TMP y aplicaciones en industria y ejemplos

el tpm

1. “IMPLEMENTACION DE LA
METODOLOGIA DE
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (MPT) PARA EL MANEJO
EFICIENTE DE UN
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO”

2. Es un conjunto de actividades orientadas a la
identificación de pérdidas en procesos empresariales
de modo a identificar pérdidas y transformarlas en
oportunidades, a través de acciones de recuperación
y mejoras continuas ejecutadas por todas las
personas de una organización.
Pérdida
Cero
Árbol de
Pérdidas

Utilizar potencial
existente de los
activos
Maximizar la
confiabilidad de
los procesos
OBJETIVOS BASICOS DE MPT
DEFINICION DE MPT

3. EVOLUCION HISTORICA DE LA
METODOLOGIA MPT
1945: Bomba Atómica (Hiroshima y Nagasaki)
1867: Modernización Japón - 2da
Fase Revolución Industrial
Siglo XVIII: Revolución Industrial
Mantenimiento Basado en el
Tiempo (TBM)
1960: Prevención del Mantenimiento
1957: Mantenimiento por Mejoras
1951: Mantenimiento Preventivo (EUA)
Mantenimiento Basado en las
Condiciones (CBM)
Mantenimiento
Correctivo (BM)
1997: Gestión de la Productividad
1989: Aplicación MPT
1986: MPT en América Latina
1971 : MPT
(NIPPON DENSO – Premio Excelencia)
2001: Gestión de Alto
Rendimiento
CLASE MUNDIAL

4. (Estructura de la
implementación
de la
Metodología con
Interface a los
otros
Programas de la
Empresa)
(Establecimiento de las Metas y
Directrices)
(Aplicación
Práctica)
(Implementación)
(Priorización)
(Coordinación
del Programa)
Colaboradores
Facilitadores
Supervisores
Gerentes
Desafíos
Gerente General
Grupo Ejecutivo
Grupos
Autónomos
Grupo
Operacional
Grupo
Gerencial
Secretaría MPT
Mantenimiento Autónomo
Mejora Enfocada
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento de la
Calidad
Gestión Temprana
Capacitación y
Entrenamiento
Seguridad e Higiene
Ambiental
Gestión Administrativa
Sub Comité
Pilares
Herramientas
Métodos
Modelos
MODELO DE GESTION DE ALTO RENDIMIENTO

5. PILARES DEL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
PILARES DEL MPT
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O
A
U
T
O
N
O
M
O
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O
P
L
A
N
I
F
I
C
A
D
O
M
E
J
O
R
A
E
N
F
O
C
A
D
A
C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
Ó
N
&
E
N
T
R
E
N
A
M
I
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N
T
O
S
E
G
U
R
I
D
A
D
E
H
U
G
I
E
N
E
M
A
N
T
E
N
I
M
I
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N
T
O
D
E
L
A
C
A
L
I
D
A
D
G
E
S
T
I
Ó
N
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
G
E
S
T
I
Ó
N
T
E
M
P
R
A
N
A
5 S
A
M
B
I
E
N
T
A
L

6. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
DE DETERGENTES
Almacenamiento de MP en Bodegas
Soplado de MP
Almacenamiento de MP en Silos
Preparación, Homogenización y
Maduración de Slurry
Secado de Slurry
Almacenamiento de Polvo Base en
Silos
Almacenamiento de Polvo Terminado en
Silos
Adicionamiento de MP y Perfume
Mezclado de Polvo Base, MP y
Perfume
Envasado de Polvo Terminado
Sellado y Palletizado de Fundones
Almacenamiento de Producto
Terminado en Bodegas

7. AUTOEVALUACION DE LA PLANTA
0
20
40
60
80
100
120
140
Política y Estrategia
Seguridad e Higiene Ambiental
Mantenimiento Planificado
Gestión Temprana
Mejora Enfocada
Mantenimiento de la Calidad
5S
Entrenamiento y Capacitación
Gestión Administrativa
Mantenimiento Autónomo
Etapa 1-3
Actual
Especial
Excelencia
Consistencia
Mantenimiento Autónomo
Etapa 4 y 5
Mantenimiento Autónomo
Etapa 6 y 7

