this is the state for Thai and Thai and Mal and hokoko

STG

1. STRATEGIC MANAGEMENT
การบริหารเชิงกลยุทธ์

2. กลยุทธ์
(Strategy)
เสนาธิการ

ยุทธวิธีหรือ

ก
ลยุทธ์
•
มีระบบ
(System)
•
มีระเบียบ
(Procedure)
•
วิธีการ
(Method)
ชัยชนะ
ในภาวะสงคราม

3. ยุทธศาสตร์ = “การน
ำทางให้องค์กร
”
โดยรวม
ยุทธศาสตร์
“
คำว่า
strategy” “
มาจาก
strategos” ในภาษากรีกที่
“
เกิดจากคำว่า
stratos” “
ซึ่งหมายถึง
army”
หรือ
“ ” “
กองทัพ ผสมกับคำว่า
agein” “
ซึ่งหมายถึง
lead”
“ ”
หรือ นำหน้า จึงทำให้นักวิชาการทางการบริหารตีความ
“
ว่า
leading the total organization”
หรือ ซึ่ง

มีนัยเชิง
นโยบาย “ ”
ว่าต้องการจะทำอะไร ให้สำเร็จ
“ ”
และทำอย่างไร

กลยุทธ์

หมายถึง วิธีการสู่จุดหมายปลายทางระดับปฏิบัติการและ
เป็นแนวทางเพื่อตอบสนองวิธีการสู่จุดหมายปลายทางระดับ
นโยบาย


ที่มา
:
หนังสือ
strategic Planning รศ.ดร.
วัฒนา วงศ์เกียรติรัตน์

4. การบริหารเชิงกล
ยุทธ์
...
กระบวนการวางแผนดำเนินการโดยใช้

กลวิธีต่างๆอย่างมีชั้นเชิงสำหรับการปฏิบัติงาน
/

ควบคุมเพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่
…
กำหนดไว้

(Strategic Management)

5. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
•1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
( Environmental Analysis )
•2 . การจัดวางทิศทางขององค์กร
( Establishing Organizational Direction )
•3. การก
ำหนดกลยุทธ์ขององค์กร
( Strategy Formulation )
•4. การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์
( Strategy Implementation )
•5. การควบคุมเชิงกลยุทธ์
( Strategy Control )

6. กระบวนการบริหารเชิงกล
ยุทธ์

µ¦ª·Á¦µ³®r­£µ¡Âª ¨o°¤„ ‡ —
- µ¦ª·Á¦µ³®r­£µ¡Âª ¨o°¤„ ‡ —
£µ¥°œ „/£µ¥Äœ
- µ¦ª·Á¦µ³®r­£µ¡Âª ¨o°¤„ ‡ —
£µ¥Äœ
µ¦´ªµ ·« µ ° ° r¦„ ‹ — Š š š Š … Š Š ‡ „
- £µ¦„·‹…°Š°Š‡r„¦
- ª´ »¦³­ r° ° r¦˜ ™ ž Š ‡ … Š Š ‡ „
„µ¦„ε®œ—„¨¥»š›r
- ¨¥» r¦³ ´Â µ„ š › —  Ÿ œ Š œ
- ¨¥» r¦³ ´ µ„ š › —  Š œ/æ µ¦‡ Š „
- „¨¥»š›r¦³—´„·‹„¦¦¤
µ¦ ·´·µ µ¤¨¥» r„ ž ’  ˜ Š œ ˜ „ š ›
- æ­¦oµ° r¦‡ Š Š Š ‡ „
- ª´ ¦¦¤° r¦• œ › Š ‡ „
µ¦ª »¤¨¥» r„ ‡  ‡ „ š ›
- µ¦· µ¤¨µ¦ ·´·µ„ ˜ — ˜ Ÿ „ ž ’  ˜ Š œ
- µ¦¦³Á¤· ¨„ ž œ Ÿ
Strategic Planning
Strategic
Implementation
Strategic
Monotoring

7. ขั้นตอนที่ 1
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

8. ขั้นตอนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
1.1 วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ
1.2 วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ
1.3 ให้คะแนนถ่วงน
้ำหนักเพื่อประเมิน
สถานภาพองค์การ
1.4 การประเมินสถานภาพชุมชน

9. ประเภทสภาพแวดล้อมขององค์กร
สภาพแวดล้อมภายนอก
สภาพแวดล้อมภายใน
สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับงาน

10. 1.1 แนวทางการวิเคราะห์สภาพ
แวดล้อมภายนอก
STEP
•S:Social ได้แก่ สังคม วัฒนธรรม ประเพณี ความ
เชื่อ ค่านิยม
•T:Technology เทคโนโลยี นวัตกรรม ภูมิปัญา
•E:Economic เศรษฐกิจ ค่าเงิน นโยบายการเงิน
การคลัง
•P:Political/Legal การเมือง กฎหมาย นโยบาย

11. ตารางวิเคราะห์สภาพ
แวดล้อมภายนอก
+ -
Social + Social -
Technology + Technology -
Economy + Economy -
Political + Political -
Legal + Legal -
Ecological + Ecological -

12. 1.2 แนวทางการวิเคราะห์สภาพ
แวดล้อมภายใน
4M
Man: ทรัพยากรบุคคล
Money: งบประมาณ
Material:เครื่องไม้เครื่องมือ วัสดุอุปกรณ์
Management/Method:การบริหารจัดการ

13. ตารางวิเคราะห์สภาพ
แวดล้อมภายใน
จุดแข็งจุดอ่อน
Man + Man -
Money + Money -
Matherials +Matherials -
Management +Management -

14. แนวทางการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ภายใน (ต่อ)
7S
•Strategy:เป้าหมาย กลยุทธ์องค์กร
•Structure: โครงสร้างองค์กร
•System:ระบบการบริหารจัดการองค์กร
•Staff: บุคลากร
•Style:บุคลิกขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร
•Skill:ทักษะของบุคลากร
•Share Value:ค่านิยมของคนในองค์กร ความเป็น
หนึ่งเดียว ความสามัคคี

