Tmi newsletter-2011-6

Thai Medical Informatics Association

1. 1
นพ.วรรษา เปาอิ นทร
ศู นย มาตรฐานรหั สด านสุ ขภาพ กระทรวงสาธารณสุ ข
E-mail: [email protected]
จดหมายข าวสมาคมเวชสารสนเทศไทย จจจจจจจจจจจจจจจจจจจจจจจจดดดดดดดดดดดดดดดดดดดดดดดดหหหหหหหหหหหหหหหหหหหหหหหหมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาายยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยขขขขขขขขขขขขขขขขขขขขขขขขาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาวววววววววววววววววววววววสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาคคคคคคคคคคคคคคคคคคคคคคมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมมเเเเเเเเเเเเเเเเเเเววววววววววววววววววววววววชชชชชชชชชชชชชชชชชชชชชชชชสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาาารรรรรรรรรรรรรรรรรรรรรรรรสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสสนนนนนนนนนนนนนนนนนนนนนนนนนเเเเเเเเเเเเเเเเเเเททททททททททททททททททททททศศศศศศศศศศศศศศศศศศศศศศศไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไททททททททททททททททททททททยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยยย
Newsletter
 ไไไไไไไไไไไไไไไไไไไไ
ฉบั บที ่ 6 พฤศจิ กายน-ธั นวาคม 2554
การประชุ ม WHO-FIC 2011การประชุ ม WHO-FIC 2011
The World Health Organization
Family of International Classification
Network-WHO-FIC เปนเครือขายของ
The World Health Organization
Collaborating Centers on International
Classification of Diseases (ICD) ซึ ่ งได
รวมมือกันทำงานที ่เกี ่ยวของกับการพัฒนา
ICD ตั ้งแต ป ค.ศ. 1994 เปนตนมา โดย
ป จจุ บั น WHO-FIC Network ประกอบไป
ด วย ตั วแทนประเทศสมาชิ กองค การอนามั ย
โลกที ่จัดตั ้ง Collaborating Center ใน
ประเทศนั ้ นๆ จำนวน 20 ประเทศ รวมทั ้ งประเทศไทยด วย สำหรั บการ
ประชุ มประจำป พ.ศ. 2554 หรื อ WHO-FIC 2011 จั ดขึ ้ นระหว
างวั นที ่
29 ตุลาคม - 4 พฤศจิกายน 2554 ณ เมืองเคปทาวน ประเทศ
แอฟริกาใต การประชุมครั ้งนี ้ ถือเปนครั ้งแรกที ่จัดโดยประเทศกำลัง
พัฒนาในทวีปแอฟริกา ทางเครือขายจึงเชิญตัวแทนประเทศตางๆ ใน
ทวี ปแอฟริ กา เข าร วมอย างกว างขวาง มี ประเทศใหม ๆ ที ่ ไม เคยเข าร วม
ประชุ ม เช น คองโก รวั นดา ซิ มบั บเว กานา
ฯลฯ มาร วมประชุ ม คาดว า
จะชวยพัฒนาการใชงาน ICD และ ICF ในแอฟริกาใหเจริญกาวหนา
ขึ ้ นได
ในป นี ้ ประเทศไทยส งตั วแทนเข าร วมประชุ ม 6 คน เข าร วมกลุ  ม
พั ฒนา ICD 3 คน และกลุ  มพั ฒนา ICF 3 คน และนำเสนอผลงานการ
ใชงาน ICD ในประเทศไทย 2 เรื ่อง เรื ่องแรก เปนการรวมเวทีเสวนา
เรื ่อง “การพัฒนาระบบขอมูลการตายตามหลักการของ ICD ใน
ประเทศไทย” เรื
่องที ่สอง เปนการนำเสนอ “การพัฒนาระบบรหัส
ICD-10-TM สำหรับการวินิจฉัยโรคแพทยแผนไทย” นอกจากนั ้น ก็
เปนการเขารวมประชุมกรรมการ และคณะทำงานชุดตางๆ ที ่ประเทศ
ไทยมีสวนรวม เชน คณะทำงานพัฒนาระบบ ICF คณะทำงานพัฒนา
ICD-11 คณะกรรมการพั ฒนาระบบรหั สผ าตั ด ICHI เป นต น
ประเทศไทยเข าร วมประชุ ม WHO-FIC Network อย างไม เป น
ทางการตั ้งแตป ค.