8. ASISTENTE MECANICO
SERVICIOS COMUNES
OPERADOR DE CALDEROS
OPERADOR DE
CALDEROS
ASISTENTE DE MTTO.
PREDICTIVO
COORD. MTTO.
PLANIFICADO
ASISTENTE MECANICO
DE SOPLADO DE
MATERIAS PRIMAS
ASISTENTE MECANICO
DE PREPARACIÓN Y
SECADO
ASISTENTE MECANICO
DE POST DOSING
ASISTENTE MECANICO
DE ENVASE
COORD. MTTO.
MECANICO
ASISTENTE
ELECTRICO
ASISTENTE ELECTRICO
ASISTENTE ELECTRICO
ASISTENTE ELECTRICO
ASISTENTE ELECTRONICO
ASISTENTE
ELECTRONICO
COORD. MTTO.
ELECTRICO
COORDINADOR MPT
ASISTENTE MECÁNICO DE
SULFANACIÓN Y
AUTOCLAVE
TORNERO
GERENTE DE
MANTENIMIENTO Y MPT
NUEVA ESTRUCTURA DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

9. Objetivo: Avería Cero, aumentar la eficiencia y
eficacia de los equipos a bajo cotos.
Mantenimiento
Planificado
No Planificado
Preventivo
Después de Avería
Mejoramiento
Correctivo
Basado en Tiempo
Basado Condición
Análisis
de Falla
Clase C
TIPOS DE MANTENIMIENTO

10. NO
SI
SI
NO
SI
TécnicoOperador
BREAKDOWN PREVENTIVO PREDICTIVO CORRECTIVO
FALLA DE EQUIPOS
Master Plan de
Mantenimiento Anual
Master Plan de
Mantenimiento Anual
Breakdown
Parada mÁs de 10 min. o
cambio componente.
Coordinar con
Producción el Master
Plan
Ruta de
Seguimiento
Repetitiva?
Reparación
Preparación de lista de
reemplazo de partes
-Análisis de Aceite
-Análisis de Vibración
-Análisis Termográfico
Histórico del
Equipo
Breakdown
Acción Correctiva
Apertura Reporte
Récord de Análisis de
Fallas
5W-1H
5 Por qués
Plan de Acción
para evitar
repetición
Archivo de
registro
Descripción Falla
Chokotei
Pilar
Mejora
Enfocada
Check-list
Hacer
Histórico del Equipo
Control/ Update
Master Plan de
Mantenimiento
Planeado
Está OK?
Reporte de los
trabajos de
Mantenimiento
CAP-DO
Causa
ruptura?
Mejora
Récord de Mejora
STD/MP
Información
Reparación
Modificación Ruta de
Frecuencia
Análisis de Falla
Análisis de Resultados
Feedback
NO
SI
NO
Tarjeta de
Seguridad para
Máquinas
Análisis
Planificación la Parada
de Equipos
FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LOGRAR CERO FALLAS

11. 1
2
3
4
5
6
Evaluar el equipo y comprender la situación
actual
Restaurar la deterioración y corregir las
debilidades.
Crear un sistema de gestión de las
informaciones.
Crear un sistema de mantenimiento
periódico.
Crear un sistema de mantenimiento
predictivo (condiciones)
Evaluar el sistema de Mantenimiento
Planiificado
Concepto del Mantenimiento Planificado:
Ingeniería de Mantenimiento especializada para mantener –
Avería Cero
ETAPAS DEL
MANTENIMIENTO PLANIFICADO

12. ETAPA 1: EVALUAR EL EQUIPO Y
COMPRENDER LA SITUACION ACTUAL
A) Estudio de la Situación Actual
B) Estructuración del Mantenimiento
C) Entrenamiento y Capacitación
D) Plan Maestro
E) Registro de Equipos
F) Criticidad A, B, C
G) Establecimiento de Prioridades de las Averías /
Fallos - Niveles de Avería
H) Indicadores de Mantenimiento

13. ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Víctor Abad
Líder
José Pérez
Facilitador
Autoclave
Soplado Materias
Primas
Photobleach
Slurrymaking
Wilson Chávez
Cirilo Cedeño
Alex Pérez
Efraín Dañin
Edgar Vivanco
Walter Jarrin
Dario
Villon
Post Dosing
Spraydrying
Luis
Crespo
Raúl
Quintero
Sulforex
CALDEROS
Luis Romero
Desechos-Potabilizador
Efluentes
Hugo Ortiz
Bodega Mat. Primas y
Repuestos
Jabones
Miguel Molina
Francisco
Campoverde
Servicios Comunes
Nelson Chala
Barras Xavier Cedeño
EQUIPO PILOTO
BOSCH
Envasadoras Triangles
Envasadoras
Hamac
Antonio
Matute
(Mecánico)
Marcelo
Vicuña
(Eléctrico)
Octavio Páez
Xavier González
Frank
López
Luis Sánchez

14. ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION
• Políticas de la Empresa
• Introducción al MPT
• Beneficios del MPT
• Estructura de los Pilares del MPT
• Misión, Visión y Objetivos del
Mantenimiento Planificado
• Uso de la Matriz de Criticidad
• Uso de Herramientas Básicas
• Uso de Indicadores de Gestión

15. INDICES DE MANTENIMIENTO
Número de Fallas
Tiempo Total de Operación
Tiempo Medio entre Fallas (Horas/Fallas) 
Tiempo de reparación de las fallas
Tiempo Total de Operación
Tiempo Medio entre Reparación 

Costo de MOE + Costo de Repuestos
+ Suministros Industriales
Costo de Mantenimiento 

16. PLAN MAESTRO

17. HOJA DE REGISTRO DE CONTROL
DE EQUIPOS
TAG Nº Elaborado en:
/ /
Aprobación Elaboración
Nombre del equipo Local de la instalaciónNivel del equipo A B C
Fabricación Nombre del fabricanteFecha de fabricación
/ /
Número de fabricaciónValor de la adquisición
US$
Adquisición Nombre del
suministrador
Fecha de adquisición
/ /
Número del activo fijoValor de la adquisición
US$
Instalación Nombre de la
instaladora
Fecha de adquisición
/ /
Número del activo fijoValor de la adquisición
US$
Item Fecha de elaboraciónLocal de almacenaje Archivo Nº Responsable Nota
Dibujo
Especialización
Manual de
Operación
Diagrama de la
instrumentación
Modelo Velocidad-Rotación
Capacidad Tipo de Motor
Especificación del
equipo
Dimensiones-Peso Largo x Alto x Ancho x KgCapacidad del motor Polos KW
Nombre Código Fabricante Modelo DimensionesCantidadLocal de
Almacenaje
Piezas principales
de repuesto
Fecha Clasificación del
Mantenimiento
Contenido de la provisiónResponsableTiempo Valor
/ /
/ /
/ /
/ /
Registro de
provisiones
/ /

18. MATRIZ DE CRITICIDAD

19. CRITICIDAD DE PLANTA

20. PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN HORAS
POR SISTEMA DE DOSIFICACIÓN
PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN HORAS
POR SISTEMA DE DOSIFICACION
111,2
93,2
109,6
84
234,8
840
147,2
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
I
E
M
P
O

P
E
R
D
I
D
O

(
h
r
)
TIEMPO 111,2 93,2 109,6 84 234,8 840 147,2
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7

21. 80
67,2
78,8
60,4
169,2
504
106
0
100
200
300
400
500
600
T
O
N
E
L
A
D
A
S

P
E
R
D
I
D
A
S

(
T
o
n
)
TONELADAS 80 67,2 78,8 60,4 169,2 504 106
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7
PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN TONELADAS
POR SISTEMA DE DOSIFICACIÓN

22. 6364
5336
6272
4808
13440
48048
8424
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
D
O
L
A
R
E
S

P
E
R
D
I
D
O
S

(
U
S
D
)
DOLARES 6364 5336 6272 4808 13440 48048 8424
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7
PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN DÓLARES
POR SISTEMA DE DOSIFICACIÓN

23. RESUMEN DE PERDIDAS POR FALLAS
EN ENVASADORAS HAMAC

24. ARBOL DE PERDIDAS
SIST. DE
DOSIFI-CACION
SOPLADO
M P
AUTOCLAVE
SULFONACIÓN
PREP. Y
SECADO
POST DOSING
SERVICIOS GENERALES
ENVASADO HAMAC
BOSCH
TRIANGLE
SISTEMA
HIDRAULICO
SIST DE TRANSMISION
SISTEMA
NEUMATICO
CADENA
RESORTES
BRAZOS
CHAPALETAS
TOLVA
SISTEMA
REGUL.AC.
DE PESO
LEVA
SEGUIDOR
VINCHAS
AREAS ENVASADORAS SISTEMAS COMPONENTES
T
I
E
M
PO

