The Brave New World Of Ehr Human Resources Management In The Digital Age Hal Gueutal

The Brave New World Of Ehr Human Resources
Management In The Digital Age Hal Gueutal
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Printing And Book Publishing 1st Edition Manfred Breede Auth
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Agus Agus
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Edition David B Agus Md
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Arbitration In The Digital Age The Brave New World Of Arbitration Maud
Piers
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The Brave New World A History Of Early America Second Edition 2nd
Peter Charles Hoffer
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Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page iTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

THE PROFESSIONAL PRACTICE SERIES
The Professional Practice Series is sponsored by the Society for
Industrial and Organizational Psychology (SIOP). The series was
launched in 1988 to provide industrial/organizational psycholo-
gists, organizational scientists and practitioners, human resource
professionals, managers, executives, and those interested in orga-
nizational behavior and performance with volumes that are insight-
ful, current, informative, and relevant to organizational practice.
The volumes in the Professional Practice Series are guided by ﬁve
tenets designed to enhance future organizational practice:
1. Focus on practice, but grounded in science
2. Translate organizational science into practice by generating
guidelines, principles, and lessons learned that can shape and
guide practice
3. Showcase the application of industrial/organizational psychol-
ogy to solve problems
4. Document and demonstrate best industrial and organizational-
based practices
5. Stimulate research needed to guide future organizational
practice
The volumes seek to inform those interested in practice with
guidance, insights, and advice on how to apply the concepts, ﬁnd-
ings, methods, and tools derived from industrial/organizational
psychology to solve human-related organizational problems.
Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page iiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Previous Professional Practice Series volumes include:
Published by Jossey-Bass
Improving Learning Transfer in Organizations
Elwood F. Holton III, Timothy T. Baldwin, Editors
Resizing the Organization
Kenneth P. De Meuse, Mitchell Lee Marks, Editors
Implementing Organizational Interventions
Jerry W. Hedge, Elaine D. Pulakos, Editors
Organization Development
Janine Waclawski, Allan H. Church, Editors
Creating, Implementing, and Managing Effective Training
and Development
Kurt Kraiger, Editor
The 21st Century Executive
Rob Silzer, Editor
Managing Selection in Changing Organizations
Jerard F. Kehoe, Editor
Evolving Practices in Human Resource Management
Allen I. Kraut, Abraham K. Korman, Editors
Individual Psychological Assessment
Richard Jeanneret, Rob Silzer, Editors
Performance Appraisal
James W. Smither, Editor
Organizational Surveys
Allen I. Kraut, Editor
Employees, Careers, and Job Creation
Manuel London, Editor
Published by Guilford Press
Diagnosis for Organizational Change
Ann Howard and Associates
Human Dilemmas in Work Organizations
Abraham K. Korman and Associates
Diversity in the Workplace
Susan E. Jackson and Associates
Working with Organizations and Their People
Douglas W. Bray and Associates
Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page iiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page ivTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

The Brave New World of eHR
Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page vTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page viTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

The Brave New
World of eHR
Human Resources
Management in the
Digital Age
Hal G. Gueutal, Dianna L. Stone
Editors
Foreword by Eduardo Salas
Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page viiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Copyright © 2005 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved.
Published by Jossey-Bass
A Wiley Imprint
989 Market Street, San Francisco, CA 94103-1741 www.josseybass.com
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appears in print may not be available in electronic books.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
The brave new world of eHR : human resources management in the digital age
/ Hal G. Gueutal and Dianna L. Stone, editors.
p. cm.
Includes bibliographical references and index.
ISBN 0-7879-7338-6 (alk. paper)
1. Personnel management—Data processing. 2. Personnel
management—Technological innovations. 3. Information storage and
retrieval systems—Personnel management. 4. Management information
systems. I. Gueutal, Hal G. II. Stone, Dianna L.
HF5549.5.D37B73 2005
658.3’00285—dc22
2004020702
Printed in the United States of America
FIRST EDITION
HB Printing10987654321
Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page viiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

The Professional Practice Series
SERIES EDITOR
Eduardo Salas
University of Central Florida
AEDITORIAL BOARD
Timothy T. Baldwin
Indiana University, Bloomington
Wayne F. Cascio
University of Colorado
Kenneth P. De Meuse
University of Wisconsin, Eau Claire
Jerry W. Hedge
Personnel Decisions Research Institute, Inc.
A. Catherine Higgs
Allstate Insurance Company
Kenneth Pearlman
Lucent Technologies
James W. Smither
LaSalle University
Scott I. Tannenbaum
State University of New York, Albany
Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page ixTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Gueutal.ffirs 1/13/05 10:47 AM Page xTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Contents
Foreword xiii
Eduardo Salas
Preface xv
Hal G. Gueutal and Dianna L. Stone
The Authors xxi
1 From Personnel Administration to Business-Driven
Human Capital Management: The Transformation
of the Role of HR in the Digital Age 1
Patricia A. K. Fletcher
2 e-Recruiting: Online Strategies for Attracting Talent 22
Dianna L. Stone, Kimberly M. Lukaszewski,
Linda C. Isenhour
3 e-Selection 54
Jerard F. Kehoe, David N. Dickter, Daniel P. Russell,
Joshua M. Sacco
4 Research-Based Guidelines for Designing
Distance Learning: What We Know So Far 104
Eduardo Salas, Renee E. DeRouin, Lisa N. Littrell
5 eHR and Performance Management:
A Consideration of Positive Potential
and the Dark Side 138
Robert L. Cardy, Janice S. Miller
6 e-Compensation: The Potential to
Transform Practice? 166
James H. Dulebohn, Janet H. Marler
7 eHR: Trends in Delivery Methods 190
Hal G. Gueutal, Cecilia M. Falbe
xi
Gueutal.ftoc 1/13/05 10:48 AM Page xiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xiiCONTENTS
8 The Effects of eHR System Characteristics and
Culture on System Acceptance and Effectiveness 226
Eugene F. Stone-Romero
9 The Next Decade of HR: Trends, Technologies,
and Recommendations 255
Row Henson
Name Index 293
Subject Index 299
Gueutal.ftoc 1/13/05 10:48 AM Page xiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Foreword
Technology is everywhere in our world. We see it every day in ac-
tivities such as banking, shopping, ﬂying, entertainment, or com-
municating. We live with technology and we are surrounded by it.
We cannot escape its inﬂuence and how it shapes our lives. But
work organizations are also as dependent on technology as we all
are for our daily activities. Organizations use technology for man-
ufacturing, sales, production, marketing and, yes, for human re-
sources actions and interventions.
So this is the focus of this volume—electronic HR (eHR), a
new world order for managing human resources in organizations.
A world where scientists and practitioners in the industrial/orga-
nizational psychology ﬁeld have much to say and much to offer in
order to promote the effectiveness and optimization of eHR tech-
nologies and services. And so the motivation behind this volume—
to provide practical advice to those who compose, manage, and
develop human resources in work organizations.
Hal G. Gueutal and Dianna L. Stone have succeeded in as-
sembling a diverse and powerful group of scholars, practitioners,
and providers, all much involved in promoting the optimal use of
eHR technology to achieve organizational effectiveness. The au-
thors of the chapters herein focus on providing practical guidance
and insights to those who are applying (or currently are using), de-
signing, or delivering HR technologies. Hal and Dianna have done
our ﬁeld a tremendous service by editing this unique volume. The
documented practical thoughts, the applied research discussed,
the highlighted lessons learned, and the documented guidelines
embedded in the chapters will provide an invaluable and rich re-
source for managers, executives, or those involved in optimizing
human resources. And for that, on behalf of SIOP’s Professional
Practice Book Series Editorial Board and our membership, we
xiii
Gueutal.fbetw 1/13/05 10:46 AM Page xiiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xivFOREWORD
thank you both. We hope this volume stimulates, inﬂuences, and
promotes eHR to the beneﬁt of people and organizations.
September 2004 Eduardo Salas
University of Central Florida
Series Editor
Gueutal.fbetw 1/13/05 10:46 AM Page xivTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Preface
Welcome to the new world of eHR. Things will look a bit different
here. No longer will you deal with an HR professional to handle
your HR needs. The HR portal will take care of you. Need to
change your address? How about some online training? Want
to check on your latest performance review? The portal is here to
help. You can try calling the HR staff, but remember they have
been reduced by a third since we went online. Oh, and by the way,
most of the HR staff has been outsourced, but our vendor in Bom-
bay assures us that the new staff is well-versed in our practices and
in U.S. law.
The foregoing is not ﬁction, but rather describes HR practice
in many organizations today. Our ﬁeld is changing, rapidly and
profoundly. Those of us in HR once wished that we could elimi-
nate all the routine paperwork and concentrate on “strategy” and
being a “business partner.” Well, be careful what you wish for . . . .
Today technology has ﬁnally begun to deliver on the promises of
the 1990s. We are providing more and better service to all our
stakeholders. We have ﬁnally made HR data accessible to those
who need it. We are no longer the bottleneck in HR information
ﬂow. We talk about portal strategy, employee self-service, and data
ownership. We have the analytic tools to allow us to be more strate-
gic and become true strategic business partners.
However, all change comes at some cost. Skill sets and skill pri-
orities are changing. Our personal knowledge base may now be
vested to an information system, and we may feel isolated from our
customers (employees and managers). There may be fewer of us.
Our budget may go for different priorities such as online recruit-
ing systems and “analytic modules” rather than training and on-
campus recruiting programs. We welcome you to this brave new
world, and this book will serve as your introduction.
xv
Gueutal.fpref 1/13/05 10:47 AM Page xvTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xviPREFACE
Contents of the Book
It should be clear from our description that the ﬁeld of HR is un-
dergoing some dramatic changes, and technology is propelling it
in some entirely new directions, labeled electronic human resources
management (eHR). Given these changes, this book is designed to
provide HR professionals and industrial and organizational psy-
chologists with some insights about the major technological trends
in the ﬁeld. In addition, we take a look into the future of HR and
provide a preview of the nature of HR practice in the next decade.
Our authors represent a cross section of highly knowledgeable ex-
perts in the area of eHR. They range from senior executives at the
two leading global systems vendors (PeopleSoft and SAP), to HR
professionals with great depth in eHR applications, and researchers
with specialized expertise in eHR.
The book is divided into nine chapters. We begin with a very in-
teresting chapter by Patricia A. K. Fletcher, a senior executive at
SAP. In Chapter 1, Ms. Fletcher describes the history of eHR and
reviews the transformation of HR from manual processes to com-
pletely automated systems. In particular, she focuses on three phases
of the evolution of eHR, including: (a) the efﬁciency and control
phase, (b) the enabling insight or partnership phase, and (c) the
creating value or player phase. The next ﬁve chapters concentrate
on the effects of technology on several key HR functions, including
recruitment, selection, training, performance management, and com-
pensation. For example, in Chapter 2, Dianna L. Stone, Kimberly M.
Lukaszewski, and Linda C. Isenhour discuss e-recruiting and con-
sider the effectiveness of online strategies for attracting talent. In
addition, they review the existing research literature on e-recruiting
and offer some suggestions for HR professionals based on the re-
sults of that research. They also discuss some of the unintended
consequences of using e-recruiting systems, including adverse im-
pact and privacy issues.
The next chapter, by Jerard F. Kehoe, David N. Dickter, Daniel
P. Russell, and Joshua M. Sacco, provides a thought-provoking re-
view of the issues associated with using e-selection systems in orga-
nizations. Furthermore, they offer valuable guidelines that should
help organizations design, deliver, implement, and sustain these
systems. For instance, in their chapter they consider preparation
Gueutal.fpref 1/13/05 10:47 AM Page xviTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

for testing, test administration, strategies for managing applicant
ﬂow, and issues in managing vendor partnerships. In Chapter 4,
“Research-Based Guidelines for Designing Distance Learning:
What We Know So Far,” Eduardo Salas, Renee E. DeRouin, and
Lisa N. Littrell present an exceptionally useful review of the re-
cent research on the effectiveness of distance learning in edu-
cational and organizational settings. These authors also offer
guidelines based on research that can help HR professionals with
the design and delivery of e-learning systems in organizations.
Given that eHR systems are new in organizations, there is relatively
little research on the topic; however, this chapter should be par-
ticularly beneﬁcial to HR professionals.
In the next chapter, Robert L. Cardy and Janice S. Miller ad-
dress “eHR and Performance Management: A Consideration of
Positive Potential and the Dark Side.” The authors examine the po-
tential advantages and disadvantages of using eHR to manage em-
ployee performance in organizations. In particular, they argue that
the use of technology for performance management has the po-
tential to increase productivity and enhance organizational effec-
tiveness. Furthermore, they suggest that technology often facilitates
several important processes, including performance measurement,
performance evaluation, and feedback. However, they also con-
tend that technology may have some unintended consequences
and cause organizations to focus on narrow performance criteria
or arbitrary top-down controls. In addition, it may increase the dis-
tance between supervisors and subordinates, which can decrease
trust and negatively affect leader-member relationships. They also
offer some very helpful suggestions for HR professionals con-
cerned with implementing electronic performance management
systems.
In the next chapter, “e-Compensation: The Potential to Trans-
form Practice?”, James H. Dulebohn and Janet H. Marler consider
how technology supports the administration of compensation
systems in organizations. In particular, the authors highlight how
technology can facilitate decision making about compensation, en-
able round-the-clock access to salary and beneﬁts information,
streamline processes, and increase the effectiveness of strategic
decision making. Furthermore, they argue that these systems
should help organizations enhance internal equity, external equity,
PREFACExvii
Gueutal.fpref 1/13/05 10:47 AM Page xviiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xviiiPREFACE
and the overall administration of compensation systems. Apart
from these issues, they point out some of the challenges that HR
professionals will need to recognize when they implement these
systems.
In Chapter 7, Hal G. Gueutal and Cecilia M. Falbe review the
recent trends in delivering HR products and services. In particu-
lar, they describe and discuss the issues associated with managing
several new delivery systems, including HR portals, employee self-
service systems (ESS), managerial self-service systems (MSS), and
knowledge bases. In addition, they present a business case for using
these systems, including their cost effectiveness, user-satisfaction
levels, and potential for return on investment. Furthermore, they
highlight a number of best practices that can be used to implement
these systems and share common errors that organizations should
avoid when using them.
In “The Effects of eHR System Characteristics and Culture on
System Acceptance and Effectiveness,” Eugene F. Stone-Romero
reviews the functional and dysfunctional consequences of using
eHR to attract, select, and manage the performance of employees
in organizations. He also provides an intriguing review of the cross-
cultural differences in the acceptance and effectiveness of these
systems. The premise of the chapter is that many eHR systems are
developed in Western cultures (for example, the United States and
Germany) and, consequently, the HR processes inherent in these
systems are rooted in Western cultural values (meritocracy, indi-
vidualism). As a result, eHR systems may be less effective when im-
plemented in nations with different cultures (Asia, South America,
the Middle East, Africa). Thus, various aspects of the systems may
have to be modiﬁed to make them compatible with values of other
cultures. Given that eHR systems are being implemented world-
wide, this chapter should be of tremendous help to HR profes-
sionals in international or multinational corporations.
In the ﬁnal chapter of the book, “The Next Decade of HR:
Trends, Technologies, and Recommendations,” Row Henson pre-
sents a fascinating and futuristic look at HR and technology in the
decades to come. In particular, she highlights the needs of organi-
zations in the future and considers prospective changes in workforce
demographics, workforce balance, and the increased competition
for a diminished set of workers. She also suggests that technology
Gueutal.fpref 1/13/05 10:47 AM Page xviiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

will continue to transform organizations and help them become
smarter, easier to manage, and more adaptable. She describes some
remarkable technological changes that may be available in tomor-
row’s organizations, including the use of intelligent self-service sys-
tems, interchangeable devices, cognitive software, nanotechnology,
and the convergence of the Internet, digital TV, and wireless com-
munication into a “vibrant network.” In addition, she offers some
valuable suggestions for the HR professional of the future.
In view of the fact that eHR is having a profound effect on the
ﬁelds of human resource management and industrial and organi-
zational psychology, we hope that you will ﬁnd the chapters in this
book to be interesting and informative. They should provide sug-
gestions for enhancing the practice of HR management, and we
hope they will also foster additional research on eHR issues.
In closing, we want to express our gratitude to each of the au-
thors who contributed to this volume. Without their hard work and
dedication, this book would not have been possible. In addition, we
want to thank Eduardo Salas, editor of the SIOP Professional Prac-
tice Series, for serving as the creative force and champion behind
this book. We would also like to convey our gratitude to Margaret
C. Nelson for her help and support with editing the book. Finally, we
want to express our appreciation to Eugene F. Stone-Romero, our
mentor and advisor. Gene taught us to chase knowledge throughout
our careers, and without his professional guidance and support we
would not be where we are today.
November 2004 Hal G. Gueutal
Albany, New York
Dianna L. Stone
Winter Springs, Florida
PREFACExix
Gueutal.fpref 1/13/05 10:47 AM Page xixTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

HGG: To Meg
DLS: To Gene, Mavis, Joey, Patricia, Sharon, JoAnna,
and J.S.Q.B.S.S.
Gueutal.fpref 1/13/05 10:47 AM Page xxTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

