A Leaders Guide To Leveraging Diversity Strategic Learning Capabilities For Breakthrough Performance Ldg Terrence Maltbia

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Strategic Learning Capabilities For Breakthrough
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A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

New Frontiers in Learning
TheNew Frontiers in Learning Seriesfeatures books presenting
cutting edge developments in learning practices that drive
performance in organizations. Particular attention is given to
strategically focused linkages between learning and perfor-
mance. However, the focal point of each book in the series is on
learning processes and performance outcomes at the individual,
team, and/or organizational level. The theme that uniﬁes the
books in the series is learning solutions that add value in highly
competitive environments, including both the non-proﬁt and
for-proﬁt sectors.
Titles in the series:
Learning to Think Strategically

A LEADER’S GUIDE TO
LEVERAGING DIVERSITY
Strategic Learning Capabilities for
Breakthrough Performance
Terrence E. Maltbia
Anne T. Power
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HEIDELBERG
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Butterworth-Heinemann is an imprint of Elsevier

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30 Corporate Drive, Suite 400, Burlington, MA 01803, USA
First edition 2009
Copyrightr2009 Terrence E. Maltbia and Anne T. Power.
Published by Elsevier Inc. All rights reserved
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been asserted in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988
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Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
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British Library Cataloguing-in-Publication Data
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ISBN: 978-0-7506-7892-6
ISSN: 1876-1852
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publications visit our web site at elsevierdirect.com
Printed and bound in the United States of America
09 10 11 12 13 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Contents
Preface ix
Acknowledgements xi
Introduction xiii
PART I: SETTING THE STAGE FOR LEADERSHIP
THROUGH LEVERAGING DIVERSITY 1
1Strategic Learning: A Leadership Framework for
Leveraging Diversity 3
Strategic Learning Capabilities 4
Leveraging Diversity 5
Breakthrough Performance 5
Strategic Learning Model 6
Strategic Learning Model: Theoretical Basis 11
References 15
2Organizational and Personal Rationale for Leveraging
Diversity 17
A Brief History of the Diversity Movement in the United States 19
Diversity-General Work & Diversity-Speciﬁc Work 23
Organizational Rationale for Leveraging Diversity 26
Personal Rationale for Leveraging Diversity 32
Get Personal, Get Real, Grow 35
References 35
3The Meaning of Diversity 39
The ‘‘What’’ of Diversity 41
The ‘‘How’’ of Diversity 41
How Diversity is Deﬁned in Organizations 42
A Research Perspective 46
References 51
v

4The Diversity Learning and Change Process 53
Distinguishing Between Operational Diversity
Work and Adaptive Diversity Work 54
Adaptive Diversity Work as Cultural Transformation 58
References 77
PART II: STRATEGIC STORIES: A LEVER FOR
INDIVIDUAL AND ORGANIZATIONAL
CULTURAL CHANGE 81
5Essential Change Drivers for Leveraging Diversity 83
Diversity Leadership through Storytelling 84
Diversity Change Drivers 92
References 99
6Evidence-based Leadership 101
Begin with an End in Mind: Organizational Discovery Process,
a Systems Perspective 103
Change Driver #1: Leadership 106
Change Driver #2: Diagnostic Work 113
References 130
7Teaching the Organization How to Leverage Diversity 133
Change Driver #3: Broad Involvement and Communication 134
Change Driver #4: Education and Training 138
Continue to Gain Buy-In. Model the Way. Lead as You Learn 147
References 148
8Diversity Measurement and Evaluation 149
Measurement and Evaluation 150
Change Driver #6: Ensure Systems Alignment 165
References 169
PART III: HUMAN INTERACTION: LEVERAGING
DIVERSITY AT ITS CORE 171
9The Art of Human Interaction 173
Anatomy of Productive Conversations across Differences: A
Primer 176
Phase I: Engaging 179
Phase II: Advancing 182
Phase III: Disengaging 196
References 198
vi Contents

10Addressing Conﬂict Head On 201
Clarifying Contextual Factors Triggering Conﬂict
in Organizations 203
Identifying the Vital Few Factors for Harnessing Diversity-Based
Breakdowns 209
Taking Informed Action to Address Diversity-Based Conﬂict and
Resistance 217
Dialogue 222
Discussion 223
References 224
11Finding Help in All the Right Places 225
Approach Drives Results 227
Securing Help from Internal Sources 229
Securing Help from External Sources 232
Prepare for the Conversation 241
References 241
PART IV: LEVERAGING DIVERSITY BEGINS AND ENDS
WITH LEADERSHIP 243
12A Leadership Mindset: Outside-In and Inside-Out 245
Two Perspectives of Diversity Leadership: Outside-In and the
Inside-Out 245
References 248
Appendixes 249
Index 267
Contents vii

This page intentionally left blank

Preface
TheFrontiers in Learning Serieswas initiated for the purpose of
presenting cutting edge learning practices for driving performance in
organizations. In practice this meant paying particular attention to
strategically focused linkages between learning and performance —
looking at learning processes and practices that are critical for dealing
with contexts and environments that are dynamic and complex. It has
become commonplace to acknowledge that organizations have to
function in contexts that are highly unpredictable and characterized
by innovation. Strategic learning and adaptive leadership are widely
accepted as critical competencies for managers and executives.
Cultivating a learning organization is now a widely stated intention,
if often an unrealized one. Thanks to the increasing pace of
globalization and technological innovation, for many organizations
learning at the individual, team, and organizational levels is no longer
a source of competitive advantage, it is critical for survival.
That being said, positioning learning as a continuous process is
increasingly challenging. The same dynamics that make learning an
imperative also create pressures that tend to drive time for learning,
at least in terms of traditional delivery systems, out of the
organization. Informal, incidental, project or work-based learning,
are increasingly used terms in conversations that focus on learning
in organizations. So too is the web, increasingly used to establish
communities of practice and to connect social networks. Another
consequence of the increasing rate of change and dynamism is a
task-focused environment that creates the need for strategically
positioning learning. Strategic learning itself is part of the capacity
challenge facing organizations.
ix

The literature conceptualizing and studying the learning chal-
lenges implied by the above is growing and vast. At the same time
the gap between research and practice is widening. As this is being
written the issue of the engaged researcher and the value of academic
and practitioner co-inquiry is a theme of debate in the upcoming
Academy of Management Meetings. The contributors to this series
have all done scholarly work, while applying to and learning lessons
from practice. The inaugural book in this series, Julia Sloan’s
Learning to Think Strategicallyexamines how executives widely
regarded as having responsibility and capacity for strategic thinking
developed their capabilities. Beginning with a foundation in the
classic strategy literature Julia systemically studied how these
individual’s learned over time to develop their competencies in
strategic thinking. Implications for practice and research are
presented, implications Julia uses in her own practice. Also in this
series is a volume by Stephen John,Strategic Learning and Leading
Change: How Global Organizations are Reinventing HR, shares the
lived experiences of an organization seeking to strategically
reposition itself, engage in organizational learning, and derive
implications for developing people all to enhance performance.
This book by Terrence E. Maltbia and Anne T. Power,A Leader’s
Guide to Leveraging Diversity, provides a practical framework, based
on extensive research, on how diversity is a strategic asset from a
learning perspective. Their work provides an avenue for putting into
practice the evidence that demonstrates that diversity is critical to
innovation. The book presents a clear direction for building the
strategic learning capabilities needed to create and sustain adaptive
organizations that effectively respond to today’s competitive
demands. The result is a valuable contribution to the strategic
leadership literature, offering speciﬁcs around creating intentional
and performance driven learning linked to strategy.A Leader’s Guide
to Leveraging Diversityclearly deﬁnes the core competencies
necessary for current and future organizational success.
Carol Gorelick
Management and Management Science,
Pace University, New York
Lyle Yorks
Adult Learning and Leadership,
Columbia University, New York
x Preface

Acknowledgements
There are 22 voices, representing 20 cases, speaking throughout the
chapters of this book — voices of experience, wisdom, insight, and
inspiration. These voices come from diversity practitioners and
leaders, who over the last three decades guided diversity strategies
from inside and outside of organizations. These brave pioneers
shared their life stories with us and provided the ground on which
this book stands. We are grateful to them for being courageous in
their diversity journey as well as communicating with us their
lessons learned. Our deepest gratitude is for them. They truly
changed the landscape of organizational life.
We would also like to express to our editors, Lyle Yorks and Carol
Gorelick, for asking us to contribute to this series, believing in the
value a book on leveraging diversity would make to a strategic
learning series. They were generous in their feedback, insights, and
encouragement, as well as long-standing patience. The Butterworth-
Heinemann professional team including Alisa Marks, Hayley Salter
and Xiaoyang You provided their expert assistance along the way.
Their patience, conﬁdence and commitment to us beginning with
our ﬁrst proposal through to the ﬁnal page are greatly appreciated.
Special thanks to our thought partners, who were at our sides
from the time this original work began, or entered during the writing
process generously providing time and support: First, Victoria
Marsick, Terry’s academic advisor during his doctoral studies,
provided both support and challenge that resulted in him producing
an award-winning dissertation (The Academy of Human Resource
Development’s Malcolm S. Knowles Dissertation of the Year). Terry
also expresses his sincere appreciation to Caryn Block, a wonderful
xi

teacher, gifted researcher, and new professional colleague, whose
work on discrimination in the workplace triggered his early interests
in diversity. Anne also expresses her gratitude to the many
colleagues and friends who provided support of all sorts along the
way, especially Dale Brown, Kevin Corrigan, Priscilla Gorman, Joy
Leach, Mayumi Oda, Patricia Potter, John Schuster, Jane Taylor,
Norma Walker, Kathleen Ware and Fatima Weathers, to name a few.
Our sincere appreciation also goes to our clients who have been
and continue to be great teachers. They supported us along the way
sharing their unique perspectives about why it is important to
leverage diversity providing content, and telling us stories we’ve used
as examples throughout the book. Many thanks to our families and
friends for their ongoing support and love. A special thanks to our
grandmothers, Tressa Gannon (Anne’s) and Willie Hayes (Terry’s),
for their generous hearts and joyous expression of life in spite of the
struggles they endured; and, to Anne’s husband, Ralph, who sat
through many meals listening to us as we analyzed the data that is
the ground of this book, adding his intelligent two cents, cheering us
on and throwing humor into the game.
Finally, two minds have a cadence when they come together to
create. It is that rhythm that forms a partnership. We have been
studying, researching, teaching, and writing together for over a
decade. We know how to work and play together, and it is our
collective energy that pushed this book to its ﬁnish. Without our
collaborative efforts this book would remain but a dream. Thanks to
our partnership!
xii Acknowledgements

Introduction
Early in our careers — the 70 s for Anne and the 80 s for
Terry — we experienced our personal versions of a ‘‘rude
awakening.’’ Anne’s occurred when a fellow researcher
suggested to their boss that he alone attend a key meeting to
present the results of Anne’s research because he did not think
it was a good idea to send a ‘‘girl.’’ Terry’s happened during his
ﬁrst ﬁeld assignment after completing a Fortune 500 com-
pany’s management training program when he overheard the
plant manager refer to a problematic customer as a ‘‘stupid
nigger.’’ A colleague gestured to the manager that Terry could
hear him, to which the plant manager abruptly replied, ‘‘So
what? I’m not talking about him.’’ A few years later a senior
executive in the same company became a mentor to Terry - the
powerful lesson here is how different people respond to
diversity.
Those were the early days of the diversity movement. It was
a time when women, African Americans, and other ‘‘mino-
rities’’ entered the front doors of ofﬁce buildings, but were not
welcome in the conference rooms. Thirty years later, we both
sit in conference rooms and work with leaders who choose to
make diversity a strategic priority on their corporate agenda.
In these meetings we literally see the face of change and feel the
heartbeat of a new reality. We share our stories to remind all of
us of the passing of an era — perhaps a simpler time for some,
but for us, and people similar to us, it was a time intensiﬁed by
xiii

our place in a society where we were excluded without question
from the epicenter of the workplace. We entered the world of
work at one point in time and ﬁnd ourselves today light years
away from those early encounters.
If you are reading this book it may be because you are leading
an organization, business unit, educational institution, govern-
ment agency, function, or team that has become increasingly
more diverse, or perhaps you have agreed to take on a major
diversity initiative. Whatever the reason, we hope this book
inspires you to become aware of and appreciate the beneﬁts of
leveraging diversity.
Leveraging Diversity: Leadership Opportunities
and Challenges
The dynamics of the emerging global marketplace and related
workspaces resulted in what some have called the diversity
industry or the diversity machine (Lynch, 1997). Driven largely by
the continued diversiﬁcation of the workforce, leaders recognized
the need to strategically address this sea-change. It is worth noting
that the diversity movement, with all its continuously shifting
paradigms happened at the same time that the world of business
was changing from the old economy to the new economy
(Corporate Leadership Council, 2001).
The Changing Game of Business
The old and the new economies differ along four dimensions:
information, source of wealth, path toward organizational
success, and the set of scarce resources driving each. The
winners in old economy ﬁrms were asset brokers who operated
in an environment where information was scarce, expensive,
and closely held by a few powerful individuals. Land, factories,
and raw materials were the primary sources of wealth for old
economy companies, and the path to success depended on the
xiv A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

ability to leverage physical assets. As a result, competition over
the scarce resources of capital and physical assets was a key area
of focus.
In contrast, winners of the emerging new economy are know-
ledge brokers who operate in an environment where information
is increasingly abundant, cheap, and rapidly transferable. As a
result knowledge and ideas take center stage as new sources of
wealth in addition to, or in some cases instead of land, factories,
and raw materials. This new reality places a premium on the
ability to leverage intellectual capital as a path to organizational
success. Imagination, creativity, and the ability to quickly trans-
form information overload into useful knowledge and competit-
ive insight has emerged as the scarce resources of today’s rapidly
changing business environment. Competitive insight is a trans-
formational process that involves collecting and converting
information about customers, markets, and competitors into
value-added products and services in a way that is faster and
better than others are able to do it. Clearly, the competitive game
of business has changed (Hamel, 2000;Goleman et al., 2002).
A Leader’s Guide to Asking Strategic Diversity Questions
Columbia Business School Professor WilliePietersen (2002),
in his book Reinventing Strategy, draws the reader’s attention
to three critical leadership questions every leader must be able
to answer to succeed in the new economy of the 21st century
(pp. 9–10). Each of these questions has a set of corresponding
questions related to diversity, listed inTable 1(Simons &
Abramms, 1996). These questions align with three strategic
learning capabilities needed to leverage diversity: (1) achieving
and sustaining contextual awareness, (2) creating conceptual
clarity, and (3) taking informed action. We ask that you reﬂect
on your responses and think about additional diversity related
questions speciﬁc to your current organizational reality.
This book aims to help readers reﬂect on these critical
leadership questions while adding a diversity perspective.
Introduction xv

