Comportamiento organizacional 10 edicion (stephen robbins) 10 edicion
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Mar 17, 2014
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About This Presentation
libro completo de comportamiento organizacional de Stephen Robbins ( paginas escaneadas del libro original)
Slide Content
Comportamiento
organizacional
TRADUCCIÓN:
José Francisco Javier Dávila Martínez
Traductor profesional,
sensi Thank
Horace Andrade Rodriguez de San Migue
art en Admini, Int Teco Autónomo
de Hé
Lie Verönin Maldonado de Lozada, DO y MDH
Pers Acid de Isat Tele y e tuto
Superior de Monterey maus Note
Alta Guadalupe France Garis
Doctorado en Plage dela Said
‘nese Se Gandara
Profra de Asgetur 3
Cato Unertan de Cena eonómico Adinirater
riverside de Qualen
Angélica Leia Ochoa Ramos
Docra en Poly de a Salud
Universidad de Gunéljars
Profeco Mar 8
PEANSON EDUCACION
Buesean CRATUTA
Arco ALEA,
Ricardo Pescador Guzmin
Traductor profesional
Centro Una de Genie Zend Administrativo
mirage Guijo
Dr. Maro Polo el Velasco
Passe en Afinación Bnosoal Made, Estados
Uno de ter
Pur vargas de Tempo Campito
portamento de Adrian y oar
Hors Responsable de los Programas Académie de Mosa
In de Ogotcioras
Le Dalle Verde Pasa
nit nr Arona, Choa, Argentina
Misco Argentina Bl Colomb «Cosa Rie» Chie Beute
"no Ris *Uruguy ener
organizacional
TRADUCCIÓN:
José Francisco Javier Dávila Martínez
Traductor profesional,
sensi Thank
Horace Andrade Rodriguez de San Migue
art en Admini, Int Teco Autónomo
de Hé
Lie Verönin Maldonado de Lozada, DO y MDH
Pers Acid de Isat Tele y e tuto
Superior de Monterey maus Note
Alta Guadalupe France Garis
Doctorado en Plage dela Said
‘nese Se Gandara
Profra de Asgetur 3
Cato Unertan de Cena eonómico Adinirater
riverside de Qualen
Angélica Leia Ochoa Ramos
Docra en Poly de a Salud
Universidad de Gunéljars
Profeco Mar 8
PEANSON EDUCACION
Buesean CRATUTA
Arco ALEA,
Ricardo Pescador Guzmin
Traductor profesional
Centro Una de Genie Zend Administrativo
mirage Guijo
Dr. Maro Polo el Velasco
Passe en Afinación Bnosoal Made, Estados
Uno de ter
Pur vargas de Tempo Campito
portamento de Adrian y oar
Hors Responsable de los Programas Académie de Mosa
In de Ogotcioras
Le Dalle Verde Pasa
nit nr Arona, Choa, Argentina
Misco Argentina Bl Colomb «Cosa Rie» Chie Beute
"no Ris *Uruguy ener
passe
RON, STEPUEN.
Comparaison In.
PEAR SON EDUCACIÓN, Mb 204
ox msn
‘ies Uae
Fema: 20155 em Past
‘Adored asin re En nase etn, os Oot tor 1% es by See, Ro e
Sy Pen Bicorp a PRINCE HALL INC, Cop ©2003, Allah ene,
san ro
“sci sii ee i ein a gna Spe Aon, ange
‘aman En os pita PRENTICE MALL INC Cap © RU Toi essa
En cio palanca trat.
ain en pal
it Eee Quan Dans
‘once eon
oc i Home Cute
‘een lor Mia amer Piss Mange: ld ila
sincera She Pia ag Baye De Pere
ira ter (el te Gen Des Maras
eto can ane Os ‘ete a Sp
Bel Anse Kern Os oer Bp Lam Orc
en opt Manager Mei Fada Dessert Ramer
Seis Mn anger Shanon ae ee ier hm
Mina te oto Jl le ‘Sept Cat Conran,
Pod Ete Cy Ser Peer vernon Sn, Ci
Feats Spar Se Gs Enoc
‘Sie Dino, ns Vac eta roar eee
Déc nice. a
IR € 204 por run cin dio SA He
ES Nac de es an sehe
El eis cren pension
mc Nc de um ti Men Re Nm. 051
ee Hals um mua ed Pane i México. $A. CV.
eels tes ee. Nile ala pa de a pi ps dn em ai or
ne gran om s A
‘shat por fc calco pm repre te
pina, giro alr om de id dee emp pri on cd dele de
ssn seats 2 sm
para Poti, nn feeb
1238567890. m000504 Er AS
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para Poti, nn feeb
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Este libro está dedicado a mi equipo de apoyo familiar:
Laura Ospanike
Dana, Jim y Mallory Murray
Jennifer Robbins
‘Judi y David Robman
Gert y Lad Ospanik
HANSON enucacion
wena castors
Laura Ospanike
Dana, Jim y Mallory Murray
Jennifer Robbins
‘Judi y David Robman
Gert y Lad Ospanik
HANSON enucacion
wena castors
Prefacio xl
PRIMERA PARTE + INTRODUCCIÓN 2
Capítulo 1 ¿Qué es el comportamiento organizacional? 3
Qué hacen los administradores 4
Fanciers dela atmen 4 Papas I admineracen 4
+ Capes de sarin 8 Arie éme
‘ator y ias 7 Rein dl ao de made à
Introducción al comportamiento organizacional 8
{Meo o ciencia? Nociones preconcebidas o pruebas
sólidas 10
Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo
del CO 11
Piolo 2 «Seco 12» Polo sc 2+ Anroplag 12
Clee pote 12
Hay algunos absolutos en el CO 13
Retos y oportunidades del CO 14
Respeta al gotaleación 14 Manejo dl ver bora 14
rate de acid y producen 16» Rossa al scr
de mano de bra + Mejoraman dl sirio sara 19
Moni de as cados de parís 18» Far peris 19
< Enron dea tempo" 19 Esto e's nori y a
canto 20» Cane hacer ara que o plc. eqn los conto
otra vid al abajo 20 Mejores dea condaca dc 21
El CO en las noticias: Trabajadictos estadounidenses de
clase mundial 21
Próximo estreno: elaboración de un modelo de CO 22
‘Generates 22» arabes depends 23» Vorbis ndependirts
25 Hai un modelo de conangenc d CO 26
Resumen e implicaciones para los administradores 28
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lor orponizocinesextoros pant
rime ala gente 29
PREGUNTAS DE REPASO 20
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 30
EJERCICIO EN EQUIPO: Diversidad aora 30
PRIMERA PARTE + INTRODUCCIÓN 2
Capítulo 1 ¿Qué es el comportamiento organizacional? 3
Qué hacen los administradores 4
Fanciers dela atmen 4 Papas I admineracen 4
+ Capes de sarin 8 Arie éme
‘ator y ias 7 Rein dl ao de made à
Introducción al comportamiento organizacional 8
{Meo o ciencia? Nociones preconcebidas o pruebas
sólidas 10
Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo
del CO 11
Piolo 2 «Seco 12» Polo sc 2+ Anroplag 12
Clee pote 12
Hay algunos absolutos en el CO 13
Retos y oportunidades del CO 14
Respeta al gotaleación 14 Manejo dl ver bora 14
rate de acid y producen 16» Rossa al scr
de mano de bra + Mejoraman dl sirio sara 19
Moni de as cados de parís 18» Far peris 19
< Enron dea tempo" 19 Esto e's nori y a
canto 20» Cane hacer ara que o plc. eqn los conto
otra vid al abajo 20 Mejores dea condaca dc 21
El CO en las noticias: Trabajadictos estadounidenses de
clase mundial 21
Próximo estreno: elaboración de un modelo de CO 22
‘Generates 22» arabes depends 23» Vorbis ndependirts
25 Hai un modelo de conangenc d CO 26
Resumen e implicaciones para los administradores 28
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lor orponizocinesextoros pant
rime ala gente 29
PREGUNTAS DE REPASO 20
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 30
EJERCICIO EN EQUIPO: Diversidad aora 30
Re)
Stephen P. Robbins se doctoró enla Universidad de Az
a y ha sido catedrático en Las universidades de Nebraska
{en Omaha), Concordia de Montreal, de Baltimore, del Sur
Ge Minos (en Edwaccsvlle)y Estatal de San Diego. Los
intereses de Investigación del doctor Robbins se han cen
trado en los conflicts, poder y política en las organizacio-
es, as como en el desarrollo de ls capacidades de trato
Personal Sus artículos sobre Éstos y otros temas han apa-
Fecido en publicaciones como Business Horizons, California
Management Review, Business and Economic Perspective, I
temattnal Mangement, Management Review, Canadian Per.
Sonne and Industrial Relations y The Jouma! of Management
Education.
En ls últimos años, el doctor Robbins ha dedicado la
mayor arte desu tempo à escribir bro de texto, ent LS
que se encuentran Essentials of Orgaizatinal Behavior, 73
Éd: (Prentice Hal, 2003); Training ln interpersonal Sil,
a. econ Philip Hunsaker (Prentice Hall 2003) Manage
ment, a. ed, con Mary Coutlr (entice Hall, 2002); Human
Resource Management, 7. 64, con David DeCenzo (Wiley,
12002); The Sal Asesement Library 2.0 (Prentice Hall, 2002),
Fundamentals of Management, 32. e, con David DeCenzo
(Prentice Hal 2001) Supersion Today, 3, ed, con David
DeCenzo (Pretice Hall, 2001) Business Today Harcour.
2001); Managing Today, 2. ed. (Prentice Hall, 2000) y Or
A ganizaton They, 3. ed. Prentice Hall, 1990)
En su “ota vida”, el doctor Robbins participa en competencias de campo para
maestros. Desde que cumplió 0 años en 1993 ha Impuesto numerosas marcas de
‘eloccad en su grupo de edad tanto cn campo traviesa como bajo techo, También
tha ganado más de una docena de campeonatos estadounidenses en exteriores ein
tenores de 60, 100, 200 y 400 metros y ha conseguido sete medal de oro en los
(Cämpeonatos Mundiales de Maestos. Recientemente ganó mecallasde oro en 100
y 200 mesos y como anc del equipo estadounidense de relevos masculinos cua
{ro por 100 en el grupo de 56 a 59 años en el Campeonato Mundial celebrado en
Brisbane, Australia
Stephen P. Robbins se doctoró enla Universidad de Az
a y ha sido catedrático en Las universidades de Nebraska
{en Omaha), Concordia de Montreal, de Baltimore, del Sur
Ge Minos (en Edwaccsvlle)y Estatal de San Diego. Los
intereses de Investigación del doctor Robbins se han cen
trado en los conflicts, poder y política en las organizacio-
es, as como en el desarrollo de ls capacidades de trato
Personal Sus artículos sobre Éstos y otros temas han apa-
Fecido en publicaciones como Business Horizons, California
Management Review, Business and Economic Perspective, I
temattnal Mangement, Management Review, Canadian Per.
Sonne and Industrial Relations y The Jouma! of Management
Education.
En ls últimos años, el doctor Robbins ha dedicado la
mayor arte desu tempo à escribir bro de texto, ent LS
que se encuentran Essentials of Orgaizatinal Behavior, 73
Éd: (Prentice Hal, 2003); Training ln interpersonal Sil,
a. econ Philip Hunsaker (Prentice Hall 2003) Manage
ment, a. ed, con Mary Coutlr (entice Hall, 2002); Human
Resource Management, 7. 64, con David DeCenzo (Wiley,
12002); The Sal Asesement Library 2.0 (Prentice Hall, 2002),
Fundamentals of Management, 32. e, con David DeCenzo
(Prentice Hal 2001) Supersion Today, 3, ed, con David
DeCenzo (Pretice Hall, 2001) Business Today Harcour.
2001); Managing Today, 2. ed. (Prentice Hall, 2000) y Or
A ganizaton They, 3. ed. Prentice Hall, 1990)
En su “ota vida”, el doctor Robbins participa en competencias de campo para
maestros. Desde que cumplió 0 años en 1993 ha Impuesto numerosas marcas de
‘eloccad en su grupo de edad tanto cn campo traviesa como bajo techo, También
tha ganado más de una docena de campeonatos estadounidenses en exteriores ein
tenores de 60, 100, 200 y 400 metros y ha conseguido sete medal de oro en los
(Cämpeonatos Mundiales de Maestos. Recientemente ganó mecallasde oro en 100
y 200 mesos y como anc del equipo estadounidense de relevos masculinos cua
{ro por 100 en el grupo de 56 a 59 años en el Campeonato Mundial celebrado en
Brisbane, Australia
RESUMEN DE CONTENIDO
Prefacio xodil
PRIMERA PARTE + INTRODUCCIÓN 2
Capitulo 1 ¿Qué es el comportamiento organizacional? 3
SEGUNDA PARTE + EL INDIVIDUO 36
Capítulo. 2 Bases de la conducta del individuo 37
Capítulo 3 Valores, actitudes y satisfacción laboral 63
Capítulo 4 Personalidad y emociones 93
Capítulo § Percepción y toma de decisiones individual 123
Capítulo 6 Conceptos básicos de motivación 155
Capítulo 7. Motivación: de los conceptos alas aplicaciones
TERCERA PARTE + EL GRUPO 218
Capítulo 8 Bases de la conducta del grupo 219
Capítulo 9 Entendiendo los equipos de trabajo 257
Capítulo 10. Comunicación 283
Capitulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 313
Capitulo 12 Temas contemporáneos del liderazgo 335
Capitulo 13 Poder y política 365
Capítulo 14 Confleto y negociación 395
CUARTA PARTE + EL[SISTEMA DE LA
ORGANIZACIÓN 424
Capitulo 15 Bases de la estructura de la organización 425
Capítulo 16. Diseño y tecnología del trabajo 455
Capitulo 17. Políticas y prácticas de recursos humanos
Capítulo 18 Cultura organizacional 523
9
QUINTA PARTE + DINÁMICA DE LA
ORGANIZACION 554
Capitulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrés 555
Apéndice À Historia del comportamiento organizacional 594
Apéndice B_ Investigación del comportamiento organizacional 606
Módulos de adquisición de habilidades 614
Prefacio xodil
PRIMERA PARTE + INTRODUCCIÓN 2
Capitulo 1 ¿Qué es el comportamiento organizacional? 3
SEGUNDA PARTE + EL INDIVIDUO 36
Capítulo. 2 Bases de la conducta del individuo 37
Capítulo 3 Valores, actitudes y satisfacción laboral 63
Capítulo 4 Personalidad y emociones 93
Capítulo § Percepción y toma de decisiones individual 123
Capítulo 6 Conceptos básicos de motivación 155
Capítulo 7. Motivación: de los conceptos alas aplicaciones
TERCERA PARTE + EL GRUPO 218
Capítulo 8 Bases de la conducta del grupo 219
Capítulo 9 Entendiendo los equipos de trabajo 257
Capítulo 10. Comunicación 283
Capitulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 313
Capitulo 12 Temas contemporáneos del liderazgo 335
Capitulo 13 Poder y política 365
Capítulo 14 Confleto y negociación 395
CUARTA PARTE + EL[SISTEMA DE LA
ORGANIZACIÓN 424
Capitulo 15 Bases de la estructura de la organización 425
Capítulo 16. Diseño y tecnología del trabajo 455
Capitulo 17. Políticas y prácticas de recursos humanos
Capítulo 18 Cultura organizacional 523
9
QUINTA PARTE + DINÁMICA DE LA
ORGANIZACION 554
Capitulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrés 555
Apéndice À Historia del comportamiento organizacional 594
Apéndice B_ Investigación del comportamiento organizacional 606
Módulos de adquisición de habilidades 614
ea geeoees
DISYUNTIVA ÉTICA ls algue comes etre abajo y
‘ido paren 320
‘CASO PARA EJERCICIO: Get Pains Softare Uno stgo que
pan primero lo ante 33
SEGUNDA PARTE + EL INDIVIDUO 36
Capit
ulo 2 Bases de la conducta del individuo 37
Características biográficas 37
Ein 7 + Gänar 19 Eco cil 39+ Ang 40
Habilidad 40
abides lcs 4 Habis Ras 42 Correspondenen
rere abies y pus 3
Aprendizaje 43
(Delia desprenda 43» Teor del agree 4
¿Mito o ciencia? “No se puede enseñar trucos nuevos a
un perro viejo” 47
dauerte: na heran de mini 47
El CO en las noticias: La burbuja accionaria dela alta
tecnología y los programas de reforzamiento 48
gana leon ones ens organ 52
Resumen e implicaciones para los administradores 54
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Toto end human e open 56
PREGUNTAS DE REPASO 57
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 57
EJERCICIO EN EQUIPO: Rfezomient poste cosigo 57
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿o 08 Mod uno fama de manipulan? 58
INCIDENTE: Lo emphodo de anne Bel Foor are una edad
promedio de TO aos 58
PROGRAMA CCA: Adqutió eos cpacidacescorects poro
par 59
Capítulo 3. Valores, actitudes y satisfacción laboral 63
Valores 63
serré dels aloes 64» Tips de valores 64
EICO en las noticias: Después del 11 de septiembre, los
trabajadoras estadounidenses yuelven a pensar en sus
prioridades 47
Actitudes 71
pus ce cuado 72 Actas y coteranc 73 Te de a
donan cogen 73» Mein de a een AC 75 «Una
pleas entras de code 76» Acs des oi 7
Satisfacción con el trabajo 78
edición de scl aora 79 ¡Qué un rech sá gr
Cons io = cn de a tacón hora ol serge de
In emp: 79
67 Lo le en os cura 68
DISYUNTIVA ÉTICA ls algue comes etre abajo y
‘ido paren 320
‘CASO PARA EJERCICIO: Get Pains Softare Uno stgo que
pan primero lo ante 33
SEGUNDA PARTE + EL INDIVIDUO 36
Capit
ulo 2 Bases de la conducta del individuo 37
Características biográficas 37
Ein 7 + Gänar 19 Eco cil 39+ Ang 40
Habilidad 40
abides lcs 4 Habis Ras 42 Correspondenen
rere abies y pus 3
Aprendizaje 43
(Delia desprenda 43» Teor del agree 4
¿Mito o ciencia? “No se puede enseñar trucos nuevos a
un perro viejo” 47
dauerte: na heran de mini 47
El CO en las noticias: La burbuja accionaria dela alta
tecnología y los programas de reforzamiento 48
gana leon ones ens organ 52
Resumen e implicaciones para los administradores 54
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Toto end human e open 56
PREGUNTAS DE REPASO 57
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 57
EJERCICIO EN EQUIPO: Rfezomient poste cosigo 57
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿o 08 Mod uno fama de manipulan? 58
INCIDENTE: Lo emphodo de anne Bel Foor are una edad
promedio de TO aos 58
PROGRAMA CCA: Adqutió eos cpacidacescorects poro
par 59
Capítulo 3. Valores, actitudes y satisfacción laboral 63
Valores 63
serré dels aloes 64» Tips de valores 64
EICO en las noticias: Después del 11 de septiembre, los
trabajadoras estadounidenses yuelven a pensar en sus
prioridades 47
Actitudes 71
pus ce cuado 72 Actas y coteranc 73 Te de a
donan cogen 73» Mein de a een AC 75 «Una
pleas entras de code 76» Acs des oi 7
Satisfacción con el trabajo 78
edición de scl aora 79 ¡Qué un rech sá gr
Cons io = cn de a tacón hora ol serge de
In emp: 79
67 Lo le en os cura 68
Capitulo 4
Capítulo 5
¿Mito o ciencia? “Los trabajadores contentos son
productivos” 80
Co expresan os enpendes saison 82 * Sesion bor
CEO SR. Scion toa y micción delos cents 83
Resumen e implicaciones para los administradores 84
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lor aéminésoderes pueden hace
bodes contentos 85
PREGUNTAS DE REPASO 86
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 86
EJERCICIO EN EQUIPO: ets el negacr cn ejes cies 86
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿E stereo regalo? 87
INCIDENTE: og Software 87
PROGRAMA CCA: Combo de acter 88
Personalidad y emociones 93
Personalidad 93
Que os personal! 9 + Determina ea personalidad 4
Rasgos de persons 6» Penales ais de a erent que
loan en CO 98 > Personal y cta ado 102 + la
concordance pers 13
Mito o ciencia? “En el fondo, toda a gente es igual” 102
Emociones 105
Qué sol emocione? 106 Emociones sers y manes 106
* Dimeriones delas amocions 107 > Es posible arca
“acom? 109" Gero y mociones 109» Ricos armas
ns amocines 110» Apte a CO 111
El CO en las noticas: La creciente popularidad de las
clases de manejo de la ira 112
Resumen e implicaciones para los administradores 114
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los rasgos son ponostadores sido
delo conduc 115
PREGUNTAS DE REPASO 116
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 116
EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué elo "peronodad el equipo"? 116
DISYUNTIVA ÉTICA: Manejo de lor emocione en el abjo 116
INCIDENTES Los troboadoestmbsén neestan compresión 117
PROGRAMA CCA: Combi de audes 118
Percepción y toma de decisiones individual 123
¿Qué es la percepción y por qué es importante? 123
Capítulo 5
¿Mito o ciencia? “Los trabajadores contentos son
productivos” 80
Co expresan os enpendes saison 82 * Sesion bor
CEO SR. Scion toa y micción delos cents 83
Resumen e implicaciones para los administradores 84
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lor aéminésoderes pueden hace
bodes contentos 85
PREGUNTAS DE REPASO 86
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 86
EJERCICIO EN EQUIPO: ets el negacr cn ejes cies 86
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿E stereo regalo? 87
INCIDENTE: og Software 87
PROGRAMA CCA: Combo de acter 88
Personalidad y emociones 93
Personalidad 93
Que os personal! 9 + Determina ea personalidad 4
Rasgos de persons 6» Penales ais de a erent que
loan en CO 98 > Personal y cta ado 102 + la
concordance pers 13
Mito o ciencia? “En el fondo, toda a gente es igual” 102
Emociones 105
Qué sol emocione? 106 Emociones sers y manes 106
* Dimeriones delas amocions 107 > Es posible arca
“acom? 109" Gero y mociones 109» Ricos armas
ns amocines 110» Apte a CO 111
El CO en las noticas: La creciente popularidad de las
clases de manejo de la ira 112
Resumen e implicaciones para los administradores 114
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los rasgos son ponostadores sido
delo conduc 115
PREGUNTAS DE REPASO 116
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 116
EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué elo "peronodad el equipo"? 116
DISYUNTIVA ÉTICA: Manejo de lor emocione en el abjo 116
INCIDENTES Los troboadoestmbsén neestan compresión 117
PROGRAMA CCA: Combi de audes 118
Percepción y toma de decisiones individual 123
¿Qué es la percepción y por qué es importante? 123
Capítulo $
Factores que inluyen en la percepción 124
Porcepeión de lis pérsonas: os juicios sobre los demás 125
Teoria ela ción 125» Anjos frecuentes ara ur is ds
127" Aline aspects a raices 129
Vínculo entre percepción y toma individual de
decisiones 131
¿Cómo deben tomarse las decisiones? 131
E proc da toma acorde deln 131 + Moni dea
crée tora de decane DD
¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones? 135
El CO en las noticias: Los bomberos recurren ala
intuición para tomar las decisiones correctas 137
Neen del problera 138» Omara de seri 138
icons 139+ Direct ive: rios de toma e
icons 140 Rerviccionas race 141 Ore
‘ales 14
¿Cuáles la ética de la toma de decisiones? 143
Tre crecio des deiner ba 4
¿Mito o ciencia? “Las personas éticas no hacen cosas
inmorales” 144
accra aco 14
Resumen e implicaciones para los administradores 145
Bacapión 145» Toma iia e decos 14
PUNTO Y CONTRAPUNTO: A cotta empeados sbrye lo
posto 147
PREGUNTAS DE REPASO 143
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 148
EJERCICIO EN EQUIPO: Dewincine en tomo de decos 148
DISYUNTIVA ÉTICA: Geo decnner dan ¿Qué ha une? 149
INCIDENTE: ohn Nell de Unpar 150
PROGRAMA CCA: Hobidades de solución cata de problemas 151
Conceptos básicos de motivación 155
Definición de motivación 155
Primeras teorías de la motivación 156
Teora dela arg de ncaades 156» Teo Xy Teoria Y 57
¡pito o ciencia? "La gente es lola por naturaleza” 158
"Teorías contemporáneas de la motivación 161
“earn ENC 161 Tor el reeds de «Cr 11 + Tea
duis man cogne 166» Teor do acid de mens 15
rea dal reforzaniemo167 Teor del joy la mob
isa 16 Teor ela ud 170» Ter elas pects 17
No eves as paies soportadas 175
Factores que inluyen en la percepción 124
Porcepeión de lis pérsonas: os juicios sobre los demás 125
Teoria ela ción 125» Anjos frecuentes ara ur is ds
127" Aline aspects a raices 129
Vínculo entre percepción y toma individual de
decisiones 131
¿Cómo deben tomarse las decisiones? 131
E proc da toma acorde deln 131 + Moni dea
crée tora de decane DD
¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones? 135
El CO en las noticias: Los bomberos recurren ala
intuición para tomar las decisiones correctas 137
Neen del problera 138» Omara de seri 138
icons 139+ Direct ive: rios de toma e
icons 140 Rerviccionas race 141 Ore
‘ales 14
¿Cuáles la ética de la toma de decisiones? 143
Tre crecio des deiner ba 4
¿Mito o ciencia? “Las personas éticas no hacen cosas
inmorales” 144
accra aco 14
Resumen e implicaciones para los administradores 145
Bacapión 145» Toma iia e decos 14
PUNTO Y CONTRAPUNTO: A cotta empeados sbrye lo
posto 147
PREGUNTAS DE REPASO 143
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 148
EJERCICIO EN EQUIPO: Dewincine en tomo de decos 148
DISYUNTIVA ÉTICA: Geo decnner dan ¿Qué ha une? 149
INCIDENTE: ohn Nell de Unpar 150
PROGRAMA CCA: Hobidades de solución cata de problemas 151
Conceptos básicos de motivación 155
Definición de motivación 155
Primeras teorías de la motivación 156
Teora dela arg de ncaades 156» Teo Xy Teoria Y 57
¡pito o ciencia? "La gente es lola por naturaleza” 158
"Teorías contemporáneas de la motivación 161
“earn ENC 161 Tor el reeds de «Cr 11 + Tea
duis man cogne 166» Teor do acid de mens 15
rea dal reforzaniemo167 Teor del joy la mob
isa 16 Teor ela ud 170» Ter elas pects 17
No eves as paies soportadas 175
Capítulo 7
Integración de las teorías contemporáneas de la
motivación 175
Caveat Emptor:las teorías de la motivación están
vinculadas ala cultura 177
Resumen e implicaciones para los administradores 179
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El diner moto 180
PREGUNTAS DE REPASO 181
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 181
EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué quie l gore en su vob? 181
INCIDENTE: ¿Qué mputo olor emplnde de Mers 182
Motivación: de los conceptos a las aplicaciones 189
Administración por objetivos 189
{Qubes APO! 190 APO y sora de ción de mens 191 a
(APO en prc 191
Programas de reconocimiento a los empleados 191
also programa e reanocnient los eplndos! 192° 8
Vina were los programs de rconccrino y he cl
‘eforameea 192 Los programs de ronge en rua 192
Programas de participación de los empleados 193
"ut sparen de os ampledor! 194 Empor de programas
de garza dns empleados 195 Einar os propa
Ino paré de empleado: y as wor dh menden 198
“os programs de paras d os amplsdos on ria 198
Programas de pago variable 199
"Qué san os progama de ago vara! 199 + vino rues
programas de pago “ty teas d as expecta 201
oe programs da pago arabe an a pra 201
El CO en las noticias: Pago por desempeño en Siebel
Systems 202
Planes de pago basados en las capacidades 202
Qué solos panes d ago bsos ens capaci! 202 + vino
‘elon plan de pag ados e apace ya tors de
‘motrin 21 + E pago son capac en a ria 204
Prestaciones flexibles 204
Qué son hs presence 204» E vino aer us
prestaciones Roe y atra e a expecta 20 Los pare
‘ables ea pica 205
‘Temas especiales de la motivación 206
Motion ds profeso 206 > Moran de saberes
‘reals 296+ Main ea (er aces deren 207
isn de andre no cacaos 28» Maé de cure
san areas repara 208
Resumen e implicaciones para los administradores 208
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El poder metvdor de o opciones
conan 210
Integración de las teorías contemporáneas de la
motivación 175
Caveat Emptor:las teorías de la motivación están
vinculadas ala cultura 177
Resumen e implicaciones para los administradores 179
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El diner moto 180
PREGUNTAS DE REPASO 181
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 181
EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué quie l gore en su vob? 181
INCIDENTE: ¿Qué mputo olor emplnde de Mers 182
Motivación: de los conceptos a las aplicaciones 189
Administración por objetivos 189
{Qubes APO! 190 APO y sora de ción de mens 191 a
(APO en prc 191
Programas de reconocimiento a los empleados 191
also programa e reanocnient los eplndos! 192° 8
Vina were los programs de rconccrino y he cl
‘eforameea 192 Los programs de ronge en rua 192
Programas de participación de los empleados 193
"ut sparen de os ampledor! 194 Empor de programas
de garza dns empleados 195 Einar os propa
Ino paré de empleado: y as wor dh menden 198
“os programs de paras d os amplsdos on ria 198
Programas de pago variable 199
"Qué san os progama de ago vara! 199 + vino rues
programas de pago “ty teas d as expecta 201
oe programs da pago arabe an a pra 201
El CO en las noticias: Pago por desempeño en Siebel
Systems 202
Planes de pago basados en las capacidades 202
Qué solos panes d ago bsos ens capaci! 202 + vino
‘elon plan de pag ados e apace ya tors de
‘motrin 21 + E pago son capac en a ria 204
Prestaciones flexibles 204
Qué son hs presence 204» E vino aer us
prestaciones Roe y atra e a expecta 20 Los pare
‘ables ea pica 205
‘Temas especiales de la motivación 206
Motion ds profeso 206 > Moran de saberes
‘reals 296+ Main ea (er aces deren 207
isn de andre no cacaos 28» Maé de cure
san areas repara 208
Resumen e implicaciones para los administradores 208
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El poder metvdor de o opciones
conan 210
Capitulo 11
Capítulo 12
‘Temas actuales de comunicación 299
"ira de usin ene hombres y meres 29 + Enno
‘como form de comunicación 20» Comic ports
Resumen e implicaciones para los administradores 305
PUNTO Y CONTRAPUNTO; Lo adrinisracón de ros oe
mero e desempeña de lo ampleods de nee 307
PREGUNTAS DE REPASO 308
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 308
EJERCICIO EN EQUIPO: npoct de saber sache 308
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Er mab de un ment 308
INCIDENTE: ¿Tenemos un problema de comunicación) 309
PROGRAMA CCA: Lo cpacidad de escuchar 309
Enfoques básicos sobre el liderazgo 313
¿Qué es el liderazgo? 313
Teorias de los rasgos 314
“Teorías conductuales 315
“suis de Era de Oh 216 Esos de Uae de
‘chao 27 Larga ron 917» roe de canna
217 Renan des srl conductos 318
El CO en las noticias: Estilos de liderazgo: pocos
‘cambios con el tiempo 319
“Teorías de la contingencia 319
Mota de lr 320
Mito o ciencia? "Lo que cuenta es la experiencia" 322
Teor vacios de Here Shera 323» Teor dl mara de
de miembros 324: Teor de yen ala mea Mola
de pareció del der 327
Resumen e implicaciones para los administradores 328
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lor pairs de enenemieno en
érnge 329
PREGUNTAS DE REPASO 330
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 330
EJERCICIO EN EQUIPO: Debt: Recent impo los Her? 330
INCIDENTE: lo es juan o medias de un Ker? 330
PROGRAMA CCA: Cámo sei! so de ierazgo coreo 331
Temas contemporáneos del liderazgo 235
Confianza: los cimientos del liderazgo 336
"Queer contara? 396» Conarsayiderago 337 Tees pos de
tan 38
Capítulo 12
‘Temas actuales de comunicación 299
"ira de usin ene hombres y meres 29 + Enno
‘como form de comunicación 20» Comic ports
Resumen e implicaciones para los administradores 305
PUNTO Y CONTRAPUNTO; Lo adrinisracón de ros oe
mero e desempeña de lo ampleods de nee 307
PREGUNTAS DE REPASO 308
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 308
EJERCICIO EN EQUIPO: npoct de saber sache 308
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Er mab de un ment 308
INCIDENTE: ¿Tenemos un problema de comunicación) 309
PROGRAMA CCA: Lo cpacidad de escuchar 309
Enfoques básicos sobre el liderazgo 313
¿Qué es el liderazgo? 313
Teorias de los rasgos 314
“Teorías conductuales 315
“suis de Era de Oh 216 Esos de Uae de
‘chao 27 Larga ron 917» roe de canna
217 Renan des srl conductos 318
El CO en las noticias: Estilos de liderazgo: pocos
‘cambios con el tiempo 319
“Teorías de la contingencia 319
Mota de lr 320
Mito o ciencia? "Lo que cuenta es la experiencia" 322
Teor vacios de Here Shera 323» Teor dl mara de
de miembros 324: Teor de yen ala mea Mola
de pareció del der 327
Resumen e implicaciones para los administradores 328
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lor pairs de enenemieno en
érnge 329
PREGUNTAS DE REPASO 330
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 330
EJERCICIO EN EQUIPO: Debt: Recent impo los Her? 330
INCIDENTE: lo es juan o medias de un Ker? 330
PROGRAMA CCA: Cámo sei! so de ierazgo coreo 331
Temas contemporáneos del liderazgo 235
Confianza: los cimientos del liderazgo 336
"Queer contara? 396» Conarsayiderago 337 Tees pos de
tan 38
Capitulo 13
Los líderes como canalizadores de significados 340
El CO en las noticias: Un presidente que perfeccionó el
arte de contextualizar 341
Lens areca 241 rage werformaconl 43 + aero
vir 4
Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 345
Funciones de liderazgo contemporáneas 346
Era del quo 246 Función de manor 38» Lier da uno
ri
¡Mito o eienei
las mujeres” 349
Liderazgo moral 350
Liderazgo en línea: algunas especulaciones, 351
Objeciones al constructo del liderazgo 352
aro como sición 3 Susto y neuraldors dl
den 354
Descubrimiento y formación de líderes eficaces 355
loción 55 «Caps 35
Resumen e implicaciones para los administradores 356
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El idea es neo lo
ato 357
PREGUNTAS DE REPASO 350
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 358
EJERCICIO EN EQUIPO: Atmacn e lo canfanza 358
INCIDENTE Tres deca jets s oponen ale carente 359
PROGRAMA CCA: E fomento de lo confnzo 360
Poder y política 365
Definición de poder 366
¡Comparación de liderazgo y poder 366
Bases del poder 367
Poder forma 367» Poder persa! 68
Dependencia: la clave del poder 369
E pono area de dependa 369 ¿Que cre
‘apandenci 369
Tácticas de poder 370
El poder en los grupos: coaliciones 372
Hostigamiento sexual: poder desigual en el trabajo 373
Política: el poder en acción 374
fais 375» La reas cea pole 375
pio o ciencia? “Wo as lo qua conoce
‘Los hombres son mejores líderes que
ii |
Los líderes como canalizadores de significados 340
El CO en las noticias: Un presidente que perfeccionó el
arte de contextualizar 341
Lens areca 241 rage werformaconl 43 + aero
vir 4
Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 345
Funciones de liderazgo contemporáneas 346
Era del quo 246 Función de manor 38» Lier da uno
ri
¡Mito o eienei
las mujeres” 349
Liderazgo moral 350
Liderazgo en línea: algunas especulaciones, 351
Objeciones al constructo del liderazgo 352
aro como sición 3 Susto y neuraldors dl
den 354
Descubrimiento y formación de líderes eficaces 355
loción 55 «Caps 35
Resumen e implicaciones para los administradores 356
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El idea es neo lo
ato 357
PREGUNTAS DE REPASO 350
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 358
EJERCICIO EN EQUIPO: Atmacn e lo canfanza 358
INCIDENTE Tres deca jets s oponen ale carente 359
PROGRAMA CCA: E fomento de lo confnzo 360
Poder y política 365
Definición de poder 366
¡Comparación de liderazgo y poder 366
Bases del poder 367
Poder forma 367» Poder persa! 68
Dependencia: la clave del poder 369
E pono area de dependa 369 ¿Que cre
‘apandenci 369
Tácticas de poder 370
El poder en los grupos: coaliciones 372
Hostigamiento sexual: poder desigual en el trabajo 373
Política: el poder en acción 374
fais 375» La reas cea pole 375
pio o ciencia? “Wo as lo qua conoce
‘Los hombres son mejores líderes que
ii |
cars dl comparant poco 37» Cómo responde gn a
poten opresor! 99 Admire des mpresone 281
laca dl comporanien plc 34
Resumen e implicaciones para los administradores 386
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Preparación de “os species"
poro “empleados expels” 387
PREGUNTAS DE REPASO 398
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 388
EJERCICIO EN EQUIPO: Pra comprenderla dinámico dl
oder 388
INCIDENTE, Malte se puedes: y a tambén 389
PROGRAMA CCA: HatSdde de sous ena de problemes 390
Conflicto y negociación 395
Definición de conflicto 395
Transiciones en las ideas sobre los conflictos 396
tor deal 396 a tor des conos amas 296 La
aora naci 296
El CO en las noticias: Yahoo! inc. Sufriendo por una
“ausencia de conflictos 397
¡Conflictos funcionales o disfuncionales 397
El proceso del conflicto 398
Cap Open comp poten 398
{Mito o ciencia? “El origen de la mayoría de los
conflictos esla falta de comunicación” 400
À Cop y pertains 01 + Es nundane 401
“En Ne Conducta 43» Kap Verda 405
Negociación 407
etes denegación 408 Proce de negociación 410 Teas de
1 agé at
Resumen e implicaciones para los administradores 414
PUNTO Y CONTRAPUNTO: La confisbenefóon alos
ongonzecenes 417
PREGUNTAS DE REPASO 418
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 418
EJERCICIO EN EQUIPO: Inercombo de papeles yngocacón 418
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿£s inmoral mente engañe ns
négscacones? 419
INCIDENTE: Elrboj en Think 420
PROGRAMA CCA: Neqodr 420
poten opresor! 99 Admire des mpresone 281
laca dl comporanien plc 34
Resumen e implicaciones para los administradores 386
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Preparación de “os species"
poro “empleados expels” 387
PREGUNTAS DE REPASO 398
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 388
EJERCICIO EN EQUIPO: Pra comprenderla dinámico dl
oder 388
INCIDENTE, Malte se puedes: y a tambén 389
PROGRAMA CCA: HatSdde de sous ena de problemes 390
Conflicto y negociación 395
Definición de conflicto 395
Transiciones en las ideas sobre los conflictos 396
tor deal 396 a tor des conos amas 296 La
aora naci 296
El CO en las noticias: Yahoo! inc. Sufriendo por una
“ausencia de conflictos 397
¡Conflictos funcionales o disfuncionales 397
El proceso del conflicto 398
Cap Open comp poten 398
{Mito o ciencia? “El origen de la mayoría de los
conflictos esla falta de comunicación” 400
À Cop y pertains 01 + Es nundane 401
“En Ne Conducta 43» Kap Verda 405
Negociación 407
etes denegación 408 Proce de negociación 410 Teas de
1 agé at
Resumen e implicaciones para los administradores 414
PUNTO Y CONTRAPUNTO: La confisbenefóon alos
ongonzecenes 417
PREGUNTAS DE REPASO 418
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 418
EJERCICIO EN EQUIPO: Inercombo de papeles yngocacón 418
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿£s inmoral mente engañe ns
négscacones? 419
INCIDENTE: Elrboj en Think 420
PROGRAMA CCA: Neqodr 420
CUARTA
PARTE + EL SISTEMA DE LA
ORGANIZACIÓN 424
Capítulo 15
Capítulo 16
Bases de la estructura de la organización 425
¿Qui es la estructura organizacional? 425
Espocsizacón abo 125 Departmantasccón 47» Cade de
ms 29 + Tano de corra 49» Cora y deren,
30: Formic 3
El CO en las noticias: Pocos emprendedores entienden
el tramo de control 431
Dies prime comunes 43 La errr sip 453
+ Barsa 434» Estuco maca 35
Nuevas opciones de diseño 436
Braun por equpoe 46 La organ ral 457 + La
orme da tonteras 438
¿Por qué difieren las estructuras? 440
maps 40 Tamaño de opin M!» Tecnología 442
econo 4
¡Mito o ciencia? “La burocracia ha muerto” 444
Diseños organizacionales y conducta de los empleados 445
Resumen e implicaciones para los administradores 446
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lo teenie cambia forme de os
crgonizaciores 448
PREGUNTAS DE REPASO 449
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 449
EJERCICIO EN EQUIPO: Figures de otridod 449
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Sven de lo o funcenares de dto 450
INCIDENTE: Conc sens repos 450
PROGRAMA CCA: Dean de ora y concen de outer 451
Diseño y tecnología del trabajo 455
Diseño y tecnología del trabajo 455
Preto de mejora comia 456: Reger de procesos 457
“oran sn man 58
El CO en un mundo electrónico 459
¿Qué ez oran crées 459 = nplecioas sets ara
‘nade orc ue 49 > picos sc ar cont
Gels grupos 461» Man cambia lr orgintacone ardt
Feiner ae persons 463
Marcos teóricos para analizar las tareas del trabajo 464
"Tear dedo to dera reunida 464» Mode de
arcaica abe 465 Molo de proceso e
imac sec 88
PARTE + EL SISTEMA DE LA
ORGANIZACIÓN 424
Capítulo 15
Capítulo 16
Bases de la estructura de la organización 425
¿Qui es la estructura organizacional? 425
Espocsizacón abo 125 Departmantasccón 47» Cade de
ms 29 + Tano de corra 49» Cora y deren,
30: Formic 3
El CO en las noticias: Pocos emprendedores entienden
el tramo de control 431
Dies prime comunes 43 La errr sip 453
+ Barsa 434» Estuco maca 35
Nuevas opciones de diseño 436
Braun por equpoe 46 La organ ral 457 + La
orme da tonteras 438
¿Por qué difieren las estructuras? 440
maps 40 Tamaño de opin M!» Tecnología 442
econo 4
¡Mito o ciencia? “La burocracia ha muerto” 444
Diseños organizacionales y conducta de los empleados 445
Resumen e implicaciones para los administradores 446
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lo teenie cambia forme de os
crgonizaciores 448
PREGUNTAS DE REPASO 449
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 449
EJERCICIO EN EQUIPO: Figures de otridod 449
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Sven de lo o funcenares de dto 450
INCIDENTE: Conc sens repos 450
PROGRAMA CCA: Dean de ora y concen de outer 451
Diseño y tecnología del trabajo 455
Diseño y tecnología del trabajo 455
Preto de mejora comia 456: Reger de procesos 457
“oran sn man 58
El CO en un mundo electrónico 459
¿Qué ez oran crées 459 = nplecioas sets ara
‘nade orc ue 49 > picos sc ar cont
Gels grupos 461» Man cambia lr orgintacone ardt
Feiner ae persons 463
Marcos teóricos para analizar las tareas del trabajo 464
"Tear dedo to dera reunida 464» Mode de
arcaica abe 465 Molo de proceso e
imac sec 88
Capítulo 17
¿Mito o ciencia? “Todos q
retos” 468
Diseño del espacio de trabajo 469
‘Opciones de rediseño de trabajo 472
Rote de zur 72 Earhart dejo 43 +
Eniqueimen del vaio 47 + apa delo Seto dot en
capos
‘Opciones de horarios de trabajo 475
Horario exible 475» Tebo compara 476 + Telconmtcón 477
El CO en las noticias: El 11 de septiembre acrecentó al
atractivo de la teleconmutación 478
Resumen e implicaciones para los administradores 479
PUNTO Y CONTRAPUNTO: La puesto de obj se están
‘oben bottes 480
PREGUNTAS DE REPASO 481
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 481
EJERCICIO EN EQUIPO: Anaizary ao e vabajo 481
DISYUNTIVA ÉTICA: Supemiin de os wobjadres ¿Cuánto e
demasod? 482
INCIDENTES El vobaj en Bobs en Rs 483
PROGRAMA CCA: Diseño de aber que main 483
ren un trabajo con
Políticas y prácticas de recursos humanos 489
Prácticas de selección 489
Mito o elonciat "La primera impresión es la que
cuenta” 493
Programas de capacitación y desarrollo 493
Tor de capstan + dar de psc 495» Copia
Farma ads par apte sl de pent deca
senda 6
Desarrollo de carrera 496
Evaluación del desempeño 491
Propatos de eran dl desempeño 48» Einen dl
espe y motion 99 » Qué amos 43 Quin debe
ar 00 «Métodos de econ dl desempeño 502
El CO en laz noticias: Aumenta la popularidad de las
clasificaciones forzadas 504
Seren pra mejorr ls waco del erg SO» Cómo
‘reolimentacon obre e dasempato SOS» Come 9 ea
Falcone eos egos 07
Et contacto obrero-patronal 507
Temas selectos de recursos humanos en el mundo 509
Sesion 59 > En de desmpaño 09
Manejo de la diversidad en las organizaciones 510
fis nr labo y a va person IO Capac
sla Gr $1
¿Mito o ciencia? “Todos q
retos” 468
Diseño del espacio de trabajo 469
‘Opciones de rediseño de trabajo 472
Rote de zur 72 Earhart dejo 43 +
Eniqueimen del vaio 47 + apa delo Seto dot en
capos
‘Opciones de horarios de trabajo 475
Horario exible 475» Tebo compara 476 + Telconmtcón 477
El CO en las noticias: El 11 de septiembre acrecentó al
atractivo de la teleconmutación 478
Resumen e implicaciones para los administradores 479
PUNTO Y CONTRAPUNTO: La puesto de obj se están
‘oben bottes 480
PREGUNTAS DE REPASO 481
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 481
EJERCICIO EN EQUIPO: Anaizary ao e vabajo 481
DISYUNTIVA ÉTICA: Supemiin de os wobjadres ¿Cuánto e
demasod? 482
INCIDENTES El vobaj en Bobs en Rs 483
PROGRAMA CCA: Diseño de aber que main 483
ren un trabajo con
Políticas y prácticas de recursos humanos 489
Prácticas de selección 489
Mito o elonciat "La primera impresión es la que
cuenta” 493
Programas de capacitación y desarrollo 493
Tor de capstan + dar de psc 495» Copia
Farma ads par apte sl de pent deca
senda 6
Desarrollo de carrera 496
Evaluación del desempeño 491
Propatos de eran dl desempeño 48» Einen dl
espe y motion 99 » Qué amos 43 Quin debe
ar 00 «Métodos de econ dl desempeño 502
El CO en laz noticias: Aumenta la popularidad de las
clasificaciones forzadas 504
Seren pra mejorr ls waco del erg SO» Cómo
‘reolimentacon obre e dasempato SOS» Come 9 ea
Falcone eos egos 07
Et contacto obrero-patronal 507
Temas selectos de recursos humanos en el mundo 509
Sesion 59 > En de desmpaño 09
Manejo de la diversidad en las organizaciones 510
fis nr labo y a va person IO Capac
sla Gr $1
Capitulo 18
Resumen e implicaciones para los administradores 513
rica d selecció SI = Programas de packen) deal 51
+ sac del desempeño SI Coco bro pares 514
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lig el moment de aol ls
‘vluecones del desempeño 515
PREGUNTAS DE REPASO 516
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 516
EJERCICIO EN EQUIPO: Evalvacn del desempeño y
revoolmentacón 516
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es inmoral molar lero? 517
INCIDENTE ¿E formo de ei una empresa? 517
PROGRAMA CCA: Copacdades poro entrenar 518
Cultura organizacional 523
Institucionalización: precursora de la cultura 524
¿Qué es la cultura organizacional? 524
Det $25 br cultura e eerie 52 jTinen
raizadones ma eur untrme! 525 Cukurs aer y alas
Abus $27 Corn o formación 527 + Cra oran y
¿Qué hace la cultura? 528
Funciones dela ctra 28» Car como incmeniena 529
¡Mito o ciencia? "El éxito llama al éxito” 530
Crear y sostener una cultura 531
“Cómo erie un cur $31» Maar co ia um cura 531
Reman’ cómo 2 fora ar turas 38
¡Cómo los empleados asimilan la cultura 535
icra $35 io 516 > Silos morales 57 Langue 5
Creación de una cultura organizacional ética 538
El CO en las noticia
inmoral 539
Creación de una cultura orientada al cliente 539
Vars fndamerale enla conformación de aura ratas a
ne 50» Acción adroit 40
Espiritualidad y cultura organizacional $42
Out cin espro 52 Po qt a expend aora! 542
Caracas de una orten apt 43 Cs à
cepas
Resumen e implicaciones para los administradores 545
PUNTO Y CONTRAPUNTO: No es pase combir es curas
orgnzacincer 546
PREGUNTAS DE REPASO 547
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 547
EJERCICIO EN EQUIPO: Cati ulura de su són de doses 547
nron y fa creación de una cultura
Resumen e implicaciones para los administradores 513
rica d selecció SI = Programas de packen) deal 51
+ sac del desempeño SI Coco bro pares 514
PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lig el moment de aol ls
‘vluecones del desempeño 515
PREGUNTAS DE REPASO 516
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 516
EJERCICIO EN EQUIPO: Evalvacn del desempeño y
revoolmentacón 516
DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es inmoral molar lero? 517
INCIDENTE ¿E formo de ei una empresa? 517
PROGRAMA CCA: Copacdades poro entrenar 518
Cultura organizacional 523
Institucionalización: precursora de la cultura 524
¿Qué es la cultura organizacional? 524
Det $25 br cultura e eerie 52 jTinen
raizadones ma eur untrme! 525 Cukurs aer y alas
Abus $27 Corn o formación 527 + Cra oran y
¿Qué hace la cultura? 528
Funciones dela ctra 28» Car como incmeniena 529
¡Mito o ciencia? "El éxito llama al éxito” 530
Crear y sostener una cultura 531
“Cómo erie un cur $31» Maar co ia um cura 531
Reman’ cómo 2 fora ar turas 38
¡Cómo los empleados asimilan la cultura 535
icra $35 io 516 > Silos morales 57 Langue 5
Creación de una cultura organizacional ética 538
El CO en las noticia
inmoral 539
Creación de una cultura orientada al cliente 539
Vars fndamerale enla conformación de aura ratas a
ne 50» Acción adroit 40
Espiritualidad y cultura organizacional $42
Out cin espro 52 Po qt a expend aora! 542
Caracas de una orten apt 43 Cs à
cepas
Resumen e implicaciones para los administradores 545
PUNTO Y CONTRAPUNTO: No es pase combir es curas
orgnzacincer 546
PREGUNTAS DE REPASO 547
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 547
EJERCICIO EN EQUIPO: Cati ulura de su són de doses 547
nron y fa creación de una cultura
INCIDENTE, ¿Teto OM de ace o mpoubi? 549
PROGRAMA CCA: Cóno erreur ke culura de o rgonizcón 549
QUINTA PARTE + DINÁMICA DE LA
ORGANIZACIÓN 554
Capítulo 19
Apéndice A
‘Cambio organizacional y manejo del estrés 555
Fuerzas del cambio 556
Administración del cambio planeado 557
Resistencia al cambio 558.
ester ida 559 Resaca orca 561 + Cómo
pera esa al ame SE La pol da cambio 56
Enfoques sobre la administración del cambio
organizacional 564
Modelo de rs epa d avin 564 vec ea an 565
+ Dentro orgnmcion 566
‘Temas contemporáneos del cambio para los
administradores de hoy 570
El CO en las noticias: ¿Concepto innovador o idea
acolondrada? 572
‘renin de uva organ de area 57 + Admins del
conocio $75» Manejo de cams er vncuade la cuan 576
Estrés en el trabajo y su manejo 576
Qué es ext! 577 Para andere es y consecuencias
7 Origen potencies sh nr 878 ferns dus 581
Conscience a SED ej e ers 58D
Resumen e implicaciones para los administradores 586
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El mens del combo e no cad
epsôdes 587
PREGUNTAS DE REPASO 583
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 588
EJERCICIO EN EQUIPO: Paéery el cambio dl etomo 588
INCIDENTE: Respuest oo seu del 11 de septembre 589
PROGRAMA CCA: Mone de la reseca al combo 590
Historia del comportamiento organizacional 594
Primeros ejercicios 594
“Adar Sm 96» Cartes ange 594: Robert Omen 595
La era clásica 595
Admin circa 595» Tor win 97 Tec
rl 598 Teoria e “ore oc 596
PROGRAMA CCA: Cóno erreur ke culura de o rgonizcón 549
QUINTA PARTE + DINÁMICA DE LA
ORGANIZACIÓN 554
Capítulo 19
Apéndice A
‘Cambio organizacional y manejo del estrés 555
Fuerzas del cambio 556
Administración del cambio planeado 557
Resistencia al cambio 558.
ester ida 559 Resaca orca 561 + Cómo
pera esa al ame SE La pol da cambio 56
Enfoques sobre la administración del cambio
organizacional 564
Modelo de rs epa d avin 564 vec ea an 565
+ Dentro orgnmcion 566
‘Temas contemporáneos del cambio para los
administradores de hoy 570
El CO en las noticias: ¿Concepto innovador o idea
acolondrada? 572
‘renin de uva organ de area 57 + Admins del
conocio $75» Manejo de cams er vncuade la cuan 576
Estrés en el trabajo y su manejo 576
Qué es ext! 577 Para andere es y consecuencias
7 Origen potencies sh nr 878 ferns dus 581
Conscience a SED ej e ers 58D
Resumen e implicaciones para los administradores 586
PUNTO Y CONTRAPUNTO: El mens del combo e no cad
epsôdes 587
PREGUNTAS DE REPASO 583
PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 588
EJERCICIO EN EQUIPO: Paéery el cambio dl etomo 588
INCIDENTE: Respuest oo seu del 11 de septembre 589
PROGRAMA CCA: Mone de la reseca al combo 590
Historia del comportamiento organizacional 594
Primeros ejercicios 594
“Adar Sm 96» Cartes ange 594: Robert Omen 595
La era clásica 595
Admin circa 595» Tor win 97 Tec
rl 598 Teoria e “ore oc 596
Apéndice B
La era conductual 599
care de“ fics de parson 599 Nant de a pega
indus 99 + La Cara Pagan dls tajo 59 + Rlacones
aan 60» Tetricos dl cnc ela conduct 601
El CO en la actualidad: una perspectiva contingente 603
Resumen 604
Investigación del comportamiento
organizacional 606
Finalidad de la investigación 606
Terminología de la investigación 607
Evaluación de la investigación 608
Diseño de investigación 608
sul de aos 40 Encarta en apa 69 «Experiment de
born 60» Experimenta de cargo
Ética dela investigación 612
Resumen 612
Módulos de adquisición de habilidades 614
1. Disciplina eficaz 614
2. Cambio de actitudes 616
3. Interpretación de las emociones 617
4. Solución creativa de problemas 618
5. Fijación de metas 619
$. Formación de equipos eficaces 620
7. Escucha activa 621
8. Elección de un estilo de liderazgo eficaz 622
9. Fomento de la confianza 623
10, Cómo hacerse políticamente experto 625
11. Negociación 626
12. Delegar autoridad 627
13. Diseño de puestos que motiven 629
14. Entrevistas de selección 630
15. Interpretación de la cultura de una organización 631
16. Manejo de la resistencia al cambio 633
Índices 637
Indes de nombres 637
Indice de orprancones 653
Ieee ganze de maras (combi de ori de o
once
La era conductual 599
care de“ fics de parson 599 Nant de a pega
indus 99 + La Cara Pagan dls tajo 59 + Rlacones
aan 60» Tetricos dl cnc ela conduct 601
El CO en la actualidad: una perspectiva contingente 603
Resumen 604
Investigación del comportamiento
organizacional 606
Finalidad de la investigación 606
Terminología de la investigación 607
Evaluación de la investigación 608
Diseño de investigación 608
sul de aos 40 Encarta en apa 69 «Experiment de
born 60» Experimenta de cargo
Ética dela investigación 612
Resumen 612
Módulos de adquisición de habilidades 614
1. Disciplina eficaz 614
2. Cambio de actitudes 616
3. Interpretación de las emociones 617
4. Solución creativa de problemas 618
5. Fijación de metas 619
$. Formación de equipos eficaces 620
7. Escucha activa 621
8. Elección de un estilo de liderazgo eficaz 622
9. Fomento de la confianza 623
10, Cómo hacerse políticamente experto 625
11. Negociación 626
12. Delegar autoridad 627
13. Diseño de puestos que motiven 629
14. Entrevistas de selección 630
15. Interpretación de la cultura de una organización 631
16. Manejo de la resistencia al cambio 633
Índices 637
Indes de nombres 637
Indice de orprancones 653
Ieee ganze de maras (combi de ori de o
once
PREFACIO
Desde su primera edición en 1979 este libro ha sido leído por más de 900,000 es
tuclantes, La edición anterior fue utilizada por alumnos de más de mil facultades
y universidades de todo el mundo, S existe algo conocido como “lbro de texto
‘obs, es probable que este libro haya ganado ese titulo. Es el Ubrosobze comm
poramientoorganizacional que mäs se vende en Estados Unidos, Caradé, Méxi-
o, Centroaménca, Sudamérica, Australia, Hong Kong, Singapur, Talanda, lp
fis, Taiwan, Corea del Sur, Malasia, Indonesia, India, China, Sueca, Finlandia,
Dinamacca y Grecia. Además dl original en inglés y esta vesión cn español que
"ene elector en sus manos, está traducido al alemán, chino, aponís, coreano, tas
and, portugués e indonesio. Asimismo, hay versiones adaptadas con ejemplos y
contenido local pata los mescados de Australia y Canad.
Características que perduran casi un cuarto
de siglo después
Con todo lo que ha cambiado el campo del CO desde 1979 —y de paso el content-
do desta obra, conservamos dela primera edición varas características que son,
Verdaderamente, las que explican en buena parte el éxito del libro y que son: una
prosa ligera, contenido de la mayor acualida, uso extenso de ejemplos contem-
Pozán, un modelo de tes planos integrado, didlogos con posturas a favor y en
¿entra (punto y contrapunto”), auxiliares pedagógicos al fina decada capitulo y
‘Un extenso paquete de complementos. Peritame abundar en estos puntos
1 Estilo de escritura, Este libro se destaca especialmente por su prosa, Los
revisores y los lectores me dicen con frecuencia que fo encuentran "ml
lar” Aneresante, “fic de estudiar” y “muy claro y comprensible”. Con
fo en que en esta edición se mantengan esas caracteristicas,
© Contenido actual. Est bro fuel primer texto de CO que dedicó un ca-
Palo al poder yla política, uno a lo condictos, uno a La cultura organiza.
Fon y dos ala motivación. La obra sigue ofreciendo contenido actual que
muchas veces falta en otros bros de CO. Mis adelante veremos una lista de
los temas contemporsncos que son nuevos en esta edición
= Ejemplos, ejemplos y más ejemplos. Según mi experiencia docente los
«suclantes quizá no recuerden un concepto, pero no se olvidará de un
ejemplo. Más aún, un buen ejemplo ayuda mucho aos estudiantes aenten-
der mejor un concepto. As lo mismo que en las ediciones anteriors, ver
ste que esa revisión et lena de ejemplos reales y recientes tomados de
‘diversas organizaciones: comerciales y sin afán de lucro, grandes y peque:
Das, locales e internacionales,
= Modelo de análisis de tres planos. Desde su primera edición, en este
ro hemos presentado el CO en tes planos de análisis. Comenzamos con el
proceder delos individuos, pasamos a la conducta de os grupos y Snalmen,
fe sumamos el sistema de a organización para captar toda la complejidad
del comportamiento organizacional, los alumnos, este enfoque les parece
lógico y directo.
Diálogos de “punto y contrapunto”. En ets discusiones centradas,
los estudiantes ven los dos lado de una polémica de CO y se estimula su
Zonaralento Crítico, Los eatedeticos me han dicho que estos diálogos son
Desde su primera edición en 1979 este libro ha sido leído por más de 900,000 es
tuclantes, La edición anterior fue utilizada por alumnos de más de mil facultades
y universidades de todo el mundo, S existe algo conocido como “lbro de texto
‘obs, es probable que este libro haya ganado ese titulo. Es el Ubrosobze comm
poramientoorganizacional que mäs se vende en Estados Unidos, Caradé, Méxi-
o, Centroaménca, Sudamérica, Australia, Hong Kong, Singapur, Talanda, lp
fis, Taiwan, Corea del Sur, Malasia, Indonesia, India, China, Sueca, Finlandia,
Dinamacca y Grecia. Además dl original en inglés y esta vesión cn español que
"ene elector en sus manos, está traducido al alemán, chino, aponís, coreano, tas
and, portugués e indonesio. Asimismo, hay versiones adaptadas con ejemplos y
contenido local pata los mescados de Australia y Canad.
Características que perduran casi un cuarto
de siglo después
Con todo lo que ha cambiado el campo del CO desde 1979 —y de paso el content-
do desta obra, conservamos dela primera edición varas características que son,
Verdaderamente, las que explican en buena parte el éxito del libro y que son: una
prosa ligera, contenido de la mayor acualida, uso extenso de ejemplos contem-
Pozán, un modelo de tes planos integrado, didlogos con posturas a favor y en
¿entra (punto y contrapunto”), auxiliares pedagógicos al fina decada capitulo y
‘Un extenso paquete de complementos. Peritame abundar en estos puntos
1 Estilo de escritura, Este libro se destaca especialmente por su prosa, Los
revisores y los lectores me dicen con frecuencia que fo encuentran "ml
lar” Aneresante, “fic de estudiar” y “muy claro y comprensible”. Con
fo en que en esta edición se mantengan esas caracteristicas,
© Contenido actual. Est bro fuel primer texto de CO que dedicó un ca-
Palo al poder yla política, uno a lo condictos, uno a La cultura organiza.
Fon y dos ala motivación. La obra sigue ofreciendo contenido actual que
muchas veces falta en otros bros de CO. Mis adelante veremos una lista de
los temas contemporsncos que son nuevos en esta edición
= Ejemplos, ejemplos y más ejemplos. Según mi experiencia docente los
«suclantes quizá no recuerden un concepto, pero no se olvidará de un
ejemplo. Más aún, un buen ejemplo ayuda mucho aos estudiantes aenten-
der mejor un concepto. As lo mismo que en las ediciones anteriors, ver
ste que esa revisión et lena de ejemplos reales y recientes tomados de
‘diversas organizaciones: comerciales y sin afán de lucro, grandes y peque:
Das, locales e internacionales,
= Modelo de análisis de tres planos. Desde su primera edición, en este
ro hemos presentado el CO en tes planos de análisis. Comenzamos con el
proceder delos individuos, pasamos a la conducta de os grupos y Snalmen,
fe sumamos el sistema de a organización para captar toda la complejidad
del comportamiento organizacional, los alumnos, este enfoque les parece
lógico y directo.
Diálogos de “punto y contrapunto”. En ets discusiones centradas,
los estudiantes ven los dos lado de una polémica de CO y se estimula su
Zonaralento Crítico, Los eatedeticos me han dicho que estos diálogos son
medios excelentes para estimular el debate en clase y para hacer que lo es
diante pienten de mangé entica sobre os temas del CO en el rbajo. Al
anos de estos 19 logos se encuentran hoy en esta edición.
Auxiliares pedagégicos. En esta eición continuamos la traición de
Otieer el conjunto más completo de auxiliares pedagógicos incorporados.
En el texto de cualquier libro de CO: preguntas de repaso y de rszonamien»
to critico, ejeccos en equipo, ejercitos con disyuntvas cas y aplicacio:
Ines à casos concretos
= Paquete de complementos. Con el textos trece el paquete más completo
ddeapoyo la enseñanza y el aprendizaje, el cal deallaremos más adelante
Características añadidas en ediciones recientes
Varias caractersticas que añadimos en is Últimas ediciones han recibido comen
aos positives de estudiantes y maestos y, por ende, también las conservamos.
Entre das se incluyen la Imegracón de globalización, diversidad y ética, asl como
Jos ecundros “¿MA 0 Ciencia?”
= Integraciön de globalización, diversidad y ética. Como se ve en la
Bu PA, en todo el bro abordamos temas de globalizaiony diferencias
Ente cultura, diversidad en el trabajo y ética. MÁS que presentar capitulos
independientes, están enterjidos en el contexto de los temas pertinentes.
He deseubierto que este enfoque integrador hace que tales temas sean una
parte más cabal del CO y la ve efuera su Importancia. En eta edición,
pie de einco a 12 el número de ejercitos con "Dispuniivaséucas" al
nal de muchos capitulos
a Recuadros “¿Mito o Ciencia?”. En esos apatados se presenta un “he
ho aceptado sobre la conducta human, seguido po as pruebas de inves
tigacion quel confirman o refutan. Clero de eae os ejemplos, "Nose
puede enseñar sucos nuevos a un perro viejo”, “Los trabajadores contentos
on productivos” y “No es lo que conoces, sino a quién conoces”. En es
tos recuadros se den pruebas telteadas de que el sentido comús lleva a ve.
‘et à equivocarse à a hora de juzgar el comportamiento de las personas y
¿e que la investigación enla materia brinda los medios para veria la va
lez de esas nociones establecidas. Pretendemos que los recuadros Le ha
gan ver que el campo del CO, apoyado en un conjunto copioso de pruebas
e investigación orece conocimientos valiosos paa comprender y explicar
comportamiento dela gente en el trabajo.
Lo nuevo de esta décima edición
Los lectores dela edición anterior encontrarán que los cambios más patentes son
la inclusión de un capitulo sobre liderazgo y una cobertura más extensa de Las a
lidades
EL muevo capítulo sobre Iderago es rtlejo de la creciente conciencia de la im.
portante fanción que cumple este concepto para el buen desempeño de la empresa
del conjunto en aumento de resultas de las investigaciones sobre La materia
Al pasar del capítulo 1 a 2 pude agregar nuevo material sobre lierazgo, como
lostemnas del contexto, mentores, liderazgo de uno mismo, lidersego en lina y los
Studios GLOBE de liderazgo auticulturl
En las ediciones anteriores se encontraban los tecuadros “De os conceptos alas
habilidades” deseo manifestado por alumno y maesos de ener un mayor ta
tamiento del tema me levó a concebir los módulos de adquisición de haidades
dieta edición. Estos módulos están integrados en o que llamo programa CCA,
diante pienten de mangé entica sobre os temas del CO en el rbajo. Al
anos de estos 19 logos se encuentran hoy en esta edición.
Auxiliares pedagégicos. En esta eición continuamos la traición de
Otieer el conjunto más completo de auxiliares pedagógicos incorporados.
En el texto de cualquier libro de CO: preguntas de repaso y de rszonamien»
to critico, ejeccos en equipo, ejercitos con disyuntvas cas y aplicacio:
Ines à casos concretos
= Paquete de complementos. Con el textos trece el paquete más completo
ddeapoyo la enseñanza y el aprendizaje, el cal deallaremos más adelante
Características añadidas en ediciones recientes
Varias caractersticas que añadimos en is Últimas ediciones han recibido comen
aos positives de estudiantes y maestos y, por ende, también las conservamos.
Entre das se incluyen la Imegracón de globalización, diversidad y ética, asl como
Jos ecundros “¿MA 0 Ciencia?”
= Integraciön de globalización, diversidad y ética. Como se ve en la
Bu PA, en todo el bro abordamos temas de globalizaiony diferencias
Ente cultura, diversidad en el trabajo y ética. MÁS que presentar capitulos
independientes, están enterjidos en el contexto de los temas pertinentes.
He deseubierto que este enfoque integrador hace que tales temas sean una
parte más cabal del CO y la ve efuera su Importancia. En eta edición,
pie de einco a 12 el número de ejercitos con "Dispuniivaséucas" al
nal de muchos capitulos
a Recuadros “¿Mito o Ciencia?”. En esos apatados se presenta un “he
ho aceptado sobre la conducta human, seguido po as pruebas de inves
tigacion quel confirman o refutan. Clero de eae os ejemplos, "Nose
puede enseñar sucos nuevos a un perro viejo”, “Los trabajadores contentos
on productivos” y “No es lo que conoces, sino a quién conoces”. En es
tos recuadros se den pruebas telteadas de que el sentido comús lleva a ve.
‘et à equivocarse à a hora de juzgar el comportamiento de las personas y
¿e que la investigación enla materia brinda los medios para veria la va
lez de esas nociones establecidas. Pretendemos que los recuadros Le ha
gan ver que el campo del CO, apoyado en un conjunto copioso de pruebas
e investigación orece conocimientos valiosos paa comprender y explicar
comportamiento dela gente en el trabajo.
Lo nuevo de esta décima edición
Los lectores dela edición anterior encontrarán que los cambios más patentes son
la inclusión de un capitulo sobre liderazgo y una cobertura más extensa de Las a
lidades
EL muevo capítulo sobre Iderago es rtlejo de la creciente conciencia de la im.
portante fanción que cumple este concepto para el buen desempeño de la empresa
del conjunto en aumento de resultas de las investigaciones sobre La materia
Al pasar del capítulo 1 a 2 pude agregar nuevo material sobre lierazgo, como
lostemnas del contexto, mentores, liderazgo de uno mismo, lidersego en lina y los
Studios GLOBE de liderazgo auticulturl
En las ediciones anteriores se encontraban los tecuadros “De os conceptos alas
habilidades” deseo manifestado por alumno y maesos de ener un mayor ta
tamiento del tema me levó a concebir los módulos de adquisición de haidades
dieta edición. Estos módulos están integrados en o que llamo programa CCA,
Globaltencén y atterencias
Espltato entre cuteurae Diversidad êtes
Vo wen aan
2 msn se
3 anne wann oa
4 man Er Teer
somos m Los 1-150
6 mn
7 uen a an
8 mas 2. 20
Roos 10 most
mae
M a PT
15 4 “0
nn ws a.
M «en, 490-491, 505-510 siosia 5.507
De so ses
pos ss
Apánaces 597 sen
got los tes elementos de las habilidades del
CO: Conocimiento de los conceptos, Concien-
«ia y Aplicación de las hablldades. El CCA pro
pone que los módulos de adquisición funcio:
fan mejor st se combinan con el contenido,
Gel texto y el CD-ROM de autoevaluación que
acompaña al libro (slo desea, pida más deta
Îles su representante de Pearson Educación)
En concreto, los estudiantes pueden fortalecer y mejorar su tato con los demás
y su capacidades conductuless een un capitulo, talizan las autoevaluaciones
‘que correspondan y lee y practican el módulo 0 los módulos apropiados en par
te final del bro.
‘Una revisión más detenida de esta mueva edición también revelar que reorgani-
cé y volví escribi el capítulo 10, obre la comunicación. Emprendí esta tarea para
mejorar el Muj delo que results ser un tema de estudio amplio y eclectic.
Frio IEA
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pone que los módulos de adquisición funcio:
fan mejor st se combinan con el contenido,
Gel texto y el CD-ROM de autoevaluación que
acompaña al libro (slo desea, pida más deta
Îles su representante de Pearson Educación)
En concreto, los estudiantes pueden fortalecer y mejorar su tato con los demás
y su capacidades conductuless een un capitulo, talizan las autoevaluaciones
‘que correspondan y lee y practican el módulo 0 los módulos apropiados en par
te final del bro.
‘Una revisión más detenida de esta mueva edición también revelar que reorgani-
cé y volví escribi el capítulo 10, obre la comunicación. Emprendí esta tarea para
mejorar el Muj delo que results ser un tema de estudio amplio y eclectic.
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i
i
fn
IE
fl
dl
ji
il
fi
Mc sigue estando aa cabeza en la cobertura delos temas
ú«ontemporíntos del CO. En esta edición hay material nuevo sobre
Servicio a clientes (aptas, , 4 19)
ull entre tia y el abajo (aps , 17 y 19)
inteligencias méliples captlo 2)
Psicologa evolutiva y comportamiento cablendo (capitulo 2)
Medidas GLOBE de os tributos de ls curra nacionales (ap 3)
Motivación como fujo(cptalo 6)
Modo de Thomas de a motivación Ininseca (capitulo 6)
Conducta andmala en el trabajo (capital 8)
silencio como comunicación (espro 10)
EA | nepues delos empleacos in politica dea oganización (capitulo 13)
A | personalización en masa (cpitalo 16)
© Eerie Secreto | 11 CO en un mundo elecuónico(caítlo 16)
Feng Shui y diseño del lugar de abajo (pile 16)
rein de culturas organizacionales és (capitulo 18)
ESpisitalidad en ls ongaizaciones(apitulo 18)
Administración del conocimiento (apitul 19)
"indagación de apreciación (espía 19)
Desde luego, para esa edición res y actualicótódala base de Investigación
del lino, de modo que se incluyen acontecimientos recientes que ejecen una In-
Fuencia en el comportemiento organizacional, en particular os ataques terroristas
del 11 de septiembre, el derumbe de Enron, ls fechorías de directores ejecutivos
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Mc sigue estando aa cabeza en la cobertura delos temas
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Servicio a clientes (aptas, , 4 19)
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inteligencias méliples captlo 2)
Psicologa evolutiva y comportamiento cablendo (capitulo 2)
Medidas GLOBE de os tributos de ls curra nacionales (ap 3)
Motivación como fujo(cptalo 6)
Modo de Thomas de a motivación Ininseca (capitulo 6)
Conducta andmala en el trabajo (capital 8)
silencio como comunicación (espro 10)
EA | nepues delos empleacos in politica dea oganización (capitulo 13)
A | personalización en masa (cpitalo 16)
© Eerie Secreto | 11 CO en un mundo elecuónico(caítlo 16)
Feng Shui y diseño del lugar de abajo (pile 16)
rein de culturas organizacionales és (capitulo 18)
ESpisitalidad en ls ongaizaciones(apitulo 18)
Administración del conocimiento (apitul 19)
"indagación de apreciación (espía 19)
Desde luego, para esa edición res y actualicótódala base de Investigación
del lino, de modo que se incluyen acontecimientos recientes que ejecen una In-
Fuencia en el comportemiento organizacional, en particular os ataques terroristas
del 11 de septiembre, el derumbe de Enron, ls fechorías de directores ejecutivos
Temas
contemporäneos|
del liderazgo
de compañías como WorldCom y Tyco International. Abordamos estos acontei
mientos enla medida en quese relacionan con los valotes, tica, estereotipos y per
files de empleados, confanza, iderazgo, cultura organizacional, ansiedad y estrés
y manejo de cambio. Por ejemplo, en las páginas 334 y 335 describimos el lidera
{o transformacional que ejerció Rudolph Giullan! después de aquel 11 de sepuem.
bre y en la página 539 explicaros que la cultura de Enron tuvo un papel funda
mental en a caída de la compañía.
Me siento particularmente entusiasmado por el nuevo material sobre servicio y
satistacciôn delos clientes Todos sabemos 1afonción crucial que tenen os ci
tes en el éxito o fracaso de cualquier organización, sea lucrativa 0 sin afán de lu
«ro. Sin embargo, quienes eserben libro sobre el CO dejan todo o que ta los
¿lentes para que lo analicen nuestros amigos de mercadotecnia. Se trata de un
for por omisión. Hay cada vez más estudios en los quese demuestra que la ai
facción dels clientes está vinculada al desempeño dela organización y que guar.
también una relación directa con las actitud y conductas delos empleados, En
ts escidn explicamos por qué el CO debe interesarse en los cents, cul el
papel delas emociones manifestadas en un servicio amistoso y il, cómo la ac
tudes y conductas de los tabsjadores dan forma a una “cultura del ciente” de a
organización y qué puede hacerla administración para que la empresa se oriente
más hacia los clients.
Paquete de enseñanza y aprendizaje
Los complementos de la nueva edición ofrecen un paquete completo de enseñan-
aay aprendioae
contemporäneos|
del liderazgo
de compañías como WorldCom y Tyco International. Abordamos estos acontei
mientos enla medida en quese relacionan con los valotes, tica, estereotipos y per
files de empleados, confanza, iderazgo, cultura organizacional, ansiedad y estrés
y manejo de cambio. Por ejemplo, en las páginas 334 y 335 describimos el lidera
{o transformacional que ejerció Rudolph Giullan! después de aquel 11 de sepuem.
bre y en la página 539 explicaros que la cultura de Enron tuvo un papel funda
mental en a caída de la compañía.
Me siento particularmente entusiasmado por el nuevo material sobre servicio y
satistacciôn delos clientes Todos sabemos 1afonción crucial que tenen os ci
tes en el éxito o fracaso de cualquier organización, sea lucrativa 0 sin afán de lu
«ro. Sin embargo, quienes eserben libro sobre el CO dejan todo o que ta los
¿lentes para que lo analicen nuestros amigos de mercadotecnia. Se trata de un
for por omisión. Hay cada vez más estudios en los quese demuestra que la ai
facción dels clientes está vinculada al desempeño dela organización y que guar.
también una relación directa con las actitud y conductas delos empleados, En
ts escidn explicamos por qué el CO debe interesarse en los cents, cul el
papel delas emociones manifestadas en un servicio amistoso y il, cómo la ac
tudes y conductas de los tabsjadores dan forma a una “cultura del ciente” de a
organización y qué puede hacerla administración para que la empresa se oriente
más hacia los clients.
Paquete de enseñanza y aprendizaje
Los complementos de la nueva edición ofrecen un paquete completo de enseñan-
aay aprendioae
® Instructor’s Resource CD-ROM. Todos los recursos de bro se encuen.
mn un solo lugar En este dico encontrará Les archivos elecrönicos del
manual del maestro, el software del Prentice Hall Test Manage: y el conju
to complet de los PowerPoint
= MyCW Companion Website. EI
formato de nuestros sitios en Inter-
net está actulizado, de modo que
‘Sunqueconserv as mismas excelen-
tes cazacteristeas, es más fácil de
ular AquÍ encontrará recursos
para el maestro protegios por con.
Ease, así como una sección para 103
‘estudiantes con preguntas de verda
‘ero fas, opción múltiple y recae
«ión de Investigación en Internet. El
slo del original en inglés dea dé
ma edición de esta obra se encuentra
En wir pearsoneducacion com/rob-
Diss
2 WebCT Course, Con la creciente
populaidad delos cursos por Enter
fet, WebCT se ha convertido en una
dels principales aplicaciones de sot
are para cursos de administración,
que sive para que alumnos y maes:
os creen tna stmésfera de aprendi
ae electrónico y transformen su ex.
peniencia educativa,
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net está actulizado, de modo que
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ular AquÍ encontrará recursos
para el maestro protegios por con.
Ease, así como una sección para 103
‘estudiantes con preguntas de verda
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«ión de Investigación en Internet. El
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En wir pearsoneducacion com/rob-
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are para cursos de administración,
que sive para que alumnos y maes:
os creen tna stmésfera de aprendi
ae electrónico y transformen su ex.
peniencia educativa,
Agradecimientos
Poner este libro en manos de usted fue un estuerzo de equipo que reunió revisores
académicos y un grupo talentoso de diseñadores y especialistas de producción, pr-
{onal editorial y de ventas y mercadotecnia
Déjeme comenzat agradeciendo a varios catedeticos que dieron gerencias so-
bre cómo mejorara edición anterior o bien que revisaron esta edición. Este libro es
inmensamente mejor por los comentaros de Kathleen Edwards, Universidad de Te.
as, Austin Leslie À Korb, Universidad de Nebraska, Kearney; Timothy A. Mathety,
Universidad Estatal de Florida; Janice Miler, Universidad Wisconsin-Milwaukee
Clint Relyen, Universidad Estatal de Arkansas Star Ste, Universidad DePaul, y
‘Willa D. Tudor, Universidad Estatal de Ohio.
En cuanto al diseño y la producción, quiero dar las gracias a Cindy Speeder,
Amanda Kavanaugh (diseñadora de Interors) ya mi esposa Laura Ospanik Cindy
izo un trabajo soberbio como “madre” de este bro ao largo del proceso de pro.
ducción Gracia, Cindy, por poner alma y corazón en ese proyectoy por tolerar mi
bombardeo constante de telefonemas y corres electrónicos, Y un agradecimiento
‘uy amoroso para mi esposa Laura, que además de ser a mejor esposa del mundo
5 también una diseñadora gráfica muy dotada. Disenó la portada dela edición
“anterior (y me enorgllezco al decir que ganó vario premios de diseño) así como de
ésta. También colboró enla modificación del diseño de Interiores, laboró as gu
zas encontró os anuncios y resoltó velozmente ls problemas de cómputo que sur.
ton repetidas veces durante a revisión. Gracias, cariño por tu amor y apoyo,
También quiero agradecer a Shannon Moore, Kevin Giynn, Jennifer Glennon
y Judy Leale de Prentice Hall. Por último, permitaame agradecer al personal de
ventas que ha vendido mis bros durante más de un cuarto de siglo: gracias poca
Atenclôn que le han prestado a este libro durante sus numerosas ediciones
[PE ct
Stephen P. Robbins
Poner este libro en manos de usted fue un estuerzo de equipo que reunió revisores
académicos y un grupo talentoso de diseñadores y especialistas de producción, pr-
{onal editorial y de ventas y mercadotecnia
Déjeme comenzat agradeciendo a varios catedeticos que dieron gerencias so-
bre cómo mejorara edición anterior o bien que revisaron esta edición. Este libro es
inmensamente mejor por los comentaros de Kathleen Edwards, Universidad de Te.
as, Austin Leslie À Korb, Universidad de Nebraska, Kearney; Timothy A. Mathety,
Universidad Estatal de Florida; Janice Miler, Universidad Wisconsin-Milwaukee
Clint Relyen, Universidad Estatal de Arkansas Star Ste, Universidad DePaul, y
‘Willa D. Tudor, Universidad Estatal de Ohio.
En cuanto al diseño y la producción, quiero dar las gracias a Cindy Speeder,
Amanda Kavanaugh (diseñadora de Interors) ya mi esposa Laura Ospanik Cindy
izo un trabajo soberbio como “madre” de este bro ao largo del proceso de pro.
ducción Gracia, Cindy, por poner alma y corazón en ese proyectoy por tolerar mi
bombardeo constante de telefonemas y corres electrónicos, Y un agradecimiento
‘uy amoroso para mi esposa Laura, que además de ser a mejor esposa del mundo
5 también una diseñadora gráfica muy dotada. Disenó la portada dela edición
“anterior (y me enorgllezco al decir que ganó vario premios de diseño) así como de
ésta. También colboró enla modificación del diseño de Interiores, laboró as gu
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ton repetidas veces durante a revisión. Gracias, cariño por tu amor y apoyo,
También quiero agradecer a Shannon Moore, Kevin Giynn, Jennifer Glennon
y Judy Leale de Prentice Hall. Por último, permitaame agradecer al personal de
ventas que ha vendido mis bros durante más de un cuarto de siglo: gracias poca
Atenclôn que le han prestado a este libro durante sus numerosas ediciones
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Stephen P. Robbins
No esque oar
Ge dos atlas
‘alo que abs gie
More:
enoscar à Mere! Boaner (ul ceo de ft) Es
AE posgrado en quae Unies Era de Eat Cy,
aies Bonner Lor terres de mi equpo
pecas air de renos oracle OR
"pensar, trio está más contado nl penonas que en
à or comite Un
‘ar peris un ri Toe que mejore capa
À Le ie aprendio que a com es fncarenta para el
Micha Bowser apren lo que la mayor eos adrintracores sn
ene ura bata pre del xo en alge ajo amina
pnd mbes par var on as personas Los
cre ambien necesa a
para poder aba con os demás
que los administradores profesionales entienden desde pace
mucho la importancia de ls habilidades de vto pesoal pata
str buenos ens trabajo, a escuelas de negocios tardaron más en cap
tio Esta Gales dea década de 1980, Is progamas de estas cu
Ge dos atlas
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More:
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À Le ie aprendio que a com es fncarenta para el
Micha Bowser apren lo que la mayor eos adrintracores sn
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pnd mbes par var on as personas Los
cre ambien necesa a
para poder aba con os demás
que los administradores profesionales entienden desde pace
mucho la importancia de ls habilidades de vto pesoal pata
str buenos ens trabajo, a escuelas de negocios tardaron más en cap
tio Esta Gales dea década de 1980, Is progamas de estas cu
¿Qué es el
comportamiento
organizacional?
las se centaban casi exclusivamente en Los aspesos técnicos de la
y técnicas cuanta. Los estudios del comportamiento
las capacióndes de trato con las pesonas eoblan una
la en telación con los aspectos técnicos de la adminisración. in
embargo, en los últimos 13 ans, ls facultades de séministacion
se nan dado cuenta de la importancia que tiene el comprender a
conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y
Se han unacido alos programas curios obligatorios en habilidades de
0 personal
Ta aceptación de la mportanca de inculcar en los administrado-
ses estas paca se relackonaenrechamente con la necesidad que
tienen ie organizaciones de consegul y conservar aos empleados de
10 desempeno, lo que es cuca obre todo en os mescados la
más cercos? Las compañías que tenen a reputación dese
un buen lugar para tabjar (como Lincoln Elec, Southnes Al
re, SAS Institute, Whole Food Markets ÿ Starbuck) tenen una gan
ventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se seveló
que os salas y las prestaciones adicionales no son as razones por
Jas que las personas erin à gusto con a trabajo e quedan con su
parón. Mucho más Importante ea ala dels puestos
129090 del ambiente laboral Potato, e de cres que
Siministadores que posten buenas capacidades de tato personal
ar quee sio de abajo sn ás placeneo, lo que votre más fe
contrary conservar personal clado
Hemos Hegado a entender que ls capacidades técnicas son nee
savas pero instfclentes para tener éxito en la administración, Enel
trabajo acral, cada vez más compet y exigente, os administu-
dore mo pueden sli adelante únicamente con sus capacidades téc
‘Tambien deben tener buenas hablidades par trata con ls de
más. Estero ha sido escrito para ayudar tato als administradores
SR funciones como aos potenciales 3 air dichas Papas,
APRENDIZAJE
DE
oBJErTIvos
Al or qu lo
Dele cimiento
crgeizadondl (CO.
Disc lo que hac ls
sado.
apr ilo de ei
sitema 6.
ear u cp os
j eroraiads que tin
do drones al star os
can dl.
Salar las apra al CD de
las riales sh de a
na de contac.
adidas cts tener
anis dl ©,
. Epia la necesidad de un
cg ange pr à
estudio del ‘on
Ve spt
its el mide
Fe Br
comportamiento
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las se centaban casi exclusivamente en Los aspesos técnicos de la
y técnicas cuanta. Los estudios del comportamiento
las capacióndes de trato con las pesonas eoblan una
la en telación con los aspectos técnicos de la adminisración. in
embargo, en los últimos 13 ans, ls facultades de séministacion
se nan dado cuenta de la importancia que tiene el comprender a
conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y
Se han unacido alos programas curios obligatorios en habilidades de
0 personal
Ta aceptación de la mportanca de inculcar en los administrado-
ses estas paca se relackonaenrechamente con la necesidad que
tienen ie organizaciones de consegul y conservar aos empleados de
10 desempeno, lo que es cuca obre todo en os mescados la
más cercos? Las compañías que tenen a reputación dese
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ventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se seveló
que os salas y las prestaciones adicionales no son as razones por
Jas que las personas erin à gusto con a trabajo e quedan con su
parón. Mucho más Importante ea ala dels puestos
129090 del ambiente laboral Potato, e de cres que
Siministadores que posten buenas capacidades de tato personal
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Hemos Hegado a entender que ls capacidades técnicas son nee
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trabajo acral, cada vez más compet y exigente, os administu-
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‘Tambien deben tener buenas hablidades par trata con ls de
más. Estero ha sido escrito para ayudar tato als administradores
SR funciones como aos potenciales 3 air dichas Papas,
APRENDIZAJE
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QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES
Comencemos por definis brevemente los términos administrador y el sio donde
‘rabajan los administradores, la organización, Pasemos luego al abajo del adminis
dor en concreto, a preguntarnos qué hacen los administradores
administradores Los adoniaistradores hacen cojas a través de ota pesonas. Toman deciio-
Indios que sanan sss, sign recursos y digen las actividades de los demás para conseguir metas.
E coca SS. Los adminisraderes hacen su trabalo en una organización, que es una unidad
one. Social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que fun
‘ona de manera más o menos continua para alcanzar una meta 0 unas metas co-
organización unes. De acuerdo con esta denición, ls empresas de manufactua y las de er-
naa sol oerdoate de: COS son organizaciones como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades
na ema Militares, ends, departamentos de glich y as dependencia de los goblernos fe-
pr que dra estatal loa Las personas que supervisan as actividades de los demás y que
cons más érosion responsables de consegui las metas de sas organizaciones son lo administa-
moe créa pr don dors lamados ast especialmente en Las organizaciones no luratvas, a los que
Du one ent también se les conoce como gerentes directores
Funciones de la administración
En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Het Fayol escribió que
odos los administrador desempeñan cinco fenciones admimistativs: planea,
Organizan, mandas, coordinan y contolan* En la actualidad, las condensamos
‘en custo: planea, organizar, digit y controlar.
‘Dado que la finalidad delas organizaciones es alcanzar meas, alguien ene
que debia y señalar los medios paa alcanzarlas l adminstador es esa perso
a. La función de planeación abarca la defiiciôn de ls mers de la organiza.
ión, el establecimiento dela estrategia general para alcanzaris yl preparación
Se una jerarquía completa de planes par integrar Coordina as actividades
Loi administradoces también son responsables de diseña la estructura dela
exganizacón, i fuación que llamamos organizar, y que comprende determi
ax qué taras hay que hacer, quién va a hacerlas, cómo se agrupan, quién te
porta a quién y conde se toman las deisiones
En toda organización hay personas digas y coordinaras es trabajo del
‘administrador en a función de dirigir, Cuando los admunistadores motivan a
{os empleados, igen as actividades delos demás, eligen los mejores canales de co-
municacón o reiten confictos entre los miembros, se ocupan de diga
a lima función que cumplen los administradores esa de controlas, Para
que Las cosas marchen como deben, a administracion debe supervisar el desem-
Beto de a organización. El desempeño real debe compararse con las metas ja
{as con antelación. S hay desviaciones significativas stare del administrador
à hacer que la organización regrese al comino cometo, Ese acto de super»
‘sat comparar y, eventualmente, coregi es lo que se entiende por a fan
HT En ma dein de organ | ción de controlar.
Be rn nin ge Eeconces con un enfoque de funciones respuesta aa pregunta so-
ra | bre que hacen ls dminitadores, es que plans, organiza, lag y
a amador | conte
Mae | Papeles de la administración
nant en | les deta cada de 1960, un studame de poser dl MIT, Henny
Nüntzberg, emprendió un estudio cidadoso de cinco ejecutivos pare deter
minar qué hacian en su trabajo, A parr de estas observaciones, Mintzberg.
only que los adewnisradores cumplen con 10 papeles muy tlaciona
Spore ans
on pan a els
Comencemos por definis brevemente los términos administrador y el sio donde
‘rabajan los administradores, la organización, Pasemos luego al abajo del adminis
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administradores Los adoniaistradores hacen cojas a través de ota pesonas. Toman deciio-
Indios que sanan sss, sign recursos y digen las actividades de los demás para conseguir metas.
E coca SS. Los adminisraderes hacen su trabalo en una organización, que es una unidad
one. Social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que fun
‘ona de manera más o menos continua para alcanzar una meta 0 unas metas co-
organización unes. De acuerdo con esta denición, ls empresas de manufactua y las de er-
naa sol oerdoate de: COS son organizaciones como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades
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pr que dra estatal loa Las personas que supervisan as actividades de los demás y que
cons más érosion responsables de consegui las metas de sas organizaciones son lo administa-
moe créa pr don dors lamados ast especialmente en Las organizaciones no luratvas, a los que
Du one ent también se les conoce como gerentes directores
Funciones de la administración
En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Het Fayol escribió que
odos los administrador desempeñan cinco fenciones admimistativs: planea,
Organizan, mandas, coordinan y contolan* En la actualidad, las condensamos
‘en custo: planea, organizar, digit y controlar.
‘Dado que la finalidad delas organizaciones es alcanzar meas, alguien ene
que debia y señalar los medios paa alcanzarlas l adminstador es esa perso
a. La función de planeación abarca la defiiciôn de ls mers de la organiza.
ión, el establecimiento dela estrategia general para alcanzaris yl preparación
Se una jerarquía completa de planes par integrar Coordina as actividades
Loi administradoces también son responsables de diseña la estructura dela
exganizacón, i fuación que llamamos organizar, y que comprende determi
ax qué taras hay que hacer, quién va a hacerlas, cómo se agrupan, quién te
porta a quién y conde se toman las deisiones
En toda organización hay personas digas y coordinaras es trabajo del
‘administrador en a función de dirigir, Cuando los admunistadores motivan a
{os empleados, igen as actividades delos demás, eligen los mejores canales de co-
municacón o reiten confictos entre los miembros, se ocupan de diga
a lima función que cumplen los administradores esa de controlas, Para
que Las cosas marchen como deben, a administracion debe supervisar el desem-
Beto de a organización. El desempeño real debe compararse con las metas ja
{as con antelación. S hay desviaciones significativas stare del administrador
à hacer que la organización regrese al comino cometo, Ese acto de super»
‘sat comparar y, eventualmente, coregi es lo que se entiende por a fan
HT En ma dein de organ | ción de controlar.
Be rn nin ge Eeconces con un enfoque de funciones respuesta aa pregunta so-
ra | bre que hacen ls dminitadores, es que plans, organiza, lag y
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Mae | Papeles de la administración
nant en | les deta cada de 1960, un studame de poser dl MIT, Henny
Nüntzberg, emprendió un estudio cidadoso de cinco ejecutivos pare deter
minar qué hacian en su trabajo, A parr de estas observaciones, Mintzberg.
only que los adewnisradores cumplen con 10 papeles muy tlaciona
Spore ans
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dos entre si, ue son conductas propia desu puesto Como se muestra en la ge
fa LI de la página 6, estos 10 papeles se agrupan por su Interés principal en as
felaciones personales, la transferencia de información ola toma de decisiones
Papales de relaciones interpersonales A todos los administadores se les pide
‘que cumplan deberes de carte ceremonial y simbólico, Cuando el rector de una.
“iiversidag extende títulos en una ceremonia o el saperisor de una fábrica leva de
Pasco por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un pa
pel de iura de autoridad Todos ls administradores tienen también un papel del
Berge que incluye contratar, capacitar, motivar y dsiplina à Les empleados, El
tesce papel del gropo de as relaciones personales sel de ace. Mintzberg describe
sta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den informa.
ión al administrador. Estas personas pueden er individuos © partes de grupos
¿entro y fuera de a organización. El gerente de ventas que consigue información del
gerent de control de calidad desu compañia tiene una zelacin interna de ace
Esando dicho gerente de vents stablece contactos con otros ejecutivos de ventas
‘en una asociación comercial del ramo, tiene una relación externa de ence
Papeles de información En alguna medida, todos los administradores reúnen in-
formación de otras organizaciones e instruciones. Por fo regula, se informan leyen-
¿o revistat y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del
public, planes dela competencia, ete. Mintaberg 1 amó papel de monitoreo, Losa.
Fuinistradores también fungen como conductos para transmite información alos
integrantes e la organización en su pope Ge findidors. Además, tienen un papel
e vas cuando representan ala organización ante gene de fue
Papeles de coma de decisiones Por último, Mintzberg identificó cuatro pape-
les que gran en tomo de a elección de opciones En su papel de emprendedores, os
Administradores Inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarán el desempe.
fo dela organización. Como prefectos emprenden acciones correctivas en respues-
a à problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsable de
asignar Jos recursos humanos, materiales y económicos. Finalmente os adminis-
tradores representan un papel de negocadors en e que atan asuntos y negocian.
‘con otras unidades para conseguir ventajas ara su propia unidad.
Capacidades de la administración
(ta forma de considera lo que hacen os administradores es atender à Las babilida.
des o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó
tres habilidades admunitatvas esenciales: técnica, humanas y conceptuales |
Habilidades técnicas Las habilidades técnicas comprenden à capacidad de
aplicar conocimientos especializado o experiencia. Si pensamos en ls facultades
¿e profesionales como los ingenieros iles o los dentistas, nos centeamos en sus
‚habs técnicas, À través de una educación formal intensa, adquiseron los co-
Rocimientos especiales y la práctica de su campo. Desde luego, os profesionales no
tenen el monopolio de as habilidades técnicas ni todas (ts han de aprenderse
n escuelas o programas de capacitación formal. Todos los trabajos requieren ex
Detiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su
puesto,
Habilidades humanas La capacidad de trabajar on las personas, de entender»
las y motivalas tanto en o individual como en grupo concieme a as habilidades
Bumanas. Muchas pesonas son diesras en los aspectos técnicos, pero incompe-
planeación
Proceso que sara deta
mean ec eg
‚rar planos par coord
AS
organizar
Dewi q ares ay
ue aca, ie ls ara
eno se aan. un
repars un y dnde se
mars dec
date
Fun que comprendo
ar e empleo,
os dam, age
fo mares ans de
Pe
controlar
Servir e sides
ra etic que rn
fama sepan y para
Corre ls desacones
pires
habilidades técnicas
eps de par conos
mies especaldos o
porra
habilidades humanas.
Capa de ar oo
tune parr, compre
tal ora on gape
a TIE comporte scan? LOE
fa LI de la página 6, estos 10 papeles se agrupan por su Interés principal en as
felaciones personales, la transferencia de información ola toma de decisiones
Papales de relaciones interpersonales A todos los administadores se les pide
‘que cumplan deberes de carte ceremonial y simbólico, Cuando el rector de una.
“iiversidag extende títulos en una ceremonia o el saperisor de una fábrica leva de
Pasco por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un pa
pel de iura de autoridad Todos ls administradores tienen también un papel del
Berge que incluye contratar, capacitar, motivar y dsiplina à Les empleados, El
tesce papel del gropo de as relaciones personales sel de ace. Mintzberg describe
sta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den informa.
ión al administrador. Estas personas pueden er individuos © partes de grupos
¿entro y fuera de a organización. El gerente de ventas que consigue información del
gerent de control de calidad desu compañia tiene una zelacin interna de ace
Esando dicho gerente de vents stablece contactos con otros ejecutivos de ventas
‘en una asociación comercial del ramo, tiene una relación externa de ence
Papeles de información En alguna medida, todos los administradores reúnen in-
formación de otras organizaciones e instruciones. Por fo regula, se informan leyen-
¿o revistat y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del
public, planes dela competencia, ete. Mintaberg 1 amó papel de monitoreo, Losa.
Fuinistradores también fungen como conductos para transmite información alos
integrantes e la organización en su pope Ge findidors. Además, tienen un papel
e vas cuando representan ala organización ante gene de fue
Papeles de coma de decisiones Por último, Mintzberg identificó cuatro pape-
les que gran en tomo de a elección de opciones En su papel de emprendedores, os
Administradores Inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarán el desempe.
fo dela organización. Como prefectos emprenden acciones correctivas en respues-
a à problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsable de
asignar Jos recursos humanos, materiales y económicos. Finalmente os adminis-
tradores representan un papel de negocadors en e que atan asuntos y negocian.
‘con otras unidades para conseguir ventajas ara su propia unidad.
Capacidades de la administración
(ta forma de considera lo que hacen os administradores es atender à Las babilida.
des o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó
tres habilidades admunitatvas esenciales: técnica, humanas y conceptuales |
Habilidades técnicas Las habilidades técnicas comprenden à capacidad de
aplicar conocimientos especializado o experiencia. Si pensamos en ls facultades
¿e profesionales como los ingenieros iles o los dentistas, nos centeamos en sus
‚habs técnicas, À través de una educación formal intensa, adquiseron los co-
Rocimientos especiales y la práctica de su campo. Desde luego, os profesionales no
tenen el monopolio de as habilidades técnicas ni todas (ts han de aprenderse
n escuelas o programas de capacitación formal. Todos los trabajos requieren ex
Detiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su
puesto,
Habilidades humanas La capacidad de trabajar on las personas, de entender»
las y motivalas tanto en o individual como en grupo concieme a as habilidades
Bumanas. Muchas pesonas son diesras en los aspectos técnicos, pero incompe-
planeación
Proceso que sara deta
mean ec eg
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organizar
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Fun que comprendo
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habilidades técnicas
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mies especaldos o
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habilidades humanas.
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Papel Descripción Ejemplo
Aw denen J ab Grampa varo daras ro Ceremonias codes de wa,
kratos de acre loa o aci pos
see Response de mot yla rc Prime ads atados dis
eles ardor ‘rans gun concern or epledos
en nee ra od de conc arms que Rc cores cab en consejo
(can fore iracin Des
Informative
enor Taio uma gan rad de oran im Mae odo ol cres os cono
coma cano nenoro de ocn ables en capris conforme a
eran
Déndéer Transmie formación reid de ar © Comparte correos en oran con
cars aldo ce mámbror Gels fre orar conacton verle de
princi fs de coma mc ls bord,
amo es ones desvió
Vous Franc wlormacén a ar sobre ls Js el cons mano contacto con
pr ma corse de,
i:
Sportondadery ampeanc ayes pra
Sear artis
Response de ine corn
‘ano ora eens wenns.
‘ores espera
Toma o apt dectonesinporares nta
Responsable de rprsenar al oración
Senden pores
Sons de ag
in sobre en.
Fa acariens sors azarae: nen
repas program labo de o
tos
Neposncen de carros
Tre hat in Pa i a Cn 9 pr Mar arc ann Pn ac
hama
EG
| er
TE
tents en los de tato con los demás. No saben escuchar, son incapaces de enter
er los necesidades de los os o tienen dieultade para manclar los confitos
Puesto que los administradores hacen las cosas tavés de oras personas, deben
ener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar
Habilidades conceptuales. Los administradores deben poser la facultad mental
e aralizas y diagnonicastuaciones complicadas. Esta taras zequieren habi
des conceptuales Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores de-
Aw denen J ab Grampa varo daras ro Ceremonias codes de wa,
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Senden pores
Sons de ag
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Neposncen de carros
Tre hat in Pa i a Cn 9 pr Mar arc ann Pn ac
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tents en los de tato con los demás. No saben escuchar, son incapaces de enter
er los necesidades de los os o tienen dieultade para manclar los confitos
Puesto que los administradores hacen las cosas tavés de oras personas, deben
ener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar
Habilidades conceptuales. Los administradores deben poser la facultad mental
e aralizas y diagnonicastuaciones complicadas. Esta taras zequieren habi
des conceptuales Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores de-
ben detectar os problemas, encontrar las alternativas que ls corsijn,evalualasy
escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de
rato personaly, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar € inter
retar racionalmente la Información,
Actividades administrativas exitosas y fallidas
Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema delo que hacen los adminis-
teadores desde un punto de vita un tanto distinto: ¿Los admiistadotes que as
Senden ms rápidamente en una organización realizan ls mismas acvidades y
Com ei mismo énfess que los administradores que hacen el mejo tabajo? Uno
pensaría que los administradores que son más eficaces en su trabajo también son
los que ascienden más deprisa, pero aparentemente noes así como ocurre
"ans y sus colaboradores estudiaron a mis de 450 administradores y en
contearon que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas:
1. Administración adicional, Toma de decisions, planeación y contol.
1 Comunicación. Intercambio rutinario de información y papeleo,
| 3% Administracön de los recursos humancs, Motiva, isipinar, manejas conil
| tos, dotar de personal y capacitar.
| 4. Establece redes. Sociale, ta y relacionarse con gente de fuera,
I deinseador “promedio” de estudio dedicado 32 por cent de s de
go als actrices minima tradicional 29 or cent à comunicarse, 29
| for ciento ls actividades dela adminisuacon de os recursos humanos y 19 por
| Bio a esublcer redes sociales Sin embargo el tiempo ye sarro que los ad.
ministradoes dedicaba a as Guaro actividades vara consdenblemente. En
Concreto, como se muesca en I gu 12, os administradores exo (dedos
‘spor la ide con que ascendian en su orgaciación) enfcaba sa tempo y e
Betz de mancea muy dima a los administradores faces (definidos por la
‘anda y la calidad desu desempeño, a como por a stacy el compro:
| Sato de ss empleados, Ene los amero» el enableimlento de redes socials
| Commprenla i mayor aportación retraite tanto que ls acusidade de
| émission de recuros hamanos dab la menor como Ene los ad
|
|
isradore esos, a comunicación tuvo la proporción mayor y el establecimiento
¿e redes la menor. Un estudio más reciente de administradores australianos con
CT" Comments
dinar de more hance" ande solos
‘ew ts BHA a a rn CA a
pera maca LT
Tar
escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de
rato personaly, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar € inter
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Actividades administrativas exitosas y fallidas
Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema delo que hacen los adminis-
teadores desde un punto de vita un tanto distinto: ¿Los admiistadotes que as
Senden ms rápidamente en una organización realizan ls mismas acvidades y
Com ei mismo énfess que los administradores que hacen el mejo tabajo? Uno
pensaría que los administradores que son más eficaces en su trabajo también son
los que ascienden más deprisa, pero aparentemente noes así como ocurre
"ans y sus colaboradores estudiaron a mis de 450 administradores y en
contearon que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas:
1. Administración adicional, Toma de decisions, planeación y contol.
1 Comunicación. Intercambio rutinario de información y papeleo,
| 3% Administracön de los recursos humancs, Motiva, isipinar, manejas conil
| tos, dotar de personal y capacitar.
| 4. Establece redes. Sociale, ta y relacionarse con gente de fuera,
I deinseador “promedio” de estudio dedicado 32 por cent de s de
go als actrices minima tradicional 29 or cent à comunicarse, 29
| for ciento ls actividades dela adminisuacon de os recursos humanos y 19 por
| Bio a esublcer redes sociales Sin embargo el tiempo ye sarro que los ad.
ministradoes dedicaba a as Guaro actividades vara consdenblemente. En
Concreto, como se muesca en I gu 12, os administradores exo (dedos
‘spor la ide con que ascendian en su orgaciación) enfcaba sa tempo y e
Betz de mancea muy dima a los administradores faces (definidos por la
‘anda y la calidad desu desempeño, a como por a stacy el compro:
| Sato de ss empleados, Ene los amero» el enableimlento de redes socials
| Commprenla i mayor aportación retraite tanto que ls acusidade de
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|
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¿e redes la menor. Un estudio más reciente de administradores australianos con
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Tar
comportamiento
forguntzaconal (C0)
‘arm la importancia de as redes sociales Los administradores australianos que
establecían activamente redes sociale tenían más ascensos y gozaban de otras re
‘ompensas que ra el éxito profesional.
Est investigación anade nociones importantes nuesto conocimiento acer
a delo que hacen los administradores. En promedio, ls administradores dedican
Sproximacamente 20 à 30 por ciento de su Hempo acada una de as siguentes cu
{fo actividades: administración tradicional, comunicación, administración de los
Fécarsos humanos y establecimiento de des, Sin embargo, los administradores
exitosos no ponen dl mismo énfasis que los administradores ecaces en dichas ac
tividades De hecho, sus prioridades son cas opuestas Est resultado arroja dudas
sobre la suposición habitual de que ls ascensos se basan en el desempeno e us
a vividamente la Importancia que tienen las habiliades socials y policas para
avanzar en ls organizaciones.
Revisión del trabajo del administrador
‘Un tema común recorte los enfoques defunciones papeles, habilldades y activida»
des en I administración odo reconocen la importancia capital de administrar à
las pesonas Sea que la denominemos "función de digit, “papeles de wato per
sonal, “habilidades personales” 0 “actividades de administración de recursos
Humanos, comunicación y establecimiento de redes sociales”, queda claro que os
administradores tienen que fomentar su destrezas de trato con las personas para
Se eficacesy axiosos
INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Hemos insistido en la importancia delas habilidades para el ato con las personas,
pero mi este Mbro nl la dsaplina que aborda e llaman “hablidades con la gente”.
El nombre que damos 6 muestra materia e camportamiete organizacional
Fi comportamiento organizacional (que sc brevia CO) es un campo de
estudio en el quese investiga el impacto que individuos, grupos y estructura ene
Conde o uns this conduct dento de as organlcaciones, con la idad de aplicar estos co
RL NN nocimentos à la mejora de la cai de tales organizaciones, Son demasiadas
maes palabras as que vayamos por pres
Teac, | E comporiamient orgaizaciora es un campo de estudio, Esta decración
cen ee I nica que es una especia delimitada y con un conjunto común de cono-
ee Glentor ¿Qué cmd? Estudia tes determinantes del comportamiento en las
os par ja a fc
rganterciones individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el conoct
ner“ miento obtenido acerca de los individuos los grupos y el efecto dela estructura en
la conducta, con el An de que las organizaciones fancionen mejor.
Para resumic nuestra debiición, el CO se ocupa del estudio de lo quel gente
hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeno de la
Organización: Como el CO se interes pariularmerte en las situaciones que aa:
Den al empleo, no es de sorprencer quese destaque el comportamiento en lo que
serañere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño hue
‘mano y administración.
"Cada ver hay un mayor acuerdo sobr os componentes o temas que cons
uen a materia del CO. Aunque todavia e debate Ja importancia rela de cada
Uno, parece haber un consenso general de que el CO abatea los temas centrales de
motion, comportamiento y autoridad del ide, corunicacón con los demás,
sur} procisos de los grupos, aprendiaj, desarrollo y percepción de las sc-
Fides, process de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estés en el abajo
Sustitución de la Intuieiön con al estudio sistemático
Todos somos estudiosos de la conduct. Desde nuestros primeros años hemos ob-
Servado las acciones de los den y hemos tado de interpretrlas.Sca que Lo ha
forguntzaconal (C0)
‘arm la importancia de as redes sociales Los administradores australianos que
establecían activamente redes sociale tenían más ascensos y gozaban de otras re
‘ompensas que ra el éxito profesional.
Est investigación anade nociones importantes nuesto conocimiento acer
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Sproximacamente 20 à 30 por ciento de su Hempo acada una de as siguentes cu
{fo actividades: administración tradicional, comunicación, administración de los
Fécarsos humanos y establecimiento de des, Sin embargo, los administradores
exitosos no ponen dl mismo énfasis que los administradores ecaces en dichas ac
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sobre la suposición habitual de que ls ascensos se basan en el desempeno e us
a vividamente la Importancia que tienen las habiliades socials y policas para
avanzar en ls organizaciones.
Revisión del trabajo del administrador
‘Un tema común recorte los enfoques defunciones papeles, habilldades y activida»
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las pesonas Sea que la denominemos "función de digit, “papeles de wato per
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Humanos, comunicación y establecimiento de redes sociales”, queda claro que os
administradores tienen que fomentar su destrezas de trato con las personas para
Se eficacesy axiosos
INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Hemos insistido en la importancia delas habilidades para el ato con las personas,
pero mi este Mbro nl la dsaplina que aborda e llaman “hablidades con la gente”.
El nombre que damos 6 muestra materia e camportamiete organizacional
Fi comportamiento organizacional (que sc brevia CO) es un campo de
estudio en el quese investiga el impacto que individuos, grupos y estructura ene
Conde o uns this conduct dento de as organlcaciones, con la idad de aplicar estos co
RL NN nocimentos à la mejora de la cai de tales organizaciones, Son demasiadas
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Teac, | E comporiamient orgaizaciora es un campo de estudio, Esta decración
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rganterciones individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el conoct
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la conducta, con el An de que las organizaciones fancionen mejor.
