Valuacion de puestos

VALUACION DE PUESTOS

1. TEMA 2. VALUACION DE PUESTOS
2.1 DEFINICION
La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito
fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa.
La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas
especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una
empresa con relación a los demás puestos de la misma.
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se
tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación
especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un
grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité
de valuación de puestos.
2.2 OBJETIVOS DE LA VALUACION DE PUESTOS
Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de
sueldos y salarios
Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control
sobre los costos de fuerza y trabajo
Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con
otras autoridades
Reducir quejas y rotación de personal
Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los
trabajadores mejorando la moral y las relaciones
Mejorar la imagen externa que tenga la empresa

2.3 SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Si se cuenta con un sistema de valuación bien definido el cual nos permita
identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e imposición dentro
de la organización, lograremos mantener la equidad interna así como la
competitividad externa a través de una buena administración de sueldos y
salarios.
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos,
en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a
cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.

2. El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle
valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos
establecidos por ley y en convenciones colectivas.

La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la
remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La
objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos
fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales
delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más
objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de
remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y
contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.

Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía,
cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es
debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da
lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente,
origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la
determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los
demás.
La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o
superior como para la empresa los cuales.

El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para
ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
para que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

3. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones
de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:
Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo
personal), Estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas
en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
2.4CONDICIONES PRELIMINARES DE UNA VALUACI ON Y SELECCIÓN DE
UN METODO ADECUADO A LA ORGANIZACIÓN
A).- (Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis
de puestos).
El Análisis de Puestos, significa recabar información acerca del puesto, es la
herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una
de las actividades individuales que realiza un puesto.
Pasos para realizar el análisis del puesto son:

1. Aprobación de la gerencia
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo
quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. Objetivos
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. Información a los trabajadores
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los
trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.
Valuación de puestos

La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la
suposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se
realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las
diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que
se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuación de
puestos trata de determinar la posición relativa de cada puesto con los demás. Es
la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de
sueldos y salarios.

4. B).- Elementos importantes para la valoración de puestos

a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador.
b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos más o
menos homogéneos por valuar.
c) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos en
cuestión.
d) Fijar los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus
definiciones.
2.5DEFINICION DE LOS COMITES DE EVALUACION
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se
tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo. Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con
capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se
emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el
nombre de comité de valuación de puestos

2.6FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE EVALUACION
Es necesario familiarizar a los analistas con el método que utilizaran y definir
quienes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecen
dos alternativas: analistas pertenecientes a la organización o analistas externos.
Cuando el analista forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja
conocer ya a la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no
enfrentará ningún problema con establecer la comunicación necesaria. Una
desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede
integrarse a grupos que sientan simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por
otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos
estudios.
En el caso de analistas externos, requerirán un período extra para familiarizarse
con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más
objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos.
2.7 ESTUDIO DE LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DE:
A) METODO DE ALINEAMIENTO

Este método reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la técnica
numérica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar
el salario, será el resultado de `promediar los números de orden que cada

5. miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.

El procedimiento para aplicar este método es el siguiente:

a) Integración de un comité. El papel que desempeña el comité valuador en
este método, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros
debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, mismo que se
promediará. Este comité es indispensable y se sugiere que se forme por
uno o dos representantes de la empresa, uno o dos representantes de los
trabajadores, un analista y un representante del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave en
el procedimiento, porque de una buena o mala selección de los puestos tipo
o representativos, dependerá una buena o mala alineación de todos los
puestos de la empresa. Es necesario que cada uno de éstos tengan una
especie de definición o designación clara de sus actividades y
responsabilidades totales por ejemplo: El puesto de secretaria “B”.

Designación: Es responsable de tomar dictado en taquigrafía y transcribirlo
a máquina, distribuir y registrar toda la correspondencia de su
departamento y conservar los archivos al corriente, contesta el teléfono y
atiende a las personas que acuden a la oficina para hablar con su jefe
inmediato.

c) Alineación de los puestos tipo. Para realizar el proceso, es común que se
haga por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comité; cada
uno de los integrantes usa tantas tarjetas como número de puestos tipo
tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre
del puesto y del número de orden que según él debe ocupar ese puesto de
acuerdo a su importancia. El primer lugar lo ocupará el puesto más bajo en
categoría ya que en ese orden se fijarán los salarios.

