UNIDAD V.doc clase de imagen corporativa

Presentacion de una clase

1. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
UNIDAD V.
IMAGEN CORPORATIVA
Objetivo: el alumno identificará la imagen corporativa como resultado de los esfuerzos
de comunicación de la corporación y será capaz de elaborar un programa de
mantenimiento de la imagen corporativa
5.1 Definición de Imagen Corporativa
En palabras del autor británico David Berstein, imagen corporativa es “el
resultado neto de la interacción de todas las experiencias, impresiones,
creencias, sentimientos y conocimientos que la gente alberga respecto de una
empresa".
En general, diversos autores tenidos en cuenta para la redacción de estas
líneas están de acuerdo en que la imagen proyectada por una empresa debería
al menos considerar los siguientes aspectos:
Imagen de empresa bien administrada.
Imagen de alta calidad en sus productos o servicios
Imagen de liderazgo
Imagen de contribución al país
Imagen de empresa bien comunicada con el público
Imagen de empresa activa y no pasiva
Al respecto, podríamos resumir las necesidades de las empresas en materia de
imagen como:
Requerimiento de un mejor posicionamiento en el mercado frente a
los consumidores.
Exigencias impostergables de participación y presencia social en
aquellas empresas cuya actividad esté ligada a servicios al público, o
bien dependa de la imagen que algunos o todos los sectores sociales
posean de la compañía.
Respeto por la audiencia.
Requerimientos de una mejor identificación externa a la empresa por
parte del público.
Necesidad de una identidad visual reconocible
Requerimientos de una mejor relación con sus empleados.
La imagen corporativa ayuda a las compañías a comprender de una manera
rigurosa los problemas de su audiencia, porque mantiene a la empresa en
permanente comunicación con el público.
5.2 VENTAJAS DE UNA BUENA IMAGEN CORPORATIVA
¿Qué evidencia hay de que una reputación mejorada y un más amplio
reconocimiento constituyen efectivamente una ventaja? Si usted va a invertir
tiempo y dinero en conseguir una identidad más positiva, ¿cuál va a ser el
retorno de su inversión? El retorno proveniente de los distintos públicos de la
compañía tomará diferentes formas. Así debe mejorar las ventas al consumidor,
y elevar la moral y la productividad entre los empleados. Debe facilitar el
reclutamiento de personal, particularmente en el sentido de asegurar los
mejores empleados, consideración esta que es importante en las disciplinas
científicas en las que la competencia por el 2% del más alto nivel puede ser
intensa.
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2. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
Debe mejorar la credibilidad y aumentar el valor noticioso de la compañía ante
la prensa, e igualmente mejorar su credibilidad y crearle respeto entre los
funcionarios del gobierno. No es demasiado esperar del comercio un tratamiento
más preferencial a través de las líneas de distribución de la compañía. Por otra
parte, a menudo se subestima el efecto en otras compañías. Las fusiones, las
empresas de riegos compartidos y los subcontratos, todos se facilitan y son más
aceptables cuando la compañía es bien conocida y respetada. Este factor está
alcanzando importancia mundial, dado que las compañía multinacionales
buscan socias para empresas demasiado grandes o demasiado riesgosas para
acometerlas solas. Esto puede verse muy fácilmente en el campo aerospacial.
Para citar un ejemplo, el European Airbus emplea productos y servicios de no
menos de quinientas empresas estadounidenses.
La evidencia tangible del valor de una buena reputación salta a la vista de
manera sorprendente durante las fusiones. Las negociaciones que implican
adquisiciones o disgregación de subsidiarias más pequeñas, fuerzan a la
gerencia a aceptar el valor del prestigio.
A juzgar por las preguntas que con más frecuencia surgen de los clientes, el
motor que impulsa muchos programas de identidad corporativa es el efecto que
una reputación mejorada tiene en el precio de la acción, la razón P-E. Si el
retorno de la inversión en la imagen de la compañía varía entre los diferentes
públicos, tenemos que buscar la evidencia en una diversidad de formas
diferentes, recurriendo a distancias fuentes y estudios. Al momento de este
escrito, no existe un modelo completo que cubra todos los públicos, ni es
probable que se produzca. Infortunada pero comprensiblemente, mucha de la
investigación y muchas de las historias caso (y ha habido bastantes) son de
propiedad privada. Incluso el efecto de la publicidad sobre las ventas (que ha
sido tan estudiado y que es también el más generalmente aceptado), se hace
difícil de documentar, debido a que la información pertinente es tanto reservada
como competitiva.
El efecto de una reputación mejorada entre los empleados, que es elevar la
moral y la productividad, también ha sido estudiado y se ha encontrado
fundamental. Pero la información se tiene como confidencial. En este caso, se
ha sabido que los empleados reaccionan muy positivamente ante el trabajo en
una compañía de la que se sienten orgullosos, y que la talla del empleado en la
comunidad se eleva cuando la compañía mejora su reputación. Esto afecta no
sólo a los empleados sino también a sus familiares y amigos. Estudios
realizados por Yankelovich, Skelly & White, Opinión Research Corporation, el
Strategic Planning Institute de cambridge, Booz Allen Hamilton, Erdos &
Morgan, AHF Marketing Research y otros, cuentan todos la misma historia
básica en estudios separados para clientes individuales, concernientes a
diversos aspectos del efecto de la reputación de una compañía. La evidencia
está ahí. Si usted tiene un amigo en una de esas compañías, él le puede
proporcionar la evidencia de los retornos positivos de una buena reputación,
pero los resultados no son para publicar.
Hasta cierto punto, esta falta de información publicada refleja la aceptación, con
hecho dado, de que la visibilidad es positiva. Es sólo cuando se necesita saber
o comprobar, que se gasta dinero en información investigativa. Hasta ahora en
los Estados Unidos no se han contado con encuestas de cobertura general que
establezcan niveles relativos de identidad para un número grande de
compañías. (En el Reino Unido se han hecho algunos trabajos de esa
naturaleza). Esto ha hecho virtualmente imposible comparar el comportamiento
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3. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
del capital comercial de las compañías norteamericanas con buenas y malas
reputaciones. Si se dispusiera de esa información, sería posible comparar los
niveles de desempeño de las compañías con su reputación. Esto no sólo
serviría para probar la existencia de la relación, sino también para poder
adjudicar valores a la reputación mejorada. Quizá algún día se haga tal estudio.
Un estudio reciente diseñado para establecer el valor de una buena reputación,
que no solamente es público sino que además ha sido muy publicitado, es el
realizado por Yankelovich Clancy & Shulman en 1986 para Brouillard
Communications. Esta es una agencia publicitaria cuya sede principal está en
New York City, la cual ha hecho de la publicidad corporativa una especialidad.
La investigación se llevó a cabo en dos etapas: la primera cualitativa y la
segunda cuantitativa. El trabajo cualitativo incluyó sesiones de grupos-foco con
adinerados (ingresos familiares anuales superiores a los cincuenta mil dólares)
de Chicago New York, y entrevistas personales de fondo con altos gerentes de
diez compañías. Esto permitió a los diseñadores planear la etapa cuantitativa. El
estudio también identificó el término ganadoras como el que mejor describe a
las compañías de excelente reputación general. Posteriormente se le dio al
estudio ese nombre: “¡Ganadoras!” La etapa cualitativa generó además una lista
de atributos asociados con las ganadoras.
La 2ª. etapa incluyó más de 1000 entrevistas en 4 categorías 655 consumidores
adinerados, 217 ejecutivos corporativos, 62 directores de investigación de
grandes firmas e instituciones de corretaje y 104 expertos en manejo de
portafolio de las 100 instituciones más grandes. Todos los ejecutivos
corporativos de la muestra trabajaban con compañías cuyos ingresos eran de
US$100 millones o más. El 86% de este grupo eran presidentes, ejecutivos,
directores de operaciones, directores financieros o vicepresidentes ejecutivos de
sus compañías.
Las compañías fueron calificadas sobre una escala de seis puntos. Aquellas
cuya calificación fue de cinco o seis, quedaron clasificadas como ganadoras.
Todos los entrevistados calificaron 40 compañías. Luego se les plantearon
preguntas relacionadas con probabilidad de que ellos asumieran una conducta
de respaldo hacia esas compañías la probabilidad de que compraran sus
productos, de que invirtieran en ellas, de darles una buena acogida en sus
barrios, de recomendarlas como lugar para emplearse, de recomendarlas para
empresas de riesgos compartidos. En cada caso, independientemente de la
audiencia entrevistada las compañías que habían sido juzgadas como
ganadoras tuvieron un respaldo sustancialmente mejor. (La gente de Brouillard
más tarde reportó que las ganadoras también había tenido el mejor desempeño
en la caída del mercado en octubre de 1987). Las siguientes preguntas y
respuestas fueron reimpresas con el debido permiso de Brouillard
Communications:
“Suponga que sale a comprar varias clases de nuevos productos de los
que ha oído hablar y quiere probar, pero hay diferentes marcas de cada clase
de nuevo producto. ¿Qué tan probable sería que comprara el producto de___?
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4. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
Los que dijeron
“Muy probable”.
De los que calificaron la compañía como
ganadora
De los que no calificaron la compañía
como ganadora
Consumidores
adinerados
67%
30%
Ejecutivos
corporativos
62%
34%
“Supongamos que tuviera US$75 000 para invertir en acciones de estas cinco
compañías ¿Cuánto invertiría en ______?
Suma invertida Consumidores
adinerados
Ejecutivos
Corporativo
s
Directores de
investigación
Expertos en
manejo de
portafolio
Compañía calificada
como ganadora
compañía no
calificada
como ganadora
US$21 900
US$13 300
US$20 400
US$9 400
US$21 500
US$11 000
US$21000
US$10 000
“Suponga que están construyendo un parque industrial en su área y que las
compañías de las que hemos hablado están interesadas en montar allí
instalaciones para la manufacturación. ¿Qué tan probable es que usted
recomendara que se estimulara a _____ para ubicarse en la comunidad?
Los que dijeron
“muy probable”:
Consumidore
s
adinerados
Ejecutivos
Corporativos
Directores de
investigación
Expertos en
manejo de
portafolio
De los que calificaron
la compañía como
ganadora.
De los que no
calificaron la
compañía como
ganadora
58%
40%
71%
40%
73%
45%
58%
38%
“Suponga que su sobrino acaba de graduarse en una de las escuelas
empresariales líderes y que ha recibido ofertas de trabajo de varias compañías.
Si las descripciones del cargo y los salarios ofrecidos fueran similares, ¿qué tan
probable es que le recomendara emplearse en _______?
Los que dijeron
“muy probable”
Consumidore
s
adinerados
Ejecutivos
Corporativos
Directos de
investigación
Expertos en
manejo de
portafolio
4

5. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
De los que calificaron
la compañía como
ganadora
De los que no
calificaron la
compañía como
ganadora
72%
26%
63%
20%
79%
7%
58%
26%
“Suponga que su compañía ha sido contactada por varias otras para hablarle de
la participación en una empresa de riesgos compartidos y se les ha dado la
responsabilidad de hacer una recomendación final. si las ventajas y desventajas
de cada candidata fueran aproximadamente iguales, ¿qué tan probable sería
que recomendara a_________?
