Act1_pptx administración de ventas, instituto.

actividad 1

1. INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCA SANTO TOMAS LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES 4RX15 CECILIA AIDA SANCHES BAEZ ADMINISTRACIÓN DE VENTAS URIEL SOTO MADRIGAL UNIDAD 1 ACTIVIDAD 1 PROCESO ADMINISTRATIVO

2. Introducción ......................................................................................................... Pág . 3 Previsión ......................................................................................................... Pág . 4 Planeación ......................................................................................................... Pág . 6 Organización......................................................................................................... Pág . 8 Integración ......................................................................................................... Pág . 10 Dirección ......................................................................................................... Pág . 12 Supervisión ......................................................................................................... Pág . 14 Control......................................................................................................... Pág . 16 Conclusión ......................................................................................................... Pág . 18 Referencias ......................................................................................................... Pág . 19 Indice

3. 3 El proceso administrativo es una herramienta fundamental para coordinar y optimizar los recursos de cualquier organización. En el área de ventas, este proceso cobra especial relevancia, ya que permite a las empresas no solo alcanzar sus metas de ingresos, sino también asegurar relaciones sostenibles con sus clientes y mantener la competitividad en el mercado. Aplicar las siete etapas del proceso administrativo (previsión, planeación, organización, integración, dirección, supervisión y control) al área de ventas en empresas del sector industrial significa alinear la estrategia corporativa con la ejecución comercial diaria. Esto implica prever la demanda futura, establecer objetivos de ventas claros, diseñar estructuras organizacionales eficientes, capacitar al personal de forma técnica, dirigir al equipo con liderazgo, supervisar la ejecución en campo y controlar resultados con base en indicadores de desempeño. Por lo tanto, este análisis busca mostrar cómo cada etapa del proceso administrativo se aplica en el área de ventas, ilustrando con ejemplos reales de empresas industriales y destacando su importancia para lograr un desempeño comercial sostenible y medible. Introducción

4. Previsión Previsión = anticipación informada. En ventas significa estimar demanda, identificar tendencias de mercado y riesgos (supply chain, precios de insumos, proyectos públicos/privados) para generar insumos numéricos y supuestos que alimenten la planeación. Es cuantitativa (series históricas, modelos estadísticos, MAPE, escenarios) y cualitativa (inteligencia comercial, pipeline, información de distribuidores). Objetivo: generar pronósticos y escenarios (optimista / base / pesimista) con supuestos claros para la toma de decisiones. Actividades clave: recolección de histórico, análisis de proyectos sectoriales, modelado estadístico, reunión S&OP para validar números. Ejemplo(industrial): Siemens Siemens utiliza digital twins y análisis en tiempo real para simular demanda, disponibilidad de componentes y performance de cadenas logísticas, lo que permite mejores pronósticos y escenarios que alimentan ventas y producción. Este uso avanzado de simulación mejora la precisión del forecast y reduce riesgos de ruptura de stock en proyectos industriales. 4

5. Previsión Entradas: ventas históricas + pipeline + señales de mercado + proyectos sectoriales ↓ Modelos / Digital twin / S&OP ↓ Pronóstico trimestral y 3 escenarios + supuestos (p. ej. lead time acero, demanda minería) ↓ Insumo para Planeación (objetivos y presupuesto) 5

6. Qué es: Fijar metas cuantificables (objetivos SMART), estrategias comerciales, mix de productos, políticas de precio/descuento, cobertura territorial y presupuesto de ventas para el periodo. La planeación traduce la previsión en metas accionables. Objetivo: convertir pronóstico en metas alcanzables y un plan coordinado entre ventas, operaciones y finanzas. Actividades clave: definir cuotas por región/canal, calendarizar campañas y ferias, diseñar política de precios, plan de generación de leads, plan de S&OP. Ejemplo (industrial): Caterpillar — S&OP y planificación con red de distribuidores Caterpillar implementó procesos formales de Sales & Operations Planning (S&OP) para alinear forecast, planta y su extensa red de concesionarios. La planeación conjunta con dealers les permitió responder rápido a cambios de demanda y evitar rupturas o sobre-stock en mercados clave. Planeación 6