15. 7-S Framework
Structure
Strategy Systems
Shared
Values
Style
Staff
Skills

16. 1.3 ถ่วงน
้ำหนักสภาพแวดล้อม
•การถ่วงน
้ำหนัก เป็นการให้ลำดับความ
ส
ำคัญกับสภาพแวดล้อมในแต่ละด้าน
•เกณฑ์ในการถ่วงน
้ำหนัก เมื่อรวมน้ำหนัก
ของสภาพแวดล้อมทุกด้านเท่ากับ 1.00
เสมอ
•วิธีการถ่วงน
้ำหนักโดยปกติจะใช้วิธีการ
ประชุม ปรึกษาหารือของสมาชิกในองค์การ

17. ตัวอย่างการถ่วงน
้ำหนัก
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อมภายใน
ที่เป็นจุดอ่อน
จุดอ่อน
-
น
้ำหนัก
ความหมาย
Man 0.25ให้ความส
ำคัญกับคน
25%
Money
0.25 ให้ความส
ำคัญกับเงิน
25%
Matherials 0.25 ให้ความส
ำคัญกับวัสดุ
อุปกรณ์ 25%
Management 0.25 ให้ความส
ำคัญกับการ
จัดการ 25%
รวม
1.00

18. ตัวอย่างการถ่วงน
้ำหนัก
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อมภายใน
ที่เป็นจุดอ่อน
จุดอ่อน
-
น
้ำหนัก
ความหมาย
Man 0.50ให้ความส
ำคัญกับคน
50%
Money
0.20 ให้ความส
ำคัญกับเงิน
20%
Matherials 0.10 ให้ความส
ำคัญกับวัสดุ
อุปกรณ์ 10%
Management 0.20 ให้ความส
ำคัญกับการ
จัดการ 20%
รวม
1.00

19. การถ่วงน
้ำหนักสภาพ
แวดล้อมภายนอกสภาพ
แวดล้อม+
น
้ำหนัก
ความหมาย
Social 0.20ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านสังคม 20%
Technology0.20ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านเทคโนโลยี
20%
Economy 0.20ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านเศรษฐกิจ 20%
Political0.20ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านการเมือง 20%
Ecological 0.20ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านนิเวศวิทยา 20%
รวม 1.00

20. การถ่วงน
้ำหนักสภาพ
แวดล้อมภายนอกสภาพ
แวดล้อม+
น
้ำหนัก
ความหมาย
Social 0.30ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านสังคม 30%
Technology0.10ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านเทคโนโลยี
10%
Economy 0.20ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านเศรษฐกิจ 20%
Political0.10ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านการเมือง 10%
Ecological 0.30ให้ความส
ำคัญกับสภาพ
แวดล้อมด้านนิเวศวิทยา 30%
รวม 1.00

21. การให้คะแนนสภาพแวดล้อม
•เป็นการให้คะแนนความส
ำคัญกับสภาพแวดล้อมที่
ได้ท
ำการวิเคราะห์
•หากสภาพแวดล้อมใดที่มีความส
ำคัญมาก เร่งด่วน
จ
ำเป็น หรือผู้บริหารมีความเห็นร่วมกันว่า สภาพ
แวดล้อมนั้นสมควรได้รับการจัดการ แก้ไข ในล
ำดับ
ต้นๆ ก็จะมีสัดส่วนคะแนนมากไปด้วย
•โดยปกติการให้คะแนนสภาพแวดล้อมจะท
ำโดยการ
ลงคะแนนความคิดเห็นเป็นรายบุคคล
•คะแนนเต็ม 10 คะแนน

22. การถ่วงน
้ำหนักและให้
คะแนน

23. ถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อม
ภายนอกที่เป็นโอกาส
โอกาส น
้ำหนัก
คะแนน คะแนน*น
้ำ
หนัก
Social
Technology
Economy
Political
Ecological
รวม

24. ถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อม
ภายนอกที่เป็นอุปสรรค
อุปสรรค น
้ำหนัก
คะแนน คะแนน*น
้ำ
หนัก
Social
Technology
Economy
Political
Ecological
รวม

25. ถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อมภายใน
ที่เป็นจุดอ่อน
จุดอ่อน น
้ำหนัก
คะแนน คะแนน*น
้ำ
หนัก
Man
Money
Matherials
Management
รวม

26. ถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อมภายใน
ที่เป็นจุดแข็ง
จุดแข็ง น
้ำหนัก
คะแนน คะแนน*น
้ำ
หนัก
Man
Money
Matherials
Management
รวม

27. ตัวอย่างการถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อม
ภายนอกที่เป็นโอกาส
โอกาส น
้ำหนัก
คะแน
น
คะแนน*น
้ำ
หนัก
S+ประชาชนมีการศึกษาดี
ท
ำให้เข้าใจประโยชน์การ
ประกันชีวิต
0.30 6 1.8
T+ระบบการสื่อสารที่ทัน
สมัยท
ำให้สามารุเพิ่มช่อง
ทางการประชาสัมพันธ์สู่
ลูกค้า
0.20 6 1.2
E+ดอกเบี้ยเงินฝากธนาคาร
ต
่ำ ทำให้ประชาชนสนใจ
หันมาท
ำประกันกับบริษัท
0.30 7 2.1
P +รัฐบาลมีนโยบายส่งเสริม
ด้านการประกันภัย
0.20 6 1.2
รวม 1.00 6.3

