Treinamento em Gerenciamento de projetos PPT

Treinamento em Gerenciamento de projetos

1. Fundamentos em Gerenciamento de Projetos Melhores Práticas

2. Marcio J. Ribeiro Graduado em Tecnologia da Informação. Pós-Graduado em MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Gerenciamento de Projetos MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Certificado em PMP - Project Management Professional . ITIL – Information Technology infrastructure Library CobIT - Control Objectives in Information Technology Membro do PMI-SP/EUA. Atua há mais de 19 anos na Área de T.I.

3. Objetivo do Curso Fornecer uma visão geral de Gerenciamento de Projetos, processos e áreas de conhecimento associadas ao ciclo de vida de um projeto. Durante este curso você irá: Familiarizar-se com os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento de projetos. Entender o contexto de gerenciamento de projetos dentro das organizações. Conhecer os processos e atividades envolvidas na seleção, iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento de um projeto. Entender que habilidades um gerente de projetos precisa ter para gerenciar a sua equipe e o projeto.

4. O que é um projeto? Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos ( PMI,2008 ). Principais características: Temporário: tem data de início e fim definidas. Único : diferente, possuí alguma diferenciação de outros produtos ou serviços já realizados. Algo nunca feito antes. Tem um propósito: visa atingir objetivos pré-definidos. Possui atividades interdependentes. Pode ser elaborado progressivamente. Ao longo do projeto são executadas etapas incrementais específicas, para examinar as necessidades e exigências do produto do projeto e para atender aos objetivos. Pode necessitar de recursos de várias áreas da organização. Tem restrições de escopo, tempo e custo Envolve incertezas ( riscos)

5. Exemplos de projetos Desenvolvimento de um novo produto ou serviço Desenvolvimento de uma nova planta de tratamento de água Desenvolvimento de um novo modelo de veículo, aeronave, navio.. Infraestrutura de um festa/festival Construção de um prédio, casa, fábrica... Desenvolvimento de um software Implantação de um software de gestão (ERP) Implantação de processo de gestão (ISO 9001, ISO14001, BPM, ITIL, CMM) Mudanças de processos de negócio ou procedimentos operacionais Campanha eleitoral

6. Conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização. Alguns exemplos de operações: Produção de veículos Faturamento e emissão de notas fiscais Administração de recursos humanos Elaboração de um contrato Despachos de pedidos Rotinas de Contabilidade Resolução de um incidente no help desk Transporte de mercadorias Escrever um relatório Realizar um reunião Operações

7. Projetos x Operações Similaridades entre projetos e operações: Ambos: São executados por pessoas Tem restrições de recursos São planejados, executados e controlados São feitos para um propósito e tem atividades inter-relacionadas Diferenças entre projetos e operações: Ambos: Operações são repetitivas e contínuas Projetos são temporários e criam produtos ou serviços únicos, já operações produzem produtos ou serviços padronizados. Enquanto que as operações são vitais para a continuidade e sustentação do negócio, os projetos surgem para atender a uma meta do planejamento estratégico. Os projetos podem surgir também para modificar as operações. Enquanto que os projetos desenvolvem um novo produto, as operações podem gerenciar a manutenção do produto.

8. Gerenciamento de projetos não é montar um cronograma no MS-Project!

9. É a aplicação de Conhecimentos, Habilidades, Ferramentas e Técnicas para projetar atividades que visam atingir os requerimentos do Projeto. Gerência de Projetos

10. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos é uma forma sistemática de fazer com que um trabalho seja feito.  Envolve a coordenação, organização e controle das atividades de um grupo, para que seja possível atingir um objetivo dentro do tempo, custo e desempenho esperados. É a aplicação de conhecim ento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI) É realizado através da aplicação e da integração dos seguintes grupos de processos: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento.

11. Alinhamento com o Planejamento Estratégico Projetos devem estar alinhados ao Planejamento Estratégico da Organização.