Los que dijeron
“muy probable”
Ejecutivos
Corporativos
Directos de
investigación
Expertos en
manejo de
portafolio
De los que calificaron
la compañía como
ganadora
De los que no
calificaron la
compañía como
ganadora
61%
27%
71%
38%
58%
26%
Otros estudios que se remontan por lo menos hasta 1969 han mostrado una
relación positiva entre la imagen y el comportamiento del capital comercial
(Batten, Barton, Durstine & Osborn Inc., “How Public Attituds Influence
Corporate Profits”, 1969). Emparentado con esto es el efecto de la publicidad
corporativa sobre los títulos valores. El principal estudio en esta área es el
realizado en 1979 por Shoenfeld y Boyd, dos profesores de la Northwestern
University, quienes concluyeron que los anunciadores corporativos (quienes
presumiblemente tendrían mejores reputaciones) obtuvieron un aumento del 4%
en el precio de sus acciones, después de haber satisfecho todos los demás
indicadores. A pesar de que fue un poco controvertido y de que empleó un
modelo complicado, hasta ahora no ha sido desafiado satisfactoriamente. Se
basó en el examen de más de 1,600 compañías trimestre por trimestre durante
tres años. La conclusión de la subida en un 4% parece razonable.
5.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMAGEN CORPORATIVA
Imagen de la compañía: contrólela o ella lo controlará
Las compañías trabajan en un ambiente que en buen parte es preestablecido
por su propia reputación o falta de la misma. Una compañía desconocida no
arranca de cero. Todo aquél con quien tiene que tratar comienza con una
colección negativa de dudas sobre ella, las cuales pueden verse disminuir a
medida que aumenta la familiaridad con la misma.
La imagen de una compañía es gobernada por estos seis factores; la realidad
de la compañía misma, la medida en que la compañía y sus actividades hagan
noticia, su diversidad, su esfuerzo de comunicaciones, el tiempo y el
desvanecimiento de la memoria. Trabajando conjuntamente, los mensajes
positivos y negativos que emite la compañía crean, con el tiempo, un cuerpo de
reconocimiento, una familiaridad y unas actitudes en el público. Esto es
controlable en cierta medida.
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6. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
Los estudios han demostrado las características que son de la mayor
importancia para crear sentimientos positivos con respecto a una compañía. El
trabajo realizado por la revista Time y por el Wall Street Journal evidencia de
manera sorprendente la importancia de que la compañía esté bien gerenciada y
ofrezca productos y servicios de alta calidad. Otras características resultan ser
de mayor o menor interés para los inversionistas que para los clientes.
Un argumento bastante convincente del valor de una fuerte reputación lo dio un
joven vendedor de una pequeña compañía mayorista industrial de Connecticut,
al describir de manera muy entusiasta su día de visitas a clientes con el
representante de 3M (Minnesota Minig & Manufacturing).
“Hoy descubrí que es mucho más fácil ser vendedor de 3M que de un pequeño
comerciante del que nadie ha oído hablar.
Estábamos visitando algunos de nuestros clientes y él me estaba mostrando
cómo vendían ellos sus productos. ¡Que diferencia! En primer lugar, los
recepcionistas parecían conocernos; incluso algunos sonrieron. No hubo
explicación alguna acerca de quiénes éramos, de lo que hace la compañía ni de
por qué estábamos allí. Nadie preguntó qué estábamos vendiendo. Y eso sólo
con los recepcionistas. Los gerentes de planta actuaron como si lo supieran
todo con respecto a 3M y simplemente estuvieran esperando escuchar qué
teníamos de nuevo para ofrecerles. Era como si los clientes se sintieran
orgullosos de que una gran compañía como 3M enviara a una persona a
visitarlos. Y, ¿saben algo más? Eso me hizo arrancar con un estado de ánimo
completamente distinto al empezar a hablarle al cliente.
Las comunicaciones ayudaron a crear la reputación que tiene 3M. Ella
estableció la base de esa importante primera impresión. Comparemos ésta con
la primera impresión que el neófito vendedor producía en los clientes que nunca
habían oído hablar de su compañía. A veces se asume erróneamente que la
compañía de la que nadie ha oído hablar arranca de cero. Esto no es verdad.
De hecho, la compañía desconocida arranca con el bagaje de “solo una
compañía más de la que no sé nada; podría ser deshonesta, podría tener
productos de mala calidad, podría ser sencillamente como todas las demás; por
qué no seguir con las que conozco”.
Evidentemente, una buena reputación facilita mucho las ventas. De hecho, la
reputación de una compañía afecta toda su operación en cientos de formas
sutiles que la gerencia rara vez considera. La facilidad de acceso para un
vendedor es sólo una de las ventajas más obvias. La autoseguridad que le da al
vendedor en su relación con el cliente es otra. De hecho, de esta autoseguridad
disfrutarán los empleados de todas clases. La gente se siente más orgullosa de
trabajar con una compañía cuando no tiene que explicar quién es la compañía,
ni qué hace.
La reputación también tiene un efecto sobre la visión que tengan los bancos
comerciales de la compañía. Los inversionistas encuentran más cómodo tener
acciones en compañías de mejor reputación. La prensa comercial tiende a dar
noticias sobre compañías más conocidas y los reporteros de todos los medios
recurren a las más respetadas para que hablen en nombre de la industria,
cuando se trata de comentar asuntos de carácter industrial o público. Incluso los
organismos gubernamentales de los que debería esperarse que trataran
igualmente a las compañías de todos los tamaños y reputaciones, son también
humanos y las tratan con el respeto que según ellos las firmas se merecen. Por
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7. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
tanto, las compañías trabajan en un medio que en gran medida es
preestablecido por su reputación o falta de la misma. Es una ventaja o
desventaja tácita que las acompaña y modifica todo lo que hacen.
5.3.1 SEIS FACTORES QUE CONTROLAN LA IMAGEN DE LA
COMPAÑÍA
Todas las corporaciones tienen consciente o inconscientemente, una identidad y
proyectan algún tipo de imagen. En algunos aspectos es como el tiempo: uno
tiende a notarlo cuando es extraordinariamente bueno o extraordinariamente
malo. Ambos pueden cambiar de manera sólo parcialmente predecible, porque a
ambos los afecta una multitud de fuerzas sólo imperfectamente comprendidas.
Afortunadamente, la imagen de una compañía está mucho más sujeta al control
y a la modificación que el tiempo. Su dinámica parece estar gobernada por seis
factores:
1. La realidad de la compañía misma. El tamaño de la compañía, su
estructura, la industria a la que pertenece, los productos que fabrica o los
servicios que presta son todos la materia prima que contribuye a forjar la
imagen. La cantidad de empleados y el grado en que ellos interactúan con la
sociedad configuran la naturaleza fundamental de la compañía. Evidentemente,
una compañía industrial es inherentemente diferente de una cadena de
almacenes. La magnitud de la compañía y el alcance de sus actividades afectan
directamente su nivel de familiaridad. Otro tanto sucede con su importancia
intrínseca para la sociedad. No se puede comparar una compañía que produce
novedades triviales con una que hace refinados aviones o productos
electrónicos, o que presta servicios, tales como los de salud.
2. La medida en que la compañía y sus actividades hagan noticia. Lo
que la compañía hace puede ser interesante, y ésta puede afectar de manera
importante y positiva la vida de las personas a través de productos y servicios, o
puede hacer contribuciones importantes a la sociedad, que sean objeto de
noticia. En sentido negativo, igualmente pueden hacer noticia los productos
deficientes, el rechazo de productos, el fracaso financiero, o las transgresiones
sociales o ambientales. Las noticias adversas efectivamente elevarán el nivel de
conocimiento de la compañía, aunque al mismo tiempo crearán malas
asociaciones y actitudes hacia ella. La mayoría de las compañías no son
destacado objeto de noticias en un sentido ni en otro. Un proyecto dinámico de
un departamento de comunicaciones debería ser buscar en los productos y en
las actividades de las compañías, cosas que prometan ser de gran interés.
3. Diversidad de la compañía. Mientras más variadas y diversas sean
las actividades de la compañía, más diversos serán los mensajes que emita. Un
verdadero conglomerado puede estar emitiendo señales tan diversas que
tengan poca cohesión. Recíprocamente, mientras más monolítica sea la
compañía, más relacionados serán los mensajes que emita. El efecto de este
factor es: para un conglomerado será más difícil crearse una reputación que
para una compañía que trabaje con una única línea de productos.
4. Esfuerzo de comunicaciones. Incuestionablemente, las compañías
que trabajan en comunicaciones, las que gastan dinero forjando su imagen,
terminan siendo más conocidas y usualmente con una reputación más positiva.
5. Tiempo. Nada de esto sucede de la noche a la mañana. El
establecimiento de cualquier reputación implica un proceso de edificación.
Hasta el producto nuevo más sorprendente o una gran campaña publicitaria
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8. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
nueva sólo producirán un pico en el nivel de familiaridad de la compañía, por un
período relativamente corto. Si el pico es lo suficientemente fuerte la compañía
puede estabilizarse en un nivel más alto que antes. Las buenas corporaciones
lucen bien con el tiempo; su imagen, forjada a través de los años, será mucho
más duradera.
6. Desvanecimiento de la memoria. El recipiente en el que se vierte la
imagen de una compañía es muy permeable. Sólo para permanecer en el punto
que está, se requiere un esfuerzo constante de comunicaciones. Construir una
imagen exige aún más esfuerzo. El desvanecimiento de la memoria, o tendencia
del público a olvidar, es mucho más rápido de lo que la gente imagina. El
reconocimiento más superficial de la memoria tiende a irse primero y en un
lapso sorprendentemente corto.
Realidad
de la
compa-
ñía
+
Medida en que
las actividades
de la compañía
hagan noticia
÷
Diversidad
(falta de
cohesión)
x
Esfuerzo de
comunica-
ciones
xTiemp
o
-
Desvane-
cimiento
de la
memoria
=
Imagen de
la
compañía
Ecuación de la imagen corporativa
En la siguiente fórmula general puede verse cómo se interrelacionan estos seis
factores para crear una imagen corporativa. Aunque ésta fórmula no pueda
cuantificarse, ilustra el efecto aproximado que cada factor tiene en su
contribución a la imagen de la compañía.
En la práctica, las múltiples impresiones que produce una compañía varían
muchísimo, desde muy positivas hasta negativas. Muchas no serán más que
refuerzos neutrales del nombre. Estas impresiones caerán en una audiencia que
cambia con el tiempo. La gente que constituye los diversos públicos cambiará
gradualmente. Las personas mueren, se retiran, cambian de trabajo y gente
nueva entra en la audiencia, en un movimiento constante que determina la
naturaleza fluida de los importantes grupos objetivo de la compañía.