El jefe del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una forma especial previamente elaborada, donde
aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el
puesto, la suma de ellos y el promedio correspondiente; una vez elaborados
los promedios individuales, éstos se pasan a otra forma que facilite
ordenarlos según promedio y así asignar los salarios correspondientes.

Ventajas:

Es sencillo y fácil de entender.
Es rápido para formularlo y económico en su implantación.
Es menos empírico que el anterior porque el alineamiento final es el
resultado de un promedio de opciones del comité.

6. Desventajas:

El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza
los factores que integran el puesto.
Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no
garantizan su confianza.
Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en
algunos casos se reflejarán en dificultades al establecer los salarios.

B) METODO DE ESCALA O GRADOS PREDETERMINADOS

Prácticamente no se basa en técnica alguna para ordenar la escala de grados.
Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo
valuador respecto a los puestos que forman y formaran la empresa para llegar a
estructurar la escala de grados que convenga a la organización.

Dependiendo del tamaño de la empresa será el número de niveles que formen la
estructura, aunque generalmente esto fluctúa entre cinco y siete grados.
Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran en cuenta
políticas de los salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo,
etc.

El procedimiento para valuar los puestos bajo este método es el siguiente:

Se nombra un comité valuador, en el que participan personas cuyas
características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos.

El punto de arranque del comité será el conocimiento del número de niveles
o categorías que compondrán la estructura total de la empresa.

Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan
definiciones para cada nivel.

En base a un listado general de todos los puestos, y usando las
definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto.

CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES NIVELES

Personal no calificado: este personal debe tener la preparación mínima
obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su
trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y
portero

Personal calificado: este personal debe tener una preparación espacial,
como los es una carreara corta o comercial en donde haya recibido

7. instrucciones sobre lo intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de
contabilidad y electricista.

Supervisor: las personas de este nivel requieren además de la preparación
anterior capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los demás, distribuir
razonablemente las cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de
procedimientos que se trate, puesto tipo: supervisor

Personal técnico: las personas de este nivel requieren de una preparación
profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o abogado.

Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las
funciones del departamento.

Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por
áreas completas.

Los directivos: ejercen la dirección y control de toda la empresa,
estableciendo para ello objetivos y políticas que se deben seguir.

La asignación der estos niveles jerárquicos, la hace el comité sin sujetarse a
ninguna regla o procedimiento técnico, se basa en una simple apreciación
subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro.

Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los salarios en base a
la política de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las circunstancias
imperantes del momento, sin utilizar probablemente técnicas especiales para
definirlos.

Ventajas:

Es sencillo pero como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo.
Es rápido en su formulación y económico en su implantación.
Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión
elevado.

Desventajas:

Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como
consecuencia dan poca confiabilidad.
El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata
solo superficialmente.
No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento
del trabajador y como resultado el de la organización.

C) METODO DE COMPARACION DE FACTORES

8. Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una empresa en
función de sus principales factores comparados con os ciertos puestos clave o tipo. Un
aspecto importante en este método es el que se trabaja con dos grupos de puesto: uno de
puestos clave y el otro de puestos no clave.

El procedimiento para hacer la valuación es el siguiente:

I. Se debe comenzar por integrar el comité valuador
II. Se debe definir los puestos a valuar y seleccionar las puestos tipo clave
III. Determinar factores específicos o críticos, dándoles a cada uno su definición
IV. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos
tipo o clave
V. El paso siguiente es, elaborar la gráfica de distribución de salarios, donde
aparezcan por el momento los puestos tipo únicamente.
VI. El paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante el peso o
importancia que tengan esos factores críticos en estos puestos referidos y de esta
manera formaran los índices salariales de esos que no son clave.
Integración del comité valuador. En este método, como en los anteriores, también
desempeña un papel importante el comité valuador, debido a la necesidad que haya de
contar con diversas opiniones al analizar cuantitativa y cualitativamente los elementos
componentes de un puesto llamado factores.

