Unidad 3 optimizacion de redes de actividades

Administración de proyectos

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ADMINISTRACION DE PROYECTOS

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(CAMPUS ORIZABA)






ADMINISTRACION DE PROYECTOS






UNIDAD 3:
OPTIMIZACION DE REDES DE ACTIVIDADES




INTEGRANTES:
ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS
ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS







GRUPO 5b1D

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INDICE

RELACIONES TIEMPO-COSTO ....................................................................................................................... 3
CONCEPTOS DE COSTO CONTRA TIEMPO. ...................................................................................................... 3
TIEMPO: SE REFIERE AL TIEMPO DE PROGRESO DEL PROGRAMA QUE SE HA ESTABLECIDO; BASADO EN LAS ESPECIFICACIONES DEL
TRABAJO Y EN UNAS CONSIDERACIONES DE LOS RECURSOS A SER EMPLEADOS AL LLEVAR A CABO EL TRABAJO. ........................ 3
1. COSTO DIRECTO .......................................................................................................................................... 3
2. COSTO INDIRECTO ...................................................................................................................................... 3
EJEMPLO DE ADMINISTRAR COSTOS EN MICROSOFT PROYECT. ..................................................................................... 5
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE LOS ESTIMADOS ..................................................................... 8
LINEAMIENTOS A SEGUIR EN LA ESTIMACION DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS. ....................................... 8
RESPONSABILIDAD. .............................................................................................................................................. 8
UTILIZACIÓN DE DIVERSAS PERSONAS PARA REALIZAR UNA ESTIMACIÓN. ......................................................................... 8
CONDICIONES NORMALES: .................................................................................................................................... 9
INDEPENDENCIA: ................................................................................................................................................. 9
METODO DE REDUCCION POR CICLOS............................................................................................................ 9
MÉTODO APROXIMADO POR SIEMENS (SAM) ............................................................................................. 10
PARA EL DESARROLLO DEL METO SIMENS SE DESARROLLA EL SIGUIENTE ALGORITMO: .................................................... 10
ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS. ................................................................................. 11
RECURSOS DE UN PROYECTO ................................................................................................................................ 11
BALANCEO DE RECURSOS ............................................................................................................................. 16
EJEMPLO EN MICROSOFT PROYECT. ...................................................................................................................... 17
FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................................................. 18

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3.1 RELACIONES TIEMPO -COSTO

Cualquier proyecto deconstrucción se divide con facilidad en un número de procesos u
operaciones, cada uno de los cuales pueden realizarse mediante diferentes
combinaciones de los métodos de construcción, del equipo, de los tamaños de las
cuadrillas de trabajadores, y las horas de trabajo. Los factores más importantes que
denominan la selección de la mejor combinación pueden ser el costo, el tiempo o ambas.
Las mejores estimaciones de combinaciones generalmente se obtendrán de las personas
que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son
Tiempo, Costo y Realización

3.1.1 CONCEPTOS DE COSTO CONTRA TIEMPO.
TIEMPO: Se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en
las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser
empleados al llevar a cabo el trabajo.
COSTOS: Se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas


EXISTEN TRES TIPOS DE COSTOS:

1. COSTO DIRECTO
Se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se
necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporta etc.
2. COSTO INDIRECTO
Son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene
vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a
todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión.
3. COSTOS CIRCUNSTANCIALES.
Corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no
se termine en el plazo fijado, la expresión más clara y simple de este costo son las multas.

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EL PROBLEMA TIEMPO -COSTO

La primera impresión es que el costo directo de cada operación debe predominar, en
especial con el sistema por contrato, con el fin de que las tareas puedan terminarse con el
costo total más bajo; pero el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y
los gastos generales asociados con la ejecución completa de los trabajos, y estos son
proporcionales al tiempo.
El problema tiempo-costo tiene un número infinito de soluciones. Si el tiempo careciera de
importancia, cada operación se realizaría de forma que el costo directo fuese el más bajo.
Si el costo no tuviese importancia, cada proceso podría acelerarse con el fin de terminarlo
en el menor tiempo.
Entre estos dos limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha
respuesta se requieren consideraciones de una colección compleja de operaciones
concurrentes interrelacionada y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede aumentar su
costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total del proyecto a menos
que la operación acelerada sea crítica en la larga cadena de actividades que abarcan las
tareas.
Por lo tanto es necesario encontrar la combinación correcta de operaciones que deberán
acelerarse, con la finalidad de producir la reducción más económica del proyecto, sin
dejar la determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios:
-Históricos
-Pre-calculados.
COSTOS ESTANDAR
Ventajas de los costos estándares
-Medir y vigilar la eficiencia en las ACTIVIDADES del proyecto, debido a que nos revela
las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual permite fijar responsabilidades.
-Un minucioso análisis de las actividades importantes contribuyendo a la reducción de
costos.
-Facilitar la elaboración de los presupuestos.
COSTOS ESTIMADOS
Los estimados de costos y tiempos de calidad son el fundamento del control en los
proyectos.
La clave para obtener estimados que representen tiempos y costos promedio realistas es
una cultura de la organización que permita errores en los estimados sin estar señalando
culpables.

