Advanced Business Models in International Higher Education 1st Edition Jessica Lichy

Advanced Business Models in International Higher
Education 1st Edition Jessica Lichy install
download
https://ebookmeta.com/product/advanced-business-models-in-
international-higher-education-1st-edition-jessica-lichy/
Download more ebook from https://ebookmeta.com

We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit ebookmeta.com
to discover even more!
Open Education International Perspectives in Higher
Education 1st Edition Patrick Blessinger
https://ebookmeta.com/product/open-education-international-
perspectives-in-higher-education-1st-edition-patrick-blessinger/
Transformation of Higher Education in the Age of
Society 5.0: Trends in International Higher Education
1st Edition Reiko Yamada
https://ebookmeta.com/product/transformation-of-higher-education-
in-the-age-of-society-5-0-trends-in-international-higher-
education-1st-edition-reiko-yamada/
Higher Education Funding and Access in International
Perspective 1st Edition Sheila Riddell
https://ebookmeta.com/product/higher-education-funding-and-
access-in-international-perspective-1st-edition-sheila-riddell/
Inventing Future Cities The MIT Press Michael Batty
https://ebookmeta.com/product/inventing-future-cities-the-mit-
press-michael-batty/

She s Like Texas 1st Edition Matilda Martel
https://ebookmeta.com/product/she-s-like-texas-1st-edition-
matilda-martel/
Three Ancient Colonies Caribbean Themes and Variations
1st Edition Sidney W Mintz
https://ebookmeta.com/product/three-ancient-colonies-caribbean-
themes-and-variations-1st-edition-sidney-w-mintz/
Human Rights After Deleuze 1st Edition Christos
Marneros
https://ebookmeta.com/product/human-rights-after-deleuze-1st-
edition-christos-marneros/
The Jet Engine Rolls Royce
https://ebookmeta.com/product/the-jet-engine-rolls-royce/
State of the Art in Neural Networks and Their
Applications: Volume 1 1st Edition Ayman S. El-Baz
https://ebookmeta.com/product/state-of-the-art-in-neural-
networks-and-their-applications-volume-1-1st-edition-ayman-s-el-
baz/

The Fundamentals of Re designing Writing Units Useful
Professional and Student Resources for Classroom Lesson
Design and Writing Units 1st Edition Kathy Tuchman
Glass
https://ebookmeta.com/product/the-fundamentals-of-re-designing-
writing-units-useful-professional-and-student-resources-for-
classroom-lesson-design-and-writing-units-1st-edition-kathy-
tuchman-glass/

Advanced Business
Models in
International
Higher Education

Advanced Business
Models in
International
Higher Education
Edited by
Jessica Lichy and Chris Birch

Advanced Business Models in International Higher Education

Edited by Jessica Lichy and Chris Birch

This book first published 2015

Cambridge Scholars Publishing

Lady Stephenson Library, Newcastle upon Tyne, NE6 2PA, UK

British Library Cataloguing in Publication Data
A catalogue record for this book is available from the British Library

Copyright © 2015 by Jessica Lichy, Chris Birch and contributors

All rights for this book reserved. No part of this book may be reproduced,
stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means,
electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without
the prior permission of the copyright owner.

ISBN (10): 1-4438-7211-3
ISBN (13): 978-1-4438-7211-9

TABLE OF CONTENTS
Introduction: Facing Change and Challenge in an Era of Creative
Destruction .................................................................................................. 1
Jessica Lichy and Chris Birch
Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation
in Higher Education ..................................................................................... 5
Victor Newman
The Role of Higher Education Institutions in Supporting Innovation
in SMEs: University-based Incubators and Student Internships
as Knowledge Transfer Tools .................................................................... 23
Athina Piterou and Chris Birch
Towards a Model for University-Industry Collaboration through SME
Workshops and Innovation Vouchers, With Transferable Practices
for other European Markets ....................................................................... 33
Jerry Allen
Embedding Modernisation through a New Business Model ..................... 43
Jessica Lichy, Alexandre Kozlov and Ekaterina Dzhaim
Benefits and Challenges of International Mobility in Higher Education ... 61
Eilis O’Leary and Fiona O’Riordan
Tearing Down Physical Boundaries through Globally-focused Online
Education: An Indian Perspective ............................................................. 75
Prashant Pereira
The Innovative Business Model of Rotterdam Academy .......................... 85
Bert Reul
The Engaged Business Model for Higher Education: Transforming
Academia in the 21
st
Century .................................................................... 93
Frederic Bill and Erik Rosell

Table of Contents vi
Extending and Accelerating Global Business-Education
Partnerships ............................................................................................. 111
Dylan Kissane and John Farrell
Contributors ............................................................................................. 131

INTRODUCTION:
F
ACING CHANGE AND CHALLENGE IN AN ERA
OF
CREATIVE DESTRUCTION
J
ESSICA LICHY AND CHRIS BIRCH

Higher education has, throughout history, faced radical changes and
challenges in various forms and amplitude. At the time of writing, The
Economist (2014: 11) talks of “creative destruction”, a term referring to
the rising costs, changing labour markets and new technologies that will
irreversibly shake the system. An increasing number of individuals will
follow some form of educational programme over the next couple of
decades: more people combined than in all of human history to date. Most
of the capacity to accommodate this demand is yet to be developed, and
much of it will be created in the global online environment. The shift in
what is currently ‘valued’ in higher education (towards a knowledge-based
economy) is driving the need for new business models: “Strategic
differentiation, focus and client alignment has become dramatically more
important” (Kennie and Price, 2012, p.15). This Special Issue presents the
thinking of researchers and academics from IDRAC Business School and
partner universities regarding the new stakeholders in higher education
systems and structures, and the kinds of business models which are needed
in order to offer a sustainable value proposition.

As the pace of change accelerates, higher education providers need to
redefine their strategy to ensure sustainable success. The articles presented
in this Special Issue provide an insight into various changes taking place in
higher education institutions (HEIs) and their respective responses to these
changes. The authors in this collection of articles highlight the belief that
pervasive technology and ubiquitous Internet access have transformed
higher education, putting pressure on HEIs to review their traditional
approach in order to deliver anywhere, via any ware, at any time.

It is often said that we are living in a knowledge-based economy, as
though this were a new phenomenon. Arguably, so too were those who
lived through what we now refer to as the Industrial Revolution of the late

Introduction 2
eighteenth and nineteenth centuries. It is likely that historians of the future
will look back and judge that we are today living through another
revolution, driven by new technologies, discoveries in medical sciences,
emerging global markets, instant mobile communications and increased
digitization. The models of higher education which marched triumphantly
across the globe in the second half of the twentieth century are now in
need of radical and urgent transformation. The impact of massive change
on our everyday lives is colossal, yet perhaps we are too close to see this.
What is different now is the rapid pace of change. Undoubtedly, this is the
challenge that we now need to recognize and reflect upon in relation to the
underpinning support structures and infrastructure of our societies.

Many articles have been written, policies developed and strategies refined
relating to the current changes taking place in higher education. Much has
been said about the need to update teaching and learning, in order to
maintain future competitiveness and standards of living. HEIs worldwide
are under pressure to provide education that leads to employment.
Academics and researchers have a critical role to play in society; the onus
is on school managers to integrate a philosophy of employability, to
support SMEs to be smarter, and to be more innovative as communities of
learning. Both the popular press and academics have initiated debate
around the changes taking place and the effectiveness of current business
models in higher education. The weaknesses of the current system have
been exposed and discussed at length, the general consensus being that a
break with the past is needed. Now is the time for systemic change and
development, to prepare learners for the unchartered and uncertain world
ahead. But … are we ready, able and willing to oblige?!
References
Johnson, M.W., Christensen, C.M. and Kagermann, H. (2008).
Reinventing your business model, Harvard Business Review,
(December); 50-60
Kennie, T. and Price, I. (2012). Disruptive innovation and the higher
education ecosystem post-2012, Leadership Foundation for Higher
Education, (February).
Osterwalder, A., Parent, C. and Pigneur, Y. (2004). Setting up an ontology
of business models. In Proceedings of 16th International Conference
on Advanced Information Systems Engineering (CAiSE03) Workshops
(3), 319-324

Jessica Lichy and Chris Birch

3
Sinfield, J.V, Calder, E., McConnell, B., Colson, S. (2012). How to
Identify New Business Models, MIT Sloan Management Review,
(53)2, 84-90
The Economist Print Edition. (2014). Creative Destruction, June 28
th

USING BUSINESS MODEL STEREOTYPES
TO EXPLORE STRATEGIC INNOVATION
IN HIGHER EDUCATION
V
ICTOR NEWMAN

As the global market for Higher Education evolves and grows, HE
organizations’ ability to adapt and perform in a fast-moving global
economy will be at a premium. It could be argued that the idea of business
models’ (BM) application within the HE context will be problematic for
reasons such as a lack of shared understanding of what BMs can usefully
do, absence of standardization of BM architecture and terminology, and
academic cultural resistance to an emerging political expectation that
academic excellence within sectors of the HE industry is a potential driver
of economic power and wealth-creation, and perhaps too important an
issue to be left to HE institutions. Chesborough’s observation that
inflexible BMs have a prophylactic effect on innovation means that leaders
in organizations need to develop the capability to innovate BMs to deliver
new value, instead of rejecting innovations that don’t fit their current
legacy model.

The purpose of this paper is to take a collection of archetypal business
models, applying them to the HE context to discover their potential as a
source of innovation for delivering current and new value and as the
foundation of a potential future BM “playbook” for influencing agile and
adaptive HE innovation practice.
The HE Innovation Context
This paper attempts to inform discussions on the impact and potential for
strategic innovation within the context of higher education (HE) through
developing new business models. Each day brings new stories of
entrepreneurial innovation within the context of education and HE in
particular via the internet. Often, when carefully examined, these stories
suggest a pace of change that is more glacial than frenzied. Thus, in 1969,

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 6
in the same year that the Open University was founded as the world’s first
distance-learning university and later began delivering courses in
partnership with the BBC, Nelson Mandela began his incarceration on
Robbin Island and commenced studying for his law degree via postal
correspondence.

What is surprising (technologically) is the slow emergence of new, or at
any rate different, education models via the postal system. It was followed
by the wireless, and more recently the internet, as a service that can
potentially compete with the educational establishment in challenging
both the traditional system of site-based, co-located, face-to-face, oral
teaching or content delivery and social reinforcement via lectures,
seminars, tutorials, and the powerful educational publishers’ strategic
position as suppliers of educational content via textbooks (Pearson/ FT).

What does seem to be happening currently is in the nature of an open land-
grab, where consumers may benefit from a commoditisation of education,
and its extension into the developing world where a new class of
consumers serving growing economic powerhouses are emerging and
purchasing new technologies for communication without the encumbrance
of traditional legacy models attempting to block change and retain control.
This commoditisation revolution may not destroy established HE brands,
but will certainly disrupt late adapters and lead to agile new entrants to the
emerging reality, a revolution that is probably driven by the elegant
example of the iTunes business model that is both a means of aggregating
transactions, taxing them and disintermediating competitors at the same
time.

The current evolution of ‘iHE’ (internet-driven HE) is very much
influenced by, and at the same time modelled upon, this Apple approach to
doing business through selling HE transactions directly to customers to
consume via the internet. Of course, the key difference is that traditional
HE tends to involve a series of transactions which are mediated in delivery
as well as consumed, and whilst the analytics of those transactions are
aggregated and interpreted to connect consumers with similar products
(actively reconfiguring customer segments in real-time), few transactions
or products are being commissioned to fill current gaps in supply.
However, it is the elegant logic of iTunes that draws investors into
engineering new and similar business models in iHE, even if the actual
size of the market sector (as a global market) may be limited. However, if
we had a global HE market model, even the iHE market sector would be

Victor Newman

7
significant in terms of aggregated volume, and this would require the
development of appropriate BMs to capture other attractive market
segments as well as evaluating them to know which ones to exploit, or
avoid.
Strategy and Business Model Innovation
Chesbrough’s (2010) exploration of the barriers to BM innovation restated
the obvious, that BMs are the means by which companies commercialize
new ideas and technologies to realize an appropriate return on investment,
and that while organizations may have “extensive investments and
processes for exploring new ideas and technologies, they often have little
if any ability to innovate the BMs through which these inputs will pass”…
that “the same idea or technology taken to market through two different
BMs will yield two different economic outcomes. Chesbrough in effect
restates Goldratt’s (1993) observation that no process can go faster (or
accept inputs) than its narrowest bottleneck will allow and so it makes
good business sense for companies “to develop the capability to innovate
their BMs”. In other words, innovation capability includes the ability to
innovate ideas, technologies and BMs (and that these will tend to be seen
as disruptive innovations in terms of those hosting the legacy BM). That
innovative ideas need innovative BMs, and the ability to productise an
idea into a product or service, requires BM architectural skills.
Chesbrough illustrates this point with the examples of 3Com and Ethernet,
Radiohead’s “pay what you like” download strategy for achieving volume
sales, and Johnson and Johnson’s Velcade multiple myeloma drug “pay by
results” BMs in changing the rules for realising value in a supposedly
inflexible marketplace.

At this point, it becomes obvious that if institutions within the HE industry
are to survive by defending their current portfolio, responding to global
pressures to commoditise by reconfiguring the delivery of HE products
and services, or even anticipate the future direction of HE as an industry,
then becoming BM-literate and understanding BM architecture will be a
HE leadership pre-requisite in order to model new BMs experimentally
before adoption. An appropriate approach to BM mapping or modelling is
Osterwalder and Pigneur’s (2010) method for explicitly visualizing the
key processes that compose a high-level but functional BM.

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 8
BM Expectations and Requirements

The BM as a term serves as a token by authors of an intention to construct
a model of a situation – and not a specific technique like QFD, idef0 or
Costs of Poor Quality. All it offers is an attempt to “model” or capture the
essential nature of the way a business is designed or has developed to
deliver value without suggesting that the “model” or representation is
optimal. It often involves some attempt at influence diagrams to represent
dynamic relationships systemically. There are few standards and only
relatively recently an attempt to objectify the approach in a uniform
manner which as Casadesus-Masanell and Ricart (2010) observe, enables
both aggregation and decomposition.

In other words, a systemic type of BM which is simple enough to enable
aggregation in zooming-out to see the big picture and the larger, visible
interactions, and yet also complex enough to enable decomposition by
zooming-in to focus on key elements or building blocks in isolation and
examine them in detail. A system of modelling the way a business creates
and delivers value to customers needs to be both simple at a high level and
potentially complex at a tactical level, because the use and application of
business models in HE is likely to be an innovation, even in a business
school, and as such, is going to involve social and political change as a
culture carrier for alternative possibilities and require a deep level of detail
to satisfy critics.

Simplicity is useful when teaching audiences about the power of current
business models of organizations they may be familiar with, but essential
when trying to apply a business model to oneself or engaging participants
in modelling their current realities. A successful system of modelling
business should also provide a robust and shared language that enables
analysis, synthesis and insight through the playful manipulation of aspects
of business models to generate and consider novel strategic alternatives.
As Osterwalder and Pigneur helpfully observe, “without such a shared
language it is difficult to systemically challenge assumptions about one’s
business model and innovate successfully.”

An important question to answer will be: who generates the new business
model? Ideally, business models should be co-created in order to build
ownership and internal diplomacy, but this could be used as a means of
obfuscation and sabotage. Similarly, a suitable HE business model
(HEBM) could involve forms of innovation around curriculum content,

Victor Newman

9
pedagogy (new ratios of social engagement to digital delivery and
support), staff utilisation, status and reward systems.

Successful implementation may require a deep systemic crisis that cannot
be ignored, involving refocusing on specific customer segments and
abandoning others, requiring closure of the old organization and designing
a new organization in order to enable the new HEBM to succeed. The
future shape of HE is going to involve a tension between the past and the
future, involving agility, adaptability, knowledgeability, intense customer
insight and the ability to operate within several BMs at once.
Osterwalder & Pigneur’s BM Generation Approach
In Osterwalder’s BM Canvas or template (BMC) the 9 BM building
blocks within the four main areas of business are composed as follows, as
in Figure 1: Osterwalder & Pigneur’s BM Canvas.

The Offer Area is otherwise known as the Value Propositions or “the
bundle of products and services that create value for a specific Customer
Segment. The Value Proposition is the reason why customers turn to one
company over another. It solves a customer problem or satisfies a
customer need. Each Value Proposition consists of a selected bundle of
products and/or services that caters to the requirements of a specific
Customer Segment. In this sense, the Value Proposition is an aggregation,
or bundle, of benefits that a[n] organization offers”.

The Customers’ Area includes 3 of the remaining 8 BMC building
blocks: Customer Relationships (CR), Customer Segments (CS) and
Channels (CH).

The Channels (CH) block outlines how an organization reaches its
Customer Segments (CS) to deliver a Value Proposition (VP). The
Customer Relationship (CR) block categorizes the type of relationship an
organization builds with specific Customer Segments, where the Customer
Segment (CS) block identifies specific groups of people or organizations
to influence and serve.