Para resumic nuestra debiición, el CO se ocupa del estudio de lo quel gente
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Organización: Como el CO se interes pariularmerte en las situaciones que aa:
Den al empleo, no es de sorprencer quese destaque el comportamiento en lo que
serañere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño hue
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"Cada ver hay un mayor acuerdo sobr os componentes o temas que cons
uen a materia del CO. Aunque todavia e debate Ja importancia rela de cada
Uno, parece haber un consenso general de que el CO abatea los temas centrales de
motion, comportamiento y autoridad del ide, corunicacón con los demás,
sur} procisos de los grupos, aprendiaj, desarrollo y percepción de las sc-
Fides, process de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estés en el abajo
Sustitución de la Intuieiön con al estudio sistemático
Todos somos estudiosos de la conduct. Desde nuestros primeros años hemos ob-
Servado las acciones de los den y hemos tado de interpretrlas.Sca que Lo ha
ya pensado antes o no, cas toda su vida ha leído”
A ls otros, Usted observa a os demás y tata de ex
plicarse porqué ve conducen de esa manera. Además,
a tratado de predecir fo que haria en condiciones
diversas; pero su método informal o de sentido
común para leer alos demás leva a menudo apro:
éco equivocados. Sin embargo, usted puede
mejora sus capacidades de predicción 5 cambia sus
Opinions nets por und todo más site
Mediante el método sistemático que segulmos
en este libro descubriremos hechos y relaciones i
portante con los que estableceremos ls bases sobre
Fa cuales podamos hacer pronósticos más ainados
Fundamos este método Sitemático en laconvicción
Ge que la conducta no es azarosa, sino que surge ¥ [BE
Se diige hacia algún An que el individuo, bien o Da
mal, cree que es en su beneficio.
Ea general, la conducta es previsible st
sabemos cómo una persona pereiió la. |” Eacamuniacón ens opinions sono de os ema cana
union Y qué lo que comidera en | let CO reo con dus de sudo como el por proces
portante. Es probable que el comporta: | euro aprenda. mot, percepción confio y ess
lento de los demás no le parezca ra
‘ional al observador externo, pero hay.
fina razón para cree que los demás pretenden que sea tacional y ato.
ven. E observador suele verlas conductas como racionales porque no
tiene acceso a la misma Información 0 no percibe el contexto de la
CCiertamente hay diferencias ente los individuos. Puestas las personas en si
‘uaciones semejantes, no actan exactamente igual Sin embargo, en la conducta
{Ge todos los individuos hay rasgos básicos comunes que cabe identar y modif»
‘ar para sear las diferencias individuales,
Estas equivalencias fundamentals son muy importantes. ¿Por qué? Porque
son las queden lugar alos pronósticos. Cuando usted va en su coche, uc precio:
Fes desis y po lo regular muy atinadas sobre el comportamiento de os demás
Por ejemplo, anticipa que los oros conductores se detenen ante las Juces rojas,
manejan porel eral de la derecha, rebasan por la izquierda yen las Careteras no,
Cruzar una lina doble continua. Observe que estos pronósticos del comporta:
iento dela personas que van al volante de sus autos son cast siempre correctos
omo es obvi, ls reglas de trnsieo hacen que predecir el comportamiento de los
Onduerores sea bastante sencillo.
En eambio, no estan bro que hay reglas, estas y tácita, para cas cualquier
«contesto. Por tanto, defendemos que es pesble predecir la conducta (aunque in
da no con 100 por iento de exactitud) en supermercados, alas, consultorios,
«elevadores yla mayoría de las situaciones estructuradas, Por ejemplo, ¿usted gay
Gala coa à ls puertas cuanco entra al elevador? Cas todos lo hacen, ¿ezo leyó
fen algún lugar que as debiera hacerse? Lo más probable es que no. Asi como hice
predicciones sobre ls conductores (ara los que hay reglas de trnsio as. puedo,
acerias sobre la conducta delas pesonas en los elevadores (donde ls rela ecu
son pocas). En un salón de 60 estudiantes, usted quiere hacer una pregunta
al maesto, pronostco que levantará la mano. ¿Por qué no da una palmada, se
pone de pi, levanta una pierna, tose 0 git: “hey, acá? La razón es que apre:
{66 que levantar Ia mano es la conducta apropiada enla escuela. Estos ejemplos
ran
a TR aT compare
A ls otros, Usted observa a os demás y tata de ex
plicarse porqué ve conducen de esa manera. Además,
a tratado de predecir fo que haria en condiciones
diversas; pero su método informal o de sentido
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Mediante el método sistemático que segulmos
en este libro descubriremos hechos y relaciones i
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Fa cuales podamos hacer pronósticos más ainados
Fundamos este método Sitemático en laconvicción
Ge que la conducta no es azarosa, sino que surge ¥ [BE
Se diige hacia algún An que el individuo, bien o Da
mal, cree que es en su beneficio.
Ea general, la conducta es previsible st
sabemos cómo una persona pereiió la. |” Eacamuniacón ens opinions sono de os ema cana
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lento de los demás no le parezca ra
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fina razón para cree que los demás pretenden que sea tacional y ato.
ven. E observador suele verlas conductas como racionales porque no
tiene acceso a la misma Información 0 no percibe el contexto de la
CCiertamente hay diferencias ente los individuos. Puestas las personas en si
‘uaciones semejantes, no actan exactamente igual Sin embargo, en la conducta
{Ge todos los individuos hay rasgos básicos comunes que cabe identar y modif»
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Estas equivalencias fundamentals son muy importantes. ¿Por qué? Porque
son las queden lugar alos pronósticos. Cuando usted va en su coche, uc precio:
Fes desis y po lo regular muy atinadas sobre el comportamiento de os demás
Por ejemplo, anticipa que los oros conductores se detenen ante las Juces rojas,
manejan porel eral de la derecha, rebasan por la izquierda yen las Careteras no,
Cruzar una lina doble continua. Observe que estos pronósticos del comporta:
iento dela personas que van al volante de sus autos son cast siempre correctos
omo es obvi, ls reglas de trnsieo hacen que predecir el comportamiento de los
Onduerores sea bastante sencillo.
En eambio, no estan bro que hay reglas, estas y tácita, para cas cualquier
«contesto. Por tanto, defendemos que es pesble predecir la conducta (aunque in
da no con 100 por iento de exactitud) en supermercados, alas, consultorios,
«elevadores yla mayoría de las situaciones estructuradas, Por ejemplo, ¿usted gay
Gala coa à ls puertas cuanco entra al elevador? Cas todos lo hacen, ¿ezo leyó
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predicciones sobre ls conductores (ara los que hay reglas de trnsio as. puedo,
acerias sobre la conducta delas pesonas en los elevadores (donde ls rela ecu
son pocas). En un salón de 60 estudiantes, usted quiere hacer una pregunta
al maesto, pronostco que levantará la mano. ¿Por qué no da una palmada, se
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{66 que levantar Ia mano es la conducta apropiada enla escuela. Estos ejemplos
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estudio sístemático
tar e mr sy
‘etn y tacón de con.
‘tones baton probs
anses
intuición
Senació n necesario
rar por ses
respaldan una aseveración importante de ete ro: en general La conducta es pre
Vil y el extutiosistematico del comporamiento es un medio paca hacer pronds-
ticos razonablemente atinados
‘Cuando enunclamos a fase estudio sistemático, nos reierimos al examen
de relaciones en el intento por atiblr casas y efectos y basar nuestras conclsio-
‘es en pruebas cientificas ex decir, en os datos reunidos en condiciones contol
dss y medidos € interpretados de manera razonablemente riguisa (vase en el
apéndice Bun repaso elemental de los mésodos de Investigación quese utilizan en
los estudis del comportamiento organizacional)
El estuco sistemático susttujea a intuición, esos "sentimientos viscerales"
sobre “porqué hago lo que ago” y "qué mueve alos demás”. Desde luego, un mé
todo sistemático no significa que aquello que uno lle a creer de manera casual
Ses falso por necesidad. Alanas delas conclusiones las que legamos en este I
bro, que se basan en resultados sólidos de investigaciones, no hacen más que res-
palda lo que ya sabíamos que era veradero, Pero también veremos pruebas de In.
‘estgacion que contradicen lo que nos parecía de sentido común. Uno de los
bless de est libro es alentario a que guarde su distancia delos puntos de vista
Intitvossobte a conducta y que se aproxime a un análisis sistemático, con la se-
{uridad de que ste análisis mejorará su precisión al explicas y predecir compo:
mien,
Nociones preconcebidas o pruebas sólidas
Stoongames que uned seri curo de ro
ón leo en a eri prmer dí de ses
meso las a una roja aside que respond zi
ete prego: Por gut signo de a segunda der
Vda es api cuado a primera dervada es cro,
fin es cónc desde vo a pco probable que
ora dal repara. corsa a maestro se
‘de ee tenor ¡Cómo voy a sabe, para eo 10.
Alora combitmos l ecenro, Sa encuentra en un
cam de notación Acomporamjento organicen
Eiprimer dí de carl meso ls pde gue anotan
Ia espera lnpregure let: Po ue los empl.
dez no rn an motvador oy coma hace 30 ños?
Será area, paro puesto à qu comen:
ara escrit No tend problems para proponer
tim expen a era pregunta sobre a motion
(Con tor dos scans pretendo serosa na
de dictados de Imparuruncuso da CO: uno le
{con mucha ocones precoces que se acepan
omo hechos. Uno pens que ya sabe bastante sobre
e comporiaiento humano. Eo no ocurr con sh
sao. Ma quie o acuso comabiad Ai, de
Francia de muchas oa mates, el CO no slo 4-
traduce al estar en un conne general de con.
toe y teria, o que moin ter que anfranar
muchos "hechos" aceptados sobe comportamieno
humane y he orpnizcones,1prendios con al paso
de oe as nr le ejemplos, damos: No se puede
anse un perro viejo tacos nuevos”. Los tj:
dores content son producinos” y "Dos eabers
aan ms que om Paro ear “hechos” no on
Hlompre verdaderos, de modo que uno d os oben
vos de un curso e Comportamierto organizacion es
rt nocioespopdies, seeps por ore
lar an aurons por concsiones bardas en.
‘esigcones cents
‘Com er en ese lit, el campo del CO se 330-
an das de vercion: que poporcionn un
Como de probas sáds con ls cuts reemplcar
Ins Pocinesprecncnbda, Hemos co en libro.
secure ados he 0 nc” en os qe ama.
‘pot iu ster aguas de as más populares nociones
ios de es vpo sobre el comporsimienta aran
coral En aos recndros mostramos que as nes
[clones del CO hn ado cuz a o, unos
‘aos, nn prono que on verdor, Esperamos que
ces renos le preran Intrsines paolo más
porta e ue eben recordare que last ea
‘Conducta Rana an a abajo e un nea y que e
ber ear ale an exlacionesagesurads sobre
lcomporamianto en ese encore)
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‘tones baton probs
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Senació n necesario
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Vil y el extutiosistematico del comporamiento es un medio paca hacer pronds-
ticos razonablemente atinados
‘Cuando enunclamos a fase estudio sistemático, nos reierimos al examen
de relaciones en el intento por atiblr casas y efectos y basar nuestras conclsio-
‘es en pruebas cientificas ex decir, en os datos reunidos en condiciones contol
dss y medidos € interpretados de manera razonablemente riguisa (vase en el
apéndice Bun repaso elemental de los mésodos de Investigación quese utilizan en
los estudis del comportamiento organizacional)
El estuco sistemático susttujea a intuición, esos "sentimientos viscerales"
sobre “porqué hago lo que ago” y "qué mueve alos demás”. Desde luego, un mé
todo sistemático no significa que aquello que uno lle a creer de manera casual
Ses falso por necesidad. Alanas delas conclusiones las que legamos en este I
bro, que se basan en resultados sólidos de investigaciones, no hacen más que res-
palda lo que ya sabíamos que era veradero, Pero también veremos pruebas de In.
‘estgacion que contradicen lo que nos parecía de sentido común. Uno de los
bless de est libro es alentario a que guarde su distancia delos puntos de vista
Intitvossobte a conducta y que se aproxime a un análisis sistemático, con la se-
{uridad de que ste análisis mejorará su precisión al explicas y predecir compo:
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Nociones preconcebidas o pruebas sólidas
Stoongames que uned seri curo de ro
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meso las a una roja aside que respond zi
ete prego: Por gut signo de a segunda der
Vda es api cuado a primera dervada es cro,
fin es cónc desde vo a pco probable que
ora dal repara. corsa a maestro se
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Alora combitmos l ecenro, Sa encuentra en un
cam de notación Acomporamjento organicen
Eiprimer dí de carl meso ls pde gue anotan
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dez no rn an motvador oy coma hace 30 ños?
Será area, paro puesto à qu comen:
ara escrit No tend problems para proponer
tim expen a era pregunta sobre a motion
(Con tor dos scans pretendo serosa na
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{con mucha ocones precoces que se acepan
omo hechos. Uno pens que ya sabe bastante sobre
e comporiaiento humano. Eo no ocurr con sh
sao. Ma quie o acuso comabiad Ai, de
Francia de muchas oa mates, el CO no slo 4-
traduce al estar en un conne general de con.
toe y teria, o que moin ter que anfranar
muchos "hechos" aceptados sobe comportamieno
humane y he orpnizcones,1prendios con al paso
de oe as nr le ejemplos, damos: No se puede
anse un perro viejo tacos nuevos”. Los tj:
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aan ms que om Paro ear “hechos” no on
Hlompre verdaderos, de modo que uno d os oben
vos de un curso e Comportamierto organizacion es
rt nocioespopdies, seeps por ore
lar an aurons por concsiones bardas en.
‘esigcones cents
‘Com er en ese lit, el campo del CO se 330-
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Como de probas sáds con ls cuts reemplcar
Ins Pocinesprecncnbda, Hemos co en libro.
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DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO
A DESARROLLAR EL CAMPO DEL CO
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento
que se basa en las contibuciones de varas dscplinasconductuals. Los campos
predominantes so: psicología, sociología, psicología social, antropología y cien
E política, Como veremos, las aportaconas de la psicología han sido Sobre todo
En 8 plano del anlis individual © micteanäliis, en tanto que las otras dic
as han contribuido à esta comprensión de conceptos extensos como procesos
{los rupos y organización, En la guta 1.3 ofrece un esquema general de as pri:
‘pales conttbuclones al estudio del comportamiento orgonizacional
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SECS DE
A DESARROLLAR EL CAMPO DEL CO
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento
que se basa en las contibuciones de varas dscplinasconductuals. Los campos
predominantes so: psicología, sociología, psicología social, antropología y cien
E política, Como veremos, las aportaconas de la psicología han sido Sobre todo
En 8 plano del anlis individual © micteanäliis, en tanto que las otras dic
as han contribuido à esta comprensión de conceptos extensos como procesos
{los rupos y organización, En la guta 1.3 ofrece un esquema general de as pri:
‘pales conttbuclones al estudio del comportamiento orgonizacional
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SECS DE
psicología
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rdc de os
seres hurano 0704
ps
sociología
Es de para en
rain ones sra
siclogiasocat
am eta
coon |
poo we
apis dels
co
‘epoca dela persons
antropolg
fd de
ía
ha recetados
ewan
ciencia política
xi de
tu y
a conte de
por nun
La psicología esla ciencia que pretende medi, explicas y en ocasiones cambiar la
«conducta de ls seres rumanos yde los demás animales. Los psicólogos se ntere-
“an en estudiar y comprende: el comportamieno de os individuos. Los teóricos
Gel aprendizaje yde la personalidad, consejeros psicológicos y, principalmente,
psicólogos Industaes y organizacionales, son quienes han enriquecido, y segu-
Zn sumando el campo de conocimientos del CO.
Los primercs psicólogos Industriales y organizacionales se centaban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y otos factores relativos als condiciones labo-
les que obstaculzaban un desempeño eficaz en el trabajo. Más recientemente sus
contbuciones se extendieron al aprendzaje, percepción, personalidad, emocio-
nes capacitación, ehcaca del Ucerango, necesidades y motivadores, satisfacción la:
oral, prócesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de
acttudes, técnicas de selección de empleados, diseño del trabajo y estrés laboral.
Sociología
Al tiempo que Los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólo-
os estudian el sistema socal en el que os individuos cumplen sus papeles; es de
1 sociología estudi a as personas en seación con sus semejante. Especifica
mente, los sociólogos han hecho sus mayores contribuciones a} CO a través desu
estudio del comportamiento delos grupos en la organizaciones en particular las
formales y complejas. Algunos de los aspectos del CO que han recibido conocl
injertos valiosos de los sociólogos son la dinámica de grapos, diseño de eguipos
de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones forma
les, tecnología organiaciona, comunicaciones, pode y confitos
Psicología social
La psicología social es una rama de a psiología ela que se combinan concep-
os de esta dencia y dela sociología. Se enfoca enla influencia recíproca dels per
sonas. Uno de los campos en que los psicólogos socials realiza Investigaciones
considerables es el cambio: cómo inicaro y cómo réduc lo obstáculos a su acep-
tación. Además, 10 psicólogos sociales hacen aportaciones signicativas a I me-
ici, comprensión y Cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de
la confianza, medios con que ls actividades delos grupos satisacen las necesida
des de os individuos, y procesos de toma de decisión en grupo,
Antropología
La antropología es el estudio dels sociedaces para comprender als seres huma-
mos y sus actividades, Por ejemplo, el aba de los antropólogo sobre as culturas
Y sus entormos nos ha ayudado a comprender ls diferencias en valores funda:
mentales, actitudes y conductas de pesonas ce diversos países y en organizaciones
distintas, Buena parte de lo que sabemos añora de la ultura organizacional, os
“ambiente organizacionaos y ls diferencias entre cultura nacionales es resaltado
el trabajo delos antropólogos dela aplicación de sa metodología
Ciencia política
Aunque muchas veces se pasan por ato las contribuciones dela ciencia política
Son Importante para entender el comportamlento en ls organizaciones La ciencia.
Política estudia e comportamiento de individuos y grupos en un ambiente po-
Fico. Los temas de interés de la matera son la estructura de los conficts, la
distribución del poder y cómo manipula la gente el poder en ars de sus intereses
personales
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sociología
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La psicología esla ciencia que pretende medi, explicas y en ocasiones cambiar la
«conducta de ls seres rumanos yde los demás animales. Los psicólogos se ntere-
“an en estudiar y comprende: el comportamieno de os individuos. Los teóricos
Gel aprendizaje yde la personalidad, consejeros psicológicos y, principalmente,
psicólogos Industaes y organizacionales, son quienes han enriquecido, y segu-
Zn sumando el campo de conocimientos del CO.
Los primercs psicólogos Industriales y organizacionales se centaban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y otos factores relativos als condiciones labo-
les que obstaculzaban un desempeño eficaz en el trabajo. Más recientemente sus
contbuciones se extendieron al aprendzaje, percepción, personalidad, emocio-
nes capacitación, ehcaca del Ucerango, necesidades y motivadores, satisfacción la:
oral, prócesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de
acttudes, técnicas de selección de empleados, diseño del trabajo y estrés laboral.
Sociología
Al tiempo que Los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólo-
os estudian el sistema socal en el que os individuos cumplen sus papeles; es de
1 sociología estudi a as personas en seación con sus semejante. Especifica
mente, los sociólogos han hecho sus mayores contribuciones a} CO a través desu
estudio del comportamiento delos grupos en la organizaciones en particular las
formales y complejas. Algunos de los aspectos del CO que han recibido conocl
injertos valiosos de los sociólogos son la dinámica de grapos, diseño de eguipos
de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones forma
les, tecnología organiaciona, comunicaciones, pode y confitos
Psicología social
La psicología social es una rama de a psiología ela que se combinan concep-
os de esta dencia y dela sociología. Se enfoca enla influencia recíproca dels per
sonas. Uno de los campos en que los psicólogos socials realiza Investigaciones
considerables es el cambio: cómo inicaro y cómo réduc lo obstáculos a su acep-
tación. Además, 10 psicólogos sociales hacen aportaciones signicativas a I me-
ici, comprensión y Cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de
la confianza, medios con que ls actividades delos grupos satisacen las necesida
des de os individuos, y procesos de toma de decisión en grupo,
Antropología
La antropología es el estudio dels sociedaces para comprender als seres huma-
mos y sus actividades, Por ejemplo, el aba de los antropólogo sobre as culturas
Y sus entormos nos ha ayudado a comprender ls diferencias en valores funda:
mentales, actitudes y conductas de pesonas ce diversos países y en organizaciones
distintas, Buena parte de lo que sabemos añora de la ultura organizacional, os
“ambiente organizacionaos y ls diferencias entre cultura nacionales es resaltado
el trabajo delos antropólogos dela aplicación de sa metodología
Ciencia política
Aunque muchas veces se pasan por ato las contribuciones dela ciencia política
Son Importante para entender el comportamlento en ls organizaciones La ciencia.
Política estudia e comportamiento de individuos y grupos en un ambiente po-
Fico. Los temas de interés de la matera son la estructura de los conficts, la
distribución del poder y cómo manipula la gente el poder en ars de sus intereses
personales
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‘ee Dp nam er oe app © ar New Ye
AS
HAY ALGUNOS ABSOLUTOS EN EL CO
Hay apenas algunos principls simples y universales que explican el comporta:
miento organizacional Las leyes delas clencas fisica (química, astonormí, fis
a) son constantes y s€aplcon à una gama extensa de stuaciones. Con elas, los
‘enificos generaliza la atracción gravitacional tenen la confianza de enviar
Astronautas al espacio para que repare satélites. Pero como bien concluyó un con.
orado Investigador de la conduct, "Dis le dio à los fisicos todos los problemas
eis”. Los seres humanos somos complicados. Y como no somos iguales, slim
tada nuestra capacidad de hacer generalizaciones simples, exactas y amplias Ames
nado, dos pesonas actúan de manera muy diferente enla mista Situación y el
Comportamiento del mismo individuo cambia en situaciones distintas. Por ejer
plo, no todos están motivados porel dinero y usted se porta de manera distinta en
tina misa dominical que en la festa cervecera de la noche anterior
Desde luego, esto no <ignlüca que no podamos dar explicaciones razonable-
ment exactas de la conducta humana ni hacer prediciones válidas; signe que
los conceptos del CO deben reñejar las condicione de la situación o contingencia
Podemos decir que x es causa dey, pero sólo en las condiciones especificadas en 2
(as variables de contingencia) La ciencia del CO se desarrolló al tomar concep.
tos generales y modifica su aplicación aa stuación particular A, por ejemplo, los
studios del CO evitaion ahtmar que los líderes ehcacessiempre deben consul.
tarlas ideas de sus soguidores antes de tomar una decisión. Más ben, encontramos
que en algunas situaciones es mejor un esto participativo, pero en otras, e más
faz un ele autoeritico ala hora de tomar decisiones En otras palabras, La e
acia de un estilo de lideraogo depende de la situación en que se ejerza
A medida que avance con su letra, encontrarán cúmulo de toda de invest
gación sobre cómo se conduce la gente en ls orgaizacions. Pero no espere dar con
variables de
atingencia
ras que modern
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HAY ALGUNOS ABSOLUTOS EN EL CO
Hay apenas algunos principls simples y universales que explican el comporta:
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Astronautas al espacio para que repare satélites. Pero como bien concluyó un con.
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eis”. Los seres humanos somos complicados. Y como no somos iguales, slim
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Comportamiento del mismo individuo cambia en situaciones distintas. Por ejer
plo, no todos están motivados porel dinero y usted se porta de manera distinta en
tina misa dominical que en la festa cervecera de la noche anterior
Desde luego, esto no <ignlüca que no podamos dar explicaciones razonable-
ment exactas de la conducta humana ni hacer prediciones válidas; signe que
los conceptos del CO deben reñejar las condicione de la situación o contingencia
Podemos decir que x es causa dey, pero sólo en las condiciones especificadas en 2
(as variables de contingencia) La ciencia del CO se desarrolló al tomar concep.
tos generales y modifica su aplicación aa stuación particular A, por ejemplo, los
studios del CO evitaion ahtmar que los líderes ehcacessiempre deben consul.
tarlas ideas de sus soguidores antes de tomar una decisión. Más ben, encontramos
que en algunas situaciones es mejor un esto participativo, pero en otras, e más
faz un ele autoeritico ala hora de tomar decisiones En otras palabras, La e
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A medida que avance con su letra, encontrarán cúmulo de toda de invest
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TE
suchas relaciones causales directs. No hay tantas Las tetas del comportamiento
Orgenizacional ein la materia que abordan: as personas somos complejas y com.
picadas, y por o tanto as deben ser as teorías formuladas par explica sus ato.
RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO
CComprencer el comportamiento orgalzacional nunca ha sdo más importante para
Tosadministadores, Un separo rápido de algunos de os cambios radicales que tienen,
{gar actualmente en is organizaciones sustenta lo dicho. Por ejemplo, el emplea»
do promedio se hace más veo, hay ea a fuera laboral cada vez más mujeres y no
blancos, os recorte de ls empresas y el recurso intenso de trabajadores eventua-
Les rompen los vínculos de lealtad que siempre habia ligado os empleados con
sus pates yla competencia mundal exige que los empleados eon más Jexibes
Y aprendan a enfentarcamblo acelerados.
En suma, hay muchos rtos y oportunidades para que los administradres apli
quen los concepts de CO. En et sección vamos a revisar algunos delos asuntos
{is Importantes que enfrentan lo administradores y para os als el CO te 0.
uciones o, cuando menos idas significativas sobre cuáles san las soluciones.
Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, Burger King
pestenece a una empresa inglesa y MeDonald' vende hamburguesas en Mosc,
ExxonMobil que e denomina compañía estadounidense, ebtene cas 75 pr en:
ode sus ingresos delas ventas fuera de Estados Unidos. Los nuevos empleados
Se Nokia, fabricante de teionescon sede en Finlandia, proceden cada vez más de
la India, China y otros pass en desarollo, al grado de que ahora los trabajadores
extranjeros superan à Los Anlandese en el amoso centro de Investigación de
Nokia en Heisnit. Ahora, los principales fabricantes de automóviles construyen
sus unidades fuera de sus onteras par ejemplo, Honda arma coches en Oh, Ford
‘en Brasil y tanto Mercedes como BMW en Sudfrca Estos ejemplos lustra que el
Mundo se ha convertido en una aldea global. Los administradores tienen que er
{apices de trabajar con personas de culturas distintas.
La glovalización afecta las habilidades de rat con la gente de ls adminis
dores cuando menos de dos format. En primer lugat, quen es administrador tiene
Cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el estanjero. E posible
Que lo transáeion aa división operativa desu empres la subsidiaria en otto ai.
na vez alé, el acministador tended que vérslas con una fuerza de trabajo que
probablemente sera muy isinta en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes
feo que estada acostumbrado en su propio pas. En segundo lugar, incluso en su
Propio pas va a trabajar con eles, Compañeros y otos empleados que nacieron y
Éréceron en culturas diferentes. Lo que motiva a este administrador no los mot
ar elos. O bien su sto de comunicación es reco y abierto y ells lo encuen»
tran incómodo y amenazador. Para trabajar bien con estas personas, tendrá que
Compiender su cultura, cómo ios ha formado y cómo usted debe adaptar su esto
e administración à su francis. Al estudie los conceptos del CO en este Ho,
on frecuencia expondremos cómo las diferencias culturales pueden obligar a os
‘Sministeadores a modläcar sus prácticas
Manejo da la diversidad laboral
Uno delos retos más importanses y extensos que enfrentan hoy la organizaciones
es adapuase a personas que son diferentes, El término con que nos referimos a es-
te ato es venid laboral. En tanto que la globalización se centa en las fren
cias entre personas de dstintes pases, a diversidad laboral araña ls diferencias
Entre personas en el mismo país
Orgenizacional ein la materia que abordan: as personas somos complejas y com.
picadas, y por o tanto as deben ser as teorías formuladas par explica sus ato.
RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO
CComprencer el comportamiento orgalzacional nunca ha sdo más importante para
Tosadministadores, Un separo rápido de algunos de os cambios radicales que tienen,
{gar actualmente en is organizaciones sustenta lo dicho. Por ejemplo, el emplea»
do promedio se hace más veo, hay ea a fuera laboral cada vez más mujeres y no
blancos, os recorte de ls empresas y el recurso intenso de trabajadores eventua-
Les rompen los vínculos de lealtad que siempre habia ligado os empleados con
sus pates yla competencia mundal exige que los empleados eon más Jexibes
Y aprendan a enfentarcamblo acelerados.
En suma, hay muchos rtos y oportunidades para que los administradres apli
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uciones o, cuando menos idas significativas sobre cuáles san las soluciones.
Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, Burger King
pestenece a una empresa inglesa y MeDonald' vende hamburguesas en Mosc,
ExxonMobil que e denomina compañía estadounidense, ebtene cas 75 pr en:
ode sus ingresos delas ventas fuera de Estados Unidos. Los nuevos empleados
Se Nokia, fabricante de teionescon sede en Finlandia, proceden cada vez más de
la India, China y otros pass en desarollo, al grado de que ahora los trabajadores
extranjeros superan à Los Anlandese en el amoso centro de Investigación de
Nokia en Heisnit. Ahora, los principales fabricantes de automóviles construyen
sus unidades fuera de sus onteras par ejemplo, Honda arma coches en Oh, Ford
‘en Brasil y tanto Mercedes como BMW en Sudfrca Estos ejemplos lustra que el
Mundo se ha convertido en una aldea global. Los administradores tienen que er
{apices de trabajar con personas de culturas distintas.
La glovalización afecta las habilidades de rat con la gente de ls adminis
dores cuando menos de dos format. En primer lugat, quen es administrador tiene
Cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el estanjero. E posible
Que lo transáeion aa división operativa desu empres la subsidiaria en otto ai.
na vez alé, el acministador tended que vérslas con una fuerza de trabajo que
probablemente sera muy isinta en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes
feo que estada acostumbrado en su propio pas. En segundo lugar, incluso en su
Propio pas va a trabajar con eles, Compañeros y otos empleados que nacieron y
Éréceron en culturas diferentes. Lo que motiva a este administrador no los mot
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tran incómodo y amenazador. Para trabajar bien con estas personas, tendrá que
Compiender su cultura, cómo ios ha formado y cómo usted debe adaptar su esto
e administración à su francis. Al estudie los conceptos del CO en este Ho,
on frecuencia expondremos cómo las diferencias culturales pueden obligar a os
‘Sministeadores a modläcar sus prácticas
Manejo da la diversidad laboral
Uno delos retos más importanses y extensos que enfrentan hoy la organizaciones
es adapuase a personas que son diferentes, El término con que nos referimos a es-
te ato es venid laboral. En tanto que la globalización se centa en las fren
cias entre personas de dstintes pases, a diversidad laboral araña ls diferencias
Entre personas en el mismo país
La diversidad laboral significa que
las organizaciones se han hecho más he
resogéneas en términos de género, raza y
rigen étnico, Pero la expresión abarca à
todo el quese salga dela (lamadi) norma
Además de los grupos más obvios „mu:
Jere negros, lanos, asticos— también
Comprende à los incopacitados, homo.
Sexuales ylesbianas y ancianos. Es un tema
ue cruza el mundo de Canadá a Australia,
Sudáfrica, Japón. Europa y Estados Unidos
Porejepo,aceninisradores de Canada y
Austral tenen que adapeare à as gra
des oleadas de trabajadores asiáticos. La
Cueva” Sudáfrica se caracteiza cada ver
más porque los negros desempeñan pues-
{os técnicos y adminisvatios importan
es. Las mujeres, tanto tiempo confinadas
abajo evensuals y mal pagados en Jas
pon, estan pasando a puestos gerencial
Elacuerdo de cooperación comercial de
Unión Europea, que abró las fronteras en
buena parte de Furopa occidental, ha inc
sementado la diversidad laboral en orga.
izciones que operan en Alemania, PO.
‘gal, tala Franc.
‘stabamos acostumbrados a aplicar el
método del cio! par resolver as fre
asen las organizaciones, suponiendo que
las personas ditrentes querian de alguna
‘manera asmlae automáticamente; pero
hora sabemos que los empleados no de unwireron.comiempiorment
Jan de ado sus clore ultras nf sus pre.
Herencias de extlo de vida cuando
nen al trabajo. Por tanto ei eo
ara as organizaciones es dar mejor
abia alos diversos grupos de per.
Xerox rey conan aparece cto como un ets
pr qu rn mre ras pos
Sonas ocupándose de sus esquemas
dle vida, necesidades fallas y estos de trabajo, La premisa del sl se sust
on ota en que se reconocen y e valoran Las diferencias =
“Peso qué las organizaciones no han tenido sempre miembros de grupos diver
sos? Si, per se wataba de un porcentaje pequeño del fuerza labora y, en su mayor
parte, eran personas ignoradas por las organizaciones grandes, Además, se daba por
Bestado que estas mimoraststarian de mezclarse yasimlase Por ejempl
or dela fuerza laboral estadounidense antes de a década de 1980 estaba com.
Puesta por hombres blancos que trabajaban tiempo completo paca mantener auna.
Esposa desempleada e hos en edad escolar: Ahora eos empleados forman una ver
ladera minoria. Actualmente, e 47 porciento de a fuerza laboral estadounidense
{sth consttuido por males, Las minorisy lo immigrants suman 23 por ciento.
Y cada vezes mayor la proporción delos rabajdores solteros sin js
La diversidad de L fuerza laboral tiene implicaciones importantes para e jr
ciclo dela administación. Los administradores tienen que cambiar su Blosofia de
Por ejemplo, ete cambio inclaye ofece capac
los programas de prestaciones para que se austen
5idades de os empleados Sila diversidad se maneja bien, pued
las Aereos nece
mentar a eat
diversidad Laboral
Canape de que
peta han u
‘ean y prensa over
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todo el quese salga dela (lamadi) norma
Además de los grupos más obvios „mu:
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Comprende à los incopacitados, homo.
Sexuales ylesbianas y ancianos. Es un tema
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Sudáfrica, Japón. Europa y Estados Unidos
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Cueva” Sudáfrica se caracteiza cada ver
más porque los negros desempeñan pues-
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es. Las mujeres, tanto tiempo confinadas
abajo evensuals y mal pagados en Jas
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Elacuerdo de cooperación comercial de
Unión Europea, que abró las fronteras en
buena parte de Furopa occidental, ha inc
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‘stabamos acostumbrados a aplicar el
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asen las organizaciones, suponiendo que
las personas ditrentes querian de alguna
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Herencias de extlo de vida cuando
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Sonas ocupándose de sus esquemas
dle vida, necesidades fallas y estos de trabajo, La premisa del sl se sust
on ota en que se reconocen y e valoran Las diferencias =
“Peso qué las organizaciones no han tenido sempre miembros de grupos diver
sos? Si, per se wataba de un porcentaje pequeño del fuerza labora y, en su mayor
parte, eran personas ignoradas por las organizaciones grandes, Además, se daba por
Bestado que estas mimoraststarian de mezclarse yasimlase Por ejempl
or dela fuerza laboral estadounidense antes de a década de 1980 estaba com.
Puesta por hombres blancos que trabajaban tiempo completo paca mantener auna.
Esposa desempleada e hos en edad escolar: Ahora eos empleados forman una ver
ladera minoria. Actualmente, e 47 porciento de a fuerza laboral estadounidense
{sth consttuido por males, Las minorisy lo immigrants suman 23 por ciento.
Y cada vezes mayor la proporción delos rabajdores solteros sin js
La diversidad de L fuerza laboral tiene implicaciones importantes para e jr
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Por ejemplo, ete cambio inclaye ofece capac
los programas de prestaciones para que se austen
5idades de os empleados Sila diversidad se maneja bien, pued
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calidad (AC)
Logs contac de a
raceme ans à
‘ts dea mejora conan
noto où pornos de
rpm
eogeniería de procesos
Recon de cómo,
er
Sepan ona
=
‘iad y la tanovación en ia organización, dems de mejora a toma de decisions
Aintducr diferentes puntos de vista sobre os problemas Cuando la diversidad.
o se maneja adecuadamente, se Core sl peligro de que aumente la otaión, se di,
Belt la comunicación y se generen más conflicts entre ls personas.
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Peter Wood es administrador en un negocio muy competido, Es gerente de ste.
mas de mantéscrura en Ja planta de Oak Creek, Wisconsin, de Delphi Automotive
Systema. La planta hace convertidores etalicos para más de 40 fabricantes de au
tes. En 1997, Wood se percató de quelo Gentes querian cada vez más productos
personalizados y que no estaban dispuestos espera ses semanas a que se los
entregaran. Entonces, emprendió una revision exhaustiva de la plata de Oak
ail Sustuy las lines de montaje con células e equipos de abajo, se entregó
Sos empleados oda a responsabilidad por a calidad y se eliminaron del sistema.
de producción cientos de procesos ociosos La revision funciono, En dos anos, la
productividad en Oak Creek aumentó más de 25 por cleto, la calidad ha mejora»
oy los tiempos de entrega se redjeron a cuatro días
Cada vee mis administradores confrontan ls mismas dificultades que Peter
"Wood. Tienen que mejorar la productividad de su organización y la calidad de Tos
productos servicios que ofecen Para acrecentar la calidad yla productividad, im-
plantan programas como los de adminisraclôn de La calidad y eingenteri de pro
Esos, programas que requieren una gran participación de ls empleados
“Com e explica en la gta LS, la administración de la calidad (AC) es
impulsada por la saiacción constant de ls clientes a través de a mejora cont-
ru de todos los procesos dela organización * Tiene implicaciones para & CO pot
‘gue requiere que os empleados vuelvan a pensar en loque hacen y participen más
Ena toma de decisiones en e trabajo
"En pocas de cambio rápidos y notable, a veces es necesario abordar la me.
jora de a calidad y Ta productividad dese a perspecuva del siguiente pregunta
Côme haríamos las osas aqui sl empezsramos desde cero? En esencia, al ese
planteamiento de la reingenieria de procesos, Se pide à los administradores que
Feconsideren cómo deberia hacerse el rajo y cómo debera estructurar la orga
ación 3 todo comenzara de nuevo. Las acciones que emprendió Peer Wood
fla planta de Deiphi en Oak Crek sor un ejemplo de reingenieria de procesos
En lugar de hacer cambios graduales en los procesos básicos de producción, Wood
1. fiat et re Los cas slo sono ina qu compran a pro
‘iets starr dela orpicis, so rias nt ers cone à
personal de unkargus o Curas por ap. que e econ y Sven o na
Franc
2 Rs en mje coun La A us un coro de uns see ste.
2, Maan de ou tdo ec organ La AC ados una
‘hein muy ap x eng Se ror slo cn producto fa no
nn on fora en quel opacar mane eres, cn un po
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4 Medes on La Ae a deter pr mesetas lavar
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5. Fan de api a Ac Paca prdepr 310 anplndos deinen,
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Aintducr diferentes puntos de vista sobre os problemas Cuando la diversidad.
o se maneja adecuadamente, se Core sl peligro de que aumente la otaión, se di,
Belt la comunicación y se generen más conflicts entre ls personas.
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Peter Wood es administrador en un negocio muy competido, Es gerente de ste.
mas de mantéscrura en Ja planta de Oak Creek, Wisconsin, de Delphi Automotive
Systema. La planta hace convertidores etalicos para más de 40 fabricantes de au
tes. En 1997, Wood se percató de quelo Gentes querian cada vez más productos
personalizados y que no estaban dispuestos espera ses semanas a que se los
entregaran. Entonces, emprendió una revision exhaustiva de la plata de Oak
ail Sustuy las lines de montaje con células e equipos de abajo, se entregó
Sos empleados oda a responsabilidad por a calidad y se eliminaron del sistema.
de producción cientos de procesos ociosos La revision funciono, En dos anos, la
productividad en Oak Creek aumentó más de 25 por cleto, la calidad ha mejora»
oy los tiempos de entrega se redjeron a cuatro días
Cada vee mis administradores confrontan ls mismas dificultades que Peter
"Wood. Tienen que mejorar la productividad de su organización y la calidad de Tos
productos servicios que ofecen Para acrecentar la calidad yla productividad, im-
plantan programas como los de adminisraclôn de La calidad y eingenteri de pro
Esos, programas que requieren una gran participación de ls empleados
“Com e explica en la gta LS, la administración de la calidad (AC) es
impulsada por la saiacción constant de ls clientes a través de a mejora cont-
ru de todos los procesos dela organización * Tiene implicaciones para & CO pot
‘gue requiere que os empleados vuelvan a pensar en loque hacen y participen más
Ena toma de decisiones en e trabajo
"En pocas de cambio rápidos y notable, a veces es necesario abordar la me.
jora de a calidad y Ta productividad dese a perspecuva del siguiente pregunta
Côme haríamos las osas aqui sl empezsramos desde cero? En esencia, al ese
planteamiento de la reingenieria de procesos, Se pide à los administradores que
Feconsideren cómo deberia hacerse el rajo y cómo debera estructurar la orga
ación 3 todo comenzara de nuevo. Las acciones que emprendió Peer Wood
fla planta de Deiphi en Oak Crek sor un ejemplo de reingenieria de procesos
En lugar de hacer cambios graduales en los procesos básicos de producción, Wood
1. fiat et re Los cas slo sono ina qu compran a pro
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5. Fan de api a Ac Paca prdepr 310 anplndos deinen,
ame de major Eno Braga e AC ve cure aera
TEL ven esos pra ar esse” proa
reinvent la totalidad del sistema de producción dela planta. Todos los procesos
Fueron evaluados en érminos de su contibució als metas de a planta. Los proce
0 ineicientes fueron desechados y e introdujeron sistemas enteramente nuevos.
Además, la mayoría de los empleados se capacitacon para desempeñar trabajos
Completamente nuevos, Más que tatar de hacer mejor pequeñas en un Sistema
que era demasiado igdoe inflexible para satisfacer las necesidades camblantes de
Ibs cientes, Wood remodeió completamente el sistema de producción de su plan.
a y os puestos delos empleados. Por ejemplo, ahora los trabajadores de Oak Creek
vesical calidad colaboran en a ción de estándares de productividad y par-
ticipan en la introducción de novedades en lujo de trabajo.
Los administradores en a actualidad comprenden que el éxito de cualquier
csfuerzo por mejorr la calidad y la productividad debe inclu a sus empleados,
{Quienes do sólo son un motor importante para realizar esos cambios, sino que par
iparän cada vez más en la plantación de tales cambios. El CO ofece alos admi
nlstradores nociones importante para que trabajen en estas modificaciones
Respuesta a la escasez de mano de obra
La alta y Bajas de a cconomía son dies de predecir. Por ejemplo, anales de
akt de 1990 economia mundial era bastante sola ys modos orales,
Stechos, Los patrons no encontraban ficients wabajdore clado: para
Ilenarses vacates Enonces en 2001 muchos pies desaralldos se sumicon ea
tune depresión económica. Se generalzaoa los despidos ys increment la ota
cesos empleados calificados En contrast, as tendencis demográficas son mu:
‘ho más previos y hoy vemos una que ene implicaciones dés pata el CO:
lo que cara una caratofe económico politica nesperda, habe a eses
de tatajdose durante otto 300 15 años Expondremos el problema vale.
os de estadísticas de Estados Unido, pero es probable que esta escasez de mano
‘Soba calcada sea tan grave en tayor pate de Esopa dedo a envfec-
miento de su población yla rección delos Indices de natalidad.
La escasez de tabafadores en Estados Unidos es una función de dos factores
Los indices de natalidad y ls asas de paracipación labora! De ales de la década
219603 finales de la de 1980, os patronesetadouridenss se Benehcharon de
{ran nöme de baby boomer os nacidos entre 1946 y 1963) que e incomporaton
iia labor. En conereto, hay 76 millones de Baby boomers cel mertado de
tease, pero hy 10 millones menor de la genracón X para sustos Cuando
rene Algunos boomers se han rtrdo Ya, articpudamente, y el problema va
agudiza laca 2006, cuando comience el mayor éxodo del trabajo. Es impor.
{ante observar que aunque aumenta constantemente la amigación los recién le
ados ala fut de bajo no remodlan la escse de a oe.
"E problema de In exeaes de waba adore se agrava porel hecho de queen la
¿sima prt del siglo XX hubo un gran Incremento cn € mero de ls mujeres
ue se inconporston al mercado de bso lo que a una nes oferta de trabaja
stas encens y spaces Ahora esa fuente e temmind Más a, se ba reducido
Ant de os ra adores mayoxes por continua en la fuera labora. Ea 1980,
‘ht el 8D por onto delos hombres de 62 año? seguan ira and. oy lo hacen
Spenas algo más de la mind de ellos Las mejoas cn ls planes de eto, as nue
‘hs prestaciones de ha seguridad Socal y un meteado de valore fuerte han llevado
Zimio trabajadores a ets prono, especialmente quals que desempeñan
Duestostenson aburridos, Ast la comblaation de una población menor dela ge-
Desaion X la y elevada pariciación de ls mujeres en a fuera laboral y 05
‘egos antcpedos, ccaslonarin que en el reo a cantidad de rbajacores dio
bles ea mucho menoc a que los patrones pueden tomar
En épocas de excuse de tabajadbres, buenos salas Y prestacones no bast
xán paa conservar los abajadoreshablidosoS Los adıminburadores tendrán que
Hetkeionar sus extraegus deteiutamiento y tetención, para lo que puede aja:
its el CO. En mercados laborales estrechos, 1 administradores que no com.
RE DEZ
Fueron evaluados en érminos de su contibució als metas de a planta. Los proce
0 ineicientes fueron desechados y e introdujeron sistemas enteramente nuevos.
Además, la mayoría de los empleados se capacitacon para desempeñar trabajos
Completamente nuevos, Más que tatar de hacer mejor pequeñas en un Sistema
que era demasiado igdoe inflexible para satisfacer las necesidades camblantes de
Ibs cientes, Wood remodeió completamente el sistema de producción de su plan.
a y os puestos delos empleados. Por ejemplo, ahora los trabajadores de Oak Creek
vesical calidad colaboran en a ción de estándares de productividad y par-
ticipan en la introducción de novedades en lujo de trabajo.
Los administradores en a actualidad comprenden que el éxito de cualquier
csfuerzo por mejorr la calidad y la productividad debe inclu a sus empleados,
{Quienes do sólo son un motor importante para realizar esos cambios, sino que par
iparän cada vez más en la plantación de tales cambios. El CO ofece alos admi
nlstradores nociones importante para que trabajen en estas modificaciones
Respuesta a la escasez de mano de obra
La alta y Bajas de a cconomía son dies de predecir. Por ejemplo, anales de
akt de 1990 economia mundial era bastante sola ys modos orales,
Stechos, Los patrons no encontraban ficients wabajdore clado: para
Ilenarses vacates Enonces en 2001 muchos pies desaralldos se sumicon ea
tune depresión económica. Se generalzaoa los despidos ys increment la ota
cesos empleados calificados En contrast, as tendencis demográficas son mu:
‘ho más previos y hoy vemos una que ene implicaciones dés pata el CO:
lo que cara una caratofe económico politica nesperda, habe a eses
de tatajdose durante otto 300 15 años Expondremos el problema vale.
os de estadísticas de Estados Unido, pero es probable que esta escasez de mano
‘Soba calcada sea tan grave en tayor pate de Esopa dedo a envfec-
miento de su población yla rección delos Indices de natalidad.
La escasez de tabafadores en Estados Unidos es una función de dos factores
Los indices de natalidad y ls asas de paracipación labora! De ales de la década
219603 finales de la de 1980, os patronesetadouridenss se Benehcharon de
{ran nöme de baby boomer os nacidos entre 1946 y 1963) que e incomporaton
iia labor. En conereto, hay 76 millones de Baby boomers cel mertado de
tease, pero hy 10 millones menor de la genracón X para sustos Cuando
rene Algunos boomers se han rtrdo Ya, articpudamente, y el problema va
agudiza laca 2006, cuando comience el mayor éxodo del trabajo. Es impor.
{ante observar que aunque aumenta constantemente la amigación los recién le
ados ala fut de bajo no remodlan la escse de a oe.
"E problema de In exeaes de waba adore se agrava porel hecho de queen la
¿sima prt del siglo XX hubo un gran Incremento cn € mero de ls mujeres
ue se inconporston al mercado de bso lo que a una nes oferta de trabaja
stas encens y spaces Ahora esa fuente e temmind Más a, se ba reducido
Ant de os ra adores mayoxes por continua en la fuera labora. Ea 1980,
‘ht el 8D por onto delos hombres de 62 año? seguan ira and. oy lo hacen
Spenas algo más de la mind de ellos Las mejoas cn ls planes de eto, as nue
‘hs prestaciones de ha seguridad Socal y un meteado de valore fuerte han llevado
Zimio trabajadores a ets prono, especialmente quals que desempeñan
Duestostenson aburridos, Ast la comblaation de una población menor dela ge-
Desaion X la y elevada pariciación de ls mujeres en a fuera laboral y 05
‘egos antcpedos, ccaslonarin que en el reo a cantidad de rbajacores dio
bles ea mucho menoc a que los patrones pueden tomar
En épocas de excuse de tabajadbres, buenos salas Y prestacones no bast
xán paa conservar los abajadoreshablidosoS Los adıminburadores tendrán que
Hetkeionar sus extraegus deteiutamiento y tetención, para lo que puede aja:
its el CO. En mercados laborales estrechos, 1 administradores que no com.
RE DEZ
prendan el comportamiento humano ni sepan tratar ben a sus empleados, corre
lsesge de quedare sin Subordinades que dig
Mejoramiento del servicio a los cliente:
Recientemente, American Express hizo que la peor pesadilla de Joan Weinbe no
se convirtiera en una realidad. Era ls 10 de la noche. Joan se contaba en su
Cas en Nueva Jersey, empacando para un viaje de una semana, Cuando de pronto
Sedo cuenta de que habla olvidado es arde su tarjeta Gold de AmEx en un esa
one de Nueva York. El restaurante se encontraba a 50 mers de distancia. Su
‘Suelo salí as 7:30 de la mañana siguiente y necesitaba la area para el ve
Entonces, lamó a American Express y le contest enseguida un cortés y amable
representante de servicio a clientes, quien e cio a Weinbel que no se preocupar,
{Te hizo algunas pregunta yl ij que "la ayuda ba en camino”. Sería quedamos.
cortos dect que Joan se quedó pasmada cuando sonó el timbre alas 11:45 pm,
menos de dos hors después desu llamada a AmEx. En su puerta se encontraba un
coro con una tarjeta nueva. Joan todavía se maravilla de cómo pudo la compar
‘ia elaborar una tarjeta y entregärsl tan rápidamente, pero asegura que la expe
encia lo conv en lente para toda la vida.
En la actualdad la mayora delos empleados en os paises desarrollados ocupan
puestos de servicio or ejemplo, en Estados Unidos e BD por ciento del fuere de
Entajo está en el sector de Servicios. En Australia, 73 por lento trabajan en empre-
sas de servicios, En Inglatrto, Alemania y Japón los porcentajes son 69, 68 y 65 por
«iento, respectivamente. Ente los ejemplos de este puestos de servico están os
Fegrestntantes de Soporte técnico, despachadores de comida rápida, vendedores de
plo, macsro, meseros, enfermeras, mecánicos automotrices, asesores, funcionarios
Se ceito, planificadores financieros y obrecargos. La característica común de
estos puestos es que requieren un tato Intenso con los lentes de organización,
Y, puesto que la organización no puede existe sn sus clientes (rte de Dour.
desChosles, Merl Lynch, LL. Bean, un bufte jurídico, un museo, una escuela 0
na oßcina de gobierno), I administacién tiene que ver que los empleados hagan
To quese requiera para cómplacer os clientes. EI CO puede ayudar en a aa
Un andlss de una encuesta de los pasajeros de Qantas Arways confirma La
función que cumplen ls empleados para satisfacer alos cents, els pidi alos
pasajeros que caliicaran sus "necesidades esenciales” en los ves or are, Cas todos
los actores que anotaron tenían una influencia directa de ls actos delos emplea-
dos de Qantas: entega expedita del equipaje, vipulación corts y eficiente, ayuda
on los transbordos y tegisto rápido y amable.
Saivo por el Interés de los investigadores del CO enla satisfacción als lien
tes por medio de mejoras en la calidad, el carapo de esta materia ha ignorado alos
‘onsumidoces, Se pensaba que concentrarse en los clientes ea tarea de quienes
estudiaban y ejechan el marketing, Pero el CO puede contbulr a mejora el de
Serapeno dela organización enseñando alos administradores la relación ente las
actes yla conducta de los empleados y la satisfacción de los clientes. Más de
luna organización ha fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a
Jos center, Por ende, I administración debe cree una cultura de sensibilidad à os
«ilentes,y el CO puede dat lineamientos abundantes paa ayudar alos administra.
dore en este comedo de crear unas culturas en las que los empleados son ama
bles y cortese, accesibles, capaces, its para responder a as necesidades delos
cientes y dispuestos hacerlo necesa para complaceros
Mejoramiento de las capacidades det personal
Empezamos este capitulo mostrando la importancia de la habldades de rato con
las pesonas par la eficacia adminstratvn, Arme que “este bro ha sido esto
para ayucar anto los administradores en funciones como alos potenciales, aad
ii dias habilidades”.
lsesge de quedare sin Subordinades que dig
Mejoramiento del servicio a los cliente:
Recientemente, American Express hizo que la peor pesadilla de Joan Weinbe no
se convirtiera en una realidad. Era ls 10 de la noche. Joan se contaba en su
Cas en Nueva Jersey, empacando para un viaje de una semana, Cuando de pronto
Sedo cuenta de que habla olvidado es arde su tarjeta Gold de AmEx en un esa
one de Nueva York. El restaurante se encontraba a 50 mers de distancia. Su
‘Suelo salí as 7:30 de la mañana siguiente y necesitaba la area para el ve
Entonces, lamó a American Express y le contest enseguida un cortés y amable
representante de servicio a clientes, quien e cio a Weinbel que no se preocupar,
{Te hizo algunas pregunta yl ij que "la ayuda ba en camino”. Sería quedamos.
cortos dect que Joan se quedó pasmada cuando sonó el timbre alas 11:45 pm,
menos de dos hors después desu llamada a AmEx. En su puerta se encontraba un
coro con una tarjeta nueva. Joan todavía se maravilla de cómo pudo la compar
‘ia elaborar una tarjeta y entregärsl tan rápidamente, pero asegura que la expe
encia lo conv en lente para toda la vida.
En la actualdad la mayora delos empleados en os paises desarrollados ocupan
puestos de servicio or ejemplo, en Estados Unidos e BD por ciento del fuere de
Entajo está en el sector de Servicios. En Australia, 73 por lento trabajan en empre-
sas de servicios, En Inglatrto, Alemania y Japón los porcentajes son 69, 68 y 65 por
«iento, respectivamente. Ente los ejemplos de este puestos de servico están os
Fegrestntantes de Soporte técnico, despachadores de comida rápida, vendedores de
plo, macsro, meseros, enfermeras, mecánicos automotrices, asesores, funcionarios
Se ceito, planificadores financieros y obrecargos. La característica común de
estos puestos es que requieren un tato Intenso con los lentes de organización,
Y, puesto que la organización no puede existe sn sus clientes (rte de Dour.
desChosles, Merl Lynch, LL. Bean, un bufte jurídico, un museo, una escuela 0
na oßcina de gobierno), I administacién tiene que ver que los empleados hagan
To quese requiera para cómplacer os clientes. EI CO puede ayudar en a aa
Un andlss de una encuesta de los pasajeros de Qantas Arways confirma La
función que cumplen ls empleados para satisfacer alos cents, els pidi alos
pasajeros que caliicaran sus "necesidades esenciales” en los ves or are, Cas todos
los actores que anotaron tenían una influencia directa de ls actos delos emplea-
dos de Qantas: entega expedita del equipaje, vipulación corts y eficiente, ayuda
on los transbordos y tegisto rápido y amable.
Saivo por el Interés de los investigadores del CO enla satisfacción als lien
tes por medio de mejoras en la calidad, el carapo de esta materia ha ignorado alos
‘onsumidoces, Se pensaba que concentrarse en los clientes ea tarea de quienes
estudiaban y ejechan el marketing, Pero el CO puede contbulr a mejora el de
Serapeno dela organización enseñando alos administradores la relación ente las
actes yla conducta de los empleados y la satisfacción de los clientes. Más de
luna organización ha fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a
Jos center, Por ende, I administración debe cree una cultura de sensibilidad à os
«ilentes,y el CO puede dat lineamientos abundantes paa ayudar alos administra.
dore en este comedo de crear unas culturas en las que los empleados son ama
bles y cortese, accesibles, capaces, its para responder a as necesidades delos
cientes y dispuestos hacerlo necesa para complaceros
Mejoramiento de las capacidades det personal
Empezamos este capitulo mostrando la importancia de la habldades de rato con
las pesonas par la eficacia adminstratvn, Arme que “este bro ha sido esto
para ayucar anto los administradores en funciones como alos potenciales, aad
ii dias habilidades”.
A media que avance con su eet, veremos
conceptos y teorías pertinentes que le servir para
explicar y predct el comportamiento de ls pr
Sonas en el trabajo. Además, también adquiid co-
nocimientos de habilidades para el trato con Las
as que puede aplicar en el trabajo. Porejem-
Pl, aprenderá a diseñar puestos que motiven, téc
ica pata mejorar su facultad de escuchar y me.
io para formar equipos más eiaces.
Facultar al personal
Si toma una publicación de negocios actual,
“obre la reformulación de las relaciones ente los
gerentes y aquellos a quienes se supone que tienen
de sesponsablidad de dire. Verá que os geten-
tes os llaman entrenadores (0 coaches, utili
and la misma palabra empleada en inglés,
Consejeros patrocinadores © faclltatores. | Let pldo ados se que ban indie oon
En algunas organizaciones, ahora alos em- | equpe ome ese pe de Carton e nacsan a hernan
plezcos los llaman asociados o colaborado. | y 3 @pıcac ar asia reporta de al Los
Res Además, se ha difuminado la división | tubo de Carbon Fe nen mica bernd pra tomar deinen,
Etc les ación de gerentesy empleados. | ¿NOA que ss pres aca como consejeros Scores.
Es toma de decisiones se está bajando al ni
vel operativo, lo que proporciona libertad a
los trabajadotes para tomar decisiones sobre horarios y procedimientos y para e-
solves los problemas planteados por el trabajo En la década de 1980 se alentaba
¿sos gerentes para que hicieran participar a sus subordinados enla toma de decison
es. Ahora, los gere van mucho más lejos, pues conceden als empleados todo
«control de su trabajo. Cada vez más organizaciones forman equipos auodiigicos
‘en los quelo trabajadores de desenvuelven básicamente sin Jees
"Qué slo que sucede? Sucede que laadministracion faculta a Los emplea: facultar a los empleados
os, os pone a cargo delo que hacen. Con ello os adminisuadores en que Ponera ns amplis
sprender a ceder control y los empleados tienen que aprender à asumir la respon: ego de e qe een
bilidad por su tabajo ya tomar las decisions convenientes. En capítulos poste.
Flores explicaremos cómo el facultar a los empleados ha producido cambios en los
ils e liderazgo, ls relaciones de poder, a forma de disenar el abajo y la ae
era de estructurar las organizaciones
Enfrentamiento de la “temporalidad”
La administración anteriormente se caracteriza por legos periods de etai
interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de cambio. Hoy, administrar
debe descbirse más blen como una acrividad con argos perlodos de cambios con:
inuos, inerrampldos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. El
‘mundo que enfentan administradores y empleados es de temporalidad constante.
Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros dias se encuentran en un estado
de ajo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continu
ente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos lavorals.
Por ejemplo, los empleados de producción en compañías como Caterpillar, For y
Alcoa ahora deben sabor como opera un equipo de producción computarizado, lo
que hace 20 años no era pate de la descripción de su puesto. Los grupos de abajo
“Senbién pasan cada vez más a un estado de Mj, Antes los empleados eran anna.
do a un grupo y esa comisión era relativamente permanente. Había mucha se-
uridad en trabajas con las mismas personas dla rs ds. Bse carácter previsible se
Basé con los grupos eventuales detabajo, que son equipos con miembros ce di-
Terentes departamentos que cambian todo e tiempo, y en el uso creciente de la
TS E
Tat Qutb a camara
conceptos y teorías pertinentes que le servir para
explicar y predct el comportamiento de ls pr
Sonas en el trabajo. Además, también adquiid co-
nocimientos de habilidades para el trato con Las
as que puede aplicar en el trabajo. Porejem-
Pl, aprenderá a diseñar puestos que motiven, téc
ica pata mejorar su facultad de escuchar y me.
io para formar equipos más eiaces.
Facultar al personal
Si toma una publicación de negocios actual,
“obre la reformulación de las relaciones ente los
gerentes y aquellos a quienes se supone que tienen
de sesponsablidad de dire. Verá que os geten-
tes os llaman entrenadores (0 coaches, utili
and la misma palabra empleada en inglés,
Consejeros patrocinadores © faclltatores. | Let pldo ados se que ban indie oon
En algunas organizaciones, ahora alos em- | equpe ome ese pe de Carton e nacsan a hernan
plezcos los llaman asociados o colaborado. | y 3 @pıcac ar asia reporta de al Los
Res Además, se ha difuminado la división | tubo de Carbon Fe nen mica bernd pra tomar deinen,
Etc les ación de gerentesy empleados. | ¿NOA que ss pres aca como consejeros Scores.
Es toma de decisiones se está bajando al ni
vel operativo, lo que proporciona libertad a
los trabajadotes para tomar decisiones sobre horarios y procedimientos y para e-
solves los problemas planteados por el trabajo En la década de 1980 se alentaba
¿sos gerentes para que hicieran participar a sus subordinados enla toma de decison
es. Ahora, los gere van mucho más lejos, pues conceden als empleados todo
«control de su trabajo. Cada vez más organizaciones forman equipos auodiigicos
‘en los quelo trabajadores de desenvuelven básicamente sin Jees
"Qué slo que sucede? Sucede que laadministracion faculta a Los emplea: facultar a los empleados
os, os pone a cargo delo que hacen. Con ello os adminisuadores en que Ponera ns amplis
sprender a ceder control y los empleados tienen que aprender à asumir la respon: ego de e qe een
bilidad por su tabajo ya tomar las decisions convenientes. En capítulos poste.
Flores explicaremos cómo el facultar a los empleados ha producido cambios en los
ils e liderazgo, ls relaciones de poder, a forma de disenar el abajo y la ae
era de estructurar las organizaciones
Enfrentamiento de la “temporalidad”
La administración anteriormente se caracteriza por legos periods de etai
interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de cambio. Hoy, administrar
debe descbirse más blen como una acrividad con argos perlodos de cambios con:
inuos, inerrampldos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. El
‘mundo que enfentan administradores y empleados es de temporalidad constante.
Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros dias se encuentran en un estado
de ajo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continu
ente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos lavorals.
Por ejemplo, los empleados de producción en compañías como Caterpillar, For y
Alcoa ahora deben sabor como opera un equipo de producción computarizado, lo
que hace 20 años no era pate de la descripción de su puesto. Los grupos de abajo
“Senbién pasan cada vez más a un estado de Mj, Antes los empleados eran anna.
do a un grupo y esa comisión era relativamente permanente. Había mucha se-
uridad en trabajas con las mismas personas dla rs ds. Bse carácter previsible se
Basé con los grupos eventuales detabajo, que son equipos con miembros ce di-
Terentes departamentos que cambian todo e tiempo, y en el uso creciente de la
TS E
Tat Qutb a camara
rotación de empleados para emprender tareas que cambian continuamente
Por último, las propias organizaciones se encuentzan en estado de Aujo: mo-
difican constantemente sus dvisiones, venden los negocios que no rinden,
reducen el tamaño de sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones
{Ge segunda Importancia a otras organizaciones y Sustitapen empleados perma
entes con trabajadores eventuales
En la actualidad, los administradores y los empleados deben aprender a
enfrentar la temporalidad, a vivir con Nexiblicad, espontaneidad e Imprevis-
Bild. El studio del CO puede otecee nociones importantes para compren.
{er mejorun mundo laboral que no cesa de cambiar aprender como superar la
resistencia al cambio y cull ela mejor manera de car una cultura organiza
‘onal que prospere en medio del cambio.
Estimulo de la innovación y el cambio
¿Qué ocurrió con Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona e Eastern Ar
fines? Estos gigantes quedaron reducido a polvo. Por qué os gigante, como
Scans, Boeing y Lucent Technologies implantaton enormes programas de re
ducción de costs y eliminaron miles de puestos? Par no aralnase
as organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovación y
dorinar el re del cambio ose pondrá en peligro de extinción. La victoria Sed
paraa organizaciones que mantergan su exibida, mejoren constante.
Fuente la lidad y vengan a competencia el mercado con una comiente
Continua de productos y servis innovadores. El sstema simplcado de
Domino's produjo el deceso de mie de pizzerías pequeñas cuyos adminis
"tadoces pensaron que pocisn segur haciendolo que habían hecho durante
ños. Amazon.com et sacando del negocio a Muchas Ubreras indepen:
Los aus errors del de
cts en Nue Yorky
Wangen DC euren
mar es ah Por
Senne seguia elos
ep seáis | lente a medida que demuestra que es posble vender bros a aves e un
ee io en Internet. Fox Television 1005 as grandes cadenas co Las que va
as | ia una buena proporción de os espectadores de menos de 25 ans gracias
Dam depot ot a programas novedosos como Los Simpson y Los Expats X
Murder ais den os empleados de una organización pueden er el impulso para a n=
cc a ac | novación y cambio o bien un escollo mayúsculo, El et paca los admi.
Alsradares es estmular a cteatvidad de sus empleados y utoleancia a
‘ambio. El campo del CO proporciona un cúmulo de dea y écnicas para
ayudaa conseguir estas metas
Cómo hace: para que los empleados equilibren los conflictos
entre la vida y el trabajo
El empleado promedio de las décadas de 1960 y 1970 lega al trabajo de tunes a
viernes y hacia su trabajo en lapsos de ocho o pueve horas. El lugar de trabajo y el
ar estaban especificados Caramente. Ahora eto ya mo eslo que ocur con un
gran segmento de a fuera labora. Los empleados se quejan de que a línea ente
tiempo e trabajo ye tiempo libre se ha vuelto vaga, lo que produce conticis
pessonals y tension
“Varas fueras han desavado ls fronteras entre La ida laboral y la vid personal
‘de los empleados. En primer Jugar, la ceaciön de organizaciones globales significa
que su mundo nunca duerme, Por ejemplo, en cualquier hora de cualquier día miles
Je empleados de General Berti trabajan cn algún lugar. La necesidad de consu
tar colegas o clientes que están a ocho o 10 zonas horarias de diferencia, implica
Que muches empleados de las compañias globales están "de guardia” las 24 horas
cl a. En segundo lugar la tecnologia de la comunicaciones permite alos em
lees elie a trabajo en casa, en su coche o en una playa e Tal As, muchas
Personas que ocupan puestos técnicos y protesionaes hacen su trabajo en cual-
Quer momento y lugar Tercero, as organizaciones les piden ls empleados que
Fabajen ms horas. Por ejemplo, entre 1977 y 1997, la semana laboral promedio
FT pe
Por último, las propias organizaciones se encuentzan en estado de Aujo: mo-
difican constantemente sus dvisiones, venden los negocios que no rinden,
reducen el tamaño de sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones
{Ge segunda Importancia a otras organizaciones y Sustitapen empleados perma
entes con trabajadores eventuales
En la actualidad, los administradores y los empleados deben aprender a
enfrentar la temporalidad, a vivir con Nexiblicad, espontaneidad e Imprevis-
Bild. El studio del CO puede otecee nociones importantes para compren.
{er mejorun mundo laboral que no cesa de cambiar aprender como superar la
resistencia al cambio y cull ela mejor manera de car una cultura organiza
‘onal que prospere en medio del cambio.
Estimulo de la innovación y el cambio
¿Qué ocurrió con Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona e Eastern Ar
fines? Estos gigantes quedaron reducido a polvo. Por qué os gigante, como
Scans, Boeing y Lucent Technologies implantaton enormes programas de re
ducción de costs y eliminaron miles de puestos? Par no aralnase
as organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovación y
dorinar el re del cambio ose pondrá en peligro de extinción. La victoria Sed
paraa organizaciones que mantergan su exibida, mejoren constante.
Fuente la lidad y vengan a competencia el mercado con una comiente
Continua de productos y servis innovadores. El sstema simplcado de
Domino's produjo el deceso de mie de pizzerías pequeñas cuyos adminis
"tadoces pensaron que pocisn segur haciendolo que habían hecho durante
ños. Amazon.com et sacando del negocio a Muchas Ubreras indepen:
Los aus errors del de
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Senne seguia elos
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as | ia una buena proporción de os espectadores de menos de 25 ans gracias
Dam depot ot a programas novedosos como Los Simpson y Los Expats X
Murder ais den os empleados de una organización pueden er el impulso para a n=
cc a ac | novación y cambio o bien un escollo mayúsculo, El et paca los admi.
Alsradares es estmular a cteatvidad de sus empleados y utoleancia a
‘ambio. El campo del CO proporciona un cúmulo de dea y écnicas para
ayudaa conseguir estas metas
Cómo hace: para que los empleados equilibren los conflictos
entre la vida y el trabajo
El empleado promedio de las décadas de 1960 y 1970 lega al trabajo de tunes a
viernes y hacia su trabajo en lapsos de ocho o pueve horas. El lugar de trabajo y el
ar estaban especificados Caramente. Ahora eto ya mo eslo que ocur con un
gran segmento de a fuera labora. Los empleados se quejan de que a línea ente
tiempo e trabajo ye tiempo libre se ha vuelto vaga, lo que produce conticis
pessonals y tension
“Varas fueras han desavado ls fronteras entre La ida laboral y la vid personal
‘de los empleados. En primer Jugar, la ceaciön de organizaciones globales significa
que su mundo nunca duerme, Por ejemplo, en cualquier hora de cualquier día miles
Je empleados de General Berti trabajan cn algún lugar. La necesidad de consu
tar colegas o clientes que están a ocho o 10 zonas horarias de diferencia, implica
Que muches empleados de las compañias globales están "de guardia” las 24 horas
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lees elie a trabajo en casa, en su coche o en una playa e Tal As, muchas
Personas que ocupan puestos técnicos y protesionaes hacen su trabajo en cual-
Quer momento y lugar Tercero, as organizaciones les piden ls empleados que
Fabajen ms horas. Por ejemplo, entre 1977 y 1997, la semana laboral promedio
FT pe
El CO en las noticias
>rabajadictos estadounidenses | — Exavesaticasentaenagudocon- | uns ous en sust y 6 porciento.
de clase mundial ttc much ts pare dl pan. | den quel exc de taboo ets
Ps emo en Noruega Sato, or | sions con cnpuge e jos
De ine db on de 19704 Mes | wabundrsosinacen schen de in | _ ham ash nos Hevan a 005
cta 190 semana aora pto | to. air semanas de vacscones y hast | concisiones En prime Tear, en
eo alocado emo a. | un sao de pesao de pated. En | ción con buena pure del mundo ls
remo de 4) hort 44. E ds mms | Fans prley shor eelnximo de | tadoaidrss bajan en ccoo y 5
os aime de rare quecet | asoman libra En Comparación con | les feta cada we ns quis as
ne 50h ori semana pude | «promedio en Euopa ode los | nestóndes de tajo y a mia. En
{1137 porcino tates Unido ms | Esdoaniders tenen desecho de que. | segundo ap, pobema ss to.
Aalen yseconisen nnd que | ane En promedo stun ocho sema: | 3 entre administradores y potion
Fo ns mundo mai a | mr. Dao el cambio ex composé
e Ades | peor (ria rade abajo que cal
sde y rooms. Y pre dea | Unnencpein ene vito coñne. | Faespundelopusos para poten
razon de que e promedio dels hotstr | ves opine. ABS) porciento dels | fas) amamos un sunt en apro:
Esas pr semana haya sumentado es | sominiadore bajon más ce 40 ho. | porn e empleos quese quer Se
que mit sacaran Ga por seo | as a emana y mis e 30 porciento | Eba dead y de tr dido
1999 comgrración con 2 por cen: | dien ms de $0 nora ene mimo | pan mans confit e bajo
{oan 1997) ejerce pastos act. | po. De ets adminstrdare, 7 por | vaa peral
voy pios ‘Sento quejan de species Se
Ta Co WORD Oa I
en Estados Unidos aumentó de 43 a 47 horas yla proporción de personas que
rabajan $0 horas o más a la semana, aló de 24 a 37 por ciento. Por último, son
renos familias e ls que slo un miembro se gana e pan. En la actualidad, el em-
Prado casado forma parte de una pareja de doble Ingreso, Todo esto hace que alos
Empleados casados se les iiculte cumpli los compromisos que imponen el hogar,
‘rpg, hijos, padres y amigos.
ls empleados sedan cuenta de que e trabajo es quita la vida personal y noes
tán contentos on ello, Por ejemplo, estudios recientes Sugtren que los empleados
Quer trabajos con hornos feibts para que manejen mejor sus confictos con su
da personal * Además, e probable que la siguiente generación de empleados ma-
peste preocupaciones semejantes La mayoría de os estudiantes un verstarosch
en que uno de sus principales objetivos laborales es conseguir un equilibio entre
vida personal y trabajo. Quieren tener “una vda” aparte de un trabajo. Las organ!
“aciones que no ayudan a su personal a establecer este equílbro tendrán cada vez
más dfcaltades para atraer y retener à Los empleados más capaces y motivados,
‘Como veremos en capítulos posteriores, el campo de CO ofrece varias sugezen
as para gular lov adunisteacotes enel iso de sitios y puestos de trabajo que ay
den alos empleados a entrenar estos conflicts entre el trabajo yla vida personal
Mejoramiento de la conducta ética
En un mundo organizacional caracterizado por ecortes, expectativas de mayor
productividad delos empleados y una competencia férrea en el mescado laboral, disyuntias éticas
RO sorprende que muchos trabajadores se sientan presionados y tomen atajos. Sacos en ase e
rompan as regias incurran en ota costumbres cuestionables. cero gu nor
Los miembros de as organizaciones enfrentan cada vez más disyumtivas éti- Sean conde correcta
cas, Situaciones en ls que Venen que deb sl 6 la conducta corectaycudlla ancora.
AN mer:
>rabajadictos estadounidenses | — Exavesaticasentaenagudocon- | uns ous en sust y 6 porciento.
de clase mundial ttc much ts pare dl pan. | den quel exc de taboo ets
Ps emo en Noruega Sato, or | sions con cnpuge e jos
De ine db on de 19704 Mes | wabundrsosinacen schen de in | _ ham ash nos Hevan a 005
cta 190 semana aora pto | to. air semanas de vacscones y hast | concisiones En prime Tear, en
eo alocado emo a. | un sao de pesao de pated. En | ción con buena pure del mundo ls
remo de 4) hort 44. E ds mms | Fans prley shor eelnximo de | tadoaidrss bajan en ccoo y 5
os aime de rare quecet | asoman libra En Comparación con | les feta cada we ns quis as
ne 50h ori semana pude | «promedio en Euopa ode los | nestóndes de tajo y a mia. En
{1137 porcino tates Unido ms | Esdoaniders tenen desecho de que. | segundo ap, pobema ss to.
Aalen yseconisen nnd que | ane En promedo stun ocho sema: | 3 entre administradores y potion
Fo ns mundo mai a | mr. Dao el cambio ex composé
e Ades | peor (ria rade abajo que cal
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Esas pr semana haya sumentado es | sominiadore bajon más ce 40 ho. | porn e empleos quese quer Se
que mit sacaran Ga por seo | as a emana y mis e 30 porciento | Eba dead y de tr dido
1999 comgrración con 2 por cen: | dien ms de $0 nora ene mimo | pan mans confit e bajo
{oan 1997) ejerce pastos act. | po. De ets adminstrdare, 7 por | vaa peral
voy pios ‘Sento quejan de species Se
Ta Co WORD Oa I
en Estados Unidos aumentó de 43 a 47 horas yla proporción de personas que
rabajan $0 horas o más a la semana, aló de 24 a 37 por ciento. Por último, son
renos familias e ls que slo un miembro se gana e pan. En la actualidad, el em-
Prado casado forma parte de una pareja de doble Ingreso, Todo esto hace que alos
Empleados casados se les iiculte cumpli los compromisos que imponen el hogar,
‘rpg, hijos, padres y amigos.
ls empleados sedan cuenta de que e trabajo es quita la vida personal y noes
tán contentos on ello, Por ejemplo, estudios recientes Sugtren que los empleados
Quer trabajos con hornos feibts para que manejen mejor sus confictos con su
da personal * Además, e probable que la siguiente generación de empleados ma-
peste preocupaciones semejantes La mayoría de os estudiantes un verstarosch
en que uno de sus principales objetivos laborales es conseguir un equilibio entre
vida personal y trabajo. Quieren tener “una vda” aparte de un trabajo. Las organ!
“aciones que no ayudan a su personal a establecer este equílbro tendrán cada vez
más dfcaltades para atraer y retener à Los empleados más capaces y motivados,
‘Como veremos en capítulos posteriores, el campo de CO ofrece varias sugezen
as para gular lov adunisteacotes enel iso de sitios y puestos de trabajo que ay
den alos empleados a entrenar estos conflicts entre el trabajo yla vida personal
Mejoramiento de la conducta ética
En un mundo organizacional caracterizado por ecortes, expectativas de mayor
productividad delos empleados y una competencia férrea en el mescado laboral, disyuntias éticas
RO sorprende que muchos trabajadores se sientan presionados y tomen atajos. Sacos en ase e
rompan as regias incurran en ota costumbres cuestionables. cero gu nor
Los miembros de as organizaciones enfrentan cada vez más disyumtivas éti- Sean conde correcta
cas, Situaciones en ls que Venen que deb sl 6 la conducta corectaycudlla ancora.
AN mer:
mn
modelo
Abren dea reta.
Represent implica
eign none a
incorrect, Por ejemplo, ¿deben "soplar s descubren que se llevan à cabo activi
dades legales en la compañía) ¿Deben obedecer órdenes con las que, en lo pero:
nal, no esin deacuerdo? ¿Le dan una evaluación de desempeño exagerada a un
empleado que les simpariz, sabiendas de que con ello salvan su puesto? ¿Se per
File hace política en a organización ses sirve Para avanzae en su carers?
No sid definido con claridad lo que Constituye una buena conducta ética En
Los tins años, as lines entre lo que ext Den y lo que está mal se han vuelco
todavia más borrosas Lo empleados ven que ots empleados a s alrededor
ren en actos inmorales: Runeionarios públicos electos son procesados por In
Su contabilidad de gastos o aceptar soboznos, ejecutivos de éxito aprovechan infor.
“mación interna par obtener ganancias económicas personales, directores univer
Sitavios se tapan el ojo” sun entrenado: ganador insulta à sus deportistas y hat.
Fa el presidente de Estados Unidos falsa la verdad bajo juramento. Y oyen que
sis personas, cuando son atrapadas, se excusan con frases como “todas lo a:
‘en’, “hay que aprovechar todas as ventajas” 0 “no pensé que me descubran”.
‘ios adminiscadoes y sus organizaciones responden a este problema desde
ruchas disecciones *Fedactan y distribuyen códigos de ética que guien a Los em
pleados en la disyuntivas Ofrecen seais, talleres y oros programas de capa.
ación para fomentar el comportamiento éico, Proven de asesores internos que
‘frecen ayuda, muchas veces en forma anónima, pora enfentar cuestiones mor
Tes Ademas, establecen mecanismos de defensa contra los empleados que revelan
prácticas inmorales intemas
"E administcdor actual dee generar un ambiente ico sano para sus emplea
‘dos, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambiguedades en
“anto lo que constituyen las conductas buenas y malas. En os capitulos próxi-
nos veremos las acciones que los administradozes pueden emprender paa crear
Este ambiente y ayudara los empleados a comprender as stuaciones de ambigue-
dad moral. También oleceremos varios ejercicios para que medie sobre temas
ticos y verique cómo los manejara.
PRÓXIMO ESTRENO: ELABORACIÓN
DE UN MODELO DE co
Para concluir este capítulo presentamos un modelo general que define el campo.
‘el CO, ja sus parimeos € Mente as principales variables dependientes en
‘Sependientes, El resultado Anal será un “preestreno” de os temas que componen.
el esto del ib,
Generalidades
Un modelo es una abstracién de I xelida, una representación simplifcada de
algún fenómeno del mundo al. Un mariqu en una end esun modelo. También,
la fórmula contable: haber de
Modelo básico de E er = capital de la empres. En a
figura 1. e presenta un esquema.
sabre el que elabocaremos nues
ere du suemo | 180 modelo de CO. Se propone.
ERATE, | que may tes planos de análisis en
ee | CO y que conforme pasamos
Pare sl re fet plano de los individuos al de
Sistemas de organizaciones, age
Bono dio {amos satematicamente conoci
er neos de la conducta organiza.
‘Comal, Las tes planos básicos
Son como lados: cada uno de
modelo
Abren dea reta.
Represent implica
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incorrect, Por ejemplo, ¿deben "soplar s descubren que se llevan à cabo activi
dades legales en la compañía) ¿Deben obedecer órdenes con las que, en lo pero:
nal, no esin deacuerdo? ¿Le dan una evaluación de desempeño exagerada a un
empleado que les simpariz, sabiendas de que con ello salvan su puesto? ¿Se per
File hace política en a organización ses sirve Para avanzae en su carers?
No sid definido con claridad lo que Constituye una buena conducta ética En
Los tins años, as lines entre lo que ext Den y lo que está mal se han vuelco
todavia más borrosas Lo empleados ven que ots empleados a s alrededor
ren en actos inmorales: Runeionarios públicos electos son procesados por In
Su contabilidad de gastos o aceptar soboznos, ejecutivos de éxito aprovechan infor.
“mación interna par obtener ganancias económicas personales, directores univer
Sitavios se tapan el ojo” sun entrenado: ganador insulta à sus deportistas y hat.
Fa el presidente de Estados Unidos falsa la verdad bajo juramento. Y oyen que
sis personas, cuando son atrapadas, se excusan con frases como “todas lo a:
‘en’, “hay que aprovechar todas as ventajas” 0 “no pensé que me descubran”.
‘ios adminiscadoes y sus organizaciones responden a este problema desde
ruchas disecciones *Fedactan y distribuyen códigos de ética que guien a Los em
pleados en la disyuntivas Ofrecen seais, talleres y oros programas de capa.
ación para fomentar el comportamiento éico, Proven de asesores internos que
‘frecen ayuda, muchas veces en forma anónima, pora enfentar cuestiones mor
Tes Ademas, establecen mecanismos de defensa contra los empleados que revelan
prácticas inmorales intemas
"E administcdor actual dee generar un ambiente ico sano para sus emplea
‘dos, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambiguedades en
“anto lo que constituyen las conductas buenas y malas. En os capitulos próxi-
nos veremos las acciones que los administradozes pueden emprender paa crear
Este ambiente y ayudara los empleados a comprender as stuaciones de ambigue-
dad moral. También oleceremos varios ejercicios para que medie sobre temas
ticos y verique cómo los manejara.
PRÓXIMO ESTRENO: ELABORACIÓN
DE UN MODELO DE co
Para concluir este capítulo presentamos un modelo general que define el campo.
‘el CO, ja sus parimeos € Mente as principales variables dependientes en
‘Sependientes, El resultado Anal será un “preestreno” de os temas que componen.
el esto del ib,
Generalidades
Un modelo es una abstracién de I xelida, una representación simplifcada de
algún fenómeno del mundo al. Un mariqu en una end esun modelo. También,
la fórmula contable: haber de
Modelo básico de E er = capital de la empres. En a
figura 1. e presenta un esquema.
sabre el que elabocaremos nues
ere du suemo | 180 modelo de CO. Se propone.
ERATE, | que may tes planos de análisis en
ee | CO y que conforme pasamos
Pare sl re fet plano de los individuos al de
Sistemas de organizaciones, age
Bono dio {amos satematicamente conoci
er neos de la conducta organiza.
‘Comal, Las tes planos básicos
Son como lados: cada uno de
ls se levanta sobre el anterior. Los conceptos sobre os grupos proceden de ls e
mlentos echados en la sección de os individuos Superponemos restricciones etc.
‘rales sobre individuos y grupos para Llegar al comportamiento organizacional
Variables dependientes
Las variables dependientes sor los factores fundamentales que hay que explicar
pronosticar y que sufren el ino de algún oro factor. ¿Cuáles son las variables
principales enel CO? Los estudiosos se han tncinado siempre a destacar la produc.
vidad, ausentismo, otación y atisacción laboral, Más recientemente se añadió.
a sta una quinta variable, a ciudadanía organizacional, Vamos a revisar breve.
mente ests variable para asegurarnos de que entendemos lo que signfican y aqué
‘eben su distinción,
Productividad Una organización es productivas consigue sus metas y, al hacer
lo, ttansorma sus insumos en productos a! menor costo, De esta manera, la Pro
ductividad abarca una preocupación pot la eficacia y la eficiencia,
Porefemplo, un hospital es faz cuando stisface as necesidades de sus pacien»
tes y es efit Lo hace à bajo costo. Stun hospital consigue un mayor rend.
miento de su personal actual reduciendo el número promedio de días que un pa.
«lente sth confinado a una coma aumentando los contactos daros del personal
médico con cade paciente, decimos que el hospital ha ganado eficiencia produc.
iva, Una empresa es eficaz si consigue sus metas de ventas o participación en el
mercado, peo su productividad también depende de que alconce tales metas de
manera efcient. Las medidas más conocidas de La eficiencia de las organizaciones
on e sendimiento sobre la inversión, las utliéades por unidad monetaria de ven»
tas y la producción por hora de trabajo.
“También podemos contemplar la productividad desde el punto de vista del
empleado individual. Tomemos los casos de Mike y AL que son ehoferes de distan
«Jas largas 5 se espera que Mik leve su tier totalmente cargado de Nueva York
à Los Angeles en 75 horas menos, es eficaz si hace su viaje de mies de lömetros.
‘en es plazo, Pero las medidas de productividad deben tomar en cuenta los costos
incurtidos para alcanzarla meta y aquí es donde la eficiencia entra en el Juego.
Mike hizo e viaje de Nueva York à Los Angeles en 68 horas y promedió 2.8 Ko.
metros por to de combustible. En cambio, A hizo el viaje en ls mismas 68 ho
Tas pero su promedio fue de 37 Kilómetros por Ito (ls rites y las cargas son
idénticos) Tanto Mike como Al fueron ehcaces —porgue consigueron su meta—
pero Al fue más efciente porque su tester consuenió menos combustible y, por tan-
Fo, alcanzó la meta a un menor costo.
Las organizaciones en el sector dels servicios tienen que considerarla “at
«ión alas necesidades y requisitos delos lentes” cuando evaldan su eficacia. ¿Por
qué? Porque en esas empresas hay una cara cadena de causa y efecto que va de as
Acttudes y conductas de los empleados a as actitudes y conductas de ls clientes
y de ai, à Los ingresos y ganancias dela compañía. De hecho, Seas ha documen:
taco detaladamenteestacadena La dirección dela compañía descubrió que una.
mejora de $ por ciento en as actudes de los trabajadores produce un incremento.
de 1.3 por ciento en la satitación de los clientes lo que se uaduce en un incre
mento de 0.5 por ciento en el crecimiento de las utilidades. Más específicamente,
Sears encontsd que s capactaba a sus empleados para mejorar sus reacios con.
los clientes, la satisacción delos clients mejoraba cuatro por ciento en un perio
do de 12 meses, o que generó un estimado de 200 millones de dólares en ingresos
adicionales
En resumen, uno delos principales iniereses del CO e la productividad. Que
remos saber qu fatores influyen enla eficacia y la eficiencia delos individuos los
{grupos yla organtzación en conjunto,
variable dependiente
Respeta afec pr ura
productividad
Fea e desempeño que
abra aca y aca.
eficacia
Conese de he man.
efcencis
Proporción et logo de
eier pr congo
apro aes er at com
O LE
mlentos echados en la sección de os individuos Superponemos restricciones etc.
‘rales sobre individuos y grupos para Llegar al comportamiento organizacional
Variables dependientes
Las variables dependientes sor los factores fundamentales que hay que explicar
pronosticar y que sufren el ino de algún oro factor. ¿Cuáles son las variables
principales enel CO? Los estudiosos se han tncinado siempre a destacar la produc.
vidad, ausentismo, otación y atisacción laboral, Más recientemente se añadió.
a sta una quinta variable, a ciudadanía organizacional, Vamos a revisar breve.
mente ests variable para asegurarnos de que entendemos lo que signfican y aqué
‘eben su distinción,
Productividad Una organización es productivas consigue sus metas y, al hacer
lo, ttansorma sus insumos en productos a! menor costo, De esta manera, la Pro
ductividad abarca una preocupación pot la eficacia y la eficiencia,
Porefemplo, un hospital es faz cuando stisface as necesidades de sus pacien»
tes y es efit Lo hace à bajo costo. Stun hospital consigue un mayor rend.
miento de su personal actual reduciendo el número promedio de días que un pa.
«lente sth confinado a una coma aumentando los contactos daros del personal
médico con cade paciente, decimos que el hospital ha ganado eficiencia produc.
iva, Una empresa es eficaz si consigue sus metas de ventas o participación en el
mercado, peo su productividad también depende de que alconce tales metas de
manera efcient. Las medidas más conocidas de La eficiencia de las organizaciones
on e sendimiento sobre la inversión, las utliéades por unidad monetaria de ven»
tas y la producción por hora de trabajo.
“También podemos contemplar la productividad desde el punto de vista del
empleado individual. Tomemos los casos de Mike y AL que son ehoferes de distan
«Jas largas 5 se espera que Mik leve su tier totalmente cargado de Nueva York
à Los Angeles en 75 horas menos, es eficaz si hace su viaje de mies de lömetros.
‘en es plazo, Pero las medidas de productividad deben tomar en cuenta los costos
incurtidos para alcanzarla meta y aquí es donde la eficiencia entra en el Juego.
Mike hizo e viaje de Nueva York à Los Angeles en 68 horas y promedió 2.8 Ko.
metros por to de combustible. En cambio, A hizo el viaje en ls mismas 68 ho
Tas pero su promedio fue de 37 Kilómetros por Ito (ls rites y las cargas son
idénticos) Tanto Mike como Al fueron ehcaces —porgue consigueron su meta—
pero Al fue más efciente porque su tester consuenió menos combustible y, por tan-
Fo, alcanzó la meta a un menor costo.
Las organizaciones en el sector dels servicios tienen que considerarla “at
«ión alas necesidades y requisitos delos lentes” cuando evaldan su eficacia. ¿Por
qué? Porque en esas empresas hay una cara cadena de causa y efecto que va de as
Acttudes y conductas de los empleados a as actitudes y conductas de ls clientes
y de ai, à Los ingresos y ganancias dela compañía. De hecho, Seas ha documen:
taco detaladamenteestacadena La dirección dela compañía descubrió que una.
mejora de $ por ciento en as actudes de los trabajadores produce un incremento.
de 1.3 por ciento en la satitación de los clientes lo que se uaduce en un incre
mento de 0.5 por ciento en el crecimiento de las utilidades. Más específicamente,
Sears encontsd que s capactaba a sus empleados para mejorar sus reacios con.
los clientes, la satisacción delos clients mejoraba cuatro por ciento en un perio
do de 12 meses, o que generó un estimado de 200 millones de dólares en ingresos
adicionales
En resumen, uno delos principales iniereses del CO e la productividad. Que
remos saber qu fatores influyen enla eficacia y la eficiencia delos individuos los
{grupos yla organtzación en conjunto,
variable dependiente
Respeta afec pr ura
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Fea e desempeño que
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eficacia
Conese de he man.
efcencis
Proporción et logo de
eier pr congo
apro aes er at com
O LE
ausentismo
Fat aunbar
rotación
Retro permanente,
‘elt een,
(era organ
Ausentismo El ausentismo e a ata al trabajo. Se calcul que cuesta al ano más
‘de 40,000 millones de dólares à Las empresas estadounidenses y 12,000 millones a
Jas canadienses * En Alemania, las ausencias cuestan a las empresas industriales
más de 31,000 millones de euros aproximadamente 31,000 ellos de dólares)
ida ano. A nivel depuesto, un dia de ausencia de un oficinista le cuesta asu pa
{ton estadounidense varios cientos de dólares pos mengua de la eicienc y mayor
Carga de trabajo la supervisión. Ets citas revelan la importancia de que la oga-
blanca mantenga el ausentismo en un nivel bajo,
Desde luego, es il que la organización aper sin contratiempos y que al
‘ance sus objets sos empleados no se presentan a sus puestos. El uj de tra.
bajo se nternumpe y, muchas veces, hay que postergar decisiones importantes En
Organizaciones que dependen en buena medida de la producción de la línea de
“nontaje, el ausentismo puede ser más que un trsiomo; puede dar por resaltado
tuna reducción drástica de la calidad de os productos y, en algunos casos, causar el
‘ere completo de la planta de producción. Pero en Cualquie organización, as
de ausentismo que supera los márgenes normales, tenen un impacto directo e
su eficacia y eiencia.
“Todas ls falts son malas? Quizá no. Aunque la mayoría de as ausencias
segeicuten negativamente en a organización, hay situaciones concebibles en que
Is organización e benefice de que un trabajador decida por voluntad propa no
presentarse a laborar. Por ejemplo, enfermedad, fatiga o exceso de estés recen.
notablemente la productividad de los empleados, En los tabalos en que los er
Dleados deben eta aletas (los ciajanos y los plots aviadores son ejemplos ob-
Bios) sería mejo: para la organización que no se presentaran, a que llegan y ur
Meran un mal desempeño. El costo de un acidente en estos puestos pode ser
prohibit. Incluso en Los puestos administrativos, donde los errors son menos
Fspectaculaces, el desempeño lega a mejorr slo gerentes Se ausentan del traba-
Joven lagar de tomar una mala decisión en estado de tension. Pero est claro que
estos ejemplos son atpleo y que, en lo general, podemos suponer que las organ.
acier se beneñcian $ el ausentismo delos tsbajadores es bajo.
Rotación La sotación es el seo permanente dela organización, voluntaro 0
Involuntaro. Una tata elevado de rotación aumenta los estos de reclutamiento,
selección y capacitación. ¿Cuánto suman estos costos? Son mayores deo que und.
pensaria. Por elemplo, a una compañía común de tecnologia de información en
Estados Unidos, se ha calculado que el costo de sustitule a un programador o un.
Analst de sistemas ronda los 34,100 dólares y el costo para una tienda de eer
plaza a un empleado de ventas se estima en 10,485 ddlares.” Además, una tasa
Elevada derotaióntrastorna la marcha ec de a organización 1 se van emplea
os preparados y experimentados, de modo que hay que encontrar susttutosy pre
parles para que asuman puestos de responsabilidad
Dee uo, todas las organizaciones sutren alguna rotación. De hecho, s se
van as personas “cometas os empleados marginales submarginale) a totació.
puede ser positivo, pues abee la oportunidad de cambiar aun individuo de mal de:
“empeño poroto más capaz o motivado, presenta también posibilidades de acen
Soy ama eae nuevas y frescas ala orgaizacién.” Brel cambiante mundo laboral
‘de nuestros dis, montos tazonabls de rotación generada por los propios emple-
‘dos, favorecen Ia Mexibiidad de la empresa y a independencia de os tabajacores
dés de que reducen la necesidad de despios por pare dela administración
Peso i votación también hace que Le organización se quede sin gente que no
queria perder Por ejemplo, en un estudio de 900 empleados que hablan remuncia-
do à su trabajo, se encontró que 92 por iento habia tenido calificaciones de de.
empeño “atsfactoro" o mejor pr pare de sus superlres Asi, cuando la rota
ión esexcesiva o cuando atane a empleados vallosos es un actor de trastorno que
‘bstaculiza a eficacia de la organización.
Fat aunbar
rotación
Retro permanente,
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(era organ
Ausentismo El ausentismo e a ata al trabajo. Se calcul que cuesta al ano más
‘de 40,000 millones de dólares à Las empresas estadounidenses y 12,000 millones a
Jas canadienses * En Alemania, las ausencias cuestan a las empresas industriales
más de 31,000 millones de euros aproximadamente 31,000 ellos de dólares)
ida ano. A nivel depuesto, un dia de ausencia de un oficinista le cuesta asu pa
{ton estadounidense varios cientos de dólares pos mengua de la eicienc y mayor
Carga de trabajo la supervisión. Ets citas revelan la importancia de que la oga-
blanca mantenga el ausentismo en un nivel bajo,
Desde luego, es il que la organización aper sin contratiempos y que al
‘ance sus objets sos empleados no se presentan a sus puestos. El uj de tra.
bajo se nternumpe y, muchas veces, hay que postergar decisiones importantes En
Organizaciones que dependen en buena medida de la producción de la línea de
“nontaje, el ausentismo puede ser más que un trsiomo; puede dar por resaltado
tuna reducción drástica de la calidad de os productos y, en algunos casos, causar el
‘ere completo de la planta de producción. Pero en Cualquie organización, as
de ausentismo que supera los márgenes normales, tenen un impacto directo e
su eficacia y eiencia.
“Todas ls falts son malas? Quizá no. Aunque la mayoría de as ausencias
segeicuten negativamente en a organización, hay situaciones concebibles en que
Is organización e benefice de que un trabajador decida por voluntad propa no
presentarse a laborar. Por ejemplo, enfermedad, fatiga o exceso de estés recen.
notablemente la productividad de los empleados, En los tabalos en que los er
Dleados deben eta aletas (los ciajanos y los plots aviadores son ejemplos ob-
Bios) sería mejo: para la organización que no se presentaran, a que llegan y ur
Meran un mal desempeño. El costo de un acidente en estos puestos pode ser
prohibit. Incluso en Los puestos administrativos, donde los errors son menos
Fspectaculaces, el desempeño lega a mejorr slo gerentes Se ausentan del traba-
Joven lagar de tomar una mala decisión en estado de tension. Pero est claro que
estos ejemplos son atpleo y que, en lo general, podemos suponer que las organ.
acier se beneñcian $ el ausentismo delos tsbajadores es bajo.
Rotación La sotación es el seo permanente dela organización, voluntaro 0
Involuntaro. Una tata elevado de rotación aumenta los estos de reclutamiento,
selección y capacitación. ¿Cuánto suman estos costos? Son mayores deo que und.
pensaria. Por elemplo, a una compañía común de tecnologia de información en
Estados Unidos, se ha calculado que el costo de sustitule a un programador o un.
Analst de sistemas ronda los 34,100 dólares y el costo para una tienda de eer
plaza a un empleado de ventas se estima en 10,485 ddlares.” Además, una tasa
Elevada derotaióntrastorna la marcha ec de a organización 1 se van emplea
os preparados y experimentados, de modo que hay que encontrar susttutosy pre
parles para que asuman puestos de responsabilidad
Dee uo, todas las organizaciones sutren alguna rotación. De hecho, s se
van as personas “cometas os empleados marginales submarginale) a totació.
puede ser positivo, pues abee la oportunidad de cambiar aun individuo de mal de:
“empeño poroto más capaz o motivado, presenta también posibilidades de acen
Soy ama eae nuevas y frescas ala orgaizacién.” Brel cambiante mundo laboral
‘de nuestros dis, montos tazonabls de rotación generada por los propios emple-
‘dos, favorecen Ia Mexibiidad de la empresa y a independencia de os tabajacores
dés de que reducen la necesidad de despios por pare dela administración
Peso i votación también hace que Le organización se quede sin gente que no
queria perder Por ejemplo, en un estudio de 900 empleados que hablan remuncia-
do à su trabajo, se encontró que 92 por iento habia tenido calificaciones de de.
empeño “atsfactoro" o mejor pr pare de sus superlres Asi, cuando la rota
ión esexcesiva o cuando atane a empleados vallosos es un actor de trastorno que
‘bstaculiza a eficacia de la organización.
Ciudadanía organizacional_ La ciudadanía organizacional comprende compor- comportamiento
tamiento discrecional queno s art de ls requisitos formales del empleado pero ciudadano,
que, de todas maneras, promueve el funcionamiento eficaz de la rganteación 2 organizacional (CCO)
Las organizaciones exitosas necesitan empleados que hagan más que cumpli Condaca dserecoa que
sus deberes usuales, que tengan un desempeño que supere o que se espera. En el poes part elos equis
Andro lugar de trabajo actual, donde las taras se aignan cada vez más a equipos females del peso peo que
y la Sexibliad es crucial, ls organizaciones necesitan empleados que practiquen promuee e unconments|
Conductas de "buena cludadanía”, como hacer comentarios constructivos sobres. en de logró.
¿grupo yla organización, ayudae a os otros miembros del grupo, oftecers como vo-
Tuntaios para actividades que no concienen al trabajo, evitar confictos innecesa-
ios, tata con cuidado las propiedades de la organización, espera el esprit yla
letra de reglas y normas y tolerar con buen ánimo las ocasionales imposiciones y
fastdios que tre el trabajo,
Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan todo eto que
o apurece en ls descripciones de ningún puesto. Las pruebas indican que las or.
Eanizaciones que tienen esos empleados superan en desempeño alas que no los
tienen Como resultado, el CO se interes en el comportamiento ciudadano organi»
:acional (CCO) como variable dependiente
Satisfacción laboral 1a última variable dependiente que veremos esla satstac. satisfacción Laboral
ción laboral, que, en este punto, definimos simplemente como la actitud general Acc gener de un
del individuo hacia su puesto (en el capítulo 3 amplaremos consderablemente là mew hc ss iba
fric. A diferencia dels cuatro variables anteriores, a sastación laborales
luna acttud, no una conducta. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una variable
“dependiente importante? Por dos razones: su demostrada relación con los factores
‘del desempeño y las preferencias de valor de muchos investigadores del CO.
a idea de que los empleados satisfechos son más productivos que lo nets.
Tecnos ha sido durante muchos años una premisa básica de los administradores
Muchas pruebas arrojan dudas a esa supuesta relación causal, pero podernos decir
que las sociedades avanzadas deben preocuparse no sólo por a cantidad de vida.
es decir, los aspectos de mayor productividad y adquisiciones de material
Sino también con su calidad. Los investigadores que defenden valores humanistas
man que la satsacción es un objetivo legítimo de las organizaciones, La satis.
acción tene una relación inversa con el ausentismo yla rotación, apare de que
las organizaciones tienen la responsabilidad de dar à ls empleados trabajos esti
lantesy remuneradores por mismos. Por tant, aunque a satisfacción labora e-
presenta una actu y no una conducta, los investigadores del CO la consideran
{ina variable dependiente importante.
Variables independientes
¿Cuálessom os principales determinantes dela productvidad, el ausentismo, a 0.
tacón, el CCO y la satisfacción laboral? Nuestra respuesta nos leva als variables variable independiente
Independientes De acuerdo con nuestra convicción de que el Comportimiento Cain apuesta e ali
organizacional se entiende mejor 5 se considera en Lo esencial como un conjunto ame «na meat
ares cada vez más complicados la se, oe! primer plano de nuestro mode: depends,
lo, está en comprenderla conducta de os individuos
Variables en el plano de los individuos Se ha dicho que "los administadores,
a diferencia de los padre, deben trabajar con sees humanos crecido, no nuevos;
‘eres humanos que han sido de otros” > Cuando los incíviduos llegan ala organi
zación, son un poco como los coches usados. Todos so diferente, Algunos tienen
poco Halomeraje”, fueros tratados con culdado y se han expuesto poco alas ne
clemencia delos elementos. Osos estan "muy gastados”, después de haber sido
manejados por caminos regulars. De esta metáfora se desprende que as personas
ET LE
CONTE
tamiento discrecional queno s art de ls requisitos formales del empleado pero ciudadano,
que, de todas maneras, promueve el funcionamiento eficaz de la rganteación 2 organizacional (CCO)
Las organizaciones exitosas necesitan empleados que hagan más que cumpli Condaca dserecoa que
sus deberes usuales, que tengan un desempeño que supere o que se espera. En el poes part elos equis
Andro lugar de trabajo actual, donde las taras se aignan cada vez más a equipos females del peso peo que
y la Sexibliad es crucial, ls organizaciones necesitan empleados que practiquen promuee e unconments|
Conductas de "buena cludadanía”, como hacer comentarios constructivos sobres. en de logró.
¿grupo yla organización, ayudae a os otros miembros del grupo, oftecers como vo-
Tuntaios para actividades que no concienen al trabajo, evitar confictos innecesa-
ios, tata con cuidado las propiedades de la organización, espera el esprit yla
letra de reglas y normas y tolerar con buen ánimo las ocasionales imposiciones y
fastdios que tre el trabajo,
Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan todo eto que
o apurece en ls descripciones de ningún puesto. Las pruebas indican que las or.
Eanizaciones que tienen esos empleados superan en desempeño alas que no los
tienen Como resultado, el CO se interes en el comportamiento ciudadano organi»
:acional (CCO) como variable dependiente
Satisfacción laboral 1a última variable dependiente que veremos esla satstac. satisfacción Laboral
ción laboral, que, en este punto, definimos simplemente como la actitud general Acc gener de un
del individuo hacia su puesto (en el capítulo 3 amplaremos consderablemente là mew hc ss iba
fric. A diferencia dels cuatro variables anteriores, a sastación laborales
luna acttud, no una conducta. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una variable
“dependiente importante? Por dos razones: su demostrada relación con los factores
‘del desempeño y las preferencias de valor de muchos investigadores del CO.
a idea de que los empleados satisfechos son más productivos que lo nets.
Tecnos ha sido durante muchos años una premisa básica de los administradores
Muchas pruebas arrojan dudas a esa supuesta relación causal, pero podernos decir
que las sociedades avanzadas deben preocuparse no sólo por a cantidad de vida.
es decir, los aspectos de mayor productividad y adquisiciones de material
Sino también con su calidad. Los investigadores que defenden valores humanistas
man que la satsacción es un objetivo legítimo de las organizaciones, La satis.
acción tene una relación inversa con el ausentismo yla rotación, apare de que
las organizaciones tienen la responsabilidad de dar à ls empleados trabajos esti
lantesy remuneradores por mismos. Por tant, aunque a satisfacción labora e-
presenta una actu y no una conducta, los investigadores del CO la consideran
{ina variable dependiente importante.
Variables independientes
¿Cuálessom os principales determinantes dela productvidad, el ausentismo, a 0.
tacón, el CCO y la satisfacción laboral? Nuestra respuesta nos leva als variables variable independiente
Independientes De acuerdo con nuestra convicción de que el Comportimiento Cain apuesta e ali
organizacional se entiende mejor 5 se considera en Lo esencial como un conjunto ame «na meat
ares cada vez más complicados la se, oe! primer plano de nuestro mode: depends,
lo, está en comprenderla conducta de os individuos
Variables en el plano de los individuos Se ha dicho que "los administadores,
a diferencia de los padre, deben trabajar con sees humanos crecido, no nuevos;
‘eres humanos que han sido de otros” > Cuando los incíviduos llegan ala organi
zación, son un poco como los coches usados. Todos so diferente, Algunos tienen
poco Halomeraje”, fueros tratados con culdado y se han expuesto poco alas ne
clemencia delos elementos. Osos estan "muy gastados”, después de haber sido
manejados por caminos regulars. De esta metáfora se desprende que as personas
ET LE
CONTE
|
|
|
|
=
Lean as organizaciones con cestas cantas que van ni en su compos
talco en el ojo. Las als aus son Is caceria: penonale edad xo
Y estado ci las caracteristicas de personalidad, a consttucion emocional, alo.
dy tue 1 pacas dément Ets cacas sh sas
Sad el individuo inca en a fuerza de tajo y, en su mayor pare, es poco
toque puede hae la minación paa comas au embargo, lena Ieper
{clones muy concretas enla conduc delos empleados. Por tano, veremos en
dos Caps 2 4 ets fatoes (Características personals y de personal, ha-
das valores actitudes y emociones) como vaable independiertes,
Thy ons custo Va ene plano del individuo que, sega e a probado,
induje ea conducta delos empleados: percepción toma individual decisiones,
Sprendijey motivación En los capis 2y 547 preentoremosy eStdlaremos
Variables en ol plano de los grupos El comportamiento delas pesonas en os
grupos es más que la suma delos actos propios de todos sus individuos, La com:
leid de nuestro modelo aumenta si observamos que la conducta de la gente
Euando están grupo et distinta que cuando está solas. Por anto, el paso siguen»
teen nuestra comprensión del CO es el estudi dela conducta de los grupos
En el capitulo 8 ponemos los cimientos para entender La dinámica del com
portamento en grupo. En ese capitulo exponemos la infuenca que tienen en os
Thdividuos delos grupos, los patrones de conducta que se esperan de ells, las nor.
mas de comportamiento que en cada grupo se considera aceptables y el grado en
«el que los miembros de un grupo se senten atraídos unos porotos. En el capi
lo 9 levamos nuestros conocimientos de los grupos al diseno de equipos de aba.
Jo capaces E los cpítlos 1 à 14 explicamos el efecto que tienen los esquemas
e comunicación, Iderazgo, poder y pola y los niveles de confio en el com
poramiento delos grupos,
Variables enol plane de los sistemas de as organizaciones El comportamien-
To organizacional lege à su mayor nivel de sofisticación cuando anadimos una.
Estructura formal a nuestros conocimientos previos de a conducta de individuos
Y rayos. AS como los grupos son más que la suma de sus integrantes, as organ
Escones son más que a acumulación de sus grupos. El seño de la organización
formal, procesos de trabajo y puestos, normas y usos de recursos humanos de a or
ganizacón es deci, procesos de selecció, programas de capacitación, métodos de
Evaluación del desempeño) y la cultura intern tenen un impacto en las variables
dependiente y as detallaremos en los capituos 15 à 18,
Hacla un modelo de contingencia del CO
En a figura 1.7 mostramos nuestro modelo definitivo, Se aprecian las cinco varia
bles dependiente fundamentales y muchas variables independientes, organizadas
por plano de análisis y que sen las investigaciones tenen efectos diversos els
Snteriotes. Con toda la complejidad del modelo, no le hace justicia ala profun-
idad dela materia del CO, pero bastará para explicar el ordenamiento delos ca-
pitslos en este bro y le ayudar a explear y presect la conducta de as personas
En el eabalo
En su mayo pare, nuestro modelo no identifica explctamente Las muy nu-
meros vbles e contingencia, dada la ingente complicación que tendtia un.
diagrama a. En lugar de eso, a To largo del bro piesentamos ls variables de con
tingencia importantes que aman el vínculo explicativo ente las variables inde:
pendientes y dependientes de nuestro modelo del CO.
“Adviera que hemos incluido los conceptos de cambio y estrés enla figure 1.7
en reconocinento dela dinámica deta conducta y del hecho de que el ess labo»
|
|
|
=
Lean as organizaciones con cestas cantas que van ni en su compos
talco en el ojo. Las als aus son Is caceria: penonale edad xo
Y estado ci las caracteristicas de personalidad, a consttucion emocional, alo.
dy tue 1 pacas dément Ets cacas sh sas
Sad el individuo inca en a fuerza de tajo y, en su mayor pare, es poco
toque puede hae la minación paa comas au embargo, lena Ieper
{clones muy concretas enla conduc delos empleados. Por tano, veremos en
dos Caps 2 4 ets fatoes (Características personals y de personal, ha-
das valores actitudes y emociones) como vaable independiertes,
Thy ons custo Va ene plano del individuo que, sega e a probado,
induje ea conducta delos empleados: percepción toma individual decisiones,
Sprendijey motivación En los capis 2y 547 preentoremosy eStdlaremos
Variables en ol plano de los grupos El comportamiento delas pesonas en os
grupos es más que la suma delos actos propios de todos sus individuos, La com:
leid de nuestro modelo aumenta si observamos que la conducta de la gente
Euando están grupo et distinta que cuando está solas. Por anto, el paso siguen»
teen nuestra comprensión del CO es el estudi dela conducta de los grupos
En el capitulo 8 ponemos los cimientos para entender La dinámica del com
portamento en grupo. En ese capitulo exponemos la infuenca que tienen en os
Thdividuos delos grupos, los patrones de conducta que se esperan de ells, las nor.
mas de comportamiento que en cada grupo se considera aceptables y el grado en
«el que los miembros de un grupo se senten atraídos unos porotos. En el capi
lo 9 levamos nuestros conocimientos de los grupos al diseno de equipos de aba.
