verslag Leermoment Strategische Projecten 4 april 2019.pdf

verslag Leermoment Strategische Projecten 4 april 2019

1. LEERMOMENT
STRATEGISCHE PROJECTEN
Verslag
Dit rapport is een verslag van het leermoment strategische projecten die plaatsvond op
donderdag 4 april 2019. Projectcoördinatoren en medewerkers van het Departement
Omgeving reflecteerden op deze dag samen over de werking en de toekomst van stra-
tegische projecten.
2019

3. Colofon Ndvr cvba
Rijnkaai 37, 2000 Antwerpen
Tel [phone]
[email protected]
www.endeavours.eu
Vertegenwoordigd door Tim Devos
Departement Omgeving, Afdeling
Gebiedsontwikke-ling, Omgevingsplanning en
Projecten
Koning Albert II-laan 20 bus 8, 1000 Brussel
Tel [phone]
[email protected]
rsv.ruimtevlaanderen.be
LEERMOMENT
STRATEGISCHE PROJECTEN

4. Disclaimer:
Deze bundel vormt een rechtstreekse weergave van de inbreng en creativiteit vanuit
het leermoment strategische projecten op 4 april 2019. Het gaat om een momentopname die
tot inspiratie kan dienen voor toekomstige samenwerkingen en uitwisselingen, maar is
niet te lezen als een vertaalslag naar concrete ambities noch als de visie van het
Departement Omgeving.

5. INHOUDSOPGAVEINHOUDSOPGAVE 2019
PG 7 0. INLEIDING & OPZET
PG 9 1. VOORBEREIDENDE ANALYSE
PG 15 2. OPZET LEERMOMENT
PG 19 3. UITDIEPING THEMA'S
PG 35 4. SUGGESTIES UIT HET LEERMOMENT
Verslag
Leermoment strategische projecten

7. De subsidie strategische projecten is dit jaar toe aan zijn
elfde oproep. Met meer dan 50 afgeronde en 30 lopende
projecten zijn in de afgelopen 10 jaar dan ook heel wat
resultaten bereikt en werd er kennis opgebouwd en
geëxperimenteerd met diverse procesaanpakken.
Strategische projecten zijn complexe, gebiedsgerichte
processen waar vele stakeholders en belangen bij
betrokken zijn. Dat maakt dat ze maatwerk vereisen,
sterk contextafhankelijk zijn en steeds nieuwe
uitdagingen opwerpen. Daardoor is het niet evident
om projecten onderling te vergelijken en zijn de
resultaten ook vaak moeilijk meetbaar.
Desondanks is het net essentieel om de opgebouwde
kennis los te weken, te delen en ervaringen uit te
wisselen. In
2013 werd de publicatie ‘Planning in
uitvoering, strategische projecten in het Vlaams
ruimtelijk beleid' uitgegeven. Vorig jaar werd er terug
een
balans opgemaakt tijdens een evenement in
Gent
naar aanleiding van tien jaar oproep strategische
projecten. Daarnaast worden er af
en toe kleinschalige
initiatieven
genomen om coördinatoren rond een
concreet onderwerp samen te brengen en worden in
verschillende provincies al af en toe uitwisselingen
georganiseerd. De vraag naar interactie en kennisdeling
blijft echter zeer groot en daarom wil het Departement
Omgeving hier in de toekomst sterker op inzetten.
Met dit eerste georganiseerd leermoment willen
we een stap zetten in deze richting en samen met
alle coördinatoren en betrokkenen werken aan een
strategie om sterker in te zetten op kennisuitwisseling.
We willen de tijd nemen om uitwisseling te
stimuleren tussen praktijk en beleid: tussen de
coördinatoren onderling en met de medewerkers van
Departement Omgeving.
Voor de opzet van dit leermoment bouwden we
verder op de opgemaakte balans en leerpunten uit
‘Tien jaar oproep strategische projecten’. We gingen
het gesprek aan op basis van een aantal centrale
thema’s. Deze thema’s werden samengesteld aan de
hand van voorafgaande interviews met verschillende
projectcoördinatoren, uitgevoerd door studiebureau
Endeavour. Zo diepten we samen de thema’s verder
uit, stelden we de belangrijkste uitdagingen scherp en
zetten we een aantal lijnen uit waar we verder mee aan
de slag kunnen.
Binnen deze opdracht gingen we als volgt te werk. Uit
de longlist van lopende strategische projecten werd,
in onderling overleg met team strategische projecten,
een diverse selectie van zes cases samengesteld.
Vervolgens werd door Endeavour met de coördinatoren
van deze projecten een gesprek gevoerd waarin
gepeild werd naar inzichten, drempels, uitdagingen etc.
Daarna werd in overleg met de coördinatoren het
thema bepaald dat het sterkst naar voren kwam
in het gesprek. Deze werden teruggekoppeld
en gevalideerd met de medewerkers van het
Departement Omgeving die het respectievelijk
strategisch project inhoudelijk opvolgen. Vervolgens
werd een leermoment georganiseerd aan de hand van
deze zes geselecteerde thema’s. In de voormiddag
brachten de bevraagde coördinatoren, in tandem met
hun aanspreekpunt van het Departement Omgevign,
een presentatie rond hun project met focus op het
bijhorende thema. In de namiddag werd vervolgens
aan de slag gegaan met deze thema’s in verschillende
werktafels. Om tenslotte plenair terug te koppelen
en een evaluatie en aanzet te geven naar verdere
leertrajecten.
7
0.INLEIDING & OPZET
x6
x6 x6

9. 9
Ter voorbereiding op
het leermoment voerde
studiebureau Endeavour
een verkennende analyse
uit om een aantal centrale
thema’s te destileren
die samen met de
bouwstenen van de
strategische projecten de
inhoudelijk basis vormden
voor het leermoment.
1.VOORBEREIDENDE
ANALYSE

10. 10 2019Leermoment
Strategische Projecten
Ter voorbereiding op dit leermoment voerde het
studiebureau Endeavour een verkennende analyse uit
in opdracht van Departement Omgeving. Dit gebeurde
door in gesprek te gaan met 6 projectcoördinatoren van
6 zorgvuldig gekozen strategische projecten.
Deze 6 werden gekozen uit de lopende strategische
projecten, aan de hand van verschillende criteria: een
diversiteit aan types ruimtelijke context (stedelijk,
gemengd en open ruimte), de voortgang en status van
het strategisch project (vervolg van een eerste oproep,
op een belangrijk kantelmoment, in de beginfase, met
al zichtbare realisaties, etc.), geografische spreiding,
en een diversiteit aan verschillende types uitdagingen.
Daarnaast werd er ook voor gezorgd dat de projecten in
meer of mindere mate inspelen op de 6 bouwstenen van
strategische projecten. Bouwstenen die in essentie in elk
strategisch project aanwezig zijn, maar naar gelang de
regievoering en context meer of minder nadruk krijgen.
Zo kwamen we tot de lijst van projecten hiernaast, niet
als een soort van ‘best-practices’, maar inspelend op
een zo breed mogelijke diversiteit.
Vervolgens gingen de medewerkers van Endeavour in
gesprek met de projectcoördinatoren. De gesprekken
werden aangevlogen met de nadruk op één van de 6
essentiële bouwstenen. Er werd gepeild naar belangrijke
doorbraakmomenten, spanningen of drempels,
typerende inzichten en huidige of toekomstige
uitdagingen die worden ervaren. Er werden telkens
specifiek accenten gelegd en bepaalde onderwerpen
uitgelicht.
VERKENNENDE GESPREKKEN
x6

11. 11 2019Leermoment
Strategische Projecten
REKOVER+ / Bram Tack en Griet Lannoo (PC) / Silvie Creyf (DOMG)
Dit project richt zich op het vervolledigen en verankeren van de ruimtelijke visie voor
de regio Kortrijk en focust op de realisatie van concrete ruimtelijke deelprojecten
in relatie tot de visie regio Kortrijk & Openbaar Vervoer die werd opgemaakt in het
strategisch project REKOVER.
VILVOORDE MACHELEN / Maarten Hillewaert (PC) / Jan Zaman en Veerle Van
Hassel (DOMG)
Dit project richt zich op het reconversiegebied tussen het kanaal Brussel-Willebroek,
het centrum van Vilvoorde, de Woluwelaan en de ring rond Brussel. Het doel is
om het gebied duurzaam en kwalitatief te (her)ontwikkelen tot een hoogwaardige
locatie voor woningen, kantoren, productieruimtes, dienstverlening, handel, horeca en
hoogdynamische recreatie.
DEMERVALLEI / Merlijn Gijbels (PC) / Gerard Stalenhoef en Laurens Vanden
Eynde (DOMG)
Het strategisch project streeft naar een gestroomlijnde afstemming tussen
verschillende beleidsplannen en concrete initiatieven waarbij wordt gewerkt rond
waterberging, de verweving tussen natuur en landbouw en recreatie in de vallei.
ZENNEVALLEI / Daan Demey (PC) / Eva Vercamst (DOMG)
Het strategisch project Zennevallei wil een antwoord bieden op actuele uitdagingen
in de sterk verstedelijkte vallei van de Zenne in het zuiden van Brussel, zoals
klimaatsverandering, demografische groei, versnippering van de ruimte en de nood
aan zuinig ruimtegebruik.
RING ANTWERPEN / Kitty Haine (PC) / Ilse Moeremans (DOMG)
De aanpak rond de overkapping van de Ring rond Antwerpen zet in op de realisatie
van een heel aantal stadsprojecten in de ringzone, waarbij wordt gewerkt aan het
opzetten van een nieuwe experimentele aanpak waar verschillende publieke spelers
gronden en vastgoed inbrengen.
DENDERLAND / Boris Snauwaert (PC) / Charlotte Timmers & Bien Weytens (DOMG)
Het strategisch project Denderland wil werk maken van een kwalitatieve en
klimaatgezonde ontwikkeling van het Denderland, aangepakt op regionale schaal.
Dit gebied kent immers belangrijke uitdagingen op vlak van demografie, mobiliteit,
economie, open ruimte en klimaat.
CASES

12. 12 2019Leermoment
Strategische Projecten
• Uitwisseling van extrapoleerbare concepten en innovaties
• Publieke opinie, gedragsverandering en coalities met actiegroepen
• De neutraliteit ‘garanderen’
• Combineren van planvorming en onderhandeling
• Samenwerking met Departement Omgeving
• Continuïteit garanderen
• Het profiel van de coördinator, de toepasselijke skillset
• ‘Vliegende start’: voorbereidend werk, ruggengraat
• Verzelfstandigen van samenwerkingen
• Het delen van lessen rond procesaanpak en -structuur
• Realisaties op het terrein in de kijker zetten
• Het opzetten van pilootprojecten
• Strategie en onderhandeling om continuïteit te waarborgen
• Kennisdeling onder coördinatoren met verschillende achtergrond
• Gebiedsontwikkeling door programmawerking
• Starten met een open programma
• Inzetten op nieuwe thema’s
• Uitbouwen van een open en wervend gebiedsgericht ‘verhaal’
kennisdeling
rol & profiel
samenwerking
continuïteit
programma
werking
gebiedsgericht
verhaal
CATEGORISERING THEMA’S
De gevoerde gesprekken werden vervolgens
gecategoriseerd en in overleg met de coördinatoren
werd er een thema bepaald dat sterk naar voor kwam,
en waarvan de coördinatoren het gevoel hadden dat het
boeiend zou zijn om hierover ervaringen en ideeën uit te
wisselen met andere coördinatoren op het leermoment.
Deze werden teruggekoppeld en gevalideerd met de
mensen van het DOMG die het respectievelijk strategisch
project inhoudelijk opvolgen. Op deze manier werden
de zes thema’s verder opgeladen.
Na deze terugkoppeling werden de volgende zes
thema’s definitief afgebakend: kennisdeling, rol &
profiel, samenwerking, continuïteit, programmawerking
en gebiedsgericht verhaal. Deze thema’s staan
als vanzelfsprekend in relatie met de 6 essentiële
bouwstenen van een succesvol strategisch project, maar
maken de uitdagingen een stukje concreter. Hieronder
tonen we de belangrijkste terugkerende inzichten uit de
gesprekken en t
THEMA’STERUGKERENDE INZICHTEN UIT GESPREKKEN