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Si los tiempos representan un promedio, se espera que el 50% fuera inferior a lo estimado
y 50% superior.
Ejemplo de administrar costos en Microsoft Proyect.

Ejemplo 1: El director de proyectos accidental : Usted es una persona muy ocupada y,
de repente, su jefe le pasa la programación de un proyecto y le pide que controle los
costos. Usted tiene experiencia en la creación de proyectos, pero agregar costos en
Microsoft Project ya le parece lo suficientemente duro sin contar con la pesadilla adicional
de tener que controlarlos.
 ¿dónde los introduce en Microsoft Project? Los vínculos que aparecen al final de este
artículo le ayudarán. En general, la mayor parte de la información sobre los costos se
introduce en la hoja de recursos. Ahí es donde se indica si un costo se debe a trabajadores
por horas, asalariados, costos contractuales de consultores, costos fijos o puntuales de
materiales para el proyecto, etc.
 Ver la información de los costos Después de introducir los costos de los recursos, las
tareas, o ambos, puede examinarlos y ver si es necesario ajustarlos para cumplir con los
objetivos en materia de costos. En algún momento, las partes interesadas verán esta
información.
 Comunicar la información sobre los costos Una forma rápida de crear una presentación
impresionante de la información de los costos es exportar la información a Excel y,
entonces, crear mini gráficos. A continuación encontrará un ejemplo de la información de
los costos copiada desde la tabla de costos de Project y pegada en Excel 2010 con un mini
gráfico creado para mostrar los gastos relativos de los tipos.
 Comience por lo sencillo Para aprender los fundamentos básicos de la administración de
costos en Project no necesita introducir todos los costos. Comience por los costos básicos,
como, por ejemplo, el salario de una persona, usando la hoja de recursos. A continuación,
asigne estos recursos a algunas tareas para aprender la relación del trabajo con la duración
y el costo. Ahora, abra el cuadro de diálogo Información del proyecto (Haga clic en la
ficha Proyectos, haga clic en Información del proyecto y, por último, en Opciones
avanzadas). Examine los valores totales de la duración, el trabajo y los costos del proyecto.
Alterne entre la hoja de recursos y el cuadro de diálogo Información del proyecto, realice
cambios en el salario en la hoja de recursos y vea cómo cambia el total en el cuadro de
diálogo Información del proyecto.

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 Profundice sus conocimientos En la medida en la que se vaya familiarizando con los
costos, comience a agregar los costos de vuelos, alojamiento en hoteles, costos fijos de
reservas y, quizás, incluso los costos de proveedores, como el catering, montaje de carpas,
etc. No tiene que controlar los costos ni crear una línea de base para ellos (a menos que
desee utilizar las características de presupuestos más avanzadas de Project).
 Aprenda de los expertos Lea la siguiente sección para aprender cómo manejan los
expertos los costos (Sugerencia: esto tampoco está fuera de su alcance)
Ejemplo 2: Usted es un avezado director de proyectos : Hace ya mucho tiempo que es
director de proyectos y ha utilizado programas informáticos para la dirección de proyectos
complicados. Incluso conoce la diferencia entre el BAC y el EAC y puede calcular el valor
presente neto de un proyecto como nadie.
Ahora quiere aprender a hacer el mismo en Project 2010. Verá que Project ofrece
características sólidas para controlar el presupuesto mediante la administración de los
cambios realizados en los costos y las líneas de base de los costos.
No obstante, debe recordar que cuanto más grande y compleja sea su organización, de más
cosas se tendrá que preocupar a la hora de introducir, analizar y controlar costos.
 Revisar los datos históricos: Examinar el historial de los costos de proyectos similares
ayuda a estimar mejor los costos del proyecto actual. Si su organización cuenta con una
oficina de dirección de proyectos, consúltele sobre los costos y las necesidades
presupuestarias. Un aspecto de una organización con una buena experiencia en dirección
de proyectos es un historial en constante evolución de los proyectos pasados, mantenido
con el fin de que no se repitan los errores y los fracasos se sigan sucediendo.