The Authors
Hal G. Gueutal, Ph.D.,is a nationally known consultant and scholar
in the area of human resource management and is the director of
an MBA program in HRIS at the University at Albany, State Uni-
versity of New York. Over the past decade, he has worked with a va-
riety of organizations to redesign, enhance, and improve their
human resource practices. He has published more than twenty
scholarly articles and books and has made over ﬁfty presentations
at professional conferences. His work has also been cited in publi-
cations such as USA TodayandThe Wall Street Journal.He has fre-
quently served as an invited speaker for organizations and
professional groups. In 2001, he was named one of just two faculty
“thought leaders” by the Board of Directors of the Society for
Human Resource Management Foundation.
Dr. Gueutal has extensive experience in helping domestic and
international organizations, ranging from small businesses to For-
tune 500 companies. For example, he developed national skill stan-
dards for manufacturing workers and educational professionals.
This national initiative on manufacturing work led to the creation
of job standards, training programs, and certiﬁcation standards for
manufacturers across the United States. In addition, he has assisted
a variety of organizations with HR issues, including HMOs, business
start-ups, ﬁnancial institutions, banks, and ﬁrms in Eastern Europe.
He has also taught courses in human resource management in
graduate business programs in Zurich, Switzerland; Shanghai, the
People’s Republic of China; Saabrucken, Germany; and Budapest,
Hungary.
Dianna L. Stone, Ph.D.,received her doctorate from Purdue Univer-
sity and is currently a professor of management and psychology at
the University of Central Florida. Her research focuses on employ-
ees’ reactions to electronic human resource systems; information
xxi
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xxiiTHEAUTHORS
privacy; and diversity in organizations, including issues of race, cul-
ture, and disability. Results of her research have been published in
theJournal of Applied Psychology, Personnel Psychology, the Academy of
Management Review, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, the Journal of Management, Applied Psychology: An Interna-
tional Review,andResearch in Personnel/Human Resources Management.
She is a Fellow of the American Psychological Association and the
Society for Industrial and Organizational Psychology. She has also
served as the chair of the Human Resources Division of the Acad-
emy of Management and as ﬁnancial ofﬁcer for the Society for
Industrial and Organizational Psychology. In 2003, she edited Ad-
vances in Human Performance and Cognitive Engineering Research on
the topic of eHR.
Robert L. Cardy, Ph.D.,is a full professor of management in the W. P.
Carey School of business at Arizona State University. He received
his Ph.D. in industrial/organizational psychology from Virginia
Tech. His master’s and undergraduate degrees are from Central
Michigan University. Dr. Cardy has consulted with a variety of or-
ganizations, particularly in the areas of performance appraisal and
competency model development and implementation. His recent
work has focused on identifying key competencies and developing
and linking performance standards to those competencies. His
consulting work has provided organizations with concrete models
of employee success that can be used to drive performance man-
agement, employee selection, and self-improvement/management.
Dr. Cardy’s consulting work has included automobile manufactur-
ers, organizations in the automotive ﬁeld, as well as consulting
ﬁrms and tool manufacturers.
Dr. Cardy has served multiple terms as a member of the exec-
utive committee of the Human Resources Management Division
of the Academy of Management. He has regularly written columns
for the HR Division Newsletteron new and innovative issues since
l991. Dr. Cardy was the co-founder and editor of the former Jour-
nal of Quality Management.He has been a member of the editorial
review boards for the Journal of Applied Psychologyand the Journal of
Organizational Behaviorand serves as a reviewer for several publi-
cations. He has published articles in a variety of journals, includ-
ingJournal of Applied Psychology, Organizational Behavior and Human
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Decision Processes, Journal of Management, Management Communication
Quarterly,andHR Magazine.In addition, he has authored or edited
several books on human resource management and performance
management. He has twice received a “best paper” award from the
Human Resources Management Division of the Academy of Man-
agement and received a “University Mentor Award” for his work
with doctoral students at Arizona State University.
Renee E. DeRouinis a doctoral student in the industrial and organi-
zational psychology program at the University of Central Florida.
She is the recipient of the Society for Industrial and Organizational
Psychology’s Robert J. Wherry Award for 2004. Her research inter-
ests include training, distance learning, learner control, and stereo-
type threat, and her work will soon appear in the Journal of
Management, Human Resource Management Journal, Research in Per-
sonnel and Human Resource Management, Advances in Human Perfor-
mance and Cognitive Engineering Research, and theHandbook of Human
Factors and Ergonomics Methods.
David N. Dickter, Ph.D.,is an industrial-organizational psychologist
with Psychological Service, Inc. Previous positions include per-
sonnel selection management positions at AT&T and Aon Human
Capital Services. In those positions he was responsible for AT&T’s
employment selection program for customer service jobs and sales
jobs, and for AT&T’s computerized employment testing system.
Dr. Dickter is co-author of several articles, book chapters, and con-
ference presentations on various topics. He is a member of the
American Psychological Association, the Society for Industrial and
Organizational Psychology, the Society for Human Resource Man-
agement, and the Personnel Testing Council of Southern Califor-
nia. He earned his Ph.D. in industrial-organizational psychology
from the Ohio State University.
James H. Dulebohn, Ph.D.,is an associate professor of human re-
source management and organizational behavior at Michigan State
University. He earned his Ph.D. from the University of Illinois at
Urbana-Champaign. His research focuses on human resource in-
formation systems, employee compensation and beneﬁt programs,
and decision making in organizations, and it has appeared in the
THEAUTHORSxxiii
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxiiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xxivTHEAUTHORS
Academy of Management Journal, Personnel Psychology, Journal of Man-
agement, Journal of Risk and Insurance, Journal of Organizational Be-
havior,and others. Dr. Dulebohn has also written chapters that have
appeared in Advances in Human Performance and Cognitive Engineer-
ing Research, Research in Personnel and Human Resources Management,
Research in Sociology of Organizations,andThe Handbook of Human Re-
sources Management.Prior to graduate school, Dr. Dulebohn was em-
ployed in the area of information and database management for
various organizations, including IBM. He has conducted research
and consulting in compensation and beneﬁts for organizations in-
cluding Monsanto, Dow Chemical, TIAA-CREF, State of Texas,
State of Illinois, and Marriott.
Cecilia M. Falbe, Ph.D.,is chair of the Management Department at
the School of Business and a member of the organizational studies
doctoral faculty at the University at Albany. Professor Falbe’s research
includes work on the development of entrepreneurial strategies, the
role of government intervention to promote entrepreneurship in
the telecommunications industry, technology implementation, the
impact of vision on ﬁnancial performance, and an examination of
alliances between high-tech start-up ﬁrms and their large-ﬁrm part-
ners. These works are published in Administrative Science Quarterly,
Academy of Management Journal, Journal of Business Venturing, Journal
of Small Business Management, Journal of Applied Psychology, Journal of
Organizational Behavior, International Small Business Journal, Interna-
tional Journal of Management, International Journal of Psychology, Group
and Management Studies,and in a number of book chapters. She also
co-edited two books on business and society. Professor Falbe holds
a Ph.D. from Columbia University.
Patricia A. K. Fletcher, MBA,is responsible for mySAP ERP strategy
and business development at SAP. In this role, she is responsible for
contributing to the direction and strategy and positioning and mes-
saging of the mySAP ERP solutions, including mySAP ERP Human
Capital Management, mySAP ERP Financials, mySAP ERP Opera-
tions, and mySAP ERP Corporate Services. Ms. Fletcher has held a
variety of sales, strategy, and management HCM positions at SAP,
including pre-sales, solution engineer, business development di-
rector, and product marketing strategy director. Prior to joining
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxivTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

SAP, she was a business transformation consultant in Europe and
Asia. She has an MBA from the Richmond School of Business in
London, England, and a bachelor of science degree in business ad-
ministration from the University of Phoenix.
Row Hensonis a PeopleSoft fellow and has been involved in HR and
HR management systems for the past thirty years. For eight years
she held the role of vice president of HRMS global product strat-
egy at PeopleSoft, Inc., where she was instrumental in setting the
direction of PeopleSoft’s ﬂagship human resources product line.
Before PeopleSoft, she spent ﬁfteen years in the computer software
industry with Dunn & Bradstreet (previously MSA) and Cullinet
Software, primarily focused on marketing, sales, support, and de-
velopment of HR systems. Voted one of the Top Ten Women in
Technology by Computer Currents,Ms. Henson is the recipient of
IHRIM’s coveted Summit Award for lifetime achievement in her
ﬁeld. In 2002, Ms. Henson was named the ﬁrst Visionary of HR
Technology at the Annual HR Technology Conference. She is a fre-
quent speaker and has been published in numerous personnel and
software periodicals, including Personnel Journal, CFO Magazine, Soft-
ware Magazine, IHRIM Journal,andBeneﬁts & Compensation Solutions
Magazine.
Linda C. Isenhour, M.S.,is a doctoral candidate and is completing
her dissertation on the relationship between applicant culture and
recruitment outcomes at the University of Central Florida. As a
Sloan Fellow, Ms. Isenhour earned her M.S. in management from
the Massachusetts Institute of Technology and has extensive in-
dustry experience in human resource management. She has pre-
sented papers at the meetings of the Academy of Management, the
Society for Industrial and Organizational Psychology, and the
Southern Management Association. She has published chapters on
human resources in virtual organizations, and the impact of hu-
man resource information systems and of the Internet on organi-
zations. Her research interests include recruitment, compensation,
human resource information systems, and strategic management.
Jerard F. Kehoe, Ph.D.,received his doctorate in quantitative psy-
chology in 1975 from the University of Southern California. After
THEAUTHORSxxv
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxvTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xxviTHEAUTHORS
serving on Virginia Tech’s psychology faculty in the Applied Be-
havioral Sciences Program, he joined AT&T in 1982. At AT&T, he
was responsible in various positions for the design, implementa-
tion, validation, and maintenance of selection programs for man-
ufacturing, customer service, sales, technical, management, and
leadership jobs. In 1997, he assumed overall leadership and di-
rection for AT&T’s selection program. He founded Selection & As-
sessment Consulting in 2003 and serves as its president. Dr. Kehoe
has been active professionally, with publications and conference
presentations on employment selection topics including comput-
erized testing, fairness, and test validity. In 2000, he edited the So-
ciety of Industrial/Organization Psychology’s (SIOP) Professional
Practice Series volume, Managing Selection in Changing Organiza-
tions: Human Resource Strategies.In 2002, he began serving as an as-
sociate editor of the Journal of Applied Psychology.He also has served
on numerous professional committees, including the SIOP sub-
committee that revised that Society’sPrinciples for the Validation and
Use of Employment Selection Proceduresin 2003. In 2002, SIOP awarded
him with the Fellow membership status for contributions to this
profession.
Lisa N. Littrellis a doctoral student in the industrial and organiza-
tional psychology program at the University of Central Florida. Her
research interests include cross-cultural training, team adaptabil-
ity, team leadership, expatriate employment, and distance learn-
ing. She has presented her research on cross-cultural training at
the conference of the Society for Industrial and Organizational
Psychology.
Kimberly M. Lukaszewski, Ph.D.,is an assistant professor of manage-
ment at the State University of New York at New Paltz. She received
her MBA in HRIS and her doctorate in organizational studies from
the University at Albany, State University of New York. Her research
focuses on human resource information systems, information pri-
vacy, and race and disability issues in organizations. She has pre-
sented numerous papers at national and regional conferences and
has published articles on eHR in Advances in Human Performance
and Cognitive Engineering Research and theInternational Human Re-
source Information Management Journal.
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxviTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

Janet H. Marler, Ph.D.,is an assistant professor of management at
the University at Albany, State University of New York, School of
Business. She earned her Ph.D. in industrial and labor relations
from Cornell University. Prior to earning her doctorate, she was a
CPA and held executive and professional positions in the ﬁnancial
services industry. Her research centers on the strategic use of
human resource information systems, employee and managerial
self-service, compensation and beneﬁts strategy, and alternative
employment arrangements. Her research has been published in
theJournal of Organizational Behavior, Journal of Quality Management,
Academy of Management Proceedings,andIHRIM Journal.She teaches
full-time, part-time, and executive MBA programs in HRIS, HR,
and compensation strategy.
Janice S. Miller, Ph.D.,is an associate professor of organizations and
strategic management at the University of Wisconsin-Milwaukee,
where she also serves as associate dean for academic affairs. She
received her Ph.D. from Arizona State University, with a concen-
tration in human resource management. Dr. Miller has conducted
research in a variety of HR functional areas. One of her primary
interests is performance appraisal, particularly in the context of
multi-rater or 360-degree settings. Her recent work focuses on em-
ployee satisfaction with performance appraisal. In addition, she
has done research in executive compensation, both from a theo-
retical and an applied perspective, and has also investigated tech-
nology’s impact on human resource management and job attitudes
among part-time and seasonal workers. Since joining the University
of Wisconsin-Milwaukee, Dr. Miller has consulted for a number of
nonproﬁt organizations in the Milwaukee area, focusing on multi-
rater appraisal practices and their link to appraisal satisfaction. She
presently serves on the University of Wisconsin-Milwaukee Infor-
mation Technology Advisory Board.
Dr. Miller is a member of the Academy of Management, the So-
ciety for Industrial and Organizational Psychology, the American
Psychological Society, and the Decision Sciences Institute. She is a
recipient of the Business Advisory Council Teaching Award and was
a Wisconsin Teaching Fellow in 2002. Her research has appeared
inAcademy of Management Journal, Journal of Organizational Behavior,
Journal of Labor Research, Group and Organization Management, Human
THEAUTHORSxxvii
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxviiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xxviiiTHEAUTHORS
Resource Management, Human Resource Management Review,andJour-
nal of Management Education.
Daniel P. Russell, M.S.,joined Aon Consulting in 1998. He is a mem-
ber of Aon’s Product Solutions Resource Group. His work with the
group includes research and development activities with Aon’s
web-based applicant tracking and assessment products. In addition
to research and development activities, Mr. Russell has consulted
on and managed a number of projects to develop, validate, and
implement selection systems in several different industries for var-
ious occupations. His projects have included clients in the public
and private sectors, manufacturing, telecommunications and tech-
nology, service and retail, healthcare, entertainment, and protec-
tive services. This work has led to several innovative high-tech (and
low-tech) solutions to organizations’ various HR challenges in the
areas of recruiting, selection, performance management, talent
management, and job classiﬁcation. Mr. Russell’s previous profes-
sional experience includes work at the American Institutes for Re-
search, QI International, the U.S. Department of the Army
AMEDD Board, and the Oak Ridge Institute for Science and Edu-
cation. He received his M.S. from and is currently a doctoral can-
didate in industrial/organizational psychology at Virginia Tech.
Joshua M. Sacco, Ph.D.,joined Aon Consulting in 1999 and is a
member of Aon’s Product Solutions Resource Group. He is cur-
rently the product manager for Aon’s Performance Pathﬁnderplat-
form of performance management, talent management, and
employee selection applications. His consulting work mainly fo-
cuses on performance management, talent management, em-
ployee development, large-scale employee selection system design
and validation, and research examining the return on investment
for selection systems. Much of his consulting work involves imple-
menting technology solutions in these practice areas. He has
worked with clients in a variety of industries, including automotive,
healthcare, insurance, manufacturing, protective services, retail,
and food services. He has presented and published a number of
papers on topics such as personnel selection, psychological mea-
surement, and diversity. He received his Ph.D. from Michigan State
University in industrial/organizational psychology. At MSU, he
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxviiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

held a National Science Foundation Graduate Research Fellowship
and a Michigan State University Distinguished Fellowship.His doc-
toral dissertation on racial diversity and organizational ﬁnancial
performance won the Society for Industrial/Organizational Psy-
chology’s S. Wallace Rains Dissertation Award, and the Michigan
Association of Industrial/Organizational Psychologists’ Best Stu-
dent Paper Award.
Eduardo Salas, Ph.D.,is professor of psychology at the University of
Central Florida and program director of the human systems inte-
gration department at the Institute for Simulation and Training
(IST). He has authored over 250 journal articles and book chap-
ters and co-edited eleven books. He is editor of Human Factorsand
is on the editorial boards of Journal of Applied Psychology, Personnel
Psychology, Military Psychology, Group Dynamics, andJournal of Orga-
nizational Behavior.He is a Fellow of the Society for Industrial and
Organizational Psychology, and his research interests include team
training, distributed training, learning principles, and training eval-
uation. In addition, he served as editor for the SIOP Professional
Practice series that sponsored this book.
Eugene F. Stone-Romero, Ph.D.(University of California-Irvine), is a
professor of psychology and management at the University of Cen-
tral Florida. He is a Fellow of the Society for Industrial and Orga-
nizational Psychology, the American Psychological Society, and the
American Psychological Association. He is also a member of the
Academy of Management and the Society of Indian (Native Amer-
ican) Psychologists. He previously served as the associate editor of
theJournal of Applied Psychology and on the editorial boards for it,
theAcademy of Management Journal,and the Journal of Management.
He is now on the editorial boards of Personnel Psychology, Organiza-
tional Research Methods,and theAsian Journal of Business and Infor-
mation Systems.Dr. Stone-Romero’s research interests include unfair
discrimination in employment, personality-based biases in selec-
tion, cross-cultural issues in organizations, organizational justice,
job design, reactions to feedback, work-related values, job satisfac-
tion, moderator variable detection strategies, performance ratings,
privacy in work organizations, job involvement, and work quality.
The results of his research have been published in such journals
THEAUTHORSxxix
Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxixTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

xxxTHEAUTHORS
as the Journal of Applied Psychology, Organizational Behavior and Human
Performance, Personnel Psychology, Journal of Vocational Behavior, Acad-
emy of Management Journal, Journal of Management, Educational and
Psychological Measurement, Applied Psychology: An International Review,
Journal of Applied Social Psychology, and theJournal of Educational
Psychology.His work has also appeared in the International Review of
Industrial and Organizational PsychologyandResearch in Personnel and
Human Resources Management.He is also the author of numerous
book chapters and several books, including Research Methods in
Organizational BehaviorandJob Satisfaction: How People Feel About Their
Jobs and How It Affects Their Performance.
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The Brave New World of eHR
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Gueutal.flast 1/13/05 10:47 AM Page xxxiiTEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