The Infrastructure Area includes 3 of the remaining 5 BMC building
blocks: Key Partnerships (KP), Key Activities (KA) and Key Resources
(KR). The Key Partnership (KP) block captures the network of necessary
suppliers and other partners that make the business model operate. The Key

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 10

Figure 1: Osterwalder & Pigneur’s BM Canvas

Victor Newman

11

Activities (KA) block details the essential activities and the Key Resources
(KR) block identifies the essential assets involved in making the BM
function effectively.

The Financial Viability Area hosts the last 2 remaining BMC building
blocks: Revenue Streams (RS) and Cost Structure (CS). The Revenue
Streams (RS) block quantifies the cash an organization generates within
each Customer Segment (where costs are subtracted from revenues in
order to quantify the level of earnings), and the Cost Structure (CS) block
details the most important costs involved in operating the BM.

The great advantage of the BMC is its simplicity and generalizability, in
other words it is simple enough with its 4 areas and 9 building blocks to
characterize most situations to enable aggregation (zooming-out/ big-
picture thinking) and decomposition (zooming-in to think in detail).
However, there are several weaknesses or gaps in its design: firstly,
attempting to keep everything on one canvas, when it needs a BMC
prerequisite or prequel in the form of a Value Proposition Hypothesis
(VPH) to capture the dynamics of the hypothesis about how value is
created with whom (in other words, a Value Proposition Hypothesis that
expresses what is believed to be true about choices that inform the
strategic design and consequences that are anticipated as a result).
Recently Osterwalder and Pigneur (2014) have attempted to fill this
vacuum by supplying a Value Proposition Canvas connecting customer
pains and gains with appropriate products and services via their BMG
website. The second major weakness or blind-spot is the issue of the
power of branding, which needs special treatment and analysis.

Alternatively, one way of representing this simply is to modify Cadesus-
Masanell and Rocart’s (2010) Ryanair Choices & Consequences table, into
a workable BM Value Hypothesis (VPH).

The famous Ryanair no-frills (pile ’em high, sell ’em cheap and fast)
strategy was an adaptation of Southwest Airline’s BM for the US market,
considering 4 strategic options for escaping bankruptcy in 1991 as
described by Rivken (2000), wherein the options were either to a) exit the
airline industry, b) copy competitors by adopting business class, c)
intermediate by becoming a “feeder” airline out of Shannon, or d) adopt
the lean Southwest BM approach.

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 12

Table 1: Ryanair Value Proposition Hypothesis

Victor Newman

13
Applying VPH thinking to Ryanair’s BM includes 5 essential
interconnected elements as detailed in Table 1: Strategic Design (what
were we trying to do?), Emergent Customer (who wanted it?), Design
Features (what did we deliberately engineer into the VP?), and the
Benefits and Risks involved (what was working for us, and what negative
elements might appear?) in order to demonstrate how a deliberate strategy
of simplification and variety-reduction can confer advantage in attracting a
certain type of customer.

What is interesting at this point is the often-neglected issue of value which
can either be understood in terms of added-value or New Market Value.
Added-value is the balance of financial value of a product or service
remaining when the costs of conformance (the costs of designing and
running a system to keep failure out) and non-conformance (the costs of
managing failure when it has occurred) are removed (McMillan, 1991).
Whereas New Market Value is a qualitative concept that describes the
shift in value of similar products in a market when an innovative product
is introduced. This New Market Value is always relative. This can either
be through marginal differentiation as in eco-cars based on non-fossil
combustion systems of rechargeable batteries (even though the energy
used to charge them may be fossil-based) or so-called em-fitted but
conventional cars designed to reduce the potentially powerful cumulative
impact of unshielded electro-magnetic fields generated by the car
operating system upon the driver’s autonomic system (influencing their
ability to think clearly and safely), similarly the driverless, autonomous
Google Car. Added-value and New Market Value are complementary
concepts. Obviously, even for products that introduce high New Market
Value, the issue of maximising added-value is important in order to reduce
waste and generate profits for reinvestment and stakeholders.

Once the issue of having a useful BMC or BM template is negotiated and
the need to complement it with a logical VPH, the next interesting piece is
to examine the generic templates supplied by Osterwalder (and others) and
consider the implication of putting them into the HE context as a form of
innovation exploration, i.e. deliberately triggering creative thinking
through the use of analogy or metaphor, where the BMC acts as a means
of using Strange/Familiar Synectics provocation thinking approaches,
wherein a familiar problem is approached with a strange technique, and a
strange problem is approached via a familiar technique to trigger insightful
thinking (VanGundy, 1988).

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 14
Exploring with Osterwalder & Pigneur’s BM Archetypes
within the HE Context
What follows is a brief introduction to key ideas or archetypal business
model-related concepts explored in Osterwalder & Pigneur’s Business
Model Generation handbook.
Unbundling BMs to Explore 3 Business Types
Before introducing their BM templates featuring “The Long Tail”, “Multi-
Sided Platforms”, “Free” and “Open” BMs, they usefully introduce 3
“Core Business Types” influenced by Hagel and Singer’s “Unbundled
Corporation” (1999) where un-bundling (or visualising 3 out of the 4
bundles or areas of the BM, the Offer, the Customer and the Infrastructure
as separate but complementary businesses can help to resolve the problem
of contradiction or tension by treating them as separate entities or
operations of the following type:

x The Offer Area becomes a Product Innovation business that
focuses on developing new and attractive products and services
(and even new business models).
x The Customer Area becomes the Customer Relationship
Management business which finds, attracts, acquires and retains
customers.
x The Infrastructure Area becomes the Infrastructure Management
business constructing and managing high-volume transactional
platforms.

This unbundling, or area focus, complements the BMC model in that the
Offer Area or Value Propositions block (VP) maps with the Product
Innovation business, the Customer Relationship Management Area maps
with the CR (Customer Relationships), CS (Customer Segments) and CH
(Channels) blocks and the Infrastructure Management business maps with
KP (Key Partners), KA (Key Activities) and KR (Key Resources) blocks.
Un-bundling into these 3 types offers a potential hierarchy of BMs,
implying either the options of legally and financially unbundling these
businesses, or merely appointing MDs to each and managing the political
and economic integration through governance and perhaps at least 3 levels
of BM (corporate, business and functional unit) involving a corporate top-
level BM where 3 sub-level BMs are defined for each of the 3 unbundled

Victor Newman

15
business types, wherein the 9 blocks within each unbundled business type
have their own functional unit BM.

There are interesting implications for HE in such unbundled BMs. Taken
in reverse order, the Infrastructure Management business could involve a
deliberate strategy of building and managing capacity and becoming an
open broker of content on a global scale. The Customer Relationship
business could top and tail the Infrastructure Management business in
building relationships with new customers by becoming a strategic partner
with governments, global businesses and key customer trade segments to
anticipate and define current and emerging markets for products and
services. Finally the Product Innovation business could be engaged in
constructing innovative Knowledge Products which could either be tactical
or strategic in implication (like perhaps a philosophical replacement for
lean thinking), as well as repackaging legacy products into new
configurations. The key issue is that such unbundling would enable focus,
but would also require integration in order to succeed across all 3
businesses.
The Long Tail
The unbundled Infrastructure Management business discussed previously,
and its potential to operate as a broker of content or transactions translates
into Anderson’s (2008) Head and Long Tail curve of volume vs. variety
model, whereby the eponymous right-sided “tail” describes a graph
wherein the vertical axis measures the percentage of sales, and the
horizontal axis measures the number of discrete products. Anderson’s
Long Tail model seems to be a reworking of a cliff-like Pareto histogram.
Thus the left-hand end of the curve (nearest the vertical) or the “Head” is
tall but narrow, denoting a high percentage of sales of a few products
(Pareto’s 20% by volume delivering perhaps 80% of income or profit), and
the long right-handed “Tail” features a large number of products selling in
smaller volumes that literally tail off to the right (Pareto’s balance of 80%
of volume delivering perhaps 20% of income or profit). A very important
point to note is that the area of the tail tends to match the area of the head
(and thus makes it potentially worth exploiting) in his version of the
diagram.

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 16

Figure 1: Anderson's Long Tail Model

Anderson originally contextualised his Long Tail model within the
emerging digital media industry with its triple democratization enabled via
search-engines, and social media to find esoteric products, democratization
of tools of production and the democratization of distribution via the
internet. The last two features enable low inventory, reduced transaction
costs and the potential via social media for a unique product to either
become a viable and scalable product through global (and not just local)
market access, or to ride a trend and become mainstream. According to
Duke (2013) it is the promise of the scalability of a Long Tail HE strategy
that has driven the recent surge in investment via Silicon Valley venture
capitalists in “game-based complex software to design lessons for an
individual’s needs [presumably via front-end learning diagnostics and real-
time evaluation] and to provide instantaneous assessment of pupils’
performance”, plus the potential of replicating Amazon’s ability to identify
emergent patterns of consumption to connect users/ consumers/ learners
with related (hidden) material to build demand. This has also led to the
Open University’s audacious experiment in FutureLearn (the UK’s first
MOOC course platform) with an intelligent infrastructure to host smarter
interaction with learners whilst providing scalable learning experiences.
The key to a successful HE Long Tail BM is going to be the establishment
of an open infrastructure platform with workflow disciplines which enable
rapid curriculum productisation, similar to those used in disintermediated
publishing (like Blurb.com) via:

Victor Newman

17
x Smart content writing via fast adaption by authors to populate
smart learning templates,
x Intelligent pricing strategies to encourage product and content
creation,
x Cut and paste media management to keep materials fresh with
recent examples and alternative ways of explaining the same
thing to different audiences,
x Traffic analysis to identify a product that is going to move out of
niche into mainstream,
x Theme-spotting or opportunity identification to specify the
opportunity, rapidly define it, break it into chunks of curriculum,
identify useful experts and appoint editor content leaders to put it
all together.
x Fast prototyping capability.
Multi-Sided Platforms: Free and Open BMs
Multi-sided platforms bring together “two or more distinct but
interdependent groups of customers. Gibney (2013) points out that they
create value by connecting these groups. Obvious examples include credit
cards which connect consumers to merchandisers, operating systems
connecting users of computers with PC manufacturers, newspapers
connecting readers with advertisers, and Google connecting advertisers to
consumers.

The key issue for multi-sided platform BMs is the “chicken and egg
situation”. In other words, the construction or acquisition of a viable
population to generate a sufficiently large volume of transactions that can
be taxed to generate profit. Relevant examples include Metro, a free
commuter daily newspaper that enables companies to advertise their
products and services to the commuter market segment; and MOOCs
(Massive Open Online Courses) offering free tuition (presumably this
means access to structured content without mediated social interaction)
provided by universities to hundreds of thousands of students. Whilst
MOOCs are free to consume by students, accreditation must be paid for.
Thus MOOCs are “free” multi-sided platforms, the equivalent of Gillette’s
free razor offer, or LinkedIn’s basic membership, acting as a low
transactional cost portal to showcase products to pull convinced
consumers into a deeper relationship and convert them to pay for
differentiated services at premium prices.

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 18
The alternative to a traditionally-closed BM is to adopt elements of an
open BM whereby a business accepts the possibility that it doesn’t know
everything, nor employ the smartest people, and it could learn from others.
As Chesbrough (2006) put it “shorter product lifecycles and accelerating
costs spell doom for the older, closed model of innovation. Only by
accessing more ideas, and by using these ideas in more new products and
services, can organizations keep pace and achieve an economically viable
model of innovation”. Such an open BM is implicit in the original
unbundling discussed at the beginning of this section, in the adoption of
the Open Broker strategy based upon a smart learning infrastructure BM.
Putting It All Together
There are some simple rules for this emerging world of HEBM that go
back to the first unbundling exercise:

1. Having great content is not enough, even if it is innovative it can
be hidden within publications and books and inappropriately
structured for audiences that could consume and use it to create
value.
a. How many current staff are merely recycling old
material and how few are thinking genuinely new
thoughts that are relevant?
b. How many HE organizations are consciously applying
Knowledge Leadership principles to the context of the
new global internet marketplace for HE to generate new
content and new curricula?

2. Having a great infrastructure, even with smart learning analytics
but without great content will require an open BM to source
materials plus require a “freemium” strategy to populate it with
potential users for conversion to premium services (and a
reasonable rate of conversion). This will probably involve a
strategic partnership with either Google and/ or Cisco.

3. The first 2 rules, if established, can enable the third
complementary rule which is their dependence upon a Customer
Relationship Management business with the ability to operate as
a genuinely honest open broker for HE content and a customised
learning process. If such a relationship is established with real
trust and agile sourcing, then customer insight can lead to the

Victor Newman

19
specification and construction of great content and can be
delivered to meet the customer’s needs and the role of becoming
a trusted strategic partner to key corporates and national
governments of emerging economies.

It has been the author’s experience both as an internal and external
curriculum broker involved in setting up internal corporate universities
and identifying external thought-leader and subject-matter expertise to
meet strategic and tactical requirements for delivering corporate strategy,
that it is rare that one HE institution serves a one-stop shop for all
corporate requirements. Thus, in spite of Harvard’s one-size–fits-all and
Stanford’s you-can-have-it-your-way-as long as you buy it here,
innovative companies are likely under the current HE global economy to
source HE with prestigious, branded suppliers.
Conclusion
The HEBM “Killer App” may not exist. But whoever establishes the
“gold” standard for strategic educational infrastructure to deliver HE
products globally over the internet, which grabs the largest populations via
multi-sided platform BMs, and converts them to premium priced
transactions, could change the HE market. It is the Long Tail curve which
will justify the pursuit of iHE (internet-driven HE) and enable the land-
grab of the area under the curve of the tail, the capture of potentially 80%
of the product that delivers 20% of the global demand and which, with
smart analytics, could convert tail into head products.

But they won’t have it all. As Collis (2002) indicates, there will still be a
place for premium-priced business education with strong brand
associations, especially prestigious MBAs delivered traditionally or
supported by internet mediated learning like the Harvard MBA with
corporate customers for whom the higher the price, the better the
education. There could also be a legal risk to such global leadership via an
established strategic educational infrastructure with the perception that it
has become a cartel that limits the productivity of knowledge by restricting
access.

The narrative has tended to assume that content is merely content, but as
Powell and Owen-Smith (2002) suggest, the issue of intellectual property
and content management may also become problematical as a global open
education market is established whereby authors may control copyright, or

Using Business Model Stereotypes to Explore Strategic Innovation 20
also where university employers may assert partial and/or total ownership
of IP as a matter of contractual employment (as in life science businesses)
on the basis that, since they have invested in the individual, they deserve
an appropriate return on their investment.

The author has attempted to connect the issues of innovation, value-
creation and business models within the emerging HE context through the
functional Osterwalder and Pigneur BM canvas, made up of 4 bundles and
9 building blocks, to consider the potential, necessary insights to be gained
through unbundling, exploring multi-sided platforms offering free, closed
and open BMs. The future of HEBMs seems to be strongly connected to
the growth of the internet but the jury is out as to whether this will merely
democratise content, accelerate its globalisation or merely become another
Long Tail HE economy, or whether it will even enable the creation of
genuinely new knowledge products. The other issue may be political.
After all, if China can negotiate rationing of local content to its population
via Google, and establish foreign film quotas to protect its indigenous film
industry, then HEBMs will probably have to adapt to provide a mix of
foreign and local content.

At the start of this paper, Chesbrough’s observation that inflexible BMs
have a prophylactic effect on innovation was cited to make the point that,
ultimately, HE institutions will have to build adaptive and agile capability.
This will require not only the ability to model the current BM, but also the
ability to construct, prototype and test multiple BMs to meet the
requirements of different markets as they evolve. The Osterwalder and
Pigneur BMC is a useful if incomplete part of a necessary playbook or
toolkit for a new generation of leaders in the HE sector, but it needs to be
complemented with an explicit Value Proposition Hypothesis and tools
which explore and connect with the power of brands.
References
Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is selling
Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is
selling less of more. Hyperion Books.
Casadesus-Masanell, R., and Ricart, J. E. (2010). From strategy to
business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2), 200-
201.
Chesbrough, H. (2006) Open Business Models – How to Thrive in the
New Innovation Landscape. HBS Press, 20.

