bài tiểu luận - nhóm 5 - SCM 400 (1).docx

.

1. Phân Phân 22ƯEƯE
ĐẠI HỌC DUY TÂN
---------------------------
BÀI TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN
GVHD: ThS. Võ Thị Thanh Thương
Lớp: SCM 400 G
SVTH: Trần Nguyễn Minh Châu27202234708
Lê Duy Hoà 27217129040
Phùng Viết Nam 27212235951
Hà Thị Hoài Nhi 27202201261
Nguyễn Thị Thu Trang 27202236335
Nguyễn Thành Trung 27212241582

Đà Nẵng, ngày 29 tháng 11 năm 2024

2. MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU..........................................................................................................................5
1. Khái quát về phân phối....................................................................................................6
1.1. Khái niệm...................................................................................................................6
1.2. Vai trò.........................................................................................................................6
2. Khái quát về kênh phân phối..........................................................................................6
2.1. Khái niệm...................................................................................................................6
2.2. Vai trò.........................................................................................................................6
2.3. Chức năng..................................................................................................................6
3. Khái quát về quản trị kênh phân phối...........................................................................7
3.1. Khái niệm...................................................................................................................7
3.2. Đặc điểm.....................................................................................................................7
3.3. Tiến trình quản trị kênh phân phối.........................................................................7
3.4. Quy trình thiết kế kênh phân phối..........................................................................8
3.5. Đặc điểm của khách hàng.........................................................................................8
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN .....................................................10
1.Tổng quan về doanh nghiệp...........................................................................................10
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................10
1.1.1. Khái quát về doanh nghiệp..............................................................................10
1.1.2. Quá trình hình thành phát triển.....................................................................10
1.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động............................................................................11
1.2.1. Chức năng.........................................................................................................11
1.2.2. Nhiệm vụ...........................................................................................................11
1.2.3. Hoạt động..........................................................................................................11
1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức................................................................................................11
1.4. Tình hình nhân sự...................................................................................................12
1.5. Tình hình cơ sở vật chất.........................................................................................13
1.6. Tình hình tài chính..................................................................................................13
1.6.1. Phân tích Bảng cân đối kế toán.......................................................................13
1.6.2. Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh...........................................................14
2. Thực trạng hoạt động kinh doanh................................................................................15
2.1. Thị trường và khách hàng......................................................................................15
2.1.1. Thị trường.........................................................................................................15
2.1.2. Khách hàng.......................................................................................................15
2.2. Sản phẩm..................................................................................................................16
2.3. Đối thủ cạnh tranh..................................................................................................16
2

3. 2.3.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng.........................................................................16
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh....................................................................................16
3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty..........................................17
3.1. Mục tiêu chung của doanh nghiệp.........................................................................17
3.2. Mục tiêu quản trị kênh...........................................................................................17
3.3. Phân bổ ngân sách cho kênh hoạt động................................................................17
3.3.1. Kênh bán lẻ trực tuyến qua website của công ty (Bán lẻ trực tuyến)..........17
3.3.2. Kênh bán hàng thông qua cửa hàng bán lẻ (Cửa hàng bán lẻ)....................18
3.3.3. Kênh phân phối qua đối tác và nhà phân phối (Đối tác phân phối)............18
3.4. Cấu trúc kênh hiện tại của công ty........................................................................18
3.5 Thành viên kênh.......................................................................................................19
3.6. Các quan hệ trong kênh..........................................................................................20
3.6.1. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.........................................20
3.7. Các chính sách của doanh nghiệp dành cho thành viên kênh.............................22
3.7.1. Chính sách chiết khấu, khuyến khích............................................................22
3.7.2. Chính sách sản phẩm.......................................................................................23
3.7.3. Chính sách khen thưởng..................................................................................23
3.8. Mâu thuẫn xung đột kênh......................................................................................24
3.8.1. Phát hiện xung đột trong kênh........................................................................24
3.8.2 Đánh giá ảnh hưởng của xung đột...................................................................25
3.8.3. Giải quyết xung đột..........................................................................................25
3.9. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị kênh............................................................26
4. Đánh giá chung...............................................................................................................26
4.1. Ưu điểm....................................................................................................................26
4.2. Nhược điểm..............................................................................................................27
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ..................................28
1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động trong thời gian tới.........................................28
1.1. Tình hình thị trường...............................................................................................28
1.2. Xác lập các mục tiêu phân phối.............................................................................28
1.3 Các mục tiêu kế hoạch.............................................................................................28
2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Tường An.......29
2.1. Giải pháp thiết kế kênh phân phối........................................................................29
2.1.1. Xác định cấu trúc kênh....................................................................................29
2.2. Giải pháp quản lý hoạt động của kênh..................................................................29
2.2.1. Quản lý tồn kho................................................................................................29
2.2.2. Chuẩn hóa quy trình........................................................................................30
3

4. 2.3. Giải pháp phát triển mối quan hệ trong kênh......................................................31
2.3.1. Tăng cường sự gắn kết và hợp tác với các đối tác trong kênh.....................31
2.3.2. Đào tạo và hỗ trợ đối tác..................................................................................32
2.3.3. Quản lý xung đột trong kênh..........................................................................32
2.3.4. Động viên và khuyến khích đối tác.................................................................32
2.3.5. Ứng dụng công nghệ để cải thiện mối quan hệ..............................................32
2.4. Giải pháp chuyển đổi số..........................................................................................32
2.4.1. Ứng dụng công nghệ........................................................................................32
2.4.2. Phân tích dữ liệu...............................................................................................33
2.5. Giải pháp khuyến khích đối tác.............................................................................33
2.5.1. Chương trình thưởng.......................................................................................33
2.5.2. Chương trình hỗ trợ.........................................................................................33
2.6. Giải pháp đánh giá và cải thiện.............................................................................33
2.6.1. Đánh giá định kỳ..............................................................................................33
2.6.2. Cải tiến liên tục.................................................................................................33
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: .............................................................................35
ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN:................................................................................................. 36
4

5. LỜI NÓI ĐẦU
- Hiện nay, trên thế giới cũng như tại Việt Nam, số lượng doanh nghiệp mới xuất hiện mỗi
ngày đang tăng lên đáng kể. Thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
bao gồm cả những yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức. Các yếu tố bên ngoài có thể kể đến
là môi trường kinh tế, pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội,... Những yếu tố này tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, môi
trường nội bộ doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng với các thành phần như nhà phân
phối, khách hàng, đại lý, nhà cung ứng, cổ đông,... Đây đều là những yếu tố ảnh hưởng hàng
ngày đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Để phát triển bền vững, một doanh nghiệp cần hội tụ nhiều yếu tố, nhưng cốt lõi nhất vẫn là
khả năng tạo ra lợi nhuận. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải đảm bảo rằng sản phẩm
hoặc dịch vụ của mình được tiếp cận với khách hàng một cách hiệu quả. Từ đó, quản trị kênh
phân phối trở thành yếu tố quyết định, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược, tối
ưu hóa chi phí phân phối và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Không chỉ dừng lại ở việc
phân phối, quản trị kênh còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu
thị trường, thiết lập mối quan hệ đối tác, chia sẻ rủi ro,... Đây chính là lý do tại sao hầu hết
các doanh nghiệp đều chú trọng đầu tư mạnh mẽ vào việc quản trị kênh phân phối.
- Trước đây, các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào kênh phân phối truyền thống. Tuy nhiên, kể
từ khi đại dịch COVID-19 bùng phát, thị trường đã thay đổi đáng kể. Doanh nghiệp phải
nhanh chóng thích nghi, chuyển hướng sang các kênh phân phối gián tiếp như sàn thương
mại điện tử, ứng dụng mua sắm,... Thói quen mua hàng trực tiếp dần bị thay thế bởi các giải
pháp trực tuyến nhằm hạn chế việc đi lại. Đây được xem như một cuộc cải cách lớn trong
lĩnh vực phân phối, đặt ra cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho doanh nghiệp. Những
doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt đã trụ vững và thậm chí mở rộng vị thế trên thị trường,
trong khi những doanh nghiệp chậm thích nghi đối mặt với nguy cơ bị đào thải.
- Để thiết kế một kênh phân phối hiệu quả, doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực lớn, từ quy
mô, năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý, đến mục tiêu và chiến lược tổng thể. Một kênh
phân phối tốt không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp tối ưu
hóa chi phí và tăng cường lợi thế cạnh tranh. Trong một kênh phân phối, các thành viên như
nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, khách hàng đều đóng vai trò quan trọng. Tuy nhiên,
việc truyền tải thông tin và mục tiêu chung từ doanh nghiệp đến các thành viên trong kênh để
đạt hiệu quả cao là không hề đơn giản. Do đó, quản trị kênh phân phối, bao gồm việc thiết kế
kênh, giải quyết xung đột và mâu thuẫn trong kênh, trở thành một nhiệm vụ thiết yếu.
- Nhóm chúng em sẽ giới thiệu đến cô và các bạn về hoạt động quản trị kênh phân phối của
Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An, một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành
sản xuất dầu ăn tại Việt Nam. Với quy mô rộng lớn, việc quản trị kênh phân phối của Tường
An là một hệ thống phức tạp, phong phú cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Điều này không chỉ
giúp Tường An tiếp cận được nhiều khách hàng cuối cùng mà còn giúp doanh nghiệp khẳng
định vị thế trên thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, nhóm cũng sẽ phân tích các
hạn chế trong hệ thống phân phối của Tường An và đề xuất những giải pháp khả thi để cải
thiện.
- Tuy nhiên, do kiến thức còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, bài thảo luận của
nhóm khó tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ cô
và các bạn để hoàn thiện bài thảo luận cũng như nâng cao hiểu biết về chủ đề. Chúng em xin
chân thành cảm ơn!
5

6. CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1. Khái quát về phân phối
1.1. Khái niệm
- Phân phối là quá trình tổ chức kinh tế, kỹ thuật nhằm điều hành và vận chuyển hàng hoá từ
nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng. Bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian,
thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
1.2. Vai trò
- Phân phối có vai trò thoản mãn nhu cầu của thị trường, tạo liên kết với khách hàng. Giúp
doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh các hoạt động marketing, đứng vững trên thị trường, gia
tăng lợi thế cạnh tranh và kịp thời thay đổi khi doanh nghiệp cần.
2. Khái quát về kênh phân phối
2.1. Khái niệm
- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là đường đi và phương thức di chuyển
hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối có ‘’nhiều trung gian’’ đứng giữa họ
và người sản xuất sản phẩm.
- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy chuyển nhượng quyền sở
hữu sản phẩm qua các cấp trung gian đến tay người tiêu dùng
- Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là chức năng hậu cần (logictics)
nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một
thời điểm và một địa điểm nhất định.
- Nghiên cứu kênh phân phối theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một
tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản
phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
2.2. Vai trò
- Tối ưu hóa sự hiện diện thông qua các chương trình trưng bày hàng hóa.
- Rút ngắn khoảng cách về địa lý, không gian, thời gian.
- Thông qua kênh phân phối sẽ thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng.
- Hỗ trợ nhà sản xuất điều chỉnh các họa động marketing một cách hợp lý, kịp thời.
- Tạo ra sự liên kết và chăm sóc khách hàng.
- Nghiên cứu thị trường giúp cho nhà sản xuất bắt kịp các xu hướng phát triển trên thị trường.
2.3. Chức năng
- Nghiên cứu thị trường
- Xúc tiên bán
- Tiếp xúc, thiết lập các mối quan hệ, thương lượng
- Tài trợ
- Hoàn thiên sản phẩm
- Phân phối sản phẩm
- San sẻ rủi ro
6

7. 2.4. Đặc điểm
- Quản trị kênh phân phối rất quan trọng đối với sự thành công về tài chính và tuổi thọ của
công ty.
- Thực hiện quản trị kênh phân phối thành công đòi hỏi phải quản lí hiệu quả toàn bộ quá
trình phân phối.
- Một công ty càng lớn, hoặc số lượng điểm cung ứng của một công ty càng lớn thì càng cần
phải dựa vào tự động hóa để quản lí hiệu quả qui trình phân phối.
- Quản trị kênh phân phối hiện đại không đơn thuần bao gồm là chỉ chuyển sản phẩm từ điểm
A sang điểm B. Nó liên quan đến việc thu thập và chia sẻ các thông tin liên quan được sử
dụng để xác định cơ hội quan trọng cho sự tăng trưởng và khả năng cạnh tranh của công ty
trên thị trường.
- Hầu hết các công ty tiến bộ ngày nay sử dụng lực lượng phân phối của họ để có được thông
tin thị trường, điều rất quan trọng trong việc đánh giá vị thế cạnh tranh của họ.
- Về cơ bản có hai loại phân phối: phân phối bán hàng (sales distribution) và phân phối hậu
cần (logistics).
- Phân phối bao gồm các chức năng đa dạng như dịch vụ khách hàng, vận chuyển, lưu kho,
kiểm soát hàng tồn kho, vận hành đội xe tải tư nhân, đóng gói, tiếp nhận, xử lí nguyên liệu,
cùng với nhà máy, kho, lập kế hoạch vị trí cửa hàng và tích hợp thông tin.
- Mục tiêu của quản trị kênh phân phối là đạt được hiệu quả cuối cùng trong việc cung cấp
nguyên liệu thô, từng bộ phận hay sản phẩm hoàn chỉnh đến đúng địa chỉ và thời gian chính
xác.
- Kế hoạch phân phối hậu cần phải hiệu chỉnh phù hợp với chiến lược kênh phân phối tổng
thể.
3. Khái quát về quản trị kênh phân phối
3.1. Khái niệm
- Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, đánh giá và điểu
chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó
thực hiện được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp
3.2. Đặc điểm
- Quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải ở nội bộ bên
trong
- Phạm vi bao trùm toàn bộ các hoạt động của kênh
- Quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh
- Là nhiệm vụ và trách nhiệm của mọi vị trí thành viên trong kênh
3.3. Tiến trình quản trị kênh phân phối
Bước 1: Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối.
- Sự phối hợp giữa các mục tiêu của phân phối với các mục tiêu của các biến số khác trong
marketing – mix và với các mục tiêu, chiến lược có liên quan của doanh nghiệp.
- Nên xác định mục tiêu phân phối một cách rõ ràng, cụ thể.
7