CHAPTER 1
From Personnel
Administration to
Business-Driven Human
Capital Management
The Transformation of the
Role of HR in the Digital Age
Patricia A. K. Fletcher
What an exciting time to be in HR! Over the past thirty-plus years,
we have seen the emergence of the personnel department and
have participated in the transformation of this role from that of an
administrator to, more recently, a critical component in the com-
petitive success of the business. When HR (the Personnel Depart-
ment) ﬁrst began to surface as a function in business, executives
and other decision makers were focused on tangible goods and
ﬁnancial resources. HR’s role was to support back-ofﬁce functions,
mainly legislation requirements, payroll, and personnel data main-
tenance. Fast forward to today—now, every CEO speaks of the peo-
ple behind the corporation’s success. In fact, many corporations
brand their workforce as part of their marketing campaigns to
attract not only the right talent, but also to attract business and
consumer buyers.
Savvy executives understand that, in a tighter, tougher, less pre-
dictable economic climate, they have to take maximum advantage
of the skills and expertise available in the existing employee pool.
1
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2THEBRAVENEWWORLD OF EHR
During these past few years, corporations have begun to embrace
a “human capital approach,” one that considers the money spent
on fostering innovation in the workforce as an investment. As with
any asset, by nurturing, protecting, and growing this investment,
organizations that align workforce strategies with business goals
and objectives will beneﬁt from capturing and focusing the atten-
tion of the workforce.
Just as HR’s role continues to change, technology has contin-
ued to evolve. If HR’s role has always been to deliver the workforce
support and management based on the needs of the business, then
technology’s role has been that of an enabler. Over the past years,
HR processes and procedures have been supported by everything
from complicated ﬁle-folder systems to automation, going from
usage of multiple systems and databases to a single version of the
truth with comprehensive HRMS. Now companies are not only
leveraging technology to support the function of the HR depart-
ment, but they are also leveraging human capital technologies for
use by everyone in the business. Human resources as a function
has evolved into human capital management (HCM). Where HR
was the responsibility of a centralized, or sometimes decentralized,
department, HCM is the job of everyone in the business, from em-
ployees to executives.
Using the Transformation of HR to HCM in Business graph
(Figure 1.1) as a guide, in this chapter I review the transformation
of HR from the emergence of the personnel department to the
current HR and talent organizations as they stand today. This chap-
ter also provides a review of the evolution of HR processes from
manual to complete automation. The transformation of HR is bro-
ken down into three main categories that talk not just to the focus
of the HR department, but more important, to the value of HR
total company value.
Efﬁciency and Control: Polite and Police Phase
Key Business Issues
For the many who lived through them, the 1970s were turbulent
times at best. The collapse of the gold standard and the oil crisis
were just a few factors of the struggling economy. With a mostly
Gueutal.c01 1/13/05 10:43 AM Page 2TEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

opposed and controversial war that resulted in dramatic social
change and disillusionment with government, the United States,
as a nation, was in a state of chaos. As America struggled internally
with conﬂict and distrust, businesses surged forward with the emer-
gence of new industrial nations, while new legislature promised to
ensure employment equality and worker safety. With mostly man-
ual processes in place to support compliance, the worry from the
corporate world was not necessarily the legislation itself, but the
increased and new burden of paperwork and processes and no
internal group to support these new requirements. For many com-
panies, this is when the personnel department was born and
employee rights and relations began to take a more focused role
in business and the press.
Despite new legislation to protect them, the 1970s and 1980s
also marked the beginning of a new feeling for employees: the lack
of job security. With the promise of cheaper labor in developing
countries, manufacturers began to close down factories in the
United States in favor of cheaper facilities and labor in developing
countries. This resulted in the same products for less money to
consumers, but a loss of jobs for Americans. At the same time,
FROMPERSONNELADMINISTRATION TOHUMANCAPITALMANAGEMENT3
Figure 1.1. Transformation of HR to HCM in Business.
Gueutal.c01 1/13/05 10:43 AM Page 3TEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

4THEBRAVENEWWORLD OF EHR
lower-cost items from foreign companies, particularly Japanese car
manufacturers, made a huge impact on the U.S. GDP.
As Detroit was struggling with the unforeseen competition of
smaller, more economic cars, Americans worried about the impact
of closing down factories combined with the increase in foreign
goods consumption. Economic forecasters began to assure the
public that, with millions of service jobs being created during this
decade and into the next, the economy would not suffer as long as
there was a shift in skills and training among the workforce.
The continued shake-up in the corporate world added to bud-
ding workforce fears beyond the 1970s. Leveraged buy-outs, merg-
ers and acquisitions, and hostile takeovers resulted in market
consolidation and, at times, confused business models. The effects
of market consolidation on business efﬁciency, insight, and effec-
tiveness became even more critical as much of Eastern Europe
opened up when the Cold War ended and the Berlin Wall came
down, giving new opportunities for globalization. Western compa-
nies knew that they needed to act fast on the emerging market
opportunities and often did so, with little understanding of the
impact on the existing business. With so many changes to business
dynamics, combined with a ﬂuctuating economy and increasing
customer demands for better goods at lower prices, executives
struggled to maintain control and competitiveness in operational
efﬁciency with little insight into business operations and efﬁciency.
The ﬁrst step for these executives to compete in the rapidly chang-
ing business environment was clear: efﬁciency in and control of
business operations.
HR Transformation in the Digital Age
In the early part of the 20th century, tax and wage legislation was
introduced to businesses, and by 1943 federal tax was mandated.
To comply with these new requirements, a new function/profession
was created—the payroll professional. This was a huge responsi-
bility, with signiﬁcant consequences for miscalculation and non-
compliance. Payroll clerks struggled manually through hundreds
and, at larger ﬁrms, thousands of payroll records, often with
human error, making auditing, efﬁciency, and control a virtual
impossibility. For some companies, technology could not come
Gueutal.c01 1/13/05 10:43 AM Page 4TEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

soon enough. Those who could afford it, like GE, pioneered the
automation of the complicated and cumbersome payroll process.
GE implemented the ﬁrst homegrown mainframe payroll solution;
they also had the ﬁrst automated payroll system to process the tens
of thousands of employees across the United States.
At the end of the 20th century, social legislation such as Afﬁr-
mative Action, Equal Employment Opportunity, the Occupational
Safety and Health Act, and the Employee Retirement Income
Securities Act created a demand for companies to collect, store,
manage, and report more personnel data than ever before. It had
become very difﬁcult to keep up with legislation and to put it into
a practice that did not cost signiﬁcant time and money. At the
same time, employees were becoming more and more aware of
their rights, evidenced by the emergence of lawsuits and chal-
lenges to corporate policies. What had previously been accepted
was now under scrutiny. The consequences for noncompliance or
discriminatory practices were signiﬁcant ﬁnes and monetary
rewards for victims of wrongdoing.
Due to legislated corporate responsibility for compliance of
workforce practices and worker safety, a new function was cre-
ated—the personnel department. Combined with the payroll
department in many businesses, the personnel department was pri-
marily responsible for managing personnel information, data, and
processes, and ensuring that the business was compliant with
employment legislation. The HR function served as a police ofﬁ-
cer of sorts to ensure that employment practices were adhered to
throughout the business. But HR was also the polite group in the
business—often responsible for coordinating company picnics and
other outings, sending birthday notes to employees, and carefully
treading in a business where little value was placed on the business
impact of HR.
As the century progressed, so did technology. As mentioned
above, some companies, like GE, forced the issue by creating their
own technology before one was available on the market. Payroll
vendors began to emerge, offering not only technology, but in
some cases, also services to outsource this function.
With the onslaught of legislation, companies began to look
seriously at technology to gain control over workforce information
without signiﬁcantly increasing costs to the business. With other
FROMPERSONNELADMINISTRATION TOHUMANCAPITALMANAGEMENT5
Gueutal.c01 1/13/05 10:43 AM Page 5TEAM LinG - Live, Informative, Non-cost and Genuine !