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 Introducir costos: La mayor parte de la información se introduce en la hoja de recursos.
Ahí es donde se indica si los costos son por empleados por horas y costos fijos o puntuales
de materiales del proyecto. No olvide el resto de costos que se tienen en la dirección de
proyectos: los costos de contratos, los costos de reservas y contingencias para tareas muy
peligrosas, costos de seguros y fianzas.
Para el control y la administración de costos, especialmente cuando se analiza el valor
acumulado, es necesario introducir la información de los costos para los recursos que haya
asignado a las tareas. También es necesario definir las líneas de base.
ADVERTENCIA: Es probable que su organización tenga normas estrictas sobre los costos
en los que se incurra por obligaciones contractuales. Asegúrese de que entiende bien las
normas corporativas sobre si debe o no formalizar un contrato con, por ejemplo, un
distribuidor, y qué tipo de contrato puede realizar.
 Crear una línea de base A menos que cree una línea de base después de introducir los
costos, no podrá ni analizarlos ni controlarlos. Una línea de base es el plan aprobado por
todas las partes interesadas. En Project, se define en la ficha Proyecto. Recuerde que
cuando se crea una línea de base en Project, se define la línea de base no solo para los
costos, sino también para la estimación de la duración de las tareas y el trabajo.
 Revise siempre los costos Después de introducir los costos de los recursos, las tareas, o
ambos, puede examinarlos y ver si es necesario ajustarlos para cumplir con los objetivos en
materia de costos. En algún momento, las partes interesadas verán esta información.
 Pida a un experto que revise los requisitos de los costos Recurra a un miembro del
equipo con experiencia y conocimientos para que revise las estimaciones de los costos de
las tareas y los recursos. Las organizaciones grandes utilizan una oficina de dirección de
proyectos o contratan a un experto en estimaciones.
 ¿Qué es el valor acumulado? . El valor acumulado es un estándar del sector empleado
para analizar las varianzas de los costos a lo largo de todo el proyecto. No le gustará
descubrir cuando se aproxime al final del proyecto que está por encima del presupuesto y
fuera de plazo.
 Exporte información de costos a otros programas Seguramente quiera exportar la
información de costos a otro programa para profundizar en el análisis. Una herramienta
rápida que puede utilizar son los minigráficos de Excel 2010. En este ejemplo se muestran
minigráficos con la información del valor acumulado copiada de Project a Excel.

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También puede utilizar los Informes visuales para crear un gráfico dinámico más sofisticado
sobre el valor acumulado (conocido comúnmente como curva S).


FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE LOS ESTIMADOS

Una declaración típica en el campo es el deseo de “tener 95% de probabilidades de
cumplir con los estimados de tiempo y costo”. Las experiencias precedentes constituyen
un buen punto de partida para desarrollar estimados de tiempo y costo.
LINEAMIENTOS A SEGUIR EN LA ESTIMACION DE TIEMPOS, COSTOS Y
RECURSOS.

Los gerentes reconocen que los estimados de tiempos, costos y recursos deben ser
precisos para que la planeación, programación y control del proyecto sean eficaces.
Deben realizarse todos los esfuerzos necesarios para ver que los estimados iníciales
sean lo más precisos posible, puesto que la alternativa de no contar con estimado alguno
deja mucho a la suerte y no agrada a los gerentes de proyectos serios.

Responsabilidad.

Los responsables de que el trabajo se termine a tiempo y dentro de lo propuesto suelen
ser los supervisores o técnicos de primera línea que tienen experiencia y conocen el tipo
de trabajo involucrado.

Utilización de diversas personas para realizar una estimación.
Las personas traen consigo prejuicios que parten de su experiencia. El análisis de las
diferencias individuales conduce al consenso y tiende a eliminar los errores extremos en
el estimado.

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Condiciones normales: Los estimados deben fundamentarse en situaciones
habituales, métodos eficientes y un nivel normal de recursos.
Independencia: Los gerentes tienden a añadir muchas tareas a un solo estimado de
tiempo y luego deducen los estimado para las tareas individuales que se añaden para
formar el total.