12. Como surgem os projetos Projetos Os projetos surgem de uma necessidade: Oportunidade de mercado Imposições legais do governo Necessidades organizacionais Inovações tecnológicas Necessidades sociais Os projetos podem ser utilizados como meio para realizar os planos estratégicos da organização.

13. Portifólios , Programas e Subprojetos É possivel que um projeto seja parte de um grupo de projetos que tem objetivos em comum . Ainda , um projeto pode ter subprojetos que irão ajudar a alcançar os objetivos da organiza ção . Para descrever esta hierarquia utilizam -se os termos : Portifólio Programa Projeto Subprojeto

14. Um portifólio é uma coleção de programas ou projetos que são agrupados para alcançar objetivos estratégicos da organização . Os programa s e projetos dentro do portfólio não necessariamente precisam estar diretamente relacionados ou ter interdependência , como acontece em um programa . Portifólio

15. É comum a organização ter vários projetos que se relacionam , que tenham objetivos em comuns e podem até compartilhar os mesmos recursos . Estes projetos fazem parte de um programa . Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada a dim de obter benefícios que , de um forma isolada , não se obteriam . Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas . Programa Exemplos : Programas sociais Programa espacial da Nasa

16. Subprojeto Os projetos complexos são frequentem,ente divididos em unidades de trabalho independentes também conhcecidas como subprojetos . Os subprojetos são frequentemente repassados para um empresa externa ou para outro departamento na própria organização . Os projetos podem ser que brados em subprojetos com base nos seguintes fatores : Especialização tecnológica Requisitos de habilidades dos recursos Fases do projeto

17. É a decomposição de um Projeto em partes mais gerenciáveis. Projeto Boeing 747 Subprojeto Construção Ferrovia; Subprojeto Construção Fábrica; Subprojeto Construção Aeronave. Subprojeto

18. Relacionamento

19. O gerenciamento de projetos é tão velho quanto a civilização As pirâmides certamente exigiram um bom gerenciamento de projetos Alguns outros projetos históricos marcantes: Muralha da China (450 a.C.) Coliseu de Roma(capacidade para 50 mil pessoas) Parthenon (438 a.C.) Origem do gerenciamento de projetos

20. Atlantis preparada para ida à estação espacial Muitas técnicas que existem hoje surgiram de necessidades do passado: O Gráfico de Gantt surgiu em um estudo da ordem das operações na construção de navios para a marinha mercante durante a I Guerra mundial. O conceito de gerenciamento de projetos começou a ser utilizado quando a União Soviética lançou o satélite Sputinik durante a guerra fria. O PERT (Programa Evaluation and Review Technique ) foi desenvolvido em 1957 na construção do míssil nuclear Polaris . Ainda em 1957 foi desenvolvida um técnica similar denominada CPM ( Critical Path Method ). Com o passar do tempo surgiram diversos guias e metodologias com o objetivo ajudar a gerenciar melhor os nossos projetos. Gerenciamento de Projetos Contemporâneo

21. Metodologias

22. Tríplice Restrição Qualquer fator que limita as opções dos requisitos do projeto é conhecido como uma restrição. O termo restrição tríplice refere-se ás três restrições-chaves: escopo, tempo e custo. O PMI fala sobre outros fatores considerados como restrições como: recursos e riscos.

23. Principais Restrições

24. Balanceamento dos elementos Os gerentes de projetos precisam balancear as expectativas do cliente com os objetivos do negócio. Isto deve refletir nas restrições do projeto: Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Riscos Quando um destas restrições muda, pelo menos uma outra restrição também precisa mudar para realizar a compensação.

