosfenômenosexter­
nosqueosprovocaram.Assim,osestruturalistasba­
seiam-seemumaabordagemdesistemaabertoe
utilizamomodelonaturaldeorganizaçãocomobase
deseusestudos.Aanáliseorganizacionalpassaaser
feitapormeiodeumaabordagem
IIIUlLlfJICl,
pormeiodaanálise
intra-clrgfmi;;~acional (fl:mé)m~mcls
infl'!rnnl':)edaanáliseintl3rorgalniz:acionial(f,sn()mta­
nm;exten"'lOSemfunçãodasrelflçõ'8S<iac)rgfmiz~lo
~DICAS
~DICAS
rinha,aeronáutica),organizaçõesreligiosas(Igreja),
organizaçõesfilantrópicas,partidospolíticos,pri­
sões,sindicatosetc.
27
nadoscomolongoprazoecomatotalidade
daorganização.Éonívelque serelacionacom
oambienteexternodaorganização.
b.
Nívelgerencial.Éonívelintermediáriosituado
entreonívelinstitucionale oníveltécnico,cui­
dandodorelacionamentoedaintegraçãodes­
sesdoisníveis.Umaveztomadas
asdecisõesno
nívelinstitucional,onívelgerencialé orespon­
sávelpelasuatransformaçãoemplanoseem
programasparaqueoníveltécnicoosexecute.
Onívelgerencialtratadodetalhamentodos
problemas,
dacaptaçãodosrecursosnecessári­
osparaalocá-losdentrodasdiversaspartesda
organizaçãoedadistribuiçãoecolocaçãodos
produtoseserviçosdaorganização.
c.
Níveltécnico. Éonívelmaisbaixo daorgani­
zação.
Tambémdenominadoníveloperacio­
nal,é onívelemque
astarefassãoexecutadas,
osprogramassãodesenvolvidose
astécnicas
sãoaplicadas.
Éonívelquecuida daexecução
dasoperaçõesetarefas.
Évoltadoaocurto
prazoesegueprogramaserotinasdesenvolvi­
dosnonívelgerencial.
Supervisoreseexecutores
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
EnquantoaAdministraçãoCientíficae aEscoladas
RelaçõesHumanasfocalizaram
asfábricas,aabor­
dagemestruturalistaampliouocampodaanáliseda
organização,afimdeincluiroutrostiposdiferentes
deorganizaçõesalémdasfábricas:organizaçõespe­
quenas,médiasegrandes,públicaseprivadas,em­
presasdosmaisdiversostipos(indústrias
ouprodu­
torasdebens,prestadorasdeserviços,comerciais,
agrícolasetc.),organizaçõesmilitares(exército,ma-
5.Abordagemmúltipla:a diversidade
deorganizações

316. (
6.Abordagemmúltipla:
análiseinterorganizacional
Todasasteoriasadministrativasanteriores preocu­
param-secomfenômenosqueocorremdentroda
organização.Tantoqueessasteoriassãocriticadas
pelofatode adotaremumaabordagemdesistema
fechado,
ouseja,pelofatodeutilizaremo modelo
racionaldeorganização comobasedeseusestudos.
Além
daanáliseinternadasorganizações,oses­
truturalistas
inauguraramapreocupaçãocomaaná­
liseinterorganizacional.Aanálise
docomporta­
mentointerorganizacionalse tornousignificativaa
partirdacrescentecomplexidadeambientale dain­
terdependênciadasorganizações.
3o
Atéentão,os
autoresnãohaviamse preocupadocomoambiente
organizacionalcomoumaunidadedeobservaçãoe
análise.
31
Essanegligênciaquantoàsrelaçõesinte­
rorganizacionais
surpreendemaisaindaquandose
notaqueasorganizaçõesformaisestãoenvolvidas
emumambientecompostoporoutrasorganizações
e
queécontroladoporumcomplexodenormas,
valoresecoletividades deumasociedademaior.O
relacionamentoentreaorganizaçãoeseu ambiente
revelao graudedependênciadaorganizaçãoquan­
toaoseventosexternos. Recentementeocampoda
teoriaorganizacionalfoi ampliadocompesquisas
sobrerelaçõesinterorganizacionais.Aanálisedas
relaçõesinterorganizacionais
partedopressuposto
dequeaorganizaçãofunciona
nabasedetransações
comoutrasorganizaçõesque promovemaintera­
çãoentreasorganizações.E provocaumafortein­
terdependênciaentreelas.Cadaorganizaçãointera­
ge
comoseuambiente externoecomasdemaisor­
ganizaçõesnelecontidas.
CAPíTULO12• TeoriaEstruturalistadaAdministração
TipologiadasOrganizações
Nãoexistemduasorganizaçõesiguais.Asorgani­
zaçõessãodiferentesentresieapresentamenorme
variabilidade.Contudo,elasapresentamcaracte­
rísticasquepermitemclassificá-lasemclassesouti­
pos.Asclassificaçõesoutaxonomias*-denomina­
dastip%giasdasorganizações- permitemuma
análisecomparativadasorganizaçõespormeiode
umacaracterísticacomumoudeumavariávelrele­
vante.
~DICAS
oUsodelipologias
Comatipologia-comoemqualqueresquemadê
classificação- aindividualidadeésacrificadapara
alcançarumrazoávelnúmerodeagrupamentosge­
néricosquefacilitamacomparação.Atipologia
apresentaavantagemdereduziravariedadeeper­
mitiranálisescomparativas.Aadoçãodetipologias
nãoérecentenocampodasorganizações.Ofato
deseclassificarem
asempresasemtiposconforme
seutamanho(empresaspequenas,médiasegran­
des),ousuanatureza(empresasprimáriasoude
base,secundáriasoudetransformaçãoeterciárias
oudeserviços),ou
seumercado(indústrias
bensdecapitaloudebensdeconsumo),ou
suadependência(empresaspúblicasou
em'pr~~Sa.$
privadas)bemodemonstra.
*Apalavrataxonomiaéusadaaquicomosinônimode classifi­
cação
outipo/agia.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
APEACEWORLD
ElisaBuenoprecisa adotardoisfocosnacondução
daPW:ointernoe oexterno.Doladointerno,elapre­
cisaincrementarasoperaçõesdaentidade,extrairo
máximopossível
dosrecursosdisponíveis,aumentar
amotivação
dosvoluntáriosdistantesquese dedi­
camespontaneamente àcausadocombateàpobre-
zae
estarpresenteem todaaextensãogeográficaco­
bertapelaentidade.Do
ladoexterno,precisa criarno­
vasparceriascomoutrasorganizações,incrementar
asparceriasjáexistentesealcançar
osobjetivospro­
postospelaorganização. Comovocêpoderia ajudar
Elisa?

317. 298
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Parafacilitaraanálisecomparativadasorganiza­
ções,osestruturalistasdesenvolvemtipologiasde
organizações
paraclassificá-lasdeacordocomcer­
tascaracterísticasdistintivas.
1.TipologiadeEtzioni
/SegundoEtzioni, asorganizaçõespossuem asse­
guintescaracterísticas:
32
a.Divisãodetrabalhoeatribuiçãodepodere res­
ponsabilidades.Deacordocom umplaneja­
mentointencionalparaintensificararealiza­
çãodeobjetivosespecíficos.
b.Centrosdepoder. Controlamosesforçoscom­
binadosdaorganizaçãoeosdirigem
paraseus
objetivos;essescentrosdo
poderprecisam
tambémreexaminarcontinuamentearealiza­
çãodaorganização
e,quandonecessário,re­
ordenarsuaestrutura,afimdeaumentarsua
eficiência.
c.Substituiçãodopessoal. Aspessoaspodemser
demitidasousubstituídas
poroutraspessoas
para
assuastarefas.Aorganizaçãopodere­
combinarseupessoalatravésdetransferências
epromoções.
Asunidadessociaiscontrolamosseusmembros.
Asorganizações,comounidadessociaiscomfinali­
dadeespecífica,sãounidadesartificiais:sãoplane­
jadasedeliberadamenteestruturadas;revêemcons­
tantemente
assuasrealizaçõese sereestruturamde
acordocomosresultados.Nessesentido,diferem
dasunidadessociaisnaturais,
comofamília,grupos
étnicos
oucomunidade.Aartificialidadedasorga­
nizaçõesé
umacaracterísticadecorrentededoisfa­
tores:apreocupaçãocomarealizaçãoe atendência
paraseremmaiscomplexas doqueasunidadesna­
turais.
Nasorganizações,ocontroleinformalnãoé
adequado,poisnão
sepodeconfiarnaidentificação
dosseusparticipantescom
astarefasquedevemre­
alizar.Porisso,
asorganizaçõesimpõemumadistri­
buiçãoderecompensasesanções
paragarantirobe­
diênciaàssuasnormas,regulamentoseordens.Daí
osmeiosdecontrole.ParaEtzioni,osmeiosdecon­
troleutilizadospelaorganização
podemserclassifi-
cadosemtrêscategorias:controlefísico,material
ousimbálico.
33
a.Controlefísico. Éocontrolebaseado naapli­
caçãodemeiosfísicos
oudesançõesouamea­
çasfísicas.Ocontrolefísico
procurafazer
comqueaspessoasobedeçam
pormeiode
ameaçasdesançõesfísicas,dacoação,daim­
posição,
daforçaedomedodasconseqüênci­
as.Amotivaçãoénegativaebaseia-seempu­
nições.
Correspondeaopodercoercitivo.
b.Controlematerial. Éocontrolebaseadona
aplicaçãodemeiosmateriaisederecompen­
sasmateriais.
Asrecompensasmateriaissão
constituídasdebensedeserviçosoferecidos.
Aconcessãodesímbolos(comodinheiro
ou
salário)quepermitemadquirirbenseserviços
éclassificadacomomaterial,
porqueoresulta­
doparaquemrecebeésemelhanteaodemeios
materiais.Éocontrolebaseado
nointeresse,
navantagemdesejadaenosincentivoseconô­
micosemateriais.
c.Controlenormativo. Éocontrolebaseadoem
símbolospurosouemvaloressociais.Existem
símbolosnormativos(comodeprestígioeesti­
ma)esociais(comodeamoreaceitação).
Éo
controlemoraleético,porexcelência,ebase­
ia-seemconvicção,
fé,crençaeideologia.Auti­
lização
docontrolenormativocorrespondeao
podernormativo-socialoupodernormativo.
Cadatipode controleprovoca umpadrãode
obediênciaemfunção
dotipodeinteresseemobe­
deceraocontrole.Assim,existemtrêstiposdeinte­
resseoudeenvolvimentodosparticipantesdaorga­
nização:
a.Alienatário.Oindivíduonãoestápsicologica­
menteinteressadoemparticipar.masécoagi­
doeforçadoapermanecer
naorganização.
b.Calculista.Oindivíduosente-seinteressadona
medidaemqueseusesforçostenhamumavan­
tagemoucompensaçãoeconômicaimediata.
c.Moral.Oindivíduo
atribuiyJ.lor 1missãoda
organizaçãoeaotrabalhoJer-:r,) JeIa.cum-

318. CAPíTULO12'TeoriaEstruturalista daAdministração
299
r
(
prindo-odamelhorformapossível porquelhe
atribuivalor.
AtipologiadeorganizaçõesdeEtzioni
34classifi­
caasorganizaçõescombase
nousoenosignificado
daobediência,asaber:
a.Organizaçõescoercitivas.O poderéimposto
pelaforçafísicaoucontrolesbaseadosemprê­
mios
oupunições.Utilizamaforça-latente
oumanifesta- comooprincipalcontroleso­
breosparticipantesdenívelinferior.Oenvol­
vimentodosparticipantestendeaser"aliena­
tivo"emrelaçãoaosobjetivos
daorganização.
Asorganizaçõescoercitivasincluemexemplos
comocamposdeconcentração,prisões,insti­
tuiçõespenaisetc.
b.Organizaçõesutilitárias.O poderbaseia-seno
controledosincentivoseconômicos.Utilizam
aremuneração
comobaseprincipaldecon-
Tipodepoder
utilizado:
trole.Osparticipantesdenívelinferiorcontri­
buemparaaorganizaçãocom umenvolvi­
mento"calculativo",baseadonosbenefícios
queesperamobter.
Asempresase ocomércio
estãoincluídosnessaclassificação.
c.Organizaçõesnormativas.Opoderbaseia-se no
consensosobreobjetivosemétodosdaorganiza­
ção.Utilizamocontrolemoralcomoaprincipal
influênciasobreosparticipantes,porqueesses
têmelevadoenvolvimento"moral"emotivacio­
naI.
Asorganizaçõesnormativassãochamadas
"voluntárias"eincluemaIgreja,universidades,
hospitaiseorganizaçõespolíticasesociais.
AtipologiadeEtzionienfatizaossistemaspsicos­
sociaisdasorganizações.Suadesvantagemé
dar
poucaconsideração àestrutura,tecnologiautilizada
eaoambienteexterno.Trata-sedeumatipologia
simples,unidimensionalebaseadaexclusivamente
nostiposdecontrole.
Normativo
Utilitário
Coercitivo
Alienado
Figura12.3.Comportamentodosparticipantes.
TABELA12.2.Tipo/agiadeEtzioni
Calculista Moral
INGRESSOE
PERMANÊNCIA DOS ENVOLVIMENTO
TIPOSDE PARTICIPANTES PESSOALDOS
ORGANIZAÇÕES TIPOSDEPODER CONTROLEUTILIZADO PORMEIODE PARTICIPANTES EXEMPLOS

319. 300IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IOALBERTOCHIAVENATO
2.TipologiadeBlaueScott
Astipologiasdeorganização sebaseiamemcaracte­
rísticasedimensõescomunsaváriasorganizações,
como
seelasexistissemnovazio.Asorganizações
es­
tãoinseridasemcomunidadese asrelaçõesentreos
membrosdaorganização,deumlado,e opúblico,
osclientese
asinstituiçõesexternas,deoutro,são
aspectosimportantesque
astipologiasanteriores
omitiram.
Énecessárioconsiderarque asorganiza­
çõesexistem
paraproporcionarbenefíciosou
resul­
tadosparaacomunidade.BlaueScottapresentam
umatipologiadasorganizaçõesbaseada
nobenefi­
ciárioprincipal(princípiodo
"cuibano")ouseja,
quem
sebeneficiacomaorganização.Osbenefícios
paraaparteprincipalconstituemaessênciada
exis­
tênciadaorganização.
35
ParaBlaueScott,háquatrocategoriasdepartici­
pantesque
sebeneficiamdeumaorganizaçãoformal:
a.Osprópriosmembrosdaorganização.
b.Osproprietários,dirigentesouacionistasda
organização.
c.Osclientesdaorganização.
d.Opúblicoemgeral.
Emfunçãodessascategoriasdebeneficiário
prin­
cipalqueaorganizaçãovisaatenderexistem quatro
tiposbásicosdeorganizações:
a.Associaçõesdebenefíciosmútuos.Emqueo
beneficiárioprincipalsãoosprópriosmem-
TABELA12.3.Tipo/agiadeB/au eScatt
Osclientes
opúblicoemgeral
brosdaorganização, comoasassociaçõespro­
fissionais,ascooperativas,ossindicatos,os
fundosmútuos,osconsórciosetc.
b.Organizações
deinteressescomerciais.Emque
osproprietáriosouacionistassãoosprincipais
beneficiáriosdaorganização,comoamaior
partedasempresasprivadas,sejamsociedades
anônimasousociedadesderesponsabilidade
limitada.
c.Organizaçõesdeserviços.Emque
umgrupo
declientesé obeneficiárioprincipal.
Exem­
plos:hospitais,universidades,escolas,organi­
zaçõesreligiosaseagênciassociais.
d.OrganizaçõesdeEstado.Emqueobeneficiário
é opúblicoemgeral.Exemplos:organização
militar,correios,instituiçõesjurídicasepenais,
segurançapública,saneamentobásicoetc.
AtipologiadeBlaueScott
temavantagemde
enfatizaraforça
dopoderedainfluênciado
bene­
ficiáriosobreasorganizaçõesa pontodecondicio­
narasuaestruturaeobjetivos.Aclassificaçãobase­
adano"cuibano"proporcionaummelhoragru­
pamentonaturaldasorganizaçõescomobjetivos
similares.
Damesmaformaqueocorrecomatipologiade
Etzioni,aclassificaçãodeBlaueScottnãofornece
informaçõesarespeitodasdiferentestecnologias,
estruturas
ousistemaspsicossociaiseadministrati­
vosexistentesnasorganizações.Trata-setambém
deumatipologiasimpleseunidimensional.
•

320. {
a "
EXERCiCIOComofocializiar
PauloNatansaiudafaculdade há30anos.Sempretra­
balhoudentrodospadrõesqueaprenderadaTeoria
Clássica,Neoclássica,RelaçõesHumanaseBurocra­
cia.Agora,suaexperiênciaprofissionalfrenteaos
problemasatuaislheindicaquesetornanecessária
umanovaabordagemdaempresaquedirige.Como
vocêpoderiamostraraPauloasdiferentesaborda­
gensmúltiplasdosestruturalistas?
Objetivos
Organizacionais
Osobjetivosorganizacionais constituemumcampo
deestudosexploradopelosautoresneoclássicos
(APO)eestruturalistas.
Asorganizaçõessão unida­
dessociaisqueprocuramatingirobjetivosespecífi­
cos:asuarazãodeseréserviraessesobjetivos.
Um
objetivoorganizacionalé umasituaçãodesejada
queaorganizaçãotentaatingir.Éumaimagemque
aorganizaçãopretendeparaoseufuturo. Seoobje­
tivoéatingido,eledeixa
deseraimagem orientado­
radaorganizaçãoe é incorporadoaelacomoalgo
realeatual.
Quandoumobjetivotorna-serealidadeeledeixa
deseroobjetivodesejado.Nessesentido,
umobje­
tivo
nuncaexiste;é umestadoqueseprocuraenão
umestadoquesepossui.Assituaçõesfuturas,em­
borasejamimagens, têmumaforçasociológicareal
e
influemnasopçõesereaçõesdaspessoas. Muitas
organizaçõespossuemumórgãoformaldestinadoa
estabelecerosobjetivosorganizacionaisesuas
mo­
dificações.Emoutras,osobjetivossãoestabelecidos
porvotosdosacionistasoudosmembrosdaassem­
bléia
ouaindapelapessoaquerepresentaosacio­
nistas
ouquepossuiedirigeaorganização.
Aeficiênciade
umaorganizaçãoé medidapelo
alcancedosobjetivos
propostos.Acompetênciada
organizaçãoé medidapelovolumede recursosutili­
zados
pararealizara produção.Acompetênciaestá
ligadaaosobjetivos
daorganização,mas nãosecon­
funde
comeles.A competênciacresceà medidaque
oscustos(osrecursosutilizados)decrescem.
36
Asorganizaçõespodemter,simultâneaelegiti­
mamente,doisoumaisobjetivos.Algumasacres-
CAPíTULO12• TeoriaEstruturalista daAdministração 381
centamnovosobjetivosaos ongmais.Nocampo
acadêmico,porexemplo,existemorganizações que
combinamensinoepesquisa.Algunshospitaisfun­
cionamtambémcomocentrosdepreparaçãopara
médicosoucomocentrosdepesquisas.
Osobjetivosorganizacionais têmváriasfunções,
asaber:
3
?
a.Aapresentaçãodeumasituaçãofutura: indica
a
orientaçãoqueaorganização procurase­
guir.Dessaforma,estabeleceobjetivos
como
linhasmestras paraaatividadefuturadaorga­
nização.
b.Osobjetivosconstituemumafontedelegiti­
midade
quejustificaasatividades daorganiza­
çãoe,naverdade,atéasua própriaexistência.
c.Osobjetivosservemcomopadrões, através
dosquaisos membrosdeumaorganizaçãoe
os
estranhosaelapodemavaliaro êxitodaor­
ganização,istoé,asuaeficiênciae oseurendi­
mento.
d.Osobjetivosservem comounidadedemedida
paraverificare compararaprodutividadeda
organização.
Os·objetivossãounidadessimbólicas ouideais
queaorganizaçãopretendeatingire transformar
emrealidade.Todaaorganizaçãodevebuscarcon­
dições
paramanter-see funcionarcomeficiência.
Nesse
sentido,Etzioni
30
refere-seadois modelosde
organização,asaber:
a.Modelosdesobrevivência.Quandoaorgani­
zaçãodesenvolveobjetivos
quelhepermitem
simplesmenteexistire manterasuacontinui­
dade;
b.Modelosdeeficiência. Quandoaorganização
desenvolveobjetivos
quelhepermitemnão
apenasexistir,mas tambémfuncionardentro
depadrõesdecrescenteexcelênciaecompeti­
tividade.
Adefinição
deobjetivoséintencional,mas nem
sempreracional.Trata-sede umprocessodeintera­
ção
entreaorganizaçãoe oambiente.

321. 302IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IOALBERTOCHIAVENATO
mDICAS
Categoriasdeobjetivosorganizacionais
Existemcincocategoriasdeobjetivosorganizacio­
nais.3
9
1.Objetivosdasociedade.Relacionadoscoma
sociedade
emgera!.como:produzirbenseser­
viços,manteraordempública,criaremanter
va­
loresculturais.Procurampreencher asnecessi­
dadesdasociedade
2.Objetivosdeproduçáo. Relacionadoscomo
públicoqueentra
emcontatocomaorganiza­
ção.Exemplos
bensdeconsumo,serviçosa
empresas,educacãoTrata-sedetiposdepro­
duçãodefinidos
emtermosdasfunçõesdocon­
sumidor.
3.Objetivosdesistemas, Relacionadoscomama­
neiradefuncionardaorganização.independen­
tementedosbenseserviçosqueelaproduzou
dos
objetivosdairesultantes.Exemplos:ênfase
noslucl'os
nocrescimentoe naestabilidadeda
organização.Trata-sedamaneiracomofuncio­
naosistema,independentementedosprodutos
ouserviçosqueproduz,oquepodetornar-seo
objetivoparaosparticipantesdaorganização.
4.Objetivosdeprodutos. Relacionadoscom asca­
racterísticasdosbenseserviçosproduzidos.
Exemplos:ênfase
naqualidadeouquantidade
deprodutos,variedade,estilo,disponibilidade,
originalidade
ouinovaçãodosprodutos.
5.Objetivosderivados. Relacionadoscomosusos
queaorganizaçãofazdopoderoriginadona
consecuçãodeoutrosobjetivos.Exemplos:me­
taspolíticas,serviçoscomunitários,programas
sociais,programascomunitários,políticadein­
vestimentoelocalizaçãodasinstalaçõesque
melhoremaeconomiae ofuturodascomunida­
des.
Asorganizaçõescriampoderque éutiliza­
doparainfluenciarseusprópriosmembrose o
ambiente.
oestudodosobjetivosdasorganizaçõesidentifi­
ca
asrelaçõesentre asorganizaçõese asociedade
emgeral.
4Ü
Ocorrequeasociedadeestásempreem
constantemudança.
Comoasorganizaçõessãouni­
dadessociaisplanificadas,orientadas
paraobjetivos
específicos,sobliderançaracionaleautoconsciente
elastêm
maiorinclinaçãoparaamudançadoque
qualquer
outraunidadesocial.
41
Asorganizações
podemalterarseusobjetivos noprocessodeajusta­
mentoaproblemasesituaçõesemergenteseimpre­
vistas.Essasalteraçõescriamnovasnecessidadesde
mudançasquevãoexigirajustesadicionais.Assim,
fatoresinternos
ouexternospodemprovocarmu­
dançasnosobjetivosorganizacionais.
AmbienteOrganizacional
Asorganizaçõesvivemem ummundohumano,so­
cial,político,econômico.Elasexistemem
umcon­
textoaoqualdenominamos
ambiente.Ambienteé
tudooqueenvolveexternamente umaorganização.
Paraosestruturalistas,oambiente
éconstituídope­
lasoutrasorganizaçõesqueformamasociedade.
Aorganizaçãodependedeoutrasorganizações
paraseguiroseucaminhoeatingirosseusobjeti­
vos.Ainteraçãoentreaorganizaçãoe oambiente
torna-sefundamental
paraacompreensãodoestru­
turalismo.Asociedade
modernaéumasociedade
deorganizações.Osestruturalistascriticamofatode
queconhecemosmuitoarespeitodeinteraçãoentre
pessoas,algumacoisasobreainteraçãoentregru-
~DICAS
Objetivosorganizacionaiseomeioambiente
Paraosestruturalistas,háumarelaçãoíntimaentre
osobjetivosorganizacionaise omeio.
42
Aestrutura
deobjetivosestabeleceabaseparaarelaçãoentre
umaorganizaçãoeseumeioambiente.Oprocesso
deestabelecerefixarobjetivos
écomplexoedinâmi­
co.Aorganizaçãonãobusca
umsóobjetivo,pois
necessitasatisfazerumaquantidadeenormede
re­
quisitosimpostosaelapelomeioambienteepelos
seusparticipantes.
Emvezde umobjetivo,émais
apropriadoreferir-seaumaestruturadeobjetivosda
organização.
Osobjetivosnãosãoestáticos,pois
estãoemcontínuaevolução,modificando
asrela­
çõesdaorganizaçãocomoseumeio,requerendo
umaconstantereavaliaçãodosobjetivosface
àsal-­
teraçõesdomeioambienteedaorganização.

322. •VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
I
t
1
posepouquíssimosobreainteração entreorganiza­
çõeseseusambientes.
Osestruturalistasultrapas­
samasfronteirasdaorganizaçãoparaveroque
existeexternamenteaoseuredor:asoutrasorgani­
zações
queformamasociedade.Asociedadedeor­
ganizações.Assim,passamase
preocuparnãoso­
mentecomaanáliseorganizacional,mas também
comaanáliseinterorganizacional.Aanálise interor­
ganizacionalestá voltadaparaasrelaçõesexternas
entreumaorganizaçãoe outrasorganizaçõesno
ambiente.
Doisconceitossãofundamentais
paraaanálise
interorganizacional:oconceitode
interdependên­
ciadasorganizações
e oconceitode conjuntoorga­
nizacional.
1.Interdependênciadasorganizações
comasociedade
Nenhumaorganizaçãoéautônomaouauto-sufi­
ciente.
Todaorganizaçãodependedeoutrasorgani­
zaçõese
dasociedadeemgeralparapodersobrevi­
ver.Existe
umainterdependênciadasorganizações
comasociedadeemgeralemfunçãodascomplexas
interações
entreelas.Ealgumasdasconseqüências
dessa
interdependênciasão:mudançasfreqüentes
nosobjetivosorganizacionaisà
medidaqueocor­
remmudançasnoambienteexternoeumcertocon­
troleambientalsobreaorganização,o
quelimita
sualiberdadedeagir.
2.Conjuntoorganizacional
43
Opontodepartidaparaoestudodasrelaçõesinte­
rorganizacionaisé oconceitode
conjuntodepapéis
APEACEWORLD
APWnãotemlimitesdeatuaçãoenembarreiras.Ela é
umaorganizaçãodescentralizadaequetempoucas
agênciaseescritórios.Ogrosso
dotrabalhoérealiza­
donocampo,ouseja,nascomunidadescarentescom
aajudadevoluntáriosquesededicam
àsolidariedade
humana.Umadasatividadesda
PWtemsidoocontato
CAPíTULO12•TeoriaEstruturalista daAdministração
303
desenvolvidoporMerton
44
paraanalisarasrelações
depapel.
Conjuntodepapéisconsiste nocomplexo
depapéiserelaçõesdepapéis queoocupantedeum
dadostatustememvirtudedeocuparostatus.O
conceitodeconjuntoorganizacionaléanálogo ao
deconjuntodepapéis.Cadaorganizaçãoouclasse
deorganizações
teminteraçõescomumacadeiade
organizações
emseuambiente,formandoumcon­
juntoorganizacional.Aorganização queserveco­
mopontodereferênciaé chamadaorganizaçãofo­
cal.
Asrelaçõesentreumaorganizaçãofocaleseu
conjuntoorganizacionalsãomedidaspelosconjun­
tosdepapéisdeseupessoaldefronteira,istoé,
pelo
seupessoalqueestá voltadoexternamenteparao
contatoouligaçãocomoutrasorganizações.Dessa
maneira,osestruturalistas
inauguramumnovoci­
clo
nateoriaadministrativa:ogradativodesprendi­
mentodaquiloqueocorredentrodasorganizações
paraaquiloque ocorreforadelas.Aênfasesobreo
ambientecomeçaporaqui.
EstratéglaOrgsralzacional
Aoladodosautoresneoclássicos,osestruturalistas
tambémdesenvolvemconceitossobreestratégiaorga­
nizacional,tendoemvistaaênfase
noambientee na
interdependênciaentreorganizaçãoeambiente.Aes­
tratégiaéconceituadacomoamaneirapelaqual
uma
organizaçãolida comseuambienteparaatingirseus
objetivos.Paralidarcomseuambienteealcançarob­
jetivoscadaorganizaçãodesenvolveestratégias.
Asorganizaçõespodemadaptar-see mudarpara
cumprirrequisitosambientais oupodemalteraro
comempresasprivadasnosentidodeintensificarovo­
luntariadocorporativo:fazercomqueempresaseseus
funcionáriosdediquemalgumtempo
àprestaçãode
serviçoscomunitárioscomoformadeaumentarares­
ponsabilidadesocialeaoatendimentodecomunida­
descarentes.QuesugestõesvocêdariaaElisa?

323. 304IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ambientedeformaqueessefique adequadoàscapa­
cidadesdelas.
45
Aprimeiraalternativaéadaptativa,
enquantoasegundaconstitui umprocessopolítico
deinfluenciar
ounegociarcomoambiente externo
emvezdereagiraomesmo.Omercadorecebeo
nomedeambiente,comoumaarenaaberta para
abriraorganizaçãoa umagamamuitomaisampla
deagenteseforças.Aestratégiaorganizacionalé a
maneiradeliberadadefazermanobras
nosentido
deadministrarsuastrocaserelaçõescomosdiver­
sosinteressesafetados
porsuasações.
Paraosestruturalistasexistemestratégiasdecom­
petiçãoedecooperação:
46
a.Competição.Éumaformaderivalidadeen­
treduas
oumaisorganizaçõesfrenteàmedia­
çãodeterceirogrupo.
Nocasodeorganiza­
çõesindustriais,oterceiro
grupopodesero
comprador,ofornecedorououtros.Acom­
petiçãoé
umcomplexosistemaderelaçõese
envolveadisputa
porrecursos(comoclientes
oucompradoresouaindamembrospoten­
ciais).A competiçãoéumprocessopeloqual
aescolha
doobjetivopelaorganizaçãoécon­
trolada,emparte,peloambiente.Daí,ane­
cessidadededisputadevidoàrivalidadepe­
losmesmosrecursos.Acompetição
nemsem­
preenvolveinteração diretaentreaspartes
rIVaIS.
b.Ajusteounegociação.Éumaestratégiaque
buscanegociações
paraumacordoquantoà
trocadebensouserviçosentreduas
oumais
organizações.
Mesmoquandoasexpectativas
sãoestáveis,aorganizaçãonão
podesupora
continuidadedasrelaçõescomfornecedores,
distribuidores,operários,clientesetc.Oajus­
teé anegociação
quantoaumadecisãosobre
o
comportamentofuturoquesejasatisfatório
paraosenvolvidos.Oajustamentoperiódico
derelaçõesocorrenosacordoscoletivossin­
dicais,nasnegociações
comfornecedoresou
comcompradoresetc.Aocontrário dacom­
petição,oajusteenvolveinteraçãodireta
com
outrasorganizaçõesdoambienteenãocom um
terceiropartido.Oajusteinvadeepermeiao
processorealdedecisão.
c.Cooptaçãooucoopção.Éumprocessopara
absorvernovoselementosestranhos nalide­
rança
ounoesquemade tomadadedecisãode
umaorganização,
comoumrecursoparaim­
pedirameaçasexternasàsuaestabilidade
ou
existênciaYPormeiodecooptação,aorgani­
zaçãotraz
paradentrodesielementosvindos
deoutrasorganizaçõespotencialmenteamea­
çadoras
paracompartilharseuprocessopolíti­
code
tomadadedecisõeseafastarpossíveisre­
taliações.Acooptaçãoé aaceitaçãoderepre­
sentantesdeoutrasorganizações(comobancos
credores
ouinstituiçõesfinanceiras)pelogru­
podirigentedeumaorganização.Ajudanain­
tegraçãodepartesheterogêneasdeumasocie­
dadecomplexaelimitaaarbitrariedadedaor­
ganização
naescolhádosseusobjetivos.
d.Coalizão.Refere-seàcombinaçãodeduas ou
maisorganizaçõesparaalcançar umobjetivo
comum.Trata-sedeumaformaextremadecon­
dicionamentoambientaldosobjetivosde
uma
organização.Duas oumaisorganizaçõesagem
comoumasóemrelaçãoadeterminadosobje­
tivos,principalmente
quandohánecessidade
demais
apoioourecursosquenãosãopossí­
veis
paracadaorganizaçãoisoladamente.A
coalizãoexigeocompromissodedecisãocon­
juntadeatividadesfuturase,assim,limitade­
cisõesarbitrárias
ouunilaterais.Éumaforma
decontrolesocial.
Aocontráriodacompetição,asoutrastrêsestra­
tégias-
ajuste,cooptação ecoalizão- sãosubtipos
daestratégiacooperativa.
Asestratégiascooperati­
vas
requeremainteraçãodiretaentre asorganiza­
ções
doambiente.
Assim,
paraosestruturalistas,aestratégiaéfun­
çãodapolíticaorganizacional:
48
a.Asorganizaçõessãocoalizõesdeváriosindiví­
duosegruposdeinteresse.
b.Existemdiferençasduradourasentreosmem­
brosdecoalizõesemtermosdevalores,cren­
ças,informações,interessesepercepções
da
realidade.

324. ·
"
j
•
c.Amaiorpartedasdecisõesimportantesenvol­
veaalocaçãoderecursosescassos-quemob­
témoquê.
d.Recursosescassosediferençasduradouras
dãoaoconflito
umpapelcentral nadinâmica
organizacionalefazem
~opoderorecurso
maisimportante
daorganização.
e.Metasedecisõesemergemdebarganhas,ne­
gociaçõesemanobrasembuscadeposições
entreosdiferentesinteressados.
Paraosestruturalistas,aestratégianãoé
produto
deumúnicoarquiteto,masoresultadodaaçãode
váriosagentesecoalizõesdeagentesnosentidode
al­
cançarseusprópriosinteresseseagendas.
49
Osgru­
posdesubordinados
podementrarnosprocessosde
determinaçãoedistorçãodeestratégias.
Nofundo,
aestratégiapermitemapearaestruturade
poder
existentenaorganização.
ConflitosOrganizacionais
Osestruturalistasdiscordamdequehaja harmonia
deinteressesentrepatrõeseempregados(como
afirmavaaTeoriaClássica)
oudequeessaharmo­
niadevaserpreservadapelaAdministração
por
meiode uma'atitudecompreensivaeterapêutica
(comoafirmavaaTeoriadasRelaçõesHumanas).
Ambasessasteorias
punhamforadediscussãoo
problemadoconflitoemdecorrência
doseucaráter
prescritivo.
5o
Paraosestruturalistas,osconflitos­
embora
nemtodosdesejáveis-sãoelementosgera­
doresdasmudançase
dainovaçãonaorganização.
Conflitosignificaaexistênciadeidéias,senti­
mentos,atitudes
ouinteressesantagônicosecoli­
dentesque
podemsechocar.Sempreque sefalaem
Figura12.4.Ocontinuumdasfontesdeconflito.
CAPíTULO12'TeoriaEstruturalista daAdministração305
acordo,aprovação,coordenação,resolução,unida­
de,consentimento,consistência,harmonia,deve-se
lembrarqueessaspalavraspressupõemaexistência
ouaiminênciadeseusopostos, comodesacordo,
desaprovação,disenção,desentendimento,incon­
gruência,discordância,inconsistência,oposição- o
quesignificaconflito.Oconflitoécondiçãogeral
do
mundo
anima1,51Oserhumanosobressai-se
dentreosanimaispelacapacidadedeatenuarocon­
flito,
emboranemsemprepossaeliminá-lo.Asocie­
dadee acivilização-requisitosbásicos
davidahu­
mana-sãoviáveisgraçasaograudecongruênciade
objetivosentre
aspessoaspormeiodemecanismos
ouregrasque imponhamordemeacomodação.
Asfontesdecooperaçãoresidemnassemelhan­
çasdeinteresses-reais
ousupostas-entreindiví­
duoseorganizações.
Asfontesdeconflitoslocali­
zam-seemalgumadivergênciareal
ousupostade
interesses.
Háumcontinuumquevaidesde umaco­
lisãofrontaldeinteressesecompletaincompatibili­
dade,
emumextremo,atéinteressesdiferentes,mas
nãoincompatíveis,em
outroextremo:
Conflitoecooperaçãosãoelementosintegrantes
davidadeumaorganização.Ambossãoabordados
pelasrecentesteoriasadministrativas.
Asteoriasan­
terioresignoraramoproblemaconflito-coopera­
ção.Hoje,considera-secooperaçãoeconflito
como
doisaspectosdaatividadesocial,ou,melhorainda,
doisladosde
umamesmamoeda,sendoqueambos
estãoinseparavelmenteligadosentresi.
Tantoquea
resoluçãodoconflitoémuitomaisvistacomo
uma
fasedoesquema"conflito-cooperação" doqueum
"fimdoconflito".Opropósito daadministração
deveserodeobtercooperaçãoesanarconflitos,
ou
seja,criarcondiçõesemqueoconflito-parteinte­
grante
davidadaorganização-possasercontrola­
doedirigido
paracanaisúteiseprodutivos. 52
Interesses
diferentes,mas
nãonecessariamente

325. 30&IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Emsituaçõesde conflito, aspossíveisrespostas
de
umgrupo(oudeumapessoa)podemsercoloca­
dasem
umaescalageral, variandodesdemétodos
desupressãototaleparcialaté métodosdenegocia­
çãoesoluçãodeproblemas,
dentrodeumcontinu­
umexpressocomomostraaFigura12.5.
Osestruturalistasindicam importantesfunções
sociais
doconflitoe nãoconcordamcomsuare­
pressãoartificial.Pormeio
doconflitopode-seava­
liaro
podere oajustamentodosistemadaorganiza­
ção
àsituaçãoreale,assim,atingira harmoniana
organização.Oconflitogeramudançase provoca
inovaçãonamedidaemqueassoluçõessãoalcança­
das.Todavia,essassoluçõesconstituirãoabasede
novosconflitosquegerarãonovasmudanças,as
quais
provocarãooutrasinovações,eassim pordi­
ante.
Seoconflitofordisfarçadoesufocado,ele
procuraráoutrasformasdeexpressão, comoaban­
donodoempregoouaumentodeacidentes,que, no
fim,apresentamdesvantagenstantoparaoindiví­
duocomoparaaorganização.
53
Existemtiposdesituações dentrodasorganiza­
çõesque
provocamconflitos,asaber:
1.Conflitoentreaautoridadedoespecialista
(conhecimento)e aautoridadeadministrativa
(hierarquia)
Umadassituaçõesconflitivastípicasé atensãoim­
postaàorganizaçãopelautilização doconhecimen­
to:
comocriar,cultivareaplicaro conhecimento
semsolapara estruturahierárquicadaorganização.
O
conhecimentotrazconflitoscomahierarquia.54
Etzionisugeretrêstiposdeorganização,55 doponto
devistade comoseorganizao conhecimento:
a.Organizaçõesespecializadas. Comouniversi­
dades,escolas,organizaçõesdepesquisa,hos-
pitais,
porexemplo,nasquaisoconhecimen­
toécriadoeaplicadonaorganizaçãocriada
especialmente
paraesseobjetivo.Asorganiza­
çõesespecializadasempregamespecialistas
comgrandepreparoprofissionalequesededi­
camacriação,divulgaçãoeaplicação
doco­
nhecimento.Agestãoéexercidapelotécnico
(oprofessorcomodiretordaescola,omédico
comodirigentedohospitaletc.), enquantoa
estruturaadministrativaserve
comomeroapo­
iosubsidiário,
ouseja,comostaff.
b.Organizaçõesnão-especializadas. Comoem­
presase oexército,
porexemplo,emqueoco­
nhecimentoéinstrumentalesubsidiáriopara
oalcancedosobjetivos.Agestãoéexercida
pelo
administradorqueseidentifica comos
objetivosglobais,
enquantoaestruturatécnica
ésubsidiária
ousubalterna.
c.Organizaçõesdeserviços.Comoempresases­
pecializadas
emconsultoriaouassessoria,
centros
depesquisaedesenvolvimento, por
exemplo,nosquaisosespecialistasrecebem
instrumentoserecursosparaoseutrabalho,
masnãosãoempregadosdaorganizaçãoe
nemestãosubordinadosaosadministradores,
a
nãoserporcontratosdeassessoriaoude
prestaçãodeserviços.
Osconflitosentreosespecialistaseosadminis­
tradoresocorremdaseguinteformanessestiposde
organização:
56
a.Organizaçõesespecializadas. Arelaçãoentre
corpodeauxiliares-especializaçãoehierar­
quia-administraçãoéinvertidanesse
tipode
organização.
Osadministradorescuidamdas
atividadessecundárias
emrelaçãoaosobjeti-
Destrutivos Parcialmentedestrutivos Construtivo
Supressão GuerratotaI Guerraparcial Negociação
Superaçãodo
problema
Métodosantigos Métodosmodernos Métodosmais
recentes
Figura12.5.Situaçõesdeconflitoemétodosderesolução.

326. CONFUTO
vosdaorganização:administrammeios paraa
atividadeprincipal,queédesempenhadape­
losespecialistas.Osespecialistastêmaprincipal
autoridade,enquanto
osadministradorestêma au­
toridadesecundáriadecorpodeauxiliares.A
decisãofinalficanasmãosdosespecialistas,en­
quanto
osadministradoresaconselham.
b.Organizaçõesnão-especializadas.São
asorgani­
zaçõesdepropriedadeeadministraçãoparticu­
larese
osprincipaismeiossãoaproduçãoe a
venda.Osespecialistasestãosubordinadosàau­
toridadedosadministradores,poisestessintoni­
zammelhor
osobjetivosdaorganizaçãorelacio­
nadoscomolucro.Osadministradorestêma
principalautoridade(hierarquia),enquanto
os
especialistastratamdosmeioseatividadesse­
cundárias.Enquanto
osadministradoresfor­
mamahierarquia,osespecialistasformamo
corpodeauxiliaresqueaplicaoconhecimento.
c.Organizações
deserviços.São asorganizações
queexercempequenocontrolesobreaprodu­
ção,poisestão
àmercêdosespecialistas.Esses
recebemrecursos,instrumentosemeiosdaor­
ganizaçãoparadesenvolveroseutrabalho,po­
rémnemsãoempregadosdaorganização,nem
estãosoboseucontrole.Podemreceberalgum
controleadministrativoarespeitodosprojetos
realizados,doritmodetrabalhoedopúblicoa
que
sedirigeoproduto ouoserviçodaorgani­
zação(comoocasodosprofessoresdeuma
universidade).Osespecialistassentemqueper­
demseutempocomtrabalhoadministrativo,
queédepreciadonessetipodeorganização.
2.Dilemasdaorganizaçãosegundo
BlaueScott
ParaBlaue
Scotr5
7
háumarelaçãodemútuadepen­
dênciaentreconflitoemudança,pois
asmudanças
CAPíTULO12•TeoriaEstruturalista daAdministração 307
precipitamconflitoseosconflitosgeraminovações.
Osconflitos,mesmoocultos
oureprimidospelarigi­
dezburocrática,tornam-seafonteinevitáveldamu­
dançaorganizacional.Conflitosentrefuncionários
eclienteslevamaoaparecimentodenovaspráticase
técnicasqueajudamaresolveressesconflitose are­
duzirtemporariamente
astensões.Porém, asinova­
çõesutilizadaspararesolverumconflitocriamou­
tros.
Asinovaçõesnaorganizaçãoouamelhoriadas
condiçõesdetrabalhodosempregadosafetam,inter­
feremeprejudicamoutrasinovaçõesemelhoriasjá
obtidaselevamaumadinâmicadialéticaentreaor­
ganizaçãoformale aorganizaçãoinformal.
Enquantooconflitorepresentaumchoquedein­
teressesantagônicos,odilemarepresenta
umasi­
tuaçãofrenteadoisinteressesinconciliáveisentre
si:oatendimentode
umdosinteressesimpedeo
atendimentodooutro.AFigura12.6permite
uma
idéiadadiferençaentreconflitoedilema.
Asorganizaçõesseconfrontamcomdilemas,isto
é,comescolhasentrealternativasnasquaisalgum
objetivoterádesersacrificado
nointeressede um
outro.Osconceitosdeconflitoededilemapermi­
temacompreensãodosprocessosdemudançagera­
dosinternamente
naorganização.Amudançae o
ajustamentoocorremsemprequenovassituações
exijam,novosproblemassurjamenovassoluções
devamsercriadas.Daíainovação.Osproblemas
sãoendêmicoseatuamcomocondiçãointernae
contínuademudança
dentrodosistema.
SegundoBlaueScott,
hátrêsdilemasbásicos na
organizaçãoformal:
58
a.Dilemaentrecoordenaçãoecomunicaçãoli­
vre.Paradesempenharsuasfunções,
asorga­
nizaçõesexigem
umacoordenaçãoeficientee
umaeficazsoluçãodosproblemasadministra­
tivos.Acoordenação-sejainterdepartamen-
_:
DILEMA
Figura12.6.Adiferençaentreconflitoedilema.

327. 308IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IOALBERTOCHIAVENATO
talouinterpessoal- édificultada quandose
permitealivrecomunicaçãoentreaspartes
envolvidas.Équealivrecomunicaçãointro­
duznovassoluçõesnãoprevistas
paraaade­
quadacoordenação.Osescalõeshierárquicos
proporcionamcoordenaçãoeficiente,mas,
poroutrolado,restringemofluxodecomuni­
cações,impedindoasoluçãocriativadospro­
blemas.Osprocessosdelivrecomunicação
proporcionamumdesempenhosuperiordos
indivíduostomadosisoladamente
quandoem
atividadesdesoluçãodeproblemas, porém
umdesempenhoinferiordosindivíduosagru­
pados
quandoaatividadeédecoordenação.
Asexigênciasdecoordenaçãoedecomunica­
çãolivresãoconflitantesentre
si.
b.Dilemaentredisciplinaburocráticaeespecia­
lizaçãoprofissional.
Háumaoposiçãoentre
osprincípiosquegovernamo
comportamen­
toburocráticoeosquegovernamocompor­
tamentoprofissional.Osprincípiosburocráti­
cosestãoligadosaosinteresses
daorganiza­
ção,
enquantoosprincípiosprofissionais se
referemàsnormastécnicaseaoscódigosde
éticadaprofissão.Oespecialistaprofissional
representaosinteressesdesuaprofissão,en­
quantooburocratarepresentaos
daorganiza­
ção.Aautoridade
doprofissionalsebaseiano
conhecimentodaespecializaçãotécnica,en­
quantoaautoridadedoburocrata sebaseia
em
umcontratolegal.Enquantooprofissio­
naldecidecombaseempadrõesprofissionais
euniversais,oburocratadecidecombase
em
diretrizesestabelecidaspelaorganização.
Quandoumadecisãode umprofissionalnãoé
bemaceita,taljulgamentocabeàassociaçãoe
aosseuscolegasdeprofissão,
enquantoem
umadecisão doburocrataojulgamentofinal
cabeàadministraçãodaorganização.
59Há
umdilemaentreaorientaçãocosmopolitados
profissionaise aorientaçãolocaleparoquial
dosburocratas.Odilemaocorre
portrêsmo­
tivos:
porqueasorganizaçõesmodernas têm
deempregartantoprofissionaisquantoburo­
cratas,
porqueotrabalhodosprofissionais
vemsendocadavezmaisrealizado
dentrodas
organizaçõesburocráticase
porqueasativida­
des
dentrodasburocraciasestão setornando
maisprofissionalizadas.
c.Dilemaentreanecessidade deplanejamento
centralizadoe a
necessidadedeiniciativaindi­
vidual.
Asorganizaçõesenfrentamoavanço
tecnológico
pormeiode umesforçocriador
paracresceresobreviver.Odestinodasorga­
nizações
dependedainiciativae dacriativida­
deindividual.Porém,anecessidadedeplane­
jamentoedecontroleévital
paraaorganiza­
ção,de
umlado,emboratendaainibirainici­
ativae acriatividadeindividual,
poroutro.
Quantomaioroplanejamentocentralizado
tantomenorainiciativae acriatividadeindi­
vidualevice-versa.
Essestrêsdilemasorganizacionaissãomanifesta­
ções
dodilemamaior entre ordemeliberdade.Tais
dilemassãoresponsáveispelodesenvolvimentodas
organizações:
noprocessoderesolverproblemas
antigos,novosproblemassãocriadose aexperiên-
Coordenação...
..
ComUnicação
Livre
Ordem
Disciplina
...
•
Especialização
Liberdade
Burocrática Profissional
Planejamento... •
Iniciativa
Centralizado IndividuaI
Figura12.7.Osdilemasdaorganização.

328. ]
ciaobtidanadecisãocontribuirá paraabuscadeso­
luçõesdenovosproblemas,
tornandoodesenvolvi­
mentoorganizacionalumprocessoessencialmente
contínuoedialético.
3.Conflitosentrelinhaeassessoria ("staff")
Aestruturalinha-staffécaracterizadaporconfron­
tosentreopessoaldelinhaquedetémautoridadeli­
neare opessoaldeassessoria
qu'epossuiautoridade
de"stafr.Comoprecisamconviverentresi,em
umadependênciamútua,surgemconflitosentreli­
nhaeassessoria,60emfunçãodetrêsaspectos:
61
a.Ambiçãoe comportamentoindividualistados
altosfuncionáriosdelinha.
b.Ofertadeserviçosdo
staffparapoderjustifi­
carasuaexistência.
c.
Quandoapromoçãoparaposiçõesmaisaltas
daassessoriadepende daaprovaçãodefun­
cionáriosdelinha
ouvice-versa.
Osconflitosenvolvemaspectospositivosenega­
tivos,embora
aspossibilidadesnegativasedestruti­
vas
doconflito-tantointerno comoexterno-se­
jam
m\lisvisíveis.Nãohámelhormaneiradecom­
prometerasaúdede umaorganizaçãodoquepro­
mover
umconflitointerno. Tambémoconflitoex­
terno,provocado
porforçasquevêmdefora daor­
ganizaçãopodeexercerpressãofortementedesinte­
gradora.Todavia,oconflito
podeapresentarpo­
tencialidadespositivas,permitindoofortalecimen­
todacoesãogrupale daorganizaçãoinformal,bem
comoosentimentodepertencer àorganização.
EXER.CíCIOoconflitodegerações
Durantedécadasafio,IvanMenesesdirigiuasuaem·
presacommãos
deferro.Agora,jáidosoecompro­
blemas
desaúde,pretendeprepararseusdoisfilhos
comofuturossucessoresnadireção
donegócio.Sabe
queteráproblemaspelafrente.Seusfilhostêmoutrá
mentalidadesobrecomotocaraempresaemsuama·
neiraliberaldepensareagir.EnquantoIvanéautocrá­
ticoeimpositivo,osseusfilhossãoextremamentede­
mocráticoseliberais.Sevocêfosseoconsultorda
empresaoquefarianessasituação?
CAPíTULO12•TeoriaEstruturalistada Administração.
3
89
SátirasàOrganização
Osestruturalistasabordamaorganizaçãosob um
pontodevistaeminentementecrítico. Contudo,
surgiramlivrosdecunhohumorístico,pitorescoe
irreverentequeexpõemàsátirao
paradoxoe oapa­
renteabsurdodealgunsaspectostradicionalmente
Iaceitosdentrodasorganizações.Demonstramori­
dículodecertosprincípiosdogmáticos,utilizam
afirmaçõesjocosaseabsolutas,exemplosperfuntó­
riose,sobretudo,demonstram
umavisãoapocalíp­
tica
dairreparávelentropiadasorganizações.
62
Ape­
sarde
nãoproporemqualquertipodesolução,esses
autoressatíricos-
daabordagemdo nonsense­
apontamfalhaseincongruências noprocessoapa­
rentementeracional
daorganização.Seusucessoli­
teráriotendeapopularizar
umavisãocrítica,ácida
enegativadofuncionamentodasorganizações.Obvia­
mente,pecampelo exagero.Incluímostaisautores
naabordagemestruturalistadevidoàdificuldadede
enquadrá-losadequadamente
nateoriaadministra­
tiva.
Narealidade,taisautoressomentetêmemco­
mumacríticaacerbaecontundente
àorganização,
aspectoquenotamosemquasetodososautoreses-
.truturalistas.Foiapenasessetraço comumquenos
levouacolocá-losnestecapítulo,
comoamenos
piordascolocações.
1.LeideParkinson
NorthcoteParkinsonpublicou umlivronoqualfaz
umaanáliseirreverenteeimplacáveldaadministra­
çãoburocrática.
63
Suatesefundamentalé alei do
trabalho,tambémconhecidacomo"leideParkin­
son":64otrabalhoaumentaafimdepreenchero
tempodisponívelparasuaexecução.Essaleiprocu­
rademonstrarque "umtrabalhosempre seprolon­
gademaneiraa
tomartodootempoqueparaelese
temdisponível".Emoutrostermos,
"quantomais
temposetemparafazerumacoisa,tantomaistem­
poselevaparafazê-la".Seotrabalhoéelásticoem
relaçãoànecessidadede
tempoparaasuaexecu­
ção,ese
poucarelaçãoexisteentreotrabalhoaser
executadoe aquantidadedepessoasnecessárias
parasuaexecução,entãoafaltadeumatarefareal

329. 310
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOGHIAVENATO
nãoresultanecessariamenteemfaltadeatividade:
pode-se
produzirmuitosemaparentetrabalho,co­
motambémpode-seperfeitamentegastarenormes
esforçossemrealizarnada.
Da
leidotrabalhoderivamdoisprincípiosqueoca­
sionamachamadapirâmideemascensão,asaber:
Leidamultiplicaçãodesubordinados: umchefe
deseçãodesejasempreaumentaro
númerode
subordinados,desdequenãosejamseusrivais.
Leidamultiplicaçãodotrabalho: umchefede
seçãosempreinventatrabalhoparaoutrosfun­
cionários.
Segundoessesdoisprincípios,
todochefeprocura
provocaraimpressãodetergranderesponsabilidade
emfunçãodonúmerodesubordinados
e,comisso,
subiraposiçõesmaiselevadasdentrodaorganiza­
ção.
AscríticasferinasdeParkinsonenquadram-se
perfeitamentenorevisionismodosestruturalistas.
2.PrincípiodePeter
PetereHullpublicaram umlivr0
65
dentrodaabor­
dagemdo
nonsenseparademonstrarqueaaçãoad­
ministrativasemprebuscajustificativas
paraode­
sempenhoineficiente.
Nofundo,suateseédeque
asorganizaçõessãofadadasàmediocridadee àin­
competência.OprincípiodePeter,ouprincípioda
incompetência,éassimenunciado:
"emumahierar­
quia,
todoempregadotendeasubiratéchegarao
seuníveldeincompetência".Esseprincípiotemo
seucorolário:
"Todocargotendeaserocupado por
umfuncionárioqueéincompetente paracumprir
seusdeveres".Asociedademoderna,alémdetole­
rar,reservaumaposiçãoespecial
paraodesempe­
nhoincompetente.
66
Assim,o"trabalhoéfeitope­
losdemaisfuncionáriosqueaindanãoatingiram
seuníveldeincompetência".PetereHullnãoapon­
tam
ascausasdaincompetência,masapenas assuas
manifestaçõesmaisvisíveis.
67
3.DramaturgiaadministrativadeThompson
VictorA.Thompson"publicou umlivro
68
noqual
abordaadramaturgiaadministrativa.Defendea
~DICAS
AleideMurphy
Maisrecentemente, emumaabordagemdo "non­
sense",
masdeconteúdoapocalípticocomumavi­
sãopessimistaenegativistadasorganizações,foi
publicadoumlivrosobreachamada
LeideMurphy,
cujoenunciado
é:sealgumacoisapodeprovavel­
mentedarerrado,elacertamentedaráerrado.
tesedequenasorganizaçõesexiste umfortedese­
quilíbrioentreodireitodedecidir(queé aautorida­
de)e o
poderderealizar(queé ahabilidadee aespe­
cialização).Habilidade,especializaçãoecompetên­
ciasãoaspectosqueentramcontinuamenteemcho­
quecomautoridade,generalizaçãoehierarquia.
Assim,administradores,executivoseburocratas
desenvolvemmecanismosdedefesa
parareforçar
suaposiçãodeautoridade
àscustasdaracionalida­
dedaorganização.Osmecanismosdedefesadahie­
rarquiasão:
mDICAS
oconflitoentreconhecimento(inovação)
ehierarquia(conservação)
otemacentraldeThompsoné ojogodoconheci­
mentoedainovaçãodentrodoprocessoburocráti­
co,agindocomoforçasdinâmicasdeauto-atualiza­
çãodaorganização,
emoposiçãoàsforçasconser­
vadorasqueprocurammantero
statusquo. Éo
conflitoentreoconhecimento(inovação)e ahierar­
quia(conservação).Desseconflitoentreforçasino­
vadoraseforçasconservadoras,conclui-sequea
hierarquiamonocráticaestáemdecadênciaemfa­
cedocrescentepoderdosespecialistas,poises­
sesdetêmmaiorcompetênciatécnica.
59
Oconflito
geratensãoeinsegurançanosistemadeautorida­
dedasorganizações,enfraquecendo
acapacidade
dosadministradoresdecontrolarasituação.
,:-VictorA.Thompson,professordeAdministração doInstitu­
todeTecnologiadeIl1inois,é autormuitoidentificadocomo
behaviorismo,
tendopassadoposteriormenteaoestruturalis­
mo.
Émuitofamosopelascríticasaosprincípiosclássicos de
organização.ColaboroucomSimoneSmithsburg nolivrobe­
havorista
FllblicAdministration, em1951.

330. a.Manipulaçãodosistemadeinformações. Para
protegerereforçarsuasposiçõesde mandoos
chefes
manipulamocontrolee adistribuição
dasinformações
comomeios depoder.
b.Comportamentodramatúrgico. Ahabilidade
dramáticatorna-sefundamentalnodesempe­
nhodospapéishierárquicos. Oschefesprocu­
ramdaraimpressãode seremosmaiscapazes,
honestos,
ocupadoseindispensáveis.
c.Ideologiaadministrativa. Éodesenvolvimen­
todeumacrençadentrodaorganizaçãode
queochefeé umheróisobre-humano,atribu­
indo-lhetraçoscarismáticos
paralegitimizar
suaposiçãohierárquicaedesviara
atençãoso­
breanecessidadede mudançasnainstituição.
d.Buropatia.Cadachefeapega-se aosregula­
mentoserotinas,aossubobjetivosecategorias
preestabelecidasdejulgamentoeresistea
toda
formademudançanaorganização.O com­
portamentoburopáticodochefetemsuaori­
gemnossentimentosdeinsegurançapelote­
mordeperderocargo.Comoahierarquiade­
témomonopóliodosucesso,cadachefeman­
témaobediênciaàs normaseaosregulamen­
tose
controlaossubordinados,ajustando-os
aos
padrõespreestabelecidos.Porseuturno,
cadafuncionáriopassaarespeitarreligiosa­
mentearotinaeosregulamentos,aresistirà
mudança,ainsistirnosseusdireitose,sobre­
tudo,atornar-seapáticoeindiferenteàmu­
dança.
Daíaaversãoqueoclientepassaa ter
pelaorganização(burose),frustradopornão
veroseucaso tratadoindividualepersonali­
zadamente.Surge,
emconseqüência,umcír­
culovicioso
entreburopatiaeburose,queleva
àalienaçãoe à
perdadocliente,queé a pró­
priafinalidadedaorganização.
Analisandoa
origemdahierarquia,Thompson
salientaqueelaémágicaereligiosa.A hierarquia
passouaser burocráticaquandofoiorganizadara­
cionalmenteatravésde
umacadeiadeníveis emque
asfunçõessãodispostas numarelaçãoescalarde po­
derdosuperiorsobreosubalterno. Asfunçõeshie­
rárquicaspassaramaserestritamentedisciplinadas.
Porém,ahierarquianãodetémacompetênciade
CAPíTULO12• TeoriaEstruturalistadaAdministração 311
conhecimentosnovoscapazde proporcionardeci­
sõese
desempenhotécnicoadequado.Aevolução
daespecializaçãotrouxepressõesnointuitodemo­
dificarahierarquiaquepassaaassumircarátercaris­
mático:
deracionalretomaaoirracional,deburo­
cráticaregrideàmágicaetransforma-se
emumaor­
ganizaçãomonística,
naqualtodaautoridadevemde
cimae osuperior
comandaecontrolaosubordina­
do.A
hierarquiaburocráticaherdouosdireitoseos
privilégios
dolídercarismáticode outraseras.
~DICAS
opluralismomodernoeomonismo
dasburocracias
Enquantoasociedademoderna deorganizações
caminhaparaasinstituiçõespluralistas,compos­
tas
devárioscentrosdeautoridadequeseequili­
brammutuamenteeseauto-regulam,aorganiza­
çãoburocráticaaindarefleteumainstituiçãomo­
nística(comumsócentrodeautoridade)que
re­
primeoconflito,poisoconsideraindesejável à
manutençãodo statusquo. Aorganizaçãosóal­
cançaráumcaráterpluralistaquandooconflito
entreaautoridadehierárquicae aautoridade
do
conhecimentodoespecialistaforreconhecidoe
aceito.Acooperaçãoentreahierarquiae aespe­
cializaçãodependedeumamútuaaceitaçãoda
interdependênciadessasduasimportantesfun­
çõesdentrodaorganização.
Asburocraciasfo­
ramcriadaseadequadasaumaépocadeescas­
seze
delentidãonoprocessoinovadorenãoes­
tãopreparadasparaumaépocadeabun'dâlncia
deinformações
ederapideznasmlldêmç:as
VCl"iVI::>'O,querequeremutiliza.çãoadeqÜa~:fa.dê
Aconclusãode Thompsonédequea produçãoe
ainovaçãovariamdemaneirainversa:
quantomaior
uma,
menoraoutra,evice-versa.E emsegundolu­
gar,ahierarquiafundamenta-se
emumaestrutura
monocráticaerotineirae,
portanto,contráriaàcria­
tividadee àinovação.
71
Aorganizaçãoburocráticaé
incapazdelidar
commudançaseinovações emde­
corrênciadesuaideologiadeprodução.

331. 312IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
4.Maquiavelismonasorganizações
AntonyJaypublicou umlivro
72
noqualprocurade­
monstrarque"anovaciênciadaAdministraçãonão
é,naverdade,mais
doqueumacontinuaçãodave-
~DICAS
omaquiavelismo
Jaymostraqueomaquiavelismoéaplicadonasor­
ganizaçõesdehojeeprocuralivraronomedeMa­
quiaveldasintrigas,dooportunismoedaastúcia
inescrupUlosa.Maquiavelfezaprimeiratentativade
teorizaçãodogovernocomoartededominação.Jay
utilizaométodocomparativo,fazendoconfrontos
entreahistóriamodernae ahistóriadaempresa.
Para
ele,73osreisebarõesdeantigamentecorres­
pondemaospresidentesegerentesoperacionais
dasgrandesorganizações,enquantooscortesãos
dacorte
realcorrespondemaostaffdeconselheiros
eassessoresquetrabalham
namatriz.Historica­
mente,osbarõesencarregavam-sedadefesaterri­
torialearrecadaçãodosimpostosdamesmaforma
queosgerentesoperacionaiscuidamdamanuten­
çãodomercadoefaturamentodaorganização.
Ambos
-barõesegerentesoperacionais-sãores­
ponsáveispelasobrevivênciaeexpansãodaorgani­
zação.Poroutrolado,oscortesãos,alémdodiverti­
mento,abastecemo
reideconselhoserecomenda­
ções,damesmaformaqueo
staffsupreopresiden­
tedeplanosesugestõespara
assuasdecisões. Os
barõesexecutam asdecisõesreais,enquantoos
cortesãosassessoramo
reiemsuasatividades.Há
todo
umjogodeinteressesnessasituação:osba­
rõespossuemforçaemfunçãodassuasoperações,
masencontram-sedistantesdacorteedo
rei,da
mesmaformaqueosgerentesoperacionaisquecui­
damdasatividadesregionaisoudistritaisdaorgani­
zação.
Oscortesãos(comooselementos dostaft)
servem-sedaproximidaderealparaaumentaroseu
podereinfluência,competindocomosinteresses
doslongínquosbarões.O
rei(comoopresidenteou
ochefe)procuraestabeleceremantersuaautorida­
depormeiodeumequilíbriodeforçasquegarantaa
sualiderança.
,Naprática,porém,atentaçãoédar
maisvaloraocortesãodoqueaobarão.Ocortesão
estápertoe obarãoestálonge.
lhaartedegovernar",baseando-seem Maquiavel.
NiccolàMachiavelli(1469-1527),escritor,pensa­
doredramaturgoflorentino,escreveuolivroO
Príncipeem1513,oferecidoaLourençodeMédici,
comosugestõesparaadifícilartedegovernar. No
livroexpõeasuateoriapolítica,conhecida como
maquiavelismo,cujosprincipaisaspectossão:
a.Independênciadapolíticaemrelação àmoral:
osfinsjustificamosmeios.
b.Oprincípiodeveagirdeacordocomointe­
resseparticular,semconsiderarapalavraem­
penhadaouosacordosestabelecidos.
~DICAS
Areligiãoindustrial
Alémdisso,Jayrefere-se à"religiãoindustrial"; as
grandesorganizaçõestambémcultivamumafé:
"Algumasempresassãomuitoreligiosas.Organi­
zamsessõesde'revitalizaçãodafé',ondehinose
cânticossolenessãocantados,paraaglóriada
companhiaeseusprodutos,eondeosvendedores
sãoencorajadosa
pres1:artestemunhospessoais
dosmotivosdesua
fé."74Hásermõesdopregador
(ochefemaisantigo)eataquesaodiabo (oconcor­
rentemaisforte).Hátambémumainfinidade de
práticasreligiosaseformasdeobediênciareligiosa
dentrodasorganizaçõesmodernas,asaber:
75
ba­
tismos:comoalmoçosoferecidos
aonovoempre­
gadodaseção;funerais:comojantaresdedespe­
dida,comdiscursosesermõesaosque
sedesli­
gamou
seaposentam;missasregulares:como re­
uniõesdepartamentaisouregionais,comsermões
dogerente,reafirmandopontosdeféoudoutrina
semprequesurgemsinaisdedivergênciaoulassi­
dão;comunhões:comoreuniõesdechefes,onde
fatosconfidenciaissãodivulgadosentreoscrisma­
dosemantidos
emsegredoparaorestodacongre­
gação;sessõesecumênicas:comoreuniõesdos
chefeselíderesdasáreasdaorganização;e a're­
compensa
doalém:areligiãoindustrialtambém
temoseualém,comadiferençadequesurgeaos
65anos,enãoapósamorte.Apromessaé a de
umáapósentadoriaconfortávelerazoável;aamea­
çáé'o·asilodê>velhos.
,~.

332. •
a
c.Oportunismo:opríncipedeveidentificar-se
comopovoetersempreemmiraobempú­
blico.
d.Aação
dopríncipeénecessária,mas nãosan­
tificada:acima
doidealestáarealidadeimpla­
cável,férreaeiníqua.
Acaracterísticaprincipal
daobrapolíticade Ma­
quiavelé oseurelativismo moral,ou,emoutraspa­
lavras,oseudesapegoàmoral.
ParaMaquiavel,a
moralécontingenteecircunstancial.Porisso,apa­
lavramaquiavelismopassouaserusada,
tantonaes­
ferapública
comonaparticular,paradesignarações
sagazesehipócritas,nasquaisosfinssãomaisim­
portantesdoqueosmeios. Osfinsalcançadosjusti­
ficamosmeiosempregados,
porpioresquesejam.
Olivro
retrataaartedegovernarpelaforça,malí­
cia,intimidaçãoeastúcia.
Emsuma,o humorismonegrodeJaydámuitoo
que pensar.Aestratégiamaquiavélica
devisualizar
macroscopicamente
(enãomicroscopicamente)as
situaçõese
ponderarosriscosebenefícios decada
decisãode obedeceroudecontrariaréumaposição
queencontramosdefinidapela TeoriaComporta­
mentalnocampodateoriadasdecisões.
5.AstirasdeDilbert
Provavelmente,aperspectiva maISgozadorado
mundodosnegóciosse encontranopersonagem
DilbertdeScottAdams.
76
Suastirascômicasehu­
morísticassãoarespeito
domundodosnegócios
emfunçãodaspráticasadministrativas queoautor
percebiaenquantotrabalhavaemumagrandeorga­
nização.Após
tersidovítima doenxugamentoedo
downsizingdacompanhia,comocentenasdeseus
colegas,Adamsresolveuser
umcartunista:tor­
nou-seumempreendedorepassouporumatransi­
ção
paraoauto-emprego.
EXERC[CIOAexplicaçãodeAlbuquerque
AlencarAlbuquerqueéumrenomadoconsultorde
empresaseprofundoobservadordasorganizações.
Emumaempresa- oclientenotouapreocupação dos
gerentesemtermaissubordinadosparaaumentar
seupoder,apresençadediretoresincompetentes,
CAPíTULO12•TeoriaEstruturalistadaAdministração313
umadramaturgiaparafortalecerahierarquiae aluta
cerradaentrelinhae
staff.Tudoissoreduziaacompe·
titividadeorganizacional,além
dopessimismoexis­
tentenaorganização.Comoexplicartudoissodema­
neirainteligível
àdireçãodaempresa?
ApreciaçãoCrítica
daTeoriaEstruturalista
Emboraoestruturalismonãoconstituaumateoria
própriaedistintanaTGA,ganhounestaobraum
lugarespecial,paraefeitodidático. Équeoestrutu­
ralismo
trouxeparaateoriaadministrativauma
considerávelcontribuição. Emumarápidaaprecia­
ção,pode-serelevaroseguinte:
1.Convergênciadeváriasabordagens
divergentes
Comoestruturalismo,nota-se umaconvergência
deváriasabordagens,asaber:a
TeoriaClássica,a
TeoriadasRelaçõesHumanase aTeoriadaBuro­
cracia,
emumatentativadeintegraçãoe deamplia­
çãodosconceitosdessasteorias. Éachamadaabor­
dagem
múltiplanaanálisedasorganizações.
2.Ampliaçãodaabordagem
Oestruturalismomudaofocode
'atençãovoltado
paraoindivíduo(TeoriaClássica)e paraogrupo
(TeoriadasRelações Humanas)paraaestruturada
organizaçãocomoumtodo.Nessecontexto,aTeo­
riaEstruturalistaseinteressa comaorganizaçãoto­
talcomoumsistemasocialecuja estruturadeveser
estudadaemsimesma.Aênfasedesloca-setotal­
menteparaaorganização.Essase tornaofocode
atençãodoanalista.Avisãoémaisampla. Como
neo-estruturalismo-ummovimentomaisrecente­
surgea
preocupaçãocomoambiente.
3.Duplatendênciateórica
Noestruturalismocoexistemduastendênciasteóri­
casmarcantes:a
integrativae adoconflito:
a.Algunsautoresenfatizama estruturaeosas­
pectosintegrativosdaorganização.A preocu-

333. 314
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
paçãoéjuntar.Oobjetodeanálise éaorgani­
zação
comoumtodo.
b.Outrosautoresenfatizamosaspectosdecon­
flitoedivisãonaorganização.Apreocupação
émostraradinâmica.Oobjetodeanálisesão
osconflitos.
Noestudodecertasorganizações,o pontodevis­
tadoconflitopodesermais relevante(comonas
empresas
ouprisões,porexemplo),enquanto,em
outroscasos,aabordagemintegrativaparecemais
útil(comoemorganizaçõesdejuventude
ounasco­
operativas).Umateoriageraldeveexplicartantoo
aspectointerativo
comoodeconflitode poderdos
sistemassociais.
Asduasabordagens- aintegrativa
e adeconflito-
podemsercombinadas,poisnão há
contradiçãoinerenteentreambas.
77
Oestruturalismoconduzaumaamplavisãode
queosconflitoseosantagonismosnão
podemser
relegadosàesferadeatritosinterpessoais:suacom­
preensãoexige
umaatençãomaioràsuabase,que é
aestruturaorganizacionalesocietária.
4.Análiseorganizacionalmaisampla
ATeoriaEstruturalistaestimulouoestudodeorga­
nizaçõesnão-industriaisedeorganizaçõesnão-lu­
crativas,comoescolas,universidades,hospitais,sin­
dicatos,penitenciáriasetc.Oestruturalismo
trata
sobretudodasorganizaçõescomplexase doestudo
edaanálisedasorganizaçõesformais.O
termoor­
ganizaçõesformaisrefere-seàsorganizaçõessociais
formalmenteestabelecidas
paraalcançarpropósitos
explícitos.O
termoincluiaspectosinformais como
osaspectosformalizadosdasorganizações. Asorga­
nizaçõescomplexas-aquelascujaestruturae
pro­
cessoapresentamelevadograudecomplexidade,
independentementedoseutamanho, comohospi­
taiseuniversidades
-constituemoobjetodeestudo
dosestruturalistas.Aexpressão"organizaçõescom­
plexas"-utilizada
paraasorganizaçõessociaisde
proporçõesmaiores-parecelembrarmaisosauto­
resestruturalistasdoque
asorganizaçõesemsi.
Algunsestruturalistasfalamemorganizaçõesfor­
mais-
comoBlaueScott.O importanteéqueaaná­
liseorganizacional
podeserfeitanoníveldasocie-
dade(oumacronível),
nonívelintergrupalouainda
nonívelinterpessoal(micronível). Asorganizações
fazempartede
umasociedademaisgeral,interagin­
docomelaeintercambiandoinfluênciasrecíprocas.
5.Inadequaçãodastipologiasorganizacionais
Astipologiasdasorganizaçõesoferecidaspelos es­
truturalistassãocriticadaspelassuaslimitações
quantoàaplicaçãopráticaepelofatode
sebasearem
emumaúnicavariávelouaspectobásico.Suaaplica­
bilidadeevalidadesãoproblemáticas.Realmente,
as
tipologiasdeclassificaçãosãonecessáriasparaopen­
samentoe aaçãoemcadafacetadavidasocial.
Há
necessidadedastipologiasporquenão sedispõede
umesquemamelhorparaestudarecomparar
asorga­
nizações.
Asdivisõesde'sentido comum'entreor­
ganizaçõeslucrativasenão-lucrativasougoverna­
mentaisenão-governamentaistrazemmaisconfusão
doqueclareza.Astipologiasapoiadasem umsimples
princípiobásico,como
asdeEtzioniedeBlaue
Scott,nãodiscriminam
asorganizaçõesesomente as
dividemcombaseem umúnicoaspectosignificativo.
Aintençãodeconstruirempiricamenteumataxono­
miapecapeladebilidadedosdadosepelaslimitações
sobreaimportânciadasvariáveismedidas.
78
Emre­
sumo,
astipologiasapresentadassãosimpleseunidi­
mensionais,reduzindo
asorganizaçõesaumaúnica
dimensãopara
podercompará-lasentre si.
6.Teoriadecrise
ATeoriaEstruturalistaédenominada"teoriade
crise",pois
temmaisadizersobreosproblemase
patologiasdasorganizaçõescomplexas
doquecom
suanormalidade.Osautoresestruturalistassão crí­
ticoserevisionistas,
procurandolocalizarnasorga­
nizaçõesonúcleodesuasproblemáticas.
7.Teoriadetransiçãoedemudança
ATeariaEstruturalistaéumateoriadetransiçãoe
demudança,
emqueocampo todopareceestar em
umestadodecrescimentoacelerado,faltandoainda
umaexatadefiniçãodoscomponenteserelações
quea
TeoriadeSistemasdefiniuposteriormente.

334. ~DICAS
Afinal,oqueéoestruturalismo?
oestruturalismonãoépropriamenteu
mas,antesdetudo,ummétodoqueLévy-Strauss
trouxedalingüísticaeintroduziunasciênciasso­
ciaiscomêxito.Essemétodoestendeu-se
àEcono­
mia,
àPsicologia,àSociologia,chegando àAdmi­
nistração.7
9
Nofundo,aidéiadeintegração dosele­
mentosemumatotalidade,comoapregoaoestru­
turalismo,é amesmaidéiabásicaquesustentaa
TeoriadosSistemas:acompreensão
dainterde­
pendênciarecíprocadasorganizaçõesedaconse­
qüentenecessidadedeintegração.Aprópriapala­
vrasistema
dáidéia
deplano,método,ordem,or­
ganização.
ao
CAPíTULO12•TeoriaEstruturalistadaAdministração 315
Osestruturalistasqueixam-sefreqüentementedeque
certasáreasde
estudocarecemdeestudoededefi­
nição,
comonoestudodoambiente,dasrelações
interorganizacionaisetc.
Emresumo,atentativadeconciliaçãoeintegra­
ção
dosconceitosclássicosehumanísticos,avisão
crítica
domodeloburocrático,aampliação daabor­
dagemdasorganizaçõesenvolvendoo contexto
ambientale asrelaçõesinterorganizacionais(variá­
veisexternas),alémde
umredimensionamentodas
variáveisorganizacionaisinternas
(amúltiplaabor­
dagemestruturalista)e oavanço
rumoàabordagem
sistêmica,sãoaspectosque marcaramateoriaadmi­
nistrativa.
Emresumo,oestruturalismorepresenta
umatrajetóriaàabordagemsistêmica.Aliás,osau­
toresneo-estruturalistassãoosresponsáveis
pelo
surgimentodaTeoriadaContingência.
TABELA12.4.ConfrontoentreTeoriasdaBurocracia eEstruturalista
ASPECTOS TEORIADABUROCRACIA TEORIAESTRUTURALISTA

335. 316IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
•CASO '
AVIRADADAGOODYEAR
81
QuandoassumiuocomandodaGoodyear,Stanley
Gaultimpôsumnovolemaparatodaaempresa:vol­
tar-separaonegócioeparaocliente24horas
pordia.
Aosentar-senacadeiradapresidênciamundialda
companhia,eleencontrouumasituaçãocaótica.Em­
boraaimageme areputaçãodaempresanomercado
fossemintocáveis,aGoodyearhaviaapresentadoo
primeiroprejuízoemsuahistóriaepassava
porforte
estagnação.Gaultresolveupromoverumturnaround
eaplicouavelhareceita:reestruturouacompanhia,
vendeunegóciosdeficitários,reduziuoquadrode
pessoaleenxugou
oscustos.Emrespostaaumase­
gundaetapa,aGoodyeardeixoudeserummerofabri­
cantedecommoditiesparaatuaremnichosespecífi­
cosdemercadocom produtosdealtatecnologiapara
atendernecessidadesespecíficasdosclientes.Lan­
çou
22modelosnovosdepneusem poucotempo,
algoquejamaisfizera.Muitosdelestornaram-secam­
peõesdevenda.Ofaturamentobateuem
11bilhões
dedólares.
OBrasilé omaiornegóciodaGoodyearfora
dos
EstadosUnidos.Asubsidiáriabrasileira,juntamente
comadaChinaedaíndia,forameleitas
comopriori­
dadesdentro
dosplanosdacorporação.Omotivoé
simples:essespaísestêmmuitoterritório,muitagen­
teepoucocarro.Logomais,vãocomprarcarros
e,por
tabela,vãoprecisardepneus.
IQuestões
1.EmqueaspectosocasodaGoodyear temaver
comateoriaestruturalista?
2.ComoaGoodyearmontouumconjuntoorganiza­
cional
paraganharmercado?
3.
Comoavisãoglobaldaestrutura mudouatarefa
organizacionalnaGoodyear?
4.Ondeforamcolocadososobjetivosdaorganização?
5.
Comosepoderiafazeraanáliseorganizacionalda
Goodyear?
IResumo
1.ATeoriaEstruturalista surgiuporvoltadadé­
cadade1950,
comoumdesdobramentodas
AGoodyeardoBrasilrecebeuduasmissõesdama­
triz.Aprimeiraéconquistarcoraçõesementesdos
consumidores,sejamelesdonosdecarrosoudecami­
nhões.Aoutramissãoétornarasubsidiáriaumpólo
exportadorparaorestodomundo.Alémdisso,aem­
presainvestiupesadamentenasuaredededistribuido­
resexclusivosecriouoconceitodeatendimentototal
aocliente.Quandoummotoristaentraemumaloja,ele
nãoquerapenascomprarpneus,masprecisatambém
deoutrosserviços,comoalinhamentoebalanceamen­
to,testesdeamortecedores
e,principalmente,orienta­
çãotécnicasobreoquecomprar.Onúmerodepontos
devendaespalhadospelopaíssubiude400paramais
de500,muitosdelesdotadosdeautocentrosqueofe­
recemtodosessesserviços.
Nabuscapelaexcelência
noatendimento,osdistribuidoresganharamautono­
mia.Antes,quandoumclientereclamavadeumdefeito
defabricaçãonopneu,tinhadeesperarumasolução
durantesemanas,poisoprodutoeradespachadoda
revendaparaaempresa,ondeumconselhodetécni­
cosestudavapacientementeocasoedavaoveredicto.
Aí,ocasofaziaocaminhodevolta.Agora,ostécnicos
daprópriadistribuidoradãoapalavrafinaleemminu­
tosoclientetemumadecisão.Paratanto,aGoodyear
investepesadamenteemtreinamentodosrevendedo­
resparaaprimorarsuacapacitaçãotécnicaemelhorar
oatendimentoaocliente.
análisesdosautoresvoltados paraaTeoriada
Burocraciaquetentaramconciliaras tese.spro­
postaspela
TeoriaClássicaepeladeRelações
Humanas.
2.Osautoresestruturalistas(maisvoltados
para
aSociologiaOrganizacional) procuraminter­
relacionar
asorganizaçõescomseuambiente
externo,queé asociedademaior.Daí,asocie­
dadedeorganizaçõescaracterizadapelainter­
dependênciaentreasorganizações.Surge
um
novoconceitodeorganizaçãoe umnovocon­
ceito
dohomem:o homemorganizacional
quedesempenhapapéissimultâneosemdiver­
sasorganizaçõesdiferentes.

336. ~
L.
3.Aanálisedasorganizaçõessobo pontodevis­
taestruturalistaéfeita dentrodeumaaborda­
gemmúltiplaeglobalizante: tantoaorganiza­
çãoformalcomoainformaldevemser com­
preendidas(emumaalusãoà TeoriaClássicae
àdeRelaçõesHumanas),bemcomoasrecom­
pensasesançõesmateriaisesociaisdevemser
consideradas
nocomportamentodaspessoas;
todososdiferentestiposdeorganizaçõesde­
vemserlevadosemconta(empresasindustriais,
comerciais,deserviços,exércitos,igrejas,parti­
dospolíticos,universidades,hospitaisetc.),os
diferentesníveishierárquicosdevemserabran­
gidospelaanáliseorganizacional,bem
comoas
relaçõesexternasdaorganização comoutras
organizações(análiseinterorganizacional).
4.Aanáliseorganizacional, dentrodessaabor­
dagemmúltiplaeglobalizante,éfacilitada
comautilizaçãodetipologiasorganizaciona-
.is,assuntoemqueosestruturalistassãomes­
tres:Etzioni,BlaueScottsugeremtipologias
simpleseunidimensionais
paraanalisarecom­
pararorganizações.
5.
Paraavaliararealizaçãodasorganizações,os
estruturalistas
estudamosobjetivosorganiza­
cionaisque
representamasintençõesdas or­
ganizações.Seualcance
mostraatéqueponto
asorganizaçõessãoeficazesebem-sucedidas.
6.ATeoriaEstruturalistainauguraosestudosares­
peito
doambientedentro doconceitodeque as
organizaçõessãosistemasabertosemconstante
interaçãocomseucontextoexterno.Atéentão,a
teoriaadministrativahavia
seconfinadoaosestu­
dos dosaspectosinternosdaorganizaçãodentro
deumaconcepçãodesistemafechado.
7.Todavia,asorganizações nãofuncionamden­
trodeummarderosas.Existemconflitosedi­
lemasorganizacionaisque
provocamtensões
eantagonismosenvolvendoaspectospositi­
vosenegativos,mascujaresolução
conduza
organizaçãoàinovaçãoe à
mudança.
8.ATeoriaEstruturalistaé eminentementecríti­
caealgumassátirasàorganização,
comoasde
Parkinson,Peter,
Thompson,JayeDilbertsão
citadasecomentadas.
CAPíTULO12•TeoriaEstruturalista daAdministração
317
9.Emumaapreciaçãocrítica doestruturalismo
dentrodaAdministração,comseusaspectos
positivosesuasrestriçõeselimitações,con­
clui-se
queessaé umateoriadetransiçãoem
direçãoàTeoriadeSistemas.
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19.Fernando C.PrestesMotta,"OEstruturalismoe a
TeoriadasOrganizações",
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337. 318IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
tambémJoãoBoscoLodi,AdministraçãoporObje­
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~.UAmitaiEtzioni,OrganizaçõesComplexas,SãoPau­
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22AmitaiEtzioni,OrganizaçõesModernas,op.cit.,p.
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23.AlvinGouldner,"OrganizationalAnalysis",
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28.AmitaiEtzioni,OrganizaçõesComplexas,op. cito
29.RolandC.Warren,Ann F.Burgunder,J.Wayne
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31.Umadasmaisnotáveisexceçõesquelevamem
contacertosaspectosdoambiente
é:PhilipSeiz­
nick,
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ofFormalOrganizations,BerkeleyeLos
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70.Victor
A.Thompson,BureaucracyandInnovation,
op.
cito
71.EstaafirmaçãolembraaleideGresham,segundoa
quala
rotinadestróitodaatividadenão-progra­
mada.
72.AntonyJay,
ManagementandMachiavelli,Lon­
dres,
Hodder&Stoughton,1967.
CAPíTULO12• TeoriaEstruturalistadaAdministração319
73.AntonyJay, Maquiavele aGerênciadeEmpresas,
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74.AntonyJay,
Maquiavele aGerência deEmpresas,
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75.AntonyJay,Maquiavele aGerênciadeEmpresas,
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77.Nicos
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81."LiçãodeCasaBem-Feita",
Exame,Edição558,
25demaiode1994,p.34-35.
IGlossárioBásico
AJUSTEounegociaçãoé umaestratégiaquebuscanego­
ciaçõespara
umacordoquantoàtrocadebens ouser­
viços
entreduasoumaisorganizações.
AMBIENTEORGANIZACIONAL é ocontextoexterno
(humano,social,políticoeeconômico)queenvolve
ex­
ternamenteumaorganização.Oambienteéconstituí­
dopelasoutrasorganizaçõesqueformamasociedade.
ANÁLISEINTERORGANIZACIONAL é aavaliaçãodas
transaçõeserelaçõesde
umaorganizaçãofocal com
outrasorganizaçõesqueformamoseuconjuntoorga­
nizacional.Trata-se
dainteraçãoexternadeuma
or­
ganizaçãocomseuambiente.
COALIZÃOé acombinaçãodeduas oumaisorganiza­
ções
paraalcançarumobjetivocomum.
COMPETiÇÃO éumaformaderivalidadeentreduas ou
maisorganizações,mediadas porumterceirogrupo.A
competição
nemsempreenvolveinteraçãodireta
en­
treaspartesrivais.
CONFLITOéumasituaçãoemqueduas oumaispessoas
ougruposdiscordamentre siouexperimentamanta­
gonismorecíproco.Omesmoquedivergência
oucon­
traposição.
CONFLITOORGANIZACIONAL significaaexistênciade
idéias,sentimentos,atitudes
ouinteressesantagônicos
ecolidentesque
podemserchocaremumaorganiza­
ção.Representa
umchoquedeinteresses.
CONJUNTO ORGANIZACIONAL éumagrupamentode
organizaçõesquefuncionamatravésde
umainterde­
pendênciarecíproca.
ÉomesmoqueC!uster.

339. 320IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
CONTROLE FíSICO é ocontrolebaseadonaaplicação
demeiosfísicos
oudesançõeseameaçasfísicas.
CONTROLE MATERIAL é ocontrolebaseadonaaplica­
çãodemeioserecompensassalariaisemateriais.
CONTROLE NORMATIVO é ocontroleéticobaseadona
aplicaçãodesímbolospuros
ouvaloressociais(como
prestígioestima,amor,fé,crençaetc.).
COOpçÃO oucooptaçãoé umprocessoparaabsorver
elementosestranhosnaliderança
ounoprocessodeci­
sorialde
umaorganização,comorecursoparaimpedir
ameaça
externaàsuaexistência.
DILEMArepresentaumasituaçãoemquesedesejaaten­
deradoisinteressesinconciliáveisentresi;oatendi­
mentodeumdelesimpedeoatendimento dooutro.
ENVOLVIMENTO ALlENATÓRIO équandooindivíduo
écoagidoapermanecernaorganização,
emboranão
estejainteressadonela.
ENVOLVIMENTO CALCULISTA équandooindivíduo
torna-seinteressadoempermanecer
naorganização
desdequeseusesforços
tenhamumarecompensafi­
nanceiraoueconômicaimediata.
ENVOLVIMENTO MORAL équandooindivíduoatribui
valoràmissãodaorganizaçãoeaoseutrabalho
dentro
dela,desempenhando-odamelhormaneirapossível,
porquelheatribuivalor.
ESTRATÉGIAORGANIZACIONAL é ocomportamento
utilizadoporumaorganizaçãoparalidar comseuam­
biente.
ESTRUTURA é oconjuntodeelementosrelativamente
estáveisque
serelacionamnotempoenoespaçopara
formar
umatotalidade.EmAdministração,aestrutura
correspondeàmaneiracomoasorganizaçõesestãoor­
ganizadaseestruturadas.
ESTRUTURALISMO éummétodoanalíticoecompara­
tivoqueestudaoselementos
oufenômenosemrela­
çãoàsuatotalidade.
ESTRUTURALISMO ABSTRATO consideraaestruturaé
umaconstruçãoabstratademodelospararepresentarare­
alidadeempírica.
SeumaiorrepresentanteéLévy-Strauss.
ESTRUTURALISMO CONCRETO consideraaestrutura
é oconjuntoderelaçõessociaisemumdeterminado
momento.GurwitcheRadc1iff-Brownsãoosmaiores
representantes.
ESTRUTURALISMO DIALÉTICO aestruturaéconstituí­
dadepartesque
sedesdobram,sediferenciame,de
umaformadialética,ganham autonomiaumassobre
asoutras,mantendoaintegraçãoe atotalidadesem fa­
zersoma oureuniãoentresi,maspelareciprocidade
entreelas.Karl
Marxé omaiorrepresentante.
ESTRUTURALISMO FENOMENOLÓGICO aestruturaé
umconjuntoqueseconstitui,seorganizae sealtera,e
osseuselementos
temumacertafunçãosob umacerta
relação,oqueimpedeotipoidealdeestruturadere­
tratarfieleintegradamenteadiversidadee avariação
dofenômenorealqueocorrenasorganizações. Max
Weberé oseumaiorrepresentante.
HOMEMORGANIZACIONAL é oconceitoestruturalista
do
homemmoderno,quedesempenhadiferentespa­
péissimultâneosemváriasorganizaçõesdiferentes.
Daí,seucarátercooperativoecompetitivo.
LEIDEMURPHY éobservaçãosatíricaquesalientaque
sealgo
pudereventualmentedarerrado,elecertamen­
tedaráerrado.
MODELONATURAL DEORGANIZAÇÃO concebeaor­
ganização
comoumconjuntodepartesinterdependen­
tesque,juntas,constituemumatotalidade.
Éaaborda­
gemdesistemaabertotípicadaTeoriadeSistemas.
MODELORACIONAL DEORGANIZAÇÃO concebeaor­
ganização
comoummeioracionalparaalcançarobje­
tivos.
Éaabordagemdesistemafechadotípicada
AdministraçãoCientífica,
TeoriaClássicae Teoria
daBurocracia.
NEGOCIAÇÃO é omesmoqueajuste.
ORGANIZAÇÕES COERCITIVAS sãoaquelasemqueo
poderéimpostopelaforçafísica ouporcontrolesba­
seadosemprêmios
oupunições.
ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS é onomedadoàsgran­
desorganizaçõesqueapresentamcaracterísticasburo­
cráticasdecorrentesdeseu
tamanhoecomplexidade.
ORGANIZAÇÕES NORMATIVAS sãoaquelasemqueo
poderbaseia-seem umconsensosobreobjetivosemé­
todosdeorganizaçãoequeutilizamocontrolemoral
eéticocomoforçadeinfluência.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS é onomedadoàsorganiza­
çõespelofatodequetodaselassebaseiamempessoas.
ORGANIZAÇÕES UTILITÁRIAS sãoaquelas emqueo
poderbaseia-senocontroledosincentivoseconômi­
coseutilizamaremuneração
comoaprincipalbasede
controle.
PAPELé aexpectativadedesempenho porpartedogru­
posociale ainternalizaçãodosvaloresenormasqueo
grupo-implícitaouexplicitamente-prescreveparao
indivíduo.
SÁTIRAsãoenfoqueshumorísticos,pitorescoseirreveren­
tesqueexpõemosparadoxosdentrodasorganizações.
SOCIEDADE DEORGANIZAÇÕES asociedademoder­
naéconstituídadeorganizações,dasquaisaspessoas
passama
dependerparanascer,viveremorrer.

340. CAPíTULO12·TeoriaEstruturalista daAdministração
321
SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL é aáreadasociolo­
giaqueseencarrega
doestudodasorganizações.
TAXONOMIA DASORGANIZAÇÕES é omesmoqueti­
pologiadasorganizações.
TEORIAESTRUTURALISTA é acorrenteadministrativa
baseada
nomovimentoestruturalista,fortementein­
fluenciadopelasociologiaorganizacional.
TIPOLOGIADASORGANIZAÇÕES éumaclassificação
dasorganizaçõesdeacordocomumamaisvariáveis
queservemdecritérios
oupadrõesparafacilitaraaná­
lisecomparativadeorganizações.

341. EVII
tal
ção

342. 324IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
APARTIRDOSTRABALHOS DEDINÂMICA
degrupodesenvolvidosporKurtLewin- ainda
nasuafaseinicialde impulsionadordaTeoriadas
Relações
Humanas-comadivulgaçãodolivrode
ChesterBarnard1edosestudosdeGeorgeHo­
manssobresociologiafuncionalde grupo,
2
cul­
minandocomapublicaçãodolivrode HerbertSi­
mon
3
sobreocomportamentoadministrativo,a
teoriaadministrativapassaa apresentarnovasco­
locações.
Asraízesprofundasdessasnovas contri­
buiçõespodemserlocalizadasnos desdobramen­
tosdaTeoriadasRelaçõesHumanas.Contudo,é
somenteapartirdadécadade1950quesedesen­
volve
nosEstadosUnidosumanovaconcepçãode
Administração,trazendodiferentesconceitos,va­
riáveise,
sobretudo,umanovavisãodateoriaad­
ministrativabaseada
nocomportamentohumano
nasorganizações.
A
abordagemcomportamental-tambémcha­
madabehaviorista(emfunção dobehaviorismo
napsicologia)- marcaamaisforteinfluênciadas
ciências
docomportamentonateoriaadministra­
tivae abuscadenovassoluções democráticas,hu­
manaseflexíveis
paraosproblemasorganizacio­
nais.
Enquantooestruturalismofoiinfluenciado
pelasociologia- emaisespecificamentepelaso­
ciologia
organizacional-aabordagemcomporta­
mentalrecebeforteinfluênciadasciências com­
portamentais-e,maisespecificamente dapsico­
logiaorganizacional.
Comportamentoé amaneirapelaqual umindi­
víduo
ouumaorganizaçãoage oureageemsuasin­
teraçõescomoseumeioambienteeemrespostaaos
estímulosquedelerecebe.
Asciênciascomporta­
mentais
trouxeramàteoriaadministrativaumava­
riedadedeconclusõesarespeitodanaturezaeca­
racterísticas
doserhumano,asaber:
1.Ohomeméumanimalsocialdotado deneces­
sidades.
Dentreasnecessidadeshumanasso­
bressaem
asnecessidadesgregárias,istoé,o
homemdesenvolverelacionamentoscoopera­
tivoseinterdependentesqueolevamaviver
emgrupos
ouemorganizaçõessociaiseconvi­
ver
comoutraspessoas.
2.Ohomeméumanimaldotado deumsistema
psíquico.
Oserhumanotemcapacidadedeor­
ganizarsuaspercepçõesem
umtodocogniti­
vointegrado.Oseusistemapsíquicopermite
umaorganizaçãoperceptivaecognitivaparti­
cular
noseuconteúdo,mas comumatodasas
pessoas
quantoàsuaestrutura.
3.Ohomemtemcapacidadedearticularalin­
guagem
comoraciocínioabstrato, ouseja,o
homemtemcapacidadedeabstraçãodarea­
lidadeede
comunicaçãocomasoutraspes­
soas.
4.Ohomeméumanimaldotado deaptidãopara
aprender,
istoé,demudarseucomportamen­
toeatitudesemdireçãoapadrõescadavez
maiselevados,complexoseeficazes.
5.Ocomportamentohumano éorientadopara
objetivos.
Osobjetivosindividuaissãocom­
plexosemutáveis.Daíaimportânciadosob­
jetivoshumanosbásicosafimdecompreen­
derclaramenteo
comportamentodaspessoas.
6.Ohomemcaracteriza-sepor umpadrãodual
decomportamento:podetantocooperarco­
mocompetircomosoutros. Cooperaquando
seusobjetivosindividuaisprecisamseralcan­
çados
pormeiodoesforçocomumcoletivo.
Competequandoseusobjetivossãodisputa­
dosepretendidos
poroutros.Acooperaçãoe
oconflitotornam-separtevirtualdetodosos
aspectos
davidahumana.
Comaabordagemcomportamental,apreocupa­
çãocomaestruturaorganizacional
sedeslocaparaa
preocupação
comosprocessosorganizacionaise
também
docomportamentodaspessoasnaorgani­
zação
paraocomportamentoorganizacionalcomo
umtodo.Predominaaênfasenaspessoas-inaugu­
radacoma
TeoriadasRelaçõesHumanas,-mas
dentrodeumcontextoorganizacionalquelheserve
demeioambientemaispróximo.
Aabordagemcomportamentalserá
tratadanos
doispróximoscapítulos:
13.Teoria
ComportamentaldaAdrninistraçãoe
14.Teoria
doDesem"oh"imento
Organizacional

343. PARTEVII•AbordagemComportamental daAdministração 325
CRONOLOGIA DAABORDAGEM COMPORTAMENTAL

344. 326IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
CRONOLOGIA DAABORDAGEM COMPORTAMENTAL
JamesMcGregorBurns
WilliamOuchi
MeredithBelbi
1985 EdgarH.Schein
1990 JohnKotter
AbrahamZalesnick
1995 J.R.SchermerhonJr,J.G.Hunt&R.N.Osborn
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3.HerbertA.Simon,AdministrativeBehaviar, Nova
York,TheMacmillanCo.,1945.

345. I
!
I
Definirascaracterísticasdamaisdemocráticadasteoriasadministrativasesuafunda­
mentaçãosobreanaturezahumana.
Definirosestilosdeadministraçãoesistemasadministrativosesuascaracterísticas.
Caracterizarasorganizaçõescomosistemassociaiscooperativosecomosistemasde
decisões.
Definirocomportamentoorganizacionale
asinteraçõesentreparticipanteseorgani­
zações.
Fazerumbalançoabrangenteecríticodacontribuiçãobehaviorista
àAdministração.
Asorigens
daTeoriaComportamental.
Asnovasproposiçõessobreamotivaçãohumana.
Osestilosdeadministração.
Aorganizaçãocomoumsistemasocialcooperativo.
Oprocessodecisório.
Ocomportamentoorganizacional.
Oconflitoentreobjetivosorganizacionaiseobjetivosindividuais.
.!fJfAsnovasproposiçõessobreliderança.
Aapreciaçãocrítica
daTeoriaComportamental.
•CASOINTRODUTÓRIO
SELEÇÃODEFUTEBOL
Zicopuloudaposiçãodejogadorparatécnicodefute­
bol.Umverdadeirocoach.Recentemente,Zicorece­
beuaincumbênciadeformarumaequipe
defutebol
capazderepresentaropaísemumacompetiçãomun­
dial.Trata-sededisputarumasériedepartidascom
váriostimeselevarataçanofinaldacompetição.Uma
tarefacomplexaqueexigeacomposiçãodeumaequi­
peintegrada,cooperativa,coesaeexcelente.Zicotem
pelafrenteváriosdesafios:

346. 328IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Quemdeveráserconvocadoparaessamissão
únicaevital?Comoescolher
ostalentosade­
quadospararealizaratarefa?
Comotreinareprepararintensivamenteaequi­
pe
sobopontodevistafísicoetécnico?
Comopreparareintegrarintensivamenteaequi­
pesobopontodevistapsicológicoeatitudinal?
ATeoriaComportamental(ouTeoriaBehavio­
rista)daAdministração
trouxeumanovaconcep­
çãoe
umnovoenfoque dentrodateoriaadministra­
tiva:aabordagemdasciênciasdo
comportamento
(behavioralsciencesapproach),o abandonodaspo­
siçõesnormativaseprescritivasdasteoriasanterio­
res(TeoriasClássica,dasRelações
Humanaseda
Burocracia)e aadoçãodeposiçõesexplicativase
descritivas.Aênfasepermanecenaspessoas,mas
dentrodocontextoorganizacionalmaisamplo.
~DICAS
obehaviorismo
ATeoriaBehavioristadaAdministraçãonãodeve
serconfundidacomaEscolaBehavioristaque
se
desenvolveunaPsicologiaapartirdostrabalhosde
Watson.
1
Ambassefundamentamnocomporta­
mentohumano.Porém,obehaviorismoqueWat­
sonfundoutrouxe
àPsicologiaumametodologia
objetivaecientíficabaseadanacomprovação
ex­
perimentai,emoposiçãoaosubjetivismodaépoca,
mascentrando-senoindivíduo,2estudandoo
seu
comportamento(aprendizagem,estímuloe rea­
çõesderespostas,hábitosetc.)deformaconcreta
emanifesta
nolaboratórioenãopormeio decon­
ceitossubjetivoseteóricos(comosensação,per­
cepção,emoção,atençãoetc.).Apsicologiaindivi­
duaifluiucomaTeoriadasRelaçõesHumanase
os
trabalhosdeKurtLewinparaachamadapsicologia
social.Essaevoluiuparaapsicologiaorganizacio­
nal,quetratamais
docomportamentoorganiza­
cionaldoquedocomportamentohumanooudo
comportamentode grupossociais,muitoembora
essesnãotenhamsidoabandonados.Apsicología
organizacionalé ainfluenciadoradessateoriaad­
ministrativademocráticaehumanística.
Comocriarumaculturadeexcelênciaedevitó­
ria-aindaqueprovisória-entre
osparticipan­
tesdaequipe?
Comoconduziraequipeparatorná-Iaexplêndi­
daevitoriosanoalcancedosobjetivosglobais?
ComovocêpoderiaajudarZiconoplanejamento
préviode
todosessesaspectoscruciais?
ATeoriaComportamentaldaAdministração
temoseuiníciocom
HerbertAlexanderSimon.
ChesterBarnard,DouglasMcGregor,RensisLi­
kert,ChrisArgyrissãoautoresimportantíssimos
dessateoria.
Dentrodocampodamotivaçãohuma­
nasalientam-seAbrahamMaslow,FrederickHerz­
bergeDavidMcClelland.
OrigensdaTeoriaComportamental
Asorigensda TeoriaComportamentaldaAdminis­
traçãosão
asseguintes:
1.Aoposiçãoferrenhaedefinitiva
daTeoriadas
Relações
Humanas(comsua profundaênfase
naspessoas)emrelação
àTeoriaClássica
(comsua
profundaênfasenastarefase naes­
truturaorganizacional)caminhoulentamente
paraumsegundoestágio:a TeoriaComporta­
mental.Essapassouarepresentar umanova
tentativadesíntesedateoria
daorganização
formal
comoenfoquedasrelaçõeshumanas.
2.A
TeoriaComportamentalrepresentaumdes­
dobramentodaTeoriadasRelações Huma­
nas,comaqual semostraeminentementecrí­
ticaesevera.
Sebemquecompartilhealguns
dosseusconceitosfundamentais,utilizan­
do-osapenas
comopontosdepartidaoude
referênciaereformulando-osprofundamente,
a
TeoriaComportamentalrejeitaasconcep­
çõesingênuaseromânticasda
TeoriadasRe­
laçõesHumanas.
3.A
TeoriaComportamentalcrltlcaa Teoria
Clássica,havendoautoresquevêem nobeha­
viorismo
umaverdadeiraantíteseàteoriada
organizaçãoformal,aosprincípiosgeraisde

347. j
(
CAPíTULO13• TeoriaComportamentaldaAdministraçãoa29
Figura13.1.OsprincipaisexpoentesdaTeoria ComportamentaldaAdministração.
f
I
f
t
J
t
administração,aoconceitodeautoridadefor­
male àposiçãorígidaemecanísticadosauto­
resclássicos.
4.ComaTeoriaComportamentaldeu-seain­
corporaçãodaSociologia
daBurocracia,am­
pliandoocampo
dateoriaadministrativa.
3
TambémcomrelaçãoàTeoria daBurocracia,
a
TeoriaComportamentalmostra-semuito
crítica,principalmentenoque
serefereao
"modelodemáquina"queaquela
adotapara
representaraorganização.
4
5.Em1947,surge umlivroquemarcaoinícioda
TeoriaComportamentalnaadministração:O
ComportamentoAdministrativode
HerbertA.
Simon.
5
Olivroconstituiumataqueaosprincí­
piosdaTeoriaClássicae aaceitação-comos
devidosreparosecorreções-dasprincipais
idéiasdaTeoriadasRelaçõesHumanas.Oli­
vroconstituioiníciodaTeoriadasDecisões.
ATeoriaComportamentalsurge
nofinaldadé­
cadade
1940comumaredefiniçãototaldeconcei­
tosadministrativos:aocriticar
asteoriasanteriores,
obehaviorismo
naAdministraçãonãosomentere­
escalona
asabordagensanteriorescomoampliaseu
conteúdoediversificasuanatureza.
NovasProposições
sobreaMotivaçãoHumana
Paraexplicaro comportamentoorganizacional,a
TeoriaComportamentalfundamenta-se
nocom-
portamentoindividualdaspessoas.Para poderex­
plicar
comoaspessoassecomportam,torna-sene­
cessáriooestudodamotivaçãohumana.Assim,
um
dostemasfundamentaisdaTeoriaComportamen­
tal
daAdministraçãoé amotivaçãohumana,campo
noqualateoriaadministrativarecebeuvolumosa
contribuição.Osautoresbehavioristas verificaram
queoadministradorprecisaconhecer
asnecessida­
deshumanas
paramelhorcompreenderocompor­
tamento
humanoeutilizaramotivação humana
comopoderosomeioparamelhoraraqualidadede
vida
dentrodasorganizações.
Hierarquiadasnecessidades
deMaslow
Maslow'~ apresentouumateoriadamotivaçã0
6
se­
gundoaqualasnecessidadeshumanasestãoorgani­
zadasedispostasemníveis,emumahierarquiadeim­
portânciaedeinfluenciação.Essahierarquiadene­
cessidades
podeservisualizadacomo umapirâmi­
de.
Nabasedapirâmideestão asnecessidadesmais
baixas(necessidadesfisiológicas)e
notopo,asne­
cessidadesmaiselevadas
(asnecessidadesdeauto­
realização).
7
1.Necessidadesfisiológicas.Constituemonível
maisbaixodetodas
asnecessidadeshumanas,
masdevitalimportância.Nessenívelestão
as
"AbrahamH.Maslow(1908-1970),umdosmaioresespecia­
listasemmotivaçãohumana.

348. 330IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
necessidadesdealimentação(fomeesede),
de
sonoerepouso(cansaço),deabrigo(frio
oucalor),odesejosexualetc. Asnecessida­
desfisiológicasestãorelacionadas
comaso­
brevivência
doindivíduoecomapreserva­
çãodaespécie.Sãonecessidadesinstintivase
quejánascem
comoindivíduo.Sãoasmais
prementesdetodasasnecessidadeshuma­
nas;quandoalgumadessasnecessidades não
estásatisfeita,ela dominaadireçãodocom­
portamento.Ohomemcomoestômagova­
zionãotem
outrapreocupaçãomaiordoque
matarafome.Porém, quandocomeregular­
menteedemaneiraadequada,afomedeixa
deser
umamotivaçãoimportante.Quando
todasasnecessidadeshumanasestãoinsatis­
feitas,amaiormotivaçãoseráadasnecessi­
dadesfisiológicase o
comportamentodoin­
divíduo
teráafinalidadede encontraralívio
dapressãoqueessasnecessidades
produzem
sobreoorganismo.
2.Necessidadesdesegurança.Constituemose­
gundoníveldasnecessidadeshumanas.São
necessidadesdesegurança,estabilidade,busca
deproteção
contraameaçaouprivaçãoefuga
doperigo.Surgem
nocomportamentoquan­
do
asnecessidadesfisiológicasestãorelativa­
mentesatisfeitas.
Quandooindivíduoédomi­
nadopornecessidadesdesegurança,oseuor­
ganismo
notodoagecomoummecanismode
procuradesegurançae asnecessidadesdese­
gurançafuncionamcomoelementosorgani­
zadoresquaseexclusivos
docomportamento.
Asnecessidadesdesegurançatêmgrandeim­
portância
nocomportamentohumano,uma
vezquetodoempregadoestásempreemrela­
çãodedependência
comaempresa,naqual
açõesadministrativasarbitráriasoudecisões
incoerentes
podemprovocarincerteza ouin­
segurança
noempregadoquantoàsuaperma­
nência
noemprego.Seessasações oudecisões
refletemdiscriminação
oufavoritismooual­
gumapolíticaadministrativaimprevisível,po­
demtornar-sepoderososativadoresdeinse­
gurançaemtodososníveishierárquicos
da
empresa.
3.Necessidades
SOCIaiS.Surgemnocomporta­
mento,
quandoasnecessidadesmaisbaixas
(fisiológicasedesegurança)encontram-sere­
lativamentesatisfeitas.Dentreasnecessidades
sociaisestãoanecessidadedeassociação,de
participação,deaceitação
porpartedoscom­
panheiros,detrocadeamizade,deafetoede
amor.
Quandoasnecessidadessociaisnãoes­
tãosuficientementesatisfeitas,oindivíduo
torna-seresistente,antagônicoehostilemre­
laçãoàspessoasqueocercam.Emnossaso­
ciedade,afrustraçãodasnecessidadesde
amoredeafeiçãoconduzàfaltadeadaptação
social,aoisolacionismoe àsolidão.
Darere­
ceberafetosãoimportantesforçasmotivado­
ras
docomportamentohumano.
4.Necessidadesdeestima. Sãoasnecessidades
relacionadascomamaneirapelaqualoindiví­
duo
sevêeseavalia.Envolvemaauto-apre­
ciação,aautoconfiança,anecessidadedeapro­
vaçãosocialederespeito,de
status,deprestí­
gioedeconsideração.Incluemaindaodesejo
deforçaedeadequação,deconfiançaperante
o
mundo,independênciaeautonomia.Asa­
tisfaçãodasnecessidadesdeestimaconduza
sentimentosdeautoconfiança,de
yalor,força,
prestígio,
poder,capacidadeeutilidade.Asua
frustraçãopodeproduzirsentimentosdeinfe­
rioridade,fraqueza,dependênciaedesampa­
roque,
porsuavez,podem
leyaraodesânimo
ouaatividadescompensatórias.
5.Necessidadesdeauto-realização. Sãoasneces­
sidadeshumanasmaiselevadasequeestão
no
topodahierarquia.Estãorelacionadascoma
realizaçãodo
própriopotencialeautodesen­
volvimentocontínuo.Essatendência
seex­
pressa
pormeiodoimpulsoqueapessoa tem
paratornar-sesempremais doqueéedevira
ser
tudooquepodeser.
Asnecessidadeshumanasassumemformaseex­
pressõesquevariamconformeoindivíduo.Aintensi­
dadedasnecessidadesesuamanifestaçãosãovariadas
eobedecem
àsdiferençasindividuaisentre aspessoas.
Apesardisso,ateoriadahierarquiadenecessidadesde
Maslow
sefundamentanosseguintesaspectos:

349. CAPíTULO13•TeoriaComportamentaldaAdministração 331
Figura13.2.Ahierarquiadasnecessidades,segundoMaslow.
f
t
I
1.Somentequandoumnívelinferiordenecessi­
dadesestásatisfeitoéqueonívelimediata­
mentemaiselevadosurge
nocomportamento
dapessoa.Emoutrostermos, quandoumane­
cessidadeésatisfeita,eladeixadesermotiva­
doradecomportamento,dandooportunida­
de
paraqueumnívelmaiselevadodenecessi­
dadepossa
semanifestar.
2.Nemtodasaspessoasconseguemchegarao
topodapirâmidedenecessidades.Algumas
chegama
sepreocuparcomasnecessidadesde
auto-realização;outrasestacionamnasneces­
sidadesdeestima;outrasainda,nasnecessida­
dessociais,
enquantomuitasoutrasficampre­
ocupadasexclusivamente
comnecessidades
desegurançaefisiológicas,semqueconsigam
satisfazê-lasadequadamente.
3.Quandoasnecessidadesmaisbaixasestãosa­
tisfeitas,asnecessidadeslocalizadasnosníveis
maiselevadospassama
dominarocomporta­
mento.
Contudo,quandoalgumanecessidade
denívelmaisbaixodeixadesersatisfeita,ela
voltaa
predominarocomportamento,en­
quantogerartensão noorganismo.Anecessi­
dademaisprementemonopolizaoindivíduo
NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
)
NECEpS1DAOES
PRIMARIAS
e olevaamobilizarasdiversasfaculdades do
organismoparaatendê-la.
4.Cadapessoapossuisempremaisde umamoti­
vação.
Todososníveisdemotivação atuam
conjuntamentenoorganismo.Asnecessida­
desmaiselevadasatuamsobreasmaisbaixas,
desdequeessasestejamsatisfeitas.
Todane­
cessidadeestárelacionada
comoestadodesa­
tisfação
ouinsatisfaçãodeoutrasnecessida­
des.Seuefeitosobreoorganismoésempre
globaleconjuntoe
nuncaisolado.
5.O
comportamentomotivadofunciona como
umcanalatravés doqualasnecessidadessão
expressas
ousatisfeitas.
6.Afrustraçãoouapossibilidadedefrustração
dasatisfaçãodecertasnecessidadespassaaser
consideradaameaçapsicológica.Essaameaça
produzasreaçõesgeraisdeemergência no
comportamentohumano.
Aspesquisasnãochegaramaconfirmarcientifi­
camenteateoriade
Maslowealgumasdelasaté
mesmoainvalidaram.
Contudo,suateoriaébem
aceitaeoferece
umesquemaorientadoreútilparaa
atuação
doadministrador.

350. 332IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração-IDAlBERTOCHIAVENATO
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ASELEÇÃODEFUTEBOL
Apartirdaescolhaeconvocaçãodosjogadoresque
passamacomporaequipe,Zicoprecisacuidarde
doisaspectosfundamentais:otreinamentotécnicoe
opreparopsicológicodosnovosintegrantes.Ele
sabequeparavencerumacompetiçãoénecessário
ultrapassarumavariedadedeobstáculosevencer os
váriostimesadversários.Issorequermuitopreparoe
treinamento.Emuitagarradaequipe.Sevocêesti­
vesse
nolugardeZico,comotratariadamotivação
daequipe?
-Responsabilidadeporresultados
-------.1-Orgulhoereconhecimento
-Promoções
_Intervalosdedescanso
_Confortofísico
_Horário
detrabalhorazoável
_Condiçõessegurasdetrabalho
----.t_Remuneraçãoebenefícios
_Estabilidadenoemprego
_Amizade
doscolegas
-----il~ _Interaçãocomclientes
_Gerenteamigável
-Trabalhocriativoedesafiante
--------.1-Diversidadeeautonomia
-Participaçãonasdecisões
Segurança
NecessidadesFisiológicas
Figura13.3.Ahierarquiadasnecessidadeshumanaseosmeiosdesatisfação.
Auto-Realização
Estima
Sociais
;:
-Satisfaçãodoego
-Orgulho
;:
Segurança -Statuseprestígio
-Relacionamento
-Auto-respeito ;
Fisiológicas
-Segurança -Amizade
-Reconhecimento
-Proteção -Aceitação
-Confíança
contra -Afeição
-Progresso
-Alimento
operigo -Compreensão
-Apreciação
-Repouso
-Doença -Consideração
;:
-Abrigo li
•••
-Admiraçãodos
-Incerteza
-Sexo i
colegas
-Desemprego
;: i
Figura13.4.AhierarquiadenecessidadesdeMaslow.

351. CAPíTULO13• TeoriaComportamental daAdministração
333
•ljal:I<O~1latLJS
Satisfaçõespodemser
derivadasde:
•Sucesso
naprofissão
•Prazer
notrabalho
•Interaçãofacilitada
peJoarranjofísico
•Prestígio
naprofissão
•Tipo
detrabalhoe
ambiente
detrabalho
bem-estruturados
•Políticasestáveise
previsíveis
daempresa
•Elevadainteraçãoe
relacionamento
com
colegas.chefiae
subordinados
•Remuneração
adequada
pairaa
satisfaçãodas
necessidades.básicas
e
Babcainlterslçãoe
Del)pr~lZer notrabalho
•ljaJlxOSal,ano
•Confinamentodo
local
detrabalho
•Remuneração
•Tipo
detrabalhoe
ambiente
detrabalhomal­
estruturados
•Políticas
daempresa
imprevisíveis
Figura13.5.Asatisfaçãoe anão-satisfação(frustração)dasnecessidadeshumanasbásicas.
TeoriadosdoisfatoresdeHerzberg
FrederickHerzberg*formulouateoriadosdoisfa­
tores
paraexplicaro comportamentodaspessoas
emsituaçãodetrabalho.Paraeleexistemdoisfato­
resque
orientamocomportamentodaspessoas:
8
1.Fatoreshigiênicos- oufatoresextrínsecos­
poisestãolocalizados
noambientequerodeia
aspessoaseabrangemascondições
dentrodas
quaiselasdesempenhamseutrabalho.
Como
essascondiçõessãoadministradasedecididas
pelaempresa,osfatoreshigiênicosestãofora
docontroledaspessoas. Osprincipaisfatores
higiênicossão:salário,benefíciossociais,tipo
dechefia
ousupervisãoqueaspessoasrece­
bemdeseussuperiores,condiçõesfísicase
ambientaisdetrabalho,políticasediretrizes
daempresa,climaderelacionamento entrea
*FrederickHerzberz (n.1923),psicólogoeconsultorameri­
cano,professordeAdministraçãodaUniversidadedeUtah.
empresaeosfuncionários,regulamentosin­
ternosetc.Sãofatoresde contextoesesituam
noambienteexternoquecircundaoindiví­
duo.Tradicionalmenteapenasosfatoreshi­
giênicos
eramutilizadosnamotivaçãodos
empregados:otrabalho
eraconsideradouma
atividadedesagradávele, parafazercomque
aspessoastrabalhassemmais,tornava-sene­
cessáriooapelo
paraprêmioseincentivossala­
riais,supervisão,políticasempresariaisabertas
eestimuladoras,istoé,incentivossituadosex­
ternamenteaoindivíduoemtrocadoseutra­
balho.
AspesquisasdeHerzbergrevelaram
quequandoosfatoreshigiênicossãoótimos,
elesapenasevitamainsatisfaçãodosemprega­
dos;
seelevamasatisfação nãoconseguem
sustentá-la
pormuitotempo.Quandoosfato­
reshigiênicossãoprecários,elesprovocama
insatisfaçãodosempregados.
Porcausadessa
influênciamaisvoltada
paraainsatisfação,
Herzbergchama-osdefatoreshigiênicos,pois

352. 334
IntroduçãoàTeoriaGeralda Administração·IDAlBERTOCHIAVENATO
sãoessencialmenteprofiláticosepreventivos:
elesapenasevitamainsatisfação,masnão
provocamasatisfação.Seuefeitoésimilarao
decertosremédioshigiênicos:evitamainfec­
ção
oucombatema dordecabeça,masnão
melhoramasaúde.Porestaremmaisrelacio­
nadoscomainsatisfação,Herzbergtambém
oschamade
fatoresinsatisfacientes.
2.Fatoresmotivacionais, oufatoresintrínsecos,
poisestãorelacionadoscomoconteúdodo
cargoecomanaturezadastarefasqueapessoa
executa.Osfatoresmotivacionaisestãosobo
controledoindivíduo,poisestãorelacionados
comaquiloqueele
fazedesempenha.Envol­
vemsentimentosdecrescimentoindividual,re­
conhecimentoprofissionaleauto-realização,e
dependemdastarefasqueoindivíduorealiza
noseutrabalho.Tradicionalmente,
astarefase
oscargoseramarranjadosedefinidoscoma
preocupaçãodeatenderaosprincípiosdeefi­
ciênciaeeconomia,eliminandoodesafioe a
criatividadeindividual.
Comisso,perdiamo
significadopsicológicoparaoindivíduoqueos
executavaecriavam
umefeitode"desmotiva­
ção",provocandoapatia,desinteresseefalta
desentidopsicológico.Oefeitodosfatores
motivacionaissobre
aspessoaséprofundoe es­
tável.Quandoosfatoresmotivacionaissãoóti­
mos,elesprovocamasatisfaçãonaspessoas.
Porém,quandosãoprecários,elesevitamasa­
tisfação.Porestaremrelacionadoscomasatis­
façãodosindivíduos,Herzbergtambémos
chamade
fatoressatisfacientes.
Osfatoreshigiênicosemotivacionaissãoindepen­
dentesenão
sevinculamentre si.Osfatoresresponsá­
veispelasatisfaçãoprofissionaldaspessoassãototal­
mentedesligadosedistintosdosfatoresresponsáveis
pelainsatisfaçãoprofissional.Oopostodasatisfação
profissionalnãoé ainsatisfação,masausênciadesatis­
façãoprofissional.Tambémoopostodainsatisfação
profissionalé aausênciadelaenãoasatisfação.
9
Não-Satisfação_
(neutros)
FatoresMotivacionais
+Satisfação
Insatisfação- FatoresHigiênicos
+Não-Insatisfação
Figura13.6.Fatoressatisfacientesefatoresinsatisfacientescomoentidadesseparadas.
QUADRO13.1.Fatoresmotivacionais efatoreshigiênicos
FATORESMOTIVACIONAIS FATORESHIGIÊNICOS
(SATlSFACIENTES) (INSATlSFACIENTES)
ConteúdodoCargo
(ComoapessoasesenteemreJaçãoaoseucargo)
1.Trabalhoemsi
2.Realização
3.Reconhecimento
4.Progresso
profissional
5.Responsabilidade
ContextodoCargo
(Comoapessoasesenteemrelaçãoàsuaempresa)
1.Condiçõesdetrabalho
2.Administraçãodaempresa
3.Salário
4.Relaçõescomosupervisor
5.Benefícioseserviçossociais

353. Figura13.8.Enriquecimentodocargoverticalehorizontal.
Incluiro
trabalho
posterior
ment):consisteemsubstituirastarefassimplese
elementares
docargoportarefasmaiscomplexas
paraacompanharocrescimentoindividualdecada
empregado,oferecendo-lhecondiçõesdedesafioe
desatisfaçãoprofissional
nocargo.Oenriqueci­
mentodetarefasdepende dodesenvolvimentode
cadaindivíduoedeveadequar-seàssuascaracterís­
ticasindividuaisdemudança.Oenriquecimentode
tarefas
podeservertical(eliminaçãodetarefasmais
simpleseacréscimodetarefasmaiscomplexas)
ou
horizontal(eliminaçãodetarefasrelacionadascom
certas atividadeseacréscimodeoutrastarefasdife­
rentes,mas
nomesmoníveldedificuldade).
Oenriquecimentodecargosadiciona
oudesloca
paracimaouparaoslados,envolvendoatribuições
maiselevadas
oulateraisecomplementares.
,
Paraenriquecer
ocargo,devErse
rearranjaros
seuselementos
Atribuir
responsabilidades
maiselevadas
Automatizarouatribuir
astarefasmaissimples
aoutros
Incluiro
pré-trabalho
CargaHorizontal
MaiorAmplitude
tiAsatisfaçãonocargodependedosfatoresmoti­
vacionais
ousatisfacientes.O conteúdoouativi­
dadesdesafianteseestimulantes
docargode­
sempenhadopelapessoa.
tiAinsatisfaçãonocargodependedosfatoreshi­
giênicos
ouinsatisfacientes.Oambientedetra­
balho,salário,benefíciosrecebidos,supervisão,
colegase
contextogeralqueenvolveocargo
ocupado.
Enriquecimentohorizontal
docargo
CargaVertical
MaiorProfundidade
CAPíTULO13'TeoriaComportamental daAdministração 335
Paraproporcionarcontinuamentemotivação no
trabalho,Herzberg propõeo"enriquecimentode
tarefas"
ou"enriquecimentodocargo"(jobenrich-
AteoriadosdoisfatoresdeHerzbergpressupõe
osseguintesaspectos:
Figura13.7.Oenriquecimentoverticalehorizontaldecargos.

354. 336IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
oenriquecimentodetarefasprovocaefeitosdese­
jáveis,
comoaumentodamotivação,aumentodapro­
dutividade,redução
doabsenteísmo(faltaseatrasos
aoserviço)eredução
darotatividadedopessoal(de­
missõesdeempregados).Contudo,podegerarefeitos
indesejáveis,
comooaumentodeansiedadefaceata­
refasnovasediferentesquandonãosãobem-sucedi­
dasnasprimeirasexperiências,aumento
doconflito
entre
asexpectativaspessoaiseosresultados dotraba­
lhonasnovastarefasenriquecidas,sentimentosdeex­
ploraçãoquandoaempresanãoacompanhaoenri­
quecimentodetarefascomoenriquecimentodare­
muneração,reduçãodasrelaçõesinterpessoaisdevido
àmaiorconcentraçãonastarefasenriquecidas.
Asteoriasdemotivaçãode MasloweHerzberg
apresentampontosdeconcordância.Osfatoreshi­
giênicosde
Herzbergrelecionam-secomasnecessi­
dadesprimáriasde
Maslow(necessidadesfisiológi­
casedesegurança,incluindoalgumasnecessidades
sociais),
enquantoosfatoresmotivacionaisrelacio­
nam-se
comasnecessidadessecundárias(necessida­
desdeestimaeauto-realização).AFigura
13.10dá
umaidéiadessacorrespondência.
EXERCíCIOAfunçãodoconsultordeempresas
oquelevaosfuncionáriosadedicarem-seaotraba­
lho,vestiremacamisadaempresae alutarem
porela?
oquefazcomquedêemomáximopossívelparaaju­
daraempresaaserrealmentecompetitiva?Pensando
emcomo
motivarseupessoal,o presidenteda
Corporation,BaltazarFigueiracontratouum
consultor
deempresasparaassessorá-lonessaempreitada.
Comoo
consultorpoderiaexplicaraBaltazarasnovas
proposições
sobreamotivaçãohumanaecomoutili­
zá-Iasadequadamentenasuaempresa?
EstilosdeAdministração
ATeoriaComportamentaloferece umavariedadede
estilosdeadministraçãoàdisposição
doadministra­
dor.Aadministraçãodasorganizações
emgeral(edas
empresasemparticular)écondicionadapelosestilos
comqueosadministradoresdirigem,dentrodelas,o
comportamentodaspessoas.Porsuavez,osestilosde
administraçãodependemdasconvicçõesqueosadmi­
nistradorestêmarespeito
docomportamentohuma­
no
naorganização.Essasconvicçõesmoldam nãoape­
nasamaneiradeconduzir
aspessoas,mastambéma
maneirapelaqual
sedivideotrabalho,seplaneja,or­
ganizaecontrola
asatividades.Asorganizaçõessão
projetadaseadministradasdeacordo
comcertasteo­
riasadministrativas.Cadateoriaadministrativabase­
ia-seemconvicçõessobreamaneirapelaqual
aspes­
soas
secomportamdentrodasorganizações.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ASELEÇÃODEFUTEBOL
Zicoprecisaensinar osjogadoresateremumavisão
maisampla
desuasfunções.Otrabalhoemequipe
exigequecadaumfaçaasuaparteeajude
osoutrosa
fazerememcadaqualsuaparteparaque,noconjunto,
aequipesetornecoesaeexcelente.Issosignifica
Efeitosdesejáveis
umaampliação dafunçãodecadajogador:eleprecisa
jogar
porsieparaosoutros.Otrabalhoemequipe
não
éindividual,mascoletivo.Não éintraorientado,
masorientadoparaotrabalhodetodaaequipe.Como
vocêpoderiaajudarZico?
•Aumento damotivação
•
Aumentoda
produtividade
•Redução
doabsenteísmo
•Redução
dotumaver
;t-----,Enriquecimento~
---l docargoL--..(
•Aumento daansôied,ade
•Aumentodo
•Sentimentodee>q:)loraÇlíLO
•Reduçãodasrelações
interpessoais
Figura13.9.Efeitospossíveisdoenriquecimentodocargo.
c
u

355. CAPíTULO13• TeoriaComportamental daAdministração 337
Figura13.10.ComparaçãodosmodelosdemotivaçãodeMasloweHerzberg.
TeoriaXeTeoriaY
McGregor
10
comparadoisestilosopostoseantagôni­
cosdeadministrar:de
umlado,umestilobaseadona
teoriatradicional,mecanicistaepragmática
(aque
deuonomedeTeoriaX),
e,deoutro,umestilobasea­
donasconcepçõesmodernasarespeito
docomporta­
mentohumano
(aquedenominouTeoria Y).
a.TeoriaX
Éaconcepçãotradicionaldeadministraçãoeba­
seia-se
emconvicçõeserrôneaseincorretassobre
ocomportamentohumano,asaber:
•Aspessoassãoindolentesepreguiçosas porna­
tureza:elasevitamotrabalho
outrabalhamo
mínimopossível,
emtrocaderecompensassala­
riais
oumateriais.
•Falta-lhesambição: nãogostamdeassumirres­
ponsabilidadese
preferemserdirigidasesen­
tir-sesegurasnessadependência.O
homemé
basicamenteegocêntricoeseusobjetivospes-
-)
,Itens
_,sobrepostos
soaisopõem-se,emgeral,aosobjetivos daorga­
nização.
•Asuapróprianaturezaleva-asaresistir àsmudan­
ças,poisprocuramsua segurançaepretendem
nãoassumirriscosqueas
ponhamemperigo.
•Asuadependênciatorna-asincapazesdeauto­
controleeautodisciplina:elasprecisamserdiri­
gidasecontroladaspelaadministração.
Essasconcepçõesepremissasarespeitodanatu­
reza
humanaformama TeoriaX,quereflete umes­
tilodeadministração
duro,rígidoeautocráticoe
quefazaspessoastrabalharem
dentrodeesquemas
e
padrõesplanejadoseorganizados, tendoemvista
oalcancedosobjetivosdaorganização.
Aspessoas
sãovisualizadas
comomerosrecursos oumeiosde
produção.
Paraa TeoriaX,aadministraçãocaracteriza-se
pelosseguintesaspectos:
•Aadministraçãodeve promoveraorganização
dosrecursosdaempresa(dinheiro,materiais,

356. 338IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IOALBERTOCHIAVENATO
equipamentosepessoas) nointeresseexclusivo
deseusobjetivoseconômicos.
Aadministraçãoé
umprocessodedirigiroses­
forçosdaspessoas, incentivá-Ias,controlarsuas
açõesemodificaroseu
comportamentopara
atenderàsnecessidadesdaempresa.
•Semessaintervençãoativa
porpartedaadminis­
tração,aspessoasseriampassivasemrelação
às
necessidadesdaempresa, oumesmoresistiriam
aelas.
Aspessoasdevemserpersuadidas,recom­
pensadas,punidas,coagidasecontroladas:as
suasatividadesdevemserpadronizadasedirigi­
dasemfunçãodosobjetivosdaempresa.
•
Comoaspessoassãomotivadas porincentivos
econômicos(salários),aempresadeveutilizara
remuneração
comoummeioderecompensa
(parao
bomtrabalhador)oudepunição(parao
empregadoquenão
sedediquesuficientemente
àrealizaçãodesuatarefa).
A
TeoriaXrepresentaotípicoestilodeadminis­
traçãodaAdministraçãoCientíficadeTaylor,da
TeoriaClássicadeFayoleda TeoriadaBurocracia
de
Weberemdiferentesestágiosdateoriaadminis­
trativa:bitolamentodainiciativaindividual,aprisio­
namentodacriatividade,estreitamentodaativida­
deprofissional
pormeiodométodoedarotinade
trabalho.A
TeoriaXforçaaspessoasafazeremexa­
tamenteaquiloqueaorganizaçãopretendequeelas
façam,independentementedesuasopiniões
ouob­
jetivospessoais.
Quandoumadministradorimpõe
arbitrariamenteedecima
parabaixoumesquema
detrabalhoepassaacontrolaro
comportamento
dossubordinados,eleestaráfazendo TeoriaX.O
fatodeele
imporautocráticaousuavementenãofaz
diferença:ambassãomaneirasdiferentesde
sefazer
TeoriaX.AprópriaTeoriadasRelaçõesHumanas,
emseucaráterdemagógicoemanipulativo,também
é
umaformasuave,maciaeenganosade sefazer
TeoriaX.
b.TeoriaY
Éamodernaconcepçãodeadministraçãodeacor­
docoma TeoriaComportamental.ATeoriaYbase­
ia-seemconcepçõesepremissasatuaisesempre­
conceitosarespeitodanaturezahumana,asaber:
•
Aspessoasnãotêmdesprazerinerenteemtraba­
lhar.Dependendodecertascondições,otrabalho
podeserumafontedesatisfaçãoerecompensa
(quandoévoluntariamentedesempenhado)ou
umafontedepunição(quandoéevitadosempre
quepossível).Aaplicação
doesforçofísico ou
mentalem umtrabalhoétãonaturalquantojo­
gar
oudescansar.
•
Aspessoasnãosão,porsuanaturezaintrínseca,
passivas
ouresistentesàsnecessidadesdaempre­
sa:elas
podemtornar-seassim, comoresultado
desuaexperiêncianegativa
emoutrasempresas.
•
Aspessoastêmmotivação,potencialdedesen­
volvimento,padrõesde
comportamentoade­
quadosecapacidade
paraassumirresponsabili­
dades.Ofuncionáriodeveexercitar
autodireção
eautocontroleaserviçodosobjetivosquelhe
sãoconfiadospelaempresa.Ocontrole
externo
e aameaçadepuniçãonãosãoosúnicosmeios
de
obteradedicaçãoeesforçodealcançarosob­
jetivosempresariais.
• O
homemmédioaprendesobcertascondiçõesa
aceitar,mastambéma
procurarresponsabilida­
de.Afugaàresponsabilidade,afaltadeambição
e apreocupaçãoexageradacomasegurançapes­
soalsãoconseqüênciasdaexperiênciainsatisfa­
tóriadecadapessoa,enãoumacaracterística
humanainerenteatodasaspessoas.Talcompor­
tamentonãoécausa:éefeitodeexperiênciane­
gativaemalgumaempresa.
• Acapacidadedealtograudeimaginaçãoede
criatividadenasoluçãodeproblemasempresa­
riaiséamplamente- enãoescassamente
-distri­
buídaentreaspessoas.
Navidamoderna, aspo­
tencialidadesintelectuaisdaspessoassãoapenas
parcialmenteutilizadas.
Emfunçãodessasconcepçõesepremissasares­
peitodanaturezahumana,a
TeoriaYmostraumes­
tilodeadministraçãoaberto,dinâmicoedemocráti­
co,
pormeiodoqualadministrartorna-se umpro­
cessodecriaroportunidades,liberarpotenciais,re­
moverobstáculos,encorajarocrescimentoindivi­
duaie
proporcionarorientaçãoquantoaobjetivos.
Aadministraçãosegundoa
TeoriaYcaracteri­
za-sepelosseguintesaspectos:

357. CAPíTULO13• TeoriaComportamentaldaAdministração339
j
• Amotivação,opotencialdedesenvolvimento,a
capacidadedeassumirresponsabilidade,dediri­
giro
comportamentoparaosobjetivosdaem­
presa,
todosessesfatoresestãopresentesnas
pessoas.Elesnãosãocriadosnaspessoaspela
administração.Éresponsabilidade
daadminis­
tração
proporcionarcondiçõesparaqueaspes­
soasreconheçamedesenvolvam,
porsimesmas,
essascaracterísticas.
• Atarefaessencialdaadministraçãoécriarcondi­
çõesorganizacionaisemétodosdeoperação
atravésdosquais
aspessoaspossamatingirseus
objetivospessoais,dirigindoseusprópriosesfor­
ços
emdireçãoaosobjetivosdaempresa.
ATeoriaYpropõe
umestilodeadministraçãopar­
ticipativoebaseadonosvaloreshumanosesociais.
EnquantoaTeoriaX é aadministração
pormeiode
controlesexternosimpostos
àspessoas,aTeoriaY é
aadministração
porobjetivosquerealçaainiciativa
individual.
Asduasteoriassãoopostasentre si.
Emoposiçãoà TeoriaX,McGregorapontaa
TeoriaY,segundoaqualadministraré umprocesso
decriaroportunidadeseliberarpotenciais
rumoao
autodesenvolvimentodaspessoas.
Nolongoperío­
dodepredomíniodaTeoriaX,aspessoasacostu­
maram-seaserdirigidas,controladasemanipula­
daspelasempresase a
encontrarforadotrabalhoas
satisfações
parasuasnecessidadespessoaisdeau­
to-realização.A
TeoriaY éaplicadanasempresas
atravésde
umestilodedireçãobaseado emmedidas
inovadorasehumanistas,asaber:
a.Descentralizaçãodasdecisõesedelegação de
responsabilidades.Afimdepermitirliberdade
~DICAS
",....nn,""'"arespeito
apregoaumestilodeadministraçãoemqueafis·
calízaçãoe ocontroleexternorígido(pormeiode
fatoresquegarantamocumprimentodohorário
detrabalho,aexataexecuçãodastarefaspormeio
dosmétodosourotinaseprocedimentosdeope­
ração,avaliaçãodoresultadodotrabalho,regrase
regulamentosemedidasdisciplinarespelasua
não-obediênciaetc.)constituemmecanismospa­
raneutralizaradesconfiançadaempresaquanto
àspessoasquenelatrabalham,jáqueporsuana­
tureza,
aspessoassãoindolentes,preguiçosas,
fogemdaresponsabilidadeesomentetrabalham
quandorecebemumarecompensaeconômica
(o
salário)paratanto. Seoestímulosalarialnãovem,
otrabalhonãosai.Dentrodessaperspectiva,para
vencerapreguiçae aindolênciahumanas,osalá­
rioéutilizadocomorecompensa (osaláriodeve
sermaiornamedida
emqueoresultadodotraba­
lhoformaior)oucomopunição
(osaláriodeveser
menornamedidaemqueoresultadodotrabalho
formenor).
Ouseja,avelhamotivaçãopositivaou
motivaçãonegativa.Osaláriopassaaser
Oúnico
",,,,,tilTllllnoucontroleválidoparaaTeoria
pre"alel::;eoamlbienlte
QUADRO13.2.ATeoriaXe aTeoriaYcomodiferentes concepçõesarespeitodanaturezahumana
PRESSUPOSiÇÕES DATEORIAX PRESSUPOSiÇÕES DATEORIAY

358. 340IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
paraqueaspessoasdirijamelasprópriasas
suastarefas,assumamosdesafiosdelasdecor­
rentesesatisfaçamsuasnecessidadesdeau­
to-realização.
b.Ampliaçãodocargoparamaiorsignificadodo
trabalho.
ATeoriaYsubstituiasuperespecia­
lizaçãoe o
confinamentodetarefaspelaam­
pliação
docargopormeiodesuareorganiza­
çãoe
extensãodeatividades,paraqueaspes­
soaspossam
conhecerosignificadodoque
fazeme terumaidéiadasuacontribuição
pessoalparaasoperaçõesdaempresacomo
umtodo.
c.Participaçãonasdecisõeseadministração
consultiva.
Parapermitirqueaspessoaste­
nhamparticipaçãonasdecisõesqueasafe­
tamdiretaouindiretamenteeparaquese
comprometamcomoalcancedosobjetivos
empresariais.A
administraçãoconsultiva
criaoportunidadesparaqueaspessoasse­
jamconsultadassobresuasopiniõesepon­
tosdevistaa respeitodedecisõesa seremto­
madaspelaempresa.
d.Auto-avaliaçãododesempenho. Ostradicio­
naisprogramasdeavaliaçãododesempenho,
nosquaisoschefes
medemodesempenhodos
subordinados
comosefosseumprodutoque
estásendoinspecionadoaolongodalinhade
montagemsãosubstituídosporprogramas
deauto-avaliaçãododesempenho,emquea
participaçãodosempregadosenvolvidoséde
importânciacapital.
Aspessoassãoencoraja­
dasaplanejareavaliarsuacontribuição
para
osobjetivosempresariaise aassumirrespon­
sabilidades.
SistemasdeAdministração
Likert,l1umexpoentedaTeoriaComportamental,
consideraaAdministração umprocessorelativo, no
qualnãoexistemnormaseprincípiosuniversaisvá­
lidos
paratodasascircunstânciasesituações.A
Administração
nuncaéigualemtodasasorganiza­
çõese
podeassumirfeiçõesdiferentes, dependendo
dascondiçõesinternaseexternasexistentes.
Apartirdesuaspesquisas,Likert
propõe uma
classificaçãodesistemasdeAdministração,definin­
doquatroperfisorganizacionais.Ossistemasadmi­
nistrativossãocaracterizadosemrelaçãoa
quatro
variáveis:processo
decisorial,sistemadecomunica­
ção,relacionamentointerpessoale sistemadere­
compensasepunições. Emcadasistemaadministra­
tivo,essas
quatrovariáveisapresentamdiferentes
características:
A.SISTEMA1:
«AutoritárioCoercitivo".Éumsiste­
maadministrativoautocráticoeforte,coercitivoe
arbitrário,que
controlarigidamentetudooque
ocorre
dentrodaorganização.Éosistema maiS
duroefechado.Suascaracterísticassão:
1.Processodecisorial. Totalmentecentralizado
nacúpuladaorganização.Todasasocorrênci­
asimprevistasenão-rotineirasdevemserleva­
das
àcúpulapararesoluçãoetodososeventos
devemserdecididossomentepelacúpulaem­
presarial.Onívelinstitucionalficasobrecar­
regado
comatarefadecisorial.
2.Sistemadecomunicações. Ébastanteprecário.
Ascomunicaçõessãosempreverticais, nosen­
tidodescendente,carregandoordensdecima
parabaixo.
Nãoexistemcomunicaçõeslaterais.
Aspessoasnãosãosolicitadasagerarinforma-
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
'
ASELEÇÃODEFUTEBOL
Zicosabemuitobemquesuaatuaçãonãopodeser
autocráticaeimpositiva.Aequipedeveaprenderade­
cidirpor
sipróprianocampodebatalha.Seuestilode
direçãodeveserparticipativo,democráticoeaberto.
Quaisseriamsuassugestõesparamelhorarotraba­
lhodeZico?