13. 13 2019Leermoment
Strategische Projecten
1. LANGETERMIJNSTRATEGIE
Een strategisch project draagt bij tot een stabiele
gebiedsontwikkeling in de gebieden. Het project
draagt alle elementen van de beleidscyclus, gaat
best meerdere legislaturen mee en groeit naar
draagvlak, complexiteit of omvang.
2. OPERATIONELE VISIE
Voor het geheel of de afzonderlijke acties worden
realiseerbare plannen getekend waaronder een
masterplan, stedenbouwkundig inrichtingsplan,
kaderplan, streefbeeld en architectonisch ontwerp.
3. PROGRAMMAREGIE
Projecten hebben nood aan een professionele
coördinatie, met een coördinatieteam en een
versterkte reguliere structuur, verhoogde
stuurkracht van de besturen en professionele
hulpmiddelen.
4. SAMENWERKING TUSSEN DE
PROJECTACTOREN
Ambtelijk en beleidsmatig is het overleg gebundeld
wat leidt tot een overkoepelende besluitvorming,
afstemming en coördinatie, de gezamenlijke inzet
van middelen en de uitvoering van acties.
5. STERKE COMMUNICATIE EN
PARTICIPATIE
Alle strategische projecten hebben aandacht voor
draagvlakvergroting, bijvoorbeeld met symbolische
acties zoals interacties met de bevolking,
infomarkten, workshops, branding, websites, artikels
en debatten.
6. CONCRETE REALISATIES
Strategische projecten beogen duidelijke
waarneembare resultaten op het terrein. Het zijn
tastbare en zichtbare producten die het gevolg
zijn van een samenwerking, zowel quick-wins als
langetermijnprojecten.
kennisdeling
rol & profiel
samenwerking
continuïteit
programma-
werking
gebiedsgericht
verhaal
BOUWSTENEN THEMA’S CASES
RING
ANTWERPEN
ZENNEVALLEI
VILVOORDE
MACHELEN
DEMERVALLEI
DENDERLAND
REKOVER+

15. 15
Dit hoofdstuk toont
de opzet van het
leermoment. In de
voormiddag brachten de
bevraagde coördinatoren,
in tandem met hun
aanspreekpunt van het
DOMG, een presentatie
rond hun project . In de
namiddag werd aan de
slag gegaan met de
thema’s in verschillende
werktafels.
2. OPZET LEERMOMENT

16. 16 2019Leermoment
Strategische Projecten
9-9.30u Koffie en ontvangst
9.30-10u Welkom en algemene introductie
In dit eerste luik kaderen we het belang van uitwisselings- en kennisdelingsmomenten tussen
strategische projecten. We grijpen terug naar de belangrijkste achterliggende bouwstenen van de
strategische projecten en de geleerde lessen uit vorige uitwisselingsmomenten, en kaderen de
relatie met het bredere ruimtelijk beleid en zijn huidige uitdagingen.
10u-10.30u Opzet vooronderzoek en het verloop van de dag
In het tweede luik van de voormiddag lichten we de thema’s en uitdagingen toe waarrond het
leermoment wordt gestructureerd en hoe we hiertoe gekomen zijn.
10.30u-12.30u Duopresentaties
Vervolgens volgen er presentaties door 6 projectcoördinatoren, in dialoog met medewerkers van
het departement. Dit aan de hand van de thema’s die de ruggengraat zullen vormen van deze dag.
12.30u-13.30 Lunch
13.30u-15u Werktafels per thema
In verschillende werktafels gaan we samen aan de slag met de thema’s en proberen we samen de
belangrijkste uitdagingen scherp te stellen.
15u-15.30u Pauze
15.30-16.30u Plenaire terugkoppeling en reflectie op de dag
De conclusies uit de verschillende groepjes worden gepresenteerd. Er is ruimte voor reactie en
debat en tot slot volgt er een reflectie op de dag.
16.30u Receptie
PROGRAMMA
KENNISDELING
ROL & PROFIEL
SAMENWERKING
CONTINUÏTEIT
PROGRAMMA
WERKING
GEBIEDSGERICHT
VERHAAL
REKOVER+ / Bram Tack en Griet Lannoo (PC) / Silvie Creyf (DOMG)
DENDERLAND / Boris Snauwaert (PC) / Charlotte Timmers & Bien Weytens (DOMG)
DEMERVALLEI / Merlijn Gijbels (PC) / Gerard Stalenhoef en Laurens Vanden Eynde (DOMG)
VILVOORDE MACHELEN / Maarten Hillewaert (PC) / Jan Zaman en Veerle Van Hassel (DOMG)
ZENNEVALLEI / Daan Demey (PC) / Eva Vercamst (DOMG)
RING ANTWERPEN / Kitty Haine (PC) / Ilse Moeremans (DOMG)
OPZET VOORMIDDAG
Na een korte inleiding startten we de dag aan de
hand van de duo-presentaties door de geïnterviewde
coördinatoren en zijn of haar tegenhanger van het
Departement Omgeving. Deze presentaties, van een
kleine 20 minuten per case, werden per twee voorbereid
als een reflectie op de geïdentificeerde thema’s, aan de
hand van een aantal subvragen, die werden aagereikt
door Endeavour.
Na elke presentatie werd ruimte voorzien voor vragen
en discussie. Deze discussie werd gemodereerd door
Endeavour en live geregistreerd op een daarvoor
voorzien blad vooraan in de zaal.

17. 17 2019Leermoment
Strategische Projecten
GEBIEDSGERICHT VERHAAL
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Op welke manieren kan je
een gebiedsgericht verhaal
materialiseren? Op welke
manier wordt ontwerpend
onderzoek daarbij ingezet?
GEBIEDSGERICHT VERHAAL
In deze sessie stellen we de vraag hoe we samen met stakeholders kunnen werken aan een wervend verhaal. We gaan na welke rol visievorming
hierin opneemt en hoe deze vorm kan krijgen.
Hoe zorg je ervoor dat een
gebiedsgericht verhaal
overzichtelijk en bevattelijk
is voor verschillende
doelgroepen en bruikbaar
is voor verschillende
communicatie-vormen en
–kanalen? Hoe kan je dit
ook inzetten in een breed
participatietraject?
Hoe kan een gebiedsgericht
verhaal verbindend werken,
ruimte laten voor diverse
ambities en belangen, maar
tegelijkertijd de nodige
krachtlijnen uitzetten?
Wat zijn de randvoorwaarden
opdat een gebiedsgericht
verhaal nieuwe
samenwerkingen stimuleert,
maar tegelijkertijd ruimte
biedt voor lokale invulling?
GEBIEDSGERICHT VERHAAL
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
PROGRAMMAWERKING
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Hoe maak je een doorvertaling
van een geïntegreerde
gebiedsvisie naar een
concreet programma op
maat van een regio? Vallen
er bepaalde overdraagbare
strategiën te defi niëren om dit
op een co-creatieve manier
aan te pakken?
PROGRAMMAWERKING
Een ruimtelijke visie die ontstaat vanuit co-creatie met een veelheid aan lokale partners heeft vaak meer kans
op slagen. In deze sessie onderzoeken we de kracht van een gebiedsgerichte programmawerking.
Hoe zorgen we ervoor dat
dit enthousiasmerend kan
werken om diverse partners
aan boord te halen of houden,
en concrete initiatieven aan
elkaar te koppelen?Maar hoe
koppel je tegelijkertijd deze
open procesvoering aan de
nodige kwaliteitscontrole of
opvolging?
Wat is de rol en het belang van
een overkoepelend verhaal
om een programmawerking
uit te bouwen? Hoe maken we
dat zo wervend mogelijk, maar
tegelijkertijd open genoeg om
initiatief te stimuleren?
Wat betekent het precies om
thema’s te laten ontstaan
vanuit het gebied zelf? Waar
ligt het evenwicht met het
uitzetten van voldoende
bindende ruimtelijke
krachtlijnen?
PROGRAMMAWERKING
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
CONTINUÏTEIT
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Op welke manieren kan
ervoor worden gezorgd
dat er een duurzaam
samenwerkingsverband
ontstaat rond de
gebiedsgerichte werking?
Welke vormen of strategiën
zijn daarbij bepalend om
projectpartners blijvend te
motiveren?
CONTINUÏTEIT
Een strategisch project is een investering om een sterke gebiedsgerichte werking uit te bouwen. In deze sessie
gaan we in op de doorvolging van deze aanpak, ook na de subsidie.
Hoe kunnen we omgaan met
‘overgangsperiodes’, zoals bij
de aanvraag van een nieuwe
subsidietermijn, de aanstelling
van een nieuwe coördinator
etc. om de continuïteit te
garanderen? Wat zijn daarbij
de valkuilen?
Wat zijn de bepalende
factoren om ervoor te zorgen
dat de gebiedsgerichte
werking verder wordt
uitgedragen, ook na de
subsidie? Op welke manier
kan daar doorheen het traject
reeds de basis voor worden
gelegd?
Op welke manier kunnen
samenwerkingsstructuren
zich verzelfstandigen? Welke
verschillende vormen nemen
ze daarbij aan?
CONTINUÏTEIT
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
SAMENWERKING
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Onder welke hoedanigheden
en binnen welke structuren
komen de coördinator
en de medewerkers van
het Departement elkaar
tegen? Wat voor types
samenwerkingen kunnen we
onderscheiden?
SAMENWERKING
Een strategisch project heeft baat bij een effi ciënte en vlotte samenwerking tussen het Departement Omgeving en
de coördinator. In deze sessie gaan we op zoek naar kansen en beperkingen, en nieuwe samenwerkingsvormen.
Op welke manier wordt de
coördinator ondersteund door
het Departement, en vice
versa? Zou deze op bepaalde
domeinen geoptimaliseerd
moeten worden, en zoja hoe?
Op welke manier zijn er kansen
voor inhoudelijke sparring?
Op welke manier wordt er van
de coördinator verwacht om
terug te koppelen, gebeurt
dat spontaan of binnen
afgebakende kaders?
Welke concrete
werkafspraken worden of
zouden er aan het begin van
het traject kunnen worden
gemaakt om de samenwerking
te optimaliseren?
SAMENWERKING
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Wat zijn de specifi eke skills
of vaardigheden die daarmee
gepaard gaan? Dienen er zich
nieuwe vaardigheden aan die
nog vooral al doende worden
aangeleerd? Wat voor type(s)
achtergrond en kennis is er
daartoe nodig?
Zijn er specifi eke hiaten in de
kennis en skills en op welke
manier zouden die kunnen
opgevangen worden?
Wat zijn de nodige
randvoorwaarden opdat
de coördinator op een
dynamische manier zijn
verschillende rollen kan
spelen en hoe kan het
Departement daarin
ondersteunen?
ROL & PROFIEL LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Welke verschillende rollen
speelt de strategische
coördinator overwegend?
Stemmen deze overeen met
de initiële verwachtingen of
zijn deze doorheen het traject
sterk veranderd?
ROL & PROFIEL
De strategische projectcoördinator heeft vele petten en speelt allerlei rollen. In deze sessie willen we uitdiepen
welke verschillende rollen de coördinator opneemt, de positie die hij of zij inneemt, en wat de vereiste skillset is.
ROL & PROFIEL LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Wat voor types kennis
worden er ontwikkeld binnen
het strategisch project
die de moeite waard is om
te delen? Zijn er daarbij
specifi eke thema’s, aspecten,
instrumenten of aanpakken
die zich manifesteren?
KENNISDELING LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
KENNISDELING
Aan deze werktafel gaan we aan de slag met de vraag of er nood is aan meer kennisdeling en uitwisseling tus-
sen strategische projecten onderling en hoe we dit kunnen organiseren.
In hoeverre en op welke
manier worden nieuwe kennis,
inzichten of ‘innovaties’
gedetecteerd en verzameld?
Op welke aspecten lijkt het
de moeite om uit te wisselen
met andere strategische
projecten? Welke ervaringen
of kennis van anderen zou
bruikbaar zijn?
Op welke manier werken het
Departement Omgeving en de
projectcoördinatoren hierrond
reeds samen? Hoe kunnen we
deze uitwisseling verbeteren
en stimuleren, wie neemt
welke verantwoordelijkheid
op, en welke platformen of
kanalen dienen zich daartoe
aan?
KENNISDELING LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Er werd vooraf gevraagd aan de deelnemers om vanuit
hun rol als strategisch coördinator of vanuit hun rol bij
het Departement Omgeving en betrokkenheid bij de
strategische projecten te bekijken welk thema hen het
meeste aanspreekt, of waar ze zelf mee geconfronteerd
worden. Op basis van deze voorkeuren werden
de deelnemers verdeeld over zes werktafels, een
werktafel per exemplarische case met bijhorend thema.
Elke werktafel werd begeleid door één moderator
van Endeavour, ondersteund door het duo dat in de
voormiddag de toelichting verzorgde.
In de eerste ronde van deze werksessie werd het
gesprek gestructureerd aan de hand van de subvragen
per thema. Zo werden de thema's verdiept en werden
er probleemstellingen en uitdagingen geformuleerd
en aangescherpt. Daarnaast werd aan de deelnemers
gevraagd om het gesprek te stofferen met concrete
voorbeelden, anekdotes en ervaringen uit de praktijk.
In de tweede ronde bepaalden we samen de
belangrijkste doelstellingen of ambities. Daarbij
proberen we te benoemen:
• Welke mogelijke ideeën er zijn om hiermee aan
de slag te gaan.
• Welke samenwerkingen er hiertoe nodig zijn.
• Wat er nog verder onderzocht moet worden.
Tenslotte bakenden we o prioritaire volgende stappen
af te bakenen om hier verder mee aan de slag te gaan.
Zo kwamen we tot sleutelvragen, -uitdagingen, -ambities
en -volgende stappen van weliswaar verschillende aard
maar die desalniettemin duiden op een raakvlak over
strategische projecten heen.
We rondden de dag af met een plenaire terugkoppeling
met ruimte voor reactie. Tot slot werd er een digitale
enquête bezorgd aan de deelnemers, waarin werd
gepeild naar hun ervaring van dit leermoment, mogelijke
quick-wins en om te polsen naar hoe we dit leertraject in
de toekomst kunnen verderzetten.
OPZET NAMIDDAG
EVALUATIEFORMULIER
LEERMOMENT STRATEGISCHE PROJECTEN
Welke nieuwe inzichten neem je mee uit deze leerdag?
Heeft u eventuele bemerkingen/aandachtpunten voor een volgende leerdag?
Wat voor insteken/thematieken zouden we centraal kunnen stellen in volgende leer trajecten?
Hebt u ideeën over hoe we in de toekomst uitwisseling nog meer kunnen stimuleren?
Wat z� n mogel� ke quick wins of volgende stappen?