Jo capaces E los cpítlos 1 à 14 explicamos el efecto que tienen los esquemas
e comunicación, Iderazgo, poder y pola y los niveles de confio en el com
poramiento delos grupos,
Variables enol plane de los sistemas de as organizaciones El comportamien-
To organizacional lege à su mayor nivel de sofisticación cuando anadimos una.
Estructura formal a nuestros conocimientos previos de a conducta de individuos
Y rayos. AS como los grupos son más que la suma de sus integrantes, as organ
Escones son más que a acumulación de sus grupos. El seño de la organización
formal, procesos de trabajo y puestos, normas y usos de recursos humanos de a or
ganizacón es deci, procesos de selecció, programas de capacitación, métodos de
Evaluación del desempeño) y la cultura intern tenen un impacto en las variables
dependiente y as detallaremos en los capituos 15 à 18,
Hacla un modelo de contingencia del CO
En a figura 1.7 mostramos nuestro modelo definitivo, Se aprecian las cinco varia
bles dependiente fundamentales y muchas variables independientes, organizadas
por plano de análisis y que sen las investigaciones tenen efectos diversos els
Snteriotes. Con toda la complejidad del modelo, no le hace justicia ala profun-
idad dela materia del CO, pero bastará para explicar el ordenamiento delos ca-
pitslos en este bro y le ayudar a explear y presect la conducta de as personas
En el eabalo
En su mayo pare, nuestro modelo no identifica explctamente Las muy nu-
meros vbles e contingencia, dada la ingente complicación que tendtia un.
diagrama a. En lugar de eso, a To largo del bro piesentamos ls variables de con
tingencia importantes que aman el vínculo explicativo ente las variables inde:
pendientes y dependientes de nuestro modelo del CO.
“Adviera que hemos incluido los conceptos de cambio y estrés enla figure 1.7
en reconocinento dela dinámica deta conducta y del hecho de que el ess labo»
y
Tea
=
Tea
=
tales un asunto de los individuos, ls grupos yla organizaciones. En particular
ten el capitulo 19 estudiaremos los procesos de cambio, os medios pare maneja el
Cambio en las organizaciones los asuntosfundamentaes del tema que enfrentan
fos administradores las consecuencias del estrés laboral y ls técnicas para su ma-
mejo.
‘Observe también que en ta gua 17 se señalan sínclos ene os tes planos
de análisis, Por ejemplo, la estructura organizacional está vinculada al liderazgo y
Se pretende que ete vínculo exprese que autoridad yiderazgo se relaciona a ad.
Irinisealon sere su Influencia en el comportamiento de los grupos tavés del
liderazgo, Del mismo modo, a comunicación e el medio por el que os individuos
tansmiten ia Informació; al, es el vinculo entre el comportamiento de indi
duos y grupos.
RESUMEN E IMPLICACIONES
PARA LOS ADMINISTRADORES
Los administradores deben adquirir habilidades de tato con las personas para rea.
lizar un trabajo eficaz. El comportamiento organizacional (CO) es el campo de
estadio en quese Investiga el Impacto que individuos, grupos y estructura tienen
‘nla conducts dentro de a organización y e aplican estos conocimientos para que
las organizaciones trabajen más cicarmente. En concreto, el CO se enfoca en.
‘como mejorarla productividad, reducir el ausentismo yla rotación y aumentar la
‘ludadani yla satisacción delo empleados,
“Todos hacemos generalizaciones sobre el comportamiento de la gent. Ag
nas de estas generalizaciones ofreen conocimientos valiosos sobre el proceder de
Jos seres humanos, peo muchas ots son erróneas. EL comportamiento organiza
ona! recur al estuco sitemätco para mejorar las preticiones de la conducta
Queen omo caso se habrían hecho a part e a mera intuición, Pero como las er
Sonas son diferentes, necesitamos ver el CO en un contexto contingente con va-
tables situaciones que modern ls celaciones de causa y efecto
i comportamiento organizacional ofrece «ets y oportunidades para los ad
_miaistradoves,Oirece nociones específicas para mejorar sus hablidades de tato
com ls personas. Reconoce as diferencias y ayuda alos administradores a apreciar
E valor dela diversidad y las costumes dela fuerza labora, ya cambiar su esto,
‘cuando es necesa, al administra en otros pss. Mejora la calidad y la produc
{ividad delos empleados al mostrar 3 los admiradores cómo facultais, ayu
ares a equilira los cocos entre vida privada y trabajo y diseñar e implantar
programas de cambio, Ofiece sugerencias para que los administradores maneje la
‘Seat crónica de mano de obra. Los ayuda a enfrentar un mundo de tempora
dd ya aprender formas de estimular a innovaciones. Por último, el CO brinda a
Jos administadoreslineaebentos para crear un ambiente tico sano.
ten el capitulo 19 estudiaremos los procesos de cambio, os medios pare maneja el
Cambio en las organizaciones los asuntosfundamentaes del tema que enfrentan
fos administradores las consecuencias del estrés laboral y ls técnicas para su ma-
mejo.
‘Observe también que en ta gua 17 se señalan sínclos ene os tes planos
de análisis, Por ejemplo, la estructura organizacional está vinculada al liderazgo y
Se pretende que ete vínculo exprese que autoridad yiderazgo se relaciona a ad.
Irinisealon sere su Influencia en el comportamiento de los grupos tavés del
liderazgo, Del mismo modo, a comunicación e el medio por el que os individuos
tansmiten ia Informació; al, es el vinculo entre el comportamiento de indi
duos y grupos.
RESUMEN E IMPLICACIONES
PARA LOS ADMINISTRADORES
Los administradores deben adquirir habilidades de tato con las personas para rea.
lizar un trabajo eficaz. El comportamiento organizacional (CO) es el campo de
estadio en quese Investiga el Impacto que individuos, grupos y estructura tienen
‘nla conducts dentro de a organización y e aplican estos conocimientos para que
las organizaciones trabajen más cicarmente. En concreto, el CO se enfoca en.
‘como mejorarla productividad, reducir el ausentismo yla rotación y aumentar la
‘ludadani yla satisacción delo empleados,
“Todos hacemos generalizaciones sobre el comportamiento de la gent. Ag
nas de estas generalizaciones ofreen conocimientos valiosos sobre el proceder de
Jos seres humanos, peo muchas ots son erróneas. EL comportamiento organiza
ona! recur al estuco sitemätco para mejorar las preticiones de la conducta
Queen omo caso se habrían hecho a part e a mera intuición, Pero como las er
Sonas son diferentes, necesitamos ver el CO en un contexto contingente con va-
tables situaciones que modern ls celaciones de causa y efecto
i comportamiento organizacional ofrece «ets y oportunidades para los ad
_miaistradoves,Oirece nociones específicas para mejorar sus hablidades de tato
com ls personas. Reconoce as diferencias y ayuda alos administradores a apreciar
E valor dela diversidad y las costumes dela fuerza labora, ya cambiar su esto,
‘cuando es necesa, al administra en otros pss. Mejora la calidad y la produc
{ividad delos empleados al mostrar 3 los admiradores cómo facultais, ayu
ares a equilira los cocos entre vida privada y trabajo y diseñar e implantar
programas de cambio, Ofiece sugerencias para que los administradores maneje la
‘Seat crónica de mano de obra. Los ayuda a enfrentar un mundo de tempora
dd ya aprender formas de estimular a innovaciones. Por último, el CO brinda a
Jos administadoreslineaebentos para crear un ambiente tico sano.
UN TO.
ER
E > I < AE
Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente
Gif motora to pace ¥ también VEL. Gores &
socias, SAS Institute, SouteestAltins,
(Goldman Sachs Johnson & Jonson, Lincoln let
Starbucks. ¿De qué se trata? Estas compañias siguen
Lina estrategia de la gene primer
‘Cadaver hay mis pruebas de que as organico.
es de éxito ponen a la gente primero” ¿Por qué?
Les adminiradoes inteligentes an aprendido quetos
‘empleados de su organización on su Única ventaja
«ompettva. Los competidores podrán mtrs pro
aos, preciso), ubcacones,canales de ls
ión, te, de la organización, Pero es más died de
“nulas uña fuerza de trabajo compuesta por personas
then preparadas y motivadas La caracteristica que dis
gue a is compañías con éxito dels meno exito
[Sven cal todos los stores el calidad dea perso
asas que logan contra y tene,
¿Qué pris distinguen à las organizaciones
que ponen primero la gene? Podemos anotar porlo
‘menos cuatro: Y) valoran la diversidad cultural, Buse
auna fer diversificada por edad género y origen
ico, 2 2 preocupan por la ama, ayudan a ls
empleados a equals responsabiidades Laborales
personalescon progiomas de horarios leibies eins.
clones locales de guaderís; 3) invienen en bear
pactaión de los empleados y gastan mucho para que
Pas destens se mantengan setualleads, lo que no
Sólo asegura que sepan manejar la lima teología
Y peocesos pue la organización, Sino también que
an codiciados porotos patronts y 4) sas organ
clones fculan à ss empleados al eva a autor
na y a sesponsablidad los niveles inferior.
as organizaciones que ponen a as personas en
primer logar tienen una era e trabajo más dica.
a y comprometida, lo que se traduce en mayor pro
‘lucida y sattación e los empleados, que esti
ispuesos à hacer un esfuerzo ext lo quese nece
‘Sto paa ver que su taba et Den hecho y com.
pleto: as ess de poner primero ala gene tam.
bién peemiten que las organizaciones contaten
adore mis Inteligente,consienes y Ile.
FF por gen Pee, he tomo Ente ane
ef br Fug Pete Fie. Boston, Haar) Bases
‘Soa hem 1998 y Decker Thopre Not Employes
Ten en Hamar Bains ee, ers de 2002
Pr
Fa st ce one a sete primer”. Yes pi
camente coto ¿Qué aaminstadorensuscinco
sentidos va ade públicamente que los empleados
hut a reducción de costs ola centbliad? E
portant no confundir Ls palabras con os cts.
Poner la gente primero no es necesaciamente
congruente con la competividad en el Largo plazo,
Los administradores Lo saben y actúan en consecuen
«ia Las organizaciones de la aealiad siguen una es-
Frategia de “minimización de los osos de mano de
bra” más que una de agente es primero.
"Cuando se ee entre mas 1 que dicen los admi
nisradores, se encuentra que a mayoría de Las empre-
[Bs ata las oldades por encima de a gente Para
Se competitivas en I economia global, acuden à me-
‘ida de reducción de costos Hacen la relngentra de
Bus procsos y reducen el tnaño de Su personal per
madera se evan los puestos» pales donde tienen.
osos mas bajos y contratan tatajadores de tempo,
‘ompieto como astros de los puestos eventuales
Tas organizaciones que tienen problemas recor
tan personal como primera medida. Y las organizacio-
cz que no enn problemas tevin periódicamente
us decesidades de plant para detecar redundan
as y excesos de personal. Su meta es ser “delgadas y
Fialvadas” En el tomo competido actual, poca 9.
úganizaiones pueden darse ej de dara os trabaja
‘ores un “empleo permanente" implicito ode oct.
Tet algo más que una mínima seguridad laboral
ata ca tods I orgoniaciones actuales, los
“empleados son un cost variable. Los niveles de per.
Coma! se mantienen a mínimo ÿ se suman 0 restan.
Empleados seg se necesite
interesante observar que la sratega de mint
nización de costos de mano de obra se difunde a to-
{do el mundo, Comenzó en Estados Unidos a comen
Soe ge la década de 1990 y ahora es un modelo para
«Compañías de Japón, Core de Sur y Talandia up
18 que habiualmente protegen asus empleados en
ies uccas y en ls man. Muchas empresas de ess
naciones han sbandonado sus celos de empleo per
manenteyde dle la priori ala gente. ¿Porqué?
Porque eos etesios son Incongeuentes con una
Conspeteni global agresiva y de costos bajos
‘tre ant nar en ont Bss
ne ge de 198 pp. 1354). y DD, Ps y We
"Th Eton of oc Sau Why Bag Mater”, e
Kany e Manager Rv, cube e 199, pp BA
ER
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Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente
Gif motora to pace ¥ también VEL. Gores &
socias, SAS Institute, SouteestAltins,
(Goldman Sachs Johnson & Jonson, Lincoln let
Starbucks. ¿De qué se trata? Estas compañias siguen
Lina estrategia de la gene primer
‘Cadaver hay mis pruebas de que as organico.
es de éxito ponen a la gente primero” ¿Por qué?
Les adminiradoes inteligentes an aprendido quetos
‘empleados de su organización on su Única ventaja
«ompettva. Los competidores podrán mtrs pro
aos, preciso), ubcacones,canales de ls
ión, te, de la organización, Pero es más died de
“nulas uña fuerza de trabajo compuesta por personas
then preparadas y motivadas La caracteristica que dis
gue a is compañías con éxito dels meno exito
[Sven cal todos los stores el calidad dea perso
asas que logan contra y tene,
¿Qué pris distinguen à las organizaciones
que ponen primero la gene? Podemos anotar porlo
‘menos cuatro: Y) valoran la diversidad cultural, Buse
auna fer diversificada por edad género y origen
ico, 2 2 preocupan por la ama, ayudan a ls
empleados a equals responsabiidades Laborales
personalescon progiomas de horarios leibies eins.
clones locales de guaderís; 3) invienen en bear
pactaión de los empleados y gastan mucho para que
Pas destens se mantengan setualleads, lo que no
Sólo asegura que sepan manejar la lima teología
Y peocesos pue la organización, Sino también que
an codiciados porotos patronts y 4) sas organ
clones fculan à ss empleados al eva a autor
na y a sesponsablidad los niveles inferior.
as organizaciones que ponen a as personas en
primer logar tienen una era e trabajo más dica.
a y comprometida, lo que se traduce en mayor pro
‘lucida y sattación e los empleados, que esti
ispuesos à hacer un esfuerzo ext lo quese nece
‘Sto paa ver que su taba et Den hecho y com.
pleto: as ess de poner primero ala gene tam.
bién peemiten que las organizaciones contaten
adore mis Inteligente,consienes y Ile.
FF por gen Pee, he tomo Ente ane
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‘Soa hem 1998 y Decker Thopre Not Employes
Ten en Hamar Bains ee, ers de 2002
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camente coto ¿Qué aaminstadorensuscinco
sentidos va ade públicamente que los empleados
hut a reducción de costs ola centbliad? E
portant no confundir Ls palabras con os cts.
Poner la gente primero no es necesaciamente
congruente con la competividad en el Largo plazo,
Los administradores Lo saben y actúan en consecuen
«ia Las organizaciones de la aealiad siguen una es-
Frategia de “minimización de los osos de mano de
bra” más que una de agente es primero.
"Cuando se ee entre mas 1 que dicen los admi
nisradores, se encuentra que a mayoría de Las empre-
[Bs ata las oldades por encima de a gente Para
Se competitivas en I economia global, acuden à me-
‘ida de reducción de costos Hacen la relngentra de
Bus procsos y reducen el tnaño de Su personal per
madera se evan los puestos» pales donde tienen.
osos mas bajos y contratan tatajadores de tempo,
‘ompieto como astros de los puestos eventuales
Tas organizaciones que tienen problemas recor
tan personal como primera medida. Y las organizacio-
cz que no enn problemas tevin periódicamente
us decesidades de plant para detecar redundan
as y excesos de personal. Su meta es ser “delgadas y
Fialvadas” En el tomo competido actual, poca 9.
úganizaiones pueden darse ej de dara os trabaja
‘ores un “empleo permanente" implicito ode oct.
Tet algo más que una mínima seguridad laboral
ata ca tods I orgoniaciones actuales, los
“empleados son un cost variable. Los niveles de per.
Coma! se mantienen a mínimo ÿ se suman 0 restan.
Empleados seg se necesite
interesante observar que la sratega de mint
nización de costos de mano de obra se difunde a to-
{do el mundo, Comenzó en Estados Unidos a comen
Soe ge la década de 1990 y ahora es un modelo para
«Compañías de Japón, Core de Sur y Talandia up
18 que habiualmente protegen asus empleados en
ies uccas y en ls man. Muchas empresas de ess
naciones han sbandonado sus celos de empleo per
manenteyde dle la priori ala gente. ¿Porqué?
Porque eos etesios son Incongeuentes con una
Conspeteni global agresiva y de costos bajos
‘tre ant nar en ont Bss
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"Th Eton of oc Sau Why Bag Mater”, e
Kany e Manager Rv, cube e 199, pp BA
UNA
=a
Comoe atordanlos conceptos del CO en as un-
ones papeies bablidades admises?
Dein comportamiento organizacional. Relciónelo
on admiración.
¿Qué es una organiación? ¿E I unidad falar
organización? Explique.
Adentifique y compare os tes papees generas de
la adminiacen.
¿Cuát es a enfoque de la contingencia de CO?
Contrastes aportaciones al CO de la siología y
la siologie
—
7. “En general lo conducta es previsible, poc lo que
0 hace falta estudiar formalmente el CO”. ¿Por
‘gud ete enunciado est equtvocado?
¿Cuáles son los te planos de análisis de nuesto
‘modelo de CO? ¿Se relacionan? ¿Cómo?
9. SI satisfacción labora no es una conduct, ¿por
qué se consider una variable dependiente Impor-
¿Qué son a eficacia y aeciencia y cómo se ea
‘onan con el comportamiento ergenizacloral?
Preguntas deiravonamlonee
erties ES
1 Reis as investigaciones que comparar. à los ad
‘minuadotesefcaces con os exitosos ;Coslesson
Tas Implaciones de ests investigaciones par ls
sdministadoves en eco?
2. ¿Porqué cre que erica el objeto del CO como,
‘ero "sentido común”, cuando no se escuchan ta
Tes nes dels coros de fica 0 sd?
Milos de trabajadores han pertid sus puestos
por los recortes de las empresas, Al mismo tempo,
‘ruches oranizacnes se quejan de que no en
—
‘venta personal clado para cub sus vacan-
tex ¿Cómo se expe esa aparente contradicción?
14. En una escala del 1 10 que mida la capacidad de
vna diciplina catia para pronostica ienöme-
os, la fica matemática sends 10. qué lugar
de a cala coe que se encontraría el CO? ¿Por
que
¿Cuál cre que sa el pipa problema de perso.
Sal que enfrentan los administradores actules?
Aporte psoas en defensa e su posición.
Deidad AP AA
Propósito:
Tiempo necesari
Participantes y
papeles:
Aprender sobre ls detente necesidades de una fuerza de aba diversificada
Aproximadamente 60 minutos.
Dividan el salón en ses grupos de más o menos el mismo tamaño. A cada grupo
de agua uno delos lentes papales:
[Nancy ene 28 fos, es divorciada y tene res hos de rs, cinco y sit aos. Es
jefe do departamento. Gana 10,000 dares a an y su ex sposo ed oros 3,600
algo como pension
“alimenticia para os nds.
=a
Comoe atordanlos conceptos del CO en as un-
ones papeies bablidades admises?
Dein comportamiento organizacional. Relciónelo
on admiración.
¿Qué es una organiación? ¿E I unidad falar
organización? Explique.
Adentifique y compare os tes papees generas de
la adminiacen.
¿Cuát es a enfoque de la contingencia de CO?
Contrastes aportaciones al CO de la siología y
la siologie
—
7. “En general lo conducta es previsible, poc lo que
0 hace falta estudiar formalmente el CO”. ¿Por
‘gud ete enunciado est equtvocado?
¿Cuáles son los te planos de análisis de nuesto
‘modelo de CO? ¿Se relacionan? ¿Cómo?
9. SI satisfacción labora no es una conduct, ¿por
qué se consider una variable dependiente Impor-
¿Qué son a eficacia y aeciencia y cómo se ea
‘onan con el comportamiento ergenizacloral?
Preguntas deiravonamlonee
erties ES
1 Reis as investigaciones que comparar. à los ad
‘minuadotesefcaces con os exitosos ;Coslesson
Tas Implaciones de ests investigaciones par ls
sdministadoves en eco?
2. ¿Porqué cre que erica el objeto del CO como,
‘ero "sentido común”, cuando no se escuchan ta
Tes nes dels coros de fica 0 sd?
Milos de trabajadores han pertid sus puestos
por los recortes de las empresas, Al mismo tempo,
‘ruches oranizacnes se quejan de que no en
—
‘venta personal clado para cub sus vacan-
tex ¿Cómo se expe esa aparente contradicción?
14. En una escala del 1 10 que mida la capacidad de
vna diciplina catia para pronostica ienöme-
os, la fica matemática sends 10. qué lugar
de a cala coe que se encontraría el CO? ¿Por
que
¿Cuál cre que sa el pipa problema de perso.
Sal que enfrentan los administradores actules?
Aporte psoas en defensa e su posición.
Deidad AP AA
Propósito:
Tiempo necesari
Participantes y
papeles:
Aprender sobre ls detente necesidades de una fuerza de aba diversificada
Aproximadamente 60 minutos.
Dividan el salón en ses grupos de más o menos el mismo tamaño. A cada grupo
de agua uno delos lentes papales:
[Nancy ene 28 fos, es divorciada y tene res hos de rs, cinco y sit aos. Es
jefe do departamento. Gana 10,000 dares a an y su ex sposo ed oros 3,600
algo como pension
“alimenticia para os nds.
tel una viuda de 72 as Tuba 25 horas aa semana para aumentar su per
Sión anual de 8,000 doles, Sumando su paga por hora de 80, gana al ao
19,000 dólares
Join es un hombre negro dé 34 años nacido en Trinidad y ahora residence de
Estados Unidos. st casado y ene dos js pequeños. En ls tardes va ala unl-
Verid y Obtendrá su licencia en un año, Su sr es de 27,000 dates al
Año. Su esposa es abogada y gana aproximadamente 50,000 al 480.
Lu es un asiático estadounidense inválido de 26 anos. Está soltero y tiene una
mata en educación. Est paralizado yconsnado a una sl de fuetas como re-
atado de un accidente de wansito. Gana 32,000 a ano.
Mara es una soltera de 22 años que nació y creció en México y Llegó a Estados
Unidos ace apenas tres mess. Necesita mejora consideablemente su ingles
Gana 20,000 dólares anuales
ie sun caucáic, tiene 16 años de eda, escala preparatoria y trabaja 15
Moras ala semana después de clases y durante las vacaciones. Gana 7.20 por hora,
aproximadamente 5,600 dólares la.
Losintegrante de ada grupo deben asumir un personaje que concuerde con el pa
pelasignad
Antecedentes: "Nuestros ses personajes bajan en una compañía que acaba de incas un progama.
de presacones ele: En lugar dei tradicional “paquete único de prestaciones para
‘Scomodatle atodos”, a compañía design oto 25 por cinto de La pag anual decada.
{matador prestaciones discrecionales. A continuación se anotan estas prestaciones y
‘teas anu
a Servicios médicos complementarios para los empleados
Plan (in deducible y pagos de 90%) = 3,000 dares
Plan B (200 dölaes de decile y pagos de 803) = 2,000 dölares
Plan € {100 dies de deducible y pagos de 70%) = 500 dates
1 Servicios médicos complementaros par los dependientes (mismos deducibles y
porcentajes de pago que los anteriores)
Pan A= 2,000 dass
Pan B= 1,500 aotaes
Pan € = S00 las
= Plan dental complementri = 500 dólares
1» Seguo de vida
Plan À (coberuca de 25,000 dólares) 500 dólares
an B (cobertura de 50,000 dre) = 1,000 ¿lares
Flan © (cobertura de 190.00 dólares) = 2,000 dólares
lan D cobermra de 250,000 dares) = 3,000 dares
2 Plan de salud mental 500 dólares
a Asistencia legal prepagada = 300 dares
3 Vacaciones = 2% dei pago anual por cada semana, hasta sis semanas por ano
3 Pensión a etico sala aproximadamente 50% dels ganancias anuales nales =
11300 doles
Sipe T Teas er camper Sara
COUR TE
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Año. Su esposa es abogada y gana aproximadamente 50,000 al 480.
Lu es un asiático estadounidense inválido de 26 anos. Está soltero y tiene una
mata en educación. Est paralizado yconsnado a una sl de fuetas como re-
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Mara es una soltera de 22 años que nació y creció en México y Llegó a Estados
Unidos ace apenas tres mess. Necesita mejora consideablemente su ingles
Gana 20,000 dólares anuales
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Moras ala semana después de clases y durante las vacaciones. Gana 7.20 por hora,
aproximadamente 5,600 dólares la.
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1 Servicios médicos complementaros par los dependientes (mismos deducibles y
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1» Seguo de vida
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2 Plan de salud mental 500 dólares
a Asistencia legal prepagada = 300 dares
3 Vacaciones = 2% dei pago anual por cada semana, hasta sis semanas por ano
3 Pensión a etico sala aproximadamente 50% dels ganancias anuales nales =
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© Semana de custo dis durant los tes meses de verano sólo para rabajdores de
tempo completo) = 4% del ago anual
1 Guardería (despus de la contlbución de a compañía) » 2,000 lares para todos
dos ajos del empleado, sn importar el número
1 Transporte dela compani a y vuelta al trabajo =750 dólares
+ Reembolso de colegaturs = 1,000 lares
1 Reembolso dels colegaturas de cases de idomas = 500 dólares
rare
Cada grupo iene 15 minutos para armar un paquet exible de benefclos que con.
Soma 8 por iento (y no más el alo de su personae.
2. Alterminar el punto 1 cada grupo nombre un vocero que explique ato salé
El paquete de prestaciones que prepararon paa so personae
Discutan ls resultados com e eso dela ae. ¿Cómo influyeron en a dectón del
grupo ls necesióndes, inquietudes y problemas de ada personaje? ¿Qué indian
rolas en cuarto a tar de motivar auna Sera bora diversa?
am jai at proton Pay Weight, ea Unie nat e Sn Diego, po su
andas dra la preparación de se rc
AOS
Bee
Cuando consideramos os conflicts de fan y taba
fo, en general pensamos en los empleados delos niees
Iierire de a organización. Pero una encuesa en.
Lane 179 diecoves ejectivos reveló que muchos de
lo tienen problemas con este asunto. Por ejemplo,
‘portent dijeron que nay mucho estes en su vids,
> Ber gene acmiteron que arikaran algunas com
penciones à cambio de más emp personal y 16 por
Bento pensaon en cambiar de trabajo dureté los ses
meses anteriores para reducir «1 er o los sacs
echos en lava personal.
‘Cast todos estos dieetots ejecutivos sceptaron
que habían cedido mucho y seguían ceciendo par lle
fara la cima de sus orgamescions. En general están
aniadoi de os viajes Continuos y extemuanes à que
fos obliga» bajo, pur no hablar delas 60 hors há:
tiles semanales. Sin embargo, xs todos pensaban que
legar asu puesto en la disección ejecutiva habi vl
Ao odos los sacro que uvieton que haces,
SEI rr TENTE ET)
Jean Stone, aunque noes sepresentaiva del grupo,
ruc el precio que algunos de estos duccors efec
vos mieten que paar. Como director ejecu y
presidente de Duane Corp, asiante de equipo eco.
municaiones electrónicas con sede en nat, Stone se
‘describe como una persona muy orientada à Los logros.
Está muy dedicada à su tajo y admite que perio de
Visa sa vida personal, Hace poco se divorcio después
{de 10 nos de matrimonio y acepta que "algunos delos
factores fueron Is presiones del trabajo yl camera”.
¿Cuánto na en el tabaj s demasiado ¿Cale
Fell corecto entre el tabao yla vida personal?
¿Cato estara apuesto ceder para er eldiretoree-
futivo de una compañia importante? 1 ya ocaparı ee
peeso, ¿qué responsbildades eis, las hubiera,
re que tent paro ayudar à us empleados à equi
bra sur obligaciones aborts y smile?
en Suso My. Ciel “Sing Balance en ay
‘Wee 20 de nome de 200. pp. 266,
tempo completo) = 4% del ago anual
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1 Reembolso dels colegaturas de cases de idomas = 500 dólares
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Cada grupo iene 15 minutos para armar un paquet exible de benefclos que con.
Soma 8 por iento (y no más el alo de su personae.
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El paquete de prestaciones que prepararon paa so personae
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¿Cuánto na en el tabaj s demasiado ¿Cale
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Cate para clenciere
= =
‘Great Plains Software de Fargo, Dakota del Norte, ene
ana toi de ko. Furdadaen 1983, oy da empleo
132,200 personas, genera ventas por 195 millones de
larsy recientemente la compró Microsoft en 1,000
alone: de dolaes La séminiseación see buena
parte desu éxito as estratega de poner la gente en
Primer logar
"E director ejecutivo Doug Burgum dice que el rec
rmieno et ext ea empresa obedecen ars principios
tores. En prime lugar, hace de a compañía un lugar
an bueno para trabajar que el persona no sólo no que.
fe we sno que an a golpes la puerta para entrar. En
Segundo lugar, dar alos empleados la cesponsablidad
‘cada nivel En tiere, permitir que ls personas cz.
an como prfesonals y como Individuos
{Quetiace Gre Pans ar alta su clara de que
lo seite e primero Los administradores señalan la es.
ur de a computa, as prestaciones y sa comprom-
0 de ayudarlos empleados foment sus habilidades y
spacind de iderazgo. Gest Pies tene una estruc
rgantzaciona lana con un grado minimo de Jesqul-
ión, El tabajo se ace por regular en equipo y no hay
Signo: de estes mácicasto, como eucionamentos
para discos ohcnas de ljo Las prestaciones inclu
en opclones aciorans para todos elas casuales de
‘esr guarderia en asinstlconos, cases dais exact
‘icles Sobre vais materias que van de serpicosa
ans pesonale. eco la administlon es callos
{bre todo de compromiso con el ereimienta de as
Personas. La compañía cece una larga sta de oportn
des de captación y educación par os empleados.
Las cursos se Imparte en las nsalaciones y están seña
des pata que fomenten sus habiidades, El principal
programa de capacitación de Gent Palsse laa Ele
220 está en odas pane y pretende aseguras que com
Bai cuente con pesonas que asuman nueva funciones
deep en un entorno que cambia constantemente.
E compañía stes capacitación de ls cursos stan
do a sus trabajadores en equlpos departamentales, Al ü-
món de stos equipos e encuentran dees cuyo abajo
5 fomenta las ens y ls proyectos de us encargados
"También se espera que provan dicción personalizada y
consejos sobre prancación de caters. Ca todos ls er.
pd de Grea Pains reciben la oportunidad de conver
Fr en idee de equipo.
Buugum Mene mis que e aumento en ls ingresos
pata defender s conviction de que a estratega de po
fet primero al gente foncions: También he logrado
que los empleados een contentos. Por ejemplo, la 10.
dación es de un minúsculo cinco por ciento al año,
‘uy por debajo del promedio de 18 25 por clento e.
sector dela tecnología de información.
Preguntas
A Geet Pains le ba funcionado poner la gente
amero. Si es una estetega tan aca, ¿por qué
te que no todas ls empress la han adoptado?
¿Cree usted quel método deponer ala gent pime-
sc ala er actas empres o Keine que à
Bo ere a aque sede? ¿Porqué
¿Ve alg inconvenient de ser un empleado en
Ana compar como Gres Pins?
& ¿Ve sig iaconventene de sr administrador en
Ana compañía como Great Pains?
Algunosextcos dicen quel "politica de poner a
te primero o produce ulldades cerdas, sino
clas viendo doradas permiten cables una
Poltica de poner a la gente primero”. ES de
Sedo? Explique su postura
Fame Baden 5. hoc, “From Mundi Roos, en Tat
ing ete 2000 pp 166-1,
Notas
1. Yee, por eee, RA Baton GD Matkman, “Beyond
‘Socal Espia How Soca Sus Can Entonee Etape
eet Soe ey of angen Exe
—
2 Ds Fou “Wooing the Wome" en Ban He, 2 de
‘aj de 200, pp 4-46
2 The 197 Noa Say of te Charging Worf, Nueva
ot Fler and Work ste, 19),
Tau ar al tonpertnslente arpa LEE
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parte desu éxito as estratega de poner la gente en
Primer logar
"E director ejecutivo Doug Burgum dice que el rec
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Segundo lugar, dar alos empleados la cesponsablidad
‘cada nivel En tiere, permitir que ls personas cz.
an como prfesonals y como Individuos
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0 de ayudarlos empleados foment sus habilidades y
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ión, El tabajo se ace por regular en equipo y no hay
Signo: de estes mácicasto, como eucionamentos
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‘esr guarderia en asinstlconos, cases dais exact
‘icles Sobre vais materias que van de serpicosa
ans pesonale. eco la administlon es callos
{bre todo de compromiso con el ereimienta de as
Personas. La compañía cece una larga sta de oportn
des de captación y educación par os empleados.
Las cursos se Imparte en las nsalaciones y están seña
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programa de capacitación de Gent Palsse laa Ele
220 está en odas pane y pretende aseguras que com
Bai cuente con pesonas que asuman nueva funciones
deep en un entorno que cambia constantemente.
E compañía stes capacitación de ls cursos stan
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món de stos equipos e encuentran dees cuyo abajo
5 fomenta las ens y ls proyectos de us encargados
"También se espera que provan dicción personalizada y
consejos sobre prancación de caters. Ca todos ls er.
pd de Grea Pains reciben la oportunidad de conver
Fr en idee de equipo.
Buugum Mene mis que e aumento en ls ingresos
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fet primero al gente foncions: También he logrado
que los empleados een contentos. Por ejemplo, la 10.
dación es de un minúsculo cinco por ciento al año,
‘uy por debajo del promedio de 18 25 por clento e.
sector dela tecnología de información.
Preguntas
A Geet Pains le ba funcionado poner la gente
amero. Si es una estetega tan aca, ¿por qué
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Ana compar como Gres Pins?
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Ana compañía como Great Pains?
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Poltica de poner a la gente primero”. ES de
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Notas
1. Yee, por eee, RA Baton GD Matkman, “Beyond
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1998, p 12, y MC Starman y CO. Terr Pe pcr
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32. Ghia Ven: fe Los he Ones You Love, en In
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1988 p à Ventes A Laine À Ey D. Joh:
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34. Pool 5 Mei. Pio y DG. Banach
Oygntntons Cueca Beato A Catal Reine
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Beni. 200. SU
35. 1) awit, Monta Pola, Ces, Univers ol
hig Prem oro, 1966 9
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E
mo rel, la persona,
in individu my
LE Hubbard
SEGUNDA PARTE A”
EL Las Vegas! Para su sorpresa. le iron que el pres
tétitis es en ne y ti
pana un ford Explore, un de os ocho premios que dos veces
ce Cornet alos empleados con arcades e astenia
eo" dj Nguyen que
(Geroumadamente wa tercer pure de
enpeados y
Uneosy ohne pme ag ens ma ena de sta
delos dientes raide por JD, Power and Assocs Todo lo ae
sas rues xs ares de
puts de dear en quiebra de wre. a
Gp del década de os 0, Baur
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Bases de la
conducta del
individuo
Eggs de Continental de gr cos os empleados
que no faltan fomenta la asistencia. En este cpítlo estudia
¡emos la manera en que las vecompensas influyen en el compor
tamiento através del aprendizaje. Peso primero veremos cómo las
racteristicas Dlogrics (género y edad) y ls habilidades afectan
«desempeño y la satsacción de los trabajadores
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
‘Como dijimos en el capitulo 1, en este libro nos ocupamos ese:
<ialmente de encontrar y analizar las variables que repercuten en
1. De as prisa
Garci bagi,
APRENDIZAJE
ia productividad, ausentismo, roción y sastacción delos em
picados. La Isa de ets variables, como vimos en a Agua 17,5 2. Mea ds dase de
ay contiene Sono como, muchos eo cae on, aptes
diles de evalua gas, la motion, e poderla polla y
ia cultura de a organización). Entonces sera de provecho comen. 3. Da foma al compran de
4 ne bs demás
a estudiando los factores que se dehnen clemente y que están
la mano; es decir los datos que en su mayoria se consiguen de a
información quese desprende del expediente personal de los em
pleados, Cudles son eos factores? Las caracteristicas obras de
ld, géneco, estado cll y antigüedad en la organización. Aor
tunadamenteexsten muchas investigaciones que han analizado
4. Dieu ee los ute
programs de raie.
5. Adar la anne caigo
end ape
6. ear a adnan
pera
DE
la rlación entre la edad y el desempeno en el empleo. ¿Por
of lo mi mer lagar por lo.
OBJETIVOS
Segunda, como exp
Que afuera de wabajo env
conducta del
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que no faltan fomenta la asistencia. En este cpítlo estudia
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CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
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caractersticat a todos lo casos y para todos los fines, el reo obligatorio. La mayoría delos
Dlograneas ttabsjadores de Estados Unidos ya no tienen que retirtse al cumpli 70 años
sas pesas como “Cuál esla percepción delos trabajadores mayores? Las evidencias indican
ee (27 y, que ls patrons tienen opiniones encontradas Consideran que los trabajadores
Fe Be dadlaportn cualidades positivas al trabajo; especificamente, experiencia, buen
ne Inco, una fuerte ética laboral y compromiso con a allac Pro tambn on per
rut” idos como que le ata Nexbliad y quese resisten aa tecnología mueva. Así
a SR una época en que la organizaciones buscan Individuos adaptables y abletos à
{os camblos, los aspectos negativos que se vinculan al edad obstaculizan la con
tustación de tabajadores mayores y aumentan a probabilidad ce que los despidan
en os recortes de personal. Veamos, pue, esas evidencias. ¿Cuáles electo real
que tiene la edad enla rotación, el ausentismo, la productividad yla stsacciön?
‘Ganato mayor es uno, menos probable es que deje e empleo. Esa conclusión
se basa en estudls de la relación ente edad y 1otaión.! Desde luego, no es para
Sorprenderse. A medida que os trabajadores envejece, tienen menos oportanida
Ges abords. Además, ex menos probabie que renuncien porque su antiguedad ls
‘Confers salarios más clevados, más vacaciones pagadas y prestaciones de pensión
és acia
Es tentador suponer quel edad también se relaciona inversamente con elau-
semtstno. Después de todo, s es menos probable que los trabajadores de edad
fenuncien, ¿no demostcaran tamblén mayor establida 4 e presentan alta
Eo regularnente No necesariamente, ben en cas todos lo estucos se aprecia
vna relción Inversa, en un examen más atento se encont que la relación entre
dad e inasistencia depende en parte de ia fat es evable o inevitable En ge.
era, os ray adores de mayor edad tenen tasas menores de ausentismo evitable
Que los empleados jóvenes, in Embargo, sus tasas de ausentsmo Inevitable son
yore. debido quiza debilitamiento de su salud con los anos ya que necesita,
ln petiodo de recuperación más extenso cuando se enerman,
"Cuáles el electo dela edad en la productividad? En genera se plensa que la
productividad se reduce con la edad. Se asume que ls destrezas de un individuo
Pion particulas la velocidad, agilidad, fuerza y coordinación — disminuyen con el
"tempo y que el aburrimiento prolongado en ei tar
bajo Ya at de estmulos intelectuales conden a
la Gisminucion de la productividad, Sn embargo,
las evidencias contradicen Ea y otas Ideas. Por
ejemplo, durante tes anos una gran cadena de
Hardware dotó de personal una de sus tiendas Un
amente con personas de más de $0 806 y compa.
2% los resultados con ls de cinco uendas de em.
picados más jóvenes. La tienda con ls empleados
Be más de 50 años fue agnifeatvamente más pro
‘ductive (medida por as ventas generadas conta Los
costs de mano de obra) que dos de la otras tie
as y se mantuvo al paso dels oas tes De otras
fevilones de las investigaciones se encoru que la
did y al desempeño laboral no guatdan ninguna:
relación. Más aun, ste restado parece verdadero
ara cal toda clase de puestos, preleionals mo,
ES conclusión natural es que as exigencias de la
ía e os trabajos, incluso delos que requie-
{en labores manuales inten, 00300 tan ex.
luemacamente fuertes como pata que a flea
eDorai depende much dewbuadores mayors pra nar | de capacidades fisicas atabulbe la edad tn
OS Sucre qe rr ny a on impacto en D produetividad o bien, si
dion empleos proton y conti hay alguna mengua por a edad, ¿ta se com
pense con ia experienc
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ee (27 y, que ls patrons tienen opiniones encontradas Consideran que los trabajadores
Fe Be dadlaportn cualidades positivas al trabajo; especificamente, experiencia, buen
ne Inco, una fuerte ética laboral y compromiso con a allac Pro tambn on per
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tustación de tabajadores mayores y aumentan a probabilidad ce que los despidan
en os recortes de personal. Veamos, pue, esas evidencias. ¿Cuáles electo real
que tiene la edad enla rotación, el ausentismo, la productividad yla stsacciön?
‘Ganato mayor es uno, menos probable es que deje e empleo. Esa conclusión
se basa en estudls de la relación ente edad y 1otaión.! Desde luego, no es para
Sorprenderse. A medida que os trabajadores envejece, tienen menos oportanida
Ges abords. Además, ex menos probabie que renuncien porque su antiguedad ls
‘Confers salarios más clevados, más vacaciones pagadas y prestaciones de pensión
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Es tentador suponer quel edad también se relaciona inversamente con elau-
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vna relción Inversa, en un examen más atento se encont que la relación entre
dad e inasistencia depende en parte de ia fat es evable o inevitable En ge.
era, os ray adores de mayor edad tenen tasas menores de ausentismo evitable
Que los empleados jóvenes, in Embargo, sus tasas de ausentsmo Inevitable son
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ln petiodo de recuperación más extenso cuando se enerman,
"Cuáles el electo dela edad en la productividad? En genera se plensa que la
productividad se reduce con la edad. Se asume que ls destrezas de un individuo
Pion particulas la velocidad, agilidad, fuerza y coordinación — disminuyen con el
"tempo y que el aburrimiento prolongado en ei tar
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la Gisminucion de la productividad, Sn embargo,
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ejemplo, durante tes anos una gran cadena de
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Be más de 50 años fue agnifeatvamente más pro
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ía e os trabajos, incluso delos que requie-
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OS Sucre qe rr ny a on impacto en D produetividad o bien, si
dion empleos proton y conti hay alguna mengua por a edad, ¿ta se com
pense con ia experienc
Nuestra discusión Anales sobre a slacón ente edad y satisfacción laboral. En
‘ete tema, as pruebas som contradictoria. En general, en los studios se señala una
“ocación posa entela edad yla sasfacclôn, polo menos hasta ls 6Q aos” Sin
imburgo,en ous estudios se ha encontrado una relación en forma de U.” Sedan va-
as explicaciones para aclara los resultados; según la más plausible, e debe, a que
en estos emudioe se mezclan empleados profesionistas y no profesionistas, Cuando
las dos table se estudian por separado, la satisfacción aumenta entre los profesio.
mita conforme envejecen, mientas que disminuye en las personas no profesiona»
les haca L mita dela vida y lego se eleva de nuetro en Jos años posteos
Género
Pocos temas suscitan tantos debates, malos entendidos y opiniones injustificadas
sobre las mujeres se desempean tan bien en sus puestos como os hombres. En
Esta sección, revisamos las investigaciones en la materi
{as evidencias sugeten que el mejor Jugar para comenzar es con el reconoc
lento de que hay pocas o ninguna diferencia significativa entre mujeres y hombres
que repereta en su desempeno laboral. or ejemplo, no hay diferencias constan-
sen I copacidnd para resolver problemas las habilidades de análisis impulso
pot competir, la motivación, la sociabilidad ola capacidad de aprender! En etu-
los prcológicos se ha encontrado que las mujeres están más dispuestas a plegar-
Sea autorisé y que los hombre son más agresivos y tenen más probabilidades
e albergar esperanzas de éxito, por tales Gerencias son pequenas. Dados los
‘ambios sgnifcatvos que han tenido lugar en os timos 30 anos en cuanto al
“mento en ls tasas de porcipación delas mujeres en el mercado laboral y en
santo al reconsideración de lo que constituyen Tos papeles masculinos y feme-
nos, debemos adoptar a postura de que no existe diferencias significativas en
la productvidad laboral entre hombres y mujers. Del mismo modo, no hay prue
bas de que el género de un empleado afecte su satisfacción con el trabajo.
‘Un tema en el que se encuentran diferencias de género, especialmente cuando
los empleados teen jes preescolares, son las preferencias de horacio de tajo.
Foro regula, las madres trabajadoras prefieren lo puestos de medio tiempo, hora
ios Mexblsy trabajo a distancia para cumpli con us responsablidades famille.
Y qué ocur con as tasas de ausentismo y rotación? ¿Son ls mueres menos
estables en e tabajo que lo hombres? En primer lugar, sobre a pregunta dela o-
“ación ls pruebas indican que no hay diferencias apreciables. Las tasas e renuncia
las mujeres son comparables as de os hombres. En cambio, en las invstige-
‘ones sobre él ausenismo resulta constantemente que las mujeres tienen tasas
"mayores que los hombres Lo explicación más [ógca de este hecho es que lose
tuclos se han realizado en América del Norte, cuya cultura, historcamente,sitia
Jas responsablidades doméstica y familiares en las mujeres. Cuando un hijo está
enfermo o alguien tene que quedarse en casa a esperar al plomero, son por trad:
‘lon las mujeres as que se toman el tempo del tabajo.Sin embargo, es indudable
ue estas investigaciones er tenidas por la ¿poca. La función histórica delas
metes como cradoras de ls halos y sólo en segundo lugar como ganadoras del
Sustento ha camblado definiivamente en la última generac y en nuestros días
tuna buena proporción de los hombres se interesa en guarderías ¥en general en los
Problemas propos del cuidado infant tanto como las mujeres.
Estado civil
[No hay suficientes estudis para sacar conclusiones sobre el efecto del estado cv!
tm la productividad, Pero en los Investigaciones se senala constantemente que los
Emplendos casados faltan menos, pasan por menos rotación y están más sais:
‘hos con su puesto que sus compañeros solteros.
"E matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor
mporranci de un empleo estable. Pero la pregunta sobre las causas sigue oscura
Ea Y
‘ete tema, as pruebas som contradictoria. En general, en los studios se señala una
“ocación posa entela edad yla sasfacclôn, polo menos hasta ls 6Q aos” Sin
imburgo,en ous estudios se ha encontrado una relación en forma de U.” Sedan va-
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en estos emudioe se mezclan empleados profesionistas y no profesionistas, Cuando
las dos table se estudian por separado, la satisfacción aumenta entre los profesio.
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Género
Pocos temas suscitan tantos debates, malos entendidos y opiniones injustificadas
sobre las mujeres se desempean tan bien en sus puestos como os hombres. En
Esta sección, revisamos las investigaciones en la materi
{as evidencias sugeten que el mejor Jugar para comenzar es con el reconoc
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que repereta en su desempeno laboral. or ejemplo, no hay diferencias constan-
sen I copacidnd para resolver problemas las habilidades de análisis impulso
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los prcológicos se ha encontrado que las mujeres están más dispuestas a plegar-
Sea autorisé y que los hombre son más agresivos y tenen más probabilidades
e albergar esperanzas de éxito, por tales Gerencias son pequenas. Dados los
‘ambios sgnifcatvos que han tenido lugar en os timos 30 anos en cuanto al
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santo al reconsideración de lo que constituyen Tos papeles masculinos y feme-
nos, debemos adoptar a postura de que no existe diferencias significativas en
la productvidad laboral entre hombres y mujers. Del mismo modo, no hay prue
bas de que el género de un empleado afecte su satisfacción con el trabajo.
‘Un tema en el que se encuentran diferencias de género, especialmente cuando
los empleados teen jes preescolares, son las preferencias de horacio de tajo.
Foro regula, las madres trabajadoras prefieren lo puestos de medio tiempo, hora
ios Mexblsy trabajo a distancia para cumpli con us responsablidades famille.
Y qué ocur con as tasas de ausentismo y rotación? ¿Son ls mueres menos
estables en e tabajo que lo hombres? En primer lugar, sobre a pregunta dela o-
“ación ls pruebas indican que no hay diferencias apreciables. Las tasas e renuncia
las mujeres son comparables as de os hombres. En cambio, en las invstige-
‘ones sobre él ausenismo resulta constantemente que las mujeres tienen tasas
"mayores que los hombres Lo explicación más [ógca de este hecho es que lose
tuclos se han realizado en América del Norte, cuya cultura, historcamente,sitia
Jas responsablidades doméstica y familiares en las mujeres. Cuando un hijo está
enfermo o alguien tene que quedarse en casa a esperar al plomero, son por trad:
‘lon las mujeres as que se toman el tempo del tabajo.Sin embargo, es indudable
ue estas investigaciones er tenidas por la ¿poca. La función histórica delas
metes como cradoras de ls halos y sólo en segundo lugar como ganadoras del
Sustento ha camblado definiivamente en la última generac y en nuestros días
tuna buena proporción de los hombres se interesa en guarderías ¥en general en los
Problemas propos del cuidado infant tanto como las mujeres.
Estado civil
[No hay suficientes estudis para sacar conclusiones sobre el efecto del estado cv!
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Emplendos casados faltan menos, pasan por menos rotación y están más sais:
‘hos con su puesto que sus compañeros solteros.
"E matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor
mporranci de un empleo estable. Pero la pregunta sobre las causas sigue oscura
Ea Y
habilidad
aba de un indiduo
Bbitiades
Enatetaales
ap dete
ja nan
Bien puede ser que los empleados conscientes y sasechos tengan más probabiida
des de estar casados. Oua vertinte del tema es que no hay Investigaciones sobre
otros estados civiles aparte del matrimonio y La soltera. ¿Ser divorciado o viudo.
tiene un efecto en el Gesempeño y a saifaccön? ¿Y las patjas que viven juntas
sin esta casadas? Son preguntas que hay que investigar
Antigüedad
La última característica biográfica que abordamos es a antiguedad. Con excepción
el tema de los dferencas ente hombres y mujeres, probablemente ningún oro
tema ent sujeto à más malos entendido; y expeculaciones que el impacto dea an.
guedas en el desempeño labora.
Se han Uevadoa cabo revsonesexhaustvas del ración entre antiguedad y pro
activés démos a antiguedad como e tiempo pasado cn un taba, pode.
mos dei que en ls evidencias más recientes se demuestra una felain posta entre
“antiguedad y productividad toral Entarces, a antiguedad expresada como experien-
Shen trabajo ts un buen pronosticado dela posuetividad del empexdo.
Las nvestgaciones sobre os vincalos ente antiguedad y ausentismo también
son bastante claras: e lo estudios se demuestra una y travez que la antiguedad
ua una relación negativa con el ausentismo * De hecho, en términos de fe-
Esencia delas faltas y das totales de trabajo perdidos, la anigtedad esla variable
pates más importante à
La antiguedades tambien una variable sólida ara explicar a rotación. Cuat,
más tempo tlene una persona en un puesto, menos probable es que xenuncie. +
Además, en congruenci on ls inverigocones en a que se señala que la conducta
interior pronostica ben loft en las pruebas s indica que La antiguedad de un
empleado en su taboo anterior e un pronestcador slid desu rotación stra
Tas evidencias indican que la antiguedad yla atistacción están relacionadas
De hecho, cuando la edad y la antiguedad se satan por separado, eta última es el
pronosticado más consistente y estable de a satisfacción en el trabajo que la edad
Enología.
HABILIDAD
“Contes de lo que nos enseñaron enla primari, no todos fuimos creados tual.
a mayoría de nosotros estamos aa lequieda de la media en a curva de isto:
ción normal de alguna habilidad. No import cuán motivados estemos, es poco pro
able que acesemos tanbien como Mery] Streep, que juguemos a golf como Tiger
Wood, que eramos novelas de trror como Stephen King o que cantemos como
‘Whitney Houston. Desde luego, sólo porque no todos somos iguales en cuanto a
nuestra habllicades, no siga que algunos individuos sean Inherentemente I
none a tro. Lo que aámitimos es que todos tenernos foralezas y debilidades en
anto alas maldades que nos ponen por encima por debajo de oros a real
Far cles tre o actividades Desde sl punto de vista de la administración, ete
ma mo ets la gente diSere en términos de sus hablidades, es car que as tiene, La
‘Gustin es saber cuáles on tales diferencias y aprovechar esos conocimientos para
Sema la probsbilidad de que un empleado race bien su trabajo
"Qué significa habil? Como cames el término, habilidad ea copacidad
‘que tin individu tiene para reia ls diversas tareas desu taba. Es una valo»
“ación acwalizada de lo que uno puede hace, Bisieamente, las habilidades ge
eras de un individuo estén compuestas por dos grupos de frei habilidades
Inteleewals y ficas.
Habilidades Intelectuales
Las habilidades intelectuales sen aquellas que se necestan par realiza actividades
mentales Por ejemplo, ls exámenes del conBciente de imeligenca (CD, que est de
aba de un indiduo
Bbitiades
Enatetaales
ap dete
ja nan
Bien puede ser que los empleados conscientes y sasechos tengan más probabiida
des de estar casados. Oua vertinte del tema es que no hay Investigaciones sobre
otros estados civiles aparte del matrimonio y La soltera. ¿Ser divorciado o viudo.
tiene un efecto en el Gesempeño y a saifaccön? ¿Y las patjas que viven juntas
sin esta casadas? Son preguntas que hay que investigar
Antigüedad
La última característica biográfica que abordamos es a antiguedad. Con excepción
el tema de los dferencas ente hombres y mujeres, probablemente ningún oro
tema ent sujeto à más malos entendido; y expeculaciones que el impacto dea an.
guedas en el desempeño labora.
Se han Uevadoa cabo revsonesexhaustvas del ración entre antiguedad y pro
activés démos a antiguedad como e tiempo pasado cn un taba, pode.
mos dei que en ls evidencias más recientes se demuestra una felain posta entre
“antiguedad y productividad toral Entarces, a antiguedad expresada como experien-
Shen trabajo ts un buen pronosticado dela posuetividad del empexdo.
Las nvestgaciones sobre os vincalos ente antiguedad y ausentismo también
son bastante claras: e lo estudios se demuestra una y travez que la antiguedad
ua una relación negativa con el ausentismo * De hecho, en términos de fe-
Esencia delas faltas y das totales de trabajo perdidos, la anigtedad esla variable
pates más importante à
La antiguedades tambien una variable sólida ara explicar a rotación. Cuat,
más tempo tlene una persona en un puesto, menos probable es que xenuncie. +
Además, en congruenci on ls inverigocones en a que se señala que la conducta
interior pronostica ben loft en las pruebas s indica que La antiguedad de un
empleado en su taboo anterior e un pronestcador slid desu rotación stra
Tas evidencias indican que la antiguedad yla atistacción están relacionadas
De hecho, cuando la edad y la antiguedad se satan por separado, eta última es el
pronosticado más consistente y estable de a satisfacción en el trabajo que la edad
Enología.
HABILIDAD
“Contes de lo que nos enseñaron enla primari, no todos fuimos creados tual.
a mayoría de nosotros estamos aa lequieda de la media en a curva de isto:
ción normal de alguna habilidad. No import cuán motivados estemos, es poco pro
able que acesemos tanbien como Mery] Streep, que juguemos a golf como Tiger
Wood, que eramos novelas de trror como Stephen King o que cantemos como
‘Whitney Houston. Desde luego, sólo porque no todos somos iguales en cuanto a
nuestra habllicades, no siga que algunos individuos sean Inherentemente I
none a tro. Lo que aámitimos es que todos tenernos foralezas y debilidades en
anto alas maldades que nos ponen por encima por debajo de oros a real
Far cles tre o actividades Desde sl punto de vista de la administración, ete
ma mo ets la gente diSere en términos de sus hablidades, es car que as tiene, La
‘Gustin es saber cuáles on tales diferencias y aprovechar esos conocimientos para
Sema la probsbilidad de que un empleado race bien su trabajo
"Qué significa habil? Como cames el término, habilidad ea copacidad
‘que tin individu tiene para reia ls diversas tareas desu taba. Es una valo»
“ación acwalizada de lo que uno puede hace, Bisieamente, las habilidades ge
eras de un individuo estén compuestas por dos grupos de frei habilidades
Inteleewals y ficas.
Habilidades Intelectuales
Las habilidades intelectuales sen aquellas que se necestan par realiza actividades
mentales Por ejemplo, ls exámenes del conBciente de imeligenca (CD, que est de
Dimensión Descripción Ejemplo en el trabajo
Apt mamar Fabia paraa eocid y a presión Contable: cl a ipueso sobre
armes. ‘eat ou see de rc
Companión vets) Hilde antander lo que sel 0 Garant de plan se ls alas
Vaud de pasepón Hable enter atadas Investor de ceo Wear
‘ie ras pme pes pars por eso de ando
Rssonamienco inductive Hib deere una secre | vertgdor de mercados: pronos
Ign non polera ar user don de um product en age
Les
Aaron deduce Haba de ar ges year Superson: de era ds agen
Inpicaones de un argument ‘teed ports eltern
Vian espai Hal de magia cómo se mer un Decorador e series decora
tos alo cambiar e posición a.
sende
Meera, Capacidad va y vcore Vendedor recordo los nombres de ot
Aseñados para evaluat as habilgades ntlecuales generales de un individuo. Tambien
Âo son os populares exámenes de admisión en las universidades y aciertos posgrados,
como administración, leyes 9 medicina, Las Sete dimensiones más citadas como
tememos delas nabidades intel son; aputad numénc, comprensión veal,
Velocidad de pescepción, azonamiento inductro, razonamiento deductivo, sal
“ación espacial y memoria = En a Equ 2.1 se deseriben estas dimensiones
Tos puestos dire en Las exigencia de ls habilidades intelectuales que sere
quieren para su desempeño, En o genera), Cuanto mayor sa el procesamiento de
“nformación que exija un puesto, más inteligencia genera y habilidades verles se
Hin necesa: para elizaro exitosamente Y Desde luego, un CI elevado no «s un
rerrequisito para todos os tabajs. De hecho, en muchos trabajos (cuando el pro»
Eder del empleado e may ruinaio y hay pocas ninguna oportunidad de ejerce
Ininiciativa un costiciente intelectual ato no se reacionara con el cesempeño. Por
‘otro lado, una revision cuidadosa delas evidencias demuestra que los exámenes
e habilidades verbale, numerias, espaciales y percepruales son pronosticadores
válidos dela destreza en cualquier clase derabajo Y Portanto, se a encontzado que
los exámenes que miden las dimensiones especias de la inteligencia son pron
icadores sólidos del desempeño labora. Eso explica por qué una compañía como
‘Microsoft subraya la evauacin de la inteligend de os candidatos como un ee
meno fundamental en el proceso de as entrevistas de contratación,
1 mayor lema que entrentar los patrones que aplican exämenes de hab
dades mentales para la eleciön, promoción, capacitación y otras decisiones sobre
& personal es que eichas pruebas nen un impacto negativo en os grupos raciales
Y inicos Las evidencias indican que, en promedio, ls calificaciones de algunos
[rapes minoritarios se encuentran hasta a una dessin estándar por debajo de
los blancos en los eximenes de habilidades verbales, numéricas y espacats
En la lima década lo investigadores comenzaron à extender el significado de
la inteligencia más ala de as facultades mentales Las pruebas más recente sugie-
en que la nueligenca se comprende mejor dividida en cuatro partes: cognosciina,
Apt mamar Fabia paraa eocid y a presión Contable: cl a ipueso sobre
armes. ‘eat ou see de rc
Companión vets) Hilde antander lo que sel 0 Garant de plan se ls alas
Vaud de pasepón Hable enter atadas Investor de ceo Wear
‘ie ras pme pes pars por eso de ando
Rssonamienco inductive Hib deere una secre | vertgdor de mercados: pronos
Ign non polera ar user don de um product en age
Les
Aaron deduce Haba de ar ges year Superson: de era ds agen
Inpicaones de un argument ‘teed ports eltern
Vian espai Hal de magia cómo se mer un Decorador e series decora
tos alo cambiar e posición a.
sende
Meera, Capacidad va y vcore Vendedor recordo los nombres de ot
Aseñados para evaluat as habilgades ntlecuales generales de un individuo. Tambien
Âo son os populares exámenes de admisión en las universidades y aciertos posgrados,
como administración, leyes 9 medicina, Las Sete dimensiones más citadas como
tememos delas nabidades intel son; aputad numénc, comprensión veal,
Velocidad de pescepción, azonamiento inductro, razonamiento deductivo, sal
“ación espacial y memoria = En a Equ 2.1 se deseriben estas dimensiones
Tos puestos dire en Las exigencia de ls habilidades intelectuales que sere
quieren para su desempeño, En o genera), Cuanto mayor sa el procesamiento de
“nformación que exija un puesto, más inteligencia genera y habilidades verles se
Hin necesa: para elizaro exitosamente Y Desde luego, un CI elevado no «s un
rerrequisito para todos os tabajs. De hecho, en muchos trabajos (cuando el pro»
Eder del empleado e may ruinaio y hay pocas ninguna oportunidad de ejerce
Ininiciativa un costiciente intelectual ato no se reacionara con el cesempeño. Por
‘otro lado, una revision cuidadosa delas evidencias demuestra que los exámenes
e habilidades verbale, numerias, espaciales y percepruales son pronosticadores
válidos dela destreza en cualquier clase derabajo Y Portanto, se a encontzado que
los exámenes que miden las dimensiones especias de la inteligencia son pron
icadores sólidos del desempeño labora. Eso explica por qué una compañía como
‘Microsoft subraya la evauacin de la inteligend de os candidatos como un ee
meno fundamental en el proceso de as entrevistas de contratación,
1 mayor lema que entrentar los patrones que aplican exämenes de hab
dades mentales para la eleciön, promoción, capacitación y otras decisiones sobre
& personal es que eichas pruebas nen un impacto negativo en os grupos raciales
Y inicos Las evidencias indican que, en promedio, ls calificaciones de algunos
[rapes minoritarios se encuentran hasta a una dessin estándar por debajo de
los blancos en los eximenes de habilidades verbales, numéricas y espacats
En la lima década lo investigadores comenzaron à extender el significado de
la inteligencia más ala de as facultades mentales Las pruebas más recente sugie-
en que la nueligenca se comprende mejor dividida en cuatro partes: cognosciina,
inteligencias múltiples
La rar en
cmp pero
abiidades fisicas
apa de ear arent
pers
sms
social, emociona y cultura La inteligencia cognoscitiva abarca Las aptitudes que
desde hace tanto tempo explora los exámenes tradicionales de inteligencia, La in
teligencia social ela capacidad de relacionarse bien con los demás. La inceligencia
«moxional es la habilidad para denier, comprender y manejar ls emociones, La
neiges cultural esl Conciencia de ls diferencias entre culturas y la capacidad.
¿e desenvolverse en stuaciones multcltrals Aunque esta contente de investiga
ión (ha ls inteligencias enúltiples) est en pañaes, promete mucho. Por
ejemplo, nos sen paa explicar porqué Las llamadas pesonas lists —aquelas con,
Sean intligencincognoscitva mo siempre se adaptan Din ala vda cotidiana, al
{tabaj yal tato con los demás, n tienen Exito en as funciones de liderazgo.
Habilidades físicas
AL igual que as habilidades ineletuals cumplen una función notable en ls tas
Bajos complejo que exigen procesar información, dera habilidades físicas ad-
quieren importancia para cumple con puestos menos calificados y más ruinacos
Por ejemplo lo bajos que requieten vigor, desteza manual, fuerza de piemasy
dores semejantes regulen que la administración detectas capacidades fisicas de
los empleados
“En Investigaciones acerca delos requisitos de cientos de puestos se han iden
tifcado las nueve habalidaes básicas Involctadas en la realizacion de tareas fs
as Estas son desertasen la Sgura 22. Hay diferencias individuales en cuanto a
{il decada una delas habilidades ellos poseen, noes sorprendente que también
teste una pequeña relación ent ellas Una alta puntuación en alguna no asegura.
tina califcdcin alta en otras. E probable que los empleados consigan un desem-
peño excelente si le administración valoró el grado en que un puesto requiere
Esa una de las nueve habilidades y luego verlich que los empleados en dichos
Puestos contaran con las nablidades adecuadas
Factores de fuerza
|. Forge dime Hab de spa fer muscle copan coi
2 ferseionicts ‘ahead do spar ara mcr sndo ús
(el earn (en parse os Aare)
>, Fono ea Haid de arar ra cru oje eros
{fame pl Habt de parun más ce ear sra ale
cos lomos
Factores de ecb
$, bid denen Habe dera mél él rec spa
À Peral craman Habe de acer Pones as ope
tros factores
7. Conan capte Had de cordnr sos smn con pares
trans de ur
8 nce Eds de marten gun à pr e eas
cesado
ave Hed de contra sana era prolonge
Lg rent de mn on
La rar en
cmp pero
abiidades fisicas
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social, emociona y cultura La inteligencia cognoscitiva abarca Las aptitudes que
desde hace tanto tempo explora los exámenes tradicionales de inteligencia, La in
teligencia social ela capacidad de relacionarse bien con los demás. La inceligencia
«moxional es la habilidad para denier, comprender y manejar ls emociones, La
neiges cultural esl Conciencia de ls diferencias entre culturas y la capacidad.
¿e desenvolverse en stuaciones multcltrals Aunque esta contente de investiga
ión (ha ls inteligencias enúltiples) est en pañaes, promete mucho. Por
ejemplo, nos sen paa explicar porqué Las llamadas pesonas lists —aquelas con,
Sean intligencincognoscitva mo siempre se adaptan Din ala vda cotidiana, al
{tabaj yal tato con los demás, n tienen Exito en as funciones de liderazgo.
Habilidades físicas
AL igual que as habilidades ineletuals cumplen una función notable en ls tas
Bajos complejo que exigen procesar información, dera habilidades físicas ad-
quieren importancia para cumple con puestos menos calificados y más ruinacos
Por ejemplo lo bajos que requieten vigor, desteza manual, fuerza de piemasy
dores semejantes regulen que la administración detectas capacidades fisicas de
los empleados
“En Investigaciones acerca delos requisitos de cientos de puestos se han iden
tifcado las nueve habalidaes básicas Involctadas en la realizacion de tareas fs
as Estas son desertasen la Sgura 22. Hay diferencias individuales en cuanto a
{il decada una delas habilidades ellos poseen, noes sorprendente que también
teste una pequeña relación ent ellas Una alta puntuación en alguna no asegura.
tina califcdcin alta en otras. E probable que los empleados consigan un desem-
peño excelente si le administración valoró el grado en que un puesto requiere
Esa una de las nueve habilidades y luego verlich que los empleados en dichos
Puestos contaran con las nablidades adecuadas
Factores de fuerza
|. Forge dime Hab de spa fer muscle copan coi
2 ferseionicts ‘ahead do spar ara mcr sndo ús
(el earn (en parse os Aare)
>, Fono ea Haid de arar ra cru oje eros
{fame pl Habt de parun más ce ear sra ale
cos lomos
Factores de ecb
$, bid denen Habe dera mél él rec spa
À Peral craman Habe de acer Pones as ope
tros factores
7. Conan capte Had de cordnr sos smn con pares
trans de ur
8 nce Eds de marten gun à pr e eas
cesado
ave Hed de contra sana era prolonge
Lg rent de mn on
Correspondencia entre habilidades y pu
Lo que nos conciene es explica y pronosticar el comportamiento de las personas
en el trabajo. En eta sección hemos demostrado que os puestos imponen distin
{is exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidades diver.
sas. Po! anto, el esempeño delos empleados se favotece cuando se corresponden
las habilidades y el puesto.
Las hablidades intelectuales y las físicas que se requieren para desenvolverse
cen un puesto dependen dela hablidais quese demanden. AkL por ejemplo, os
tos aviadores necesitan habilidades slidas de visuntización espacial; os sal
‘avis de ls playas necesitan estas mismas y las de coordinación corporal. Los
directores necesitan habilidades verbales; los tabajadore dedicados ala construc
‘Gon de aos edificios necesitan el equilibrio. Los periodistas con pobres habida.
es de razonamiento tendsiandifíultades para satisface os citerios mínimos de
rendimiento en su trabajo Dirigir la atención à slo ls capacidades de los emplea.
dos o à las exigencias del puesto es Ignorar el hecho de que el desempeno labora!
{epende de la telación delos dos factores
¿Cuáles el pronóstico cuando falta sta concordancia? Como dimos, ss em
pleados no posees habilidades mecenas, o más probable e que fracaen. Sa us
Flo contestan como operado de procesador de palabras y no satstace los requisitos
Básicos de mecanografia, su desempeno será pobre aunque su actitud sea positiva
‘este muy motivado, Cuando l correspondencia entres habilidades ye trabajo es-
tn fuera e sincronía porque el trabajado: pose unas habilidades que exceden con
mucho los requisitos dl tbo, nuestos pronósticos serian muy diferentes. Es pro-
buble que el desempeno laboral se adecuado, pero todavía habrá ineitencas en la
“organización y posiblemente reducciones en la satisfacion del trabajador Dado que
lpg tende a eller el más ño nivel de habilidades que los empleacos posee,
Est exceden por mucho a las necesarias para ocupar su puesto, la gerencia estará
pagando mis delo que debera. Asimismo, cuando ls capacidades están muy por en
‘Sma de ls requeridas, aja la saifación del empleado on su puesto si quite ap
Calas y se sone frastrado por a imitaciones quelo sujetan.
APRENDIZAJE
“Todas las conductas complejas son aprendidas. quetemos expicalas ¥ pronos
icarlas, tenemos que entender cómo aprendemos. En esta sección definimos el
aprendizaje, presentamos tes teorías populares y expicamos cómo pueden los ad:
inistradores facilitar el aprendizaje de los empleados.
Definición de aprendizaje
¿Qué esel aprendizaje? La definición de un psicólogo es considerablemente más
mp que & punto de visa común de: “slo que haciamos cuando fuimos ala s-
‘cult, En read, todos "vamos la escuela” continuamente. El aprendizaje ocurre
{odoel tempo, poro tanto, una definición generalmente aceptada de aprendiajes
aller cambio relativamente permanent e a conducta que ocre como resultado de la
esperen” Kónicamente, podemos dec que les cambios en la conduct indican
{que ha habido un aprendizaje y quee aprendzaje esun cambio de conduct.
"Obviamente, esta debnición sugiere que nunca vemos a nadie “aprendiendo”.
Vemos los cambios que sobrevienen pero no el aprendizaje en sí mismo. El con
pto es teórico y, por ende, no se observa directamente:
Hemos visto personas en el proceso de aprender, Hemos visto personas
que se conducen de cierta manera como resultado del aprendizaje y
gunos de nosotros (de hecho, me imagino que la mayoria) hemos
“aprendido” en algún momento de muestra vida En otras palabras,
ducimos que ocurrió un aprendizaje sun individuo se comporta,
aprendizaje
Cage ao
cada que cars como
re depara
Lo que nos conciene es explica y pronosticar el comportamiento de las personas
en el trabajo. En eta sección hemos demostrado que os puestos imponen distin
{is exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidades diver.
sas. Po! anto, el esempeño delos empleados se favotece cuando se corresponden
las habilidades y el puesto.
Las hablidades intelectuales y las físicas que se requieren para desenvolverse
cen un puesto dependen dela hablidais quese demanden. AkL por ejemplo, os
tos aviadores necesitan habilidades slidas de visuntización espacial; os sal
‘avis de ls playas necesitan estas mismas y las de coordinación corporal. Los
directores necesitan habilidades verbales; los tabajadore dedicados ala construc
‘Gon de aos edificios necesitan el equilibrio. Los periodistas con pobres habida.
es de razonamiento tendsiandifíultades para satisface os citerios mínimos de
rendimiento en su trabajo Dirigir la atención à slo ls capacidades de los emplea.
dos o à las exigencias del puesto es Ignorar el hecho de que el desempeno labora!
{epende de la telación delos dos factores
¿Cuáles el pronóstico cuando falta sta concordancia? Como dimos, ss em
pleados no posees habilidades mecenas, o más probable e que fracaen. Sa us
Flo contestan como operado de procesador de palabras y no satstace los requisitos
Básicos de mecanografia, su desempeno será pobre aunque su actitud sea positiva
‘este muy motivado, Cuando l correspondencia entres habilidades ye trabajo es-
tn fuera e sincronía porque el trabajado: pose unas habilidades que exceden con
mucho los requisitos dl tbo, nuestos pronósticos serian muy diferentes. Es pro-
buble que el desempeno laboral se adecuado, pero todavía habrá ineitencas en la
“organización y posiblemente reducciones en la satisfacion del trabajador Dado que
lpg tende a eller el más ño nivel de habilidades que los empleacos posee,
Est exceden por mucho a las necesarias para ocupar su puesto, la gerencia estará
pagando mis delo que debera. Asimismo, cuando ls capacidades están muy por en
‘Sma de ls requeridas, aja la saifación del empleado on su puesto si quite ap
Calas y se sone frastrado por a imitaciones quelo sujetan.
APRENDIZAJE
“Todas las conductas complejas son aprendidas. quetemos expicalas ¥ pronos
icarlas, tenemos que entender cómo aprendemos. En esta sección definimos el
aprendizaje, presentamos tes teorías populares y expicamos cómo pueden los ad:
inistradores facilitar el aprendizaje de los empleados.
Definición de aprendizaje
¿Qué esel aprendizaje? La definición de un psicólogo es considerablemente más
mp que & punto de visa común de: “slo que haciamos cuando fuimos ala s-
‘cult, En read, todos "vamos la escuela” continuamente. El aprendizaje ocurre
{odoel tempo, poro tanto, una definición generalmente aceptada de aprendiajes
aller cambio relativamente permanent e a conducta que ocre como resultado de la
esperen” Kónicamente, podemos dec que les cambios en la conduct indican
{que ha habido un aprendizaje y quee aprendzaje esun cambio de conduct.
"Obviamente, esta debnición sugiere que nunca vemos a nadie “aprendiendo”.
Vemos los cambios que sobrevienen pero no el aprendizaje en sí mismo. El con
pto es teórico y, por ende, no se observa directamente:
Hemos visto personas en el proceso de aprender, Hemos visto personas
que se conducen de cierta manera como resultado del aprendizaje y
gunos de nosotros (de hecho, me imagino que la mayoria) hemos
“aprendido” en algún momento de muestra vida En otras palabras,
ducimos que ocurrió un aprendizaje sun individuo se comporta,
aprendizaje
Cage ao
cada que cars como
re depara
sescciona responde, como resultado de La experiencia de una manera
distinta a como procedía antes”
Nuestra deónición tiene varios elementos que requieren aclaración. El pci
mero, que el aprendizaje implica un cambio. Los cambios pueden ser buenos ©
{alos desde el punto de visa organizacional La gene pued aprender conductas
desfavorables Qbrigee prejicos o contener muesto rendimiento) arto como
favorables. Segundo, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios
temporales pueden sr eee y no representar ningún aprendizaje. Por tanto,
tel equisito de que el cambio debe sr permanente descarta cambios conduct
les causados por fatiga o adaptaciones temporales Tercero, muestra Cefiición
Stahe a a conducta. E aprendizaje dene lugar cuando hay un cambio en las ac-
‘ones, Un cambio en los procesos de pensamiento las actitudes e un indivi
uo, no viene con un cambio en la conducta, no sera aprendizaje Cuarto, en
‘laprendiaje es necesaria alguna clase de experiencia. La experiencia se adquie
Fe diectaments, mediante observación 0 práctica o, indirectamente, como atea
vis de la lectura La prueba definitiva esla que sigue: esta experiencia da lugar
{Tan Combo relativamente permanente en el comportamiento? ia respuesta es
Aämativa, podemos dei que hubo aprendizaje
Teorías del aprendizaje
¿Cómo aprendemos? Se han postulado tes tera par explicar el proceso
leu adquimes pautas de conducta Se tata de as teorias el condi
Eonsmient dic, el condicionamiento operate y el aprendizaje socal
E apresura due
era pr mace depts
cbr de ame No slo
ae en ergo ino que
Condicionamiente clásico El condicionamiento clásico surgió de
arbi ices aise | Gaperimentos para enseñara pesos à saliva en espuesa al sonido de una
ENT Coma. | compana, realizados a comienzos del siglo XX por el siólogo reso Iván
FR SEES | Panter’ Uns intervención quirürgica menor permitia à Pavlov medi con
pet actitud la cantidad de sla secretada por un pero. Cuando el invest
ador ofrecía al animal un trozo de came, éste exhibie un aumento mota.
Bien la atación. Si Pavlov no presentaba la came y solo hacia sonar la
campana, el peto no salivaba, Entonces, Pavlow procedio presentas la came con
condicionamiento.
co el Camparilo. Después de escuchar la Campana tepetidamente Sin reir ela
Cenicoramin nl que ment el perro comenzaba asalivar tan pronto como a campana sonaba. Tiempo
dire responde an Jespués, el perro slivaba con el puto sonido de la campana, aunque no se le die
| mie gue decrracono ra comida, En efecto, el perso habia aprendido a tesponder (es dec, a alias) la
| Padua Campans Vamos a epasa el experimento para presentar ls conceptos fundamen»
tales del condicionamiento cisco.
1a carne eral estirado incordiionado; inevitablemente hacía que el pero teac-
sonata de circa manera La reacción lo comida que sobrevena cada vee que
| Spureca el emule condicionado er la respuesta incondicinada (en este caso, la
Sillvciénapreciable). La campana ea un estimulo acl 0 fo que llamamos estr
“rulo condicionado. À pinspio era neutral, pero luego de emparejas con
5 esimulo jacondicionado), acabó por produetr una respuesta al presentarse.
506. El limo concepto importante es el de pass cordconada, ques ere al
| Semporaralento de perro sl
à, aprender una topuesta condicionada consiste en establece una asociación
milo condiionado y un mule incordicionsdo. Cuando se asin,
fh estimulo wnessüble y el neutro, este último se fimo condido:
las propiedades del estimalo Incondieiorade
‘liso explica por qué los rlancicos navideños des
clos con el expt fe
5 fables de gozo. En €
Snore de una organización también vemos #1 funcionamiento del condicion:
distinta a como procedía antes”
Nuestra deónición tiene varios elementos que requieren aclaración. El pci
mero, que el aprendizaje implica un cambio. Los cambios pueden ser buenos ©
{alos desde el punto de visa organizacional La gene pued aprender conductas
desfavorables Qbrigee prejicos o contener muesto rendimiento) arto como
favorables. Segundo, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios
temporales pueden sr eee y no representar ningún aprendizaje. Por tanto,
tel equisito de que el cambio debe sr permanente descarta cambios conduct
les causados por fatiga o adaptaciones temporales Tercero, muestra Cefiición
Stahe a a conducta. E aprendizaje dene lugar cuando hay un cambio en las ac-
‘ones, Un cambio en los procesos de pensamiento las actitudes e un indivi
uo, no viene con un cambio en la conducta, no sera aprendizaje Cuarto, en
‘laprendiaje es necesaria alguna clase de experiencia. La experiencia se adquie
Fe diectaments, mediante observación 0 práctica o, indirectamente, como atea
vis de la lectura La prueba definitiva esla que sigue: esta experiencia da lugar
{Tan Combo relativamente permanente en el comportamiento? ia respuesta es
Aämativa, podemos dei que hubo aprendizaje
Teorías del aprendizaje
¿Cómo aprendemos? Se han postulado tes tera par explicar el proceso
leu adquimes pautas de conducta Se tata de as teorias el condi
Eonsmient dic, el condicionamiento operate y el aprendizaje socal
E apresura due
era pr mace depts
cbr de ame No slo
ae en ergo ino que
Condicionamiente clásico El condicionamiento clásico surgió de
arbi ices aise | Gaperimentos para enseñara pesos à saliva en espuesa al sonido de una
ENT Coma. | compana, realizados a comienzos del siglo XX por el siólogo reso Iván
FR SEES | Panter’ Uns intervención quirürgica menor permitia à Pavlov medi con
pet actitud la cantidad de sla secretada por un pero. Cuando el invest
ador ofrecía al animal un trozo de came, éste exhibie un aumento mota.
Bien la atación. Si Pavlov no presentaba la came y solo hacia sonar la
campana, el peto no salivaba, Entonces, Pavlow procedio presentas la came con
condicionamiento.
co el Camparilo. Después de escuchar la Campana tepetidamente Sin reir ela
Cenicoramin nl que ment el perro comenzaba asalivar tan pronto como a campana sonaba. Tiempo
dire responde an Jespués, el perro slivaba con el puto sonido de la campana, aunque no se le die
| mie gue decrracono ra comida, En efecto, el perso habia aprendido a tesponder (es dec, a alias) la
| Padua Campans Vamos a epasa el experimento para presentar ls conceptos fundamen»
tales del condicionamiento cisco.
1a carne eral estirado incordiionado; inevitablemente hacía que el pero teac-
sonata de circa manera La reacción lo comida que sobrevena cada vee que
| Spureca el emule condicionado er la respuesta incondicinada (en este caso, la
Sillvciénapreciable). La campana ea un estimulo acl 0 fo que llamamos estr
“rulo condicionado. À pinspio era neutral, pero luego de emparejas con
5 esimulo jacondicionado), acabó por produetr una respuesta al presentarse.
506. El limo concepto importante es el de pass cordconada, ques ere al
| Semporaralento de perro sl
à, aprender una topuesta condicionada consiste en establece una asociación
milo condiionado y un mule incordicionsdo. Cuando se asin,
fh estimulo wnessüble y el neutro, este último se fimo condido:
las propiedades del estimalo Incondieiorade
‘liso explica por qué los rlancicos navideños des
clos con el expt fe
5 fables de gozo. En €
Snore de una organización también vemos #1 funcionamiento del condicion:
THE FAR SIDE” By GARY LARSON
miento clásico, Por ejemplo, en una planta Fab cada vez que os directivos de la
Farc tuvieran programada una vista el gerente de a fábrica limpiaca las cimas
‘dimiisteativasylavaia ls ventanas. AS pasarían los alos. Al cabo, ls emplea-
dos explayaian su mejor comportamiento y Juciran aicaados y propios cada vez
Que lvazan ls ventanas, Incluso en ls ocasiones fortultas en que la limpieza no.
Se elacionaca con una vit de los Jets. Aprendieton a asociar el lavado dels ven»
muna vista de Jos directvos
Ei condicionamiento clísico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una
ra que sutge en sespuesta al acontecimiento concreto identificable. Asís
posible explicar fas concuctasrelejas simples. Pero en general e! comportamiento
“obre todo la conductas compleja delas personas en as organizaciones —es
An impulso más que una sección; voluntario más que ree. Por ejemplo, los em:
pleados deciden llegar al trabajo a tiempo, pete ayuda al et tienen problemas.
ojear cuando nadie los ve. El aprendizaje de estas conductas se explica mejor
on e condicionamiento opetante
Condicionamients operante Según el condicionamiento operante, la con»
ua depende de sus consecuencias. Aprendemos à comportarnas para conseguir,
fo que queremos o evita lo que no queremos. La conducta operante es una con
¿ada voluntar o aprendida, cn contraste con a conducta reja, no aprendida.
La tendencia à repeti este proceder está Infuida por el sefozamiento 0 a falta de
‘eforeamiente que traen sus consecuencias. Por tanto, el reforzamiento acentán
Uns conducta e Incrementa la probabilidad de quese repita,
condicionamiento.
Operante
Untpo de wediionunee
Geena lava rcompers
pr dl ara
miento clásico, Por ejemplo, en una planta Fab cada vez que os directivos de la
Farc tuvieran programada una vista el gerente de a fábrica limpiaca las cimas
‘dimiisteativasylavaia ls ventanas. AS pasarían los alos. Al cabo, ls emplea-
dos explayaian su mejor comportamiento y Juciran aicaados y propios cada vez
Que lvazan ls ventanas, Incluso en ls ocasiones fortultas en que la limpieza no.
Se elacionaca con una vit de los Jets. Aprendieton a asociar el lavado dels ven»
muna vista de Jos directvos
Ei condicionamiento clísico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una
ra que sutge en sespuesta al acontecimiento concreto identificable. Asís
posible explicar fas concuctasrelejas simples. Pero en general e! comportamiento
“obre todo la conductas compleja delas personas en as organizaciones —es
An impulso más que una sección; voluntario más que ree. Por ejemplo, los em:
pleados deciden llegar al trabajo a tiempo, pete ayuda al et tienen problemas.
ojear cuando nadie los ve. El aprendizaje de estas conductas se explica mejor
on e condicionamiento opetante
Condicionamients operante Según el condicionamiento operante, la con»
ua depende de sus consecuencias. Aprendemos à comportarnas para conseguir,
fo que queremos o evita lo que no queremos. La conducta operante es una con
¿ada voluntar o aprendida, cn contraste con a conducta reja, no aprendida.
La tendencia à repeti este proceder está Infuida por el sefozamiento 0 a falta de
‘eforeamiente que traen sus consecuencias. Por tanto, el reforzamiento acentán
Uns conducta e Incrementa la probabilidad de quese repita,
condicionamiento.
Operante
Untpo de wediionunee
Geena lava rcompers
pr dl ara
teoria del aprendizaje
social
Teoria que ama ques
paros seran por
Lo que zo Parlov con el condicionamiento clásico, lo reptié el psicólogo de
Harvard BF Skinner con el condicionamiento opetante* Con sus Investgacio:
mes, en las que aprovechó Los trabajos anteriores en el campo, Sinner enriqueció
Consideablemente nuestros conocimientos del condicionamiento operante. In.
o sus rico más constantes, que forman un grupo numeroso, admiten que
Sus conceptos operantes funcionan.
Se supone que el comportamiento está determinado desde fuera (es dec
es aprendido) y no desde dentro (como si fuera reflejo, innato). Skinner af
aba que generar unas consecuencias agradables por exhibie ciertas formas de
Conducta aumentaría a frecuencia de ésta. Es más probable que emprendamos.
Jas conductas deseadas sl hay un refuerzo por ello Las recompensas son más
eficaces sl siguen inmediatamente a la respuesta coperada. Además, un com.
portamento que no se premia, o que se castiga, tiene menos probablidades de
fepetiese
"Vemos ejemplos del condicionamiento operant en todas partes. Por ejemplo,
cualquier stuacion en Ja que se ame de manera explícita ose sugiera Implicit
‘mente que Pay un refuerzo por algún ato atañe al aprendizaje operate Su profesor
Je dice que st quiere una calificación buena en la materia, debe dar ls respuestas
correcta en lo exámenes, Un vendedora comisión que quiera ganar ingresos con
Siderables sabe que depende de cerar muchas ventas en eritori. Por supuesto,
la asociación también sirve para empeña al individuo en comportamientos que
Yan en conte de los Interes de la organización. Supongamos que su Je le dice
‘que si tabaja horas extras durante la próxima temporada fuerte, que dura tes se-
imanas lo compensard en a sgulente evaluación del desempeño, Sin embargo,
Cuando ga la epoca de la eraluación, resulta que no obtuwo ningún refuerzo por
us horas extras Así a próxima vez que su fte le pida que trabaje más horas, ¿qué
lecontestas? Lo más probable es que no acepte. E condicionamiento operanteex-
plea su proceder s no se refuerza una conducta, se reduce la posiblidad de que se
Fit
Aprendizaje social Los ndividuos también aprenden observando lo que ls sue
‘ae alos demás e incluso sólo escuchando o por experiencias directs. A, por
Sjemplo buena parte delo que hemos aprendido proviene de observar modes
Padres, maestros, Compañeros, actotes de cine y televisión, ets, ete. Esta postura
e que aprendemos por observción y experiencia se denomina teoría del apren-
‘ze social”
"Aunque a teoría del aprendizaje sociales una exteniön del condilonarnien-
to operante —es dei, asume que la conducta depende de sus consecuencias—,
tambien se acepta el aprendiaje por obsentación y la Importancia de a percepción
para aprender. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencs y no
Por ells mismas. La Influencia de los modos es centra! desde el punto de vista
Gel aprendizaje soil. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la inv
Aueneia que un modelo tendrá en un individuo, Como veremos más adelante, la
inclusión delos siguientes procesos cuando la administacioninica programas de
espacitación para Los empleados aumentará grandemente la probabilidad de que
tengan exo.
1. Procesos d atención. Aprendemos de un model ólo cuando reconccemos y pres
mos tención a su corscterstcas fundamentale, Nos InSuyen más los modelos
vo: acceler, importantes para novowos Semejantes a nosotros en nues
ts cima,
2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de o bien que el
individuo recuerde la acción del modelo, desputs de que éste ya no est dispo-
ib
social
Teoria que ama ques
paros seran por
Lo que zo Parlov con el condicionamiento clásico, lo reptié el psicólogo de
Harvard BF Skinner con el condicionamiento opetante* Con sus Investgacio:
mes, en las que aprovechó Los trabajos anteriores en el campo, Sinner enriqueció
Consideablemente nuestros conocimientos del condicionamiento operante. In.
o sus rico más constantes, que forman un grupo numeroso, admiten que
Sus conceptos operantes funcionan.
Se supone que el comportamiento está determinado desde fuera (es dec
es aprendido) y no desde dentro (como si fuera reflejo, innato). Skinner af
aba que generar unas consecuencias agradables por exhibie ciertas formas de
Conducta aumentaría a frecuencia de ésta. Es más probable que emprendamos.
Jas conductas deseadas sl hay un refuerzo por ello Las recompensas son más
eficaces sl siguen inmediatamente a la respuesta coperada. Además, un com.
portamento que no se premia, o que se castiga, tiene menos probablidades de
fepetiese
"Vemos ejemplos del condicionamiento operant en todas partes. Por ejemplo,
cualquier stuacion en Ja que se ame de manera explícita ose sugiera Implicit
‘mente que Pay un refuerzo por algún ato atañe al aprendizaje operate Su profesor
Je dice que st quiere una calificación buena en la materia, debe dar ls respuestas
correcta en lo exámenes, Un vendedora comisión que quiera ganar ingresos con
Siderables sabe que depende de cerar muchas ventas en eritori. Por supuesto,
la asociación también sirve para empeña al individuo en comportamientos que
Yan en conte de los Interes de la organización. Supongamos que su Je le dice
‘que si tabaja horas extras durante la próxima temporada fuerte, que dura tes se-
imanas lo compensard en a sgulente evaluación del desempeño, Sin embargo,
Cuando ga la epoca de la eraluación, resulta que no obtuwo ningún refuerzo por
us horas extras Así a próxima vez que su fte le pida que trabaje más horas, ¿qué
lecontestas? Lo más probable es que no acepte. E condicionamiento operanteex-
plea su proceder s no se refuerza una conducta, se reduce la posiblidad de que se
Fit
Aprendizaje social Los ndividuos también aprenden observando lo que ls sue
‘ae alos demás e incluso sólo escuchando o por experiencias directs. A, por
Sjemplo buena parte delo que hemos aprendido proviene de observar modes
Padres, maestros, Compañeros, actotes de cine y televisión, ets, ete. Esta postura
e que aprendemos por observción y experiencia se denomina teoría del apren-
‘ze social”
"Aunque a teoría del aprendizaje sociales una exteniön del condilonarnien-
to operante —es dei, asume que la conducta depende de sus consecuencias—,
tambien se acepta el aprendiaje por obsentación y la Importancia de a percepción
para aprender. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencs y no
Por ells mismas. La Influencia de los modos es centra! desde el punto de vista
Gel aprendizaje soil. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la inv
Aueneia que un modelo tendrá en un individuo, Como veremos más adelante, la
inclusión delos siguientes procesos cuando la administacioninica programas de
espacitación para Los empleados aumentará grandemente la probabilidad de que
tengan exo.
1. Procesos d atención. Aprendemos de un model ólo cuando reconccemos y pres
mos tención a su corscterstcas fundamentale, Nos InSuyen más los modelos
vo: acceler, importantes para novowos Semejantes a nosotros en nues
ts cima,
2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de o bien que el
individuo recuerde la acción del modelo, desputs de que éste ya no est dispo-
ib
“No so puede enseñar trucos nuevos a un perro viejo"
Era dechracn ss Raja un estereo muy de
funcio de quelo abjtores de and anda tenen
tadas par aiparse aos nuevos métodos y de
ica Elo esos e demuestra conramcamerse que
los emplandos mayores son vstos como rames
infos. roscas a conto y mens amables
que sus compañeros mis janes, en parce con er,
eco alos conecto dels nuts na
Paro esas impresiones etn equivocadas
Ls viandas dan que estos unbjaores (dp
ements defidos como los que tran de 50 años en
Slane) quen aprender y son an apatas de pre
der como alger otro grupo de empleos Los ea.
res de ein parcan on aro menos enter
par aóquir desrras compleaas o gen. E de
Chee oran mis en pcia, pero tna ver que lohan
acho, se desmanes comparables con os
des colegas más fran
La capte de sur arhabiiades,conocinion-
tos o conducts que se necatan para dvanpear un
o determing nv (to os paca) aid,
ana de coniderblerivestiaclones. Sagin 5 pre
bana deren al respect antros personas. fo
descubro que aos toes que dan cuenta de ales
deremejnzs (dere, marc y person) e
ann nese plc e aprendi yl aps
ación Sn embargo, nos ha entonado quel edad
ia og lect en eos rentado:
3. Procesos derepodución mot. Después de que una persona vo una nueva conduc:
Ta observación debe converse en ato. Entonces, este
4. Proceso deroraamint, Los individuos se sentirán motivados a exa conduc
ta del modos reiben incentivos o recompensas. Los comportamientos refor.
¿os positivamente recibirán más atención, e aprenderán mejor ys cepeián más
Smecud,
Modelamiento: una herramienta de la administración
Como el aprendizaje ocurre eel tabajo y ates los adminisradores deberán inte
‘esate en cómo enseñar asus empleados» conducirse de as formas más benelco-
sas pata la organización. Cuando pretendemos formar alos individuos conduciendo.
‘radualmente su aprendizaje, decimos que moldeamos su conducta,
Consideremos la situación en fa que el Comportamiento de un empleado es
signifcaivamente diferente del que quiere la administaión. Sila administración
lo recompensa sólo cuando muestre as respuestas deseadas se daria muy poco re
forzamiento. En al caso, l modelamiento ofre un método lógico para conseguir
las conductas esperadas.
Para modelar a conductaseforzamos sistemáticamente cada paso en que lin
dividuo se acera a la respuesta buscada. Si un empleado que siempre llega media
hora tarde al tabajo se presenta un dia mada más con 20 minutos de seras, po:
demos teforzr al avance. El reforzamiento se incrementaría a medida que las
respuestas se acercaran ala conducta deseada.
modelamiento
deta conducta
efor sutensecamerte
cn pro suce que
ran
‘spose cee
Métodos para moldear el comportamiento Hay cuatro formas de molar el com
portamento: reforzamiento positivo efotzamiento negativo, castigo y extinción.
Seguir una cespuesta con algo agradable se llama reforzamiento positive. Por
ejemplo sería el caso de jefe que elogia a un empleado por un trabajo bien hecho,
Segutr una respuesta con a terminación o el retio de algo desagradable e llama
Era dechracn ss Raja un estereo muy de
funcio de quelo abjtores de and anda tenen
tadas par aiparse aos nuevos métodos y de
ica Elo esos e demuestra conramcamerse que
los emplandos mayores son vstos como rames
infos. roscas a conto y mens amables
que sus compañeros mis janes, en parce con er,
eco alos conecto dels nuts na
Paro esas impresiones etn equivocadas
Ls viandas dan que estos unbjaores (dp
ements defidos como los que tran de 50 años en
Slane) quen aprender y son an apatas de pre
der como alger otro grupo de empleos Los ea.
res de ein parcan on aro menos enter
par aóquir desrras compleaas o gen. E de
Chee oran mis en pcia, pero tna ver que lohan
acho, se desmanes comparables con os
des colegas más fran
La capte de sur arhabiiades,conocinion-
tos o conducts que se necatan para dvanpear un
o determing nv (to os paca) aid,
ana de coniderblerivestiaclones. Sagin 5 pre
bana deren al respect antros personas. fo
descubro que aos toes que dan cuenta de ales
deremejnzs (dere, marc y person) e
ann nese plc e aprendi yl aps
ación Sn embargo, nos ha entonado quel edad
ia og lect en eos rentado:
3. Procesos derepodución mot. Después de que una persona vo una nueva conduc:
Ta observación debe converse en ato. Entonces, este
4. Proceso deroraamint, Los individuos se sentirán motivados a exa conduc
ta del modos reiben incentivos o recompensas. Los comportamientos refor.
¿os positivamente recibirán más atención, e aprenderán mejor ys cepeián más
Smecud,
Modelamiento: una herramienta de la administración
Como el aprendizaje ocurre eel tabajo y ates los adminisradores deberán inte
‘esate en cómo enseñar asus empleados» conducirse de as formas más benelco-
sas pata la organización. Cuando pretendemos formar alos individuos conduciendo.
‘radualmente su aprendizaje, decimos que moldeamos su conducta,
Consideremos la situación en fa que el Comportamiento de un empleado es
signifcaivamente diferente del que quiere la administaión. Sila administración
lo recompensa sólo cuando muestre as respuestas deseadas se daria muy poco re
forzamiento. En al caso, l modelamiento ofre un método lógico para conseguir
las conductas esperadas.
Para modelar a conductaseforzamos sistemáticamente cada paso en que lin
dividuo se acera a la respuesta buscada. Si un empleado que siempre llega media
hora tarde al tabajo se presenta un dia mada más con 20 minutos de seras, po:
demos teforzr al avance. El reforzamiento se incrementaría a medida que las
respuestas se acercaran ala conducta deseada.
modelamiento
deta conducta
efor sutensecamerte
cn pro suce que
ran
‘spose cee
Métodos para moldear el comportamiento Hay cuatro formas de molar el com
portamento: reforzamiento positivo efotzamiento negativo, castigo y extinción.
Seguir una cespuesta con algo agradable se llama reforzamiento positive. Por
ejemplo sería el caso de jefe que elogia a un empleado por un trabajo bien hecho,
Segutr una respuesta con a terminación o el retio de algo desagradable e llama
reforzamiento negativo. Ss maestro en Ia facultad hace una pregunta y usted no
abe la respuesta, escuifar sus apuntes acaso entard que lo Sena a usted. Es un
reforzamiento negativo porque used aprendió que ss ve ocupado en sus notas,
+ maesto noo Hamar, E castigo consist en establecer una condición desagradable
on el objeto de elimina un comportamiento indeseable, Imponer aun empleado.
luna suspension de dos días sin goce de sueldo por llegar en estado de ebriedad es
tan ejemplo de castigo. Se lama extinción al acto de suspender un reforzamiento.
que marsiene una conducta, Cuando ésta deja de reforarse, se extingue gradual
mente, Los extedrticos que quieren desalentar las preguntas de os alumnos en
‘lave pueden eliminar este proceder s ignoran a quienes levantan la mano, Este
cto de alzar la mano e extingue cuando se topa invariablemente con una falta Ge
efuerzo.
“Tanto el reforeamlento positivo como el negativo dan po resultado un apren-
tee Arman una respuesta y aumentan la probabilidad de que se epita. Ein los
ejemplos anteriores como el elogio es deseado fomenta y acrecienta el comporta:
miento de hacer un buen trabajo. La conducta de “parecer ocupado” también se
forlecz e incrementa porque suprime la consecuencia indeseable de ser sealado
para contestar. En cambio, tato el castigo como a extinción debilitan el compor.
Tamientoy disminuyen su frecuencia sucesiva,
El CO en las noticias
La burbuja accionaria dela alta | pero mitane de inversos e deja | puro tz ass porciones en
tecnologia y los programas de | ton convence: por la exibwanes im. | er amande en oa qu no
reforzamiento
ole lor ala ‘an nad de eco, ele os.
“oc das aesones dee | rx de van. Como a io à ls
indie bust Naas, compuesto | ao 2 Arale eL ca de 1900 | tragamonedas de Ls Veps sl quen
Bicamente or ecos de compas | vino cami en ane enque | cut a weg namen, pra mu
colo Inem ross ls | Ch gente cose scaner die. | cor cbt en 198 y 199, come
Saco punter en matas ce 2000 En 198 | saves En gard cea ado a | cr aces de tecnología para mis
199, nales hana cado sblendo | condor wacina y empende una | un programa de lame comino
{nie de 0 poe ciento anual A per de | et de hugo po, muchas pro | que interment. odo loque compr
las proporciones estemos ene | nr se vorern cmbadons aguas. | ban ua de peso. Mucho verni.
recon rame near de lc. | Aion cents drone en ay | ts que emantenan al margen fosa»
‘ones de mis pe came en | se sporaon en cuotas en tempo | do a tea de comprar suenos de
side no teni ganancias pain | y CNBC pus tner un pron pure | Inner“ empearn à conse os
sans de millones de delos meo, | todo un da de nou y iscomendaco | tomos porno par leg, ¿po que
la mayo els amaia ihn en | ge econacos Compran y vendo | guedase a mtgen viendo » los demás
recomendo lo Invesinis que | cons strate en lanos cr | Pacs dio a también podian Jr?
Compran soon decompataacomo | vendían un ación en minutos, po | Para gare de 2009 tllones etn
co Sytem, Oracle ero y Ama: | Gan fon magunnc ol | veas kaiconsimente cone
zon.com pore can que los pres | Eneewospetsa cscs exlosvo | does nabln sio gados ora ut
Aumentutan mucho. Se eulvogoren | 9 incest un ejemplo e o- | de la aa werloga y soon pe
Len verano de 2002, indice Mason | Gcdclos progre arme. | Sendo buena pue e ss toos y
os po do dels 800 poto | terme. Mos Invenia que | trader.
a Rt We ir E A
abe la respuesta, escuifar sus apuntes acaso entard que lo Sena a usted. Es un
reforzamiento negativo porque used aprendió que ss ve ocupado en sus notas,
+ maesto noo Hamar, E castigo consist en establecer una condición desagradable
on el objeto de elimina un comportamiento indeseable, Imponer aun empleado.
luna suspension de dos días sin goce de sueldo por llegar en estado de ebriedad es
tan ejemplo de castigo. Se lama extinción al acto de suspender un reforzamiento.
que marsiene una conducta, Cuando ésta deja de reforarse, se extingue gradual
mente, Los extedrticos que quieren desalentar las preguntas de os alumnos en
‘lave pueden eliminar este proceder s ignoran a quienes levantan la mano, Este
cto de alzar la mano e extingue cuando se topa invariablemente con una falta Ge
efuerzo.
“Tanto el reforeamlento positivo como el negativo dan po resultado un apren-
tee Arman una respuesta y aumentan la probabilidad de que se epita. Ein los
ejemplos anteriores como el elogio es deseado fomenta y acrecienta el comporta:
miento de hacer un buen trabajo. La conducta de “parecer ocupado” también se
forlecz e incrementa porque suprime la consecuencia indeseable de ser sealado
para contestar. En cambio, tato el castigo como a extinción debilitan el compor.
Tamientoy disminuyen su frecuencia sucesiva,
El CO en las noticias
La burbuja accionaria dela alta | pero mitane de inversos e deja | puro tz ass porciones en
tecnologia y los programas de | ton convence: por la exibwanes im. | er amande en oa qu no
reforzamiento
ole lor ala ‘an nad de eco, ele os.
“oc das aesones dee | rx de van. Como a io à ls
indie bust Naas, compuesto | ao 2 Arale eL ca de 1900 | tragamonedas de Ls Veps sl quen
Bicamente or ecos de compas | vino cami en ane enque | cut a weg namen, pra mu
colo Inem ross ls | Ch gente cose scaner die. | cor cbt en 198 y 199, come
Saco punter en matas ce 2000 En 198 | saves En gard cea ado a | cr aces de tecnología para mis
199, nales hana cado sblendo | condor wacina y empende una | un programa de lame comino
{nie de 0 poe ciento anual A per de | et de hugo po, muchas pro | que interment. odo loque compr
las proporciones estemos ene | nr se vorern cmbadons aguas. | ban ua de peso. Mucho verni.
recon rame near de lc. | Aion cents drone en ay | ts que emantenan al margen fosa»
‘ones de mis pe came en | se sporaon en cuotas en tempo | do a tea de comprar suenos de
side no teni ganancias pain | y CNBC pus tner un pron pure | Inner“ empearn à conse os
sans de millones de delos meo, | todo un da de nou y iscomendaco | tomos porno par leg, ¿po que
la mayo els amaia ihn en | ge econacos Compran y vendo | guedase a mtgen viendo » los demás
recomendo lo Invesinis que | cons strate en lanos cr | Pacs dio a también podian Jr?
Compran soon decompataacomo | vendían un ación en minutos, po | Para gare de 2009 tllones etn
co Sytem, Oracle ero y Ama: | Gan fon magunnc ol | veas kaiconsimente cone
zon.com pore can que los pres | Eneewospetsa cscs exlosvo | does nabln sio gados ora ut
Aumentutan mucho. Se eulvogoren | 9 incest un ejemplo e o- | de la aa werloga y soon pe
Len verano de 2002, indice Mason | Gcdclos progre arme. | Sendo buena pue e ss toos y
os po do dels 800 poto | terme. Mos Invenia que | trader.
a Rt We ir E A
El reforzamiento, positivo negativo, tiene an:
tecedentes impresionantes como herramienta de
imodelamiento, Por tanto, es lo que nos interes, y
A0 e castigo o la extinción. Una revisión de ls te
Sultados de las investigaciones sobre el efecto del
reforeamiento en la conducta en ls organizaciones
leva à conclu que:
LL Esnecesacio algún ipo de reforzamiento para pro.
¿cl un cambio en a conducta
2 Algunasrecompensas son más efectivas que otras
cn las organizaciones.
3. La velocidad a I que tene lugar el aprencizae y
la permanencia de sus efectos estan determina.
das porel tiempo de seforzamiento.
El puato 3 es extremadamente importante y mere-
cs que obundemos
Programas de reforzamiento Los ds pro
gamas principales de reforzamiento son el
Continuo y el interment, En un programa de
reforzamiento continuo se alma la con-
cta deseada cada vez quese presenta, Por ejemplo, tomemos el caso de aquel
que siempre ha tenido problemas par llegar a tiempo al uabajo. Cada vez que
Bo se retarda, su gerente lo felicita por su Comportamiento, Por el otro lado, en
tin programa Intermitente nose refuerza la conducta esperada todas Las veces que
se reslz, sino sólo con la frecuencia suficiente para que valga la pena repetir ie
cha conduct, Este esquema puede compararse con el funcionamiento de una
‘miquina tragamonedas, on la que la gente seguiá Jugando a pesar de que sabe
ue está hecha para dare Ingresos considerables al casino. La recompensa inte
“item ocurre apenas con la frecuencia suiient para zforzar el comportamien.
to de insertar monedas y jalar la palanca, Las pruebas indican que la forma de
rlorzamiento intermitente, o varado, promueve la resistencia a 1a extinción
née que la forma continus
Elretorzamiento intermitente puede ser proporcional intervlico Los
programas proporcionales dependen de cuántas respuestas da el sujeto. Se refuet
Za al individuo después de que mueste tantas veces cierta conducta, Los pro
ramas interválcos dependen de cuánto tiempo ha pasado desde el refuerzo an
terior. Aqui, se refuerza al Individuo por la primera muestra de la conducta
apropiada luego de que ha pasado determinaco lapso. El refuerzo puede ser fijo
Ovanable
‘Cuando las recompensas se expacian a intervalos regulates, el progeama dere
foramiento es de intervalo Ajo. La variable crucial se tiempo, quese mantiene
Konstante. Es el programa predominante de los asalariados, Cuando se reci el
ago por semana, quincena, mes u oxo plazo Ajo predeterminado, se
en un programa de reforzamiento de intervalo 0.
‘vel momento de las recompensas se decido de manera que
3 impredecible el programa es de intervalo variabie. Cuando un mas
ia queen el semestre aplicará exámenes de sorpresa y que valdrán 20 por ciento
dea califcacón, aplica un programa de niervalo va
vistas que los auditores realza al azar y sin adver
pata son también ejemplo de programa de intervalo vasaole
Eu eres d Bo (eo) propane vta sires d prod
‘bo enum equa toro regia” Ete po de peca.
‘eral ares doe por tes marrer eras as eme.
reforzamiento continuo
seforzamiento
intermitente
Sa rare conca
sr ant coe
Les pra a à
programa de interatos
tos
‘aris rare
programa de intzvatos
SR A
tecedentes impresionantes como herramienta de
imodelamiento, Por tanto, es lo que nos interes, y
A0 e castigo o la extinción. Una revisión de ls te
Sultados de las investigaciones sobre el efecto del
reforeamiento en la conducta en ls organizaciones
leva à conclu que:
LL Esnecesacio algún ipo de reforzamiento para pro.
¿cl un cambio en a conducta
2 Algunasrecompensas son más efectivas que otras
cn las organizaciones.
3. La velocidad a I que tene lugar el aprencizae y
la permanencia de sus efectos estan determina.
das porel tiempo de seforzamiento.
El puato 3 es extremadamente importante y mere-
cs que obundemos
Programas de reforzamiento Los ds pro
gamas principales de reforzamiento son el
Continuo y el interment, En un programa de
reforzamiento continuo se alma la con-
cta deseada cada vez quese presenta, Por ejemplo, tomemos el caso de aquel
que siempre ha tenido problemas par llegar a tiempo al uabajo. Cada vez que
Bo se retarda, su gerente lo felicita por su Comportamiento, Por el otro lado, en
tin programa Intermitente nose refuerza la conducta esperada todas Las veces que
se reslz, sino sólo con la frecuencia suficiente para que valga la pena repetir ie
cha conduct, Este esquema puede compararse con el funcionamiento de una
‘miquina tragamonedas, on la que la gente seguiá Jugando a pesar de que sabe
ue está hecha para dare Ingresos considerables al casino. La recompensa inte
“item ocurre apenas con la frecuencia suiient para zforzar el comportamien.
to de insertar monedas y jalar la palanca, Las pruebas indican que la forma de
rlorzamiento intermitente, o varado, promueve la resistencia a 1a extinción
née que la forma continus
Elretorzamiento intermitente puede ser proporcional intervlico Los
programas proporcionales dependen de cuántas respuestas da el sujeto. Se refuet
Za al individuo después de que mueste tantas veces cierta conducta, Los pro
ramas interválcos dependen de cuánto tiempo ha pasado desde el refuerzo an
terior. Aqui, se refuerza al Individuo por la primera muestra de la conducta
apropiada luego de que ha pasado determinaco lapso. El refuerzo puede ser fijo
Ovanable
‘Cuando las recompensas se expacian a intervalos regulates, el progeama dere
foramiento es de intervalo Ajo. La variable crucial se tiempo, quese mantiene
Konstante. Es el programa predominante de los asalariados, Cuando se reci el
ago por semana, quincena, mes u oxo plazo Ajo predeterminado, se
en un programa de reforzamiento de intervalo 0.
‘vel momento de las recompensas se decido de manera que
3 impredecible el programa es de intervalo variabie. Cuando un mas
ia queen el semestre aplicará exámenes de sorpresa y que valdrán 20 por ciento
dea califcacón, aplica un programa de niervalo va
vistas que los auditores realza al azar y sin adver
pata son también ejemplo de programa de intervalo vasaole
Eu eres d Bo (eo) propane vta sires d prod
‘bo enum equa toro regia” Ete po de peca.
‘eral ares doe por tes marrer eras as eme.
reforzamiento continuo
seforzamiento
intermitente
Sa rare conca
sr ant coe
Les pra a à
programa de interatos
tos
‘aris rare
programa de intzvatos
SR A
Programa de
Naturaleza dl
programa de proporción
Bia
Program en unas
reeerperss te in desp
in rèmere consort e
programa de proporci
Variable
‘slorsmiento reforzamiento Efecto en la conducta Ejemplo
Corera La recompensas e depuis Apr vee meros Falcone
a conca deed comporamanor pro
cin pds
ini La recompensa oda Desempeto promo e Pago coma
rares brea con cn rap
ame arabe Larecompena se un Desampeto mademéament | Esinene de
dames arabes edo y cadenas
Proporcánfia —— Larcampens sed por Desempetoakeyeabis Pago dejo
prin in cee indie
Fines
Proporción araée Larecongana se da por Desempeño muy made con Vert por
prior ‘ere ane cm
En un programa de proporción fija, después de un número constante de
respuestas dadas se entrego la recompensa. Por ejemplo, un plan de incentivos por
Diez (a destjo) es un programa de proporción fa: el empleado recibe una te.