PE
RD
ID
O

25. COMPONENTES DEL SISTEMA DE DOSIFICACION
(1)
(11)
(10)
(7)
(8)
(9)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(12)
(1) Chapaleta
(2) Resortes de Chapaleta
(3) Brazos Articulados
(4) Sistema Regulador de Peso
(5) Leva
(6) Seguidores de Leva
(7) Plato dosificador macho
(8) Plato dosificador hembra
(9) Plato soporte con articulaciones
(10) Vasos fijos
(11) Tolva dosificadora
(12) Cadena

26. DIAGRAMA DE PARETO
ACCE S ORIOS DE L S ISTE MA DE
DOSIFICACION
Tiempo
Perdido (hr)
Fracción
Porcentual
(%)
Porcentaje
Acum.(%)
LEVA 672,3 42% 42%
SISTEMA REGULADOR DE PESO 573,5 35% 77%
TOLVA 137,7 9% 85%
CHAPALETAS 132,8 8% 94%
BRAZOS ARTICULADOS 55,1 3% 97%
RESORTES DE CHAPALETAS 34,0 2% 99%
CADENA 8,1 1% 100%
VINCHAS DE SUJECION 6,5 0% 100%
SEGUIDORES DE LEVA 0,0 0% 100%
TOTAL 1620
0,0
100,0
200,0
300,0
400,0
500,0
600,0
700,0
800,0
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tiempo Perdido (hr) 672,3 573,5 137,7 132,8 55,1 34,0 8,1 6,5 0,0
Porcentaje Acum.(%) 42% 77% 85% 94% 97% 99% 100% 100% 100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Chapaletas
Sist Reg de
Peso
Cadena
Vinchas de
Sujeción
Seguidores de
Leva
Brazos A.
Tolva
Leva
Resortes de Ch.

27. ETAPA 2: RESTAURAR LAS
CONDICIONES IDEALES
A) Registro del Tema
B) Descripción del Problema
C) Análisis del Problema
D) Elaboración del Plan de Contramedidas
E) Implantación de las Contramedidas
F) Monitoreo de Resultados
G) Estandarización de la Solución
H) Implantación de las Acciones de Mantenimiento
Planificado

28. REGISTRO DEL TEMA
REGISTRO DE TEMA Nº.
PLANTA: DETERGENTES LINEA: HAMAC FECHA INICIO:DIA MES AÑO
01 09 03
GRUPO: LOS POLVEROS LIDER: VICTOR ABAD FECHA FIN: DIA MES AÑO
SUBLIDER: JOSE PEREZ 29 11 03
TEMA:
TIPO DE PERDIDA:
OBJETIVO:
META:
INTEGRANTES: VICTOR ABAD FRANCISCO CAMPOVERDE
JOSE PEREZ HUGO ORTIZ
MIGUEL MOLINA LUIS ROMERO
XAVIER CEDEÑO NELSON CHALA
SIx
APROBADO
NO
JUSTIFICACION COMITE TPM:
OFICINA TPM
AUTONOMO, POR LO TANTO EL PROYECTO ES APROBADO.
* REDUCIR AL 0% DE DEFECTOS DE LA CALIDAD DEL SELLADO; Y,
ESTA MEJORA ESTA ENFOCADA A ELIMINAR LOS TIEMPOS
DE PARADA POR DAÑOS EN EL DOSIFICADOR, A OPTIMIZAR EL MANTENIMIENTO DEL SISTEMA
DOSIFICADOR Y A ELIMINAR EL DEFECTO DE CALIDAD EN EL ENVASADO DE LAS FUNDAS DE
HAMAC.
OPTIMIZACION DEL SISTEMA DE DOSIFICACION DE LAS MAQUINAS ENVASADORAS
MEJORA ORIENTADA
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
BREAKDOWN (FALLA DE EQUIPO)
001
REVISADO POR COMITE TPM
* ELEVAR LA EFICIENCIA DE LOS EQUIPOS EN UN 20%.
* DISMINUIR LA COMPLEJIDAD DEL MANTENIMIENTO EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
* AUMENTAR LA CONFIBILIDAD EN EL SELLADO HORIZONTAL DE LA FUNDA DE
DETERGENTE; Y,
* DISMINUIR PERDIDAS DE TIEMPO POR DAÑOS EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
* REDUCIR LOS TIEMPOS DE PARADA EN UN 100%.
DETERGENTE, DONDE PARTICIPA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y EL EQUIPO