Victor Newman

21

—. (2010). Business model innovation: opportunities and barriers. Long
range planning, 43(2), 355.
Collis, D. J. (2002). New business models for higher education. The City
of Intellect: The Changing American University, 181-202.
Duke, S. (2013) So Mooc isn’t the noise that a cow makes, sir? Sunday
Times, 1 December 2013, 9.
Gibney, E. (2013) FutureLearn plans to stand out from Mooc crowd.
THES, 19 September 2013.
Goldratt, E.M., Cox. J. (1993) The goal: a process of ongoing
improvement. Gower.
Hagel, J., and Singer, M. (1999). Unbundling the corporation. Harvard
business review, 77, 133-144.
McMillen, N. (1991) Statistical Process Control and Company-Wide
Quality Improvement. Bedford: IFS Publications, 23-28.
Osterwalder, A., and Pigneur, Y. (2010). Business model generation–a
handbook for visionaries, game changers, and challengers. New York
Wiley.
Osterwalder, A., and Pigneur, Y. (2014).
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposition_c
anvas.pdf
Powell, W. W., and Owen-Smith, J. (2002). The new world of knowledge
production in the life sciences. The future of the city of intellect: The
changing American university, 107-130.
Rivkin, J. W. (2000). Dogfight Over Europe: Ryanair: (B). Harvard
Business School.
VanGundy, A. B. (1988). Techniques of structured problem solving (2nd
ed.). New York: Van Nostrand Reinhold, 182-3.

THE ROLE OF HIGHER EDUCATION
INSTITUTIONS IN SUPPORTING
I
NNOVATION IN SMES:
U
NIVERSITY-BASED INCUBATORS
AND STUDENT INTERNSHIPS AS KNOWLEDGE
TRANSFER TOOLS
A
THINA PITEROU AND CHRIS BIRCH

Abstract

Universities are increasingly expected to develop links with the business
community. At the same time, SMEs need to improve their skills and
knowledge base so that they can develop their innovation capabilities and
improve their competitiveness. Universities and other Higher Education
Institutions (HEIs) seek links with large businesses for reasons of prestige
and possibly access to funding. Hence, the links between university
departments/research centres and SMEs may have been side-lined
although they can be beneficial to both sides.

This paper reviews how links between SMEs and academia can foster the
innovative potential of SMEs. We focus on two initiatives: university-
based business incubators and student internships. Such initiatives enable
knowledge transfer from HEIs to small firms while the HEIs benefit from
building links with local communities and improving their objectives
regarding student employability. University spin-off companies are
additional evidence of links between universities and SMEs.
Acknowledgements
The research reported in the paper forms part of the New Deal for
Innovation (NDI) project, which is co-financed by Interreg IV, a France
(Manche) England programme, project reference 4130.

Role of Higher Education Institutions in Supporting Innovation in SMEs 24
Introduction
HEIs operate in an increasingly competitive environment where they need
to cater to diverse stakeholders. In the UK, employability is emerging as a
key concern in Higher Education policy (Pegg et al., 2012-HEA),
particularly since the recession and increase in student fees. In addition,
research evaluation increasingly takes into account the impact of
university research outside of academia. It is suggested that the
development of stronger industry links can enable universities to improve
the employability of their graduates. However, Karlsson et al. (2007)
identify that academics working with SMEs face hindrances within
existing structures. Simultaneously, SMEs need access to external
expertise so that they can improve their knowledge base and their long-
term competitiveness. Yet, universities tend to seek linkages with larger
firms that are more likely to have an extensive knowledge base of their
own. Increased collaboration between SMEs and universities can help
foster the innovative potential of SMEs and at the same time enable
universities to improve the employment prospects of their graduates.
Characteristics of the SME such as size and sector may affect the nature of
the relationship to universities. This paper reviews different types of
university initiatives which enable knowledge transfer to SMEs. Firstly,
we consider the role of university-based incubators/business hubs.
University spin-off companies which operate within incubators
demonstrate the commercialisation of university research through the
establishment of small firms. Secondly, the role of internships in building
employability skills and in promoting innovation in small firms is
discussed.
University based Incubators: a tool towards effective
clusters?
This section discusses how universities attempt to promote small business
development through the establishment of business incubators. Such
incubators are meant to act as a knowledge transfer mechanism. Business
incubators are a particular form of organisation which aims at developing
clusters of connected businesses. The concept of business
incubators/business hubs is introduced before addressing how the
involvement of universities may improve their potential to enable
innovation. Examples of incubators established by UK universities are
presented to illustrate good practices for their operation. The evaluation of

Athina Piterou and Chris Birch 25
these structures should consider benefits to the university, the SMEs and
the local economy.
The use of incubators as a tool to promote innovation derives from the fact
that the environment where entrepreneurs are based affects their potential
to identify and act upon opportunities to innovate (Cooper and Clark,
2008). Hence, the idea of incubators is supported by evidence from the
success of industrial districts or clusters: incubators were conceived as a
policy measure that could replicate the success of clusters which have
developed organically and aid regional regeneration. However, research
indicates that clusters developed through policy are not as successful as
those which have developed organically (Parrilli, 2009). Science parks,
technopoles and incubators/business hubs form part of the infrastructure
which supports small business development (Boldrini et al., 2011). The
development of university based incubators also relates to the question on
the use of space: there is evidence to suggest that universities do not use
space as efficiently as possible, due to relatively short teaching years.
Business villages and incubators may allow for a more productive use of
university space (lecture rooms, offices, even laboratories/testing
facilities) throughout the year.

The following types of incubator have been identified by Grimaldi and
Grandi (2005):

1. Business Innovation Centres: these are publicly funded centres
that offer basic services to their tenants such as space, IT
infrastructure and information about finance
2. University Business Incubators (UBIs) which form the focus of
this section
3. Independent Private Incubators (also known as accelerators):
founded by individuals in order to support small businesses
usually at the growth stage
4. Corporate Private incubators: these are set up by large companies
to support the emergence of corporate spin-offs

UBIs are public incubators which are in some respects similar to Business
Innovation Centres, although they emphasise knowledge transfer from
universities to industry. In this sense, they also operate as a research
commercialisation mechanism (Grimaldi and Grandi, 2005). Grimaldi and
Grandi (2005) argued that the existence of different type of incubators
results from changes in the needs and requirements of businesses and they
describe two models that account for the role of business incubator. Model

Role of Higher Education Institutions in Supporting Innovation in SMEs 26
1 is more conventional and is usually adopted by publicly funded Business
Innovation Centres and regional incubators. It focuses on the provision of
tangible assets and basic services. According to Model 1, the advantages
of using an incubator are mainly logistical, along with access to external
expertise and increased visibility. Model 1 is mostly directed towards the
needs of business in traditional sectors. On the other hand, Model 2
emphasises more the provision of finance and access to higher-value
intangible assets, and operates on a shorter term orientation. Model 2 is
driven by the rise of knowledge-based companies that are active in more
volatile environments. Incubators adopting this model also act as
mediators connecting firms with other sources of support. The role of
incubators as mediators touches upon a central question regarding small
business support: should public business support services provide
specialist advice or should they act as a co-ordinator that can guide
businesses to other sources of support, possibly from the private sector
(Lambrecht and Pirnay, 2005)? Interestingly, UBIs operate at the
intersection of these two models as Figure 1 illustrates.

Figure 1: Two incubating models (Grimaldi and Grandi, 2005, p.114)
We examine UBIs in the context of co-location of small firms in Higher
Education Institutions. We refer to the cases of InfoLab 21 at Lancaster
University (Locket et al., 2009) and of Staffordshire University Business
Village (Birch and Clements, 2006). We aim to address the universities’
motivation towards investing in an incubator and why small firms choose
to be based in this environment.

UK government policy has sought to increase the involvement of
knowledge transfer initiatives. However, there is limited research on how
these initiatives have worked out in practice (Locket et al., 2009). InfoLab
21 was established at Lancaster University as a high-profile centre of
excellence for the commercialisation of ICTs in the Northwest of England.
Hence, it is an example of an incubator that focuses on a particular

Athina Piterou and Chris Birch 27
industry. Its facilities are shared by small businesses, academic staff and
students and it houses the following activities:

1. ICT research
2. Training and development for ICT professionals
3. Knowledge transfer undertaken by the Knowledge Business
Centre. Emphasis is placed on creating start-up and spin-off
companies from academic research.

Interviews with the small businesses located in InfoLab 21 found that the
firms identified the following benefits resulting from their links with the
incubator:

1. Increased strategic focus: this is an important finding as strategic
focus is something small businesses struggle with.
2. Awareness of the core-competences: also, the businesses could
identify their own limitations and when they needed external
resources.
3. Enhanced R&D activities
4. Importance of combining technical and business support
5. The need for knowledge databases to enable knowledge transfer.
Such databases can form part of a virtual infrastructure for SME
support. In fact, examples from different countries included the
use of databases as part of the support measures (Piterou, 2013).

Hence, small businesses can gain more than direct practical benefits
(facilities, access to academics) though their location in an incubator.
Following this account, it emerges that InfoLab 21 operations fit more
with Model 2 in the classification by Grimaldi and Grandi (2005).
Businesses mentioned that they gained strategic advantages through their
location in the incubator rather than mere access to resources in a more
cost-effective manner. Locket et al. (2009) also suggest that knowledge
transfer activities should acknowledge that entrepreneurs’ needs change
along the business lifecycle.

Staffordshire University Business Villages provides use of space and
facilities to small firms: these services are linked to Model A of UBIs
(Grimaldi and Grandi, 2005). The business village was developed taking
into account the particular characteristics of the area: closure of the mining
industry had led to unemployment but low rents provided a competitive
advantage. There are three locations for the business village in Stoke,

Role of Higher Education Institutions in Supporting Innovation in SMEs 28
Stafford and Lichfield hosting a total of 101 office units. Stoke Creative
Village offers an additional 16 units which are tailored to the needs of
designers/makers rather than office space (http://www.staffs.ac.uk/for_
business/officespace/). One of the aims was to contribute to graduate
retention in the area. The provision of high quality facilities has led to the
profitability of the Business Village for the University (personal
communication). Graduate employability and entrepreneurship was a
specific motivation for Staffordshire University. Employability goals were
not explicitly considered in either of Grimaldi and Grandi’s (2005) models
of incubators. However, it can be argued that incubators are not solely a
mechanism for knowledge transfer but they can also act as a pedagogical
tool: they provide the opportunity to students and graduates to develop
their entrepreneurial ideas in a more supportive environment.

In the case of the Staffordshire University Business Villages, the links to
student employability and graduate entrepreneurship become clear through
the university’s involvement in project SPEED (Student Placements for
Entrepreneurs in Education) (Birch and Clements, 2006). Project SPEED
involved the identification of student entrepreneurs and the development
of viable businesses. Unlike typical student placements, placements under
the SPEED programme were actually new business ventures. The scope of
the project was not limited to business school students as it was
acknowledged that entrepreneurial attributes can also be nurtured through
the curriculum in other disciplines. There is evidence from the 14-19 year
olds that practicing start-up business ventures removes the fear and
uncertainty associated with entrepreneurship; the creation of student
businesses within the context of a university operated business village is a
further step towards enabling students to exercise their entrepreneurial
ideas in a less threatening environment (ibid.).

As the examples suggest, UBIs may also host university spin-off
companies. Evidence from the US suggests that the proportion of
university spin-off companies is higher in research parks (incubators) that
are older and closer to the university main campus (Link and Scott, 2005).
In addition, the networking capability of university spin-off companies is
associated with improved performance (Walter et al., 2006). Hence, the
policy for UBIs should envisage them as tools that enable networking
among businesses.

Athina Piterou and Chris Birch 29
Student and graduate internships:
SMEs and the employability agenda
Internship programmes for students and graduates can prove mutually
beneficial to universities and small businesses. Internships incorporate
work-related experience into graduate education through a scheduled and
supervised programme (Gault et al., 2010). The previous section
mentioned how student internships may also take the form of a self-
employment project. Besides universities, other educational institutions
can also be active in such initiatives. Internships can contribute to the
development of the absorptive capacity of small firms through the use of
students’ skills. This section considers the role of internships in SMEs in
enabling both employability and knowledge transfer goals, mainly in the
UK context.

Weible (2010) mentions that most research on internships has focused on
the benefits to students and employers rather than to the HEIs. Weible
draws on the extant literature to summarise benefits for all three parties.
Among the benefits to the students are more and earlier job offers, and
higher starting salaries so the contribution to employability is clear.
Internships are also said to improve job searching skills and develop
networking opportunities. The employers (businesses) gain through
improved hiring practices as they have access to a higher calibre of
potential staff, networking and exposure to new ideas. We can argue that
the latter point is more pertinent to the development of innovation.
Benefits for the university include improved reputation, improved student
recruitment, practitioners’ input to the curriculum and networking to the
local community. The improved links to the local community suggest that
universities form part of a regional innovation system. Weible’s (2010)
survey to the deans of US business schools showed that 87% felt stronger
links to the community while 34% reported that internships motivate
students to start their own businesses. Birch et al. (2010) also identify the
role of universities in a region’s economic success.

Some reservations on the use of internships regard the commitment of the
student and the appropriate use of academic staff’s time. On the other
hand, internship administrators often feel undervalued (ibid.). Universities
have not yet established how best to manage internships as a way of
enabling transition employment. A further point is that internships
traditionally were hosted by larger businesses; however, recent
government initiatives have encouraged internships in SMEs (Walmsley et

Role of Higher Education Institutions in Supporting Innovation in SMEs 30
al., 2012). A report for the Department of Business, Innovation and Skills
(Sear et al., 2012) considers internships/work placements as a measure that
increases engagement between graduates and SMEs: graduates develop an
understanding of working in the SME environment and SMEs develop an
appreciation of how graduate level skills can benefit the business. SMEs
frequently have a lack of understanding of graduate level qualifications
(CFE, 2010).

The UK government has launched the Graduate Talent Pool Programme in
partnership with the Federation of Small Businesses in order to fund
10,000 internships in small and micro enterprises (CFE, 2010). However,
more should be known about the recruitment processes in SMEs in order
to promote graduate employment (ibid.). The report Generation Crunch:
the demand for recent graduates from SMEs (CFE, 2010) identified that
the demand for graduates from the public sector and large businesses was
clear, but very little is known about demand from SMEs. In fact, only 11%
of the surveyed SMEs have employed a recent graduate in the past year
and only 12% mentioned the intention of doing so in the following year
(ibid.). On the positive side, two thirds of the SMEs who had employed
graduates mentioned good return on the financial investment and a good
retention rate. This report also identified that the limitations of graduate
employment on SMEs result mostly from the demand side. Still, there is
need for more focused effort in order for SMEs to be seen as a feasible
destination for graduate employment.

As a science-based industry, the life-sciences sector has a particular
interest in graduate internships. Evidence is presented from the ORBIS
(Overcome Recession: Bioscience Investment in Skills) programme which
targets bioscience graduates (Gazzard, 2011). ORBIS provided a 26 week
paid programme of internships to 60 recent graduates. Out of the 60
projects 39 were hosted by SMEs. It was complemented by training days
both for the students and their line managers that focused on skills deficits
in the area. These training days help develop a community of learning. It
emerged that the programme contributed to the employability of graduates.
Placements (informal, industry or university led) are well established in
the life-sciences sector. Although companies were initially drawn to the
programme for affordable labour, they appreciated its developmental
aspects at later stages. Evidence from ORBIS suggests that both the firms
and the graduates need training in order to organise mutually beneficial
internships. This point may be even more pertinent to sectors with lower
use of internships.