19. 19
3. UITDIEPING THEMA'S
De bevindingen uit de
eerste workshopronde
worden in dit hoofdstuk
per thema verwerkt en
samengebracht.

20. 20 2019Leermoment
Strategische Projecten
Wat voor types kennis wordt er ontwikkeld binnen het strategisch project die de moeite waard is om te
delen? Zijn er daarbij specifieke thema’s, aspecten, instrumenten of aanpakken die zich manifesteren?
Het strategisch project rond de Antwerpse Ring is een belangrijk pionier-traject wat betreft het ontwikkelen
van een geïntegreerde aanpak rond grootschalige infrastructuurprojecten. De focus op het uitbouwen
van een concept voor de ‘hoederenentiteit’ maakt een koppeling tussen stadsontwikkeling en alternatieve
financieringsmodellen. Net op dit aspect is er nog erg veel innovatie nodig en is het zinvol om ervaringen
uit te wisselen.
In hoeverre en op welke manier worden nieuwe kennis, inzichten of ‘innovaties’ gedetecteerd en
verzameld?
Het traject staat nog aan het begin, maar er heerst wel een gevoel dat pionieren pas echt interessant
wordt wanneer het leidt tot kennisopbouw en –uitwisseling. Daarnaast wordt de ambitie vooropgesteld
om samen te reflecteren op de reproduceerbaarheid van het concept en de methodieken voor andere
infrastructuurprojecten in Vlaanderen.
Op welke aspecten lijkt het de moeite om uit te wisselen met andere strategische projecten? Welke
ervaringen of kennis van anderen zou bruikbaar zijn?
Binnen dit traject wordt er gedacht aan het uitbouwen van een samenwerking met onderzoeksinstellingen
zoals de Universiteit Antwerpen en het UAMS om ook (buitenlandse) academische kennis binnen te
brengen. Daarnaast wordt de ambitie gekoesterd om te leren van andere (buitenlandse) projecten die op
een geïntegreerde manier met infrastructuur bezig zijn, in het bijzonder wat betreft procesmanagement.
Op welke manier werken het Departement Omgeving en de projectcoördinatoren hierrond reeds samen?
Hoe kunnen we deze uitwisseling verbeteren en stimuleren, wie neemt welke verantwoordelijkheid op,
en welke platformen of kanalen dienen zich daartoe aan?
Aangezien het traject aan het begin staat, wordt dit project net gezien als een mooie kans om te onderzoeken
hoe kennisuitwisseling vanaf het begin kan ingebed worden in het strategisch project, specfiek wanneer het
gaat om bepaalde (proces-)innovaties. Dit zowel tijdens als na de duurtijd van het project. Daarbij wordt wel
de kritische vraag gesteld op welke manier hier voldoende tijd voor vrij gemaakt kan worden, zodat het niet
verdwijnt in ‘de waan van de dag’ eigen aan complexe strategische projecten waarbij veel stakeholders
betrokken zijn. Daarnaast wordt de vraag gesteld of het soms niet zinvol is om het onderzoek naar
reproduceerbaarheid extern te leggen, uit te besteden, net om voldoende ‘helicopterview’ te garanderen.
Aan deze werktafel gingen we aan de slag met de vraag of er nood is aan meer kennisdeling en uitwisseling
tussen strategische projecten onderling en hoe we dit kunnen organiseren.
We zijn het erover eens dat strategische projecten maatwerk vereisen en erg context-afhankelijk zijn. Nochtans worden
er voor dezelfde uitdagingen vaak opnieuw dezelfde (of ook nieuwe) concepten ontwikkeld, instrumenten toegepast
of wordt er geëxperimenteerd met de procesaanpak. Daarom stellen we ons de vraag of en op welke manier we
ervaringen en innovaties kunnen delen en openstellen, tussen de strategische projecten onderling of zelfs breder.
Hoe we herbruikbare concepten kunnen detecteren en verder verdiepen. We bespreken waar de verantwoordelijkheid
ligt om zulke lessen samen te brengen, op welk schaalniveau dat dan dient te gebeuren en hoe we hierrond kunnen
samenwerken.
KENNISDELING
UIT DE PRESENTATIE

21. 21 2019Leermoment
Strategische Projecten
VERDIEPING WERKTAFELVERDIEPING WERKTAFEL
Wat voor types kennis wordt er ontwikkeld binnen
het strategisch project die de moeite waard is om te
delen? Zijn er daarbij specifieke thema’s, aspecten,
instrumenten of aanpakken die zich manifesteren?
Aan deze discussietafel werd sterk de nadruk gelegd
op de noodzaak om bepaalde 'templates' of 'formats'
uitwisselbaar te maken en structureel te delen. Dit kan
zowel gaan over contractuele of juridische documenten
als belangrijke en beproefde proces-bouwstenen of
aanpakken. Zo hoeft het denkwerk niet telkens opnieuw
te gebeuren. Op vandaag gebeurt dit echter nog te
weinig en niet consequent.
Daarnaast kan er ook sterker ingezet worden op het
overdraagbaar maken van knowhow over bepaalde
innovaties in de ruimtelijke ordening. Een voorbeeld
dat werd aangehaald gaat over de toepassing van
warmtenetten.
In hoeverre en op welke manier worden nieuwe kennis,
inzichten of ‘innovaties’ gedetecteerd en verzameld?
Hoewel er informeel wel wordt uitgewisseld geven
de deelnemers aan dat het een vraagstuk blijft op
welke manier proceskennis beter deelbaar kan
gemaakt worden. In strategische projecten wordt er
heel wat knowhow opgebouwd rond stakeholder-
management, participatie, het strategisch combineren
van instrumenten etc. Het is echter vaak net dit soort
kennis die te weinig wordt gedeeld.
Kennisuitwisseling zou consequent steeds op twee
manieren moeten gebeuren: specifieke lokale kennis
per grondgebied en het uitwisselen van thematische
kennis over regio's heen.
Op welke aspecten lijkt het de moeite om uit te
wisselen met andere strategische projecten? Welke
ervaringen of kennis van anderen zou bruikbaar zijn?
Er blijft een nood aan thematische ontsluiting van kennis
rond kwesties die urgent zijn, op de agenda staan en
waar alle strategische projecten op één of andere
manier mee te maken krijgen. Zo werd er geduid op de
nood aan kennis en expertise rond PPS-structuren en
het belang van onderhandelingsskills.
Om een betere en vooral gerichte kennisdeling tussen
strategische projecten mogelijk te maken is het absoluut
nodig om een duidelijker overzicht te krijgen welke
coördinatoren met welke specifieke thematieken bezig
zijn. Zo kan er een beeld gecreëerd worden waar je kan
gaan aankloppen voor de juiste knowhow. Het zou bij
wijze van spreke mogelijk zijn om bepaalde termen te
'plakken' op de coördinatoren.
Op welke manier werken het Departement Omgeving
en de projectcoördinatoren hierrond reeds samen?
Hoe kunnen we deze uitwisseling verbeteren en
stimuleren, wie neemt welke verantwoordelijkheid op,
en welke platformen of kanalen dienen zich daartoe
aan?
Allereerst is het een meerwaarde om dit soort algemene,
overkoepelend uitwisselingsmomenten op jaarlijkse
basis te organiseren.
Daarnaast zouden thematische bijeenkomsten
frequenter kunnen georganiseerd worden (bijvoorbeeld
per kwartaal). Daarbij is het belangrijk om de
thema's gericht van onderuit te laten komen, zodat
projectcoördinatoren kunnen agenderen wat er speelt
of waar ze specifieke kennis nodig hebben. Het zou
ook mogelijk kunnen zijn om dit soort sessies open te
stellen naar andere ('niet-strategische') gebiedsgerichte
projecten.
Een interessant aspect dat werd aangehaald is dat het
van belang is om ervoor te zorgen dat bepaalde kennis
niet 'verdwijnt' wanneer een strategisch project wordt
afgerond. Daarom is het belangrijk dat de 'aftredende '
coördinator zijn opgedane projectkennis overdraagbaar
maakt en op een behapbare manier nalaat. Het zou
zelfs mogelijk kunnen zijn om de ex-coördinatoren in te
blijven zetten als coach bij andere projecten.
Het zou een waardevolle piste zijn om te bouwen
aan een gedeeld platform of centrale databank waar
uitwisseling op verschillende manieren mogelijk is:
via een eenvoudige Q&A, het delen van templates,
het duiden van de knowhow van de verschillende
coördinatoren etc. Daarbij moeten we wel opletten dat
dit gericht wordt aangepakt, want dergelijke platformen
lopen vaak het gevaar dood te bloeden of net een
overload aan informatie te bevatten.