25. Relatório do caos

26. Projeto Cleópatra

27. Por que os projetos falham?

28. Você sabia que.... US$80-145 bilhões por ano são gastos em projetos cancelados ou que não tiveram sucesso. 25-40% do gastos em projetos de TI estão associados a retrabalho. 40% dos problemas em projetos são identificados por usuários finais. Fonte : "The Blending of Traditional and Agile Project Management," PM World Today, May 2007) Dados Interessantes:

29. Objetivos iniciais foram alcançados O cliente ficou satisfeito com o produto/serviço final Projeto usou os recursos eficientemente e sem desperdícios Foi entregue conforme planejado (dentro do escopo, prazo, orçamento e qualidade) Não gastou nem mais nem menos do que foi planejado Equipe motivada para próximos desafios Características de um projeto concluído com sucesso:

30. Maior agilidade nos projetos (projetos dentro do prazo) Melhoria da qualidade (cumprir o escopo) e aumento da confiabilidade Redução e gerenciamento dos riscos Aumento do controle gerencial (Coordenação interna) Melhoria da comunicação Melhoria da relação com os clientes Menores custos (menos retrabalho e melhor aproveitamento dos recursos) Aumenta as margens de lucro Aumenta o moral do time de projetos Ganhos com um projeto bem gerenciado

31. Principais responsabilidades do gerente de projetos Ajudar a apagar incêndios / resolver conflitos Encorajar a equipe do projeto a focar nos objetivos do projeto Monitorar o progresso/andamento do projeto Avaliar o desempenho da equipe / projeto Desenvolver planos de respostas a riscos Realizar reuniões com: patrocinador, equipe de projeto, cliente e outros stakeholders Realizar o encerramento do projeto Entender os objetivos do projeto, necessidades que serão atendidas Elaborar o plano de projeto Fazer reunião de Kick-off (abertura do projeto) Negociar recursos Obter fundos/financiamento para o projeto Estabelecer metas de desempenho (indicadores) Executar o plano Agir como facilitador, conselheiro junto à equipe

32. Competências do gerente de projetos

33. Habilidades fundamentais Liderança Estabelecer direções, metas, apoiar as pessoas para que estas alcancem os objetivos do projeto Comunicação A maior parte do tempo o GP estará de alguma forma realizando alguma atividade relacionada á comunicação. Negociação Discutir com o objetivo de chegar a um acordo. Ocorre em torno de diversas questões, em diversos momentos e em vários níveis do projeto. Solução de problemas Descobrir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções mais

34. Características fundamentais Habilidades interpessoais 90% Liderança 85% Habilidades Gerenciais 69% Experiência na indústria 49% Formação 43% Certificações 38% Habilidades técnicas 21% Agilidade 17% Fonte : PMI Survey

35. Ave maria - Bobby Mc Ferry Hino Americano Final NBA Exemplo de Liderança

36. Fornece os recursos financeiros para executar o projeto quem autoriza o inicio de um projeto. Pode fornecer metas, direção, ajudando a estabelecer deadlines e escopo inicial para o projeto. Pode ajudar a identificar o gerente de projetos adequado e dar poderes e responsabilidades a ele (usa-se o termo de abertura do projeto para isto). Pode ajudar a divulgar a missão do projeto na organização. Pode agir como um agente de mudança, apoiando o gerente de projetos na remoção de barreiras. Quando necessário, o gerente de projetos deve consultar o patrocinador para tomada de decisões: aprovação de mudanças, avaliação de riscos, decisão de continuar ou não o projeto. Patrocinador ( Sponsor )

37. Pessoas e organizações, como cliente, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Devem ser identificadas e gerenciadas, pois podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas. O termo stakeholders vem da expressão " At Stake " => "Está em Jogo" Partes interessadas - Stakeholders

38. Partes interessadas - Stakeholders

39. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto avança. Fonte: PMI, 2008 Influência dos Stakeholders ao longo o projeto