TABLE 1Reﬂecting on Critical Leadership and Diversity Questions
xvi A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

Leveraging Diversity: A Leadership Choice
Leveraging diversity does not happen organically, it takes
direct and deliberate engagement by leaders and by a critical
mass of individuals at all levels in the organization. Through
our work with leaders we have learned that well executed
diversity initiatives result in a range of positive outcomes at the
individual, group and enterprise level of organizations. These
outcomes are listed inTable 2(Cox, 1993).
Conversely, when diversity initiatives are not well executed,
or no strategic focus for leveraging diversity exists, increased
diversity in an organization results in lower group cohesion,
increased conﬂict among associates, lower productivity, and
higher turnover (Jehn, 1999). As chief architects of organiza-
tional culture, your daily actions and decisions as a leader
directly inﬂuence the climate of your company and the related
outcomes. How are you doing?
Study of Leading Diversity Experts and Award
Winning Companies
The focus of our book is on the lessons learned from the
experiences of twenty leaders guiding diversity strategies
inside and outside of organizations. Fourteen are leading
diversity experts (captured in 12 cases), who as a group have
played a major role is shaping the theory and practice of
TABLE 2Leveraging Diversity: Potential Outcomes
Introduction xvii

workplace diversity. The remaining eight are internal diversity
leaders accountable for making these processes work in
organizations. These leaders generously shared their extensive
know-how with us. We crafted case study descriptions for
each participant and pass along what we learned in the
chapters that follow.Table 3summarizes the criteria used for
inclusion in the study for both external and internal diversity
leaders (Maltbia, 2001).
The 12 cases included in the external ‘‘expert’’ sample of the
study were identiﬁed in the literature review as diversity
‘‘thought leaders’’ as a result of being cited frequently in
theoretical, research, and business literature on workplace
diversity. Collectively, the 12 external cases are impressive and
distinctive. At the time of the study, as a group they had
published over 30 major books focused on diversity (including
a winner of The Society of Human Resource Management’s
Book of the Year Award), and literally hundreds of articles in
various publications and newsletters. A number of the experts
who participated in the study are owners of consulting ﬁrms
that publish newsletters and journals dedicated to the ﬁeld of
diversity. The study’s external respondents manage recognized
diversity consulting ﬁrms with annual engagements exceeding
$500,000 per client.
TABLE 3Critieria for Inclusion in the Study
xviii A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

In addition, the external diversity leaders developed
numerous diversity products including award winning videos,
interactive CD’s, DVD’s, tool kits, and other training materials;
developed trainer and other certiﬁcation programs for diversity
practitioners from the novice to the seasoned professional; two
are founders of accredited academic programs in intercultural
communication and organizational development; several are,
or have been, professors or adjuncts at major universities; and
have appeared in various media including being featured on
the cover of theLA Times Magazine, and articles in theNew
York Times,Newsweek,USA Today,The Wall Street Journal,
and theWashington Post; and on television programs such as
The Today Show, and being interviewed by Diane Sawyer.
(See Appendix A for external case proﬁles.)
The diversity leaders in the internal cases represent
companies that received extensive external recognition for
various award winning diversity initiatives. For example, two
companies received both the Catalyst and Opportunity 2000
Awards and four are Catalyst Award winners; while an
additional two internal diversity cases successfully led turn
around situations related to class action discrimination law
suits and received recognition for signiﬁcant change within a
short period of time.
The U.S. Department of Labor Secretary’s Opportunity 2000
Award (now the Opportunity Award), initiated in 1988, is one of
the nation’s most prestigious workplace diversity honors. It is
presented annually to a corporation that established and
instituted comprehensive workforce strategies to ensure equal
employment opportunity and showed measurable results. Since
1987, Catalyst has honored leading companies for their creative
initiatives to recruit, retain, and advance women, and is also
viewed amongst the most recognized workplace diversity
honors. (See Appendix B for proﬁles of the 8 internal cases
using pseudonyms for both participants and their organiza-
tions). For the purposes of the study we used the following
deﬁnitions of diversity, workplace diversity and diversity
leaders (seeTable 4).
Introduction xix

As a result of the selection criteria listed inTable 4, the
gender proﬁle of the sample included 60 percent women and
40 percent men; the racial proﬁle of the participants was 50
percent White and 50 percent Black. The study participants
were highly educated with 95 percent holding Masters Degrees
and 45 percent holding Doctorate Degrees. The strategic
learning model and related diversity leadership practices for
driving performance breakthroughs in organizations discussed
throughout this book are the result of insights gained from this
research.
Prior to conducting the ﬁeld work for the study, we
completed an extensive literature review focused on diversity
in the workplace. This review helped us better understand the
history of the diversity movement in the United States, as well
as the state of the practice in terms of workplace diversity
issues and approaches. After completing the ﬁeld study,
including the analysis of the data, we returned to the literature
to explore a number of key themes that grew from our ﬁndings.
For example, both the preliminary literature review and study
framed diversity in the workplace as a process of learning and
change often resulting in personal and organizational trans-
formation.
Another of the study’s ﬁndings revealed the importance of
a dual ‘‘coaching/mentoring’’ relationship between organizational
TABLE 4Deﬁnitions of Key Terms
xx A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

leaders and trusted internal and external advisors on matters
related to diversity. With these observations in mind, we
explored the organizational transformation, transformative
learning and executive coaching literature to gain additional
insight. We integrated the insights gained from the post ﬁeld
study period into the diversity leadership framework which we
describe in Chapter 1.
Lessons Learned
This book presents the results of our research using a diversity
leadership framework. We designed this framework to help
organizational leaders identify and build the strategic learning
capabilities necessary for performance breakthroughs while
leveraging diversity in the process. In the chapters that follow,
we share with you the know-how of individuals who lead best
in class companies, and understand and take advantage of the
connection between leveraging diversity and business success.
These leaders recognize diversity as an asset, a potential
strength, not a problem to be minimized. Speciﬁcally they
know:
’Diversity is a life work, a journey, not a destination.
’Diversity is not simply a formula or set of tools and protocols.
’Diversity work is both art and science and is highly contextual.
’Diversity work is successful when applied to meet the needs of
the speciﬁc situation. There is no one size ﬁts all.
In short, each of the leaders in our research said that
diversity work requires deep change in everyone engaged in
drawing out and productively working with diversity in
organizations. When diversity is truly leveraged, employees
do not feel compelled to ‘‘check their differences’’ at the
door, but instead are encouraged to engage their full range of
talent, perspectives and experience to achieve personal and
organizational goals. Each leader’s diversity journey included
Introduction xxi

a process of learning and change that often involved a personal
as well as an organizational transformation. It seems that
their various individual and organizational responses to
difference resulted in both individual growth and organiza-
tional renewal. And, the leaders expressed their belief that this
growth and renewal is a key factor to winning in the competi-
tive, global and fast changing business environment of the
21st century.
We are grateful to these leaders for being courageous in
their diversity journey as well as communicating with us
their lessons learned. Because of their willingness to share their
journeys with us, we were able to develop the diversity leader-
ship framework, which we introduce later in this chapter. First
we frame the model by responding to three critical questions.
What is meant by strategic learning capabilities? What is
meant by leveraging diversity? What is meant by breakthrough
performance? The ideas presented in this book build on these
three questions.
References
Corporate Leadership Council.Transitioning Corporate Culture from Old
Economy to New Economy. Washington, DC: The Corporate Executive
Board, 2001.
Cox, T.Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice.
San Franscisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 1993.
Goleman, D., Boyatzis, R., and McKee, A.Primal Leadership: Realizing the
Power of Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School
Press, 2002.
Hamel, G.Leading The Revolution. Boston, MA: Harvard Business School
Press, 2000.
Jehn, K. A. ‘‘Diversity, Conﬂict, and Team Performance.’’Performance
Improvement Quarterly12(1) (1999): 6–19.
Lynch, F. R.The Diversity Machine: The Drive to Change the ‘‘White Male’’
Workplace. New York: Free Press, 1997.
Maltbia, T. E.The Journey of Becoming A Diversity Practitioner: The
Connection Between Experience, Learning and Competence. Unpub-
lished Dissertation, UMI Dissertation Services, Ann Arbor, MI, 2001.
xxii A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

Pietersen, W.Reinventing Strategy: Using Strategic Learning to Create and
Sustain Breakthrough Performance. New York, NY: Wiley, 2002.
Simons, G. F., and Abramms, B.The Questions of Diversity: Reproducible
Assessment Tools for Organizations and Individuals, 2nd ed. Atlanta,
GA: The American Institute for Managing Diversity & ODT Inc, 1996.
Thomas, R. R.Redeﬁning Diversity. New York: AMACOM, 1996.
Introduction xxiii

This page intentionally left blank

I
SETTING THE STAGE FOR
LEADERSHIP THROUGH
LEVERAGING DIVERSITY
Is it possible to actually learn to leverage diversity? We think
so. Throughout this book, leveraging diversity is positioned as
a process of learning and change whereby an organization uses
diversity as a vehicle to realize positive performance outcomes.
It is a cyclical process — an ongoing self-renewing cycle —
with no start to ﬁnish blueprint. It is a process that requires
ongoing strategic learning and adaptation to respond produc-
tively to changes in the internal and external business
environments.
In Part I we present ourStrategic Learning Model, which will
serve as your roadmap linking strategic learning to leveraging
diversity. We continue with an historical perspective on
diversity and suggest that leveraging diversity is the emerging
diversity paradigm for the 21st century — the current wave of
change — of our present reality. We propose that your success
in leading this change initiative depends on clearly under-
standing and deﬁning your organizational and personal
rationale for engaging in efforts to leverage diversity. We help
you answer several important questions:
’Why should I make leveraging diversity a strategic
priority for my organization — what is my personal
rationale? What is the organizational rationale?
1

’What will it take to make leveraging diversity a daily
reality — what do we need to learn and change to be
successful?
’How do we take action — what steps must we take to
make our vision a reality?
And, ﬁnally we emphasize the importance of being clear
about your organization’s deﬁnition of diversity as a founda-
tion for taking authentic, aligned, and informed action.

1
Strategic Learning:
A Leadership Framework
for Leveraging Diversity
Strategy means deciding how to use each of your resources for
maximum impact in the competitive arena.
— William G. Pietersen, Reinventing Strategy
Our daily lives are full of opportunities for learning and growth.
As Learning Organization experts VictoriaMarsick and Karen
Watkins (1990)point out, much of what we learn in adulthood
is largely informal or incidental in nature. In contrast to formal
learning, which is often institutionally sponsored and highly
structured, we learn informally through our interactions with others
or by seeking out books or other resources to gain knowledge or skill
in an area of interest. Incidental learning is a form of informal
learning that is often unintentional, is usually ‘‘a byproduct of some
other activity,’’ and includes learning from our mistakes or learning
by doing (such as trial-and-error experimentation).
Much of what we know about diversity is a result of having what
intercultural expert MiltonBennett (1998)calls ‘‘signiﬁcant other
cultural living experiences.’’ Examples include living or traveling
abroad, living in diverse communities (not simply driving by), and
working intimately with diverse others on assignments in the
workplace. Through the many reﬂective processes and tools we
present in this book, you can draw out many lessons embedded in
your existing repertoire of experience interacting with diverse others.
While formal diversity training may represent a multibillion-dollar
3

industry, it is the more informal, often incidental forms of learning
that contribute to the sustainable capacity to leverage diversity.
As a leader you likely have numerous opportunities for learning to
leverage diversity for strategic advantage present in your daily inter-
action with employees, clients, and other stakeholders. In this chapter
we introduce a framework to enhance your capacity for being mindful
of these opportunities as you go through your daily activities.
Strategic Learning Capabilities
Strategic learning is emerging as a speciﬁc form of learning with
a clear set of characteristics. Strategic learning is intentional,
purposeful, and results oriented guided by the strategic objectives
of the business and integrated with important business priorities and
related initiatives.Pietersen (2002)deﬁnes strategic learning as
having ‘‘four key steps — learn, focus, align, and execute — which
form a self-reinforcing cycle that combines learning, strategy, and
leadership into one organic process’’ (p. 4). Strategic forms of learn-
ing aim to foster individual and organizational growth, adaptation,
innovation, and renewal to keep pace with changes in the external
and internal business environment.
Strategic learning is holistic with thinking, emotional, and
behavioral dimensions. This holistic nature of learning brings focus
to the importance of creating learning interventions designed to
leverage diversity while engaging the ‘‘whole person,’’ that is the
head work (or cognitive), hand work (or behavioral), and heart work
(or affective/emotional/motivational). Building on these ideas, we
deﬁne the meaning of strategic learning capabilities as:
Intentional and performance driven learning
linked to strategy that clearly deﬁnes the
knowledge, skills and mindset necessary for
current and future organizational success;
Involves establishing planning and
accountabilities systems to ensure that
learning is embedded in the actual work and
major business processes of the enterprise.
4 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

