Xanh hải quân Đơn giản và Chuyên nghiệp Quảng cáo chiêu hàng Bản thuyết trình Bán hàng.pdf

quản trị học

1. Đáp ứng thách thức
từ sự đa dạng
Chương 13
Nhóm 7
1

2. Thành viên nhóm 7
Huỳnh Trần Thảo Nguyên
Nguyễn Phan Quỳnh Trâm
Phạm Nguyên Ý
Nguyễn Đàm Hà My( nhóm trưởng)
Hoàng Thị Hà Quyên
2

3. Sự đa dạng tại nơi
làm việc
1
2
Quản trị sự đa
dạng 3 Các yếu tố tạo nên thành
kiến và định kiến cá nhân 4 Những yếu tố tác động đến
sự phát triển nghề nghiệp
phụ nữ
5
Các chương trình và
sáng kiến cho sự đa
dạng
MỤC LỤC
3

4. 1.Sự đa dạng về nơi làm việcTrong thời đại toàn cầu hóa, các doanh
nghiệp ngày càng có lực lượng lao động đa
dạng hơn về tuổi tác, giới tính, dân tộc, tôn
giáo, văn hóa, trình độ học vấn và phong
cách sống.
Sự đa dạng này mang đến nguồn nhân lực
phong phú, sáng tạo hơn
Nhưng đồng thời lại đặt ra thách thức cho nhà
quản trị trong việc điều hành, tạo sự hòa hợp
và phát huy tiềm năng của mỗi cá nhân.
4

5. 1.Sự đa dạng về nơi làm việcSự đa dạng trong các công ty Hoa Kỳ
Doanh nghiệp cần tạo và nuôi dưỡng sự đa dạng trong
lực lượng lao động
=> tạo nên giá trị , tăng cơ hội thành công, đảm bảo
khả năng cạnh tranh toàn cầu,tiếp cận các nguồn lực
dồi dào về tài năng và con người
Sự đa dạng trên phạm vi toàn cầu
Các nhà quản trị trên phạm vi toàn cầu cũng cần
đưa ra các giải pháp và đối phó với những thách
thức như các nhà quản trị tại Hoa Kỳ
5

6. Sự đa dạng được thể hiện như thế nào ? 6

7. Sự đa dạng được thể hiện như thế nào ? Sự tăng trưởng của lao động nữ Sự đa dạng giữa các thế hệ Sự đa dạng ngày càng tăng Độ tuổi của người lao động Những cách thức thay đổi tại nơi làm
việc ở các công ty Hoa Kỳ và trên phạm vi
toàn cầu được thể hiện như sau:
7

8. 2. Quản trị
sự đa dạngQuản trị sự đa dạng là mô tả những
đặc trưng của một lực lượng đa
dạng và lợi ích mà doanh nghiệp có
được khi nuôi dưỡng và phát triển
lực lượng đó
8

9. Sự đa dạng và
cảm giác được
tiếp nhận
Sự đa dạng
về quan điểmTất cả những khác biệt
giữa con người (chủng
tộc, giới tính, độ tuổi, lối
sống, năng lực,…).
Khi doanh nghiệp chấp nhận sự
đa dạng, nhân viên sẽ cảm thấy
được tôn trọng, được công nhận,
từ đó tăng động lực làm việc Sự khác biệt về ý kiến, kinh
nghiệm và phong cách làm
việc là nguồn lực quý giá giúp
nhóm làm việc hiệu quả hơn.
• Các quan điểm khác nhau có
thể bổ sung cho nhau, tạo ra
những giải pháp sáng tạo hơn. Sức mạnh của sự đa dạng
quan điểm:
• Tăng chất lượng công việc.
• Giảm lãng phí nguồn lực.
• Nâng cao hiệu quả và sáng
tạo trong nhóm
9

10. Lợi ích Tận dụng tốt hơn
nguồn nhân lực
Tăng sự thấu hiểu
khách hàng đa dạng
Tạo môi trượng mới,
khuyến khích sáng kiến
10

11. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN THÀNH
KIẾN CÁ NHÂN
Phần 3:
Chương 13: Đáp ứng thách thức từ sự đa dạng
11

12. Chương 13: Đáp ứng thách thức từ sự đa dạng
a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc
PHÂN BIỆTĐỊNH KIẾN
Là khuynh hướng cho rằng
những người khác biệt với
mình là kém khả năng
Là khi một người thực hiện
những hành động mang tính
định kiến lên người là mục
tiêu của sự định kiến đó.
12

