Value Stream Map.pptx

Value stream Mapping

1. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Value Stream Mapping Ramos Arizpe Loaders

2. Estrategia VSM Ramos Arizpe Plan de Entrenamiento (Administrativos/Técnicos) Sesion Entrenamiento VSM Qué es Value Stream Map ? Beneficios del VSM Tipos de VSM Facilitador de VSM Learning by Doing – Current State Map Future State Map Conexión con Planeación Estrategica – Formato A3 Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Índice

3. 3 Value Stream Mapping Action Plan Future State Current State HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Test,THEN we expect to reduce BUSINESS CASE: The fictional Bat Company [Batco] is losing market share (from 33% to 22%). It has the highest costs (Batco internal costs = $4.72 per bat, Competitor bats sell for $2.99). Planeación Estratégica VSM Goal El caso de negocio esta ligado a la Planeación Estratégica 3/1/06 5/31/06 Estrategia Value Stream Map

4. Estrategia Value Stream Map

5. 5 Personal totalmente enganchado y comprometido Contruyendo una cultura Seguridad, Salud y Proteción Objetivo: Personal Enganchado y Comprometido con John Deere derivado del Ambiente y Cultura de trabajo, respeto y sus valores Desarrollo, sentido de logro e igualdad de oportunidades Orgullo por la marca y estabilidad del trabajo Proceso de liderazgo de excelencia Reconocimiento y flexibilidad laboral Enfoque al bienestar del Ser Humano como prioridad No 1 Loader Growth Path | Sep 2010 Team Enrichment AHPT Desarrollo de líderes extraordinarios Hacer de Planta Ramos el mejor lugar para trabajar y administración del talento Lider : Jorg Gárcia / Eduardo Carrillo

6. Hacer de Planta Ramos el mejor lugar para trabajar y administración del talento 6 Programa de cultura de Equipo de Alto de Desempeño Cultura de EHS Reclutamiento y selección Barrido de Celdas con herramienta SERA

7. 7 Deleite del cliente con nuestros productos JDQPS Educación: disciplina ejecución Objetivo: Desempeño excepcional en los indicadores clave de Calidad para el cliente, sustentado en el desarrollo del producto y procesos de manufactura robustos que aseguren la calidad en el origen; Ejecutando disciplinadamente los sistemas de calidad JD en la fábrica y con los proveedores; y con velocidad de respuesta sobresaliente a los problemas de campo. Loader Growth Path | Sep 2010 Calidad en el Origen Proveedores de excelencia Lider : Hugo Castañeda / Eduardo Carrillo Calidad excepcional enfocada al cliente

8. Calidad excepcional enfocada al cliente 8 Implementación exitosa del JD QPS Control estadístico de procesos en hidráulicos

9. 9 Disponibilidad de producto ilimitada Objetivo: Que el producto de la fábrica de Ramos llegue al cliente en no más de 7 días después de ser ordenado por el mismo, con un desempeño excepcional de todos los indicadores en todas las áreas. Loader Growth Path | Sep 2010 Lider : Celene Garcia / Enrique Riojas Soluciones para la entrega a tiempo acorde a promesa MES Mejora del margen Excepcional ejecución del JD QPS Disponibilidad excepcional de producto y desempeño excepcional en todas las áreas

10. 10 Implementar proceso de TPM en taller de herramientas Rediseño de las celdas CUT Loaders Realización el FMP de Ramos Trabajo estándar en las celdas de soldadura de CUT Loaders para incrementar 20% en productividad de la celda Disponibilidad de producto ilimitada sostenible y rentable Almacén de Clase Mundial - Confiabilidad de Inventarios de 95% de partes de Almacén Entregas inter plantas a nivel de socio Material flow optimization - Confiabilidad de inventarios en WIP de 95% Eliminar proveedores con los que JD tiene poco poder de negociación ASN y factura electrónica para todos los proveedores de Loaders Disponibilidad excepcional de producto y desempeño excepcional en todas las áreas

11. 11 Mejora sostenida de la rentabilidad SVA OROA Objetivo: Lograr una reducción de costos y gastos acumulada del 6% en el 2014, cumpliendo consistentemente las metas de rentabilidad a cualquier volumen de operación y mejorando la rotación de activos. Loader Growth Path | Sep 2010 Lider : Eric Serrano/ Margil Sánchez Sobre la línea del SVA y OROA Fabrica Flexible con MCT de hrs Mejora sostenida de la rentabilidad