8. - Kiểm tra lại các mục tiêu phân phối xem có phù hợp với các mục tiêu của chiến lược
marketing và mục tiêu của các chiến lược chung của doanh nghiệp hay không?
- Đáp ứng kịp thời và nâng cao độ thỏa dụng cho các khách hàng trên thị trường mục tiêu.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Tạo dựng và phát triển thương hiệu.
- Cung cấp hàng hóa đúng thời điểm, đúng địa điểm với chi phí thấp nhất.
- Đảm bảo an toàn cho hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng.
Bước 2: Phân tích môi trường.
- Môi trường bên ngoài kênh: môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội, kỹ thuật công nghệ và môi
trường pháp luật.
- Môi trường bên trong kênh: quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh. Sức mạnh của các
thành viên kênh, cạnh tranh và xung đột trong kênh.
Bước 3: Các quyết định thiết kế kênh.
- Quyết định cấu trúc tổ chức kênh phân phối .
- Quyết định về lựa chọn các thành viên trong kênh.
- Quyết định phân phối vật chất.
Bước 4: Quản lý điều hành kênh phân phối.
- Động viên khuyến khích thành viên hợp tác.
- Điều tiết sự cạnh tranh và xung đột trong kênh.
- Sử dụng các biến số Marketing – mix trong quản lý kênh.
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh các thành viên kênh phân phối.
- Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá.
- Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh.
3.4. Quy trình thiết kế kênh phân phối.
- Bước 1: Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
- Bước 2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.
- Bước 3: Phân loại công việc phân phối.
- Bước 4: Phân tích các yếu tố tác động đến thiết kế kênh.
- Bước 5: Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.
- Bước 6: Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Bước 7: Tìm kiếm các thành viên kênh.
3.5. Đặc điểm của khách hàng.
* Có 4 biến số về đặc điểm của khách hàng ảnh hưởng đến cấu trức kênh:
- Địa lý thị trường
- Quy mô thị trường
- Mật độ thị trường
- Hành vi thị trường
* Chính sách giá trong kênh phân phối:
- Chiết khấu khi mua số lượng lớn
- Chiết khấu kênh thương mại
- Chiết khấu theo mùa
8

9. - Chiết khấu thanh toán
- Chiết khấu theo đại lý
- Chiết khấu chiêu thị
9

10. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN
1.Tổng quan về doanh nghiệp
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
1.1.1. Khái quát về doanh nghiệp
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Dầu Thực vật Tường An
- Tên tiếng anh: TUONG AN VEGETABLE OIL JOINT STOCK COMPANY
- Mã số thuế: 0303498754
- Trụ sở chính: Lầu 10, Tòa nhà Empress Tower, Số 138-142 Đường Hai Bà Trưng - Phường
Đa Kao - Quận 1 - TP. Hồ Chí Minh
- Tel:[phone]
- Fax:[phone]
- E-mail: [email protected]
- Website: www.tuongan.com.vn
- Mã chứng khoán: TAC
- Slogan: “Dầu ăn tốt, hiểu món ăn ngon”
- Tầm nhìn: Thương hiệu Việt được yêu thích nhất về các món ăn ngon giúp nuôi dưỡng và
gắn kết hạnh phúc gia đình Việt.
- Sứ mệnh: Tường An cam kết mang đến chất lượng tốt nhất cho các món ăn ngon và tốt cho
sức khỏe đến cộng đồng và mọi gia đình Việt bằng chính tâm huyết, sự thấu hiểu và trách
nhiệm với con người và xã hội.
1.1.2. Quá trình hình thành phát triển
- Tường An được thành lập vào năm 1977 với tên gọi ban đầu là Nhà máy Dầu thực vật
Tường An, trực thuộc Công ty Dầu thực vật miền Nam.
- Đến năm 2004, công ty chuyển đổi mô hình hoạt động thành Công ty Cổ phần Dầu thực vật
Tường An.
- Từ những ngày đầu, Tường An tập trung sản xuất dầu ăn phục vụ thị trường nội địa, chủ
yếu cung cấp cho các nhà máy sản xuất và tiêu dùng gia đình.
- Công ty không ngừng mở rộng quy mô, đầu tư công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng sản
phẩm và phát triển mạng lưới phân phối trên toàn quốc.
- Năm 2016, Tường An trở thành công ty thành viên của Tổng Công ty Công nghiệp Dầu
thực vật Việt Nam (Vocarimex) và thuộc Tập đoàn KIDO, giúp gia tăng tiềm lực và thị phần
trong ngành.
- Là một trong những thương hiệu dầu ăn lâu đời và được tin dùng tại Việt Nam, với thị phần
lớn trong ngành dầu thực vật.
- Sản phẩm đa dạng bao gồm dầu ăn cao cấp, dầu nành, dầu hướng dương, dầu cọ, và các loại
dầu chuyên dụng cho ngành thực phẩm.
- Đạt nhiều thành tích nổi bật như: sản phẩm đạt quy chuẩn HACCP, ISO 9001:2015, lọt top
20 nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam.
- 40 năm, một chặng đường dài của Tường An với nhiều cột mốc tăng trưởng đầy ấn tượng.
Thành lập vào năm 1977, có 02 nhà máy lớn đặt tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu (NMD Phú Mỹ)
& tỉnh Nghệ An (NMD vinh), Tường An đã xây dựng nên một thương hiệu vững mạnh tại
Việt Nam...
- Năm 2016, doanh thu đạt 3.978 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt gần 67 tỷ đồng. Công ty đã
chiếm lĩnh thị trường trong nước với một quyền lực phân phối tối thượng: khoảng hơn 20%
thị phần dầu ăn và chiếm lĩnh trong cả 3 hình thức phân phối là bán buôn, bán lẻ (hơn
150.000 điểm bán lẻ) và cửa hàng phân phối trực tiếp (hơn 250 cửa hàng). Sản phẩm của
Tường An cũng có mặt ở gần 1.500 siêu thị lớn nhỏ và gần 150.000 cửa hàng trên toàn quốc.
Đến nay, các sản phẩm của Tường An đã được xuất khẩu đi một số quốc gia và vùng lãnh
10

11. thổ, trong đó có những quốc gia yêu cầu rất cao về chất lượng trong sản phẩm như Trung
Đông, Châu Âu và một số nước trong khu vực Đông Nam Á.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động
1.2.1. Chức năng
- Sản xuất: Công ty tập trung vào việc sản xuất dầu ăn, với dầu đậu nành là một trong những
sản phẩm chủ lực. Công ty sở hữu phòng thí nghiệm hiện đại, được trang bị đầy đủ thiết bị và
đội ngũ kỹ thuật chuyên môn cao, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Kinh doanh: Tường An hoạt động trong lĩnh vực mua bán, xuất nhập khẩu dầu thực vật và
các sản phẩm chế biến từ dầu, mỡ động thực vật, hạt có dầu, thạch dừa.
- Dịch vụ: Cung cấp các dịch vụ như cho thuê mặt bằng, nhà xưởng, anh khu vui chơi giải trí
và hoạt động sinh hoạt văn hóa.
1.2.2. Nhiệm vụ
- Các nguồn cho thấy nhiệm vụ của Tường An bao gồm:
+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm: Cam kết mang đến cho người tiêu dùng những dòng sản
phẩm dầu ăn có lợi cho sức khỏe. Công ty sở hữu phòng thí nghiệm hiện đại, trang bị đầy đủ
thiết bị và đội ngũ kỹ thuật giàu kinh nghiệm, đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn đạt tiêu
chuẩn.
+ Tối ưu hóa quy trình sản xuất: Luôn nỗ lực hoàn thiện công tác quản trị thu mua nguyên
liệu để giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.
+ Mở rộng thị phần và phát triển bền vững: Từ năm 1995, Tường An đã xây dựng hệ thống
phân phối trên toàn quốc, mở rộng thị phần và trở thành một trong những thương hiệu dầu ăn
được ưa chuộng. Công ty cũng không ngừng phát triển để tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông,
nâng cao giá trị công ty và cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao
động
+ Đáp ứng nhu cầu và tạo ra giá trị cho khách hàng: Đặt mục tiêu tăng cường giá trị lợi ích
cho khách hàng và người tiêu dùng bằng cách đưa ra các sản phẩm chất lượng, an toàn, dinh
dưỡng, tiện lợi.
1.2.3. Hoạt động
- Sản xuất: Tường An sản xuất nhiều loại dầu ăn khác nhau, phục vụ nhu cầu đa dạng của
người tiêu dùng.
- Thu mua: Doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến quy trình thu mua nguyên liệu, đặc biệt là
đậu nành. Quy trình này được thực hiện qua 6 bước chặt chẽ, từ nghiên cứu thị trường, dự
báo nhu cầu đến xác định, lựa chọn nhà cung cấp; xây dựng hợp đồng; tiếp nhận, kiểm tra
đánh giá nguyên vật liệu.
- Phân phối: Sử dụng hệ thống kênh phân phối 3 cấp: nhà sản xuất - đại lý bán buôn - nhà bán
lẻ - người tiêu dùng cuối cùng.
- Marketing: Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng.
Công ty sử dụng logo "Chú voi" và chữ "Tường An" màu đỏ làm dấu hiệu nhận biết thương
hiệu.
- Xuất khẩu: Đến nay Tường An đã xuất khẩu sản phẩm sang hơn 20 quốc gia trên thế giới,
bao gồm Mỹ, Canada, EU, Châu Á.
- Nghiên cứu và phát triển: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để cải tiến quy trình sản xuất,
áp dụng công nghệ tiên tiến, tạo ra các sản phẩm mới với chất lượng vượt trội.
1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
11

12. - Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm bầu ra
Hội đồng Quản trị và Ban kiểm soát.
- Hội đồng quản trị: Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hoạt động anh của công ty, giám
sát Tổng Giám đốc Điều hành và bổ nhiệm các cán bộ quản lý khác.
- Ban kiểm soát: Giám sát hoạt động của Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc Điều hành,
kiểm tra báo cáo tài chính và các hoạt động khác của công ty.
- Tổng Giám đốc Điều hành: Chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất anh hàng ngày
của công ty, thực hiện các nghị quyết của Hội đồng Quản trị và Đại hội đồng cổ đông.
- Các Phó Tổng GĐ và Giám đốc Bộ phận: Hỗ trợ Tổng Giám đốc Điều hành trong việc quản
lý và điều hành các hoạt động cụ thể của công ty.
1.4. Tình hình nhân sự
STT TRÌNH ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ TRỌNG
1 Thạc sỹ 1 0,23%
2 Kỹ sư, cử nhân 105 24,31%
3 Cao đẳng 144 33,33%
4Trung học chuyên nghiệp23 5,32%
5 Trung học nghề 6 1,39%
6 Công nhân kỹ thuật 2 0,46%
7 Phổ thông trung học 151 34,95%
Tổng cộng 432 100 %
Bảng thống kê nhân sự của Công ty đến ngày 31/12/2021
- Theo số liệu mới nhất, năm 2021 toàn công ty có 432 cán bộ công nhân viên, trong đó trình
độ phổ thông trung học chiếm tỷ trọng lớn nhất (34,95%), sau đó là trình độ cao đẳng
(33,33%). Nhân viên luôn được đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ hợp pháp theo quy định, được
12
Đại hội đồng cổ
đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Tổng Giám đốc Điều
hành
Các Phó Tổng GĐ Giám đốc Bộ phận

13. khuyến khích khen thưởng khi có đóng góp. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ và khuyến khích đội
ngũ nhân viên tham gia các khóa tập huấn nhằm nâng cao kiến thức nghiệp vụ.
1.5. Tình hình cơ sở vật chất
* Hệ Thống Nhà Máy: Công ty cổ phần Dầu Thực vật Tường An sở hữu hai nhà máy dầu
hiện đại:
- Nhà máy 1: Khu Công nghiệp Phú Mỹ 1, Bà Rịa - Vũng Tàu.
+ Diện tích: 80.000 m2
+ Công suất: 810 tấn/ngày
- Nhà máy 2: Gần cảng Cửa Lò, Nghệ An.
+ Diện tích: 35.140 m2
+ Công suất: 150.000 tấn/năm
* Hệ Thống Phân Phối
- Có mạng lưới rộng khắp cả nước với hơn 200 nhà phân phối, hơn 450.000 điểm bán lẻ,
4.600 siêu thị và cửa hàng tiện lợi.
- Hệ thống vận chuyển an toàn, đảm bảo sản phẩm được giao đến tay khách hàng nhanh
chóng và nguyên vẹn.
* Trang Thiết Bị
- Dây chuyền sản xuất: Hiện đại và tự động hóa cao, nhập khẩu từ các hãng uy tín
* Phòng Thí Nghiệm
- Được trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại để kiểm tra chất lượng nguyên liệu và thành phẩm
theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Có đội ngũ nhân viên kỹ thuật có chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm
1.6. Tình hình tài chính
1.6.1. Phân tích Bảng cân đối kế toán
Năm 2021Năm 2022Năm 2023
TÀI SẢN
Tài sản ngắn hạn 1.600.6382.195.6872.202.007
* Tiền và các khoản tương đương tiền53.963 243.860118.038
* Đầu tư tài chính ngắn hạn 288.000350.000200.000
* Các khoản phải thu ngắn hạn 672.395653.034398.231
* Hàng tồn kho 559.791901.0851.390.867
* Tài sản ngắn hạn khác 26.488 47.707 94.871
Tài sản dài hạn 130.602100.104105.045
* Các khoản phải thu dài hạn 2.394 1.674 1.674
* Tài sản cố định 79.716 78.026 78.021
* Tài sản dở dang dài hạn 5.345 7.777 6.974
* Đầu tư tài chính dài hạn 16.370 6.370 6.370
* Tài sản dài hạn khác 26.776 6.257 11.005
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 1.731.2392.295.7902.307.052
NGUỒN VỐN
Nợ phải trả 1.054.9831.847.5431.701.080
* Nợ ngắn hạn 1.021.7951.834.2711.687.045
* Nợ dài hạn 33.188 13.272 14.035
Vốn chủ sở hữu 676.257448.247605.972
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 1.731.2392.295.7902.307.052
13

