Understanding Management 9th Edition Daft Solutions Manual

Understanding Management 9th Edition Daft Solutions Manual
Understanding Management 9th Edition Daft Solutions Manual
Understanding Management 9th Edition Daft Solutions Manual

1. Understanding Management 9th Edition Daft
Solutions Manual pdf download
https://testbankdeal.com/product/understanding-management-9th-
edition-daft-solutions-manual/
Download more testbank from https://testbankdeal.com

2. Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) available
Download now and explore formats that suit you...
Understanding Management 9th Edition Daft Test Bank
https://testbankdeal.com/product/understanding-management-9th-edition-
daft-test-bank/
testbankdeal.com
Understanding Management 8th Edition Daft Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/understanding-management-8th-edition-
daft-solutions-manual/
testbankdeal.com
Understanding Management 10th Edition Daft Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/understanding-management-10th-
edition-daft-solutions-manual/
testbankdeal.com
Management Leading and Collaborating in a Competitive
World 10th Edition Bateman Test Bank
https://testbankdeal.com/product/management-leading-and-collaborating-
in-a-competitive-world-10th-edition-bateman-test-bank/
testbankdeal.com

3. Cognition Exploring the Science of the Mind 7th Edition
Reisberg Test Bank
https://testbankdeal.com/product/cognition-exploring-the-science-of-
the-mind-7th-edition-reisberg-test-bank/
testbankdeal.com
Canadian Organizational Behaviour Canadian 9th Edition
Mcshane Test Bank
https://testbankdeal.com/product/canadian-organizational-behaviour-
canadian-9th-edition-mcshane-test-bank/
testbankdeal.com
Cost Management A Strategic Emphasis 6th Edition Blocher
Test Bank
https://testbankdeal.com/product/cost-management-a-strategic-
emphasis-6th-edition-blocher-test-bank/
testbankdeal.com
Entrepreneurship 2008 1st Edition Bygrave Test Bank
https://testbankdeal.com/product/entrepreneurship-2008-1st-edition-
bygrave-test-bank/
testbankdeal.com
Mechanics of Materials 9th Edition Goodno Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/mechanics-of-materials-9th-edition-
goodno-solutions-manual/
testbankdeal.com

4. Microeconomics Canadian 14th Edition Ragan Test Bank
https://testbankdeal.com/product/microeconomics-canadian-14th-edition-
ragan-test-bank/
testbankdeal.com

5. © 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
CHAPTER 6

MANAGERIAL DECISION MAKING

CHAPTER OUTLINE

New Manager Self-Test: How Do You Make Decisions?
I. Types of Decisions and Problems
A. Programmed and Nonprogrammed Decisions
B. Facing Certainty and Uncertainty
New Manager Self-Test: Intolerance of Ambiguity
II. Decision-Making Models
A. The Ideal, Rational Model
B. How Managers Actually Make Decisions
C. The Political Model
III. Decision-Making Steps
A. Recognition of Decision Requirement
B. Diagnosis and Analysis of Causes
C. Development of Alternatives
D. Selection of the Desired Alternative
E. Implementation of the Chosen Alternative
F. Evaluation and Feedback
IV. Personal Decision Framework
V. Why Do Managers Make Bad Decisions?
VI. Innovative Decision Making
A. Start with Brainstorming
B. Use Hard Evidence
C. Engage in Rigorous Debate
D. Avoid Groupthink
E. Know When to Bail
F. Do a Postmortem



ANNOTATED LEARNING OUTCOMES
After studying this chapter, students should be able to:

1. Explain why decision making is an important component of good management.

Every organization grows, prospers, or fails as a result of decisions made by its managers.
Managers are often referred to as decision makers. Good decision making is a vital part of good
management. Decisions determine how the organization solves its problems, allocates resources,
and accomplishes its objectives. Decision making is not easy. It must be done amid
ever-changing factors, unclear information, and conflicting points of view. Plans and strategies
are arrived at through decision making. The better the decision making, the better the strategic
planning.

6. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2. Discuss the difference between programmed and nonprogrammed decisions and the decision
characteristics of certainty and uncertainty.

Programmed decisions involve situations that have occurred often enough to enable decision
rules to be developed and applied in the future. Once managers formulate decision rules,
subordinates and others can make the decision, freeing managers for other tasks.

Nonprogrammed decisions are made in response to situations that are unique, are poorly defined
and largely unstructured, and have important consequences for the organization. Many
nonprogrammed decisions involve strategic planning because uncertainty is great and decisions
are complex.

Every decision situation can be organized on a scale according to the availability of information
and the possibility of failure. Certainty means that all the information the decision maker needs
is fully available. However, few decisions are certain in the real world. Most contain some
uncertainty. Uncertainty means that managers know which goals they wish to achieve, but
information about alternatives and future events is incomplete.

3. Describe the ideal, rational model of decision making and the political model of decision
making.

The classical model of decision making is considered to be normative, which means it defines
how a decision maker should make decisions. It is based on rational economic assumptions and
manager beliefs about what ideal decision making should be. It does not describe how managers
actually make decisions so much as it provides guidelines on how to reach an ideal outcome for
the organization. The classical model is most valuable when applied to programmed decisions
and to decisions characterized by certainty or risk because information is available and
probabilities can be calculated. The classical model is often associated with high performance
for organizations in stable environments.

The political model of decision making is useful for making nonprogrammed decisions when
conditions are uncertain, information is limited, and managers may disagree about what goals to
pursue or what course of action to take. The political model closely resembles the real
environment in which most managers and decision makers operate. Managers often engage in
coalition building for making complex organizational decisions. Coalition building is the
process of forming alliances among managers. The inability of managers to build coalitions
often makes it difficult or impossible for managers to get their decisions implemented. This
model is associated with high performance in unstable environments in which decisions must be
made rapidly and under more difficult conditions.

4. Explain the process by which managers actually make decisions in the real world.

The administrative model describes how managers actually make decisions such as those
characterized by nonprogrammed decisions, uncertainty, and ambiguity. The administrative
model is considered to be descriptive. It assumes that managers do not have the time or
resources to make the optimal decision and therefore will be satisfied with the first decision that
meets the minimal criteria. Intuition based on past practice and experience is often used in this
model to make decisions. The application of the administrative model has been associated with

7. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
high performance in unstable environments in which decisions must be made rapidly and under
more difficult conditions.

5. Identify the six steps used in managerial decision making.

Whether a decision is programmed or nonprogrammed, and regardless the manager follows the
classical, political, or administrative model of decision making, six steps typically are associated
with effective decision-making processes. These six steps are:
• recognition of decision requirement;
• diagnosis and analysis of causes;
• development of alternatives;
• selection of desired alternative;
• implementation of chosen alternative; and
• evaluation and feedback.

6. Describe four personal decision styles used by managers, and explain the biases that
frequently cause managers to make bad decisions.

The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers with an analytical style like to consider complex solutions based on as much data as
they can gather. People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount
of information. The behavioral style is characterized by having a deep concern for others as
individuals.

Most bad decisions are errors in judgment that originate in the human mind’s limited capacity
and in the natural biases managers display during decision making. Awareness of the following
six biases can help managers make more enlightened choices:

Being influenced by initial impressions. The mind often gives disproportionate weight to the
first information it receives when considering decisions. These initial impressions act as an
anchor to subsequent thoughts and judgments. Past events and trends also act as anchors. Giving
too much weight to the past can lead to poor forecasts and misguided decisions.

Justifying past decisions. People don’t like to make mistakes, so they continue to support a
flawed decision in an effort to justify or correct the past.

Seeing what you want to see. People frequently look for information that supports their existing
instinct or point of view and avoid information that contradicts it, affecting where they look for
information as well as how they interpret the information they find.

Perpetuating the status quo. Managers may base decisions on what has worked in the past and
fail to explore new options, dig for additional information, or investigate new technologies.

Being influenced by emotions. Managers make better decision when—to the extent possible—
they take emotions out of the decision-making process.

8. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Overconfidence. Most people overestimate their ability to predict uncertain outcomes. Before
making a decision, managers have unrealistic expectations of their ability to understand the risk
and make the right choice.

7. Identify and explain innovative techniques for decision making, including brainstorming,
evidence-based management, and after-action reviews.

One of the best known techniques for rapidly generating creative alternatives is brainstorming.
Brainstorming uses a face-to-face interactive group to spontaneously suggest a broad range of
alternatives for decision making. The keys to effective brainstorming are that people can build
on one another’s ideas, all ideas are acceptable no matter how crazy they seem, and criticism and
evaluation are not allowed. The goal is to generate as many ideas as possible.

Evidence-based decision making is founded on a commitment to examining potential biases,
seeking and examining evidence with rigor, and making informed and intelligent decisions based
on the best available facts and evidence.

An important key to better decision making under conditions of uncertainty is to encourage a
rigorous debate of the issue at hand. Good managers recognize that constructive conflict based
on different points of view can focus a problem, clarify ideas, and stimulate creative thinking. It
can also create a broader understanding of issues and alternatives, and improve broader decision
quality. Two common ways to accomplish this are having a devil’s advocate to challenge the
group’s assumptions and assertions, and engaging in point-counterpoint by giving two subgroups
competing responsibilities.

Avoiding groupthink helps groups make better decisions. Groupthink refers to the tendency of
people in groups to suppress contrary opinions. When people slip into groupthink, the desire for
harmony outweighs concerns over decision quality. Group members emphasize maintaining
unity rather than realistically challenging problems and alternatives. Some disagreement and
conflict is much healthier than blind agreement.

Managers need to know when to bail; i.e., they must be able to discern when to pull the plug on
something that isn’t working. Escalating commitment means that organizations often continue to
invest time and money in a solution despite strong evidence that it is not appropriate to do so.
Managers might block or distort negative information because they don’t want to be responsible
for a bad decision, or might not accept that their decision is wrong.

To improve decision making people review the results of their decisions, they learn valuable
lessons for how to do things better in the future. A technique adopted from the U.S. Army, the
after-action review is a disciplined procedure whereby managers review the results of decisions
to evaluate what worked, what didn’t, and how to do things better.

9. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
LECTURE OUTLINE

NEW MANAGER SELF-TEST: HOW DO YOU MAKE DECISIONS?

Most of us make decisions automatically and without realizing that people have diverse decision-
making behaviors, which they bring to management positions. New managers typically use a
different decision behavior than seasoned executives. They often start out with a more directive,
decisive, command-oriented behavior and gradually move toward more openness, diversity of
viewpoints, and interactions with others as they move up the hierarchy. This exercise helps
students determine whether they typically make decisions more like new managers or more like
senior managers.

I. TYPES OF DECISIONS AND PROBLEMS

A decision is a choice made from available alternatives. Decision making is the process of
identifying problems and opportunities and then resolving them. Decision making involves
effort both before and after the actual choice.

A. Programmed and Nonprogrammed Decisions

1. Programmed decisions involve situations that have occurred often enough to enable
decision rules to be developed and applied in the future. Once managers formulate
decision rules, subordinates and others can make decisions freeing managers for other
tasks.

2. Nonprogrammed decisions are made in response to situations that are unique,
poorly defined, largely unstructured, and likely to have important consequences for
the organization. Nonprogrammed decisions often involve strategic planning because
uncertainty is great and decisions are complex.

B. Facing Certainty and Uncertainty Exhibit 6.1

1. One difference between programmed and nonprogrammed decisions relates to the
degree of certainty or uncertainty that managers deal with in making the decision. In
a perfect world, managers have all the information necessary for making decisions.
In reality, some things are unknowable and some decisions will fail. Every decision
situation can be organized on a scale according to the availability of information and
the possibility of failure. The four positions on the scale are certainty, risk,
uncertainty, and ambiguity.

a. Certainty means that all the information the decision maker needs is fully
available. Few decisions are certain in the real world. Most contain risk or
uncertainty.

b. Risk means a decision has clear-cut objectives and good information available.
The future outcomes associated with each alternative are subject to failure;
however, enough information is available to allow the probability of a successful
outcome for each alternative to be estimated.

10. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
c. Uncertainty means managers know which goals they wish to achieve, but
information about alternatives and future outcomes is incomplete. Factors that
may affect a decision, such as price, production costs, volume, or future interest
rates, are difficult to analyze and predict. Managers may have to come up with
creative approaches to alternatives and use personal judgment to determine which
alternative is best. Many decisions made under uncertainty do not produce the
desired results, but managers face uncertainty every day.

d. Ambiguity means that the goals to be achieved or the problem to be solved is
unclear, alternatives are difficult to define, and information about outcomes is
unavailable. High ambiguous circumstances can create a wicked decision
problem, with conflicts over goals and decision alternatives, rapidly changing
circumstances, fuzzy information, and unclear linkages among decision elements.
Managers have a difficult time coming to grips with the issues and must conjure
up reasonable scenarios in the absence of clear information. Ambiguity is by far
the most difficult decision situation.