40. Existem três componentes-chave no gerenciamento das expectativas dos stakeholders : Determinar os requisitos dos stakeholders Cada stakeholder pode ter diferentes interesses, metas e prioridades para o projeto. Utilize reuniões, questionários e entrevistas para determinar estes requisitos Gerenciar a influência dos stakeholders Este é a tarefa mais difícil para o gerente do projetos Lembre-se que os requisitos do cliente vem primeiro Comunicação com os stakeholders Envolva os stakeholders no projeto Faça sessões de brainstorming Forneça documentos que identifiquem de forma clara o propósito, riscos, restrições, orçamento, prazo e requisitos do projeto Sempre mantenha os stakeholders atualizados durante a execução do projeto Gerenciando as expectativas dos stakeholders

41. Filme Boeing

42. Estruturas organizacionais e suas influências no projeto

43. Os projetos nunca operam isoladamente, Eles fazem parte de uma organização que espera alcançar seus objetivos de negócio por meio dos seus projetos. A maturidade da organização em relação a sistemas de gerenciamento de projetos, cultura, estilo e estrutura organizacional pode exercer influência sobre o projeto. Cada organização desenvolveu sua cultura ao longo do tempo, e esta cultura reflete-se em: Valores, normas, crenças e expectativas Políticas e procedimentos Níveis de autoridade A cultura organizacional tem um efeito direto sobre as decisões e do gerente de projetos. Influências Organizacionais

44. Tipos de organização O tipo de organização responsável pelo projeto tem efeito direto na condução do projeto. O tipo de organização é que define os termos e condições do nível de autoridade do gerente de projetos. Freqüentemente restringe o uso dos recursos necessários para o projeto Basicamente existem três tipos de organização onde aparece a disciplina do gerenciamento de projetos: Organização Funcional Matricial Projetizada

45. Balanço do poder dentro da organização Autoridade funcional Autoridade do gerente de projetos Estrutura Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Estrutura Projetizada

46. É uma área da organização que pode assumir várias responsabilidades. Seu papel pode ser de atuar apenas como uma função de suporte aos gerentes de projetos como coordenar diretamente os projetos. É uma função, não é um cargo. Favorece a supervisão centralizada de todos os projetos na organização PMO = Project Management Office

47. PMO - Posicionamento Define estratégia e direção Fornece apoio aos projetos É necessário o comprometimento da gerência sênior Acompanha o andamento dos projetos

48. Possíveis atribuições do PMO: Facilita a seleção e a priorização de projetos e a manutenção do portfólio Cancela projetos que não estão alinhados com a estratégia Gerencia recursos compartilhados entre os projetos Identifica e desenvolve metodologia e padrões para o gerenciamento de projetos Desenvolve e analisa métricas de resultados e,projetos Desenvolve e mantém um " dashboard " (painel de indicadores) para o monitoramento dos projetos. Fornece treinamento, conselho e orientação aos gerentes de projetos Monitora via auditoria se os projetos estão em conformidade com padrões, modelos, e políticas Fornece modelos, políticas, procedimentos e qualquer documentação necessária (ativos de processo) Mantêm uma base das lições aprendidas Pode fazer parte do comitê de controle de mudanças Coordena a comunicação entre os projetos PMO – Atribuições

49. Ciclo de vida do projeto e processos do gerenciamento de projetos

50. Uma metodologia para desenvolvimento de produto vai determinar os passos para projetar a construção do produto, como executar os testes, que tipo de características devem existir no produto para ele ser vendido  Exemplo: a metodologia para desenvolvimento de software é diferente da metodologia para construção civil Uma metodologia para gerenciamento de projetos vai dizer como o projeto deve ser gerenciados, quais documentos devem ser produzidos, que atividades de gestão devem existir, como os projetos podem ser monitorados. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser aplicada a qualquer tipo de desenvolvimento de produto, já a metodologia para desenvolvimento de produto não pode ser aplicada a todos os projetos. Desenvolvimento de produto x Gerenciamento de projetos

51. Ciclo de vida do projeto Um projeto pode ser dividido em fases visando o melhor controle gerencial. Coletivamente as fases do projeto formam o ciclo de vida do projeto. As fases definem o que precisa ser feito para gerar o produto final.