29. LAY OUT DE LA ZONA DE MEJORA
SILO A
SILO B
SILO DSILO C
HA M A C T R IA NG LE
B OS C H
SILO
DISTR IBUIDOR
AREA DE ENVASE
AREA DE DISTRIBUCION
ZONA DE
MEJORA

30. TECNICA 5 POR QUÉS Y 1 CÓMO
Y 1 COMO (1H)
GERENTE NOMBRE
C. Coloma Los Polveros
LINEA: HAMAC PROBLEMA:
M/C No. 6
FECHA DE APARICION: 25/08/03 TIEMPO PERDIDO: CLASE ESPORADICO (PUNTUAL)
FECHA DE RESTAURACIÓN: 15/11/03 68 Horas CRONICO (REPETITIVA)
QUE (W HAT) EN QUE COSA?
CUANDO (W HEN) CUANDO OCURRIO?
DONDE (W HERE) LINEA/MAQUINA/LOCAL?
QUIÉN (W HO) DEPENDIENTE O INDEPENDIENTE DE HABILIDAD?
CUAL (W HICH) EXISTE TENDENCIA ALEATORIA O HAY PATRON?
COMO (HOW) CON RESPECTO AL OPTIMO?
CUANTOS (HOW MANY) QUE CANTIDAD EN EL TIEMPO, PRODUCCION?
RESUMEN DEL
FENOMENO
OFICINA TPM
Variación de peso en 5 gr. y mal sellado de fundas.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
HOJA DE ANALISIS DE LOS 5 PORQUES (5W)
En el envasado de Detergente Toronja
No depende de la habilidad del operador
V. Abad
LIDER
Variación de peso y sellado defectuoso.
En aproximadamente el 20% de la producción.
DuranteelenvasadodeDetergenteToronjaenlasfundasde200gr.existevariacióndepesoen5
gr.ymalselladohorizontaldelasfundasenaprox.el20%delaproducción,siguiendounpatrón,
no dependiendo de la habilidad del operador.
En el sello horizontal
En las fundas de 200 gr.
Existe patrón
X