Discussion Question #3: Explain the difference between risk and ambiguity. How might
decision making differ for a risky versus an ambiguous situation?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

NEW MANAGER SELF -TEST: INTOLERANCE OF AMBIGUITY

This exercise helps students to determine how comfortable they are when dealing with
ambiguity.

II. DECISION-MAKING MODELS Exhibit 6.2

Decisions are usually made using the classical, the administrative, or the political decision
making model. The choice of model used depends on the manager’s personal preference,
whether the decision is programmed or nonprogrammed, and the degree of uncertainty
associated with the decision.

A. The Ideal, Rational Model

1. The classical model of decision making is based on assumptions that managers
should make logical decisions that will be in the organization’s best economic
interests. The four assumptions include:

a. The decision maker operates to accomplish goals that are known and agreed upon.

b. The decision maker strives for conditions of certainty, gathering complete
information.

c. Criteria for evaluating alternatives are known.

11. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
d. The decision maker is rational and uses logic to assign values, order preferences,
evaluate alternatives, and make the decision to maximize goals.

2. The classical model is normative, defining how a decision maker should make
decisions, and providing guidelines for reaching an ideal outcome for the
organization. The value of the classical model has been to help decision makers be
more rational.

3. The classical model represents an “ideal” model of decision making that is often
unattainable by real people in real organizations. It works best when applied to
programmed decisions and to decisions characterized by uncertainty or risk because
relevant information is available and probabilities can be calculated.

Discussion Question #8: List some possible advantages and disadvantages to using computer
technology for managerial decision making.

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

B. How Managers Actually Make Decisions

1. Bounded Rationality and Satisficing

a. The administrative model is considered to be descriptive, meaning that it
describes how managers actually make decisions rather than how they should
make them. Herbert A. Simon proposed two concepts instrumental in shaping the
administrative model: bounded rationality and satisficing.

b. Bounded rationality means people have limits, or boundaries, on the amount of
information they can process in making a decision. Because managers do not
have the time or cognitive ability to process complete information about complex
decisions, they must satisfice.

c. Satisficing means that decision makers choose the first solution alternative that
satisfies minimal decision criteria. Rather than pursue all alternatives, managers
will opt for the first solution that appears to solve the problem. The decision
maker cannot justify the time and expense of obtaining complete information.

d. According to the administrative model:

• Decision goals often are vague, conflicting, and lack consensus among
managers.

• Rational procedures are not always used, and when they are, they are confined
to a simplistic view of the problem that does not capture the complexity of
real events.

12. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
• Managers’ searches for alternatives are limited because of human,
information, and resource constraints.

• Most managers settle for a satisficing rather than a maximizing solution.

2. Intuition

a. Intuition is another aspect of administrative decision making. Intuition
represents a quick apprehension of a decision situation based on past experience
but without conscious thought. Intuitive decision making is not arbitrary or
irrational because it is based on years of practice and hands-on experience.

b. Intuition begins with recognition; when people build a depth of experience and
knowledge in a particular area, the right decision often comes quickly and
effortlessly. Research on the validity of intuition in decision making is
inconclusive, suggesting that managers should take a cautious approach to it,
applying intuition only under the right circumstances and in the right way.

Discussion Question #9: Can intuition and evidence-based decision making coexist as valid
approaches within an organization? How might managers combine their intuition with a
rational, data-driven, evidence-based approach?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

C. The Political Model

1. This model is for nonprogrammed decisions when conditions are uncertain,
information is limited, and there is disagreement about the goals to pursue or the
action to take. Managers often engage in coalition building for making complex
organizational decisions. A coalition is an informal alliance among managers who
support a specific goal. Coalition building is the process of forming alliances among
managers. The inability of managers to build coalitions often makes it difficult or
impossible for them to get their decisions implemented. The political model closely
resembles the real environment in which most managers and decision makers operate.
The political model begins with four basic assumptions.

a. Organizations are made up of groups with diverse interests, goals, and values.

b. Information is ambiguous and incomplete.

c. Managers do not have time, resources, or mental capacity to identify all
dimensions of the problem and process all relevant information.

d. Managers engage in the push and pull of debate to decide goals and discuss
alternatives.

13. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2. Recent research has found rational, classical procedures to be associated with high
performance for organizations in stable environments. Administrative and political
decision-making procedures and intuition have been associated with high
performance in unstable environments when decisions must be made rapidly.

Discussion Question #4: Analyze three decisions you made over the past six months. Which of
these were programmed and which were nonprogrammed? Which model—the classical,
administrative, or political—best describes the approach you took to making each decision?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

III. DECISION-MAKING STEPS Exhibit 6.3

Whether a decision is programmed or nonprogrammed, and regardless of whether the manager
follows the classical, political or administrative model of decision making, six steps typically are
associated with effective decision-making processes. These six steps are:

A. Recognition of Decision Requirement

1. Managers confront a decision requirement in the form of either a problem or an
opportunity. A problem occurs when organizational accomplishment is less than
established goals. Some aspect of performance is unsatisfactory. An opportunity
exists when managers see potential accomplishments that exceed current goals.

2. Awareness of a problem or opportunity is the first step in the decision-making
sequence and requires surveillance of the internal and external environment for issues
that merit executive attention. Recognizing decision requirements is difficult because
it often means integrating information in novel ways.

B. Diagnosis and Analysis of Causes

1. Diagnosis is the step in which managers analyze the underlying causal factors
associated with the decision situation. Managers make a big mistake if they jump
right into generating alternatives without first exploring the cause of the problem
more deeply. Studies recommend that managers ask a series of questions to specify
underlying causes, including:

a. What is the state of disequilibrium affecting us?

b. When did it occur?

c. Where did it occur?

d. How did it occur?

e. To whom did it occur?

14. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

f. What is the urgency of the situation?

g. What is the interconnectedness of events?

h. What result came from which activity?

C. Development of Alternatives

1. Once the problem or opportunity has been recognized and analyzed, decision makers
begin to consider taking action. The next step is to develop possible alternative
solutions that will respond to the needs of the situation and correct the underlying
causes.

2. For a programmed decision, feasible alternatives are often available within the
organization’s rules and procedures. Nonprogrammed decisions require developing
new courses of action that will meet the needs of the company.

D. Selection of the Desired Alternative

1. The best alternative is one in which the solution best fits the firm’s overall goals and
values and achieves the desired results using the fewest resources. The manager tries
to select the choice with the least amount of risk and uncertainty. Making choices
also depends on managers’ personality factors and willingness to accept risk and
uncertainty. Risk propensity is the willingness to undertake risk with the
opportunity of gaining an increased payoff.

E. Implementation of Chosen Alternative Exhibit 6.4

1. The implementation stage involves the use of managerial, administrative, and
persuasive abilities to ensure that the chosen alternative is carried out. The success of
the chosen alternative depends on whether or not it is translated into action.
Sometimes an alternative never becomes reality because managers lack resources or
energy needed to make things happen. Communication, motivation, and leadership
skills must be used to see that the decision is carried out.

F. Evaluation and Feedback

1. In the evaluation step, decision makers gather information or feedback to determine
how well the decision was implemented and whether it achieved its goals. Feedback
is important because decision making is a continuous, never-ending process.
Feedback provides decision makers with information that can start a new decision
cycle.

2. By learning from decision mistakes, managers can turn problems into opportunities.

Discussion Question #1: You are a busy partner in a legal firm, and an experienced
administrative assistant complains of continued headaches, drowsiness, dry throat, and

15. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
occasional spells of fatigue and flu. She tells you she believes that the air quality in the building
is bad and would like something to be done. How would you respond?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

IV. PERSONAL DECISION FRAMEWORK Exhibit 6.5

Not all managers make decisions in the same way. These differences can be explained by the
concept of personal decision styles. Personal decision style refers to differences between people
with respect to how they perceive problems and make decisions. Research has identified four
major decision styles.

• The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
• With an analytical style, managers like to consider complex solutions based on as much data
as they can gather.
• People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount of
information.
• The behavioral style is characterized by having a deep concern for others as individuals.

Most managers have a dominant decision style. The most effective managers are able to shift
among styles as needed to meet the situation.

Discussion Question #10: What do you think is your dominant decision style? Is your style
compatible with group techniques such as brainstorming and engaging in rigorous debate?
Discuss.

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

V. WHY DO MANAGERS MAKE BAD DECISIONS?

Even the best manager will make mistakes, but managers can increase their percentage of good
decisions by understanding some of the factors that cause people to make bad ones. Most bad
decisions are errors in judgment that originate in the human mind’s limited capacity and in the
natural biases managers display during decision making. Awareness of the following six biases
can help managers make more enlightened choices:

• Being influenced by initial impressions. The mind often gives disproportionate weight to the
first information it receives when considering decisions. These initial impressions act as an
anchor to subsequent thoughts and judgments. Past events and trends also act as anchors.
Giving too much weight to the past can lead to poor forecasts and misguided decisions.

• Justifying past decisions. People don’t like to make mistakes, so they continue to support a
flawed decision in an effort to justify or correct the past.

16. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

• Seeing what you want to see. People frequently look for information that supports their
existing instinct or point of view and avoid information that contradicts it, affecting where
they look for information as well as how they interpret the information they find.

• Perpetuating the status quo. Managers may base decisions on what has worked in the past
and fail to explore new options, dig for additional information, or investigate new
technologies.

• Being influenced by emotions. Managers make better decision when—to the extent
possible—they take emotions out of the decision-making process.

• Overconfidence. Most people overestimate their ability to predict uncertain outcomes. Before
making a decision, managers have unrealistic expectations of their ability to understand the
risk and make the right choice.

VI. INNOVATIVE DECISION MAKING

A. Start with Brainstorming

1. One of the best known techniques for rapidly generating creative alternatives is
brainstorming. Brainstorming uses a face-to-face group to spontaneously suggest a
broad range of alternatives for decision making. The keys to effective brainstorming
are that people can build on one another’s ideas, all ideas are acceptable no matter
how crazy they seem, and criticism and evaluation are not allowed. The goal is to
generate as many ideas as possible.

2. Electronic brainstorming, called brainwriting, brings people together in an
interactive group over a computer network. Recent studies show that electronic
brainstorming generates about 40 percent more ideas than individual brainstorming
alone and 25 to 200 percent more than groups.

B. Use Hard Evidence

1. Using evidence can help take emotion out of decision-making process, preventing
managers relying on faulty assumptions or point of view.

2. Evidence-based decision making means a commitment to make more informed and
intelligent decisions based on the best available facts and evidence. Managers should
be alert to potential biases, past assumptions, or intuitions and seek and exam the
evidence with rigor, thus making careful and thoughtful decision.

C. Engage in Rigorous Debate

An important key to better decision making under conditions of uncertainty is to
encourage a rigorous debate of the issue at hand. Good managers recognize that
constructive conflict based on different points of view can focus a problem, clarify ideas,
and stimulate creative thinking. It can also create a broader understanding of issues and

17. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
alternatives, and improve broader decision quality. There are several ways to stimulate
rigorous debate.

a. One way is by ensuring diversity in terms of age and gender, functional area of
expertise, hierarchical level, and experience with the business.

b. Some groups assign a devil’s advocate, who has the role of challenging the
assumptions and assertions made by the group.

c. Another approach is to have group members develop as many alternatives as they
can as quickly as they can.

d. Another approach is technique called point-counterpoint, a technique in which
two subgroups assigned competing points of view. The two groups then develop
and exchange proposals and discuss the various options until they arrive at a
common set of understandings and recommendations.

D. Avoid Groupthink

Avoiding groupthink helps groups make better decisions. Groupthink refers to the
tendency of people in groups to suppress contrary opinions. When people slip into
groupthink, the desire for harmony outweighs concerns over decision quality. Group
members emphasize maintaining unity rather than realistically challenging problems and
alternatives. Some disagreement and conflict is much healthier than blind agreement.

E. Know When to Bail

In a fast-paced environment, good manager encourages risk taking and learning from
mistakes, it also teaches a person to know when to pull the plug on something that isn’t
working. Escalating commitment means that organizations often continue to invest
time and money in a solution despite strong evidence that it is not appropriate to do so.
Managers might block or distort negative information because they don’t want to be
responsible for a bad decision, or might not accept that their decision is wrong.

F. Do a Postmortem

To improve decision making, managers need to reflect and learn from every decision they
make.