Leveraging Diversity
Leveraging diversity is the collective impact of individual and
organizational responses to difference in both the workplace and the
external environment in pursuit of personal and organizational
objectives. It is a process whereby an organization uses diversity as
a vehicle to realize positive performance outcomes. These range
from attracting and retaining a diverse talent pool, to successfully
penetrating diverse markets. To leverage diversity, leaders must
understand the various ways in which the ‘‘what’’ and ‘‘how’’ of
diversity come into play, and increasingly in cultural terms. First, we
are interested in leveraging the talents of our diverse workforce —
leveraging difference for insight, innovation, and performance.
A basic premise of strategic learning is that insight is a precursor
to innovation. Second, in terms of action we place strategic learning
at the core of leveraging diversity and the related performance
outcomes. In short, we address the process and outcome dimensions
of performance explicitly.
Breakthrough Performance
Performance is at the very core of organizational effectiveness.
In organizations, whether at the individual, unit, or system-wide
level, performance is about intentionality, that is, the ability to act
deliberately to achieve results and desired outcomes. Performance
can be assessed using ﬁve broad categories of metrics or measures
including quantity, quality, time, resources and impact.
At a very basic level performance in organizations is about
‘‘increasing’’ something (e.g., sales, proﬁts, market share, productivity,
etc.) or ‘‘decreasing’’ (e.g., costs, error, customer complaints,
employee turnover, etc.) in short, quantity related metrics. Quality
metrics reﬂect the overall effectiveness of performance (e.g., exceeding
product and service delivery expectations). Time metrics focus on the
duration of performance and are often combined with quantity
metrics, such as reducing cycle time or improving customer response
time. Resource metrics relate to the required investment needed to
generate a given level of performance in terms of people and
operating costs. Lastly, impact measures focus on the collective effect
of a given set of actions at the individual level (e.g., sense of
belonging), group level (e.g., workgroup cohesiveness and effective
A Leadership Framework for Leveraging Diversity 5

communication), and the systems level (e.g., shareholder value) of the
organization.
In today’s rapidly changing and unforgiving global markets, the
incremental gains resulting from continuous improvement are
necessary. However these gains are not sufﬁcient to meet the
increasing demands of customers and other key organizational
stakeholders, nor are they enough to respond effectively to ﬁerce
competitors. Continuous improvement is appropriate for a number
of operational challenges leaders face, but adaptive challenges
call for a break from the past and the generation of completely
new business concepts. GaryHamel (2000)notes in his book
Leading the Revolution, the business concept innovation that results
in a breakthrough performance relies on the ‘‘capability to
reconceive existing business models — this is done in ways that
create new value for customers, rude surprises from competitors,
and builds new wealth for investors’’ (p. 18). Such performance
breakthroughs often require, and are the result of, organizational
transformation.
Transformational change in organizations involves discontinuous,
adaptive and radical changes in how members perceive, think and
behave at work. Leveraging diversity for breakthrough performance
demands organizational transformation. Leaders who commit to
building strategic learning capabilities to leverage diversity will
transform their perceptions, thinking and resulting behaviors. It is
only through this personal and organizational change process that
breakthrough performance emerges.
In the next section we integrate important concepts drawn from
organizational transformation theory, transformative learning the-
ory, and the ﬁeld of workplace diversity to provide a comprehensive
blueprint to help organizational leaders conquer the complexity of
today’s markets and take advantage of the opportunities associated
with using diversity as a source of competitive advantage.
Strategic Learning Model
TheStrategic Learning Model(Figure 1.1) is based on the assumption
that leveraging diversity is a process of learning and change intended
6 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

to enhance performance and facilitate organizational renewal.
Organizational renewal is the ability to continuously adapt to the
external environment and respond to emerging problems, chal-
lenges, and opportunities. While not the only factor, winning
companies are beginning to understand that leveraging diversity
can contribute greatly to creating and sustaining an adaptive enter-
prise.
The model’s basic components include (1) three strategic learning
capabilities, (2) three related outcomes associated with each learning
capability, and (3) three different learning foci needed to generate
the desired learning outcomes.
First, the model positions leveraging diversity as a form of human
performance. Drawing on concepts fromJackson (1991)andSanchez
and Heen (2000), the model asserts that understanding this form of
human performance is a function of examining the three dimensions
ofcontext,content, andconduct. The three strategic learning
FIGURE 1.1Strategic Learning Model: A Leadership Framework for
Leveraging Diversity.
A Leadership Framework for Leveraging Diversity 7

capabilities for leveraging diversity respond to the ‘‘where/when/
why,’’ the ‘‘what’’ and the ‘‘how’’ of leveraging diversity. They are: (1)
achieving and sustaining contextual awareness (know ‘‘why’’ or
theoretical knowledge); (2) creating conceptual clarity (know ‘‘what’’
or strategic knowledge); and (3) taking informed action (know
‘‘how’’ or practical knowledge). Each strategic learning capability
responds to important diversity and performance related questions.
There are different outcomes associated with each, and each requires
a different learning focus (Pietersen, 2002).
Contextual Awareness
Contextual awareness involves scanning the external and internal
business environments. This capability is necessary in order to
articulate the basic rationale for leveraging diversity in a given
organization, identify the indicators for assessing progress toward
diversity objectives and determine the overall success of diversity
initiatives. The learning emphasis of contextual awareness is learning
for expanded perspective and results in deep insight and focus.
Chapter 2 provides an extended discussion of the strategic
learning capability of contextual awareness as a basis for establis-
hing a unique organizational and personal rationale for levera-
ging diversity. The story on the following page illustrates the role of
contextual awareness as a critical starting point for leveraging
diversity in organizations.
Insight is often described as the ‘‘Aha’’ moment that occurs during
the discovery process inherent in learning for contextual awareness.
Diversity of team membership produces a divergence of opinions,
thoughts and new learning. Making the leap from immersion in the
challenge at hand to insight requires recognition of the universal
tendency toward ethnocentrism.
Ethnocentrism is the tendency to view members of one’s own
group (in-group) as the center of the universe, for interpreting other
social groups (out-groups) from the perspective of one’s own group,
and for evaluating beliefs, behaviors, and values of one’s own group
somewhat more positively than those of other groups. Left
unchecked, ethnocentrisms diminishes the creative group synergy
that leads to insight. However, superior strategic choices are a result
of fresh insights arising from a diversity of perspectives.
8 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

UNDERSTAND THE ORGANIZATION’S
STARTING POINT
(ADVICE FROM AN INTERNAL DIVERSITY LEADER)
The ﬁrst thing I do as part of launching a diversity process is
understand the organization, and in so doing, I’m going to take an
organization where it’s at, not where I think it should be. As a
diversity practitioner, you always have to start where the clients are.
I’m looking for incremental change that will lead to an
astronomical leap once the foundation has been built. I always
expect on the front end of the process to make incremental
changes that will position me for a monumental leap.
I look for those incremental changes that will have a politically
strong impact on the organization, places that will give high levels
of visibility to our diversity strategy and approach. I’m always
looking for opportunities where can I partner with a business unit
to integrate diversity for competitive advantage and if this business
unit wins then diversity wins big time, and a strategic approach to
diversity will successful.
Part of understanding the strategic context for diversity is to
learn the competitive landscape for the business, what keeps
leaders up at night, and ﬁguring out ways to link diversity to the
existing leadership agenda and business plan. You have to
understand the contextual, cultural nature of this change and
have the ability to act on this insight to devise strategies to change
the systems that drive behavior in organizations.
— Corporate Director, Human Resources & Diversity
Major Producer, Marketer & Distributor of Energy Products & Services
Conceptual Clarity
Conceptual clarity concentrates on the knowledge areas necessary to
leverage diversity for enhanced performance and competitive
advantage. Conceptual clarity leads to making important strategic
choices. These choices are more effective when based on the insight
gained through contextual awareness. The emphasis of conceptual
clarity is learning for knowledge. At this point strategic choices are
made and the ‘‘vital few’’ critical success factors identiﬁed. These
factors relate directly to ‘‘what we must know’’ and ‘‘what must go
A Leadership Framework for Leveraging Diversity 9

well’’ to win the competitive race and realize our intentions related to
leveraging diversity for business success.
The idea of diversity-general work and diversity-speciﬁc work
is addressed in detail in Chapter 2. In Chapter 3, the core compo-
nents associated with the meaning of diversity are presented as
a basis for gaining a deeper understanding of the strategic learning
capability of conceptual clarity. The outcome associated with
creating conceptual clarity is alignment between people and core
processes across the organization. Enhanced focus allows for making
important decisions related to how to deploy scarce resources.
Alignment ensures that every element of the organization (i.e.,
measurement and reward systems, organizational structures and
processes, culture and employees’ skill and motivation) supports the
strategic priorities.
Research shows that it is not enough for leaders to say they are
committed to diversity; the organizational systems must reinforce
values and behaviors consistent with the diversity strategy (Amer-
ican Society for Training and Development, 1996). The story below
provides one perspective on the importance of the strategic learning
capability of conceptual clarity.
THE CONTENT RANGES FROM DIVERSITY-
GENERAL TO DIVERSITY-SPECIFIC WORK
(ADVICE FROM AN EXTERNAL DIVERSITY EXPERT)
The standard work around racism and sexism will continue in this
[U.S.] country. Newer, emerging topics including sexual orientation,
religion, cross-functional work and globalization will increase in
their importance and integration into the diversity change process.
The foundation work is the same worldwide, it answers the
questionyWhat is diversity or pluralism? Why is that important?
What are the fundamentals of how we do it? However, the issue-
speciﬁc work, that is speciﬁc to a given context, is where it’s different
(e.g., the dynamic interplay between speciﬁc identity groups and
their proportions in a given region of the world inﬂuences the
leverage points and related diversity priorities).
However it is important to acknowledge that racism, sexism, and
the other ‘‘isms’’ are such sensitive, threatening, and potentially
10 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

volatile topics, that people often perceive that they dominate
diversity work, even when there is direct observable data (e.g.,
number of slides, program content, timelines, number of initiatives
and so on) that prove that a broad spectrum of foundational and
issue-speciﬁc topics were explored and included in the diversity
strategy. This highlights the importance of continuing to emphasize
the importance of understanding where individuals may be on the
journey of learning and working with diversity.
— Author, Researcher and Former HR Executive
Independent Organizational Effectiveness and Diversity Consultant
Informed Action
We conclude Part I of the book with Chapter 4 by providing an
overview of the diversity learning and change process reﬂective of
the third and ﬁnal strategic learning capability, taking informed
action. Next, the four chapters in Part II of the book operationalize
the capability of taking informed action by presenting six change
drivers: (1) leadership, (2) diagnostic/discovery work, (3) broad-
based involvement and communication, (4) education and training,
(5) measurement and evaluation, and (6) total systems alignment.
The emphasis of taking informed action is on learning from
experience and results in planned experimentation that provides a
platform for performance excellence. Taking informed action allows
organizations to quickly implement diversity related strategic choices
and related plans, to take advantage of the next shift in the external
business environment and changing workforce demographics. The
reﬂective potential of learning during and from experience provides
a capacity to repeat this cycle of learning for perspective, knowledge,
and informed action, over and over again, and can result in personal
and organizational renewal and transformation.
Strategic Learning Model: Theoretical Basis
Table 1.1displays the theoretical and philosophical basis for our
strategic learning model, including the guiding questions related to
each strategic learning capability. First, contextual awareness is
A Leadership Framework for Leveraging Diversity 11

TABLE 1.1Strategic Learning: Theoretical Basis
12 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

achieved by exploring the interplay between the social systems, the
physical environment, the setting in which individuals function, and
the evolution over time of all three (Katz and Kahn, 1966, 1978).
Theorist from the ﬁelds of adult education and organizational
behavior proclaim that in contrast to the structuralist view, reality is
not always a given, but often a construction or an interpretation.
Meaning is context-speciﬁc; to be comprehensive, the exploration of
context should consider both perspectives (Argyris, 1993;Boud,
et al., 1993;Brookﬁeld, 1995;Freire, 1972).
Second, according to Jackson, the term ‘‘phenomenology’’ is
drawn fromsocial philosophy(Schutz, [1962]1971), and has been
developed as asociological theory(Berger and Luckmann, 1966;
Cicourel, 1964). The emerging theory and practice of workplace
diversity draw on a number of disciplines for guideposts including
psychology,sociology,anthropology, andorganizational behavior
(Burke, 1994;Cox, 1993;Gardenswartz and Rowe, 1999);business
administrationandorganizational theory(Thomas, 1996, 1991);
organizational,group, and individual development. Knowledge,
concepts, and models from each of these ﬁelds provide a basis for
understanding the challenges and complexity associated with
situations involving diversity.
Diversity is understood as both a set of characteristics and process
resulting in patterns of behavior that account for how similarities
and differences interact in the workplace. Diversity is a learning and
change process. A review of diversity work in pioneering companies
reveals three common phases associated with the learning and
change process focused on creating an environment that attracts,
understands, values, and leverages diversity, they are:
’Phase 1: Creating awareness and generating knowledge;
’Phase 2: Building skills and capacity; and
’Phase 3: Applying the learning in real work situations.
Enacting the diversity learning and change process often involves
the transformation of self, others, organizational systems, and struc-
tures. In short, comprehensive diversity strategies involve work
in three areas:opening doors,opening minds,andopening systems.
The practical application of our strategic learning model rests in
12 leadership practices, which are described beginning in Chapter 2.
Collectively, the three strategic learning capabilities presented in this
A Leadership Framework for Leveraging Diversity 13

book, when combined with the leadership practices listed inTable 1.2,
provide a blueprint for devising strategies and tactics to leverage
diversity for breakthrough performance. These leadership practices
are introduced in the following chapters.
TABLE 1.2Leadership Practices for Leveraging Diverity
14 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