31. TÉCNICA POR QUÉ - POR QUÉ
PLANTA: DETERGENTES LINEA: HAMAC GRUPO: LOS POLVEROS LIDER: VICTOR ABAD FECHA: 15/09/2003
* DISMINUIR LA COMPLEJIDAD DEL MANTENIMIENTO EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
OBJETIVOS: * AUMENTAR LA CONFIBILIDAD EN EL SELLADO HORIZONTAL DE LA FUNDA DE DETERGENTE; Y,
* DISMINUIR PERDIDAS DE TIEMPO POR DAÑOS EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
1a. RONDA 2a. RONDA 3a. RONDA 4a. RONDA 5a. RONDA IDEAS DE MEJORA:
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
EXISTE VARIACION DE PESO Y LA TAPA NO ABRE LOS PINES DE ARTICULACIONES EXISTE UNA FUERZA ADICIONAL FALTA LIMPIEZA Y ELABORAR UN SISTEMA DE
SELLADO ?TOTAMENTE ?ESTAN FLEXADOS ?DE LA TAPA SOBRE EL PIN ?LUBRICACION ?LUBRICACION INCLUYENDO
APORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE RUTAS, FRECUENCIAS, TIPOS
LA TAPA NO ABRE LOS PINES DE ARTICULACIONES EXISTE UNA FUERZA ADICIONAL FALTA LIMPIEZA Y NO EXISTEN RUTAS DE DE LUCRICANTES, RESPONSABLES.
TOTALMENTE ESTAN FLEXADOS DE LA TAPA SOBRE EL PIN LUBRICACION LUBRICACION
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
LOS PINES DE ARTICULACIONES LA LEVA POSEE UN DESGASTE DISEÑAR Y FABRICAR UNA
? ?ESTAN FLEXADOS ? ? ?LEVA MAS RESISTENTE AL
BPORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE DESGASTE.
LA LEVA POSEE UN DESGASTE CUMPLIO SU TIEMPO DE VIDA
UTIL
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
LOS PINES DE ARTICULACIONES FALTA ESTANDARIZAR LOS IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
? ?ESTAN FLEXADOS ?RESORTES ? ?MAXIMOS Y MINIMOS EN LA
CPORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE BODEGA DE REPUESTOS.
FALTA ESTANDARIZAR LOS FALTA STOCK EN LA BODEGA
RESORTES DE REPUESTOS
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
LA TAPA NO ABRE EL DETERGENTE SE DESBORDA LA DENSIDAD DEL POLVO ES IMPLEMENTAR DIVERSAS ETAPAS
?TOTAMENTE ?DEL VASO ?MUY BAJA ? ?DE CONTROL A LO LARGO DE TODO
DPORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE EL PROCESO DE PRODUCCION.
EL DETERGENTE SE DESBORDA LA DENSIDAD DEL POLVO ES FALTAN ETAPAS DE CONTROL
DEL VASO MUY BAJA EN EL AREA DE PROCESOS.
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
EL DETERGENTE SE DESBORDA EXISTE MALA REGULACION FALTA CONOCIMIENTO DE ELABORAR JUNTO A RR HH UN
? ?DEL VASO ? ?LOS NUEVOS OPERADORES ?PLAN DE CAPACITACION Y
EPORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE ENTRENAMIENTO.
EXISTE MALA REGULACION FALTA CONOCIMIENTO DE NO EXISTE UN PLAN DE
LOS NUEVOS OPERADORES ENTRENAMIENTO
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
EL DETERGENTE SE DESBORDA LOS RASPADORES DE POLVO NO EXISTE UNA FRECUENCIA ELABORAR UN PLAN DE
? ?DEL VASO ?ESTAN DESGASTADOS ?DE CAMBIO ?MANTENIMIENTO JUNTO CON
FPORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE LOS INTEGRANTES DEL PILAR
LOS RASPADORES DE POLVO NO EXISTE UNA FRECUENCIA NO EXISTE UN PLAN DE MTO. PLANEADO.
ESTAN DESGASTADOS DE CAMBIO MANTENIMIENTO
ANALISIS FINALIZA ANALISIS CONTINUA MARCAR CON
OFICINA DE TPM
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
ANALISIS "PORQUE - PORQUE"

32. PLAN DE ACCION ESPECIFICO

33. INFORME DE EJECUCION
DE LAS CONTRAMEDIDAS

34. ORDEN DE TRABAJO

35. HOJA DE VERIFICACION DE RESULTADOS
DE MEJORA IMPLEMENTADA

36. ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA
ANTES DESPUES
TIEMPO
PERDIDO (hr)
PRODUCTO
PERDIDO (Ton)
DINERO
PERDIDO
(USD)
TIEMPO
PERDIDO (hr)
PRODUCTO
PERDIDO (Ton)
DINERO
PERDIDO
(USD)
HAMAC 1 111,2 80 6364 27,8 20 1591
HAMAC 2 93,2 67,2 5336 23,3 16,8 1334
HAMAC 3 109,6 78,8 6272 27,4 19,7 1568
HAMAC 4 84 60,4 4808 21 15,1 1202
HAMAC 5 234,8 169,2 13440 58,7 42,3 3360
HAMAC 6 840 504 48048 52,5 31,5 3003
HAMAC 7 147,2 106 8424 36,8 26,5 2106
TOTAL 1620 1065,6 92692 247,5 171,9 14164
MAQUINA

37. DETALLE DE LA IMPLEMENTACION
DE LA MEJORA
TIEMPO
PERDIDO (hr)
PRODUCTO
PERDIDO (Ton)
DINERO
PERDIDO (USD)
ANTES 1620 1066 92692
DESPUES 248 172 14164
1373 894 78528
85 84 85
REAL (*) 3360 2211 192250
* Durante los 3 meses que dura la implementación de la mejora.
COSTO DE LA FALLA 4900
COSTO DE LA INVERSION 8280
COSTO TOTAL DE LA MEJORA 13180
RECUPERACION DE LA INVERSION 2 SEMANAS
RECUPERACION
% %%