‘ompensa por las piezas de trabajo que produce, Sila tra por poner los cerres
Felámpago en una fäbrcade topa es de cinco ólars la docena, el refuerzo (que en
ste caso es el dinero) está ado al número de cese cosidos en as prendas. Con
‘da docena pegada, el instalador gana cinco dólares
"Cuando la recompensa varía según el comportamiento del individuo, se dice
quese leds un ofuero de un programa de proporción variable. Los vendedo-
‘es comisionistas son ejemplos de pesonas sujets ese programa. En algunas ca
ones, hacen una venta después de apenas dos visa al cliente potencia; pero en
‘tras necesitan hacer 20 más presentaciones para cera a venta, Entonces, I e-
‘compensa es variable en relación con el número de vistas fructfeas que hacen,
En figura 2. e esamen los programas de reforzamiento,
Programas de reforzamiento y conducta Los programas de reorzamiento con:
tino producen rápidamente saturación y, si se retira los refuerzos, la conducta
se debit rpldamente, Con todo, el rfuero continuo es aproplado para ls tes
puestas recientes, inestables o poco frecuentes. En contaste os refuerzos inter
Fses no saturan pronto porque no Siguen a Cada respuesta, Son apropiados para
las respuestas estables o frecuentes.
En general, los peogamas variables enden a favorecer un desempeño mayor
que os programas Bs (véase la figura 2.5). Por ejemplo, ya dijimos que cai to:
dos los empleados delas organizaciones ls pegan según un programa de inerva
los jos peso este programa no vincula nítidamente el desempeño con la mure.
ación, pues ésta se entrega por el tiempo pasado en el trabajo más que por una.
tespuesta específica (rendimiento), En cambio, los programas de intervalo arable
nern taas de respuesta más elevadas y un comportimiento más estable ycon-
ruemte por la gran contlación entre desempeño y recompensa y porque llevan
Una incertidumbre, un factor de sorpresa que pone más alerta al empleado.
Naturaleza dl
programa de proporción
Bia
Program en unas
reeerperss te in desp
in rèmere consort e
programa de proporci
Variable
‘slorsmiento reforzamiento Efecto en la conducta Ejemplo
Corera La recompensas e depuis Apr vee meros Falcone
a conca deed comporamanor pro
cin pds
ini La recompensa oda Desempeto promo e Pago coma
rares brea con cn rap
ame arabe Larecompena se un Desampeto mademéament | Esinene de
dames arabes edo y cadenas
Proporcánfia —— Larcampens sed por Desempetoakeyeabis Pago dejo
prin in cee indie
Fines
Proporción araée Larecongana se da por Desempeño muy made con Vert por
prior ‘ere ane cm
En un programa de proporción fija, después de un número constante de
respuestas dadas se entrego la recompensa. Por ejemplo, un plan de incentivos por
Diez (a destjo) es un programa de proporción fa: el empleado recibe una te.
‘ompensa por las piezas de trabajo que produce, Sila tra por poner los cerres
Felámpago en una fäbrcade topa es de cinco ólars la docena, el refuerzo (que en
ste caso es el dinero) está ado al número de cese cosidos en as prendas. Con
‘da docena pegada, el instalador gana cinco dólares
"Cuando la recompensa varía según el comportamiento del individuo, se dice
quese leds un ofuero de un programa de proporción variable. Los vendedo-
‘es comisionistas son ejemplos de pesonas sujets ese programa. En algunas ca
ones, hacen una venta después de apenas dos visa al cliente potencia; pero en
‘tras necesitan hacer 20 más presentaciones para cera a venta, Entonces, I e-
‘compensa es variable en relación con el número de vistas fructfeas que hacen,
En figura 2. e esamen los programas de reforzamiento,
Programas de reforzamiento y conducta Los programas de reorzamiento con:
tino producen rápidamente saturación y, si se retira los refuerzos, la conducta
se debit rpldamente, Con todo, el rfuero continuo es aproplado para ls tes
puestas recientes, inestables o poco frecuentes. En contaste os refuerzos inter
Fses no saturan pronto porque no Siguen a Cada respuesta, Son apropiados para
las respuestas estables o frecuentes.
En general, los peogamas variables enden a favorecer un desempeño mayor
que os programas Bs (véase la figura 2.5). Por ejemplo, ya dijimos que cai to:
dos los empleados delas organizaciones ls pegan según un programa de inerva
los jos peso este programa no vincula nítidamente el desempeño con la mure.
ación, pues ésta se entrega por el tiempo pasado en el trabajo más que por una.
tespuesta específica (rendimiento), En cambio, los programas de intervalo arable
nern taas de respuesta más elevadas y un comportimiento más estable ycon-
ruemte por la gran contlación entre desempeño y recompensa y porque llevan
Una incertidumbre, un factor de sorpresa que pone más alerta al empleado.
Programa deinervals fio: Pogosomanal al empleado
114441444444444444
> --- ae
me 1234 5 room
rer) cp de sb dl pogo
Programe de intrvelo voriela oxámanes sorpresa en el aula
voy vr v
A A AAA
Ge TIO de
iind (sol un mtrs qe co pr aa do un
Programa de proporción ie: lan a desta poa instaladores de eres
vrvvvvvv
tt _ ————
E Owe
po
rade (WP sl ore de cc dos
Programa de proporción variable: Vendedorescomisonsts
v vrv vv
— A A A 4
dana 12a 4867 89 W213 as
Era Y) el de o ats
Modificación conductual Hace varios años se salzó un estuco que hoy es se
‘Co con los embaladores de Emery Air Freight (ahora parte de FedEx) La adminis
tracidn queca que usaran os contenedores ara los embarques siempre que fuec
posible por razón de ahorgos económicos, Cuando se preguntaba alos embaladores
il era l porcentaje de embarques en contenedores, su respuesta constante era 90
por ciento. Sin embargo, en un análisis de Emery se encontró que a tasa rea! de ut
[ación ea de apenas 45 por ciento. Con el An de estímular alos empleados para
que usaan los contenedores la administración estableció un programa de reli
sentación y eeforzamlento positivo. Se Insiruÿ à cada empacador para que lleva
una lista de vesficación de sus embarques dias, con y sn contenedores AL final
el día, se calculaba la tasa de uso. Aunque parezca increible, el primer ia del pro
rama & empleo de contenedores alt a más de 90 por leo y se sostuvo en esa
Sra. Emery sealé que tan sencillo programa de resimentacón y reforzamiento
posto le alos a la compañia dos milones de dólares en es años
Este programa de Emery Ale Pright usta Ia modificación conductual o 10
que se lama popularmente OB Mod (este término en inglés no tiene un equiva
Tent exacto en nuestro idioma). Representa a aplicación delos conceptos del e
Forzamiento alos individuos en el entorno del trabajo.
08 Mod
Asian lo concep
La lorie ls
ind en evo dl
tine
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Modificación conductual Hace varios años se salzó un estuco que hoy es se
‘Co con los embaladores de Emery Air Freight (ahora parte de FedEx) La adminis
tracidn queca que usaran os contenedores ara los embarques siempre que fuec
posible por razón de ahorgos económicos, Cuando se preguntaba alos embaladores
il era l porcentaje de embarques en contenedores, su respuesta constante era 90
por ciento. Sin embargo, en un análisis de Emery se encontró que a tasa rea! de ut
[ación ea de apenas 45 por ciento. Con el An de estímular alos empleados para
que usaan los contenedores la administración estableció un programa de reli
sentación y eeforzamlento positivo. Se Insiruÿ à cada empacador para que lleva
una lista de vesficación de sus embarques dias, con y sn contenedores AL final
el día, se calculaba la tasa de uso. Aunque parezca increible, el primer ia del pro
rama & empleo de contenedores alt a más de 90 por leo y se sostuvo en esa
Sra. Emery sealé que tan sencillo programa de resimentacón y reforzamiento
posto le alos a la compañia dos milones de dólares en es años
Este programa de Emery Ale Pright usta Ia modificación conductual o 10
que se lama popularmente OB Mod (este término en inglés no tiene un equiva
Tent exacto en nuestro idioma). Representa a aplicación delos conceptos del e
Forzamiento alos individuos en el entorno del trabajo.
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prop pn a 0 Mod age un ot stn de cleat
aaa See eee
nn
ann estar nas oem
a ee ee O chet ler ore
ern
a a gen de date ne à
| desempeño laboral del trabajador. Estas son del cinco al 10 por ciento del compor-
orn A en
| Éd oran da
een
| En grid isc age dito de
ee
Sat er nn ve van Tema
| te een
Coe cee
rer ap ai pancita
cae te ae neato data er
en ea ioe
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Se a ee en als ds.
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PR Re ana toss e rc M D
: TE ap OR Me bar I en dep. Ena
> a Mc ante Done
en ca me
Rp a sem,
ee peepee
ss
ee eu
na ee innen
Era teria sem | paquets aumentó 16 pr nz sn proud redo 40 gr dene
at Fos ones y abaió ls accidente en más de 43 por ciento, odo lo cual dio
arc, fotcoga y gia), | por reputado ahorzos de más de un millón de dólares. Un banco aplicó la
Speeder 7038 por
Osmar ealeszoness | algunas aplicacionas concretas oa las organizaciones
me eat | Hemos auido a varias situaciones en las que a tora delapencizaese
Roe ee srta | rs Gu para los gerentes Por ejemplo, al iniciar este capitulo explicamos
‘gue Continental lines cum à un programa de proporción varlable
83 Mod pasa aumantar a amabilidad de sus cjeos loque produjo un in
eremento demostrable en la sasacción de os cientes
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arc, fotcoga y gia), | por reputado ahorzos de más de un millón de dólares. Un banco aplicó la
Speeder 7038 por
Osmar ealeszoness | algunas aplicacionas concretas oa las organizaciones
me eat | Hemos auido a varias situaciones en las que a tora delapencizaese
Roe ee srta | rs Gu para los gerentes Por ejemplo, al iniciar este capitulo explicamos
‘gue Continental lines cum à un programa de proporción varlable
83 Mod pasa aumantar a amabilidad de sus cjeos loque produjo un in
eremento demostrable en la sasacción de os cientes
para recompensa la asistencia de sus empleados. En esta sección repasaremos bre
‘emente cuatro aplicaclones concretas: cambiar el pago de enfermedad por pago
e salud, disciplinar à los empleados problemáticos, desarrollar programas de ca.
ici encaces y aplicarla teoría del aprendizaje ala dirección de uno mismo,
Pago sano ve pago de enfermedad Casi tocas las organizaciones conceden a
Sus asalariados permisos por enfermedad con goce de sueldo como parte de sus
prestaciones. Pero ónicamente ls organizaciones que tienen estos programas expe
Fimentan est el dobi de altas que as que no los tenen.“ La realidad es que los pere
isos por enfermedad refuerzan una conducta etónes: falar al trabajo. SL los
empleados tenen 10 días al año de permiso pagado por enfermedad, lo aro es
que algin tabajador nose asegure de aprovecharos todos, esté enfermo 0 no. Las
‘Srganitacionesdeben recompensar la asistencia, o la ausencia
"Tenemos el aso, por elemplo, de una organización del medio oeste estado
‘idence que implantó un programa de pago por Sala, que entregaba un bono à
Jos empleados que no tenían ninguna (ata en un periodo de cuatro semanas. Los
permisos por enfermedad los pagaba después delas primeras ocho horas de aus
Bi En la evaluación del programa de pogo por salud se encontró que produjo
mayores añortos paa a organización, redujo el ausentismo, aumento la product
vidad y mejoró la sacstación de ls empleados
La revista Fores siguió el mismo método par reduci sus costos de tención
Imseica.® Recompensó à los empleados que se mantuvieron Sanos y en cuanto à
los reembolsos por gastos médicos, les pagó la diferencia entre sus facturas y 500
<blates,multiplicado por dos, A alguien no solicitaba reembolsos en un año,
reciba 1,000 dôlaes (S00 x 2). Al recompensar a sus empleados por la buena sa:
Jus, Forbrsredojo sus gastos médicos mayores y dentales en más de 30 por ciento,
Disciplina de los empleados En algún momento, todo administrador tendrá
ue iar con un empleado que bebe e. el tabajo, es insubordinado, toba pete
encías dela compañia, lega tarde constantemente o practice cualquier tro com
Portamiento semejante. Los administradores responden con actos disciplinas
Como regaño, advertencias por escrito y suspensiones temporales, Pero de acuez-
do con nuestros conocimientos sobre & efecto de los castigos en a conduct, la
aplicación de estas medidas de disciplina incure en costos; puede ser una solución
Apenas decoro plazo y traer efectos colaterales graves,
"Cuando se disciplina alos empleados por comportamientos indeseables slo se
les ce lo que o deben hacer y no qué otras conductas alternaivas son preferentes.
read es, muchas veces, que est forma de castigo eva a una supresión efímera
del conducta que no se quiere, pero no à su eliminación. E uso continuo de ati
2, más quel reforzamiento po lo también ende produc miedo al fe Como
ete es que propina el castigo, en la mente del empleado queda asociado alas con-
‘Seeuenctscontanas. Los empleados responden “escondiéndose” de te. Por tanto,
«castigo puede minar las relaciones entre adranstacores y empleados
La disciplina ene, sus lugar en Las organizaciones, En la rdc, es popu-
y porque de resultados rápido: y pronto, Además, se refetza alos administrado.
4 para que disipinen porque Se genera un cambio Inmediato en el comporta
Imiento de los empleados.
Desarrolo de programas de capacitación Cas todas las organizaciones tienen al
in programa sistemático de capacitación. En concreto, las corporaciones estadount-
ensés con 100 empleados o mie gastaron artiba de 58,000 raillores de dólares en un
ño recente en capacitación formal para 47.3 millones de abajadores-” ¿Pueden
Aprovechar estas organizaciones nuestro and del aprendizaje paa mejora la e
Caco de sus programas de capacitación Sn duda,
‘emente cuatro aplicaclones concretas: cambiar el pago de enfermedad por pago
e salud, disciplinar à los empleados problemáticos, desarrollar programas de ca.
ici encaces y aplicarla teoría del aprendizaje ala dirección de uno mismo,
Pago sano ve pago de enfermedad Casi tocas las organizaciones conceden a
Sus asalariados permisos por enfermedad con goce de sueldo como parte de sus
prestaciones. Pero ónicamente ls organizaciones que tienen estos programas expe
Fimentan est el dobi de altas que as que no los tenen.“ La realidad es que los pere
isos por enfermedad refuerzan una conducta etónes: falar al trabajo. SL los
empleados tenen 10 días al año de permiso pagado por enfermedad, lo aro es
que algin tabajador nose asegure de aprovecharos todos, esté enfermo 0 no. Las
‘Srganitacionesdeben recompensar la asistencia, o la ausencia
"Tenemos el aso, por elemplo, de una organización del medio oeste estado
‘idence que implantó un programa de pago por Sala, que entregaba un bono à
Jos empleados que no tenían ninguna (ata en un periodo de cuatro semanas. Los
permisos por enfermedad los pagaba después delas primeras ocho horas de aus
Bi En la evaluación del programa de pogo por salud se encontró que produjo
mayores añortos paa a organización, redujo el ausentismo, aumento la product
vidad y mejoró la sacstación de ls empleados
La revista Fores siguió el mismo método par reduci sus costos de tención
Imseica.® Recompensó à los empleados que se mantuvieron Sanos y en cuanto à
los reembolsos por gastos médicos, les pagó la diferencia entre sus facturas y 500
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reciba 1,000 dôlaes (S00 x 2). Al recompensar a sus empleados por la buena sa:
Jus, Forbrsredojo sus gastos médicos mayores y dentales en más de 30 por ciento,
Disciplina de los empleados En algún momento, todo administrador tendrá
ue iar con un empleado que bebe e. el tabajo, es insubordinado, toba pete
encías dela compañia, lega tarde constantemente o practice cualquier tro com
Portamiento semejante. Los administradores responden con actos disciplinas
Como regaño, advertencias por escrito y suspensiones temporales, Pero de acuez-
do con nuestros conocimientos sobre & efecto de los castigos en a conduct, la
aplicación de estas medidas de disciplina incure en costos; puede ser una solución
Apenas decoro plazo y traer efectos colaterales graves,
"Cuando se disciplina alos empleados por comportamientos indeseables slo se
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read es, muchas veces, que est forma de castigo eva a una supresión efímera
del conducta que no se quiere, pero no à su eliminación. E uso continuo de ati
2, más quel reforzamiento po lo también ende produc miedo al fe Como
ete es que propina el castigo, en la mente del empleado queda asociado alas con-
‘Seeuenctscontanas. Los empleados responden “escondiéndose” de te. Por tanto,
«castigo puede minar las relaciones entre adranstacores y empleados
La disciplina ene, sus lugar en Las organizaciones, En la rdc, es popu-
y porque de resultados rápido: y pronto, Además, se refetza alos administrado.
4 para que disipinen porque Se genera un cambio Inmediato en el comporta
Imiento de los empleados.
Desarrolo de programas de capacitación Cas todas las organizaciones tienen al
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Aprovechar estas organizaciones nuestro and del aprendizaje paa mejora la e
Caco de sus programas de capacitación Sn duda,
administración
personal
Teens desprenda
needs
Cenporaminca semana
ue e roger mon
Srl seme
La toria del aprendizaje sol ofrece una guía. Señala que la capacitación
be presentar un modelo que capte la atención del estudiante, posees propieda-
des de motivación, enseñar a asimilar lo aprendido para aplicarlo después, brindar
‘portunidades de practica las muevas conductas, recompensar los logros y sica
Pactación no Ba ocurrido en el taboo, conceder al empleado alguna posiblidad
e aplicar e su rea faboral loque aprendió.
Administración personal _Las aplicaciones en las organizaciones de os concep-
fos de aprendiaje nose restingen al manejo el comportamient delos demás,
“ino que también cab eercrlas para quelo individuos jn su propia conducta
y. con ello, se reduzca la necesidad de controles administrativos. Se wat dela ad
ministración personal”
La administración personal requiere que el individuo manipule elberada-
mente sus estímulos, procesos interno y respuesta par alcanza resultados per-
orales. LOS mecantimos básicos consisten en observa a conducta propia, com.
parara con una norma y recompensar se satisface
"Y cómo se aplica a administración personal? Veamos un ejemplo. Un grupo
de empleados del gobierno estatal techieron ocho horas de capacitación en la que
les enseñaron hablidades de administración personal A continuación se les
MOD como aprovecharla para aumentar su asisten al aba. Seles Istruyó
Sobre cómo Bjarse metas concretas de asistencia tanto a coro como a mediano pla
Zo. Aprendleron a redactar un contrato conductual para eos mismos y escoger
Sus propos refuezos. Finalmente, aprendieron la Importancia de supervisar su
Ssistenaay de dare Incentivos por conseguir sus metas E resultado fina fue una
‘lors significative en su asistencia al tabajo.
RESUMEN E IMPLICACIONES PARA
105 ADMINISTRADORES
En este capitulo estadiamos tes variable: características Dogs, capacidad y
“prendiaje Tatenos ahora de resumir lo que vimos y de ponderar su importan.
‘la para el administrado! que tata de entender e comportamiento organizacional
¡Caracteristicas biográficas Las caractrítca biográficas están a alcance dela
‘mano del administrador. En su mayoría son datos contenidos en los expedientes
¿elos empleados, Ls conclusiones más importantes que podemos extraer de nues
tra revisión de la pruebas son quel edad no parece guarda: ninguna relación con
la productividad; que los trabajadores mayores y con más antiguedad son los que
‘menos probabilidades enen de renunciar, y que los casados tenen menos faltas
rotación y manifesta estar más saitechos con Su puesto que os solteros. ¿Qué
Valor lee esta información pasa los administradores? La respuesta inmediata es
que sirve pata ayudaros a decidir entre solicitantes de empleo,
Habilidad, La habilidad incide directamente en el desempeno y satisfacción de
‘am empleado en su trabajo. Dado el deseo ce a administración de haces correspon-
er el puesto con ls habilidades, ¿qué puede hace?
Para empezar, un buen proceso de elección mejorará la concordancia. Un
análisis de puestos arojará información sobr e trabajo que se realiza en el me.
“sento y las Pabllicader que necesitan ls pesonas ara ejecutado adecundammen
Ke. Los aspirantes pueden ser puesios a prueba, entrevistado y evaluados sobre el
grado en que poseen las habidas necesarias.
En segundo lugar las decisiones de ascensos y transferencia de incividuos
que ya forman parte de la organizción deben ¡ear as habilidades delos cand
Gatos. Como con os empleados nuevos, debe tenese cuidado a evalua las capa
personal
Teens desprenda
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Cenporaminca semana
ue e roger mon
Srl seme
La toria del aprendizaje sol ofrece una guía. Señala que la capacitación
be presentar un modelo que capte la atención del estudiante, posees propieda-
des de motivación, enseñar a asimilar lo aprendido para aplicarlo después, brindar
‘portunidades de practica las muevas conductas, recompensar los logros y sica
Pactación no Ba ocurrido en el taboo, conceder al empleado alguna posiblidad
e aplicar e su rea faboral loque aprendió.
Administración personal _Las aplicaciones en las organizaciones de os concep-
fos de aprendiaje nose restingen al manejo el comportamient delos demás,
“ino que también cab eercrlas para quelo individuos jn su propia conducta
y. con ello, se reduzca la necesidad de controles administrativos. Se wat dela ad
ministración personal”
La administración personal requiere que el individuo manipule elberada-
mente sus estímulos, procesos interno y respuesta par alcanza resultados per-
orales. LOS mecantimos básicos consisten en observa a conducta propia, com.
parara con una norma y recompensar se satisface
"Y cómo se aplica a administración personal? Veamos un ejemplo. Un grupo
de empleados del gobierno estatal techieron ocho horas de capacitación en la que
les enseñaron hablidades de administración personal A continuación se les
MOD como aprovecharla para aumentar su asisten al aba. Seles Istruyó
Sobre cómo Bjarse metas concretas de asistencia tanto a coro como a mediano pla
Zo. Aprendleron a redactar un contrato conductual para eos mismos y escoger
Sus propos refuezos. Finalmente, aprendieron la Importancia de supervisar su
Ssistenaay de dare Incentivos por conseguir sus metas E resultado fina fue una
‘lors significative en su asistencia al tabajo.
RESUMEN E IMPLICACIONES PARA
105 ADMINISTRADORES
En este capitulo estadiamos tes variable: características Dogs, capacidad y
“prendiaje Tatenos ahora de resumir lo que vimos y de ponderar su importan.
‘la para el administrado! que tata de entender e comportamiento organizacional
¡Caracteristicas biográficas Las caractrítca biográficas están a alcance dela
‘mano del administrador. En su mayoría son datos contenidos en los expedientes
¿elos empleados, Ls conclusiones más importantes que podemos extraer de nues
tra revisión de la pruebas son quel edad no parece guarda: ninguna relación con
la productividad; que los trabajadores mayores y con más antiguedad son los que
‘menos probabilidades enen de renunciar, y que los casados tenen menos faltas
rotación y manifesta estar más saitechos con Su puesto que os solteros. ¿Qué
Valor lee esta información pasa los administradores? La respuesta inmediata es
que sirve pata ayudaros a decidir entre solicitantes de empleo,
Habilidad, La habilidad incide directamente en el desempeno y satisfacción de
‘am empleado en su trabajo. Dado el deseo ce a administración de haces correspon-
er el puesto con ls habilidades, ¿qué puede hace?
Para empezar, un buen proceso de elección mejorará la concordancia. Un
análisis de puestos arojará información sobr e trabajo que se realiza en el me.
“sento y las Pabllicader que necesitan ls pesonas ara ejecutado adecundammen
Ke. Los aspirantes pueden ser puesios a prueba, entrevistado y evaluados sobre el
grado en que poseen las habidas necesarias.
En segundo lugar las decisiones de ascensos y transferencia de incividuos
que ya forman parte de la organizción deben ¡ear as habilidades delos cand
Gatos. Como con os empleados nuevos, debe tenese cuidado a evalua las capa
‘idadesfundamentales quese requieren para un puesto y la correspondencia entre
sor requisitos y los recursos humanos de la organización.
En terce Jugar, la concordancia se acentia perfeccionando el puesto para
_adaptrlo mejora las capacidades del interesado. Muchas veces, se pueden acer
fodlgeaciones a un puesto que, sn causar un efecto signicarivo en us activida.
des, se adapte mejor à las hablidades de empleado que lo ocupo. Como ejemplo,
podia cambiarse parte del equipo usado o reorganizar Jas tareas en un grupo de
Empleados.
La última alternativa es oftecer capacitación alos empleados. Esto se aplica
tanto alos nuevos empleados como alos que ya ocupan puestos La capacitación
“actualiza las capacidades de los trabajadores y les da muevas hablidade a medida
‘que cambian los tiempos y las condiciones.
Aprendizaje. Cualquier cambio observable en la conducta es praca direct de
“e ha ocutido un aprendizaje. Desde luego, loque queremos es evaluar sis con.
89108 del aprendizaje nos proveen de conocimientos para explicar y pronosticar
la conducta
"El elorzamieno positivo es una herramienta poderosa para modifica la con-
uta, Al identico y tecompensar los comportamientos que favorece el deser
peo la administracion aumenta la probabiidad de que se repitan.
"Nuestros conocimientos del aprendizaje dicen que el reforzamiento es una
herramienta más ehcaz que el castigo. Aunque el castigo suprime el comporta
miento indescale más rápidamente que el reforzamiento negativo, E suspensión
2510 temporal y no se induce un cambio permanente. Además el castigo produ.
¿e efectos colaterales inconveniente, como baja de la moral y mayor ausentismo
Srotación. Asimismo, quienes reciben el castigo quedan resentidos con el que lo
pic. Por tanto, se aconseja a los administradores que preheran el reforzamiento
Sobre el casio.
Por último, los administradores deben anticipar que ls empleados los vean
como modelos. Si llegan tarde constantemente, se toman más horas que as permi
ichs para comer o se sirven pac su uso personal delos suministros dela oficina,
sde espera que los empleado; lean el mensaje que ls enian y se conduzcan de
Acuerdo con su modelo.
sor requisitos y los recursos humanos de la organización.
En terce Jugar, la concordancia se acentia perfeccionando el puesto para
_adaptrlo mejora las capacidades del interesado. Muchas veces, se pueden acer
fodlgeaciones a un puesto que, sn causar un efecto signicarivo en us activida.
des, se adapte mejor à las hablidades de empleado que lo ocupo. Como ejemplo,
podia cambiarse parte del equipo usado o reorganizar Jas tareas en un grupo de
Empleados.
La última alternativa es oftecer capacitación alos empleados. Esto se aplica
tanto alos nuevos empleados como alos que ya ocupan puestos La capacitación
“actualiza las capacidades de los trabajadores y les da muevas hablidade a medida
‘que cambian los tiempos y las condiciones.
Aprendizaje. Cualquier cambio observable en la conducta es praca direct de
“e ha ocutido un aprendizaje. Desde luego, loque queremos es evaluar sis con.
89108 del aprendizaje nos proveen de conocimientos para explicar y pronosticar
la conducta
"El elorzamieno positivo es una herramienta poderosa para modifica la con-
uta, Al identico y tecompensar los comportamientos que favorece el deser
peo la administracion aumenta la probabiidad de que se repitan.
"Nuestros conocimientos del aprendizaje dicen que el reforzamiento es una
herramienta más ehcaz que el castigo. Aunque el castigo suprime el comporta
miento indescale más rápidamente que el reforzamiento negativo, E suspensión
2510 temporal y no se induce un cambio permanente. Además el castigo produ.
¿e efectos colaterales inconveniente, como baja de la moral y mayor ausentismo
Srotación. Asimismo, quienes reciben el castigo quedan resentidos con el que lo
pic. Por tanto, se aconseja a los administradores que preheran el reforzamiento
Sobre el casio.
Por último, los administradores deben anticipar que ls empleados los vean
como modelos. Si llegan tarde constantemente, se toman más horas que as permi
ichs para comer o se sirven pac su uso personal delos suministros dela oficina,
sde espera que los empleado; lean el mensaje que ls enian y se conduzcan de
Acuerdo con su modelo.
PUNTO
Doa...
‘Toda conducta humana os aprendida
sees manos somos en senta hojas en Bn
> molienda por nues ambiente As BF Sn
es sum a convición en a fuera de entero paa
Fria e comportmserto:"Denme un ño slater)
Ft de loque ustedes quiera
Tenemos numerosos mecanmos scales cya =
öndesere et convicción ene poder dela condor
‘pred, Pernia dar algunos
Fan en prend, Le conceemos mucha Im
porta unción de madesy padres en rana
elos mis. or emp, ceemas que los ios cados
Si pare etc en destentja pora de un mode.
lo zumo, Lor padres qu ener itatdes costat
‘on ls autores comen ego de que stas ls re
Ten a cute de su ños, media que toma porque
In soca ee que unos pde Ir be no pro
Portion el ambiente deco aus os.
Impertani dein etc. as sociedades vanes
lowkrten macho en lseducción de ss jnenes Polar
{ful rican 1020080 más de educación paa yen
Macho ples sist la unter Luego de terminar
À preparar, es a norma más que la excepción. Se
hace ea ver en educación porque stas considera
uns uma de que los ovens aqua conocio y
Entrenamiento nl abajo, Dos indians que no
an a unter, la mayo oma cuss de aps
tacón par ah en o que acquit abides s-
plas Siguen stos cuss aa hacerse distros como
Frecdics de automévils asstetes médicos, ic. Del
ism modo las personas que queen aces ado
tes ce gun 060 se acen aprendices de cine,
‘esti o plomesos Adem ls empresas inveren
tres de milles de dés cea ana en cpaciació y
succión paa que las habindes de sus empleados es
tinal comia
‘Manu des recompensas. Las organizciones
dedican complicados programas de compensación à re
Imuneracequfativament los emplsdos po a de.
empeño en el trabajo, Fer eos programas tambén
tn eisenaos con iención de montero, Tieren
omo tala enimulaler pra que manten los
omportmientos que la administacion desa y ext
gu os que quiere desalentar. Por sjempl, los mies
‘Sites recompensn seta de os empleos, in
‘ana prendre ce mueras deze motivan alos
Indie paa que asuman mayores cerponeliades
en organización.
Los mecanismos anteriores existe y recen por
ue ls organizaciones yl sciaad cren que las po.
35 podemos aprender y Cambiar meso comporta.
‘ara que agente arena y sa nión porsuam-
lente «la pesado muy poca stenció lapa que
cumple evolu en midtamiento dela conduces
‘ane a psenog cromo expla que losses humanos
Estamos Sisieatente armados cundo nacemos Lie.
fos asa ema con sos coporados, alado: y
dados uo ae mine: de aos, quen forma mita
eso comperamient. ’
"Todor I er ves están "estate san ceras
combinaciones de gene Como resaltado del sección
‘nua os ganes due producen Orea de ato
cons fon tirados at que aus la super.
Sind de especie perduran ys ams ls ger
‘Gane siguientes En ao e o sens humano, oc
Cels cetonas que sober anos a
‘meron antepasados ama spins as conserves eee,
As len ena foma como ao ondocmon tomos
nos emp
acne Us puto dei ed de pita, ered
de agrado ess y ces natos aprendo
on Contar en ss Inte Sorteos los ue ena
Rare asumo, hacen las emociones man
Toda nicrmación que ecbimos Sabemos que ssapone
ue debo aa acnalment, peo Rc Sap
sión de esos Los ages ctsdores rcalecto.
ces que oben aa cm Das pa comer esp
ftom caos. En a cualidad, cuando emos à po
Son esta de css, vemos plis e todo Camba) e
ponemos serena.
ren Par rre en una sociedad tallos
pcs hombres ion que hace experts en las
Sanat paca Turia qué “ane came en
us poda contar yo quén no. Quens can pes
LE hace ten mas rabat de sobre Hoy
ino ur amas demanen tule ates
$s pesonas de ae con prats minimas pa
‘mente poco y us cant conducts maná
Emperor hans. Ls ombres de las prime.
vas es humanas ei que embarca en Jugos
tenis cul hai gants y perdedor a
Cies os ganador aanzaar un postion spe,
fran corderos pres sas y tela más po:
Entidades de epic. de rural muslo de
Combat en pbc y despegar sa vna y pación
eri e eses ls
La pacologa colis aja dudas 3 ls moción de
que ls pere on ra aro odias sa comport:
ais tenen Spaciacón o monvación: No quee
cirque no podamos aprender se el Me ase
io ino que a natura os predispone a acuity
‘eatonams de ens mans en eins
simi Como rende, vemos que ls pesonasen
Es organizaciones se sonducan muchas ves e modo
‘gue no parecen bens pu ely paras pone,
dese Human evo en ra Brn Aedes al
Bade ms PE ray vis ek
ca easy Bang ate ny fe
een
Doa...
‘Toda conducta humana os aprendida
sees manos somos en senta hojas en Bn
> molienda por nues ambiente As BF Sn
es sum a convición en a fuera de entero paa
Fria e comportmserto:"Denme un ño slater)
Ft de loque ustedes quiera
Tenemos numerosos mecanmos scales cya =
öndesere et convicción ene poder dela condor
‘pred, Pernia dar algunos
Fan en prend, Le conceemos mucha Im
porta unción de madesy padres en rana
elos mis. or emp, ceemas que los ios cados
Si pare etc en destentja pora de un mode.
lo zumo, Lor padres qu ener itatdes costat
‘on ls autores comen ego de que stas ls re
Ten a cute de su ños, media que toma porque
In soca ee que unos pde Ir be no pro
Portion el ambiente deco aus os.
Impertani dein etc. as sociedades vanes
lowkrten macho en lseducción de ss jnenes Polar
{ful rican 1020080 más de educación paa yen
Macho ples sist la unter Luego de terminar
À preparar, es a norma más que la excepción. Se
hace ea ver en educación porque stas considera
uns uma de que los ovens aqua conocio y
Entrenamiento nl abajo, Dos indians que no
an a unter, la mayo oma cuss de aps
tacón par ah en o que acquit abides s-
plas Siguen stos cuss aa hacerse distros como
Frecdics de automévils asstetes médicos, ic. Del
ism modo las personas que queen aces ado
tes ce gun 060 se acen aprendices de cine,
‘esti o plomesos Adem ls empresas inveren
tres de milles de dés cea ana en cpaciació y
succión paa que las habindes de sus empleados es
tinal comia
‘Manu des recompensas. Las organizciones
dedican complicados programas de compensación à re
Imuneracequfativament los emplsdos po a de.
empeño en el trabajo, Fer eos programas tambén
tn eisenaos con iención de montero, Tieren
omo tala enimulaler pra que manten los
omportmientos que la administacion desa y ext
gu os que quiere desalentar. Por sjempl, los mies
‘Sites recompensn seta de os empleos, in
‘ana prendre ce mueras deze motivan alos
Indie paa que asuman mayores cerponeliades
en organización.
Los mecanismos anteriores existe y recen por
ue ls organizaciones yl sciaad cren que las po.
35 podemos aprender y Cambiar meso comporta.
‘ara que agente arena y sa nión porsuam-
lente «la pesado muy poca stenció lapa que
cumple evolu en midtamiento dela conduces
‘ane a psenog cromo expla que losses humanos
Estamos Sisieatente armados cundo nacemos Lie.
fos asa ema con sos coporados, alado: y
dados uo ae mine: de aos, quen forma mita
eso comperamient. ’
"Todor I er ves están "estate san ceras
combinaciones de gene Como resaltado del sección
‘nua os ganes due producen Orea de ato
cons fon tirados at que aus la super.
Sind de especie perduran ys ams ls ger
‘Gane siguientes En ao e o sens humano, oc
Cels cetonas que sober anos a
‘meron antepasados ama spins as conserves eee,
As len ena foma como ao ondocmon tomos
nos emp
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Rare asumo, hacen las emociones man
Toda nicrmación que ecbimos Sabemos que ssapone
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ftom caos. En a cualidad, cuando emos à po
Son esta de css, vemos plis e todo Camba) e
ponemos serena.
ren Par rre en una sociedad tallos
pcs hombres ion que hace experts en las
Sanat paca Turia qué “ane came en
us poda contar yo quén no. Quens can pes
LE hace ten mas rabat de sobre Hoy
ino ur amas demanen tule ates
$s pesonas de ae con prats minimas pa
‘mente poco y us cant conducts maná
Emperor hans. Ls ombres de las prime.
vas es humanas ei que embarca en Jugos
tenis cul hai gants y perdedor a
Cies os ganador aanzaar un postion spe,
fran corderos pres sas y tela más po:
Entidades de epic. de rural muslo de
Combat en pbc y despegar sa vna y pación
eri e eses ls
La pacologa colis aja dudas 3 ls moción de
que ls pere on ra aro odias sa comport:
ais tenen Spaciacón o monvación: No quee
cirque no podamos aprender se el Me ase
io ino que a natura os predispone a acuity
‘eatonams de ens mans en eins
simi Como rende, vemos que ls pesonasen
Es organizaciones se sonducan muchas ves e modo
‘gue no parecen bens pu ely paras pone,
dese Human evo en ra Brn Aedes al
Bade ms PE ray vis ek
ca easy Bang ate ny fe
een
Preguntas @
1. ¿Qué caracersicas iogras pronostican mejor
Ka productivigaa? ¿El ausentismo? ¿La rotación?
La sation?
2. Eval a validez de tomar ls puntuaciones de in.
‘elgencia para elegir os nuevos empleados.
3. Descib los pasos concrets que tomara para go
amtizar que un tndiiduo tenga las habilidades
‘Spropiadas para ocupar satin clero puesto.
4. Explique el condicionamiento clásico.
$5. Compare condicionamiento lic, condiciona:
atento operante y aprendizaje social
—
6. ¿Cómo aprenden los empleados conductas inmo-
falesen su bo?
7. Deseib 15 cuatro tipos de rtoradore interme
tenes
8. ¿Cuálessomtas cinco etapas dea modifcación del
comportamiento?
Si tuviera que tomar una medida iscpinara en
conte de un empleado, ¿qué haria especia
10. Desea os curro procesos de aprendiae socia
Preguntas de ragenamiente
1. “Todas ls organiaciones se benefiacían de con
ar aa gente más inteligente” ¿Está deacuerdo
‘ono con esa desacción sustente su respuesta
2. Qué cree que conduzca mejor al Exito en un pues
{Srun buena concordancia entes RAD y
1 puesto bien ente la personalidad y la organ.
‘eld? Explique
3. Además del historia de abajo ye esempeño en el
puesto, ¿qué ots Factors atenuantes re que debe
ontemplare administrador a aplicar la Ospina?
TE reco a os facts atenuates no convierte a
Acción disciplinar en un proceso politico?
—
4. ¿Qué hablidades cree que son especialmente
patate pra tener to e los puestos et
+ ¿Qué aprendi sobre el “aprendizaje” que pueda
Servite para explicar Comportamiento de or
Alumnos sta) El maes es api solamente un
‘ramen Anal al terminar el seves, 8) El maestro
les aplica cuatro eximenes en el semestre, todos
snuncados desde el primer dí de eases, oi a
cación se basa en los tejultados de numerosos
Examenes, ningano de los cales anunci el pro:
Sor con antelación?
Ejerciclo en equipe
ERooramienes polio ete 1"
Generatidades dot ejercito (pasos 1 a 4)
Este ejsccio de 20 pasos requiere aproximadamente
20 minutos,
1. Elan dos voluntaos pasa que reciban refor»
miento o castigo de ade mientas desempeñan
‘et are, Los voluntarios deben ai del sión.
El profesor señala un objeto para que los volun
tados lo ubiquen cuando regresen al aula. (El
beto no deve estar oculto sino, porel contra
Fo, ser clacamente visible al grupo. Entre os
ejemplos que han funcionado bien se encuen
tran un tango pequeño de papel que quedó.
arrancar un anunci del tablero de boletines
“ina mancha en el pizarrón y una en una sección:
dañada del yeso de a pared)
.. EXprofesor especificas aciones que tendrin efec»
to cuando los voluntario regresen. Como castigo,
los etudiants albarin o abucheatin cuando el
primer voluntario se alt el objeto, Como efor
Eimiento poutre, amarin y alain cuando
segundo voluntario se acerque al objeto
El profesor debe designar un estudiante que le:
vela cuenta Gel tiempo que cada voluntario se
taeda en encontrar el objeto,
Voluntario # (pasos £ y 0)
£. El voluntaso 1 6 levado al salón y se le dice
Tw tarea es localizar y tocar un objeto del
salón, los companero: se pusieon de acuerdo
para ayudare. No puedes hablar ni hacer pre.
amas Adelante”
El voluntario 1 busca el objeto asta quelo en-
‘cuenta, mientas la clase lo castiga
1. ¿Qué caracersicas iogras pronostican mejor
Ka productivigaa? ¿El ausentismo? ¿La rotación?
La sation?
2. Eval a validez de tomar ls puntuaciones de in.
‘elgencia para elegir os nuevos empleados.
3. Descib los pasos concrets que tomara para go
amtizar que un tndiiduo tenga las habilidades
‘Spropiadas para ocupar satin clero puesto.
4. Explique el condicionamiento clásico.
$5. Compare condicionamiento lic, condiciona:
atento operante y aprendizaje social
—
6. ¿Cómo aprenden los empleados conductas inmo-
falesen su bo?
7. Deseib 15 cuatro tipos de rtoradore interme
tenes
8. ¿Cuálessomtas cinco etapas dea modifcación del
comportamiento?
Si tuviera que tomar una medida iscpinara en
conte de un empleado, ¿qué haria especia
10. Desea os curro procesos de aprendiae socia
Preguntas de ragenamiente
1. “Todas ls organiaciones se benefiacían de con
ar aa gente más inteligente” ¿Está deacuerdo
‘ono con esa desacción sustente su respuesta
2. Qué cree que conduzca mejor al Exito en un pues
{Srun buena concordancia entes RAD y
1 puesto bien ente la personalidad y la organ.
‘eld? Explique
3. Además del historia de abajo ye esempeño en el
puesto, ¿qué ots Factors atenuantes re que debe
ontemplare administrador a aplicar la Ospina?
TE reco a os facts atenuates no convierte a
Acción disciplinar en un proceso politico?
—
4. ¿Qué hablidades cree que son especialmente
patate pra tener to e los puestos et
+ ¿Qué aprendi sobre el “aprendizaje” que pueda
Servite para explicar Comportamiento de or
Alumnos sta) El maes es api solamente un
‘ramen Anal al terminar el seves, 8) El maestro
les aplica cuatro eximenes en el semestre, todos
snuncados desde el primer dí de eases, oi a
cación se basa en los tejultados de numerosos
Examenes, ningano de los cales anunci el pro:
Sor con antelación?
Ejerciclo en equipe
ERooramienes polio ete 1"
Generatidades dot ejercito (pasos 1 a 4)
Este ejsccio de 20 pasos requiere aproximadamente
20 minutos,
1. Elan dos voluntaos pasa que reciban refor»
miento o castigo de ade mientas desempeñan
‘et are, Los voluntarios deben ai del sión.
El profesor señala un objeto para que los volun
tados lo ubiquen cuando regresen al aula. (El
beto no deve estar oculto sino, porel contra
Fo, ser clacamente visible al grupo. Entre os
ejemplos que han funcionado bien se encuen
tran un tango pequeño de papel que quedó.
arrancar un anunci del tablero de boletines
“ina mancha en el pizarrón y una en una sección:
dañada del yeso de a pared)
.. EXprofesor especificas aciones que tendrin efec»
to cuando los voluntario regresen. Como castigo,
los etudiants albarin o abucheatin cuando el
primer voluntario se alt el objeto, Como efor
Eimiento poutre, amarin y alain cuando
segundo voluntario se acerque al objeto
El profesor debe designar un estudiante que le:
vela cuenta Gel tiempo que cada voluntario se
taeda en encontrar el objeto,
Voluntario # (pasos £ y 0)
£. El voluntaso 1 6 levado al salón y se le dice
Tw tarea es localizar y tocar un objeto del
salón, los companero: se pusieon de acuerdo
para ayudare. No puedes hablar ni hacer pre.
amas Adelante”
El voluntario 1 busca el objeto asta quelo en-
‘cuenta, mientas la clase lo castiga
Voluntario 2 (pases 7 y 8)
7. El voluntario 2 es llevado de regreso al aula y se
le dice: "Tu tarea es localizar y tocar un objeto
el són; los compañeros se pusieron de acuer-
o para ayudarte. No puedes hablar hace pre
guns. Adelante.”
El voluntario 2 busca el objeto hasta quelo en-
entra, mientras la clase le da el efuerzo PO.
stv.
Revisión de ta etase (pasos 9 y 10)
El cronomettsta presentar los resultados sobre
cuánto se tardó cada voluntario en encontrar el
‘objeto.
10. Se analizará en a clase cul fe la diferenca en
Ti conducta de os dos voluntarios. ¿Qué imp
caciones tiene el ejercico para el modelamien-
to dela conducta en las organizaciones?
Far Rp de un cee sol po Lay Me
En de Une de Ola, con atra.
Disyuntiva tics
REINA
Dos preguntas ¿Esla OB Mod una forma de manipula
ción? Sia respuesta es añmariva, es inmoral que los
Saminimadose manipulen el comporamento de los
emplendos?
Los cios de a OB Mod dicen que manipula alos
“emplendos Argumentan que cuando los administado
ses eigen elberadamente ls consecuencias para con-
flat la conducta delos trabajadores, ls zodun su in.
Gindualldsé y el bee albedrío. Por ejemplo, en una
planta de refcusones para auto en Kentucky se rfuer
Za ls condiciones de seguridad bora! mediante un
Juego amado llora segura, E dia que no hay acc
lentes en la planto, los empleados toman un numero
ara atari de lotería. l primer empleado que la le
fe se gana una televisión. Los ricos dicen que este
program presiona à los empleados pata que se com
porte como no o harían en otro caso. Hace que esos
res humanos sean como la foca del iro a la que,
‘cuando ac su truco, su entrenador l da un pescado,
Peso en gar del pescado, los trabajadores $ van con.
tina television.
En ans ala pregunta obre laica dea manips
taco, la respuesta gua en torn de loque signifique a
palabra "mrupulación* para uno. Algunos cres que
Bene una connotación negativa: manipular es ser su.
«oy tamposo, Orr diran que la manipulación es
aca más que un esfocro meditado ara controlar os
resirados De hecho, podria decirse que la “adminis.
ación es monipulación” porque at à Los esfuerzos
planeados por conseguir quel gente haga lo que nad.
Imiristación quiere que haga.
¿Qué opina usted?
Zidente.
ae
Elturno matutino en I planta de Bonne Bil Factory en
Lakewood, Ohio compuesto por 86 ess de nes
de monte empacó y men en calas 1,800 barras de
Isa: Cualquier tra superior 10,000 se conside-
a buen, pero además de cumpli con sus mas de pro.
uch, Ina earctertica pull de est linea de on
aie es que a edad promedio de os trabajadores es de70
os. El más viejo caba e cumple 9
‘Bee deparamento de producción ue formado en
1997 excusivamente por persons del ren edad, 00
como un experimento, sao como una decisión empresa
fal de caracte price, La compañía ecestaba baja
ose ts mesos laborales estaban muy cidos y ha
ba clspoiblidad de empleados mayores. presente
de a empres, que tiene 763803 propus la ida. Sus ee
os cago de manufacara y empaque se satan os
épicos Pensaba que esos rbajaoses sein demas
So emos y costosos o que dsentonaian en un mundo,
tecnologia Les preocupaba quese quejar de no
poder ace l taba, de que necesarn pausas de des
nio o queno se sentir bien, E presidente se negó a
[ceptor estereotipos. Aunque no aba de ninguna oa
simpatia que tuviera un departamento de alts mas
os decidi intentan “pra ves funciona”
"Y funciono. Los tetados ahora suman cal 20 por
«iento dela fuerza laboral de Bonne Bel, compuesta
or $00 Empleados. E grupo se encarga de un tabajo
fue antes e subcontratba, con lo que le akon a 1a
Compañia más de un millon de dólares en los primeros
Gusto años consigu call os escépticos. Se fon
alcanzaron metas de embarque La soación e de cs
feo y la compañia ere una Is de esper considerable
‘de personas mayores que est interessé en omar ls
putstos que queden vacantes. Las mayores han demos.
ado que son una fuente de! de nuevos empleados
eto mo slo han probado que son producto yes
les, ino que tambien spuda à mantener ajos es cos.
tor Puesto que ca todos reciben una pensión el seguro
7. El voluntario 2 es llevado de regreso al aula y se
le dice: "Tu tarea es localizar y tocar un objeto
el són; los compañeros se pusieron de acuer-
o para ayudarte. No puedes hablar hace pre
guns. Adelante.”
El voluntario 2 busca el objeto hasta quelo en-
entra, mientras la clase le da el efuerzo PO.
stv.
Revisión de ta etase (pasos 9 y 10)
El cronomettsta presentar los resultados sobre
cuánto se tardó cada voluntario en encontrar el
‘objeto.
10. Se analizará en a clase cul fe la diferenca en
Ti conducta de os dos voluntarios. ¿Qué imp
caciones tiene el ejercico para el modelamien-
to dela conducta en las organizaciones?
Far Rp de un cee sol po Lay Me
En de Une de Ola, con atra.
Disyuntiva tics
REINA
Dos preguntas ¿Esla OB Mod una forma de manipula
ción? Sia respuesta es añmariva, es inmoral que los
Saminimadose manipulen el comporamento de los
emplendos?
Los cios de a OB Mod dicen que manipula alos
“emplendos Argumentan que cuando los administado
ses eigen elberadamente ls consecuencias para con-
flat la conducta delos trabajadores, ls zodun su in.
Gindualldsé y el bee albedrío. Por ejemplo, en una
planta de refcusones para auto en Kentucky se rfuer
Za ls condiciones de seguridad bora! mediante un
Juego amado llora segura, E dia que no hay acc
lentes en la planto, los empleados toman un numero
ara atari de lotería. l primer empleado que la le
fe se gana una televisión. Los ricos dicen que este
program presiona à los empleados pata que se com
porte como no o harían en otro caso. Hace que esos
res humanos sean como la foca del iro a la que,
‘cuando ac su truco, su entrenador l da un pescado,
Peso en gar del pescado, los trabajadores $ van con.
tina television.
En ans ala pregunta obre laica dea manips
taco, la respuesta gua en torn de loque signifique a
palabra "mrupulación* para uno. Algunos cres que
Bene una connotación negativa: manipular es ser su.
«oy tamposo, Orr diran que la manipulación es
aca más que un esfocro meditado ara controlar os
resirados De hecho, podria decirse que la “adminis.
ación es monipulación” porque at à Los esfuerzos
planeados por conseguir quel gente haga lo que nad.
Imiristación quiere que haga.
¿Qué opina usted?
Zidente.
ae
Elturno matutino en I planta de Bonne Bil Factory en
Lakewood, Ohio compuesto por 86 ess de nes
de monte empacó y men en calas 1,800 barras de
Isa: Cualquier tra superior 10,000 se conside-
a buen, pero además de cumpli con sus mas de pro.
uch, Ina earctertica pull de est linea de on
aie es que a edad promedio de os trabajadores es de70
os. El más viejo caba e cumple 9
‘Bee deparamento de producción ue formado en
1997 excusivamente por persons del ren edad, 00
como un experimento, sao como una decisión empresa
fal de caracte price, La compañía ecestaba baja
ose ts mesos laborales estaban muy cidos y ha
ba clspoiblidad de empleados mayores. presente
de a empres, que tiene 763803 propus la ida. Sus ee
os cago de manufacara y empaque se satan os
épicos Pensaba que esos rbajaoses sein demas
So emos y costosos o que dsentonaian en un mundo,
tecnologia Les preocupaba quese quejar de no
poder ace l taba, de que necesarn pausas de des
nio o queno se sentir bien, E presidente se negó a
[ceptor estereotipos. Aunque no aba de ninguna oa
simpatia que tuviera un departamento de alts mas
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"Y funciono. Los tetados ahora suman cal 20 por
«iento dela fuerza laboral de Bonne Bel, compuesta
or $00 Empleados. E grupo se encarga de un tabajo
fue antes e subcontratba, con lo que le akon a 1a
Compañia más de un millon de dólares en los primeros
Gusto años consigu call os escépticos. Se fon
alcanzaron metas de embarque La soación e de cs
feo y la compañia ere una Is de esper considerable
‘de personas mayores que est interessé en omar ls
putstos que queden vacantes. Las mayores han demos.
ado que son una fuente de! de nuevos empleados
eto mo slo han probado que son producto yes
les, ino que tambien spuda à mantener ajos es cos.
tor Puesto que ca todos reciben una pensión el seguro
social, no dependen completamente de ss puestos para
mantenene. No neceston un abajo de LS 0 20 cars
2 hors para air mano con lo gastos y parecen más
que feces de sepia tase que comienzas en 750 d0-
Esla hora y pana à ocho al cabo del primer año, Ade
‘is a compart ahorra porque no a estos empleados
presiacones de atención medic, Cas odos estan cube.
tos porel seguro de su cónyuge o porel sistema guberca
mental y dicen que no neestan mayor coberta.
Preguntas
1. ¿Cómo concuerdan los hechos de este caso con la
[mvestgación sobre la edad quecstuiamos en ete.
plo?
2. ¿Practica estaba una dsciminacion por edad a
dae?
3. ¿Cros que eos rbajadores de dad se desempeña.
fan tan bien si estviran integrados en un depa.
ment con compañeros más jovenes? Déienda su
poa
. ¿Cr que el éxto de Bonne Bell al contatar em
do de edad es ransporabe a otras compas?
Poe gue?
FRE onc. Aseo, “Averaging Ag 70 Stn The
ances Pant hss Ol Step nde oa.
Pertes de ot 8 AL
PROGRAMA CCA
Conoce Los ednckPrag
‘Canigwens Pea | à
ADC De EAS canas
Adquisición de as capacidades correctas para dscplinar
Después de estudiar el capitulo, tome a autoevaluación núm. 26
{Glow Good Am Lat Giving Feedback) en el CD-ROM y comple.
te el módulo de adquisición de habilidades tulndo “La cpl
meca” de la página 614
2 Basado! cie, “apy Sie o Conte”, en
Corn eps bode D Pp 3130 y Meca
Sy Conte kine Kaps Le Tine an aps
(gen Waller mal de lero ae 202 pA
2, Mola, "the changing Face oftheWorkoee Pi
ng ende de 200 pp. 7378
3. Theron asses and Oder Wore: À Rond Mag o
thet Cent", ore preparado pra Asociación.
Brsunidene de Reue gar DYC, ln, 199; Y
Fig Ode et A Say Son and oduct,
Anti pra ga la Arc Estadounidense de
Fdo! por IC In, 198.9 WCK CRI AW. Chan,
Spey tein ge Salones an Dicnmunnan
‘der tomar Ole Work An Ets Compa
{bates aa ao, mayo de 201 p29.
4. SH Rhodes sage Red Derncs In Wor Aude
And Beni À Rein an Conceal Alas" en 5.
‘tin! Bein mare de 198, pp, 35:67) Coon
FINE Tune, plays Tenor À ie Anis and,
Ren with mean (or hese Atem of
Management Ra. ero de 1986, pp. $570 y DR. Dr
wer Mathew y ES Wong “Agen and Work en
EU Cooper LT Roberson ems) emanan Aa
ta ad Organs! Peel 05 CERES
Stringers. Ny, 198, 9p. 18837
5. Rhode, Age Rat Die in Work Aude and
Burn. pp 3474 RD Hocker, Age Tena nd Em
Por Alien en Human Fear, ll de 190,
de SOL. y Doro: Mathews y Wong. Ageing and
Work op 18397
6. Cid en Lab, “The New Unemployed en oti,
Sd mo de 1990p 6
7. Visa EM Mebroy¥ Cd, “Camuinive Edence
‘ttn RD amer ployee Ar ano Per.
tance" en mal of Ape Phang, foo de 19,
Petits y E Std y Hunter Te Vay and
hay lin Msn non! Ee
rch indigo", en Ple Bale, septembre de
Ba
e Vene Poreempi, E. Lay tl. Atemass Chrno,
La A In Deming Sn fey or Publ
Sn ns, vio ad PA Ce for Apple Bes
on Seances Fear Sat Unive 1992
o ibn y KA. loue Age va, a Re.
Shia Exiting Age Denso Sto en
mia ecg Renew ro de 1983, 99.78;
AIRY ER Wu sage, Eeveston, Job Tenure, Se
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fp 78191, y Dive Mane y Wong “Ageing nd
Fat ven.
10. KA Katy GR Fei, Tenue and Metodologia
Écrans inthe ge os Secon Reto
et api pct, ut de 198 pp 20107
ba ge and Wore Sabio in a Government
gone: À StestonlFespecte’, en Minn Rela.
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‘uo Bins D eee de 200,
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2 hors para air mano con lo gastos y parecen más
que feces de sepia tase que comienzas en 750 d0-
Esla hora y pana à ocho al cabo del primer año, Ade
‘is a compart ahorra porque no a estos empleados
presiacones de atención medic, Cas odos estan cube.
tos porel seguro de su cónyuge o porel sistema guberca
mental y dicen que no neestan mayor coberta.
Preguntas
1. ¿Cómo concuerdan los hechos de este caso con la
[mvestgación sobre la edad quecstuiamos en ete.
plo?
2. ¿Practica estaba una dsciminacion por edad a
dae?
3. ¿Cros que eos rbajadores de dad se desempeña.
fan tan bien si estviran integrados en un depa.
ment con compañeros más jovenes? Déienda su
poa
. ¿Cr que el éxto de Bonne Bell al contatar em
do de edad es ransporabe a otras compas?
Poe gue?
FRE onc. Aseo, “Averaging Ag 70 Stn The
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Pertes de ot 8 AL
PROGRAMA CCA
Conoce Los ednckPrag
‘Canigwens Pea | à
ADC De EAS canas
Adquisición de as capacidades correctas para dscplinar
Después de estudiar el capitulo, tome a autoevaluación núm. 26
{Glow Good Am Lat Giving Feedback) en el CD-ROM y comple.
te el módulo de adquisición de habilidades tulndo “La cpl
meca” de la página 614
2 Basado! cie, “apy Sie o Conte”, en
Corn eps bode D Pp 3130 y Meca
Sy Conte kine Kaps Le Tine an aps
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2, Mola, "the changing Face oftheWorkoee Pi
ng ende de 200 pp. 7378
3. Theron asses and Oder Wore: À Rond Mag o
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Brsunidene de Reue gar DYC, ln, 199; Y
Fig Ode et A Say Son and oduct,
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Fdo! por IC In, 198.9 WCK CRI AW. Chan,
Spey tein ge Salones an Dicnmunnan
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4. SH Rhodes sage Red Derncs In Wor Aude
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5. Rhode, Age Rat Die in Work Aude and
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6. Cid en Lab, “The New Unemployed en oti,
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7. Visa EM Mebroy¥ Cd, “Camuinive Edence
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SEGUNDA PARTE
EL
ENDIVIDUO
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"Qué elo més ie
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pond y berad pra
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‘No quero perder rune ads rl de que puedo arr mundo"
LOS dems fo vtoreaon Ese comento uba accenado un botón pero
Anm no ca Sopra Sas Non y ls de otros que es
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Valores,
actitudes y
satisfacción
laboral
n este capitulo consideraremos los valores, cómo han cambia
do con le generaciones y qué significan estos cambios para la
nistración de personas de edades diferente, También vamos
5 reviar ls investigaciones sobre el tema delas actiudes. Masta
femos el vinculo entre actitudes y comportamiento y veremos los
Factores que inciden en la satiaacción de los empleados con su
abajo
VALORES
¿da pena de muerte es buena o mala? ¿Es bueno o malo que auna
persona le guste el poder? Las respuestas a estas preguntas tenen
ue ver con los valores. Por ejemplo, algunos diran que la pena.
de muere cs correcta porque eun castigo apropiado por asesinatos.
yiricones. En cambio, tros explicaría, con el mismo vigo: que
hing gobierno tiene el derecho de privar nadie de la vida.
Loi valores son convicciones basics de que un “modo pec
Lar de conducir o de estado final de la existencia es en lo pe
nal, osccialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de
duce o de estado final dela existencia” Contienen un
mento de juicio porque incorporen las ideas personales sobre el
bien, lo correcto pl deseable, Los valores tenen aributos de con
tenido y de intensidad El atributo de contenido asevera que un
modo de conducirse o un estado Anal de existencia son import.
tes. Elaubuto de Intensidad especifica qu an importante. Cua
do clasicamos los valores de una persona por su Intensidad, ob
tenemos su sistema de valores, Todos tenemos una jrarguls que
forma nuestro sistema de valores, Sistema que se identifica por la
lemportanciarelatva que signamos a valores como libertad, pla
cee, expeto à uno mismo, honestidad, obediencia y justicia
APRENDIZAJE
DE
OBJETIVOS
Compara ls vales ees ©
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VALORES
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ace y Compania
. Mei el sigilo dela
ohereca en as aides,
Eonciar lac ene
sac bea y
comportan
ear las uae rot de
lo empleados a I nace,
valores don oles enables ees kina ees no sno queso
parm setaivamente Cables y duraderos? Una buena parte de los valores que tenemos
Conroe ee | los adoptamos en nuestros primeros años de padres, maestros, amigos y 005. De
note ects, fos cos can que leas comportamientos o ssaltaos Son Sempre estables
et Vos sempre indeseables Hay pocos espacios intermedi Por eemple nos de
care. dan que dames ser honeno: y responses nunca nos enseñaron à ser un po.
em en co honor algo responsable Ese apendiae asolto, en Danco y negro, de
Era e Estes, os alos ero que grana mts o menos za y permanencia. Desde lego,
rias ds tes cueslona ness valores puede da lagar aun cambio. Qui decimos que
an. das comiecones Fundamentales ya no son acepabls Peto lo más frecuentes que
muestras dudas acaben por reforzar los valores que poseemos,
sistema de valores a
Jeweustuntseniseat — Importancia de los valores
re denia e
Ace ds nnd
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
porque tienden lo cimientos para comprender as actitudes ya motivación y po
Que uyen en nuestras percepciones Los individuos entran en una organización
Con nociones preconcenidas sobr loque “debe sr” y lo que "no debe ser. Desde
Juego, estas nociones no carecen de valoraciones, todo lo contro: contienen in
terpictaciones de lo cost y lo Incorecto. Más aún, Implican que se prefieran
‘eras conductas resultados antes que otros. A, ls Valores enturbian la obje
vidad y la racionalidad,
oro regula, los valores inuyen en las actitudes yla conducta Supongamos
que usted entra en una organización con la ide de quelo correcta es dsb los
Pagos de acuedo con el desempeno y que hacerlo por antiguedad es incortcto 0
ho tan comecto. ¿Cómo va à txccionar se entera de que la organización la que
caba de unite femuners la antiguedad y no el desempeño? Es probable que se
Sienta desilusionado, lo que puede llevar 4 que se declare insatsfecho con su ta.
alo ya que no aplique todo su esfuerzo, puesto que, pensará, es de creer que e
hacerlo ole hard ganar más dinero ¿Sus scies y su comportamiento seran d-
ferentes $308 valores concordaran con las polities de pago de la organización? Es
Lo más probable
Tipos de valores
‘Podemos lift os valores? La respuesta e que si En esta sección revisamos
dos métodos para establece pologta de valores
Repertorio de valores de Rokeach Milton Rokeach creó el repetoio e valores
de Rokexch (AVR) que consta de dos grupos on 18 Valores cada uno. Uno de los
grupos cs de valores terminales, queso rñeren alos estados Anales dela existen
‘Gon ao a Se tata de as metas que una persona quisiera conseguir Lo Largo de u vida. El
medía ura otto grupo, de valores Instrumentales, atañe los modos preferbles de com-
| San ann cree potarse los medios para consegule los valores terminales. En a figura 3.1 se ofre-
va En emo comunes de ambos gaps un
En varios estos se conSerna que el RVR varía con Is sociedades Las per
valores Instrumentales sonas que ejercen Ls mismas ocupaciones o se encuentran ef las mists ctego~
co pare e tins (por ejemplo, administradores de coporacionas, trabajadores sindicalizados,
demon slosmadot pads estudianes tienden a guias por los mismos votes. Por ejemplo, en un.
par conque lors Estudio secomparó à elecunvos, integrantes del sindicato de aceers y miembros de
pt tan grupo activista loca. Aunque se encontró una notable superposición ene los
tres grupos, sambitn aparecieron diferencias significativas (yéasela figura 32
Los activistas enien preferencias e valores que eran muy diferentes de los ores
des grupos. As, easiveaban la “Igualdad” como su val terminal más importa:
te e tanto que los ejecutivos y os raaladores tuaron este valo en os ios 12
E
parm setaivamente Cables y duraderos? Una buena parte de los valores que tenemos
Conroe ee | los adoptamos en nuestros primeros años de padres, maestros, amigos y 005. De
note ects, fos cos can que leas comportamientos o ssaltaos Son Sempre estables
et Vos sempre indeseables Hay pocos espacios intermedi Por eemple nos de
care. dan que dames ser honeno: y responses nunca nos enseñaron à ser un po.
em en co honor algo responsable Ese apendiae asolto, en Danco y negro, de
Era e Estes, os alos ero que grana mts o menos za y permanencia. Desde lego,
rias ds tes cueslona ness valores puede da lagar aun cambio. Qui decimos que
an. das comiecones Fundamentales ya no son acepabls Peto lo más frecuentes que
muestras dudas acaben por reforzar los valores que poseemos,
sistema de valores a
Jeweustuntseniseat — Importancia de los valores
re denia e
Ace ds nnd
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
porque tienden lo cimientos para comprender as actitudes ya motivación y po
Que uyen en nuestras percepciones Los individuos entran en una organización
Con nociones preconcenidas sobr loque “debe sr” y lo que "no debe ser. Desde
Juego, estas nociones no carecen de valoraciones, todo lo contro: contienen in
terpictaciones de lo cost y lo Incorecto. Más aún, Implican que se prefieran
‘eras conductas resultados antes que otros. A, ls Valores enturbian la obje
vidad y la racionalidad,
oro regula, los valores inuyen en las actitudes yla conducta Supongamos
que usted entra en una organización con la ide de quelo correcta es dsb los
Pagos de acuedo con el desempeno y que hacerlo por antiguedad es incortcto 0
ho tan comecto. ¿Cómo va à txccionar se entera de que la organización la que
caba de unite femuners la antiguedad y no el desempeño? Es probable que se
Sienta desilusionado, lo que puede llevar 4 que se declare insatsfecho con su ta.
alo ya que no aplique todo su esfuerzo, puesto que, pensará, es de creer que e
hacerlo ole hard ganar más dinero ¿Sus scies y su comportamiento seran d-
ferentes $308 valores concordaran con las polities de pago de la organización? Es
Lo más probable
Tipos de valores
‘Podemos lift os valores? La respuesta e que si En esta sección revisamos
dos métodos para establece pologta de valores
Repertorio de valores de Rokeach Milton Rokeach creó el repetoio e valores
de Rokexch (AVR) que consta de dos grupos on 18 Valores cada uno. Uno de los
grupos cs de valores terminales, queso rñeren alos estados Anales dela existen
‘Gon ao a Se tata de as metas que una persona quisiera conseguir Lo Largo de u vida. El
medía ura otto grupo, de valores Instrumentales, atañe los modos preferbles de com-
| San ann cree potarse los medios para consegule los valores terminales. En a figura 3.1 se ofre-
va En emo comunes de ambos gaps un
En varios estos se conSerna que el RVR varía con Is sociedades Las per
valores Instrumentales sonas que ejercen Ls mismas ocupaciones o se encuentran ef las mists ctego~
co pare e tins (por ejemplo, administradores de coporacionas, trabajadores sindicalizados,
demon slosmadot pads estudianes tienden a guias por los mismos votes. Por ejemplo, en un.
par conque lors Estudio secomparó à elecunvos, integrantes del sindicato de aceers y miembros de
pt tan grupo activista loca. Aunque se encontró una notable superposición ene los
tres grupos, sambitn aparecieron diferencias significativas (yéasela figura 32
Los activistas enien preferencias e valores que eran muy diferentes de los ores
des grupos. As, easiveaban la “Igualdad” como su val terminal más importa:
te e tanto que los ejecutivos y os raaladores tuaron este valo en os ios 12
E
Valores terminales Valores instrumentales
¡avi rota ena vid piper) Ambien (rab ere picor)
(Um emocionar (ra via em. sc) ews ere ( rare amp)
Sereno dopo (erertpacón under) Caps competen ex)
rindo en pa fueras cof) Animado gr, oso)
Un mundo de ale beer de aa y ar) imp utero, mero)
Ig Garda. (akt ca oporunad para dos) ‘abet (dador conne pro)
Seid ture ars cargo eos seres amado) Parton (pan peter 0 dem)
brad (dependen Ie bdo) Sens abn or el bane de aan,
raid (ar como oes (anar, conf)
‘Amani ac (an conics arr) lagna (der eee)
md sony epee) Independence (contato. wine)
Segur nana roc corer ages) Inca (menge, ates)
cere ome gor drop) Ligen (emprunt, cor)
Sc (a ma) Canoe (cata dere)
Reaper por wea mare (osa) bent (ehren. spero)
Rance socal (tape, dra) Cor orale, rca)
Amis verdadera (compat crea) Resonate (ofa foma)
‘Sirs (os compremiós mudar de avi) Conan im pirado)
13, respectivamente, Los activistas clasificaron como segundo valor instrumental
2 “servico”, que para lo tros grupos fue el valor 14. Esas diferencias son imp«
tantes porque los ejecutivos, tabajadores y activistas tienen interese personales
sn lo que hacen las corporaciones. "Cuando los corporaciones y los principales in.
‘eresados como estos (otros) dos se einen para negociar o par dscutr sobre cues.
tiones económicas © sociales, es probable que paran de estas diferencias origina.
les en euanto a preferencias de valores (. y Negara un acuerdo sobre algún tema
© politica en el que estos valores personales tengan mucho que ver resultará muy
eis
Eiecuiros Sinticalzados Activas
Terminal instrumental Terminal Instrumental Terminal instrumental
1. Rage panona 1. Hane 1 Spun fair 1 Reponse Ip Honesto
2 Sent ku 2 Rerpomabie 2 Uterad 2 Hower 2 Pando empar 2 Send
Sud 3 Cape Jedi es Sequrdad mar à Viens
À Seins A Ame 4 Respeto prions 4 independent 4. Rerpeto porn 4. Respond
SH S Integendont S Amormaduro S.Cpar S. Uber Car
¡avi rota ena vid piper) Ambien (rab ere picor)
(Um emocionar (ra via em. sc) ews ere ( rare amp)
Sereno dopo (erertpacón under) Caps competen ex)
rindo en pa fueras cof) Animado gr, oso)
Un mundo de ale beer de aa y ar) imp utero, mero)
Ig Garda. (akt ca oporunad para dos) ‘abet (dador conne pro)
Seid ture ars cargo eos seres amado) Parton (pan peter 0 dem)
brad (dependen Ie bdo) Sens abn or el bane de aan,
raid (ar como oes (anar, conf)
‘Amani ac (an conics arr) lagna (der eee)
md sony epee) Independence (contato. wine)
Segur nana roc corer ages) Inca (menge, ates)
cere ome gor drop) Ligen (emprunt, cor)
Sc (a ma) Canoe (cata dere)
Reaper por wea mare (osa) bent (ehren. spero)
Rance socal (tape, dra) Cor orale, rca)
Amis verdadera (compat crea) Resonate (ofa foma)
‘Sirs (os compremiós mudar de avi) Conan im pirado)
13, respectivamente, Los activistas clasificaron como segundo valor instrumental
2 “servico”, que para lo tros grupos fue el valor 14. Esas diferencias son imp«
tantes porque los ejecutivos, tabajadores y activistas tienen interese personales
sn lo que hacen las corporaciones. "Cuando los corporaciones y los principales in.
‘eresados como estos (otros) dos se einen para negociar o par dscutr sobre cues.
tiones económicas © sociales, es probable que paran de estas diferencias origina.
les en euanto a preferencias de valores (. y Negara un acuerdo sobre algún tema
© politica en el que estos valores personales tengan mucho que ver resultará muy
eis
Eiecuiros Sinticalzados Activas
Terminal instrumental Terminal Instrumental Terminal instrumental
1. Rage panona 1. Hane 1 Spun fair 1 Reponse Ip Honesto
2 Sent ku 2 Rerpomabie 2 Uterad 2 Hower 2 Pando empar 2 Send
Sud 3 Cape Jedi es Sequrdad mar à Viens
À Seins A Ame 4 Respeto prions 4 independent 4. Rerpeto porn 4. Respond
SH S Integendont S Amormaduro S.Cpar S. Uber Car
Ingreso ona Edadaciual Principale valores
Gohorto fuerralaborel aproximada _ deltrmajo
Veiner 9508 coments mid Tab dre costados
rior sd Scena ods
Booms 19654985 on Lo logon msi.
gu eon à or
tend rr
Generación X 1985-2000 154 Ense de vay rat.
see daga cos
td cons
Sans 200 pre menssde2s Conta eto
namen. copos tna
Samoa
CCohortes de trabajo contemporáneas He integrado vais análisis recente de
Tos aloes del trabajo en cuatro grupos paa tata de apta los valores nicos delas
Shorts o generaciones en ia fuerza laboral estadounidense (No hago ninguna su
Posición sobre que este marco teórico se aplique universalmente a todas las cultu
Fa 5 En la fguta 3.3 se propone que los empleados pueden divdise por la época
SR que ingresaron en a fuerza laboral Como cas todos empezamos a trabajar entre
Jos 8 y los 23 años, stas ¿pocas coinciden también con la ead delos empleados
Los trabajadores que creiron bajo a influencia dela Gran Depresion, la Se.
anda Queue Mundia, Is hermanas Andres y ol blogueo de Bern entraron al
Bera laboral durante la década de 1980 y comienzos de la de 1960 creyendo en el
trabajo estrzado el seta quo y la guess de autocad. Los llamamos Veteranos
En cuanto eran contatados, se volvían Geles asu parón. Por lo que respecta als
‘alors terminales en el RVR, estos empleados le conceden la mayor importancia.
luna vida cómoda y à La seguridad fail
Los Boomers entraron en a fuerza abora desde mestados de a década de 1960
hasta mediados de la de 1980. Esta cohonte recibió un influjo Intenso del movi-
velero de los derechos cite, la hberació femenina, os Beals, La guera de Viet.
Kara y la competencia del babboom. Aportaron una buena dosis e "ia il” y
desconfianza en a autoridad, Ponen también el acento en los logros y el éxito ma-
fecal Son pragáucos que creer que el Bin justia os medios Las Boomers con.
{eran à a organizaciones donde tabajan como meros vehículos para su care,
Los valores terminals que mejor caliiean son el sentimiento de realización y ele
cont ‘ta
Los integrantes de a Generación X han sido conformados por la globalización,
Los padres de dos camera, BTV, sida y las computacors. Valora la fexibiidad,
Jas opciones de vida y consegul la sausfacción bor Para esta cohorte, la
La y ls resciones son muy importantes, También disíatan del abajo en equipo
El dinero les parece importante como indicador del desempeño presiona, pero
“tán dlspuetos a Cambiat aumentos de salvo, tulo, seguridad y ascensos por
fais tempo bre y nuevos opciones de estilo de vda, En la búsqueda de un equ
Ibo para vida, nose sienten tan inclinados come las generaclones anteriors à
acer enclos personales en favor desu patrón. a ls RVE, las mejores califica
‘ones son para a verdadera amistad, a fliciad y el pac
Gohorto fuerralaborel aproximada _ deltrmajo
Veiner 9508 coments mid Tab dre costados
rior sd Scena ods
Booms 19654985 on Lo logon msi.
gu eon à or
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Generación X 1985-2000 154 Ense de vay rat.
see daga cos
td cons
Sans 200 pre menssde2s Conta eto
namen. copos tna
Samoa
CCohortes de trabajo contemporáneas He integrado vais análisis recente de
Tos aloes del trabajo en cuatro grupos paa tata de apta los valores nicos delas
Shorts o generaciones en ia fuerza laboral estadounidense (No hago ninguna su
Posición sobre que este marco teórico se aplique universalmente a todas las cultu
Fa 5 En la fguta 3.3 se propone que los empleados pueden divdise por la época
SR que ingresaron en a fuerza laboral Como cas todos empezamos a trabajar entre
Jos 8 y los 23 años, stas ¿pocas coinciden también con la ead delos empleados
Los trabajadores que creiron bajo a influencia dela Gran Depresion, la Se.
anda Queue Mundia, Is hermanas Andres y ol blogueo de Bern entraron al
Bera laboral durante la década de 1980 y comienzos de la de 1960 creyendo en el
trabajo estrzado el seta quo y la guess de autocad. Los llamamos Veteranos
En cuanto eran contatados, se volvían Geles asu parón. Por lo que respecta als
‘alors terminales en el RVR, estos empleados le conceden la mayor importancia.
luna vida cómoda y à La seguridad fail
Los Boomers entraron en a fuerza abora desde mestados de a década de 1960
hasta mediados de la de 1980. Esta cohonte recibió un influjo Intenso del movi-
velero de los derechos cite, la hberació femenina, os Beals, La guera de Viet.
Kara y la competencia del babboom. Aportaron una buena dosis e "ia il” y
desconfianza en a autoridad, Ponen también el acento en los logros y el éxito ma-
fecal Son pragáucos que creer que el Bin justia os medios Las Boomers con.
{eran à a organizaciones donde tabajan como meros vehículos para su care,
Los valores terminals que mejor caliiean son el sentimiento de realización y ele
cont ‘ta
Los integrantes de a Generación X han sido conformados por la globalización,
Los padres de dos camera, BTV, sida y las computacors. Valora la fexibiidad,
Jas opciones de vida y consegul la sausfacción bor Para esta cohorte, la
La y ls resciones son muy importantes, También disíatan del abajo en equipo
El dinero les parece importante como indicador del desempeño presiona, pero
“tán dlspuetos a Cambiat aumentos de salvo, tulo, seguridad y ascensos por
fais tempo bre y nuevos opciones de estilo de vda, En la búsqueda de un equ
Ibo para vida, nose sienten tan inclinados come las generaclones anteriors à
acer enclos personales en favor desu patrón. a ls RVE, las mejores califica
‘ones son para a verdadera amistad, a fliciad y el pac
El CO en las noticias
"Después del 11 de septiembre, | ta ver paganos pco precia eer | tj. Las pesonas ponen en la dejo
los trabajadores estadouniden: | mas seco. Por eng, en Casta | I que de stan impor yamoan au
ses vuelven a pensar en sus | Jovenes ataadores que abla delos | das obre aba Ego que pas en
prioridades noes elas empres pts com ahs | todas pare
a rent sea pena. Algunos | Ha pasao más dun ano delos
Las vos son clstiament perma: | empleados ein menos neeaos en | ques ternas en Nue Yes y Was.
ens pers conmeione pueden | mora time, compl ls lc yt: | Rigen, oque d un ppec más
{eas Qui o saques trade | maris ajos pfeonles Acambio | gen sobres ee sees tene
Uleesepembeehayanhechogueloge | item más enla (ml ys reco. | implicaciones largo plazo tore los
Janine cambiaran rotcamens | an menos por paar el demo ent f- | valores dl abso labo ena
a AA | pentes nou mis que un cc
To prim espana de machas pe | lgynor de sun emplends Malan con | de ee a un aesoteent as
one al sequen e una wean | es ange ce equi ce lava | mao seo por un tomo "sf de
o a | sempre. cee uted que una pope:
‘lay to poesioal En aignos a. | ts vetones que se consceaban u. | clon signi de os tudes
‘ow vain a pena exe euro que | ec en I fers. Un seu ao: "EL | estadounidenses ha moditcae prea
le dui a sv carer ruin horas | acontecimiento quis import a 16 | nentemente is proridaes come es
spa y empezaron un tajo que | que más valoro la gn lero yet | ado de aque deep
Los times que han legado a mesaco de abajo, os Sims, rctero en
épocas de prosperidad. Abri grandes esperanzas crec en els minos y Conan
hse copcida de ut Parecen ala en una Disque interminable de a
fio dest ne ponen reparos al cambio continuo de puesto y no dejan de indagar el
ln fcado desu taba, Los Siguiente estan cómodos con laverdad son la pr
ra geneación que tiene la tecnologia como hecho codlane Han paso la ma
Jos pane desu exitencls on reproductores de disco? compacts een.
[ints efmernt. Esa generación est muy orientada al dinero y deseos delo que
LP co À cin el xt sonó Como ls miem de rc
e gut el bajo en equipo pero tamblén dependen mucho de los mismos
Destachn valores pesones como la bernd yla vida cómoda.
Comprender que los valores de los ineivios deren per soja las pet:
encia sociales de la Epoca en que crceron es de gan ayuda pars expt ro.
fecal comparant Pr compo es empendos que un xs ss
han mäs a aceptar a autoridad que sus compañeros 100 1580 más Jove.
des Loe trabajadores en sue teint se quejan más que su pais onen que tn
ar nes de semana y ton más proclives yatardorar un posto ala tad de
A rer para emprende! oo que fo dé más tempo bt.
Valores, lealtad y conducta ética
¿Hay un deteriora dela tic empresaria? Es un tema polémico, pero muchas pr
fonds plensan que las normas morales comenzazon a desgatase à finas e ade
‘ada de 1970. Si en electo ha habido un declive de las normas morales, quizá
bamos buscar una explicación en nuestro modelo de cohortes de tebajo (vns.
la figura 3.3). Los gerentes repiten una y otra vez qu los actos de sus jefes ser +1
cor más importante para la determinación del comporamento moral 9 inmo-
ral de sus organizaciones 1 Dado este hecho, os Valores de quienes se encuentran
Zn los puestos adminiscaivos medios y superiores Venen una corta importante en
ambiente ético general de una organización
Taree ee) E]
"Después del 11 de septiembre, | ta ver paganos pco precia eer | tj. Las pesonas ponen en la dejo
los trabajadores estadouniden: | mas seco. Por eng, en Casta | I que de stan impor yamoan au
ses vuelven a pensar en sus | Jovenes ataadores que abla delos | das obre aba Ego que pas en
prioridades noes elas empres pts com ahs | todas pare
a rent sea pena. Algunos | Ha pasao más dun ano delos
Las vos son clstiament perma: | empleados ein menos neeaos en | ques ternas en Nue Yes y Was.
ens pers conmeione pueden | mora time, compl ls lc yt: | Rigen, oque d un ppec más
{eas Qui o saques trade | maris ajos pfeonles Acambio | gen sobres ee sees tene
Uleesepembeehayanhechogueloge | item más enla (ml ys reco. | implicaciones largo plazo tore los
Janine cambiaran rotcamens | an menos por paar el demo ent f- | valores dl abso labo ena
a AA | pentes nou mis que un cc
To prim espana de machas pe | lgynor de sun emplends Malan con | de ee a un aesoteent as
one al sequen e una wean | es ange ce equi ce lava | mao seo por un tomo "sf de
o a | sempre. cee uted que una pope:
‘lay to poesioal En aignos a. | ts vetones que se consceaban u. | clon signi de os tudes
‘ow vain a pena exe euro que | ec en I fers. Un seu ao: "EL | estadounidenses ha moditcae prea
le dui a sv carer ruin horas | acontecimiento quis import a 16 | nentemente is proridaes come es
spa y empezaron un tajo que | que más valoro la gn lero yet | ado de aque deep
Los times que han legado a mesaco de abajo, os Sims, rctero en
épocas de prosperidad. Abri grandes esperanzas crec en els minos y Conan
hse copcida de ut Parecen ala en una Disque interminable de a
fio dest ne ponen reparos al cambio continuo de puesto y no dejan de indagar el
ln fcado desu taba, Los Siguiente estan cómodos con laverdad son la pr
ra geneación que tiene la tecnologia como hecho codlane Han paso la ma
Jos pane desu exitencls on reproductores de disco? compacts een.
[ints efmernt. Esa generación est muy orientada al dinero y deseos delo que
LP co À cin el xt sonó Como ls miem de rc
e gut el bajo en equipo pero tamblén dependen mucho de los mismos
Destachn valores pesones como la bernd yla vida cómoda.
Comprender que los valores de los ineivios deren per soja las pet:
encia sociales de la Epoca en que crceron es de gan ayuda pars expt ro.
fecal comparant Pr compo es empendos que un xs ss
han mäs a aceptar a autoridad que sus compañeros 100 1580 más Jove.
des Loe trabajadores en sue teint se quejan más que su pais onen que tn
ar nes de semana y ton más proclives yatardorar un posto ala tad de
A rer para emprende! oo que fo dé más tempo bt.
Valores, lealtad y conducta ética
¿Hay un deteriora dela tic empresaria? Es un tema polémico, pero muchas pr
fonds plensan que las normas morales comenzazon a desgatase à finas e ade
‘ada de 1970. Si en electo ha habido un declive de las normas morales, quizá
bamos buscar una explicación en nuestro modelo de cohortes de tebajo (vns.
la figura 3.3). Los gerentes repiten una y otra vez qu los actos de sus jefes ser +1
cor más importante para la determinación del comporamento moral 9 inmo-
ral de sus organizaciones 1 Dado este hecho, os Valores de quienes se encuentran
Zn los puestos adminiscaivos medios y superiores Venen una corta importante en
ambiente ético general de una organización
Taree ee) E]
Never underestimate the
importance of local knowledge.
HSBC
SC ge vain
A la mita de a décad de 1970, los puestos
administrativos estaban dominados pot Veteranos,
ayas lealtades estaban puestas en sus patrones.
Gand enfrentaban disyuntivas cas, tomaban sus
decisiones de acuerdo con lo que era mejor
Sus organizaciones, Desde eas fechas y hasta Anales
de ladécaa, los Boomers comenzaron a trepat alos
niveles drectivos superiores, Para el comienzo dela
‘ead de 1990, una buena parte de os puestos me.
¿los y altos de las organizaciones comerciales eran
ocupados por Boomers.
La lealtad de os Boomers es hacia sus carreras.
Su enfoque es intemo y su principal preocupación.
Star atento al "número uno", Esos valores ind
‘idualstas serän congruentes con una reducción.
«nas normas morals. ¿Explica esto la supuesta ca
a dela ética empresarial que comenzó a Anales de
la década de 19707
La posible buena noticia de ete análisis es que
los miembros dea generación X están pasando alos
escaños directivos de nivel medio pronto ascende-
“ana los de nivel más alto, Puesto que ss leal:
‘None erin fuerza es rena culturas Un pr
er que era compamence cepa a na clr pra
des se dirigen asus relaciones, es más probe
ble que ponderen las Implicaciones éticas que
oro ences.
tengan sus actos Sobre quienes los rodean.
¿Cuál será el sesultado? Anticipamos una ce-
distancia del poder
Aero dei corr cra
ne
aceon nor à
Fées ms
ar.
individualizmo
‘aro e cr
dae persons
fees tar omo
entre de eg
colectvismo
ao de cars
arco st rg el que
Frames)
‘aden protean.
cantidad de vida
Arba decana
cn or ater
“superación de Las normas morales de Las em-
press durante una o dos décadas como mer secuela delos camblos de valores en
Fils directivas
Los valores en otras culturas
En el capital 1 escribimos la nueva ala global y dimos que “los administrado-
res tienen que haces capaces de trabajar con personas de ultras diferentes". Como
los valores flere con las culturas comprender esas diferencias será de ayuda para
explicar y predearel comportamiento de empleados de distntos pass
Marco teórico de Hofstede para evaluar culturas Uno de los métodos más
tados para analiza as variaciones entre culturas es e de Gert Hosted, quien
testo a msde 116,000 empleados de BM en 40 pases sobr sus valores labo-
fates, Descubrió que administradores y empleado varian en cinco dimensiones de
tira nacional, que anotamos y debnimos enseguida:
3 Distancia del poder. El grado en que el pueblo de una nación acepta que el
poderen las nsltucions y organizaciones se distribuye de manera desigual. Va
fe igualdad relativa (poca distancia del pode) a gan desigualdad (mucha di
tancia del poder)
+ Tndividualismo o colectivismo. El individualismo es el grado en el que los
acionsles de un pus preñeren actur como Individuos más que como mie
bros de grapos. El coletivismo es el equivalente de poco ndividualismo.
> Cantidad de vida o calidad de vida. La anti de vida esl gado en que
prevalece los valores de asetvidae, ganancia econdmicas y de biene maets-
Tes y competencia La cuidad de vda es el grado en que as personas valdanı las
felacones y muestan sensibilidad e interés porel bienestar delos demás
importance of local knowledge.
HSBC
SC ge vain
A la mita de a décad de 1970, los puestos
administrativos estaban dominados pot Veteranos,
ayas lealtades estaban puestas en sus patrones.
Gand enfrentaban disyuntivas cas, tomaban sus
decisiones de acuerdo con lo que era mejor
Sus organizaciones, Desde eas fechas y hasta Anales
de ladécaa, los Boomers comenzaron a trepat alos
niveles drectivos superiores, Para el comienzo dela
‘ead de 1990, una buena parte de os puestos me.
¿los y altos de las organizaciones comerciales eran
ocupados por Boomers.
La lealtad de os Boomers es hacia sus carreras.
Su enfoque es intemo y su principal preocupación.
Star atento al "número uno", Esos valores ind
‘idualstas serän congruentes con una reducción.
«nas normas morals. ¿Explica esto la supuesta ca
a dela ética empresarial que comenzó a Anales de
la década de 19707
La posible buena noticia de ete análisis es que
los miembros dea generación X están pasando alos
escaños directivos de nivel medio pronto ascende-
“ana los de nivel más alto, Puesto que ss leal:
‘None erin fuerza es rena culturas Un pr
er que era compamence cepa a na clr pra
des se dirigen asus relaciones, es más probe
ble que ponderen las Implicaciones éticas que
oro ences.
tengan sus actos Sobre quienes los rodean.
¿Cuál será el sesultado? Anticipamos una ce-
distancia del poder
Aero dei corr cra
ne
aceon nor à
Fées ms
ar.
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‘aro e cr
dae persons
fees tar omo
entre de eg
colectvismo
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‘aden protean.
cantidad de vida
Arba decana
cn or ater
“superación de Las normas morales de Las em-
press durante una o dos décadas como mer secuela delos camblos de valores en
Fils directivas
Los valores en otras culturas
En el capital 1 escribimos la nueva ala global y dimos que “los administrado-
res tienen que haces capaces de trabajar con personas de ultras diferentes". Como
los valores flere con las culturas comprender esas diferencias será de ayuda para
explicar y predearel comportamiento de empleados de distntos pass
Marco teórico de Hofstede para evaluar culturas Uno de los métodos más
tados para analiza as variaciones entre culturas es e de Gert Hosted, quien
testo a msde 116,000 empleados de BM en 40 pases sobr sus valores labo-
fates, Descubrió que administradores y empleado varian en cinco dimensiones de
tira nacional, que anotamos y debnimos enseguida:
3 Distancia del poder. El grado en que el pueblo de una nación acepta que el
poderen las nsltucions y organizaciones se distribuye de manera desigual. Va
fe igualdad relativa (poca distancia del pode) a gan desigualdad (mucha di
tancia del poder)
+ Tndividualismo o colectivismo. El individualismo es el grado en el que los
acionsles de un pus preñeren actur como Individuos más que como mie
bros de grapos. El coletivismo es el equivalente de poco ndividualismo.
> Cantidad de vida o calidad de vida. La anti de vida esl gado en que
prevalece los valores de asetvidae, ganancia econdmicas y de biene maets-
Tes y competencia La cuidad de vda es el grado en que as personas valdanı las
felacones y muestan sensibilidad e interés porel bienestar delos demás
= Evasión dela incertidumbre, Ese! grado en que os pobladores de un pals
prefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas, En pases
Eon una calificación elevada en este aspecto agente sente más ansiedad, que
Se manifiesta como mayor nerviosismo, tensión y agresividad,
= Orientación al largo plazo 0 al corto plazo. Los integrantes de culras
on orientación al Ingo plao miran al futuro y valoran l ahorro yla pessten-
Sa. Con una onentacón al corto plao se valoran el pasado y el presente ys sub»
‘aya el respeto por la tradición y el cumplimiento de ls obligaciones sociales
¿Qué concluyó Hofstede de us Investigaciones? Veamos algunos puntos in
portantes. China y Aca Occidental tuvieron calificaciones elevadas en distancia
{el poder, Estados Unidos y Holanda tureron clläcaiones bajas, Cas todos los
Dales aiticos fueron más colecrvista que individualistas; Estados Unidos fue
{tho de los países con mayor individuilamo. En Alemania y Hong Kong se dio una
calificación elevada ala cantidad e vida, todo lo contrario queen Rasa y Holanda,
En la evasión de la incertidumbre, Francia y Rusia dieron calificaciones elevadas,
en tanto que baja en Hong Kong y Estados Unidos. hina y Hong Kong tenían
¿linación al largo plazo, mientas que Franca y Estados Unidos al ort.
El marco teórico GLOBE para evaluar culturas Las dimensiones culturales
de Hofstede se han convertido enel marco teórico básico para diferenciar culturas
acionales, pear del hecho de que ls datos en ques basa proceden de una so-
Ja compañía y enen alrededor de 30 anos de antiguedad. Desde que se reunieron
estos datos ha pasado mucho en la escena mundial. Algunos de Jos acontecimien-
{os mis consplcuos son la calda dela Unión Soviética, a reunificación de Alema-
a el nal del spartheld en Sudáfrica y el ascenso de China como potencia
mundial, Todo eto apunta ala necesidad de una evaluación actualizada dels Le
‘enslones culturales El estudio GLOBE es, precisamente, tl actualización.
El programa de investigación Escacia Mundial del Comportamiento Organizacio
al y el igerago (Global Leadership and Organizational Behavior Efctvenss, GLOBE),
ue comenzó en 1993, es un estudio multicultural continuo del idetazgo y ls cul
Es macionles, Con datosde 825 organizaciones de 82 pases, el equipo del GLOBE
identified nueve dimensiones en que diheren a culturas véanse en la Egura 34, pá.
Fina 70, ejemplos e calificaciones de vanos ples en las dimensiones.
» Asertividad. Grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras,
Polémicas, afrmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves
Básicamente, equivale a 1a dimensión de canidad de vida de Hofstede
+. Orientación al ae. Grado en el que la sociedad estimula y premia ls con-
“ctas orientadas al futuro, como planea, Invertir en el futuro y demoras la
fraiicación. Es equiparable a orientación a corto o largo plazo de Hoftstede,
3 Diferenciaciinsenint Grado en el que la sociedad acentúa ls diferencias de los
papeles sexuales
1» Evasión dela ncertumbre. Como en el señalamiento de Hofstede el equipo del
GLOBE dein ese término como la dependencia de la sociedad en sus normas y
procedimientos para aligerar o imprevisible de los acontecimientos venideros
3 Distancia el poder. Aligual que Hosted, el equipo del GLOBE defini esta di
‘mension como el grado en que los miembros de una sociedad esperan que la
repatictn del poder Sea inequitava
a Iniividuatomo 9 colecvigma. Est término también fue definido por Hofstede
‘como el grado en que ls Insivciones sociales alientan alos individuo a inte:
rase en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.
a Eolecivismo en gos. & diferencia del enfoque en las insiuciones sociales,
‘sta dimensión Comprende el grado en que los miembros de una sociedad se
SRorgullecen de forma parte de gropos pequeños, como su familia y circulo
{ntimo de auistades ast como la organización para a que trabajan
calidad de vida
tao dela ere
carl sta la
nen y tarso
evasión dela
Incertidumbre
rade que eine
on case
mayra e ers,
úortentación a largo
plazo
Auro daca
‘acral que eras e
‘ara toro pla
orientación al corto
plato
erro den cura
cor ue sp
paso y preven.
J implantes
cone soc.
AS E
prefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas, En pases
Eon una calificación elevada en este aspecto agente sente más ansiedad, que
Se manifiesta como mayor nerviosismo, tensión y agresividad,
= Orientación al largo plazo 0 al corto plazo. Los integrantes de culras
on orientación al Ingo plao miran al futuro y valoran l ahorro yla pessten-
Sa. Con una onentacón al corto plao se valoran el pasado y el presente ys sub»
‘aya el respeto por la tradición y el cumplimiento de ls obligaciones sociales
¿Qué concluyó Hofstede de us Investigaciones? Veamos algunos puntos in
portantes. China y Aca Occidental tuvieron calificaciones elevadas en distancia
{el poder, Estados Unidos y Holanda tureron clläcaiones bajas, Cas todos los
Dales aiticos fueron más colecrvista que individualistas; Estados Unidos fue
{tho de los países con mayor individuilamo. En Alemania y Hong Kong se dio una
calificación elevada ala cantidad e vida, todo lo contrario queen Rasa y Holanda,
En la evasión de la incertidumbre, Francia y Rusia dieron calificaciones elevadas,
en tanto que baja en Hong Kong y Estados Unidos. hina y Hong Kong tenían
¿linación al largo plazo, mientas que Franca y Estados Unidos al ort.
El marco teórico GLOBE para evaluar culturas Las dimensiones culturales
de Hofstede se han convertido enel marco teórico básico para diferenciar culturas
acionales, pear del hecho de que ls datos en ques basa proceden de una so-
Ja compañía y enen alrededor de 30 anos de antiguedad. Desde que se reunieron
estos datos ha pasado mucho en la escena mundial. Algunos de Jos acontecimien-
{os mis consplcuos son la calda dela Unión Soviética, a reunificación de Alema-
a el nal del spartheld en Sudáfrica y el ascenso de China como potencia
mundial, Todo eto apunta ala necesidad de una evaluación actualizada dels Le
‘enslones culturales El estudio GLOBE es, precisamente, tl actualización.
El programa de investigación Escacia Mundial del Comportamiento Organizacio
al y el igerago (Global Leadership and Organizational Behavior Efctvenss, GLOBE),
ue comenzó en 1993, es un estudio multicultural continuo del idetazgo y ls cul
Es macionles, Con datosde 825 organizaciones de 82 pases, el equipo del GLOBE
identified nueve dimensiones en que diheren a culturas véanse en la Egura 34, pá.
Fina 70, ejemplos e calificaciones de vanos ples en las dimensiones.
» Asertividad. Grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras,
Polémicas, afrmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves
Básicamente, equivale a 1a dimensión de canidad de vida de Hofstede
+. Orientación al ae. Grado en el que la sociedad estimula y premia ls con-
“ctas orientadas al futuro, como planea, Invertir en el futuro y demoras la
fraiicación. Es equiparable a orientación a corto o largo plazo de Hoftstede,
3 Diferenciaciinsenint Grado en el que la sociedad acentúa ls diferencias de los
papeles sexuales
1» Evasión dela ncertumbre. Como en el señalamiento de Hofstede el equipo del
GLOBE dein ese término como la dependencia de la sociedad en sus normas y
procedimientos para aligerar o imprevisible de los acontecimientos venideros
3 Distancia el poder. Aligual que Hosted, el equipo del GLOBE defini esta di
‘mension como el grado en que los miembros de una sociedad esperan que la
repatictn del poder Sea inequitava
a Iniividuatomo 9 colecvigma. Est término también fue definido por Hofstede
‘como el grado en que ls Insivciones sociales alientan alos individuo a inte:
rase en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.
a Eolecivismo en gos. & diferencia del enfoque en las insiuciones sociales,
‘sta dimensión Comprende el grado en que los miembros de una sociedad se
SRorgullecen de forma parte de gropos pequeños, como su familia y circulo
{ntimo de auistades ast como la organización para a que trabajan
calidad de vida
tao dela ere
carl sta la
nen y tarso
evasión dela
Incertidumbre
rade que eine
on case
mayra e ers,
úortentación a largo
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Auro daca
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orientación al corto
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paso y preven.
J implantes
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AS E
Paes con Paísescon — Paísescon
lien cafecién — calificación
Dimersién tae ‘mogerada Sada
Nasr Su Ego Espa
Nora Zelda ina Eimterlnider
sun Fipms Gea
Once alto Aa Slows Diamar
Agar o, Cass
Pan in os
erección sen tes tala (ares dl ur
Doom Bat Peto
ovens ‘geting Fares
rin dt cad Rus ne Au
Ma rade Unidos Dares
pes o Alem
isan e poder Obarars ga Rus
Pounds Fasa Go
So Bai Tins
Ingle o clero? Dinamarca Hong ong Grech
Sp Estos Unidos Ha
eon pos emana
Cotecniomo on gus Dinamarca jdn omo
su el EN
Nien Zend Quer cor
Orenicnaldesmpeie Ruca seca dor Unicos
Gree España Nu Zaid
CRE HongKong Indonesia
Esa Pue Riad
Frets Tin naa
3 Ovimaciénal desempeño. Se eñere esta dimensión al grado en que una sociedad
‘stimula y premia alos miembros delos grupos por sus mejoras de desempeño
Y por excelencia.
+ Orientación humana. Esta dimensión se dee como el grado en que la socle
cd fomenta y recompensa alos individuos para que sea Justo, atest, ge
rotos, ntetesados en los demás y amables. Se aproxima en buena parte la
‘dimension de calidad de vida de Hosted
En una comparación de as dimensiones del GLOBE y ls de Hofstede se mues»
tea que aquéllas smpian el aba de ste, más que suso, E estudio GLOBE
«confirma que as eno dimensiones de Hofstede todavia son válida: sin embargo,
ace os y entrega una medida actualizada de as calificaciones de varios pases
tn cada dimencion, Por ejemplo, en tanto que Estados Unidos tenía a caicacion
lien cafecién — calificación
Dimersién tae ‘mogerada Sada
Nasr Su Ego Espa
Nora Zelda ina Eimterlnider
sun Fipms Gea
Once alto Aa Slows Diamar
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Doom Bat Peto
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Ma rade Unidos Dares
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So Bai Tins
Ingle o clero? Dinamarca Hong ong Grech
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Orenicnaldesmpeie Ruca seca dor Unicos
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CRE HongKong Indonesia
Esa Pue Riad
Frets Tin naa
3 Ovimaciénal desempeño. Se eñere esta dimensión al grado en que una sociedad
‘stimula y premia alos miembros delos grupos por sus mejoras de desempeño
Y por excelencia.
+ Orientación humana. Esta dimensión se dee como el grado en que la socle
cd fomenta y recompensa alos individuos para que sea Justo, atest, ge
rotos, ntetesados en los demás y amables. Se aproxima en buena parte la
‘dimension de calidad de vida de Hosted
En una comparación de as dimensiones del GLOBE y ls de Hofstede se mues»
tea que aquéllas smpian el aba de ste, más que suso, E estudio GLOBE
«confirma que as eno dimensiones de Hofstede todavia son válida: sin embargo,
ace os y entrega una medida actualizada de as calificaciones de varios pases
tn cada dimencion, Por ejemplo, en tanto que Estados Unidos tenía a caicacion
más elevada de individualismo en 1970, en la actualidad se encuentra ala mitad
ela tala de los países. Es de esperar que los nuevos estudios multculturales del
<omporamiento y las prácticas organizacionales aprovechen cada vez más las di
‘mensiones del GLOBE para evaluar ls diferencias entre países.
Implicaciones para el CO Cas todos los conceptos que comprenden los cono-
«mientos que lloramos comportamient organizacional son obra de estadouniden-
Ses con sujetos conacionales y en el contesto de aquel pals. Por ejemplo, en un
studio exhaustive de más de 1,000 artículos publicados en 24 revistas de admi
istración y comportamiento organizacional durante 10 años, e mostró que apro-
Simadamente 80 por cent de los estudios fueron hechos en Estados Unidos por
estadounidenses Los estudios de seguimiento confman la ata de consideraco-
hes multicultrales en la investigación de la administración y el CO,” aunque en
Tos últimos sel años ha habido algunos adelantos. Est sic que 1) no todas
las teorías y ls conceptos son universalmente aplicables a la administacion del
personal, sobre todo en los paises donde los valore del trabajo son muy distin
tos que los estadounidenses, y 2) debemos tener en cuenta los valores culturales
‘cunt tratamos de entender la conducta de personas de oros países. ara ayudar»
fo con este segundo punto, nos detendremos regularmente a considerar cuánto se
generaliza las teoría y conceptos presentados en este Ubro hacia ls diferentes
ultras
ACTITUDES
Las actitudes so Juicios eralstwos,vorables o desavrabts sobre eos, actitudes
pesos y acontecimientos Manlheian a opinión de quien haba acera del: Exentos entro 0
digo que me gusta m abso, expreso mi actu ci mi tajo. emisores
cues no son lo mismo quelo valores, pero se clacioman o qu se poner ames.
«omptende atendemos alos es components de una actitud: cognición, afecto
Y comportmento™ = “ componente cognoscitivo
La convicción de que “disceiminar es malo" es un enunciado de valor. Talopi- (de una actitud)
ción componente cognoscitivo de una ad y repars el conexo pala. La ar de nació que
forte cuca del cit, componente afectivo, ss pate emocional osent Enr ue er one
Rental como seapreci enla dación "no me gusta Juan porque discrimina sas Spore 0 ec
‘Eins Por no, y mé adlame nos extenderemos en el tema, el aco te ee ae
de rotor conductuales E componente conductual de una sua ence famgonente fa
Tintnteacibn de conducise de cera manera con alguien 0 algo, A, puta segur cta)
en mus ejemplo, puedo decima y evita Juan poro que siento hacia &
Content sud en su es componentes, cognición, afec ycon-
ducta, es útil para entender su complejidad y su relación potencial con el compor- *"2cone: © sentiments.
Camino. En ras de la laid recuerde que dl imino acts rete een component conducta!
‘mente ala pare secta dels tes components Peret
Rec em que deren els valores, Is acttudesson menose> nen sesgo
tables Por ejemplo, os mensaje publican prenden modas ss setas. amet cod
hacia eno producto servicios la gente e Fo consigue que uted abegue un Sos
entente favorable hais ss coches, esa actitud podia levar la conducta de
able (pra ellos) de que usted compre uno de sus productos.
A las organizaciones la sets son importantes porque influyen en
comportarsento ene abso. Por eemplo, lo abojadosesccen que los supe
Stores autos, ese Ingeneros de tempos y procesos onspian para haceis
ba más par lo o menos nero, e Conveniente tar de enender cómo,
Se formaron ots achten, qué cación guardan con el eomporamlento actual
Se puesto y cómo podran mbar
La ore de un cc que
ela tala de los países. Es de esperar que los nuevos estudios multculturales del
<omporamiento y las prácticas organizacionales aprovechen cada vez más las di
‘mensiones del GLOBE para evaluar ls diferencias entre países.
Implicaciones para el CO Cas todos los conceptos que comprenden los cono-
«mientos que lloramos comportamient organizacional son obra de estadouniden-
Ses con sujetos conacionales y en el contesto de aquel pals. Por ejemplo, en un
studio exhaustive de más de 1,000 artículos publicados en 24 revistas de admi
istración y comportamiento organizacional durante 10 años, e mostró que apro-
Simadamente 80 por cent de los estudios fueron hechos en Estados Unidos por
estadounidenses Los estudios de seguimiento confman la ata de consideraco-
hes multicultrales en la investigación de la administración y el CO,” aunque en
Tos últimos sel años ha habido algunos adelantos. Est sic que 1) no todas
las teorías y ls conceptos son universalmente aplicables a la administacion del
personal, sobre todo en los paises donde los valore del trabajo son muy distin
tos que los estadounidenses, y 2) debemos tener en cuenta los valores culturales
‘cunt tratamos de entender la conducta de personas de oros países. ara ayudar»
fo con este segundo punto, nos detendremos regularmente a considerar cuánto se
generaliza las teoría y conceptos presentados en este Ubro hacia ls diferentes
ultras
ACTITUDES
Las actitudes so Juicios eralstwos,vorables o desavrabts sobre eos, actitudes
pesos y acontecimientos Manlheian a opinión de quien haba acera del: Exentos entro 0
digo que me gusta m abso, expreso mi actu ci mi tajo. emisores
cues no son lo mismo quelo valores, pero se clacioman o qu se poner ames.
«omptende atendemos alos es components de una actitud: cognición, afecto
Y comportmento™ = “ componente cognoscitivo
La convicción de que “disceiminar es malo" es un enunciado de valor. Talopi- (de una actitud)
ción componente cognoscitivo de una ad y repars el conexo pala. La ar de nació que
forte cuca del cit, componente afectivo, ss pate emocional osent Enr ue er one
Rental como seapreci enla dación "no me gusta Juan porque discrimina sas Spore 0 ec
‘Eins Por no, y mé adlame nos extenderemos en el tema, el aco te ee ae
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Tintnteacibn de conducise de cera manera con alguien 0 algo, A, puta segur cta)
en mus ejemplo, puedo decima y evita Juan poro que siento hacia &
Content sud en su es componentes, cognición, afec ycon-
ducta, es útil para entender su complejidad y su relación potencial con el compor- *"2cone: © sentiments.
Camino. En ras de la laid recuerde que dl imino acts rete een component conducta!
‘mente ala pare secta dels tes components Peret
Rec em que deren els valores, Is acttudesson menose> nen sesgo
tables Por ejemplo, os mensaje publican prenden modas ss setas. amet cod
hacia eno producto servicios la gente e Fo consigue que uted abegue un Sos
entente favorable hais ss coches, esa actitud podia levar la conducta de
able (pra ellos) de que usted compre uno de sus productos.
A las organizaciones la sets son importantes porque influyen en
comportarsento ene abso. Por eemplo, lo abojadosesccen que los supe
Stores autos, ese Ingeneros de tempos y procesos onspian para haceis
ba más par lo o menos nero, e Conveniente tar de enender cómo,
Se formaron ots achten, qué cación guardan con el eomporamlento actual
Se puesto y cómo podran mbar
La ore de un cc que
Tipos de actitudes
Una persona puede tener miles de actitudes, pero
en el CO centamos la atención en las muy escasas
quese relacionan con e trabajo y que representan
valuaciones positivas o negativas de losempleados.
Sobre los aspectos de su entorno laboral Cal toda
ta investigación del CO se ha Interesado en wesac-
itudes:sasfcciön con e taba, participación en
trabajo y compromiso con la organización.
Satisfacción con el trabajo ste término, también
«conocido como satistación labora, se ere ala ac
‘dost general del individoo hacia su wabajo. Una per
sona con una gran sasacción con el trabajo tene
decides positivas mientas que aquella que se en.
te insatistecha alberga actitudes egativs. Cuando,
hablamos de actitudes de os empleados, porloreg-
Far nos referimas a a satstación laboral, Dada le
gran importanci que os Investigadores del CO con
eden a la satlfacelön laboral, más adelanto rei.
emo detalladamente eta Sed
= . Participación en el trabajo Ettemino par.