ศ. 2004 ที ่ประเทศไอซแลนด สำนักนโยบายและ
ยุ ทธศาสตร กระทรวงสาธารณสุ ขส งตั วแทนเข าร วมประชุ มตั ้ งแต ป ค.ศ.
2006 หลังจากนั ้นสำนักนโยบายและยุทธศาสตรกระทรวงสาธารณสุข
ก็เริ ่มสมัครเขาเปน WHO-FIC Collaborating Center under
designation และได เป นสมาชิ กของ WHO-FIC Network อย างเป น
ทางการใน ป ค.ศ. 2007 หลังจากนั ้นตัวแทนจากประเทศไทยก็ไดรวม
ทำงานในคณะทำงานชุ ดต างๆ ตั ้ งแต นั ้ นมา
1. Advisory Council ตัวแทนของไทยเปนกรรมการ
ในชุ ดนี ้ มี สิ ทธิ ออกเสี ยงลงมติ
2. Education and Implementation Committee
ตัวแทนประเทศไทย นำเสนอประสบการณการฝก
อบรมผู ใหรหัส ICD ในประเทศไทย เปนการแลก
เปลี ่ ยนเรี ยนรู  ในเครื อข าย ศึ กษาการใช งาน ICD ใน
ประเทศอื ่ นๆ นำมาประยุ กต ใช ในประเทศไทย
3. Update and Revision Committee ตัวแทน
ประเทศไทย นำเสนอการดัดแปลง ICD-10 ของ
ประเทศไทย เข าสู  คณะกรรมการ เพื ่ อแลกเปลี ่ ยนความรู  ข อคิ ดเห็ น
4. Family Development Committee ตัวแทนประเทศไทย
ร วมพั ฒนา ระบบรหั สผ าตั ด International Classification of Health
Intervention–ICHI
5. Informatics and Terminology Committee ตัวแทน
ประเทศไทย ศึ กษาผลงานของคณะกรรมการชุ ดนี
้ แล วนำมาประยุ กต ใช
ในการพั ฒนา Semi-automated ICD-10-TM Coding System เพื ่ อ
ใช งานในประเทศไทย
6. Mortality Reference Group ตัวแทนประเทศไทยรวม
พิจารณากำหนดมาตรฐานเกี ่ยวกับการใหรหัส ICD เพื ่อทำสถิติการ
ตาย เช น หนั งสื อรั บรองการตายรู ปแบบใหม
7. Functioning and Disability Reference Group ตัวแทน
ประเทศไทยรวมกำหนดมาตรฐานเกี ่ยวกับการใหรหัส ICF นำเสนอผล
งานวิจัยที ่เกี ่ยวกับการใช ICF ในประเทศไทยเพื ่อแลกเปลี ่ยนเรียนรู ใน
เครื อข าย
8. Morbidity Topical Advisory Group ตั วแทนประเทศไทย
ร วมกำหนดมาตรฐานเกี ่ยวกับการให
 รหัส ICD เพื ่ อนำไปวิเคราะห สถิติ
การเจ็ บป วย และการกำหนด Case-mix group
การที ่สำนักนโยบายและยุทธศาสตร กระทรวงสาธารณสุขเขา
รวมกิจกรรม WHO-FIC Network ทำใหเกิดประโยชนตอการพัฒนา
ระบบข อมู ลข าวสารสาธารณสุ ขของประเทศไทยดั งนี ้
1. ทำใหไดรับทราบความกาวหนาใหมๆ ดานการพัฒนารหัส
ICD, ICF, ICHI รวมทั ้ งรหั สอื ่ นๆด านระบบข อมู ลสุ ขภาพ สามารถนำ
ความรู ใหมๆ มาพัฒนารหัสใหม
ๆ รวมถึงการประยุกตใชงานรหัสได
อย างถู กต องตามหลั กการสากลมากขึ ้ น
อ‹ านต‹ อหนŒ า 2 Â

2. a
after any cri
“The bigges
is the failure
failure after a
learn.” “The
crisis is t
2. มีสวนรวมในการนำประสบการณการฝกอบรม การใชงาน
ระบบ ICD รวมถึ งการปรั บปรุ งแก ไข ICD ของประเทศไทย (ICD-10
Thai Modification–ICD-10-TM) ไปแลกเปลี ่ยนความรู กับประเทศ
อื ่ นๆ และรั บฟ งข อคิ ดเห็ นข อเสนอแนะจากประเทศอื ่ นๆ มาปรั บปรุ งการ
พั ฒนาและใช งานรหั สให ดี ขึ ้ นต อไป
3. เปนสวนหนึ ่งของเครือขายที ่ทำงานสงเสริมการพัฒนาระบบ
ขอมูลขาวสารขององคการอนามัยโลก ซึ ่งถือเปนการทำประโยชนเพื ่อ
การพัฒนาสุขภาพของประชากรโลก ทั ้งนี ้เนื ่องจากการรวมเครือขายนี ้
เปนงานอาสาสมัครที ่มิไดคาตอบแทนใดๆ ทำใหสำนักนโยบายและ
ยุทธศาสตร กระทรวงสาธารณสุขไดรับคำชมเชยเปนอยางมากจาก
องคการอนามัยโลกและประเทศตางๆ จากการรวมกิจกรรมในเครือขาย
อย างแข็ งขั น ไม น อยหน าประเทศพั ฒนาแล วเช น สหรั ฐอเมริ กา
การประชุ ม WHO-FIC 2011… (ต‹ อจากหนŒ า 1)