1. A technique many companies have adopted from the U.S. Army to encourage
examination of the evidence and continuous learning is the after-action review, a
disciplined procedure whereby managers invest time to review the results of decision
on a regular basis and learn from them. After implementing the decision, managers
meet to evaluate what worked, what didn’t, and how to do things better. Many
problems are solved by trial and error.

18. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2. A similar technique was applied by managers at Lenovo called fu pan, which means
“replaying the chess board,’ reviewing every move to improve the next one.



Answers To End Of Chapter Discussion Questions

1. You are a busy partner in a legal firm and an experienced administrative assistant complains
of continued headaches, drowsiness, dry throat, and occasional spells of fatigue and flu. She
tells you she believes that the air quality in the building is bad and would like something to
be done. How would you respond?

Students should apply the decision-making steps to solve this problem. The first step is
recognition of decision requirement. The manager must determine if there truly is a problem
with the air quality that needs to be solved. Discussions with others and, if warranted, testing
the air quality should help make this determination. If a problem does indeed exist, the next
step is the diagnosis and analysis of the causes of the poor air quality. The testing may reveal
this. If needed, further tests by experts in the field should be made to determine the cause.
Once the cause has been determined, the development of alternatives to eliminate the cause
should be developed. The selection of desired alternatives is the next step during which the
risk must be considered and the pros and cons of each alternative must be weighed. After an
alternative has been chosen, the chosen alternative should be implemented. After an
appropriate time evaluation of the alternative should be made and feedback provided.

2. Managers at Gap Inc., a once- popular retail chain, are reported to have made a series of
decisions that hurt the company: they expanded so rapidly that the chain lost touch with
customers; they tried to copy the successful approach of rivals rather than charting their own
course; they cut quality to reduce costs; they shifted from one fashion approach to another as
each failed to appeal to customers, and so on. What techniques would you recommend Gap
managers use to improve the quality of their decisions?

Decision making is especially important to effectiveness because it underlies all manager
activity. Managers are faced with limited resources, competing demands, and a continuous
stream of problems and opportunities. As a result, managers make decisions every day—and
hence are often referred to as decision makers. They make decisions about virtually every
aspect of an organization including its strategy, structure, control systems, innovations, and
human resources. They must make decisions to perform the basic functions of planning,
organizing, motivating, and controlling. Managerial decision making ultimately determines
how well the organization solves its problems, allocates resources, and accomplishes its
objectives.

Some of the techniques that the managers of Gap can use to improve the quality of their
decisions may include:
a. Start with brainstorming
b. Use hard evidence
c. Engage in rigorous debate
d. Avoid groupthink
e. Know when to bail

19. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
f. Do a postmortem

3. Explain the difference between risk and ambiguity. How might decision making differ for a
risky versus an ambiguous situation?

Risk means that the decision maker has most of the necessary information. The objectives of
the decision are clear-cut, and alternatives can be identified. However, the future outcome of
each alternative is not known for certain, although the probability of outcomes can be
calculated, which is the source of risk. Ambiguity means the almost complete absence of
information pertaining to a decision. Managers do not agree on the objectives to be achieved
by the decision, alternatives are difficult to find, and outcomes cannot be predicted.

Decision-making approaches differ considerably for each situation. For decisions under risk,
a rational, calculative approach is preferred. The managers’ responsibility is to obtain the
available information and run necessary computations in order to predict outcomes and select
the best alternative. Decisions under ambiguity are more difficult. In these cases managers
do not have sufficient information to perform computations. They must rely on personal
judgment and experience to define alternatives and to anticipate possible outcomes of each
alternative. Under ambiguity, managers have to take a chance and push ahead with
decisions, even though they have poor information and will be wrong a substantial
percentage of the time.

4. Analyze three decisions you made over the past six months. Which of these were
programmed and which were nonprogrammed? Which model—the classical, administrative,
or political—best describes the approach you took to making each decision?

A programmed decision would refer to a situation that has occurred often enough so that a
student can use past experience and similar decision rules over and over again. Programmed
decisions are considered routine. A nonprogrammed decision would refer to a novel,
unique, and largely unstructured decision situation that requires a student to search for
possible alternatives and information and to make a decision that has not been made
previously.

An example of a programmed decision might be where to go to lunch or where to park the
car. A nonprogrammed decision could be the choice of a major field of study, a decision that
the student may have made after taking aptitude tests and investigating a number of career
choices. Although the student may already be studying for the chosen career field, whether
the decision was correct still may not be perfectly clear.

The specific decisions students choose, and the decision-making processes they used, will
determine their answers to the last part of this question, but they should be able to explain
why they believe a particular model best describes their approach.

5. What opportunities and potential problems are posed by the formation of more than one
coalition within an organization, each one advocating a different direction or alternatives?
What steps can you take as a manager to make sure that dueling coalitions result in
constructive discussion rather than dissension?

20. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
When more than one coalition forms within an organization, with each advocating a different
direction or alternative, there are significant opportunities for constructive dialogue and
enhanced decision making, but only if the coalitions are able to come together and work
toward a direction or alternative that both coalitions can support. If that does not happen, the
potential exists for serious fractures to develop among managers. The situation could
devolve into widespread backbiting and undermining of coworkers, which would lead to
substantial performance and morale problems in the organization.

If dueling coalitions develop over a single issue, relevant managers should immediately
begin working to bring the two (or more) coalitions together to work out a plan both can
accept. This may initially mean working with the coalitions individually to find common
ground that can later be emphasized in trying to work out an agreement. Once some
common ground is identified, the individual coalitions can be brought together to work out a
direction or alternative that both (all) coalitions can accept.

6. Can you think of a bad decision from your own school or work experience or from the recent
business or political news that was made in an effort to correct or justify a past decision? As
a new manager, how might you resist the urge to choose a decision alternative based on the
idea that it might correct or validate a previous decision?

Students’ descriptions of past bad decisions will obviously vary. As new managers, it will be
important for them to avoid making decisions based on the idea that they might correct or
validate previous decisions. This might be accomplished by first acknowledging that the
original decision was a mistake, which is difficult for people to do. However, once this
acknowledgment is made, managers can then move on to make decisions based on the facts
at hand rather than in an attempt to correct or validate previous decisions. Another way to
avoid making this mistake might be to have someone in the decision-making process tasked
with challenging the assumptions related to the current decision; i.e., to specifically raise the
question of whether the current decision is being made to justify some previous decision that
was in error.

7. Experts advise that most catastrophes in organizations result from a series of small problems
or mistakes. As a new, entry-level manager, how might you apply this understanding to help
your organization avoid making major mistakes?

Finding ways to compensate for inexperience in decision making is critical to identifying the
alternative most likely to succeed. A new, entry-level manager who fails to do so will soon
be marginalized or even fired as a result of making too many poor decisions. Such a person
simply does not have the requisite knowledge or wisdom to sort out the complex issues
involved in many managerial decisions.

New, entry-level managers can seek advice from a variety of coworkers as part of their
decision-making process. They can also try to research the many facets of the decision at
hand, including collecting information on how such decisions have been handled in the past.
One of the best ways to meet the challenge of inexperience is to find someone in the
organization who has substantial experience in the company and the industry who is willing
to serve as a mentor. A mentor can serve as a sounding board for the new manager, offering
suggestions for improvement of an idea or explaining why the idea should be dismissed

21. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
altogether. Mentors have substantial wisdom that they can share with new managers to help
them “learn the ropes”, including learning the ropes of decision making.

8. List some possible advantages and disadvantages to using computer technology for
managerial decision making.

Advantages of using computers in making managerial decisions would be increased
accuracy, timeliness, and reliability of information to improve managerial decision making.
A disadvantage of using computers in managerial decision making is that inputting the wrong
data produces incorrect information that will be used in substantial managerial decisions.

9. Can intuition and evidence-based decision making coexist as valid approaches within an
organization? How might managers combine their intuition with a rational, data-driven,
evidence-based approach?

Intuition or a “gut” feeling, especially where it is forthcoming from experience, can be useful
in management decision making. When time is of the essence, intuition can be a valid
predictor of decision making. Individuals can use intuition to become more creative and risk
taking in making decisions. Intuition can be combined with a rational decision-making
approach to improve decision making. A rational approach is developing a decision-making
style that is based on more complete data. This approach, when utilized, develops criteria,
alternative options, evaluation of alternatives, and attempts to improve decision making
based on more complete data. This, in turn, minimizes risks and improves decision making
when combining intuition with a rational approach.

10. What do you think is your dominant decision style? Is your style compatible with group
techniques such as brainstorming and engaging in rigorous debate? Discuss.

Students’ responses will, of course, be very different. They should, however, demonstrate an
understanding of the various decision styles.

The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers who use this style often make decisions quickly because they do not like to deal
with a lot of information and may consider only one or two alternatives. People who prefer
the directive style generally are efficient and rational and prefer to rely on existing rules or
procedures for making decisions. These students may be more comfortable with jobs in
which the work is fairly regimented and where most decisions will be programmed decisions.

People with an analytical style like to consider complex solutions based on as much data as
they can gather. These individuals carefully consider alternatives and often base their
decisions on objective, rational data from management control systems and other sources.
They search for the best possible decision based on the information available. These students
may be more comfortable in highly technical jobs where large volumes of data can be
gathered and applied to the decision-making process.

People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount of
information. However, they are more socially oriented than those with an analytical style and
like to talk to others about the problem and possible alternatives for solving it. Managers

22. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
using a conceptual style consider many broad alternatives, rely on information from both
people and systems, and like to solve problems creatively. These students may be more
comfortable in jobs that involve many nonprogrammed decisions that require strong
conceptual skills.

The behavioral style is often the style adopted by managers having a deep concern for others
as individuals. Managers using this style like to talk to people one-on-one, understand their
feelings about the problem, and consider the effect of a given decision upon them. People
with a behavioral style usually are concerned with the personal development of others and
may make decisions that help others achieve their goals. These students may be more
comfortable in flatter, more participative organizations where employees are heavily
involved in decision making and are empowered to generate innovative solutions.

Apply Your Skills: Experiential Exercise

What’s Your Personal Decision Style?

Student responses will vary regarding their own decision-making style. For additional
information, one is encouraged to review decision-making styles in the chapter. Personal
decision style refers to differences among people with respect to how they perceive problems and
make decisions. A suggestion would be to discuss the four decision-making styles: directive,
analytical, conceptual, and behavioral.

The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers who use this style often make decisions quickly because they do not like to deal with a
lot of information and may consider only one or two alternatives. People who prefer the
directive style generally are efficient and rational and prefer to rely on existing rules or
procedures for making decisions.

People with an analytical style like to consider complex solutions based on as much data as they
can gather. These individuals carefully consider alternatives and often base their decisions on
objective, rational data from management control systems and other sources. They search for the
best possible decision based on the information available.

People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount of information.
However, they are more socially oriented than those with an analytical style and like to talk to
others about the problem and possible alternatives for solving it. Managers using a conceptual
style consider many broad alternatives, rely on information from both people and systems, and
like to solve problems creatively.

The behavioral style is often the style adopted by managers having a deep concern for others as
individuals. Managers using this style like to talk to people one-on-one, understand their
feelings about the problem, and consider the effect of a given decision on them. People with a
behavioral style usually are concerned with the personal development of others and may make
decisions that help others achieve their goals.

23. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Apply Your Skills: Small Group Breakout

A New Approach to Making Decisions

Managers are typically effective at focusing on problems and diagnosing what is wrong and how
to fix it when they have to make a decision. A new approach to decision making known as
outcome-directed thinking focuses on future outcomes and possibilities rather than on the causes
of the problem.

This exercise asks students to think of problems they have in their lives at the present time and
write a brief summary of the problems, then answer four questions provided in the text. Finally,
students should share their answers to the questions in small groups.

Apply Your Skills: Ethical Dilemma

The No-Show Consultant

1. Give Carpenter a month’s notice and terminate. He’s known as a good consultant, so he
probably won’t have any trouble finding a new job, and you’ll avoid any further problems
associated with his emotional difficulties and his possible alcohol problem.

Option 1 is not the course of action to take. Alcoholism is not an uncommon disease, and it
can be treated; however, the urgency of this matter is the important factor. It is important to
recognize that Andrew can have a future with this organization if he seeks help. Acceptable
behavior is an important requirement of this job.

2. Let it slide. Missing the New York appointment is Carpenter’s first big mistake. He says he
is getting things under control, and you believe that he should be given a chance to get
himself back on track.