359. CAPíTULO13·TeoriaComportamental daAdministração
ção,oquefaz comqueasdecisõestomadas na
cúpulasealicercememinformaçõeslimita­
das,incompletas
ouerrôneas.
3.Relacionamentointerpessoal. Orelaciona­
mentoentreaspessoaséconsideradoprejudi­
cialao
bomandamentodostrabalhos.Acúpu­
laempresarialvê
comextremadesconfiança
asconversasinformaisentreaspessoase
pro­
curacoibi-lasaomáximo.Aorganizaçãoin­
formalévedada.Paraevitá-la,oscargoseta­
refassãodesenhados
paraconfinareisolaras
pessoasumasdasoutraseevitaroseurelacio­
namento.
4.Sistemaderecompensasepunições. Háuma
ênfasenaspuniçõesenasmedidasdisciplina­
res,gerando
umambientede temoredescon­
fiança.
Aspessoasprecisamobedeceràriscaàs
regraseregulamentosinternoseexecutarsuas
tarefasde
acordocomosmétodoseprocedi­
mentos.
Seaspessoascumpremfielmentesuas
obrigações,nãoestãofazendo
nadamaisdo
quesuaobrigação.Daíaênfasenaspunições,
paraasseguraro cumprimentodasobriga­
ções.
Asrecompensassãorarase, quando
ocorrem,sãomateriaisesalariais.
B.SISTEMA2:
"AutoritárioBenevolente".Éumsis­
temaadministrativoautoritárioqueconstitui uma
variaçãoatenuadadoSistema1.Nofundo,é um
Sistema1maiscondescendenteemenosrígido.
Suasprincipaiscaracterísticassão:
1.Processodecisorial. Écentralizadonacúpula
administrativa,permitindopequeníssimade­
legação
quantoadecisõesde pequenoportee
decaráterrotineiroerepetitivo,baseadas
em
rotinaseprescriçõesesujeitasaaprovação
posterior,prevalecendoaindaoaspectocen­
tralizador.
2.Sistemadecomunicações.Érelativamente
precário,prevalecendoascomunicaçõesver­
ticaisedescendentes,
emboraacúpulaseori­
ente
emcomunicaçõesascendentesvindasdos
escalõesmaisbaixos,
comoretroaçãodesuas
decisões.
3.Relacionamentointerpessoal. Aorganização
toleraqueaspessoas
serelacionementresi,
emumclimadecondescendência.Ainteração
humanaépequenae aorganizaçãoinformalé
incipiente.
Emborapossadesenvolver-se,a
organizaçãoinformalaindaéconsiderada
umaameaçaaosinteresseseobjetivos daem­
presa.
4.Sistemaderecompensasepunições. Aindahá
ênfasenaspuniçõesenasmedidasdisciplina­
res,masosistemaémenosarbitrárioeoferece
algumasrecompensasmateriaisesalariaise
rarasrecompensassimbólicasousociais.
C.SISTEMA3:
"Consultivo".Trata-sede umsistema
que
pendemaisparaoladoparticipativo doque
paraoladoautocráticoeimpositivo,comonosdois
sistemasanteriores.Representa
umgradativoabran­
damentodaarbitrariedadeorganizacional.Suasca­
racterísticassão
asseguintes:
1.Processodecisorial. Édotipoparticipativoe
consultivo.
Participativoporqueasdecisões
específicassãodelegadasaosdiversosníveis
hierárquicosedevemorientar-sepelaspolíti­
casediretrizesdefinidaspelonívelinstitucio­
nal
parabalizartodasasdecisõeseaçõesdos
demaisníveis.
Consultivoporqueaopiniãoe
os
pontosdevistadosníveisinferioressão
considerados
nadefiniçãodaspolíticasedire­
trizesqueosafetam.Obviamente,todas
asde­
cisõessãoposteriormentesubmetidasàapro­
vaçãodacúpulaempresarial.
2.Sistemadecomunicações.Prevêcomunica­
çõesverticaisnosentidodescendente(mais
voltadas
paraorientaçãoampla doquepara
ordensespecíficas)eascendente, bemcomo
comunicaçõeslateraisentreospares.Aem­
presadesenvolvesistemasinternosdecomu­
nicação
parafacilitaroseufluxo.
3.Relacionamentointerpessoal. Aconfiançade­
positadanaspessoasjáébemmaiselevada,em­
boraaindanãocompletaedefinitiva.Aempre­
sacriacondiçõesrelativamentefavoráveisa
umaorganizaçãoinformalsadiaepositiva.

360. 342
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
4.Sistemaderecompensasepunições. Háênfase
nasrecompensasmateriais(comoincentivos
salariais,atrativosde
promoçõeseoportuni­
dadesprofissionais)esimbólicas(comopres­
tígioe
status),emboraocorrampuniçõese
castigos.
D.SISTEMA4:"Participativo".Éosistemaadminis­
trativodemocrático
porexcelência.Éomaisaberto
de
todosossistemas.Suascaracterísticassão:
1.Processodecisorial. Asdecisõessão totalmente
delegadasaosníveisorganizacionais. Embora
onívelinstitucionaldefinaaspolíticasedire­
trizes,eleapenas
controlaosresultados,dei­
xandoasdecisõestotalmenteacargodosdi­
versosníveishierárquicos.Apenas
emoca­
siõesdeemergênciaosaltosescalõesassumem
decisivamente,
porémsujeitando-seàratifica­
çãoexplícitadosgruposenvolvidos.
2.Sistemadecomunicações. Ascomunicações
fluem
emtodosossentidose a empresafazin­
vestimentos
emsistemasdeinformação,pois
sãobásicos
parasuaflexibilidadeeeficiência.
3.Relacionamentointerpessoal. Otrabalhoéfei­
toemequipes.Aformaçãodegruposespontâ­
neos
permitemaiorrelacionamentoentreas
pessoas.Asrelaçõesinterpessoaisbaseiam-se
naconfiançamútuaentreaspessoase nãoem
esquemas formais(comodescriçõesdecargos
ourelaçõesformaisprevistas noorganogra­
ma).Osistemaincentivaaparticipaçãoe oen­
volvimentogrupal,de
modoqueaspessoasse
sintamresponsáveispeloquedecidemefazem
emtodososníveisorganizacionais.
4.Sistemaderecompensasepunições. Háuma
ênfasenasrecompensassimbólicasesociais,
emboranãosejamomitidas asrecompensas
materiaisesalariais.
Raramenteocorrempu­
nições,asquaisquase sempresãodecididase
definidaspelosgruposenvolvidos.
TABELA13.1.Osquatrosistemasadministrativos,segundoLikert
Processo
Decisorial
Sistemade
Comunicações
Relações
(nterpessoais
Sistemasde
Recompensas
ePunições
Totalmentecentralizado
nacúpulada
organização.
Muitoprecário.
Somentecomunicações
verticaisedescendentes
carregandoordens.
Provocamdesconfiança.
Organizaçãoinformalé
vedadaeconsiderada
prejudicial.Cargos
confinamaspessoas.
Utilizaçãodepuniçõese
medidasdisciplinares.
Obediênciaestritaaos
regulamentosInternos.
Rarasrecompensas
(estritamentesalariais).
Centralizadonacúpula,
maspermitealguma
delegação,decaráter
rotineiro.
Relativamenteprecário,
prevalecendocomunicações
descendentessobreas
ascendentes.
Sãotoleradas,com
condescendência.
Organizaçãoinformalé
incipienteeconsiderada
umaameaçaàempresa.
utilizaçãodepuniçõese
medidasdisciplinares,mas
commenorar
Recompensas
rarasrecompe
Consultaaosníveis
inferiores,permitindo
participaçãoe
delegação.
Acúpulaprocurafacilitar
ofluxonosenti
vertical
ascen
Certaconfiançanas
pessoasenas
relações.Acúpula
facilitaaorganização
informalsadia.
Utilizaçãode
recompensasmateriais
(principalmentesaláriOs).
sociais
Totalmentedescentralizado
Acúpuladefinepolíticase
controlaosresultados.
importante.
Confiançamútua,
participaçãoeenvolvimento
grupalintensos.
Utilizaçãoderecompe
sociaiserecompensas
materiaisesalariais.
sãorarase,
ocorrem,são
definidaspelasequipes.

361. ~DICAS
alternativasparaadministrarasempresas.
oSistema1refere-seaosistemaorganizacíonal
autorítárioeautocrático,lembraaTeoriaXde
McGregor,enquantooSistema4-noladodia­
metralmenteoposto-lembraaTeoria Y.OSiste­
ma1
éencontradoemempresasqueutilizam
mão-de-obraintensivaetecnologiarudimentar,
pessoaldepoucaqualificaçãoeeducação,como
nasempresasdeconstruçãocivilouindustrial.
OSistema2
éencontradoemempresasindustri­
aiscomtecnologiamaisapuradaemão-de-obra
maisespecializada,masaplicandoalgumafor­
madecoerçãoparamanterocontrolesobreo
comportamentodaspessoas(comonasáreas
deproduçãoemontagensdeempresasindus­
triais,nosescritóriosdefábricasetc.).
OSistema3
éutilizadoemempresasdeserviços
(comobancosefinanceiras)eemáreasadmi­
nistrativasdeempresasindustriaismaisorgani­
zadaseavançadasemtermosderelaçõescom
empregados.
OSistema4
éencontradoemempresas queuti­
lizamsofisticadatecnologiaepessoalaltamente
empresas
CAPíTULO13• TeoriaComportamentaldaAdministração
343
Osquatrosistemasnãotêmlimitesdefinidosen­
tresi.Umaempresa
podeestarsituadaacimadoSis­
tema2 eabaixodoSistema3,
ouseja,ao redorde
2,5.PodetambémserclassificadacomoSistema2
noprocessodecisoriale 3 nosistemaderecompen­
sas.Podeter
umaunidade(comoaáreadeprodu­
ção)
ondepredominaoSistema1,enquantoemou­
traunidade(comoaáreadeprocessamentodeda­
dos)
predominaoSistema4.
Likertelaborou
umquestionárioparaavaliare
aferir
ascaracterísticasorganizacionaisdasempre­
sasafimdeavaliarqualosistemaadministrativo
queelasutilizam.Oquestionáriodefineo"Perfil
OrganizacionaldeLikert"esituaaempresaemfun­
çãodoestilodeadministraçãopredominante.
12
Likertconstatouque,quantomaisoestiloadmi­
nistrativo
daempresaseaproximardoSistema4,
tantomaiorseráaprobabilidadedealtaprodutivi­
dade,boasrelações
notrabalhoeelevadarentabili­
dade.Por
outrolado,quantomais umaempresase
aproximardoSistema1,
tantomaioraprobabilida­
dedeineficiência,péssimasrelações
notrabalhoe
repetidascrisesfinanceiras.
Aestruturaorganizacionaltradicionalrepresen­
tadapelosSistemas1 e 2utilizaaformaindividual
deadministração:omodelodeinteraçãohomem­
a-homem,istoé,avinculaçãodiretaeexclusivaen­
tresuperioresubordinado.
Asnovasestruturasorganizacionaisrepresenta­
daspelosSistemas3 e 4utilizamomodelodeorga­
nizaçãogrupal,
noqualosgrupos sesuperpõem.
Cadagrupodetrabalhovincula-seaosdemais
por
meiode"elosdevinculaçãosuperposta", ouseja,de
TEORIAY Participativo
3 4
Figura13.11.OsquatrosistemasdeLikerteasTeoriasX eY.

362. 344IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Organizaçáo
Homem-a-Homem
Figura13.12.Organogramatípicoe opadrãogrupaldeorganização.
Figura13.13.Aformade organizaçãoemgrupossuperpostos.
pessoasquesãomembrosdemaisde umgrupoe
quesuperpõemsuavinculaçãoeseurelacionamen­
tocomváriosgrupos,oque proporcionaumadinâ­
micatotalmente nova
nosistema.
OSistema4repousaemtrêsaspectosprincipais:
a.Utilizaçãodeprincípiosetécnicasdemotiva­
ção
emvezdatradicionaldialéticaderecom­
pensasepunições.
b.Gruposdetrabalhoaltamentemotivados,es­
treitamenteentrelaçadosecapazesde
seem­
penharemtotalmenteparaalcançarosobjeti­
vosempresariais.Acompetênciatécnicanão
deveseresquecida.Opapeldos"elosdevin­
culaçãosuperposta"éfundamental.
c.Adoçãode"princípiosderelaçõesdeapoio":
aadministração
adotametasdeelevadode­
sempenhopara
siprópriaeparaosemprega-
doseestabeleceosmeiosadequadosparaatin­
gi-las.
Asmetasdeeficiênciaeprodutividade
sãoalcançadasatravésde
umsistemadeadmi­
nistraçãoquepermitecondiçõesdesatisfazer
aosobjetivosindividuaisdosempregados.
O
comportamentohumanonaorganizaçãopode
serexplicadopormeiodealgumasvariáveis.Para
Likert,
asvariáveisadministrativas(comoestilode
administração,estratégias,estruturaorganizacio­
nal,tecnologiaempregadaetc.)sãochamadas
variá­
veiscausais,
porquesãoasbasesdocomportamento
humano.Ositensde comportamento(comolealda­
de,capacidades,atitudes,comunicações,interação
humana,
tomadadedecisõesetc.)sãoasvariáveis
intervenientes
queprovocamalterações nosistema.
Asvariáveiscausaisprovocamestímulosque atuam
nosindivíduos(variáveisintervenientes)e produ-

363. CAPíTULO13·TeoriaComportamentaldaAdministração 345
00000
Figura13.14.Oselosdevinculaçãosuperposta.
Variáveis Variáveis Variáveis
causais intervenientes resultantes
•Estrutural
~ ----.J.,.
•Satisfação
organizacional
Atitudes,motivações
•Produtividade
r-----vepercepçõesde-----i
•Controles
todososmembros •
lucros
•Políticas
•Qualidade
•Liderança
Figura13.15.OmodelodeorganizaçãodeLikert.
zemrespostasouresultados,quesãoasvariáveisde
resultado.
Asvariáveisintervenientes dependemdasvariá­
veiscausaiseinfluenciamasvariáveisderesultado.
Likertcríticaaênfase
naeficiênciadaorganização
baseadaapenasemtermosdeprodutividade
ou
produçãofísica(variáveisderesultado),negligenci­
andoasvariáveisintervenientes. Osadministrado­
resque
selimitamapenasaosresultadosde produ­
çãoproduzemapenasresultadosimediatos,deixan­
dosemsoluçãograndequantidadedefragmentos
intervenientes,cujaordenaçãoecorreçãoexigirão
umlongotrabalhopelafrente.Aênfase noimedia­
tismogeradificuldades
paraofuturo.Apressão
pelo
curtoprazopõeemriscoolongoprazo.
EXERCíCIOAnovapresidênciadaPhoton
EduardoBarretoestánaPhotonhámaisde10anos.
Fezumacarreirabrilhante,apesardesuainsatisfação
comomodelohierarquizado,autoritário,rígidoeim­
positivoalireinante.Agora,sabequenospróximos
mesesreceberáaincumbênciaquesempresonhou:
presidiratradicionalefechadacompanhia.Eduardo
quermudaraempresa.Oqueelepoderiafazer?
OrganizaçãoComum
SistemaSocialCooperativo
Bemantes daTeoriaComportamental,ChesterBar­
nardpublicouumlivropropondoumateoriadaco­
operação
paraexplicarasorganizações.
13
ParaBar­
nard,aspessoasnão
atuamisoladamente,mas por
meiodeinterações comoutraspessoas parapode­
remalcançarosseusobjetivos. Nasinteraçõeshu­
manas,aspessoasinfluenciam-semutuamente:são
asrelaçõessociais.Graçasàsdiferençasindividuais,
cadapessoa
temsuasprópriascaracterísticaspes­
soais,suascapacidadeselimitações.Para
poderem
sobrepujarsuaslimitaçõeseampliarsuascapacida­
des,aspessoasprecisam
cooperarentresi parame­
lhoralcançarseusobjetivos.É pormeiodapartici­
paçãopessoaledacooperaçãoentre
aspessoasque

364. 346IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Seoadministradoragesegundo:
...--------"""'--=::;:--'---------,r------===-#-....---......--..,
OSISTEMA1 O SISTEMA4
Variáveis
causais
empregandopressãohierárquica
direta embuscaderesultados
concretos,inclusiveaplicando
concursos,disputaspessoaise
outraspráticas
dossistemas
tradicionais
empregandooprincipiodo
relacionamentodeapoio,métodos
grupaisdesupervisãoeoutros
princípiosavançados
l..asuaorganizaçãoexibirá:.l
Variáveis
intervenientes
•menorlealdadegrupal
'metasmaisbaixasdedesempenho
•maisconflitoemenoscooperação
•menorassistênciatécnicaaoscolegas
•sentimentomaisacentuadode
pressõesinjustificáveis
'atitudesmenosfavoráveisem
relaçãoaoadministrador
•menormotivaçãoparaproduzir
•maiorlealdadegrupal
•metasmais
altasdedes.emperlho
•maiorcooperação
•maisassistênciatécnicaaoscolegas
'sentimentopoucoacentuadode
pressõesinjustificáveis
'atitudesmaisfavoráveisemrelação
aoadministrador
'maiormotivaçãoparaproduzir
1..asuaorganizaçãoalcançará:.1
Variáveis
deresuitado
'menorvolumedeproduções
•custosdeproduçãomaiselevados
'piorqualidadedosartigos
produzidos
'menorremuneraçãoparaos
segmentos
'maiorvolumedeprodução
'custosdeproduçãomenoselevados
'melhorqualidadedosartigos
produzidos
'maiorremuneraçãopara os
empregados
Figura13.16.Decorrênciasdossistemas1e4.~DICAS
Cooperaçãocomobasedaorganização
Acooperaçãoéoelementoessencialdaorganização
evariadepessoa parapessoa.Acontribuiçãode
cadapessoa paraoalcancedoobjetivocomum
é
va­
riáveledepende doresultadodassatisfaçõeseinsa­
tisfaçõesobtidasrealmente
oupercebidasimaginaria­
mentepelaspessoascomoresultadodesuacoope­
ração.
Daídecorrearacionalidade.Aspessoascoo­
peramdesdequeoseuesforçoproporcionesatisfa­
çõesevantagenspessoaisquejustifiquemtalesfor­
ço.Acooperação
éfrutodadecisãodecadapessoa
emfunçãodessassatisfaçõesevantagenspessoais.
Emumaorganizaçãocompostadepoucaspessoas,
osobjetivosorganizacionaisconfundem-secomos
objetivospessoaisdecadaumadelas.Quandoum
grupodepessoas
sereúneparaformarumempreen­
dimento,osobjetivosdonegóciosãodecorrentes
dosobjetivospessoaisquelevaramaspessoasaco­
operarnele.
Namedidaemqueoempreendimento
cresceerequermaiornúmerodepessoas,torna-se
necessáriaadivisão
dotrabalhoe odesdobramento
dahierarquia,fazendocomqueosobjetivosorgani­
zacionaissejamcomunsapenascomosobjetivos
pessoaisdosquecriaramaorganizaçãoequeestão
nacúpuladahierarquia,masdistanciem-segradati­
vamentedosobjetivospessoaisdosqueingressaram
depoisequeestãonosníveismaisbaixos
dahierar­
quia.
Osobjetivosorganizacionais(comolucrativida­
de,produtividade,reduçãodecustos,
manutenção
dedisciplinaeordemetc.)tornam-se diferentesdos
objetivosindividuais(comosalários,beneficios,con­
fortonotrabalho,regaliaspessoaiserc..).Daí,ane­
cessidadedebuscarincentivos àcooperação.

365. CAPíTULO13• TeoriaComportamental daAdministração
347
surgemasorganizações.Asorganizaçõessãosiste­
mascooperativosque
têmporbasearacionalidade.
Trocandoemmiúdos:asorganizaçõessãosistemas
sociaisbaseados
nacooperaçãoentreaspessoas.
Umaorganizaçãosomenteexiste
quandoocorrem
conjuntamentetrêscondições:
a.Interaçãoentreduas oumaispessoas.
b.Desejoedisposição paraacooperação.
c.Finalidadedealcançar umobjetivocomum.
Aorganização
éumsistemadeforças ouativida­
des,conscientementecoordenadas,dedois
oumais
indivíduos.Odesejode
cooperardependedosin­
centivosoferecidospelaorganizaçãoeessaprecisa
influir
nocomportamentodaspessoaspormeiode
incentivosmateriais(comosalárioebenefíciossoci­
ais),oportunidadesdecrescimento,consideração,
prestígio
oupoderpessoal,condiçõesfísicasade­
quadasdetrabalhoetc.Emoutrostermos,aorgani­
zaçãoofereceincentivos
paraobteracooperação
daspessoas
emtodososníveishierárquicos. Dentro
desseesquema,cadapessoaprecisaalcançarosob­
jetivosorganizacionais(para
semanteroucrescer
naorganização)eosseusobjetivospessoais(para
obtersatisfações).ParaBarnard,apessoaprecisaser
eficaz(alcançarobjetivosorganizacionais)eprecisa
sereficiente(alcançarobjetivospessoais)
paraso­
breviver
nosistema.
Afunção
doexecutivo,istoé,decadaadminis­
tradordentrodaorganização,écriare manterum
sistemadeesforçoscooperativos. Comoacoopera­
ção
éessencialparaasobrevivênciadaorganização,
afunçãobásica
doexecutivoconsisteemcriarcon­
diçõescapazesdeincentivaracoordenação
daativi­
dadeorganizada.
ProcessoDecisório
ATeoriadasDecisõesnasceu comHerbertSimon
".,
queautilizou comobaseparaexplicarocomporta­
mentohumanonasorganizações.
14
ATeoriaCom­
portamentalconcebeaorganização comoumsiste­
madedecisões.Nessesistema,cadapessoapartici­
paracionaleconscientemente,escolhendoeto­
mandodecisõesindividuaisarespeitodealternati­
vasracionaisde
comportamento.Assim,aorganiza­
çãoestá
permeadadedecisõesedeações.
Asteoriasadministrativasanterioresderammui­
taimportânciaàsaçõese nenhumaàsdecisõesque
asprovocaram.Paraa TeoriaComportamentalnão
ésomenteoadministradorquem tomaasdecisões.
Todasaspessoasnaorganização,emtodasasáreas
deatividadeseníveishierárquicose
emtodasassi­
tuaçõesestãocontinuamente
tomandodecisõesre­
lacionadas
ounãocomoseutrabalho.Aorganiza­
ção
éumcomplexosistemadedecisões.
,}HebertAlexanderSimon,daEscolaSuperiordeAdministra­
çãoIndustrialdoCarnegieInstituteofTechnology,
éumadas
maioresfigurasdobehaviorismoe ocriadordaTeoriadasDe­
cisões.
ÉganhadordoprêmioNobeldeEconomiade1978.
ALCANCEDEOBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
(Ex.:lucro,maior
produtividadeecrescimento
daorganização,redução de
custosetc.)
Figura13.17.EficáciaeeficiênciagerencialsegundoBarnard.

366. 348
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
Aorganizaçãocomoumsistema
dedecisões
ocomportamentohumanonasorganizaçõesévi­
sualizadodemaneiradiferentepelasváriasteorias
deAdministração:
15
a.TeoriaClássica daAdministração.Considera
osindivíduosparticipantesdaorganizaçãoco­
moinstrumentospassivoscujaprodutividade
variae
podeserelevadamedianteincentivos
financeiros(remuneraçãodeacordocoma
produção)econdiçõesfísicasambientaisde
trabalhofavoráveis.
Éumaposiçãosimplistae
mecanicista.
b.TeoriadasRelaçõesHumanas. Consideraos
indivíduosparticipantes
daorganizaçãocomo
possuidoresdenecessidades,atitudes,valores
eobjetivospessoaisqueprecisamseridentifi­
cados,estimuladosecompreendidos
paraob­
tersuaparticipação
naorganização,condição
básica
parasuaeficiência.Éumaposiçãolimi­
tada.
c.TeoriaComportamental. Osindivíduosparti­
cipantes
daorganizaçãopercebem,racioci­
nam,agemracionalmenteedecidemasua
participação
ounão-participaçãonaorganiza­
ção
comotomadoresdeopiniãoedecisãoe
solucionadoresdeproblemas.
Teoriadasdecisões
Decisãoé oprocessodeanáliseeescolhaentre asal­
ternativasdisponíveisdecursosdeaçãoqueapes­
soadeveráseguir.
Todadecisãoenvolveseisele­
mentos:
16
1.Tomadordedecisão. Éapessoaquefaz uma
escolhaouopçãoentreváriasalternativasfu­
turasdeação.
2.Objetivos.Sãoosobjetivosqueo tomadorde
decisãopretendealcançar
comsuasações.
3.Preferências.Sãooscritériosqueo tomador
dedecisãousa parafazersuaescolha.
4.Estratégia.Éocursodeaçãoqueo tomador
dedecisãoescolhe paraatingirseusobjetivos.
~DICAS
Organizaçâo·comoumsistel11adédecisões
Aorgal1izaçãoéumsistemadedecisõesemque
cadapessoaparticipaconscienteeracionalmen~
te,escolhendoedecidindoentrealternativasmais
oumenosracionaisquesãoapresentadasde
acordocomsuapersonalidade,motivaçõeseati·
tudes.Osprocessosdepercepçãodassituações
e oraciocíniosãobásicosparaaexplicaçãodo
comportamentohumanonasorganizações:oque
umapessoaapreciaedesejainfluenciaoque
vêe
interpreta,assimcomooque
vêeinterpreta
enciaoqueapreciaedeseja.
Emoutros
pessoadecideemfunçãodesuapelrceipção
situações.
Emresumo,aspessoas
dO
Iresdeinf()rrrl::lr.~n~ criadorasaeOOJnI~lO _HClmli·
decisão.
Ocursodeaçãoé ocaminhoescolhidoede­
pendedosrecursosdeque podedispor.
5.Situação.Sãoosaspectos doambientequeen­
volveo
tomadordedecisão,algunsdelesfora
doseucontrole,conhecimento oucompreen­
sãoequeafetamsuaescolha.
6.Resultado.Éaconseqüênciaouresultantede
umadadaestratégia.
O
tomadordedecisãoestáinserido emumasi­
tuação,
pretendealcançarobjetivos, tempreferên­
ciaspessoaisesegueestratégias(cursosdeação)
paraalcançarresultados.Adecisãoenvolve uma
opção.Paraapessoaseguir umcursodeação,ela
deve
abandonaroutroscursosquesurjam comoal­
ternativas.
Hásempreumprocessodeseleção,isto
é,deescolhadealternativas.Oprocessodeseleção
podeserumaaçãoreflexa condicionada(comodi­
gitarasteclas
docomputador)ouprodutodera­
ciocínio,
planejamentoouprojeçãoparaofuturo.
Todocursodeaçãoé orientadonosentidodeum
objetivoaseralcançadoesegue umaracionalida­
de.O
tomadordedecisãoescolhe umaalternativa
entreoutras:seeleescolheosmeiosapropriados
paraalcançarumdeterminadoobjetivo,suadecisão
éracional.

367. CAPíTULO13• TeoriaComportamental daAdministração
a.Racionalidadelimitada. Aotomardecisões,a
pessoaprecisariade
umgrandenúmerodein­
formaçõesarespeito
dasituaçãoparaquepu­
desseanalisá-laseavaliá-las.
Comoissoestá
alémdacapacidadeindividualdecoletaeaná­
lise,apessoa
tomadecisõespormeiodepres­
suposições,istoé,depremissasqueelaassume
subjetivamenteenasquaisbaseiaasuaescolha.
Asdecisõesrelacionam-se comumapartedasi­
tuação
oucomapenasalgunsaspectosdela.
b.Imperfeiçãodasdecisões.Nãoexistemdecisões
perfeitas:apenasumassãomelhores
doque
outras
quantoaosresultadosreaisque produ­
zem.Para procederdemaneiraracionalnas
suasações,apessoaprecisaescolherdentre
as
diferentesalternativas asquesediferenciam
pelosseusresultados;esses,
porsuavez,devem
estarligadosaosobjetivosqueaorganização
pretendeatingir.Oprocessodecisórioracional
implicaacomparaçãodecaminhos(cursosde
ação)
pormeiodaavaliaçãopréviadosresulta­
dosdecorrentesdecada
umedoconfrontoen­
tretaisresultadoseosobjetivosquesedeseja
atingir.Ocritério
norteadornadecisãoé aefi­
ciência,istoé,aobtençãoderesultadosmáxi­
mos
comrecursosmínimos.
C.Relatividadedasdecisões.Noprocessodeciso­
rial,aescolhade
umaalternativaimplica nare­
núnciadasdemaisalternativase acriaçãode
umaseqüênciadenovasalternativasaolongo
dotempo.Aesseslequesdealternativas em
cadadecisãodá-seo nomedeárvorededecisão.
Todadecisãoé,atécertoponto, umaacomoda­
ção,poisaalternativaescolhidajamaispermite
arealizaçãocompleta
ouperfeitadosobjetivos
visados,representandoapenasamelhorsolução
encontradanaquelascircunstâncias.Asituação
.domeioambientelimita
asalternativasdisponí­
veis,estabelecendoonívelque
sepodeatingir
Oprocessodecisorial
permitesolucionarproble­
masoudefrontar-secomsituações.Asubjetividade
nasdecisõesindividuaisé
enorme.Simondáalguns
recados:
17
DecorrênciasdaTeoriadasDecisões
1.Percepçãodasituaçãoqueenvolvealgum pro-
blema.
2.Análiseedefinição
doproblema.
3.Definiçãodosobjetivos.
4.Procuradealternativasdesolução oudecur­
sosdeação.
5.Escolha(seleção) daalternativamaisadequa­
daaoalcancedosobjetivos.
6.Avaliaçãoe comparaçãodasalternativas.
7.Implementaçãodaalternativaescolhida.
ac;lleqllac10sparaoalcance de
(otljetivo),afimdeobterosmelhores
Porém,aspessoascomportam-se
rac:iorlãl­
menteapenasemfunçãodaquelesaspectos
tuaçãoqueconseguemperceberetomarconheci­
mento(cognição).Osdemaisaspectos dasitllaç:ã<;>
nãosãopercebidosounãosãoCOl1hElCi(jos
pessoas-emboraexistamna realidade­
jntE~rfElrelll emsuasdecisões.AessefenlÔ/l'lenlQ
nomederacionalidadelimitada:as
decisõesracionais(adequação
de
relaçãoaos
as~)ectos
oprocessodecisorialé complexoedependedasca­
racterísticaspessoais
dotomadordedecisões,dasi­
tuaçãoemqueestáenvolvidoe damaneiracomo
percebeasituação.Oprocessodecisorialexigesete
etapas,asaber:
Etapasdoprocessodecisorial
Cadaetapainfluenciaas outrasetodooproces­
so.
Nemsempreasetapassãoseguidasàrisca. Sea
pressãofor
muitoforteparaumasoluçãoimediata,
asetapas3,5 e 7 podemserabreviadasousuprimi­
das.
Quandonãohápressão,algumasetapas
podel!1
serampliadasouestendidasnotempo.

368. 350IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
2
Análisee
definição
do
problema
4
Procurade
alternativas
desolução
5
Avaliaçãoe
comparação
dessasalternativas
Figura13.18.Processodecisóriosobaóticadaorganização.
naconsecuçãode umobjetivo.Essenívelnunca
éótimo,masapenassatisfatório.
d.Hierarquizaçãodasdecisões. Ocomporta­
mentoéplanejadoquandoéguiadoporobje­
tivose éracional
quandoescolheasalternati­
vasadequadasàconsecuçãodosobjetivos.
Há
umahierarquia paradistinguiroqueé um
meioe oqueé umfim.Osobjetivosvisados
pelaspessoasobedecemaumahierarquia,
na
qualumníveléconsideradofim emrelaçãoao
nívelmaisbaixoe éconsideradomeioemre­
laçãoaode
ordemmaior.
e.Racionalidadeadministrativa. Háumaracio­
nalidade
nocomportamentoadministrativo,
poiséplanejadoeorientado
nosentidodeal­
cançarobjetivosdamaneiramaisadequada.
Osprocessosadministrativossãobasicamente
processosdecisórios,poisconsistem
nadefi­
niçãodemétodosrotineiros
paraselecionare
determinaroscursosdeaçãoadequados,e
na
suacomunicação àspessoasporelesafetados.
f.Influênciaorganizacional: Aorganizaçãoreti­
radeseusparticipantesafaculdadededecidir
sobrecertosassuntose asubstitui
porumpro-

369. CAPíTULO13'TeoriaComportamentaldaAdministração 351
cessodecisório próprio,previamenteestabe­
lecidoerotinizado.
Asdecisõesqueaorgani­
zação
tomapeloindivíduoconsistemem:
a.Divisãodetarefas.Aorganizaçãolimitaotra­
balhodecadapessoaparacertasatividadese
funçõesespecíficas,quesãoseuscargos.
b.Padrõesdedesempenho. Aorganizaçãode­
finepadrõesqueservemdeguiaeorienta­
ção
paraocomportamentoracionaldas
pessoase
paraaatividadedecontrolepela
organização.
c.
Sistemasdeautoridade.Aorganizaçãoin­
fluenciaecondicionao
comportamento
daspessoaspormeiodahierarquiaformal
e
dosistemainformaldeinfluenciaçãodas
pessoas.
TomadadeDecisão
doPontodeVista
Clássico
Problemaclaramente
definidO
d.Canaisdecomunicação.Aorganizaçãopro­
porcionatodasasinformaçõesvitais no
processodecisóriodaspessoas.
e.
Treinamentoedoutrinação. Aorganização
treinaecondicionanaspessoasoscritérios
dedecisãoqueelapretendemanter.
Homemadministrativo
Paraabasteceroprocessodecisório,aorganização
precisacoletareprocessar
umaenormevariedade
deinformações
parapermitiraescolhadealternati­
vas,emsituaçõesque
nuncarevelamtodasasop­
çõesdisponíveis,
nemospossíveisresultadosdessas
alternativas.Acapacidadedaorganizaçãodecole­
tareprocessartaisinformações paraproporcionar
àspessoasquedecidem, notempohábil,asbases
TomadadeDecisão
doPontodeVista
Comportamental
Drnhl~"n"n
-
Conhecimentodetodas
asalternativaspossfveis f..-
edesuasconseqüências Limitação
~ cognitiva>--
EscolhadaalternativaI--
I--
Conhecimentoélimitado
- àspossíveisalternativas
esuasconseqüências
-
."
Figura13.19.Comparaçãoentreprocessodecisórioclássicoecomportamental.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
ASELEÇÃODEFUTEBOL
Zicotemplenaconsciênciadequeumjogodefutebol
éconstituídoporprocessosdedecisãoqueosjoga­
dorestomamacadainstantenodecorrerdojogoen­
quantovisualizamodesdobrardapartida.Essasdeci­
sõesdãoacontinuidadedojogoepodemlevar
àvitó-
ria
ouàderrotadotime.Ojogador éumtomadorde
decisões.Quandoessasdecisõessãoantecipatórias,
ojogadorsetorna
umestrategistaeconstróiofuturo
decadajogada.Comomelhoraroprocessodecisório
dosjogadores?
fIi

370. 352IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
~DICAS
Comportamentoorganizacionalé o estudodadinâ­
micadas
organizaçõesecomoosgruposeindiví­
duossecomportamdentrodelas.Éumaciênciain­
terdisciplinar.
Porsersistemacooperativoracional,
aorganização
somentepodealcançarseusobjetivos
seaspessoas
queacompõemcoordenaremseuses­
forçosafimdealcançaralgoque
individu~lmente
jamaisconseguiriam. Poressarazão,aorganização
caracteriza-se
porumaracionaldivisão dotrabalho
ehierarquia.Damesmaformaqueumaorganiza­
ção
temexpectativasacercadeseusparticipantes,
Oprocessodecisorialtípico
dohomemadminis­
trativoéassimexplicado:
Abuscaincessantedainovação
Algumasorganizaçõespossuemórgãos depesqui­
saedesenvolvimentovoltadosparaatividades
de
descobertaeinovação,mesmoquandotudofunci­
onabem.Essesórgãosnãolevamaorganização
paraasuacapacidadeótima,nemsedetêmquan­
doelafuncionabem,masprocuramníveiscadavez
maiselevadosdesatisfaçãoparaaorganização,
melhorandoseuspadrões.Omesmoocorrecom
prCIQrél.mé:lSdemelhoriacontínua (kaízen)oude
qu,aliciacletotalnasorganizações.Issoexplicaa
CrIé:lC8l0elerrlec:aniisrrlosinternosdasorganizações,
racionalmenteinsatisfeitas,/pª,fª
seuaperfeiçoamento,~g
ComportamentoOrganizacional
1.Otomadordedecisõesevitaaincertezaese­
gue
asregraspadronizadasdaorganização
paratomarsuasdecisões.
2.Elemantéminalteradasasregraseasredefine
somentequandosobpressãooucrise.
3.
Quandooambientemudasubitamenteeno­
vassituações
afloramaoprocessodecisório,a
organizaçãoé
lentanoajustamento.Ela tenta
utilizaroseu modeloatualparalidarcomas
condiçõesmodificadas.
obehaviorismoressaltao"homemadministrativo"
emvez
do"homemeconômico"(TeoriaClássica)ou
do"homemsocial"(TeoriadasRelaçõesHumanas)
ouainda
do"homemorganizacional"(TeoriaEstru­
turalista).
Ohomemadministrativoprocuraa"ma­
neirasatisfatória"enãoamelhormaneira("thebest
way")defazerumtrabalho.
Ocomportamentoadmi­
nistrativo
ésatisfaciente("satisficer")enãootimizan­
te,poisohomemadministrativotomadecisõessem
poderprocurartodas
asalternativaspossíveis:não
procuraomáximolucro,masolucroadequado;nãoo
preçoótimo,masopreçorazoável.AoexplicarO
comportamentodebuscadesoluções,MarcheSi­
mon
19salientamqueasorganizaçõesprocuram
umasoluçãosatisfatóriaenãoumasoluçãoótima:o
qOI11port,3.menl:odebuscacessaquandoaorrl::lnilZ::I­
ém~orltr::l umpadrãoconsideradoac~~itável
r~9r.ªyell'l'l~rlte bom.Quandoare,alizélção
busca
Abuscadosatisfatórioenãodoótimo
oudomáximo
paraquepossamserbem-sucedidas naescolhaéli­
mitada.Assim,o
tomadordedecisãonãotemcon­
diçãodeanalisar
todasassituaçõesnemdeprocurar
todasasalternativaspossíveis. Muitomenosdebus­
caramelhoralternativaouaalternativamaisade­
quadaentretodas.Assim,o comportamentoadmi­
nistrativo
nãoéotimizantenemprocuraamelhor
maneira,massatisfaciente,pois procuraamaneira
satisfatóriaentreaquelasqueconseguiu comparar.
Cadapessoaé umindivíduoquese contenta(um
"satisficer"):parasuasatisfaçãonãoprecisadomáxi­
moabsoluto,massim dosuficienteparasecontentar
dentrodaspossibilidadesdasituação.O termo"sa­
tisficer"
foiintroduzidoporSimon
18
parasignificar
queo
homemconsiderasuassatisfaçõescontentan­
do-se
comoqueestáaoseualcance,mesmoqueseja
ummínimo,masque nasituaçãoounomomento,
representaparaeleomáximo. Comisso,atenua-seo
conceito
do"homemeconômico",cujasaspirações
sãoobjetivasemateriais,
procurandosempreamaxi­
mizaçãoabsoluta
ouamelhormaneiradefazeralgo.

371. CAPíTULO13'TeoriaComportamentaldaAdministração 353
quantoàssuasatividades,talentosepotencialde
desenvolvimento,tambémosparticipantestêmsuas
expectativasemrelaçãoàorganização.
Aspessoas
ingressamefazemparte
daorganizaçãoparaobter
satisfaçãode
suasnecessidadespessoais pormeiode
suaparticipaçãonela.Paraobteressassatisfações,
aspessoasestãodispostasafazerinvestimentospes­
soais
naorganizaçãoouaincorreremcertoscustos.
Poroutrolado,aorganizaçãorecrutapessoas naex­
pectativadequeelastrabalhemedesempenhem
suastarefas.Assim,surge
umainteraçãoentrepes­
soaseorganização,aque
sedáonomedeprocesso
dereciprocidade:aorganizaçãoesperaque
aspes­
soasrealizemsuastarefaseoferece-lhesincentivose
,
recompensas,enquanto aspessoasoferecemsuas
atividadesetrabalhoesperando
obtercertassatisfa­
çõespessoais.
Aspessoasestãodispostasacooperar
desdeque
assuasatividadesnaorganizaçãocontri­
buamdiretamenteparaoalcancedeseuspróprios
objetivospessoais.
Teoriadoequilíbrioorganizacional
Aoestudarosmotivospelosquais aspessoascoope­
ram,osbehavioristasvisualizamaorganizaçãoco­
mo
umsistemaquerecebecontribuiçõesdosparti­
cipantessobaformadededicação
outrabalhoeem
trocaoferecealicienteseincentivos.Osconceitos
básicosdessateoriasãoosseguintes:
21
a.
4
Incentivosoualicientes.São"pagamentos" fei­
tospelaorganizaçãoaosseusparticipantes(co­
mosalários,benefícios,prêmiosdeprodução,
gratificações,elogios,oportunidadesdecresci­
mentoepromoção,reconhecimentoetc.).
b.Utilidadedosincentivos. Cadaincentivopos­
sui
umvalordeutilidadequevariadeindiví­
duoparaindivíduo:é afunçãoutilidade,sub­
jetiva
paracadaindivíduoemfunçãodesuas
necessidadespessoais.
c.Contribuições.Sãoos"pagamentos"quecada
participanteefetuaàsuaorganização(como
trabalho,dedicação,esforçoedesempenho,
assiduidade,pontualidade,lealdade,reconhe­
cimentoetc.).
d.Utilidadedascontribuições. Éovalorqueo
esforçode
umindivíduotem paraaorganiza­
ção,afimdequeessaalcanceseusobjetivos.
Ospostuladosbásicosdateoria
doequilíbrioor­
ganizacionalsão:
a."Aorganizaçãoéumsistemadecomportamen­
tossociaisinter-relacionadosdeváriaspessoas,
quesãoosparticipantesdaorganização.
b.Cadaparticipanteecadagrupodeparticipan­
tesrecebeincentivos(recompensas)emtroca
dosquaisfazcontribuiçõesàorganização.
c.Oparticipantesomentemanterásuapartici­
pação
naorganizaçãoenquantoosincentivos
(recompensas)quelhesãooferecidosforem
iguais
oumaiores(emtermosdosvaloresque
representam
paraoparticipante)doque as
contribuiçõesquelhesãoexigidas.
d.Ascontribuiçõestrazidaspelosváriospartici­
pantesconstituemafonte
naqualaorganiza­
çãosealimentadosincentivosqueofereceaos
participantes.
e.Donde:aorganizaçãoserásolvente- econtinu­
aráexistindo somenteenquanto
ascontribui­
çõesforemsuficientesparaproporcionarincen­
tivosemquantidadesuficienteparainduziros
participantesàprestaçãodecontribuições.
"22
Adecisãodeparticiparéessencial nateoriado
equilíbrioorganizacional.Oequilíbrioorganizacio­
nalrefleteoêxitodaorganizaçãoemremunerar
seusparticipantes(comdinheiro
ousatisfaçõesnão­
materiais)emotivá-losacontinuaremfazendopar­
te
daorganização,garantindo comissosuasobrevi­
vência.
Tiposdeparticipantes
Ateoriadoequilíbrioorganizacionalidentificaos
principaisparticipantes
daorganizaçãoeosfatores
queafetamsuasdecisõesquantoàparticipação.A
organizaçãoé
umsistemasocialcompostodedife­
rentesparticipantesqueinteragem
pormeiode uma
diferenciaçãodetarefasprovocadapeladivisãodo

372. 354
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
SobaÓticadaOrganização
Investimentos
,-,"
IncentivoseAlicientes
Organização
Retornos
~
Contribuições
------------~-----------------~~-~-----
SobaÓticadaParticipante
Investimentos
Contribuições
Participante
Retornos
.....
IncentivoseAlicientes
Figura13.20.Osdoisladosdareciprocidade.
trabalho.Osbehavioristasincluem comopartici­
pantes
daorganizaçãotodososelementosquedela
recebemincentivose
quetrazemcontribuiçõespara
suaexistência.Háquatroclassesdeparticipantes:
empregados,investidores,fornecedoreseclientes.
Algunsdessesparticipantes
podemassumirpapel
dominanteparaoequilíbriodaorganizaçãoemde­
terminadascircunstâncias.
Nemtodosospartici­
pantes
atuamdentrodaorganização.O importante
équetodoselesmantêmrelaçõesdereciprocidade
comaorganização:proporcionamsuascontribui­
ções
emtrocadeincentivosúteis, enquantoaorga­
nizaçãolhes
proporcionaincentivosemtrocade
contribuiçõesúteis.
Teoriadaaceitaçãodeautoridade
Barnarddesenvolveuumateoriaarespeitodaauto­
ridadequese contrapõeaosensinamentosdaTeoria
Clássica.Verificouquealgumasvezes,a autoridade
éinefetiva,asordensnãosãocumpridase adesobe­
diênciaeviolaçãosãoreveladaspelosque
detêma
autoridade.Chegouàconclusãode queaautorida­
de
nãorepousanopoderdequemapossui:ela não
fluidecima parabaixo,conformeacreditavamos
autoresclássicos.Pelo contrário,aautoridadere­
pousanaaceitaçãoouconsentimentodossubordi­
nados.Apessoaobedece,
nãopelalegitimação da
autoridade,masdecidindoentreasalternativasde
obedecer
ounão:seaobediêncialhetrazvantagens
TABELA13.2.Osparceirosdonegócio
23
PARTICIPANTES CONTRIBUiÇÕES INCENTIVOS
(PARCEIROS) (INVESTIMENTOSPESSOAIS) (RETORNOESPERADO)
Contribuemcomtrabalho,dedic
pessoal,deSflmPl~nh(Jf, leaildallle,
Empregados
Investidores
Fornecedores

373. CAPíTULO13'TeoriaComportamental daAdministração 355
teol'iadaalJloriidacleformal
Ateoria
daaceitaçáodaautoridade
enfatizao
papeldosLlbordinado.
Figura13.21.DiferençasentreTeoriaClássicaeTeoriada AceitaçãodaAutoridade.
quedesejaobterou seadesobediêncialhetrazdes­
vantagensquedesejaevitar.
Dentrodessavisão,aautoridade
éumfenômeno
psicológico
pormeiodoqual aspessoasaceitam as
ordensedecisõesdossuperioressobcertascondi­
ções.Ateoria
daaceitaçãodaautoridadepartedo
pressupostodeque
umsubordinadopodeaceitare
aceita
umaordemcomoautoritária quandoquatro
condiçõesocorremsimultaneamente:
a.Quandoosubordinadopodeentenderou
compreenderaordem.
b.Quandonãoajulgaincompatível comosobje­
tivosdaorganização.
c.Quandonãoajulgaincompatível comosseus
objetivospessoais.
d.Quandoémentalefisicamentecapazdecum­
pri-la.
Aautoridadedepende,nãodosuperiormas
da
decisãodosubordinadodeaceitá-laounão.Adeci­
sãosobreaautoridade
édapessoaaquema ordem
édirigidaenãodequemaemite. Éoreceptorda
comunicaçãoda ordemquempodedecidir sevai
TABELA13.3.Aaceitaçãodaautoridade
encará-lacomo umaordemounão.Adesobediên­
ciaa
umaordemconstituia próprianegaçãodaau­
toridade.
ConflitoentreObjetivos
Organizacionaise
Objetivos
Individuais
Umdostemaspreferidospelos behavioristas éo
conflitoentreosobjetivosque
asorganizaçõespro­
curamatingireosobjetivosqueindividualmente
~DICAS
~importância dascomunicações
Dessenovoconceitodeautoridadedecorreaim­
portânciadascomunicações,poisseelasnãofo­
remcompreendidasnãogerarãoautoridade.Além
disso,oadministradornãodeveemitirordens
que
nãopoderãoserobedecidas,poisissodestróiaau­
toridade,adisciplinae omoral
daorganização.As
relações
deautoridadedependemdosmotivospe­
losquaisaspessoasaceitamasdecisões
densdossuperiores.

374. 356IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
cadaparticipantepretendealcançar. Osobjetivos
organizacionaiseosobjetivosindividuais
nemsem­
presederammuitobem.AcolocaçãodeBarnard
24
dequeoindivíduodevesereficaz(namedidaem
queoseutrabalhoconsegueatingirobjetivos
daor­
ganização)esereficiente(namedida
emqueseu
trabalhoconsegueatingirobjetivospessoais)éilus­
trativa.Daíadificuldadedesereficazeeficienteao
mesmotempo.
ParaChrisArgyris,25existe
uminevitávelconfli­
toentreoindivíduoe aorganizaçãodevido àin­
compatibilidadeentrearealizaçãodeambos.Aor­
ganizaçãoformalfazexigênciasaosindivíduosque
sãoincongruentescomasnecessidadesdosindiví­
duos,daísurgindofrustraçãoeconflito.Aempresa
típicaconfinaseusempregadosemtarefasmedío­
cres
emquehápoucaoportunidadepararesponsa­
bilidade,autoconfiançaouindependência.Alémdis­
so,astarefassãoorganizadasde
modoaexigiromí­
nimodascapacitaçõesdaspessoasde,retirarares­
ponsabilidadepelasdecisõesdesuasmãoseascen­
tralizam
noseusuperior.Comisso,elimina-seo
sentidosocialepsicológico
datarefafazendo com
~DICAS
Diferençasentreproblema,dilema
econflito
Osautoresbehavioristasfazemdistinçãoentrepro­
blema,dilemaeconflito.Umproblemaenvolve
umadificuldadeasersolucionadadentro
doqua­
drodereferênciadaorganizaçãoepelospreceden­
tesutilizadosnassoluçõesanterioresounaaplica­
çãodasregrasexistentes.Odilemanão
ésuscetí­
veldesoluçãopadronizada,poisrequerreformula­
ção,ouseja,oabandonodaabordagemhabituale
adescobertadenovasmaneirasdeabordá-lo.
Re­
quer,sobretudo,inovaçãonasuaabordagem.O
conflitosignificaumcolapsonosmecanismosdeci­
sóriosnormais,emvirtude
doqualumindivíduoou
grupotemdificuldadenaescolhadeumaalternati­
vadeação.Oconflitoexistequandoumindivíduo
gruposedefrontacomumproblema
de
dec::isãlO
duasalternativasincompatíveisentresi:
esecontrapõe
àoutraouvice-versa.
queo trabalhadorpasseaconsiderarotrabalho
comoumdesprazer,tornando-seindiferente àqua­
lidade
doseutrabalho.Atrásdessaapatiaeindife­
rençaele
sesentehumilhadoehostil,pois, senão
receberesponsabilidadeentão
nenhumaresponsa­
bilidadeoferece;
seétratadocomoumautômato
comporta-secomotal.Aospoucostorna-sepassiva­
mentehostil,sejapelareduçãoda
produçãooupe­
loserrosdeliberadamentecometidos.Começaa
existir
umabismoamploe profundoentreelee
aquelesque
controlamasituação.Contudo,Argyris
concluique:
1.Épossívelaintegraçãodasnecessidadesindi­
viduaisdeauto-expressãocomosrequisitos
de
produçãodeumaorganização.
2.Asorganizaçõesqueapresentamaltograude
integraçãoentreobjetivosindividuaiseorga­
nizacionaissãomaisprodutivas
doqueasde­
maIS.
3.Emvezdereprimirodesenvolvimentoe opo­
tencial
doindivíduo,asorganizaçõespodem
contribuirparaasuamelhoriaeaplicação.
ParaArgyris,aresponsabilidadepelaintegração
entreosobjetivosdaorganizaçãoedosindivíduos
recaisobreaadministração.
Enquantoosindiví­
duosbuscamsuas satisfaçõespessoais(comosalá­
rio,lazer,conforto,
horáriofavorável,oportunida­
desdecrescimentoetc.),
asorganizaçõestêmneces­
sidades(capital,edifícios,equipamentos,potencial
humano,lucratividadee,sobretudo,oportunidades
paraseajustara umambienteemmudança).Ain­
terdependênciaentreasnecessidades
doindivíduo
easdaorganizaçãoéimensa:avidaeosobjetivos
deambosestãoinseparavelmenteentrelaçados.O
importanteéqueoalcancedoobjetivode umadas
partesnunca
venhaaprejudicarouatolheroalcan­
ce
doobjetivodaoutra.Ambasaspartesdevem
contribuir
mutuamenteparaoalcancedosseusres­
pectivosobjetivos.
Negociação
Paraosbehavioristas,oadministradortrabalhage­
ralmenteemsituaçõesdenegociação.Anegociação

375. CAPíTULO13'TeoriaComportamentaldaAdministração 357
oubarganhaé oprocessode tomardecisõesconjun­
tas
quandoaspartesenvolvidas têmpreferênciasou
interessesdiferentes.Anegociaçãoapresentaasse­
guintescaracterísticas:
1.Envolvepelomenosduaspartes.
2.
Aspartesenvolvidasapresentamconflitode
interessesarespeitode
umoumaistópicos.
3.
Aspartesestãotemporariamenteunidas em
umtipoderelacionamentovoluntário.
4.Esserelacionamentoestávoltado paraadivi­
são
outrocaderecursosespecíficos ouresolu­
çãodeassuntosentreaspartes.
5.Anegociaçãoenvolveaapresentaçãodede­
mandas
oupropostasporumaparte,asuaa­
valiaçãopela
outrapartee, emseguidaascon­
cessõeseascontrapropostas.Anegociaçãoé
umprocesso,umaatividade seqüencialenão­
simultânea.
Anegociaçãoenvolveladosopostoscominteres­
sesconflitantes.Sãoosoponentes,litigantes,anta­
gonistas,adversários
oucontendoresque tentam
chegara umasoluçãomutuamenteaceitável.Ane­
gociaçãoé
umjogointrincadoqueenvolvetrêsrea­
lidades,asaber:pessoas,problemasepropostas.
Todanegociaçãorequerhabilidadesdenegocia­
ção.Issosignificasaberapresentarpropostascom
clarezaeobjetividade,
entenderoqueo outrolado
estáoferecendo,argumentaradequadamenteesa-
~DICAS
Hâbilidadesdenegociação
Paraconduzirnegociações,oadministradorpreci­
saterhabilidadedeplanejamento,conhecimento
doassuntoasernegociado,capacidadepara peno
sarclaraeobjetivamentesobpressãoeincerteza,
capacidadeparaexpressarverbalmenteasidéias,
habilidadedeouvir,habilidadedejulgamento,inte­
ligênciageral,integridade,habilidadedeargumen-
edepersuadir
aspessoasemuitapaciência.
Ne!gQ(~iar é,acimadetudo,saberfazerconquistase
çOllOessêies,paraquenotodo, ga-
~ 1
11
,ti!
"'m
"
I ~~J
"
berouvir.Quantomelhoresashabilidades donego­
ciador
tantomaioresserãosuaschancesdesucesso
nanegociação.
NovasProposições
sobreLiderança
Aliteraturasobreliderançafoidesenvolvidapela
EscoladasRelaçõesHumanas.A
TeoriaComporta­
mentalassumiurapidamenteolado humanodali­
derança.Burns
26
cunhouasexpressõesliderança
transacional
(queenvolvelíderesextremamenteefi­
cientes
emdaràspessoasalgo emtrocadeseuapoio
outrabalho,fazendo comqueseusseguidoressejam
valorizados,apreciadoserecompensados)e a
lide­
rançatransformadora
(queenvolvelíderespreocu­
pados
emcriarumavisãoequeconseguemlevaras
pessoas
emdireçãoaessavisão).Aliderançatransa­
cionalestáfocada
emrecompensaraspessoaspelo
seu
apoioaolíder,enquantoaliderançatransfor­
madorarequerlíderesvisionáriose conduzàmu­
dança.Aprimeiraconservae
mantémostatusquo;
asegundatransformaerenova. Asorganizaçõeses­
tãoprecisandocomurgênciadelíderestransforma­
dores.
Likertjá
abordaraquatroestilosdeliderança:
27
1.Autoritárioexplorador. Típicodagerênciaba­
seada
napuniçãoe nomedo.
2.Autoritáriobenevolente. Típicodagerência
baseada
nahierarquia,commaisênfase na
"cenoura"doquena"vara".
3.Consultivo.Baseadonacomunicaçãovertical
descendenteeascendente,
comamaioriadas
decisõesvindas
dotopo.
4.Participativo.Baseadonoprocessodecisórioem
gruposdetrabalhoque
secomunicamentre si
pormeiodeindivíduos(elosdeligação)que li­
gamcomponentes,líderesdeequipesououtros
quetambémfazempartede
umoumaisgrupos.
JohnKotter28identificatrêsprocessos nalide­
rança:estabelecer
umadireção,alinharaspessoase
motivareinspirar.Aformadecolocaresseselemen-

376. 358
IntroduçãoàTeoriaGeralda Administração·IDALBERTOCHIAVENATO
tosessenciaisempráticaestásendocontinuamente
redefinida.Issosignificaqueolíder nãopodeagir
sozinho.
Druckerjáobservaraqueoslíderes nor­
malmentefalam naprimeirapessoadoplurale não
naprimeirapessoadosingular.Eleseexpressa em
termosdenóse nãodeeu.Oslíderesparecemtra­
balhar
naturalmenteemequipe,umfatoignorado
pelosantigosmodelosdeliderança.
WarrenBennisasseguraquealiderançaé uma
habilidadequepodeseraprendidaedesenvolvida.
Aopesquisaro
comportamentodeumaamostrade
90líderesBennisconcluiuqueoslíderes têmemco­
mumquatrocompetênciasvitais:
29
1.Gerênciadaatenção.Avisãodoslíderesdes­
pertaaatençãoe o comprometimentodas
pessoasque
trabalhamcomelesequepassam
a
tentaralcançaramesmavisão.
2.Gerênciadosignificado. Oslíderessãohábeis
comunicadores,capazesdereduziracomple­
xidadeecomunicarproblemaspormeiode
imagenselinguagenssimples.Sãoespecialis­
tas
emdissecarinformações.
3.Gerênciadaconfiança.Aconfiançaéessencial
emtodasasorganizações.Paraoslíderes,a
confiançareflete-se
naconsistênciade propó­
sitoenotratamentoconcedidoaoscolegase a
todasaspessoas.
Mesmoquandoaspessoas
discordam
doqueoslíderesdizem oufazem,
elasos
admirampelaconsistênciadeobjetivos
epropósitos.
4.Gerênciadesipróprio.Oslíderesconseguem
identificareutilizar
plenamenteseuspontos
fortes,bemcomoaceitarebuscar melhorar
seuspontosfracos.
Bennisasseguraqueoséculo
XXIrequeruma
novageraçãodelíderese nãodegerentes.Essadife­
rençaéimportante.Oslíderesconquistamocon­
texto
-condiçõesquegiramemtornodaliderança,
eque
àsvezessãoambíguas,voláteise turbulentas­
enquantoosgerentesse rendemaessascondições.
Bennisse
preocupaemlistaralgumasdiferençasen­
trelíderesegerentes:
30
Essalista deaforismosnãoajudaogerentea
aprendercomodesenvolverhabilidadesdelideran­
ça,mas
permiteumaidéiamaisclaradeseusignifi­
cado.Realmente,aliderança
podesersentidaem
todaaorganização.Ela dáritmoeenergiaaotraba­
lhoeinveste
depoderaforçadetrabalho. Éoefeito
coletivo
daliderança.
31
EXERCíCIOAsrelaçõesdeintercâmbio
deMariaJosé
Umamãolavaaoutra. ÉoqueMariaJosépensa.Sem­
presededicou
àcompanhiaondetrabalha,masnunca
recebeunadaemtrocadeseusesforçosededicação.
Agora,MariaJoséquerparidade:trabalharemfunção
daquiloqueaempresalhedá.Issosignificatrabalhar
bemmenosdoquesemprefez.Sevocêfossechefe
deMariaJosé,oquefarianessasituação?
TABELA13.4.Algumasdiferençasentrelíderes egerentes
• Ogerenteadministra,olíderinova;
• Ogerenteéumacópia,o
líder.éooriginal;
• Ogerentemantém,olíderdesenvolve;
• Ogerenteconcentra-senosistemaenaestrutura,olíderconcentra-senaspessoas;
• Ogerentebaseia-senocontrole,oIlderinspiraconfiança;
• Ogerentetemumavisãodecurtoprazo,olídertemumaperspectivadelongoprazo;
• Ogerenteperguntacomoequando,oIlderperguntaoqueeoporque;
• Ogerentetemosolhosnosresultados,olíderenxergaohorizonte;
• Ogerenteaceitaostatusquo,olíderocontesta;
• Ogerenteéoclássicobomsoldado,olíderésuaprópriapessoa;
• Ogerentefazascoisascorretamente,.olíderfazacoisacerta.

377. CAPíTULO13·TeoriaComportamentaldaAdministração 359
J
J
1.Umpontodevistadidático. Sercapazdedizer
claramenteedeformaconvincentesobrequem
é,porquetrabalhaecomotrabalha.
2.O
líderprecisa deumahistóriaparacontar. As
pessoasaprendempor intermédiodehistórias
bemcontadasporoutraspessoassobre:Quem
eusou?Quemsomosnós?Paraondeestamos
caminhando?Liderançatemavercommudan­
ça,comtiraraspessoasdeondeelasestãohoje
elevá-Iasparaondedevemficar.Amelhorfor­
madefazercomqueaspessoasseaventurem
emterrenodesconhecidoétornarodesconhe­
cidodesejável,levando-asatélácomaimagina­
ção.Essaé aessência
domito.
3.Umametodologiadeensino. Paraserumgran­
deprofessoréprecisoserantesumgrandealu­
no.Osgrandeslíderescorporativostêm
fome
saberenãoconsideramseuconhecimento
ê$táti(~O ouabrangente,nemsuficiente.
ApreciaçãoCrítica
da.TeoriaComportamental
Acontribuiçãoda TeoriaComportamentaléim­
portante,definitivaeinarredável.Umavisãocrítica
da
TeoriaComportamentalmostraosseguintesas­
pectos:
1.Ênfasenaspessoas
ATeariaComportamentalmarcadefinitivamentea
transferência
daênfasenaestruturaorganizacional
(influência
daTeoriaClássica,Neoclássicaeda
TeoriadaBurocracia)paraaênfasenaspessoas(in­
fluênciada
TeoriadasRelaçõesHumanas).Ao
transferirofocodosaspectosestruturaiseestáticos
daorganizaçãoparaosaspectoscomportamentaise
dinâmicos,a
TeoriaComportamentalrealinhaere-
defineosconceitosdetarefaedeestruturasob
uma
roupagemdemocráticaehumana. Contudo,em
muitosaspectos,osbehavioristaspecampela"psi­
cologização"decertosaspectosorganizacionais,
comoéocasodaTeoriadasDecisões,aoconsiderar
osparticipantesemtermosde"racionaisenão-racio­
nais","eficientesenão-eficientes","satisfeitosein­
satisfeitos".33Esseexagero
épassíveldecríticas.O
importanteéqueaescolacomportamentalistapros­
seguiu
naanálisedasorganizações pormeiodecon­
ceitosrelacionadoscomaestruturainformal,
como
comportamento,cultura,crençasevalores,relações
interpessoais,atitudes,desejoseexpectativasdein­
divíduosegrupos.Paraela,
aspessoasconstituemo
ativomaisimportante
daorganização.
2.Abordagemmaisdescritiva
emenosprescritiva
Aanálisedescritiva(quemostraoque é)e aanálise
prescritiva(quemostraoquedeveser)sãoaspectos
importantes
noestudodocomportamentoorgani­
zacional.
EnquantoaabordagemdaTeoriaClássi­
ca,
daNeoclássicaeda TeoriadasRelaçõesHuma­
naseraprescritivaenormativa(preocupação em
prescrevercomolidarcomosproblemasadminis­
trativos,ditandoprincípiosounormasdeatuação,
oquedevee oquenãodeveserfeito),aabordagem
daTeoriaComportamental
édescritivaeexplicati­
va(preocupação
emexplicarapenas,semditarprin­
cípios
ounormasdeatuação).Osbehavioristaspre­
ocupam-semaisemexplicaredescreverascaracte­
rísticas
docomportamentoorganizacionaldoque
emconstruirmodeloseprincípiosdeaplicaçãoprá­
tica.Nissoresideadificuldadedeaplicaçãodessa
teoria,
quepoucotemdenormativa,mascujari­
quezaconceitual
éimpressionante.
3.Profundareformulação
nafilosofiaadministrativa
Oantigoconceitodeorganizaçãobaseado noes­
quemaautocrático,coercitivoedediferenciaçãode
poder(autoridadexobediência) ébastantecritica­
do.Emcontraposiçãoaele,osbehavioristasmos­
tramumnovoconceitodemocráticoe humanode

378. 360IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
"colaboração-consenso"ede"equalizaçãode po­
der".34A TeoriaComportamentalprivilegiaasor­
ganizaçõesdemocráticas,menos estruturadashie­
rarquicamenteemenosautocráticas,baseadas na
equalizaçãodopoder.35
Osmeiosparadesenvolvercondiçõessatisfacien­
tesnasorganizaçõessão:
a.Delegaçãoderesponsabilidadeparaaspesso­
asalcançaremobjetivosconjuntos.
b.Utilizaçãode gruposeequipesde trabalhose­
mi
-autônomos.
c.Enriquecimentodocargo(amplitudedevarie­
dadeedesignificado).
d.Retroação(feedback),comoelogiosecríticas
construtivassobreo
desempenho.
e.Treinamentoedesenvolvimentodaspessoas.
~DICAS
Administraçãocomociência
ecomohumanidade
AsteoriasanteriorestrataramaAdministração como
umaciênciaoudisciplinaobjetivaeimparcial,ouseja,
isentadequalquercultura,éticaoupontodevista.A
TeoriaComportamentalmostraqueaAdministração
épraticadanointeriordeumambientesociale éfun­
damentadaemumaculturaoucódigomoral.Nesse
sentido,aAdministraçãodeveserconsideradatanto
umaciênciacomoumahumanidade,tantoumcon­
juntodedescobertasobjetivasquantoumsistemade
convicçõesepressuposições(comoaTeoriaYouo
Sistema
4).Enquantoasconvicçõespessoaisdeum
físico,químicoouastrônomoemnadainfluenciam
seutrabalho,aatividadedoadministradoréprofun­
damenteinfluenciadapelosconceitoseidéiasque
eleadota,principalmenteaquelesrelacionadoscom
aspessoasquedirige.Poiselesfarãoadiferença.O
papeldaAdministraçãoétornarprodutivososvalo­
res,aspiraçõesetradiçõesdosindivíduos,organiza­
ções,comunidadesesociedadecomvistasaum
propósitoprodutivo.Paratanto,aAdministraçãopre­
cisacolocarempráticaaherançaculturaldecadaor­
ganização,semoque,nenhumdesenvolvimentoso­
cia.1eeconômicopoderáapontecer.
4.Dimensõesbipolares
daTeoriaComportamental
Osprincipaistemas daTeoriaComportamentalsão
abordadosemdimensõesbipolares, como:
36
a.AnáliseTeóricaxEmpírica. Oestudodocom­
portamentoorganizacionalvolta-se tantopara
osaspectosempíricos(comopesquisas,expe­
riências,investigaçõesetc.)
comoparaosas­
pectosteóricos(especificaçãodeproposições
ouconceitosarespeitodasvariáveisenvolvi­
das).Ateoriaespecificaoqueseesperaque
ocorra,
enquantoosdadosempíricos mostram
ograuemqueasprediçõesocorremnarealida­
de.
Háumarelaçãosimbióticaentreessasduas
abordagens:osdadosempíricos
nãotêmsenti­
dosemumalinhamentoteórico,enquantoa
teoria
nãoavançaapenas comaabstração.Da­
dosempíricoseteoriacompletam-serecipro­
camente.Práticaeteoriajuntos.
b.AnáliseMacroxMicro. Aanálisedocompor­
tamentoorganizacionaléfeita nabaseda
perspectivaglobal daorganização(macroa­
bordagem)enavisãodedetalhes daorganiza­
ção,
quesãoaspessoas(microabordagem).
Ambasasperspectivas-
macro(aunidadede
análiseé aorganização)
oumicro(aunidade
deanáliseé oindivíduo)-sãonecessárias para
acompreensãodoscomplexosprocessoshu­
manosecomportamentaisqueocorremnas
organizações.
c.OrganizaçãoFormalxInformal. Asorganiza­
çõescomplexassãosistemassociaisprevia­
menteconstruídos.Envolvem
umaorganiza­
çãoformal
porquecompreendematividadese
relaçõesespecificadaseantecipadamentedefi­
nidas;
comotambémenvolvemumaorganiza­
çãoinformal
porquecompreendematividades
erelações
nãoespecificadase nemantecipada­
mentedefinidasque ocorremdentroeforada
organizaçãoformal. Narealidade,ambas não
estãoseparadas.Pelocontrário,interpene­
tram-seeinfluenciam-sereciprocamente.
d.AnáliseCognitivaxAfetiva. Pode-sedistinguir
dois
modosdecomportamento:ocognitivo

379. CAPíTULO13• TeoriaComportamental daAdministração
361
(dirigidopelos processosde raciOCllllOdas
pessoaseque
sebaseianaracionalidade,na
lógicaenouso damentee dainteligência)e o
afetivo(dirigidopelossentimentosdaspesso­
asequesebaseianasemoçõese naafetivida­
de).Apreponderânciadeummododecompor­
tamentosobreooutrodependedanaturezada
situaçãoqueenvolveapessoa.Emsituaçõesem
queoindivíduonãorecebeoimpactodoseven­
tosenemsofrepressõesdetempoparadecidir,
seucomportamentoécognitivoeracional.Po­
rém,quando
oseventosoupessoasproduzem
tensãoouansiedade,seucomportamentotende
aserafetivoeemocional.ParaaTeoriaCom­
portamental,
osfenômenoshumanosdentroda
organizaçãosãocompreendidosquando
os
comportamentoscognitivo-racionaissãoestu­
dadosemconjuntocom
oscomportamentos
afetivo-emocionais.
Aspessoas-seja notraba­
lhoouforadele-sãocriaturasquepensame
sentem.Razãoeemoção.
SeoQuocienteInte­
lectual(QI)éimportante,nãomenosimportan­
teé oQuocienteEmocional(QE).
5.ARelatividadedasTeoriasdeMotivação
ATeoriaComportamentalproduziu asprincipais
teorias
damotivaçãoqueinfluenciaramateoriaad­
ministrativa.
Asteoriasdemotivaçãoapresentadas
porMasloweHerzbergsãorelativasenãoabsolutas.
Pesquisasrecentesapontamresultadosque
põem
dúvidasàsuavalidade.Contudo,acontribuiçãodas
teoriasdemotivação
paraaTGApodeserassimre­
sumida:
37
a.Osindivíduossãoportadoresdenecessidades
e/oumotivosque
podemserarranjadosem
umahierarquia,partindodasnecessidadesfi­
siológicasedesegurançaemovendo-seaté
as
necessidadesdeauto-realização.
b.
Asnecessidadesemotivosexercem umain­
fluênciadiretasobreocomportamento.
c.Ocomportamentohumanoégeradoporne­
cessidades
oumotivos.
d.
Háumconflitoentreosobjetivosindividuais
eosobjetivosorganizacionais.
~DICAS
~lÍvidas quantoàsteoriasdamotivação
17gl'~rn,algumas questõescríticassobreasteorias
darnotivaçãoaindapermanecemsemumarespos­
taconvincente:
38
a.Comovalidaraexistênciadas necessidadeshu­
manas?
Elassãoreais ousãoapenasconstru­
ções(construtos)dospsicólogos?Sãouniver­
sais
ousuaexpressão écontingenteemfaceda
culturaedascircunstâncias?
b.
Élegítimoutilizar asnecessidadeshumanas
comovariáveisindependentes?Elasrealmente
explicamocomportamento?
c.Seasnecessidadesrealmenteexistem,porque
devemsersatisfeitasnas
or~lanizalçõE~s
foradotrabalhoorg,anizac:iorla.l?
e.Esseconflitopodeserresolvido-não portéc­
nicasderelaçõeshumanas
-,maspormudan­
ças
nocomportamentoenaestruturaorgani­
zacional.
f.Aorganizaçãopodeotimizarasatisfaçãodas
necessidadesindividuaiseorganizacionais
por
meiodaformaçãodegruposdetrabalhoestá­
veisedaparticipaçãodaspessoasnatomadade
decisões,comunicaçõeseficientesesupervisão
expressiva,estruturasnão-burocráticasquefun­
cionammaispeladefiniçãodeobjetivosdoque
pelahierarquiaformaldeautoridade.
6.Influênciadasciênciasdocomportamento
sobreaAdministração
ATeoriaComportamentalmostraamais profunda
influênciadasciênciasdo comportamentonaAdmi­
nistração,seja
pormeiodenovosconceitossobreo
homemesuasmotivações ousobreaorganizaçãoe
seusobjetivos.ATeoriadasOrganizaçõesprecisa,
de
ummodelode homemparaexplicarejustificar
seusconceitos.Nessesentido,trêsaspectosmoldam
aTeoriaComportamental.
39
a.Asorganizaçõessurgem quandoosobjetivosa
seremalcançadossãomuitocomplexos
para

380. 362
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
umsóindivíduo.Paraaorganizaçãoalcançar
seusobjetivoselaprecisaserdivididaemuni­
dadesadministrativasseparadas.
b.
Aspessoassão,elasmesmas,organizaçõescom­
plexas.Elasproduzematividadeeenergia
paraaorganizaçãoseissorepresentaalguma
vantagem
paraelas.Avantagemdaspessoas
podesercompreendidapelasatisfaçãodesuas
necessidadespessoais.
c.
Háumavariedadedeconceitosdenecessidades
econcepçõesdiferentesarespeitodesuaimpor­
tância.
Aspessoasbuscamsatisfazersuasnecessi­
dadesesãoinfluenciadaspelocontextoorgani­
zacionalepeloconteúdodocargoqueocupam.
Osbehavioristaspreferemfazeralteraçõesorga­
nizacionais(sejanaestrutura,nastarefasounos
processos)
paraobtermelhoriasnocomportamento
humanoeorganizacional.Paraeles,odesenhoees­
truturaorganizacionalsãoachavedetudo,pois
quandoocomportamentoécontroladoporinstru­
mentos
comoregulamentos,descriçõesdefunções,
recompensaselinhasdecomunicação,eleéconti­
nuamentereforçadoe
setornapartedasexpectati­
vasdosempregados.Émelhorplanejartarefasede­
terminarpapéis
paraoindivíduoeinvestiremseu
treinamentodoqueesperarque
aspessoastenham
qualidadessobre-humanas paradesempenharpa­
péisquenãosãototalmenteclarosedefinidos".40
7.Aorganizaçãocomoumsistema
dedecisões
A
TeoriadasDecisõesrefere-semaisaosefeitosdos
processosformaissobrea
tomadadedecisões,dei­
xandodeladoosprocessosinterpessoaisquenão
estãoincluídosnaorganizaçãoformal.Atéparece
queaorganizaçãotem
umúnicoeexclusivoobjeti­
vo:enfrentareresolverproblemasquesurgemena
medidaemquesurgem.
41
Issosignificamanteras
coisas
comoestão.Contudo,oimportantehojeé
criareinovar.Eissoexigemirarofuturoenãoos
problemasqueestãoacontecendo
nocotidiano.Ou
seja,criarcondiçõesinovadoras paraumfuturome­
lhorenãoapenascorrigiropresentecomasolução
deseusproblemasatuais.
8.Análiseorganizacional
apartir
docomportamento
ATeoriaComportamentalanalisaaorganização
sobo
pontodevistadinâmicodoseucomporta­
mentoeestápreocupadacomoindivíduo comoin­
divíduo.Porém,aanáliseorganizacionalvariacon­
formeo
autorbehaviorista,asaber:
42
a.Háautorescujapreocupaçãocentra-se noin­
divíduo,suaspredisposições,reaçõeseperso­
nalidade
dentrodopanoramaorganizacional.
Éumaabordagempsicanalíticaquevêasor­
ganizaçõescompostas
porpessoasqueapre­
sentamcaracterísticasdiferentes,emcontínuo
estadodedesenvolvimentoeque
secompor­
tamnasorganizaçõesdeacordocomsuaspre­
disposiçõesindividuais.ÉocasodeArgyrise
deBarnard.
b.
Háautoresqueconsideramaorganizaçãoco­
moummeiode proporcionaràpessoauma
sériederecompensasequesalientamque
as
organizaçõesdevemtratardeofereceraosseus
membrosomaisaltoníveldemotivação(auto­
crescimentoeautodesenvolvimento)edere­
compensa.
Éocasode MaslowedeHerzberg.
c.
Háautoresqueconsideramaorganizaçãocomo
umconjuntodepessoascomprometidasemum
contínuoprocessodetomadadedecisões.Como
aspressõesorganizacionaissãoimportantesnes­
seprocesso,osautoresvoltam-separa asmotiva­
çõesindividuais,ouseja,paraumaperspectiva
individual.ÉocasodeSimoneMarch.
9.Visãotendenciosa
Aescolacomportamentalistatambémincorreu
no
equívocode padronizarassuasproposiçõesnãole­
vando
emcontaasdiferençasindividuaisdeperso­
nalidadedaspessoas.
Tantoosaspectossubjetivos
comoasdiferentesinterpretaçõespessoaisdareali­
dadeforamdesprezados.Ela
procuraexplicaro
comportamentohumanotalcomooscientistaspo­
deriamexplicaroupreverosfenômenosdanature­
za
ouocomportamentodosratosnolabirintodola­
boratório.
Emboramaisdescritivadoqueprescriti­
va,ateoria
comportamentalderrapaao mostrar

381. CAPíTULO13•TeoriaComportamentaldaAdministração 363
t
I
I
umafortetendênciaparaumaposiçãoprescritiva,
enfatizandooque
"émelhor"paraasorganizações
e
paraaspessoasquenelastrabalham(onebest
way),comoé ocasodeorganizar(Sistema4) oude
administrare
motivaraspessoas(Teoria Y).
•CASO
AMOTIVAÇÃOQUELEVAAO LUCR0
43
CarlosRibeirofoiescolhidoparacomandarasubsi­
diáriabrasileiradaHewlett-Packard(HP),asegunda
maiorempresadecomputação
domundo.Mashavia
umporém:elenãopoderiaabandonarocargoquejá
ocupavanadiretoriadevendas.Portrásdesseacú­
mulodefunçõesestáumanovaestratégiadaHP:to­
dosospresidentesdaempresanomundoserãotam­
bémresponsáveis
porumaáreadenegócios.Oobjeti­
voéevitarqueacompanhia-queatuaem
120países
efaturaUS$47bilhõesanuais-fiquelentaenão
acompanheasrápidasmudanças
domercado.AHP
estápassando
porumprocessomundialdereestrutu­
ração,dividindo-aemduasempresas:umaparacui­
dardosprodutosdecomputaçãoeimagemeoutra
paraosprodutosdemedição.Naáreadecomputa­
ção,atarefaétransformaraHPemumaempresare­
conhecida
porsuaatuaçãonaInternet.
Mas,oqueomercadojáconheceé ochamado
HP
Way:ojeitoHPdeadministrarosnegócioseaspesso­
as.FoiessaexpressãocunhadapelosfundadoresWiI­
liamHewletteDavidPackardnadécadade
1930,que
fezaHPserreconhecida
porsuaspráticasderecursos
humanos.Afilosofia
doHPWaycriaumambienteinter­
noapropriado,demotivaçãoeestímulo.Essassãoas
principaiscondiçõesparaqueaspessoasfaçamum
ótimotrabalhoeosresultadosapareçam.Háumaregra
quetodonovatoaprendequandocomeçaatrabalhar
naHP:alinãohásenhorousenhora.Nãoexistemsalas
fechadas.Ainformalidadeéumanormagerale otrata­
mentopessoalsembarreirasfazparte
doseusistema
devalores.Ainformalidadeaproximaaspessoasenão
querdizerfaltaderespeito.Além
dotratamentoinfor­
mai,oHPWayenvolveética,confiançaerespeitoàs
pessoas,trabalhoemequipe,flexibilidadeeinovação.
O
HPWayseassentaemquatropolíticasprincipais.
Primeira:aHPnãodiscriminaaspessoas
porsexo,
raça,idadeoureligião.Aempresaquerumambiente
Sejamquaisforem ascríticas,aTeoriaComporta­
mental
deunovosrumosedimensõesàTGA,enri­
quecendoprofundamenteoseuconteúdoesuaabor­
dagem.
Poressarazão,seusconceitossãoosmaisco­
nhecidosepopularesde
todaateoriaadministrativa.
detrabalhocomamaiordiversidadepossível.Segun­
da:na
HPninguémédemitidosemterachancedeme­
lhorarseudesempenho.Todasasdemissõesprecisam
teroaval
demaisdeumapessoa.Terceira:a HPnão
distingueaspessoaspelocargoqueocupam.Quarta:
naHP,aéticaéumvalorinegociável.Suaquebraé a
únicafaltagravequepressupõedemissãosumária.Os
valoreseprincípiosdaHPsãoseusmaisfortesatrati­
vospara
osfuncionários.Apropostada HPéestabele­
cerumrelacionamentoduradourocomseusfuncioná­
rios,quemontamplanosdecarreiraecuidam
dopró­
priodesenvolvimentopessoal.Qualquerfuncionário
podecandidatar-seon-Iineaoutrasfunçõesemudar
deárea,casoissosejaimportanteparaoseucresci­
mentoprofissional-semserbarradopelochefe.Os
funcionáriospassam
poravaliaçõeseretroaçõesfre­
qüentes,nasquaisrecebemumaclassificaçãodede­
sempenhobaseadanacomparaçãocomoutroscole­
gasqueocupamomesmocargo.Quematingeonível5
ganhamaisnaremuneraçãovariávelerecebeaçõesda
companhia.Quemestacionanonível
1recebeumaad­
vertênciaetemtrêsmesesparamelhorar.Demissão
sumária?Só
porfalhasdeconduta.Nuncaencontrei
tantasoportunidadesdecrescimento,dizopresidente.
Asubsidiáriabrasileiraestácontribuindoparaapri­
moraro
HPWayexportandoalgumasdesuaspráticas
de
RH.Alémdosbenefíciosqueamaioriadasempresas
oferece,comoassistênciamédicaesegurodevida,o
pessoalda
HPnoBrasiltemdireitoaumaverbamensal
equivalentea5%
dosalário.Ovalorpodeserusado
parareembolsardespesascomeducação,creche,saú­
deealimentaçãoouseracumuladoparasituaçõesde
emergência."Trata-sedeumamaneiraderespeitaras
necessidadesdiferentesdaspessoas.E orespeitoé
umdenossosprincipaisvalores,dizopresidente.Meu
papel,e odetodos
osprincipaisexecutivosdaempresa,
éconstruiromelhorlugarparatrabalhar."

382. 364IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
IQuestões
1.Comovocêcaracterizariaoestilodeadministração
queexistenaHP?
2.EmqualdossistemasdeadministraçãodeLikert
você.enquadrariaaHP?
3.
Comovocêpoderiadescrevero HPWay?
4.Atéque pontoaTeoria Comportamentalinfluen­
ciouo
HPWay?
5.Porquea
HPpretendeserumaempresaágile es­
perta?
IResumo
1.ATeoriaComportamentalmarcaamaispro­
fundainfluênciadasciências
docomporta­
mentonaAdministração.Paramuitos,repre­
sentaaaplicaçãodaPsicologiaOrganizacio­
nal
àAdministração.Surgiuem 1947nos
EstadosUnidos,
dentrodeumafundamenta­
çãoamplamentedemocrática.
2.ATeoriaComportamentalassenta-seemno­
vasproposiçõesacercadamotivaçãohumana,
notadamenteascontribuiçõesdeMcGregor,
MasloweHerzberg.Oadministradordeve
conhecerosmecanismosmotivacionais
para
poderdirigiradequadamenteasorganizações
pormeiodaspessoas.
3.Umdosassuntosprediletosdosbehavioristas
sãoos
estilosdeadministração.McGregor
traçadoisextremos:a TeoriaX e aTeoriaY,
enquantoLikertpropõequatrosistemasorga­
nizacionais,variandodesde
umsistemaauto­
ritário
exploradoratéumsistemaparticipati­
vogrupaleminentementedemocrático.
4.ATeoriaComportamentalenfatizaoProces­
soDecisório.
Todoindivíduoé umtomador
dedecisão,baseando-senasinformaçõesque
recebe
doseuambiente,processando-asde
acordocomsuasconvicçõeseassumindoati­
tudes,opiniõese
pontosdevistaemtodasas
circunstâncias.Aorganizaçãoévistacomo
um
sistemadedecisões,emquetodos secompor­
tamracionalmenteapenasemrelaçãoa
um
conjuntodeinformaçõesqueconseguemob­
terarespeitodeseusambientes.Paraqueos
participantes
tomemdecisõesconsentâneas
com
asdaorganização,essalançamãode uma
sériedeartifícios paraorientarasdecisões.A
idéiade
umtomadordedecisões,dentrodeuma
racionalidadelimitadapelaescassezdeinfor­
maçõesque
podeobtereprocessar,conduzao
conceitodohomemadministrativo,que
secom­
portabuscandosoluçõessatisfatórias,e não
soluçõesótimas.
5.Asorganizaçõessecaracterizamporconflitos
entreosobjetivosindividuaiseosobjetivos
organizacionais.Àmedidaqueasorganiza­
çõespressionam
paraalcançarosseusobjeti­
vos,elasprivamosindivíduosdasatisfaçãode
seusobjetivospessoais,evice-versa.
Modelos
eproposiçõessãoapresentadospelosautores
behavioristas
parareduziroueliminarosas­
pectosnegativosdosconflitos.
6.O
comportamentoorganizacionalé o tema
preferidopelosbehavioristas.Areciprocidade
entreindivíduoseorganizaçõesesuasrela­
çõesdeintercâmbiosãoimportantes
parao
estudodasorganizações.
7.AapreciaçãocríticaarespeitodaTeoriaCom­
portamental
naAdministraçãodevelevarem
contaaênfasenaspessoas,aabordagemmais
descritivaemenosprescritiva,areformulação
dateoriaadministrativa,
assuasdimensõesbi­
polares,arelatividadedasteoriasdamotivação,
aorganizaçãocomo
umsistemadecisoriale a vi­
sãotendenciosacomoosaspectosmaisimpor­
tantesdessateoriahumanistaedemocrática.
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por
meiodasvariáveishumanasdentrodaorganização.
COMPORTAMENTO é aconduta,amaneiradeproceder
edeagiroureagiraoambienteexterno.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é oestudodo
comportamentodeindivíduose gruposemfunção
doestiloadministrativo adotadopelaorganização.
DECISÃOé aescolhaouopçãoentreváriasalternativas
decursosfuturosdeação.
DECISÃONÃO-PROGRAMADA éumadecisãoúnicae
singular,querepresentauma novidade.
DECISÃOPROGRAMADA éumadecisãorepetitivae
rotineiraeque
podesertransformadaemumprocedi­
mentodefinitivo,rotineiroesistemático.
ENRIQUECIMENTO DECARGOSé oprocessodein­
corporarmotivadorese oportunidadesdesatisfação
emumasituaçãodetrabalho,agregandocontinua­
mentetarefasmaisricasecomplexas.
ESTILODELIDERANÇA é opadrãodecomportamento
adotadoporumlíderparadirigirosmembrosdaor­
ganizaçãoemdireçãoaosobjetivospropostos.
FATORESHIGIÊNICOSsãoasvariáveisambientaisque
envolvemoambientedetrabalhoequeinfluenciamo
graudeinsatisfaçãodaspessoas.Sãotambémchama­
dosfatoresinsatisfacientes.
FATORESMOTIVACIONAIS sãoasvariáveisintrínsecas
J'ItrJrJlhoouàtarefaequeinfluenciamograudesa-
tisfaçãodaspessoas
notrabalho.Sãotambémchama­
dosfatoressatisfacientes.
LIDERANÇA é oprocessodeinfluenciaredirigirocom­
portamentodaspessoasemdireçãoaoalcancedeob­
jetivos.
LIDERANÇA PARTICIPATIVA éumestilodeliderança
quefocalizaaconsultaaossubordinadosesuapartici­
pação
noprocessode tomadadedecisões.
MOTIVAÇÃO é oestadoíntimoquelevaumapessoaa se
comportardemaneiraaasseguraroalcancededeter­
minadoobjetivo
ouaseengajarem umaatividade
parasatisfazernecessidadespessoais.
MOTIVOéumimpulsoíntimoqueincitaapessoa àação
equesustentaedádireçãoao
comportamento.
NECESSIDADES DEAUTO-REALIZAÇÃO represen­
tamoquintoníveldenecessidadeshumanas,relacio­
nadas
comodesejohumanoderealizartotalmenteo
seupotencial.
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS representamopri­
meironível,istoé,onívelbásicodenecessidadeshu­
manasrelacionadas
comasobrevivênciadapessoa,
comoalimento,água,repouso,abrigo,sexoetc.
NECESSIDADES HUMANAS é oconjuntodemotivos
fisiológicos,psicológicos,sociaisedeauto-realização
quecondicionamo
comportamentodaspessoas.
NECESSIDADES SOCIAISrepresentamoterceironível
denecessidadeshumanas,relacionadascomodesejo
humanodepertencer,incluindoodesejo poramiza­
des,companheirismo,afetoeamor.
ORGANIZAÇÕES sãoconjuntosdepessoastrabalhando
juntas,em
umadivisãodotrabalho,nosentidodeal­
cançarpropósitoseobjetivoscomuns.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL é aáreadapsicolo­
giavoltada
paraoestudodaspessoasnasorganiza­
ções.
RECOMPENSAS INTRíNSECAS sãorecompensasque
vêmdiretamentedaexecuçãode
umatarefa.
ROTAÇÃO DE CARGOS é oprocessodemoversiste­
maticamente
aspessoasdeumcargo paraoutropara
aumentarasatisfaçãoereduziramonotonia.
SATISFACIENTE é aescolhade umaalternativasatisfa­
tóriaemvezdeumaalternativaótimadedecisão.
SISTEMAADMINISTRATIVO é aclassificaçãodosesti­
losadministrativosutilizadosnasorganizações,segun­
doLikert.
TEORIACOMPORTAMENTAL é omesmoque behavio­
rismo
naadministração,istoé,decorrentedaimpor­
tância
docomportamentoorganizacionalnaadminis­
tração.
,•.,

385. CAPíTULO13·TeoriaComportamental daAdministração
;...
TEORIADASDECISÕES baseia-senaidéiadequeto­
dasaspessoasagemsomenteemtermosdecomoper­
cebemasituaçãoonde
seencontram.
TEORIADOEQUILíBRIOORGANIZACIONAL é ateo­
riaquesustentaqueasorganizaçõessomentealcan­
çam
umestadodeequilíbrio quandoosincentivose
alicientes
àspessoasprovocam umretornoigualou
maiordecontribuiçõesdosparticipantes.
TEORIAX representaoconjuntodepressuposiçõesne­
gativasarespeitodanaturezadaspessoase
dotipode
administraçãonecessário
paraelas.
TEORIAY representaoconjuntodepressuposiçõesposi­
tivasarespeito
danaturezadaspessoase dotipode
administraçãonecessário
paraelas.
VALÊNCIAé ovaloragregadopeloindivíduoaosvários
resultados
doseutrabalho.

386. fi!Apresentarateoriademocráticaeparticipativavoltadaparaaadministraçãodepessoas.
fi!Definiroconceitodemudançaorganizacional.
fi!Destacarasmudançasambientaise opapel daculturaorganizacionalnoprocessode
mudançaorganizacional.
fi!DefiniroconceitodeDesenvolvimentoOrganizacional,pressupostosbásicos,seu
processo,técnicaseosmodelosde
DO.fi!Permitirumavisãocrítica doDO.
fi!AsorigensdoDesenvolvimentoOrganizacional.
fi!Asmudançase aorganização.
fi!OqueéDesenvolvimentoOrganizacional.
fi!Oprocessode DO.
fi!OsmodelosdeDO.
fi!Aapreciaçãocrítica doDO.
•CASOINTRODUTÓRIO
AJÚPITERS/A
•
Paramigrardeumaestruturatradicional,conservado­
raeautocráticaparaumaorganizaçãomaisparticipa­
tivaedinâmica,adiretorapresidentedaJúpiter
S/A,
MarinaGuillontemdesafiospelafrente.Oprimeiro
passoémudaraorganizaçãoconvencionaldotraba­
lhonabasedaempresa.Aorganizaçãoburocrática,
pesadaelerdadevesersubstituídaporequipesecé-
lulasdeprodução.Marinapretendequetodotipode
trabalhosejaorganizadoaoredordeequipesde10a
12pessoas.Cadaequipeseráresponsávelporuma
tarefatotal,comoinstalaçãodosistemaelétrico,ma­
nutençãodemáquinaserobôs,instalaçãodeunida­
desdeportas.Comovocêpoderiaajudá-Iaaimplantar
talsistemadetrabalho?

387. 370IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Apartirda TeoriaComportamental,umgrupode
cientistassociaiseconsultoresdeempresasdesen­
volveu
umaabordagemmoderna,democráticaeva­
riadaaodesenvolvimentoplanejadodasorganiza­
ções,querecebeuo
nomedeDesenvolvimentoOr­
ganizacional(DO).
OrigensdoDO
omovimentode DOsurgiuapartirde 1962como
umconjuntodeidéiasarespeito dohomem,daor­
ganizaçãoe
doambiente,nosentidodefacilitaro
crescimentoe odesenvolvimentodasorganizações.
Nosentidorestrito,o DOéumdesdobramento
práticoeoperacionalda
TeoriaComportamental
emdireçãoàabordagemsistêmica. Nãosetratade
umateoriaadministrativa propriamentedita,mas
de
ummovimentocongregandováriosautores no
sentidodeaplicarasciênciasdocomportamento- e
principalmenteateoria
comportamental-naAdmi­
nistração.Amaioriadessesautoreséconstituídade
consultoresque
seespecializaramem DO.
AsorigensdoDOsãoatribuídasaváriosfatores,
asaber:
1.Adificuldadedeoperacionalizar osconceitos
dasdiversasteoriasadministrativas,
cadaqual
trazendo
umaabordagemdiferente.O DOre­
sultoudosesforçosda
TeoriaComportamen­
talparapromoveramudançae aflexibilidade
organizacional.Apenaso
treinamentoindivi­
dual,grupal
ouorganizacionalnãoprovocaa
mudança.Énecessário
tambémestabelecer
umprogramacoerentede mudançadetodaa
organização.
2.Osestudossobreamotivaçãohumana de­
monstraramanecessidadede umanovaabor­
dagemdaAdministração
parainterpretara
novaconcepção
dohomemedaorganização
baseada
nadinâmicamotivacional.Objetivos
dosindivíduos
nemsempreseconjugamcom
osobjetivosorganizacionais,levandoosparti­
cipantesdaorganizaçãoa
umcomportamento
alienadoeineficienteque retardaouimpedeo
alcancedosobjetivosdaorganização.
3.
AcriaçãodoNationalTrainingLaboratory
(NTL)deBethelem 1947easprimeiraspes­
quisasdelaboratóriosobreocomportamento
degrupo.OTreinamentodaSensitividade(ou
educação
emlaboratório)atravésde T-Groups
foioprimeiroesforço paramelhorarocom­
portamentodegrupo.
4.Apublicaçãodeum
livro,lem1964,porum
grupodepsicólogos doNationalTraining
Laboratory,
expondosuaspesquisascom
T-Groups,osresultadoscomotreinamentoda
sensitividadee
aspossibilidadesdesuaaplica­
ção
dentrodasorganizações.LelandBradford,
o
coordenadordolivroéconsideradoopre­
cursor
domovimentodeDO.
5.
Apluralidadedemudançasnomundo, asaber:
a.Transformaçõesrápidaseinesperadas do
ambienteorganizacional.
b.Aumentodotamanhoedacomplexidade
dasorganizações.
c.Diversificaçãoecomplexidade datecnolo­
gia,exigindointegraçãoentreatividadese
pessoasedecompetênciasdiferentes.
d.Mudançasnocomportamentoadministra­
tivodevidoaum:
i.Novoconceitodehomembaseado no
conhecimentodesuasmutáveisecom­
plexasnecessidades,substituindoaidéia
dohomemultra-simplificado,inocente
e
dotipo'aperta-botões'.
ii.Novoconceitodepoder,baseado na
colaboraçãoe narazão,emlugar do
modelode poderbaseadonacoaçãoe
ameaça.
m.Novoconceitodevaloresorganizacio­
nais,baseado
emideaishumanístico­
democráticos
emlugardosistemades­
personalizadoemecanístico
daburo­
cracia.
2
iv.Agrandeinvenção dofinaldoséculo
XXfoiainovação.Elapassouamodifi­
caravida
dasociedade,dasorganiza­
ções,
dohomemedasuavisãodomun­
do.O
DOéumarespostaàsmudanças
e àinovação.

388. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
sointermediárioentrea TeoriaComporta­
mentale a TeoriadeSistemas
11
equesomente
sefirmouquandoincorporouaabordagem
sistêmica
notratamentodasorganizações.Foi
comoDOqueaTeoriadaContingênciaesta­
beleceusuasbasesdefinitivas.Osprincipais
autores
doDOsãobehavioristasacaminhoda
TeoriadaContingência."
8.Osmodelosde DOsebaseiamemquatrova­
riáveisbásicas:ambiente,organização,grupo
eindivíduo.Osautoresexploramainterde­
pendênciadessasvariáveis
paradiagnosticara
situaçãoeintervir
emaspectosestruturaise
comportamentais
paraprovocarmudanças
quepermitamoalcancesimultâneodosobje­
tivosorganizacionaiseindividuais.
Oconceitode
DOestárelacionadocomosconcei­
tosde
mudançaedecapacidadeadaptativa daorga­
nizaçãoàmudançaqueocorre
noambiente.Issole­
voua
umnovoconceitodeorganizaçãoedecultura
organizacional.
a.Umnovoconceitodeorganização
Paraosautores doDO,oconceitodeorganizaçãoé
tipicamentebehaviorista:
"aorganizaçãoé acoor­
denaçãodediferentesatividadesdecontribuintes
individuais
comafinalidadedeefetuartransações
planejadas
comoambiente".12Esseconceitoutiliza
anoçãotradicionaldedivisão
dotrabalhoao sere­
feriràsdiferentesatividadese àcoordenação
naor­
ganizaçãoerefere-seàspessoas
comocontribuintes
dasorganizações,emvezdeestaremelaspróprias
incluídastotalmentenasorganizações.
Ascontribu­
içõesdecadaparticipanteàorganização
dependem
dassuasdiferençasindividuaise dosistemadere­
compensasecontribuições
daorganização.Aorga-
*Dentreeles,destacam-se:LeslandBradford (ofundadordo
movimento);Warren G.Bennis;EdgardH.Schein;Richard
Beckhand;Paul
R.Laurence;JayW.Lorsch;ChrisArgyris;
KennethBenne;Robert
R.Blake;Jane S.Mouton;JackGibb;
RobertTannenbaum;IrvingWeschler;FredMassarick;eW.
WarnerBurke.
refere-se
(divisão
dotrabalho,n
oridadeeresponsabilidade,departame
Iização,amplitude
decontroleetc.)efoiaprincipal
preocupação
dasteoriasbaseadas no"modelode
máquina".Adeficiênciadessaabordagem nãoestá
nofatodesererrada,mas nofatodeserincomple-
ta.Mudanças
naestruturaformalnãoconduzem
necessariamenteamudanças
naorganização.O
processo(procedimento),
poroutrolado, édinâmi-
coerefere-seàsnormasculturais quedeterminam
oambiente
daorganização,aqualidadedas comu­
nicaçõeshumanas,asfunçõesassumidaspelas
pessoasdentrodeseusgrupos,asmaneiras pe­
lasquaisosproblemassãointerpretadoseresolvi­
dosecomoasdecisões sãotomadas,osvalores
daorganização,oestilo deliderançaeautoridade,
etiçãoecooperaçãoentregrupos.O
desen­
ntodaorganizaçãonãoégerado
aestruturaorganizacio
6.Afusãodeduastendênciasnoestudodasorga­
nizações:
oestudodaestruturae oestudo do
comportamentohumanonasorganizações,in­
tegrados
pormeiodaabordagemsistêmica.A
teoriadesistemasaglutinouaspectosestrutu­
raisecomportamentais,possibilitandoosur­
gimento
doDO.
7.Osestudossobreconflitosinterpessoais,5 pe­
quenosgrupos,
6
passandoàadministraçãopú­
blicaedepoisaváriostiposdeorganizações
(indústrias,empresasdeserviços,organiza­
çõesmilitaresereligiosas
etc.),?recebendo
modelos,8procedimentos
9emétodosdediag­
nósticodesituaçãoedeação.
10ODOsurgiu
comoumaespecialidadedaPsicologiaeuma
continuação
dobehaviorismo,sendo umpas-

389. 372IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
CRONOLOGIA OOSPRINCIPAISEVENTOS
DATEORIADODESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
ANO AUTORES LIVROS
PsychoterapyanoPersonaJ;tyChanges
TheOynamícsofPlannedChange
GroupOynamícs-KeytoOecíslonMakíng
ThePlanníngofChange
InterpersonalCompetence&OrganizaiíonalEffe
TheManageríalGríd
TheSocíalScíenceofOrganizatíon
T-GroupTheoryandLaboratoryMethods
OrganízatíonalPsychology
PersonalandOrganízatíonalChangeThroughGroupMethods:
TheLaboratoryApproach
ChangíngOrganizatíons
InterpersonalPeaceMakíng:ConfrontationsandThírd-Party
Consultatíon
OevelopíngOrganízatíons:OíagnosísandActíon
OrganizatíonOevelopment:StrategiesanoModels
Buíldínga poratíonThroughGríd00
Process s:ItsRoleín00
00:ItsNature,OrígínsandProspects
ManageríalEffectiVeness
Managementand00:ThePathfromXAtoYB
Org is
00,Values,Process,andTechnology
Organizatíon es&Applicatíons
gíngEnvíronment
OrganízatíonOeve/opment
OrganízatíonRenewal
An00ApproachDfManagementOevelopment
WarrenG.Bennis
RichardE.Walton
CarlR.Rogers&R.Dymond
R.Lippett,J.watson&B.westley
R.R.B1ake&J.S.Mouton
WarrenG.Bennis
ChrisArgyris
R.R.Blake&J.S.Múuton
HaroldJ.Leavitt
LelandBradtord
EdgardH.Schein
E.H.Schein&W.G.Bennis
P.Lawrence&J.WJ.orsch
RichardBeckhard
R.R.Blake&J.S.Mouton
EdgardH.Schein
WarrenG.Bennis
WilliamJ.Reddin
ChrisArgyris
HarryLevinson
N.Margulies&A.P.Rai.a
N.Margulies&J.Wallace
RichardJ.C.Roeber
W.LFrench&C.H.Bell
GordonLippítt
GlenH.Varney
1954
1958
1969
1966
1964
1965
1962
1963
1970
1971
1972
1961
1976
1973
~DICAS
Acríticaàestruturatradicional
Osautoresdo DOcriticamoconceitotradicionalde
organizaçãoqueadotaosistemamecânicooume·
canístico(sistemafechadotípico)eadotamosiste·
maorgânico(sistemaabertoeflexível).Paraeles,o
sistemaorgânicotorna
asorganizaçõescoletiva­
menteconscientesdeseusdestinose
daorienta­
çãonecessáriaparamelhor
sedirigiraeles.Atarefa
básica
doDOétransformarasorganizaçõesmeca­
nísticasemorganizaçõesorgânicas.
nizaçãoatuaemummeioambienteesuaexistência
esobrevivência
dependemdamaneiracomoelase
relaciona
comessemeio.Para tanto,eladeveseres­
truturadaedinamizadaemfunçãodascondiçõese
circunstânciasquecaracterizamomeio
emqueela
opera.
b.Conceitodeculturaorganizacional
Culturaorganizacionaléoconjuntodehábitos,
crenças,valoresetradições,interaçõeserelaciona­
mentossociaistípicosde cadaorganização.Repre­
sentaamaneiratradicionalecostumeirade pensare
fazerascoisase
quesãocompartilhadasportodos

390. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional (DO)
QUADRO14.1Diferençasentresistemasmecânicos esistemasorgânicos
SISTEMASMECÂNICOS SISTEMASORGÂNICOS
~DICAS
osmembros daorganização.Emoutraspalavras,a
culturaorganizacionalrepresentaasnormasinfor­
maise
nãoescritasqueorientamo comportamento
dosmembrosdaorganização nodia-a-diaequedi­
recionamsuasações
paraarealizaçãodosobjetivos
organizacionais.
Cadaorganizaçãotemasua pró­
priaculturacorporativa.
Existemculturasconservadorasque
secaracteri­
zam
porsuarigidezeconservantismoeculturas
adaptativasquesãoflexíveisemaleáveis.
Asorgani­
zaçõesdevem
adotarculturasadaptativaseflexíveis
paraobtermaioreficiênciaeeficáciadeseusmem­
brosparticipantesealcançarainovaçãonecessária
paranavegarpelasmudançasetransformações do
mundoatual.
c.Climaorganizacional
Oclimaorganizacionalconstituiomeio internoou
aatmosferapsicológicacaracterísticadecadaorga­
nização.Oclimaorganizacionalestáligadoaomo­
rale
àsatisfaçãodasnecessidadesdosparticipantes
e
podesersaudáveloudoentio, podeserquenteou
frio,negativooupositivo,satisfatório ouinsatisfa­
tório,
dependendodecomoosparticipantessesen­
tem
emrelaçãoàorganização.
14
Oconceitodecli­
maorganizacionalenvolvefatoresestruturais,co­
mootipodeorganização,tecnologiautilizada,po­
líticas
dacompanhia,metasoperacionais,regula­
mentosinternos,alémdeatitudese
comportamen­
tosocialquesãoencorajadosousancionadosatra­
vésdosfatoressociais.
15
fac:.iIid:adeesãoderlorrlinados
tosforrnaiseabertos,enquantooutros
percepçãoesãodenominadosaspectosinformais
eocultos.Talcomoemumiceberg,osaspectos
formaisficamnapartevisiveleenvolvempolíticase
diretrizes,métodoseprocedimentos,objetivos,es­
truturaorganizacionaletecnologiaadotada.Osas­
pectosinformaisficamocultosnaparteinferiordo
icebergeenvolvempercepções,sentimentos,atitu­
des,valores,interaçõesinformaisenormasgrupa­
is.Osaspectosinformaissãomaisdifíceisdecom­
preendereinterpretar,comotambémdemudarou
sofrertransformações.
Aculturadaorganizaçãonãoéestáticaeperma­
nente,massofrealteraçõescomotempo,depen­
dendodecondiçõesinternasouexternas.
Certas
organizaçõesconseguemrenovarconstantemente
suaculturamantendosuaintegridadeepersonali­
dade,enquantooutraspermanecemcomumacul­
turaamarradaapadrõesantigosejáultrapassa­
dos.Mudarapenasaestruturaorganizacionalnão
ésuficienteparamudarumaorganização.
Aúnica
maneilraviáveldemudarumaorganizaçãoé
isto
é,ossistemas
dos

391. 314
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
-adrõesdeinfluenciaçãoedepoder
-Percepçõeseatitudesdaspessoas
-Sentimentosenormasdegrupos
-Crenças,valoreseexpectativas
-Padrõesdeintegraçãoinformais
-Normasgrupais
-Relaçõesafetivas
Figura14.1.Oicebergdaculturaorganizacional.
Componentes
visiviese
publicamente
observáveis,
orientados
paraaspectos
operacionais
edetarefas
d.Mudançadaculturaedoclima
organizacional
Aorganizaçãoéumsistemahumanoecomplexo,
comcaracterísticasprópriastípicasdasuaculturae
climaorganizacional.
Esseconjuntodevariáveis deve
sercontinuamenteobservado,analisadoeaperfeiçoa­
doparaqueresulteemmotivaçãoeprodutividade.
Paramudaraculturae oclimaorganizacionais,aor­
ganizaçãoprecisatercapacidadeinovadora,ouseja:
a.Adaptabilidade.Ouseja,capacidadederesol­
verproblemasedereagirdemaneiraflexível
àsexigênciasmutáveiseinconstantes domeio
ambiente.Paraseradaptável,aorganização
deveserflexível,
parapoderadaptareinte­
grarnovasatividades;eserreceptivaetrans­
parenteanovasidéias,venhamelasde
dentro
oudefora daorganização.
b.Sensodeidentidade.Ouseja,oconhecimento
e acompreensão
dopassadoedopresenteda
organização,e acompreensãoe ocomparti­
lhamentodosseusobjetivos
portodosospar­
ticipantes.
NoDOnãohálugarparaalienação
doempregado,masparaocomprometimen­
todoparticipante.
c.Perspectivaexatadomeioambiente. Ouseja,a
percepçãorealistae acapacidadedeinvesti­
gar,diagnosticare
compreenderomeioam­
biente.
d.Integraçãoentreosparticipantes. Paraquea
organizaçãopossa
secomportarcomoumto­
doorgânicoeintegrado.
Atarefabásica
doDOémudaraculturaemelho­
raroclimadaorganização.
e.Conceitodemudança
Mudançaé atransiçãode umasituaçãoparaoutra
diferenteouapassagemde umestadoparaoutrodi­
ferente.
Mudançaimplicaruptura,transformação,
perturbação,interrupção.O
mundoatualsecarac­
teriza
porumambientedinâmico emconstantemu­
dançaequeexigedasorganizações
umaelevadaca­
pacidadedeadaptação,
comocondiçãobásicade
sobrevivência.Adaptação,renovaçãoerevitaliza­
çãosignificammudança.
Oprocessodemudança
adotadopeloDOseba­
seia
nomodelo deKurtLewin,16maistardedesen­
volvido
porScheineoutros,17equeéaplicávela
pessoas,gruposeorganizações.Omodeloenvolve

392. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
gelamentosignificaqueoquefoi aprendido
foiintegradoàpráticaatual.Passaasera nova
maneiraqueapessoa conheceefazoseutra­
balho.
Conhecerapenasa novapráticanãoé
suficiente.
Éprecisoincorporá-laefixá-laao
comportamento.
forçaspositivassão
maiorEls
l:JCI"'VClO,atentativademudançaéUtlll"-~lUl,;;tlU:IUCl ti
mlJdal"lcaocorreefetivamente.Porém, quando
negativassãomaioresqueasforças
atl~ntati\'a demudançaémalsucedidae a
nãoocorre,prevalecendoavelhasitlJação.
mtlt/AI'lnasomenteocorrequandoseaUl1'lelntam
deapoioesuporteou quandoserech.lzcElm
deresistênciaeoposição. Naver"dadâ;
influenciadas.
f.OprocessodemudançasegundoLewin
Oprocessode mudançaocorreemumcampodinâ­
mico
deforçasqueatuaemváriossentidos.De um
lado,existemforçaspositivas queatuamcomoapo­
ioe
suporteàmudançae,deoutrolado,forçasne­
gativasque
atuamcomooposiçãoeresistênciaà
mudança.Naorganização,háumabalançadinâmi­
cadeforçaspositivas
queapóiamesuportamamu­
dançaedeforçasnegativasquerestringemeimpe-
a.Descongelamentodopadrãoatualdecompor­
tamento.
Surgequandoanecessidadede mu­
dançatorna-setãoóbviaqueapessoa,grupo
ouorganizaçãopoderapidamenteentendê-la
eaceitá-la,
paraqueamudançapossaocorrer.
Senãohádescongelamento,a tendênciaserá
o
retornopuroesimplesaopadrãohabituale
rotineirodecomportamento.Odescongela­
mentosignificaqueasvelhasidéiasepráticas
sãoderretidasedesaprendidas
paraserem
substituídas
pornovasidéiasepráticas apren­
didas.
b.Mudança.Surgequandoocorreadescobertae
a
adoçãodenovasatitudes,valorese compor­
tamentos.Oagentede mudançaconduzpes­
soas,
gruposoutodaaorganizaçãonosentido
de
promovernovosvalores,atitudesecom­
portamentospormeiodeprocessosdeidenti­
ficaçãoeinternalização.
Osmembrosdaorga­
nizaçãoseidentificam
comosvalores,atitu­
dese
comportamentosdoagentede mudança
paraentãointernalizá-Ios,desde queperce­
bamsuaeficácianoseudesempenho.Amu­
dançaé afaseemquenovasidéiasepráticas
são
aprendidasdemodoqueaspessoaspas­
samapensare aexecutardeumanovamanei­
ra.
c.Recongelamento.Significaa incorporaçãode
umnovopadrãodecomportamentopormeio
demecanismosde
suporteedereforço,de
modoqueelesetorneanovanorma.Recon-
trêsfases
ouetapasdistintas:descongelamento, mu­
dançaerecongelamento.
Figura14.2.Oprocessodemudança.

393. 376IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
ForçasPositivas
(apoioesuporte)
Nova
Situação
Forçaspositivasa
mudançassãomaiores
do
queasforçasnegativas
Tentativa
mudança~---'Alir-J'----A-----,'---' malsucedida '--~ --'
Tentativa
Forças~sitivasà mudança Nova
/
mudançassaomaiores dobem-sucedidaSituaão
. queasforçasnegativas .. ç
Si~:~~O .L----lIr--.--..-.----I
ForçasNegativas
(apoioesuporte)
Figura14.3.Ocampodeforçasqueatuamnoprocessodemudança.
demamudança.Osistemafunciona dentrodeum
estadoderelativoequilíbrioquese denominaequi­
líbrioquase-estacionário.Esseequilíbrioé
rompido
todavezqueseintroduzalgumatentativade mu­
dança,aqualsofrepressõespositivas(forçasde
apoioesuporte)enegativas(forçasdeoposiçãoe
resistência)
criandoummomentodeforças.
O
DOévitalparaaorganizaçãoque concorree
lutapelasobrevivência emcondiçõesdemudança.
Asmudançasque ocorremnomundomodernoexi­
gemarevitalizaçãoe a
reconstruçãodasorganiza­
ções.Essas
têmdeseadaptaràsmudançasdoam­
biente.
Asmudançasorganizacionais nãopodemser
feitas
aoacaso,ao sabordainérciaoudaimprovisa­
ção,masdevemserplanejadas.
Aadministração
damudançacomeçacomaaná­
lisedasforçasexógenas(exigências
daeconomia
globalizada,datecnologia,dosconsumidores,dos
concorrentesetc.)edasforças endógenas(comode­
cisõeseatividadesinternas,
demandasdenovos
processosetecnologias,novos
produtosouservi­
ços,exigênciasdos
empregadosesindicatosetc.)
quecriamanecessidadede
mudançasnaorganiza­
ção.
Asforçasexternaseinternassãotransferidas
paranecessidadespercebidas naorganização.Daí
decorrealacunadedesempenho(performance
gap),
ouseja,adisparidade entreosníveisexistente
edesejadode
desempenho.Alacunadedesempe­
nhoocorredevidoaos procedimentosatuaisque
nãoestãoadequadosàsnovasexigências.Aorgani-
Redesenhodaorganização
MUdança
daestruturado
~
trabalho.Novaconfiguração.
Mudançasna
Tecnologia
Novos equipamentos.
Novosprocessos.Redesenho~
dofluxodetrabalho.
---..Organizacional
Mudançasnosf--..
Produtos/Serviços
Novosprodutos.Novos
serviços.Redesenho
dofluxo
~
detrabalho.Novosclientes.
Melhorado
Figura14.4.Osdiferentestiposdemudançaorganizacional.

394. CAPíTULO14'TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 377
zaçãodeveestar atentaaosproblemaseoportuni­
dades,porqueanecessidadepercebidademudança
équepermiteoestágioseguinte, queéodiagnósti­
co
damudança.Trata-sedeverificaro quedeveser
mudadonaempresa:estruturaorganizacional,cul­
turaorganizacional,tecnologia, produtosouservi­
ços.
Porfim,a últimaetapaé aimplementaçãoda
mudançademaneiraplanejadaeorganizada.
A
mudançaéoresultadodacompetiçãoentre
forçasimpulsionadoraseforçasrestritivas. Quando
amudançaéintroduzida,existemforças queaim­
pulsionam,
enquantooutrasforçaslevamàresistên­
cia.Para
implementaramudança,torna-senecessá-
ForçasAmbientais
rioanalisarambas asforçasqueatuamnamudança
afimdese removerouneutralizarasforçasrestriti­
vasquea
impedemeincentivarasforçasimpulsio­
nadoras.A
TeoriadoCampodeForçaséindispen­
sávelnessaabordagem.
A
mudançaocorrequandoasforçasimpulsiona­
dorasefavoráveissãomaiores doqueasforçasres­
tritivaseimpeditivas.
g.Conceitodedesenvolvimento
Atendêncianaturaldaorganizaçãoécrescerede­
senvolver-se
emfunçãodefatores endógenos(in­
ternoserelacionadoscomaprópriaorganização,
Competiçãoglobalizada,
clientes,concorrentes,
fornecedoresetc,
ForçasInternas
Missão,objetivos,planos,
problemasenecessidades
daorganização
Necessidade
deMudança
Análisados
problemase
necessidades
Diagnóstico daMudança
Definiçãodas
mudanças
necessáriasem
tecnologia,
produtos,
estruturae
cultura
Implementação
daMudança
Utilização
da
análisede
campode
forças,táticas
deultrapassar
resistência
à
mudança
Figura14.5.Asetapasdamudançaorganizacional.
Passagem
deum
estadopara
outro
Figura14.6.Asforçaspositivasenegativasàmudança.

395. 378IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
estruturaisoucomportamentais)eexógenos(exter­
noserelacionadoscom
asdemandase asinfluências
doambiente).Odesenvolvimentoé umprocesso
lentoegradativoqueconduzàrealizaçãodaspo­
tencialidadesdaorganização.Odesenvolvimento
daorganizaçãopermite:
1.Conhecimentoprofundoerealísticodesipró­
priaedesuaspossibilidades.
2.Conhecimentoprofundoerealísticodomeio
ambiente
emqueelaopera.
3.Planejamentodasrelaçõescomo melOam­
bienteecomseusparticipantes.
4.Estruturainternaflexível paraseadaptaràs
mudançasque ocorremnomeioambientee
entreseusparticipantes.
5.Meiosdeinformaçãoarespeitodasmudanças
edaadequaçãodesuarespostaadaptativa.
Asorganizaçõesdevempossuirestruturasorgâni­
casadaptáveisecapazesderesolverproblemas.
18Para
tanto,odesenvolvimentodaorganizaçãopodeser
fei­
topormeiodeestratégiasdemudança,asaber: 19
1.Mudançaeuolucionária. Quandoamudança
deumaaçãopara
outraqueasubstituiépe­
quenae
dentrodoslimitesdasexpectativase
dostatusquo. Amudançaevolucionáriaélen­
ta,suaveenãotransgrideasexpectativasda­
quelesquenelaestãoenvolvidosousão
por
elaafetados.Háumatendênciade serepetire
reforçarsoluçõesqueforameficientes
nopas­
sadoede
seabandonarsoluçõesfracasedefi­
cientes.
2.
Mudançareuolucionária. Quandoamudança
contradiz,
rompeoudestróiosarranjos do
statusquo. Amudançarevolucionáriaérápi­
da,intensa,brutal,transgrideerejeitaasanti­
gasexpectativaseintroduzexpectativasno­
vas.
Enquantoasmudançasevolucionárias
ocorremaospoucos,nãoprovocamentusias­
moouresistência,asmudançasrevolucioná­
riassãosúbitasecausadorasdeimpacto.
3.Desenvolvimentosistemático. Osresponsáveis
pelamudançadelineiammodelos
doqueaor­
ganizaçãodeveriaser
emcomparaçãocomo
queé,
enquantoaquelescujasaçõesserãoafe­
tadasestudam,avaliamecriticamomodelo
demudançapararecomendaralteraçõesbasea­
dasemseu
própriodiscernimentoecompre­
ensão.Asmudançasresultantestraduzem-se
porapoioecompromissoenãoporresistên­
cias
ouressentimentos.Osautores doDO
adotamodesenvolvimentosistemático.
h.Fasesdaorganização
Asorganizaçõesassumemdiferentesformasorgani­
zacionaisemdiferentesambienteseemdiferentes
épocas.
Durantesuaexistência,asorganizações
percorremcincofasesdistintas:
2o
1.Fasepioneira.Éafaseinicialdaorganização.
Porser
aindapequena,seusprocessossãosu­
pervisionáveisecontroláveis.Existemtarefas
de
rotinaeumenormevolumedeimprovisa­
çõese acapacidade
pararealizarinovaçõesé
elevada.Reinaoespíritoempreendedor.
2.
Fasedeexpansão.Éafaseemqueaorganiza­
çãocresceeexpandesuasatividades,intensifi­
casuasoperaçõese
aumentaonúmerodepar­
ticipantes.Apreocupaçãoéaproveitar
opor­
tunidadesquesurgemenivelarasua produ­
çãocomasnecessidadesambientais.
3.Fasederegulamentação.Comocrescimento
dassuasatividades,aorganizaçãoéobrigadaa
estabelecernormasdecoordenaçãoentreos
diversosdepartamentos
ousetoresquevão
surgindo,
bemcomodefinirrotinaseproces­
sosdetrabalho.
4.Fasedeburocratização.Odesenvolvimento
dasoperaçõesedesuadimensãolevaaorga­
nizaçãoaumaregulamentaçãoburocráticapa­
rapreestabelecero
comportamentoorganiza­
cional
dentrodepadrõesrígidose umsistema
deregraseprocedimentos
paralidarcomas
contingências relacionadascom
asatividades
dotrabalho.Define-seacadeiadecomando,a
divisão
dotrabalhobaseada naespecialização
e
naimpessoalidadenasrelaçõesentreospar­
ticipantes.Aorganizaçãopiramidalemono­
cráticaapresentapoucaflexibilidade
paraas
mudançase
paraainovação.

396. CAPíTULO14'TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
QUADRO14.2.Valoresorganizacionais
5.Fasedereflexibilização.Ouseja,de readapta­
çãoàflexibilidadee dereencontrocomaca­
pacidadeinovadoraperdida,
pormeiodain­
troduçãodesistemasorganizacionaisflexíveis.
O
DOéumesforçodereflexibilização.
i.Críticasàsestruturasconvencionais
ParaosespecialistasemDO,asestruturasorganiza­
cionaisconvencionais
nãoestimulamaatividade
inovadoraenemseadaptamacircunstânciasem
mudança.Ascríticasàsestruturasconvencionais
sãoasseguintes:
1.Opoderdaadministraçãofrustraealiena o
empregado.Épormeiodopoderedaautori­
dadeformalqueaorganizaçãocontrolaseus
participanteseconsegue
cumprirosseusobje­
tivos.O
poderéinerenteeindispensávela
todaorganização.O poderdiferenciaosinte­
resses
daorganizaçãodosinteressesdosem­
pregados,fazendo
comqueessesnãoseiden­
tifiquem
comela,alienando-senodesempe­
nhodesuasfunções ou,opondo-seaopoder
organizacional sobformasde comportamento
eatitudesnegativas.
2.Adivisãoe afragmentaçãodotrabalhoimpe­
dem
ocompromissoemocionaldoempregado.
Quandoaorganizaçãoédivididaemdeparta­
mentoseesses,divididos emseções,ocorre
umafragmentaçãoondeoesforçohumanoé
limitadoafazeroquefoiestabelecido dentro
dasrotinaspredeterminadaserígidas.Ossen­
timentos,
emoçõeseatitudesdosparticipan­
tesnãosãoconsideradosnoprocesso, pois
essedeveser
racionalelógico.O comprome­
timentopessoaléumaemoção.Seessaéig­
norada,nãohácomprometimentopessoale a
tarefapassaaser executadamecânicae auto­
maticamente,semmotivação.Amotivaçãoé
umestadodeespíritorelacionado comaemo­
ção.
Seaemoçãonãoexistiremumaorgani­
zação,
nãohaverácomprometimentopessoal
daspessoas.
3.Aautoridadeúnicaouunidade decomando
restringeacomunicaçãoeafetanegativamente
ocomprometimentodapessoaparacomaor­
ganização.
Aautoridadelinearlimitaaorgani­
zaçãoa
umaestruturasimplese provêapenas
umcanaldecomunicaçãodecima parabaixo.
Cadapessoatemumsupervisor,que éoter­
minaldesuacomunicação. Seessecanal não
funciona,apessoa encontraumabarreirae
perdeoúnicocontatocomaorganização.A
partirdaí,nãohácomprometimentopessoal.
4.Asfunçõespermanentestornam-sefixase
imutáveis.
Issolevaa umainflexibilidade,tor­
nandoasorganizaçõesestáticas.Omovimen­
todentrodasorganizaçõesdependedasde-

397. 380
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
missões,aposentadorias,mortesealgunsnovos
cargoscriadosextemporaneamente.
Astarefas
sãoexecutadas
porlongosperíodosdetempo
dentrodamesmarotinaelevandoàperdada
participaçãoespontâneae àmonotonia.
EXERCíCIOArevitalizaçãodasOrganizações
Pontes
ReginaDrumontfoinomeadaparasubstituiroantigo
PresidentedaOrganizaçõesPontes(OP)eproceder
à
tarefadesuarenovaçãoorganizacional.Elasabeque
nãoseráfácilmigrardeumaculturaretrógradaecon­
servadoraparaumamentalidadeabertaeparticipati­
va.OsgerentesefuncionáriosdaOPnãoestãoacos­
tumadoscommudançasemuitomenoscompartici­
paçãonasdecisões.Comoiniciaroprocessodemu­
dança?
oqueÉDesenvolvimento
Organizacional
ofocoprincipaldoDOestáem mudaraspessoase
anaturezae aqualidadedesuasrelaçõesdetraba­
lho.Suaênfaseestánamudança
daculturadaorga­
nização.Emprincípio,o
DOéumamudançaorgani­
zacionalplanejada.
FrencheBelldefinemo
DOcomo"esforçode
longoprazo,apoiadopelaaltadireção,
nosentido
demelhorarosprocessosderesoluçãodeproble­
masderenovaçãoorganizacional,particularmente
pormeiode umeficazecolaborativodiagnósticoe
administraçãodaculturaorganizacional-
comên­
faseespecialnasequipesformaisdetrabalho,equi­
pestemporáriaseculturaintergrupal-comaassis­
tênciade
umconsultor-facilitadore autilizaçãoda
teoriaedatecnologiadasciências comportamen­
tais,incluindoaçãoepesquisa".21Essadefiniçãoin­
cluiosseguintessignificados:
22
1.Processosdesoluçãodeproblemas. Referem­
seaosmétodospormeiodosquaisaempresa se
defrontacomasameaçaseoportunidades no
seuambienteesolucionaimpasses.
2.
Processosderenovação. Sãoasmaneiraspelas
quaisosgerentes
adaptamseusprocessosde
soluçãodeproblemasàsdemandas
doam­
biente.
UmdosobjetivosdoDOémelhoraros
processosorganizacionaisdeauto-renovação,
tornandoosgerentescapazesdeadaptaremu­
daroseuestilogerencialaosproblemaseopor­
tunidades.
3.Administraçãoparticipativa. Outroobjetivo
doDOé ocompartilhamento daadministra­
çãocomosfuncionários.Aadministraçãopar­
ticipativa-ouSistema4deLikert-significa
quegerentescolocamabaixoaestruturahie­
rárquicae
dãoaosfuncionáriosumpapelim­
portantenatomadadedecisões.Para obter
essamudança,osgerentesdevemconsciente­
mente
mudaraculturaorganizacional por
meioda mudançadeatitudes,crençaseativi­
dadesdetodas
aspessoas.
4.Desenvolvimentoefortalecimento(empower­
ment)
deequipes.ODOutilizaequipescom
umaabordagemparticipativa.
Empowerment
significaofortalecimentodasequipes nosen­
tidodedotá-lasdeliberdadedeatuação,de
participaçãonasdecisões,plena
autonomia
nodesempenhodastarefas,responsabilidade
pelatarefatotalepelosseusresultados.O
em­
powerment
fazcomqueaequipepasseage­
renciar
(enãosergerenciada)assuasativida­
dese ogerentepassa
dopapeldechefe parao
de
orientadoreestimulador.
5.Pesquisa-ação.ODOutilizaapesquisa parao
diagnósticoe aaçãodamudança.
Comapes­
quisa,osagentesdemudança
aprendemsobre
osdiferentesaspectosdasnecessidadesorga­
nizacionaisdemelhoriae
comoaorganização
podeserajudadaafazer,elaprópria,essas
melhorias.Apesquisa-açãoenvolveosseguin­
tespassos:
a.Diagnósticopreliminar doproblema.
b.Obtençãodedadosparaapoio(ourejei­
ção)
dodiagnóstico.
c.Retroaçãodedadosaosparticipantesda
organização.
d.Exploraçãodosdadospelosparticipantes
daorganização.