Enın star desesperado grresaar m presa Lugo dela | ticipaciön en el trabajo es una adición
nn rie ET
Pen er ae ee | eee gli
"andere apoyo au compara fe een wba fer Ss | término, pero una definición able sería
a ra ore | nacion e rim mega
pen ccm do en el que una persona se Sóenica, paco
lógicamente hablando, con u aba y cons
participación en al ques desempeno perbido es importante para su sentido de valía personal»
trabajo es empleados con gran participación en su trabajo se idetican intensamente
Gro en q una pesca. GO el abajo que Era y e interesan realmente en él
ib con sc Tambien seña Coscubleo que uma gran paricaciön ene tajo se relacio
recaen y a con menos alas y menores tasas de tenuncia "Sin embargo. parece que es Un
mise us su dmerpero factor que pronostica mejor l otaclon que el ausentismo, pues de cuenta de ha
Simparame arise ta 16 porciento de la varlınza en aquélla
“Compromiso con In organización La tercera actitud hacia el abajo que vere
compromiso cons mes sel compromiso con la organización, ques define como un estado en
organización fl que un empleado se identifica con una organigación y sus metas y quite segur
Gente mat qu ergirdo [orando pare de ella! As, una participación elevada en el trabajo consiste en
in one ‘Mendes con lo que uno hace, mientras que el compromiso Organzacional de
rincón so mes y Vado consiste en idenälicarse con la compañía pura la que s baja
a lande puro. Aligua que col paicipaciön en el trabajo, las pruebas de las investigaciones
pan apuntan ang elation negativa entre el compromiso con la organización yal user
Una persona puede tener miles de actitudes, pero
en el CO centamos la atención en las muy escasas
quese relacionan con e trabajo y que representan
valuaciones positivas o negativas de losempleados.
Sobre los aspectos de su entorno laboral Cal toda
ta investigación del CO se ha Interesado en wesac-
itudes:sasfcciön con e taba, participación en
trabajo y compromiso con la organización.
Satisfacción con el trabajo ste término, también
«conocido como satistación labora, se ere ala ac
‘dost general del individoo hacia su wabajo. Una per
sona con una gran sasacción con el trabajo tene
decides positivas mientas que aquella que se en.
te insatistecha alberga actitudes egativs. Cuando,
hablamos de actitudes de os empleados, porloreg-
Far nos referimas a a satstación laboral, Dada le
gran importanci que os Investigadores del CO con
eden a la satlfacelön laboral, más adelanto rei.
emo detalladamente eta Sed
= . Participación en el trabajo Ettemino par.
Enın star desesperado grresaar m presa Lugo dela | ticipaciön en el trabajo es una adición
nn rie ET
Pen er ae ee | eee gli
"andere apoyo au compara fe een wba fer Ss | término, pero una definición able sería
a ra ore | nacion e rim mega
pen ccm do en el que una persona se Sóenica, paco
lógicamente hablando, con u aba y cons
participación en al ques desempeno perbido es importante para su sentido de valía personal»
trabajo es empleados con gran participación en su trabajo se idetican intensamente
Gro en q una pesca. GO el abajo que Era y e interesan realmente en él
ib con sc Tambien seña Coscubleo que uma gran paricaciön ene tajo se relacio
recaen y a con menos alas y menores tasas de tenuncia "Sin embargo. parece que es Un
mise us su dmerpero factor que pronostica mejor l otaclon que el ausentismo, pues de cuenta de ha
Simparame arise ta 16 porciento de la varlınza en aquélla
“Compromiso con In organización La tercera actitud hacia el abajo que vere
compromiso cons mes sel compromiso con la organización, ques define como un estado en
organización fl que un empleado se identifica con una organigación y sus metas y quite segur
Gente mat qu ergirdo [orando pare de ella! As, una participación elevada en el trabajo consiste en
in one ‘Mendes con lo que uno hace, mientras que el compromiso Organzacional de
rincón so mes y Vado consiste en idenälicarse con la compañía pura la que s baja
a lande puro. Aligua que col paicipaciön en el trabajo, las pruebas de las investigaciones
pan apuntan ang elation negativa entre el compromiso con la organización yal user
"Necesitamos matiza ls pruebas anteriores, ia mayoría dels cuales fueron e-
abat hace mis de 20 años, para telejr ls cambios ef ls relaciones obrezopa-
orales. EL contrato tácito de eata que se establci ace 20 años ente empleados
y patrones hasido seriamente dañado, yla noción de que un empleado se quede con
la organización durante la mayor parte de su caera scada vez más obsoleta,
[si "las medidas del apego entre os empleados y a compatla, como el compromi-
0, son problemáticas para las nuevas relaciones laborales” De aquí se desprende
ue aca el compromiso con la organización es hoy menos importante que antes
¿omo acid relacionada con el trabajo En su lugar, esperaiamos que algo semeja
teal compromiso con la profes se convierta en una variables pertinente porque
expresa mejor a furza laboral variable de nuestros días
Actitudes y coherencia
¿Ha observado cómo la gente cambia lo que dice para que no contradiga fo que ha
e? Quizá un amigo suyo siempre ha argumentado que la calidad de is coches es
tdounidenses no es como la de oros y que nunca comprara un auto de ese país.
Peso un da su papá le regala un último modelo estadounidense yde pronto ya no
fest tan mal. cuando una estudiante pretendo ingresar a ieto club de alumnas
que considera importante. Sin embargo, s no consigue que la admitan puede de
que, después de todo, pertenecer à ese cub no vale tanto la pena.
Por lo regular, en ls inveigaciones se concluye que las pesonas buscamos la
congrunci ene auestas aces yen las actes y muet comparamen,
10° Eso significa que los individuos quieren conclar actitudes divergente ÿ linest
todas sus attudes con su comportamiento para dar una impresión racional y con-
ruente. Quando hay una incongruencia, se jecen fuerzas para devolver al Inc
uo al estado de equa en que acudo y conductas están alineadas, lo que se
‘onsiguealterando ya se ls actitudes o el comportamiento, o bien raclonalzando
ls incongruencia. Los ejecutivos de ls tabacaleras proveen un ejemplo." ¿Cómo, se
pregunta uno, enfrenta sos individuos a andanada de datos que vinculan el aba-
{Gusmo con los daños ala salud? Por eemplo, pue
¿en negar que senaya comprobado ninguna ehlor
sal nica ente el tabaquismo y el cáncer Puedes.
Havane el cerebro recitando continuamente ls bene-
(icio del tabaco. Pueden reconocer que el tbaquis-
uo tae secuelas, pero tacionalian que la pesonas
van a fumas y que las tabacaleras únicamente favore-
‘on la libera de elección, Pueden aceptar las pruc-
bas delas investigaciones y esforzarse por hacer ga:
‘Hor más sanos opor lo menos straslos un tato del
lance de los grupos mis vulnerable, como los ado-
lescents, O pucden renunciar asu trabajo porque la
‘isonancia es demasiado intensa
Teoría de la disonancia cognoscitiva
¿Podemos también suponer, a part e este pinch
bio del congruencia, que el comporamiemto de un
Individuo puede pronosucace sempre si co
ecos su actitud haca un tema? Si el señor
Jones piensa que los salarios de la compañía | Es seine bacaospovesemersexpenrco un
Son demasiado bajos, ¿an aumento sstancal | oros copains despues de nr a a Congreso e
fn su pago cambiará au conduct, es decir lo | tadouncense quis neota ro aus aces cance Serie a
hard trabajar más arduamente? La respuesta | much ar conacn pros e cos rocio
‘is complicada que dei sí no.
aa Vds y mas dos ES
abat hace mis de 20 años, para telejr ls cambios ef ls relaciones obrezopa-
orales. EL contrato tácito de eata que se establci ace 20 años ente empleados
y patrones hasido seriamente dañado, yla noción de que un empleado se quede con
la organización durante la mayor parte de su caera scada vez más obsoleta,
[si "las medidas del apego entre os empleados y a compatla, como el compromi-
0, son problemáticas para las nuevas relaciones laborales” De aquí se desprende
ue aca el compromiso con la organización es hoy menos importante que antes
¿omo acid relacionada con el trabajo En su lugar, esperaiamos que algo semeja
teal compromiso con la profes se convierta en una variables pertinente porque
expresa mejor a furza laboral variable de nuestros días
Actitudes y coherencia
¿Ha observado cómo la gente cambia lo que dice para que no contradiga fo que ha
e? Quizá un amigo suyo siempre ha argumentado que la calidad de is coches es
tdounidenses no es como la de oros y que nunca comprara un auto de ese país.
Peso un da su papá le regala un último modelo estadounidense yde pronto ya no
fest tan mal. cuando una estudiante pretendo ingresar a ieto club de alumnas
que considera importante. Sin embargo, s no consigue que la admitan puede de
que, después de todo, pertenecer à ese cub no vale tanto la pena.
Por lo regular, en ls inveigaciones se concluye que las pesonas buscamos la
congrunci ene auestas aces yen las actes y muet comparamen,
10° Eso significa que los individuos quieren conclar actitudes divergente ÿ linest
todas sus attudes con su comportamiento para dar una impresión racional y con-
ruente. Quando hay una incongruencia, se jecen fuerzas para devolver al Inc
uo al estado de equa en que acudo y conductas están alineadas, lo que se
‘onsiguealterando ya se ls actitudes o el comportamiento, o bien raclonalzando
ls incongruencia. Los ejecutivos de ls tabacaleras proveen un ejemplo." ¿Cómo, se
pregunta uno, enfrenta sos individuos a andanada de datos que vinculan el aba-
{Gusmo con los daños ala salud? Por eemplo, pue
¿en negar que senaya comprobado ninguna ehlor
sal nica ente el tabaquismo y el cáncer Puedes.
Havane el cerebro recitando continuamente ls bene-
(icio del tabaco. Pueden reconocer que el tbaquis-
uo tae secuelas, pero tacionalian que la pesonas
van a fumas y que las tabacaleras únicamente favore-
‘on la libera de elección, Pueden aceptar las pruc-
bas delas investigaciones y esforzarse por hacer ga:
‘Hor más sanos opor lo menos straslos un tato del
lance de los grupos mis vulnerable, como los ado-
lescents, O pucden renunciar asu trabajo porque la
‘isonancia es demasiado intensa
Teoría de la disonancia cognoscitiva
¿Podemos también suponer, a part e este pinch
bio del congruencia, que el comporamiemto de un
Individuo puede pronosucace sempre si co
ecos su actitud haca un tema? Si el señor
Jones piensa que los salarios de la compañía | Es seine bacaospovesemersexpenrco un
Son demasiado bajos, ¿an aumento sstancal | oros copains despues de nr a a Congreso e
fn su pago cambiará au conduct, es decir lo | tadouncense quis neota ro aus aces cance Serie a
hard trabajar más arduamente? La respuesta | much ar conacn pros e cos rocio
‘is complicada que dei sí no.
aa Vds y mas dos ES
disonancia cognoscitiva
Case acompa
na dr o m ater
A finales de La décado de 1950, Leon Festinger propuso a teoría de la iso»
nancin cognoscitiva,* con la que pretendía explicar La iga entre acttudes y
comportamiento. Por dsoranca se entende una incongruencia. La dsonaciacog-
seta s refer a cualquier incompatibilidad que perciba el individuo entre dos
‘mds de sus acides o entr su actitudes y su proceder Festinger afmaba que
Todas ls formas de incongruencia son incómodas y que ls individuos tratarán de
reducirla disonancia y, con el la incomodidad, Por tanto, buscarán un estado
tabl en e que la isonancia se mínima.
Desde luego, ningún individuo puede evitar por completo La disonancia. Al-
guien sabe que lea la declaración de impuestos et mal, pero amaña las cias
{in poco cada año con la esperanza de que no le hagan una auditoría. O alguien
isles ice asus hijos que se ceillen los lentes después de cada comida pero &
nismo no lo hace. ¿Qué hace entonce la gente? Fstinge: propondria que el deseo.
de reducirla disonancla estaría determinado por la importancia de os elementos
‘Quel generan, el grado de iniuencia que el individuo cre que tiene sobre dichos
‘lementos y ls recompensas que tenga la disonancia.
Silos elementos que cran a disonancia ienentelativamente poca importan
«ia, la presión par comegir el deseguilio será poes; sin embargo, digamos que a
Administrader de una corporación (senora Smith) está realmente convencida
le que ninguna compañía debe contaminar el agua 0 el are, Para su desgracia, ls
requisitos de su trabajo la ponen en a posición de tener que decidir un punto in-
termedioente la tentabiliad de su compañía y sus atitudes acera dela comas
rainaelôn. Sabe que descargar ls aguas de desecho de la empresa en e ro cercano.
{do que supondremos que es lea) es en el mejor interés económico de su empre:
sa. ¿Qu debe hacer? Es evidente que la señora Smith experimenta un gado eleva»
do de disonanch cognoscitiva. Por la importancia dels elementos de este jen
plo, no podemos esperar que gnore La incongruencia, Par enfenta su disyuntiva.
Puede seguir vacios caminos, Puede cambiar su comportamiento (dejar de conta-
Finas eli) o puede conelui que, hnalment, la conductadsonante no importa.
tanto (Tengo que ganarme la vida yen mis funciones de toma de decisiones en la.
‘empresa muchas veces debo poner su bienestar por encima del ambiente La so
‘edad, La tercera alternativa sería que eamblara de sctitud (“No tiene nada de
‘malo contaminar el io). Todavia otra posiblidad sera buscar elementos conso
antes que compense los isonantes ("Los beneflos para la sociedad que tae
manufacturar nuestros productos resarcen abundantemente el coso socal dela
contaminación del agua”)
Fi gado de infuenca que los individuos cren que tienen sobre Los elemen-
tos repercute en sus reacciones ala disonancia. Si periben que la isonanca es un
resultado incontrolable, algo cerca delo cual no tienen opciones, es menos pro.
able que se muestren reits à un cambio de actitud. Por ejemplo, se com
portamento que produce la disonancia e producto de las instrucciones de un je-
fe la presión para reduce ésta seri menor que 38 la conducta fuese voluntaria.
Siempre que haya una disonancia, puede ser racionaliza y justificada.
as recompensas tambien tenen un efecto en la medida de la motivación de
tos individuos para reducria disonanch 5 una disomancia intensa viene acompa-
flada de una remuneraiön grande, s reduce su tensión inherente. La recompen-
Sa aminora le disonania a aumentar el actor de la congruencia en el saldo del
individuo,
‘De eos factors moderadores se sigue que io individuos experimentan
tuna elsonancia, no por so e nclinackn automáticamente hacia la congruencia,
es decir, hacia la edución detal disonanci. Sos asuntos que produce la dio
"ancla son de importancia mínima, sun individuo percibe que la disonancia se le
impone desde fuera y en lo esencial no está alo su contol o Las recompensas
Son tantas que la contrapesan, no se sentir muy presionado pata red.
Case acompa
na dr o m ater
A finales de La décado de 1950, Leon Festinger propuso a teoría de la iso»
nancin cognoscitiva,* con la que pretendía explicar La iga entre acttudes y
comportamiento. Por dsoranca se entende una incongruencia. La dsonaciacog-
seta s refer a cualquier incompatibilidad que perciba el individuo entre dos
‘mds de sus acides o entr su actitudes y su proceder Festinger afmaba que
Todas ls formas de incongruencia son incómodas y que ls individuos tratarán de
reducirla disonancia y, con el la incomodidad, Por tanto, buscarán un estado
tabl en e que la isonancia se mínima.
Desde luego, ningún individuo puede evitar por completo La disonancia. Al-
guien sabe que lea la declaración de impuestos et mal, pero amaña las cias
{in poco cada año con la esperanza de que no le hagan una auditoría. O alguien
isles ice asus hijos que se ceillen los lentes después de cada comida pero &
nismo no lo hace. ¿Qué hace entonce la gente? Fstinge: propondria que el deseo.
de reducirla disonancla estaría determinado por la importancia de os elementos
‘Quel generan, el grado de iniuencia que el individuo cre que tiene sobre dichos
‘lementos y ls recompensas que tenga la disonancia.
Silos elementos que cran a disonancia ienentelativamente poca importan
«ia, la presión par comegir el deseguilio será poes; sin embargo, digamos que a
Administrader de una corporación (senora Smith) está realmente convencida
le que ninguna compañía debe contaminar el agua 0 el are, Para su desgracia, ls
requisitos de su trabajo la ponen en a posición de tener que decidir un punto in-
termedioente la tentabiliad de su compañía y sus atitudes acera dela comas
rainaelôn. Sabe que descargar ls aguas de desecho de la empresa en e ro cercano.
{do que supondremos que es lea) es en el mejor interés económico de su empre:
sa. ¿Qu debe hacer? Es evidente que la señora Smith experimenta un gado eleva»
do de disonanch cognoscitiva. Por la importancia dels elementos de este jen
plo, no podemos esperar que gnore La incongruencia, Par enfenta su disyuntiva.
Puede seguir vacios caminos, Puede cambiar su comportamiento (dejar de conta-
Finas eli) o puede conelui que, hnalment, la conductadsonante no importa.
tanto (Tengo que ganarme la vida yen mis funciones de toma de decisiones en la.
‘empresa muchas veces debo poner su bienestar por encima del ambiente La so
‘edad, La tercera alternativa sería que eamblara de sctitud (“No tiene nada de
‘malo contaminar el io). Todavia otra posiblidad sera buscar elementos conso
antes que compense los isonantes ("Los beneflos para la sociedad que tae
manufacturar nuestros productos resarcen abundantemente el coso socal dela
contaminación del agua”)
Fi gado de infuenca que los individuos cren que tienen sobre Los elemen-
tos repercute en sus reacciones ala disonancia. Si periben que la isonanca es un
resultado incontrolable, algo cerca delo cual no tienen opciones, es menos pro.
able que se muestren reits à un cambio de actitud. Por ejemplo, se com
portamento que produce la disonancia e producto de las instrucciones de un je-
fe la presión para reduce ésta seri menor que 38 la conducta fuese voluntaria.
Siempre que haya una disonancia, puede ser racionaliza y justificada.
as recompensas tambien tenen un efecto en la medida de la motivación de
tos individuos para reducria disonanch 5 una disomancia intensa viene acompa-
flada de una remuneraiön grande, s reduce su tensión inherente. La recompen-
Sa aminora le disonania a aumentar el actor de la congruencia en el saldo del
individuo,
‘De eos factors moderadores se sigue que io individuos experimentan
tuna elsonancia, no por so e nclinackn automáticamente hacia la congruencia,
es decir, hacia la edución detal disonanci. Sos asuntos que produce la dio
"ancla son de importancia mínima, sun individuo percibe que la disonancia se le
impone desde fuera y en lo esencial no está alo su contol o Las recompensas
Son tantas que la contrapesan, no se sentir muy presionado pata red.
¿Cuáles son ls implicaciones paral organización de I teoría de a disonan-
‘ia cognosetva? Que seve para anticipar a propensión a emprender cambios de
[cttudes y comportamientos, Por ejemplo, s po ls exigencia de su trabajo los
individuos tienen que dec 9 hacer cosas que contrarian sus actitudes personales,
tenderán a modifcaras para hacerlas compatibles con la cognición defo que ac:
an de decir o hacer. Además, cuanto más intensa sea la disonancia (después de
que la hayan moderado los factores de importancia, opciones y recompensas), ma:
‚Jones son a presiones para reducida.
Medición de la relación A-C
En este capitulo hemos sostenido que Las ocides tienen un infuj en el compo
tamiento. Las primeras investigaciones de as actitudes daban por sentado quete-
lan una relación causal con la conduct; es decir, que las actitudes que tenemos
eterminan lo que hacemos. El sentido común dicta asimismo que hay un vincu-
lo, ¿Acaso no lógico que la gent velos programas de televisión que ice que le
3gradan y qué los empleados tata de evitarlos encargos que no ls gustan?
Sin embargo, a finales de la década de 1960 esta relación supuesta entr acti
tudes y Comportamiento (A-C) fue puesta en tla de juicio por una revisión de las
investigaciones. E revisor, Juego de una evaluación de varios studios en que
se investigó la relación A.C, concluyó que as actitudes no se relaclonaban con el
<omporamiente o, cuando mucho, que su relación er apenas ligera. En as in-
Vestigaciones més recentes se ha demostrado que las actitudes pronostican sgni-
Ecativamente el comportamiento y se confit la idea orginal de Festinger de que
Tas relaciones se mejoran tomando en cuenta variables moderacoras
Variables moderadoras Se ha descubierto que los factores moderadores más
poderosos son a importancia dela aciud, su especificidad, su accesbldad, la pre
nca de presiones sociales ys una persona ten la experiencia directa dela actu.
Las actitudes importantes son equellas que manifiestan valores fundamenta.
Les, intends personal o Identificación con grupos o individuos que valor una per.
sona. Las actitudes que considera importantes muestran una relación fuerte con el
comportamiento,
"Cuanto más específicas sean la actitud yla conducta, más sólido es el vil)
que ls une. Por ejemplo, preguntarte a na personas pretende quedase en ao
anización los lentes sis meses pronosticar mejor su cotación que pregunta
fesse siente satisfecha con su salario.
{as actitudes que se recuerdan fácilmente predicen mejor el comportamiento
‘que las que se escapan dela memoria, Es interesante observar que es más proba
Bl que uno recuerde as actitudes quese expresan con fecuencia. Asi, cuanto más
se hable de uns actitud hacia cleto tema, más probable es recoxdarla y más proba-
ble es que moldes el comportamiento.
‘Ouurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando.
las presiones socials para conducite decietta manera son especialmente intensas
st slo que caractetza la conducta en las orgonizaciones y explicaria porqué un
empleado que tiene achitudes frmes en contra de os sindicatos asiste a reuniones
ue apoyan al sindicato, o por qué los ejecutivos de Las tabacalera, que elos mismos
‘ho fuman y en general creen en las Investigaciones que relacionan el tabaquismo
‘on el cáncer, mo invitan alos demás à no fumar en us ofcinas,
Por último, La telación entre actitudes y comportamiento seri mucho más sl
‘a ia actitud se aire a sigo con lo que el individuo ene una experenciaperso-
pal ise pregunta a universitaios sin mucha expeienca laboral cómo responderlan
5 tabalazan con un Supervisor autoria, se tienen muchas menos probabilida-
es de pronosticar su conducta fal que formular la misma pregunta a empleados
Que han trabajado con una persona as.
‘ia cognosetva? Que seve para anticipar a propensión a emprender cambios de
[cttudes y comportamientos, Por ejemplo, s po ls exigencia de su trabajo los
individuos tienen que dec 9 hacer cosas que contrarian sus actitudes personales,
tenderán a modifcaras para hacerlas compatibles con la cognición defo que ac:
an de decir o hacer. Además, cuanto más intensa sea la disonancia (después de
que la hayan moderado los factores de importancia, opciones y recompensas), ma:
‚Jones son a presiones para reducida.
Medición de la relación A-C
En este capitulo hemos sostenido que Las ocides tienen un infuj en el compo
tamiento. Las primeras investigaciones de as actitudes daban por sentado quete-
lan una relación causal con la conduct; es decir, que las actitudes que tenemos
eterminan lo que hacemos. El sentido común dicta asimismo que hay un vincu-
lo, ¿Acaso no lógico que la gent velos programas de televisión que ice que le
3gradan y qué los empleados tata de evitarlos encargos que no ls gustan?
Sin embargo, a finales de la década de 1960 esta relación supuesta entr acti
tudes y Comportamiento (A-C) fue puesta en tla de juicio por una revisión de las
investigaciones. E revisor, Juego de una evaluación de varios studios en que
se investigó la relación A.C, concluyó que as actitudes no se relaclonaban con el
<omporamiente o, cuando mucho, que su relación er apenas ligera. En as in-
Vestigaciones més recentes se ha demostrado que las actitudes pronostican sgni-
Ecativamente el comportamiento y se confit la idea orginal de Festinger de que
Tas relaciones se mejoran tomando en cuenta variables moderacoras
Variables moderadoras Se ha descubierto que los factores moderadores más
poderosos son a importancia dela aciud, su especificidad, su accesbldad, la pre
nca de presiones sociales ys una persona ten la experiencia directa dela actu.
Las actitudes importantes son equellas que manifiestan valores fundamenta.
Les, intends personal o Identificación con grupos o individuos que valor una per.
sona. Las actitudes que considera importantes muestran una relación fuerte con el
comportamiento,
"Cuanto más específicas sean la actitud yla conducta, más sólido es el vil)
que ls une. Por ejemplo, preguntarte a na personas pretende quedase en ao
anización los lentes sis meses pronosticar mejor su cotación que pregunta
fesse siente satisfecha con su salario.
{as actitudes que se recuerdan fácilmente predicen mejor el comportamiento
‘que las que se escapan dela memoria, Es interesante observar que es más proba
Bl que uno recuerde as actitudes quese expresan con fecuencia. Asi, cuanto más
se hable de uns actitud hacia cleto tema, más probable es recoxdarla y más proba-
ble es que moldes el comportamiento.
‘Ouurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando.
las presiones socials para conducite decietta manera son especialmente intensas
st slo que caractetza la conducta en las orgonizaciones y explicaria porqué un
empleado que tiene achitudes frmes en contra de os sindicatos asiste a reuniones
ue apoyan al sindicato, o por qué los ejecutivos de Las tabacalera, que elos mismos
‘ho fuman y en general creen en las Investigaciones que relacionan el tabaquismo
‘on el cáncer, mo invitan alos demás à no fumar en us ofcinas,
Por último, La telación entre actitudes y comportamiento seri mucho más sl
‘a ia actitud se aire a sigo con lo que el individuo ene una experenciaperso-
pal ise pregunta a universitaios sin mucha expeienca laboral cómo responderlan
5 tabalazan con un Supervisor autoria, se tienen muchas menos probabilida-
es de pronosticar su conducta fal que formular la misma pregunta a empleados
Que han trabajado con una persona as.
“Teoria de la percepción de uno mismo Aunque en
o general os estudios A.C arrojan resultados postas
los nvestigadores han detectado corelacione grandes
siguiendo otra dirección: al analizar la conducta nl
ye en las actitudes. Esa postura, amada teoría de la
Percepción de uno mismo, ha producido alganos e
Rad prometedores Vamos areviala brevemente
‘Cuando se pregunta Individuos sobre su actitud
hacia algún objeto, recuerdan su comportamiento de
ocasión y deducen de ahi su cta, Emonces, le
preguntara à un empleado cuál es su opinión sobre su
Haba omo especialista de capacitación en Marion,
pensaría: "He ocupado este tabajo durante 10 años
Sin que nade me obligara, Debe gustarme”. Por tanto,
Ja cora de la percepción de uno mismo asevera que
Jas actus ven 4 poster para Impone: un sent
do à un aco ya ocurid, más que como medios que
procedan y gula el act. À diferencia de la teoría de la
‘sonaneta cognoscitiva ls actitudes se conse
Home Depot len ur amplsdos ua que tren presa
proyectos d senso à 1 comin como estos hoes
Elise pars Haran De rer con tor ela er
Capa d uno man, labo eine puede sr ra
Ar oder e dl molan de sess 00e lr
vic fe comuni y ayuda aos demás
¿eran declaraciones verbales casuales, Cuando
Sele pregunta als personas sobre susacttudes
Y no tenen convicciones u opiniones alias,
Según la teoría de la petespión de uno mismo,
feneran ls respuestas plausible,
La teoría de a percepción de uno mismo
a do bien sustentada. En general la eación
tradicional entre acutudes y comportamiento es
positiva, pero la relación entre comportamien-
toy acttudes es todavia más fuerte Esto eS particularmente cero cuando las acu.
udes son vagas y ambiguas. Sh uno ha tenido pocas experiencias sobr la actitud
acia un tema ha meditado poco en ell, deducirá sus actitudes de su comporta
leo, En Cambio, sas acttuces esti bien establecidas y definidas desde hace
Hempo, es más probable que guíen la conduct,
aora de la percepción
de no mismo.
Tona posteas
Una aplicación: encuestas de actitudes
En a revisión anterior se Indica que el conocimiento de as actitudes de los em.
plenos sirve alos administradores que tratan de pronosticar su comportamiento
¿Cómo obtienen los administradores a informacion obre ls ake de sus
Empleados? El método más popular son ls encuestas de actitudes.”
Enis Sigua 3.5 se sta un ejemplo de encuesta de actitudes, En stas nues.
tas e presenta al empleado un conjuro de enunciados o preguntas. Lo ideale que
los reactivos estén adaptados pata consegui tnformación especia de acuerdo con.
que quiere a administacion. Para calcula la calcació dels actrudes se suman
las respuestas del cuestionario. Fs posible también calcula: un promedio e as call
caciones de grupos, departamentos, divisiones 0 oca a organización.
A menu, ls tesltados de as encuestas de scatudessorpenden ala adminis.
ración Por ejemplo, los gerentes dela vision Heavy-Duty de Springe Reman
fcturing pensaban que todo estaba en orden © Como ios empleados participaban.
fn las dediones de la división y ia rentabilidad era la mayor de toda la compañía,
Ex administración suponfa que la moral er elevada. Para confrmar sus ideas, tal
Eaton una pequeña encuesta de actes Seles preguntó aos empleados 5 estaban
Ge acuerdo ono con ls siguientes añrmaciones 1) en el bulo, sus opiniones cuen
fan 2 aqueos que quieran sr ders de eta compañía tenen la oportunidad de
serlo, y 3) em los últimos sis meses, algien habló con usted acerca de su desatolo.
En la encuesta, 43 por ciento no estuvieron de acuerdo con la primera declaración,
48 porciento con a segunda y $2 por ciento con la tercera, La administración estaba
encuestas de actitudos
Conseraros par comsegur
‘pions de ls erplndes
saura
o general os estudios A.C arrojan resultados postas
los nvestigadores han detectado corelacione grandes
siguiendo otra dirección: al analizar la conducta nl
ye en las actitudes. Esa postura, amada teoría de la
Percepción de uno mismo, ha producido alganos e
Rad prometedores Vamos areviala brevemente
‘Cuando se pregunta Individuos sobre su actitud
hacia algún objeto, recuerdan su comportamiento de
ocasión y deducen de ahi su cta, Emonces, le
preguntara à un empleado cuál es su opinión sobre su
Haba omo especialista de capacitación en Marion,
pensaría: "He ocupado este tabajo durante 10 años
Sin que nade me obligara, Debe gustarme”. Por tanto,
Ja cora de la percepción de uno mismo asevera que
Jas actus ven 4 poster para Impone: un sent
do à un aco ya ocurid, más que como medios que
procedan y gula el act. À diferencia de la teoría de la
‘sonaneta cognoscitiva ls actitudes se conse
Home Depot len ur amplsdos ua que tren presa
proyectos d senso à 1 comin como estos hoes
Elise pars Haran De rer con tor ela er
Capa d uno man, labo eine puede sr ra
Ar oder e dl molan de sess 00e lr
vic fe comuni y ayuda aos demás
¿eran declaraciones verbales casuales, Cuando
Sele pregunta als personas sobre susacttudes
Y no tenen convicciones u opiniones alias,
Según la teoría de la petespión de uno mismo,
feneran ls respuestas plausible,
La teoría de a percepción de uno mismo
a do bien sustentada. En general la eación
tradicional entre acutudes y comportamiento es
positiva, pero la relación entre comportamien-
toy acttudes es todavia más fuerte Esto eS particularmente cero cuando las acu.
udes son vagas y ambiguas. Sh uno ha tenido pocas experiencias sobr la actitud
acia un tema ha meditado poco en ell, deducirá sus actitudes de su comporta
leo, En Cambio, sas acttuces esti bien establecidas y definidas desde hace
Hempo, es más probable que guíen la conduct,
aora de la percepción
de no mismo.
Tona posteas
Una aplicación: encuestas de actitudes
En a revisión anterior se Indica que el conocimiento de as actitudes de los em.
plenos sirve alos administradores que tratan de pronosticar su comportamiento
¿Cómo obtienen los administradores a informacion obre ls ake de sus
Empleados? El método más popular son ls encuestas de actitudes.”
Enis Sigua 3.5 se sta un ejemplo de encuesta de actitudes, En stas nues.
tas e presenta al empleado un conjuro de enunciados o preguntas. Lo ideale que
los reactivos estén adaptados pata consegui tnformación especia de acuerdo con.
que quiere a administacion. Para calcula la calcació dels actrudes se suman
las respuestas del cuestionario. Fs posible también calcula: un promedio e as call
caciones de grupos, departamentos, divisiones 0 oca a organización.
A menu, ls tesltados de as encuestas de scatudessorpenden ala adminis.
ración Por ejemplo, los gerentes dela vision Heavy-Duty de Springe Reman
fcturing pensaban que todo estaba en orden © Como ios empleados participaban.
fn las dediones de la división y ia rentabilidad era la mayor de toda la compañía,
Ex administración suponfa que la moral er elevada. Para confrmar sus ideas, tal
Eaton una pequeña encuesta de actes Seles preguntó aos empleados 5 estaban
Ge acuerdo ono con ls siguientes añrmaciones 1) en el bulo, sus opiniones cuen
fan 2 aqueos que quieran sr ders de eta compañía tenen la oportunidad de
serlo, y 3) em los últimos sis meses, algien habló con usted acerca de su desatolo.
En la encuesta, 43 por ciento no estuvieron de acuerdo con la primera declaración,
48 porciento con a segunda y $2 por ciento con la tercera, La administración estaba
encuestas de actitudos
Conseraros par comsegur
‘pions de ls erplndes
saura
Reıponda alr sigdate anunciados conspira esa de ac
So Mayda cuado
42 De acerde
12 o en entrée
1. rm compañía es un moy bue ear para br
2 Sine arr pedo sr an eta coma
5. Los iros sale de es compañia son qupanbes
os de ces compañias
4. ar doctioner sobre scans s toma eutthanante
5. Enten oars pasaras que oes a compa
{En pue pun par major de mis apc.
7. Carp eno a reo per na me rra
$ Corto ante
9, Me done Les pra comunica fo que plane
10: Sel que ma et apa de
|
|
Ill
sorprendida. ¿Qué estaba pasando? Durante mis de 12 años la división habia eli
ado juntas en el pio de ventas para revisar ls cta. Además, cas todos los gen”
tes habían salido de as fas de os empleados La administración respondió rando
lina comsion compuerta por representantes de todos los depurtamentos de la dvi
Sión yde los te furnos. La comisión descuib de inmediato que había numerosas
pequeñeces que la división hacia y que llenaban à os trabajadores. De esa comi-
Sión surgieron muchas sugerencias que, al sr puestas en prictica, mejoraon sign!
Fcativarvente la percepción que tenían los empleados de su infuenci en latoma de
decisions y sus oportunidades profesionales enla división.
“Aplicar periódicamente encuestas de actitud da alos administradores infor
mación valiosa sobre cómo periben los empleados sus condiciones de taba. PO.
has y prácticas que a la administración le parecen objetivas y justas, quizá los
empleados en general 0 ciertos grupos las consideran desiguales. Las percepcio-
‘hes distorsionadas evan a actinides negativas acerca del rajo 0 la organización,
es importante que a administración se enter. ¿Porqué? Porque el comportamien-
to delos empleados se basa en las percepciones, no en I eaidad. Recuerde que el
empleado que renuncia porgue piensa que está mal pagado (cuando en realidad la
‘Sdministacion cuenta con datos objetvos para sustentar que ese salario e muy
Competitivo, deja la compara como Sen efecto hubiera estado mal pagado. El
Ejercicio regula de las encuestas de acides puede aera tiempo ala dirección
¿e posibles problemas y de las intenciones de ls empleados, para que emprenda.
las Scciones que eviten las repercustones
Actitudes y diversidad ladoral
Los adminisradoresestin cada vez más preocupados en cambiar la actitudes de
los empleados para reija la modificación delos puntos de vista sobre los temas
raciales, sexuales y, en general. de la dversidad. Un comentario de un colega del
Sexo opuesto que hace 20 2805 e habrla tomado como un cumplido hoy puede
er un episodio que trunque una cartera. ASÍ las organizaciones invieren en capi
«lación paa volver à molder la actitudes de ls empleados
So Mayda cuado
42 De acerde
12 o en entrée
1. rm compañía es un moy bue ear para br
2 Sine arr pedo sr an eta coma
5. Los iros sale de es compañia son qupanbes
os de ces compañias
4. ar doctioner sobre scans s toma eutthanante
5. Enten oars pasaras que oes a compa
{En pue pun par major de mis apc.
7. Carp eno a reo per na me rra
$ Corto ante
9, Me done Les pra comunica fo que plane
10: Sel que ma et apa de
|
|
Ill
sorprendida. ¿Qué estaba pasando? Durante mis de 12 años la división habia eli
ado juntas en el pio de ventas para revisar ls cta. Además, cas todos los gen”
tes habían salido de as fas de os empleados La administración respondió rando
lina comsion compuerta por representantes de todos los depurtamentos de la dvi
Sión yde los te furnos. La comisión descuib de inmediato que había numerosas
pequeñeces que la división hacia y que llenaban à os trabajadores. De esa comi-
Sión surgieron muchas sugerencias que, al sr puestas en prictica, mejoraon sign!
Fcativarvente la percepción que tenían los empleados de su infuenci en latoma de
decisions y sus oportunidades profesionales enla división.
“Aplicar periódicamente encuestas de actitud da alos administradores infor
mación valiosa sobre cómo periben los empleados sus condiciones de taba. PO.
has y prácticas que a la administración le parecen objetivas y justas, quizá los
empleados en general 0 ciertos grupos las consideran desiguales. Las percepcio-
‘hes distorsionadas evan a actinides negativas acerca del rajo 0 la organización,
es importante que a administración se enter. ¿Porqué? Porque el comportamien-
to delos empleados se basa en las percepciones, no en I eaidad. Recuerde que el
empleado que renuncia porgue piensa que está mal pagado (cuando en realidad la
‘Sdministacion cuenta con datos objetvos para sustentar que ese salario e muy
Competitivo, deja la compara como Sen efecto hubiera estado mal pagado. El
Ejercicio regula de las encuestas de acides puede aera tiempo ala dirección
¿e posibles problemas y de las intenciones de ls empleados, para que emprenda.
las Scciones que eviten las repercustones
Actitudes y diversidad ladoral
Los adminisradoresestin cada vez más preocupados en cambiar la actitudes de
los empleados para reija la modificación delos puntos de vista sobre los temas
raciales, sexuales y, en general. de la dversidad. Un comentario de un colega del
Sexo opuesto que hace 20 2805 e habrla tomado como un cumplido hoy puede
er un episodio que trunque una cartera. ASÍ las organizaciones invieren en capi
«lación paa volver à molder la actitudes de ls empleados
La mayoría de as grandes compañías estadounidenses y una proporción sus
tancial delas compañías medianas y pequenas patrocinan alguna forma de capa.
tación para la diversidad Citemos ejemplos: ls policías de Escondido, Calor.
ia, reiben cada año 36 horas de capacitación para a diversidad, Pacific Gas and
Electric Co. impone un mínimo de cuatro hort de copactacón a su 12.000 em
pleados, Una dependencia del gobierno estadounidense, la Disección Federal de
Âviaciôn, patrocina un seminaro obligatori para los empleados de su región
Occidente Palco
¿Cómo son estos programas y cómo abordan el cambio de actitudes?® Casi
todo! incluyen una fase de autoevaluación. Se exhorta alas personas para que se
‘examinen yconfronten los estereoipos étnicos caltuales que puedan tener Lue
40 emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos ort
nes. AS. por ejemplo, un hombre de Hong podría Cescrbisu vida familiar en
«A soreste de Asa y explicar porqué se mudaron à California 0 una lesbiana podria
Explicar cómo descubri su entidad sexual yla reacción que tuvieron sus amigos
y mires.
"Otras actividades destinadas a cambio las actitudes son organizar trabajo vo-
luntaio e la comunidad o en centro de servicios sociales pata mabar contacto
‘on personas y grapos de diversos antecedentes, así como practicas eericios en
Los que los parcipantes experimentan lo que se siente ser distinto, Por ejemplo,
‘quai los participantes ve Ia pelicula Bye o he Beholder, en a quese segrega 3
Jas pesonas y se ipfican de acuerdo con el color de su jos, ls ponicipante ven
10 que se siente al sr Juzgados por algo sobre lo que no tenen el control
SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
Ya tocamos brevemente la satisfacción con el trabajo en este capítulo yen el pri
mero, En esta sección quesemos analiza: el concepto con mäs atención. ¿Cómo
medimos la satisfacción laboral? ¿Qué tan stsfenos están los empleados con su
‘abajo? ¿Cuál es el efecto de la siifación en sus tas de productividad, ausen-
‘ismo y rotación?
Medición de la satisfacción laboral
Ya definimos a srifación laboral como la actiud general de un empleado hacia
sa trabajo. Esta Gebición es, evidentemente, ampla," pero es inherente al con-
<xpto. Recuerde que el trabajo de una persona es más que ls actividades obvias de
"baraja documentos, escribi códigos de programación, esperar alos clientes o mar.
ejac un camión; requiere también tener tato con los compatteros y ls feto, obe-
{cer la regis y ls costamres de a organización, comple lo Etrios de desen.
peño, vivien condiciones laborales queno Son ls ideale, etc Esto significa que
Fevatuaciga que hace un empleado de cuán stsecho o insatisecho se sente con
su trabajo et la suma compleja de varios elementos discretos. Como, pues, med
Ines e concept?
Los dos métodos mis conocidos so I calificación inca general ya calificación
sumado, que st compuesta por varas facetas del trabajo quese reli. El método
dela clibcación única general consiste en pedir als pesonas que respondan a
ña puegenaa, como ds “Considerando todos sus aspecto, ¿qué tan satistecho se
nte con su trabajo?” Los antrevistados dan su respuesta .odeando con un ica
neo que corresponden a las contestaciones "muy sa
cisiecho” o "ray tosaisicho”. El oto método, la suma de as facetas de! trabajo,
e más laborado, e idenica los elementos clave de un tabajoy Se pregunta a
“rmpleado su opinión rspecto a cada uno de ells. Entre os factors cacterísucos
ue se inclitan esán la indole del trabajo, supervisión, saarto actual, opor
tancial delas compañías medianas y pequenas patrocinan alguna forma de capa.
tación para la diversidad Citemos ejemplos: ls policías de Escondido, Calor.
ia, reiben cada año 36 horas de capacitación para a diversidad, Pacific Gas and
Electric Co. impone un mínimo de cuatro hort de copactacón a su 12.000 em
pleados, Una dependencia del gobierno estadounidense, la Disección Federal de
Âviaciôn, patrocina un seminaro obligatori para los empleados de su región
Occidente Palco
¿Cómo son estos programas y cómo abordan el cambio de actitudes?® Casi
todo! incluyen una fase de autoevaluación. Se exhorta alas personas para que se
‘examinen yconfronten los estereoipos étnicos caltuales que puedan tener Lue
40 emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos ort
nes. AS. por ejemplo, un hombre de Hong podría Cescrbisu vida familiar en
«A soreste de Asa y explicar porqué se mudaron à California 0 una lesbiana podria
Explicar cómo descubri su entidad sexual yla reacción que tuvieron sus amigos
y mires.
"Otras actividades destinadas a cambio las actitudes son organizar trabajo vo-
luntaio e la comunidad o en centro de servicios sociales pata mabar contacto
‘on personas y grapos de diversos antecedentes, así como practicas eericios en
Los que los parcipantes experimentan lo que se siente ser distinto, Por ejemplo,
‘quai los participantes ve Ia pelicula Bye o he Beholder, en a quese segrega 3
Jas pesonas y se ipfican de acuerdo con el color de su jos, ls ponicipante ven
10 que se siente al sr Juzgados por algo sobre lo que no tenen el control
SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
Ya tocamos brevemente la satisfacción con el trabajo en este capítulo yen el pri
mero, En esta sección quesemos analiza: el concepto con mäs atención. ¿Cómo
medimos la satisfacción laboral? ¿Qué tan stsfenos están los empleados con su
‘abajo? ¿Cuál es el efecto de la siifación en sus tas de productividad, ausen-
‘ismo y rotación?
Medición de la satisfacción laboral
Ya definimos a srifación laboral como la actiud general de un empleado hacia
sa trabajo. Esta Gebición es, evidentemente, ampla," pero es inherente al con-
<xpto. Recuerde que el trabajo de una persona es más que ls actividades obvias de
"baraja documentos, escribi códigos de programación, esperar alos clientes o mar.
ejac un camión; requiere también tener tato con los compatteros y ls feto, obe-
{cer la regis y ls costamres de a organización, comple lo Etrios de desen.
peño, vivien condiciones laborales queno Son ls ideale, etc Esto significa que
Fevatuaciga que hace un empleado de cuán stsecho o insatisecho se sente con
su trabajo et la suma compleja de varios elementos discretos. Como, pues, med
Ines e concept?
Los dos métodos mis conocidos so I calificación inca general ya calificación
sumado, que st compuesta por varas facetas del trabajo quese reli. El método
dela clibcación única general consiste en pedir als pesonas que respondan a
ña puegenaa, como ds “Considerando todos sus aspecto, ¿qué tan satistecho se
nte con su trabajo?” Los antrevistados dan su respuesta .odeando con un ica
neo que corresponden a las contestaciones "muy sa
cisiecho” o "ray tosaisicho”. El oto método, la suma de as facetas de! trabajo,
e más laborado, e idenica los elementos clave de un tabajoy Se pregunta a
“rmpleado su opinión rspecto a cada uno de ells. Entre os factors cacterísucos
ue se inclitan esán la indole del trabajo, supervisión, saarto actual, opor
nidades de ascender y relaciones con los compañeros Estos factores se califican
on una escala estandarizada y se suman para dar una calfcacón general de a a+
"isfacción con el abajo.
¿Es alguno de estos métodos mejor que el oto? Intlticamente, parecería que
resumir ns respuestas à varios factors relacionados con el trabajo dara una evalua
ción eis precisa de la satisacción; sin embargo, las Investigaciones no respaldan
Ss idea” Se tata de uno de esos aros caso en que la sencller funcoca tan bien
‘como la complejidad. Al compara el método &e las alikcaciones de una pregunta
y el método más largo de a suma de factores, se ve que el primero estan válido como
segundo, La mejor explicación de est resultado esque el concepto de satisfacción
Som el trabajo es de por tan amplo que la pregunta única capta su esencia
¿Qué tan satisfecha está la gente con su trabajo?
¿La mayoria dela gene se sente saiecha con su trabajo? La respuesta parecería un
con reservas en Estados Unidos y los países desarrollados, En estudlosindepen-
dientes realizados ente trabajadores estadounidenses durante os últimos 30 años se
india endo general que la mayoría se sienten satisfechos con su trabajo.” Aunque ls
Vartaciones porcentuales son amplias (desde SO y hasta 70), Son más as personas que
Serial que estan satisfechas que as que no fo estan. Además, estos resultados se apl-
an a tos paises desamollados, Pr ejemplo estudio comparables de trabajadores
fen Canads, México y Europa atojn resultados más positives que negativos.”
A pesa de estos resultados postivos ls últimas tendencias no son alentadoras
En las pruebas s indica una notable disminución de la satisfacción laboral desde
comienzos dela década de 1990. En un estudlo del Conference Board se encontró
Que 586 por ciento de los estadounidenses estvan satistechos con su trabajo en
1995. Para 2000, ese porcentaje habia bajado a $0.7.” À primera vista nos sorpte:
de, porque ess cinco años fueron de expansión económica, aumento de sueldos y
ur mercado laboral fuere. Al parecer, la prosperidad económica nose traduce nece-
ariamente en mayor sasiación. Aunque en todos los grupos de ingreso del est
lo se sealó una menos sastaccón laboral en 2000 que en 1995, el dinero parece
que si compra alguna felcdad. La satisfacción aumentó en relación directa con la
aga en todos as categorías de ingreso tanto en 1995 como en 2000.
¿Qué factores explicarían esta aid reciente en la satistcción labora? Los ex.
penis proponen que acaso se deba a los esfuerzos delos patrones por aumentar la
Productividad con mas carga de trabajo para los empleados y plazos más reves.
Biro actor es aceso el sentimiento, caca vez más ftcuente ente los empleados, de
“que tienen menos contro sobre su trabajo. ¿Pero el hecho de que la satisfacción
“menta con e salario significa que el dinero compra la felcidad? No por fuera.
ES posile que un slaio más elevado tala depor s mayor saistacción con el na;
"ajo; ota explicación & que el slario mayor rela diferentes tipos de puestos
En general, los puestos mejor pagados equleren mayores capacidades dan mayores
fesponsabiidades a quienes los ocupan, son más estimulantes y ofrecen más retos
y conceden mayor contro, As, es posble que el señalamiento de mayor satsac-
ión entre los trabajadores mejor pagados reeje que sus puestos tienen mayores
retos y libertades, aparte del pago como tal.
Efecto de la satisfacción ladoral en el desempeño
de los empleados
El interé delos administradores en la saisacción con el trabajo se centra en su
feto enel desempeno delos empleados. Los investigadores saben de ese Interés
y pot eo veros muchos estudios disenados para evaluar el impacto del ait
ión en la producttidad, ausentismo y rotación. Veamos cuál e el estado actual
‘de nuestro conocimientos.
on una escala estandarizada y se suman para dar una calfcacón general de a a+
"isfacción con el abajo.
¿Es alguno de estos métodos mejor que el oto? Intlticamente, parecería que
resumir ns respuestas à varios factors relacionados con el trabajo dara una evalua
ción eis precisa de la satisacción; sin embargo, las Investigaciones no respaldan
Ss idea” Se tata de uno de esos aros caso en que la sencller funcoca tan bien
‘como la complejidad. Al compara el método &e las alikcaciones de una pregunta
y el método más largo de a suma de factores, se ve que el primero estan válido como
segundo, La mejor explicación de est resultado esque el concepto de satisfacción
Som el trabajo es de por tan amplo que la pregunta única capta su esencia
¿Qué tan satisfecha está la gente con su trabajo?
¿La mayoria dela gene se sente saiecha con su trabajo? La respuesta parecería un
con reservas en Estados Unidos y los países desarrollados, En estudlosindepen-
dientes realizados ente trabajadores estadounidenses durante os últimos 30 años se
india endo general que la mayoría se sienten satisfechos con su trabajo.” Aunque ls
Vartaciones porcentuales son amplias (desde SO y hasta 70), Son más as personas que
Serial que estan satisfechas que as que no fo estan. Además, estos resultados se apl-
an a tos paises desamollados, Pr ejemplo estudio comparables de trabajadores
fen Canads, México y Europa atojn resultados más positives que negativos.”
A pesa de estos resultados postivos ls últimas tendencias no son alentadoras
En las pruebas s indica una notable disminución de la satisfacción laboral desde
comienzos dela década de 1990. En un estudlo del Conference Board se encontró
Que 586 por ciento de los estadounidenses estvan satistechos con su trabajo en
1995. Para 2000, ese porcentaje habia bajado a $0.7.” À primera vista nos sorpte:
de, porque ess cinco años fueron de expansión económica, aumento de sueldos y
ur mercado laboral fuere. Al parecer, la prosperidad económica nose traduce nece-
ariamente en mayor sasiación. Aunque en todos los grupos de ingreso del est
lo se sealó una menos sastaccón laboral en 2000 que en 1995, el dinero parece
que si compra alguna felcdad. La satisfacción aumentó en relación directa con la
aga en todos as categorías de ingreso tanto en 1995 como en 2000.
¿Qué factores explicarían esta aid reciente en la satistcción labora? Los ex.
penis proponen que acaso se deba a los esfuerzos delos patrones por aumentar la
Productividad con mas carga de trabajo para los empleados y plazos más reves.
Biro actor es aceso el sentimiento, caca vez más ftcuente ente los empleados, de
“que tienen menos contro sobre su trabajo. ¿Pero el hecho de que la satisfacción
“menta con e salario significa que el dinero compra la felcidad? No por fuera.
ES posile que un slaio más elevado tala depor s mayor saistacción con el na;
"ajo; ota explicación & que el slario mayor rela diferentes tipos de puestos
En general, los puestos mejor pagados equleren mayores capacidades dan mayores
fesponsabiidades a quienes los ocupan, son más estimulantes y ofrecen más retos
y conceden mayor contro, As, es posble que el señalamiento de mayor satsac-
ión entre los trabajadores mejor pagados reeje que sus puestos tienen mayores
retos y libertades, aparte del pago como tal.
Efecto de la satisfacción ladoral en el desempeño
de los empleados
El interé delos administradores en la saisacción con el trabajo se centra en su
feto enel desempeno delos empleados. Los investigadores saben de ese Interés
y pot eo veros muchos estudios disenados para evaluar el impacto del ait
ión en la producttidad, ausentismo y rotación. Veamos cuál e el estado actual
‘de nuestro conocimientos.
fr afmación e por o rural mt de ue los
“abs dars comemo fon productor” surgió en ls
rats de 19907 1940 pricpamere como restado
los dreier de sanador que Fearon
lor eros de Hanchome en la estem Ei Los
sériisrsdores, usados en ess cocine, pur que
{ht nbapéorer rer más contents, empre
ron euros como Bderango ndapendenie mejor en
is condones rales, más presaciones madias y
ares (como seres y reembolsos porel pago de
sucios vera. ds de campo de compara y
rs rines forme erin destaca para
los emplnts.
Paro eras pics pte u Stan en re
cados cuece reines de sap
ns née que ay una rain post ate fe
led (e ec, sxc) yprocuconde, cote.
lación ede bjs moderada ere 17 y 2030, Eto
‘igen que a0 rar de wer mueve por ento de la
‘rac la producidas punde deberse ala sto
ón delos ompados
De cuerdo con hs preis, un cac rs sac-
‘a conrara: ls tratadorsproducvos tene más
robber de rar comento. der, produc
na es la que teva a sición y ol comio 5
no hace un buen abajo, sa sents Ben Además po»
‘endo que pren recompensa product alu.
mana sa. e romana a recnocmiene vera.
‘el ral y las probes de sender. Ets pre
ron secan la sición bora
Satisfacción y productividad Como se concluye enel recuadro "¿Mu 9 ceci?"
los empleados contentos no son siempre empleados productivos, En el plano indi-
vidal, ls pruebas indican que lo contrario es más exacto e la productividad la
ue leva ala satistacción,
Fs interesante Observar que 1 dejamos el plano de os individuos y pasamos
a dela organización, hay un apoyo renovado ala relación orginal entre saisa
‘ion y desempeño. Cuando se teönen datos de satsfaclôn ÿ productividad en
toca la organización, más que en el plano individual, encontramos que las empre
539 con ms empleados satitechos son más eñaces que aqullas con menos em-
pleads satisechos. Es muy posible que la razón de que no hayamos conseguido.
Bastante apoyo para la hipótesis de quel saistacción e caus de a productividad
es que los estucos se han enfocado en las personas más queen las compañía y
que las medidas de la productividad en e plano delos individuos no toman en
‘Senta todas ls influencias recíprocas y ls complejidades de los procesos que se
desenvuelven en el abajo. Por ende, aunque no estemos en posición de dect que
tun trabajador más content es más productivo, quizá sea ciento que las organiza.
‘Sones contentas son más productivas
Satisfacción y ausentismo Encontramos una elación negativa constante en
tre sat
ción y ausentismo, pero la corelacön es moderada, por lo regular de
menos que 20-40 Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen más
probabilidades de falar at trabajo, pero otro Factors tienen un efecto en la re
lación y reducen este coeficiente, Por ejemplo, ecuerde nuestra exposición del
pago por enfermedad y por salud del capítulo 2. La organizaciones que tienen.
prestaciones muy liberales en cuanto alos permisos por enfermedad alientan à
odos sus empleados (incluyendo alos más satisfechos) a que se tomen dias I
bres. Dado que uno tiene Intereses variados, s posible encontrar satisfactoro el
trabajo y, de todos modos ata para gozar de un An de semana de tes las © bron
‘ears en un ía soleado de verano, ya que esos días son regalados y no implican
casos
“abs dars comemo fon productor” surgió en ls
rats de 19907 1940 pricpamere como restado
los dreier de sanador que Fearon
lor eros de Hanchome en la estem Ei Los
sériisrsdores, usados en ess cocine, pur que
{ht nbapéorer rer más contents, empre
ron euros como Bderango ndapendenie mejor en
is condones rales, más presaciones madias y
ares (como seres y reembolsos porel pago de
sucios vera. ds de campo de compara y
rs rines forme erin destaca para
los emplnts.
Paro eras pics pte u Stan en re
cados cuece reines de sap
ns née que ay una rain post ate fe
led (e ec, sxc) yprocuconde, cote.
lación ede bjs moderada ere 17 y 2030, Eto
‘igen que a0 rar de wer mueve por ento de la
‘rac la producidas punde deberse ala sto
ón delos ompados
De cuerdo con hs preis, un cac rs sac-
‘a conrara: ls tratadorsproducvos tene más
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na es la que teva a sición y ol comio 5
no hace un buen abajo, sa sents Ben Además po»
‘endo que pren recompensa product alu.
mana sa. e romana a recnocmiene vera.
‘el ral y las probes de sender. Ets pre
ron secan la sición bora
Satisfacción y productividad Como se concluye enel recuadro "¿Mu 9 ceci?"
los empleados contentos no son siempre empleados productivos, En el plano indi-
vidal, ls pruebas indican que lo contrario es más exacto e la productividad la
ue leva ala satistacción,
Fs interesante Observar que 1 dejamos el plano de os individuos y pasamos
a dela organización, hay un apoyo renovado ala relación orginal entre saisa
‘ion y desempeño. Cuando se teönen datos de satsfaclôn ÿ productividad en
toca la organización, más que en el plano individual, encontramos que las empre
539 con ms empleados satitechos son más eñaces que aqullas con menos em-
pleads satisechos. Es muy posible que la razón de que no hayamos conseguido.
Bastante apoyo para la hipótesis de quel saistacción e caus de a productividad
es que los estucos se han enfocado en las personas más queen las compañía y
que las medidas de la productividad en e plano delos individuos no toman en
‘Senta todas ls influencias recíprocas y ls complejidades de los procesos que se
desenvuelven en el abajo. Por ende, aunque no estemos en posición de dect que
tun trabajador más content es más productivo, quizá sea ciento que las organiza.
‘Sones contentas son más productivas
Satisfacción y ausentismo Encontramos una elación negativa constante en
tre sat
ción y ausentismo, pero la corelacön es moderada, por lo regular de
menos que 20-40 Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen más
probabilidades de falar at trabajo, pero otro Factors tienen un efecto en la re
lación y reducen este coeficiente, Por ejemplo, ecuerde nuestra exposición del
pago por enfermedad y por salud del capítulo 2. La organizaciones que tienen.
prestaciones muy liberales en cuanto alos permisos por enfermedad alientan à
odos sus empleados (incluyendo alos más satisfechos) a que se tomen dias I
bres. Dado que uno tiene Intereses variados, s posible encontrar satisfactoro el
trabajo y, de todos modos ata para gozar de un An de semana de tes las © bron
‘ears en un ía soleado de verano, ya que esos días son regalados y no implican
casos
Un ejemplo excelente de que is satisfacción lleva directamente ala asisten-
cia, cuando el efecto de otos factores es mínimo, es ua estudio realizado en Seats,
Roebuck” Se tenían datos sobre la satisfacción de los empleados en las dos sedes
de la compañía, en Chicago y Nueva York. Además, es importante advertir que
la politica de Seas era importer un castigo alos empleados que se ausentaran del
trabajo por razones evitables La ocurrencia de una fara tormenta de nieve 12 de
Abrilen Chicago abrió ia oportunidad de comparar a asistencia delos empleados
de esa cludad con la de les emplezos de Nueva York, donde ei tiempo era bastan-
te agradable, La dimensión interesante en el estudio es que la tormenta dio alos
empleado de Chicago una excusa perfecta para no llegara trabajar. La tormenta
aralizó el transport de la ciudad Tos trabajadores sabían que podían faltar sin
Que los esigaran. Este experimento natural permitió comparar los registros de
‘Histencia de empleados satisfechos e insatisfechos en los dos lugares: no en el
{Que se esperaba la asistencia (con as presiones normales para no falta) y otro en
que as personas eran libres de escoger sin que las castigaran Sl satisfacción
causa del asistencia, sin otros factors externos los empleados más satisfechos.
e Chicago se presentaran a trabaja, en tanto que los insatisfechos se quedarian
fn casa. E estudio encontró que ese 2 de abel Is tas de ausentismo en Nueva.
York fueron tan elevadas para los grupos satisfechos como par ls insatisfechos,
Pero en Chicago los trabajadores con puntuaciones de satisación más alas tue:
ton una tsa de asistencia mucho mayor que os empleados poco satisechos. Estos
resultados son exactamente los quese especarian ia
satisacción guarda una correlación negativa con el
Satisfacción y rotación La satisfacción también e-
ne una telaión negativa con la rotación; de hecho, es
tna corelación más intensa quel detectada con e au
enismo Sin embargo, factors como las condiciones
‘el mercado de trabajo, esperanza de otras oportunida-
‘es de trabajo y antiguedad enla organización también
son sesricciones importantes para decidir si se deja o
‘noel trabajo actual.”
Según las pruebas, un modecador importante de la
relación entre satstaccgn y rotación es el vel de de
empeño del testajador En particular, el gado de satis
facción es menos Importante para predecir a rotación
¿elos que mejor se desempeñan. ¿Por qué? La organi
faci hace estuerzos considerables por conservar a es.
tas personas. Les dan aumentos, elogios, teconachmien.
tos, más oportunidades de ascender, etc. Cas todo lo
contrario Scurre con los que tienen un rendimiento
bajo. La organización se esfuerza poco por tetenerlos
+ incluso despliega presiones sutiles para Incitarios a
enunciar, Por tanto, esperaramos que la satisfacción
{sera más importante como indlenca de los emplea.
os de bajo rendimiento para quedarse que en e caso
Ge los más exitosos. Cualquiera que sen el ga
8 de saisacción, los que mejor se desempe.
an tienen más probabilidades de seguir ela
organización porque retben reconocimiento,
logos y ota recompensas que es dan más sa
zones para Noise
En ace ron de Pra Franc Group 1 saya
‘anaes de que o wabdores contemos on mis
cia, cuando el efecto de otos factores es mínimo, es ua estudio realizado en Seats,
Roebuck” Se tenían datos sobre la satisfacción de los empleados en las dos sedes
de la compañía, en Chicago y Nueva York. Además, es importante advertir que
la politica de Seas era importer un castigo alos empleados que se ausentaran del
trabajo por razones evitables La ocurrencia de una fara tormenta de nieve 12 de
Abrilen Chicago abrió ia oportunidad de comparar a asistencia delos empleados
de esa cludad con la de les emplezos de Nueva York, donde ei tiempo era bastan-
te agradable, La dimensión interesante en el estudio es que la tormenta dio alos
empleado de Chicago una excusa perfecta para no llegara trabajar. La tormenta
aralizó el transport de la ciudad Tos trabajadores sabían que podían faltar sin
Que los esigaran. Este experimento natural permitió comparar los registros de
‘Histencia de empleados satisfechos e insatisfechos en los dos lugares: no en el
{Que se esperaba la asistencia (con as presiones normales para no falta) y otro en
que as personas eran libres de escoger sin que las castigaran Sl satisfacción
causa del asistencia, sin otros factors externos los empleados más satisfechos.
e Chicago se presentaran a trabaja, en tanto que los insatisfechos se quedarian
fn casa. E estudio encontró que ese 2 de abel Is tas de ausentismo en Nueva.
York fueron tan elevadas para los grupos satisfechos como par ls insatisfechos,
Pero en Chicago los trabajadores con puntuaciones de satisación más alas tue:
ton una tsa de asistencia mucho mayor que os empleados poco satisechos. Estos
resultados son exactamente los quese especarian ia
satisacción guarda una correlación negativa con el
Satisfacción y rotación La satisfacción también e-
ne una telaión negativa con la rotación; de hecho, es
tna corelación más intensa quel detectada con e au
enismo Sin embargo, factors como las condiciones
‘el mercado de trabajo, esperanza de otras oportunida-
‘es de trabajo y antiguedad enla organización también
son sesricciones importantes para decidir si se deja o
‘noel trabajo actual.”
Según las pruebas, un modecador importante de la
relación entre satstaccgn y rotación es el vel de de
empeño del testajador En particular, el gado de satis
facción es menos Importante para predecir a rotación
¿elos que mejor se desempeñan. ¿Por qué? La organi
faci hace estuerzos considerables por conservar a es.
tas personas. Les dan aumentos, elogios, teconachmien.
tos, más oportunidades de ascender, etc. Cas todo lo
contrario Scurre con los que tienen un rendimiento
bajo. La organización se esfuerza poco por tetenerlos
+ incluso despliega presiones sutiles para Incitarios a
enunciar, Por tanto, esperaramos que la satisfacción
{sera más importante como indlenca de los emplea.
os de bajo rendimiento para quedarse que en e caso
Ge los más exitosos. Cualquiera que sen el ga
8 de saisacción, los que mejor se desempe.
an tienen más probabilidades de seguir ela
organización porque retben reconocimiento,
logos y ota recompensas que es dan más sa
zones para Noise
En ace ron de Pra Franc Group 1 saya
‘anaes de que o wabdores contemos on mis
caida
Ine expres a
rompre dg
Fr à orne
traición expre en
meurs or ej
leattad
negligencia
Inia expre
DRE ne ee en eee
Cómo expresan los empleados su insatisfacción
Los empleados manifestan su insatisfacción de varas maneras Por ejemplo, más
que renunciar se quejan, se insubordinan, robin pertenencias ce la organización ©
en pare de ss responsabllidades. En la gua 3.6 se anotan Cuneo respuestas
que dire en dos dimensiones: constructivas o destructivas y activas o pasivas.
Se dehnen como sigue
3 Salida. Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como.
buscar omo tajo o renunciar
3 Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejoras las condiciones, como
Al Sugerit mejoras, anal ls problemas con fos superiors y algunas formas
de actividad sindical
> Lealtad. Esper pasivamente, aunque con optimiseo, a que mejoren las con-
icones: por ejemplo, defender ala organización ante ricas externas y confiar
‘en que la organización y su administacion "hacen l coreo”.
a Negligenein. Dejar que las condiciones empeoten, como por ausentismo 0
retardo crónicos, poco empeño tasa elevada de eres
Loscomportamientos de salida y negligencia abarcan muestras variables de de.
empeño. productividad, ausentismo yzotaiön. Peo en este modelo se amplia la
{espuest de ls empleados para incl el vocea yla eta, conductas construc»
tess que permiten los individuos tolerar iuaciones desagradables revivir con:
icones satisfactorias, Nos ayuda a entender situaciones como la que à veces se
‘dan entre trabajadores sindicalizados, entre los que una poca satisfacción laboral
Soincide con una rotación escasa Los trabajadores sindicalizados manifiestan su
insatisfacción mediante procedimientos de queja o negociaciones contractuales
formales. Estos medios de expresión les permiten mantenerse en sus puestos al
tiempo que se convencen de que actúan para mejoa la situación.
Satisfacción laboral y CCO
Pacers gio supone: que la satisfacción labora debe ser uno delos principales de
{erminantes de comportamiento ciudadano organizacional (CC) Los empleados
Ine expres a
rompre dg
Fr à orne
traición expre en
meurs or ej
leattad
negligencia
Inia expre
DRE ne ee en eee
Cómo expresan los empleados su insatisfacción
Los empleados manifestan su insatisfacción de varas maneras Por ejemplo, más
que renunciar se quejan, se insubordinan, robin pertenencias ce la organización ©
en pare de ss responsabllidades. En la gua 3.6 se anotan Cuneo respuestas
que dire en dos dimensiones: constructivas o destructivas y activas o pasivas.
Se dehnen como sigue
3 Salida. Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como.
buscar omo tajo o renunciar
3 Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejoras las condiciones, como
Al Sugerit mejoras, anal ls problemas con fos superiors y algunas formas
de actividad sindical
> Lealtad. Esper pasivamente, aunque con optimiseo, a que mejoren las con-
icones: por ejemplo, defender ala organización ante ricas externas y confiar
‘en que la organización y su administacion "hacen l coreo”.
a Negligenein. Dejar que las condiciones empeoten, como por ausentismo 0
retardo crónicos, poco empeño tasa elevada de eres
Loscomportamientos de salida y negligencia abarcan muestras variables de de.
empeño. productividad, ausentismo yzotaiön. Peo en este modelo se amplia la
{espuest de ls empleados para incl el vocea yla eta, conductas construc»
tess que permiten los individuos tolerar iuaciones desagradables revivir con:
icones satisfactorias, Nos ayuda a entender situaciones como la que à veces se
‘dan entre trabajadores sindicalizados, entre los que una poca satisfacción laboral
Soincide con una rotación escasa Los trabajadores sindicalizados manifiestan su
insatisfacción mediante procedimientos de queja o negociaciones contractuales
formales. Estos medios de expresión les permiten mantenerse en sus puestos al
tiempo que se convencen de que actúan para mejoa la situación.
Satisfacción laboral y CCO
Pacers gio supone: que la satisfacción labora debe ser uno delos principales de
{erminantes de comportamiento ciudadano organizacional (CC) Los empleados
satisfechos se ine
Sión de justicia
Hay una reación general modesta ent
vistacción con eltabajoy el CCO. Per
esapareces se controla la justicia.” ¿Qué significa
Ta sasfaciön se reduce à las
850? Básicamente,
{des sobre resultados, tratamiento y procedi
ajador no está de acuerdo con
Su supervisor en que son justos los procedimien.
tos de la organización y los tabuladores de
Salarios, su Satisfacción no será much. En
{05 astos Sel
wp más a habla positivamente
ela organización, ayudar alos demás ysuperat las
«xpectativas normales de su puesto, Asimismo, son
Fals proclives a esforzarse más all e sudeber, pues
quieren “pague” ss experiencias post
Gruencia con esta manera de pensar, ls primeros
nisi del CCO daban por hecho que habia un
incl estrecho con la satsfición. Si embargo,
de acuerdo con las pruebas más reciente la satis
«ión influye en el CCO, pero a trav dela impr.
0 a relación
Cambio 3 le parece que los procedimientos y [Lor enplador de fe Dapo se san par complace ass
for resultados son tes. se siente Contado, | dieta Aga, on a senta de fe Depor en Sita Ras, Cal
‘Cuando un empleado conta en su patrón, | era. lempiedo Gre here ayuda a ara Cha Vos»
testi más dispuesto actar voluntariamente ru dran no de os pages que
por encima de los requisitos formales de su | “e sudar en ese estado diana alme de 2001
puesto.
Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes
Como dijimos en el eapitulo 1, los empleados en puestos de servicio tratan con los
lentes. Peso que la administración de estas organizaciones debe preocuparse
por complacer dichos clientes, e razonable preguntar la sausaccón de loser
Plcados se relaciona con buenos resultados ente los clientes, Para ls empleados
Fue tatan directamente con los clientes, la respuesta e abrmativa
Las pruebas indican que los empleados satisicchos aumentan Ia satsacción y
a eattad dels clientes” ¿Por qué? En ls organizaciones de servico la retención
y abandono delo clientes dependen en buena medida de la manera en que os ta
{an los empleados. Esmäs probable ques los empleados están saistechos sean más
Sorteses animados y sensible, o cual es apreciado por los clients. Y como los em
pleados saisechos oran menos, es mäs probable que los clientes encuentren os
{ros familiares y reciban un servicio con experiencia. Estas cualidades favorecen
la satisfacción y lead delos lente, Además, a relación patece aplcarse a la
‘ers: los clients insatisfechos acentúan la insatisfacción de los empleados. Los
empleados que tienen contacto fecuente con los clentes dicen que cuando éstos
Son grosero, desconsiderados o sus exigencias son razonables, sa satisfacción con
el tabajo se afecta negattvamente >
"Vacio compañía e nan dispuesto a actuara partir de estas pruebas. Empresas
de servicio como FedEx, SourhwestAiines, American Express y Office Depot se
bsesionan en complacer à us cientes, Con esa Bnalidad, también se centan en
fomentar la satistaccidn de los empleados, pues teconocen que esto da una gran
portación ala meta detener clientes contentos Estas empresas prefer co
Eeipleados animados y cordiaes los capacitan en la importancia dl servicio alos
lentes, los recompensan por estos servicos, Les frecen un ambiente de trabajo.
positive y periódicamente sondean su satsfación con encuestas de acne,
Ea Y Vice y eaten tasar BS
Sión de justicia
Hay una reación general modesta ent
vistacción con eltabajoy el CCO. Per
esapareces se controla la justicia.” ¿Qué significa
Ta sasfaciön se reduce à las
850? Básicamente,
{des sobre resultados, tratamiento y procedi
ajador no está de acuerdo con
Su supervisor en que son justos los procedimien.
tos de la organización y los tabuladores de
Salarios, su Satisfacción no será much. En
{05 astos Sel
wp más a habla positivamente
ela organización, ayudar alos demás ysuperat las
«xpectativas normales de su puesto, Asimismo, son
Fals proclives a esforzarse más all e sudeber, pues
quieren “pague” ss experiencias post
Gruencia con esta manera de pensar, ls primeros
nisi del CCO daban por hecho que habia un
incl estrecho con la satsfición. Si embargo,
de acuerdo con las pruebas más reciente la satis
«ión influye en el CCO, pero a trav dela impr.
0 a relación
Cambio 3 le parece que los procedimientos y [Lor enplador de fe Dapo se san par complace ass
for resultados son tes. se siente Contado, | dieta Aga, on a senta de fe Depor en Sita Ras, Cal
‘Cuando un empleado conta en su patrón, | era. lempiedo Gre here ayuda a ara Cha Vos»
testi más dispuesto actar voluntariamente ru dran no de os pages que
por encima de los requisitos formales de su | “e sudar en ese estado diana alme de 2001
puesto.
Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes
Como dijimos en el eapitulo 1, los empleados en puestos de servicio tratan con los
lentes. Peso que la administración de estas organizaciones debe preocuparse
por complacer dichos clientes, e razonable preguntar la sausaccón de loser
Plcados se relaciona con buenos resultados ente los clientes, Para ls empleados
Fue tatan directamente con los clientes, la respuesta e abrmativa
Las pruebas indican que los empleados satisicchos aumentan Ia satsacción y
a eattad dels clientes” ¿Por qué? En ls organizaciones de servico la retención
y abandono delo clientes dependen en buena medida de la manera en que os ta
{an los empleados. Esmäs probable ques los empleados están saistechos sean más
Sorteses animados y sensible, o cual es apreciado por los clients. Y como los em
pleados saisechos oran menos, es mäs probable que los clientes encuentren os
{ros familiares y reciban un servicio con experiencia. Estas cualidades favorecen
la satisfacción y lead delos lente, Además, a relación patece aplcarse a la
‘ers: los clients insatisfechos acentúan la insatisfacción de los empleados. Los
empleados que tienen contacto fecuente con los clentes dicen que cuando éstos
Son grosero, desconsiderados o sus exigencias son razonables, sa satisfacción con
el tabajo se afecta negattvamente >
"Vacio compañía e nan dispuesto a actuara partir de estas pruebas. Empresas
de servicio como FedEx, SourhwestAiines, American Express y Office Depot se
bsesionan en complacer à us cientes, Con esa Bnalidad, también se centan en
fomentar la satistaccidn de los empleados, pues teconocen que esto da una gran
portación ala meta detener clientes contentos Estas empresas prefer co
Eeipleados animados y cordiaes los capacitan en la importancia dl servicio alos
lentes, los recompensan por estos servicos, Les frecen un ambiente de trabajo.
positive y periódicamente sondean su satsfación con encuestas de acne,
Ea Y Vice y eaten tasar BS
RESUMEN E IMPLICACIONES PARA
LOS ADMINISTRADORES
¿Porqué es importante conoce los valores dels individuos? Aunque no repercuten
directamente en el compoxtamiento sInfuyen en las actitudes de as pesonas. Por
tanto, conoce: el sistema de valores de un empleado atjaJues asus actitudes
‘Dado que los valores de a gente deren, ls administradores se valen del te
pertorio de valore de Roktach para evaluar a su posibles empleados y determinar.
E sus valores concuerdan con los que privan en la organización. El desempeno y
la stsacción de un empleado serán mayores s sus valores encajan bien con los
dela organización. Por ejemplo, la persona que concede gran importancia ala ima»
inación, la independencia y libertad no va a concordar bien con una organizac
Que pretende la obediencia de sus empleados. Los gerentes aprecian más, evalóan
Mor y premian alos empleados “adaptados” y étostenen más probabilidades
dc sentis satisfechos perciben que ert bien adaptados. Es un argumento a fa:
or de que la administración se esuere,alseleccionar empleados nuevos, por en
Contrarcandidatos que no so tengan a capacidad, la experiencia yla motivación.
pita desempeñar el trabajo, sino que también posean un sistems de valores com:
patible con el de la organización
Los administrador: deben Intersose en ls actes de sus empleados porque
stas advierten de posibles problemas y porque ejecen un influjo en el comporta
miento. Por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen taas me:
ones de rotación y ausentismo. Dado que ls administradores quieren tener pocas
Henne y faltas (sobre todo entr sus empleado: más productivos), también quie
en hace aquello que produzca atiudes positivas hacia el trabajo.
Los administradores también deben estar al tanto de que los trabajadores tr
nde reducir su disonancia cognosciuva Lo más importante esque la don.
‘a puede manejarse, Se sequíer que los empleados realicen actividades que les
parezcan incongruentes o contrarias a sus acitude, ls presiones para reducir a
‘Gonancia que e produce aminoran S elos perciben que ésta se ls impone des
‘Ge fuera y que no et al alcance de su control, o bien sls recompensas son tales
ue a compensan,
LOS ADMINISTRADORES
¿Porqué es importante conoce los valores dels individuos? Aunque no repercuten
directamente en el compoxtamiento sInfuyen en las actitudes de as pesonas. Por
tanto, conoce: el sistema de valores de un empleado atjaJues asus actitudes
‘Dado que los valores de a gente deren, ls administradores se valen del te
pertorio de valore de Roktach para evaluar a su posibles empleados y determinar.
E sus valores concuerdan con los que privan en la organización. El desempeno y
la stsacción de un empleado serán mayores s sus valores encajan bien con los
dela organización. Por ejemplo, la persona que concede gran importancia ala ima»
inación, la independencia y libertad no va a concordar bien con una organizac
Que pretende la obediencia de sus empleados. Los gerentes aprecian más, evalóan
Mor y premian alos empleados “adaptados” y étostenen más probabilidades
dc sentis satisfechos perciben que ert bien adaptados. Es un argumento a fa:
or de que la administración se esuere,alseleccionar empleados nuevos, por en
Contrarcandidatos que no so tengan a capacidad, la experiencia yla motivación.
pita desempeñar el trabajo, sino que también posean un sistems de valores com:
patible con el de la organización
Los administrador: deben Intersose en ls actes de sus empleados porque
stas advierten de posibles problemas y porque ejecen un influjo en el comporta
miento. Por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen taas me:
ones de rotación y ausentismo. Dado que ls administradores quieren tener pocas
Henne y faltas (sobre todo entr sus empleado: más productivos), también quie
en hace aquello que produzca atiudes positivas hacia el trabajo.
Los administradores también deben estar al tanto de que los trabajadores tr
nde reducir su disonancia cognosciuva Lo más importante esque la don.
‘a puede manejarse, Se sequíer que los empleados realicen actividades que les
parezcan incongruentes o contrarias a sus acitude, ls presiones para reducir a
‘Gonancia que e produce aminoran S elos perciben que ésta se ls impone des
‘Ge fuera y que no et al alcance de su control, o bien sls recompensas son tales
ue a compensan,
|< Es TARO To
Los administradores pueden hacer trabajadores contentos
DEA nero ds evens sente os pere
gene cute factores que fomentan ac
¿ón dels empleados. abajo menalmenteesimala
remuneración equitativo, condiciones laborales de
jojo y compañero que los paid. Es imperante
ER démon controle odos estos factores
Trabajo mentalmente estimate. personas pre.
ern trabajos que ls den la oportunidad de aplicar 50
esas y copiadas y ls oran tras vais I
Ben y fesronlimentaion sobe su desempeno. Bias
scenes hacen que el taboo proves un malo
Kemuneraine pitta. Los emlsdos quieren e
quemas de pao y acens que es parezcan Jun, car
que sspondan a uz expect. Coan les parce
aio es equivoque e san las exigen
erate ts capacidades del aid y os ceros
lis dea cad se semen sasehos Del mise
mo modo, los empleados quieren sistemas de ascenso
ques. Los alonso ten oporrmidudes de cece
‘lento personal, mas responsables y una mejo pos
sición. oe ant, es más proble quese sent ste
‘horlosinivduos que peien que ls dciones soe
lorascenor e toman de maner js y equate.
"Condiciones aportes de apo. Los empleados ene
ses <a entero bora art por comodidad propa
{Sino prs Ice la wlización de un buen trabajo.
En studies se dues que os empleos preteen
{ov enorm queno sean pelos nl incómodos. Ade:
más, cl todos preteen aora ceca de as, ns
Income impo relativamente modemasycan «qui.
5 hcrreienas arcas
“Compares qe lr replies, Ls personas obsenen
sais del taba que el puro diner ovealzciones mu
‘eles Para a mayoc, tambien lena a nece 0
ontct i Por ato, no es de sorprende que tener
Compañeros amigeley que brinden apoyo sumenta a
Scion bora, El comporsmlent dl jee esta
Ba un deteqrinante importante de a sateen. En
enel en oy atados encuentra que ten
‘Eioverplends uments cano séparer Inma:
to & comprensivo y amule, soga el uen desempe.
os escuchas pins de los empleados y muestra un.
{nts pesona en los
ARE is Nae and Css of 0 Sian”, en
“Papa cone nn OO A
DI nein e quelos admin ys organ
‘Sones pueden contour la susacón eos em.
lentos one to e acia y concuerda Ben con
unto e visa de guetos rene Inden eames
en ls proceso y ro del organiaió. Pero
Sd vez Hoy ns pacs que alan idas sobre no.
‘Sin de que los Samar controlan los toes
cien cn asastcción Ena estas mise
Sines india que a musclée toral et der
‘naa pncplmente pra gent
“Que una persons ett contents 9 no depende en
send de su eomposiion genética. Aprorimadament
Sb porciento de lei ene persons en cumio
lación ol bene subjetvo seatsbuye as de
cena gents,
nu and de Los datos sobre a satin de
una musta nos estado durante 0 ños
Sts que los sor delos individuo: eran enables Cone
so al uerpo,tunqee cambiaran de pata y de cu
ción En say ots ivetgciones e tia quel
ifoncón deta pesona ha la vids, posta omega.
Sacate» Composición genéticas mantiene con
‘Thiapo y mates su depen hace tato
‘dor estos restado e poco ue pueden ir
os adminsundores en la fein de ss emplnes.
psa de hecho de ue ls administrador y as orga
along tte grande sueros pos mejora la sl
acción bois tve de sccones Como manipula las
nds dea, condones toca ls
no momen en quel sido
hen sign conga een proceso de sin. Siquesen
sde techos one que agus e que su
proceso detención sane als negativer, dead
En role quiso qué encata pocos
acc en bo
in, so RO Ace, 8 MECA, osa y
tain, “Ocio o jo aceon an Week
‘aes rary vid Dor, pe e 59%
pe ata" De À Teen om ea Sci
Fhensnaoes en plage Since mec 1996 y. 186
‘Seda eo lo and Losas oe Bot Coe
Eunos en ol of ptt Peeing rer e 198.
ss
Los administradores pueden hacer trabajadores contentos
DEA nero ds evens sente os pere
gene cute factores que fomentan ac
¿ón dels empleados. abajo menalmenteesimala
remuneración equitativo, condiciones laborales de
jojo y compañero que los paid. Es imperante
ER démon controle odos estos factores
Trabajo mentalmente estimate. personas pre.
ern trabajos que ls den la oportunidad de aplicar 50
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Ben y fesronlimentaion sobe su desempeno. Bias
scenes hacen que el taboo proves un malo
Kemuneraine pitta. Los emlsdos quieren e
quemas de pao y acens que es parezcan Jun, car
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aio es equivoque e san las exigen
erate ts capacidades del aid y os ceros
lis dea cad se semen sasehos Del mise
mo modo, los empleados quieren sistemas de ascenso
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‘lento personal, mas responsables y una mejo pos
sición. oe ant, es más proble quese sent ste
‘horlosinivduos que peien que ls dciones soe
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ses <a entero bora art por comodidad propa
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En studies se dues que os empleos preteen
{ov enorm queno sean pelos nl incómodos. Ade:
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Income impo relativamente modemasycan «qui.
5 hcrreienas arcas
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‘eles Para a mayoc, tambien lena a nece 0
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Compañeros amigeley que brinden apoyo sumenta a
Scion bora, El comporsmlent dl jee esta
Ba un deteqrinante importante de a sateen. En
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‘Eioverplends uments cano séparer Inma:
to & comprensivo y amule, soga el uen desempe.
os escuchas pins de los empleados y muestra un.
{nts pesona en los
ARE is Nae and Css of 0 Sian”, en
“Papa cone nn OO A
DI nein e quelos admin ys organ
‘Sones pueden contour la susacón eos em.
lentos one to e acia y concuerda Ben con
unto e visa de guetos rene Inden eames
en ls proceso y ro del organiaió. Pero
Sd vez Hoy ns pacs que alan idas sobre no.
‘Sin de que los Samar controlan los toes
cien cn asastcción Ena estas mise
Sines india que a musclée toral et der
‘naa pncplmente pra gent
“Que una persons ett contents 9 no depende en
send de su eomposiion genética. Aprorimadament
Sb porciento de lei ene persons en cumio
lación ol bene subjetvo seatsbuye as de
cena gents,
nu and de Los datos sobre a satin de
una musta nos estado durante 0 ños
Sts que los sor delos individuo: eran enables Cone
so al uerpo,tunqee cambiaran de pata y de cu
ción En say ots ivetgciones e tia quel
ifoncón deta pesona ha la vids, posta omega.
Sacate» Composición genéticas mantiene con
‘Thiapo y mates su depen hace tato
‘dor estos restado e poco ue pueden ir
os adminsundores en la fein de ss emplnes.
psa de hecho de ue ls administrador y as orga
along tte grande sueros pos mejora la sl
acción bois tve de sccones Como manipula las
nds dea, condones toca ls
no momen en quel sido
hen sign conga een proceso de sin. Siquesen
sde techos one que agus e que su
proceso detención sane als negativer, dead
En role quiso qué encata pocos
acc en bo
in, so RO Ace, 8 MECA, osa y
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‘aes rary vid Dor, pe e 59%
pe ata" De À Teen om ea Sci
Fhensnaoes en plage Since mec 1996 y. 186
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ss
[ererunearde repare
En
= Compare a cascacione dels valores terminales
elos Veteranos, Boomers, Generación X y Sigulen-
{ts que señale epetoro de valores de Bokexch
. Compare los componentes cognoschio yafetivo
eur acts
—
¿Qué explica reciente disinución de a satsae
ón delos empleados con su abajo?
¿Los trabajadores contents son trabajadores pro-
ES
8. ¿Cuál es aac entre saristciôn Jabra y au
3. {Qué esla dsonancia cognoscitiva y cómo se rela. Sets? ¿Y con I rotación? ¿Cuál esa relacion
¿ona con Ir actitudes? nis inten?
1. ¿Qué sl teoría de La percepción de uno misma? 9. ¿Cómo consiguen más äclment ls drinisrado-
¿Cómo aumenta nuesto capacidad de proncsicar "fe quelosempleados acepte tabaar con compar
ecomporiamento? esos que son sistas?
5. ¿Qué cores de contingencia mejoran relación 10» Compare salia, ces, ta y negligencia como
sacs entre actudes y comportamiento? respuesta dels empleados aa instistacön.
Preguntas ae razonamiento eritice [:]
1. “Hace 35 ans, ls empleados ¡genes que conta
bamos enn ambicoss,conscentes, tabsjado
tes y honestos. Los ¡gres de Roy no Henen los
mines alors” ¿Está de scweedo en desacuerdo
on e comentario de ete asmunistador? Defends
a posts.
Cree sted que haya alguna relación posivaysig-
gets ente la posesión de cientos aloes pes
ales yal progre profesional en orgonzaciones
omo Mer Ln, una gra central nic o el
eparamento de policia de ura zona metrpolla-
a grande? Exponga ss argumentos,
—
"Los administradores deben hacer odo lo que pue
dan par osorecer la satisfaction de los empleados
‘on du trabajo” ¿Esti de acuerdo o en desacuerdo)
Delenda postura
Analice as ventas y desventajas e efectuar pet
icamente encuestas de acces para supervisar la
‘Ststacton laboral de os empleados.
Cuando se pregunta os emplendossescogeran el
‘mismo roo es gustara que sus aos sigue
Fan sus pasos, o habitual es que menos de la mitad
en uns respuesta afrmala, ¿Cee usted que esto
teng algu implicación en a sotsaccib delos
maipo
Ejerciele en equips
Rotos nogocar con ejecuto chines
E
Formen equipos de tre a cinco miembros, Digamos que
Jos miembros de su equipo trabajan para una compañía
que bia arcule paa baños como lavabos, escudos
regadera. La din ha decidio hacer un suero
{aso por amplar ls ventas de sus productos al mercado
ino Para iniciar la expansión, e à su equipe para
car vise de 10 das a Bling y Shanghai, donde
de reunrka con os fut de compras de ses conta
tr de Denes aes idence y comerciales,
Su equipo emprenderá el ile denro de una sema.
ra, Contin on un interpret en ls dos cuado, pero
Vides quieren hace todo lo que ira su can paa
nur una una impresión eno ejecutivos chines co
los que se unin, per sus conocimientos de aquel
sta fon littadós, Como alla, uno de ls tle
Sos enconud un ollo enel que se reumen algunos a
eines ecules de los Chinos y que podía ser de
«liada! car tas negocaciones, Ente os puntos que
{etal loli se encuentra los etes
TRES +
China es una sociedad octentada al grupo y todas
‘egociaionesdeben barca ls interest de mu-
as partes
Seacensúan la confianza y las conexiones ruraas
Los chinos están interesados en ls beneficiosa argo.
plazo
Los chinos parecen tenes una gan necesidad de
hacer heaps enel tema del amistad
Las primeras reunions de negocios se desican a
scan tomar ee y eh
Fura no bars, chinos prete negocia a
traves de un intermedia.
Los chinos esperan invitaciones ecprocs: dan
Un banquete en honor de a equipo, esperan que
diodes dan un banquet a wu equipo.
Los chines on sensible 10 comentaros de Los
rare sobre Su política interior,
En
= Compare a cascacione dels valores terminales
elos Veteranos, Boomers, Generación X y Sigulen-
{ts que señale epetoro de valores de Bokexch
. Compare los componentes cognoschio yafetivo
eur acts
—
¿Qué explica reciente disinución de a satsae
ón delos empleados con su abajo?
¿Los trabajadores contents son trabajadores pro-
ES
8. ¿Cuál es aac entre saristciôn Jabra y au
3. {Qué esla dsonancia cognoscitiva y cómo se rela. Sets? ¿Y con I rotación? ¿Cuál esa relacion
¿ona con Ir actitudes? nis inten?
1. ¿Qué sl teoría de La percepción de uno misma? 9. ¿Cómo consiguen más äclment ls drinisrado-
¿Cómo aumenta nuesto capacidad de proncsicar "fe quelosempleados acepte tabaar con compar
ecomporiamento? esos que son sistas?
5. ¿Qué cores de contingencia mejoran relación 10» Compare salia, ces, ta y negligencia como
sacs entre actudes y comportamiento? respuesta dels empleados aa instistacön.
Preguntas ae razonamiento eritice [:]
1. “Hace 35 ans, ls empleados ¡genes que conta
bamos enn ambicoss,conscentes, tabsjado
tes y honestos. Los ¡gres de Roy no Henen los
mines alors” ¿Está de scweedo en desacuerdo
on e comentario de ete asmunistador? Defends
a posts.
Cree sted que haya alguna relación posivaysig-
gets ente la posesión de cientos aloes pes
ales yal progre profesional en orgonzaciones
omo Mer Ln, una gra central nic o el
eparamento de policia de ura zona metrpolla-
a grande? Exponga ss argumentos,
—
"Los administradores deben hacer odo lo que pue
dan par osorecer la satisfaction de los empleados
‘on du trabajo” ¿Esti de acuerdo o en desacuerdo)
Delenda postura
Analice as ventas y desventajas e efectuar pet
icamente encuestas de acces para supervisar la
‘Ststacton laboral de os empleados.
Cuando se pregunta os emplendossescogeran el
‘mismo roo es gustara que sus aos sigue
Fan sus pasos, o habitual es que menos de la mitad
en uns respuesta afrmala, ¿Cee usted que esto
teng algu implicación en a sotsaccib delos
maipo
Ejerciele en equips
Rotos nogocar con ejecuto chines
E
Formen equipos de tre a cinco miembros, Digamos que
Jos miembros de su equipo trabajan para una compañía
que bia arcule paa baños como lavabos, escudos
regadera. La din ha decidio hacer un suero
{aso por amplar ls ventas de sus productos al mercado
ino Para iniciar la expansión, e à su equipe para
car vise de 10 das a Bling y Shanghai, donde
de reunrka con os fut de compras de ses conta
tr de Denes aes idence y comerciales,
Su equipo emprenderá el ile denro de una sema.
ra, Contin on un interpret en ls dos cuado, pero
Vides quieren hace todo lo que ira su can paa
nur una una impresión eno ejecutivos chines co
los que se unin, per sus conocimientos de aquel
sta fon littadós, Como alla, uno de ls tle
Sos enconud un ollo enel que se reumen algunos a
eines ecules de los Chinos y que podía ser de
«liada! car tas negocaciones, Ente os puntos que
{etal loli se encuentra los etes
TRES +
China es una sociedad octentada al grupo y todas
‘egociaionesdeben barca ls interest de mu-
as partes
Seacensúan la confianza y las conexiones ruraas
Los chinos están interesados en ls beneficiosa argo.
plazo
Los chinos parecen tenes una gan necesidad de
hacer heaps enel tema del amistad
Las primeras reunions de negocios se desican a
scan tomar ee y eh
Fura no bars, chinos prete negocia a
traves de un intermedia.
Los chinos esperan invitaciones ecprocs: dan
Un banquete en honor de a equipo, esperan que
diodes dan un banquet a wu equipo.
Los chines on sensible 10 comentaros de Los
rare sobre Su política interior,
+ Los chinos son puntuales y esperan que os demás
lleguen a tempo a cada junto
+ Los chines conocen reputación que tienen os es
tacounkdenses de sr impacientes Coa frecuencia
se toman su Hempo al deci, para ganar una ven-
Fija en las negociaciones
3 Aloschinos no les gusts que los toquen, Les pal
‘meen la espalda o incluso que les den la mano, Una
Incinacid ligera y un tido apretón de manos
Son más apopindos.
> En genera, os chinos creen que os nombres de ne
0008 de fuer son personas con muchas cala»
ones técleas ens dea de competencia
4 La postura china se endurece cuando sienten que
su mess se pones en peligro,
2 Muy a mem se necstan varias vists para ceras
‘ona tación comercial
2 Losextanjeos no deben enfocuse en un incividuo
sino ene grupo que tabaja por una me
= Lamadas telefónicas y fxes son una pat vital de
las empresas, per los chinos pensan que los nego»
‘dos Importantes se sion en persona,
* En las egociaciones con chinos, nada debe darse
por fnaiado hasta quese ein realmente
Su equipo tne 30 minutos ara taza el borrador de
“ona estratega para seus con os ejecutivos de com-
ras chinos Sean tan concretos como puedan, Alter.
nz, lente para presenta su estatega à oda a
chee,
‘Breas hu e tornan e Hartsy RT, Moran,
fay ted Dies cto TX, Cat PSN
‘ea 1996 pr 25057.
Bisyuntiva seien
TES soborno 0 rep
TE]
La Lay de Actos de Corupeiôn en el Exeanjeto prohibe
ins press estadounidenses extender pagos funcio
‘isos gabesnamenales de oros pates on el oben
e conseguir o conservar an negocio. ero e acepran los
pagos no infingen ls eyes locales. Por ejemplo, son
ges los pagos a funcionarios que trabajan para copo
raciones extranjeras La mayoria de os demás pates no
sentar con eta clase de lineamientos legales
El sohotno es una forma común de negocia en mu-
hos pies subgearellados. Ah, los puestos burocrt-
Eas o pagan mucho, as que paa los funcionarios es
Fentador completar ss Ingezos con conechos. Además.
Sn muchos pales os castigos por pedi y aceptar bot.
‘bor an pocos o ni siquie exten
Supongamos que usted tj pra una multinsci-
al europea que fabrica computadoras Actualmente se
‘eu de vender un sistema de res millones de dólares
‘us dependencia gubernamental de Niger. El funcio:
hao de ese pal que encabeza el equipo que dei
uiénsequed con el contrato a solicitado un pago de
30.00 cars Le expe que no parana que le hagan.
A compañía e pedido, pero que sin ea sama nose
may optimist al respeto. Las normas de su empresa
Son muy fexibles en cuanto al tema de los segue"
par facta las ventas Su fte e die queno hay pro.
lema en pagarlos 20,00 dólares siempre que esté re
Inuvarente seguro de consegir el trato
"cd no sabe qué hacer. El fucionaro le ha aca
rado que no dede mencionar a resto del equipo niger.
‘Roun palabra acer» del pago. Usted ests enterado de
Que amas rs compañias también negocian por el con:
to. Aparte gun rumor sin con emar de que dos
‘dees Companies echazaton hacer el pao solito,
Usted que haria
FEES us en M Alen, Here Comes te
reer en 200,48
Tnelaente Trilogy Sofware
Focos sectores ha pasado por tama urulencias en los
últimos años como as empresas Internet. Uno de |
ders del ecos es Tolo Sofware, con ¿de en Austin.
Texas. Tnlogy, nca en 1989, produce state para
ue las empres etnias mantjen las adquisiciones
Sci a ent, administración dels relaciones e in.
tegcación de datos Sus 1,00 empleados auenden una
tater de Gentes impresionante que Incluye a Ford.
Fes Land's Ene, Charles Schwab y Motorola
E presidente y director ejecutivo de Taiogy. Joe
Leman, quiere contratar y Conserva empleados que
prospere en un entorno catio, que estén aspuestos
ores esgoey que no seman trabajo muchas horas
Leman ha confeciondo una esateg paa Telogy
ue comprende mantener [agra energia de una com
Bahía debutante con Is experiencia de una casa estable.
Elda. Una pare importante de la estratega es recut
Éontinuamente “solo alos mejores, ncividuos brillan
tes dinámicos de ls mejores unsidads, escuelas
de negocios «industria. Al Contratar personas excep
«ole y darles responsables Importantes desde el
primer dia, Leman espero que la Compañía sa capaz
CONTENT TEE ETS EN |
lleguen a tempo a cada junto
+ Los chines conocen reputación que tienen os es
tacounkdenses de sr impacientes Coa frecuencia
se toman su Hempo al deci, para ganar una ven-
Fija en las negociaciones
3 Aloschinos no les gusts que los toquen, Les pal
‘meen la espalda o incluso que les den la mano, Una
Incinacid ligera y un tido apretón de manos
Son más apopindos.
> En genera, os chinos creen que os nombres de ne
0008 de fuer son personas con muchas cala»
ones técleas ens dea de competencia
4 La postura china se endurece cuando sienten que
su mess se pones en peligro,
2 Muy a mem se necstan varias vists para ceras
‘ona tación comercial
2 Losextanjeos no deben enfocuse en un incividuo
sino ene grupo que tabaja por una me
= Lamadas telefónicas y fxes son una pat vital de
las empresas, per los chinos pensan que los nego»
‘dos Importantes se sion en persona,
* En las egociaciones con chinos, nada debe darse
por fnaiado hasta quese ein realmente
Su equipo tne 30 minutos ara taza el borrador de
“ona estratega para seus con os ejecutivos de com-
ras chinos Sean tan concretos como puedan, Alter.
nz, lente para presenta su estatega à oda a
chee,
‘Breas hu e tornan e Hartsy RT, Moran,
fay ted Dies cto TX, Cat PSN
‘ea 1996 pr 25057.
Bisyuntiva seien
TES soborno 0 rep
TE]
La Lay de Actos de Corupeiôn en el Exeanjeto prohibe
ins press estadounidenses extender pagos funcio
‘isos gabesnamenales de oros pates on el oben
e conseguir o conservar an negocio. ero e acepran los
pagos no infingen ls eyes locales. Por ejemplo, son
ges los pagos a funcionarios que trabajan para copo
raciones extranjeras La mayoria de os demás pates no
sentar con eta clase de lineamientos legales
El sohotno es una forma común de negocia en mu-
hos pies subgearellados. Ah, los puestos burocrt-
Eas o pagan mucho, as que paa los funcionarios es
Fentador completar ss Ingezos con conechos. Además.
Sn muchos pales os castigos por pedi y aceptar bot.
‘bor an pocos o ni siquie exten
Supongamos que usted tj pra una multinsci-
al europea que fabrica computadoras Actualmente se
‘eu de vender un sistema de res millones de dólares
‘us dependencia gubernamental de Niger. El funcio:
hao de ese pal que encabeza el equipo que dei
uiénsequed con el contrato a solicitado un pago de
30.00 cars Le expe que no parana que le hagan.
A compañía e pedido, pero que sin ea sama nose
may optimist al respeto. Las normas de su empresa
Son muy fexibles en cuanto al tema de los segue"
par facta las ventas Su fte e die queno hay pro.
lema en pagarlos 20,00 dólares siempre que esté re
Inuvarente seguro de consegir el trato
"cd no sabe qué hacer. El fucionaro le ha aca
rado que no dede mencionar a resto del equipo niger.
‘Roun palabra acer» del pago. Usted ests enterado de
Que amas rs compañias también negocian por el con:
to. Aparte gun rumor sin con emar de que dos
‘dees Companies echazaton hacer el pao solito,
Usted que haria
FEES us en M Alen, Here Comes te
reer en 200,48
Tnelaente Trilogy Sofware
Focos sectores ha pasado por tama urulencias en los
últimos años como as empresas Internet. Uno de |
ders del ecos es Tolo Sofware, con ¿de en Austin.
Texas. Tnlogy, nca en 1989, produce state para
ue las empres etnias mantjen las adquisiciones
Sci a ent, administración dels relaciones e in.
tegcación de datos Sus 1,00 empleados auenden una
tater de Gentes impresionante que Incluye a Ford.
Fes Land's Ene, Charles Schwab y Motorola
E presidente y director ejecutivo de Taiogy. Joe
Leman, quiere contratar y Conserva empleados que
prospere en un entorno catio, que estén aspuestos
ores esgoey que no seman trabajo muchas horas
Leman ha confeciondo una esateg paa Telogy
ue comprende mantener [agra energia de una com
Bahía debutante con Is experiencia de una casa estable.
Elda. Una pare importante de la estratega es recut
Éontinuamente “solo alos mejores, ncividuos brillan
tes dinámicos de ls mejores unsidads, escuelas
de negocios «industria. Al Contratar personas excep
«ole y darles responsables Importantes desde el
primer dia, Leman espero que la Compañía sa capaz
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À desespondera los retos de Is competencia, mantener
‘Vivo su Epi emprendido: y alcanza su nea de ser
tins compa de gan impact.
os nuevos contratado reiben la ienvenka a us
tin con cenas salidas culturales y recentivas y salarios
<ompettvos Al Legs, pasan por un “campo de ela
las”, un programa intensivo de capactación destinado
convert novato en “loganos”. En las lociones
para por Liemancty oros veteanos de elo, e
‘adic a pemera semana à prender sobre lenguajes de
programación, planes de productos y mertadoteni
Ei tases comienzan alas ocho de la manara y, or lo
menor dant el primer mes, se prolongan asta lame:
“anoche. En a segunda semana, los nuevos conta
| Stain nein pps dc,
fas para compre proyectos que van desde Hacer que
Un producto de Talogy cora mé rápidamente hasta
| feds ne pr dani eee
fo et estos proyectos ders dónde son colocados y
también determines serán premiados con un viaje à
BA Vegas lai del amp de reclutas
a inodueción de campo a Tellogy et destinada
a incacals valores de la compañia yate forma alas
“esperanzas delos uevos empleados Se informs lose
az que los verso eo basan. En una presentació.
ta por Lemandt acerca de os proyecosen equipo,
Sees muesca una spontan la que seee "No Hay
Premio por intentada”, Lemandt les ie lanamente:
alte Ale una meta etc y mo la consigues, novas a
ana puntos”. igunos ectulas causar baja durant el
mpatento, Par los que sobrevive, la vida en Toy
Puede er altamente remunerados y IE.
La atmóstera dels compañía combina el uabaio y
‘luego, Tlogy de a os empleados responses
kmbidosas yla benad y los recursos pata cumplida
La ul dela empresa alienta alce al máximo la pa:
don, la energía y el comprombo de los empleados. Las
prestaciones dela compañía sin destinadas a mantener
los empleados motivados y simulados. Po ejemplo,
oltce cocinas totalmente equipadas, vaes pagados
membreas con descuento los gimnasios locales, pré
tama de los botes de esqui de a compañía en do lagos
Ge Austin y seco de consejera en las inslaciones
para ocuparse de diigenis personales.
Preguntas
Diseñe una encuesta de atu de los empleados
que sirva lo aéminitracores de Talogy. No se
ide de adsptarl para sondear las actes que
élogy buses en sus emplesdos
¿Qué confus haría sobre la saisíación laboral
fe Teogy ¿Cuál sea e efecto dea sasacción en
dos rezagos laborales de Talogy?
¿Qué efecto podra tener la caída de tantas empre.
das punto com desde 2000 e ls acttudes delos
“empleados de Tulogy? ¿Qué podra acer a ami
in paca molde ess aetites posta.
ER an lag com, 6d moro de 002: E. Rama
fig doen er Wa Soe Jal, 21 de sepiembie 6
159, palsy NUM. icy, "No Ordinary Boos Camp on
Hema ins Bi, ade 200, 9p. 5170.
PROGRAMA CCA
Cambio de actitudes
Después de estudiar el caítlo, tome a auoeraleación núm. 12
‘ow Sd Am th my Jo) en e CD-ROM y compet el
módulo de acqusción de mbilidados titulado "Cambio de ac
ties” de la página 616
1. GX. ae, “Chang the Net Genen‘, en Forum. à
ep de 00, pp. 29598,
2 Alan, Te abe Home Ves, Narva ok
2. M Role} SJ alkRoiench, Stable and Change
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Pa made 9715; y EN Mey
LE Rave, nal Vs i Organs Com
‘pis Conover, and Res en uma me
DEEE pets
x
4. Véase, por engla Megino y EC. Ravn, inal
as i Gruss Conte, Conioresie, and
Rae, pp 35139
5. Bole, Te Nata lanos Pas, €
6 Jat Menton y 82 Dome he Facil Val o
‘aid south Vale Saver Or our Diese Sr
pier en Elena ad Pychogal anna e
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para ocuparse de diigenis personales.
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Después de estudiar el caítlo, tome a auoeraleación núm. 12
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Ii, p iz.
Vis por gempi,R.Zemie,C-RlnayB peak, Ge
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né Ve a Weg, Noes York MACON, 199;
E pesao, estira Opatons.c Eternas, o
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(m Tg ao de 201, gp 449. Pal. The Gene
fiona en e, neo de 002 . 64 y Ta
Paca Geneon Gay en moon Depp maso
e002, 9p. 1838
Como me learn nte. Volley RL Neue, eta
ida Americans ete md Lamm pu tenet
hace leida y poblaciones minora de
jante wenn en aos Unidos
RE Sack Y Kunamal, M Mompalt y. Wall “Om
As Dec in oes ten ja Ba
‘oral eam ero de 108,0 129-8.
BZ Bone y WH Scheu and the Amen
Manage ha Upene Upámed”, en aos Manage,
Reden, piven de 1992.88
© Hotte Cannes Consume Dien:
in vert Blt Vas, Bee lls Cal Sag, 980,
Hote, Cures end Oo Sofware of he
Nin onde McGrew fal, DD EC obre Call
(Const Manage: Thess en caia Mo
an Exeo, reo de 1993 pp 81940. Hate
SEP CE Fees, Nona Vale sed Organo
Praesent Allan, CM. Wom ME Pe
en (Camps), Handbook of Onna Ce a
‘nat Towne Oak Cas Se 200, 0116 Pa
‘estas de ein sin, nase D Seno),
“Susttte’s Mode: ol Nana! Catral Dice 208
The Communes À Euh of Fach Tare of
Anal on Km Ali nro de 2002 989.18.
obs ma a densos masa o fem
id, pro amor cmc lor tems por ete
Conmoción ss
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Dynan, game de 2001, 9p 289-35
RT de “Crus Ctrl Management auch: me
sn and me red en dene Bananen e
Sto onde 383 pp 2632
Lada, CE Boye y CL Couch, “US -Esed Cross
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Si seer “tempt! Valin ot tea, Sharon, and
Enanos e Dina Component lAs” Jn
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Surin he Atv and Corine roses Atado,
octpat and Mechecangen ter en Pozo md
Sct Peng, Ban iembn i994 pp. 61934
2
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Vasaon 6 Mesure Job Stan, Job nv.
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Appl yt mayo de 198, 9.13945, y RT. He
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Véa por sen, à Ablaovty DT. Ha, “Oran
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Sty retain of Se Demente) os ie.
Imeem of Vectra Bean, ag de 195
pp 193 3 NA Jas, Onpanationa aces and Work
own, en Sanaa chi au Man De
‘hon Pcs, ula de 1989,99 38206.
Aida en & Mine y CR oa “Conceptos How
cavas and Oral Comment ect.
nov and orante, en end Management
eae de 197, p.230.
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‘penta nie ration of arin un Abren
(Seen Manage, nen de 108.99
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‘arr “Concerta” p 20.
‘ease pot ejemplo. 6, Han, e Een y CL Main,
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Prion f Turnover en Ama e pp Paco
Juno de 979, pp. 20098, 4 Angy) Per, Orga
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‘hor apetece fall Magnet primeres
1957 pp. 16578.
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RE Mowesy, LW. Port RM Stes po Oran.
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jo que se puede
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SEGUNDA PARTE
EL
INDIVIDUO:
términos on que deserban Chas B Wang (ala ro) nos
ay Range to Muchas vers lo las mercans groso,
eel bso, fo de taco asa
‘Wang ergs de Shang Nue York on 1952 ls
21 Queens Cole de Nusa York cus un posado en
1976 hinds Computer Asis que
miga en Nara
y a eras e saone Queens
Did repo ala compañía Tocova
has
À amp de Wang y Comper Auocates.
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Personalidad
y emociones
Ent au Wang su esposa y ves Nos Evan una i
ana enorme proie cra de api del Oyster
rence vos mapas de sofa
Onde. enor medion, Wang rcre pe
on manera jo) elaarianta que exprime
mación en Nueva York Habrán pas 50 cs pero Warg no oda El
to hoy. sable y fons on buena meca en ss
primers experince mares
(Can eg te, Totes eos omporamiets cta
conformados por nuestra personalidad. En la primera mitad del
to vamos a vs: ls nvestigaciones sobre la personalidad y 5
Felación con la conduct. En la segunda, veremos cómo dan foma as
fmociones a mucho de nuesno procede en e trabajo.
PERSONALIDAD
Por qué algunas personas son tranquilas y pasivas, en tanto que
‘rs son uldosas y agresivas? ¿Ciertos pos de pesonalicad están
mejor adaptados para detenninados puestos? Antes de dr estas
sespuestas, debemos contestar una pregunta más elemental: ¿qué
51 personalidad?
la personalidad?
hablamos de personalidad, no queremos decir que una
persona es encantadora, que tiene una actitud positiva hacia la
‘ida, que es sonriente ni quese llevó la nominación à la "chica
mds fly amigable” del concurso de belleza de este año, Cuando
los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concep.
to dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema
tual
APRENDIZAJE
OBJETIVOS
Espia ls factors que
determina a persia de un
iodo
Dex cp de
perenaldd el 8
etic ls gos
Aedes: del malo de
peo de os co grandes
Espa el efec dela og
del tab e ré ene
perry desempeño abr
ising emaciones de estados
einen,
Comparar las eins seis y
da mania
gens à inepto emos
Espiar as eens de nero
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Debi idees exter
ls emacone
Alia Ir conceptos de a
sucios als temas de (D.
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PERSONALIDAD
Por qué algunas personas son tranquilas y pasivas, en tanto que
‘rs son uldosas y agresivas? ¿Ciertos pos de pesonalicad están
mejor adaptados para detenninados puestos? Antes de dr estas
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la personalidad?
hablamos de personalidad, no queremos decir que una
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los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concep.