38. COMPARACION DE GASTOS DE
REPARACION vs. INVERSION

39. PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN HORAS
DESPUES DE LA MEJORA
PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN HORAS DESPUES
DE LA MEJORA POR SISTEMA DE DOSIFICACION
111,2
93,2
109,6
84
234,8
840
147,2
27,8 23,3 27,4
21
58,7
52,5
36,8
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
ANTES 111,2 93,2 109,6 84 234,8 840 147,2
DESPUES 27,8 23,3 27,4 21 58,7 52,5 36,8
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7
REDUCCION DEL
TIEMPO PERDIDO EN
85%
T
IE
M
P
O

P
E
R
D
ID
O

(
h
r
)

40. PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN TONELADAS
DESPUES DE LA MEJORA

41. PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN DOLARES
DESPUES DE LA MEJORA

42. PLAN DE ESTANDARIZACION
I
n
t
.
E
x
t
.
Inspeccionar
Inspeccionar el grado de desgaste de las barras de unión de las mordazas de
los selladores x x
Inspeccionar que la cuchilla en la mordaza horizontal se encuentre limpiax x
Inspeccionar que la cuchilla se encuentre bien sujeta al sellador x x
Inspeccionar del funcionamiento de extractores de aire y el dispositivo de
desalojo de empaque x x
Inspeccionar el desgaste de los ejes de deslizamiento vertical y horizontalx x
Inspeccionar el estado de la tira de teflón en el tubo formador del traslape del PVCx x
Inspeccionar que la bobina de plástico se encuentre bien montada x x
Inspeccionar el funcionamiento de las protecciones y micros de seguridadx x
Inspeccionar el grado de desgaste de platillos del plato x x
Inspeccionar el grado de deficiencia del polietileno x x
Inspeccionar el grado de desgaste de piñones o cadenas x x
Inspeccionar el grado de desgaste de la carrera mecánica x x
Inspeccionar el grado de desgaste de vasos volumétricos x x
Inspeccionar el grado de desgaste de la leva x
Inspeccionar el estado de la correa de transmisión principal por si presenta
desgaste o fisuras x x
Inspeccionar el nivel de aceite y si es necesario llenar hasta la parte superior
del depósito hidráulico
x x
Inspeccionar el funcionamiento de la resistencia eléctrica para el sistema de
sellado vertical x x
Inspeccionar la deformación de todos los resortes visibles en el mecanismo de
la barra de unión x x
Calibrar la máquina x x
Lubricar
Lubricar ligeramente los ejes de deslizamiento con un paño con aceite de baja
viscocidad x x
Limpieza de la lente del cabezal de exploración x x
Cambio de aceite del accionamiento hidráulico x x
Cambio de aceite del reductor x x
x x
Revisar el accionamiento de la bomba del sistema hidráulico x x
Revisar el desgaste de la carrera mecánica del sistema de sellado x x
Revisar el sistema eléctrico
x x
Revizar el estado del aislamiento y borneras del motor eléctrico x x
Lista de seguridad
Verificar que estén libres de obstaculos las rutas de acceso al equipo x x
x x
x x
Verificar que estén actualizadas las tarjetas de identificación de los intrumentosx x
x x
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
R
E
S
P
O
N
S
A
B
L
E
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
PLANTA DE DETERGENTES
SECCION ENVASADO
ENVASADORA HAMAC Nº 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
ACTIVIDADES
O
B
S
E
R
V
A
C
I O
N
E
S
D
I
A
R
I
O
M
E
N
S
U
A
L
A
N
U
A
L

43. INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
DE LA MEJORA
100%
totales sprogramada Horas
terminadas sprogramada Horas
) % ( plan del toCumplimien 
%100
sdisponible Horas
tareas las todas en utilizadas reales Horas
) % ( M.O. nUtilizació 
100%
terminadas tareas para empleadas reales H.
terminadas tareas para previstas H.
) % ( M.O. Eficiencia 
)% ( Utlización ) % ( Eficiencia ) % ( M.O. dadProductivi 
100%
Operación de Horas
reparación de Horas - Operación de Horas
) % ( dadConfiabili 