398. CAPíTULO14'TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
Aplil:açóesdoDO
metodlololgiapesquisa-açãodoDOfoi
especialistasemtreinamentodas
comoaestratégiademudançautlllzaCI$9r~f$nizalçõEls dosetorpúblicoeprivado
daAméricaLatina,como
1\II""lhr;'"doDesempenho.
23
e.Planejamentodaaçãoapropriadapelos
participantes.
f.Execuçãodaaçãoapropriada.
a.PressupostosbásicosdoDO
Existempontosdeconcordâncianoque serefere
aospressupostosbásicosquefundamentamoDO,a
saber:
1.Constanteerápidamutaçãodoambiente. O
mundomodernocaracteriza-sepormudanças
rápidas,constanteseem
umaprogressãoex­
plosiva.
Hámudançascientíficas,tecnológi­
cas,econômicas,sociais,políticasetc.,quein­
fluenciamodesenvolvimentoe oêxitodasor­
ganizações.
2.Necessidadedecontínuaadaptação. Oindiví­
duo,ogrupo,aorganizaçãoe acomunidade
sãosistemasdinâmicosevivosdeadaptação,
ajustamentoereorganização,comocondição
básicadesobrevivênciaem
umambienteem
contínuamudança.Sãosistemasvivos,aber­
tos,quedependemdeintercâmbioscomo
ambiente
parasuasobrevivênciaedesenvolvi­
mento.
3.Interaçãoentreindivíduoeorganização. Aor­
ganização
éumsistemasocial.O DOpartede
umafilosofiaacerca doserhumanodotado
deaptidõesparaaprodutividadeque podem
permanecerinativas seocontextoemque
viveetrabalhalheérestritivoehostil,impe­
dindoocrescimentoe aexpansãodesuaspo­
tencialidades.
Sefazemosdaorganizaçãoum
ambientecapazdesatisfazer asexigênciasdos
indivíduos,esses
poderãocrescer,expandir-se
e
encontrarsatisfaçãoeauto-realizaçãoao
promoverosobjetivosdaorganização. Épos­
sívelconseguirque
asmetasdosindivíduos se
integremcomosobjetivosdaorganização,em
umplanoemqueosignificadodotrabalho
sejaestimulanteegratificanteecomportepos­
sibilidadesdedesenvolvimentopessoal.
4.Amudançaorganizacionaldeveserplanejada.
Amudançaplanejadaé umprocessocontínuo
ecomplexo.Para
mudarumaempresa,éne­
cessário
mudaraempresatodaenvolvendo
todososmembrosdaorganizaçãoemcom­
promissoconjunto.
Énecessárioqueaqueles
queadirigemlideremamudança
paraquea
atitudepositivaàmudançasejacomunicada
decima
parabaixo.Amudançadeveserres­
ponsabilidadepessoalde
todososquesão
responsáveispelosresultadosdaempresa.
5.Anecessidadedeparticipaçãoe decomprome­
timento.
Amudançaplanejadaé umaconquis­
tacoletivaenãooresultadodoesforçode
poucaspessoas.
Asresistênciassãonormais
quandosetratadeexploraratitudes,crenças,
valoresecomportamentosjásedimentadose
sólidosnasrelaçõesentreosparticipantes.O
aprendizadodenovoscomportamentosdeve
melhoraracompetênciainterpessoal(relacio­
namentohumanoisentodebloqueiosepre­
conceitos)e aadaptabilidade
àsmudanças.
6.Amelhoriadaeficáciaorganizacionaledobem­
estar
daorganizaçãodependemdacompreen­
sãoedaaplicaçãodosconhecimentossobrea
naturezahumana.
Asciênciasdocomporta­
mentopermitemlocalizarecriaroambientede
trabalhoótimo,emquecadapessoapossadar
suamelhorcontribuição
e,aomesmotempo,
terconsciênciadoseupotencial.
Asciênciasdo
comportamentopermitem·fazeralteraçõese
mudançasdemaneiraacriaromínimodeper­
turbaçãoeinterferênciasnegativas.
7.Avariedadedemodeloseestratégias deDO.
Existemváriosmodeloseestratégias parasi­
tuações
ouproblemasemfunçãododiagnós­
ticofeito.

399. 382IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
8.ODOéumarespostaàsmudanças. Éumes­
forçoeducacionalcomplexo,destinadoamu­
daratitudes,valores,
comportamentosees­
truturadaorganização,detalmaneiraque
essapossa
seadaptaràsdemandasambientais,
caracterizadas
pornovastecnologias,novos
mercados,novosproblemasedesafios.O
DO
éumametodologiaqueindicaeorientaama­
neirapelaqualaorganização
seajustaaoim­
perativo
darápidamudança.Aqualidademais
importantedaorganização
éasuasensibilida­
de:acapacidade
paramudarfrenteàsmudan­
çasdeestímulos
ousituações.Aorganização
sensíveleflexíveltemacapacidadederealo­
careredistribuirseusrecursosdeformaaoti­
mizararealizaçãodasuatarefa,poisela
éum
subsistemaem umambientequeconsisteem
muitosoutrossistemas,todosdinamicamente
interdependentes.
"24
b.AscaracterísticasdoDO
Adefiniçãodo DOpressupõecertascaracterísticas,
como:
25
1.Focalizaçãonaorganizaçãocomo umtodo.O
DOenvolveaorganização comoumtodo
paraqueamudançapossa ocorrerefetiva­
mente.Aorganizaçãonecessitadetodasas
suaspartestrabalhandoemconjunto
parare­
solverosproblemaseasoportunidadesque
surgem.
2.Orientaçãosistêmica. ODOestávoltadopara
asinteraçõesentre aspartesdaorganização
que
seinfluenciaramreciprocamente, paraas
relaçõesdetrabalhoentre aspessoas,bem
comoparaaestruturaeosprocessosorgani­
zacionais.Oobjetivo
doDOéfazertodases­
saspartestrabalharemjuntascomeficácia.A
ênfase
éemcomoaspartesserelacionamen­
tresienãoemcadaumadessaspartes
tomada
isoladamente.
3.Agentedemudança. ODOutilizaagentesde
mudança,quesão
aspessoasquedesempe­
nhamopapeldeestimular,orientarecoorde­
naramudançadentrodeumgrupoouorgani­
zação.Oagenteprincipaldemudança
pode
serumconsultordeforadaempresa, paraque
opere
independentementeesemvinculações
comahierarquiaoupolíticasdaempresa.O
executivoprincipaldeRecursos
Humanos
(RH)costumaseroagentedemudança in­
house
quecoordenaoprogramacomadireto­
riae oagentedemudançaexterno,resultando
umarelaçãodetrês-viasenvolvendooexecu­
tivode
RH,adiretoriae oconsultor.Emal­
gunscasos,aorganização
temoseuconsultor
in-house.Existemaindaorganizaçõesque têm
umdepartamentodeDOparadetectarecon­
duzirasmudançasnecessárias
paraaumentar
acompetitividadeorganizacional.Oadminis­
tradorestásetornandoumpoderosoagente
de
mudançadentrodasorganizações.Oseu
novopapelestáexigindoaaprendizagemde
habilidadesdediagnósticodasituaçãoedeim­
plementaçãodamudança.
4.Soluçãodeproblemas. ODOenfatizaasolu­
çãodeproblemasenãoapenasosdiscuteteo­
ricamente.Focalizaosproblemasreaisenão
osartificiais.Paraissoutilizaapesquisa-ação,
ouseja,amelhoriaorganizacional pormeio
dapesquisae
dodiagnósticodosproblemase
daaçãonecessáriapararesolvê-los.
5.Aprendizagemexperiencial. Osparticipantes
aprendempelaexperiência noambientede
treinamentoostiposdeproblemascomque se
defrontamnotrabalho.Osparticipantesdis­
cutemeanalisamsua
própriaexperiênciaime­
diatae
aprendemcomela.Essaabordagem
produzmaismudançade comportamentodo
queatradicionalleituraediscussãodecasos,
naqualaspessoasfalamsobreidéiaseconcei­
tosabstratos.Ateoriaénecessáriaedesejável,
masotestefinalestá
nasituaçãoreal.O DO
ajudaa aprendercoma própriaexperiência,a
solidificarourecongelarnovasaprendizagens
e a
responderperguntasque rondamacabeça
daspessoas.
6.Processosdegrupoedesenvolvimentodeequi­
pes.
ODOrepousasobreprocessosgrupais,
comodiscussõesemgrupo,confrontações,
conflitosintergrupaiseprocedimentos
para
cooperação.Háumesforçoparadesenvolver

400. CAPíTULO14'TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 383
equipes,melhorarasrelaçõesinterpessoais,
abriroscanais
decomunicação,construir
confiançaeencorajarresponsabilidades entre
aspessoas.O DOéfundamentalmenteantiau­
toritário.Seuobjetivo
éconstruirequipesde
trabalhonaorganização.Enfatizagrupos,pe­
quenosougrandes.Propõecooperaçãoeinte­
graçãoeensina
comoultrapassarasdiferenças
individuais
ougrupaisparaobteracoopera­
çãoe ocompromisso.
7.Retroação.ODOproporcionainformaçãode
retornoeretroação
àspessoasparaqueelaste­
nhamdadosconcretosquefundamentemsuas
decisões.Aretroaçãoforneceinformaçãodere­
tornosobreseucomportamentoeencoraja as
pessoasacompreenderem assituaçõesemque
estãoenvolvidase atomaremaçãoautocorreti­
vaparaseremmaiseficazesnessassituações.
8.Orientaçãocontingencial. ODOnãosegue
umprocedimentorígidoeimutável.Pelo
contrário,ésituacionale orientadoparaas
contingências.Éflexívele pragmático,adap­
tandoasaçõesparaadequá-lasàsnecessida­
desespecíficase
particularesqueforamdiag­
nosticadas.
Osparticipantesdiscutemtodas
QUADRO14.3.AscaracterísticasdoDO
•Focalizaaorganizaçãoglobal
•Orientação
sistêmica
•Utilizaagentesdemudança
•~nfasenasoluçãodeproblemas
•Aprendizagemexperimental
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AJÚPITERS/A
asalternativaspossíveise nãosebaseiamex­
clusivamente
emumaúnicamaneiradeabor­
darosproblemas.
9.Desenvolvimentodeequipes.ODOéfeitopor
meiodeequipes.Asuaproposiçãoé a mudan­
çaplanejada.Parte doprincípiodeque nãohá
ummodeloidealdeorganizaçãoaplicávela
quaisquercircunstâncias.
Asorganizaçõesde­
vemadaptar-se
àssuascircunstânciasespecífi­
cas
demaneiraplanejada atuandoprincipal­
mentesobresuaculturaorganizacional.Acul­
turaorganizacionaltornou-seoobjeto porex­
celência
damudançaplanejada.E nadamelhor
doquefazê-lopormeiodeequipes.Oavanço
doDOemrelaçãoà TeoriaComportamental
residenofatodequeo DOpersegueamudan­
ça
daculturae nãoapenasa mudançadaspes­
soas.Daí,anecessidadede
atuarsobreocom­
portamentoindividualegrupal parachegarà
mudançadocomportamentoorganizacional.
10.Enfoqueinterativo. Ascomunicaçõeseintera­
ções
constituemosaspectosfundamentais do
DOparaobtermultiplicaçãodeesforçosru­
moàmudança.Asinergiaéfundamentalnas
interações.
osegundopasso deMarinaGuillon émudaratradi­
cionalevelhaculturadaempresaparareforçaroesti­
lomais
colaborativodetrabalhar.Asequipesdetraba­
lhonãodevemtersupervisornosentidotradicional.
Elasserãoconstituídasdeoperáriosaltamentetreina­
dosparafazerseuprópriotrabalho,controle
deseus
orçamentos,monitoraçãodaqualidade
deseupróprio
trabalhoeauto-gerenciamento.Cadaequipedeveso­
lucionarseusprópriosproblemas,selecionareadmi­
tirseusmembros,cuidardaprópriadisciplina,horá­
rio,programadetrabalhoetc.Comovocêpoderiaaju­
darMarinaaconseguirtudoisso?

401. 384IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDAlBERTOCHIAVENATO
c.ObjetivosdoDO
Osobjetivoscomunsde umprogramadeDOsão:
26
1.Criaçãode umsensodeidentificaçãodaspes­
soasemrelaçãoàorganização.Busca-seamo­
tivaçãojuntamentecomocomprometimento,
compartilhamentodeobjetivoscomunse o
aumentodelealdade.
2.Desenvolvimentodoespíritodeequipe por
meiodaintegraçãoedainteraçãodaspessoas.
3.Aprimoramentodapercepção comumsobreo
ambienteexternoafimdefacilitaraadapta­
çãode
todaaorganização.
~DICAS
00tomociênciacomportamental
fundo,oDOconstituiaaplicaçãodastécnicas
dasciênciascomportamentaisparamelhorarasa­
údee aeficáciaorganizacionaispelahabilidade
daspessoasdeconfrontarcom
asmudançasambi­
entais,melhorar
asrelaçõesinternaseincrementar
acapa.cidadedesoluçãodeproblemas.
EXERCíCIOComomudaraCompass?
Emumaorganizaçãomuitograndeasmudançascus­
tammaisparaacontecer,poisestrutura,culturaepes­
soasestãoorganizadasparamantereconservaro
sta­
tusquo.
Paraimplementarmaisrapidamenteasmu­
dançasnaCompass,JúlioRibeirodecidiucriarequi­
pesmultifuncionaisparaanalisaretratardeproble­
masinterdepartamentais,comodefiniçãodeobjeti­
vos,planejamentodemudanças,coordenaçãoetc.
Júlioquermanteraestruturaatualemudaracultura
pormeiodotrabalhodeequipes.Comodeveriafa­
zê-lo?
oProcessode
DO
ODOconstituiumprocessoquelevaanos paramu­
darumaorganizaçãoeque podecontinuarindefini­
damente.Para
umprogramadessamagnitude,o
apoiodecidido
daaltaadministraçãoéessencial.
ParaKotter,o
DOéumprocessoquesegueoito
etapas,asaber:
27
1.Decisãodadireção daempresadeutilizar o
DO.Oprimeiropassoé adecisão dadireção
daempresaemutilizaro DOcomoinstru­
mentodemudançaorganizacionaleescolher
umconsultorexternoparacoordenaropro­
cesso.
2.Diagnósticoinicial. Adireçãodaempresareú­
ne-secomoconsultorexternoparadefiniro
programaoumodelode
DOadequado.Nessa
fase,oconsultorbuscadadoseinsumosatravés
deentrevistascompessoasdaempresa.Nesse
sentido,o
DOseparececomamedicina.Odiag­
nósticoé opassoinicial
paraacuraoucorre­
çãodealgumproblemadaorganização.
3.Colheitadedados. Éfeitapormeiodepesqui­
sa
paraconheceroambienteinterno,avaliaro
climaorganizacionale
obterdadossobreos
problemascomportamentais.Oconsultorre­
úne-se
comosgruposparaobterinformações
sobreascondiçõesquecontribuem
parasua
eficácia
notrabalhoe oquedeveria mudarna
maneirapelaqualaempresa operaefunciona.
4.Retroaçãodedadoseconfrontação. Gruposde
trabalhosãocriados
paraavaliarereverosda­
dosobtidos,
paramediaráreasdedesentendi­
mentos,localizarproblemaseestabelecerprio­
ridadesdemudança.
5.
Planejamentodeaçãoesoluçãodeproblemas.
Osgruposusamosdados parafazerrecomen­
daçõessobreasmudançasnecessárias
parare­
solverosproblemas
daorganização,como
planosespecíficos,responsáveispelacondu­
çãodasaçõese
quandoecomoelasdevemser
implementadas.
6.Desenvolvimentodeequipes. Duranteasreu­
niões,oconsultorencorajaaformaçãodegru­
posedesenvolvimentodeequipes
paraque
cada
umdelesexamine comoosparticipantes
trabalhamjuntose
comoosgruposinteragem
entresi.Oconsultorincentivaacomunicação
abertae aconfiança
comopré-requisitospara
melhoraraeficiênciae aeficáciadosgrupos.

402. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
Osgerenteseseussubordinadospassamatra­
balharemequipes.
7.Desenvolvimentointergrupal. Osgruposfa­
zemreuniõesdeconfrontação
paraalcançar
melhorrelacionamentointergrupalentre
as
diversasequipes.
8.Avaliaçãoeacompanhamento. Oconsultor
ajudaaempresaaavaliarosresultadosdeseus
esforçosdemudançaedesenvolveoutrospro­
gramasnasáreas
onderesultadosadicionais se
tornamnecessáriospormeiodetécnicasde
retroaçãodedados.
Asoitoetapasdo DOpodemserresumidasem
trêsfasesdistintas:
28
1.ColheitadeDados:envolvendoasetapas1 a
4,asaber:
a.DecisãodeutilizaroDO.
b.Diagnósticoinicial.
c.Colheitadedados.
d.Retroaçãodedadoseconfrontação.
2.DiagnósticoOrganizacional: envolvendoa
etapa5,asaber:
a.Identificaçãodosproblemas,conflitose
pontosfracosdaorganização.
b.Planejamentodeaçãoedesoluçãodepro­
blemas
3.AçãodeIntervenção:envolvendoasetapas6 a
8,asaber:
a.Desenvolvimentodeequipes.
b.Desenvolvimentointergrupal.
c.Avaliaçãoeacompanhamento.
TécnicasdeDO
Osagentesdemudançautilizamváriastécnicasde
DOparafazercolheitadedados,diagnósticoorga­
nizacionaleaçãodeintervenção.
Astécnicassão
utilizadasparamelhoraraeficáciadaspessoas,
as
relaçõesentreduas outrêspessoas,ofuncionamen­
todegrupos,asrelaçõesentregrupos ouaeficácia
daorganizaçãocomo
umatotalidade.
Figura14.7.AsetapasdoprocessodeDO.
Figura14.8.ProcessodeDOeasfasesda mudançaplanejada.

403. 386
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
1
Colheitade
dados
Figura14.9.OprocessodeDOem umabasecontínua.
~DICAS
Labotafótio(de··sensithtidâde
"OlabdratÓriodesensitividadeéumácomll.nidade
residenCialtemporária,estruturada deaêcitdooam
osrequisitosdeaprendizagemdosparticipantes.O
termolaboratórioéintenoionalesignifioaqueatrei­
namentosedáemoomunidadededioadaaapoiar
amudançae aaprendizagemexperimental.Novos
padrõesdeoomportamentosãoinventadosetesta­
dosemumolimaquefavoreoeamudançaeonde
ospartioipantessãoprotegidosdasoonseqüênoias
prátioasdaaçãoinovadora.Aparteoentraldessa
espéoiedetreinamento
éumainovaçãoeduoacio­
nalchamada
T-Groups,gruponão-estruturadono
qualosindivíduosparticipamcomoaprendizes.Os
dadosparacadaaprendizagemestãodentrodos
indivíduosedecorremdesuaexperiênciaimediata
no
T-Group:sãoastransaçõesentreosparticipan­
tes,seuprópriocomportamentonogrupo,
àmedi­
daqueseesforçamemcriarumaorganizaçãopro­
dutivaeviável,umasooiedadeemminiatura,
àme­
didaqueelesprocuramestimulareapoiaraapren­
dizagemrecíprocadentrodessasociedade.
Os
membrosdoT-Groupprecisam
establ~lel~er
prCfOe!,SQdeinvestigação,no
1.Técnicasdeintervençãoparaindivíduos
Aprincipaltécnicade DOparaaspessoasé otreina­
mentodasensitividade.Éumamodalidadededinâ­
micadegrupodestinadaareeducaro
comporta­
mentohumanoemelhorarasrelaçõessociais. Ére­
alizado
pormeiodegruposchamados 'T-groups"
(gruposdetreinamentoquerecebemnomes como
learninggroups, gruposdeencontro,gruposau­
to-analíticos),que
têmporvoltade 10participantes
esãoorientadosemlaboratório(saladeaulaou
áreaisolada)
porumpsicólogoafimde aumentar
suasensibilidadequantoàssuashabilidadesderela­
cionamentointerpessoal.Emváriasreuniões,os
participantesdiagnosticameexperimentamoseu
comportamentoemgrupo,atuandocomosujeitose
experimentadoresaomesmo
tempoerecebendoas­
sessoriade
umpsicólogo.
Olaboratóriodesensitividadepressupõeoafas­
tamentodasituaçãoqueoindivíduoocupa naorga­
nizaçãoe ainexistênciaderelaçõeshierárquicasen­
treosparticipantes.Oobjetivoé oautoconheci­
mentoe oconhecimento doimpactoqueoindiví­
duoexercesobre asoutraspessoas,além doaperfei­
çoamento
dacomunicaçãointerpessoalpelaelimi­
naçãodesuasbarreiras.
Comisso,oindivíduotor­
na-semenosdefensivoacercadesimesmo,menos
temerosodasintençõesdosoutros,maisresponsivo
aosoutrosesuasnecessidadesdeixarãodeserinter­
pretadaspelos
outrosdeumamaneiranegativa.O
resultadoserá
maiorcriatividade(menor temordos

404. CAPíTULO14•TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
outrosemenosposiçãodefensiva), menorhostili­
dade
quantoaosoutros(devidoà melhorcompre­
ensãodosoutros)e
maiorsensitividadeàsinfluên­
ciassociaisepsicológicassobreo
comportamento
emtrabalho.
30
Otreinamentodasensitividadeé
projetado
paradesenvolverasensitividadesocialde
umapessoae aflexibilidadedeseu comportamento
emrelaçãoaosoutros pormeiodapráticae daex­
periência.Daí,serexperiencial.Éaplicadodecima
parabaixo,começando nacúpuladaorganizaçãoe
descendoatéosníveismaisbaixos.Umdosproble­
masdesuaaplicaçãoé o
retornodoindivíduoàsi­
tuaçãonormaldetrabalho,
quandoaautenticidade
dacomunicaçãopodecriarproblemas comosde­
maisindivíduosquenãopassaramaindapelomes­
motipodetreinamento.Suaeficáciaéinegável na
melhoriadacompetênciaindividualeinterpessoal,
diminuiçãodaansiedadeeredução
doconflitoin­
tergrupal.
2.Técnicasdeintervençãoparaduas
oumaispessoas
ÉoDObilateralouderelaçõesinterpessoais.AAná­
liseTransacional
(AT)é atécnicamaisconhecidae
visaaoautodiagnósticodasrelaçõesinterpessoais.
31
Éumatécnicadestinadaaindivíduosenãoagru­
pos,poisanalisaastransaçõese o
conteúdodasco­
municaçõesentreaspessoas.Elaensina
aspessoasa
enviaremmensagensclaraseágeisedaremrespos­
tasnaturaiserazoáveis,reduzindooshábitosdes­
trutivosdecomunicação-oschamados"jogos"­
nosquaisosignificadodasmensagensficaobscure­
cido.Oobjetivoéfazer
comqueaspessoasreco­
nheçamo
contextodesuascomunicações parator­
ná-lasmaisabertasehonestaseendereçarassuas
mensagens.
NaATsãoestudados:
a.Estadosdoeu
Aspessoasapresentammudançasnossentimentos,
atitudesepensamentosconformeaspessoas
ousi­
tuações
comquesedefrontam.Existem"pessoas"
diferentesemcadaindivíduo,
predominandouma
ou
outraconformeapessoa ouasituação:sãoos
"estados
doeu".Existemtrêsestados doeu,ouseja,
trêsposiçõestípicasemqueoegosemanifestanas
relaçõescomaspessoas:
1.Pai.Posiçãodoegoque semanifestapormeio
daexortaçãoequemoraliza,castigaeimpõe.
Éoegoprotetoroudominante.
2.Criança.Posiçãodoegoque semanifestapor
meiodereaçõestípicasdainfância,comocho­
roenecessidadedeproteçãofrenteao mundo
exterior.Éoegoinseguro,frágiledependente.
3.Adulto.Posiçãodoegoque semanifestapor
meiodoraciocíniológicoederelaçõescons­
trutivas.
Éoegomaduroeindependente,ra­
cionalelógico.
Figura14.10.Egograma:ostrêsestados
doeu.
b.Transações
Asrelaçõesinterpessoais ocorrematravésdetransa­
ções.Atransaçãosignificaqualquerformadeco­
municação,mensagemouderelaçãocomasdemais
pessoas.Atransaçãoé aunidadebásicadarelação
socialerepresentaaformadecomunicação
ourela­
çãointerpessoalutilizadapelapessoa.
Cadapessoa
secomportademaneiradiferenteconforme assitua­
çõesepessoasenvolvidas
noseurelacionamento.A
pessoa
podeassumiroureagircomopai,criançaou
adultoparaseajustaraopapel noquala outrapes­
soaacoloca.Assim,existemdoistiposdetransa­
ções:
asparalelase ascruzadas.
1.Transaçõesparalelas. QuandoapessoaAajus­
ta-seaopapel
noqualapessoaB a enquadra
parapermitirmelhorentendimentoeconti­
nuidade
dorelacionamento.Astransaçõespa­
ralelas
podemser:
a.
depaiparapai: ascontra-argumentações
nãopermitemoacordo.

405. 388IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
b.depaiparacriança oudecriançaparapai:
umapessoaé dominadorae aoutraédomi­
nada,desenvolvendo
umarelaçãodepro­
tetoresubmisso.
c.deadultoparaadulto:nasquaisambas as
pessoasassumemcomportamentosracio­
nais,maduros,lógicoseequilibrados.
Éa
transaçãomaisdesejável.
d.decriançaparacriança:ondepredominao
comportamentoemocionaleinsegurodas
duaspessoasenvolvidas.
2.Transaçõescruzadasoubloqueadas. Quandoa
pessoaAnão
seajustaaopapel noqualapes­
soaB aenquadra,provocandotravamento,
paralisação
oubloqueiodorelacionamento.
Astransaçõescruzadas podemser:
a.depaiparacriançae decriançaparapai:
quandocadaumadaspartesquer, naposição
depai,trataraoutradeformadominadora.
b.deadultoparaadultoe depaiparacriança:
quandoumainter-relaçãomaduraeequili­
bradaérespondidaporumaatitudedomi­
nadora.
c.deadultoparaadultoedecriançaparapai:
quandoumainter-relaçãomaduraeequili­
bradaérespondidaporumaatitudeinse­
gura,submissaedependente.
AAT
tentatransformartodas astransações,se­
jamparalelas
oucruzadas,emtransaçõesdotipo
adultoxadulto,paramelhorar
asrelaçõesinterpes­
soaIS.
3.Posiçõesdevida.São asatitudesque aspessoas
expressamnasuavisãodo
mundoequeestão
presentesemtodas
astransações.Existemqua­
troposiçõesdevidaouposiçõesexistenciais.
a.Nãoestoubem-Vocêestábem:descrevea
dependênciatípica
dacriançaem ummun­
dodeadultos.
b.Nãoestou bem-Vocênãoestábem:cor­
respondeasituaçõesmuitodepressivase
altamentenegativasquantoàvida.
c.Estoubem-Vocênãoestábem:descrevea
atitudedesconfiadaemrelaçãoaooutro.
d.Estoubem-Vocêestábem:correspondeà
atituderacionalemadura,
naqualpodeha­
verdiscussão,mas
dentrodorespeitomú­
tuo.
Éaposiçãoidealdevida.
3.Técnicasdeintervenção
paraequipesougrupos
Asduasprincipaistécnicasde DOparaequipesou
grupossãoaconsultoriadeprocedimentose ode­
senvolvimentodeequipes.
Figura14.11.Quatroegogramastípicosdetransaçõesparalelas.

406. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional (DO)189
Figura14.12.Trêsegogramastípicosdetransaçõescruzadasoubloqueadas.
111DICAS
iagnôsticodasinterações
Arfuncionacomoumconjunto denormasdete­
rapiapsicológicaparamelhorarorelacionamento
interpessoal,permitindo
àpessoaautodiagnosticar
suainter-relaçãoemodificá-Iaoportunamente.Mui­
tasorganizaçõestêmutilizadoa
ATparamelhorar
asrelaçõesentreseupessoaleosclientes(como
empresasaéreas,bancos,hospitaisetc.).Apolícia
deNovaYorkutilizou-aparamelhorarsuaimagem
eserviços
àcomunidade,poisospoliciaistendem
asecomportarmaiscomopaisdoquecomoadul­
tos,criandoproblemasderelacionamentocoma
população.Nofundo,a
ATéumprogramamais
pragmático
doqueteóricoparaconstruirrelaciona­
mentos
demaneiraconstrutivaepositiva.Aidentifi­
esituaçõescomquecadaindivíduose
dEr
ucotidianojá é,emsi,ummeio
bomrelacionamentohumano.
1.Consultoriadeprocedimentos. Ouconsultoria
deprocessos,é umatécnicaqueutilizaequi­
pes
coordenadasporumconsultorinternoou
externo.Oconsultorpromoveintervenções
nasequipes
paratorná-lasmaissensíveisaos
seusprocessos
internosdeestabelecermetase
objetivos,participação,desentimentos,lide-
rança,
tomadadedecisões,confiançaecriati­
vidade.O
consultortrabalhacomosmembros
daequipeparaajudá-losa compreenderadi­
nâmicadesuasrelaçõesde trabalhoemsitua­
çõesde
grupoouequipe,a mudarosmeios
comosquaiseles trabalhamjuntose adesen­
volverodiagnósticoeashabilidadesdesolu­
ção
deproblemasqueelesnecessitamparapo­
deraumentarsuaeficácia.
2.Desenvolvimentodeequipes.Éumatécnica de
alteraçãocomportamentalnaqualgrupos
depessoasdeváriosníveiseáreasreúnem-se
soba
coordenaçãodeumconsultorecriti­
cam-se
mutuamente,procurandoumponto
deencontroemqueacolaboraçãosejamais
frutífera,eliminando-seasbarreirasinterpes­
soaisde
comunicaçãoatravésdoesclareci­
mentoecompreensãodassuascausas. Cada
equipeauto-avaliaseu desempenhoecom­
portamentoatravésde determinadasvariáveis
(ver
Quadro14.4).O trabalhoemequipeeli­
minaasdiferençashierárquicaseosinteresses
específicosde
cadadepartamento,proporcio­
nandoumapredisposiçãosadia paraacriativi­
dadee ainovação.
Oobjetivoécriaredesenvolverequipessemdife­
rençashierárquicasesemosinteressesespecíficosde
cadadepartamentodosquais
seoriginamospartici-

407. 390IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
QUADRO14.4.Avaliaçãodaeficiênciagrupal
Confusas,divergentes,
conflitantes,indiferentes.
A.MetaseObjetivos
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poucosdominam,
...
B.Participação
..
Todosprestamatenção,
algunssãopassivose todosparticipam.
nãoprestamatenção.
234 5 67
.8910
Sentimentosinesperados, ...
C.Sentimentos
Expressadoslivremente,..
ignoradosoucriticados. respostascategóricas.
23 4 5 678910
Tratamdossintomasem
D.DiagnósticodosProblemasGrupais
Cadaproblema é
... ..
vezdeatacar ascausas, diagnosticadoantes dese
passamdiretamentepara
2345678910 proporumaação. As
aspropostas. soluçõesatacamascausas.
Asnecessidadesde
Asnecessidadesde
liderança
dogruponão
...
E.Liderança ..
liderança,quando
coincidem.Ogrupo surgem,sãosupridas
dependedemaisdeuma
23 4 5 678910 pordiversosmembros.
únicaoudealgumas Qualquermembro
pessoas. participacomolider.
Decisõestomadasporuma
...
F.TomadadeDecisões
Divergênciassãoapreciadas
)o
partedogrupo.Osdemais e oconsenso ébuscadoe
nãoparticipam.
234 5 678910 testado.Apoioamplo.
Não
háconfiançareciproca.
...
G.ConfiançaRecíproca
)o
Confiançamútuaerespeito
Osmembrossãofechados. recíproco.Expressãolivre
reservados,ouvemcom
2345 678910 semreceioderepresálias.
superficialidade,receiam
criticar
ousercriticados.
Rotina,estereotipaçãoe
...
H.CriatividadeeCrescimento
Grupoflexivelbuscanovos
)o
rigidez.Nãoháprogresso. caminhos. semodificae
2345 678910 crescecomcriatividade.
pantes.Cadaequipeécoordenadapor umconsultor,
cujaatuaçãovariaenormemente,paratornaraequipe
maissensívelaosseusprocessosinternosdemetas,
participação,confiançamútua,comunicaçãodesenti­
mentosetc.McGregor
32
recomendaumaescalapara
avaliaraeficiênciadaequipe(verQuadro14.5).
Outroobjetivoédiagnosticarasbarreiras parao
desempenhoeficaz
daequipe,fortalecerosensode
unidadeentreseusmembros,incrementarrelações
entreosmembros,melhorarocumprimentodasta­
refase oprocessodetrabalho
dogrupo.Muitasor­
ganizações
nãosatisfeitascomodesenvolvimento
deequipesestãorealizando
umaetapamaisavança­
da:o
empowermentoufortalecimentodeequipes.
Trata-sede
darmaisênfase,força,liberdadeevalor
àsequipes.

408. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional (DO)
QUADRO14.5.Avaliaçãodeeficiência daequipe
391
~DICAS
émaisdoqueumsimplesgrupo
Narealidade,emboratambémsejamgruposde
pessoas,asequipesapresentamduascaracterísti­
caspróprias,asaber:
1.Tantoogrupocomoaequipesãoformados
porumconjuntodepessoasquemantêmrela­
çõesentre
si,masnaequipe asrelaçõesseca­
racterizampelaconfiançamútuaerecíprocae
pelodesejodeajudaraosoutros.Acoopera­
çãonaequipeconduzaoefeitosinergístico
atravésdamultiplicação- enãoapenasadi­
ção
-deesforços.
2.Ogrupoe aequipetêmresponsabilidades.Po­
rém,enquantonogrupo
asresponsabilidades
sãosolitáriasouindividuais,elassãosolidárias
ecoletivasnaequipe,isto
é,todososmembros
assumemresponsabí es
daequipe.
4.Técnicasdeintervençãopararelações
intergrupais
Aprincipaltécnicade DOparaasrelaçõesintergru­
paisé atécnicadasreuniõesdeconfrontação.Reu­
niõesde confrontaçãoconstituemumatécnicade
alteraçãocomportamentalapartirdaatuaçãode
um
consultorinternoouexterno(chamadoterceira
parte),
comomoderador.Doisgruposantagônicos
emconflito(pordesconfiançarecíproca,discordân­
cia,antagonismo,hostilidadeetc.)
podemsertrata­
dosatravésdereuniõesdeconfrontação,nasquais
cada
gruposeauto-avalia,bem comoavaliaocom­
portamentodooutro,comoquesecolocadofrente
a
umespelho.Nasreuniões,cadagrupoapresenta
ao
outroosresultadosdassuasavaliaçõese éinter­
rogadonoqueserefereàssuaspercepções.Se­
gue-se
umadiscussão,inicialmenteacalorada,ten­
dendoaumaposiçãodecompreensãoedeentendi­
mentorecíprocosquantoaocomportamentodas
partesenvolvidas.Oconsultorfacilitaaconfronta­
ção,comisençãodeânimo, ponderandoascríticas,

409. 392IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Independênciae
individualismo
Intercâmbio
de
idéiaseinformações
Confiançae
respeitomútuos
Comunicação
erelacionamento
intensos
Independênciae
espí equipe
Isolamentodosmembros.
Pouca~)articipslção· deidéias
e
decomunicações.
Figura14.13.Etapasdedesenvolvimentodoespíritodeequipe.
~DICAS
Reuniãodeconfrontação
Areuniãodeconfrontaçãoéumatécnica deenfoque
socioterapêutico.Oobjetivoémelhorarasaúde
da
organização,melhorando ascomunicaçõeserela­
çõesentrediferentesdepartamentosouáreas.Tra­
ta-sedeumareuniãoqueenvolvediferentesgrupos
quediscutemosproblemas,analisamsuascausas
maisprofundaseplanejamaçõescorretivaseprofilá­
ticas.Areuniãodeconfrontaçãoéutilizadaapós
esmudançasorganizacionais,comofusões,
aquisições,introdução
denovastecnologiasetc.
orientandoadiscussãoparaasoluçãoconstrutiva
doconflito,eliminando
asbarreirasintergrupais.
33
5.Técnicasdeintervenção
paraaorganizaçãocomoumtodo
Aprincipaltécnicade DOparatodaaorganizaçãoé
aretroaçãodedados.Retroaçãodedadosoufeed­
backdedados,
ouaindatécnicadelevantamentoe
suprimentodeinformaçõeséumatécnicademudan-
~DICAS
dedados
Aretroaçãodedadosparte dolevantamentodeda­
dosobtidos
pormeiodeentrevistasouquestionári­
osaplicados
naorganizaçãoparaverificaraspectos
dosprocessosorganizacionais,comomoral,siste­
ma
derecompensas,estiloadministrativo,comuni­
cações,liderança,processodetomada
dedeci­
sões,relacionamentointerpessoaletc.Osdados
sãotriadosesubmetidosaváriasreuniõescomtodo
opessoaldeumdeterminadonívelouárea
daorga­
nizaçãoporvez,paraanalisaremprofundidadeos
resultadoseplanejar
asmedidasdecorreção.Pode
sertambémutilizadaparamelhorar
asoperaçõesde
todaaorganizaçãopormeiodeumapolíticavoltada
paraaobtenção
dedadosquesãoreportadossiste­
maticamenteàspessoasparamostrarosresultados
queelasestãoconseguindoatravés
damudança.
Issopermite
queaspessoaspossamdeterminar por
siprópriasquais asaçõesqueprecisamsertoma­
daspararesolver
osproblemaseexplorar asoportu­
nidades
queseencontramencobertasnoslevanta­
mentos.

410. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 313
,
i
f
çadecomportamentoqueparte doprincípiodeque
quantomaisdadoscognitivosoindivíduorecebe,
tantomaiorseráasuapossibilidadedeorganizaros
dadoseagircriativamente.Aretroaçãodedados
proporcionaaprendizagemdenovosdadosarespei­
todaprópriapessoa,dosoutros,dosprocessosgru­
pais
oudadinâmicade todaaorganização-osquais
nemsempresãolevadosemconsideração.Aretroa­
çãorefere-se
àsatividadeseprocessosque"refletem"
e"espelham"amaneirapelaqualapessoa,ogrupo
ouaorganizaçãoépercebidaouvisualizadapelasde­
maispessoas,grupos
ouorganizações.
34
Aretroaçãodedadosrequer umfluxodeinfor­
mações
naorganização,pormeiode:
1.Distribuiçãointernadeinformações
parade­
terminadasposições-chave.
2.Documentaçãoedistribuiçãoderesultadosde
pesquisasinternas.
3.Discussõesperiódicasentrepessoasdedife­
rentesáreasdaorganização.
4.Palestrassobreassuntosinternos,programase
planosdetrabalhoetc.
~DICAS
vandocriatividadeeinovação
pormeiodaretroaçãodedados
Ousocriativodenovasinformaçõesparareuniões
epalestraspodeserumadasmelhoresemaisdinâ­
micasdiretrizesparao
DO.Emboraapresunção de
queosimplessuprimentosistemático deinforma­
çõesgarantaaaçãocriativaeinovadoradaspesso­
as
nospareçadiscutível,nãorestaadúvida deque
acriaçãodeumesquema dedocumentaçãoedis·
tribuição
deinformaçõesemumaorganização
éin­
teressanteparaaatualizaçãodosmembrosquanto
àsmudançasocorridasnoambienteexterno
trodaprópriaorganização.
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AJÚPITERS/A
Comofazercomquecadaequipe oucéluladeprodu­
çãosejatotalmenteautônomaparadefinirseusprogra­
masdetrabalho,horários,controledequalidadeetc.e
trabalharemconsonânciacomosplanosestratégicos
discutidosenegociadoscomadireçãodaempresa?
Comoobterliberdadecomresponsabilidade?Quaisas
técnicasdeDOquevocêaplicaria
naJúpiterecomo
vocêasaplicariaparaalcançartaisresultados?
'!!li
Tipos
de
Atividades
---01-""-
--101-""--
,-lo
~=========:
O
O
Treinamento
daSensitívidade
Figura14.14.OstiposdeatividadesdoDO.

411. 394IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
EXERCíCIOODOnaSernal1lbêtiba
ASernambetibaéumaempresamuitobem-sucedida.
Suadiretoriaédemocráticaeabertaadiscussões.Um
problemaqueafligeadiretoriaéqualdastécnicasde
DOpoderiaseraplicadaparamudarearejaraculturada
empresa.Odiretor
deRH,BernardoNeves,preparou
umtrabalhoparamostraremumareunião
dediretoria
ascaracterísticas
decadatécnica deDOparaajudaros
demaisdiretoresnadecisão.Oquevocêfaria?
..
ModelosdeDO
Existemváriosmodelosde DOqueadotamumava­
riedadedeabordagens,conceitoseestratégias.Os
principaismodelosqueabordaremossão:Manage­
rialGridou
DOdotipoGrid propostoporBlakee
Mouton,modelode DOdeLawrenceeLorsche o
modelo3-DdeEficáciaGerencial,deReddin.
a.Managerialgrid* oudotipogrid
35
Blakee Moutonforamospioneirosnaintroduçãode
umatecnologiaintegradadeDO.Paraosautores,a
mudançaorganizacionalcomeçacomamudançain­
dividualparagerarmudançasnosníveisinterpesso­
aI,grupaleintergrupal,quedevemsersolucionados
antesdasmudanças
naestratégiae noambientein­
ternodaorganização.Pode-seinduziramudançae
alcançarosresultadosdesejadosdeumamaneiraor­
denadaecontroladaem
todaaorganização.
Atecnologiade
DOadotadaporBlakee Mouton
repousasobretrêspremissasarespeitodasorgani­
zações.
36
1.Osindivíduoseasorganizaçõesreduzemdis­
sonânciasentresuaauto-imagemerealidade.
Issoaumentaaautoconsciênciadaorganiza­
ção.Esseprocessoiniciaamudança
noam­
biente
internodaorganização(naspolíticas,
estrutura,sistemasetc.).
2.Asorganizaçõesalcançam"satisfações"abai­
xodoseupotencial. Tantooseufuncionamen­
toquantooseudesempenhoprecisamserme-
*Managerialgrid émarcaregistradadosautores,razãopela
qualcitaremoso
nomeoriginale nãoasuatraduçãoqueseria
gradegerencial.
lhoradosparaquesejammais competitivose
coerentescomomundoatual,quesecarac­
terizaportransformaçõesaceleradaseinces­
santes.
3.Umagrandequantidade deenergiadasorgani­
zações
édevotadaacomportamentosdisfun­
cionais.
Comovimosnasburocracias,provo­
candooquese
denomina"culturaldrag". A
organizaçãotorna-seinábil
emadaptar-see
mudaremrespostaaosproblemasinternos
eexternos.Torna-senecessária umanovafor­
made
obtermudanças- amudançasistemáti­
ca-queofereceaalternativade
aprendercom
basenaexperiência.Osautores propõemuma
tecnologiade DOparaanalisaraculturaorga­
nizacional,
mudarocomportamentoeosva­
lores,
melhoraroclimaorganizacionaleoses­
tilosgerenciaiseconsolidartaismudanças
paraaumentaraeficiênciadaorganizaçãoco­
moumtodo,daequipee doindivíduo.
Doisconceitossãoimportantes:
1.Excellencegap. Comoaorganizaçãoé umsis­
temacomplexo,deve-seanalisá-laglobalmen­
teeverificarqualé oseu
excellencegap, istoé,
adiscrepânciaemrelaçãoaoseu
padrãode
excelência.
Osdirigentesdefinemmodelos
deorganizaçãoseelesadirigissemmediante
critériosdeexcelência.Definidostaismodelos
deexcelência,amaneirapelaqualaempresa
estásendoadministradaécomparadacoma
maneirapelaqualeladeveria seradministra­
da.
~-':-Assim,osdirigentesidentificamos gaps
(discrepânciasecontradições)entreoquea
organizaçãoé e oquedeveriaser,
bemcomo
delineareimplementarprovidênciasquefa­
çamaorganizaçãomovimentar-senadireção
daexcelência.
2.
Rubricadaexcelênciaempresarial. Paraverifi­
car
seaempresaéounãoexcelente,osauto­
res
propõemautilizaçãodarubricaempresa­
rial.Arubricapermiteaavaliaçãodasseisfun­
ções
daempresa(recursoshumanos,adminis-
,'*Algunschamamissodemissão.

412. CAPíTULO14•TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 395
traçãofinanceira,operações(produção),mar­
keting,pesquisaedesenvolvimento(P&D)e a
empresa
comoumtodo)paraseavaliarcada
aspectode
comportamentooudesempenho
daorganização.
Cadaumadasfunçõescontri­
buicomalgo
paraaempresae paraaexcelên­
cia
comoumtodooucontémbarreirasque
impedemqueaempresaatinja umdesempe­
nhoglobalmaiselevado.
omanagerialgrid (gradegerencial)pressupõe
queoadministradorsempreestávoltado
paradois
assuntos:
produção,ouseja,osresultadosdosesfor­
ços,e
pessoas,ouseja,oscolegasoupessoascujo
trabalhoeledirige.O
managerialgrid éumagrade
compostadedoiseixos:
1.Eixohorizontaldogrid. Representaa preocu­
paçãocomaprodução.
Éumasériecontínua
denovepontos, naqual9significaelevada
preocupação
comaproduçãoe 1baixapreo­
cupaçãocoma
produção;
2.Eixoverticaldogrid. Representaa preocupa­
ção
comaspessoas.Tambéméumasériecon­
tínuadenovepontos, onde9 éumgraueleva­
doe 1 éumgraubaixodepreocupaçãocomas
pessoas.
O
gridrepresentaessasduaspreocupaçõesesua
interação
emumagrade,naqualosautorescolo­
camnos
quatrocantose nocentrooscincoprinci­
paisestilosqueosadministradoresutilizam:
OProgramade
DOdotipogridincluiseisfases,a
saber:
Vejamoscada
umadessasseisfases.
1.Semináriosdelaboratório.Envolvendoos
membrosdaorganizaçãodesdeo
topoatéa
base
paraanalisaraculturaorganizacional.
Cadaumadasfunçõesdaempresaéavaliada
Estilo1.1
Aaplicaçãode um
esforçomínimo
-+__Estilo9.9
ArealiZaçãodotrabalhoéconseguida
daparte
daspessoascomprometidas:
-+__ainterdependênciaatravés
deum
"interessecomum"noobjetivoda
organizaçãoconduzarelacionamentos
deconfiançaederespeito.
Estilo1.9
Atençãoconcentradanas
necessidadesdasPessoas,poiS
relacionamentossatisfatórios
conduzema
umaatmosfera
conforladorae aumritmodetrabalhodeorganizaçãocordial.
1---1-----11---Estilo5.5
Umadequadodesempenho
organizacionaltorna-sepossívelatravés
1---1---1---doequilíbrioentreanecessidade dese4---+-----1
conseguirqueotrabalhoseja
executadoe amanutenção domoral
daspessoas
numnívelsatisfatório.
Alta
9
8
7
la
o
'"
6
~
E
8
5
o
lCU
~
g.
o 4
o
Q)
ti:
Baixa
3
Figura14.15.Omanagerialgrid(gradegerencial).

413. 396IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
TABELA14.1.Osestilosprincipaisdomanagerialgrid
QUADRO14.&.Asseisfasesdogrid
1.Treinamentopor semil1áliodela
2.Desenvolvimentodeequipes.
3.Reuniõesdaconfrontaçãointergrupal.
4.Estabelacimel1todeobjetivosorganiza
çãopormeio{Ie
sultados.
porsuaequipepormeiodogridemtrêsalter­
nativas:desempenhoexcelente,regular
ou
inaceitável.
2.
Desenvolvimentodeequipes. Emtodasasáre­
asdaorganização,partindodotopo,paraes­
tudaradinâmicacomportamentaldaorgani­
zação.
Cadaequipeutilizao gridparaavaliara
qualidadee anaturezadasuaparticipação
(ação
daequipeedosesforçosindividuais)
comoobjetivo
delocalizardificuldadeseveri­
ficarosrumosdamelhoria.Odesenvolvimen­
todeequipeajudacadapessoaa
aprendero
queos colegasdeequipeobservam
emseu
comportamentonotrabalho.
3.Reuniõesdeconfrontaçãointergrupal. Para
desenvolverainterfaceentreosgruposeme­
lhoraracoordenaçãoentregrupos.Éodesen­
volvimentointergrupal.Adepartamentalização
segregaeseparacriandofronteirasdentroda
organizaçãoetornandoacoordenaçãoe aco
0-
peraçãoessenciais àrealizaçãoempresarial.
Essafasebusca
aprenderaatingiromáximo
decooperaçãoecoordenação.
4.Estabelecimentodeobjetivosorganizacionais
pelacúpula.
Aequipedotopodefineatravés
daRubricadaExcelênciaEmpresarialomo­
deloestratégicoideal,aoqualaorganização
deveriaseassemelhar
seelafosseexcelente.O
objetivoé
mudardeumaabordagemevolu­
cionária
ourevolucionáriaparaummodelo
dedesenvolvimentosistemático.
5.
Implementaçãoatravés deequipes.Paraaimple­
mentaçãodomodeloorganizacionalideal,a
equipedecúpulaindicaaequipedeplaneja­
mentoparacadacentrodelucro,bemcomoo
seucoordenador.Cadaequipedeplanejamento
elaboraseuplanooperacional,como
seoseu
centrodelucrofosseindependentedosdemais.
6.
"Avaliaçãodosresultados.Éfeitapormeiodas
mudançasocorridaspara
seestabilizarosobje-

414. I,
I
I
I
I
CAPíTULO14'TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 397
TABELA14.2.Estilosdeparticipação
ESTILOS TIPOSDEPARTICIPAÇÃO
9.9
TABELA14.3.Ostiposdefronteirasintergrupais
ESTILOS TIPOSDEFRONTEIRASINTERGRUPAIS
tivosorganizacionaiseestabelecernovosobjeti­
vosparaofuturo.Deve-seutilizaracríticasiste­
mática:umamaneiraorganizadadeavaliarecri­
ticaroprogresso,identificar
asbarreirasquees­
tãodificultandoosresultadosalmejadoseentre­
ver
asoportunidadesdemelhoresresultados. É
umtrabalhodecríticaeavaliação.
b.Modelo deLawrenceeLorsch
LawrenceeLorsch propõemummodelodediag­
nósticoeação
parao00,37cujosconceitosprinci­
paissão:
1.Conceitodediferenciaçãoeintegração. Osau­
torespropõemomodelodediferenciação­
e-integração.Aorganização
representaaco­
ordenaçãodediferentesatividadesdecontri­
buintesindividuais
comafinalidadedeefetu­
artransaçõesplanejadas comoambiente.
38
A
divisão
dotrabalhonaorganizaçãoprovocaa
diferenciaçãodosórgãoseessa
conduzàne­
cessidadedeintegração.Adiferenciação"de-
<-Verconceitode diferenciaçãonoCapítulo18,Teoriada
Contingência.

415. 398IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
aomesmotempo,atenderàsnecessidadesda
sociedade
pormeioda produçãodebensou
serviços,pelosquaiselarecebe umacompen­
saçãomonetária.
Nointercâmbioderecursos,
o
defrontamento(interface)podegerarpro­
blemas.
Asprincipaisáreasdeproblemas,
quandosedesejamudaraorganização,resi­
demnasseguintesrelaçõesinterfaciais:
a.
Defrontamentoorganizaçãoxambiente.
b.Defrontamentogrupoxgrupo.
c.Defrontamentoindivíduoxorganização
a.Diagnóstico.Oprimeiropassoé olevanta­
mentododefrontamentoentreorganizaçãoe
seuambientevisandoàsalteraçõesestruturais
necessárias.Osegundoé olevantamentodos
defrontamentosentregrupos,visandoàsalte­
raçõesestruturaisecomportamentais.Oter­
ceiropassoé olevantamentodosdefronta­
mentos
entreparticipantese aorganização,
visandoàsalteraçõesde
ordemcomporta­
mental.Odiagnósticodasituaçãorealedasi­
tuaçãodesejadadeterminaadireção
parao
DO,quedevepartir dasituaçãoreal paraasi­
tuaçãodesejada.
b.Planejamentodaação.Asegundafase domo­
deloé oplanejamentodaaçãoda
mudança
quepermitiráaalteraçãorequerida.Aqui se
delineiamosmétodosdemudança,aseqüên-
3.Fasesdoprocesso deDO
Osautorespropõemummodelodediagnósticoe
açãobaseado
emquatrofases,formando umciclo,a
saber:Diagnóstico,Planejamentodaação,Imple­
mentaçãodaaçãoeAvaliação.
Cadatipodedefron­
tamentodevesersubmetidoaos quatroestágiosdo
DO.Asfasesdoprocessopodemsesuperpor,pois
não
háumanítidaseparaçãoentreelas.
pendedascaracterísticasquecadagrupodeve
desenvolver
paralevaraefeitotransaçõespla­
nejadas
comapartedoambientequelhefoi
designada.Adiferenciaçãoexigeintegração"
afimdequeasdiferentespartestrabalhem
conjuntamente.
Quantomaioradiferencia­
ção
tantomaisnecessáriaaintegração.Aor­
ganizaçãoconstituiomeiodemediaçãoentre
oindivíduoeseuambientemaisamplo.Ela
proporcionaumcontextoqueestruturaeca­
nalizasuastransações
comoambiente.Aor­
ganização
temumanaturezasistêmica:elaé
umsistemaaberto,complexo,multifuncional,
comváriosobjetivos,em
umprocessodemo­
dificaçãocontínua,interagindodemúltiplas
formas
comoambienteecompostade uma
sériedesubsistemaseminteraçãoconstante,
apresentandointerdependênciaeativaçãore­
cíproca.
Asorganizaçõessãosistemassociais.
2.Conceitodedefrontamentos. Todosistema
socialconstituigruposdepessoasocupadas
emintercambiare
permutarconstantemente
seusrecursoscombase
emcertasexpectativas.
Essesrecursosincluemrecursos materiais,
idéias,conhecimentos,habilidades,sentimen­
tosevalores.
Nointercâmbioderecursosnos
sistemassociais,desenvolvem-secontratos
psicológicos(defrontamentos)entrepessoase
sistemas,pessoasegruposeentresistemase
subsistemas,
ondeprevaleceosentimentode
reciprocidade:cada
umavaliaoqueestáofe­
recendoe oqueestárecebendo
emtroca.Se
desapareceroudiminuirosentimentodereci­
procidade,
ocorreráumamodificaçãodentro
dosistema.Emsuma,oobjetivodaorganiza­
çãoé
atenderàssuasprópriasnecessidadese,
*Verconceitode integraçãonoCapítulo18,TeoriadaCon­
tingência.
Figura14.16.Osdefrontamentosemuma organização.

416. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional (DO)399
Avaliação
Figura14.17.FasesdoDO,segundoLawrenceeLorsch.
cianecessáriaetc., paramodificarodesempe­
nhodosistemaparaadireçãodesejada. As
açõesde mudançasãoaçõesintervencionaise
podemserde:
1.Naturezaeducacional. Paramudarasex­
pectativasdoscontribuintes.
2.
Naturezaestrutural. Paramudaraestrutu­
raorganizacional,adivisão
dotrabalho,a
rededecomunicaçõesetc.
3.
Naturezatransacional. Paramudarocontra­
topsicológicodecontribuição-incentivos.
c.Implementaçãodaação.Éafasedomodelo
emquese obtémocomprometimentodas
pessoase
seabasteceamudançadosrecursos
necessários.Faz-setambémoacompanha­
mentodoprocesso(follow-up).
d.Avaliação.Aavaliaçãoé afasequefechao
processo
doDOepodealterarodiagnóstico,
oquelevaanovoslevantamentos,novopla­
nejamento,implementaçãoetc.Oprocesso
ganha
umadinâmicaprópria,passandoade­
senvolver-sesemnecessidadedeinterferência
externa.
c.Teoria3-Ddaeficáciagerencial deReddin
Reddinapresenta ummodeloparaoDesenvolvi­
mento
daEficáciaGerencial,denominadoTeoria
3_D.
39
OmodeloconceptualdeReddin
40
baseia-se
nofatodequeoadministradorésolicitadoaserefi­
cazem
umavariedadedesituaçõesesuaeficáciaé
medida
naproporçãoemqueeleécapazdetransfor­
maroseuestilodemaneiraapropriadaemsituações
demudança.Aúnicatarefa
doadministradoré ade
sereficaz.OsprincipaisconceitosdaTeoria3-Dsão:
1.EficáciaGerencial. Aeficáciagerencialdeve
seravaliada
emtermosde produto(resultado)
emvezdeinsumo, ouseja,mais poraquilo
queoadministradoralcança emresultadosdo
queporaquiloqueelefaz. Éresultado,nãoin­
sumo.Todasasposiçõessãocriadas
parauma
finalidadeque
podeseravaliadaemtermosde
resultado.Aeficáciaadministrativanãoé
um
aspetodepersonalidade doadministrador,
maséfunção
dacorretamanipulaçãodasitua­
ção.
Édesempenho,ouseja,nãoéqueoadmi­
nistradorfaz,masoqueeleobtém.
Háuma
diferençaentreogerenteeficientee ogerente
eficaz,asaber:
I
Mudançaplanejada(00))
Figura14.18.°direcionamentodoDO.
Situação
planejada

417. 400IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QUADRO14.7.Ogerenteeficiente e ogerenteeficaz
GERENTEEFICIENTE GERENTEEFICAZ
2.EstilosGerenciais. ParaaTeoria3-D,ocom­
portamentogerencialécompostodedoisele­
mentosbásicos:atarefaderealizare
asrela­
çõescom
aspessoas.Osgerentes podemenfa­
tizaratarefa
ouasrelaçõescom aspessoas.Há
ogerente"orientado paraatarefa"(OT)e o
gerente
"orientadoparaasrelações"(OR).A
Figura14.19mostraosquatroestilosbásicos.
Osquatroestilosbásicosservemcomopon­
todereferência.Oestilorelacionadocaracte­
riza-se
porexclusivaorientação paraasrela­
ções,enquantooestilodedicado,
porexclusi­
vaorientaçãoparaatarefa.Oestiloseparado
caracteriza-se
pordeficienteorientação tanto
paraasrelaçõescomoparaatarefa.Oestilo
integradocaracteriza-se
pororientaçãointe­
gradatanto
paraasrelaçõescomoparaatare­
fa.Osquatroestilosbásicostêm umequiva­
lentemaisefetivo
oumenosefetivo, dandolu­
garassimaoitoestilosgerenciais,queconsti­
tuemumautilizaçãomaiseficaz oumenosefi­
cazdosquatroestilosbásicos(Figura14.19).
Daí
astrêsdimensões(3-D)deestilosge­
renciais:omodelodeEstilo3-Dconsisteem
quatroestilosbásicos, quatroestilosgeren­
ciaismaiseficazesequatroestilosgerenciais
menoseficazes.
Nãoháumestiloideal.Cada
situaçãorequerumaestratégiaprópria.Aefi­
cáciaé oresultadode
seaplicaraestratégia ou
estilogerencialmaisapropriadoàsituação.
3.AsHabilidadesGerenciaisBásicas. ATeoria
3-Dvisadesenvolvertrêshabilidadesgeren­
ciaisbásicas,asaber:
a.Sensitividadesituacional. Éahabilidade
paradiagnosticarassituaçõese asforças
quejogam
nasituação;
b.Flexibilidadedeestilo. Éahabilidadede se
adequaràsforçasemjogo,devidamente
analisadasediagnosticadas.
c.Destrezadegerênciasituacional. Éahabili­
dadedegestãosituacional,
ouseja, acapa­
cidadedemodificarasituaçãoquedeveser
modificada.
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
------or----...;..~
OrientadoparaaTarefa
Figura14.19.OsquatroestilosbásicosdaTeoria3-D.

418. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 401
Figura14.20.Osquatroestilosbásicoseseusequivalentesmaisoumenoseficazes.
4.ConceitosBásicos. ATeoria3-Dbaseia-seem
cincoconceitosbásicos:
41
a.Amudançaorganizacional éumprocesso
dereunirgerentes
emdiferentescombina­
ções
paraqueintercambiemidéiassobre
temas
quedevemserdiscutidos emumcli­
madeconfiançaeinteresse,visandooal­
cancedaeficácia.
Osexecutivos- e nãoos
consultores
externos-conhecemmelhor
qualadireção paraaorganização.
b.Oprograma3-Dnãodáumadireção;
maspropõequeseconsidereaeficácia
comovalorcentralereconhecequeos
meiosde
obtê-lavariam.Nãopropõeum
estiloideal.Busca umarespostaparaa
pergunta:oquefazerparasereficaznes­
tasituação?
c.Osexecutivosnãoaplicamtudo oquesa­
bem.Cursoseconferênciasquefornecem
maisinformaçãonãoresolvemoproblema.
Asoluçãoestáem
daraosexecutivosa
oportunidadedeaplicaroquesabem.O
objetivo
doprograma3-Déliberarecana­
lizarareservadeeficáciapotencialqueos
executivospossuem.
d.Amudançadeveenvolvertodas asunidades.
Aorganizaçãoenvolveindivíduos,equipes,
departamentos,relaçõesetc.Paraqueamu­
dançaafete
todaaorganizaçãotodosdevem
participar
doprocesso.
e.Aflexibilidadeécondiçãonecessária da
mudança:edeveserestimulada paraseob­
teramudançadesejada.
5.Relaçãoentreeficáciaesituação. Assituações
administrativas
podemservisualizadascomo
camposdeforçasexercidaspelossubordina­
dos,colaboradores,organizaçãoetecnologia,
comomostraaFigura14.21.Em todasitua­
ção,essessãoosaspectosque
umgerentedeve
reconhecer,agiroumudar.Aeficáciaé ograu
em
queoexecutivoalcançaresultadosdeseja­
dosdesuafunção.Paraalcançareficáciaéne­
cessárioconheceras"áreasdeeficácia"(resul­
tadosdesejados)epossuirastrêshabilidades
gerenciais(diagnóstico,flexibilidadeegestão
situacional).Oexecutivodeveanalisarorol
desuafunção(nãooinsumo,maso
produto
ouresultado)everificaroquefaltaria naem­
presa
sesuafunçãofossesuprimida parapo­
deridentificarosresultadosquesomentea
suafunçãoconsegue
paraaempresa.Esseé o
seupapel.Umpapelconfusoimpedeaobten­
çãodeeficácia.
42
Paraidentificarumpapelde­
ve-sedistinguirentreinsumoe
produto,como
mostraoQuadro14.8.

419. 402IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
Figura14.21.OselementossituacionaisdaTeoria3-D.
QUADRO14.8.Diferençasentreinsumo eproduto
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AJÚPITERS/A
MasMarinaGuillonsabequenãobastamudarabase
daorganização.
Éprecisomudartodaaorganização.
Comofazercomquecadadiretor,gerente
ouexecuti-
Aeficáciaéresultadodo produto,nãodoinsu­
mo.Umexecutivocapazdeidentificar
compreci­
sãosuas"áreasdeeficácia"podeestabelecereal­
cançarobjetivosclaros.Podemedirsuaeficáciae
aumentá-la.
EXERC(CIO
BernardoNeves,odiretorde RHdaSernambetiba,
queriatambémmostraremoutrareuniãodadiretoria
vopasseatrabalhardentrodoespíritodeequipe na
novaculturacorporativa?Quaissuassugestõesares­
peito?
,.
comofuncionamosprincipaismodelosdeDO,como
aGradeGerencialeosmodelosdeLawrence
&
LorschedeReddin.Sevocêestivesseemseulugar,
comoprocederianessareuniãodeexplicação?
,.
ApreciaçãoCríticadoDO
oDOproporcionouàTGAumaliteraturaamplae
ricadeabordagensvariadas.
Nofundo,porém,
existe
umaconvicçãodequeo DOéumrótuloutili­
zadoparaaembalagemdeprincípios
daTeoria

420. CAPíTULO14·TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 403
Comportamentaldentrodenovasformulações.
ComacrisedasRelações HumanasedoBehavioris­
mo,43oDOpassouaserasaída paraoaumentoda
eficáciaorganizacional. Ascríticasao DOsão:
1.Aspectomágicodo DO
Existemcaracterísticasmágicas doDOcriadasa
partirde
quatromitos:
44
a.OmitodadisciplinadeDO.Háumavisãodo
DOcomodisciplinadelimitada,independen­
teebaseada
nométodocientífico.Algunsau­
toreschegamaconsiderarouso
dotreina­
mentodasensitividadee asrelaçõesentrecli­
ente-e-consultor
comoáreaspertencentesao
DO.Naverdade,sãoáreasdeconhecimento
queo
DOabsorveudeoutrasdisciplinas.
b.O
mitodasvariáveisnão-pesquisáveis. Parece
haverresistênciaàpesquisaconvencional
dentrodoDO,comasuposiçãodequeos
programasde
DOsãodifíceisdepesquisar,
que
asvariáveisenvolvidassãodifíceisdeme­
direqueapesquisainterfere
noprocessode
DO.
Háumacontradiçãoentreaafirmaçãode
queo
DOébaseadonoconhecimentocientí­
ficoe aresistência
encontradanautilizaçãode
métodoscientíficos
noDO.
c.O
mitodanovidade.Existeanoçãodequeo
DOéumconjuntodenovastécnicasquefaci­
litamamudança.Todavia,osmétodosepro­
cessos
doDOsãorelativamenteantigos,em­
boracatalogadoscomnovosrótulos.
d.O
mitodaeficáciaaumentada. Osautoresdo
DOargumentamquesuastécnicasaumentam
acapacidadedaorganização
paradirigirseus
objetivos
comeficácia.Todavia,algunsresul­
tadosapresentadossãodiscutíveis.
2.Imprecisãonocampodo DO
Odesenvolvimentodegrupos-T,detreinamentode
laboratórioedeoutrasformas
paraaumentarain­
teração
outerapiadegrupo provocouosurgimento
doDO,quepassouaser umcódigoparadesignar
programaseatividadesoriginadasdeváriastendên­
cias,
dentrodeumanovaabordagemdeeducaçãoe
treinamento.Essaimprecisão
nocampodoDOdi­
ficultaasuadefinição.
Asváriasconceituaçõescon­
cordamqueoDOintegraasnecessidadesdosindi­
víduoseasdaorganização
pormeiodetécnicasde
laboratório.Parao
DO,asnecessidadesdaorgani­
zaçãosãoaadaptabilidadedesuasunidadeseindi­
víduosfrente
àsmudançasambientais paraaumen­
taraprodutividade,aidentificaçãoe alealdadedos
participantes.De
outrolado,oindivíduosofrede
sentimentosdeinautenticidade,alienaçãO,solidãoe
defaltade
podernaorganização.O DOpretende
satisfazeressasnecessidadespessoaisincentivando
naspessoashabilidadessociais,maior
aberturaere­
lacionamentointerpessoalemtodososníveisdaor­
ganização.Nessaamplitudedeatuação,dificilmen­
teocampo
doDOpoderáserbemdelimitado.
3.Ênfasenaeducação"emocional"
ODOfocalizaotreinamentode"habilidades" no
relacionamentointerpessoal, tendoporbaseas
ciências
docomportamento.Elenãosepreocupa
comashabilidadesdedireção,masapenas comas
técnicasderelaçõeshumanas.Otreinamentodeha­
bilidadeséimportante,masnãoconstituiaessência
daadministração.Aodarênfaseaotreinamentoda
sensitividadeemlaboratórioeaofundamentar-se
nasciências
docomportamento,oDOcorreoperi­
gode
setransformarem umatécnicaterapêutica
afastadadosobjetivosdaorganização.
4.Aplicaçõesdistorcidasdo DO
Muitasorganizações seaproximamdomodelomo­
nocráticosustentado
nodireitoda propriedadepri­
vada.Osdirigentesdasorganizaçõespossuem
um
podereelevadostatussocialeeconômico. Name­
didaem
quealegitimidadebaseada nodireitode
propriedadeprivadaperdesubstância,osdirigentes
recorremaprocedimentos
paramanteroumelho­
rarseustatusquo epromoçãopessoal.Emmuitos
casos,o
DOtemsidousado comouminstrumento
paraassegurartaisobjetivosesuautilizaçãodecorre
doefeitodemonstração,visandomuitomaisàlegi­
timação
externaeseusefeitossobreaimagempú­
blicadaorganização
doquepropriamenteàlegiti-

421. 404IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
maçãointerna.Por outrolado,naprática,osméto­
dosde
DOnãosãonovosoucientificamenteválidos.
Nenhumacomprovaçãocientíficademonstrouque
astécnicasde DOmelhoramacapacidade daorga­
nizaçãodealcançarseusobjetivos.Apesardetodas
essasrestriçõesedoutopismodemuitasaborda­
gens,o
DOafigura-secomoamelhoropçãohuma­
nistadeabordagem
dateoriaadministrativa.
EXERCíCIOAsoportunidadesnaAccenture
AAccentureéumadasmaioresemaisavançadasem­
presas
deconsultoriaorganizacionalnomundo.Suas
filiaisbrasileiraspublicamnosjornaisoseguinte
anúncio
deempregos:
45
"Doyoubring outthebestinpeople?
OpportunitiesinChangeManagementConsulting.
Vouwerealwaystheorganizer,thekidwiththegreat
ideas,.Today,
yourskillswithpeoplecouldcreatetan­
gible businessresultsandhaveaprofoundimpacton
thefuture
ofsomeoftheworld'smostsuccessfulor­
ganizations.
Accenture
isaleadingglobalmanagementand
technologyconsultingorganization.Workingwithus,
you'lIdeveloptools,trainingandtechniques
tohelp
ourclientsunleashthefullperformancepotential of
theirworkforces.Onlarge-scaleprojects,you'lIhelp
organizationsaligntheirstrategy, people,
process
andtechnology- aholisticapproachthatcantrans­
formvisionaryideasintosuccessful, workingrealiti­
es.
It'sanenvironmentwhereyoucanlearnquickly,
•CASO
HONDA
51
AHondaMotorCompanychegouaserconsideradaa
empresamaisbemgerenciada
domundo.Ironica­
mente,aHondaalcançouessaposiçãoutilizandoum
sistemadeinovaçãoorganizacionalquepodeser
classificadocomoantigerencial.
DentreosprincípiosoperacionaisdaHondaestão
asmetas:"Aprenda,Pense,Analise,AvalieeAperfei­
çoe"e"Ouça,PergunteeFale".Masveja,setodosos
60milfuncionáriosdaHondaatendessemàsexpecta-
gainbroad
businessexposure,andachievereal,me­
asurableresults.
Wearelookingforprofessionalswithexperiencein:
Organizationaldesigno
Organizationalcultureanalysisanddevelopment.
Communicationplanningtoensurecommit­
mentfromalileveisinorganizationalchange
processes.
Management
ofhumanfactorsduringorganiza­
tionalchangeprocesso
fi}Measurementandevaluation ofchangeim­
pacts
Trainingprogramdevelopment
fornewtechno­
logies
Teambuildingandempowerment.
Anexcellentacademicbackground,fluencyin
Englishandwillingness
totraveiarerequired.Send
yourresumé,undercode"ChangeManagement".
Bringyourpeople
skillstoUSoVisitourwebsiteat
www.accenture.com.br."
IQuestões
1.Comovocêinterpretaesseanúnciopublicadopela
Accenture?
2.
Comoashabilidadeseexperiênciascitadasestão
relacionadascomoDO?
3.Porquemuitasorganizaçõescontratamconsultori­
asespecializadasemmudançaorganizacionalco­
moagentesexternosdemudança?
4.Porqueosesforçosde
DOsãoimportantes no
mundodenegóciosdaatualidade?
tivasdaempresasimultaneamente,ficariaumtanto
barulhentoeconfuso,semfalarnasdivergências.
Eesseéexatamenteoproblema.Oquestionamen­
toconstantedeidéias,dedecisõese dogerenciamen­
toéencorajado,eatéexigido,decadafuncionário.
MotivopeloqualaHondasetornouum
dospratican­
tesexemplares
domundodaquiloquesechamade
"contençãoconstrutiva".Oco-fundadordaHonda,
TakeoFujisawa,explicaacontençãoconstrutivada

422. CAPíTULO14• TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
seguintemaneira: "hádissonânciasemtodaempresa.
Comopresidente
eudevoorquestrar ossonsdisso­
nantesparacriarcertaharmonia.Masnuncasedeseja
harmonia
emexcesso.Éimportantecultivarasatisfa­
ção
emencontrarharmonianasdivergências ouentão
seestarádesviandodasforçasquemantêmumaem­
presaviva".
Emumaculturaempresarialesocialjaponesado­
minadapelaconformidadeepelonãoquestionamento
emrelaçãoaosmaisvelhosesuperiores,aculturade
autocríticaediversidadeintelectualdaHondasedes­
tacavisivelmente.Masforamexatamenteessesvalo­
resquepermitiram
àHondatransformar-se emape­
nas20anos,de
umpequenofabricantelocaldemoto­
cicletas,
nofabricantedeautomóveisquesubstituiua
Chryslerdentre
asTrêsGrandes.
Não
ésomenteagerênciaquetemouvidospara
todos.Essainovadoraexaltação
àdiscordânciaé
IResumo
1.ODOnasceunadécadade 1960emfunção
dasmudanças
nomundodasorganizaçõese
emfunção
dainadequaçãodasestruturascon­
vencionaisaessasnovascircunstâncias.
2.ODOtemsuaorigem naTeoriaComporta­
mentalenosconsultoresdedinâmicadegru­
poe
comportamentoorganizacional.O DO
ampliousuaáreadeatuaçãochegandoaabor­
daraorganizaçãocomo
umtodoeassumindo
aabordagemsistêmica.Nesse
ponto,passoua
ganhararesdeteoriaadministrativa.
3.ODOapresentanovosconceitosdeorgani­
zação,deculturaorganizacionalede
mudan­
çaorganizacionaldentrodepressupostosda
TeoriaComportamental.
4.Oprocessode DOéconstituídobasicamente
detrêsetapas:colheitadedados,diagnóstico
organizacionaleaçãodeintervenção.
5.Háumavariedadedetécnicasde DOparao
relacionamentointerpessoal,grupal,inter­
grupaleorganizacional,como:
treinamento
dasensitividade,análisetransacional,con­
sultoriadeprocessos,desenvolvimentode
equipes,reuniõesdeconfrontação,trata-
sistêmicanaHonda.Perspectivasdiferentesentre
osváriosdepartamentosfuncionaisdaHondasão
ativamenteencorajadas,lembrando-sedequeacon­
corrênciaintelectualsóirálapidareaperfeiçoaro
produtofinal.Jovensengenheirosrecebemrespon­
sabilidadesextraordináriasesãoencorajadosa
questionarseussuperioresenergicamenteemde­
bates
ousessõesregulares.Háalgunsanos, umno­
vatolevouessatarefalongedemais.Eleteveaaudá­
ciadeenvolver-seemumadiscussãocomoco­
fundadordaempresa,SoichiroHonda,quantoaos
motoresrefrigeradosaare aágua.Eleestavatãore­
solutoquefezgrevepor
ummês,retirando-seem
ummosteiroZen.Impressionadopelaconvicção
apaixonadadorapaz,SoichiroHondareconsiderou
emudousuaopiniãoarespeito.Orapazsechamava
TadashiKumeehojeocupaocargodepresidente
daHonda
.•
mentodeconflitointergrupale suprimento
deinformações.
6.Hátambémumavariedadedemodelosde
DO,comoodeBlakee Mouton(managerial
grid),deLawrenceeLorsch,edeReddin
(Teoria3-DdaEficáciaGerencial).
7.Muitoemborapareçauma modapassageira
nateoriaadministrativa,o DOéumaalterna­
tivademocráticaeparticipativamuitointeres­
sante
paraarenovaçãoe arevitalizaçãodas
organizaçõesquenão
sepodedesprezar.
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to
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424. CAPíTULO14• TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO)
39.WilliamJ.Reddin,ManagerialEffectiveness, Nova
York,McGraw-HillBookCo.,1971.
40.WilliamJ.Reddin,EficáciaGerencial, SãoPaulo,
Ed.Atlas,1975.
41.JorgeChapiroeEdithDeutschdeChapiro,"De­
senvolvimento
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DO",BusinessHorizons, IndianaUniversity,Gra­
duateSchool
ofBusiness,voI. XV,n
24,ago.,
1972.
45.Anúnciopublicado nojornalOEstadode S.Paulo,
1
2
deagostode 1999,CadernodeEmprego,p.8
46.Baseadoem: MatthewJ.Kierman,TheEleven
Commandmentsof
2F
t
CenturyManagement,
EnglewoodCliffs,N.J.,Prentice-Hall,1996,p.
45-47
IGlossárioBásico
AGENTEDEMUDANÇA éumapessoaexternaouinter­
na
àorganizaçãoque tentamodificarumasituaçãoor­
ganizacionalexistente.
ANÁLISETRANSACIONAL éumatécnicadealteração
comportamentalquevisaoautodiagnósticodasrela­
çõesinterpessoaise amelhorianastransaçõesentreas
pessoas.
APRENDIZAGEM éumamudançarelativamenteperma­
nenteem
umapessoaequeocorre comoresultadoda
experiência.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL é oprocessode
aquisiçãodeconhecimento,distribuição,interpreta­
çãoeretençãodainformação
dentrodaorganização.
APRENDIZAGEM SOCIAL é aaprendizagemadquirida
atravésdainteraçãorecíprocaentrepessoaseseusam­
bientes.
ATITUDEé apredisposiçãoparareagirdemaneiraposi­
tiva
ounegativafrenteapessoas,objetos ousituações.
CLIMAORGANIZACIONAL significaoambientepsico­
lógicoexistentenaorganização
emdecorrênciadoes­
tadomotivacionaldaspessoas.
CONSULTORIA DEPROCEDIMENTOS ouconsultoria
deprocessoséumatécnicademudança
comporta­
mentalcoordenadaporumconsultorque promovein­
tervençõessobreaequipeafimdeestudar,analisare
melhorarseusprocessosinternosde tomadadedeci­
sões,participação,confiançaecriatividade.
CRIATIVIDADEé odesenvolvimentoderespostasnovas
eúnicasaproblemas
ouoportunidadesdomomento.
CULTURAORGANIZACIONAL é osistemadecrençase
valorescompartilhadosquesedesenvolve
dentrode
umaorganizaçãooudentrodeumasubunidadeeque
guiaeorientao
comportamentodeseusmembros.
DESCONGELAMENTO é aprimeiraetapa doprocesso
demudançaemqueaspessoasexperimentamaneces­
sidadede
aprendernovoscomportamentoseesquecer
velhoscomportamentos.Representaareduçãodefor­
çasque
mantêmostatusquo e oaumentodasforças
quelevam
àmudança.
DESENVOLVIMENTO DEEQUIPESéumatécnicade
alteração
comportamentalnaqualváriosgruposde
pessoasdeváriosníveiseáreasdaorganizaçãoreú­
nem-sesobacoordenaçãode
umconsultorecriti­
cam-se
mutuamenteprocurandoumpontodeencon­
troemqueacolaboraçãosejamelhor,eliminando-se
asbarreirasinterpessoaisdecomunicaçãoeincenti­
vandooespíritodeequipe.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ouDOéa
aplicação
doconhecimentodasciências comporta­
mentaisem umesforçoconjugadoparamelhoraraca­
pacidadede
umaorganizaçãoconfrontar-secomo
ambiente
externoeincrementarsuacapacidadedere­
solverproblemas.O
DOutilizatécnicasemodelosde
mudançaorganizacionalplanejada.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é olevantamento
dedadosarespeitodeumaorganizaçãoparadefinire
interpretarquaissãoosproblemasefragilidadesdaor­
ganizaçãoparaquepossamserremediadoseresolvidos.
EMPOWERMENT é oestilode daraosfuncionáriosauto­
ridade,informaçõeseferramentasqueelesnecessitam
pararealizarsuastarefas commaiorautonomia,liber­
dadeeconfiança.
Éumpassoalém dodesenvolvimen­
todeequipes.
EQUIPESsãogruposdepessoas comhabilidadescom­
plementaresquetrabalhamjuntasparaalcançar
um
propósitocomumpeloqual seajudammutuamentee
se
tornamcoletivamenteresponsáveis.
EQUIPESAUTÔNOMAS sãogruposdetrabalhocomto­
tal
autonomiaerecursosparaadministrarsuasativida­
dese
tomardecisõesnosentidodealcançarobjetivos
oumetaspreviamentedeterminadas.
EQUIPESSEMI-AUTÔNOMAS sãogruposdetrabalho
quepossuemconsiderável
autonomiaparaadminis­
trarasatividadesemsuaáreadetrabalhoequesão
aindasupervisionados
porumgerenteousupervisor.

425. 408IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
GRADEGERENCIAL oumanagerialgrid,é omodelo
teóricobaseado
napremissadequeapreocupação
comaproduçãoe apreocupaçãocomaspessoassão
as
duasatitudesprimáriasqueinfluenciamoestiloadmi­
nistrativo.
IMPLEMENTAÇÃO significaaaplicaçãodastécnicase
modelosde
DOpararesolverosproblemasorganiza­
cionais.
INTERVENÇÕES DEDO sãoatividadesiniciadas para
apoiarumprogramade DOedesenhadasparamelho­
raraeficáciadotrabalhodeindivíduos,grupos ouda
organizaçãocomo umtodo.
MUDANÇA é asegundaetapa doprocessodemudançae
queresultaemumamudançacomportamental,
ouseja,
oestadoemque
umindivíduocomeçaaexperimentar
odesempenhoatravésdenovoscomportamentos.
MUDANÇA PLANEJADA é amudançaqueocorrecomo
resultadodeesforçosespecíficos
pormeiodacondu­
çãode
umagentedemudança.
PARTICIPAÇÃO é oestilodeadministraçãobaseado no
consensodaspessoase noseuenvolvimentonopro­
cessodecisorial
paraoalcancedosobjetivosdefinidos.
PESQUISA-AÇÃO é oprocessodecoletardadosdas
pessoasarespeitode
umsistemaquetenhanecessida­
dedemudançaerealimentandoaspessoascomesses
dados
paraqueelaspossamanalisá-los,identificar
problemas,desenvolversoluçõese
tomarasaçõespor
simesmas.
RECONGELAMENTO é aterceirafase doprocessode
mudançaequeresultaemumamudançacomporta­
mental.
RETROAÇÃO DEDADOS oufeedbackdedadoséuma
técnicademudançacomportamentalbaseada
na
aprendizagemdenovosdadoscognitivos paraincre­
mentarcriatividadeeinovaçãonaspessoas.
REUNiÕESDECONFRONTAÇÃO éumatécnicadealte­
raçãocomportamentalnaqualdoisgruposantagônicos
emconflito
sereúnemcomamoderaçãodeumconsul­
torparadiscutir,avaliarereduzirsuasdiferenças.
SOCIALIZAÇÃO é oprocessodetransformarnovosfun­
cionáriosemparticipantescomprometidoscomos
va­
loresetradiçõesdaorganização.
TEORIADO DO é aabordagembaseadanasciênciascom­
portamentais
emumesforçoconjugado paramelho­
raracapacidadedeumaorganizaçãoconfrontar-se
comoambienteexternoeincrementarsuacapacidade
deresolverproblemas.O
DOutilizatécnicasemode­
losde
mudançaorganizacionalplanejada.
TREINAMENTO DASENSITIVIDADE outreinamentode
laboratório
ouT-groupéumatécnicade DOqueau­
mentaapercepçãodosparticipantes
quantoaoseu
própriocomportamentointrapessoalouinterpessoal
eencorajaaexpressãoabertadossentimentos.
VALORESsãocrençasbásicasarespeito doqueéimpor­
tanteequeconstituemguiasqueorientamaspráticas
emumaorganização.

427. 410
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
PORVOLTADADÉCADADE 1950,OBIÓLOGO
alemãoLudwig vonBertalanffyelaborou umateo­
riainterdisciplinar
paratranscenderosproblemas
exclusivosdecadaciênciae
proporcionarprincípi­
osgerais(sejamfísicos,biológicos,sociológicos,
químicosetc.)emodelosgerais
paratodasasciênci­
asenvolvidas,de
modoqueasdescobertasefetua­
dasemcada
umapudessemserutilizadaspelasde­
mais.Essateoriainterdisciplinar-
denominada
TeoriaGeraldosSistemas(TGS)-demonstraoiso­
morfismodasciências,permitindoaeliminaçãode
suasfronteirase opreenchimentodosespaçosvazi­
os(espaçosbrancos)entreelas.ATGSéessencial­
mentetotalizante:ossistemasnão
podemsercom­
preendidosapenaspelaanáliseseparadaeexclusiva
decada
umadesuaspartes.ATGS sebaseiana
compreensãodadependênciarecíprocadetodas as
disciplinasedanecessidadedesuaintegração. Os
váriosramos doconhecimento-atéentãoestra­
nhosunsaosoutrospelaespecializaçãoeconse­
qüenteisolamento-passarama
tratarosseusobje­
tivosdeestudo(sejamfísicos,biológicos,psíquicos,
sociais,químicosetc.)
comosistemas.Einclusivea
Administração.
A
TeoriaGeraldaAdministraçãopassou por
umaforteecrescenteampliação doseuenfoque
desdeaabordagemclássica-passandopelahuma­
nística,neoclássica,estruturalistaebehaviorista­
atéaabordagemsistêmica.
Nasuaépoca,aaborda­
gemclássicahaviasidoinfluenciada
portrêsprincí­
piosintelectuaisdominantesemquasetodasas
ciências
noiníciodoséculopassado:oreducionis­
mo,opensamentoanalíticoe omecanicismo.
a.Reducionismo.Éoprincípioquesebaseia na
crençadequetodasascoisas podemserde­
compostasereduzidas
emseuselementosfun­
damentaissimples,queconstituem
assuas
unidadesindivisíveis.Oreducionismodesen­
volveu-senaFísica(estudodosátomos),
na
Química(estudodassubstânciassimples),
naBiologia(estudodascélulas), naPsicologia
(estudodosinstintosenecessidadesbásicas),
naSociologia(indivíduossociológicos).O
taylorismo
naAdministraçãoé umexemplo
clássico
doreducionismo.Oreducionismofaz
comqueaspessoasraciocinem dentrodejau­
lasmentais,
comosecadaraciocínioestivesse
dentrodeumescaninhooucompartimento
intelectualapropriadoparacadatipodepro­
blema
ouassunto.Égraçasaoreducionismo
queexistemasdiversasciências,
comoaFísi­
ca,aQuímica,aBiologiaetc.
Masteriasidoa
natureza
ouohomemquefezessaseparação
entre
asciências?
b.
Pensamentoanalítico. Éutilizadopeloreduci­
onismo
paraexplicarascoisasoutentarcom­
preendê-lasmelhor.Aanáliseconsisteemde­
comporotodo,tantoquantopossível,nassuas
partesmaissimples,quesãomaisfacilmente
solucionadasouexplicadas,para,posterior­
mente,agregaressassoluções
ouexplicações
parciais
emumasolução ouexplicaçãodoto­
do.Asoluçãoouexplicação
dotodoconstituia
somaouresultantedassoluções
ouexplicações
daspartes.Oconceitodedivisãodotrabalhoe
deespecialização
dooperáriosãomanifesta­
çõestípicas
dopensamentoanalítico.Opensa­
mentoanalíticoprovém
dométodocartesiano:
vemdeDescartes(1596-1650)atradiçãointe­
lectualocidentalquantoàmetodologiadeso­
luçãodeproblemas.
c.Mecanicismo.Éoprincípioque sebaseianare­
laçãosimplesdecausa-e-efeitoentredoisfenô­
menos.Umfenômenoconstituiacausadeoutro
fenômeno(seuefeito),quandoeleénecessárioe
suficienteparaprovocá-lo.Comoacausaésufi­
cienteparaoefeito,nadaalémdelaeracogitado
paraexplicá-lo.Essarelaçãoutilizaoquehoje
chamamos
sistemafechado: omeioambiente
erasubtraídonaexplicaçãodascausas.
Asleis
excluíamosefeitosdomeio.Alémdisso,
asleis
decausa-efeitonãoprevêem
asexceções.Os
efeitossãototalmentedeterminadospelascau­
sasemumavisãodeterminísticadascoisas.
ComoadventodaTeoriaGeraldosSistemas,os
princípios
doreducionismo,dopensamentoanalíti­
coe
domecanicismopassamasersubstituídospelos
princípiosopostos
doexpansionismo,dopensa­
mentosintéticoedateleologia.

428. QUADROVIII.1.Arevoluçãodaabordagemsistêmica
PARTEVIII•AbordagemSistêmicadaAdministração
a.Expansionismo.Éoprincípioquesustenta
quetodofenômenoépartedeumfenômeno
maior.O desempenhodeumsistemadepen­
dede
comoeleserelacionacomo todomaior
queoenvolvee
doqualfazparte.Oexpansio­
nismonãonegaquecadafenômenosejacons­
tituídodepartes,masasuaênfasereside
na
focalizaçãodotododoqualaquelefenômeno
fazparte.Essatransferênciadavisãofocada
noselementosfundamentais
paraumavisão
focada
notododenomina-seabordagemsis­
têmica.
b.
Pensamentosintético. Éofenômenovisto
comopartedeumsistemamaiore éexplicado
emtermos
dopapelquedesempenhanesse
sistemamaior.
Osórgãosdoorganismohu­
manosãoexplicadospelopapelquedesem­
penhamnoorganismoenãopelocomporta­
mentodeseustecidos ouestruturasdeorga­
nização.A
abordagemsistêmicaestámais
interessadaemjuntarascoisasdoqueemse­
pará-las.
c.Teleologia.Éoprincípiosegundooqualaca­
usaé
umacondiçãonecessária,mas nemsem­
presuficienteparaquesurjaoefeito.Emou­
trostermos,arelaçãocausa-efeitonãoéuma
relaçãodeterminísticaoumecanicista,mas
simplesmenteprobabilística.Ateleologiaé o
estudo
docomportamentocomafinalidade
dealcançarobjetivosepassouainfluenciar
poderosamenteasciências.Enquantonacon­
cepçãomecanicistao
comportamentoéexpli­
cadopelaidentificaçãodesuascausase
nunca
doseuefeito,naconcepçãoteleológicao
comportamentoéexplicadoporaquiloque
ele
produzouporaquiloqueéseu propósito
ouobjetivoproduzir.Arelaçãosimplesdecau­
sa-e-efeitoé
produtodeumraciocíniolinear
que
tentaresolverproblemasatravésde uma
análisevariável porvariável.Issoestásupera­
do.Alógicasistêmica
procuraentenderasin­
ter-relaçõesentreasdiversasvariáveisapartir
deumavisãode
umcampodinâmicodeforças
queatuamentre
si.Essecampodinâmicode
forçasproduz
umemergentesistêmico:o todo
édiferentedecadaumadesuaspartes.Osiste­
maapresentacaracterísticasprópriasquenão
existememcadaumadesuaspartesintegran­
tes.
Ossistemassãovisualizadoscomoentida­
desglobaisefuncionaisembuscadeobjetivos.
Comessestrêsprincípios-expansionismo,pen­
samentosintéticoeteleologia- a
TeoriaGeralde
Sistemas(TGS)permitiuosurgimentodaCiberné­
ticaedesaguou
naTeoriaGeraldaAdministração
redimensionandototalmentesuasconcepções.Foi
umaverdadeirarevolução
nopensamentoadminis­
trativo.Ateoriaadministrativapassouapensarsis­
temicamente.
Aabordagemsistêmicaserádesenvolvidaaolon­
godostrêspróximoscapítulos:
•Capítulo15-TecnologiaeAdministração
•Capítulo
16-TeoriaMatemáticadaAdminis­
tração•Capítulo17-TeoriadeSistemas

429. 412IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO

430. ,.MostraraprofundainfluênciadatecnologianamodernaAdministração.
,.DescreverosconceitosdaCibernéticaqueaportaramnaAdministração.
,.Definirosconceitosdesistemas,suaclassificação,propriedadeserepresentação
(modelos).
,.IdentificarasconseqüênciasdaCibernéticanaAdministração.
,.IdentificarascontribuiçõesdaInformática àAdministração.
,.Opontodepartidadacibernética.
,.Ateoriadainformação.
,.AsconseqüênciasdaInformáticanaAdministração.
,.AapreciaçãocríticadatecnologiaeAdministração.
•CASOINTRODUTÓRIO
CASOINTRODUTÓRIO: AMIRAMAR
ComoDiretoraGeraldaMiramar,IsabelMenezesestá
semprefocadanacompetitividadedesuaempresano
mercadodeauto-peças.Recentemente,Isabeltocou
umamploprogramadereorganizaçãodaempresae
defefiniçãodaestratégianosentidodeaumentaraefi­
ciênciadonegócioereduzirocustooperacional.Para
tanto,utilizouamodernatecnologiadagestãocomo
chamadoEnterpriseResourcePlanning(ERP)afim
dealcançarmaiorintegraçãoentreosdepartamentos
eaumentarograudeautomaçãodosprocessoscom
reduçãodoscustosoperacionais.Agora,Isabelestá
pensandoemutilizartecnologiasassociadascoma
Internet.Comovocêpoderiaajudá-Ia?

431. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~h@J~rJf'j;ari;aj mé<ficinlB,eletrôniCa.fí­
construçãodeuma
ofuncionamentopare­
océrebrohumano:océrebroeletrônico.
Essefoioprimeironomedadoaocomputador,en­
tãoumamáquinagigantescadotadadeválvulase
decircuitoscomplicados.Umamáquinaburraque
precisavaserpreviamenteprogramadaemseus
mínimosdetalhesparapoderfuncionar.Umenor­
mehardwarequerequeria umenormesoftware.
Logo,surgiramos
mainframes(computadoresde
grandeporteparausocorporativo).Mas,foioapa­
recimentodocomputadorpessoal
(PC)em1975
quepopularizouocomputador,eproporcionariaa
Informática
emlargaescala-tantocorporativa,
comoindividualoudoméstica-e asubstituição
dosantigoscentrosdeprocessamentodedados
corporativosemredescorporativasdeinformação.
Umnovomundoorganizacionalestavasendocria-
A estavaoferecendosoluçõespara
né()essidiadelsorganizacionaisdecres­
Q(}rTlplfilxi<jl'lde.Maisadiante,.atecnolo­
ãnt~cilPBr aéSSaSnêCeSSidades
Atecnologiasempreinfluencioupoderosamenteo
funcionamentodasorganizaçõesa partirdaRevo­
luçãoIndustrial.Essafoioresultado
daaplicação
datecnologiadaforçamotrizdovapornaprodução
equelogosubstituiuoesforço humanopermitindo
oaparecimentodasfábricaseindústrias. Nofinal
doséculoXVIII,ainvenção damáquinadeescrever
foio
primeiropassoparaaaceleraçãodoprocesso
produtivonosescritórios.Ainvenção dotelefone,
nofinaldoséculoXIX,permitiuaexpansãoe ades­
centralizaçãodasorganizações
rumoanovosedife­
rentesmercados.Onavio,oautomóvel,oavião
proporcionaramumaexpansãosemprecedentes
nosnegóciosmundiais.
Odesenvolvimentotecno­
lógico
sempreconstituiua plataformabásicaque
impulsionouodesenvolvimentodasorganizaçõese
permitiuaconsolidaçãodaglobalização.Todavia,
foiainvenção
docomputadornasegundametade
doséculoXXquepermitiuqueasorganizaçõespas­
sassema
apresentarasatuaiscaracterísticasdeauto­
matizaçãoe
automaçãodesuasatividades.Semo
computadornãohaveriaapossibilidadedeseadmi­
nistrargrandesorganizações
comumavariedadein­
crívelde
produtos,processos,materiais,clientes,
fornecedoresepessoasenvolvidas.
Ocomputador
ofereceuàsorganizaçõesapossibilidadedelidar
comgrandesnúmerosecomgrandesediferentes
negóciossimultaneamentea
umcustomais baixoe
commaiorrapidezeabsolutaconfiabilidade.
ACibernéticaé
umaciênciarelativamentejoveme
quefoiassimiladapelaInformáticaepelaTecnologia
daInformação(TI).ACibernéticafoicriada porNor­
bertWiener"entreosanosde 1943e1947,
1
naépoca
emqueVon
NeumaneMorgenstern(1947)criavam
aTeoriados]ogos,2ShannoneWeaver
(1949)cria­
vamaTeoriaMatemática
daInformaçã0
3
eVonBer­
talanffy
(1947)definiaaTeoriaGeraldosSistemas.
4
ACibernéticasurgiu comoumaciênciainterdis­
ciplinar
pararelacionartodasasciências,preencher
osespaçosvazios nãopesquisadospornenhumade­
lase
permitirquecadaciênciautilizasseosconheci­
mentosdesenvolvidospelasoutras. Oseufocoestá
nasinergia,conceitoqueveremosadiante.
1.OrigensdaCibernética
AsorigensdaCibernéticaSestãoligadasaosseguin­
tesfatos:
'fNorbertWiener(1894-1963),matemáticoamericanoconsi­
deradoofundadordaCibernética.
a.OmovimentoiniciadoporNorbertWiener em
1943paraesclareceraschamadas"áreas bran­
casnomapadaciência".ACibernéticacome-

432. CAPíTULO15• TecnologiaeAdministração
prClceissadordeinformações,
vo-tinal(arotadonavio)emorientaçõespráltic~l$
quea todomomentosofremdesvios(causados
ventos,tempestadesoucorrentesmarítimas)ede­
cideacadamomentocomocorrigirtaisalterações
paramanteronavionarotaestabelecidaeinforma
aotimoneiroqueexecutaascorreções,enquanto
osremadoresfornecemaenergiapropulsora
do
navio.Opilotonãoexecutatrabalhofísico,mas
transformaamensagemdadapelocapitão
(orotei-
rodesejado)emdecisõesfaceàsinformaçõesobti­
dasnomeioexterior(ventos,correntesmarítimas)
paraotimoneiro.
Governarumnavio (kybernytíky)
equivaleadirigi-lopormeiodacomunicaçãoe
controle:éumatributo
dopilotoqueconduzo
viaenão
docapitão,dotimoneiroou do
rernt:{(l.Qt.
Opilotoé oprocessador dainformação
e omeioambienteparaconduzira
deuorigemà
mecânicaquântica,adescobertadosfiltrosde
onda,oaparecimentodamecânicaestatística
etc.,levaramainovaçõesnaEngenharia,naFí­
sica,
naMedicinaetc.,asquaisexigirammaior
conexãoentreessesnovosdomíniose ointer­
câmbiodedescobertasnasáreasbrancasentre
asciências.Aciênciaquecuidadessasligações
foi
chamadaporWienerdecibernética:era
umnovocampodecomunicaçãoecontrole.
c.Osestudossobre informaçãoecomunicação
começaramcomolivrodeRusselle White­
head,PrincipiaMathematica, em1910.
EntreLudwigWittgensteinatéalingüística
matemáticadeA.N.Chomsky,surgiramvá­
riostrabalhossobrealógica
dainformação.
ComostrabalhosdeAlfredKorzybskisobre
asemânticageralsurgiuointeressepelosig­
nificado
dacomunicação.Masfoicoma
m(~lo~)icl:U1í,ent:e, apalavraparecetersua
a.C.,quandoamitologiagrega
TeseufezumaviagemparaCretaconduzido
doispilotosdeparcopelomar.Paraglorificarofei
c
to,Teseuinstituiuumafestaaos"cibernéticos",os
pilotosdomar.Posteriormente,Platão(427-347
a.C.)utilizouapalavra
kybernytikyemseusdiálogos
"Alcebiades"e"Górgias"(comosentidodeartede
dirigirumnavio),
em"Clítofo"(comosignificadode
artededirigirhomens)ena"República"(significan­
dogovernar,emgeral).Maisrecentemente,em
1834,Ampere(1775-1836)retomouapalavra
com
osentidodecontroleoudireção e,em1868,James
Maxwell(1831-1879)autilizoucomosignificadode
reguladorougovernador.Assim,apalavraCibemé­
tfçasignificaoriginalmenteaarte degO'ilerlnar
viRs,I$toé,dirigHospormEliodacomtlni<~aç~ão ei<:t()
controle.
çoucomoumaciênciainterdisciplinardeco­
nexãoentreasciências.E comoumaciência
diretiva:a
kybernytikysdaciências.Aidéia
erajuntarenãoseparar.O
mundonãoseen­
contraseparadoporciênciasestanques como
física,química,biologia,botânica,psicologia,
sociologiaetc.,
comdivisõesarbitráriase
fronteiras
bemdefinidas.Elasconstituemdi­
ferentesespecialidadesinventadaspeloho­
memparaabordarasmesmasrealidades,dei­
xandodeladofecundas áreasfronteiriças do
conhecimentohumano-asáreasbrancas­
quepassaramasernegligenciadas,formando
barreirasqueimpedemaocientistaoconheci­
mentodoqueestá sepassandonosoutros
camposcientíficos.Aúnicamaneiradeexplo­
raressasáreasbrancaséreunir umaequipede
cientistasdediferentesespecialidadesecriar
umaciênciacapazdeorientarodesenvolvi­
mentodetodasasdemaisciências.
b.Osprimeirosestudossobre ocálculodevaria­
çõesdaMatemática,
oprincípiodaincerteza

433. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
aberturadosdocumentossecretossobrea
PrimeiraGuerraMundialquesepercebeu
queafaltade comunicaçãoentreaspartes
conflitantes,apesardasinformaçõescopio­
sas,foraacausadaterrívelcatástrofequepo­
deriatersidoevitada.Comodecorrência,a
informaçãopassouaabsorveraatençãodo
mundocientífico.
d.Osprimeirosestudoseexperiênciascomcom­
putadores
paraasoluçãodeequaçõesdiferen­
ciais.Essasmáquinasrápidaseprecisasdeve­
riamimitaro
complexosistemanervosohu­
mano.Daíseunomeinicial:cérebroeletrôni­
co.O
comportamentodamáquinatinhaco­
momodeloocérebrohumano.Acomunica­
çãoe o
controlenohomemenoanimaldeve­
riamserimitadospelamáquina.O computa­
dordeveriatercondiçõesde autocontrolee
auto-regulação,
independentesdeaçãohuma­
naexterior-típicasdocomportamentodos
seresvivos-
paraefetuaroprocessamento
eletrônicodedados.Ainteligênciaartificial
(IA)éumtermoquesignificafazermáquinase
computadoresquesecomportemcomoseres
humanos.
e.ASegundaGuerraMundial provocouodesen­
volvimentodos
equipamentosdeartilharia
aérea
naInglaterraemfacedoaperfeiçoamen­
todaforçaaéreaalemã. Wienercolaborouno
projetodeumengenhodedefesaaéreabasea­
donocomputadoremusonaépoca,oanalisa­
dordiferencialdeBush.Esse engenhoprees­
tabeleciaa
orientaçãodevôodosaviõesrápi­
dos
paradirigirprojéteis dotipoterra-arpara
interceptá-losemvôo.Tratava-sede umser­
vomecanismodeprecisãocapazdeseauto­
corrigir
rapidamenteafimdeajustar-sea um
alvoemmovimentovariável.Surgiuoconcei­
toderetroação(feedback):oinstrumentode­
tectavao
padrãodemovimentodoaviãoe
ajustava-seaele
autocorrigindooseufuncio­
namento.Avariaçãodomovimentodoavião
funcionava
comoumaentradadedados(re­
troação)
quefaziaa partereguladareorien­
tar-se
nosentidodoalvoemmovimento.
f.ACibernéticaampliouseucampodeação com
odesenvolvimentodaTeoriaGeraldosSiste­
mas(TGS)iniciado
porVonBertalanffy,em
1947,6e comacriaçãodaTeoriadaComuni­
caçãoporShannone
Weaver/em1949.Von
Bertalanffypretendiaqueosprincípiosecon­
clusõesde
determinadasciênciasfossemapli­
cáveisa
todasasdemaisciências.ATGSé uma
abordagemorganicistaquelocalizaaquiloque
asdiversasciências
têmemcomumsempre­
juízodaquiloquetêmdeespecífico.Omovi­
mentosistêmicoteve umcunhopragmático
voltadoàciênciaaplicada.
g.Noinício,aCibernética- comociênciaapli­
cada-limitava-seàcriaçãodemáquinasde
comportamentoauto-regulável,semelhantea
aspectos
docomportamentodohomemoudo
animal(comoo robô,ocomputadoreletrôni­
co,
denominadocérebroeletrônicoe oradar,
baseado
nocomportamentodomorcego;o
pilotoautomáticodosaviõesetc.)e onde
eramnecessáriosconhecimentosvindosdedi­
versasciências.
8
AsaplicaçõesdaCibernética
estenderam-sedaEngenhariaparaaBiologia,
Medicina,Psicologia,Sociologiaetc.,chegan­
doàteoriaadministrativa.
2.ConceitodeCibernética
Cibernéticaé aciência
dacomunicaçãoedocontro­
le,sejanoanimal(homem,seresvivos),seja namá­
quina.A
comunicaçãotornaossistemasintegrados
ecoerentese o
controleregulaoseu comportamen­
to.A Cibernéticacompreendeosprocessosesiste­
masde
transformaçãodainformaçãoesuaconcre­
tização
emprocessosfísicos,fisiológicos,psicológi­
cosetc.
Naverdade,aCibernéticaé umaciênciain­
terdisciplinar
queoferecesistemasdeorganizaçãoe
de
processamentodeinformaçõesecontrolesque
auxiliamasdemaisciências.ParaBertalanffy,
"aCi­
bernéticaéumateoriadossistemasde controleba­
seada
nacomunicação(transferênciadeinforma­
ção)
entreosistemae omeioe dentrodosistemae
docontrole(retroação)dafunçãodossistemas com
respeitoaoambiente.
9

434. PrincipaisconceitosdaCibernética
OsconceitosdesenvolvidospelaCibernéticasão
hojeamplamenteutilizados
nateoriaadministrati­
va.
Asnoçõesdesistema,retroação,homeostasia,
comunicação,autocontroleetc.fazem
parteinte­
grante
dalinguagemutilizada naAdministração.
DentreosconceitosderivadosdaCibernéticaestão:
a.Campodeestudodacibernética:ossistemas
OcampodeestudodaCibernéticasãoossistemas.
Sistema(dogrego:
sun=
comeistemi=colocar
junto)"é
umconjuntodeelementosqueestãodina­
micamenterelacionados"
.10Osistemadáaidéiade
conectividade:
"ouniversopareceestarformadode
conjuntodesistemas,cadaqualcontido
emoutro
aindamaior, comoumconjuntodeblocos para
construção"YOmecanicismoaindaestápresente
nessaconceituação.
Sistemaé
umconjuntodeelementosdinamica­
menterelacionadosentresi,formandoumaativida­
de
paraatingirumobjetivo,operandosobreentra­
das(informação,energia
oumatéria)efornecendo
saídas(informação,energia
ou'matéria)processa­
das.Oselementos,
asrelaçõesentreeleseosobjeti­
vos(oupropósitos)constituemosaspectosfunda­
mentaisdadefiniçãode
umsistema.Oselementos
constituemaspartesouórgãosque
compõemosis­
temaeestãodinamicamenterelacionadosentresi,
mantendoumaconstanteinteração.Aredequeca-
CAPíTULO15•TecnologiaeAdministração
racterizaasrelaçõesentreoselementos(rededeco­
municaçõesentreoselementos)defineoestado
do
sistema,istoé,seeleestá operandotodasessasrela­
ções(estadodinâmico
ouestável)ounão.Aslinhas
que
formamaredederelaçõesconstituemascomu­
nicaçõesexistentes
no,sistema.Aposiçãodaslinhas
refleteaquantidadedeinformações
dosistema,eos
eventos
quefluemparaaredequeconstituiosiste­
masãoasdecisões.Essaredeéfundamentalmente
umprocessodecisório: asdecisõessãodescritíveis
(emesmoprevisíveis)emtermosdeinformação no
sistemaedeestruturaçãodascomunicações.Assim,
nosistema,há umconjuntodeelementos(quesão
aspartesouórgãosdosistema)dinamicamenterela­
cionados
emumarededecomunicações(emdecor­
rência
dainteraçãodoselementos), formandouma
atividade(queé aoperaçãoouprocessamento do
sistema)paraatingirumobjetivooupropósito(fi­
nalidade
dosistema),operandosobredados/ener­
gia/matéria(quesãoinsumos
ouentradasderecur­
sos
paraosistemaoperar) parafornecerinforma­
ção/energia/matéria(quesãoassaídas
dosistema).
Sistema
é:umconjuntodeelementosdinami­
camenterelacionados,
formandoumaativida­
de
paraatingirumobjetivo,operandosobreda­
dos/energia/matéria
parafornecerinforma­
ção/energia/matéria.
Entradas
Dados
Energia
Matéria
Saídas
Informação
Energia
Matéria
Figura15.1.Exemplodesistema.

435. 418IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
b.Representação dossistemas:osmodelos
ACibernéticabuscaarepresentaçãodesistemas
originais
pormeiode outrossistemascomparáveis,
quesãodenominadosmodelos.Osmodelos-sejam
físicos
oumatemáticos-sãofundamentais paraa
compreensãodofuncionamentodossistemas.Mo­
deloé,a representaçãosimplificadadealguma parte
darealidade.Existemtrêsrazõesbásicas paraauti­
lizaçãodemodelos:
12
1.Amanipulaçãodeentidadesreais(pessoas ou
organizações)ésocialmenteinaceitável oule­
galmenteproibida.
2.Aincerteza
comqueaAdministraçãolida
cresce
rapidamenteeaumentadesproporcio­
naImenteasconseqüênciasdoserros.Aincer­
tezaé o
anátemadaAdministração.
3.Acapacidadede
construirmodelosrepresen­
tativos
darealidadeaumentouenormemente.
~DICAS
Construçãodemodelos
Aconstruçãodeummodeloconsideraoisomor­
fismoe ohomomorfismo.Ossistemassãoisomor­
fosquandopossuemsemelhançadeforma.Um
sistema
éisomorfoaoutroquando,pelo
menos
formalmente,suaspartesforemintermutáveis.Os
produtosde
umartigo,aofinaldalinhademonta­
gem,sãoexemplosdesistemasisomorfos,pois
sãoperfeitamenteiguaisentre
si,pelomenosna
suaforma.Ossistemassãohomomórficos(ouho­
momorfos)quandoguardamentresiproporciona­
lidadesdeformas,emboranemsempredomes­
motamanho.Nemsempreaconstruçãodemode­
losdesistemasextremamentecomplexospermite
oisomorfismo,principalmentequandoháimpos­
sit:liliclacledeverificá-lo.Assim,osistemadeve
re~)rel;enltaclo porummodeloreduzidoe SlrrlDlllfl­
meiodohomomorfismodosisten1a()ri\;li­
dema1que1tes
Comogerente doDepartamentodeSistemasdaQu­
imPaulista,SeveroBentoestámontandoumsistema
deinformaçõ~s emredecapazdeinterligarosvários
departamentosdaempresa:produção,finançase
marketing.Severoquerumsistemaglobalqueintegre
acompanhiacomoumtodo.Oproblema
éconvencer
•adiretoria.Severoestáelaborandoomaterialdeapre­
sentação.Comovocêfaria?..
Principaisconceitos desistemas
Osprincipaisconceitosrelacionados comsistemas
são:
entrada,saída,retroação,caixanegra,homeos­
tasiaeinformação.
1.Conceitodeentrada (input)
Osistemarecebe entradas(inputs)oulllsumos
parapoderoperar.Aentradadeumsistemaé tudo
oqueosistemaimportaourecebedeseumundo
exterior.Podeserconstituídadeinformação,
energiaemateriais.
1.Informação.Étudooquepermitereduzira
incertezaarespeitodealgo.Quantomaior
ainformação,tantomenoraincerteza.Ain­
formação
proporcionaorientaçãoeconheci­
mentoarespeitodealgo.Ela permiteplanejar
e
programarocomportamentooufunciona­
mentodosistema.
2.Energia.Éacapacidadeutilizada paramovi­
mentaredinamizarosistema,fazendo-ofun­
ClOnar.
3.Materiais.Sãoosrecursosa seremutilizados
pelosistema
comomeiosparaproduzirassaí­
das
(produtosouserviços).Osmateriaissão
chamadosoperacionais
quandosãousadospa­
ratransformarouconverterúutrosrecursos
(por
exemplo,máquinas,equipamentos,ins­
talações,ferramentas,instruçõeseutensílios)
esão
chamadosprodutivos(oumatérias-pri­
mas)quandosãotransformadosouconver­
tidosemsaídas(istoé, emprodutosouservi­
ços).

436. ,
I
Pormeiodaentraâa,osistemaimportaosinsu­
mos
ourecursosdoseumeioambiente parapoder
trabalharoufuncionar.
I
2.Conceitodesaída(output)
Saída(output)é oresultadofinal daoperaçãode
umsistema.Todosistemaproduz umaouváriassaí­
das.
Pormeiodasaída,osistema exportaoresulta­
dodesuasoperações paraomeioambiente.Éo
casodeorganizaçõesque
produzemsaídascomo
bensouserviçoseumainfinidadedeoutrassaídas
(informações,lucros,pessoasaposentadas
ouquese
desligam,poluiçãoedetritosetc.).
3.Conceito
decaixanegra (blackbox)
oconceitodecaixanegrarefere-sea umsistema
cujointeriornão
podeserdesvendado,cujosele­
mentosinternossãodesconhecidosequesópodeser
conhecido
"porfora",atravésdemanipulaçõesex­
ternasoudeobservaçãoexterna.
NaEngenhariaEle­
trônica,oprocessodecaixanegraéutilizadoquando
semanipulaumacaixahermeticamentefechada,
comterminaisdeentrada(onde
seaplicamtensões
ouqualquer
outraperturbação)eterminaisdesaída
(onde
seobservao
resultaç!.ocausadopelaperturba­
ção).Omesmo
sedáemMedicina,quandoomédico
observaexternamenteopacientequeixoso,ouna
CAPíTULO15'TecnologiaeAdministração 419
Psicologia,quandooexperimentadorobservao
comportamento
doratonolabirintoquandosujeito
aperturbações
ouestímulos.Utiliza-seoconceitode
caixanegraemduascircunstâncias:quandoosiste­
maéimpenetrávelouinacessível,
poralgumarazão
(porexemplo,océrebrohumano
ouocorpohuma­
noetc.)ouquandoosistemaécomplexo,dedifícil
explicação
oudetalhamento(como umcomputador
eletrônico
ouaeconomianacional).
NaCibernética,acaixanegraéumacaixaonde
existementradas(insumos)queconduzemperturba­
çõesaointerior
dacaixa,edeondeemergemsaídas
(resultados),istoé,outrasperturbaçõesresultantes
dasprimeiras.
Nadasesabesobreamaneirapela
qualasperturbaçõesdeentrada
searticulamcom as
perturbaçõesdesaída, nointeriordacaixa.Daío
nomecaixanegra,ouseja,interiordesconhecido.
Oconceitodecaixanegraéinterdisciplinare
apresentaconotações
naPsicologia,naBiologia,na
Eletrônica,naCibernéticaetc. NaPsicologiaCom­
portamental,relaciona-se
comos"estímulos"e
"respostas"
doorganismo,semconsiderarosconte­
údosdosprocessosmentais.
Muitosproblemascientíficos ouadministrativos
sãotratadosinicialmentepelo
métododacaixane­
gra
atuandoapenasnasentradasesaídas,istoé, na
periferiadosistemae,posteriormente, quandoelaé
transformadaemcaixabranca(quandodescoberto
Entradas
Figura15.2.Caixanegra.
Entradas
i
Figura15.3.Desvendandoacaixanegra.
Caixanegra
Caixanegra
Saídas
Saídas
1
Reações
Respostas
Efeitos

437. 420IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALHERTOCHIAVENATO
a.Retroaçãopositivaé aaçãoestimuladora da
saídaqueatuasobrea entradadosistema.Na
retroaçãopositiva, °sinaldesaídaamplificae
reforçaosinaldeentrada.
Éocasoemque,
quandoasvendasaumentameosestoques
osistemanervoso doserhumanoedos
obedeceaummecanismoderetroação:quan
pretendepegaralgumobjeto,porexemplo,océre­
brotransmiteaordemaosmúsculos,
e,duranteo
movimentodesses,osórgãossensoriais(visão,
tato,coordenaçãovisual-motoraetc.)informamcon­
tinuamenteocérebrosobreaposição
damãoe do
objeto;océrebrovairepetindoaordemparacorri­
gireventuaisdesviosatéqueoobjetosejaalcança­
do.Osistemanervosofuncionaatravésdeproces­
soscircularesdeidaederetorno(retroação)deco·
municação,quepartemdeleparaosmúsculosere·
tornampormeiodosórgãosdossentidos.
Ar
firmaseoobjetivofoicumprido.o
talparaoequilíbrio
dosistema
4.Conceitoderetroação (feedback)
oconteúdointerno),passa-seatrabalharnosaspec­
tosoperacionaisedeprocessamento,
ouseja,nos
aspectosinternos
dosistema.
Aretroaçãoé
ummecanismosegundooqual uma
partedaenergiadesaídade umsistemaoudeuma
máquinavoltaàentrada.Aretroação(doinglês (e­
edback),tambémchamadade servomecanismo,re­
troalimentaçãoourealimentação,éumsubsistema
decomunicaçãode
retornoproporcionadopelasaí­
dadosistemaàsuaentrada,nosentidodealterá-la
dealgumamaneira.
A
retroaçãoserveparacompararamaneira
comoumsistemafuncionaemrelaçãoaopadrão
estabelecidoparaelefuncionar.Quandoocorre
algumadiferença(desviooudiscrepância)entre
ambos,aretroaçãoincumbe-sede regularaentra­
daparaqueasaídase aproximedopadrãoestabe­
lecido.
A
retroaçãoé umaaçãopelaqualoefeito(saída)
refluisobreacausa(entrada),sejaincentivando-a
ouinibindo-a.Assim, podemosidentificardoisti­
posderetroação:apositivae anegativa.
SaídasEntradas
.1s'
_I Islema
L:_..-----'
Figura15.4.Retroação.
Figura15.5.Retroaçãoemumsistema.

438. CAPíTULO15'TecnologiaeAdministração
ostáticonãoresistiraofluxodedesintegraçãoecor­
rupção,oserhumanocomeçaadesintegrarmais do
quepodereconstruiremorre.
13
Ahomeostaseé,
portanto,oequilíbriodinâmico entreaspartesdo
sistema.Ossistemastêmumatendênciaaseadaptar
interior"esalientava que"aest:abiilidê:tdEj
domeiointernoéacondiçãoprimordialvida
vre".
Cadaporçãodocorpoécercadaporseu
meio
eprecisamantersuascondiçõesestáveisapesar
dasvariaçõesdessemeio.
Em1929,Walter
B.Cannon(1871-1945)ampliava
oconceitode"meiointerior"comanoçãodehome­
ostasia(dogrego
homeos=semelhante;e statis=
situação):cadaparte
doorganismofuncionanormal­
menteemumestadodeequilíbrio.Todososseresvi­
vos-desdeosmaissimplesunicelularesatéasaves
emamíferos-precisammantercertaestabilidadein­
ternaemtermosdetemperatura,pressãosanguínea
etc.Semprequeuma
desuaspartes saidoequilíbrio,
algummecanismoéacionadopararestauraranor­
malidade.Osseresvivosvivememumprocessocon­
tínuoeincessantededesintegraçãoedereconstitui­
ção:ahomeostase.Atendência
àmanutençãode
umequilíbriointernomanifesta-seemtodososníveis
daatividade orgânica.Oorganismoserve-se dos
maisvariadosrecursos(mecanismoshomeostáticos)
paraanularoefeitodequalquerfatorestranhoque
venhaaameaçaroseuequilíbrio.Assim,
todoorga­
nismoapresentamecanismos
deregulação
que.lhê
eqluilll>riointerno,
Aretroaçãoimpõecorreçõesnosistema,paraade­
quarsuasentradasesaídasereduzirosdesvios
oudis­
crepâncias,
nointuitoderegularoseufuncionamento.
saem
commaisrapidez, ocorrearetroação
positiva
nosentidode aumentaraproduçãoe
a
entradadeprodutosemestoque,paraman­
terumvolumeadequado.
b.Retroaçãonegativaé aação frenadoraeinibi­
doradasaídaque atuasobrea entradadosis­
tema.
Naretroaçãonegativaosinaldesaída
diminuieinibeosinalde
entrada.Éocasoem
que,quandoasvendasdiminuemeosesto­
quessaem
commenorrapidez,ocorrearetro­
açãonegativa nosentidode diminuiraprodu­
çãoe reduziraentradadeprodutosnoesto­
que,
paraevitarqueovolumedeestocagem
aumenteemdemasia.
5.Conceitodehomeostasia
Ahomeostasiaé umequilíbriodinâmico obtido
pelaauto-regulação,ouseja,pelo autocontrole.Éa
capacidadeque
temosistemade mantercertasva­
riáveis
dentrodelimites,mesmoquandoosestímu­
los
domeioexternoforçamessasvariáveisaassumi­
remvaloresqueultrapassamoslimites danormali­
dade.
Todomecanismohomeostáticoéumdisposi­
tivode
controleparamantercertavariáveldentro
delimitesdesejados(comoé ocaso dopilotoauto­
mático
emaviação).
Ahomeostaseé
obtidaporintermédiodedispo­
sitivosde
retroação(feedback),chamadosdeservo­
mecanismos.
Osdispositivosde retroaçãosãosiste­
masde
comunicaçãoquereagemativamentea uma
entradadeinformação.O resultadodessaação-rea­
çãotransforma-se,aseguir,
emnovainformação,
quemodificaseu comportamentosubseqüente.A
homeostaseé
umequilíbriodinâmicoque ocorre
quandooorganismoousistemadispõedemecanis­
mosde
retroaçãocapazesde restauraremoequilí­
brioperturbadoporestímulosexternos.Abase do
equilíbrioé, portanto,acomunicaçãoe aconse­
qüenteretroaçãopositivaounegativa.
Ossereshumanosvivememumprocessocontí­
nuodedesintegraçãoedereconstituição dentrodo
ambiente:é ahomeostase. Seesseequilíbriohome-

439. 422
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
afimdealcançar umequilíbriointernoface àsmu­
dançasexternasdomeioambiente.
~DICAS
TeoriadaInformação
tipoS
ferlonlenlOque
.~.•,••,....criarumcódigotelegráfico quelevaoseu
asdivisões
dacaixareservadasparacertas
aletra"e"ou"a")erammaiores
doque
paraoutras.Fezumlevantamentoestatísticosobrea
freqüência
deutilizaçãodasletrasnalínguainglesa
eaplicou
umacodificaçãodepontosetraços.Para
economizartempo,associousinaismaiscurtosàs
letrasmaisutilizadas.Em1928,Hartley,
noseulivro
TransmissãodaInformação, salientaque"ainforma-
tantomaiorquantomaispossibilidadesforem
"'Ã...,IU"~Cl~ •Afrase"asmaçãssãovermelhas"con­
informação
doqueafrase"asmaçãssãoQollor;,daí,",poisnaquelaosubstantivoexcluio que
e oadjetivoexcluitodas ascoresque
Hartleyque-ainforma­
~ol~jl1l\1et'!,amerlt~~pr()POI'c:ior'a1 àquantidadedeaI-
trªriSmi~lsão dainfortnaçãopre-
Ateoriadainformaçãoé umramodamatemática
aplicadaqueutilizaocálculodaprobabilidade.Ori­
ginou-seem1920,comostrabalhosdeLeoSzilare
H.Nyquist,desenvolvendo-secom ascontribuições
deHartley,ClaudeShannon,Kolmogorov,
Nor­
bertWiernereoutros.
Ateoria
dainformaçãosurgiu comaspesquisas
deClaude
E.Shannone WarrenWeaver
1
?
paraa
BellTelephoneCompany,
nocampodatelegrafiae
telefonia,em1949.Ambosformulam
umateoria
geral
dainformação,desenvolvendo ummétodo
paramedirecalcularaquantidadedeinformação,
combaseemresultadosdafísicaestatística.Apreo­
cupaçãodeShannonera
umaaferiçãoquantitativa
deinformações.Suateoriasobrecomunicaçõesdi­
feriadasanterioresemdoisaspectos:
18porintrodu­
zirnoçõesdeestatísticae
porsuateoriasermacros­
cópicaenãomicroscópica,poisvisualizavaosas-
1.Dado.Éumregistroouanotaçãoarespeitode
umeventoouocorrência.Umbancodeda­
dos,
porexemplo,éummeiodeacumulare
armazenarconjuntosdedados
paraserem
posteriormentecombinadoseprocessados.
Quandoumconjuntodedadospossui umsig­
nificado(umconjuntodenúmerosaoformar uma
data,ouumconjuntodeletrasaoformarumafra­
se),temos
umainformação.
2.Informação.Éumconjuntodedadoscomum
significado,ouseja,quereduzaincertezaou
queaumentaoconhecimentoarespeitodealgo.
Naverdade,informaçãoéumamensagemcom
significadoemumdeterminadocontexto,dis­
ponívelparausoimediatoequeproporciona
orientação
àsaçõespelofatodereduziramar­
gemdeincertezaarespeitodenossasdecisões.
3.Comunicação.Ocorrequando umainforma­
çãoétransmitidaaalguém,sendoentão,com­
partilhadatambém
poressapessoa.Paraque
hajacomunicação,énecessárioqueodestina­
tário
dainformaçãoarecebae acompreenda.
Ainformaçãotransmitida,masnãorecebida,
nãofoicomunicada.Comunicarsignificator­
narcomuma
umaoumaispessoas umadeter­
minadainformação.
6.Conceitodeinformação
Oconceitodeinformação,tantodo pontodevista
popularcomodo'pontodevistacientífico,envolve
umprocessodereduçãodeincerteza. Nalinguagem
diária,aidéiadeinformaçãoestáligada
àdenovi­
dadeeutilidade,poisinformaçãoé oconhecimento
(nãoqualquerconhecimento)disponívelparauso
imediatoequepermiteorientaraação,aoreduzira
margemdeincertezaquecerca
asdecisõescotidia­
nas.
1
?
Nasociedademoderna,aimportância dadis­
ponibilidade
dainformaçãoamplaevariadacresce
proporcionalmenteaoaumentodacomplexidade
daprópriasociedade.
Oconceitodeinformaçãorequerdoisoutros
conceitos:dedadosedecomunicação.

440. CAPíTULO15·TecnologiaeAdministração
423
pectosamplosegeraisdosdispositivosdecomuni­
cações.
Osistemadecomunicação
tratadopelateoria
dasinformaçõesconsiste
emseiscomponentes:fon­
te,transmissor,canal,receptor,destinoeruído.
1.Fontesignificaapessoa,coisa ouprocessoque
emite
ouforneceasmensagens porintermé­
dio
dosistema.
2.
Transmissorsignificaoprocesso ouequipa­
mentoqueoperaamensagem,transmitindo-a
dafonteaocanal.Otransmissorcodificaa
mensagemfornecidapelafonte
parapoder
transmiti-la.Éocasodosimpulsossonoros
(voz
humanadafonte)quesãotransformados
ecodificadosemimpulsoselétricospelotele­
fone(transmissor)
paraseremtransmitidos
paraumoutrotelefone(receptor)distante.
Emprincípio,
todotransmissoré umcodifica­
dordemensagens.
3.Canalsignificaoequipamento ouespaçoin­
termediárioentreotransmissore oreceptor.
Emtelefonia,ocanalé ocircuitodefioscon­
dutores
damensagemde umtelefoneparaou­
tro.Emradiotransmissão,é oespaçolivre
através
doqualamensagem sedifundeapar­
tir
daantena.
4.Receptorsignificaoprocesso ouequipamento
querecebeamensagem
nocanal.Oreceptor
decodificaamensagem
paracolocá-laàdispo­
sição
dodestino.Éocasodosimpulsoselétri­
cos(canaltelefônico)quesãotransformadose
decodificados
emimpulsossonorospelotele­
fone(receptor)
parasereminterpretadospelo
destino(pessoaqueestáouvindootelefone
receptor).
Todoreceptoré umdecodificadQr
demensagem.
5.
Destinosignificaapessoa,coisa ouprocessoa
quemédestinadaamensagem
nopontofinal
dosistemadecomunicação.
6.Ruídosignificaaquantidadedeperturbações
indesejáveisque
tendemadeturparealterar,
demaneiraimprevisível,asmensagenstrans­
mitidas.Oconceitoderuídoserve
paracono­
tarasperturbaçõespresentesnosdiversos
componentesdosistema,comoé ocasodas
perturbaçõesprovocadaspelosdefeitos
no
transmissoroureceptor,ligaçõesinadequadas
noscircuitosetc.Apalavrainterferênciaéuti­
lizada
paraconotarumaperturbaçãodeori­
gem
externaaosistema,masqueinfluencia
negativamenteoseufuncionamento,
comoé
ocasodeligaçõescruzadas,ambientebaru­
lhento,interrupções,interferênciasclimáticas
etc.
Emumsistemadecomunicações, toda
fontedeerros oudistorçõesestáincluída no
conceitoderuído.Umainformaçãoambígua
ouqueinduzao erroéumainformaçãoque
contémruído.
Ateoriadainformaçãosubstituicadablocoda
fi­
guraanteriorporummodelomatemáticoquerepro­
duzocomportamentodoblococorrespondente,sua
interaçãoesuainterdependência,dentrode
umavi­
sãomacroscópicaeprobabilística.Trabalhandocom
osconceitosdecomunicaçãoecontrole,aCibernéti­
caestudaoparalelismoentreocomportamentohu­
manoe
asmáquinasdecomunicação. 19
~DICAS
osistemadeinformação
Emtodosistemadeinformação,afonteservepara
fornecermensagens.Otransmissoroperanas
mensagensemitidaspelafonte,transformando-as
emformaadequadaaocanal.Ocanallevaamen­
sagemsobanovaformaparaumlocaldistante.O
ruídoperturbaamensagemnocanal.Oreceptor
procuradecifraramensagemgravadanocanale a
transforma
emumaformaadequadaaodestino.A
partirdaí,podemosgeneralizarqueateoria
dain­
formaçãopartedoprincípiodequea"função
Qrc)scópicadasparteséamesmaparatodos
Wiener
21
salientaque, noindivíduo,todainfor­
mação
doambienteérecebidae coordenadapelo
sistemanervosocentral,queseleciona,arquivaeor­
denaosdados,enviandoordensaosmúsculos,as
quaisvoltamrecebidaspelosórgãosdemovimenta-

441. 424IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
TABELA15.1.Exemplosdesistemasdecomunicações
ção,passandoa combinarcomoconjuntodeinfor­
maçõesjáarmazenadas
parainfluenciaremasações
atuaisefuturas.Assim,o
conteúdodoquepermuta­
moscomoambiente,aonos adaptarmosaele,é a
própriainformação.Oprocessoderecebereutili­
zarinformaçõesé oprocessodeajustamento
doin­
divíduoàrealidadee oquelhe
permitevivereso­
breviver
noambiente.
1.Conceitoderedundância
Redundânciaé arepetiçãodamensagemparaque
suarecepção
corretasejamaisgarantida.A redun­
dânciaintroduznosistemade comunicaçãouma
certacapacidadedeeliminaro ruídoeprevenirdis­
torçõeseenganos
narecepçãodamensagem.Por
isso,quandosequerentraremumasala,bate-sena
portamaisdeduasvezes, ouquandosequercom­
provaroresultadode umaoperaçãoaritméticacom­
plexa,torna-seafazê-la.
2.Conceitodeentropiaesinergia
Entropia(dogregoentrape=transformação)é um
conceitocontrovertidonasciênciasdacomunica­
ção.A
entropiaé asegundalei datermodinâmicae
refere-seà
perdadeenergiaemsistemasisolados,
levando-os
àdegradação,àdesintegraçãoeaodesa­
parecimento.A
entropiasignificaquepartes dosis­
temaperdemsuaintegraçãoecomunicação entresi,
fazendo
comqueosistemase decomponha,perca
energiae informaçãoedegenere.Seaentropiaéum
processopeloqual umsistematendeàexaustão,à
desorganização,àdesintegraçãoe,
porfimàmorte,
parasobreviverosistemaprecisaabrir-seereabas­
tecer-sedeenergiaede
informaçãoparamantera
suaestrutura.Aesseprocessoreativode
obtenção
dereservasdeenergiae deinformaçãodá-seo
nomedeentropianegativaounegentropia.Àmedi­
daqueaumentaainformação,diminuia entropia,
poisa informaçãoé abasedaconfiguraçãoe dáor­
dem.A negentropia,portanto,utilizaa informação
comomeioouinstrumentodeordenaçãodosiste­
ma.A
negentropiaé oreversodasegundalei dater­
modinâmica,
ouseja,o suprimentodeinformação
adicionalcapaz, nãoapenasde reporasperdas,mas
de
proporcionarintegraçãoeorganização nosiste­
ma.A
informaçãotambémsofreumaperdaaoser
transmitida.Issosignificaque
todosistemadein­
formaçãopossui
umatendênciaentrópica.Daíde­
correoconceitoderuído.Quandonenhumruídoé
introduzidonatransmissão,a informaçãopermane­
ceconstante.
Sinergia(dogrego,
syn,comeergos,trabalho)sig­
nificaliteralmente"trabalhoconjunto".Oconceito
desinergia
tambémécontrovertido.Existesinergia
quandoduas
oumaiscausasproduzem,atuandocon­
juntamente,
umefeitomaior doqueasomadosefei­
tosqueproduziriam
atuandoindividualmente.Éo
caso
daaspirina,queé umfebrífugo,e acafeínatam­
bém.Ambasassubstâncias
atuandosimultaneamen-

442. Wleher
paraleloderecepçãoeprocessamento
deinformaçõesentreoindivíduoe ocomputador,
isto
é,háumparalelismoeumaanalogiaentreo
funcionamentofísico
doindivíduoe odasmáqui­
nasdecomunicação.Ambosbuscamdominara
entropia(tendência
àdeterioração,àdesorganiza­
ção,
àindiferenciação)atravésdaretroação. Em
ambos,háummecanismoderecepçãodeinfor­
maçõesdoambienteexternoaníveismuitobaixos
deenergia,tornando-asacessíveis.Ainda
emam­
bos,
asinformaçõessãoacolhidas,nãonoseues­
tadopuro,maspormeiosinternosdetransforma­
ção.
Ossistemasnervososdohomemedoanimal
funcionamcomosistemasdecomputaçãoecon­
têmneurôniosoucélulasnervosasquefuncionam
comorelés.Cadanervotemdoisestadostípicos
dorelé:disparoerepouso.Ainformaçãoépassa­
daouretida.Tambémocomputadoré
umsistema
que
lê,registraeprocessainformações,guardan­
doosresultadosdesseprocessamentoemuma
memória,acessívelpordispositivosdeentradae
desaída.
Deummodosimplificado,ocomputador
éconstituídoporumaunidadecentraldeproces­
samento,umamemóriaedispositivosdeentrada
edesaída.
Nossosantepassadospassavamamaiorparte
doseutempobuscandoencontrarenergiaouinfor­
paradirigirsuasorganizações.Hoje,
precic
CAPíTULO15·TecnologiaeAdministração
teproduzemumefeitofebrífugomultiplicado. As
organizaçõessãoexemplosmaravilhososdeefeitosi­
nergístico.
Quandoaspartesde umsistemamantêm
entresiumestadosólido, umaestritainter-relação,
integraçãoecomunicação,elasseajudammutua­
mentee oresultadodosistemapassaasermaior do
queasomadosresultadosdesuaspartestomadas
isoladamente.Assim,asinergiaconstituioefeito
multiplicadordaspartesde
umsistemaquealavan­
camoseuresultadoglobal.Asinergiaé
umexemplo
deemergentesistêmico:
umacaracterísticadosiste­
maquenãoéencontradaemnenhumadesuaspartes
tomadasisoladamente.Aáguaédiferente
dohidro­
gênioe
dooxigênioqueaformam.
3.Conceitodeinformática
Ainformáticaé adisciplinaquelida comotratamen­
toracionalesistemático dainformaçãopormeios
automáticos.
Emboranãosedevaconfundirinfor­
mática
comcomputadores,naverdadeelaexiste
porqueexistemoscomputadores. Narealidade,ain­
formáticaé a
partedaCibernéticaque tratadasrela­
çõesentre
ascoisasesuascaracterísticas,demaneira
arepresentá-las
pormeiodesuportesdeinformação;
trataaindadaformademanipularessessuportes, em
vezdemanipular asprópriascoisas.Ainformáticaé
umdosfundamentos dateoriaedosmétodosque
fornecem
asregrasparaotratamentodainformação.
EXERCíCIO
oescentra.izaçã~<~al'ede~e
informaçõesda.Simposittm
Seguindoatendênciadagrandemaioriadasorganiza­
ções,aSimposiumsubstituiuoseucentrodeproces­
samentodedados(CPD)
porumarededemicrocom­
putadores.Aidéia
édescentralizarosistemadeinfor­
maçõesparaproporcionaragilidadeeflexibilidade
nascomunicações.Quaisasvantagensedesvanta­
gensdessadescentralização?
•
ACibernéticamarcaoiníciodaeradaeletrônica
nasorganizações.Atéentão,o
aparatotecnológico

443. 426IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AMIRAMAR
Isabelachaquearápidaexpansãodastecnologias
associadas
àInternetultrapassouosmurosda
empresaepassouaenvolvertodaacadeiadeva­
lor-clientes,fornecedores,parceiros-
emqueo
negócioestáenvolvido.Elaquerintegrartodoses-
seresumiaamáquinaselétricas oumanuaissempre
associadasaosconceitosdeautomação. Comame­
canizaçãoque
seinicioucomaRevoluçãoIndustrial,
oesforçomuscular
dohomemfoitransferidoparaa
máquina.Porém,
comaautomaçãoprovocadainicial­
mentepelaCibernéticaedepoispelaInformática,
muitastarefasquecabiam
nocérebrohumanopassa­
ramaserrealizadaspelo computador.Seaprimeira
RevoluçãoIndustrialsubstituiuoesforçomuscular
humano,asegundaRevolução Industrial-provoca­
dapelaCibernéticaepelaInformática-estálevando
a
umasubstituiçãodocérebrohumanoporsoftwares
cadavezmaiscomplexos.
22
Ocomputadortendea
substituiroser
humanoemumagamacrescentede
atividades-
comonodiagnósticomédico, nacirur­
giamédica,
noplanejamentoenasoperaçõesde
manufatura,nosdiversos ramosdaengenharia,
alémde
uminfindávelnúmerodeoutrasaplicações
- e
comenormevantagem.
Nomundodosnegócios,atecnologiaéconheci­
dacomoInformáticaeaparecesoba formadecen­
trosdeprocessamentode dados(emalgumasorga­
nizações,
comobancoseórgãospúblicos) oudere­
desdescentralizadaseintegradasde
computadores.
PormeiodaInformática,asorganizaçõesimple­
mentambancosdedados,sistemasde informaçãoe
redesdecomunicaçõesintegradas.
Asprincipaisconseqüências daInformáticana
Administraçãosão:a automação,aTI,sistemasde
informação,integração
donegócioe o e-business.
a.Automação
Aautomaçãoéumasíntesedeultramecanização,
super~racionalização (melhorcombinaçãodosmei­
os),
processamentocontínuoecontroleautomático
sesparticipantesviaWebparaqueseabramas
oportunidadesquesomenteaconectividadevia
Internettornapossívelporquebrarbarreirasde
tempoedegeografia.Quaisassugestõesque
vocêdariaaIsabel?
!li
(pelaretroaçãoquealimentaa máquinacomoseu
próprioproduto).Comaautomaçãosurgiramos
sistemasautomatizadoseasfábricasautogeridas.
Algumasindústriasquímicas,
comoasrefinariasde
petróleo,apresentam
umaautomaçãoquasetotal.O
mesmoocorre
emorganizaçõescujasoperaçõessão
relativamenteestáveisecíclicas,
comoascentraiselé­
tricas,ferrovias,metrôsetc.
Osbancosefinanceiras
estãoentre
asorganizaçõesquemaisestãoinvestindo
emautomaçãodesuasoperações,seja emâmbitoin­
terno,seja
emsuaperiferiacomosclientes.
EmCibernética,os autômatossãoengenhosque
contêmdispositivoscapazesde tratarinformações
(ouestímulos)querecebem
domeioexteriorepro­
duzirações(ourespostas).A teoriadosautômatos
estudadeformaabstrataesimbólicaasmaneiraspe­
lasquais
umsistemapodetratarasinformaçõesre­
cebidas.
Asmáquinasautomáticassãocapazesdere­
alizar
umaseqüênciadeoperaçõesatécerto ponto
semelhantesaosprocessosmentais humanos,po­
dendoaindacorrigirerrosqueocorremnocursode
suasoperações,seguindocritériospreestabelecidos.
Osequipamentosautomatizadospodemcuidardas
funçõesdeobservação,memorizaçãoedecisão.A
automaçãoabrangetrêssetores bemdistintos:
a.Integraçãoemcadeiacontínuadediversas
operaçõesrealizadas
separadamente,comoo
processodefabricação,a
automaçãobancá­
ria,a
automaçãonocomércio,porexemplo.
b.Utilizaçãodedispositivos deretroaçãoere­
gulagemautomática(retroação),paraqueas
própriasmáquinascorrijamosseuserros,
comoé ocasodaindústriapetroquímicaeda
robotização.