En la vida real, la noticia no sólo es buena o mala, sino también abierta a la
interpretación de cada público que la escucha. Los diferentes públicos la
interpretan inclinándose más a uno u otro lado. Por ejemplo, un grupo de
defensa del consumidor puede ve mucho más positivamente el cierre de una
planta que ocasiona problemas ambientales que los empleados de esa
comunidad. Las implicaciones financieras del cierre, que podrían ser negativas
o positivas, serían consideradas por el público inversionista en términos del
efecto que tal evento tendrá sobre la línea de base. La complejidad de los
mensajes, su interpretación, complicada por el número de mensajes mezclados
emitidos por los empleados que interactúan con los diversos públicos,
complicados por el tiempo, hacen de éste un modelo excesivamente complejo
como para que se preste a una cuantificación práctica en cualquier situación de
la vida real. No obstante, es esencial entender la interacción general de las
noticias buenas y malas frente a una población cambiante, para comprender la
necesidad permanente de un esfuerzo de comunicaciones tendiente a forjar y
mantener la reputación de la compañía.
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9. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
Si bien la imagen proyectada tiene que reflejar la realidad, es absolutamente
posible y también deseable seleccionar y promover aquellas características que
armonizan con los planes estratégicos de la compañía.
De manera análoga al escenario político, en el que se usan encuestas de
opinión como base para determinar las causas populares, el mundo de los
negocios está recurriendo cada vez más a la investigación para determinar las
características más admiradas por el público general, los clientes, el comercio y
particularmente la comunidad financiera. Tal como los políticos pueden usar los
resultados de la investigación para descubrir hacia dónde se dirige todo el
mundo y correr luego a la cabeza de la línea para asumir una posición de
liderazgo, las compañías recurren a la investigación para convertirse en lo que
es popular, aún cuando ello no siempre sea precisamente lo que la compañía
es. Los estudios pueden conducir a las compañías a hacer cambios en el estilo
y la estructura de la posición industrial, lo cual las moldea hacia su ideal
percibido.
La mayoría de estos estudios implica ofrecer al encuestado una lista
preseleccionada de características, las cuales se le pide calificar por orden de
importancia. Puesto que una lista preseleccionada de atributos se basa en el
sentido común de la compañía investigadora o de sus clientes, y en su
experiencia previa con estudios similares, varias características se repiten en la
mayoría de las encuestas de esta clase. Típicamente, éstas examinan la
importancia relativa de las características de la compañía, determinando si la
empresa:
1.Está bien gerenciala.
2.Es una corporación responsable desde el punto de vista cívico.
3.Ofrece productos de calidad.
4.Está comprometida en la satisfacción del cliente.
5.Es innovadora.
6.Es activa en investigación y desarrollo.
7.Es tecnológicamente avanzada.
8.Respalda actividades culturales en las comunidades.
9.Ha demostrado un crecimiento consistente en la rentabilidad
10.Está bien posicionada en industrias promisorias.
11.Está bien consolidada.
12.Es una buena compañía para hacer negocios con ella.
13.Es confiable.
14.Ofrece buen potencial de inversión.
15.Sería una buena compañía para trabajar en ella.
16.Tiene que ver con la ecología.
17.Es una gran multinacional.
18.Es diversificada
19.Tiene en general buena reputación.
20.Es financieramente sólida.
21.Está bien enfocada.
22.Ofrece un buen valor como inversión de largo plazo.
23.Evidencia el uso sabio de los bienes corporativos.
Aunque hay gran similitud entre los estudios, con el tiempo han ocurrido
cambios notables que reflejan los cambios empresariales y sociales. En una
época, las compañías diversificadas estuvieron de moda; ahora son más
populares las que tienen áreas más compatibles, bien enfocadas. También hay
variaciones de acuerdo con los públicos encuestados. Como es lógico, al
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10. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
público consumidor le interesan más la calidad del producto, la satisfacción del
consumidor y una buena actitud cívica corporativa; estos son elementos que
muy probablemente tocan su vida.
En contraste, la comunidad inversionista casi invariablemente coloca la calidad
de la gerencia y las posibilidades de inversión en crecimiento a largo plazo en
primero y segundo lugar. Es interesante observar que ambos grupos juzgan muy
importante la innovación, pero probablemente por razones muy distintas. A los
consumidores les interesa más encontrar productos nuevos e interesantes, en
tanto que para la comunidad inversionista la innovación tiene un alto valor como
ventaja competitiva para el crecimiento futuro.
INVESTIGACIÓN SOBRE EL TEMA
Muchas compañías investigadoras, incluidas Yankelovich Clancy Shulman,
Roper, ORC (Organization Resources Counsellors), Harvey, AHF Marketing
Research y Erdos & Morgan, han realizado estudios de este tipo y en general
coinciden en sus conclusiones. No obstante, tal trabajo de investigación
usualmente se hace para corporaciones individuales y constituye un cuerpo de
información privada no disponible para su publicación. Pero se dispone de
ejemplos de los resultados de dos encuestas de esa naturaleza, los cuales
presentamos aquí.
5.4 SEGUIMIENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
Si su programa de comunicaciones es suficientemente sustancial para producir
resultados, va a necesitar alguna forma de estudio para determinar si está
funcionando. Antes de poner en marcha un programa, se pueden realizar
estudios de conocimiento o reconocimiento para determinar cuál es el punto de
partida. Si bien la investigación requiere manejo profesional, de todos modos es
aconsejable tener una idea clara de lo que se está tratando de encontrar, antes
de solicitar propuestas.
También se estudia la encuesta a empleados como medio para descubrir focos
de problemas y como método para abrir un diálogo entre la gerencia y los
empleados.
La popular técnica de enfoque de grupos es examinada desde el punto de vista
de sus ventajas y desventajas y comparada con la entrevista personal, como
medio para chequear el trabajo creativo y las ideas conceptuales.
Al parecer las compañías hacen demasiada o poca investigación en conexión
con sus programas corporativos de comunicaciones. Algunas estudian sus
problemas hasta la agonía, en vez de emprender programas para solucionarlos.
Otras hacen muy poca o ninguna investigación; aparentemente, creen conocer
las respuestas aunque esa idea no se base más que en una tradición popular
entre los ejecutivos, quienes se la han repetido mutuamente y han llegado a
aceptarla como la realidad. La visión que la gerencia puede lograr de su propia
compañía, sin ayuda, es casi indefectiblemente errada. Los amigos, parientes,
clientes y subordinados inmediatos, al hablarle al ejecutivo de una compañía,
darán todos una opinión que refleja sus propios intereses. Entre estos dos
extremos de exceso o ausencia total, la investigación debe desempeñar un
papel en los planes de comunicaciones.
Virtualmente todas las formas de estudio de mercado, encuestas de opinión y
técnicas de investigación que se idearon originalmente para publicidad y
mercadeo, tienen alguna aplicación y pueden usarse exitosamente en conexión
con diferentes aspectos de un plan de comunicaciones corporativas. En
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11. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
cualquier momento en que haya una duda legítima en el proceso de
comunicaciones, debe pensarse en la investigación.
En un mundo perfecto, la investigación sólo se usaría para descubrir lo que uno
no conoce. Es una lástima desperdiciar dinero en obtener lo que ya se conoce.
Si uno pudiera seguir esa regla, eliminaría la mayoría de los proyectos de
investigación externos. Infortunadamente, en el mundo real a veces es
necesario hacer investigación para tener evidencia de lo que puede parecer
obvio para un profesional de las comunicaciones. Si se requiere una encuesta
para probar que su compañía es mal entendida en alto grado, hay que hacer. De
hecho, esa es exactamente la clase de investigación que comúnmente hay que
hacer antes de poner en práctica un nuevo plan de comunicaciones. Es
necesario empezar con una compañía. El estudio de 1987 de la ANA mostró que
el 90% de los miembros que hacían investigación en relación con su programa
de comunicaciones utilizaban alguna forma de estudio de conocimiento y
actitud. La mayoría lo hacían más o menos regularmente para detectar cualquier
cambio en el grado y la calidad de su reputación.
La información que un estudio del punto de partida ofrece en cuanto a opiniones
que ya tienen las audiencias claves con respecto a la compañía, también es
invariable para guiar el trabajo creativo. Si uno tiene que emprender un camino,
debe saber de dónde está saliendo, pues de lo contrario, simplemente vagará.
Con el punto de partida claro y definido, uno puede medir el progreso a lo largo
del camino.
Si bien los estudios de conocimiento y la actitud entre los públicos importantes
constituyen quizá la pieza clave de investigación en el trabajo de
comunicaciones, virtualmente todas las herramientas para el estudio de
mercados que se han desarrollado, con pequeñas adaptaciones, pueden ser
útiles de vez en cuando. A continuación presentamos algunas de las técnicas de
investigación más utilizadas por los grupos de comunicaciones corporativas.
5.4.1 ESTUDIOS DE MERCADEO
A los estudios de reconocimiento se les llama también de reconocimiento y
actitud, o de familiaridad. Se trata de encuestas cuantitativas para establecer el
grado de reconocimiento por parte del grupo encuestado y su actitud frente a la
compañía.
No deje pasar mucho tiempo después de una campaña o un evento para probar
los resultados. En sólo un par de meses empezará a ser noble el
desvanecimiento de la memoria. El estudio del índice de la encuesta después de
un lapso considerable. Las grandes corporaciones, las cuales permiten el
control permanente de la himen corporativa. Para tener cuidado de copiar
exactamente el método de encuesta, las técnicas de muestreo y el cuestionario.
A riesgo de decir lo obvio, usted tiene que iniciar tales estudios determinando
qué es lo que está tratando de descubrir, es decir, el objetivo. ¿Es simplemente
el reconocimiento del nombre de la compañía, o es la capacidad de asociar
correctamente con la industria a la que la compañía pertenece? ¿La asociación
con los productos es un factor importante? ¿Los principales interrogantes se
refieren a la actitud hacia la compañía, la calidad de sus productos, los asuntos
ambientales, los asuntos sociales, o algún oro aspecto de relevancia específica
para su problema de comunicaciones?
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En esa etapa, un método útil es preguntares uno mismo qué uso planea darle a
las respuestas de una encuesta de este tipo. ¿Serán significativas por sí solas?
¿Sería bueno un nivel de reconocimiento de, por ejemplo, el 30%? ¿Sería malo
el 430%? ¿Un 50% de asociación con productos de calidad sería considerado
un nivel de logro aceptable? Claro está que el uso de su propia serie de datos,
calculados en un determinado momento, va a ser limitado. El mismo estudio
repetido periódicamente le dará información de la tendencia que señala la
dirección en que está orientada la imagen de la compañía. Pero es la
información comparativa la que puede hacer más útil el estudio inicial.
Quizá lo mejor sea limitar la lista a compañías que usted pueda seleccionar
como modelos de la industria. Este criterio de selección varía usted puede elegir
algunas porque admira su actividad, porque dominan la industria, porque son
altamente exitosas financieramente, o porque enfrentan muchos de los
problemas sociales o ambientales que usted tiene que encarar.
Hay decenas de técnicas de investigación diferentes que pueden emplearse
para obtener una clara comprensión de los niveles de conocimiento y reputación
de su compañía. Manejar esta amplia variedad de posibilidades no es trabajo de
aficionados. Los interrogantes de si usar una escala de calificación de las
cualidades en cuestión o configurar el cuadro de la personalidad de la
corporación con base en asociación de palabras, o si hacer preguntas abiertas o
emplear cuestionarios de elección múltiple, en mejor dejárselos a profesionales.