12. Mejora sostenida de la rentabilidad 12 Reducción de consumo de energía eléctrica por hr producida a $72 pesos por hr producida Reducción de consumo de GAS por hr producida a $18 pesos por hr producida Ejecución del lanzamiento del Global Loader con todas las áreas de operaciones integradas Introducción de producto a Región 3 Reducción de Gastos de producción de $56.2 pesos por hora a $50 pesos por hr . En suministros

13. Proyectos vitales 13 Disponibilidad Y desempeño excepcional Mejora de la Rentabilidad Calidad Enfocada Al cliente Administración de talento

14. Plan de Entrenamiento Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Staff High Level Administrativos Product Line Técnicos NWG

15. Plan de Entrenamiento Administrativos Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Cantidad: 54 Grupos: 3 Duración: 18 horas SMALL-MID Omar Puente Carlos Delgado Karina Macias Antonio Ferniza Abril Alcantar Horacio Hernandez María Burciaga EPDP Kim Ramirez Raúl Guajardo Pedro Garcia Raúl Castillo Antonio Chiwo Nestor Hernandez Gabriela Pardo Iván Hernandez Christian Beltran Hector Guerra PINTURA Ricardo Castaño Jorge Farias Antonio Neira Sergio Valdez Alberto Boone Samuel Rodriguez Tim Bering LRG Miguel Rico Rolando Rodriguez Estuardo Rivera PRIMARIOS Ana Monsivais Paulina Ochoa Alonso Soto Claudia Mendoza Abel Poblano ASSY/SHPG Noe Flores Servando Zamudio Emilio Martinez Alejandra Borrego OFP Carlos Cardenas Gabriela Elias Martha Gomez Dafne Lara QLTY/RECIBOS Jane Gamez Julia Villalobos

16. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Plan de Entrenamiento Administrativos Milestones + VSM Current State de Equipos Multifuncionales + Identificación de acciones de valor no agregado + Plan de VSM Future State de Equipo Multifuncionales ligados a la estrategia

17. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Plan de Entrenamiento Técnicos Cantidad: 368 Grupos: 2 Duración: .5 hora Milestones +Conocimiento de VSM, Trabajo Estandarizado +Plan de VSM Current State y Future State con técnico coordinador ( sesion shopfloor ) Laser Prensa 200 300 400 553 563 673 740 741 GL9 500 MF 700 CARRIER 200 MF Load-Unload Pintura Assy-Attachments Assy-Large Assy-Mid Assy-Small Shping-Attachments Shpiing-Large Shping-Mid Shping-Small Recibos Materiales

18. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Plan de Entrenamiento Técnicos Cantidad: 14 Tecnicos Coordinadores Grupos: 1 Duración: 8 horas Milestones +Conocimiento de VSM, Trabajo Estandarizado +Plan de VSM Current State y Future State con técnico coordinador ( sesion shopfloor ) Laser Prensa 200 300 400 553 563 673 740 741 GL9 500 MF 700 CARRIER 200 MF Load-Unload Pintura Assy-Attachments Assy-Large Assy-Mid Assy-Small Shping-Attachments Shpiing-Large Shping-Mid Shping-Small Recibos Materiales

19. VSM Training 432 persons trained in VSM 10 Staff Leadership 30 hrs 54 Production , Quality , Maintance , Supply Management, Manufacturing , OFP 972 hrs 14 Production Coordinators 252 hrs 354 Operators 175 hrs ---------------------------------------------------------- TOTAL 432 1429 hrs

20. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Que es Value Stream Mapping ? Representación gráfica del flujo de material e información de un producto, desde el cliente hasta el proveedor Identifica desperdicios y proyectos Herramienta común para la mejora continua SUPPLIERS YOUR PLANT OR COMPANY CUSTOMER TO END USER

21. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Que es Value Stream Mapping?

22. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Que es Value Stream Mapping?

23. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Que es Value Stream Mapping ? Current VSM Future VSM

24. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Beneficios VSM Te ayuda a visualizar mas allá del nivel de proceso en producción para poder ver el flujo. Te ayuda a ver mas que solo desperdicio sino las fuentes del mismo en tu Value Stream. Provee de un lenguaje común para hablar de procesos de manufactura. Toma decisiones sobre el flujo que de otra manera no se ven y solo “ ocurren ” .

25. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Muestra la relación entre flujo de información y material. Es mas útil que un layout y herramientas cuantitativas que discriminan información importante para conocer el flujo de material e información. Benificios VSM

26. Abastecimientos Mininegocio Equipos Multifuncionales Gerencial Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Tipos de VSM High Level Product Line Natural Work Groups Extended

27. 27 Value Stream Mapping Como funciona? Planeación estratégica Elección de equipos multifuncionales Selección de areas de preocupación Recolección de datos, iniciando en embarques Crear mapa de cadena de valor Definir e implementar mejoras Repetir!

28. Failure Stories Es el proyecto de “Pepito” no hay bronca. VSM NO ES de “Pepito”, es de todos y cada uno de uds.

29. Failure Stories La tarea hecha por una sola persona y cuando se va . . OHH y ahora quien podrá ayudarme?? VSM es hecho y mantenido por cada quien en su lugar de trabajo

30. Failure Stories Le hago como que lo hago pero no lo hago …y a ver cuando lo hago

31. Failure stories “Hay que hacer un curso para entrenar a los entrenadores mismos que entrenaran a los entrenados que a su vez entrenaran entrenando en un entrenamiento a los no entrenados entonces . . Uy ya se acabó el tiempo de implementación!!!!

32. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Facilitador del Value Stream Map En una compañía organizada por departamentos funcionales nadie es responsable del Value Stream, más bien, es una responsabilidad dividida y hay partes del flujo dejadas a su “ suerte ” por lo que la perspectiva del Value Stream es dejada de lado. Facilitador del Value Stream Map Es una persona con la visión de mejorar el Value Stream por familias de producto y que plasma en papel los pasos necesarios para que el cambio suceda.

33. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Consejos al Mapear La información para el “ current state ” se adquiere caminando por el sendero real del flujo de material e información. Inicia con una caminata rápida a través del flujo de puerta a puerta de la planta para tener una idea del flujo del producto. Inicia en embarques y trabaja “ río arriba ” porque así comenzamos en el proceso ligado directamente al cliente.

34. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Lleva contigo un cronómetro y no confíes en tiempos estándar o información que no tengas de primera mano. Una sola persona debe mapear todo el Value Stream aún cuando exista un equipo de trabajo. Siempre dibuja a mano y con lápiz ya que así se puede hacer directamente en el piso y sin demora y enfocándote en entender el flujo. Consejos al Mapear

35. VSM y JD-QPS

36. Línea de productos- Estrategia VSM Participantes requeridos para mapear La participación es requerida para aquellos que sean dueños o tengan un rol clave en las actividades de la linea de producción del día a día. Esto podría incluir pero no está limitado a: Gerente de Fabrica Supervisor Ingeniero de manufactura Ingeniero de calidad Coordinador de materiales Representante de abastecimientos Representante de CI

37. VSM de línea de producto – Estrategia de VSM Las responsabilidades incluyen: Los dueños del VSM deberán asegurar que los proyectos se alineen con futuros planes y proyectos para la línea de producto Ejemplos: incrementos de volumen futuros, planes de rediseño de línea, cambios de modelos.

38. VSM línea de producto – Estrategia VSM Definir la línea de tiempo para actualizar los mapas de estado actual Mapas de línea de producto: Define un punto específico en el tiempo (¿en que fecha fue completado el mapa?) Actualiza los proyectos como vayan siendo completados basado en impactos Debe estar alineado a los ciclos de planeación del negocio Las fechas para completar el mapa deberán ser de 3 a 12 meses a futuro. Revisado periódicamente a nivel de unidad de negocio

39. 39 Value Stream Mapping “ Learning by Doing ” El VSM es una habilidad que se desarrolla al mapear El entrenamiento te permite entender la herramienta del VSM Las personas se vuelven diestras solo cuando aplican la herramienta

40. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Crear el Current State Map El mapa comienza a un nivel de flujo de puerta a puerta dentro de la planta (incluyendo embarque) El Value Stream Map usa íconos para describir gráficamente cada elemento del mapa.