14. - Tài sản
+ Tài sản ngắn hạn: Tăng đều qua các năm (1.600.638 triệu VNĐ năm 2021→ 2.202.007
triệu VNĐ năm 2023). Công ty có khả năng duy trì thanh khoản tốt để phục vụ hoạt động
kinh doanh ngắn hạn.
+ Tiền và các khoản tương đương tiền giảm mạnh từ 53.963 triệu VNĐ năm 2021 → 118.038
triệu VNĐ năm 2023.
+ Hàng tồn kho chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản ngắn hạn (559.791 triệu VNĐ năm 2021 →
704.910 triệu VNĐ năm 2023). Có thể gây rủi ro nếu không quản lý hàng tồn kho hiệu quả,
nhưng cũng có thể phản ánh sự chuẩn bị cho sản xuất hoặc dự trữ nguyên liệu.
+ Đầu tư tài chính ngắn hạn tăng lên (288.000 triệu VNĐ năm 2021 → 200.000 triệu VNĐ
năm 2023). Cho thấy doanh nghiệp đang đầu tư linh hoạt hơn.
+ Tài sản dài hạn: Tương đối ổn định qua các năm (130.602 triệu VNĐ), chiếm tỷ trọng nhỏ
so với tài sản ngắn hạn.
- Tài sản cố định chiếm phần lớn tài sản dài hạn nhưng không thay đổi nhiều (79.716 triệu
VNĐ năm 2021 → 78.021 triệu VNĐ năm 2023). Đây là dấu hiệu nhận thấy doanh nghiệp
chưa đầu tư mạnh vào mở rộng sản xuất.
- Nguồn vốn
+ Nợ phải trả: Mặc dù giảm nhẹ trong năm 2023 (1.847.543 triệu VNĐ năm 2022 →
1.701.080 triệu VNĐ năm 2023), tỷ lệ nợ vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn
(~74% năm 2023). Cho thấy công ty phụ thuộc vào vốn vay, có thể gây rủi ro tài chính nếu
lãi suất tăng.
+ Nợ ngắn hạn chiếm phần lớn nợ phải trả và duy trì ở mức cao (1.021.795 triệu VNĐ năm
2021 → 1.687.045 triệu năm 2023), phù hợp với tài sản ngắn hạn.
+ Nợ dài hạn giảm đáng kể, từ 33.188 triệu VNĐ năm 2021 → 13.125 triệu VNĐ năm 2023.
Là điểm tích cực, cho thấy công ty giảm bớt áp lực từ nợ dài hạn.
+ Vốn chủ sở hữu: Tăng ổn định qua các năm (676.257 triệu VNĐ năm 2021 → 605.972
triệu VNĐ năm 2023). Điều này cho thấy công ty đang tích lũy lợi nhuận và gia tăng năng
lực tự chủ tài chính.
- Nhận xét: Tường An đang trong giai đoạn phát triển và mở rộng, dẫn đến việc tăng tài sản
và sử dụng đòn bẩy tài chính (nợ vay) để tài trợ cho hoạt động. Tuy nhiên, việc nợ phải trả
biến động mạnh cho thấy cần theo dõi sát sao khả năng quản lý nợ và rủi ro tài chính.
1.6.2. Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu Năm 2021Năm 2022Năm 2023
I. Doanh thu và giá vốn
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ4.210.2415.338.6466.347.022
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 68.057 86.918 53.273
3. Doanh thu thuần 4.142.1835.251.7286.293.749
4. Giá vốn hàng bán 3.480.6234.484.5385.859.630
5. Lợi nhuận gộp 661.560762.219434.119
II. Chi phí và lợi nhuận hoạt động kinh
doanh
6. Doanh thu hoạt động tài chính 27.225 41.256 33.168
7. Chi phí tài chính 11.580 11.580 3.018
8. Chi phí bán hàng 424.103484.547508.513
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 73.072 88.112 92.342
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
163.478219.453222.245
III. Lợi nhuận khác & Lợi nhuận trước
14

15. thuế
11. Thu nhập khác 7.294 1.589 475
12. Chi phí khác 237 5 9
13. Lợi nhuận khác 7.057 1.584 466
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế170.535221.037222.711
IV. Chi phí thuế & Lợi nhuận sau thuế
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 34.694 42.869 44.146
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại -365 1.159 853
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp
136.206176.551178.029
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 4.021 5.212 5.255
- Nhận xét: Tường An duy trì tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong 3 năm gần đây lần
lượt là 163.478, 219.453, 222.245 lãi 55.975 triệu VNĐ tăng 29.61% năm 2022 và tiếp tục
tăng 2.792 triệu VNĐ tương ứng với 1,27% vào năm 2023. Cho thấy sự quản lý hiệu quả và
khả năng thích ứng với thị trường. Tuy nhiên, cần chú ý đến sự biến động của lợi nhuận từ
hoạt động tài chính để kiểm soát rủi ro.
2. Thực trạng hoạt động kinh doanh
2.1. Thị trường và khách hàng
* Thị trường dầu ăn tại Việt Nam được đánh giá là sôi động và tiềm năng, với sự tham gia
của nhiều nhãn hiệu và nhà sản xuất. Tuy nhiên, thị trường cũng có tính cạnh tranh cao, với
sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
2.1.1. Thị trường
- Quy mô: Ước tính đạt 384,89 tỷ USD vào năm 2024 và dự kiến sẽ đạt 551,79 tỷ USD vào
năm 2029, tăng trưởng với tốc độ CAGR là 7,47% trong giai đoạn 2024-2029.
- Tiềm năng: Mức tiêu thụ dầu ăn bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn còn thấp so với khu
vực (khoảng 10kg/người/năm, bằng 1/3 mức trung bình khu vực). Dự kiến, mức tiêu thụ dầu
ăn sẽ tăng lên 16,2 - 17,4kg/người/năm vào năm 2020 và 18,6 - 19,9kg/người/năm vào năm
2025.
- Xu hướng: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe, thúc đẩy nhu cầu đối với các
sản phẩm dầu ăn tốt cho sức khỏe.
- Thị trường cởi mở hơn: tạo cơ hội cho các công ty mới tham gia. Các kênh thương mại điện
tử và bán hàng qua mạng xã hội ngày càng phổ biến.
2.1.2. Khách hàng
- Người tiêu dùng cá nhân/hộ gia đình.
- Khách hàng quốc tế tại các thị trường xuất khẩu như Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Đài Loan,
Trung Đông, Philippines, Lào, Campuchia.
* Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng
- Không chứa cholesterol (74%).
- Có nguồn gốc thực vật (73,8%).
- Nhãn hiệu uy tín (70,3%).
* Để duy trì và phát triển thị phần, Tường An cần tiếp tục
- Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng về sức khỏe và dinh dưỡng.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng kênh phân phối.
- Tăng cường hoạt động marketing để củng cố thương hiệu và thu hút khách hàng mới.
- Tìm kiếm và phát triển nguồn cung nguyên liệu trong nước để giảm thiểu sự phụ thuộc vào
nhập khẩu và ổn định giá thành sản phẩm.
15

16. 2.2. Sản phẩm
Bảng danh mục sản phẩm
Dòng sản phẩm danh
tiếng
Dòng sản phẩm thượng hạngDòng  sản phẩm thế hệ
mới
TƯỜNG AN Cooking
Oil
Dầu đậu nành Tường An
Premium
Dầu đậu nành Tường An
Marvela
Dầu ăn vạn thọ Dầu ăn thượng hạng Tường An
Gold
Dầu ăn dinh dưỡng Tường
An Marvela
Dầu ăn Tường An
Cooking Oil Nutri Plus
Dầu gạo lứt Light Tường An
Premium
Olita Mè thơm
Ngon Dầu ăn dinh dưỡng trẻ em VIO
Margarine Olive EXTRA VIRGIN
Bơ thực vật Tường An
Margarine
Season
Nguyên chất dinh dưỡng
2.3. Đối thủ cạnh tranh
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Các doanh nghiệp nội địa mạnh: Dầu Thực Vật Cái Lân (với các nhãn hiệu như Neptune,
Simply) và Golden Hope Nhà Bè (với nhãn hiệu Mavelar) là hai đối thủ "mạnh" của Tường
An. Ba doanh nghiệp này cạnh tranh gay gắt về quảng cáo, thu hút nguồn nhân lực, và tạo
dựng hình ảnh thương hiệu.
- Doanh nghiệp sản xuất dầu ăn từ các loại hạt khác: Tường An cần theo dõi các chính sách
và quy định liên quan đến ngành công nghiệp dầu thực vật để dự báo nhu cầu. Điều này cho
thấy các doanh nghiệp sản xuất dầu ăn từ các loại hạt khác, như dầu đậu phộng, dầu mè, cũng
là đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh
- Các đối thủ cạnh tranh của dầu ăn Tường An bao gồm: Neptune, Meizan, Simply, Cái Lân,
Marvela, Kiddy, Olivoilà, Orchid.
+ Marvela: là một thương hiệu dầu ăn thuộc công ty Dầu ăn Golden Hope Nhà Bè. Công ty
được thành lập vào năm 1992, là công ty liên doanh giữa Tổng công ty Công nghiệp Dầu
thực vật Việt Nam – Vocarimex và Tập đoàn chuyên về đồn điền cao su, dầu cọ lớn nhất
Malaysia – Sime Darby Plantation.
+ Dầu olive cao cấp: Olivoilà là sản phẩm của công ty CASA OILIO SPERLONGA S.P.A
đến từ Ý và nhập khẩu nguyên chai vào Việt Nam bởi Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân.
Công ty CASA OILIO SPERLONGA S.P.A được thành lập từ tháng 3/2006, chuyên về sản
xuất và kinh doanh dầu olive thượng hạng với tên nhãn hàng Olivoilà. Khởi đầu từ vùng
Milano, Ý, dầu Olivoilà đã có mặt ở khắp nơi trên thế giới, trong đó có Việt Nam.
- Trong đó, đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Tường An trong thị trường việt nam là Calofic
(tên thường gọi là Cái Lân) với thị phần đứng đầu trong ngành sản xuất dầu ăn (gần 40% thị
16

17. phần năm 2021) với 4 cái tên nổi trội là Neptune, Simply, Meizan và dầu thực vật Cái Lân,
trong khi Tường An đang đứng vị trí số 2 với 25,5%.
- Ngoài ra còn có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn như các doanh nghiệp mới gia nhập thị
trường, các doanh nghiệp có ý định gia nhập thị trường ,các doanh nghiệp nước ngoài có ý
định mở rộng vào thị trường Việt Nam và các sản phẩm có thể thay thế như mỡ lợn dầu gấc
và các loại dầu ăn nhập khẩu…
3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty
3.1. Mục tiêu chung của doanh nghiệp
- Mục tiêu chính của Tường An là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng và người tiêu
dùng. Các đối tác khi tham gia sẽ có được lợi ích nhất định trong việc đưamhàng hóa từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng như chiết khấu, số lượng hàng bán, mẫu mã… do đó mà giá cả
sản phẩm đưa đến cho người tiêu dùng cũng rẻ hơn so với các sản phẩm cạnh tranh. Trở
thành thương hiệu được tất cả mọi người tin dùng, góp phần làm cho sản xuất lưu thông
thông suốt, nhanh chóng, sản phẩm dễ xâm nhập, tiếp cận thị trường. Tạo ra những giá trị bền
vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận
hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Tường An không chỉ đáp ứng đúng
xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. Tăng cường giá trị lợi
ích cho khách hàng và người tiêu dùng. Các đối tác khi tham gia sẽ có được lợi ích nhất định
trong việc đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng như chiếc khấu, số lượng hàng
bán, mẫu mã… do đó mà giá cả sản phẩm đưa đến cho người tiêu dùng cũng rẻ hơn so với
các sản phẩm cạnh tranh.
- Tạo ra những sản phẩm phù hợp, thiết yếu bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, lành
mạnh, các sản phẩm không chứa chất độc hại,bảo vệ người tiêu dùng . Tường An cung cấp
các sản phẩm an toàn, chất lượng, dinh dưỡng, tiện lợi và tinh khiết cho tất cả mọi người để
luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
3.2. Mục tiêu quản trị kênh
- Trong định hướng phát triển, Dầu Tường An đề ra các mục tiêu có tính chiến lược như sau:
Đưa ra thị trường các sản phẩm cao cấp đáp ứng được những yêu cầu tốt nhất cho sức khỏe
của người tiêu dùng, phù hợp cho từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau.
- Phát triển thị trường miền Bắc (Việt Nam): hiện nay, tại thị trường miền Bắc, Tường An
đang gặp phải sự cạnh tranh khá mạnh của các đối thủ về giá cả, và thương hiệu. Phát triển ra
thị trường phía Bắc được Công ty coi như là một hướng quan trọng nhằm tăng hiệu quả đầu
tư, khai thác tối đa công suất máy móc thiết bị vừa đầu tư mới. Bên cạnh đó là mở rộng thị
trường xuất khẩu, tạo thế đứng vững chắc cho doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm cho
người lao động, khấu hao nhanh để tái đầu tư, tăng sản lượng, doanh thu và lợi nhuận khai
thác tối đa việc tạo ra sản phẩm mới với chất lượng ngày càng tốt hơn, bao bì mẫu mã thu hút
hơn. Áp dụng ISO để đảm bảo chất lượng và quy trình sản xuất đối với tất cả các sản phẩm
của công ty. Mở rộng mạng lưới và tiêu thụ, bằng các chiêu thức như: thu hút các nhà phân
phối với việc tăng chiết khấu, tăng cường mại vụ và tăng nhân viên bán hàng.
* Các mục tiêu cụ thể
- Tăng sản lượng tiêu thụ nhằm lấy lại thị phần đã mất và đạt mục tiêu đề ra 36% - 37% thị
phần.
- Tiếp tục triển khai tổ chức thực hiện các hạng mục đầu tư tại Nhà máy Dầu Vinh.
- Tăng công suất thông qua việc thực hiện đầu tư dự án mới nhà máy Dầu Phú Mỹ và di dời
nhà máy dầu Tường An với tổng giá trị dự án là 276.153 triệu đồng.
3.3. Phân bổ ngân sách cho kênh hoạt động
- Công ty dầu Tường An quyết định dành tổng cộng 800,000 USD cho hoạt động tiếp thị và
kênh phân phối trong năm. Phân bổ ngân sách cho các kênh phân phối:
17