Luego usted tendrá que darle a la compañía investigadora la información de lo
que está tratando de descubrir y las audiencias de mayor interés. Incluso la
cuestión fundamental de si la encuesta puede hacerse por correo directo o si
deben hacerse entrevistas telefónicas o personales, debe dejarse en manos de
los expertos. Su propio cuestionario hecho en casa y enviado por correo puede
significarle en cierta forma la investigación más costosa del mundo, pues los
resultados pueden ser tan errados que lo pongan en la dirección equivocada.
Los buenos estudios de reconocimiento son costosos, y las compañías grandes
conocidas no son baratas. Ellas insisten, con razón en hacer con gran precisión
el muestreo de las audiencias objetivo, asegurando así una absoluta
comparabilidad en caso de que el estudio se repita. Compañías tales como
Opinión Research, Erdos & Morgan, Inc. y otras, tienen un mundo de
experiencia de la cual servirse en el momento de ayudarle a interpretar los
resultados.
Es conveniente determinar qué experiencia ha tenido la compañía investigadora
en encuestar específicamente a su audiencia objetivo. Por ejemplo, si su interés
está en la comunidad financiera, una compañía investigadora experimentada
empleará técnicas muy diferentes para entrevistar individualmente a
inversionistas y accionistas, que las que utilizará con corredores o expertos en
manejo de portafolios o analistas del mercado accionario.
Hay quienes se especializan en alcanzar las audiencias objetivos más difíciles y
ofrecen estudios de costos compartidos o múltiples, los cuales invitan a varias
compañías a participar, en estos, las diferentes participantes comparten
resultados conjuntos de información general, además de preguntas
confidenciales específicas relacionadas con una determinada compañía.
En términos generales, sólo las más grandes corporaciones o aquellas que
tienen productos de consumo ordinario gastan suficiente dinero para pensar en
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llegar a toda la población estadounidense con su programa de comunicaciones
corporativas. Hoy la mayoría se centra en segmentos específicos, los cuales
selecciona basándose en sus objetivos de comunicaciones.
Las encuestas al cliente presentan una trampa tan común que se justifica
mencionarla. La aparente comodidad de poder recurrir al departamento de
ventas para asegurar una lista de clientes, hace tentador entrevistas
exclusivamente a ese grupo. Pero si se reúnen los clientes con los no clientes
de la misma categoría, se aprende mucho más. incluso es mucho lo que se
puede saber con respecto a la forma en que el departamento de ventas lleva
sus registros. Asegúrese de que no sea una lista escogida de clientes
preparados de antemano para que se muestren cooperadores y a favor de la
compañía.
5.4.1.1 ESTUDIOS DE OPINIÓN
En cierta medida, semejantes a los estudios de atributos, los de opinión
usualmente se refieren a temas sociales y son muy comunes para la prensa.
Muchas compañías también se han dado a la tarea de realizar encuestas sobre
diversos asuntos de carácter público importantes para ellas, el resultado de las
cuales le dan a la opinión pública a través de comunicados de prensa.
Los resultados de un estudio, aunque sea modesto, sobre un tema de interés
público, pueden alcanzar un sorprendente índice de cobertura. Cuando el
estudio se relaciona cuidadosamente con los intereses y las actividades de la
compañía, puede servir para presentarla como conocedora y experta en una
esfera particular de interés. Algunas compañías han utilizado ingeniosamente
esta técnica, entre ellas la del conservador Old Grand Dad, la cual hizo estudios
de los abuelos y reveló que estos eran más vitales de lo que la visión
estereotipada del viejo permitiría creer.
Las encuestas de opinión se han vuelto tan populares que por lo denso una
compañía investigadora, Opinion Research Corporation, ayuda a las compañías
en la búsqueda de temas promisorios con los cuales puedan trabajar en un
programa de comunicaciones. Esto parece casi una inversión del orden más
natural de las cosas, en el que una compañía que enfrente determinados
problemas se vuelve conocedora de los mismos y entonces los trata en sus
comunicaciones.
Numerosas compañías han empleado encuestas de opinión como parte del
contenido de su campaña de publicidad corporativa. LTV Corporation (antes
Ling-Temco-Vought, Inc.) sostuvo durante años su programa de publicidad
corporativa que trataba diversos temas de interés nacional, tales como las
políticas comerciales y el gasto en defensa; cada anuncio presentaba opiniones
opuestas de respetados voceros. Adicionalmente, se presentaban los resultados
de una encuesta de opinión específicamente sobre le punto en cuestión.
Estos usos, al margen de lo fundamental para la compañía, que las
comunicaciones hacen de las encuestas de opinión, son secundarios a su uso
primordial, el cual es guiarla y dirigirla en su propio manejo de los temas de
dominio público que sean vitales para ella. La repetición periódica de la
encuesta actúa como medidor de su progreso.
Algunas de las formas investigadoras, tales como Harris, Gallup y Roper, se han
vuelto nombres familiares por la frecuencia con que manejan tomas de carácter
público muy visibles. La organización Roper ofrece un servicio continuo que
arroja luces sobre el sentir del público con respecto a tópicos nacionales,
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14. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
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sociales y empresariales cambiantes. Los suscriptores pueden pagar un
derecho para que el servicio tenga en cuenta sus interrogantes.
5.4.1.2 ESTUDIOS DE LA MORAL
Las encuestas a empleados pueden ser una manera fructífera de descubrir
áreas problemáticas en las comunicaciones. Descubrir las opiniones, las
actitudes, el grado de satisfacción y el conocimiento básico de los empleados
con respecto a la compañía, no sólo es un activo valioso para el departamento
de recursos humanos y una ayuda para el manejo de la productividad, sino
también una prueba importante para las comunicaciones.
El bajo costo y la facilidad de hacer esta clase de encuestas, usualmente
enviando un cuestionario en un formato de memorando interno y con la
aclaración no es necesario que firme, hace tentador su manejo puramente
interno, sin ayuda. Venza la tentación. Como mínimo, recurra a un experto para
determinar la forma del cuestionario, y asegúrese de que los grupos pertinentes
sean conscientes de lo que usted está haciendo.
También pueden hacerse encuestas a los empleados sobre una base ciega, a
través de firmas externas, para conocer opiniones sobre aspectos más sensibles
relacionados con la compañía. Esto no lo haga sino en caso de que sienta que
es absolutamente necesario. Es difícil lograr que los empleados se mantengan
absolutamente ignorantes de quién está haciendo la investigación. Ellos
conversan entre sí, y la coincidencia de que varios reciban la misma encuesta
hace imposible la reserva. La sacudida resultante puede ser embarazosa.
Piense primero en ello cuidadosamente.
5.4.1.3 ENTREVISTAS CUALITATIVAS DE FONDO
La técnica de entrevista cualitativa de fondo reúne las escuelas de psicología,
las ciencias sociales y el mercadeo en refinadas entrevistas exploratorias para
descubrir los sentimientos y las motivaciones subyacentes, lo mismo que las
opiniones e ideas de personas seleccionadas. A cargo de especialistas
altamente entrenados, generalmente con título de master o doctorado, las
entrevistas frecuentemente duran una hora o más. Normalmente se llevan a
cabo en la oficina o residencia de los individuos entrevistados. El propósito es
analizar y comprender los sentimientos reales de un grupo clave; incluso
motivaciones que las mismas personas no entienden cabalmente, con respecto
a algún asunto importante. Se planean cuidadosamente, pensando
particularmente en relajar al sujeto y estimularlo a dar respuestas francas. Los
cuestionarios en forma de listas de chequeo no desempeñan prácticamente
papel alguno. Más que a ninguna otra cosa, estas entrevistas se asemejan a un
sondeo hecho por un siquiatra.
Este método se desarrolló primordialmente como una herramienta de mercadeo,
pero puede aplicarse igualmente al trabajo de comunicaciones corporativas. Por
ejemplo, durante una reestructuración corporativa o cuando se está pensando
en un cambio de nombre, pueden explorarse los motivos subyacentes de los
ejecutivos de división. También puede ser útil para descubrir las fortalezas y
debilidades reales de otras compañías que ese estén examinando como
posibles candidatas para su adquisición.
Las compañías Omega en Filadelfia y Harlan Brown en Baltimore son dos
especialistas en esta clase de entrevistas y análisis de fondo. En cualquier
trabajo de esta naturaleza debe recordarse que quien hace la entrevista influye
en el resultado por lo menos en un 50%. Su sensibilidad al lenguaje corporal y
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al silencio del entrevistado puede ser tan reveladora como las respuestas
verbales.
5.4.1.4 INVESTIGACIÓN DE GRUPOS – FOCO
Pequeños grupos de entre seis y doce personas que hagan parte de la audiencia
objetivo, se centran en un tema bajo la dirección de un moderador. El propósito es
probar y explorar las opciones, actitudes e ideas concernientes al tema. Originalmente
este fue un mecanismo para descubrir nuevas posibilidades creativas en el mercado
de productos, tales como variaciones en el aroma, diseño de empaques y publicidad
pero la relativa facilidad, la velocidad y el bajo costo del método lo hizo cada vez más
popular en el campo publicitario, para presentar comerciales y anuncios impresos. Hoy
más de la mitad de los anunciadores corporativos incluidos en el estudio antes
mencionado de la ANA, utilizan esta forma de investigación.
Sea que el grupo esté enfocando una nueva promoción en almacenes, una
nueva idea de producto o un concepto publicitario, es esencial que haya algún
punto físico para concentrarse. Puede ser algo tan simple como un párrafo que
exprese la premisa que está en discusión.
La premisa puede ser cualquier cosa, desde asuntos de carácter público hasta
estrategia empresarial, o declaraciones de posición corporativa. Los grupos
pueden estar constituidos por gente de la prensa, el público general o
especialistas en manejo de portafolios y analistas.
Típicamente, el moderador presentará de tres a seis anuncios o comerciales,
uno por uno. A los miembros del grupo se les pedirá en primer lugar escribir sus
reacciones a los anuncios. Enseguida, cada anuncio se comenta en mesa
redonda. Guiadas por el moderador, las preguntas cubrirán los principales
puntos de interés. Los grupos son reclutados por firmas investigadoras o por
moderadores independientes.
Generalmente, a la gente de negocios le conviene más reunirse en la tarde. Es
deseable hacer por lo menos dos sesiones con dos grupos separados. Esto
puede hacerse holgadamente en una hora u hora y media. El uso de dos grupos
separados supera el problema que puede presentarse cuando un individuo
hablador y obstinado domina la reunión en forma irrazonable. Aunque la
mayoría de las veces la discusión se redondea sorprendentemente bien,
ocasionalmente sucede que una personalidad capaz de controlar la reunión
introduce una posición parcializada que la desvía totalmente. Un buen
moderador normalmente puede controlar esto o al menos permitir ese control en
el momento de interpretar los resultados.