Option 2 is not desirable. Care must be taken and concerns expressed to Andrew. He is
beginning to develop a pattern of behavior. If the alcohol abuse continues, require him to
attend a treatment program or find another job. There should be an employee assistance
program to permit Andrew to get help and external counseling.

3. Let Carpenter know that you care about what he’s going through, but insist that he take a
short paid leave and get counseling to deal with his emotional difficulties and evaluate the
seriousness of his problems with alcohol. If the alcohol abuse continues, require him to
attend a treatment program or find another job.

This is probably the best course of action. Andrew needs support and help, but cannot
continue his present pattern of behavior.

24. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Apply Your Skills: Case for Critical Analysis

The Office

1. What mistakes do you think John Mitchell made with the way he solved the problem of
limited office space? Explain.

It seems obvious that John Mitchell settled for a satisficing rather than a maximizing solution for
the problem. His approach to decision making is based on the administrative model, which is
considered to be descriptive, meaning that it describes how managers actually make decisions
rather than how they should make them. The concept of bounded rationality and satisficing
shapes this model.

Bounded rationality means people have limits, or boundaries, on the amount of information they
can process in making a decision. Because managers do not have the time or cognitive ability to
process complete information about complex decisions, they must satisfice. Satisficing means
that decision makers choose the first solution alternative that satisfies minimal decision criteria.
Rather than pursue all alternatives, managers will opt for the first solution that appears to solve
the problem. The decision maker cannot justify the time and expense of obtaining complete
information.

Mitchell knew his decision would affect Acklen and her staff; in spite of which he ignored all the
factors and the complete information regarding the issue. He did not consider it important to
consult the matter with Acklen to pursue other possible alternatives.

2. What approach would you have used if you were Mitchell? Why?

The classical model of decision making would have been a better approach for Mitchell. This
model is considered to be normative, which means it defines how a decision maker should make
decisions. It is based on rational economic assumptions and manager beliefs about what ideal
decision making should be. It does not describe how managers actually make decisions so much
as it provides guidelines on how to reach an ideal outcome for the organization.

The classical model is most valuable when applied to programmed decisions and to decisions
characterized by certainty or risk because information is available and probabilities can be
calculated. The classical model is often associated with high performance for organizations in
stable environments. The four assumptions of this model include:
a. The decision maker operates to accomplish goals that are known and agreed upon.
b. The decision maker strives for conditions of certainty, gathering complete information.
c. Criteria for evaluating alternatives are known.
d. The decision maker is rational and uses logic to assign values, order preferences, evaluate
alternatives, and make the decision to maximize goals.

3. What are Krista Acklen’s options for responding to Mitchell’s decision? What should she do
now? Why?

Following are the possible ways in which Krista Acklen can respond to Mitchell’s decision:
a. Start with brainstorming

25. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
b. Use hard evidence
c. Engage in rigorous debate
d. Avoid groupthink
e. Know when to bail
f. Do a postmortem

One of the best known techniques for rapidly generating creative alternatives is brainstorming,
which possibly could also be the best option for Acklen to pursue now in order to come up with a
solution. Brainstorming uses a face-to-face interactive group to spontaneously suggest a broad
range of alternatives for decision making. The keys to effective brainstorming are that people can
build on one another’s ideas, all ideas are acceptable no matter how crazy they seem, and
criticism and evaluation are not allowed. The goal is to generate as many ideas as possible.

On the Job Video Case Answers
Plant Fantasies

1. Did Plant Fantasies owner Teresa Carleo follow the rational decision-making process to
launch Plant Fantasies? Explain.

According to Carleo, the decision to quit her old job and start Plant Fantasies was characterized
by whim and emotion. Her process was not consistent with the rational decision making model.
She was emotionally upset at her former employer, and she had little experience with
horticulture or operating a business. Nevertheless, she made a choice: “I just made the decision, I
just went for it,” Carleo states. In the rational decision-making process, the decision maker
strives for conditions of certainty, gathers complete information, and evaluates all known
alternatives to ensure good results.

In real management settings, however, decision making can never purely rational due to time
constraints, limited knowledge of possible alternatives, bias, and human error. In addition,
people and groups encounter decision-related problem areas like groupthink, escalating
commitment, and uncertainty. In most decision making situations, people employ bounded
rationality and end up satisficing—making a satisfactory rather than optimal decision. Satisficing
causes managers to select the first acceptable alternative that meets minimal decision criteria,
even though better alternatives may exist.

2. List an example of a programmed decision at Plant Fantasies. Identify a nonprogrammed
decision at Plant Fantasies.

A programmed decision is a decision made in any situation that has occurred often enough to
enable decision rules to be developed and applied in the future. Programmed decisions tend to
involve simple routine matters for which a manager has a familiar set of options. One
programmed decision at Plant Fantasies is the daily process of maintaining healthy plants for
clients: a maintenance manager examines plants at client location, determines if the landscape
has a healthy or unhealthy garden condition, and sends a purchase order to Teresa Carleo for new
replacement plants. This routine activity is a core function of the Plant Fantasies service. Another
example of a programmed decision is discussed when Carleo says she selects tulips for a client
that has a long history of ordering and reordering the same plants and colors.

26. Managerial Decision Making •


© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
A nonprogrammed decision is a decision made in any situation that is unique, unstructured,
unpredictable, or highly consequential. These decision situations involve complex challenges
that require creative solutions. A nonprogrammed decision at Plant Fantasies occurs whenever
Teresa Carleo has to collaborate with an outside landscape architect to install a garden. There are
many complicated and unknown factors that arise when working with an outside firm or
designer. As a result, a typical and routine garden installation may require creative thinking,
negotiation, and group consensus to get the job done.

3. How might managers at Plant Fantasies conduct the final evaluation stage of the decision-
making process when installing a new garden for a client?

Answers will vary, but maintenance teams can observe and track their progress during
installations. In addition, Teresa Carleo can conduct customer satisfaction surveys over a period
of months to ensure that clients remain satisfied with landscaping solutions. Evaluation and
feedback is an important part of the decision making process because feedback provides
managers with useful information that can precipitate a new decision cycle. If an evaluation
determines that a decision failed to meet its objectives, this information will stimulate a new
problem analysis and evaluation of alternatives.

27. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

28. kirkolliskokoukseen. Se kehotus koski Husiakin, kutsuen häntä koko
kristikunnan, kuullen puolustamaan sitä oppia, jota hän syrjäisessä
Böhmissä oli saarnannut. Rukoillen ja ammentaen viisautta ja
voimaa Jumalan sanan elävästä lähteestä, valmistautui
uskonpuhdistaja tuohon viimmeiseen suureen taisteluun. "Meidän
kanssamme" kirjoitti hän ystävilleen "on totinen Jumala, kaikkivaltias
ja vanhurskas auttaja, joka on vakuuttanut: katso, minä olen teidän
kanssanne joka päivä maailman loppuun asti".

29. VIII.
Kostnitzin kirkolliskokous. Husin viimmeinen taistelu. Hieronymus
Pragilaisen marttyyrikuolema.
Joka voittaa, hänen minä teen patsaaksi minun Jumalani
temppelissä, ja ei hänen pidä silleen sieltä lähtemän ulos ja
tahdon kirjoittaa hänen päällensä minun Jumalani nimen ja
minun kaupunkini, sen uuden Jerusalemin nimen, joka
taivaasta, minun Jumalaltani tuli alas, ja minun uuden nimeni.
Ilm. k. 3: 12.
Mitään aikaansaamatta kirkon tilan parantamiseksi kuoli paavi
Aleksanteri V v. 1410. Hänen jälkeisekseen valittiin raaka, oppimaton
ja siveetön Juhana XXIII. Yhä edelleen koettivat Pisan kokouksen
erottamat paavit säilyttää asemaansa, ja toinen heistä, Gregorius
XII, sai Neapelin kuninkaan avulla Juhanan karkoitetuksi Roomasta.
Karttumistaan vain karttui kirkon häiriö, ja yhä kuuluvammin
vaadittiin uuden, yleisen kirkolliskokouksen kokoonkutsumista, jotta
vihdoinkin tuo onneton monipaavisuus saataisiin poistetuksi. Turhaan
koetti kurja Juhana lyödä tuuleen näitä vaatimuksia. Hän pelkäsi
tilintekoa ja noita paavikuntaa uhkaavia uuden ajan ääniä, mutta

30. valtaansa ei hän tahtonut menettää ja, suostuen keisari Sigismundin
vaatimukseen, kutsui hän kristikunnan yleiseen kirkolliskokoukseen.
Tukalalta hänestä kyllä tuntui etenkin se käsky, että kokous oli
pidettävä Saksanmaalla eikä, niinkuin hän oli toivonut, Italiassa,
missä hänellä oli enemmän kannatusta, vaan siihenkin täytyi hänen
taipua. Joulukuussa v. 1413 kutsui hän kristikunnan edustajat
Kostnitzissa pidettävään kirkolliskokoukseen. Avauspäiväksi määräsi
hän Marraskuun 1 p. 1,414.
Uteliaina loivat ihmiset silmänsä tuohon Bodenjärven kuuluisaan
kaupunkiin. Kaikki ajattelevat älysivät kokouksen tehtävän tärkeäksi,
painavaksi. Läheltä ja kaukaa lähtivät kristikunnan johtavat henkilöt
matkalle korjataksensa Siionin hajonneita muureja. Loistavan
saattojoukon seuraamana — siinä kerrotaan olleen 1600 hevosta —
saapui Juhana XXIII Kostnitziin. "Tuohan on kuin kuoppa, jossa
kettuja pyydetään" sanotaan hänen huudahtaneen, katsellessaan
Rhein-virran laaksoa, missä kaupunki sijaitsee.
Valmistuksiin kului muutamia päiviä. Vasta Marraskuun 5 p:nä
avasi paavi kokouksen. Harvoin, jos milloinkaan ennen, oli kirkko
lumonnut maailmaa suuremmalla ulkonaisella loistolla kuin tässä
tilaisuudessa. Kokoukseen oli saapunut 33 kardinaalia, 346
arkkipiispaa ja piispaa, kuuluisimpain yliopistojen edustajia, lukuisa
joukko, abbotteja, tohtoreita ja munkkeja sekä lähes 2000
ruhtinasta, kreiviä, ritaria y.m. korkea-arvoisia herroja. Alussa
keskusteltiin keskustelujärjestyksestä, äänestystavasta ja muista
valmistavista kysymyksistä. Paavin valtaa koetettiin kaikin tavoin
rajoittaa. Jo neljännessä istunnossa julistettiin kristikunnan
päätöksenä se väite, että kokous oli yleinen kirkolliskokous, koska
sen jäsenet olivat kokoontuneet Pyhän Hengen nimessä, Siihen
tapaan oli kyllä jo ennenkin kirjoitettu ja puhuttu, vaan kristikunnan

31. päätöksenä ei tätä väitettä milloinkaan vielä paavikirkon aikana oltu
lausuttu. Tärkeä oli tämä päätös, sillä se vaati jokaista, itse
paaviakin, ehdottomasti tottelemaan kokouksen päätöstä.
"Jumalalta" — niin lausuttiin — "on Kostnitziin kokoontunut
kristikunta saanut vallan tutkia kirkon tilaa ja ratkaista kaikki
uskontoa koskevat kysymykset; jokaisen täytyy noudattaa sen
erehtymättömiä päätöksiä". Ei aivo kristikunta enää kantaa
paavikunnan raskasta ijestä; vapaamman ajan henki on jo
vaikuttamassa maailmassa, vaatien ihmisiä vihdoinkin särkemään
nuo orjuuden alentavat kahleet, joiden pakottamina he kautta
vuosisatojen ovat polvistuneet paavin valtaistuimen juuressa. Tuo oli
ehdottomasti oikeutettua, jaloa, jos asiaa maailman mielen mukaan
arvostelemme, vaan jos yritystä Jumalan sanan valossa tutkimme,
täytyy meidän suuressa määrässä rajoittaa tämä kiitoslause.
Paavikunnan syntimitta on kyllä täysi, sen tuomitsemisen hetki on
joutunut, vaan tuomarina on ihmisviisaus, eikä Jumalan erehtymätön
sana. Luulouskon ohjaamana ja ihmishengen neuvomana aikoo
kristikunta ryhtyä korjaelemaan Siionin muureja; parannusta
tekemättä toivoo se paranevansa, totuuden sanaa tottelematta
luulee se voivansa erehtymätöntä totuutta maailmalle julistaa. Se
kyllä näkee kirkon silmiinpistävimmät paheet ja on ne tuomitseva,
mutta sen tuomion alaiseksi on myöskin puhdas p. raamattuun
perustuva totuus sortuva. Kostnitzin kokous on kyllä tavallaan oleva
uskonpuhdistava kokous, vaan keski-ajan valetotuuden pettämänä
on se toimittava monta pimeyden tekoa.
Ensimmäiseksi tehtäväkseen oli kokous määrännyt
monipaavisuuden poistamisen. Se mielipide lausuttiin, että noiden
kolmen paavin tulisi viipymättä luopua virastaan. Mutta liittyen Pisan
kokouksen päätökseen, jonka mukaan Juhana XXIII oli pidettävä
ainoana laillisena paavina, kääntyi kokouksen huomio nimenomaan