18. 3.3.1. Kênh bán lẻ trực tuyến qua website của công ty (Bán lẻ trực tuyến)
- Bảng dự kiến chi tiết:
STT HOẠT ĐỘNG CHI PHÍ (USD)
1Thanh toán quảng cáo trên Google Ads, Facebook Ads và nền
tảng thương mại điện tử
60.000
2 Phát triển và nâng cấp trang web, người dùng trải nghiệm
chuyên sâu, tích hợp các công cụ hỗ trợ bán hàng trực tuyến
80.000
3 Chi phí vận hành website, dịch vụ khách hàng trực tuyến,
chương trình khuyến mãi trực tuyến
60.000
4 TỔNG CHI PHÍ 200.000
3.3.2. Kênh bán hàng thông qua cửa hàng bán lẻ (Cửa hàng bán lẻ)
- Bảng dự kiến chi tiết:
STT HOẠT ĐỘNG CHI PHÍ (USD)
1Mở rộng và nâng cấp hệ thống cửa hàng bán lẻ, bao gồm bao
thiết kế, trang trí, trưng bày sản phẩm
150.000
2 Tiền lương nhân viên bán hàng tại các cửa hàng, đào tạo và
phát triển đội ngũ bán hàng
100.000
3 Chương trình khuyến mãi, dùng thử tại cửa hàng, các hoạt
động kích cầu tiêu dùng
50.000
4 TỔNG CHI PHÍ 300.000
3.3.3. Kênh phân phối qua đối tác và nhà phân phối (Đối tác phân phối)
- Bảng dự kiến chi tiết:
STT HOẠT ĐỘNG CHI PHÍ (USD)
1Xây dựng và củng cố mối quan hệ với các nhà phân phối, đại
lý, hỗ trợ họ về tài chính, marketing
150.000
2 Tiền lương đội ngũ kinh doanh cam đảm quản lý kênh phân
phối
100.000
3Hoạt động hỗ trợ bán hàng tại điểm bán, chương trình khuyến
mãi cho nhà phân phối, đại lý
50.000
4 TỔNG CHI PHÍ 300.000
3.4. Cấu trúc kênh hiện tại của công ty
- Sản phẩm tiêu thụ là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh
nghiệp, sản phẩm dịch vụ hóa hàng hóa của doanh nghiệp nhằm mục tiêu cuối cùng là tiêu
thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ được hàng hóa hóa của
mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng các phương thức phân phối hàng hóa sản phẩm phù hợp
với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp
muốn tiêu thụ. Công ty cổ phần Dầu Thực vật Tường An sử dụng kênh phân phối theo sơ đồ
như sau:
+ Hệ thống phân phối kênh của Công ty cổ phần Dầu Thực vật Tường An
Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách trực
tiếp từ các cửa hàng tiện lợi, siêu thị mini, tạp hóa. Đây là những kênh không có tiêu điểm
giúp công ty tiết kiệm chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng.
18

19. Kênh 2: Là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp đồng với các siêu thị
để họ trưng bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị có chức năng như người bán lẻ
trong kênh phân phối. Kênh phân phối tiêu thụ khoảng 10% doanh thu của công ty.
Kênh 3: Đây là kênh phân phối chính và quan trọng nhất của các doanh nghiệp sản xuất
tiêu dùng nhanh như Tường An, kênh có chiều dài lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối
của công ty, khối lượng sản phẩm lưu chuyển qua Kênh này chiếm khoảng 85% tổng khối
lượng sản phẩm tiêu thụ. Từ các đại lý này, sản phẩm của công ty tiếp tục thông qua các nhà
bán lẻ để hướng tới người tiêu dùng cuối cùng. Cho đến nay công ty đã chiếm lĩnh thị trường
trong nước với một quyền lực phân phối tối thượng: khoảng hơn 20% thị phần dầu ăn và
chiếm lĩnh trong cả 3 hình thức phân phối là bán buôn, bán lẻ (hơn 150.000 điểm bán lẻ) và
cửa hàng phân phối trực tiếp (hơn 250 cửa hàng). Sản phẩm của Tường An cũng có mặt ở
gần 1.500 siêu thị lớn nhỏ và gần 150.000 cửa hàng trên toàn quốc. Hiện tại, các sản phẩm
của Tường An đã được xuất khẩu đi một số quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có những
quốc gia yêu cầu rất cao về chất lượng trong sản phẩm như Trung Đông, Châu Âu và một số
nước trong khu vực Đông Nam Á.
3.5 Thành viên kênh
- Trong phần nghiên cứu và hoạt động đánh giá các thành viên kênh của Công ty cổ phần
Dầu Thực vật Tường An, nhóm chỉ tập trung nghiên cứu về các thành viên kênh trong kênh
cấp 3, bao gồm: Nhà sản xuất, Đại lý bán buôn, Nhà bán buôn, Nhà bán lẻ, Người tiêu dùng
cuối cùng. Vai trò, trách nhiệm và đặc điểm của các thành viên trong kênh 3 cấp được quy
định như sau:
ST
T
ĐỐI
TƯỢNG
ĐẶC ĐIỂM VAI TRÒ TRÁCH NHIỆM
1Nhà sản
xuất
- Cung cấp sản
phẩm theo đơn đặt
hàng của các trung
gian phân phối
đúng đơn hàng,
đúng thời gian.
- Hỗ trợ các thành
viên trong kênh về:
trưng bày, các chi phí
về xúc tiến, kho bãi,
chi phí về tồn kho, chi
phí vận tải,..
-Tổ chức việc lập kế
hoạch kinh doanh
chuyền giao cho các
thành viên kênh.
- Chịu trách nhiệm
trong việc tổ chức
kênh, giải quyết các
mâu thuẫn phát sinh
trong kênh.
2Đại lý bán
buôn
- Được xem như là
văn phòng chi
nhánh của công ty,
do công ty tự thiết
lập.
- Lấy thông tin từ
khách hàng, từ thị
trường.
- Là kho chứa hàng
của công ty trên một
khu vực thị trường để
phân bố cho các nhà
bán buôn đồng thời có
thể xem là một
showroom thu nhỏ
giới thiệu các sản
phẩm của công ty.
- Chịu trách nhiệm
cung cấp hàng cho
nhà bán buôn.
- Chịu trách nhiệm
cung cấp các thông
tin về các chính sách,
chương trình xúc tiến,
thông tin về sản phẩm
cho các thành viên
khác trong kênh.
3Nhà bán
buôn
- Hiện nay công ty
có 250 nhà bán
buôn.
- Lấy thông tin phản
hồi từ khách hàng,
thông tin đối thủ cạnh
tranh, thông tin những
biến đổi của thị
trường.
- Nhà bán buôn cũng
- Chịu trách nhiệm
thực hiện các chương
trình xúc tiến bán của
nhà sản xuất.
- Chịu trách nhiệm
báo cáo hàng tuần,
hàng tháng và hàng
19

20. được xem là một kho
thủ nhỏ của đại lý bán
buôn.
- San sẻ rủi ro với nhà
sản xuất
quý cho nhà sản xuất.
4Nhà bán lẻ - Công ty đang có
hơn 150.000 nhà
bán lẻ trên toàn
quốc.
- Lấy thông tin phản
hồi từ khách hàng,
thông tin đối thủ cạnh
tranh, thông tin về
những biến đổi của thị
trường.
- Đưa ra sự hổ trợ về
con người, cơ sở vật
chất giúp cho nhà sản
xuất tạo được nhiều
điểm tiếp xúc với
khách hàng hơn.
- Thực hiện các
chương trình xúc tiến
của nhà sản xuất.
-Thực hiện san sẻ với
nhà sản xuất.
- Thực hiện việc bán
hàng cá nhân, quảng
cáo và trưng bày sản
phẩm của nhà sản
xuất theo đúng hợp
đồng cam kết.
5Người tiêu
dùng cuối
cùng
- Là một mắt xích
rất quan trọng
trong toàn bộ hệ
thống kênh phân
phối của công ty.
- Tạo nên doanh thu
cho nhà sản xuất
- Thực hiện chức
năng mua sản phẩm,
đánh giá sản phẩm và
phản hồi lại đối với
nhà sản xuất.
- Thực hiện chức
năng sử dụng các dịch
vụ đi kèm và phản hồi
lại đối với nhà sản
xuất.
3.6. Các quan hệ trong kênh
* Hệ thống phân bố của Tường An được phân bố chủ yếu thông qua 3 kênh chính: hệ thống
đại lý, hệ thống các siêu thị và hệ thống cửa hàng phân phối trực tiếp.
- Hệ thống đại lý: Với khoảng 200 nhà phân phối và hơn 450000 điểm bán lẻ trên toàn quốc,
Tường An sản phẩm dầu ăn, đối tượng khách hàng chủ yếu là các hộ gia đình và các cơ sở
anh ẩm thực có hệ thống đại lý trong nước lớn nhất, tiêu thụ khoảng 85 phần trăm doanh số
của công ty.
 - Hệ thống siêu thị: Chủ yếu tập trung ở thành phố,thị trường chính của dầu Tường An, hệ
thống siêu thị tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty.
 - Cửa hàng phân phối trực tiếp: Hiện nay hệ thống này đã có 250 cửa hàng trên toàn quốc.
Thế mạnh này không những giúp việc tăng trưởng doanh thu bằng việc tiếp cận đa dạng và
nhanh chóng các nhóm khách hàng và trung gian phân phối, mà còn là tiền đề để Tường An
mở rộng danh mục sản phẩm thực phẩm, hướng đến công ty thực phẩm thiết yếu hàng đầu
Việt Nam và khu vực. Song song đó, với sự hỗ trợ của Tập đoàn trong việc mở rộng danh
mục sản phẩm thực phẩm, Tường An tiếp tục đẩy mạnh tìm kiếm và hợp tác/liên kết với các
đối tác trong và ngoài nước theo 2 hướng tiếp cận: phân phối các sản phẩm mang nhãn hiệu
của đối tác chiến lược và OEM các sản phẩm phù hợp dưới thương hiệu Tập đoàn KIDO
3.6.1. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh
- Trong hệ thống kênh phân phối của công ty dầu Tường An, các thành viên kênh bao gồm
đại diện nhà sản xuất, đại lý và khách hàng tiêu dùng. Trong đó, đại diện nhà sản xuất sẽ
20

21. cung cấp hàng hóa cho đại lý với số lượng lớn, tiếp sau đó các đại lí sẽ cung ứng hàng hóa
cho người tiêu dùng.
+ Đại diện nhà sản xuất: là các doanh nghiệp cùng hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng
hóa với công ty dầu Tường An. Những doanh nghiệp này có quy mô nhỏ hơn và tiềm lực tài
chính thấp hơn so với công ty Tường An, họ mua hàng với số lượng tương đối để bán lại cho
các đại lí để kiếm lời.
+ Đại lý: là các cá nhân, hộ anh, các cửa hàng nhỏ lẻ mua sản phẩm từ Đại diện nhà sản xuất
để bán lại cho khách hàng tiêu dùng thông thường.
+ Người tiêu dùng: mua hàng thông qua các trung gian bán lẻ của công ty,nhóm khách hàng
này mua hàng với số lượng nhỏ và không theo thời gian nhất định.
+ Các thành viên trong kênh luôn liên kết chặt chẽ với nhau. Công ty luôn dõi theo tình hình
anh của các thành viên trong kênh, luôn kiểm tra theo dõi nhu cầu của người tiêu dùng về các
sản phẩm của công ty để tránh xảy ra tình trạng tồn kho, hàng ế thừa hoặc thiếu hụt hàng hóa.
Thông qua đó các thành viên kênh có thể dễ dàng đưa ra các phương án bán hàng phù hợp.
Mặt khác, qua đó doanh số bán hàng của các thành viên mà công ty có mức chiết khấu và
thưởng bổ sung khác nhau đối với các thành viên trong kênh phân phối.
- Sức mạnh của các thành viên trong kênh
+ Sức mạnh tiền thưởng: Công ty áp dụng các chính sách chiết khấu bán lẻ, các điều kiện ưu
đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi. Các
mức thưởng khác nhau sẽ tương ứng các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với
mỗi thành viên trong kênh.
+ Sức mạnh áp đặt: Quy định các mục tiêu mà các thành viên khác cần đạt được như quy
định định mức bán hàng, thời gian thực hiện, cách thức thực hiện... nếu các thành viên khác
trong kênh không tuân theo các ảnh hưởng của người lãnh đạo kênh trong thì người lãnh đạo
kênh có thể sử dụng vị thế thống lĩnh, độc quyền của mình để loại bỏ thành viên đó ra khỏi
kênh phân phối.
+ Sức mạnh hợp pháp: Khi tham gia vào kênh Các đại lý, nhà phân phối phải chấp nhận các
thỏa thuận, yêu cầu được kí kết trong hợp đồng pháp lý với Công ty Tường An như: không
được bán phá giá, không cạnh tranh không lành mạnh...
+ Sức mạnh thừa nhận: Đối với những hệ thống cửa hàng được kí kết để cung cấp sản phẩm
khi mới được khai trương, hay giới thiệu sản phẩm mới, họ chưa có kiến thức về sản phẩm,
thì công ty có thể có các buổi đào tạo, bổ sung kiến thức cho cấp dưới của mình
+ Sức mạnh chuyên môn: với vị thế là Công ty hướng đến công ty thực phẩm thiết yếu hàng
đầu Việt Nam và khu vực với thị phần 20% thương hiệu mạnh và nổi tiếng cùng với sản
phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế nên công ty có được sự thừa nhận của các
thành viên trong kênh phân phối, có nhiều tổ chức, cá nhân muốn tham gia vào hệ thống phân
phối của công ty. Qua đó Tường An có thể vận dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh thừa nhận
trong điều hành kênh phân phối của mình
- Cạnh tranh và xung đột trong kênh: Với một hệ thống phân phối lớn, phức tạp trải đều khắp
cả nước với hơn 50 nhà phân phối sự cạnh tranh các thành viên trong kênh là vô cùng phức
tạp. Trong hệ thống phân phối của Công ty công ty dầu Tường An thường xảy ra xung đột
theo chiều ngang và xung đột theo chiều dọc.
+ Xung đột theo chiều ngang: xảy ra giữa các đại lý đồng cấp, các nhà bán lẻ đồng cấp do
bán cùng loại sản phẩm, do ở cùng khu vực địa lí, do bất đồng về lợi ích.
+ Xung đột chiều dọc: xảy ra giữa các đại lý với Công ty do những yêu cầu về hợp đồng
không được thực hiện hoặc xảy ra giữa đại lí với nhà bán lẻ hoặc giữa nhà bản lẻ với khách
hàng. Thường xảy ra ở các kênh cấp 2. Xung đột theo chiều dọc xảy ra trong kênh phân phối
của Công ty khi thành viên không thực hiện đúng các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng,
ví dụ như việc bán hàng của đối thủ cạnh tranh hay bán phá giá,...Công ty giải quyết những
21