Selección de puesto tipo clave. “Los puestos clave, son aquellos que están claramente
de finidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no significan controversia, es decir
aquellos puesto que no están pagados en exceso ni en defecto, que se encuentran
distribuidos en la escala de salarios aproximadamente desde los puestos de menor
remuneración hacia los salarios más altos”

Los puestos clave son básicos en este plan de valuación, porque si no se reúnen las
características antes mencionadas, originan serias problemas en la comparación de los
factores de los distintos puestos que participan, además esta repercusión incorrecta no
solo se quedaría internamente en la empresa, sino que trascendería a las empresas de la
comunidad. Dado que los puestos clave, deben ser los puestos comunes de la empresa y
al estar los miembros del comita consientes de tal importancia y posición, estarán en
condiciones de elegir puestos clave, designar factores críticos, así como de estructurar su
escala correspondiente. Una vez elegidos los puestos clave, se debe preparar sus
descripciones de puestos en caso de no haberlas.

Selección de factores críticos. El comité elegirá los factores que se usen comúnmente
en cada categoría de puesto, adema deberá darles una definición a cada factor de tal
manera que resulte entendible lo que significa cada uno de ellos. Al inicio se debe
elaborar una lista de factores que formen los puestos por categorías se es necesario,
teniendo el cuidado de eliminar aquellos que son semejante, así, como los que se refieran
a la persona que ocupa el puesto y no al puesto

9. Distribución de salarios. Es recomendable trabajar con salarios diarios y para poder
hacer mejor prorrateo entre factores críticos, se acostumbra a convertirlos en salarios por
hora y de esa manera asignar cuotas en relación al peso del factor crítico. Recordando
que estos salarios son los que actualmente se están pagando a puestos considerados
clave.

Elaboración de gráfica. La grafica puede ser semejante o diferente a la que se presenta,
lo importante es que contenga la escala numérica correspondiente a salario, luego que
tenga columnas tantas como factores críticos se hayan elegido. Como punto de partida
para registrar la gráfica, es registrar en ella los puestos clave según la distribución del
salario por hora que se haya hecho para los factores críticos.

Ubicación de los puestos no claves en la gráfica. El pasó final, será ubicar ahora, en
base a puestos clave, los puestos no clave, sometiéndolos a la competencia mayor, al
igual o menor en cada factor cortico de esos puestos tipo que deben ser dignos
representante de ese grupo que participan en la programación de valuación de puesto.

Es recomendable que antes de iniciar la valuación de los puestos clave, el comité
valuador se suministre de tres herramientas básicas que son:

a) Las descripciones de los puestos CLAVE
b) La definición de factores críticos
c) Las formas o rayados para los registros correspondientes
DEFINICION DE SUBFACTORES Y GRADOS

Sub-factor No. 1. Experiencia

Tiempo normalmente necesario para que la persona posea la instrucción
correspondiente, pueda desempeñar satisfactoriamente un puesto.

Grado Periodo
1 Máximo de un año.
2 De un año hasta dos
3 De dos años hasta tres
4 De tres años hasta
cuatro
5 De cuatro años en
adelante

Sub-factor No. 2. Conocimientos

Este sub-factor aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios
para desempeñar los trabajos de la empresa.

1. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.

10. 2. Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o equivalente.
3. Conocimientos de secundaria más conocimientos de cálculo mercantil y
manejo de máquinas de escribir y sumadora.
4. Conocimientos de preparatoria o carrera comercial para manejar asientos
de contabilidad elemental y llevar registros en libros.
5. Conocimientos profesionales para interpretar estados y saldos, usar
maquina calculadora, registradora y participar en la toma de decisiones.

Sub-factor No. 3. Criterio e iniciativa

Amplitud que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre
el trabajo o modifica situaciones y sistemas.

1. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes
recibidas.
2. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e
iniciativa para resolver eventualmente problemas sencillos que se
presentan
3. Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%) problemas sencillos
que se presentan.
4. Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o más) problemas sencillos
que se presentan.
5. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas
difíciles y de trascendencia.

Sub-factor No. 4. Esfuerzo físico.

Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera el
cansancio, fatiga o tensión física.

1. Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajo especializado en que se operan
máquinas totalmente automáticas.
2. Más del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o movimientos continuos de
palancas, materiales, operación de máquinas de escribir, etc.
3. Esfuerzo frecuente de maneja materiales de 5 a 10 kgrms en más del 40%
del tiempo en posición fatigosa.
4. Actividad constante con materiales pesados, labores que demandan
energía muscular considerable.
5. Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular; transportación de
materiales pesados, durante el 50% del tiempo de trabajo.

Sub-factor No. 5. Esfuerzo mental.

Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo de carácter
cualitativo y cuantitativo de una manera constante.