6THEBRAVENEWWORLD OF EHR
companies, sophisticated, and often complicated color-coded ﬁl-
ing systems were used to store employee data, but reporting
remained an issue. Vendors began to promote ERP solutions that
combined personnel data and payroll applications. Some vendors
also integrated ﬁnancial controlling systems with the HR systems,
so that companies could not only make more efﬁcient ﬁnancial
decisions, but also increase control over where corporate dollars
were spent. Companies could leverage the HR systems to generate
reports that demonstrated compliance with legislation, thereby
protecting against costly ﬁnes, lawsuits, and bad publicity. With
technology, businesses were beginning to automate processes that,
although important and critical to achieve, did not contribute
value. The payoff of technology was not just compliance, opera-
tional efﬁciency, and control; it also helped to focus resources on
other activities beyond keeping manual records.
As the 1980s came to a close, academics discussed the chang-
ing role of HR. They speculated that many HR organizations would
transform from a police and polite administrator role into a more
strategic role in the business. Many thought leaders were begin-
ning to suggest practices through which employees were actual
resources, who, if taken care of, could improve their contribution
to the company. This, of course, required that the HR function
move closer to the business. This was also a time for legitimizing
the HR function. Professional organizations such as the Interna-
tional Association for Human Resource Information Management
(IHRIM) were founded as a place for HR professionals to meet,
learn about, and share new practices and technologies to help
their businesses be more efﬁcient.
Enable Insight: Partner Phase
Key Business Issues
As the 1990s approached, the pace of competition continued to
quicken as customers became more sophisticated in their de-
mands and Internet technologies began to emerge and tear down
the barriers to entry for competition. Manufacturing and services
organizations alike began to decentralize functions, while trying
to maintain centralized control through standardized processes
and information. Many manufacturing organizations, which had
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long embraced such quality improvements as Total Quality Man-
agement (TQM), began to rely more heavily on offshore facilities
and companies that were spun off into separate businesses to bring
products and services to market. While TQM and other similar busi-
ness methodologies may have remained, manufacturers struggled
with the human side of decentralized business, including basic
insight into the demographics of the extended global workforce. For
example, until a few years ago, Dow Corning maintained a decen-
tralized organizational structure with a fragmented IT architecture.
Employees reported in to a region, a country, or a division, resulting
in a lack of insight, coordination, and best practices and processes.
In addition to perceived enhancements of operational excellence,
Dow Corning wanted a change to the decentralized structure in
order to improve workforce performance. Dow Corning found both
tangible beneﬁts as well as intangible gains from streamlining HR
and other business processes through a global installation of an
HRMS. The beneﬁts that Dow Corning realized included a reduc-
tion in global organization barriers, a decrease in redundant activi-
ties, and a reduction in cycle time for key processes.
1
In other markets that rely heavily on “knowledge workers,”
such as services and high-tech industries, companies were begin-
ning to embrace telecommuting or virtual work as part of everyday
operations. With a much more diversiﬁed workforce in terms of
location, gender, race, talent/skills, career aspirations, and culture,
companies not only required better, more dynamic insight into
personal data, but also tools through which employees could feel
“empowered” and connected to the corporation.
From the mid- to late 1990s, for the United States and many
other Western countries, the dot-com era was alive and well. Ven-
ture capital was being plugged into companies, promising new tech-
nologies that would change the way we live and the way we do
business. Many of these companies were promoting fairy dust, with
little or no technology having been developed, compounded by the
fact that many of these start-ups lacked solid business plans or busi-
ness models that clearly deﬁned how the new products or services
would or could make money. This was a time when technology was
being dreamed up and, in some cases, created for technology’s sake,
rather than for an actual market need. With sites like e-Bay and
Amazon.com, online commerce broke down competitive barriers
FROMPERSONNELADMINISTRATION TOHUMANCAPITALMANAGEMENT7
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8THEBRAVENEWWORLD OF EHR
and opened new opportunities for budding businesses and a new
breed of entrepreneurs. Established businesses such as bookstores,
particularly in the west, were feeling the pressure of the Internet
push by consumers, business partners, and even employees.
As the century came to a close, companies were not only fo-
cused on the Internet, but the entire market was scrambling, wait-
ing with bated breath to see what would happen when the new year
began. Consumers with the same fears of data loss were withdraw-
ing savings from banks with the worry that all of their savings would
be lost if the bank systems failed when the clock turned at midnight
on New Year’s Eve 1999. The Y2K scare enabled many software ven-
dors to sell solutions at record rates with the promise of protection
against data loss. Businesses needed to ensure that valuable cus-
tomer, employee, ﬁnancial, inventory, and supply-chain informa-
tion would not be lost due to a feared glitch in many software
solutions that would not recognize “000” when the new decade
began. For many, this meant a migration of core data from old,
legacy systems to new enterprise solutions that promised foolproof
protection against the potential hazards of Y2K data loss. Addi-
tionally, businesses were looking at vendors who could not only
promise data protection against loss during Y2K, but also data pro-
tection in the form of privacy, particularly with the new Internet
technologies and information exchange. In particular, companies
that operated in the European Union during this time were begin-
ning to feel the heat from privacy protection acts created by the EU
to protect employees from information exchange about them.
But what companies required most was control and insight into
business operations. As globalization continued, so did the rapid
pace of competition. Continued downsizing and offshoring meant
there was a need for businesses to operate at much lower costs in
order to be competitive. Service organizations and pharmaceuti-
cal companies, who competed mostly based on the talent of their
people, required insight into the current skills and gap in talent.
With the war for talent a critical issue on many CEOs’ minds and
a shortage of real talent available in the market, more and more
businesses began to focus on branding as a form of recruiting
smart MBAs and other key talent. Understanding where the talent
was needed and how to quickly close the talent gap was a core con-
cern for every CEO, which resulted in a push for more strategic
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technology and human resources practices that were linked to
business strategies, which were starting to be coined “human cap-
ital management.” In an ROI study conducted by Gartner Con-
sulting in 2003 of SAB Limited, the brewing giant from South
Africa, researchers found that HR and managers were once forced
to make decisions about attracting and retraining talent based on
disparate information consolidated across multiple regions over
the course of time, often making decisions based on outdated
information. Faced with the strategic focus of innovation and efﬁ-
ciency and through the use of an HRMS, HR and managers alike
now make recruiting and workforce development decisions based
on current needs, such as skills gaps and up-skill requirements.
Now at SAB Miller Limited, the data is real-time, so the right deci-
sions are made at the right time.
2
HR Transformation in the Digital Age
In the 1980s and into the 1990s, the role of the personnel depart-
ment continued to transform. In fact, most of these had re-branded
themselves as “human resources” in an effort to better align the
new needs of the business. And as quickly as the economy began
to turn around, the pace of competition also began to quicken.
The HR department, which was viewed by most in the business as
an expense, was feeling pressure from executives across the busi-
ness to provide better data on even the most core information,
such as total headcount. The running joke among many CEOs and
CFOs was that if they asked for a headcount report from ﬁve dif-
ferent people, they would get ﬁve different numbers. As a result,
HR knew that if it was going to change its role in the business, it
simply had to adopt a more suitable IT landscape, like what had
been implemented across the rest of the business. The hope was
that, with better information, HR would be able to deliver better
insight into the workforce so that, together, executives and HR
could make better, more informed, workforce decisions.
At the same time, conﬁdence in the HR department continued
to go down. In most companies, HR remained separate from the
rest of the business, with no links to executives, their decisions, or
the workforce or managers. And those HR organizations that
wanted to integrate with the business struggled with how to do it.
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10THEBRAVENEWWORLD OF EHR
Executives were used to making decisions based on tangible assets
such as revenue and supply chain. HR and its value of employee
relations and development were not tangible and hard for execu-
tives to understand—and even harder for HR to articulate in real,
tangible business terms. As a result, HR was very rarely consulted
or included in business decisions, both at the board level and day-
to-day. Executives and managers alike rarely turned to HR for help
with strategies, programs, or people decisions beyond headcount
reductions. Employees also held little trust for HR. HR was no
longer seen as the group that paid their employees and set up hol-
iday parties, but instead as an agent for executives.
Managers, like employees, had little interaction with HR. Hir-
ing contingent or permanent staff was not a seamless process. Man-
agers wanted the right people to help them deliver and had little
conﬁdence that HR understood the needs of the business in order
to hire the right people. When HR was involved, managers found
the process too lengthy and often missed the opportunity to hire
the right candidate. As a result, managers often took matters into
their own hands and recruited on their own, bringing HR into the
process during the search or hire phase, instead of during the
planning phase. This may have shortened the cycle time from
recruit to hire, but many times, it drove up the cost to hire.
The employee experience with HR was not that much better.
Even the simplest transactions, such as an address change, were
often at least partially manual or required help from HR. This
resulted in processes that took multiple steps and lead times, which
further resulted in errors that aggravated the employee and cre-
ated extra steps for both the employee and HR and cost the busi-
ness money, perhaps in the form of paycheck errors.
With such deep dissatisfaction by its stakeholders and a strong
desire to be seen as a key member of the business, HR knew it had
to change its role in the business and it needed the right tools and
systems in order to do so. HR would have to prove its place in the
business, and that meant talking in a language the decision mak-
ers would understand—with as much tangible information as
possible. Using data from such companies as Saratoga, HR depart-
ments began to collect employee metrics to compare themselves
to others in their industry on such measures as cost per hire, time
to hire, and HR headcount per FTE (full-time-equivalent). Many
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of these measurements were used as justiﬁcation of the purchase
and implementation of HRIS to automate the more non-value-
added transactions for which HR was responsible.
The hope for HR was that with the non-value-added processes
automated, the HR workforce could concentrate on providing key
services to executives, managers, and employees. At companies
such as TransAlta Corporation, a major North American utilities
player, reducing the amount of time on transactional tasks meant
the ability to focus on activities that would positively impact its
business. As shown in the ROI study conducted by Gartner Con-
sulting of TransAlta’s human resources system implementation,
Shandra Russell, a director of HR at TransAlta, sees the beneﬁts of
a new focus: “This cycle-time reduction allows for HR to spend less
time completing administrative tasks and more time focusing on
strategic activities that are core at TransAlta’s business.”
3
Because employee empowerment was such a critical concern
for the workforce and because the war for talent included the need
to retain staff, HR knew that it had to deliver better services to the
workforce. Many HR executives began to understand that the best
way to be seen as a valued member of the management team was
to partner with key business executives and managers. Depending
on the business, this included line-of-business heads and sales man-
agers, among others, to deliver the right tools to the right users,
enabling better access to information and better decision making.
HR was transforming its role from just a payroll and beneﬁts pro-
vider into a key business partner who could enable insight and
deliver strategies on the business’s most important and critical
resource: its workforce. As the war for talent raged on in both
white-collar and blue-collar jobs, the timing was perfect.
By the mid-1990s, the Internet, or the Worldwide Web, was a
common topic of both social and business discussions. Many busi-
nesses had branded corporate intranets that provided information
for their employees, virtual bulletin boards for information rang-
ing from internal job postings to a calendar of events, even allow-
ing employees to post “for sale” notices of private property. More
and more, companies were providing workers with home access to
corporate systems via an intranet. Companies were able to offer
employees a way to manage their personal and personnel infor-
mation, working toward work/life balance, while employers were
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12THEBRAVENEWWORLD OF EHR
able to keep employees connected to their own information, en-
abling a better, more accurate depiction. In a time when the buzz-
word for employees was “empowerment,” corporations began to
focus on deploying applications that could give employees all the
tools and information they needed to perform their jobs and make
better decisions.
In many businesses, HR positioned itself as a partner to the
business. Forward-thinking HR departments began to reorganize
themselves to match the rest of the business. HR associates were
assigned to business groups and became part of the “team,” often
joining meetings and working with the management team to make
the best workforce decisions on such topics as succession and
career planning, recruiting, development programs, compensa-
tion, and education. As the HR team members became more visi-
ble and value-added programs began to be employed, employees
in many businesses began to have a better relationship with HR,
often seeking them out for career advice. Despite the turnaround
in many businesses, there still were many other companies where
HR struggled to be seen as valuable.
In order to gain insight into even the most seemingly basic
information about the workforce in the 1990s, more and more
companies were beginning to embrace a more comprehensive
approach to HR automation through which disparate systems and
broken processes would be replaced with a “Human Resources
Information System” (HRIS). In fact, most large businesses
embraced an HRIS strategy that enabled them to replace anti-
quated, time-consuming personnel processes with streamlined
automation. With re-engineering being the technology-to-business
buzzword of these times, along with automation came painstaking
reviews of antiquated systems and procedures. Academics, business
leaders, and vendors alike agreed that simply placing applications
on top of antiquated processes and systems would not result in
enhanced efﬁciency, let alone increase insight into business oper-
ations. Instead, with re-engineered processes, the promise was that
companies would replace most non-value-generating, highly labor-
intensive and expensive processes, such as payroll, beneﬁts admin-
istration, and employee data capture, with streamlined back-ofﬁce
solutions requiring little human interaction.
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A critical component to HR’s success would be its ability to cap-
ture the right and most accurate information while increasing its
service level to executives and the workforce. As we moved further
into the decade, corporations expanded the automation of payroll
and personnel data and began to capture time worked, as well as
intangible information that helped plan careers and successions
to key roles in the business. HR began to evaluate self-service appli-
cations to help streamline business processes, capture better data,
and—most importantly—put information into the hands of those
who most wanted and needed it: managers and employees. Addi-
tionally, in order to keep control over the integrity of the data and
how the systems were used, many processes leveraged workﬂow to
create “checks and balances.” With workﬂow, the corporation
maintained control over data, but the processes were streamlined,
therefore minimizing the amount of time to completion.
With better data, of course, came better information; and with
better information came better and more informed decisions. Busi-
nesses were beginning to rely on data warehousing and analytic
tools to gain valuable insight into the workforce through dynamic
information gathered from across the business. Not only were HRIS
applications enabling operational efﬁciency, cost reductions, and
control, no matter where or how the company did business, but
they were also starting to enable the type of insight required for key
business decisions. With technology enabling the use and deploy-
ment of workforce information, human capital management sys-
tems began to be pushed into the market and across the business.
Just as HR was at this stage, the business tools and services
designed for employees, managers, and executives to both main-
tain and leverage workforce and personal career information were
also being pushed into the market. These tools were designed to
enable employees to input personal data such as address changes
or direct deposit bank information, as well as to give direct access
to corporate information. However, what began to happen—and
still continues to be a problem with many systems in use today—
with the advent of the “information age” came info-glut. Thus,
many vendors began to market “portal” solutions to enable the
user to have a window into information he or she would need to
perform on the job, manage career decisions, as well as manage
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14THEBRAVENEWWORLD OF EHR
personal business more proﬁciently. Users across the business
would gain access to the information needed to make better, more
informed decisions on anything from career mobility and job per-
formance to better training options and work/life decisions. As
this phase continues, human capital management has become the
job of everyone in the business, putting HR in the position of not
only helping the business run better, but partnering with key play-
ers to make the right business-focused workforce decisions at the
right time.
Create Strategic Value: Player Phase
Key Business Issues
From 2000 to the present, the world has seen tremendous change
in a very short span of time. Continued globalization, rising cus-
tomer and shareholder expectations, a volatile social and eco-
nomic climate plagued by the fear of terrorism, corporate scandal
and the resulting rise of corporate governance issues, downsizing,
off-shoring, and a “job-less economic recovery” in the Western
world have combined to create tremendous pressure on executives
to create highly ﬂexible and innovative strategies to outperform
the competition and increase proﬁts and market share while
decreasing the cost of doing business.
Executives not only have to ensure that they are delivering
shareholder value; they have to be able to prove it. With Sarbanes
Oxley, Basel II, and International Accounting Standards, govern-
ments across the world are now holding executives personally
accountable for what they say about their business’s performance,
with stricter guidelines and legislation than ever. No longer will
executives be able to hide behind the corporate curtain; if found
and convicted of any wrongdoing, executives will not only face
penalties, but potentially also face prison. Originally intended for
public companies, these laws are now becoming business practices
for privately held and nonproﬁt organizations, especially those
seeking additional funding. Investors and lenders want to ensure
honest dealings and clear insight into business operations and
ﬁnancials.
Not only are they looking for insight to prove and protect cor-
porate statements about earnings and performance, but executives
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must look for innovative ways to deliver value to customers while
outperforming the competition. The economy is slowly turning
around, and executives must be ready to take advantage of new
opportunities as they arise.
More and more companies have realized that, in order to
achieve business objectives, as many resources as possible have
to be focused on value-added activities, as well as on leveraging
existing assets into new market opportunities. Many corporations
are beginning to outsource the standardized back-ofﬁce functions
in order to focus resources on competitive activities.
With fewer people, less money, and the increasingly rapid rate
of competition, CEOs cite organizational innovation and the efﬁ-
cient and effective management of the workforce as key competi-
tive advantages, enhancing the importance of human capital
management. The problem becomes how to manage and measure
the contribution of the business’s talent. Employees are unlike
other points of leverage, such as ﬁnancial capital, patents, prod-
ucts, and state-of-the art facilities and machinery. This makes the
management of the workforce assets the most challenging for the
business.
Executives struggle with what to measure and how to clearly tie
employee metrics to business performance. With 30 to 60 percent
of a company’s revenue spent on human capital management,
executives want a way to understand how this money is being spent
and what the payback is in terms of impact on business perfor-
mance and shareholder value. Adding to the pressure to better
understand human capital strategies is the increasing number of
ﬁnancial analysts whose valuations consist partly of measuring such
intangible assets as the ability of the corporate leadership’s team
to execute on strategy or the ability of the business to attract and
retain skilled talent. Mostly, when it comes to people, executives
are not sure what to report to analysts to prove that their workforce
delivers better and creates more value than that of the competi-
tion. Most ﬁnancial analysts hear revenue per employee as a gauge
on how successful the workforce is. Although an important mea-
sure, this metric does not tell the story. Indeed, ﬁnancial analysts
struggle with the form through which they can receive data on the
results from investments in people and other intangible corporate
assets.
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16THEBRAVENEWWORLD OF EHR
With such a strong focus on ﬁnding ways to accurately report the
results from human capital, business executives, market researchers,
and ﬁnancial analysts alike continue to spend a lot of time trying to
identify standardized measurements that can be used. They need to
take this information one step further—to make critical strategic
decisions on the right human capital approach that will achieve busi-
ness goals and objectives. This has resulted in the need for new
human capital technology that focuses on creating value for the busi-
ness, but it also has created the need for continued transformation
of the HR department and its role in the business.
HR Transformation in the Digital Age
For most HR departments, the struggle to gain and maintain part-
nerships across the business continues. Like any other line of busi-
ness, HR has to prove itself and its value time and time again. What
has changed is how businesses are managing people. Unlike the
traditional HR approaches of the past, the practice of human cap-
ital management views employee and collective workforce success
as a responsibility of everyone in the business. No longer are cor-
porate “people issues” the exclusive province of the HR team—a
group that was, and many times still is, distant from strategic deci-
sion making and whose contribution to the bottom line often goes
unrecognized.
The organization that heartily embraces HCM understands
that maximizing the workforce is the job of CEOs, board members,
business unit executives, departmental managers, and every
employee who wants the company to succeed. Every stakeholder
has a role to play in the process of maximizing the value and con-
tribution of the company’s human capital. It is HR’s job to help
drive and steer the HCM strategies to align with corporate goals
and objectives and to ﬁnd a way to measure the success of pro-
grams against these objectives. To be a player in this new corporate
world, HR must be a proven successful partner who understands
the needs of the business and can leverage this understanding to
attract and retain a robust, competitive, engaged, and impassioned
customer-focused and competitively driven workforce. HR must
also possess a technology acumen like never before. They must rec-
ommend and provide the right tools that not only give access to
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personal information, but also aid in workforce productivity and
value creation.
With this type of value creation, HR can no longer be viewed
as a mere cost of doing business. In today’s knowledge-based econ-
omy, how well a company leverages its human capital determines
its ability to develop or sustain competitive advantage. For some,
this may mean a shakeup in the HR department. Some believe that
a new business unit that focuses solely on talent acquisition and
the value creation of this talent should be formed. In some busi-
nesses where talent truly is the only competitive advantage, Chief
Talent Ofﬁcers (CTOs) have been named and focus on attracting,
growing, and retaining the right talent to meet current and future
business requirements.
As a player in this new business age, HR or the organization
focusing on talent must be able to translate business opportunity
into strategies that will clearly impact the bottom line. In order to
be taken seriously as a player, this function, like any at the decision
table, must be able to clearly measure its impact. This requires not
only the insight capabilities from data mining and analytics tools
created in the 1990s in and into today, but also the new ability to
interpret and use this information to make value-creating human
capital decisions about investments and divestitures.
In order to meet the needs of the new HR department, many
companies have begun to seek out executives from the business to
head HR or the “talent” organization. It is believed that these exec-
utives, many of whom have led a line of business and have had P&L
responsibility, understand what it means to be accountable for
delivering business results. Additionally, these are the very execu-
tives who have either ignored HR in the past or have seen HR as
an inhibitor, or in some cases an enabler, for success in sales, devel-
opment, or other line of business. It is this experience and busi-
ness acumen that the new HR requires.
For existing HR executives who remain in the game, many are
turning to MBAs and other trained businesspeople to help reshape
HR. No one really believes that HR will ever be a proﬁt center, but
it is believed that HR should ultimately be accountable for the per-
formance of the workforce, enabling the most proﬁtable, engaged,
loyal, and innovative workforce in the market. That is how an HR
player in the business can create value.
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„ E vedo che volete lasciarci il tempo di soddisfare la nostra
ammirazione „ lo interruppe Edgardo, che però non potè a meno di
sorridere sulle astuzie adoperate dal vecchio per tenerli alla porta,
intanto che la sua confederata Misia facesse di dentro gli apparecchi
necessari a riceverli.
„ Oh! ne importa poco delle bellezze esterne della casa, mio caro
amico, disse Bucklaw; vediamo piuttosto le interne, e credo che
nemmeno ai nostri cavalli dispiacerà di conoscere la scuderia. „
„ Oh è ben giusto, signore!...... sicuramente non v'ha nulla di più
giusto. Milord, e uno de' suoi onorevoli compagni..... „
„ Ma i nostri cavalli, caro amico, i nostri cavalli diverranno bolsi, se li
lasciate intirizzir qui dopo la corsa che hanno fatto; e il mio è un
buon cavallo, che non vorrei, per bacco, mi andasse al diavolo.
Dunque, mio caro galantuomo, vel ripeto, pensate alle bestie, fosse
anche a pregiudizio dei loro padroni. „
„ Come? a pregiudizio dei padroni? Quasi che qui non ci fosse gente
abbastanza.... adesso, adesso! chiamo subito i mozzi di stalla (e qui
Caleb mise fuori una voce di Stentore che rintronò per tutta la torre).
Su via! Giovanni! Guglielmo! Saunders! I bricconi saranno usciti, o
forse andati a coricarsi (aggiunse dopo avere aspettata per qualche
tempo una risposta che ben sapea di non ricevere). Già tutte le cose
vanno alla peggio quando il padrone è lontano; ma avrò cura io
medesimo de' vostri cavalli. „
„ Farete, cred'io, saviamente, soggiunse Ravenswood; altrimenti le
povere bestie correrebbero rischio di non trovare alcuno che le
governasse. „
„ Zitto! Per l'amor di Dio, zitto! (Si fece Caleb all'orecchio del
padrone parlandogli in tuon supplichevole.) Se non v'importa
dell'onor vostro, abbiate cura almeno del mio. Fo già abbastanza
fatica a dare un aspetto decente alle cose, a furia di inventare
storielle. „
„ Via, via! non occorre lambiccarvi tanto il cervello, mio caro Caleb,
gli disse il padrone; conducete i cavalli nella scuderia. Spero che vi

sarà un po' di fieno e di biada. „
„ Oh! molto fieno e molta biada! (le quali parole furono pronunziate
a voce alta e con altero tuono da Caleb, che riserbò le successive per
dirle all'orecchio del suo padrone). Dopo i funerali non ho trovato
che alcune misure di biada e un po' di paglia sminuzzata in un
angolo della scuderia. „
„ Va bene (disse Edgardo; togliendo la lucerna di mano al servo, che
mostrava ripugnanza a cederla). Mi assumo io di mostrar la strada al
mio ospite. „
„ Ma vi pare, Milord? Non lo permetterò mai. Se voleste solamente
aver cinque o sei minuti, o tutto al più un quarto di ora di pazienza,
e divertirvi contemplando la superba veduta che si vede di qui, tanto
che io pensassi ai cavalli, sarei subito dopo, presso le Signorie vostre
per introdurle nel castello con tutti i riguardi dovuti; e poi
nell'assenza di Milord, ho chiusi sotto chiave i candelabri d'argento,
questa lucerna non è assai bella..... „
„ Oh! sapremo contentarcene, disse Edgardo, e quanto a voi, non ne
avete bisogno nella scuderia, perchè, se ben mi ricordo; il tetto ora è
messo in gran parte a giorno. „
„ É vero, Milord „ rispose il fedel servo, aggiungendo subito con
molta prontezza di spirito: „ La è una gran mala genìa questi
falegnami e questi muratori! Credereste voi che da quando partiste,
non si son lasciati vedere per aggiustarlo? „
„ Se le disgrazie della mia famiglia, fossero cose da riderci sopra,
disse Edgardo rimasto solo coll'ospite, il povero Caleb mi
somministrerebbe ampia materia di riso. Egli ha la passione di
dipingere tutte le cose che riguardano il formale e il materiale della
mia povera casa, non come sono, ma come, secondo lui dovrebbero
essere, e, a parlarvi schietto, ho spesse volte ammirati gli espedienti
che il buon vecchio sa prendere per supplire alla mancanza di quanto
gli sembra essenziale all'onore della mia famiglia, e le scuse ancora
più ingegnose che sostituisce a quelle cose che con tutta la sua
sollecitudine non ha potuto trovare. Ma in verità, quasi mi spiace

adesso che non ci abbia accompagnati: perchè mi accorgo che,
comunque la torre non sia vastissima, durerò qualche fatica a
trovare la stanza dove ha fatto accendere il fuoco. „
Così dicendo, aperse la porta del salone. „ V edo che non è qui „
aggiunse soffocando un sospiro.
Di fatto quella sala offeriva una prospettiva trista e deplorabile, oltre
ogni dire. Uno stanzone in volto, la cui soffitta era di travi
grossolanamente scolpite, che s'incrocicchiavano le une coll'altre,
vedeasi appuntino nello stato medesimo, in cui Ravenswood lo
lasciò, dopo il banchetto successivo ai funerali del padre; la grande
tavola di quercia era coperta ancora di brocche rovesciate, di tazze di
terra, o di stagno, di quelle poche di vetro salvatesi dall'entusiasmo
de' convitati, che per dare più forza ai lor brindisi le gettavano in
aria, onde vedeasi ancora ingombro de' lor frantumi il pavimento di
pietra. Quanto ai vasellami più fini o agli argenti, che gli amici o i
congiunti aveano prestati in tale occasione, questi erano stati solleciti
a riportarseli seco, appena terminato quel baccano così
sconvenevole, come fuor di proposito. Nulla in somma in questo
stanzone offeriva il menomo indizio di opulenza, e, teatro poco anzi
di un allegro convito, non era più che un luogo di lutto e di
desolazione.
Gli apparati di panno nero, che nel tempo della cerimonia funebre
tennero luogo delle vecchie tappezzerie, erano stati staccati in parte,
e pendeano lungo le pareti in irregolari festoni, che lasciavano
vedere per intervalli le pietre scabre e grossolane di quelle vecchie
muraglie. Le scranne rovesciate, o sparse qua e là additavano la
confusione e il disordine che regnarono in quel funebre banchetto.
„ Questa stanza, dicea Ravenswood, tenendo alzata la lucerna,
questa stanza, sig. Bucklaw, fu consacrata alla dissipazione, quando
avrebbe dovuto esserlo al dolore e alla tristezza; egli è giusto che il
dolore vi regni a sua volta; spiacemi che ciò sia allor quando voi
dovreste essere accolto in mezzo alla gioia. „