52. As fases do projeto podem ser determinadas conforme as boas práticas da indústria Busca-se utilizar uma seqüência Iógica para criar o produto. As fases de um projeto de software será diferente das fases de um projeto de construção de uma casa. O ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia. O término de uma fase pode gerar um entregável / saida que será utilizado como entrada para a próxima fase. Portanto, a conclusão de uma fase é um marco importante para o projeto. Veja um exemplo de fases para a construção de um equipamento: Ciclo de vida do projeto

53. Níveis de custos e de pessoal tendem a aumentar no inicio do projeto, atingem o pico máximo durante o projeto, e mais próximo ao término do projeto tendem a diminuir rapidamente. Os riscos são mais elevados no inicio do projeto. Ao longo do tempo, gradativamente diminui a probabilidade de alguma coisa dar errada. Baseado no PMI,2008 Ciclo de vida do projeto e níveis de recursos

54. O ciclo de vida do produto cobre desde a fase inicial, em que o produto nasce para atender uma necessidade ou resolver um problema, passando em seguida pelo desenvolvimento e terminando na fase de operações. O ciclo de vida do projeto cobre apenas as fases necessárias para criar o produto. Ciclo de vida do produto x Ciclo de vida do projeto

55. A disciplina de gerenciamento de projetos é composta por processos. Processo é um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas. Processos do gerenciamento de projetos Gráfico adaptado de PMI. 2008

56. Processos de gerenciamento de projetos Os processos se relacionam. Os resultados gerados por um processo se tornam a entrada de outro processo

57. Iniciação Reconhece um projeto ou fase que deveria começar com a autorização para agir Planejamento Planeja ações para alcançar os objetivos do projeto Execução Encarrega-se de executar o plano utilizando os recursos do projeto Monitoramento e controle Monitora e aponta ações corretivas e preventivas para atender aos objetivos do projeto Encerramento Aceita o projeto ou fase, fazendo seu fechamento corretamente Grupos de processos

58. Os processos podem se repetir a cada fase do projeto. O detalhamento progressivo do projeto também a conhecido como planejamento em ondas sucessivas. Interações entre as fases

59. Ciclo de vida do projeto x processos Os grupos de processos se sobrepõe ao longo de praticamente toda a duração do projeto

60. Áreas de conhecimento

61. Principais Restrições

62. Visão Tridimensional

63. Ferramentas de apoio ao planejamento WBS Chart Pro Microsoft Project Pert expert @ risk Crystal Ball Softwares de gerenciamento de projetos Open Proj Open WorkBench Nacionais Project Builder TraceGP SoftExpert PPP Project Server

64. Iniciando o Projeto Iniciando o Projeto

65. Antes do projeto iniciar a preciso: Selecionar o projeto com base no alinhamento estratégico e retorno para o negócio Identificar necessidades do negócio e oportunidades que serão atendidas pelo projeto Determinar objetivos, metas e principais entregáveis do projeto Determinar os resultados esperados com a entrega do projeto Determinar as restrições e premissas Designar quem será o gerente do projeto e suas atribuições Identificar os stakeholders (partes interessadas) e definir uma estratégia para cada tipo de stakeholder Preparar a gestão de mudança organizacional O que acontece antes do projeto começar?

66. Selecionando projetos

67. Que critérios usar na seleção? Para selecionar os investimentos em projetos pode ser levado em consideração vários critérios, como por exemplo:

68. Vínculos dos projetos com a estratégia

69. Planejamento do Projeto

70. Coletar requisitos dos usuários e cliente Elaborar a declaração do escopo Criar a EAP (ou em inglês WBS) Criar a lista de atividades Elaborar o diagrama de rede Estimar os recursos (pessoas e material) Estimar prazos e custos para as atividades Determinar o caminho critico do projeto Desenvolver o cronograma Elaborar o orçamento do projeto Determinar os requisitos de qualidade Montar a equipe do projeto e definir papeis e responsabilidades Montar um plano de comunicação Identificar riscos, fazer analise qualitativa e quantitativa de riscos Planejar aquisições para produtos/serviços que serão terceirizados ou comprados Montar o plano integrado do projeto Obter aprovação formal para o plano O que acontece no planejamento?