32. häneen. Lyöden tuuleen ajan painavat kysymykset, oli Juhana
siveettömällä elämällään röyhkeästi pilkannut levottoman,
paavikunnan paheisin kyllästyneen kristikunnan luottamusta, ja
turhat olivat hänen yrityksensä koettaa säilyttää asemaansa. Eivät
auttaneet uhkaukset: uuden ajan henki pakotti ne vaikenemaan;
eikä ollut hänellä apua tuosta viekkaasta tekopyhyydestä, jonka
kirjavaan vaippaan paavit niin monesti olivat pukeutuneet ja jolla
hänkin vielä keski-ajan paavikunnan haudan partaalla koetti verhota
itseään. Kostnitzin kirkolliskokous riisti sen hänen hartioiltaan ja
asetti hänen alastomana kristikunnan tuomioistuimen eteen.
Vakavia, uhkaavia sanoja lausuttiin hänestä jo ensimmäisissä
istunnoissa. Kokouksen johtavat henkilöt, d'Ailly, Gerson y.m.
vaativat jyrkästi hänen erottamistansa. Ei ollut Juhanalla ennen
pitkää muuta neuvoa kuin luvata luopua virastaan. Vaan ei hän silti
aikonut lupaustaan täyttää. Eräänä iltana, kun kokouksen jäsenet
olivat katselemassa kaupungin läheisyydessä toimeenpantuja
turnaajapeliä, pakeni hän salaa Itävallan herttuan luo, joka oli
luvannut suojella häntä. Kokous ei kuitenkaan tästä hämmästynyt;
se jatkoi työtään, väittäen voivansa suorittaa tehtävänsä ilman
paavittakin. Toukokuun 29 p:nä 1415 julisti se Juhanan virkansa
menettäneeksi. Näin uhkaavaan vastarintaan paavikuntaa vastaan ei
ollut keski-ajan kristikunta vielä asettunut. Eipä kummallista, että
myöskin Gregorius XII ja Benediktus XIII, jotka, huolimatta Pisan
kokouksen päätöksestä, siihen asti olivat koettaneet varjo-valtaansa
puolustaa, alkoivat taipua. Edellinen luopui vapaaehtoisesti
Heinäkuun 4 p:nä, jälkimmäinen pyysi kokoukselta valtakirjaa, ja kun
ei siihen suostuttu, täytyi hänenkin tyytyä erottamistuomioon, joka
julistettiin pari viikkoa myöhemmin.
Näin suoriutui kokous ensimmäisestä tehtävästään. Monipaavisuus
oli poistettu kirkosta. Mutta pieni oli tämä voitto eikä suinkaan

33. omiaan antamaan keski-ajan sairaalle, kuumeenkaltaisesta unestaan
heräjävälle kristikunnalle sitä rauhaa, jota se kaipasi.
Arveluttavampaa laatua oli kirkon turmelus — ei ollut se autettavissa
kuin perinpohjaisen parannuksen nöyryttävällä tiellä. Onko Kostnitzin
kokous, kuuliaisena yksin Herran kutsuvalle äänelle, altis särkemään
synnin kahleet, onko keski-ajan erehdyksiin perehtynyt kristikunta
nyt vihdoinkin "ymmärtävä totuuden" ja siten vapautuva valheen
orjuudesta? Kostnitzin kaduilla liikkuu iloisia ihmisiä, satoja porttoja
on saapunut kaupunkiin, ravintolat ovat täynnä meluavia ihmisiä,
ruoka- ja juomatavaroitten menekki kauhean suuri. Kaikki todistaa,
etteivät nuo arvokkaat isät, jotka ovat ottaneet parantaakseen kirkon
vammoja, aivo tehtäväänsä toimittaa itsensäkieltämisen tukalalla
tiellä. Mutta kaiken tämän mieltä masentavan turmeluksen uhallakin
näemme kuitenkin siihen aikaan Kostnitzissa koittavan aamunkin
enteitä. Kolkossa vankilassa huokaelee kahleissa mies, joka on
syvään perehtynyt parannuksen tien salaisuuksiin. Kristikunnan
surkea tila on kipeämmin koskenut häneen kuin keneenkään sen
ajan ihmisistä, ja hänkin on ryhtynyt taisteluun sorretun totuuden
puolesta. Mutta hän taistelee toisilla aseilla ja paremmalla
menestyksellä kuin kokous. Häntä vastaan on suruton maailma,
paavikunta, kirkko — vieläpä Kostnitzin kokouskin, mutta hänen
kanssaan on se Herra, joka on heikoissa voimallinen. Mies on Juhana
Hus.
Mitä suurinta huomioa oli tuo valtaava böhmiläinen herännäisyys,
jonka pääpiirteistä edellisessä luvussa kerroimme, herättänyt miltei
kaikkialla kristikunnassa. Sen vaiheita oli keisari Sigismundkin
levottomuudella seurannut, sen johtajia kun syytettiin jos
minkälaisesta kerettiläisyydestä. Saatuaan aikaan Kostnitzin
kokouksen, antoi hän tämän tehtäväksi muun ohessa tutkia myöskin
Husia ja hänen puoluelaisiaan vastaan tehtyjä syytöksiä. Noudattaen

34. Sigismundin kutsumusta, lähti Hus viipymättä matkalle.
Uskonsankarin luottamuksella loi hän vakaan katseensa Kostnitzia
kohti, missä lukemattomat viholliset häntä odottivat. Keisari oli
luvannut hänelle suojeluskirjan, jonka turvaamana hänen muka ei
tarvitsisi mitään pelätä, vaan ei hänen urhoollisuutensa siitä
riippunut eikä muista maallisista tukeista: häntä tuki elävä usko
Jesukseen Kristukseen, jonka sorrettua totuutta hän syrjäisestä
isänmaastaan nyt lähti tämän maailman mahtaville tunnustamaan.
Hus oli vakuutettu siitä, että tämä matka oli hänen viimmeinen
matkansa, vaan eivät masentaneet kuolemanaavistukset hänen
mieltään — ne päinvastoin puhdistivat hänen uskoaan ja valmistivat
häntä siihen suureen taisteluun, johon Herran armo oli hänen
valinnut. Ristiinnaulitun kuninkaan sankarit ovat kehittyneet
kirkkaudesta toiseen juuri kuolema silmiensä edessä, ja yksi niitä oli
Hus. "Lähden nyt monta ja mahtavaa vihollista vastaan", kirjoitti
hän. ystävilleen Pragiin "mutta minä turvaan pelastukseni Jumalaan.
Rukoilkaat, rakkahani, väsymättä minun edestäni, että lujana
pysyisin Hänen totuudessaan. Jos kuolemani on Hänelle kunniaksi,
niin hän sitä jouduttakoon. Vaan jos palajaminen teidän luoksenne
on pelastukselleni hyödyllistä, niin rukoilkaamme, että palajan
kokouksesta synnittä s.o. niin, ettei evankeliumin arvo minun
kauttani ole tullut häväistyksi". Joka näin puhuu, hän on oppinut
rukoilemaan: "tapahtukoon Sinun tahtosi", ja joka niin rukoilee, hän
ei voi häpeään joutua.
Keisarin käskystä seurasi Husia matkalla böhmiläinen
suojelusjoukko, jota paitse muutamia hänen ystäviään, niiden
joukossa jalomielinen ritari Juhana von Chlum, oli liittynyt seuraan.
Uteliaina tunkeutuivat ihmisjoukot kaikkialla katselemaan tuota
kuuluisaa miestä, joka ketään pelkäämättä lähti taistelemaan
totuuden suurta taistelua. Jo Marraskuun 3 p:nä saapui Hus

35. Kostnitziin. Kaksi päivää myöhemmin annettiin hänelle Sigismundin
suojeluskirja. Minkä arvoinen se oli, sai hän piankin kokea.
Niinkuin tiedämme, oli Hus puolustamalla oman kansansa
oikeuksia Pragin yliopistossa kipeästi loukannut Saksalaisten
ylpeyttä. He vihasivat häntä siitäkin syystä katkerasti. Miettien
kostoa, olivat sitä paitse muutamat hänen omista kansalaisistaan,
jotka totuuden tähden vihasivat häntä, kiiruhtaneet Kostnitziin
tehdäksensä uskonpuhdistajan aseman niin vaikeaksi kuin
mahdollista. Heidän toimestaan naulattiin kokouksen ensi päivinä
kaikkien kirkkojen oville ilmoituksia Husin kerettiläisyydestä, jotta
yleinen mielipide heti alussa olisi häntä vastaan. — "Autuaat olette
te, koska he pilkkaavat ja vainoovat teitä, ja puhuvat kaikkinaista
pahuutta teitä vastaan, valhetellen minun tähteni".
Husin vihamiesten toimesta levisi kaupungissa jo kokouksen alussa
se huhu, että hän aikoi paeta Kostnitzista. Huhu oli kerrassaan
perätön, mutta vihamiehet älysivät käyttää sitä hyväksensä.
Marraskuun 28 p:nä kutsuttiin uskonpuhdistaja piispan asuntoon,
missä Juhana XXIII:kin siihen aikaan asui. Chlum kielsi Husia
lähtemästä, vaan tämä noudatti käskyä. Kardinaalit olivat koossa, ja
uskonpuhdistajalle ilmoitettiin, että häntä oli syytetty
kerettiläisyydestä. Lyhyt oli tutkinto. Chlum, joka vetosi keisarin
suojeluskirjaan, sai käskyn poistua, ja sotilasten vartioimana vietiin
Hus ensin erään Kostnitzin tuomioherran asuntoon ja sieltä
kaupungissa olevan Dominikani-luostarin vankilaan, joka oli mitä
kolkoimpia ja inhottavimpia. "Nyt olet meidän vallassamme" sanottiin
hänelle "etkä pääse pois, ennenkuin olet maksanut viimmeisen
rovon". — "Vanhurskaalle tapahtuu paljo pahaa, mutta Herra hänen
niistä kaikista päästää".

36. Jo matkalla Kostnitziin sai Sigismund kuulla, miten Husia oli
kohdeltu. Hän toimitti heti käskyn kaupunkiin, että uskonpuhdistaja
laskettaisiin vapauteen, uhaten väkisin avata vankilan, ellei hänen
tahtoansa noudatettaisi. Samaan aikaan naulasi Chlum tuomiokirkon
ovelle vastalauseen valtakunnan lakien solvausta vastaan. Ei mikään
auttanut. Turhaan koetti Sigismund, saavuttuaan kaupunkiin,
vaatimustaan uudistaa. Hänelle selitettiin, että kirkon oikeus
kerettiläisen suhteen oli ruhtinaan sanaa korkeampi sekä että
uskonheittiölle antaman lupauksen pitäminen ei suinkaan ollut
velvollisuutta, vaan päinvastoin syntiä. Kun Sigismundia vielä uhattiin
silläkin, että kokous, jolta hän toivoi suuria, olisi hajoava, jos hän
häiriten estäisi sen toimia, luopui hänkin uskonpuhdistajan oikeutta
valvomasta. — "Ota vaari minun rukouksistani, sillä minua vaivataan
sangen: pelasta minua vainollisistani, sillä he ovat minua
väkevämmät".
Kirkas on marttyyrein kruunu taivaan hääsalissa: ei saavuteta sitä
kuin syvimmän itsensäkieltämisen tiellä. Mitä Hus kurjassa
vankilassaan kärsi, sen tietää yksin Herra. Historia todistaa
ainoastaan, että uskonpuhdistajan terveys tuossa kauheassa luolassa
ennen pitkää kävi niin huonoksi, että varovaisuus vaati asianomaisia
siirtämään häntä parempaan vankilaan. Jo ennenkuin keisari oli
myöntänyt Husin asian tutkimista, pidettiin hänen kanssaan
yksityinen tutkinto Joulukuun 1 p:nä. Hän pyysi saada käyttää
asianajajaa avukseen, vaan kun siihen ei suostuttu, lausui hän
turvallisesti: "olkoon sitten Jesus Kristus, jonka tuomioistuimen eteen
teidän kerta täytyy esiintyä, minun asianajajani. Hänelle olen asiani
uskonut, niinkuin Hän uskoi asiansa Isällensä". Keskustelu oli yhtä
lyhyt kuin hyödytön, niinkuin muutkin hänen kanssaan pidetyt
samankaltaiset. Niiden päätarkoitus olikin vain tuskauttaa tuon
vihatun miehen taistelua vankilan yksinäisyydessä. — "Älkää