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personalidad
Sama toc des oras on
rula cons dene
psicológico completo de una persona. Más que atender aspectos delindividuo, la
Personalidad concierne aun todo que es mayor que la suma de sus partes.
La deinición más citada de personalidad fue acuñada por Gordon AlIpot ha»
‘ce más de 65 aos Para 4, la personalidad es “la organización dinámica en ein.
terior del individuo de aquellos sistemas psicofisicos que determinan sus ajustes
peculars al entorno". Para nuestros propositos, pensemos que la personalidad
Esla suma total de ls formas en que un Individuo reacciona y se relaciona con los
demás. Por o regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona.
Determinantes de la personalidad
Una de ls primeras polémica sobre la personalidad se cents en que si éta ea el
resultado de la herencia o del ambiente, ¿La personalidad estaba determinada al
racer 0 surge de los intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es
Senn. La personalidades el resultado de ls dos induencis. Además, hoy acepta-
os tere factor: la suación. As, se considera que Ia personalidad del adulto
sá compuesta por actores hereditanos y ambientales, moderados por las condi
‘ones situacionales.
Herencia. La herencia comprende aquellos factores que están determinados en
la concepción La estatura, belleza del rosto, sexo, temperamento, composición
muscular y efefos, energía y lta biológicos, son caracteristicas que se plensa
ue tienen una influencia completa o sustancia de os padres; e dec, por la com
Posición biológica, Osológca y sicológica de ellos. La teoría hereditaria arma
{gue in explicación dehnt dela personalidad del individuo se encuentra en lacs
Fractura molecular de los genes situados e los cromosomas.
"Tes diferentes comentes de Investigación prestan alguna credibilidad al argu-
mento de que la herenca tene una fanción Importante en a determinación dela
Personalidad el individuo. En la primera se estudian ls bases genéticas de com-
Portamiento humano y el temperamento entre niños pequeños. En la segunda se
borda el estuco de les gemelos separados al nacer. En la tercera se examina a cons
tancia dela satisfacción laboral al paso del tiempo y co ls diversas staciones
Estadios reciente Con ninos pequenos frece un apoyo sólido al poder de la
esencia? Con las pruebas se demuestra que rasgos como timidez, miedo y fic
ción son causados muy probablemente por Características genéricas heredadas.
Ese descubrimiento indica que algunos rags de personalidad estarian incorpo:
ados en e mismo código genético que infuye en factores como la estatura o el
olor del pelo.
Tos invesigadore han estudiado más de 100 gemelos idéntcos que fueron se
parados al nacer y ados aparte: la función de la herencia fuese eseasa o mula
determina la personalidad, antiipariaros pocas semejanzas ente los gemetos
separados, pero ls Investigadores encuentan mucho en com. En cs todos los
239905 conductuales, una parte sigrficaiva de a variación ente los gemelos resaltó
quese vincula a actores genéticos, Por ejemplo, se descubrió que unos gemelos que
tuvieron separados 39 años y que creciron a 72.5 Kilómettos de tancia, ma
hejaban coches del mismo modelo y olor, fumaban uno ts oro de los mismos
‘gatos, tenían peros con el mismo nombre y acostumbran paar sus vacacio
nes ts calles de distancia entre uno y otr, cn una playa situada a más de 2.400
lémeuos de su cas. Los investigadores han encontrado que la genética a cuen
‘ade aproximadamente la mitad de ls diferencias de personalidad y más de 30
porciento de la variación en los Intereses profesionales y de tiempo le.
Se encuenta más apoyo pora la importancia de a esencia an los estudios de
satisiacción laboral, que ya estudiamos en I caplulo anterior. Se sabe que la sais
facción es notablemente estable, Este resultado coincide con lo que esperamos.
Sama toc des oras on
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psicológico completo de una persona. Más que atender aspectos delindividuo, la
Personalidad concierne aun todo que es mayor que la suma de sus partes.
La deinición más citada de personalidad fue acuñada por Gordon AlIpot ha»
‘ce más de 65 aos Para 4, la personalidad es “la organización dinámica en ein.
terior del individuo de aquellos sistemas psicofisicos que determinan sus ajustes
peculars al entorno". Para nuestros propositos, pensemos que la personalidad
Esla suma total de ls formas en que un Individuo reacciona y se relaciona con los
demás. Por o regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona.
Determinantes de la personalidad
Una de ls primeras polémica sobre la personalidad se cents en que si éta ea el
resultado de la herencia o del ambiente, ¿La personalidad estaba determinada al
racer 0 surge de los intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es
Senn. La personalidades el resultado de ls dos induencis. Además, hoy acepta-
os tere factor: la suación. As, se considera que Ia personalidad del adulto
sá compuesta por actores hereditanos y ambientales, moderados por las condi
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Herencia. La herencia comprende aquellos factores que están determinados en
la concepción La estatura, belleza del rosto, sexo, temperamento, composición
muscular y efefos, energía y lta biológicos, son caracteristicas que se plensa
ue tienen una influencia completa o sustancia de os padres; e dec, por la com
Posición biológica, Osológca y sicológica de ellos. La teoría hereditaria arma
{gue in explicación dehnt dela personalidad del individuo se encuentra en lacs
Fractura molecular de los genes situados e los cromosomas.
"Tes diferentes comentes de Investigación prestan alguna credibilidad al argu-
mento de que la herenca tene una fanción Importante en a determinación dela
Personalidad el individuo. En la primera se estudian ls bases genéticas de com-
Portamiento humano y el temperamento entre niños pequeños. En la segunda se
borda el estuco de les gemelos separados al nacer. En la tercera se examina a cons
tancia dela satisfacción laboral al paso del tiempo y co ls diversas staciones
Estadios reciente Con ninos pequenos frece un apoyo sólido al poder de la
esencia? Con las pruebas se demuestra que rasgos como timidez, miedo y fic
ción son causados muy probablemente por Características genéricas heredadas.
Ese descubrimiento indica que algunos rags de personalidad estarian incorpo:
ados en e mismo código genético que infuye en factores como la estatura o el
olor del pelo.
Tos invesigadore han estudiado más de 100 gemelos idéntcos que fueron se
parados al nacer y ados aparte: la función de la herencia fuese eseasa o mula
determina la personalidad, antiipariaros pocas semejanzas ente los gemetos
separados, pero ls Investigadores encuentan mucho en com. En cs todos los
239905 conductuales, una parte sigrficaiva de a variación ente los gemelos resaltó
quese vincula a actores genéticos, Por ejemplo, se descubrió que unos gemelos que
tuvieron separados 39 años y que creciron a 72.5 Kilómettos de tancia, ma
hejaban coches del mismo modelo y olor, fumaban uno ts oro de los mismos
‘gatos, tenían peros con el mismo nombre y acostumbran paar sus vacacio
nes ts calles de distancia entre uno y otr, cn una playa situada a más de 2.400
lémeuos de su cas. Los investigadores han encontrado que la genética a cuen
‘ade aproximadamente la mitad de ls diferencias de personalidad y más de 30
porciento de la variación en los Intereses profesionales y de tiempo le.
Se encuenta más apoyo pora la importancia de a esencia an los estudios de
satisiacción laboral, que ya estudiamos en I caplulo anterior. Se sabe que la sais
facción es notablemente estable, Este resultado coincide con lo que esperamos.
sa susfaccin estuviera determinada por algo In
hherente ala persona, más que por factores ambien
tales externos
Stas características de personalidad fueran di
tacas completamente por la herenca, quedarían ja
das al nacer y ninguna experiencia ls alterar. Por
ejemplo, s usted enla ie fue sociable y apacible,
habria sido resultado de sus genes y no sería posible
«cambiar estas dlsposiciones. Pero ls características
¿e la personalidad no estan regidas totalmente por
a herench.
Ambiente Ente los factors que ejercen presión
fla formación de questa personalidad están la
ira en a que crecemos, nuestros primeros con
Sicionamientos, as normas de estra fama, ami
gos y grupos socials y oras influencias que
kpetmentamos. stor factores ambientales
juegan un papel sustancial enel moldeamien. | La prime een yh cau ala gat eses son ones
ei betas para en 3 deln can pri
a tilda establece as nor. | Cons en sen arms Srey rape oc
ras, actitudes y valores que se wansmiten de | lor we petetesenes,
[Reneraign en generación y que can unlfor-
Hidades. Una ideología que en una cultura se fomenta Intensamente tended una
infuencia apenas moderada en ott. ASÍ à LS estadounidenses sees han incula-
‘do constantemente los temas de la diligencia, éxito la competenct, la indepen:
encia y la lea protestante del trabajo, a ads de iros, escuelas, alla y am
gos. Como resultado, on más ambiciosos y agresivos que individuos educados en
ultras que subrayan la convivencia, la cooperación yla prioridad de a famila
Sobre el trabajo y la cacea.
Una consideración cuidadosa de los acgumentos a favor de la herencia 9 sl
ambiente como el principal deserminante de la personalidad impone la conclusion
e que rabos son importantes, La herencia Aj os parámetros Lmires exerncs,
pero ta el potencial de un individuo se materializar enla medica en que sea]
ke alas exigencia yrequisos dl entomo.
Sicunción EI tree actos, la situación, intuye en el efecto que tienen la here
ambiente en personalidad, La personalidad de un individuo es en genera es.
Table y congruente, pero cambia con ls situaciones. Las exigencias de las dstints
Situaciones deeper aspectos diversos de la personalidad. As no debemos con.
Sidera os esquemas de ia personalidad en aislamiento
Es login upon. que las taciones ejercerán una infuencia en la personalidad
del individuo, pero hasta a fecha se nos escapa una clasificación nítida con la que
Se indicaría as repercuslones delas distintas situaciones. Con todo, sabemos
ue cieras sucios son más relevantes que otras para Inu an la personal.
“intente taxonómicosadic en que las situaciones parecen dle sustancia
en las sestcziones que Imponen sobre e comportamieno. Algunas tua
>
lerencas a legado a recur un gran énfasis de a investigación de la pe
rime aspiraba à dar con exquemas más generals y univerales
hherente ala persona, más que por factores ambien
tales externos
Stas características de personalidad fueran di
tacas completamente por la herenca, quedarían ja
das al nacer y ninguna experiencia ls alterar. Por
ejemplo, s usted enla ie fue sociable y apacible,
habria sido resultado de sus genes y no sería posible
«cambiar estas dlsposiciones. Pero ls características
¿e la personalidad no estan regidas totalmente por
a herench.
Ambiente Ente los factors que ejercen presión
fla formación de questa personalidad están la
ira en a que crecemos, nuestros primeros con
Sicionamientos, as normas de estra fama, ami
gos y grupos socials y oras influencias que
kpetmentamos. stor factores ambientales
juegan un papel sustancial enel moldeamien. | La prime een yh cau ala gat eses son ones
ei betas para en 3 deln can pri
a tilda establece as nor. | Cons en sen arms Srey rape oc
ras, actitudes y valores que se wansmiten de | lor we petetesenes,
[Reneraign en generación y que can unlfor-
Hidades. Una ideología que en una cultura se fomenta Intensamente tended una
infuencia apenas moderada en ott. ASÍ à LS estadounidenses sees han incula-
‘do constantemente los temas de la diligencia, éxito la competenct, la indepen:
encia y la lea protestante del trabajo, a ads de iros, escuelas, alla y am
gos. Como resultado, on más ambiciosos y agresivos que individuos educados en
ultras que subrayan la convivencia, la cooperación yla prioridad de a famila
Sobre el trabajo y la cacea.
Una consideración cuidadosa de los acgumentos a favor de la herencia 9 sl
ambiente como el principal deserminante de la personalidad impone la conclusion
e que rabos son importantes, La herencia Aj os parámetros Lmires exerncs,
pero ta el potencial de un individuo se materializar enla medica en que sea]
ke alas exigencia yrequisos dl entomo.
Sicunción EI tree actos, la situación, intuye en el efecto que tienen la here
ambiente en personalidad, La personalidad de un individuo es en genera es.
Table y congruente, pero cambia con ls situaciones. Las exigencias de las dstints
Situaciones deeper aspectos diversos de la personalidad. As no debemos con.
Sidera os esquemas de ia personalidad en aislamiento
Es login upon. que las taciones ejercerán una infuencia en la personalidad
del individuo, pero hasta a fecha se nos escapa una clasificación nítida con la que
Se indicaría as repercuslones delas distintas situaciones. Con todo, sabemos
ue cieras sucios son más relevantes que otras para Inu an la personal.
“intente taxonómicosadic en que las situaciones parecen dle sustancia
en las sestcziones que Imponen sobre e comportamieno. Algunas tua
>
lerencas a legado a recur un gran énfasis de a investigación de la pe
rime aspiraba à dar con exquemas más generals y univerales
Rasgos de personalidad
Las primes indagaciones en a estructura dela personalidad giraron en torno de
{os intentos por Identifica y nombrar características duraders que deserbiean el
comportamiento de un individuo, La cautela, agresividad, sumisión, desidia, az
lod lata y timidez son características conocidas. Estas caracteres, cuando,
rasgos de personalidad se manigestan en muchas situaciones, se denominan rasgos de personalidad’
a dde wa Chato más constante sea una eataceistcay más a menudo se presente en situa
aro iones diversas, más Importante es como ras que deseribe al individuo.
dns
Primeras investigaciones de os rasgos fundamentales. Los estuer20 por als
lar rasgos se han topado con el obstdculo de su gran cantidad. En un estudio se
Identifenon 17.953 rasgos individuals? Evidentemente es imposioe pronostica
“comportamientos hay que toma: en cuenta tamos rasgos, Por so se ha diia"
¿o la atención reducto estos males a una ctra más manejable
‘Un investigador ió 171 cas pero concluyó que eran superfciaes y are-
cian de fuerza deseiptiva El investigador buscaba un conjunto reducido de tas
fos que idence pautas básicas, El resultado fu la identificación de 16 factores
fe personalidad que 1amamos rusos primarios u originale, y que son los que se
muestran en la figura 42. Se ha encontrado que estos rasgos son un origen stable
Y continuo de la conics, al gado de que permiten pronosticar cómo se condu-
rd una person en determinado contesto ponderando as caracteristicas de acuer
Bo con su relevancia para eco.
indicador de tpos de Myers-Brlggs Uno dels marcos teóricos sobre la pe
Indicador de tipos de sonalidae más usado cs cl indicador de tipos de Myers Briggs (FIMB) Se
Myers Brigos (MB) teta den examen de personalidad con 100 preguntas sobre cómo se senteyac-
rad persons que — Wa la gente en determinadas situaciones,
endet À parti de Is repuestas que dan ls individuos al examen, se lasiean como
RAT REISS. exroveridoso introvertidos (E 0 D, sensoraes o intuitivos (0 N), e raclona-
Votos te tor eo des 0 emocionales (To ) y perceptives o califeadores (P 0). Luego, estas cast
prit ciones je combinan en 16 Upos de personalidad (que son distintos que los 16
rasgos primarios dela Bguea 4.2), Para lustro, tomemos varios ejemplos, Los
INT son visonasos Son originales con un gan impulso de sus propias ideas oro
éxitos, e cxacterizan po ser scépricos, ricos, Independientes, determinados
Y veces testarados, Los EST) son organizadores. Son rests, lycos, analíticos y
Zecididos y tenen dotes naturales para los negocios oa mecánica Les gasta orga
izar y dig acividedes, Los del tipo ENT? son conceptulists. Son innorado
Tos individuals, verses y se sienten ataldos por ideas emprendedoras, Son
personas ingeniosas para resolver los problemas pero pue
Finan, En ua bro recente zon parles de 13 empresas contemporáneos
Instiuyeron compenias de éxito, ants els Apple Computer, Federal Express
Honda Motos, Microsoft y Sony, se india que los 13 son persadore intuitivos
Las primes indagaciones en a estructura dela personalidad giraron en torno de
{os intentos por Identifica y nombrar características duraders que deserbiean el
comportamiento de un individuo, La cautela, agresividad, sumisión, desidia, az
lod lata y timidez son características conocidas. Estas caracteres, cuando,
rasgos de personalidad se manigestan en muchas situaciones, se denominan rasgos de personalidad’
a dde wa Chato más constante sea una eataceistcay más a menudo se presente en situa
aro iones diversas, más Importante es como ras que deseribe al individuo.
dns
Primeras investigaciones de os rasgos fundamentales. Los estuer20 por als
lar rasgos se han topado con el obstdculo de su gran cantidad. En un estudio se
Identifenon 17.953 rasgos individuals? Evidentemente es imposioe pronostica
“comportamientos hay que toma: en cuenta tamos rasgos, Por so se ha diia"
¿o la atención reducto estos males a una ctra más manejable
‘Un investigador ió 171 cas pero concluyó que eran superfciaes y are-
cian de fuerza deseiptiva El investigador buscaba un conjunto reducido de tas
fos que idence pautas básicas, El resultado fu la identificación de 16 factores
fe personalidad que 1amamos rusos primarios u originale, y que son los que se
muestran en la figura 42. Se ha encontrado que estos rasgos son un origen stable
Y continuo de la conics, al gado de que permiten pronosticar cómo se condu-
rd una person en determinado contesto ponderando as caracteristicas de acuer
Bo con su relevancia para eco.
indicador de tpos de Myers-Brlggs Uno dels marcos teóricos sobre la pe
Indicador de tipos de sonalidae más usado cs cl indicador de tipos de Myers Briggs (FIMB) Se
Myers Brigos (MB) teta den examen de personalidad con 100 preguntas sobre cómo se senteyac-
rad persons que — Wa la gente en determinadas situaciones,
endet À parti de Is repuestas que dan ls individuos al examen, se lasiean como
RAT REISS. exroveridoso introvertidos (E 0 D, sensoraes o intuitivos (0 N), e raclona-
Votos te tor eo des 0 emocionales (To ) y perceptives o califeadores (P 0). Luego, estas cast
prit ciones je combinan en 16 Upos de personalidad (que son distintos que los 16
rasgos primarios dela Bguea 4.2), Para lustro, tomemos varios ejemplos, Los
INT son visonasos Son originales con un gan impulso de sus propias ideas oro
éxitos, e cxacterizan po ser scépricos, ricos, Independientes, determinados
Y veces testarados, Los EST) son organizadores. Son rests, lycos, analíticos y
Zecididos y tenen dotes naturales para los negocios oa mecánica Les gasta orga
izar y dig acividedes, Los del tipo ENT? son conceptulists. Son innorado
Tos individuals, verses y se sienten ataldos por ideas emprendedoras, Son
personas ingeniosas para resolver los problemas pero pue
Finan, En ua bro recente zon parles de 13 empresas contemporáneos
Instiuyeron compenias de éxito, ants els Apple Computer, Federal Express
Honda Motos, Microsoft y Sony, se india que los 13 son persadore intuitivos
À Menor mages
3 imprenable
4 Simo
5: Seno
© Conese
7. mé
>. Cond
18. Prien
1 mc
12 Segre
13, Coreerador
14. Dependent
15. Dereon
{ND Este resultado es particularmente interesante porque los pensadores int
tives representan apenas ltededor de cinco por iento de a población.
(Gad año, sólo en Estados Unidos más de dos mliones de personas contestan
a examen del MB. Ente Js organieaiones que o plan estan Apple Computer,
ATT, Citigroup, GE, 3M Co, además de muchos hospitales, centros educativos €
incluso el eeraito de ese pas.
Irónicamente, no hay pruebas contundentes de que el TMB sea una edición
válida de a personalidad, pero esta falta no obstaculiza st uso en una gama exten-
Sa de organizaciones
Modelo delos cinco grandes ial ITMB le falta el respaldo de pruebas, no puede.
dese lo miso del modelo de personalidad de los cinco factors, conocido como
los “cinco grandes". En los últimos años, un conjunto impresionante de in-
vestgaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamen-
tales que son la base de la demás y que abarcan la mayoria de ls variaciones
importante dela personalidad humana. Los cinco grandes factores son:
> Extroversión. Esta dimensión comprende el grado de comodidad en as ola
‘hones con ls personas, Los extrverridos son gregacis,armativos y sociables
Los introvertidos son reservados, timido y apacibles
> Conformidad. Esa dimension se rehere ala propensión del individuo a ple
ame alt demás, Las personas más conformes son Cooperadoras, afectucss y
Eongadas. Quients obtienen una calificación bala en eso facto son
conformes y antagónicos
> Escrupulosidad. Esta dimensión es una medida dea confabiidad. Una perso-
ra muy escrupulsa es responsable organizada, conhable y persistent. Quienes
ento una caitcación baja son ditraldos, desorganizado y poco contables
> Estabilidad emocional. Esta dimensión atañe aa capacidad de una per
{ona de soportar ls tensiones, Las personas de més esablicad emocional von
simadas contadas y seguras. Quienes tenen una puntuación negativa son ne
Sos, antoses, deprimidos + inseguros.
> Apertura la experiencia. La última dimensión concierne ala gara den
Fais personales y © encanto delo novedoso, Las pesonas muy abiertas son ca.
divas, cious y poseen sensblida artista. Las que están en ei otro extremo de
la categoria de apertura son convencionales e sienten gusto con lo conocido,
extroversion
cite apr
Menace
conformidad
Deri dea persona
su dre à quienes de
Des am, cooper y
escrupulosidad
Dian de pasala
‘ue da à qe
pombe, coat,
stars y ondo.
estabilidad emocional
Dinan d persones
raul, endo, puro
o) rec cl
(pe nora dem
Seg ren)
apertura ala
‘xperionca
Dinan se a pero
partons por nu magna.
Bea y are
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© Conese
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18. Prien
1 mc
12 Segre
13, Coreerador
14. Dependent
15. Dereon
{ND Este resultado es particularmente interesante porque los pensadores int
tives representan apenas ltededor de cinco por iento de a población.
(Gad año, sólo en Estados Unidos más de dos mliones de personas contestan
a examen del MB. Ente Js organieaiones que o plan estan Apple Computer,
ATT, Citigroup, GE, 3M Co, además de muchos hospitales, centros educativos €
incluso el eeraito de ese pas.
Irónicamente, no hay pruebas contundentes de que el TMB sea una edición
válida de a personalidad, pero esta falta no obstaculiza st uso en una gama exten-
Sa de organizaciones
Modelo delos cinco grandes ial ITMB le falta el respaldo de pruebas, no puede.
dese lo miso del modelo de personalidad de los cinco factors, conocido como
los “cinco grandes". En los últimos años, un conjunto impresionante de in-
vestgaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamen-
tales que son la base de la demás y que abarcan la mayoria de ls variaciones
importante dela personalidad humana. Los cinco grandes factores son:
> Extroversión. Esta dimensión comprende el grado de comodidad en as ola
‘hones con ls personas, Los extrverridos son gregacis,armativos y sociables
Los introvertidos son reservados, timido y apacibles
> Conformidad. Esa dimension se rehere ala propensión del individuo a ple
ame alt demás, Las personas más conformes son Cooperadoras, afectucss y
Eongadas. Quients obtienen una calificación bala en eso facto son
conformes y antagónicos
> Escrupulosidad. Esta dimensión es una medida dea confabiidad. Una perso-
ra muy escrupulsa es responsable organizada, conhable y persistent. Quienes
ento una caitcación baja son ditraldos, desorganizado y poco contables
> Estabilidad emocional. Esta dimensión atañe aa capacidad de una per
{ona de soportar ls tensiones, Las personas de més esablicad emocional von
simadas contadas y seguras. Quienes tenen una puntuación negativa son ne
Sos, antoses, deprimidos + inseguros.
> Apertura la experiencia. La última dimensión concierne ala gara den
Fais personales y © encanto delo novedoso, Las pesonas muy abiertas son ca.
divas, cious y poseen sensblida artista. Las que están en ei otro extremo de
la categoria de apertura son convencionales e sienten gusto con lo conocido,
extroversion
cite apr
Menace
conformidad
Deri dea persona
su dre à quienes de
Des am, cooper y
escrupulosidad
Dian de pasala
‘ue da à qe
pombe, coat,
stars y ondo.
estabilidad emocional
Dinan d persones
raul, endo, puro
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(pe nora dem
Seg ren)
apertura ala
‘xperionca
Dinan se a pero
partons por nu magna.
Bea y are
Además de ofrecer un marco eórco uniforme sobre
la personalidad en a Investigación de os cinco grandes
tambien se han encanteado felaciones importantes en
treesta dimensiones de a personalidad y el desempeño
En trabajo. Se han estudiado numerosas ocupaciones
profesionistas (ingenieros, arquitectos, contadores, abo
ios), policias, atrainistradors vendedores y ele.
dos capacitados y no capacitados El desempeño labora
a ido defini según puntuaciones de trabajo, deste.
za ena capacitación (e desempeño en los programas de
Capacitación) y datosde expedient, como e ive sa»
il. En los resultados se most que la escrupulosidad
pronostics el desempeno labora de todos los grupos de
pación. "De à preponderancia de las pruebas se des.
prende que los individuos de los que se puede depender
Y que son contables, cuidadosos esmerdos, capas de
Pläne, organizados, stozades, persistentes y onenta
se ls metas tienen un desempeño
‘as 0 ca todas ls ocupaciones
“mpleado: que tenen una caicación elevada en
crapulonidad acanzan un mayor conocimiento
de su abajo, probablemente porque as personas
más excrapuotas sm ls que ejercen mayores n
sels de efuerao en Su trabajo, Este mayor bagae
de conocimientos incrementa también e desempeno. En concordancia con esos e
Shitaes, también hay preebas de una relación relatvamente fuere y constante en
“scrapulstad y comportent cludadano organizacion
muant alas oras dimensiones dela personaicad, su función de pronést
“e desempeno y del grapo de caupación. Por ejemplo, la
eno en los puestos gerenciales y de ventas. Este re
imponen mucho trato socal. Del mismo me
do, la apertura la experenei es importante para pronostcr la destreza enla a
pacación, lo que también siene sentido. Lo que no está tan claro es por qué la
Estalidad emecional postive nose telaciona con el desempeño labora, inuit
vamente parecer que as personas apucbls y segura se desenvolveran mejoren
‘Ghalouler puesto que aguelas ansiosas e inseguras Quizá la respuesta radica en que.
Sólo las personas que tenen una gran estab dad emoconal conservar su rabo,
Asi el indice obtenido en esta dimensión por as personas estudiadas, todas llas
con empleo, teía que ser bastante pequeño,
ca ganes ores d persa Los eurent
de y co
layen en al CO
oras más detenidamente autos de a personalidad
nos pronostcadores del comportamiento a Las org
ptos de la personalidad que ini
Principales at
a ast sección queramos
que, según se sabe, son E
jones. El primero atañe
acid de explicar y predecir el
Piensan que lo que pasa
la personalidad en a Investigación de os cinco grandes
tambien se han encanteado felaciones importantes en
treesta dimensiones de a personalidad y el desempeño
En trabajo. Se han estudiado numerosas ocupaciones
profesionistas (ingenieros, arquitectos, contadores, abo
ios), policias, atrainistradors vendedores y ele.
dos capacitados y no capacitados El desempeño labora
a ido defini según puntuaciones de trabajo, deste.
za ena capacitación (e desempeño en los programas de
Capacitación) y datosde expedient, como e ive sa»
il. En los resultados se most que la escrupulosidad
pronostics el desempeno labora de todos los grupos de
pación. "De à preponderancia de las pruebas se des.
prende que los individuos de los que se puede depender
Y que son contables, cuidadosos esmerdos, capas de
Pläne, organizados, stozades, persistentes y onenta
se ls metas tienen un desempeño
‘as 0 ca todas ls ocupaciones
“mpleado: que tenen una caicación elevada en
crapulonidad acanzan un mayor conocimiento
de su abajo, probablemente porque as personas
más excrapuotas sm ls que ejercen mayores n
sels de efuerao en Su trabajo, Este mayor bagae
de conocimientos incrementa también e desempeno. En concordancia con esos e
Shitaes, también hay preebas de una relación relatvamente fuere y constante en
“scrapulstad y comportent cludadano organizacion
muant alas oras dimensiones dela personaicad, su función de pronést
“e desempeno y del grapo de caupación. Por ejemplo, la
eno en los puestos gerenciales y de ventas. Este re
imponen mucho trato socal. Del mismo me
do, la apertura la experenei es importante para pronostcr la destreza enla a
pacación, lo que también siene sentido. Lo que no está tan claro es por qué la
Estalidad emecional postive nose telaciona con el desempeño labora, inuit
vamente parecer que as personas apucbls y segura se desenvolveran mejoren
‘Ghalouler puesto que aguelas ansiosas e inseguras Quizá la respuesta radica en que.
Sólo las personas que tenen una gran estab dad emoconal conservar su rabo,
Asi el indice obtenido en esta dimensión por as personas estudiadas, todas llas
con empleo, teía que ser bastante pequeño,
ca ganes ores d persa Los eurent
de y co
layen en al CO
oras más detenidamente autos de a personalidad
nos pronostcadores del comportamiento a Las org
ptos de la personalidad que ini
Principales at
a ast sección queramos
que, según se sabe, son E
jones. El primero atañe
acid de explicar y predecir el
Piensan que lo que pasa
está controlada por fuerzas externas, son los llamados externes “Aa percepción externos.
‘que tene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. Indios que nan ue
En numerosas investigaciones que comparan Internos y externos se ha mos- lg que es suede en
trado una y otra vez que os individuos más externos están menos saisechoscon canehde por arar
supuesto, enen ass más levadas de ausentismo, se sienten más apartados enga. extras como ser o
ba y se comprometen menos consu puesto.” También tienen menos proba: eporaniad.
lidades de obtenes un empleo. ¿Por qué? A diferencia delos externos, los internos
tienen más motivación y están más dispuestos a mostra iniciativa els primeras. locus de control
entrevistas lo que desde hace mucho se save que se elaciona con un aumento en Grade ques nio
Jas segundas entevstas 1 frown gue son amos de
“Por qué los extemos están más nsatisfechos? La respuesta es, probablemen- de.
ta, e que les parece que tienen poco contro sobre ls resultados dela empresa que
Son importantes para elos, Los Internos, enfzentados ala misma situación, atu
en esos resultados a sus propos actos ia situación no es muy atractiva, creen
ue a nadie pueden culpar, salvo aelios mismos, Asimismo, los inteznos insatse-
hos ienen más probabilidades de renunciar a un puesto que no Les gusta
efecto del locus de contol e ls ausencias es interesante. Los intemos creen
que a sa est en Duena medida bajo su controls siguen os habitos consenten.
tes de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus hábitos
de higiene. Por tant, son menos las enfermedades y, con elas, Las alts.
No anicipameos ninguna elción entr locus de conto ya rotin, porque
sn el trabajo son fuerzas contaras, "Por un lado, ls internos tienen iniciativa y,
Asi se esperara quetenunciaan con más cidad, Por el oro lado, ienen mise
Fo en su puesto y está satisfechos, factores asociados con menos rotación 3%
En genera, as pruebas indican que ls Intenos se desenvuelven mejor en su
puesto, pero eta conclusión debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de
lostabajos. Los intemos buscan más información antes de tomar una decisión, &-
‘in mis motivados para los ogros y se esuerzan más por convola su entomo, En
Cambio, os externos se quejan más y se inclinan más a segle la Instrucciones. Por
tanto, ls internos se desenvuelven bien en la taras complicadas (como la mayo-
Fa delos puestos administrativos y profesionales que requieren aprendizaje y un
procesamiento elaborado de la información. Además, lo intenos son más aptos
para trabajos que requieren intciativa e Independencia. Por ejemplo, cat todos los
‘buenos vendedores son intemos. ¿Por qué? Porque es muy dificil tener éxito en
las ventas s uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contras»
re, os externos se desempeñan bien en puestos bien estructurados y rutinarios en
los que el éxito depende mucho de obedecer las Órdenes de otos
Maquiavolismo La característica de personalidad del maquiavelismo sc llama maquiavelisme
351 por Nicolis Maquiavelo, que en el siglo XVI escribió sobre cómo adquirir ÿ je Grao que un nvivo =
“A poder. Un individuo muy macuiavéic es pragmático, mantiene la tan. pres mawere ra
“emocional y cree que el An justifica los mecios. "S sree, úsalo” es una Syren enecira y pas
Expresión que concuerda con un punto de vista maquiaséico, fic o meo
Se han dirigido numerosas Investigaciones a relacionar las personalidades de
mayor o menor maquiavelismo con certos resultados conductuales. Los más ma-
quiavélcos manipulan más, ganan más, e dejan persuadir menos y convencen
más à los os, que quienes nolo son.” Peto estos resultados están moderados por
los actores situacionaes, Se ha descublezto que los maquiavélicos prosperan si
1) se relacionan personalmente co los demás, y no de manera indirecta, 2) as.
“ación tlene pocas tega y normas, de modo que gozan de libertad para improv
sar, y 3) el vinculo emocional con detales insigniscantes para el tunfo distrae à
des que no son maquiavélcos
“¿Fiemos de concluir que los maquiavélcos son buenos empleados? La respues
ta depende del tipo de trabajo y de que se consideren ls Implicaciones cas al
‘que tene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. Indios que nan ue
En numerosas investigaciones que comparan Internos y externos se ha mos- lg que es suede en
trado una y otra vez que os individuos más externos están menos saisechoscon canehde por arar
supuesto, enen ass más levadas de ausentismo, se sienten más apartados enga. extras como ser o
ba y se comprometen menos consu puesto.” También tienen menos proba: eporaniad.
lidades de obtenes un empleo. ¿Por qué? A diferencia delos externos, los internos
tienen más motivación y están más dispuestos a mostra iniciativa els primeras. locus de control
entrevistas lo que desde hace mucho se save que se elaciona con un aumento en Grade ques nio
Jas segundas entevstas 1 frown gue son amos de
“Por qué los extemos están más nsatisfechos? La respuesta es, probablemen- de.
ta, e que les parece que tienen poco contro sobre ls resultados dela empresa que
Son importantes para elos, Los Internos, enfzentados ala misma situación, atu
en esos resultados a sus propos actos ia situación no es muy atractiva, creen
ue a nadie pueden culpar, salvo aelios mismos, Asimismo, los inteznos insatse-
hos ienen más probabilidades de renunciar a un puesto que no Les gusta
efecto del locus de contol e ls ausencias es interesante. Los intemos creen
que a sa est en Duena medida bajo su controls siguen os habitos consenten.
tes de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus hábitos
de higiene. Por tant, son menos las enfermedades y, con elas, Las alts.
No anicipameos ninguna elción entr locus de conto ya rotin, porque
sn el trabajo son fuerzas contaras, "Por un lado, ls internos tienen iniciativa y,
Asi se esperara quetenunciaan con más cidad, Por el oro lado, ienen mise
Fo en su puesto y está satisfechos, factores asociados con menos rotación 3%
En genera, as pruebas indican que ls Intenos se desenvuelven mejor en su
puesto, pero eta conclusión debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de
lostabajos. Los intemos buscan más información antes de tomar una decisión, &-
‘in mis motivados para los ogros y se esuerzan más por convola su entomo, En
Cambio, os externos se quejan más y se inclinan más a segle la Instrucciones. Por
tanto, ls internos se desenvuelven bien en la taras complicadas (como la mayo-
Fa delos puestos administrativos y profesionales que requieren aprendizaje y un
procesamiento elaborado de la información. Además, lo intenos son más aptos
para trabajos que requieren intciativa e Independencia. Por ejemplo, cat todos los
‘buenos vendedores son intemos. ¿Por qué? Porque es muy dificil tener éxito en
las ventas s uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contras»
re, os externos se desempeñan bien en puestos bien estructurados y rutinarios en
los que el éxito depende mucho de obedecer las Órdenes de otos
Maquiavolismo La característica de personalidad del maquiavelismo sc llama maquiavelisme
351 por Nicolis Maquiavelo, que en el siglo XVI escribió sobre cómo adquirir ÿ je Grao que un nvivo =
“A poder. Un individuo muy macuiavéic es pragmático, mantiene la tan. pres mawere ra
“emocional y cree que el An justifica los mecios. "S sree, úsalo” es una Syren enecira y pas
Expresión que concuerda con un punto de vista maquiaséico, fic o meo
Se han dirigido numerosas Investigaciones a relacionar las personalidades de
mayor o menor maquiavelismo con certos resultados conductuales. Los más ma-
quiavélcos manipulan más, ganan más, e dejan persuadir menos y convencen
más à los os, que quienes nolo son.” Peto estos resultados están moderados por
los actores situacionaes, Se ha descublezto que los maquiavélicos prosperan si
1) se relacionan personalmente co los demás, y no de manera indirecta, 2) as.
“ación tlene pocas tega y normas, de modo que gozan de libertad para improv
sar, y 3) el vinculo emocional con detales insigniscantes para el tunfo distrae à
des que no son maquiavélcos
“¿Fiemos de concluir que los maquiavélcos son buenos empleados? La respues
ta depende del tipo de trabajo y de que se consideren ls Implicaciones cas al
autoestima.
Mei en que lenin se
fms e
supervisión personal
ago da personalidad ue
dr a paces dese
‘paid de suse
nées sor etree
emer cone,
evalua el desempeño, En puestos que requieren capacidad de negociar (como en
dos contats laborales) que ofrece recompensas grandes por ganas (como en as
‘ventas por comisión), los magulavélcos serán productivo, Per silos fines no pue-
‘den justificar los medios, s hay normas rigurosas de comportamiento o sino hay
raras de lot factores del contexto citados en el párrafo anterior, nuestra posible
‘dad de pronosticar desempeno de un maquiavélic se restringen notablemente.
Autoestima. Las personas diferimos en el grado en que nos gustamos 0 no nos
ustamos a nosotros mismos. Este rasgo se llama antoestima. La investigación
‘Sela autoesima ofrece conocimientos interesantes paa el comportamiento organ
Zacional Por ejemplo, la autoestima se relacion diectamente con las esperanzas de
Geto, Quienes tienen más autoestia creen que posen la capacidad que requieren
para tuntar en su empleo.
Esos individuos ren más iesgos enla selección del puesto y es más probable
que elijan trabajos poco convencionales comparados con ls de baja autoestima.
ZA resultado más generalzable de estos estudios es que los de baja autoestima
son más susceptibles à ls influencias externas. Dependen de reir evaluaciones
Posts de los demás. Por tant, se inclinan a buscar Ja aprobación delos OO y
E Coresponder als ideas y conductas de aquellos que respetan. En los puestos ade
Fminisrawos os de baja autoestima se preocupan por complacer alos demás y,
por so, es menos probable que adopten posturas impopular
‘Xo es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima se relaciona.
con la satisfaceion labora. Vario estucos confieman que quienes tienen más
Autotstima s sienten más Sastechos con su trabajo,
Supervisión personal Un rasgo de personalidad que hareciido atención recientes
mentes a supervisión personal, que s eher la capacidad de un individuo
Para ajustar su conducta als factores extecnos, contextual,
bs individuos de mucha supervision personal muestren una gan adaptabll-
par ajstar su proceder a os factores que conlleva la situación, Son muy se
“ble alos indicios externos y atan según ls situaciones. También legan a pre-
Senta sorprendentes contradicciones entre su Imagen pública y suyo prvado, Por
«contro, quienes se supervinan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues
‘exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones s,m
Fiñestan una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen
Ta investigación sobre la supervisión personal está en pañales, de modo que
hay que eservars los pronósticos. Sin embargo, as pruebas preliminaes indican
{que quienes ms se supervisa prestan mayor atención al comportamiento de los
ema y estén más dispuestos conformarse Además, os administradores que se
“apervisan tienen carreras ms dinámicas, reciben más ascensos (intenos y entre
rganizaciones) y es más probable que ocupen puestos centrales en su empres.
‘Tamben podriamos plantea a hipótesis de que quienes se supervisan más tenen,
ads exit en puestos administrativos en los que se requiere que los Individuos
Esmplan funcione diversas yen ocasiones encontradas Estas personas son capa
‘ces de mostrar diferentes “caras” ante distintos grupos
Disposición a correr riesgos Donald Trump destaca por disposición corer
tteagos, Comenzó en la década de 1960 cas sn nada. Para mediados dela década de
1980 habia hecho una fortuna apostando al tesurgimiento del mercado de Benes
fies en Nueva York Luego, cuando quiso capitan sus éxitos anteriores, e exce-
A6 y, paca 1994, tenía un saldo net mate de 850 millones de dates. Sin miedo
‘de tenis su suerte, “El Donald” arieul os pocos bienes que le quedatan de varios
negocios de inmusbles en Nueva York, Nueva Jersey y el Caribe y volvi a da el gol
pes En 2001, Forbes calculaba su valor neto en más de 2,000 millones de élares
Mei en que lenin se
fms e
supervisión personal
ago da personalidad ue
dr a paces dese
‘paid de suse
nées sor etree
emer cone,
evalua el desempeño, En puestos que requieren capacidad de negociar (como en
dos contats laborales) que ofrece recompensas grandes por ganas (como en as
‘ventas por comisión), los magulavélcos serán productivo, Per silos fines no pue-
‘den justificar los medios, s hay normas rigurosas de comportamiento o sino hay
raras de lot factores del contexto citados en el párrafo anterior, nuestra posible
‘dad de pronosticar desempeno de un maquiavélic se restringen notablemente.
Autoestima. Las personas diferimos en el grado en que nos gustamos 0 no nos
ustamos a nosotros mismos. Este rasgo se llama antoestima. La investigación
‘Sela autoesima ofrece conocimientos interesantes paa el comportamiento organ
Zacional Por ejemplo, la autoestima se relacion diectamente con las esperanzas de
Geto, Quienes tienen más autoestia creen que posen la capacidad que requieren
para tuntar en su empleo.
Esos individuos ren más iesgos enla selección del puesto y es más probable
que elijan trabajos poco convencionales comparados con ls de baja autoestima.
ZA resultado más generalzable de estos estudios es que los de baja autoestima
son más susceptibles à ls influencias externas. Dependen de reir evaluaciones
Posts de los demás. Por tant, se inclinan a buscar Ja aprobación delos OO y
E Coresponder als ideas y conductas de aquellos que respetan. En los puestos ade
Fminisrawos os de baja autoestima se preocupan por complacer alos demás y,
por so, es menos probable que adopten posturas impopular
‘Xo es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima se relaciona.
con la satisfaceion labora. Vario estucos confieman que quienes tienen más
Autotstima s sienten más Sastechos con su trabajo,
Supervisión personal Un rasgo de personalidad que hareciido atención recientes
mentes a supervisión personal, que s eher la capacidad de un individuo
Para ajustar su conducta als factores extecnos, contextual,
bs individuos de mucha supervision personal muestren una gan adaptabll-
par ajstar su proceder a os factores que conlleva la situación, Son muy se
“ble alos indicios externos y atan según ls situaciones. También legan a pre-
Senta sorprendentes contradicciones entre su Imagen pública y suyo prvado, Por
«contro, quienes se supervinan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues
‘exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones s,m
Fiñestan una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen
Ta investigación sobre la supervisión personal está en pañales, de modo que
hay que eservars los pronósticos. Sin embargo, as pruebas preliminaes indican
{que quienes ms se supervisa prestan mayor atención al comportamiento de los
ema y estén más dispuestos conformarse Además, os administradores que se
“apervisan tienen carreras ms dinámicas, reciben más ascensos (intenos y entre
rganizaciones) y es más probable que ocupen puestos centrales en su empres.
‘Tamben podriamos plantea a hipótesis de que quienes se supervisan más tenen,
ads exit en puestos administrativos en los que se requiere que los Individuos
Esmplan funcione diversas yen ocasiones encontradas Estas personas son capa
‘ces de mostrar diferentes “caras” ante distintos grupos
Disposición a correr riesgos Donald Trump destaca por disposición corer
tteagos, Comenzó en la década de 1960 cas sn nada. Para mediados dela década de
1980 habia hecho una fortuna apostando al tesurgimiento del mercado de Benes
fies en Nueva York Luego, cuando quiso capitan sus éxitos anteriores, e exce-
A6 y, paca 1994, tenía un saldo net mate de 850 millones de dates. Sin miedo
‘de tenis su suerte, “El Donald” arieul os pocos bienes que le quedatan de varios
negocios de inmusbles en Nueva York, Nueva Jersey y el Caribe y volvi a da el gol
pes En 2001, Forbes calculaba su valor neto en más de 2,000 millones de élares
La gente var en su disposición à come riesgos. Se ha demostrado que esta
propensión enfrentar o evadi los ness tene un efecto en cuánto se tardan.
los adminisradotes en tomar una decisión y cuánta información requieren
para decidirse. Por ejemplo, 79 getentes trabajaron en ejercicios simulados de re
cursos humanos en los que tenían que tomar decisiones de contratación Aque
los dispuestos à correr riesgos tomaban decisiones más rápidamente y eunian
menos Información pra elegir, Es interesante señalar que el Uno delas decso-
es fue el mismo en ls dos grupos.
En general, los adenisteadores delas organizaciones grandes evaden los
riesgos, drena de ls de sp empresarial que tienden al crecimiento y
diigen activamente empresas pequenas Para la población laboral en conjur-
to, también hay diferencias en la propensión al riesgo.” Por tanto, conviene.
Aceptar estas diferencias y aun pensar en considera esta propensión Junto con
las exigencias delos puestos. Por ejemplo, una propensión muy elevada a corte
riesgos puede desembocar en un mejor rendimiento dl corredor de aciones en
tuna empresa nancies porque ese trabajo exige tomar decisiones rápidas, Por
duo lado, una tendencia a arisgars seria un obstáculo grande para un conta-
or que ealiza auditorías Su puesto debería ser ocupado por alguen con menos
inclinación alos riesgos.
Personalidad de ipo A. ¿Conoce personas excesivamente competitivas que
siempre parce que les urge algo? Podria apostar a que tienen una persona
lidad de tipo A. Un individuo con sta personalidad et senregado inten. . [Done Trump persona
samente a una lucha ciónic e Inacababe por consegui más y más en cada. | >onoralnd que core ess.
vez menos tiempo y, s necesario, en contra dela oposición de osas y per- | Prosper en inndene que»
omar" En la cultes de Norteaméric, estas caracteristicas som muy apte- | Los auras tes parecer pal
adas y se vinculan con la ambición yla adquisición de bienes materials. | pony uns
Los de personalidad de tipo A:
1. Siempre se mueven, caminan y comen rápidamente.
2 Se impacientan con el ritmo al que se suceden los hechos.
3. Se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas ala vez
4 No saben manejar su tiempo bre
3, Se obsesionan con Las ara, Miden su éxito por cuánto obtienen de todo lo
‘gue consiguen.
EI contraste es el sujeto de personalidad de tipo 8, que es exactamente Io
puesto. Los individuos con eta personalidad “nunca son arrastrados por el deseo
GE obtener un numero interminablemente creciente de cosas o de intervenir en
tuna sete mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez más breves" 2
Los de personalidad de tipo Bs
1. Nunca tenen una sensación de urgencia acompañada de impaciencia.
2. No necestan desplegar ni hablar e sus logros, salvo is! o exige a situació.
3. Juegan para diverse y no para exhibe su supenoridad a toda costa.
Pueden relajarse sin sentirse culpables
Los de personalidad de io A funcionan en condiciones de tensión moderada
A grande, Se someten a presiones de tiempos más o menos continuas y Crea para
ls memos una vida ena de plazos que cumpli, Estas caacterstias dan por =
Sutado conductas bastante especias Por ejemplo, son wabaladores más rápidos
Porque escogen la cantidad sobre la calcd. En Los puestos admunisraios, com.
Dien trabajando hotas ctas y, muy a menudo, coman malas dectsiones pot exce
{ode premura. Además, rra vez son crtaios. Dado su inters por la canta yla
‘pide, recuren à sus experiencias cuando enfrentan problemas, No dedican el
personalidad de tipo À
serge enmare à
Si por coe sy
oma do porcion e
propensión enfrentar o evadi los ness tene un efecto en cuánto se tardan.
los adminisradotes en tomar una decisión y cuánta información requieren
para decidirse. Por ejemplo, 79 getentes trabajaron en ejercicios simulados de re
cursos humanos en los que tenían que tomar decisiones de contratación Aque
los dispuestos à correr riesgos tomaban decisiones más rápidamente y eunian
menos Información pra elegir, Es interesante señalar que el Uno delas decso-
es fue el mismo en ls dos grupos.
En general, los adenisteadores delas organizaciones grandes evaden los
riesgos, drena de ls de sp empresarial que tienden al crecimiento y
diigen activamente empresas pequenas Para la población laboral en conjur-
to, también hay diferencias en la propensión al riesgo.” Por tanto, conviene.
Aceptar estas diferencias y aun pensar en considera esta propensión Junto con
las exigencias delos puestos. Por ejemplo, una propensión muy elevada a corte
riesgos puede desembocar en un mejor rendimiento dl corredor de aciones en
tuna empresa nancies porque ese trabajo exige tomar decisiones rápidas, Por
duo lado, una tendencia a arisgars seria un obstáculo grande para un conta-
or que ealiza auditorías Su puesto debería ser ocupado por alguen con menos
inclinación alos riesgos.
Personalidad de ipo A. ¿Conoce personas excesivamente competitivas que
siempre parce que les urge algo? Podria apostar a que tienen una persona
lidad de tipo A. Un individuo con sta personalidad et senregado inten. . [Done Trump persona
samente a una lucha ciónic e Inacababe por consegui más y más en cada. | >onoralnd que core ess.
vez menos tiempo y, s necesario, en contra dela oposición de osas y per- | Prosper en inndene que»
omar" En la cultes de Norteaméric, estas caracteristicas som muy apte- | Los auras tes parecer pal
adas y se vinculan con la ambición yla adquisición de bienes materials. | pony uns
Los de personalidad de tipo A:
1. Siempre se mueven, caminan y comen rápidamente.
2 Se impacientan con el ritmo al que se suceden los hechos.
3. Se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas ala vez
4 No saben manejar su tiempo bre
3, Se obsesionan con Las ara, Miden su éxito por cuánto obtienen de todo lo
‘gue consiguen.
EI contraste es el sujeto de personalidad de tipo 8, que es exactamente Io
puesto. Los individuos con eta personalidad “nunca son arrastrados por el deseo
GE obtener un numero interminablemente creciente de cosas o de intervenir en
tuna sete mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez más breves" 2
Los de personalidad de tipo Bs
1. Nunca tenen una sensación de urgencia acompañada de impaciencia.
2. No necestan desplegar ni hablar e sus logros, salvo is! o exige a situació.
3. Juegan para diverse y no para exhibe su supenoridad a toda costa.
Pueden relajarse sin sentirse culpables
Los de personalidad de io A funcionan en condiciones de tensión moderada
A grande, Se someten a presiones de tiempos más o menos continuas y Crea para
ls memos una vida ena de plazos que cumpli, Estas caacterstias dan por =
Sutado conductas bastante especias Por ejemplo, son wabaladores más rápidos
Porque escogen la cantidad sobre la calcd. En Los puestos admunisraios, com.
Dien trabajando hotas ctas y, muy a menudo, coman malas dectsiones pot exce
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‘pide, recuren à sus experiencias cuando enfrentan problemas, No dedican el
personalidad de tipo À
serge enmare à
Si por coe sy
oma do porcion e
tiempo sufcente a eae soluciones exclusiva para problemas nuevos, Cas mun-
‘ea varan sus respuesta a as diiulcades de Su medi; por tarso, es mis cl pre-
Sec su comportamiento que el de la personalidad de to 8.
“¿Hay diferencias entre la capacidad de las personalidades e tipo A y B para
ncerse contratar Serón parece, a respuesta es atmativa Los individuos de pers
nalidad de po A se desenvuelven mejor en las enevits porque es más probable
Que los juzguen Como poscedores de rasgos convenientes, como ser una persona
de gran impulso, competencia, agresividad y motivación par el éxito, ¿Qué pere
Sonalicad tiene más Eto en las organizaciones? pesar de que los e tipo A ta
Dajan con más empeno, os de tipo B son los que se abren paso hasta la cima. Los
grandes vendedores sulen ser de tipo A los decos, de ipo 8. ¿Porqué? La es
Puesta está en la tendencia delos indivi de ipo À a cambia la calidad po la
Pantie de esfuerzo. En las organizaciones corporativas y profesionales, os ascen-
Sos "son para aquellos que son sts, no par ls apresurado; para os que tienen.
cio y no paca los hostiles, y para os que son eretvos, no pata los que 5610 son
‘giles enla cha compet"
Personalidad y cultura nacional
{as teoría dela personaiéad, como el modelo de los cinco grandes, son válidas
notas culturas? Dimensiones como el locus de contol yl personalidad de tipo.
A son Importantes en todas ls culturas? Tratemos de dar con Las respuestas
Lot cinco factores de personalidad señalados en el modelo dels cinco gran:
des aparecen en xs todos fo estudios multculturales As abarcan una gran va.
ricdad de culturas diversiicadas: China, isa, Alemania, Japón, España, Nigeria,
Noruega, Pakstin o Estados Unidos. Las diferendas aforan en cuanto a acento
quese pont en as dimensiones, Por ejemplo, los chinos recuten más a menudo à
categoría de escruputosidad y menos ala de conformidad que los esadouniden-
sts, Peto hay una coincidencia sorprendentemente grande, sobre todo ente in-
ividuos de paises desarolados. Par cta un caso, en una revisión exhaustiva de
studios que abascaron personas de 15 naciones de la Comunidad Europes, se en
ont quel escrupalosidad era un pronosticado: co del desempeno en diver.
Sos puesto y ocupaciones % Eto es exactamente Lo mismo quese desprende delos
estudios hechos en Estados Unidos
"No hay ios comunes de personalidad para determinados paises. Por ejemplo,
se encuentran en todas ls culturas quienes comen Hesgos y quienes no lo hacen,
Sia embargo, la cultura de un país eerce una influencia en las caracteristicas depor
sonalidad dominantes entr la población. Para comprobaro, veamos el locus de
Éontro yla personalidad de tipo À
"Hay prueoas de variaciones culturales enla slación que guardan los pueblos
«consu entero.” En algunas cultura, como las de Norteamérica, ls personas creen
Que dominan el medio, pero en otras sociedades, como en los paises de Oriente
Mesto, se cree que La vid sigue un curs predestinado. Observe ahora la estrecha
«concordancia con el locus de contol, interno externo * As, esperaríamos que
Fubiea una mayor proporción de internos en a fuerza de abajo estadounidense
y canadiense, que digamos, en lade Irá o Araba Sad
La frecuencia de personalidades del tipo A recibira alguna Influench dela
ultra enla que crecen os Individuos. Hay personas e ipo Aen todas las culturas,
pero son más en ls países capitalistas, donde se aprecian tanto ls logos y el éxito
Faena. For ejemplo, se calcula que alrededor de mind de la población de Notes.
‘tia tene una personalidad de ipo A.” Est porcentaje no deberia sorprendernos.
"Estados Unidos y Canadá ponen el acento en a adminiscación del tempo yla
acia. En Ins dos sociedades se destacan los logos yla ganancia de dinero y Bienes
materials En ultras como la sueca francesa, Condes everencia menosel mar
cielo, pronostiariamos una proporción menor de pesonalidades de ipo A
‘ea varan sus respuesta a as diiulcades de Su medi; por tarso, es mis cl pre-
Sec su comportamiento que el de la personalidad de to 8.
“¿Hay diferencias entre la capacidad de las personalidades e tipo A y B para
ncerse contratar Serón parece, a respuesta es atmativa Los individuos de pers
nalidad de po A se desenvuelven mejor en las enevits porque es más probable
Que los juzguen Como poscedores de rasgos convenientes, como ser una persona
de gran impulso, competencia, agresividad y motivación par el éxito, ¿Qué pere
Sonalicad tiene más Eto en las organizaciones? pesar de que los e tipo A ta
Dajan con más empeno, os de tipo B son los que se abren paso hasta la cima. Los
grandes vendedores sulen ser de tipo A los decos, de ipo 8. ¿Porqué? La es
Puesta está en la tendencia delos indivi de ipo À a cambia la calidad po la
Pantie de esfuerzo. En las organizaciones corporativas y profesionales, os ascen-
Sos "son para aquellos que son sts, no par ls apresurado; para os que tienen.
cio y no paca los hostiles, y para os que son eretvos, no pata los que 5610 son
‘giles enla cha compet"
Personalidad y cultura nacional
{as teoría dela personaiéad, como el modelo de los cinco grandes, son válidas
notas culturas? Dimensiones como el locus de contol yl personalidad de tipo.
A son Importantes en todas ls culturas? Tratemos de dar con Las respuestas
Lot cinco factores de personalidad señalados en el modelo dels cinco gran:
des aparecen en xs todos fo estudios multculturales As abarcan una gran va.
ricdad de culturas diversiicadas: China, isa, Alemania, Japón, España, Nigeria,
Noruega, Pakstin o Estados Unidos. Las diferendas aforan en cuanto a acento
quese pont en as dimensiones, Por ejemplo, los chinos recuten más a menudo à
categoría de escruputosidad y menos ala de conformidad que los esadouniden-
sts, Peto hay una coincidencia sorprendentemente grande, sobre todo ente in-
ividuos de paises desarolados. Par cta un caso, en una revisión exhaustiva de
studios que abascaron personas de 15 naciones de la Comunidad Europes, se en
ont quel escrupalosidad era un pronosticado: co del desempeno en diver.
Sos puesto y ocupaciones % Eto es exactamente Lo mismo quese desprende delos
estudios hechos en Estados Unidos
"No hay ios comunes de personalidad para determinados paises. Por ejemplo,
se encuentran en todas ls culturas quienes comen Hesgos y quienes no lo hacen,
Sia embargo, la cultura de un país eerce una influencia en las caracteristicas depor
sonalidad dominantes entr la población. Para comprobaro, veamos el locus de
Éontro yla personalidad de tipo À
"Hay prueoas de variaciones culturales enla slación que guardan los pueblos
«consu entero.” En algunas cultura, como las de Norteamérica, ls personas creen
Que dominan el medio, pero en otras sociedades, como en los paises de Oriente
Mesto, se cree que La vid sigue un curs predestinado. Observe ahora la estrecha
«concordancia con el locus de contol, interno externo * As, esperaríamos que
Fubiea una mayor proporción de internos en a fuerza de abajo estadounidense
y canadiense, que digamos, en lade Irá o Araba Sad
La frecuencia de personalidades del tipo A recibira alguna Influench dela
ultra enla que crecen os Individuos. Hay personas e ipo Aen todas las culturas,
pero son más en ls países capitalistas, donde se aprecian tanto ls logos y el éxito
Faena. For ejemplo, se calcula que alrededor de mind de la población de Notes.
‘tia tene una personalidad de ipo A.” Est porcentaje no deberia sorprendernos.
"Estados Unidos y Canadá ponen el acento en a adminiscación del tempo yla
acia. En Ins dos sociedades se destacan los logos yla ganancia de dinero y Bienes
materials En ultras como la sueca francesa, Condes everencia menosel mar
cielo, pronostiariamos una proporción menor de pesonalidades de ipo A
En al fondo, toda a gente es igual
Eu enncado ea Ol en un zero pererodemos
ec ques porsr son pales. Por ejemplo, es verdad
ess perras tenemos alors cdas gto y
ns sms mans y ars ros pres
‘ores ar a Slerenca indias son cho más
Fara La paras dera en ian prin.
Hd espais abrir motraconss dsplegos amo
ona ares, proricdos pacs eS queremos
‘aprender opi rer aceradaman tom
arameo ra, hemos de ern ena ara
‘as de os nds La acid de peter conduc
scr muy cada e a por sado que ls personas
{en gale o qu son como uno mismo.
In informacion sobra la personalidad dels cando
{mé de so experienc conocimientos. deseas y
‘elds lacus) para tomar sas desiones de
cantrién Como saben que los puesos Perea en
amo à exigencias y requtos os admiradores
Srreristn alos ats para 1) ias por
‘ager específicos) el ls tras del puesto se.
fin el po de personal que se rasa major para
emplear y hese corresponder ao sotates
on ae eres para dr con à concordancia adenda
A madame un arabe de diferencia indies
cso personalidad) ls aeranstradares 20+
‘deni y contestar om
‘Como wempio,tomemor mare de eig entre lot
rotetante de un puesto, Los aáminatradores sli
La concordancia de la personalidad
Hace 20 años las organizaciones s interesaban en la personalidad principalmente
porque querin que ls individuos concordaran con los puestos. Este interés sub-
te pero en los últimos años se ha extendido hasta la concordancia de los em.
pleados con la organización. ¿Por qué? Porque los administradores dela actualidad
sin menos interesados en la capacidad del solicitante de realiza un trabajo espe
(fie queen sa fleribilidad para enfrenta los cambios de ls situaciones
Correspondencia entre persona y puesto En a exposición eos atributos de
ls personalidad, nuestras conclusiones nos autorizaban à aceptar que los requisitos
el puesto matizan la relación ente la posesión de rasgos de personalidad y el de-
jempeno laboral. El interés por hacer concordar ls requisitos del trabajo cor las
<Sracteísicas de personalidad está articulado enla teoría de la corresponden.
tla entre personalidad y puesto de John Holland." La teoria se basa en la
moción dela concordancia entre as características de personalidad de un individuo
yu entomo laboral. Holland presenta sis ipos de personalidad y postula que la
Zausizción y a propensión renanciar dependen del grado en el que la persona:
lic delos individuos se adapte a su entorno laboral,
Los ses pos de personalidad tenen un entorno laboral congruente. En laf
ura 4 3 se describen estos seis tipos y sus características de personalidad y se dan
empios de ocupaciones congruentes
Holland elaboró un cuestionario con un Inventario dePreerencia Vocacional
que contiene 160 títlos de ocupaciones. Los sujetos indican ies gusta o no las
Seupsciones y con su respuesta se forman perfs de personalidad. Siguiendo este
procsdimiento, en ls investigaciones se brinda apoyo a dagrama hexagonal que
Se muest enla figura 4.4, en el que se apreta que cuanto mis cerca se encuen-
ten dos Campos u orientaciones en el hexägono, más compatible son. Las cate
oras contiguas son bastante similares en tanto que ls opuestas en diagonal sr
‘uy desemejantes
¿Cuál es el significado de tod lo anterior? La teria aftma que la sausfaccion
es mayor yla rotación menor sla personalidad y la ocupación coneuerdan. Los
‘Teoria de la correspon
dencia entre personal
dad y puesto
eens ips de pr.
sort prope que a
Corresponde ete e
pode percal y am
ence ocacion doers
Eu enncado ea Ol en un zero pererodemos
ec ques porsr son pales. Por ejemplo, es verdad
ess perras tenemos alors cdas gto y
ns sms mans y ars ros pres
‘ores ar a Slerenca indias son cho más
Fara La paras dera en ian prin.
Hd espais abrir motraconss dsplegos amo
ona ares, proricdos pacs eS queremos
‘aprender opi rer aceradaman tom
arameo ra, hemos de ern ena ara
‘as de os nds La acid de peter conduc
scr muy cada e a por sado que ls personas
{en gale o qu son como uno mismo.
In informacion sobra la personalidad dels cando
{mé de so experienc conocimientos. deseas y
‘elds lacus) para tomar sas desiones de
cantrién Como saben que los puesos Perea en
amo à exigencias y requtos os admiradores
Srreristn alos ats para 1) ias por
‘ager específicos) el ls tras del puesto se.
fin el po de personal que se rasa major para
emplear y hese corresponder ao sotates
on ae eres para dr con à concordancia adenda
A madame un arabe de diferencia indies
cso personalidad) ls aeranstradares 20+
‘deni y contestar om
‘Como wempio,tomemor mare de eig entre lot
rotetante de un puesto, Los aáminatradores sli
La concordancia de la personalidad
Hace 20 años las organizaciones s interesaban en la personalidad principalmente
porque querin que ls individuos concordaran con los puestos. Este interés sub-
te pero en los últimos años se ha extendido hasta la concordancia de los em.
pleados con la organización. ¿Por qué? Porque los administradores dela actualidad
sin menos interesados en la capacidad del solicitante de realiza un trabajo espe
(fie queen sa fleribilidad para enfrenta los cambios de ls situaciones
Correspondencia entre persona y puesto En a exposición eos atributos de
ls personalidad, nuestras conclusiones nos autorizaban à aceptar que los requisitos
el puesto matizan la relación ente la posesión de rasgos de personalidad y el de-
jempeno laboral. El interés por hacer concordar ls requisitos del trabajo cor las
<Sracteísicas de personalidad está articulado enla teoría de la corresponden.
tla entre personalidad y puesto de John Holland." La teoria se basa en la
moción dela concordancia entre as características de personalidad de un individuo
yu entomo laboral. Holland presenta sis ipos de personalidad y postula que la
Zausizción y a propensión renanciar dependen del grado en el que la persona:
lic delos individuos se adapte a su entorno laboral,
Los ses pos de personalidad tenen un entorno laboral congruente. En laf
ura 4 3 se describen estos seis tipos y sus características de personalidad y se dan
empios de ocupaciones congruentes
Holland elaboró un cuestionario con un Inventario dePreerencia Vocacional
que contiene 160 títlos de ocupaciones. Los sujetos indican ies gusta o no las
Seupsciones y con su respuesta se forman perfs de personalidad. Siguiendo este
procsdimiento, en ls investigaciones se brinda apoyo a dagrama hexagonal que
Se muest enla figura 4.4, en el que se apreta que cuanto mis cerca se encuen-
ten dos Campos u orientaciones en el hexägono, más compatible son. Las cate
oras contiguas son bastante similares en tanto que ls opuestas en diagonal sr
‘uy desemejantes
¿Cuál es el significado de tod lo anterior? La teria aftma que la sausfaccion
es mayor yla rotación menor sla personalidad y la ocupación coneuerdan. Los
‘Teoria de la correspon
dencia entre personal
dad y puesto
eens ips de pr.
sort prope que a
Corresponde ete e
pode percal y am
ence ocacion doers
Caracteristicas de personalidad
Ocupaciones congruentes
fer coordi
esr Pte a
Pan y comprender
Sect rare andes que
rase sur Bron à
de ms
(manon rar ctas
oda ondary
Emprontoar Pare sitas
porsnndes de fur ene
Pere xido
ru y poco semis que
a al more em
“Tine gero, print,
‘Sable Sedan pics
Seca, menor, cooper
Conform, ce rico, on
PS
Confado, ambre,
amar
nage derroto, ete,
eco mer
Mia oper de
Forster sonado does
mon gano
Trader socal muro.
oars pios dico
Contador dre copar,
ep cer des
Pics dre de paar
Por mé eran,
cord were
\ividuos sociale deben ocupar puestos sociales, ls convencionales deben estar
tn puestos convencionales, et. Una persona realista en un puesto realista se ha“
| Fa en una Situación mis congruente que i estuviera en un puesto de investigación.
{Una persona tela en un puesto social está en la Stuación mis incongruente pc-
ble: Los aspecto funcamentales de este modelo son que 1) entre ls individuos
Tay diferencias intinsecas de personalidad, 2 hay diversas clases de trabajos, y
i 3) fos individuos en puestos congruentes con su tipo de personalidad estarán más
Sisicchos y tendido menos probabilidades de renunciar quest estuvieranen pues
tos Incongruentes,
Ocupaciones congruentes
fer coordi
esr Pte a
Pan y comprender
Sect rare andes que
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(manon rar ctas
oda ondary
Emprontoar Pare sitas
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Pere xido
ru y poco semis que
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“Tine gero, print,
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Seca, menor, cooper
Conform, ce rico, on
PS
Confado, ambre,
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nage derroto, ete,
eco mer
Mia oper de
Forster sonado does
mon gano
Trader socal muro.
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Contador dre copar,
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Pics dre de paar
Por mé eran,
cord were
\ividuos sociale deben ocupar puestos sociales, ls convencionales deben estar
tn puestos convencionales, et. Una persona realista en un puesto realista se ha“
| Fa en una Situación mis congruente que i estuviera en un puesto de investigación.
{Una persona tela en un puesto social está en la Stuación mis incongruente pc-
ble: Los aspecto funcamentales de este modelo son que 1) entre ls individuos
Tay diferencias intinsecas de personalidad, 2 hay diversas clases de trabajos, y
i 3) fos individuos en puestos congruentes con su tipo de personalidad estarán más
Sisicchos y tendido menos probabilidades de renunciar quest estuvieranen pues
tos Incongruentes,
Correspondencia entre persona y organización. Como dijmos, en los it
‘hos anos l atención sc ha extendido ala concordancia de las personas con ls or
finizaciones, además de los puestos. En la medida en que una organización
Enfrenta un ambient de Cambios dinámicos y necesita empleados capaces de ca
bar @chmente de tasas y moverse suavemente ente equipo, es más importante
ue la personalidad de los individuos concuerde con la cultura general dela org
zación que con as carateígica de un puesto Ajo.
La correspondencia entre persona y organización se basa en que los emp
os renuncia puestos que no son compatibles con su personalidad. Por ejer
pl, con l terminología de los cinc grandes, antcpariamos que ls personas más
Extioveridss se adaptarian mejoren culturas agresivas y de trabajo en equipo; ls
Personas muy conformes estarian mejoren uno ocgonización con un cima de apo»
So que en ota centrada ela agresividad yas personas abiertas alas experencias
Je slapuacan mejoren organizaciones que preßern la innovación sobre a estan
rise Seguir estas dcectcces Ta hoca e la contrataci debe llevara eso»
es empleados muevos que se adapten mejor ala cultura ela organización lo que
{Eis por restado mayor satisfacción y menor oración.
EMOCIONES
El 26 de diciembre de 2000, Michael McDermott,
Empleado de 42 años dedicado a probar software
para una empresa originara de Boston que se es
Pecializa en ar ases pata Internet, ego a su
abajo amado con un ole de asalto ÁKC47, una
escopeta y una pistola semizutomátca y mató a
Siete compañeros, ¿Por qué? Se Supone que estaba
‘ado gorque la empresa ba à obedecer una pe
ión de servicio de recaudación fiscal deretenerle
parte de su sala, dado que debía impuestos %
Para MeDermot ia ra lev ala violencia
Ejectar un ioteo en el trabajo es un ejem-
plo extremo, pero dustra agucamente el tema de
Esa sección as emociones son un factor crucial
En el Comportamiento de los empleados
Dada la evidente función que cumplen las
emociones enla via dara, quizá se sorprenda de
‘ber que hasta hace muy poco el tema de
Jas emociones había clio poca o ninguna.
‘stenclgm en el campo del CO." ¿A qué se
ee? Se nos ocurren dos explicaciones po: | PADEL noueos qu dl, cl Demon permi que a
Sibley, Le primera es el mio de la racional. | @tovone 3 comen en lnc, con rado de ue rat à
det Desde fates delsigio XIX, con ca | Se desu compañeros en Boner
miento dela administracion científica, se
fan diseñado las organizaciones especificamente con el objetivo de
‘ola as emociones Una organización bien dirigica era aquella que conseguía su
Primir frustraciones, miedos, enojo, amores, odios, gozos, dolores y
mientos. Estas emociones eran la antes de la scionalidad Por eso,
Tnvesigadoces y los administradores sabían que las emociones eran pi
table de a ica data, trataban de erigir organizaciones que no las tuvieran, Ec
sde luego, no eta posible. El segundo factor que apartaba las emociones del CO
tra la contact de que todo ls emocianescasaban rastamos Cuanco se con
Sideraban las emociones, el análisis se enfocaba en las más negativas, en particular
lala que inteteñan con la capacidad de los empleados de desempé
jo adecuadarsente, No se pensaba que las emociones fueran constructivas
mularan conductas de mejor desempeño.
‘hos anos l atención sc ha extendido ala concordancia de las personas con ls or
finizaciones, además de los puestos. En la medida en que una organización
Enfrenta un ambient de Cambios dinámicos y necesita empleados capaces de ca
bar @chmente de tasas y moverse suavemente ente equipo, es más importante
ue la personalidad de los individuos concuerde con la cultura general dela org
zación que con as carateígica de un puesto Ajo.
La correspondencia entre persona y organización se basa en que los emp
os renuncia puestos que no son compatibles con su personalidad. Por ejer
pl, con l terminología de los cinc grandes, antcpariamos que ls personas más
Extioveridss se adaptarian mejoren culturas agresivas y de trabajo en equipo; ls
Personas muy conformes estarian mejoren uno ocgonización con un cima de apo»
So que en ota centrada ela agresividad yas personas abiertas alas experencias
Je slapuacan mejoren organizaciones que preßern la innovación sobre a estan
rise Seguir estas dcectcces Ta hoca e la contrataci debe llevara eso»
es empleados muevos que se adapten mejor ala cultura ela organización lo que
{Eis por restado mayor satisfacción y menor oración.
EMOCIONES
El 26 de diciembre de 2000, Michael McDermott,
Empleado de 42 años dedicado a probar software
para una empresa originara de Boston que se es
Pecializa en ar ases pata Internet, ego a su
abajo amado con un ole de asalto ÁKC47, una
escopeta y una pistola semizutomátca y mató a
Siete compañeros, ¿Por qué? Se Supone que estaba
‘ado gorque la empresa ba à obedecer una pe
ión de servicio de recaudación fiscal deretenerle
parte de su sala, dado que debía impuestos %
Para MeDermot ia ra lev ala violencia
Ejectar un ioteo en el trabajo es un ejem-
plo extremo, pero dustra agucamente el tema de
Esa sección as emociones son un factor crucial
En el Comportamiento de los empleados
Dada la evidente función que cumplen las
emociones enla via dara, quizá se sorprenda de
‘ber que hasta hace muy poco el tema de
Jas emociones había clio poca o ninguna.
‘stenclgm en el campo del CO." ¿A qué se
ee? Se nos ocurren dos explicaciones po: | PADEL noueos qu dl, cl Demon permi que a
Sibley, Le primera es el mio de la racional. | @tovone 3 comen en lnc, con rado de ue rat à
det Desde fates delsigio XIX, con ca | Se desu compañeros en Boner
miento dela administracion científica, se
fan diseñado las organizaciones especificamente con el objetivo de
‘ola as emociones Una organización bien dirigica era aquella que conseguía su
Primir frustraciones, miedos, enojo, amores, odios, gozos, dolores y
mientos. Estas emociones eran la antes de la scionalidad Por eso,
Tnvesigadoces y los administradores sabían que las emociones eran pi
table de a ica data, trataban de erigir organizaciones que no las tuvieran, Ec
sde luego, no eta posible. El segundo factor que apartaba las emociones del CO
tra la contact de que todo ls emocianescasaban rastamos Cuanco se con
Sideraban las emociones, el análisis se enfocaba en las más negativas, en particular
lala que inteteñan con la capacidad de los empleados de desempé
jo adecuadarsente, No se pensaba que las emociones fueran constructivas
mularan conductas de mejor desempeño.
afectos
‘Gara axes de som
o pain apo.
Sanne anon ques
gen se op
estados de ánimo
ot econ y qu
trabajo emocional
Sad e gue une.
edo expres rine
Necadss pr loa
‘on dorm lea aer
emociones sentidas
Encens rase del
amocionss maniiestas
Emcee: qu se reg
erin ono y que se
Conan aragon
Tero
No hay duda de que algunas emociones, en particulars se manifestan en el
momento inoportano,reducen el desempeno delos empleados, Pero eto no alter
‘la realidad de que los empleados iegan todos ls día al trabajo con un compo
ente emocional y que ningún estudio del CO seed exhaustivos no contempla la
Dart dels emociones enla conducta en el trabajo.
¿Qué son las emociones?
No queremos obsesionarmos con las definiciones, pero antes de avanzar con nues»
ro al, tenemos que aclacr tes términos enreverados afces, emacoes Ye.
tados de ánimo,
“Los afectos son, cn términos generales, una gama extensa de sentimientos que
mental gent. Es un concepto generico que abortatanto emociones como,
Eidos de ánimo, Las emociones som sentimientos intensos quese digen à algo.
alguien Por último, os estados de ánimo son sentimientos menos intensos
{que as emociones y que carecen de stimulos contextuales
Las emociones no son un faso, Sino una teaccón a un objet y son específicas
de ste Uno muestra sus emociones cuando se siente “feliz por algo, enojado con.
Siguen, temeroso de algo". Los estados de ánimo, en cambio, no se digen aun
310. Las emociones se convierten en estados de ánimo cuando ef decena
Seen cl objeto del contexto, Asi, cuando un compañero crítica a otro po a forma
En que le habló un client, el segundo puede enojarse con aquél, es decir, mues
tts una emoción (enojo) hacia un objeto espece (e compañero), Pero más tar
perciba que se sente desanimado en o general y no puede atibur este
Sestimiento sun solo hecho, pues no e su temperamento animado normal Se
{i aquí de un estado de ánimo,
Un término elaclonada que aumenta de importancia en. studio del compor-
tamiento organiracional es bubajo emociona. Todos los empleados realizan un ra
bajo fisio y mental cuando aplican en su puesto su cuepo y ss facultades inte
Tectuales,cepectivamente. Per a mayoria de ls tareas también requieren trabajo
«emocional, que ocure Cuando un empleado expres emociones adecuadas para la
rganización Grantee ao entr personas.” Este concep de trabajo emocional
Aug en relación con os puestos de servicio. Por ejemplo, se espera que los sobre
segs sea aleges lo ascoresfunoranos Wists y los doctores neutros, Pero en
rusts das el concepto de trabajo emocional es pertinente pra casi todos los
puestos, or ejemplo, se espera que uno se cortés, no host, en dato con los com
Paneros. También se espera que los getents recuran al ba O emocional para
Ben a las tropas”. Por ejemplo, los discursos notables contienen un fuerte con
ponente emocional que aviva los sentimientos en os demás, A medida que pros
amos con sta sección, veremos que el conocimiento dela emociones ha ganado,
Flevanca enel campo del CO por la ceciene importancia el trabajo emocional
‘como componente esencia del buen desempeno laboral.
Emociones sentidas y manifiestas
El tabsjo emocional plantes disyuntivas gore los empleados, cuando su puesto les
Impone que exhiban emociones incongruentes con us sentimientos ess Por
puesto, alo que ocurre a mentado, Pay personas con las que uno tien que t
Bajary con seque es muy afl er corel Quiza su personalidad es spa o aca
50 D sabe que han hecho comentarios megativos ass espaldas Comoquiera que
Se, hay que mar constantemente a ess personas, de modo que uno est obliga
‘dea Ang cordialidad. O tomemos el caso del empleado de mostrador, que, sega.
Sen 18 administración, debe sonreie y ser agradable con Tos clientes pero nay
‘dias en que mo tene el ánimo paca elo
Par entender mejoras emociona, conviene dividias en sentidas y mans
Las Las emociones sentidas son las emociones rales de! individuo, En cambio,
las emociones manifiestas son aquellas quese regieren en a organización y que
‘Gara axes de som
o pain apo.
Sanne anon ques
gen se op
estados de ánimo
ot econ y qu
trabajo emocional
Sad e gue une.
edo expres rine
Necadss pr loa
‘on dorm lea aer
emociones sentidas
Encens rase del
amocionss maniiestas
Emcee: qu se reg
erin ono y que se
Conan aragon
Tero
No hay duda de que algunas emociones, en particulars se manifestan en el
momento inoportano,reducen el desempeno delos empleados, Pero eto no alter
‘la realidad de que los empleados iegan todos ls día al trabajo con un compo
ente emocional y que ningún estudio del CO seed exhaustivos no contempla la
Dart dels emociones enla conducta en el trabajo.
¿Qué son las emociones?
No queremos obsesionarmos con las definiciones, pero antes de avanzar con nues»
ro al, tenemos que aclacr tes términos enreverados afces, emacoes Ye.
tados de ánimo,
“Los afectos son, cn términos generales, una gama extensa de sentimientos que
mental gent. Es un concepto generico que abortatanto emociones como,
Eidos de ánimo, Las emociones som sentimientos intensos quese digen à algo.
alguien Por último, os estados de ánimo son sentimientos menos intensos
{que as emociones y que carecen de stimulos contextuales
Las emociones no son un faso, Sino una teaccón a un objet y son específicas
de ste Uno muestra sus emociones cuando se siente “feliz por algo, enojado con.
Siguen, temeroso de algo". Los estados de ánimo, en cambio, no se digen aun
310. Las emociones se convierten en estados de ánimo cuando ef decena
Seen cl objeto del contexto, Asi, cuando un compañero crítica a otro po a forma
En que le habló un client, el segundo puede enojarse con aquél, es decir, mues
tts una emoción (enojo) hacia un objeto espece (e compañero), Pero más tar
perciba que se sente desanimado en o general y no puede atibur este
Sestimiento sun solo hecho, pues no e su temperamento animado normal Se
{i aquí de un estado de ánimo,
Un término elaclonada que aumenta de importancia en. studio del compor-
tamiento organiracional es bubajo emociona. Todos los empleados realizan un ra
bajo fisio y mental cuando aplican en su puesto su cuepo y ss facultades inte
Tectuales,cepectivamente. Per a mayoria de ls tareas también requieren trabajo
«emocional, que ocure Cuando un empleado expres emociones adecuadas para la
rganización Grantee ao entr personas.” Este concep de trabajo emocional
Aug en relación con os puestos de servicio. Por ejemplo, se espera que los sobre
segs sea aleges lo ascoresfunoranos Wists y los doctores neutros, Pero en
rusts das el concepto de trabajo emocional es pertinente pra casi todos los
puestos, or ejemplo, se espera que uno se cortés, no host, en dato con los com
Paneros. También se espera que los getents recuran al ba O emocional para
Ben a las tropas”. Por ejemplo, los discursos notables contienen un fuerte con
ponente emocional que aviva los sentimientos en os demás, A medida que pros
amos con sta sección, veremos que el conocimiento dela emociones ha ganado,
Flevanca enel campo del CO por la ceciene importancia el trabajo emocional
‘como componente esencia del buen desempeno laboral.
Emociones sentidas y manifiestas
El tabsjo emocional plantes disyuntivas gore los empleados, cuando su puesto les
Impone que exhiban emociones incongruentes con us sentimientos ess Por
puesto, alo que ocurre a mentado, Pay personas con las que uno tien que t
Bajary con seque es muy afl er corel Quiza su personalidad es spa o aca
50 D sabe que han hecho comentarios megativos ass espaldas Comoquiera que
Se, hay que mar constantemente a ess personas, de modo que uno est obliga
‘dea Ang cordialidad. O tomemos el caso del empleado de mostrador, que, sega.
Sen 18 administración, debe sonreie y ser agradable con Tos clientes pero nay
‘dias en que mo tene el ánimo paca elo
Par entender mejoras emociona, conviene dividias en sentidas y mans
Las Las emociones sentidas son las emociones rales de! individuo, En cambio,
las emociones manifiestas son aquellas quese regieren en a organización y que
se consideran apropiada ene puesto. No som innatas sino aprendas. “Ein.
bie aspect de albocoro en ls rotos de ls que quedan en segundo luar cuan
So se anna ganadora el concurso Shonta Universo, es product de la regia
Que ic que quienes pierdan deben ocultar su ter rs una expeesion de le
{is por a anadora De lamisma manera, tos sabemos que debemos mostrar.
fos bis en os faerales, sn que intamos ono la muerte e esa persona como
tin pérdida, y que Anjamos estar fees en Is bo-
‘es, unque no tengamos ganas de celerar. Los
feces eficaces han aprendido a mostars eos
Sano dan a un empleado una evaluacion neg
Sa desu desempeto y ocultar su rojo cuando han
Sido ignorado: para un ascenso, Yel vendedor que
mo ha aprendio a sonal y parce cordial, ales:
{ules que enn us sentimientos en es momento,
fo va à rar macho en nu puesto
que punto importante e que las emociones
sendas y exhibidas sun ser diferents De hecho,
thuchas personas nen problemas par ihr can
rs porque ssumeninocenemente que ls emo.
{esque vn en os demi son lo que seen en en
EE & ceno sobre todo en las organizacones,
onde is exigeneas de ls funcions y e iuciones
pen la gente que exhib conductas queens
Rin as veldaceossentmlenton, Adem os taba
cs actuals equieren cada vez más que lo en
pletdos taten on clientes, lo que no siempre
Eel pues se quean, son groseros ypiden | En muchas seran a
Cosa posibles En als casos, losempleados | aa sexos emociona po y rapes simon.
denen que ocultar las emociones que sienten. | Mocha do's mpreon qu ehr aero de smic area
Los empleados que no son capaces de proyec. | deine are se forma por ul vaso o seres de slo
faruncomporaimiento amistoso scale | yl oberg
as situaciones aljaran alos clientes y no ©
probable que hagan un buen trabajo.
Dimensiones de las emociones
¿Cuántas emociones hay? ¿Cómo varían? Daremos las respuestas en esta sección,
Variedad Hay docenas de emocones ia desdén, entusasmo, envidia, miedo, fus-
¡ración felicidad dio, esperanza, elos, alegra, amp, orgullo, Sorpresa, rsteza. Una
Lorna de casicaras és en poslias o negativas” Las emociones positivas, com
Kara y esperanza, expresan una evaluación 0 un sentimiento favorable. Las nega
ira, como ra odio, manifiestan lo contrario. Recuerde que ls emociones no son
neutras Ser neutral ex no ser emocional Es importante advertr que las emociones
‘egativas tienen un efecto mayor en ls individuos. Reflexionamos y pensamos en
Jos sucesos que producen emociones negativas intensas cco veces más queen os
Que suscitan emociones positivas de la misma intensidad? Ases natural que eco
‘demos más as expedencis negativas que ls positivas
Se han realizado numerosos esfuerzos por delimitar ydefnrlasdocenas de emo
«ones en un conjunto básico 0 furdamental® En las investigaciones se han den.
cado sels emoclones universales a miedo, Liste, felis, disgusto y sorpresa 1
Un actor que determina en buena medida qué e Incluye en ate grupo Básico
esta manera en ques entfcaron as emociones Los investigadores isc expre.
ones facials reconocibles universalmente y las convierten en Categorias (sae a +
gun AS). No se gieon ls emociones que los demás no identifican áclimente por
Se expresión facial oat que se consideraron subordinadas als si básicas
bie aspect de albocoro en ls rotos de ls que quedan en segundo luar cuan
So se anna ganadora el concurso Shonta Universo, es product de la regia
Que ic que quienes pierdan deben ocultar su ter rs una expeesion de le
{is por a anadora De lamisma manera, tos sabemos que debemos mostrar.
fos bis en os faerales, sn que intamos ono la muerte e esa persona como
tin pérdida, y que Anjamos estar fees en Is bo-
‘es, unque no tengamos ganas de celerar. Los
feces eficaces han aprendido a mostars eos
Sano dan a un empleado una evaluacion neg
Sa desu desempeto y ocultar su rojo cuando han
Sido ignorado: para un ascenso, Yel vendedor que
mo ha aprendio a sonal y parce cordial, ales:
{ules que enn us sentimientos en es momento,
fo va à rar macho en nu puesto
que punto importante e que las emociones
sendas y exhibidas sun ser diferents De hecho,
thuchas personas nen problemas par ihr can
rs porque ssumeninocenemente que ls emo.
{esque vn en os demi son lo que seen en en
EE & ceno sobre todo en las organizacones,
onde is exigeneas de ls funcions y e iuciones
pen la gente que exhib conductas queens
Rin as veldaceossentmlenton, Adem os taba
cs actuals equieren cada vez más que lo en
pletdos taten on clientes, lo que no siempre
Eel pues se quean, son groseros ypiden | En muchas seran a
Cosa posibles En als casos, losempleados | aa sexos emociona po y rapes simon.
denen que ocultar las emociones que sienten. | Mocha do's mpreon qu ehr aero de smic area
Los empleados que no son capaces de proyec. | deine are se forma por ul vaso o seres de slo
faruncomporaimiento amistoso scale | yl oberg
as situaciones aljaran alos clientes y no ©
probable que hagan un buen trabajo.
Dimensiones de las emociones
¿Cuántas emociones hay? ¿Cómo varían? Daremos las respuestas en esta sección,
Variedad Hay docenas de emocones ia desdén, entusasmo, envidia, miedo, fus-
¡ración felicidad dio, esperanza, elos, alegra, amp, orgullo, Sorpresa, rsteza. Una
Lorna de casicaras és en poslias o negativas” Las emociones positivas, com
Kara y esperanza, expresan una evaluación 0 un sentimiento favorable. Las nega
ira, como ra odio, manifiestan lo contrario. Recuerde que ls emociones no son
neutras Ser neutral ex no ser emocional Es importante advertr que las emociones
‘egativas tienen un efecto mayor en ls individuos. Reflexionamos y pensamos en
Jos sucesos que producen emociones negativas intensas cco veces más queen os
Que suscitan emociones positivas de la misma intensidad? Ases natural que eco
‘demos más as expedencis negativas que ls positivas
Se han realizado numerosos esfuerzos por delimitar ydefnrlasdocenas de emo
«ones en un conjunto básico 0 furdamental® En las investigaciones se han den.
cado sels emoclones universales a miedo, Liste, felis, disgusto y sorpresa 1
Un actor que determina en buena medida qué e Incluye en ate grupo Básico
esta manera en ques entfcaron as emociones Los investigadores isc expre.
ones facials reconocibles universalmente y las convierten en Categorias (sae a +
gun AS). No se gieon ls emociones que los demás no identifican áclimente por
Se expresión facial oat que se consideraron subordinadas als si básicas
En a figure 4.65 aprecia que las ses emociones pueden concebiseen un com
tinue Cuanto mis cerca están dos emociones en este continuo, más ls confun-
(en os demás. Por ejemplo, la felicidad yl sorpresa sueen confundi, o que saca
cz ocre con la felicidad y el disgusto. Además, conforme ahondemos en esta sec.
Sión vesemos que los factores culturales también tnfuyen en las interpretaciones,
¿Aloran estas emociones en el trabajo? Sin luga a dudas, Meenj si evaldan
mal in desempeño, Temo que me despidan en un fecote dela empresa, Me sen
{ote sun compañero se va un trabajo nuevo en ota cudad. Estoy fille me.
gen “empleado del mes”. Me disgusto po a forma en que el supervsoe rata las
mére de nuestro equipo, Me causa sorpresa enterar delo planes de a dre
ión de costucturar Completamente el sistema de retro ce a compañío
Intensidad Las personas damos respuestas diferentes a los mismos esimulos
emocionales. En algunos casos esto es atibuble ala personalidad de individuo,
pero en otto es resultado de los requisitos el trabajo
Es variable la capacidad de expresar a intensidad delos sentimientos. De se
guro conoce personas que cas nunca manifestan lo que sienten, Nunca se enon,
Fusca muestan ra. En cambio, tambien es posible que conosca otros que parecen
tinue Cuanto mis cerca están dos emociones en este continuo, más ls confun-
(en os demás. Por ejemplo, la felicidad yl sorpresa sueen confundi, o que saca
cz ocre con la felicidad y el disgusto. Además, conforme ahondemos en esta sec.
Sión vesemos que los factores culturales también tnfuyen en las interpretaciones,
¿Aloran estas emociones en el trabajo? Sin luga a dudas, Meenj si evaldan
mal in desempeño, Temo que me despidan en un fecote dela empresa, Me sen
{ote sun compañero se va un trabajo nuevo en ota cudad. Estoy fille me.
gen “empleado del mes”. Me disgusto po a forma en que el supervsoe rata las
mére de nuestro equipo, Me causa sorpresa enterar delo planes de a dre
ión de costucturar Completamente el sistema de retro ce a compañío
Intensidad Las personas damos respuestas diferentes a los mismos esimulos
emocionales. En algunos casos esto es atibuble ala personalidad de individuo,
pero en otto es resultado de los requisitos el trabajo
Es variable la capacidad de expresar a intensidad delos sentimientos. De se
guro conoce personas que cas nunca manifestan lo que sienten, Nunca se enon,
Fusca muestan ra. En cambio, tambien es posible que conosca otros que parecen
‘esta asa de una montaña rusa emocional ss sienten felices, estén en tas;
ando estin tristes, se hunden en la depresión, Dos personas pueden esta en la
mm Suación y, sin embargo, una muestra gozo y alegría mientras la ota se
mantiene tranquila y reservado,
Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad. Por
‘ejemplo, se espera que Los controladores de tráfico ateo y los jueces sean calma:
¿dos y controlados, incluso en iuaciones de tensión. Por el contrario, la eficacia de
Jos precicadores, locutores de encuentros deportvos y abogados depende de su ca.
pcidad de modifica la Intensidad emocional de acuerdo con sus necesidades.
Frecuencia y duración ¿Con qué frecuencia debe exhibirse una emoción?
{Durante cuánto uempo?
Sean Wolfson es una persona apacible y resertada. Le encanta su trabajo omo
planificados fnancieo, En cambio, no le asta pronunciar discusos paca aumen
the su visiblidad y promover sus programas, pero tiene que hacerl de vez en.
‘cuando, "i tviea que dirigirme públicos numerosos todos losas, habría renun-
ado —dice—. Pienso que st trabajo es para mi porque puedo fing emoción y
«ntuziasmo durante uns hore un par de veces al mes.”
{alabor emocional que debe se fecuent o prolongada es más exigente y requie-
re más esfuerzo de parte de os empleados, ASÍ el que puedan satsace las demandas
Emocionales de un puesto depende no nada más de qué emociones deben exhibir y
fon qué intensidad, sino también de la frecuencia ya duración del empeño.
¿Es posible carecer de emociones?
Algunas personas dan uns apariend de esta tranquilas apátias en situaciones
“ue para los demás tienen claramente una carga emocional ¿Es que carecen de
“entimientos? ¿Es posble no tener emociones?
"Algunos tienen grandes dificultades paa expresar sus emociones y compren-
der ls de os demás. Los psicólogos lo llaman alvitimia (de término griego para
"alt de emoción”).% Las personas que sufen de aleitimia rar ve LOC y alos
demas les parecen templadas y fra Se sienten Incómodas con sus propios sent
mientos y no son capaces de distinguir sus emociones. Además, son del todo Inca-
paces de entender loque sienten los demás.
Esta Incapacidad de expresar las emociones e interpreta a os demás signi
ca que los que sufre de alexitimia se desenvuelven mal en el abajo? No necesa
Tamente, En concordancia con nuestra exposición de a correspondencia dels te
os de personalidad con los trabajos apropiados, quienes carecen de emociones
een estar en puestos que requieran poca o ninguna labor emocional. Nos pres.
tan para los puestos gerenciales de ventas, pero pueden ser, por ejemplo, muy
Buenos para eseabi codigos de programación o en cualquier trabajo que los con-
fines la interacción con Unicamente una computadora
Género y emociones
En general se asume que las mujeres están “más cerca” de sus sentimientos que 10
ombres, que son más emocionales y que interpretan mejor las emociones de
los demás. ¿Hay alg de verdad en esas suposiciones?
Tas pruebas conheman, en efecto, que hay diferencias entre hombres y mujeres
(Sands tata delas reactions emocionales yla capacidad de interpretar las e tos
AL compararlos sexos las mujeres expresan mis emociones que los hombres." ex.
perimentan ls emociones más intensamente y expresan más a menudo emociones
Positivas y negativas, excepto ra. A dlerenga de los hombres, las mujeres tae
Blé dicen que se sienten más cómodas par expresar emociones, Por timo, sgn me.
ons que los hombres para Interpreta Indicios no verbales y paraliagustios
ando estin tristes, se hunden en la depresión, Dos personas pueden esta en la
mm Suación y, sin embargo, una muestra gozo y alegría mientras la ota se
mantiene tranquila y reservado,
Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad. Por
‘ejemplo, se espera que Los controladores de tráfico ateo y los jueces sean calma:
¿dos y controlados, incluso en iuaciones de tensión. Por el contrario, la eficacia de
Jos precicadores, locutores de encuentros deportvos y abogados depende de su ca.
pcidad de modifica la Intensidad emocional de acuerdo con sus necesidades.
Frecuencia y duración ¿Con qué frecuencia debe exhibirse una emoción?
{Durante cuánto uempo?
Sean Wolfson es una persona apacible y resertada. Le encanta su trabajo omo
planificados fnancieo, En cambio, no le asta pronunciar discusos paca aumen
the su visiblidad y promover sus programas, pero tiene que hacerl de vez en.
‘cuando, "i tviea que dirigirme públicos numerosos todos losas, habría renun-
ado —dice—. Pienso que st trabajo es para mi porque puedo fing emoción y
«ntuziasmo durante uns hore un par de veces al mes.”
{alabor emocional que debe se fecuent o prolongada es más exigente y requie-
re más esfuerzo de parte de os empleados, ASÍ el que puedan satsace las demandas
Emocionales de un puesto depende no nada más de qué emociones deben exhibir y
fon qué intensidad, sino también de la frecuencia ya duración del empeño.
¿Es posible carecer de emociones?
Algunas personas dan uns apariend de esta tranquilas apátias en situaciones
“ue para los demás tienen claramente una carga emocional ¿Es que carecen de
“entimientos? ¿Es posble no tener emociones?
"Algunos tienen grandes dificultades paa expresar sus emociones y compren-
der ls de os demás. Los psicólogos lo llaman alvitimia (de término griego para
"alt de emoción”).% Las personas que sufen de aleitimia rar ve LOC y alos
demas les parecen templadas y fra Se sienten Incómodas con sus propios sent
mientos y no son capaces de distinguir sus emociones. Además, son del todo Inca-
paces de entender loque sienten los demás.
Esta Incapacidad de expresar las emociones e interpreta a os demás signi
ca que los que sufre de alexitimia se desenvuelven mal en el abajo? No necesa
Tamente, En concordancia con nuestra exposición de a correspondencia dels te
os de personalidad con los trabajos apropiados, quienes carecen de emociones
een estar en puestos que requieran poca o ninguna labor emocional. Nos pres.
tan para los puestos gerenciales de ventas, pero pueden ser, por ejemplo, muy
Buenos para eseabi codigos de programación o en cualquier trabajo que los con-
fines la interacción con Unicamente una computadora
Género y emociones
En general se asume que las mujeres están “más cerca” de sus sentimientos que 10
ombres, que son más emocionales y que interpretan mejor las emociones de
los demás. ¿Hay alg de verdad en esas suposiciones?
Tas pruebas conheman, en efecto, que hay diferencias entre hombres y mujeres
(Sands tata delas reactions emocionales yla capacidad de interpretar las e tos
AL compararlos sexos las mujeres expresan mis emociones que los hombres." ex.
perimentan ls emociones más intensamente y expresan más a menudo emociones
Positivas y negativas, excepto ra. A dlerenga de los hombres, las mujeres tae
Blé dicen que se sienten más cómodas par expresar emociones, Por timo, sgn me.
ons que los hombres para Interpreta Indicios no verbales y paraliagustios
¿Qué explica estas dierencas? Se han propuesto tes respuestas posibles, Una
explicación emite ala manera distinta de socializar de hombres y teers. Se en
Sea alos hombres ase duros y Valentes, y mostrar emociones no es congruente
‘on esta imagen. Por su pare, as mures Se ocilizan par ser acogedoras, lo que
para la Impresión de qué son más afectuosas y amables que Los hombres. Por
tempo, se espera que las mujeres expresen más emociones positivas en el trabajo
(como sons) que los hombres y en electo, lo hacen La segunda explicación es
ue ine mujeres enen una capacidad innata para interpreta ls demás y presen-
Ve sus emociones? En tercer lugar, es pouble que ls mueres tengan una mayor
ecesidad de aprobación soll y, a que sean más propensas à mostrar emocio-
es positivas, como felicidad
Restricciones externas on las emociones
{Una emoción que es apropiada en un campo deportivo podria sr completamente
inscaptadle en el trabajo. Del mismo modo, lo que es apropiado en un palsa veces
0 lots en otro. Estos hechos sta a función que cumplen ls restricciones ex
{tends en la conformación de as emociones desplegadas
“Todas la organizaciones deänen Los límites que identifican qué emociones
son aceptables y en qué medida pueden expresarse Lo mismo se aplica alas cul
Tura. En esta sección veremos las Influences de organizaciones y Culturas en as
emociones
intuencias nizaciones El que no puede sontety parecer feliz, no es
probable que tenga una gan Casera en un parque de diversions de Disney. En un
Framual publicado por McDonald's se asevea que el personal de mostrado "debe
“bic sos como sinceidad, entusiasmo, confanza y sentido del humor"
No hay un conjunto unico de emociones que busquen todas la organizacio.
es Sin embargo, porto menos en algunos países, las pruebas indican que hay una
tendencia en conta de ls emociones negaivas e intensas. Salvo en condiciones
muy especias, no se aepta la expresión de emociones negativas como miedo,
ansiedad e ira Por ejemplo, una de tales condicione sra que un miembro de
Mayor status de un grapo se mostrara impaciente con uno de menor estatus à
‘Aden, la expresión de emociones Intensas, sean positivas o negativas, es ing,
Ceptabie porque se considera que socavan el desempeno de las tres de ruta.”
‘Aqui tambien hay situaciones excepcionales en as que esto no es verdad; por eem-
lo un duelo corto por la muerte súbita de un director ejecutivo de la compañía 0
Pa celebración de un ano récord de utilidades. ero en su mayor pate, y en concor
dencia con el principio de la racionalidad, se espera que en las organizaciones Den.
‘irigdae no haya cabida par las emociones.
Influencias de as culturas Las normas culturales can que los empleados de
Insonanicacones de servicio deben sont y er condal a tar co los cen:
Fes ero esas normas o se aplican en tou el mundo, En dese considera ie
toe inexpeien que los ro dels swpermecados sonia, de modo ques
‘Mentan pen vee somero? En ls clears musulmanas sou se tom co.
no send de ain sexual, de modo que secs as mujeres para queno Son.
un ator ombres Wat Mar deu que aire el saga eos
Empeados, quel ba ganado patzgulan eles ne ls Compradores eta
Anders no funciona en Alemania. Acostambrados à una cultura en La que "el
{Tents est limo”, le senos Compran almas son anajentados porel per
Sonal amistoso y service Wal Man”
Leemos serine usin a ncssidd e conser induencta delos
facts cts en oque se considera propado 0 napopio en anto sas
nociones Lo que e tepabe en ma Ctra podra pre nasal y Inca
Anömalo en oa Adenia clas van ei interpretación quedan las
moon
explicación emite ala manera distinta de socializar de hombres y teers. Se en
Sea alos hombres ase duros y Valentes, y mostrar emociones no es congruente
‘on esta imagen. Por su pare, as mures Se ocilizan par ser acogedoras, lo que
para la Impresión de qué son más afectuosas y amables que Los hombres. Por
tempo, se espera que las mujeres expresen más emociones positivas en el trabajo
(como sons) que los hombres y en electo, lo hacen La segunda explicación es
ue ine mujeres enen una capacidad innata para interpreta ls demás y presen-
Ve sus emociones? En tercer lugar, es pouble que ls mueres tengan una mayor
ecesidad de aprobación soll y, a que sean más propensas à mostrar emocio-
es positivas, como felicidad
Restricciones externas on las emociones
{Una emoción que es apropiada en un campo deportivo podria sr completamente
inscaptadle en el trabajo. Del mismo modo, lo que es apropiado en un palsa veces
0 lots en otro. Estos hechos sta a función que cumplen ls restricciones ex
{tends en la conformación de as emociones desplegadas
“Todas la organizaciones deänen Los límites que identifican qué emociones
son aceptables y en qué medida pueden expresarse Lo mismo se aplica alas cul
Tura. En esta sección veremos las Influences de organizaciones y Culturas en as
emociones
intuencias nizaciones El que no puede sontety parecer feliz, no es
probable que tenga una gan Casera en un parque de diversions de Disney. En un
Framual publicado por McDonald's se asevea que el personal de mostrado "debe
“bic sos como sinceidad, entusiasmo, confanza y sentido del humor"
No hay un conjunto unico de emociones que busquen todas la organizacio.
es Sin embargo, porto menos en algunos países, las pruebas indican que hay una
tendencia en conta de ls emociones negaivas e intensas. Salvo en condiciones
muy especias, no se aepta la expresión de emociones negativas como miedo,
ansiedad e ira Por ejemplo, una de tales condicione sra que un miembro de
Mayor status de un grapo se mostrara impaciente con uno de menor estatus à
‘Aden, la expresión de emociones Intensas, sean positivas o negativas, es ing,
Ceptabie porque se considera que socavan el desempeno de las tres de ruta.”
‘Aqui tambien hay situaciones excepcionales en as que esto no es verdad; por eem-
lo un duelo corto por la muerte súbita de un director ejecutivo de la compañía 0
Pa celebración de un ano récord de utilidades. ero en su mayor pate, y en concor
dencia con el principio de la racionalidad, se espera que en las organizaciones Den.
‘irigdae no haya cabida par las emociones.
Influencias de as culturas Las normas culturales can que los empleados de
Insonanicacones de servicio deben sont y er condal a tar co los cen:
Fes ero esas normas o se aplican en tou el mundo, En dese considera ie
toe inexpeien que los ro dels swpermecados sonia, de modo ques
‘Mentan pen vee somero? En ls clears musulmanas sou se tom co.
no send de ain sexual, de modo que secs as mujeres para queno Son.
un ator ombres Wat Mar deu que aire el saga eos
Empeados, quel ba ganado patzgulan eles ne ls Compradores eta
Anders no funciona en Alemania. Acostambrados à una cultura en La que "el
{Tents est limo”, le senos Compran almas son anajentados porel per
Sonal amistoso y service Wal Man”
Leemos serine usin a ncssidd e conser induencta delos
facts cts en oque se considera propado 0 napopio en anto sas
nociones Lo que e tepabe en ma Ctra podra pre nasal y Inca
Anömalo en oa Adenia clas van ei interpretación quedan las
moon
"ende a existir una alta concordancia en lo que signifcan as emociones
dentro de cada cultura, pero no ente ellas. Por ejemplo, en un estudio se pidió
5 estadounidenses que tlacionaran expresiones faciales co las sels emociones
Básicas? El acuerdo one entre 86 y 98 por cento. Cuando aun grupo de japo.
eses els do a misa tres, sólo ataron a nombra correctamente la sorpre
{2 (con un acuerdo de 97 porciento). En las otras cinco emociones, su exactitud
Farid entre 27 y 70 por cento, Además, en os estudios se indica qu algunas cl
Tras no tlenen palabras para emociones comunes como ansiedad, depresión o
Cua. Por citar un ejemplo, los tahitianos no tienen una palabra que equivalga
tristeza Cuando alguno e sente triste, los demás ati} su estado auna e
fermedad orgánica
Aplicaciones al CO
Concluimos muesto anis de as emociones considerando su aplicación a va-
Fos temas del CO. Ra esta sección, evaluaremos en qué sentido comprender las
nociones mejora nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de
Selecclon en ls organizaciones, toma de decisiones, motivación, Hiderazgo, con-
io: y conductas anómalas en el trabajo.
Capacidad y selección Las personas que conocen sus emociones y son bue-
as para interpreta las de los demás cumplen mejor con su trabajo. Tales, en
Esencia, el motivo básico de ls Investigaciones recientes sobre la inteligencia
Emocional
Ta inteligencia emocional (IE) se reñere a un conjunto de capacidades,
apilidades y competencias que no son cognoscitivas y que Infuyen enla capa.
ita de una persona de enfrenar las exigencias y presiones de su entorno, Está
Compuesta por cinco dimensiones
‘Concenca, Estar al tanto delo que uno sente
“iminisacón personal, Capac de manejar emociones e impulsos propios,
Motivación. Capacidad de persistir ante reveses y fracasos
Empatía. Capacidad de perabi o que sienten los oros
Habiidades sales, Capacidad de maneja las emociones delos demás.
En varios estudios se indica que la TE cumple una función importante en el
emp laboral, Por ejemplo, en un studio se investigaron ls caracteristicas de
los ingenieros de Lucent Technolgies que sus compañeros callfcaban de estre-
las". Los investigadores concluyeron due las estelas eran mejores para relacio.
mars con los demás es deci, ra I Eo e CL, lo que caracterizada ae
tos ingenieros de alto rendimiento, En un estudio entre éecltas de la
Fuerza Abren estadounidense se legó a resultados semejantes, Los reclutas
de mejor desempeno mostaron una IE más elevada, Con estos resultados,
ls Fuera Adcen de aquel pls remodeló sus criterios de elección. En una
Las personas dejan ss amo
Claes ea poem de cerda
CSA
Investigación de seguimiento se descubrió que los contratados con pun:
suaciones elevadas en IE tenían 2.6 veces más éxito que los demás. Al considerar La
E el selección, la Fuerza Aérea redujo en un año la rotación ente los nuevos re
ts en más de 90 por iento y se ahorró cast tres mllones de dólares en costos
Se contraación y capacitación. En otr estudio ustrativo Se examinaron exits y
{racasos de 11 presidente estadounidenses, de Franklin Roosevelt a Bl Clinton.
Fueron evaluados en ses cualidades comunicación, organización, habilidad poll
<a visón, esto cognoscitivo € inteligencia emocional. Se encontró que la cualidad
fundamental que distinguió à Los exitosos (como Roosevelt, Kennedy y Reagan)
delos que no tuvteron éxito (como Johnson, Carter y Nixon) fue la inteligencia
Las implicaciones de las primeras pruebas de La IE son que los parones depen
considera un factor de selección obre todo paca puestos que exigen mucho ta
to social.
inteligencia emocional
Conta de pación.
bte y companias
que in cograsas
yen enn puedas de
sp pn tern
dentro de cada cultura, pero no ente ellas. Por ejemplo, en un estudio se pidió
5 estadounidenses que tlacionaran expresiones faciales co las sels emociones
Básicas? El acuerdo one entre 86 y 98 por cento. Cuando aun grupo de japo.
eses els do a misa tres, sólo ataron a nombra correctamente la sorpre
{2 (con un acuerdo de 97 porciento). En las otras cinco emociones, su exactitud
Farid entre 27 y 70 por cento, Además, en os estudios se indica qu algunas cl
Tras no tlenen palabras para emociones comunes como ansiedad, depresión o
Cua. Por citar un ejemplo, los tahitianos no tienen una palabra que equivalga
tristeza Cuando alguno e sente triste, los demás ati} su estado auna e
fermedad orgánica
Aplicaciones al CO
Concluimos muesto anis de as emociones considerando su aplicación a va-
Fos temas del CO. Ra esta sección, evaluaremos en qué sentido comprender las
nociones mejora nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de
Selecclon en ls organizaciones, toma de decisiones, motivación, Hiderazgo, con-
io: y conductas anómalas en el trabajo.
Capacidad y selección Las personas que conocen sus emociones y son bue-
as para interpreta las de los demás cumplen mejor con su trabajo. Tales, en
Esencia, el motivo básico de ls Investigaciones recientes sobre la inteligencia
Emocional
Ta inteligencia emocional (IE) se reñere a un conjunto de capacidades,
apilidades y competencias que no son cognoscitivas y que Infuyen enla capa.
ita de una persona de enfrenar las exigencias y presiones de su entorno, Está
Compuesta por cinco dimensiones
‘Concenca, Estar al tanto delo que uno sente
“iminisacón personal, Capac de manejar emociones e impulsos propios,
Motivación. Capacidad de persistir ante reveses y fracasos
Empatía. Capacidad de perabi o que sienten los oros
Habiidades sales, Capacidad de maneja las emociones delos demás.
En varios estudios se indica que la TE cumple una función importante en el
emp laboral, Por ejemplo, en un studio se investigaron ls caracteristicas de
los ingenieros de Lucent Technolgies que sus compañeros callfcaban de estre-
las". Los investigadores concluyeron due las estelas eran mejores para relacio.
mars con los demás es deci, ra I Eo e CL, lo que caracterizada ae
tos ingenieros de alto rendimiento, En un estudio entre éecltas de la
Fuerza Abren estadounidense se legó a resultados semejantes, Los reclutas
de mejor desempeno mostaron una IE más elevada, Con estos resultados,
ls Fuera Adcen de aquel pls remodeló sus criterios de elección. En una
Las personas dejan ss amo
Claes ea poem de cerda
CSA
Investigación de seguimiento se descubrió que los contratados con pun:
suaciones elevadas en IE tenían 2.6 veces más éxito que los demás. Al considerar La
E el selección, la Fuerza Aérea redujo en un año la rotación ente los nuevos re
ts en más de 90 por iento y se ahorró cast tres mllones de dólares en costos
Se contraación y capacitación. En otr estudio ustrativo Se examinaron exits y
{racasos de 11 presidente estadounidenses, de Franklin Roosevelt a Bl Clinton.