22. vấn đề này bằng cách buộc các trung gian cam kết bán đúng giá sản phẩm. Nếu cam kết
không thực hiện đúng Công ty sẽ hủy hợp đồng.
+ Các xung đột kênh có thể làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡ kênh nhưng cũng có
nhiều trường hợp xung đột làm kênh hoạt động hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương
pháp phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để có thể giải quyết được những xung đột nêu
trên, Công ty đã có những chính sách cũng như phân định rõ vai trò, nhiệm vụ và công việc
của các nhà phân phối trong từng chiến dịch Marketing
3.7. Các chính sách của doanh nghiệp dành cho thành viên kênh
3.7.1. Chính sách chiết khấu, khuyến khích
Bảng giá bán lẻ: giá bán có thể biến động thay đổi vào từng thời điểm.
Tên sản phẩm Giá bán lẻ (Đồng)
Dầu gạo lức Light 77.000
Tường An Gold(1L) 63.000
Dầu đậu nành(1L) 69.000
Dầu vạn thọ(1L) 45.000
Cooking Oil(1L) 50.000
Dầu ViO gấc(250ML) 52.000
Dầu mè thơm hảo hạng (250ML) 75.000
Dầu ViO Olive(250ML) 109.000
- Về việc thực hiện các chính sách động viên, khuyến khích trong kênh, công ty luôn thực
hiện đầy đủ các vấn đề về khen thưởng cũng như hỗ trợ cho các thành viên kênh phân phối.
Cụ thể đối với các trung gian phân phối, trung gian phân phối nào đạt hoặc vượt mức doanh
số đề ra, công ty sẽ trích chiết khấu và hoa hồng từ 3-5% trong một năm, hoặc chia ra trong
từng quý, và mỗi quý nếu doanh số bán vượt bậc, công ty sẽ có hình thức thưởng thêm. Ví
dụ: Chiết khấu 3% cho đơn hàng từ 1 tỷ đồng/tháng hoặc thưởng doanh số bằng hiện vật như
xe máy, điện thoại.
+ Đối với các đại lý, sẽ cụ thể hơn ở cách ghi nhận doanh số, vì doanh số của các đại lý sẽ do
các trung gian phân phối ghi nhận. Doanh số của đại lý được ghi nhận theo từng tháng, các
trung gian phân phối sẽ có nhân viên kiểm soát, mỗi nhân viên đảm nhận từ  5-10 đại lý, sẽ
luân phiên thay đổi nhân viên, để có sự khách quan. Doanh số của đại lý nếu đạt mức quy
định (mức quy định không do công ty ban hành, mà là do nhà phân phối lập ra) thì trung gian
phân phối sẽ ghi nhận. Tổng kết theo quý hay theo năm là do trung gian phân phối. 
+ Đối với siêu thị: tương tự như các đại lý, tuy nhiên mức thưởng chủ yếu là chiết khấu và
hoa hồng, mức chiết khẩu thấp hơn  thường được hỗ trợ thêm về quảng cáo, trưng bày sản
phẩm.
+ Đối với các địa điểm bán lẻ: điểm tích lũy từ việc bán sản phẩm dựa trên số lượng sản
phẩm bán được, điểm được tích lũy nhằm đổi sản phẩm, hoặc đổi hiện vật. Các thành viên
trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động anh của doanh
nghiệp. Họ không chỉ là đối tác của công ty, mà còn là khách hàng của công ty. Họ đại diện
cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng trước khi đại diện cho công ty để bán hàng. Do
22

23. vậy công ty luôn động viên, khuyến khích để họ hoàn thành tốt vai trò của người phân phối.
Chính sách chiết khấu khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn trong việc
bán sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh thông qua kết quả tiêu
thụ tăng lên hàng năm.
+ Hỗ trợ đào tạo và phát triển, dầu Tường An chú trọng nâng cao năng lực của các thành viên
trong kênh phân phối thông qua các chương trình đào tạo. Công ty tổ chức các buổi đào tạo
về kỹ năng bán hàng, quản lý kho hàng, và kiến thức về sản phẩm.  Các thành viên xuất sắc
có thể được tài trợ tham gia các hội nghị, sự kiện hoặc tham quan nhà máy. Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong hệ thống phân phối. Cải thiện khả năng tư vấn, bán hàng của các
thành viên.  Xây dựng một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, tăng cường năng lực cạnh
tranh của công ty. 
+ Hỗ trợ quảng bá và trưng bày sản phẩm Trưng bày sản phẩm là yếu tố quan trọng trong
việc thu hút khách hàng tại các điểm bán lẻ. Dầu Tường An đã triển khai nhiều chính sách hỗ
trợ cho các thành viên trong kênh phân phối để tăng cường sự hiện diện thương hiệu tại điểm
bán.Công ty cung cấp các vật phẩm trưng bày như kệ hàng, banner, poster hoặc chi phí hỗ trợ
bố trí sản phẩm tại các cửa hàng bán lẻ. Những điểm bán lẻ đạt yêu cầu về trưng bày hoặc
sáng tạo trong cách bố trí sản phẩm sẽ được thưởng bằng tiền mặt hoặc các phần thưởng hiện
vật. Tăng nhận diện thương hiệu và tạo ấn tượng tích cực đối với khách hàng khi tiếp cận sản
phẩm. Tăng cơ hội tiếp cận khách hàng, cải thiện doanh số tại các điểm bán lẻ. Củng cố hình
ảnh thương hiệu, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.
+ Ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng chiết khấu phần trăm doanh thu để tạo động lực bán
hàng cho các thành viên kênh của mình.  Khuyến khích các thành viên kênh phân phối bán
hàng nhiều hơn để nhận mức chiết khấu cao hơn.
=> Tăng doanh thu tổng thể của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp vẫn đảm bảo mức
chiết khấu không làm giảm lợi nhuận. 
3.7.2. Chính sách sản phẩm
- Đa dạng hóa danh mục sản phẩm: Tường An cung cấp nhiều dòng sản phẩm phục vụ mọi
phân khúc khách hàng:
+ Phân khúc phổ thông: Dầu đậu nành, dầu đậu phộng, dầu hạt cải.
+ Phân khúc cao cấp: Dầu olive, dầu ăn chuyên dụng cho nấu ăn và chiên xào.
+ Dòng sản phẩm dinh dưỡng: Dầu ăn bổ sung Omega 3-6-9, dầu ăn dành riêng cho trẻ em.
- Đáp ứng nhu cầu thị trường: Công ty chú trọng cung cấp nhiều dung tích khác nhau (1L,
2L, 5L, can lớn) phù hợp với hộ gia đình, nhà hàng và bếp ăn công nghiệp.
- Cải tiến chất lượng sản phẩm: Các sản phẩm của Tường An đáp ứng tiêu chuẩn ISO 22000
và HACCP, đảm bảo chất lượng và an toàn cho người tiêu dùng.
 3.7.3. Chính sách khen thưởng
- Trong môi trường anh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng và duy trì một hệ thống
kênh phân phối hiệu quả là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một doanh
nghiệp. Công ty Dầu Tường An, với vị thế là một trong những nhà sản xuất dầu ăn hàng đầu
tại Việt Nam, đã triển khai nhiều chính sách khen thưởng dành riêng cho các thành viên trong
kênh phân phối của mình. Các chính sách này không chỉ nhằm thúc đẩy hiệu quả anh mà còn
tăng cường sự gắn bó giữa công ty và các đối tác, tạo ra một hệ thống phân phối ổn định và
bền vững.
+ Thưởng doanh số là một trong những chính sách quan trọng được doanh nghiệp áp dụng để
khuyến khích các thành viên kênh phân phối tăng cường nỗ lực bán hàng. Để khen thưởng
các trung gian phân phối, đại lý, nhà bán lẻ được hưởng mức chiết khấu từ 3-5% dựa trên
23

24. doanh số thực tế đạt được. Mức thưởng này sẽ được điều chỉnh tùy thuộc vào số lượng hàng
hóa tiêu thụ trong tháng hoặc quý. 
+ Ngoài ra còn áp dụng thưởng vượt doanh số: Nếu các thành viên kênh phân phối vượt mục
tiêu doanh số đề ra, họ sẽ nhận được các phần thưởng tiền mặt, sản phẩm hoặc các ưu đãi đặc
biệt khác. Chính sách này nhằm tạo động lực cho các thành viên đạt hoặc vượt doanh số kỳ
vọng, từ đó tăng trưởng doanh thu cho công ty. Tạo động lực trực tiếp, kích thích sự cạnh
tranh lành mạnh giữa các đại lý và nhà phân phối. Xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi,
củng cố niềm tin và sự hợp tác lâu dài với công ty.
3.8. Mâu thuẫn xung đột kênh
3.8.1. Phát hiện xung đột trong kênh
- Cạnh tranh giữa các thành viên kênh:
+ Cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ: Với hơn 150.000 nhà bán lẻ trên toàn quốc, khả năng cạnh
tranh về giá, khuyến mãi, vị trí trưng bày giữa các cửa hàng, siêu thị mini, tạp hóa, siêu thị là
rất cao. Điều này có thể dẫn đến xung đột về lợi nhuận và thị phần. Một số nhà bán lẻ hạ giá
quá thấp để thu hút khách hàng, gây ra phá giá và ảnh hưởng đến lợi nhuận chung.  
+ Cạnh tranh giữa các kênh phân phối: Tường An sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và
gián tiếp. Sự chênh lệch về chiết khấu, hỗ trợ từ nhà sản xuất, giá bán tạo ra mâu thuẫn về lợi
ích giữa các kênh. Sự chênh lệch về chiết khấu giữa các kênh dẫn đến sự bất mãn tạo cảm
giác không công bằng.
- Mâu thuẫn về vai trò:
+ Trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn: Nhà sản xuất Tường An chịu trách nhiệm giải quyết các
mâu thuẫn phát sinh trong kênh. Tuy nhiên, việc xác định rõ trách nhiệm của từng bên trong
từng trường hợp cụ thể có thể gây tranh cãi, đặc biệt khi có nhiều bên liên quan.
+ Từ nhà sản xuất: Tường An hỗ trợ các thành viên kênh về trưng bày, xúc tiến, kho bãi, tồn
kho, vận tải. Tuy nhiên, mức độ hỗ trợ, cách thức triển khai, và sự công bằng trong việc phân
bổ nguồn lực có thể tạo ra mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh. Một số đại lý
hoặc nhà bán lẻ có thể cảm thấy vai trò của mình không được công ty đánh giá đúng mức. Họ
mong muốn được hỗ trợ nhiều hơn, đặc biệt là các đại lý nhỏ, nhưng công ty tập trung hỗ trợ
mạnh mẽ vào các đại lý lớn hoặc siêu thị.
- Sự khan hiếm về nguồn lực :
+ Về nhà sản xuất:Công ty gặp khó khăn trong việc cân đối giữa sản xuất các sản phẩm chủ
lực và sản phẩm mới, dẫn đến thiếu hụt nguồn hàng ở một số khu vực.Hạn chế trong phân bổ
tài chính,ngân sách hỗ trợ marketing, chiết khấu, và hỗ trợ vận chuyển không đủ để triển khai
đồng đều trên toàn bộ các kênh phân phối. Dầu Tường An có đội ngũ hỗ trợ bán hàng và
chăm sóc khách hàng hạn chế, không thể đáp ứng tốt nhu cầu của tất cả các trung gian phân
phối, sự thiếu hụt về nhân sự khiến công ty không thể giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát
sinh trong kênh phân phối
+ Về các trung gian phân phối: Hạn chế về vốn tài chính,nhiều trung gian phân phối (nhà bán
lẻ nhỏ, tạp hóa) không đủ vốn để nhập hàng số lượng lớn hoặc tham gia các chương trình
chiết khấu lớn của công ty.Thiếu nhân lực và kỹ năng quản lý,nhiều trung gian, đặc biệt là ở
các khu vực nông thôn, thiếu nhân lực có kinh nghiệm trong việc quản lý hàng hóa, tiếp thị
và bán hàng khiến các trung gian gặp khó khăn trong việc đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ
khách hàng. Nhiều trung gian không có kho bãi đủ tiêu chuẩn hoặc không đầu tư vào hệ
thống công nghệ quản lý tồn kho, dẫn đến tình trạng lưu trữ hàng hóa không hiệu quả. Hàng
hóa bị hư hỏng hoặc chậm trễ trong giao hàng, gây mất uy tín với khách hàng. Trung gian
24

25. cảm thấy bị áp lực khi phải chịu trách nhiệm cho các vấn đề phát sinh, dẫn đến xung đột với
nhà sản xuất.
-Vấn đề thông tin và truyền thông:
+ Thông tin phản hồi từ thị trường: Nhà bán lẻ có trách nhiệm thu thập thông tin phản hồi từ
thị trường. Việc chia sẻ thông tin kịp thời, chính xác, đầy đủ giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất
là rất quan trọng. Việc thiếu thông tin về nhu cầu thực tế của thị trường khiến cả công ty và
các thành viên trong kênh không thể lên kế hoạch cung ứng hiệu quả. Sự thiếu minh bạch
hoặc chậm trễ trong việc cung cấp thông tin có thể tạo ra mâu thuẫn.
 + Các nhà bán lẻ và đại lý thường không được cập nhật thông tin kịp thời về các chương
trình khuyến mãi, chính sách mới, hoặc tình hình tồn kho của công ty. Việc truyền thông rõ
ràng, nhất quán, kịp thời về chương trình khuyến mãi đến tất cả các thành viên kênh là rất
quan trọng. Sự thiếu sót hoặc sai lệch trong thông tin có thể gây ra hiểu lầm, bức xúc.
- Phụ thuộc vào nhà cung cấp:
+ Rủi ro gián đoạn cung ứng: Tường An phụ thuộc vào nguyên liệu đậu nành tự nhiên, có thể
bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khách quan như thời tiết, dịch bệnh. Sự gián đoạn cung ứng có
thể dẫn đến thiếu hụt sản phẩm, ảnh hưởng đến doanh thu, gây ra mâu thuẫn.
3.8.2 Đánh giá ảnh hưởng của xung đột
- Giảm hiệu quả hoạt động:
+ Xung đột làm giảm sự phối hợp giữa các thành viên kênh, gây lãng phí thời gian và nguồn
lực cho việc giải quyết tranh chấp.
+ Mức độ tin cậy và hợp tác giữa các bên giảm sút, ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối sản
phẩm.
- Giảm doanh thu và lợi nhuận:
+ Cạnh tranh không lành mạnh, thiếu hợp tác làm giảm sức cạnh tranh của kênh phân phối,
ảnh hưởng đến doanh số bán hàng.
+ Xung đột kéo dài có thể làm mất khách hàng, tạo lợi thế cho đối thủ cạnh tranh.
- Ảnh hưởng đến uy tín:
+ Mâu thuẫn nội bộ bị phơi bày ra bên ngoài làm giảm uy tín của Tường An và các thành
viên kênh.
+ Khách hàng mất niềm tin vào sản phẩm và dịch vụ.
3.8.3. Giải quyết xung đột
- Dựa vào đánh giá ảnh hưởng xung đột của các thành viên trong kênh Doanh nghiệp dầu
Tường An giải quyết các xung đột như sau :
+ Thiết lập hợp đồng rõ ràng: Hợp đồng hợp tác cần được xây dựng rõ ràng, chi tiết về quyền
lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm, và các điều khoản giải quyết tranh chấp.
+ Giao tiếp hiệu quả: Tường An  xây dựng hệ thống giao tiếp đa chiều, minh bạch, kịp thời
để chia sẻ thông tin, lắng nghe ý kiến, và giải quyết mâu thuẫn.
+  Hỗ trợ và đào tạo: Cung cấp chương trình hỗ trợ, đào tạo cho các thành viên kênh về sản
phẩm, kỹ năng bán hàng, chương trình khuyến mãi để nâng cao năng lực.
+ Đa dạng hóa nguồn cung: Tìm kiếm và hợp tác với nhiều nhà cung cấp nguyên liệu để giảm
thiểu rủi ro gián đoạn cung ứng.
+  Xây dựng chính sách giá và chiết khấu hợp lý: Cân nhắc kỹ lưỡng chính sách giá, chiết
khấu, và các chương trình khuyến mãi để đảm bảo lợi ích cho tất cả các bên.
+  Áp dụng công nghệ: Ứng dụng công nghệ vào quản lý kênh phân phối, như hệ thống quản
lý đơn hàng, thông tin sản phẩm, chương trình khuyến mãi, theo dõi tồn kho, để nâng cao
hiệu quả và minh bạch.
25