Athina Piterou and Chris Birch 31
The paper reported on two measures that may improve the links between
universities and small firms: university-based incubators and internships.
It is acknowledged that policy measures in the UK encourage stronger
links between academia and the small business community. In order for
collaboration to be fruitful both sides should appreciate the potential
benefits as well as have suitable training.
References
Birch, C., Allen, J., McDonald, J., and Tomaszczyk, E. (2010). Graduate
Internships—bridging the academic and vocational divide. In S.
Halley, C. Birch, D. T. Tempelaar, M. McCuddy, N. Hernández
Nanclares, S. Reeb-Gruber, W. H. Gijselaers, B. Rienties, and E.
Nelissen (Eds.), Proceedings of the 17th EDINEB Conference:
Crossing borders in education and work-based learning, 194–195.
London: FEBA ERD Press.
Birch,C.J. and Clements, B.M.W. (2006). Creating graduate
entrepreneurship through self-employed work placement: project
SPEED, Institute for Small Business & Entrepreneurship 29
th
National
Conference, Cardiff.
Boldrini, J.-C., Schieb-Bienfait, N., and Chéné, E. (2011). Improving
SMEs' Guidance Within Public Innovation Supports. European
Planning Studies, 19(5), 775-793
CFE (2010).Generation Crunch the demand for recent graduates from
SMEs. Available at: http://www.cfe.org.uk/uploaded/files/CFE_Gener
ation%20Crunch_Web.pdf
Cooper, S. Y., and Park, J. S. (2008). The impact of 'incubator'
organizations on opportunity recognition and technology innovation in
new, entrepreneurial high-technology ventures. International Small
Business Journal, 26(1), 27-56.
Gault, J., Leach, E., and Duey, M. (2010). Effects of business internships
on job marketability: The employers’ perspective. Education &
Training, 52(1), 76–88
Gazzard, J. (2011). Developing graduate skills for the United Kingdom’s
commercial life science sector: Experiences from the ORBIS
internship programme. Journal of Commercial Biotechnology,17, 135-
150
Grimaldi R. and Grandi, A. (2005). Business incubators and new venture
creation: an assessment of incubating models. Technovation, 25, 111–
121.
Karlsson, J., Booth, S., and Odenrick, P. (2007). Academics' strategies and

Role of Higher Education Institutions in Supporting Innovation in SMEs 32
obstacles in achieving collaboration between universities and SMEs.
Tertiary Education and Management, 13(3), 187-201
Lambrech, J. and Pirnay, F. (2005). An evaluation of public support
measures for private external consultancies to SMEs in the Walloon
region of Belgium, Entrepreneurship and Regional Development, 17,
89-108.
Link, A. N., and Scott, J. T. (2005). Opening the ivory tower's door: An
analysis of the determinants of the formation of US university spin-off
companies. Research Policy, 34(7), 1106-1112.
Lockett, N., Cave, F., Kerr, R., and Robinson, S. (2009). The influence of
co-location in higher education institutions on small firms’
perspectives of knowledge transfer. Entrepreneurship & Regional
Development, 21(3), 265-283.
Parrilli, M. D. (2009). Collective efficiency, policy inducement and social
embeddedness: Drivers for the development of industrial districts.
Entrepreneurship & Regional Development, 21(1), 1-24.
Pegg, A., Waldock, J., Hendy-Isaac, S., and Lawton, R. (2012). Pedagogy
for employability. Higher Education Academy: York, England.
Available at:
http://www.heacademy.ac.uk/resources/detail/employability/pedagogy
_for_employability_update_2012
Piterou, A. (2013). Innovation in Small Businesses: processes and tools. A
report prepared for the NDI project (INTERREG France (Channel)-
England).
Sear, L., Scurry, T., Swail, J. and Downs,S. (2012): Graduate Recruitment
to SMEs. Final report. Department for Business Innovation & Skills.
Walmsley, A., Thomas, R., and Jameson, S. (2012). Internships in SMEs
and career intentions. Journal of Education and Work, 25(2), 185-204.
Walter, A., Auer, M., and Ritter, T. (2006). The impact of network
capabilities and entrepreneurial orientation on university spin-off
performance. Journal of Business Venturing, 21(4), 541-567
Weible, R. (2009). Are universities reaping the available benefits
internship programs offer? Journal of education for business, 85(2),
59-63. Available at http://dera.ioe.ac.uk/16398/1/bis-13-546-graduate-
recruitment-to-smes.pdf

TOWARDS A MODEL FOR UNIVERSITY-
I
NDUSTRY COLLABORATION THROUGH SME
WORKSHOPS AND INNOVATION VOUCHERS,
WITH
TRANSFERABLE PRACTICES
FOR OTHER EUROPEAN MARKETS
J
ERRY ALLEN

Abstract

In a post economic crisis-ridden climate of austerity, UK universities
remain set on using their knowledge base to support economic growth and
innovation within the Small and Medium Sized (SME) business
community. Viewed widely throughout the European Union as providing
the panacea for economic development, this paper considers the consistent
national government policy which encourages university business
collaboration. It highlights one European Regional Development Fund
(ERDF), a funded initiative at the University of Greenwich, which
generated over £1m (€1.18m) of new business and led to new economic
models for the University. A programme of market-driven workshops and
innovation vouchers provided multiple benefits to both the University and
the SME network. It questions whether micro interventions could be used
as a model within other EU states to stimulate new business growth.
Introduction
This paper aims to explore mechanisms through which the HEI knowledge
base in the UK is attempting to stimulate economic growth through the
process of supporting small-scale changes within the SME base in the UK.
It highlights business practices which might be considered worthy of
further exploitation to enrich the university-industry dimension in the
context of identifying areas from a cross-cultural perspective which could
be tested in other European markets.

Towards a Model for University-Industry Collaboration 34
Context
A crucial recommendation of the host of review papers examining the UK
Higher Education Sector over the past decade (2002-2012) has been the
pivotal role universities hold in effecting economic growth. Lambert
(2003), Warry (2006), Sainsbury (2007) and latterly Wilson (2012) all
assert that universities have a significant positive impact on the economic
landscape.

Perhaps, unsurprisingly, this observation is reflected by the universities as
one representative body, Universities UK. This body maintains that
universities are essential to sustaining long-term economic growth in the
UK and that a sustainable funding environment is crucial to the UK’s
universities to maximize their contribution to economic growth
(Universites UK, 2009).

Set amidst a climate of post-2008 economic crisis, public sector cuts and
austerity measures, UK universities have witnessed significant structural
changes in funding. The most visible changes include rising student fees,
some restrictions on student numbers and central government funding
falling in real terms. Yet the purpose and mission of university
engagement with the business world remains as strong as ever.

In a complex, interdependent global economy, UK universities do not sit
in isolation of these economic challenges. Throughout Europe, a similar
pattern of budgetary reduction is prevalent. The European University
Association (EUA) has documented the financial crisis, reporting that ‘no
national higher education system has escaped unharmed’. Yet in its latest
assessment (2012), the EUA report disparity amongst European countries
with increased funding in Austria, Denmark, France, Germany, Poland,
Slovakia, Sweden and Switzerland. Whilst higher education funding in
Belgium and Finland has remained stable, many of the 11 other countries
studied have witnessed cuts in excess of 11 per cent. Southern and Eastern
Europe are most deeply affected, with Northern and Western Europe have
‘higher than average expenditure in higher education’. They conclude that
the situation is ‘unsustainable’ (European University Association, 2012)

The question therefore remains that, in austere times, how can universities
maximize their opportunities to support economic growth?

Consider the structure of the UK economy, which comprises 99.9% of
small and medium sized enterprises which employ less than 250

Jerry Allen 35
employees, with a combined turnover of £3.100bn (€3.662bn), which
represents 47% of private sector employment and a significant contribution
to the UK economy. Moreover these SMEs are considered as ‘vital to the
UK economy and ‘play’ a significant role in future economic growth’
(BIS, 2012). Across Europe there is a similar picture, with 99% of all
European businesses being categorized as SMEs (European Union, 2005).
This point is widely recognised as an integral component of the re-
launched Lisbon Strategy for Growth (European Union, 2005). Despite the
somewhat disappointing results of early initiatives to create SME jobs and
growth, the EU maintains this strategy.

One notable UK government initiative to support innovation and growth
within the SME community has been through the Technology Strategy
Board with its flagship Knowledge Transfer Partnership Scheme
(Technology Strategy Board, 2013). These rely heavily on the relationship
between the University and the SME for the knowledge transfer to be
created and embedded within the SME.

This interdependent triangulated relationship of university, SMEs and
knowledge exchange is the bedrock of economic growth, with its triple
helix interwoven core bringing multiple benefits to universities and the
national economy. In his latest report, Sir Andrew Witty maintains that
‘Universities have extraordinary potential to enhance economic growth’
and that ‘Universities offer SMEs varied and substantial benefits’ (Witty,
2013).
Case evidence of SME engagement
A case study of the University of Greenwich SME Interventions illustrates
examples of university – SME collaboration. The European Regional
Development Fund supported this project, wherein the University created
a programme of support initiatives to SMEs in the London region.
Method
The Facilitation, Learning and Sharing Project (FLASH) aimed to reach
the owners, managers and senior staff of SMEs to improve business
sustainability and innovation during 2011/12 through a minimum of 12
hours of intervention. The project initially planned to support 200 SMEs.
The intervention involved engaging an SME to attend a business-related
workshop as part of a 12-hour support initiative. However, the challenge
.

Towards a Model for University-Industry Collaboration 36
was to identify the most appropriate workshop content which would be
appealing to the audience. Initial attempts with workshops on leadership,
management and finance, whilst appealing, only attracted relatively small
numbers of 10-15 delegates per workshop. A secondary offer of an
Innovation Voucher, which provided up to 24 hours of funded consultancy
support to the SMEs, was also struggling to achieve any traction. It
became evident that an alternative approach to achieving the initial target
of 200 interventions would be required. After 3 months of striving to
achieve sufficient numbers, a business development manager was
appointed to revitalize the relationships between the university and the
SME community.
Key outcomes
Over an 18-month period during 2011-12, a total of 66 workshops were
delivered involving 322 SMEs, with 50 academic staff members. Many
SME’s enjoyed multiple workshops, since 170 attended more than one
workshop and 37 attended 5 or more. Innovation Vouchers were requested
by 136 SMEs, with 114 being delivered. Each voucher resulted in a case
study cataloguing the context of the intervention, a diagnosis of the
problem addressed and the outcome.

It is useful to bear in mind the nature and size of the SMEs involved in the
project. As such, of those 212 who declared their size, 80% employed 10
or less people, with only 5% employing between 100 and 250 people. 286
SMEs declared turnover, of which: 53% declared £50,000 pa or less, 17%
declared between £51,000 and £250,000, 9% declared between £250,000
and £1m, 10% declared over £1m and 11% refused to answer. The
overwhelming picture which emerges, is of a client group who were
relatively small perhaps early stage SME’s.

The content of the workshops was driven by feedback and discussions
with the SME delegates during each workshop. Popular client-driven
themes included topics on improved productivity, process and practices. It
became apparent that drivers for workshops were topics which clearly
resonated with the SMEs. Hence marketing, strategic management and
leadership emerged as key themes highly desired by the SME community.
However, selling, marketing and communications were the most popular:
perhaps this is reflective of the size and nature of the smaller businesses.
Typically, between 15 and 25 delegates attended each of these highly
popular workshops. They became so popular that delegates recruited

Jerry Allen 37
fellow entrepreneurs to enable them to attend further workshops. The
‘member gets a member strategy’ proved highly successful.

Niche target audiences appeared as satisfied clients generated new markets
with discrete groups filling one workshop. For example, one delegate
recruited a group of entrepreneurs who were deaf and hard of hearing to
study marketing, making this the first collaboration of its type in the UK
for 15 years. Another delegate created a group of social entrepreneurs
reaching a relatively ‘hard to access’ community. Lastly, one individual
formed the conduit to a group of professional self-employed nutritionists.
Discussion
Traditionally, the university-industry exchange ‘offer’ is ‘driven’ by the
university according to specific government initiatives, such as knowledge
exchange partnerships and joint research activities. Abreu et al. (2009)
examined these interactions and maintained that these are ‘an incomplete
representation of the wide process of knowledge exchange that takes
place’. Their analysis categorized the university-business interface into the
broad categories of technology transfer, people-based, problem-based,
problem solving and community. From a sample of 2500 responses, they
reported that technology transfer is the least common form of interaction,
while people-based, problem solving and community based interactions
are the most popular. (Abreu, Grinevich, Hughes and Kitson, 2009)

The University of Greenwich initiative reflects a particular demand for
workshops that deal with ‘people-based and problem solving topics’. More
specifically, there is high demand for workshops that focus on ‘strategic
management’ and ‘leadership’. Both topics are a major ongoing concern
for the University of Greenwich SME audience. Managers frequently
express their concerns about improving sales through innovative
marketing techniques. Abreu et al. (2009) suggest that this is ‘demand led’
or ‘pull driven’ approach, rather than ‘supply driven’ or ‘pushed’ by the
University.

The nature of the University of Greenwich SME audience (80% being
principally early stage micro SMEs) perhaps reflects the popularity of
sales and marketing. Conversely, the more mature SMEs were more
interested in people-based management and strategic content, having
defined their sales and marketing in an earlier stage of growth.

Towards a Model for University-Industry Collaboration 38
The knowledge transfer undertaken progressively became more refined to
specific markets. For example, a group of 20 Nutritional Consultants
requested content on presentation and communication skills as they all
perceived a need in their business. Moreover, a group who were deaf
required knowledge in the use of social media marketing, as this was the
principle mechanism for their business communication. A group of social
entrepreneurs needed, and were provided with, knowledge on business
modelling tools. All these groups reflected Abreu et al. (2009) analysis of
demand-driven knowledge transfer.

Undoubtedly, the fact that these workshops were free encouraged
participation. However, this may also be a disadvantage, as it may also
engender the perception that ‘free equates to poor quality’. Ironically, the
feedback from delegates was consistently positive: ‘like a mini MBA’,
‘the best kept secret in London’ and ‘making a massive difference to the
way I work’ were typical responses from attendees.

The benefits to the University from this SME engagement are substantial.
It attracted niche SME markets, considerably enhancing the numbers of
interactions. Consequently, 200 interactions were achieved and surpassed.
This resulted in additional funding to achieve a further 100, also
successful. Indeed the project generated over £1m (€1.18m) worth of
income for the University. Moreover, it diversified the University income
stream and has led to additional bidding opportunities based upon a
growing expertise in supporting SMEs.

The knowledge invested in the preparation of the workshop content has
provided ‘bite-sized’ products, which have been used for delivery beyond
the framework of the project as SMEs have requested similar workshops
for their staff. This has produced additional consultancy revenue.

A major spin-off from the workshops involved the progression to an
innovation voucher addressing specific business issues. These were all
demand-driven by the SME and for the majority entailed the continuation
of the knowledge exchange process initiated in a workshop. Hence, there
was high demand for strategic marketing translating the theoretical
knowledge acquired in the workshop to the practical application in the
business context.

Jerry Allen 39
Vouchers have multiple benefits for the university, as the case studies are
now informing the teaching and learning processes within the Business
School. A contiguous knowledge triangle has emerged.

A network of SMEs who are ‘loyal’ and supportive of the university
interaction has emerged. These become engaged in the delivery of
students’ learning experience. Thereby, students have more opportunities
to understand the challenges faced by SMEs through case material, work
placements, project work and graduate internships, together with a
growing awareness of the opportunities presented by self-employment.

SMEs have provided over 50 graduate internships as a direct result of this
project. There is a willingness to advise on the Student Business Planning
Competition. In several cases, the university-business collaboration
innovation voucher has resulted in recommendations to the SME. A
graduate intern has then worked with the SME to deliver the report
findings. This contiguous loop strengthens the relationship between the
SME and the university.

The 324 interactions over an 18-month period suggest a considerable
bridge from a university to SME audience. This volume of interactions
indicates that the knowledge transfer activity was both demand-driven,
‘accessible’ and understood.

Although it is too soon to gauge the commercial impact of the knowledge
transfer activity, anecdotal evidence indicates that, in a small number of
cases, direct commercial benefits are linked to the collaborative exercise.
One SME highlights the demonstrable new products attributable to the
innovation voucher intervention; others have radically changed their
business models and penetrated new markets.

The impact from these business-university collaborations are likely to be
far reaching and to evolve over time, particularly as 80% were micro
SMEs and likely to grow as a result of close links with the university
knowledge base.
Conclusions
The workshops and associated innovation vouchers have provided viable
conduits to build healthy business-university relationships. The perceived
benefits to the SME community appear to be clearly understood. Success

Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:

“Jes, ankaŭ en Amerikon.”
“Mi kaj sinjoro Magalhaes interesiĝas pri vojaĝoj en Amerikon,
precipe pri tiuj lastaj,” daŭrigis li astronomo. “Ĉu vi povas diri al ni
ion pri Balboa kaj Solis? Precipe sinjoro Magalhaes ŝatus tion aŭdi —
mi jam aŭdis vin en la domo de burĝo Coelho.”
“Tre volonte, kial ne? — Balboa, kiel vi eble scias, estis en Dario, tio
estas en lokoj, kie estas Ameriko plej mallarĝa. Iam rakontis al li
Indianoj, ke sur la dua parto de amerika kontinento troviĝas tiaj
trezoroj da oro kaj perloj, pri kiuj Hispanoj eĉ ne revis. Kiam Balboa
demandis pri pli detala situo da lando de la trezoroj, oni diris al li, ke
ĝi situas apud alia maro. Ĉi tiu sciigo emociis Balboan. Parte pro
mencio pri la trezoroj, parte pro surpriziga komuniko pri alia maro.
Ne hezitante li aranĝis aventuroplenan vojaĝon tra la amerika
kontinento. Li havis 190 armitojn, Indianojn kiel portistojn kaj aron
da sovaĝaj hundoj. La hundoj estis helpantoj de Hispanoj en bataloj
kontraŭ Indianoj. Ili estis ĝis tia grado ekzercitaj, ke ofte ili eĉ mem
kaptis malamikojn. Ili ekpremis Indianon je la mano kaj tiris lin kune
kun si. Se li faris provon forkuri aŭ defendi sin, ili tuj disŝiris lin.
Ekspedicio de Balboa ekvojaĝis la 1-an de septembro en jaro 1513.
Ĝi baldaŭ venis en montaron, kie etendis ĝin grandaj malhelpaĵoj kaj
suferoj: netolerebla varmego, tropikaj insektoj kaj sovaĝa bestaro,
abismoj, netrapenetreblaj praarbaroj, Indianoj. Iam alkuregis
indiĝenoj en grandega superforto. Ili estis armitaj per pafarkoj kaj
bastonegoj al palma ligno, kiuj estis tiom pezaj, kvazaŭ ili estus
faritaj al tero. Sed apenaŭ aŭdiĝis unuaj pafoj, ekestis en vicoj de
Indianoj nepriskribebla konfuzo. Pli frue ili neniam vidis pafilon kaj
aŭdis pafojn. Ili ne estis kapablaj klarigi al si, kial falas iliaj kunuloj
teren, se ili ja estis da neniu batitaj. Ili kredis, ke kontraŭ ili batalas
malbonaj fantomoj, pro tio ili komencis malespere forkuregi. Sur la
batalkampo restis kuŝi 600 mortaj Indianoj.
Poste la ekspedicio daŭrigis sian vojaĝon.