22. 22 2019Leermoment
Strategische Projecten
De strategische projectcoördinator heeft vele petten en speelt allerlei rollen. In deze sessie willen we uitdiepen
welke verschillende rollen de coördinator opneemt, de positie die hij of zij inneemt, en wat de vereiste skillset is.
De strategische coördinator is zowel initiator en aandrijver, kwaliteitsbewaker, als de ‘problem-fixer’ die inspringt wanneer
er misverstanden ontstaan. Daarnaast verschuift zijn of haar rol ook naarmate een project vordert. We bespreken de
verschillende gedaantes en het ideale profiel van de projectcoördinator, wat de vereisten zijn of zouden moeten zijn wat
betreft ervaring en achtergrond, en op welke manier de coördinator erin kan slagen verschillende rollen te combineren.
Ook hiaten in de skillset en waar er net nood is aan gerichte opleiding of ondersteuning laten we aan bod komen. We
hebben het ook over het belang van de autonomie van de coördinator en hoe we deze kunnen bewaken en garanderen.
ROL & PROFIEL
UIT DE PRESENTATIE
Welke verschillende rollen speelt de strategische coördinator overwegend? Stemmen deze overeen
met de initiële verwachtingen of zijn deze doorheen het traject sterk veranderd?
Er wordt van een coördinator verwacht dat hij/zij kan optreden als coördinator, initiator, bemiddelaar,
inspirator en organisator. Om deze rollen te kunnen claimen, helpt het om constant fysiek aanwezig te zijn.
Wat zijn de specifieke skills of vaardigheden die daarmee gepaard gaan? Dienen er zich nieuwe
vaardigheden aan die nog vooral al doende worden aangeleerd? Wat voor type(s) achtergrond en kennis
is er daartoe nodig?
Een coördinator heeft in de eerste plaats gebiedskennis, management-skills en kennis van stedenbouw en
ruimtelijke planning nodig. Daarnaast moet hij of zij zelfstandig kunnen werken, zich onafhankelijk kunnen
opstellen, het vertrouwen krijgen van alle verschillende partners en tegelijk de Vlaamse doelstellingen
bewaken. Dit vraagt heel wat kunde en vertrouwen in de eigen vaardigheden en knowhow.
Zijn er specifieke hiaten in de kennis en skills en op welke manier zouden die kunnen opgevangen
worden?
Niet elke rol moet door de projectcoördinator zelf opgenomen worden, een goed samengesteld projectteam
kan als back-up dienen. Het vraagt een doordachte samenwerking en afstemming op voorhand om alle
kennis en skills te dekken. Ook de eigen organisatie, studiediensten of het DOMG kunnen helpen met
mankracht, cartografie, communicatie, juridische of technische ondersteuning, etc.
Wat zijn de nodige randvoorwaarden opdat de coördinator op een dynamische manier zijn verschillende
rollen kan spelen en hoe kan het Departement daarin ondersteunen?
Het is essentieel om als coördinator 'onafhankelijk' te kunnen ageren. Kan dit genoeg afgedwongen worden
binnen de organisatie en wordt dit ook zo waargenomen door externen? Als men vanuit een overheidsinstantie
werkt (provincie, gemeenten, ...) zal men op een heel andere manier hier naar kijken.

23. 23 2019Leermoment
Strategische Projecten
VERDIEPING WERKTAFEL
Welke verschillende rollen speelt de strategische
coördinator overwegend? Stemmen deze overeen
met de initiële verwachtingen of zijn deze doorheen
het traject sterk veranderd?
Van een coördinator wordt verwacht dat hij/zij structuur
kan brengen, visies kan afstemmen en deze vertalen
naar de praktijk. Daarnaast wordt hij/zij, al dan niet
terecht, door velen gezien als het gezicht van een
strategisch project. Dit is belangrijk omdat men de
autoriteit moet verwerven bij partners om knopen door
te kunnen hakken. Aan de andere kant schuilt hierin een
gevaar omdat een coördinator soms minder dan de 3
jaar aanblijft, en de nieuwe coördinator daarna opnieuw
dit vertrouwen moet opbouwen.
Er bestaat echter soms onduidelijkheid over wat
de rol van coördinator precies inhoudt en wat de
verwachtingen zijn aan het begin van het traject. Dit
omdat er net zo veel afhangt van de flexibele context, de
partners en de timing van het proces. Dit alles maakt het
opstellen van een basisstructuur of het scherpstellen
van verwachtingspatronen uitermate ingewikkeld.
Daarom is het belangrijk om ook niet alle nadruk op de
rol van de individuele coördinator te leggen, maar op
een team van personen, om een zo groot mogelijke lijst
aan benodigde vaardigheden (en dus mogelijke rollen)
te kunnen ondervangen.
Wat zijn de specifieke skills of vaardigheden die
daarmee gepaard gaan? Dienen er zich nieuwe
vaardigheden aan die nog vooral al doende worden
aangeleerd? Wat voor type(s) achtergrond en kennis
is er daartoe nodig?
De coördinator gaat uit van een zeer brede set aan
vaardigheden: communicatie-skills, interdisciplinair
denken, bemiddeling- en vertaling tussen sectoren en
diverse partners, netwerkvaardigheden, projectplanning,
synthetiseren, empathie, …
Deze waslijst aan skills zit weldegelijk in ieder goed
gemanaged strategisch project, maar ze kunnen
ook aanwezig zijn bij verschillende partners. Een
goede verdeling van rollen tussen partners (regionale
landschappen, provincies, intercommunales, …) is
daarom van essentieel belang.
Zijn er specifieke hiaten in de kennis en skills en
op welke manier zouden die kunnen opgevangen
worden?
De kennis die een coördinator moet bezitten is al even
divers als zijn skillset: gebiedskennis, beleidskennis,
subsidiedossierkennis, juridische kennis, … Opnieuw
kunnen de (lokale) partners hier aanvullen waar nodig,
het zal hierbij vaak vooral gaan om het binnenbrengen
van specifiekere lokale of sectoriële kennis.
Wat zijn de nodige randvoorwaarden opdat
de coördinator op een dynamische manier zijn
verschillende rollen kan spelen en hoe kan het
Departement daarin ondersteunen?
In de eerste plaats is er nood aan een duidelijker
kader voor de verwachtingen die geschept worden
t.o.v. een coördinator. Een beter beeld krijgen op zijn/
haar competenties, vaar-digheden kan helpen om de
koppeling/match te maken met de engagementen van
specifieke projectpartners (gemeenten, provincies, …).
Daarnaast is er een bestaande nood aan een vlottere
toegang tot de kennis en diensten van het DOMG
(bijvoorbeeld nood aan jurist via Vlaamse overheid, …).

24. 24 2019Leermoment
Strategische Projecten
Een strategisch project heeft baat bij een efficiënte en vlotte samenwerking tussen het Departement Omgeving en
de coördinator. In deze sessie gaan we op zoek naar kansen en beperkingen, en nieuwe samenwerkingsvormen.
De relatie tussen de projectcoördinator en het Departement Omgeving neemt verschillende hoedanigheden aan. Ze
komen elkaar tegen op diverse overlegorganen van een strategisch project. . Daarnaast heeft het Departement Omgeving
de taak om toe te zien op het naleven van het subsidiebesluit en probeert ze de coördinator en de projectstructuur te
ondersteunen of samen tot bijsturing te komen. We bespreken de huidige samenwerkingsvormen en kijken hoe en waar
deze kan verbeteren. We onderzoeken samen of en waar de coördinator extra coaching kan gebruiken, en hoe we
elkaar nog beter op de hoogte kunnen houden.
SAMENWERKING
UIT DE PRESENTATIE
Onder welke hoedanigheden en binnen welke structuren komen de coördinator en de medewerkers
van het Departement elkaar tegen? Wat voor types samenwerkingen kunnen we onderscheiden?
Er vinden doorheen een strategisch project verschillende contactmomenten plaats voor afstemming.
Zowel onder de vorm van administratief-financiële opvolging (rapportages en voortgangsoverleggen)
als inhoudelijke opvolging van de projectdoelstellingen, in het geval van Vilvoorde-Machelen werd het
DOMG opgenomen in het Beheerscomité en het Projectteam en was er een jaarlijks overleg tussen het
beheerscomité en de bevoegde kabinetten. Daarnaast kwam men in contact met Vlaanderen door de
opmaak van bestemmingsplannen en door afstemming met Vlaamse initiatieven.
Op welke manier wordt de coördinator ondersteund door het Departement, en vice versa? Zou deze
ondersteuning op bepaalde domeinen geoptimaliseerd moeten worden, en zo ja hoe? Op welke manier
zijn er kansen voor inhoudelijke sparring?
Het is van belang om een goed evenwicht te bewaren tussen de nauwe betrokkenheid van het Departement
Omgeving enerzijds en het garanderen van een efficiënt proces anderzijds. Veel vormen van ondersteuning
vragen terugkoppeling en brengen onvermijdelijk een administratieve last met zich mee of zorgen voor
bijkomende overlegmomenten. Gelijklopend bestaat er ook een belangrijke evenwichtsoefening tussen
het aanreiken van voldoende ondersteuning en het respecteren van de autonomie van een project, omdat
er bij terugkoppeling ook steeds een zekere vorm van sturing verwacht wordt.
Op welke manier wordt er van de coördinator verwacht om terug te koppelen, gebeurt dat spontaan of
binnen afgebakende kaders?
Formeel zijn er vooral de rapportages en jaarlijkse voortgangsoverleggen, daarnaast zijn de persoonlijke
contactmomenten en connecties belangrijk, die sterk verschillen van project per project.
Welke concrete werkafspraken worden of zouden er aan het begin van het traject kunnen worden
gemaakt om de samenwerking te optimaliseren?
Goede contacten en regelmatige (informele) terugkoppeling zouden processen sneller op weg kunnen
helpen. Daarnaast maakt men best afspraken om de beslissingsbevoegdheden van verschillende actoren
duidelijk te kaderen, en ervoor te zorgen dat discussies op de juiste plekken en overlegorganen worden
gevoerd om herhaling te vermijden. Ook afspraken over de omgang met verschillende politieke niveau's
zijn wenselijk.

25. 25 2019Leermoment
Strategische Projecten
Op welke manier wordt er van de coördinator verwacht
om terug te koppelen, gebeurt dat spontaan of binnen
afgebakende kaders?
De gebruikelijke manier van rapporteren gebeurt al te
vaak met de 'klassieke bundel', maar deze is vaak vrij
zakelijk en weinig inspirerend. Daarom wordt de vraag
gesteld of de rapportage meer als een moment van
reflectie zou kunnen worden uitgewerkt, dat inspirerend
en motiverend werkt.
In een strategisch project is er vaak geen gebrek aan visie
en structuur, maar er ontbreekt soms een ‘cultuur' van
samenwerking en er is te weinig inhoudelijke sparring.
Vooral omdat drie jaar nogal kort is om een duurzame
samenwerkingscultuur op te bouwen. Leermomenten
zijn een manier van terugkoppelen en mogen jaarlijks
plaatsvinden (dit soort momenten wordt intern al door
enkele provincies georganiseerd).
Welke concrete werkafspraken worden of zouden er
aan het begin van het traject kunnen worden gemaakt
om de samenwerking te optimaliseren?
(Nvdr: weinig besproken.)
Onder welke hoedanigheden en binnen welke
structuren komen de coördinator en de medewerkers
van het Departement Omgeving elkaar tegen? Wat voor
types samenwerkingen kunnen we onderscheiden?
De samenwerking hangt sterk af van project tot project.
Sommigen hebben nood aan meer opvolging en
begeleiding, terwijl anderen (vaak in relatie tot de meer
'delicate' gebieden) goed worden opgevolgd en een
nauwe samenwerking met het Departement Omgeving
aanhouden.
Er is geen vaste structuur qua samenwerking en dat wordt
soms als positief beschouwd, want er is veel vrijheid bij
de coördinatoren om samenwerkingsverbanden op
te bouwen, en soms als negatief, in de zin dat het de
coördinatoren soms ‘aan hun lot overlaat’. Daarnaast
heerst er een gevoel dat de 'aanspreekpunten' per
strategisch project, soms overbevraagd zijn.
Het Departement Omgeving ziet de coördinatoren van de
strategische projecten een beetje als een ‘buitendienst’.
Enerzijds wel gelinkt aan het Departement Omgeving,
maar ook onafhankelijk naar stakeholders toe. Deze
dubbele rol kan zeer strategisch worden ingezet.

Op welke manier wordt de coördinator ondersteund
door het Departement, en vice versa? Zou
deze ondersteuning op bepaalde domeinen
geoptimaliseerd moeten worden, en zo ja hoe? Op
welke manier zijn er kansen voor inhoudelijke sparring?
Er is nood aan meer kennisuitwisseling tussen het
Departement, de strategische projecten én de andere
partners (Gemeenten, Provincies, etc.), dit kan handelen
over manieren van procesvoering, maar ook over
beleidsdoelstellingen of lokale kennis.
De samenwerking tussen coördinatoren en Departement
Omgeving kan misschien al vroeger in het proces
worden geactiveerd, bijvoorbeeld door een aangepaste
begeleiding te voorzien tijdens de aanvraagprocedure.
Daarbij bestaat er ook interesse bij de coördinatoren
om bepaalde interne opleidingen van het Departement
Omgeving te kunnen volgen.
VERDIEPING WERKTAFEL
De Provincie Vlaams-Brabant
organiseert interne leermomenten
tussen haar strategische projecten
en faciliteert contacten tussen haar
coördinatoren.
Een cruciale factor in ieder strategisch
project is het behouden van overzicht
over het projectgebied. In Vilvoorde-
Machelen was dit een duidelijk
kerntaak. Met Vlaamse infrastructuur
en strategische belangen in het gebied,
vormt het DOMG een ideale partner
om mee die kennis te inventariseren.
Nog opvallend is de manier waarop
Vlaams-Brabant op provinciaal
niveau werkt aan haar eigen
herkenbaar en samenhangend
verhaal door een grafische eenheid
in de logo’s en huisstijl van haar
strategische projecten te voorzien.