13. Chương 13: Đáp ứng thách thức từ sự đa dạng
a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc
ĐỊNH KIẾN
Định kiến chủ yếu bắt nguồn từ những suy nghĩ rập khuôn, cứng
nhắc và có phần “vơ đũa cả nắm”.
ví dụ: Sự quy chụp rằng toàn bộ người dân Ấn Độ đều ở bẩn và
lạc hậu chỉ vì một số hình ảnh trên mạng.
hoặcTin rằng người Châu Á thì thường ăn thịt chó/mèo
13

14. Chương 13: Đáp ứng thách thức từ sự đa dạng
a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc
Cần phân biệt giữa hai cách thức tư duy: khác biệt và nhận định rập khuôn
Là sự đa dạng, độc đáo,
những điểm khác biệt riêng
biệt của mỗi cá nhân, nhóm,
hoặc sự vật.

Là một tập hợp các giả định,
thường là tiêu cực, về một
nhóm người được hình thành
mà không có sự hiểu biết đầy
đủ về các cá nhân trong
nhóm đó.
KHÁC BIỆT NHẬN ĐỊNH RẬP KHUÔN
14

15. Sự khác biệt thừa nhận rằng
các thành viên trong nhóm có
thể có hoặc không có điểm
chung.
Chương 13: Đáp ứng thách thức từ sự đa dạng
a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc a. Định kiến, phân biệt và nhận định rập khuôn ở nơi làm việc
Cần phân biệt giữa hai cách thức tư duy: khác biệt và nhận định rập khuôn
Ví dụ:
KHÁC BIỆT NHẬN ĐỊNH RẬP KHUÔN
Ví dụ:
Nhận định rập khuôn cho
rằng các thành viên trong
cùng một nhóm phải có
chung một đặc điểm.
LƯU Ý
15

16. Chương 13: Đáp ứng thách thức từ sự đa dạng
b. Chủ nghĩa vị tộc (Ethnocentrism):b. Chủ nghĩa vị tộc (Ethnocentrism):
Khái niệm:
Là một niềm tin cho rằng những người thuộc một nền văn hóa nào
đó sẽ ưu việt hơn những nền văn hóa khác.
Ví dụ:
Một người cho rằng ẩm thực của nước mình là ngon nhất, còn món
ăn nước khác thì “kỳ lạ” hoặc “không hợp khẩu vị”.
16

17. Chương 13: Đáp ứng thách thức từ sự đa dạng
b. Chủ nghĩa vị tộc (Ethnocentrism):b. Chủ nghĩa vị tộc (Ethnocentrism):
Khái niệm:
Góc nhìn của chủ nghĩa vị tộc nếu cùng hướng đến một giá trị, niềm
tin, chuẩn mực và các ứng xứ giống nhau sẽ tạo ra một “nền văn hóa
đơn nguyên”.Nhật Bản (trước thời kỳ hiện đại hóa) là một
xã hội có văn hóa đơn nguyên.
17

18. NHỮNG YẾU TỐ
TÁC ĐỘNG LÊN SỰ
PHÁT TRIỂN NGHỀ
NGHIỆP CỦA
PHỤ NỮ
NHỮNG YẾU TỐ
TÁC ĐỘNG LÊN SỰ
PHÁT TRIỂN NGHỀ
NGHIỆP CỦA
PHỤ NỮ
Phần 4:
18

19. Mặc dù đã nhận ra lợi thế kinh doanh của lao
động nữ, tuy nhiên, lao động nam vẫn là nhóm
có lợi thế trong việc nhận được tiền lương cao
hơn và thăng tiến nhanh hơn.
Hiệu ứng ‘trần kính’ và quyết định ‘từ bỏ’ sự phát
triển trong những ngành có áp lực công việc cao
đã có một tác động lớn đến cơ hội thăng tiến
của nữ giới.
19

20. HIỆU ỨNG
TRẦN KÍNH
Là một thuật ngữ ẩn dụ chỉ những rào cản vô hình
ngăn cản phụ nữ và các nhóm thiểu số vươn lên các
vị trí cao hơn trong công việc.
KHÁI NIỆM:
20
Những rào cản này không được quy định rõ ràng, mà
tồn tại thông qua các định kiến xã hội, văn hóa công
sở bảo thủ hoặc thành kiến vô thức.