References
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Creating Competence for Inclusive Work Environments. Alexandria, VA:
ASTD Publication Department, 1996.
Argyris, C.Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to
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J. Bennett (ed.).Basic Concepts of Intercultural Communication.
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Boud, D., Cohen, R., and Walker, D. ‘‘Introduction: Understanding
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Jossey-Bass, 1995.
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Gardenswartz, L., and Rowe, A.Workplace Diversity: A Product of the
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Hamel, G.Leading the Revolution. Boston, MA: Harvard Business School
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Katz, D., and Kahn, R. L. ‘‘Organization and the System Concept.’’ In J. M.
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Katz, D., and Kahn, R. L.The Social Psychology of Organizations, 2nd ed.
New York: Wiley, 1978.
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Marsick, V., and Watkins, K.Informal and Incidental Learning in the
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A Leadership Framework for Leveraging Diversity 15

Pietersen, W.Reinventing Strategy: Using Strategic Learning to Create and
Sustain Breakthrough Performance. New York: Wiley, 2002.
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(unchanged). The Hague: Martinus Nijhoff, [1962]1971.
Thomas, R. R.Redeﬁning Diversity. New York: AMACOM, American
Management Association, 1996.
Thomas, R. R.Beyond Race and Gender. New York: AMACOM, 1991.
16 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

2
Organizational and Personal
Rationale for Leveraging
Diversity
Diversity is essential for life. Only where diversity is present can the
ability to thrive be assured. Diversity makes chaos visible, as it pushes
systems to forever adapt to changes in their environment.
—Tim Porter-O’Grady and Kathy Malloch (2003), Quantum
Leadership
To successfully lead a diversity change initiative, leadership
engagement is essential, as is the personal engagement of large
numbers of people working throughout the organization. Engagement
is the extent to which individuals commit to an initiative and demon-
strate their commitment through their efforts and their intentions to
see the project through to completion. Groundbreaking work by the
Gallup Organization focused on ‘‘what the world’s greatest managers
do differently’’ and clearly documents the impact of employee
engagement on basic, yet important outcomes such as employee and
customer satisfaction, employee retention, and customer loyalty, as
well as, higher level outcomes such as productivity, proﬁtability, and
overall organizational effectiveness (Buckingham and Coffman, 1999 ).
There is emerging evidence to support that engaged employees
outperform others. For example, a report published by the consulting
ﬁrm Towers Perrin, ‘‘Understanding What Drives Employee Engage-
ment,’’ reveals that highly engaged employees expend more discre-
tionary effort, bring more energy and enthusiasm to their work, display
a drive for efﬁciency, a ﬂair for innovation, and demonstrate a talent
17

for building supportiverelationships with others,and as a result, out-
perform their less-engaged peers (Stock, 2003). In his recent book
Social IntelligenceDanielGoleman (2006)writes, ‘‘Socially intelligent
leadership starts with being fully present and getting in synch [with
employees]. Once a leader is engaged, then the full panoply of social
intelligence can come into play, from sensing how people feel and why,
to interacting smoothly enough to move people into a positive state’’
(p. 280). Your engagement counts! However, there is a cost for disenga-
gement. According to research conducted by the Gallup Organization,
disengaged employees cost the U.S. economy between$254 and$363
billion annually. As a leader your ability to leverage diversity is directly
inﬂuenced by your ability to be engaged and to engage a diverse mix
of employees in your efforts (Jesuthasan, 2000;Towers Perrin, 2003).
High levels of employee engagement involve both rational and
emotional factors. The ﬁrst step to attaining far-reaching employee
engagement is establishing a compelling rationale for leveraging
diversity. To accomplish this you must ﬁrst come to thoroughly
understand your organization’s context. In Chapter 1 we described
contextual awareness as the process of scrutinizing both your
external and internal business environments. You do this to
understand the impact of diversity on your organization: historically,
currently, and in the future. Knowing your context from these three
lenses helps you articulate your reasons for leveraging diversity.
It also makes it easier to identify the ways in which you can assess
where you are and where you want to go, so that you can later
determine the overall success of your diversity initiatives. As you
become more aware of your external and internal context, your
perspective expands and insight results, especially when there is a
diverse group engaged in the process. Finally, if you invest the time
to generate clear responses to the following two questions you will
have a foundation for devising a focused and aligned diversity
strategy grounded in your organization’s contextual reality:
’Why is leveraging diversity important to the success of our
organization and its long-term survival?
’In what way is leading to leverage diversity in my best
interests?
You will ﬁnd that once you embark on a diversity change effort
your employees will begin asking why the change associated with
18 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

leveraging diversity is important to the organization, their work and,
more importantly, how they will beneﬁt personally. The work of
diversity brings with it many uncertain paths. In order to commit to
following a leader on this journey; they will want to know the leader’s
personal motivation. Good answers to these questions foster
engagement through understanding and buy-in. In Chapter 5 you
will be given an opportunity to write your strategic story for gene-
rating buy-in. It is this story that will prepare you for communicating
your message clearly and concisely, over and over again.
The remainder of this chapter will help you answer the myriad
of questions you need to address in order to successfully leverage
diversity in your organization. First, we present a brief history of the
diversity movement in the United States so that you can situate
yourself and your organization historically. We follow this with a
discussion of a twofold process of leveraging diversity in organiza-
tions: diversity-general and diversity-speciﬁc work. The chapter ends
with a discussion of a variety of organizational and personal
rationales for leveraging diversity. This chapter focuses on the two
foundational leadership practices below:
Leadership Practice 1
Balance diversity-general work with
diversity-speciﬁc work.
Leadership Practice 2
Establish a compelling organizational and
personal rationale for leveraging diversity.
A Brief History of the Diversity Movement in the
United States
Frederick R.Lynch (1997)describes the diversity machine as a
‘‘series of social movements designed to transform American ethnic
relations’’ that have deep historical roots (p. 21). Understanding
these roots and the ‘‘series of social movements’’ is a ﬁrst and
fundamental step to take when you begin the process of leveraging
Organizational and Personal Rationale for Leveraging Diversity 19

diversity in your organization. Speciﬁcally, we believe that under-
standing diversity’s historical context provides the foundation
needed to gain insight into the various ways society and organiza-
tions alike respond to difference. This sea-change has four historical
waves beginning in the middle of the last century and continuing
today (Maltbia, 2001). Each of these waves represents a shift in the
diversity paradigm operating in that era. To situate yourself
historically, we ask that you reﬂect on the following questions as
you review the four waves of change presented inTable 2.1:
’Where was I at this time?
’How did my experience of this time inﬂuence who I am today?
–My beliefs about the meaning of diversity?
–My typical tendencies when faced with situations involving
diversity?
’Where were others I interact with today during this time and
how might it inﬂuence them today?
Table 2.1demonstrates the shifting diversity paradigm. The
diversity movement focused on moral and social action in the 50s.
The emphasis changed to a set of legal remedies in the 1960s and
1970s. During the 1980s the focus shifted again to an emphasis on
interpersonal relationships, speciﬁcally, understanding differences.
The 1990s focused on utilization of the workforce across systems.
With each paradigm shift important changes occurred. Unfortu-
nately, as each new paradigm evolved the strengths of the previous
paradigm were not fully integrated, resulting in competing views and
a fragmented ﬁeld of workplace diversity. The capability to leverage
diversity for performance breakthroughs requires integrating the
strengths from each of the prior diversity paradigms. We focus on
leveraging diversity — the paradigm of our current reality in the
emerging wave.
Contextual awareness situates the diversity movement in its
historical context and examines how various socioeconomic trends
have placed diversity on the social, political, and organizational
agenda in the United States. In this way, contextual awareness works
to answer the ‘‘where, when, and why’’ of diversity.
Table 2.1 is an example for the U.S., what are diversity’s historical
roots in other countries for which you live and work?
20 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

TABLE 2.1The Diversity Paradigm Shift: Four Waves of Change
Organizational and Personal Rationale for Leveraging Diversity 21

22 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

Diversity-General Work & Diversity-Speciﬁc Work
In order for your organization to use diversity as a source of
competitive advantage you must balance diversity-general work
(or foundational work) with diversity-speciﬁc work (or issue-speciﬁc
work). Diversity-general work provides a foundation for a compre-
hensive diversity strategy and change process and is a requirement
for any diversity initiative or intervention. As a well known diver-
sity expert explained, ‘‘the foundation work is the bricks of the
process.’’
Diversity-general work includes a range of interventions that
target individuals, workgroups, and organizational. Diversity-
speciﬁc or issue-speciﬁc work concentrates on human interactions
characterized by various mixtures of similarities and differences.
Table 2.2presents a comprehensive list of each and demonstrates
both the expansive and complex nature of diversity.
TABLE 2.2Two Primary Forms of Diversity Work in Organizations
Organizational and Personal Rationale for Leveraging Diversity 23

The importance of balancing diversity-general work with
diversity-speciﬁc work highlights the developmental nature of the
process (Hayles and Mendez-Russell, 1997). The three-phased
workplace diversity process outlined in Chapter 1 is developmental
in that it moves progressively from creating awareness and
generating knowledge related to various aspects of diversity to
actually applying the learning in a real-world context. However,
there are multiple approaches and paths for realizing your speciﬁc
intentions. Your challenge is to insist that there is an ongoing
interplay between diversity-general work and diversity-speciﬁc work
as displayed inTable 2.2. The table summarizes the major
components needed for strategic diversity and change work in
organizations. As one diversity leader suggested, ‘‘The foundation
work will only get you awareness; it is just something to build on.
From there, you should move to whatever are the signiﬁcant
diversity-speciﬁc problems and opportunities in your organization as
a strategy for leveraging diversity.’’
At its core, foundation work has two critical components: (1) a clear
rationale for addressing diversity and (2) understanding the funda-
mentals of cultural pluralism. The insights gained from founda-
tional diversity work are often integrated into diversity awareness
trainings and various communications media to disseminate clear,
concise, and consistent diversity messages across the organization.
However, advanced diversity work is where diversity is leveraged
(e.g., race relations, gender communication, and market-driven
cultural competence).
Table 2.3lists a number of companies that had to various degrees
engaged in foundational diversity, yet still found themselves in
widely publicized lawsuits. In the 10-year period between 1995 and
2005, the 18 companies listed in the table settled discrimination and
harassment claims exceeding 1.4 billions dollars. These ﬁgures listed
do not include the cost of outside legal counsel and public relations
consultants, top management’s time, and potential damage to a
company’s reputation. For example, during Texaco’s highly pub-
licized racial-discrimination lawsuit in 1996, the company lost$1
billion in stock value in 2 days.
According to U.S. Equal Employment Opportunity Commission
(EEOC), racial-discrimination complaints numbered 27,696 in 2004,
while gender-based complaints were approximately 25,000. The com-
panies inTable 2.3(Hubbard, 2004) vary in size and industry, yet
24 A Leader’s Guide to Leveraging Diversity

TABLE 2.3Sample of Legal Settlements: 1990s and Beyond Organizational and Personal Rationale for Leveraging Diversity 25

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foglio dettato, già s'intende, in idioma francese esponeva: come
qualmente una infelice femmina, di condizione contessa, di nazione
lituana, vittima di un mostro (il mostro, va da sè, era il marito) che
dopo essere stato da lei sposato ed arricchito con immense
possessioni poste in Lituania, Posnania, e in altri siti (la Guascogna ai
giorni nostri, mutato polo, andò in Lituania) adesso, allegando per
pretesto la sua infecondità, pretendesse ch'ella testasse, e lui di ogni
suo avere instituisse erede; questo repugnare alla sua religione, alla
sua coscienza ed al rispetto della propria famiglia, eccetera; il marito
di lei, furibondo per siffatto contrasto, non lasciarle pace, nè quiete,
ed ultimamente essere trasceso ad atti violenti, temere di peggio:
allo improvviso, ed allo scopo di venire a capo dei suoi fini, egli
averla trasferita a Milano, dove ella non conosceva anima viva: qui
trovarsi da tre giorni, e qui avere il marito reiterato le istanze, e con
le istanze le minaccie ond'ella facesse il testamento: per le quali
ragioni, ella gittarsi nelle sue braccia, affinchè le procurasse la
protezione della magistratura del paese; chè, una volta posta in
sicuro, troverebbe ella modo per informare S. M. l'imperatore di tutte
le Russie, il quale, andava più che sicura, stante la nobiltà ed i molti
meriti di casa sua, l'avrebbe liberata per sempre dal predetto mostro
di suo marito. Rivolgersi a lui come a banchiere, che per onesto
premio s'incarica curare gli interessi altrui, e perchè la fama glielo
aveva dipinto (veramente la fama non maneggia pennelli, ma la
lettera diceva dipinto) giovane discreto, quanto animoso, nato di
madre esperta della sventura, di uomo illustre, eccetera; e qui dàgli
la soia a bocca di barile: confidare pertanto, non essersi rivolta a lui
invano: ispirarla Dio; nè le sue ispirazioni averla delusa mai nelle
avversità della vita. Si recasse il dì seguente dopo l'una ora di notte
al palazzo ***, e quivi senz'altro chiedesse del conte Kranoski; lo
introdurrebbe una fidata cameriera: allora lo metterebbe a parte di
ogni particolare e gli consegnerebbe le carte necessarie.
La lettera, la quale incominciava con la sua brava corona di perle,
emblema di contea, finiva con la firma di contessa Dorliska
Lubowmiska Kranoski.