La clave para el éxito de esta técnica está en la habilidad del moderador. Dado
que casi siempre el trabajo en este campo tiende a relacionarse con productos
de consumo, cuyo blanco puede ser las amas de casa, es importante revisar las
credenciales de los moderadores para asegurarse de que entienden el tema de
discusión y de que ya han trabajado con la audiencia objetivo. Si bien el
moderador no tiene que ser un experto en el asunto o el tema financiero en
discusión, si necesita suficiente experiencia para controlar la reunión. No se
confunda por una técnica que emplean algunos moderadores: deliberadamente,
ellos pueden pretender que no están bien informados. Le dirán al grupo que
normalmente no se meten en esas cosas y no entienden de eso y que el grupo
puede darles luces sobre el tema. Esto parece funcionar.
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Lo deseable es que la técnica de grupos–foco se haga en instalaciones
específicamente construidas para ese propósito. Las instalaciones incluyen un
vidrio-espejo que dé al cliente la oportunidad de sentarse y asociar al recinto y
la vista y escuchar los procedimientos. Usualmente vale la pena que lo haga
para que tenga una impresión de primera mano. Cuando es necesario hacer el
trabajo en distintos sitios, suelen usarse salones de hotel y grabarse las
sesiones.
El moderador debe presentar un informe escrito de los resultados. Su
experiencia es invaluable para la evaluación de las sesiones de grupos. Sin
contar las observaciones y reacciones por fuera del tema que puedan
presentarse en una sesión, los buenos moderadores saben cómo centrar la
atención en los diálogos más significativos y es mucho lo que pueden aportar a
la interpretación.
Debe reafirmarse que los resultados de la investigación de grupos-foco son
cualitativos. El método es valioso para generar ideas y propiciar
interpretaciones del material que se está examinando, y para eliminar enfoques
claramente erróneos. Sin embargo, no debe usarse para seleccionar ni calificar
la calidad del material. El número de respuestas es demasiado reducido y las
posibilidades de que estén influidas por una sola personalidad dominante son
muy grandes para que pueda usarse como método final. De hecho, usted tiene
que atemperar virtualmente toda investigación con su juicio crítico y su
investigación es la forma de llegar fácilmente a lo blanco y mediocre.
Es costumbre que al reunir gente de las audiencias el objetivo más complejo se
le pague al tiempo invertido. En algunos casos (como aquellas que incluyen
analistas financieros), es común pagar cien dólares por sesión. En otros, es
suficiente dar muestras de los productos. Para decidir sobre este aspecto,
hágase asesorar de su moderador.
5.4.1.5 INVESTIGACIÓN PERSONA A PERSONA
Los estudios sobre material específico, como conceptos publicitarios, y otras
cosas utilizables en grupos-foco, pueden hacerse en forma individual,
eliminando así cualquier posible parcialidad del grupo. Generalmente este es el
método preferido para estudios C & C. Es excelente para detectar cualquier mal
entendido o implicación negativa problemática que pueda haber pasado
inadvertida en la preparación del material. Normalmente es cualitativo por
naturaleza, pero si se toma una muestra suficientemente grande, el resultado
puede ser cuantitativo, siempre que la muestra sea representativa de la
audiencia objetivo.
Muchos moderadores de grupos-foco hacen también esta clase de
investigación, aunque es posible que empleen gente un poco menos
experimentada, dado que normalmente se aplica un tipo de cuestionario más
estricto. Debido a la falta de interrelación del grupo y a que son más
estructuradas, las entrevistas no producen los aportes creativos que pueden
generarse con los grupos-foco. No obstante, sondeando, repitiendo
sustancialmente la misma pregunta en diferentes formas de los mismos
entrevistados puede obtenerse interpretación adicional del material.
Al considerar cualquier clase de investigación, siempre deben tenerse en mente
dos preguntas. En primer lugar: ¿los resultados del estudio serán procesables?
Asegúrese de que no vaya a ser un proyecto de investigación que sea sólo
interesante, pero que no afecte efectivamente el programa, el trabajo o las
decisiones.
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La segunda pregunta es si económicamente vale la pena. ¿Los resultados del
estudio van a utilizarse en proyectos suficientemente importantes y costosos
que justifiquen el costo de la investigación?
Finalmente, permanezca alerta de las nuevas técnicas y métodos de
investigación que estén introduciendo las firmas investigadoras. Por ejemplo,
algunas están examinando la posibilidad de un seguimiento continuo en el que
permanentemente se estarían haciendo entrevistas. Teóricamente esto podría
dar un cuadro de las altas y bajas de la reputación de una compañía, como
resultado de diversas actividades de comunicaciones. Así mismo, podría
mostrar el daño ocasionado por una mala noticia concerniente a la compañía.
Siempre están surgiendo nuevas compañías y nuevas ideas. Mantenerse
informado de las posibilidades de investigación, particularmente si usted no
cuenta con un director de investigación, debe ser parte de su función de
relaciones públicas.
1.5LA CONCEPCIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA COMO IMAGEN
DELIBERADA FRENTE A LAS NECESIDADES DE IMAGEN DE LA EMPRESA
La superación del status de imagen natural y de imagen sobredimensionada o
imagen proyectada por fuera del control de la empresa
Tal vez el beneficio más importante que le vemos a la imagen corporativa,
definida como imagen bajo control de la compañía, es que supera por completo
el viejo status de imagen natural y de imagen sobredimensionada que tantos
perjuicios ha causado en la historia corporativa a múltiples empresas.
La imagen natural es la imagen que una empresa ha venido consolidando
involuntariamente en la mente del público, ya sea por acción u omisión, es decir,
por presencia o ausencia de participación en la vida extracorporativa.
Esa imagen natural puede ser buena o mala dependiendo del enfoque de los
planteamientos corporativos de la empresa. Pero cabe advertir que son más las
responsabilidades de que sea mala que buena, debido a que la imagen no
controlada por un programa tiende a descomponerse o bien a desplazase hacia
otros campos que no son los que le interesan a la compañía.
Veamos algunos ejemplos. La imagen que una empresa de tipo servicios, como
una compañía de seguros, haya podido colocar entre el público de una manera
involuntaria, y que denominaríamos imagen natural. Supongamos que, por
diversas razones, esa imagen ha sido de bajo perfil ya que la empresa no ha
tenido nunca una voluntad de presencia social significativa.
La imagen de esta compañía será un azar derivado de la experiencia directa
con sus clientes y su transmisión multiplicada o no, el contacto de algunas
personas con sus oficinas, de la aparición eventual de su nombre que haya
habido en la prensa del país de que se trate, etc.
Esa imagen puede ser buena o mala, pero como siempre el riesgo de estar
deficientemente implantada – bajo perfil – o de padecer prejuicios provenientes
de su poca presencia; cuando no se informa adecuadamente y cuando no hay
acto de presencia social de las empresas, éstas atraviesan estados de debilidad
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de imagen, de los que muchas veces no son conscientes, pero que cobran
vigencia en los momentos y coyunturas críticas.
Lo contrario también es verdad. Entendemos por imagen sobredimensionada el
fenómeno mediante el cual una empresa se extralimita en su índice de
exposición a la opinión del país. Exceso de publicidad, saturación de sus
relaciones públicas, afán de protagonismo público, etc., convierten a la
compañía en blanco de odios y envidias. Esa imagen no está controlada, viaje al
azar, a pesar de que parezca contradictoria esta afirmación.
Se debe entender, pues, el status de imagen corporativa como imagen
deliberada bajo control de la empresa, por encima del status de imagen natural
y de imagen sobredimensionada, en la senda de la verdadera identidad
corporativa de una empresa.
Por esa razón, la imagen corporativa debe ser vista como la anticipación de ese
efecto, que se calcula previamente para que su implantación sea eficiente. Lo
que se obtiene es un tipo de imagen correlacionada con los atributos de
identidad que caracterizan a la empresa. Asumida así la imagen corporativa, se
nos parece como una necesidad corporativa, un derecho y un deber. Derecho,
porque toda empresa debe procurar ser providente ante las percepciones que el
público se vaya a formar con respecto a ella. Y deber, porque las compañías de
cierto tamaño requieren poner en conocimiento de públicos vastos tanto sus
resultados económicos, como su inserción en la vida social e institucional de
una comunidad determinada.
Toda esta argumentación nos conduce a pensar que la imagen corporativa exige
de una empresa un manejo ético de primer orden, una transparencia de
actuación muy alta, y un respeto a los derechos del consumidor y del público,
pues ambos sujetos receptores están conectados al sistema de comunicación
de la empresa.
5.5.1 ESTO FUNCIONA DE ADENTRO HACIA FUERA
El axioma favorito de las comunicaciones “uno solo puede reflejar
satisfactoriamente la imagen de la realidad de la compañía”, es válido por lo
menos en un 9% (porcentaje que probablemente es superior al de la mayoría de
los axiomas). Es claro que el reflejo de falsas realidades no puede sostenerse
por mucho tiempo. Una corporación grande emite tantas comunicaciones en
tantas formas diferentes, que van desde los contactos personales a todos los
niveles y con una multitud de públicos, lo cual es imposible proyectar en forma
sostenida menos que la realidad.
Por otra parte, debe ser un hecho que uno trate de presentar el mejor lado de su
personalidad. Es más, es posible cargarse ligeramente sobre lo que está a
punto de ser una realidad. De todos modos, en el trabajo de preparación de
cualquier programa de identidad lo primero que hay que atender es el lado de
adentro. A los empleados no se les debe tomar por sorpresa; deben ser tratados
como en familia y deben tener una clara comprensión de la compañía y sus
propósitos, y marchar más o menos conjuntamente. Iniciar un programa de
comunicaciones cuando la compañía está en desorden, es simplemente
proyectar una compañía caótica. Pero no asuma que cuando la casa está en
orden cualquier persona de afuera lo va a saber automáticamente.
¿Cómo sabe usted cuando está en este punto? Investigue. En su posición, las
posibilidades de una autodecepción son grandes. La miopía o la información
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acomodada que se le da a un sobreprotegido presidente puede ser
desorientadora. Tiene que hacerse alguna forma de apreciación externa,
objetiva, solo para estar seguro de cual es la reputación real que tiene la
compañía ente sus negocios de interés. Igualmente importante, en especial en
las organizaciones grandes más complejas, es conocer la percepción interna.
Entrevistas objetivas a los ejecutivos, hechas por un tercero, pueden establecer
la realidad de la compañía como ellos la ven.
Obviamente, antes de pensar en la posibilidad de hacer cambios importantes en
la identidad de la compañía, como un cambio de nombre, y antes de asumir
compromisos financieros considerables en programas de publicidad corporativa,
hay que tomar en cuenta ese tipo de investigación.
5.5.2 CONSISTENCIA COHESIVA
La personalidad de un individuo se establece por sus acciones, su forma de
hablar y sus maneras, que se repiten en el tiempo. Estas acciones tienen una
razonable cohesión que proviene de la personalidad interna del individuo. La
formación de la personalidad de una compañía requiere una consistencia
cohesiva similar en sus acciones. Esto lo incluye todo, desde los sistemas
visibles de identidad corporativa (signos y logos), hasta el tono en que se hable
en las noticias y en la correspondencia de ventas. El establecimiento de esta
consistencia involucra el espíritu de los empleados en su trato con los clientes,
la comunidad y la familia, cuando manejan las cuentas morosas refleja la
personalidad de la misma. Idealmente, todos estos contactos públicos tienen
que dar la impresión de venir de la misma entidad. Tiene que haber coherencia,
un punto de vista sobre la forma en que la compañía hace las cosas. A esto se
le ha llamado cultura corporativa.