Abbandonato questo lugubre appartamento, salirono la scala. Dopo
avere aperte inutilmente due o tre porte, Ravenswood, entrò
finalmente in una picciola anticamera coperta di stuoie, ove con
grande loro soddisfazione trovarono un buon fuoco, che Misia, mercè
qualche espediente della natura di quelli suggeritile da Caleb, era
pervenuta presto ad accendere. Contentissimo finalmente di trovare
una stanza molto migliore di quanto gli facea sperare il rimanente
del castello che avea veduto, Bucklaw si sentì rincorare, e fregandosi
le mani vicine al fuoco, ascoltava con tutta l'immaginabile
compiacenza le scuse che si credè in obbligo di fare il sere di
Ravenswood. „ V oi non troverete qui l'agiatezza; io non so che cosa
ella sia, ed è lungo tempo che queste mura non la conoscono, se pur
l'hanno mai conosciuta. Un ricovero, e sicurezza, ecco tutto quanto
mi è lecito di promettervi. „
„ Cose eccellenti davvero! rispose Bucklaw, e con una boccata di
pane e un bicchier di vino, sono assolutamente quanto di meglio io
possa desiderare. „
„ Ma ho paura, soggiugnea Ravenswood, che facciamo una magra
cena; odo Caleb e Misia che sono in grave consulto a tale proposito.
Il povero Balderston ha la disgrazia di essere un po' sordo, e quasi
tutti i suoi a parte sono intesi dall'intera udienza, e singolarmente da
quelle persone alle quali gl'importerebbe più di nascondere i suoi
segreti maneggi: state ad ascoltare. „
Prestarono di fatto attenzione, e fu udita la voce del vecchio servo
che, a quanto parea, stava discutendo con Misia.
„ Fate come potete meglio, la mia donna, come potete meglio! Non è
difficile il dar buon aspetto alle cose. „
„ Ma, mio dio? Dare in tavola la gallina che cova! Sarà dura come
corda da violino o cuoio battuto. „
„ Direte allora che avete fatto uno sbaglio, uno sbaglio, mia cara
Misia! (La confortava con voce manierosa e supplichevole il fedel
siniscalco). Prendetevi tutte le colpe addosso di voi; il punto
essenziale sta nel salvar l'onore della famiglia. „

„ Ma signor iddio, la gallina che cova! (tornò a ripetere l'ostinata
Misia) voi sapete bene che ha i suoi pulcini nel forno in fondo al
cortile, e andando là da quest'ora temo di veder qualche Spirito; e se
non vedessi lo Spirito, non vedrei nemmeno la gallina, perchè è
notte scura come il fondo d'un pozzo, e in tutta la casa non vi sono
altri lumi fuor di quella benedetta lucerna che si è presa il nostro
padrone. Mettete poi ancora che trovassi la gallina. Non bisogna
spennarla, votarla, farla cuocere? E come venir a capo di tutto
questo, mentre stanno seduti vicino al solo fuoco che abbiamo? „
„ Via, via, Misia! il vecchio servo soggiunse; lasciate operare a me;
vado a vedere se vi fosse modo di portar via destramente la lucerna
da quella stanza. „
Caleb Balderston entrò dunque pian pianino nella stanza, senza
immaginarsi nemmen per sogno, che fosse stato inteso il dialogo da
lui avuto con Misia, „ Ebbene, Caleb , mio vecchio amico, c'è qualche
speranza di cena? „ Chiese i l sere di Ravenswood.
„ Qualche speranza di cena! o Milord? (ripetè Caleb vivamente offeso
dal dubbio che in una tale interrogazione si racchiudeva) qualche
speranza di cena! Come è possibile dubitarne in casa di vostra
Grazia!....... Ma io capisco bene, la Signoria vostra in questo
momento non amerà carne di beccheria. No, no, si conviene qualche
cosetta di più dilicato. Per esempio, abbiamo una quantità grande di
polli che aspettano solo di essere messi allo spiedo..... Presto, Misia,
un cappone ben grasso, „ gridò colla sicurezza di uomo che sapesse
piena la dispensa di ogni genere di vettovaglie.
„ Non c'è bisogno di questo, entrò in campo Bucklaw, che credette
caritatevole dovere sollevare il povero intendente di una parte di
queste inquietudini. Se voi avete solamente qualche poco di carne
fredda, un pezzetto di pane........ „
„ Panettini di avena che fa voglia il vederli, sclamò Caleb, che da un
gran peso sentivasi alleggerito; e quanto a carne fredda, grazie a
dio, non ce ne manca. É ben vero che dopo il funerale le carni con

gelatina, i pasticci, tant'altre vivande ghiotte furono dispensate ai
poveri, come è costume; ma nondimeno...... „
„ Orsù, Caleb, disse Edgardo, veniamo ad una conclusione. Dateci da
mangiar quel che avete e mettete da un canto le scuse. Il mio
amico, il giovine sig. di Bucklaw, non si mostrerà uom difficile ad
essere contentato; egli ha motivi per volersi tener nascosto, e voi
comprendete...... „
„ Oh! comprendo benissimo, ottimamente (rispose Caleb chinando il
capo e facendosi ad ogni istante più sereno in fisonomia), quand'è
così, il vostro signor ospite non troverà molto da ridere
sull'ordinamento attuale di questa casa, poichè, a quanto sembra,
non è dunque in migliori panni di noi...... Non dico già che noi siamo
in cattivi panni (soggiunse tosto ritrattando la confessione che si era
lasciata sfuggire in quel primo impeto di contentezza). Solamente ho
inteso dire che siamo un nulla, in confronto di quello che siamo stati
e di quello che dovremmo essere. Ma per tornare al discorso della
cena...... a che cosa servono qui i giri di parole?..... Vi è un resto di
spalla di castrato che, tre volte, se è vero, si è fatta veder sulla
tavola, ma già più è vicina all'osso, la carne è sempre più dilicata,
come i loro Onori sanno ottimamente, e poi...... e poi vi è un pezzo
di formaggio che si divora cogli occhi; poi del burro; oh! non si trova
un burro compagno, se camminate dieci miglia attorno a queste
vicinanze.... Poi..... Poi.... Ma vedo che le Signorie loro si contentano
di queste cose per un semplice pasto ordinario. „
Dopo di che, con incredibile sollecitudine, portò le anzidescritte
vivande, collocandole con molta simmetrìa sopra una picciola tavola
rotonda, a cui seduti i due amici, si fecero un dovere di onorare col
buon appetito quel modesto banchetto. Intanto Caleb, standosi con
solenne gravità in piedi dietro di essi, procurava a furia di
complimenti supplire alla scarsezza di tale convito.
Ma oh dio! tornò ben presto occasione per mettere a prova l'ingegno
inventivo del povero nostro Caleb. Bucklaw, che avea già divorata
una gran parte di quel pezzo di castrato, il cui osso quasi nudo era

un contrassegno parlante che quella vivanda avea sostenuto più di
un terzo assalto, incominciò a chiedere birra.
„ Per dire il vero, rispose Caleb, avrei scrupolo a lodarvi la nostra
birra. Il concio era di cattiva qualità, ed è un poco inacetita; ma
credo, signore, che non abbiate spesse volte gustata un'acqua simile
a quella della nostra torre. Un vero nettare! „
„ Ma se la vostra birra è cattiva, non potete darci un poco di vino? „
soggiunse Bucklaw facendo contorsioni al solo udire il nome della
limpida bevanda che Caleb con tanto calore raccomandavagli.
„ Vino! Rispose sfrontatamente Caleb; grazie a dio, non manchiamo
mai di vino. Basta vi dica che due giorni fa..... Ah, possa una tal
cerimonia non tornare giammai!.... Si è bevuto in questa casa più
vino che non ne sarebbe necessario per mettere a gala un
bastimento. Non si è mai mancato di vino in casa di lord
Ravenswood. „
„ Portatecene dunque, in vece di parlarne „ gli disse il padrone, e
Caleb arditamente uscì di quella stanza.
Tutte le botti vôte che si trovavano nella cantina, vennero scosse e
voltate a mano a mano; egli lusingavasi alla più disperata di
raccogliere tanto fondaccio quanto bastava ad empire una brocca
assai capace che portata avea seco. Ma oimè! con troppa
accuratezza erano state votate quelle botti, e ad onta di tutte le
sollecitudini per levarle, e di tutte le fazioni che la sua perizia
nell'impiego di cantiniere gli suggeriva, non potè unire che un mezzo
boccale circa di liquido che potesse in qualche modo ad oneste
persone offerirsi.
Ma Caleb, come abilissimo generale, tal non era da abbandonare il
campo di battaglia, senza aver pronto uno stratagemma per palliare
la sua ritirata. Giunto alla porta della stanza dei commensali,
intrepidamente buttò in terra un fiasco vôto, come se avesse
intoppato, e maledicendo la propria dappocaggine, chiamò forte
Misia, onde venisse a spazzar via il vino che non era mai stato
versato; indi mettendo l'altro fiasco sopra la tavola, manifestava

flebilmente la sua speranza che ve ne fosse ancora abbastanza per
le loro Signorie. E ne rimaneva abbastanza di fatto; perchè lo stesso
Bucklaw, comunque partigiano sviscerato del sugo di grappolo, dopo
aver gustato una volta il vino di Wolfcrag, non ebbe il coraggio di
accostarvi il labbro una seconda, e fu obbligato, contro ogni sua
intenzione, a contentarsi di un bicchiere di quel limpidissimo nettare
che già Caleb avevagli consigliato.
Terminata questa bellissima cena, conveniva pensare agli apparecchi
per dormire la notte, e dovendosi scegliere la stanza segreta per
assegnarla al nuovo ospite, il nostro Balderston si trovò munito di un
eccellente pretesto per dare spiegazione sul cattivo stato delle
suppellettili ec. ec.
„ Di fatto, egli dicea, chi potea mai immaginarsi che, essendo noi
così forniti di appartamenti, si dovesse aver ricorso alla stanza
segreta? Non se n'era più fatto uso dal tempo della famosa
cospirazione, nè ho mai ardito mostrarne a nessuna donna
l'ingresso, perchè allora, e le Signorie vostre me lo concederanno,
sarebbe rimasta stanza segreta per poco tempo. „

CAPITOLO VII.
„ Entra, se il credi, sotto il mio tetto.
„ Non vedrai, sappilo, foco in cucina,
„ Non vino, o birra nella cantina;
„ Un po' di paglia sol è il mio letto,
„ L'acqua non manca, il pane è lesto;
„ Faremo a mezzo di tutto questo. „
Antica ballata.
Certamente il prodigo erede di Lino, allorchè, dissipate tutte le sue
sostanze e ridotto ad abitar solo una casa deserta, formava in sua
mente i concetti espressi nell'antica ballata, non doveva trovarsi in
una disposizione d'animo molto dissimile da quella del sere di
Ravenswood, confinato in questo soggiorno della tetraggine. Il
secondo avea però un vantaggio sul figlio prodigo della canzone, ed
era, che trovandosi in eguali strettezze, non dovea come l'altro
incolparne la propria inconsideratezza. La miseria era il retaggio
trasmessogli dal padre; e una nobiltà fattasi squallida, e un titolo,
che l'urbanità poteva concedergli, la scortesia avea diritto di
ricusargli, ecco quanto rimembrava ancora l'antico lustro della sua
casa.
Forse questa considerazione, malinconica per vero dire, ma che
nondimeno può arrecare all'umana vanità qualche conforto, giovò
quando spiravano le fresche salutari aure mattutine, a portar
qualche tregua alle passioni tempestose che la sera innanzi avevano
agitato l'animo del signore di Wolfcrag. Egli aveva allora la forza di
passare in rassegna i diversi sentimenti che gli facean guerra, e di

prendere la ferma risoluzione di combatterli e soggiogarli. Quel
mattino tranquillo e rischiarato dai raggi del sole sgombro da nubi,
rendea gradevole sin l'aspetto delle profonde valli che dalla banda di
terra stavano di rincontro alla torre; intanto che dall'altro lato
l'oceano maestoso, le cui onde azzurrine leggermente increspava un
venticello orientale, fino all'orizzonte superbamente estendevasi. Il
destarsi placido e sereno della natura eccita nel cuor dell'uomo,
anche allorquando è più straziato da terribili affetti, una soave
malinconìa; ed ha sovra esso un'influenza sublime, talvolta
inspiratrice di azioni conformi affatto ai dettami dell'onore e della
virtù.
Dopo aver fatto col più scrupoloso rigore l'esame del suo cuore e de'
suoi sentimenti, il primo pensiere di Edgardo fu di visitare Bucklaw
nella stanza segreta che gli aveva assegnata.
„ Ebbene, Bucklaw, come vi sentite voi questa mattina? Gli disse
entrando; che cosa vi pare di un letto sul quale dormì con sicurezza
l'esule conte di Angusia, benchè perseguitato con tutta la veemenza
dalla collera d'un re. „
„ Veramente, rispose Bucklaw, avrei torto se mi dolessi d'un
appartamento di cui si è contentato un uomo sì grande. Però i
materassi avrebbero potuto essere un po' più soffici; ho trovate le
muraglie umidette; i sorci poi si sono mostrati morbinosi più di
quanto avrei creduto pensando allo stato delle vettovaglie di Caleb.
Penso ancora che, se quella finestra graticciata avesse le imposte, e
questo letto le cortine, la stanza non sarebbe per questo meno
gradevole. „
„ É sguernita assai, lo vedo, soggiunse Edgardo guardando attorno
questa piccola stanzuccia; ma se volete alzarvi e seguirmi, Caleb si
studierà di procurarvi una colezione migliore che non fu ieri sera la
cena. „
„ Per amor del Cielo che non sia migliore! (disse Bucklaw alzandosi,
e cercando di vestirsi alla meglio, e quanto l'oscurità della stanza
segreta gliel permetteva). Che non sia migliore! torno a

raccomandarvelo, se volete che io duri ne' miei divisamenti di
riforma; la sola ricordanza della bevanda apprestatami da Caleb, è
stata più efficace, che nol sarebbero venti prediche, a reprimere in
me il desiderio di cominciar la giornata bevendo un sorso
d'acquavite. E voi, mio caro ospite, avete assalito da prode il
serpente che vi divora? Voi vedete che quanto a me sono in procinto
di soffocare le mie vipere, l'una dopo l'altra. „
„ Se non altro ho cominciata la lotta, Bucklaw, e ho avuta la deliziosa
visione di un angelo che scendeva in mio soccorso. „
„ Diavolo! Quanto a me non ho visioni da aspettarmi, a meno che
mia zia lady Girnington non si risolvesse di licenziarsi da questo
mondo; e allora, sarebbe la sostanza della sua eredità non
l'apparizione della sua ombra, che potrebbe aver che fare sulle mie
buone risoluzioni. — Ma parliamo della colezione; ditemi, ci sarebbe
mai dubbio
Che il vaghissimo cervetto
Da imbandirsene il banchetto,
A spassar con gamba lesta
Fosse ancor per la foresta,
come dice la canzone? „
„ Vado a vedere, „ rispose Edgardo, uscendo in traccia di Caleb, cui
finalmente trovò entro il vano di una specie di torricella oscura, che
fu altre volte la dispensa del castello. Stava in allora il vecchio
fregando un antico piatto di peltro che avrebbe voluto far tornare
lucente. — „ Oh! così sarà da met tersi in tavola. Sì, sì, può passare.
Basta che non l'accostino troppo alla finestra. „ Andava, a quando a
quando e a mezza voce, dicendo a se stesso come per farsi coraggio
nella sua impresa, quando lo interruppe la voce del padrone.
„ Prendete, gli disse il sere di Ravenswood, e andate a comprare
quanto occorre. „ Così dicendo consegnò al vecchio credenziere la
borsa, sfuggita il dì innanzi, quasi per miracolo, dalle branche di