O vanità, trasformati in Ebe e mesci due, quattro e dieci bicchieri del
vino di Opimio al nostro giovine, levato di punto in bianco alla dignità
di servire di materia alle ispirazioni di Dio. Vedeste traverso il
microscopio solare una stilla di acqua del Tevere? Se l'avete veduta,
avrete notato altresì come miriadi di serpi nascano, scoppino per
rinascere e scoppiare di nuovo con vicenda perpetua; così fantasmi
sopra fantasmi pullulavano nel cervello di Omobono, sicchè al
tramonto del giorno che successe a quello dello incontro con la
contessa se lo sentiva tutto indolenzito. E sì, che nel canestro dei
fiori l'aspide ci era, e si sentiva nella dichiarazione di essersi la
contessa rivolta ad Omobono come banchiere, il quale dopo reso il
servizio si paga, e chi ha avuto ha avuto: ma, si sa, nobili, preti e
soldati vogliono sempre sgraffiare: colpa non loro, ma delle unghie
appuntate di che li armò o la natura o l'arte.
Nella sera assegnata il martello batteva il primo tocco dell'un'ora di
notte all'orologio del Duomo, ed Omobono poneva il piede sul primo
gradino della scala del palazzo ***. Andò su franco, non senza il
consueto comporsi con la mano i capelli e i baffi; bussò discreto, e
subito apertosi pianamente l'uscio s'incontrò nella faccia di un
cosacco riposato, vestito da femmina.
— Si comincia male! — disse fra sè Omobono; nè il presagio mentì,
chè la vecchia megera in lingua francese (il lettore avrà notato come
le brutte cose si sieno fatte fin qui in idioma francese, aspettando
che in breve le si facciano in tedesco) gli disse come monsieur le
comte, contro la sua abitudine, per quella sera non era ancora uscito
di casa; essere madame fâchée, anzi disse propriamente désolée del
contrattempo; supplicarlo a scusarla. Mon Dieu! ce n'était pas sa
faute; sarebbe di sicuro per domani sera; con altre più parole
ortatorie, alle quali il nostro giovine rispose: Stesse madama di buon
animo, che ciò non montava; assicurasse madama la comtesse della
sua perfetta buona volontà, e addio per la stessa ora a domani.
In onta però alle belle parole, Omobono aveva un diavolo per
capello, perchè i giovani sentono brulicarsi il mercurio nelle vene, e
spettano per natura alla setta di coloro che dicono: pochi ma subito.

Andando giù in fretta ed alla spensierata avvenne che di uno sconcio
spintone urtasse nella spalla destra di un che saliva.
— Que diable! si esclamò da una parte: — Pardon, monsieur,
dall'altra. — Ma tanto presto non potè comporsi cotesta faccenda,
che urtante ed urtato non avessero agio di considerarsi bene al lume
del lampione.
Omobono vide un cosaccio mal tagliato, creatura da caserma, fatto a
tacche col coltello; di colore del vino puro, co' pomelli delle gote
rilevati a mo' del cane da presa, e il naso in su come cane da fermo,
il quale fiuti per l'aria l'onore militare: difatti cotesta attitudine gli
veniva dal collare rigido ed alto, il quale costumano cani e soldati; gli
enormi baffi su ritti per le guancie parevano due granatini di stipa, e
la barbetta una coda di cavallo da barroccio cresciutagli sul mento,
gli occhi tondi e strabuzzanti da destare nei bambini una sedizione di
vermini: insomma un orco. Vestiva soprabito, secondo il costume
soldatesco, abbottonato fino alla gola, dall'ultimo occhiello del quale
un nastro rosso, forse per la vergogna, si affacciava peritoso quasi
dicesse fra sè: Mi mostro, o non mi mostro? Di vero egli era, a modo
della testuggine, destinato a uscire dal guscio ovvero a ritirarcisi
dentro: però a lode del nastro vuolsi confessare come egli non si
affacciasse mai spontaneo, bensì costretto di obbedire alla potente
spinta, che gli dava per di dietro il dito pollice del cavaliere.
Il sole puntuale come un mercante che ha da riscuotere una
cambiale, si levò, camminò e andò a letto, mentre Omobono,
puntuale quanto lui, al tocco dell'una ora di notte, era sull'uscio della
contessa Dorliska Lubowmiska Kranoski. Gli aperse la solita megera,
lo salutò sommesso, e senza altre parole lo mise dentro ad una
camera oscura; non già che fosse buia affatto, ma poco ci si vedeva,
e ciò perchè il lume del candelabro andasse avvolto di un fitto velo
increspato: mobili molti a catafascio; in confuso ogni cosa, come chi
o non ebbe tempo di ordinare la casa, o non la voglia ordinare,
deliberato a farvi breve soggiorno: in mezzo un lettuccio magnifico, e
sopra esso, quello che premeva di più, la donna. Costei mollemente
adagiata, si faceva al capo colonna del braccio ignudo, a perfezione

tornito e bianco, e giù dal capo le pioveva pel seno e per le spalle
una vera cascata di capelli lucidi e neri più dello asfalto; la persona
intera ella teneva avvolta dentro un'ampia zimarra di velluto nero,
orlata e forse foderata di martora zibellina.
Dopo brevi istanti di silenzio, ella con voce che a tutti gli altri
sarebbe parsa maschile, ma che Omobono giudicò divina, incominciò
a sciorinare ringraziamenti, complimenti e caccabaldole di ogni
maniera; invitato a sedere, il giovane prese una seggiola e si assettò
pudicamente a piè del lettuccio, conforme l'uso, che vuole
s'incominci in bemolle per giungere di rincorsa al cisolfautte. Allora la
contessa esormò con moltissimi particolari la storia della quale ella
aveva presentato lo epitome nella sua lettera; mentre stava per
conchiudere, Omobono la vide di un tratto balzare di sul lettuccio e
recarsi a certo stipo, che aperse mercè una chiave tirata fuori con
precauzione dalle pieghe della zimarra: quivi prese parecchie carte
condizionate ottimamente, e le depositò sopra una tavola dove
stavano ammanniti carta, penne e calamaio.
— Ed ora, mio signore, fatevi avanti ed esaminate meco le carte, che
io vi verrò mano a mano porgendo, onde vediate se bastino a
indurre il magistrato a pigliarmi sotto la sua tutela.
— Non è caso, madama, ciò menerebbe troppo a lungo, ed io non
dubito punto che questi fogli non confermino ampiamente la verità
delle cose esposte da vostra signoria.
— Sia come volete — riprese la contessa levando la faccia verso la
porta donde era entrato Omobono; poi domandò: — Che ora fa?
Ed Omobono, consultato il suo magnifico orologio, rispose: — Un'ora
e mezza di notte.
— E vi va bene?
— Oh! quanto a questo poi....
La contessa sorrise alquanto e proseguì: — Tuttavia permettetemi,
signore, che io vi accenni la importanza di questi fogli: questo è il

testamento di mio padre, conte Daniele Casimiro Lubowmiski,
aiutante di S. M. l'imperatore Niccolò; — e glie lo porse.
Omobono, a cui non premeva il testamento più di un bottone da
camicia, attese alla mano e la rinvenne nobilesca affatto, classica nei
contorni, lunghetta alquanto e nel mezzo del dorso quanto conviene
carnosa; non vi eccedeva nodo, le vene un po' troppo turchine,
segno che non vi correva rapido, come un giorno, il sangue della
gioventù: candida la pelle, ma raggrinzita in faccette romboidali,
segno anche questo che i muscoli, dopo essere stati tesi al massimo
grado, ora principiavano a rilassarsi. Tale diversità gli artefici industri
rinvennero ab antiquo fra il marmo pario ed il pentelico: quello
serrato in grani uniti e con superficie uniforme, rappresenta meglio
la gioventù; questo, screziato in minutissime mollecole la età che
declina: prevalse il primo, e da quello gli eccellenti scultori
ricavarono le più mirabili statue dell'antichità.
Certo la è una grande cosa la mano: tutti i poeti lo hanno detto in
rima, ed ancora io lo dico in prosa; ma ad Omobono tardava
contemplare in pieno la faccia di cotesta donna, la quale per istrano
accidente fin lì rimasta fuori della zona luminosa, non si svelò quale
era. Di un tratto con terribile fracasso, pari a quello che don Alfonso
fece alla porta della camera di donna Giulia,
[20] uguale a quello che
mossero e moveranno tutti i mariti, quando chiappano o fingono
chiappare le mogli in flagranti (e qui, dicano quello che vogliono i
grammatici, la parola in flagranti cade a pennello, perchè denota i
ferri arroventati al più alto punto d'incandescenza) ed un coso rosso
e scarduffato casca in mezzo della stanza, come bomba in fortezza
nemica. Appena Omobono lo fissò in viso lo riconobbe per quel
desso, in cui aveva dato dentro la sera precedente, sicchè di un
lampo ei venne in chiaro come egli avesse avuto il puleggio, non già
perchè costui si trovasse in casa, bensì all'opposto, perchè non ci si
trovasse. La donna, dopo avere mandato il solito grido, era caduta
nel solito svenimento resupina sul solito letto; la zimarra apertasi
davanti lasciò vedere com'ella vestisse sotto la semplice camicia,
donde diffondevasi, anco troppo, la così detta copia di gigli e di rose:
alla rovescia di Anna Bolena, la quale prima di mettere il collo sul

ceppo, attese con pudore mirabile ad invilupparsi bene le gambe nel
lembo della veste, onde nella convulsione della morte violenta non
rimanesse disonestata, caso fosse, o consiglio, la nostra contessa
mostrava le gambe fino al ginocchio; ma nella scompostezza dei
moti, cadde il velo dal lume, che percotendo in pieno sul volto di
costei, lo rivelò intero. Potenze e dominazioni del cielo! Quale
disinganno, Omobono, fu il tuo! Non sacerdotessa, bensì diacona e
archimandrita
[21] colei di Venere Pafia; il corpo suo, stadio dove
l'Amore aveva corso più palii, che non tutti i cavalli della Sicilia e
della Grecia nell'ippodromo olimpico; nè Venere solo ed Amore, ma
eziandio Bacco ci si era messo in terzo, avendo lasciato la traccia del
suo passaggio pel corpo della contessa, con molte rose di colore
amaranto sul viso di lei.
La coscienza, la quale nel nostro fòro interno sostiene le parti di
procuratore del re, così rivolse la sua allocuzione ad Omobono: «Un
pezzo di asino grosso come te, o figlio mio, non si vide fin qui in
tutta la cristianità: un tonno, non che altri, avrebbe evitato la rete
nella quale sei caduto tu; ma ormai che la frittata è fatta, occhio alla
penna per uscirne pulito. Arme non hai, e questa dovevi portare;
invece ti trovi addosso il portafogli con di molta moneta dentro, e
questo non dovevi portare. Ma neanche l'arme ti gioverebbe; come
uccidere, così potresti rimanere ucciso; pure parrebbe più facile che
la peggio avesse a toccare a te; caso tu campassi la pelle, lo
scandalo da un lato, la melensaggine stupenda della quale desti
prova dall'altro, ti farebbero perdere in un attimo la riputazione
acquistata; dunque senno adesso, che di quel del poi ne vanno piene
le fosse, e sopra tutto bada a non lasciarti chiudere la coda fra
l'uscio e il muro».
Tutti questi successi e tutte queste considerazioni furono compiti, già
s'intende, in meno che non si dice amen. Tuttavia il conte marito
aveva già messo mano alla sua terribile catilinaria, accompagnandola
di temerari pugni nel capo e con frequenti comment se fait-il? Come
se fossero cose nuove, nel suo discorso ricorreva frequente il mon
Dieu! che di simili faccende se n'è sempre lavato le mani, all'usanza
di Pilato. Insomma egli gridava che ce misérable da gran tempo

insidiava l'honneur di casa sua, tentando con arti diaboliques sedurre
la faiblesse de sa femme, ed esserci, a quanto pareva, riuscito pur
troppo! Oh rage!
— Creda, monsieur le comte, — rispondeva Omobono tutto contrito
— ch'ella proprio s'inganna; creda in onore che io ebbi l'onore di
conoscere la sua rispettabile dama unicamente da ieri l'altro sera,
avendomi fatto l'onore d'invitarmi.....
— Tais-toi, misérable! Point de justifications avec moi..... sacré
non.....
— Ma senta, signor conte, non s'inquieti; la si lasci persuadere; miri
qua..... veda: questo è giusto il biglietto che la sua signora mi mise
in mano ieri l'altro verso l'un'ora di notte.
— Tais-toi encore une fois, lâche! Tu mi hai strappato il cuore dal
petto, ed ora che farò io al mondo? Parbleu! ammazzerò prima, e
dopo mi ammazzerò sopra un tas di cadaveri..... esempio
memorabile al mondo ai traditori che fanno professione di
contaminare i talami altrui.
E qui frugatosi in tasca, ne cavava un pugnale e due rivoltelle da sei
colpi l'una. Ci era da ammazzare un battaglione di soldati; e sì, che
in tutti, compreso lui, si riducevano a tre.
Omobono, che aveva capito la ragia, con ingenua malizia
aggiungeva:
— In primis, senta, signor conte, ella fa torto e torto grave alla virtù
della sua signora, ch'è svenuta là..... e poi, o come può ella credere
sul serio che io, giovane di ventidue anni, abbia perso di un tratto il
lume degli occhi per le bellezze postume di una donna di quaranta
sonati?
— Tais-toi! Tonnerre.....
— Bellezze certo un dì da galleria, ma oggi da bottega di rigattiere.
La vanità mise la mano alla gola al delitto, e per un momento se lo
cacciò di sotto, imperciocchè dalla parte dove stava giacente la