28. ตัวอย่างการถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อมภายนอกที่
เป็นอุปสรรค
อุปสรรค น
้ำ
หนัก
คะแน
น
คะแนน*น
้ำ
หนัก
S- คนไทยบางกลุ่มยังมีความ
เชื่อว่าการท
ำประกันคือการ
แช่งตนเอง
0.3 -6 -1.8
T-การพัฒนาเทคโนโลยี
สุขภาพที่ทันสมัยท
ำให้
ประชาชนไม่เจ็บป่วยจึงไม่
สนใจท
ำประกัน
0.2 -7 -1.4
E-ภาวะเศรษฐกิจที่ไม่ดีท
ำให้
ประชาชนที่มีนายได้น้อยไม่
สนใจท
ำประกัน
0.3 -8 -2.4
P-รัฐบาลมีนโยบายเปิดเสรี
ด้านการประกันชีวิตท
ำให้
บริษัทมีคู่แข่งมากขึ้น
0.2 -8 -1.6
รวม 1.0 -7.2

29. ตัวอย่างการถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อมภายในที่เป็นจุดแข็ง
จุดแข็ง น
้ำ
หนัก
คะแน
น
คะแนน*น
้ำ
หนัก
โครงสร้าง +บริษัทมีโครงสร้าง
แบนราบท
ำให้ลดขั้นตอนการ
ท
ำงาน
0.1 6 0.6
การบริการ+กรณีร้องเรียนของ
ลูกค้ามีน้อยมาก
0.2 8 1.6
บุคลากร+ พนักงานจบการ
ศึกษาขั้นต
่ำ ป
.ตรี และมี
ประสบการณ์ท
ำงาน
0.2 7 1.4
การเงิน+บริษัทมีสภาพคล่อง
กระแสเงินสดที่เพียงพอ
0.2 7 1.4
วัสดุ+บริษัทตั้งสาขากว่า 250
แห่งท
ำให้มีสาขาบริการเพียง
พอ
0.1 6 0.6
การจัดการ+บริษัทมีเครือข่าย
ความร่วมมือกับบริษัทอื่น
0.2 7 1.4
รวม 1.0 7.0

30. ตัวอย่างการถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
เพื่อประเมินสถานภาพสภาพแวดล้อมภายในที่เป็นจุดอ่อน
จุดอ่อน น
้ำ
หนัก
คะแน
น
คะแนน*น
้ำ
หนัก
โครงสร้างนโยบาย– บริษัทมีน
โยบายเรื่องเบี้ยประกันไม่
ชัดเจน
0.1 -7 -.07
การบริการ- บริษัทมีระเบียบ
ปฏิบัติ ข้อบังคับขั้นตอนที่มาก
ท
ำให้ล่าช้า
0.2 -6 -1.2
บุคลากร- พนักงานยังขาดทักษะ
ในการใช้ Software ใหม่ๆ
0.2 -7 -1.4
การเงิน- ไม่มี 0.2 0 0.0
วัสดุ- ไม่มี 0.1 0 0.0
การจัดการ- ไม่มีระบบ
สารสนเทศเพื่อการจัดการที่ทัน
สมัย
0.2 -8 -1.6
รวม 1.0 -4.9

31. ผลรวมการถ่วงน
้ำหนักให้คะแนน
•สภาพแวดล้อมภายในที่เป็นจุดแข็ง Strength :S
+7.0
•สภาพแวดล้อมภายในที่เป็นจุดอ่อน Weakness :W
-4.9
•สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นโอกาส
Opportunity: O+6.3
•สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นอุปสรรค Treat :T -
7.2

32. 1.4 การประเมินสภาพแวดล้อม
•ให้น
ำผลรวมของการให้คะแนน ถ่วง
น
้ำหนักของสภาพแวดล้อมทั้งภายใน
และภายนอก มา Plot บนเส้น Scale
คะแนน เพื่อให้ทราบต
ำแหน่งของ
สภาพแวดล้อม

33. การประเมินสภาพแวดล้อมภายใน
1
0
9876543210-1-2-3-4-5-6-7-8-9-1
0
S W

34. การประเมินสภาพ
แวดล้อมภายนอก o
T
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-1
0

35. การประเมินสถานะองค์การในภาพ
รวม
10 9 8 7 6 5 4 3
2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9
-10
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
o
T
S
W

36. การประเมินสถานะองค์การในภาพ
รวม
10 9 8 7 6 5 4 3
2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9
-10
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
o
T
S
W

37. การประเมินสถานะองค์การในภาพ
รวม
10 9 8 7 6 5 4 3
2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9
-10
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
o
T
S
W

38. การประเมินสถานะองค์การในภาพ
รวม
10 9 8 7 6 5 4 3
2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9
-10
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
o
T
S
W

39. ขั้นตอนที่ 2
การจัดวางทิศทางขององค์การ
( Establishing Organizational Direction )

41. สิ่งที่ต้องก
ำหนดในการจัดวาง
ทิศทางขององค์กร
•วิสัยทัศน์ขององค์กร (Organizational Vision)
•ภารกิจขององค์กร (Organizational Mission)
•เป้าหมายขององค์กร (Organizational Goals)
•วัตถุประสงค์ขององค์กร (Organizational
Objectiveห)
การจัดวางทิศทางองค์กรต้องสอดคล้องกับ
ต
ำแหน่งทางยุทธศาสตร์

42. วิสัยทัศน์ (Vision) คือ
วิสัยทัศน์ (Vision)
ภาพสิ่งดี ๆ ที่ผู้บริหารต้องการให้เกิดขึ้นใน
องค์การในอนาคตข้างหน้า จึงประกอบไปด้วย 2
ส่วนที่ประสานและสัมพันธ์กัน คือ ส่วนที่เป็น
อุดมคติ (Ideology) ขององค์การและส่วนที่เป็น
ภาพอนาคตที่พึงประสงค์ขององค์การ
วิสัยทัศน์จะเกิดขึ้นได้จากปัญาของผู้บริหารที่มี
สายตาที่กว้างไกล รวมทั้งยาวไกลด้วย