5.6 PROGRAMA DE CONTROL DE LA IMAGEN CORPORATIVA
El primer paso que debe dar una empresa que adopte un programa de imagen
en la fase de control es establecer una correlación entre los postulados de
identidad corporativa en forma de partículas de identidad, del estilo,
honorabilidad, confianza, etc., que ya hemos visto en todo el capítulo I, y los
postulados de imagen de esas particulares. Es decir, que si en la definición de
la identidad de la empresa se encuentra que se da prioridad a una personalidad
técnica basada en ideas de progreso, de cumplimiento, etc., la imagen
proyectada bajo control debe ceñirse un elemento designado – como hemos
planteado en páginas anteriores – de la identidad, sino el resultado de esa
identidad en la mente del público.
Al planificar, pues, la implantación o colocación de la imagen de la empresa es
imperativo volver los ojos a la identidad. Observemos el siguiente cuadro.
En general para un uso amplio del cuadro como metodología de distribución
temporal de la conducta corporativa en materia de imagen, habría que tener en
cuenta lo siguiente: primero que todo la referencia del cuadro, porque allí se
generan el proceso de intervención en la medida en que se cuadro contiene las
correlaciones elaboradas a priori sobre la conveniencia del tratamiento que se
debe dar a cada situación del estado de la imagen, y por tanto, son susceptibles
de ser distribuidos con arreglo a la realidad y a las prioridades de la empresa.
La tercera columna que debe ser llenada en el cuadro es la relativa a la
frecuencia de exposición de los mensajes terminales al público. Obviamente,
debe haber indicaciones al respecto en la sección correspondiente al plan de
desarrollo de la comunicación, para cada uno de los discursos prácticos
(comunicación interna, publicidad, relaciones públicas e información comercial).
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Aunque es difícil determinar exactamente lo que es alta, mediana o baja
frecuencia, se debe tener en cuenta que una baja exposición es aquella que
incide débilmente en la formación de imágenes, mientras que una alta
exposición o frecuencia es aconsejable como estereotipo de imagen pero puede
ocasionar saturación en el público si se vuelve repetitiva y entra en el umbral de
obsolescencia que tanto hemos criticado en páginas anteriores.
Hay una fase del subprograma de la imagen que comprende la puesta en
escena, por emplear un término teatral, de todo el proceso de creación de
metodologías y técnicas tanto de comunicación como de intervención espacio-
temporal.
La fase se proyecta a lo largo del período que haya sido indicado, por el
subprograma como tiempo adecuado de exposición de los mensajes terminales.
Una vez que se considera cumplido ese ciclo y que se prevé ya alguna clase de
incidencia entre el público, es posible pasar a evaluar tales resultados. La
elección de ese momento no es fácil pues depende de muchas consideraciones,
tales como si lo que se pretende es una rápida modificación de las percepciones
o, por el contrario, se busca una lenta transformación, o finalmente una
ratificación de las representaciones mentales de la gente con respecto a la
empresa.
La necesaria entrada a operación en forma sincrónica de campañas e instancias
regulares, con la disponibilidad real de los trabajos de la agencia publicitaria, las
denominadas “pautas” de la comunicación interna, la información a clientes y/o
proveedores, todo eso requiere paciencia y habilidad ara hacer de ese
entramado complejo un sistema de PERTS o métodos de control del tiempo en
operaciones que deben confluir por caminos distintos en un momento dado pues
eso puede ser que hay, muchos de los cuales no están sometidos al control del
operador del programa global.
De cualquier manera, nosotros aspiramos a que el modelo de gestión de la
imagen corporativa se extienda a esta última fase del proceso de control de la
imagen y que ese paso no quede como una rueda suelta, mediana de
exposición de los mensajes terminales al público, distribuidos a través de
prensa, revistas especializadas y, en este caso, llamadas telefónicas a los
clientes y el recurso de las cartas comerciales.
Proceso de implantación de la imagen y evaluación periódica
de su colocación entre el público o eficacia de las estrategias de
intervención
El último paso en el control de la imagen comprende la implantación e facto, que
se extiende a lo largo del proceso de distribución de la identidad entre el
público, y la evaluación de cómo reacciona éste en relación con la empresa, a
través del tiempo.
La primera parte de este proceso tiene que ver con lo que hemos denominado
implantación de la imagen, o sea, cómo se efectúa en la práctica de irrigación
de la imagen entre la audiencia. Este trabajo comienza cuando la empresa
dispone de todo un material por comunicar, así como de las estrategias espacio-
temporales asignadas a cada dispositivo técnico. Como fase del subprograma
de control, la implantación abarca desde la vigilancia de que la difusión de la
identidad sea bien colocada como imagen hasta el control de las interferencias,
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21. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
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muchas veces entendibles, que todo proceso de diseminación padece, y que
provienen de las naturales dificultades de la comunicación en la sociedad.
Veamos algunos aspectos concretos que aclaran tales afirmaciones. En la
perspectiva del programa global, que abarca tanto la identidad, como la
comunicación y la imagen, el subprograma de imagen o de control de ésta tiene
la misión de asegurar el último peldaño de una escalera que desciende desde la
empresa hasta el receptor. Ahora bien, debido a que consideramos frágil ese
trayecto, hemos reforzado el centro de sustentación de esa escalera mediante el
recurso de subprogramas (el de identidad el de comunicación y el de control de
imagen) para introducir metodologías de pasos que ayuden a preservar la
eficacia de los momentos iniciales del programa, de tal modo que los
contenidos, la forma y la sustancia de la identidad, vertida a comunicación,
puedan desplazarse cómodamente por el sistema artificial que hemos creado.
Ese último eslabón, que de ninguna manera es un eslabón perdido sino un útil
eslabón encontrado, comprende la aplicación de un conjunto de manuales de
instrucciones, y de esfuerzos creadores en distintos ámbitos del programa, tales
como la comunicación interna, y, en la comunicación externa, a su vez, el marco
publicitario corporativo, el marco de las llamadas relaciones públicas, y el marco
de la información comercial.
Toda esta complejidad operacional pasa por el subprograma de control de
imagen, y por tanto, queda bajo el gobierno el proceso de implantación.
Imaginemos, pues, el volumen de previsiones que deben ser aportadas para que
la multitud de aspectos involucrados no quede sin coordinación.
La implantación comprenderá la realización física del transporte de los
mensajes hasta donde estén los interlocutores reconocidos como válidos (o sea,
el receptor).
Igualmente se deberá afrontar todas las dificultades humanas, técnicas,
ideológicas que vayan surgiendo de la aplicación práctica del proceso (por
ejemplo, abastecimiento de materiales – las supuestas materias primas - ,
vigilancia de la correcta ubicación de las personas en los lugares previamente
asignados por el programa o por el subprograma específico de control,
rechazos de algunas personas a roles nuevos, actitudes a veces negativas de
los empleados en las reuniones primarias destinadas a informar que el
programa va a entrar en acción, etc.).
Si a esto le sumamos las variantes de la identidad – comunicación – imagen
externa, vemos por qué el proceso se vuelve muy complejo. De otra parte, hay
que tener en cuenta que en la realidad muy pocas empresas pueden estar en
capacidad de pasar del diseño a la práctica sin experimentar dosis muy altas de
problemas. Y que éstos tienen una característica muy especial: pueden ser
previstos, pero no hay mucho que hacer en su resolución hasta que aparecen y
llegan a ser comprendidos a cabalidad por las directivas de la empresa. Son
problemas que pertenecen a la índole práctica de todo proceso que modifica
algunas de las estructuras empresariales: siempre hay intereses de por medio y
siempre hay personas que se sienten lesionadas con los cambios.
Esto es inevitable. Al emprender el proceso de implantación de imagen, la
empresa debe prever que esas situaciones aparecen cuando hay cambios
importantes.
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22. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
González
De todas formas, en su etapa de implantación, un programa de esta clase no
tiene por qué afectar significativamente a la estructura de una compañía.
Siempre habrá la posibilidad de que se presente algún problema, pero de
ordinario se podrá solucionar en la medida en que la racionalidad y el progreso
de las alternativas ofrecidas a las empresas se impongan sobre los intereses
subjetivos o la inercia corporativa.
5.7 TENDENCIAS DE LA IMAGEN CORPORATIVA
LA EMPRESA COMO COMUNIDAD. UNA NUEVA IMAGEN, PARA UNA
NUEVA ERA
JUANITA BROWN
No existe tal cosa como una forma inevitable de organización. Las
organizaciones son libres para buscar transformaciones en la práctica
convencional reemplazando las imágenes convencionales con figuras de un
futuro nuevo y mejor.
Nuestra experiencia en grandes cambios en sistemas sugiere que incorporar la
noción de comunidad como parte integral de una imagen aumentada que la
empresa moderna les da a los líderes de la excitante oportunidad de contribuir a
“una nueva tradición en los negocios”. La tradición de comunidad tiene raíces
muy ricas en la sociedad occidental. Nosotros creemos que se trata de una
tradición que funciona para fortalecer el desempeño de las organizaciones
modernas, las vidas individuales y la salud de sus miembros y la de la gran
sociedad dentro de la cual los negocios tienen su hogar.
El poder de las Imágenes Positivas
Cada vez existe más volumen de investigación en varios campos, que sugieren
que las imágenes mentales inferiores dan forma a los comportamientos interno y
externo, y a los niveles de rendimiento. Larry Wilson, autor del libro Changing
the game, asevera que “hacer las cosas de otra manera es resultado de verlas
distinto”. La investigación de Charles Garfield sobre rendimientos pico en los
negocios, así como el entrenamiento olímpico con los atletas occidentales y
soviéticos, relaciona las imágenes positivas con los resultados sobresalientes.
Se solicitó a los altos ejecutivos y al personal de línea de varias empresas a
través de los Estados Unidos, Europa y Latinoamérica a que relataran sus
imágenes de “corporación” y “comunidad”. Sin importar el sector del mundo
organizacional que participe en el diálogo, las respuestas las muestran una
consistente sorprendente “Corporación” atrae imágenes de autoridad
burocracia, competencia, poder y lucro. “Comunidad” evoca de manera
consistente imágenes de democracia, diversidad, cooperación, interdependencia
y beneficio mutuo.
Si este es el caso, quizá se desee preguntarse a sí mismo si las imágenes,
asociaciones y sentimientos que están implícitos en varias visiones
contemporáneas de la corporación son las que se desea que guíen y motiven
las actitudes cotidianas en el cambiante mundo de hoy en día. Este punto no es
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filosófico, sino pragmático. La respuesta a esta pregunta es fundamental para
lograr los resultados de negocios y financieros que garanticen la sobre vivencia
y la salud financiera de las empresas en un mercado global de competencia
feroz. Los modelos que se describen en el cuadro, con cierta licencia poética,
ilustran las imágenes alternas de la vida corporativa.