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิกระบบสนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิกระบบสนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิก
เราคงปฏิเสธไมไดกับคำพูดที ่วา “To err is human” ทุกคนมี
โอกาสผิดพลาดกันได ไมมีใครสมบูรณแบบ แตเราคงยอมรับไดยาก
หากความผิดพลาดนั ้นเกิดขึ ้นในกระบวนการใหบริการสุขภาพ สงผลให
ผู ปวยตองมีภาวะแทรกซอนหรือกระทั ่งเสียชีวิตจากกรณีที ่สามารถ
ปองกันได ซึ ่งเปนเหตุการณ
ที ่เกิดขึ ้นแมในประเทศที ่พัฒนาแลวก็ตาม
จึงเปนที ่มาของความพยายามในการพัฒนาระบบเพื ่อชวยใหการบริการ
สุขภาพปลอดภัยมากที ่สุด หนึ ่งในความพยายามนั ้นคือการพัฒนาระบบ
สนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิก (Clinical Decision Support
Systems) ซึ ่งเปนระบบยอยหนึ ่งในระบบเวชสารสนเทศ ระบบ
สนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิกจะชวยแพทยและบุคลากรที
่เกี ่ยวของ
ในการตัดสินใจในเหตุการณหรือการใหบริการทางการแพทย ระบบ
สนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิกอาจจะใชสำหรับรายบุคคลหรือชวย
สนับสนุนการตัดสินใจของกลุ ม นอกจากนั ้นยังชวยสนับสนุนผู บริหารใน
การตั ดสิ นใจเชิ งกลยุ ทธ ด วย
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิกเปนที ่รู จ
ักกันมากวา 40 ป
ในงานดานเวชสารสนเทศ ระบบแรกๆ ที ่เปนที ่รู จักกันโดยทั ่วไปคือ
MYCIN พัฒนาโดย Shortliffe (ค.ศ. 1977) ที ่ชวยระบุชนิดของ
แบคทีเรียที ่เปนสาเหตุของการติดเชื ้อชนิดตางๆ และระบบ Quick
Medical Reference (QMR) พั ฒนาโดย Miller (ค.ศ. 1986) ที ่ ช วย
ในการวินิจฉัยโรคทางดานอายุรกรรมกวา 500 โรค ป
จจุบันไดมี
การศึกษาวิจัยทั ้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติอยางกวางขวางดวยความ
รวมมือจากทั ้งบุคลากรทางสาธารณสุขและเทคโนโลยีคอมพิวเตอรและ
การสื ่อสาร หากพิจารณาระบบสนับสนุนการตัดสินใจในรูปแบบของ
ซอฟตแวร ก็ถือวาเปนซอฟตแวรอัจฉริยะที ่นำขอมูลเกี ่ยวกับอาการ
อาการแสดง
การทดสอบในหองปฏิบัติการและอื ่นๆ (clinical signs,
symptoms, laboratory results) เปนปจจัยการผลิต (input) และให
ผลผลิต (output) คือการวินิจฉัยและการแนะนำการรักษา (diagnosis
and therapeutic recommendation) ที ่ไดจากการอนุมาน
(inference) จากฐานความรู  (knowledge base)
อยางไรก็ตามความยากในการพัฒนาและการดำเนินงานของ
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจทางคลินิกคือการแทนความรู  (knowledge
representation) และการให เหตุ ผล (reasoning) ทางคลิ นิ กโดยเฉพาะ
อยางยิ ่งการสรางตัวแทนความรู และใหเหตุผลภายใต
ความไมแนนอน
(uncertainty) ซึ ่งเปนปญหาที ่ตองมีการศึกษาวิจัยและพัฒนาดาน
เทคนิคกันตอไป ความไมแนนอนมีอยู ในเกือบทุกขั ้นตอนของ
กระบวนการตั ดสิ นใจทางคลิ นิ ก เช นผู  ป วยไม สามารถอธิ บายหรื อสื ่ อสาร
ถึงความผิดปกติที ่เกิดขึ ้นกับตัวเอง แพทยและพยาบาลไมสามารถ
บั นทึ กสิ ่ งที ่ ตรวจได อย างครบถ วนและถู กต
อง ผลจากห องปฏิ บั ติ การอาจ
มีขอผิดพลาดบางสวน และไมมีใครสามารถพยากรณโรคไดอยาง
แมนยำจากขอมูลที ่มีอยู  ซึ ่งปญหาดังกลาวเปนความทาทายในการสราง
ตัวแทนและการใหเหตุผลเกี ่ยวกับความรู ทางการแพทยที ่ยังมีความไม
แนนอนในการพัฒนาระบบสนับสนุนแพทยในการตัดสินใจใหการ
วิ นิ จฉั ยและการรั กษาที ่ ถู
กต องและเชื ่ อถื อได
โดยทั ่วไปเราใชภาษาในการแทนความรู  นักวิจัยสาขาปญญา
ประดิ ษฐ (Artificial Intelligence) จึ งได สร างภาษาสำหรั บแทนความ
รู ในระบบสนับสนุนการตัดสินใจขึ ้นมาเชนเดียวกัน โดยเฉพาะปญหา