43. วิสัยทัศน์ขององค์กร
(Organizational Vision)
•เพื่อให้ทราบถึงจุดหมายปลาย
ทางในการด
ำเนินกิจกรรม ว่าใน
ที่สุดแล้วองค์กรต้องการจะเป็น
อะไร ซึ่งเป็นภาพความต้องการใน
อนาคต เมื่อทราบจุดหมายปลาย
ทางแล้วจึงจะน
ำมากำหนดเป็น

44. การก
ำหนดภารกิจขององค์การ
ภารกิจ หรือ พันธกิจ (Mission)
เป็นการก
ำหนดว่าองค์กรต้องมีภาระผูกพันอะไรบ้าง หรือต้องทำ
กิจกรรมหลักอะไรบ้างจึงจะสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งเอาไว้ได้
จากนั้นจึงน
ำกิจกรรมหลักที่กำหนดขึ้นมาระบุถึงผลลัพธ์ที่องค์กร
คาดหวัง
เป็นข้อความที่จะบอกว่าองค์การนั้น ๆ จะด
ำเนิน ธุรกิจอะไร
อย่างไร และเพื่อใคร เนื้อหาของภารกิจมักจะครอบคลุมขอบเขต
ของการด
ำเนินงาน ปรัชญาความเชื่อของกิจการ เป้าหมายพื้น
ฐานและผลประโยชน์ต่าง ๆ ของผู้มีส่วนได้เสียขององค์การ

45. เป้าหมายขององค์การ
•เป้าหมายคือวัตถุประสงค์ที่มีการระบุอย่างชัดเจน
•สามารถวัดได้ หรืออาจะเขียนในรูปแบบที่ระบุ
ปริมาณชัดเจน
•เป้าหมายที่ดีควรมีความท้าทาย แต่ไม่ยากจนไม่
สามารถท
ำได้
•ต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และพันธกิจ
•ชัดเจน เข้าใจง่าย และทุกคนในองค์การต้อง
เข้าใจตรงกัน

46. วัตถุประสงค์ขององค์กร
(Organizational Objective)
•หลังจากที่องค์กรสามารถระบุวัตถุประสงค์ที่
ชัดเจนแล้ว สามารถน
ำวัตถุประสงค์มาเป็น
แนวทางในการ “ก
ำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ
ขององค์กร (Organizational Key Performance
Indicator ; KPIs)” เพื่อใช้เป็นมาตรฐานชี้วัด
ความส
ำเร็จขององค์กร

47. ขั้นตอนที่ 3
การก
ำหนดกลยุทธ์ขององค์กร
( Strategy Formulation )

48. กลยุทธ์ขององค์การ 3 ระดับ ดังนี้
1. กลยุทธ์ระดับองค์การหรือกลุ่มกิจการ (Corporate
Strategy หรือ Companywide Strategy)
เป็นกลยุทธ์หลักขององค์การโดยรวม
2. กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ/โครงการ หรือกลยุทธ์เพื่อ
การแข่งขัน (Business Strategy หรือ
Competitive Strategy)
เป็นกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจที่ก
ำหนดขึ้นเพื่อใช้ใน
การแข่งขัน
3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่งาน (Functional Strategy)
เป็นกลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์การผลิต เป็นต้น

49. ประเภทของกลยุทธ์ระดับองค์การที่ส
ำคัญ
(Grand Strategy)
1. เน้นความมั่นคง
(Stability Strategy
คือ
Status Quo)
2. เน้นการเจริญเติบโต
(Growth Strategy
หรือ
Expansion Strategy )
3. ตัดทอนหรือลดขนาดการด
ำเนินงานลง
(Retrenchment Strategy)

50. การก
ำหนดกลยุทธ์องค์กร
1.กรณี “เด่น และ เอื้อ” ซึ่งกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับ
สถานภาพนี้ คือกลยุทธ์การสร้างความเจริญเติบโต
( Growth Strategy )
2.กรณี “ด้อยและไม่เอื้อ” ซึ่งกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับ
สถานภาพนี้ คือ การตัดทอน( Retrenchment
Strategy )
3.กรณี “เด่นแต่ไม่เอื้อ” และ “เอื้อ แต่ไม่เด่น” ซึ่ง
กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับสถานภาพนี้ คือ การรักษา
เสถียรภาพ ( Stability Strategy )

51. การก
ำหนดตำแหน่งกลยุทธ์ขององค์กร
( Strategy Formulation )
การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในจะทำให้ทราบถึงจุดแข็งจุดอ่อน
•S: Strength
จุดแข็งหมายถึงสถานะที่องค์กรมีสภาพแวดล้อมภายใน
ที่มีเข้มแข็ง
•W: Weakness
จุดอ่อนหมายถึงสถานะที่องค์กรมีสภาพแวดล้อม
ภายในที่เป็นจุดอ่อน

52. การก
ำหนดตำแหน่งกลยุทธ์ขององค์กร
( Strategy Formulation )
การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกจะทำให้ทราบถึงโอกาสและ
อุปสรรค
•O: Opportunity
โอกาสหมายถึงองค์กรมีสภาพแวดล้อม
ภายนอกที่มีโอกาสเอื้ออ
ำนวย
•T: Treats
อุปสรรคหมายถึงองค์กรมีสภาพแวดล้อมภายนอกที่
เป็นอุปสรรค

53. ต
ำแหน่งทางยุทธศาสตร์
องค์กรต้องก
ำหนดตำแหน่งหลักใน
แผนที่ยุทธศาสตร์
•ต
ำแหน่ง
STAR สภาพแวดล้อมภายใน ดี เข้ม
แข็ง สภาพแวดล้อมภายนอกมีโอกาส
•ต
ำแหน่ง
Question Mark สภาพแวดล้อมภายใน
มีจุดอ่อนสภาพแวดล้อมภายนอกมีโอกาส
•ต
ำแหน่ง
Cash Cow สภาพแวดล้อมภายใน ดี
เข้มแข็ง สภาพแวดล้อมภายนอกมีอุปสรรค
•ต
ำแหน่ง
Dog สภาพแวดล้อมภายใน มีจุดอ่อน
สภาพแวดล้อมภายนอกมีอุปสรรค