Craigengelt. Il vecchio, crollando il capo, guardò coll'espressione del
più vivace cordoglio il suo signore, e intanto pesava colla mano quel
meschino tesoro dicendo in tuon lamentevole: „ É tut to qui quel che
resta? „
„ Sì: tutto quel che resta in questo momento, rispose il padrone,
ostentando maggiore allegrezza di quanta nell'interno suo ne
provava. Ne giova però sperare che qualche giorno saremo
provveduti meglio di capitali, il mio caro Caleb. „
„ Prima che questo qualche giorno arrivi, temo bene che il povero
Caleb non sarà più nel mondo di quaggiù; ma non istà bene che io
tenga un tale linguaggio a vostro Onore, soprattutto vedendovi così
impallidito. Ripigliatevi la vostra borsa, e conservatela per isfoggiare
un poco alla presenza de' vostri pari, perchè, se ardissi prendermi la
libertà di darvi pareri, vi consiglierei di farla sonare, a quando a
quando, trovandovi in compagnia; con questo metodo non vi
sarebbe alcuno che negasse darvi a credenza e fonderemmo il
nostro credito più saldamente. „
„ No, Caleb; la mia intenzione è di abbandonare ben tosto questo
paese, e voglio partirne colla riputazione d'onesto uomo, non vi
lasciando debiti di sorta alcuna, debiti almeno contratti da me. „
„ Oh certamente! se partirete, dovrete partir da onest'uomo; e non
sarà altrimenti, perchè il vecchio Caleb può prendere a credito per
proprio conto quanto è necessario alla casa; il carico dei debiti
rimarrà tutto sopra di lui; e s'egli andasse anche in prigione, che
importa? Sarà sempre salvo l'onore della famiglia. „
Ravenswood si sforzò, ma invano, di dargli a comprendere che non
volendo egli far debiti per se medesimo, molto meno avrebbe
acconsentito che il suo credenziere ne avesse portato le pena ed il
biasimo; ma Caleb tutto inteso agli espedienti e agli stratagemmi che
il suo ingegno operoso e fertile gli suggeriva, continuava ne' suoi
ragionamenti, senza badare alle confutazioni, che contr'essi moveva
il padrone.

„ Primieramente, proseguiva Caleb parlando con se medesimo, vi è
Epifania Smatrash che ci darà sicuramente birra a credenza; ha
trascorsa tutta la sua vita in vicinanza di questo castello, sempre
protetta dalla famiglia dei Ravenswood; potrà anche spillarle un po'
d'acquavite; per vino, poi temo che non si possa far conti sopra di
essa; vive sola, non ne compra che una botticella alla volta.... Chi sa
però che in un modo, o nell'altro io non arrivi ad ottenerne qualche
fiaschetto? quanto a polleria converrà bene che i vassalli ne
somministrino, benchè Lucia Chrinside sostenga di avere già pagate
due volte le sue onoranze: ci verremo a capo, vostro Onore, ci
verremo a capo; fatevi coraggio e lasciate fare a me: sintanto che
viva Caleb, il decoro dei Ravenswood non correrà alcun pericolo. „
Colle pietanze che a furia di espedienti di tale natura Caleb potè
mettere in tavola, la cosa non andò affatto male per tre o quattro
giorni: che anzi le scuse, i pretesti, le invenzioni del vecchio servo
servendo di spasso ai due giovani, divennero in tal qual modo un
condimento di più ne' loro banchetti. In quella torre di fatto,
conduceano una vita sì trista e monotona che abbracciavano
avidamente quante circostanze si offerivano di variarne o allegarne
in qualche guisa il tenore.
Bucklaw costretto ad astenersi dai suoi favoriti sollazzi, e impedito di
correre a cavallo per la campagna, diveniva neghittoso e taciturno,
ogni qual volta il sere di Ravenswood non avea più voglia o di
armeggiare, o di tirare seco al bersaglio. Ben cercava qualch'altro
divagamento dal fregare, dallo stregghiare il suo palafreno, dal
pettinarne la criniera, dal ripulirne e farne lucidi i bardamenti, ma
dopo tutte queste fazioni, quando l'avea veduto mangiar la biada e
sdraiarsi indi tranquillamente nella sua mangiatoia, non potea starsi
dall'invidiare la rassegnazione, con cui parea che il nobile animale si
sottomettesse ad un genere di vita cotanto uniforme.
„ Questa bestia non sospira, ei dicea fra se stesso, nè le corse, nè la
caccia, e vive contenta in questa spiacevole scuderia, come se vi
fosse nata; ed io che godo, se non altro, la libertà di trascorrere le
stanzacce di questa torre, o prigione, posso appena, comprese

anche le ore del fischiare e del dormire, trovar modo di passare il
tempo fino al momento di desinare. „
Assorto in queste consolanti meditazioni, si trasportava verso le
feritoie della torre, d'onde stava spiando per intere ore, se vedesse
qualche cosa di nuovo nella pianura, o spassandosi a scagliar ciottoli
e pezzi di rottame di muro contro i gabbiani e gli smerghi che
aveano avuta la cattiva politica di metter nido vicino alle stanze di
uno sfaccendato giovanastro.
Ravenswood, benchè, per mente salda e costante animo, superiore a
Bucklaw, non mancava di argomenti di meditazione, non men tristi
per vero dire di quelli che la noia e la scioperatezza suggerivano al
suo compagno. Lucia Asthon aveva, al primo vederla, prodotta
nell'animo di Ravenswood minore impressione di quella che or
derivavagli dal ricordarsi di tutte le circostanze da cui fu
accompagnato il lor primo incontro. Quell'ardente sete di vendicarsi
che lo avea condotto ad affrontare qualsivoglia pericolo per trovarsi
a tu per tu col padre di Lucia, andava a mano a mano sminuendo di
forza e a proporzione cedea luogo a sentimenti più moderati; già la
condotta da lui tenuta con quella giovinetta sembravagli aspra ed
inumana, indegna d'uomo d'onore, e inopportuna oltre ogni dire
verso una giovin donzella distinta per grado e per nascita;
rampognava se stesso di avere respinte, con un orgoglio che sapea
di disegno, le occhiate spiranti affettuosa gratitudine e le espressioni
di tenera benevolenza che vôlte avevagli la donzella per più riprese;
e per quanto il pungessero gli oltraggi ricevuti da ser Guglielmo
Asthon, la coscienza dicevagli che non avrebbe dovuto estendere il
proprio risentimento fino alla figlia del suo nemico.
Non appena così s'avviarono i suoi pensieri, non appena incominciò
ad accusare se stesso, la rimembranza de' seducenti vezzi di Lucia,
fatti più amabili dalla circostanza per cui Ravenswood ed ella
s'impararono a conoscere, portò nel seno del giovine una
commozione, soave ad un tempo e penosa. Gli ricorreano alla mente
quella voce grata e affettuosa, quegli sguardi espressivi, quella filial
tenerezza che con tanto entusiasmo erasi manifestata; immagini

deliziose che con quanta maggior forza s'imprimevano nel suo
spirito, tanto più amaro gli rendevano il rincrescimento di avere con
asprezza di modi corrisposto all'ingenuità di quelli usati da Lucia nel
mostrarsegli grata.
Che anzi il giovine Ravenswood trovò in queste considerazioni e nel
proprio onore, un nuovo fomite di dar pascolo a' suoi pensieri, e di
abbandonarsi senza riguardo alla dolcezza di simile rimembranza.
Fermamente risoluto, come il vedemmo, di vincere, sin dove il
poteva, il vizio dominante del proprio carattere, dava ansiosamente
ricetto a tutte quelle impressioni ed idee che potevano giovargli nel
divisato sistema di sbandire dall'animo le atroci idee; e francatosi
finalmente in una sì generosa risoluzione, e abborrendo il contegno
tenuto dianzi verso Lucia, si sentì proclive ad attribuirle, quasi in via
di compenso, più grazie e vezzi di quanti fors'anche ella ne avea
sortiti dalla natura.
Se qualcuno in quell'istante avesse voluto rammentare al sere di
Ravenswood, come pochi dì innanzi egli aveva giurata vendetta
contro tutta la posterità dell'uomo da lui riguardato, nè veramente a
torto, per autore della rovina e della morte del padre suo, forse,
preso da un primo impeto di sdegno, sarebbesi fatto a chiarire
calunnia atroce un tal discorso; pure, dopo matura considerazione, si
vide costretto a riconoscere che non sarebbe stato privo di
fondamento, comunque nelle nuove disposizioni dell'animo suo gli
sembrasse fino impossibile di essere stato capace di profferire il feral
giuramento.
Già stanziavano nel suo cuore due passioni contradditorie, il
desiderio di vendicare il padre e una illimitata ammirazione tributata
alla figlia del suo nemico, ammirazione che i sentimenti dello sdegno
in modo straordinario vinceva. Aveva combattuta con tanta forza la
prima delle due passioni che la credea pressochè soggiogata; non si
adoperava a resistere alla seconda, perchè non ne sospettava
nemmeno l'esistenza; del che diede prova ripigliando i divisamenti di
abbandonare la Scozia. Però, ad onta di tali divisamenti, rimaneva
sempre a Wolfcrag, senza pensare ad alcun provvedimento per

mandarli ad effetto. Avea scritto, egli è vero, ad uno o due de' suoi
parenti che dimoravano in una lontana contea della Scozia, e
particolarmente al marchese di Athol per partecipar loro le sue
intenzioni; laonde quando Bucklaw lo stimolava a partire, non
mancava di allegare la necessità di aspettare la risposta di questi
congiunti, e soprattutto del Marchese, prima di abbracciare una sì
risoluta deliberazione.
Il marchese di Athol era uom ricco e potente, e, comunque il
tenessero in sospetta di nudrire sentimenti poco favorevoli al
governo instituito dopo l'ultima rivoluzione, egli avea avuto ciò non
per tanto l'accortezza di mettersi a capo di una fazione nel Consiglio
privato di Scozia; la qual fazione essendo in corrispondenza coi
presbiteriani dell'Inghilterra, avea credito bastante per intimorire
l'altra di cui era capo il lord Cancelliere, e per minacciarla di farle
perdere presto la sua preponderanza. Il bisogno di consultare un
personaggio sì rilevante, offriva una scusa plausibile di ritardo a
Ravenswood, che la fece valere non solo agli occhi di Bucklaw, ma
anche a quelli di se medesimo per rimanere più lungamente a
Wolfcrag; tanto più che allora si era incominciata a divulgare la voce
di un prossimo cambiamento di ministri, e per conseguenza di
metodi governativi nell'amministrazione della Scozia.
Tali notizie, affermate autentiche dagli uni, falsissime dagli altri,
secondo che i varj desiderj o interessi gli avvicinavano
maggiormente o alla prima o alla seconda delle due fazioni,
pervennero fino alla rovinata torre di Wolfcrag col ministerio
dell'intendente Caleb, che all'altre sue belle prerogative aggiungea
quella di essere un politico ardente e istancabile; laonde non facea
mai una corsa dalla vecchia fortezza al vicino villaggio di Wolfhope,
senza tornarne carico di tutti i si dice di quei dintorni.
Ma, se Bucklaw non poteva opporre alcun saldo ragionamento agli
argomenti addotti dal suo ospite sui motivi di differire la partenza
dalla Scozia, non per questo sentiva meno la molestia di vedersi
costretto a rimanere per un tempo indefinito in quello stato
neghittoso, che la prudenza per altro gli comandava, e vi volle tutto

il predominio che il suo novello amico aveva acquistato sopra di lui
per ridurlo a sottomettersi ad un genere di vita sì contrario alle sue
consuetudini ed inclinazioni.
„ Mi era sempre stato detto che voi foste un giovine gagliardo, pieno
di solerzia e di vigor d'animo, gli diceva ad ogni istante Bucklaw; ma,
a quanto parmi, vi siete adattato a vivere stentatamente in questo
luogo, e a starci in eterno come sorcio nel suo buco, colla differenza
però che questo animale, molto più saggio di voi, si elegge il
romitaggio, in qualche luogo almeno ove non manchino gli alimenti;
ma quanto a noi le scuse di Caleb di giorno in giorno divengono più
prolisse, e più scarse in proporzione le vettovaglie; temo che, presto
presto, faremo venir vera la novella dello scioperato, e finiremo con
esso. Sì, davvero mio caro amico, abbiamo ormai mangiata l'ultima
foglia verde dell'albero; non ci rimane che cascarne giù e romperci il
collo. „
„ Non temete di nulla Ravenswood rispondea, vi è un destino che
veglia sopra di noi; e potremmo entrare per qualche cosa nella
rivoluzione vicina a scoppiare e che già ha portata la palpitazione nel
cuore di molti. „
„ Che destino? Che rivoluzione? Riprese a dire Bucklaw; è già anche
troppa, mi sembra, la rivoluzione che abbiamo avuta. „
Ravenswood interruppe il compagno, ponendogli fra le mani una
lettera.
„ Oh! oh! soggiunse lo stesso Bucklaw. In fede mia, ecco spiegato il
mio sogno! Mi parea questa mattina d'avere udito Caleb che
stimolasse qualche povero diavolo a bere un bicchier d'acqua, e lo
assicurasse che, meglio della birra e dell'acquavite, avrebbe giovato
allo stomaco ancor digiuno della persona così caritatevolmente
esortata. „
„ Di fatto, era il corriere di lord Athol, disse Ravenswood; ed ha fatto
un tristo esperimento dell'ostentata ospitalità di Caleb, che si è
andata a terminare, credo io in mezza birra acida e in aringhe. Però
leggete, e saprete le notizie portateci da questo corriere. „

„ Date pur qui; ma mi mettete, credo in un brutto impegno, perchè
leggere perfettamente non è il mio forte, e questi scarabocchi di sua
Signoria di Athol non fanno molto onore al suo maestro di scrittura. „
La lettera del Marchese era concepita ne' seguenti termini:
„ Nostro onoratissimo cugino.
„ Dopo avervi salutato affettuosamente e di cuore, questa lettera è
intesa ad assicurarvi della premura che abbiamo per tutto ciò che vi
riguarda. Se nel dimostrarvi la nostra buona volontà, non abbiamo
posta in opera tutta quella sollecitudine di tenero parente, che
avremmo desiderato impiegare, piacciavi incolparne la mancanza di
occasioni opportune a darvi prove efficaci della nostra amicizia, e
non ad alcuna sorte d'indifferenza o freddezza. In quanto spetta alla
vostra risoluzione di viaggiare in paesi stranieri, non sapremmo in
tale istante darvi il suggerimento di eseguirla, perchè i vostri nemici
potrebbero, giusta l'uso di questa spezie di gente, attribuire ad un tal
viaggio alcuni motivi, che, non ne dubitiamo, sono lontani dalla
vostra mente, quanto dalla nostra. Nondimeno i discorsi di costoro
potrebbero essere ascoltati volentieri in certi luoghi, ove forse vi
pregiudicherebbero assai, la qual cosa ci arrecherebbe tanto più
dispiacere e molestia, che ci troveremmo nell'impossibilità di un
rimedio.
„ Dopo avervi spiegato il nostro modo di pensare, circa al vostro
viaggio in paese straniero, aggiugneremmo volentieri altre importanti
ragioni per convincervi, che se rimanete a Wolfcrag, sintantochè sia
passata la stagione della messe, possono accadere circostanze tali
da derivarne saldi vantaggi a voi e alla famiglia di vostro padre. Ma,
come dice il proverbio, verbum sapienti; val più una parola ad un
saggio, che ad un pazzo una predica. E benchè noi abbiamo scritta
questa lettera di proprio pugno, e benchè siamo convinti della
fedeltà del nostro messaggero, a noi affezionato per più riguardi,
nondimeno convinti come lo siamo della verità di questa massima;
conviene camminar con prudenza, quando il sentiere è scorrevole,
non osiamo confidare allo scritto certi segreti, che volentieri vi
comunicheremmo a voce.