3.1.2 METODO DE REDUCCION POR CICLOS

En todo proyecto existe una duración óptima de él, es decir, un punto intermedio entre los
costos directos excesivos por demasiado acortamiento del proyecto y el de costos
indirectos excesivos por una duración muy larga del proyecto.
Para comenzar se genera una red preliminar en la cual todas las actividades comienzan
en sus tiempos normales y con recursos normales.
Esta sería la red con duración normal. La red podría ser reducida solamente acelerando
una o más de las actividades a un costo adicional.
Si este costo adicional es menor a los ahorros en costos indirectos que resultan al acortar
el proyecto entonces se puede encontrar una red con costo menor. Las mejoras se van
haciendo durante varios ciclos; es decir, se generan nuevas redes hasta que no sea
posible reducir alguna actividad con la ventaja de distribución de los costos totales.
En cada ciclo del proceso solo se consideran para reducción las actividades dentro de la
ruta crítica. Se examina el costo de reducción marginal de cada actividad crítica y se
encuentra la del mínimo costo
Esta sería la actividad que puede ser reducida con un costo de recursos adicionales
mínimo.
Si el costo de reducir la actividad un periodo es menor que los ahorros resultantes de
reducir el proyecto un periodo, entonces la actividad se reduce en un tiempo tal que ya no
se puede reducir más o que al reducirlo más ya no trae una disminución en la duración del
proyecto, porque alguna otra actividad se transforma en critica a lo largo de una ruta
paralela. Después se revisan las actividades críticas restantes y se selecciona aquella con
el costo de reducción marginal menor.
Si existen caminos críticos paralelos, entonces se selecciona una actividad en cada uno
de ellos para reducirse. El proceso se repite hasta que ya no sea posible reducir
actividades críticas, o hasta que los costos de tal reducción excedan los ahorros.

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3.1.3 MÉTODO APROXIMADO POR SIEMENS (SAM)

Método Aproximado por Siemens para el Cálculo de la Ruta Crítica (SAM) A continuación
se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración de un
proyecto. A pesar de no garantizar una solución óptima, da en general soluciones muy
buenas sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando
problemas complejos con diferentes características para determinar su exactitud. El
método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor,
que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se
benefician a al reducir una actividad.


Para el desarrollo del meto SIMENS se desarrolla el siguiente algoritmo:

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2. Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de ejecución de
cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.


3. Determine la duración deseada del proyecto. Este es, típicamente, una variable
exógena.

4. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción
anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración
de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. Algunas rutas
no necesitarán acortarse.

5. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), así
como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto
(posible acortamiento).

6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:

a) Cada renglón es una actividad.
b) Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el posible
acortamiento de cada actividad.
d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben acortar
las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo deseado.
e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que
representa la columna.

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7. Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad,
modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última columna,
de acuerdo al siguiente procedimiento.

a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente (Inicialmente
ninguna ruta estará acortada en la matriz).
b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el número de
rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad.
Esto da el “costo de reducción marginal efectivo”.
c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.
d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisión está en el punto 7 b.

3.2 Organización de los recursos.

3.2.1 Asignación de recursos
Recursos de un proyecto

• Los recursos que requiere la realización de un proyecto son de cuatro tipos:
a) tiempo
b) personas
c) dinero
e) equipo, instalaciones o instrumentos
• Para determinar los recursos del proyecto debes definir cuáles necesitas para cada una
de las tareas o acciones por realizar. Es decir, para cada acción: Clases, qué tiempo, qué
personas, qué gastos, qué equipo, instrumentos o instalaciones, se necesitan.
• Hecho lo anterior realiza un inventario para ver: qué recursos tienes, define cuáles te
faltan y establece cómo harás para conseguir lo que te falta.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización
como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los
siguientes conceptos:
a) estrategia
b) administración estratégica
c) cómo formular una estrategia

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Cómo asignar recursos en Microsoft Project

Ten en cuenta la disponibilidad de los recursos cuando estimes la duración de las
tareas. Este paso es crucial y a menudo se pasa por alto. Los recursos deben
considerarse durante la construcción del cronograma, no después. Presta mucha atención
a las tareas concurrentes (las que se realizan al mismo tiempo) que utilizan los mismos
recursos. Por ejemplo, podrías asumir correctamente que tanto las paredes interiores
como exteriores de una construcción, se pueden enmarcar al mismo tiempo. Pero si sólo
tienes un carpintero en el proyecto, esto no será posible.
Comienza a hacer las estimaciones de la duración, estimando el número total de
horas/hombre que necesitas para completar determinada tarea. Al pensar en
horas/hombre en lugar de pensar en días de trabajo, tomarás en cuenta la cantidad de
recursos que necesitarás.