54. เด่นและเอื้อ
เด่นแต่ไม่เอื้อด้อยและไม่เอื้อ
เอื้อแต่ไม่เด่น
S W
O
T
การก
ำหนดตำแหน่งกลยุทธ์ขององค์กร
( Strategy Formulation )
•การวิเคราะห์ SWOT
T

55. เทคนิคการก
ำหนดกลยุทธ์ตามตาราง
BCG Matrix
ดาวเด่น
(Star)
วัวเงิน
(Cash Cow)

ปัญหา
(Question Marks)
สุนัข
(Dog)
S
W
O
T

56. การประเมินสถานะองค์การในภาพ
รวม
10 9 8 7 6 5 4 3
2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9
-10
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
o
T
S
W

57. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
•1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
( Environmental Analysis )
•2 . การจัดวางทิศทางขององค์กร
( Establishing Organizational Direction )
•3. การก
ำหนดกลยุทธ์ขององค์กร
( Strategy Formulation )
•4. การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์
( Strategy Implementation )
•5. การควบคุมเชิงกลยุทธ์
( Strategy Control )

58. 4. การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์
( Strategy
Implementation )

59. Balance Scorecard
(BSC)
ในฐานะเครื่องมือ
ในการน
ำกลยุทธ์ไปสู่
การปฏิบัติ

60. Dr. David Norton Prof. Robert Kaplan

61. เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ ที่ได้รับความนิยม
ไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced
Scorecard
ได้ถูก
พัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs.
Robert Kaplan
จาก Harvard

Business
School
และ David
Norton
จาก Balanced

Scorecard
Collaborative
โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced

Scorecard” การน
ำ
balanced
scorecard
มาใช้ จะท
ำให้
ผู้
บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้นผู้บริหารขององค์กร
จะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่
ผ่านมา balanced
scorecard
จะช่วยในการก
ำหนดกลยุทธ์ใน
การจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จาก
ทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุม
มองด้านการเงินเพียงด้านเดียว
แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับ
Balanced
Scorecard

62. อะไรคือข้อจ
ำกัดของตัวชี้วัด
ด้านการเงิน(Financial Indicators)
ปัจจัยส
ำคัญที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน ใน
ปัจจุบันมักจะเป็นทรัพยากรหรือความสามารถที่ไม่สามารถจับ
ต้องได้ (Intangible
Resources and Capabilities)
ตัวชี้วัดทางการเงินที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ให้ความส
ำคัญกับมุม
มองภายในองค์กร ไม่สามารถที่จะวัดหรือประเมินปัจจัย
ภายนอกองค์กร
การมุ่งที่ตัวชี้วัดการเงินเพียงอย่างเดียว จะท
ำให้ผู้บริหารและ
องค์กรมุ่งเน้นที่ผลการด
ำเนินงานในระยะสั้นมากกว่าการเสริม
สร้างความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาว
ตัวชี้วัดทางด้านการเงิน เป็นตัวชี้วัดที่บอกให้ผู้บริหารทราบถึง
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต หรือบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นมาแล้ว
(Lagging
Indicators)
แต่ไม่ได้บอกให้รู้ถึงปัญหาและโอกาส
ที่จะเกิดข้นกับองค์กรในอนาคต (Leading
Indicators)

63. ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ด้านการเงิน 8
ประการ
ที่มีความส
ำคัญต่อองค์กร
1. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กร (Execution of Corporate
Strategy)
2. คุณภาพของกลยุทธ์ (Quality Strategy)
3. ความสามารถในด้านนวัตกรรม (Ability to Innovate)
4. ความสามารถในการดึงดูดบุคลากรที่มี ความสามารถ (Ability to Attract
Talented People)
5. ส่วนแบ่งการตลาด (Market Share)
6. การจ่ายผลตอบแทนให้กับผู้บริหาร (Quality of Executive Compen
sation)
7. การด
ำเนินงานในกระบวนการที่สำคัญ
(Quality of Management
Processes)
8. การเป็นผู้น
ำด้านการค้นคว้าและด้านการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ
(Research
Leadership)

64. คุณภาพคืออะไร
คุณภาพของโทรศัพท์มือถือคืออะไรบ้าง
คุณภาพของเครือข่ายโทรศัพท์คืออะไร
คุณภาพของโรงพยาบาลคืออะไร
คุณภาพของมหาวิทยาลัยคืออะไร
คุณภาพคืออะไร

65. คุณภาพคือ
ความเหมาะสมกับการใช้งาน (Juran, 1964)
การเป็นไปตามความต้องการ หรือสอดคล้องกับข้อก
ำหนด
(Crosby, 1979)
คุณภาพของการออกแบบและความสอดคล้องในการด
ำเนินงาน ที่
จะน
ำมาซึ่งความภาคภูมิใจแก่เจ้าของผลงาน
(Deming, 1940)
 การประหยัดที่สุด มีประโยชน์ในการใช้งานสูงสุด และสร้างความ
พึงพอใจให้กับลูกค้าอย่างสม
่ำเสมอ
(Ishikawa, 1985)
สิ่งที่ดีที่สุดส
ำหรับเงื่อนไขด้านการใช้งาน และราคาของลูกค้า หรือ
มาตรฐาน ผลงาน ประสิทธิภาพ และความพอใจ(ทิพวรรณ,2547)