ทางการแพทยที ่ตองการภาษาที ่สามารถแทนความรู ที ่ซับซอน ประหยัด
หนวยความจำ ความรู สามารถถูกนำไปใชคิดหาเหตุผลหรืออนุมานเพื ่อ
ใชในการแกปญหาทางคลิ
นิกไดโดยงาย นอกจากนี ้ยังสามารถเรียนรู 
ความรู ทางคลินิกใหมๆ ดวยเทคนิคการเรียนรู ของเครื ่อง (machine
learning) ได โดยง าย เช น เครื อข ายแบบเบย (Bayesian Networks)
ในกรณีของการแกปญหาที ่มีความไมแนนอนมาเกี ่ยวของ เชน
การวินิจฉัยโรคจากการแปลผลการทดสอบวินิจฉัยหลายรายการ และ
ไมมีการทดสอบใดที ่เปน gold standard ซึ
่งผู เขียนจะไดนำมาเสนอใน
รายละเอี ยดในคราวต อไป
ทพญ.ศิ ริ วรรณ สื บนุ การณ
คณะทั นตแพทยศาสตร มหาวิ ทยาลั ยธรรมศาสตร
E-mail: [email protected]

3. 3
e failure to lThe biggest failure after any after any crisis is the failure to learn.” “The bighe failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failu
biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure af
failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.”
ure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any cris
learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The bigge
crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure
biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure afte
failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.”
ure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisi
arn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The bigges
risis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure
ggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after
ure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “Th
er any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the
he biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure a
he failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.”
re after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis
n.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest fa
is is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to le
gest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any
e to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The b
any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the fail
biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after
ilure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “T
after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is t
“The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failu
s the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to lear
t failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any cr
learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The big
crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure
gest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after an
re to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The
er any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the
The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure
he failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.