37. oudoksuko sitä hellettä kuin teille tapahtuu, että teitä koetellaan,
niinkuin teille jotakin outoa tapahtuisi; vaan iloitkaat, että te
Kristuksen kanssa kärsitte, että tekin ajallansa hänen kunniansa
ilmestyksessä iloitsisitte ja riemuitsisitte".
Tuskin oli Hus ehtinyt koota vähän voimia sairautensa jälkeen,
ennenkuin hänen vastattavikseen lähetettiin 42 kirjallisesti tehtyä
syytöstä, jotka perustuivat osittain vihamiesten kertomuksiin, osittain
hänen lausumiinsa väitteisin. Hänelle ilmoitettiin myös, että kokous
oli tuominnut Vikleffin kerettiläisistä pahimmaksi, jotta Hus älyäisi,
että hänen asiansa oli käsiteltävä yhteydessä tuon vihatun
englantilaisen uskonpuhdistajan kirottujen väitteiden kanssa.
Kesäkuun 5 p:nä esiintyi Hus ensi kerran kokouksen edessä. Kalpeat
olivat hänen kasvonsa, vaan ylönluonnollista urhoollisuutta ja
horjumatonta vakavuutta säteili hänen katseensa. Kokouksessa
huudettiin ja meluttiin niihin määrin, ettei Hus saanut
sananvuoroakaan. Hän lausui kummastuksensa siitä, ettei voitu
ylläpitää parempaa järjestystä. Kaksi päivää myöhemmin tuotiin Hus
toistamiseen kokouksen tutkittavaksi. Muun ohessa syytettiin häntä
siitäkin, että hän, perustuen Vikleffin oppiin, hylkäsi muuttumisopin.
Hus vakuutti tämän syytöksen olevan perättömän, sanoi päinvastoin
aina hyväksyneensä kirkon ehtoollisopin, sillä poikkeuksella
kuitenkin, että hän kannatti Böhmiläisten tapaa jakaa kalkkia
maallikoillekin. [Tämän johdosta otti kokous kysymyksen
keskusteltavakseen, tullen siihen päätökseen, josta ennen (katso II
osa) on mainittu.] Vaan ei hän silti suurta edeltäjäänsä kieltänyt.
Päinvastoin tunnusti hän rohkeasti, että hän monessa suhteessa oli
aivan samaa mieltä kuin englantilainen uskonpuhdistaja. Kun häneltä
kysyttiin, oliko hän lausunut tahtovansa olla siellä, missä, Vikleff oli,
ja hän siihen myöntämällä vastasi, kaikui kokoussali ivallisen ilon
purkauksista. Asiallista väittelyä ei ensinkään tarkoitettu, Husia

38. vaadittiin vain luopumaan "harhaoppisista väitteistään". Turhaan
vakuutti uskonpuhdistaja, ettei hän suinkaan ollut saapunut
Kostnitziin itsepäisesti puolustaaksensa mielipiteitään, vaan että hän
oli altis kuulemaan, missä hän mahdollisesti oli erehtynyt sekä
luopumaan kaikesta, joka ei ollut p. raamatun mukaista. Tuolla
ylönkatseellisella ylpeydellä, jolla totuuden vastustajat kaikkina
aikoina ovat lyöneet tuuleen kohtuullisimmatkin vaatimukset, jotta
heidän luultu rauhansa ei joutuisi kerrassaan häpeään, kohdeltiin
Husiakin tässä tilaisuudessa. Sigismundkin uhkasi peruuttaa
suojeluskirjansa, ellei hän taipuisi. Vaan ei horjunut uskonsankarin
usko. Sanaakaan peruuttamatta poistui hän kokoussalista.
"Rohkeutta, mestari Hus" lausui hänelle ovella jalo ystävänsä Chlum
"luopukaa kernaammin hengestänne kuin totuudesta". "Autuas on se
mies, joka kiusauksen kärsii; sillä koska hän koeteltu on, niin hänen
pitää elämän kruunun saaman, jonka Herra niille luvannut on, jotka
häntä rakastavat".
Seuraavana päivänä tuotiin Hus jälleen kokouksen eteen. Tällä
kertaa koskivat syytökset pääasiallisesti hänen kirkosta lausumiaan
mielipiteitä. Vetäen puolustuksekseen muun ohessa Augustinuksen
ja Bernhard Klairvauxlaisen käsityksen, tunnusti hän suoraan, ettei
kukaan ole tosi kristitty sillä perusteella vain, että hän kuuluu
kirkkoon, vaan ainoastaan se, joka seuraa kristuksen askeleita.
Kuinka vähän Hus pelkäsi tämän maailman mahtavia, todistaa sekin
seikka, että hän, viitaten Herran Saulille lausumiin sanoihin: "että
sinä olet minun sanani hyljännyt, niin minäkin olen sinun hylkäävä",
yllämainittuun rohkeaan väitteesensä lisäsi tämänkin: "ei ole kukaan
kuningas Herralle otollinen, joka elää synnissä". Sigismund säikähtyi,
vaan d'Ailly lausui: "ei siinä kylliksi, että olet kirkkoa solvannut, sinä
asetut vielä kuninkuuttakin vastustamaan". Suurta vihaa herätti
uskonpuhdistaja silläkin väitteellään, että paavikuntaa ei ensinkään

39. tarvittaisi, "koska lukemattomat hurskaat paimenet menneinä aikoina
ovat voineet hoitaa Herran seurakuntaa paavin välityksettä". Husille
ilmoitettiin, että 60 oppinutta tohtoria, joille kokous oli uskonut
hänen oppinsa tutkimisen, olivat päättäneet, että hänen tulisi
tunnustaa erehtyneensä, valalla vakuuttaa ainaiseksi luopuvansa
harhaopistaan, julkisesti peruuttaa se sekä tulevaisuudessa
puolustaa kirkon oppia; ellei hän siihen suostuisi, odottaisi häntä
suuri vaara. Turhaan rukoili Hus, ettei häntä pakotettaisi
valehtelemaan, vaan turhaan koetettiin myöskin saada hänen
vakuutustaan horjumaan. Hän ei taipunut kokouksen päätökseen,
vaan vastusti sitä, vakuuttaen alistuvansa ainoastaan raamatun
sanan alle. Tällä jalolla tunnustuksellaan viittaa hän
uskonpuhdistuksen aamukoittoon, jonka julistajana hän, keski-ajan
pimeää pelkäämättä, kirkon ja maailman pilkkaamana ja
näennäisesti Herrankin hylkäämänä, voimallisena uskossa Jesukseen
seisoo Kostnitzin kokouksen edessä. Poistuessaan kokoussalista,
lausui hän tyyneesti: "olen vedonnut Kristukseen. Hänen tuomioonsa
minä tyydyn, sillä Hän ei perusta sitä vääriin todistuksiin eikä
tuomitse kirkkoisienkään väitteiden mukaan, sillä hekin ovat joskus
erehtyneet, vaan Hän tuomitsee totuudessa". — "Jos te maailmasta
olisitte, niin maailma omaansa rakastaisi; mutta ette ole maailmasta,
vaan minä valitsin teidän maailmasta, sentähden maailma vihaa
teitä".
Seuratkaamme uskonsankaria hänen vankilaansa. Ei se lihaa ja
verta miellytä, mutta uskon silmä tajuaa sen rauhan satamaksi,
monen palavan rukouksen todistuksenmajaksi. Kaikki kertoo
kärsimisistä ja taisteluista, vaan samalla autuudesta ja voitosta.
Usein on tässä kolkossa vankilassa kuulunut kilvoittelevan uskon
huokauksia, mutta monesti myöskin ristin Herran ylistystä.
Ihmeellisesti asettui täällä Husin ennen joskus liiaksi kiivas luonto,

40. nöyrtyi ja tyyntyi Pyhän Hengen koulussa. Sen huomaamme
semminkin niistä kirjeistä, joita hän "kahleissa ja odottaen
kuolemaa" täältä kirjoitti ystävilleen Böhmiin. Ne sisältävät
horjumattoman uskon kiitosta sille Herralle, joka koetuksen pätsissä
valmistaa syntisiä ihmisraukkoja perimään taivaan ikuista iloa. Ei
ainoatakaan katkeraa sanaa vihollisista, ei kostonhimoa eikä
tyytymättömyyttä: esirukousta, rakkautta vain ja kärsivällisyyden
toivorikasta kieltä! Se on Herran voitto, jota heikot ihmissanat älkööt
yrittäkö kuvata! — Turvallisesti odotti Hus uskossa Jesukseen
marttyyrikuoleman kauhuja. Eikä epäillyt hän totuuden voittoa,
vaikkei hän saisi uskonpuhdistuksen aamua nähdä. Niinpä kirjoittaa
hän vankilastaan: "hanhi [Tällainen sana hus merkitsee hanhi.] on
hiljainen eläin, joka ei pääse korkealle lentämään; sentähden se ei
voi siteitään rikki repiä. Mutta tulee toisia lintuja, jotka Jumalan
sanan voimalla kohoavat korkeammalle, ja ne tekevät lopun
vihollisten hyökkäyksistä". Eräässä toisessa kirjeessä lausuu hän
saman turvallisen toivon näillä sanoilla: "toivon Jumalaan, että Hän
minun jälkeeni on lähettävä urhoollisempia sankaria kuin nyt löytyy,
jotka paremmin pystyvät ihmisille todistamaan antikristusta
vastaan". — "Ja minä näin toisen enkelin lentävän taivaan keskitse,
jolla ijankaikkinen evankeliumi oli, jota hänen pitää niille
ilmoittaman, kuin maan päällä asuvat, ja kaikille pakanoille ja
sukukunnille ja kielille ja kansoille".
Oli Heinäkuun 6 p. 1415. Kristikunnan edustajat olivat
kokoontuneet Kostnitzin tuomiokirkkoon langettamaan Husin
tuomioa. He istuivat korkeilla tuoleilla ja vielä korkeammalla keisari
Sigismund, Pidettiin messua. Marttyyri odotti kirkon esihuoneessa:
kerettiläisenä hän ei saanut olla saapuvilla niin pyhässä
toimituksessa. Vasta sen päätyttyä tuotiin hän sisälle. Keskellä
kirkkoa oli pöytä, jolle oli asetettu pappispuku. Hus asettui sen

41. ääreen. Eräs piispa astui saarnatuolille. Saarnatekstinä oli Room. 6:
6 "me tiedämme, että meidän vanha ihminen on ristiinnaulittu
Kristuksen kanssa, että synnin ruumis pitää turmeltuman". Näitä
pyhiä sanoja sovitteli saarnaaja Husiin, jota hän sormellaankin osotti,
kehottaen keisaria hävittämään kerettiläisyyttä ja luvaten hänelle
suurta nimeä aikakirjoissa, jos hän surmauttaisi tuon turmioa
tuottavan miehen. Turhaan koetti marttyyri puolustaa itseään. Kun ei
häntä kuultu, lankesi hän polvilleen ja rukoili hetken hiljaa. Kun
häntä syytettiin siitäkin, että hän oli kokouksen päätöksestä
vedonnut Kristukseen, lausui hän tyyneesti: "katso, Herra Jesus
Kristus, miten tämä kirkolliskokous ylönkatsoo sinun lakiasi". Nyt
astui paavin tuomari esille, ilmoittaen että Hus oli tuomittu virkansa
menettäneeksi ja maallisen oikeuden huostaan annettavaksi.
Saatuansa tietää että kirjansakin olivat tuomitut poltettaviksi, kysyi
marttyyri: "mitenkä saatatte kirjojani kirota? Minä vain soisin, että
niitä korjattaisiin p. raamatun mukaan. Ettehän niitä tunne, moni
niistä on kirjoitettu Böhmin kielellä, jota ette ymmärräkään". Kaikki
turhaa. Marttyyri polvistui jälleen, rukoillen niiden puolesta, jotka
hänen näin julki vääräin todistusten perusteella tuomitsivat. Kirkon
holvit kaikuivat paatuneitten naurusta! Tämän jälkeen puettiin Hus
pöydällä olevaan pukuun ja hänelle annettiin kalkki käteen sillä
kehotuksella, että hän vihdoinkin peruuttaisi harhaoppinsa. Kun hän
yhä vain pysyi lujana uskossa, riistettiin häneltä pappispuku sekä
kalkki näillä sanoilla: "kirottu Judas, me otamme sinulta tämän
kalkin, jossa on Kristuksen veri maailman lunastukseksi". Marttyyri
vastasi: "ja minä turvaan Jumalaani ja Vapahtajaani ja olen varma,
ettei hän milloinkaan ole minulta ottava pois pelastuksensa kalkkia.
Varmaan uskon, että vielä tänä päivänä saan siitä juoda Hänen
valtakunnassaan". Husin päähän pantiin perkeleitten kuvilla maalattu
paperilakki, johon oli kirjoitettu: "pääkerettiläinen", ja hänelle