Crea y organiza todos tus recursos. La mejor forma de mantener organizados tus recursos
es a través de la hoja de recursos. Para acceder a esta planilla, haz clic en el menú “Ver”
y selecciona “Hoja de recursos”. Asegúrate de que todos tus recursos tengan nombres
claros y asegúrate además de especificar el tipo de recurso.
Los recursos de “Trabajo” son los más útiles, y debes utilizarlos para categorizar a las
personas que ocuparán su tiempo trabajando en las distintas tareas. Para proyectos
pequeños, este tipo de recurso puede referirse mediante el nombre del miembro del
equipo. Para proyectos más grandes, este tipo de recurso puede especificar los diferentes
subcontratistas.

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Los recursos “Materiales” se refieren a los materiales que se utilizan durante el trabajo,
tales como madera, clavos y gasolina.




Los recursos de “Costo” deben utilizarse para rastrear recursos que tienen asociada una
tasa de costo definida. La tarifa diaria de renta de una grúa o un remolque puede
rastrearse mediante un recurso de costo.

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Asigna cada tarea a un recurso. Luego de crear el cronograma en el diagrama de Gantt,
necesitarás especificar qué recursos se encuentran asociados a cada tarea. Para hacerlo,
debes buscar el renglón de la tarea en el panel izquierdo y hacer clic en la columna
“Recurso”. Aparecerá un listado desplegable de todos los recursos que creaste.
Selecciona el recurso apropiado, por ejemplo, a una tarea llamada “Cablear las
luminarias” podrías asignarle como recurso un “Electricista”.

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Verifica la asignación de recursos en la vista gráfica de recursos. Luego de crear el
cronograma y de asignar los recursos, puedes verificar que no haya sobreasignación.
Para hacerlo, haz clic en “Ver” y selecciona “Gráfico de recursos”. Allí podrás seleccionar
cada recurso y ver su asignación a lo largo del proyecto. Cada día laboral se muestra a lo
largo de un eje horizontal, y el uso de recursos se expresa en porcentaje a lo largo de un
eje vertical.
Cualquier punto en el cual un recurso excede el 100 por ciento de uso, representa una
sobreasignación (lo cual significa que el recurso no puede ejecutar todas las tareas
asignadas en un tiempo dado). La sobreasignación se representa en color rojo. Para
remediar esto, incrementa la duración de las tareas, asigna más recursos a las tareas o
intercambiar las tareas concurrentes para crear menos superposición.

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Cualquier punto en el cual un recurso se utilice muy poco, podría indicar que existe una
sub asignación ineficiente. Considera la posibilidad de reducir la duración de las tareas o
utilizar menos recursos totales.



3.2.2 BALANCEO DE RECURSOS

a) Fundamento.
Un problema asociado con la asignación de los recursos a las diferentes actividades de
un proyecto, es el de balanceo de los recursos; ya que, dado el tiempo requerido para
terminar un proyecto, el problema ahora es determinar el número mínimo de unidades de
recursos necesarios para terminar el proyecto en esa fecha. Por otro lado, podríamos
decir que el problema de asignación es el complemento al problema de balance: dado el
número de unidades de recursos, ¿Cuál es el tiempo mínimo para terminar el proyecto?
El procedimiento de asignación que permite balancear los recursos es como sigue:
PRIMERO: Determinar el nivel inicial de recursos (R); el cual consiste de la cantidad
máxima dé unidades de recursos requerido por alguna actividad del proyecto. Es decir, si
consideramos que R1 sea la cantidad de recursos para la cantidad uno; R2 para la
actividad 2 y así sucesivamente, el nivel de recursos seria:

R=Máximo [R1, R2…, Rn]
SEGUNDO.- Utilizando el algoritmo de Brooks para la asignación de los recursos,
determina la duración del proyecto con este nivel inicial de recursos. Tome una de las dos
decisiones posibles:

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a) Si el tiempo es menor o igual que el tiempo requerido por el proyecto, se tiene la
solución definitiva.
b) En caso contrario, continuar con el TERCER PASO.