26. 26 2019Leermoment
Strategische Projecten
Op welke manieren kan ervoor worden gezorgd dat er een duurzaam samenwerkingsverband ontstaat
rond de gebiedsgerichte werking? Welke vormen of strategieën zijn daarbij bepalend om projectpartners
blijvend te motiveren?
Om projectpartners aan boord te houden is het belangrijk de gevoeligheden te kennen en misverstanden
direct de wereld uit te helpen. Een duurzaam samenwerkingsverband vertaalt de gemaakte visie naar het
terrein en is de kern voor realisatie, ze is structureel en interbestuurlijk georganiseerd en stroomlijnt de
verschillende planningstaken die voor de boeg liggen. Daarbinnen bewaakt en bewaart ze het evenwicht
en de programmaregie, al kan ze soms inzoomen op bepaalde thematische accenten zoals waterveiligheid,
natuurontwikkeling, landbouw of recreatie.
Hoe kunnen we omgaan met ‘overgangsperiodes’, zoals bij de aanvraag van een nieuwe subsidietermijn,
de aanstelling van een nieuwe coördinator etc. om de continuïteit te garanderen? Wat zijn daarbij de
valkuilen?
Eerst en vooral wordt er opgemerkt dat er verschillende overgangsperiodes bestaan: tussen twee
strategische projecten/subsidieperiodes, maar ook wanneer een coördinator (al dan niet tijdelijk) vervangen
wordt. Wanneer een nieuwe coördinator wordt aangesteld is het essentieel om een overlap-periode te
voorzien zodat er introducties gemaakt kunnen worden en men historiek, terrein en mensenkennis kan
overbrengen. Tijdens de presentatie werden verder verschillende manieren besproken om de periode
tussen of na projecten op te vangen en een nieuwe vorm van samenwerken te installeren. Ten eerste is het
inzetten op zichtbare realisaties essentieel, zo kunnen nieuwe budgetten aangeboord worden en blijven
investerende partners aan boord. Daarnaast loont het om een hecht team samen te stellen waardoor de
partners de trekkers worden van het vervolgtraject. Ten derde is het steeds belangrijk om aan te tonen
waar de meerwaarde ligt van strategische coördinatie aan de hand van de gebiedsgerichte uitdagingen en
urgenties. Tot slot, is het belangrijk om de opportuniteiten van een vervolgtraject concreet te maken.
Wat zijn de bepalende factoren om ervoor te zorgen dat de gebiedsgerichte werking verder wordt
uitgedragen, ook na de subsidie? Op welke manier kan daar doorheen het traject reeds de basis voor
worden gelegd?
In de eerste plaats kan het helpen een integrale visie te construeren als leidraad, die de noodzaak aan
gebiedsgerichte coördinatie verder duidelijk maakt. Verder steunt het verder uitdragen op een evenwaardige
combinatie van agenda-setting en gebiedsgerichte bundeling van instrumenten, middelen en overleg.
Op welke manier kunnen samenwerkingsstructuren zich verzelfstandigen? Welke verschillende vormen
nemen ze daarbij aan?
Bij het verderzetten van gebiedsgerichte samenwerkingsstructuren helpt het om open te staan voor nieuwe
ideeën, andere invalshoeken en nieuwe mogelijkheden. Daarnaast is het cruciaal om het lokale beleid te
betrekken, aan te sturen op het ‘verankeren’ van uitdagingen, en ten slotte om iedere gehaalde mijlpaal
tijdens en na het project te vieren en uit te dragen.
Een strategisch project is een investering om een sterke gebiedsgerichte werking uit te bouwen. In deze sessie
gaan we in op de doorvolging van deze aanpak, ook na de subsidie.
Het is van belang om doorheen het strategisch project te werken aan een duurzame overleg- en samenwerkingsstructuur
die zich na afloop van de subsidie kan verzelfstandigen. De visie en realisatie moeten verder uitgedragen en bewaakt
worden door alle projectpartners. Daarom bespreken we welke rol de coördinator kan spelen in het garanderen
van deze doorvolging, en welke vormen daarvoor geschikt zijn. We stellen in vraag op welke manier en onder welke
hoedanigheid de coördinatie kan verdergezet worden en het cruciale belang van de overgangsfase.
CONTINUÏTEIT
UIT DE PRESENTATIE

27. 27 2019Leermoment
Strategische Projecten
essentieel. Dit moet uiteraard financieel haalbaar zijn,
bijvoorbeeld door tussenkomst van één van de partners,
maar het maakt het mogelijk om de broodnodige
persoonlijke introducties te maken, om een historiek
mee te geven en om gevoelige en complexe projecten
te duiden.
Tussen twee strategische projecten zit er ook vaak een
overgangsperiode, omdat het niet evident is om tijdens
een project (in een periode van slechts drie jaar) al de
opbouw te maken naar een vervolgtraject. In sommige
gevallen kunnen ook één of meerdere partners
inspringen om deze periode te helpen overbruggen.
Daarbij is het van belang om de meerwaarde van verdere
coördinatie duidelijk te maken. Dit kan bijvoorbeeld door
de potenties financieel door te rekenen, belangen te
koppelen en privé-geld op te zoeken, maar vaker dan
niet zullen de beschikbare middelen vooral project
gerelateerd zijn en weinig strategisch. Het is niet evident
om bijkomende middelen te vinden, en in het bijzonder in
het buitengebied blijkt. Daarbij blijft het ook de vraag hoe
men zijn neutraliteit en autonomie (een basisbouwsteen
van ieder strategisch project) kan bewaren als een
andere partner financieel bijdraagt.
Wat zijn de bepalende factoren om ervoor te zorgen
dat de gebiedsgerichte werking verder wordt
uitgedragen, ook na de subsidie? Op welke manier kan
daar doorheen het traject reeds de basis voor worden
gelegd?
Gelijkaardige vragen stellen zich opnieuw bij afronding
van een strategisch project. Het aantonen van het belang
van een duurzame gebiedsgerichte aanpak hangt af
van sterke partners, goede communicatie en vooral
concrete realisaties op het terrein. Het verder uitdragen
van een strategisch project staat of valt vaak met het
opzetten van een agenda, die voldoende ambitieus is,
flexibel is, over meerdere jaren gaat en een duidelijke
rolverdeling en afspraken afbakent. Daarnaast is de
agenda inhoudelijk evenwichtig en strategisch, en zoekt
koppelingen tussen diverse belangen. Zo’n programma,
met wervende realisaties, opbouwen kost echter tijd
(minimum een zestal jaar, zeker in het buitengebied).
Analoog duurt het in buitengebied ook langer om een
projectstructuur te verzelfstandigen.
VERDIEPING WERKTAFEL
Om het elan te behouden en het
traject meer gewicht te geven
kan het, zoals in de Demervallei,
helpen om het publiek te laten
‘bekrachtigingen’ door een minister
of gouverneur.
Er lijken weinig subsidiemiddelen
voorhanden voor de verderzetting
van strategische coördinatie. Daarom
werkt men tussen de Demer en Laak
vooral aan een projectgebonden
voortzetting (meanders i.s.m. het
Sigmaplan).
In de Demervallei is men nu, samen
met de mensen van Sigma, bezig
aan een 'ambtenaren-ronde' tussen
verschillende niveaus. Door dit
samen te doen, krijgt men gewicht
en wordt duidelijk dat de meeste
geplande projecten niet binnen
Sigma passen en dat er wel degelijk
nood is aan extra coördinatie.
Op welke manieren kan ervoor worden gezorgd dat
er een duurzaam samenwerkingsverband ontstaat
rond de gebiedsgerichte werking? Welke vormen of
strategieën zijn daarbij bepalend om projectpartners
blijvend te motiveren?
Binnen deze gesprekstafel werden twee
basisvoorwaarden besproken om het ‘elan’ van een
samenwerkingsverband doorheen de hele periode van
een strategisch project hoog te houden.
In de eerste plaats is het cruciaal om de inhoudelijke
meerwaarde van het project te blijven tonen aan de
partners en de buitenwereld. Dit betekent dat men
continu moet blijven participeren én communiceren, en
dat men ook de meerwaarde van structureel overleg
duidelijk moet maken. Wervend communiceren kan
bijvoorbeeld door het naar buiten treden met ‘Meters &
Peters’ van een gebied of door steeds nieuwe inzichten,
structuren of middelen binnen te brengen (het gebruik
van een tabel met de financiële meerwaarden voor een
gebied is hierbij ook een mogelijke manier van werken).
De tweede pijler is het creëren van respectvolle
samenwerkingen en bondgenootschappen. Het
serieus nemen van een groep actoren en de gevoerde
vergaderingen en daarbij aandacht besteden om
iedereen aan boord te krijgen en te houden. Dit vraagt
goede actor-screenings in het begin en een constante
monitoring doorheen het project.
Hoe kunnen we omgaan met ‘overgangsperiodes’,
zoals bij de aanvraag van een nieuwe subsidietermijn,
de aanstelling van een nieuwe coördinator etc. om
de continuïteit te garanderen? Wat zijn daarbij de
valkuilen?
In een overgangsperiode tussen coördinatoren, binnen
één projecttermijn, is het garanderen van een overlap

28. 28 2019Leermoment
Strategische Projecten
Het doel van deze agenda is om het gemeenschappelijk
kader overeind te houden. Een thematische opsplitsing
kan helpen om partners aan boord te houden, maar zo
riskeer je wel de geïntegreerde visie enigzins te verliezen.
Het grootste discussiepunt aan deze werktafel
handelde echter over in hoeverre we deze voorstellen
en beslissingen juridisch moeten vastleggen en
verankeren. Wat kunnen we vastleggen aan de hand van
verschillende types samenwerkingsovereenkomsten?
Hoe vergroten we de kennis hierover? Hoe ga je om
met het verordenend karakter van gebiedsvisies,
principeplannen en masterplannen? En willen we de stap
maken naar vergunningsverlening of houden we deze
flexibel? Hierbij kunnen interbestuurlijke beslissingen
(iedereen neemt dezelfde beslissing, zelfde tekst met
actieplannen aan gekoppeld) helpen, evenals het
publiek bekrachtigen van agenda’s en charters.
Op welke manier kunnen samenwerkingsstructuren
zich verzelfstandigen? Welke verschillende vormen
nemen ze daarbij aan?
Als laatste vraag bekeken we of het opportuun is
om ook de procesvoering, de processtructuur en de
samenwerkingen juridisch te bekrachtigen. Hoe zorgen
we dat er naast een agenda ook een gemeenschappelijk
en legitieme groep ontstaat die hieraan kan werken.
Mogelijkheden hierbij zijn intergemeentelijke
samenwerkingen: zoals het aanwerven van een
intergemeentelijk ambtenaar, het opzetten van een
zelfstandige vereniging en/of leercomité, dat liefst de
projectstructuur/bureau van het strategisch project
doet doorlopen. Net zoals bij de agenda zitten hier
vragen over hoe we dit autonoom, verzelfstandigd en
onpartijdig kunnen houden.
De vragen en uitdagingen die we in relatie tot deze
nieuwe samenwerkingsstructuren kunnen formuleren,
zijn opvallend gelijklopend aan deze van de strategische
projecten zelf. Hoe houden we deze groep mensen
samen? Hoe gaan we om met de veelheid van actoren
(bijvoorbeeld met een getrapte structuur)? Hoe bewaken
we een overkoepelend verhaal en geven we de partners
juridische ondersteuning, zodat zij ook beslissingsrecht
krijgen? Kunnen we begrotingsmogelijkheden gaan
bundelen en werkingsmiddelen combineren om tot
een geheel te komen en is dit geheel evenwichtig en
autonoom?
Bosland heeft nu een
intergemeentelijk ambtenaar
aangesteld voor communicatie en
participatie. Ook voor het strategisch
en ruimtelijk luik zou zo’n ambtenaar
wenselijk kunnen zijn.
In Zuidland heeft men een autonomie
streekvereniging opgericht (vzw).
Doordat alle partners hierbinnen zijn
vertegenwoordig krijgt deze een
bestuurlijk mandaat. Het helpt nog
eens extra om deze vereniging (of
wat voor samenwerkingsstructuur
dan ook een zichtbaarheid en fysieke
plaats te geven in het gebied.
Een andere aanpak zien we in Den-
derland. Hier wordt juist zeer bewust
gekozen voor maar één termijn,
daarna valt bewust een zichtbaar
gat, waardoor de partners incentive
krijgen om zelf te gaan nadenken
over hoe we dit kunnen opvangen.
Ook in Denderland worden de
vervolgtrajecten opgesplitst in
verschillende thematische delen.
Dit betekent dat partners hiermee
makkelijker zelf aan de slag kunnen,
maar dat het geïntegreerde kans
heeft om te verdwijnen.
In de Demervalleid werd een charter
opgezet dat partners verder verbindt.
Het Regionaal Landschap, de
gemeentes en de provincie hebben
de eerste afspraken en krachtlijnen
hiervan al opgenomen.
Turnhout heeft een
intergemeentelijke dienst aangesteld
waarvan de taken breder gaan
dan enkel ruimtelijke ordening en
planning.