26. + Thực hiện kiểm tra và đánh giá định kỳ: Theo dõi, đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh
phân phối, phát hiện sớm các mâu thuẫn, và điều chỉnh chính sách để đảm bảo sự hài hòa và
phát triển bền vững.
3.9. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị kênh
- Dầu Tường An đã thiết lập một mạng lưới phân phối rộng khắp, từ các đại lý chính thức đến
các nhà bán lẻ lớn, siêu thị, và cửa hàng nhỏ lẻ. Việc có nhiều kênh phân phối giúp công ty
tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và phủ sóng sản phẩm tại nhiều địa
bàn.Công ty sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Điều này giúp Dầu Tường An
linh hoạt hơn trong việc lựa chọn các phương thức phân phối phù hợp với từng thị trường và
từng đối tượng khách hàng. Cung cấp các chương trình đào tạo để hỗ trợ đối tác phân phối
hiểu rõ về sản phẩm và chiến lược bán hàng. Điều này giúp các đối tác tự tin hơn khi bán sản
phẩm và tạo ra những kết quả anh tốt. Đưa ra các chính sách chiết khấu hợp lý cho các đối tác
phân phối, giúp họ có động lực bán hàng.Sự linh hoạt trong việc áp dụng nhiều kênh phân
phối giúp Dầu Tường An có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng ở các phân
khúc khác nhau. Công ty cũng có các chiến dịch marketing đặc sắc để thu hút khách hàng,
giúp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối.
- Đầu tư vào quản lý chuỗi cung ứng, hệ thống ERP, hay các công cụ phân tích dữ liệu để tối
ưu hóa việc phân phối và theo dõi tình hình bán hàng tại các kênh phân phối.  Để gia tăng sự
phủ sóng doanh nghiệp đã  mở rộng kênh bán hàng trực tuyến và hợp tác với các sàn thương
mại điện tử giúp gia tăng doanh thu.Để tăng trưởng thị trường, Dầu Tường An tìm kiếm các
đối tác phân phối mới, đặc biệt là các chuỗi bán lẻ lớn, để tăng cường sự hiện diện của sản
phẩm.
- Bên cạnh đó, Các kênh phân phối gián tiếp, đặc biệt là các nhà bán lẻ, có những chiến lược
và chính sách riêng để cạnh tranh với nhau, khiến cho Dầu Tường An khó duy trì sự công
bằng và ổn định trong hệ thống kênh phân phối. Với sự phân tán và không thể kiểm soát chặt
chẽ hoạt động của các nhà bán lẻ và các cửa hàng nhỏ, Dầu Tường An  gặp khó khăn trong
việc đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng và sự nhất quán về hình ảnh thương hiệu.Các
thành viên kênh gặp phải mâu thuẫn khi họ không nhận được lợi ích công bằng các chính
sách của công ty không rõ ràng, tạo ra sự không hài lòng và có thể dẫn đến sự xung đột của
các thành viên.
- Trong bối cảnh cạnh tranh ngành dầu ăn, công ty cần phải không ngừng cải tiến và sáng tạo
để giữ vững vị thế. Chưa tối ưu hóa các kênh phân phối trực tuyến, một số đối thủ cạnh tranh
như Masan, Acecook,… đã tận dụng rất tối các kênh phân phối trực tuyến hiện nay.  Nhưng
doanh nghiệp dầu Tường An lại chưa tận dụng hết tiềm năng từ các kênh bán hàng trực
tuyến, mặc dù thị trường thương mại điện tử đang phát triển mạnh mẽ, gây bỏ lỡ cơ hội.
4. Đánh giá chung
4.1. Ưu điểm
- Là thương hiệu lâu đời, có uy tín cao và gắn bó với nhiều thế hệ người tiêu dùng Việt Nam.
Dầu Tường An chiếm thị phần lớn tại khu vực nông thôn nhờ vào hệ thống kênh phân phối
truyền thống mạnh. Được định vị là một trong những doanh nghiệp dầu ăn hàng đầu tại Việt
Nam, với danh tiếng vững chắc.
- Cơ cấu tổ chức chặt chẽ từ sản xuất đến phân phối, giúp kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm
và đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường. Duy trì doanh thu ổn định qua các năm, đặc biệt là từ
các kênh bán lẻ truyền thống.
- Lợi nhuận tốt nhờ tập trung vào các dòng sản phẩm phổ thông phục vụ nhu cầu gia đình.
Đảm bảo được độ phủ thị trường, sản phẩm có mặt hầu hết tại các cửa hàng và siêu thị. Mục
26

27. tiêu quản trị kênh rõ ràng: Công ty xác định được mục tiêu chiến lược, như tăng sản lượng
tiêu thụ để đạt thị phần 36-37%, phát triển thị trường phía Bắc, và mở rộng thị trường xuất
khẩu. Đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua tiêu chuẩn ISO, đồng thời tạo ra giá trị bền
vững cho các thành viên trong chuỗi cung ứng.
- Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp: Dầu Tường An có mạng lưới phân phối rộng khắp,
bao phủ toàn quốc với sự hiện diện tại các đại lý, nhà bán lẻ, siêu thị và kênh trực tuyến.
Công ty có 3 kênh phân phối chính. Mạng lưới phân phối rộng khắp với hơn 150.000 điểm
bán lẻ và 1.500 siêu thị, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên toàn quốc . Vai trò và trách nhiệm
của từng thành viên trong kênh được phân định rõ ràng, giúp duy trì mối quan hệ bền vững và
giải quyết nhanh các xung đột phát sinh. Điều này tạo cơ hội tiếp cận nhiều nhóm khách hàng
khác nhau và nâng cao doanh thu.
- Khuyến khích kênh: Các chương trình chiết khấu, hoa hồng và thưởng cho doanh số giúp
thúc đẩy hoạt động bán hàng của các thành viên trong kênh phân phối, tạo động lực cho họ
gia tăng doanh thu.
- Việc hỗ trợ các điểm bán lẻ bằng vật phẩm trưng bày (banner, poster, kệ hàng) và chi phí
quảng bá tạo ra sự hiện diện mạnh mẽ cho thương hiệu. Điều này góp phần tăng nhận diện
thương hiệu và cải thiện doanh số.
4.2. Nhược điểm
- Việc thay đổi để làm mới thương hiệu và thích nghi với xu hướng hiện đại (như dầu ăn
organic, dầu sức khỏe) diễn ra chậm so với đối thủ.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận, đặc biệt là giữa bộ phận phân phối và marketing, còn chưa
linh hoạt, làm chậm khả năng phản ứng trước các thay đổi thị trường.
- Đội ngũ phân phối tại các khu vực vùng sâu vùng xa còn hạn chế về năng lực sử dụng công
nghệ, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý.
- Chưa tập trung đủ nguồn lực để tiếp cận nhóm khách hàng trẻ tuổi, vốn quan tâm đến các
dòng sản phẩm sức khỏe (dầu organic, ít cholesterol).
- Cạnh tranh khốc liệt từ Simply, Neptune và các sản phẩm dầu ăn nhập khẩu đang đẩy
Tường An vào thế phải giảm giá hoặc tăng khuyến mãi, gây áp lực lớn lên lợi nhuận.
- Chi phí cao cho khuyến mãi đôi khi làm giảm khả năng đầu tư vào các kênh phân phối hiện
đại như thương mại điện tử.
- Cấu trúc kênh còn nặng về truyền thống, dẫn đến khó quản lý vùng chồng chéo và giảm khả
năng đồng bộ thông tin trong kênh.
- Mâu thuẫn trong việc phân bổ hàng hóa tại các khu vực thị trường tiềm năng. Đôi khi xảy ra
hiện tượng các đại lý cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu.
- Xung đột vai trò và lợi ích: Một số đại lý nhỏ cảm thấy bị bỏ rơi vì công ty tập trung hỗ trợ
mạnh hơn cho các siêu thị và đại lý lớn. Điều này gây ra cảm giác không công bằng và có thể
dẫn đến xung đột.
- Khan hiếm nguồn lực: Sự phân bổ tài chính, marketing không đồng đều và thiếu hụt nhân
sự hỗ trợ bán hàng khiến các trung gian gặp khó khăn. Việc thiếu kho bãi tiêu chuẩn, kỹ năng
quản lý tại các trung gian cũng ảnh hưởng hiệu quả hoạt động.
- Chưa tối ưu hóa kênh bán hàng trực tuyến: Thị trường thương mại điện tử đang phát triển
mạnh mẽ, Dầu Tường An vẫn chưa tận dụng đầy đủ các kênh bán hàng trực tuyến để tăng
trưởng doanh thu và tiếp cận khách hàng mới.
27

28. CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN
1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động trong thời gian tới
1.1. Tình hình thị trường
- Thị trường dầu ăn Việt Nam dự kiến sẽ tăng trưởng đáng kể nhờ các yếu tố như thu nhập
khả dụng tăng và quá trình đô thị hóa đang ảnh hưởng trực tiếp đến lối sống của người tiêu
dùng. Tỷ lệ mắc bệnh tim mạch cao và các mối lo ngại về sức khỏe gia tăng dự kiến sẽ thúc
đẩy mở rộng thị trường dầu ăn Việt Nam trong thời gian tới. 
- Thị trường dầu thực vật thế giới có tính cạnh tranh cao; các doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt
thông qua đổi mới sản phẩm, quan hệ đối tác, mở rộng mạng lưới phân phối ngoại tuyến và
trực tuyến; đồng thời thông qua mua bán sáp nhập để gia tăng thị phần một cách nhanh chóng
hơn. Quy mô thị trường dầu ăn Việt Nam (bao gồm cả dầu có nguồn gốc thực vật và động
vật) ước tính vào khoảng 1,2 tỷ USD trong năm 2024 và sẽ tiếp tục tăng trưởng với tốc độ
khoảng 6-7 %/năm trong trung hạn. Tại Việt Nam, thị phần tập trung nhiều ở các doanh
nghiệp dẫn đầu. Nhưng cạnh tranh giữa các công ty lớn nhất này cũng khá gay gắt; thúc đẩy
các doanh nghiệp liên tục đổi mới sản phẩm và chiến lược phân phối, bán hàng. Ngoài cạnh
tranh ở phân khúc truyền thống, các kênh thương mại điện tử, bán hàng qua mạng xã hội và
các phương thức kinh doanh mới cũng được các doanh nghiệp thử nghiệm và định hình,
mang lại trải nghiệm tốt hơn về chất lượng và tác dụng của loại dầu ăn. Một trong những
doanh nghiệp sản xuất và cung ứng dầu ăn hàng đầu tại Việt Nam hiện nay, Tường An nắm
bắt tình hình thực tế và hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Từ đó sớm dự báo và chủ động
trong việc sản xuất, điều phối nguồn nguyên liệu nhằm đảm bảo cung cấp hàng hóa cho
người dân, đặc biệt trong giai đoạn bán hàng phục vụ thị trường vào những ngày cận kề đầu
năm 2025.
1.2. Xác lập các mục tiêu phân phối
- Ngày nay, người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ mua hàng ở chợ vào mua hàng ở siêu thị,
để đảm bảo độ phủ thị trường (Market Coverag). Chính vì vậy, Công ty xác định, siêu thị là
nơi lý tưởng nhất để quảng cáo tại các điểm bán, nâng cao hình ảnh thương hiệu Tường An.
Đối với thị trường nước ngoài, bên cạnh việc giữ vững những quan hệ với các đối tác cũ,
công ty còn từng bước khảo sát, tìm hiểu thêm thị trường của những nước có tiềm năng mà
cụ thể là thị trường trong khối ASEAN. 
- Sau gần nhiều năm liên tục đầu tư xây dựng và phát triển, đến nay 2024  mạng lưới phân
phối của Tường An với hơn 450.000 điểm bán lẻ và các đại lý tiêu thụ sản phẩm, khách hàng
sản xuất công nghiệp, 4.600 siêu thị, trường học, nhà hàng, quán ăn, nhà trẻ… trải dài trên cả
nước với 64 tỉnh thành. Việc mở rộng hệ thống phân phối rộng khắp cả nước đã gây trở ngại
cho Tường An trong vấn đề quản lý hàng hóa, nhân sự, trưng bày, thị trường, chương trình
khuyến mãi… Tường An đã sử dụng phần mềm dms của HQSOFT để quản lý. Phần mềm
DMS là phần mềm quản lý hệ thống phân phối (eSales Cloud DMS) giúp cho các Công ty cải
thiện và tối ưu hệ thống phân phối công việc quản lý mang lại hiệu suất, lợi nhuận cao.
1.3 Các mục tiêu kế hoạch
- Với gần 50 năm có mặt trên thị trường, Tường An đã khẳng định vị thế vững chắc trong
ngành bơ thực vật tại Việt Nam, chiếm hơn 77% thị phần. Đây không chỉ là minh chứng cho
sự tin yêu của người tiêu dùng, mà còn là kế hoạch mục tiêu sự phát triển bền vững và chiến
lược kinh doanh đúng đắn của công ty giữa thị trường ngày càng cạnh tranh. Dẫn đầu thị
trường bơ thực vật, Tường An tiếp tục khẳng định mình với tinh thần luôn cải tiến, sáng tạo
không chỉ về công nghệ sản xuất mà còn về chủng loại sản phẩm. Năm 2024, bơ thực vật
Tường An đột phá cho ra mắt vị bơ sữa và vị đường mía nhằm phục vụ đa dạng các phương
pháp chế biến món ăn ngon của người tiêu dùng.
28