„ Avevamo divisato sulle prime di pregarvi a venirci a vedere nelle
nostre sterili montagne, ove saremmo andati insieme alla caccia del
cervo, e si potea parlare di cose che siamo adesso costretti a tacere.
Ma i tempi non sono propizj a tale unione che vivamente
desideriamo, e che vuol essere differita sintantochè possiamo
parlare, liberamente e con allegrezza d'animo, sul soggetto che ora
ci asteniamo dello spiegare. Intanto vi preghiamo a credere, che
siamo e saremo sempre il vostro affezionatissimo congiunto,
impaziente di un'occasione (e cominciamo già a vederne quasi
l'aurora) per provarvi coi fatti quanta premura abbia per voi. In
simile speranza ci protestiamo sincerissimamente.
Vostro affezionatissimo cugino
ATHOL. „
Il soprascritto era così concepito: „ Al l'onoratissimo e nostro onorato
parente il sere di Ravenswood, per essergli portata in posta di gran
galoppo. N. B. al corriere. Non abbandonare la staffa, finchè la
lettera non sia fra le mani cui ha da esser consegnata. „
„ Che cosa pensate voi di questa lettera, o Bucklaw „ chiese
Ravenswood, poichè il suo amico, non senza stento l'ebbe per intero
diciferata.
„ Se ho da dirvela, come penso, la lettera del Marchese non è più
facile da intendersi che da leggersi. Davvero, che questo Milord, ha
bisogno del Manuale epistolare o dell'Interprete dello spirito; e se
fossi in voi gliene spedirei un esemplare alla prima occasione. Vi
esorta colla massima benevolenza a rimanere, perdendo il vostro
tempo e buttando via i vostri denari, in questo sgraziato paese, in
questa terra di venalità e d'oppressione, senza nemmeno offerirvi il
suo appoggio: se non m'inganno, egli ha in mente qualche disegno,
al cui adempimento crede che possiate essere utile, e desidera
tenervi pronto ai suoi comandi, per impiegarvi quando il disegno
sarà maturo, e serbandosi sempre la facoltà di piantarvi in mezzo
agl'impicci, se va a mal termine il suo macchinamento. „

„ Il suo macchinamento! Voi credete dunque che qui si parli di
qualche disegno di ribellione contro il governo? „
„ Che cos'altro dunque? É lungo tempo che il Marchese è sospettato
di tener gli occhi vôlti a quelli di S. Germano. „
„ Si guardi bene dal volermi compagno in un'intrapresa temeraria di
questa natura, disse Ravenswood. Quando penso ai regni de' due
Carli e di Giacomo II, vi parlo schietto, non vedo troppo un motivo,
onde per l'amore dell'umanità o della mia patria, sguainassi la spada
a favore de' lor discendenti. „
„ Oibò, oibò! rispose Bucklaw, mettetevi ora a piangere per questi
cani arrabbiati di Puritani, che furono trattati come lo meritavano dal
bravo Claverhouse. „
„ Si dà loro l'epiteto di arrabbiati, per avere il diritto di ucciderli,
soggiunse Ravenswood. Io spero vedere un giorno in cui e wigh e
tori saranno tutti eguali agli occhi della giustizia, e in cui questi
soprannomi non verranno più adoperati che dai politici da caffè,
come gli altri lercia e squaldrina non sono più fra le pescivendole,
che vani termini di scambievole avversione e di rancore ridicolo. „
„ Non sarà ai nostri giorni, mio caro ospite: il ferro si è inoltrato
troppo nel nostro petto. „
„ Un tal giorno verrà nondimeno, non ne dubitate: e questi
soprannomi non faranno sempre convulsi gli uomini, come allo
squillo della tromba lo diviene il cavallo. Quando la vita sociale verrà
più efficacemente protetta, gli uomini ne valuteranno meglio i pregi e
i vantaggi per non avventurarla ascoltando le voci di una politica
speculativa. „
„ Tutte cose belle e buone, ripigliò a dire Bucklaw; quanto a me sto
sempre per la vecchia canzone
I campi ammantinsi di bionde spighe,
O sol vi crescano le tristi ortiche.
Tutti sen vadano i wigh al diavolo,

A me per ultimo non giova un cavolo. „
„ Eh! mio caro, voi potete cantarla alto quanto volete, cantabat
vacuus, soggiunse Ravenswood; ma credo che il marchese sia
troppo saggio, o almeno troppo prudente per non far coro con voi.
Io sospetto che nella sua lettera egli intenda parlare di una
rivoluzione nel Consiglio privato di Scozia, e non nei regni
britannici. „
„ Oh maladette sieno queste vostre gherminelle politiche, sclamò
Bucklaw, queste vostre cabale fredde e simmetriche che alcuni
vecchi avvolti il capo nelle loro berrette da notte, e senza spogliare la
loro vesta da camera foderata di pelliccia, son buoni d'inseguire,
come altrettante partite di scacco, levando da posto un tesoriere, o
un ministro, come mangerebbero una torre, o una pedona! Quanto a
me, mancandomi occasioni di battermi in campo, il giuoco della palla
è il mio passatempo, la racchetta mi diverte, e la spada mi dà da
mangiare. Ma voi, profondo filosofo, saggio e prudentissimo, come si
potrebbe avere la tentazione di credervi, voi avete qualche cosa nelle
vene, che fa bollire il vostro sangue più rapidamente di quanto
dovrebbe permetterlo l'umore in cui siete adesso di spacciar sermoni
morali sulla politica. Voi siete di que' savj che vedono tutte le cose
con molta calma, sintanto che il sangue salga loro alla testa, e
allora....... oh! allora, poveri quelli cui venisse il prurito di richiamarli
alle prudenti lor massime! „
„ Forse voi leggete meglio nel mio cuore, di quello che sia in istato di
farlo io medesimo. Credo però che per giungere ad operare con
aggiustatezza, il pensare con aggiustatezza sia un grande passo. Ma
udite se non m'inganno. Caleb sona la campanella del desinare. „
„ Dio mio! fa tanto strepito, che non posso a meno di spaventarmi,
sclamò Bucklaw; ho osservato che non sona mai così da festa, come
allorquando ha risoluto di farci fare quaresima; si direbbe che questo
schiamazzo infernale, già un giorno o l'altro la vecchia torre ne
crollerà, avesse la virtù di cambiare un pollastro etico in un cappone
grasso, o un osso di spalla di castrato in un pasticcio di salvaggina. „

„ Oh dio! All'eccessiva solennità con cui Caleb mette in tavola quel
solo piatto, simmetricamente coperto, temo bene che i vostri infausti
pronostici siano anche men tristi della realtà.
„ Levate il coperchio, Caleb, in nome di Dio! levate il coperchio,
sclamò Bucklaw. Mostrateci che cosa ci avete preparato, senza
prefazione o preamboli. Su via! il piatto Sta bene dov'è, ve n'accerto
io, „ soggiunse volgendosi con tuono d'impazienza al vecchio
credenziere, che senza rispondere, continuava ad ogni istante
cambiando posto al piatto, sintanto che l'ebbe collocato con
esattezza geometrica nel bel mezzo della tavola.
„ Che cosa v'è dentro in quel piatto, Caleb? „ chiese R avenswood a
sua volta.
„ Sicuramente, o Milord, lo avreste saputo a quest'ora: ma suo
Onore, il sig. di Bucklaw, è tanto impaziente! „ rispose Caleb ,
tenendo sempre il piatto con una mano e il coperchio coll'altra, e
provando un'evidente ripugnanza a levarlo.
„ Ma che cos'è finalmente, in nome di Dio? non sarà, spero, un paio
di speroni dorati, giusta l'uso dei nostri antichi. „
„ Ah! ah! vostro Onore ama scherzare.... nondimeno ardirei dire, che
quest'era una usanza assai convenevole, e che è stata praticata, a
quanto ho inteso narrare, in una buona e rispettabile famiglia. Ma
quanto al desinar d'oggi, ho pensato, che correndo in questo giorno
la vigilia di s. Margherita, quella virtuosa e degna regina di Scozia,
finchè visse, i vostri Onori, potrebbero giudicare a proposito, non
dico di digiunare del tutto, ma di far solo una leggier colezione, di
mangiare così una piccola coserella, un'aringa salata, o un non so
che di simile. „ E scoprendo il piatto, lasciò vedere quattro de'
saporosi pesci che avea nominati, aggiungendo, con più umile tuono,
che non erano però aringhe comuni ma di quelle scelte e salate con
particolare cura dalla donna di governo, per l'uso speciale di sua
Signoria di Ravenswood.
„ Di grazia, risparmiate almeno la noia delle vostre scuse, disse il
padrone, e noi mangiamo le aringhe, giacchè non possiamo avere di

meglio; ma comincio a pensare, come voi mio caro Bucklaw, che noi
mangiamo l'ultima foglia verde, e che, ad onta di tutte le pratiche
politiche del Marchese, prima di saperne l'esito, ci converrà levare il
campo per mancanza di vettovaglie. „

CAPITOLO VIII.
„ Quando il suon della caccia aspra ventura
„ Nunzia al pavido cervo, in seno il core
„ Balza di gaudio al giovinetto ardente,
„ Che della caccia ne' festosi ludi
„ De' ludi del guerrier vede l'immago. „
Etvaldo, Atto I. Scen. I.
Un nudrimento leggiero procura, dicesi, un lieve sonno; laonde, se
rammentiamo qual natura di riposo la coscienza di Caleb, piuttosto la
necessità, nascondendosi, secondo l'uso, sotto una tal forma, avea
cercato di procacciare agli abitanti di Wolfcrag, non saremo punto
maravigliati di vedere Bucklaw già surto da letto e vestito al primo
schiarire del giorno.
„ In piedi, in piedi! esclamò correndo frettolosamente nella stanza
dell'ospite, e mandando grida da risvegliare i morti; alzatevi, presto,
in nome di Dio! I cacciatori sono nella pianura: è questa la sola
caccia ch'io veda da un mese in qua... Venite, venite, non dovreste
essere molto doglioso di abbandonare un letto che, per tutto merito,
è un poco più morbido delle pietre su cui riposano le ossa de' vostri
antenati. „
„ Mi avreste fatta molta finezza, signor Bucklaw, rispose
Ravenswood, sollevando con aria di mal umore la testa, se aveste
differite ad altro momento le vostre facezie; non mi garba troppo il
perdere un istante di sonno che io incominciava appena a gustare,
dopo avere impiegata la notte in acerbe meditazioni, sopra un

destino ancor più duro di questo letto, or divenuto argomento de'
vostri sarcasmi. „
„ Via, via! riprese a dir l'ospite, andiamo, alzatevi; ho sellati io
medesimo i nostri cavalli; perchè il vecchio Caleb si sfiatava a
chiamare palafrenieri e servi, e prima di poter ottenere il menomo
servigio da lui in persona, avrei dovuto sorbirmi per due ore le sue
interminabili scuse sopra la lontananza d'uomini che non sono mai
stati al mondo..... andiamo, vi ripeto, le mute sono lanciate, la caccia
incomincia. „ Det to ciò, Bucklaw, disparve come un lampo.
„ Ed io vi ripeto, rispondeva intanto Ravenswood, che niuna cosa mi
è indifferente più di questa novità. Chi è dunque il signore che viene
a caccia in tanta vicinanza della mia torre? „
„ Lo spettabile lord Littlebrain, (disse Caleb che avea seguito
Bucklaw nella camera del suo padrone) e vorrei ben sapere con qual
titolo si prende la libertà di venire a caccia sulle terre e ne' dominj
proprj di vostra Signoria. „
„ Con qual titolo; Caleb? Oh! con un titolo semplicissimo: con quello
d'un uomo che ha comperato queste terre e questi dominj, e che si
crede padrone di servirsi dei diritti statigli venduti, e di andare a
caccia sopra fondi che attualmente sono suoi. „
„ Può darsi, Milord; ma non sostengo meno per questo che non è un
comportarsi da gentiluomo e da nobile e degno signore, il venire ad
usare di tali diritti, mentre vostra Signoria dimora nel suo castello di
Wolfcrag. Lord Littlebrain farebbe assai meglio a ricordarsi quel che
erano un giorno i suoi maggiori. „
„ E noi quel che siamo adesso, mio caro Caleb, disse il padrone
sforzandosi, ma invano, di sorridere. Datemi dunque il mio mantello,
voglio contentare Bucklaw, e andare a veder con lui questa caccia.
Sarebbe uno spingere troppo in là l'egoismo, il sagrificare i diletti del
mio ospite alla mia inclinazione. „
„ Sacrificare! „ (ripetè Caleb con tuono che eloquentemente indicava
quanto egli credesse cosa sconvenevole che il suo padrone
derogasse alla propria dignità a tale d'incontrare il menomo sagrifizio

per chicchesia) „ Sagri ficare!..... Sì, davvero! Ma, mi perdoni vostro
Onore, quale abito desidera mettersi quest'oggi? „
„ Quello che vorrete, Caleb. Mi sembra che la mia guardaroba non
sia poi tanto abbondante. „
„ Non è tanto abbondante! Replicò il vecchio. E che cosa sono
dunque l'abito grigio e argento che vostra Signoria diede a
Ildebrando suo primo corriere, quello di velluto di Francia del
defunto lord vostro padre di gloriosa memoria, e tutte le altre vesti
che dopo la morte di esso vennero distribuite agli altri servi, e il
mantello di panno di Berri?.... „
„ Che vi ho regalato, Caleb, e credo il solo che possiate propormi,
eccetto gli abiti che io portava ieri e che vi prego darmi senz'altro
discussioni. „
„ Se poi così desidera vostro Onore..... soggiunse Caleb
nell'offrirglieli; è vero che sono d'un colore scuro, e per conseguenza
più convenienti, considerando che dura ancora il tempo del lutto;
nondimeno, credo che in questo momento il mantello di panno di
Berri... non me lo sono nemmeno provato; io sapea bene che non mi
conveniva credo..... dico, che in questo momento, quando sarà bene
spazzolato.... vi sono anche dame nella pianura. „
„ Dame! esclamò Ravenswood, e il loro nome? „
„ É quanto non potrei dire a vostro Onore; so unicamente che
guardando i cacciatori da una finestra della torre ne ho scorte alcune
coi cappelli ornati di grandi penne bianche, e correano di gran
galoppo con una intrepidezza che farebbe onore al cavalieri i più
destri. „
„ Va bene, va bene, Caleb! Aiutatemi intanto a mettermi il mantello,
e datemi il mio cinturino. Ma che strepito si ode or nel cortile? „
„ Il sig. di Bucklaw che conduce i cavalli, rispose Caleb dopo avere
osservato dalla finestra; guardate, come se non vi fossero
abbastanza servi nel castello, o come se io non potessi far le veci di
quelli che mancano al loro posto! „

„ Oimè! Caleb, vedo che ci mancherebbero poche cose, se le vostre
forze pareggiassero il vostro zelo e la vostra buona volontà. „
„ Spererei che vostra Signoria non dovesse essere malcontenta.
Perchè mi sembra che, a pesar bene tutte le cose, noi sosteniamo
l'onore della famiglia con tutto quel decoro che le circostanze
permettono. Mi spiace che quel signore Bucklaw è così poco
manieroso, così impaziente........ Anche questa! ha voluto condurre il
cavallo di vostro Onore senza il fregio del panno scarlatto di cui
soglio ordinariamente coprire la sella; in un minuto l'avrei
spazzolata. „
„ Oh! tutto va bene così, mio caro Caleb. „ Disse il padrone, il quale
volendosi sottrarre da questo ufizioso servo scendeva per la scaletta
che metteva nel cortile.
„ Può darsi che tutto vada bene così, soggiunse un po' malcontento
Caleb; se però vostra Signoria vuole ascoltarmi un altro momento, le
dirò che cosa ci vorrebbe oggi perchè le cose andassero anche
meglio. „
„ Su via! Ascoltiamo. „ Disse Ravenswood volgendosi con tuono
d'impazienza.
„ Non sarebbe male se regolaste le vostre cose della giornata in
modo di non tornare a desinare al castello nè voi, nè il sig. di
Bucklaw; perchè è ben vero che la buona regina Margarita mi ha
assistito ottimamente ieri, ma non mi piacerebbe poi di convertire un
giorno festivo in una vigilia, e potendo prendere un poco di respiro,
avrò il tempo di provvedere alla colezione di domani. Se a cagion
d'esempio, vostro Onore conducesse con bel garbo i discorsi al punto
che lord Littlebrain invitasse seco a mensa le loro Signorie?........
ovvero, se andaste a desinare coi cacciatori all'osteria, si può sempre
trovar qualche scusa per non pagare il conto; dire che avete
dimenticata la borsa, ovvero..... l'oste è vostro vassallo: dire che ciò
entrerà nella partita delle onoranze. „
„ O quella prima bugia che mi verrà alla mente, non è vero, Caleb?
Addio, ammiro i vostri espedienti per salvare, come voi dite, l'onore