La 21-an de septembro komencis la tropika praarbaro subite
maldensiĝi kaj antaŭ okuloj de Hispanoj aperis nudaj pintoj. Indianaj
akompanantoj informis Balboan, ke de sur ĉi tiuj pintoj estas jam
videbla maro, al kiu la ekspedicio celis.
Balboa ordonis al ĉiuj, ke ili restu ĉe montopiedo. Li sola supreniris la
pinton de la monto. Panoramo, kiu al li vidiĝis, estis sufiĉa
rekompenco por ĉiuj suferoj de la longa kaj peniga vojaĝo. Sub li
kuŝis belaj arbaroj, sovaĝaj rokoj, paŝtejoj dense kovritaj per
altkreska herbo kaj en malproksimo, ĝis kien la okuloj povis vidis
etendis sin senfina oceano.
Balboa estis profunde kortuŝita. Li surgenuiĝis kaj dankis al Dio pro
la favoro, ke li kiel unua Eŭropano havis feliĉon ekvidi ĉi tiun ravan
panoramon.
Poste li venigis siajn homojn kaj klarigis al ili, kiel grava estas ĉi tiu
tago por la tuta homaro. Hispanoj ĉirkaŭbrakis lin kaj kun larmoj en
okuloj ili promesis, ke ili sekvos lin, li konduku ilin kien ajn.
Daŭris kelkajn tagojn, antaŭ ol ili penetris al la maro. Ĵus estis
malfluso kaj akvo estis en la distanco de duonmejlo de la bordo.
Balboa lokigis sian akompanantaron en ombro de la arbaro. Li
atendis fluson. Kiam post kelkaj momentoj la akvo alrapidegis,
Balboa prenis flageton, sur ŝultrojn li pendigis ŝildon, elingigis glavon
kaj paŝis en la akvon. Li haltis nur en la momento, kiam akvo atingis
liajn genuojn. Poste li svingis per la flageto kaj proklamis, ke li
okupas ĉi tiujn regionojn kiel hispanajn — sed atendu momenton,”
interrompis subite sian rakonton komercisto Haro. “Mi havas ĉi tie
leteron, kiun sendis al mi unu el miaj kapitanoj. En ĝi estas skribite
laŭvorte, kion tiam Balboa diris.”
Faleiro kaj Magalhaes rigardis kun intereso dense skribitan
volumeton da papero, kiun la komercisto transdonis al ili. Fernao
disvolvis ĝin kaj legis proklamon de Balboa diritan ĉe la Suda maro:

“Longe vivu noblaj kaj potencaj geregnestroj. Don Ferdinando kaj
Donna Juana, suverenaj regantoj de Kastilio, Leono kaj Aragonio, en
kies nomo mi okupas por la reĝa krono de Kastilio vere, korpe kaj
efektive ĉi tiujn sudajn marojn, landojn, bordojn kaj havenojn kaj
ĉion, kio estas kun ili kunligita; same la regnojn kaj regionojn, kiuj al
ili apartenas aŭ povus aparteni en tempoj pasintaj, estantaj kaj
estontaj. Kaj se kiu ajn princo aŭ reĝo — egale ĉu kristano ĉu
pagano, apartenanta al kiu ajn leĝo, klaso aŭ homa tavolo —
pretendus povon super ĉi tiuj landoj kaj maroj, mi estas preta kaj
preparita zorgi pri ili kaj defendi ilin en la nomo de regnestroj de
Kastilio, de tiuj nunaj kaj ankaŭ estontaj, al kiuj apartenas regado
super ĉi tiuj Hindujoj, insuloj kaj kontinentoj suda kaj norda, kun ĉiuj
ties maroj ĉirkaŭ la norda kaj suda polusoj, ambaŭflanka de
ekvatoro, interne kaj ekstere de tropikoj de Kankro kaj de
Kaprikorno, nun kaj por ĉiam, ĝis kiam la mondo ekzistos, ĝis la lasta
tago de la juĝo super tuta homaro.”
“Tre interesa,” rimarkis Magalhaes, redonante la volumeton al Haro.
“De kie prenis tion via kapitano?”
“Li renkontis iun mariston, kiu partoprenis la ekspedicion de Balboa.
La maristo konis tiun proklamon parkere. Li ankaŭ rakontis al mia
kapitano, ke Balboa alvokis ĉiujn ĉeestantojn, ke ili estu atestantoj
de tiu subiga akto. Ili ĉiuj per siaj subskriboj proklamis, ke ili estas
preparitaj defendi la okupitajn landojn kiel fidelaj subigitoj de
kastiliaj regnestroj. Poste Balboa kaj liaj kunuloj eltranĉis sur
ĉirkaŭstarantaj arboj multajn krucojn kiel signojn, ke ĉi tiuj landoj
estas okupitaj.”
“Kion vi diras al la fakto, sinjoro Magalhaes?” ridis triumfe Faleiro.
“Ĝi estas pruvo, ke amerika kontinento estas en certaj lokoj tre
mallarĝa,” diris enpensita Fernao. “Sed tio ankoraŭ ne signifas, ke ĝi
estas trahakita per iu markolo.”

“Certe,” respondis Haro. “Balboa ne malkovris markolon. Sed la
markolo ekzistas.”
Magalhaes rigardis lin kun mirego. Kion ĉion tiu homo scias?
“Ĉu vi havas pruvojn?” li demandis.
“Komenco de la traveturejo estis jam malkovrita.”
“De kiu?” miregis Magalhaes.
“Kiam venis Hispanujon sciigo pri la malkovro de Balboa, estis
ekspeditaj du ŝipoj sub gvido de Diaz de Solis, kiuj havis taskon
provi traveturi amerikan kontinenton aŭ ĉirkaŭveturi ĝin. Solis naĝis
laŭlonge de sudamerikaj bordoj, ĝis li atingis grandegan golfon. Unu
ŝipon li lasis sur la vasta maro, kun la dua li veturis internen. Post
kelka tempo vidiĝis sur la bordo Indianoj. Ŝajnis, ke ili havas amikajn
intencojn. Ili alportis al la bordo diversajn objektojn kaj per
mansignoj ili instigis maristojn, ke ili prenu ĉion. De Solis volis
interkonatiĝi kun ĉi tiu indiana gento, tial li sidiĝis kun kelkaj maristoj
en la boaton kaj ili celdirektis al la bordo. Sed apenaŭ ili surteriĝis,
Indianoj atakis kaj mortbatis ilin. Al kadavroj ili fortranĉis kapojn,
manojn kaj krurojn, restaĵojn de homaj korpoj ili bakis kaj
formanĝis. Hispanoj, kiuj restis sur la ŝipo en la golfo, observis la
tutan scenon kaj ili estis tiom terurigitaj, ke ili jam ne havis kuraĝon
veturi plu. Pro tio la ekspedicio revenis Hispanujon.”
“Kaj la traveturejo?” demandis Magalhaes.
“Laŭ mia konvinko de Solis estis en la traveturejo. Se la ekspedicio
ne estus reveninta, la sekreto de amerika kontinento povus esti
solvita.”
Magalhaes maltrankvile promenis tra la ĉambro. De ekscitiĝo ŝvelis al
li vejnoj sur la tempioj. Vetureblo tra Ameriko! Nova vojo al Molukoj!
Kaj pli mallonga, pli profitiga, ol estas tiu, kiun sekvis Francisko

Serrao! Li havas spertojn, nun li konas eĉ vojon. Sed al li mankas la
ĉefa afero: ŝipoj kaj ŝipanaro.
Li haltis apud la fenestro kaj rigardis eksteren. En ĉi tiu urbo vivas
homo, kiu povus disponigi al li ĉion, kion li bezonas. Sufiĉus unu
nura subskribo. Sed tiu homo opinias lin malkuraĝulo.
“Ĝi estas senespera!” li diris duonlaŭte.
“Kion vi pripensas?” demandis tuj Haro, kiu streĉe observis ĉiun
movon de Magalhaes.
“Ne havas sencon paroli pri tio,” diris Fernao amare.
“Rigardu, sinjoro Magalhaes,” insistis la komercisto. “Via amiko
Faleiro rakontis al mi multe pri vi. El liaj vortoj mi ekkonis, ke vi estus
kapabla malkovri la traveturejon tra amerika kontinento.”
“Jes, mi estus kapabla tion fari!” vokis erupte Fernao. “Se aliaj
malkovris Amerikon, ĉirkaŭveturis Afrikon, malkovris vojon al
Hindujo, al Malako, al Molukoj — mi povus malkovri la traveturejon
tra Ameriko, alnaĝi el okcidenta direkto al Molukoj kaj tiamaniere
ĉirkaŭveturi la mondon! Jes, mi estus kapabla tion fari! Mi scias tion!
Sed diru mem, kion mi povas malkovri kun malplenaj manoj? Kion mi
povas entrepreni sen ŝipoj?”
“Kaj se iu havigus ilin al vi?” interrompis lin rekte Haro.
La demando efikis kiel fulmo. Fernao tuj ekkomprenis. Komercisto!
Sed kia komercisto! Reprezentanto de la asocio, kiu aranĝas
ekspediciojn en malproksimajn marojn! Pro tio invitis lin Faleiro!
Nur nun rigardis Fernao la vizitanton pli atente.
Li estis viro mezstatura, iom dika, sed kromordinare moviĝema.
Precipe liaj okuloj glitetis de sur unu objekto al alia, de Magalhaes al

Faleiro. Li kondutis hejmece, kvazaŭ li konus Fernaon de ĉiam. Se li
troviĝus en la propra domo, li ne povus konduti pli nature.
Kaj komercisto Haro el Antverpeno estis vere ĉie kvazaŭ hejme.
Hodiaŭ li estas en Portugalujo, en venonta monato li faros mendojn
en Parizo. Post nelonge li estos vidita en Venecio, en Ĝenovo, en
Hispanujo. Holanda mono komencis penetri en tutan sudokcidentan
Eŭropon. Ĝi pligrandigis pezon de kestoj kaj sakoj, sub kiuj ĝemis
havenportistoj en Lisbono. Ĝi pelis hispanajn veloŝipojn al
malproksimaj kontinentoj. Riĉeco de asocio, kiun Haro reprezentis,
malfermis al li pordojn de nobelaj salonoj kaj reĝaj palacoj. Li
pruntedonis monon en Sicilio same kompleze kiel en Germanujo...
La internacia penetrado de kapitalo, kiu estis akumulita en la manoj
de unuopuloj, fariĝis en tiu tempo tute normala fakto. Ne malofte
riĉaj komercistoj faris decidojn pri cirkonstancoj en propra lando kaj
en fremdaj ŝtatoj per tio, ke ili tien pruntis monon. Tiel ekzemple en
la manoj de aŭgsburgaj komercistoj Fuggeroj fariĝis nobeluloj,
korteganoj, ja eĉ mem reĝoj nuraj marionetoj. Pri memkonfido de
Fuggaroj atestas eble plej bone letero, kiun sendis unu el ili al
hispana reĝo Karolo antaŭ ol li estis elektita kiel imperiestro
germana:
“Estas ĝenerale konate, ke sen mia helpo Via Imperiestra Moŝto ne
povus akiri la imperiestran tronon. Mi povas tion pruvi per
korespondaĵoj kun komisiitoj de Via Imperiestra Moŝto.”
Sed ĉar la riĉuloj kondutis laŭ proverbo “mano lavas manon”, ili
scipovis esti rilate al siaj ŝuldantoj en konvena momento eĉ
grandanimaj. Imperiestro Karolo prunteprenis iam de Antonio Fuggar
grandegan monsumon. Rekompence li rangaltigis sian kreditoron en
la grafan klason. Kiam li poste traveturis Aŭgsburgon, Fugger invitis
lin en sian palacon. Meze de festeno la gastiganto subite leviĝis de la
tablo, iris al itala fajrujo kaj en ĝi — kun aparta dozo da teatreco —
bruligis cinaman lignon. Poste li montris al la imperiestro lian
ŝuldateston kaj kun la vortoj: Mi ne volus, ke Via Imperiestra Moŝto

ŝarĝu la kapon per tiaj bagatelaĵoj — li ĵetis ĝin en la flamojn. La
ŝuldo estis likvidita. Imperiestro dankeme ridetis. Ankaŭ Fuggar estis
kontenta. Li sciis, ke tiu ĉi “grandanimeco” centfoje plivaloriĝos por
li. En Hispanujo troviĝis senlima riĉeco de mineraloj kaj li jam de
longe sopiris gajni iajn minejojn por sia familio...
Post vortoj de Haro la koro de Fernao ekbategis.
“Sinjoro Haro, ĉu vi volas per tio diri, ke la ŝipojn por mi prizorgus
vi?”
“Jes, ĝuste tion mi opinias,” respondis la komercisto. “Vi lernus koni
novajn landojn kaj fariĝus la malkovrinto de vetureblo tra Ameriko,
por mi tio estus profita entrepreno. Lia Moŝto reĝo Manuelo la
Granda, sub kies flago ni naĝus, certe volonte pagus parton da
elspezoj por la ekspedicio. Reĝa trezorejo ja ankaŭ profitus per
malkovro de pli mallonga vojo al Molukoj.”
Vizaĝo de Fernao kovriĝis per ombro.
“Mia pozicio apud kortego estas malbona. Mi dubas, ke la reĝo
nomigus min admiralo.”
“En tiu kazo mi traktus kun Hispanoj,” diris Haro, al kiu estis egale,
ĉu li gajnas monon sub flago portugala aŭ hispana.
“Tion mi ne povus fari,” diris Magalhaes firme. “Mi estas subulo de
Lia Moŝto Manuelo la Granda, tial mi entreprenos ĉiujn miajn
marvojaĝojn nur en liaj servoj.”
Haro indulge ridis.
“Ni komercistoj malatentas tiajn aferojn. Sed se vi volas — ĝi estu.
Mi jam zorgos pri tio, ke la reĝo nomigu vin gvidanto de la
ekspedicio.”

“Mi dankas al vi, sinjoro Haro,” Magalhaes premis dankeme lian
manon. Poste li turniĝis al la astronomo kaj diris kortuŝite: “Ankaŭ al
vi, amiko.”
Faleiro ridis:
“Laŭ mia opinio ni interkonsentiĝis.”
“Jes,” respondis Haro. “Ĉio cetera estas nur detaloj. Mi esperas, ke
nia triumvirato ja kapablos fari ion rimarkindan. Kaj ni povus ien iri
por festi tion — kion vi opinias?”
Faleiro entuziasme konsentis.
“Atentu — nur momenton!” retenis ilin Fernao. “Mi ankoraŭ ŝatus
rigardi vian landkarton, sinjoro Faleiro — ĉu vi permesos?”
La astronomo turniĝis al la komercisto kaj signifoplene ridis.
“Jen li!” li vokis. “Apenaŭ vi starigas lin antaŭ iun taskon, li tuj
eklaboras kaj pensas pri pri alia!”
“Tio estas ĝusta,” diris Haro. “Nur tiaj homoj kapablas ion fari.”
Magalhaes rigardis la strangan landkarton. Li travivas gravan
momenton de sia vivo. Li atendis ĝin de paĝiaj jaroj. Ĝi meritus esti
iamaniere festata, kiel proponis Haro. Sed kion signifas por li festo ĉe
glaso da vino? Ĉu por li ne estas la plej bela festo en pensoj absolvi
la vojon al malproksimigita Francisko? La vojon, kiun li traveturis jam
tiomfoje navigante orienten kaj ankaŭ okcidenten — en siaj revoj!
Li rigardis Atlantikan oceanon, Amerikon, Molukojn. Denove li
mezuris distancojn. Subite li maltrankviliĝis.
“Sinjoro Faleiro, ĉu vi permesos, ke mi faru sur la landkarto signon?”
“Kompreneble. Pri kio temas?”