7. Inputs: Pronóstico + objetivos corporativos ↓ Definir: metas por canal / quotas / política de descuentos / presupuesto ↓ Planes: calendario comercial, ferias, campañas, recursos asignados ↓ Aprobación y difusión a Organización e Integración Planeación 7

8. Qué es: Diseñar la estructura comercial (roles, territorios, jerarquías), procesos (prospectar→calificar→proponer→cerrar→postventa) y reglas (asignación de leads, SLA, matrices de responsabilidad). Incluye decidir centralización vs. descentralización y coordinación con operaciones y logística. Objetivo: asegurar que la fuerza de ventas y los procesos estén alineados con el plan y permitan ejecución eficiente y medible. Actividades clave: definir organigrama comercial, roles (KAM, preventa técnica, after-sales), manuales de proceso, territorios y reglas de escalamiento. Ejemplo (industrial): Schneider Electric — centralización de datos y reorganización comercial Schneider Electric adoptó soluciones CRM (Salesforce) y reorganizó su cobertura comercial para dar a 40,000 empleados visión 360° del cliente, lo que permitió alinear roles y procesos con el objetivo de una atención más predictiva y coordinada. Ese rediseño incluyó la estandarización de procesos y asignación de cuentas. Organización 8

9. Organización Plan de ventas → Definición de roles (KAM, preventa, etc.) + Territorios + Procesos documentados + Herramientas (CRM) ↓ Organigrama & RACI → Manuales y SLAs → Implementación 9

10. Qué es: Reunir y habilitar los recursos necesarios: contratación, capacitación, materiales técnicos, herramientas (CRM, CPQ), inventario, presupuesto de marketing y esquemas de incentivos. Se trata de “poner en marcha” la estructura con recursos reales. Objetivo: que la fuerza de ventas esté empoderada técnicamente y tenga las herramientas y stock necesarios para ejecutar el plan. Actividades clave: reclutamiento, onboarding, certificaciones técnicas, programas de habilitación, implementación de licencias y materiales. Ejemplo (industrial): ABB — ABB University y certificación de ventas ABB desarrolló programas de formación (ABB University) y certificaciones modulares para sus equipos de ventas y distribuidores. Además, trabajó con consultoras para un programa de certificación de siete meses que aumentó la capacidad técnica y la credibilidad comercial de su fuerza de ventas. Integración 10

11. Integración Perfiles requeridos + Presupuesto → Selección y contratación → Onboarding y certificación técnica → Herramientas (CRM/CPQ) + Materiales de venta → Fuerza de ventas habilitada 11

12. Qué es: Liderar, coordinar y motivar la ejecución: gestión del día a día, coaching, decisiones tácticas (autorización de descuentos, reasignación de recursos) y comunicación con operaciones y finanzas. La dirección transforma planes en comportamiento real en campo. Objetivo: guiar y empujar al equipo para que cumpla metas mediante liderazgo, visibilidad y toma de decisiones rápidas. Actividades clave: reuniones de pipeline, coaching en ventas complejas, aprobación de ofertas, coordinación interáreas, motivación y reconocimiento. Ejemplo (industrial): Honeywell — uso de herramientas de forecasting y coordinación de equipos Honeywell ha integrado plataformas CRM y herramientas de forecasting (colaboró con Aviso para guidance de ventas) para que los gerentes visualicen pipelines y tomen decisiones de dirección (priorizar oportunidades, reasignar recursos, definir descuentos por proyecto) con mayor información y rapidez. Dirección 12

13. Dirección Objetivos + Recursos → Liderazgo (coaching + decisiones) → Gestión del pipeline & coordinación interáreas → Ejecución en campo 13

14. Supervisión Qué es: Monitorear y verificar que las actividades de ventas se realicen conforme a los procesos y estándares, corrigiendo desviaciones en tiempo real: revisiones de visitas, calidad de propuestas, cumplimiento de uso del CRM y soporte técnico en campo. Objetivo: detectar errores operativos temprano y ajustar conductas/prácticas antes de que impacten resultados. Actividades clave: acompañamiento en visitas, shadowing de llamadas, checklists de calidad, revisiones de uso de CRM, retroalimentación inmediata. Ejemplo (industrial): ABB — simulador de venta y supervisión de prácticas ABB desarrolló un “Sales Simulator” y otros programas de simulación para entrenar y supervisar habilidades comerciales; esas simulaciones permiten observar y corregir comportamientos de venta (técnica de presentación, manejo de objeciones) antes de salir al cliente real. Esto es parte de la supervisión formativa. 14