71. Importância do Planejamento Estudos mostram que poucos projetos cumprem os seus prazos e orçamentos previstos e que muitos projetos são cancelados por falta de planejamento. A maioria dos projetos inicia sem planejamento, consequentemente as estimativas de prazo e custo não são realistas. Se voce não define o projeto (o que será entregue ), não será possível gerenciá -lo. O plano do projeto servirá como apoio para agilizar a execução do projeto. O plano do projeto é um documento, não é um software que faz este plano.

72. Obras Pan RIO 2007

73. Conteúdo de um plano de gerenciamento de projetos Pode conter: Ciclo de vida para o projeto e processos em que serão aplicados em cada fase Processos de gerenciamento de projetos selecionados e ferramentas/técnicas que serão utilizadas Pode detalhar ou resumir os planos auxiliares:  Plano de gerenciamento do escopo  Plano de gerenciamento do tempo  Plano de gerenciamento dos custos  Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos humanos Plano de gerenciamento das comunicações  Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Sistema de controle de mudanças Sistema de gerenciamento de configuração (como os documentos serão controlados) Como o projeto será gerenciado (como serão mantidas as linhas de base, informações de desempenho, etc.)

74. Processos de Execução

75. O que acontece na execução? Realizar a reunião de partida ( kick-off ) Negociar os recursos que farão parte da equipe Executar o trabalho conforme o plano do projeto Implementar mudanças aprovadas Treinar e motivar a equipe Resolver conflitos internos na equipe Avaliar o desempenho da equipe e utilizar esta informação como entrada no programa de recompensas Garantir a qualidade das entregas e dos processos Realizar reuniões de acompanhamento Distribuir informações (relatórios, documentos) conforme o plano de comunicação Gerenciar expectativas das partes interessadas Selecionar os fornecedores mais apropriados para os componentes ou serviços que serão terceirizados Gerar dados sobre o andamento do projeto para utilizar depois no reporte do projeto

76. Orientar e gerenciar a execução Define as interfaces existentes no projeto viabilizando o trabalho planejado. Alem disso, é neste processo que são coletadas as informações relativas ao andamento dos trabalhos de forma a relatar continuamente o seu desempenho.

77. Realizar a garantia da Qualidade A garantia da qualidade requer: Verificar se o trabalho esta sendo executado em conformidade com os padrões, processos e procedimentos estabelecidos. Garantir que os padrões de qualidade serão alcançados Responsável pelas ações necessárias para garantir que a qualidade planejada seja alcançada.

78. Mobilizar a equipe do projeto Processo em que ocorre a mobilização ou contração da equipe necessária para executar o projeto. Técnicas: Pre-alocação Quando o recurso foi prometido como parte da proposta A alocação pode ter sido feita no termo de abertura Negociação  Quando o gerente de projetos vai ter que negociar os recursos com os gerentes funcionais para que eles liberem seus funcionários para atuar no projeto Contratação E uma opção quando não há recursos internos para executar as atividades Cuidados com leis e regulamentos trabalhistas (CLT x PJ) Equipes virtuais A equipe não esta no mesmo local físico (cada um continua trabalhando parcialmente na sua área funcional)

79. Desenvolver a equipe do projeto Preocupa-se com a capacitação, interação e todo o ambiente de trabalho da equipe a fim de que a mesma tenha bom desempenho no projeto. Pontos importantes : A habilidade de gerenciamento geral ( soft skills ) é muito importante para que o gerente de projetos que ele saiba lidar com a equipe Forneça treinamento quando houver necessidade  Pode identificar-se através de entrevistas/avaliações de desempenho Envolva a equipe no planejamento do projeto Defina regras básicas de comportamento para os membros da equipe Defina um programa de reconhecimento e recompensas para motivar os membros da equipe