della famiglia. „ E montando sul proprio cavallo segui Bucklaw, che
appena vide Ravenswood mettere il piè nella staffa, a manifesto
rischio di rompersi il collo, erasi dato a scendere di gran galoppo pel
sentiero stretto e quasi perpendicolare d'onde si va dalla torre alla
pianura.
Li seguì con occhio inquieto Caleb Balderston che temeva a ciascun
istante veder sopraggiungere qualche disgrazia all'erede dei
Ravenswood, nè si tolse dalla finestra, finchè non vide entrambi i
giovani in sicuro sulla pianura.
Animato dall'impeto naturale della sua indole, Bucklaw correa come
trasportato da un vortice che nulla potesse arrestare; nè con minore
ardore seguivalo Ravenswood, perchè, comunque a contraggenio
avesse abbandonato lo stato d'inerzia contemplativa che formava in
tal qual modo la base di sua esistenza, toltone fuori una volta,
mostravasi d'un'incredibile vivacità e soltanto infiammato dal fuoco
della giovinezza; ma questa sua vivacità era puramente meccanica,
nè proporzionata sempre alla forza dell'impulso; nella stessa guisa
che un sasso rotola da una balza in un precipizio, o lo abbia gettato
un fanciullo, o lanciato la mano di un Ercole. Egli si abbandonava
pertanto con impeto al piacere della caccia, passatempo così
naturale alla gioventù di ogni grado e di ogni condizione, e passione,
a quanto sembra, inerente in noi, anzichè gusto derivato ed inspirato
dall'abitudine.
Gli strepitosi squilli de' corni, sempre adoperati in que' giorni per
eccitare e regolare le mute, i prolungati abbaiamenti de' cani, le
grida dei cacciatori che si udivano in lontananza, la vista de' cavalieri
che scorgeansi, ora uscendo di dietro dalle colline, ora correndo nelle
pianure, or superando paludi che impacciavano ad essi il cammino,
ogni cosa contribuiva ad animare il sere di Ravenswood, o a sbandire
dall'animo suo, almeno in quell'istante, le dogliose rimembranze che
incessantemente il premeano.
La prima cosa per cui gli si ridestarono nell'animo acerbe e
malinconiche idee, si fu l'accorgersi che il suo rifinito cavallo non
potea continuare la corsa, divenendogli inutile per meglio comparire

fra gli altri palafreni, la più perfetta conoscenza che il suo signore
aveva di quei dintorni. Già Ravenswood per risparmiarlo meglio, lo
facea camminare solo di passo, e intanto dolentemente pensava alla
sua povertà, per cui nè manco potea gustare il diletto favorito de'
suoi antenati, anzi l'unica loro occupazione in tempo di pace. In
questo mezzo, gli si fece innanzi un uomo a cavallo in ottimi arnesi,
dal quale senza avvedersene, era stato seguito alcuni momenti, e
che all'aspetto sarebbesi detto o intendente, o uomo di confidenza di
un gran personaggio.
„ Il vostro cavallo è raffreddato, o signore, disse la persona
sopraggiunta, dando prove di una cortesia che ben di rado in un
cacciatore ritrovasi; ardirei pregare vostro Onore a valersi del mio? „
„ Signore, disse Ravenswood, più sorpreso che contento di una
simile offerta, non so per vero, come io possa essermi meritato un
simil favore da un forestiere.
„ Eh per bacco! che importa il come ve lo siate meritato? (si pose di
mezzo Bucklaw, che non senza il massimo contraggenio avea
trattenuto fino allora il suo impetuoso corridore per non separarsi
dall'ospite). Egli ve l'offre, questo è il punto essenziale; accettate
sempre, salvo ad intendervi insieme dopo la caccia. Accettate le
beneficenze che vi vengono dagli Dei, come dice il gran Dryden; o
piuttosto..... aspettate....... ascoltatemi, amico mio; imprestate a me
questo cavallo, vedo che non vi costa poca fatica il tenerlo in dovere,
e ve lo guarentisco d'una soavissima docilità, quando lo riavrete dalle
mie mani. E voi intanto, Ravenswood, valetevi del mio; non avrete
bisogno di stimolarlo cogli speroni per farlo correre. „ E dicea queste
cose, e gettava la briglia del suo cavallo al sere di Ravenswood, e si
lanciava su quello che lo straniero gli avea ceduto, continuando
subito la sua corsa di gran galoppo.
„ S'è mai veduto un simile matto? Sclamò il sere di Ravenswood; e
voi, signore, come avete potuto fidargli il vostro cavallo? „
„ Il cavallo appartiene ad un tale che si farà sempre piacere di
prestarlo a vostra Signoria, o alle persone che ella onora della sua

amicizia. „
„ E come si chiama egli? „
„ Vostro Onore mi scusi se non glielo dico; lo saprà da lui medesimo.
Se vi piace valervi del cavallo del vostro amico e lasciarmi il vostro, io
vi raggiugnerò al luogo del macellamento della fiera, nè dovrebbe
tardarne l'ora, perchè il suono del corno mi fa comprendere che il
cervo può correre più per poco. „
„ Credo ancora che sarà per voi il modo più sicuro di ritrovare il
vostro cavallo, „ soggiunse Ravenswood, che montato sul corridore
di Bucklaw si addirizzò con tutta la possibile celerità verso il sito
d'onde il suono della caccia avvertiva che il cervo stava per
terminare il suo corso.
Allo strepito di questi squilli univansi le grida dei cacciatori, e gli
interrotti abbaiamenti de' cani che quasi esitanti erano sulla lor
preda. I cavalieri qua e là sparsi incominciarono a correre da varie
bande verso il luogo dell'azione; ma Bucklaw, partitosi prima degli
altri, e avendo conservato il suo vantaggio, arrivò anche prima degli
altri al luogo ove il cervo spossato, e privo di forza per correre, si
rivolgea contro la muta, e facea, valendoci del linguaggio tecnico de'
cacciatori, le ultime resistenze. Col capo chino, coi fianchi spumanti
di sudore, e cogli occhi scintillanti che esprimevano ad un tempo
terrore e rabbia, era divenuto a sua volta cagione di tema a quelli
che lo perseguivano.
I cacciatori arrivarono, l'un dopo l'altro, spiando l'occasione
d'assalirlo, cosa che in tal momento addomanda molta antiveggenza
e cautela. I cani si teneano in disparte senza osare di avvicinarsi alla
fiera nemica. Basso ivi il terreno, offeriva pochi vantaggi per
avvicinarsele senza che questa se n'accorgesse; onde ciascun
cavaliere parea volesse cedere al suo collega il pericoloso onore di
portarle il primo colpo; ma l'aere risonò di gioiose grida, allorchè
Bucklaw, colla destrezza per cui generalmente distinguevansi i
cavalieri di quella età, scese d'improvviso dal suo cavallo, e corso
addosso al cervo, lo fece cadere tagliandogli col fendente del suo

coltello il garetto. I cani precipitandosi sopra un nemico impotente a
difendersi, ben presto ne terminarono i patimenti, acclamandone con
lunghi abbaiamenti la morte intanto che il rimbombo de' corni da
caccia e le grida giulive de' cavalieri, ripetuti venivano da ogni eco di
quelle profonde solitudini.
Il capocaccia allora, richiamata la muta, corse a prostrarsi,
offerendole il proprio coltello, ad una signora che cavalcava un bel
palafreno bianco, o che per timore, o fors'anche per compassione,
erasi tenuta sino a quel momento in qualche distanza. Le copriva il
volto una maschera di seta nera, uso generalmente adottato dalle
dame in que' giorni, così per difendere la carnagione dagli ardori del
sole, come per servire a certe idee di decoro, che non permettevano
ad una ragguardevole donna il comparire col viso scoperto in mezzo
ad una banda di cacciatori, o in qual si fosse altra rumorosa brigata,
composta necessariamente di persone d'ogni classe.
Alla ricchezza del vestire, alla bellezza del palafreno, al complimento
campestre che il presentator del coltello le volse, Bucklaw ravvisò
essere questa la regina della caccia. Ma nel suo venatorio
entusiasmo, sentì per essa una compassione che sapea di disprezzo,
quando la vide rifiutare il coltello che stato erale offerto onde facesse
la prima ferita sul petto del cervo e giudicasse, com'era d'uso, sulla
bontà della cacciagione. Ben sentì Bucklaw una certa brama di
corteggiarla; ma, sfortunatamente per lui, avea condotta fino allora
tal vita, che il rendea peregrino anzichè no alle buone compagnie, e
le donne delle quali avea cercata l'intrinsichezza, non apparteneano
per vero dire alla classe la più ragguardevole della società; onde, a
malgrado di naturale audacia, provò imbarazzo e una specie di
vergogna nel voler parlare ad una signora di distinta qualità.
Finalmente, facendo quanta raccolta potè di coraggio, si risolvette a
salutare la leggiadra cacciatrice, e ad esprimerle la sua speranza che
ella avesse trovata la ricreazione conforme al concepitone desiderio.
La giovine signora rispose in termini modesti e cortesi, dimostrando
qualche sentimento di gratitudine al valoroso cavaliere che avea

terminata la caccia con sì buon esito, e nel momento che i cani e gli
stessi cacciatori, quasi intimiditi si arretravano dall'impresa.
„ Sia detto fra noi, Signora rispose Bucklaw, ricondotto da questa
osservazione ne' proprj campi, non v'è grande merito a far quello
che ho fatto, anzi non v'è nulla di più facile: basta solamente il non
avere troppa paura di prendersi un paio di cornate nel petto. Avrò
fatta cinquecento volte la caccia del cervo, e non l'ho veduto agli
estremi una volta che non mi sia scagliato con coraggio sovr'esso.
L'uso e la pratica, mia signora, ecco tutto il segreto. Nondimeno, ci
vuole anche una certa prudenza ed attenzione, e vi consiglio di aver
sempre con voi un coltello da caccia ben arrotato e a due tagli, per
poter colpire la bestia o di diritto, o di rovescio, secondo l'occasione;
perchè le ferite delle cornate sono pericolose e prestissime ad
invelenire. „
„ Vi ringrazio del consiglio, o Signore, disse la giovane, componendo
il labbro a lieve sorriso che la maschera mal nascondeva; ma credo
che non avrò spesse volte l'occasione di metterlo in pratica. „
„ Nondimeno le cose dette da questo signore sono assai giudiziose,
soggiunse un vecchio cacciatore che avea ascoltata con molta
ammirazione la diceria di Bucklaw; e ho spesse volte udito dir da mio
padre, egli era un boscaiuolo, che le difese del cinghiale non faceano
ferite tanto pericolose, quanto le corna d'un cervo. „
„ Voi ragionate ottimamente, mio caro amico; ma adesso (disse
Bucklaw che trovandosi allora nel suo elemento bramava regolare
tutte le fazioni di quella caccia), crederei che i cani essendo stanchi e
avendo eseguito bene il loro dovere, si dovesse pensare a premiarli
col pasto di diritto sulla preda che han fatta; e se mi è permesso di
dare un parere, il capocaccia nel mettere in pezzi l'animale, dovrà
cominciare dal bere alla salute della Signora una tazza di birra, o un
bicchiere di acquavite; perchè se trascurasse di adempire una simile
formalità, il salvaggiume correrebbe pericolo di andare a male. „
Un tale consiglio fu, come ognuno lo immagina, seguito appunto dal
capocaccia che ne compensò Bucklaw col presentargli il coltello

ricusato dalla giovine signora; questa anzi il pregò ad accettare sì
fatto onore.
„ Sono persuasa, ella disse, togliendosi fuori dal circolo di persone
che formato erasi intorno di lei, sono persuasa che mio padre, grato
oltremodo a lord Littlebrain che per procurargli questa ricreazione,
ha fatto lasciar le sue mute, sarà soddisfattissimo in vederla regolata
per le formalità di uso da una persona della vostra esperienza. „
Dette queste cose, graziosamente lo salutò, allontanandosi seguita
da due persone, che al servigio di lei sembravano più
particolarmente impiegate. Ma Bucklaw si avvide appena di una tale
sparizione; tutto giubilante di avere trovata un'occasione per dar
prove di sua abilità, non vi era uomo o donna nel mondo che
potessero in quel momento tener luogo ne' suoi pensieri. Già
spacciato erasi dell'abito, e tiratosi su le maniche della camicia,
cacciò il braccio ignudo insino al gomito, in mezzo al sangue e al
grasso dell'animale, separando tagliando e squartando con tutta la
maestria del cacciatore, o vogliam dire di un perfetto beccaio, e
avendo cura nel medesimo tempo di far sonare agli orecchi dei
cacciatori, che gli stavano intorno, tutti i termini dell'arte, nè
parlando che di culatte, di granelli, e giovandosi d'altre espressioni
tecniche di cui risparmieremo la noiosa rassegna ai nostri lettori.
Appena Ravenswood che avea seguito assai da vicino l'amico, si
accorse della caduta del cervo, l'ardor momentaneo che lo avea
tratto verso il sito della caccia, fece luogo a quel sentimento di
ripugnanza in esso abituale, e prodotto dallo scontrarsi negli occhi o
de' suoi inferiori, o de' suoi eguali in quello stato d'abbiezione cui si
vedeva ridotto. Quindi rallentando il corso del suo cavallo, salì in
cima ad una collina non molto alta, d'onde osservava la scena mobile
e rumorosa che la pianura offeriva, e udiva lo strepito che faceano i
cacciatori gridando, i cani abbaiando, i cavalli nitrendo.
Suoni di gioia che sentimenti affatto contrarj inspiravano all'animo
del giovane Edgardo. La caccia e tutti i diletti della medesima,
incominciando dai tempi feudali, vennero riguardati mai sempre
come privilegi solamente conceduti ai grandi, ed erano la principale

loro occupazione in tempo di pace. Vedersi escluso per effetto delle
sue sventure dal partecipare ad un campestre diletto, che egli non
potea non considerare come una speciale prerogativa del suo grado
e della sua nascita; pensare che uomini stranieri ivano liberamente
alla caccia su quelle terre di cui gli antichi Ravenswood si erano
riserbati il privilegiato godimento, e che egli, cui spettava l'eredità
de' loro titoli, e beni si vedea costretto a rimanere in disparte, e a
pascersi in silenzio di umiliazione e di rabbia, era uno spettacolo, un
soggetto di considerazione che dovea fare impressione
profondissima in un'anima della tempera di quella di Ravenswood,
per natura inclinata alla tristezza e alla tetraggine.
Ciò non pertanto trionfò in esso dell'avvilimento l'orgoglio, cui
sottentrò una forte impazienza in veggendo che Bucklaw, non
dismentendo la sua ordinaria spensieratezza, non pensava a tornare
addietro, e a ricondurre il cavallo a chi glielo avea con tanta
compiacenza prestato; dovere che Ravenswood avrebbe voluto
vedere adempito prima di allontanarsi di lì; e già movea verso il
drappello di persone fra le quali Bucklaw si affaccendava a
pompeggiare della sua abilità, quando il raggiunse un cavaliere che
al pari di lui erasi tenuto in disparte durante il termine della caccia.
Questo personaggio dava a divedere molti anni, e portava un grande
mantello di scarlatto serrato sino al mento, e un cappello a larga ala
che gli veniva sugli occhi, certamente per cautelarsi contro le ingiurie
della stagione. Cavalcava un cavallo, avvezzo al passo dell'ambio,
mansueto e docile, e qual conveniva ad un cavaliere, desideroso
piuttosto di veder la caccia che di parteciparne; lo seguiva un servo
a qualche distanza, e tutti i contrassegni lo indicavano personaggio
di grande conto. Salutò Ravenswood molto urbanamente, non però
senza qualche imbarazzo —. „ V oi sembrate pieno di ardore e di
coraggio, o signore, e nondimeno state contemplando questa nobile
ricreazione con tanta indifferenza, che appena sarebbe credibile, se
aveste il carico de' miei anni. „
„ In altri tempi io pure mi abbandonai con entusiasmo a un tal
passatempo, Edgardo rispose: — ma oggidì..... alcuni avvenimenti

accaduti di recente nella mia famiglia bastano a servirmi di scusa......
poi.... io aveva un cattivo cavallo quando incominciava la caccia. „
„ Credo però, disse lo straniero, che un de' miei servi abbia avuta
l'avvertenza di dare un cavallo al vostro amico. „
„ É vero; egli ha avuta una tal compiacenza; e permettetemi di
ringraziarvene a nome del mio amico, il sig. Hayston di Bucklaw, uno
de' cacciatori più intrepidi fra quanti ve n'abbiano; non tarderà, così
spero, a restituire il cavallo al vostro servo, e aggiungerà allora tutti i
suoi ringraziamenti a quelli che vi prego intanto aggradire da me. „
Così dicendo, il sere di Ravenswood salutò lo straniero e prese la
volta di Wolfcrag in aria d'uomo che credè essersi congedato
definitivamente; ma lo straniero non era d'avviso di separarsi così
presto da lui; e prendendo la medesima strada, condusse il suo
cavallo si vicino a quello di Ravenswood, che l'altro, a meno di
passargli davanti, cosa che non gli permettevano nè la civiltà, nè
l'etichetta di que' tempi, nè il rispetto dovuto all'età, non potea sì
facilmente spacciarsi da questo compagno.
Il vecchio non tacque per lungo tempo —. „ Ec coci dunque all'antico
castello di Wolfcrag, menzionato così spesso nella storia di Scozia, „
disse lo sconosciuto volgendo un guardo alla vecchia torre, su di cui
una folta nuvola, staccatosi allora dall'orizzonte, incominciava a
stendere un cupo velo; perchè alla distanza nemmen d'un miglio, il
cervo che sviato erasi nella sua fuga, avea ricondotti i cacciatori
quasi nel medesimo luogo ove trovavansi, quando Ravenswood e
Bucklaw partirono per raggiugnerli.
A tale osservazione Ravenswood non rispose, che freddamente
inchinando la testa.
Ma tale freddezza non valse a sconfortare l'interrogatore straniero,
che continuò: „ Questa torr e, se non m'inganno, è una fra le più
antiche proprietà dell'illustre famiglia de' Ravenswood. „
„ La più antica. Signore, e forse l'ultima. „

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The Brave New World Of Ehr Human Resources Management In The Digital Age Hal Gueutal

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