41. 41 Value Stream Mapping Understanding the Process 1. Break-up into mini teams Covering various items Facts Data 2. Go to Shopfloor Collect facts and Data 4. Understand Information Flow. How Does the customer order? Timing - Models - Quantity 3. Post the Process for Manufacturing For products and materials document the processes. Connect them to show flow 5. Post Data and Observations Post the information flow and data that goes with it. Use visual data. 6. Continue to update Organize and review flow with members 7. Post pictures or sketches of problem areas FACTS 8. Continue Digging for Facts Repeat the Process(Step 2)

42. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Crear el Current State Map process level single plant (door to door) multiple plants across companies begin here Referencia: Página 9 del manual

43. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Descomponer el mapa por subproceso del OFP: Mapear: Aqcuire the Material Make the Order Deliver the Order Como mapear de Puerta a Puerta? Planning & Forecast

44. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Como mapear de Puerta a Puerta?

45. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Crear el Current State Map 80 90 Day Forecast Assembly Information Icons FIFO Material Icons General Icons Referencia: Página 11 del manual

46. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Mapear el Flujo de Material Requerimientos del cliente Representados por un icono de “ fábrica ” con una “ caja de datos ” , se muestran los requerimientos de el cliente (Piezas/mes, mezcla, tamaño del embarque, frecuencia de embarques) Procesos productivos Es un área de flujo de material son representados con “ cajas de proceso ” y una “ caja de datos ” con la información de cada proceso. (Tiempo de ciclo, Tiempo de preparación, Eficiencia, Operadores, % de desperdicio, Tiempo efectivo)

47. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Inventarios Cuando se camina el flujo del material se encuentran localizaciones donde el inventario se acumula que se representan con un triangulo de “ inventario ” . Proveedores y movimientos de material Los embarques al cliente y del proveedor a nuestra planta son representados con “ camiones ” y el proveedor se representa en la esquina superior izquierda con un icono de “ fábrica ” y se ponen su información (tamaño de embarque, etc..) en una “ caja de datos ” . No se mapean todos los proveedores sino una representación del flujo principal. Mapear el Flujo de Material

48. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Assembly FIFO Mapear el Flujo de Material

49. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO El flujo de información (de manera electrónica o manual) se dibuja con flechas y en cada flecha se coloca un recuadro con la descripción de la información que fluye a través de ella. El departamento de control de producción se representa con una “ caja de proceso ” donde se incluye una nota si se usa MRP para programar la producción. Mapear el Flujo de Información

50. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO 80 90 Day Forecast Mapear el Flujo de Información

51. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Hasta este punto se puede ver un mapa con el flujo físico del producto y el flujo de información. Para medir la mejora del Value Stream se usan los siguientes indicadores: Tiempo de NVA = Tiempo que una pieza permanece en espera. Tiempo de creación de valor = Tiempo de los elementos de trabajo en los que se transforma el producto en una manera que el cliente esta dispuesto a pagar por ello. Mapear el Time-Line

52. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO El sumario de la combinación de ambos indicadores es el “ Lead Time ” , que representa el tiempo que le toma a un producto para pasar por todo el Value Stream. Un lead time corto aumenta las vueltas de inventario VA= LT= Mapear el Time-Line

53. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Se entiende como Manufacturing Critical-Path Time la cantidad de tiempo calendario requerido (asumiendo disponibilidad de materiales) para producir y embarcar una pieza a través de la ruta crítica. Assembly Warehouse Product Launch Sub-Assembly Supplier 2 Primaries Supplier 1 (Tier 1) Supplier 3 Supplier 1 (Tier 2) Start of Assembly Customer MCT Launch to WH (PP #27) Supplier MCT (ML #14/15) VSM - MCT

54. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO VSM vs. MCT SU RT M LI Idle SU RT M LI Idle SU: Setup Time RT: Run Time M: Repair Time LI: Labor Interference Available Time per Shift Utilization 80 – 85% Capacity buffer to accommodate variability 15 – 20%

55. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO VSM vs. MCT Inaccuracy of Forecasts Need for Safety Stocks Long Lead Times “ Hot ” Jobs, Expediting High WIP and Inventory Regular Jobs Delayed Require Sales Forecasts for Planning Past Experience Forecast Errors Loss of Focus for Regular Jobs Plus some parts produced but not used Planning Organization decides to use Longer Lead Times

56. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO VSM vs. MCT Sources of Variability Labor Equipment Process Demand Design Raw material Control of Variability Training Preventative maintenance OMS, QSS Sales & Marketing Common platform Improve supplier performance and logistics

57. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO VSM vs. MCT STRATEGIES TO IMPROVE RESPONSIVENESS Reduce setup. Reduce lot sizes. Use of transfer batches. Minimize material handling. Rethink the whole process.

58. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Como hacer el Value Stream Esbelto? Una producción “ Lean ” es aquella en la cual cada proceso fabrica solo lo que el siguiente requiere cuando lo requiere. Todos los procesos son una cadena desde el cliente hasta la materia prima, en un flujo sin desviaciones que generan el “ lead time ” más corto con la calidad más alta y el costo más bajo. En el camino a convertirse en “ lean ” , debe eliminarse más que el desperdicio evidente sino las fuentes de dicho desperdicio, la fuente de desperdicio mas significativa es la “ sobreproducción ” y debe ser el principal objetivo de eliminación en el “ future state ” Referencia: Página 25 del manual

59. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Principios de Manufactura Esbelta Producir a Takt time Desarrollar flujo continuo donde sea posible Flujo continuo es producir una pieza a la vez sin demoras y es la manera más eficiente de producir. Sistemas de jalar Para controlar la producción donde no existe y no sea posible el flujo continuo se debe usar un almacenamiento de partes programado por un sistema de jalar (kanban, FIFO lane, Sequenced pull) que pertenece al proveedor y debe estar cerca de él. Referencia: Página 29 del manual

60. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Principios de Manufactura Esbelta Programar solo el “ pacemaker process ” El pacemaker process es el proceso que da el ritmo de todos los procesos “ río arriba ” y es el proceso de flujo continuo más cercano a embarques. Nivelar la mezcla de producción Distribuir los productos uniformemente en un período de tiempo ya que el tener corridas de un solo modelo afecta el flujo e incrementa los inventarios en el upstream Referencia: Página 29 del manual

61. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Nivelar el volumen de producción Liberar ordenes de producción por “ Pitch ” (pack size/takt time) para tener sensibilidad al “ takt time ” , ya que liberar una programación muy extendida provoca problemas al flujo y hace difícil el tiempo de respuesta a necesidades del cliente. Desarrollar la habilidad de hacer cualquier parte cualquier día Reducir tiempos de preparación y tener “ batches ” pequeños ayuda a que esos procesos sean capaces de responder a las necesidades del cliente más rápida y eficazmente. Principios de Manufactura Esbelta

62. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Eliminar las tareas de no valor agregado como el manejo de material no necesitado que: Es Manipulado mas de una vez Es Contado Es Almacenado Incrementa el lead time Reduce Flexibilidad Oculta Errores Reduce Capacidad Principios de Manufactura Esbelta

63. Ejercicio practico Tenemos una celda de soldadura la cual debe producir 10 piezas por día y tiene los siguientes proceso con su tiempo de ciclo: Punteo 50 min Soldadura 48 min Limpieza 10 min Inspección 15 min Nuestro proveedor es primarios y nos entrega un pedido cada dos días con 20 piezas Nuestro cliente es pintura y le entregamos un pedido cada medio turno de 5 piezas Entre el proceso 1 y 2 tenemos un inventario de 5 piezas y al final del proceso cuatro tenemos un ipk de 5 piezas mas un inventario de 6 La celda sabe cuanto producir porque se les entrega una orden diaria de producción a punteo Control de producción les entrega una orden diaria a primarios y a pintura

64. Mapear procesos Punteo Soldadura Limpieza Inspección

65. Mapear proveedores y clientes Punteo Soldadura Limpieza Inspección Primarios Cada 2 días Pintura Cada 4 hrs

66. Mapear Información Punteo Soldadura Limpieza Inspección Primarios Cada 2 días Pintura Cada 4 hrs Control producción Orden diaria Orden diaria Orden diaria

67. Mapear Inventarios Punteo Soldadura Limpieza Inspección Primarios Cada 2 días Primarios Cada 4 hrs Control producción Orden diaria I 5 piezas I 6 piezas I 20 piezas Orden diaria Orden diaria