42. lausuttiin: "me annamme sielusi perkeleelle". Hän vastasi: "minä
uskon sen hyvän Vapahtajamme Jesuksen Kristuksen käsiin. Minun
kurjan syntisen tähden on Hän kantanut orjantappurakruunua.
Sentähden kannan minä Hänen nimensä kunniaksi ja Hänen
totuutensa tähden kernaasti tätä kruunua — se on paljon keveämpi!"
— "Tästedes on minulle tallelle pantu vanhurskauden kruunu, jonka
Herra, vanhurskas tuomari, sinä päivänä minulle antaa, mutta ei
ainoastaan minulle, vaan myös kaikille, jotka hänen ilmestystänsä
rakastavat".
Maallisen oikeuden rangaistavana vietiin Hus kaupungin
ulkopuolelle, missä rovio oli pystytetty. Jätettyään hyvästi vankilan
vartijoille, joita, hän hellästi kiitti hyvästä kohtelusta, astui marttyyri,
suuren aseellisen vartijaston ja lukemattoman kansanjoukon
saattamana, vakavin askelin kohti kuolemaa. Saavuttuaan paikalle,
rukoili hän polvistuen. Pyöveli vaati häntä nousemaan ylös ja sitoi
hänen rautaisilla ketjuilla paaluun. Kauas kuuluivat marttyyrin sanat,
kun hän korkealla äänellä lausui: "Herra Jesus Kristus, kernaasti ja
nöyrästi tahdon kärsiä tämän kauhean kuoleman Sinun pyhän
evankeliumin ja totuuden julistamisen tähden". Rovio sytytettiin.
Liekeistä kuului marttyyrin veisuu: "Jesus, elävän Jumalan Poika,
armahda minua". Hetken kuluttua se vaikeni. Kun rovio oli palanut
maahan, viskattiin tuhka Rheinvirtaan. — "Ja he huusivat suurella
äänellä sanoen: autuus olkoon meidän Jumalallemme, joka istuimella
istuu, ja Karitsalle!"
Juhana Husin nimi on kirkkohistorian jaloimpia. Urhoollisesti hän
taisteli keski-ajan koko katsantotapaa vastaan, kehottaen
kristikuntaa särkemään niitä raskaita kahleita, joilla paavikunta ja
kirkon hengellinen ylimyskunta oli sen vanginnut. Syrjäisessä
isänmaassaan puolusti hän rohkeasti kansan oikeutta päästä

43. pimeydestä itsetietoisuuteen ja valoon, saarnaten ja kirjoittaen sen
omalla kielellä, jota hänen ihmeellisesti valistunut mielensä koetti
korottaa kirjakieleksi, niinkuin se hänen kauttansa tavallaan
semmoiseksi kohosikin, mikäli siihen aikaan vielä mahdollista oli.
Tässäkin suhteessa on hän raivannut tietä uskonpuhdistukselle. Vaan
paljon enemmän on hän toimittanut. Hänen kauttansa on
evankeliumin valo ihmeen kirkkaana loistanut maailmalle, ennustaen
turmeltuneelle kirkolle paavikunnan perikatoa, unestaan heräjävälle
kristikunnalle onnellisempaa aikaa. Semminkin kehottaa hänen
viimmeinen taistelunsa meitä kiittämään ja ylistämään kirkon
uskollista Herraa, jonka lähettiläs hän oli.
Ei tyytynyt Kostnitzin kokous Husin marttyyrikuolemaan, sen
sokeus ja Kristus-viha vaati toisenkin uhrin. Olemme ennen
puhuneet Hieronymus Pragilaisen jalosta taistelusta totuuden
puolesta. Hän oli seurannut Husia Kostnitziin, vaan kun näki, ettei
voinut auttaa jaloa ystäväänsä, poistui hän salaa kaupungista. Pian
saavuttivat kuitenkin lähetetyt vainoojat hänen, ja hän tuotiin
vankina takaisin. Yöt päivät kiusattiin häntä vankilassa, kunnes hän
häätyi kieltämään uskonsa. Vapauteen häntä ei kuitenkaan laskettu,
sillä arvokkaat isät huomasivat, että miehen sydämmessä liikkui
toisia ajatuksia kuin hän pakosta oli lausunut. Eräänä päivänä, kun
hän jälleen oli kutsuttu kokouksen tutkittavaksi esittämään epäiltyä
uskoansa, poisti Herran pelko ihmispelon hänen sydämmestään.
Valtaavan kaunopuheliaasti tunnusti Hieronymus kyynelsilmin
heikkoudesta ja kuolemanpelosta kieltäneensä totuuden ja
luopuneensa jalosta ystävästään, joka urhoollisesti oli kestänyt
marttyyrikuoleman kauhut. Rukouksissa oli hän vankilassa taistellut
Herran kanssa ja saanut Häneltä syntinsä anteeksi: nyt hän ei enää
pelännyt, nyt oli hän altis kuolemallaan vahvistamaan sitä uskoa,
jota hän oli saarnannut Böhmissä. Koettamattakaan vihaansa hillitä,

44. tuomitsi kokous Hieronymuksen heti poltettavaksi. Sääliväisyydestä
tahtoi pyöveli sytyttää rovion takapuolelta, vaan Hieronymus esti
häntä sitä tekemästä, lausuen: "ei niin, jos olisin kuolemaa
peljännyt, en olisi tänne tullut". Tämä tapahtui Toukokuun 30 p:nä
1416.
Sokeuden pimittämänä kokosi Kostnitzin kokous syntiä synnille.
Sitä kesti vielä kaksi vuotta: vasta Toukokuun 16 p:nä 1418 julisti
paavi Martinus V, joka monien rettelöiden jälkeen oli valittu Juhana
XXIII:nen jälkeiseksi, sen päättyneeksi. Turhaan koetettiin
päättäjäisjuhlallisuuksia tehdä mitä loistavimmiksi: haikein sydämmin
valittivat kaikki ajattelevat ihmiset, ettei kristikunta Kostnitzissa
mitään pysyväistä hyvää ollut saanut aikaan. Vaan ei kuulu vieläkään
synnintunnustus kristikunnan huulilta, vaikka marttyyrien veri huutaa
kostoa Jumalalle. Kuinka pimeä on vielä keski-ajan yö, miten kovat
ihmisten sydämmet! Ylpeänä ratsasti uusi paavi kaupungista
loistavan saattojoukon seuraamana. Sigismund talutti hänen
hevostaan, kaksi muuta ruhtinasta kannattivat jalustimia — mutta
Husin isänmaassa nousi kansa kostamaan marttyyrein kuolemaa, ja
vanhurskaan Jumalan tuomio likeni likenemistään keski-ajan
turmeltunutta kirkkoa.

45. IX.
Husilaiset. Baselin kirkolliskokous.
— Herran ja Gideonin miekka. Tuom. k. 7: 20.
Monesti oli Böhmin herännyt kansa koettanut suojella suurta
uskonpuhdistajaansa Kostnitzin kokouksen väkivallalta. Vastaukseksi
lähetti sille kokous kertomuksen Husin tuomiosta sekä ankaran
uhkauksen kaikille, jotka eivät heti luopuisi hänen kirotusta opistaan.
Semminkin vaadittiin Böhmin husilaismielisiä pappeja jakamaan
Herran ehtoollista kirkon säätämän tavan mukaan, jonka Kostnitzin
kokous oli vahvistanut. Toiset heistä olivat nim. p. ehtoollisessa
jakaneet viiniä maallikoillekin. Mahtisanallaan luulivat nuo arvoisat
isät voivansa masentaa vapauteen pyrkivän kansan pyhimpiä
oikeuksia ja tukehuttaa sen evankeliumin valosta syttynyttä
uskonnollista innostusta! Lyhytjärkinen tuuma! Böhmiläiset asettuivat
vastarintaan kostaaksensa rakastetun Husin kuolemaa ja
puolustaaksensa vapauttaan. Katolismielisiä munkkeja, piispoja ja
pappeja karkotettiin, heidän asuntojaan hävitettiin, ja moni heistä
pelasti tuskin henkensä. Kuningas Wenzeslaw, Sigismundin veli, ei
tehnyt mitään estääksensä näitä väkivaltaisuuksia. Päinvastoin syytti

46. hän keisaria lupauksenrikosta, kartuttaen tällä sytykkeellä kapinan
tulta yhä enemmän. Hänen suostumuksellaan kokoontui böhmiläinen
ja mähriläinen aatelisto Syyskuun 2 p:nä 1415 Pragiin laatimaan
vastausta Kostnitzin kokouksen kirjoitukseen. Kokouspaikaksi
määrättiin Betlehemin-kappeli. Husin kallis muisto, josta kaikki täällä
kertoi, jalostutti hänen tänne saapuneita surevia kansalaisiaan,
kehottaen heitä urhoolliseen taisteluun sorretun totuuden puolesta.
Vaatien Kostnitzin kokoukselta tiliä Husin tuomiosta, vakuutti tänne
kokoontunut aatelisto hänen saarnanneen ja kirjoittaneen p.
raamatun mukaan. Niinikään lausui se vakaan, uhkaavan
vastalauseen sitä kohtelua vastaan, jonka alaisena Hieronymus juuri
siihen aikaan huokaeli, valittaen pelkäävänsä pahinta hänenkin
suhteen. Kirje päättyy sillä ilmoituksella, että Böhmin ja Mährin
kansa oli altis mitään vaaraa pelkäämättä viimmeiseen verenpisaraan
puolustamaan kaikkia hurskaita evankeliumin julistajia.
Hieronymuksen kuolema todistaa, etteivät kirkon mahtavat ylimykset
ensinkään ottaneet kuullaksensa niitä totuuden varottavia ääniä,
joiden kaiku Böhmin vuoristosta jo kuului koko Euroopassa. Ei ollut
vaikea aavistaa, mitä tämmöinen menettely oli vaikuttava
uskonnollisen ja kansallisen herännäisyyden jalostuttamaan, vaan
vielä tunteittensa vallassa olevaan kansaan — mutta Kostnitzin
kokous ei aavistanut mitään! Se oli paatunut Husin rovion ääressä.
V. 1419 kuoli kuningas Wenzeslaw. Vihattu keisari Sigismund, joka
oli veljensä valtikan perillinen, tahtoi nyt omistaa Böhmin kruunun.
Sitä solvausta eivät enää kestäneet Husin kansalaiset. He tarttuivat
aseisin vapauden ja totuuden mahtavia sortajia vastaan.
Böhmiläisten vastarinta ryhmittyi kahden puolueen taisteluksi. Toisen
muodosti aatelisto, toisen kansa. Edellisen pääpaikkana oli Pragin
kaupunki ympäristöineen, jälkimmäinen kokoontui Taborin vuorelle,
jolle se rakensi samannimisen kaupungin. Sotajoukon johtajaksi