ilure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any cris
arn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The bigges
isis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to
st failure after any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any
to learn.” “The biggest failure after any crisis is the failure to learn.” “The b
any crisis is the failure to learn.” “The biggest failure after any crisis i t
e biggest failure after any crisis is the failure to learn ”
the failure to learn.” “The biggest f
ggggest fffaaaaaaaaiiiiiiiiilllllllluuu
anyyy ccccrrrrrriisssiiiiisssssssss iiiiiiiiiisssssssssss tttttttttthhhhhhhhhhheeeeeeeeeee ffffffffffaaaaaaiiiiiiiiiillllllluuuuuuurreee ttttoooooo lllllllleeeea
ailuurrrreeee tttooooo lllllleeeeeeeeaaaaaaaaaarrrrrrrrrrnnnnnnnnnnn.”””””””” “““““““““TTTTTTTTThhhhhheeeeeee bbbbbiiiiiiggggggggggggggggggggggeeeeeeeeeeessssssssssttttttttttt fffffffffffaaaaaaaaiiiiiiiiiilllllluuuurre after an
Thee bbbbbiiggggggggggggggggggeeeeeeeesssssssssstttttttttt fffffffffffaaaaaaaaaaiiiiiiiiiillllllllluuuuuuuuurrrrrrreeeee aaaaaaafffffttteeerrrrr aaaaaaaaaannnnnnnnnnyyyyyyyyyyy ccccccccccrrrrrrrrriiiiiiiiiissssssssiiiiiiiiiissssss iiiiiiisssssssss tttttttthhhhhheeeeeeee ffffffffffaaaaaaaaaaiiiiiiiiiillllllllluuuuuuuuuuurrrrrrrrreeeeeeee ttttoooo llllleeeeeeeaaaaaaaarrrrrrrn.” “The
iiiiiiiissssssss tttttthhhhhhhheeeee fffffffaaaaiiilllluuuurrrrrrreeeeeeeeee tttttttttttoooooooooo llllllllllleeeeeeeeeaaaaaaarrrrrrnnnn..””””” ““““TTTTTTTTTTThhhhhhhhheeeeeeeeeee bbbbbbbbbbbiiiiiiigggggggeeessssttttt fffffffaaaaaaaaaiiiiiiiiilllllllllluuuuuuuuuurrrrrrrrrreeeeeeeeee aaaaaaaaaaffffffffffttttttttteeeeeerrrrrrr aaaaany crisis is the f
st fffffffaaiiiillllure
aaaaaaaaafffffffffftttttttttteeeeeeeeeeerrrrrrrr aaaaaaannnnnyyyyyyy cccccrrrrrrriiiiiiiisssssssssiiiiiiiiiisssssssssss iiiiiiiiiissssssssss tttttttttthhhhhhhhhheeeeeeee fffffffffaaaaaaiiiiiiillllluuuuuuurrrrrrrreeeeeeeeee ttttttttttoooooooooo lllllllllleeeeeeeeeaaaaaarrrrrnnnn..””” ““The biggestfailur
e to learn.”
“““““““TTTTThhhe bbbbbbbbbbbiiiiiiiiiiggggggggggggggggggggggeeeeeeeeeesssssssttttttttt ffffffffaaaaiiiilllluuuuuurrrrrrrrreeeeeeeeee aaaaaaaaaaaffffffffffftttttttttteeeeeeeeerrrrrrrr aaaaaannyyycrisssiiiiiiissith
fter any crisis is th
eeeeeeee ffffffffffaaaaaaiiiiiiiilllllllluuuretolea
“The biggestf
“The biggest failure after any crisis is the failure to learn.”“The biggest failure after any crisis is the failure to learn.”
“ความลŒ มเหลวที ่ใหญ‹ ที ่ สุ ดหลั งเหตุ วิ กฤติใดๆ “ความลŒ มเหลวที ่ใหญ‹ ที ่ สุ ดหลั งเหตุ วิ กฤติใดๆ
คื อความลŒ มเหลวที ่ จะเรี ยนรู Œ ”คื อความลŒ มเหลวที ่ จะเรี ยนรู Œ ”
“The biggest failure after any crisis is the failure to learn.”