Fueron evaluados en ses cualidades comunicación, organización, habilidad poll
<a visón, esto cognoscitivo € inteligencia emocional. Se encontró que la cualidad
fundamental que distinguió à Los exitosos (como Roosevelt, Kennedy y Reagan)
delos que no tuvteron éxito (como Johnson, Carter y Nixon) fue la inteligencia
Las implicaciones de las primeras pruebas de La IE son que los parones depen
considera un factor de selección obre todo paca puestos que exigen mucho ta
to social.
inteligencia emocional
Conta de pación.
bte y companias
que in cograsas
yen enn puedas de
sp pn tern
i
|
Toma de decisiones Como veremos en el capitulo, las formas tradicionales de
abordar el estudi dela toma de decisiones en as organizaciones han subrayado La
racionalidad y ban desestimado o incluso omitdolafuncin de a ansiedad, mie
do, frustración felicidad, envia y otras emociones. Pro es insuficiente suponer
‘gue laeleción de opciones no sufe el indujo de los sentimientos de uno en algún
Fomento en particular" Dados lo tnismos datos objeuvas,esperariamos que las
personas tomaran decisiones distintas cuando están enojadas y tensas que cuando.
Fe hallan tranquils y osegadas
as emociones aegaivas pueden resringl la búsqueda de alternativas nuevas
y produc un wo menos atento dela información. Por oto lado las emociones
positivas pueden sumentar ls expacidades de solución de problemas y facta Ta
Integración dea información
Er posible mejorarla comprensión de a tora de decisiones se considera “el
corazón” lo mismo que la cabeza”. Recurtimos a as emociones tanto como a pro»
esos racionales e inulivos a tomar decisiones. i no incorporamos las emocio-
es en el esadio de los procesos de decision, tendremos un Cuadro incompleto y
oa fecuencia impreciso.
Motivación Profundizszemos en la morivaión en los capítulos 6 y 7. En este
punto, sólo queremos presentas a dea de que, como la toma de decsiones los
intearnentos dominantes en el estudio de la motwaclön son un teñejo de una.
Concepción demasiado racionalizada delos individuos
‘as twos de a motivación postulan que os individuos “están motivados en
la medida en que se espera que su comportamiento conduzca alos resultados es.
perados. La Imagen esla de un Intrcambio racional el empleado intercambia su
Estuero por un pago, seguridad, ascensos, et. Pero ls personas no son máqui
as fase insensibies, Nuests percepciones y nuestros cálculos de ls situaciones
están repletos de contenidos emocionales que ejercen una influencia notable en
into esfuerzo se aplico Más aun, cuando Vemos personas muy motivadas en su
abajo, es que ienen un compromiso emocional, Las personas compromeridas
‘on su tabs “e sumergen e lo fisico, lo cognoscitvey Io emocional enla ex
periencia de a actividad, enla persecución de una meta”
“Pods las personas entabla un compromiso emocional cons trabajo? No,
pero mucha o hacen sólo nos enfocames en os cäculs racionales delos at
lentes y las aportaciones, no seremos capaces de explica conductas como la del
incividuo que se olvida de La cena y tabaja hast lts horas de la noche, perdido,
en la emoción de sus abores
Liderazgo La capacidad de dirigir aos demás es una cualidad fundamental que
Buscan Is organizaciones, En os capítulos 11 y 12 detallaemns el ema del ide
rag, pero aqui nos detendremos un momento señalar que ls emociones son.
‘ons parte integral de ste.
Los líderes eficaces conan, ci todos, en la expresión de sentimientos para
ayudarse à rain sus mensajes * De hecho, la expresión de las emociones en los
cursos e el elemento cracial que hace que los individuos acepten o techacen el
mensje de ide. “Cuando los lidere sienten emocionados, entusiastas y activos,
SS mis probable que comuniquen su energía asus subordinados y ls transmitan un
Sentido de eficacia, competencia, optimisno y alegría”? Por e un caso os pol
ticos aprendes a mostra entusiasmo cuando hablan de ss posbiiados de ganar
Jas eletelones, aunque Los sondeos muestren que tienen pocas probabilidades
Loi ejecutves de as corporaciones saben que el contenido emocional es crucial
para convencer alos empleados de su visión del futuro de la companla y para que
Eceptenos cambios, Cuando se oftecen nuevas visiones en particular si tenen me
tas vagas o distantes, lil aceptar los cambios. Entonces, cuando ls lidere
aces quieren implantar cambios sustancals, opt por "evocar, contextunizar y
uscar emocione Al despertar emociones y vnculals a una visión atactva los
Here aumenta ta probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios
|
Toma de decisiones Como veremos en el capitulo, las formas tradicionales de
abordar el estudi dela toma de decisiones en as organizaciones han subrayado La
racionalidad y ban desestimado o incluso omitdolafuncin de a ansiedad, mie
do, frustración felicidad, envia y otras emociones. Pro es insuficiente suponer
‘gue laeleción de opciones no sufe el indujo de los sentimientos de uno en algún
Fomento en particular" Dados lo tnismos datos objeuvas,esperariamos que las
personas tomaran decisiones distintas cuando están enojadas y tensas que cuando.
Fe hallan tranquils y osegadas
as emociones aegaivas pueden resringl la búsqueda de alternativas nuevas
y produc un wo menos atento dela información. Por oto lado las emociones
positivas pueden sumentar ls expacidades de solución de problemas y facta Ta
Integración dea información
Er posible mejorarla comprensión de a tora de decisiones se considera “el
corazón” lo mismo que la cabeza”. Recurtimos a as emociones tanto como a pro»
esos racionales e inulivos a tomar decisiones. i no incorporamos las emocio-
es en el esadio de los procesos de decision, tendremos un Cuadro incompleto y
oa fecuencia impreciso.
Motivación Profundizszemos en la morivaión en los capítulos 6 y 7. En este
punto, sólo queremos presentas a dea de que, como la toma de decsiones los
intearnentos dominantes en el estudio de la motwaclön son un teñejo de una.
Concepción demasiado racionalizada delos individuos
‘as twos de a motivación postulan que os individuos “están motivados en
la medida en que se espera que su comportamiento conduzca alos resultados es.
perados. La Imagen esla de un Intrcambio racional el empleado intercambia su
Estuero por un pago, seguridad, ascensos, et. Pero ls personas no son máqui
as fase insensibies, Nuests percepciones y nuestros cálculos de ls situaciones
están repletos de contenidos emocionales que ejercen una influencia notable en
into esfuerzo se aplico Más aun, cuando Vemos personas muy motivadas en su
abajo, es que ienen un compromiso emocional, Las personas compromeridas
‘on su tabs “e sumergen e lo fisico, lo cognoscitvey Io emocional enla ex
periencia de a actividad, enla persecución de una meta”
“Pods las personas entabla un compromiso emocional cons trabajo? No,
pero mucha o hacen sólo nos enfocames en os cäculs racionales delos at
lentes y las aportaciones, no seremos capaces de explica conductas como la del
incividuo que se olvida de La cena y tabaja hast lts horas de la noche, perdido,
en la emoción de sus abores
Liderazgo La capacidad de dirigir aos demás es una cualidad fundamental que
Buscan Is organizaciones, En os capítulos 11 y 12 detallaemns el ema del ide
rag, pero aqui nos detendremos un momento señalar que ls emociones son.
‘ons parte integral de ste.
Los líderes eficaces conan, ci todos, en la expresión de sentimientos para
ayudarse à rain sus mensajes * De hecho, la expresión de las emociones en los
cursos e el elemento cracial que hace que los individuos acepten o techacen el
mensje de ide. “Cuando los lidere sienten emocionados, entusiastas y activos,
SS mis probable que comuniquen su energía asus subordinados y ls transmitan un
Sentido de eficacia, competencia, optimisno y alegría”? Por e un caso os pol
ticos aprendes a mostra entusiasmo cuando hablan de ss posbiiados de ganar
Jas eletelones, aunque Los sondeos muestren que tienen pocas probabilidades
Loi ejecutves de as corporaciones saben que el contenido emocional es crucial
para convencer alos empleados de su visión del futuro de la companla y para que
Eceptenos cambios, Cuando se oftecen nuevas visiones en particular si tenen me
tas vagas o distantes, lil aceptar los cambios. Entonces, cuando ls lidere
aces quieren implantar cambios sustancals, opt por "evocar, contextunizar y
uscar emocione Al despertar emociones y vnculals a una visión atactva los
Here aumenta ta probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios
¡Conflictos Pocos temas están mis entreverados con las emociones que los con.
vos. Cuando surgen confictos, podemos estar seguros de que tambien hay emo-
‘lanes, El ito de un administrador paa resolver conflicts es atribuible en buena
‘medida a su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que Las
partes resuelvan sus emociones. El administrador que ignora estos elementos emo.
iomaes de os conficios y se conta exclusivamente en os asuntos racionales o de
las tareas, no será muy bueno para reslveros
“Conductas anómalas en el trabajo Las emociones negativas pueden incitar
varas conductas anómalas en el traba.
"Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organización sabe que as
personas frecuentemente se entregan a actos voluntario que infingen las normas
sables y que ponen en peligro ala organización y a sus miembros. Esos actos
se llaman desviaciones de los empleados” Las conductas anómalas pueden
Sz wlolentas 0 no y se agrupan en categorías: de producción (por ejemplo, sli ane
tes, trabajar lentamente de maneta intencional) de propiedad (nuro, sabotaje), de
“banda (chismorre, culpar alos compañeros) y de agresión personal (hostga-
miento sexual, Insultos) Muchas de estas conductas anómalas sefundan en emo.
comes negativas.
Por ejemplo, la envidia es una emoción que ocurre cuando uno se resientecon
alguien que tiene algo que uno no posee y que desea intensamente, como mejores
“asignaciones de trabajo, una ofcina más grande o mayor slaio” Puede dar lugar
comportamientos maliciosos, Por ejemplo, se ha descubierto que La envias e
laciona con hostilidad, “ataques por la espalda” y oras formas de falta de urbani-
dad, distorsiona negativamente los éxitos de los otros y exagerar las rallzaciones
prop
[El CO en las noticias
desviaciones de tor
empleados
Actor dera, que
Inongen a normas
geal epic y
La creciente popularidad Bi contenido de os caos de a. | conos (un expera ic que sus
Ge as clases de manejo de lira | neo del tende aser ima en u | Ele ecesan en promo un ao
onto, Ls purcgantes comparen
fos super us dildos cn)
Lasse de manjo tan sehan on: | a hots qu lo eraron ata casey e
an moss paq. | Tego ets peque medie ascos: | mando ela ta encuentan poco para
nc ee | sctencn delo quehacenciandoveex: | apoyo aca, Esto pue aves
Ge ya costeras Po | Ga Se ls enena a ver lp
rm | Vader ere cie ce un fal
a e Buda Una | steal a no cer qu perso, | ce comprombo dels paricants o
A A fon deme, | poe ser que mcs es pens ite
e ac. | como sepurin opinones dees Gens | eras en ets progams nc en
cra | da monas encia ein. Fund ora an dept E mange
aa nie | _1ospofsonae dell meta A]
aor ne | acer que es tes de mando ea | enojo etc pro much de las
Sones pra one ne | Fur rt Geen m | nae ana ee m ms
ioe momo coe Mu | sones muse von aida gor | Y eadors, Tobin pote sr que
A Sano Dones | usdeemehane proque una ade. | Nos posible cantar una persia
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Ca ee oe Canvas | io muche paño queen. | un e cpontancs como pes A
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empleado; tiles es cs, pra | ue in un problems macho men
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vos. Cuando surgen confictos, podemos estar seguros de que tambien hay emo-
‘lanes, El ito de un administrador paa resolver conflicts es atribuible en buena
‘medida a su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que Las
partes resuelvan sus emociones. El administrador que ignora estos elementos emo.
iomaes de os conficios y se conta exclusivamente en os asuntos racionales o de
las tareas, no será muy bueno para reslveros
“Conductas anómalas en el trabajo Las emociones negativas pueden incitar
varas conductas anómalas en el traba.
"Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organización sabe que as
personas frecuentemente se entregan a actos voluntario que infingen las normas
sables y que ponen en peligro ala organización y a sus miembros. Esos actos
se llaman desviaciones de los empleados” Las conductas anómalas pueden
Sz wlolentas 0 no y se agrupan en categorías: de producción (por ejemplo, sli ane
tes, trabajar lentamente de maneta intencional) de propiedad (nuro, sabotaje), de
“banda (chismorre, culpar alos compañeros) y de agresión personal (hostga-
miento sexual, Insultos) Muchas de estas conductas anómalas sefundan en emo.
comes negativas.
Por ejemplo, la envidia es una emoción que ocurre cuando uno se resientecon
alguien que tiene algo que uno no posee y que desea intensamente, como mejores
“asignaciones de trabajo, una ofcina más grande o mayor slaio” Puede dar lugar
comportamientos maliciosos, Por ejemplo, se ha descubierto que La envias e
laciona con hostilidad, “ataques por la espalda” y oras formas de falta de urbani-
dad, distorsiona negativamente los éxitos de los otros y exagerar las rallzaciones
prop
[El CO en las noticias
desviaciones de tor
empleados
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Inongen a normas
geal epic y
La creciente popularidad Bi contenido de os caos de a. | conos (un expera ic que sus
Ge as clases de manejo de lira | neo del tende aser ima en u | Ele ecesan en promo un ao
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Lasse de manjo tan sehan on: | a hots qu lo eraron ata casey e
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Ge ya costeras Po | Ga Se ls enena a ver lp
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a e Buda Una | steal a no cer qu perso, | ce comprombo dels paricants o
A A fon deme, | poe ser que mcs es pens ite
e ac. | como sepurin opinones dees Gens | eras en ets progams nc en
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RESUMEN E IMPLICACIONES PARA
LOS ADMINISTRADORES
Personalidad
Un repaso de la bibliografía sobre la personalidad arroja lineamientos generals,
que sirven para mejorr el desempeno labora. Como tal, puede ayudar a mejoras
Tes decsiones de contrataciones, transferencias y ascensos. Como La casctersticas
de personalidad crean pacimetios para el comportamiento de os Individuos nos
Drevtan un marco teórico para pronosticar a conduct. Por ejemplo, Les imidos e
Introversdos, que nose sienten cómodos en a sinaciones sociales, probablemente
no serían buenos vendedores. Los que son sumisos y obedientes no seran eficaces
omo “eestivos” delas agencias de publicidad,
“Podemos perece qué personas se detempeñatén bien en trabajo de ventas,
investigación o montaje sólo a part de sus características de personalidad? Lares.
puesta ee negativa, LA evaluación dela personalidad deberá utilizarse junto con otra
Información, como la de destrezas, capacidades y experiencia? Pero el conoct
iento de la personalidad de un individuo ayudaa eduels equivocaciones o que
Aminor la totación y aumenta la srsfacción laboral
Podemos buscar ceras caracteres de personalidad quese relacionan con el
‘io en el abo, Podemos hacer exámenes de eos rasgos y, con los datos, elegi
mejor Por ejemplo, una persona que acepta las reglas se conforma y es dependiente.
se encontrará risa gust en, digamos, una linea de montae estructurada la oficina
e admisión de un hospital o coma disector de una dependencia pública grande, que
‘como Investigador o empleado de un puesto que exige mucha creatividad.
Emociones
¿Pueden los administradores contra las emociones de sus colegas y empleados?
Ko. Las emociones son una parte natural dela composición delos individuos, Los
dministradote yetan al ignorr los elementos emocionales del comportamiento
organizacional y evaldan la conducta de los individuos como 5 fuera completa-
mente racional. Como explicó un asesor, "no se pueden divorcia as emociones
del tabajo, porque no se pueden divorcar las emociones de las personas" Los
Administracbres que entienden la función de las emociones mejorarán significa
vamente su capacidad de explicar y pronosticar el procede de los individuos
“inuyen las emociones ene! desempeño? Si. Pueden ostaulizarl, especial
mente as emociones negativas. Por esta razón, en a mayoria de as organizaciones
se tata de extrpotls del Jugar de trabajo. Pero la emociones también pueden fo.
mentar el desempeño. ¿Cómo? Hay dos maneras En prime: luar, la emociones
pueden aumentar el estado de alero, con lo que estimulan un desempeño más ele
ado. En segundo lugar en la Inder emocional se reconoce que Los sentimientos
son parte dela conducta que se requiere en un trabajo. AS, por ejemplo, la capaci
Gad de manejas bien las emocione en puestos de liderazgo, ventas 0 rato con los
¿lentes es crucial para salir adelante
¿Qué distingue las emociones funcionales de las isfuncionaes en e trabajo?
Aunque no hay ona respuesta precisa se ha propuesto que la variable moderadora.
Fundamental esla complejidad dela taea del individuo ** Cuanto més compleja
5 una tae», menor es a falta de alerta que puede tlerars sin que interfiera con
desempeño, Hace falta un estado mínimo de ler para un buen desempeno,
Pero sl esta alerta es excesiva, estorda la capacidad de funciona, patcularmente.
Fel taboo requete procesos cognosctivos detallados y de cálculo, Dada La ten
dencia a que los trabajos sean más complicados, es facil ver poz qué las organiza:
ones harán esfuerzos consderabies por desalentar a manifestación aber de as
Emociones, Sobre todo las más intensas, en el lugar de trabajo,
LOS ADMINISTRADORES
Personalidad
Un repaso de la bibliografía sobre la personalidad arroja lineamientos generals,
que sirven para mejorr el desempeno labora. Como tal, puede ayudar a mejoras
Tes decsiones de contrataciones, transferencias y ascensos. Como La casctersticas
de personalidad crean pacimetios para el comportamiento de os Individuos nos
Drevtan un marco teórico para pronosticar a conduct. Por ejemplo, Les imidos e
Introversdos, que nose sienten cómodos en a sinaciones sociales, probablemente
no serían buenos vendedores. Los que son sumisos y obedientes no seran eficaces
omo “eestivos” delas agencias de publicidad,
“Podemos perece qué personas se detempeñatén bien en trabajo de ventas,
investigación o montaje sólo a part de sus características de personalidad? Lares.
puesta ee negativa, LA evaluación dela personalidad deberá utilizarse junto con otra
Información, como la de destrezas, capacidades y experiencia? Pero el conoct
iento de la personalidad de un individuo ayudaa eduels equivocaciones o que
Aminor la totación y aumenta la srsfacción laboral
Podemos buscar ceras caracteres de personalidad quese relacionan con el
‘io en el abo, Podemos hacer exámenes de eos rasgos y, con los datos, elegi
mejor Por ejemplo, una persona que acepta las reglas se conforma y es dependiente.
se encontrará risa gust en, digamos, una linea de montae estructurada la oficina
e admisión de un hospital o coma disector de una dependencia pública grande, que
‘como Investigador o empleado de un puesto que exige mucha creatividad.
Emociones
¿Pueden los administradores contra las emociones de sus colegas y empleados?
Ko. Las emociones son una parte natural dela composición delos individuos, Los
dministradote yetan al ignorr los elementos emocionales del comportamiento
organizacional y evaldan la conducta de los individuos como 5 fuera completa-
mente racional. Como explicó un asesor, "no se pueden divorcia as emociones
del tabajo, porque no se pueden divorcar las emociones de las personas" Los
Administracbres que entienden la función de las emociones mejorarán significa
vamente su capacidad de explicar y pronosticar el procede de los individuos
“inuyen las emociones ene! desempeño? Si. Pueden ostaulizarl, especial
mente as emociones negativas. Por esta razón, en a mayoria de as organizaciones
se tata de extrpotls del Jugar de trabajo. Pero la emociones también pueden fo.
mentar el desempeño. ¿Cómo? Hay dos maneras En prime: luar, la emociones
pueden aumentar el estado de alero, con lo que estimulan un desempeño más ele
ado. En segundo lugar en la Inder emocional se reconoce que Los sentimientos
son parte dela conducta que se requiere en un trabajo. AS, por ejemplo, la capaci
Gad de manejas bien las emocione en puestos de liderazgo, ventas 0 rato con los
¿lentes es crucial para salir adelante
¿Qué distingue las emociones funcionales de las isfuncionaes en e trabajo?
Aunque no hay ona respuesta precisa se ha propuesto que la variable moderadora.
Fundamental esla complejidad dela taea del individuo ** Cuanto més compleja
5 una tae», menor es a falta de alerta que puede tlerars sin que interfiera con
desempeño, Hace falta un estado mínimo de ler para un buen desempeno,
Pero sl esta alerta es excesiva, estorda la capacidad de funciona, patcularmente.
Fel taboo requete procesos cognosctivos detallados y de cálculo, Dada La ten
dencia a que los trabajos sean más complicados, es facil ver poz qué las organiza:
ones harán esfuerzos consderabies por desalentar a manifestación aber de as
Emociones, Sobre todo las más intensas, en el lugar de trabajo,
PUNTO
ae > MM < Bo
Los rasgos son pronosticadores sólidos de la conducta
FA ci de os tors de gos e 00 es que
los empleados poseen carteras de persona:
Tiga exa que eecen una Ine gra
bre ss atadas us wacconssenelentomo labor
Las pesonas con rasgos peculiares son relativamente
‘Sonsantes en sus scr y comportamientos, tanto
Sone paso de tempo como con e cameo de as si
Desde nego, os trios deta materia aceptan que
0 todos os rasgos 00 guate poderosos y os
ise en e eatgora. Los magos anales sn aque
Forn intense y generalizado: que ingyen en todos
oy cts delas pesonas Los mago primarios son infiuen«
‘las constants en el Comportamiento, pero no e m
Fife en todas ls suaciones Por tie, ls sas
nano son autos que no forman uta Pare
esencial dea personalidad pero que aparécen en situa
‘nes parures Ca odas Ie tein de sos se
nee eae poder delos cago manos para rede
Eire comportamiento delos empdos
Los ion consigue valia a materia en a per
Jona promedio, Pensemos en amigos, falas y cono
id ts que conozcamos de años Tener rasgos que
Ce manienen sables con pao el tempo? Cas todos
caos à coa pregunta uns mur astra. Sa
rima An era mida y nerviosa la lima ver gue a
or hace 10 00s, no sorprender ela Socble y ela
[ida ahor.
Toe aminseadores parecen este convencidos ela
fuera de os gor pan pronortar el comport.
Si pen que ls stuaionesdeterminan I conduc,
oct al personal eal aay Cuca ls
Siraconescontentensemente. ero proces de sele
ión de empleados dela mayora dels organizaciones
need acento en l desempeño delos sobrantes en as
aiestens y lor exámen, Supongamon que usted e
Si entevtidor y se pregunta que busca eos andi
tors put, ronde en términos de scnpulsiód,
‘ser, porten, conan segura, used © un
tesco dos sos
ran To punto de agan presen de A. Mos,
SA Sana y Ba ter ls ot e Dei e Doi
ihe ety or
Fay ces recon qu os individuos tenen abuts
Stables que secan ss tenecionesen labo. e.
o os ebrios de ls rasgos eagean sta genera y
[Stgumentan quelo aspectos constants del comporta.
‘lento end dedos y dan cuenta de buena part e
lis leerse el poor delas peronas
ly dos problemas portantes cuando se acude a
tos rasgos qa explicar una gran proporción de compos
{amen a las organizaciones l pimero esque l'en.
‘Seno orpaizadonal conforma stacones fees que
Fées notablemente en el Comportamiento delos
Empleados En segundo lugar, ls Individuos son may
aa y ls magos de pénal cambian e cue
{toe a ions de as empresas
‘Desde ace mucno se abe que os efectos de osas
gos os mis intenssen a vacios elivamente de
ley menos sides en ls Simaciones fees medi
‘rgatzcional e de rucones fers porque ten re.
(ity os relaciones formalen quedes cul es el
Ecmpomuminto acprable y estan ls desviaciones,
de e que hay normas Informales que tambien de.
tans conca apropiadas. an eenkciones formales
E lesormals duren mínimo los eects de los rasos
eh personals
"Eso los tree attman que os empleados po
seen casos esaols que on Constantes en vetss 5
ciones implica que en rela, os individuos no
Seicapian à us sntaiones Sin embargo, aumentan
Zas press de que lo rasgos de un individuo son cam
Dados por ls oraniacionesen ls que atta su
personalidad combi como resultado de exponerse un
sora organizacional, en qué seid puede dete
ue «individuo tiene aos que inlyan de manera
Bee yon con me
Entomo? Mis au, or Lo tegla ls pesas forman
ane de varias organzaionss con miemoros muy de
tos y se adapan seme cios diferentes. En lu
fr e ser low prisoner de una pesoralidad gd y
{tbl como postula los ecos e ls ag a gen
Sei comporamemo pu once as ge
FREE Ditters, “hata Mirage sec
reagent heen, S89. O.
us
ae > MM < Bo
Los rasgos son pronosticadores sólidos de la conducta
FA ci de os tors de gos e 00 es que
los empleados poseen carteras de persona:
Tiga exa que eecen una Ine gra
bre ss atadas us wacconssenelentomo labor
Las pesonas con rasgos peculiares son relativamente
‘Sonsantes en sus scr y comportamientos, tanto
Sone paso de tempo como con e cameo de as si
Desde nego, os trios deta materia aceptan que
0 todos os rasgos 00 guate poderosos y os
ise en e eatgora. Los magos anales sn aque
Forn intense y generalizado: que ingyen en todos
oy cts delas pesonas Los mago primarios son infiuen«
‘las constants en el Comportamiento, pero no e m
Fife en todas ls suaciones Por tie, ls sas
nano son autos que no forman uta Pare
esencial dea personalidad pero que aparécen en situa
‘nes parures Ca odas Ie tein de sos se
nee eae poder delos cago manos para rede
Eire comportamiento delos empdos
Los ion consigue valia a materia en a per
Jona promedio, Pensemos en amigos, falas y cono
id ts que conozcamos de años Tener rasgos que
Ce manienen sables con pao el tempo? Cas todos
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rima An era mida y nerviosa la lima ver gue a
or hace 10 00s, no sorprender ela Socble y ela
[ida ahor.
Toe aminseadores parecen este convencidos ela
fuera de os gor pan pronortar el comport.
Si pen que ls stuaionesdeterminan I conduc,
oct al personal eal aay Cuca ls
Siraconescontentensemente. ero proces de sele
ión de empleados dela mayora dels organizaciones
need acento en l desempeño delos sobrantes en as
aiestens y lor exámen, Supongamon que usted e
Si entevtidor y se pregunta que busca eos andi
tors put, ronde en términos de scnpulsiód,
‘ser, porten, conan segura, used © un
tesco dos sos
ran To punto de agan presen de A. Mos,
SA Sana y Ba ter ls ot e Dei e Doi
ihe ety or
Fay ces recon qu os individuos tenen abuts
Stables que secan ss tenecionesen labo. e.
o os ebrios de ls rasgos eagean sta genera y
[Stgumentan quelo aspectos constants del comporta.
‘lento end dedos y dan cuenta de buena part e
lis leerse el poor delas peronas
ly dos problemas portantes cuando se acude a
tos rasgos qa explicar una gran proporción de compos
{amen a las organizaciones l pimero esque l'en.
‘Seno orpaizadonal conforma stacones fees que
Fées notablemente en el Comportamiento delos
Empleados En segundo lugar, ls Individuos son may
aa y ls magos de pénal cambian e cue
{toe a ions de as empresas
‘Desde ace mucno se abe que os efectos de osas
gos os mis intenssen a vacios elivamente de
ley menos sides en ls Simaciones fees medi
‘rgatzcional e de rucones fers porque ten re.
(ity os relaciones formalen quedes cul es el
Ecmpomuminto acprable y estan ls desviaciones,
de e que hay normas Informales que tambien de.
tans conca apropiadas. an eenkciones formales
E lesormals duren mínimo los eects de los rasos
eh personals
"Eso los tree attman que os empleados po
seen casos esaols que on Constantes en vetss 5
ciones implica que en rela, os individuos no
Seicapian à us sntaiones Sin embargo, aumentan
Zas press de que lo rasgos de un individuo son cam
Dados por ls oraniacionesen ls que atta su
personalidad combi como resultado de exponerse un
sora organizacional, en qué seid puede dete
ue «individuo tiene aos que inlyan de manera
Bee yon con me
Entomo? Mis au, or Lo tegla ls pesas forman
ane de varias organzaionss con miemoros muy de
tos y se adapan seme cios diferentes. En lu
fr e ser low prisoner de una pesoralidad gd y
{tbl como postula los ecos e ls ag a gen
Sei comporamemo pu once as ge
FREE Ditters, “hata Mirage sec
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us
Le ¿Qué es personalidad?
2. ¿Qué pronósticos de conductas pueden hacer t+
Bio que un empleado a) ene un focus de on
trol externo, 2) es poco maquiavélio, tene poca
[Shtoetims, y 4) a personalidad es de po 4?
2. ¿Qué ese inicador de ios de Myers Bigs?
4. Desc os factores del modelo dels cinco gran
es. ¿Qué actor ne mayor valor par pronosticar
comportamiento? Porque?
5. :Cuslesson fos sets pos de personalidad queiden-
{fico Holland?
{as personas del mismo paí tienen el mismo tipo
de personalidad? Explique
7. (oe qué los acminisradors de noy prestan más
Atención al cocespondenca de a persona con la
Srganización que con el puesto?
8. iQué es abajo emocional y porqué es importan:
fe par comprender el CO?
9. ¿Cómo intuye a cultura nacional en Jas emocio-
hes manier
10. ¿Quéesi elena acon y porque impor
Preguntas de raronamiente
tree ES
1. “La herencia determina a personal.” labore
Un aggumento para sstentar eta aseverain. Ea
Bore un argumento en conta de est aseveración.
2. “po de abajo que hace un empleado matiza
relscn entre la pesonalica yl productividad
Est de acuerdo o en desacuerdo con sta asevera
són? Anal
3. Un dí, su jefe ga nervioso, ataco y con ganas
e dsc. Adi gue et rangle y relajado.
rs
¿Este comportamiento indica que los rasgos dela
personalidad no son constantes de un día oro?
4. ¿Qué pueden hacerlos geents para manejar las
5. DE algunos ejemplos de situaciones en as que La
expresión abierta de ls emociones Avorezca el de
Sempeno laboral
Elereieie en equipo
Teor enorm ea
En nuestros días es ara la organtación que no foma
equipos de taba. Pero no todos son buenos para Use
jaen equipo, o que suscita la pregenta sobre cues
son las carctrstiess e personalidad que fomentan el
desempeño en grupo y cues o obstaculizan
Ditdanse en grupos de cinco 0 es asados en ls
savestigaciones que reptamos en cap, ad grupo.
(debe a acia crie de personalidad que
cran quese asocien con un desempeno elrado de los
“equipos (ustiquen sus decisiones, ) Menta las ca
actress de personalidad queen su opinion estee.
desempeño elevado de lo equipos Qusbquen sus de
one) y sun ses mejor tener equipos com.
puestos de individuos on asgossemeantes diferentes
"Cada grupo debe ee un individuo que presentar
Los cesulados al else
Disyuntiva arıea
anejo delas emociones en eltrabao
En a tna década han aumentado rápicamente nues
tros conocimientos delas emociones. Ahor estamos
Une posición en la que somos cats o nos ata poco
para maneat ls emociones delos empleados Por jem
la, ls compañias que quieren creat lugares alerts y
Core pra trabajar genen a procesos de selección
ara descaca lo solicitante queno on Socie ni
Entity copactan aos ampleados para que apte
casona ya mostrarse animados. Alganas organ
‘one: trata incluso de producir entornos de tajo
moconsimente humanists” mediate la conorma:
ón delas emociones que sientes los emplendos en su
trato dlano con los clientes la sleció de los solicitan
ves con mucta ineigenc emocional, el contro de La
e eo ts ss ots pt
2. ¿Qué pronósticos de conductas pueden hacer t+
Bio que un empleado a) ene un focus de on
trol externo, 2) es poco maquiavélio, tene poca
[Shtoetims, y 4) a personalidad es de po 4?
2. ¿Qué ese inicador de ios de Myers Bigs?
4. Desc os factores del modelo dels cinco gran
es. ¿Qué actor ne mayor valor par pronosticar
comportamiento? Porque?
5. :Cuslesson fos sets pos de personalidad queiden-
{fico Holland?
{as personas del mismo paí tienen el mismo tipo
de personalidad? Explique
7. (oe qué los acminisradors de noy prestan más
Atención al cocespondenca de a persona con la
Srganización que con el puesto?
8. iQué es abajo emocional y porqué es importan:
fe par comprender el CO?
9. ¿Cómo intuye a cultura nacional en Jas emocio-
hes manier
10. ¿Quéesi elena acon y porque impor
Preguntas de raronamiente
tree ES
1. “La herencia determina a personal.” labore
Un aggumento para sstentar eta aseverain. Ea
Bore un argumento en conta de est aseveración.
2. “po de abajo que hace un empleado matiza
relscn entre la pesonalica yl productividad
Est de acuerdo o en desacuerdo con sta asevera
són? Anal
3. Un dí, su jefe ga nervioso, ataco y con ganas
e dsc. Adi gue et rangle y relajado.
rs
¿Este comportamiento indica que los rasgos dela
personalidad no son constantes de un día oro?
4. ¿Qué pueden hacerlos geents para manejar las
5. DE algunos ejemplos de situaciones en as que La
expresión abierta de ls emociones Avorezca el de
Sempeno laboral
Elereieie en equipo
Teor enorm ea
En nuestros días es ara la organtación que no foma
equipos de taba. Pero no todos son buenos para Use
jaen equipo, o que suscita la pregenta sobre cues
son las carctrstiess e personalidad que fomentan el
desempeño en grupo y cues o obstaculizan
Ditdanse en grupos de cinco 0 es asados en ls
savestigaciones que reptamos en cap, ad grupo.
(debe a acia crie de personalidad que
cran quese asocien con un desempeno elrado de los
“equipos (ustiquen sus decisiones, ) Menta las ca
actress de personalidad queen su opinion estee.
desempeño elevado de lo equipos Qusbquen sus de
one) y sun ses mejor tener equipos com.
puestos de individuos on asgossemeantes diferentes
"Cada grupo debe ee un individuo que presentar
Los cesulados al else
Disyuntiva arıea
anejo delas emociones en eltrabao
En a tna década han aumentado rápicamente nues
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Une posición en la que somos cats o nos ata poco
para maneat ls emociones delos empleados Por jem
la, ls compañias que quieren creat lugares alerts y
Core pra trabajar genen a procesos de selección
ara descaca lo solicitante queno on Socie ni
Entity copactan aos ampleados para que apte
casona ya mostrarse animados. Alganas organ
‘one: trata incluso de producir entornos de tajo
moconsimente humanists” mediate la conorma:
ón delas emociones que sientes los emplendos en su
trato dlano con los clientes la sleció de los solicitan
ves con mucta ineigenc emocional, el contro de La
e eo ts ss ots pt
Una vez e mots Groucho Mare iciendo que “el
secret del dut en el negocio del espectáculo ela ho-
‘pestdndy la sinceridad, Cuando uno aprende à ings
ya I hizo”. En muchas orgaizaciones acuates de
srl se aplica el comentari de Groucho. Por ejem.
plo en diversas compañía aseguradoras se capacita al
Pecional de ventas por teléfono para despertar sen
mientos posts en los clientes, par que sea más (cl
Que contesten “a Se ensena alos empleados a evitar
les con connotaciones negativas y à cambiarlas
por otras que levanten el ánimo y fomenten la con.
fanaa, como “sin duda", “tenga la seguridad, "de in.
medlato y “excelente”. Además, se enseña a los eme
leader a comunicar eos “guiones” de manera tal
Que parezcan naturales yespontaneos. Para venia que
hlben Constantemente stos sentimientos “autre
‘os, se supervisa con frecuencia las lamads de estos
vendedores,
(Organizaciones como McDonalds, Disney y tar
bucks eligen y programan a sus empleados para que
Sean animososycorises. Noles dan ofr alteroaiv,
Además, estas organizaciones exportan sus expectati-
vas emocionales a cualquier pate del mundo donde se
localice, Cuando legan al pueblo las hamburguesas o
los cafés ates, la mu ile del moscovita oa tm
er del inlandés se someten a un género silat dec
pactación en sonrisas
“Es inmoral pedi ls personas que jan emo.
clones en su rtajos entr cn conto con su perso:
alud básica? ¿ES inmoral exporta “manuales de te.
las" culturasSjenas? ¿Qui plens usted?
E dja Gi bra es “Managing Emotions a Wort
Sie Pola fezectns” de Sinon nj pesado
Eu impor enn Benin dl Ada de Adra.
sen Mashmgon DC en agosto de 201
DR
Simcoe una plataforma peolera de Tansocean Sed
> Forex enla costas de Nueva Orleins, vería algo que
Ho asombra. Cas todos os abaladeeeran tesa
‘omaian en us cats Una dice: “Empieza por ente
dem”. Las otra dos son puntos de colores ¿De qué se
tata? Los puntos de colores revelan als compañeros Là
personalidad que exite bajo el caso. La compañía cree
ue os aa adore se entienden y se iran meorsico-
focen a personalidad de sus compañeros.
“Tansocean contrató una empresa de asesoría para
tec evaluación e pesomalidd à ut 8,300 tratado:
resen odo el mundo, Por ejemplo, se presentan alos emo
Pleados 28 grupos de cuato palabras pra que icon
“quel quelos deca mejo yla que por ls defina (una
tarea cualquiera dic, por ejempl, ag, obediente,
na, jüguetön) À cominuación ls enseñan califa su
Examen y a avr cuál son sus colores dominantes
A Ir cos so impair ls amas, emociona,
Fables y ls gst la gent, Los verdes son autos e
(is Los ojos son voluntarios y decididos y als azules
le gustan ls cambios y son un poco nsipios Las ae
adores de ls plataformas evar ut puntos es ca.
cos mientas que os emplendos de era ls ponen en la
Puerta de sus finas. Nadie es obligado desplegar sus
loes y algunos plersan que el programa invade su pe
‘acda Tur Calas, consejero de Transocean en seg
a opera, die que quienes cuestionan a creiblidad
de programa "den sr aus”
À muchos empleado es parece que ls puntos son
Stites Thom Keeton, un gerente de plataforma rojo
Verde ene una tabla de core aloe vito que pro:
ge su escrtri para tener la referencia a a mano.
Tom Watkins, prier tipulane de un arco peor
dar que también e ojo verde, lesa que ls colors
{een ben a peronaidasbeseo al punto de que
fo le psa habia mucho. David Go, un asia
Do, eke que los puntos de colore lo ayudan à tr
Coos amor rover, ahora que sabe que te
Segue tral ano mis depts
ce programa nose pls solamente en Tansoceon
tay propa ies odian po personal
tid ene numerosos empleados abies, Tor de
linea de montaje en Kantcky uan ister Lo i>
mo que pola de Fons cenas de Teas, gps
ira en ori y cxpinteros y plomros en
Seva York
Preguntas
Lo sorprende que trabajadores petroleros acepten
Ain programa como ét?
Qué tan válidas e parecen las calificaciones de per
Sonaldad codificadas con colores?
‘Cece que hacer que ls empleados “even superso-
‘aida en el caso” es una intrusión? Es inmoral?
4. El director cup de Transocean espalda el pro
rama pero dice: "Puedo ser de color que quer".
[th usted de acuerdo? Explique.
sonda en “Woes Wear Fig on Ti Hard Hs and
So Hz Gala de € Cummingen Wa Sac ral, de
none 2000, pA
secret del dut en el negocio del espectáculo ela ho-
‘pestdndy la sinceridad, Cuando uno aprende à ings
ya I hizo”. En muchas orgaizaciones acuates de
srl se aplica el comentari de Groucho. Por ejem.
plo en diversas compañía aseguradoras se capacita al
Pecional de ventas por teléfono para despertar sen
mientos posts en los clientes, par que sea más (cl
Que contesten “a Se ensena alos empleados a evitar
les con connotaciones negativas y à cambiarlas
por otras que levanten el ánimo y fomenten la con.
fanaa, como “sin duda", “tenga la seguridad, "de in.
medlato y “excelente”. Además, se enseña a los eme
leader a comunicar eos “guiones” de manera tal
Que parezcan naturales yespontaneos. Para venia que
hlben Constantemente stos sentimientos “autre
‘os, se supervisa con frecuencia las lamads de estos
vendedores,
(Organizaciones como McDonalds, Disney y tar
bucks eligen y programan a sus empleados para que
Sean animososycorises. Noles dan ofr alteroaiv,
Además, estas organizaciones exportan sus expectati-
vas emocionales a cualquier pate del mundo donde se
localice, Cuando legan al pueblo las hamburguesas o
los cafés ates, la mu ile del moscovita oa tm
er del inlandés se someten a un género silat dec
pactación en sonrisas
“Es inmoral pedi ls personas que jan emo.
clones en su rtajos entr cn conto con su perso:
alud básica? ¿ES inmoral exporta “manuales de te.
las" culturasSjenas? ¿Qui plens usted?
E dja Gi bra es “Managing Emotions a Wort
Sie Pola fezectns” de Sinon nj pesado
Eu impor enn Benin dl Ada de Adra.
sen Mashmgon DC en agosto de 201
DR
Simcoe una plataforma peolera de Tansocean Sed
> Forex enla costas de Nueva Orleins, vería algo que
Ho asombra. Cas todos os abaladeeeran tesa
‘omaian en us cats Una dice: “Empieza por ente
dem”. Las otra dos son puntos de colores ¿De qué se
tata? Los puntos de colores revelan als compañeros Là
personalidad que exite bajo el caso. La compañía cree
ue os aa adore se entienden y se iran meorsico-
focen a personalidad de sus compañeros.
“Tansocean contrató una empresa de asesoría para
tec evaluación e pesomalidd à ut 8,300 tratado:
resen odo el mundo, Por ejemplo, se presentan alos emo
Pleados 28 grupos de cuato palabras pra que icon
“quel quelos deca mejo yla que por ls defina (una
tarea cualquiera dic, por ejempl, ag, obediente,
na, jüguetön) À cominuación ls enseñan califa su
Examen y a avr cuál son sus colores dominantes
A Ir cos so impair ls amas, emociona,
Fables y ls gst la gent, Los verdes son autos e
(is Los ojos son voluntarios y decididos y als azules
le gustan ls cambios y son un poco nsipios Las ae
adores de ls plataformas evar ut puntos es ca.
cos mientas que os emplendos de era ls ponen en la
Puerta de sus finas. Nadie es obligado desplegar sus
loes y algunos plersan que el programa invade su pe
‘acda Tur Calas, consejero de Transocean en seg
a opera, die que quienes cuestionan a creiblidad
de programa "den sr aus”
À muchos empleado es parece que ls puntos son
Stites Thom Keeton, un gerente de plataforma rojo
Verde ene una tabla de core aloe vito que pro:
ge su escrtri para tener la referencia a a mano.
Tom Watkins, prier tipulane de un arco peor
dar que también e ojo verde, lesa que ls colors
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Preguntas
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RE Aa y LR Heme, “Emotion In he Work
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iZ rte neo ae 1988 pp 872
BE Asno y RMC Hampton in the Work
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Oneal Life’, en LL Cumaings y BM, Sum
(Comps) Ace th Oman Behr, vl 1
Green CJA es, 1989. 9.8.
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Sibert Ca tn often nt
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‘faba, “Grumpy German Shoppe Dist the Wale
Mar Seen Satie Fe 30 dede e 200, p
us
8 sis y NH Era Cultura Varta in Eo
ons A Review en Plea Ben, see de
192. p.19 04 y & Mes, “Enations la Cle
‘ad inion Cote, furl of Penal
ni Ss Peay, enr de 2001, pp 68.78.
Betton’ mons, “erntons face Yale“, en Ls
Ana Time 3 de ene de 1998, PE.
‘RE Lo, Tait: Mind od Exper Soy lo
{ens Ciego, Une Chg Pre 17.
gence Mus Yor anta, 1995. 0. Moyer 6.68.
Kerman Intligence and the identico of
Emote en ligne mac so de 196, pp 113
RE Cooper "Appiyn Emotional tie ln he
Wont Trang & Delon, iene de
Von pe. 31.8: Paes Emil Ilo, en
apn ener de 19%, 9. 19M, Daves Stanko
RO. Rober “Emotion! agence: in Seo of an
sive Construc, en faa! of Psat Seca
By ibi de 198 pp. 9891015; D. Golem,
‘woting wth mona! eigen Noe York, Dana,
1999,£ bacon y HDA acer compa), Te Haba
fanatic: Tan, Dope sean
‘te apra at Rar, Seon ac the Were an
Franca, Jony. Bus, 200; Y. Seat, Hom Do You
eae Fst Company jui de 2000, pp. 297313,
FE Ginn, era Dicen. N,
Foe, “emotional Arenas Rested” en 8. nea
(comp) Eaton Oro, Tou Oak, Ca
Pen
Ye por cemplo, Finder, "Emotional Mood Cog
ie Se and Behavior! Roule K Fey
Benge (compe A, Cain and ai Bhai
Toro, Rogue iteration 2988, pp. 10-19 M.
{ice Bean y JW. Payne, “Choe roesing in
33
Dit Desons, en Jul af Experimental Po
ola Ling Memo, and Caputo, vl 23.1997,
fp. Seis y AM Ben “Foie Atacand Decision
Bring, en Me Lens JM. Haviad ores (compa),
Hand uf Emoto, Nuera Yo, Galo, 2a ed
2000, pp. acer.
BE All y RH urphre, “Emotion in te Work“
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‘ration, majo prestado en atari asl 0 a
Aracena de Adana, Tron, Card ago de
BE Aston y RL Humphrey, “Emotion in the Work
pc 10)
Iau pi.
ES Low, “When ides Düplap Emin: How Fall
‘eu Respond 1 Nage Emotional Expresion of Wale
pee Leger en ume Orgran Bor,
tno de 260, pp VI Geog, “Emotions and
Lada. e Rol of Ecol Inteligene‘, en He
ren or, goto e 00, yp. 1027-55.
JM George, “Tat and ee Ac, 162
BE. Aunts y RE Hum, "Emotion Inthe an.
PSE SL Robinson y RJ. Benne “A Typology of De
wane Marie Bean À Mulero! Seng
Study en Lan l Magne ual abel de 1995
pike y Bey SL Ein, Deraspment of
ant’ of oct Dorner, en Jounal o Apt
eho ode 2000p 309.40.
AR, Galan, À Ory Kay y LM. Cos (comps,
Primal Barn Opens, pres Ay 8, va
23 Samos, CT JA Pres, 998.
[NG Rain, More Envy, en Oriana! Dy
‘hc, puma e 1995p. SOY Beet, Te Sd
indus pp. 281-26.
AG. meda "Worle Evy” p 54
À Hogan Hogan y DW. overt Panoralty Mesure
Inca bd ponent Denson en Ameren eo
ssc cayo de 196 p17,
Seton, rans he Wot” em Nats ut
es li de 196, p.28.
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2000, pp. acer.
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Lada. e Rol of Ecol Inteligene‘, en He
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[NG Rain, More Envy, en Oriana! Dy
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indus pp. 281-26.
AG. meda "Worle Evy” p 54
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SEGUNDA PARTE
Uns finales de a décaca de 1980 es
ml Ieresane dl menos por dos razones ref. magen púbica
EL e Chrysler Corp. (ahora parte de DamierChryslr) y los pasos que si
INDIVIDUO FS para Lomar no Odececeron à ninguna de las reas Is que
| cremas y expertos en ania proponen para om deci
Lutz ea presente de Cher (thors es rector de de
ten Geren Motor present de GM Noten
dende semana cn 1986 Laz hab lo adır na
fe preguntan ale à
Uns finales de a décaca de 1980 es
ml Ieresane dl menos por dos razones ref. magen púbica
EL e Chrysler Corp. (ahora parte de DamierChryslr) y los pasos que si
INDIVIDUO FS para Lomar no Odececeron à ninguna de las reas Is que
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Percepcion
y toma de
decisiones
individual
imesiacones de merao que steraran a decsén
Une ré eras preoapacones © muse projec con dec
le Aunque no tna press cones pra defender u
sus mans Y se comprobó que na enor estaban en
Dodge Vie” tomado ena or uno à Lut) cab magen púbica
Per or rahmen 8 mon de company. en lema estan
a eo au rege enla cas de 1990
1. iar or gu ds perms
pueden elo mimo €
Inept de marea ista
2. Ant los ves determinante de
la urbuohn.
3. Dese ds ajos que adan à
Tomamos un ac ar los
demás, o qu o dorian
4. Espa el eco de la parce
nl proces de toma de
‘es.
5. Reis sl pasos dl adele
de toma ada e deine
6. Desi ls aividds de quen
toma deines coda
7. Me ls condones en que
(5 ás pre que ls indios
eran ala nación parade.
8. Desde co elos de toma
de din.
9. Debi ls bricos y explicar
cho ye e as cones,
10. Comparar los es its des
danes dia,
omar decisiones es un elemento crucial e a vida de las organ!
Zaciones. Elejempio de Bob Lutz sta que estas decisiones no
Siempre siguen un proceso racional ben formulado, En este c
pítlo explicasemos cómo se toman las decisiones en las organiza
ones, Pero antes, analizaremos 10 procesos de percepción para
‘iowa su relación con la toma de deines de os individuos
APRENDIZAJE
DE
IQUÉ ES LA PERCEPCIÓN Y POR QUÉ
ES IMPORTANTE!
La percepción es un proceso porel que os individuos organizan
Serra as mpreonessncoiles con ln de Gale une
{id al entorna. Ahora Den, lo que uno percibe puede se ica
mente ditto de la realidad objetiva No siempre Seur, ero
Con mucha iecuencla hay deraruerdos. Por ejemplo, es ponbie
Gut todos los empleados de una empres a consideren un lugar
cien pc trabajar: condiciones laborales avorecedons, arts
Sert, buen slıno, disección comprensiva responsable
Sin embusgo, como Die sabemos, 8 muy usual encontar tl
coinciden
OBJETIVOS
y toma de
decisiones
individual
imesiacones de merao que steraran a decsén
Une ré eras preoapacones © muse projec con dec
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sus mans Y se comprobó que na enor estaban en
Dodge Vie” tomado ena or uno à Lut) cab magen púbica
Per or rahmen 8 mon de company. en lema estan
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1. iar or gu ds perms
pueden elo mimo €
Inept de marea ista
2. Ant los ves determinante de
la urbuohn.
3. Dese ds ajos que adan à
Tomamos un ac ar los
demás, o qu o dorian
4. Espa el eco de la parce
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‘es.
5. Reis sl pasos dl adele
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7. Me ls condones en que
(5 ás pre que ls indios
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8. Desde co elos de toma
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9. Debi ls bricos y explicar
cho ye e as cones,
10. Comparar los es its des
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omar decisiones es un elemento crucial e a vida de las organ!
Zaciones. Elejempio de Bob Lutz sta que estas decisiones no
Siempre siguen un proceso racional ben formulado, En este c
pítlo explicasemos cómo se toman las decisiones en las organiza
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APRENDIZAJE
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IQUÉ ES LA PERCEPCIÓN Y POR QUÉ
ES IMPORTANTE!
La percepción es un proceso porel que os individuos organizan
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mente ditto de la realidad objetiva No siempre Seur, ero
Con mucha iecuencla hay deraruerdos. Por ejemplo, es ponbie
Gut todos los empleados de una empres a consideren un lugar
cien pc trabajar: condiciones laborales avorecedons, arts
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OBJETIVOS
percepción
Proceso porel quels
ina rene
peas
‘iret sae lero.
Por qué es importante ls percepcion en el esudio del CO? Porque a conduc
ta se basa en la percepción de ia realidad, más que en la realidad en sí misma. El
‘mundo perio es el mundo que importa para la conducta
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN
¿Cómo se explica que los indlviduos veanlo mismo y lo perciban de manera dis.
nta? Varios factores se conjugan para da forma y a veces, distorsionar la percep
ción. Estos factors descansan en el receptor, en el objeto percibido o enel contesto
¿ela situación en que ocur la percepción (véase a pura 8.
"Cuando un individuo observa un objeto y tata de Intepreas lo que ve, esta
interpretación sure una influercia considerable de la caracteristicas personales
Gel receptor. Entre las características personales que influyen en la percepción se
“encuentra is actitudes, personalidad, motivaciones, Intereses, experiencias y es
úperanzas Por ejemplo, sí uno supone que los policias son autoritarios, os jóvenes
isplicenes o los funcionarios públicos irresponsable, los percibir de ess mane
Ja cualesquiera que sean sus casgos reales
Tas exracterísicas dl objeto observado pueden afecta lo que se perlbe. La
gente mudos es más notable en un grupo que la calada. Lo mismo pasa con ls
personas muy atractivas o muy feas. Como Lo objetos no se observan en aslamien-
{o, su relación con el fondo también influye en a percepción o mismo que nues.
ra tendencia à agrupar cosas cercanas y semejantes. Por ejemplo, se percibe que
Jas mujeres, ls negros o en general los miembros de Cualquier 0 grupo que ten:
a caracteristicas distintivas por us peculiaridades 0 su color son semejantes tam
bien en otras características que no se relacionan.
EI contexto en el que vemos los objetos o los acontecimientos también es
importante. El momento de la percepción ejerce un Infujo en la atención, al
gun que el lugar, uz, calor o cualesquier otosfatore de a sución. Es posible
ue no me dé cuenta dela presencia de una joven de 22 años que leva vestido
qc
qna
paa
t
4
o
ie
cds
Lies
Proceso porel quels
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Por qué es importante ls percepcion en el esudio del CO? Porque a conduc
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‘mundo perio es el mundo que importa para la conducta
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN
¿Cómo se explica que los indlviduos veanlo mismo y lo perciban de manera dis.
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ción. Estos factors descansan en el receptor, en el objeto percibido o enel contesto
¿ela situación en que ocur la percepción (véase a pura 8.
"Cuando un individuo observa un objeto y tata de Intepreas lo que ve, esta
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Gel receptor. Entre las características personales que influyen en la percepción se
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isplicenes o los funcionarios públicos irresponsable, los percibir de ess mane
Ja cualesquiera que sean sus casgos reales
Tas exracterísicas dl objeto observado pueden afecta lo que se perlbe. La
gente mudos es más notable en un grupo que la calada. Lo mismo pasa con ls
personas muy atractivas o muy feas. Como Lo objetos no se observan en aslamien-
{o, su relación con el fondo también influye en a percepción o mismo que nues.
ra tendencia à agrupar cosas cercanas y semejantes. Por ejemplo, se percibe que
Jas mujeres, ls negros o en general los miembros de Cualquier 0 grupo que ten:
a caracteristicas distintivas por us peculiaridades 0 su color son semejantes tam
bien en otras características que no se relacionan.
EI contexto en el que vemos los objetos o los acontecimientos también es
importante. El momento de la percepción ejerce un Infujo en la atención, al
gun que el lugar, uz, calor o cualesquier otosfatore de a sución. Es posible
ue no me dé cuenta dela presencia de una joven de 22 años que leva vestido
qc
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Lies
de noche y mucho maquillaje en un centro nocturno el sábado por la noche. Pe
20 esa muje con el mismo areglo llamaría sin duda mi atención (yla de todos)
‘en mi clase de administración del unes por la mañana. Niel receptor nl el obje
to cambiaron de la noche del sábado a la mañana del lunes pero la situación es
distin
PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS:
LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMÁS
Ahora pasamos a la aplicación más importante de los conceptos de la peroepión
ICO, Nos terms al tema de la percepción de ls pesonas
Teoría de la atribución
Nuestras percepciones de las personas son distinas que nuestras percepciones de
objetos inertes, como mesas, máquinas 0 edificios, porque hacemos deducciones
Sobre los actos de las personas que no hacemos sobre las cosas. Los objetos ani
ados están sujetos als leyes dela naturaleza, ero, a diferencia delas pesonas,
no tenen idas motvaciones ni Intenciones El esultado esque cuando obsevamnos
à os personas, tratamos de explicarnos por qué se conducen de cier manera
Portanto, las suposiciones que hacemos sobre los estados intenos de los demás in.
yen en muesta percepción y nuestro jlco de sus actos.
Sem postulado la teoría de la atribución para explica las formas en que
juzgamos de manera diversa als personas, dependiendo del significado que ata
buyamos a determinada conducta. Básicamente, la teoría afiema que cuando
observamos una conducta, tratamos de determina s su causa es intern o exter
a. Paro esa determinación depende sobre todo de tre factores: 1) su carácter
‘istintvo, 2) consenso y 3) congruencia. Primero vamos acarar las diferencias
entre causas ntemas y extemas y Juego Ahondaremos en los Wes factores deter
Las conductas con causa intema son aquellas que se consideran control
das por el individuo. El comportamiento con causa extema aparece como Te
Sultado de fuerzas externas; es decir, se considera que la situación obligó ala
persona a actuar de clerta forma. Sl un empleado lega tarde, uno podria ati
url à quese fue de fiesta hast la madrugada y luego se quedó dormido. Ésa
sera una atribución interna. ero s se atribuye a un accidente de tránsito que
obstruy6 el paso del camino habitual de ese empleado, se trataría de una atti
beción externa
El cndcte distintivos eñee a un individuo manifiesta conductas lsintas
en situaciones diferentes. El empleado que lego tarde hoy ¿también e ése del que
los compañeros se quejan por que “jta"7 Lo que queremos saber ess esta co-
‘duct es Inusual Sil es como observadores haremos una atubución externa. Sel
Acto no e aro, lo consideraremos de origen intern.
Sttoces los que enrentan una situación respocden de la misma manera, po-
demos decie que la conducta manifesta un consenso. El comportamiento de em-
picado anterior safari el criteno de consensos todos los empleados que toma
Fon la misma ruta al trabajo Llegaron igualmente tarde. Desde el punto de vista de
a atiöuciön, cuando el consenso es grande haríamos una atribución externa are
tardo del empleado, en tanto ques otros companeros que tomaton la misma ruta
llegaron à tiempo, la conclusión seria que la causa es interna
Por último, el observador busca la congruencia en os actos de as personas, ¿La
persona responde dela misma manera através del tiempo? Llegar 10 minutos tar-
{dea trabajar mo se percibe de la mismo manera viniendo del empleado para el que
‘sun caso snfecuente (no habia legado tarde en meses) que del quese atrasa por
teoría de la atribución
Cuando raides
Kennen
20 esa muje con el mismo areglo llamaría sin duda mi atención (yla de todos)
‘en mi clase de administración del unes por la mañana. Niel receptor nl el obje
to cambiaron de la noche del sábado a la mañana del lunes pero la situación es
distin
PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS:
LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMÁS
Ahora pasamos a la aplicación más importante de los conceptos de la peroepión
ICO, Nos terms al tema de la percepción de ls pesonas
Teoría de la atribución
Nuestras percepciones de las personas son distinas que nuestras percepciones de
objetos inertes, como mesas, máquinas 0 edificios, porque hacemos deducciones
Sobre los actos de las personas que no hacemos sobre las cosas. Los objetos ani
ados están sujetos als leyes dela naturaleza, ero, a diferencia delas pesonas,
no tenen idas motvaciones ni Intenciones El esultado esque cuando obsevamnos
à os personas, tratamos de explicarnos por qué se conducen de cier manera
Portanto, las suposiciones que hacemos sobre los estados intenos de los demás in.
yen en muesta percepción y nuestro jlco de sus actos.
Sem postulado la teoría de la atribución para explica las formas en que
juzgamos de manera diversa als personas, dependiendo del significado que ata
buyamos a determinada conducta. Básicamente, la teoría afiema que cuando
observamos una conducta, tratamos de determina s su causa es intern o exter
a. Paro esa determinación depende sobre todo de tre factores: 1) su carácter
‘istintvo, 2) consenso y 3) congruencia. Primero vamos acarar las diferencias
entre causas ntemas y extemas y Juego Ahondaremos en los Wes factores deter
Las conductas con causa intema son aquellas que se consideran control
das por el individuo. El comportamiento con causa extema aparece como Te
Sultado de fuerzas externas; es decir, se considera que la situación obligó ala
persona a actuar de clerta forma. Sl un empleado lega tarde, uno podria ati
url à quese fue de fiesta hast la madrugada y luego se quedó dormido. Ésa
sera una atribución interna. ero s se atribuye a un accidente de tránsito que
obstruy6 el paso del camino habitual de ese empleado, se trataría de una atti
beción externa
El cndcte distintivos eñee a un individuo manifiesta conductas lsintas
en situaciones diferentes. El empleado que lego tarde hoy ¿también e ése del que
los compañeros se quejan por que “jta"7 Lo que queremos saber ess esta co-
‘duct es Inusual Sil es como observadores haremos una atubución externa. Sel
Acto no e aro, lo consideraremos de origen intern.
Sttoces los que enrentan una situación respocden de la misma manera, po-
demos decie que la conducta manifesta un consenso. El comportamiento de em-
picado anterior safari el criteno de consensos todos los empleados que toma
Fon la misma ruta al trabajo Llegaron igualmente tarde. Desde el punto de vista de
a atiöuciön, cuando el consenso es grande haríamos una atribución externa are
tardo del empleado, en tanto ques otros companeros que tomaton la misma ruta
llegaron à tiempo, la conclusión seria que la causa es interna
Por último, el observador busca la congruencia en os actos de as personas, ¿La
persona responde dela misma manera através del tiempo? Llegar 10 minutos tar-
{dea trabajar mo se percibe de la mismo manera viniendo del empleado para el que
‘sun caso snfecuente (no habia legado tarde en meses) que del quese atrasa por
teoría de la atribución
Cuando raides
Kennen
grrr de atribución
fundamental
Tenés a sbermar a
Innes delo res
tendencia autofavorable
Tendnda eos iota
1 aa delo cos à
tina (demora dos 0 tes veces por semana). Cuanto más consistente se a con
‘duct, mis onde el observados a auibula à causas interna.
En [a figura 52 se resumen los elementos fundamentaies de a teoría de a
atibuciôn. For ejemplo, se indicaría que si nuestra empleada Kim Randolph se
desenvuelve en ctras taras afines con un rive semejante al de la tarea actual
(poco distintiva), otros empleados tienen a menudo un rendimiento varado.
{inejoro peor) que Kim en esta tarea (poco Consenso), y 5 el desempeño de Kim.
en esta are es constante (muy consistente), nosotros © quienquiera que juzgue
tl abajo de Kim la considerar responsable de su desempeño Laboral (atribución.
interna)
Uno de lo resultados más interesantes de a teria del atribución es que se
presentan erores o desviaciones que trgiersa ls atribuciones. Por ejemplo, hay
Pruebas sustanciales de que cuando juzgamos e) comportamiento de los dems,
Mosamos una tendencia 3 subestimat fa influencia delos factores externos y à
txagerar el efecto de los factores internos o personales? Llamamos a lo anterior
error de atribución fundamental y con & explicamos por qué un gerente de
Ventas es proce imputar el rendimiento esas de sus vendedores al flojeca más
que una novedosa nen de productos que inteoduj la competencia. También te
Ten los individuos la tendencia a aribulr sus éxitos a factores internos como la
<apacidad o el estuerzo, al tiempo que culpan delos facasos a Los factors exter-
fos, como mala suerte o compañeros improductivos. Llamamos a este fenómeno
tendencia autofavorable * Durante el auge del mercado de Las aciones de alta
‘tecnologia que Orumi ene 1996 y 2000, ls Inversionistas se jacaban de su per
y se concedan e regio de nace Inversiones inteligentes, Luego, cuando el mer
Lado se hundió en la primavera de 2000 y al cabo se redujo más de 70 porciento,
muchos de esos mismos inverstoniss buscaban causas externas que culpar ls
Analsas buries que no dejaban de alabar con bombo y plates las acciones de
“ologis porque tenían Intereses personales en incrementar los precios, los co
edores que fueron demasiado agresivos, a Reserva Federal que no detuvo las ta-
Ba tiempo, etcétera
Estos etores o tendencias que distorsionan as arbuciones se repiten en
tres culturas? No podemos dar una respuesta definitiva, pero hay pruebas prel-
fundamental
Tenés a sbermar a
Innes delo res
tendencia autofavorable
Tendnda eos iota
1 aa delo cos à
tina (demora dos 0 tes veces por semana). Cuanto más consistente se a con
‘duct, mis onde el observados a auibula à causas interna.
En [a figura 52 se resumen los elementos fundamentaies de a teoría de a
atibuciôn. For ejemplo, se indicaría que si nuestra empleada Kim Randolph se
desenvuelve en ctras taras afines con un rive semejante al de la tarea actual
(poco distintiva), otros empleados tienen a menudo un rendimiento varado.
{inejoro peor) que Kim en esta tarea (poco Consenso), y 5 el desempeño de Kim.
en esta are es constante (muy consistente), nosotros © quienquiera que juzgue
tl abajo de Kim la considerar responsable de su desempeño Laboral (atribución.
interna)
Uno de lo resultados más interesantes de a teria del atribución es que se
presentan erores o desviaciones que trgiersa ls atribuciones. Por ejemplo, hay
Pruebas sustanciales de que cuando juzgamos e) comportamiento de los dems,
Mosamos una tendencia 3 subestimat fa influencia delos factores externos y à
txagerar el efecto de los factores internos o personales? Llamamos a lo anterior
error de atribución fundamental y con & explicamos por qué un gerente de
Ventas es proce imputar el rendimiento esas de sus vendedores al flojeca más
que una novedosa nen de productos que inteoduj la competencia. También te
Ten los individuos la tendencia a aribulr sus éxitos a factores internos como la
<apacidad o el estuerzo, al tiempo que culpan delos facasos a Los factors exter-
fos, como mala suerte o compañeros improductivos. Llamamos a este fenómeno
tendencia autofavorable * Durante el auge del mercado de Las aciones de alta
‘tecnologia que Orumi ene 1996 y 2000, ls Inversionistas se jacaban de su per
y se concedan e regio de nace Inversiones inteligentes, Luego, cuando el mer
Lado se hundió en la primavera de 2000 y al cabo se redujo más de 70 porciento,
muchos de esos mismos inverstoniss buscaban causas externas que culpar ls
Analsas buries que no dejaban de alabar con bombo y plates las acciones de
“ologis porque tenían Intereses personales en incrementar los precios, los co
edores que fueron demasiado agresivos, a Reserva Federal que no detuvo las ta-
Ba tiempo, etcétera
Estos etores o tendencias que distorsionan as arbuciones se repiten en
tres culturas? No podemos dar una respuesta definitiva, pero hay pruebas prel-
minares de diferencias culturales Por ejemplo, en
vn studio entre administradores coreanos seen
ont que, contrariando la tendencia autofavora-
ble, asumía a sesponsablidad por el fracaso del
grupo “dado que no fuimos líderes capaces”, en lu
fur de atıbuilo à los Subosdinados* La teoría de
la atribución se formula partir de experimentos
con estadounidenses y eutopeös, y el estudio de
Gores invita a tener cautela al hacer pronósticos
‘con a teoría en Sociedades no occidentales, pr
¡clarmente de paíse on una fuerte tradición co-
lecuvista
Atajos frecuentes para juzgar
alos demás
Tomamos varios atajos cuando juzgamos alos de-
más. Derbi e interpretarlo que hacen los demás
Es una tarea pesada. En consecuencia, Inver
‘amos técnicas para hacer más manejable esta
tarea, Estas técnicas son valiosas, puesto que
percibimos rápidamente y tomamos datos
Válidos para hacer predicciones sin embargo,
‘ho son infalbles y à veces nos meten en Ios
Comprender estos atajos es ail para saber
cuándo pueden desembocar en distorsiones
raves
hos coder de cain mnyren puancas que
Miro scene esta ecologa enge 196 comers de
10002 cpa person, Pro stan tncanes exter
Pas cp en phn on que eurron Cardo os precios
eu scores cer en pa
Percepción selectiva Cualquier característica que haga destacar a una persona,
‘objeto o acontecimiento, aumenta su posiblidad de ser percibido, ¿Por qué? Por
Que es imposible que asimilemos todo lo que presenclamos; lo tomamos cietos
malo Eta tenencia explica por qué, como decíamos ara, es más probable
ue vearnos coches como el nuestro 0 por qué algunos empleados se levan una
feprimenda del jefe por algo que en cambio pas» inadvertido s es obra de cto
comparo. Puesto que no podemos observar todo Lo que sucede, tenemos una
percepción selectiva, En ua ejemplo muy conocido se muestra que los intereses percepción selectiva
Personales pueden influir notablemente en qué problemas vemos paar
‘Dearborn y Simon realizaron un estudio de percepción en el que 23 eecutl- suhenamımele que ves.
vos de negocios leyeron un aso general en el quese decrblan la organización y_ Jan de ma rea
las actividades de una aceera? Delos 23 ejecutivos seis pertenecían al eae en. Snaceeran expaancat y
{Hs nco a producción, cuatro a contabilidad y ocho a otras funciones. Se pit à Seca.
‘ida administrador que anotaa el problema mis importante que enconteate en el
‘310. 83 por ciento delos ejecutivos de ventas calificaron las ventas como i
portantes sólo 29 porciento delos demas lo hicieron. Estos y otros resultados del
Estudi llevaron a fs investigadores a conetute que os sujetos peribian aspectos
¡ela situacin quese relacionaban especificamente on las actividades y metas de
la unidad ala que stabon vinculados La percepción de un grupo delas activida
es dela organización ests alterada selectivamente para que concuerde con ls in
{ereses partculces que representan. En oras palabras, Cuando ls estímulos son,
“ambiguos, como en el caso de la cero, a perepción se deja Infuir más por la bes
Se para a interpretación del Individuo (esto es, actitudes, iierses y antecedentes
{que por los estimulos en s mismos
"Pero en qué sentido es la selectividad un atajo al juagar a los demás? Dado
queno podemos asimilar todo lo que observamos, tomamos parts, pero no las to
anos al azr, sino que las escogemos de acuerdo con nuestros intereses, anece
vn studio entre administradores coreanos seen
ont que, contrariando la tendencia autofavora-
ble, asumía a sesponsablidad por el fracaso del
grupo “dado que no fuimos líderes capaces”, en lu
fur de atıbuilo à los Subosdinados* La teoría de
la atribución se formula partir de experimentos
con estadounidenses y eutopeös, y el estudio de
Gores invita a tener cautela al hacer pronósticos
‘con a teoría en Sociedades no occidentales, pr
¡clarmente de paíse on una fuerte tradición co-
lecuvista
Atajos frecuentes para juzgar
alos demás
Tomamos varios atajos cuando juzgamos alos de-
más. Derbi e interpretarlo que hacen los demás
Es una tarea pesada. En consecuencia, Inver
‘amos técnicas para hacer más manejable esta
tarea, Estas técnicas son valiosas, puesto que
percibimos rápidamente y tomamos datos
Válidos para hacer predicciones sin embargo,
‘ho son infalbles y à veces nos meten en Ios
Comprender estos atajos es ail para saber
cuándo pueden desembocar en distorsiones
raves
hos coder de cain mnyren puancas que
Miro scene esta ecologa enge 196 comers de
10002 cpa person, Pro stan tncanes exter
Pas cp en phn on que eurron Cardo os precios
eu scores cer en pa
Percepción selectiva Cualquier característica que haga destacar a una persona,
‘objeto o acontecimiento, aumenta su posiblidad de ser percibido, ¿Por qué? Por
Que es imposible que asimilemos todo lo que presenclamos; lo tomamos cietos
malo Eta tenencia explica por qué, como decíamos ara, es más probable
ue vearnos coches como el nuestro 0 por qué algunos empleados se levan una
feprimenda del jefe por algo que en cambio pas» inadvertido s es obra de cto
comparo. Puesto que no podemos observar todo Lo que sucede, tenemos una
percepción selectiva, En ua ejemplo muy conocido se muestra que los intereses percepción selectiva
Personales pueden influir notablemente en qué problemas vemos paar
‘Dearborn y Simon realizaron un estudio de percepción en el que 23 eecutl- suhenamımele que ves.
vos de negocios leyeron un aso general en el quese decrblan la organización y_ Jan de ma rea
las actividades de una aceera? Delos 23 ejecutivos seis pertenecían al eae en. Snaceeran expaancat y
{Hs nco a producción, cuatro a contabilidad y ocho a otras funciones. Se pit à Seca.
‘ida administrador que anotaa el problema mis importante que enconteate en el
‘310. 83 por ciento delos ejecutivos de ventas calificaron las ventas como i
portantes sólo 29 porciento delos demas lo hicieron. Estos y otros resultados del
Estudi llevaron a fs investigadores a conetute que os sujetos peribian aspectos
¡ela situacin quese relacionaban especificamente on las actividades y metas de
la unidad ala que stabon vinculados La percepción de un grupo delas activida
es dela organización ests alterada selectivamente para que concuerde con ls in
{ereses partculces que representan. En oras palabras, Cuando ls estímulos son,
“ambiguos, como en el caso de la cero, a perepción se deja Infuir más por la bes
Se para a interpretación del Individuo (esto es, actitudes, iierses y antecedentes
{que por los estimulos en s mismos
"Pero en qué sentido es la selectividad un atajo al juagar a los demás? Dado
queno podemos asimilar todo lo que observamos, tomamos parts, pero no las to
anos al azr, sino que las escogemos de acuerdo con nuestros intereses, anece
efecto del alo
Sear un orion gna
‘bre ned aprte
sector del contraste
Sluice de
Era devra
Hd para comparación
pres
‘i tec mayor o
menor har
vroyeccin
Aura us cancers
estereotipos
ss ados en
Pa dl ue à que
Pare una pron.
dents, experiencia y acttudes La percepción selectiva acelera la interpretación de
los dems pero no sn cotter el lego de wazar una imagen inexacta. Como ve-
mos lo que queremos ver, podemos sacar conclusiones injustificadas de una s-
vación ambigua
Efecto del halo Cuando nos hacemos una impresión general acezca de un indi
iduo a partir de una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad oaspec-
to fico se Introduce un efecto del halo” El fenómeno ocure frecuentemente
ando los estudiantes evaldan a su profesor yl dan mayor prominencia aun solo
‘asgo, Como el entusiasmo, y dejan que toda su evaluación quede matizada por la
forma en que uzgan aese muestro con tl rasgo único, AS, un instructor puede ser
apacible, seguro, Informado y muy capaz, pro sia su estilo le fala pasión, sus s-
‘diontes Le darán una calificación baja
a realidad del efecto del halo quedó confiemada en un farnoso estudio en
«el que se dio alos sujetos una lista de rasgos como ser Inteligente, distro, préc
ico, diligente, determinado y afectuoso y le pidleron que evaluaran a la per-
Soma à la que se aplicaban estas características * Cuando se citaban los rasgos,
‘onsideraban que esa persona era juicios», con sentido del humor, popular e
imaginativa, pero cuando se modificada la ita Ge cambiaba afectuoso por
fio) surgía un conjunto de percepciones totalmente distinto, Se hacía eviden
{te que los sujetos dejaban que un sol rasgo Influera en su Impresión general
de una persona
La tendencia à formar un efecto del halo no es azarosa. En la Investigacio-
nes so seal que es más acusado cuando ls rasgos que tienen que percibirse son
Ambiguos (desde el punto de ista de comportamiento), cuando tienen un lado
‘moral o cuando el receptor jung caracteristicas on las que está poco familiar
Be
Efectos del contraste Los artistas del testo de variedades se repiten un vie
Jo consejo: nunca actúes después de animales o ninos. ¿Por qué? Se cree que
Como al público le gusta tanto los niños y los animales, un artista luce mal
por comparación. Ese ejemplo demuestra que los efectos del contraste pueden
Sistorsonar las percepciones. No evaluamos a una persona alsländola, sino
Que estra reaction à ella suite la Influencia dels otras personas que acaba-
mos de ver
Hay una slustracion de cómo funcionan los efectos del contraste en las eso
es de entrevistas a un grupo de solicitantes de trabajo, Es posible distorsionar ia
valuación de un candidato pore Iugar que ocupe en el horario de ls entrevistas
Recibisi una evaluación más favorable slo preceden solicitantes mediocres y una
‘menos favorable s son convincentes
Proyección Es (dl juzgar alos demás si asumimos que se parecen a nosotros
Por ejemplo, si queremos un puesto con retos y eesponsablidade, suponemos que
los demás quieren otro tanto. Uno es honesto y confiable, sl que usted da por
sentado que lor demás son igualmenteconfables y honestos, Esta tendencia a at
uit Is dem las caracteres de uno, la llamada proyección, puede distor
Sonar la percepción de los eos. Cuando los gerentes se proyectan, ponen en
peligro su capacidad de responder alas diferencias individuales, pues ls demás ls
Parecen más homogéneos de lo que son en realidad.
"ipincación Cuando juzgamos alguien sobr ia base de nuestra percepción del
_grupo al que pertenece, omaros un safe amado uplfación, por el que nos for
amos estereotipos. Scott Fitegra Uplfaba al relatar su conversación con
Sear un orion gna
‘bre ned aprte
sector del contraste
Sluice de
Era devra
Hd para comparación
pres
‘i tec mayor o
menor har
vroyeccin
Aura us cancers
estereotipos
ss ados en
Pa dl ue à que
Pare una pron.
dents, experiencia y acttudes La percepción selectiva acelera la interpretación de
los dems pero no sn cotter el lego de wazar una imagen inexacta. Como ve-
mos lo que queremos ver, podemos sacar conclusiones injustificadas de una s-
vación ambigua
Efecto del halo Cuando nos hacemos una impresión general acezca de un indi
iduo a partir de una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad oaspec-
to fico se Introduce un efecto del halo” El fenómeno ocure frecuentemente
ando los estudiantes evaldan a su profesor yl dan mayor prominencia aun solo
‘asgo, Como el entusiasmo, y dejan que toda su evaluación quede matizada por la
forma en que uzgan aese muestro con tl rasgo único, AS, un instructor puede ser
apacible, seguro, Informado y muy capaz, pro sia su estilo le fala pasión, sus s-
‘diontes Le darán una calificación baja
a realidad del efecto del halo quedó confiemada en un farnoso estudio en
«el que se dio alos sujetos una lista de rasgos como ser Inteligente, distro, préc
ico, diligente, determinado y afectuoso y le pidleron que evaluaran a la per-
Soma à la que se aplicaban estas características * Cuando se citaban los rasgos,
‘onsideraban que esa persona era juicios», con sentido del humor, popular e
imaginativa, pero cuando se modificada la ita Ge cambiaba afectuoso por
fio) surgía un conjunto de percepciones totalmente distinto, Se hacía eviden
{te que los sujetos dejaban que un sol rasgo Influera en su Impresión general
de una persona
La tendencia à formar un efecto del halo no es azarosa. En la Investigacio-
nes so seal que es más acusado cuando ls rasgos que tienen que percibirse son
Ambiguos (desde el punto de ista de comportamiento), cuando tienen un lado
‘moral o cuando el receptor jung caracteristicas on las que está poco familiar
Be
Efectos del contraste Los artistas del testo de variedades se repiten un vie
Jo consejo: nunca actúes después de animales o ninos. ¿Por qué? Se cree que
Como al público le gusta tanto los niños y los animales, un artista luce mal
por comparación. Ese ejemplo demuestra que los efectos del contraste pueden
Sistorsonar las percepciones. No evaluamos a una persona alsländola, sino
Que estra reaction à ella suite la Influencia dels otras personas que acaba-
mos de ver
Hay una slustracion de cómo funcionan los efectos del contraste en las eso
es de entrevistas a un grupo de solicitantes de trabajo, Es posible distorsionar ia
valuación de un candidato pore Iugar que ocupe en el horario de ls entrevistas
Recibisi una evaluación más favorable slo preceden solicitantes mediocres y una
‘menos favorable s son convincentes
Proyección Es (dl juzgar alos demás si asumimos que se parecen a nosotros
Por ejemplo, si queremos un puesto con retos y eesponsablidade, suponemos que
los demás quieren otro tanto. Uno es honesto y confiable, sl que usted da por
sentado que lor demás son igualmenteconfables y honestos, Esta tendencia a at
uit Is dem las caracteres de uno, la llamada proyección, puede distor
Sonar la percepción de los eos. Cuando los gerentes se proyectan, ponen en
peligro su capacidad de responder alas diferencias individuales, pues ls demás ls
Parecen más homogéneos de lo que son en realidad.
"ipincación Cuando juzgamos alguien sobr ia base de nuestra percepción del
_grupo al que pertenece, omaros un safe amado uplfación, por el que nos for
amos estereotipos. Scott Fitegra Uplfaba al relatar su conversación con
Ernest Hemingway: "Los mis ricos no son como ty yo". Hemingway le contest:
"Ailes, tenen más dinero”, con lo que indicaba que se negaba a generalizar carac»
tersicas sobre las personas a parte desu riqueza
‘Desde lego, la generalización no carece de ventajas, Es un meso de simple
far un mundo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos
ic enfrentar una cantidad Inmanejable de estímulos s usamos esterconpos.
‘Como ejemplo, supongamos que usted es un gerente de ventas y que quiere
llenar una vacante en su trono. Quiere contrata a alguien que sea ambicoso,
trabajado y capaz de enfrentarse ala adversidad. Ya antes había tenido Exito
al contratar individuos que habían hecho deporte en los años de universidad
Entonces, concentra su búsqueda en candidatos que hayan partcipado en act
vidades depoztivas univessttaris. Con el, habrá reducido consideablemente
tempo de búsqueda. Más aún, en la medida en que los deportistas son amb
osos trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad este estereotipo puede
mejorar su toma de decisiones, Desde luego, el problema es cuando tpiseames
mal. No todos los deportistas universtarios por fuerza son ambiciosos, traba
fadores y buenos para lila con las contrariedades
En las organizaciones oímos a menudo comentaros que son estereotipos
basados en el sexo, edad, taza eta y hasta el pesos? "Las mujeres no se mudan
e chdad para aceptar un ascenso”, “A los hombres no les interesan los niños”,
“Los trabajadores de edad ya no pueden aprender nuevas habilidades”, "Los
inmigrantes asáticos son trabajadores y responsable”, “La gente con sobrepeso
no tiene disciplina”, Desde el punto de vista dela percepción, ia gente a
‘espera ver estereotipos, so es lo que percibe, sean no preciso. a era
"Obviamente, uno de los problemas de los estereotipos es que están | Some une ued ote
muy difundidos, a pesar del hecho de que pueden no tener una pizca de | bomkern ¿Cómo ere ue lor
verdad o que sean absolutamente relevanter. Su difusión significa que | segun
muchas personas tienen la misma percepción inadecuada basada en una
premisa falsa sobre un grupo
Aplicaciones específicas en las organizaciones
En las organizaciones las personas se Juzgan unas a otras. Los administradores de»
ben evaluar el desempeño de sus empleados. Calculamos cuánto esfuezo ponen
‘vests colegas en su trabajo. Cuando lega un nuevo Integrante un equipo, los
‘dems miembros lo “miden” inmediatamente. En muchos casos, estos juicios tie.
ren consecuencias importantes para la organización. Veamos a aplicaciones más
Inmediaas
Entrevistas de empleo La entrevista de empleo nos da mucha información para
cid a quién se contrata y a quién se zechazaen una empresa. Es justo decir que
“on pocaslas personas que son contratadas sin una entrevista, ero hay pruebas de
que muchas veces los entrevistadors hacen juicios imprecisos. Además, hay poco
Acuerdo ente entreistadores es decir, ven cosas distintas en el mismo candidato.
y legan a conclusiones diferentes.
En general, en las entrevistas se forman Impresiones iniciales que arraigan
rápidamente. Sia comienzos de la entrevistas revela Información negativa, se
Je ds una mayor Importancia que s viniera despues" En los estudios se indica
que las decisiones de los entrevistadores cambian poco después delos primeros
Cuatro 0 cinco minutos, En consecuencia, la información que surge primero
ye más que la posterior y un "buen candidato” se considera como tal, más por
la falta de caracteristicas desfavorable que por la presencia de características fe
ables
"Ailes, tenen más dinero”, con lo que indicaba que se negaba a generalizar carac»
tersicas sobre las personas a parte desu riqueza
‘Desde lego, la generalización no carece de ventajas, Es un meso de simple
far un mundo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos
ic enfrentar una cantidad Inmanejable de estímulos s usamos esterconpos.
‘Como ejemplo, supongamos que usted es un gerente de ventas y que quiere
llenar una vacante en su trono. Quiere contrata a alguien que sea ambicoso,
trabajado y capaz de enfrentarse ala adversidad. Ya antes había tenido Exito
al contratar individuos que habían hecho deporte en los años de universidad
Entonces, concentra su búsqueda en candidatos que hayan partcipado en act
vidades depoztivas univessttaris. Con el, habrá reducido consideablemente
tempo de búsqueda. Más aún, en la medida en que los deportistas son amb
osos trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad este estereotipo puede
mejorar su toma de decisiones, Desde luego, el problema es cuando tpiseames
mal. No todos los deportistas universtarios por fuerza son ambiciosos, traba
fadores y buenos para lila con las contrariedades
En las organizaciones oímos a menudo comentaros que son estereotipos
basados en el sexo, edad, taza eta y hasta el pesos? "Las mujeres no se mudan
e chdad para aceptar un ascenso”, “A los hombres no les interesan los niños”,
“Los trabajadores de edad ya no pueden aprender nuevas habilidades”, "Los
inmigrantes asáticos son trabajadores y responsable”, “La gente con sobrepeso
no tiene disciplina”, Desde el punto de vista dela percepción, ia gente a
‘espera ver estereotipos, so es lo que percibe, sean no preciso. a era
"Obviamente, uno de los problemas de los estereotipos es que están | Some une ued ote
muy difundidos, a pesar del hecho de que pueden no tener una pizca de | bomkern ¿Cómo ere ue lor
verdad o que sean absolutamente relevanter. Su difusión significa que | segun
muchas personas tienen la misma percepción inadecuada basada en una
premisa falsa sobre un grupo
Aplicaciones específicas en las organizaciones
En las organizaciones las personas se Juzgan unas a otras. Los administradores de»
ben evaluar el desempeño de sus empleados. Calculamos cuánto esfuezo ponen
‘vests colegas en su trabajo. Cuando lega un nuevo Integrante un equipo, los
‘dems miembros lo “miden” inmediatamente. En muchos casos, estos juicios tie.
ren consecuencias importantes para la organización. Veamos a aplicaciones más
Inmediaas
Entrevistas de empleo La entrevista de empleo nos da mucha información para
cid a quién se contrata y a quién se zechazaen una empresa. Es justo decir que
“on pocaslas personas que son contratadas sin una entrevista, ero hay pruebas de
que muchas veces los entrevistadors hacen juicios imprecisos. Además, hay poco
Acuerdo ente entreistadores es decir, ven cosas distintas en el mismo candidato.
y legan a conclusiones diferentes.
En general, en las entrevistas se forman Impresiones iniciales que arraigan
rápidamente. Sia comienzos de la entrevistas revela Información negativa, se
Je ds una mayor Importancia que s viniera despues" En los estudios se indica
que las decisiones de los entrevistadores cambian poco después delos primeros
Cuatro 0 cinco minutos, En consecuencia, la información que surge primero
ye más que la posterior y un "buen candidato” se considera como tal, más por
la falta de caracteristicas desfavorable que por la presencia de características fe
ables
profecía quese
Auocumple
Sacó eva que na
pom pare
armement sc y
us especias acen que
forma cogen ona
arcs orga
Es importante observar que quien usted piense que s un buen candidato y
quien yo plense que o es vara notablemente, Como las entreis tienen poca es.
tructura formal yes variable lo que se busca en un candidato, también difieren am.
pllamente los julio sobre éste. ila entrevista es un elemento importante de a
‘ection de contratar (como Sue se), tenemos que aceptar que los factores per-
espruals influyen en quién es contatado y, en Última instancia, en La calidad de
los trabajadores de una cxgantzción
Expectativas de desempeño Hay una cantidad impresionante de pruebas de
qui las personas tratamos de dar valide a nuestra percepciones dela realidad
‘Tonque sean incorecas Esta característica 6 partcularmente relevante cuando
‘onsderamos las expectativas de desempeno labora
“Sea acuñado la expresión profecía que se autocumple o efecto Pigmalión
para eetre al hecho de que lo quese espera delas persons determina su com.
Portamiento. En otras palabras, sun gerente espera grandes cosas de sus subordi-
dos es poco probable que lo dfrauen. Del mismo modo, 5 un gerente espera
‘Que sus emplendos tengan un deserapeño mínimo, aslo harán, para satstacet as
“expectativas El resultado es quelo quese espera se convert en i realidad.
Un ejemplo interesante de la profecía que se autocumple es un estudio real
ado con 108 soldados de as fuerzas de defensa trace que tomaban un curso de
‘Combate de 15 semanas Se dijo a los cuatro Instructores que una tecera parte
e los nuevos reclutas tenían mucho potencial, ota tercera pate er de potencial
Formal y del resto nose sabia. En La realidad, los reclutas habian sido colocados al
“zar por os Investigadores en ess categos. Los resultados confirmaron la pre
sencia de una profecia autocumplida. Los reclutas de Instructores a los que se har
bia dicho que tenfan más potencal obtuvieron caläcacones significvamente
mayores en los exámenes objetivos de logos, mostraron actiudes más positivas y
tesimaban asus lideres más que los otos dos grupos. Los instructores delos ect:
tas que tenían supuestamente mayor potencial obtuvieron mejores resultados
que esperaban eso de ellos.
Evaluación del desempeño Aunque en el capitulo 17 detallaremos el efecto de
las evaluaciones de desempeno en el comportamiento, deberos señalar aquí que
(depunden en buena medida de process de percepción” E futuro de un emplea
do está may vinculado asu evaluación: ascensos, aumentos de suelo y a cont
munciön en el empleo se encuentran entr los resultados mäs obvios. La evaluación
del desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. Aunque la
valuación peda ser objetiva (po ejemplo, se evala a un vendedor por cuántas
Ventas cert en su teritono), muchos puestos son evaluados con ceros suet
‘os. Las medidas subjetivas se implantan más fácilmente, conceden mayor er.
tad als adminisraderes y muchos trbalos no se prestan de por sa mediciones
objetivas. Por definición, as medidas subjetivas son de buen Juicio. E evaluador se
forma una impresión general dei trabajo de empleado. E la media en que los ad.
mministradores evaldan alos empleados con medidas subjetivas, as que les parez-
‘an buenas o malas caecterísics de ells tendrán una influencia significativa en
“A reputago de la evaluación
FEstuerzo del empleado. El futuro de un Individuo en le organización no depende
Vinicamente del desempeno. En muchas organizaciones se concede mucha impor
tasca al esfuerzo aplicado, As Como los maestos tienen en cuenta el esfuerzo de
Jos estudiantes tanto como su desempeno en os exámenes, así actúan a menudo los
“dministradores Una evaluación dei esfuerzo del Individuos ua Jucio subjetivo
susceptible de distorsones y prejuicios perceptual,
Auocumple
Sacó eva que na
pom pare
armement sc y
us especias acen que
forma cogen ona
arcs orga
Es importante observar que quien usted piense que s un buen candidato y
quien yo plense que o es vara notablemente, Como las entreis tienen poca es.
tructura formal yes variable lo que se busca en un candidato, también difieren am.
pllamente los julio sobre éste. ila entrevista es un elemento importante de a
‘ection de contratar (como Sue se), tenemos que aceptar que los factores per-
espruals influyen en quién es contatado y, en Última instancia, en La calidad de
los trabajadores de una cxgantzción
Expectativas de desempeño Hay una cantidad impresionante de pruebas de
qui las personas tratamos de dar valide a nuestra percepciones dela realidad
‘Tonque sean incorecas Esta característica 6 partcularmente relevante cuando
‘onsderamos las expectativas de desempeno labora
“Sea acuñado la expresión profecía que se autocumple o efecto Pigmalión
para eetre al hecho de que lo quese espera delas persons determina su com.
Portamiento. En otras palabras, sun gerente espera grandes cosas de sus subordi-
dos es poco probable que lo dfrauen. Del mismo modo, 5 un gerente espera
‘Que sus emplendos tengan un deserapeño mínimo, aslo harán, para satstacet as
“expectativas El resultado es quelo quese espera se convert en i realidad.
Un ejemplo interesante de la profecía que se autocumple es un estudio real
ado con 108 soldados de as fuerzas de defensa trace que tomaban un curso de
‘Combate de 15 semanas Se dijo a los cuatro Instructores que una tecera parte
e los nuevos reclutas tenían mucho potencial, ota tercera pate er de potencial
Formal y del resto nose sabia. En La realidad, los reclutas habian sido colocados al
“zar por os Investigadores en ess categos. Los resultados confirmaron la pre
sencia de una profecia autocumplida. Los reclutas de Instructores a los que se har
bia dicho que tenfan más potencal obtuvieron caläcacones significvamente
mayores en los exámenes objetivos de logos, mostraron actiudes más positivas y
tesimaban asus lideres más que los otos dos grupos. Los instructores delos ect:
tas que tenían supuestamente mayor potencial obtuvieron mejores resultados
que esperaban eso de ellos.
Evaluación del desempeño Aunque en el capitulo 17 detallaremos el efecto de
las evaluaciones de desempeno en el comportamiento, deberos señalar aquí que
(depunden en buena medida de process de percepción” E futuro de un emplea
do está may vinculado asu evaluación: ascensos, aumentos de suelo y a cont
munciön en el empleo se encuentran entr los resultados mäs obvios. La evaluación
del desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. Aunque la
valuación peda ser objetiva (po ejemplo, se evala a un vendedor por cuántas
Ventas cert en su teritono), muchos puestos son evaluados con ceros suet
‘os. Las medidas subjetivas se implantan más fácilmente, conceden mayor er.
tad als adminisraderes y muchos trbalos no se prestan de por sa mediciones
objetivas. Por definición, as medidas subjetivas son de buen Juicio. E evaluador se
forma una impresión general dei trabajo de empleado. E la media en que los ad.
mministradores evaldan alos empleados con medidas subjetivas, as que les parez-
‘an buenas o malas caecterísics de ells tendrán una influencia significativa en
“A reputago de la evaluación
FEstuerzo del empleado. El futuro de un Individuo en le organización no depende
Vinicamente del desempeno. En muchas organizaciones se concede mucha impor
tasca al esfuerzo aplicado, As Como los maestos tienen en cuenta el esfuerzo de
Jos estudiantes tanto como su desempeno en os exámenes, así actúan a menudo los
“dministradores Una evaluación dei esfuerzo del Individuos ua Jucio subjetivo
susceptible de distorsones y prejuicios perceptual,
VÍNCULO ENTRE PERCEPCIÓN Y TOMA
INDIVIDUAL DE DECISIONES
En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, ligen entre. decisiones
dos o más alternativas. Por ejemplo, los diecuvos jan las metas de In Orga Feines ec eee dos
zación, qué productos o servicos ofrecer, cuál e la mejor manera de financiar 6 mi ster,
Tas operaciones o. dónde ubicar una nueva planta de manufactura. Los geren-
Les de ive! medio © inferior determinan los calendarios de producción, eligen
à los nuevos empleados y deciden cómo reparte los aumentos salariales, Desde. Problema
ego, tomar decisiones no es competencia exclusiva de los gerentes, Los em- Dtiepanc etre un do
pleados sin mando también toman decisiones que tienen un efecto en su tra- Ama yu sao desen,
bajo y organización. Las decisiones más notorias son las de presentarse o no
à trabajar, cuánto esfuerzo aplican a sus labores y s se quejan o no de una
petición del jee. Además, en los últimos años son más las organizaciones
Que facultan a los empleados con autoridad para tomar decisiones relativas
& su trabajo, o que antes s reservaba únicamente alos gerentes, Por tanto, la
toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacio-
al. Ahora bien, las percepciones de los individuos infuyen mucho en cómo
toman sus decisiones en los organizaciones y cuál esla calidad de sus cielo
nes nales.
La toma de decisiones es una reacción a un problema." Es decir, hay
na discrepancia entre un estado actual y un estado descado que exige que
se consideren ls alternativas de acción. As, sisu coche se descompone y usted. [oz
lo necesita para ial trabajo, tiene un problema que le impone una decisión.
Por desgracia, los problemas no vienen bien envueltos y con una etiqueta
muy legible que diga “problema”. Lo que es un problema para una persona es
Un estado satisfactorio para otra, Un administrador considera que una teduc- [per
ción de dos por ciento en las ventas del timeste es un problema grave que
requiere que le preste atención inmediata. Entretanto, su colega de otr di
visión de la misma compañía, que también suftio una mengua de dos por cen
toen las ventas, plensa que es un porcentaje aceptable. Entonces, la conciencia
de que hay un problema y de que hay que tomar una decisión es un asunto
perceptual =
Además, toda decisión tequiete Interpret y evalua información. [pm toner arg Euro
Los datos proceden de muchas fuentes y hay que hlrarlos, rocesartos | Kar de Sein Muy a pi
Interpretation, Por ejemplo, ¿qué datos son televantes para la decision y | pa sae re na de
cuáles no? Las percepciones de quien toma esa decisión darán la respues- | eds massa sob
ta. Se desarrollarán alternativas y se evaluarán ventajas y desventajas de | came sfr un rotem.
‘ada uns, Nuevamente, como ls alternativas no vienen con banderolas | und nn Sombs past por
que ls identifiquen como tales ni con pros y contras bien definidos, los | terrersus decayó mon.
Procesos de pertepciön de quien decide tendrán mucho que ver en ele. | dorde recesión de oui de
ae hal Nena donde baa ©
dino e ho renccono de
a nr Bo, Jon, o
CÓMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES | ro:siloporumidid rene.
lr lana a rap
Vamos a comenzar por describir el comportamiento delos individuos
‘ara que um resultado ea el máximo el óptimo. Llamamos a eto proceso
de toma racional de decisiones razonamiento
AI proceso de toma sacional de decistones es eon eae
El que toma decisiones óptimas requiere de raclonanalento. E dec ige Clones como ds atermin
constantes de máximo valor en el contexto de sus esricciones.” Estas opciones se raciones
DONS
INDIVIDUAL DE DECISIONES
En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, ligen entre. decisiones
dos o más alternativas. Por ejemplo, los diecuvos jan las metas de In Orga Feines ec eee dos
zación, qué productos o servicos ofrecer, cuál e la mejor manera de financiar 6 mi ster,
Tas operaciones o. dónde ubicar una nueva planta de manufactura. Los geren-
Les de ive! medio © inferior determinan los calendarios de producción, eligen
à los nuevos empleados y deciden cómo reparte los aumentos salariales, Desde. Problema
ego, tomar decisiones no es competencia exclusiva de los gerentes, Los em- Dtiepanc etre un do
pleados sin mando también toman decisiones que tienen un efecto en su tra- Ama yu sao desen,
bajo y organización. Las decisiones más notorias son las de presentarse o no
à trabajar, cuánto esfuerzo aplican a sus labores y s se quejan o no de una
petición del jee. Además, en los últimos años son más las organizaciones
Que facultan a los empleados con autoridad para tomar decisiones relativas
& su trabajo, o que antes s reservaba únicamente alos gerentes, Por tanto, la
toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacio-
al. Ahora bien, las percepciones de los individuos infuyen mucho en cómo
toman sus decisiones en los organizaciones y cuál esla calidad de sus cielo
nes nales.
La toma de decisiones es una reacción a un problema." Es decir, hay
na discrepancia entre un estado actual y un estado descado que exige que
se consideren ls alternativas de acción. As, sisu coche se descompone y usted. [oz
lo necesita para ial trabajo, tiene un problema que le impone una decisión.
Por desgracia, los problemas no vienen bien envueltos y con una etiqueta
muy legible que diga “problema”. Lo que es un problema para una persona es
Un estado satisfactorio para otra, Un administrador considera que una teduc- [per
ción de dos por ciento en las ventas del timeste es un problema grave que
requiere que le preste atención inmediata. Entretanto, su colega de otr di
visión de la misma compañía, que también suftio una mengua de dos por cen
toen las ventas, plensa que es un porcentaje aceptable. Entonces, la conciencia
de que hay un problema y de que hay que tomar una decisión es un asunto
perceptual =
Además, toda decisión tequiete Interpret y evalua información. [pm toner arg Euro
Los datos proceden de muchas fuentes y hay que hlrarlos, rocesartos | Kar de Sein Muy a pi
Interpretation, Por ejemplo, ¿qué datos son televantes para la decision y | pa sae re na de
cuáles no? Las percepciones de quien toma esa decisión darán la respues- | eds massa sob
ta. Se desarrollarán alternativas y se evaluarán ventajas y desventajas de | came sfr un rotem.
‘ada uns, Nuevamente, como ls alternativas no vienen con banderolas | und nn Sombs past por
que ls identifiquen como tales ni con pros y contras bien definidos, los | terrersus decayó mon.
Procesos de pertepciön de quien decide tendrán mucho que ver en ele. | dorde recesión de oui de
ae hal Nena donde baa ©
dino e ho renccono de
a nr Bo, Jon, o
CÓMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES | ro:siloporumidid rene.
lr lana a rap
Vamos a comenzar por describir el comportamiento delos individuos
‘ara que um resultado ea el máximo el óptimo. Llamamos a eto proceso
de toma racional de decisiones razonamiento
AI proceso de toma sacional de decistones es eon eae
El que toma decisiones óptimas requiere de raclonanalento. E dec ige Clones como ds atermin
constantes de máximo valor en el contexto de sus esricciones.” Estas opciones se raciones
DONS
modelo de toma
racional de decisiones
Mosela de toa de
us ones q deco
mo der coc lo
endo
1. Define! problems.
2 enr rari de dan.
2. Dar peor ato rare
4 Dear sers.
$. Bar arses,
6, Begs major mat.
gen siglendo un modelo de toma racional de decisiones de sc tapas
Este modelo se basa en premisas específicas.
El modelo racional. En la purs 5.3 se anotan las ses etapas del modelo de toma
racional de decisiones.
El modelo comienza por definir el problema, Como dijimos, hay un problema.
cuando se encuentra una discrepancia ente un estado actua y un estado desen-
¿o S uste leu sus gastos mensuales y resulta que gastó 0 dólares más de o
Que había asignado en su presupuesto, ene un problema. Muchas mals decisio-
es se remontan a que quien decide ignoró un problema o fo defini6 equivocada:
Una vez que quien va a decile ha deñnido el problema, tiene que identificar
Los criteria de decisión, que seri importantes para teolver el problema, En eta ets
a, el encargado determina qué es relevante para tomarla decision y aporta al pros
eso sus Intereses, valores y preferencias personales semejantes. Es importante
deiicar os erterios porque lo que es relevante para una persona acaso no 10 sex
para otra. También tenga presente que quien decide considera que no son relevan»
18 los factores no señalados cn eta epa.
Les criterios señalados tara vez tienen la misa importancia. Por tanto, en la
tercera tapa se pide al que cecide que poder os criterios denificados para dales
la prioridad que convenga en la decisión.
En In cuazta etapa se trata de concebiraltenatvas posible com ls que se rs
veria el problema. Aquí sólo Se anotan ls alternativas, sin hacer ningún intent
por evalua,
Ya quese tienen ls alternativas, el que toma las decisiones debe analiza y
cevaluarlscrtcamente.Paa ello, as cale en cada criti. Las ventajas y desven-
Fajas decada alternativa se hacen clara al comparas con los chteios ados en
la segunda eapa y ls pesos asignados enla tercera.
En la Gtima etapa del modelo hay que calcula a decisión óptima: se evaléa
cada alterativa de acuerdo con los cientos yde elige la que tenga a mayor pus
tuación
Premisas del modeio EI modelo de toma racional de decisiones que acabamos
de descr contiene varias premisas que vamos à resumir enseguida.
1. Caridad del problems. El problema es claro y dret. Se supone que quien decide
‘ene toda I Información sobre tación.
2. Opciones conceda. Se supone que quien decide puede enter todos ls ceros
relevantes y anotar oda os atematias ables Más ade, que está consciente de
todas ls consecuencias posibles decada alternativa
racional de decisiones
Mosela de toa de
us ones q deco
mo der coc lo
endo
1. Define! problems.
2 enr rari de dan.
2. Dar peor ato rare
4 Dear sers.
$. Bar arses,
6, Begs major mat.
gen siglendo un modelo de toma racional de decisiones de sc tapas
Este modelo se basa en premisas específicas.
El modelo racional. En la purs 5.3 se anotan las ses etapas del modelo de toma
racional de decisiones.
El modelo comienza por definir el problema, Como dijimos, hay un problema.
cuando se encuentra una discrepancia ente un estado actua y un estado desen-
¿o S uste leu sus gastos mensuales y resulta que gastó 0 dólares más de o
Que había asignado en su presupuesto, ene un problema. Muchas mals decisio-
es se remontan a que quien decide ignoró un problema o fo defini6 equivocada:
Una vez que quien va a decile ha deñnido el problema, tiene que identificar
Los criteria de decisión, que seri importantes para teolver el problema, En eta ets
a, el encargado determina qué es relevante para tomarla decision y aporta al pros
eso sus Intereses, valores y preferencias personales semejantes. Es importante
deiicar os erterios porque lo que es relevante para una persona acaso no 10 sex
para otra. También tenga presente que quien decide considera que no son relevan»
18 los factores no señalados cn eta epa.
Les criterios señalados tara vez tienen la misa importancia. Por tanto, en la
tercera tapa se pide al que cecide que poder os criterios denificados para dales
la prioridad que convenga en la decisión.
En In cuazta etapa se trata de concebiraltenatvas posible com ls que se rs
veria el problema. Aquí sólo Se anotan ls alternativas, sin hacer ningún intent
por evalua,
Ya quese tienen ls alternativas, el que toma las decisiones debe analiza y
cevaluarlscrtcamente.Paa ello, as cale en cada criti. Las ventajas y desven-
Fajas decada alternativa se hacen clara al comparas con los chteios ados en
la segunda eapa y ls pesos asignados enla tercera.
En la Gtima etapa del modelo hay que calcula a decisión óptima: se evaléa
cada alterativa de acuerdo con los cientos yde elige la que tenga a mayor pus
tuación
Premisas del modeio EI modelo de toma racional de decisiones que acabamos
de descr contiene varias premisas que vamos à resumir enseguida.
1. Caridad del problems. El problema es claro y dret. Se supone que quien decide
‘ene toda I Información sobre tación.
2. Opciones conceda. Se supone que quien decide puede enter todos ls ceros
relevantes y anotar oda os atematias ables Más ade, que está consciente de
todas ls consecuencias posibles decada alternativa
2 Preferences eras. Se sume racionalmente quels criterio y alternativas pueden
stfcan y ponderase deacuerdo con su importancia
4. Preferencias constantes. Se supone que los cntetos de decisión son constantes y
que Los pesos ques e asignaron son estables
5. No hay resmácons de tempos ni casts. Quen toma decisiones racionales puede
‘obtener toda a Información obre cies y stemativa porque se supone que no
‘ene limitaciones de tiempo ni costo.
6 Rendimiento máximo. Quien torna decisiones racionales escogerá la alterastiva que
aro el mayor valor perd.
Mejoramiento de la creatividad en la toma de decistones
Quien toma decisiones racionales necesita ereatividad, es deci, la capacidad de creatividad
Scsi ideas nuevas iles 2 Se trat de ideas distintas delo que ya se ha Reco Cypaccad de cocer eas
antes peo que también sean apropiadas para el problems o a oportunidad que se pens y or
presenta ¿Por qué es importante la creatividad par a toma de decisiones? Porque
permite à quien toma ls decisiones comprender y evaluar más fondo el proble-
Ina o ver problemas que tros no ven. Sin embargo, el valor más evidente dela
Feativica es que ayudaa quien decide a entier todas as alternativas viables.
Potencial creativo Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurre
«ando enfrentamos un problema de toma de decisiones. Pero para dar eda Sueña
3 ste potencial, debemos salir e las rutinas psicológicas en que nos metemos y
“prender a pensar en los problemas de modos divergentes
"Empecemos con lo ovio: la gente difiere por su Creatividad inherente. Eins-
tein, Edison, Picaso y Mozar fueron Individuos de creatividad excepcional. Esta
cretividad, noes de sorprender, e escasa. En un estudio de la creatividad durante
toda la vida de 461 hombres y mujeres se encontró que menos de uno por ciento
fran excepcionalmente creativos Peto 10 por iento eran muy creativos y alte:
dor de 60 por ciento alg creativos. Esto indica que cas todos tenemos un po-
Ken creativo, so necesitamos aprender a liberado.
Modelo de tres componentes de la creatividad. Dado que la mayoría dela
gente tiene la cpacidad de ser por lo menos moderadamente creativa, ¿qué pueden
Facer Individuos y organizaciones para estimular la ceativida de los empleado?
Là mejor respuesta se encuentra en el modelo de tres componentes de la crea:
tividad,® que se basa en extensas investigaciones y que postula que lacentividad
de los individuos requiere competencia, habllicade de pensamiento creativo y
motivación min see de las tareas (vase la igura 5.4). En los estudios se conSirma Porra de qu crx
ue cuanto más solidos sean estos componentes, mayor la creatividad, elos nähen quero
1a competencia ela base de todo trabajo Creativo, Los conocimientos que tenian comparncimblcdas de
caso sobre ate y Einstein sobre ca fueron condiciones imprescindibles para persimantacretovoy
que pudieran dar aus contribuciones creativas en su campo. Uno nocieerla gue motción mea dea
guien con pocos conocimientos de programación Aura muy ccativo como inge- ares
‘lero de cómputo. E potencial de la creatividad se fomenta cuando ls individuos
tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejante en su ca
po de trabajo
EL segundo componente son as habilidades de pensamiento creat, que abarca
las caracteristicas de personalidad que se asocan con la creatividad, la capacidad.
(de hacer analogías, a como el talento pata vero famila bajo ota luz Por ejemplo,
se na concluco que los siguientes rasgos individuales están vinculados con La con:
cepción de ideas ceativas inteligencia, independencia, confanza, disposición a
otter resgos, locus interno de contol, tolerancia de la ambiguedad y perseveran-
cia ante a frutrciôn EI uso eficaz de analogías permite a ‘os tomadores de de
‘stones aplica: una idea de un contexto a otro. Uno de los ejemplos más famosos
stfcan y ponderase deacuerdo con su importancia
4. Preferencias constantes. Se supone que los cntetos de decisión son constantes y
que Los pesos ques e asignaron son estables
5. No hay resmácons de tempos ni casts. Quen toma decisiones racionales puede
‘obtener toda a Información obre cies y stemativa porque se supone que no
‘ene limitaciones de tiempo ni costo.
6 Rendimiento máximo. Quien torna decisiones racionales escogerá la alterastiva que
aro el mayor valor perd.
Mejoramiento de la creatividad en la toma de decistones
Quien toma decisiones racionales necesita ereatividad, es deci, la capacidad de creatividad
Scsi ideas nuevas iles 2 Se trat de ideas distintas delo que ya se ha Reco Cypaccad de cocer eas
antes peo que también sean apropiadas para el problems o a oportunidad que se pens y or
presenta ¿Por qué es importante la creatividad par a toma de decisiones? Porque
permite à quien toma ls decisiones comprender y evaluar más fondo el proble-
Ina o ver problemas que tros no ven. Sin embargo, el valor más evidente dela
Feativica es que ayudaa quien decide a entier todas as alternativas viables.
Potencial creativo Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurre
«ando enfrentamos un problema de toma de decisiones. Pero para dar eda Sueña
3 ste potencial, debemos salir e las rutinas psicológicas en que nos metemos y
“prender a pensar en los problemas de modos divergentes
"Empecemos con lo ovio: la gente difiere por su Creatividad inherente. Eins-
tein, Edison, Picaso y Mozar fueron Individuos de creatividad excepcional. Esta
cretividad, noes de sorprender, e escasa. En un estudio de la creatividad durante
toda la vida de 461 hombres y mujeres se encontró que menos de uno por ciento
fran excepcionalmente creativos Peto 10 por iento eran muy creativos y alte:
dor de 60 por ciento alg creativos. Esto indica que cas todos tenemos un po-
Ken creativo, so necesitamos aprender a liberado.