29. - Đây là một trong những lợi thế lớn giúp Tường An duy trì sự hiện diện mạnh mẽ trên thị
trường trong nước và sẵn sàng bước ra thế giới. Trong bối cảnh thị trường bơ thực vật ngày
càng cạnh tranh, Tường An, tăng cường lợi thế về quy mô, công nghệ hiện đại và đón đầu xu
hướng tiêu dùng bền vững cùng với sự am hiểu sâu về khẩu vị Việt. Đây chính là bệ phóng
để Tường An duy trì vững chắc vị thế dẫn đầu tại Việt Nam, đồng thời mang đến những sản
phẩm chất lượng cho mọi gia đình Việt và tự tin vươn xa, trở thành thương hiệu bơ thực vật
hàng đầu khu vực và chinh phục thị trường quốc tế.
- Tết Ất Tỵ 2025, Tường An tiếp tục triển khai sản xuất, đa dạng các combo hộp quà Tết
nhằm phục vụ nhu cầu tiêu thụ cao của người tiêu dùng cả nước. Tường An ra mắt thị trường
3 bộ hộp quà Tết: Hộp quà combo danh tiếng, hộp quà combo thượng hạng và hộp quà
combo đặc biệt, với thông điệp “Tết có Tường An - Cát tường An Khang”, lấy cảm hứng từ
chính tên gọi của thương hiệu Tường An, Tường trong Cát Tường và An trong An Khang.
Năm 2025 cũng ghi dấu ấn khi đây là năm thứ 5 mà Tường An sử dụng thông điệp này như
một thông điệp tích cực mà Tường An muốn gửi đến người tiêu dùng đã đồng hành cùng
Tường An trong suốt thời gian qua.
- Ngoài ra đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ tay nghề cao và nhiều kinh
nghiệm đa dạng trong sản xuất và kinh doanh dầu ăn. Nguồn lực đó hiện đang được Công ty
chú trọng huấn luyện đào tạo dưới các hình thức như: tập việc 1-3 tháng, cử đi tu nghiệp ở
nước ngoài để học hỏi công nghệ mới, và phong cách quản lý hiện đại,…Tuy nhiên, nguồn
lực này vẫn chưa đương tầm, Công ty  phải tổ chức huấn luyện và đào tạo chuyên sâu hơn
nữa, đặc biệt là trong hoạt động marketing, hoạch định chiến lược, quản trị tài chính
- Hiện nay, Công ty có 17 sản phẩm đã xây dựng được uy tín trên thị trường và khẳng định
được thương hiệu như Cooking Oil, dầu nành, dầu mè, margarin,…đặc biệt nhãn vàng Vio là
một trong những sản phẩm có chất lượng và chất dinh dưỡng cao được chiết xuất từ dầu gấc
dành cho mọi người, đặc biệt là trẻ em và người lớn tuổi, đây là dòng sản phẩm đầu tiên và
duy nhất tại việt nam. Những năm tới nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng, đặc
biệt là các loại dầu ăn có hàm lượng chất dinh dưỡng cao dành cho người bệnh tim mạch, bơ
dành cho người không muốn tăng cân,… Hướng ưu tiên những sản phẩm phụ tận dụng
nguyên liệu như việc Tường An cho ra đời sản phẩm thạch dừa, đây là một sản phẩm dùng
trong giải khát rất được ưa chuộng hiện nay.
2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Tường An.
2.1. Giải pháp thiết kế kênh phân phối
2.1.1. Xác định cấu trúc kênh
- Công ty Tường An sẽ tập trung mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới phân phối của mình bằng
cách tăng cường phát triển hệ thống đại lý tại các khu vực có nhu cầu cao như Hà Nội,
TP.HCM, và Đà Nẵng. Đây là những thị trường trọng điểm, nơi có sức mua lớn và tiềm năng
phát triển vượt bậc. Để tối ưu hóa hiệu quả quản lý, các đại lý sẽ được phân loại thành 3 cấp
bậc: Đại lý vàng, Đại lý bạc, và Đại lý đồng. Cách phân loại này dựa trên các tiêu chí như
doanh số bán hàng và mức độ hợp tác với công ty. Các đại lý vàng sẽ nhận được chính sách
hỗ trợ đặc biệt, trong khi các đại lý bạc và đồng sẽ được khuyến khích nâng cao hiệu quả
kinh doanh để thăng hạng. Ngoài ra, để tiếp cận thị trường bán lẻ trực tiếp, Tường An sẽ xây
dựng một cửa hàng trực tuyến chuyên biệt, đồng thời tích hợp sản phẩm của mình lên các sàn
thương mại điện tử lớn như Shopee và Lazada. Điều này giúp mở rộng phạm vi tiếp cận
khách hàng lẻ, đặc biệt là nhóm người tiêu dùng ưa chuộng mua sắm trực tuyến.
2.2. Giải pháp quản lý hoạt động của kênh
2.2.1. Quản lý tồn kho
- Tường An sẽ triển khai phần mềm quản lý kho ERP để theo dõi chặt chẽ lượng tồn kho tại
kho trung tâm và các đại lý. Áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu dựa trên lịch sử bán hàng
và các yếu tố ảnh hưởng khác để tối ưu hóa việc nhập hàng.
29

30. 2.2.2. Chuẩn hóa quy trình
* Tường An sẽ xây dựng một quy trình bán hàng thống nhất cho tất cả các đại lý, bao gồm
các bước từ tiếp cận khách hàng, tư vấn sản phẩm đến chốt đơn hàng. Sẽ tổ chức các buổi đào
tạo định kỳ để đảm bảo tất cả nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng quy trình. Cụ thể như sau:
- Bước 1: Tiếp cận khách hàng
+ Đoạn này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định đối tượng khách hàng mục tiêu.
Đây là bước đầu tiên để đảm bảo công ty tiếp cận đúng nhóm khách hàng có nhu cầu với sản
phẩm dầu ăn của Tường An. Việc lập kế hoạch tiếp cận giúp tối ưu hóa nguồn lực và tăng tỷ
lệ thành công khi tiếp xúc. Ngoài ra, cách thức giới thiệu công ty cần được chuẩn hóa, tạo sự
chuyên nghiệp, đồng thời xây dựng ấn tượng tốt ban đầu với khách hàng.
+ Đây là bước đầu tiên và mang tính quyết định trong việc định hướng toàn bộ quy trình bán
hàng của Tường An. Công ty cần xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu, bao gồm các
nhóm như người tiêu dùng cá nhân, các chuỗi siêu thị, cửa hàng tạp hóa, và các nhà phân
phối. Việc xây dựng kế hoạch tiếp cận cụ thể sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và tăng hiệu quả.
+ Thực hiện: Tường An sẽ phân tích dữ liệu thị trường, khảo sát thói quen tiêu dùng và xu
hướng mua hàng để xác định phân khúc phù hợp.
+ Chuẩn hóa quy trình tiếp cận: Đội ngũ kinh doanh sẽ được đào tạo để giới thiệu thương
hiệu một cách chuyên nghiệp và nhất quán, nhấn mạnh giá trị cốt lõi của Tường An như chất
lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu.
+ Mục tiêu: Tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp, xây dựng lòng tin, và chuẩn bị nền tảng cho các
bước tiếp theo.
- Bước 2: Tư vấn sản phẩm
+ Phần này giải thích cách hiểu nhu cầu khách hàng để đề xuất các sản phẩm phù hợp nhất.
Mỗi nhóm khách hàng có các yêu cầu khác nhau (giá cả, chất lượng, đóng gói), vì vậy nhân
viên cần được đào tạo để khai thác thông tin từ khách hàng một cách khéo léo. Đoạn này
cũng nhấn mạnh việc tận dụng các chương trình khuyến mãi để tăng sức hấp dẫn cho sản
phẩm, giúp khách hàng dễ đưa ra quyết định.Trong bước này, Tường An sẽ tập trung vào
việc hiểu rõ nhu cầu cụ thể của khách hàng để đưa ra các gợi ý sản phẩm phù hợp nhất. Với
danh mục sản phẩm phong phú như dầu ăn dinh dưỡng, dầu thực vật cao cấp, và dầu ăn cho
gia đình, nhân viên cần khai thác thông tin từ khách hàng một cách khéo léo
+ Chiến lược: Nhân viên sẽ đặt câu hỏi để tìm hiểu khách hàng ưu tiên yếu tố nào (chất
lượng, giá cả, đóng gói).Sử dụng công cụ hỗ trợ như catalog sản phẩm hoặc các bài thuyết
trình để minh họa rõ ràng lợi ích của từng loại dầu ăn.
+ Tận dụng chương trình khuyến mãi: Giới thiệu các ưu đãi hoặc chính sách hỗ trợ như giảm
giá khi mua số lượng lớn để tăng sự hấp dẫn.
+ Kết quả mong đợi: Khách hàng dễ dàng đưa ra quyết định dựa trên sự tư vấn phù hợp.
- Bước 3: Đề xuất giải pháp và xử lý phản hồi
+ Đây là một trong những bước quan trọng nhất vì nó giúp công ty xây dựng lòng tin và giải
quyết các băn khoăn của khách hàng. Đề xuất gói giải pháp cá nhân hóa không chỉ tăng khả
năng chốt đơn mà còn tạo cảm giác được quan tâm đặc biệt cho khách hàng. Việc lắng nghe
và xử lý thắc mắc kịp thời là chìa khóa để duy trì mối quan hệ tích cực, giúp khách hàng cảm
thấy thoải mái và tin tưởng vào dịch vụ. Là bước giúp Tường An xây dựng niềm tin và mối
quan hệ tích cực với khách hàng
+ Đề xuất giải pháp cá nhân hóa: Với các nhà phân phối lớn, có thể thiết kế gói giải pháp linh
hoạt như giao hàng tận nơi, hỗ trợ lưu kho, hoặc chương trình đồng hành marketing.Với
người tiêu dùng cá nhân, tập trung vào các sản phẩm phổ biến và khuyến khích họ dùng thử.
+ Xử lý phản hồi: Đội ngũ chăm sóc khách hàng được đào tạo để xử lý nhanh các thắc mắc
hoặc lo ngại, như chất lượng sản phẩm, bao bì, hoặc thời gian giao hàng.
+ Kết quả: Việc lắng nghe và phản hồi kịp thời tạo dựng sự hài lòng, duy trì mối quan hệ bền
vững.
30

31. - Bước 4: Chốt đơn hàng
+ Bước này tập trung vào việc xác nhận và hoàn thiện giao dịch, đảm bảo không xảy ra sai
sót về số lượng, giá cả, hoặc thời gian giao hàng. Một quy trình chốt đơn hàng rõ ràng và
thống nhất giúp công ty kiểm soát tốt hoạt động kinh doanh. Lời cảm ơn cuối cùng là yếu tố
quan trọng trong việc củng cố mối quan hệ khách hàng, khẳng định sự chuyên nghiệp và tận
tâm của công ty. Bước này là giai đoạn cuối của quy trình bán hàng, đảm bảo giao dịch diễn
ra suôn sẻ và chính xác.
+ Quy trình chốt đơn hàng: Xác nhận lại đầy đủ các thông tin về sản phẩm (loại, số lượng, giá
cả), địa chỉ giao hàng, và thời gian giao nhận.Sử dụng phần mềm ERP để lưu trữ thông tin
đơn hàng, đảm bảo tính đồng bộ và tránh sai sót.
+ Tăng cường sự chuyên nghiệp: Sau khi chốt đơn, nhân viên cần gửi lời cảm ơn chân thành,
đồng thời cung cấp thông tin liên lạc trong trường hợp khách hàng cần hỗ trợ thêm.
+ Hiệu quả: Đảm bảo khách hàng cảm thấy an tâm và tin tưởng vào quy trình làm việc của
Tường An.
Bước 5: Hỗ trợ sau bán hàng
+ Đóng vai trò duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Thực hiện tốt khâu hỗ trợ sau bán
hàng không chỉ giúp giải quyết các vấn đề phát sinh mà còn tạo cơ hội cho việc bán hàng tiếp
theo. Duy trì liên lạc định kỳ cũng giúp công ty kịp thời giới thiệu sản phẩm mới hoặc
chương trình khuyến mãi, thúc đẩy doanh số.Đây là giai đoạn rất quan trọng để duy trì và
phát triển mối quan hệ dài hạn với khách hàng
+ Các hoạt động hỗ trợ: Hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh như sản phẩm lỗi, thiếu hàng,
hoặc giao sai địa điểm.Duy trì liên lạc định kỳ, thông báo về các chương trình khuyến mãi
hoặc ra mắt sản phẩm mới.
+ Phương pháp thực hiện: Xây dựng đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.Tích hợp
kênh phản hồi trực tuyến trên website hoặc ứng dụng của công ty.
+ Kết quả: Không chỉ gia tăng lòng trung thành từ khách hàng hiện tại, mà còn tạo cơ hội mở
rộng thị trường qua hình thức truyền miệng tích cực.
Bước 6: Chương trình đào tạo định kỳ
+ Là phần không thể thiếu để đảm bảo tất cả nhân viên và đại lý nắm rõ quy trình và chính
sách mới nhất của công ty. Nội dung đào tạo toàn diện từ sản phẩm, quy trình đến kỹ năng
giao tiếp giúp nâng cao hiệu suất làm việc. Ngoài ra, đánh giá năng lực nhân viên sau đào tạo
cho phép công ty xác định điểm mạnh điểm yếu để cải thiện. Hình thức đào tạo linh hoạt
(online và offline) phù hợp với nhiều đối tượng khác nhau, đặc biệt trong bối cảnh các đại lý
phân bố trên toàn quốc. Đào tạo là một phần không thể thiếu để đảm bảo nhân viên và đại lý
của Tường An luôn cập nhật kiến thức và kỹ năng mới.
+ Nội dung đào tạo có thể là: Kiến thức về sản phẩm, đặc biệt là các dòng sản phẩm mới của
công ty. Quy trình bán hàng tiêu chuẩn. Kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống thực tế…
Hình thức: Đào tạo trực tiếp tại văn phòng hoặc đại lý. Đào tạo trực tuyến qua các nền tảng
số để phù hợp với các đại lý ở xa.
Đánh giá hiệu quả: Thực hiện bài kiểm tra sau đào tạo. Lấy ý kiến phản hồi từ nhân viên và
đại lý để cải thiện chất lượng chương trình.
Lợi ích: Đảm bảo đồng bộ hóa trong quy trình làm việc, nâng cao hiệu suất bán hàng, và tăng
tính gắn kết giữa công ty và các đối tác.
2.3. Giải pháp phát triển mối quan hệ trong kênh
2.3.1. Tăng cường sự gắn kết và hợp tác với các đối tác trong kênh
- Công ty Cổ phần Dầu Thực vật Tường An cần tập trung xây dựng mối quan hệ hợp tác đôi
bên cùng có lợi với các đại lý, nhà phân phối và đối tác. Điều này có thể thực hiện thông qua
việc chia sẻ dữ liệu thị trường như xu hướng tiêu dùng dầu ăn lành mạnh hoặc nhu cầu ngày
càng cao với sản phẩm cao cấp. Bên cạnh đó, chính sách chiết khấu linh hoạt sẽ giúp các đại
31