“ความลŒ มเหลวที ่ใหญ‹ ที ่ สุ ดหลั งเหตุ วิ กฤติใดๆ
คื อความลŒ มเหลวที ่ จะเรี ยนรู Œ ”
นพ.นวนรรน ธี ระอั มพรพั นธุ 
คณะแพทยศาสตร โรงพยาบาลรามาธิ บดี มหาวิ ทยาลั ยมหิ ดล
E-mail: [email protected]
ขŒอคิดประจำฉบับ
3
ในจดหมายข าวฉบั บที ่ แล ว ผมเสนอข อคิ ดที ่ ว า “You can never
prepare enough.” คือ ไมมีทางที ่เราจะเตรียมพรอมรับมือไดทุก
สถานการณ หรอก โดยผมได ยกตั วอย างปฏิ บั ติ การตามล าบิ น ลาเดน ที ่
เกิดปญหาที ่ไมคาดคิดขึ ้นแมวาจะวางแผนและเตรียมการกันมาอยาง
ดี แล วก็ ตาม แต ตอนที ่ ผมเขี ยนบทความนั ้ น มหาอุ ทกภั ยที ่ พวกเราเผชิ ญ
กันอยู นั ้นยังไม
ไดเปนขาวใหญโต แตขอคิดดังกลาวก็เขากันโดยบังเอิญ
กับสถานการณที ่เผชิญกันอยู ไดอยางนาแปลกใจ แตทานผู อานคง
จะไม “อิน” กับปฏิบัติการตามลาบิน ลาเดน เทากับภัยพิบัติครั ้ง
ประวั
ติ ศาสตร ของบ านเรา
ฉบับนี ้จึงขอแกตัวดวยการพยายามเชื ่อมโยงประเด็นของขอคิด
ประจำฉบับนี ้กับภัยพิบัตินี ้ใหมากขึ ้นนะครับ โดยขอคิดในฉบับนี ้ก็ยังคง
เข ากั บ theme เดิ มที ่ เคยเสนอไว ใน 2 ฉบั บก อน คื อ เรื ่ องกฎของเมอร ฟ
(Murphy’s Law) ที ่ ว า “Everything that can go wrong will go
wrong.” และ “You can never prepare enough.” ครั บ อย างที ่ เคย
กลาวไว
แลววาเหตุการณที ่ไมคาดฝน สามารถเกิดขึ ้นไดเสมอ ไมวาเรา
จะวางแผนและเตรียมการรับมืออยางรอบคอบเพียงใดก็ตาม ดังนั ้น เรา
จึงจำเปนจะตองทำงานในบทบาทของเราอยางไมประมาท มีสติ มีการ
วางแผนเตรียมการอยางรอบคอบเสมอ อยาตายใจ และไมวาจะเตรียม
การอย างไร ตระหนั กไว ให ดี ว าที ่ เราเตรี ยมการมานั ้ น ถึ
งแม จะทุ  มเทมาก
เทาใด ก็ยังคงมีโอกาสเกิดปญหาขลุกขลักหรือสิ ่งที ่ไมคาดฝนขึ ้นได
เสมอ จึงยังคงจำเปนที ่จะตองเตรียมการเผื ่อกรณีฉุกเฉินไว เชน มี
redundancies ของระบบสารสนเทศ (Technology) มี contingency
plan กรณีเกิดเหตุฉุกเฉินรูปแบบตางๆ ขึ ้น (Process) และมีการฝก
ซอมรับม
ือและพัฒนาศักยภาพใหกับบุคลากรเปนระยะๆ (People)
(คุ  นๆ มั ้ ยครั บ การพยายาม balance ระหว าง People, Process และ
Technology เป นข อคิ ดในฉบั บแรกของป นี ้ ) และเมื ่ อเกิ ดเหตุ ขึ ้ นแล ว ก็
หาทางแก ป ญหาเฉพาะหน าสุ ดความสามารถ
ข อคิ ดในฉบั บนี ้ ขอ fast forward จากการแก ป ญหาเฉพาะหน า
ในกรณีที ่เกิดเหตุฉุกเฉินหรือเหตุการณไมคาดฝนขึ ้น มาสู การปองกัน
และแก ไขป ญหาในระยะยาวครั
บ คื อข อคิ ดที ่ ว า “The biggest failure
after any crisis is the failure to learn.” หรื อ “ความล มเหลวที ่ ใหญ
ที ่สุดหลังเหตุวิกฤติใดๆ คือความลมเหลวที ่จะเรียนรู ” ขอคิดนี ้สามารถ
นำมาปรับใชกับมหาอุทกภัยที ่ประเทศของเราเผชิญไดอยางดีครับ และ