44. 1
2
3
4
5
6
Evaluar el equipo y comprender la situación
actual
Restaurar la deterioración y corregir las
debilidades.
Crear un sistema de gestión de las
informaciones.
Crear un sistema de
mantenimiento periódico.
Crear un sistema de mantenimiento
predictivo (condiciones)
Evaluar el sistema de Mantenimiento
Planificado
Una vez cumplida estas 2 primeras etapas básicas en un periodo de 3
meses con los resultados descritos, se deberá continuar con el
cumplimiento de las siguientes para complementar la estrategia del
Pilar Mantenimiento Planificado.
ETAPAS DEL
MANTENIMIENTO PLANIFICADO

45. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• El Mantenimiento Productivo Total permite asegurar el
normal funcionamiento de los sistemas, máquinas, equipos
y auxiliares de planta, maximizando su eficiencia dentro del
proceso para el cual han sido diseñados, aumentando el
tiempo de su vida útil.
• La implantación del programa se lo dividió en tres fases
ágiles: La fase Funcional, dirigida a los sistemas, máquinas
y equipos de planta, la fase de Recursos Humanos enfocada
al entrenamiento y capacitación del personal y, la fase
Técnica, que es la Gestión del Mantenimiento Productivo
Total propiamente dicho.

46. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• La fase funcional de implantación del programa de
Mantenimiento Productivo Total es la más importante porque
permitió conocer los sistemas, máquinas, equipos y
auxiliares de planta involucrados en el proceso productivo, y
de esta forma se logró definir e identificar los sistemas
críticos y a su vez planificar el mantenimiento dando
prioridad a los mismos.
• En la fase relacionada al Recurso Humano, se desarrolló un
plan de entrenamiento y capacitación intensiva a los grupos
ocupacionales de mantenimiento, producción,
comercialización y administrativo de planta, logrando
optimizar al recurso humano mediante el desarrollo de sus
habilidades y de trabajo conjunto de los grupos
ocupacionales.

47. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• En la fase Técnica, se dio un importante paso al implantar
las órdenes de trabajo, reflejándose los buenos resultados
obtenidos en el caso prototipo: Optimización del Sistema de
Dosificación de las Máquinas Envasadoras HAMAC,
aplicando un mantenimiento dirigido, planificado y
controlado involucrando al personal de producción y
mantenimiento, aumentando la eficiencia y eficacia de las
acciones. De estas órdenes de trabajo se derivó el Historial
de Mantenimiento que es un paso base para iniciar la Etapa
3 del Mantenimiento Planificado.
• Mediante la elaboración del Master Plan, se logró obtener
un mantenimiento organizado y planificado, puesto que aquí
se identifican las necesidades de recursos, optimizando los
esfuerzos de mantenimiento.

48. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Con la implantación de los estándares y especificaciones de
trabajos preventivos para el caso piloto, se logró implantar un
sistema de mantenimiento preventivo planificado. Con éstos
elementos, las paradas emergentes y los trabajos de
mantenimiento correctivo se han minimizado de manera
considerable, siendo ésto sustentable por medio de los
indicadores claves de mantenimiento.
• Con el desarrollo del programa de mantenimiento se
incrementó la confiabilidad de los sistemas, máquinas y
equipos en un 85%, y por ende se incrementó la productividad
y la seguridad de funcionamiento de los mismos.

49. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Se logró estandarizar las actividades de mantenimiento en el
área de envase, es decir, especificar el tiempo que se requiere
para realizar dichas actividades, los recursos que se
necesitan y frecuencia para realizarlas, situación que permitió
tener un mantenimiento planificado, organizado, dirigido y
controlado, pretendiendo en los próximos periodos
extenderlos hacia las otras áreas del proceso de producción.
• El tiempo que tomó realizar el presente trabajo fue de tres
meses, considerando que ya se había implantado este mismo
programa en otras plantas de detergentes del grupo.

50. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• El Mantenimiento Productivo Total puede implantarse
como una Política en cualquier industria o empresa, bajo la
experiencia de implementación en una planta de
producción de detergentes, debido a las mejoras
observadas en los niveles cuantitativos y cualitativos de
productividad y costos de mantenimiento.
• La alta Gerencia de la empresa debe comprometerse de
forma directa con la Metodología MPT y establecer canales
eficientes de comunicación con todos los grupos
ocupacionales de la empresa; y,
• Para tener éxito en la implementación del MPT, es de
suma importancia la participación de todo el personal
involucrado en el proceso productivo: ejecutivo, gerencial,
operacional y autónomo.