TERCERO.- Incrementar en una unidad más la Cantidad de recursos disponibles, esto es,
R=R+1 y regresar al SEGUNDO PASO. Continuar iterando hasta alcanzar el tiempo
establecido para determinar el proyecto. Aun cuando este procedimiento es bastante
satisfactorio para balancear un solo recurso, para balancear múltiples recursos es
extremadamente difícil, porque es necesario determinar a cuál de los recursos se tendrá
que incrementar el nivel. Lógicamente, no a todos los recursos se tendrá que incrementar
su nivel en cada iteración.
Ejemplo en Microsoft proyect.
1. En el menú Ver, haga clic en Uso de recursos.
2. Revise los nombres de recurso y sus tareas asignadas en la parte de tabla de la vista Uso
de recursos.
3. Revise la parte de escala temporal de la vista para ver cómo está asignado el trabajo en
el período de tiempo seleccionado.
En muchas vistas de recursos, incluida la vista Uso de recursos, los recursos sobre
asignados se muestran en rojo. Se produce una sobreasignación cuando se excede la
capacidad máxima de un recurso en cualquier período de tiempo. En las hojas de
recursos, el campo Indicadores de recursos sobre asignados también incluye los
indicadores de redistribución de recursos, que indica que el recurso está redistribuir.
Compruebe el indicador y revise las asignaciones de tareas para evaluar si la
sobreasignación es aceptable.
Por ejemplo, suponga que dos tareas tienen una duración de cuatro horas y que ambas
empiezan y terminan al mismo tiempo. Si asigna ambas tareas a Enrique, éste está
técnicamente sobre asignado, ya que durante el intervalo de cuatro horas de las dos
tareas, Enrique trabaja al 200 por ciento. No obstante, si la redistribución se realiza
diariamente, Enrique no necesita una redistribución, ya que durante todo el día no excede
su capacidad total de trabajo de ocho horas.
NOTA Junto a las asignaciones de recursos para tareas en el proyecto abierto
actualmente, la vista Uso de recursos también muestra asignaciones de recursos de
resumen. Las asignaciones de recursos de resumen indican la cantidad de trabajo total
que un recurso tiene asignado en todos los demás proyectos. Las asignaciones de
recursos de resumen sólo se muestran si está conectado a Microsoft Office Project Server
y tiene abierto un proyecto de empresa. Si no desea que las filas de asignación de

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resumen afecten a los totales mostrados en la vista Uso de recursos, puede seleccionar
las filas de asignación de resumen y presionar SUPRIMIR.
También puede mostrar y modificar la vista Uso de recursos para ver todas las
asignaciones de recursos y sus porcentajes de asignación de trabajo en un parte de
horas. Esta vista muestra todas las asignaciones por recursos y muestra cómo se han
asignado estos recursos a las tareas asignadas en el tiempo.
1. En el menú Ver, haga clic en Uso de recursos.
2. En el menú Formato, haga clic en Estilos de detalle.
3. En la lista Campos disponibles, haga clic en Asignación porcentual y, a continuación,
haga clic en Mostrar.
4. Revise la parte de escala temporal de la vista. En la fila % asig. que acaba de agregar,
puede ver el porcentaje del período laborable disponible total del recurso que está
asignado a asignaciones durante el período de tiempo seleccionado. Además, la parte de
escala temporal de la vista muestra el trabajo sobre asignado del recurso y su porcentaje
de asignación en rojo, lo que hace posible detectar cuándo exactamente se han sobre
asignado los recursos.
SUGERENCIA Puede acercar el período de tiempo mostrado en la escala temporal (por
ejemplo, puede cambiar la vista de días a horas) haciendo clic en Acercar.
Del mismo modo, puede alejarse del período de tiempo (por ejemplo, puede cambiar la
vista de días a semanas) haciendo clic en Alejar .



Fuentes de información

https://support.office.com/es-mx/article/Ver-cargas-de-trabajo-y-disponibilidad-de-
recursos-3ee16869-68ad-4e63-bcb3-278ae34f7459?ui=es-ES&rs=es-MX&ad=MX
http://office.microsoft.com/es-mx/project/redistribucion-de-recursos-HP001041939.aspx
file:///C:/Users/111/Downloads/Practica_PGSI.pdf

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