“Mi volas nur marki linion, kiu dividas mondon en parton hispanan
kaj portugalan.”
“Kial do?”
Magalhaes ne respondis. La mezurado tiom kaptis lian atenton kaj li
estis tiom ekscitita, ke li ne aŭdis la demandon.
Ambaŭ vizitantoj alpaŝis al li kaj scivole observis, kion li faras.
Subite elglitis al Magalhaes liniilo el la mano. Li rigardis konsternita la
numerojn, kiujn li skizis sur paperon. Ĉu la tuta mondo konspiris
kontraŭ li?
“Kio okazas? Kion vi konstatis?” demandis senpacience liaj amikoj.
La vizaĝo de Fernao estis cindre griza. Ĉiuj trajtoj estis streĉitaj pro
ekscitiĝo.
“Sinjoroj, tiu — ŝipveturo — ne efektiviĝos.”
“Nu, nu — kion tio signifas?” trankviligis lin Haro kun malplaĉo, kiun
li malfacile subpremis.
“Farante planojn ni forgesis unu gravan aferon.”
“Kiun?”
“La dividon de la mondo inter Hispanujon kaj Portugalujon.”
“Kiamaniere tio rilatas nian vojaĝon?”
“Ĵus mi konstatis per mezuro, ke laŭ ĉi tiu landkarto Molukoj troviĝas
nur hispana duono de la tero.”
Kaj kiam la vizitantoj silentis. Magalhaes daŭrigis:
“Hodiaŭ regas Molukojn Portugalujo. Se ni atingus ilin naĝinte en la
direkto okcidenta kaj se ni mezurus la faritan vojon, tuta mondo

ekkonus, ke Molukoj troviĝas sur la hispana duonsfero. Ke ĝi
apartenas al Hispanoj.”
“Sed tio estas por nia ŝipveturo tute sensignifa,” oponis Haro. “Vi
tute superflue maltrankviliĝas per tio. Kaj se mi estu sincera, mi
miras pri via emocio. Mi ne komprenas ĝin.”
“Do... vi ne komprenas?” provis rideti Magalhaes, sed lia rido estis
amara. “Mi kredas al vi, ĉar vi estas fremdlandano. Sed mi ne povas
tiun ŝipveturon efektivigi, ĉar mia patrujo perdus riĉajn insulojn. Kaj
tion mi ja ne faros. Mi esperas, sinjoroj, ke nun vi jam komprenas
min.”
En la ĉambro de Magalhaes ekregis profunda silento.
La unua, kiu rekonsciiĝis, estis Haro.
“Oni devas rigardi ĉion reale,” li diris. “Por ĉiuj maljustaĵoj, kiujn al vi
faris la reĝo, vi ne bezonas senti al Portugalujo ian ajn respekton.
Rigardu: vi estas juna, kapabla, instruita, sperta, vi scipovus realigi
tion, en kiu malsukcesus centoj kaj centoj da maristoj kaj ĉu vi pro
tia bagatelaĵo preferus vegeti ĝis la morto?”
“Kaj se temus nur pri la traveturejo aŭ pri Molukoj!” koleris Faleiro.
“Sed vi mem scias, ke per vojo okcidenten vi pruvis tion, pri kio vi
revis ĉiam, kiam mi kune parolis: rondecon de la Tero!”
Magalhaes klinis la kapon en manplatojn. Li travivis la plej malfacilan
lukton de sia vivo. La sopiro koni luktis kun imago pri malriĉigo de la
patrujo.
“Mi ne faros tion,” li finis la interparolon kun peza respiro.
“Domaĝe,” diris seke la komercisto. “Ĝi estas grandioza ideo kaj mi
ne supozis, ke vi tiel facile forlasos ĝin.”

“Sinjoro Magalhaes,” diris preskaŭ peteme la astronomo, “ne diru
vian lastan vorton. Konsideru ankoraŭ, kio estas pli grava. Ĉu la
demando, al kiu apartenas Molukoj, aŭ malkovro, kiu pliriĉigus tutan
mondon.”
Fernao fine promesis, ke li ankoraŭ ĉion pripensos kaj post unu
semajno diros al la amikoj, al kia decido li venis.
Ĝi estis la plej malbona semajno de lia ĝisnuna vivo. Dum tagoj li
iradis al la haveno kaj rigardo al la forveturantaj ŝipoj rompadis lian
reziston. Dum sensonĝaj noktoj denove venkis ideo pri la devoj al la
patrujo.
Finfine li trovis solvon. La aferon decidu reĝo Manuelo la Granda.
Li skribis sian biografion. Li priskribis en ĝi ĉion, kio povus havi ian
signifon por lia reakcepto en servojn de la reĝo. Li notis. ke lia
pensio estas tiom eta, ke li vegetas en mizeraj cirkonstancoj. Poste
kun granda abnegacio li petis pri aŭdienco, kiu devis redoni al li
ekvilibron. Al li estis klare: se la reĝo plenumos lian deziron kaj
ebligos al li dignan vivon, li oferos sian revon pri ĉirkaŭveturo de la
Tero kaj en servoj de Manuelo li iros tien, kien la reĝo sendos lin.
Febre emociigita li atendis apud aŭdienca salono. Fine malfermiĝis la
pordo kaj li estis invitita.
La reĝo staris meze de aŭdienca salono kaj liaj rigidaj okuloj vagis
de unu surmura pentraĵo al la alia.
Magalhaes alpaŝis kaj profunden kliniĝis.
“Kion vi deziras?” demandis la reĝo malvarme.
“Mi petas vian Moŝton pri permeso reveni sur la maron. Mi iros
volonte eĉ kiel simpla maristo.”

“Sur la maro vi ne montriĝis taŭga. Do mi ne povas sendi vin tien
denove.”
Fernao ĉesis preskaŭ spiri.
“En tiu kazo mi petas Vian Moŝton pri permeso servi en surtera
armeo.”
“Ne!”
Fernao paliĝis. Sed ankoraŭ li rekolektis siajn fortojn al tria peto:
“Via Moŝto, mi kuraĝas peti almenaŭ pri plialtigo de la pensio. Tio,
kion mi ricevas, sufiĉas al mi apenaŭ por vivteni min.”
“Tute superflua peto,” respondis malpacience la reĝo. “Pension ni
plialtigas nur al homoj, kiuj havas meritojn pri la patrujo. Kaj viaj
meritoj ne estas de tia speco, ke vi estu iel eksterordinare
rekompencata.”
Brusto de Magalhaes kunpremiĝis pro forta emocio. En unua
momento li apenaŭ povis elspiri.
Esti trideksepjara, havi la kapon plenan da aŭdacaj revoj, senti en
ĉiu nervo sopiron ion fari, scii, ke la mondo ĵus en ĉi tiu mireginda
tempo bezonas ĉiun kapablan homon — kaj esti kondamnita al iom-
post-ioma mortado? Esti forigita el la vivo kaj kadukiĝi kiel malnova,
foruzita kaj al detruo destinita barko en kvieta kaj forgesita golfo?
Ne!
Se la reĝo ne bezonas liajn servojn, li foriros Hispanujon. Tiu lando
akceptis Italon Kolumbon, ĝi akceptos ankaŭ Portugalon
Magalhaeson. Kaj la traveturejo tra Ameriko estos malkovrita! La
globuso de Martin Behaim ĉesos esti la nura fantaziaĵo de la
scienculo!

Magalhaes levis klinitan kapon kaj kun firma decidemo rigardis al la
reĝo:
“Kaj ĉu estos al mi permesite, ke mi turnu min en alian landon? Ke
mi prezentu miajn fortojn je dispono tie, kie mi trovos pli da
kompreno?”
“Kun ĝojo!” respondis la reĝo kaj li faris signon, ke la aŭdienco estas
finita.
Magalhaes senvorte kliniĝis kaj forlasis aŭdiencsalonon.

VIII.
En Hispanujo
Reĝo Manuelo la Granda decidis.
Magalhaes forlasis Portugalujon kaj foriris en Hispanujon. Ĝi estas
ankaŭ la lando de marnavigantoj kaj eble tie li povos realigi sian
grandan revon. Ĥristobal de Haro kaj Ruy Faleiro venos tien post li,
nur kiam ili aranĝos diversajn aferojn en Portugalujo.
Komerca trafiko de Hispanujo koncentriĝis en domo de Hinda Ofico
en Sevilo. Ĝi estis potenca domo. Ĉiu, kiu interesiĝis pri transmara
komercado aŭ pri marvojaĝoj malproksimen, serĉis la vojon al ĝi.
Kapitanoj kaj admiraloj alportadis tien siajn informojn pri la plej
novaj spertoj. Komercistoj faris en ĝi kontraktojn. Reĝaj oficistoj
inspektis, ke ĉiu komerca entrepreno signifu profiton ankaŭ por
trezorejo de la reĝo. Kaj marnavigantoj, kiuj intencis malkovri novajn
landojn, klopodis ravi la oficistojn de la Hinda Ofico per siaj
proponoj.
Tiun matenon, kiun eniris Fernao en la Hindan Oficion, kvazaŭ
ŝiriĝus la sako kun la malkovrintoj. Iliaj planoj estis plej parte
fantaziaj kaj nerealigeblaj. Kiam Magalhaes diris, ke li venas ankaŭ
kun la malkovra ideo, oficisto klakfrapis manojn kaj malespere vokis:
“Señoro, mi petas, lasu nin jam trankvilaj kun tiaj fiaskproponoj!”

Fernao estis afliktita, sed li ne intencis cedi.
“Sed mia plano estas tute nova, sinjoro —”
“Mi scias!” kriis la oficisto. “Tute nova, bela, facile realigebla! Vi
malkovros novajn landojn. Hispanujo ege profitos, ĉio marŝos glate,
sen peno, neniu risko ekzistas! Nur doni al vi ŝipojn kaj ŝipanaron, vi
jam aranĝos ĉion — señoro, tiel vi parolas ĉiuj, precize tiel, unu kiel
la alia! Lasu nin trankvilaj!”
Magalhaes malsereniĝis. Li ne intencis malkaŝi sian tutan planon. Li
volis nur sondi, kia sinteno ekzistas ĉi tie rilate al la malkovraj
naĝvojoj — sed ĉi tiu bonvenigo malbonhumorigis kaj incitis lin.
Tedigita li eliris.
Se li povus penetri al la direktoro de la Hinda Ofico! Tiu certe
rigardus lian ideon tute alimaniere ol tia suboficisto en akcepta
kancelario! Sed kiamaniere ekinterrilati kun li? Fernao estas ĉi tie
fremda kaj nekonata, li ne havas influajn amikojn kaj neniun, kiu
pripetus por li...
Li staris antaŭ Hinda Ofico profunde enpensita. Subite li aŭdis ĝojan
vokon:
“Fernao!”
Surprizita li levis kapon.
Antaŭ li staris altstatura, ĉirkaŭ kvindekjara viro kaj amike ridetis.
Pensoj de Magalhaes haltis. Poste ili subite transsaltis kelkajn jarojn
kaj milojn da mejloj kaj Fernao vidis sin en Hindujo. Li ŝipveturas el
Malako, por la unuan fojon kiel komandanto de la ŝipo. Li havas
ŝipgvidiston, al kiu egalan oni ne trovas tiel facile. Fortstatura, rutina,
preciza. En batalo evidentiĝis, ke li estis ankaŭ agpreta kaj kuraĝa. Li
estis Hispano kaj nomiĝis Diego Barbosa.

“Diego!”
Malnovaj konatoj ĉirkaŭbrakis sin reciproke.
“De kie vi venas, amiko?” demandis mirigita Barbosa. “Mi jam
kelkfoje demandis pri vi, sed vi kvazaŭ malaperis de sur la tero!”
“Mi havis ian traktadon ĉe Hinda Ofico,” respondis Fernao eviteme.
“Kaj ĉu vi estas jam ie loĝigita?”
“Jes. En la gastejo Apud la ora cigno.”
“Nu, vi estas ŝercemulo! Vi havas ĉi tie malnovan kamaradon el
Hindujo kaj vi loĝas en la gastejo. Ĉu por mi ne estus hontinde?”
Kaj Diego amike manfrapis lin sur la ŝultron.
“Kiel mi povis scii, ke vi jam ne estas en Hindujo? Kaj kiam vi fakte
foriris?”
“Baldaŭ post vi. Dum la tempo, kiam nin komandis Almeida, mi
troviĝis en mia medio. Sed kiam komencis komandi Albukerk, mi
estis baldaŭ sata de ĉio.”
“Kaj nun?”
“Mi estas administranto de la reĝa palaco.”
“Do el ŝipgvidisto la guvernero? Mi gratulas!”
“Dankon, Fernao,” ridetis kontenta Barbosa. “Ĝi estas bona posteno,
komforta kaj profita. Sed venas momentoj, kiam mi plej volonte
forlasus ĉion kaj forkurus al la maro. Se salaj vaporaĵoj de la oceanoj
trapenetris la homon, li estas jam por ĉiam perdita. Estas feliĉo, ke
almenaŭ Duarte scipovas rakonti al mi pri Hindujo kaj pri tiuj landoj,
kie ni vagadis.”

“Duarte?”
“Li estas mia filo. Antaŭ nelonge li revenis el pli longa vojaĝo en
Hinda oceano — sed kion mi ĉi tie rakontos. De hodiaŭ vi estas mia
gasto. Ni transportos viajn valizojn kaj vi loĝos ĉe ni.”
“Sed kiel mi povus ĝeni vin?” rezistis Fernao.
“Kia ĝeno? Vi eĉ ne scias, kiel feliĉa mi estas, ke mi vin denove
vidas! Ni almenaŭ laŭplaĉe debatos. Ni ja havas kion rememorigi, ĉu
ne?”
Kaj ili rememoris...
Fernao tuj sentis sin en la domo de Barbosa hejmece. Meriton pri tio
havis Diego, kiu havis je Magalhaes la plej belajn rememorojn.
Ankaŭ Duarte klopodis atingi la samon, ĉar li jam antaŭ longa tempo
aŭdis pri la aŭdaca kapitano. Sed plej granda merito pri tio apartenis
al Beatrice, filino de Barbosa. Ŝia zorgema mano scipovis elsorĉi
admirinde mildan atmosferon, kian Fernao ne sentis de sia infanaĝo.
Vespere ili sidadis sur la teraso. Kiam estis jam malvarme, ili foriris
en ĉambron kaj rakontis. Malnovaj amikoj revivigis komunajn
marveturojn. Duarte kompletigis iliajn sciojn per plej novaj ekkonoj.
Beatrice brodis kaj kun intereso aŭskultis. Ŝia rigardo ofte leviĝis kaj
ĝi ĉiam renkontis rigardon de Fernao.
En familio da Barbosa baldaŭ degelis singardo, kiun vidigis
Magalhaes dum la unua renkonto kun Diego antaŭ Hinda Ofico.
Unu vesperon, kiam humoro estis precipe kora kaj amika, Magalhaes
komencis paroli pri sia plano. Kia estis lia ĝojo, kiam anstataŭ duboj
kaj malkonfido lia ideo vekis veran entuziasmon!
Tiam ili revenis ĉiu en nian ĉambron en malfrua nokto. Antaŭ adiaŭo
diris Diego!

“Mi ĉiam diris al vi, infanoj, ke Magalhaes estas bravulo. Hodiaŭ vi
vidas, ke mi ne troigis. Kaj mi garantias al vi, ke li efektivigos sian
planon. Kun la Hinda Ofico mi parolos.”
Barbosa plenumis sian promeson. Tuj sekvantan tagon li invitis al si
Arandan, unu el plej influaj oficistoj en Hinda Ofico.
Magalhaes informis lin pri sia plano, kiun li jam bone pripensis kun
ĉiuj detaloj.
Kiam li finis sian raporton, diris Aranda trankvile:
“Ĉi tiun planon mi jam konas.”
“De kie?” demandis rapide Magalhaes.
“Al nia ofico prezentis ĝin maristo Gomez.”
La sciigo konsternigis ĉiujn.
Nur post kelkaj momentoj Aranda aldonis:
“Sed Gomez ne sukcesis kun ĝi.”
“Kial?” demandis Fernao kun korpremo.
“Ĉar ni opinias, ke li ne taŭgas por ĝia efektivigo. Kaj ni ne kredas,
ke lia plano meritus seriozan pripenson. Ĉio estas konstruita sur la
sablo. Kaj ni aranĝas nur tiajn entreprenojn, kiaj ne povas
malsukcesi.”
“Do Gomezon vi rifuzis?” demandis Barbosa.
“Jes. Sed li ne ĉesis ĝeni kun tio. Li havas ĉe ni iajn konatojn kaj li
ĉiam esperas, ke li sukcesos efektivigi sian frenezan ideon.”
Magalhaes estis emociita. Lia plano estis minacata! Iu Gomez provas
ricevi permeson por naĝveturo! Sed Fernao ne cedos!