Por supuesto que es raro que estos modelos existan en su forma pura hoy en
día. Sin embargo, sería bueno sugerir que la imagen expandida de la
corporación que se refleja en el Modelo de la Comunidad quizá tenga más
fuerza para generar los resultados sobresalientes que se requieren para
prosperar en el turbulento medio cambiante de hoy en día.
John W. Gardner, en su penetrante estudio sobre liderazgo en la vida de los
Estados Unidos, señala que cuando comienzan a debilitarse las instituciones
capaces de proporcionar el vehículo para la conexión de las personas a “lo que
es más grande que sí mismo”, las personas y la sociedad también empiezan a
debilitarse. Existen abrumadoras evidencias que cuando las personas pierden el
sentido de la significación y propósito en sus vidas, declina la productividad, se
deteriora la salud física y emocional y se empobrecen las relaciones sociales.
Estos desarrollos son una consecuencia imprevista de la Era Industrial. No
obstante, es cada vez más dolorosa la conciencia del costo de las elecciones
de la sociedad. El nivel de divorcios en los Estados Unidos es de casi el 50 por
ciento.
En todo el mundo occidental, aumentan los niveles de suicidios. El abuso del
alcohol y drogas llegó al nivel de crisis internacional. La Administración del
Alcohol, Abuso de Drogas y Salud Mental de los Estados Unidos reporta que el
costo de los problemas emocionales y el abuso de sustancias tóxicas
alcanzaron casi los $275 mil millones de dólares, sólo en 1988. No sólo son
asombrosos los costos humanos y sociales, sino que su impacto en la empresa
socava su capacidad de competir en el mercado. ¿Es este sitio adonde se
pretendía ir? No es creíble. Hoy en día, los negocios se encuentran en la
encrucijada, frente a un reto sin precedentes.
Esta perspectiva, ofrecida por Willis Harman, renombrado futurólogo y fundador
de World Business Academy, que pudiera parecer una extraordinaria carga para
el líder corporativo de hoy en día, ya preocupado por el aumento en los costos,
la intensa competencia y los cambios impredecibles en el medio ambiente es
mayor.
Si es o no una dificultad, las modernas organizaciones requieren encarar este
reto. Si no investigan las formas de proporcionar un contexto de significación y
comunidad, así como un propósito que valga la pena más allá del ego y la
riqueza, de manera inequívoca estarán “matando la gallina de los huevos de
oro”.
Con franqueza, no piensa que la transformación que se está considerando es
tan complicada como parece. Si es cierto lo que sugiere la investigación actual -
que “el poder de las imágenes positivamente no es sólo una ilusión o deseo
populares, sino factor de clave indiscutible en todas las acciones”-, entonces la
adopción de una imagen positiva de la corporación como una comunidad podría
convertirse en un factor importante en la revitalización de la vida corporativa.
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24. Compilación de Imagen Corporativa Mtro. Oscar Alvarez
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¿Qué sucedería si se eligiera pensar de forma consciente en la corporación
como una comunidad y en los gerentes como líderes de la misma? ¿Es posible
crear una fusión entre estas ideas en apariencia paradójicas? De hecho, en
realidad son bastante compatibles y complementarias. La palabra sueca para
negocios, “narings liv”, tiene un significado literal de “nutrición y vida” al
traducirse y la palabra corporación se refiere a “cualquier asociación de
personas unidas entre sí en un corpus, un cuerpo que comparte un propósito y
un nombre comunes”. Comunidad significa por sus raíces “con unidad”. Esto
sugiere una cuestión evocada. ¿Y si se pensara en la comunidad como “un
grupo de personas que comparte una identidad y un propósito comunes, que
actúan con unidad, para proporcionar nutrición y vida tanto a sus propios
depositarios (incluyendo a los accionistas) y la gran sociedad?
Una visión de la Corporación como Comunidad
¿Cómo sería dicha comunidad corporativa? ¿Bajo qué principios operaría? El
“Cuento de una Fusión” que sigue a continuación es un vehículo para estimular
un diálogo ulterior sobre las posibilidades de diseñar organizaciones capaces de
crear una fusión entre las fortalezas de la corporación y la vitalidad de una
comunidad saludable.
La Historia de una Fusión es una creación compuesta. Una corporación que
funciona como comunidad en su totalidad aún no existe en la realidad. Sin
embargo, los ejemplos en la práctica que se describen en realidad están
ocurriendo en corporaciones en todo el planeta. Los resultados están
documentados. Algunas partes de la historia provienen de la colaboración de los
autores con ejecutivos que emplean de manera consciente el enfoque del
desarrollo comunitario para acelerar la renovación de sus organizaciones. Otras
partes de éste cuento se toman de la riqueza de los casos de estudio y de
material anecdótico que se acumula en la prensa popular y en la literatura
especializada en la “dirección de vanguardia”.
La Corporación como Comunidad Historia de una Fusión
Fue una reunión ejecutiva difícil. Los reportes demostraban que las líneas de
tendencia se estaban tornando planas. Nada alarmante a corto plazo, nada que
captara la atención de Wall Street, pero varios ejecutivos en la sala parecían
preocupados.
- La situación internacional está cambiando. Nuestras marcas enfrenten
una competencia más dura en el extranjero como en el mercado doméstico –
dijo uno.
- También están cambiando las necesidades de los consumidores añadió
otro. – Ya saben que la conciencia por la salud y la calidad es más fuerte que
nunca y no sé lo que haya preparado.
La única mujer en el equipo presentó una serie de aspectos que hacia poco
salieron a la luz en una Encuesta de Actitud de los Empleados.
- Los empleados no creen que escuchemos sus ideas creativas, así que
se las callan. Quieren una parte de los méritos cuando nos ayudan a tener éxito.
Ya no quieren comprometer su vida familiar a cambio de un sueldo base y del
conocimiento de que nosotros cumplimos nuestros objetivos trimestrales.
Quieren contribuir a un propósito que tenga valor hace diez o quince años.
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Otro miembro respetado como planear estratégico de negocios cuyas
ideas habían dado resultados impresionantes el pasado, cuestionó a todos los
que estaban sentados en torno a la mesa de conferencias:
¡Eso comenzó todo!
El liderazgo ejecutivo comenzó una serie de reuniones de la comunidad con la
representación de todos los niveles de la organización, así como de grupos
externos que incluían a familias de empleados, agencias gubernamentales,
sistemas escolares locales y grupos importantes de accionistas. Pronto se
dieron cuenta que la corporación era como una bulliciosa comunidad que incluía
no sólo a los empleados y sus familias, sino a cientos de miles de clientes,
proveedores y accionistas. Como identidad, así como una población diversa
conectada por una intrincada red de relaciones.
La imagen corporativa se perfila como un tema de nuestro tiempo, pero es
propia de sociedades democráticas y se localiza en el esquema de libre
empresa y libre ejercicio de los derechos económicos. No tendría ningún sentido
hablar de imagen corporativa en sociedades totalitarias, no obstante haber una
tradición – afortunadamente ya superada – de manejo propagandístico de la
imagen en regímenes como el nacionalsocialismo alemán.
Hasta ahora el tema de la imagen corporativa había sido exclusividad de los
países con alto grado de desarrollo económico, pues había sido considerado
como un aspecto de los excedentes empresariales en grandes corporaciones
industriales y de servicios. Sin embargo, en la medida en que aparece el
fenómeno en las corporaciones de las sociedades en desarrollo, inevitablemente
trae consigo esa necesidad de la imagen. En nuestra opinión, el tema de la
imagen no se limita al manejo de los excedentes empresariales, sino que
constituye un prerrequisito para el desarrollo de las empresas de tipo
corporativo en cualquier sociedad. en consecuencia, lejos de ser un
subproducto en cualquier sociedad.
Veamos, por tanto, dos grandes tendencias de implantación del universo de la
imagen corporativa en los países desarrollados y en los de nuestra región
respectivamente. En los primeros observamos un movimiento de legitimación
del tema de la imagen en cuanto se aprecia un cambio en la percepción del
mundo empresarial por parte de amplias dirección del Estado. Los gobiernos
socialdemócratas de Europa Occidental – países nórdicos – comienzan a sentir
la necesidad de promover el esquema de libre empresa y otorgar mayores
incentivos a los empresarios para reactivar las economías de estas naciones.
Esa tendencia se inscribe en una reconsideración del apego estatista propio del
socialismo democrático europeo, y la admiración por los resultados de la nueva
derecha norteamericana.
En América Latina la situación no es tan clara por el pésimo comportamiento
económico del sector privado en la mayoría de los países, con excepción del
Brasil, donde se observa una mayor reactivación. En esta región, el Estado ha
debido intervenir la economía como resultado de la ineficiencia incrementada.
Argentina, México, Perú, Venezuela y Colombia, que son los grandes países de
la región, atraviesan por crisis agudas en sus estados económicos. Pero, de
cualquier manera, como lo confirman los estudios de diagnóstico y prospección
hacia el futuro, el esquema de intervención estatal no es una salida válida para
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la crisis, y se deberá pensar en un regreso a un sector privado más fuerte y en
expansión. Eso supone que hay que crear una conciencia empresarial auténtica,
ajena al despilfarro de los recursos, a la ineficiencia y a la inmoralidad
administrativa, que se encargue de legitimar la actividad privada en cada país.
En todo caso, nosotros apreciamos un escenario de estar clase si nuestros
países logran sobreponerse a las tendencias depresivas y a la situación de caos
financiero y deuda externa que los acongojan en el presente. Todo puede
suceder, desde la hipótesis de un decrecimiento y caída en coyunturas
socialmente explosivas hasta la suposición de que es posible dejar atrás el
subdesarrollo y crear una clase empresarial capaz de liderar el proceso de
crecimiento económico y redistribución social, que es la única forma conocida
de legitimación institucional e ideológica.
5.8 CASO PRÁCTICO NUMERO 5 Revista Expansión 28 de Abril de 2000, págs. 53 a
60
LAS 10 EMPRESAS EN DONDE TODOS QUIEREN TRABAJAR
PROYECCIÓN, EXPERIENCIA, BUENA PAGA Y CONTACTO CON
TECNOLOGÍAS DE PUNTA, ES LO QUE QUIEREN LOS UNIVERSITARIOS A
LA HORA DE BUSCAR UNA EMPRESA DONDE COLOCARSE. AQUÍ, SUS
CORPORACIONES FAVORITAS
¿Qué te gustaría hacer cuando seas grande?, la pregunta que muchos adultos
hacen a niños y jóvenes en algún momento de su vida, es una forma de
imaginar el futuro por plantear la definición de la actividad profesional. Pero
pasados los años, cuando los muchachos se olvidan de sus ingenuas
pretensiones de ser bombero, astronauta o estrella de Rock, la apetencia se
hace mucho más concreta: quieren un trabajo desafiante en una gran empresa
que les ofrezca un paquete de satisfactores personales y profesionales acordes
con sus ambiciones.
Esto es lo primero que se observa al considerar los resultados de la encuesta
realizada por Expansión entre casi 300 estudiantes de una decena de
universidades privadas en el Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey.