15. Supervisión Ejecución en campo → Observación (visitas, llamadas, demo) → Feedback inmediato → Ajustes (guion, materiales, soporte técnico) 15

16. Qué es: Comparar resultados contra metas: análisis de KPIs, auditorías de descuentos, win/loss analysis y acciones correctivas. El control cierra el ciclo al devolver lecciones a la Previsión y Planeación. Objetivo: asegurar cumplimiento de objetivos financieros y operativos; identificar causas raíz de desviaciones y establecer mejoras o correctivos. Actividades clave: tableros de KPIs (ingresos, margen, win rate, forecast accuracy, DSO), auditorías de procesos, políticas de precios, reportes de lecciones aprendidas y plan de acción. Ejemplo: Emerson — pricing, control y gobernanza comercial Emerson trabajó proyectos de optimización de precios y gobernanza comercial para tener “precios justos y rentables” a través de reglas y controles (auditoría de descuentos, políticas centralizadas) que mejoraron márgenes y cumplimiento. Estos controles operativos son típicos de la etapa de control. Control 16

17. Control Metas vs Resultados (KPIs) → Identificar desviaciones → Root-cause analysis → Acciones correctivas (precio, proceso, entrenamiento) → Retroalimentar Previsión/Planeación 17

18. Conclusión El estudio del proceso administrativo aplicado al área de ventas en el sector industrial demuestra que el éxito comercial no depende únicamente de la habilidad de los vendedores , sino de un sistema estructurado que combine previsión , planeación , organización , integración , dirección , supervisión y control. La previsión brinda claridad sobre la demanda futura y reduce la incertidumbre ; la planeación transforma esa información en metas y estrategias concretas ; la organización define roles y procesos claros; la integración asegura que el equipo tenga los recursos y competencias necesarias ; la dirección moviliza al talento comercial mediante liderazgo y motivación ; la supervisión detecta errores y fortalezas en la ejecución diaria ; y finalmente , el control permite evaluar resultados , tomar decisiones correctivas y retroalimentar el ciclo administrativo . Los casos analizados reflejan cómo empresas líderes del sector industrial aplican este modelo de manera práctica : Siemens emplea gemelos digitales para mejorar sus pronósticos ; Caterpillar implementa procesos de S&OP con su red de distribuidores ; Schneider Electric reorganizó su estructura comercial mediante el uso de Salesforce; ABB invierte en capacitación y simuladores de ventas ; y Emerson fortalece su control mediante gobernanza de precios . Estas prácticas muestran que la administración profesional de las ventas es un diferenciador estratégico . En conclusión , el proceso administrativo en el área de ventas es un ciclo dinámico , flexible y retroalimentado , que no solo busca alcanzar objetivos de corto plazo , sino también construir ventajas competitivas a largo plazo . Para el sector industrial, donde los márgenes , la confiabilidad y la precisión son críticos , aplicar este proceso de manera disciplinada garantiza mayor eficiencia , una mejor relación con los clientes y un crecimiento sostenido en mercados globales cada vez más exigentes . 18

19. Referencias López, A. L. N. ( n.d .).  Lic. en Administración . Unam.mx. Retrieved August 26, 2025, from https://programas.cuaed.unam.mx/repositorio/moodle/pluginfile.php/874/mod_resource/content/7/contenido/index.html Qué es un proceso administrativo y para qué sirve. (2023, January 10).  Blog | Escuela de Postgrado UTP . https://www.postgradoutp.edu.pe/blog/a/que-es-un-proceso-administrativo/ Digital Twin . (2025, June 20). Siemens. https://www.siemens.com/global/en/products/automation/topic-areas/digital-enterprise/ ( N.d .). Vendavo.com. Retrieved August 26, 2025, from https://www.vendavo.com/case-study-emerson/ 19