444. .
I
j
c.Utilizaçãodocomputadorourededecompu­
tadoresparaacumularvolumesdedadosem
bancosdedadoseanalisá-losatravésdeopera­
çõeslógicascomplexas,comincrívelrapidez,
inclusivenatomadadedecisõesprogramadas,
comoé ocasodocadastrodeclientesdosban­
cosedecontribuintes
daReceitaFederal.
ComaCibernéticasurgeanoçãodemáquinas
organizadas:oconceitodemáquinaseaproximado
conceitodeorganização(dotadadecontrole,retro-
111DICAS
derobô
SegundooInstituto Americano deRobótica(RIA),
robôé"ummanipuladorreprogramávelemultifuncio­
nal,projetadoparamovimentarferramentas,operar
dispositivos,transportarmateriais,pormeiodemovi­
mentosvariáveis,paraexecuçãodeumconjuntodi­
versificadodetarefas".Assim,suatecnologiaétanto
maisavançadaquantomaiorforonúmeroe acom­
plexidadedastarefasexecutadasnomenortempo
possível.Inspiradonosbraçosemãoshumanas­
suaconfiguraçãomaisconhecida-orobôtemeixos
nolugar
doqueseriam asarticulaçõesdeumbraço,
tempeçaseferramentassubstituindo
asmãos.Éo
númerodeeixos(chamadosgrausdeliberdade)que
determinaacapacidadedemovimentação(horizon­
tal,verticaloucircular)e aflexibilidadeparaaplicação
emdiferentesfunções.Essatecnologiadeveenvolver
acriaçãoe odesenvolvimentodehardware
(oequi­
pamentoem
si),bemcomoodesoftware (oprogra­
maparaoequipamentofuncionar).
Aprimeirageraçãoderobôs-osautômatos-surgiu
em1962:eramrobôseletromecânicosquefaziammo­
vimentossimplescomodobrarobraçooudeslocar
coisas.Asegundageração-osrobôsequipadoscom
comandoseletrônicosquerepresentamamaioriados
robôsindustriais-apareceudezanosdepois,com
movimentosmaiscomplexoseflexiveispodendoser
programadosparaumasériedetarefasdiferentes
dar,parafusar,pintaretc.Porém,embora
eiçoados,são efazeralgopor
poisa nscontidas
CAPíTULO15• TecnologiaeAdministração
421
açãoeanálise dainformação).Anovamudançados
temposatuais:estamospassandodaorganizaçãoda
produção(transformaçãodecoisasemcoisas)paraa
organizaçãodaproduçãoemtermosdefluxodecoi­
sasedeinformação.Naverdade,aautomaçãoéuma
extensãológicadaAdministraçãoCientíficadeTay­
lor.Desdeque
asoperaçõestenhamsidoanalisadas
como
sefossemoperaçõesdemáquinaseorganizadas
comotal
(eaAdministraçãoCientíficarealizouisso
comsucesso),elasdeveriampoderserfeitas
pormeio
demáquinascapazesdesubstituiramão
dohomem.
emsuaprogramação.Aterceirageração-osrobôsin­
teligentes-permitelidarcomsituaçõesnovas,graças
àchamadainteligênciaartificial.Ocomputador
do
robôéalimentadoporprogramasquereproduzem
mecanismos
doraciocíniohumano,tornando-ocapaz
decompararaquiloquedesconhececomexperiênci­
aspassadas,formarconceitosdiferenteseatéplanejar
açõesfuturas.Orobôinteligentetemsensoresque
transmiteminformaçõessobreoambienteaocompu­
tador,esuasarticulaçõestêmmaisflexibilidadeepre­
cisãodemovimentosdoque
asdoserhumano,como
osrobôsquecolhemfrutasdasárvoressemque
al~
guémindiquequaisestãomadurasouosrobôsusa­
dos
emhospitaisquerealizammicrocirurgiascomple­
xaslocalizandotumorescerebraiscomabsolutapreci­
são,serrandoacaixacraniananaespessuraexatae
reduzindoosriscosnacirurgia.Hárobôsprogramáve-
isquetocampiano.Issotudomostraqueorobôveio
parasubstituirohomememcertasatividadesduras,
insalubresoucomplexas- enãoapenasparaaumen­
taraprodutividade
dohomem.Dai,aterceiraRevolu­
çãoIndustrial:aprimeiraintroduziu
asmáquinas,ase­
gundalevouaeletrônicaàsfábricase aterceiradeslo­
caráohomemdasmesmas,provocandoprofundas
mudançasnastécnicasindustriais,nosníveis
dutividadeenoscustosdeprodução.As
dofuturoexigirãoumaforça
detrabalh
decapacidadeintelectual,ficandoa
aIrelegadaaumpapelmenosrelev
produtivo.

445. 428IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
c.Sistemasdeinformação
Damesmaformacomoqualquerorganismovivo,
asorganizaçõesrecebemeutilizaminformações
quelhes
permitemviveresobreviver noambiente
daconvergênciade temposreduzidosno
processoprodutivo.Ainformaçãoem tempo
realeon-linepermiteaintegraçãodevários
processosdiferentesnasorganizaçõesepas­
souaseranovadimensão
temporalforneci­
dapelaTI.
3.Conectividade.Comomicrocomputadorpor­
tátil,multimídia,trabalhoemgrupo
(work­
group),
estaçõesdetrabalho (workstation),
surgiuoteletrabalhoemque aspessoastraba­
lhamjuntas,
emboradistantesfisicamente.A
teleconferênciae atele-reuniãopermitem
maior
contatoentreaspessoassemnecessida­
dededeslocamentofísico
ouviagensparare­
uniões
oucontatospessoais.
do enãomaisa
incll'lnlAnriAntAedominadoraqueimJ>unlha
cOI'ldilçÔElSecaracterísticastanto àestrutura
comportamentodasorganizaçôes,como
rianasduaserasindustriaisanteriores.Tecnologia
servileescravaenãomaistecnologiadominadora
edesumana.
Éatecnologiaqueguarda,recupera,
processa,divulgaepropagaainformação.E
é
a
infeornlaç:ãoquelevaaoconhecimento.Naera da
inf(ofnlaç:ãoinstantânea,ascoisasmudam
inceslsarlterne:nteAadministraçãoemuma
glclbaliz~lda torna-seumartigo depritneilra
t:'I~j~eelsi(Ia.(jle enãoémaispossívelimIOlém~l!1t;ar
teficeÍl'ageração
1.Compressãodoespaço. AEradaInformação
trouxeoconceitodeescritório virtual ou
não-territorial.Prédioseescritóriosofreram
umabrutalreduçãoem tamanho.Acompac­
taçãofez
comquearquivoseletrônicosaca­
bassem
comopapelórioecomanecessidade
demóveis,liberandoespaço
paraoutrasfina­
lidades.Afábrica
enxutafoidecorrênciada
mesmaidéiaaplicadaaosmateriaisempro­
cessamentoe
àinclusãodosfornecedores
comoparceirosnoprocessoprodutivo.Os
centrosdeprocessamentodedados(CPD)
foramenxugados
(downsizing)edescentrali­
zadosatravésderedesintegradasdemicro­
computadoresnasorganizações.Surgiram as
empresasvirtuaisconectadaseletronicamen­
te,dispensandoprédiose
reduzindodespesas
fixasquese
tornaramdesnecessárias.Ami­
niaturização,aportabilidadee avirtualidade
passaramaseranovadimensãoespacialfor­
necida
pelaTI.
2.Compressãodotempo. Ascomunicaçõestor­
naram-semóveis,flexíveis,rápidas,diretase
em
temporeal,permitindomaiortempode
dedicaçãoaocliente.Ainstantaneidadepassa
aseranovadimensão
temporalfornecida
pelaTI.O
]ust-in-Time(jIT) foioresultado
b.TecnologiadaInformação
ATecnologiadaInformação(TI)- oprincipalpro­
dutodaCibernética-representaaconvergênciado
computadorcomatelevisãoe astelecomunicações.
Elaestáinvadindoepermeandoavidadasorgani­
zaçõesedaspessoasprovocandoprofundastrans­
formações,asaber:
Muitodoquesefazemautomaçãodepende da
robótica,termocriadoporIsaacAsimovem1942.
Robóticaé adisciplinaqueestudaodesenhoe a
aplicaçãoderobôs
paraqualquercampo daativida­
dehumana.Um
robô(doeslavo:robota=traba­
lho)é
ummecanismoprogramáveldesenhadopara
aceitarentradassimbólicas
oumateriaise operar
processosfísicos,químicos oubiológicos,mediante
amobilizaçãodemateriaisdeacordo
compautas
especificadas.

446. queasrodeia. Asdecisõestomadasnasorganiza­
çõesbaseiam-senecessariamentenasinformações
disponíveis.
Paramelhorarseuprocessodecisório,
asorganizaçõescriamsistemasespecíficosdebus­
ca,coleta,
armazenamento,classificaçãoetrata­
mentodeinformações importanteserelevantes
paraoseufuncionamento.Taissistemassãogeral­
mentedenominadosSistemasdeInformaçãoGe­
rencial(ManagementInformationSystem-MIS).
Naessência,osSistemasde InformaçãoGeren­
cial(SIG)constituemsistemascomputacionaisca­
pazes
deproporcionarinformaçãocomomaté­
ria-primaparatodasasdecisõesa seremtomadas
pelosparticipantestomadoresdedecisãodentro
daorganização.OsSistemasde InformaçãoGe­
rencial
constituemumacombinaçãodesistemade
computação,deprocedimentosedepessoase têm
comobaseumBancode Dados,quenadamaisé
doqueumsistemade arquivos(coleçãoderegis­
troscorrelatos)interligadoseintegrados.Todo
SIGpossui trêstiposdecomponentes:dados,sis­
temadeprocessamentodedadosecanaisdeco­
municação.
OSIGpodeapresentar-sesob quatrotiposdees­
trutura.
24
1.Estruturacentralizada. Colocao computador
central(mainframe)comoo pontofocaldeto­
dososserviçosdeprocessamentode dados.
É
umsistemademultiprocessamento, noqualto­
dasascomunicaçõespassamligadas(on-line)
pormeiodosistemacentral(centrodeproces­
samentodedados-CPD)que
controlatodos
osarquivos.Suasvantagenssãoasimplicida-
CAPíTULO15• Tecnologiae Administração
de,obaixocusto,aeliminaçãodeduplicação
doequipamentoe autilizaçãoeficientedosre­
cursosdeprocessamentodedados.
Contudo,
aestruturacentralizadaélenta narespostaàs
novasnecessidadesde
umaorganizaçãoem
mudança.
2.Estruturahierarquizada. Distribuiasinforma­
ções
pormeiode umaorganizaçãode acordo
comasnecessidadesespecíficasdecadanível
organizacional.
Tambéméumsistemade
multiprocessamento,
noqualos dadossão
processadosconformecadanívelhierárquico,
independentementedosdemais.
3.Estruturadistribuída. Várioscomputadoresse­
paradosfornecemdadosadiferentescentros
independentes,masqueinteragementre
si.É
tambémumsistemademultiprocessamento,
masenvolveumaestruturamuitocara,
porse
tratardeumsistemamúltiplo comlinhasde
comunicaçãoecomassessoriasseparadas.
4.Estruturadescentralizada. Ébasicamenteuma
divisionalizaçãodosrecursoscomputacionais.
Cadadivisãoouregiãotemassuasnecessida­
descomputacionaise,
portanto,oseucentro
deprocessamentodedadosespecífico.Éa
maiscaradetodasasestruturas,mas
propor­
cionasegurançaemaiorrapidez noforneci­
mentodainformação.
A
TImodificaotrabalho dentrodasorganiza­
çõese
foradelas.A Internet-comsuasavenidasdi­
gitais
ouinfoviase ademocratização doacessoàin­
formação- é
umsinaldisso.Aligação comaInter­
nete aadoçãoderedesinternasdecomunicaçãoa
Figura15.6.Componentesbásicosdosistemadeinformação
gerenciaJ23

447. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
partirdaIntranetedaExtranetintensificamagloba­
lizaçãodaeconomia
pormeiodaglobalizaçãodain­
formação.
Quantomaispoderosaatecnologiada
informação,tantomaisinformadoepoderoso se
tornaoseuusuário,sejaeleumapessoa,umaorgani­
zaçãoou
umpaís.Ainformaçãotorna-seaprincipal
fontedeenergiadaorganização:seuprincipalcom­
bustívele omais
importanterecursoouinsumo.
d.Integraçãodonegócio
Cadavezmais,apassagem domundorealparao
mundovirtualpassapelaTI, que proporcionaos
meiosadequados
paraqueasorganizaçõesorgani­
zemeagilizemseusprocessosinternos,sualogística
eseurelacionamento
comoambiente.Cadavez
mais,
asorganizaçõesestãobuscandomeios para
encontrarmodeloscapazesdeintegrartodasasso­
luções
paraalcançarsucessonosnegóciostradicio­
naisenosnegóciosvirtuais.Integração,conectivi­
dadeemobilidadesãoaspalavrasde
ordemno
mundoatual.IncorporaramodernaTIàdinâmica
daorganizaçãosetornahojeimprescindívelparao
sucessoorganizacional.Aimplantaçãode
umsiste­
maintegradodegestãoempresarialpassa
porqua­
troetapas:
1.Construireintegrar osistemainterno. Opri­
meiropasso
paraautilizaçãointensivada TIé
abuscadecompetitividadeoperacional,ou
seja,aorganizaçãointerna
pormeiodaado­
çãodesoftwarescomplexoseintegradosde
gestãoorganizacional.Essessãoconhecidos
pelasigla
ERM(EnterpriseResourceManage­
ment)
esãodesdobramentosdatecnologiade­
nominadaComputer-IntegratedManufactu­
ring(CIM),
envolvendoatotalidade daorga­
nização.Pormeiodemódulosespecíficosque
sãoimplantadosdeformacustomizada
para
cadaáreadaorganizaçãoeinterligadosentre
si,esseconjunto
compõeumúnicoprograma
capazde manterofluxodeprocessosecon­
trolareintegrartodasastransaçõesinternas
daorganização.Umpedidodevendailustra
bemcomooERMpermitecontrolareacom­
panharastransaçõesdaorganização,poisper­
mitequeelesejacadastrado
nomódulode
vendas,disparandoautomaticamenteapro­
gramaçãode
produçãonomódulodemanufa­
tura,aomesmo
tempoemqueégerada uma
ordemdecobrançanomódulofinanceiro.Os
resultados:maioreficiência,menorescustos,
maiorrapidezeclientesatisfeito.Issosignifica
arrumaraprópriacasa.
2.Integrarasentradas:acadeiaintegrada defor­
necedores.
Paraqueessecomplexosistema
possagarantiradisponibilidade
doproduto
notempocertodevehavertambémumalogís­
ticademateriais:ouseja,dispordos
produtos
notempocerto,localexatoe naquantidade
esperada,e
tudoissoao menorcustopossível
daoperação.Essalogísticacomeçaantes
do
pedido,já naentregadamatéria-prima dofor­
necedor
aofabricante,passandodepois por
eventuaisatacadistas,transportadores,vare­
jistase,finalmente,
doestoquedomercado
paraocliente.Issosignifica arrumartambém
acasadosparceirosefornecedoresbuscando
soluçõesadequadasaogerenciamentode
toda
acadeialogística. Assoluçõesconhecidas no
mercadorecebemasiglade SCM(Supp/y
ChainManagement).
Muitossoftwaresde
SCMchegamàsofisticaçãodeconsiderarem
suaprogramaçãodadoshistóricosdehorário
depicoeviasdetráfegocongestionadas
para
determinara rotademenorcustoemaiorefi­
ciência.
25
Todooprocessoédinâmico,possi­
bilitando
quecadaprogramaçãodiáriasejadi­
ferentedaoutra.O
SCMcuidadogerencia­
mentodetodaacadeiadefornecimento para
umaoperaçãoouempresa:todoofluxodein­
formações,materiaiseserviçosenvolvidos
no
negócio-desdeofornecimentodematé­
ria-primapelosfornecedoresatéousuário
fi­
nal,passandopelos produtoresedistribuido­
res
ouintermediários.Afilosofia doSCM
mostracomoaorganizaçãodeveadministrar
suasváriasredesdefornecedores
paraalcan­
çarvantagemestratégica.Oobjetivo
doSCM
ésincronizarosrequisitos doclientefinal com
ofluxodemateriaisedeinformaçãoaolongo
dacadeiadesuprimentosnosentidodealcan­
çar
umbalançoentreelevadasatisfaçãodocli-
•

448. CAPíTULO15• TecnologiaeAdministração
431
SistemadelnformaçáoI
ente,serviçosecusto.Para obteressebalanço
entrecustosesatisfação
doconsumidor,aor­
ganização
todadevepensar emtermosdeca­
deiassimpleseintegradasenão
emsegmentos
separados.
3.Integrarassaídas: orelacionamentocom oscli­
entes.
Orelacionamentocomoclienteconsti­
tuiofocodasestratégiasorganizacionaispara
facilitaroseuacessoamembrosdaorganiza­
ção,ainformaçõese aprodutosoferecidos
pelaorganização.
Comooclienteépartedaes­
sênciadasorganizações,nadamaisimportante
doqueaplicaresforçoserecursos namanuten­
çãode
umprimorosorelacionamentocomele.
Issosignificariralémdarealizaçãodepesqui­
sasdemercadoedesatisfação
doclientepara
introduzirpossíveismelhoriasemprodutose
serviços.
Terumsistemainternointegradoe
excelenteeumalogística
bemprogramadanão
basta.Deve-seconsideraroatendimentoimpe­
cávelaocliente,
pormeiodesoftwaresquege­
renciemesserelacionamentoequesãoconhe­
cidospelasigla
CRM(CustomerRelationship
Management).
Oobjetivoébuscarafideliza­
çãodocliente,oferecendoserviçospós-venda
quepossamcontarmuitomaisqueofatorcus-
tonaescaladevaloresde umclienteconsumi­
dordeprodutosdiferentesentre si.Noatual
cenáriocompetitivo,atecnologiaé ofatordi­
ferenciador.O
CRMfuncionacomoumafer­
ramentatecnológicaquepermiteencarartodos
osparceirosdenegócioseclientescomouma
comunidade.Alémdisso,permitetrataroscli­
entesnãoapenascomocompradoresdepro­
dutos
ouserviços,mastambém comoindiví­
duospertencentesaumacomunidadequepos­
suireferênciassociaisequecompartilhagostos
eopiniões.Dessaforma,
podemserconsidera­
dosagentesdepesquisa,proporcionandoare­
troaçãonecessáriaparaque
asorganizações
aprimoremseuspadrões,processoseprodu­
tos.ÉoquedizPrahaladsobreofatodequea
estruturadassociedadesdehoje
separececom
umacomunidadedeestranhos:convivemos
comoutraspessoas nomesmoprédio,mas na
conhecemosninguém. ComoadventodaIn­
ternet,usandoo
chat,podemosdescobrirpes­
soasquemoram
umandarabaixo donosso
prédioequecompartilhamamesmaopinião
queanossa.Muitasorganizaçõesequipamseus
vendedorescom
notebooksdotadosdesofisti­
cadossoftwaresquearmazenamdadosdaem-
Figura15.7.Acadeiadefornecedores(supplychain).

449. 432IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Interface
Produçáo/Logistica
Interface
MarketlnglLoglstlca
Figura15.8.InterfaceentreProdução,MarketingeLogística.
26
presaeatéarelação dosúltimospedidos.Ou­
trasorganizaçõesimplantamsoluçõesde cal!
centers
quesãosistemasespecializados para
atendertodotipodechamada portelefone
comoformademelhorarorelacionamento
comseusclientes.
4.Integrarosistemainterno comasentradase
saídas.
ComaInternet,asorganizaçõesestão
seconcentrandonomodelodigitaldefazer
negócios:
compram,vendem,pagam,infor­
mamesecomunicam comessenovoambien­
te.Bancoseórgãospúblicoscomeçaramaofe­
recerserviçosaosclientes,permitindoa
ob­
tençãodeinformações,oenviodedocumen­
tos.Arelaçãotorna-semaisintensa
quandoas
organizaçõesdecidemcasarsuasoperações
viaInternet,buscandomaiorrapidezeefi­
ciência
emseusprocessos,comreduçãode
custoseaumentodalucratividade,alémdepro­
dutoseserviçoscadavezmaisaprimorados
paraosseusclientes.
AInternetestáquebrandoparadigmas,tantonare­
laçãoempresa-cliente,conhecidacomoB2C(ou
b-to-c=businesstocustomer), quantonarelação
em-
Ainteligênciadonegócio
Todososdadosprovenientesdos
ladosnaorganização,bemcomo
nos(entradasesaídas)sãoarmazenados
em
grandesbasesdedados,conhecidaspor Data
Warehouse.
Essassãoestruturadasparapermitir
acessibilidade,análiseeconversãodosdados
eminformaçõesconsistenteseúteisquepodem
sercompreendidaseutilizadasportodosos
membrosparamelhorconduçãodosnegóciose
aumentodavantagemcompetitivadaorganiza­
ção.Trata-sedeintegrar
asdiversastecnologias
esuasimplementaçõesarespeitodofluxode
da­
dosparadentroeparafora.Essainteligência do
negócioétambémdenominada BusinessInfor­
mationManagement(BIM)
econstituiachave do
sucessodaorganizaçãoquepretendeingressar
nanovaeconomia.
Oumelhordizendo,naEra
Di­
gitaI.NaEradaInformação, asorganizaçõespre­
cisamsaberlidarcomaavalanchedeinfo
mquesebaseiamparaa
donegócio.

450. I
r
CAPíTULO15•TecnologiaeAdministração 433
Clientese
Consumidores
E-Business
Figura15.9.AssoluçõesdaEra Digitalparaoe-businessee-commerce.
~DICAS
mundodeinovação
AchegadadaEradaInformaçãotrouxe umnovo
contextodeadministraçãoeumaavalanchedepro­
blemasparaasorganizações.Pegouamaiorparte
dasorganizaçõestotalmentedespreparadasparaa
novarealidade.Avelocidadee aintensidadedas
mudançasvãoalém
doqueseesperava.Odiferen­
ciaientreoqueasorganizaçõesestãofazendoe o
quedeveriamfazertornou-seenormeeinultrapas­
sável.
27
Asolução?Recorreramedidasextremase
rápidasparaabusca
dasobrevivência,e da
exce­
Assim,começaramasurgir mo
presa-empresaconhecidacomo B2B(oub-to-b=bu­
sinesstobusiness),
agilizandotransações,aumentando
avelocidadedacomunicação,eliminandofronteiras,
reduzindocustosefacilitandoaformadefazernegó-.
cios.Todoesseprocessode
e-businesséfeitoporsis­
temasinformatizados,seguroseintegradosaosistema
degestãoorganizacional.Desdeasolicitaçãodacom-
praatéaautorizaçãodepagamentos,todososaspec­
tossãoregistradosduranteoprocesso.
Essasmodernasferramentasestãotrabalhando
umconceitonovo:afilosofiadequeabaseestánão
somente
naorganizaçãodoconhecimentodaem­
presa,mastambémem
comovisualizareutilizarto­
dasasinformaçõesinternaseexternasem
proldos
negócios,
paratornaraempresamaisprodutiva,di­
nâmicaecompetitiva.
Nenhumnegócioconsegue
viverisolado:é
comosecadaparteenvolvidafosse
umapeçade umgrandequebra-cabeçaqueprecisa
serencaixadacorretamente
paramontá-lo.Perma­
neceavisãosistêmica:oobjetivoéreduziraincerte­
zaeosriscos
nacadeiadefornecimento paraau­
mentaroníveldosserviços,osprocessos,dosesto­
quesetc.
e.E-business
oe-businessé omotordaNova
Ecol}omia.Dá-seo
nomedee-businessaosnegóciosvirtuaisfeitos por
meiodamídiaeletrônica.Essamídia,querecebeo
nomedeWeb(wideworldweb),estáproporcionan­
dotodasascondições paraumaenormemalhain­
terligadadesistemas-portaisdeintermediaçãode

451. 434IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
li1;Ç!lôl1ogiasemprefoiassociadaaosconceitOs
.a.U1'orrI8ç,âo,velocidade,precisãoerapidez.Até
ad,,'ehllodaInternetesuaincrível Cal)ac:idalde
írit~:>rl',r.n~'f"t"r organizaçõesepessoasa
atecnologiateveumpapel
de
fac:i1itadc:>ra
prc)cessc)sdenegócios.Agora, no
'ness,tecnologiatemoutro significac:1o:
rioambientedenegóciosemqueVdl.ld~Jd"~"'
QPortunidadesenoqualserãoreallízlid(ilS
S,28
póliosestatais(correioseempresasdetelefonia ou
detelecomunicações)oudeoperadorasprivadas.O
correioeletrônico
(e-mail)promovegruposdedis­
cussão,reuniõesvirtuais,tráfegodedocumentos
etc.Aliás,o
e-mailsemintermediáriossegueames­
madireçãododinheiroeletrônico (e-money),ou
seja,damoedadigitalquerepresenta ummeiode
pagamentovirtualeque
podedaravoltaao mundo
emmilésimosdesegundo.Issofazcomqueconcei­
tosclássicoseimperturbáveis,comobasemonetá­
ria,meiocirculante,níveldeliquidez
naeconomia
estejamacaminho
daaposentadoria.Aidadedigital
está
derrubandoconceitosclássicosecolocando em
seulugarnovosediferentesconceitosde ummundo
semfronteiras.Masnãoficaporaí.Graçasàsuain­
teratividade,
asIntranetsapresentampossibilidades
ilimitadase
podemcriarorganizaçõesbaseadas no
conhecimento,derrubandoasbarreiraseasparedes
internas,bem
comoromperasilhasde
informação,
fazendocomqueainformaçãoflualivremente no
negócios,sites paraasseguraropagamentodebens
eserviços,publicidadesatualizadasdinamicamente
comasúltimasnotíciasdejornaisoudesegmentos
demercados,sites
paraofertae procuradetodosos
tiposdebenseserviços,softwares
paraofertade
treinamentoeconhecimentoe
umainfinidadede
outrasaplicaçõestotalmenteinseridas
nagestãodas
organizações.Issosignificaquecadaorganização­
independentedoseu
tamanhoouáreadeatuação­
precisaconstruir
porsiprópriaouutilizarpormeio
deterceiros
umainfraestruturadehardwareesoft­
warequepermitaqueelase
mantenhaconectadaà
malha.Eissopassouasercondiçãoessencial para
participarativamentedasoportunidadesqueestão
surgindo
nomundodoe-business- compraseletrô­
nicas,parcerias,logísticavirtual,
produçãosobme­
didae
tudoomais.
A
TIproporcionouaInternet,aredemundialde
computadores,achamadainfoviaglobalousupe­
restradadeinformação,cujacapacidadedetráfego
permitequeo mundosetorneumaverdadeiraal­
deiaglobal.A
Internetpermiteque serecebaefor­
neçainformação,istoé,queseliguediretamentea
empresas,fornecedores,clienteseconsumidores
no
mundointeiroatravésde umsimplesmicro,inician­
doaEraDigital.Apartirda InternetsurgeaIntra­
net,quesãoredesinternasqueusamamesmatec­
nologiaeque
permitemacomunicaçãodiretaentre
empresas
oudentrodamesmaempresa.Elaéligada
àInternet,masprotegidadela porumprogramade
segurançaquepermiteaosusuáriosdarededomés­
ticanavegarem
naInternet,masimpedea entrada
deintrusosnoespaçovirtual dacorporação.A
Intranetfuncionasemaintermediaçãodos mono-
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AMIRAMAR
IsabelMenezestemoutrodesafiopelafrente.Cons­
truirummodelo denegóciosquepossaadaptar-se
dinamicamenteaosvoláteismercadosemquesua
empresaatua.Expansõesecontraçõesrápidassãoa
realidadedaempresa.Para
serumavencedora,aMi­
ramarprecisa
sercapazdeaprovietaraomáximoas
expansões
demercadoe perdero • 7 _
c:a.
trações.Paratanto,precisa ter~_••
doquecustosfixos.ParaCOI......,7lIio
necessáriastecnologiaet
Mli"f'i!llJJf4
terceirização.Comovocê''•.

452. CAPíTULO15·TecnologiaeAdministração435
TABELA15.2.Asconcepçõesdoserhumanonasteoriasadministrativas
TEORIAADMINISTRATIVA CONCEITODESERHUMANO
TeoriaClássica
TeoriaEstruturalista
TeoriaComportamental
HomemEconômico
HomemSocial
HomemOrganizacional
HomemAclministratívo
HomemOigital
CRONOLOGIADOSPRINCIPAISEVENTOSDAINFORMÁTICA
25(}()a.C-Oábaco(umsistemadebolasparacálculo)aparecenoOrienteMédiocomoinstrumentoparafacilitarastransações
comerciais.
1200 -Surgeoábacochinês,baseadonosistemadecimal.
1643 -BlaisePascalcriaumamáquinaparacálculo(parasomaresubtrair),movidapormecanismosderelojoaria.
1835 -CharlesBabbage,matemáticoinglês,idealizaumamáquinaprecursoradocomputador,inspiradanoteardeJacquard.
Usavacartõesperfuradosparadar"ordens"àmáquina,realizavaasquatrooperaçõesdeformaseqüencialetinha
estruturasemelhanteàdocomputador,comunidadearitméticaelógica,memória(baseadanoscartões),unidadede
comando,unidadedeentradaeunidadedesaída.
1886 -CriadaamáquinadecalculardeBurroughs.
1890 -Utilizadanatabulaçãodosresultadosdocenso,nosEstadosUnidos,amáquinaeletromecânica,inventadapelo
engenheiroHollerith(1860-1929).Usavacartõesperfuradosealeiturafeitaporagulhasquefaziamcontatoselétricos
pormeiodasperfuraçõesdoscartões.Ummostradorapontavaosresultados.
1896 -HermanHollerithfundaaempresaTabulatingMachineCompany,queem1917passaachamar-seIntemational
BussinessMachines(IBM).
1930 -AIBMconstróioDifterenceTabulatar,interligandoummultiplicadorIBM,umatabuladoraeumamáquinacontábil.
1939 -SurgeoCamplexTabulator,oprimeirocalculadoruniversal,usandorelêstelefônicosnaunidadecentral.
1945 -Surgeoprimeirocomputadoreletrônicoaválvulas,deprimeirageração.Anovatecnologia,aeletrônica,foiutilizadapor
doiscientistasdaUniversidadedePensilvânia,paraconstruiroEniac(ElectronicNymericalIntegratarandComputer),
comválvulasnolugarderelêstelefônicos.Pesava30toneladasetinha18milválvulas,gastandomuitaenergia.
1948 -CriadooSelectiveSequenceElectronicCalculatar(IBM-SSEC),com13.500válvulase21.400relêstelefônicos.
1948 -CriadofiaInglaterraumcomputadorInteiramenteeletrônico,oMADM(ManchesterAutomatic
1951 -lançadooprimeirocomputadorcomercial,oUNIVAC(UniversalAutamaticComputer).
1953 -AIBMlançaoIBM701,computadorcomercialdegrandeporte.
1956 -Criadoocomputadordesegundageração,comtransistores,detamanhomenoresemirradiarcalor.
1961
1970
1975
1981
-Criado(lcomputadorde
potência.AIBMlança()I
-
AApple
empresaslançam-se
- AIBMlança
(lseupri
omcircuitosintegradosmicrominiaturizados,depequenotamanhoemaior
altavelocidade.
oAppleli,o r pessoal,revolucionandoomercado.
ializaçãodemicrocomputadoresdemenorcusto.

453. 436IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
ét\.,;IJIIIUlétmaisnodinheiro,mas
uennte:mil1lfonma1çãotempoder.Antes
moinhodeventorepresenta­
prirnitil/oe amáquinaavapore a
111~lrcl:ll'alm aEraIndustrial.Oemblema
InflDrn1aç;âoenaentradadotercei­
Ainformática
éaresponsá­Cáf)italismlo,Éelaquedina­
prc).dlJtiviljaCle,competitividade,
fôtiª8;,iªEtÔr11inistrllçã,0dasorgani-
interiordasorganizaçõesederrubandoosgerentes
comofontesexclusivasemonopolizadorasdein­
formação.Oprincípalimpactodo
computadorfoi
criarfunçõesilimitadas
paraaspessoas.
f.Homodigitalis
JáqueaAdministraçãoCientíficaenfatizouo homo
economicus,
aEscoladeRelaçõesHumanasoho­
memsocial,oestruturalismo apontouohomemor­
ganizacional,aTeoriaComportamentalconduziu
ao
homemadministrativo,nãoédeestranharque
muitosautoresestejamfalando
dohomemdigital:
aquelecujastransações
comseumeioambientesão
efetuadaspredominantemente
porintermédiodo
computador.
Paraincrementaredinamizaraindamaisasuaredein­
ternadecomunicaçõesaGamaAssociadospretende
utilizarosmeiosproporcionadospelaInternetpara
criarasuaprópriaredeinterna,aIntranet.Comodire­
tordeplanejamentodaGama,comovocêpoderia
apresentarasvantagensdisso
àDiretoria?
li
Orecursocorporativoquedesempenhaopapel
maisimportante
nacriaçãodanovaorganizaçãoé a
zaçõeseresporlde
mercado,quenãoseriapo
xões
entreosagentes
ec()nêmíl:::os
mundotodo.Ovolumecrescente
zandooplanetanavelocida,deda
IU2:
seMIpiOI
zaravidahumana em
informáticareside noespel:aclLlla,aumento
emtodasasoperações
tica
éumpoderosoinstrulmento
zaçãodas infclrmaçêies.
TI.Portrásdela,estáocomputador. Contudo,sali­
entaCrainer
29
aTInãoconseguiuaindagerarosbe­
nefíciosdeprodutividadeedesempenhoprojetados
pelasorganizações.
Asrazõessãomuitas:
1.Aprimeira.Osadministradorestêmuma
compreensãolimitadadoqueaTIpode
proporcionaràsuaorganização. Quase
sempreestãopreocupadosapenascomre­
duçãodecustoseeconomias. Queremredu­
zirtarefasepessoas.O
pioréqueastarefasa
seremeliminadasouautomatizadasquase
sempresãoasqueenvolvemcontatodireto
comosclientes.
2.Asegunda.ATIégeralmenteusadanastare­
fas
erradas,comoummeiodecoletardados
esustentarprocessoscomestatísticas.O
foco
noprocessamentodedadosjáera.A TI
émuitomaisdoqueumaferramentapara
coletardadosquesetransformameminfor­
mações.
3.
Aterceira.Quasesempreelase transformou
emmaisumafunçãonaorganização,quando
deveriaser umrecursoàdisposiçãodetodos.
Emvezdeautomatizartarefas,a
TIdeveria,aci­
madetudo,informar aspessoas.
30

454. •CASO
ADIGITALEQUIPMENTCORPORATION
31
Osacionistasda DEC-siglacomoéconhecidaaDigi­
taiEquipmentCorporationnomercadointernacional
decomputadores,-têmrecebidoboasnotícias.A
companhiavoltouaoperarcomlucroeseufaturamen­
toanualultrapassou15bilhõesdedólares.Ovalorde
mercadodacompanhiadeBoston,
cujonomeestáas­
sociado
àinvençãodosminicomputadores,ultrapas­
souUS$8bilhões.Tempodefesta.
A
DECrepresentaumcasoderessurreiçãodeuma
empresaqueestavaemquedalivre,combilhõesde
dólaresacumuladosemprejuízosemumaseqüência
funestadeseteanosseguidosnovermelho,quando
asdespesascresciammaisrapidamente
doqueasre­
ceitas.Todosadavamcomomorta.
O
novopresidente,RobertPalmer, começouvi­
randoamesa.Aplicoutodooreceituráriodepraxe
para
salvarodefunto:demitiucercade60.000pes­
soas-metadeda forçadetrabalhodacompanhia-,
reduziua estruturaorganizacionaleliminandoníveis
hierárquicos(downsizing), cortoufundoasdespe­
sas,desbastouosváriosramosdaempresaatére­
duzi-Iaaoseu
núcleoessencial(corebusiness),pro­
moveutrêsreestruturaçõessubseqüentes,cada
uma
delasemdireçãoopostaàreestruturaçãoante­
rior.
Comoasobrevivênciadaempresaestavaem
jogo,Palmernão podiaesperaratésaberexatamen­
teoquefazer.Simplesmente, tinhadefazeralgo.E
grande.
Osprocessosdereengenharianãoresolverammu­
ito.Osseusfamososminicomputadores
VAXperdiam
mercadoe amarca
DECcontinuavaanônimanomer­
cadodecomputadorespessoais.Acompanhiaque
haviarevolucionadoacomputaçãonadécadade
1970,criandoaprimeiraalternativabarataaosgran­
descomputadores(mainframes)daIBM,pareciasem
fôlegoparachegaraonovomilênio.Palmerprocurou
atuarfirmeemduasfrentesdistintas:sistemasaber­
tosealiançasestratégicas.
Comarevoluçãodosmicros,desencadeou-seno
mercadodeinformáticaumatendênciaàpulveriza­
ção
deprodutoresdeprogramasedecomputado­
res.As empresasquedesejavamum certotipode
CAPíTULO15• TecnologiaeAdministração 437
soluçãopassarama buscarnomercadoacombina­
çãodesoftwareehardwarequeoferecessemelhor
preçoedesempenho.ADECestivera caminhando
emsentidoinverso,fornecendominicomputadores
comprogramasexclusivos,quesófuncionavamem
suas
própriasmáquinas.Erauma soluçãototal,cara
edatada.Era
necessáriolevaraempresaaomerca­
doaberto.
Aconseqüênciapráticadessapercepçãofoiabus­
ca
poraliançasestratégicas.Comoeraincapazde
competircomavariedadedesoluçõesoferecidapelo
novomercado,a
DECconcentrou-senaproduçãode
computadoresepassoua buscarparceirosnaárea
desoftwareeequipamentosperiféricos.Osucesso
com
queessapolíticafoiimplementadaé aprincipal
razão
dobomdesempenhodacompanhia.Apolítica
dealiançascomeçoucomavenda
àOracle,maiorpro­
dutoramundialdeprogramasparaarmazenamentode
informações,asuabem-sucedidalinhadeprogramas
debancosdedadosRDB,recebendoemtrocaaga­
rantia
dequeaOracleadaptariaseus produtosaos
novoscomputadoresdaDEC.Resultado:a
DECven­
deumilharesdecomputadoresdedicados
àformação
debancodedados,aovalorunitáriodeUS$100.000
cada.Namesmadireção,adetransformarconcorren­
tesemaliados,a
DECpassouseus discosrígidosà
Quantum.Outraaliançaestratégicafoifirmadacoma
Microsoft,adaptandoatotalidadedesualinhadepro­
dutosaosprogramasdaMicrosoft.Dona domercado
deprogramasparacomputadoresdemesa,aMicro­
softencontravaresistêncianomercadoderedescor­
porativas.
Éexatamenteondeestáofilédainformáti­
ca.A
Microsofttreinoucentenasdetécnicosevende­
doresda
DEC-inclusiveno Brasil-paradarsuporte à
sualinhadeprodutos.

455. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
IQuestões
1.QualaatuaçãodaDECemhardwareeemsoft­
ware?
2.ComovocêcaracterizariaaestratégiadaDEC para
sairdosufoco?
3.Qualseriaonúcleoessencialdonegócio
(corebusi­
ness)
daDEC?
4.
Comovocêvêomercadodeinformática?Quais as
característicasquedevepossuirumaempresapara
operarnessemercado,emtermosdesistemaaberto?
IResumo
1.Emboraseja umaciênciarecente,aCibernéti­
ca
proporcionouprofundainfluênciasobrea
Administração,nãoapenasemtermosdecon­
ceitoseidéias,masprincipalmentepelosseus
produtoscomomáquinasinteligentesecom­
putadores.
2.AlgunsconceitosdaCibernéticaultrapassaram
suasfronteiraseforamincorporados
àteoria
administrativa:oconceitodesistemae arepre­
sentaçãodesistemaspormeiodemodelos.Ou­
trosconceitos,comoentrada,saída,caixane­
gra,retroação,homeostasiaeinformaçãosão
usadoshojenalinguagemcomumdateoriaad­
ministrativa.A
TeoriadaInformaçãopropor­
cionaumavisãoampladosfenômenosdeinfor­
maçãoecomunicaçãodentrodasorganizações.
3.Assim,aCibernética
trouxeumasériedecon­
seqüênciaseinfluênciasmuitopoderosasso­
breaAdministração,
comoaautomaçãoe a
informática.
IReferênciasBibliográficas
1.NorbertWiener,Cybernetics;arContraland
CommunicationintheAnimalandTheMachine,
Cambridge,Mass., TheTechnologyPress ofMas­
sachusettsInstitute
ofTechnology,1948.
2.JohannvonNeumanneOskarMorgenstern, The­
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UniversityPress,
1947.
3.ClaudeE.Shannone WarrenWeaver,TheMathe­
maticalTheory
ofCommunication,Urbana,Ill.,
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4.Ludwig vonBertalanffy,"TheTheoryofOpen
SystemsinPhysics andBiology",Science,voI.111,
p.23-28,1947.
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Thinking byMachine:AStudy ofCybernetics,Bos­
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6.Ludwig vonBertalanffy,"TheTheoryofOpen
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7.ClaudeE.ShannoneWarrenWeaver,TheMathe­
maticalTheory
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York,JohnWiley&Sons,Inc., 1956.
9.Ludwig vonBertalanffy,TeoriaGeraldosSiste­
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10.StaffordBeer, CibernéticaeAdministraçãoIndus­
trial,
RiodeJaneiro, ZaharEd.,1969,p.25.
11.StaffordBeer, CibernéticaeAdministraçãoIndus­
trial,op.cit.,
p.28.
12.MartinK.Starr,Management:AModernAppro­
ach,
NovaYork,HarcourtBraceJovanovich,Inc.,
1971,p.32-33.
13.N.R.Ashby,"AdaptationintheMultistable
System",in
SystemsThinking, F.E.Emery(ed.)
Middlesex,PenguinBooks,
1972.
14.WalterB.Cannon,TheWisdom oftheBody, Nova
York,W. W.Norton&Company,Inc., 1939.
15.WalterB.Cannon,TheWisdom oftheBody,op.
cit.,
p.20e24.
16.IsaacEpstein,"Informação", inEnciclopédiaAbril,
SãoPaulo,Ed.Abril,p. 2556.
17.Claude E.ShannoneWarrenWeaver,TheMathe­
maticalTheory
ofCommunication,op. cito
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N.Trefethen,"TeoriadasInformações",inPesqui­
saOperacionalcomoInstrumento deGerência,São
Paulo,Ed.EdgardBlücher,
1966.
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Mathernatics",
Commentary,voI.14,p.274-284,1952.
20.AbrahamKaplan,"SociologyLearnstheLanguage
ofMathematics",op. cit.,p.169.
21.NorbertWierner,Cibernética,SãoPaulo,Ed.Polí­
gono,
1970.
22.JohnJ.Donovan,TeSecondIndustrialRevolu­
tion:Reinventing
yourBusinessontheWeb,
UpperSaddleRiver,PrenticeHall,
1997.
23.Eliminarestareferênciae remunerarasindicações
posteriores.
24.EfraimTurban,
R.KellyRainer,Jr. &RichardE.
Porter,AdministraçãodeTecnologiadaInformação,
RiodeJaneiro,EditoraCampus,
2003,p.243-282.
25.Eliminarestareferênciae remunerarasindicações
posteriores.

456. 26.BaseadoemEfraimTurban, R.KellyRainer,Jr. &
RichardE.Porter,AdministraçãodeTecnologia
daInformação,
op.cito
27.JerryYoramWind&JeremyMain,DrivingChan­
ge:
HowtheBestCompaniesarePreparingforthe
21
st
Century,NovaYork,TheFreePress,1998.
28.JohnJ.Donovan,TheSecondIndustrialRevolu­
tion,
op.cit.,p.95-151.
29.StuartCrainer,KeyManagementIdeas:Thinkers
thatChangedtheManagementWorld,Londres,
PearsonEducation,1999.
30.R.A,D'Aveni,Hypercompetition, NovaYork,
TheFreePress,1994,p.xiii-xiv.
31.IvanMartins, "ComoLázaro,aDECVoltou",
Exame,Ediçãon
Q
611,5dejunhode1996,p.
52-53
IGlossárioBásico
AUTOMAÇÃO é aoperaçãoautomáticade umsistema,
processo
oumáquina.Significaatransferênciadas
operaçõesdecontrole,regulagemecorreção
dopro­
cesso
paraequipamentosquesubstituemotrabalho
intelectual
dohomem,possívelcomainvençãodos
computadores,servomecanismosereguladorescomo
desenvolvimentodacibernética.
CADoucomputeraideddesign éumatécnicacomputa­
dorizadaparadesenharnovos
produtosoumodificar
osprodutosexistentes
ousimularcondiçõesqueafe­
tamosdesenhos.
CAMoucomputeraidedmanufacturing éumatécnica
queutilizacomputadoresparaplanejareprojetarpro­
gramasdeproduçãoeequipamentos.
CIBERNÉTICAé oestudodocontroleedacomunicação
noanimale namáquina,segundo NorbertWienerem
seulivro
Cybernetics(1948).Constitui umramoda
teoriadainformaçãoquecomparaossistemasdeco­
municaçãoecontroledeaparelhosproduzidospelo
homemcomaquelesdosorganismosbiológicos.
COMPUTADOR é oaparelhoeletrônico dotadodepla­
casecircuitosqueproporcionamesquemaslógicosde
raciocínioememória,capazdeaceitareinterpretar
dados,efetuaroperaçõeserelatarosresultadosdessas
operações.
COMUNICAÇÃO é ofenômenopeloqual umemissor
enviaumamensagema
umdestinatárioevice-versa
pormeiode umprocessodetransmissãoerecepção
atravésde
umcanalqueosseparafisicamente.
CAPíTULO15•TecnologiaeAdministração
CONHECIMENTO é ainformaçãocoordenadaesiste­
matizada.
CONTROLE é osubsistemaqueasseguraqueosistema
funcione
dentrodanormalidadeeque assuasativida­
desestejamalcançandoosresultadosesperados.
ENTRADA(/NPUT)sãoosrecursosrequeridosparaa
operação
oufuncionamentode umsistema.
ENTROPIAcorrespondeà
2"leidatermodinâmicaesig­
nificaatendência
dosistemaparaaperdadeenergiae
conseqüentedesagregação,degradaçãoedesapareci­
mento,
quandoessaperdaémaiordoquesuacapaci­
dadedemanutenção.
EQUILíBRIOéumestadodeestabilidade dosistemade
forças
emumsistema.Umsistemaestáemequilíbrio
quandotodasassuasvariáveispermanecemimutáveis
emdeterminadoperíodo.
EQUILíBRIODINÂMICO videhomeostasia.
HARDWARE é omesmoquesistemafísico ouconcreto
compostodemáquinaseequipamentos.
HOMEOSTASIA é oestadodeequilíbriodinâmicoque
permiteaosistemamanterseufuncionamentoestável
apesardasflutuaçõesambientais.
INFORMAÇÃO éumconjuntodedadoscom umsignifi­
cadoespecífico.
INFORMÁTICA é aáreaquecuidadacoleta,processa­
mento,acumulaçãoedistribuiçãodainformação.
INTELIGÊNCIAARTIFICIAL é acapacidadedocomputa­
dordecumprirtarefasdemaneirainteligente, ouseja,
pormeiodaaprendizagemedatomadadedecisões.
INTERFERÊNCIA é oestímuloqueconcorrenegativa­
mente
comamensagemquantoàatençãododecodifi­
cador/destinatário.
MENSAGEM éumainformaçãocodificadaqueafon­
te/emissorpretendecompartilharcomoutros.
PROCESSAMENTO (THROUGHTPUT) é ofunciona­
mento
internodeumsistema
REDUNDÂNCIA é arepetiçãodamensagemparaque
suarecepçãocorretasejagarantida.
Éutilizadapara
neutralizaroruído.
RETROAÇÃO (FEEDBACK)éummecanismopeloqual
partedaenergiadesaídade umsistemavoltaàsua
entradanosentidodealterá-la.Étambémdenomi­
nadaservomecanismo,retroalimentaçãooureali­
mentação.
ROBÓTICAé oestudododesenvolvimentoedouso
de
robôs.Umrobôéumartefatomecânicoconstruí­
doparadesempenhartarefasrepetitivaseficiente­
mente.

457. 440IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
RuíDOé aquantidadedeperturbaçõesindesejáveisque
tendema
deturparealterardemaneiraimprevisívelas
mensagenstransmitidas.
SAíDA(OUTPUT)sãoosresultadosdiretosde umsiste­
ma,
ouseja,o produtofinalde umsistema.
SEMÂNTICA éosignificadodaspalavras.
SINERGIAéquandoaspartesintegradasde umsistema
produzemumresultadomaior doqueasomadeseus
resultadosparticulares.
Éoefeitomultiplicador em
que2+2émaiordoque4.
SISTEMAéumconjuntodepartesinterdependentesque
funcionamcomoumatotalidadeparaalgumpropósito.
SISTEMADEINFORMAÇÃO éumconjuntodepessoas,
dadoseprocedimentosquetrabalhamjuntos
parares­
taurar,guardar,processaredisseminarinformação
paraapoiara tomadadedecisãoe ocontrole.
SOFTWARE éomesmoquesistemaabstratoeconceitu­
alcompostodefilosofias,políticasediretrizesdaor­
ganização,ouentão,programaseaplicativosdestina­
dosaocomputador.
SUBSISTEMA éumsistemaquefazpartede umsistema
maIOr.

458. •ProporcionarumavisãodainfluênciadastécnicasmatemáticassobreaAdministra­
ção,principalmentesobreoprocessodecisório.
MostraraaplicaçãodemodelosmatemáticosemAdministração.
Introduzirosconceitosdepesquisaoperacionalesuastécnicas.
•Apresentaromovimentopelamensuraçãoepelaqualidade.
•AsorigensdaTeoriaMatemáticadaAdministração.
•Oprocessodecisório.
OsmodelosmatemáticosemAdministração.
•ApesquisaOperacional.
Aestratégiaorganizacional.
Anecessidadedeindicadoresdedesempenho.
Aapreciaçãocrítica
daTeoriaMatemática.
•CASOINTRODUTÓRIO
SUPERMERCADOS HIGHTECH
RicardoMontesdirigecomoumtimoneiroumafamo­
sacadeiadesupermercados.Onegócio
éaltamente
competitivoesujeitoachuvasetrovoadas.Ricardo
é
muitoexigenteeprecisaterumaempresaenxuta,ágil
eelásticaparaenfrentarintensasflutuaçõesdemer-
ATGArecebeumuitascontribuiçõesdaMatemática
sobaformademodelosmatemáticosparaproporcio­
narsoluçõesdeproblemasempresariais.Muitasdeci­
sõesadministrativassãotomadascombaseemsoluções
cadoemfunçãodaconjunturaeconômica.Paratanto,
deveprivilegiaraeficáciae obaixocustooperacional.
Issoolevouatentarpromoverumaverdadeirarevolu­
çãoempresarial.ComoRicardopoderialevaradiante
oseuprojeto?
contidasemequaçõesmatemáticasquesimulamsitua­
çõesreaisqueobedecemacertas
leisouregularidades.
A
TeoriaMatemáticaaplicada àsoluçãodos pro­
blemasadministrativos éconhecidacomoPesquisa

459. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Operacional(PO).A denominaçãoPOconsagrada
universalmenteégenéricaevaga.A
TeoriaMate­
máticanãoépropriamenteumaescola-tal comoa
TeoriaClássicaouTeoriadasRelaçõesHumanas­
masumacorrentequelocalizamosemváriosauto­
resqueenfatizamoprocessodecisórioe o
tratamde
modológicoeracionalatravésde umaabordagem
quantitativa,determinísticaelógica.
A
maioraplicaçãodaTeoriaMatemáticareside
nachamadaAdministraçãodas Operações-deno­
minaçãodadaaváriosassuntos daTeoriaMatemá­
tica
.:....emorganizaçõesde manufaturaedeserviços
envolvendoatividadesrelacionadas
comprodutos
ouserviços,processosetecnologia,localizaçãoin­
dustrial,gerenciamento
daqualidade,planejamen­
toecontrolede operações.
1
Ostemasmais tratados
pelaAdministraçãodas Operaçõessão:
1.Operações.Focalizandoosprocessosproduti­
voseprodutividade,especialmente
quandoa
globalizaçãoestá
impondoprodutosmundiais
(comoo
carromundialcujoscomponentessão
fabricados
emdiferentespaíses domundo).
2.Serviços.Tratandodesistemasdeoperações
deserviços.
3.Qualidade.Envolvendoo tratamentoestatís­
tico
daqualidade,a melhoriacontínua,pro­
gramasdequalidade totalecertificaçãoda
ISO.
4.Estratégiadeoperações. Definindooalinha­
mentoestratégicoe a naturezaestratégicada
administraçãodasoperações.
5.Tecnologia.Autilizaçãodocomputadorna
administraçãodasoperações.
A
TeoriaMatemáticasurgiunateoriaadministrati­
vaa
partirdecincocausas:
1.OtrabalhoclássicosobreTeoriadosJogos de
VonNeumanneMorgenstern(1947)ede
Wald
(1954)eSavage(1954)paraateoriaesta­
tísticadadecisão.Acontribuiçãode
H.Raiffa,
R.Schalaifere R.Howardfoifundamental.
2
2.Oestudodoprocessodecisório porHerbertSi­
mon,entãoumautorbehaviorista,e osurgi­
mentodaTeoriadasDecisõesressaltarama
importânciamaisdadecisãodoquedaação
dela
decorrentenadinâmicaorganizacional.
A
tomadadedecisãopassouaser considerada
decisivanosucessode todosistemacooperati­
vo,queé aorganização.
3.
Aexistênciadedecisõesprogramáveis: Simon
3
definiraasdecisõesqualitativas(não-progra­
máveise
tomadaspelohomem)easdecisões
quantitativas(programáveise
programadas
paraamáquina).Apesar dacomplexidadedo
processodecisórioedasvariáveisenvolvidas,
certasdecisões
podemserquantificadasere­
presentadaspormodelosmatemáticoseope­
racionalizadas
porcomputador.
4
4.Ocomputadorproporcionoumeiosparaapli­
caçãoedesenvolvimentodetécnicasmatemá­
ticasmaiscomplexasesofisticadas.
5.ATeoriaMatemática surgiucomautilização
daPesquisaOperacional(PO) nodecorrerda
SegundaGuerraMundial.Osucessodométo­
docientíficonocampodaestratégiamilitar
fez
comqueaPOfosseutilizadaemorganiza­
çõespúblicaseprivadasa
partirde1945.A
TeoriaMatemáticapretendeucriarumaCiên­
cia
daAdministraçãoembaseslógicasemate­
máticas.Acabou
produzindoachamada
Administraçãode Operaçõesfocadanaadmi­
nistração
demanufaturaedeserviços.
A
TeoriaMatemáticadeslocaaênfase naaçãopara
aênfasenadecisãoqueaantecede.Oprocessodeci­
sórioé oseu
fundamentobásico.Constituio campo
deestudodaTeoriadaDecisãoqueéaquiconside­
radaumdesdobramentodaTeoriaMatemática.A
tomadadedecisãoé o pontofocaldaabordagem
quantitativa,istoé, daTeoriaMatemática.A toma­
dadedecisãoé estudadasobduasperspectivas:a do
processoe a doproblema.
5
1.Perspectivadoprocesso. Concentra-senaseta­
pas
datomadadedecisão.Dentrodessapers-

460. pectiva,oobjetivoéselecionaramelhoralter­
nativadedecisão.Focalizaoprocessodecisó­
riocomo
umaseqüênciadetrêsetapassimples:
a.Definiçãodoproblema.
b.Quaisasalternativaspossíveisdesolução
doproblema.
c.Qualé a melhoralternativadesolução(es­
colha).
Aperspectiva
doprocessoconcentra-se naes­
colhadentreaspossíveisalternativasdesolu­
çãodaquelaque
produzamelhoreficiência.
Suaênfaseestá
nabuscadosmeiosalternati­
vos.
Éumaabordagemcriticada porsepreo­
cuparcomoprocedimentoenãocomocon­
teúdodadecisão.Hámodelosmatemáticos
que
retratamasopçõesdedecisõesaseremto­
madasequevariamdesdearacionalidade
(meiosvisandoobjetivos)atéairracionalida­
de(escolhasbaseadasememoçõeseimpulsos
irracionais
).
2.Perspectivadoproblema. Estáorientada
paraaresoluçãodeproblemas.Suaênfase
está
nasoluçãofinaldoproblema.Essapers­
pectivaécriticadapelofatode nãoindicar
alternativasepelasuadeficiênciaquandoas
situações
demandamváriosmodelosdeim­
plementação.Naperspectivadoproblema,
otomadordedecisãoaplica métodosquan­
titativosparatornaroprocessodecisórioo
mais
racionalpossívelconcentrando-sena
definiçãoe noequacionamentodoproble­
maaserresolvido.Preocupa-se comaeficá­
cia
dadecisão.
CAPíTULO16·TeoriaMatemáticadaAdministração
443
Paraa TeoriadaDecisão,todoproblemaadmi­
nistrativoequivalea
umprocessodedecisão.Exis­
temdoisextremosdedecisão:asdecisõesprogra­
madaseasnão-programadas.
6
Essesdoistiposnão
são
mutuamenteexclusivos,masrepresentamdois
pontosextremosentreosquaisexisteumagama
contínuadedecisõesintermediárias.
verdadeirare
adedecisão.Aanálisem
apesquisaoperacional,oprocessamentodeda-
dos,aanálisedesistemas,asimulaçãopelocom­
putadoreossistemasdeintegraçãodonegócio
sãotécnicasutilizadas
emoperaçõesprogramadas
queanteseramexecutadaspelopessoaldoescri­
tório. Ocomputadorassumiuotrabalhodoho­
mem,estáassumindoodamédiaadministraçãoe
logomaisassumiráodaaltadireção,produzindo
decisõesprogramadasquegovernarãoaempresa.
Aautomaçãoe aracionalizaçãodadecisãoestão
conduzindoasistemasestruturadosquepermitem
diagnósticoesoluçãointegradadeproblemasde
formaanalíticaeobjetiva.
Éoquevimosnoúltimo
capítulocomo
CRM(ConsumerRe/ationshipMana­
(SupplyChain
EXERcIcaoosestoquesdaCustomCar
LedaJardimtrabalhanaCustomCar,umaconcessio­
náriadeautomóveis.
Umdosproblemasqueaaflige é
odedefiniçãodeestoquesdecarrosedeauto-peças
QUADRO16.1.Característicasdasdecisõesprogramadas enão-programadas
7

461. 444IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
F A E P c v o
o
Modelossãosimplificaçõesdarealidade
Emsíntese,osmodelosrepresentamsimplificí1l~
çõesdarealidade.Suavantagemresidenisso:ma"
nipulardemaneirasimulada ascomplexassitua"
çõesreaispormeio desimplificaçõesdarealidade.
Sejammatemáticos
oucomportamentais,osmo­
delosproporcionam
uminstrumentovaliosodetra­
balhoparaaadministraçãolidarcomproblemas.
Umproblema
éumadiscrepânciaentreoque é
(istoé,arealidade)e oquepoderiaoudeveria
ser(isto
é,valores,metaseobjetivos).8Aorganiza­
çãodefronta-secomumavariedadede
prClble~m~l.s
emdiferentesgrausdecomplexidade.
maspodemserclassificadosemprc)ble~mê~$
turadosenão-estruturados.
9
~DICAS
veis- comoosestadosdanatureza,açõespossíveis
epossíveis
conseqüências-sãoconhecidas.
Oproblemaestruturadopodesersubdividido
emtrêscategorias:
10
Retroaçãoparaoambiente
E
Enl-Pnl-Cn13
An• E
2n
--P
Zn
---C2n V
3
E--P-.--C
nn nn nn
E
E
l1-P
l1
-••••Cl1~
A, E'2---P
,2
--.-C
12~ V
,
E
,n
--P1n---·C
1n
E
E21-P21-C21~
A./E22--·-·P22---C22~ V
2
E
2n
~- P
Zn
--C
2n
p
Figura16.1.Fluxogramadoprocessodecisório.
ATeoriaMatemáticaprocuraconstruirmodelos
matemáticoscapazesdesimularsituaçõesreais na
empresa.Acriaçãode modelosmatemáticosfocali­
zaaresoluçãode
problemasdetomadadedecisão.
O
modeloéarepresentaçãodealgo ouopadrãode
algoaserfeito.
Épormeiodomodeloquesefazre­
presentações
darealidade.NaTeoriaMatemática,
omodeloéusadocomosimulaçãodesituaçõesfu­
turaseavaliação
daprobabilidadedesua ocorrên­
cia.O modelodelimitaa áreadeaçãode maneiraa
proporcionaroalcancede umasituaçãofuturacom
razoávelesperançadeocorrência.
ModelosMatemáticos
emAdministração
paraassegurarasoperaçõescotidianasdaempresa.
Ledaconhecebemosvolumesmensaismédiosde
vendasdosdiversosmodelosdecarrosedaenorme
variedadedeauto-peças.Como
osvaloresunitários
sãoelevados,nãodevehaverestoquesdesnecessári­
oseneminsuficientes.Comoelapoderiaaplicarmode­
losmatemáticosnadefiniçãodessesestoques?
FatoresProblemasAlternativasEfeitosdasProbabilidadeClassificaçãoEscolha das
Decisão
ambientais desoluçãoalternativasdequecadadosefeitos, melhores
efeitoocorraconformesuaaItemaIivas
probabilidade
a.Problemasestruturados
Umproblemaestruturadoéaquelequepodeser
perfeitamentedefinidopoissuasprincipaisvariá-
a.Decisõessobcerteza.Asvariáveissãoconheci­
dase arelação
entreasaçõesesuasconse­
qüências
édeterminística.
ar

462. b.Decisõessobrisco. Asvariáveissãoconhecidas
e arelaçãoentreaconseqüênciae aaçãoéco­
nhecidaemtermosprobabilísticos.
C.Decisõessobincerteza. Asvariáveissãoconhe­
cidas,masasprobabilidades
paraavaliara
conseqüênciade
umaaçãosãodesconhecidas
ounãosãodeterminadas comalgumgraude
certeza.
b.Problemasnão-estruturados
Oproblemanão-estruturadonão podeserclara­
mentedefinidopois
umaoumaisdesuasvariáveisé
desconhecida
ounãopodeserdeterminadacomal­
gumgraudeconfiança.Omodelomatemático pode
tratarosproblemasestruturadosenão-estruturados
comvantagens,pois:
ll
CAPíTULO16·TeoriaMatemáticadaAdministração
a.Permitedescobrire entenderosfatosde uma
situação,melhordoquepermitiriaumades­
criçãoverbal.
b.Descobrerelaçõesexistentesentreosvários
aspectos
doproblemaquenãotransparece­
riam
nadescriçãoverbal.
c.Permitetratardoproblemaemseuconjuntoe
considerartodasasvariáveisprincipaissimul­
taneamente.
d.Ésusceptíveldeampliação poretapaseinclui
fatores
abandonadosnasdescriçõesverbais.
e.Utilizatécnicasmatemáticasobjetivaselógicas.
f.Conduzaumasoluçãoseguraequalitativa.
g.Permiterespostasimediataseemescalagigan­
tesca
pormeiodecomputadoreseequipa­
mentoseletrônicos.
-
Figura16.2.Continuumcerteza-incerteza.12
TABELA16.1.Osproblemas(estruturados enão-estruturados)easdecisões(programadas e
não-programadas)13

463. 446IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
c.Tiposdedecisão
Emfunçãodosproblemasestruturadosenão-estru­
turados,astécnicasde
tomadadedecisão-progra­
madasenão-programadas
-funcionamdaseguinte
maneIra:
EXERCíCIOACompanhiaKapadeCimento
Algunsproblemasoperacionaisdasempresaspodem
serresolvidospormeiodemodelosmatemáticos.A
CompanhiaKapadeCimentopossuiumafábricatotal­
menteautomatizada,ondeoproblemafundamental
é
definiraprodução(saída ouresultadoemtermosde
toneladasdecimento)e otempodeprocessamento
(emtermosdehoras
oudiasdetrabalho). Emfunção
dessasduasvariáveis,pode-secalcularosinsumos
(entradas)necessários,comomatérias-primas,eletri­
cidade,mão-de-obra,equipamentosetc.Comovocê
poderiaaplicaraTeoriaMatemáticanessecaso?
ifji
PesquisaOperacional
OramodaPesquisaOperacional(PO)descende-sob
váriosaspectos-daAdministraçãoCientífica
àqual
acrescentoumétodosmatemáticosrefinadoscomoa
tecnologiacomputacionaleumaorientaçãomaisam­
pla.
14
Ambastêmemcomumasuaaplicaçãoaonível
operacional.APOadotaométodocientíficocomo
estruturaparaasoluçãodosproblemas,comforteên­
fasenojulgamentoobjetivo.Osautoresdaescolama­
temáticaprovieramdamatemática,daestatística,da
engenhariaedaeconomiaepossuemumaorientação
técnico-econômica,racionalelógica.
Asdefiniçõesde POvariamdesdetécnicasmate­
máticasespecíficasatéo
métodocientíficoemsi.
Emgeral,essasdefiniçõesincluemtrêsaspectosbá­
sicoscomuns
àabordagemde POàtomadadedeci­
sãoadministrativa:
16
1.Visãosistêmicadosproblemasaseremresol­
vidos.
2.Uso
dométodocientíficonaresoluçãode pro­
blemas.
3.Utilizaçãodetécnicasespecíficasdeestatísti­
ca'probabilidadeemodelosmatemáticospa­
raajudaro tomadordedecisãoaresolvero
problema.
A
POfocalizaaanálisedeoperaçõesde umsiste­
maenãoapenascom umproblemaparticular.A PO
utiliza:
1.Aprobabilidadenaabordagemde
POparade­
cisõessobcondiçõesderiscoedeincerteza.
2.Aestatísticanasistematizaçãoeanálisededa­
dos
paraobtersoluções.
TABELA16.2.Ostiposdedecisão eastécnicasdetomadadedecisão 15

464. ~DICAS
APOéumateoriadadecisãoaplicada
APOéconsideradaumateoriadadecisãoaplíca~
da:"utilizameioscientíficos,matemáticosoulógi­
cospararesolverproblemasqueseapresentam
quandooexecutivoprocuraumraciocínioeficaz
paraenfrentarseusproblemasdedecisão".17"No
seusentidomaisamplo,a
PO
éaaplicaçãodemé­
todoscientíficos,técnicascientíficaseinstrumen­
toscientíficosaproblemasqueenvolvemopera­
çõesdesistemas,demodoamunirosexecutivos,
responsáveispelasoperações,desoluçõesótimas
paraosproblemas."18Aabordagemde
POincor­
poraaabordagemsistêmicaaoreconhecerqueas
variáveisinternaseexternasnosproblemasdecisó·
ri(,jssãointer-relacionadaseinterdependelltes.
3.Amatemática naformulaçãodemodelos
quantitativos.
POé
"aaplicaçãodemétodos,técnicaseinstru­
mentoscientíficosaproblemasqueenvolvemas
operaçõesde
umsistema,de modoaproporcionar,
aosquecontrolamosistema,soluçõesótimas
parao
problema
emfOCO".19Elase"ocupadeoperações
de
umsistemaexistente...",isto é,"materiais,ener­
gias,pessoasemáquinasjáexistentes...
".2o"Oobje­
tivo
daPOécapacitaraadministraçãoaresolver
problemase
tomardecisões."21Emborahajadiver­
sidadenasdefiniçõessobreaPO,
háunanimidade
quantoaoseuobjetivo:fornecersubsídiosracionais
paraatomadadedecisõesnasorganizações.Ela
pretende
tornarcientífico,racionalelógicoopro­
cessodecisórionasorganizações.
Ametodologia
daPOutilizaseisfases:
22
1.Formularoproblema.Comaanálisedosiste­
maeseusobjetivosedasalternativasdeação.
2.
Construirummodelomatemáticopararepre­
sentar
osistema.Omodeloexpressaosistema
comoumconjuntodevariáveis,dasquais
uma,pelomenos,estásujeitaacontrole.
3.Deduzirumasolução domodelo.Asolução
ótimade
ummodelopormeiodoprocesso
analítico
oudoprocessonumérico.
CAPíTULO16• TeoriaMatemáticadaAdministração
4.Testaromodeloe asolução. Construiromode­
loquerepresentearealidadeequedeveserca­
pazdeprevercomexatidãooefeitodasmudan­
çasnosistemae aeficiênciageraldosistema.
5.Estabelecercontrolesobreasolução. Asolu­
çãode
ummodeloseráadequada enquantoas
variáveisincontroladasconservaremseusva­
lorese
asrelaçõesentreasvariáveis semanti­
veremconstantes.
6.Colocarasoluçãoemfuncionamento (imple­
mentação).Asoluçãoprecisasertestadae
transformadaem
umasériedeprocessosope­
raClOnalS.
~DICAS
AcaracterísticaoperacionaldaPO
Emresumo,a POpreocupa-secom asoperaçqes
detodaaorganização.Elaabordaumaoperação
comoumtodo
e,nessesentido,
éutilizadanonível
operacionaldasorganizações.
23
Suasaplicações
envolvem:fluxosdeprodução,controledequalida­
de,planejamentoecontroledaprodução,transpor­
te,estoque,distribuiçãoemanipulaçãodemateriais
ouprodutos(envolvendologística),eficiênciaepro­
dutividade,pesquisasdemercado,prevenção
de
acidentesetc.
24
Elautilizaferramentasquantitativas
quesãoosmodelosmatemáticos,ouseja,
sel!JtaicõElssimbólicasesimplificadasdareallidé~de
sepretendeabc)rd~lr.
Asprincipaistécnicasde POsão:
•
TeoriadosJogos.
•
TeoriadasFilas.
•
TeoriadosGrafos.
•ProgramaçãoLinear.
•ProgramaçãoDinâmica.
•AnáliseEstatísticaeCálculodeProbabilidade.
1.TeoriadosJogos
ATeoriadosJogospropostapelosmatemáticosJo­
hannvonNeumann(1903-1957)eOskarMor­
genstern(1902-1962)25propõeumaformulação

465. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
matemáticaparaaestratégiae aanálisedosconfli­
tos.Oconceito
deconflitoenvolveoposiçãodefor­
ças
oudeinteressesoudepessoasqueorigina uma
açãodramática.Asituaçãodeconflito ocorrequan­
doumjogadorganhaeoutroperde,poisosobjeti­
vosvisadossãoindivisíveis,antagônicose
incompa­
tíveisentresi.ATeoriadosJogoséaplicadaaos
conflitos(chamadosjogos)queenvolvemdisputa
deinteressesentredoisoumaisintervenientes,no
qualcadajogadorpodeassumirumavariedadede
açõespossíveis,delimitadaspelasregras
dojogO.26
Onúmerodeestratégiasdisponíveiséfinitoe, por­
tanto,enumerável.Cadaestratégiadescreveo que
seráfeito emqualquersituação.Conhecidas todas
asestratégiaspossíveisdosjogadores,pode-seesti­
marosresultadospossíveis.
A
TeoriadosJogoséaplicávelquando:
a.Onúmerodeparticipanteséfinito.
b.
Cadaparticipantedispõede umnúmerofinito
decursospossíveisdeação.
c.Cadaparticipanteconheceoscursosdeação
aoseualcance.
d.Cadaparticipanteconheceoscursosdeação
aoalcancedoadversário,emboradesconheça
qualseráocursodeaçãoescolhido
porele.
e.Asduaspartes intervêmdecadaveze ojogoé
"zero-soma",istoé, puramentecompetitivo:
osbenefícios
deumjogadorsãoasperdasdo
outro,evice-versa.
Quandoosparticipantesescolhemseusrespecti­
voscursosdeação,o
resultadodojogoacusaráas
perdasouosganhosfinitos,quesão dependentes
doscursosdeaçãoescolhidos. Osresultadosde to­
dasascombinaçõespossíveisdeaçõessãoperfeita­
mentecalculáveis.
A
TeoriadosJogospossuiumaterminologiapró­
pria.
27
a.Jogador.Cadaparticipanteenvolvido.
b.
Partida(oudisputa).Quandocadajogadores­
colhe
umcursodeação.
c.Estratégia.Regradedecisãopelaqualojo­
gadordeterminaseucursodeação.Ojoga-
~DICAS
dosjogos
éutilizadaem
mercadoscompetitivos,comopor
Naqls,pu'tadeclientesouconsumidoresquando
competição.
derecursosfinanceirosnomercado
jiiljl5l.lj(~eir'o oudecapitais.
derecursosdeprodução
nofornel~eclones oudematérias-primas
dornemsempreconheceaestratégiadoad­
versário.
d.Estratégiamista. Quandoojogadorusatodos
seuscursosdeaçãodisponíveis, emumapro­
porçãofixa.
e.Estratégiapura. Quandoojogadorutilizaape­
nas
umcursodeação.
f.Matriz.Éatabelaquemostraosresultadosde
todas
aspartidaspossíveis.Osnúmerosda
matrizrepresentamosvaloresganhos pelojo­
gador.
Osvaloresnegativos traduzemperdas.
A
teoriaéestática(pois trabalhaapenascom
valoresdados,fixose independentesdoresul­
tadodojogo),enquantoassituaçõesconcre­
tassãodinâmicas(seusvalores
nãosãofixos).
Comoqualqueroutrateoriacientífica,a teo­
riadosjogos representaummapasimplifica­
do,isomorfo,darealidade.Suautilidaderesi­
de
narazãodiretadoisomorfismoemrelação
aalgumaspecto
domundoreal.
2.TeoriadasFilas
ATeoriadasFilasrefere-se àotimizaçãodearranjos
emcondiçõesdeaglomeraçãoedeesperaeutiliza
técnicasmatemáticasvariadas.A
TeoriadasFilasé a
teoriaquecuidadospontosdeestrangulamentoe
dos
temposdeespera,ouseja,das demorasverifica­
das
emalgumpontodeserviço.A maiorpartedos
trabalhosde
TeoriadasFilassitua-se emproblemas
degargaloseesperas, comoligaçãotelefônica, pro­
blemasdetráfego,cadeiasdesuprimentos,logística

466. a.Clientesouoperações.
b.Umapassagemoupontodeserviçoporonde
devempassarosclientes ouoperações.
C.Umprocessode entrada(input).
d.Umadisciplinasobreafila.
e.Umaorganizaçãodeserviço.
Asituaçãodefila
ocorrequando:clientesdese­
jam
prestaçãodeserviço;quandocadaclientese
aproximadopontodeserviço,ocorreumperíodo
deprestaçãodeserviçoqueterminaquandooclien­
teseretira.
Osoutrosclientesquechegam,enquan­
tooprimeiroestásendoatendido,esperamasua
vez,istoé,
formamumafila.
a.Execuçãodoprojetonoprazomaiscurtoeao
menorcusto.
b.Permitemointer-relacionamentodasetapase
operaçõesdoprojeto.
C.Distribuiçãoótimadosrecursosdisponíveise
facilitamasuaredistribuição
emcasode mo­
dificações.
d.Fornecemalternativasparaaexecuçãodo
projetoefacilitama tomadadedecisão.
A
TeoriadosGrafossebaseiaemredesediagra­
masdeflechasparaváriasfinalidades. Oferece
técnicasdeplanejamentoeprogramaçãoporre­
des(CPM,PERTetc.)utilizadasnasatividadesde
construçãocivile demontagemindustrial.Tanto
oPERT(ProgrammEvaluationReviewTechni­
que),
comooCPM(CriticaiPathMethod) sãodia­
gramasdeflechasqueidentificamocaminhocrí­
ticoestabelecendoumarelaçãodiretaentreosfa­
toresdetempoecusto,indicandoo"ótimoeco­
nômico"deumprojeto.Esse"ótimoeconômico"
éalcançadopormeiodeumacertaseqüênciadas
operaçõesdeumprojetoquepermitaomelhor
aproveitamentodosrecursosdisponíveisemum
prazootimizado.ONeopertéumavariaçãosim­
plificadadoPert,possibilitandoeconomiade
temponasuaelaboração.
Asredesoudiagramasdeflechassãoaplicáveis
emprojetosqueenvolvamváriasoperaçõeseeta­
pas,váriosrecursos,diferentesórgãosenvolvidos,
prazosecustosmínimos.
Tudoissodeveserarticu­
lado,
coordenadoesincronizado.Masoscronogra­
masconvencionaise oGráficode Ganttnãopermi­
temasincronizaçãode todasessasvariáveis.Asre­
des
oudiagramasdeflechasapresentamasseguintes
vantagens:
3.TeoriadosGrafos
CAPíTULO16·TeoriaMatemática daAdministração
~111t:nILi:t queasmaioresfilas seen<jon,ftalm
gargalosqueobstruemeamisalm
cessoprodutivo.Taisgargalosfuncionam
triçõesaosistema.Aidéiaé a
dequetodacorrenteé
tãofortequantooseuelomaisfraco.Sãoasrestri­
çõesquedefinemoandamento
dosistemaproduti­
voenãoosseuspontosdeeficiência.Oimportante
éidentificarasrestrições,atuarsobreelasnosentido
dereduzirosgargalos,subordinaraeficiência
do
processoaospontos degargaloouengarrafamento.
Outradecorrência
daTeoriadasFilasé atécnica
japonesadenominada
Just-in-Time (JIT)quelevou
aoconceitodefábricaenxuta.OJITéumsistema
de
controledeinventárioqueprogramaosmateriais
afim
dequecheguemprecisamente nomomento
em
quesejamnecessários àlinhadeprodução.O
objetivo
doJITédesenvolverprocessos produtivos
sirrlplE~s eenxutos,semmateriaisemestoque,com
materiaisemprocessamentoecom
filaseficientesésemg~rg~º$
eatendimentoaclientesemagênciasbancárias.
28
NaTeoriadasFilas,os pontosdeinteressesão:o
tempodeesperadosclientes;o númerodeclientes
nafila;e arazão entreotempodeesperae o tempo
deprestaçãodeserviço.
Emumasituaçãodefila,existemosseguintes
componentes:
-

467. 450IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QUADRO16.2.QuadropreparatórioparaelaboraçãodográficoPERT
e.Identificamtarefas ouoperações"críticas"
quenãooferecemfolgade
tempoparaasua
execução
paranelasconcentraraatenção. As
tarefasouoperações"críticas"afetamoprazo
paraotérminodoprojetoglobal.
f.Definemresponsabilidadedeórgãos oupes­
soasenvolvidos
noprojeto.
4.ProgramaçãoLinear
ProgramaçãoLinear (PL)éumatécnicamatemática
quepermiteanalisarosrecursosde
produçãono
sentidodemaximizarolucroeminimizarocusto. É
umatécnicadesoluçãodeproblemasquerequera
definiçãodosvaloresdasvariáveisenvolvidas
na
decisãoparaotimizarumobjetivoaseralcançado
25
ção.
Montarequipamentos
e 5lr
ferramentasdeprodução.
4. Prepararlocalde 63 O
produção.
5. Comprarmateriaise 4 a 45 16
componentesde
produção.
6. Recebermateriaise ao 65 16
componentes
7. Admitiroutransferir 10 2 26 63 28
pessoal.
8. Treinarpessoal. 65 O
Produzirprimeiras 66 O
unidades.
71 O
79 O
Figura16.3.DiagramadePERT: introduçãodenova linhadeprodutos.
2

468. CAPíTULO16·TeoriaMatemáticadaAdministração
dentrodeumconjuntodelimitações ourestrições,
queconstituemasregras
dojogo.Taisproblemas
envolvemalocaçãoderecursos,relaçõeslineares
entreasvariáveisdadecisão,objetivoaalcançare
restrições.Quasesempre,essatécnicafocalizapro­
blemasdebuscaa
melhormaneiradealocarrecur­
sosescassosentreatividadesconcorrentes.Opro­
blema
daalocaçãoenvolvesituações comoprogra­
maraproduçãoparamaximizarlucros,misturarin­
gredientesde
umprodutoparaminimizarcustos,
selecionar
umportfólioexcelentedeinvestimentos,
alocarpessoaldevendas
emumterritóriooudefinir
umarededetransportesintermodaiscomo menor
custoemaiorrapidez.
30
APLéaplicávelaprogra­
maçãodeprocessosdecisórios
paraobtercustomí­
nimo
ourendimentomáximo.APLapresentaca­
racterísticascomo:
a.Buscaaposição ótimaemrelaçãoa umobje­
tivo.Afinalidadeéminimizarcustosemaxi­
mizarbenefícios
emfunçãodoobjetivoprefi­
xado.
b.Supõeaescolhaentrealternativas oucombi­
naçãodessasalternativas.
c.Consideralimites ourestriçõesquecercama
decisão.
5.ProgramaçãoDinâmica
Aprogramaçãodinâmicaéaplicadaemproblemas
quepossuemváriasfasesinter-relacionadas,onde
se
deveadotarumadecisãoadequadaacadaumadas
fases,semperderdevistaoobjetivofinal.Somente
quandooefeitodecadadecisãoforavaliadoéque
poderáserefetuadaaescolhafinal.Atécnicapode
serilustrada
pormeiode umexemplosupersimplifi­
cado
doproblemade ummotoristaquedesejairde
umpontoaoutrodacidade,devendoaindainter­
romperaviagem
paraalmoçar.Normalmente,o
motoristasolucionaoproblema
porfases.Primeira­
menteselecionavárioslocaisintermediáriosnos
quais
poderátomararefeição.Emseguida,determi­
naotrajetoótimodeseu
pontodepartidaparacada
localintermediárioatéseu
pontodechegada.Ame­
nordistância(ouo menortempodepercurso,con­
formeocaso)determinaomelhor
pontointermediá­
rio.Suaprimeiradecisãoconsisteemescolherolocal
darefeiçãoe asegunda,omelhortrajeto
paraesselo­
cal.Mas
emqualquertipodesoluçõesestápresente
ointuitodeprocuraromenorpercursoou
menor
dispêndiodetempoatéo pontofinal.
6.Análiseestatísticaecálculo
deprobabilidade
togramaçãodinâmicaéaplicávelem
6dosdealternativaseconômicaspara
~l1trecomprar/construir/manter máquinase
éntos,oudecisõesentrecOlml=lrarialugiar
entremanter/desimobilizar
Aanáliseestatísticaé o métodomatemáticoutiliza­
doparaobteramesmainformaçãocoma menor
quantidadededados.Umadesuasaplicaçõesmais
conhecidasé ocontroleestatísticodequalidade
(CEQ)
naáreadeprodução.Osmétodosestatísti­
cos
permitemproduziromáximodeinformaçõesa
partirdosdadosdisponíveis.Aanáliseestatística
programação
emsituações
\itih/Àrninúmerasvariáveis quandose
de:finidos,
comonoestudo dopercursonôlnic:odeumcaminhãodeentregadebotilOE~$
gásengarrafadoemumdeterminado
umafrotadecaminhões
de
distritluic:ão
\.i0:111101<1ourefrigerantesentrediversos
té$llaul"antesetc.Ode!len'volimEmtotecnol!ógj!~(j
oferecenrr\f1r'~m,,,~ e$pE~cífíC()$j
Lindoe
d.Asvariáveisdevemserquantificáveise terre­
laçõeslinearesentresi.
111DICAS

469. _ IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
fornecemeios paraaescolhadeamostrasesuasca­
racterísticas
paraseremrepresentativas douniverso
dedadosequaloriscoassociado
nadecisãodeacei­
tarourejeitarumlotedeprodução, emfunçãodas
informaçõesfornecidaspeloexamedaamostra.A
aplicaçãodaestatísticaaosproblemasdequalidade
começou
comWalterA.Shewhartnodecorrerda
Segunda
GuerraMundial.Apartirdesuasidéias,
doisgurusiriamrevolucionaroconceitodequali­
dade,inicialmente
noJapão:DemingeJuran.
a.Controleestatísticodaqualidade
Aanáliseestatística encontrouseumaiordivulga­
doremW.EdwardsDeming 31(1900-1993)que
popularizou
noJapão- eposteriormentenomundo
ocidental- ocontroleestatísticodaqualidade
(CEQ)-
ouSQC- StatisticalQualityControlo A
idéiainicialeraaplicarmetodologiaestatística
na
inspeçãodequalidade,passandodepoisaocontrole
estatísticodequalidadeechegando
àqualidadeas­
seguradaafimde
obterconformidadecomasespe­
cificaçõese
proporcionaraltograudeconfiabilida­
de,durabilidadeedesempenhonosprodutos.Sua
influênciafoi
tãograndequedesde 1951foiinsti­
tuído
noJapãooPrêmioDemingdeQualidade
comoreconhecimentoparaasempresasque obtêm
destaquenessecampo.Ocontroleestatísticoda
qualidadeébaseadonastécnicasdedeterminação
domomentoemqueoserrostoleradosna produ­
çãocomeçamaultrapassaroslimitesdetolerância,
quandoentãoaaçãocorretivatorna-senecessária.
AsidéiasdeDemingconduziramaoconceitode
melhoriacontínua,queserádiscutido
noúltimoca­
pítulo.Trata-sede
umafilosofiaede umsistemaad­
ministrativo
nosentidodereduzirperdaseincre­
mentarganhosdemaneiraincessante.
Ocontroleestatísticodaqualidade
temporobje­
tivolocalizardesvios,erros,defeitos
oufalhasno
processoprodutivo, comparandoodesempenho
comopadrãoestabelecido.Essacomparação
pode
serfeitadetrêsmaneiras:
1.Controledequalidade100%. Correspondeà
inspeçãototaldaqualidade.O controlede
qualidade(CQ)
totalfazpartedoprocesso
produtivoetodososprodutossãoinspecio­
nados.
2.Controledequalidadeporamostragem. Éo
CQporlotesdeamostrasrecolhidos parase­
reminspecionados.Ocontroleamostraisubs­
tituiocontroletotal
pornãointerferirnopro­
cessoprodutivo. Seaamostraéaprovada,
todooloteéaprovado. Seaamostraérejeita­
da,
todoolotedeveráserinspecionado.
3.Controledequalidadealeatório: ÉoCQpro­
babilísticoeconsiste
eminspecionarapenas
umacertapercentagemde produtosoudo
trabalhoaleatoriamente.
~DICAS
OscincoSdohousekeeping
Apartirdomovimentodemelhoriacontínuaeincre­
mentaIsurgiramváriasferramentas paraapoiodos
processosprodutivos. Oschamados5 Ssdohou­
sekeeping(arrumaçãodacasa)constituemum
exemploclássico:
1.Símplity(seiri):simplificar,isto é,separare
elimi­
naroque édesnecessário.
2.Straíghten(seiton):endireitar,isto é.organizar
ascoisasessenciaisnosseuslugaresdemanei­
raquepossamserfacilmenteacessadas.
3.Scrub(seiso):limpar.isto é.manterasmá­
quinaslimpasetornaragradávelolocal
de
trabalho.$tabíJb~e (seiketsu):estabilizarepadronizar.ou
limpezaedaverificaçãoumapráti-
edisciplinar.istoé....
b.QualidadeTotal
J.M.Juran(n.1904)32estendeuosconceitosde
qualidade
paratodaaempresacomoseuControle
TotaldaQualidade(CTQ)- ouTotalQualityCon­
trai-TQC.Asidéiasde Juranconduziramaocon­
ceitoestratégicodequalidadetotal,queserádiscu­
tido
noúltimocapítulo.

470. CAPíTULO16•TeoriaMatemática daAdministração
453
Enquantoocontroleestatísticodaqualidade
(CEQ)éaplicávelapenas
noníveloperacional- e
depreferência
naáreade produçãoemanufatura­
aqualidadetotal(CTQ)estendeoconceitodequa­
lidadea
todaaorganização,desdeoníveloperacio­
nalatéonívelinstitucional,abrangendo
todoopes­
soaldeescritórioe
dochãodafábricaemumenvol­
vimentototal.
33
Maisainda,o CTQenvolvetam­
bémarededefornecedoresindoatéoclientefinal
em
umaabrangênciasemlimites. Asvantagensdo
CTQsão:
1.Reduçãodedesperdícios.
2.Diminuiçãodosciclosde
tempoedostempos
deresultados.
3.Melhoriadaqualidadedosresultados(produ­
tos
ouserviços).
Ambos- o
CEQe oCTQ-constituemaborda­
gensincrementais
paraseobterexcelênciaemqua­
lidadedosprodutoseprocessos,alémde propor­
cionarumaformidávelreduçãodecustos.
EXERCíCIO
Odimensionamento
deumaagênciadeturismo
Umadasprincipaiscaracterísticasdotrabalhodoad­
ministradorétomardecisões,principalmentedeci­
sõesdenaturezajulgamental.Enquantoasdecisões
programadaseestruturadaspodemsertratadaspor
computador,asdecisõesprogramadasenão-estrutu­
radasprecisamsertratadaspelapesquisaoperacio­
naleoutrastécnicasmatemáticas,massemprecomo
talentodoadministrador.AssisPereiratempelafrente
umproblemaqueprecisaserresolvido:comodimen­
sionareorganizarumaagência deturismoquepreci­
saatenderaclientessofisticados,cadaqualtomando
maisdetrintaminutosdeatençãoparaesclarecer
seusplanosesolicitandodiferentescursosdeação?
Quaisassuasidéiasarespeito?
EstratégiaOrganizacional
EmboraaTeoriaMatemáticanão tenhasecaracte­
rizado
porincursõesnaestratégiaorganizacional,
ela
sepreocupoucomacompetiçãotípicadosjo­
gos,
ondeoselementosbásicosdacompetiçãoestra­
tégicasãoosseguintes:
34
a.Capacidadede compreenderocomportamen­
tocompetitivocomoumsistemanoqualcom­
petidores,clientes,dinheiro,pessoaserecur­
sosinteragemcontinuamente.
b.Capacidadedeusaressacompreensão para
predizercomoumdadomovimentoestratégi­
covaialteraroequilíbriocompetitivo.
c.Recursosquepossam ser permanentemente
investidosemnovosusosmesmo seosbenefí­
ciosconseqüentessóaparecerem
nolongo
prazo.
PLANEJAMENTO DAQUALIDADE CONTROLEOEQUALIDADE MELHORIADAQUALIDADE
Figura16.4.OsProcessosUniversaisparaAdministraraQualidade.
35
=

471. •VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
454IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
d.Capacidadedepreverriscoselucroscomexa­
tidãoecertezasuficientesparajustificaroin­
vestimentocorrespondente.
e.Disposiçãodeagir.
ANecessidadedeIndicadores
deDesempenho
Umadasmaiorescontribuiçõesdosautoresmate­
máticosfoioaportedeindicadoresfinanceirose
não-financeiros-quantificadoseobjetivos-
para
medirouavaliarodesempenhoorganizacionalou
departedele,comoindicadoresdepartamentais,
fi­
nanceirosoucontábeis,denegócios,avaliaçãodo
desempenhohumanoetc.
1.Porquemedir?
Paraosautoresmatemáticos,osindicadoresdede­
sempenhosãoossinais vitaisde
umaorganização,
poispermitemmostraroqueelaestáfazendoe
quaisosresultadosdesuasações.Umsistemade
mediçãofuncionacomoumpaineldecontrole
para
queaorganizaçãooucadadepartamentopossaava­
liarseudesempenho.Osistemademediçãoé
um
modelodarealidadeepodeassumirváriasformas,
comorelatóriosperiódicos,gráficos ousistemade
informaçãoon-lineetc.Oimportanteéquepermita
queodesempenhosejaanalisadoe
asaçõescorreti­
vassejamtomadas
quandonecessárias
A
montagemdeumsistemademedição dode­
sempenhoobedecegeralmentea umitinerário.
Asprincipaisvantagensde umsistemademedi­
çãosão:
SUPERMERCADOS HIGHTECH
Comoavançodatecnologiadegestãoe adifusãodos
chamadossistemasEnterpriseResourcePlanning
(ERP),RicardoMontesiniciouumamploprograma
paraaumentaraintegraçãoentre
osdepartamentos
dasuarededesupermercadose ograudeautomação
a.Avaliarodesempenhoeindicar asaçõescor­
retivasnecessárias.
b.Apoiaramelhoriadodesempenho.
c.
Manteraconvergênciadepropósitose acoe­
rênciadeesforços
naorganizaçãopormeioda
integraçãodeestratégias,açõesemedições.
2.Oquemedir?
Asorganizaçõesutilizammedição,avaliaçãoecon­
troledetrêsáreasprincipais:
a.Resultados.Istoé,osresultadosconcretose
fi­
naisque sepretendealcançardentrode um
determinadoperíododetempo,comodia,se­
mana,mês
ouano.
b.Desempenho.
Ouseja,ocomportamento ou
osmeiosinstrumentaisque sepretendecolo­
caremprática.
c.Fatorescríticos
desucesso.Istoé,osaspectos
fundamentaisparaqueaorganização
sejabem­
sucedidaemseusresultadosouemseudesem­
penho.
~DICAS
Hierarquiadosindicadoresdedesempenho
Damesmaformacomo osobjetivosorganizaciona­
is,osindicadorestambémobedecemaumahierar­
quianaqualosmaissimplessãocontidos
emindi­
cadoresmaiscomplexos.Nasorganizaçõescom
estruturastradicionais,ahierarquiacorresponde
níveishierárquicos.
Nasorganizaçõesorgani­
processos,ahierarquiadosindicadores
aodesdobramentodosproceSsos
cOlml'ltle)[osemprocessosmaissimples.
dosprocessosparaalcançarredução doscustosope­
racionais.Aidéiaécriarsistemasintegradoresenvol­
vendotodasasáreasdaempresaparacompensara
fortedescentralizaçãodassuasoperações.Como
você poderiaajudarRicardo?

472. CAPíTULO16• TeoriaMatemáticadaAdministração455
des.Issorepresenta6milprodutosdefeituososem
cada1milhãode
produtosfabricados.Umaorga­
nizaçãoqueestá
nonível"6-sigma"registraapenas
trêsdefeitosem1milhão.Issose
traduzemuma
vantagemdecustose,mais importante,fazcom
quesobremrecursos paraseremdirigidos paraos
processos
dediferenciarumaempresa6-sigmaem
relação
àsdemais.
Medirparaquê?
Medirparaquem?
1---+Comofazerosistemafuncionar?
--...Comoseráaoperaçãodosistema?
__...Quaisosparâmetrosequaisos
processoscríticosdaorganização?
__-.Quaisasmetas,osprocessoscríticos
e
asprioridades?
--+Mediroquê?
Figura16.5.Asetapasdeum sistemademedição.
Sigmaé umamedidade variaçãoestatística. Quan­
doaplicadaa umprocessoorganizacional,elase
refereàfreqüência
comquedeterminadaaopera­
ção
ouatransação,utilizamais doqueosrecursos
mínimos
parasatisfazerocliente.Amaioriadasor­
ganizaçõesestá
nonível"4-sigma",oquesignifica
maisde6mildefeitos
por1milhãode oportunida-
3.Six-Sigma
oaparecimentodo6-sigma
o6-sigmanasceunaMotorolanofinaldosanos
70.Acompanhiaestavaperdendoparticipação
no
mercado,investigou asrazõesdissoepercebeu
queaqualidadedosprodutose asatisfaçãodos
clientes
setornaramaspectoscríticos.Adotou um
programadeadministraçãoparticipativaque se
baseiaempessoastrabalhandojuntas emequipe.
Em1982,aMotorolapercebeuque osproblemas
enfrentadosdoladodeforaocorriamnosproces­
sosinternos,epercebeuque, semelhorasseos
pr.ocessosinternos,oníveldesatisfaçãodosclien­
testambémaumentaria.Mudouoprograma,
chamando-ode"dezvezesmelhor
emcincoanos",
concentrando-semaisnotempo
produçãoparaconjugarqualidade
1986,aMotorolarecorreuao
bench
cobriuqueseuhiatocom osconcorren
sãonãoerade10para
1,como
algopróximoa1.000para
1.
Oprogra
zadode"6-Sigma"paramedirafreqüência
aspessoascometemerroseaproximá-Ias
tísticapróxima
aosextonívelsigma.
Os
deDemingforamfundamentais.Aestr
plantaçãofoichamadade"trei
xa-preta"
(blackbelttraining) graças
Juran.

473. Figura16.6.Exemplosdeindicadoresdedesempenho.
456IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
b.Estruturadeimplementaçãomaissimples. Osfa­
ixas-pretasdedicam-seinteiramenteàmudançae
ficamforadocotidiano.Aadministraçãoépre­
miadaoupunidapelamelhoriadosnegócios.
c.Ferramentasmaisprofundas. Alémdasferra­
mentas
doTQM,o6-sigmase aprofunda
paradescreverasituaçãoatualepreverofu­
turo.Háumafortedosedeestatísticaaplica­
daeumamelhorcompreensãode comoos
processos
secomportam,umsoftwarepara
auxiliare ummapaparaaaplicaçãodasfer­
ramentas.O
mapadeaplicaçãodasferra­
mentas
permiteesclarecerosproblemase
melhorarsuasolução.
matérias-primas
asmatérias-primas
sooteísmo
identesno
façãodose
Suprimentos
a.Maioramplitudedaaplicação.Amaiorpartedo
TQMseaplicadentrodaáreadeproduçãoema­
nufaturaenãonoprojeto,finançasetc.O6-sig­
maéparaaorganizaçãotoda.AMotorolaafixa
boletinsdetempodeciclo,dadosdedefeitose
metasdemelhorianosrefeitóriosebanheiros.
oprograma6-sigmautilizaváriastécnicasem um
metódicoprocessopassoapassoparaatingirmetas
bemdefinidas.Aprincipaldiferençaéquecomo
6-sigmajánão
sebuscaqualidadepelaqualidade,
maspretende-se aperfeiçoartodososprocessosde
umaorganização.
Naprática,o6-sigmadiferencia-se
daQualidadeTotalemquatroáreasbásicas:

474. CAPíTULO16•TeoriaMatemática daAdministração
a.Finanças.Paraanalisaronegócio dopontode
vistafinanceiro.Envolveosindicadoreseme­
didasfinanceirasecontábeis
quepermitem
avaliaro comportamentodaorganização
frenteaitens
comolucratividade,retornoso­
breinvestimentos,valoragregadoao patrimô­
nioeoutrosindicadoresqueaorganização
adotecomorelevantesparaseu negócio.
36
118Jrval'dBusi,ne~;s Reviewsobre
eS1:ratégiicaparaatingirobjetivos
meClIOelongoprazos,demaneiraaintegraraspers­
pec:tiv~IS organizacionaismaisrelevantes.Trata-se
muitomaisdeumsistemademedidaseindicado­
res,noqualofocoprincipalresidenoalinhamento
daorganização,daspessoasedasiniciativasinter­
departamentaisdemaneiratalquepermitamidentifi-
novosprocessosparaocumprimento dosobjeti­
globais
daorganização.Deramonomede
Ba­
lancel1Scol'eciard(BSC)paraproporcionarumcon­
deobjetivosdasdiversasunida<jes
í;l.r~iiiS.Cla Q1'garliza
'
çãoem
uma
abc)rd~lgem es;tratégi­
des.dobraem
açÕElSé:lUt~4UdUi:ll)
~
DICAS
mente.Torna-senecessárioconstruirummodelo
direcionadoparaaorganizaçãonofuturo,colocan­
doasdiversasperspectivas emumsistemadecontí­
nuamonitoraçãoemsubstituiçãoaocontrole.
OBSCé
ummétododeadministraçãofocado no
equilíbrioorganizacionalesebaseia emquatro
perspectivasbásicas,asaber:
3
?
a.Reduçãododesperdício. Pormeiodoconceito
de
empreendimentoenxuto(leanenterprise),
ouesforçode tempofuturo,oureduçãodoci­
clode
tempoouaindaeliminaçãododesper­
dício
dosistemaoueliminaçãodoquenão
temvalorparaocliente,imprimindoveloci­
dadeàempresa.
b.Reduçãodosdefeitos. Éo6-sigmaemsi.
c.Envolvimentodaspessoas. Pormeiodacha­
mada"arquiteturahumana".
4.OBalancedScorecard(BSC)
Asmedidaseindicadoresafetamsignificativamente
o
comportamentodaspessoasnasorganizações.A
idéia
predominanteé:oquesefazé oquese pode
medir.O queumaorganizaçãodefine comoindica­
doré oqueelavaiobtercomoresultados.Ofoco
dossistemasemedidastradicionalmenteutilizados
nasorganizações-
comobalançocontábil,demons­
trativosfinanceiros,
retornosobreinvestimento,
produtividadeporpessoaetc.-concentra-se pura­
menteemaspectosfinanceiros ouquantitativos- e
tentacontrolarcomportamentos.Essecontroletí­
pico
daEraIndustrialnãomaisfuncionaadequada-
d.Fortevinculação comasaúde(financeira)dos
negócios.
O6-sigmaabordaosobjetivosda
empresaesecertificade quetodasasáreas­
chave
paraasaúdefuturadaempresacontêm
mensuraçõesquantificáveis commetasde
melhoriaeplanosdeaplicaçãodetalhados.
Quantificaoqueénecessário
paraatingiros
objetivosfinanceiros
daorganização.
O6-sigmabuscaaeficáciaorganizacional
emtrês
dimensõesquedevemfuncionar
conjuntamente:
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
SUPERMERCADOS HIGHTECH
Porfim,RicardoMonteslançou-seamaisoutrodesa­
fio.Comarápidaexpansãodastecnologiasassocia­
das
àInternet,osegredodosucessodaredeestava
emultrapassarosmurosdaempresaeenvolvertoda
aenormecadeiadevalor-clientes,fornecedores,
parceiros-viaWebparaaumentar
asoportunidades
denegóciosquesomenteaconectividadeviaInter­
netpoderiatornarpossívelporquebrarbarreirasde
tempoedegeografia.SevocêfosseRoberto,oque
faria?
ti')
-
J

475. 458IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
b.Clientes.Paraanalisaronegócio dopontode
vistadosclientes.Incluiindicadoresemedi­
das
comosatisfação,participação nomerca­
do,tendências,retençãodeclienteseaquisi­
ção
declientespotenciais, bemcomovalor
agregadoaosprodutos/serviços,posiciona­
mentonomercado,níveldeserviçosagrega­
dos
àcomunidadepelosquaisosclientesindi­
retamentecontribuemetc.
C.Processosinternos. Paraanalisaronegócio do
pontodevistainternodaorganização.Inclui
indicadoresque
garantamaqualidadeintrín­
secaaos
produtoseprocessos,ainovação,a
criatividade,acapacidadede
produção,oali­
nhamentocomasdemandas,alogísticae a
otimizaçãodosfluxos,assim
comoaqualida­
dedasinformações,
dacomunicaçãointernae
dasinterfaces.
d.Aprendizagem/crescimentoorganizacional. Pa­
raanalisaronegócio dopontodevistadaqui­
lo
queébásicoparaalcançaro futurocomsu­
cesso.Consideraaspessoas
emtermosdecapa­
cidades,competências,motivação,
empower­
ment,alinhamentoeestruturaorganizacional
emtermosdeinvestimentosnoseufuturo.
Comosomosvistos
pelosnossos acionistas?
Figura16.7.OBalancedScorecard.
Essaperspectivagaranteasolidezeconstituio
valor
fundamentalparaasorganizaçõesdefu­
turo.
Essasperspectivas podemsertantasquantoaor­
ganizaçãonecessiteescolher
emfunçãodanatureza
doseunegócio,propósitos,estilodeatuaçãoetc.O
BSCbuscaestratégiaseaçõesequilibradas
emtodas
asáreas
queafetamonegócio daorganizaçãocomo
umtodo,permitindoqueosesforçossejamdirigi­
dos
paraasáreasdemaiorcompetênciaedetectan­
doeindicandoasáreasparaeliminaçãodeincom­
petências.
Éumsistemafocado nocomportamento
enãonocontrole.
Recentemente,osautorespassaramausaro
BSC
paracriarorganizaçõesfocadas na
estraté­
gia.
38
Alinhamentoefocosãoaspalavras deor­
dem.Alinhamentosignificacoerênciadaorganiza­
ção.
Focosignificaconcentração.OBSChabilitaa
organizaçãoafocarsuasequipes deexecutivos,
unidadesdenegócios,recursoshumanos,tecnolo­
giadainformaçãoerecursosfinanceirosparasua
estratégiaorganizacional.
OBSCcria
umcontextoparaqueasdecisõesre­
lacionadas
comasoperaçõescotidianaspossamser
alinhadas
comaestratégiae avisãoorganizacional,
Comoatingira visão,
mantendoopotencial
decrescere
inovar?

476. Figura16.8.Omapadaestratégia.
DICAS
Princípiosparafocaraestratégia
Cadaorganização podeutilizarváriosmeios,emdife­
renteslugareseemdiferentesseqüênciasporinter­
médio
decincoprincípiosparafocalizaraestratégia,
asaber:
8.Traduziraestratégiaemtermosoperacionais. Trans­
mitindoecomunicandoàspessoasdemaneiracon­
sistenteesignificativaosobjetivosglobais.Para
al­
cançarsucesso,aestratégiaorganizacionaldeve
serdescritaecomunicadademaneirasignificativa
pormeiodeummapaestratégicoquepermitamos­
trarumaarquiteturalógicasobrecomoosativosin­
tangíveispodemsertransformadosemativostangí­
veis(oufinanceiros).
b.Alinharaorganizaçãocom aestratégia.Paraobter
sinergia,todas
asunidadesorganizacionaisdevem
estaralinhadascomaestratégia.Asorganizações
consistememnumerosossetores,unidadesdene­
góciosedepartamentos,cadaqualcomsuaestra­
tégia.Paraqueodesempenhoorganizacionalseja
maisdoqueasomadesuaspartes,asestratégias
individuaisdevemservinculadaseintegradas.Asi­
nergiaé oobjetivo
dodesenhoorganizacional.As
organizaçõesfocadasnaestratégiadevemvencer
asbarreirasdepartamentais.Novosorganogramas
sãonecessáriosparasubstituiraorganizaçãotradi-
CAPíTULO16·TeoriaMatemática daAdministração
459'
c.Fazerdaestratégia atarefadiáriadecadapes­
soa.Asorganizações focadasnaestratégiare­
queremquetodasaspessoascompreendamet
estratégiae conduzamsuasatividades demane­
iraquecontribuaparaoseusucesso.
d.Fazerdaestratégiaumprocessocontínuo. Aestra­
tégiadeveestarligadaaumprocessocontínuo
de
aprendizagemeadaptação.Paramuitas
organiza­
ções,oprocessoadministrativoéconstruído.ao/r~.
dordoplanooperacionaleorçamentárioc0rT1.r~~­
niõesmensaisparareverodesempenho
i
erT1r~I~"
çãoaoquefoiplanejadoeanalisarasvariações
paraaplicarasaçõescorretivas.Issonãoestáerra­
do.Masestáincompleto. Énecessáriointroduzir
umprocessocontínuoeininterruptoparaadminl$­
traraestratégiaquepermitaaprendizagemeadap­
taçãodessapormeiodeumsistemaderetroação.
e.MobilizaramudançapormeiodaliderançadeéXe;­
cutivos.Trata-sedeenvolveraequipe deexecutivo$
nosucessodaestratégia.Aestratégiareqtterespíri"
todeequipeparacoordenarasmUdança$es~ajrT1_
plementaçãoprecisadeatenção.•contínua.e/f()~~
nasiniciativasdemudanças. Mobiliza«;ã(»~et<;)(t~.~
aspessoaséfatorindispensável.Elll11pr
governançaparaguiaratransiçãop
tratégicasemtodaa tanrlb~~I1"l;

477. Figura16.9.Osprincípiosdaorganizaçãofacadanaestratégia.
39
a
ougruposdepessoas,mas nãoapresentacon­
dições
deaplicaçõesglobaisenvolvendo toda
aorganizaçãocomoumconjunto,Nessesen­
tido,elaémais
umconglomeradodetécnicas
deaplicaçãoindividualizada
doqueumarca­
bouçoteóricoeabrangente.
b.Baseia-se
natotalquantificaçãodosproble­
masadministrativos,abordando-osdopon­
todevistaestatísticooumatemático.Todas
assituaçõessãoreduzidasanúmerosouex­
pressõesmatemáticasparaseremadequa­
damenteresolvidas.Dopontodevistada
organização,amaiorpartedosconceitos,
situaçõesouproblemasnemsempreapre­
sentacondiçõesderedutibilidadeaexpres­
sõesnuméricasouquantitativas,deonde
vemaimpossibilidadedeaplicaçãoextensi­
vadaPO.
c.Oferecetécnicasdeaplicaçãononívelope­
racionalsituadonaesferadeexecução,mas
poucastécnicasemníveismaiselevadosna
hierarquiaempresarial.APOserestringeà
pesquisae àinvestigaçãodasoperaçõessi­
tuadasnoníveloperacionaldaorganiza­
ção.
oPapelcorporativo
oSinergias
"ntr'"11Inirl~lrI"" de11eg'ócic)s
oSinergias
2.AlinheaOrganização
àEstratégia
•Mobilização
oProcesso
degovernança
oSistemaestratégico
deAdministração
a.ATeoriaMatemáticapresta-seaaplicaçõesde
projetosouoperaçõesqueenvolvamórgãos
fi.MobilizemudançasatravéS
daliderançadosexecutivos
ApreciaçãoCrítica
daTeoriaMatemática
1.LimitaçõesdaTeoriaMatemática
permitindodivulgaraestratégia, promoverocon­
sensoe oespíritodeequipe,
integrandoaspartesda
organizaçãoe criandomeiosparaenvolvertodosos
programasdonegócio,catalisaresforçose motivar
aspessoas.
Dopontodevistade umateoriaadministrativa,a
TeoriaMatemáticaapresentaenormeslimitações,
asaber:
A
TeoriaMatemáticatrouxeenormecontribuiçãoà
Administraçãooferecendotécnicasdeplanejamento
econtrole
noempregoderecursosmateriais,finan­
ceiros,
humanosetc.eumformidávelsuporte nato­
madadedecisões,nosentidodeotimizaraexecução
detrabalhosediminuirosriscosenvolvidosnospla­
nosqueafetamofuturoa
curtooulongoprazo.
460IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO

478. 2.Oreducionismodosmétodosde PO
Koontze O'Donnelldefinemosmétodosde POda
seguinteforma:
4o
a.Elesenfatizammodelos pararepresentação
lógicadeproblemase
podemsersimplesou
complexos.Asfórmulascontábeis- comoati­
vomenospassivoéigualapropriedade,
por
exemplo-sãomodelosquerepresentamidéi­
asesimbolizamarelaçãodasvariáveisenvol­
vidas.
b.Enfatizamosobjetivosnuméricosemedidas
deeficiênciaafim
dedeterminarseasolução
atingeoobjetivo.
Seoobjetivoélucro,ame­
didadeeficiênciaseráoíndicede
retornoso­
breoinvestimentoetodasassoluçõespropos­
tasfarão
comque,nofinal,sepossamediro
resultadoemrelação
àmedida.Contudo,al­
gumasvariáveis
podemsercontroláveispelo
administrador,
enquantooutrassãoincontro­
láveis.
c.
Tentamincorporartodasasvariáveis emum
problemaoutodasaquelasvariáveisquepare­
cemserimportantes
paraasuasolução.
d.Tentamquantificarasvariáveisemumpro­
blema,poissomentedadosquantificadossão
inseridos
nomodeloafimde proporcionar
umresultadodefinido.
e.Tentamoferecerdadosquantificáveis comre­
cursosmatemáticoseestatísticosúteis.
As
probabilidadessãoinseridas nasituaçãopara
queo problemamatemáticosetornepráticoe
sujeitoa
umapequenamargemdeerro.
Aabordageméeminentementematemática,ob­
jetiva,quantiticativaereducionista.
3.SimilaridadecomaAdministração
Científica
Algunsautoressalientamquea POestáorientada
operacionalmente,
enquantoateoriaadministrati­
vaestádirigida
paraaelaboraçãode umateoria
maisamplaegenérica.
41
Paraoutros,pelocontrá­
rio,
nãosepodetraçarumalinhadivisóriaparade­
finiroslimitesentrea
POe aAdministraçãoCientí-
CAPíTULO16•TeoriaMatemática daAdministração
461
fica:"paraLeavitt,ambascriaram umconjuntode
métodostécnicos
paraasoluçãodeproblemas do
trabalho;ambasapresentam umaabordagemque
separaoplanejamentodosprogramas
parasolução
dosproblemaseasrotinascriadas
combasenasso­
luções;alémdisso,aPOestácriando
nasuaforma
operacional
umaclassedeespecialistasdestaffque
seassemelhamaosantigosespecialistasdestaff da
eradeTaylor,sóque nolugardocronômetroestáo
computadore amesmavelhahistória doconflito
entretecnologiae
humanidade",42Alémdomais,a
POapresentaoutraslimitações,asaber:
A
POéapenasumaferramentaparaauxiliaroto­
madordedecisões.Elanãoé,emsi,a própriatoma­
doradedecisões.Assim:
a.
Muitosproblemasnão podemserexpressos
emtermosquantitativos, tornandoinviávela
aplicaçãodaPO.
b.
Muitosproblemassãoamplos paraseremre­
solvidosatravésdetécnicasanalíticasdePO,
mesmo
comaajudadocomputador.
oplanejamento,aorganizaçãooua tomadade
decisõesconstituemprocessoslógicosque
podem
serexpressosemsímboloserelaçõesmatemáticas.
43
Aabordagemcentralé omodeloquerepresentao
problemaemsuasrelaçõesbásicaseemtermosde
objetivospredeterminados.
4.ReducionismodaTeoriaMatemática
ParaKoontz
44
trata-semaisdeumaabordagemma­
temáticadosproblemasdeAdministração
doque
umaescoladefinidadeAdministração.Mais uma
escolasituadanaFísica ouEngenhariadoquena
Administração.Apesar daimportânciadaMatemá­
tica
nateoriaadministrativa,torna-senecessárioco­
locarascoisasnosdevidoslugares.Éomesmoque
pretenderdesenvolverumateoriamatemáticana
Astronomia,
naEconomiaou naPsicologia.Pode?
5.Administraçãodeoperações
ATeoriaMatemáticaestásetransformandograda­
tivamenteem
umaAdministraçãodeOperaçõese se
concentrandonosseguintesaspectos:
45

479. 462IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
a.Produçãojust-in-time. Éumsistemade pro­
duçãoqueprocuraagilizararespostaàsde­
mandasdoclientepormeiodaeliminaçãodo
desperdícioe doaumentodaprodutividade.
NosistemaJIT(just-in-time),oobjetivoé
produzirexatamenteoqueénecessário para
satisfazera demandaatual- nemmais,nem
menos.Osistemautiliza somentemateriaise
produtosrequeridosparaatenderaosrequisi­
tosde
produçãooudedemanda,oquepermi­
te
umaincrívelreduçãodeníveisdeinventá­
rios,altosníveisdequalidadee temposmais
curtosdemanufatura.OJITrequeraltacoor­
denaçãodaprogramaçãodaproduçãoesaí­
daslivresdedefeitos
emcadaestágio dopro­
cesso,paraqueosistema tenhapequenosin­
ventários.
Osadministradores,empregadose
fornecedoressão
totalmenteenvolvidose
compromissadoscomosistema.Oobjetivoé
responderprontamenteàsdemandaseàsne­
cessidades
doclientepelareduçãocontínua
dotempodemanufaturaatravésdemelhorias
incrementais
nosistema.
46
OJITconduzao
conceitodefábrica
enxuta,istoé,osistemade
manufaturaouserviçosdimensionadoexata­
menteparaasoperaçõesatuais,sem gorduras
ouacréscimosdesnecessários.
b.Qualidadetotal. Aqualidadesemprefoi-ao
ladodaquantidade-umaspectoimportante
daprodução.Trêsprincípiosbásicoscaracte­
rizamavisãojaponesasobrequalidade,co­
nhecida
comoTotalQualityManagement
(TQM),asaber:
a.Qualidadeéconstruídaenãoapenasinspe­
cionada.
Nãosetratadecorrigirerrosou
desviosapenas,masantesde tudo,melho­
rarparaevitareprevenirfuturos errosou
desvios.
b.Amelhoriadaqualidadeeconomizadinhei­
ro.
Seaqualidadeévista comoresultadoda
inspeção,aqualidadecustadinheiro. Mas
seaqualidademelhoraporqueaorganiza­
ção
melhoraodesenhodoprodutoedo
processoprodutivo,aorganizaçãoreduzo
desperdícioeasrejeições,economizadi-
nheironaproduçãoeaumentaasatisfação
docliente.
c.Aqualidaderepousanoprincípiodamelho­
riacontínua(kaizen) pormeiodemelho­
riasincrementaisnosprodutoseprocessos.
O
conceitodedefeitozeroestabeleceoní­
veldedefeitos
queéaceitável,oquesigni­
fica
queaqualidadedeveser continuamen­
temelhorada
c.Operaçõescomtecnologiasrelacionadas com
computador.Tecnologiasbaseadas emcom­
putadornaadministraçãodasoperações,
comooCAD (Computer-AidedDesign) e o
CAM(Computer-AidedManufacturing) são
impressionantes.Sistemasde
planejamentoe
controledaprodução-comooMRP(Manu­
facturingResourcesPlanning)-
sãousadosso­
mentecomocomputador.Atecnologiade
produçãobaseadanocomputadorestáfazen­
docomqueosoperáriostenhamdesermais
qualificadosecapacitados
paralidarcomda­
dos.
47
Ocomputadorestáproporcionando
sistemasflexíveis demanufaturanabasede
tempo-real,favorecendomecanismosrápidos
de
tomadadedecisãograçasasistemasdesu­
portededecisão.
d.
Competiçãobaseadanotempo. Produtose
serviços
concorremnãoapenasemfunçãode
preçoequalidade.O tempo-rapidezdeex­
pedição
outempodemercado- étambémum
fatorimportante.ATBC (Time-BasedCom­
petition)
estendeosprincípios doJITacada
facetadociclodeexpedição doproduto,des­
deoinício
dapesquisaedesenvolvimento
(P&D),
passandopelamanufaturaouopera­
çõese
chegandoaomercadoedistribuição,
envolvendo
tambémalogística.
48
ATBCcon­
sidera
duasforçasimpulsionadoras:aaplica­
ção
doJITpormeiodociclodeexpedição do
produtoe aeficáciaque dependedaproximi­
dadecomocliente(conhecimento doclientee
habilidade
emusaresse conhecimentopara
responderàsdemandasdocliente).49Atecno­
logiae aadministraçãodeoperaçõesfacilitam
a
concorrênciabaseadanotempo,encurtan­
do-odemaneiradrástica.ProcessosdeEDI

480. (ElectronicDataInterchange)permitemenvi­
arautomaticamentepedidoseorientaremo­
nitorar
todooprocessoprodutivoemrelação
acadapedidodecliente.Umdosexemplos
clássicosé o
daFederalExpress,aFedEx,que
desenvolveuoconceitodeexpedição
noturna
demaloteseencomendas.Alémdisso,coma
engenhariaconcorrente,
aspessoasdetodas
asáreasdaorganização-marketing,vendas,
serviços,compras,engenharia,
P&Demanu­
fatura-formamequipesdeproduto.
Aspes­
soasdecadaequipe
podemounãotrabalhar
em
umsólocal,massuaconstanteinteração
virtualagilizaodesenvolvimentode
produ­
tos,melhoraaqualidadeereduzcustos.Uma
equipedessas,quandobemcoordenadaele­
tronicamente,
proporcionaprodutosmelho­
ressobo
pontodevistadetodas asespeciali­
dadeseáreasenvolvidas,bemcomofacilitaa
manufaturaemelhoraaqualidade.
e.Reengenhariadeprocessos.Representa umre­
desenhofundamentaledrásticodosprocessos
donegócio
paramelhorarcusto,qualidade,
serviçoevelocidade.Areengenhariadescarta
asestruturas,osprocessoseossistemasexis­
tenteseosreinventademaneiracompleta­
mentediferente.Areengenhariaapresentaas­
pectoscomunscomaqualidadetotal-pois
ambasreconhecemaimportânciadosproces­
sosorganizacionaiseenfatizamnecessidades
docliente-masumadiferençaentreambasé
significativa.Osprogramasdequalidadefun­
cionamapartirdosprocessosexistentes
na
CAPíTULO16• TeoriaMatemáticadaAdministração
463
organizaçãoe procurammelhorá-losouin­
crementá-losgradativamente
pormeiodame­
lhoriacontínua.Areengenhariabuscaode­
sempenhoexcelentedescartandoosprocessos
existentesepartindo
paraoutrosinteiramente
novosediferentes.
50
f.Usinadeserviços. Oufábricadeserviçosé
umatendêncianosentidodecompetirnãoso­
mentecombasenosprodutos,mastambém
combasenosserviços.Serviçossãoatividades
econômicasqueproduzem
umlugar,tempo,
formaouutilidadepsicológica paraoconsu­
midor.Osserviços
podemincluirsuportein­
formacionalparaocliente,entregarápidae
confiável,instalaçãodo
produto,serviçopós­
vendaesoluçãodeproblemas.
Asorganiza­
çõesindustriaisestão
seantecipandoeres­
pondendoàsnecessidadesdosclientescombi­
nandoprodutossuperiores comserviçoscor­
relatos.Aunidadedemanufaturatorna-seo
centrodasatividadesdaorganização
-locali­
zadasemáreasseparadasedistantesdaorga­
nização-
paraatrairereterclientes.
51
6.OMovimentopelaqualidade
GraçasàTeoriaMatemáticasurgiuomovimento
pelaqualidadecomobasefundamentalparaaexce­
lênciae acompetitividadedasorganizações.Esse
movimentocomeçou
noJapãocomaaplicaçãode
critériosestatísticosnochãodafábrica,
tomando
umadimensãoforadocomumeenvolvendo todaa
organizaçãoesuasinterfacescomfornecedorese
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
SUPERMERCADOS HIGHTECH
Entretanto,RobertoMontestem outrodesafioproje­
tadoparaofuturo:
construirummodelodenegócio
quepossaadaptar-sedinamicamenteaosvoláteis
mercadosemquesuaredeatuamarcadosfortemen­
teporexpansõesecontraçõesrápidas,inesperadas
eintempestivas.Robertosabequeasempresasven­
cedorasserãoaquelascapazes
deaproveitaraomá-
ximoasexpansões demercadoe perderomínimo
nascontrações. Issoexigeprocessosdenegócio
quetenham maiscustosvariáveisdoquecustosfi­
xos.Para
construiressemodelodenegócio,Ricardo
precisa
tertecnologiasofisticadae saberutilizares­
trategicamenteaterceirização.Quaisassuasreco­
mendaçõesaRoberto?
#fIIi
)

481. •Satisfaçãodocliente
•Satisfação
do
aosconcorrentes
•Liderançaeconstânciadepropósitos.
•Visãode
futuro.
•Foconoclientee nomercado.
•Responsabilidadesocialeética.
•Decisõesbaseadas
emfatos.
•Valorizaçãodaspessoas.
c.PrêmioNacionaldeQualidade
Em1991foicriadaaFundaçãoparaoPrêmioNa­
cionaldaQualidade(FPNQ)paraadministraro
Prêmio
NacionaldaQualidade(PNQ).OSfunda­
mentosdaexcelênciadoPNQsão:
riosque,
nototal,chegama 1000pontos.Osexa­
minadoresvisitamapenasasorganizaçõesfinalistas
parainvestigaraqualidadedeseusprocessosinter­
nosemelhoriasefetuadas.
Cadaorganizaçãoinscrita preencheumvolumo­
so
questionáriobaseadonoscritérios mencionados
equefuncionacomoumroteiroparamelhorarein­
crementaraqualidade.Oaspectopedagógico do
prêmioéindiscutível,poisserve comobenchmar­
king
paratodasasdemaisempresas queaindanão
alcançaramoníveldequalidadee desempenhodas
empresas
premiadas
6
Resultádosde
Qualidadee
Resultados
Operacionais
2
Informação
e Análise
3
Planejamento
Estratégico
daQualidade
5
Gestãodo
Processode
Qualidade
a.PrêmioDemingdeQualidade
SurgiunoJapãoem1951comomeiodeconsagrar
asempresas
comaltoníveldequalidadee emhome­
nagemaoamericanoqueajudouareconstruçãoin­
dustrial
dopaís.Rapidamentefoicopiadoemvários
lugares
domundo.
4
Gestãoe
Desenvolvimento
de
RH
Figura16.10.
Modelodeavaliaçãodo PrêmioBaldrigedeQualidade.
clientes.Desdobramentosimportantesdessemovi­
mentoestãoacontecendonomundotodo,comoo
PrêmioDemingdeQualidade,oBaldrigeAward,oPrê­
mioNacionaldeQualidadedoBrasile aISO.
b.MalcolmBaldrigeNationalQualityAward
InspiradonoPrêmioDemingdoJapãoecriadonos
EstadosUnidos
em1987paraencorajarasempre­
saseservir comomodeloparamelhorarospadrões
dequalidadeecompetitividade.
Éadministradocon­
juntamentepelo
NationalBureauofStandardsepela
AmericanSocietyforQualidty
Control(ASQC)e
premiaanualmenteduasempresasdemanufatura,
duascompanhiasdeserviçoseduaspequenasem­
presasquesedestacam
pelaelevadaqualidadede
seus
produtosedesuaadministração. Umboardde
examinadoresavaliacadaorganizaçãoqueseins­
creve
nadisputapormeiode umconjuntodecrité-
464IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO

482. CAPíTULO16•TeoriaMatemática daAdministração 465
•Abordagemporprocessos.
•Foconosresultados.
•Inovação.
•Agilidade.
•Aprendizadoorganizacional.
•Visãosistêmica.
Osoitocritériosdeexcelência
doPNQsãoosse­
guintes:
Anualmente,desenvolve-seociclodeavaliaçãoe
premiação.O
prêmiotemváriosobjetivos,asaber:
a.Estimularodesenvolvimentocultural,políti­
co,científico,tecnológico,econômicoesocial
dopaís.
b.Fornecerparaasorganizaçõesreferencial
(modelo)
paraumcontínuoaperfeiçoamento
(melhoria).
QUADRO16.3.CritérioseitensdeexcelênciadoPrêmioNacional deQualidade
CATEGORIAS: PONTOS:
penhaglobal
60
60
s
estratégias
dasestratégias
entodamediçãododesempenho
econhecimentodemercado
3.2.Relacionamentocomclientes
4.0.Sociedade
4.1.Responsabilidadesócio-ambiental
4.2.Éticaedesenvolvimentosocial
eConhecimento
dasinformaçõesdaorganização
dasinformaçóescomparativas
docapitalintelectual
6.0.P
6.1.
6.2. desenvolvimento
6.3.Qualidadedevida

483. Figura16.11.ModelodeExcelênciadoPNQ:uma visãosistêmicadaorganização.
466IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
7.Conclusão
Ospadrõesda15014000sãodesenhados para
assegurarprocessoslimposde produçãoqueredu­
zamproblemasambientais,
comoprevençãoàpo­
luiçãoe à
camadadeozônio,aquecimentoplanetá­
rioetc.
Emresumo,aAdministraçãodeOperaçõesestá
se
transformandoemumaimportanteáreadenegó­
ciosdasorganizações.
NaEradaInformação, as
empresasvirtuaisestãocadavezmaisutilizandoos
conceitosoperacionais,
umavezqueos produtos­
quandoconcretosefísicoscomoalimentos,livrose
CDs-emboravendidosatravésdesistemasB2C
precisamserentreguesaoclienteemsuacasa.Eaí
entraalogísticatradicional,físicaeconcreta para
levaro produtofísicoaté asmãosdecarneeossodo
compradorvirtual.
c.Concederreconhecimentopúblicoenotório à
excelênciadaqualidadedagestãoparaorga­
nizações"classemundial".
d.Divulgaraspráticasdegestãobem-sucedidas,
comvistasao benchmarking.
d.InternationalStandartization
Organization-ISO
AInternationalOrganization ofStandardsfoicria­
da
paraestabelecerpadrõesinternacionaisdequali­
dade.Ospadrões
dasérie1509000definemos
componentes
daqualidade.
Asorganizaçõessolicitamcertificaçãonaqueles
padrõesmaispróximosdeseunegócioafimdecon­
correremnomercadointernacional.Acertificação
ébaseada
nacapacidadedaorganizaçãodeimplan­
tarprocedimentosdocumentadosdeseusproces­
sos.Acertificaçãogaranteconsistência
de.queaor­
ganização
adotapadrõesreconhecidosmundial­
mente,masnãosignificaqueaorganizaçãoproduza
realmenteprodutosdequalidade.

484. CAPíTULO16• TeoriaMatemática daAdministração
•CASO
oDILEMA:MAIORPRODUTIVIDADE OUOMELHORSERViÇOAOCLlENTE?52
•
WilliamH.DavidoweBroUttal,nolivroTotalCustomer
Service:TheUltimateWeapon,classificamasempre­
sasem
doisgrupos.Oprimeiroincluiasempresas
quepromovemqualidadeeserviçosaoconsumidor
emrelaçãoaocusto,comoaIBM.OsprodutosdaBig
Blue-hardwareesoftware-sãodesenhadosnosen­
tidodefacilitaravida dousuárioe aempresainveste
nareputaçãopeloserviçooferecido.
Osegundo
grupoincluiempresasquecortamcus­
tosnosentidodemaximizarlucros.Oex-presidente
daMcDonald'seagorapresidentedaBurroughscon­
sideraoserviçoao
consumidorcomoumaescaramu­
çaentreaempresaeseusconsumidores.Osesforços
decortarcustossalvaramdinheirodaBurroughs,mas
asdificuldadesefalhasnosprogramasdediagnósti­
codasmáquinasfizeram-naperdervendas,provoca­
ramdevoluçõeseafetaramsuareputação.
Osautoresafirmamqueasempresaspodemmelhorar
simultaneamenteaqualidade,aprodutividadeeosservi­
çosaoconsumidordesdequesigamseiscomponentes:
1.Desenvolverumaestratégiapara oserviçoao
consumidor.Definirasexpectativas
doclientee
desenvolverumplanoparaoferecer
osprodu­
toseserviçosqueeledeseja.
2.Comunicaraimportânciadaestratégiadeservi­
çosefazercomqueseuslíderesvisitempessoal-
IQuestões
1.Qualsuaopiniãosobre osseiscomponentescita­
dos?
2.Queoutrasidéiasvocêpoderiaadicionar?
3.Dêexemplosdeempresasdosdoisgrupos:aquelas
queaumentamaprodutividadeeaquelasque
me­
lhoramoserviçoaocliente.
4.Vocêachapossívelaumentaraprodutividade(re­
duzindocustos)eoferecermelhoresserviçosao
cli­
enteaomesmotempo?Como?
5.ComovocêpoderiaaplicaraTeoriaMatemática
nesses
casos?
menteosconsumidores.Éessencialqueos
executivoslíderesdaempresadêemoexemplo
deserviçosaosdemaisempregados.
3.Atribuirautoridadeeresponsabilidadeaosfun­
cionáriosparaquerespondamprontamente
às
demandasdosclientes.Oserviçoaoclienteso­
mente
ocorrequandoosconsumidoresintera­
gem
comosfuncionáriosdalinhadefrente.
4.Desenharprodutoseserviçoscomoclienteem
mente.Tanto
osengenheiroscomoostécnicos
decampodevemdesenharoprodutoparaaten­
deràsexpectativas
docliente.
5.Reestruturarpara criarequipesespeciaisdevo­
tadas
aoprodutoouserviço.Comoúnicopro­
pósito
devisualizarasnecessidadesedesejos
doconsumidor.
6.Medirodesempenhodaempresaatravés doser­
viçoaoconsumidor.Envolverempregadosno
desenvolvimento deobjetivosparaoserviçoao
consumidoreanalisarosregistrospara propor­
cionarretroaçãoadequada.
Emambientedecomplexatecnologia,investirem
qualidademelhoraaprodutividadee oserviçoaocli­
ente.Trata-sedeinvestimentovitalparaasobrevivên­
ciadaempresa.
IResumo
1.ATeoriaMatemáticaéumaabordagemre­
centenocampodaAdministração.Antesco­
nhecidaapenaspelaPesquisaOperacional,
hojerepresentaumimportantecampodeatua­
ção
dateoriaadministrativa:aAdministra­
çãodeOperações.Suaprincipaláreade
aplicaçãonaAdministraçãoéoprocessode­
cisorial,principalmente
quandoasdecisões
sãoprogramáveis
ouquantitativas.Háum
enormepotencialdosmodelosmatemáticos
emAdministração.