80. Desafios com a equipe de projeto Ao construir a equipe do projeto o gerente de projetos deverá levar em consideração alguns aspectos que podem atrapalhar o bom desempenho das pessoas na equipe: O projeto por natureza é temporário e por isto os membros da equipe podem não ver razão para investirem muito de si no projeto Você como gerente do projeto pode não ter "propriedade" sobre os membros da sua equipe. Isto acontece muito em organizações matriciais onde os membros do projeto fazem parte de um grupo funcional Pode haver membros que estão alocados em mais de um projeto, e o seu projeto pode não ser considerado o projeto mais importante dentro da organização Nem sempre se consegue colocar as pessoas para trabalharem no mesmo local É preciso considerar ainda que a equipe pode ser multidisciplinar e nem todos falarem a mesma língua

81. Vídeo - Equipe Motivacional – Garoto Indiano

82. Liderar x Gerenciar O gerente não necessariamente é um líder Lider tem seguidores Liderança necessita de responsabilidade Liderança está relacionada com direção, ajuda definir um rumo para alcançar os objetivos do projeto, criando ambiente favorável para que as pessoas se sintam motivadas

83. Vídeo - Terry Rebook outro tipo de motivação

84. Reunião que anuncia oficialmente o inicio de um projeto. Principais pontos a tratar:  Objetivos do Projeto  Escopo  Entregas Principais  Prazos / Marcos  Premissas e Restrições  Riscos Orçamento Reunião de partida ( kick-off meeting) Discutir os papeis e as responsabilidades importantes da equipe de projeto, dos clientes e das partes interessadas. Apresentação do cronograma Tirar dúvidas dos participantes Criar uma atmosfera positiva

85. Gerenciar a equipe de projeto Processo que avalia o desempenho da equipe, fornece feedback, resolve conflitos, e gerencia mudanças na equipe para melhorar o desempenho do projeto. Observar o progresso do trabalho Avaliar o desempenho das pessoas no projeto Dar feedback construtivo Descobrir questões não resolvidas Tratar conflitos

86. Fontes de conflito Disponibilidade de recursos ( mão -de- obra ) Equipamentos e facilidades para serem usados no projeto Cronograma , datas estabelecidas Gerenciamento dos Custos Opiniões técnicas divergentes Prioridades do projeto (o que fazer primeiro) Procedimentos administrativos (regras da empresa) Disputas pessoais (interesses de cada um) Personalidades diferentes entre os membros da equipe Fonte : Baseado na pesquisa realizada por Thamhaim e Wilemon (1975) e Cfe Dinsmore e Cavalieri (2003)

87. Distribuir as informações Distribuir as informações do projeto para as partes interessadas conforme foi planejado

88. Monitoramento e controle Monitoramento e controle

89. O que acontece no Monitoramento e controle Monitorar e controlar o trabalho que está sendo executado, comparando com o que foi planejado Medir desempenho em relação as linhas de base Verificar se escopo, prazo e qualidade estão sendo cumpridos Gerenciar mudanças Recomendar mudancas (ações corretivas ou preventivas) Aprovar mudanças / reparos / ações preventivas Gerenciar configurações ( documentação ) Auditar e controlar os riscos Registrar eventos / problemas no histórico do projeto Fazer relatórios de desempenho Administrar os contratos com terceiros

90. Sem plano = Sem controle

91. Esforço no planejamento e controle

92. Ciclo de controle PDCA do Gerenciamento de projetos

93. Monitorar e controlar o trabalho do projeto Durante todo o projeto este processo esta monitorando, revisando e regulando o progresso para alcançar os objetivos de desempenho definidos no plano do projeto.