66. BSC เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วย
ในการน
ำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
(Strategic
Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือ
ประเมิน (Measurement) ที่จะช่วยท
ำให้
องค์กรเกิดความสอดคล้อง เป็นอันหนึ่งอัน
เดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่มี่ความส
ำคัญต่อ
ความส
ำเร็จขององค์กรอย่างสมดุลในทุกด้าน
(Alignment and Focused)

67. ความส
ำคัญของ
Balance
Scorecard
Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ
Balanced Scorecard จะยังคงค
ำนึงถึงมุมมองของการ
วัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม
แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับ
องค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถ
กับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอก
ถึงความส
ำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุน
ระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของ
ลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด

68. ปัจจุบันองค์กา
รต่างๆนำ
Balanced Scorecard ไปใช้ใน
การบริหาร
เครื่องมือในการวัด/ควบคุม/ประเมินผล
(Measurement Systems)
เครื่องมือในการน
ำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ
(Strategy Implementation
ระบบในการบริหาร
(Management Systems)

69. การจัดการเชิงกลยุทธ์กับมุมมอง
คุณภาพขององค์กร
Norton และ Kaplan ยืนยันหนักแน่นว่า ความ
สมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด
และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัด
และประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
• มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
• มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
• มุมมองด้านการด
ำเนินการภายใน
(Internal
Perspective; I)
• มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and
Growth; L)

70. มุมมองด้านการเงิน
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial
Perspective ; F) ประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่
ส
ำคัญ
2

ด้าน ได้แก่ ด้านการเพิ่มขึ้นของรายได้
(Revenue Growth)

และด้านการลดลงของ
ต้นทุน (Goat Reduction) องค์การจ
ำต้อง
ก
ำหนดวัตถุประสงค์เกี่ยวกับการเพิ่มขึ้นของรายได้
ว่า มีแนวทางอย่างไร ตัวชี้วัดที่ส
ำคัญ ส่วนการ
ลดต้นทุนต้องก
ำหนดวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับ
การลดต้นทุน ตัวชี้วัดที่ส
ำคัญ

71. มุมมองด้านลูกค้า
2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)

มี
วัตถุประสงค์ 5

ประการ
ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share)

ตัวชี้วัดคือ
ส่วนแบ่งตลาดเปรียบ เทียบกับคู่แข่ง
การเพิ่มขึ้นของลูกค้าใหม่ (Customer Acquisition)
เป็นการวัดความสามารถในการแสวงหาลูกค้าใหม่ ตัวชี้
วัด คือ ลูกค้าใหม่ที่เพิ่มขึ้น
ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)

วัดความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อสินค้าและบริการของ
องค์การ ตัวชี้วัดคือ การส
ำรวจความพึงพอใจของลูกค้า
ก
ำไรต่อลูกค้า
(Customer Profitability)

ตัวชี้วัด
คือก
ำไรที่ได้รับต่อลูกค้า
1

ราย
การรักษาลูกค้า (Customer Retention)

เป็นการ
รักษาฐานลูกค้าเดิมไว้

72. มุมมองด้านกระบวนการภายใน
3. มุมมองด้านการด
ำเนินการภายใน
(Internal
Perspective; I)

กิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนมีดังนี้
กิจกรรมหลัก ได้แก่ การจัดเก็บ การแจกจ่าย
วัตถุดิบ การแปรรูป การจัดเก็บรวบรวมและจ
ำหน่าย
สินค้าบริการไปยังผู้บริโภค การตลาด การขาย และ
กิจกรรมในการให้บริการลูกค้าหลังการขาย
กิจกรรมสนับสนุน ได้แก่ กิจกรรมด้านการวิจัยและ
พัฒนา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารงาน
ทั่วไปในองค์กร การวางแผน การบัญชีและการเงิน
เป็นต้น

73. มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนา
4. Learning and Growth; L) เป็นมุมมองที่
ส
ำคัญมากเพราะเป็นมุมมองในการพัฒนาในอนาคต
วัตถุประสงค์ของมุมมองด้านนี้ประกอบด้วยด้านทรัพยากร
มนุษย์ในองค์การ ได้แก่ วัตถุประสงค์ในด้านการพัฒนา
ทักษะ ความสามารถของพนักงานที่เพียงพอ ด้าน
ทัศนคติและความพึงพอใจของพนักงาน อัตราการลา
ออกของพนักงาน ส่วนด้านระบบข้อมูลสารสนเทศ มีตัว
ชี้วัด คือ ความถูกต้องของข้อมูล ความสมบูรณ์ของ
ข้อมูล ด้านวัฒนธรรมองค์การ การจูงใจ และโครงสร้าง
องค์การ มีวัตถุประสงค์เกี่ยวกับการจูงใจพนักงาน ตัวชี้
วัดคือ จ
ำนวนข้อเสนอที่พนักงานเสนอแนะ

74. Translating with the Balanced
Scorecard
การเรียนรู้และการ
พัฒนา
คนที่เหมาะสม
กระบวนการ
ภายใน
ท
ำสิ่งที่ถูกต้อง
ลูกค้า
ลูกค้ามีความพึง
พอใจ
การเงิน
รักษาและได้ธุรกิจ
เพิ่ม

75. กำไรสู งสุ ด
ภาพพจน์ ที่ดี
การหาลูกค้ าใหม่ เพิ่ม
รายได้ เพิ่มจากลู กค้ าใหม่
ต้ นทุ นลดรายได้ เพิ่ม
รายได้ ต่ อลู กค้ าเก่ าเพิ่ม
การรักษาลุ กค้ าเก่ าการสร้างความพอใจให้ กับลู กค้ า
การบริการที่รวดเร็วสิ นค้ าที่มี คุ ณภาพ
การโฆษณาและประชาสั มพั นธ์
กระบวนการในการให้ บริการลู กค้ าที่
รวดเร็วและถู กต้ อง
กระบวนการในการผลิ ตที่มี ประสิ ทธิภาพกระบวนการจั ดส่ งที่ตรงเวลา
บุ คลากรที่มี ทั กษะบุ คลากรมี ขวัญและกำลังใจในการทำงาน ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทั นสมั ย
Financial
Customer
Internal Process
Learning &growth
Strategy Map