485. 468IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
2.Apesquisa operacional(PO)é umadasalter­
nativasde
métodosquantitativosde enorme
aplicaçãodentrodaAdministração,pormeio
devariadastécnicas,
comoaTeoriadosJogos,
TeoriadasFilas,TeoriadosGrafos,Progra­
maçãoLinear,AnáliseEstatísticaeCálculode
Probabilidadee
ProgramaçãoDinâmica.
3.A
abordagemmatemáticafundamenta-sena
necessidadedemedireavaliarquantitativae
objetivamente
asaçõesorganizacionais.O Ba­
lancedScorecard(BSC)é umexemplodeme­
dição
emfunçãodeobjetivosestratégicos.
4.Todavia,fazendo-se umaapreciaçãocrítica da
TeoriaMatemática daAdministração,verifica­
sequeasuaaplicaçãoévoltada
paraosníveis
organizacionaispróximos
àesferadaexecução
erelacionada
comasoperaçõesetarefas.
5.AAdministraçãode
Operaçõesatualmente
estávoltadaparaasoperaçõesde manufatura
edeserviços,utilizando intensamenteacon­
tribuição
datecnologia(Informática)e dama­
temática.
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1966,p.152.
29.EliyahuM.Goldratt &JeffCox, A Meta:UmPro­
cessodeAprimoramentoContínuo, SãoPaulo,Edu­
cator/IMAM,
1992.
30.RobertE.Markland,Shawnee K.Vickery&Ro­
bertADavis,
OperationsManagement, op.cit.,p.
841.
31.W.EdwardsDeming, Qualidade:ARevolução da
Administração.SãoPaulo,MarquesSaraiva, 1990.
32.Vide:
"J.M.JuraneFrankM.Gryna, ControledaQuali­
dade:Conceitos,PolíticoseFilosofia
daQualida­
de,
(Vol.I),SãoPaulo, MakronBooks,1991.
*J.M.JuraneFrankM.Gryna, ControledaQua­
lidade:ComponentesBásicos
daFunçãoQualida­
de,
(Vol.II),SãoPaulo,MakronBooks,1991.
"J.M.JuraneFrankM.Gryna, ControledaQua­
lidade:CiclodosProdutos:
DoProjetoàProdução,
(Vol.III),SãoPaulo, MakronBooks,1991.
*J.M.JuraneFrankM.Gryna, ControledaQua­
lidade:CiclodosProdutos:InspeçãoeTeste,
(Vol.
IV),SãoPaulo,
MakronBooks,1991.
"J.M.Juran,ManagerialBreakthrough, Nova
York,McGraw-HillBookCo., 1964.
<-J.M.Juran,JuranonPlanningforQuality, Nova
York,FreePress, 1988.
33.Vide:
"VictorMirshawka, AImplantaçãodaQualidade
e
daProdutividadepeloMétododo Dr.Deming,
SãoPaulo,MakronBooks,1991."ValentinoBergamoFilho, GerênciaEconômica
daQualidadeAtravésdoTQC, SãoPaulo,Makron
Books,1991.
*PhilipCrosby, Qualidade:FaladoSério, SãoPau­
lo,
MakronBooks,1991.
34.BruceD. Henderson,"AsOrigensdaEstraté­
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inCynthiaMontgomeri&MichaelE.Por­
ter(orgs.),Estratégia:ABusca daVantagem
Competitiva,
Riode Janeiro,EditoraCampus,
1998,p.7.
35.J.M.Juran&F.M.Gryna,QualityPlanningand
Analysis,
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1993,p.9.
CAPíTULO16•TeoriaMatemática daAdministração
36.RobertS.Kaplan&DavidP.Norton,"TheBalan­
cedScorecard:Measures
ThatDrivePerforman­
ce",
HarvardBusinessReview, January-February
1992,p.71-79Videtambém:Robert S.Kaplan&
DavidP.Norton,AEstratégiaemAção:Balanced
Scorecard,
RiodeJaneiro,Campus, 1996.
37.RobertS.Kaplan&DavidP.Norton,TheStra­
tegy-FocusedOrganization:
HowBalancedScore­
cardCompaniesThriveinthe
NewBusinessEnvi­
ronment,
Boston,Mass., HarvardBusinessSchool
Press,
2000Videtradução emportuguês:Robert S.
Kaplan&DavidP.Norton,OrganizaçãoOrienta­
daparaaEstratégia:Como asEmpresasqueAdo­
tam
oBalancedScorecardProsperamnoNovo Am­
bientedeNegócios, RiodeJaneiro,EditoraCam­
pus,
2001.
38.RobertS.Kaplan&DavidP.Norton,TheStra­
tegy-FocusedOrganization,
op.cit.,p. 9-17.
39.RobertS.Kaplan&DavidP.Norton,TheStra­
tegy-FocusedOrganization,
op.cit.,p. 9.
40.HaroldKoontzeCyrilO'Donnell, Princípiosde
Administração.UmaAnálisedasFunçõesAdminis­
trativas,
cit.,p. 175.
41.HerbertA.Simon,TheNewScienceofManage­
mentDecision,cit.,pp. 14-15.
42.HaroldJ.Leavitt,"AppliedOrganizationChange
inIndustry:Structural,Technical,and
Human
Approaches",in NewPerspectivesinOrganization
Research,
W.W.Cooper, H.J.LeavitteM.W.
Shelly
II(eds.),NovaYork,JohnWiley&Sons,
Inc.,
1964,pp.61-62.
43.HaroldKoontz,"TheManagementTheoryJun­
gle",
inTheManagement ProcessoCasesandRea­
dings,
cit.,p. 22.
44.HaroldKoontz,"TheManagementTheoryJun­
gle",op.cit.,p.
22.
45.RobertE.Markland,Shawnee K.Vickery&Robert
ADavis,
OperationsManagement, op.cit.,p. 27-33
46.ShigeoShingo, ARevolutioninManufacturing:
TheSMEDSystem,
Stanford,Conn.,Productivity
Press,
1985.
47.ThomasF.Wallace,MRPII:MakingItHappen:
TheImplementer'sGuidetoSuccesswithManufac­
turingResourcePlanning,
EssexJunction, VT,Oli­
ver
WrightLtd.Publ.,1985,p.5.
48.JosephD.Blackburn,Time-BasedCompetition:The
NextBattlegroundinAmericanManufacturing, Ho­
mewood,Ill,BusinessOne-Irwin,
1991,p.69.
49.PatriciaE.Moody,StrategicManufacturing:Dyna­
mic
NewDirectionsforthe1990's, Homewood,
Ill,Dow-JonesIrwin, 1990,p.191.

487. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
50.MichaelHammer&JamesChampy,"Reenginee­
ring:
ThePathtoChange",in Reengineeringthe
Corporation:AManifestoforBusinessRevolution,
Capítulo2, NovaYork,HarperBusiness,1993,p.
31-49.
51.RichardB.Chase&DavidAGarvin, "TheService
Factory",
HarvardBusinessReview 67,July-Au­
gust1989,p.61-69.
52.ChristopherElias,"PuttingtheCustomerFirst
Again",
Insight,October,16,1989,p.40-41.
IGlossárioBásico
ANÁLISEESTATíSTICA é atécnicadePOqueutiliza
métodosestatísticos
paraobteromáximodeinforma­
çõescomomínimodedadosdisponíveis.
ÁRVOREDEDECISÃO éumatécnica parafacilitar
comoasdecisõessobcondiçõesderiscodevemserto­
madaseondeépossívelatribuirvaloreseganhos
ou
perdasemcadaalternativa.
BALANCED SCORECARD (BSC)éumconjuntobalance­
adoeequilibradodeindicadoresemensuradorespara
proporcionaragestãoestratégicadasorganizações.
CONDiÇÃO DECERTEZAéumasituação emqueoto­
madordedecisãoconheceexatamentequaisosresul­
tadosdeumaalternativadeaçãoescolhida.
Éacondi­
çãodesaberantecipadamenteosresultadosde
uma
decisão.
CONDiÇÃO DEINCERTEZA éumasituaçãoemqueo
tomadordedecisãonãotemabsolutamenteidéiados
resultadosdeumaalternativadeaçãoescolhida.
CONFLITOGANHAR/GANHAR ocorreatravés dacola­
boraçãodaspartesenvolvidas
emumasituaçãode
conflitoequeusamasoluçãodeproblemas
parare­
conciliardiferençasmútuas.
CONFLITOGANHAR/PERDER ocorrequandouma
partealcançaseusobjetivosàscustasdaexclusãodos
objetivosda
outraparte.
CONTROLE ESTATíSTICODEQUALIDADE (CEQ)éo
processoutilizado
paradeterminarem produtosde
umaamostradeinspeçãoqualaprobabilidadedeque
ouniversoalcanceospadrõesdequalidade.
DADOSsãofatosouestatísticas.
DECISÃOéumaescolharacionalentreváriasalternati­
vasdisponíveisdecursosdeação.
DECISÃOSOBCERTEZA ocorrequandoasvariáveis
sãoconhecidase arelaçãoentreaaçãoesuasconse­
qüênciasédeterminística,ouseja,
umarelaçãodecau­
saeefeito.
DECISÃOSOBRISCO ocorrequandoasvariáveissão
conhecidase arelaçãoentreaaçãoe asuasconseqüên­
ciaséconhecidaemtermosprobabilísticos.
DECISÃOSOBINCERTEZA ocorrequandoasvariáveis
sãoconhecidas,mas
asprobabilidadesparadetermi­
naraconseqüênciadeumaaçãosãodesconhecidasou
não
podemserdeterminadascomalgumgraudecer­
teza.
DECISÕESPROGRAMADAS sãodecisõesqueimplemen­
tamsoluçõesespecíficasdeterminadaspelaexperiência
passadacomoadequadasparaproblemassimilares.
EVENTOSsãoaspectosespecíficos emumprojeto,re­
presentados
porcírculosem umgráficodePERT.
INCERTEZAé aausênciadeinformaçãoarespeitode
umdeterminadoassunto.
GOVERNANÇA é onome dadoàadministraçãoestraté­
glCa.
INFORMAÇÃO é aconclusãoderivadada análisededados.
INFORMAÇÃO EMTEMPOREAL significaainforma­
çãosimultâneaàocorrência
doevento.
IS09000é oconjuntodepadrõesdequalidadeestabele­
cidospelaComunidadeEuropéiaeestendidosaomun­
do
todoatravésdaInternationalOrganizationfor
Standartization.
JUST-/N-TIME(JIT)é oconjuntodemétodosdecontro­
ledeproduçãousados paraobterummínimonívelde
inventários
paraasseguraraexpediçãodemateriaise
componentesjustamente
quandoelesprecisamser
usados.Refere-seàfilosofiademanufaturaquealmeja
otimizarosprocessosdeproduçãoreduzindoodes­
perdícioe
asdespesas.
KANBANdojaponês,cartão.Sistemasimplesdecontro­
ledeproduçãonoqualaspessoasparticipamutilizan­
docartõescoloridos paraabastecere repormateriais
deprodução.
MELHORA CONTíNUA éumafilosofiaquepregaotra­
balho
emequipee aparticipaçãodecisivadaspessoas
nasoluçãodosproblemasorganizacionais,principal­
menterelacionadoscomoprocessoprodutivo.Oob­
jetivoé oaperfeiçoamentocontínuoesistemático
da
organizaçãoedaspessoasenvolvidas nosentidodesa­
tisfazerocliente.
MODELOMATEMÁTICO éumarepresentaçãosimbóli­
cadarealidade
pormeiodevariáveisnuméricase
quantitativas.Omodelomatemáticoé
umaconstru­
çãológica
darealidade.
PASSOSCRíTICOS é aseqüênciadeeventos emum
projetoque nototalrequeremmaior tempoparacom­
pletar.

488. PESQUISAOPERACIONAL é aaplicaçãodemétodos
científicosequantitativos
paraasoluçãodeproble­
mas.APOutilizaamatemáticae aestatísticanasdeci­
sõesdecertezaeutilizaaprobabilidadenasdecisões
deriscoedeincerteza
PROBLEMA é asituaçãoemqueháumadiscrepância
entreoqueé(realidade)e oquepoderia
oudeveria
ser(objetivos,metas
ouvalores).
PROBLEMA ESTRUTURADO é oproblemaque pode
serperfeitamentedefinido,poissuasprincipaisvariá­
veis-comoestados
danatureza,açõespossíveis,con­
seqüênciaspossíveis
-sãoconhecidas.
PROBLEMA NÃO-ESTRUTURADO é oproblemaque
não
podeserclaramentedefinido, porqueumaou
maisdesuasvariáveisédesconhecida ounãopodeser
determinadacomalgumgraudeconfiança.
PROGRAMAÇÃO DINÂMICA éumatécnicadePOapli­
cadaemproblemasdealternativaseconômicas
ouem
árvoresdedecisões.
PROGRAMAÇÃO LINEAR éumatécnicadePOquevisa
encontrarsoluções
oualcancedeobjetivosqueotimi­
zemosresultadosalcançadoseminimizemoscustos
decorrentes.
QUALIDADETOTAL é oprocessodeenvolvertodosos
membrosdaorganização
paraassegurarcadaativida­
derelacionadacomaproduçãodebenseserviçosden-
CAPíTULO16·TeoriaMatemática daAdministração 471
trodocompromissodemelhorarcontinuamentee
atendercompletamenteàsnecessidadesdocliente.
SISTEMADEINFORMAÇÃO GERENCIAL éumarede
estabelecida
emumaorganizaçãoparaabastecerosge­
rentes
deinformaçõesquefundamentemoseuproces­
sodecisório.
TEORIADASFILAS é atécnicadePOquevisaàotimi­
zaçãodearranjos
emsituaçõesdeaglomeraçãodees­
peraondehajagargalosourestriçõesquebloqueiemo
processoprodutivo.
TEORIADASRESTRiÇÕES éumatécnicadePOderi­
vada
daTeoriadasFilasequevisadiagnosticareloca­
lizar
pontosdeesperaedeestrangulamento quecons­
tituemosgargalosquedevemsereliminados.
TEORIADOSJOGOS é atécnicadePOutilizadapara
soluçãodeconflitos,ondehajaoposiçãodeforçasou
interessesconflitantesemque
umjogadorganhaeou­
troperde.Éaaplicaçãodalógicamatemáticaaopro­
cessode
tomadadedecisõesnosjogose, porextensão,
nasorganizações,naeconomia,políticaenaguerra,
ouseja,nassituaçõescaracterizadas porconflitodein­
teresses,peloacasoe
porinformaçõesincompletas.
TEORIAMATEMÁTICA é acorrenteadministrativaque
utilizaamatemáticanaanálisedosprincípioseproble­
masorganizacionais.Osautoresexpressammatematica­
mentequestõesteóricastradicionaisdaAdministração.

489. Proporcionarumavisãosistêmicadasorganizações.
Introduzirosconceitosde
sistemasesuasaplicações àAdministração.
Definiroconceitodesistemaabertoeseuintercâmbiocomoambiente.
Discutiraabordagemsistêmicade
KatzeKahn.
Discutiraabordagemsociotécnicade Tavistock.
ApresentarumaapreciaçãocríticadaTeoriadeSistemas.
AsorigensdaTeoriadeSistemas.
Oconceitodesistemas.
Osistemaaberto.
Aorganizaçãocomoumsistemaaberto.
Ascaracterísticasdaorganizaçãocomoumsistemaaberto.
Osmodelosdeorganização.
AapreciaçãocríticadaTeoriadeSistemas.
•CASOINTRODUTÓRIO
AMASTERPEÇAS
MariaAmáliaestámuitoligada àrevoluçãoqueestá
varrendoomundoempresarialembuscadacompeti­
tividade.Ela
éaDiretoraExecutivadaMasterPeças,
empresadedicada
àproduçãoecomercializaçãode
peçasecomponentesparacarros.Nosúltimoscinco
anos,MariaAmáliacomandouumprocessodereor­
ganizaçãodaempresanosentido
detirarasgorduras
(muitagenteemuitosrecursos)queseacumularam
emseusprocessosdenegócioseaumentaraeficácia
e acompetitividadedaempresa.Paratanto,precisa
enfatizaravisãosistêmica
donegócioebuscarmaior
integraçãoentreosdepartamentoseaumentaraagili­
dadenacriaçãoeoferta
denovosprodutos.Como
vocêpoderiaajudá-Ia?

490. 474IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ATeoriadeSistemas(TS)é umramoespecíficoda
TeoriaGeraldeSistemas(TGS). Comela,aaborda­
gemsistêmicachegouà TGAapartirdadécadade
1960etornou-separteintegrantedela.
OrigensdaTeoriade Sistemas
ATGSsurgiu comostrabalhosdobiólogoalemão
Ludwig
vonBertalanffy.lATGS nãobuscasolucio­
narproblemasoutentarsoluçõespráticas,mas pro­
duzirteoriaseformulaçõesconceituais paraaplica­
ções
narealidadeempírica. Ospressupostosbásicos
daTGSsão:
a.Existeumatendênciaparaaintegraçãodas
ciênciasnaturaisesociais.
b.Essaintegraçãopareceorientar-se rumoa
umateoriadossistemas.
d.Ateoriadossistemasconstituio modomais
abrangentedeestudaroscamposnão-físicos
doconhecimentocientífico,comoasciências
SOClalS.
e.Ateoriadossistemasdesenvolveprincípios
unificadores
queatravessamverticalmenteos
universosparticularesdasdiversasciências
envolvidas,visandóaoobjetivo
daunidadeda
ciência.
f.Ateoriadossistemasconduzaumaintegração
naeducaçãocientífica.
Bertallanfycriticaavisãoquesetem
domundodi­
vididaemdiferentesáreas,comoFísica,Química,
Bi­
ologia,Psicologia,Sociologiaetc.Sãodivisõesarbitrá­
riasecomfronteirassolidamentedefinidas.Eespaços
vazios(áreasbrancas)entreelas.Anatureza
nãoestá
dividida
emnenhumadessaspartes.ATGSafirma
quesedeveestudarossistemasglobalmente,envol­
vendotodas
asinterdependênciasdesuaspartes.A
águaédiferente
dohidrogênioe dooxigênioquea
constituem.Obosqueédiferentedassuasárvores.
ATGSfundamenta-se
emtrêspremissasbásicas,2
asaber:
a.Ossistemasexistemdentro desistemas.Cada
sistemaéconstituídodesubsistemase,ao
mesmotempo,fazpartedeumsistemamaior,
osupra-sistema.Cadasubsistemapodeserde­
talhadoemseussubsistemas componentes,e
assim
pordiante.Tambémosupra-sistemafaz
partedeumsupra-sistemamaior.Esseenca­
deamentopareceserinfinito.Asmoléculas
existem
dentrodecélulas,queexistemdentro
detecidos,quecompõemosórgãos,quecom­
põemosorganismos,eassim pordiante.
b.Ossistemassãoabertos. Éumadecorrênciada
premissaanterior.Cadasistemaexiste dentro
deummeioambienteconstituído poroutros
sistemas.Ossistemasabertossãocaracteriza­
dos
porumprocessoinfinitodeintercâmbio
comoseuambienteparatrocarenergiaein­
formação.
c.Asfunçõesde umsistemadependem desuaes­
trutura.Cadasistematem umobjetivooufina­
lidadequeconstituiseupapel
nointercâmbio
comoutrossistemasdentrodomeioambiente.
A
TeoriadeSistemasintroduziu-se nateoriaad­
ministrativa
porváriasrazões:
a.Anecessidadede umasínteseeintegraçãodas
teoriasqueaprecederam,esforço
tentadosem
~DICAS
Aabordagemsistêmica
Nãoépropriamentea TGSquenosinteressa,mas
oseu.produtoprincipal:asuaabordagemdesiste­
mas.Doravante,deixaremosa
TGSdeladoparafa­
larmosdeTeoriadeSistemas.ATeoriadeSistemas
seopõeaomecanicismoquedivideorganismos
emagregados
decélulas,célulasemagregadosde
moléculas,moléculasemagregadosdeátomose o
comportamentohumanoemumagregadoderefle­
xoscondicionadoseincondicionados.Apartirdela,
surgemnovasdenominações,comosistemasolar
emAstronomia,sistemasocialemSociologia,sis­
temamonetárioemEconomia,sistemas
np.I"'()!':()~
digestivoerespiratórioemFisiologia,eassim
diante,masdentrodeumavisãoglobaleintE3grada.
Oconceitodesistemaspassouadominaras
Ciase,prinCipalmente,aAdministração.

491. muitosucessopelasteoriasestruturalistaecom­
portamental.
Todasasteoriasanterioresti­
nhamumpontofraco:amicroabordagem.
Elaslidavam
compouquíssimasvariáveis dasi­
tuaçãototalereduziram-seaalgumasvariáveis
imprópriaseque
nãotinhamtantaimportân­
cia
emadministração.
b.ACibernéticapermitiuodesenvolvimentoe a
operacionalizaçãodasidéias
queconvergiam
paraumateoriadesistemasaplicadaàAdmi­
nistração.
c.Osresultadosbem-sucedidos daaplicaçãoda
TeoriadeSistemasnasdemaisciências.
111DICAS
Hôfisl1lo
Ernsuaobra,HoJismoeEvOlução(1926),JanChris­
tianSnutssalientavaque,aoseremreunidospara
constituirumaunidadefuncionalmaior,oscompo­
nentesindividuaisdeumsistemadesenvolvem
qualidadesquenão
seencontramemseuscom­
portamentosisolados.Oholismo
ouabordagem
holísticaé atesequesustentaque
astotalidades
representammaisdoqueasomadesuaspartes.
Essastotalidadespodemserorganismosbioló­
gicos,organizações,sociedadesoucomplexos
teóricoscientíficos.
NaMedicina,aabordagemho­
lísticamostraqueosorganismosvivose omeio
ambientefuncionamcomo
umsistemaintegrado.
Umpoucoantes, em1912,surgiuaPsicologiada
FormaoudaGestalt(doalemão,
gestalt=forma,
configuração,estrutura),tendocomoprincípioa
idéiadeque
asleisestruturaisdotodoéquedeter­
minam
aspartescomponentes,enãooinverso.A
teseprincipaldaGestalté adeque"otodoémaior·
doqueasomadaspartes".Otodonãodeveser
comparadocomagregaçõesaditivas.Poressa
ra­
zão,nãovemosapenaslinhasepontosemumafi­
gura,masconfigurações
-istoé,umtodo-,enão
ouvimossonsisoladosemumacanção,masacan­
psicologiage~;tâlltica
CAPíTULO17·TeoriadeSistemas
Oconceitodesistemasproporciona umaVlsao
compreensiva,abrangente,holísticaegestálticade um
conjuntodecoisascomplexasdando-lhes umaconfi­
guraçãoeidentidadetotal.Aanálisesistêmica-
ou
análisedesistemas-dasorganizaçõespermiterevelar
o"geral
noparticular",indicando aspropriedadesge­
raisdasorganizaçõesde
umamaneiraglobaletotali­
zante,que
nãosãoreveladaspelosmétodosordinários
deanálisecientífica.Emsuma,aTeoriadeSistemas
permitereconceituarosfenômenosdentrode
uma
abordagemglobal,permitindoainter-relaçãoe ainte­
graçãodeassuntosquesão,
namaioriadasvezes,de
naturezascompletamentediferentes.
3
ConceitodeSistemas
Oconceitodesistemasfoi abordadonocapítulode­
dicadoàCibernética.Apalavrasistema
denotaum
conjuntodeelementosinterdependenteseintera­
gentes
ouumgrupodeunidadescombinadasque
formamumtodoorganizado.Sistemaé umconjun­
tooucombinaçõesdecoisasoupartesformando
umtodounitário.
4
1.Característicasdossistemas
Ossistemasapresentamcaracterísticaspróprias.O
aspectomais
importantedoconceitodesistemaé a
idéiade
umconjuntodeelementosinterligados
paraformarumtodo.Otodoapresentaproprieda­
desecaracterísticasprópriasquenãosãoencontra­
dasemnenhumdoselementosisolados. Éoque
chamamosemergentesistêmico:umapropriedade
oucaracterísticaqueexiste nosistemacomoum
todoenãoexisteemseuselementos emparticular.
Ascaracterísticasdaáguasão totalmentediferentes
dohidrogênioedooxigênioqueaformam.
DadefiniçãodeBertalanffy,
5
segundoaqualo
sistemaé
umconjuntodeunidadesreciprocamente
relacionadas,decorremdoisconceitos:ode propó­
sito(ouobjetivo)e o deglobalismo(outotalidade).
Essesdoisconceitos
retratamduascaracterísticas
básicas
dosistema.
a.Propósitoouobjetivo.Todosistematemum
oualgunspropósitosouobjetivos.Asunida-

492. 47&IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
desouelementos(ouobjetos), bemcomoos
relacionamentos,definem
umarranjoquevisa
sempre
umobjetivooufinalidadeaalcançar.
b.
Globalismooutotalidade.Todosistematem
umanaturezaorgânica,pelaqual umaação
que
produzamudançaemumadasunidades
dosistemadeverá produzirmudançasemto­
dasassuasoutrasunidades.Emoutroster­
mos,qualquerestimulação
emqualqueruni­
dade
dosistemaafetarátodas asunidadesde­
vidoaorelacionamentoexistenteentreelas.
Oefeitototaldessasmudanças
oualterações
proporcionaráumajustamentode todoosis­
tema.Osistemasemprereagiráglobalmentea
qualquerestímulo
produzidoemqualquer
parteouunidade.Namedidaemqueosiste­
masofremudanças,oajustamentosistemático
écontínuo.Dasmudançasedosajustamentos
contínuos
dosistemadecorremdoisfenôme­
nos:o
daentropiae odahomeostasia
6
quees­
tudamos
noCapítulo15.
~DICAS
Sistema,subsistemaesupra-sistema
Ot~rmo sistemaéempregadonosentidodesiste­
matotal.
Oscomponentesnecessários àoperação
deumsistemasãochamadossubsistemas,que,
porsua
vez,sãoformadospelareuniãodenovos
subsistemas,maisdetalhados.Assim,ahierarquia
dossistemase onúmerodesubsistemasdepen­
demdacomplexidadedosistema.
Ossistemas
podemoperarsimultaneamente,
emsérieou em
paralelo.Nãohásistemasforade ummeioespecífi­
co(ambiente):ossistemasexistem
emummeioe
sãoporelecondicionados.Meio(ambiente)étudo
oqueexisteforaeaoredorde
umsistemaeque
temalgumainfluênciasobreaoperaçãodosiste­
ma.Oslimites(fronteiras)definemoqueé osis­
temae oqueé o
ambiente?Oconceitodesistema
abertopodeseraplicadoadiversosníveisdeabor­
dagem:aoníveldoindivíduo,aoníveldogrupo,ao
níveldaorganizaçãoeaoníveldasociedade,
ummicrossistemaatéumSUIJra-si~)teITla.
Naverdade,oenfoquedesistemas-comouma
sériedeatividadeseprocessosfazendo partedeum
todomaior- é umamaneiradeolharo mundoe a
nósmesmos.
Nopassado,até sepodiamvisualizar
sistemas,mas
nãohaviammeiostecnológicos para
seaperceberdessavisão. Aproduçãoemmassa
exemplifica
umenfoquedesistemas.Ela nãoéape­
nas
umacoleçãodecoisas,mas umconceitoe uma
visãounificadora doprocessoprodutivoquerequer
umgrandenúmerodecoisas- comomáquinas,
equipamentoseinstalações-masnãocomeça
com
essascoisas:elaséquedecorremdavisão dosiste­
ma.
Aidéiadesistemalembraconectividade,inte­
graçãoetotalidade.
Painel:vários conceitosdesistemas
•Sistemaé umconjuntodeelementos emintera­
çãorecíproca.
•Sistemaéumconjuntodepartesreunidasque
serelacionamentresiformandoumatotalida­
de.
•Sistemaé umconjuntodeelementosinterdepen­
dentes,cujoresultadofinalémaior
doquea
somadosresultadosqueesseselementosteriam
casooperassemdemaneiraisolada.•Sistemaé umconjuntodeelementosinterdepen­
denteseinteragentes
nosentidodealcançar um
objetivooufinalidade.•Sistemaé umgrupodeunidadescombinadas
que
formamumtodoorganizadocujascaracte­
rísticassãodiferentesdascaracterísticasdas
unidades.•Sistemaé umtodoorganizadooucomplexo;um
conjuntooucombinaçãodecoisas oupartes,
formandoumtodocomplexoouunitárioorien­
tadoparaumafinalidade.
2.Tiposdesistemas
Háumavariedadedesistemaseváriastipologias
paraclassificá-los.Ostiposdesistemassão:
a.
Quantoàsuaconstituição,ossistemas podem
serfísicosouabstratos:
a.
Sistemasfísicosouconcretos. Sãocompos­
tosdeequipamentos,maquinaria,objetose

493. coisasreais.Sãodenominadoshardware."
Podemserdescritosemtermosquantitati­
vosdedesempenho.
b.Sistemasabstratosouconceituais. São
compostosdeconceitos,filosofias,planos,
hipóteseseidéias.Aqui,ossímbolosrepre­
sentamatributoseobjetos,quemuitasve­
zessóexistem
nopensamentodaspessoas.
Sãodenominadossoftware.
':'"
b.Quantoàsuanatureza,ossistemaspodemser
fechados
ouabertos:
a.Sistemasfechados. Nãoapresentaminter­
câmbio
comomeioambientequeoscir­
cunda,pois sãoherméticosaqualquerin­
fluênciaambiental.Sendoassim,nãorece­
beminfluênciadoambientee neminfluen­
ciamoambiente.
Nãorecebemnenhumre­
curso
externoenadaproduzemqueseja
enviado
parafora.Arigor, nãoexistemsis-
"Hardware:termodalinguagemdoscomputadoresedalitera­
turacientífica.
Nãoétaduzível.Significaatotalidadedoscompo­
nentesfísicosde
umsistema.Podeserutilizadomaisrestritiva­
menteparasignificaroequipamentoemoposiçãoa"software".
,'*Software:termotambémnãotraduzível.Significa umconjun­
todeprogramaseinstruções.Podeserutilizadodem;U;eirares­
tritivaparasignificarmanejo,funcionamento,programação.
~DICAS
háuma
lSi$tetllaSfísicosesistemasabstratos:
(comoasmáquinas,porexemplo),
umsistemaabstrato(pnogr'arrlação)
funcionaredesempenharsuasIUIIIl;ue;s.
l'e(~ipl'oc:a tambéméverdadeira:ossistemas
somenteserealizamquandoaplicados
sistemafísico.Hardwareesoftwarese
plellle~ntclm. Éoexemplodeumaescolacom
deaulas,carteiras,lousas, í1U1nirlaç:ão
físico)paradesenvolver
CAPíTULO17·TeoriadeSistemas
temasfechados naacepçãoexata dotermo.
Adenominaçãosistemasfechadosé
dada
aossistemascujo comportamentoédeter­
minísticoe
programadoequeoperamcom
pequenoeconhecidointercâmbiodematé­
riaeenergiacomomeioambiente.Tam­
bémotermoéutilizadoparaossistemas
estruturados,
ondeoselementoseasrela­
çõescombinam-sedemaneirapeculiarerí­
gida,
produzindoumasaídainvariável.São
oschamadossistemasmecânicos,
comoas
máquinaseosequipamentos.
b.Sistemasabertos. Apresentamrelaçõesde
intercâmbiocomoambientepormeiode
inú­
merasentradasesaídas.Ossistemasabertos
trocammatériaeenergiaregularmentecom
omeioambiente.Sãoadaptativos,isto
é,
parasobreviverdevemreajustar-seconstan­
temente
àscondiçõesdomeio.Mantêm um
jogorecíprococomoambienteesuaestru­
turaéotimizadaquandooconjuntodeele­
mentosdosistema
seorganizaatravésde
umaoperaçãoadaptativa.Aadaptabilidade
é
umcontínuoprocessodeaprendizageme
deauto-organização.
3.Parâmetrosdossistemas
Osistemaécaracterizado porparâmetrosqueestu­
damos
nocapítulodedicadoàCibernética.Parâme­
trossãoconstantesarbitráriasquecaracterizam,
porsuaspropriedades,ovalore adescriçãodimen­
sionalde
umsistemaou componentedosistema.Os
parâmetrosdossistemassão:entrada,saída,proces­
samento,retroaçãoeambiente.
1.Entradaouinsumo(input) é aforçaouimpul­
sodearranqueoude
partidadosistemaque
fornecematerialouenergia
ouinformação
paraaoperaçãodosistema.Recebetambémo
nomedeimportação.
2.Saídaouprodutoouresultado(output) é acon­
seqüência
paraaqualsereuniramelementose
relações
dosistema.Osresultadosde umsiste­
masãoassaídas.Essasdevemsercongruentes
(coerentes)comoobjetivo
dosistema.Osre-

494. 478IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
sultadosdossistemassãofinais(conclusivos),
enquantoosresultadosdossubsistemassãoin­
termediários.Recebeo
nomedeexportação.
3.Processamentoouprocessadoroutransforma­
dor(throughput)
é omecanismodeconversão
das
entradasemsaídas.Oprocessadorestá
empenhadonaproduçãodeumresultado.O
processador
podeserrepresentadopelacaixa
negra:nela
entramosinsumosedelasaemos
produtos.
4.Retroação,retroalimentação,retroinformação
(feedback)
oualimentaçãoderetorno é afun­
çãodesistemaque
comparaasaídacomum
critériooupadrãopreviamenteestabelecido.
A
retroaçãotemporobjetivoocontrole, ou
seja,oestadode umsistemasujeitoa ummo­
nitor.Monitoréumafunçãodeguia,direção
e
acompanhamento.Assim,a retroaçãoéum
subsistemaplanejado para"sentir"asaída(re­
gistrandosuaintensidade
ouqualidade)e
compará-lacomumpadrãooucritérioprees­
tabelecido
paramantê-lacontroladadentro
daquelepadrãooucritérioevitandodesvios.
A
retroaçãovisamanterodesempenhode
acordocomopadrãooucritérioescolhido.
5.Ambienteé omeioqueenvolve externamente
osistema.Osistemaabertorecebesuasentra­
das
doambiente,processa-aseefetuasaídas
aoambiente,detal
formaqueexisteentream­
bos-sistemaeambiente-
umaconstantein­
teração.Osistemae oambienteencontram-se
inter-relacionadoseinterdependentes.Para
queosistemasejaviávelesobreviva,eledeve
adaptar-se
aoambientepormeiode uma
constanteinteração.Assim,aviabilidade oua
sobrevivênciade
umsistemadependedesua
capacidadedeadaptar-se,
mudareresponder
àsexigênciase demandasdoambienteexter­
no.Oambienteserve
comofontedeenergia,
materiaise
informaçãoaosistema.Comoo
ambiente
mudacontinuamente,oprocessode
adaptaçãodosistemadevesersensitivoedi­
nâmico.Essa
abordagem"ecológica"indica
queoambientepodeserumrecursoparao
sistema
comopodetambémserumaameaçaà
suasobrevivência.
EXERCfclOOsistemaintegrado
daCentrumExpress
ACentrumExpress éumaempresadinâmicaeinova­
dora.VerônicaGonçalves,adiretorageral,estásem­
preintroduzindoinovaçõesnaorganização.Umade­
las
éaintegraçãodosváriossistemasinternospara
obtercoordenaçãodeesforçosesinergianosresulta­
dos.ACentrumtemváriossistemasseparadosquein­
dividualmentefuncionammuitobem:
umsistemafi­
nanceiro(faturamento,bancos,investimentos,co­
brança etesouraria),
umsistemademarketing(ven­
das,previsãodevendas,entregas,estoquesdepro­
dutos,clientesepedidos),
umsistemadeprodução
(programaçãodeprodução,programaçãodecom­
pras,programaçãodemão-de-obra,produtividadee
produçãodiária)e
umsistemaderecursoshumanos
(classificaçãodecargos,salários,programasdetrei­
namento,necessidadesderecrutamentoeseleção,
benefíciosehabilidadesdisponíveis).Comoelapode­
riaintegrartodosessesdiferentessistemasparaal­
cançarsinergia?
oSistemaAberto
Osistemaabertosecaracterizaporumintercâmbio
detransações
comoambienteeconserva-secons­
tantementenomesmoestado(auto-regulação)ape­
sardea
matériae aenergiaqueointegramsereno­
varemconstantemente(equilíbriodinâmico ouho­
meostase).Oorganismo
humano,porexemplo,
nãopodeserconsideradomeraaglomeraçãodeele­
mentosseparados,mas umsistemadefinido que
possuiintegridadeeorganização.Assim,osistema
aberto-comooorganismo- éinfluenciado pelo
meioambienteeinfluisobreele,alcançando umes­
tadodeequilíbriodinâmiconessemeio.O modelo
desistemaabertoéumcomplexodeelementosem
interaçãoeintercâmbio contínuocomoambiente.
Poressarazão,a abordagemsistêmicaprovocou
profundasrepercussõesnateoriaadministrativa.
Existemdiferençasfundamentais
entreossiste­
masabertos-
ossistemasbiológicosesociais, como
célula,planta, homem,organização,sociedade- e
ossistemasfechados-
comoossistemasfísicos,as
máquinas,orelógio,o
termostato- asaber:
8

495. CAPíTULO17•TeoriadeSistemas
futurooufinaldosistemafechadoserásem­
preoseuestadooriginal ouinicial.
3.Écontingênciadosistemaabertocompetir
comoutrossistemas,oque nãoocorrecomo
sistemafechado.
oconceitodesistemaabertoéperfeitamenteapli­
cável
àorganizaçãoempresarial.Aorganizaçãoé
umsistemacriadopelohomememantémumadi­
nâmica
interaçãocomseumeioambiente,sejamcli­
entes,fornecedores,
concorrentes,entidadessindi­
cais,
órgãosgovernamentaise outrosagentesexter­
nos.Influisobreomeioambienteerecebeinfluên­
ciadele.Alémdisso,é
umsistemaintegradopordi­
versas
partesouunidadesrelacionadas entresi,que
trabalhamemharmoniaumascomasoutras,coma
finalidadedealcançar
umasériedeobjetivos, tanto
daorganizaçãocomodeseusparticipantes.
Emsuma,osistemaaberto"podesercompreen­
didocomoumconjuntodepartesemconstantein­
teraçãoeinterdependência,constituindoumtodo
sinérgico(otodoémaiordoqueasomadaspar­
tes),orientadoparadeterminadospropósitos
(comportamentoteleológicoorientadoparafins)e
empermanenterelaçãodeinterdependênciacom
oambiente(entendidacomoaduplacapacidade
deinfluenciaromeioexternoeserporeleinfluen­
ciado)".9
1.Osistemaabertoestáemconstanteinteração
dual
comoambiente.Dual nosentidodeque
oinfluenciae é
poreleinfluenciado.Ageao
mesmotempo,comovariávelindependentee
comovariáveldependentedoambiente.Osis­
temafechadonãointeragecomoambiente.
2.Osistemaabertotemcapacidadedecresci­
mento,mudança,adaptaçãoaoambienteeaté
auto-reproduçãosobcertascondiçõesambi­
entais.Osistemafechado
nãotemessacapaci­
dade.
Portanto,oestadoatual,final oufuturo
dosistemaabertonãoé,necessárianemrigi­
damente,condicionadoporseuestadoorigi­
nal
ouinicial,porqueosistemaabertotemre­
versibilidade.
Enquantoisso,oestadoatuale
vivos
viV9Sconstituemacategoria
sistemasabertos.Existemcertasanalolgiel$
empresaseorganismosvivos. Aerrtpn~$~
çresceemtamanhopelo acréscimodepartes,
gererecursoseostransforma
emprodutosou
viços.Nesseprocesso,
háentradasesaídase
processodetransformaçãonecessário
àvida.
empresareageaoseuambiente
(~ill<::t;mrlln-~tA
adaptando-seaeleparasobreviver)e
mercados,produtos,processos,estratégias
truturaorganizacional,podendoatére~)rol:::lu~!jf-l~~
emempresassubsidiárias.
~DICAS
SISTEMASVIVOS SISTEMASORGANIZADOS
(ORGANISMOS) (ORGANIZAÇÕES)
QUADRO17.1Sumáriodasprincipaisdiferençasentresistemasvivos eorganizados.10

496. 480IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS ~DICAS
3.Interdependênciadaspartes
a.Unidirecionalidadeouconstânciadedireção.
Apesardasmudanças doambienteoudaorga­
nização,osmesmosresultadossãoatingidos.
O
sistemacontinuaorientadoparaomesmo
fim,usandooutrosmeios.
b.
Progressoemrelaçãoaofim. Osistemaman­
tém,
emrelaçãoaofimdesejado, umgraude
progresso
dentrodoslimitesdefinidos como
toleráveis.Ograudeprogresso podeserme­
lhoradoquandoaempresaalcançaoresulta­
docommenoresforço,commaiorprecisãoe
sobcondiçõesdevariabilidade.
4.Homeostaseou"estadofirme"
mudançasexternas
sistema,aorganizaçãoestácontin
sul)mleticlaamudançasdinâmicas
'4u'~rt::1111 balançoeequilíbrio.Cada or~lanliza«(ão
il'fltluicladosvaloresdominantes doseualTlbiemtje.
membrosd,eumaorganizaçãosãosinlul1tanea­
me~mlbrc)s demuitosoutros
sioumantendolealdadecOlrTlpllernéltlt
SUí:1p()siç;ãodepodernasor~Janizaçõe~s
\i,le'SUélSrE~la((õEls comtais1..11"'IJV".
Aorganizaçãoéumsistemasocialcujaspartessãoin­
dependentesmasinter-relacionadas.
"Osistemaor­
ganizacionalcompartilhacomossistemasbiológicos
apropriedadedeinterdependênciadesuaspartes,de
modoqueamudançaemumadaspartesprovoca
impactosobreasoutras.,,15Aorganizaçãonãoé
um
sistemamecânico noqualumadaspartespodeser
mudadasem
umefeitoconcomitantesobre asoutras
partes.Devido
àdiferenciaçãoprovocadapeladivi­
sãodotrabalho,
aspartesprecisamsercoordenadas
atravésdemeiosdeintegraçãoedecontrole.
Aorganizaçãoalcança
umestadofirme- ouseja,
umestadodeequilíbrio- quandosatisfazdoisre­
quisitos:aunidirecionalidadee oprogresso.
16
~iôtfJalJização comoumorgitnislt'to".vo
Trataraorganizaçãocomo umsistemaabertohão
éumaidéianova.HerbertSpencer jáafirmavanavi­
radadoséculoXX:"Umorganismosocialasseme­
lha-seaumorganismoindividualnosseguintestra;
eSl~erlci~l.is: nocrescimento;nofato desetornar
'.fJll~l.i$compllex:o àmedidaquecresce;nofato de
tornando-s,emaiscomplexo,suaspartesexi­
crescenteinterdependência;porquesua
extensãoquedepende
davidade
componentes;eporqueem
integração
aC4ort1paltlhlilda
Asorganizaçõespossuemascaracterísticasdesiste­
masabertos,asaber:
1.Comportamentoprobabilístico
enão-determinístico
CaracterísticasdasOrganizações
comoSistemasAbertos
Comotodosossistemassociais,asorganizaçõessão
sistemasabertosafetados
pormudançasemseusam­
bientes,denominadasvariáveisexternas.Oambiente
incluivariáveisdesconhecidaseincontroláveis.Por
essarazão,asconseqüênciasdossistemassociaissão
probabilísticasenão-determinísticaseseucomporta­
mentonãoétotalmenteprevisível.
Asorganizações
sãocomplexaserespondemamuitasvariáveisambi­
entaisquenãosãototalmentecompreensíveis.
12
2.Asorganizaçõescomopartesdeuma
sociedademaioreconstituídasdepartes
menores
Asorganizaçõessãovistas comosistemasdentrode
sistemas.Ossistemassão"complexosdeelementos
colocadoseminteração".13Essafocalizaçãoincide
maissobre
asrelaçõesentreoselementosinteragen­
tescujainteração
produzumatotalidadeque não
podesercompreendidapelasimplesanálisedasvá­
riaspartestomadasisoladamente.

497. CAPíTULO17'TeoriadeSistemas
Essesdoisrequisitos paraalcançaroestadofirme
-unidirecionalidadeeprogresso-exigemliderança
e
comprometimentodaspessoascomoobjetivofi­
nalaseralcançado.
Além
domais,aorganização- comoumsistema
aberto-precisaconciliardoisprocessosopostos,
ambosimprescindíveis
paraasuasobrevivência,a
saber:!7
emrelaçãoaoambiente.Épormeiodafronteira
queexisteainterface.Interfaceé a áreaoucanal
entreosdiferentescomponentesde umsistema
através
doqualainformaçãoétransferidaouoin­
tercâmbiodeenergia,
matériaouinformaçãoé
realizado.
~DICAS
5.Fronteirasoulimites
duradouras,comlimitesbemprElcis;os
raeterísticasmarcantesqueasdistinguem
omaisaoredor.
Asorganizaçõestêmumlocale
endereçoeosindivíduossãopartedelas.Traba·
Ihamládurantecertotempo,diariamente,edepois
voltamparacasa.Aorganizaçãoexistenosfins
de
semanaedurante asférias,mesmoquandonão
estápresenteaforçadetrabalho.Enfim,elaparece
estarseparadadetudoomais, nomundo".18Po­
rém,asorganizaçõessãoumacasaaberta:"osque
porelatransitamtêmconsigosinaismuitofortes
do
mundodefora;écomosetrouxessemospéschei­
os
delamadaruaaoentrarememcasa.Alémdis·
so,asjanelaseasportasestãosempre
i:lUttll!::t:>,
organizaçãoindustrializaamalter',a-,orllrna
6.Morfogênese
Diferentementedossistemasmecânicosemesmo
dossistemasbiológicos,osistemaorganizacional
temacapacidadedemodificarasi
próprioesuaes­
truturabásica:é a propriedademorfogênicadasor­
ganizações,considerada
porBuckley 20acaracterís­
ticaidentificadoradasorganizações.Umamáquina
não
podemudarsuasengrenagense umanimalnão
podecriarumacabeçaamais.Porém,aorganização
podemodificarsuaconstituiçãoeestrutura porum
processocibernético, pormeiodoqualosseus
membros
comparamosresultadosdesejados comos
resultadosobtidosedetectamoserrosquedevem
sercorrigidos
paramodificarasituação.
a.Homeostasia.Éatendênciadosistemaem
permanecerestático
ouemequilíbrio,man­
tendoinalteradooseu statusquo interno.
b.Adaptabilidade.Éamudançadosistemano
sentidodeajustar-seaospadrõesrequeridos
emsuainteração
comoambienteexterno,al­
terandooseustatusquo internoparaalcançar
umequilíbriofrenteanovassituações.
asiaversusadaptabilidade
eostasiagarantearotina do
adaptabilidadeleva àruptura,àmudal'lçtiJ
ação.Rotinaeruptura.IVIClllUll:1lll,;ClIU
abilidadeemudança.Identi<jacle
).fJ,mtlososprocessossãoleviadcl$
u'ó.lll1tzac:ãoparagarantir
~DICAS
Fronteiraé alinhaquedemarcaedefineoqueestá
dentroe oqueestáfora dosistemaousubsistema.
Nemsempreafronteiraexistefisicamente. Ossiste­
mas sociaistêmfronteirasque
sesuperpõem.Um
indivíduoX
podesermembrodeduasorganiza­
ções,concomitantemente:osistemaA e o
B.
Asorganizaçõestêmfronteirasqueasdiferen­
ciamdosambientes.
Asfronteirasvariamquanto
aograudepermeabilidade:sãolinhasde demar­
caçãoquepodemdeixarpassarmaioroumenor
intercâmbiocomoambiente.Astransaçõesentre
organizaçãoeambientesãofeitaspelos elementos
situadosnasfronteirasorganizacionais,istoé, na
periferiadaorganização.A permeabilidadedas
fronteirasdefineo graudeaberturadosistema

498. _ IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALHERTOCHIAVENATO
7.Resiliência
Emlinguagemcientífica,aresiliênciaé acapacidade
desuperarodistúrbioimpostoporumfenômeno
externo.Comosistemasabertos,asorganizações
têmcapacidadede enfrentaresuperarperturbações
externasprovocadaspelasociedadesem quedesa­
pareçaseupotencialdeauto-organização.Aresi­
liência
determinaograudedefesaoudevulnerabi­
lidade
dosistemaapressõesambientaisexternas.
Issoexplicaque
quandoumaorganizaçãoapresenta
elevadaresiliênciaastentativasde recauchutagem
demodelostradicionaiseburocráticossofremforte
resistência
aoavançodainovaçãoe damudança.
EXERCíCIOAGlobalFace
Meditandoarespeitodesuaempresa,aGlobalFace,
WaldomiroPenacomeçouapensaremumanovafor­
ma
degestãodosseusnegócios.AGlobalFacetinha
passado
porváriasmudanças deprodutoseserviços,
novasexigênciasdeclientes,alteraçõesnalegislação
enaspolíticasgovernamentaiseagora,aglobaliza­
çãoe ofortedesenvolvimentotecnológicoqueenve­
lhecerapidamentequalquerprodutoe otornaobsole­
toemquestãodemomentos.AGlobalFacepassara
portudoissoecontinuavafirme.Masperderaterreno
paraempresasconcorrentes.Waldomiroachaquea
empresapoderiasermaissensitivaaomercadoe
maisabertaparaoambientedenegócios.Quaisassu­
gestõesquevocêdariaaWaldomiroarespeitodaGlo­
balFace?
ModelosdeOrganização
Existemvários modelosqueexplicamaorganiza­
ção
comoumsistemaaberto. Abordaremostrêsde-
les:o
modelodeSchein,KatzeKahne o modeloso­
ciotécnico.
1.ModelodeSchein
Schein
21
propõealgunsaspectosqueateoria desis­
temasconsidera
nadefiniçãodeorganização:
1.Aorganizaçãoéumsistemaaberto, emcons­
tanteinteraçãocomomeio,recebendomaté­
ria-prima,pessoas,energiaeinformaçõese
transformando-asouconvertendo-asempro­
dutoseserviçosquesão exportadosparao
meioambiente.
2.A
organizaçãoéumsistemacomobjetivosou
funçõesmúltiplas queenvolveminterações
múltiplas
comomeioambiente.
3.Aorganizaçãoéumconjuntodesubsistemas em
interaçãodinâmicauns comosoutros.Deve-se
analisarocomportamentodossubsistemas
em
vezdefocalizaroscomportamentosindividuais.
4.Ossubsistemassãomutuamentedependentes
easmudançasocorridasemumdelesafetamo
comportamentodosoutros.
5.A
organizaçãoexisteemumambientedinâmi­
coquecompreendeoutrossistemas.Ofun­
cionamentodaorganizaçãonãopodesercom­
preendidosemconsideraras demandasim­
postas
pelomeioambiente.
6.
Osmúltiploselos entreaorganizaçãoeseu
meio
ambientetornamdifícilaclaradefinição
dasfronteirasorganizacionais.
2.ModelodeKatzeKahn
KatzeKahndesenvolveram ummodelodeorgani­
zaçã0
22
pormeiodaaplicaçãodaTeoriadosSiste-
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AMASTERPEÇAS
MariaAmáliaacreditaqueumaempresacomoaMas­
terPeçasrequerumaforteintegraçãoemtodaaexten­
sãodesuacadeiadevalor.Paraisso,elaprecisaenvol­
verclientes,fornecedoreseparceirosquefazemparte
diretaouindiretamente donegóciodaempresa.Para
ela,qualquermelhoriainternasomentedariaresulta­
dossefosseacompanhadademelhoriaexterna.Quais
assugestõesquevocêdariaaMariaAmália?
li
V

499. -
masà teoriaadministrativa.Nomodeloproposto,a
organização
apresentaascaracterísticastípicasde
umsistemaaberto.
a.AOrganizaçãocomoumsistemaaberto
Aorganizaçãoé umsistemaabertoqueapresentaas
seguintescaracterísticas:
1.Importação(entradas). Aorganizaçãorecebe
insumos
doambientee dependedesuprimen­
tos
renovadosdeenergiade outrasinstitui­
ções
oudepessoas.Nenhumaestruturasocial
éauto-suficiente
ouautocontida.
2.Transformação(processamento). Ossistemas
abertos
transformamaenergiarecebida.Aor­
ganizaçãoprocessae
transformaseusinsumos
emprodutosacabados,mão-de-obratreinada,
serviçosetc.Essasatividades
acarretamalgu­
mareorganizaçãodasentradas.
3.Exportação(saídas). Ossistemasabertosex­
portamseusprodutos,serviçosouresultados
paraomeioambiente.
4.Ossistemassãociclosdeeventosque serepe­
tem.
"Ofuncionamentodosistemaaberto
consisteemciclosrecorrentesdeimportação
-transformação-exportação.Aimportaçãoe
a
exportaçãosãotransaçõesqueenvolvemo
sistemaesetores
doseuambienteimediato,
enquantoatransformaçãoéumprocessocon­
tidodentrodoprópriosistema.,,23Asorgani­
zaçõesreciclam
constantementesuasopera­
ções
aolongodotempo.
5.Entropianegativa. Aentropiaéumprocesso
peloqualtodasasformasorganizadas
tendem
àexaustão,àdesorganização,àdesintegração
e,
nofim,à morte.Parasobreviver,ossiste­
masabertosprecisammover-se
paradeterem
oprocessoentrópicoesereabasteceremde
energia,
mantendoindefinidamentesuaestru­
turaorganizacional.Éumprocessoreativode
obtençãodereservasdeenergiaquerecebeo
nomedeentropianegativaounegentropia.
6.Informaçãocomoinsumo,retroaçãonegativa
eprocesso
decodificação.Ossistemasabertos
recebeminsumos,comomateriaisouenergia,
CAPíTULO17·TeoriadeSistemas
~DICAS
fI'OAé':'i;lonegativa(negativefeedbaok),QUieJJlerrrllle
seusdesvios da
partesdosistemaenviamdevoltainfcJrrTlaç:ãosolbré
osefeitosdesuaoperaçãoaalgummecanismocen­
traiousubsistema,oqualatuasobretalinformação
emantémosistemana direçãocorreta.Quandoa
retroaçãonegativaéinterrompida,oestadofirme
do
sistemadesapareceesuafronteirasedesvanece,
poisessedispositivopermitequeosistemaseman­
tenha
nocursocertosemabsorverexcesso
d~r­
giaougastá-Iaemdemasia.Alémdisso,oprocesso
decodificaçãopermiteaosistemareagirseletiva­
menteapenasemrelaçãoaossinaisdeinformação
paraosquaisestejasintonizado.Acodificação
éum
sistemadeseleçãodeentradaspormeio
do
materilaissãorejeitadosouaceitose
tralju2~id()S
eSllruUJra.Aconfusãoexistentenoambiente
uso
de
can9gorias$implifl~~â(:li~$
quesão transformadosouprocessados.Rece­
bemtambémentradasdecaráterinformativo,
queproporcionamsinaisàestruturasobreo
ambienteesobreseu própriofuncionamento
emrelaçãoaele.
7.Estadofirmeehomeostasedinâmica. Osiste­
maabertomantémumacertaconstânciano
intercâmbiodeenergia importadaeexporta­
dadoambiente,assegurandooseu caráteror­
ganizacionaleevitandooprocesso
entrópico.
Assim,ossistemasabertoscaracterizam-se por
umestadofirme:existe uminfluxocontínuo
deenergiadoambienteexterioreumaexpor­
taçãocontínuadosprodutosdosistema,po­
rémoquocientedeintercâmbiosdeenergiae
asrelações
entreaspartescontinuamosmes­
mos.Oestadofirmeéobservado
noprocesso
homeostáticoqueregulaa temperaturado
corpo:ascondiçõesexternasdetemperatura
eumidadepodemvariar,masa temperatura
docorpopermaneceamesma.A tendência
maissimples doestadofirmeé a homeostasee

500. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
b.Característicasdeprimeiraordem
Ascaracterísticasdasorganizações comosistemas
sociaissão
asseguintes:
24
1.Ossistemassociais nãotêmlimitaçãodeam­
plitude.
Asorganizaçõessociaisestãovincula­
dasa
ummundoconcretodesereshumanos,
derecursosmateriais,defábricase deoutros
artefatos,porémesseselementos nãoseen­
contrameminteraçãonaturalentresi.Osiste­
masocialé independentedequalquerpartefí­
sica,
podendoalijá-laousubstituí-la,poisre­
presentaaestruturaçãodeeventosouaconte­
cimentose
nãoaestruturaçãodepartesfísi­
cas.
Enquantoossistemasfísicos oubiológi­
cos
têmestruturasanatômicasquepodemser
atividades
quantidadedeindivíduos.Essas
atili'idatde:$p:â(l
dronizadassãocomplementaresouintlercleOlenden­
tesemrelaçãoaalgumasaídaouresultadocomum.
Elassãorepetidas,duradouraseligadasemespaço
etempo.Manteressaatividadepadronizadarequer
rerloliraçãocontínuadoinfluxodeenergia,oque,
sisltelTlaSsociais,égarantidopeloretorno
produtoouresultado.
Osistema
porquepodeimportarenergiaIDllndlOclueorodeia:porisso,atendência àelntropiQ
importaçãodeenergiae o
Asorganizaçõesconstituemumaclassedesiste­
massociais,osquais
constituemumaclassedesis­
temasabertos.
Comotal,asorganizaçõestêmpro­
priedadespeculiarese compartilhamdasproprieda­
desdossistemasabertos, comoentropianegativa,
retroinformação,homeostase,diferenciaçãoeeqüi­
finalidade.
Ossistemasabertos nãoestãoemrepou­
soenemsãoestáticos,pois tendemàelaboraçãoe à
diferenciação.
oseuprincípiobásicoé apreservação
docará­
terdosistema:oequilíbrioquase-estacionário
propostoporLewin.Segundoesseconceito,
ossistemasreagemà
mudançaouantecipam­
naporintermédiodocrescimentoqueassimi­
laasnovas
entradasdeenergianassuasestru­
turas.
Osaltosebaixosdesseajustamento
contínuonemsempretrazemosistemadevol­
taaoseunívelprimitivo.Assim,ossistemas
vivos
apresentamumcrescimentoouexpan­
são,noqualmaximizamseu caráterbásico,
importandomaisenergia doqueanecessária
paraasuasaídaafimde garantirsuasobrevi­
vênciae
obteralgumamargemdesegurança
além
donívelimediatodeexistência.
8.Diferenciação.Aorganização,comosistema
aberto,
tendeàdiferenciação,istoé,àmulti­
plicaçãoe àelaboraçãodefunções,o
quelhe
traz
tambémmultiplicaçãodepapéisedife­
renciaçãointerna.
Ospadrõesdifusosegloba­
issãosubstituídos
porfunçõesespecializadas,
hierarquizadasediferenciadas.Adiferencia­
çãoé
umatendênciaparaaelaboraçãodees­
trutura.
9.Eqüifinalidade.Ossistemasabertossãocarac­
terizadospeloprincípiodeeqüifinalidade:
umsistemapodealcançar,porumavariedade
decaminhos,o
mesmoresultadofinal, partin­
dodediferentescondiçõesiniciais. Namedi­
daemqueossistemasabertosdesenvolvem
mecanismosregulatórios(homeostase)
para
regularsuasoperações,a quantidadedeeqüi­
finalidadeéreduzida.Porém,aeqüifinalidade
permanece:existemaisde
ummododeosis­
temaproduzirumdeterminadoresultado,ou
seja,existemaisde umcaminhoparaoalcan­
cede
umobjetivo.Oestadoestável dosistema
podeseratingidoa partirdecondiçõesiniciais
diferentese
pormeiosdiferentes.
10.Limitesoufronteiras. Comoumsistemaaber­
to,aorganização
apresentalimitesoufrontei­
ras,istoé,barreiras
entreosistemae oam­
biente.
Oslimitesoufronteirasdefinemaes­
feradeação
dosistema,bemcomooseugrau
de
abertura(receptividadedeinsumos) emre­
laçãoaoambiente.

501. CAPíTULO17·TeoriadeSistemas
485
identificadas(comoautomóveis ouorganis­
mos),ossistemassociais
nãopodemserrepre­
sentados
pormodelosfísicos. Háumaenorme
diferençaentreaestruturasocialmenteplane­
jada
dosistemasociale aestruturafísica da
máquinaoudoorganismohumanoedosiste­
mafísicooubiológico.
2.
Ossistemassociais necessitamdeentradasde
manutençãoedeprodução.
Asentradasde
manutençãosãoimportações
daenergiaque
sustentaofuncionamento
dosistema,enquan­
toasentradasde produçãosãoasimportações
daenergiaque éprocessadaparaproporcio­
narumresultadoprodutivo. Asentradasde
produçãoincluemasmotivaçõesque atraem
aspessoaseas mantêmtrabalhandodentrodo
sistemasocial.
3.Ossistemassociaistêmsua naturezaplaneja­
da.
Sãosistemasinventadospelo homeme,
portanto,imperfeitos.Eles sebaseiamemati­
tudes,crenças,percepções,motivações,hábi­
toseexpectativasdaspessoas.Apesar
darota­
tividade
dopessoal,apresentamconstância
nospadrõesderelações.
4.Ossistemassociaisapresentam maiorvariabi­
lidade
queossistemasbiológicos.Porisso,os
sistemassociaisprecisamutilizarforçasde
controle
parareduziravariabilidadee ainsta­
bilidadedasaçõeshumanas,situando-as
em
padrõesuniformesedignosdeconfiança por
partedosistemasocial.
5.Asfunções,asnormaseosvaloressãoosprin­
cipaiscomponentes
dosistemasocial. Asfun­
çõesdescrevem
asformasde comportamento
associadoadeterminadastarefasapartirdos
requisitosdatarefaeconstituemformaspadro­
nizadasde
comportamento,requeridasdas
pessoasquedesempenhamastarefas.
Asnor­
massãoexpectativasgeraiscomcaráterde
exigência,atingindoatodososincumbidosde
desempenhodefunção.Valoressãoasjustifi­
caçõeseaspiraçõesideológicasmaisgenerali­
zadas.Assim,os
comportamentosdefunção
dosmembros,asnormasqueprescreveme
sancionamesses
comportamentoseosvalores
emqueasnormasseacham implantadasCOllS-
tituemasbasessócio-psicológicasdossiste­
mas sociais
paragarantirsuaintegração.
6.Asorganizaçõessociaisconstituem umsistema
formalizado
defunções:representamumpa­
drãodefunçõesinterligadasquedefinemfor­
masdeatividadesprescritasoupadronizadas.
Asregrasdefinemo comportamentoesperado
daspessoas
nosistemaesãoexplicitamente
formuladas.Paraaimposiçãodasregrasexis­
temassanções.
7.Oconceitodeinclusãoparcial: aorganização
utilizaapenasosconhecimentoseashabilida­
desdaspessoasquelhesãoimportantes.
Os
demaisaspectosdaspessoassãosimplesmente
ignorados.Assim,aorganizaçãonão
requere
nemsolicitaapessoainteira. Aspessoasper­
tencemamuitasorganizaçõese
nenhumades­
sas
écapazde obteroplenoempenhodassuas
personalidades.
Aspessoasincluem-seapenas
parcialmentenasorganizações.
8.Aorganizaçãoemrelaçãoaseumeioambien­
te:
o
funcionaUlentoorganizacionaldeveser
estudado
emrelaçãoàstransaçõescomomeio
ambiente.Essarelaçãoenvolveosconceitos
desistemas,subsistemasesupersistemas:os
sistemassociais-
comosistemasabertos-de­
pendemdeoutrossistemassociais.Suacarac­
terização
comosubsistemas,sistemas ousu­
persistemas
qependedograude autonomiana
execuçãodesuasfunções.
c.Culturaeclimaorganizacionais
KatzeKahnsalientamque"cadaorganizaçãocria
sua
própriaculturacomseusprópriostabus,usose
costumes.Acultura
dosistemarefleteasnormase
osvalores
dosistemaformalesuareinterpretação
pelosistemainformal,
bemcomodecorredasdis­
putasinternaseexternasdaspessoasqueaorgani­
zaçãoatrai,seusprocessosdetrabalhoedistribui­
çãofísica,asmodalidadesdecomunicaçãoe oexer­
cíciodaautoridade
dentrodosistema.Assim como
asociedadetemumaherançacultural, asorganiza­
çõessociaispossuempadrõesdistintivosdesenti­
mentosecrençascoletivos,quesãotransmitidos
aosnovosmembros".25

502. 486IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
d.Dinâmicadesistema
Parapoderemsemanter,asorganizaçõessociaisre­
corremàmultiplicaçãodemecanismos,poislhes
faltaaestabilidadeintrínsecadossistemasbiológi­
cos.Assim,asorganizaçõessociaiscriammecanis­
mosderecompensasafimdevincularseusmem­
brosaosistema,estabelecemnormasevalores
para
justificareestimularasatividadesrequeridaseases­
truturasdeautoridade
paracontrolaredirigiro
comportamentoorganizacional.
e.Conceitodeeficáciaorganizacional
26
"Comosistemasabertos, asorganizaçõessobrevi­
vem
enquantoforemcapazesde manternegentro­
pia,isto
é,importaçãosobtodas asformas,dequan­
tídadesmaioresdeenergia
doqueelasdevolvemao
ambiente
comoproduto.Arazãoéóbvia.Umapar­
teda
entradadeenergiaemumaorganizaçãoéin­
vestidadiretamenteeobjetivada
comosaídaorgani­
zacional.Porém,
umaparteda entradaabsorvidaé .
consumidapelaorganização.Parafazerotrabalho
detransformação,a
própriaorganizaçãoprecisaser
criada,receberenergiaasermantidaetaisrequisi­
tosestãorefletidosnainevitável
perdadeenergia
entrea
entradae asaída."27
f.Organizaçãocomoumsistemadepapéis
Papelé oconjuntodeatividadessolicitadasde um
indivíduoqueocupa umadeterminadaposiçãoem
~DICAS
JnfrClpianegativa
EnquantoaTeoriadeSistemasrefere-se àhomeos.
tasiadinâmica(oumanutençãodeequilíbriopor
ajustamentoconstanteeantecipação),nasorgani­
zaçõessociaisutiliza-seotermodinâmicadesiste­
ma:osistemaprincipaleossubsistemasqueo
compõempossuemasuaprópriadinâmicaoucom­
plexodeforçasmotivadoras,queimpelemumade­
terminadaestruturaparaqueela
setornecada
vez
maisaquiloquebasicamente é.Parasobreviver (e
evitaraentropia),aorganizaçãosocialdeve
auraí"-sedeumsuprimentocontínuodemateriais
IJesS()as(entropianegativa).
~DICAS
Ef,i~âcia()rganizacional
Assim,aeficiência,para KatzeKahn,refere-sea.e>
quantodeentradadeumaorganizaçãoreSulta
comoprodutoequanto éabsorvidopelosistema.A
eficiênciarelaciona-secomanecessidadedeso­
brevivência
daorganização.Aeficáciaorganizacio­
nalrelaciona-secomaextensãoemquetodasas
formasderendimentoparaaorganizaçãosãoma­
ximizadas,oqueédeterminadopelacombinação
daeficiênciadaorganizaçãoeseuêxitoemobter
condiçõesvantajosasouentradasdequenecessi­
ta,.Aeficiênciabuscaincrementospormeiodeso-
técnicaseeconômicas,enquantoaeficácia
prCICUl'aamaximizaçãodorendimentoparaa
riiz.açiâo,pormeiostécnicoseeconômicosleficiêlrl­
meiospolíticos(não-econômicos).
umaorganização.Osrequisitos podemseróbvios
aoindivíduodevidoaoseuconhecimentodatarefa
oudoprocessotécnicp, oulhepodemsercomuni­
cadospelosmembros
daorganizaçãoquesolicitam,
ou
dependemdeseucomportamentonopapelpara
quepossamatenderàsexpectativasdeseuspró­
prioscargos.Assim,aorganizaçãoconsisteempa­
péis
ouaglomeradosdeatividadesesperadasdosin­
divíduose
quesesuperpõem.Aorganizaçãoéuma
estruturadepapéis.
Melhordizendo,umsistemade
papéis.
3.ModelosociotécnicodeTavistock
OmodelosociotécnicodeTavistockfoi proposto
porsociólogosepsicólogos doInstitutodeRela­
ções
HumanasdeTavistock.
28
Paraeles,aorganiza­
çãoé
umsistemaabertoeminteraçãoconstante
comseuambiente.Mais doqueisso,aorganização
é
umsistemasociotécnicoestruturadosobredois
subsistemas:
1.Subsistematécnico. Quecompreendeastare­
fasaseremdesempenhadas,
asinstalaçõesfísi­
cas,osequipamentoseinstrumentosutiliza­
dos,asexigênciasdatarefa,asutilidadesetéc-

503. CAPíTULO17• TeoriadeSistemas
487
nicasoperacionais,oambientefísicoe ama­
neiracomoestáarranjado,bemcomoaopera­
çãodastarefas.
Emresumo,osubsistematéc­
nicoenvolveatecnologia,o
territórioe otem­
pO.29Éoresponsávelpelaeficiênciapotencial
daorganização.
2.Subsistemasocial. Quecompreendeaspessoas,
suascaracterísticasfísicasepsicológicas,
asre­
laçõessociaisentreosindivíduosencarregados
deexecução
datarefa,bem comoasexigências
dasorganizaçõesformaleinformal
nasituação
detrabalho.Osubsistemasocialtransformaa
eficiênciapotencial
emeficiênciareal.
A
abordagemsociotécnicaconcebeaorganiza­
ção
comoacombinaçãodatecnologia(exigências
detarefa,ambientefísico,
equipamentodisponível)
comumsubsistemasocial(sistemaderelações entre
aquelesquerealizamatarefa). Ossubsistemastec­
nológicoesocialacham-se
emumainteraçãomútua
erecíprocae cadaumdeterminaooutro,atécerto
ponto.Anaturezadatarefainfluencia (enãodeter­
mina)a
naturezadaorganizaçãodaspessoas, bem
comoascaracterísticaspsicossociaisdaspessoasin­
fluenciam
(enãodeterminam)a formaemquede­
terminadocargoseráexecutado.
O
modelodesistemaabertopropostopelaabor­
dagemsociotécnica
3o
partedopressupostodeque
todaorganização"importa"váriascoisas domeio
ambienteeutilizaessas importaçõesemprocessos
de"conversão",paraentão"exportar"produtose
serviços
queresultamdoprocessodeconversão.
Asimportaçõessãoconstituídasdeinformações
sobreomeioambiente,matérias-primas,dinheiro,
equipamentoepessoasimplicadas naconversão
emalgoquedeveser exportadoequecumpreexi­
gências
domeioambiente.Atarefaprimáriadaor­
ganizaçãoreside emsobreviverdentrodessepro­
cessocíclicode:
1.Importação.Aquisiçãodematérias-primas.
2.Conversão.Transformaçãodasimportações
emexportações,ouseja,dosinsumos empro­
dutosouserviços;
3.Exportação.Colocaçãodosresultados daim­
portaçãoedaconversão.
~DICAS
umascomasoutras,•demodoafazê·lastrabalha­
remjuntas).Osubsistematécnicoédeterminado
pelosrequisitostípicosdastarefasquesãoexecuta­
daspelaorganização.Variammuitodeumaorgani­
zaçãoparaoutra:osubsistematécnicodeumarefi­
naria
depetróleoédiferentedaqueleutilizadoparaa
fabricaçãodeautomóveis,ouparaumhospital,uni­
versidadeetc.Osubsistematécnicoémoldadopela
especializaçãodosconhecimentosedashabilida­
desexigidas,pelostiposdemáquinas,equipamen­
tosematérias-primasepeloarranjofísicodasinsta­
lações.Quasesempre,é atecnologiaquedetermina
otipodeentradahumananecessário
àorganização:
cientistaseengenheirosparaaavançadatecnologia
computacionalouempregadosbraçaisparaaexe­
cuçãodascortstruçõescivis.Atecnologiaé ofator
principalnadeterminação
daestruturaorganizacio­
naledasrelaçõesentreosserviços.Todavia,osub­
sistematécniconãopodeservisualizadoisolada­
mente,poiseleé oresponsávelpelaeficiênciapo­
tencial
daorganização.Além dosubsistematécnico,
todaorganizaçãopossuiemseuinteriorumsubsis­
temasocial:ambosnãopodemserencaradosisola­
damente,masnocontexto
daorganizaçãototal.
Qualqueralteraçãoemumprovocarárepercussões
nooutro.
Aabordagemsociotécnica
utilízaomodelo
de
importação-conversão-exportaçãoderivadodateo­
rIadesistemaaberto:aorganização
essemOiOelO,
EXERCICIOAW.Monteiro
Depoisdealgunsanosproporcionando umforteim­
pulsoinicialasuaempresa,DoraliceMonteiroresol-

504. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
488
veucomeçarapensar emumaorganizaçãomadura,
coesaeintegrada,principalmentedopontodevista
humanoesocial.ComoPresidentedaW.Monteiro,
umaempresadealtatecnologia,Doralicequeriaque
suaempresaconstituísse
umsistemasocialaberto,
dinâmicoedirecionadoparaaexcelência.Paratanto,
passouaimaginar
ummodelocapazdeproporcionar
eficáciaorganizacional,queorientasseseusfuncio­
náriosquantoaosseuspapéis
naorganizaçãoeinte­
grasseaspectossociaisetecnológicos.Comovocê
poderiaajudarDoraliceaestabelecerasbasesde
umanova
W.Monteiro?
ApreciaçãoCrítica
daTeoriadeSistemas
Detodasasteoriasadministrativas,aTeoriadeSiste­
masé amenoscriticada,pelofatodequeaperspecti­
vasistêmicaparececoncordarcomapreocupação
estrutural-funcionalistatípicadasciênciassociaisdos
paísescapitalistasdehoje.
32
ATeoriadeSistemasde­
senvolveuosconceitosdosestruturalistasebehavio­
ristas,pondo-seasalvodassuascríticas.
Umaapreciaçãocríticada
TeoriadeSistemasre­
velaosseguintesaspectos:
1.Confrontoentreteoriasdesistema
abertoedesistemafechado
oconceitodesistemas temsuaorigemnasdiscipli­
nascientíficas(comoBiologia,Sociologiaetc.).
Essas
têmumdenominadorcomum:o chamado
sistemaaberto, quedescreveasaçõeseinterações
de
umorganismoemumambiente.Ossistemas
abertos
trocamenergiae informaçãocomseusam­
bientesesão
porelesinfluenciados.A abordagem
desistemaabertotrouxeumanovaemodernacon­
cepção
paraaAdministração,a partirdosseguin­
tesaspectos:
33
a.Anaturezaessencialmentedinâmicadoam­
bienteconflitacomatendênciaessencialmen­
teestáticadaorganização.Essaéconstituída
paraautoperpetuar-seou, napiorhipótese,
paraautoperpetuarsuaestrutura,critérios,
métodosemetasenão
paramudaressesele-
mentosdeacordocom
astransformações
ocorridas
noambiente.
b.Umsistemaorganizacionalrígidonão pode
sobrevivernamedidaemquenãoconsegue
respondereficazmenteàsmudançascontínuas
erápidas
doambiente.
c.Paragarantirsuaviabilidade,aorganização
comosistemaaberto- comoumclube,hospi­
talougoverno-ofereceaoambienteospro­
dutosqueelenecessita
e,seforocaso,cria
neleanecessidadedetaisprodutos,poisso­
menteassimgaranteaabsorçãodos
produtos
e aprovisãodeinsumos.
d.Osistemaprecisadeconstanteeapuradain­
formação
doambientesobresuanatureza,so­
breaqualidadee aquantidadedosinsumos
disponíveisesobreaeficácia
ouadequação
dos
produtosourespostasdaorganizaçãoao
ambiente.Emumapalavra,osistemarequer
constante,
apuradaerápidaretroação,poisa
continuidadedaofertade
produtosdesneces­
sáriosresultará,amédioprazo,naredução
dosinsumos
oudosrecursos,reduzindoaca­
pacidadedeaorganizaçãoauto-sustentar-see
alcançarseuspropósitos.
Aocontrário
daabordagemdesistemaaberto,a
velhaperspectivadesistemafechadolevoua
TGA
àsseguintesdistorções:
34
a.Ateoriaadministrativaficoulimitadaàsre­
grasdefuncionamentointerno,àapologiada
eficiênciacomocritériobásicodaviabilidade
organizacionale àênfaseemprocedimentose
nãoemprogramas.
b.Aperspectivadeorganizaçãocomosistemafe­
chadolevouàinsensibilidadedateoriaadmi­
nistrativatradicional,
àsdiferençasentream­
bientesorganizacionaise àinterdependência
entreaorganizaçãoeseuambiente.Éissoque
explicaatransferibilidadeinadequada,aim­
portaçãoacríticadecertassoluçõesetécnicas
que,
emboraeficazesemalgunsambientesnão
funcionam
emoutros.Apremissaaparente­
mentelógicadaperspectiva
daorganização
comosistemafechado
trouxesoluções,instru-

505. mentosetécnicasintertransferíveisjáqueo
ambientenãofazdiferença.
c.Jáqueoambientenãofazdiferença,apers­
pectiva
daorganizaçãocomosistemafechado
levaàinsensibilidade
paraanecessidadede
mudançaseadaptaçãocontínuaeurgentedas
respostasdaorganizaçãoaoambiente.Em
um
ambienteemqueavelocidadee o ritmode
mudançasãograndes,certasorganizaçõesten­
derãoadesaparecer
porsetornaremdesne­
cessáriasaoambiente:osseus
produtosnão
mais
atendemàsnecessidades,anseiosesolici­
tações
docontexto.
2.Característicasbásicas daanálisesistêmica
Ascaracterísticasdateoriaadministrativabaseada
naanálisesistêmicasão:
35
1.Pontodevistasistêmico.Amodernateoriavi­
sualizaaorganização
comoumsistemaconsti­
tuídodecincoparâmetrosbásicos:entrada,
processo,saída,retroaçãoeambiente.ATGS
incluitodosostiposdesistemas-biológicos,
físicosecomportamentais.Idéiasdecontrole,
estrutura,
propósitoeprocessosoperacionais
provindosdaTGS,Cibernéticaeáreasrela­
cionadassãoimportantesna
modernateoria
administrativa.
2.Abordagemdinâmica. Aênfasedateoriamo­
dernaésobreodinâmicoprocessodeintera­
çãoqueocorre
dentrodaestruturade umaor­
ganização.Essaabordagemcontrastacoma
visãoclássicaqueenfatizaaestruturaestática.
A
modernateorianãodeslocaaênfase naes­
trutura,masadicionaaênfasesobreoproces­
sodeinteraçãoentre
aspartesqueocorreden­
trodaestrutura.
3.
Multidimensionalemultinivelada. Amoder­
nateoriaconsideraaorganização dopontode
vistamicroemacroscópico.Aorganizaçãoé
micro
quandoconsideradadentrodoseuam­
biente(níveldasociedade,comunidade
ou
país)e émacro quandoseanalisamassuas
unidadesinternas.Ateoriasistêmicaconside­
ratodososníveisereconheceaimportância
CAPíTULO17·TeoriadeSistemas 489
daspartes,bemcomoa"Gestalt"outotalida­
deeinteraçãoexistenteentreaspartesemto­
dososníveis.Daíoefeitosinergísticoque
ocorrenasorganizações.
4.Multimotivacional.ATeoriadeSistemasre­
conhecequeasorganizaçõesexistem
porque
seusparticipantesesperamsatisfazervários
objetivosindividuais
pormeiodelas.Essesob­
jetivosnão
podemserreduzidosa umobjetivo
único,
comoolucro.
5.
Probabilística.Ateoriamodernatendeaser
probabilística.Suasfrasesestãosaturadasde
expressões
como"emgeral","podeser"etc.,
demonstrandoquemuitasvariáveis podem
serexplicadasemtermospreditivosenão
comabsolutacerteza.
6.Multidisciplinar.ATeoriadeSistemasé uma
teoriamultidisciplinarcomconceitosetécni­
casdemuitoscamposdeestudo,
comoSocio­
logia,Psicologia,Economia,Ecologia,pesqui­
saoperacionaletc.Ateoria
modernarepre­
senta
umasínteseintegrativadepartesrele­
vantesdetodososcampos
nodesenvolvimen­
todeumateoriageraldasorganizaçõese da
Administração.
7.Descritiva.Ateoriamodernaédescritiva.Ela
descreveascaracterísticasdasorganizaçõese
daAdministração.Enquantoasteoriasmais
antigaseramnormativaseprescritivas-preo­
cupadasemsugeriroquefazere
comofazer
­
ateoriamodernacontenta-seem procurar
compreenderosfenômenosorganizacionaise
deixaraescolhadeobjetivosemétodosaoad­
ministrador.
8.Multivariâvel.Ateoriamodernaassumequeum
eventopodesercausado
porváriosenumerosos
fatoresquesãointer-relacionadoseinterdepen­
dentes.Essaabordagemcontrastacom
asteo­
riasantigasquepressupõemcausaçãosimples
(causaeefeito)edefatorúnico.Ateoriamoder­
nareconheceapossibilidadedeque fatorescau­
saissejamafetadosporinfluênciasqueelespró­
prioscausaramatravésdaretroação.
9.Adaptativa.Amodernateoria
administrativa
assumequeaorganizaçãoé umsistemaadap-
.J

506. 490IntroduçãoàTeoriaGeral~aAdministração·IDAlBERTOCHIAYEII1ATD
tativo.Para semanterviável(continuaraexis­
tir)emseuambiente,aorgani73çãodevecon­
tinuamenteadaptar-seaosrequisitoscambi­
antes
doambiente.
Organi73çãoeambiente
sãovistos
comointerdependentese emum
contínuo
equilibriodinâmico,rearranjando
suaspartes
quandonecessárioemfacedamu­
dança.Amodernateoriavisualizaaorganiza­çãoemumsentidoecológico,comoumsiste­
maabenoqueseadaptapormeiode umpro­
cessoderetroaçãonegativa
parapermanecer
viável.Essaabordagemadaptativaeecológica
dasorganizaçõestrazcomoconseqüênciaa
focalizaçãonosresultados(output)daorgani­
zaçãoemvezdaênfasesobreoprocesso
ouas
atividadesdaorganização,comofaziam asan­
tigasteorias.Ênfasesobreaeficáciaenãoex­
clusivamenteênfasesobreaeficiência.
3.Caráterintegrativoeabstrato
dateoriadesistemas
ATeoriadeSistemasédemasiadoabstrataecon­
ceptuale,portanto,dedifícilaplicaçãoasituações
o.
/'36
gerenCIaIspratICas.Apesardepredominar nateo-
riaadministrativae
ter"umaaplicabilidadegeralao
comportamentodediferentestiposdeorganizações
eindivíduosemdiferentesmeiosculturais",3?a
abordagemsistêmicaé
umateoriageralquecobre
amplamentetodososfenômenosorganizacionais.
Elaé
umateoriageraldasorganizaçõesedaadmi­
nistração,38
umasínteseintegrativadosconceitos
clássicos,neoclássicos,estruturalistasebehavioris­
tas.Algumasvariáveisnovaspassaramaserestuda­
dasnessecontexto.Emboraoesquemageraldessa
abordagempareçacompletonoseutodo,muitos
detalhes
dateoriaaindapermanecem porestudare
pesquisar.
39
Oscamposdacibernéticaedateoria
dossistemaspraticamentesefundiram,poisocam­
poprincipaldeaplicaçãoteóricadeambassãoos
sistemas.
Naverdade,acibernéticaé umateoriade
sistemascujosfundamentossãoacomunicação
(tantoacirculaçãodeinformaçõesentreosistemae
oambiente,comointernamentedentrodosistema)
e ocontrole(ouaregulaçãodofuncionamentodo
sistemaemdecorrênciadoambiente).
4.O
efeitosinérgicodasorganizações
comosistemasabertos
Sinergiaé oesforçosimultâneodeváriosórgãosque
provocaumresultadoampliadoepotenciado.Uma
dasrazõesparaaexistênciadasorganizaçõesé oseu
efeitosinérgicoousinergístico.Asinergia
fazcomque
oresultadodeumaorganizaçãosejadiferenteem
quantidadeouqualidadedasomadesuaspartes.A
"aritméticaorganizacional"podedarumresultado
como2
+2=5,ou,então,2 +2=3,4,7,13,A,X,
Zunidadesdesaída.
Asunidadesdesaídapodemser
iguais,maioresoumenoresdoque
asunidadesdeen­
trada.
Nocasoanterior,asaída3significaumaorga­
nizaçãomalsucedida
pornãohaversinergia.Asaída4
éumaorganizaçãoempontodeequilíbrio,também
semsinergia.
Assaídas7 e 13indicamumaorganiza­
çãobem-sucedida,poisasaídaémaiordoqueseu
cus­
to.AssaídasA,XouZrepresentamdimensõesdesaída
quepodemserqualitativamentediferentes
dasunidades
deentrada.
40
Assim,osistemaabertoprovocaumresul­
tadomaior doque.asomadesuaspartesquandoapre­
sentasinergia:areunião
daspartesproporcionaosurgi­
mentodenovaspotencialidadesparaoconjunto,qua­
lidadesemergentesqueretroalimentam
aspartes,esti­
mulando-asautilizarsuaspotencialidadesindividuais.
Nessesentido,
asorganizaçõesproduzemvaloragre­
gado
pormeiodoefeitosinergístico.Osrecursoshu­
manos,materiaisefinanceiros-quandoconsiderados
comofatoresdeprodução-geramriqueza
pormeio
dasinergiaorganizacional.Aperspectivasistêmica
mostraqueaorganizaçãodeveseradministradacomo
umtodocomplexo.Opresidentedaorganizaçãodeve
111DICAS
Circularidade
Paí,Oparadoxo:afimdeconheceraspartespara
poderconhecerotodo e,aomesmotempo,conhe­
cerotodoparapoderconheceraspartes,torna-se
necessárioreconheceracircularidadenasexplica­
çqessimultâneasdotodopelaspartesedaspartes
pelotodo.Ambasessascolocaçõessãocomple­
mentares,semquenenhumapossaanularos
as­
pectosantagônicoseconcorrentes daoutra

507. CAPíTULO17'TeoriadeSistemas
491
serperitoemtotalidadee nãoapenasumcoordena­
dorgeraldediversasáreas.
5.O"homemfuncional"
ATeoriadeSistemasutilizaoconceito do"homem
funcional"emcontrastecomoconceitodo"homo
economicus"
daTeoriaClássica,do"homemso­
cial"
daTeoriadasRelaçõesHumanas,do"homem
organizacional"daTeoriaEstruturalistae do"ho­
memadministrativo"daTeoriaBehaviorista.Oin­
divíduo
comporta-seemumpapeldentrodasorga­
nizações,inter-relacionando-se
comosdemaisindi­
víduos
comoumsistemaaberto. Nassuasações em
umconjuntodepapéis,o "homemfuncional"man­
témexpectativasquantoaopapeldosdemaisparti­
cipantese
procuraenviaraos outrosassuasexpec­
tativasdepapel.Essainteraçãoaltera
oureforçao
papel.
Asorganizaçõessãosistemasdepapéis,nas
quaisaspessoas
desempenhampapéis.
6.Umanovaabordagemorganizacional
Aperspectivasistêmica trouxeumanovamaneira
deverascoisas. Nãosomenteemtermosdeabran­
gência,masprincipalmente
quantoaoenfoque.O
enfoquedotodoedaspartes, dodentroedofora,
dototaledaespecialização,daintegraçãointernae
daadaptaçãoexterna,daeficiênciae daeficácia.A
visãogestálticaeglobaldascoisas,privilegiandoa
totalidadeeassuas partescomponentes,semdes­
prezaroquechamamosdeemergentesistêmico:as
propriedadesdotodoquenãoaparecememnenhu­
madesuaspartes.Avisão dobosquee nãodecada
árvoreapenas.Avisão
dacidadee nãodecadapré­
dio.Avisão daorganizaçãoe nãoapenasde cada
umadesuaspartes.Nessa
nOvaabordagemorgani­
zacional,o
importanteéverotodoenãocadaparte
isoladamenteparaenxergaroemergentesistêmico.
Éesseemergentesistêmicoquefazcomqueaágua
seja
totalmentediferentedoselementosqueacons­
tituem,o
hidrogênioe ooxigênio.
7.Ordemedesordem
Aprincipaldeficiência queseconstatananoçãode
sistemas
abertosé oconceitodeequilíbrio.Omes­
moconceitoperseguidopelos autoresestruturalis­
tase
comportamentais.Ociclocontínuoeininter­
ruptodefuncionamentodeumsistemacibernético
(emquea
entradalevaaoprocessamento,queleva à
saída,quelevaà retroaçãoequeleva àhomeostasia)
temcomoprodutofinaloequilíbrio. Oumelhor,a
buscae a
manutençãodoestadodeequilíbrio. Mo­
dernamente- eao contráriodoquesecostumava
acreditar-percebe-seque
nanaturezaassituações
deequilíbrio
constituemexceçãoe nãoregrageral.
Nosnovostempos,osatributos comoestabilidade,
permanênciaeequilíbriosãoaquelesque menos
existemnosaspectossociais,econômicos,culturais,
políticosetç.Essapareceserafalha
maiordeum
modelodedescriçãodarealidadeque procuracom­
preendê-lacomoestandosempreemequilíbrioou
retornandosempreaoequilíbrioapóstersidoafeta­
daporalgumaperturbação,ruídooumudança.
41
Modernamente,predominaoconceitodeque toda
organizaçãoécaracterizadasimultaneamente poror­
demedesordem.Ordem,
namedidaemquecongre­
garepetição,regularidadeeredundânciae écapazde
auto-regulaçãoparaapreservação
daestabilidade.E
desordem,poisétambém
produtorade eventos,per­
turbações,desvioseruídosqueconduzem
àinstabili­
dadee àmudança.Essadesordem
podeserdenature­
zaobjetiva(relacionada
comospróprioseventos,des­
vioseruídosefetivamenteproduzidos)
ousubjetiva
(relacionadacomaincertezaquantoaofuturo).
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
AMASTERPEÇAS
MariaAmáliapretendeconstruirummodelodeorgani­
zaçãointegrado,convergentee
sólidoquepossafun­
cionardemaneiraharmônicaesinergística,como
máximoderendimentoe omínimo
deperdas.Para
construiressemodeloaMasterPeçasprecisadeum
íntimointer-relacionamentoentreseusistemasociale
tecnológicograçasaumsistemagerencialadequado.
Comovocê poderiaajudarMariaAmália?

508. 492IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTDCHIAVEIlATO
certezanointeriordaexplicaçãocientífica.Amesma
incertezaquecomprometia
ouinviabilizavaasantigas
explicaçõessimplificadorasagorafazparteindisso­
ciável
daexplicaçãocomplexa,aceitando-se quea
desordemconcorreparaaprodução
daordem.Daí,o
conceitodeorganizaçãorecursiva:osprodutos
da
organizaçãosãonecessáriosparasuaprópriacausa­
çãoeprodução.Autoproduçãoparaaauto-orga­
nização.Todosistema
éauto-organizantee,aomes­
motempo,eco-organizante,ouseja,ambientalmente
organizado.Aauto-organização
éumaorganização
queorganizaaorganizaçãonecessária
àsuaprópria
organização:ela
é,aomesmotempo,desorganiza­
çãoereorganização,ordemedesordem.Se
tudofos­
seordemnouniverso,nãohaveriacriação
ouinova­
çãoenemevolução.Se
tudofossedesordem nouni­
verso,haveriamuitacriaçãoeinovação,
masnenhu­
maorganizaçãodelasdecorrente
e,portanto,nenhu­
maevolução.Dentretodasascircularidades,a
que
exprimeaessência dacomplexidadeéojogocontí­
nuoentreordemedesordem.
42
P&Gconhece melhoramovimentação defraldase pos­
suiinformações sobrepadrõesdeconsumoereposição
devarejistasemtodoopaís,aWall-Martpediu quea
própriaP&G
assumissetodaafunçãodereposiçãode
estoques.Comisso,o processoultrapassouassuas
fronteirasorganizacionaisque
setornaraminterfacesin­
terempresas.
Eintroduziu-seoreabastecimentocontí­
nuoentrefabricanteevarejista.Agestão deestoquesfoi
tãootimizada
queasfraldas passamdocentrodedistri­
buiçãopara
aslojasedelasparao consumidorantes
queaWall-Marttenha depagá-IasàP&G,o queéfeito
comodinheirojárecebidodoconsumidor.Oscustosde
manutençãodeestoquesdefraldasforameliminadose
osestoquessãogeridoscommaiseficácia peloforne­
cedor,
melhorqualificadoparatanto.AWall-Marttraba­
lha
commenosestoque,menornecessidadedecapital
degiroeespaçoliberadonocentro dedistribuição.
WALL-MART
43
•CASO
Aciênciatradicionalsempreprocuroudescobriruni­
camentecertezas.
Todoconhecimentoreduzia-se à
Todaaleatoriedadeseriaapenasaparênciae
ignorância.Aracionalidadecientífica
cincoconceitosfundamentais:ordem,
q~1ter!lliit1li$nI'l0, objetividade,causalidade e,principal­
rnE~ritjEl,(;()rltr()le. Oconhecimentodasleis danatureza
objetioúltimocontrolá-Iaecolocá-Iasub­
desígnios
dohomem.E aincertezae ade­sQ!'delrtlseriaminimigas detalprojeto.Tantoassim,
alinguagemutilizadapelohomemparade-
adesordemtemumaconotaçãonegativa,
instabilidade,indeterminismo,incerteza,desor­
desequilíbrio,não-linearidadeetc.Moderna-
aciênciaestáaceitandoainexorabilidade
da
incerteza.Hoje,oobjetivofinal doconhecimentojá
nãoresideemdesvendarossegredos
domundo,
maso
depropordialogar-secomessemundo.Oco­
nhecimentocientífico,apartirdeBohreHeisenberg,
passouaaceitarainclusão
dealgumazona desom­
bra,reconhecendo
comoinevitávelapresença dain-
Vocêjáouviufalar
defronteirasorganizacionais?Eem
sistemasabertos?Poisbem.AWall-Mart
éumaempre­
sadevendaavarejo, comdezenasdelojasabastecidas
porcentrosdedistribuiçãoquedispõemdeestoques
suficientespara
suprirospedidosdaslojasemsuaju­
risdição.Quando
osestoquesdoscentrosdedistribui­
çãoatingiamumlimitecrítico,aempresaencomendava
novospedidosaosfornecedores.Contudo,umdos
maioresproblemasdaWall-Marteram osartigosde
grandevolumeedepequenovalorunitárioqueexigiam
muitoespaçodearmazenamentoparatão poucovalor.
AWall-Martqueriaumequilíbrio:nemestoqueseleva­
dosqueacarretam custosfinanceirose deestocageme
nemestoquesinsuficientes queprovocamquedade
vendasereclamações dosclientes.Paratanto,entrou
emcontatocomaProcter&Gamblepara cuidardeseus
estoques
defraldasdescartáveisPampers. Comoa
Aconvivênciacomaincerteza
~DICAS

509. r
CAPíTULO17•TeoriadeSistemas
493
Poroutrolado,aP&Gtornou-seumfornecedorque
adicionavaloraoprodutoquefornecepelofato
de
executartodooprocessodegestãodosestoques.É
fornecedorpreferencial,comdireitoaespaçoadicio­
nainasprateleirasenasextremidadesdoscorredores
daslojasdaWall-Mart.AP&Gganhatambémpelofato
degerirsuaproduçãoelogísticacommaiseficiência
pordispordeinformaçãosegurasobreademandado
produto.Osestoquesnãosãomaistransferidosem
grandesloteseirregularmenteparaaWall-Mart,mas
IQuestões
1.Wall-MarteP&Gestãotrabalhandocomosiste­
masabertosemíntimaconexão nointuitodeobter
sinergia
deesforços.Como vocêpoderiaexplicar
melhor
esseaspecto?
2.Comovocêpodeexplicaraminimização donúme­
ro
depontosdecontatoexterno noprocessode
contasareceber?Paraque serve?
3.Afinal,qual éafunçãodasfronteirasorganizacio­
nais?Defender,limitarouintegrar?
4.Comosepodeestabelecerentrelaçamentos com
outrasempresasparamelhorarodesempenho da
organização?
5.Comoo casoWall-Martpoderiaestarrelacionado
comaTeoria
deSistemas?
IResumo
1.ATeoriadosSistemasé umadecorrênciada
TeoriaGeraldeSistemasdesenvolvida por
VonBertalanffyeque seespalhouportodas
asciências,influenciandonotavelmenteaAdmi­
nistração.
2.Aabordagemsistêmicacontrapõe-se àmicro­
abordagem
dosistemafechado.
3.Oconceitodesistemasécomplexo: parasua
compreensãotorna-senecessáriooconheci­
mentodealgumascaracterísticasdossistemas
-propósito,globalismo,
entropiaehomeosta­
sia-bem
comodostipospossíveisedosparâ­
metrosdossistemas-entrada,processo,saí­
da,retroaçãoeambiente.Osistemaabertoé o
que
melhorpermiteumaanáliseaomesmo
tempoprofundaeampladasorganizações.
continuamenteeempequenasquantidades.Outrobe­
nefícioparaaPG&é aminimizaçãodonúmerodepon­
tos
decontatoexternonoseuprocessodecontasare­
ceber.Normalmente,oprocesso
decontasareceber
executaareconciliaçãodospagamentosdosclientes
comospedidosdeleseasfaturasdoprópriofornece­
dor,quedevembaterentresi.Opedidoégeradopela
P&GenãopelaWall-Mart.AP&Gprecisaagoraape­
nasdedoispontosdecontatonassuascontasarece­
ber:afaturae opagamento.
4.Asorganizaçõessão abordadascomosiste­
masabertos,poisoseu
comportamentoépro­
babilístico;enão-determinístico,asorgani­
zaçõesfazem
partedeumasociedademaior,
constituídasde
partesmenores;existeuma
interdependênciaentreaspartesdasorgani­
zações;aorganizaçãoprecisaalcançar
uma
homeostaseouestadofirme;asorganizações
possuemfronteirasoulimitesmais oumenos
defi~idos; têmobjetivos;caracterizam-sepela
morfogênese.
5.Dentrodessaabordagem,avultaomodelode
KatzeKahn-importação-processamento-ex­
portação-comcaracterísticasdeprimeirae
segundaordens.
6.Poroutrolado,omodelosociotécnicodeTa­
vistockrepresentaigualmenteumaaborda­
gemsistêmicacalcadasobredoissubsistemas:
otécnicoe osocial.
7.Emumaapreciaçãocríticada TeoriadeSiste­
mas,verifica-sequeessaabordagem
trouxe
umafantásticaampliação navisãodosproble­
masorganizacionaisemcontraposição
àanti­
gaabordagem
dosistemafechádo.Seucaráter
integrativoeabstratoe apossibilidadede
compreensãodosefeitossinergísticos
daorga­
nizaçãosãorealmentesurpreendentes.Avi­
são
dohomemfuncionaldentrodasorganiza­
çõesé adecorrênciaprincipalsobreaconcep­
ção
danaturezahumana.Apesar doenorme
impulso,a TeoriadeSistemasaindacarecede
melhorsistematizaçãoedetalhamento,pois
suaaplicaçãopráticaéaindaincipiente.

510. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
494
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511. CAPíTULO17•TeoriadeSistemas
495
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IGlossárioBásico
ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA éumacorrentebasea­
danaTeoriadeSistemasqueconsideraasorganiza­
ções
umconjuntointegradoenvolvendo umsubsiste­
masocial(pessoas)eumsubsistematécnico(tecnolo­
gias,máquinas,equipamentosetc.).
ADAPTABILIDADE é amudança nosistemaparaqueele
seajusteàsdemandasdoambiente.Envolvemudança,
inovaçãoeruptura.
AMBIENTEé omeioqueenvolveexternamenteosis­
tema.
ECOLOGIAé aáreadasciênciasbiológicasqueestudaos
seresvivosemrelaçãocomoambiente.Amaiorunida­
deecológicaé abiosfera,queabrangetodososambien­
tesondevivemosseresvivosequepodeserdividida
emsubunidadesecológicasmenores,osecossistemas.
Nosecossistemasexisteumdelicadoequilíbrioentreos
organismose oambienteequalquermodificaçãoque
altereesseequilíbriomodificaoecossistema.
ENTRADAouinsumoé omaterial,energiaouinforma­
çãoqueingressanosistemaparafazê-lofuncionar.
Recebeonomede
input.
ENTRADASDEMANUTENÇÃO sãoasentradasquesus­
tentamosistema.
ENTRADASDEPRODUÇÃO sãoasentradasquesãopro­
cessadasparaproporcionarumasaídaouresultado.
ENTROPIAé a
2~leidatermodinâmicae serefereàper­
dadeenergiadossistemasfechados.Significaaten­
dência
paraaperdadeenergiae odesvanecimento do
sistema,quandonãoconsegue reporsuasperdas.
ENTROPIANEGATIVA ounegentropiasignificaocon­
trário
daentropia,ouseja,abuscadeinsumosdein­
formação
paracontereultrapassaratendênciaentró­
pIca.
EQÜIFINALlDADEé acaracterísticadosistemaaberto
pelaqual
podechegaraomesmoobjetivodemaneiras
diferentese
partindodecondiçõesiniciaisdiferentes.
EQUILíBRIODINÂMICO é omesmoquehomeostasia
ouauto-regulação.
FRONTEIRASoulimitessãoaslinhasquedemarcamo
queé osistemae oqueé oambientequeoenvolve.
GLOBALlSMO outotalidaderepresentaanaturezaorgâ­
nica
dosistemapormeiodaqualosistemaageereage
como
umtodo,quandoalgumadesuaspartessofrein­
fluênciaexterna.
HARDWARE videsistemafísico.
HOMEMFUNCIONAL é oconceitodoserhumanopara
ateoriadesistemas:oindivíduocomporta-seem um
papeldentrodasorganizações.Asorganizaçõessão
sistemasdepapéisdesempenhadospelaspessoas.
HOMEOSTASIA ouhomeostase(dogrego, homo=o
mesmo,e
stasis=equilíbrio)é atendência dosistema
emmanterseuequilíbriointernoapesardasperturba­
çõesambientais.Omesmoqueauto-regulaçãooues­
tadofirme.Envolveequilíbrio,permanênciaeestabi­
lidade.
LIMITESvidefronteiras.
NEGENTROPIA é omesmoqueentropianegativa.
PAPELéumconjuntodeatividadessolicitadasauma
pessoaqueocupaumaposiçãoemumaorganização.
PERMEABILIDADE équandoasfronteirasdosistema
deixampassarmaiorintercâmbiocomoambiente.
PROCESSAMENTO ouprocessadoroutransformadoré
omecanismointerno
dosistemaqueconverte asen­
tradas
emsaídas.Recebeonomede throughput.
PROGRESSO significaocaminho emdireçãoaoobjeti­
vo
dosistema.
PROPÓSITOoufinalidadesignificaoobjetivo dosis­
tema.
RESILlÊNCIAé acapacidadedosistemadesuperaro
distúrbioimposto
porumfenômenoexterno. Asorga­
nizações,comosistemasabertos,apresentamcapaci-

512. 496IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração•IDAlBERTOCHIAVENATO
dadedeenfrentaresuperarperturbaçõesexternas
provocadaspelasociedadesemquedesapareçaseu
potencialdeauto-organização.
RETROAÇÃO ourealimentação,retroinformação ou
alimentaçãode retornoé afunçãodosistemaquevisa
compararasaídacom umcritériooupadrãoprevia­
menteestabelecidoafimdemanterofuncionamento
dosistemadentrodaquelecritério oupadrão.Recebe
onomedefeedback.
SAíDAouprodutoouresultadoéaconseqüênciado
funcionamentodosistema.Recebeonomede output.
SINERGIAsignificaoefeitomultiplicador quandoas
partesdosistemainteragementre siajudando-semu­
tuamente.Oefeitosinergísticomostraqueoresultado
dotodoémaiordoqueasomadaspartes.
SISTEMASéumconjuntodeelementosinterdependen­
teseinteragentesqueformam
umtodoorganizadono
sentidodealcançar umobjetivo.
SISTEMAABERTO éosistemaqueinteragedinamica­
mentecomoambientequeoenvolve,
tendováriasen­
tradasesaídas
paragarantirseuintercâmbiocomo
melO.
SISTEMAABSTRATO ouconceitualé osistemacom­
posto
deconceitos,idéias,filosofias,hipótesese pro­
gramas.Recebeonomedesoftware.
SISTEMAFECHADO éumsistemaque nãoéinfluencia­
dopeloseuambienteexternoeneminterage comele.
SISTEMAFíSICO ouconcretoé osistemacompostode
elementosfísicos,coisaseobjetosreais,comomáqui­
naseequipamentos.Recebeonomedehardware.
SISTEMASOCIOTÉCNICO videabordagemsociotéc-
lllca.
SOFTWAREvidesistemaabstrato.
SUBSISTEMAsignificaumsistemaquefazpartede um
conjuntomaior, ouseja,de umsistemadesistemas.
TEORIADESISTEMAS éumramodaTeoriaGeralde
Sistemasvoltadoparaaanálisesistêmica.
TEORIAGERALDESISTEMAS é ateoriaquebuscaos
princípiosunificadorescapazesdeinterligaros
uni­
versosparticularesdasciências,de modoqueos pro­
gressosalcançadosemumaciênciapossambeneficiar
asdemais.Trata-sede umteoriainterdisciplinar.
UNIDIRECIONALlDADE significaconstânciadedireção
daspartesde
umsistema.

513. EIX
tração

514. _ IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
APALAVRA.CONTINGÊNCIA SIGNIFICAALGOin­
cenooueventual,quepodesucederounão,depen­
dendodascircunstâncias.Refere-seaumaproposi­
çãocujaverdade
oufalsidadesomente podeserco­
nhecidapelaexperiênciaepelaevidência,enãopela
razão.Aabordagemcontingencialsalientaquenão
sealcançaaeficáciaorganizacionalseguindo umúni­
coeexclusivomodeloorganizacional,ouseja,não
existeumaformaúnicaemelhorparaorganizar
no
sentidode sealcançarosobjetivosvariadosdasorga­
nizaçõesdentrode
umambientetambémvariado.
Osestudosrecentessobre
asorganizaçõescomplexas
levaramaumanovaperspectivateórica:aestrutura
daorganizaçãoeseufuncionamentosãodependen­
tes
dasuainterfacecomoambienteexterno.Dife­
rentesambientesrequeremdiferentesdesenhosor­
ganizacionaisparaobtereficácia.Torna-senecessá­
rio
ummodeloapropriado paracadasituação.Por
outrolado,diferentestecnologiasconduzemadife­
rentesdesenhosorganizacionais.Variações
noam­
biente
ounatecnologiaconduzemavariaçõesna es­
truturaorganizacional.EstudosdeDill,
l
Burnse
Stalker,2Chandler,3FourakereStopford,4
Wood­
ward,5LawrenceeLorsch,6entreoutros,demons­
traramoimpactoambientalsobreaestruturae o
funcionamentodasorganizações.Oparadigmamos­
tradoésimilaraomodelodeestímulo-respostapro­
posto
porSkinneraonívelindividual,que sepreocu­
pacomaadequação
daresposta,deixandodelado
osprocessospelosquais
umestímuloresulta naemis­
sãodeumaresposta.Para
Skinner,7ocomportamen­
toaprendidooperasobreoambienteexterno para
neleprovocaralgumamudança. Seocomportamen­
tocausaumamudança
noambiente,entãoamudan­
çaambientalserácontingenteemrelaçãoàquele
comportamento.Acontingênciaéumarelaçãodo
tipose-então.
Oconceitoskinnerianodecontingênciaenvolve
trêselementos:
umestadoambiental, umcompor­
tamentoeumaconseqüência.Skinnerenfatizaas
conseqüênciasambientais
comomecanismoscon­
troladores
docomportamentoaprendido.Ocom­
portamentoatuasobreoambiente paraproduzir
umadeterminadaconseqüência.Ele podeserman­
tido,reforçado,alterado
ousuprimidode acordo
comasconseqüênciasproduzidas.Portanto,ocom-
portamentoéfunçãodesuasconseqüências.Essa
abordageméeminentementeexterna:enfatizao
efeitodasconseqüênciasambientaissobreocom­
portamentoobserváveleobjetivodaspessoas.
Aabordagemcontingencialmarcanovaetapa
na
TGApelasseguintesrazões:
1.A
TeoriaClássica concebeaorganização
comoumsistemafechado,rígidoemecânico
("teoria
damáquina"),sem nenhumaconexão
comseuambienteexterior.Apreocupação
dosautoresclássicosera
encontrara"melhor
maneira"(thebestway) deorganizar,válida
paratodoequalquertipodeorganização.
Comesseescopo,delineia-se umateorianor­
mativaeprescritiva(comofazer bemascoi­
sas),impregnadadeprincípiosereceitasapli­
cáveisatodasascircunstâncias.Oqueeravá­
lido
paraumaorganizaçãoeraválidoegene­
ralizável
paraasdemaisorganizações.
2.A
TeoriadasRelaçõesHumanas- movimento
eminentementehumanizador
dateoriadasor­
ganizações
-,apesardetodas ascríticasquefez
àabordagemclássica,não
selivroudaconcep­
çãodaorganizaçãocomo
umsistemafechado,
jáquetambémsuaabordagemeravoltada
para
ointeriordaorganização.Nessaabordagem
introvertidaeintrospectiva,amaiorpreocupa­
çãoeraocomportamentohumanoe orelacio­
namentoinformalesocialdosparticipantes
em
grupossociaisquemoldamedeterminamo
comportamentoindividual.Atônicadasrela­
çõeshumanasfoiatentativadedeslocaroful­
crodateoriadasorganizações
doprocessoe
dosaspectostécnicosparaogruposocialeos
aspectossociaisecomportamentais.Oqueera
válido
paraumaorganizaçãohumanaeraváli­
doegeneralizávelpara
asdemaisorganizações.
Damesmaforma,permaneceuocaráternor­
mativoeprescritivodateoria,impregnadade
princípiosereceitasaplicáveisatodasascir­
cunstâncias.
3.ATeoriadaBurocracia caracteriza-setambém
porumaconcepção introvertida,restritaeli­
mitada
daorganização,jáque preocupada
apenascomosaspectosinternoseformaisde

515. umsistemafechado,herméticoemonolítico.
Aênfase
nadivisãoracionaldotrabalho, na
hierarquiadeautoridade, naimposiçãodere­
gras,e adisciplinarígidae abuscade
umcará­
terracional,legal,impessoaleformal
parao
alcancedamáximaeficiênciaconduzirama
umaestruturaorganizacionalcalcada napa­
dronizaçãododesempenhohumanoe
naroti­
nizaçãodastarefas
paraevitaravariedadedas
decisõesindividuais.
Comodiagnósticodas
disfunçõesburocráticasedosconflitos,ini­
cia-seacríticaàorganizaçãoburocráticae a
revisãodomodeloweberiano.Tambémomo­
delodescrito
porWebernãocogitaraaintera­
çãodaorganização
comoambiente.
4.Osestudossobreainteraçãoorganização-am­
bientee aconcepção daorganizaçãocomo
um
sistemaabertotêminício comaTeoriaEstru­
turalista.Asociedadedeorganizaçõesaproxi­
ma-sedoconceitode
umsistemadesistemase
de
umamacroabordagemintereextra-orga­
nizacional.Além
domais,oconceitodeorga­
nizaçãoe
dohomemsãoampliadoseredi­
mensionadosem
umatentativadeintegração
entre
asabordagensclássicaehumanísticaa
partirdeumamoldurafornecidapela Teoria
daBurocracia.Dentrodeumavisualização
ecléticaecrítica,osestruturalistasdesenvol­
vemanálisescomparativasdasorganizações
eformulamtipologias
parafacilitaralocali­
zaçãodecaracterísticaseobjetivosorganiza­
cionais,em
umaabordagemexplicativae
descritiva.
5.ATeoriaNeoclássica marcaumretornoaos
postuladosclássicosatualizadoserealinhados
em
umaperspectivadeinovaçãoeadaptação
àmudança.
Éumenfoquenovo,utilizando
velhosconceitosde
umateoriaque,semdúvi­
daalguma,é aúnicaqueatéaquiapresenta
umcaráteruniversalista,fundamentadaem
princípiosque
podemseruniversalmente
aplicados.Aomesmo
tempoemquerealçaa
Administraçãocomo
umconjuntodeproces­
sosbásicos(escolaoperacional),deaplicação
deváriasfunções(escolafuncional),deacor­
do
comprincípiosfundamentaiseuniversais,
PARTEIX•AbordagemContingencial daAdministração
499
tambémosobjetivossãorealçados(Adminis­
tração
porObjetivos).Levanta-seaquiopro­
blema
daeficiêncianoprocessoedaeficácia
nosresultadosemrelaçãoaosobjetivos.A
abordagem
tornaasernormativaeprescriti­
va,
emboraemcertosaspectosapreocupação
sejaexplicativaedescritiva.
6.ATeoriaComportamental- apartirdaheran­
çadeixadapelaTeoriadasRelaçõesHumanas
-ampliouosconceitosde
comportamentoso­
cial
paraocomportamentoorganizacional.
Passouacompararoestilotradicionalde
Administração
comomodernoestilobaseado
nacompreensãodosconceitoscomportamen­
taisemotivacionais.Aorganizaçãoéestudada
soboprismadeumsistemadetrocasdealici­
entesecontribuiçõesdentrode
umacomple­
xatramadedecisões.Écomomovimentodo
DesenvolvimentoOrganizacional(DO)queo
impacto
dainteraçãoentreaorganizaçãoe o
mutáveledinâmicoambientequeacircunda
tomaimpulsoemdireçãoaumaabordagemde
sistemaaberto.Enfatiza-seanecessidadede
flexibilizaçãodasorganizaçõesesuaadaptabi­
lidade
àsmudançasambientaiscomoimpera­
tivodesobrevivênciaedecrescimento.Para
que
umaorganizaçãomudee seadaptedina­
micamenteénecessário
mudarnão somentea
sua
estruturaformalmas,principalmente,o
comportamentodosparticipantesesuasrela­
çõesinterpessoais.Apesar
daabordagemdes­
critivaeexplicativa,algunsautoresdo
DO
aproximam-selevementedaabordagemnor­
mativaeprescritiva.Atéaqui,apreocupação
estácentradaainda
dentrodasorganizações,
muitoemborasecogiteoambiente.
7.ÉcomaTeoriadeSistemasquesurgeapreocu­
paçãocomaconstruçãodemodelosabertos
queinteragemdinamicamentecomoambiente
ecujossubsistemasdenotamumacomplexa
in­
teraçãointernaeexterna.Ossubsistemasque
formamumaorganizaçãosãointerconectados
einter-relacionados,enquantoosupra-sistema
ambientalinteragecom
ossubsistemasecoma
organizaçãocomoumtodo.Ossistemasvivos
-sejamindivíduosouorganizações-sãoanali-

516. 500IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
sadoscomo"sistemasabertos",istoé, comin­
cessanteintercâmbio dematéria-energia-in­
formação
emrelaçãoa umambientecircun­
dante.Aênfaseécolocadanascaracterísticas
organizacionaisenosseusajustamentoscontí­
nuosàsdemandasambientais.Assim,a
Teoria
deSistemasdesenvolveu umaamplavisão do
funcionamentoorganizacional,masdemasia­
doabstratapararesolverproblemasespecíficos
daorganizaçãoedesuaadministração.
8.
ÉcomaTeoriadaContingência queháodes­
locamentodavisualizaçãodedentroparafora
daorganização:aênfaseé colocadanoam-
bienteenas
demandasambientaissobreadi­
nâmicaorganizacional.Paraaabordagem
contingencialsãoascaracterísticasambientais
quecondicionamascaracterísticasorganiza­
cionais.Énoambientequeestãoasexpli­
caçõescausaisdascaracterísticasdas
organi­
zações.Assim, nãoháumaúnicamelhorma­
neira
(thebestway) deseorganizar. Tudode­
pende(itdepends)dascaracterísticasambien­
taisrelevantes
paraaorganização.Ascaracte­
rísticasorganizacionais
somentepodemser
entendidasmedianteaanálisedascaracterísti­
casambientais
comasquaisse defrontam.

517. PARTEIX'AbordagemContingencialdaAdministração
CRONOLOGIAOAABORDAGEM CONTINGENCIONAL
ANO AUTORES LIVROS
ATeoriadaContingênciarepresentaumpasso
além
daTeoriadosSistemasemAdministração.A
visãocontingencial
daorganizaçãoe daadminis­
traçãosugerequeaorganizaçãoé umsistema
compostodesubsistemasedefinido porlimites
queoidentificamemrelação
aosupra-sistema
ambiental.Avisãocontingencial
procuraanalisar
asrelações
dentroeentreossubsistemas,bem
comoentreaorganizaçãoeseuambienteedefinir
padrõesderelaçõesouconfiguraçãodevariáveis.
Elaenfatizaa
naturezamultivariadadasorganiza­
çõese
procuraverificarcomoasorganizações
operamsobcondiçõesvariáveise emcircunstân­
ciasespecíficas.Avisãocontingencialestádirigi­
daacimade tudoparadesenhosorganizacionaise
sistemasgerenciais
adequadosparacadasituação
específica.
8
IReferênciasBibliográficas
1.WilliamR.Dill,"Environment asanInfluenceon
ManagerialAutonomy",
AdministrativeScience
Quarterly,
voI.II,p.409-443,1958.
2.
TomBurnseG.M.Stalker, TheManagement of
Innovation,Londres,TavistockPublications,
1961.
3.AlfredD.ChandlerJr., StrategyandStructure:
ChaptersintheHistory
oftheAmericanIndustrial
Enterprise,
Cambrdige,Mass.,TheM.I.T.Press,
MassachusettsInstitute
ofTechnology,1962.
4.LawrenceE.Fourakere JohnM.Stopford,"Orga­
nizationalStructureandMultinationalStrategy",
AdministrativeScienceQuarterly, june1968,p.
47-64.
5.JoanWoodward,IndustrialOrganizations,Theory
andPractice,op.
cito
6.PaulR.Lawrence,"DifferentiationandIntegra­
tioninComplexOrganizations",
Administrative
ScienceQuarterly,
jun.1967;Paul R.Lawrencee
JayW.Lorsch,
AsEmpresase oAmbiente:AIntera­
çãodasTeoriasAdministrativas,
Petrópolis,Ed.
Vozes,1973.
7.
B.F.Skinner,ScienceandHumanBehavior, Nova
York,
TheFreePress,1953.
8.FremontE.KasteJames E.Rosenzweig,"General
SystemsTheory:ApplicationsforOrganization
andManagement",
AcademyofManagementJour­
nal,
dez.1972,p.460.

518. •CASOINTRODUTÓRIO
posdee-business.Oprimeiroemaisvisívelsão os
negóciosqueocorrementreempresaeconsumidor,
semintermediários:obusiness-to-consumer
ouB2C.
Asvendasnaslojasvirtuaisestãocrescendoforte­
mente.Osegundoemenosvisívelsão
osnegócios
digitaisqueocorrementreempresas,obusiness-to­
business
ouB2B,cujomontanteequivaleaquase40
vezesovolumedenegóciosB2C.Comoabordaro
assunto?
lI\Apresentaravisãorelativistaecontingencialdasorganizações,seusambientese as
pessoasquedelasparticipam,mostrandoquenãoexisteumaúnicamelhormaneira
deadministrareorganizar.
lI\Caracterizarosambientesorganizacionais,seusestratos,variedadesetipologiaseas
dificuldadesdaanáliseambiental.
Proporcionarumavisão
datecnologiautilizadapelasorganizaçõesesuainfluência.
lI\Mostrarosníveisorganizacionaisesuasinterfacescomoambienteecomatecnologia.
lI\Apresentaraabordagemcontingencialnodesempenhoorganizacional.
lI\Definiroconceitodehomemcomplexoe omodelocontingencialdemotivação.
lI\Proporcionarumaapreciaçãocrítica daTeoriadaContingência.
lI\AsorigensdaTeoriadaContingência.
lI\Oambiente.
lI\Atecnologia.
lI\Aorganizaçãoeseusníveis.
lI\Ohomemcomplexo.
lI\Omodelocontingencialdamotivação.
lI\Ateoriacontingencial daliderança.
Aestratégiaorganizacional.
lI\Aapreciaçãocrítica daTeoriadaContingência.
oquevere
APOWERSOLUCTIONS
BenjaminConstantdirigeaPowerSoluctions(OS)e
contacomumaequipedeexecutivosdealtíssimoní­
vel.A
PSestáfocadanaofertadesoluçõesparao
e-business.Trata-sede
umnegóciovirtualextrema­
mentesofisticado.Benjaminestádeolhonastransa­
çõescomerciaisfeitaspormeiode
umcanaleletrôni­
co.Suapraiasão
osnegóciosdigitais.Muitasempre­
sasvendemeseconectamcomfornecedoresprati­
candooe-business.ParaBenjaminexistemdoisti-

519. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
OrigensdaTeoria
d<lCol1tingência
Resultados
organizacionais
paraobter
Ascontingênciasexternas
Essaspesquisasforamcontingentesnosentidoem
queprocuraramcompreendereexplicaro modo
comoasempresasfuncionavamemdiferentescon­
diçõesquevariamdeacordocomoambienteou
contextoqueaempresaescolheucomoseudomí­
niodeoperação.Essascondiçõessãoditadas"de
fora"
daempresa,isto é,doseuambiente. Ascon­
tingênciasexternaspodemserconsideradasopor­
tunidadeseimperativosourestriçõeseameaças
influenciamaestruturaeosprocessosinternos
()rganização.
3
ATeoriadaContingênciasurgiuapartirdevárias
pesquisasfeitasparaverificarosmodelosdeestru­
turasorganizacionaismaiseficazesemdetermina­
dostiposdeempresas.
~.Essaspesquisaspretendiam
confirmarseasorganizaçõesmaiseficazesseguiam
ospressupostosdaTeoriaClássica,comodivisãodo
trabalho,amplitudedecontrole,hierarquiadeau­
toridadeetc.
Osresultadosdaspesquisasconduzi­
ramaumanovaconcepçãodeorganização:aestru­
turadaorganizaçãoe oseufuncionamentosãode­
pendentesdainterface
comoambienteexterno.
2
Verificaramquenão háumúnicoemelhorjeito
(thebest
way)deorganizar.
'·Daíonomede Neo-estruturalismodadoporScheineautores
comoLaurence,Lorsch,Galbraithetc.,pelaabordageminici­
almentedada
àestruturaorganizacionalcomorespostas àsde­
mandasambientais.
Ações sãocontingentesdas
administrativas
Relaçãofuncional
Arelaçãofuncionalentreasvariáveisindependen­
tesedependentesnãoimplicaquehajaumarelação
decausa-e-efeito,poisaAdministraçãoéativaenão
passivamentedependente,procurandoaquelasre­
laçõesfuncionaisentreoambienteindependentee
astécnicasadministrativasdependentesqueme­
lhoremaeficácia
dapráticadaadministraçãocon­
tingencial.
1
Háumaspectoproativoenãomera­
mentereativonaabordagemcontingencial:aadmi­
nistraçãocontingencialpodeserintitulada
deabor­
dagem
do"se-então".Oreconhecimento,odiag­
nósticoe aadaptação
àsituaçãosão
imlnolt;:lr,tA:S.
Porém,nãosãosuficientes.AsrelaçõesfurlCi.IOtli;lis
entrecondiçõesambientaisepráticasadimirlisl:rati-
devemserconstantementeidentificadas
~DICAS
ATeoriadaContingênciaenfatizaquenãohánadade
absolutonasorganizaçõesounateoriaadministrativa.
Tudoérelativo.Tudodepende.Aabordagemcontin­
gencialexplicaqueexisteumarelaçãofuncionalentre
ascondiçõesdoambientee astécnicasadministrativas
apropriadasparaoalcanceeficazdosobjetivosdaor­
ganização.
Asvariáveisambientaissãovariáveisinde­
pendentes,enquanto
astécnicasadministrativassão
variáveisdependentesdentrodeumarelaçãofuncio­
nal.
Narealidade,nãoexisteumacausalidadedireta
entreessasvariáveisindependentesedependentes,
poisoambientenãocausaaocorrênciadetécnicasad­
ministrativas.Assim,emvezdeumarelaçãodecau­
sa-e-efeitoentrevariáveisindependentesdoambiente
evariáveisadministrativasdependentes,existeuma
relaçãofuncionalentreelas.Essarelaçãofuncionalé
dotipo"se-então"epodelevaraumalcanceeficaz
dosobjetivosdaorganização.
Figura18.1.Aabordagemcontingencia/.
504

520. 1.PesquisadeChandler
sobreestratégiaeestrutura
Chandler
4
realizouumainvestigaçãohistóricaso­
bre
asmudançasestruturaisdequatrograndesem­
presasamericanas- aDuPont,aGeneralMotors,a
StandardOilCo.de
NewJerseye aSearsRoebuck
&Co.-relacionando-ascomaestratégiadenegó­
cios
parademonstrarcomoaestruturadessasem­
presasfoisendocontinuamenteadaptadaeajustada
àsuaestratégia.Aestruturaorganizacionalcorres­
pondeaodesenhodaorganização,istoé,àforma
organizacionalqueelaassumiu
paraintegrarseus
recursos,enquantoaestratégiacorrespondeaopla­
noglobaldealocaçãoderecursos paraatenderàs
demandasdoambiente.ParaChandler, asgrandes
organizaçõespassaram
porumprocessohistórico
queenvolveuquatrofasesdistintas:
5
1.Acumulaçãoderecursos. IniciadaapósaGuer­
ra
daSecessãoamericana(1865),comaex­
pansãodaredeferroviáriaqueprovocouofor­
talecimentodomercadodeferroeaçoe omo­
dernomercadodecapitais.Amigraçãorurale
oinício
daimigraçãoeuropéiadelineiamaca­
racterísticaprincipaldoperíodoqueé orápi­
docrescimentourbanofacilitadopelaestrada
deferro.Nessafase,
asempresaspreferiam
ampliarsuasinstalaçõesde
produçãoaorga­
nizar
umaredededistribuição.Apreocupa­
çãocom
asmatérias-primasfavoreceuocres­
cimentodosórgãosde
comprae aaquisição
deempresasfornecedorasquedetinhamo
mercadodematérias-primas.Daíocontrole
porintegraçãoverticalquepermitiuaecono­
miaemescala.
2.Racionalizaçãodousodosrecursos. Foiini­
ciada
emplenoperíododaintegraçãoverti­
cal.
Asempresasverticalmenteintegradas
tornaram-segrandeseprecisavamserorga­
nizadas,pois
acumularammaisrecursos
(instalaçõesepessoal)
doquenecessário.Os
custosprecisavamser
contidospormeiode
umaestruturafuncionalcomclaradefinição
delinhasde
autoridadeecomunicação.Os
lucros
dependiamdaracionalizaçãodaem-
CAPíTULO18•TeoriadaContingência 505
presaesuaestruturadeveriaseradequadaàs
oscilações
domercado.Parareduzirriscos
deflutuações
domercado,asempresaspas­
saramafocaro planejamento(planejamento
econtroledaprodução,determinaçãodepra­
zos
deentrega),organização(criaçãodede­
partamentosfuncionais)e coordenação
(relacionamentoentrefabricaçãoeengenha­
ria,
desenhodeprodutoecomercialização,
comprasefabricação).
3.Continuaçãodocrescimento. Areorganização
geraldasempresas
nasegundafasepermitiuo
aumentodeeficiêncianasvendas,compras,
produçãoedistribuição,reduzindo asdiferen­
çasdecustoentre
asváriasempresas. Com
isso,oslucrosbaixaram,omercadofoisetor­
nandosaturadoediminuindo asoportunida­
desdereduziraindamaisoscustos.Daí,ade­
cisão
paradiversificaçãoebuscadenovos
produtosenovosmercados. Comoavelhaes­
truturafuncionalcriada nafaseanteriornão
estavaajustada
paraessadiversificação,ano­
vaestratégiadediversificarprovocouosurgi­
mentodedepartamentosdepesquisaedesen­
volvimento(P&D),engenhariade
produtoe
desenhoindustrial.
4.Racionalizaçãodousoderecursosemexpan­
são.
Aênfaseseconcentranaestratégiamer­
cadológica
paraabrangernovaslinhasde
produtosenovosmercados.Oscanaisdeau­
toridadeecomunicaçãodaestruturafuncio­
nal-inadequadospararesRonderàcrescente
complexidadede
produtoseoperações-le­
varamàestruturadivisionaldepartamenta­
lizada.A
GeneralMotorse aDuPontforam
pioneirasnaestruturamultidepartamentali­
zada:
cadalinhade produtoséadministrada
porumadivisãoautônomaeintegradaque
envolvetodas
asfunçõesde staffnecessárias.
Surgeanecessidadederacionalizaraaplica­
çãodosrecursosemexpansão,planejamento
nolongoprazo,administraçãovoltada para
objetivoseavaliação dodesempenhodecada
divisão.De
umlado,descentralizaçãodas
operaçõese,de
outro,centralizaçãodecon­
trolesadministrativos.

521. 50&IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
Aestratégiadefineaestrutura
organizacional
Diferentesespécies deestruturasorganizacionais
foramnecessáriasparatocardiferentesestratégiase
enfrentardiferentesambientes.Aalteraçãoambien­
taié ofatorprincipal
daestrutura:"durante todoo
tempoemqueumaempresapertencea umaindús­
triacujosmercados,fontes
dematérias-primase
processosprodutivospermaneceminvariáveis,são
poucasasdecisõesempresariaisquedevemserto­
madas
...Masquandoatecnologia,mercadosefon­
tes
desuprimentomudamrapidamente,osdefeitos
daestruturatornam-semaisevidentes".6Assim,dife­
rentesambienteslevamasempresasaadotarnovas
éstratégias
easnovasestratégiasexigemdiferentes
estruturasorganizacionais.
Umacoisaleva àoutra.
2.PesquisadeBurnseStalker
sobreorganizações
TomBurnseG. M.Stalker,*doissociólogos,pes­
quisaramindústriasinglesas
paraverificararelação
entrepráticasadministrativaseambiente externo
dessasindústrias. Encontraramdiferentesprocedi­
mentosadministrativosnasindústriaseasclassifica­
ramemdoistipos:organizações"mecanísticas"e
"orgânicas".
7
1.Asorganizaçõesmecanísticas apresentamas
seguintescaracterísticas:
a.Estruturaburocráticabaseadaemumami­
nuciosadivisão
dotrabalho.
b.Cargosocupadosporespecialistascom
atribuiçõesclaramentedefinidas.
c.Decisõescentralizadase concentradasna
cúpuladaempresa.
d.Hierarquiarígidade autoridadebaseada
nocomandoúnico.
e.Sistemarígidodecontrole:a informação
sobepormeiodefiltrose asdecisõesdes-
*TomBurnse G.M.Stalker,doTavistockInstitute ofHuman
RelationsdeLondres.
cempormeiode umasucessãodeamplifi­
cadores.
f.Predomíniodainteraçãovertical entresu­
perioresubordinado.
g.Amplitudedecontroleadministrativomais
estreita.
h.Ênfasenasregrase
procedimentosformais.
i.Ênfasenosprincípiosuniversais daTeoria
Clássica.
2.Asorganizaçõesorgânicas apresentamasse­
guintescaracterísticas:
a.Estruturasorganizacionaisflexíveis com
poucadivisãodetrabalho.
b.Cargoscontinuamentemodificadoserede­
finidos
pormeiodainteraçãocomoutras
pessoasqueparticipam datarefa.
c.Decisõesdescentralizadasedelegadasaos
níveisinferiores.
d.Tarefasexecutadas pormeiodoconheci­
mentoqueaspessoas têmdaempresa
comoumtodo.
e.Hierarquiaflexível,compredomíniodain­
teraçãolateralsobreavertical.
f.Amplitudede controleadministrativomais
ampla.
g.Maiorconfiabilidadenascomunicaçõesin­
formais.
h.Ênfasenosprincípiosde relacionamento
humanodaTeoriadasRelaçõesHumanas.
Pareciahaverdoissistemasdivergentes depráti­
casadministrativas:
umsistema"mecanicista" apro­
priadoparaempresasqueoperamemcondições
ambientaisestáveise
umsistema"orgânico"apro­
priadoparaempresasque operamemcondições
ambientais
emmudança.
1.Sistemasmecanicistasoumecanistas. Astare­
fassãodivididas
porespecialistas.Cadaindi­
víduo
executasuatarefasema menornoção
dasdemaistarefas daempresa.A cúpulatema
responsabilidadedecuidar
dorelacionamen­
toentreastarefas.Asatribuiçõesde cadafun­
çãosão
claramentedefinidas.Ainteração é

522. CAPíTULO18•TeoriadaContingência 507
TABELA18.1.Característicasdossistemasmecânicos eorgânicos.
Figura18.2.Propriedadesdaestruturamecanísticaedaorgânica.
I
)
DesenhoOrgânico
2.Sistemasorgânicos. Sãosistemasadaptáveisa
condiçõesambientaisinstáveis,
quandoospro­
blemaseexigênciasdeação
nãopodemser
fragmentadosedistribuídos
entreespecialis­
tas
emumahierarquiadefinida. Aspessoasre­
alizamsuastarefasespecíficasàluz
doconhe­
cimentoquepossuemdastarefasdaempresa
emsuatotalidade.Ostrabalhossãoflexíveis em
termosdemétodos,obrigaçõese poderes,
•Elevadainterdependência
•Intensainteraçãoemcargos
autode1inidosemutáveis
•capacidadeexpandida
de
processamentodainformação
•Adequadoparatarefasúnicas
ecomplexas
•Adequadoparacriatividade
einovação
•Coordenaçãocentralizada
DesenhoMecanístico
verticalentresuperioresubordinado.Asope­
raçõessãoreguladas
porinstruções,regrase
decisõesemitidaspelossuperiores.Ahierar­
quiade
comandodecorredasuposiçãodeque
todooconhecimentosobreafirmaesuasta­
refassóseencontranacúpuladaempresa.A
administração
ocorreporumahierarquiarígi­
daeoperaumsistemade informaçãovertical
descendenteeascendente.

523. 508IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
~DICAS
0i1il'ttperativDambiental
j.\'col1clusãodeBurnseStalkeréqueaforma me·
(iahísticadeorganizaçãoéapropriadaparacondi·
çÕesambientaisestáveis,enquantoaformaorgâni­
caéapropriadaparacondiçõesambientaisdemu·
dançaeinovação.Paraambos,parecehaverum
irnperativoambiental:é oambientequedetermina
a estrutura e ofuncionamentodasorganizações.
poisdevemsercontinuamenteredefinidos
porinteraçãocomoutraspessoasquepartici­
pamdatarefa.Ainteraçãoélateralevertical.
Acomunicaçãoentrepessoasdecategoriasdi­
ferentes
sedámaispormeiodaconsultalate­
ral
doquedocomandovertical.Nãoseatribui
onisciênciaaossuperiores.
9
3.PesquisadeLawrenceeLorsch
sobreoambiente
LawrenceeLorschfizeram umapesquisasobreo
defrontamentoentreorganizaçãoeambienteque
provocouoaparecimentodaTeoriadaContingên­
cia.O nomeTeoriadaContingênciaderivoudessa
pesquisa.
Preocupadoscomascaracterísticasque
asempresasdevem
terparaenfrentarcomeficiên­
ciaasdiferentescondiçõesexternas,tecnológicase
de
mercado,fizeramumapesquisasobredezem­
presas
emtrêsdiferentesmeiosindustriais-plásti­
cos,alimentos
empacotadoserecipientes(contai­
ners).lD
Osautoresconcluíramqueosproblemas
organizacionaisbásicossãoadiferenciaçãoe ain­
tegração.
a.Conceitodediferenciaçãoeintegração
Todasasorganizaçõesapresentamcaracterísticas
dediferenciaçãoeintegração.
1.Diferenciação.Aorganizaçãoédividida em
subsistemasoudepartamentos,cadaqualde­
sempenhando
umatarefaespecializada para
umcontextoambientaltambémespecializa­
do.
Cadasubsistemaou departamentoreage
somenteàquelaparte
doambientequeérele-
~DICAS
Difêtêftçiâ'çioversu,integraçâô
AOtidafbÓfrlarnbiel1tesexternos,asempresasse
segmentamemunidades,cadaumacomatarefa
específicadetratarumapartedascondições
existentes
foradaorganização(unidadesdeven­
das,deproduçãoedepesquisa).Cadaumdes­
sessegmentos
serelacionacomumsegmento
douniversoexterior
àempresa.Essadivisãodo
trabalhoentredepartamentosmarcaumestado
dediferenciação.Masessesdepartamentospre­
cisamfazerumesforçoconvergenteeunificado
paraatingirosobjetivosglobaisdaorganização.
Emconseqüência,ocorretambém umprocesso
deintegração.
Quantomaiscomplexososproblemasdeinte­
gração- sejapeladiferenciaçãodaorganização
oupelasfortespressõesambientais-maismeios
deintegraçãoserãoutilizados.Quantomaissim­
plesosproblemasdeintegração,maiorautiliza­
çãodesoluçõessimplesoumeioscomoosistema
formale orelacionamentoadministrativodiretoen­
treunidades.Ambososestados-diferenciaçãoe
integração-sãoantagônicoseopostos:quanto
maisdiferenciadaéumaorganização,maisdifícilé
asoluçãodepontosdevistaconflitantesdosde­
partamentose aobtençãodecolaboraçãoefetiva.
"Àmedidaqueossistemascrescemdetamanho,
diferenciam-seempartese ofuncionamento
saspartesseparadastemdeserintegrado
sisternainteirosejaviável."10
vanteparaasuaprópriatarefaespecializada.
Sehouverdiferenciaçãonosambientesdeta­
refaaparecerãodiferenciações
naestruturae
naabordagemdosdepartamentos. Doam­
bientegeralemergemambientesdetarefa,a
cadaqual
correspondendoumsubsistemaou
departamentodaorganização.
2.Integração.Refere-seaoprocessoopostoàdi­
ferenciaçãoe égerado
porpressõesvindas do
ambientedaorganizaçãonosentidode obter
unidadedeesforçosecoordenaçãoentreos
váriosdepartamentos.