47. rupesi Juhana Ziska. Hän oli siihen aikaan jo 60 vuoden ikäinen,
vaan nuoruuden innostuksesta tykki sydämmensä. Hämmästynyt
paavi antoi saarnata ristiretken noita uppiniskaisia vastaan, jotka,
huolimatta yleisen kirkolliskokouksen päätöksestä, uskalsivat
puolustaa kuolemaan tuomittua kerettiläistä ja kannattaa hänen
harhaoppiaan. Saksalaiset olivat hyvinkin alttiit noudattamaan tätä
kehotusta, semminkin Sigismund, joka ei tahtonut menettää Böhmin
kuningaskruunua ja sitä paitse oli ruvennut "harhaoppisuuden"
kiivaaksi vastustajaksi. Böhmiläisiä vastaan lähetettiin sotajoukko
toisen perästä, vaan mahdoton oli niiden rakentaa salpoja tuon
pienen kansan yhä vain hurjistuvalle voittoretkelle. Keisarin
veltostunut ritaristo ja kurittomat palkkajoukot eivät voineet
vastustaa taitavan Ziskan urhoollisia sotilaita, jotka taistelivat jalojen
aatteiden innostuttamina, Deutschbrodin verisessä tappelussa (1422)
lyötiin valtakunnan yhtyneet sotajoukot, ja Böhmiläiset alkoivat
tunkeutua rajamaihinkin. Lukien ahkeraan Vanhan Testamentin
sotahistoriaa, pitivät Husilaiset itseään Jumalan kansana, joka oli
kutsuttu kostamaan Filistealaisille, Moabilaisille, Midianilaisille y.m.,
kuten he vihollisiaan nimittivät. Ei lannistunut heidän uskonnollinen
innostuksensa, sillä se oli alkunsa, saanut totuuden elävästä
lähteestä ja imi siitä vieläkin nestettä, vaikka se valitettavasti vuosien
kuluessa eksymistään eksyi ammentamaan voimia muualtakin. Missä
Böhmiläisten liput, jotka olivat merkityt kalkin kuvalla, liehuivat, siellä
vapisivat kaupungit ja kylät, sillä niiden perikato oli varma.
Vähitellen tapahtui kuitenkin käänne sodan vaiheissa. Löytyi
Husilaisia, jotka eivät hyväksyneet sitä jyrkkää kantaa, jolle
kansallispuolue oli asettunut. Semminkin Ziskan kuoleman jälkeen
(1424) vieraantuivat molemmat husilais-puolueet toisillensa.
Sävyisämpi, joka on tunnettu nimellä Kalikstinit, [Nimi johtuu
latinalaisesta sanasta calix, joka merkitsee kalkki.] oli taipuvainen

48. solmimaan rauhaa kirkon kanssa, jos sille myönnettäisiin muutamia
tärkeitä oikeuksia; toinen puolue, Taborilaiset, sitä vastoin asettui
yhä jyrkemmin raamatun puustavin kannalle, hyljäten ehdottomasti
kaikki, jota ei raamattu suoraan käske. Sodan melskeissä
hurjistuneena ja voitoistaan yltyneenä, ei tahtonut se rauhasta
ensinkään tietääkään, ennenkuin vapaasti saisi järjestää
jumalanpalveluksensa oman katsantotapansa mukaan. Sota jatkui ja
kävi vuosi vuodelta yhä verisemmäksi. Arveluttava oli paavin asema.
Ei hän kernaasti olisi tahtonut kutsua levotonta kristikuntaa uuteen
kirkolliskokoukseen, vaikka Kostnitzin kokouksessa tehty päätös
velvoitti häntä sitä tekemään, vaan Husilaisten voittoretket kävivät
siksi uhkaaviksi ja kirkollismielisten vaatimukset jyrkiksi, ettei hänellä
ajanpitkään muuta neuvoa ollut. Martinus V kutsui kristikunnan
yleiseen kirkolliskokoukseen. Se oli pidettävä Baselissa ja alkava v.
1431. Kuolema vapautti hänen kuitenkin tuolle vastahakoiselle
matkalle lähtemästä. Kokouksen toimeenpaneminen jäi Martinuksen
jälkeisen, paavi Eugen IV:nen toimeksi.
Baselin kirkolliskokous ei alkanut läheskään niin loistavasti kuin
edellinen. Ikäänkuin aavistaen koko tuuman mitättömyyttä, eivät
saapuneet kirkon edustajat kokoukseen kuin hyvin harvalukuisasti.
Mutta etenkin oli paavilla ja hänen kannattajillaan syytä
tyytymättömyyteen. Kokous näet ryhtyi heti hieromaan rauhaa
noiden kirottujen Husilaisten kanssa. Saatuansa tämän tietää, lähetti
Eugen bullan kokoukseen, vaatien sen lakkauttamista. Syyksi sanoi
hän Baselin husilaissodan vuoksi vaarallisen aseman. Vaan paavin
kiellosta ei huolittu. Kokous jatkoi tointaan, ja v. 1433 saapui Baseliin
300 Husilaisten edustajaa ilmoittamaan, millä ehdoilla Böhmiläiset
suostuisivat rauhaan. Uteliaisuudella ja levottomuudella olivat kirkon
edustajat odottaneet noita urhoollisia sankareita, joiden nimi siihen
aikaan täytti koko Euroopan pelvolla. Lähetystöä kohdeltiin kuten

49. voittajaa ainakin. Salataksensa omaa kurjuuttaan, olivat kirkon
edustajat määränneet, että kaikki huvitukset, joita tämänkin
kokouksen aikana arvokasten isien viihtymisen vuoksi tuon tuostakin
pantiin toimeen, lakkautettaisiin, kunnes Böhmiläiset olivat
poistuneet kaupungista. "Eivät jumalattomat kestä tuomiota, eivätkä
syntiset vanhurskasten seuraa". Lähetystöä, jonka johtajana oli tuo
pelätty sotapäällikkö Prokopius, kohdeltiin suurella kunnioituksella.
Husilaisten käsitys uskonnollisissa asioissa erosi kuitenkin siksi paljon
kirkon edustajain kuolleista kaavoihin ja muotoihin jähmettyneestä,
kauas totuuden sanasta eksyneestä katsantotavasta, ettei vielä saatu
sopimusta aikaan, vaikka keskusteluja kesti 50 päivää. Kyllästyneinä
lähtivät Böhmiläiset pois Baselista, suostuen kuitenkin siihen
ehdotukseen, että kokous saisi lähettää lähetystön Pragiin asiasta
likemmin keskustelemaan. Miten muuttuneet olivat olot Kostnitzin
kokouksen ajoilta! — Hartaasti toivoen tuota uhkaavaa husilaissotaa
loppuvaksi, käytti Baselin kokous hyväkseen Böhmiläisten lupaa,
jonka mukaan Husilaisten vaatimuksista vielä keskusteltiin Pragissa.
Vaan ei sielläkään ollut helppo saada rauhaa aikaan. Kaikin tavoin
koettivat kuitenkin katolisuuden ystävät tarkoitustaan saavuttaa. Kun
eivät muut keinot auttaneet, alkoivat he yllyttää Kalikstinein ja
Taborilaisten välillä vallitsevaa erimielisyyttä, kunnes se kiihtyi
eripuraisuudeksi ja katkeraksi vihaksi. Tähän ansaan kietoutuneina,
suostuivat Kalikstinit (1433) solmimaan rauhaa kirkon kanssa
seuraavilla ehdoilla: 1:ksi: Jokainen Böhmiläinen on oikeutettu p.
ehtoollisessa nauttimaan viiniäkin; kuitenkin tulee papiston opettaa
kansalle, että kirkon tapa jakaa alttarin sakramenttia on yhtä oikea
ja tuottaa yhtä suurta siunausta. 2:ksi: Esimiestensä asettamat papit
julistakoot vapaasti ja uskollisesti Jumalan sanaa. 3:ksi: Papiston
paheet ovat rangaistavat jumalallisen lain ja kirkkoisien määräysten

50. mukaan. 4:ksi: Papit ovat oikeutetut hoitamaan kirkon tiluksia, vaan
heiltä vaadittakoon siinäkin toimessa uskollisuutta.
Paljon jyrkemmät olivat Husilaisten vaatimukset v. 1421, jolloin he,
kokoontuneena Pragiin, keskustelivat ja päättivät, millä ehdoilla he
suostuisivat sopimaan kirkon kanssa. Vaan ei ilmaisekaan sopimus
tuo kuin Kalikstinein laimeaksi käynyttä vastarintaa. Että
Taborilaisten katsantotapa oli sama kuin ennenkin, se tuli piankin
ilmi. Pragissa v. 1434 pidetyillä valtiopäivillä lausuivat he mitä
jyrkimmän vastalauseen kirkon kanssa solmittua liittoa, vastaan,
kielsivät kerrassaan paavin oikeuden määrätä mitään hengellisissä
asioissa, vaatien näiden alistamista ainoastaan raamatun sanan alle.
Vihan vimmassa poistuivat he valtiopäiviltä, uhaten epäluotettavia
kansalaisiaan verisellä kostolla. Kalikstineillä ei ollut muuta neuvoa
kuin joko luopua päätöksestään tahi ryhtyä taisteluun Taborilaisia
vastaan. He vetosivat miekkaan, eikä aikaakaan, ennenkuin Husin
urhoolliset kansalaiset, joita tämän maailman mahtavat siihen asti
turhaan olivat koettaneet masentaa, seisoivat aseissa toisiaan
vastaan. Sigismundin sodan alussa lausuma ennustus: "Böhmiläisiä
eivät voi kukistaa muut sotajoukot kuin heidän omansa" toteutui
Böhmischbrodin verisessä tappelussa (1434). Kalikstinit voittivat,
Prokopius ja hänen veljensä, jotka johtivat Taborilaisten sotajoukkoa,
kaatuivat ja heidän kera suuria osa noita urhoollisia sankareita, jotka
olivat vannoneet viimeiseen verenpisaraan puolustaa Böhmin
uskonnollista vapautta kirkon ylimyksiä ja tämän maailman mahtavia
vastaan. Erämaana oli Husin isänmaa, raunioina sen kaupungit ja
kylät, hävitetyt sen pellot, hautausmaina sen nurmet ja laaksot.
Kenen oli syy? Keski-ajan turmeltunut kirkko, joka ei aavistanutkaan
omaa syntivelkaansa, todisti: "Jumala on tuominnut kerettiläiset",
vaan Herran todistus kuuluu: "joka paljon on rakastanut, hänelle
monta syntiä annetaan anteeksi".

51. Näiden vaiheiden ohessa oli Baselin kokous jatkanut pintapuolista
työtään. Eugen IV, joka, kuten mainitsimme, jo alussa julisti sen
lakkautetuksi, koetti vastakokouksilla tehdä Baselissa laaditut
päätökset mitättömiksi. Ensin kutsui hän kannattajansa Ferraraan
(1438), josta kaupungista kuitenkin rutto heidät ennen pitkää
karkotti. Seuraavana vuonna kokoontuivat he Florensiin jatkamaan
työtään. Eugen julisti Baselin kokouksen pannaan. Tämä vastasi
valitsemalla uuden paavin, herättäen siten hetkeksi uuteen eloon
monipaavisuuden onnettomuutta, jonka poistamista varten
kristikunta niin kanan oli taistellut. Surkea on todellakin kirkon tila!
Eikä sitä paranna tuo paavin miltei naurettava yritys koettaa tukea
valtaansa solmimalla liittoa itäisen kirkon kanssa. Turkkien
ahdistamana oli näet Itä-Rooman keisari Juhana VII Paleologus
etsinyt turvaa länsimaan kristikunnalta. Kauan epäiltyään,
kummanko puoleen hän kääntyisi, Baselin kokouksen vai paavinko,
solmi hän vihdoin liiton viimmemainitun kanssa (1439). Vaan ei
ystävyyttä kauan kestänyt, eikä siitä muuta apua ollut kuin
muutamia turhia juhlamenoja, joilla keski-ajan turmeltunut kirkko
vielä koetti maailmaa lumota. Tuo kirkkojen entinen yksimielisyys ei
ollut saavutettavissa muutamilla myönnytyksillä ja sopimuksilla —
sen aikaansaaminen edellytti silloin, niinkuin aina, ehdotonta
kuuliaisuutta yksin totuuden erehtymättömälle sanalle!
Turhaan ponnisti Baselin kokous viimmeiset voimansa
näyttääksensä kristikunnalle, että "yleinen kirkolliskokous on paavia
korkeampi". Kun sen jäsenet vihdoin (1443) hajosivat, oli Eugen IV
yhä edelletä paavina. Näyttää siis kuin olisi paavikunta voittajana
suoriutunut noista yleisistä kirkolliskokouksista, joista olemme
kertoneet. Hämmästyttävällä röyhkeydellä olivat paavit tämän
taistelun vaiheissa julistaneet muuttumattomia vaatimuksiaan
kristikunnalle, ja näyttipä hetkeksi kuin olisi Herran seurakunta yhä

52. edelleenkin tuomittu näihin vaatimuksiin suostumaan. Niin ajattelivat
ainakin paavit itse, sillä he eivät huomanneet, että "yö kului". Mutta
historia todistaa, että ihmiskunnan kehitys alkaa kulkea uutta uraa,
jolla se on valmistava perikatoa keski-ajan paavikunnalle.
Aamuruskon koittaessa näkyy kaikkivaltiaan Jumalan käsi. Se tarttuu
kirkon eksyneen laivan peräsimeen ohjatuksensa sen kulkua kohti
rauhan satamaa.