donna s'intese un grugnito di rabbia, che il conte si affrettò ad
interrompere urlando:
— C'est fini! Ta dernière heure.....
— A sonné! Connu, mon cher comte, connu..... Or via, veniamo al
sodo. Voi mi avete attirato qua per taglieggiarmi: ho dato del capo
nella ragna. Pazienza! Chi non ha giudizio paghi di borsa. Da banda
parolone e minacce: qui perdiamo tempo senza conclusione: voi
volete il mio danaro, non il mio sangue: quanto dunque ha da
costarmi questa pretesa seduzione?
— Vous avez, monsieur, une manière d'envisager les choses..... mais
c'est égal..... la seduzione, allons donc, è pur troppo consumata, il
mio onore à jamais perduto..... io non uso mercanteggiare, e vi
propongo di un tratto una onorevole composizione au plus grand
rebais.....
— Ebbene?
— Cinquecentomila franchi. Mon Dieu! C'est presque pour rien.
— E parlate sul serio?
— Mais certainement, prix fixe.
— Caro conte, io non costo tanto. E come la pigliate tanto alta, io vi
dichiaro aperto che voi non buscherete nè manco un centesimo: voi
volete godervi co' miei danari, non già farvi tagliare la testa a Milano.
Aggiustatela come volete, che io non intendo darvi nulla.
E qui si mise a sedere, con le mani sotto le ascelle, in atto
napoleonico.
— Mon cher jeunne homme, ne vous fâchez pas: il y a des
arrangements.... on négocie.... e quanto pretendereste pagarmi per
refezione di danni e interessi?
— Capisco che mi toccherà darvi più di quello che costate. Andiamo
alle corte.... io vi darò diecimila franchi.... c'est à prendre, ou à
laisser.

— Mais y songez vous? E non sapete che qui, in Milano, abbiamo
debiti tout justement più del doppio?
— O che ve l'ho detto io che voi facciate tanti debiti?
— Questa non pretendo che fosse la vostra parte; la vostra parte è
quella di pagarceli.... Orsù tagliamo la differenza in mezzo; ne
pagherete soltanto la metà.... duecentocinquantamila.
— Venite qua, accomodatevi anche voi, e ragioniamo. La somma che
mi estorcete ha da pagare il mio signor nonno, perchè io davvero
non la possiedo, e voi lo dovreste sapere. Ora date spesa al vostro
cervello: se il mio biglietto sarà presentato alla cassa O.
Buoncompagni ascenderà a somma non eccessiva, sarà pagato
senza osservazioni; al contrario, se soverchia, il cassiere entrerà in
sospetto, ed è naturale che vada a informarsi dal nonno come sta
questa faccenda: questi a volta sua ne chiederà a me.... e voi capite
che simili affari non amano le soglie dei tribunali.... le soglie dei
tribunali, mon cher monsieur, voi lo avreste a sapere, sono come i
carboni, o tingono o scottano.
— Ma il cassiere siete voi, mio caro giovane....
— No, io amministro la cassa, ma non faccio i pagamenti; a
quest'ufficio è preposto il signor Nassoli.... uomo di naso lungo.
— Ebbene sarà pensiero vostro avvertire questo monsieur Nassoli di
pagare senza difficoltà, tout de suite, à la présentation de votre billet
de change.
— Questo sarà debito mio fare, quando saremo andati d'accordo, e
avrò firmato il pagherò.... Il banchiere che non onora la propria
firma è perduto.
— Certo è cosa très grave, molto più che io girerò subito il pagherò a
terzi, per mettermi al coperto di ogni eccezione personale.
— Pardon, monsieur, ma si vede chiaro che il diavolo a voi altri
signori insegna fare le pentole, ma non i testi. E a chi volete voi,
siate benedetto, girare il mio pagherò? A Isacco Levi? A Giacò Coen?
A Sacerdoti e C., o ad altri cotali? Ma questi, intendete bene, non vi

pagheranno la valuta, se prima non l'abbiano incassata. Lo girerete
ad un barabba? Screditate la operazione, e, in caso di lite, basta
l'odore della truffa a mettere sopra le traccie il procuratore del re; e
poi correte il rischio che il barabba, riscossa la somma, vi appiccichi
una coltellata per pagamento. Se rimanete a Milano, la girata ad un
terzo non ci casca; o che siete mercante voi? Di questa maniera
recapiti si riscuotono da sè. Dove al contrario giudichiate spediente
partire, vi sarà mestieri confidarvi in altrui, e correrete sempre il
pericolo di non vedere del sacco le corde. Se fossi nei vostri piedi, mi
contenterei dell'onesto; dividerei i pagherò in quattro scadenze di
mese in mese, onde io possa estinguerli coi miei, e senza che veruno
della casa si accorga della ragia. E per finirla una volta, io mi
obbligherò di pagarvi ventimila franchi; diecimila franchi per visita,
mi sembra pagare da imperatore.
Il conte fischiò, la contessa grugnì, ed Omobono si accorse di volo
che non bastavano, onde, per non istare sui bisticci, vedendo bene
incamminata la cosa, soggiunse:
— Mi penetro dei vostri bisogni: ebbene io vi darò tante volte mille
franchi quanti anni ho già assegnato alla signora, la quale io
pregherei a smettere lo svenimento ed a coprirsi meglio per timore
del fresco: finita la commedia, si tira giù il sipario.
— Madama la contessa non conta già, mon cher, quarant'anni, come
voi avete avuto la bontà di assegnarle, bensì quarantacinque; ora,
supposto che anche io mi piegassi ad accettare la vostra
spilorcissima profferta, vedete che non quaranta, bensì
quarantacinquemila franchi sarebbero quelli che voi dovreste pagare.
E qui da capo la vanità, mettendosi sotto i piedi il delitto, costrinse la
contessa, che aveva cessato lo svenimento, a gridare:
— Come puoi tu mentire così? Non ti ricordi che io nacqui al tempo
che regnava in Francia Luigi Filippo? Ben io mi ricordo del giorno
della mia nascita, come se fosse adesso: per me dichiaro che se
arrivo a trentatrè, gli è quel più che possa concedere.
— Dunque defalchiamo — soggiunse Omobono.

— No davvero, — rimbeccò la contessa — anzi aumentiamo:
diecimila si aumentino per la vostra insolenza, diecimila per
l'audacia, diecimila.....
— Silenzio, femmina. Ebbene divideremo le lire quarantamila in
quattro pezzi; uno di ventimila pagabile fra cinque giorni, e gli altri
tre di lire seimilaseicentosettanta in capo a ognuno dei tre mesi
successivi.
— Non così..... non così potrei accettare; il primo sia di diecimila lire
a cinque giorni data, e per questo mese basta; gli altri di lire
diecimila l'uno, a trenta, sessanta e novanta giorni di data, come
porta l'uso del commercio e la consuetudine della piazza.
— È impossibile; fate il secondo almeno a quindici giorni, mon cher.
— Sentite, al punto in cui siamo, vostro principale interesse è che i
pagherò vengano puntualmente pagati: ora io non posso in modo
diverso da quello che vi ho detto..... badate: a chi troppo tira, la
corda si strappa.
— Je tiens, mon cher, a conservare la vostra amicizia, però brisons
là, e facciamo come desiderate.
— Permettete adesso che vada pei pagherò — disse Omobono con
aria da disgradarne san Luigi Gonzaga.
E l'altro con non meno semplicità:
— Oh! vi pare? Pigliarvi questo disturbo.
— Ebbene, andate voi.
— Neppure. Ecco qua i fogli pei pagherò.
— E i bolli? Altrimenti i biglietti non avrebbero valore.
— Abbiamo avvertito anche a questo: ecco i bolli.
— Va bene: incominciamo.
Omobono si tirò innanzi al tavolino: il conte gli pose sotto mano il
necessario per iscrivere. Omobono, con mirabile disinvoltura intinse
la penna nel calamaio, e il conte, con le lenti sul naso, gli si mise in

piedi dietro la seggiola per vigilare quello che egli andava scrivendo.
Omobono, come se dettasse a se medesimo, principiava:
— Milano, tre marzo milleottocentosessantasei. Buono per lire
10,000. A cinque giorni data pagherò.....
— No, mon cher, a questo modo non cammina.
— O perchè non cammina? — interrogò Omobono, deponendo la
penna.
— Perchè ha da dire pagheremo, e voi dovete sottoscrivere in nome
della ragione bancaria O. Buoncompagni e C.
— E vi pare egli che io deva..... che io possa obbligare la rispettabile
casa del mio signor nonno in questa razza di negozi?
— Dovete, perchè lo voglio..... potete, perchè fino dal primo gennaio
del presente anno il vostro signor nonno vi ha dato la firma della sua
ragione, come resulta dalla circolare del medesimo giorno,
depositata nella Cancelleria del Tribunale di Commercio il due del
medesimo mese, e comparsa tre volte nella Gazzetta Officiale.
— Permettete che io vi faccia umilmente di berretta: voi vi siete
corazzato fino ai denti. Che cosa volete? Io vi ammiro.....
— Eh! mon cher, procuro esercitare la mia professione con coscienza
e puntualità.
— Voi meritate una corona d'alloro; dunque pagheremo all'ordine del
signor....?
— Conte Adamo Kamieski.
— Come! O non vi chiamate Kranoski?
— E chi vi ha detto Kranoski? Io mi chiamo Kamieski.
— Oh! credeva..... ma non fa caso..... Kamieski, lire diecimila.
— Aggiungete in oro.
— In oro..... e la valuta come l'ho da mettere?
— Per altrettante somministrateci in contanti e in oro.

— Contanti.... oro. Buono...
— Avvertite segnare la somma in tutte lettere, articolo 273 del
Codice di commercio.
— Omobono Buoncompagni e C., eccovi soddisfatto.
E così senz'altro accidente fu continuato fino al quarto biglietto,
compiuto il quale, Omobono piacevolmente favellò:
— Adesso parmi di poter dire: Ite missa est.
— Sicuro, adesso voi potete andare: in ricompensa dei tanti e tanto
savi avvertimenti che mi avete dato, permettete che vi consigli a
tenere acqua in bocca; io non sono solo.... adoperate prudenza e
vivrete.
— Lasciate fare a me — e si alzava per andarsene.
Ma la contessa osservò:
— Finchè mi duri la vita mi gioverà tener presente la memoria di
quest'ora nella quale un breve errore mi traviò fuori dei miei doveri
di sposa; epperò, signore, non vi sia grave lasciarmi il vostro
orologio, dove mi sia dato contemplare quest'ora.... ahimè! di
rimorso e altresì di desiderio....
— Di desiderio può darsi; quanto a rimorso, io protesto
solennemente, che quanto a me il peccato non si affacciò nemmeno
nei dominii della tentazione.... mia bella donna.... eccovi l'orologio.
— Oh! a proposito — esclamò il conte quasi punto da emulazione —
e i bolli ce l'ho a rimettere io?
— Eccovi il borsellino — disse Omobono frugandosi prestamente in
tasca, e presolo in mano l'offerse al nobile conte, aggiungendo poi
piacevolmente: — Conte Adamo, richiamo poi la vostra attenzione,
che se la vostra amabile signora e voi non ponete termine a queste
gare, io corro rischio di ridurmi a casa col vestito di Adamo nostro
padre comune, e vostro protettore speciale.
— Eppure alleggerirlo di qualche altro arnese non sarebbe male —
osservò la donna rapace.

— Ça suffit! femme; il troppo stroppia; gli è un caro giovane, ed a
me preme conservare con lui la buona amicizia.... ed ora s'il vous
plaît, beviamo un coup.
— Merci, — rispose Omobono — già si fa tardi, e dove non possa
servirvi in altro vi leverei lo incomodo.
— À votre aise — disse il conte, e si atteggiò ad accompagnarlo. La
donna proterva nel dargli licenza gli porse la mano favellando:
— Sans rancune, e a rivederci in migliori occasioni.
— Così spero anch'io.
Omobono voleva con bel modo dispensare il conte da tenergli
compagnia, ma siccome costui insisteva, egli non giudicò prudente
mostrargli diffidenza: giunti pertanto sopra la soglia della porta di
casa, rinnovati alla lesta i complimenti, si separarono.
Un pezzo andò il nostro giovane provando di tirare un occhio quanto
più poteva a destra ed un altro a mancina, per sospetto che non gli
capitasse qualche altra faldella; nè in veruna occasione (come egli
ebbe a dire poi) desiderò mai avere un altro paio di occhi per
metterseli di dietro e guardarsi le spalle. Il polso gli batteva a colpi di
maglio: a mano a mano che rinasceva la sicurezza, quetavasi;
all'ultimo allentò il passo, e quando gli parve essere affatto fuori di
pericolo si pose a sedere sul primo muricciolo gli occorse davanti, e
quivi sciolse un sospirone proprio dal cuore.
— Io l'ho scappata bella; — diceva ragionando seco — il pericolo non
è stato certo di lieve momento.... eppure non so, se mi
proponessero ricominciare quasi.... quasi accetterei — e qui si
fregava le mani come il conte Cavour quando aveva dato a bere una
balena all'onorevole Parlamento subalpino, trasformato più tardi in
italiano. — Omobono di tratto in tratto prorompeva in uno scoppio di
riso.... povero giovane! Gli si fossero spigionate le soffitte? Basti per
ora sapere che egli se ne andò diritto al teatro, dove gli amici suoi
nol videro mai allegro e contento come in cotesta serata.