524. QUADRO18.1.Correspondênciaentresubsistemas eseusambientesespecíficos.
b.Conceitodeintegraçãorequerida
e
dediferenciaçãorequerida
Adiferenciaçãoe aintegraçãorequeridasreferem-se
apredições
doambientedaempresa.Nãoserefe­
remàdiferenciaçãoe àintegraçãoexistentes naem­
presa,maso
quantodediferenciaçãoeintegraçãoo
ambienteexigedelas.A
empresaquemaisse apro­
ximadascaracterísticasrequeridaspeloambiente
terámaissucesso doqueaempresaqueseafasta
muitodelas.
ll
c.TeoriadaContingência
Emfunçãodosresultadosdapesquisa,osautores
formularamaTeoriadaContingência:nãoexiste
umaúnicamaneiramelhordeorganizar;ao contrá­
rio,asorganizaçõesprecisamsersistematicamente
ajustadasàscondiçõesambientais.
A
TeoriadaContingênciaapresentaosseguintes
aspectosbásicos:
a.Aorganizaçãoédenaturezasistêmica,isto é,
elaéumsistemaaberto.
b.Ascaracterísticasorganizacionais apresentam
umainteraçãoentresiecomoambiente.Isso
explicaa
íntimarelaçãoentreasvariáveis ex­
ternas(comoacertezae aestabilidade doam­
biente)eascaracterísticas
daorganização(di­
ferenciaçãoeintegraçãoorganizacionais).
c.Ascaracterísticasambientais funcionamcomo
variáveisindependentes,enquantoascaracte­
rísticasorganizacionaissãovariáveis
depen­
dentes.
4.Pesquisa deJoanWoodward
sobreatecnologia
JoanWoodward,sociólogaindustrial,organizou
umapesquisaparaavaliarsea práticadosprincípios
CAPíTULO18• TeoriadaContingência 509
~DICAS
ativismonaadministração
Ernsuma,aTeoriadaContingência explicaque
nãohánadadeabsolutonosprincípiosgeraisde
administração.
Osaspectosuniversaisenormati­
vosdevemsersubstituídospelocritériodeçonstanteentrecadaorganizaçãoe o seuambiente
.~.tecnologia.
deadministraçãopropostospelasteoriasadminis­
trativassecorrelacionavam
comoêxitodonegó­
cio.
13
Apesquisaenvolveu umaamostrade100fir­
masinglesasdeváriosnegócios,cujo
tamanhoosci­
lavade
100a8.000empregados,classificadas em
trêsgruposdetecnologiade produção,asaber:
to-
1.Produçãounitáriaouoficina. Aproduçãoé
feitaporunidadesoupequenasquantidades,
cadaprodutoaseutemposendomodificadoà
medidaqueéfeito. Ostrabalhadoresutilizam
umavariedadede instrumentoseferramentas.
Oprocesso
produtivoémenospadronizadoe
menosautomatizado.Éocasodaproduçãode
navios,geradorese
motoresdegrandeporte,
aviõescomerciais,locomotivaseconfecções
sobmedida.
2.Produçãoemmassaoumecanizada. Aprodu­
çãoéfeita emgrandequantidade.Osoperá­
riostrabalhamemlinhademontagemouope­
randomáquinasque podemdesempenharuma
oumaisoperaçõessobreo produto.Éocaso
daproduçãoquerequermáquinasoperadas
"Apesquisaenvolveu100firmas: 24deproduçãounitária,31
deproduçãoemmassa,25deprodução
porprocessoe 20sis­
temascombinadosdeprodução.

525. Figura18.3.Arranjofísicodaproduçãoconformeatecnologiautilizada.
Máquina4
Máquina1
Máquina2
Máquina3
Produto
Fluxodo
Processo
Produtivo
Produçãoem
ProcessoContínuo
ouAutomatizado
Entradas
Fluxodo
Processo
Produtivo
serorganizadasemlinhasclássicas,comdeve­
reseresponsabilidadesclaramentedefinidos,
unidadedecomando,claradistinção entreli­
nhaestaffeestreitaamplitudedecontrole(5
a 6subordinadosparacadaexecutivo). Na
tecnologiade produçãoemmassa,a forma
burocráticadeorganizaçãomostra-seassocia­
daaosucesso.Porém, nosoutrostiposdetec­
nologias-
produçãounitáriae produçãocon­
tínua- aformaorganizacionalmaisviável
nadatemavercomosprincípiosclássicos.
2.Háumafortecorrelaçãoentreestruturaorga­
nizacionaleprevisibilidade
dastécnicasde
produção.
Aprevisãoderesultadoséalta para
aproduçãoporprocessamentocontínuoe é
baixa
paraaproduçãounitária(oficina).A
previsibilidadedosresultadosafetao
número
deníveishierárquicos daorganização,mos­
trandofortecorrelação entreambasasvariá­
veis:
quantomenoraprevisibilidadedosre­
sultados
tantomenoranecessidadedeaumen­
tarosníveishierárquicos,e quantomaiora
Produto
Produção
emMassaou
Mecanizada
Entradas
Produção
Unitáriaou
Oficina
pelohomemelinhasde produçãooumonta­
gempadronizadas, comoasempresasmon­
tadorasdeautomóveis.
3.Produçãoemprocessoouautomatizada. Pro­
duçãoemprocessamentocontínuoemque
umoupoucosoperáriosmonitorizamum
processototalouparcialmenteautomáticode
produção.Aparticipaçãohumanaémínima.
Éocasodoprocessode produçãoempregado
nasrefinariasde petróleo,naproduçãoquími­
ca
oupetroquímica,nassiderúrgicasetc.
1.Odesenhoorganizacional éafetadopelatec­
nologiausadapelaorganização.
Asfirmasde
produçãoemmassabem-sucedidas tendema
Ostrêstiposdetecnologia- produçãounitária,
mecanizadae
automatizada-envolvemdiferentes
abordagens
namanufaturadosprodutos.Atecno­
logia
extrapolaaproduçãoeinfluenciatodaaorga­
nizaçãoempresarial.
Asconclusõesde Woodwardsãoasseguintes:13
510IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO

526. QUADRO18.2.Ostrêstiposdetecnologiadeprodução
CAPíTULO18• TeoriadaContingência 511
previsibilidadetantomaioronúmerodení­
veishierárquicos
daempresa.
3.Asempresascomoperaçõesestáveisnecessi­
tam
deestruturasdiferentesdasorganizações
comtecnologiamutável.
Organizaçõesestru­
turadaseburocráticascom
umsistemameca­
nístico
deadministraçãosãomaisapropriadas
paraoperaçõesestáveis, enquantoaorganiza­
çãoinovativacomtecnologiamutávelrequer
umsistema"orgânico"eadaptativo.
14
4.Semprehá opredomíniodealgumafunçãona
empresa.
Aimportânciadecadafunção­
comovendas,produçãoeengenharia- naem­
presadependedatecnologiautilizada,
como
mostrao Quadro18.3.
Essas
quatropesquisas-deChandler,deBurnse
Stalker,deLawrenceeLorschedeW
oodward-re-
~DICAS
oimperativotecnológico
Emresumo,paraWoodwardháumimperativotecno­
lógico:atecnologiaadotadapelaempresadetermina
asuaestruturae ocomportamentoorganizacional.
velamaspectos dadependênciadaorganizaçãoem
relaçãoaoseuambientee
àtecnologiaadotada. As
característicasdaorganizaçãonão dependemdela
própria,masdascircunstânciasambientaisedatec­
nologiaqueelautiliza.Daí,a
TeoriadaContingên­
ciaque
mostraqueascaracterísticasdaorganização
sãovariáveisdependentesecontingentesemrela­
çãoaoambientee
àtecnologia.Issoexplicaaim­
portância
doestudodoambienteedatecnologia.
EXERCícIOOfocointerno daBioVita
ComoexecutivoprincipaldaBioVita,EdmundoCor­
reia
procuraorganizaraempresade acordocompa­
drõesracionaiselógicos.Suaopinião édequeaem­
presa
éumaorganizaçãovivaecujaestruturaefun­
cionamentodevemser
melhoradosaolongodotem­
po,de
acordocomasteoriastradicionais.Contudo,
Edmundonotaque,apesardaelevadaeficiênciain­
ternadesuaorganização,
algoestranhoestáaconte­
cendo.Apesardeseuspadrõesexcelentes
detraba­
lho,aempresaestá
perdendomercadoeclientes.
Por
outrolado,osconcorrentesestãopassando dis­
paradamenteàfrente.Edmundoficapensando:oque
seráqueestáacontecendo?Semprefizemosome­
lhor.Eagora?

527. Figura18.4.ContinuumdasteoriasdaAdministraçãoemrelaçãoaoambiente.
512IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Contingência0.0.
Ênfaseno
Ambiente
I
Caixanegraaocontrário
Aanálisedasorganizaçõesdentrodaabordagern
múltiplaenvolvendoainteraçãoentreorganização
eambientefoiiniciadapelosestruturalistas.*Na
medida
emqueaanáliseorganizacionalcomeçou
aserinfluenciadapelaabordagemdesistemas
abertos,aumentouaênfasenoestudodomeio
am­
bientecomobaseparaacompreensãodaeficácia
dasorganizações.Aênfasenaanáliseambiental
aindanãoproduziuumaadequadasistematização
eoperacionalizaçãodosconhecimentosacercado
ambiente.Asorganizaçõespoucosabemarespei­
todeseusambientes.
.,VejaoCapítulo12, TeoriaEstruturalistadaAdministração.
2.Seleçãoambiental
Asorganizaçõesnãosãocapazesde compreender
todasascondiçõesvariáveis doambientede umasó
organização
emsi,masporpessoas-sujeitasao
subjetivismoe
àsdiferençasindividuais-quesão
seusdirigentes.
15
111DICAS
Clássica ComportamentalEstruturalistaSistemas
RelaçõesHumanas
Burocracia
++
1.Mapeamentoambiental
Ênfase
Intra-organizacional
I
Ambiente
QUADRO18.3.Tecnologiaesuasconseqüências
Comooambienteéextremamentevastoecomple­
xo,asorganizaçõesnão
podemabsorvê-lo,conhe­
cê-loecompreendê-loemsuatotalidadeecomple­
xidade,oqueseriainimaginável.Oambienteé
um
contextoexternoqueapresentaumaenormevarie­
dadedecondiçõesextremamentevariáveisecom­
plexas,difíceisdeseremabordadasemseuconjunto
eanalisadas
comobjetividade.Asorganizaçõespre­
cisamtatear,explorarediscerniroambiente
para
reduziraincertezaaseurespeito.Emoutroster­
mos,aorganizaçãoprecisamapearseuespaçoam­
biental.Omapeamentoambiental
nãoéfeitopela
Ambienteé o
contextoqueenvolveexternamentea
organização(ouosistema).Éasituação
dentroda
qualumaorganizaçãoestáinserida. Comoaorgani­
zaçãoé
umsistemaaberto,ela mantémtransaçõese
intercâmbiocomseuambiente.Issofazcomque
tudooqueocorreexternamente noambientepasse
ainfluenciarinternamenteoqueocorre
naorgani­
zação.

528. vez.Paralidarcomacomplexidadeambiental,as
organizaçõesselecionamseusambientesepassama
visualizaroseu
mundoexteriorapenasnaspartes
escolhidaseselecionadasdesse
enormeconjunto.É
achamadaseleçãoambiental:apenas umaporção
detodasasvariáveisambientaisparticipa realmente
doconhecimentoedaexperiênciadaorganização
oudeseusdirigentes. Asorganizaçõesinterpretam
suarealidadeexternapormeiodainformaçãoque
delarecebem.Oambientesignificativo
paraaorga­
nizaçãoédescrito
pormeiodeinformaçõesselecio­
nadas
parareduziraambigüidadeexistenteláfora.
3.Percepçãoambiental
Asorganizaçõespercebemsubjetivamenteseusam­
bientesde
acordocomsuasexpectativas,experiên­
cias,problemas,convicçõesemotivações.
Cadaor­
ganizaçãopercebee
interpretadeformaprópriae
peculiaro
contextoambiental.Issosignifica queum
mesmoambientepodeserpercebidoe interpretado
diferentementeporduasoumaisorganizações. Éa
chamadapercepçãoambiental:umaconstruçãoou
umconjuntodeinformaçõesselecionadaseestrutu­
radas
emfunçãodaexperiênciaanterior,intenções
emaneirasde
pensardosdirigentesdecadaorgani­
zação.A
percepçãoambientaldependedaquiloque
cadaorganizaçãoconsiderarelevante
emseuam­
biente.
Comooambientenãoéestáticonemfixo,
mas
extremamentedinâmicoemutável,asorgani­
zaçõessão
informadasdasvariaçõesqueocorrem,
desdequeessasvariaçõessejamsuficientementecla­
ras,
importantesourelevantesequeestejamacima
de
umlimiardesensibilidadecapazdealertar-lhesa
atenção.Assim,a
percepçãoambientalestáligadaà
captaçãoeao
tratamentodainformaçãoexterna
consideradaútilparaaorganização.Contudo,na
seleçãoe percepçãoambientalnãosãoasorganiza­
ções
emsiqueselecioname percebemseusambien­
tes,massimaspessoas
queadministramasorgani­
zações.
4.Consonânciaedissonância
Aoselecionareperceberseusambientes,asorgani­
zações
procuramreduziradissonânciae mantera
CAPíTULO18·TeoriadaContingência 513
consonância.Existefortenecessidadede consonân­
ciaecoerêncianavidadasorganizações.Aconso­
nânciasignificaque
aspresunçõesdaorganizaçãoa
respeitodeseuambientesãoconfirmadas
naprática
e
nocotidiano.Essaconfirmaçãoserve pararefor­
çaraindamaisaquelaspresunções. Comisso,aor­
ganização
mantémacoerênciaemseucomporta­
mento,ouseja,seu comportamentopermanececon­
gruente
comsuaspresunções.Cadainformaçãoam­
bientalrecebidaé
comparadacomasdeduçõesan­
teriores.
Seacomparaçãorevelaalgumdesvio,in­
coerência
oudissonância,aorganização tendeares­
tabeleceroequilíbriodesfeito,seja
modificando
suascrençasanteriores,sejadesacreditando nanova
informaçãorecebida.Naverdade,asorganizações
estãofrentea
umcontínuoeinfindávelprocessode
reduziradissonânciaarespeitodeseusambientes.
5.Desdobramentosdoambiente
Oambienteéextremamentemultivariadoecomple­
xo.Paracompreenderoqueconstituioambiente,
torna-senecessárioanalisá-lodeacordocomseucon­
teúdo,
ouseja,comascomplexasvariáveisqueocom­
põem.Poressemotivo,separamosoambienteem
doisextratos:oambientegerale oambientedetarefa.
AmbienteGeral
Éomacroambiente,ouseja,oambientegenéricoe
comumatodasasorganizações.Tudooqueaconte­
ce
noambientegeralafeta diretaouindiretamente
todasasorganizaçõesde maneiragenérica.Oam­
bientegeraléconstituídode
umconjuntodecondi­
ções
comunsparatodasasorganizações:
1.Condiçõestecnológicas. Odesenvolvimento
que
ocorrenasoutrasorganizaçõesprovoca
profundasinfluênciasnasorganizações, prin­
cipalmentequandosetratadetecnologiasuje­
itaainovações,
ouseja,tecnologiadinâmicae
de
futuroimprevisível.Asorganizaçõespreci­
samadaptar-see
incorporartecnologiaque
provémdoambientegeral paranãoperderem
asuacompetitividade.

529. 514
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
2.Condiçõeslegais. Constituemalegislaçãovi­
genteequeafetadireta
ouindiretamenteas
organizações,auxiliando-as
ouimpondo-lhes
restriçõesàssuasoperações.Sãoleisdecará­
tercomercial,trabalhista,fiscal,civiletc.que
constituemelementosnormativos
paraavida
dasorganizações.
3.Condiçõespolíticas. Sãoasdecisõesedefini­
çõespolíticastomadas
emnívelfederal,esta­
dualemunicipalqueinfluenciamasorganiza­
çõesequeorientamasprópriascondições
econômicas.
4.Condiçõeseconômicas. Constituemaconjun­
turaquedeterminaodesenvolvimentoeconô­
mico,de
umlado,ouaretraçãoeconômica,
de
outrolado,equecondicionamfortemente
asorganizações.Ainflação,abalançadepaga­
mentos
dopaís,adistribuiçãoda rendainter­
naetc.constituemaspectoseconômicosque
nãopassamdespercebidospelasorganizações.
5.
Condiçõesdemográficas. Comotaxadecres­
cimento,população,raça,religião,distribui­
çãogeográfica,distribuição
porsexoeidade
sãoaspectosdemográficosquedeterminamas
características
domercadoatualefuturodas
organizações.
6.Condiçõesecológicas. Sãoascondiçõesrelaci­
onadascomo
quadrodemográficoqueenvol­
veaorganização.Oecossistema refere-seao
sistemadeintercâmbioentreosseresvivose
seumeioambiente.
Nocasodasorganizações,
existeachamadaecologiasocial:asorganiza­
çõesinfluenciamesãoinfluenciadas
poras­
pectos
comopoluição,clima,transportes,co­
municaçõesetc.
7.Condiçõesculturais: Aculturade umpovope­
netranasorganizações
pormeiodasexpecta­
tivasdeseusparticipantesedeseusconsumi­
dores.
AmbientedeTarefa
Éoambientemais próximoeimediatodecadaor­
ganização.Constituiosegmento
doambientegeral
doqualaorganizaçãoextraisuasentradasedeposi-
~DICAS
Campodinâmicodeforçasambientais
Ascondiçõestecnológicas,econômicas,legais,
políticas,culturais,demográficas.eecológicassão
fenômenosambientaisqueformamumcampodi­
nâmicodeforçasqueinteragementre
si.Essecam­
po deforçastemefeitosistêmico. Oambientegeral
égenéricoecomumparatodas asorganizações,
mascadaumadelastemoseuambienteparticular:
oambientedetarefa.
tasuassaídas.Éoambientedeoperaçõesdecada
organizaçãoe éconstituídopor:
1.Fornecedoresdeentradas. Istoé,fornecedores
detodosostiposderecursosdeque
umaor­
ganizaçãonecessita
paratrabalhar:recursos
materiais(fornecedoresdematérias-primas,
queformamomercadodefornecedores),re­
cursosfinanceiros(fornecedoresdecapital
queformamomercadodecapitais),recursos
~DICAS
oqueédomínio?
Quandoaorganizaçãoescolheseuprodutoouser­
viçoequandoescolheomercadoondepretende
colocá-los,elaestádefinindoseuambientedetare­
fa.Énoambientedetarefaqueaorganizaçãoesta­
beleceoseudomínioou,pelomenos,procuraes­
tabelecê-lo.Odomíniodependedasrelaçõesde
poder
oudependênciadaorganizaçãofaceaoam­
bientequantoàssuasentradas
ousaídas.Aorgani­
zaçãotempodersobre
seuambientedetarefa
quandosuasdecisõesafetam
asdecisõesdosfor­
necedores
deentradasouconsumidoresde saí­
das.Aocontrário,aorganizaçãotemdependência
emrelaçãoaoseuambientedetarefaquandosuas
decisõesdependemdasdecisõestomadaspelos
fornecedoresdeentradasouconsumidoresde
saí­
das.Asorganizaçõesbuscamaumentarseupoder
ereduzirsuadependênciaquantoaoseu
detarefaeestabeleceroseudomínio.Esse
é
peldaestratégia.

530. r CAPíTULO18• TeoriadaContingência
515
Condições
Legais
Condições
Políticas
Condições
Econômicas
Figura18.5.Ambientegeraleambientedetarefa.
humanos(fornecedoresdepessoasquefor­
mamomercadoderecursoshumanos)etc.
2.Clientesouusuários. Istoé,consumidoresdas
saídasdaorganização.
3.Concorrentes.Cadaorganizaçãonãoestáso­
zinha
nemexistenovácuo,masdisputacom
outrasorganizaçõesosmesmosrecursos(en­
tradas)eosmesmostomadoresdesuassaídas.
Daíosconcorrentes
quantoaosrecursoseos
concornmtes
quantoaosconsumidores.
4.Entidadesreguladoras. Cadaorganizaçãoestá
sujeitaa
umaporçãodeoutrasorganizações
que
procuramregularoufiscalizarassuasati­
vidades.Éocasodossindicatos,associações
declasse,órgãosregulamentadores
dogover­
no,órgãosprotetores
doconsumidoretc.
oreconhecimentodoambientedetarefarepre­
sentaaresposta
àindagação:quaisoselementos do
ambientequesãoou podemseroportunidadesou
ameaças
paraaorganização?Issopermiteverificar:
1.Quaissãoosclientes(reaisepotenciais) daor­
ganização?
2.Quaissãoosfornecedores(reaisepotenciais)?
3.Quaissãoos concorrentes(paraentradase
saídas)?
4.Quaissãooselementosregulamentadores
(reaisepotenciais)?
Condições
Culturais
Condições
Ecológicas
Condições
Demográficas
Cadaumdesseselementosambientais podeser
umaorganização,grupo,instituiçãoouindivíduo.
Acaracterísticadeser
umaameaçaouoportunida­
deparaaorganizaçãodecorre dopapelquecada
elemento
desempenhanoambiente.Aidentifica­
çãode
cadaelementodoambientedetarefa(seja
ameaça
ouoportunidade)decorrentedeumdomí­
nioestabelecidopelaorganização
éfundamental
paraaaçãoorganizacional,poislocalizaosagentes
que
produzemascoaçõesecontingências queaor­
ganizaçãoprecisaatender.Ainteração
daorgani­
zaçãocomesseselementos
produzincerteza.Osim­
plesfatode
reconheceroselementosambientais
relevantesjádiminuiaincerteza
daorganização.A
~DICAS
Aincerteza
oproblemaatualcomqueasorganizaçõessede­
frontam
éaincerteza.Aincerteza éodesafioatual
daAdministração.Contudo,aincertezanãoestá no
ambiente.Aincertezaestánapercepçãoenainter­
pretaçãodasorganizaçõesenãonarealidade
amo
bientalpercebida.Parecemaisadequadofalar-se
incertezanaorganização,poisomesmoam­
podeserpercebidodemaneirasdiferentes
.orçlaniza,çõElsdiferentes.Melhordizendo,ain­
nacabeça
dosseusadministradores.

531. ~Clientes
~ Homogêneos
X Clientes
~_."""
1.Quantoàsuaestrutura.Osambientespodemser
classificadosemhomogêneoseheterogêneos:
a.Ambientehomogêneo.Quandoécomposto
defornecedores,clienteseconcorrentes
semelhantes.Oambiente
éhomogêneo
quandohápoucasegmentaçãooudiferen­
ciaçãodosmercados.
b.Ambienteheterogêneo. Quandoocorremui­
tadiferenciaçãoentreosfornecedores,cli­
enteseconcorrentes,provocandoumadi­
versidadedeproblemasdiferentes
àorgani­
zação.Oambiente
éheterogêneoquando
hámuitadiferenciaçãodosmercados.
Narealidade,osambienteshomogêneosehete­
rogêneosconstituemdoisextremosde
umcontinu­
umenãosimplesmentedoistiposdeambientes.
ConcorrentesHeterogêneos
ConcorrentesHomogêneos
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
diminuiçãoprogressivadessaincerteza ocorrena
medidaemqueaorganizaçãoconsegue obtercon­
trolesobreesseselementos.Aincerteza
daorgani­
zaçãoacerca
doambienteéaincertezadesaber
quaissãoas
oportunidadeseameaçasexistentes no
ambientee comoutilizá-lasouevitá-las,respecti­
vamente.
Emboraoambientesejaumsó,cadaorganização
estáexpostaaapenasumapartedeleeessa parte
apresentacaracterísticasdiferentesdasdemais.
Parafacilitaraanálise ambientalexistemtipologi­
asde
ambientes,relacionadascomoambientede
tarefa.Vejamosalgumasclassificaçõesdosam­
bientes.
16
QUADRO18.4.Ocontinuumhomogeneidade-heterogeneidadeambiental
Figura18.6.Homogeneidadeeheterogeneidadeambiental.
Tipo/agiadeambientes
516

532. CAPíTULO18'TeoriadaContingência 517
2.Quantoàsuadinâmica.Osambientespodem
serclassificadosemestáveiseinstáveis:
a.Ambienteestável. Éoambientecaracteri­
zado
porpoucaounenhumamudança.É
ondeasmudançassãolentaseprevisíveis
ouondequasenão ocorremmudanças.É
umambientetranqüiloeprevisível.
b.Ambienteinstável. Éoambientedinâmico
que
secaracterizapormuitasmudanças. Éo
ambienteondeosagentesestãoconstante­
menteprovocandomudançaseinfluênciasre­
cíprocas,formando
umcampodinâmicode
forças.Ainstabilidadeprovocadapelasmu­
dançasgeraaincertezaparaaorganização.
QUADRO18.5.Ocontinuumestabilidade-instabilidadeambiental
.....f------------Continuum----------••
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
Figura18.7.Correlaçãoentreestruturaedinâmicaambiental.
MutáveleDinâmico
•Rupturaetransformação.
•Inovaçãoecriatividade.
•Reaçõesvariadaseinovadoras.
•Tendênciaàadhocracia.
•lógica00Sistemaaberto.
desconhecemasdistânciasgeográficaseemuma
competiçãoglobalizadapermitembuscarnovosmer­
cadosemoutroslocaisparafazerfrente
ànovareali­
dade.Sãoarmasestratégicasqueasempresaspreci­
samutilizarparamantersuacompetitividade.
Estruturasimples;poucasdivisões
Departamentalizaçãogeográfica,
funcionais. descentralizaçâo.
Regrasecategoriasparaaplicaras Absorção
daincerteza;
regras. planejamentocontingente;
Tomada
dedecisãodescentralizada.
Muitas
divisõesfuncionaiseterritoriais.Diferenciaçãoedescentralização.
Regrasecategoriasparaaplicaras Absorção
daincerteza;
regras. planejamentocontingente;
tomadadedecisãodescentralizada.
Estável
Homogêneos
1
Continuum
j
Heterogêneos
Emprimeirolugar,BenjaminConstantsabequeosca­
naiseletrônicosoferecemsimultaneamentecustosme­
noresqueoscanaistradicionaiseumacapacidadede
provermelhoresserviçosparaquemestádooutro
ladodalinha.
Emsegundolugar,osmeioseletrônicos
APOWERSOLUCTIONS

533. TABELA18.2.Influênciadoambientenocomportamentodasorganizações
518IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Tecnologia
Aoladodoambiente,atecnologiaconstitui outra
variávelindependentequeinfluenciaascaracterísti­
casorganizacionais(variáveisdependentes).Além
doimpactoambiental(paracertosautores,impera­
tivoambiental),existeoimpactotecnológico(para
outrosautores,imperativotecnológico)sobreasor­
ganizações.
Asorganizaçõesutilizamalgumaformadetecno­
logia
paraexecutarsuasoperaçõeserealizarsuasta­
refas.Atecnologiaadotadapodesertoscaerudi­
mentar(comoafaxinae alimpezafeitascomvassou­
ra
ouescovão)comopodesersofisticada(comoo
processamentodedadospelocomputador).Masé
evidentequeasorganizaçõesdependemdatecnolo­
giapara
poderfuncionarealcançarseusobjetivos.
Sob
umpontodevistaadministrativo,atecnolo­
giaéalgoque
sedesenvolvenasorganizações por
Confecções.Antes,aempresadedicava-se àprodu­
çãoderetalhosdestinadosaomercadoindustrial.
Seusclienteseramindústriasdepequenoporteepe­
quenasconfecçõesqueutilizavamretalhoscomoin­
sumosparaproduzirseusprodutos.AAmaralinatam­
bémqueriadedicar-seaomercadodeconsumoepas­
souaproduzirtambémtecidoseroupas(blusas,ca­
misas,saiasecalças).Assim,paraalcançarheteroge­
neidadedemercados,aAmaralinaprovocouumahe­
terogeneidadeinterna.Quaisasnovascaracterísticas
daempresae
doseuentorno?
..
Ainfluênciaambiental
~lliantomals homogêneoforOambientedetarefa,
l'l'len()rdiferenciaçãoseráexigida daorganização,
POisaslimitadascoaçõesimpostas àorganização
poderãosertratadaspormeiodeumaestruturaor­
ganizacional simplesecompoucadepartamentali­
zação.Porém,quantomaisheterogêneooambien­
tedetarefa,maioresediferentesserão
ascoações
impostas
àorganização,exigindomaiordiferencia­
çãopormeiodemaiordepartamentalização.Além
disso,quantomaisestáveloambientedetarefa,
tantomenoressão
ascontingênciasimpostas àor­
ganização,permitindo-lheadotarumaestruturabu­
rocráticaeconservadora,jáqueoambiente
seca­
racterizaporpoucasmudançaseinovações.Quan­
tomaisdinâmicooambientedetarefa,tantomaio­
resascontingênciasimpostas
àorganização,exi­
gindoqueessaabsorvaaincertezapormeiode
umaéstruturaorganizacionalmutáveleinovadora.
EXERCícIOOcenáriodeoperações
daAmaralinaConfecções
~DICAS
Asduastipologias podemserreduzidasadois
continua:homogeneidade-heterogeneidadeeesta­
bilidade-instabilidade,conformeaFigura18.7.
Paramudaroambientedetarefa énecessáriomudaro
produto/serviçodaempresa.FoioquefezaAmaralina

534. meiode conhecimentosacumuladosedesenvolvi­
dossobreosignificadoe aexecução
detarefas­
know-how- epelassuasmanifestaçõesfísicas­
comomáquinas,equipamentos,instalações-cons­
tituindoumcomplexodetécnicasusadas natrans­
formaçãodosinsumosrecebidos
pelaempresaem
resultados,istoé, emprodutosouserviços.
Atecnologia
podeestarounãoincorporadaa
bensfísicos.Atecnologia
incorporadaestácontida
embensdecapital,matérias-primasintermediárias
oucomponentesetc.Assim, umaplacademetalé
constituídapelometalmaisatecnologia
quetornou
possívelasuafabricação queestáincorporadano
equipamentoindustrial.Nessesentido,atecnologia
correspondeaoconceitode hardware.Atecnologia
não-incorporadaencontra-senaspessoas- como
técnicos,peritos,especialistas,engenheiros,pesqui­
sadores-sobformasde
conhecimentosintelectuais
ouoperacionais,facilidade mentaloumanualpara
executarasoperações,ouemdocumentosqueare­
gistramevisamassegurarsuaconservaçãoetrans­
missão-
comomapas,plantas,desenhos,projetos,
patentes,relatórios.
Correspondeaquiaoconceito
desoftware.
Asduasformasdetecnologia-incor­
poradaenão-incorporada-freqüentementesecon­
fundem.
1
?
~DICAS
Tecnologiaeconhecimento
Narealidade,atecnologiapermeiatodaaatividade
industrialeparticipadetodotipodeatividadehu­
mana,
emtodososcamposdeatuação.Ohomem
modernoutilizanoseucomportamentocotidianoe
quasesemperceberuma imensaavalanchede
contribuições
datecnologia:oautomóvel,oreló­
gio,ocelular,o
fax,astelecomunicaçõesetc.Sem
todaessaparafernália,ocomportamento
doho­
memmodernoseriacompletamentediferente.Em­
boraexistaconhecimentoquenãopossaserconsi­
deradoconhecimentotecnológico,atecnologiaé o
tipodeconhecimentoutilizadonosentidodetrans­
formarelementosmateriais
-matérias-primas,com­
ponentesetc.-ousimbólicos-dados,informa­
çõesetc.-embensouserviços,rnodificandosua
naturezaecaracterísticas.
CAPíTULO18• TeoriadaContingência 519
Atecnologiapodeserconsideradasobdoisângu­
losdiferentes:
comoumavariávelambientaleex­
ternaecomoumavariávelorganizacionaleinterna.
a.Tecnologiacomovariávelambiental. Atecno­
logiaé
umcomponentedomeioambienteà
medidaqueasempresasadquirem,incorpo­
rameabsorvemastecnologiascriadasede­
senvolvidaspelas
outrasempresasdoseuam­
bientedetarefa
emseussistemas.
b.Tecnologiacomovariávelorganizacional. A
tecnologiaéumcomponenteorganizacional
àmedidaquefazpartedosistemainternoda
organização,jáincorporadaaele,passando
assimainfluenciá-lo poderosamentee,com
isso,influenciandotambémoseuambiente
detarefa.
Devidoàsuacomplexidade,os autorestentaram
proporclassificaçõesoutipologiasdetecnologias
parafacilitaroestudodesuaadministração.
1.TipologiadeThompson
Thompsonassinalaque"atecnologiaé umaimpor­
tantevariávelparaacompreensãodasaçõesdas
empresas"
.18Aaçãodasempresasfundamenta-se
nosobjetivosdesejadosenasconvicçõessobrerela­
çõesdecausa-e-efeito.Paraalcançar
umobjetivo
desejado,o
conhecimentohumanoprevêquaissão
asaçõesnecessáriaseasmaneirasdeconduzi-las
paraaqueleobjetivo.Essasaçõessãoditadaspelas
convicçõesdaspessoassobre
comoalcançarosob­
jetivosdesejadose
constituematecnologia-tam­
bémdenominadaracionalidadetécnica.Araciona­
lidadetécnica
podeseravaliadapordoiscritérios:o
critério
instrumental-quepermiteconduziraos
objetivosdesejados- e ocritério
econômico-que
permitealcançarosobjetivos comomínimodere­
cursosnecessários.Assim,atecnologia
instrumen­
talmenteperfeitalevaaoobjetivodesejado,en­
quantoatecnologiamenosperfeitaprometeumre­
sultadoprovável
oupossível.
Thompsonpropõeumatipologiadetecnologias
conformeoseuarranjo dentrodaorganização,asa-

535. 520IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
ber:tecnologiasdeelosemseqüência,mediadorae
intensiva.
19
1.Tecnologiadeelosemseqüência. Ébaseadana
interdependênciaserialdastarefasnecessária
paracompletarumproduto:oatoZ poderá
serexecutadodepoisdecompletar comêxito
oatoYque,
porsuavez,dependedoatoX e
assim
pordiantedentrode umaseqüênciade
elosencadeadoseinterdependentes.
Éocaso
dalinhademontagemdaproduçãoemmassa.
Arepetiçãodosprocessosprodutivos
propor­
cionaaexperiênciacapazdeeliminarimper­
feições
natecnologia.Aexperiênciapermite
modificações
domaquinárioe proporcionaa
base
paraamanutençãopreventivaprograma­
da.Arepetiçãofaz
comqueosmovimentos
humanossejammelhorados
pormeiodetrei­
namentoeprática,reduzindooserroseper­
dasdeenergiaa
ummínimo.Essafoiamaior
contribuição
daAdministraçãoCientífica.
2o
&&&~produto
TarefasRelacionadasSeriamente
Figura18.8.Tecnologiadeelosemseqüência.
2.Tecnologiamediadora. Algumasorganizações
têm
porfunçãobásicaaligaçãodeclientesque
são
oudesejamserinterdependentes.Obanco
comercialligaosdepositantes
comaqueles
que
tomamemprestado.Acompanhiadese­
gurosligaaquelesquedesejamassociar-seem
riscoscomuns.Aempresadepropagandaven­
de
tempoouespaço,ligandoosveículos àsde­
maisorganizações.Acompanhiatelefônica
ligaaquelesquequeremchamar
comosque
queremserchamados.Aagênciadecoloca­
çõesmedeiaa
procuracomaofertadeempre­
gos.Acomplexidade
datecnologiamediadora
reside
nofato-nãodanecessidadedecada
atividadeestarengrenada
àsnecessidadesda
outra,comonatecnologiadeelosemseqüên­
cia,mas-derequerermodalidadespadroni-
zadas
paraenvolverextensivamenteclientes
oucompradoresmúltiplosdistribuídos no
tempoenoespaço.Obancocomercialprecisa
encontrareagregardepósitosdediversosde­
positantes.Mas,
pormaisdiversosquesejam
osdepositantes,atransaçãodevecorrespon­
deraostermospadronizadose aprocedimen­
tosuniformesdeescrituraçãoecontabiliza­
ção.
Poroutrolado,épreciso encontraroscli­
entesquedesejam
tomaremprestado;mas
não
importaquãovariadosseusdesejos oune­
cessidades,osempréstimossãofeitosdeacor­
docomcritériospadronizadosecondições
aplicadasdemaneirauniforme,poisriscos
desfavoráveisquerecebamtratamentoprefe­
rencialprejudicamasolvência
dobanco.Apa­
dronizaçãolevaacompanhiadesegurosade­
finircategoriasderiscoe aclassificarseuscli­
entesnessascategorias."Apadronizaçãoper­
miteofuncionamentodatecnologiamedia­
dorapelotempoeespaço,assegurandoacada
segmento
daempresaqueoutrossegmentos
estãofuncionandodemaneiracompatível.
Nessassituações,
astécnicasburocráticasde
categorizaçãoeaplicaçãoimpessoaldosregu­
lamentos
têmsidoaltamentebenéficas.,,21
Figura18.9.Tecnologiamediadora.
3.Tecnologiaintensiva.Representaaconver­
gênciadeváriashabilidadeseespecializações
sobre
umúnicocliente.Aorganizaçãoempre­
ga
umavariedadedetécnicas paramodificar
umobjetoespecífico.Aseleção,acombinação
e a
ordemdeaplicaçãosão
determinadaspela
realimentação
proporcionadapelopróprio
objeto.Ohospital,aindústria de
construção
civileindustrialeosestaleirosoaYaisutilizam
essetipodeorganização.

536. 1.Tecnologiaflexível. Aflexibilidadedatecno­
logiarefere-seà
extensãoemqueasmáquinas,
o
conhecimentotécnicoeasmatérias-primas
aptidões
potencialmentenecessanas,dependendo
dacombinaçãoexigidapelocasoouprojetoindivi­
dual.Ela
conduzaumaorganizaçãodotipodepro­
jeto.
ThompsoneBates
22
classificamatecnologia em
doistiposbásicos:
521
CAPíTULO18•TeoriadaContingência
TECNOLOGIA PRINCIPAISCARACTERíSTICAS
TABELA18.3.Tipo/agiadetecnologias
ohospitalgeralilustraaaplicação datecnologia
intensiva:
umainternaçãodeemergênciaexigea
combinaçãodeserviçosdietéticos,radiológicos,de
laboratórioetc.,emconjuntocomdiversasespecia­
lidadesmédicas,serviçosfarmacêuticos,terapias
ocupacionais,serviçosocialeserviçosespirituaisre­
ligiosos.
Qualdessese quando,sóserádeterminado
pelaevidênciadoestadodopacienteoudasuares­
postaaotratamento.Atecnologiaintensiva requer
aplicaçãode parteoudetodaadisponibilidadedas
Figura18.10.Tecnologiaintensiva.

537. 522IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
3.Tecnologiaflexíveleprodutoconcreto. Aor­
ganização
podefazercomrelativafacilidade
mudanças
paraumprodutonovooudiferente
pormeiodaadaptaçãodemáquinas,equipa­
mentos,técnicas,conhecimentosetc.Aestra­
tégiaglobalenfatizaainovação
pormeioda
pesquisaedesenvolvimento,istoé,acriação
constantede
produtosdiferentesoudecarac­
terísticasnovas
paraantigosprodutos. Éo
casodeempresas
doramoplásticoouequipa­
mentoseletrônicos,sujeitasamudançaseino­
vaçõestecnológicas,fazendo
comqueastec­
nologiasadotadassejamconstantementerea­
valiadasemodificadas
ouadaptadas.
4.Tecnologiaflexíveleprodutoabstrato. Encon­
tradaemorganizaçõescomgrandeadaptabili­
dadeaomeioambiente.Aestratégiaglobal
enfatizaaobtenção
doconsensoexternoem
relaçãoao produtoouserviçoaseroferecido
aomercado(consensodeclientes)eaospro­
cessosde
produção(consensodosemprega­
dos),jáque
aspossibilidadesdemudançastec­
nológicassãomuitas.O
problemamaiorda
organizaçãoreside
naescolhaentrequalé a
alternativamaisadequada
entreelas.Éocaso
dasorganizaçõessecretas
oumesmoabertase
extra-oficiais,empresasde
propagandaerela­
çõespúblicas,empresasdeconsultoriaadmi-
Tecnologiasfixasetecnologiasflexíveis
Ascoaçõesecontingênciasimpostaspor
diferel"!­
testecnologiasediferentesprodutosafetamaor­
ganizaçãoesuaadministração.Todasasorganiza­
çõesapresentamproblemassemelhantesnesses
doisaspectos.Umaorganizaçãocomprometida
comumatecnologiaespecíficapodeperderaopor­
tunidadedeproduzirprodutosdiferenteseinova·
doresparaoutrasorganizaçõesdetecnologias
maisflexíveis,pois,namedida
emqueumatecno­
logia
setornamaisespecializada,aflexibilidadeda
organizaçãodepassarde
umprodutopara
comrelativarapideztendeadecrescer.
medida
emqueumatecnologiafica
mª,isq()lrnpU~~l'
daelatornamaisdifícilaentrada
rentesnoseumercadodeprcldutos
111DICAS
podemserusados paraoutrosprodutosou
serviçosdiferentes.Amaleabilidadedatecno­
logiapermitequeela
tenhaoutrasaplicações.
2.Tecnologiafixa. Éaquelaquenãopermiteutili­
zaçãoemoutrosprodutosouserviços.
Éatec­
nologiainflexíveleutilizadapara
umúnicofim.
1.Produtoconcreto. Éoprodutoquepodeser
descrito
comprecisão,identificadocomespe­
cificidade,medidoeavaliado.
Éoproduto
palpável.
2.Produtoabstrato. Nãopermitedescriçãopre­
cisa
nemidentificaçãoeespecificação notá­
veis.Éoprodutonãopalpável.
1.Tecnologiafixaeprodutoconcreto. Típicade
organizações
ondeaspossibilidadesdemu­
dançastecnológicassãopequenas
oudifíceis.
Apreocupaçãoreside
napossibilidadedeque
omercadovenhaarejeitar
oudispensaro pro­
dutooferecidopelaorganização.Aformula­
çãodaestratégiaglobal
daorganizaçãoenfati­
zaacolocação
doprodutocomespecialrefor­
ço
naáreamercadológica.Éocasodasempre­
sas
doramoautomobilístico.
2.Tecnologiafixaeprodutoabstrato.: Aorgani­
zaçãopode
mudaratecnologiafixaouinflexí­
vel,masdentrodecertoslimites.Aformulação
daestratégiaglobaldaorganizaçãoenfatizaa
obtençãodosuporteambientalnecessáriopara
amudança.
Aspartesrelevantes doambiente
detarefaprecisamserinfluenciadasparaque
aceitemnovosprodutosqueaorganizaçãode­
sejaoferecer.
Éocasodasinstituiçõeseduca­
cionaisbaseadasemconhecimentosespeciali­
zadosequeoferecemcursos variados.
Ainfluênciadatecnologia-sejaflexíveloufixa­
sãoperceptíveisquandoassociadasaotipodeprodu­
todaorganização.Existemdoistiposdeprodutos:
Ambasasclassificaçõesbinárias
podemserreuni­
dasemumatipologiadetecnologiaeprodutosque
considerasuasconseqüênciasparaaelaboraçãoda
estratégiaglobaldaorganização.Daí
asquatrocom­
binações:

538. CAPíTULO18• TeoriadaContingência 523
QUADRO18.&.Matrizdetecnologia/produto
•
I
nistrativa,deconsultorialegal,deauditoria,
organizaçõesnão-governamentais(ONGs).
2.ImpactodaTecnologia
Ainfluênciadatecnologiasobreaorganizaçãoé
enormedevido
a:
23
a.Atecnologiadeterminaaestruturaorganizacio­
nale ocomportamentoorganizacional.Alguns
autoresfalamdeimperativotecnológico:atec­
nologiadeterminaaestruturadaorganizaçãoe
seucomportamento.Apesardoexagerodaafir­
mação,nãohádúvidadequeexisteumforte
impactodatecnologiasobreavidae ofunciona­
mentodasorganizações.
b.Atecnologia,istoé,aracionalidadetécnica,tor­
nou-seumsinônimodeeficiência.E aeficiência
tornou-seocritérionormativopeloqual
asor­
ganizaçõessãoavaliadaspelomercado.
c.Atecnologiafazosadministradoresmelhora­
remcadavezmaisaeficáciadentrodoslimites
docritérionormativodeproduzireficiência.
Figura18.11.Influênciadosfatorestecnológicosehumanos.
Operaçãode
Mão-de-ObraIntensiva
Exemplos:
ConstruçãoCivil
ServiçosdeEscritório
LinhasdeMontagem
Operaçãode
MédiaTecnologia
Exemplos:
InjeçãodePlásticos
CréditoeCobrança
Têxtilsemi-auto­
matizada
Mecanização......f-------------~. Artesanatoe
eAutomação Manufatura
Operaçãode
TecnologiaIntensiva
Exemplos:
Petroquímica
RefinariadePetróleo
ProcessamentoDados
Siderúrgica
ProduçãodeCimento

539. não-rotineifaS.fIexiveis,
Heterogênea.
AsOrganizaçõeseseusNíveis
desinter-relacionadaseintercomunicantes.Atecrlok::lg1I;í
nãoésimplesmenteaaplicaçãodaciênciaaproduto$
ouprocessos.Ela setornoupesquisa,ouseja,umadis­
ciplinaseparadaecommétodosespecíficosp1óplios.E
elatrazinovação,promovendomudançasnaeconomia,
nasociedade,naeducação,nacultura,na guerraeem
todosossetores daatividadehumana.Oimpactodode­
senvolvimentotecnológiconasorganizações éiI'npre$"
sionante.
Paraa TeoriadaContingêncianãoexisteumauni­
versalidadedosprincípiosdeadministraçãoe
nem
umaúnicae melhormaneiradeorganizareestrutu­
rarasorganizações.Aestruturae o comportamento
organizacionalsãovariáveisdependentes enquanto
asvariáveisindependentessãooambientee atecno­
logia.Oambienteimpõedesafiosexternos
àorga­
nização,
enquantoatecnologiaimpõedesafiosin­
ternos.Para
sedefrontarcomosdesafiosexternose
internos,asorganizaçõesdiferenciam-se
emtrêsní­
veisorganizacionais,asaber:
24
lentese nosdesdobramentosdatecnologia.Afinal,
suaempresautiliza
tecnologiadeponta.Comovocê
poderiaajudarBenjamin?
.1fI$;
Homogênea.
ardizada,padronizada.
Especializado(baselimitada).
Programados,algoritmos.
E
madistinçãoentretecnologiasdesustenta­
prolpOrciclnammelhordesempenhoaospro­
R'\(i~::tAr.tA~ -etecnologiasdemolidoras-que
âPír@etltarncaracterí~;tic;as inovadorasequesubstituem
ra~lidâ'rTlénte astecnologiasexistentesporserem mais
fáceisdeusar.Éopoderdainovaçãoque
osaspectosdavidaeconômicaesocial.
t"'rnnlnnii~ deveserconsideradacomo
umacoleçãodeunidadeseativida-
EXERCíCIOAslTlodernastecnologias
doBancoMúltiplo
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
Naturezadastara
Entrada(ínput)deprocessosdetransformação
Saída(output)
Conhecimento
Métodos
Propensãoàmudança
~DICAS
ldesustentaçãoetecnologiasdemolidoras
CARACTERíSTICASDOSSISTEMASORGANIZACIONAIS
DIMENSÕES-CHAVE DATECNOLOGIA FECHADO/MECANíSTICO ABERTO/ORGÂNICO
oBancoMúltiploestáquerendoinovar.Uma desuas
novidadesfoiacriação
dobancovirtual,disponívelvia
Internetduranteas24horas
dodianacasa docliente.
Outranovidadefoiacriaçãodeumsistemaintegradode
auto-atendimentoeletrônicoemqueoclientetem
àsua
disposiçãonolocaldaagênciafísicaummenucompleto
dealternativasdeprodutos,serviçoseinformaçõesna
ponta
dosdedos.Comovocêpoderiaexplicaressas
inovaçõesemtermosdetecnologia?
APOWERSOLUCTIONS
TABELA18.4.Visãocontingencialsobreosistematécnico
25
Paramantersuaempresa sempresurfandonacrista
daonda,Benjamin Constantnãosedescuidajamais.
Está
sempreplugadonoquefazemas empresasexce-
524
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO

540. Figura18.12.Relaçãosistêmicaentreaorganizaçãoeseuambiente.
a.Nívelinstitucionalouestratégico. Correspon­
deaonívelmaiselevadoe é compostopordi­
retores,
proprietáriosouacionistasedosaltos
executivos.
Éonívelemqueasdecisõessão
tomadaseondesãodefinidososobjetivos da
organizaçãoeasestratégias paraalcançá-los.
Onívelinstitucionalébasicamenteextroverti­
do,poismantémainterfacecomoambiente.
Lidacomaincertezapelofato denãoterpo­
deroucontrolesobreoseventosambientais
~DICAS
Nívellntermediárioounívelmediador
onivelintermediáriorecebeonomedenivelmediador
poisdefronta-secomdoiscomponentesdiferentesen­
tresi:
umcomponentesujeitoàincertezaeaorisco face
a
umambienteexternomutávelecomplexo(que éoni­
ve/institucional),eoutrocomponentevoltadoàcerteza
li!àlógica,ocupadocomaprogramaçãoe aexecução
detarefasbemdefinidasedelimitadas(que
éonivel
operacional).Nomeiodeambos,onivelintermediário
amorteceelimitaosimpactosesolavancosdaincerte­
zatrazida
doambientepelonívelinstitucional,absor­
vendo-osedigerindo-osparatrazeraoníveloperacio­
nalosprogramaseprocedimentosdetrabalhorigida­
menteestabelecidosqueessedeveráseguirparaexe­
cutarastarefasbásicasdaorganizaçãocomeficiência,permitindo-lheatenderàsdemandas doambienteeal­
cançarseusobjetivos.Assim,onivelintermediáriodeve
Ambiente
do
Sistema
Entradas
parao
Ambiente
Penetração
deforças
ambientais
CAPíTULO18·TeoriadaContingência 525
presentese muitomenoscapacidadedepre­
vercomrazoávelprecisãooseventosambien­
taisfuturos.
b.Nívelintermediário.Tambémchamadonível
mediadorougerencial,é onível colocadoen­
treosníveisinstitucionaleoperacionaleque
cuidadaarticulaçãointernaentreambos.Tra­
ta-sedalinhadomeiodecampo.Atuanaes­
colhaecaptaçãodosrecursosnecessários,
bemcomonadistribuiçãoecolocação doque
serflexível,elástico,capazdeamortecer
econterosim­
pactosepressõesexternosparanãoprejudicarasope­
raçõesinternasquesãorealizadasnoníveloperacional,
bemcomodevesercapazdedilataroureduzircertas
demandaseexigênciasexternasparacompatibilizá-Ias
comaspossibilidadesinternas
doníveloperacionaL
Comooníveloperacionaltempoucaflexibilidade,cabe
aonívelintermediárioservirdebolsãomediadorque
possacadenciarosritmosmaisrápidosoumaislentos
dasforçasambientaiscomaspossibilidadesrotineiras
ecotidianasdeatuaçãodoníveloperacional.
Cabeao
nívelintermediárioadministraroníveloperacionalecui­
dardasdecisõesdepartamentaisrelacionadas
como
dimensionamentoe aalocação
dosrecursosnecessári­
osàsatividades
daorganização.Daí
Thnl'Y,n<::nn
má-lodeníveladministrativo.
26
Saídas
para0
Ambiente
Fronteiras
dosníveis
dosistema

541. Figura18.13.Osníveisorganizacionaiseseurelacionamentocomaincerteza.
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Incerteza
1
Medíação
(limitaçãoda
I~r
Racionalidade
limitada
físicas,máquinaseequipàmentos,linhasde
montagem,escritóriosebalcõesdeatendi­
mentocujofuncionamentodeveatenderaro­
tinaseprocedimentosprogramados
dentrode
umaregularidadeecontinuidade queassegu­
remautilizaçãoplenadosrecursosdisponíve­
ise amáximaeficiênciadasoperações.
Asorganizaçõessão,de umlado,sistemasabertos,
defrontando-secomaincertezaque
provémdasco­
açõesecontingênciasexternasimpostaspeloam­
bienteequenelas
penetrampormeiodonívelinsti­
tucional.Suaeficáciareside
natomadadedecisões
capazesdepermitirqueaorganização
seantecipeàs
oportunidades,sedefendadascoaçõese seajuste
àscontingências
doambiente.
Poroutrolado,asorganizaçõessãosistemasfe­
chados,
tendoemvistaqueoníveloperacional
funcionaemtermosdecertezaedeprevisibilidade,
operandoatecnologiadeacordocomcritérios
deracionalidadelimitada.Aeficiênciaresidenas
operaçõesexecutadas
dentrodeprogramas,roti­
nase
procedimentosestandardizados,cíclicos,re­
petitivos
nosmoldesda "melhormaneira"(the
best
way)edaotimizaçãonautilizaçãodosrecur­
sosdisponíveis.
Arranjoorganizacional
AMBIENTEEXTERNO
lógicade
sistema
fechado
foiproduzidopelaempresanosdiversosseg­
mentos
domercado.Éonívelquelida comos
problemasdeadequaçãodasdecisõestoma­
das
nonívelinstitucional(notopo)comas
operaçõesrealizadas
noníveloperacional(na
base
daorganização).Onívelintermediário
compõe-se
damédiaadministração,istoé,das
pessoasouórgãosquetransformamasestraté­
giasformuladas
paraatingirosobjetivosem­
presariais
emprogramasdeação.Amédiaad­
ministraçãoforma
umacadeiaescalardeauto­
ridade.
c.Níveloperacional. Denominadoníveltécnico
ounúcleotécnico é onívellocalizadonasáre­
asinferioresdaorganização.Estáligadoaos
problemasdeexecuçãocotidianaeeficiente
dastarefaseoperações
daorganizaçãoeori­
entadoparaasexigênciasimpostaspelanatu­
reza
datarefatécnicaaserexecutada, comos
materiaisaseremprocessadose acooperação
deváriosespecialistasnecessáriosaoanda­
mentodostrabalhos.Éonívelnoqualastare­
fassãoexecutadaseasoperaçõesrealizadas:
envolveotrabalhobásicorelacionado
coma
produçãodosprodutosouserviçosdaorgani­
zação.
Écompostopelasáreasqueprogra­
mameexecutamastarefaseoperaçõesbásicas
daorganização.Énelequeestãoasinstalações

542. Assim,a estruturae ocomportamentoorganiza­
cionaissãocontingentesdevidoa:
27
a.Asorganizaçõesenfrentamcoaçõesinerentes
emsuastecnologiaseambientes detarefa.
Comoessesdiferem paracadaorganização,
nãohá"umamelhormaneira"deestruturar
asorganizaçõescomplexas.
b.Dentrodessascoações,
asorganizaçõescomple­
xasprocuramminimizar
ascontingênciaselidar
comascontingênciasnecessárias,isolando-as
paradisposiçãolocal.Como
ascontingências
surgemdemaneirasdiferentesparacadaorga­
nização,
háumavariedadedereaçõesestrutu­
raisecomportamentaisaessacontingência.
A
estruturae ocomportamentoorganizacionais
ótimos
dependem,portanto,doambienteexternoe
datecnologiautilizadapelaorganização.
Novasabordagens aodesenho
organizacional
ATeoriadaContingênciapreocupou-secomode­
senhodasorganizaçõesdevido àinfluênciadaabor­
dagemdesistemasabertos.Odesenhoorganizacio­
nal
retrataaconfiguraçãoestrutural daorganização
eimplicaoarranjodosórgãos
dentrodaestrutura
nosentidode aumentaraeficiênciae aeficáciaor­
ganizacional.
Comoasorganizaçõesvivem emum
mundodemudançaasuaestruturadevecaracteri­
zar-se
pelaflexibilidadeeadaptabilidadeaoam­
bientee àtecnologia.
Odesenho
daestruturaorganizacionaldeveser
funçãode
umambientecomplexoemutávelere­
queraidentificaçãodasseguintesvariáveis:
1.Entradas.Sãoascaracterísticas doambiente
gerale
principalmentedoambientedetarefa
(fornecedoresderecursos,clienteseusuários,
concorrenteseentidadesregulamentadoras).
2.Tecnologias.Utilizadasparaaexecuçãodas
tarefasorganizacionais,sejamsistemascon­
cretosefísicos(máquinas,instalaçõeseequi­
pamentos),
sejamsistemasconceituaiseabs­
tratos(know-how,políticasediretrizes).
CAPíTULO18•TeoriadaContingência 527
3.Tarefasoufunções. Sãoasoperaçõeseos pro­
cessosexecutados paraobterdeterminadassaí­
das
ouresultados.
4.Estruturas.Sãoasrelações existentesentreos
elementoscomponentesdeumaorganização
einclueminterações,aprópriaconfiguração
estruturaldosórgãosecargos(alta ouacha­
tada),interaçõesentreórgãosecargos,equi­
pes,
hierarquiadaautoridade,ouseja,todos
osesquemasdediferenciaçãoe integração
necessários.
5.Saídasouresultados. Quepodemserosobjeti­
vosalmejados
ouosresultadosesperados
(quantidadeequalidade
daprodução,lucrati­
vidade,satisfaçãodosclientes,competitivida­
de).São
asmedidasdeeficáciaorganizacional.
~DICAS
Ostrêsrequisitosdodesenhoorganizacional
odesenhoorganizacionaldevepreenchertrêsre­
quisitosprincipais:
1.Comoestruturabásica. Contribuindoparaaim­
plementaçãodosplanosdaorganização,alo­
candopessoaserecursosparaastarefasrele­
vanteseproporcionandomecanismosparasua
coordenaçãoadequada.
Aestruturabásicato­
maaformadedescriçõesdecargos,organo­
gramas,equipesetc.
2.Comomecanismodeoperação. Indicandoaos
membrosaquiloquedeles
éesperado,pormeio
deprocedimentosdetrabalho,padrõesdede­
sempenho,sistemadeavaliaçãoerecompen­
sas,programações,sistemasecomunicação.
3.Comomecanismodedecisão. Permitindomei­
osparaauxiliaroprocessodecisórioe oproces­
samentodainformação.Incluemarranjospara
obterinformações
doambiente,procedimentos
paracruzar,avaliaretornardisponíveisinforma·
çõesparaostomadoresdedecisão.
Aestruturaorganizacional éafetadaporesses
trêsrequisitosesuainteração.
Daí,ofatodenão
umaúnicamaneiradeorganizar
r"íi~ª<iç)es, ou

543. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
528
Processamentodainformação
pormeiododesenhoorganizacional
odesenhoorganizacionalconstituiabuscadecoe­
rênciaentreváriasáreasdedecisão daorganização,
asaber:
1.Estratégiaorganizacional. Queconsisteemes­
colherqualé odomíniooucompetênciadis­
tintivadaorganização.Essaescolha determi­
naquaissãoas partesdoambientegeralque
sãorelevantesparaoalcancedosobjetivosor­
ganizacionais.O domínioédeterminadope­
lasescolhasde:
a.Produtosouserviçosqueaorganização
pretendeoferecer.
b.Consumidoresouclientesa seremservidos.
c.Tecnologiaaserutilizada.
d.Situaçãoemqueotrabalhodeveserdesen-
volvido.
Essas
quatroescolhasdeterminamoslimites
daorganizaçãoeospontosemqueelaéde­
pendentedesetores(investidores,clientes,sin­
dicatos,
governoetc.)situadosnoambiente.A
seguir,aestratégiadeve
definircomorelacio­
naraorganizaçãocomossetoresrelevantes
doambienteequaisosobjetivosespecíficos
quedeverãoseralcançados.
2.Escolhasquantoaomodo deorganizar.Éadi­
visão
datarefaglobalemsubtarefasqueserão
executadasporindivíduosouequipesequais
osmeiosparareintegrarassubtarefasnacon­
clusãodatarefaglobal(hierarquiadeautori­
dade,regras,coordenação,sistemasdeinfor­
mação).
3.Escolhasdepolíticasparaintegraraspessoas
naorganização.
Comoselecionaraspessoas,
desenhartarefase oferecerrecompensaspara
aspessoasescolheremodesempenhoadequa­
doqueproduzaoefeitodesejado sobreoam­
biente.
Namedidaemqueoambientesetornamutávele
turbulento,aincertezadeleaumentae onúmerode
exceçõescresce- o quepodelevarahierarquiaàso-
brecarga- aorganizaçãoprecisarecorreranovasal­
ternativasdedesenhoorganizacionalparacoorde­
narsuasatividades.Ela podeutilizaralternativas de
desenhoorganizacionalafimdereduzir(parafacili­
tar)
ouaumentar(paraampliar)a quantidadedein­
formaçãoprocessada:
1.Criaçãoderecursos defolga.Aorganizaçãore­
duzonúmerodeexceções,diminuindooní­
vel
dedesempenho,sejaaumentandootempo
programado,onúmerodehomens-horasde
trabalhoouoperandocomrecursosemexces­
so
ousubutilizados.A organizaçãorespondeà
incertezapormeiodoaumentodosrecursos
disponíveise operandocomcustosadicionais,
emvezdeutilizarosrecursosexistentes de
maneiraeficiente.
2.Criaçãodetarefasautocontidas. Aorganiza­
çãoreduzacargadeinformaçõessubstituin­
doodesenhoorganizacionalporequipesli­
gadasaumacategoriaespecíficadeentradas,
demodoquecadaequipemanuseieumasó
categoriaderesultadosepossuatodososre­
cursosparaobterseusresultados.Aredução
dadiversificaçãodiminuianecessidadede pro­
cessarinformações,bemcomoacargadein­
formaçõesparacoordenaratividadesinter­
dependentes,fazendocomqueasdecisões
sejamtomadasemníveismaisbaixos.Éade­
partamentalizaçãoporprodutoouporárea
geográfica.
3.Criaçãodesistemas deinformaçãovertical. A
organizaçãoaumentaacargadeinformação
criandonovoscanaise introduzindomecanis­
mosparatomadadedecisões.Isso diminuio
númerodeexceçõesquesobempelahierar­
quiaparadecisão.
4.Criaçãoderelaçõeslaterais. Aorganização
criarelacionamentoslateraisentreasunida­
desenvolvidas.Emvezdefazercomqueaex­
ceçãosubapelahierarquia,elaéresolvidapor
meiodecontatoslateraisdiretos.Asrelações
laterais
aproximam-sedaorganizaçãoinfor­
mal,comoosgrupostemporários,forças-ta­
refas,
equipesdetrabalho,papeldeligação
gerenciale odesenhomatricial.

544. QUADRO18.7.Asalternativasdedesenhoorganizacional
Emresumo,quantomaioraincertezaambiental
percebida,tantomaioranecessidadedeflexibilida­
de
daestruturaorganizacional.
Adhocracia
otermoadhocraciafoicunhadoporToffler
28
em
seulivro
ChoquedoFuturo. Anovasociedadedo
futuroserá extremamentedinâmicaemutável.
Para
poderemacompanharoambienteturbulento,
asorganizaçõesprecisarãoserorgânicas,inovado­
ras,
temporáriaseantiburocráticas.Asorganiza­
çõesprecisarão
mudarsuasfeiçõesinternas com
talfreqüênciaqueoscargos mudarãodesemana
parasemanae asresponsabilidadessedeslocarão
continuamente.
Asestruturasorganizacionaisse­
rãoflexíveisemutáveis,fazendo comquedeparta­
mentosedivisões
irrompamsubitamenteparase
integrarememoutrasorganizações.Aflexibilida­
deaparecemaisdramaticamentenos
"projetos"ou
"forças-tarefas",nosquaisosgruposse reúnema
fimderesolverproblemasespecíficos,
temporários
eevanescentes.Umanova formadeorganização
surgirá:aadhocracia,oinverso
daburocracia.A
adhocraciasignificaumaestruturaflexívelcapaz
deamoldar-se
contínuaerapidamenteàscondi­
çõesambientaisem
mutação.·'Essaorganização
temporária-queseagrupaesedissolve,quese
modificaesealteraacada
momento-fazcomque
CAPíTULO18·TeoriadaContingência 529
aspessoas,emlugarde preencheremcargosoupo­
siçõesfixas noquadroorganizacional,passemra­
pidamentedeumlugarparaooutro.Ahierarquia
dentrodasorganizaçõessofrerá umcolapso:have­
ráaexigênciade maiornúmerodeinformações
dentrodeumritmomaisrápido,oque derrubaráa
hierarquiaverticaltípica daburocracia.Ossiste­
masdeverãosertemporários,capazesde
rápida
adaptaçãoedemutaçõesrápidasesubstanciais.
Aadhocraciacaracteriza-sepor:
1.Equipestemporáriasemultidisciplinaresde
trabalho,istoé,autônomaseauto-suficientes.
2.Autoridadetotalmentedescentralizada por
meiodeequipesautogerenciáveisouauto-ad­
ministradas.
3.Atribuiçõeseresponsabilidadesfluidasemu­
táveis.
4.Poucasregraseprocedimentos,ouseja,muita
liberdadedetrabalho.
Estruturamatricial
Étambémdenominadamatriz ouorganizaçãoem
grade.Aessência
damatrizécombinar asduasfor­
masdedepartamentalização- afuncional
comade­
partamentalizaçãode
produtoouprojeto- names-
•
"Dolatimadhoc=pessoaoucoisapreparadaparadetermi­
nadamissãooucircunstância;paraistoouparaestefim.

545. QUADRO18.8.Burocracíaversusadhocracía
530IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Informal,baseadoemequipestemporárias
tamentalização.Comisso,oprincípio daunidade
de
comandovaiparaoespaçoe secriaumadelicada
balançade
duplopoderquecaracterizaamatriz.
Cadadepartamentopassaa terumaduplasubordi­
nação:segueorientaçãodosgerentesfuncionaise
dosgerentesde
produto/projetosimultaneamente.
Assim,aestruturamatricialfunciona
comouma
tabeladeduplaentrada.
Narealidade,aestruturamatricialé umaespécie
de
remendonavelhaestruturafuncional parator­
ná-lamaiságileflexívelàsmudanças.Umaespécie
de
turboemummotorvelhoeexaurido parafa­
zê-lofuncionar
commaisvelocidade.
a.Vantagens daestruturamatricial
Odesenhoemmatrizpermitevantagensdeambas
as
estruturas(funcionalede produto/projeto),
enquantoneutralizaasfraquezasedesvantagens
deambas.A
estruturafuncionalenfatizaaespeci­
alização,mas
nãoenfatizaonegócio, enquantoa
estruturadeproduto/projetoenfatizaonegócio,
mas
nãoenfatizaaespecializaçãodefunções.
Adbocracia
Aadhocraciaéumsistematemporário,variável,flu­
idoeadaptativoorganizadoemtornodeproblemas
diversosaseremresolvidosporequipesdepesso­
asrelativamenteestranhasentre
siedotadasdeha­
bilidadesprofissionaisdiversas.Aorigem
daadho­
craciaestánacriaçãodasforças-tarefasdurantea
SegundaGuerraMundial,quandoosmilitarescria­
vamequipes
adhoc(aquieagora)queeramlogo
dissolvidasapósaexecuçãodesuasmissõeses­
pecíficasetemporárias.Aadhocraciasignificauma
trajetóriarumo
àgradativa"desadministração"das
organizaçõesparaliberá-Ias
doexcessodeburo­
cracia.
PRÁTICAS
ADMINISTRATIVAS BUROCRACIA ADHOCRACIA
~DICAS
maestruturaorganizacional.Trata-se, portanto,de
umaestruturamista. Oumelhor,híbrida.
Odesenhomatricialapresentaduasdimensões:
gerentesfuncionaisegerentesde
produtosoude
projeto.Aorganização
adotaosdoistiposdedepar-

546. CAPíTULO18• TeoriadaContingência531
Órgãosde
Produto
ou
Projeto
b.Limitaçõesdaestruturamatricial
Emborautilizadapelasgrandesorganizaçõescomo
meiodetrazerinovaçãoeflexibilidade,aestrutura
emmatrizviolaaunidadedecomandoeintroduz
conflitosinevitáveisdeduplicidadedesupervisão,
enfraquecendoacadeiadecomandoe acoordena­
çãovertical,enquantotentamelhoraracoordenação
lateral.Odesenhomatricialimpõeumanovacultura
organizacional,umanovamentalidadeeumnovo
tipodecomportamentodentrodaorganização.
Órgãos
Funcionais
Figura18.15.Aduplasubordinaçãonaestruturamatricial.
Figura18.14.Estruturamatricial.
Quandoaorganizaçãoé multiprodutosoumultis­
serviços,atecnologiae a
economiapodemnãore­
comendaraseparaçãodopessoalde produçãoe
devendas
paracadaproduto.Asaídaé sobreporo
gerentedeprodutocomresponsabilidadepelolu­
crocomosgerentesfuncionaisque administram
osrecursosdaempresapormeiodeseusdeparta­
mentos.O desenhomatricialpermitesatisfazer
duasnecessidades
daorganização:especialização
e
coordenação.

547. IHllflt_III•••
Chile
Veículosde
ChileS.A.
Gerente
Técnico
México
Veículosde
MéxicoLtda.
dade,aestruturamatricial éummelOtermoem
umagamadecombinaçõesdedesenhosorganiza­
cionais,
comonaFigura18.18.
Amaisrecente
tendênciatemsidooesforçodas or­
ganizaçõesemimplementarosconceitosdeequi­
pe.Acadeiaverticalde
comando
constituiumpo-
Organizaçãoporequipes
Brasil
Veículos
do
BrasilS.A.
----,----
~--,----~---,--------,
I I I I
----r------,-------,---------
I I I I
..-------...,
Automóveis
ÁreasFuncionais
GerentedeGerentedeGerente Gerente
Produção VendasFinanceirode
RH
Produtos:
Gerentede
ProdutoB
Gerentede
Produto
C
Gerentede
ProdutoA
Figura18.16.Inter-relacionamentoentreórgãosfuncionaisedeprodutos/projetos.
Figura18.17.Estruturamatricialdeuma empresamultinacional.
c.Aplicaçõesdaestrutura matricial
Amatrizconstitui umesquemaparticipativoeflexí­
vel,poisdepende
dacolaboraçãodaspessoasenvol­
vidaseenfatizaainterdependênciaentredeparta­
mentos.Anecessidadedelidarcomacomplexidade
éumadasrazões parasuautilização,poiselautiliza
equipescruzadas(funcionaise
porproduto/proje­
to)
comorespostaàmudançaeinovação.Nareali-
532IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO

548. CAPíTULO18• TeoriadaContingência 533
Figura18.19.Substituiçãodaestruturafuncionalporestruturadeequipes.
Estrutura
Funcional
Elosde
ligação
sobrepostos
naestrutura
funcional
Forças­
tarefas
1.Equipefuncionalcruzada. Écompostaporpes­
soasdeváriosdepartamentosfuncionaisque
resolvemproblemasmútuos.Cadapessoare­
porta-seaoseudepartamentofuncional,mas
tambémreporta-seàequipe.Umdosmembros
éolíderdaequipe. Asequipesfuncionaiscru­
zadascriamumaatmosferadetrabalhoem
equipeerepresentamumaabordagemmulti­
disciplinar
nadepartamentalização,embora
nãocheguemaconstituirórgãospropriamen­
te.
Asempresasbaseadasemcomputação,co­
moIBM,Hewlett-Packard,Compaq,Quan­
tumeMicrosoftutilizamessaabordagem.
Dupla
subordinação
einformação
Estrutura
Matricial
Dupla
subordinação
einformação
Forças­
tarefas
Estrutura
Funcional
Elosde
ligação
sobrepostos
naestrutura
funcional
AVelhaEstruturaFuncional
Figura18.18.Continuumdedesenhosorganizacionais.
ANovaEstrutura
porEquipés
derosomeiodecontrole,masseu pontofrágiléjo­
gararesponsabilidadeparaotopo.Apartirdadé­
cadade
1990,asorganizaçõescomeçaramadesen­
volvermeios
paradelegarautoridadeedispersara
responsabilidadeem
todososníveispormeioda
criaçãodeequipesparticipativas paraalcançaro
comprometimentodaspessoas.O empowerment
fazpartedisso.Aabordagem deequipestornaas
organizaçõesmaisflexíveiseágeisaoambiente
globalecompetitivo.
29
Existemdoistiposdeequipes:afuncionalcruza­
dae apermanente.

549. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
,534
2.Equipespermanentes. Sãoconstituídascomo
sefossemdepartamentosformaisnaorganiza­
ção.
Osseusparticipantestrabalhamjuntose
reportam-seao
mesmogerentepararesolver
problemasdeinteresse
comum.NaFord,as
equipes
permanentescomeçamnotopodaor­
ganização,
comoescritóriodopresidente,
porexemplo,emquedois outrêsexecutivos
trabalhamcomoumaequipe.Nosníveismais
baixosdaorganização,aequipe
permanente
lembraaabordagemdivisional,porémcom
umnúmeromuitomenordeparticipantes.As
equipesconsistem emapenas20a30mem­
bros,
cadaqualfuncionandoemumaespecia­
lidade.A
reengenhariatemtransformadode­
partamentosfuncionaisemequipesorienta­
das
paraosprocessosempresariais.
a.Vantagensdaestruturadeequipes
Aestruturaçãodasatividadespormeiodeequipes
trazasseguintesvantagens:
1.Aproveitaasvantagensdaestruturafuncional
-comoeconomiasdeescalae treinamentoes­
pecializado-
comvantagensdorelaciona­
mentogrupalmaisintenso.
2.Reduçãodasbarreirasentredepartamentos
aumentandoocompromissopelamaiorpro­
ximidadeentreaspessoas.
3.Menortempodereaçãoaosrequisitos docli­
enteeàs
mudançasambientais,poisasdeci­
sões
daequipesãomaisrápidas pordispensa­
remaaprovaçãohierárquica.
4.Participaçãodaspessoasdevido aototalen­
volvimento
emprojetosamplosaoinvésdeta­
refasestreitase
monótonasdodepartamento.
Astarefassãoenriquecidaseampliadas.
5.Menorescustosadministrativos,poisaequipe
derrubaahierarquia,nãorequerendogeren­
tes
parasuasupervisão.
b.Desvantagensdaestruturaporequipes
Todavia,a estruturaçãoporequipesapresentades­
vantagens,como:
1.Apesardoentusiasmopelasuaparticipação,
os
membrosdaequipeenfrentamconflitose
umaduplalealdade.Aequipefuncionalcru­
zada
impõediferentessolicitaçõesaosseus
membrosqueprovocamconflitosquepreci­
samserresolvidos.
2.Aumentodetempoerecursosdespendidos
emreuniõesoque aumentaanecessidadede
coordenação.
3.Podeprovocaradescentralizaçãoexageradae
nãoplanejada.Enquantoosgerentesdeparta­
mentaistomamdecisõesde acordocomosob­
jetivosorganizacionais,
nemsempreosmem­
bros
daequipetêmumanoçãocorporativae
tendematomardecisõesquesãoboas paraa
equipee
quepodemsermás paraaorganiza­
ção
comoumtodo.
Abordagensemredes
Amaisrecente abordagemdeorganizaçãoé acha­
madarededinâmica.A estruturaemrede(network
organization)
significaqueaorganizaçãodesagrega
assuasfunçõestradicionaiseastransfere
paraem­
presas
ouunidadesseparadas quesãointerligadas
pormeiode umapequenaorganizaçãocoordena­
dora,quepassaaconstituironúcleocentral.Assim,
produção,vendas,engenharia,contabilidadepas­
sama
constituirserviçosprestados porunidadesse­
paradasque
trabalhamsobcontratoequesãoco­
nectadas
eletronicamenteaumescritóriocentral
paraefeitode coordenaçãoeintegração.A compa­
nhiacentralretémoaspectoessencial donegócio,
enquantotransfereparaterceirosasatividades que
asoutrascompanhiaspodemfazermelhoremais
barato.Coca-Cola,Pepsi-Cola, Nike,McDonald's,
KFCsãoexemplosdeempresasorganizadas emre­
des
nomundotodo.Trata-sedeumaabordagem
revolucionáriaeque tornadifícilreconheceronde
começaeondeterminaaorganizaçãoemtermos
tradicionais.
30
a.Vantagensdaorganizaçãoemredes
Asvantagensdaestruturaemredessão:
1.Permitecompetitividade emescalaglobal,pois
aproveitaasvantagensnomundotodoealcança
qualidadeepreçoemseusprodutoseserviços.

550. ....=
IC•....
Figura18.20. Organizaçãoemredes.
2.Flexibilidadedaforçadetrabalhoehabilida­
deemfazerastarefasondeelassãonecessári­
as.Apresentaflexibilidade
paramudarrapi­
damentesemrestrições
oulimitaçõesdefábri­
casprópriasoudeequipamentosfixos.Aor­
ganização
poderedefinir-secontinuamente
emdireçãoanovos
produtosenovasoportu­
nidadesdemercado.
3.Custosadministrativosreduzidos,pois pode
terumahierarquiasimplesdeapenasdoisou
trêsníveishierárquicos
contradezoumaisdas
organizaçõestradicionais.
~DICAS
Organizaçãoemredes
Asempresasmultinacionaisadotamaorganização
emredesparapoderemdeitarsuasraízespelo
mundotodo:osmotoresdeumaindústriaautomo­
bilísticasãoproduzidosemumpaís,ascarrocerias
emoutro,aparteeletrônicaem
umterceiro.Nãosó
aempresa,masospróprioscarrossãomultinacio­
nais.
31
Cadavezmais, asorganizaçõesdeixamde
serorganizadasemnacionaiseinternacionaispara
atuaremcomotransnacionais,pormeiodeuma
redemundial
naqualcadaumadastarefasdistintas
~pesquisa,projeto,engenharia,desenvolvimento,
testes,manufaturaemarketing-éorganizadade
maneiratransnacional.
CAPíTULO18• TeoriadaContingência 535
Companhiade
Propaganda
(EstadosUnidos)
b.Desvantagensdaorganização emredes
Aspossíveisdesvantagensdaestruturaemredessão:
1.Faltadecontroleglobal,poisosgerentesnão
têmtodasasoperações dentrodesuaempresa
e
dependemdecontratos,coordenação,nego­
ciaçãoemensagenseletrônicascomoutras
empresas
paratocartudoemconjunto.
2.Maiorincertezaepotencialdefalhas,pois se
umaempresasubcontratadadeixade cumprir
ocontrato,onegóciopodeserprejudicado.A
incerteza
émaiorporquenãoexisteo contro­
lediretosobretodasasoperações.
3.Alealdadedosempregados éenfraquecida,
poisaspessoassentemque
podemsersubsti­
tuídas
poroutroscontratosdeserviços.Acul­
turacorporativatorna-sefrágil. Comprodu­
tosemercadosmutáveis,aorganização pode
precisarmudarosempregadosparapoderad­
quiriro
compostoadequadodenovashabili­
dadesecompetênciashumanas.
Aabordagememredesapresentaalgumasalter­
nativas,asaber:
1.Modularidade.Constituiumaalternativaemque
áreasouprocessosdaorganizaçãoconstituem
móduloscompletoseseparados.Cadamódulo
funcionacomoumblocoemumcaleidoscópio,
permitindoconectividade,arranjos,transferênci­
ase,principalmenteagilidadenasmudanças.

551. Figura18.21.Origensdoconceitodehomemcomplexo.
..VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
Aeomplexidadehumana
Narealidade,oserhumanonãoésomentecomple,
xo,masvariáveletemmuitasmotivaçõesdispostas
emumacertahierarquiasujeitaamudanças. Os
motivosseinter-relacioname secombinamemper­
fismotivacionaiscomplexos.Amotivaçãoé
umpro­
cessoenãoumeventoisolado.Motivaçãoéconse­
qüênciaenãocausa.Ohomemécapazdeapren­
dernovasmotivaçõesatravésdesuas
experiêhcia.s
edesuainteração.
~DICAS
manterseuequilíbriointernodiantedasdemandas
feitaspelasforçasexternasdoambiente.Essesiste­
mainternosedesenvolveemrespostaàpremência
doindivíduodesolucionarosproblemasapresen­
tadosnoseudefrontamentocomoambienteexter­
no,seja
nafamília,comosamigos,nasorganiza­
ções
ondeatuaetc.
32
consultoreseespecialistasfacadasnassoluçõespa­
ra
osclientes.Comovocêpoderiaajudá-lo?
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
2.Sistemacelular. Constituiumacombinação de
processosearranjosdeprodutos,nosquaisas
pessoasemáquinassãoagrupadasemcélulas
autônomaseauto-suficientescontendotodas
asferramentaseoperaçõesrequeridas para
produzirumparticularprodutooufamíliade
produtos.Cadacéluladeprodução
temtotal
autonomia
paratrabalhar.
Paraa
TeoriadaContingênciaasconcepçõesante­
rioresarespeito
danaturezahumanacontamape­
nas
umapartedahistóriae nãoconsideramtodaa
complexidade
dohomemeosfatoresqueinfluen­
ciamasuamotivação
paraalcançarosobjetivos or­
ganizacionais.Osautores propõemumaconcep­
çãocontingencialaque
denominam"homemcom­
plexo":o
homemcomoumsistemacomplexode
valores,percepções,característicaspessoaisene­
cessidades.Ele
operacomoumsistemacapazde
o
HomemComplexo
APOWERSOLUCTIONS
Benjaminpretendeimplantarumdesenhoorganizaci­
onalavançadona
PSafimdeintegrar osdiferentes
536

552. Algunspontossãoessenciaisparasecompreen­
dero
homemcomplexo:
1.Ohomeméumsertransacional,quenãosó
recebeinsumosdoambiente,comoreagea
elese
adotaumaposiçãoproativa,antecipan­
do-seeprovocandomudanças
noseuambien­
te.
Ouseja, ohomeméummodelodesistema
aberto.
33
2.Ohomemtem umcomportamentodirigido
paraobjetivos.
Ohomeméumsistemaindivi­
dualquedesenvolveseusprópriospadrõesde
percepções,valoresemotivos.
Aspercepções
sereferemàinformaçãoquecadasistemain­
dividualrecolhedoseuambiente.Osvalores
sãooconjuntodecrençaseconvicçõessobrea
realidadeexterna.Osmotivossãoosimpulsos
ounecessidadesquesedesenvolveminconsci­
entementeamedidaemqueoindivíduoexpe­
rimentasucesso
oufracassoaodominarseu
ambiente.Essastrêsvariáveis-percepções,
valoresemotivos-sãointer-relacionadas:o
que
umindivíduopercebeem umasituaçãoé
influenciadopelosseusvaloresemotivos;e o
desenvolvimentodevaloresemotivoséinflu­
enciadopeloprocessodepercepção,quede­
terminaqualainformaçãoqueosistemadeve
recolherdoambiente.
3.Ossistemasindividuaisnãosãoestáticos, mas
emdesenvolvimentocontínuoemboraman­
tendosuaidentidadeeindividualidadeaolon­
go
dotempo.Amaneirapelaqual umindiví­
duoémotivadoase comportaremumasitua­
çãoéfunçãotanto
dahistóriadodesenvolvi­
mentodoseusistemaindividual,quanto da
naturezadocontextoambientalemque seen­
contra.
ModeloContingencial
deMotivação
Osautoresdacontingênciasubstituem astradiciona­
isteoriasdeMcGregor,MaslowedeHerzbergbase­
adasemumaestruturauniforme,hierárquicaeuni­
versaldenecessidadeshumanas
pornovasteorias
CAPíTULO18•TeoriadaContingência
537
~DICAS
humana
nni'l1p.IYIcomplexoégenéricoeparticular.
reflexivo.Mais
doqueisso,oserhurnarlo
ativoenãoobjetodaação.Foicoma
Contingênciaquesepassouaaceitaraenorme
variabilidadehumanadentrodasorganizações:vezdeselecionaraspessoasepadronizaro
portamentohumanopassou-searealçar
as
OITE~reln·
çasindividuaise arespeitarapersonalidade
pessoas,aproveitandoecanalizandoas
r~l'lteshabilidadesecapacidades.
querejeitamidéiaspreconcebidasequereconhecem
tanto
asdiferençasindividuaisquanto asdiferentes
situações
emqueaspessoasestãoenvolvidas.
ModelodeVroom
Omodelocontingencialproposto porVictorH.Vro­
om
34
mostraqueoníveldeprodutividadedependede
trêsforçasbásicasemcadaindivíduo,asaber:
1.Expectativas.Sãoosobjetivosindividuais,
que
podemincluirdinheiro,segurança nocar­
go,aceitaçãosocial,reconhecimentoe
uma
infinidadedecombinaçõesdeobjetivos.
2.Recompensas.Éarelaçãopercebidaentre
produtividadeealcancedosobjetivosindivi­
duais.
3.Relaçõesentreexpectativaserecompensas. Éa
capacidadepercebidadeaumentaraproduti­
vidade
parasatisfazersuasexpectativascom
asrecompensas.
Essestrêsfatoresdeterminamamotivação
doin­
divíduo
paraproduziremquaisquercircunstâncias
emqueseencontre.Omodelo
partedahipótesede
queamotivaçãoé
umprocessoqueorientaopções
de
comportamento(resultadosintermediários) para
alcançarumdeterminadoresultadofinal.Osresul­
tadosintermediários
compõemumacadeiaderela­
çõesentremeiosefins.
Quandoapessoadesejaal­
cançar
umobjetivoindividual(resultadofinal)elao

553. Resultado
Final
IDinheiro
.\
Relaçãoentre
Expectativase
Recompensas
1.Aspessoasdesejamodinheiroporqueele
permiteasatisfaçãodenecessidadesfisioló­
gicase
desegurança(alimentação,conforto,
alcançarumresultadofinal(comodinheiro,benefí­
ciossociais,
apoiodosupervisor,promoçãoouacei­
tação
dogrupo).
ModelodeLawler
OmodelopropostoporVroomfoidesenvolvido
porLawlerIII queorelacionoucomodinheiro.35
AsconclusõesdeLawlerIHsãoasseguintes:
36
Resultado
Intermediário
Produtividade
Elevada
I----J~I
Capacidadepercebida
deinfluenciaropróprio
níveldeprodutividade
Expectação
Atividades
dapessoa:
-Esforço
-Capacidade
Figura18.22.Astrêsdimensõesbásicasdamotivação.
buscapormeiodoalcancedeváriosresultadosin­
termediários
quefuncionamcomoobjetivosgrada­
tivos
(path-goal)paraoalcancedoobjetivofinal.
O
modelocontingencialde Vroomsebaseiaem
objetivosgradativose nahipótesede queamotiva­
ção
éumprocessogovernandoescolhasentrecom­
portamentos.Oindivíduopercebe asconseqüênci­
asde
cadaalternativadeação comoumconjuntode
possíveisresultados
decorrentesdeseucomporta­
mento.Essesresultados constituemumacadeiaen­
tremeiosefins. Quandooindivíduoprocuraum
resultadointermediário(comoprodutividadeele­
vada,
porexemplo),eleestábuscandomeios para
Figura18.23.Modelodeexpectância.
538IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO

554. CAPíTULO18·TeoriadaContingência 539
~DICAS
Instrumentalidade
.Cadàll'ldívíduotempreferênciasquantoadetermi­
nad.osresultadosfinaisquepretendealcançarou
~\litâ.r.Esses resultadosadquiremvalências.Uma
"alênciapositivaindica umdesejodealcançarcer­
toresultadofinal,enquantoumavalêncianegativa
indicaumdesejodefugir
ouevitarumresultadofi­
haloEmconseqüência,osresultadosintermediári-tliltl"lbémadquiremvalênciasemfunçãodesua
r~li'1cã,ooerc:ebidacomosresultadosfinais.Arela­
resultadosintermediárioseresul-
tadosfinaisrecebeonomedeinstrumentalidade.
Ainstrumentalidadeapresentavaloresquevariam
de
+1,0a-1,0devalência,damesmaforma como
oscoeficientesdecorrelaçãoentreduasvariáveis.
Seoindivíduoperceberquenãohárelaçãoalgu­
maentreumresultadointermediárioe oresultado
final,ainstrumentalidadeseráigualazero.Ou
seja,denadaadiantaráumaelevadaprodutivida­
de,porexemplo,paraalcançardinheiroouapoio
dosupervisor.
Paraaumentara
Expectância:
Façaapessoasentir-se
competenteecapazde
alcançaroníveldesejado
dedesempenho
•Selecionepessoascomhabilidade
•Treineaspessoasparausarsuas
habilidades
•Apóieosesforçosdaspessoas
•Esclareçaosobjetivosdo
desempenho
Figura18.24.Implicaçõesgerenciaisdateoriada expectância.
Paraaumentara •Esclareçacontratospsicológicos
Instrumentalidade
•Comuniquepossibilidades
de
Façaapessoacomprendere retomo dodesempenho
confiarquerecompensasvirão
•Demonstrequais
asrecompensas
comoalcance
dodesempenho
dependem
dodesempenho
oconceitodeclimaorganizacionalrepresentao
quadromaisamplo dainfluênciaambientalsobrea
motivação.Oclimaorganizacionalé aqualidade
ou
propriedade doambienteorganizacionalque éper­
cebida
ouexperimentadapelosparticipantes daor­
ganizaçãoequeinfluenciaoseucomportamento.O
ambienteorganizacionalapresentacertasproprie­
dadesque
podemprovocarmotivaçãoparadeter­
minadoscomportamentos.Assim,
asdimensõesdo
climaorganizacionalsão:
Climaorganizacional
•Identifiqueasnecessidades
individuaisdaspessoas
-'--t--~. Ajusteasrecompensasparase
adequaremaessasnecessidacles
Paraaumentara
Valência
Façaapessoacomprendero
valordospossíveisretomose
recompensas
padrãodevidaetc.), comotambémdá
ple­
nascondiçõesparaasatisfaçãodasnecessi­
dadessociais(relacionamentos,amizades
etc.),deestima
(status,prestígio)edeau­
to-realização(realização
dopotencialeta­
lentoindividual).
2.
Seaspessoascrêemqueaobtençãododi­
nheiro(resultadofinal) dependedodesem­
penho(resultadointermediário),elassede­
dicarãoaessedesempenho,poisele teráva­
lordeexpectaçãoquantoaoalcancedore­
sultadofinal.

555. 540
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
+ =
Figura18.25.Teoriada expectância.
~DICAS
ododinheiro
eirofoibastantecriticadocomofatormoti·
vadordesdeostemposdaAdministraçãoCientífi­
C::8,q\.8ndoosincentivossalariaiseprêmiosde
oduçãoforamabusivamenteutilizados
nosenti­
dodeelevaraprodutividade.Desdeentão,odi­
nheirotemsidoafiguradocomoovilãodahistória
quecompraadedicaçãodoempregado.Lawler
encontrouevidênciasdequeodinheiromotiva
1.Estruturaorganizacional.Pode imporlimites ou
liberdadedeaçãopara aspessoas,pormeiode
ordem,restriçõeselimitaçõesimpostas
nasitua­
çãodetrabalho,
comoregras,regulamentos,
procedimentos,autoridade,especializaçãoetc.
Quantomaisliberdadetantomelhoroclima.
2.Responsabilidade.Podecoibirouincentivaro
comportamentodaspessoaspormeiodede­
pendênciadosuperior,negação dainiciativa
pessoal,restrição
quantoadecisõespessoais
etc.
Quantomaisincentivar,tantomelhoro
clima organizacional.
3.Riscos.Asituaçãode trabalhopodeseressen­
cialmente
protetoraparaevitarriscos oupode
serimpulsionadoranosentidodeassumirde­
safiosnovosediferentes.
Quantomaisimpul­
sionadora,tantomelhoroclima.
4.Recompensas:Aorganizaçãopodeenfatizar
críticase puniçõescomopodeestimularre­
compensaseincentivospeloalcancederesul­
tados,deixandoométododetrabalhoacri­
tériodecadapessoa.Quantomaisestimular
nãosomenteodesempenho
exc:eh~nte,
bémocompanheirismo,o relaciionlanler1to
legase adedicaçãoaotrabalho.
apresentadopoucapotênciamo,tivaciionâl
suaincorretaaplicaçãopelamaiorparte
presas.Odinheiroé
umresultado
interrne1diálti.Q
comelevadaexpectânciaparaoalcance
tadosfinais.
recompensaseincentivos,tantomelhoro
clima.
5.Caloreapoio. Aorganizaçãopodemanter
umclimafrioenegativo detrabalhocomo
podecriarcalorhumano,boacamaradagem
eapoioàiniciativapessoale grupal.Quanto
maiscalorosa,tantomelhoroclima.
6.Conflito.Aorganizaçãopodeestabelecerre­
grase
procedimentosparaevitarchoquesde
opiniõesdiferentes
comopodeincentivardi­
ferentes
pontosdevistae administraroscon­
flitos
decorrentespormeiodaconfrontação.
Quantomaisincentivoadiferentes pontosde
vista,
tantomelhoroclima.
Essassãoasprincipaisdimensões
doclimaorga­
nizacional.Diferentesclimasorganizacionais
po­
demsercriadospormeiodevariações emalgumas
dessasdimensões.O
importanteéqueoclimaorga­
nizacional
temumainfluênciapoderosanamotiva­
çãodaspessoasesobreo desempenhoe asatisfação
notrabalho.

556. UberdadedaAtuaçãodoGrupo
TeoriaContingencial
daLiderança
omodelocontingencialdeliderança propostopor
Fiedler
37
sebaseianofatodequenãoexiste umesti­
loúnicoemelhor
(thebestway) deliderançapara
todaequalquersituação.Osestiloseficazesdelide­
rançasãocontingenciais.Paraele,
hátrêsdimen­
sõessituacionaisqueinfluenciamaliderançaeficaz:
1.Relaçõeslíder-membros. Refere-seaosenti­
mentodeaceitaçãodolíderpelosmembrosdo
grupoevice-versa.
Asrelaçõespodemserboas
(em
umextremodo continuum)oupobres(no
outroextremo).
Éumadimensãomaisimpor­
tantedoqueo
poderdaposiçãodolíder.
2.Estruturadatarefa.Refere-seaograudees­
truturação
datarefa,ouseja,aograuemqueo
trabalhodossubordinadosérotineiroepro­
gramado(estruturado)ouvagoeindefinível
(não-estruturado)nosextremos.
3.Poderdaposiçãodolíder. Refere-seàdimen­
sãode
autoridadeformalatribuída aolíder,
independentementedoseu poderpessoal.
Aumentoda
EficáciadoLíder
Aumentada
EficáciadoLíder
Relações
líder-membros
Estrutura
da
tarefa
Poder
dePosição
doLíder
Situação
Figura18.26.Aliderançaeficaz.
CAPíTULO18·TeoriadaContingência 541
Podeserforte(em umextremodocontinu­
um)oupodeserfraca(no outroextremo).
Essastrêsdimensões
seapresentamemvárias
combinaçõesegraduações,
proporcionandoopor­
tunidadesfavoráveis(favorabilidade)
oudesfavorá­
veis(desfavorabilidade)
paraqueolíderobtenha
bonsresultados.Alémdisso,olíder
podeapresentar
duasorientações:
1.Orientaçãopararelaçõeshumanas. Quando
tendea umaabordagemdemocrática,não-di­
retivaeparticipativa
comseussubordinados.
2.Orientaçãoparaatarefa. Quandotendea
umaabordagemdiretivaecontroladora,foca­
lizada
naatividadeenoresultado datarefa.
AFigura18.26mostra
asoitodiferentescombi­
nações
emqueastrêsdimensões podemaparecer.
Todosospontosabaixodalinhahorizontaldivisó­
riaindicam
umarelaçãonegativa(correlaçãonega­
tiva)entreestilodeliderançaedesempenho
notra­
balho.Issosignificaqueumlíderorientado
paraa
tarefa
obtémmelhordesempenhodoque umlíder
orientado
pararelaçõeshumanas.Oopostoéválido
AumentodaInfluênciadoLíder

557. 542IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
paratodosos pontossituadosacima dalinhadivisó­
ria:
umlíderorientado pararelaçõeshumanasé
maiseficaz
doqueumlíderorientado paraatarefa.
Assim,aliderançaeficazdependedastrêsdimen­
sões:dasrelaçõesentrelíderesubordinados,
dopo­
derdaposiçãoformalocupadapelolíderepelaes­
truturação
datarefa.Essastrêsdimensõessituacio­
naisdefinemafavorabilidadeoudesfavorabilidade
dasituação
paraolíder.Issosignificaqueolíder
deveajustarseuestiloaessasdimensõessituacionais
paraobterêxito.Contudo,quandoascircunstânci­
asnão
podemser facilmentemudadas,Fiedlersuge­
requeolíderdeveserintercambiadoeposicionado
nasituaçãomaisfavorávelaoseuestilopessoalde
conduzirossubordinados.
EXERCíCIOOnovodesenhoorganizacional
daColméia
Paramanteracompetitividadedaempresa,adiretoria
daColméiaestádebruçadasobreofuturodesenhoor­
ganizacionalaseradotado.Aestruturadepartamenta­
Iizadaefuncionalnãotemmaisfôlegoetorna-sene­
cessáriomigrarparaumnovoformatoorganizacional
ágil,flexível,dinâmicoeinovador.NíciaMedinafoiin­
cumbidadeexplicaraosdiretoresdaColméiaquais
sãoasnovasalternativasorganizacionais,seuspon­
tospositivosesuaslimitaçõesparaqueelespossam
fazersuasopções.SevocêestivessenolugardeNí·
cia,comovocêprocederia?
EstratégiaOrganizacional
Aabordagemcontingencial trouxenovosares para
aestratégiaorganizacional.Emprimeirolugar,aes­
tratégiadeixadeser
umprocessoformal,rígidoe
seqüencialqueseguiaetapaspreestabelecidasafim
dedefinirosmeiosnecessários
paraalcançarosob­
jetivos.Elapassaaser
umcomportamentoglobale
contingenteemrelaçãoaoseventosambientais.Em
segundolugar,eladeixadeser
umaaçãoorganiza­
cionalunilateral
puraesimplesparatentarcompa­
tibilizartodasascondiçõesinternasdaorganização
àscondiçõesexternaseambientais
paradefiniral­
ternativasde
comportamentodaorganizaçãono
sentidodetirarvantagensdascircunstânciaseevi-
tarpossíveisameaçasambientais.O quadroreferen­
cialpassaaenvolverambienteeorganização.
Asmaisimportantesabordagenscontingenciaisà
estratégiaorganizacionalsão:aescolaambiental,a
escola
dodesigne aescola doposicionamento.
1.Escolaambiental
Osautoresdateoriadacontingênciavisualizamo
ambientemais
comoumatorenãoumfator.Como
conseqüência,consideramaorganizaçãocomoo
elementopassivoequereagea
umambientequees­
tabelece
ascondiçõesdojogo.Aformulação da
estratégiafunciona comoumprocessoreativo às
forçasambientais.Oambienteé umcomplexocon­
juntodeforçasvagase édelineado
porumconjunto
dedimensõesabstratas.Aorganizaçãodevelocali­
zarseunichoecológico
noqualelapossacompetir
comentidades
comoelamesma.Oconceitodeni­
cho
paraaescolaambientalcorrespondeaodemer­
cado
paraaescoladeposicionamento. Asprincipais
características
daescolaambientalsã0
38
:
a.Oambienteconstitui umconjuntodeforças
geraise é oagentecentral
noprocessodege­
raçãodaestratégia.
b.Aorganizaçãoprecisaresponderaessasforças
ambientaisouseráeliminada.
c.Aliderançanaorganizaçãodevesaberlero
ambienteegarantirumaadaptaçãoadequada
pelaorganização.Éachamadarespostaestra­
tégica.
d.
Asorganizaçõesacabam seagrupandoemni­
chosdistintos,posiçõesnasquaispermanecem
atéqueosrecursos
setornemescassosou as
condiçõesdemasiadohostis.Entãoelasmorrem.
Trata-sedeumaespéciedeisomorfismoinstitu­
cionalparadescreveraconvergênciaprogressi­
va
pormeiodaimitaçãoentre asorganizações.
2.Escoladodesign
Aescoladodesenhoestratégicoé aabordagemmais
influentesobreoprocessodeformaçãodaestraté­
giaorganizacional.Étambémchamadaabordagem
deadequação,pois
procuracompatibilizaraspectos

558. CAPíTULO18'TeoriadaContingência 543
QUADRO18.9.Possíveisrespostasestratégicas
39
Manipular •Cooptar
•Influenciar
•Controlar
Ignorarnormasevaloresexplícitos
Contestarregraseexigências
Assaltarasfontesdepressãoinstitucional
ImportarpessoasInfluentes
Moldarvaloresecritérios
Dominarpúblicoseprocessosinstitucionais
internosdaorganizaçãoeaspectosexternos doam­
biente.Aformulaçãodaestratégiafunciona
como
umprocessodeconcepção,ouseja, comoumpro­
cessodeliberadodepensamentoconscientevoltado
paraobjetivospreviamentedefinidos.Aresponsabi­
lidadepelaestratégiapertenceaoexecutivoprinci­
pal:opresidenteé oestrategista
daorganização.
Permaneceaindaamentalidadede
comandoede
controle.Omodelodaformação
daestratégiadeve
sersimpleseformale aestratégiadeveserúnicae
feitasobmedida
paracadaorganização.
Aspremissasbásicas daescoladedesignsãoasse­
guintes:
4o
a.Mapeamentoambiental. Omodelocomeça
comumdiagnósticoexternoparaverificaras
oportunidades(quedevemserexploradas)e
asameaçasambientais(quedevemserneutra­
lizadas).Emsuma,oqueexiste
noambiente.
b.Avaliaçãointerna daorganização.Aseguir
faz-se
umdiagnósticointernoparaverificaros
pontosfortes(quedevemserampliados)eos
pontosfracos(quedevemsercorrigidosou
melhorados)daorganização.Emsuma,oque
existe
naorganização.
Omapeamentoambientale aanáliseinternapro­
porcionamosmeiosparaacriaçãodatabela
SWOT
(strenghts,weakness,opportunities,threats), asaber:
c.Compatibilização.Feitoesseduplodiagnósti­
copassa-se
àprescrição,ouseja,amaneirade
compatibilizarosaspectosinternos(endóge­
nos)comosaspectosexternos(exógenos)da
melhormaneirapossível.
d.Definiçãodaestratégiaorganizacional. Final­
mente,aação,ouseja,amudançaestratégica.
Assim,aestruturaorganizacional,acultura,
os
produtoseserviços,osprocessosinternos
etc.seguemaestratégiaque
proporcionaa
vigamestradaorganizaçãoeosrumosque
essadeveráseguiralongo prazo.
3.Escoladoposicionamento:modelo
doBostonConsultingGroup(BCG)
OBCGé umaempresadeconsultoriaestratégica
que
montouummodelodeposicionamentoestraté­
gico
paraatenderaosseusclientescorporativos.
41
OmodeloBCG partedapremissadequeaorgani­
zaçãoprecisater
umportfóliode produtoscomdi­
ferentestaxasdecrescimentoediferentesparticipa-

559. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Oque
fazer?
Ameças
(Threats)
•Produtossubstitutivosnomercado.
•Poucosfornecedores.
•Pressõescompetitivas.
•Concorrênciadesleal.
•Novasnecessidadesdosclientes.
•Reduçãodemercados.
oquetemosnaorganização
oquehánoambiente
AnáliseExterna
Mapeamentoambiental:
Verificaçãodasoportunidades
eameaçasambientais
Objetivos
Organiza·
cionais
•Novaslinhasdeprodutos.
•Diversificaçãodeprodutos.
•Poucosconcorrentesnomercado.
•Novastecnologias.
•Novosclientespotenciais.
•Novasestratégias.
Figura18.27.ExemplodematrizSWOT.
n..18.28.Aescolhaestratégicanaabordagemcontingencial.
544

560. CAPíTULO18• TeoriadaContingência
545
Figura18.29.Matrizdecrescimento-participaçãodoBCG.
çõesdemercado.Acomposiçãodoportfólio éfun­
çãodoequilíbrioentrefluxosdecaixa.Produtos
de
altocrescimentoexigeminjeçõesdedinheiro para
crescerenquanto produtosdebaixocrescimento
devemgerarexcessodecaixa.Ambossãonecessári­
ossimultaneamente.Omodeloestábaseadoem
quatrotiposdeprodutosquedeterminamofluxo
decaixade
umproduto:
42
Todososprodutosacabamse tornandovacas
leiteiras
ouvira-latas.
c.Crianças-problema.Sãoprodutosdebaixapar­
ticipaçãodemercadoealtocrescimento.Qua­
sesempreexigemmaisdinheirodoquepodem
gerar.
Seessenãoforaplicado,elesirãocaire
morrer.Sãoprodutosquepodemserconverti­
dosemestrelascom
osfundosadicionais.
d.
Estrelas.Sãoprodutosdealta participaçãoe
altocrescimento.Quasesempreapresentam
lucros,mas
podemounãogerar todooseu
própriocaixa.São produtosquegarantemo
futuro.
Todaorganizaçãonecessitadeumportfóliode
negóciosintegradoeequilibradoparaaproveitar
oportunidadesdecrescimento:produtosnosquais
deveinvestire
produtosquegeramcaixa. Todo
produtodeveviraserumgeradordecaixa,pois
casocontrário,elenãotemvalor.
43
Naprática,oBCGsimplificou ascoisas:tomou
asduasprincipaiscategoriasdomodelodaescola
dodesign(ambienteexternoecapacidadesinter­
nas),selecionou
umadimensão-chaveparacada
ParticipaçãodeMercado
....lI(f--------------....)BaixaAlta
Alto
Potencialde
crescimento
donegócio
a.Vacasleiteiras.Sãoprodutoscomaltapartici­
paçãodemercadoecrescimentolento.Pro­
duzemgrandesvolumesdecaixa,acima
dore­
investimentonecessário
paramanterapartici­
pação.Esseexcesso
nãoprecisae nemdeve
serreinvestidonessesprodutos.São
produtos
quefornecemfundos paraocrescimentofutu­
rodaorganização.
b.
Vira-latas.Sãoprodutoscombaixaparticipa­
çãodemercadoebaixocrescimento.Podem
apresentarlucrocontábil,masolucroprecisa
serreinvestidoneles
paramantersuapartici­
pação,nadasobrandoemcaixa.Sãoevidênci­
asdefracassoedesnecessáriosaoportfólio,
poisnãotêmvalor,excetoemliquidações.

561. 546IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Determinantesda
AmeaçadeSubstituição
Determinantes
daRivalidade
Poderde
Barganhados
r---~~---'
Compradores
Determinantesdo
PoderdosCompradores
t
\
Alavancagem Sensibilidade
deBarganha aoPreço
1*-------1Compradores
\
a.Ameaçadenovosentrantes. Paraentrarem
umaindústriaasempresasprecisam superaras
barreirasà entrada,taiscomoeconomiasde
escala,requisitosbásicosdecapital,delealda­
dedosclientesàsmarcasestabelecidasetc.
Barreiraselevadasdesencorajama
entradade
novos
concorrentes.Barreirasbaixas condu­
zema umaelevadacompetição.
b.Poderdebarganhadosfornecedores daorgani­
zação.
Comoosfornecedoresqueremcobrar
ospreçosmaisaltospossíveispelosseus pro­
dutos,surgea lutadepoderentreasempresas
eseusfornecedores.Avantagem
pendeparao
lado
quetemmaisopções oucommenosa
perdercomotérminodarelação.
c.Poderdebarganhadosclientes daorganiza­
ção.
Osclientesqueremqueospreçosbaixem
ouqueaqualidadesuba.Suacapacidadede
consegui-lo
dependedoquantocompram,de
atéque
pontoestãobeminformados,dasua
disposição
paraexperimentaroutrasalterna­
tivasetc.
omodelodePorteridentificacincoforças no
ambientede umaorganizaçãoqueinfluenciama
concorrência,asaber:
Novos
Entrantes
Substitutos
Barreiras
àEntrada
~
Determinantesdo
PoderdosFornecedores
Ameaçade
NovosEntrantes
,I.'
Podérde Concorrentes
r--------.Barganhadós naIndústria
TIFornecedores,...t
Fornecedores ii .\.....J
""""==="""'~iiJ Intensidade
/ daRivalidade
}I'
Ameaçade
Substitutos
/
4.Escoladoposicionamento:modelo
dePorterdeanálisecompetitiva
uma(crescimentodomercadoeparticipaçãorelati­
va
domercado),ordenou-asaolongodosdoiseixos
de
umamatriz,dividida emaltoebaixo,einseriu
emcadaumdoscampos rótulosparaasquatroes­
tratégiasgenéricasresultantes.
Tudooqueaorgani­
zação
temafazeré demarcarsuacondiçãoeselecio­
narsuaestratégiaouentãoseqüenciarsuasestraté­
gias
aopassarpelamatriz, transferindodinheirode
umnegócioparaoutrodamaneiraprescrita.Issoé
melhordoqueumlivrodereceitas.
44
Umaterceiraabordagemcontingencialàestratégia
foi
propostaporPorter.45Porter nãoéautordateo-'
riadacontingênciaesuainclusãonestecapítulofoi
baseadaapenas
noseufoconomercadoenabusca
porrelaçõesentrecondiçõesexternaseestratégias
internas.Sua
preocupaçãofoianalisaroambiente,
aoqual
dáonomedeindústrias.Paraele,aestraté­
giadenegóciosdeveserbaseada
naestruturado
mercadonoqualasorganizações operam.Nofun­
do,Portertomouaabordagemdaescoladodesign
eaplicou-aaoambiente
externodaorganização,
utilizandoos
procedimentostípicosdaescolado
planejamento(quevimos naTeoriaNeoclássica).
Figura18.30.Elementosqueconstituemumaindústria.
46

562. d.Ameaçadeprodutossubstitutos. Comonin­
guéméinsubstituível,aconcorrênciadepende
daextensãoemqueosprodutosemumain­
dústriasãosubstituíveis
porprodutosdeoutra.
Osserviçospostaisconcorremcomosserviços
demensageiros,osquaisconcorremcommá­
quinasdefax,asquaisconcorremcomocorre­
ioeletrônicoeassim
pordiante.Quandouma
indústriainova,
asoutraspodemsofrer.
e.Intensidadedarivalidadeentreorganizações
concorrentes.
Todososfatoresanteriorescon­
vergem
paraarivalidade,queconstitui um
cruzamentoentreaguerraabertae adiploma­
ciapacífica.
Asempresasmanobramparacon­
quistarposições.Elas
podematacar-seumas
àsoutras
ouconcordartacitamenteemcoe­
xistir,talvezatéformandoalianças.
Ascaracterísticasdecadaumadessasforçasambi­
entaisexplicam
porqueasorganizaçõesadotamuma
determinadaestratégia.
Seopoderdebarganhados
fornecedoreséalto,umaempresapodeseguiruma
estratégiadeintegraçãoverticalparatrás-fornecen­
doasimesma.Comoagamadasforçasexternasé
elevada,agamadeestratégiaspossíveistambém
é.
Contudo,Porterassumeaposiçãooposta:apenas
CAPíTULO18•TeoriadaContingência 547
umaspoucasestratégias"genéricas"sobrevivemà
concorrênciaalàngoprazo.Essanoçãoparecida
comadosblocosdeconstruçãodeClausewitzéque
defineaescola
doposicionamento.Asempresaspre­
cisamfazerumaopçãoentretrêsestratégiasgenéri­
cas
paraalcançardesempenhoacimadamédianain­
dústria:liderançaemcusto,diferenciaçãoefoco.A
empresaque
seengajaemduasestratégiasgenéricas,
masnãoconseguealcançar
nenhumadelas,estáato­
lada
nomeio.AsestratégiasgenéricasdePortersão:
a.Liderançaemcusto. Visaa produçãodebaixo
custodaindústria.Érealizada
pormeiodoga­
nhodeexperiência,doinvestimentoeminsta­
lações
paraproduçãoemgrandeescala,do
usodeeconomiasdeescalaedamonitoração
cuidadosadoscustosoperacionaistotais
(comoprogramasde
downsizingegerencia­
mentodaqualidadetotal).
b.Diferenciação.Envolveodesenvolvimento
de
produtosouserviçosúnicos, combasena
lealdadeàmarca docliente.A empresapode
oferecerumaqualidademaisalta, melhorde­
sempenhooucaracterísticasúnicas.Qual­
querdessesfatores podejustificarpreços
maiselevados.
Atividades
Primárias
AtiVidades
deSuporte
Infra-EstruturadaEmpresa
Gerenciamento
deRecursosHumanos
Desenvolvimento
deTecnologia
Suprimento
logística logística
defora
Operações dedentro Marketing
Serviço
para para eVendas
dentro fora
Figura18.31.CadeiadevalorgenéricodePorter.
47

563. •VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
548IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
c.Foco.Oescopoestreitoprocuraatender
segmentosdemercadodefinidoseestreitos.
A
empresapodefocalizargruposdeclientes,
linhasde
produtosoumercadosgeográfi­
cos.A
estratégiapodeserdefoco nadiferen­
ciação,
pelaqualasofertassãodiferenciadas
nomercadodesejado,oudefoconalideran­
çaemcusto,peloqualaempresavendea
baixocustonomercadoalmejado.Isso per­
mitequeaempresaseconcentrenodesen­
volvimentodeseuconhecimentoedesuas
competências.
Porterintroduziutambémoconceitodecadeiade
valor.Elesugerequeaorganizaçãopodeserdesagre­
gadaematividadesprimáriasedesuporte. Asativi­
dadesprimáriasestãodiretamenteenvolvidas
noflu­
xodeprodutosatéoclienteeincluemlogísticade
entrada(recebimento,armazenagemetc.),operações
(outransformações),logísticadesaída(processa­
mentodepedidos,distribuiçãofísicaetc.),marke­
ting,vendaseserviços(instalação,reparosetc.).
As
APOWERSOLUCTIONS
BenjaminConstantsabequeseusconcorrentesnão
estãodormindoequasesempreosurpreendemcom
~DICAS
I'llltegtaçãosistêmicadaTeoriaContingencial
ATeoriadaContingêncialevaemcontatodas asteorias
administrativasanterioresdentrodoprismadaTeoria
deSistemas.Osconceitosdasteoriasanterioressão
atualizados,redimensionadoseintegradosdentroda
abordagemsistêmicaparapermitirumavisãoconjunta,
molareabrangente.ComodizemScotteMitchell,"a vi­
sãocontingencialdascoisaspareceseralgomaisdo
quecolocarvinhovelho emgarrafasnovas" .55Arelação
entreaabordagemcontingenciale aTeoriadeSiste­
rnaséparalelaàrelaçãoexistenteentreaabordagem
l'léQclássicae aabordagemclássica.Osneoclássicos
tentaramestenderaTeoriaClássicaadicionandoas-
atividadesdesuporteapóiam asatividadesprimárias
eincluemsuprimento,desenvolvimentotecnológi­
co,gerenciamentoderecursoshumanoseprovisão
dainfra-estruturadaorganização,incluindofinan­
ças,contabilidadeetc.Apalavramargemindicaque
asorganizaçõesalcançammargensdelucrobaseadas
emcomoégerenciadaacadeiadevalor.
ApreciaçãoCrítica
daTeoriadaContingência
ATeoriadaContingênciarepresentaamaisrecen­
teabordagemdateoriaadministrativa.Muitoem­
borasuasraízesremontemaosprimeirosestudosde
Woodward,48deBurnseStalker,49deChandler,so
deEmery
&Trist,SldeSherman,52deEvan,s3so­
menteem1967,comotrabalhodeLawrence &
Lorsch,s4équepassouaconstituir umapreocupa­
çãoconsolidadaecoerente.
Osprincipaisaspectoscríticos daTeoriadaCon­
tingênciasão:
novasestratégias.ComopoderiaBenjamindesenvol­
verumaestratégiaadequadaparaa
PS?
pectosdasteoriascomportamentais,mantendo
intac­
tasaspremissasbásicasdaTeoriaClássica.AabQrda­
gemcontingencialfezomesmocomrelação àTeoria
deSistemas:aceitou
aspremissasbásicas daTeoriade
Sistemasarespeito dainterdependênciaenaturezaor­
gânicadaorganização,
docaráterabertoeadaptativo
dasorganizaçõesedanecessidade
depreservarsua
flexibilidadeemfacedasmudançasambientais.Porém,
comoaTeoria
deSistemaséabstrataededifícilaplica­
çãoasituaçõesgerenciaispráticas,aabordagemcon­
tingencialpermitemeiosparamesclarateoria
coma
práticadentro
deumaintegraçãosistêmica.

564. CAPíTULO18'TeoriadaContingência
549
QUADRO18.10.Asteoriasadministrativas eseusfundamentosbásicos
I
í
Visãocontingencial
• ofenômeno
organizacionalocorreem
padrõeslógicosespecíficos
esituacionais.
•Asorganizaçõesdevem
diagnosticareaplicar
respostassimilaresatipos
comunsdeproblemas.
2.Bipolaridadecontínua
nistrarnãoésomenteindicaroquefazer,masanali­
sar
porquefazer.Oenfoquecontingencial propor­
cionaconceitos,métodos,instrumentos,diagnósti­
cosetécnicas
paraaanáliseeresoluçãodeproble­
massituacionais.
Osconceitosbásicos daTeoriadaContingência
sãoutilizadosemtermosrelativos,comoemum
continuum.Osautoresdessaabordagemnãoutili­
zamconceitosúnicoseestáticose
emtermosabso­
lutosedefinitivos,mas
comoconceitosdinâmicos
eque
podemserabordadosemdiferentessitua­
çõesecircunstânciase,
sobretudo,emdiferentes
grausdevariação.
Visãoparticularista
1.Relativismoemadministração
Cadasituação
éúnica
Hâuma
melhormaneira
Visãouniversalista
ATeoriadaContingênciarechaçaosprincípiosuni­
versaisedefinitivosdeadministração.Apráticaad­
ministrativaésituacionalecircunstancial.Emou­
trostermos,elaé contingente,poisdependedesi­
tuaçõesecircunstânciasdiferentesevariadas.Paraa
teoriacontingencial
tudoérelativoe tudodepende.
Nadaéabsolutoouuniversalmenteaplicável. Sehá
umavariávelsituacional, entãoháumcaminhoade­
quadoparafazerfrenteaela.Aabordagemcontin­
gencialrepresentaaprimeiratentativasériaderes­
ponderàquestãodecomoossistemasintercambiam
comseuambiente.Elarequerhabilidadesdediag­
nósticosituacionalenãosomentehabilidadesde
aplicarferramentasouesquemasdetrabalho.Admi-
Figura18.32.Apráticaadministrativaésituacional.

565. TeoriaY
Ambiente
Instável
Produto
Abstrato
Tecnologia
Aexível
Oportunidades
Ameaças
Neutralidade
4.Ênfasenatecnologia
Avisãocontingencialfocalizaaorganização como
ummeiodeutilizaçãoracional datecnologia.Al­
gunsautoresapregoamoimperativotecnológico:a
tecnologiaconstituiavariávelindependenteque
condicionaaestruturae o
comportamentoorgani­
zacionais,
queconstituemasvariáveisdependentes
dosistema.Emborasetratedeevidenteexagero,
nãorestadúvidadequeatecnologiaimpactaforte­
menteascaracterísticasorganizacionais.Atécerto
Receptividadeambiental
Condiçõesneutras
Contingênciasimprevisíveis
Condiçõesdesfavoráveis
Restriçõeselimitações
Problemasedesafios
Coaçõesepressões
Hostilidadeambiental
Produto
Concreto
Tecnologia
Fixa
Ambiente
Heterogêneo
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Modelo
Orgânico
3.Ênfasenoambiente
ATeoriaContingencialfocalizaaorganizaçãode
fora
paradentro.Emboraautoresmaisexacerba­
dos
tenhampregadoumdeterminismoambiental­
oambientedeterminaecondicionaascaracterísti­
case o
comportamentodasorganizaçõesquenele
atuam- oque certamenteéumexagero,ofatoé
queaabordagemcontingencialmostraainfluência
ambiental
naestruturaenocomportamentodas
organizações.
Figura18.33.Asváriasdimensõesbipolaresecontínuas.
Figura18.34.Osladosopostosdoambiente:fontedeoportunidadesedeameaças.

566. Organização
Resultados
masdelambuja,oambienteimpõecOéaçe1es,
tingênciaseameaçasàorganização.
bem-sucedida,aorganizaçãodeve
aproveitarrapidamente
as
queoutrasorganizaçõesofaçam e,
::iIlIIIUlltetl
mente,localizareneutralizarasanleélçélS
vêmdoambiente.Esse jogodecintura
baloafavordasfavorabilidadesamlbiE~ntais
mesmotempo,evitareescapar dosper'igCls
cuIdadesambientais-constituioaSlpel:to
daestratégiaorganizacional.
Retroação
(controlável)
recentesteoriasadministrativas- easdesistemafe­
chado- a
TeoriaClássica,deRelações Humanase o
modeloburocrático
-jáquesuasperspectivaseram
contraditóriaseoponentes.A
TeoriadaContingên­
cia
mostrouqueasabordagensmecanísticassepre­
ocuparam
comosaspectosinternoseíntimosdaor­
ganização
enquantoasabordagensorgânicasvolta­
ram-se
paraosaspectosdaperiferiaorganizacional
edosníveisorganizacionaismaiselevados.
ComostrabalhosdeBurnseStalker,pensava-se
queasorganizaçõespudessemserburocráticasou
mecanísticas,de
umlado,eadhocráticas ouorgâni­
cas,de
outro.Eracomoseexistissemapenasdois
diferentestiposdeorganização.
Contudo,comostrabalhosdeThompson,perce­
beu-seque
umamesmaorganizaçãopossuisimulta-
Entradas
Perceptivo
Mapeamento
otganii~açlio eambiente
Variáveis
Ambientais
(Incontroláveis)
•Econômicas
•Tecnológicas
•Sociais
•Culturais
•Legais
•Políticas
•Demográficas
•Ecológicas
GOlntíngênciaenfatizaanecessidade
~onlância entreaorganizaçãoeseuambien­
sóeúnicamaneiramelhordeorga­
organizaçãorequersuaprópriaestru-
onJaflizlacionaldependendodascaracterísti­
entornoedesuatecnologia.Paraos
co,ntiI1gÉ~nc:ia, aorganização,paraser
bérn-$Ucedi(1a,precisaajustar-secontínuaeade­
~U~danleI1teàs demandasecaracterísticas doam­
opera.
Deumlado,oambienteofere­oportunidéldElSerecursosparaaorganização,
ponto,aorganizaçãofunciona comoummeiode se
utilizaradequadamenteatecnologiaquelhepermi­
teproduziredistribuirseus
produtoseserviços.E
atécerto
ponto,atecnologiainfluenciafortemente
ascaracterísticaspessoaiseosconhecimentosque
osmembrosorganizacionaisdeverãooferecer
do
pontodevistaprofissional.
Atecnologia
representaumavariávelambiental
e
umavariávelorganizacional, ouseja,umavariá­
vel
exógenaeumavariávelendógenaparaasorga­
nizações.
Figura18.35.Aconsonânciadaorganizaçãocomoambiente.
ComaTeoriadeSistemas,percebeu-seadificulda­
dedeintegrarasabordagensdesistemaaberto-
as
5.Compatibilidadeentreabordagensde
sistemafechadoeaberto
CAPíTULO18• TeoriadaContingência 551

567. Figura18.37.Organizaçõesburocráticaseorganizaçõesadaptativas.
Organizações
Adaptativas
ModeloOrgânico
Descentralizada
edispersa
Poucase
consensuais
Amplae
liberal
Compartilhadas
einovadoras
Muitlssimas
...
,
Autoridade
Equipes
Tarefas
Amplitude
deControle
.t--t--+----Tecnologia
Regrase
Procedimentos
Ambiente
Organi:z:ações
Burocráticas
ModeloMecanístico
Centralizada
eúnica
Multase
impostas
Pequenaecerrada-
Especiali:z:adas
erotineiras
Raríssimas
~
•TooríasTradicionais
•Burooracía.
QUADRO18.11.Asdiferençasentre asabordagensmecanicista eorgânica
Figura18.36.Tecnologiacomovariávelambientalecomovariávelorganizacional.
552IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO

568. CAPíTULO18• TeoriadaContingência 553
Figura18.38.Característicasdostrêsníveisorganizacionais.
I,
I
nosentidodealargarhorizontesemostrarquenadaé
absoluto.Atesecentralé adequenãoháummétodo
outécnicaquesejaválido,idealouótimoparatodas
assituações.Oqueexisteéumavariedadedeméto­
dosetécnicasdasdiversasteoriasadministrativas
apropriadosparadeterminadassituações.Cadateoria
administrativafoiforjadaedesenvolvidaparauma
dadasituaçãodentrodaqualfuncionaadequadamen­
te.Mudando-seasituação,eladeixadeproduzirre­
sultados.Emprimeirolugar,deve-sediagnosticar
as
característicasdoambienteedatecnologiapara seve­
rificarascaracterísticasorganizacionaisrequeridas e,
apartirdaí,adotaraabordagemmaisadequadaden­
trodoarsenaldasteoriasquecompõemaTGA.
Aabordagemcontingencialé amaisecléticaein­
tegrativadetodas
asteoriasadministrativas.Além
deconsiderartodas
ascontribuiçõesdasdiversas
teoriasanteriores,elaconsegueabrangeredosarto­
das
ascincovariáveisbásicas dateoriaadministrati­
va,asaber:tarefas,estrutura,pessoas,tecnologiae
ambiente.
ÉcomaTeoriadaContingênciaque se
notacommaisnitidezque asfronteirasentre asdi­
versasteoriasadministrativasestãose
tornando
cadavezmaispermeáveiseincertasdevidoa um
crescenteepujanteintercâmbiodeidéiaseconcei­
tos.Issomostraque,nofuturo,aTGAtendeaser
cadavezmais
umateoriaintegradaeúnica,emvez
de
umemaranhadodeteoriasindividualizadas.
Assim,asorganizaçõessãoaomesmotemposiste­
masabertosdotadosdecomponentesdesistemas
fechados.Elasseconfrontamcomaincerteza(am­
biente)
e,aomesmotempo,necessitamdecerteza
eprevisibilidadeemsuasoperações(tecnologia).
Cadaorganizaçãorequersuaprópriaestruturaor­
ganizacionaldependendodascaracterísticas
de
seuentornoe datecnologiaadotada.
Aaçãoadministrativa,isto
é,oprocessodeplane­
jar,organízar,dirigirecontrolar,alémdesercontih­
gentialétotalmentediferentecortfor'rhe
9a,tti?18cionalconsiderado.
Organizaçõescomosistemasabertos
efechadossimultaneamente
~DICAS
neamentecaracterísticasmecanísticaseorgânicas.En­
quantoosníveisinferioresesituadosnoâmagodaor­
ganizaçãotrabalhamdentrodalógicadesistemafecha­
do,
osníveismaiselevadosesituadosnaperiferiaorga­
nizacional,equeservemdeinterfacepara
oseventos
ambientais,trabalhamdentrodalógicaaberta.
6.Caráterecléticoeintegrativo
Aabordagemcontingencialéecléticaeintegrativa,
absorvendo
osconceitosdasteorias administrativas

569. 554IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Níveis Planejamento Organização Direção Controle
Estratégico
Desenho
Institu- eGlobal.
Organi- Dtreção
Estratégico
cional ObjetivosOr- eGlobal
ganizacionais.
zacional
TáticoeDe-
Desenho Tático
Interme- partamental.
diário Objetivos
Departa- Gerência e
Intermediários.
mental Departamental
Operacional Desenho
Opera- eCotidiano. de
cional Programas
emetas. Tarefas
Figura18.39.Característicasdostrêsníveisorganizacionais.
Compu­
tacional
do.Principalmente doJapão.AXeroxfoiaprimeira
companhiadahistóriaaalcançarumfaturamentode
US$1bilhãoemmenosdeumadécadadesuafunda­
ção.Ela
dominouaindústriadecopiadorasefoiaes­
treladeprimeiragrandeza.Mascomeçouaperderes­
paçoparaconcorrentesjaponesesqueentraramcom
copiadoraspequenas,demenorvelocidadeemais
•CASO
Nível
Operacional
Figura18.40.Processoadministrativonostrêsníveisorganizacionais.
oFENÔMENO XEROX
56
Nadécadade1960,aXeroxdecolouestupendamente
comovendedoradeum dosmaisbem-sucedidospro­
dutosdahistóriadosnegócios:afotocopiadora.A
umagenialinvenção-antesrejeitada
poralgumas
empresasquenãoviamnelanenhumautilidadepráti­
ca-juntou-seumaextraordináriaforçadevendasque
foirapidamentecopiada
porempresasde todoomun-

570. baratas.Suaparticipaçãonomercadomundialcaiude
95%para13%emumperíodode 10anos.Seusso­
nhosgrandiososdetornar-setambémumaempresa
deinformática,criando
produtosparaescritórios do
futuro,tiveramconseqüênciashumilhantes.Oproble­
maéquemuitasoutrasempresasagiramexatamente
damesmaforma:aIBM,a
GEe aAT&Tforamasprinci­
pais.Apesardedesenvolvertecnologiasdeexcelente
qualidade,aXeroxfoiincapazdetirarproveitodelase
osbeneficiáriosforamaAppleComputereoutrasin­
dústriasdecomputadorespessoais.
ArecuperaçãodaXeroxseassentaemduasmedi­
dasestratégicasbásicas.Aprimeira-refocalizara
empresanaproduçãodecopiadoras-jáproduziuex­
celentesresultados.Asegunda-paraondelevara
companhiadaquiparafrente?Trata-sederedesenhar
aempresaparaummundonoqualacadadiaaumen­
tamos
produtosdigitaisinterligadosemrede.Essa
segundaestratégiapretendeutilizarospontosfortes
daXeroxnosprocessosdecopiare
imprimirparade-
IQuestões
1.Expliqueasrazões dosucesso,daquedaeda
voltaporcima(turnaround)daXerox.
2.Comoosfatoresambientais externoscondu­
zirama umanovaestratégiadaXerox?
3.Expliqueocomplicadoambientedetarefa da
Xerox.
4.Comovocêvêautilizaçãodealiançasestraté­
gicaspelaXerox?
5.Expliquea mudançadaestruturaorganizacio­
nal
daXerox.
6.Sevocêdirigissea Xerox,comodeslancharia
oprocessode
mudançanaformadefazero
negócio
daempresa?
IResumo
1.ATeoriadaContingênciaé amaisrecentedas
teoriasadministrativase
marcaumpassoalém
daTeoriadeSistemas.Suasorigens remontam
àspesquisasdeChandler,BurnseStalker, Wo­
odwardeLawrenceeLorscharespeitodasor­
ganizaçõeseseusambientes.Essaspesquisas
revelaramquea
teoriaadministrativadisponí-
CAPíTULO18·TeoriadaContingência
555
senvolverprodutoscompatíveiscomanovaErada
Informação.Odesafioprincipalresidenofato
deque
omundoestátornando-semaisdigitalacadadia.
Contudo,
80%dofaturamentodaempresaaindapro­
vêmdeequipamentosanalógicosenãode
produtos
detecnologiadigital.
Para
podercaminharnadireção dofuturo,foramfe­
itasduasgrandesmudanças.
Emprimeirolugar,aXe­
roxtevedemudar,deixandoasuatradicionalforma
detrabalharisoladamenteparafazerparceriasestra­
tégicas-comaSun,Novell,Microsoft,Lotusetc.­
comoobjetivode
darsaltostecnológicosmaisrapida­
mente.Asegundagrandemudançaocorreunarees­
truturaçãoadministrativa.AantigaXerox-antesde­
partamentalizada
porfunções,comomanufatura,en­
genharia,vendas,finançasetc.-cedeulugar
ànova
Xerox,divididaemunidadesdenegócios,cadaqual
centrandoofoconoconsumidorfinal.Ecomenorme
ênfasenotrabalhoemequipeenaparticipaçãoecom­
prometimentodaspessoas.
velerainsuficienteparaexplicarosmecanis­
mos
deajustamentodasorganizaçõesaosseus
ambientesde
maneiraproativaedinâmica.
2.Verificou-sequeascaracterísticasdasorgani­
zaçõessão
decorrentesdoqueexisteforade­
las:seusambientes.Passou-sea
estudarosam­
bientese a
interdependênciaentreaorganiza­
çãoe omeioambiente.
Asorganizaçõesesco­
lhemseusambientesedepoispassamaser
condicionadasporeles,necessitandoadap­
tar-seaeles
parapoderemsobreviverecres­
cer.O
conhecimentodoambientepassoua
servital
paraacompreensãodosmecanismos
organizacionais.
Entretanto,aanáliseambien­
tal
aindaébastanteprecária, requerendomui­
tapesquisa pelafrente.
3.Outravariávelque condicionaaestruturae o
comportamentoorganizacionalé atecnologia
utilizada
pelaorganização.Paradefrontar-se
comoambiente,aorganizaçãoutilizatecno­
logias
quecondicionarãoasuaestruturaorga­
nizacionale oseu
funcionamento.Apartirda
TeoriadaContingência,a
variáveltecnologia
passouaassumir
umimportantepapelnateo-
7

571. 556IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração•IDALBERTOCHIAVENATO
riaadministrativa.Algunsautoreschegama
falar
emimperativotecnológicosobreaestru­
turaorganizacional.
4.ATeoriadaContingênciaparteparanovos
modelosorganizacionaismaisflexíveiseorgâ­
nicos,
comoaestruturamatricial,aestrutura
emredese aestruturaemequipes. Também
enfatizaomodelo dohomemcomplexoe
abordagenscontingenciaissobremotivação
eliderança.
s.Emumaapreciaçãocrítica,verifica-sequea
TeoriadaContingênciaéecléticaeinterativa,
masaomesmo
temporelativistaesituacional.
Emalgunsaspectos,parecequea
Teoriada
Contingênciaémuitomaisumamaneirarela­
tivadeencararo
mundodoquepropriamente
umateoriaadministrativa.
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56."Cópiade SiMesma",emExame, Edição561,6
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ADHOCRACIA éumaestruturaorganizacionalqueenfa­
tizaatomadadedecisãodescentralizada,extremaes­
pecializaçãohorizontal, poucosníveisadministrati­
vos,ausênciavirtualdecontrolesformaisepoucasre­
gras,políticaseprocedimentosescritos.
AMBIENTEconstituitudooqueenvolveexternamente
umaorganização.
AMBIENTEESTÁVEL é oambientedetarefaqueapre­
sentaregularidadeepoucasmudanças,quegeralmen­
tesãoprevisíveis,requerendopoucamudançaorgani­
zacional.
AMBIENTEDETAREFA oumicroambienteé oambien­
tedeoperaçõesespecíficodecadaorganização.Cons­
tituiosegmentoambientalqueestámaisimediatoe
próximo
àorganizaçãoedoqualelaobtémsuasentra­
das(fornecedores)edepositasuassaídas(clientese
consumidores).Alémdisso,oambientedetarefa
abrangeosconcorrentes(tantodeentradascomode
saídas)easagênciasregulamentadoras.
AMBIENTEGERAL OUMACROAMBIENTE é oambien­
tegeralcomumatodas
asorganizações.
AMBIENTEHETEROGÊNEO é oambientedetarefa
constituídodefornecedores,clientes,concorrentese
órgãosreguladorescomcaracterísticasdiferentes,re­
querendodiferenciaçãodasatividadesorganizacio­
nais.
AMBIENTEHOMOGÊNEO é oambientedetarefacons­
tituídodefornecedores,clientes,concorrenteseórgãos
:1
:jj!
I"
557
CAPíTULO1B • TeoriadaContingência
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op.cit.,p.76-81
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47.MichaelE.Porter,VantagemCompetitiva, op.cit.,
p.54
48.JoanWoodward,ManagementandTechnology,
op.cito
49.TomBurns&g.M.Stalker,TheManagement of
Innovation,op.cito
50.AlfredD.Chandler,Jr., StrategyandStrueture, op.
cito

573. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.IDALBERTOCHIAVENATO
reguladorescomcaracterísticassemelhantes,requeren­
dopadronizaçãodasatividadesorganizacionais.
AMBIENTEMUTÁVEL ouincerto,turbulento ouinstá­
velé oambientedetarefaqueapresentamuitasmu­
danças,quegeralmentesãoimprevisíveis,
requerendo
muitaadaptabilidadeorganizacional.
CÉLULADEPRODUÇÃO constituiumaunidadeautô­
nomaeauto-suficiente,contendotodasasferramen­
taseoperaçõesrequeridas
paraproduzirumdetermi­
nadoproduto.Constituiumacombinaçãodeproces­
sosearraníosde
produtos,nosquaisestãopresentes
aspessoaseasmáquinasnecessárias.
CONTINGÊNCIA éalgoque podeounãoacontecer,mas
quandoacontecepassaainfluenciaro comportamen­
todaorganização.
ESTABILIDADEé asituaçãodoambientedetarefaqueé
caracterizadapelaausênciarelativadeflutuações
ou
alterações.
ESTRATÉGIAsignificaosmeiosorganizacionaisutiliza­
dos
paraalcançarobjetivosglobaisefinais.
EXPECTÂNCIA emmotivaçãosignificaaprobabilidade
dequeosesforçosdeumapessoaconduzama
umde­
sempenho.
FORÇAS-TAREFAS sãogruposdemembrosorganiza­
cionaisqueinteragemunscomos
outrospararealizar
tarefas
não·rotineirasetransitórias.
HOMEMCOMPLEXO é avisãodohomemcomoumsis­
temacomplexodevalores,percepções,características
pessoaisenecessidades.Eleoperacomoumsistema
abertocapazdemanterseuequilíbriointernodiante
dasdemandasfeitaspelasforçasexternas
doambiente.
IMPERATIVOAMBIENTAL é aidéiadequeaestruturae
ocomportamentodaorganizaçãodevemserajustados
aoambienteexterno,seelapretendeserbem-sucedida.
IMPERATIVOTECNOLÓGICO é aidéiadequeaestrutu­
rae ocomportamentodaorganizaçãodevemserajus­
tados
àtecnologia,seelapretendeserbem-sucedida.
INSTABILIDADEé asituaçãodoambientedetarefaque
écaracterizada
pormudançasetransformações.
INSTRUMENTALIDADE é acorrelaçãopercebidaentre
desempenhobem-sucedidoe aobtençãoderecom­
pensas.
MATRIZé omesmoqueorganizaçãomatricial.
MEIOS-OBJETIVOS é oprocessodeencadearobjetivos
intermediários
paraoalcancedeobjetivosfinaisque
dependemdeles.
MODELODEEXPECTAÇÃO é omodelodemotivação
queenfatizaque
asnecessidadesprovocamocompor-
tamentohumanoequeaforça damotivaçãodepende
dograudedesejode umindivíduoemdesempenhar
umcomportamento.
MODULARIDADE constituiumaalternativadeorganiza­
çãoemredes,emque áreasouprocessosdaorgani­
zaçãoconstituemmóduloscompletoseseparados,
parapermitirintercâmbio,conectividade,transferên­
cias,mudançaseagilidade.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL é asuperposiçãode uma
oumaisformasdedepartamentalizaçãosobreaestru­
turaorganizacionalexistente. Éumaestruturaorgani­
zacionaltradicionalmodificadacomo
propósitode
completaralgum
tipoespecíficodeprojeto.
ORGANIZAÇÃO VIRTUAL éumaorganizaçãoqueexis­
te
apenaspormeiodeumaredetemporáriaouali­
ançacomoutrascompanhiasindependentespara
conjuntamentealcançaremobjetivosparticularese
comuns.
PRODUÇÃO EMMASSA éumtipodeprocessodepro­
duçãoqueutilizaumalinhade
montagemeasméto­
dospadronizados,máquinasespecializadas
parapro­
duzirgrandesvolumesdeitenspadronizados.
REFORÇOPOSITIVO é aadministraçãodeconseqüên­
ciaspositivasque
tendemaaumentaravontadedere­
petiro
comportamentoemsituaçõessimilares.
SISTEMACELULAR éumacombinaçãodeprocessose
arranjosde
produtos,nosquaisaspessoasemáquinas
sãoagrupadasemcélulas
contendotodasasferramen­
taseoperaçõesrequeridaspara
produzirumparticu­
lar
produtooufamíliadeprodutos.
SISTEMAMECÂNICO éumaestruturaorganizacional
rígidaequeenfatizaaespecializaçãovertical(hierar­
quia)e
horizontal(departamentos),acentralização
dasdecisões,autilização
doprincípiodaunidadede
comandoemuitasregras,políticase procedimentos
escritos.
SISTEMAORGÂNICO éumaestruturaorganizacional
flexívelqueenfatizaacomunicaçãohorizontal,ades­
centralização
dasdecisões,autilizaçãointensadeco­
ordenaçãoepoucasregras,políticaseprocedimentos
escritos.
TECNOLOGIA é oconjuntodeconhecimentos,técni­
cas,
ferramentaseatividadesutilizadas paratrans­
formarosinsumosorganizacionaisemsaídasoure­
sultados.
TEORIADACONTINGÊNCIA é aabordagemqueenfa­
tizaqueaadministraçãodependede
umdeterminado
conjuntodecircunstâncias-umasituação.