สามารถปรับใชไดในหลายระดับ ตั ้งแตระดับประเทศ ระดับกระทรวง/
กรม/กอง ระด
ับจังหวัด ระดับโรงพยาบาล/หนวยงานดานหนา หรือแม
กระทั ่งระดับตัวบุคคล เพราะในเมื ่อทุกสิ ่งทุกอยางมันมีโอกาสเกิดสิ ่งไม
คาดฝ นได เสมอ และเราไม สามารถเตรี ยมการรั บมื อได ทุ กอย าง ภั ยพิ บั ติ
ที ่เราไมไดเตรียมการไวพรอม ก็ยอมตองเกิดขึ ้นได แตเมื
่อเกิดขึ ้นแลว
สิ ่ งสำคั ญคื อเราต องถอดบทเรี ยน (lessons learned) จากเหตุ การณ ครั ้ ง
นั ้น เพื ่อปองกันไมใหเกิดหรือแกไขปญหาที ่เกิดขึ ้น หรือหากปองกันได
ไม 100% ก็ หาทางลดโอกาสเกิ ดผลกระทบในครั ้ งต อๆ ไป
ขอผิดพลาดที ่มักจะเจอไดบอยครั ้งก็คือ หลังเหตุการณเชนนี ้ผาน
ไป ไมมีกระบวนการในการถอดบทเรียนเพื ่อหาทางปรับปรุงระบบการ
ทำงาน มองว าเป นเหตุ การณ ที ่ ทำอะไรไม ได และก็ ยกธงขาว ภาวนาว า
มันจะไมเกิดขึ ้นอีก หรือมองดวยความประมาทวามันคงไมเกิดขึ ้นอีก
ทั ้งๆ ที ่ความลมเหลวในการเตรียมการในครั ้งนี ้ ถือเปนแบบฝกหัดชั ้นดี
ที ่เราสามารถนำมาเรียนรู และปรับปรุงการทำงาน เพื ่อให
เราไมลมเหลว
ในครั ้งตอไป (ซึ ่งก็คือการพัฒนาคุณภาพงาน หรือ quality
improvement แบบหนึ ่ง รวมทั ้งถือเปนการจัดการความรู  คือ
knowledge management และการจัดการความเสี ่ยง หรือ risk
management ดวย ทุกอยางนี ้มันคือเรื ่องเดียวกัน เพียงแตใหความ
สำคัญเนนหนักคนละประเด็นเทานั ้นคร
ับ) ดังนั ้น หากเราปลอย
เหตุการณที ่เกิดขึ ้นใหผานไปโดยไมเรียนรู  นี ่แสดงใหเห็นถึงความ
ล มเหลวของระบบการบริ หารงานและการพั ฒนาคุ ณภาพงานครั บ
ผมไมขอแตะประเด็น “การเรียนรู ” ที ่เกี ่ยวของกับการเมืองและ
นักการเมืองนะครับ เพราะคงอยู นอกขอบเขตวัตถุประสงคของจดหมาย
ข าวนี ้ ครั บ แต ในระดั บหน วยงาน เช น
โรงพยาบาล มี อะไรให เรี ยนรู  จาก
เหตุ การณ นี ้ มากมาย เช น
ผลกระทบโดยตรงของอุทกภัย ตอระบบไฟฟา ระบบเครือขาย
และระบบสารสนเทศของโรงพยาบาล (Technologies) อาจทำใหเรา
ตองพิจารณาทบทวนวาเรามีความซ้ำซอน (redundancies) ของระบบ
ที ่ เพี ยงพอหรื อไม เช น เครื ่ องป  นไฟ อุ ปกรณ สำรอง การออกแบบระบบ
เครือขายและ server ที ่มี fail-over (ระบบหนึ ่งลม อีกระบบสามารถ
ทำงานแทนได) การสำรองขอมูล (data backup) ทั ้ง
on-site และ
off-site นอกจากนี ้ยังอาจทำใหเราตองทบทวนความเหมาะสมทาง
กายภาพ (physical environments) ของระบบสารสนเทศ เชน หอง
server ที ่ ปลอดภั ยจากภั ยพิ บั ติ
ในสวนของ “กระบวนการ” (Process) เราก็อาจตองทบทวนวา
กระบวนการบริหารความเสี ่ยง (risk management) ของเรามีจุดออน
อะไรหรือไมที ่ทำใหเราประเมินความเสี ่ยงที ่จะเกิดเหตุการณเชนนี ้ต่ำไป
(หรื อเราทำดี แล วแต มั นเป น Murphy’s Law ที ่ หลี กเลี