Li bone konis siajn kapablojn. Li scipovis taksi, kion li rajtas kuraĝi
kaj kion li povas atingi. Li konis siajn necedemon, harditecon,
persistemon kaj feran volon. Kaj tamen li mem estis surprizita per
fanatike insista tono de sia parolo, kiam li komencis argumenti al
Aranda, ke tiu tuta afero ne estas sensencaĵo, sed entrepreno
realigebla.
Ju pli longe li parolis, des pli multe li entuziasmiĝis. Kvazaŭ li
antaŭsentus, ke ĉi tiuj momentoj povas decidi pri ĉio. Li parolis ne
nur per la buŝo, sed ankaŭ per la manoj, per la okuloj, li parolis kaj
konvinkigis per ĉiuj muskoloj kaj nervoj de sia korpo. Li vidis, ke iu
malproksima ekprenas lian ideon. Li luktegis kun li.
La familio de Barbosa rigardis al Fernao kun sincera admiro. Ne, tian
ili ankoraŭ ne vidis lin! Kia kredo kaj kiom da fortoj radias el lia tuta
estaĵo! Kia vulkano estas kaŝita en lia koro, se ĝi scipovas
malkatenigi tian uraganon!
Aranda oponis. Li eldiris novajn kaj novajn dubojn kaj ne kaŝis sian
malfidon. Sed Fernao saltis je ĉiu kontraŭdiro kiel leono kaj nuligis
ĝin pli frue, ol ĝi estis tute eldirita.
La altranga oficisto el Hinda Ofico havis sufiĉe da okazoj por ekkoni
karakterojn de homoj. Lian oficejon trairis ĉiujare centoj kaj centoj
da homoj, kiuj havis plej diversajn okupojn, inklinojn, pasiojn kaj
kapablojn. Dum longaj jaroj li akiris tiajn spertojn, ke al li sufiĉis
paroli kun fremda vizitanto nur kelkajn vortojn kaj li jam sciis, kiu
staras antaŭ li.
Kiam li aŭdis Fernaon, li ekkonis, ke ĉi tiu viro scipovas iri senŝancele
al starigita celo. Kaj se li asertas, ke li atingos Molukojn veturante
okcidenten, li certe tion sukcesos. Malgraŭ tio li senĉese donis
demandojn plenajn de duboj kaj insidoj. Sed per tio li volis jam nur
elprovi la memfidon de Fernao, lian firmecon kaj certecon.
Neniu el ĉeestantoj rimarkis la ŝanĝon, kiu okazis kun Aranda en la
daŭro de vespero. Ekstere li estis ĉiam dubema, malkonfidema,

rifuzema. Pro tio des pli multe surprizis frazo, kiun li diris forirante:
“Mi estos feliĉa, señoro Magalhaes, se vi sukcesos kun via plano. Kio
min koncernas, mi faros ĉion, ke vi estu akceptita en aŭdienco ĉe Lia
reĝa Moŝto.”
Intertempe alveturis en Sevilon Ruy Faleiro. Li vekis tie multe da
atento per siaj instruiteco, antaŭdiro de estonteco kaj disputemo.
Semajnoj pasis. Maltrankvilaj semajnoj, plenaj de malpacienca
atendado je venontaj okazontaĵoj.
Aranda agis.
Ne estis facile prepari por nekonata homo el fremda lando la vojeton
al la reĝo. Aranda parolis, konvinkigis. Li iradis de unu altrangulo al
la alia. Ili ĉirkaŭis junan reĝon kiel severa gvardio. Ili volis scii
detalojn pri Magalhaes. Kiam li foriris el Portugalujo? Kian postenon
li tie okupis? Kial li foriris? Kiaj estas liaj planoj? Kiu garantias
honestecon de liaj intencoj?
“Mi kaj Diego Barbosa,” respondis senhezite Aranda.
Ĉi tiuj traktadoj okazis en Valladolido, kie ĵus troviĝis la reĝa kortego.
Kun Aranda alveturis tien ankaŭ Magalhaes, Barbosa kaj Faleiro. Nur
Haro mankis. Ĉu li rezignis partopreni la projektatan marveturon?
Unu tagon Aranda venis kun radianta vizaĝo kaj komunikis, ke
morgaŭ ili estos akceptitaj de Lia reĝa Moŝto Karolo.
Fernao preskaŭ ne dormis pro emocio kaj almenaŭ krepuskiĝis, li
ellitiĝis. Hodiaŭ oni definitive decidos pri ĉio! Portugalujo estas por li
fermita. Se li ne sukcesos ankaŭ en Hispanujo, li devos por ĉiam
adiaŭi sian revon. Komercisto Haro ja menciis, ke lia merkatora
asocio provus aranĝi la ekspedicion sola, se estus necese. Sed kie
estas Haro? Cetere ankaŭ en tiu kazo, se li ĉeestus, la afero estus
nerealigebla. Hispanujo kaj Portugalujo estas du solaj potencoj, kiuj

hodiaŭ regas vastajn oceanojn. Kiamaniere povus entrudiĝi inter ilin
iu alia? Ĉiuj korvetoj estus mergiĝitaj, apenaŭ ili elnaĝus sur vastan
oceanon.
Kia estos fino de ĉi tiu aŭdienco? Ĉu la reĝo Karolo estos pli
konvinkebla ol Manuelo la Granda?
Kun batantaj koroj eniris Fernao Magalhaes kaj Ruy Faleiro en halon
de la kastelo.
Tuj sur ĝia sojlo atendis ilin granda surprizo.
“Kia ĝojo, ke vi fine venas!” bonvenigis ilin konata voĉo. “Mi atendas
vin minimume unu horon!”
Ĥristobalo de Haro!
“Kiamaniere vi venis ĉi tien?” demandis Fernao, kiam ili salutis unu la
alian.
“Ĉu vi eble ne kredis, ke mi lasos vin senhelpaj en la decida
momento? Mi havas ĉi tie konatojn, kiuj regule informis min, kiel
progresis nia afero. Kiam ŝajnis al mi, ke ĉio maturiĝis, mi ekvojaĝis.”
Ne estis tempo por longe interparoli. La ceremoniulo malfermis la
pordon kaj per plialtigita voĉo komunikis, ke la reĝo atendas la
gastojn.
La unua paŝis Magalhaes. Liaj kunuloj tiamaniere malkaŝis, ke li
estas spirita kapo de la tuta entrepreno.
Fernao vidis jam kelkfoje aŭdiencon ĉe la reĝa kortego. Sed ĉi-foje li
restis tamen iomete en embarasoj. La akcepta salono estis plena da
homoj. Plejparte ili estis anoj de la reĝa sekvantaro al Nederlando,
kie estis la nuna regnestro de Hispanujo edukita. Regni en ĉi tiu
lando li komencis nur antaŭ nelonge, tial li tute ne konas hispanan
lingvon. Dum la aŭdienco interpretos favorulo de Karlo Ĥevr; li tiom

influas sian regnestron, ke li estas ĉi tie ĝenerale nomata “alter rex”
(dua reĝo). Apud li staras edukisto de reĝo Hadriano, kiu estas nun
episkopo en Tortosa. Kaj krom multaj aliaj nederlandaj konsilantoj
troviĝas ĉi tie ankaŭ hispanaj korteganoj, scienculoj, fakuloj por
maraj problemoj, altrangaj oficistoj.
Ĉu antaŭ ĉiuj devos Magalhaes detale klarigi sian planon? Jes,
Fernao, kaj ne nur detale klarigi! Vi devos lukti pri ĝi! Se vi volas
konvinki la reĝon kaj lian sekvantaron, vi devos superi vin mem. Ĉar
dume vi atendis en velladolida gastejo je akcepto apud kortego, via
plano fariĝis ĉi tie objekto de akra luktado. Ĝi ŝanĝis vivon en la
kastelo en nevidatan torenton. Plejparte ĝi estis rifuzata kiel stulta
kaj nerealigebla. Nur kelkaj homoj aprobis ĝin. Ili estis amikoj de
Aranda.
La reĝo ne estis decidita. Li nur ekinteresiĝis. Kaj ĝuste pro tiuj
diferencoj en la opinioj oni invitis vin. Vi mem devos informi ilin pri
via projekto. Vi devos konvinkigi ilin. Ĉu vi estas preparita por tio?
Ĉu vi scipovos venki ĉi tiun lastan, sed plej grandan malhelpaĵon?
Fernao ĉirkaŭrigardis la ĉeestantaron en la salono kaj komprenis
ĉion. Li subpremis ĉiujn embarasojn kaj per trankvila voĉo, el kiu
spiris forto kaj certeco, parolis pri sia vojaĝo el “traveturejo”.
Reĝo kaj lia sekvantaro atente aŭskultis.
“Se Via reĝa Moŝto disponigos al mi ŝipojn kaj ŝipanaron, mi
malkovros vetureblon tra amerika kontinento kaj mi atingos
Molukojn veturante okcidenten. Hispanujo estus per ĉi tiu vojaĝo
centfoje rekompencita, ĉar patrujo de spicoj kuŝas sur via duono de
la mondo,” finis sian ampleksan parolon Fernao.
La reĝo silentis.
Sed lia sekvantaro superŝutis Magalhaeson per demandoj.
Ĉ

Fernao respondis ĉion tuj, serioze, konvinkinflue. Ĉiun reziston li
rompis per siaj argumentoj. La sekvantaro komencis favore rigardi
lian projekton.
Kaj la reĝo?
La reĝo senĉese silentis. Fernao, ankaŭ se li respondis al la
korteganoj kaj fakuloj, pensis pri la regnestro. Kion intencas ĉi tiu
juna, deksepjara reĝo? Ĉu li estas influata de sia sekvantaro ĝis tiu
grado, ke li ne kuraĝas malkaŝi sian opinion, eldiri la decidan vorton?
Estas malfacile diri tion. Lia rigardo vagas de sur sekvantaro al
triumvirato, de nur triumvirato al sekvantaro.
Li silentas kaj — kalkulas.
Li taksas altecon de elspezoj por tia ekspedicio en transmarajn
landojn. Ĝi kostos milionojn da maravedoj. Sed kiomfoje ili povos
esti al li redonataj, se Magalhaes sukcesos! Karolo bezonas monon
pli urĝe ol salon. Lia regno estas la plej potenca el ĉiuj eŭropaj
ŝtatoj. Li regas Habsburgajn landojn en Germanujo, estas estro de
duklando Burgunda, li heredis Nederlandon, Hispanujon, regnon de
Neapolo kaj senfinajn teritoriojn en Ameriko. Ne senkaŭze oni diras,
ke super lia regno la suno ne subiras. Sed por firme regi ĉi tiujn
mondspacojn, li bezonas oron. Multe da oro. Ĝis kiam mortos lia avo
Maksmiliano I., Karolo intencas fariĝi kandidato por la titolo de
imperiestro. Se li volas sukcesi en tio, li devos subaĉeti princo-
elektistojn. Alie ili povus elekti lian rivalon francan reĝon Franciskon
I. La monon por subaĉeto — kaj ĝi kostos almenaŭ cent milojn da
maravedoj! — li devos pruntepreni de Fuggeroj, ĉar hispanaj
kortesoj rifuzas pagi plialtigitajn impostojn. Pro tio estas inter ili kaj
la reĝo sufokiga streĉo. Sed kiam venos lia momento, li repagos al la
kortesoj! Ili ekkonos lian malmolan manpugnon! Li subigos ilin,
disĵetos, pulvorigos! Li kreos armeon — — — sed la dungitaj soldatoj
kostas multe da mono. La reĝa trezorejo estas preskaŭ malplena. La
himnoj de Kristoforo Kolumbo pri trovlokoj de oro en malkovritaj
landoj montriĝis trograndigitaj. Sed — ĉu la spico ne estas same

multekosta kiel oro? Kaj se Magalhaes malkovros la okcidentan vojon
el Molukoj kaj lia veturo pruvos, ke la patrujo de spicoj kuŝas sur la
hispana mondduono — ĉu tio ne estos fonto de kapturniĝaj
enspezoj?
La reĝo pensas pri oro, spico kaj pri — kortesoj. Li konsideras,
taksas, valorigas, kalkulas. Kaj li silentas.
“Kaj se vi dumvoje erarveturus kaj troviĝus en portugalaj akvoj?”
aŭdiĝis unu el korteganoj, kiu kun eksterordinara obstino senĉese
demandis por konfuzi Magalhaeson. “Portugaloj estus rajtigitaj
subakvigi niajn ŝipojn — kaj ni absolute ne povus protesti.”
En tiu ĉi momento intermetis sin Faleiro:
“Nenio simila povas okazi al ni, sinjoroj,” li diris memkonfide.
“Vojerari sur la maro? Kaj krom tio en nekonataj akvoj?” vortatakis
lin maljuna admiralo. “Señoro, pardonu al mi mian sincerecon, sed ĉi
tion povas diri nur nefakulo! Kiomfoje perdis vojon eĉ la plej famaj
marnavigantoj!”
“Jes, ili perdis vojon!” ekflamis Faleiro, kiu jam sentis sin ĝenata per
tio, ke li devis tiel longe silenti. “Sed kial ili perdis vojon, sinjoroj?
Ĉar ili ne konis mian formulon!”
“Kian?”
“Matematikan!”
“Parolu pli precize, sinjoro!”
“Ĝi estas formulo, kiu ebligas al mi determini kiam ajn precizan
pozicion de la ŝipo kaj per tio eviti la vojeraron. Ĝi estas mia eltrovo
kaj provizore ankaŭ sekreto,” diris kun triumfa rido la astronomo.

Korteganoj kaj fakuloj interŝanĝis signifoplenajn rigardojn. Se ili
akceptus proponon de Magalhaes, ili akirus samtempe ankaŭ
eltrovon de la astronomo!
Ili rigardis la junan reĝon. Kion diras al tio Lia Moŝto?
Sed la reĝo lasis ilin paroli kaj silentis plu.
Haro sentis, ke la sekvantaro ekŝancelis. Pro tio li tuj aldonis prete:
“Se eble devus kaŭzi iajn malhelpaĵojn financaj problemoj, nia
komerca asocio povus kontribui por granda komandito por kovri la
elspezojn.”
En tiu momento ekparolis la reĝo. Ĥevr lerte tradukis.
“Mi dankas vin, sinjoro Haro, pro via oferto. Mi kredas, ke ĝi ne estos
bezona.”
Ĉiuj retenis spiron pro streĉa atento.
Haro momente perdis maskon de ĝentila, oferema kaj neprofitema
bonfaranto. Lia vizaĝo subite paliĝis, la trajtoj rigidiĝis, lipoj dense
kunfermiĝis. La bonkora esprimo de liaj okuloj, per kiu li tiom
majstre kaŝis siajn profitemajn planojn, subite malaperis. Lia rigardo
havis en si ion rabobestan. Kion signifas vortoj de la reĝo? Ĉu li
akceptis proponon de Magalhaes kaj volas kovri ĉiujn elspezojn el la
ŝtata trezorejo? Aŭ ĉu li decidiĝis rifuzi la planon?
“Mi dankas ankaŭ vin, sinjoro Faleiro, pro la sciigo pri via eltrovaĵo.
Mi estas konvinkita, ke kapitano Magalhaes ne vojerarus eĉ en tiu
kazo, se via formulo ne ekzistus.”
La koro de Fernao ekbategis. Ĉu tio signifas antaŭpromeson?
“Sed ĉefe kaj plej multe mi dankas al vi, sinjoro Magalhaes. Mi
dankas al vi pro tio, ke vi volas doni en miajn servojn ĉiujn viajn

spertojn, vian fidon, vian aŭdacon, vian pionirecon. Via plano —”
Fernao devis kolekti ĉiujn siajn fortojn, por teni sin sur la piedoj.
Senvole li kaptis sian gorĝon, ĉar io sufokis lin —
“Via plano plaĉas al mi. Mi kredas, ke la ekspedicio atingos sian
celon. Mi disponigos por vi sufiĉan nombron da ŝipoj kaj vi ricevos
tiom da maristoj, kiom da ili vi bezonos.”
Fernao senkonscie faris paŝon antaŭen al la reĝo.
“Via Moŝto —” li volis ion diri, sed la vortoj restis en la gorĝo.
“Kapitanoj de ceteraj ŝipoj estos subordigitaj al vi,” daŭrigis la reĝo.
“Mi nomas vin admiralo de la ekspedicio.”
La salono ekmurmuris.
Ĉiuj ariĝis ĉirkaŭ Magalhaes por gratuli al li.
Sed Fernao ne vidis kaj ne aŭdis ilin.
Kiel narkotita li rigardis la junan reĝon, la junulon, kiu en kelkaj
sekundoj decidis pri lia revo.
Li liberiĝis el la rondo de gratulantoj kaj iris al la reĝo. Vivo instruis
Fernaon esti hardita. Li scipovis kiel viro toleri maljustaĵojn,
humiligon, batojn kaj li ne sciis, kio estas larmoj.
Sed ĉi tie subite falis en lian vojon feliĉo. Li estis konfuzita per ĝia
senmezurebla kvanto. Liaj okuloj malsekiĝis.
“Via reĝa Moŝto,” li denove provis esprimi iel dankemon, kiu plenigis
lian internon. Sed li estis tiom kortuŝita, ke li diris nur kvar vortojn:
“Mi dankas al vi.”
Poste li rapide kliniĝis kaj kisis manon de la reĝo.