575. 560IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
ATEORIAADMINISTRATIVA ESTÁATRAVESSANDO
umperíododeintensae profundarevisãoecrítica.
Desdeostemposdateoriaestruturalista
nãosevia
tamanhaondaderevisionismo.O mundo mudoue
tambémateoriaadministrativaestá mudando.Mas,
paraonde?Quaisoscaminhos?Algumasdicaspo­
demseroferecidaspeloqueestáacontecendocoma
ciência
modernaquetambémestápassando por
umaforterevisãoemseusconceitos.Afinal,ateoria
administrativanãoficaincólume
oudistantedesse
movimentodecríticaerenovação.
Naverdade,ateoriaadministrativapassou por
trêsperíodosemsuatrajetória:
1.Operíodocartesianoenewtoniano daAdmi­
nistração.
Foiacriaçãodasbasesteóricasda
Administraçãoiniciada
porTayloreFayolen­
volvendoprincipalmenteaAdministraçãoCi­
entífica,aTeoriaClássicae aNeoclássica.Ain­
fluênciapredominantefoiafísicatradicional
deIsaac
Newtone ametodologiacientíficade
RenéDescartes.Foi
umperíodoque seiniciou
nocomeço
doséculoXXatéadécadade1960,
aproximadamente,e
noqualopensamento li­
nearelógicopredominounateoriaadminis­
trativa.Foi
umperíododecalmariaederelati­
vapermanência
no
munQodasorganizações.
2.O
períodosistêmico daAdministração.Aconte­
ceucomainfluênciadaTeoriadeSistemasque
substituiuoreducionismo,opensamentoanalí­
ticoe omecanicismopeloexpansionismo,pen­
samentosintéticoeteleologia,respectivamente
apartirdadécadade1960.Aabordagemsistê­
micatrouxeumanovaconcepçãodaAdminis­
traçãoe abuscadoequilíbrionadinâmicaorga­
nizacionalemsuainteraçãocomoambienteex­
terno.Tevesuamaiorinfluêncianomovimento
do
DOenaTeoriadaContingência.Foi umpe­
ríododemudançasedebuscadaadaptabilidade
nomundodasorganizações.
3.O
períodoatual daAdministração.Estáacon­
tecendograçasà
profundainfluênciadasteo­
rias
docaosedacomplexidade nateoriaad­
ministrativa.A
~udança chegouparavalerno
mundoorganizacional.
OsParadoxosdasClêf.êias
Asciênciassempre guardaramumíntimorelaciona­
mentoentresi.Principalmentedepois darevolução
sistêmicaecibernética:oqueocorre
emumaárea
científicalogopermeianasdemais
provocandoum
desenvolvimentocientíficoque, senãoéhomogê­
neo,pelomenos
setornarelativamenteconcomi­
tanteousefaz
comrelativoatraso.Umaconteci­
mentonabiologianoséculoXIXecincooutros
acontecimentos
nafísicanoiníciodoséculoXXes­
tão
produzindointensainfluência nateoriaadmi­
nistrativa
noiníciodoséculoXXI.
1.Odarwinismoorganizacional
NoséculoXIX,apóscoletar umaenormemassade
informações,CharlesDarwin(1809-1882)escre­
veuseufamosolivro,
AsOrigensdasEspécies, no
qualapresentaasuateoriadaevoluçãodasespécies.
Concluiuque
todoorganismovivo-sejaplanta ou
animal-éresultado,nãode umatocriadorisolado
oude
umeventoestático notempo,masde umpro­
cessonatural
quevemsedesenrolandohábilhões
deanos.
Tudoevoluigradativamentedesdeossiste­
massimplesatéosmaiscomplexos.Acomplexida­
deorganizadadosseresvivosocorresemnecessidade
daintervençãode qualquerforçanão-natural.Em
outraspalavras,avidavem
setransformandoconti­
nuamenteatravésdostempos.Aevoluçãoéorienta­
da
porummecanismoincrível chamadoseleçãona­
turaldasespécies.Essemecanismoselecionaosor­
ganismosmaisaptosasobrevivereeliminaautoma­
ticamenteosdemais.
Nãosãoosmaisfortesdaes­
pécieosquesobrevivem,
nemosmaisinteligentes,
masosque
seadaptammelhoràsmudançasambi­
entais.
I
OraciocíniodeDarwiné oseguinte: seem
umaespécieexistemvariaçõesnascaracterísticas
queosindivíduos
herdamdeumageração paraou­
tra,esealgumasdessascaracterísticassãomaisúteis
doqueoutras,então,essasúltimasvãodissemi­
nar-semaisamplamente
napopulaçãoe,como
tempo,vãoacabar
predominando.Oconjuntoda
populaçãoacabará
tendoessascaracterísticasmais
eficientes
naartedareprodução,eessaespécie

576. podetornar-secompletamentediferentedaquilo
quejáfoi.
2
Paraqueessemecanismoseletivopossa
atuar,sãonecessáriastrêscondições:
1.Devehavervariação, ouseja,ascriaturasnão
podemseridênticas.
2.Devehaver
ummeioambiente emquenem
todasascriaturaspossamsobrevivere noqual
algumas
sedarãomelhorqueoutras.
3.Devehaveralgummecanismo pormeiodo
qualacria herdacaracterísticasdospais.
Aevoluçãopelaseleçãonaturaldasespéciesex­
plicao
mundovivo.Oser humanoé oúltimopasso
dacaminhadaevolutivade
umdeterminadotipode
chimpanzé.Passadosquaseduzentosanosdesuadi­
vulgação,aidéiadaevoluçãotambémestásendo
aplicadaàsorganizações
comoorganismosvivos.
2.Teoriadosquanta
Noanode1900,ocientistaalemão MaxPlanck
(1858-1947)apresentouasuateoriados
quanta
queiriaoperarumacompletarevolução nafísica
tradicional.Planckdescobriuque
nomundodas
partículassubatômicas,asleisde
Newtonnãofun­
cionam.Atéentão,afísicaclássicadeIsaac
Newton
estabeleciaumaexatacorrespondênciaentrecausa
eefeito.O
mundonewtonianoeprevisívelcomo
ummecanismoderelojoariapassouaserentendido
~DICAS
Acorridapelaevolução
Parodiandoosseresvivos,nãosãomais asorgani­
zaçõesgrandesqueengolem
aspequenas.Hoje,ta­manhonãoédocumento.São asorganizaçõesmais
ágeis-dequalquertamanho-quequebram asper­
nasdasorganizaçõeslerdas-dequalquertama­
nho.Importaodinamismodaorganização,nãoo
seutamanho.Nessacorridasemfim,ocorreuma
verdadeiraseleçãodarwiniana.Adaptação,aprendi­
z~gernemudançasãoosingredientesbásicosdas
~pécies organizacionaisbem-sucedidas.
PARTEX·NovasAbordagens daAdministração 561
comoaleatóriotantoquantoumjogodedados.Era
comoseDeusfosse umexcelentejogador.Afísica
quânticadeixoudeserdeterminística
paraserpro­
babilística.
Aoestudarosproblemasqueenvolviamtrocas
deenergiaeemissãoderadiaçõestérmicas,Planck
chegouàconclusãodequeaquantidadedeenergia
emitida
ouabsorvidaéiguala ummúltiplointeiro
de
umacertaquantidademínima,aque denominou
quantum(significaumaquantidadedealgumacoi­
sa)elementardeação.Essaquantidadeérepresen­
tadapelaletrah easmedidasefetuadasfixaramseu
valorem6,625x
10-
27
ergsporsegundo(ergé auni­
dadedeenergia
nosistemacegesimal).Paraateoria
quântica,aenergiaéalgodescontínuoediscreto,
ouseja,oseucrescimentosefaz poracréscimos
constantes,tais
comoummurofeitodetijolosque
só
podeaumentarsegundomúltiplosinteirosde um
tijolo.Em outraspalavras,aenergiaétransmitida
empequenospacotes-os quanta- enãode modo
contínuo.Um quantumdeenergiaé dadopelaex­
pressão
hvondevé afreqüênciadaradiaçãoemitida
ouabsorvida.
Afísicaquânticamostraque
nonívelsubatômico
não
hápartículasestáveise nemblocosdeconstru­
çãodematéria,masapenasondasdeenergia
em
contínuomovimentoque podem,emcertascondi­
ções,formarpartículas.
Todososfenômenossuba­
tômicos
podematuarcomoonda(vibrações)ou
comopartículas(composiçãolocalizada noespaço
e
notempo).Éaenergia- enãoamatéria- asubs-
~DICAS
Osreflexosnateoriaadministrativa
Amodernateoriaadministrativapassouadescre­
verasmudançasorganizacionaisemtermosde
quantum.Amudançaquânticasignificaumamu­
dançadevárioselementosaomesmotempo,em
contraposição
àtradicionalmudançagradativa
­
umelementopor vez,comonaestratégiaedepois
estruturaenosprocessos.Amudançaquântica
é<:úmiPIE~xa, imprevisível,intangível,dinâmicae

577. PERSPECTIVANEWTONIANA PERSPECTIVAQUÃNTICA
6.Afetadoporaquiloqueescapaaosolhos.Ascoisasacontecem
apartirdecertadistância.
7.Plenodeenergia.Aenergiaéintrínsecaàvidaeaosseus
sistemas.
do-ofóton,aqueestáligadaumaenergiaproporcio­
nalarespectivafreqüência.Assim,aluztem
umcará­
terdual:elaé
ondae épartículaaomesmotempo,o
queconfundiatotalmenteoscientistas.Daísurgiua
TeoriadaRelatividade,vinculadaàsnoçõesdeespa­
çoedetempoeaosmétodosdemedidadessasduas
grandezas.Einsteindemonstrouque:
a.Amassaéumaformadeenergiavariante
em
funçãodavelocidade(e=mc
2
).Issoliquidou
anoçãodeobjetossólidos.Segundoessafór-
1.Mundointangível,invisivel
eabstrato.
2.Dinãmico,vibratório,emcontínuamudança.
3.Imprevisivel,indeterminado.
dac
2.Dinâmicas,emcontrnuamudança.
3./mprevisiveis.Funciona docompadrõescíclicosde
informações(laçosdeRetr assãocausadaspela
interaçãodeváriosfatoresinterve
4.Auto-organizadoras.Aordemécriadainternamenteeé
permitidaamplaautonomia.
5.Sãomelhorentendidasquandoseobservaotodo;otodO
determinaaspartes.Sfntese.
6.Sistemasabertos.Interagemcontinuamente1:OfTloambiente;
evoluememdireçãoanfveisc elevadOsde
decomplexidade;renova
1.Organismosvivos,nosQuaisnãohápartesidênticas;portanto,
sãoorientadascombase
4.Externamentecontroladaspormeiodeestreitaobservação.
5.Umamáquina:ascoisassãom
reduzidasemsuaspartesmaissim
determinamotodo.
6.Localmentecontrolado.Causaeefehosãoclaramente
discemfveis
7.Dependentedefontesexternasdeenergia.Semaforçaexterna
tudosedesagrega.
1.Mundomaterial,visiveleconcreto.
2.EStático,estável,preciso,inerte.
3.Previsfvel,controláveL
4.Nãoafetadopelaobservação.Arealidadeéobjetiva.
5.Sãomelhorentendidasseforemreduzidasàssuaspartes
maissimples;aspartesdeterminamotodo.Análise.
6.Sistemasfechados.Procedememdireçãoàentropia;
obedecemàsegundaleidatermodinâmica.
1.Semelhantesaumamáquina.Máquinassãoconstruídas
compartespadronizadas;portanto,sãoorientadascombasena
estrutura.noprocesso.
2.Estáticas,estáveis,passivas,inertes.
3.Previsíveis.Funcionamdeacordocomumacadeialinear
decausaeefeito.Rupturassãofacilmenteidentificáveis.
VISÃOMECANíSTICA VISÃOSISTÊMICA
ASORGANIZAÇÕES SÃO: ASORGANIZAÇÕES SÃO:
QUADROX.2.Asduasdiferentesvisõesorganizacionais
4
QUADROX.1.Asduasvisõesdomundo: aclássicae aquântica3
3.TeoriadaRelatividade
Em1905,AlbertEinstein(1879-1955)aplicouahi­
pótesequânticaaoefeitofotoelétrico
paraobteruma
explicaçãoparaofenômeno.Admitiuquecadaelé­
tronéliberadoporumquantumdeluz,denominan-
tânciafundamental
douniverso.Mas,osefeitos do
mundoquânticonão selimitamapenasaopequeno.
Einstein
apontouseusefeitosmacroscópicos nouni­
verso.
562IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO

578. PARTEX • NovasAbordagensdaAdministração 563
aparentedosac<mtlecilmentcls
movimentodoobservador.Da
oscorpos
douniversoestão
se,nOlré
unsemrelação
ciaentreelesvariacons1tantern~tlt~I.$~~>
lardadistânciaentredoisI.iUIIIJUl>,
naromomentoemqueessariiCltA",,..,i,,,tfA A!itArr-rIAC'li4
da.Comodiferentesobservadores
arespeito
doquesejaomesmoinstar e.
~11t~)t.~!~l1'+
de-setambémqueaidéiadedistância(feIPet.ldé
movimento.Emresumo,as
distânciassãorelativas.Arell:ltiv'idélldé
mundo.Nossistemasfísicos
ouniverso,aatmosferaou
ouregularidadespor
rio.
Noespaço
intElrglalá1:ico
4.Princípiodaincerteza
Em1927,WernerHeisenberg (1901-1976)propôs
oseuprincípiodaincerteza:nãoépossíveldetermi­
narprecisamenteemummesmoexperimento,apo­
siçãoe avelocidadede umapartícula,poisa medida
precisade umadessasquantidadeslevaàindetermi­
nação
daoutra.Aquise enterraovelhodeterminis­
moclássico.Em1932,HeisenbergganhouoPrê­
mioNobeldeFísicapelacriaçãodamecânicaquân­
ticaemsubstituiçãoàmecânicaclássicade Newton,
paramelhorinterpretarofenômenodaspartículas
atômicas,cujasquantidadesde
movimentosãope­
quenasse
comparadascomoprodutodavelocidade
daluznovácuopelasrespectivasmassas.Amecâni­
ca(estudo
domovimento)quânticaconstituioestu­
dodaspartículassubatômicas emmovimento.Essas
partículassubatômicas
nãosãocoisasmateriais,mas
tendênciasprobabilísticasarespeitodeenergia
com
potencialidade.Aenergia, comoimplicaapalavra
mecânica,
nuncaéestática.Estásempre emcontínuo
movimento,mudandoincessantementede onda
parapartículaedepartícula paraonda,formando
o.Nadaéabsoluto
einpartiudarelaçãoexistenteentrenossasidéi­
deespaçoedetempoe ocaráterdenos­
cias.Osacontecimentosisoladosque
re­
recemordenadosdeacordocomocri-
r-posterior",quenãoésubmetidoane­
.Existe,paracadapessoa,umtempo
bjetivo,quenãopodesermedidoem
si.
enumerarcadaeventodetalformaqueao
respondaomaiornúmero;porém,amanei­
podeserinteiramentearbitrária.Essa
rentementetrivialdesimultaneidade,
minadacomcuidado,nãoseapresenta
Doisacontecimentosocorridosemluga-
esentresipoderãoparecersimultâneos
ervador,sucessivosparaoutroeinverti­
terceiro.Emborapossaparecerabsur­
adoresestarãocertos,poisaordem
mula,a energia(força)contidanamatériaé
equivalenteàmassadessamatériamultipli­
cadapelavelocidadedaluzaoquadrado.
Portanto,atémesmoamenorpartículade
matériacontémumimensopotencialdeener­
gia
concentrada.Oespaçoassemelha-sea um
oceanoinvisívelfervilhante deatividade,
umateiaourededecamposdeenergiasuba­
tômicos.
b.Oespaçoe o tempoestãoempermanentein­
teração,
ouseja,sãorelativose nãoabsolutos,
são
dependentesdoobservadoreconstituem
partesintegrantesde umcontinuumquadridi­
mensional- oespaço-tempo.
Namedidaem
queavelocidadedaspartículasse aproxima
davelocidadedaluz,adescriçãoaté entãotri­
dimensionalprecisa
incorporarotempoco­
moumaquartacoordenadadeterminadarela­
tivamenteaoobservador.
Ocorreentãouma
espacializaçãodotempo.
C.Aforçadagravidadetemoefeitodecurvaro
espaço-tempo.Isso
derrubouageometriaeu­
clidianae oconceitodeespaçovazio.

579. 564IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
osátomoseasmoléculasque,subseqüentemente,
criamo
mundomaterial.Éassombrosoquetodasas
coisasestáveiseestacionáriasqueobservamos
no
mundomaterialsejamcompostasexclusivamente
deondasdeenergia
emmovimentoincessante.
Enquantoosfísicosclássicosestudamobjetos
materiais
nomundotridimensional,osfísicosquân­
ticosestudamo
comportamentodoselétrons,dos
prótons,dos
nêutronsedecentenasdepartículas
aindamenoresdenominadas
quarks.Asleisquere­
gemodomínioclássicoestão
emoposiçãodireta
comamaneiracomoascoisasfuncionam nonível
subatômico
douniverso.Alei domovimentocontí­
nuodeNewton(todouniversoéconstante,exatoe
previsível)équestionada:
nonívelsubatômico,as
partículasnãosemovemdemaneiracontínua,mas
eminesperadoseinexplicáveissaltosquânticos.
Alémdisso,
nonívelsubatômico,aspartesnãode­
terminamo
comportamentodotodo,masé otodo
quedeterminao comportamentodaspartes.Devi­
doàcausaçãonão-local, aspartículassubatômicas
sãocapazesdeinteragiraolongodegrandesdistân­
cias
noespaço-tempoejamais podemserconheci­
dascomprecisão.Assim,osprocessosreducionistas
não
podemexplicaro comportamentodaspartícu­
lassubatômicas.
Tambémaprevisibilidadedase­
gundaleideNewton,segundoaqual todaaçãoé
acompanhadaporumareaçãoigualeoposta,está
sendosubstituídapelaconcepçãomaisindetermi­
nadadeprobabilidadeestatística.Alémdisso,aob­
jetividade
newtonianaésubstituídapelasubjetivi­
dadequântica.Avelhavisãomecanicista,determi­
nistaereducionista
domundocaiporterra.Assim,
asubstânciafundamental
douniversoé aenergiae
nãoamatéria.
5.Teoriadocaos
Nadécadade 1960,EdwardLorenzdoInstitutode
TecnologiadeMassachusetts(MIT)desenvolveu
ummodeloquesimulava nocomputadoraevolu­
çãodascondiçõesclimáticas.Dadososvaloresini­
ciaisdeventosetemperaturas,o
computadorfazia
umasimulaçãodaprevisãodotempo.Lorenzima­
ginavaquepequenasmodificaçõesnascondições
iniciaisprovocariamalteraçõesigualmentepeque-
~DICAS
Avisãodomundo
oprihcípi.odáÍ)"lcertezasignifícaquearealidade
dependedaquiloqueescolhemosparamedi-Ia.
Maisespecificamente,depende
doconjuntodelen­
tesqueescolhemosparaolharatravésdelas.
Seo
mundoexternoévisualizadoatravésdeumalente
culturaldeparadigmasaprendidos,poderáapre­
sentarumarealidadetridimensionalconcreta:um
mundodepartículas queécompostodeobjetos
naturais.
Seomundoexternoévisualizadosemas
distorçõesdenossalentecultural,eleapresentará
apenasondasdepossibilidadesenergéticas.Vive­
mos
emumuniversosubjetivo,isto é,emumuni­
versodequesomosco-autorespormeiodenossas
escolhasperceptivas.Fomoscondicionadospela
visãonewtonianadomundoaacreditaremuma
re­
alidadeexteriorobjetiva.Essacrençatinhavanta­
gens,comoaabdicaçãodaresponsabilidade:vive­
mos
emummundofixado,objetivoesomosvítimas
decircunstânciasexternasqueestãoalémdenos­
socontrole.Seomundotridimensionalésubjetivo,
entãodesempenhamoscomoseresperceptivos
umimportantepapelcomocriadoresdetudoisso
quevemosequevivenciamos.
5
ComodiziaPrigo­
gine,"oquequerquechamemos derealidade,el~
sónoséreveladaporintermédio deumaconstr\J~
çãoativanaqualparticipamos".6
nasnaevoluçãodo quadrocomoumtodo.Asur­
presa:mudançasinfinitesimaisnasentradas
podem
ocasionaralteraçõesdrásticasnascondiçõesfuturas
dotempo.ComodiziaLorenz: umalevebrisa em
Nevada,a quedade1grau emMassachusetts,oba­
terdeasasde umaborboletanaCalifórniapodem
causarumfuracãonaFlóridaummêsdepois.
7
Uma
estrambólicavariaçãoemcadeia
dochamadoefeito
dominó.
Daprevisãodotempoaomercadode
ações,dascolôniasdecupins
àInternet,aconstata­
çãodequemudançasdiminutas
podemacarretar
desviosradicais
nocomportamentodeumsistema
veioreforçara
novavisãoprobabilísticadafísica.O
comportamentodossistemasfísicos,mesmoosre­
lativamentesimples,éimprevisível.
8Oestadofinal

580. ....--
deumsistemanãoéumpontoqualquer;certosper­
cursos
parecemtermaissentido doqueoutrosou
ocorremcommaiorfreqüência.Oschamadosatra­
tores
estranhos(strangeattractors) permitemqueos
cientistasprevejamoestadomaisprovávelde
um
sistema,emboranãoquandoprecisamenteele vai
ocorrer.Éoqueacontece comaprevisãodotempo
oudeummaremoto,porexemplo.
Apalavracaostemsidotradicionalmenteassocia­
da
àdesordem.Nasmitologiasecosmogoniasanti­
gas,caoseraovazioescuroeilimitadoqueprecede
à
criaçãodomundo.*Desdetemposimemoriais,oser
humanosedefrontacomodesconhecidoe opercebe
comocaóticoeatemorizante.Desdeostemposde
Descartes,alógicae aracionalidade
daciênciacons­
tituíram
umalutaconstantecontraocaos:tornaro
mundoconhecidoereduziraincerteza.
>,>,
Contudo,naciênciamoderna,caossignificauma
ordemmascaradadealeatoriedade.Oqueparece
caóticoé,
naverdade,o produtodeumaordemsu­
bliminar,
naqualpequenasperturbaçõespodemca­
usargrandesefeitosdevidoànão-linearidade
do
universo.
>,*~.Paraaciência moderna,osfenômenos
deterministas- queobedecemaoprincípiodalinea­
ridadedecausaeefeito- constituemumapequena
minorianoseventosnaturais. Tudonanatureza
mudaeevoluicontinuamente.Nadanouniversoé
passivo
ouestável.A noçãodeequilíbrio- tãocara
àTeoriadeSistemas-constitui umcasoparticulare
*Aherançadaculturagregaémuitoforte.Paraosantigos
gregos,oestadoprimitivodomundoeraocaos,amatériaque
existiadesdetodaaeternidadesobumaformavaga,indefiní­
vel,indescritível,emqueosprincípiosdetodososseresparti­
cularesestavamconfundidos.Paraamitologiagrega,ocaos
eraumadivindaderudimentar,quesópodeprocriarpelain­
tervençãodeumaforça divinaeeternacomooselementos
do
própriocaos:Eros, ouoamor.Erosé odeusdauniãoedaafi­
nidade,enenhumserpodeescapardesuainfluência.
Noen­
tanto,eletemumoposto,
ouadversário:Anteros,istoé,aapa­
tia,aaversão,queseparaedesune.AtensãoentreEroseAnte­
roseraoquegarantiaaevoluçãodomundoe oimpediade
voltaraoscaos.Desdeoiníciodostempos,oserhumano
se
defrontacomodesconhecidoque,comotal,épercebido
comoescuro,atemorizante,caótico.Omedododesconheci­
do-comoomedodamorte-temmovidoahumanidade na
ciência,naarteenafilosofia.Abuscatemsidosempre portor­
naromundocadavezmaisamplo,emboraconvivamossem­
precomanoçãodequeoqueconhecemoséinfinitamente
menordoqueoquedesconhecemosdomundoedavida.
PARTEX·NovasAbordagensdaAdministração
565
poucofreqüente.Naverdade,nãoexistemmudan­
çasnouniverso.Oqueexisteé mudança.Oestado
deequilíbrio,o
determinismoe acausalidadelinear
sãocasos
muitosingularesemumuniversoprimor­
dialmenteevolutivo, ondetudoéfluxo,transfor­
maçãoemudança.NodecorrerdoséculoXX,a
ciênciapassou
davisãoclássicade umarealidadeem
permanenteestadodeequilíbrio paraumavisãode
umarealidadesujeitaa perturbaçõeseruídos,mas
que
tendianaturalmentearetornaraoequilíbrio,
graçasà
abordagemsistêmica.
Paraa
teoriadocaos,a desordem,ainstabilidade
e oacaso
nocampocientíficoconstituemanorma,a
regra,alei.Ainfluênciadessasidéias
nateoriaad­
ministrativaémarcante.Afinal,estamos
aindabus­
candoaordeme acertezaemummundocarregado
deincertezaseinstabilidade. Osmodelosdegestão
baseados
navelhavisão doequilíbrioe daordemes­
tãocaducos.Além domais,quandosefazumesfor­
çoparaintegraraadministraçãocomoutrasciênci­
as,osresultados
caminhamemumadireçãocom­
pletamentediferente.10Aciênciamodernamostra
queosistemavivoé, parasi,ocentrodouniversoe
suafinalidadeé a
produçãodesuaidentidade.Osis­
temaprocurainteragircomoambienteexterno
sempredeacordocomumalógica.
*'fAmetodologiadeDescartesconsistiaemprincípiosgerais
simples:aceitarsomenteaquiloquesejatãoclaroemnossa
mentequeexcluaqualquerdúvida,dividirosgrandesproble­
masemproblemasmenores,argumentarpartindo
dosimples
paraocomplexoeverificaroresultadofinal.Aolongodos
tempos,essaabordagemlógicaeracionalfoiutilizada
naciên­
cia,principalmenteciênciasexataseexperimentais,comenor­
meêxito.Jánasciênciassociaisenosnegócios,essemétodo
demonstrousériaslimitações.
Nateoriaadministrativa,omé­
todocartesianodeanálisefoiintensamenteutilizado.Essetipo
deabordagem(domaisgeralparaomaisespecífico)levou
às
estruturashierarquizadas,modularesedepartamentalizadas,
tãocomunsnasorganizaçõestradicionais.Todavia,tem-se
percebidoaimportânciadasrelaçõesentreoscomponentesda
empresa,
asmútuasinfluênciasnosprocessosdetrabalho,a
necessidadedevisãointegradae aimportânciadoladoemo­
cionaI,afetivo,enãosomenteracional,
noprocessodecisório.
Éavelhaabordagemreducionista
dopassado.
<-»*0queparececaóticoàprimeiravistaéprodutodeuma
ordemsubliminar,naqualpequenasperturbações
podemcau­
sargrandesefeitosdevidoànão-linearidadedouniverso.Uma
borboletavoandonaCalifórniapodeprovocarumtufão
na
Flórida.ParaosdefensoresdaTeoria doCaos,todososresul­
tadostêm
umacausa.EssaprecisaserestudadapelaTeoriadas
Probabilidadesenãopelodeterminismocausal.
I
"!
li;

581. çóesnãosão
e.noiniciodesuahistória,ateoria
aconcebeuasorganizaçõesparafuncio­
naremcomomáquinasorientadasparaaminimi­
zaçãodaincertezaedoruído.Ordem,controle,
estabilidade,permanência,previsibilidadeeregu­
laridadeeramfundamentais.Maisrecentemente,
asorganizaçõespassamaservistascomosiste­
massujeitosapressõesexternaseoscilaçõesque
precisamseramortecidasparaqueossistemas
possamretornaraoequilíbrio:omodelouniversal
éumsistemaauto-regulado,naqualosdesvios
sãoidentificadosporsinalizaçõesderetroaçãoe
entãocompensados,corrigidos,atenuados
ouneu­
tralizados,semprepormeiodemudançasincre­
mentais.Aciênciaestavaorientàdaparaa
certezase adesordemsemprefoi
rônios,considerarseres humanosreunidosemredes
cooperativas,verifica-sequeessadescobertacientífi­
caingressou
nateoriaadministrativa commuito
atraso,indicandoque
asorganizaçõessãosistemas
complexos,adaptativosequeseauto-organizamaté
alcançarem
umestadodeaparenteestabilidade.
•Sujeitooobjetosãoindissociáveis.
•Conhecer,
conhecidoeconhecimentosãoindis~,ociáveis.
'a,vidaeinformação
sistemasfísicos
submetidosàsleisdeenergia.
•Recursividadeefeito-causa.Acausalidade.
• Otodocontémasparteseestácontidonelas.
•Universoécompostoporenergia.Particulaseluztêma
mesmanatureza
• Otodocontémaspartes.
• Oconhecimentoindependedamentedosujeito.
•Matéria,vidaeinformaçãosãodistintas.
•Causalidadelinear.
•Dualidadesujeito-objeto
compostoporparticulassólidasedlstintasdaluz
FiguraXX.1.OsParadigmasCartesiano-NewtonianaeHolístico.
9
6.Teoriadacomplexidade
Em1977,IlyaPrigogine ganhouoPrêmioNobelde
Químicaaoaplicarasegundalei
datermodinâmica
aossistemascomplexos,incluindoorganismosvivos.
Asegundaleiestabelecequeossistemasfísicosten­
demespontâneaeirreversivelmentea umestadode
desordem
oudeentropiacrescente.Contudo,ela
nãoexplicacomoossistemascomplexosemergem
espontaneamentedeestadosde menorordemdesa­
fiandoatendênciaàentropia.Prigogineverificou
quealgunssistemas
quandolevadosacondiçõesdis­
tantes
doequilíbrio- àbeiradocaos-iniciampro­
cessosdeauto-organização,quesãoperíodosdeins­
tabilidadeedeinovaçãodosquaisresultamsistemas
maiscomplexoseadaptativos.Exemplosdessessis­
temasadaptativoseauto-organizantessãoosecossis­
temasde
umaflorestatropical,formigueiros,cére­
brohumanoe aInternet.Sãosistemascomplexos
quese
adaptamemredes(networks)deagentes indi­
viduaisqueinteragem
paracriarumcomportamento
autogerenciado,masextremamenteorganizadoeco­
operativo.Essesagentesrespondem
àretroação(feed­
back)querecebem doambientee,emfunçãodela,
ajustamseu
comportamento.Aprendemcomaexpe­
riênciae
introduzemoaprendizadonaprópriaestru­
turadosistema.Emoutraspalavras,aproveitam as
vantagensdaespecializaçãosemcair narigidezbu­
rocrática.Se,aoinvésdeformigas,abelhasouneu-
PARADIGMACARTESIANO-NEWTONIANO PARADIGMAHOLíSTICO
5&&IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO

582. Prigogineelaborouateoriadasestruturasdissi­
pativas-tambémconhecidacomoteoriadonão­
equilíbrio-paraexplicara
ordempormeiodasper­
turbaçõesquegovernamofenômenodaevolução.
Aevoluçãoé,basicamente,
umprocessodecriação
decomplexidade
pormeiodoqualossistemas se
tornamprogressivamentecapazesdeutilizarmaio­
resquantidadesdeenergiadoambienteparaampli­
açãodesuasatividades.
A
palavracomplexidadetemsidoutilizadapara
representaraquiloque temosdificuldadedecom­
preenderedominar.Acomplexidadeconstitui
umanovavisãodasciências.Avelha Cibernética
despertouacuriosidadedoscientistas.Oemara­
nhadodasciênciasinterdisciplinareslevouà
constataçãodequea realidadequenoscerca
apresentasegredosaindanãototalmentedesven­
dadosparaainteligênciahumana.12Asfronteiras
do
conhecimentoexploradaspelasteorias dacom­
plexidade-principalmentepelateoriadocaose
teoriadasestruturasdissipativas-levamacon­
clusõesimpressionantes.
ATeoriadaComplexidadeé apartedaciênciaque
tratadoemergente,dafísicaquântica,dabiologia,da
inteligênciaartificialedecomo
osorganismosvivos
aprendeme
seadaptam.Elaéumsubprodutodateo-
PARTEX •NovasAbordagens daAdministração
riadocaos. Noestudodocomportamentodaspartí­
culasfundamentaisqueconstituemtodas
ascoisasdo
mundo,afísicaquânticaproporcionaconclusõesam­
bíguaseindeterminadas:comopodearealidade
sere­
velaraoserhumanopormeiodeummundodecoisas
concretasedeterminadas
seelaéconstituídadeaspec­
tosindeterminados?13Omundoquânticotem
assuas
esquisitices.Alógicadaciênciadacomplexidade
substituiodeterminismopeloindeterminismoe acer­
tezapelaincerteza.Osfísicostiveramdereconstruir
asbasessobre asquaisaciênciavinha sedesenvolven­
dodesdeomundomecânico,previsívelelinearde
IsaacNewton.
14Háautoresquepregamumparalelo
entreomundodaciênciae omundodosnegócios,
mostrandoque,damesmaforma,tambémateoria
administrativateráde
seestabelecersobrebasesnovas
quedefinamanovalógicaparaaatuaçãodasorgani­
zações.
15
Paraabordar osmovimentosondulatórios
dosnegóciosserianecessáriaumatotalrecauchuta­
gemdateoriaadministrativa?
Todasessascontribuições- odarwinismoorgani­
zacional,ateoriadosquanta,ateoriadarelativida­
de,oprincípiodaincerteza,ateoriadocaose ateo­
riadacomplexidade-vieramtrazerumanovacon­
ceituaçãodaciênciaedarealidadeemquevivemos.
Emresumo,aciênciamodernanãoestáapenasdes­
cobrindonovoscamposcientíficos,masestáredefi­
nindooprópriosentidodoquesejaciência,como:
16
a.Aciênciaabandonaodeterminismoeaceitao
indeterminismoe aincerteza,inerentesaoho­
meme
àssuassociedades.
b.Aciênciaabandonaaidéiade umasimplicida­
deinerenteaosfenômenosdo
mundonatural
eabraçaacomplexidadetambéminerenteao
homemesuassociedades.
C.Aciênciaabandonaoidealdeobjetividade
comoúnicaformaválidadeconhecimento,
assumindoenfimasubjetividade,marcamaior
dacondiçãohumana.
Acomplexidadesignificaaimpossibilidadede
se
chegaraoconhecimentocompletoarespeitodana­
tureza.Acomplexidadenãopodetrazercertezaso­
breoqueéincerto.Elapodeapenasreconhecera
incertezaetentardialogar
comela.
17

583. FiguraX.1.O crescenteritmodeinovação:assucessivasondasdeSchumpeter.
568IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
AQuintaOnda
AEraIndustrialpredominouemquasetodoosé­
culoXXecedeulugaràEradaInformação.Nessa
novaera,asmudançasetransformaçõespassama
ser
gradativamentemaisrápidaseintensas.Sobre­
tudo,descontínuas.Adescontinuidadesignifica
queasmudançasnãosãomaislineares ouseqüen­
ciaise nemseguemumarelaçãocausal(cau­
sa-e-efeito).Elassão
totalmentediversasealcan­
çampatamaresdiferentesdopassado.Asimples
projeçãodopassadooudopresentenãofunciona
mais,poisas mudançasnãoguardamnenhumasi­
milaridadecomoquesefoi.ComodiziaJoseph
Schumpeter:aeconomiasaudávelé aquelaque
rompeoequilíbriopormeiodainovaçãotecnoló­
gica.
19
Aoinvésde tentarotimizaroquejáexiste,a
atitudeprodutivaé adeinovarpormeiodaquilo
queelechamoudedestruiçãocriativa.Destruiro
velhoparacriaronovo.NavisãodeSchumpeter,
osciclosemqueomundoviveunopassadoforam
todoselesdeterminadosporatividadeseconômi­
casdiferentes.Cadaciclo- comoqualquerciclode
vidadeproduto-temassuasfases.Só queessas
ondasestãoficandocadavezmais curtasfazendo
comqueaeconomiarenoveasimesmamaisrapi­
damenteparaqueumnovociclopossacomeçar.
Oprimeiroelementocentraldaquintaondaé a
Internet.A
worldwideweb- www- aredemundial
Redesdigitais
Software
Novasmídias
Petroquímica
Eletricidade
Aeronáutica
Química
Eletrônica
Vapor
Energia Estrada
Motora
hidráulica deFerro
combustão
Têxteis Aço
Ferro
1ªOnda 2ªOnda 3-ª-Onda 4llOnda 5ªOnda
1785 1845 1900 1950 1990 2020
o(
60
)o(
55
)o(
50
)0(
40
)o(
30
)
anos anos anos anos anos
OJipâl"~(j~Ô$)daatllalitfade
Ma.s,opê,raclo)(Óéquê,aomesrnotempoemque
sedlscutêOiindeterminismo,acomplexidadee·a
subjetividade,.aAdministraçãoestárecebendo
umapreciosaajudadossistemasinteligentesba­
seadoSemcomputadores. Osfabricantesdesolu­
çõesestãodesenvolvendoferramentasdeapoioà
tomadadedecisão.Odesenvolvimentotecnológi­
codossistemasdegestãoe autilizaçãodainteli­
gênciaartificialestãoproporcionandoprogramas
queimitamoprocessoderaciocíniousadopelas
pessoasnasoluçãodeproblemasequesãocom-
,postosdebancosdedadosederegrasqueoses­
pecialistasusamparafazerinferênciassobre
um
problemaedeterminaroqueprecisaserfeito.
Essasregrasconstituemocentrodosistemainteli­
gentequefuncionacomobasedeapoio
àsdeci­
sõesadministrativas.
18
E,convenhamos,regras
sempreconstituemabordagensprescritivasenor­
mativastípicasdasantigasteoriasadministrativas.
IssosignificariaoretornodaTGApormeiodeno­
vosenfoquestradicionaisproporcionadospela
modernatecnologia?ComodiziaGiuseppeLam­
peduzanoseulivro
11Gattopardo:éprecisosem­
premudar
ascoisasparaqueelaspermaneçam
comoestão.Hámuitoemjogo.AevoluçãodaTGA
prometeserprofundaeinarredável.
~DICAS

584. -.=
queinterligacentenasdemilhõesde computadores
depessoas,equipeseorganizações."E ainquebran­
távellógicadessanova
ondaédequenão hámaislu­
gar
parasefazerasmesmascoisas dopassado.Claro
queprecisamosconheceroquefoifeito
nopassado
comobaseelementar
paranossoconhecimentoe
para
podercriareinovar.Todavia,oqueaprende­
mos
nopassadopassaaterpoucovalorprático para
ofuturoque seaproximacadavezmaisrapidamen­
te.Trata-sedeumanovadimensãodetempoede
es­
paçoàqualaindanãoestamosacostumados.
Osegundoelementocentraldaquinta
ondaé a
globalizaçãodosnegócios.Elaé
umprocessodemu­
dançaquecombina
umnúmerocrescentemente
maiordeatividades
pormeiodasfronteirase datec­
nologiadainformação,permitindoacomunicação
praticamenteinstantâneacomomundo.
E,delam­
buja,prometedaratodas
aspessoasemtodososcan­
tosoacessoaomelhordomundo.Aglobalização
constituiumadasmaispoderosasedifusasinfluênci­
assobrenações,organizações,ambientesdetraba­
lho,comunidadesevidas.ParaKanter,20quatropro­
cessosabrangentesestãoassociadosàglobalização:
a.Mobilidadedecapital,pessoaseidéias. Os
principaisingredientesde umnegócio-capi­
tal,pessoaseidéias-estãoadquirindocada
vezmaismobilidade.Estãomigrandode
um
lugarparaooutrocomincrívelrapidezefaci­
lidade.Atransferênciadeinformações
emalta
velocidade
tornaolugarirrelevante.
*Tudofoimuitorápido.Em1989,umfísiconuclearinglês,
Tim-Berners
Leecriouumprogramaquepermitiaquetextose
figurasfossemtransferidosecaptados
porqualquer computa­
dorligado
àrede:ohipertexto(nomeabreviadocomohttp­
hypertexttransferprotocol).Timabremãodolucroetorna
suacriaçãodomíniopúblico.Em1991,surgeainvençãoda
worldwideweb
(wwwouWeb,queemportuguêssignifica
teia),oavançotecnológicoapartirdoqualaInternet
setorna­
riarapidamenteumfenômenomundial.Logomais,em1992,
surgeoprimeirobrowser
-oMosaic-quepermiteacesso à
redepormeiodomouseeeliminandooscódigosdeprogra­
mação.Apartirdeentão,aWebpassouaproporcionaruma
redemundialcujaavalanchededadosprovocaumaformidá­
velexplosãodeinformações.Achamada
super-rodoviadein­
formaçãovirou
ascomunicaçõese omundodosnegóciosde
pernasparaoar.Comisso,surgiuumaredeinterativachama­
dade
ciberespaço(cyberspace,termocriado porWilliamGib­
sonemseulivro
Neuromancer,em1984).
PARTEX • NovasAbordagensdaAdministração
569
b.Simultaneidade-emtodos oslugaresaomes­
motempo.Oprocessodeglobalizaçãosignifi­
ca
umadisponibilidadecadavez maiorde
benseserviçosemmuitoslugaresaomesmo
tempo.Ointervalode tempoentreolança­
mentodeumprodutoouserviçoem umlugar
esuaadoção
emoutroslugaresestácaindo
vertiginosamente,
emespecialnoqueserefe­
reàsnovastecnologias.
c.Desvio-múltiplasescolhas. Aglobalização
é
ajudadapelacompetiçãoalémdas frontei­
rasapoiadaporumtrânsitointernacional
maisfácil, desregulamentaçãoeprivatiza­
çãodemonopóliosgovernamentais,queau­
mentamasalternativas.Odesviosignifica
inúmerasrotasalternativasparaatingire
servirosclientes.O
surgimentodeserviços
de
entregadeencomendasem24horasem
qualquerlugardomundosubstituiosservi­
ços
postaisgovernamentais.Omesmoocor­
recomofax.Transferênciaseletrônicasde
fundossubstituemosbancoscentrais.Os
novoscanaissãomaisuniversais, menoses­
pecíficos
aolocale podemserexplorados
emqualquerlugar.
d.Pluralismo- ocentronãopodedominar. No
mundointeiro,oscentrosmonopolistasestão
sedispersandoesofrendo
umprocessode
descentralização.Opluralismo
serefletena
dissoluçãoedispersãodefunções
paratodoo
mundo,independentementedolugar.
Esses
quatroprocessosjuntos-mobilidade,si­
multaneidade,desvioepluralismo-ajudamacolo­
car
umnúmeromaiordeopçõesnasmãos docon­
sumidorindividualedosclientesorganizacionais
que,
emcontrapartida,geram uma"cascatadeglo­
balização",reforçando
mutuamenteosciclosdere­
troaçãoquefortalecemeaceleramasforçasglobali­
zantes.Pensar
comooclienteestá setornandoaló­
gicaglobaldenegócios.Alémdisso,doisfenôme­
nos
ocorremsimultaneamente:oregulamentado
estáse
tornandodesregulamentado(oquereduzo
controlepolítico),
enquantoodesorganizadoestá
ficandoorganizado(oque
aumentaacoordenação
dossetores).

585. 570IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Estâmc3syí'vel1<:foemum.~
cadavezíWii!Ic0rn­
O.núcleobásicodasociedade
aorganizaçãoadministradaA institui­
constituiamaneirapelaqualasocieda-
deconseguequeascoisassejaminventadas,cria­
das,desenvolvidas,projetadasefeitas.E aadmi­
nistração
éaferramentaespecífica paratomaras
organizaçõescapazesdegerarresultadosesatis­
fazernecessidades.Comodiz
Drucker,22aorgani­
zaçãonãoexisteapenasdentro
dasociedade.Ela
existeparaproduzirresultadosdentro
dasocieda­
deeprincipalmenteparamodificá-Iacontinuamen­
te.
Eosucessodasorganizaçõesdepende dead­
ministradorescompetentes.
Emdecorrência,avulta
opapel
doadministrador.Elenãosófazasorgani-
funcionarembem,comotambém
fazcom
prcldulzalmresultadoseagreguemvalor.
elemuda continuamente
proprietáriase umahabilidadede compartilhar
comosparceiros.Eseusprincipaisativossãoostrês
Cs:conceitos,competênciaeconexões,queelases­
timulame
repõemcontinuamente.Dessamaneira,
asorganizaçõesbem-sucedidasestãocriandoo
shopping
centerglobaldofuturo.E,noprocessode
globalização,elasse
tornamclassemundial:focali­
zadas
externamenteenãointernamente,basean­
do-se
noconhecimentomaisrecentee operando
atravésdasfronteirasdefunções,setores,empresas,
comunidades
oupaísesemcomplexasredes depar­
ceriasestratégicas.
a.Asorganizaçõesorganizam-seemtorno daló­
gicadocliente.
Atendemrapidamente àsne­
cessidadesedesejosdosclientesemnovos
conceitosde
produtoseserviçosetransfor­
mamoconceitogeral donegócioquandoas
tecnologiasemercados mudam.
b.Estabelecemmetaselevadas. Tentamdefiniros
padrõesmundiaisnosnichosalmejadosebus­
camredefiniracategoriaacadanovaoferta.
c.Selecionampensadorescriativoscomumavi­
sãoabrangente.
Definemseuscargosde forma
abrangentee nãodeformalimitada,estimu­
lamseusfuncionáriosaadquirirmúltiplasha­
bilidades,
trabalhandoemváriosterritóriose
dãoaelesasmelhoresferramentas paraexe­
cutarsuastarefas.
d.
Encorajamoempreendimento.Investemem
equipesde empowermentparaqueelaspos­
sambuscar
novosconceitosde produtose
serviços,
deixamqueelascoloquemempráti­
casuasidéiase
reconhecemfortementeaini­
ciativa.
e.Sustentamoaprendizadoconstante. Promo­
vema
amplacirculaçãodeinformações,ob­
servamosconcorrenteseinovadores
nomun­
dointeiro,medemseuprópriodesempenho
combaseem padrõesmundiaisdequalidadee
oferecem
treinamentocontínuoparamanter
atualizadooconhecimentodaspessoas.
f.Colaboramcomosparceiros. Combinamo
melhordesuaespecializaçãoe dadeseuspar­
ceiros,desenvolvendoaplicaçõescustomiza­
das
paraosclientes.
Paravenceremmercadosglobaisealtamente
competitivos,asorganizaçõesbem-sucedidas
compartilhamumaforteênfaseeminovação,
aprendizadoecolaboraçãopormeiodasseguin­
tesações:
21
Daíoutrosparadoxos:asorganizaçõesbem-su­
cedidasapresentam
umaculturaquecombinaca­
racterísticas
aparentementeopostas:padrõesrígi­
doseinteressepelaspessoas;ênfase
eminovações

586. PARTEX •NovasAbordagens daAdministração 571
QUADROX.3.Cronologiadosprincipaiseventos
ANO AUTORES LIVROS
ofActionPerspective
nsManageWhat
IWealth
andMeasuringKnowledge-BasedAssets
1978
1982
1983
1984
1986
1987
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
C.Argyris&11Scoon
I.Peters&R.Waterman
RalphH.Killmann
PaulDavies
KarlE.Sveiby
Davidleece
K.E.Sveiby&Uom
Peter5enge
lhomasStewart
W.Davidoy&M.Malone
W.J.Hudson
Hernan.BryantMayardJr.
&SusanE.Mehrtens
OddNorhaug
lhamasStewart
PeterSenge
KevinKelly
RobertW.Jacobs
OorothyLeonard-Barton
I.Nonaka&H.lakeuchi
DanielOennett
RGrenier&G.Metes
CharlesHandy
J.Porras&J.Collins
D.Leonard-Barton
A.Brookíng
LeifEdvinsson&M.Malone
ArtKleiner
JoeJaworski
J.Upnack&J.Stamps
RS.Kaplan&O.P.Norton
RalphD.Stacey
ClaytonChristensen
lhamasStewart
KarlE.Sveiby
AriedeGeus
I.Koulopoulos,R.
Spinello&I.Wayne
PatrickSullivan
NicholasNegroponte
lhomasDavenport
&LaurencePrusak
Organiz
InSearchof
ProducingUseMKnowledgeforOrganizations
GodandtheNewPhysics
lheKnow-HowCompany
Profitingfromlechnologlcallnnovation
ManagingKnowhow
lheInvisibleBalanceSheet
lheAgeofUnreason
lheSelflshGene
lheFifhtDiscipline
Brainpower
lheVirtualCorporation
IntellectualCapital:HowtoBuiltIt,Enhancelt,Useit
lheFourthWave:Businessinthe21stCentury
HumanCapitalinOrganizations
IntellectualCapital
lheFifthDisciplineFieldbook
OutDfControl:lheNewBiologyDfMachines,SocialSystems,andtheEconomicWorld
lheReallimeStrategicChange:HowtoInvolveanEntireOrganizationinFastand
Far-ReachingChange
WellspringofKnowledge-BuildingandSustainingtheSourcesofInnovation
lheKnowledge-CreatingCompany
Darwin'sDangerousIdea
GoingVirtual
BeyondCertainty
BumtoLast
WellspringsofInnovation
IntellectualCapital:CoreAssetforthelhirdMillenium
IntellectualCapital:RealizingyourCompanylmeValuebyFindingitsHidden
Brainpower
lheAgeDfHeretics
Synchronicity
lheAgeDftheNetwork
lheBalancedScorecard
ComplexityandCreativityinOrganizations
lheInnovator'sDilemma
lntellectualCapital:lheNewOrgani
lheNewOrganizationalWealth:Ma
lheUvingCompany
CorporateInstinet:BuildingaKnowingEnterpriseforthe21st
Century
ProfitingfromIntellect
DigitalUfe
WorkingKnowledge:How
IheyKnow
(Continua)

587. ANO AUTORES LIVROS
..
TheTumingPoint:Soienoe,SocietyandtheRisingCulture
Chaos:MakingaNewScience
TheQuantumUniverse
ABrieiHistoryofTime:FromtheBigBangtoBlackHofes
TurbufentMirrar:AnIIlustratedGuidetoChaos177eoryandtheSeienceofWholeness
TakingtheQuantumLeap:TheNewPhysiosforNonscientists
Flow:ThePsychofogyfortheThirdMillennium
TheQuantumSelf:HumanNatureandGonsciousnessDefinedbylhe
177eHundredthMonkey
TheTaoofPhysics
GodandtheNewPhysics
TheCelestineProphecy
OrderOutofChaos:Man'sNewDialoguewithNature
InSearchofSchroedinger'sCat:QuantumPhysicsandReality
TheQuantumWorfd
Dar:win'sDan
TheEndof
AtHomein
SeeingSystems:
177eGreatGameofBusiness
Elementa/Mind:HumanConsoiousness
TheSoulofaBusiness:ManagingfonPr;
Thinking:TheNewSoienceofFuzzyLogic
TheCefestineProphecy
FuzzyLogic
TheQuantum
TheWebofUfe:ANewSoientificUnderstandínfJof
ExpandingourKnow:TheStoryofOpenSpaceTeohn%gy
lheDanoeofChange:lheChallen
Organizations
on TheStrategy·PocusedOrgani.ra:
DigitafCapital
I.Prigogine&I.Stengers
JohnGribbin
J-C.Polkinghome
FritjofCapra
JamesGleick
T.Hey&P-Walters
S.W.Hawklng
JohnBriggs&F.DavidPeat
FredAlanWolf
KenKeyes,Jr.
FrijjofCapra
PaulDavies
JamesRedfield
M.Csikszentmihalyi
DanahZohar
NewPhysles
JaekStack
NlekHerbert
TomChappell
BartKosko
JamesRedfield
D.MeNeill&P.Freiberger
DanahZohar
DanielDennet
J.Horgan
StuartKauttman
BarryOshry
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
1984
ANO AUTORES LIVROS
1988
1989
1986
1987
1992
1993
1990
1994
1995
1996
1997
QUADROX.3.Cronologiadosprincipaiseventos(continuação)
QUADROX.4.Cronologiadosprincipaiseventosrecentesnafísica
572

588. ThelnvisibleBalanceSheet
TheAgeoflJoreason
TheRfthDiscipline
TheBoroerlessWorld
8raínpower
TheAgeDfParadox
lnte//ectualCapítal:HowtoBuíltít,Enhanceít,Useít
ReengineeringCorporatiOn
InteJ/ectualCapítal
TheFífthDíscipNneFie/dbaok
TheRiseandFaliafStrategicPlanníng
CompetíngforlheFuture
BuíltToLast
OrganízatianDesígns
WellspríngDfKnowledge-BuildingandSustaíningthe$ourcesof
lnnovatíon
TheKnowledge-CreatíngCompany
lntelleclualCapítal:CoreAssetforthe
CRONOLOGIADASNOVASABORDAGENS (CONTINUAÇÃO)
PARTEX •Novas AbordagensdaAdministração 573
ArtKleíner
JooJaworski
KarlE.Sveiby
CharlesHandy
Peterõenge
KenichiOhmae
lhamasStewart
CharlesHandy
W.J.Hudson
M.Hammer&J.Champy
lhomas8tewart
Peter8enge
HenryMintzberg
G.Hamel&C.K.Prahalad
J.Collins&J.Porras
DavidNadler
DorothyLeonard-Barton
IkujlroNonaka&Hlrotakalakeuchi
A.Brooking
LaifEdvínsson&M.Malone
1991
1994
1989
1996
1990
1993
1995
_ao>

589. 574IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
IReferênciasBibliográficas
1.DanielDennett, Darwin'sDangerousIdea, Nova
York,Simon
&Schuster,1995
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Darwin,IncludinganAutobiographicalChapter,
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ComoReestruturaraEmpresae aNósMesmos
UsandoSeteNovasHabilidadesQuânticas,
São
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cit.,
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5.CharlotteShelton, GerenciamentoQuântico,op.
cit.,
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UniversityofWashingtonPress,1993,
p.181-184
8.IlyaPrigogine&IsabelleStengers, OrderOutof
Chaos:Man's NewDialogueWithNature, Boul­
der,Shambhala,1984,
p.38
9.Adaptadode:PierreWeil,"Axiomática Transdis­
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PierreWeil,
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Conhecimento,SãoPaulo,Sumus,1993,p.45-47.
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andEcologicalIssues,
Cambridge,Mass.,Cam­
bridgeUniversityPress,1997
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GerenciamentoQuântico,op.
cit.,p.144
12.JeremyCampbell, GrammaticalMan:Informa­
tion,Entropy,LanguageandLife,
NovaYork, Si­
mon&Schuster,1982
13.KevinKelly, OutofContrai:The NewBiologyof
Machines,SocialSystems,andtheEconomicWorld,
Addison-Wesley,1994
14.DavidLindley, WhereDoestheWeirdnessGo?,
NovaYork,BasicBooks,1996
15.ClementeNóbrega, EmBuscadaEmpresaQuânti­
ca,
RiodeJaneiro,Ediouro,1996
16.RubenBauer, GestãodaMudança:Caose
Complexi­
dadenasOrganizações,SãoPaulo,Atlas,1999, p.233
17.RubenBauer,GestãodaMudança, op.cit.,p.19
18.PaulHarmon&DavidKing, ExpertSystems:Arti­
ficialIntelligence
inBusiness,NovaYork,JohnWi­
ley
&Sons,1985
19.J.ASchumpeter,"TheCreativeResponse inEco­
nomic
History",journalofEconomicHistory, No­
vember1947,
p.149-159
20.RosabethMossKanter, Classe
Mundial:Uma
AgendaparaGerenciar
osdesafiosGlobaisem Be­
nefíciodasEmpresasedas
Comunidades,Riode
Janeiro,EditoraCampus,1996,p.32-46
21.RosabethMossKanter,
ClasseMundial,op.cit., p.
55-56
22.Peter
F.Drucker,Management,NovaYork,Har­
per
&Row,1974

590. Apresentaroimpacto daEradaInformaçãoesuasconseqüênciasnaTGA.
Expor
assoluçõesemergentes,como:melhoriacontínua,qualidadetotal,reengenharia,
benchmarking,equipesdealtodesempenhoenovasdimensõesdasorganizações.
Identificarosprincipaisproblemasatuais
daTGA,emfunçãodascorrentescientíficas
atuais.
PermitiralgumasconclusõessobreoscaminhosdaTGA.
oqueveremosadiante
AEradaInformação:mudançaeincerteza.
Assoluçõesemergentes.
Anovalógicadasorganizações.
Oqueestáacontecendo.
Aestratégiaorganizacional.
Aapreciaçãocríticadasnovasabordagens.
•CASOINTRODUTÓRIO
OSDESAFIOSDAPANORAMA
AoreceberapresidênciadaPanorama,DomingoMon­
teverdipercebeuquesuaempresaprecisasedefron­
tarcomforçasinstabilizadoras
comoamudançatec­
nológica,acompetiçãoglobalizada,ainstabilidade
política,anecessidadeconstante
denovosprodutose
afortetendênciaparaumasociedadedeserviçosna
EradaInformação.Todasessasforçasestãomudan­
doocampo dojogodosnegócios.Assim,Domingo
reuniu-secomadiretoriadaempresaparatratarde
umaagendadeprioridades:
1.Aprimeiradelas éachataraestruturaorganiza­
cionaletorná-Iapequenaeflexívelcomunida­
desmenoresdesdobradasemunidadesmeno­
resainda,pequenaseauto-suficientes.
2.Anovaorganizaçãodeveráserbaseadaemequipes
funcionaiscruzadasefortecomunicaçãolateral.
3.Umaorganizaçãosemfronteirasinternasna
qualaspessoasnãomaisseidentificarãocom
departamentosisolados,masqueinteragirão
comquemsejanecessário.
ComovocêpoderiaajudarDomingo?

591. Figura19.1.AserasdaAdministraçãonoséculoXX.
576IntroduçãoàTeoriaGeralda Administração'IDALBERTOCHIAVENATO
•AdministraçãoCientífica
•TeoriaClássica
•RelaçõesHumanas
•TeoriadaBurocracia
Ênfasena:
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalização
tecnologiadainformação.ATecnologia daInfor­
mação(TI)- ocasamentodo
computadorcomate­
levisãoe
astelecomunicações-invadeavidadasor­
ganizaçõesedaspessoasprovocandoprofundas
transformações.Emprimeirolugar,elapermitea
compressãodoespaço.AEra
daInformaçãotrouxe
oconceitodeescritóriovirtual
ounão-territorial.
Prédioseescritóriosofreram
umabrutalredução
emtamanho.Acompactaçãofez
comquearquivos
eletrônicosacabassem
comopapelórioecomane­
cessidadedemóveis,liberandoespaçoparaoutras
finalidades.Afábricaenxutafoidecorrência
da
mesmaidéiaaplicadaaosmateriaisemprocessa­
mentoe
àinclusãodosfornecedores comoparcei­
rosnoprocessoprodutivo.Oscentrosdeprocessa­
mentodedados(CPD)foramenxugados (downsi­
zing)
edescentralizadospormeioderedesintegra­
dasdemicrocomputadoresnasorganizações.Surgi­
ram
asempresasvirtuaisconectadaseletronicamen­
te,dispensandoprédiosereduzindodespesasfixas
que
setornaramdesnecessárias.Aminiaturização,a
portabilidadee avirtualidadepassaramaseranova
•TeoriaNeoclássica
•TeoriaEstruturalista
•TeoriaComportamental
•TeoriadeSistemas
•TeoriadaCorltinçlênc:ia
•NecessidadedeInovação
•Iníciodaindustrialização
•Estabilidade
•Poucamudança
•PrevisibHidade
•Regularidadeecerteza
•Desenvolvimentoindustrial
•TecnologiadaInformação(TI)
•Globalização
•ÊnfasenosServiços
•Aceleraçãodamudança
•Imprevisibilidade
•Instabilidadee
Incerteza
Após1990
1950-1990
1900-1950
EraClássica
EraNeoclássica
EradaInformação
AEradaInformação:
MudançaeIncerteza
Ateoriaadministrativatempoucomaisdecem
anos.Essajovemsenhoraé
umprodutotípicodo
séculoXX.
Nodecorrerdoséculo,elapassou por
grandestransformações.Agora,estáenfrentandoa
forteturbulência
daEradaInformação.
ocomeçodadécadade1990marcaosurgimentoda
EradaInformação,graçasaotremendoimpacto
provocadopelodesenvolvimentotecnológicoepela
tecnologiadainformação.
NaEradaInformação,o
capitalfinanceirocedeo
tronoparaocapitalintelec­
tual.Anovariquezapassaaseroconhecimento,o
recursoorganizacionalmaisvaliosoeimportante.
AEra
daInformaçãosurgiugraçasaoimpactopro­
vocadopelodesenvolvimentotecnológicoepela
AinfluênciadaTecnologia
daInformação

592. dimensãoespacialfornecida pelaTI.Emsegundo
lugar,a TIpermiteacompressãodotempo.Asco­
municações
tornaram-semóveis,flexíveis,rápidas,
diretase
emtemporeal,permitindomaiortempo
dededicaçãoaocliente.Ainstantaneidadepassaa
sera
novadimensãotemporalfornecidapelaTI.O
just-in-time(flT) foioresultado daconvergênciade
temposreduzidosnoprocessoprodutivo.Ainfor­
maçãoemtemporealeon-line permiteaintegração
deváriosprocessosdiferentesnasorganizaçõese
passouasera
novadimensãotemporalfornecida
pelaTI.
Emterceirolugar,a TIpermiteaconectivi­
dade.
Comomicrocomputadorportátil,multimídia,
trabalho
emgrupo(workgroup),estaçõesdetrabalho
(workstation),surgiuoteletrabalho emqueas
pes­
soastrabalhamjuntas, emboradistantesfisicamente.
Ateleconferênciae atele-reunião
permitemmaior
contatoentreaspessoassemnecessidadededesloca­
mentofísicoouviagensparareuniõesoucontatos
pessoaIs.
A
TImodificaprofundamenteotrabalhodentro
dasorganizaçõese foradelas.Aligação comaInter­
nete aadoçãodaIntraneteredesinternasdecomu­
nicaçãointensificamaglobalização
daeconomia
pormeiodaglobalizaçãodainformação.A Internet
-comsuasavenidasdigitais ouinfoviase a demo­
cratizaçãodoacessoàinformação- éumsinal
dis­
so.Nessanovaera,quantomaispoderosaatecno­
logia
dainformação,tantomaisinformadoepode­
rosose tornaoseuusuário,sejaele umapessoa,
or­
ganizaçãooupaís.A informaçãotorna-seaprinci­
palfontedeenergia
daorganização:seuprincipal
combustívele omais
importanterecursoouinsu­
mo.A
informaçãodirecionatodososesforçose
apontaosrumosaseguir.
Osdesafiosda EradaInformação
NaEradaInformaçãoexistemdozetemasbásicos
quediferenciama novaeconomiaemrelaçãoàve­
lhaeconomia:I
1.Conhecimento.Anovaeconomiaéuma
eco­
nomiadoconhecimento,graçasàTI. Mas,o
conhecimentoécriadoporpessoas,apesar da
CAPíTULO19'Paraonde VaiaTGA? 577
111DICAS
Idatecnologia
Cómtodasessasconseqüências,At~~r.nol(]l(']iA
saaconstituiraprincipalferramentaaserviço
homemenãomaisavariávelindependenteedomi­
nadora
queimpunhacondiçõestanto àestrutura
comoaocomportamentodasorganizações,como
ocorrianasduaserasindustriaisanteriores.Tecno­
logiaservileescravaenãomaistecnologiadomi­
nadoraedesumana.Atecnologiaguarda,recupe­
ra,processa,divulgaepropagaainformação.E é a
informaçãoquelevaaoconhecimento.Naidade
da
informaçãoinstantânea, ascoisasmudamrápidae
incessantemente.
Emumaeconomiaglobalizada,
aadministraçãotorna-seartigodeprimeiraneces­
sidadeenãoémaispossívelimplementarestraté­
giasdeterceirageração(paraenfrentardesafios
da
EradaInformação)emestruturasempresariaisde
segundageração(concebidasnaEra
Ne1oC!<ássii:
ca),cornexecutivosdeprimeirageração(trElinéldors
paratrêibalharnaEraClássica).
inteligênciaartificialede outrastecnologias
dainformação.Oconteúdodeconhecimento
integradoemprodutoseserviçosestácres­
cendosignificativamente:edifíciosinteligen­
tes,casasinteligentes,
carrosinteligentes,
ro­
doviasinteligentes,cartõesinteligentes (smart
cards)
etc.
2.Digitalização.Anovaeconomiaéumaecono­
miadigital.A novamídiaé aInternet.Ainfor­
maçãoestáemformatodigitalembits.A TI
permitetrabalharumincrívelvolumede
in­
formaçõescomprimidasetransmitidasnave­
locidadedaluz.A infoestruturaestásubsti­
tuindoaestruturatradicional.
3.Virtualização.Natransformaçãodainforma­
çãodeanalógicaparadigital,ascoisasfísicas
podemtornar-sevirtuais,comoaempresa
virtual,escritóriovirtual,empregovirtual,
congressovirtual,realidadevirtual,lojavir­
tualetc.
4.Molecularização.Anovaeconomiaéuma
economiamolecular.Aantiga corporaçãofoi
desagregadaesubstituída
pormoléculasdinâ-

593. 578IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
micase gruposdeindivíduoseentidades que
foramabase daatividadeeconômica.
5.Integração/redesinterligadas. Anovaecono­
miaéumaeconomiainterligadaemrede,in­
tegrandomoléculasemgruposquesãoco­
nectadosaoutrosparacriarriqueza.Asno­
vasestruturasorganizacionaisemredesão
horizontalizadaseconectadaspelaInternet.
Redesderedes,rompendoasfronteirasen­
treempresas,fornecedores,clientesecon­
correntes.
6.Desintermediação.Asfunçõesdeintermediá­
rioentre
produtoreseconsumidoresestãosen­
doeliminadasdevidoàsredesdigitaiseaoco­
mércioeletrônico.
Asinformaçõessãoon-line
eproprietáriosecompradores
seconectamen­
tresidispensandoosintermediários.
7.Convergência.Nanovaeconomia,osetor
econômicopredominantedeixoudesera
indústriaautomobilísticaparaseranovamí­
dia,paraaqualconvergemasindústriasde
computação,comunicaçãoeconteúdobase­
adoemcomputadoretelecomunicaçõesdi­
gitais.
8.Inovação.Anovaeconomiaéumaeconomia
baseadaeminovações.Tornarosprodutos
obsoletosé olemadasorganizações. Osciclos
devidados
produtosestãose tornandocada
vezmenores.
9.Produ-consumo.Nanovaeconomiaadistin­
ção
entreconsumidoreseprodutoresépouco
nítida.NaInternet,todoconsumidortorna-se
produtordemensagens, contribuiparadis­
cussões,faz
test-drivesemcarrosouvisualiza
o
cérebrodeumpacientenooutroladodo
mundo.
10.Imediatismo.Emumaeconomiabaseadaem
bits,oimediatismotorna-seo elementopro­
pulsordaatividadeeconômicaedosucesso
empresarial.A
novaempresaéumaempresa
emtemporeal.Ointercâmbioeletrônicode
dados(EDI
=electronicdatainterchange) in­
terligasistemasde
computadoresentreforne­
cedoreseclientes
proporcionandoconcomi­
tânciadedecisõeseações.
11.Globalização.Anovaeconomiaéumaecono­
miaglobal.
Mundialeplanetária.Asorganiza­
çõesglobaiseasempresasinternacionaises­
tãonapauta.Negóciose conhecimentonão
conhecemfronteiras.
12.Discordância.Questõessociaissempreceden­
tesestão
emergindoprovocandotraumase
conflitos
queprecisamseradministrados.
A
EradaInformaçãotrouxeumnovocontextoe
umaavalanchedeproblemas paraasorganizações.
Pegoua
maiorpartedasorganizaçõestotalmente
despreparadasparaanovarealidade.Avelocidade
e aintensidadedasmudanças
foramalémdoquese
esperava.Odiferencial
entreoqueasorganizações
estãofazendoe oqueelasdeveriamfazer
tornou-se
enormee
inultrapassáveLlAsolução?Recorrera
medidas
extremaserápidasparaabuscadasobrevi­
vência.E
daexcelência.Foiassim quecomeçarama
surgir
modismosnaAdministração.
EXERCíCIOEmbuscadaexcelência
PeterseWatermanfizeramumapesquisasobreas
empresasconsideradasexcelentes,
comoaCoca­
Cola,IBM,McDonald's,Hewlett-Packardeoutras.
Paraeles,as
oitocaracterísticasbásicasdasempre­
sasexcelentessão:
3
1.Propensãoàação.Asempresasbem-sucedidas
valorizamaação,ofazere aimplementaçãodas
idéias.
2.Proximidadedocliente.Asempresasbem-su­
cedidassãoorientadasparaocliente.O valor
dominanteé asatisfação docliente,seja por
meiode umexcelenteserviçooudainovação
doproduto.Osgerentesentramemcontato di­
retocom osclienteseaprendemsuasnecessi­
dades.Vendasepós-vendassãoextremamen­
tevalorizadas.
3.Autonomiaeespíritoempreendedor. Aestrutura
dasempresasbem-sucedidasédesenhadapa­
raencorajarmudançaeinovação.Asunidades
organizacionaissãopequenasparacriarumsen­
sodepertenceredeadaptabilidadeedarplena
liberdadeàsequipesparagerarnovos
produtos
criativos.

594. 4.Produtividadepormeiodaspessoas.Aspesso­
asfuncionam
comoraízesdaqualidadeeprodu­
tividadenasempresasbem-sucedidas.Elassão
encorajadasaparticiparnasdecisõesdeprodu­
ção,marketingenovosprodutos.Ahabilidade
detrabalharemconsensopreservaaconfiança
e osentimentodefamília,oqueaumentaamoti­
vaçãoefacilitaainovaçãoe aeficiência.
5.Orientaçãoparavalores.Asempresasexcelen­
tessãoexplícitasquantoaoseusistemadeva­
lores.Osgerenteseempregadossabemoquea
empresapretende.Oslíderesproporcionam
umavisãodoquedeveserfeitoedãoumsenso
depropósitoesignificadoaopessoal.Elesse
envolvememproblemasde
todososníveis.
6.Focalizaçãononegócio.Asempresasexcelen­
tesagarramfirmeonegócioqueelasconhecem
ecompreendem.Sãointensamentefocalizadas
emseusnegóciosefazemaquiloquesabemfa­
zermelhor
doqueninguém.
7.Formasimplesestaftenxuto.Aformaestrutural
esistêmicadasempresasexcelenteséelegan­
te,simplesecompoucopessoaldestaff.São
subdivididasempequenasdivisõesouunida­
desestratégicas
denegócios.Ahierarquiaverti­
caléreduzida.
8.Propriedadessimultaneamentesoltas eaperta­
das.Pareceumparadoxo,masasempresasex­
celentesutilizamcontrolesapertadoseseveros
emalgumasáreas(paraassegurarosvaloresín­
timosdafirma)econtrolesfrouxosesoltosem
outras(aspessoassãolivresparaexperimen­
tar,tentar,errar,inovareassumirriscos).Man­
témseu
códigodeéticamaspermitemque os
funcionáriospossamajudaraorganizaçãoa
atingirmelhorosseusobjetivos.
Napesquisa,
osautoresnotaramquenenhumadas
empresasexcelentesatingiupadrõesmáximosnas
oitovariáveis,masapreponderânciadessasvariáveis
constituiparteintegrantedesuacultura.Osoitoas­
pectosrelacionadoscomaexcelênciaempresarial
mostramumanítidatendênciaparaoenunciadode
princípiosuniversaisdeadministração
e,semdúvida,
umretorno
àabordagemprescritivaenormativaquea
TeoriadaContingênciasemprerenegou.Exponha
asuaopiniãopessoalsobreoassunto.
CAPíTULO19• Paraonde VaiaTGA?579
AsSoluçõesEmergentes
Comoamudançachegouparavaler,asorganiza­
ções
tatearamváriastentativas paraacompanhá-la
ou,pelomenos,nãoficarmuitolongedela.Aso­
brevivênciadelasestava
emjogo.Nofinaldaeraneo­
clássica,surgiramváriastécnicasdeintervençãoe
abordagens
inovadorasdemudançaorganizacional.
Algumaslentaseincrementaisvindas
daexperiên­
ciajaponesa(comoa
melhoriacontínuae aqualida­
detotal),
outraspedagógicasebaseadas nomercado
(comoo benchmarking)eoutrasrápidaserevolucio­
nárias
comoreaçãotipicamente americana(comoa
reengenharia).Ofilãoestá
emoferecersoluções
práticaseque
atendamàsemergênciasimpostaspe­
las
mudançasetransformações.
Melhoriacontínua
Amelhoriacontínuateveseuinício comautores
vinculadoscomaTeoriaMatemática.Ela começou
comosprimeirostrabalhosde implantaçãodocon­
troleestatísticodequalidade.
Nenhumprograma
demelhoriaorganizacionaldecretadodecimapara
baixoébem-sucedido.Todososprocessosde mu­
dançadesenvolvidoscomsucessocomeçarampe­
quenos.
Namaioriadoscasos,começaramapenas
comumaequipeedebaixoparacima,ouseja,da
baseparaacúpula.A melhoriacontínuaéumatéc-
~DICAS
CirClJlosdequalidade
Amelhoriacontínuacomeçoucomoscírculosde
qualidadeoucírculosdecontroledequalidade.Um
círculodequalidadeéumgrupode6 a12empre­
gadosvoluntáriosque
sereúnemsemanalmente
pa.radecidireresolverproblemasqueafetamsuas
atividadescomuns
aetrabalho.Aidéia-chaveé que
aspessoasquefazemotrabalhooconhecemme-
doqueninguémparaproporrecomendações
melhoremseudesempenho.
OscírculosdeqUªlic:!a.cleE~mpulrral11 atomadadedecisões
baixos
daorganização.Seus
memb,r(js
coletardados
"

595. 588IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
nicade mudançaorganizacionalsuavee contínua
centradanasatividadesemgrupodaspessoas.Visa
àqualidadedos produtoseserviçosdentrodepro­
gramasa longoprazo,queprivilegiama melhoria
graduale opassoapasso pormeiodaintensivaco­
laboraçãoeparticipaçãodaspessoas.Trata-sede
umaabordagemincrementaIeparticipativa para
obterexcelêncianaqualidadedos produtoseservi­
çosa
partirdaspessoas.
Afilosofia
damelhoriacontínuaderivadokai­
zen
(dojaponêskai,quesignificamudançaezen,
quesignificabom).Kaizenéumapalavraquesigni­
ficava
umprocessodegestãoe umaculturadene­
góciose
quepassouasignificaraprimoramento
contínuoegradual,implementadopormeiodo
envolvimentoativoe comprometidodetodosos
membrosdaorganizaçãonoqueelafaze namanei­
racomoascoisassãofeitas.O kaizenéumafiloso­
fia
decontínuomelhoramentodetodososempre­
gadosdaorganização,demaneiraquerealizem
suastarefas
umpoucomelhoracadadia.Fazer
sempremelhor.Éumajornadasemfimqueseba­
seia
noconceitodecomeçardeummododiferente
acadadiaequeosmétodosdetrabalhopodemser
sempremelhorados.
4
Mas,aabordagemkaizen
nãosignificasomentefazermelhorascoisas,mas
conquistarresultadosespecíficos(comoelimina­
çãododesperdício-detempo,material,esforçoe
dinheiro- eelevaçãodaqualidade-deprodutos,
serviços,relacionamentosinterpessoaise compe­
tênciaspessoais) parareduzircustosdefabricação,
projetos,estoquesedistribuiçãoafimde tornaros
clientesmaissatisfeitos.
Paraokaizen,nadaéestáticoe nemhámanuten­
çãodostatusquo, poistudodeveserrevistoconti­
nuamente.Asmelhoriasnãoprecisamsergrandes,
masdevemsercontínuaseconstantes.A
mudançaé
endêmica.
Narealidade,o kaizenéumamaneirade
pensareagirbaseada nosseguintesprincípios:
5
1.Promoveraprimoramentoscontínuos.
2.Enfatizarosclientes.
3.
Reconhecerosproblemasabertamente.
4.Promoveradiscussãoabertaefranca.
5.
Criareincentivarequipesdetrabalho.
6.
Gerenciarprojetosporintermédiodeequipes
multifuncionais.
7.Incentivaro relacionamentoentreaspessoas.
8.Desenvolveraautodisciplina.
9.
Comunicareinformaratodasaspessoas.
1O.Treinarintensamenteecapacitartodasaspes­
soas.
Okaizenfoioprimeiromovimentoholísticoque
pregouaimportânciadaspessoasedasequipes com
suaparticipaçãoeconhecimentos. Okaizennãose
baseia
emequipesdeespecialistas, comoocorre
comaadministraçãodaqualidadetotal,mas coma
participação
detodososfuncionários.Otrabalho
emequipeépeçaessencial,pois todososassuntos
nãosãoexclusividadeouresponsabilidadepessoais
dealguém,masde
todasaspessoas.O kaizenrequer
pessoasincentivadasa pensaretreinadasparapen­
sarcríticae
construtivamente.
EXERCíCIOOs14pontosdeDemingpara
aprodutividadegerencial
6
ParaDeming,oprogramademelhoriacontínuadeve
basear-senosseguintespontos:
1.Criare
publicarparatodasaspessoas osobjeti­
vosepropósitosdaempresaquanto àmelhoria
doprodutoouserviço.Aaltadireçãodevede­
monstrarconstantementeseutotalapoioao
programa.
2.Aaltaadministraçãoetodasaspessoasdevem
aprendereadotaranovafilosofia:nãomaiscon­
vivercomatrasos,errosedefeitosnotrabalho.
3.Conhecer
ospropósitosdaqualidade,parame­
lhorar
osprocessosereduzircustos.
4.Suspenderaprática defazernegóciosapenas
nabase
dopreço.
5.Melhorarsempreeconstantementeosistema
deproduçãoeserviços,identificandoesolucio­
nandoproblemas.
6.Instituirtreinamentonotrabalho.
7.Ensinareinstituirliderançaparaconduziras
pessoasnaprodução.
8.Eliminaromedodeerrar.Criaraconfiançaeum
climaparaainovação.

596. --------------.__..----~
t
581
i
Retroaçãodos
Administradores
aoCírculode
Qualidade
CAPíTULO19'ParaondeVaiaTGA?
1.Escolhade umaáreademelhoria, comoredu­
ção
dapercentagemdedefeitos;redução no
tempodeciclodeprodução;redução notem­
podeparadademáquinasoureduçãodoab­
senteísmo
dopessoal.
expectativas
docliente".l1Nofundo,osvários
conceitosdequalidadefalamomesmo
idiomapor
meiodeváriosdialetos. Portrásdosconceitosde
qualidadeestáafigura
docliente.Quepodeserin­
ternoouexterno.Naorganizaçãoexiste umainfi­
nidadedecadeiasdefornecedoreseclientes:cada
empregadoéumclientedoanterior(doqualrece­
besuasentradas)e
umfornecedorparaoseguinte
(paraoqual
entregasuassaídas).Aidéiadeforne­
cedores/clientes
internoseexternosconstituionú­
cleodaqualidadetotal.
12
Enquantoamelhoriacontínuadaqualidadeé
aplicável
noníveloperacional,aqualidadetotales­
tendeoconceitodequalidade
paratodaaorganiza­
ção,abrangendotodososníveisorganizacionais,
desdeopessoaldeescritórioe
dochãodafábrica
atéacúpulaem
umenvolvimentototal.Amelhoria
contínuae aqualidadetotalsãoabordagensincre­
mentais
paraobterexcelênciaemqualidadedos
produtoseprocessos.Oobjetivoéfazeracréscimos
devalorcontinuamente.Ambasseguem
umproces-
d
·
13
socompostoassegullltesetapas:
Recomendaçãode
soluções
Dadoscoletados
pelosmembros
daequipe
Figura19.2.Processodoscírculosdequalidade.
9.Incentivargruposeequipesparaalcançar os
objetivosepropósitosdaempresa.
10.Demolirasbarreirasfuncionaisentredeparta­
mentos.
11.Eliminarexortações
àprodutividadesemque os
métodosnãotenhamsidoprovidenciados.
12.Removerasbarreirasqueimpedemaspessoas
deorgulhar-sedeseutrabalho.
13.Encorajaraeducaçãoe oauto-aperfeiçoamento
decadapessoa.
14.Garantiraaçãonecessáriaparaacompanhar
essatransformação.
DiscutaereflitasobreosprincípiosdeDeming.
Aqualidadetotaléumadecorrênciadaaplicação
damelhoriacontínua.Apalavraqualidade temvá­
riossignificados.
Qualidadeé oatendimentodas
exigências
do
cliente.?ParaDeming,"aqualidade
deve
tercomoobjetivoasnecessidades dousuário,
presentesefuturas".
8
ParaJuran,representaa
"adequaçãoàfinalidadeouaouso".9ParaCrosby,
é a
"conformidadecomasexigências".10Feigenba­
umdizqueelaé"ototaldascaracterísticasde um
produtoouserviçoreferentesamarketing,enge­
nharia,
manufaturaemanutenção,pelasquaiso
produtoouserviço,quandoemuso,atenderáàs
QualidadeTotal

597. Figura19.3.Oprocessodemelhoriadaqualidade.
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
1.Escolheruma
/
áreade~
trabalho
L----.-J
,-----.--"--, "":::!l.2.--:0::-rg-a-n"--iz~ar-a-"
6.Administrara equipede
implementação melhoriada
dasmelhorias qualidade
~
3.Identificar
benchmarks
petitividadedaorganizaçãoe aumentaamoti­
vaçãodaspessoasenvolvidas
noprocessoin­
cremental.
Ogerenciamento
daqualidadetotal (TotalQua­
lityManagement-TQM)
éumconceitodecontrole
queatribuiàspessoas,enãosomenteaosgerentese
dirigentes,aresponsabilidadepeloalcancedepa­
drõesdequalidade.O
temacentraldaqualidadeto­
talébastantesimples:aobrigaçãodealcançarquali­
dadeestánaspessoasqueaproduzem.Osfuncioná­
riosenãoosgerentessãoosresponsáveispeloal­
cancedeelevadospadrõesdequalidade.
Comisso,
ocontroleburocrático-rígido,unitárioecentrali­
zador-cedelugar
paraocontrolepelaspessoasen­
volvidas-solto,coletivoedescentralizado.
14
Aqualidadetotalestábaseada noempoderamen­
to(empowerment)daspessoas.Empowermentsig­
nifica
proporcionaraosfuncionáriosashabilidades
e aautoridade
paratomardecisõesquetradicional­
menteeramdadasaosgerentes.Significatambéma
habilitaçãodosfuncionários
pararesolveremos
problemas
doclientesemconsumir tempopara
aprovaçãodogerente.O empowermenttrazuma
diferençasignificativa namelhoriados produtose
serviços,
nasatisfaçãodocliente,nareduçãodecus­
tosede
tempo,trazendoeconomias paraaorgani­
zaçãoesatisfaçãodaspessoasenvolvidas.
15
\
~r--4-.-An-· a-us-a-r-o--'I/
desempenhodo
métodoatual
5.Desenvolver
umestudo
piloto
2.Definiçãodaequipe detrabalhoquetratará da
melhoria.Amelhoriacontínuae aqualidade
total
põemforteênfase notrabalhoemequi­
pe.Sãotécnicasparticipativas
paramobilizar
aspessoasnaderrubadadebarreirasàquali­
dade.
3.Identificaçãodosbenchmarks.Benchmark sig­
nifica
umpadrãodeexcelênciaquedeveser
identificado,conhecido,copiadoeultrapassa­
do.O
benchmarkpodeserinterno(deoutro
departamento,porexemplo)ou externo(uma
empresaconcorrente
ouexcelente).O ben­
chmark
servecomoguiadereferência.
4.Análisedométodoatual. Aequipedemelho­
riaanalisao
métodoatualdetrabalho para
comparareverificarcomoelepodeserme­
lhoradoparaalcançarouultrapassaro ben­
chmark
focalizado.Equipamento,materiais,
métodosdetrabalho,pessoas,habilidadesde­
vemserconsideradosnessaanálise.
5.Estudopiloto damelhoria.Aequipedesenvol­
ve
umesquemapiloto parasolucionaropro­
blemaemelhoraraqualidadeetestaasuare­
laçãodecustoebenefício.
6.Implementaçãodasmelhorias. Aequipepro­
põeamelhoriaecabeàdireçãoassegurarsua
implementação.Amelhoriafortaleceacom-
582

598. CAPíTULO19 .Paraonde VaiaTGA? 583
t
Figura19.4.Ocontroleburocráticoe ocontroleadhocrático.
Quemresolveosproblemasdequalidadenaorganização?
~DICAS
zação.oqueseriadeumaorganizaçãosem os
clientes?
2.Delegação.Nasgrandesorganizaçõestornou-
seimpossíveladministrarsemdelegarcompe­
tência.Delegarsignificacolocaropoderdede­
cisãomaispróximodaaçãoparaevitargargalos
oudemoradassoluções.
querepresentamprioridadesnacúpula.Osproble­
masoperacionaisqueocorremnabase
daorgani­
zaçãorecebempequenaounenhumaatenção,
poisosgerentes
domeiodocampotendemaigno­
rá-losemproldesuaajuda
àaltaadministraçãona
soluçãodosproblemasquesão
importantasparª
ela.Aaltaadministraçãojamais
ficasabendpqe
muitosdosproblemasoperacionaisqueimpedem
aprodutividadenosníveismaisbaixosequeficam
semsolução.Aqualidadetotalfocalizaosproble­
masoperacionais.
16
Aspectos ControleBurocrático ControlepelasPessoas
Propósito
Funcionáriosdevemseguirasregrase
Funcionáriosdevemestarcomprometidoscom
regulamentos qualidade
Técnicas
Sistemasformaisdecontrole,regras,hierarquia,Culturacorporativa,equipes,autocontrole,
inspetoresdeCO,tecnologia socializaçãodaspessoas
Padrõesmensuráveisdefinemodesempenho Ênfasenoaltodesempenhoeorientaçãodinâmica
Desempenho mínimo. paraomercado.
Indicadoresprefixados.
Estruturaaltaeverticalizada.Controlesdecima Estruturabaixaehorizontal.Influênciamútua.
Estrutura
parabaixo.Regraseprocedimentosde Objetivoscompartilhados.
coordenaçãoecontrole.Autoridadedaposição. Valoresetradições.
Organizacional
DepartamentodeCOmonitoraaqualidade. Autoridadedoconhecimento.
Todosmonitoramaqualidade
Recompensas
Baseadasnoresultadodofuncionárionoseu Baseadasnoresultadodogrupoenaequidade.
cargo.
ParticipaçãoFormalizadaeestreita. Informaleampla.
1.Satisfaçãodocliente.Oclientedeveserapes­
soamaisimportante daorganização.Jamais
devesertratadocomoimportunoouumrecep­
torpassivodosprodutosouserviçosdaorgani-
Aqualidadetotalmudaofocodocontroleexterno
paraointeriordecadaindivíduo.Oobjetivo
éfazer
comquecadapessoasejaresponsávelporseu
própriodesempenhoequetodossecomprometam
aatingiraqualidadedemaneiraaltamentemotiva­
da.Aperguntaquesefaziaantigamenteera:onde
osproblemasestãosendoresolvidosdentrodaor­
ganização?Emqueníveldaestruturaorganizacio­
nal?
Atristeconstatação édequeemquasene­
nhum.deles.Osníveisinstitucionaleintermediário
~~I"lqem aconcentrar-senasoluçãodosproblemas
EXERCíCIOOsdezmandamentos
daqualidadetotal
11

599. 584IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
3.Gerência.Nagestãopelaqualidade,gerenciar
significaliderarenão
imporoucontrolar.Lide­
rarsignificamobilizaresforços,atribuirrespon­
sabilidades,delegarcompetências,motivar,de­
bater,
ouvirsugestões,compartilharobjetivos,
informar,transformar
gruposemequipesinte­
gradaseautônomas.
4.Melhoriacontínua.Aorganizaçãoprecisaestar
abertaàsrápidasmudançasnasociedade,na
tecnologiaeàsnovasnecessidades
dosclien­
tes.Oaperfeiçoamentocontínuo(kaizen)con­
duzàorganizaçãoqueseultrapassaacadamo­
mento.Quandoaorganizaçãooferecemais
do
quelheécobrado,ganhaaadmiraçãodetodos.
5.Desenvolvimentodaspessoas.Osfuncionários
buscamespaçoeoportunidadesnaorganiza­
çãoparademonstrarsuasaptidões,capacidade
profissionalereconhecimento.Aosatisfazeras­
piraçõesenecessidadesdaspessoas,aorgani­
zaçãomultiplicaopotenciale ainiciativadas
pessoas.
6.Disseminaçãodeinformações.TodosospIa­
nos,metaseobjetivosdevemserdeconheci­
mentocomumdentrodaorganização.Apartici­
paçãocoletivanasdecisõesimplicaaçãocoleti­
vaembusca
dosresultados.
7.Nãoaceitaçãodeerros.Abuscadaperfeição
deveserumapreocupaçãoconstantee opa­
drãodedesempenhodevesernenhumerro.
Esseprincípiodeveserincorporadoàmaneira
depensar
dosadministradoresefuncionários.
Custamaisbaratoprevenir
doquecorrigir.Fa­
zercertopelaprimeiravezefazercadavezme­
lhornaseqüência.Aavaliaçãodecadaetapa é
importante,poisquantomaisavançadooproje­
tocomerro,maisonerosoelesetorna.Quanto
antesse
descobriroerro,tantomelhor.
8.Constânciadepropósitos.Adefiniçãodepropó­
sitoseobjetivosdeveserfeita pormeiodepla­
nejamentoparticipativo,integradoebaseado
emdadoscorretoseabrangentesparaobter
comprometimento,confiançaeconvergênciade
açõesnaorganização.Constânciaeperseve­
rançasãofundamentais.
9.Garantiadequalidade.Adocumentaçãoescrita
eacessível
éfundamentalparaquesesaiba
qual
éocaminhoapercorrerequalocaminho
percorrido.
Éprecisoinvestiremplanejamento,
organizaçãoesistematizaçãodeprocessos.
10.Gerênciadeprocessos.Asbarreirashierárqui­
casedepartamentaisdevemsereliminadaspa­
rafacilitararealizaçãodemudanças.Agerência
de
processosdeveutilizaroconceitodecade­
ia-fornecedorparaeliminarbarreirasentreas
áreasdaempresa,promovendointegraçãoeefi­
ciêncianoresultadofinal.
Discutaosdezmandamentosdaqualidadetotal.
Aqualidadetotal seaplicaatodas asáreaseníveis
daorganizaçãoedevecomeçar
notopodaempresa.
Ocomprometimentodaaltaadministraçãoéindis­
pensávelparagarantirumaprofundamudança
na
culturadaorganização.Ogerenciamentodaquali­
dadetotaltrouxetécnicasconhecidas,taiscomo:
18
1.Enxugamento(downsizing). Aqualidadetotal
representa
umarevoluçãonagestãodaquali­
dade,
porqueosantigosDepartamentosde
ControledeQualidade(DCQ)eossistemas
formaisdecontroleéquedetinhamecentrali­
zavamtotalmenteessaresponsabilidade.Aqua­
lidade
totalprovocouoenxugamento (down­
sizing)
dosDCQsesuadescentralizaçãopara
oníveloperacional.O downsizingpromove
reduçãodeníveishierárquicose enxugamen­
toorganizacionalparareduzirasoperações
aoessencial
(corebusiness) donegócioe
transferiroacidental
paraterceirosquesai­
bamfazê-lomelhoremaisbarato(terceiriza­
ção).
Oenxugamentosubstituiaantigacultu­
rabaseadanadesconfiança- quealimentava
umcontingenteexcessivode comandosede
controles-paraumanovaculturaquein­
centivaainiciativadaspessoas.
19
Opolicia­
mentoexternoésubstituídopelocompro­
metimentoeautonomiadaspessoas,além do
investimentoemtreinamentoparamelhorara
produtividade.
2.Terceirização(outsourcing). Éumadecorrên­
cia
dafilosofiadequalidadetotal.Aterceiri­
zaçãoocorre
quandoumaoperaçãointerna
daorganizaçãoétransferida paraoutraorga­
nização
queconsigafazê-la melhoremaisba-

600. ReflitaediscutaosprincípiosdeJuran.
Reengenharia
585
CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
narprojetos,formar gruposeequipes,coorde­
nadores.
4.Provertreinamentoatodasaspessoas.
5.Executarosprojetospararesolverosproble-
mas.
6.Relataredivulgaroprogresso.
7.Demonstrarreconhecimentoàspessoas.
8.Comunicarosresultadosalcançados.
9.Conservarosdadosobtidos.
1O.Manteroentusiasmofazendodamelhoriaanual
parteintegrante
dossistemaseprocessosnor­
mais
daempresa.
Areengenhariafoi umareaçãoaocolossalabismo
existenteentre
asmudançasambientaisvelozesein­
tensase atotalinabilidadedasorganizaçõesem
ajustar-seaessasmudanças.Parareduziraenorme
distânciaentreavelocidadedasmudançasambien­
taise apermanênciadasorganizaçõestratou-sede
aplicar
umremédioforteeamargo.Reengenharia
significafazer
umanovaengenharia daestruturaor­
ganizacional.Representa
umareconstruçãoe não
simplesmenteumareformatotal ouparcialdaem­
presa.
Nãosetratadefazerreparosrápidos oumu­
dançascosméticas
naengenhariaatual,masdefazer
umdesenhoorganizacionaltotalmentenovoedife­
rente.Areengenharia
sebaseianosprocessosem­
presariaiseconsideraqueeleséquedevemfunda­
mentaroformatoorganizacional. Nãosepretende
melhorarosprocessosjáexistentes,masasuatotal
substituição
porprocessosinteiramentenovos.
Nemsepretendeautomatizarosprocessosjáexis­
tentes.Issoseriaomesmoquesofisticaraquiloque
éineficiente
oubuscarumaformaineficientedefa­
zer
ascoisaserradas. Nadadepavimentarestradas
tortuosas,quecontinuamtortasapesardeaparente­
mentenovas,masconstruirnovasestradasmoder­
nasetotalmenteremodeladas.Areengenharianão
seconfundecomamelhoriacontínua:pretende
criarumprocessointeiramentenovoebaseado na
TIenãooaperfeiçoamentogradativoelentodo
processoatual.
rato.
Asorganizaçõestransferem paraoutras
organizaçõesatividadescomomalotes,limpe­
zaemanutençãodeescritóriosefábricas,ser­
viçosdeexpedição,guardaevigilância,refei­
tóriosetc.Poressarazão,empresasdeconsul­
toriaemcontabilidade,auditoria,advocacia,
engenharia,relaçõespúblicas,propaganda
etc.,representamantigosdepartamentosou
unidadesorganizacionaisterceirizados
para
reduziraestruturaorganizacionale dotara
organizaçãodemaioragilidadeeflexibilida­
de.Aterceirizaçãorepresenta
umatransfor­
maçãodecustosfixosemcustosvariáveis.
Na
prática,umasimplificaçãodaestruturaedo
processodecisóriodasorganizaçõese
umafo­
calizaçãomaior
nocorebusinessenosaspec­
tosessenciaisdonegócio.
3.Reduçãodotempodociclodeprodução.O
tempodeciclorefere-se àsetapasseguidas
paracompletarumprocesso, comoensinaro
programaa
umaclasse,fabricar umcarroou
atendera
umcliente.Asimplificaçãodeciclos
detrabalho,aquedadebarreirasentre
aseta­
pasdotrabalhoeentredepartamentosenvol­
vidose aremoçãodeetapasimprodutivas
no
processopermitequeaqualidadetotalseja
bem-sucedida.
20
Ociclooperacional daorga­
nizaçãotorna-semaisrápidoe ogirodocapi­
talmaisainda.Areduçãodociclooperacional
permiteacompetiçãopelotempo,oatendi­
mentomaisrápidodocliente,etapasdepro­
duçãomaisencadeadasentresi,quedadebar­
reiraseobstáculosintermediários.Osconcei­
tosdefábricaenxutaejust-in-time
(1fT)são
baseados
nociclode temporeduzido.
1.Promoveraconscientizaçãodanecessidadee
oportunidadedemelhorias.
2.Estabelecermetasdemelhoramentos.
3.Organizarparaatingirasmetas: criarumconse­
lhodequalidade,identificarproblemas,selecio-
EXERCíCIOOsdezpassosparaaqualidade
21
ParaJuran,o programadequalidadetotaldeveba­
sear-senosseguintespassos:

601. 58&IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
Paraalgunsautores,areengenhariaé oreprojeto
dosprocessosdetrabalhoe aimplementaçãodeno-
. 22 '
vosprojetos, enquantoparaoutrose orepensar
fundamentale areestruturaçãoradicaldosproces­
sosempresariaisvisandoalcançar
enormesmelho­
rias
nodesempenhodecustos,qualidade,atendi­
mentoevelocidade.
23
Areengenhariasefundamen­
taemquatropalavras-chave:
24
1.Fundamental.Buscareduziraorganizaçãoao
essencialefundamental.
Asquestões:porque
fazemosoquefazemos?E
porquefazemos
dessamaneira?
2.Radical.Impõeumarenovaçãoradical,des­
considerando
asestruturaseosprocedimen­
tosatuais
parainventarnovasmaneirasdefa­
zerotrabalho.
3.Drástica.Areengenhariajogafora tudoo
queexisteatualmentenaempresa.Destrói
oantigoebuscasuasubstituição poralgo
in­
teiramentenovo.Nãoaproveitanadadoque
existe.
4.Processos.Areengenhariareorientaofoco
paraosprocessosenãomais paraastarefasou
serVIços,
nemparapessoasouparaaestrutura
organizacional.Busca
entendero"quê"e o
"porquê"enãoo "como"doprocesso.
Areengenhariaestá
preocupadaemfazercada
vezmaiscomcadavezmenos.Seustrês
componen­
tessão:pessoas, TIeprocessos.Naverdade,areen­
genhariafocalizaosprocessosorganizacionais.Um
processoé oconjuntodeatividades
comumaou
maisentradasequecria umasaídadevalor parao
cliente.
Asorganizaçõesestãomaisvoltadas para
ta­
refas,serviços,pessoas ouestruturas,masnão para
osseusprocessos. Ninguémgerenciaprocessos. Na
realidade,asorganizaçõessãoconstituídasdevários
processosfragmentadosqueatravessamosdeparta­
mentosfuncionaisseparados
comosefossemdife­
rentesfeudos.
Melhorarapenastaisprocessosnão
resolve.Asoluçãoéfocalizaraempresanosseus
processosenãonosseusórgãos.Daí,virarovelhoe
tradicionalorganogramadecabeça
parabaixo.Ou
jogá-lofora.Areengenharia tratadeprocessos.
~DICAS
Quaissãoosprocessosorganizacionaismais
importantes?
Emgeral,osprocessosempresariaisbásicos
são:
25
Desenvolvimentodoproduto/serviço.
Atendimento
aocliente.
Fabricaçãoemanufatura/operações.
Logística.
Gerenciamentodepedidos.
Gestãodepessoas.
Planejamentoealocaçãoderecursos.
Monitoraçãododesempenhoorganizacional.
Areengenhariadeprocessosdirecionaascarac­
terísticasorganizacionais
paraosprocessos.Suas
conseqüências
paraaorganizaçãosão:
26
1.Osdepartamentos tendemadesaparecere
ce­
derlugaraequipesorientadas paraosproces­
sose
paraosclientes.Atradicionaldeparta­
mentalização
porfunçõesésubstituída porre­
desdeequipesdeprocessos.Aorientaçãoin­
terna
parafunçõesespecializadasdosórgãos
cedelugar
paraumaorientaçãovoltada para
osprocessoseclientes.
2.Aestruturaorganizacionalhierarquizada,alta
ealongadapassaasernivelada,achatadaeho­
rizontalizada.Éoenxugamento
(downsizing)
daorganizaçãoparatransformá-ladecentrali­
zadoraerígidaemflexível,maleáveledescen­
tralizadora.
3.Aatividadetambémmuda:astarefassimples,
repetitivas,rotineiras,fragmentadaseespecia­
lizadas,
comênfasenoisolamentoindividual
passamabasear-seemequipes
comtrabalhos
multidimensionaisecomênfase
naresponsa­
bilidadegrupal,solidáriaecoletiva.
4.Ospapéisdaspessoasdeixamdesermoldados
porregraseregulamentosinternos paraaple­
naautonomia,liberdadeeresponsabilidade.
5.Apreparaçãoe odesenvolvimentodaspesso­
asdeixadeserfeito
pormeiodotreinamento

602. Figura19.5.AreengenhariadeprocessosdaCasade Flores.
1Jl.dia2Jl.dia3ºdia 4ºdia 5ºdia 6ºdia 7ºdiaSJl.dia9ºdia
-~-~-~-~ ~ ....f+ f+-••
PlantadorCaminhão Fornece-Caminhão Distribui-Caminhão Vendedor
dor dor
~
dor
EXERCíCIOAreengenhariada CasadeFlores
I
f
CAPíTULO19'ParaondeVaiaTGA? 587
savarejistamudoutodaasuafilosofiadevendadeflo­
res.Elaerafreguesadeváriosdistribuidoresetraba­
lhavacomvenda
porcatálogo.Oseuprocessoerao
seguinte:compravafloresdeumdistribuidor(queas
compravadosplantadores),montavaosarranjosem
caixas(conformeocatálogodeprodutos)eosdespa­
chavaparaosclientesemcaminhões.Eraumprocesso
caroedemorado,poisrequeriaumlocalparamontar
ospacotesecarrosparaaentregaaosclientes.Surgiu
aidéiadefazerareengenhariadoprocesso
pormeio
dealiançasestratégicas:porquenãoinstruiroplanta­
doraembalarasfloresconformeocatálogoeporque
nãobater
àportadaFederalExpressparafazerentre­
gasrápidaslevandoobuquêdiretodoplantadorparaa
casa
docliente?Assim,cortouintermediários,fechoua
fábrica,vendeuoscaminhõesedispensoupessoal.
Fezalgunstestes,imprimiuumnovocatálogoesurgiu
umaempresaenxutaqueseresumeaumpequenoes­
critórioonde
ospedidoschegam portelefoneeasor­
denssãoexpedidastantoaosplantadoresmaispróxi­
mosdoconsumidorquanto
àFederalExpressque
transportaasfloresduranteanoitecomseuscarros
praticamentevazios.Oprocessoanteriorlevavanove
dias,entreaentrega
doplantadore aentregaaoconsu­
midor.Onovoprocessoreengendradolevaapenas
doisdias,conformeaFigura19.5.
DemonstreaseconomiasenvolvidasnaCasade
Flores.
Dêalgumasidéiassobrecomoaplicarareen­
genhariaa
outrosprocessosempresariais.
ProcessoOriginal
NovoProcessopormeio
daReengenharia
2ºdia
-~
Entrega
ao
Consumi­
dor
1ºdia
Plantador
específico,comênfasenaposiçãoe nocargo
ocupado,paraseconstituiremumaeducação
integrale
comênfasenaformaçãodapessoae
nassuashabilidadespessoais.
6.
Asmedidasdeavaliação dodesempenhohu­
manodeixamdeseconcentrarnaatividade
passadaepassamaavaliarosresultadosalcan­
çados,acontribuiçãoefetivae o
valorcriadoà
organizaçãoe
aocliente.
7.Osvaloressociais,antes protetoresevisando
à
subordinaçãodaspessoas àssuaschefias,
agorapassamaser produtivosevisandoàori­
entaçãodaspessoas
paraocliente,sejaelein­
ternoouexterno.
S.Osgerentes-antes controladoresderesulta­
dosedistantes
dasoperaçõescotidianas- tor­
nam-selídereseimpulsionadoresficando
mais
próximosdasoperaçõesedaspessoas.
9.
Osgerentesdeixamdesersupervisoresdota­
dosdehabilidadestécnicasese
tornamorien­
tadoreseeducadoresdotadosdehabilidades
interpessoais.
Areengenhariainovapelofatodejogarforaprocessos
anterioresesubstituí-los
porprocessosinteiramente
novoserevolucionários.ACasadeFlores,umaempre-

603. Transforma
aorganização
comoumtodo
~lIrtn
Criaumanova
estruturaeuma
novaadministração
MudançaRadical
(Reengenharia)
Tecnologiainovadora
Novos
produtospara
criarnovosmercados
ficaro "melhordomelhor"ealcançarumnívelde
superioridade
ouvantagemcompetitiva.O ben­
chmarking
encorajaasorganizaçõesapesquisaros
fatores-chavequeinfluenciamaprodutividadee a
qualidade.Essavisualização
podeseraplicadaa
qualquerfunção-
comoprodução,vendas,recur­
soshumanos,engenharia,pesquisaedesenvolvi­
mento,distribuiçãoetc.- oque
produzmelhores
resultados
quandoimplementadonaempresacomo
umtodo.
O
benchmarkingvisadesenvolverahabilidade
dosadministradoresdevisualizar
nomercadoas
melhorespráticasadministrativasdasempresascon­
sideradasexcelentes
(benchmarks)emcertosaspec­
tos,
compararasmesmaspráticasvigentes naem­
presafocalizada,avaliarasituaçãoeidentificaras
oportunidadesdemudanças
dentroda
organi73ção.
Ametaédefinirobjetivosdegestãoelegitimá-los
pormeiodecomparaçõesexternas.Acomparação
costumaser umsaudávelmétododidáticopoisdes­
pertaparaasaçõesqueasempresasexcdc:mesc:sIão
desenvolvendoequeservem deliçãoedeexanplo,
deguiaedeorientação paraasempresasmenosins­
piradas.
31
<,..----J
<-----'
Melhorias
natecnologia
Melhoriasnoproduto
Ocorre
pormeioda
estruturanormale do
processosgerenciais
MudançaIncrementai
(QualidadeTotal)
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Figura19.6.Mudançaincrementaiversusmudançaradica/.
28
Areengenharianadatemavercomatradicional
departamentalização
porprocessos.Elasimples­
menteeliminadepartamentoseossubstitui
por
equipesYApesardeestarligadaademissõesem
massadevidoaoconseqüente
downsizingeàsubsti­
tuiçãodetrabalho
humanopelocomputador,are­
engenhariamostrouaimportânciadosprocessos
horizontaisdasorganizaçõese
doseutratamento
racional.
obenchmarkingfoiintroduzidoem 1979pelaXe­
rox,
comoum"processocontínuodeavaliar produ­
tos,serviçosepráticasdosconcorrentesmaisfortes
edaquelasempresasquesãoreconhecidas
comolí­
deresempresariais".29Spendoliniagregaqueo ben­
chmarking
éumprocessocontínuoesistemáticode
pesquisa
paraavaliarprodutos,serviços,processos
detrabalhodeempresas
ouorganizaçõesquesão
reconhecidascomorepresentantesdasmelhoresprá­
ticas,
comopropósitodeaprimoramentoorganiza­
cional.
30Issopermitecomparaçõesdeprocessose
práticasadministrativasentreempresas
paraidenti-
Benchmarking
58.

604. 1.Participação.Todososmembrosestãocom­
prometidoscomoempowermente aauto­
ajuda.Motivo:buscarsinergiadeesforços.
2.
Responsabilidade.Todososmembros sesen­
temresponsáveispelosresultadosdodesem­
penho.Motivo:alcançarsolidariedade.
CAPíTULO19'ParaondeVaiaTGA? 589
poroutrasorganizações.O benchmarkingrequer
consensoe
comprometimentodaspessoas.Seu
principalbenefícioé acompetitividade,poisajudaa
desenvolver
umesquemade comoaoperaçãopode
sofrermudanças paraatingirumdesempenhosupe­
rioreexcelente.
Nuncasefaloutantoemequipescomoagora.Asor­
ganizaçõesestãomigrandovelozmente
paraotra­
balhoemequipe.Oobjetivo:
obteraparticipação
daspessoasebuscarrespostasrápidasàsmudanças
noambientedenegócioseque permitamatenderàs
crescentesdemandasdosclientes.
Masnãobastadesenvolverequipes.Énecessário
levá-lasa
umdesempenhoexcelente. Osprincipais
atributosdeequipesdealtodesempenhosão:
33
Equipesdealtodesempenho
1.Selecionarórgãosou
processosparaavaliar
2.Identificaromelhorconcorrente
3.Identificarosbenchmarks
4.Organizar eavaliação
5.Escolherametodologiadecolheitadedados
6.Agendarvisitas
7.Utilizarametodologiadecolheita
8.Compararaorganizaçãoco
9.Catalogarasinformaçõesecriarum"centrodecompetência"
10.Compreenderosprocessoseasmedidasdedesempenho
11.Estabelecerobjetivosoupadrõesdonovoníveldedesempenho
12.Desenvolverplanosdeaçãopa irasmetaseintegrá·lOSnaorganização
13.Implementaraçõesespecíficaseintegrá-Iasnos rganização
rarosresultadoseosmelhoramentos
Revisarosbenchmarkseasrelaçõesatuaiscomaorga
Analisar
Melhorar
DeseJ1VOlver
Revisar
ESTÁGIOSDOBENCHMARKING
obenchmarkingexigetrêsobjetivosqueaorga­
nizaçãoprecisadefinir:
32
1.Conhecersuasoperaçõeseavaliarseus pontos
fortesefracos.Paratanto,deve documentar
ospassosepráticasdosprocessosdetrabalho,
definirmedidasdedesempenhoediagnosti­
carsuasfragilidades.
2.Localizareconhecerosconcorrentes ouorga­
nizaçõeslíderes
domercado,parapoderdife­
renciarashabilidades,conhecendoseuspon­
tosfortesefracosecompará-los
comseus
próprios
pontosfortesefracos.
3.Incorporaromelhordomelhoradotandoos
pontosfortesdosconcorrentese,sepossível,
excedendo-oseultrapassando-os.
obenchmarkingéconstituídode15estágios,to­
doselesfocalizados
noobjetivode compararcom­
petitividade,
comonoQuadro19.1.
Aprincipalbarreiraàadoção
dobenchmarking
resideemconvencerosadministradoresdequeseus
desempenhos
podemsermelhoradoseexcedidos.
Issorequer
umapacienteabordagemeapresenta­
çãodeevidênciasdemelhoresmétodosutilizados
QUADRO19.1.Os15estágiosdobenchmarking
34

605. 590IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QUADRO19.2.Asvantagensdobenchmarking
35
OBJETIVOS SEMBENCHMARKING COMBENCHMARK/IIG
•ConhecimenIDdaconcorrência
•Mudançasinspiradasnosoutros
•Muitasopçõesdepráticas
•Desempenhosuperior
danarealidadedomercado
obletiva
•Deforaparadentro
•Focalizaçãoexternaeobjetiva
•Abordagemproativa
•SoluçãOde asreais
•Compreensãodosresultados
•Melhorespráticasdomercado
•focalizaçãointerna
•MudançaspormeiOdaevolução
•Poucassoluções
•Manutençãodaspr
•Baseadanahistóriaouintuição
•Percepçãosubjetiva
•Dedentroparafora
internaesubjetiva
mreativa
•Perseguiçãodeestimativas
•Noçãodeforçasefraquezas
•Caminhodemenorresistência
Competitividade
DefiniçãodosRequisitosdoCliente
Fixaçãodemetasedeobjetivos
MedidasdeProdutividade
~DICAS
Autilizaçãodeequipes
Druckerjáapontavaasrazõespelasquais asorgani­
zaçõesadotamotrabalho
emequipes:
36
1.Asequipespermitemreunirnomomentocerto as
pessoascertasdeváriossetoresdaestruturafor­
maiparaconjugarmaispossibilidadescontraa
concorrência
emcasaeforadecasa.
2.Asequipesajudamasorganizaçõesamodificar
suaestruturadecustosporqueeliminam
asburo­
craciastradicionais
ouimpedemacriaçãodeno­
vasburocracias.
3.Comasferramentasdecomputaçãodegruposde
trabalhointerligados
emrede,apirâmidecorpora-
tivapodesersubstituídaporequipesinterligadas
emrede.
4.Ofocodesloca-sedoindivíduoque sereportava
aogerenteparaequipesquefuncionamcomouni­
dadesintegradasdeserviços.
5.
Asequipessão
-aomesmotempo-clientesefor­
necedoresdeoutrasequipesinternaseexternas
à
organização.Comoclientes,elasrecebeminsu­
moseinformaçõesdasequipesdesuprimentose
suporteeacrescenta-lhesvalorparafornecere
serviraoutrasequipes.Comofornecedores,seu
produtocomvaloragregado
éconsumidoporou­
trosclientes.
3.Clareza.Todososmembros compreendeme
apóiamo
propósitodaequipe.Motivo:de­
senvolveroesforçoconjunto.
4.Interação.Todososmembroscomunicam-se
em
umclimaabertoeconfiante.Motivo:bus­
carmaiorcomunicação.
5.Flexibilidade.Todososmembrosdesejam
mudarparamelhorarodesempenho.Moti­
vo:tentaraadaptaçãorápidaanovascir­
cunstâncias.
6.Foco.Todososmembrosestãodedicadosaal­
cançarexpectativasdetrabalho.Motivo:bus­
carmelhoriaeaperfeiçoamentocontínuos.
7.Criatividade.Todosostalentoseidéiasdos
membrossãousados
parabeneficiaraequipe.
Motivo:incentivarinovaçãoemudança.
8.Velocidade.Todososmembrosagempron­
tamentesobreproblemaseoportunidades.
Motivo:buscarcompetitividadeatravés
do
tempo.

606. ANovaLógicadasOrganizações
1.Cadeiasdecomandomaiscurtas. Avelhaca­
deiaescalarde
comandoestánaberlinda.A
Avelocidade
damudançaeosdesafiosdomundo
globalizadoestão conduzindoaumsentidode
emergência
quantoaoajustamentoe àadaptabilida­
dedasorganizações,
comocondiçãoparaqueso­
brevivam
nonovoambientedenegócios.Desde que
oenfoquesistêmicosubstituiuosprincípiosuniver­
saisclássicosecartesianos
emquesebasearamas
anterioresteoriasadministrativas,está
havendo
umanovaabordagemeumanovavisãodofuturo
dasorganizações.
Astendênciasorganizacionais nomundomoder­
nosecaracterizampor:
591
CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
•característicasdosprojetos
37
'li!Osprojetossãoúnicos.
~"Osprojetossãodenaturezatemporáriaetêm
datasdefinidasdeinícioefim.
Osprojetosestarãoconcluídosquando
asme­
tasforemalcançadas.
Umprojetobem-sucedido
éaquelequeatende
ouexcede
asexpectativasdosstakeholders.
~DICAS
Oprojetosignificafazeralgoque aindanãofoi
feitoanteseque
éúnicoesingular. Porisso,teminí­
cioefimdefinidos.Ofim
éalcançadoquandoos
objetivos
doprojetosãoatingidosouquandofica
claro
queseusobjetivos nãopodemseratingidos.
Osobjetivos dosprojetosedasoperaçõessãofun­
damentalmentediferentes.Oobjetivode umproje­
toéalcançarsuafinalidadeefinalizaroprojeto.O
objetivode
umaoperaçãoénormalmentesustentar
onegócioindefinidamente.
Umaimportantecarac­
terística
doprojetoéasuaelaboraçãoprogressiva.
Cadaprojetoéúnicoeascaracterísticasquedistin­
guemseu
produtoouserviçosãoprogressivamente
elaboradas
pormeiodeetapassucessivasqueagre­
gamcontinuamenteascaracterísticasqueserãoal­
cançadas.
Contudo,operaçõeseprojetossediferenciam
pordoisaspectos:temporariedadeeunicidade.As
operaçõessãoconstanteserepetitivas,enquanto
osprojetossãotemporárioseúnicos.O projetoé
umdesafiodefinidoparacriarumúnicoproduto
ouserviço.Étemporárioporquecadaprojetotem
umcomeçoeumfinaldefinidos.Único porqueo
produtoouserviçoédiferenteedistintodosdema­
isprodutosouserviços.A temporariedadedopro­
jetonãosignificacurtaduração,poismuitosproje­
tosse
estendemporanos.Masemtodososcasos,
sua
duraçãoéfinita.Assim,os projetossãomeios
pararesponderaosrequisitosquenãopodemser
atendidosdentrodoslimitesoperacionaisnormais
dasorganizações.
Osprojetossãoimplementadosemtodososní­
veis
daorganização:podemenvolverumaúnica
pessoa
oumilharesdepessoas.Sua duraçãopode
variarde poucassemanasemaisdecincoanos.Po­
demenvolverumasóunidadedaorganizaçãocomo
podemcruzarasfronteirasorganizacionais pormeio
deparcerias
ouempreendimentosconjuntos.Os
projetospodemenvolver:
Gestãodeprojetos
liSãodesempenhadosporpessoas.
liSãolimitadosporrecursosescassoserestritos.
liSãoplanejados,executadosecontrolados.
Todasasorganizaçõesdesempenhamalgumtipode
trabalho.Esse
trabalhogeralmenteenvolveopera­
ções(trabalhos
continuadoseconstantes)eprojetos
(trabalhosúnicosetemporários)
quesesuperpõem
eseentrelaçam.Naverdade,operaçõeseprojetos
compartilhammuitascaracterísticascomuns,tais
como:
•Criaçãoedesenvolvimentode umnovoproduto.
•Mudançanaestruturaounaculturaorganiza­
cionais.
•Desenvolvimento
ouaquisiçãode umnovosiste­
madeinformação.
•
Construçãodeumnovoedifício.
•
Implementaçãodeumnovoprocedimentoou
processodenegócio.

607. 592IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
tendênciaatualédeenxugarníveishierárqui­
cosnabuscadeorganizaçõesnão-hierárquicas,
enxutaseflexíveis.Compressão
ouelimina­
çãodahierarquia
paraproporcionarestrutu­
rashorizontais
ouachatadas,querepresentam
umaenormevantagemcompetitiva emter­
mosdefluidezeflexibilidade.
2.Menosunidade decomando.Otradicional
princípiodequeumapessoasó
poderepor­
tar-sea
umúnicosuperiorestásendoatual­
mentequestionado.Aascendênciavertical
(subordina~ão aochefe)estásendosubstituí­
dapelorelacionamentohorizontal(emdire­
çãoaocliente,sejaele
internoouexterno).A
ênfasehorizontal
noprocessoestá ocupando
olugardahierarquiavertical.Atendência
atualédeutilizarequipesfuncionaiscruzadas,
forças-tarefaseestruturashorizontais
para
aproximarofuncionáriodocliente.
3.Amplitudesdecontrolemaisamplas. Asorga­
nizaçõesestão
partindoparaamplitudesad­
ministrativasmaisamplas,quereduzemasu­
pervisãodiretaefacilitamadelegaçãoderes­
ponsabilidadeemaior
autonomiaàspessoas.
4.Maisparticipaçãoe empowerment.Apartici­
paçãoé oprocessodetransferirresponsabili­
dadesedecisõesàspessoas.
Osgerentesestão
delegandomaismeios
parafortaleceraspes­
soasemtodososníveis
paraqueelaspossam
tomartodasasdecisõesqueafetamoseutra­
balho.
Comoempowerment,proporciona-se
maiorresponsabilidadee
autonomiaàspesso­
as,quepassamatrabalharmaislivrementee
comummínimodesupervisão direta.
5.Staffcomoconsultorenãocomoexecutor. O
staffespecializadoexecutavaserviçostécnicos
especializados
ouassessorianasoluçãode
problemas
paraaorganização,assumindo
muitasvezes,opapeldalinha.Atendência
atualédetransformaro
staffdeprestadore
executordeserviços
emconsultorinterno.
Quemdeveexecutaré alinha.Afunção do
stafféorientaralinha paraqueelafaça todoo
seutrabalhoe
nãosubstituí-laemcertasativi­
dades.
6.Ênfasenasequipesdetrabalho. Osantigosde­
partamentosedivisõesestãocedendolugara
equipesdetrabalho,definitivasoutransitórias.
Essaaparente"desorganização"
dotrabalho
significa
umaorientaçãorumoàflexibilidade,
àagilidade,à
mudançae àinovação.
7.Aorganizaçãocomo umsistemadeunidades
denegóciosinterdependentes.
Cadavezmais,
asorganizaçõesestão
seestruturandosobre
unidadesautônomaseauto-suficientesdene­
gócios,cadaqual
atuandocomoumcentrode
lucroespecífico,
commetaseresultadosaal­
cançar.Paraqueissoaconteça,torna-seneces­
sário
umsistemade informaçãoquepropor­
cioneaintegração dotodoorganizacional.
8.Infoestrutura.Anovaarquiteturaorganizacio­
nalestáinterligada
pormeiodaTI.Ainfoes­
truturapermiteumaorganizaçãointegrada
semnecessariamenteestarconcentrada
em
umúnicolocal. Aspessoaspodemtrabalhar
emsuascasasouemqualquerlugar.Eladis­
pensa
tambémaantigahierarquia porqueos
níveisgerenClalsnãosãomaisnecessários,
poisainformaçãoestáinstantaneamentedis­
ponível
noformatoeletrônicoe éoferecida
paratodaaorganizaçãoparatomadadedeci­
sõeseaçõescompetitivas.
Cadaequipeou
unidadedenegóciofunciona comoclienteou
fornecedor(ouservidor)ligado emredeetra­
balhandoemumaestruturamolecular,ágile
flexível.
9.Abrandamentodoscontrolesexternos àspes­
soas.
Cadavezmais,asorganizaçõesestão
preocupadascomosfins(alcancedeobjeti­
vos,resultados
oumetas)enão comocom­
portamentovariadodaspessoas.Issosignifica
queosantigoscontrolesexternos(regras,re­
gulamentos,procedimentos,horáriodetraba­
lhoetc.)estãosendosubstituídos
porconcei­
tos
comovaloresorganizacionais,missão da
organização,foco noclienteeque permitem
orientar(enãofiscalizaroubitolar)ocom­
portamentodaspessoas.
10.Focononegóciobásicoeessencial (corebusi­
ness)
econseqüenteeliminação doacessório,

608. -----------_._i-liiiiiiii~
Naeradainformação,orecursomais importante
deixoudeserocapitalfinanceiro paraserocapital
intelectual,baseado
noconhecimento.Trocando
emmiúdos,issosignificaqueorecursomaisimpor­
tante
naatualidadenãoémaisodinheiro,masoco­
nhecimento.Ocapitalfinanceiroguardasuaimpor­
tânciarelativa,maseledependetotalmente
doco­
nhecimentosobre
comoaplicá-loerentabilizá-Io
adequadamente.Oconhecimentoficou
nadiantei­
radetodososdemaisrecursosorganizacionais,pois
todoselespassarama dependerdoconhecimento.
Conhecimentoé ainformaçãoestruturadaquetem
valor
paraumaorganização.Oconhecimentocon­
duzanovasformasdetrabalhoedecomunicação,a
novasestruturasetecnologiase anovasformasde
interaçãohumana.E
ondeestáoconhecimento? Na
cabeçadaspessoas.Sãoaspessoasqueaprendem,
desenvolvemeaplicamoconhecimento
nautiliza­
ção
adequadadosdemaisrecursosorganizacionais.
Osrecursossãoestáticos,inertesedependentesda
inteligência
humanaqueutilizaoconhecimento.O
conhecimentoécriadoemodificadopelaspessoase
éobtido
pormeiodainteraçãosocial,estudo,traba­
lhoelazer.
39
Assim,asorganizaçõesbem-sucedidas
sãoaquelasquesabemconquistaremotivaraspes­
soas
paraqueelasaprendameapliquemseusconhe­
cimentos
nasoluçãodosproblemase nabuscada
inovaçãorumoàexcelência.
40
Aorganizaçãobasea­
danoconhecimentodepende, portanto,dagestão
doconhecimento.E oqueégestão doconhecimen­
to?Umprocessointegradodestinadoacriar,orga­
nizar,disseminareintensificaroconhecimentopa­
ramelhorarodesempenhoglobal daorganização.
Paratanto,
nãoéqualquerconhecimentoqueinte­
ressa,masse
tratadedecidirqualé oconhecimento
críticoque
importarealmenteàorganização.Aor­
ganizaçãobem-sucedidaéaquelaqueconsegueapli­
carerentabilizarseuconhecimento.
Contudo,oconhecimentoé
umrecursodiferente.
Elenãoocupaespaçofísico.Eleé
umativo
intangf.
vel.
41
Emumaorganizaçãodoconhecimento,os as­
suntosfinanceirosnãorepresentamnecessariamente
overdadeirovalordonegócio.
42
Existemativosintan-
supérfluo
ouacidental.Programasdeenxuga­
mentoeterceirizaçãosãorealizados paraeli­
minarasaparase
reorientaraorganização
paraaquiloquerealmenteelafoicriada:seu
negócioeseucliente.
11.Consolidaçãodaeconomiadoconhecimento.
Aeconomiadoconhecimentorepresenta uma
porcentagemcadavezmaior daforçadetra­
balho.Significaapresençamaior
dotrabalho
mentalecerebral,
naqualpredominaacriati­
vidadee ainovação
nabuscadesoluçõesno­
vas,
produtosnovos,processosnovos para
agregarvaloràorganizaçãoeoferecersolu­
çõescriativasàsnecessidades
docliente.Signi­
ficaqueaspessoasdeixamdeserfornecedo­
rasdemão-de-obra
paraseremfornecedoras
deconhecimentoscapazesdeagregarvalorao
negócio,àorganizaçãoeaocliente.
EXERCíCIOAAmazon:umaempresavirtual
Vocêquercomprar umlivro,CD ouumbrinquedo
pelaInternetesemsairdecasa?Conecte-secoma
amazon.com.
Éamaiorlivrariavirtualdomundo.
Maselanãotemlojasfísicas,nemprateleiras,estan­
des
ouestoquesdeartigos.Amegastorevirtuale
globalvaliaUS$33bilhõesnabolsadevaloresame­
ricana.
Empoucomenosdetrêsmeses,oseuvalor
nomercadodecapitaisdespencouparaUS$14bi­
lhões.
Umajustetécnicojáesperadopelomercado,
poisnãotemsentidoumaempresavaler
embolsa
cercade45vezesoseupatrimônioverdadeiro.Tan­
tomais,umaempresacomoaAmazon,quenunca
deu
umdólardelucro emsuacurtaeestrepitosa
existência.
38
Tenteexplicarporquerazãoessaem­
presavaletanto
nomercado?
oqueEstáAcontecendo
Ateoriaadministrativaestápassando porumapro­
fundaeintensarevisão.O
mundo mudouemuita
genteachaqueela
tambémdevemudar.Certamen­
te.Mas,
paraonde?Emquedireção?Algumasabor­
dagensaseguir
poderãomostraroscaminhosfutu­
ros
dateoriaadministrativa.
CAPíTULO19·ParaondeVaiaTGA?
Gestãodoconhecimento
ecapitalintelectual
593

609. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALIERTOCHlAVEllATO
514
~DICAS
Aurgênciadoconhecimento
Háumsentidodeurgênciaarespeito doconheci­
mento,devidoacincotendências,asaber:
43
1.Intensidadedoconhecimento.Oaumento do
conteúdodeconhecimentoincorporado empro­
dutoseserviçosestá setornandoumfatorcrítico
deprodução.Emmuitasindústrias,oconheci­
méntoestá
setornandomaisimportantedoque
ostradicionaisfatoresdeprodução,comonatu­
reza,capitaletrabalho.Cadavezmais,
asorgani­
zaçõesestãodependendodoconhecimento
paramelhorarseusprodutos,serviços,proces­
sos,reduzirseustemposdecicloetc.
2.Obsolescênciadoconhecimento. Aomesmo
tempoemqueaintensidadedoconhecimento
estáaumentandonasorganizações,também
es­
tamosexperimentando umencurtamentodoci­
ciode vidadousodealgunsconhecimentos
es­
pecíficos,que setornamrapidamenteultrapassa­
doseobsoletos.Nopassado,poucascoisasmu­
davam.
Aspessoas ocupavamcargosdurante
todooseutempodetrabalhoe asuacarreirae
conhecimento
seassociavamindissoluvelmente
aessescargos.Atualmente,otrabalhodaspes­
soasrequercontínuaaprendizagemdenovosco­
nhecimentosparasobreviver.Oconhecimento
está
setornandoumavariávele oaumentogra­
dativo
doíndicedemudançaestáprovocando
forteestressenaspessoas.
gíveis-aindanãomensuráveispelostradicionaismé­
todosdacontabilidade- equesãoidentificadoscomo
"nossaspessoas","nossosclientes"e"nossaorganiza­
ção".Sveibypropõequeovalortotaldosnegóciosda
organizaçãosejacalculadopelovalordosclientes,va­
lordaorganizaçãoevalordecompetências,respecti­
vamenteenãoapenaspelosativostangíveisquefor­
mamocapitalfinanceiro.Assim,ocapitalintelectual
éconstituído
portrêsaspectosintangíveis:
44
1.Nossosclientes. Baseadonovalorproporcio­
nadopelocrescimento,forçaelealdadedos
3.
Conexõesglobais.Estamosexperimentandóum
aumento
davelocidadeecompressãodótempo,
especialmentenaInternet.Otemposignificaque
osciclossãomedidosemmesesenãomais
em
anos.PormeiodaInternettemosummundoco­
nectado.Oconceitode"aldeiaglobal"deMarshall
McLuhantornou-serealidade.A Internetelimina
demoras
emtodososníveis-entretrabalhadores,
entretrabalhadoresegerentes,entrenegóciose
consumidores,entreparceiros efornecedoresde
organizaçõesetc.
4.Aumentodaprodutividadenotrabalho. Aspres­
sõesdaconcorrênciaglobalfazemcomque
asor­
ganizações
setornemseletivasefocalizemquais
osnegóciosemquepretendem semanterequais os
ativosintelectuaisquedevemsercompetitivos.
Emconseqüência,amelhoriae oaumentodapro­
dutividadedoconhecimentopormeiodaforçade
trabalhoestá
setornandooprincipaldesafiodos
negóciosnoséculo
XXI.
5.Foconocrescimento.Arazãopelaqualaproduti­
vidadedoconhecimentoestásetornandotãoim­
portanteéqueainovaçãopassouaserotermodo
crescimentonaequaçãodosnegócios.Redução
decustoseaumentodaprodutividadeestá
setoro
nandoumestilodevidae ocrescimentoestásen­
dooobjetivoglobalaserperseguido.Poressara­
zão,oconhecimentoestá
seconstituindoem
uma
tendênciafundamentalpara asorganizações.
clientes.Refere-se àestruturaexterna,istoé,
aorelacionamentocomosclienteseseuim­
pactonosretornoseimageme
comoessaes­
truturapodeserexpandidaparaincluirnovas
relaçõesexternas.
2.Nossaorganização. Baseadonovalorderiva­
dodenossossistemas,processos,criaçãode
novos
produtoseestiloadministrativo.Refe­
re-se
àestruturainternaqueincluisistemase
processos,ferramentasdenegócios,marcas
registradaseculturaorganizacional.