่ ยงได ยาก) เรามี
แผนรับมือฉุกเฉิน (contingency plan) สำหรับเหตุการณเหลานี ้
หรือไม ถามี แผนดังกลาวปรับใชกับเหตุการณจริงไดดีเพียงใด ตอง
ปรับแกหรือไม กระบวนการในการวางแผนเพื ่อกู คืนระบบหลังเกิดภัย
พิบัติ (disaster recovery planning) ราบรื ่นหรือไมราบรื ่นอยางไร
กระบวนการวางแผนเพื
่อความตอเนื ่องในการทำงาน (business
continuity planning) เช น การให บริ การผู  ป วยในช วงเวลาวิ กฤติ ดี พอ
หรือไม กระบวนการในการบังคับบัญชา สั ่งการ และบริหารจัดการใน
สถานการณฉุกเฉิน (emergency and disaster management) ของ
เราเป นอย างไร กระบวนการสื ่ อสาร (communication) ในสถานการณ
ฉุกเฉินเปนอยางไร การประสานงานกับหนวยงานตนสังกัดและหนวย
งานในบังคับบัญชา (vertical) รวมทั ้งหนวยงานในระดับเดียวกั
น
(horizontal) มีขอติดขัดประการใด การรายงานขอมูลในสถานการณ
ฉุกเฉิน มีความวุ นวายและสับสนเพียงใด เราเตรียมการไดดีกวานี ้หรือ
ไม เป นต น
โปรดติ ดตามอ‹ านต‹ อในฉบั บหนŒ า…

4. 4
ขาวประชาสัมพันธ
สมาคมเวชสารสนเทศไทย : http://www.tmi.or.th
จดหมายขาว : เพื่อเผยแพรขาวสาร เรื่องนารู และกิจกรรมตางๆ ของสมาคมเวชสารสนเทศไทย แกสมาชิกสมาคม และผูสนใจทั่วไป
ที่ปรึกษา : นพ.ชุษณะ มะกรสาร
บรรณาธิการ : ทญ.ศิริวรรณ สืบนุการณ
กองบรรณาธิการ : นพ.บุญชัย กิจสนาโยธิน, นพ.ถาวร สกุลพานิช, นพ.วรรษา เปาอินทร, นพ.ยลศิลป สุชนวนิช, นพ.บดินทร ทรัพยสมบูรณ
,
นพ.พิ นิ จ ฟ าผลอำนวย, ภก.อนุ ชั ย ธี ระเรื องไชยศรี , นพ.นวนรรน ธี ระอั มพรพั นธุ  , ดร.มะลิ วั ลย ยื นยงสุ วรรณ,
คุ ณกั ลยวี ร บุ ญชู
จั ดทำโดย : สมาคมเวชสารสนเทศไทย สำนั กนโยบายและยุ ทธศาสตร สำนั กงานปลั ดกระทรวงสาธารณสุ ข
ถ.ติ วานนท อ.เมื อง จ.นนทบุ รี 11000 โทรศั พท 0-2590-1492 โทรสาร 0-2965-9816 อี เมล [email protected]
พิ มพ ที ่ : บริ ษั ท สามเจริ ญพาณิ ชย
โทรศั พท 0-2221-3647, 0-2222-4454
ติ ดต อสอบถามข อมู ลเพิ ่ มเติ มได ที ่ บริ ษั ท ลอว สั น มาร ช อี เว นส จำกั ด
โทรศั พท 0-2940-2483 ต อ 210 โทรสาร 0-2940-2484 อี เมล [email protected]
ขอแสดงความยิ นดี
สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) กำหนดการ
จัดงานพิธีมอบรางวัล รางวัลคุณภาพการใหบริการประชาชน รางวัลมาตรฐาน
ศูนยบริการรวม/เคานเตอรบริการประชาชน และรางวัลความเปนเลิศดานการ
บริ หารราชการแบบมี ส วนร วม ประจำป พ.ศ. 2554 วั นพุ ธที ่ 21 ธั นวาคม 2554
ณ หอประชุมกองทัพเรือ ขอแสดงความยินดีกับคณะแพทยศาสตร

ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล ที ่ไดรับรางวัลกระบวนงานดีเดน จาก
โครงการการปองกันดูแลแกไขปญหาเด็กติดเกมแบบครบวงจรผานระบบ
อิ นเทอร เน็ ต (HealthyGamer.Net)