11. 1. Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros, avisos y
notas sencillas.
2. Atención sostenida solo durante periodos cortos.
3. Esfuerzo mental continúo durante el 30 y 40% del periodo de trabajo.
4. Concentración mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo
trabajado.
5. Atención intensa o continúa durante su jornada de trabajo.

Sub-factor No. 6. Responsabilidad en resultados.

Este sub-factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los
materiales, técnicos y humanos. Aquí deben considerarse metas a alcanzar ya sea
en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción, etc.

1. Está sujeta a supervisión directa y detallada, realiza labores de registro.
2. Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha; realiza labores de
interpretación de ayuda y de consulta.
3. Ejecuta procedimientos y prácticas estandarizadas, supervisión de
progresos y resultados; realiza labores de interpretación o asesoría para
que otras personas tomen decisiones importantes.
4. Está regido por políticas específicas y supervisadas en forma periódica;
hace labores de participación con otras personas para tomar decisiones.
5. Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por gerentes de
departamentos. Participa directamente en el manejo de situaciones y en la
toma de decisiones.

Sub-factor No. 7. Responsabilidad en supervisión.

Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados motivarlos con el
propósito de mantener en alto la moral del grupo.

1. Es responsable solo de su propio trabajo.
2. Dirige el trabajo de una o dos personas como son mensajeros, veladores,
etc.
3. Dirige el trabajo de tres a seis personas como auxiliares de oficina,
mecanógrafas, etc.
4. Supervisa grupos con más de seis personas como son supervisores,
técnicos, perforistas, etc.
5. Dirige jefes de sección.

Sub-factor No. 8. Responsabilidad en datos confidenciales.

Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los cuales tiene acceso
una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos e
información que no deben se divulgados con el objeto de no causar problemas,
conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.

12. 1. El puesto no incluye datos confidenciales.
2. La poca información confidencial que se maneja en el puesto, al ser
divulgada causa inquietudes, disgustos y desajustes dentro de la empresa.
3. Los datos e información de carácter confidencial que son limitados y que se
manejan en el puesto, al ser divulgados originarían serios problemas fuera
de la empresa.
4. Maneja constantemente información confidencial.
5. La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y discreción.

Sub.-factor No. 9. Ambiente de trabajo.

Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados los diferentes
cuidados y medidas que se requieran.

1. Ambiente de trabajo normal.
2. A ratos se está expuesto a accidentes y molestias de menor importancia,
que pueden producir incapacidades temporales no mayores a tres días.
3. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres días.
4. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidades
parciales permanentes.
5. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidad
total permanente.



D) METODO DE PUNTOS
En relación a los diferentes métodos de evaluación de puestos que existen, este
es el más usual ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio en
comparación con los otros métodos, porque analiza el puesto en cada uno de los
factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos que aprecian al
puesto como un todo.
En este caso, el comité valuador no es indispensable porque el valor de cada
puesto no depende del promedio de opiniones; es piedra angular de este método,
el dividir los puestos en sus partes componentes, facilitando así la comparación de
distintos puestos al analizar cada uno de sus elementos. Esta característica
también permite que aún una sola persona pueda aplicar la valuación.

Se puede decir que el método de valuación de puestos por puntos, consiste en
asignar cierto número de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los
factores o subfactores que formen el puesto y de esta manera se llega a
establecer un ordenamiento de los mismos.

13. En el momento de escoger los factores, de acuerdo a la naturaleza de la mayoría
de los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que éstos serán el
común denominador para obtener el valor de los puestos. Naturalmente que en
cada factor y en cada puesto nos encontraremos con grados diferentes de
realización que establecen precisamente la diferencia entre un puesto y otro.

Los factores genéricos o primarios que se usan son: La habilidad, el esfuerzo, la
responsabilidad y las condiciones de trabajo. El número mínimo es de cuatro, pero
en la práctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ahí que
generalmente se usen de a ocho o quince subfactores en total; la selección de
factores comunes y subfactores, la asignación de grados a cada uno de ellos, la
transformación de grados en puntos y la distribución de los porcentajes, nos
proporciona una escala mediante la cual podemos calcular el valor especifico de
cada parte del puesto, así como el valor total del mismo.

Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto a otros
diferentes puestos, se usa el término PESO que significa el grado de importancia
que cada factor tiene al respecto a los demás.