32. lý duy trì lợi nhuận tốt hơn trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Tường An cũng có thể tài trợ
biển hiệu hoặc trưng bày sản phẩm tại cửa hàng để tăng độ nhận diện thương hiệu tại các
điểm bán lẻ. Việc thường xuyên tổ chức các buổi họp trực tuyến hoặc trực tiếp giúp đại lý
nắm bắt kịp thời chính sách, khuyến mãi mới, và tăng sự gắn kết với công ty.
2.3.2. Đào tạo và hỗ trợ đối tác
- Đào tạo là yếu tố quan trọng giúp các đối tác của Tường An hiểu rõ về sản phẩm và vận
hành hiệu quả hơn. Công ty có thể tổ chức các buổi đào tạo định kỳ về sản phẩm, nhấn mạnh
lợi ích của các dòng dầu ăn cao cấp như dầu gạo Tường An hoặc dầu ăn bổ sung Omega
3,6,9. Điều này giúp đại lý tư vấn hiệu quả hơn đến khách hàng. Ngoài ra, Tường An có thể
hỗ trợ quản lý tồn kho bằng cách cung cấp hệ thống dự báo nhu cầu, tránh tình trạng tồn đọng
hoặc thiếu hàng. Dịch vụ giao hàng nhanh sẽ đảm bảo hàng hóa luôn sẵn sàng, từ đó nâng
cao hiệu quả kinh doanh của các đại lý.
2.3.3. Quản lý xung đột trong kênh
- Công ty cần có cơ chế quản lý xung đột minh bạch để giữ được sự hài hòa trong kênh phân
phối. Ví dụ, nếu xảy ra tranh chấp về giá cả giữa các đại lý trong cùng khu vực, Tường An có
thể áp dụng chính sách phân vùng độc quyền, đảm bảo mỗi đại lý có khu vực kinh doanh
riêng, từ đó tránh xung đột nội bộ. Đối với các sai sót từ phía công ty như giao hàng trễ hoặc
cung cấp sản phẩm lỗi, cần có quy trình bồi thường rõ ràng, giúp xây dựng niềm tin với đối
tác. Việc giữ giá bán lẻ ổn định trên toàn hệ thống cũng là yếu tố quan trọng để tránh cạnh
tranh không lành mạnh giữa các nhà phân phối.
2.3.4. Động viên và khuyến khích đối tác
- Có thể tạo động lực cho các đối tác bằng cách áp dụng chính sách thưởng hấp dẫn.
- Ví dụ: thưởng doanh số cao cho các đại lý vượt mức tiêu thụ sản phẩm dầu ăn phổ thông
hoặc thưởng sáng tạo cho những đại lý có cách trưng bày sản phẩm độc đáo, thu hút người
tiêu dùng. Tường An cũng có thể tổ chức lễ vinh danh đối tác xuất sắc hàng năm để ghi nhận
đóng góp của các nhà phân phối, từ đó tăng sự gắn bó. Ngoài ra, chia sẻ câu chuyện thành
công của một số đại lý lớn sẽ truyền cảm hứng cho các đối tác khác, tạo động lực phát triển
kênh phân phối.
2.3.5. Ứng dụng công nghệ để cải thiện mối quan hệ
Công ty Cổ phần Dầu Thực vật Tường An nên đầu tư vào nền tảng quản lý kênh phân phối
trực tuyến, cho phép các đại lý đặt hàng và theo dõi tình trạng đơn hàng trong thời gian thực.
Một ứng dụng di động hỗ trợ cập nhật nhanh thông tin về chương trình khuyến mãi, sản phẩm
mới, hoặc chính sách hỗ trợ cũng là giải pháp hiệu quả. Công nghệ này không chỉ tăng cường
tính minh bạch mà còn giảm thời gian xử lý các vấn đề phát sinh trong giao dịch. Hơn nữa,
việc sử dụng hệ thống dữ liệu lớn để dự đoán nhu cầu thị trường sẽ giúp Tường An hỗ trợ tốt
hơn trong việc quản lý hàng hóa cho các đối tác.
2.4. Giải pháp chuyển đổi số 
2.4.1. Ứng dụng công nghệ
- Công ty Cổ phần Dầu Thực vật Tường An sẽ đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ hiện đại
để tối ưu hóa quản lý và tăng cường kết nối với các đối tác trong kênh phân phối. Một trong
những giải pháp nổi bật là triển khai phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM), giúp lưu
trữ và theo dõi thông tin khách hàng, lịch sử giao dịch, và phản hồi. Phần mềm này không chỉ
giúp nhân viên bán hàng tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn hỗ trợ đại lý xử lý đơn hàng
nhanh chóng và chính xác hơn. Bên cạnh đó, Tường An dự định phát triển một ứng dụng di
động chuyên biệt dành cho các đối tác. Thông qua ứng dụng, đại lý có thể cập nhật thông tin
sản phẩm mới, theo dõi tình trạng đơn hàng và tiếp cận nhanh chóng với các chương trình
32

33. khuyến mãi, tất cả chỉ với vài thao tác trên điện thoại. Điều này giúp cải thiện tính linh hoạt,
tăng cường sự tiện lợi và giảm thiểu thời gian chờ đợi thông tin.
2.4.2. Phân tích dữ liệu
- Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, việc tận dụng dữ liệu để đưa ra quyết định
chiến lược là yếu tố không thể thiếu. doanh nghiệp sẽ áp dụng các công cụ phân tích dữ liệu
để khai thác thông tin từ hệ thống bán hàng và hoạt động của các đại lý. Những dữ liệu này sẽ
được sử dụng để phân tích xu hướng thị trường, từ đó nắm bắt kịp thời nhu cầu thay đổi của
khách hàng. Đồng thời, việc theo dõi hiệu quả hoạt động của từng đại lý giúp công ty xác
định những khu vực cần tập trung hỗ trợ hoặc cải thiện. Những thông tin này không chỉ giúp
nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tối ưu hóa quy trình vận hành, đảm bảo sự phát triển
bền vững cho toàn bộ hệ thống phân phối của Tường An.
2.5. Giải pháp khuyến khích đối tác 
2.5.1. Chương trình thưởng
- Để khuyến khích các đối tác kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn, Công ty Tường An sẽ triển
khai các chương trình khen thưởng định kỳ. Nổi bật là chương trình "Đại lý xuất sắc" được tổ
chức hàng tháng và hàng quý nhằm tôn vinh và khen thưởng các đại lý đạt doanh số cao nhất
trong hệ thống phân phối. Hình thức này không chỉ tạo động lực cạnh tranh lành mạnh giữa
các đối tác mà còn khuyến khích họ nỗ lực tối đa để đạt được mục tiêu kinh doanh. Bên cạnh
đó, để ghi nhận những đóng góp lớn, Tường An sẽ tổ chức các chuyến du lịch hoặc tham
quan dành cho các đại lý có thành tích xuất sắc, giúp họ vừa thư giãn vừa tăng cường kết nối
với công ty. Những hoạt động này không chỉ tạo không khí tích cực mà còn giúp củng cố mối
quan hệ giữa Tường An và các đối tác.
2.5.2. Chương trình hỗ trợ
- Ngoài việc khen thưởng, Tường An sẽ hỗ trợ các đại lý phát triển bền vững thông qua các
chương trình hỗ trợ cụ thể. Một trong những giải pháp đáng chú ý là cung cấp các gói vay ưu
đãi dành cho những đại lý có nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh. Chính sách này không chỉ
giảm bớt áp lực tài chính mà còn giúp các đối tác tự tin đầu tư vào các kế hoạch dài hạn. Bên
cạnh đó, Tường An sẽ hỗ trợ thiết kế cửa hàng và trưng bày sản phẩm, đảm bảo các điểm bán
hàng đều đạt tiêu chuẩn về hình ảnh thương hiệu. Điều này không chỉ nâng cao trải nghiệm
khách hàng mà còn giúp các đại lý thu hút nhiều người tiêu dùng hơn, tăng doanh số bán
hàng.
2.6. Giải pháp đánh giá và cải thiện
2.6.1. Đánh giá định kỳ
- Để đảm bảo các hoạt động kinh doanh và chương trình hỗ trợ đạt hiệu quả tối ưu, Công ty
Tường An sẽ triển khai các hoạt động đánh giá định kỳ thông qua khảo sát khách hàng và đại
lý. Các khảo sát này sẽ tập trung vào việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng với sản
phẩm, chất lượng dịch vụ, và trải nghiệm mua sắm, đồng thời thu thập ý kiến từ các đại lý về
hiệu quả của các chính sách phân phối, khuyến mãi và hỗ trợ. Thông tin từ các khảo sát này
sẽ giúp Tường An nhận diện các vấn đề còn tồn tại và hiểu rõ hơn nhu cầu của đối tác cũng
như khách hàng. Nhờ đó, công ty có thể đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp, nâng cao
chất lượng dịch vụ và tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
2.6.2. Cải tiến liên tục
- Công ty Cổ phần Dầu Thực vật Tường An cam kết áp dụng phương châm cải tiến liên tục
để không ngừng hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ. Để thực hiện điều này, công ty sẽ thành lập
một nhóm làm việc chuyên trách về đánh giá và cải tiến, bao gồm các chuyên gia từ nhiều
phòng ban như marketing, bán hàng, vận hành và nghiên cứu phát triển. Nhóm này sẽ thường
33

34. xuyên xem xét các quy trình hiện tại, phân tích dữ liệu từ các báo cáo kinh doanh và phản hồi
của khách hàng, từ đó đề xuất các giải pháp đổi mới. Bên cạnh việc cải thiện các quy trình
nội bộ, nhóm làm việc này cũng sẽ tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm như cải tiến công
thức dầu ăn hoặc thiết kế bao bì thân thiện hơn với người tiêu dùng. Điều này không chỉ giúp
Tường An duy trì được sự hài lòng của khách hàng mà còn đảm bảo vị thế cạnh tranh dài hạn
trên thị trường.
34

35. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:
https://www.slideshare.net/slideshow/xy-dng-chin-lc-cho-cng-ty-c-phn-du-thc-vt-tng-an-n-
nm-2025/51123698
https://tuongan.com.vn/vi/cau-chuyen-40-nam#:~:text=C%C3%B4ng%20ty
%20%C4%91%C3%A3%20chi%E1%BA%BFm%20l%C4%A9nh%20th%E1%BB%8B
%20tr%C6%B0%E1%BB%9Dng%20trong,ph%C3%A2n%20ph%E1%BB
https://drive.google.com/file/d/16jbFmEivwodRfM7deGNl77wHNnx5IUX1/view
https://s.cafef.vn/bao-cao-tai-chinh/tac/bsheet/2022/1/0/0/bao-cao-tai-chinh-.chn
https://www.slideshare.net/slideshow/xy-dng-chin-lc-cho-cng-ty-c-phn-du-thc-vt-tng-an-n-
nm-2025/51123698
https://tuongan.com.vn/vi/cau-chuyen-40-nam#:~:text=C%C3%B4ng%20ty
%20%C4%91%C3%A3%20chi%E1%BA%BFm%20l%C4%A9nh%20th%E1%BB%8B
%20tr%C6%B0%E1%BB%9Dng%20trong,ph%C3%A2n%20ph%E1%BB
https://drive.google.com/file/d/16jbFmEivwodRfM7deGNl77wHNnx5IUX1/view
https://m.tinnhanhchungkhoan.vn/dau-tuong-an-mau-thuan-quyen-loi-51-va-49-
post72883.amp
https://brademar.com/chien-luoc-marketing-cua-dau-an-tuong-an/
https://www.tuongan.com.vn/vi/tin-tuc-tuong-an/dau-tuong-an-hanh-trinh-chinh-phuc-long-
tin-nguoi-tieu-dung-viet.html 
35

36. ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
Đánh giá mức độ tham gia của các thành viên:
Họ và tên MSSV Đánh giá
Trần Nguyễn Minh Châu 27202234708 100%
Lê Duy Hoà 27217129040 100%
Phùng Viết Nam 27212235951 100%
Hà Thị Hoài Nhi 27202201261 100%
Nguyễn Thị Thu Trang 27202236335 100%
Nguyễn Thành Trung 27212241582 100%
Phân chia nhiệm vụ:
Nội dung Người thực hiện
Lời mở đầu
Minh Châu
Đánh giá mức độ tham gia của các thành viên
Chương I
1. Khái quát về phân phối
2. Khái quát về kênh phân phối
3. Khái quát về quản trị kênh phân phối
Chỉnh sửa, bổ sung nội dung
Chương II
1. Tổng quan về
doanh nghiệp
1. Lịch sử hình thành và phát triển Viết Nam
2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động
3. Sơ đồ tổ chức
4. Tình hình nhân sự
5. Tình hình cơ sở vật chất
6. Tình hình tài chính
2. Thực trạng
hoạt động kinh
doanh
1. Thị trường và khách hàng
2. Sản phẩm
3. Đối thủ cạnh tranh
3. Thực trạng
công tác quản trị
kênh phân phối
tại công ty
1. Mục tiêu chung
Hoài Nhi
2. Mục tiêu quản trị kênh
3. Phân bổ ngân sách
4. Cấu trúc kênh hiện tại
5. Thành viên kênh
6. Các quan hệ trong kênh
7. Các chính sách của doanh nghiệp dành cho
thành viên kênh
Thu Trang
8. Mâu thuẫn, xung đột kênh
9. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị kênh
4. Đánh giá chung1. Ưu điểm
2. Nhược điểm
Chương III
1. Phương hướng
và mục tiêu hoạt
động trong thời
1. Tình hình thị trường
Duy Hoà2. Xác lập các mục tiêu phân phối
3. Các mục tiêu kế hoạch
36

37. gian tới
2. Giải pháp quản
lý hoạt động kênh
1. Giải pháp thiết kế kênh Thành Trung
2. Giải pháp quảm lý hoạt động kênh
3. Giải pháp phát triển mối quan hệ trong kênh
4. Giải pháp chuyển đổi số
5. Giải pháp khuyến khích đối tác
6. Giải pháp đánh giá và cải thiện
Thiết kế slide Minh Châu
37

38. 38