610. CAPíTULO19·ParaondeVaiaTGA?
Figura19.7.Ocapitalintelectual,segundoSveiby.
1.Auniversidadecorporativaéumprocessode
aprendizagemenãonecessariamenteumlocal
físico.
2.Ofereceroportunidadesdeaprendizagemque
dêemsustentaçãoaosassuntosempresariais
mais
importantes.
3.Oferecerumcurrículofundamentadoemtrês
Cs:cidadaniacorporativa,
contextosituacio­
nalecompetênciasbásicas.
4.Treinartodaacadeiadevalorenvolvendoto­
dososparceiros:clientes,distribuidores,for­
necedores,terceiros,instituiçõesdeensinosu­
perioretc.
5.Passardotreinamentoconduzidopeloinstru­
torparaváriosediferentesformatosdeapre­
sentação
daaprendizagem.
6.
Encorajarefacilitaroenvolvimentodoslíde­
res
comoaprendizado.
7.Assumirfocoglobal nodesenvolvimentode
soluçõesdeaprendizagem.
8.
Obtervantagenscompetitivas parapossibili­
tarqueaorganizaçãopossa entraremnovos
mercados.
595
Capital
Capital
Interno
Capital
Externo
Humano
EstruturaExterna
CompetênciasIndividuais
EstruturaInterna
Habilidadesdaspessoasemagirem
determinadassituações.
Educação,experiências,valorese
habilidadessociais
Relaçõescomclientes
efornecedores,
marcas,reputaçãoeimagem.
Dependem
decomoaorganização
resolveeoferecesoluçõesparaos
problemasdosclientes
Conceitos,modelos,patentes,
sistemasadministrativoseinformacionais.
Sãocriadospelaspessoase
utilizadospelaorganização
Ativos
e
Invisíveis
Intangíveis
Capital
Intelectual
3.Nossaspessoas. Baseadonovalordaorganiza­
ção
proporcionadopelocrescimentoedesen­
volvimentodascompetênciasdaspessoase
comoessascompetênciassãoaplicadasàsne­
cessidadesdosclientes.Refere-se
àscompe­
tênciasehabilidadesdosfuncionários para
agiremeficazmente emumaamplavariedade
desituações.
Asorganizaçõesbem-sucedidasutilizamindica­
dores(comoeficiência,renovação,crescimentoe
estabilidade)
paragerire monitorarseusativosin­
tangíveis,poisovalordeles
superamuitasvezeso
valordosseusativostangíveis.
Maisainda:perce­
beu-se
queadministrarpessoasvemantes, durantee
depois
daadministraçãode qualquerrecursoorga­
nizacional,sejacapital,máquinas,instalaçõesetc.
45
Poressarazão,oinvestimento maiorestásendofei­
to-nãoemmáquinaseferramentas-mas noco­
nhecimentodaspessoas.Muitasorganizaçõesde­
senvolvemesquemasdeeducação
corporativae
universidadescorporativasevirtuais
paramelhorar
agestãodoseucapitalintelectual.
Osprincipaisobjetivos daeducaçãocorporativa
são:
46

611. ITEM PARADIGMADAERAINDUSTRIAL PARADIGMADAERADOCONHECIMENTO
QUADRO19.3.Osprincípiosdaorganizaçãobaseadanoconhecimento
47
Geradoresdereceitas
Níveldeconhecimentos
Trabalhadoresdoconhecimentoversusgerentes
Apoiaroscolegas
Recursoeferramentaparacomunicação
Trabalhadoresdoconhecimentoqueconvertem
conhecimentoemativosintangíveis
Pormeioderedescolegiadas
Tempoeconhecimento
Caótico.Direcionadopelasidéias
Economiadeescopodasredes
Interativaspormeioderedespessoais
Ofocodonegócio
Criaçãodenovosativos
Decorrentedosativosintangíveis
ções,materiaiseserviçosenvolvido nonegócio-des­
deofornecimentodematéria-prima
pelosfomecedo­
resatéousuáriofinal,passando
pelosprodutorese
distribuidoresouintermediários.Nenhumnegóciocon­
segueviverisolado:écomosecadaparteenvolvida
fosseumapeçadeumgrandequebra-cabeça,que
precisaserencaixadacorretamenteparamontá-lo.
Permaneceavisãosistêmica:o
objetivoéreduzirain­
certezaeosriscosnacadeia
defornecimento,paraau­
mentaroníveldosserviços,processos,estoquesetc.
crosoft.AGM,amaiorcorporação domundomoder­
no,nãoconsegueemplacarUS$100bilhõesdedóla­
resnomercadodecapitais.Qualarazão?Elatemum
elevadocapitaltangível.E aMicrosoft?Expliqueopa­
radoxo.
Instrumentodecontrole
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Comoconvergirosconhecimentosinternoeexterno
Asferramentaspara Supp/yChain (cadeiadefornece­
dores)e
Business/nteligence estãotrabalhandoum
conceitonovo:afilosofiadequeabaseestánãoso­
mentenaorganizaçãodoconhecimentodaempresa,
mastambémemcomovisualizareutilizartodas
asin­
fOrmaçõesinternaseexternas emproldosnegócios,
paratornaraempresamaisprodutiva,dinâmicae
competitiva.O
supp/ychainmanagement cuidadoge­
renciamentodetodaacadeiadefornecimentopara
umaoperaçãoouempresa:todoofluxodeinforma-
•CASO
Fluxo
deInformação Pormeiodahierarquiaorganizacional
Gargalosdaprodução Capitalfinanceiroehanilidadeshumanas
FluxodeProdução Seqüencial.Direcionadopormáquinas
Efeitodotamanho Economiadeescalanoprocessoprodutivo
Relaçõescomclientes pormeiodomercado
Conhecimento Umaferramentaourecurso
Propósitodoaprendizado Aplicaçãodenovasferramentas
ValordeMercado(dasações)Decorrentedosativostangiveis
Pessoas
Fontedopodergerencial
LutadePoder
Responsabilidadedagerência
Informação
Produção
~DICAS
oCAPITALINTANGíVELDAMICROSOFT
AMicrosofttemumpatrimôniorealdeUS$7,2bilhões,
faturaUS$16bilhões
porano,lucraUS$5,2bilhõese
vale,embolsadevalores,US$510bilhões,ouseja,
seisvezesmaisqueaGeneralMotors,quefatura
US$162bilhões,ouseja,novevezesmais
doqueMi-
596

612. •CASOINTRODUTÓRIO .
QueidéiasvocêdariaaDomingo?
to.Issosignificaquehávantagensparaaorganiza
c
çãoempossuirpessoascomexpertiseehabilida­
desdealtaqualidade.Poressarazão,omercado
estáexigindoprofissionaisaltamentequalificadoS.
597
CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
dades.O empowermentseráumaorganização
debaixoparacima.
3.Osgerentesdeverãoserlídereseasbases do
podertambémmudarão.Oslíderesdeixarãode
sebasearemsuasposiçõeshierárquicasouní­
velhierárquicoparaobterocomprometimento
dosliderados.
4.Esseslíderesdeverãoseragentesdemudança
enãoagentesdeconservação.
3.Estáhavendoumfortereconhecimentoarespeito
daimportânciaderecrutar,mantere
desenvolver
talentosnasorganizações. Emumambientetur­
bulento,nuncafoitãoimportanteteraspessoas
certasparaotrabalhoemantê-Ias,motivá-Iase
desenvolvê-Iascontinuamente.
Éprecisodesen­
volverhabilidadessempre,independentemente
dequemapessoaseja,
doquefaça,paraquem
façaouondefaça.
organizaçõesbem-sucedidasestão setransforman­
doemverdadeiroscentrosdeaprendizagem.Por
essarazão,recebemo
nomedeorganizaçõesde
aprendizagem.Sãoorganizaçõesque
aprendempor
meiodeseusmembros.
Umdospioneirosdaaprendizagemorganizacio­
nalfoiArgyris.
49
Paraele,aaprendizagemorganiza­
cional
ocorreemduascondiçõesbásicas.Primeiro,
quandoumaorganizaçãoalcançaoquepretende,
istoé,
quandopassaaexistir umacorrespondência
entreseu
planodeaçãoe oresultadoreal.Segundo,
1.Otrabalhoemsi-sejanafábricaounoescritório
-deveráserbaseado
emequipese emproces­
sosenãomais
emfunçõesespecializadas.To­
dososfuncionáriosdeverãoconstituirequipes
multifuncionaisquecuidarãodeseuprópriopro­
gramadetrabalho,orçamento,qualidadeetc.
2.Aspessoasdeverãoserempoderadasparato­
mardecisõeseassumirmaioresresponsabili-
1.Nasorganizaçõesdeaprendizagem aspessoases­
tãoassumindoresponsabilidadescada vezmais
abrangentes.Osgerentesenfrentam
umambiente
completamentenovoesãoresponsáveispor
umnú­
meromaiordepessoastrabalhando
emumaorga­
nizaçãoorientadaparaosprocessos.
Ashabilida­
deseoscomportamentospertinentesnopassadojá
hãofuncionammais. Éprecisomudarradicalmente
()tí~n~entar ofracasso.
2.Estáhavendoumcrescentenúmerodaquiloque
Druckerchama
detrabalhadoresdoconhecimen-
Oinvestilnentoempessoas
oaumentodointeressenodesenvolvimentodepes­
soasemtodososníveis
daorganizaçãopodeseratri­
buídoatrêsfatores:
48
oconhecimentonão podeficaraosabor doacaso.
Nemdasoportunidades.Naverdade,oaprendiza­
doe odesenvolvimentodevemserfeitosnasativi­
dades
dodia-a-diaparaassociaroqueseaprendeao
que
sefaznapráticaenão podemficarrestritosaal­
gumassemanas
poranodurantecursosespecíficos
detreinamento.Oaprendizadodeveserorganizado
econtínuo,afetandoeenvolvendo
todososmem­
brosdaorganizaçãoenãoapenasalgunsdeles.
As
Organizaçõesdeaprendizagem
~DICAS
OSDESAFIOSDAPANORAMA
Emnovarodadadereuniõesdadiretoria,Domingo
Monteverdibateufirmeem:

613. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
598
quandoumadefasagementreoobjetivopretendido
e oresultadoalcançadoéidentificadaecorrigida,
istoé,adefasagemé
transformadaemcorrespon­
dência.Oaprendizadoocorrequandosãocriadas
ascorrespondênciasouquandoasdefasagenssão
corrigidas,
primeiropormeiodaanálisee damu­
dançadasvariáveise, emseguida,porintermédio
dasações.Argyrissalienta queaTItemumpapel
crucial
nosentidodeampliaraaceitaçãoe a prática
doaprendizadonasorganizações.Nopassado,a
abordagemdecimaparabaixoganhouforçacom
basenofatodeque boapartedocomportamento
nãoétransparente.ATItornaastransaçõestrans­
parentes.
Portanto,ocomportamentonãoémais
veladoe
nemoculto.A TIcriaverdadesfundamen­
tais
ondeessasverdades nãoexistiamantes. Emou­
traspalavras,a
TIestáestimulandoeincrementan­
doaéticae o aprendizadonasorganizações.50
Ascincodisciplinas
Oconhecimentodepende daaprendizagem.Peter
Senge(n.1947)
propõecincodisciplinasde
aprendi-~
zagemcomoumconjuntodepráticas paraconstruir
acapacidadedeaprendizagemnasorganizações.A
aprendizagemorganizacionaléfeitaapartirdessas
cincodisciplinascapazesdefazer
comquepessoase
grupospossamconduzir
asorganizaçõesparaamu­
dançae arenovaçãocontínuas.
Ascincodisciplinas
paraaorganizaçãodeaprendizagem SãO:
51
1.Domíniopessoal. Éumadisciplinadeaspira­
ção.Envolveaformulaçãode
umconjunto
coerentederesultadosque aspessoasdesejam
alcançar
comoindivíduos(suavisãopessoal)
emumalinhamentorealísticocomoestado
atualdesuasvidas(suarealidadeatual).
Aprenderacultivaratensão entreavisãopes­
soale arealidade
externaaumentaacapacida­
dedefazermelhoresescolhasealcançarme­
lhorosresultadosescolhidos.
2.Modelosmentais. Éumadisciplinadereflexão
ehabilidadesde
questionamento.Focalizamo
desenvolvimentodeatitudesepercepções
que
influenciamo pensamentoe ainteraçãoentre
aspessoas.Aorefletirem continuamente,fa­
landoarespeitoe reconsiderandoaspectosin­
ternosdomundo,aspessoasganhammaisca­
pacidade
degovernarsuasaçõesedecisões.
3.Visãocompartilhada. Éumadisciplinacoleti­
va.Estabelece
umfocosobre propósitosmú­
tuos.
Aspessoasaprendemanutrirumsenso
de
compromissoemumgrupoouorganização
desenvolvendoimagens
dofuturoquepreten­
demcriareosprincípiose aspráticasorienta­
dorasosquaiselasesperamalcançar.
4.Aprendizagemdeequipes. Éumadisciplinade
interaçãogrupal.Aaprendizageméfeita
por
meiodeequipeseutilizatécnicas comodiálo­
goediscussão
paradesenvolvero pensamento
coletivo,aprenderamobilizarenergiase
ações
paraalcançarobjetivos comunsedesen­
volver
umainteligênciaecapacidade maior
doquea somadostalentosindividuais.
5.Pensamentosistêmico. Éumadisciplinade
aprendizagem.
Pormeiodela,aspessoas
aprendemmelhorcompreendendoainterde­
pendênciae amudançaparalidareficazmente
comasforçasque produzemefeitosemsuas
ações.
Pensamentosistêmicoébaseado nare­
troaçãoenacomplexidade.Trata-sede mu­
darsistemasnasuatotalidadee nãomudar
apenasosdetalhes.
Aaprendizagemorganizacionaléfeitaa
partir
dessascincodisciplinascapazesdefazer comque
pessoase grupospossamconduzirasorganizações
paraamudançae arenovaçãocontínuas. 52
Aaprendizagemé aprincipalvantagemcompeti­
tivade
umaorganização.Ela conduzàcriatividade
e àinovação.
Emborapareçaumproduto,aapren­
dizagemorganizacionalé umprocesso.Eosproces­
sos
nãoserevelamfacilmente paraquetodososve­
jam.Assim,énecessáriodesenvolvernasorganiza­
ções
umamentalidadedeaprendizagemcontínua,
comoasuaprincipalvantagemcompetitiva.
53
Todaorganizaçãoprecisainovareaprender
paraenfrentarosdesafiosquebloqueiamoseu
progresso.A
vantagemcompetitivadeumaorgani­
zação
somenteésustentávelpormeiodoqueela
sabe,
comoelaconsegueutilizar aquiloquesabee

614. eemsua identidadefutura.Melhorarosprocessos
decomunicaçãoquelevamaspessoasaarticulare
refinarsuasaspiraçõeseobjetivos
paramelhoral­
cançá-Ios.
55
Emresumo,asorganizaçõesbem-sucedidasserão
organizaçõesqueaprendemeficazmente.Emuma
economianaqualaúnicacerteza
éaincerteza,aúni­
cafontecertadevantagemcompetitivaduradoura
é
oconhecimento.Quandoosmercadosmudam, as
tecnologiasseproliferam,osconcorrentesdemulti­
plicameosprodutos
setornamobsoletosvirtual­
mentedanoite
paraodia,organizaçõesbem-suce­
didassãoaquelasquecriamonovo
conhecimento
demodoconsistente,disseminam-no amplamente
arapidezcomqueaprendealgonovo.A aprendi­
zagemorganizacional requerumacadeiaintegrada
delíderesede todasaspessoasquepossuemoco­
nhecimentoadequadoàsnecessidadesdaorgani­
zação
paraqueseconstruaumaorganizaçãomaior
doqueasomadesuaspartesequeultrapasseosre­
sultadosesperados.
54Oconceitotradicionaldeen­
sinar
édiferentedoconceitode aprender:ensi­
na-se
transmitindoinformaçõeseaprende-se com
asvivências.Noprimeiro,usamos somenteopen­
samento.
Nosegundo,usamosossentimentose
pensamentos.Aaprendizagem
humanaéoresulta­
dodinâmicoderelações entreasinformaçõeseos
relacionamentosinterpessoais.
Assim,a
aprendizagemorganizacional buscade­
senvolvero
conhecimentoeashabilidadesqueca­
pacitemaspessoasa
compreendere aagireficaz­
mentedentrodasorganizações.Umaorganização
deaprendizagemconstróirelaçõescolaborativas
nosentidodedarforçaaosconhecimentos,expe­
riências,capacidadesemaneirasdefazerascoisas
queaspessoasdevemutilizar.Trata-sede
repensar
erevitalizarasorganizações emdireçãoaosucesso
~DICAS
Aprenderfazendo
ociclodeaprendizagemvivencialenvolveasse­
guintesfases:
1.Vivência.Significaaatividade,ofazere oviver.
Aqui
seutilizamtécnicasdesensibilização,di­
nâmicadegrupo,simulações,jogoslúdicos,jo­
gosdeempresa,técnicasexperimentaisaoarli­
vre,estudosdecasosparatrabalharcomcon­
ceitos,experiênciaseafetividadedaspessoas,
parapromovermudançasnocomportamento.
2.Relato.Éocompartilhamentodesentimentose
reaçõeseobservaçõescomogrupo,
3.Processamento.Éaanálisedaexperiênciavi­
venciada.
4.Generalizações.Éainferênciadeprincípiosso­
breomundoreal.
5.Aplicação.Éoplanejamentodecomportamen­
tosmaiseficazesedautilizaçãodenovoscon­
ceitosnocotidiano
daatividadeprofissional.
CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
~DICAS
Aprendendoaaprender
ParaGeus.aorganizaçãobem-sucedida éaquela
queaprendeeficazmente.Ahabilidade
deapren­
dermaisrápidoqueosconcorrentespodesera
únicavantagemcompetitivasustentável.Quando
aaprendizageméencorajada,
aspessoas
namcapazesde:
56
1.Desenvolvernovascompetências. Compreen­
deronegócioeascausaseosefeitosdecertas
decisõesestratégicas.
2.Adquirirnovosinsights. Comoosclientespode­
rãoreagirdiantedeesforçosdemarketingou
comoa missãodaorganizaçãoinfluencia
asde­
cisõescotidianas
emtodososníveis.
3.Visualizarnovoshorizontes. Combinandoosno­
vos
insightsecompetênciasparaajudaraspes­
soasaveremmaisclaramenteoqueelasdevem
alcançarecomodevemalcançar.
4.Sentir-serecompensada emseutrabalho.Apren­
dendoedesenvolvendosuashabilidadeseta­
lentos,aspessoassentem-semaissatisfeitase
realizadascomaquiloquefazem.Quandoas
pessoassesentemrecompensadasporseu
trabalhoelastendema
setornarexcelentese
comprometidascomosobjetivosdaorganiza­
ção
-umfatorquecontribuiparaodesenvolvi­
mentoe osucessono
zações.
599

615. 600IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
pelaorganizaçãoerapidamenteoincorporamàs
novastecnologiaseaosprodutos.57Masaaprendi­
zagemorganizacionaléalgomais doquesimples­
menteadquirirnovosconhecimentosepercep­
ções.Étambémcrucialemaisdifícil desaprender
osantigosqueperderamrelevância.58
EXERCíCIOADukeUniversity
ADukeUniversitytemumaexcelente reputaçãoaca­
dêmicaeumcentromédicomundialmentereconhe­
cido.Elaconsideraascomunicaçõescomoumafer­
ramenta
críticaparaa gestãodainformaçãoeutiliza
intensamenteavideoconferêncianocompartilha­
mentoenointercâmbiodeinformaçõesaoredordo
mundotodo.OprestígiodaDuke Universitypõeos
médicosdostaffdafaculdadeemcontínua deman­
da.A videoconferênciaé achavepara acessaresses
expertsemumagama deaudiências,incluindoamí­
diaeoscentrosmédicosdeoutrasuniversidades,
permitindoqueoseducadorespossaminteragiren­
tresiecomtodaacomunidadeacadêmica.Pormeio
doensinoadistância,aDukemaximizao poderda
tecnologiaemsuas atividadesdetelemedicina.As
aplicaçõesdeteleconsultaetelerradiografiapro­
porcionamacessoimediatoaoconhecimentomédi­
coporpartedeparceirosregionaiseglobais.Eos
pacientespodembeneficiar-sedaconsultamédica
edodiagnósticoremoto.ADukeéumafamosa orga­
nizaçãodeaprendizagem.
EstratégiaOrganizacional
Nosúltimostempos,osconceitosdeestratégiaor­
ganizacionalestãose
tornandovoláteis.Aestratégia
é o
padrãoouplanoqueintegraosobjetivosglobais
de
umaorganizaçãoeaspolíticaseações emum
todocoerente.Umaestratégiabemformuladaper­
mitealocare integrarosrecursosorganizacionais
emumaposturaúnicaeviávelbaseada emsuas
competênciasinternas
paraantecipar-seàs mudan­
çasambientaisemover-sede maneiracontingencial
frenteaos
oponentesinteligentes.
59
Quantomaiso
ambientese
tornadinâmicoemutável,maisneces­
sáriase
tornaaestratégia,principalmente quando
osdemaisatoresinteligentes disputamosmesmos
f
clientesefornecedores afetandoosobjetivosorga­
nizacionaisdesejados.
Dentrodessanovaaborda­
gem,aestratégiase apresentaemtrêsorientações:
umpadrãodecomportamento,umaposiçãodeseja­
daeumaperspectivafutura.Daí,astrêsorientações
-escola
empreendedora,escolade aprendizadoe
escoladeconfiguração-que passarama
predomi­
narnocampodaestratégiaorganizacional.Veja­
mos
cadaumadelas.
1.Escolaempreendedora
É
umaabordagemparecidacomaescoladodesign
quevimosnocapítulodaTeoriadaContingência.A
escola
empreendedoracolocaoprocesso deforma­
çãodeestratégia
nolídermáximodaorganização­
opresidente.E,delambuja,enfatizaaspectossubje­
tivos
comointuição,julgamento,experiênciaecri­
térios.Oprocessodeformação
daestratégianãoé
coletivoe
nemcultural:eleé obradopresidente.
6o
Afiguradopresidentecomoempreendedortempa­
pel
fundamentalnoprocesso.Oespírito empreen­
dedorécultuadopoisfocalizaoportunidades,en­
quantoosproblemassãosecundários.Comolem­
braDrucker,"cadaumdosgrandesconstrutoresde
empresasqueconhecemos-desdeosMédicieos
fundadoresdoBancodaInglaterraatéThomas
WatsondaIBM- tinhaumaidéia
definida,umacla­
ra'teoriadonegócio',aqualinstruía todasassuas
decisõeseações".
61ParaDrucker,aprópriaempre­
saéumainstituiçãoempreendedora.
Aescolaempreendedoraconceituaaestratégia
comoumprocessovisionário.Oconceitofunda­
mentalé avisão:umarepresentaçãomentaldees­
tratégia
queexistenacabeçadolíderprincipal.A
visãoserve
comoinspiraçãoe tambémcomosenso
ouidéia-guiadaquilo queprecisaserfeito.Avisão
costumasermaisumaimagemmentaldoqueum
planoarticuladoempalavrase emnúmeros.
Aspremissasbásicas daescolaempreendedora
são:
64
1.Aestratégiaexiste namentedolídercomo
perspectiva,umsensodedireção nolongo
prazo,umavisãodofuturodaorganização.
2.Oprocessodeformação daestratégiaése­
mi-consciente,enraizado
naexperiênciae na
intuiçãodolíder,quereleconcebaaestratégia
.-

616. CAPíTULO19·ParaondeVaiaTGA?
QUADRO19.4.Duasdiferentesorientaçõesestratégicas
62
&01
visãoé aimagemqueaorganizaçãotemarespeitode
simesmae doseufuturo.Éoatodeverasipropriahp
espaçoenotempo.Geralmente,avisãoestámaisvol­
tadaparaaquiloqueaorganizaçãopretende Serdo
queparaaquiloquerealmenteela é.Dentrodessa
perspectiva,avisãosignificaoprojeto
doquea
organi~
zaçãogostariadeserdentrodeumdeterminadoprazo
detempoe ocaminhofuturoquepretendeadotarpara.
chegaratélá.Otermovisãoéutilizadoparadescrever
umclarosentido
dofuturoe acompreensãodasações
necessáriasparatorná-lorapidamenteumsucesso.
Assim,avisãoorganizacionalrepresentaodestino
que
sepretendetransformaremrealidade.
63
2.Escoladeaprendizado
Deacordocomessaescola,asorganizações apren­
demaolongodotempoasecomportarfrentea um
ambientequeascircunda.Aformação daestratégia
é
umprocessoemergenteeincrementaIde aprendi­
zagem,tantoindividualcomocoletivo.Oaprendiza­
doévisualizadosobo pontodevistadeprocesso,
comseufocoprincipal nogerenciamentodemu­
dançase nãodaestratégia.Weick
65
salientaquea
administraçãoestáligadaaosprocessosde
compre­
ensãodaexperiênciapassada.O comportamentode
aprendizadofuncionaassim:agirprimeiro-fazer
algo-depoisdescobrireselecionaroquefunciona­
compreenderemretrospectoessasações;finalmen­
te,
reterapenasaquelescomportamentosquepare­
cemdesejáveis.Todacompreensãoseoriginanare-
ouaadotedeoutrose ainteriorizeemseu
própriocomportamento.
3.Olíder promoveavisãode formadecididae
atéobsessiva,
mantendocontrolepessoalda
suaimplementaçãoparapoderreformularas­
pectosespecíficos,
quandonecessário.
4.Assim,avisão estratégicaémaleáveletende
aserdeliberada(navisãogeral)e emergente
(namaneirapelaqualosdetalhessedesdo­
bram).
5.Aorganizaçãoéigualmentemaleável, umaes­
truturasimplesesensívelàsdiretivas dolíder.
6.Aestratégiatendeaassumira formadeumni­
cho,comumoumaisbolsões deposiçãono
mercadoprotegidoscontraasforçasdacon­
corrênciadireta.
HªiqüeSedistinguirdoisconceitosbásicos:missãoe
visão.Amissãoserefere
àfinalidadeoumotivopelo
qualaorganizaçãofoicriadaeparaoqueeladeveser­
vir.Elasignificaarazãodeexistência
deumaorganiza­
ção.
Naprática,amissãoorganizacionaldeverespon­
deratrêsperguntasbásicas:quemsomosnós?Oque
fazemos?Eporquefazemosoquefazemos?Assim,a
missãoenvolve
osobjetivosessenciais donegócioe
estágeralmentefocalizadafora
daempresa,ouseja,
noatendimentoademandas
dasociedade,domerca­
~<:>o~do cliente.Seosmembrosnãoconhecemamis­
~~~~esua organização,elesdesconhecemporque
elaexisteeparaondeelapretende ir.Poroutrolado,a
Missãoevisão
IIIDICA
...11'....:..

617. 682IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
p
flexãoe noexamedopassado.Assim,a realidade
emergedainterpretaçãoedaatualizaçãoconstantes
denossaexperiênciapassada.Aprendernãoépossí­
vel
semagir.E emsuma,omundoédecretadopela
cogniçãodapessoa.
As
premissasfundamentaisdaescoladeaprendi­
zadosão:
66
1.Aformaçãodaestratégiaéumprocessode
aprendizadodaorganizaçãoaolongodotem­
po.Anaturezacomplexaeimprevisíveldo
ambientee oconhecimentonecessárioàestra­
tégiaimpedemumcontroleprévio.
2.Emboraolíderdevaaprenderporseroprin­
cipalaprendiz,emgeralé o sistemacoletivo
queaprende.
3.O aprendizadoocorredeformaemergente
pormeiodocomportamentoqueestimulao
pensamentoretrospectivoparaquesecom­
preendaaação.
4.Opapeldaliderançaé ode gerenciaropro­
cessodeaprendizadoestratégicopeloqualas
estratégias
podememergirenãodepreconce­
berestratégiasdeliberadas.
5.Assim,asestratégias aparecemprimeirocomo
padrõesdopassado,depoiscomoplanospara
ofuturoe,finalmente,comoperspectivaspa­
raguiarocomportamentogeral.
Naverdade,aescoladeaprendizadorepresenta
umaforçadecontrapesoàtradicionalcautelaracio­
nalqueportantotempodominoualiteraturae a
práticadaadministraçãoestratégica.
71
3.Escoladeconfiguração
Aabordagemdeconfiguraçãopodeserencontrada
emtodasasciênciassociais:ela partedopressupos­
todequecadaorganizaçãotemasuaépocae oseu
lugarparaexplicaradinâmicadocomportamento.
Aescoladeconfiguraçãosalientaqueasorganiza­
çõespassamcontinuamenteporestadosdeestabili­
dadeseguidosporestadosderuptura,ouseja,con­
figuraçãoe transformação,asaber:
1.Configuração.Éoestadodeserquecaracteri­
zaaorganizaçãoe ocontextoqueacerca.
~DICA
EstratégiaC01110um·processodeaprendizado
ParaF'rahaladeHamel,67comoaestratégiaéum
processodeaprendizadocoletivo,eladepende
de
aprendizadoeessedependedascapacidades,isto
é,dascompetênciasdistintivas.Maisrecentemen­
te,Hameltemdefendidoatese
daestratégiacomo
revolução:
68
asempresasnãopodemmaisjogar
simplesmentepelasregras
dojogo;emvezdisso,
precisammudarabasedecompetiçãoemsuasin­
dústrias,subvertendoaordemindustrialeviolando
asregrasvigentes.
69
Acorridaparaainovaçãoestánabasedisso.
7o
Contudo,existemautoresqueafirmamqueaorga­
nizaçãoqueaprendeestárestrita,poistendeaen­
fatizaraquiloqueéconstanteepersistente,emvez
doqueéinovadorerevolucionário.Sãoautoresin­
teressadosemteoriasdesistemascaóticosoude­
sordenadoscomoabordagemalternativa.Ateoria
docaossugerequequasetudopodeacontecer,
queairregularidade
éumapropriedadefundamen­
taidaorganização,naqualpequenasperturbações
eventuaispodemprovocargrandesefeitos.Portan­
to,oadministradornãopodeconfiaremestruturas,
sistemas,regraseprocedimentos,masprecisa,em
vezdisso,estarpreparadoparaa
adaptaçãocontí­
nuadenovasmaneiras.
Cadaorganizaçãoadquireumaconfiguração
estávelnaqualdiferentesdimensõesseagru­
pamsobdeterminadascondiçõesparadefinir
modelosoutiposideais.
2.Transformação.Éoprocessodegeraçãode
estratégiaparasaltardeumestadoparaoutro.
Éaruptura.Quandosubmetidaapressõesin­
ternasouexternas,aorganizaçãorompeseus
padrõesatuaiseparteparaamudançaparaal­
cançarumpatamardiferenteparaatuar.
Aspremissasfundamentaisdaescoladeconfigu­
raçãosão:72
1.Aorganizaçãopossuiumtipodeconfiguração
estáveldesuascaracterísticasporumcertope-

618. CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
603
ríododetempo.Elaadotaumaformadees­
truturaadequadaaumdeterminadotipode
ambienteeutilizacertos
comportamentosque
compõemumconjuntodeestratégias.
2.Essesperíodosdeestabilidadesão interrompi­
dosporalgumprocessode transformação­
umsaltoquântico paraoutraconfiguração.A
mudançaquânticaenvolvea mudançademui­
toselementosao
mesmotempo.Essamudan­
çapodeserrápidaerevolucionáriaoupode
ocorrerdeformagradualeincrementaI.
3.Essesestadossucessivosdeconfiguraçãoepe­
ríodos
detransformaçãopodemseordenarao
longodotempoemseqüênciasquedescrevem
osciclosdevidadasorganizações.
4.Achaveparaaadministraçãoestratégicaé
sustentaraestabilidade
ouasmudançasestra­
tégicasadaptáveisa
maiorpartedotempo,
masreconhecerperiodicamenteanecessidade
detransformaçãoesercapazdegerenciares­
sesprocessosde
rupturasemdestruiraconfi­
guração
daorganização.
5.Oprocessodegeração deestratégiapodeser
deváriostipos-concepçãoconceitual,plane­
jamentoformal,visãoestratégica,aprendiza­
docoletivo,análisesistemáticaetc.-mas cada
tipodeveser encontradoemseuprópriotem­
poecontextoambiental.
~DICAS
ociclovital:estabilidade-crise-renovação
Aestoladaconfiguração-transformaçãosebaseia
nochamadoequilíbriointerrompido
73
e,deoutro
lado,novelhoconceitodeDarwinsobremudança
evolucionária.Assim,ocorreaestabilidade,criseere­
novação
daorganizaçãoemummovimentosemfim
entrecriseerenovação,asquais
asabordagensdas
demaisescolasencaramcomoseqüênciaenão
comociclosdevida.Arenovaçãosignificareestrutu­
raroureformularerequerdestruiçãoouremendos
emdiferentesestágiosde
desenvolvimento,?4Aobra
deChandler,75quevimosnocapítulosobreaTeoria
daContingência,trataexatamentedesseciclovital.
6.Asestratégiasresultantesadquiremaformade
planos
oupadrões,posições ouperspectivas,
cadaqualaoseu
tempoeadequadasàsituação.
Milese
Snowclassificamos comportamentos
corporativosparaserelacionarcomoambienteem
quatrocategoriasamplas,asaber: 76
1.Estratégiadefensiva. Preocupa-secomadefe­
sae aestabilidade,
ouseja,comoisolaruma
parceladomercadoparacriarumdomínioes­
tável,
umconjuntolimitadode produtosé
destinadoaumsegmentodomercadototal.
Parase
defenderdosconcorrentes,aorgani­
zação
praticapreçoscompetitivos ousecon­
centranaqualidade.Aeficiênciatecnológicaé
importante,assimcomoorigorosocontrole
daorganização.
2.Estratégiaofensiva. Éumaestratégiaexplora­
doraeagressivaquebuscaativamentenovase
inovadorasoportunidadesdeprodutosemer­
cados,
mesmoqueissopossaafetaralucrativi­
dade.Issoimplica
emmudançase éimportan­
teaflexibilidade,tantoemtecnologiacomo
....
emarranjOSorgamzaclOnals.
3.
Estratégiaanalítica. Éumaestratégiaduale
híbrida.Aempresautilizaaestratégiade­
fensivae aofensiva,procurandominimizar
oriscoe,aomesmotempo,maximizara
oportunidadedelucro,demaneiraequili­
brada.
4.Estratégiareativa. Aocontráriodasoutrastrês
alternativas,aorganizaçãoreageintempesti­
vamenteaoambiente.Éumcomportamento
inconsistenteeinstável,residualquesurge
quandoumadasoutrastrêsestratégiasése­
guida
demaneirainadequada.Constitui um
sinaldefracasso.
Aescola
daconfiguraçãotrazumacertaarruma­
çãonoconfusomundodaformaçãodaestratégiae
explica
melhorcomoasorganizaçõesvivemeso­
brevivem
emummundodenegócioscaracterizado
pelacontínuamudançaetransformação.Elaexpli­
ca
queasorganizaçõesprecisamproduzirresulta-
-~-- -~--------

619. &04IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Oefensiva
de
Produtos!Mercados
Ofensiva
Ampliaçãoe busca
denovosdomlnios
deProdutos/
Reativa
NívelInstitucional
ProblemaEmpresarial:
Escolhado
dominio
Produto!Mercado
Garalltit
eoQJÍSf3rvaro
domínioatualde
Produtos/MercadO$.
Produtos/Mercados.
Buscadeestabilidadedeum
domínioesimult$J\eamenle
busca
denovosdominios.
Resposta
empresarial
despreparade.improvisada
epoucoeficaz.utilizando
estratégiasinadequadase
envelheCidas.
NívelIntermediário
ProblemaAdministrativo:
Estruturaçãodeati
Facililarecoo
mudançasnasatividadese
operaçõesdaempresa.
Ênfasenamudança
organizacional.
DiferenciaraestruturaeprocàSsos
organizacion~s paraacomOdare
equilíbraráreasdeoparação
estável
comáreasdinâmicas
einstáveis.
Ênfase
tantonaconservação
comonamudançaorganizacional.
Faltadereiacionamentocoerente
entraestratégiaeestruturae
processosorganizaciortaiscom
dificuldadesdeintegraçãoe de
coordenaçãoorganizacional.
NívelOperacional
ProblemaOperacional:
Escolhaeutilização detécnicas
eprocessos
deprodução.
Produção
de
benseserviçosde
maneiraeficientepormeioda
inlensificaçãodetecnologiaatual.
Ênfase
natecnoiogia
utilizada.
ManterlIexibilidadenas
tecnologias
paraacompanharas
mudançasnosdomíniosemodificarcontinuamenteasoparaçães.
Ênfasenaflexibilidadetecnológica.
Adotartecnologiadualpara
setViraumdomíniohíbrido:
estávelemutável.
Complexidadetecnológica.
Poucaeficiêncianasoperações.
Figura19.8.Estratégiasempresariais.77~DICAS
Aincessantelutaentremanteremudar
Baden-FullereStopfordsugeremummodelodereju­
venescimentopararenovarcontinuamente
asorgani­
zaçõesnosentido
degalvanizar(criarumaequipeno
topodedicadaàrenovaçãoorganizacional),simplificar
(eliminaracomplexidadedesnecessáriaeconfusa),
construir(desenvolvernovascapacidadesecompe­
tências)ealavancar(manteroimpulsoeampliarvan­
tagens).7
a
DozeThanleiser
79
verificaramqueasem-
dose,paratanto,necessitampartirparatodasas
direções
poralgumtempoparasustentarsuacria­
tividade,
paradepoisse acomodaremporumpe­
ríodoparaencontraremalgumaordemnocaosre­
sultante.
80
ÉticaeResponsabilidadeSocial
Aéticaconstituioconjuntodevalores ouprincípios
moraisquedefinemoqueécerto
ouerradopara
umapessoa,grupoouorganização.O comporta-
presasincluemesforços detransformação,reestrutu­
ração
doportfólio,reduçãodetamanhoe
terceiriza­
ção,benchmarkingeaperfeiçoamentodeprocessose
esforçosdequalidadetotal.Encontraramperíodos
de
intensaatividadequedemandamaltaenergiafocaliza­
daemeventosdecisivos-comoseminários,retiros,
reuniões
deequipeseencontrosentregerentesefun­
cionários- emomentosdemanutenção
dostatusquo.
mentoéticoacontece quandoaorganizaçãoincen­
tivaseusmembrosacomportaremeticamentedema­
neiraqueosmembrosaceitemesigamtaisvalorese
princípios.Emtermosamplos,aéticaéumapreocu­
paçãocomo
bomcomportamento:éumaobrigação
deconsiderar
nãoapenasobem-estarpessoal,mas
odasoutraspessoas.
Aéticainfluenciaoprocessocorporativodeto­
madadedecisõesparadeterminarquaissãoosvalo­
resqueafetamseusparceirosedefinir
comoosad­
ministradores
podemusartaisvalores nocotidiano
lia:

620. ço,bem comoderes.pondler
necessidades
dosclientes.
CAPíTULO19·ParaondeVaia TGA?605
1.Aumentodaprodutividade.Quandoaadmi­
nistraçãoenfatizaaéticaemsuasaçõesfrente
aosseusparceiros,osfuncionáriossãoafeta­
dosdiretaepositivamente.
Quandoaorgani­
zação
procuraassegurarasaúdee obem-estar
dosfuncionários
oudefineprogramaspara
ajudá-los,essesprogramasconstituem
uma
fontedeprodutividademelhorada.
ajudando-osainovareaplicaroconhecimento,
proporcionandorecursosemeiosnecessários.
Olíderdeveráseroeducador,oconsultor,opa­
trocinador,ocondutor,ocoache ocompartilha­
dordeconhecimento.
3.Anovaorganizaçãodeveráenfatizaramissão,a
visãoeosvaloresorganizacionaisparaqueto­
dasaspessoastenhamumclaroentendimento
doqueaPanoramaestápretendendo.
ComovocêpoderiaassessorarDomingo?
It
3.Confiabilidade.Refere-seàcal:>aC:iCl€ICle
presatemdeatenderseuspe(jidc)spbh1'uªI:ri'l§lr-tt~
edeoferecerprodutoseselrvi(~os
asaspiraçõesdosclientes.
4.
Flexibilidade.Éavantagem
cOlnpetl11VaCI$
caraçõesquepermitam
e aculturavigentes,
mO'Clitlcar
prc>ClUtO$
demaneirarápidaeeficaz.
5.Custo.TraduzacalDac:idéide
detornarascoisasmaisbêll·ata.s.
Todosistemadecompetiçãopresumevaloresde
confiançaejustiça.
Aspráticaséticasnosnegóciosbeneficiamaor­
ganização
emtrêsaspectos:
val,tagelncompetitiva quetraduza
aempresatem
defazerascoisas
comasnecessidadesdocliente,
retrabalho.
val,tagelncompetitivadeproduzir
determinadoprodutoouservi-
t$al1lta(lerlScompetitivaséfundamental
or,}arliz~ICi(Jn~11. Asorganizaçõesbus­
comr:letitiv~iS paraaprimorar-seeco­
privilegiada
nomercado,de
aspiraçõesenecessidades.Asprin­",ª'lta!;}erIScompetitivassão:
1.AnovaorganizaçãodaPanoramaserábaseada
noconhecimento.Asequipesdeverãoserinten­
samentetreinadasparautilizarseuconheci­
mentonocotidianodotrabalhoenocontato
comclientes.
2.Opapeldoslíderesseráodeajudarosfuncio­
náriospormeiodaorientaçãoe
dotreinamento,
•VOLTANDO AOCASOINTRODUTÓRIO
-------_._--_._-~--
Emmaisoutrarodadadereuniõesdadiretoria,Do­
mingoMonteverditornouamartelar:
OSDESAFIOSDAPANORAMA
daorganização.Assim,aéticaconstitui umelemen­
tocatalisadordeaçõessocialmenteresponsáveisda
organização
pormeiodeseusadministradorese
parceiros.Administradoreséticosalcançamsucesso
apartirdepráticasadministrativas caracterizadas
porequidadeejustiça.Semética, asorganizações
não
podemsercompetitivas.Éticaecompetitivida­
desãoinseparáveis.
Nenhumaorganizaçãopode
competir
comsucessoquandoaspessoasprocuram
enganarasoutras,tentamaproveitar-sedasoutras,
asaçõesrequeremconfirmaçãodecartório porque
nãoseacreditanaspessoas,cadadisputaacabaem
litígionostribunais,eosnegóciosnãosãohonestos.

621. 606
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
2.Melhoriadasaúdeorganizacional.Práticasad­
ministrativaséticas
melhoramasaúdeorgani­
zacionaleafetampositivamenteosparceiros
externos,
comofornecedoresouclientes.
Umaimagempúblicapositivaatraiconsumi­
dores
quevisualizamaimagem daorganiza­
ção
comofavoráveloudesejável.
3.Minimizaçãodaregulamentaçãogovernamen­
tal.
Quandoasorganizaçõessãoconfiáveis
quantoàaçãoética,asociedadedeixadepres­
sionar
porumalegislaçãoqueregulemaisin­
tensamenteosnegócios.
Códigodeética
Aéticainfluenciatodas asdecisõesdentrodaorgani­
zação.Muitasorganizações
têmoseucódigodeética
comoumadeclaraçãoformal paraorientareguiaro
comportamentodeseusparceiros.Paraqueocódigo
deéticaestimuledecisõese
comportamentoséticos
daspessoassãonecessáriasduasprovidências:
1.Asorganizaçõesdevem comunicaroseucódi­
godeéticaa
todososseusparceiros,istoé,às
pessoas
dentroeforadaorganização.
CÓDIGODEÉTICADAJOHNSON&JOHNSON
•Nossaresponsabilidadeestárelacionadacommédicos,enfermeirasepacientes,commaesepaisdetodasaspessoas
queutilizamnossosprodutosouserviços.
•Paraatenderàsnecessidadesdasociedadedevemostrabalharcomamaisaltaqualidade.
•Devemosconstantementereduzirnossoscustosnosentidodemanterpreçosrazoáveis.
•Ospedidosdosclientesdevemseratendidosprontaecorretamente.
•Nossosfornecedoresedistribuidoresdevemteroportunidadedealcançarumlucroadequado.
•Somosresponsáveispornossosempregados,homensemulheresquetrabalhamconoscoaoredordomundo.
•Cadapessoadeveserconsideradaumindivíduo.
•Devemosrespeitaradignidadedaspessoasereconhecermosseusméritos.
•Aspessoasdevemsentirsegurançaemseuscargos.
• Acompensaçãodeveserjustaeadequada,ascondiçõesdetrabalholimpas,ordenadaseseguras.
•Osempregadosdevemsentir-selivresparafazersugestõesereclamações.
•Devehaverigualoportunidadeparatodosnoemprego,alémdedesenvolvimentoeprogressoparaosmaisqualificados.
•Devemosoferecerumaadministraçaocompetenteecujasaçõessejamjustaseéticas.
•Somosresponsáveisperanteascomunidadesemquevivemosetrabalhamosnomundo.
•Devemosserbonscidadãos
-apoiarbonstrabalhoseproporcionarcaridade.
-Devemosencorajarmelhoriascívicasemelhorarasaúdeeeducação.
•Devemosmanteremboaordemapropriedadequetemosoprivilégiodeusar,protegendooambienteeosrecursosnaturais.
•Nossaresponsabilidadefinalécomnossosinvestidoreseacionistas.
•Osnegóciosdevemproporcionarumlucroadequado.
•Devemossempreexperimentarnovasidéias.
• Apesquisadeveserimpulsionadacomprogramasinovadoreseerrosevitados.
•Devemosadquirirnovosequipamentoseinstalaçõesparalançarnovosprodutosnomercado.
•Reservasfinanceirasdevemsercriadasparaprovisaoparatemposéldversos.
•Semprequeoperamosdeacordocomestesprincipiososacionístaspodernrealizarumretornojustodeseusinvestimentos.
Figura19.9.CódigodeéticadaJohnson&Johnson.

622. 2.Asorganizaçõesdevem cobrarcontinuamente
comportamentoséticosdeseusparceiros,pe­
lorespeitoaseusvaloresbásicos
ouadotando
práticastransparentesdenegócios.
Responsabilidadesocial
dasorganizações
Atéalgum tempoatrás,asorganizaçõesestavam
orientadasapenas
paraosseusprópriosnegócios.
Essaorientaçãogradativamente
deixoudeserinter­
naparaseprojetarexternamenteemdireçãoaoam­
bientedenegócios.
Aresponsabilidadesocialsignificaograude
oobrigaçõesqueumaorganizaçãoassume pormeio
deaçõesque
protejamemelhoremobem-estarda
sociedadeà medidaqueprocuraatingirseus própri­
osinteresses.Emgeral,ela representaaobrigação
daorganizaçãode adotarpolíticaseassumirdeci­
sõeseações
quebeneficiemasociedade.Arespon­
sabilidadesocialsignificaaobrigaçãogerencialde
tomaraçõesque protegememelhoramobem-estar
de
todaasociedadeeosinteressesorganizacionais
especificamente.
Osadministradoresdevembuscar
alcançarobjetivosorganizacionaiseobjetivossocie­
tários.
Umaorganizaçãosocialmenteresponsávelde­
sempenhaasseguintesobrigações:
81
•Incorporaobjetivossociais noseuplanejamento.
•Utilizanormascomparativasde outrasorganiza­
ções
emseusprogramasSOClalS.•Apresentarelatóriosaos membrosorganizacio­
naiseaosparceirossobreosprogressos
nasua
responsabilidadesocial.•Experimentadiferentesabordagenssociaise
o
retornodosinvestimentosemprogramas
SOCiaiS.
Omodeloderesponsabilidadesocial corporativa
sugeridoporDavis
82
partedecincoproposições,a
saber:
83
1.Aresponsabilidadesocialemergedopoderso­
cial.
Todaorganizaçãoteminfluênciasobrea
sociedade,quedeveexigircondiçõesquere­
sultam
doexercíciodessainfluência.
CAPíTULO19·ParaondeVaiaTGA? 607
2.Asorganizaçõesdevemoperar emumsistema
abertodeduasvias,
comrecepçãoabertadein­
sumosdasociedadeeexpediçãoaberta
desuas
operaçõespara
opúblico.Asorganizaçõesde­
vemserouvidaspelosrepresentantes
dasocie­
dadequantoaoquedevem manteroumelho­
raremtermosdebem-estargeral. Poroutro
lado,asociedadedeveouvirosrelatóriosdas
organizaçõesemrelaçãoaoatendimentodasres­
ponsabilidadessociais.
Ascomunicaçõesentre
representantesdasorganizaçõese dasocieda­
de
devemserabertasehonestas.
3.Oscustosebenefíciossociais deumaação,
produtoouserviçodevemsercalculadosecon­
sideradosnasdecisõesarespeitodeles.
Aviabi­
lidadetécnicaelucratividadeeconômica
não
sãoosúnicosfatoresque pesamnasdecisões
daorganização.Ela tambémdeveconsiderar
conseqüênciasde
curtooulongoprazosobre
suasações.
4.Oscustossociaisrelacionadosacadaação,
produto
ouserviçodevemserrepassadosao
consumidor.
Osnegóciosnãodevemser fi­
nanciadossomentepelaorganização.Ocusto
de
manteratividadessocialmentedesejáveis
dentrodosnegóciosdevesertransferido para
oconsumidoradotandopreçosmaiselevados
dosbensedosserviçosrelacionadosaessas
atividades.
5.Comocidadãs,asorganizaçõesdevemseren­
volvidasnaresponsabilidadeemcertosproble­
massociaisqueestãofora
desuasáreasnor­
maisdeoperação.
Aorganizaçãoquepossui
expertisederesolver
umproblemasocialcom
oqualnãoestádiretamenteassociadadeveser
responsável
porajudarasociedadearesolver
esse
problema.
Osargumentosparadesempenhodeatividades
deresponsabilidadesocialsão:
84
1.Ointeressemaiordosnegóciosé promovere
melhorarascomunidadesondeaorganização
faznegócios.
2.Asaçõessociaise asaçõeséticas podemserlu­
crativas.

623. &08IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
3.Aresponsabilidadesocialmelhoraaimagem
pública
daorganização.
4.Aresponsabilidadesocial aumentaaviabilida­
dedosnegócios.
Osnegóciosexistem porque
proporcionambenefíciossociais.
5.Énecessárioevitar ouseanteciparàregulação
governamental
ouintervençõesexternas para
sanaraomissãodasorganizações.
6.Asleisnão podemserdefinidasparatodasas
circunstâncias.
Asorganizaçõesdevemassu­
mirresponsabilidade
paramanterumasocie­
dadeordeira,justaelegal.
7.Asnormassócio-culturaisexigemresponsabi­
lidadesocial.
8.Aresponsabilidadesocialé dointeressedeto­
dososparceirosdaorganizaçãoenãodeape­
nasalgunsdeles.
9.Asociedadedeveoferecer àsorganizaçõesa
oportunidadederesolverproblemassociais
queogovernonão
temcondiçõesderesolver.
10.Comoasorganizaçõessãodotadasderecursos
financeirosehumanos,elassão
asinstituições
maisadequadaspararesolverproblemassociais.
11.Prevenirproblemasé melhordoquecurá-los
posteriormente.Muitasorganizações
seante­
cipamacertosproblemasantesque
setornem
malOres.
Abordagensquanto
àresponsabilidadesocial
Hádiferentesabordagensquantoàresponsabili­
dadesocial.Afinal, todaorganizaçãoproduzal­
gumainfluêncianoseuambiente.Essainfluência
podeserpositiva- quandoaorganizaçãobenefi­
ciao
ambientecomsuasdecisõeseações- oune­
gativa-
quandotrazproblemasouprejuízosao
ambiente.
Somentehápoucotempo,asorganizaçõescome­
çarama
sepreocuparcomsuasobrigaçõessociais.
Essapreocupaçãocrescente
nãofoiespontânea,
masprovocada
pormovimentosecológicosedede­
fesa
doconsumidorque põememfocoorelaciona­
mentoentreorganizaçãoesociedade.Duasposi­
çõesantagônicassurgemdessapreocupação:
1.Modeloshareholder. Éaposiçãocontráriaà
responsabilidadesocialdasorganizações.
Cadaorganizaçãodevese preocuparemma­
ximizarlucros,ouseja,satisfazerosseus
proprietáriosouacionistas.Ao maximizar
lucros,a organizaçãomaximizaariquezae
satisfaçãodos
proprietárioseacionistas,que
sãopessoasougruposcomlegítimosinteres­
ses
naorganização.Àmedidaqueoslucros
crescem,asações daorganizaçãoaumentam
devalor,aumentandotambémariquezados
proprietárioseacionistas.Assim,a organi­
zaçãonãodeveassumir responsabilidadeso­
cial
direta,masapenasbuscaraotimização
dolucrodentrodasregrasdasociedade.A
organizaçãolucrativabeneficiaasociedade
ao
criarnovosempregos,pagarsaláriosjus­
tos
quemelhoramavidadosfuncionáriose
melhorarascondiçõesdetrabalho,alémde
contribuirparaobem-estarpúblicopagan­
doimpostoseoferecendoprodutoseservi­
çosaosclientes.A
organizaçãoqueconcen­
traseusrecursosemsuasprópriasatividades
e
nãoemações
SOCiaISusaseusrecursos com
maiseficiênciaeeficáciae aumentasua
competitividade.
2.Modelostakeholder. Éaposiçãofavorávelà
responsabilidadesocialdasorganizações,
quesalientaqueamaiorresponsabilidade
estánasobrevivênciaa longoprazo(enão
apenasmaximizandolucros),atendendoaos
interessesdosdiversos
parceiros(enãoape­
nas
dosproprietáriosouacionistas).Aorga­
nizaçãoé a
maiorpotêncianomundocon­
temporâneoetemaobrigaçãodeassumir
umaresponsabilidadesocialcorresponden­
te.Asociedadedeuessepoderàsorganiza­
çõese
devechamá-lasparaprestarcontas
pelousodessepoder.Sersocialmenteres­
ponsáveltemoseupreço,masasorganiza­
ções
podemrepassarcomlegitimidadeesse
custo
aosconsumidoresnaformadeaumen­
tonospreços.Essa obrigaçãovisaao bem
comum,porquequandoasociedademelho­
ra,aorganizaçãosebeneficia.

624. Figura19.10.Níveisde sensibilidadesocialdasorganizações.
86
609
CAPíTULO19·ParaondeVaiaTGA?
eparaprogramasdeaçãoeenvolvimentoso­
cial.Aorganizaçãodesejaconquistar
uma
imagemdepoliticamentecorretacomgrande
esforço
naáreaderelaçõespúblicas.Emgeral,
sãoorganizaçõesquepraticam
umaadaptação
reativa,poisagem
paraprovidenciarumaso­
luçãodeproblemasjáexistentes.
c.Abordagemdasensibilidadesocial. Aorgani­
zação
nãotemapenasmetaseconômicaseso­
ciais,mas
seantecipaaosproblemassociaisdo
futuroeageagoraemrespostaaeles.Esta
abordagemimpõeque
asorganizaçõesdevem
seanteciparaosproblemassociaislidando
comelesantesque setornemcríticos.Autili­
zaçãoderecursosorganizacionaisnopresente
cria
umimpactonegativo naotimizaçãodos
lucrosatuais.Trata-sede
umaabordagemtí­
picadecidadaniacorporativaerepresenta
um
papelproativo nasociedade.Osprogramas
educativossobredrogasfinanciados
pororga­
nizaçõesnasescolaspúblicassãoumexemplo.
Oganhofuturosignifica
umaforçadetraba­
lhosaudável,mesmoque,
nomomento,aor­
ganização
nãotenhanenhumproblemarela-
Abordagemdeobrigaçãosocialelegal:
Satisfazersomenteasobrigaçõessociais
exigidaspelalegislaçãoemvigor.
Abordagem
deresponsabilidadesocial:
Satisfazerasobrigaçõeslegaise
soCiais
atuaisqueafetamdiretamenteaempresa.
i
Abordagemde sensibilidadesocial:
Satisfazer
asobrigaçõeslegaisesociais
atuaiseprevistasrelacionadascomproblemase
tendênciasqueestãosurgindo,mesmoqueafetem
indiretamenteaempresa.
a.Abordagemdaobrigaçãosociale legal.As
principaismetas daorganizaçãosãodenatu­
rezaeconômicaefocadas
naotimizaçãodos
lucrosedopatrimôniolíquidodosacionistas.
Portanto,aorganizaçãodeveapenassatisfazer
asobrigaçõesmínimasimpostaspelaleisem
assumir
nenhumesforçoadicionalvoluntário.
b.Abordagemdaresponsabilidadesocial. Aor­
ganizaçãonãotemapenasmetaseconômicas,
mastambémresponsabilidadessociais.
Asde­
cisõesorganizacionaissãotomadasnãoape­
nasemfunçãodeganhoseconômicose
na
conformidadelegal,mastambémnocritério
dobenefíciosocial.Algunsrecursosorganiza­
cionaissãousadosparaprojetosdebem-estar
socialque
nãocausemdanoeconômico paraa
organizaçãoecomapreocupaçãodeotimizar
oslucrose opatrimôniolíquidodosacionistas
omodelostakeholderfavorávelaoenvolvimento
organizacionalematividadeseobrassociaisapre­
sentatrêsdiferentesgrausdeenvolvimento:
85
Grausdeenvolvimentoorganizacional
naresponsabilidadesocial

625. 610
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
cionadocomdrogasnolocaldetrabalho. Or­
ganizaçõescomsensibilidadesocialbuscam
envolvimento
nacomunidadeeincentivam
seus
membrosafazeremo mesmoapartirde
esforçosdeconscientizaçãosocial,voluntaria­
doespontâneoeprogramascomunitáriosem
áreascarentes.
87
Cadaníveldesensibilizaçãosocial provocadife­
rentes
comportamentosnasorganizaçõesemrela­
çãoaatividadeseobrassociais. Cadaorganização
define
umafilosofiaderesponsabilizaçãosocialque
podeserdesimplesreaçãoàscarênciasenecessida­
des
dacomunidade,acomodação,adoçãodemeca­
nismosdedefesa
oucomportamentoproativoean­
tecipatório.
Nofundo,aresponsabilidadesocialdeixadese
limitaraosvelhosconceitosde
proteçãopassivae
paternalista
oudefielcumprimentoderegraslegais
paraavançarnadireçãodaproteçãoativae dapro­
moçãohumana,emfunçãode umsistemadefinido
eexplicitadodevaloreséticos.Existemseisrazões
paraisso.
88
1.Aafirmaçãodoconceitodecidadania.
2.Ascondiçõesatuaisdedistribuição dariqueza
gerada.
•CASO
3.Aforteampliaçãodasaspiraçõessociais.
4.Afragilizaçãoorçamentáriadogovernoe
conseqüenteconvergênciadasesferaspúbli­
cae
privadaparaadoçãodeaçõesdeinteres­
sesocial.
5.Aposturasocialmenteresponsável comoatri­
butoestratégicoparaasobrevivência,cresci­
mentoeperpetuaçãodasempresas.
6.Abuscaporreferenciaiséticos comopontos
desustentaçãodepolíticas,processoseações
organizacionais.
Aresponsabilidadesocialdeveserressaltada,co­
bradaeavaliadanaorganização.Alémdosbalanços
contábeisconvencionais,aorganizaçãoprecisade
balançossociaiseambientaisdealcance
externo.
Assim,relações transparentescomasociedade,res­
ponsabilidadediantedegeraçõesfuturas,auto­
regulação
daconduta,compreensãodasdimensões
sociaisdos
atoseconômicos(produção,geraçãode
renda,consumoeacumulação),escolhadeagentes
eparceirosinseridos
emcadeiasprodutivasegeren­
ciamentodosimpactosinternoseexternosdesuas
atividadessãoalgunsdosnovosatributosaqueas
empresasdevem
corresponder.Atributoscomoes­
ses
nãosãomodismosedeverãoresistirindefinida­
menteaotempo.89
AVALIAÇÃODARESPONSABILIDADE SOCIALDASORGANIZAÇÕES
oInstitutoEthosavaliaaresponsabilidadesocialdas
empresaspormeiodeumasistemáticadeauto-avalia­
çãodivididaemsetegrandestemas,desdobradosda
seguintemaneira:
90
1.Valoresorganizacionaisetransparência:
a.Auto-regulaçãodacondutaorganizacional.
Compromissoséticoseenraizamentodacul­
turaorganizacional.
b.Relaçõestransparentescomasociedade.
Diálogocompartesinteressadas(stakehol­
ders),relaçõescomaconcorrênciaebalan­
çosocial.
2.Públicointerno:
a.Diálogoeparticipação.Relaçõescomossin­
dicatos,gestãoparticipativaeparticipação
noslucros
ouresultados.
b.Respeitoaoindivíduo.Compromissocomo
futurodascriançasevalorizaçãodadiversi­
dade.
c.Respeitoaotrabalhador.Comportamentodi­
ante
dedemissões,compromissocomode­
senvolvimentoprofissionaleempregabilida­
de,cuidadocomasaúde,segurançaecondi­
çõesdetrabalhoepreparaçãoparaaapo­
sentadoria.

626. •AVALIAÇÃO DARESPONSABILIDADE SOCIALDASORGANIZAÇÕES
Comovocêavaliariaaresponsabilidadesocialde
umaorganização?Oquestionário
doInstitutoEthos
estádisponível
nosite:www.ethos.gov.br.
611
CAPíTULO19·ParaondeVaiaTGA?
6.Comunidade:
a.Relaçõescom acomunidadelocal. Gerencia­
mentodoimpactodaatividadeprodutivana
comunidadeerelaçõescomorganizações
atuantesnacomunidade.
b.Filantropía/InvestimentosSociais. Mecanis­
mosdeapoioaprojetossociais,estratégias
deatuaçãonaáreasocialemobilizaçãode
recursosparaoinvestimentosocial.
c.Trabalhovoluntário. Reconhecimentoeapo­
ioaotrabalhovoluntáriodosempregados.
7.GovernoeSociedade:
a.TransparênciaPolítica. Contribuiçõespara
campanhaspolíticasepráticasanti-corrupção
àpropina.
b.LiderançaSocial. Liderançaeinfluênciasocial
eparticipação
emprojetosgovernamentais.
teoriasanterioresquesemostramcadavezmaisul­
trapassadaseobsoletasa
cadadiaquepassa
-mas
nasuaevoluçãoourevoluçãoparanovasediferen­
tes
abordagensmaisadequadasao mundoatual.
Também,dizerque umateoriaadministrativa
estámais
certadoqueaoutranãoécorreto.Melhor
seriadizer quecadateoriarepresentaafocalização
ousoluçãodentrodaabordagemescolhidatendo
emvistaasvariáveisselecionadas dentroouforadas·
organizações.Prigoginee Heisenbergqueodigam.
Naverdade,aolongodostempos,ateoriaadminis­
trativaconstituiuuma
con~tante tentativaderedu­
ziraincertezaarespeito
dofuncionamentoedaoti­
mizaçãodasorganizações.Ela
apresentaváriasma­
neirasediferentesângulos
parasevisualizare tratar
ummesmofenômenoorganizacional.Oadminis­
tradorpodetentarresolverproblemasadministrati­
vos
dentrodoenfoqueneoclássicoquandoasolu­
çãoneoclássicalhe
pareceramaisapropriadade
acordocomascircunstânciasoucontingências.Po­
de
tambémtentarresolvê-losdentrodoenfoque
Vimosaolongo dolivroqueasteoriasadministrati­
vas
apresentamdiferentesabordagensparaaadmi­
nistraçãodasorganizações.
Cadaumadelasreflete
os
fenômenoshistóricos,sociais,culturais,tecnoló­
gicoseeconômicosdesua
épocaecontexto,bem
comoosproblemasbásicosqueafligiameazucrina­
vamasorganizações.Cadateoriarepresentasolu­
çõesadministrativas
encontradasparadetermina­
dascircunstâncias
tendoemvistaasvariáveisfocali­
zadaseostemasconsideradosmaisrelevantes.
Porém,dizerqueumateoriajáestáultrapassada
requerumacertacautela.MesmoaAdministração
Científica- a
centenáriapioneiradateoriaadminis­
trativa-
aindahojeéindispensável nabuscadeefi­
ciênciae
produtividadenochãodasfábricaspara
adequarealinharasorganizaçõesaos padrõesmun­
diaisdeexcelência.O futurocaminhodateoriaad­
ministrativaestá-
nãonosimplescancelamentodas
3.Meioambiente:
a.Gerencíamentodoimpactoambiental. Co­
nhecimentosobreoimpactonomeioam­
biente(somenteparaindústrias),processo
produtivo(indústrias),responsabilidadeso­
breociclodevidadosprodutoseserviços
(indústrias).
b.Responsabilidadefrente àsgeraçõesfuturas.
Compensaçãodanaturezapelousoderecur­
soseimpactosambientais(indústrias)e
educaçãoambiental.
4.Fornecedores:
a.Seleçãoeparceriacom fornecedores.Crité­
riosdeseleçãodefornecedores,relações
comtrabalhadoresterceirizadoseapoioao
desenvolvimentodefornecedores.
5.Consumidores:
a.Dimensãosocial doconsumo.Políticademar­
ketingecomunicação,excelênciadoatendi­
mento,conhecimentosdosdanospotenciais
dosprodutoseserviços.
ApreciaçãoCrítica
das
NovasAbordagens

627. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
612
comportamentalousistêmicoseascircunstâncias
oucontingênciasassimoaconselharem.Nissoresi­
deo
encantodaTGA:mostrarumavariedadede
opçõesàdisposição
doadministrador.Aelecabeo
desafiodefazeraleitura
darealidade,diagnosticar
asituaçãoe
entreveraabordagemmaisindicadaa
serutilizada.
1.OcaráterprovocativodaAdministração
Paraasteoriasanteriores,aAdministraçãoeraen­
caradacomoumaconseqüênciaenãocomocausa.
Ou
seja,eraconsideradacomoumarespostaàsne­
cessidadesatuais
dasorganizações.Umadecorrên­
cia.Hoje,elaéconsideradaumacriadoradenovas
oportunidades.Modernamente,percebe-sequeé a
Administraçãoqueproduzeimpulsionaodesen­
yolvimentoeconômicoesocial:odesenvolvimen­
toeconômicoesocialé o resultadodiretoecon­
cretodaAdministração.Osrecursoseconômicos
tradicionais-natureza,capitale trabalho-jánão
fazemmaisadiferença.A vantagemcompetitiva
estáalémdeles.
2.OcaráteruniversaldaAdministração
AAdministraçãofigurahoje comoaúnicainstitui­
ção
quetranscendeasfronteirasdepaíseseorgani­
zações
apresentandoumsignificadoglobale mun­
dial.AAdministração modernanãosepautaporli­
mites
oufronteirasnacionais.Paraela,asfronteiras
nacionais
perderamaantigarelevância. Além do
mais,o centrodenossasociedadeedenossaecono-
~DICAS
Administração:omotordoprogresso
edodesenvolvimento
RepetindoDrucker,nãoexistempaísesdesenvolvi­
dosesubdesenvolvidos,masapenaspaísesbem
administradosousubadministradosemalgeridos.
Omesmoocorrecom
asorganizações.AAdminis­
traçãoconstituiomotorprincipaldospaíseseorga·
nizaçõese oseudesenvolvimento
éasuaconse·
qüênciadireta.Ela
éacausa
-enãoconseqüência
-dodesenvolvimento.
mianãoémaisatecnologia,nema informaçãoe
nemaprodutividade.Ofulcrocentralestánaorga­
nização:aorganização
administradaquemanejaa
tecnologia,a
informaçãoe aprodutividade.Aorga­
nizaçãoé a
maneirapelaqualasociedadeconsegue
queascoisassejamfeitas.E aAdministraçãoé afer­
ramenta,afunçãoouoinstrumentoquetornaasor­
ganizaçõescapazesdegerarresultadose
produziro
desenvolvimento.
3.OsnovosparâmetrosdaAdministração
Seisaspectosserãovitais paraaAdministraçãoneste
novomilênio:
1.Aemergênciadasorganizaçõesenxutaseflexí­
veis.
Asorganizaçõesdonovomilênioserão
completamentediferentesdaquelasquedomi­
naramopanoramaorganizacionaldoséculo
XX.Aoinvés dahierarquiacorporativa,as
novasorganizações
apresentarãocaracterísti­
cas,
comoambigüidade,menosfronteirase
comunicaçãomaisrápidaeintensivacomseus
membros,fornecedoreseclientes.Avaloriza­
ção
dotrabalhoconjuntoemequipeemdetri­
mentodoindividualismo,abusca demerca­
dosglobais
emdetrimentodaatuaçãodomés­
ticae afocalizaçãonasnecessidades
docliente
emdetrimentodolucronocurtoprazo.Uma
dasvantagenscompetitivasseráo tempore­
duzidodeduraçãodocicloe nãooscustosba­
ixos.Aessência
daorganizaçãodoséculoXXI
serábaseadaemumamudançadeparadigma:
dosucessobaseado naeficiênciaenasecono­
miasdeescala
paraosucessobaseado empes­
soas
comconhecimentos.Assim, trabalhoe
aprendizagemserãoessencialmenteamesma
coisa.
Asorganizaçõestornam-seeducadoras
enãocontroladoras.
2.Oadventoe aconsolidação dasociedadedo
conhecimentoe
daeconomiadoconhecimen­
to.
Ostrabalhadoresdoconhecimentoconsti­
tuemumaparcelacadavezmaiordaforçade
trabalhodasorganizações.Aspessoasestão
realizando trabalhos
quedemandamconheci­
mentoe ocomponenteintelectualdasativida-

628. desorganizadasdeverá aumentarsignificati­
vamente.Somente
seagregarámaisvaloràor­
ganização
seeleforcriadopelocapitalinte­
lectual.
91
ComosalientaLester Thurow,"ari­
quezaécriadapelacapitalização
dainova­
ção".92Eacrescenta
Nonaka,"emumaecono­
mia
naqualaúnicacertezaé aincerteza,aúni­
cafontedevantagemcompetitiva
duradoura
é oconhecimento.Quandoosmercadosmu­
dam,astecnologias
seproliferam,osconcor­
rentes
semultiplicameos produtossetornam
obsoletosvirtualmentedanoite paraodia,
empresasbem-sucedidassãoaquelasquecri­
amonovoconhecimentode
modoconsisten­
te,disseminam-noamplamentepelaorganiza­
çãoerapidamenteo
incorporamàsnovastec­
nologiaseaosprodutos".93Emsíntese,em­
presasbem-sucedidasserãoorganizaçõesque
aprendemeficazmente.
3.Reduçãodoprazodevalidadedoconhecimen­
to.
Oconhecimentoémutáveledinâmicoe a
suaobsolescênciaécadavezmaisrápida.O
prazodevalidade
doconhecimentoécadavez
menor.Aeconomia
doconhecimentoexige
umaprendizadocontínuoe ininterruptopara
desenvolverqualificaçõescadavezmaisam­
plasecomplexas.
Asorganizaçõesestãoau­
mentandoseucompromissocomaeducaçãoe
aaprendizagem
parageriroconhecimento.
4.Empregabilidadeouocupabilidadeparaavida
todaemvezdeempregoparaavidatoda.
O
novofocodacapacidadedaspessoasserádife­
rente.Oantigo
contratosocialimplícito-em­
prego
duradouroeemtempointegralcom
carteiraassinada-estásendosubstituído por
umnovocontratopsicológico:amanutenção
de
umportfóliodiversificadodequalificações
profissionais.Aempregabilidade(capacidade
deconquistare
manterumemprego)deixade
servitalíciaefixa
parasertemporáriaeflexí­
vel.Asegurança
noempregoestásendosubs­
tituídapelaaprendizagem.Aorganizaçãodei­
xarádeserempregadora parasercliente.As
pessoasdeixarãodeserempregados parase
tornaremfornecedoresdeconhecimento para
umaouváriasorganizações.Ovelhoconceito
CAPíTULO19'ParaondeVaiaTGA? 613
deempregopassaasersubstituídopelonovo
conceitodeparceiro
oufornecedordeconhe­
cimento.
5.Todasaspessoasdeverãoserasadministrado­
rasdasuaprópriaatividade. AAdministração
deixadeser
umaresponsabilidadegerencial
parasetornarumanecessidadeindividual,
oumelhor,umaferramentaprofissional.A
Administraçãoestápassandoaser
umaativi­
dadedetodasaspessoase
emtodososníveis
daorganização,aoinvésdeser umaáreapri­
vativadosdirigentesegerentes
comoantiga­
mente.
6.No
futuro,oadministradordeixará deserava­
liadopelacapacidade
deassegurarlucros àor­
ganização.
Omaisimportanteseráahabilida­
de decontribuir
paraosnegóciosatuaisecriar
egerarnovosnegóciosquegarantamaperma­
nência
daorganizaçãonomercado.Agregar
valoraosnegóciosatuaiseinovar
comnovos
negócios.
4.Oconceitodeauto-organização
Dentrodateoriadacomplexidade,cadasistema
vivoconstitui
parasi,ocentrodouniverso.Asua fi­
nalidadeé a produçãodesuaidentidade.Osistema
procurainteragircomoambienteexternosempre
de
acordocomumalógicaquepriorizaaafirmação
desuaidentidadeaindaque
paraissodevaestaratua­
lizando-apermanentemente.Daí
decorremtrêsti­
posdeorganizaçõesauto-organizantes:
94
1.Organizaçõesauto-organizantes. Sãoorgani­
zações
queadotampadrõesdeinteraçãoeco­
nectividadeentreaspessoas
parafomentaro
surgimentoespontâneodesinergiascatalisa­
dorasdenovasoportunidades.Reconhecema
existênciadecontradições,ambigüidadese
conflitos(istoé,desordem)e
procuramutili­
zá-losemseuproveito,
comofontedeapren­
dizado,criatividadeeinovação.Seusmem­
brosapresentamaltograudediferenciação,
semprejuízode
umaltograudeintegração
queconfereidentidadeàorganização
como
umtodo.Nãoadiantaadministraraorganiza-
'1

629. 614IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDALBERTOCHIAVENATO
ModelodoSéculoXX
III
Aspectos ProtótipodoSéculoXXI
I11
Divisãodetrabalhoe
Organização
Rededeparceriascom
cadeiaescalardehierarquia valoragregado
Desenvolveramaneiraatual
Missão
Criarmudançascom
defazernegócios valoragregado
Domésticosouregionais
Mercados
Globais
Custo
Vantagem
Tempo
Competitiva
Ferramentapara
Tecnologia
Ferramentapara
desenvolveramente desenvolvercolaboração
Cargosfuncionaise
Processode
Equipesinterfuncionais
separados
Trabalho
detrabalho
Força
de
HomogêneaePadronizada Trabalho HeterogêneaeDiversificada
Autocrática Liderança InspiradoraeRenovadora
lu
,
"
Figura19.11.Osparadigmasdasnovasorganizações.
çãosobcondiçõesinstáveis:o quedevepreva­
leceré aauto-organização.
2.Organizaçõesautopoiéticas. Sãoorganiza­
ções
queacreditampossuiremseuspróprios
recursostodoopotencialnecessárioparasua
evolução.Buscam
permanentementeatuali­
zar
suaidentidade,emcongruênciacomas
mudançasemseuambienteexterno.Utilizam
acriatividade,a
inovaçãoe aexperimentação
paradesenvolvere aprimorarseusestoques
deconhecimento.Acapacidadedeauto-or­
ganizaçãoé umatributoinerenteaofatodea
organizaçãoexistir.O conceitodeautono­
miaconduzaoconceitodeautopoesis(do
gregopoiein=fazer,gerar), peloqualosse­
resvivossão
dotadosdetrêscaracterísticas
principais:
autonomia,circularidadeeauto­
referência.O termoautopoesiscriadopor
Maturana,95indicaaidéiade autocriaçãoou
autoprodução.Osistemaautopoiéticodefine
asi
próprioe afunçãobásica decadacompo­
nentedaredeéparticipardaproduçãodos
demais
componentes.
3.Organizaçõesdissipativas. Asinergiaentre
seusmembrospode,apartirdeumadetermi­
nadamassacrítica, produzirautonomamente
alternativasecaminhosinovadores. Asorga­
nizaçõesdissipativas
interpretamaspossibili­
dades
devirasofreruma"quebradesimetria"
(rupturaestrutural)impostapeloambiente
externo,sendocapazesde tirarpartidodetal
eventualidade,
pararedefinirinteiramentea
sua
estruturaçãointerna.Aauto-organização
forneceabase
parasaltosqualitativos oumu­
dançasestruturais
paracriarumanovaplata­
formaorganizacional.
Oconceitodeauto-organizaçãoestápresente
em
todosessestrêstiposdeorganizaçãoe permitesiste­
matizare
darsustentaçãocientíficaaváriosconcei­
tos
apresentadosdeformadissociadapelasvárias
teoriasadministrativas
aolongodestelivro.Aorga­
nizaçãoé,
pornatureza,ativae, tantoprovêearma­
zenaenergia
quantoaconsome.Ela produzentro­
pia(a degradaçãodosistemaede siprópria),ao
mesmotempoemqueproduznegentropia(arege­
neração
dosistemaede siprópria).Assim,aorgani-
'''li

630. zaçãoésimultaneamenteorganização nosentidoes­
trito(umprocessopermanentedereorganização
daquiloquetendesempreadesorganizar-se)eau­
to-organização(processopermanentedereorgani­
zaçãodesimesma).Emoutraspalavras,aorganiza­
çãoé
umaorganizaçãoqueorganizaaorganização
necessária
àsuaprópriaorganização.
96
~DICAS
A(âuIQ$Q'jânita.ç!ão
AiáUfO"()rganizé:lçâoéumaformadeorgáhiià9?o
espontânea,livreeautônomaqueescapad.o.pia·
nejamento,daintervençãoedocontroletradiciona­
is.Otradicionalfoconocontroleignoraofatode
quetudonouniversojá
éalgoauto-organizante.A
transiçãodeumaorganizaçãotradicionalparaaau­
to-organizaçãodevesercautelosaerequer
um
compromissoentrecontinuarafazeraquiloque
semprefoifeito (necessário
àsadaptaçõesnocurto
prazo)epassarafazeraquiloquenuncafoifeito
(necessário
àsadaptaçõesnolongoprazo).Isso
conduza
umparadoxo:de umlado,ahierarquiae
osprocessosformaisdeanáliseeplanejamento
sãonecessáriosparaqueaquiloquejá
éfeitopos­
sacontinuarsendofeitodeformaeficiente e,por
outrolado,essamesmahierarquiaeessesmes­
mosprocessosprecisamserenfraquecidospara
quepossamemergir
ascondiçõesparaumaau­
to-organização.
97
Aauto-organizaçãofunciona
paradarcontadadesordem(transformando-aem
ordem),masnãofuncionaparadarcontadaor­
dem.Aauto-organizaçãopodedarcontadarotina
(damesmamaneiracomoofaznossistemasnatu­
rais,biológicosounão),masnãodemaneiratão
eficientequantopormeiodeplanejamentoecon-
Contudo,pareceser oreiferilvelsác:rifi(~ar'tais
5.Ascaracterísticasdasorganizações
Kantersalientaque asempresasdonovomilênio
devemreunirsimultaneamentecincocaracterísticas
fundamentais,oscincoFs:
fast,focused,flexible,
CAPíTULO19• Paraonde VaiaTGA? 615
friendlyefun(veloz,focada,flexível,amigáveledi­
vertida).lOo
Indonessamesmadireção,Craineras­
seguraossetehábitosdanovaorganização:
101
1.Flexívele delivrefluxo.Aorganizaçãoeficaz
de
amanhãseráreconstruídaapartir dozeroa
cadadia.
2.Não-hierárquica.Ashierarquiasnãodesapare­
cerame,pareceimprovávelqueissoaconteça
nofuturopróximo.Maselasforamdrastica­
mentereduzidase
asorganizaçõestornaram-se
enxutaseajustadas.
Asorganizaçõesterãode
continuaresseprocessodedes-hierarquização
sedesejamcompetir nofuturo.
3.Baseadaemparticipação. Osgerentesnão
possuemtodasasidéias.Anovaorganização
reconheceisso- ealgunsgerentestambémre­
conhecemisso.O
importanteébuscaridéiase
retroaçãoapartirdetodasaspessoas-
dentro
eforadaorganização.
4.Criativaeempreendedora. Oprocessodeem­
preenderimpulsionaabuscadenovas oportu­
nidades,ahabilidadedaorganizaçãode se
concentrarnoambienteexternoedecriarno­
vosnegócios.
5.Baseadaemredes. OpresidentedaIntel,Andy
Grove,
comparousuaempresa,aIntel,ao
mundodeespetáculosde NovaYork.Esse se
baseiaem umaredeflexíveldeatores,direto­
res,autoresetécnicos,queconstituem
uma
forçaitinerante,além doapoiodepatrocina­
doresexperientes.Explorandoessaredeépos­
sívelviabilizar
umaproduçãoquetalvezseja
umsucessoestrondoso oufracassoretumban­
te.Inevitavelmente,o
númerodepeçasque
seconseguemanteremcartazporumlongo
períododetempoépequeno,masidéiasno­
vasecriativas
continuamsurgindo.Asorga­
nizaçõesbem-sucedidas
nãosãomaiscon­
juntosmonolíticosdefatoresde produção,
masredesdeparceiroscomelevadaconecti­
vidadee
desempenhoexcepcional.Sãosiste­
masvirtuais.
6.Impulsionadapormetascorporativas. Emlu­
gardemetasfuncionaisrestritivamentedefi-

631. 616IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração'IDAlBERTOCHIAVENATO
nidas.Amissãoe avisãoorganizacionalestão
emalta.
7.Utilizatecnologiacomo umrecurso-chave.A
novaorganizaçãoconsideraatecnologia um
deseusprincipaisrecursos, emvezdeconsi­
derá-la
umredutodeprofissionaiscomercial­
menteingênuos.
6.Osurgimentodecomunidadesvirtuais
Asorganizaçõesestão seapresentandodentrode
novascaracterísticasepeculiaridades.A
TIe aIn­
ternetestãoabrindohorizontes paraquecomunida­
desvirtuais
seespalhemdemaneiradinâmica. As
comunidadesvirtuaisbem-sucedidasapresentamas
seguintescaracterísticas:
102
1.Regrasclaras parapertenceraogrupoeobe­
diênciaaos critériosparaingressarcomo
membro.
2.Usodosrecursoscoletivos pormeioderegras
relacionadascomnecessidadesecondiçõeslo­
cais.
Todosdevemsesubmeteràsnormasde
umaminoria(emgeral,osfundadores daco­
munidade).
3.
Osmembrosafetadospelasregras dogrupo
podemparticipardoprocessodesuaaltera­
ção.
4.Odireitodosmembrosdeestabelecere mo­
dificaras própriasregrasé respeitadopor
todos.
5.Háumsistemade monitoramentodocom­
portamentodosmembros paragarantiralegi­
timidadedacomunidade.
6.
Háumsistemaprogressivodesanções, no
casodeofensa àsregrasestabelecidasdeco­
mumacordo,quevãodesdeadvertênciasaté
oafastamentoe aexecraçãopública.
7.Osmembrostêmacessoaalgummecanismo
deresoluçãodeconflitosdebaixocusto,co­
mocortesderitosumário, porexemplo.
Ingresse
emqualquercomunidadevirtualda In­
ternetesintade pertotodasessascaracterísticas.
7.Ascompetênciasdaspessoas
Aspessoasprecisarão aprenderedesenvolveralgu­
mascompetênciaspessoais
paraatuaremnosnovos
ambientesdenegóciosdasorganizações,como:
103
1.Aprenderaaprender. Aspessoasdevemcontri­
buirconstrutivamenteemtudo,desde
como
assegurara qualidadedosprodutosatéco­
momelhorarosprocessos organizacionais.
Para
tanto,elasprecisamtercondiçõesdeuti­
lizar
umconjuntodetécnicas, comoanalisar
situações,questionar,
procurarconhecero
quenão
compreendemepensarcriativamente
parageraropções.Oobjetivoéfazercomque
aatitudede
aprenderaaprenderfaçaparte
naturaldomodocomoaspessoaspensame se
comportamnotrabalho.Oconhecimentodas
pessoasconstitui
umativointangível.Elasnão
sãomaisconsideradas
umelementodecusto
nobalançopatrimonial,mas parteintegrante
doseucapitalintelectual.
2.Comunicaçãoecolaboração. Obomdesem­
penhosignificavaantigamenteaexecuçãode
umconjuntodetarefasqueeramrepetitivase
aqualificaçãoprofissionaleraassociadaaca­
datarefaespecífica.Agora,asequipesconsti­
tuemofundamentodasorganizaçõesflexíveis
e aeficiênciadaspessoasestácadavezmais
vinculadacomsuahabilidadeinterpessoalde
comunicaçãoecolaboração.
3.Raciocíniocriativoesolução deproblemas.A
administraçãopaternalista dopassadoassu­
miaaresponsabilidadededesenvolverosmeios
de
aumentaraprodutividadedotrabalhador.
Elacentralizavaopensare oplanejar.Hoje,
espera-sequetodas
aspessoasdonívelopera­
cionaldescubram
porsicomomelhorareagi­
lizarseutrabalho.Paraisso,elasprecisam
pensarcriativamente,desenvolverhabilidades
deresoluçãodeproblemaseanalisarsitua­
ções,indagar,esclareceroquenãosabeme
sugerirmelhorias.
4.Conhecimentotecnológico. Conhecertecno­
logiasignificavasaber
comooperarocompu­
tadorpessoalparaprocessartextosouanáli-

632. -------~-----~
~DICAS
617
CAPíTULO19·ParaondeVaiaTGA?
8.Profundorealinhamento
eatualizaçãodeconceitos
Invariânciaetransformação
Assim,ossistemasvivos
-eprincipalmenteasorga·
nizações-constituemtanto organizaçãocomo
eventualidade.Tantosistemascibernéticosdotados
deretroação(ometabolismoqueasseguraahome­
ostase e amanutençãodesuaconstânciainternaa
despeitodasflutuaçõesnastrocascomoambiente),
quantosistemascapazesdelidarcomaaleatorieda-
de(mudanças,novidades,acidentes,imprevistos)
sãocapazesdeseredefinir(auto-organizar-se)dian-
te
daaleatoriedade,isto é,deaprender.Assim,os
Qr~~!lismOs vivossãosimultaneamente
d~~~~restruturas deconservação(invariância)e
ª4tq'jgrgarlização(transformação).106
Estamosrumoaumanovateoriadasorganizações?
Claroquesim.Osconceitosbásicosdateoriaadmi­
nistrativaestãosendoredefinidoserealinhadoscom
anovarealidade.Oconceitosistêmicodeequilíbrio
estásendosubstituído
porumtipodecircularidade
entre
ordemedesordem.Aidéiadequesimplese
complexosãodoispólosopostosem
umaespéciede
escalahierárquicaquevai
dosimples(como uma
máquina)atéomaiscomplexo(comosociedades
humanas)estásendosubstituído
porumanovavi­
são
emquesimplicidadee complexidadesãocon­
ceitoscomplementareseconjugados,poisasimpli­
cidade
podechegaraumacomplexidade extremaa
partirdeperturbaçõesínfimas. 104Alémdisso,ano­
çãode
programaestásendosubstituídapeloconcei­
todeestratégia.Um programarepresentaumase­
qüência
deetapaspredeterminadasem umambien­
tede
muitaordemepoucadesordem. Jáaestratégia
éresultado
doexamesimultâneodascondiçõesde­
terminadas(ordem)eincertas(desordem)ecriaa
açãonecessária.Essaaçãosóépossível
ondehaja
ordem,desordemeorganização,pois
ondeexiste
apenas
ordem,restringem-sepossibilidadesealter­
nativasdeaçãoe
ondeexisteapenasdesordema
ação
nãopassade umaapostanoacaso.lOS
sesfinanceiras.Agora,aênfaseestá emusaro
equipamentodeinformaçãoqueoconecte
comosmembrosdesuasequipesao redordo
mundo.Aspessoasdeverãousarcomputado­
resnãoapenasemsuastarefasrelacionadas
comotrabalho,masprincipalmente
paracon­
tatos
comprofissionaisem todoomundo,
compartilhandomelhoriase recomendando
melhoriasemseusprocessosdetrabalho.O
computadorseráaprincipalplataformade
trabalhodasorganizações.
5.Conhecimentodenegóciosglobais. Cadavez
mais,
aspessoasdeverão aprendernovashabi­
lidadestécnicasecomerciaisquelevem
em
contaoambientecompetitivoglobal,quenão
permiteprever
comcertezaoquevirá nofu­
turoparaaorganizaçãoouparaomercado.
Nesseambienteglobalevolátil,acapacidade
devero
todosistêmico(gestalt)emqueaor­
ganização
operatorna-seindispensável para
cumpriraexigênciade seagregarcontinua­
mentemaisvaloràorganização.
6.Liderança.Onovoimperativoé odesenvolvi­
mentodaliderançanasorganizações.Aiden­
tificaçãoe odesenvolvimentodepessoasex­
cepcionaiscapazesdelevaraorganizaçãopa­
raosucessoseráfundamental.Acriaçãodeli­
derançasdeliderançasserávital.E osegredo
dosucessoorganizacionalestarácadavezmais
naspessoas.
7.Autogerenciamentodacarreira.Asorganiza­
çõesestãotransferindo
paraaspessoasoauto­
desenvolvimento
paraqueelaspossamassu­
mirocontroledesuascarreirasegerenciar
seu
própriodesenvolvimentoprofissional.
Comoasqualificaçõesnecessáriascontinuam
a
mudare aevoluir,aspessoasde todososní­
veis
daorganizaçãodevemassumirocompro­
missodeassegurarquepossuamasqualifica­
ções,oconhecimentoeascompetênciasexigi­
dos
tantonaatividadeatual comonasfuturas.
Acapacidadedegerenciara
própriavidapro­
fissionalpassaaserconsiderada
umacompe­
tênciaadquiridaenecessária
paradeslanchar
todasasoutrascompetênciasexigidas
nono­
voambientedenegócios.

633. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDAlBERTOCHIAVENATO
618
Dentrodessaspremissas,ateoriaadministrativa
está
temperandoseusconceitosbásicos emdireção
àsseguintestendências:
a.Planejamento
Emsuaessência,afunçãodeplanejamentonasor­
ganizaçõessemprefoiadereduziraincertezaquan­
toaofuturoequantoaoambiente.Agora,anova
função
doplanejamentoéaceitaraincertezatal
comoelaé e
seapresenta.Nãodáparabrigarcom
ela.E oque
sebuscahojenasorganizações parade­
safiaraincertezaé acriatividadee ainovação.A
teoriadacomplexidadesalientaquesomentehácria­
tividade
quandoseafastadoequilíbrio.Assim,a
adaptaçãoa
umambienteinstáveldeveserfeita­
nãomais
pormeiodoretornocíclicoaoequilíbrio
dentrodeescolhaslimitadaserestritas-mas por
meiodemaiorliberdadedeescolhaescapando àsli­
mitaçõesimpostaspeloambiente.
Assim,oplanejamentodeverepousarnosseguin­
tesaspectosdinâmicos:
107
1.Abasedonovoplanejamentomuda. Ofoco
naestruturaorganizacional(verticalehierár­
quica)devesersubstituído
porumprocesso
fluido(horizontalelivre)
noqualasinforma­
ções,asrelaçõesquepermitematrocadessas
informaçõese aidentidadeproduzida
nopro­
cessosejammaisimportantes.
2.Ofoconaprevisãopassapara ofoconopoten­
cial.Oplanejamentoestádeixandodeladoa
atençãoexclusivaparacenáriosfuturose
se
deslocandodecisivamente paraalocalização
depotencialidadesqueaorganização
podedi­
namizareexplorar.
3.Aincertezae aaleatoriedadeconduzem àli­
berdade.
Liberdadesignificaacapacidadede
autonomiadasorganizaçõesparalidarcom
umcontextodinâmicoecompetitivo.Aliber­
dadeé oresultadodemaiorcomplexidade.
Maiorcomplexidadeconduzamaiorliberda­
de,que
porsuavez,levaamaiorflexibilidade
emaiorespossibilidadesdeescolha.
E,em
conseqüência,a
ummaiorpotencialdeestra­
tégias.
IIIDICAS
Ainversãodofoco
Oprocessoestratégicoestá setornandomaisim­
portantedoqueoconteúdoestratégico.Amaneira
comoaspessoaslidamcom
osassuntosadquire
maiorimportânciadoque
asquestõesseleciona­
dasediscutidas.Antigamente,passava-seamaior
parte
dotemponaanáliseenamontagemdopla­
nejamentodetalhado.Agora,ofocoestá
emvincu­
larpessoas,unidades
outarefas,emboranão se
possadeterminarquais osresultadosexatosa se­
remalcançados.Maisvaleauniãodaspessoas do
queosassuntostratados,emboraessessejamim­
portantes.
4.Omundoimprevisívelecaóticonoqualpe­
quenascausaspodemgerargrandesefeitos.
Ficadifícildistinguirantecipadamentequais
aspectosserãotáticosequaisserãoestratégi­
cos.De
ummodogeral,em ummundoturbu­
lento,oestratégicoe otáticoconfundem-se
demaneiraindissociável.
b.Organização
Aorganizaçãosempreconstituiuaplataformaem
que
sesustentaainstituição.Em umambienteestá­
veleprevisível,aestruturatradicional
podeconti­
nuaraindaprestandobonsserviços.Masoambien­
teestávelestá
seconstituindoem umaexceção.
Contudo,emumambienteinstável,aorganização
quetemmaischancesdesobrevivênciadeveser
tambéminstável.E
quantomaisinstávelelaé, tanto
maisela podeinfluenciaroambiente.Énestesenti­
doquetantoambientecomoorganização podem
co-evoluirparalelamente.
Anovaorganizaçãodeverálevarem
contaose­
guinte:
1.Desmistificaraidéia decontrolecentralapar­
tirdotopo.
Avelhatradiçãodequedevehaver
umacúpulacentralizadoradetodas asativida­
desorganizacionaispertenceaopassado.Mo­
rin
108afirmaquequalquerorganização,biológi­
caousocial,ésimultaneamentecêntrica(por

634. ~DICAS
Emsuma,anovagerênciadeveassumIrasse­
guintesatribuições:
109
ganizacionaledascrençasevaloresdaorgani­
zação.
Tudoissoestámudando.Onovopapel
dagerênciaconsisteemfomentaranecessária
instabilidade
paraestimularpotencialidades
acêntricaslatentese
paraquepossamsurgiras
condiçõesdeaprendizadoetrocasdeinfor­
mação
pormeiodasinterações.Trata-sede
questionarpermanentementeo
statusquo.
c
~'
I
I
I
619
CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
Interaçõeseaprendizado
ofluxodeinformaçõesdeveprivilegiaroaprendiza­
do:tantoacriaçãodenovasinformaçõescomoacir­
culação
deinformaçõesjáexistentesdeveproduzir
diferentesinterpretaçõesquepermitamareflexão
compartilhadaequeleveanovasinformações.Tra­
ta-sederetroaçãopositiva:umaamplificaçãoporre­
troalimentaçãodopotencialcontidonasinforma­
ções.
11ü
Agestãodoconhecimento-passandopela
universidadecorporativa
emdireçãoaocapitalinte­
lectual-fazparteintegrantedessequadro.
Sãoasinteraçõeseconexõesentre
aspessoas
quepermitemnovosemaiscomplexospadrões
globais
decomportamento.Eessesnovospadrões
conduzemanovosdesempenhose anovasdire­
çõesestratégicas.Daíofocoemequipesenaam­
PlpRétrtiçipaçãodaspessoasnadinamização
ne9(Íciosdaorganização.
1.Estímuloàdesordem, pormeiodaintrodução
denovasidéiaseinformações,àsvezes,ambí­
guas
paragerarcriatividadeeinovação.
2.Estímuloàautonomia,àiniciativa,àconecti­
vidade,àcomunicaçãoe àcooperação.
3.Estímuloàidentidadeorganizacional emper­
manenteatualização.
4.Percepçãosempre renovadadascircunstân­
ciasambientais.
5.Osgerentespassamacomportar-setambém
comopesquisadoresqueestudamsuaspró
priasorganizações,não selimitandoafocali-
1.Opapeldosgerentesdeveserredefinido. Com
oabandonodavisãotradicionaldequeofu­
turodaorganizaçãopodeedeveserestabele­
cidoecapitaneadopelosgerentes.Issosignifi­
ca
umreajustamentodasrelaçõesdepoder.O
empowermentestáportrásdisso.
2.Nãosãomaisosgerentesosguardiães doespí­
ritodeequipecorporativo,
davisãocomparti­
lhadadefuturo,daconservaçãodaculturaor-
disporde
umcentrodecisório),policêntrica
(pordispordeoutroscentrosdecontrole)e
acêntrica(porfuncionardemaneiraanárqui­
ca,apartirdasinteraçõesespontâneasentre
seusmembros).
Todaorganizaçãoésimulta­
neamente
ordemedesordem.Elanecessitaao
mesmo
tempodecontinuidadeedemudança,
denormasedeliberdade,decontroleedeau­
tonomia,detradiçãoedeinovação,desere
dedevir.
Ordemedesordemsãomaisparcei­
ras
doqueadversáriasnaconsecução daau­
to-organização.
2.Opapeldahierarquiadeveserredefinido.O
modelotradicionalemecanicistaestásendo
substituído
porformasdeauto-organização
(comoaorganizaçãoemrede).Osmecanis­
mosdeintegração-quesempreforamassegu­
rados pelocontrolehierárquico-também
precisamserredefinidos.Aliberdadeconcedi­
daaosmembrosorganizacionais-
comono
empowerment-deveráacabar porlevá-losa
alcançar
porsimesmosumanovaformadein­
tegração.Mas
paraqueissopossaviraocor­
rerseránecessárioque sepromovaumaestra­
tégiaorganizacionalglobaladequadaqueesti­
muleainiciativa,acooperação,acriatividade
e asmergla.
c.Direção
Adireção- comofunçãoadministrativa- também
estápassando porumaformidávelcarpintaria. A
maneiradedinamizaraorganização,fazer comque
ascoisasaconteçam,serviraocliente,gerarvalore
produziredistribuir resultadosrelevantes parato­
dososenvolvidosestápassando
pormudanças,tais
como:

635. 620IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
zarapenasosaspectosmaisaceitose reconhe­
cidosdaculturaorganizacional,mas tentando
compreenderoimaginárioe oinconsciente da
organização.
6.Legitimara
desordemparamudarpadrõesde
comportamentovigenteseestacionárioseacio­
naramudança.
7.Atuarcomocoaching,impulsionandoedina­
mizandoasaçõesdaspessoas
emdireçãoa
metasealvosnegociadoseconsensuais.
d.Controle
ocontroleé oaspectoadministrativoquemaisso­
freu
mudançasnosúltimostempos. Melhordizen­
do:sofreusériasrestriçõeselimitações
emfavorda
liberdadee daautonomiadaspessoase daisenção
deregras
quebalizamcomportamentosedecisões.
Ganhoufoconaretroaçãoenarealimentação.
9.Oprofundoimpactoda TI
ATecnologiadaInformaçãoestápromovendouma
novaordemnomundoglobal.Asempresaspon­
to.comdefiniramosnovos padrõesdachamada
NovaEconomia,revolucionarama maneiradefa-
~DICAS
Retroaçãoecausalidade
Anoçãocibernéticaclássicaderetroaçãoéque
permitiuchegaraoconceitodeautonomia.Aretro­
ação- ourepercussãodeumefeitosobreacausa
quelhedeuorigem-fezevoluiroconceitoclássico
decausalidadelinearparaumacausalidadeem
anel(circularidade),permitindotambémconceber
acausalidadeinterna(endocausalidade).
Éocaso
dahomeostasianosseresvivos,isto é,aregulação
quemantémaconstâncianosprocessosinternos:
umorganismovivosubmetidoabaixatemperatura
exteriorrespondecomaproduçãodecalorinterno,
mantendoestávelsuatemperatura.Osistema
emancipa-sedascausalidadesexternas,aindaque
sofraseusefeitoseinfluências.
111
Assim,
contnole
estásetornandocadavezmaisumauto-controle
pontâneo
doqueumcorltrole
e)dernoim~)bsjtb
prganiz.açãoaosseusmembros.
~DICAS
Organizaçãocomocomunidade
Aorganizaçãopassaaserumaespéciedecomuni­
dadedentro
donovomodeloorganizacionaljáco­
nhecido:hierarquiasbaixas,fronteirasfluídas,ênfa­
semaiornosprocessosdoquenaestruturaeequi­
pesautônomaseauto-suficientes.Aestratégiaor­
ganizacionalagorasefazem
umteatrodeimprovi­
saçãoondeosatorestentamdiferentescenários
paradesenvolverahistóriaecriamnovasexperiên­
ciasemcadaatoque sesucedepormeiodaintera-
recíproca.
112IssolembraoteatrodePirandello
seuspersonagens
àprocuradeumautor.
zernegócios,criaramumanovamaneiradetraba­
lhareumanovaculturaderelacionamentoentreas
pessoas.A
comunicaçãoé onúcleocentral.AInter­
net,a
Intranet,autilizaçãodocomputadorparain­
tegrarprocessosinternoseexternos(comoCRM,
SCM,BIM,B2B, B2e)estãomodificandocomuma
rapidezincrívelo formatoorganizacionale adinâ­
micadasorganizações
comonuncaseviuantes.A
virtualizaçãocrescentedasorganizaçõesé adecor­
rênciadisso.Odesafio reside
agoranabuscainces­
santedenovassoluçõese aessência
daeficáciaestá
sedeslocando
paraabuscaderedeseparcerias em
conexõesvirtuais dentrodeumcontextoambiental
mutável.
10.Simplificaredescomplicar
paraenfrentaracomplexidade
Nofundo,fazera mudança,vivera mudançaeen­
cararacomplexidadee aincertezadefrente.Sim­
plificare
descomplicarasorganizações.Darmais
liberdadeparaaspessoase desamarrá-lasdoentu­
lhoautocráticoparaqueelaspossamutilizarseus
recursosmaisimportantes:ainteligência,o talento
e oconhecimento.Equemsabe,ajudá-lasa con­
quistare aorganizarotempolivreparamelhorvi­
veraprópriavida.
l13
Issosignificamelhoraraqua­
lidadedevidadaspessoas.Aquilo queTaylorcha­
mavadeprincípiodamáximaprosperidadeparao
patrãoeparaoempregadohojepodesertransferi-
2

636. CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
621
~DICAS
Qualidadedevidadaspessoas
edasorganizações
Provavelmente,ofocoprincipal dateoriaadminis­
trativaestásendoredirecionadoparaamelhoria
da
qualidadedevidadentroeforadasorganizações.
Sejanosaspectosrelacionadoscomoconfortofísi­
coepsicológico,comasatisfaçãopessoaldecada
indivíduo,comatransformação
daatividadelaboral
individualesolitáriaemumtrabalhodeequipeinte­
gradosocialmente,comaadoçãodeaspectoséti­
cose
deresponsabilidadesocial,aAdministração
dehojeécompletamentediferentedaqueladeon­
tem
e,certamenteserádiferentedaquela queexisti­
ráamanhá.
doeatualizadoparaoprincípiodaqualidadede
vidanasorganizações
paramelhoraravidadeto­
dososparceirosenvolvidos.
Nãosóbeneficiaro
cliente
ouousuário,mas todososmembrosque
participam
diretaouindiretamentedasorganiza­
ções:fornecedores,
trabalhadoresegerentes,cli­
enteseusuários,investidoresecapitalistas,inter­
mediáriosetc.Esepossível
tambémacomunidade
carenteao redor.Nãosóutilizaro produtoouser­
viço
produzidopelaorganização,masenvolverto­
dososprocessosorganizacionais,
todosossiste­
mas
internoseexternos,tecnologiasetc.Enfim,
utilizar
todaaimensasinergiaorganizacional para
melhoraravidade todasaspessoas.E tambémda
sociedadeedascomunidades.É paraissoqueser­
vemasorganizações.Eesseé o
papelfundamental
daAdministração.
Esseé o
mantradateoriaadministrativa: apontar
contínuaegradativamentenovos rumosepropor­
cionarnovassoluções paramelhoraraqualidadede
vidadaspessoasedasorganizaçõese,afinaldecon­
tas,
tornaromundocadavez melhorefeliz.Um
mundomelhorparaservividoecurtidoseja por
nós,sejapelasnossasfuturasgerações.Umlongo
caminhosemfim.
EXERCíCIOAVALinuxSystems
1l4
Imagineumjovemque,enquantoestá cursandoafa­
culdade,
criaumaempresaparavender microsbara·
tosequipadoscomoLinux,umsistemaoperacional
alternativo.Nashorasvagas,eleajuda
doiscolegas­
JerryVangeDavidFilo-emum projetochamadoVa­
hoo,um
bancodedadoscomendereçosWeb.Seus
amigossetornambilionáriosemalgunsanos.Mas
eleprefere
seguirtocandoasuaempresa,aVALinux
Systems.Destinocruel,nãoé?Nemtanto.
EstamosfalandodeLarryAgustin,o
fundadorda
VALinuxSystems,queestá
sonhandocomseuspró­
priosbilhõesdedólares.Hoje,oLinux- osistema
operacional
criadopelofinlandêsLinusTorvalds,
com
código-fonteabertoe distribuiçãogratuitapela
Internetequesegueo
padrãoUnix-começaaarregi­
mentarumexércitodefãsquepreferemosistemaao
WindowsdaMicrosoft.Deacordocoma IDe-uma
empresaamericanade
pesquisas- afatiademerca·
dodesistemasoperacionaisde servidoresdoLinux
cresceude7%para17%emapenas
doisanos,no
mundotodo.Éosistemaoperacionalquemaiscres­
ce
nomundo.IssoajudouafazerdaVALinuxum dos
empreendimentosde crescimentomaisacelerado do
universotecnológico.Suaclientela incluiIBM,SGIe
WinStar.Agustinafirmaqueareceitavem
dobrando
acadatrimestre,oque significaumaarrecadaçãosu­
perioraUS$1bilhãoemvendasemmenos decinco
anos.O LinuxsaiudoambientedaInternetechegou
às
grandesempresas,graçasaoseusistemaopera­
cional
demaiorpoderdeprocessamentoefacilidade
deuso.Éumaopçãobarataeestávelque conquista
mercados.

637. QUADRO19.5.Esquemacomparativodasteoriasadministrativas
Naestrutura Naestruturaeno Naspessoaseno Noambiente Noambientee
organizacional. ambiente ambiente tecnologia,sem
desprezaras
tarefas,pessoas
eaestrutura
Organização OrganizaçãoformalOrganizaçãoformalOrganizaçãocomo Variáveldependente
formal einformal einformal umsistema doambienteeda
tecnologia
Sistemasocial SistemasocialcomSistemasocial Sistemasocial Sistemasocial Sistemaaberto Sistemaabertoe
comoconjuntocomoconjuntodeobjetivosaalcançarcomoconjuntodeintencionalmentecooperativoe sistemafechado
deórgãos, papéis funçóes construidoe racional
cargosetarefas oficializadas reconstruido
Figuras Taylor,Fayol, Drucker,Koontz, Weber,Merton, Etzioni,Thompson,Simon,McGregor,Katz,Kahn, Thompson,
Principais: Gilbreth,Gantt,R Jucius,Newmann, Selznick,Goudner,Blau,Scott Barnard,Argyris,Johnson,Kast, Lawrence,Lorsch,
Gulick,Urwick,Dubin,CartwrightOdiorne,Humble, Michels Likert,Cyert, Rosenzweig,Rice,Perrow
~Mooney, French,lalesnick,Galinier,Scheh, Bennis,Schein, Churchman,Burns,
Emerson Tannenbaum, DaJe March,Lawrence,Trist,Hicks
Lewin Sayles,Lorsch,
Beckhard
Características TécnicaSocial Sociologiada Sociedadede Ciência Abordagem Abordagem
básicasda Básicae Burocracia Organizaçóese Comportamental Sistêmica: Contingencial:
administração: Administraçãopor Abordagem Aplicada Administraçãode Administração
Objetivos Múltipla Sistemas Contingencial
(Continua)
«'

638. QUADRO19.5Esquemacomparativodasteoriasadministrativas(Continuação)
--- ------
\
HomemSocial Homem Homem Homem Homem Homem FuncionalHomemComplexo
Econômico Organizacionale Organizacional Organizacional Administrativo
Administrativo
ComportamentoSerisoladoqueSersocialquereageSerracionalesocialSerisoladoque SersocialqueviveSerracional Desempenho Desempenho
organizacionalreagecomo como membrodefocadonoalcancereagecomo dentrode tomadorde de papéis depapéis
doindivfduo:Individuo gruposocial deobjetivos ocupantede.cargoorganizações decisõesquantoà
(atomismo individuaise participaçãonas
tayloriano) organizacionais organizações
Sistemade
Incentivos IncentivossociaiseIncentivosmistos,Incentivos Incentivosmistos,IncentivosmistosIncentivosmistosIncentivosmistos
incentivos: materiaise simbólicos tantomateriais materiaise tantomateriais
salariais comosociais salariais comosociais
RelaçãoentreIdenfid Identidadede Integraçãoentre NãoháconflitoConflitos ConflitospossíveisConflitosdepapéisConflitosdepapéis
objetivos interesses. interesses.Todo objetivos perceptivel. inevitáveise e negociáveis.
organizacionaisNãohácontritoconflitoé ionais
Prevalênciados
mesmodesejáveisRelaçãoeequilíbrio
eobjetivos perceptível Indesejáveledeve s
objetivosda
quelevamà entreeficáciae
individuais: serevitado individuais
organização
inovação eficiência
Resultados Máxima do Eficiênciae Máxima Máxima Eficiência Máxima Eficiênciae
almejados: eficiêncíaoperário eficácia eficiência eficiência satisfatória eficiência eficácia
...--

639. 624IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
•CASO
MUDANÇA.COM
115
Emumdiadedezembro,agerentederecursoshuma­
nosdaMódulo,empresadesegurançade dadosse­
diadanoRiodeJaneiro,recebeuume-maUdeseu
chefe,queestavanosEstadosUnidos:"Vocêleuoli­
vroCapitallnte/ectua/?""Li",respondeuela."Então,
vamosimplementar".Menosdeduassemanasdepo­
is,oorganogramadaMóduloestavatotalmentetrans­
formado.Aantigaestruturahierarquizada,comdireto­
res,gerentesefuncionáriosviroupó.Eladeulugara
umaoutra,dinâmicaeinformal,naqualqualquerpes­
soapodedesempenharqualquerfunção.
A
Móduloéumexemplodeumfenômenocaracte­
rísticodaeradigital:umapequenaempresaquecres­
ceecomeçaa
conquistarfatiasdomercado.AMódu­
locresceu
seisvezesem trêsanos.Nadaemsua
sedeadiferenciadeumescritóriocomum.Masaapa­
rênciaengana.Agestãoda
Módulonadatemaver
comotradicional.Lá,
tudofuncionaviaInternet. Da
comprademateriaisàcontrataçãodefuncionários,
dacomunicaçãointernaaomarketing,daagênciade
viagensaoadvogado.Tudo
pore-mail.Acontratação
de
funcionárioséfeitapelaInternet.Obancodeda­
dostem15.000currículosquesãoanalisados por
computador.Omarketingtambémé feitopelaInter­
net.Todasemana,a
Móduloenviapore-mailum bo­
letiminformativoeletrônicosobresegurançadeda­
dospara5.500pessoas.Inteiramentegrátis. Éoequi­
valente
àpropagandaboca-a-bocadaeradigital.O
númerodefuncionáriosdobraacadaano. Édeles
lauestões
1.AMóduloéumaempresadigital?Porquê?
2.ExpliquecomoaInternettransformaagestãodas
empresas.
3.Porque
mudaréaregranaMódulo?
4.
Comoéaintegraçãodaspessoasemumaempresa
digital?
IResumo
Ateoriaadministrativapercorreutrêseras node­
correrdoséculoXX.Aprimeirafoiamodorrenta
estabilidadeeprevisibilidade daeraclássica(coma
quevemocombustívelparaa transformaçãoeex­
pansãodaempresa:idéias,idéias,idéias.A
Módulo
virouumbancodeinformaçõesondesearmazenam
desdeexperiências
deprojetosatéresenhas deli­
vros.Sealguémlerumlivroeacharinteressante,
basta
colocararesenhanaredee dividiroconheci­
mento.Todomêselesescolhemumtítuloe
todo
mundoéestimuladoalerolivro.Aempresa estáem
constantetreinamento,
poiséprecisoquehaja um
sentimentopositivoemrelaçãoàmudança.Amudan­
çaé aregra.Paramanteroclima
decooperação,as
pessoasconversammuito, principalmentepormulti­
mídia:viafax, correioeletrônico,telefonee, àsvezes,
aovivo.
Algumascarregamlaptops nocoloquando
sedeslocamparaotrabalhoouparasuascasas.To­
dasas
decisõessãotomadasporconsenso,nunca
porvotação.Aharmoniaéfundamental.O ritmode
trabalhoéintensoe ohoráriodosfuncionárioséfle­
xível.Cadapessoatrabalha
quandoquer.
AMódulodecidiuserumaempresaglobal.Acom­
panhandoamudançanoestilodegestãoe osaltoglo­
bal,os
produtosdaMódulotambémmudaram.Aem­
presanãodesenhamaisferramentasparaasempre­
sasaplicaremaseussistemas
desegurança.Hoje,ela
vaiaocliente,analisaonegócioedesenvolve
umsis­
temaadequadoaele.Sobmedida.Comocrescimento
dousodasredesmuitossistemascresceramsemse
preocuparcomadevidaproteção.Esse
éonegócio
daMódulo.
AdministraçãoCientífica,TeoriaClássica,Teoria
daBurocraciae TeoriadasRelações Humanas).A
segundafoioiníciodamudança,comaeraneoclás­
sica(comas
TeoriasNeoclássica,Estruturalistae
Comportamentalredimensionandoasteoriasante­
riores,além
daTeoriadeSistemase daContingên­
cia).Aterceira,a eradainformação,estátrazendo
novosdesafiosparaaTGA.
NosportaisdaEradaInformação,surgemsolu­
ções
emergentesnointuitodereduzirodiferencial
entreaspráticasadministrativaseasexigênciasde
umambienteturbulentoeinstável.A melhoriacon-
1I
li
Ij
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nokaizenjaponês,constitui umes­
forço
lentoegradativode mudançaorganizacional,
vindode
baixoparacima.Aqualidade totaléoutro
esforço incrementaI,masenvolvendoa totalidade
daorganizaçãoe nãoapenasasuabaseoperacional.
A
reengenhariaconstituiumametodologiaradicale
revolucionáriade
mudançaorganizacionalbaseada
naênfasecolocadanasequipesdeprocessos.O ben­
chmarking
éumesforçoextrovertidoparaapesqui­
saambientaleanálisedeorganizaçõesbem-suce­
didas
comotécnicapedagógica. Asequipesdealto
desempenhoconstituemumesforçonosentidode
descentralizaroprocessodecisorialeincentivara
iniciativae aresponsabilidadedaspessoas
pormeio
dotrabalhocoletivo.Porfim,asnovasdimensões
dasorganizações
mostramaadequaçãoaosnovos
tempos.
A
teoriaadministrativaestá sendoprofundamen­
teinfluenciadapeloprogressocientífico.A teoria
dacomplexidadee ateoriadocaosestãorevolucio­
nandotantoaciênciamoderna,comoaAdministra­
ção.Além
domais,naeradainformaçãoestásur­
gindoasociedadedoconhecimentoe aeconomia
doconhecimento.Issofazcomqueasorganizações
focalizemagestão
doconhecimentoedocapitalin­
telectual,
comoseumaisimportantepatrimônio:os
ativosintangíveis.Daí,a
abordagemvoltadaparaa
aprendizagemorganizacional.
Emsuma,aAdministraçãoestá sendoconsidera­
dacomooprincipalfatordedesenvolvimento.A
sociedade
modernaestácentradanasorganizações
administradas.AAdministraçãoconstituiaferra­
mentabásicaque tornacapacitadasasorganizações
agerarresultadose
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CAPíTULO19·Paraonde VaiaTGA?
627

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695,25deagostode1999,pp.116-118
IGlossárioBásico
APRENDIZAGEM éumamudança oualteraçãodecom­
portamentoemfunçãodenovosconhecimentos,ha­
bilidades
oudestrezasincorporadosafimdemelho­
rá-lo.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL éumamudança
oualteraçãodocomportamentoorganizacionalem
funçãodenovosconhecimentos,habilidadesoudes­
trezasincorporadospelosseusmembros.
ATIVOSINTANGíVEIS sãoosativosorganizacionaisnão
mensuráveispelosmétodostradicionaisdecontabili­
dadeequesãoidentificadoscomo
aspessoas,clientes
e aorganização.
AUTO-ORGANIZAÇÃO é aformaespontâneadeorgani­
zação,semplanejamentoecontrolesartificiais.
BASEDECONHECIMENTO éumaestruturaorganiza­
dadeinformaçãoquefacilitaoarmazenamento
dain­
teligência
nointuitodeserrecuperadacomoapoiode
umprocessodegestão doconhecimento.
BENCHMARK significaum padrãodeexcelênciaque
deveseridentificado,conhecido,copiadoeultrapas­
sado.Podeserinterno(de
outrodepartamento,por
exemplo)ouexterno(umaempresaconcorrente).O
benchmarkservecomoguiadereferência.
BENCHMARKING é oprocessodelocalizar benchmarks
nomercado,analisá-los,aprendercomelese, sepossí­
vel,ultrapassá-los.
CAPITALDECLIENTESé ovalordasrelaçõesde
um.l
organizaçãocomseusclientesincluindoaintan9,-é1
lealdadedeseusconsumidores paraacompnilill...-.c
produto,baseadonarepuraç.1o.padrõesde~Ã.
oucapacidadedecompra docliente.

644. CAPITALESTRUTURAL sãoosprocessos,sistemasde
informaçãoepatentesquepermanecemem
umaorga­
nização
quandoosfuncionáriosdelasaem.
CAPITALHUMANO é oconjuntointegradodeconheci­
mentos,habilidadesecompetênciasdaspessoasem
umaorganização.Comoocapitalestrutural,ocapital
humanoépossuídopelaspessoasqueos detêmenão
pelaorganizaçãoqueasemprega.Ocapital humanoé
umaparterenováveldocapitalintelectual.
CAPITALINTELECTUAL é ovalortotaldosnegócios
daorganização,calculadopelovalordosclientes,
valordaorganizaçãoevalordecompetênciasenão
apenaspelosativostangíveisque formamocapital
financeiro.
CAPITALINTELECTUAL é oconhecimentoque temva­
lorparaaorganização.
Éconstituídopelocapitalhu­
mano,capitalestrutural(oufinanceiro)epelocapital
declientes.
CíRCULOSDEQUALIDADE oucírculosdecontrolede
qualidade(CCQ)sãogruposde6 a
12empregados
voluntáriosquese
reúnemsemanalmenteparadecidir
eresolverproblemasqueafetamsuasatividadesco­
munsdetrabalho.
CONHECIMENTO é orecursomais importantedaerada
informação.Constitui
umativointangível.Represen­
taafamiliaridade
oucompreensãodeganhos por
meiodoestudoedaexperiência.
DOWNSIZING verenxugamento.
ENXUGAMENTO é areduçãodeníveishierárquicosde
umaorganizaçãopara manteroessenciale aaproxi­
maçãodabaseemrelaçãoàcúpula.Geralmente,é
acompanhadodedescentralização.
EQUIPESDEALTODESEMPENHO sãoequipescarac­
terizadaspelaelevadaparticipaçãodaspessoasepela
buscaderespostasrápidaseinovadoras
àsmudanças
noambientedenegócioseque permitamatenderàs
crescentesdemandasdosclientes.
ERACLÁSSICA é operíodosituadoentreonascimento
dateoriaadministrativa(comaAdministraçãoCientí­
fica),
porvoltade 1900atéofinaldaSegunda Guerra
Mundial,em1950.Caracteriza-sepelaestabilidadee
previsibilidadee aênfase
naindustrialização.
ERADAINFORMAÇÃO é operíodoiniciadoporvolta
dadécadade 1990,comoirrompimentodatecnolo­
gia
dainformação,daglobalizaçãodosnegóciosede
fortesmudançasquelevaramàinstabilidadeeimpre­
visibilidade.
ERANEOCLÁSSICA é operíodosituadoentre 1950até
aproximadamente1990equesecaracteriza pormu-
CAPíTULO19'ParaondeVaia TGA? 629
dançasetransformaçõese ofocodeexpansão dain­
dustrializaçãoqueprecederamaeradainformação.
GESTÃODEPROCESSOS éumaformadeadministra­
ção
focadanosprocessosenãonosprogramascotidia­
nosdaempresa.
GESTÃODOCONHECIMENTO é oprocessosistemáti­
codebuscar,selecionar,organizar,distilareapresen­
tarinformaçãonointuitodemelhoraracompreensão
de
umempregadoemumaáreaespecíficadeinteresse.
GLOBALlZAÇÃO é aextensãode umaorganizaçãopara
ambientesgradativamentemaisamplos.
INFORMAÇÃO éumconjuntodedados contendoum
significado.
INFOVIAousuper-rodoviadainformaçãoéumarededi­
gitaldecomunicaçõesdealtíssimavelocidadeque
podecombinartelecomunicações,linhasdecabos,
transmissãodemicroondasefibrasóticas
parapro­
porcionaresquemasinterativosdetelevisão,telefo­
nes,
computadoreseoutrosartefatosparainteragir
combancosdedadosao
redordomundo.
KAIZEN(dojaponêskai,quesignificamudançaede zen,
quesignificabom). Kaizenéumapalavraquesignifi­
cava
umprocessodegestãoe umaculturadenegócios
equepassouasignificar
aprimoramentocontínuoe
gradual,implementado
pormeiodoenvolvimento
ativoe
comprometidodetodososmembrosdaorga­
nização
noqueelafazenamaneiracomoascoisassão
feitas.O
kaizenéumafilosofiadecontínuomelhora­
mentodetodososempregados daorganização,de
maneiraquerealizemsuastarefas
umpoucomelhora
cadadia.Fazersempremelhor.
MELHORIACONTíNUA constituiaaplicaçãodafiloso­
fia
kaizennosprocessosprodutivosdaorganização.
Começoucomoscírculosdecontroledequalidade
(CCQ)
paratornar-secadavezmaisabrangente.
ORGANIZAÇÃO DEAPRENDIZAGEM é aorganização
queincentivaeencorajaaaprendizagemdeseusmem­
bros,
pormeiodotrabalhoemequipeeforteintera­
çãosocial.
ORGANIZAÇÃO GLOBAL é aquecomercializa umpro­
dutopadronizadopormeiodomundotodo,poden­
doseuscomponentesseremfabricadosemdiferentes
países.
OUTSOURCING é omesmoqueterceirização.
QUALIDADEé oatendimentodasexigênciasdocliente;
ouaadequaçãoàfinalidade ouuso;ouaconformidade
com
asexigências.Oconceitodequalidadeestáintima­
menteligadoaocliente,sejaeleinternoouexterno.

645. 630
IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
QUALIDADETOTAL ougerenciamentodaqualidadetotal
(TotalQualityManagement-TQM) éumconceitode
controlequeproporciona
àspessoas,maisdoqueaos
gerentesedirigentes,aresponsabilidadepeloalcancede
padrõesdequalidade.Otemacentralda
qualidadetotal
ébastantesimples:aobrigaçãodealcançarqualidade
estánaspessoasqueaproduzem.Emoutrostermos,os
funcionáriosenãoosgerentessãoosresponsáveispelo
alcancedeelevadospadrõesdequalidade.
REDUÇÃO DOTEMPODOCICLODEPRODUÇÃO
significaumasimplificaçãodosciclosdetrabalho,eli­
minaçãodebarreirasentre
asetapasdotrabalhoeen­
treórgãosenvolvidos
paradiminuiro tempodepro­
dução.O
Just-in-Time (JIT)é umexemplo.
REENGENHARIA é oredesenhoradicaldosprocessos
empresariaisparacortardespesas,reduzircustos,me­
lhorarqualidadeeserviçoemaximizarbenefíciosda
TI,questionandoo
comoeporqueascoisasestãosen­
dofeitas.
TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO (TI)sãoprocessos,
práticas
ousistemasquefacilitamoprocessamentoe o
transportededadoseinformações.
TEORIADACOMPLEXIDADE é oestágio daciência
atualqueabandonaodeterminismoeaceitao inde­
terminismoe aincerteza;abandonaaidéiadasim­
plicidadedosfenômenosdanaturezaeabraçaa
complexidade;abandonaoidealde objetividade
comoformadeconhecimento,assumindoasubjeti­
vidade,comocondiçãohumana.Acomplexidade
significaa impossibilidadedesechegaraqualquer
conhecimentocompleto.
TEORIADOCAOS salientaque tudonanaturezamuda
eevoluicontinuamente;nadanouniversoépassivo
ouestável.Nãoháequilíbrio,masmudança.Areali­
dadeestásujeitaaperturbaçõeseruídos.Ocaosé
uma
ordemmascaradadealeatoriedade.
TERCEIRIZAÇÃO équandoumaoperaçãointernada
organização
étransferidapara outraorganizaçãoque
consigafazê-lamelhoremaisbarato.Significa
uma
transformaçãodecustosfixosemcustosvariáveise
umasimplificaçãodaestruturaedoprocessodecisorial
daorganização.

646. Abordagem,47,71, 72,89,90,97-145,147-252,253,279,280,
294,295,296,313,323,359,409,491,497
AdministraçãoCientífica,53-78,461
Administração
porObjetivos,227-252
Administrador,10, 19,151-184
Alicientes,353,354,
367
Ambiente,109,272,302,508,512,513,51,516,550
AmplitudedeControle,88, 89, 160,278,281,371,504,506,510
Análiseambiental, 12,251,503,512,516
Análiseorganizacional,314, 362
Antiguidade,26,29,30, 32,40,45,189
Aparatoadministrativo,
157,259,260,261,286
APO-videAdministração porObjetivos
ApreciaçãoCrítica
DaAdministraçãoCientífica,66
DaAdministração
porObjetivos(APO), 244
DaTeoriaClássica,88
DaTeoriaComportamental,359
DaTeoriadaBurocracia,276
DaTeoriadaContingência,548
DaTeoriadeSistemas,488
DaTeoriaEstruturalista,313
DaTeoriaMatemática,
460
DaTeoriaNeoclássica,179
DoDesenvolvimentoOrganizacional,
402
Aristocracia,30,258
Assessoria-videstaff
Atitude,
2-6,14,22,23,53,56,104-109,113,115,120,121,
128,129,131,133,136,137,140,143,23~273,305,319,
324,444,348,359,373-376,379-382,387,388,396,397,
402,407,408,568,598,616
Auto-avaliação,118,228,340
Automação,116,413,414,426-428,434,438,439,443,454,
511,512,513
Automatização,156,511
Autoregulação-videhomeostasia
Autoridade,18,26,
27,31-33,45,62,63,83-88,93, 94,06,
110,121,122,126-128,139,144,152,157-163,173,183,
185,186,258-263,270,306,354,527,529,530,533,540,
541,552,582
BalancedScorecard (BSC),258-262,263, 270,306,354,457,470
Barreira,117,119,120,121,
144,212,244,303,363,379,386,
389,390,393,395,397,407,415,426,434,457,459,484,
534,546,581,582,584,585,589,630
Behaviorismo,310,324, 328, 329,347,352, 366,371
Beneficiários
daorganização,300
Blackbox-videcaixanegra
Burocracia,
258,266,267, 268, 272, 274, 276,277,280
Burocratas-videparticipantes
Burocratização,254,257,261, 274, 275,276, 277,378
c
Cadeiaescalar,84-86,94, 160,62,194,205,278
Caixanegra, 418, 419,512
Campodinâmico,117, 145,411,514,517
Canal,128,331,379,423,424,439,481,503
Característicasprincipais,203, 227
Carg~ 1~13,1~48,53,5~6~6~71,83,88, 10~ 11~121,
125,128,130,131,134,15~159, 169,17~ 18~ 19~228,
230,257,263-266,269,271,292,310,311,315,334-337,
340,342,362,363,366,405,487,583,587,623
Carismático,260, 286,311
Caso,
Métododo,20,21
Categorização,269, 270, 283,
520
Centralização,17-19,27,32,44,62,83,86,151,161-165,180,
182,183,187-190,203,204,215,221,228,245,246,276,
278,339,414,425,454,505,517,530,534,558,569,584,
629
Centrosdepoder,298
Certeza,
136,235,279,295,443-445,454,470,471,489,492,
509,511,517,525,526,552,553,565,567,576,599,613,
617
Cibernética,413-439,475, 477, 89,490,567,620
Cicloadministrativo,167
Ciclomotivacional,119, 120, 140,144
CiênciadaAdministração,26, 27,29,49,50,90, 95,312
CiênciasdoComportamento,137,
152,324,328,361,370,403
Círculovicioso,275
Civilizaçãoindustrializada,101,107,108
Classificação,210, 244,297,299,300, 314,340, 363,366,413,
429,444,478
Climaorganizacional,120, 144,373,374,384,394,407,539,540
Coesãogrupal, 136,309
Colaboração,61, 74,108,110,120,121,131,137,139,360,
370,379,389,407,508,532,570,614,616
Comando,9, 11,32,44,45,72,81-89,94,144, 158, 161, 162,
166,186-191,194,195,20~203,205,208,259,263,265,
278,286,316,378,379,35,506,507,508,510,530-532,
558,591,592
Comissão,197-200,205
Comportamento,97,215. 244.258.265-268.272, 274,275,
279,280,286,288,292,295,299,304,309,311,315,317,
3~2-361, 480
E

647. lUIntroduçãoàTeoriaGeral daAdm)nistração'IDALBERTOCHIAVENATO
Comunicação,5,7,17-19,86,108, 115, 116, 122,128-130,134,
136,140,141,144,145,159-162,175,180,183,187-190,
194,198,202,205,214,307,308,324,342,350,351,355,
362,379,383,386,387,389,390,407,415-417,420-425,
29,433-434,38,39,458,85,505,508,527,529,558,569,
575,578,590,593,596,599,611,612,616,619,620,624
Concepção,33,45,48,63,70,87,89,101,102,108,110,115,116,
136,140,144,179,180,228,245,267,278,315,317,324,337,
338,370,379,411,498,499,504,543,560,564,603,623
Concorrentes,15,22,64,79,102,376,377,451,455,464,479,
482,490,511,515,516,527,544,546-548,554,557,570,
588,589,599,603
Condiçõesambientais,57,68,504,507,508, 509
Conflito,31, 36,105,109, 112, 135, 165, 179, 196,246,281,
292,305-315,319,324,336,346,355-357,361,387,391,
392,405,448,461,470-,71,540,623
Conseqüências,20,21, 49,80,90,116,122,157,171,265,266,
268,271,274,276,279,293,295,303,338,351,386,13,
418,425,444,480,498,512,522,555,575,586,607
Consultoria,videstaff
Contingência,24,498,503-558,622,623
Contribuições,287, 293,353, 354,364, 367,371,397,413,
422,41,499,519,611
Controle,27,77,94,113,168,177, 183,89,271,293, 299,
320,393,439,452,453,470,579,584,629
Conversão- videprocessamento
Coopção,304,
320
Cooperação,3,10,22,55,70,99,103,108,109,110,112,121,
123,128,129, 188,191, 199,212,215,222,267,293,304,
305,324,345-347,371,82,383,396;397,479,526,619,624
Cooptação- videcoopção
Coordenação,32-35,74,81,84-87,93,139, 163,164,166,171,
185,191,198,199,203,204,214-216,219,221,222,230,
278,305,307,308,347,371,378,384,89,396,397,407,
478,505,527,528,531,534,569,583,604
Corporação,165, 181, 183,258,316,434,577,596
Crítica,53,66, 68,79,88, 89,15,133,139, 140, 148, 151, 179,
185,201,207,224,227,242,244,246,250,257,276,283,
287,309,313,315,317,327,345,359,364,369,397,402,
413,436,441,460,465,468,473,488,493,499,503,548,
556,575,580,600,611,614
CronologiadosPrincipaisEventos,27,72,412,435,571, 572
Cuibono- videbeneficiáriosdaorganização
Cultura,
14,43,369,371,372,373,374,380,383,395,05,
407,594,620
o
Decisão,198,348,351,355,384,385,429,42,443,444,446
Dependência,289,297,309,330,337,388,410,511,514
E
Energia,34,36,45,59,73,83, 123,220,358,362,394,415,
417,418,424,425,430,435,439,474,477,478,481,487,
495,500,520,561-568,577,604,614
Eqüifinalidade,484,495
Estratégia,39,40,
93,139,142,81,192,214,215,218,220,
227,234-239,24-246,251,287,303,305,313,320,348,
363,381,394,400,413,38,441,442,448,453-455,
458-460,503,505,506,51,523,528,542-548,551,555,
557,558,561,575,600-604,617,620
Forçasnegativas,375,376
Forçaspositivas,375,376,377
Gestãodeprocessos,465,629
Gestãodeprojetos,591
Gestãodoconhecimento,593,619, 625,628,629
Homeostasia,417, 421,438,439, 481,491, 495,620
p
Participantes,299, 354
Processamento,23,172,193,210,218,343,414,416,17,420,
425,426,28,429,435,436,443,446,449,491,507,510,
518,621,630
Processo,95,164, 184,222,385
Projeto,62, 67,202, 213,219-225,246,247,416,441,449,450,
453,456,470,492,521,529-531,535,558,591,601,621
R
Reforço,133,274,278,375,558
Resiliência,482,495
Retroação,160,
167,231,241,243,247,341,360,380,
383-385,392-393,408,416-421,425,426,438,444,459,
67,477,478,483,488-491,493,496,521,551,562,566,
581,615,617,619,620
s
Sinergia,233, 83,414,424,25,440,459,490,93,96,589,614,
619,621
Staff,44, 45,84,86,88, 93,110,19,152,164,174,185,186,
189,192-197,203,205,215,217,228-230,249,306,309,
312,313,46,505,510,579,592,600
T
TeoriaClássica,79-94
Apreciaçãocríticada,88-91
Característicasda,87-88
Origensda,49
TeoriaComportamental,327-368
Apreciaçãocríticada,359-364
Origensda,328
TeoriadaAdministraçãoCientífica,53-78
Apreciaçãocríticada,67-72
Característicasda,6-66
TeoriadaBurocracia,257-286
Apreciaçãocríticada,276-282
Característicasda,262-265
Origensda,258-259
TeoriadeSistemas,473-196
Apreciaçãocríticada,488-493
Característicasda,480-482
Origensda,474
TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO),369-408
Apreciaçãocríticado,402-404
Origensda,
370
TeoriaEstruturalista,287-319
Apreciaçãocríticada,313-316
Origensda,288
TeoriaEstruturalista,287-322
Apreciaçãocríticada,313-316
Origensda,288
TeoriaMatemática,441-472
Apreciaçãocríticada,460-466
Origensda,442
TeoriaNeoclássica,151-183
Apreciaçãocríticada,179
Característicasda,152-153
Origensda,151

648. A
Argyris,Chris,325, 328, 329, 356, 362, 365, 366, 371,372,57,
573,597,598,622,626
B
Bauer,Ruben,406,495,574,628
BérgamoFilho,Valentino, 469,625
Beting,Joelmir,626
Brandon,Joel,626
c
Camp,Robert,626
Campbell,Jeremy,325,412,
574
Certo,Samuel c.,76,94,625,627
Champy,James,285,470,495,573,626
Chiavenato,Idalberto,8,
22,142,226,365,625,626,627,628
Costa,Mairada,628
Crosby,Philip
B.,469,581,625
o
Davenport,ThomasH.,571, 573,626
Deming,W.Edwards,452,455,6,469,573, 580,581,625
Drucker,PeterF.,
10,22,50,65,75,14814950 52154165
166,79,182,228,250,358,570,574,590,597,600,612,,
622,626,627
F
Feigenbaum,A.v.,625
G
Gallace,Larry
J.,625
Geus,Ariede,571, 573, 599,626,627
H
Hammer,Michael,285,470,95,573
Harmon,Paul,
574
J
Juran,JosephM.,452,55,469,573, 581, 585,625,626
K
Kanter,RosabethMoss,569, 573, 574,615,628
Kelly,Kevin,412,38,439,571,574,628
Kiernan,Mathew
J.,627
.-
King,David, 574
Kleiner,Art, 100,571,573,626
Koulopoulos,ThomasM.,571, 573,626
L
Leonard-Barton,Doroty,571, 573,626
Lindley,David,574,628
M
Mardesich,Jodi,628
Martin,KennethR.,438, 468,625
Masi,DomenicoDe,628
Meister,Jeanne
c.,626,628
Mirshawka,Victor,469,625
Morris,Daniel,626
N
Nóbrega,Clemente, 574
Nonaka,Ikurijo,613, 626,627, 628,571
o
Oakland,JohnS.,625,626
p
Perrings,Charles, 574
Peters,ThomasJ.,501, 571, 573,578
Prusak,Laurence,571,573
R
Roberts,Charlotte,626
Ross,Richard,626
Roth,George,626
Rothman,Howard,626
s
Schermerhorn,JohnR.,626
Schõn,Donald,626
Senge,Peter,571,572, 573, 598,626
Smith,Bryan,626
Spendolini,Michael
J.,588,626
Spinello,RichardA.,571,
573,626
Stewart,ThomasA.,571, 573,626
Sveiby,KarlErik,571, 573, 594, 595,626

649. IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração·IDALBERTOCHIAVENATO
Walton,Mary,625
Waterman,RobertH.,571, 573,578
Wayne,Toms,571, 573,626
Wellington,Patricia,625
w
Takeuchi,Hirotaka,571, 573,626
Tapscott,Oon,412,556, 572, 573,625
Thomas,
PhiJipR.,625
Toffler,Alvin,500, 529, 556,625
Tomasko,RobertM.,625

650. IdalbertoChiavenatoéumdosautores
nacionaismaisconhecidoserespeitados
naáreadeadministraçãodeempresas
ederecursoshumanos.Égraduado
emFilosofia/Pedagogia,comespecializaçãoem
PsicologiaEducacionalpelaUSP,emDireito
pelaUniversidadeMackenzieepós-graduado
emAdministraçãodeEmpresaspela
EAESP-FGV.Émestre(MBAeDoutor
(Ph.D.)emAdministraçãopelaCityniversity
ofLosAngeles,Califórnia,EstadosUnidos.
FoiprofessordaEAESP-FGV,comotambém
deváriasuniversidadesnoexterior,econultor
deempresas.Suaextensabibliografiaabrange
maisde20livrosdegrandedestaqueno
mercado,alémdeumainfinidadedeartigo
emrevistasespecializadas.Éprovavelmente
oúnicoautorbrasileiroaotentarmaisde
12livrossobreadministraçãotraduzidospara
alínguaespanhola.Recebeuváriosprêmio
edistinçõesporsuaatuaçãonaárea
deadministraçãogeralederecursoshumanos.
SitedoAutor:www.chiavenato.com.br
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