21. HIỆU ỨNG
TRẦN KÍNH
NGUYÊN NHÂN:
1.Định kiến giới: Cho rằng phụ nữ không phù hợp với vai trò lãnh đạo.
2.Thiếu cơ hội đào tạo và thăng tiến: Phụ nữ ít được giao nhiệm vụ quan
trọng hoặc được cố vấn nghề nghiệp.
3.Trách nhiệm gia đình: Áp lực chăm sóc con cái, nội trợ khiến họ khó đầu
tư thời gian cho sự nghiệp.
4.Môi trường làm việc nam giới chiếm ưu thế: Thiếu sự hỗ trợ và chia sẻ từ
đồng nghiệp nam hoặc lãnh đạo.
21

22. Cần có được những trải nghiệm thành công và thất bại.
Phải có tính quyết đoán và mạnh dạn yêu cầu những gì mình muốn.
Phải sẵn lòng chấp nhận rủi ro.
Hãy làm nồi bật những thành tựu của bản thân.
Thể hiện sự tự tin và đáng tin cậy.
MỘT SỐ LỜI KHUYÊN
22

23. Lựa chọn ở lại
63%
Rời bỏ công việc
37% KHUYNH HƯỚNG
TỰ NGUYỆN RỜI BỎ CÔNG VIỆC
Trung bình có 37% phụ nữ có trình độ và
kỹ năng cao đã tự nguyện rời khỏi công
việc trong giai đoạn phát triển công việc
của mình.
23

24. Lựa chọn ở lại
76%
Rời bỏ công việc
24% KHUYNH HƯỚNG
TỰ NGUYỆN RỜI BỎ CÔNG VIỆC
Còn ở nam giới, con số này chỉ chiếm
24%
24

25. Nguyên nhân
25
Thường được cho rằng là do cái giá phải trả cho sự thành công trong
công việc là quá lớn so với những gì mà họ mất.
Phụ nữ có xu hướng không muốn đạt được quyền lực tại công ty và
địa vị xã hội giống như nam giới.
Việc theo đuổi sự thăng tiến trong những nắc
thang quyền lực tại nơi làm việc giờ đây đã trở
nên kém thu hút hơn.

26. TUY NHIÊN
26
Những nguyên nhân kể trên đều là những quan điểm lỗi thời, chủ
yếu mang tính đổ lỗi cho phái nữ, không đại diện cho bất kì cá
nhân nào.

27. Có kỹ năng giao tiếp, thấu hiểu và hợp tác tốt.
Khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực cho người
khác.
Biết lắng nghe, xử lý công việc linh hoạt và tinh tế.
Đóng góp vào sự đa dạng và hiệu quả chung của tổ
chức.
LỢI THẾ
củaPHÁI NỮ

28. Cùng với sự thay đổi về nhận thức dần qua từng thế hệ, thái
độ của thị trường lao động lên nữ giới cũng đang thay đổi.
LỢI THẾ
củaPHÁI NỮ
Những phẩm chất bẩm sinh gắn liền với phụ nữ có thể
mang đến một sự đảo chiểu dần về vai trò trong tổ chức
công việc nói chung và xã hội nói riêng.

29. 29
XÂY DỰNG NĂNG LỰC VĂN HÓA
Văn hóa tổ chức gồm: giá trị, niềm tin, chuẩn mực và sự
hiểu biết được chia sẻ giữa các thành viên.
Năng lực văn hóa là khả năng hiểu, tôn trọng và thích ứng
với sự đa dạng văn hóa trong tổ chức.

30. Giúp tổ chức thích nghi với môi trường đa văn hóa,
giảm rào cản giữa các nhóm nhân viên khác nhau.
Tăng hiệu quả làm việc nhóm, cải thiện giao tiếp và
hợp tác giữa các cá nhân.
Nâng cao năng suất và hiệu quả tổ chức, đồng thời
tạo môi trường làm việc hòa nhập và công bằng.
30
XÂY DỰNG NĂNG LỰC VĂN HÓA
LỢI ÍCH:

31. 31
Bước 1: Khám phá và nhận diện các vấn đề về
đa dạng trong tổ chức.
Bước 2: Tăng cường cam kết của lãnh đạo cấp
cao đối với sự đa dạng và hòa nhập.
Bước 3: Chọn giải pháp phù hợp để cải thiện
năng lực văn hóa trong đội ngũ.
Bước 4: Rà soát lại kết quả và mục tiêu để
đảm bảo tiến bộ.
Bước 5: Duy trì động lực và khuyến khích sự
đa dạng lâu dài trong tổ chức.
CÁC BƯỚC XÂY DỰNG NĂNG LỰC VĂN
HÓA:

32. 5. Các chương trình
và sáng kiến cho sự
đa dạng
32

33. 5.CÁC CHƯƠNG TRÌNH
SÁNG KIẾN CHO SỰ
ĐA DẠNG
Trong môi trường toàn cầu hóa, các
tổ chức cần đa dạng hóa nguồn
nhân lực để thích ứng và sáng tạo
hơn
Quản trị sự đa dạng giúp tận dụng tốt
hơn năng lực của mọi cá nhân, bất kể
giới tính, dân tộc, hay văn hóa.
33