29. 29 2019Leermoment
Strategische Projecten
Een ruimtelijke visie die ontstaat vanuit co-creatie met een veelheid aan lokale partners heeft vaak meer kans
op slagen. In deze sessie onderzoeken we de kracht van een gebiedsgerichte programmawerking.
We ontdekken steeds sterker de kracht van het samen afbakenen van een gebiedsgerichte agenda en het gestaag
opbouwen en scherpstellen van wervende verhalen waar verschillende partners mee aan kunnen bouwen. In deze
sessie onderzoeken we het evenwicht tussen een open procesvoering, de regie en de opvolging/monitoring. Hoe thema’s
die kunnen ontstaan ‘vanuit het gebied zelf’ enthousiasmerend kunnen werken, maar tegelijkertijd een ruimtelijke
kwaliteitsslag mogelijk maken. We bespreken wat een gebiedsgericht programma precies kan inhouden en hoe dit als
strategie kan gebruikt worden om een kettingreactie van acties in het gebied aan te zwengelen.
PROGRAMMAWERKING
Wat is de rol en het belang van een overkoepelend verhaal om een programmawerking uit te bouwen?
Hoe maken we dat zo wervend mogelijk, maar tegelijkertijd open genoeg om initiatief te stimuleren?
Een overkoepelend verhaal is noodzakelijk als kader voor het uiteindelijke programma. Om een
wervend programma te verzekeren, kan men inzetten op communicatie en co-creatie, met contact- en
publieksmomenten, workshops, publicaties en promofilmpjes als mogelijke instrumenten.
Wat betekent het precies om thema’s te laten ontstaan vanuit het gebied zelf? Waar ligt het evenwicht
met het uitzetten van voldoende bindende ruimtelijke krachtlijnen?
In de presentatie over Denderland werd snel duidelijk dat er voldoende tijd werd genomen om scherp
te stellen welke thema's leidend zouden worden doorheen het traject. Dit proces werd nadrukkelijk open
gehouden, en later verder verfijnd. Uit deze verfijning ontstonden 3 doelstellingen (beleefbaar, energiek &
veerkrachtig Denderland) waarrond een op-maat-projectstructuur werd uitgerold.
Hoe maak je een doorvertaling van een geïntegreerde gebiedsvisie naar een concreet programma
op maat van een regio? Vallen er bepaalde overdraagbare strategieën te definiëren om dit op een co-
creatieve manier aan te pakken?
Bij de doorvertaling van een visie is het belangrijk dat men gezamenlijk investeert in de opmaak en opvolging
van de gedeelde agenda en daarbij vanaf de conceptfase anticipeert op de uiteindelijke verankering.
Ook kan het helpen om te spelen met verschillende schaalniveaus en de perimeter van het projectgebied
dynamisch te houden. Daarbij hoort ook een flexibele projectstructuur waarin verschillende trajecten met
verschillende actoren kunnen worden gelopen. Dit vraagt een goed netwerk, maar vooral een goede
strategische coördinatie die blijvend openstaat voor alles wat van onderuit komt. Ten slotte loont het om te
investeren in communicatie en een herkenbare vormgeving.
Hoe zorgen we ervoor dat dit enthousiasmerend kan werken om diverse partners aan boord te halen of
houden, en concrete initiatieven aan elkaar te koppelen? Maar hoe koppel je tegelijkertijd deze open
procesvoering aan de nodige kwaliteitscontrole of opvolging?
Denderland toont in de presentatie het belang van openheid om anderen te motiveren om initiatief te nemen.
Dit impliceert dat je daartoe voldoende ruimte moet inschrijven in het begin van een traject. De vraag wordt
wel gesteld of men op die manier alle urgente thema’s meekrijgt en of de populairste thema’s ook altijd de
meest prangende zijn. Dit vergt een sterke begeleiding om ervoor te zorgen dat ook de ‘moeilijkere' thema’s
behandeld worden én om voldoende te werken rond ruimtelijke transformaties.
UIT DE PRESENTATIE

30. 30 2019Leermoment
Strategische Projecten
Wat betekent het precies om thema’s te laten ontstaan
vanuit het gebied zelf? Waar ligt het evenwicht met
het uitzetten van voldoende bindende ruimtelijke
krachtlijnen?
Een belangrijk onderdeel van een strategisch project
is het juiste klimaat scheppen om een geïntegreerde
gebiedsvisie te laten ontstaan, dit leidt tot gedeeld
ownerschip en vormt daarmee de basis voor een
netwerk van partners. Deze partners vormen op zichzelf
de dragers van een strategisch project, ze zijn de
garantie dat een project mee wordt opgepakt en dat er
na afronding iets wordt voorgezet of uitgebouwd.
Hoe zorgen we ervoor dat dit enthousiasmerend
kan werken om diverse partners aan boord te halen
of houden, en concrete initiatieven aan elkaar te
koppelen? Maar hoe koppel je tegelijkertijd deze open
procesvoering aan de nodige kwaliteitscontrole of
opvolging?
Ontwerpend onderzoek is hierin een tool, maar zou
misschien niet noodzakelijk opgelegd moeten worden
als onderdeel van ieder project. Wel vormt het een
krachtig instrument om nieuwe stakeholders aan boord
te krijgen, in het bijzonder omdat het mensen aanzet tot
toekomstgericht denken door verbeeldend te werken.
Ook door op zoek te gaan naar de juiste professionele
stakeholders (naast burgers) zoals bijvoorbeeld lokale
overheden en bedrijven kan een duurzaam traject
uitgezet worden. Het in kaart brengen van het aanwezige
potentieel door middel van kennismakingsrondes
en actorscreenings vormt hierbij een essentiële
eerste stap. Daarbij is het belangrijk om kennis in te
winnen wanneer noodzakelijk, maar ook om zelf over
voldoende kennis te beschikken om gericht gesprekken
en onderhandelingen te kunnen modereren en
gezamenlijke ambities te bepalen.
Wat is de rol en het belang van een overkoepelend
verhaal om een programmawerking uit te bouwen?
Hoe maken we dat zo wervend mogelijk, maar
tegelijkertijd open genoeg om initiatief te stimuleren?
Een gebiedsgerichte visie dient voldoende rigide te
zijn zodat deze toetsbaar is. Tegelijkertijd dient er de
nodige flexibiliteit te worden ingebouwd, zodat ook
nieuwe doelgroepen zich inhoudelijk kunnen 'aanhaken'.
Op deze manier is de visie tegelijkertijd impuls en
uitnodiging. Het creëert een netwerk waar ook andere
overheden idealiter snel onderdeel van gaan uitmaken,
en de visie mee uitdragen.
Daarnast wordt de vraag gesteld of een dergelijk
project van onderuit moet worden geïnitieerd. Alleszins
loont het om op een doelgerichte manier het lokale
aan het bovenlokale proces te koppelen, wat niet altijd
consequent genoeg gebeurt.
Meestal lopen er verschillende deelprojecten
tegelijkertijd, waartussen crosslinks gemaakt kunnen
worden door ze te relateren aan de geïntegreerde
gebiedsvisie. Door verschillende trajecten gelijktijdig
te doorlopen activeer je verschillende netwerken.
Daarnaast kan je door gedeelde milestones te
benoemen, momenten scheppen om deze netwerken
te verbinden.
Ook het vormen van een collectief, gedeeld beeld
is erg belangrijke om een netwerk van partners te
vormen. Hiervoor zijn echter verschillende methoden
voorhanden. Dit beeld hoeft daarom niet altijd
ontwerpmatig opgebouwd te zijn.
Hoe maak je een doorvertaling van een geïntegreerde
gebiedsvisie naar een concreet programma op maat
van een regio? Vallen er bepaalde overdraagbare
strategieën te definiëren om dit op een co-creatieve
manier aan te pakken?
Een geïntegreerde gebiedsvisie is in veel gevallen
geen startpunt voor een strategisch project, maar
een gefaseerd doel. Het project manifesteert zich op
verschillende schalen. Het is belangrijk om zowel op
de grote schaal een visie uit te zetten en doelen te
stellen. Terwijl er op de kleine schaal concrete projecten
gerealiseerd kunnen worden waardoor deze visie
inzichtelijk wordt.
Het is soms belangrijk om er zich van bewust te
zijn dat een intensief, kortlopend project soms een
krachtigere impuls kan geven, dan een project wat
een langere tijd loopt. Om zo’n intensief en korttijdig
project te kunnen voeren is de ondersteuning van een
sterke georganiseerde partner noodzakelijk, zoals een
provincie of intercommunale.
VERDIEPING WERKTAFEL

31. 31 2019Leermoment
Strategische Projecten
In deze sessie stellen we de vraag hoe we samen met stakeholders kunnen werken aan een wervend verhaal.
We gaan na welke rol visievorming hierin opneemt en hoe deze vorm kan krijgen.
Eén van de grote uitdagingen van strategische projecten is om samen met betrokken actoren te bouwen aan een
wervend gebiedsgericht verhaal, dat verankerd is in een visie. In deze sessie stellen we ons de vraag hoe je tot een
gebiedsgericht verhaal komt, en hoe je het verhaal op een krachtige manier kan materialiseren, welke producten of
communicatievormen je daar voor nodig hebt. We stellen in vraag op welke schaal je een visie moet laten landen. Hoe
ver gaan we hierbij wel of nog niet in detail en hoe bouw je de nodige vrijheidsgraden in.
GEBIEDSGERICHT VERHAAL
Op welke manieren kan je een gebiedsgericht verhaal materialiseren? Op welke manier wordt
ontwerpend onderzoek daarbij ingezet?
Om een verhaal met bijhorende visie te materialiseren is een integrale benadering noodzakelijk. Het
inzetten op verbeelding is daarbij een krachtig instrument voor draagvlakontwikkeling en daadkracht.
Ook samenwerking of aanhaking aan andere (semi-) gelijklopende gebiedswerkingen (intercommunale,
vervoersregio, …) kan helpen om een verhaal vorm te geven.
Hoe zorg je ervoor dat een gebiedsgericht verhaal overzichtelijk en bevattelijk is voor verschillende
doelgroepen en bruikbaar is voor verschillende communicatievormen en –kanalen? Hoe kan je dit ook
inzetten in een breed participatietraject?
Door het verhaal co-creatief op te bouwen en voort te bouwen op een traditie van regionale samenwerking
ontstaat er een dynamiek en een verhaal dat voor iedereen bruikbaar is. Om dit verhaal te brengen werd in
het Rekover+ project bijvoorbeeld gewerkt met expo’s, publiekbrochures, Contrei-live, …
Hoe kan een gebiedsgericht verhaal verbindend werken, ruimte laten voor diverse ambities en belangen,
maar tegelijkertijd de nodige krachtlijnen uitzetten?
In Kortrijk werd er samen toegewerkt naar een 'verbindend' document, eerder dan een bindend document.
Dit document geeft een kader voor intergemeentelijke thema’s en uitdagingen maar laat ruimte voor de
lokale invulling.
Wat zijn de randvoorwaarden opdat een gebiedsgericht verhaal nieuwe samenwerkingen stimuleert,
maar tegelijkertijd ruimte biedt voor lokale invulling?
Om nieuwe samenwerkingen op te zetten en tegelijk ruimte te laten voor lokale invulling is een structureel
proces nodig. Dit vraagt interbestuurlijk overleg en samenwerking tussen alle niveaus, wederzijds respect
én respect voor het gebied. Maar vooral vraagt dit veel tijd en herhaling om iedereen betrokken te houden.
UIT DE PRESENTATIE