68. Jale o Empuje? Punteo Soldadura Limpieza Inspección Primarios Cada 2 días Pintura Cada 4 hrs Control producción Orden diaria I 5 piezas I 6 piezas I 20 piezas Orden diaria Orden diaria

69. Línea de tiempo Punteo Soldadura Limpieza Inspección Primarios Cada 2 días Pintura Cada 4 hrs Control producción Orden diaria I 5 piezas I 6 piezas I 20 piezas 5 piezas VA=123 min LT=3.6 d 2 días 50 min 0.5 días 48 min 10 min 15 min 1.1 días Orden diaria Orden diaria

70. Después de crear el VSM Actual Identificar las principales oportunidades de eliminación de desperdicio Crear explosiones kaizen para proyectos que atacarán estas oportunidades

71. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO El propósito del VSM es encontrar las fuentes de desperdicio y eliminarlas implementando un Future State Value Stream para producir una cadena de producción donde los procesos están ligados a sus clientes por flujo continuo y sistemas de jalar y se produce lo necesario cuando se necesita. Crear el Future State Map SUPPLIERS YOUR PLANT OR COMPANY CUSTOMER TO END USER

72. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Se producirá directo a embarques o a un supermercado? finished goods supermarket Shipping Customer Requirement Pacemaker Process Shipping Customer Requirement Pacemaker Process FIFO Vs. Crear el Future State Map

73. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Donde se puede usar flujo continuo? Donde se requieren sistemas de jalar? ( FIFO , Super mercado, Sequenced pull ) supplying process customer process product production kanban supermarket product withdrawal kanban Crear el Future State Map

74. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Formular el Future State Quien es el Pacemaker? Como se nivelará la mezcla?

75. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Formular el Future State Como se nivelará el volúmen? Nivelar la producción en el Pacemaker reduce el número de partes requeridas río arriba, reduciendo el lead time. El incremento consistente de trabajo calculado con la cantidad de productos embarcados es llamado “ pitch ” time Shift 1 Shift 2 7:00 4:00 4:30 5:30 5:00 10:30 10:00 9:30 9:00 8:30 8:00 7:30 6:00 6:30 7:00 7:30 Part A Part B Part C A 120pcs B 80pcs C 80pcs C 80pcs B 80pcs B 80pcs A 120pcs B 80pcs pitch = 30 min

76. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Que mejoras de proceso son necesarias? (Kaizen) Crear el Future State Map

77. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Alcanzando el Future State Value Stream Plan VSM es sólo una herramienta que no tiene sentido a menos que se consiga llegar al future state , por lo que debe existir un Value Stream Plan anualizado el cual debe planear la implementación separando al VSM en loops y numerándolos con prioridades mostrando: Implementación paso a paso Metas alcanzables Fechas y Responsables

78. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Alcanzando el Future State Value Stream Plan Review El Value Stream Plan debe ser incorporado como parte de la planeación estratégica (por ejemplo el presupuesto anual), de igual manera puede servir como una métrica del desempeño del personal y el negocio (metas) que pueden ser revisadas periódicamente durante el año directamente en el piso productivo ( ” Plan-based trial-and-error). Orientación Se recomienda que cada vez que exista duda sobre que es primero, mejorar el proceso o implementar flujo, se implemente primero el flujo y que este sirva de driver para mejorar el proceso ya que al hacerlo a la inversa se puede convertir en un circulo interminable en el que se atacan los síntomas pero no la enfermedad.

79. Crear el VSM Futuro Definir cómo el proceso lucirá después de que son completados los proyectos identificados en las explosiones kaizen Convertir las explosiones kaizen en una lista de proyectos incluyendo: Área de enfoque del VSM (linea de producto, proveedor, celda, etc) Descripción del proyecto Asignar Champion del proyecto (debera ser una persona) Fecha de creación Fecha compromiso Fecha de Término (Actual) Resultados proyectados (cantidad de eliminación de desperdicio) Reducción de MCT, reducción de inventario, etc Resultados actuales (cantidad de eliminación de desperdicio)

80. Crear el VSM Futuro Lista de proyectos priorizada (Ejemplo: impacto/esfuerzo) Enfocarse primero en proyectos que generen un mayor impacto en resultados (mayor cantidad de eliminación de desperdicio)