94. Encerrando um Projeto

95. Quando um projeto é encerrado?

96. O que acontece no encerramento? Obter a aceitação final do cliente ou patrocinador Conduzir revisão pós projeto ou fase Documentar lições aprendidas Atualizar a documentação do projeto Arquivar informações do projeto Fazer o relatório final de desempenho do projeto e relatório de auditoria Encerrar contratos Desmobilizar a equipe do projeto

97. Processos de encerramento

98. Encerramento também acontece em cada fase

99. Passos básicos do encerramento

100. Encerrar Projeto ou Fase Processo responsável pela finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos, para o encerramento formal do projeto ou de uma de suas fases.

101. Na entrega do Projeto Planejar a troca de bastão Fornecer suporte temporário Compartilhar conceitos e documentos Treinar usuários Gerenciar a garantia

102. Aceitação final Quando o projeto termina temos que inspecionar e verificar os entregáveis finais do projeto e obter a aprovação formal junto ao cliente e outros stakeholders

103. O que nós fizemos de bom? O que nós fizemos de ruim? Onde nós tivemos sorte ? Onde nao tivemos sorte ? Se fossemos fazer tudo de novo, o que nos faríamos diferente? Lições aprendidas " Agueles que não podem se lembrar do passado são condenados a repeti-lo" George Santayana

104. Transferindo o conhecimento para os próximos projetos

105. Disponibilização da equipe Encerre os contratos Libere os recursos Celebre o sucesso De um feedback honesto !

106. Avaliação: os objetivos do projeto foram alcançados? Mensuração contra plano do projeto, orçamento, marcos, qualidade, requisitos especificados e satisfação do cliente Deve responder ás seguintes questões:  O objetivo do projeto foi alcançado?  O trabalho foi feito dentro prazo?  O projeto ficou dentro do orçamento?  O resultado foi entregue conforme as especificações?  O cliente ficou satisfeito com os resultados do projeto? Relatório Final

107. Documentação Complete a documentação técnica do projeto Arquive histórico, planos, lições aprendidas e relatório final

108. Questões a serem tratadas: Resolver reclamações que ficaram em aberto Devolver equipamentos alugados Finalizar pagamentos em aberto Encerrar formalmente contratos com terceiros Encerrar Aquisições Processo que encerra cada aquisição feita no projeto. Suporta o processo Encerrar o Projeto ou Fase, verificando se todo o trabalho e entregáveis estão dentro dos critérios de aceitação.

109. Como ser um bom gerente de projetos?

110. 1. Orgulho do seu trabalho - nenhum projeto é perfeito, mas não existe qualquer razão para não tentar. A equipe está empenhada em produzir o melhor resultado que podem e estão dispostos a colocar grande esforço para chegar lá. 2. Membros que se apóiam mutuamente - eles são realmente uma equipe, não um grupo de  indivíduos. Os membros da equipe confiam nas competências dos outros membros e os apóiam em situações difíceis. 3. Entendimento - A equipe sabe o que está fazendo e por quê. 4. Competentes e confiantes - os membros da equipe são capazes de fazer todos os seus trabalhos e são confiantes das suas capacidades.  5. Comunicar abertamente - a equipe compreende que a gestão do projeto vive da boa comunicação.  6. Aceita as decisões finais - a equipe compreende que as pessoas que tomam as decisões do projeto, as fazem de boa fé e ao mesmo tempo em que eles podem tomar uma decisão com a qual a equipe discorda, eles têm uma boa razão para fazê-lo.  7. Resolver os problemas que podem e lidar com os que eles não podem - a equipe entende que os problemas irão ocorrer, não importa o quê. Não há ponto em queixar-los, tudo que a equipe deve fazer é lidar com eles. 8. Uma direção clara - a equipe sabe de onde o Projeto veio, onde está agora e aonde chegará. 9. Abrace o Gerenciamento de Projeto - a equipe compreende que o Gerenciamento de Projetos é realizado para ajudá-los a alcançar o sucesso e não a evitá-lo!  10. Lealdade - os membros são leais ao projeto, ao negócio, ao time e para si. As 10 características de um time de projetos bem sucedido