Pasos a seguir en la aplicación de este método:

Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valúan los puestos a
través de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos contar en
primer lugar con algo que nos permita comparar los diferentes grados de
importancia de esos factores en los diferentes puestos de que se trate y así poder
aplicar medidas de valuación más justa.
Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escalera de prorrateo numérica
que contenga distribuidos los factores y subfactores, el peso total ponderado para
los mismos y los grados y puntos también para cada uno de ellos. Esta escala es
el elemento básico con el que se inicia este método.

Requisitos previos a la escala.

A manera de procedimiento:

Contar con una persona analista o bien con un comité valuador que este
bien informado sobre las diferentes áreas de actividades de la empresa.
El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos
más o menos homogéneos por valuar, porque si hay varios tipos o grupos
de puestos a cada uno de ellos debe corresponder una escala diferente en
su estructura.
Los grupos de puestos que con más frecuencia se pueden diferenciar son:
puesto de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos.
Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos
en cuestión.

14. Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es necesario dar
a cada uno de ellos una definición lo más clara y sencilla posible, para que
sean entendidos fácilmente.
Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que debemos entender
por cada uno de ellos, entonces, nos queda por fijar los grados a cada
subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones.
Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de prorratear los
porcentajes en subfactores y grados; recordar que siempre nos
encontraremos con que en ciertos puestos, los mismos subfactores no
tendrán el mismo grado de importancia, por ejemplo: “Responsabilidad en
valores” no será igual de importante en un puesto de almacenista que en un
puesto de cajero.

Como elaborar la escala de prorrateo:

1. Se hace un rayado más o menos como el que se presenta como ejemplo
para ilustrar el método.
2. Se inicia por la primera columna, anotando en cada casillero el nombre de
cada uno de los factores primarios que son: Habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
3. Se distribuye el peso total (a criterio) que es el 100% entre los factores
primarios. Es importante hacer notar aquí que el prorrateo entre los factores
debe de obedecer a la importancia o peso que tenga cada uno de ellos en
relación al puesto que se vaya a valuar, es decir este primer prorrateo
estará sujeto a la influencia o peso que cada factor tenga sobre el puesto
referido.
4. En la siguiente columna se anotan los su-bfactores acordados por el
comité, dándoles una numeración progresiva con el propósito de que más
adelante se usen sólo los números.
5. En la parte final del diseño, se anotan losa grados y los puntos para cada
grado, en la misma forma que se haya acordado. No necesariamente cada
sub-factor debe tener los mismos grados y puntos, en algunos casos ciertos
sub-factores tienen diferente número escalar de grados con sus respectivos
puntos.

Observar que la primera columna de la parte final del diseño en cuanto a puntos
se refiere, suma 100 y que cada casillero correspondiente a cada factor primario,
suma precisamente la misma cantidad que originalmente se le asignó a ese factor,
esto demuestra que si la primera distribución partiendo del 100% es correcta, todo
el prorrateo en general será correcto, en caso contrario, todo resultará incorrecto.

Para asignar las cifras en cada casillero se hace también a criterio, debiendo
comenzar por comparar esos subfactores y encontrar el extremo inferior y el
extremo superior en relación nuevamente al puesto o puestos que se vayan a
valuar.

15. La columna número dos de la parte final del diseño se obtiene duplicando cada
cifra de la primera columna; la columna número tres, se forma sumando la primera
y segunda columnas; la cuarta es el resultado de la suma de la primera y tercera
columnas y así sucesivamente. Esta forma de prorratear el puntaje se llama
progresión aritmética, pudiendo hacerse también por “progresión geométrica”,
cuya diferencia estriba en que el valor de cada columna será el duplo de la
anterior a excepción de la primera; así tendríamos que la cantidad de puntos para
experiencia, por ejemplo, en tercer grado serian 88 en lugar de 66 como aparece.

En esta escala de prorrateo que se muestra se dispone de 500 puestos en total
con cinco grados, que es una cobertura bastante amplia para aplicar a cada
puesto.

Es importante recordar en estos momentos que al practicar la valuación de
puestos, se debe tener presente que cada puesto tiene tres valores que son:

1. El que la empresa le ha asignado.
2. El que debe percibir de acuerdo a la actuación del trabajador.
3. El valor del mercado.

El método de valuación de puestos por puntos tiene como características el
permitir por medio de sus gráficas de dispersión de salarios, conocer
objetivamente los diferentes valores del puesto que representan la base para
tomar decisiones en la materia.