*
È il giorno della scadenza del primo pagherò, otto marzo, e il conte
Kamieski, il quale non estimandosi Giulio Cesare nè aspettava, nè
temeva gli idi di questo mese sinistro, s'incamminava, con la
contegnosa compostezza del gentiluomo di vecchia razza, verso il
Banco Buoncompagni; sbirciando argutamente se alcuna cosa
occorresse capace di dargli sospetto; niente apparisce mutato nè per
di dentro nè per di fuori: la medesima frequenza di cui entra e di cui
esce: i commessi intenti tutti alle proprie occupazioni. Omobono alla
cassa: lo assiste il Nassoli, misurato come il pendolo; forse due
scritturali, che gli siedono al fianco, non paiono ortodossi affatto.....
non sembrava fossero troppo vaghi di cotesti esercizi; anzi tu li
avresti giudicati, più che a menare la penna, capaci di trattare il
remo.... ma le saranno state ubbie.
— Il cassiere — chiede il conte arrivato alle paratie dei commessi,
con voce che studiava fare burbanzosa.
— Favorisca — risponde il Nassoli, invitandolo col cenno della mano
a passare dentro il bugigattolo della cassa.
Omobono, visto il conte, lo salutò graziosamente con un inchino del
capo, accompagnato col più gentile dei suoi sorrisi; il conte da parte
sua, col volto corazzato, gli rispose con un saluto di protezione.
— Comandi? — riprese il Nassoli.
E il conte:
— Vengo ad esigere un pagherò di diecimila lire, che scade oggi.
— Si compiaccia presentarmelo per vedere s'è in regola.
— In regolissima: eccolo....
Il Nassoli si tira su gli occhiali a mezza fronte, e, secondo il suo
costume, accosta così il foglio alle palpebre, da parere ch'ei volesse
co' peli cancellarne le cifre; poi imperturbato lo rende con queste
parole:
È

— È in regola.
— Ebbene lo paga?
— Che dubbio? Sarà pagato.
— Dunque lo paghi.
— Dunque non pago.
— Perchè non lo paga?
— O bella, perchè non è ancora scaduto.
— Come! non iscaduto? Oggi non abbiamo l'otto di marzo?
— Certo.
— O dunque?
— Signor conte, io non ho tempo da perdere; il biglietto ha da
pagarsi un otto marzo, ma non quello di questo anno.
— Come! Come sta questa faccenda?
— Tal è qual è, come dice il cane quando lecca l'acqua; la si
chiarifichi da sè; venga si accomodi, che lo potrà fare ad agio.
Il conte, che ormai aveva gli occhi tra i peli, leggeva e rileggeva e
non si addava; il sangue gli era salito al capo, sicchè delle lettere del
pagherò, parte gli sembravano scritte di rosso e parte di fuoco.
Allora il Nassoli, pensando, che dai ma' passi, quanto più presto si
esce, e meglio egli è, notò:
— Osservandissimo padrone mio, favorisca leggere bene il millesimo,
miri (e ci metteva il dito sopra) ci sta scritto tre marzo
millenovecento sessantasei, la quale cosa, come vostra signoria può
insegnarmi, significa, che se si compiacerà ripassare alla cassa da
qui a cento anni, in questo giorno otto marzo, ella verrà
puntualmente pagato....
— Ma questo è tradimento.... questo si chiama assassinare la
gente.... io voglio il mio denaro.... il mio denaro: — e qui voltosi
furibondo ad Omobono, continuava: — e voi signore, che me lo

avete carpito, non dite nulla? Vi costringerò a parlare bene io, vi
schiafferò in piazza.... vi strapperò il cuore dal petto e ve lo sbatterò
in faccia....
— Queste cose, signor conte, una volta usavano in Inghilterra, e le
faceva il boia coi traditori; e qui siamo a Milano — rispose Omobono,
guardandolo fisso senza punto alterarsi, e poi: — il pagamento dei
recapiti della banca non riguarda me, bensì sta nelle attribuzioni del
signor cassiere.
— Al cassiere, furfante! spetta pagare i tuoi debiti? Al cassiere?
E qui agitato da terribile ira fece per avventarsi contro di lui; quando
ecco i due commessi a latere del Nassoli balzare su come gente
pratica ed acciuffarlo per le braccia e per la vita impedirgli ogni
violenza: il mal capitato mugliava come un toro: forte egli era e dava
strettoni da schiantare una porta di città; ma gli altri fra le guardie di
sicurezza godevano fama di tanaglie maestre; onde egli con la bava
alla bocca urlava:
— Lasciatemi, mascalzoni.... ladri da strada.... ora ve la farò vedere
io, se giustizia vi è, il questore....
— Chi è che mi chiama? — si udì una voce al di là della paratia, e
subito dopo comparve la nostra antica conoscenza, il questore
Speroni, amico del cavaliere Faina: pareva venisse a festa, perchè, si
sa, dell'arte sua ogni uomo s'innamora; e al conte, che dal caso
inopinato pareva sbalordito domandò da capo: — Che cosa desidera
la signoria vostra dal questore di Milano?
— Desidero, — rispose il conte facendo come meglio poteva buon
viso alla cattiva fortuna — desidero sapere se a Milano si pagano a
questo modo i biglietti all'ordine? Ecco per avere domandato il mio
mi trovo preso, come da sbirri (il povero uomo senza saperlo
indovinava) e temerci di peggio se la presenza vostra non mi
assicurasse; appena sia libero.... oggi.... al più lungo domani avrò
l'onore di recarmi al vostro ufficio per esporvi minutamente la odiosa
insidia ordita a mio danno da cotesto ribaldo, contro cui fino da
questo momento sporgo querela di truffa e di violenza....

— Illustre signore, ella ha da sapere come noi altri questori, prima di
tutto per debito di ufficio e poi anco per genio, battiamo il ferro
quando è caldo: le tracce dei reati da un punto all'altro si volatizzano
peggio dell'etere; non perdiamo tempo, venga subito, e voi altri
accompagnatelo.
— Come! Confida la mia custodia ai commessi di questo Banco.... o
piuttosto di questa spelonca....?
— Stia tranquillo, io la confido nelle mani di due guardie di sicurezza.
— Signor questore.... sono gentiluomo....
— Non dubiti, che le saranno usati i debiti riguardi: giù ci aspetta
una carrozza; anch'io desidero che le cose si facciano per benino.
Omobono a cui coceva essere stato tratto in trappola come un
novizio, e non aveva potuto ancora digerire gli scherni della
contessa, tanto non si potè tenere, che sul partire queste parole non
dicesse al conte:
— Signor conte, quando rivedrete la rispettabile vostra signora, vi
prego farle accettare i miei saluti, e dirle da parte mia, che finchè
non si tira la rete in terra, non si può vedere se il pesce è preso.
*
Del conte e della contessa o Kranoski o Kamieski non parla più la
nostra storia, eccettochè per dire che veramente nobili, anzi
nobilissimi essi erano: avevano mutato nomi quanto paesi, da per
tutto traendosi dietro una coda di truffe più lunga di quella delle
comete. Per giuntare la nobilea facevano mostra di modi
fastosamente superbi, chè dura tuttavia la opinione essere la
prepotenza indizio di nobiltà; co' democratici poi ostentavano spiriti
liberali e odio eterno contro il tiranno della sventurata sì, ma pur
sempre infelice Polonia
[22]: con tutti molto li avvantaggiò l'Amore,
finchè la contessa lo potè agguantare, ma da molto tempo in qua
egli volava fuori di tiro; onde un giorno venuti meno tutti i partiti che

rasentavano il Codice penale, bisognò appigliarsi ad uno di quelli che
lo tagliano in mezzo: crederono agguantare e rimasero agguantati:
scaltrissimi per lunga sperienza si lasciarono agguindolare da
giovane inesperto, confermando il dettato, che in pellicceria ci ha più
pelli di volpe che di asino.
Il Governo reputò prudente bandirli senz'altro, e fece bene, perchè
sarebbe riuscita difficile la prova del delitto commesso; e tuttavia la
contessa, costretta, rese l'orologio, e così ebbe a contentarsi per
richiamare alla sua mente Omobono della sola immagine ch'ei le
lasciava nel cuore.
Ma, se alla contessa fu forza restituire lo orologio, non per questo
ritornò ad Omobono. Gli antichi solevano consacrare agli Dei inferi le
membra dello agnello riscattate dalle zanne del lupo: Omobono lo
consacrò al questore in memoria del fatto, e per testimonianza
dell'animo grato.
Egli volle altresì usare cortesia con le guardie di pubblica sicurezza,
le quali pertinacemente rifiutarono qualunque dono
[23]: credeva
facessero per burla, e s'ingannò; le guardie stettero ferme a
sostenere che avevano compito il debito loro, ed il Governo pagarle
giusto per questo, onde Omobono dopo un lungo contrasto, ebbe a
concludere:
— Ma che sarebbe proprio vero, che per ravviare questa matassa
arruffata della società, si dovesse incominciare da metterla sotto
sopra? Eh! così si costuma con gli orologi a polvere, perchè non si
potrebbe fare anco con gli uomini? Molto più, che gli uomini
anch'essi sono polvere che passa e non misurano il tempo.

Capitolo VIII.
LA INFANTICIDA.
— O dove vai così a rotta di collo?
— Non di certo a riscotere una cambiale.
— Molto meno a pagarla. Insomma dove vai?
— O non lo sai? Oggi debutta (perla del dire della odierna gioventù
dorata e della massima parte dei giornali italiani) l'amico nostro
avvocato Fabrizio; se ne aspettano mirabilia.
— E tu naturalmente da buon amico desideri e speri che egli faccia
fiasco.
— L'avrei caro perchè egli è un presuntuoso da sfondare lo stomaco
ad ogni fedele cristiano; però in cotesto suo capo non manca
mercurio, e dubito che ei ce la sfangherà; molto più che difende una
causa di spolvero, un infanticidio, e ci ha di mezzo un prete; ne
sentiremo delle belle, scandali da scriverne al paese. Sarà un
dramma in dieci atti, e per giunta senza pagare biglietto; vieni
adunque anche tu, che ci divertiremo.
— Verrei, ma proprio non posso.
— O che hai che ti para?
— Bisogna che vada alla messa.
— Alla messa!
— Già, caro, alla messa; la mia egregia zia, donna Claudia della
sacra famiglia dei Biscottini, mi tiene il broncio da parecchi giorni,

perchè gente sviscerata per la salute del tuo povero amico le
assicurò di certa scienza che io era un'anima persa, e che lasciando
a me, tornava lo stesso che insaponarmi le scale per isdrucciolare
giù nello inferno; onde in me si raddoppia la necessità di tenermela
bene edificata, però che, dal suo filo in fuori, io non ho refe da
rammendare i miei strappi.
— Capisco; la scusa è onesta anco per assistere alla messa; ma, se
non la sbaglio, mi sembra donna Claudia in assai buona età da farti
allungare il collo più di una cicogna, posto il caso che tu vincessi il
palio co' gesuiti.
— Amico del cuore mio, datti pace, che tu non avrai a desolarti di
vedermi tribolato da una zia eterna: ci hanno due cose fuori della
mia potestà, le quali mi porgono fidanza del prossimo dolore di
piangerla a spron battuto, onde non io, ma qualche altro nipote più
amoroso di me possa dispensarsi dalla terza rimessa al suo arbitrio:
le due cose sono il catarro e il medico che la cura; la terza sarebbe
lo speziale.
*
Giù il cappello, lettori, ch'entriamo nel tempio della giustizia.
E tuttavia, io lo dichiaro alla libera, qui dentro tu troverai tutto,
tranne la giustizia. Ed invero, o come ce la potresti trovare, se gli
uomini non sanno nè manco in che cosa consista? Taluno (credo san
Tommaso d'Aquino) insegna: Giustizia essere tacito convenimento
della natura in aiutorio di molti. Misericordia! La Sfinge si sarebbe
fatta coscienza di proporre a Edipo d'indovinare enigma traditore
come questo. Tale altro (credo sant'Agostino) dichiara: Giustizia è
ferma e perpetuale volontà che dà la sua ragione a ciascuno. Peggio
che andar di notte senza lume: ragione che significa mai? E come si
impara ella? E con quale regola la si spartisce? Ancora, la volontà
disgiunta dall'atto è nebbia che lascia il tempo che trova, e tanto è il
mal che non mi nuoce quanto il ben che non mi giova. Arrogi, la
ferma e perpetuale volontà a cui spetta? Senza dubbio all'uomo, e se