Aún cuando algunas respuestas permiten sospechar un alto grado de
desconocimiento sobre los tamaños y características de las empresas, la
muestra es significativa. Los futuros graduados mexicanos tienen claro que su
principal deseo es integrarse a alguna gran corporación internacional, con una
imagen fuerte, exposición activa en los mercados y sobre todo, proyección para
el futuro.
Tampoco tuvieron mucha aceptación la docencia, la investigación ni el sector
público; Pemex, la empresa más grande del país, recibió siete adhesiones y el
Banco de México, apenas cuatro.
Un aspecto llamativo, que debiera motivar reflexiones, es que el negocio propio
alcanzó un nivel relativamente alto (la posición 10): excelente elección si habla
de ímpetus juveniles y del deseo de crecer por cuenta propia, porque abre las
esperanzas al desarrollo independientemente de nuevas empresas nacionales.
Lo que cuenta en la percepción
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Aunque la lista de las 10 empresas privilegiadas parece algo caprichosa, es muy
probable que responda a la percepción de que los encuestados tienen o les han
alimentado los propios interesados a través de la publicidad, la imagen, las
referencias, e incluso las estrategias de relaciones públicas y reclutamiento.
Aquí es donde podrían extraerse enseñanzas útiles para aquellas
organizaciones que tuvieron escasa adhesión, aunque su potencial profesional y
económico sea incluso mayor que el de las empresas más buscadas.
Parece que la mejor combinación para reclutar profesionales jóvenes es ofrecer
un salario variable basado en el desempeño espacios para la capacitación y una
activa vinculación con las instituciones de enseñanza superior.
El director de compensaciones y beneficios de Motorola México, Carlos
Lecumberri, propone una visión similar. Dice que las remuneraciones juegan un
papel muy importante dentro del proceso de atracción y retención del talento, y
que éstas se entienden de una manera global "como el conjunto de ingresos en
efectivo y especie que aseguren a nuestros asociados un buen nivel económico
y la tranquilidad de saber que están formando un patrimonio para su familia".
Proyecto profesional
Las grandes empresas laboralmente competitivas parecen tener claro que la
proyección profesional y las perspectivas de desarrollo personal pueden resultar
tantas o más atractivas que un ingreso económico jugoso a corto plazo. El
futuro, la estabilidad, otra vez aparecen como valores más interesantes que la
ambición económica inmediata. Dice Hernández: “Esta es una de las áreas
donde nos hemos enfocado en Codas. Estamos convencidos de que cuanto
mayor capacidad y desarrollo demos a nuestro personal, mejor estarían ellos y
nosotros como compañía y como corporación. Tenemos un plan de desarrollo
individual en el cual hacemos un compromiso con los empleados de todos los
niveles, donde detectamos áreas de oportunidad en función de las necesidades
estratégicas del negocio actual y hacia el futuro.
Identificamos aquellas habilidades, conocimientos y comportamientos que
debemos tener para el beneficio de la persona y del negocio. El cambio
constante nos obliga a desarrollar nuevas habilidades y capacidades de la
gente, y por eso es tan importante la estrategia del plan de desarrollo
individual”. En números, esto quiere decir que cada empleado recibe un mínimo
de 40 horas de capacitación al año.
Cardoso coincide: “La gente que viene a Coca – Cola, que atraemos y
retenemos a través del tiempo, entiende que la remuneración no es el único
factor que la convierte en una empresa buena para trabajar. Cuentan también el
ambiente laboral, las facilidades de desarrollo, el entrenamiento. Tenemos
muchos programas de capacitación, y también oportunidades de desarrollo y
participación en proyectos desarrollados en otras divisiones fuera del país “. La
refresquera y su red de embotelladores operan un centro de desarrollo virtual,
con un equipo de consultores que brindan entrenamiento técnico, gerencial,
etcétera.
El concepto ha sido tan exitoso que se está empezando a replicar en otras
partes de Latinoamérica.
Una empresa tan vinculada a la tecnología como Motorola no podría ser
diferente, y para estos efectos identifica cinco públicos clave: asociados,
clientes, gobierno, universidades y prensa. “Nuestros asociados constituyen el
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público clave más importante y valioso apunta Lecumberri-, ya que creemos
firmemente que para mantener el liderazgo dentro del mercado el factor más
importante es la atención al recurso humano. Por eso la capacitación y el
desarrollo de nuestros asociados es básico”.
Motorola cuenta con programas externos de capacitación tanto en el país como
en el extranjero, y es una de las pocas organizaciones en el mundo que cuenta
con una universidad propia. "Con esto aseguramos que todos los empleados
participen cuando menos en un total de 40 horas anuales de capacitación en
diversos temas profesionales y de desarrollo humano. En 1998 el promedio de
participación fue de 60 horas".
Aunque con una historia y un perfil diferente al de los grandes corporativos de la
lista, también Sony está fuerte en este campo. Salas explica que el área de
electrónicos de Sony Corporation tiene apenas cuatro años en México, porque
hasta entonces era representada por un distribuidor. “A partir de esta toma de
negocios, se han hecho esfuerzos muy importantes para fortalecer el esquema
de recursos humanos.
La primera etapa fue consolidar la actualización en tecnología y en el idioma
inglés, que en nuestro caso resulta vital para la comunicación. “Posteriormente
se buscó que en todos los empleados, incluyendo los de almacenes y
distribución, alcanzaran el nivel de preparatoria. También ha creado un sistema
de trainings (entrenamientos) que funciona anualmente, y cuya finalidad es
fortalecer al personal que en el futuro ocupará los puestos ejecutivos de esta
compañía; aquí se involucran con el Tec de Monterrey, la Universidad
Iberoamericana y el Instituto Politécnico Nacional. No sólo esto: “Estamos
haciendo un gran esfuerzo en el desarrollo de habilidades gerenciales de nivel
ejecutivo, pero no una capacitación teórica, sino diseñando talleres de trabajo
aplicados a la problemática de Sony en la actualidad, y a la convergencia que
vivimos en términos tecnológicos y comerciales. Este año vamos a implementar
la siguiente fase, que buscar fortalecer el top management (equipo ejecutivo de
más alto nivel) con esquemas orientados hacia el postgrado”.
Contacto con tecnología de punta
Tema cercano e inseparable de la capacitación, el manejo de tecnología de
puntas es otro de los elementos que hacen que una empresa sea atractiva. En
una época en que más y más ejecutivos cargan sus computadoras en un
portafolios, y en la que el correo electrónico resulta imprescindible, ninguna
empresa parece tener espacio para mostrarse mezquina con estos recursos,
aunque representen grandes inversiones y a veces no sean del todo
productivas. En Coca-Cola para empezar todos los empleados tienen una
computadora y están vinculados a una intranet donde, entre otras facilidades
encuentran las mejores prácticas de negocios alrededor del mundo.
En Kodak, los profesionales de nuevo ingreso reciben entrenamiento en la casa
matriz en Rochester y existe un constante flujo de técnicos que vienen de otros
centros de desarrollo técnico. “En el área de discos ópticos de Kodak de México
hemos desarrollado tecnología propia –agrega Hernández- y somos
vanguardistas en líneas de manufactura. Hemos enfocado parte de nuestra
personal hacia el desarrollo de mejoras en los procesos, y no nos consideramos
exclusivamente fabricantes, sino gente que está desarrollando y mejorando
nuevos sistemas”.
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Kodak tiene un plan de ayuda para apoyar estudios de postgrado en todas las
áreas de interés, y en cada momento tiene gente estudiando electrónica o las
nuevas tecnologías que prevé necesitar en el futuro. Dice Soriano: “Es
importante que el personal tenga contacto con la tecnología de punta.
Ser una empresa internacional nos permite tener una visión global del desarrollo
tecnológico. A través de programas de formación, ponemos a los jóvenes
graduados en contacto con la tecnología de punta. De esta suerte, cuando ellos
ingresen a laborar con nosotros incluso vayan otras organizaciones, no se les
hará extraña la presencia de las nuevas tecnologías”.
Sony tampoco quita el dedo del renglón: “Ya hemos realizado los esfuerzos para
fortalecer a todo el personal técnico, que es el que da el soporte y repara
nuestros equipos y los productos que comercializamos en México. La segunda
fase es entrenarlo para la tecnología que está lanzando Sony al mercado, como
los televisores Wega y la tecnología digital. Está en marcha un proceso de
certificación, y en un lapso de tres años tendremos certificado al 100% del
personal técnico y de ingeniería”.
Vinculación con universidades
Si todas estas estrategias permiten construir una propuesta de carrera
profesional, con buenas compensaciones y expectativas de desarrollo, todavía
falta que las empresas encuentren el camino para que los graduados quieran ir
a trabajar con ellas.
Esto no se consigue poniendo anuncios clasificados en los periódicos o en los
servicios de Internet. Como hacen las grandes empresas financieras o
tecnológicas estadounidenses, que reclutan a los mejores graduados de
Harvard o el MIT, también sus filiales mexicanas hacen lo propio en las
universidades locales.
Coca – Cola, por ejemplo, mantiene estrecho contacto con varias
instituciones y organiza ferias donde sus representantes ofrecen información
sobre posibilidades de empleo. “Tenemos un programa de becarios que sirve
como semillero -dice Cardoso-. Muchos se contratan luego en posiciones
permanentes, y, aún para quienes no alcanzan lugar, la experiencia les sirve
porque les damos buena orientación y aprenden muchísimo”.
Motorola tiene políticas similares y Lecumberri señala que ha impulsado
una serie de programas de apoyo económico y tecnológico dirigidos a la
población universitaria de todo el país. En 1998 aportó, bajo la forma de
equipos, laboratorios y apoyo a programas educativos, una suma cercana a
$200,000 dólares.
La relación se ha visto fortalecida con la Competencia Misión XXI, una iniciativa
estratégica impulsada por Motorola América Latina, a través de la cual se
pretende generar proyectos de negocios aplicables a la realidad latinoamericana
y concebida en labor interdisciplinaria por los estudiantes universitarios de la
región. En México, la competencia recibió más de 80 proyectos de estudiantes
de diferentes instituciones.
Kodak tiene presencia en las universidades haciendo pláticas y una especie de
reclutamiento que se consolida en contrataciones. "De la gente que viene a
hacer prácticas, más de 80% acaba siendo contratada – dice Hernández-. Esta
estrategia ha resultado de maravilla y prácticamente se convierte en nuestro
vehículo para contratar profesionistas jóvenes".
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También operan programas similares Siemens y Sony Electrónicos.
Con la esperanza de buenos sueldos y prestaciones y espacio para desarrollar
una larga carrera profesional, los futuros graduados están ansiosos por abrirse
camino en el mundo de los negocios. Las empresas, por su lado, desarrollan
agresivas estrategias para atraer y retener a los más talentosos. Es la unión
idílica entre el pan y las ganas de comer, que podría durar para siempre o hasta
que la crisis o la reingeniería los separe.
Preguntas:
1.- Analice este caso y conteste en su caso personal ¿en qué tipo de empresa le
gustaría trabajar y por qué?
2.- ¿Para hacer su elección tomó en cuenta la imagen percibida de esas empresas y
por qué?
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