32. 32 2019Leermoment
Strategische Projecten
Hoe kan een gebiedsgericht verhaal verbindend
werken, ruimte laten voor diverse ambities en
belangen, maar tegelijkertijd de nodige krachtlijnen
uitzetten?
Een sterk en verbindend verhaal is een geïntegreerd
verhaal: het gaat op zoek naar win-wins, gebaseerd
op gedeelde feiten en figuren, en geeft inzicht in de
waarden en belangen van anderen. Daarbij definieert het
de grote lijnen maar laat het ruimte voor uiteenlopende
opportuniteiten en lokale ambities.
Maar misschien nog een belangrijkere factor om mensen
met een verhaal te betrekken is de herkenbaarheid, dit
betekent dat het verhaal zich concreet en dicht bij huis
afspeelt, dat er een sense of urgency inzit en dat het
gekaderd is binnen een gemeenschap, een wij-verhaal
met een wij-oplossing.
Wat zijn de randvoorwaarden opdat een gebiedsgericht
verhaal nieuwe samenwerkingen stimuleert, maar
tegelijkertijd ruimte biedt voor lokale invulling?
In de eerste plaats dient zo’n verhaal geïntegreerd te
zijn opgebouwd en open te staan voor nieuwe ideeën
en dialoog. Als de gemeenschappelijke uitdagingen
op scherp gesteld zijn, geeft dit verhaal geloof en
vertrouwen in het project. Daarnaast maakt het duidelijke
afspraken tussen partners, geeft het een kader voor
concrete realisaties en voor een mogelijke vorm van
netwerk of ontmoetingsplatform.
Op welke manieren kan je een gebiedsgericht verhaal
materialiseren? Op welke manier wordt ontwerpend
onderzoek daarbij ingezet?
In de eerste plaats betekent dit dat het belangrijk is om het
verhaal te verbeelden op verschillende schaalniveaus. Dit
vraagt goede visualisaties, overzichtskaarten en wervend
ontwerpend onderzoek. Soms kan een wervende analyse
van de probleemstelling of het in kaart brengen van
potenties al voldoende zijn om richting te geven aan het
verhaal en burgers en lokale stakeholders te betrekken.
Vervolgens is er nood aan een pilootgebied als test
om de herkenbaarheid te vergroten en het verhaal te
operationaliseren. In het pilootgebied wordt gewerkt aan
pilootprojecten en quick-wins, die als wervend voorbeeld
dienen voor verdere uitwerkingen. Het is daarbij belangrijk
om op te pikken wat al bezig is binnen het projectgebied,
en tegelijkertijd te steunen op goede referentieprojecten
buiten het projectgebied. Daarnaast is het zaak om
te zoeken naar zichtbare quick-wins binnen het eigen
projectgebied en daarbij steeds terug te koppelen naar
het grotere verhaal.
Hoe zorg je ervoor dat een gebiedsgericht verhaal
overzichtelijk en bevattelijk is voor verschillende
doelgroepen en bruikbaar is voor verschillende
communicatievormen en –kanalen? Hoe kan je dit ook
inzetten in een breed participatietraject?
Het startpunt voor een sterk verhaal schuilt vaak in de
kwesties die partners gemeenschappelijk hebben.
Herkenbare thema’s en belangen die mensen delen
vormen de basis voor een gedragen verhaal. Daarbinnen
is het belangrijk om uit te lichten wat er afzonderlijk voor
iedere partner belangrijk is, en hoe deze belangen in
elkaar schuiven, zonder daarbij het overzicht te verliezen.
Deze zoektocht naar krachtlijnen en ambities, vraagt tijd
en moet vaak verschillende iteraties doorlopen. Toch
loont het, omdat de doelstellingen van het strategisch
project op deze manier door verschillende belangen en
stakeholders gedragen worden.
Wil men op maat van bewoners werken en ruimte laten voor
co-creatie, dan moet men de visie steeds in ‘mensentaal’
te blijven vertellen. Dit kan door bijvoorbeeld door het
verhaal te laten vertellen door de bewoners zelf of door
toegankelijkere media te gebruiken zoals beelden en film.
VERDIEPING WERKTAFEL
Reeds in een vroeg stadium, nog
voor de eerste ontwerpen gemaakt
worden, gebruikt het strategisch
project ‘Opgewekt Pajottenland’
een landschapstegel als beeldende
bouwsteen voor haar verhaal.
De Klimaatateliers van ZeroRegio
zetten de belangen op scherp en
tonen aan dat landbouw en natuur
nog steeds botsen.
De Demerkaart met toont mogelijke
toekomstbeelden op kaart en
brengt alle projecten samen in een
gemeenschappelijk verhaal.
Hulpe
Begijnenbeek
Motte
Laak
E314
<< Brussel
<<
 
Lier Herselt 
>>
 Hasselt 
>>
 
Hasselt 
>>
 Beringen 
>>
<<  Leuven
Demer
Demer
Laak
Winge
Averbode Bos en Heide
Molenheide
Webbek oms br oek
’s Hertogenheide
Meetshovense

bossen
Catselt Dassenaar de
-Asdonk
Betek om
Messelbr oek
Zichem
Tremelo
Testelt
Scherpenheuvel
Averbode
Aarschot
Diest
Langdorp
Werchter
Voortberg
Bosber g
Kapittelber g
Konijnenber g
Weefberg
Grasbos
Vinkenberg
Wijngaar dberg
Eikelberg
Heikantber g
XII


I




I
I


I
II
IV
V
VI
V
I
I


V
I
I
I

I
X
X
XI
X
II



I




II


I
II

IV

V VI V
I
I


V
I
I
I


I
X
X

X
I
X
II


I




I
I



III


I
V V
V
I


V
II


V
I
I
I
IX

X

X
I
XII


I




I
I


I
II
IV
V
VI
V
I
I


V
I
I
I

I
X
X
XI
XII

I



I
I


I
II
IV
V VI V
I
I


V
I
II
IX

X
XI
XII I





I
I


II
I
IV
V
VI
V
II


V
I
II
I
X X
X
I
XI
I



I



I
I


III

IV
V
VI

V
II


V
II
I

I
X

X
XI
Demer en zijlopen
her aan te sluiten meanders
Demerfietspad
spoorlijn
open valleilandschap 
(graslanden, ruigtes en akkers)
bosrijk valleilandschap
moeras
Diestiaanheuvels
aangrenzende natuurgebieden
kajak in- en u itstapplaatsen
watermolens
ontmoetingsplaatsen
bivakzones 
nieuwe fiets-, wandel- en ruiterbrug
kleinstedelijk gebied 
Binnen het project REKOVER+ hield
Leidal de Contrei expo, een toegan-
kelijke tentoonstellingen om het
gebiedsverhaal in mensentaal over
te brengen aan de streek.

35. 35
4. SUGGESTIES UIT HET
LEERMOMENT
Mogelijke doelstellingen
en ambities voor de
strategische projecten en
het DOMG worden in dit
hoofdstuk samengebracht
en geëvalueerd.

36. 36 2019Leermoment
Strategische Projecten
KENNISDELING
Kennis delen en uitwisselen kan op verschillende niveaus en in verschillende richtingen. In de eerste plaats is
er vraag naar kennisuitwisseling tussen de coördinatoren en het Departement Omgeving. Hiervoor kan men
samenkomsten structureel gaan organiseren, persoonlijke contacten nauw onderhouden en de kennis en
capaciteiten van het Departement inzichtelijk maken. Dit kan op eenvoudige manieren zoals het maken van een
kort contact-blad met enkele foto’s en een paar kernwoorden. Op die manier weten coördinatoren bij wie ze terecht
kunnen met specifieke vragen.
Daarnaast is er nood aan continue uitwisseling tussen de projectcoördinatoren onderling. Hiervoor zijn algemene
leermomenten, zoals deze beschreven in het rapport, interessant, maar kan er daarnaast ook meer ingezet worden
op persoonlijke coaching tussen nieuwe, oude én voormalige coördinatoren (al dan niet binnen één project).
Ten derde bestaat er een grote vraag naar thematische kennis (over bijvoorbeeld energietransitie) en proces-
kennis (bijvoorbeeld over samenwerkingsovereenkomsten). Daarom kan het interessant zijn om projecten in kleinere
clusters te gaan koppelen: omdat ze met eenzelfde thematiek bezig zijn, in dezelfde fase zitten, op gelijkaardige
gebieden werken of gelijkaardige problemen kennen. Het maken van deze opdeling vraagt een goed inhoudelijk
overzicht en constante monitoring aan de kant van het Departement. Om zo, overheen projecten een soort van
‘matchmakers rol’ te kunnen spelen. Hiervoor moet men niet alleen categorieën gaan maken tussen projecten,
maar ook intern zorgvuldig veelgestelde vragen inventariseren. Deze inhoudelijke afstemming kan onmogelijk
door één persoon uitgevoerd worden en vraagt bijgevolg ook een nauwe kennisuitwisseling tussen collega’s van
het Departement Omgeving onderling.
Tenslotte leeft er interesse om de kennis breder te ontsluiten. De strategische projecten zijn inspirerende, concrete
en complexe projecten die verdienen om uitgedragen te worden en als referentie te worden gebruikt. Mogelijke
eerste stappen in die richting zijn het updaten van de website en deze aanvullen met meer toegankelijke info,
bijvoorbeeld door de tussentijdse rapporten of gemaakte overeenkomsten meer in de vorm van een infographic
te verspreiden. Het zou zelfs onderzocht kunnen worden of het loont om interne kennis te delen met individuele
gemeenten, provincies, … om ook daar capaciteit op te bouwen (bijvoorbeeld rond onderhandelingstechnieken of
communicatie).
Als laatste kan men nadenken over de vorm waarin men deze kennis wil verspreiden. Er bestaat, zoals eerder
aangehaald, de nood aan een overzichtelijke publieke website waarop inhoud breed kan worden gedeeld. Minstens
even veel belang wordt gehecht aan het aanreiken van een overzichtelijke manier om ook tools en instrumenten met
elkaar uit te wisselen. Enkele aangehaalde mogelijkheden zijn: een chatkanaal of -groep waarop aan elkaar vragen
kunnen worden gesteld en een platform waarop voorbeelddocumenten kunnen worden gedeeld (overeenkomsten,
contracten, …). Ook hier ligt een mogelijke taak voor het Departement Omgeving om dit platform te modereren en te
structureren. Een andere mogelijke manier is het gaan werken met concrete tips en processtructuren. Hierbij krijgt
bijvoorbeeld iedere coördinator voor de eerste maanden van zijn traject een draaiboek of concrete doelstellingen/
tips met de opdracht om zelf waardevolle punten bij te houden. Na verloop van tijd ontstaat er zo een pakket van
kennis en handvaten dat kan worden aangereikt aan beginnende coördinatoren.
ROL & PROFIEL
De aanvraag en opstart van een project zijn cruciale fases. De sjablonen om een strategisch project aan te vragen
zijn de laatste 10 jaar nauwelijks gewijzigd en vragen een update. Belangrijk om mee te nemen is dat ze vandaag
gezien worden als te generisch en te algemeen en dat ze de aanvragers niet genoeg uitdagen om hun doelen en
de gevraagde rollen scherp te stellen.
Het voorstel is om dit sjabloon te vernieuwen en aanvragers meer uit te dagen om al in beginfase een sterkere
visie te ontwikkelen. Eerder dan een 'one-shot' applicatie zou er een feedback ronde kunnen bestaan die ervoor
zorgt dat beloftevolle aanvragen kunnen worden bijgeschaafd. Daarnaast kan in deze aanvraagfase ruimte voorzien
worden om alle eerder uitgevoerde of actuele projecten binnen de perimeter op te lijsten, te analyseren en mee te
nemen in de aanvraag. De doelen die hierbij worden gedefinieerd hebben nood aan een duidelijker kader en vorm