così, come puoi fidare che una norma commessa in balìa dell'uomo
possa rimanersi inalterabile e ferma? Non che altro le campane di
bronzo per virtù del caldo o del freddo dilatansi o restringonsi, pensa
se la umana volontà, nuvoletta poverina lasciata in abbandono
all'uragano delle passioni. Giustizia (questa nuova definizione ce la
somministra Brunetto Latini, maestro di Dante) è abito lodevole per
lo quale l'uomo fa opere di giustizia; manco male adesso la giustizia,
abbassato il volo dalle regioni della metafisica, incomincia a
rasentare la terra, ma ci vuol poco a comprendere come questa
definizione manchi di due estremi, senza i quali la giustizia si
risolverebbe a nulla, ovvero a danno; e sono: certezza della costanza
dell'abito, e notizia sicura delle opere giuste. Passiamo ad altra
definizione: Giustizia è studio di non fare troppo o troppo poco ed
osservare lo MEZZO. Dio ne liberi! la sarebbe giustizia da moderati; e il
nome ha trucidato la cosa. Per un po' che tu ci pensi sopra, tu
conoscerai che ai termini di cotesta definizione, chi ti ripescasse
caduto e ti lasciasse poi fra il pelo dell'acqua e l'orlo del pozzo,
sarebbe giusto; giusto avrebbe a giudicarsi colui il quale, potendo
rubarti un sacco di scudi, te ne lasciasse la metà; e a ragionare così
non costa altra fatica che aprire la bocca, e' ci sarebbe da
sbattezzarsi pensando come sia tanto facile starsene zitti, e come ciò
non di manco, l'uomo s'incaponisca di sfringuellare a vanvera. Più
positivi, parecchi definiscono per giustizia il patibolo addirittura,
ovvero il luogo dove si fa la festa ai condannati; e questa, a mio
parere, ha da essere la giustizia vera, imperciocchè i diversi
significati della giustizia si adattino maravigliosamente a simile
significato: così giustiziare denota uccidere i condannati dalla
giustizia; giustiziati gli uccisi dalla giustizia; giustiziere quegli che
uccide gli uomini giudicati dalla giustizia.
Dunque smetti l'ubbìa di cercare la giustizia nei tribunali; ella sta di
casa altrove; cercavi i giurati: di fatti e' ci sono: mira chiuso in
cotesto casotto quel branco di brave persone. Li vedi? Guardali bene,
sono i giurati, ovvero i giudici del fatto: a quale specie di animali essi
appartengano non è cosa facile dire: a quella dei feroci, no certo: se
le sembianze umane potessero significarsi a suono di musica direi,

che presentano una scala semitonata dalla faccia della pecora fino a
quella del montone; il demonio dello sbadiglio si è impossessato
dell'anima e del corpo loro; con la bocca senza requie, ora aperta ed
ora chiusa, raccontano la storia di tutte le forme dei mascheroni che
furono, e predicano la profezia di tutti i mascheroni da fontana che
saranno fino alla consumazione dei secoli: onesti tutti da
ventiquattro carati buon peso: veruno di loro diede mai agli
avventori meno di undici once per libbra: è calunnia del Giusti, che
taluno di essi vendesse zenzero per pepe buono, egli ci mise
unicamente pane pesto, ed anche a ciò indotto dallo scrupolo, che il
pepe pretto accendesse troppo il sangue dei padri di famiglia. Tutti,
o quasi, pagarono le cambiali a scadenza senza protesti o
gravamenti; tutti conservarono salutare terrore per la galera a vita
ed anche pei lavori forzati a tempo.
Veramente, lo dico pel dovere di servire alla verità, e col rossore
sopra la faccia, qualcheduno di loro amò la donna altrui, ma
diventata vedova se la fece sposa, dando coda di sacramento al fatto
che incominciò col capo di peccato mortale; e qualche altro lasciò
vincersi dalla tentazione sotto l'aspetto di cameriera, ma non sì tosto
se ne accorse la pudica moglie si picchiò il petto, si rese in colpa, e
rimettendosi in carreggiata cacciò via la fantesca, alla quale, per non
mostrarsi da meno del patriarca Abramo quando licenziò Agar,
donava cento lire, dico cento in tanti cinquini di argento, perchè
facessero più figura; e se ma' mai la pratica si lasciò dietro strascico
peccaminoso, alla colpevole tentatrice fu liberale delle spese del
parto e del puerperio ordinate dalla legge, e pel prodotto ebbe cura
che saldo e ben condizionato lo deponessero nella ruota dei bastardi.
Ciò basta alla dignità del borghese galantuomo e moderato, e ce n'è
d'avanzo.
Rispetto a dottrina, chi presumerà superare i miei droghieri nell'arte
di pesare a stadera, ovvero in quella di comporre un cartoccio
bislungo o a cono? Non tutti, chè non sarebbe vero, ma taluno di
essi temporibus illis, quando costumava moneta di metallo, per
amore della teoria della uguaglianza democratica, tosò gli scudi
traboccanti: ora però, che correvano biglietti di banca, se ne stava

come Adamo sbandito su l'uscio del paradiso terrestre a struggersi
alla vista del frutto vietato, peritandosi di andare a pigliarlo per
propaginarlo nel proprio orto. Al mio droghiere giurato non istate a
contare dei Tristi di Ovidio o dei Treni di Geremia, un conto di ritorno
vince per lui il lamento di ogni più pietoso epicedio; come di rimpetto
ad un conto di netto ricavato, che butta il pro di un cinquanta per
cento, non gli rompano le scatole con le odi di Pindaro e di Tirteo. Le
cose del mondo non vanno, e non andranno mai bene, finchè il
padre eterno non provvederà a che sieno tenute in regola a partita
doppia.
Oltre i droghieri fanno parte del Giurato alcuni medici, i quali
appartenendo alla setta dei controstimolisti non disperano della
salute della umanità, a patto che non si sopprima il salasso, e se
Cesare Beccaria sostenne il contrario, egli è perchè non fu medico,
nè chirurgo, e quindi nè manco potè essere legislatore compito e
medico. Diavolo! Come volete rimediare allo stimolo, se renunciate al
taglio della testa, che è il controstimolo?
E poi vengono gli ingegneri, i quali affermano la società difettare nei
fondamenti; e per giunta i muri essere tirati su fuori di piombo;
orribile comparire di aspetto come quella che va composta con un
guazzabuglio di ordini architettonici. Onesti ingegneri, voi pigliate un
granchio, le nostre società, quasi tutte monarchiche, furono inalzate
su fondamenti di ossa e murate con calcina spenta nel sangue dei
popoli, che fa cemento mirabile per simile maniera di fabbriche, a
detta del Guicciardino, che se ne intendeva: quanto ai muri a
sghembo, ci si provvede con puntelli di baionette: chi poteva tagliare
la umanità tutta da una pezza non lo volle fare, però bisogna
pigliarla com'è e tirare di lungo, senza andare a cercare il quinto
piede al montone.
E gli avvocati dove me li lasci? Come si pongono di tratto in tratto
colonne per indicare la diritta via sopra i cammini pubblici, così gli
avvocati piovvero nel mondo per farcela smarrire. Costoro reputano
offesa personale la divisione operata dal creatore fra le tenebre e la
luce, e si affaticano ad abolirla. Il Dante impone silenzio a Ovidio ed

a Lucano per le trasformazioni da essi raccontate, ma gli avvocati
fanno dimenticare quelle di Dante; qual
serpentello
Livido e nero come gran di pepe
[24]
può non che vincere, uguagliare la maligna virtù delle calunnie
vendute e delle ire date a nolo? Con lo intelletto guercio per sofismi
e con l'anima viziata dall'avarizia, o come giudicheranno essi? E pure
essi giudicano e condannano le colpe, che seminano a bocca di
sacco nell'umano consorzio.
A questi e ad altri cosiffatti uomini la legge dà commissione di
penetrare nello spirito umano, indagare le più segrete scaturigini del
delitto, e poi conosciute le contingenze tutte, onde si forma la
volontà della creatura umana, confrontarle con le spinte esterne e gli
urti del temperamento individuale: perchè per moltissime cose
l'uomo è tomo della medesima opera, non iscompagnato, ma diverso
dagli altri; poi vuole che essi abbiano ad un punto la sapienza del
Kant e del Cabanis per assicurarsi, senza fallo, della spontanea
intenzione dello agente, ovvero, come dicono in termine del
mestiere, dello elemento intenzionale. Questa terribile Iside davanti
cui Socrate piegherebbe sgomento la faccia, ecco tutto giorno
svelano sensali, droghieri e merciaioli. E tuttavolta noi vivemmo nei
tempi nei quali i giudici ordinari pronunziavano sentenze alla stregua
della prova; se piena la prova, e piena era la pena; se no, un terzo,
mezza e due terzi di pena. Tenetevi pertanto caro il giurato nella
medesima guisa che anteporreste la scarlattina al vaiolo: per ora la
scelta non può cascare che fra due mali; più tardi vedremo: la via è
lunga, me ne sono accorto anch'io, ma la speranza ci conduce gratis,
e lo fa volentieri; da poi che mondo è mondo, questo è il suo
mestiere, e lo sarà fino all'ultimo.
Dacchè la Felicità viene pian piano perchè ha i pedignoni,
contentiamoci della Speranza; cari miei, imitiamo la virtù di colui,
che non potendo comprarsi l'arrosto, si soddisfece coll'impregnare il
pane del suo fumo. L'oste ladro pretendeva dal povero uomo anco il

pagamento del fumo, e il giudice gli diede ragione, solo condannò il
convenuto a pagarlo col suono della moneta. Storie vecchie.
Oltre i giudici giurati, eccolo lì, il pubblico ministero, l'avvocato
fiscale, il procuratore del re, insomma colui che urla sempre:
Crucifige. Come il franco tenitore nel torneamento, egli tiene in resta
la lancia del sofisma per iscavalcare nemici, i quali vinti, egli
manderà alla dama dei suoi pensieri, che è la forca. In verità egli è
un tristo, ma tristo mestiere, peggiore di quello di cogliere finocchio
marino e masticarlo, come dice Amleto, peggiore di quello del
ladrone da strada, imperciocchè questi affatto ingeneroso non paia,
potendo incontrare contrasto e rimanere ucciso: l'avvocato fiscale
assassina in poltrona.
Di contro al difensore della legge siedono i difensori degli accusati:
anche questi decorano con vanti pomposi un mestiere assurdo ed
ignobile: assurdo però che per costoro sieno innocenti tutti, come se
colpe e colpevoli non esistessero al mondo: quindi la rôsa di
pretendere ogni accusato senza delitto, mentre non giova ai rei,
nuoce ai giusti. Per me vorrei che come pei crimini di lesa maestà si
costuma nella Inghilterra, lo imputato dovesse dichiarare se intenda
sostenere la innocenza assoluta ovvero la sua scusabilità; nel primo
caso, dove non si giustificasse intero, gli applicassero la pena a venti
soldi per lira in odio della temerarietà; nel secondo, gli si usasse
misericordia, dacchè i giudici dovrieno rammentarsi sempre che
anche essi un giorno tremeranno dubbiosi se verrà loro usata
misericordia, ed avendola essi adoperata con altrui, più agevolmente
la otterranno per sè. Inoltre ignobilissimo parmi il mestiere dello
avvocato, però che ai giorni nostri si pigli a nolo ad un tanto l'ora,
come le vetture di piazza; e quando ti fai pagare la coscienza a
tariffa, oh! buffone, mi vuoi far ridere quando favelli di
convincimento. Presso i Romani la difesa, non pagata per divieto
della legge, induceva la gente a non discredere simile
convincimento; e i Greci una volta ordinarono che gli accusati da per
loro si difendessero; onde essi ricorrevano, è vero, alla opera degli
oratori, ma unicamente perchè le proprie arringhe dettassero,
mentre poi eglino o le leggevano, o, mandatele a memoria, le

recitavano nel tribunale. Di qui le bellissime orazioni di Lisia, succinte
e semplici, varie secondo l'indole dello incolpato e le qualità del
delitto: altri si compiaccia delle filippiche o delle orazioni per la
corona, che io mi contento della orazione dell'obolo e del fratricida.
*
Fabrizio aveva assunto la difesa della miserrima donna, per bontà di
cuore, non senza però qualche miscuglio di libidine di fama: sicchè in
fondo in fondo provvide più allo interesse proprio che allo altrui,
onde se un giorno egli si avviserà chiedere a Dio la ricompensa di
cotesta azione, dubito forte che egli non abbia a sentirsi rispondere:
Recepisti mercedem tuam, tu hai riscosso il tuo salario da un pezzo.
Il profeta nei tempi andati esclamò; «Voi che passate, vedete, se
mai ci fu dolore uguale al mio!» Queste pietose parole, dette già per
Gerusalemme, furono poi applicate alla madre di Gesù Cristo; e
senza dubbio non sembra che veruna angoscia possa superare
quella della madre che raccoglie in grembo il proprio figliuolo
lacerato dalla bestiale ira degli uomini, e pure si conosce spasimo
fuori di misura superiore a questo, ed è quello della madre che si
mira davanti il figlio che ella dubita ed altri l'accusa avere ucciso.
Quando successe il pietoso caso, ella si sentì del tutto tramutata, o
piuttosto sè da se stessa divisa: veruna parte del suo essere stette
ormai più unita coll'altra: le sue facoltà intellettuali, non che le sue
membra, entrarono in urto fra loro: gli occhi stirati verso le tempie,
presero guardatura disforme; con uno vedeva il pargolo saltellante e
vivo, con l'altro immobile e morto: delle orecchie in una udiva il
vagito di cui piglia possesso della vita, nell'altra il singhiozzo della
morte; allora ella fuggiva alla dirotta, mugolando, turandosi gli
orecchi con le dita; indarno però, che gli infesti suoni crescessero
sempre e non provava refrigerio alcuno nè dallo stopparsene i fori
con le foglie, nè spingendovi dentro i lembi di carne rovesciati in su a
modo che si fa con le faldelle per le ferite: si sotterrava la testa, ed
era peggio: allora non sapendo a qual partito appigliarsi, si
acchiocciolava giù sul pavimento senza dare in un gemito; di tratto

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