76. BSC
ในการบริหารเชิงกลยุทธ์ของ
ระบบราชการไทย
ส
ำนักงาน ก
.พ. ได้น
ำ
BSC มาใช้เป็นกรอบแนวทาง
ก
ำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จและตัวชี้วัดผล
การด
ำเนินการหลักขององค์กรในการพัฒนาระบบ
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ใน 4 มุมมอง คือ
•มุมมองด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายในองค์กร C
•มุมมองด้านองค์ประกอบภายในองค์กร I
•มุมมองด้านนวัตกรรมและการพัฒนาการเรียนรู้ L
•มุมมองด้านการเงิน F

77. ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง
ภายนอกองค์กร
ประชาชนผู้รับ
บริการ, นักวิชาการ,
หน่วยงานราชการและ
รัฐวิสาหกิจ, รัฐบาลผู้มี
ส่วนได้เสียประโยชน์
องค์ประกอบภายใน
องค์กร
ความรู้ความสามารถ
ของบุคลากร, ทักษะ
จริยธรรม, ขวัญและก
ำลัง
ใจ, กระบวนการท
ำงาน
.
วัฒนธรรมองค์กร
นวัตกรรม
งานวิจัยที่สามารถ
น
ำไปใช้ประโยชน์
, การ
พัฒนาระบบงาน, การ
สร้างเครือข่าย, ระบบการ
ตรวจค้นข้อมูล, ระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศ
การเงิน
ความประหยัด, ความ
มีประสิทธิภาพ, ความคุ้ม
ค่าของการใช้ทรัพยากร,
การใช้งบประมาณให้
ตรงตามวัตถุประสงค์,
การตรวจสอบป้องกันการ
รั่วไหล, การป้องกันการ
ทุจริตและประพฤติมิชอบ

78. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
•1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
( Environmental Analysis )
•2 . การจัดวางทิศทางขององค์กร
( Establishing Organizational Direction )
•3. การก
ำหนดกลยุทธ์ขององค์กร
( Strategy Formulation )
•4. การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์
( Strategy Implementation )
•5. การควบคุมเชิงกลยุทธ์
( Strategy Control )

79. การน
ำ
BSC
มาใช้ในมุมมองของการวัดและ
ประเมินผลการท
ำงาน
Norton

และ Kaplan

ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล
(Balance)

ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้
จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4

ด้านหลัก คือ


มุมมองด้านการเงิน (Financial
Perspective;
F)

 มุมมองด้านลูกค้า (Customer
Perspective;
C)



มุมมองด้านการด
ำเนินการภายใน
(Internal
Perspective;
I)
 มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning
and
Growth;

L)

80. ภายใต้และมุมมองประกอบด้วยช่อง
4 ช่องได้แก่
1.วัตถุประสงค์(Objective)
2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance
Indicators)
3. เป้าหมาย (Target)
4. แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม (Initiatives)
จุดอ่อนที่ส
ำคัญของผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่
ที่การวางแผน หรือการจัดท
ำกลยุทธ์ แต่อยู่ที่ความ
สามารถ ในการน
ำกลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้นไปสู่การ
ปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

81. ObjectivesMeasures Targets Initiatives
Finance
Customer
Internal Process
Learning&
Growth
Outcome
Indicators
XX Strategic Output
Outcome
Indicators
XX
Outcome
Indicators
XX
Outcome
Indicators
XX
Strategic Output
Strategic Output
Strategic Output

82. วัตถุประสงค์ตัวชี
้วัด
เป้าหมายแผนกิจกรรม
Finance
Customer
Internal Process
Learning&
Growth
Outcome
Indicators
XX Strategic Output
Outcome
Indicators
XX
Outcome
Indicators
XX
Outcome
Indicators
XX
Strategic Output
Strategic Output
Strategic Output

83. “To succeed
financially,how
should we
appear to our
shareholders?
O
b
je
c
tiv
e
s
M
e
a
s
u
re
s
T
a
rg
e
ts
In
itia
tiv
e
s
Financi
al
“To satisfy our
shareholders
and customers,
what business
processes must
we excel at?
“To achieve our
vision,how
should we
appear to
our customers?
“To achieve our
vision,how will
we sustain our
ability to change
and improve?
Vision
and
Strategy
Customer Internal Business
Process
Learning and
Growth
O
b
je
c
tiv
e
s
O
b
je
c
tiv
e
s
O
b
je
c
tiv
e
s
M
e
a
s
u
re
s
M
e
a
s
u
re
s
M
e
a
s
u
re
s
T
a
rg
e
ts
T
a
rg
e
ts
T
a
rg
e
ts
In
itia
tiv
e
s
In
itia
tiv
e
s
In
itia
tiv
e
s
BS
C

84. ความเชื่อมโยงของมุมมองนี้เป็นเสมือนเครื่อง
เตือนใจให้ระลึกอยู่เสมอว่า แต่ละมุมมองนั้นมี
ความสัมพันธ์ระหว่างกัน

85. กำไรสู งสุ ด
ภาพพจน์ ที่ดี
การหาลูกค้ าใหม่ เพิ่ม
รายได้ เพิ่มจากลู กค้ าใหม่
ต้ นทุ นลดรายได้ เพิ่ม
รายได้ ต่ อลู กค้ าเก่ าเพิ่ม
การรักษาลุ กค้ าเก่ าการสร้างความพอใจให้ กับลู กค้ า
การบริการที่รวดเร็วสิ นค้ าที่มี คุ ณภาพ
การโฆษณาและประชาสั มพั นธ์
กระบวนการในการให้ บริการลู กค้ าที่
รวดเร็วและถู กต้ อง
กระบวนการในการผลิ ตที่มี ประสิ ทธิภาพกระบวนการจั ดส่ งที่ตรงเวลา
บุ คลากรที่มี ทั กษะบุ คลากรมี ขวัญและกำลังใจในการทำงาน ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทั นสมั ย
Financial
Customer
Internal Process
Learning &growth
Strategy Map