37. 37 2019Leermoment
Strategische Projecten
om van daaruit fases en rollen scherp te kunnen stellen.
De coördinatoren benadrukken de vaak onduidelijke situatie aan het begin van het traject eens de aanvraag
werd aanvaard. De grote flexibiliteit die een strategisch project vraagt om zich aan te passen aan de context, maakt
in de beginfase de onduidelijkheid vaak groot. Bovendien vormt de directe ‘realisatiegerichtheid’ van het project
een druk voor de coördinator van het SP, die de beginfase soms halsoverkop moet aanvangen zonder de ruimte te
kunnen nemen om duidelijk beeld te krijgen van de aanwezige vaardigheden en knowhow bij de verschillende
partners, welke rol zij kunnen opnemen en welke rol de coördinator in verhouding tot deze partners best opneemt.
Het antwoord hierop ligt wellicht bij meer sturing en ondersteuning in de opstartfase, de eerste zes maanden,
om zo een maximale impact van het SP te realiseren. In deze fase dienen, op basis van de aangescherpte
doelstellingen van het project, de nodige vaardigheden te worden gedefinieerd. De coördinator kan vervolgens een
overzicht creëren van de verschillende partners en hun vaardigheden, de nodige koppelingen maken, en op basis
daarvan een duidelijke rol voor zichzelf definiëren. Kortom, zo worden de nodige vaardigheden van de coördinator
telkens afgelijnd aan de hand van uitdagingen, rollen en verwachtingen, op maat van het traject. Eerder dan dat de
coördinator handelt vanuit een 'vast pakket' aan vaardigheden.
Drie jaar is een korte periode. Daarom is het in de eerste plaats wenselijk om een duidelijk onderscheid te maken
tussen strategische projecten die bouwen op een sterke voorgeschiedenis en zij die gelanceerd worden in
een regio zonder bestaande cultuur van gebiedsgerichte werking. Dit onderscheid (dat ook duidelijk werd op
het leermoment) zou kunnen vertaald worden in een aangepaste aanvraagprocedure, en het differentiëren van de
ondersteuning en de verwachtingen op basis van duidelijke criteria.
Naast het dekken van alle nodige vaardigheden op lokaal niveau kan ook hier het Vlaams niveau een belangrijke
rol spelen. Zo zou het volgens de deelnemers van het leermoment interessant zijn om een meer toegankelijke
link te maken tussen de strategisch projecten en de expertise aanwezig op Vlaams niveau. Bijvoorbeeld door
een expertenpoule samen te stellen die vaak ontbrekende expertise (juridisch, vastgoed, subsidies, regelgeving,
toerisme, …) kan aanreiken en daartoe kan geraadpleegd worden op strategische momenten in het proces. Bovendien
krijgen de coördinatoren soms te maken met conflicterende standpunten van de verschillende Vlaamse instanties
op lokaal niveau. Hoewel de coördinator de rol heeft om hier als bemiddelaar op te treden moet het mogelijk zijn
om geblokkeerde situaties te agenderen (via het jaarlijks gesprek of via een afspraak) waarbij er vanop Vlaams
niveau de knoop wordt doorgehakt, of een mandaat wordt gegeven aan de coördinator om dit te doen, of beslist
wordt om deze situatie als ‘geblokkeerd’ te beschouwen en de verbonden doelstellingen dus aan te passen.
SAMENWERKING
Strategische projecten hebben vaak meer dan voldoende inhoudelijke visie en structuur, maar het ontbreekt soms
aan een ‘cultuur van samenwerking’ tussen de coördinatoren zelf en het Departement Omgeving. Ondanks
dat drie jaar kort is om een duurzame samenwerking op te bouwen, werden er een paar haalbare pistes afgelijnd.
In de eerste plaats kan men vroeger in het traject gaan samenwerken. Vanaf de start (of zelfs daarvoor) moet
er aan de onderlinge relatie gewerkt worden. Daarbij wordt er aangegeven dat de communicatie tussen beide
vlotter zou moeten kunnen verlopen mits er betere afspraken worden gemaakt. Dit kan deels verholpen worden
door elkaar persoonlijk en nauwer te leren kennen, maar ook door inhoudelijk vaker af te stemmen. Naast de
gebruikelijke rapportering zou ook een vlot communicatiekanaal wenselijk zijn om projecten inhoudelijk te kunnen
communiceren en geboekte resultaten op een wervende manier te tonen. Zo wordt er wel potentie gezien in het
opmaken van een format voor ‘publieke rapportering’ (aan de hand van bijvoorbeeld infographics en een duidelijke
tijdlijn), eerder dan de klassieke en vaak ontoegankelijke verslafbundel.
Ten slotte kan de samenwerking aangescherpt worden door de coördinatoren niet louter als buitendienst van het
Departement te beschouwen, maar hen ook toegang te verlenen tot bepaalde faciliteiten die het DOMG ter
beschikking heeft. Het zou haar opleidingsprogramma’s, raamcontracten, contacten etc. kunnen openstellen en
de coördinator echt als lid van de eigen organisatie gaan beschouwen.

38. 38 2019Leermoment
Strategische Projecten
CONTINUÏTEIT
Om de doorwerking van projectstructuren te garanderen lijkt het opportuun om de opmaak van heldere
samenwerkingsovereenkomsten verder te stimuleren en te onderzoeken. Het opstellen en verspreiden van knip
& plak-formats kan hierbij een mogelijke manier van werken zijn. Dit vraagt een inventarisatie van de verschillende
mogelijkheden, maar vooral een samenwerking tussen coördinatoren en andere contactpersonen met ervaring (ex-
coördinatoren, steden en gemeenten en het DOMG).
Ook de algemene juridische kennis rond verordende instrumenten en het verankeren van (zachte) beslissingen
en doelstellingen ontbreekt vaak. Hiervoor kan het decreet omgevingsbesluit helpen, maar een eerste stap is om,
net als voor samenwerkingsovereenkomsten, elkaar consequenter hierop aan te spreken, om zo best-practices te
hergebruiken. Er zit immers ongelofelijk veel kennis binnen de verschillende overheden (VVSG, provincies, …). Om
de continuïteit te garanderen is er nood aan onderling contact. Een contactblaadje, met telefoonnummers en een
kort woordje uitleg waarvoor de coördinatoren bij wie terecht kunnen, zou hierbij kunnen helpen.
Ook andere tools zouden kunnen helpen om de opstart vlotter te laten verlopen en zo meer tijd te kunnen vrijmaken
om snel genoeg aan de doorwerking van het project te bouwen. Een draaiboek of routeplanner voor de eerde
maanden (bijvoorbeeld analoog met wat er voor complexe projecten voorhanden is) zou een leidraad kunnen
vormen voor de beginfase en ook opleidingen voor coördinatoren en een gezamenlijk startmoment zouden het
netwerk kunnen vergroten en daarmee de vlottere doorvertaling van best-practices faciliteren. Hierbij wordt de
opmerking gemaakt dat de voorgestelde opleidingen niet per se door het DOMG zelf gegeven moeten worden,
maar dat zij, samen met de onderwijsinstellingen en de VRP, wel de verdeler en aanbieder zouden kunnen zijn.
Een andere vernoemde nood is die aan meer monitoring binnen de perimeter van een projectzone. Een overzicht /
inventarisatie krijgen van wat er zich binnen een gebied afspeelt en welke initiatieven er leven, is een essentieel deel
van elk strategisch project. Het DOMG zou hierbij verder kunnen ondersteunen en aansturen, om zo de opstart van
een project stevig aan te zwengelen. Voor de aanleg van een dergelijke atlas of databank is een samenwerking nodig
tussen alle verschillende beleidsdomeinen. Ook de kennis over het instrument strategische projecten zelf moet en
kan een stuk hoger, wat een nieuwe aansluiting vraagt bij de onderwijsinstellingen en de VRP.
PROGRAMMAWERKING
Een wervend en coherent gebiedsgericht verhaal opbouwen is in veel gevallen één van de hoofddoelen van een
strategisch project, om een extra impuls te geven aan de regio. Hierbij hoort een collectief en wervend beeld dat erg
belangrijk is om een netwerk van partners te mobiliseren. In het algemeen zouden de strategische projecten nog
een stuk beeldender kunnen werken (wat niet per se wil zeggen dat ze ontwerpmatiger moeten werken). Hiervoor
is soms bij de partners extra ondersteuning voorhanden, maar niet altijd en daar zou ook het DOMG ondersteuning
kunnen bieden.
Naast beelden kan het communicatieve verhaal ook versterkt worden door sterker in te zetten op het afbakenen
van belangrijke milestones en zo meer duidelijkheid te scheppen in de verwachtingen. Zo zorgt het woord
participatie in verschillende projecten bijvoorbeeld voor andere verwachtingen, die niet altijd tot de beoogde
intentie behoren. Dit is één van de elementen om bij te dragen aan het uitbouwen van een gemeenschappelijk
taalgebruik, wat soms ontbreekt.
Daarnaast kan er sterker ingezet worden op een degelijke voorbereiding bij aanvraag van een project, het
ontbreekt in veel gevallen aan de juiste voedingsbodem of bereidheid waardoor veel tijd wordt verloren.
Het tijdsbestek van een strategisch project van drie jaar heeft zijn sterkte wanneer de tijd efficiënt ingezet kan
worden met een vlotte start en voldoende mankracht. Men zou meer kunnen inzetten op tijdbesparende vormen
van ondersteuning, zoals het uitbesteden van studies en het verwerken van kaartmateriaal.
Een laatste mogelijkheid zou zijn om de programma-werking los te koppelen van de impuls-projecten. Hierbij

39. 39 2019Leermoment
Strategische Projecten
wordt gedacht aan een aftastende fase of een conceptstudie, waarin een richting wordt bepaald, waardoor men
sneller van start kan gaan. Ook wordt er nu vaak financiering gezocht en voorzien terwijl het programma nog niet
gekend is. Als het programma wel gekend zou zijn, zou het vinden van een financiering vaak gemakkelijker verlopen.
GEBIEDSGERICHT VERHAAL
Het verbeeldend weergeven van analyses op verschillende schaalniveaus kan worden gerealiseerd aan de
hand van een aantal duidelijke uitgangspunten die in de sessie werden geformuleerd. Simpel en concreet werken
in pilootgebieden is mogelijk door nauw samen te werken met burgers en het DOMG. Een netwerk van nauw
betrokken ambassadeurs instellen (BV’s en geangageerde burgers) die een verhaal in mensentaal kunnen
overbrengen, kan hierbij helpen. Ook een raamcontract met goede studiebureaus is wenselijk omdat de de prijs
voor het maken van beelden nu vaak te hoog ligt. Alsook een databank met goede voorbeelden. Die databank
zou, in een ideaal scenario, breder getrokken kunnen worden dan enkele communicatieve best-practices en ook
andere vormen van kennisdeling, zoals methodes rond het verbinden van gemeenschappelijke doelen bevatten
(samenwerkingsverbanden, charters en intentieverklaringen, …).
Daarbij werd ook de vraag gesteld of het DOMG kennis kan putten uit andere instrumenten (zoals bijvoorbeeld de
complexe projecten) om een antwoord te bieden op vaak voorkomende problemen (bijvoorbeeld natuurverenigingen
vs. landbouwers).
Als laatste kan meer ingezet worden op het verkopen en tastbaar maken van verhalen, dit vraagt een soepele
aansluiting bij bestaande realisaties, initiatieven en quick-wins. Een communicatieplan in samenwerking met het
Departement zou helpen met het vinden van aansluiting tussen het eigen verhaal en de ‘globale Vlaamse
beleidslijnen’, zoals de energietransitie, betonstop of kernverdichting.

40. Leermoment strategische projecten 2019
Strategische Projecten
Departement Omgeving,
Afdeling Gebiedsontwikkeling, Omgevingsplanning
en Projecten
Koning Albert II-laan 20 bus 8, 1000 Brussel
[email protected]
[phone]
www.rsv.ruimtevlaanderen.be
Deze bundel vormt een rechtstreekse weergave van de inbreng en
creativiteit vanuit het leermoment strategische projecten op 4 april
2019. Het gaat om een momentopname die tot inspiratie kan dienen
voor toekomstige samenwerkingen en uitwisselingen, maar is niet te
lezen als een doorgedreven vertaalslag naar concrete ambities noch
als de visie van het Departement Omgeving.