34. XÂY DỰNG NHỮNG CHÍNH SÁCH
CHÍNH THỨC CHỐNG LẠI SỰ PHÂN
BIỆT VỀ CHỦNG TỘC VÀ GIỚI TÍNH
THIẾT KẾ LẠI CÁC THỦ TỤC VÀ QUY
TRÌNH TẠO RA SỰ BẤT BÌNH VÀ BỊ
PHÀN NÀN TỪ NGƯỜI LAO ĐỘNG
PHÁT TRIỂN NHỮNG CHÍNH SÁCH HỖ
TRỢ CHO VIỆC TUYỂN DỤNG VÀ PHÁT
TRIỂN NGHỀ NGHIỆP ĐỐI VỚI NHỮNG
NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ SỰ KHÁC BIỆT
5.CÁC CHƯƠNG TRÌNH SÁNG KIẾN
CHO SỰ ĐA DẠNGTĂNG CƯỜNG
HIỆU LỰC CỦA
CẤU TRÚC VÀ
CHÍNH SÁCH
CỦA TỔ CHỨC
34

35. MỞ RỘNG
CÁC NỖ LỰC
TUYỂN MỘ
NHÂN VIÊN 5.CÁC CHƯƠNG TRÌNH SÁNG
KIẾN CHO SỰ ĐA DẠNG
HÌNH THÀNH CÁC CHƯƠNG TRÌNH CỐ VẤN
PHI CHÍNH THỨC
HÌNH THÀNH CÁC MỐI LIÊN KẾT CHIẾN
LƯỢC VỚI CÁC TỔ CHỨC THUỘC CỘNG
ĐỒNG THIỂU SỐ
GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH THỰC TẬP
CHO SINH VIÊN THUỘC NHÓM DÂN TỘC
VÀ CHỦNG TỘC ÍT NGƯỜI
CUNG CẤP CÁC HỌC BỔNG CHO SINH
VIÊN THUỘC CỘNG ĐỒNG THIỂU SỐ
TUYỂN MỘ RỘNG KHẮP TOÀN CÔNG TY
VÀ Ở TẤT CẢ CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
THIẾT LẬP MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC
TRƯỜNG HỌC NẰM TRONG NHÓM THỨ
NHẤT VÀ THỨ NHÌ TUYỂN MỘ SINH VIÊN
THUỘC CỘNG ĐỒNG THIỂU SỐ
chiến lược tuyển mộ có 6 điểm chính :

36. Thiết lập mối
quan hệ cố vấn Gia tăng nhận
thức về những
hành động quấy
rối tình dục 36Tìm ra những cách thức để phá vỡ hiệu ứng trần kính

Cung cấp cho người thuộc cộng đồng thiểu số và phụ
nữ những chương trình đào tạo trực tiếp và các thông
tin bên trong về những chuẩn mực đạo đức và các kỳ
vọng của tổ chức
Đảm bảo cho người lao động có cảm giác tự tin hơn và
phát huy năng lực Hành vi quấy rối tình dục là hành vi bị
nghiêm cấm bởi luật pháp
Đào tạo nhân viên để nhân biết và phòng
tránh hành vi quấy rối
Đảm bảo mọi người được tôn trọng và an
toàn trong môi trường việc làm
5.Các chương trình sáng kiến cho sự đa dạng

37. 37
5.Các chương trình sáng kiến cho sự đa dạng Sử dụng các đội đa văn hóa Lựa chọn các thành viên đến từ nhiều
quốc gia , dân tộc , và nền văn hóa
khác nhau
=> Tăng khả năng sáng tạo , đổi mới ,và
tạo giá trị trong thị trường toàn cầu
Tuy nhiên cần quản lý sự khác biệt
trong cách giao tiếp và làm việc Khuyết khích hoạt động của các
nhóm đồng đẳng Các nhóm đồng đẳng được hình thành
Dựa trên đặc điểm xã hội chung (như giới tính,
chủng tộc) và do người lao động tổ chức để hỗ trợ,
chia sẻ và giải quyết mối quan tâm chung.
Từ phi chính thức, không do tổ chức lập ra, mà do
người lao động tự nguyện tham gia để chia sẻ và hỗ
trợ lẫn nhau.
- Thực hiện nhiều hoạt động đa dạng, tạo cơ hội cho
mọi người gặp gỡ, tương tác và phát triển mối quan
hệ xã hội – nghề nghiệp với các thành viên khác
trong tổ chức, kể cả những người có vai trò ra quyết
định quan trọng.

38. thank you!
38