86. Strategy Map
การเพิ่มขึ้นของรายได้
รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่ม
การแสวงหาลูกค้าใหม่
การบริการที่ดี
ราคาเหมาะ
สม
กระบวนการ
ผลิตที่ดี
กระบวนการจัดส่ง
ที่รวดเร็ว
ทั กษะของ
พนั กงาน
เทคโนโลยีสาร
สนเทศ
(Objectives)วั ตถุ ประสงค์ (KPI)ตั วชี้วั ด
ข้ อมู ลปั จจุ บั น
(Baseline Data)
(Target)เป้ าหมาย (Initiatives)แผนงานโครงการกิ จกรรม
รายได้จากลูกค้าใหม่
เพิ่ม
รายได้จากลูกค้า
/ใหม่
รายได้ทั้งหมด
10% 15%
การหาลูกค้าใหม่
จำนวนลูกค้าที่เพิ่ม
ขึ้น
1ยอดขายต่อลูกค้า
ราย
การบริการที่ดี
อัตราการร้องเรียน
จากลูกค้า
ความเร็วในการให้
บริการ
การจัดส่งที่รวดเร็ว
ร้อยละของการส่ง
ของที่ไม่ตรงเวลา
การพั ฒนาทั กษะของ
พนั กงาน
จำนวนวันในการ
อบรมต่อปี
อัตราการเข้าออก
2,000 ราย
100,000
บาท
20%ไม่เกิน
ไม่เกิน
1 ชั่วโมง
20%ไม่เกิน
7 วัน
15%
2,500 ราย
150,000
บาท
15%ไม่เกิน
50ไม่เกิน
นาที
15%ไม่เกิน
10 วัน
10%
- promotion ออก ใหม่
- เพิ่มบริการที่หลากหลาย
- นำระบบเทคโนโลยีสารสน
เทศมาใช้ในการให้ บริการ
- จัดทำระบบฐานข้อมูลลูกค้า
- Bar-code นำระบบ มาใช้
- จัดทำแผนงานอบรมอย่างต่อ
เนื่อง
- จัดกิจกรรมพนั กงานสัมพั นธ์

87. ขั้นตอนในการจัดท
ำ
Balanced
Scorecard
1.การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค
(SWOT
Analysis)
ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะ
พื้นฐานขององค์กร

2. การพัฒนาวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ผู้บริหารจะมี
วิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ
และประสบการณ์ของผู้บริหาร
3. การก
ำหนดมุมมอง
(Perspective)

ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็น
ตัวชี้วัดความส
ำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละ
กิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการ
ด
ำเนินกิจการ

88. ขั้นตอนในการจัดท
ำ
Balanced
Scorecard (ต่อ)
4. การก
ำหนดกลยุทธ์
(Strategy) และ วัตถุประสงค์
(Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ โดยเรียงล
ำดับความสำคัญ
เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร โดยมุมมองต่าง ๆ จะประกอบ
ด้วยมุมมองด้านการเงิน (Financial
Perspective)
มุมมองด้าน
ลูกค้า (Customer
Perspective)
มุมมองด้านกระบวนการ
ภายใน (Internal
Process Perspective)
และมุมมองด้านการ
เรียนรู้และการพัฒนา (Learning
and Growth Perspective)
5.

การจัดท
ำแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์
และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล (Cause

and
Effect Relationship)
เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์
(Strategy
Map)

89. ขั้นตอนในการจัดท
ำ
Balanced
Scorecard (ต่อ)
6. การก
ำหนดตัวชี้วัด
(Key
Performance
Indicators
: KPIs)
และเป้าหมาย (Target) ส
ำหรับ
แต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงล
ำดับความสำคัญ
7. การจัดท
ำแผนปฏิบัติการ
(Action
Plan
)

90. การวัดผลการปฏิบัติงาน
(Performance
Measurement)
ความประหยัด (Economy)
ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency)
ความมีประสิทธิผล
(Effectiveness)
หรือคุณภาพบริการ (Service
Quality)

91. การก
ำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ
 ปริมาณ
 คุณภาพ
 เวลา / สถานที่
 ต้นทุน / ค่าใช้จ่าย

92. การก
ำหนดเกณฑ์การวัด
 ใช้ข้อมูลผลงานเดิมเป็น
แนวทาง
 เทียบเคียงกับหน่วยงาน
 มาตรฐานการปฏิบัติงาน
เชิงวิชาการ
 เทียบเคียงกับหน่วยงาน
ต่างประเทศ

93. ตัวชี้วัดเกณฑ์การวัด
ปริมาณ :

จ
ำนวนผู้ป่วย
นอกที่มาใช้
บริการ
เปรียบเทียบข้อมูลย้อน
หลัง
คุณภาพ :

ความพึงพอใจ
ของผู้รับบริการ

อยู่ในระดับดีไม่ต
่ำกว่า
80
%
เวลา :

เวลาที่ใช้ในการ
รักษาตามเกณฑ์
เวลาการรักษาอย่าง
น้อย 5

นาที
ต่อราย
ต้นทุน(ค่าใช้จ่าย) :

ค่าใช้
จ่ายในการให้บริการ

เปรียบเทียบกับค่า
เฉลี่ยของประเทศ
ตัวอย่างการตัวอย่างการ
ก
ำหนดตัวชี้วัด
ก
ำหนดตัวชี้วัด