IX.
Preparoj
Ŝajnis, ke aŭdienco ĉe reĝo signifis gravan ŝanĝon en vivo de
Magalhaes.
La unua hela kaj varmiga radio estis kontrakto, “kiun faris Lia reĝa
Moŝto kun Magalhaes kaj Faleiro pri malkovro de insuloj, sur kiuj
kreskas spico”. Haro ne estis en la kontrakto eĉ menciita. La reĝo
volis kovri ĉiujn elspezojn al hispana ŝtata trezorejo, tial la
nederlanda komercisto foriris el scenejo de la dramatika ludo kaj nur
sekreta kaj kun intereso observis, kiamaniere la aferoj evoluos plu.
Ambaŭ amikojn li certigis per sia helppreteco, se ili eble iam bezonus
ĝin.
Kopio de la kontrakto estis enmanigita al Magalhaes kaj Faleiro.
Fernao komencis tuj legi. La liniojn, kiuj lin precipe interesigis, li legis
kelkfoje:
“... Ĉar vi, Ruy Faleiro kaj Fernao Magalhaes, kavaliroj
portugalaj, intencas eniri miajn servojn, mi ordonas al vi, ke vi
en teritorioj, kiuj estas sub Nia suvereneco, en oceano serĉu
insulojn, kontinenton, multekostan spicon kaj aliajn objektojn, el
kiuj Ni kaj Nia lando profitus.

... Feliĉe sur oceano naĝu kaj en limoj de Niaj teritorioj diligente
malkovradu. Ĉar estus maljusta, se aliaj vian vojon krucigus kaj
Vi penus vane ĉi tiun entreprenon efektivigi, estas Mia volo kaj
Mi promesas, ke Mi al neniu en venontaj dek jaroj permesos per
la sama vojo kaj en la samaj teritorioj aranĝi esploran
ekspedicion.
... Por la servoj, kiujn Vi al Ni faros, por pligrandigo de la reĝa
potenco, per penoj kaj danĝeroj, kiujn Vi travivos. Vi ricevos
rekompence dudekonon da enspezoj kaj profitoj el ĉiuj landoj
kaj insuloj, kiujn Vi malkovros, kaj krom tio rangon de regentoj
en ĉi tiuj landoj kaj insuloj por Vi kaj por Viaj filoj kaj heredontoj
por eternaj tempoj.
... Kaj por ke Vi povu supre diritajn aferojn pli bone fari kaj por
ke la entrepreno estu pli bone certigita. Ni diras al Vi, ke Ni
disponigos al vi kvin ŝipojn: du po 130 tunoj, du po 90 kaj unu
po 60 tunoj. La ŝipanaron, nutraĵojn kaj kanonojn ekipitajn por
du jaroj. 234 personojn, kapitanojn, ŝipgvidistojn kaj marajn
objektojn, kiujn oni bezonos por ripari ŝiparon, kaj homojn
ankoraŭ alie bezonajn.
... Tion Ni promesas al Vi kaj donas Nian reĝan vorton, ke Ni Vin
protektos laŭ tio, kio estis supre dirite, kaj kun tio Ni donas al Vi
ĉi tiun leteron en Valladolido la 22-an de marto 1518.”
Fernao kontente ridetis. Oni memoris ĉion: celon de la vojaĝo,
forigon da la eventualaj rivaloj, kunmetiĝon de la ekspedicio.
Ankaŭ la rekompencon oni ne forgesis. La kontrakto garantias al
Magalhaes kaj al liaj heredontoj riĉecon kaj belsonan titolon. Fernao
scias, ke ĉi tiu punkto de la kontrakto estas vualita per nebulo de la
necerteco ankaŭ en tiu kazo, ke li finigos la naĝon sukcese. Ĉu ne
havis similan kontrakton kun regnestroj de Hispanujo ankaŭ
Kristoforo Kolumbo? Kaj ĉu ne estas ĝuste Valladolido, kiu estis
atestanto de la mizera fino de lia vivo? La granda malkovrinto

revenis el unu el siaj vojaĝoj en katenoj, kiujn li pli poste pendigis
sur la muron de sia malriĉega loĝejo. Li mortis en mizero, forpuŝita
de reĝo Ferdinando kaj preskaŭ forgesita de la mondo.
Favoro de la reĝoj estas malcerta kaj ŝanceliĝema kaj ĝi povas
perdiĝi kiel matena roso. La favoron de reĝoj oni ne povas rigardi
kiel firme validan, eĉ se ĝi estus centfoje enkorpigita en la
kontrakton!
Kaj tamen Fernao ridetis.
La skribaĵo enhavas precizajn indikojn pri la ekspedicio — kaj ĉi tiun
certecon jam neniu nuligos! Magalhaes denove ekveturos sur la
maron!
Kiam estis kontrakto subskribita, alportis reĝa oficisto al Magalhaes
sufiĉe grandan monsumon. Tiu samtempe komunikis al Magalhaes,
ke li ekde nun ricevados regule salajron de admiralo.
La sciigo venis kiel vokita, ĉar Fernao estis laŭ financa flanko jam
preskaŭ elĉerpita.
Baldaŭ poste estis Magalhaes kaj Faleiro invititaj al Saragosa, kien
translokiĝis la reĝa kortego.
“Kion ili volas de ni?” demandis Faleiro.
“Eble temas ankoraŭ pri ia aldono de la kontrakto,” opiniis
Magalhaes.
Neniu aldono de la kontrakto nek io simila. La reĝo nur volis montri
al hispana popolo, kiel firme li kredas la sukceson de la grandioza
vojaĝo. Kiom neskueble li konfidas al la viroj, kiujn li komisiis per ĉi
tiu tasko. Ĉu ili estas nekonataj fremdlandanoj? Ili ne estos tiaj!
Kun nevidata pompo ŝatis Magalhaes kaj Faleiro proklamitaj kiel
hispanaj kavaliroj. Kavalirigis ilin mem reĝo.

Kio mankis al Fernao por plena feliĉo? Lia plano estis aprobita kaj
akceptita. Materialaj zorgoj estis forigitaj. Sensignifa enmigrinto
fariĝis hispana kavaliro.
Kaj tamen io mankis al li por plena feliĉo: Beatrice. De tago al tago
kreskis lia amo al ŝi. Natura fiereco retenis lin ĝis nun peti pri ŝia
mano. Kion li povis alporti al ŝi por pliagrabligo de ŝia vivo? Sed nun
— kiel admiralo —
Beatrice malatentis riĉecon kaj ankaŭ titolon. Fernao gajnis ŝiajn
simpatiojn ekde la unua renkontiĝo. Li estis tute alia ol ŝiaj ceteraj
konatoj. Ŝi estimis lin pro lia instruiteco. Al ni plaĉis liaj modesteco
kaj simpleco. Ŝi admiris lian persistemon. Pro tio ŝi volonte fariĝis lia
edzino.
Sed jam komencis aperi ankaŭ malagrablaĵoj.
Al hispana kortego venis ambasadoro el Portugalujo. Li baldaŭ aŭdis
pri Magalhaes kaj li ne intencis pasive kaj senfare akcepti la fakton,
ke Hispanujo volas priŝteli Portugalujon pri ĝia profitema komerco
kun spicoj.
Estis lerta kaj sperta ambasadoro. Li scipovis esti perfida, flatruza,
mistera, minaca, danĝera. Li scipovis sekvi sian celon.
Ĉu vi aŭdas, Fernao, kiel li kalumnias vin apud reĝa kortego? Kun kia
troigo li disvastigas ĉiujn klaĉaĵojn, kiuj cirkulis pri vi en Lisbono? Kiel
li avertas altrangajn oficistojn antaŭ la konfido, kiu estis al vi ĝis nun
dediĉita?
Agu rapide, Fernao! Vi estas plene ĉirkaŭita de envio. Ĉu vi
rememoras Gomezon? Ĉu vi rimarkas la rigardojn, per kiuj sekvas
vin diversaj altranguloj? Jes, ankaŭ la plej superaj oficistoj envias al
vi gloron kaj riĉecon, kiujn garantias al vi la reĝa kontrakto! Agu
rapide, Fernao, via ekspedicio povus esti malebligita per ia
malhonesta perfido!

Sed la reĝo jam plenumis unuan parton de sia promeso. Li sendis en
la havenon de Sevilo tri karavelojn, kiuj estis riparotaj por ekspedicio
de Magalhaes.
Fernao kontrolis ilin kaj li konsterniĝis pro ties mizera stato. Ili estis
malnovaj kaj kadukaj ŝipetaĉoj, kun kiuj povus veturi sur la maron
nur homo ne respondeca aŭ frenezulo.
Li informis pri tio la reĝon. Respondo venis baldaŭ. La reĝa oficejo
komunikis al li, ke nun oni ne povas eĉ pensi pri konstruo de novaj
ŝipoj. Li riparu tion, kio estas al lia dispono.
Hinda Ofico dungis metiistojn, kiuj komencis ripari. Truoj estis
zorgeme ŝtopataj, direktitaj kaj putrokadukaj lignotabuloj
anstataŭigitaj per novaj, ĉiuj ŝipoj solide peĉumataj. Laboroj rapide
progresis. Magalhaes povis esti kontenta, ĉar li travivis tumulton,
kiun li tiom ŝatis.
Jen nova malhelpaĵo. Lia kunulo Faleiro, kiu devis esti por li
apoganto, konsilanto kaj helpanto, fariĝis por li ŝarĝo. Ekde tiu
tempo, kiam ilia propono estis akceptita, fariĝis kun li granda ŝanĝo.
Ĉie li proklamis, ke komandanto de la ekspedicio estas li. Li
intermetis sin en rajtojn de Magalhaes kaj komencis ĉie ordoni.
Ĝis kiam lia memkonfido estis sendanĝera kaj lia gloravideco limiĝis
je nuraj vortoj kaj je bagatela plialtiĝo de propra persono, Fernao
silentis. Sed kiam laborintoj laŭ ordonoj de Faleiro plenumis malbone
kelkajn laborojn, li tuj intervenis. Akcente li rememorigis la
astronomon, ke tio estas aferoj, kiujn li ne povas kompreni, tial li
lasu agi Fernaon.
“Neniam!” eruptis ofendite Faleiro. “Neniam mi submetiĝos al vi!
Tion mi scias: vi volus forŝovi min flanken por enpoŝigi ĉiun profiton
kaj gloron sola! Sed mi ne permesos, ke vi priŝtelu min! La unua
komandanto estas mi kaj vi faros, kion mi ordonos!”
Ĉ

Magalhaes atente rigardis la astronomon. Ĉu estus iom da vero en la
paroloj, kiujn li aŭdis pri li en Lisbono? Ĉu li estus tamen iom
perpleksigita? Faleiro ja estis ĉe la aŭdienco kaj aŭdis, kiu estis
komisiita per supera komando super la ekspedicio!
Fernao kapablis kompreni malfeliĉon de aliaj homoj. Kaj pro tio
ankaŭ nun, kiam al li ŝajnis, ke Faleiro ne estas tute en la ordo, li
retenis akrajn vortojn, kiuj jam jam volis elsalti el lia buŝo. Anstataŭ
tio li diris milde:
“Ni ne disputos, sinjoro Faleiro. Vi prizorgos la ĉielon, mi la maron.
Kaj kio la priŝtelon koncernas — vi havas ja tion en la kontrakto
skribita nigre sur la blanka tiel kiel mi.”
Sed Faleiro iradis plu inter laboristojn, diskreditigis aŭtoritecon de
Fernao kaj pligrandigis siajn meritojn pri la tuta entrepreno.
Magalhaes povis sendanĝerigi lin. Li povis skribi al la reĝo, ke la
astronomo estu revokata al la reĝa kortego aŭ ien, nur ke li ne
prokrastu la preparojn. Sed li ne volis ĝeni la reĝon kaj tiamaniere
malkaŝi, ke inter projektantoj de la ekspedicio estas miskomprenoj.
Cetere laboristoj baldaŭ ekkomprenis, kiu estas vera komandanto.
Kelkaj ordonoj de Faleiro sufiĉis por konvinkigi laboristojn, ke tiel
ordoni povas nur homo, kiu absolute ne komprenas konstruojn de la
ŝipoj. Tial, se li denove ordonis ion fari, ili kompleze kapjesis, sed ili
laboris laŭ deziro de Magalhaes. Tio estis la ĉefa kaŭzo, kial
Magalhaes ne intervenis.
Plej multe da zorgoj havis Magalhaes akceptante maristojn. Se li
estus veturonta al Azoroj aŭ ien en Afrikon, li havus baldaŭ la
bezonatan nombron. Sed kien veturos ĉi tiu ekspedicio? Laŭdire al
Molukoj. Kiamaniere ĝi volas atingi ilin, se Molukoj estas okupataj de
Portugaloj? Kaj kiel povas havi intereson pri ekfloro de Hispanujo
fremdlandano? Ĉu liaj intencoj estas honestaj? Ĉu li ne volas nur
ellogi la hispanajn ŝipojn kaj maristojn en fremdajn akvojn kaj tie
transdoni ilin kiel oferojn al portugalaj militŝipoj?

Similaj voĉoj de malkonfido aŭdiĝis ne nur en Sevilo, kie estis la ŝipoj
riparataj, sed ankaŭ en Hinda Ofico, ja eĉ apud reĝa korto.
Magalhaes mem ekaŭdis multon en haveno, ceteron oni diris al li en
familio de Barbosa.
Malbonhumorigita, sed des pli necedema li daŭrigis preparajn
laborojn.
Dum dungado de maristoj aperis plua malfacilaĵo: inter petantoj
estis multaj fremdlandanoj, precipe Portugaloj.
Fernao estis ĉe elekto tre severa. Li konsideris korpan hardecon kaj
maristan spertecon. La naciecon li malatentis. Tiel okazis, ke krom
Hispanoj troviĝis en la ŝipanaro Portugaloj, Italoj, Francoj,
Holandanoj kaj aliaj.
Tio kaŭzis novan ondon da suspekto. Komandanto de 1a ekspedicio
certe havas malpurajn intencojn, se li akceptis tiom da siaj
samlandanoj!
Fernao sciis, ke nun traktas pri ĉio. Li estis decidita batali kaj venki.
Kaj pro tio li estis laŭ neceso komandanto, oficisto, ĉarpentisto.
Unu vesperon, kiam li sidis en akcepta oficejo kaj kontrolis liston de
maristoj, iu ekfrapis.
“Pardonu, sinjoro Magalhaes,” aŭdiĝis la alveninto kaj dolĉete ridetis.
“Mi ne sciis, ke vi ankoraŭ laboras. Alie mi ne kuraĝus —”
“Kion vi deziras?” interrompis lin Fernao.
“Permesu, ke mi prezentu min al vi. Mi estas Alvarez, ambasadoro de
la reĝo Manuelo la Granda. Kaj mi venas rilate certan aferon... vi
espereble antaŭsentas, kion mi opinias.”
“Ne.”

“Temas pri via vojaĝo, sinjoro Magalhaes.”
“Mi ne komprenas, kian intereson vi povus havi.”
“Ho, elementan intereson, kredu tion! Kaj ne nur mi, sed ankaŭ Lia
Moŝto — via reĝo Manuelo la Granda.”
“Mia reĝo?” rediris Magalhaes. “Tio estas eraro, sinjoro. Se vi havas
nenion alian, ni povas finigi la debaton.”
“Pardonu — permesu nur momenton,” ne lasis sin rifuzi la
ambasadoro. “Vi certe scias, kian domaĝon por Portugalujo kaŭzus
via sukcesa vojaĝo. Kaj ĉu vi almenaŭ iomete ne bedaŭras la
priŝtelitan patrujon?”
“Vi uzas tro fortajn vortojn, sinjoro ambasadoro. Do antaŭ ĉio: temas
pri neniu ŝtelo —”
“Nu bone,” konsentis kompleze la ambasadoro. “Kaj poste?”
“Kaj poste? Vi menciis la patrujon. Vi scias, ke mi ĝin perdis. Kaj vi
certe scias tre bone, dum kiaj cirkonstancoj tio okazis.”
“Jes, oni parolis pri tio. Sed, mi petas vin, eble vi ne volus el
momenta kaprico de Lia Moŝto konkludi tiel gravegajn rezultojn?”
“Tiu kaprico daŭris jarojn.”
“Ĉion oni povas rebonigi,” aldonis vigle Alvarez. “Se vi rezignos ĉi tie
la komandon kaj revenos Portugalujon, Lia reĝa Moŝto jam trovos
rimedojn, kiel rekompenci ĉiujn viajn suferojn.”
“Mi havas sufiĉe da fantazio por imagi al mi, kio atendus min en
Portugalujo.”
“Ne estu tiom necedema kaj malkonfidema kontraŭ Lia Moŝto, kiu
volonte bonvenigos vin en siaj servoj.”

Advanced Business Models in International Higher Education 1st Edition Jessica Lichy

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Advanced Business Models in International Higher Education 1st Edition Jessica Lichy

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Slide 53

Slide 54

Slide 55

Slide 56

Slide 57

Slide 58

Slide 59

Slide 60

Slide 61

Slide 62

Slide 63

Slide 64

Slide 65

Slide 66

Slide 67

Slide 68

Slide 69

Slide 70

Slide 71

Slide 72

Slide 73

Slide 74

Slide 75

Slide 76

Slide 77

Slide 78

Slide 79

Slide 80