81. Crear el VSM Futuro Documentar la fecha del Estado Futuro del VSM Cuando todos los proyectos del Estado Futuro estén completos Un nuevo Estado Actual de VSM deberá ser completado Documentar las metas de eliminación de desperdicio Comparar los resultados esperados de los proyectos con la meta de eliminación de desperdicio para verificar que la implementación del proyecto logrará la meta

82. Implementación y seguimiento de proyectos VSM Llevar a cabo revisiones regulares de proyectos VSM Programa - progreso vs. fecha compromiso Resultados de proyectos a la fecha ¿Qué hacer con los proyectos no asignados actualmente? Quitarla de la lista de proyectos (sin fondos o sin recursos) Asignarlo a otro mapa Futuro Para proyectos terminados: Documentar los resultados reales y compararlos con los resultados proyectados Lleva a cabo lecciones aprendidas si aplica

83. Línea de producto – VSM Ejemplo Sample VSM Puntos claves: Incluir los siguiente : Fecha de trazo Todas las líneas importantes y los proceso Flujo de materiales a traves de celdas de trabajo en las líneas de producto Flujo de información Tiempos de ciclo para cada celda Tiempo de manufactura para la línea de producto Ayudará a identificar Imbalances en las líneas de producto , celdas y procesos Oportunidades de alinear información flujo y señales a producción Cuellos de botella donde se debé hacer un mapa más detallado

84. VSM Línea de producto – Identificación de desperdicios Ejemplos de oportunidades potenciales de eliminación de desperdicios : Inventario excesivo entre la líneas de sub ensambles y las principales Flujo de materiales de un proceso al Distancia viajada para obtener piezas y llevarlas al punto de uso Areas de retrabajo y tiempos de ciclo Flujo de Información Downtime de las maquinas Balanceo de la línea

85. VSM línea de productos – Proyectos Ejemplos de proyectos para el VSM de línea de producto: Mejoras al manejo de material Proyectos de diseño de líneas Implementacion de IPK Implementación de OPE Mejoras a la cedulación Proyectos para mejorar la entrega de información Reducción del tiempo de ciclo (MCT)

86. Ejemplo de lista de proyectos para el VSM extendido Los proyectos son tácticos (3-12 meses de duración) Debe estar alineado con las metas anuales actuales Ejemplo (meta de incrementar volumen o introducir un núevo modelo) – estos proyectos deberían impactar directamente a estas metas

87. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Business Case Current State Future State Action Plan Una parte importante del VSM es su link con el negocio Deere tiene un Documento de Integración que muestra visualmente el ciclo de planeación, ejecución y control del VSM así como su conexión con la Planeación Estratégica de la Operación. Conexión con Planeación Estratégica – A3

88. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Business Case Action Plan Future State Current State Existe diferencia visible entre los dos mapas? Si no la hay, como estás proponiendo una mejora de valor? Elementos del Formato A3: CS vs FS

89. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Especificar estrictamente cuando se mapeó el CS. Especificar estrictamente cuando se alcanzarán las mejoras propuestas (FS). Business Case Action Plan Future State Current State 3/1/06 5/31/06 Elementos del Formato A3: Mapas Fechados

90. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Business Case Action Plan Future State Current State Son estas actividades suficientes para cerrar las brechas entre CS y FS? Puede asignarse una fecha específica para revisar la terminación de cada actividad? 3/1/06 5/31/06 Elementos del Formato A3

91. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Business Case Action Plan Future State Current State Es razonable la Hipótesis? Puede probarse? Se requieren acciones adicionales para “ Cerrar ” la hipótesis? HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Prueba,THEN we expect to reduce 3/1/06 5/31/06 Elementos del Formato A3: Hipótesis

92. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Business Case Action Plan Future State Current State HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Prueba,THEN we expect to reduce Donde serán evidentes los cambios en primera instancia? Que cambios indicarán avance del CS al FS? Que métricas principales indicarán el éxito del experimento? 3/1/06 5/31/06 Elementos del Formato A3: Métricas

93. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO El “ Caso para el Cambio ” Background info / Contexto competitivo Parametros de Negocio, objetivos y metas. Action Plan Future State Current State HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Prueba,THEN we expect to reduce BUSINESS CASE: The fictional Bat Company [Batco] is losing market share (from 33% to 22%). It has the highest costs (Batco internal costs = $4.72 per bat, Competitor bats sell for $2.99). 3/1/06 5/31/06 Elementos del Formato A3: Bussiness Case

94. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Action Plan Future State Current State HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Prueba,THEN we expect to reduce BUSINESS CASE: The fictional Bat Company [Batco] is losing market share (from 33% to 22%). It has the highest costs (Batco internal costs = $4.72 per bat, Competitor bats sell for $2.99). Prueba Uno : Está la hipótesis ligada con el BC? Prueba Dos : Existe diferencia visible entre el CS y el FS? 3/1/06 5/31/06 Pruebas del Formato A3

95. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Action Plan Future State Current State HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Prueba,THEN we expect to reduce BUSINESS CASE: The fictional Bat Company [Batco] is losing market share (from 33% to 22%). It has the highest costs (Batco internal costs = $4.72 per bat, Competitor bats sell for $2.99). Prueba Tres : Son estas actividades suficientes para cerrar la brecha entre CS y FS? Prueba Cuatro : Son estas actividades suficientes y tienen una fecha de término razonables? Prueba Cinco : Son las métricas diferentes a las actividades de la hipótesis? 3/1/06 5/31/06 Pruebas del Formato A3

96. 96 Value Stream Mapping Action Plan Future State Current State HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Test,THEN we expect to reduce BUSINESS CASE: The fictional Bat Company [Batco] is losing market share (from 33% to 22%). It has the highest costs (Batco internal costs = $4.72 per bat, Competitor bats sell for $2.99). Planeación Estratégica VSM Goal El caso de negocio esta ligado a la Planeación Estratégica 3/1/06 5/31/06 Estrategia Value Stream Map

97. 97 Value Stream Mapping Goody ’ s Hotdog Company Sells precooked, frozen hotdogs to a wholesaler Customer provides daily order and a order forecast Customer wants 960 Hotdogs per day + 2 shifts + TT = 60 seconds Ships to the Customer 2 times a day

98. 98 Value Stream Mapping Supplier Provides 600 Buns and hotdogs per load 2 loads a day Based on order from Goody ’ s

99. 99 Value Stream Mapping Goody ’ s Has 5 steps Cook Dog Cut Buns Put In bun Wrap and Freeze Ship

100. 100 Value Stream Mapping Cook Dogs 515 dogs before process C/T = Oper 12 secs Mach 42 secs C/O = 5 Mins Uptime = 85% Scrap Rate = 13% Operators = 1 Done at the same time as cut buns

101. 101 Value Stream Mapping Cut Buns 300 buns before process C/T = Oper 11 secs C/O = 0 Mins Uptime = 100% Scrap Rate = 9% Operators = 1 Done at the same time as cook dogs

102. 102 Value Stream Mapping Put In Bun 130 dogs and 345 Buns before process C/T = Oper 17 secs C/O = 0 Mins Uptime = 100% Scrap Rate = 9% Operators = 1

103. 103 Value Stream Mapping Wrap/Freeze 60 made dogs before process C/T = Oper 22 secs Mach 35 secs C/O = 3 Mins Uptime = 90% Scrap Rate = 5% Operators = 1

104. 104 Value Stream Mapping Ship Dogs 150 dogs before process 2 times a day

105. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO

106. Ejemplo VSM – Negocio de HotDog Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Business Case Current State Future State Action Plan

107. Estrategia Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO EPDP VSM Current GL’s VSM Futuro Current Gantt – Fase 3 Materiales VSM Current Recibos + Calidad + Materiales Hoy

108. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO

109. Industrias John Deere, SA de CV MÉXICO Agenda 8:00 am - 8:30 am Refresh 8:30 am - 9:00 am Revision de resultados "Goody's HotDog" 9:00 am - 10:00 am Mapeo de proceso de manufactura 10:00 am - 11:00 am Entender flujo de información y mapearlo 11:00 am - 12:00 am Discusion 12:00 pm - 1:00 pm Comida 1:00 pm - 2:00 pm Toma de tiempos 2:00 pm - 3:00 pm Mapeo en limpio y Calculo MCT 3:00 pm - 5:00 pm Discusion de VSM y Proyectos