Modelo de tres componentes de la creatividad. Dado que la mayoría dela
gente tiene la cpacidad de ser por lo menos moderadamente creativa, ¿qué pueden
Facer Individuos y organizaciones para estimular la ceativida de los empleado?
Là mejor respuesta se encuentra en el modelo de tres componentes de la crea:
tividad,® que se basa en extensas investigaciones y que postula que lacentividad
de los individuos requiere competencia, habllicade de pensamiento creativo y
motivación min see de las tareas (vase la igura 5.4). En los estudios se conSirma Porra de qu crx
ue cuanto más solidos sean estos componentes, mayor la creatividad, elos nähen quero
1a competencia ela base de todo trabajo Creativo, Los conocimientos que tenian comparncimblcdas de
caso sobre ate y Einstein sobre ca fueron condiciones imprescindibles para persimantacretovoy
que pudieran dar aus contribuciones creativas en su campo. Uno nocieerla gue motción mea dea
guien con pocos conocimientos de programación Aura muy ccativo como inge- ares
‘lero de cómputo. E potencial de la creatividad se fomenta cuando ls individuos
tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejante en su ca
po de trabajo
EL segundo componente son as habilidades de pensamiento creat, que abarca
las caracteristicas de personalidad que se asocan con la creatividad, la capacidad.
(de hacer analogías, a como el talento pata vero famila bajo ota luz Por ejemplo,
se na concluco que los siguientes rasgos individuales están vinculados con La con:
cepción de ideas ceativas inteligencia, independencia, confanza, disposición a
otter resgos, locus interno de contol, tolerancia de la ambiguedad y perseveran-
cia ante a frutrciôn EI uso eficaz de analogías permite a ‘os tomadores de de
‘stones aplica: una idea de un contexto a otro. Uno de los ejemplos más famosos
| en que analogía do por resultado un avance creativo fu la observación de Alexa
ina Bell de que sería posible tomar conceptos que atan a ido y apicatos
a partant”. Obiert que los huesos el oído funcionan gracias a una mem.
rana delgada y delicada, Entonces se preguntó si una membrana más gruesa y fuer
te podria mover una pza de acero. Concibió el teléfono con ea analogía. Desde
Tego, algunas pesonas han adquindo la capacidad de ver os problemas desde otr.
Angulo. Son capaces de hacer desconocido lo conocido y conocido lo desconoc
Por ejemplo, todos pensamos que las gallinas ponen huevos, ¿pero cuántos
ios pensado que as gallinas no son otra cota que a manera que Wee los ue
vos de produc os huevos?
sitio componente de nuestro modelo esla
motivación intrínseca de ls tareas, que consiste en el
deseo de coupamos en algo porque es interesante, ab:
Sorbente, emocionante, stisactoio o presenta un.
{eto personal, Est componente de motivación slo
‘que conviene a rate potencial enteas crestas
‘als, Determina el gra en que los individuos ejer
‘Gan su competeaca y apacidades creativas A las
personas creativas por lo regula aman su trabajo has-
{rel punto de que parecen obsesionase Es impor
tante observar que él entorno labora del individuo
puede tener un efecto sgniativ en la motivación
Intrinseca, Se ha descubierto que entre los alicientes
dela creatividad enel ambient de abajo se encue-
Fran na cultor que favorece el intercambio de dea
ls evaluación usa y construct de ns des y els
conocimiento y remuneración del trabajo creativo
fente recursos económicos, materiales y de in
Tormación, esas para dec qué tao e
hace y cómo, un supervisor que Sabe comu
care, que muestra confanza en los demás y
respalda el bajo en grupo y compañeros que
Se apoyan y conf unos en oros
ina Bell de que sería posible tomar conceptos que atan a ido y apicatos
a partant”. Obiert que los huesos el oído funcionan gracias a una mem.
rana delgada y delicada, Entonces se preguntó si una membrana más gruesa y fuer
te podria mover una pza de acero. Concibió el teléfono con ea analogía. Desde
Tego, algunas pesonas han adquindo la capacidad de ver os problemas desde otr.
Angulo. Son capaces de hacer desconocido lo conocido y conocido lo desconoc
Por ejemplo, todos pensamos que las gallinas ponen huevos, ¿pero cuántos
ios pensado que as gallinas no son otra cota que a manera que Wee los ue
vos de produc os huevos?
sitio componente de nuestro modelo esla
motivación intrínseca de ls tareas, que consiste en el
deseo de coupamos en algo porque es interesante, ab:
Sorbente, emocionante, stisactoio o presenta un.
{eto personal, Est componente de motivación slo
‘que conviene a rate potencial enteas crestas
‘als, Determina el gra en que los individuos ejer
‘Gan su competeaca y apacidades creativas A las
personas creativas por lo regula aman su trabajo has-
{rel punto de que parecen obsesionase Es impor
tante observar que él entorno labora del individuo
puede tener un efecto sgniativ en la motivación
Intrinseca, Se ha descubierto que entre los alicientes
dela creatividad enel ambient de abajo se encue-
Fran na cultor que favorece el intercambio de dea
ls evaluación usa y construct de ns des y els
conocimiento y remuneración del trabajo creativo
fente recursos económicos, materiales y de in
Tormación, esas para dec qué tao e
hace y cómo, un supervisor que Sabe comu
care, que muestra confanza en los demás y
respalda el bajo en grupo y compañeros que
Se apoyan y conf unos en oros
¡CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES
EN LAS ORGANIZACIONES!
¿on racionales quienes toman ls decisiones en las organizaciones? Evan aten-
{mente los problemas, ¡dentiican todos los tens relevantes, reden a sucres-
tivdad para encontrar todas ls alternativas viables y se toman la molesta de eva
luarlas Una por una para encontrar la opción Óptima? Para los novatos con poca
experiencia en la toma de decisiones, se tata de enrentar problemas simples con
pocas acciones alternativas o Den, s 10 costos de investigar y evaluar Las aterna-
Has no son altos, el modelo racional provee una descripción bastante adecuada
fel proceso de decisión.” Pero estas situaciones son excepcionales. En el mundo
fealla mayoría de as decisiones no e apegan al modo racional, Por ejemplo, las
personae se dan por satisfechas sl encuentran una Solución no Optima a su pro-
lema, sino aceptable razonable. As, quienes toman Js decisiones hacen por 10
regular un wo limitado desu creatividad. Las opciones se Imitan al entorno delos
Inlcios del problema y del ltemativa que se tene en ese momento, Como aa
Un experto en toma de decisiones: "Cas todas as decisiones importantes se hacen
mediante el buen Julio, más que un modelo preceptivo deinido” *
A continuación sevisamos numerosas pruebas para dar una descripción más
fiedigna de como se oran realmente ls decisiones en la mayoría de ls orgent-
Racionalidad acotada
Cuando pensaba en qué universidad queda estudiar, ¿consideró todas sus alternas
tivas? ¿identicó atentamente todos los celos Importantes para su decisión?
valu todas las altemativas de acuerdo con los criterios, con el fin de encontrar
la universidad óptima? Me Supongo que su respuesta a estas preguntas es negativa.
Bien. No se preocupe. Pocos eigen su universidod de esa maneta, Es probable que
en lugar de buscar la solución Óptima, haya buscado una satsactora.
Al enfrentar un problema complicado, nuestra respuesta consiste en reducir
cl problema de manera quese dee entender fácilmente. Esto se debe à que nues.
Fr limitada capacidad de procesa la información hace imposible que aimilemos
y comprendamos toda la información necesaria para tomar la decision óptima, as
que nos dedicamos a buscar soluciones que sean satisfactoria y Subcientes
Dado que la capacidad dela mente homona para resolver problemas com.
plicados es demasiado escasa para cumpli con os requisitos de una racional:
{ad total, lor individuos se manejan dentro de los confines de la racionalidad.
tada. Elaboran modelos sencillos en los que stúxo las características een
‘ales de los problemas, sn captar toda su compleidad* Entonces, pueden actuar
Facionalmente dentro de los Hmite de un modelo simple
¿Cómo funciona la racionalidad acotada? Cuando se identiica un problema,
comienza la búsqueda de ceros y alternativas, peo est lista est lejos de ser
fexhaustiva EL que toma ls deisiones compondrá una lista liada con las opio»
es más motoras, ls más fcles de encontar y que son más visibles Por o regu:
la, sepesentaán celos conocidos y soluciones probadas, Cuando el que decide
tiene este conjunto de alternativas, emplea revisarls, pero no de manera com.
lea: mo las evalúa todas cuidadosamente, ino que parte de aquellas que dire
felativamente poco de la opción que est en vigor en ese momento, Quien toma
las decisiones se desplaza por vis conocidas y Lransitadas y slo revisa una alter
nativa si le parece "suficientemente buena [a que satisfaga un desempeño acep-
table. La primera altemativa que cumpla con el elterio e ser "suficientemente
buena” da por terminada la busqueda, Entonces, a solución representa una opción.
satisfactoria más que una óptima.
racionalidad acotada
ciones alborando
rodeos sons nos que
sance de os robes
‘compen
EN LAS ORGANIZACIONES!
¿on racionales quienes toman ls decisiones en las organizaciones? Evan aten-
{mente los problemas, ¡dentiican todos los tens relevantes, reden a sucres-
tivdad para encontrar todas ls alternativas viables y se toman la molesta de eva
luarlas Una por una para encontrar la opción Óptima? Para los novatos con poca
experiencia en la toma de decisiones, se tata de enrentar problemas simples con
pocas acciones alternativas o Den, s 10 costos de investigar y evaluar Las aterna-
Has no son altos, el modelo racional provee una descripción bastante adecuada
fel proceso de decisión.” Pero estas situaciones son excepcionales. En el mundo
fealla mayoría de as decisiones no e apegan al modo racional, Por ejemplo, las
personae se dan por satisfechas sl encuentran una Solución no Optima a su pro-
lema, sino aceptable razonable. As, quienes toman Js decisiones hacen por 10
regular un wo limitado desu creatividad. Las opciones se Imitan al entorno delos
Inlcios del problema y del ltemativa que se tene en ese momento, Como aa
Un experto en toma de decisiones: "Cas todas as decisiones importantes se hacen
mediante el buen Julio, más que un modelo preceptivo deinido” *
A continuación sevisamos numerosas pruebas para dar una descripción más
fiedigna de como se oran realmente ls decisiones en la mayoría de ls orgent-
Racionalidad acotada
Cuando pensaba en qué universidad queda estudiar, ¿consideró todas sus alternas
tivas? ¿identicó atentamente todos los celos Importantes para su decisión?
valu todas las altemativas de acuerdo con los criterios, con el fin de encontrar
la universidad óptima? Me Supongo que su respuesta a estas preguntas es negativa.
Bien. No se preocupe. Pocos eigen su universidod de esa maneta, Es probable que
en lugar de buscar la solución Óptima, haya buscado una satsactora.
Al enfrentar un problema complicado, nuestra respuesta consiste en reducir
cl problema de manera quese dee entender fácilmente. Esto se debe à que nues.
Fr limitada capacidad de procesa la información hace imposible que aimilemos
y comprendamos toda la información necesaria para tomar la decision óptima, as
que nos dedicamos a buscar soluciones que sean satisfactoria y Subcientes
Dado que la capacidad dela mente homona para resolver problemas com.
plicados es demasiado escasa para cumpli con os requisitos de una racional:
{ad total, lor individuos se manejan dentro de los confines de la racionalidad.
tada. Elaboran modelos sencillos en los que stúxo las características een
‘ales de los problemas, sn captar toda su compleidad* Entonces, pueden actuar
Facionalmente dentro de los Hmite de un modelo simple
¿Cómo funciona la racionalidad acotada? Cuando se identiica un problema,
comienza la búsqueda de ceros y alternativas, peo est lista est lejos de ser
fexhaustiva EL que toma ls deisiones compondrá una lista liada con las opio»
es más motoras, ls más fcles de encontar y que son más visibles Por o regu:
la, sepesentaán celos conocidos y soluciones probadas, Cuando el que decide
tiene este conjunto de alternativas, emplea revisarls, pero no de manera com.
lea: mo las evalúa todas cuidadosamente, ino que parte de aquellas que dire
felativamente poco de la opción que est en vigor en ese momento, Quien toma
las decisiones se desplaza por vis conocidas y Lransitadas y slo revisa una alter
nativa si le parece "suficientemente buena [a que satisfaga un desempeño acep-
table. La primera altemativa que cumpla con el elterio e ser "suficientemente
buena” da por terminada la busqueda, Entonces, a solución representa una opción.
satisfactoria más que una óptima.
racionalidad acotada
ciones alborando
rodeos sons nos que
sance de os robes
‘compen
‘toma intuitiva de
decisiones
{Uno de los aspectos más interesantes dela racionalidad acotada es que es
‘crucial el orden en quese consideras ls alternativas para determinar cul se lie
Recuerde que en el modelo de toma racional de decisiones todas ls alternativas se
notas en una Jerarquía de preferencias, Como todas se consideran, el orden ns
‘al no ene importancia: toda posible solución recibe una esaluacón cabal y com.
pleta Pero no ocuze a con a taclonalidad acotado. Suponiendo que el problema
Fene mis de una solución potencia, a opión satsucoria será la primera acepta.
ble que encuentre quien decide, Pesto que el tesponsable usa modelos simples y
limitados comienza por identificar ls alternativas obvias, ls conocidas y ls que
Ino se apartan del estado de cosas, Las soluciones que menos se apartan delo on.
‘encionaly que camplen con los rteños de decisión son las que tienen más pro.
Dablldades dese elegidas, Una alternativ peculiar ycreativa puede presentar una
solución óptima al problema; sn embargo, no es probable que sea elegida porque.
mucho antes de llevar la búsqueda tan lejos de la Situación normal, e que decide
abr escogido una solución aceptable.
Intuición
Joe García acaba de comprometer a su empresa a gatas más de 40 millones de
lares para costrir una nueva planta en Atlanta de abricación de componentes
«tectrónicos para equipo de comunicación por via satelital Como vicepresidente
e operaciones, ene en las manos un andi exhaustivo de cco posible ubica-
‘ones para la plant elaborado por una empresa de asesoría especializada que con.
feat. En este informe Atlanta se encontraba en terer lagar de las cinco alterna
Vas. Después de estudiar atentamente el texto y sus conclusiones, Joe deciló en
‘conta de as recomendaciones del asesor. Cuando sel pido que explicar su de
sión contesto: "Amal cuidadosamente el informe, ero apesar de us recomen.
Gaciones, me pareció que ls cas no nos daban la explicación complet. Int.
Samente, pensé que ala larga Atlanta resultara el mejor lugar”
Ta tora intltiva de decisiones, como en el ejemplo de Joe Garcia ha salido
recientemente del clóset y se ha gatado algo de sespto. Los expertos ya no dan
por sentado que reca a intuición para tomar deeisiones sa tractonal o inet
En aca verse cepta más quese ha exageeado el amis racional y que, en cle
os casos, apoyarse en a intuición puede mejorar la
toma de decisiones
“quete entiende por torna Intltiva de deco:
es? Hay varias formas de conceptvar la intuición à
Por ejemplo, algunos a consideran una forma de a
ta extrasensonal o sexto sentido y otros opinan
ue es un rasgo de personalidad con el que nacen
Bocas personas, Para nuestros nes, deknimos toma
intuitiva de decisiones como un proceso incon
«inte creado por experiencia destlada, No opera
por uerza de manera independiente del análisis ta
oral, sino que ambos se complementan
Las Investigaciones sobre el juego del ajedrez
dan un ejemplo excelente del funcionamiento de
la intuición. Se mostró ajedrecistas novatos y a
maestros consumados una partida real pero deseo
ocida con unas 25 piezas obre el ableto. Después
de cinco o 10 segundos, se reiaban ls plezas y se
pedía a los sujetos que teconstruyeran las
posiciones. En promedio, fos maestos paste
a apes on 23 0 24 piezas en los escaques correctos,
Imientras que los novatos apenas sesrayeron
decisiones
{Uno de los aspectos más interesantes dela racionalidad acotada es que es
‘crucial el orden en quese consideras ls alternativas para determinar cul se lie
Recuerde que en el modelo de toma racional de decisiones todas ls alternativas se
notas en una Jerarquía de preferencias, Como todas se consideran, el orden ns
‘al no ene importancia: toda posible solución recibe una esaluacón cabal y com.
pleta Pero no ocuze a con a taclonalidad acotado. Suponiendo que el problema
Fene mis de una solución potencia, a opión satsucoria será la primera acepta.
ble que encuentre quien decide, Pesto que el tesponsable usa modelos simples y
limitados comienza por identificar ls alternativas obvias, ls conocidas y ls que
Ino se apartan del estado de cosas, Las soluciones que menos se apartan delo on.
‘encionaly que camplen con los rteños de decisión son las que tienen más pro.
Dablldades dese elegidas, Una alternativ peculiar ycreativa puede presentar una
solución óptima al problema; sn embargo, no es probable que sea elegida porque.
mucho antes de llevar la búsqueda tan lejos de la Situación normal, e que decide
abr escogido una solución aceptable.
Intuición
Joe García acaba de comprometer a su empresa a gatas más de 40 millones de
lares para costrir una nueva planta en Atlanta de abricación de componentes
«tectrónicos para equipo de comunicación por via satelital Como vicepresidente
e operaciones, ene en las manos un andi exhaustivo de cco posible ubica-
‘ones para la plant elaborado por una empresa de asesoría especializada que con.
feat. En este informe Atlanta se encontraba en terer lagar de las cinco alterna
Vas. Después de estudiar atentamente el texto y sus conclusiones, Joe deciló en
‘conta de as recomendaciones del asesor. Cuando sel pido que explicar su de
sión contesto: "Amal cuidadosamente el informe, ero apesar de us recomen.
Gaciones, me pareció que ls cas no nos daban la explicación complet. Int.
Samente, pensé que ala larga Atlanta resultara el mejor lugar”
Ta tora intltiva de decisiones, como en el ejemplo de Joe Garcia ha salido
recientemente del clóset y se ha gatado algo de sespto. Los expertos ya no dan
por sentado que reca a intuición para tomar deeisiones sa tractonal o inet
En aca verse cepta más quese ha exageeado el amis racional y que, en cle
os casos, apoyarse en a intuición puede mejorar la
toma de decisiones
“quete entiende por torna Intltiva de deco:
es? Hay varias formas de conceptvar la intuición à
Por ejemplo, algunos a consideran una forma de a
ta extrasensonal o sexto sentido y otros opinan
ue es un rasgo de personalidad con el que nacen
Bocas personas, Para nuestros nes, deknimos toma
intuitiva de decisiones como un proceso incon
«inte creado por experiencia destlada, No opera
por uerza de manera independiente del análisis ta
oral, sino que ambos se complementan
Las Investigaciones sobre el juego del ajedrez
dan un ejemplo excelente del funcionamiento de
la intuición. Se mostró ajedrecistas novatos y a
maestros consumados una partida real pero deseo
ocida con unas 25 piezas obre el ableto. Después
de cinco o 10 segundos, se reiaban ls plezas y se
pedía a los sujetos que teconstruyeran las
posiciones. En promedio, fos maestos paste
a apes on 23 0 24 piezas en los escaques correctos,
Imientras que los novatos apenas sesrayeron
ses, A continuaciôn se modificó el ejercicio, Esa vez, las plezas se dispusieron a
{ear sobre el table, De nuevo los novatosatinaronséloa sis pleza, per eta vez
los grandes maestros hicieron lo mismo. En el segundo ejercicio se demostró que los
maestros no tenían mejor memoria que los primerizos. Lo que poseían er a capa
‘dng, basada en la experiencia de haber Jugado miles de parias, de reconocer
«onfgutaciones y grupos de piezas quese distibulan en el tablero en el transcurso
de lo encuentros. En los esudlos también se muestra que los aedreisas profesio
Fales pueden Jugar SO o más patas simultáneas, en las que deben decidise en
Segundos, y exhib un nivel de habilidad sólo moderadamente menor que al Jugar
tina parida en un torneo, cuando las decisiones se demoran media hora o más. La
‘experiencia de los expertor les permite reconocer una guta en una situacion y
provechar la nformación relacionada ya aprendida pra toma: una decisión rápida
mente. El resultado es que quien decide por intuición lo hace pronto y basado en
To que parecería ser muy poca información
“Cuándo es más probable quese recure ala toma intuitiva de decisiones? Se
han identificado ocho condiciones 1) cuando hay mucha incertidumbre, 2) cuando.
hay pocos precedentes aprovechables, 3) cuando ls variables son menos predeci-
ber clentifeamente, 4) cuando los “hechos” son limitado, 5) cuando 10 echos.
0 marcan claramente el amino, 6) cuando los datos de análisis tenen poca ut
ad, 7) cuando puede escogerse entre vanas soluciones posibles, con buenos argu
mentos favor de cualquier, y 5) cundo fa tempo y ay reines pra entregar
tina decisión correct,
El CO en las noticias
Lor bomberos recurren enseguida 1 are ino con mé | gos Intenso so rise. I tes o
a la intuición para tomar Invenda Lostombers econ y | caen. por inc, que piso amor
las decisiones correctas de gras, ee ue pesa e u | tuu ls Haras que bamaban en
sms gute Orend a or | san.
lot lees debombers alcancen | que e tan En nd Legion sta | Tor Bombers vetas an cuna
{acon pra war deine de ión o | call, el piso de can se hun. De | ado un al de expats ya
mere No slo que ago cla. | Tube quedao en la asas habran | can inconsciente ls ice de
road sonde penche. | desploma al sano ina. ‘ever con a foma que eben re
mes Lan comes con l | (Poe qué do lee Lord de rece | ons Buca nds opone nls
Femme Veames A del | stuadons zu ua y pen una ac
proce de canne, Ancendio no conta con lo queer | cn arte que otr.
En Grand. Oo ede bom: | pesa. La mayor pure einen se | Us pesonas expmimeninss yo
econ y mega cran A | rate eg omar eciene pas
(Go ents pase potro de una can Ei | cu por ere noo aetba laque de | (bombers remeras de cuido in
fe ape de manga en | lorbombers Asimismo, lee er. | entes, pls de aioes de combate
namen Ahnen ena un. | dete hacia que a attain te | equips de sao ven ur mando no
a metan apa als lamas y humo | excestanent a
1 demasiado gra | que lor morts de la misma resin
{val parc Consum cocina, pero | Un fuego de pate menor Oca | Es que ven les ie qu eben tac, En
goin mado Losa, | ve de que nose uba de un incendio | dima isc, nai consiste en
o
Isr aras amainarn uste, pero,
on de nume el imecacio y | senor cocina us quel ono que | psc Las reglas formats ara soma
roue remets 0 Loue | de decison son cn can,
{ear sobre el table, De nuevo los novatosatinaronséloa sis pleza, per eta vez
los grandes maestros hicieron lo mismo. En el segundo ejercicio se demostró que los
maestros no tenían mejor memoria que los primerizos. Lo que poseían er a capa
‘dng, basada en la experiencia de haber Jugado miles de parias, de reconocer
«onfgutaciones y grupos de piezas quese distibulan en el tablero en el transcurso
de lo encuentros. En los esudlos también se muestra que los aedreisas profesio
Fales pueden Jugar SO o más patas simultáneas, en las que deben decidise en
Segundos, y exhib un nivel de habilidad sólo moderadamente menor que al Jugar
tina parida en un torneo, cuando las decisiones se demoran media hora o más. La
‘experiencia de los expertor les permite reconocer una guta en una situacion y
provechar la nformación relacionada ya aprendida pra toma: una decisión rápida
mente. El resultado es que quien decide por intuición lo hace pronto y basado en
To que parecería ser muy poca información
“Cuándo es más probable quese recure ala toma intuitiva de decisiones? Se
han identificado ocho condiciones 1) cuando hay mucha incertidumbre, 2) cuando.
hay pocos precedentes aprovechables, 3) cuando ls variables son menos predeci-
ber clentifeamente, 4) cuando los “hechos” son limitado, 5) cuando 10 echos.
0 marcan claramente el amino, 6) cuando los datos de análisis tenen poca ut
ad, 7) cuando puede escogerse entre vanas soluciones posibles, con buenos argu
mentos favor de cualquier, y 5) cundo fa tempo y ay reines pra entregar
tina decisión correct,
El CO en las noticias
Lor bomberos recurren enseguida 1 are ino con mé | gos Intenso so rise. I tes o
a la intuición para tomar Invenda Lostombers econ y | caen. por inc, que piso amor
las decisiones correctas de gras, ee ue pesa e u | tuu ls Haras que bamaban en
sms gute Orend a or | san.
lot lees debombers alcancen | que e tan En nd Legion sta | Tor Bombers vetas an cuna
{acon pra war deine de ión o | call, el piso de can se hun. De | ado un al de expats ya
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road sonde penche. | desploma al sano ina. ‘ever con a foma que eben re
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Femme Veames A del | stuadons zu ua y pen una ac
proce de canne, Ancendio no conta con lo queer | cn arte que otr.
En Grand. Oo ede bom: | pesa. La mayor pure einen se | Us pesonas expmimeninss yo
econ y mega cran A | rate eg omar eciene pas
(Go ents pase potro de una can Ei | cu por ere noo aetba laque de | (bombers remeras de cuido in
fe ape de manga en | lorbombers Asimismo, lee er. | entes, pls de aioes de combate
namen Ahnen ena un. | dete hacia que a attain te | equips de sao ven ur mando no
a metan apa als lamas y humo | excestanent a
1 demasiado gra | que lor morts de la misma resin
{val parc Consum cocina, pero | Un fuego de pate menor Oca | Es que ven les ie qu eben tac, En
goin mado Losa, | ve de que nose uba de un incendio | dima isc, nai consiste en
o
Isr aras amainarn uste, pero,
on de nume el imecacio y | senor cocina us quel ono que | psc Las reglas formats ara soma
roue remets 0 Loue | de decison son cn can,
Aunque la toma nula de decisiones ha ganado rspeo, e difícil que as per.
sonas acepten que lo hacen, sobretodo en Estados Unidos, Inglaterra y oras ul.
turas en que a forma aprobada de decidir es l análisis racional, Las personas con
grandes capacidades de intuición no comentan a sus colegas cómo llegaron à sus
‘ecisiones, Puesto que el análisis racional se considera más aceptable, la Intl
ción se oculta ose disimula. Según un diectivo, “a veces debemos vesti una de
‘sida visceral con “ropajes de datos para hacerla aceptable o pasable, pero esto
afinación se hace después de decile
Jaentificación del problema
Como dimos, los problemas no se identifican con luces de neón intermitentes.
{si el problema de una persona esa situación aceptable de ota. Entonces, ¿cómo
se identifican y selecciona los problemas?
Los problemas visible tienen más probabilidades de ser señalados que ls pro.
blemas que son importantes ¿Por qué? Hay por lo menos dos razones, En primer
Jugar, os problemas visibles llaman la tención del que toma las decisiones. Por
eso os políticos hablan más del "problema de a delincuencia” que del "problema
‘dela fala de educación”. Segunda, recuerde que nos enfocamos en a toma de de.
siones en las organizaciones. Los que deciden quieren darla impresión de ser
‘competentesy “estar al santo dels problemas”. Esto los motiva a centrar su aten
ión en problemas que los demás peciben.
No ignoremos los intereses personales de quien decide. Sun administrador
enfrenta un conflcto ente elegir un problema que es Importante pata la orga
nización y uno que es importante par et interés personal tiende a dicta el e-
Sultado.? Eto también se conecta con el tema de la visibilidad. Lo que más le con.
Vent a un administrador es ataca los problemas más destacados, pues comunica
à ls demás que las cosas están ajo su contro. Además, cuando this adelante se
revisa desempeño de quien decide el evaluador le drá mejores caliicacones a
quien abordó manifestamente problemas visibles que oto cuyas actividades fue
fon menos evidentes
Desarrollo de alternativas
Como ls que deciden cas nunca buscan una solución Optima, ino una satisfacto
a, esd epera que sean poco ces en la búsqueda de alternatvs. Y, en efec
Se hacen esfuerzos por no complica la búsqueda, quese confia al entorno
de a alternative actual e emprenden búsquedas más complejas, que incluyen el
‘desarrollo de alternativas creas, slo sen una indagación sencilla no se desc
bre una alternativa satisfactoria.
‘Mis que formular definiciones y alternativas nuevas y únicas para los pro:
blemas, con incursiones fecuentes en teroros desconocidos, en las pruebas se
radica que la toma de decisiones es gradual y no exhaustiva. Est significa que
quienes deciden se ahorra la dihcultos ara de considerar toos ls factores im
portantes ponderar sus méritos incanvenientes calcular el valor de todas ls a
tecnatias, Por el contrario, realizan comperaciones limitadas sucesivas. Se simpli
can las opciones de decisión s se comparan sólo las alterativas que diferen.
apenas de gado dela opción que se aplica en el momento.
En el cuadro que resulta se pinta a quienes deciden mientras avanzan pau
latinamente hacl su objetivo. Estos administradores aceptan que la selección
de opciones no es exhaustiva y hacen comparaciones sucesivas porque las de
<isiones munca se toman para siempre nl están escritas con fuego, sino que se
toman y vuelven a tomar incesantemente en comparaciones mínimas entre op-
ciones reducidas.
sonas acepten que lo hacen, sobretodo en Estados Unidos, Inglaterra y oras ul.
turas en que a forma aprobada de decidir es l análisis racional, Las personas con
grandes capacidades de intuición no comentan a sus colegas cómo llegaron à sus
‘ecisiones, Puesto que el análisis racional se considera más aceptable, la Intl
ción se oculta ose disimula. Según un diectivo, “a veces debemos vesti una de
‘sida visceral con “ropajes de datos para hacerla aceptable o pasable, pero esto
afinación se hace después de decile
Jaentificación del problema
Como dimos, los problemas no se identifican con luces de neón intermitentes.
{si el problema de una persona esa situación aceptable de ota. Entonces, ¿cómo
se identifican y selecciona los problemas?
Los problemas visible tienen más probabilidades de ser señalados que ls pro.
blemas que son importantes ¿Por qué? Hay por lo menos dos razones, En primer
Jugar, os problemas visibles llaman la tención del que toma las decisiones. Por
eso os políticos hablan más del "problema de a delincuencia” que del "problema
‘dela fala de educación”. Segunda, recuerde que nos enfocamos en a toma de de.
siones en las organizaciones. Los que deciden quieren darla impresión de ser
‘competentesy “estar al santo dels problemas”. Esto los motiva a centrar su aten
ión en problemas que los demás peciben.
No ignoremos los intereses personales de quien decide. Sun administrador
enfrenta un conflcto ente elegir un problema que es Importante pata la orga
nización y uno que es importante par et interés personal tiende a dicta el e-
Sultado.? Eto también se conecta con el tema de la visibilidad. Lo que más le con.
Vent a un administrador es ataca los problemas más destacados, pues comunica
à ls demás que las cosas están ajo su contro. Además, cuando this adelante se
revisa desempeño de quien decide el evaluador le drá mejores caliicacones a
quien abordó manifestamente problemas visibles que oto cuyas actividades fue
fon menos evidentes
Desarrollo de alternativas
Como ls que deciden cas nunca buscan una solución Optima, ino una satisfacto
a, esd epera que sean poco ces en la búsqueda de alternatvs. Y, en efec
Se hacen esfuerzos por no complica la búsqueda, quese confia al entorno
de a alternative actual e emprenden búsquedas más complejas, que incluyen el
‘desarrollo de alternativas creas, slo sen una indagación sencilla no se desc
bre una alternativa satisfactoria.
‘Mis que formular definiciones y alternativas nuevas y únicas para los pro:
blemas, con incursiones fecuentes en teroros desconocidos, en las pruebas se
radica que la toma de decisiones es gradual y no exhaustiva. Est significa que
quienes deciden se ahorra la dihcultos ara de considerar toos ls factores im
portantes ponderar sus méritos incanvenientes calcular el valor de todas ls a
tecnatias, Por el contrario, realizan comperaciones limitadas sucesivas. Se simpli
can las opciones de decisión s se comparan sólo las alterativas que diferen.
apenas de gado dela opción que se aplica en el momento.
En el cuadro que resulta se pinta a quienes deciden mientras avanzan pau
latinamente hacl su objetivo. Estos administradores aceptan que la selección
de opciones no es exhaustiva y hacen comparaciones sucesivas porque las de
<isiones munca se toman para siempre nl están escritas con fuego, sino que se
toman y vuelven a tomar incesantemente en comparaciones mínimas entre op-
ciones reducidas.
Elecciones
Para evitar a sobrecarga de información, los que deciden recurren a heuriticos,
que son atajos del juicio al tomar decisiones * Hay dos categoría comunes de eu.
Hstcos. de disponibilidad y de representatividad, y ambos introducen desviacio.
res en 10 juicios. Otra tendencia recuente de 10s que deciden esa aumentar el
Compromiso con una actividad que fracas,
Heuristico de la disponibilidad Muchas mis personas sienen miedo de volar
que de iren coche. La razón radica en que ls parece que es más peligroso, Desde
Juego, no es as. Con mis disculpas de antemano por hace un ejemplo tan explict-
to, si volar en un avión comercial fuera tan peligroso como maneja, cada semana
Selestuelaian dos 747 llenos a todo su capacidad y moriria todos los pasajeros y
Fipulantes, para equiparar el riesgo de morir en un accidente automovilstico,
Peso los medios de comunicación prestan mucha más atención ls accidentes
Aéreos, as que exageramos el peligro de volt y subtstimamos e de manejar
Lo anterior ilusa un ejemplo del heurístico de la disponibilidad, que es
la tendencia de la gente a basar sus juitos en la información que ya posee. Los
acontecimientos que despleran emociones, que son especialmente vividos o que
Scurrecon hace menos tiempo están más al alcance de nuestra memoria. En con.
Secuencia, nos Inclinamos a sobresimar sucesos improbables como los accidentes.
Ge aviación. EL heurístco de la disponibdad también explica por qué los admi
ristradores, cuando hacen la evaluaciones anuales del desempeno, Le dan más
importancia 3 ls conductas recientes de los empleados que 310 que hicieron hace
Heuristic representativo En Estados Unidos,
Iteraimente milones de niños negros pobres ha
lan de su objetivo de ser jugadores de basquetbol
en la liga profesional. En realidad, tienen muchas
Inds probabilidades de doctorarse en medicina que
de Jugar en el tomeo de profesionales, pero sufren
losetectos del heurístico representativo, e deci,
vada la posiblidad de que ocurra algo tratando
de hacero corresponder a una categoría previa, Se
enteraron de que 10 años antes un niño de su Da-
o se convinió en basquetbolista profesional ©
ven os partidos por televiión y piensan que os [ue
{adores son como ells, Todos somos culpables de
Splca este beurstico, Por ejemplo, los administra
dores tienen la costumbre de pronosticar el come
portamiento de un nuevo producto por su
Felación con el desenvoluimiento de oro
Producto anterior, S contrataron tes posgra- | E hrs reprenne run reg prison à que aa
ados de la misma universidad y hubo que | mos face coresponder na Creada pte on um e.
espesos por su bajo rendimiento, pueden | zer pre Por come ruche ven raros pobres esperan
predecir que un nuevo solicitante dela mis: | gr busque presea, nungen ss posers de Jena
fa universidad no será un buen empleado. | sa mea onl,
Aumento del compromiso Otra desa:
‘idm que enla práctica se escurre en as decisiones es la tendencia a aumentar el
ompromiso cuando la decisión forma part de una sete de decisiones Elaumen.
to del compromiso consiste en quedasse con una decisión aunque haya pruebas
palpbles de que está equivocada. Por ejemplo, un amigo mio tiene una novia desde
Face cuatro años. S Den admite que las cosas no han salido bien en la relación,
heurisicoe
tom de secon,
heusistico
de a disponibilidad
Tendencia deta gens a bs
heurístico
representativo
En dla promo
rons parer rando
Tinton cea once
Era
sumento del compromiso
ts
Para evitar a sobrecarga de información, los que deciden recurren a heuriticos,
que son atajos del juicio al tomar decisiones * Hay dos categoría comunes de eu.
Hstcos. de disponibilidad y de representatividad, y ambos introducen desviacio.
res en 10 juicios. Otra tendencia recuente de 10s que deciden esa aumentar el
Compromiso con una actividad que fracas,
Heuristico de la disponibilidad Muchas mis personas sienen miedo de volar
que de iren coche. La razón radica en que ls parece que es más peligroso, Desde
Juego, no es as. Con mis disculpas de antemano por hace un ejemplo tan explict-
to, si volar en un avión comercial fuera tan peligroso como maneja, cada semana
Selestuelaian dos 747 llenos a todo su capacidad y moriria todos los pasajeros y
Fipulantes, para equiparar el riesgo de morir en un accidente automovilstico,
Peso los medios de comunicación prestan mucha más atención ls accidentes
Aéreos, as que exageramos el peligro de volt y subtstimamos e de manejar
Lo anterior ilusa un ejemplo del heurístico de la disponibilidad, que es
la tendencia de la gente a basar sus juitos en la información que ya posee. Los
acontecimientos que despleran emociones, que son especialmente vividos o que
Scurrecon hace menos tiempo están más al alcance de nuestra memoria. En con.
Secuencia, nos Inclinamos a sobresimar sucesos improbables como los accidentes.
Ge aviación. EL heurístco de la disponibdad también explica por qué los admi
ristradores, cuando hacen la evaluaciones anuales del desempeno, Le dan más
importancia 3 ls conductas recientes de los empleados que 310 que hicieron hace
Heuristic representativo En Estados Unidos,
Iteraimente milones de niños negros pobres ha
lan de su objetivo de ser jugadores de basquetbol
en la liga profesional. En realidad, tienen muchas
Inds probabilidades de doctorarse en medicina que
de Jugar en el tomeo de profesionales, pero sufren
losetectos del heurístico representativo, e deci,
vada la posiblidad de que ocurra algo tratando
de hacero corresponder a una categoría previa, Se
enteraron de que 10 años antes un niño de su Da-
o se convinió en basquetbolista profesional ©
ven os partidos por televiión y piensan que os [ue
{adores son como ells, Todos somos culpables de
Splca este beurstico, Por ejemplo, los administra
dores tienen la costumbre de pronosticar el come
portamiento de un nuevo producto por su
Felación con el desenvoluimiento de oro
Producto anterior, S contrataron tes posgra- | E hrs reprenne run reg prison à que aa
ados de la misma universidad y hubo que | mos face coresponder na Creada pte on um e.
espesos por su bajo rendimiento, pueden | zer pre Por come ruche ven raros pobres esperan
predecir que un nuevo solicitante dela mis: | gr busque presea, nungen ss posers de Jena
fa universidad no será un buen empleado. | sa mea onl,
Aumento del compromiso Otra desa:
‘idm que enla práctica se escurre en as decisiones es la tendencia a aumentar el
ompromiso cuando la decisión forma part de una sete de decisiones Elaumen.
to del compromiso consiste en quedasse con una decisión aunque haya pruebas
palpbles de que está equivocada. Por ejemplo, un amigo mio tiene una novia desde
Face cuatro años. S Den admite que las cosas no han salido bien en la relación,
heurisicoe
tom de secon,
heusistico
de a disponibilidad
Tendencia deta gens a bs
heurístico
representativo
En dla promo
rons parer rando
Tinton cea once
Era
sumento del compromiso
ts
sme anunció que va à casarse con ella. Más bien sorprendigo por su decision, le pre
Bunte or qué y me respondi: "Porque he inverido mucho en esta selaión”.
Ex bien documentado que os individuos aumentan el compromiso con una
actividad fracasada cuando se consideran responsables dela causo. Es deci le“echan
“nero bueno al malo” para demostrar que la decisión original o fue equivocada
$ para no tenes que admitir que cometieron un eros. El aumento dei compromi-
29 también es congruente con las pruebas de que las personas tratan de parecer
‘constantesen lo que dicen y hacen: aumentar el compromis con os actos previos
Frans la Ida de constancia
"E aumento cel compromiso tiene Implicaciones evidentes par las decisiones
“cministativas Muchas organizaciones han sufrido grandes perdicas porque un ad-
Fministados estaba determinado probar que una deiión suya fue La correcta y no
{dejo de asignar recursos a o que desde el principio era una causa perdia, Además,
la constancia es una caracteristica que se asocia con los líderes eficaces, Por tano,
Los administradres, en su intención de parecer eficaces, estan montados paa in.
str cuando cambiar de curs seria preferible. En realidad, los administradores
“faces son los que saben distinguir Situaciones en las que perseverar dará frutos
situaciones en las que no lo bats
Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones
Pongamos a Chad y a Sean en la misma situación de decisión y veremos que Chad
siempre se tarda más en decis Sus lecciones no son siempre mejores que las
‘de Sean; simplemente es más lento para procesar la información. Además, si hay
tin lado riesgoso en la decisión, Chad prehere una opción menos arriesgada que.
‘Sean Lo anterior lustra que todos le Imponemos nuesto estilo personal las de:
siones que tomamos
En las investigaciones sobre los estos de decidir se han ¡dentado cuatro
métodos para tomar decisiones > Este modelo fue concebido pars uso de gerentes
y aspirants à gerencia, ero Su marco törico general sirve para quienquiera que
tome decinones,
La premia Dísica del modelo es el reconocimiento de dos diferencia en las
personas, La primera es la forma de razonar. Algunas personas son lógicas y ac.
ales y procesa la información en serie Peco otras son intuitivas y creativas; per.
tien las cosas en conjunto, Observe que estas diferencias están por encima delas
limitaciones humanas geneales que citamos al rar la racionalidad acotada, La
a diferencia est enla flerancia a la ambiguedad, Algunas personas tienen una
run necesdad de estructurar la nformación de modo que se educa la ambigu.
ad al mínimo, mientas que ota son capaces de procesar muchas nociones al
“nismo tempo, 5 estas diferencias se esquematizan en un dlagama, azan cuatro
sale de toma de decisiones (vease la águra 55): deceo, arllco, conceptual
Yeonductaal
Las personas que usan el eto int tiren una boa tolecancia ala ambi-
ind y buscan la racionalidad, Son eficaces y lógicos, pero supreccapación por
Fa efcaci ssulta en una toma de decisiones con el minimo de información y con
pocas atemativas evaluadas. Los de tipo dite toman decisiones rápidas y seen
focan al corto plazo.
"El tipo analítico tolera mucho más la ambigúedad que e directivo, Esto Io
leva a desta más informacion y a considerar más alternativas que los de tipo
directive. El administrador analiico se caracteriza como cuidadoso en sus dect
Slones y con la capacidad de adoptarse o enfrentas las situaciones novedosas e
inesperadas
Los individuos que tienen un estilo conca rem datos de vacias fuentes
y consideran muchas alternativas Su enfoque es de largo alcance y Son mu Due:
os para encontrar soluciones creativas alos problemas.
Bunte or qué y me respondi: "Porque he inverido mucho en esta selaión”.
Ex bien documentado que os individuos aumentan el compromiso con una
actividad fracasada cuando se consideran responsables dela causo. Es deci le“echan
“nero bueno al malo” para demostrar que la decisión original o fue equivocada
$ para no tenes que admitir que cometieron un eros. El aumento dei compromi-
29 también es congruente con las pruebas de que las personas tratan de parecer
‘constantesen lo que dicen y hacen: aumentar el compromis con os actos previos
Frans la Ida de constancia
"E aumento cel compromiso tiene Implicaciones evidentes par las decisiones
“cministativas Muchas organizaciones han sufrido grandes perdicas porque un ad-
Fministados estaba determinado probar que una deiión suya fue La correcta y no
{dejo de asignar recursos a o que desde el principio era una causa perdia, Además,
la constancia es una caracteristica que se asocia con los líderes eficaces, Por tano,
Los administradres, en su intención de parecer eficaces, estan montados paa in.
str cuando cambiar de curs seria preferible. En realidad, los administradores
“faces son los que saben distinguir Situaciones en las que perseverar dará frutos
situaciones en las que no lo bats
Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones
Pongamos a Chad y a Sean en la misma situación de decisión y veremos que Chad
siempre se tarda más en decis Sus lecciones no son siempre mejores que las
‘de Sean; simplemente es más lento para procesar la información. Además, si hay
tin lado riesgoso en la decisión, Chad prehere una opción menos arriesgada que.
‘Sean Lo anterior lustra que todos le Imponemos nuesto estilo personal las de:
siones que tomamos
En las investigaciones sobre los estos de decidir se han ¡dentado cuatro
métodos para tomar decisiones > Este modelo fue concebido pars uso de gerentes
y aspirants à gerencia, ero Su marco törico general sirve para quienquiera que
tome decinones,
La premia Dísica del modelo es el reconocimiento de dos diferencia en las
personas, La primera es la forma de razonar. Algunas personas son lógicas y ac.
ales y procesa la información en serie Peco otras son intuitivas y creativas; per.
tien las cosas en conjunto, Observe que estas diferencias están por encima delas
limitaciones humanas geneales que citamos al rar la racionalidad acotada, La
a diferencia est enla flerancia a la ambiguedad, Algunas personas tienen una
run necesdad de estructurar la nformación de modo que se educa la ambigu.
ad al mínimo, mientas que ota son capaces de procesar muchas nociones al
“nismo tempo, 5 estas diferencias se esquematizan en un dlagama, azan cuatro
sale de toma de decisiones (vease la águra 55): deceo, arllco, conceptual
Yeonductaal
Las personas que usan el eto int tiren una boa tolecancia ala ambi-
ind y buscan la racionalidad, Son eficaces y lógicos, pero supreccapación por
Fa efcaci ssulta en una toma de decisiones con el minimo de información y con
pocas atemativas evaluadas. Los de tipo dite toman decisiones rápidas y seen
focan al corto plazo.
"El tipo analítico tolera mucho más la ambigúedad que e directivo, Esto Io
leva a desta más informacion y a considerar más alternativas que los de tipo
directive. El administrador analiico se caracteriza como cuidadoso en sus dect
Slones y con la capacidad de adoptarse o enfrentas las situaciones novedosas e
inesperadas
Los individuos que tienen un estilo conca rem datos de vacias fuentes
y consideran muchas alternativas Su enfoque es de largo alcance y Son mu Due:
os para encontrar soluciones creativas alos problemas.
La última categorí, el estilo conductual, caracteriza a quienes tienen un gran
interés en Tos miembros de la organización y en su desarrollo. Les preocupa el be
esta de sus subordinados y eciben de buena gana las sugerencias de ls demás.
Se centran en el corto plao y desestiman el recurso de ls datos cuando deciden.
Estos admirısradores tratan de evitarlos contictos y buscan la aceptación.
“aunque esas categorías son distintas, os administradores tienen caracteít
x de más de una. Lo mejor es pensar en e esto dominante de un administrador
y su elos de respaldo. Algunos administradores se apoyan casi exclusivamente
fen su estlo dominante pero oros son más flexibles y hacen cambios de acuerdo
oa la situación
Los estudiantes estadounidenses de administración, los gerentes de nivel
básico y los directores ejecutivos tienen elifcaciones elevadas en el estilo anaiti
«o. Esto no es de sorprender, dado el Enfss de la educación formal, sobre todo la
¿e negocios en adguit las facultades del razonamiento anio, Por ejemplo, en
Jos cusos de contablidad, estadística y finanzas se insiste en el análisis esta
«o. En cambio, hay pruebas de que los administradores chinos y japoneses optan.
más por os estos directive y conductual, respevamente. La explicación estaría
En el acento de ls chinos en mantener él orden social y el intenso sentimiento
«olectivisa de os japoneses en el trabajo.
"Además de dr un marco teóic para contemplar ls diferencias individuales,
enfocarse en os estos de decision es til para comprender cómo personas con la
“misa inteligencia, con acceso ala misma informacion, difieren en su modo de
tomar decisiones y en sus opciones finales. También sirve para entender cómo
Abordan la toma de decisiones individuos de culturas distintas.
Rostriccionts organizacionales
La organización, por si misma, impone limites a quienes toman las decisiones.
For ejemplo, los administradores conforman sus decisiones para que reflejen la
evaluación del desernpeno y el sistema de remuneraciön dela empresa, para cum-
lc con sus normas formales y con ls plazos impuestos. Las decisiones tomadas
nes enla compañía también sientan precedentes que circunscribe las decsio-
mes actuales.
interés en Tos miembros de la organización y en su desarrollo. Les preocupa el be
esta de sus subordinados y eciben de buena gana las sugerencias de ls demás.
Se centran en el corto plao y desestiman el recurso de ls datos cuando deciden.
Estos admirısradores tratan de evitarlos contictos y buscan la aceptación.
“aunque esas categorías son distintas, os administradores tienen caracteít
x de más de una. Lo mejor es pensar en e esto dominante de un administrador
y su elos de respaldo. Algunos administradores se apoyan casi exclusivamente
fen su estlo dominante pero oros son más flexibles y hacen cambios de acuerdo
oa la situación
Los estudiantes estadounidenses de administración, los gerentes de nivel
básico y los directores ejecutivos tienen elifcaciones elevadas en el estilo anaiti
«o. Esto no es de sorprender, dado el Enfss de la educación formal, sobre todo la
¿e negocios en adguit las facultades del razonamiento anio, Por ejemplo, en
Jos cusos de contablidad, estadística y finanzas se insiste en el análisis esta
«o. En cambio, hay pruebas de que los administradores chinos y japoneses optan.
más por os estos directive y conductual, respevamente. La explicación estaría
En el acento de ls chinos en mantener él orden social y el intenso sentimiento
«olectivisa de os japoneses en el trabajo.
"Además de dr un marco teóic para contemplar ls diferencias individuales,
enfocarse en os estos de decision es til para comprender cómo personas con la
“misa inteligencia, con acceso ala misma informacion, difieren en su modo de
tomar decisiones y en sus opciones finales. También sirve para entender cómo
Abordan la toma de decisiones individuos de culturas distintas.
Rostriccionts organizacionales
La organización, por si misma, impone limites a quienes toman las decisiones.
For ejemplo, los administradores conforman sus decisiones para que reflejen la
evaluación del desernpeno y el sistema de remuneraciön dela empresa, para cum-
lc con sus normas formales y con ls plazos impuestos. Las decisiones tomadas
nes enla compañía también sientan precedentes que circunscribe las decsio-
mes actuales.
Evaluación del desempeño Al tomas las decisiones, los administradores sufren
tia enocme infuencia de os citerios con Los que son evaluados. Sel director de
lisa exe que ls fábricas que son su responsabilidad funcionan mejor cuando.
no oye nada negativo, no es de extrañar que ls gerente de stas plantas deiquen
{ona buena parte de u tempo aver que ninguna informacion negativa llegue al Jet.
Del mismo modo, elector de una universidad opina que un maestro nunca debe
reprobar a más de 10 por cieto de sus alumnos (pues reprobat a más indicala que
Sincapez de enseñar), los profesores que quieran una buena evaluación tomarán la
‘ecision de no reprobar demasiados alumaos,
Sistema de remuneración El sistema de temureración de a organización nv
huye en quienes toman las decisiones porque señala qué opciones son preferibles
fen Kérminos de conveniencia personal Por ejemplo il oxganización premia el
‘Que nove corran lesgos es más probable que los acminisradores tomen deco.
es conservadoras. Desde la década de 1930 hasta mediado dela de 1980, Ger
fai Motors concedió ascensos y bonos a los administradores que tenían un perül
bajo, evitaba las polémicas y Labajaban bien en equipo. E resultado fue que los
adminisradores de GM se volvteon adeptos de andarse con rodeos en los asuntos
espinoso y de para ls decisions polémicas comisiones
Normas formales David Gonzáles, gerene de tuno en un restaurante Taco Bel
San Antonio, Texas, describe ls rstrcciones que enfrenta en su trabajo: "Ten.
80 regias mormas para prcrcamente todas las decisiones que tomo, desde cómo
Escinar un burro hasta con qué fecuencia se limpian os baños. Mi abajo no me
da mucha libertad de eleeiön
Là situacion de David no a nies. Hasta las organizaciones pequeñas tie.
nen reglas, políticas, procedimientos y otras notaras forales para homogenizar el
Comportamieato delos integrantes. Al programar las decisiones las organizaciones
"consiguen que ls individuos tengan un buen desem-
Dei sin pagar por los años de experiencia que seran
ecesacios a ata de sein. Pero, desde luego, también.
limitan las opciones del que toma ls decisiones
Restriciones de tiempo del sistema Las organizacio.
ies jan pazos para Ins decisiones Po ejemplo, hay que
termina Jos prempuesos de los departamentos para el
‘viernes E informe sobre el desamol del nuevo produ
o len que estar sto para que a comisión ejecutiva lo
revise e primero del mes. Numerosas decisiones deben
omar deprisa paa levar la delantera la competencia
y mantener satsechos alo lentes. Además, cas todas
las decisions importantes tenen plazos expos. Estas
«condiciones generan presiones de Uempo para quienes
decide y muchas veces hacen que ea diel, cuando no.
imposible, acopiar tod la información que les gustara
tener antes de hacerla leción Anal
Precedentes Las decisiones nose toman en la
ada, no que tienen un contexto. De hecho, e
las lena agas formal que regula toos os spaces de
Taco Bal mita cpus de elección e ue toa as
uses Faro a mare tempo ayudas à à erundrcn
conca
tds exacto decir que as dectsones individuals
Son pate de una sere de decisiones
Tas decisiones que se tomaron antes son fa
tasmas que persiguen a as opciones de hoy. Por
<jemplo, los compromisos del pasado restingen
tia enocme infuencia de os citerios con Los que son evaluados. Sel director de
lisa exe que ls fábricas que son su responsabilidad funcionan mejor cuando.
no oye nada negativo, no es de extrañar que ls gerente de stas plantas deiquen
{ona buena parte de u tempo aver que ninguna informacion negativa llegue al Jet.
Del mismo modo, elector de una universidad opina que un maestro nunca debe
reprobar a más de 10 por cieto de sus alumnos (pues reprobat a más indicala que
Sincapez de enseñar), los profesores que quieran una buena evaluación tomarán la
‘ecision de no reprobar demasiados alumaos,
Sistema de remuneración El sistema de temureración de a organización nv
huye en quienes toman las decisiones porque señala qué opciones son preferibles
fen Kérminos de conveniencia personal Por ejemplo il oxganización premia el
‘Que nove corran lesgos es más probable que los acminisradores tomen deco.
es conservadoras. Desde la década de 1930 hasta mediado dela de 1980, Ger
fai Motors concedió ascensos y bonos a los administradores que tenían un perül
bajo, evitaba las polémicas y Labajaban bien en equipo. E resultado fue que los
adminisradores de GM se volvteon adeptos de andarse con rodeos en los asuntos
espinoso y de para ls decisions polémicas comisiones
Normas formales David Gonzáles, gerene de tuno en un restaurante Taco Bel
San Antonio, Texas, describe ls rstrcciones que enfrenta en su trabajo: "Ten.
80 regias mormas para prcrcamente todas las decisiones que tomo, desde cómo
Escinar un burro hasta con qué fecuencia se limpian os baños. Mi abajo no me
da mucha libertad de eleeiön
Là situacion de David no a nies. Hasta las organizaciones pequeñas tie.
nen reglas, políticas, procedimientos y otras notaras forales para homogenizar el
Comportamieato delos integrantes. Al programar las decisiones las organizaciones
"consiguen que ls individuos tengan un buen desem-
Dei sin pagar por los años de experiencia que seran
ecesacios a ata de sein. Pero, desde luego, también.
limitan las opciones del que toma ls decisiones
Restriciones de tiempo del sistema Las organizacio.
ies jan pazos para Ins decisiones Po ejemplo, hay que
termina Jos prempuesos de los departamentos para el
‘viernes E informe sobre el desamol del nuevo produ
o len que estar sto para que a comisión ejecutiva lo
revise e primero del mes. Numerosas decisiones deben
omar deprisa paa levar la delantera la competencia
y mantener satsechos alo lentes. Además, cas todas
las decisions importantes tenen plazos expos. Estas
«condiciones generan presiones de Uempo para quienes
decide y muchas veces hacen que ea diel, cuando no.
imposible, acopiar tod la información que les gustara
tener antes de hacerla leción Anal
Precedentes Las decisiones nose toman en la
ada, no que tienen un contexto. De hecho, e
las lena agas formal que regula toos os spaces de
Taco Bal mita cpus de elección e ue toa as
uses Faro a mare tempo ayudas à à erundrcn
conca
tds exacto decir que as dectsones individuals
Son pate de una sere de decisiones
Tas decisiones que se tomaron antes son fa
tasmas que persiguen a as opciones de hoy. Por
<jemplo, los compromisos del pasado restingen
las opciones actual, Para tustralo con una situación socal, la decisión que pueda
tomar usted al encontrase con su principe azul osu princesa fosa es más complicada
si ya se había casado ques sigue cli. Los compromisos anteriores (en este caso,
aber decidido casarse) cestingen sus opciones. Las decsiones presupuestarias del
goblerno también astran nuestro argumento. Es de dominio público que el principal
factor que determina la magaltud del presupuesto de un año cualquiera es el monto
¿el presupuesto del ano anterior. Por tanto, las opciones que tenemos hoy son en
"uma medida un resultado de ls elecciones hechas con el paso de os años.
Diferencias culturales
Enel modelo racional no se contemplan diferencias culturas. in embargo, y por
tr un ejemplo, los árabes no toman sus decisions necesariamente dela misma.
manera que los canadienses. Por ende, tenemos que aceptar que los antecedentes
‘ultras de quien decide tenen una infuencia significativa en su selección de los
problemas, la profundidad del análisis la importancia concedida ala lógica y a
Tacionalidad 0 s la decisiones dela organización se toman en forma autocatica
por un gerente, o de forma colectiva en grupos.
Por ejemplo las curas diferen en cuanto a su orientación en el tiempo, im-
portanca dela racionalidad, opinión sobre a capacidad de las personas para resol.
Ver problemas y su preferencia por las decisiones colectivas. Las diferencias de ren.
tación en el tiempo nos ayudan a entender por qué administradores eipcos toman
sus decisiones con un emo mucho más lento y meditado que sus compañeros esta
¿ownidenses La racionalidad se valora en Norteamérica, pero no en todo el mundo,
Un administrador de este subcontinente podi tomar intuitivamente una decisión,
peso sabe que 6 importante dar la Impresión de que se procede de manera racional
Esto se debe a qu la racionalidad es muy valorada en Occidente, En pases como
Irán, donde no está deficada, no hacen fata eos esfuerzos por parece acional
En algunas culturas se insist en resolver los problemas, mientras queen oras
se aceptan las cosas como son, Estados Unidos se encuentra en a primera cateo:
Ha Tallandla e Indonesia son ejemplos de culturas que caen en la última. Como
Jos administradores que resuelven problemas piensan que pueden y deben cambiar
Ins situaciones para su provecho, lo administradores estadounidenses identlican
tun problema mucho antes de que sus colegas tlandess 0 indonesis deciden acep-
tar que tenen uno,
Los administradores japoneses toman decisiones en grupo mucho más que os
administradores estadounidenses Los japoneses valoran a conformidad y la coo-
peración. As, antes de que los directores ejecutivos en Japón tomen una decisión
Important, teúnen una gran cantidad de información, que ego utilizan en toma
de decisiones consensuadas en grupos
CUAL ES LA ÉTICA DE LA TOMA DE DECISIONES!
Ninguna exposición contemporánea dela toma de decisiones estaría complet sin
incl la tico, porque las consideraciones morales son un criterio Importante al
deciden ls Organizaciones. En eta seción final vamos a presenta tre formas
e enmarcar éticamente las decisiones y veremos as diferencias de los rteris te
‘cos en vacas culturas nacionales.
Tres criterios de las decisiones éticas
Un individuo puede establece tre cres para hacer elecciones éticas. E pi
meto es el certo nia, porel calls decisiones se toman sobre la única base
de sus resultados consecuencias. El objetivo dl utilitarismo es brindar el märl-
mmo bien al mayor número de personas. Eta postura esla que domina en la toma
de decisiones empresariales y es congruente con metas de efcacia, productividad
utittariemo
Las decis coman pra
nt mao
pOr mero da porn
tomar usted al encontrase con su principe azul osu princesa fosa es más complicada
si ya se había casado ques sigue cli. Los compromisos anteriores (en este caso,
aber decidido casarse) cestingen sus opciones. Las decsiones presupuestarias del
goblerno también astran nuestro argumento. Es de dominio público que el principal
factor que determina la magaltud del presupuesto de un año cualquiera es el monto
¿el presupuesto del ano anterior. Por tanto, las opciones que tenemos hoy son en
"uma medida un resultado de ls elecciones hechas con el paso de os años.
Diferencias culturales
Enel modelo racional no se contemplan diferencias culturas. in embargo, y por
tr un ejemplo, los árabes no toman sus decisions necesariamente dela misma.
manera que los canadienses. Por ende, tenemos que aceptar que los antecedentes
‘ultras de quien decide tenen una infuencia significativa en su selección de los
problemas, la profundidad del análisis la importancia concedida ala lógica y a
Tacionalidad 0 s la decisiones dela organización se toman en forma autocatica
por un gerente, o de forma colectiva en grupos.
Por ejemplo las curas diferen en cuanto a su orientación en el tiempo, im-
portanca dela racionalidad, opinión sobre a capacidad de las personas para resol.
Ver problemas y su preferencia por las decisiones colectivas. Las diferencias de ren.
tación en el tiempo nos ayudan a entender por qué administradores eipcos toman
sus decisiones con un emo mucho más lento y meditado que sus compañeros esta
¿ownidenses La racionalidad se valora en Norteamérica, pero no en todo el mundo,
Un administrador de este subcontinente podi tomar intuitivamente una decisión,
peso sabe que 6 importante dar la Impresión de que se procede de manera racional
Esto se debe a qu la racionalidad es muy valorada en Occidente, En pases como
Irán, donde no está deficada, no hacen fata eos esfuerzos por parece acional
En algunas culturas se insist en resolver los problemas, mientras queen oras
se aceptan las cosas como son, Estados Unidos se encuentra en a primera cateo:
Ha Tallandla e Indonesia son ejemplos de culturas que caen en la última. Como
Jos administradores que resuelven problemas piensan que pueden y deben cambiar
Ins situaciones para su provecho, lo administradores estadounidenses identlican
tun problema mucho antes de que sus colegas tlandess 0 indonesis deciden acep-
tar que tenen uno,
Los administradores japoneses toman decisiones en grupo mucho más que os
administradores estadounidenses Los japoneses valoran a conformidad y la coo-
peración. As, antes de que los directores ejecutivos en Japón tomen una decisión
Important, teúnen una gran cantidad de información, que ego utilizan en toma
de decisiones consensuadas en grupos
CUAL ES LA ÉTICA DE LA TOMA DE DECISIONES!
Ninguna exposición contemporánea dela toma de decisiones estaría complet sin
incl la tico, porque las consideraciones morales son un criterio Importante al
deciden ls Organizaciones. En eta seción final vamos a presenta tre formas
e enmarcar éticamente las decisiones y veremos as diferencias de los rteris te
‘cos en vacas culturas nacionales.
Tres criterios de las decisiones éticas
Un individuo puede establece tre cres para hacer elecciones éticas. E pi
meto es el certo nia, porel calls decisiones se toman sobre la única base
de sus resultados consecuencias. El objetivo dl utilitarismo es brindar el märl-
mmo bien al mayor número de personas. Eta postura esla que domina en la toma
de decisiones empresariales y es congruente con metas de efcacia, productividad
utittariemo
Las decis coman pra
nt mao
pOr mero da porn
y utilidades cuantiosas. Por ejemplo, al maximiza las ganancias un ejecutivo de
{ina compañía puede explicar que así e asegura el máximo bien al mayor nümero
de personas, aunque al mismo tiempo tepart anuncios de despido al 15 por cen-
to delos empleados.
‘Oto cto tico consiste en centers en ls dercas. Se pide à Jo individuos
que tomen decisiones congruentes con las lIbertades y privlegos fundamentales
‘Stableidos en ls declaraciones de derechos, Acentuar este aspecto en a toma de de:
“siones significa respeta y proteger ls derechos básicos de los inividuos, como el
“derecho la privacicn libertad de expresó y un juicio justo. Por ejempio, lap
aoplanet ación de este eno proteera à ls soplones,inlviduos que revelan actos uno
Indus querra acts Tele de st pation à personas de fuera, cuando denuncia ala prensa o dependencias
ca ee = Gubemamentales eos actos furdándose en su derecho ala beta de expresión.
pets en, tercer citer consiste en enfocarse en a justicia Esto requiere que los In.
ividuos impongan y Ragan obedecer as reglas de manera justa e Imparcial para
‘que haya una repartición equtaiva de benficis y costos Los miembros de os
Indicator respaldan esta postura. Con este criterio se Justa pagar al personal el
nismo salaro por determinado trabajo, cualesquiera que sean las diferencias de
desempeño y tomar Iaantiguedad como e principal determinante para tomas las
decisiones sobre despidos,
Los tes teri tienen sus ventajas y sus Inconvenientes. Enfocarseen el ut
Htarismo promueve la efccncla y la productividad, pero puede llevar aignoca los.
desechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representación
minoritaria en le compañía. Tomar los derechos como str protege alos ind
‘ids de daños y es congruente con La libertad y la privacidad, pero puede creat
ven ambiente laboral lgalita que estorbe la productividad yl eficiencia. E enfo-
ue enla justicia defiende los intereses de los menos representados y los menos.
Podesosos pero alienta un sertimiento de gozar de petvilegos que reduce el ni
Ino de comes legos, a innovación y a productividad.
“Quienes toman las decisiones, particularmente en las organizaciones no luca
tivas se sienten seguros y cómodos s\ apelan al utltaismo. Muchos actos Cuestio-
bles encuentran una Justificación cuando se declara en el mejor interts de "i
tganicación” y us accionistas. Pero muchos criticos de as decisiones empresaria.
les aan que es preciso cambiar este punto de vista. El aumento de a preocs
“Las personas éticas no hacen cosas inmorales"
sa aseveración es e general verdadera Lasparonas Como persons cs en os cts inmorales.
on porras morales eras sein menor re ay que vias los dminisrndore que sud aos
liar actos moe, induro en organizaciones 0 8. sofcantes (nent eximenas everson de an
aan ens que ay grandes protones para que tcederas) para determi sus normas morales, Al
lor comer ‘usar persons ars con gls dos, la ora
Electo de esta decración atañe sol compor- rizacón suman la proboind de que d campor-
emo dico depende más da inddao o del con. men de ss empleados sn moral Desde luego, los
doo Sun as proba, as persan con aos pric: actor morales mb se reducen ls dos ame
pros dicos lo obedecerin à parar de o que Pagan os Bed un ambiente de sb en el que se non
(miso ten a nomas de la orpunizacón ” Pero spoyados” Esto inche deserciones cars delos
nés à madurez mora y dica de un nido o os puestos un códgo x fea escrito ear y reco
ya. es mis proble quese de merc por pnsarlos med rt como los es a ctra na
Curs eres y ez e Ge inca an aqeñas ul. que se ne ls idos para que inpugren pb
IE ente oe as robes.
RS ou ns
{ina compañía puede explicar que así e asegura el máximo bien al mayor nümero
de personas, aunque al mismo tiempo tepart anuncios de despido al 15 por cen-
to delos empleados.
‘Oto cto tico consiste en centers en ls dercas. Se pide à Jo individuos
que tomen decisiones congruentes con las lIbertades y privlegos fundamentales
‘Stableidos en ls declaraciones de derechos, Acentuar este aspecto en a toma de de:
“siones significa respeta y proteger ls derechos básicos de los inividuos, como el
“derecho la privacicn libertad de expresó y un juicio justo. Por ejempio, lap
aoplanet ación de este eno proteera à ls soplones,inlviduos que revelan actos uno
Indus querra acts Tele de st pation à personas de fuera, cuando denuncia ala prensa o dependencias
ca ee = Gubemamentales eos actos furdándose en su derecho ala beta de expresión.
pets en, tercer citer consiste en enfocarse en a justicia Esto requiere que los In.
ividuos impongan y Ragan obedecer as reglas de manera justa e Imparcial para
‘que haya una repartición equtaiva de benficis y costos Los miembros de os
Indicator respaldan esta postura. Con este criterio se Justa pagar al personal el
nismo salaro por determinado trabajo, cualesquiera que sean las diferencias de
desempeño y tomar Iaantiguedad como e principal determinante para tomas las
decisiones sobre despidos,
Los tes teri tienen sus ventajas y sus Inconvenientes. Enfocarseen el ut
Htarismo promueve la efccncla y la productividad, pero puede llevar aignoca los.
desechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representación
minoritaria en le compañía. Tomar los derechos como str protege alos ind
‘ids de daños y es congruente con La libertad y la privacidad, pero puede creat
ven ambiente laboral lgalita que estorbe la productividad yl eficiencia. E enfo-
ue enla justicia defiende los intereses de los menos representados y los menos.
Podesosos pero alienta un sertimiento de gozar de petvilegos que reduce el ni
Ino de comes legos, a innovación y a productividad.
“Quienes toman las decisiones, particularmente en las organizaciones no luca
tivas se sienten seguros y cómodos s\ apelan al utltaismo. Muchos actos Cuestio-
bles encuentran una Justificación cuando se declara en el mejor interts de "i
tganicación” y us accionistas. Pero muchos criticos de as decisiones empresaria.
les aan que es preciso cambiar este punto de vista. El aumento de a preocs
“Las personas éticas no hacen cosas inmorales"
sa aseveración es e general verdadera Lasparonas Como persons cs en os cts inmorales.
on porras morales eras sein menor re ay que vias los dminisrndore que sud aos
liar actos moe, induro en organizaciones 0 8. sofcantes (nent eximenas everson de an
aan ens que ay grandes protones para que tcederas) para determi sus normas morales, Al
lor comer ‘usar persons ars con gls dos, la ora
Electo de esta decración atañe sol compor- rizacón suman la proboind de que d campor-
emo dico depende más da inddao o del con. men de ss empleados sn moral Desde luego, los
doo Sun as proba, as persan con aos pric: actor morales mb se reducen ls dos ame
pros dicos lo obedecerin à parar de o que Pagan os Bed un ambiente de sb en el que se non
(miso ten a nomas de la orpunizacón ” Pero spoyados” Esto inche deserciones cars delos
nés à madurez mora y dica de un nido o os puestos un códgo x fea escrito ear y reco
ya. es mis proble quese de merc por pnsarlos med rt como los es a ctra na
Curs eres y ez e Ge inca an aqeñas ul. que se ne ls idos para que inpugren pb
IE ente oe as robes.
RS ou ns
pación pública porlos derechos individuals ya justich socal impont alos adm
Dlsradoces la necesidad de Bjar normas ética asentada en citeos que no sean
los utiltarios. Esto planta un gran reo alos administradores de nuestros dias,
porque tomar decisiones con criterios de derechos individuals y Justicia social ent
festa muchas más ambiguedades que criterios utilitarios como la eficiencia y las
ganancias. Au se explica po: qué los acto delos administradores reciben cada vez
és eticas. Aumentar 10 precios, vender productos con efectos dudosos en a sa
Jud de los consumidores, Cerrar plantas ineficientes, despedir numerosos emplea.
os, Mevarse al extraniero la producción paca reducir costos y otas decisiones del
mismo tenor e justcan en términos utilitarios, pero ya no pueden ser el único
en por el que deben [uzgarse los buenas decisiones
Ética y cultura nacional
Lo que en China e consider una decisión tica quiz no lo sea en Canad, Lara
bn es que no hay eiterios ticos mundiales E contaste ente Ata y Occidente
a una lustación 3 Como los sobornos son algo común en países como China, un
‘anadiense que trabaje al enfrentaria a disyuntiva: ¿debo pagar el soborno para
seguras un negocio, ses una parte aceptada de a cultura del país? Aquí tenemos
‘un ejemplo que conmociona, Una administradora de una gran compañía estado-
lunidense que opera en China ata un empleado robando, De acuerdo con las
"moras dela compañía, lo despió y lo eneegó a as autoridades. Más adelante se
enteró, hororzada, de que el empleado fue ejecutado sumarlamente
‘Aunque las mormas éticas nos parezcan ambiguas en Occidente, la verdad es
que los caterios que deinen lo coreco y lo Incorrecto son mucho más claros ene
fosotros que en Asia. Aqui hay pocos temas en blanco y negro: casi todos son gr
Ses. La necesidad delas organizaciones mundiales de establecer principios éticos
para quienes toman decistones en pases como India y China y de modifcaros paca
mine ls normas cultas ser crucial para sostener citrios elevados y tener
prácticas congruentes.
RESUMEN E IMPLICACIONES
PARA LOS ADMINISTRADORES
Percepci
Los individuos se comportan de cierta manera no sólo por cómo sea su ambiente
exter, sin principalmente por I que creen que es. La percepción que tiene un
empleado de la situación se conviene en la bas desu conducta. Es relevante que
trabajo sea interesante o estmulante. Que un administrador consiga o no pla-
fear y organiza el bo de sus empicados es mucho menos Importante que la
forma en que ellos ven sus esfuerzos. Del mismo modo, temas como el pago justo
porel trapajo desempeñado, valide de las valuaciones de desempeno y els
{ado delas condiciones laborales no ls juzgan los empleados de una manera que
garantie un interpretación común ni puede asegurarse que ls individuos inter
retain la situación de su trabajo con una luz favorable. Por tanto, par int en
Ea productiidad, es necesario evaluar cómo perciben su trabajo los empleados.
Ausentismo, rotación y satistacción Laboral on también reacciones dels per-
cepclones de los individuos La inatisacción con as condiciones laborales © la
Opinión de que no hay oportunidades de ascender enla organización son juicios
Que se basan en los intentos de aignae un sentido al tebajo. La conclusion del
Empleado de que su trabajo es bueno o malo es una Interpretación. Los adminis
‘adores deben dedica tempo a entender cómo interpreta la realidad cada emplea.
o y, cuando hay una dferencta notable entre lo que se ve y lo que e, a tata de
‘liminar las distorsiones La incapacidad de manejac ls diferencias cuando los
Dlsradoces la necesidad de Bjar normas ética asentada en citeos que no sean
los utiltarios. Esto planta un gran reo alos administradores de nuestros dias,
porque tomar decisiones con criterios de derechos individuals y Justicia social ent
festa muchas más ambiguedades que criterios utilitarios como la eficiencia y las
ganancias. Au se explica po: qué los acto delos administradores reciben cada vez
és eticas. Aumentar 10 precios, vender productos con efectos dudosos en a sa
Jud de los consumidores, Cerrar plantas ineficientes, despedir numerosos emplea.
os, Mevarse al extraniero la producción paca reducir costos y otas decisiones del
mismo tenor e justcan en términos utilitarios, pero ya no pueden ser el único
en por el que deben [uzgarse los buenas decisiones
Ética y cultura nacional
Lo que en China e consider una decisión tica quiz no lo sea en Canad, Lara
bn es que no hay eiterios ticos mundiales E contaste ente Ata y Occidente
a una lustación 3 Como los sobornos son algo común en países como China, un
‘anadiense que trabaje al enfrentaria a disyuntiva: ¿debo pagar el soborno para
seguras un negocio, ses una parte aceptada de a cultura del país? Aquí tenemos
‘un ejemplo que conmociona, Una administradora de una gran compañía estado-
lunidense que opera en China ata un empleado robando, De acuerdo con las
"moras dela compañía, lo despió y lo eneegó a as autoridades. Más adelante se
enteró, hororzada, de que el empleado fue ejecutado sumarlamente
‘Aunque las mormas éticas nos parezcan ambiguas en Occidente, la verdad es
que los caterios que deinen lo coreco y lo Incorrecto son mucho más claros ene
fosotros que en Asia. Aqui hay pocos temas en blanco y negro: casi todos son gr
Ses. La necesidad delas organizaciones mundiales de establecer principios éticos
para quienes toman decistones en pases como India y China y de modifcaros paca
mine ls normas cultas ser crucial para sostener citrios elevados y tener
prácticas congruentes.
RESUMEN E IMPLICACIONES
PARA LOS ADMINISTRADORES
Percepci
Los individuos se comportan de cierta manera no sólo por cómo sea su ambiente
exter, sin principalmente por I que creen que es. La percepción que tiene un
empleado de la situación se conviene en la bas desu conducta. Es relevante que
trabajo sea interesante o estmulante. Que un administrador consiga o no pla-
fear y organiza el bo de sus empicados es mucho menos Importante que la
forma en que ellos ven sus esfuerzos. Del mismo modo, temas como el pago justo
porel trapajo desempeñado, valide de las valuaciones de desempeno y els
{ado delas condiciones laborales no ls juzgan los empleados de una manera que
garantie un interpretación común ni puede asegurarse que ls individuos inter
retain la situación de su trabajo con una luz favorable. Por tanto, par int en
Ea productiidad, es necesario evaluar cómo perciben su trabajo los empleados.
Ausentismo, rotación y satistacción Laboral on también reacciones dels per-
cepclones de los individuos La inatisacción con as condiciones laborales © la
Opinión de que no hay oportunidades de ascender enla organización son juicios
Que se basan en los intentos de aignae un sentido al tebajo. La conclusion del
Empleado de que su trabajo es bueno o malo es una Interpretación. Los adminis
‘adores deben dedica tempo a entender cómo interpreta la realidad cada emplea.
o y, cuando hay una dferencta notable entre lo que se ve y lo que e, a tata de
‘liminar las distorsiones La incapacidad de manejac ls diferencias cuando los
viduos perciben el trabajo en términos negativos dará por tesultado un aumento
en el ausentismo y la rotación, as como menor satisfacción laboral
Toma individual de decisiones
Los incividuos plensan y razonan antes e actuar, Por esta 0 es útil compren
dex cómo toman las decisiones, pra explica y pronestia: el comportamiento.
En alganas situaciones, las personas siguen el modelo de toma racional de
decisiones, pero en genera esla excepción para la mayoría de las personas enla
mayoria delas decisiones de rating. Algunas decisiones importants son dema.
Sado simples o clara para que se le apliquen las premisas del modelo racional,
Asi vemos que ls Individuos buscan las soluciones auisactoris antes que las
“ptimas, matizan con tendencias y prejucios la toma de decisiones y confían en
Sinnen.
"Dadas as prasbas que señalamos sobre cómo se toman la decisiones en las
“organizaciones, ¿qué pueden hacer los administradores para mejorar e proceso?
Gitecemos cinco sugerencia
Primero, analice 1 srunción. Adapte su estilo de toma de decisions ala cl
ura del país donde se desenvuelve y aos cítros con que su organización ev
Prerunera. Pot ejemplo, le encuentra en un pals que no vlor a raconaliéad,
rose sent enla obligación de segui el model de toma racional de decisiones ni
trate de aparentar que sus decisiones son racionales Del mismo modo, la orga-
izaciones difieren por la importancia que conceden a los siesgos, el tabajo en
Erupo, ete Alusteswextlo de decisión para que ea compatible con a cultura dela
Srganización.
‘segundo lugar esté al tanto de tendencia. Todos traemos tendencias à
nuestras decisiones SI comprende las tendencias que infuyen en su juico, para c-
ui puede comenzara cambiar L forma en que decide.
"Tesoro, combine el análisis racional con la intuición. No son métodos con-
tradicroios de tomar decisiones. A! recurrir alos dos, Incrementa de hecho la el
Sic de su toma de decisiones. Conforme adquiera experiencia administrativa, se
‘Senet cada vez más confiado para situar sus procesos intuitivos antes que su aná
Isis racional
“Carto, o suponga que su esto de decir es apropiado para odos los taba
jos, Los trabajos deere tanto como las organizaciones. Su eficacia como respon:
ble de tomer decisiones aumentará si hace concordar su eso con los requsitos
¿e su puesto, Por ejemplo, 3u estilo es irecvo,serd más eñcaz iigendo per.
Sonus Cuyo tabalo requiere emprende acciones tápids. Este eto coresponderia
bien ala dirección de coredores de bolsa. En cambio, un estilo analítico seria más
‘fea para diigi contadores, investigadores de marketing o aralisas fanciers
Por último, rate de fomentar su creatividad. Busque activamente soluciones
novedosas a os problemas, trate de verlos de tra manera y ace analogía. Ade-
nds, rate de eliminarlas bareras laborales y orgaizacionals que puedan entor
pecar su creatividad
en el ausentismo y la rotación, as como menor satisfacción laboral
Toma individual de decisiones
Los incividuos plensan y razonan antes e actuar, Por esta 0 es útil compren
dex cómo toman las decisiones, pra explica y pronestia: el comportamiento.
En alganas situaciones, las personas siguen el modelo de toma racional de
decisiones, pero en genera esla excepción para la mayoría de las personas enla
mayoria delas decisiones de rating. Algunas decisiones importants son dema.
Sado simples o clara para que se le apliquen las premisas del modelo racional,
Asi vemos que ls Individuos buscan las soluciones auisactoris antes que las
“ptimas, matizan con tendencias y prejucios la toma de decisiones y confían en
Sinnen.
"Dadas as prasbas que señalamos sobre cómo se toman la decisiones en las
“organizaciones, ¿qué pueden hacer los administradores para mejorar e proceso?
Gitecemos cinco sugerencia
Primero, analice 1 srunción. Adapte su estilo de toma de decisions ala cl
ura del país donde se desenvuelve y aos cítros con que su organización ev
Prerunera. Pot ejemplo, le encuentra en un pals que no vlor a raconaliéad,
rose sent enla obligación de segui el model de toma racional de decisiones ni
trate de aparentar que sus decisiones son racionales Del mismo modo, la orga-
izaciones difieren por la importancia que conceden a los siesgos, el tabajo en
Erupo, ete Alusteswextlo de decisión para que ea compatible con a cultura dela
Srganización.
‘segundo lugar esté al tanto de tendencia. Todos traemos tendencias à
nuestras decisiones SI comprende las tendencias que infuyen en su juico, para c-
ui puede comenzara cambiar L forma en que decide.
"Tesoro, combine el análisis racional con la intuición. No son métodos con-
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Sic de su toma de decisiones. Conforme adquiera experiencia administrativa, se
‘Senet cada vez más confiado para situar sus procesos intuitivos antes que su aná
Isis racional
“Carto, o suponga que su esto de decir es apropiado para odos los taba
jos, Los trabajos deere tanto como las organizaciones. Su eficacia como respon:
ble de tomer decisiones aumentará si hace concordar su eso con los requsitos
¿e su puesto, Por ejemplo, 3u estilo es irecvo,serd más eñcaz iigendo per.
Sonus Cuyo tabalo requiere emprende acciones tápids. Este eto coresponderia
bien ala dirección de coredores de bolsa. En cambio, un estilo analítico seria más
‘fea para diigi contadores, investigadores de marketing o aralisas fanciers
Por último, rate de fomentar su creatividad. Busque activamente soluciones
novedosas a os problemas, trate de verlos de tra manera y ace analogía. Ade-
nds, rate de eliminarlas bareras laborales y orgaizacionals que puedan entor
pecar su creatividad
aay
|< REED
Al contratar emploados, subraye lo positive
[og een exige que ts adminisadores
Se conienan en vendedores. Pene que destaca
lo poso lalo signa no mencionar ls aspectos
ego del pues Hay un sore! e Ceperr er
Panza pc ets score na and yu Ed
Fo pero eun seso que los adminisradores Geran que
Correr L mimo que latas con cualqier to vende
Sor e responsabilidad del socie segle a mbr
‘ovat emptor que el comprado: tenga clado,
“for qué demos administradores subrayar o pos
ir Sando tratan el puesto con un candidato? No ene
‘ota opción. En prime luar, ay pocos solani ct
ados par muchas vacantes En segundo, et modo 6
Seca paa enfermas ala competench.
Ex lo mos anos se ha pesto gran atención à
los cspos en as corporaciones. En cab, sha pasa
(8 por lt la crecen escasez de slictames calitados
pra teraente millones de puestos, En luar nme
Si, or andre terri cadaver más dc
‘ages pura consegur empleados eaifcados que ocupen
pesos omo el de seca lg, enfermera, cotabl,
Imecinico de mantenimiento, espect en pación
computador, programe de software, peut
‘eo Ingeniero ambiental y especialista en telacomunica-
iones, Pero también se ls diculac da con personas
ue ocupen los puesto de entrada, con Salarios min
thos Acaso no haya esas de pesonas, pro noes ic
fncontarinaividuos que epa loe, sc y ala ls
Opercones ateménics bises y que cuente con os ha
bios adecuados de bajo pas desempeñar xo pue»
{os Hay una brecha cada vez más ampla ent og.
Dajdores captados con que se cuenta y ls quede
regulen. Por eo, or administrados tenen que vn.
Ge lo puestos a grupo de sotceantes Y sto signs
presentar el abso y la organización en los términos
‘is fore.
‘Ota sazón que compel a la admins asu
rat poste ante os candidatos es o que hace
competent. Las omas empress embén enfeentan un
Fondo mito de steam En consciencia, pra ct
Segui quese segre à su Organ están obligadas
2 impams “un goo” positivo en sus deserpcores dela
organización y ls vacates que queen cab. En ste
‘medio competido, cualquier empresa que presente una
“magos realist dels puestos us caidos (5 det,
seal ls aspectos negros Juno con los poros),
ore ego de quedar sn Is mejores,
seu que sean Is condiciones del mercado la.
ori os adios que ate alimente
‘la contac de wabsjadores com st ubiera que ven
(res put y los exponen st aos lados potivos, se
preparan pra ep un personal nstaecho¥ proc à
pee)
Durant el proceso de selciôn, todos los solicitan
tex conciben diversas esperanas sobre la orgaracón y
oboe lo que e ice puesto, Sta nformación quese
{eh dae demasiado nit, ocurten vacas cost que
poda repercuten la organización. En primer ga.
Fo a arts apropiados que proublemente e sent
rinaalsguso con el pues y renunciar, o excuyen
por no en peca de selección. Segundo, ata
e nformación negativ produce esperanzas poco set.
tas que muchas ves Leva a rencias pres En.
tere ia, eos nuevos empleados tenen la tendencia
$deslusonacey comprometerse menos con la orga
{actin cuando stop con a arts de a empres Lo.
Empleados que cen que os engañaron conundicon
nt proces decontatacon no sein unbjadres A.
‘echo,
Fa sumenta Ia stitcción laboral ee los em-
plendosy educa orca, debe dace os scan
{norman pein als dl puto, tato atole
como desavorbe, antes e acts ninguna ote, Por
emo anses además de os comentarios posts debe
cie als endlos que no hy muchas operant
‘hers de patie con Los compañero, enel hora de
bno qu ens ductnclones arts e arado
Jo producen mucha tensión en os empindos duarte ls
pocas de peemuas
En las savestgaconss e señala que los solicitantes
que tienen antecedentes más lg del puesto abe
on esperanzas menos devas y ná es sobe To
ue an a hacer ein mej porparados par nens
atajo y at lement srta resulta que
ay menor renuncias esperadas de empleados nuevos
NO olvidemos que tener hs pesas alitas sta.
Importance como conaars Presentar 2 oy spec:
Loi polie del tajo un socie qui lo id
ani la organización, peso sed un matrimonio del
fe promo, as dos pare van repense
Fas omc de tauren procede I
Eni, Eco af Rese Job reves cn igh On
‘atl Oto et ap en Jr e enn
[Bea see se 198. OSO yA y See
‘Reh on tye Karen 5 Many sn 5 May
‘erg Queen en fara fangen vo 24 96m 3,
10
|< REED
Al contratar emploados, subraye lo positive
[og een exige que ts adminisadores
Se conienan en vendedores. Pene que destaca
lo poso lalo signa no mencionar ls aspectos
ego del pues Hay un sore! e Ceperr er
Panza pc ets score na and yu Ed
Fo pero eun seso que los adminisradores Geran que
Correr L mimo que latas con cualqier to vende
Sor e responsabilidad del socie segle a mbr
‘ovat emptor que el comprado: tenga clado,
“for qué demos administradores subrayar o pos
ir Sando tratan el puesto con un candidato? No ene
‘ota opción. En prime luar, ay pocos solani ct
ados par muchas vacantes En segundo, et modo 6
Seca paa enfermas ala competench.
Ex lo mos anos se ha pesto gran atención à
los cspos en as corporaciones. En cab, sha pasa
(8 por lt la crecen escasez de slictames calitados
pra teraente millones de puestos, En luar nme
Si, or andre terri cadaver más dc
‘ages pura consegur empleados eaifcados que ocupen
pesos omo el de seca lg, enfermera, cotabl,
Imecinico de mantenimiento, espect en pación
computador, programe de software, peut
‘eo Ingeniero ambiental y especialista en telacomunica-
iones, Pero también se ls diculac da con personas
ue ocupen los puesto de entrada, con Salarios min
thos Acaso no haya esas de pesonas, pro noes ic
fncontarinaividuos que epa loe, sc y ala ls
Opercones ateménics bises y que cuente con os ha
bios adecuados de bajo pas desempeñar xo pue»
{os Hay una brecha cada vez más ampla ent og.
Dajdores captados con que se cuenta y ls quede
regulen. Por eo, or administrados tenen que vn.
Ge lo puestos a grupo de sotceantes Y sto signs
presentar el abso y la organización en los términos
‘is fore.
‘Ota sazón que compel a la admins asu
rat poste ante os candidatos es o que hace
competent. Las omas empress embén enfeentan un
Fondo mito de steam En consciencia, pra ct
Segui quese segre à su Organ están obligadas
2 impams “un goo” positivo en sus deserpcores dela
organización y ls vacates que queen cab. En ste
‘medio competido, cualquier empresa que presente una
“magos realist dels puestos us caidos (5 det,
seal ls aspectos negros Juno con los poros),
ore ego de quedar sn Is mejores,
seu que sean Is condiciones del mercado la.
ori os adios que ate alimente
‘la contac de wabsjadores com st ubiera que ven
(res put y los exponen st aos lados potivos, se
preparan pra ep un personal nstaecho¥ proc à
pee)
Durant el proceso de selciôn, todos los solicitan
tex conciben diversas esperanas sobre la orgaracón y
oboe lo que e ice puesto, Sta nformación quese
{eh dae demasiado nit, ocurten vacas cost que
poda repercuten la organización. En primer ga.
Fo a arts apropiados que proublemente e sent
rinaalsguso con el pues y renunciar, o excuyen
por no en peca de selección. Segundo, ata
e nformación negativ produce esperanzas poco set.
tas que muchas ves Leva a rencias pres En.
tere ia, eos nuevos empleados tenen la tendencia
$deslusonacey comprometerse menos con la orga
{actin cuando stop con a arts de a empres Lo.
Empleados que cen que os engañaron conundicon
nt proces decontatacon no sein unbjadres A.
‘echo,
Fa sumenta Ia stitcción laboral ee los em-
plendosy educa orca, debe dace os scan
{norman pein als dl puto, tato atole
como desavorbe, antes e acts ninguna ote, Por
emo anses además de os comentarios posts debe
cie als endlos que no hy muchas operant
‘hers de patie con Los compañero, enel hora de
bno qu ens ductnclones arts e arado
Jo producen mucha tensión en os empindos duarte ls
pocas de peemuas
En las savestgaconss e señala que los solicitantes
que tienen antecedentes más lg del puesto abe
on esperanzas menos devas y ná es sobe To
ue an a hacer ein mej porparados par nens
atajo y at lement srta resulta que
ay menor renuncias esperadas de empleados nuevos
NO olvidemos que tener hs pesas alitas sta.
Importance como conaars Presentar 2 oy spec:
Loi polie del tajo un socie qui lo id
ani la organización, peso sed un matrimonio del
fe promo, as dos pare van repense
Fas omc de tauren procede I
Eni, Eco af Rese Job reves cn igh On
‘atl Oto et ap en Jr e enn
[Bea see se 198. OSO yA y See
‘Reh on tye Karen 5 Many sn 5 May
‘erg Queen en fara fangen vo 24 96m 3,
10
RES D NS Y
—
1. Dana prepa 6. Seale esundos potins de seg sos a ze
ra os dent
2. ¿Qué es sois de Ia acbución? ¿Cuáles son sus
Énplescones par explicar ecomporamentoo:
saison
2. ¿En qué diesen nuestras percepciones de nuestros
opin oe nues prepared losas
4. ¿Cómo intuye a esta enla percepción? DE
in ejemplo en que la selectividad produzca una
trs percepral
5. ¿Qué son os eserotipos? DE un ejemplo en que los
‘Stereotporproduzcan una distorsión perceptual
7. :Qué es modelo de toma racional de decisiones?
(ER qué condiciones se apis?
8. Desr los factors organizacionales que ses
Ben a quienes toman decisiones
9. ¿Qué función cumple la intuición en a toma ea
fe dreome? ¿Cuándo tene más probabilidades de
Seine?
dia decisiones inmorales dependen mis de quien
‘decide o desu entorno laboral Explique.
Srress Fi]
1x ¿Cómo influyen as experiencias derentes de es
ffdlantesy maestros en ss percepciones de ls ra.
bajos escritos y la paciepacion en clase de os
pao
Un empleado hace un trabajo stisacono en un
proyecto asignado, Explique el proceso de atrio
con que sa superiors formará un juicio sobre
«desempeno del empleo,
2. "En su mayor pare, la toma de decisiones indivi:
ales en ho organizaciones es un proceso reacio.
fat std de acuerdo en desacuerdo? Analice
—
4. ¿Qué factores cree que distinguen à quienes toman
buenas decitones de quienes lo hacen mal Rela
Crone su repuesta con el modelo racional de ses
apa
$. ¿Alguna vez ba aumentado su dedicación a una
‘Sceidad aida? es el caso, analice su decisión
posterior de Inrementar su dedicación y explique
or que se condujo de esa mane,
Elo recto en eauipe
[Dividendo ET
Paso 1.
1. Larevista Fortune cali las is
Dé uns respuesta à ls problemas siguentes
nte 10 corporaciones entre ls $00 em-
press estadounidenses más grandes por su volumen de ventas en 2001
Grupo A Appie Computer, Hershey Foods, Mate, Maytag, Lev St
‘American Internatio:
(Grupo 8. Conagr, Ingram Mico, Delphi, Cardinal He
nal Group
¿Cuál grupo, Lo 3, tuvo el mayor volumen de ventas? ¿En qué porcentae (10,
50,100 por Cento} cree que exedieron eta ventas à Las del oto grupo?
a
—
1. Dana prepa 6. Seale esundos potins de seg sos a ze
ra os dent
2. ¿Qué es sois de Ia acbución? ¿Cuáles son sus
Énplescones par explicar ecomporamentoo:
saison
2. ¿En qué diesen nuestras percepciones de nuestros
opin oe nues prepared losas
4. ¿Cómo intuye a esta enla percepción? DE
in ejemplo en que la selectividad produzca una
trs percepral
5. ¿Qué son os eserotipos? DE un ejemplo en que los
‘Stereotporproduzcan una distorsión perceptual
7. :Qué es modelo de toma racional de decisiones?
(ER qué condiciones se apis?
8. Desr los factors organizacionales que ses
Ben a quienes toman decisiones
9. ¿Qué función cumple la intuición en a toma ea
fe dreome? ¿Cuándo tene más probabilidades de
Seine?
dia decisiones inmorales dependen mis de quien
‘decide o desu entorno laboral Explique.
Srress Fi]
1x ¿Cómo influyen as experiencias derentes de es
ffdlantesy maestros en ss percepciones de ls ra.
bajos escritos y la paciepacion en clase de os
pao
Un empleado hace un trabajo stisacono en un
proyecto asignado, Explique el proceso de atrio
con que sa superiors formará un juicio sobre
«desempeno del empleo,
2. "En su mayor pare, la toma de decisiones indivi:
ales en ho organizaciones es un proceso reacio.
fat std de acuerdo en desacuerdo? Analice
—
4. ¿Qué factores cree que distinguen à quienes toman
buenas decitones de quienes lo hacen mal Rela
Crone su repuesta con el modelo racional de ses
apa
$. ¿Alguna vez ba aumentado su dedicación a una
‘Sceidad aida? es el caso, analice su decisión
posterior de Inrementar su dedicación y explique
or que se condujo de esa mane,
Elo recto en eauipe
[Dividendo ET
Paso 1.
1. Larevista Fortune cali las is
Dé uns respuesta à ls problemas siguentes
nte 10 corporaciones entre ls $00 em-
press estadounidenses más grandes por su volumen de ventas en 2001
Grupo A Appie Computer, Hershey Foods, Mate, Maytag, Lev St
‘American Internatio:
(Grupo 8. Conagr, Ingram Mico, Delphi, Cardinal He
nal Group
¿Cuál grupo, Lo 3, tuvo el mayor volumen de ventas? ¿En qué porcentae (10,
50,100 por Cento} cree que exedieron eta ventas à Las del oto grupo?
a
2. Elmefor estudiante de micas de Introducción la maestra en administración del
semen pasao, escribe poes, timido y de bala estat, ¿Cuál fue su especia.
ltd de cenciatura: stos ninos o psicologa?
É ¿Cuál e os siguentes causa más muertes al año en Estados Unidos?
2 Cáncer de estómago,
Accidentes de tránsito
¿Qué escopera?
2 Una ganancia segura de 240 dólares
À. Una probabilidad de 25 por ciento de gana 1,000 dólares y una probabilidad.
de 75 por ciento de no ganar mada
¿Qué scope?
3 Una périda segura de 750 ares
8. Una probabilidad de 75 por clento de perder 1,000 élre y una probabilidad.
023 por cento de no perdes nada,
6. ¿Qué exp?
3. Una pteida segura de 2,000 dolares
©. Una probable de 80 por cent de perder 4,000 dlrs y una pobabiidad de
20 po iento de no perder ada,
Paso 2. Dividunse en grupos de es acnco. Compaen sus respuestas. Expliquen porqué las
escogieron.
Paso 3, ‘Su profesores ar os respuestas orcas los problemas. continuación, alien
la conveniencia de su declones ls tendencias que se manifiestan ¥ cómo mejor
tan su toma de decisiones para hacerla más precia
Fr For probes seua e ejemplos de MH, zeman, anti Monel Dc
ing uct Vo Win, Bed, 1994
Disyuntiva tien | Cinco dechiones das IgE mars a OME]
Supongamos que usted es gerente de nivel medio en
tana compañía dealredodos de 1,000 emplesdos ¿Cómo
respondera en las situaciones siguientes?
, En su compañía, la política de reembolsos por co-
ras en viajes de negocios consiste en pug los
Costos incumdos que ao superen os 60 dólares da
os. No necesita facturas de esos gato yla com.
pa aceptar su glabra, Cuando aja se detiene
Fa lugares de comida rápida y as cure gasta más
1. Negocia un contrato con un posible cliente muy
grande cuyo representante le ha hecho saber de
‘amet dsceta que präcicamente puede esse.
puro decoran el negocios le da a €1 y su esposa
{in crucero todo pagado porel Caribe Used sabe
ue cliente no aprobara sta “compensación”,
ero usted et en libertad de aprobar e gato,
¿Qué haria?
Tiene la oportunidad de bat 10,000 lares de su
«compañía y posee la certera absoluta de que no o
San a desear atrapar. ¿Qué tara?
fe 15 dolares fda. La mayarl de sus companeros
Pasan solides de eembols que varian entr 45
80 ares cuatesguera que hayan o sus gastos
Teale, gino Solicita de reembolso?
4. Oo ejecutivo, que 3 menudo forma pare del pe.
{gue equipo de planeación en el que uste ba.
Jas frecuentemente ene alent alcchölco, Usted
ha dado cuenta de que úlimamente su tabafo
fo es el acostumbrado y que sd alterando el de.
semen pasao, escribe poes, timido y de bala estat, ¿Cuál fue su especia.
ltd de cenciatura: stos ninos o psicologa?
É ¿Cuál e os siguentes causa más muertes al año en Estados Unidos?
2 Cáncer de estómago,
Accidentes de tránsito
¿Qué escopera?
2 Una ganancia segura de 240 dólares
À. Una probabilidad de 25 por ciento de gana 1,000 dólares y una probabilidad.
de 75 por ciento de no ganar mada
¿Qué scope?
3 Una périda segura de 750 ares
8. Una probabilidad de 75 por clento de perder 1,000 élre y una probabilidad.
023 por cento de no perdes nada,
6. ¿Qué exp?
3. Una pteida segura de 2,000 dolares
©. Una probable de 80 por cent de perder 4,000 dlrs y una pobabiidad de
20 po iento de no perder ada,
Paso 2. Dividunse en grupos de es acnco. Compaen sus respuestas. Expliquen porqué las
escogieron.
Paso 3, ‘Su profesores ar os respuestas orcas los problemas. continuación, alien
la conveniencia de su declones ls tendencias que se manifiestan ¥ cómo mejor
tan su toma de decisiones para hacerla más precia
Fr For probes seua e ejemplos de MH, zeman, anti Monel Dc
ing uct Vo Win, Bed, 1994
Disyuntiva tien | Cinco dechiones das IgE mars a OME]
Supongamos que usted es gerente de nivel medio en
tana compañía dealredodos de 1,000 emplesdos ¿Cómo
respondera en las situaciones siguientes?
, En su compañía, la política de reembolsos por co-
ras en viajes de negocios consiste en pug los
Costos incumdos que ao superen os 60 dólares da
os. No necesita facturas de esos gato yla com.
pa aceptar su glabra, Cuando aja se detiene
Fa lugares de comida rápida y as cure gasta más
1. Negocia un contrato con un posible cliente muy
grande cuyo representante le ha hecho saber de
‘amet dsceta que präcicamente puede esse.
puro decoran el negocios le da a €1 y su esposa
{in crucero todo pagado porel Caribe Used sabe
ue cliente no aprobara sta “compensación”,
ero usted et en libertad de aprobar e gato,
¿Qué haria?
Tiene la oportunidad de bat 10,000 lares de su
«compañía y posee la certera absoluta de que no o
San a desear atrapar. ¿Qué tara?
fe 15 dolares fda. La mayarl de sus companeros
Pasan solides de eembols que varian entr 45
80 ares cuatesguera que hayan o sus gastos
Teale, gino Solicita de reembolso?
4. Oo ejecutivo, que 3 menudo forma pare del pe.
{gue equipo de planeación en el que uste ba.
Jas frecuentemente ene alent alcchölco, Usted
ha dado cuenta de que úlimamente su tabafo
fo es el acostumbrado y que sd alterando el de.
empeño del equipe Además resulta que este jc
{ivoes emo eel dueno, quien lo ten en gan es
sma. ¿QU haa?
$. Acaba de descubre que uno de sus amigos más cer
‘anos en el tabajo fobé ala Compañía una suma
grande. ¿Qué hai? ¿Nada? ¿Oui a un eject
So para declara el incidente antes de ablar con el
intra? ¿Entreta al individu antes de empre:
der ninguna acción? ¿Busca al vido para ra
tarde coneencero de que devuelva el dinero?
|
Todos os proveedores de reacios ara el sector auto-
_moviltico de inger pasan por dificultades exce.
o uno, que prospera: Unipan Ésta compatin de 2,200
lo de euoe ha sado adelante gracias básicamen-
tea las decisiones tomadas por su director ejecuto,
Joma Neil
En 1974, con apenas 29 años, John Neil fe nom-
rado directo administrativo de la visión de Unpart,
Brit Leyland (BL). De inmediato comenz6 a agtr a
seines conservadores de la división con Innota-
os campañas de masheting y entrando la atención
ela compafla en el negoco de as refaciones (en lu.
Exc desis auto y camiones, Malte por si el pre.
Supuesto dela din de marketing ide un progama
ventas minorstas, modi los epaques y comenzó
Snuncirlas refacciones por tele Suacentoen las
‘efacciones primero” no gust à us les. quelo const.
Seraron un aque la vabildad dela división, per ea
“erating tarde para que dirección hiciera mucho al
‘spect Nell habla efablecido una empres viable en
‘ant que el resto de a compañía (que más de se cone
ii en parte del Rover Group) sodreievaba las cosas y
‘ada año pera parcpaclôn en el mercado.
‘Cas dese comienzo Neil pensé en separar Ua
par de By o hizo en 1987, Negocio un acuerdo de
Compra de Uniga a BL poz 893 millones de euros y
¿e nmediato pato manors in obra para que Unipart se
valia por sus propos medios “Sablamos que el fut
19 sería peor —aecuecda Neil, porque la parti.
ión en el mercado era menor que ates as quel ne.
oct delas refacciones se reducirla so haciamos
igo” Ese algo consis en dejar de proveer rc:
hes oiginalesa Rove: y dedicarse a establecer una mar
En de consumo sida en genericos de reaccionar
Ena actualidad, Unipart es ina marca muy conocida en
Inglaterra. También se ha diversificado à tos nego
cios. Su principal actividad sigue siendo product y
vender refacciones par coches, pero también prospe-
18 con un almacén y una empresa de logística y ha
‘redo una plataforma comercia en internet
‘Cuando Unipart se independias en 1987, ls ven:
tas para Rover representaba: 90 pr lento desu nego.
‘do. Ahora e har reducido a rs por lento E destino
e Unipar ya no et ligado al de Rover De hecho,
uno delos negocios actuales más rentables es el mane
16 por tarifa de todas ls refacciones de Jaguar.
‘A pesar del to de Neil dese a compea,Unipart
entera tempor ios sector automoilísuco in“
ls sale ce una capacdadexcesva Las presiones inten.
sobre os proveedores para que abatan sus precios e
‘guedarscon hs ganancias de Unipar Como respues.
à. Neil ha ampliado el negocio de logistic, para lo
la! compró en 292 millones de euros el distribuidor
¡e reacciones Parto. Conesa adquisción, Ulpart se
Sonstere en el mayor istbuidos de refacciones del
Reine Unido. Nell también diverfien aparte det ne
13000 básico de refacciones. especialmente en el sector
comercio electónico.
Preguntas
1. "John Ne no es ito 610 ne suerte” ¿Está de
cuerdo on desacuerdo? Explique
2. ¿Tuvo una parte la intuición en ls decisiones de
‘Nei Anal
3. Compare las principales decisiones estratégicas de
Unipaty de Betis Leyana.
¿Cree usted que John Nell hubiera tenido el mis
{no exit al en 1987 se hubiera Convertido en dh.
sector de BL? Explique
FE Hand ew tubos yA Si, The Balay Mar“,
rin Su e200, 99. 7678
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‘Cas dese comienzo Neil pensé en separar Ua
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‘Conocst Los Concertos
CONEIENEN PERSONAL. €
ARUCACIONDE EAS HasniONDEs.
Habilidades de solución crestiva de problemas
Después de estudia e apio, tome a autocraluación núm. 8
(Glow Creative Am 1? en el CD-ROM anexo y complet el mó:
Glo de adquisición de habilidades titulado Solución creta
de problemas” dea página 618
1. Basé en AM Lar, “Went Test You Gt, en
Find Banos Ren, de de 201. 3-40
2. HR Kay, “tion in Soil necios, E
Jone ea compr), Arton: Pei the Ca of
Ben, Mortum, Gena Lo en. 192
3. Ve Bas, "ine Iran Pig and a Sr
‘Sings cL Beton Comp) Ahern sat
‘Samat eig vl 1, ro, cda rs,
197.99 17220. RO. Mey 7 Lawn, the Eck
Stan armani! option on e Funden Au
ow or en Pesos and Sc Pho Bat
ne de po 198208
4. We por ei, G Jos, “A Musee Tec of
Sesa Sensis i andy Oria”, er RL
Stony Bean Comp) fern Oxo!
Bei Yt 2, Samir Cal ren 199%, pp. 18.7
Ny 0. Dunning. ing Hoe Tan ou ct
Sion aan sc trom Se
‘at etn, e ama of Psa ont Sa Po
‘ny be de 000, 8675
5. Vea por uml, GR Ser, %A loon Aabuton
“Tech nt an Sal ont Ci yO
“Gre and Case Ars oo Chinos Abas
(eS and cal re nf Psy nd
Sc yt, ected 194 9
6, Eun “Cater nd Manage batear Group
Font, us e ects nt averia de
Gregor da on RX Sees ic UH gls
ET a Management Rue” en ora as
‘agement egy ne S97 pp 30826.
7, DE Denon ita simon “eine ation: ANO-
Son We Deptt tératon Eater en
Smet, anode 198, p. 10.0. Algunas de om
toner a este conocido tue Ra do puesta en
{ena ao en Wach. “tect and Sete Fr
Sion: an ragen of Manager Beet Sc
Sha rmaar Fri”, cn Sey of Mangement
mat. en de 1988p. 87396 MJ Wate, 6
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Soyer Cap, E George. WA. les BE
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the fe, me fates, othe Spee Behave Obst
‘ete foo ps cy, fro 1992p.
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Ana Conquest lo tor: A Cal Ana, eo
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SE Rec. Poing mps o sonal fara
of rematando Egido, ja Se 6-79 2800.
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dao, a alo A, aly Aca eme Inc, 196,
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enticing te Sere me
‘Yee por empl ET. Pai BN, Bere E Borgia, K
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{nce nec va Hopes en Ama yet
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Werken Aa fares Compare en Human Re
ony mayo de 201, pp. 621
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‘Mori Totowa, Roman y LRU, 1988.
Romberg ne and Sequence: Tae Conte Deve.
Tepmertl Approach to oca”, en DA, Gos
(ome), Hehe of oalaunar Toy and Koch,
leg, and MN 1965, pp 34740,
‘Ve por efemplo Vico y 18 Callen, “The Opa
tonal ar € i Work Cais a Admin
s
s
Scene Quatro de 1988 pp 01.25, y LC. Win
Das The Etc ol Cogito Moral Oslo: and
pco noto on uber Bes Behari
‘oul Baies ES, aero de 19, pp. 38095.
Fcio „Ca Val and Management Ets À
Toso Stay en Han ao at de 2001,
pp 25702.
BR cow Hou, To Bebe or Noto Bebe en As Inc.
cub de 196, p. 108
Dig “ade Gray nthe Globe acopla”, en
‘idan a e 1997, 9.1
‘Bho, Elan, OF, Someter, Sue. 202.
ES
Els Cavanagh, DJ. Mob y M Vasque, “Me Etes
‘ot Oxanitona Fl Acude of Manager fur
Sa juno de 1981, 9. 363-74
Ve, que compl, T. Macha (comp), Comme ant
‘Mori Totowa, Roman y LRU, 1988.
Romberg ne and Sequence: Tae Conte Deve.
Tepmertl Approach to oca”, en DA, Gos
(ome), Hehe of oalaunar Toy and Koch,
leg, and MN 1965, pp 34740,
‘Ve por efemplo Vico y 18 Callen, “The Opa
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Scene Quatro de 1988 pp 01.25, y LC. Win
Das The Etc ol Cogito Moral Oslo: and
pco noto on uber Bes Behari
‘oul Baies ES, aero de 19, pp. 38095.
Fcio „Ca Val and Management Ets À
Toso Stay en Han ao at de 2001,
pp 25702.
BR cow Hou, To Bebe or Noto Bebe en As Inc.
cub de 196, p. 108
Dig “ade Gray nthe Globe acopla”, en
‘idan a e 1997, 9.1
Péngamé atkocer unc
toreo yes inconcebible of
deseo que tendré de
‘cuparme en ota cose:
LL: 8 Shaw
SEGUNDA PARTE
EL
INDIVIDUO
mat es un problema pra elas opinion buscan una
we se
ae de almacenamiento de dios EMC se encuentra eure las como
Rain
están sos para emprender ©
IC je Gr que ba caminado te veces sobe Le bs ac
{ore basa artes? Probablemente no
à motivacton es uno de los temas que miss invesigan en ei
COS À pesa del hecho de que los admin tradores no cesan de
iptear maneras novedosas de motivar asus empleados y de que
tina parte significativa dels trabajadores actuales no ests mota
da, sabemos mucho sobre cómo mejorarla motivación laboral En
1083 seve los fancam
“ela motivación,
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SEGUNDA PARTE
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tina parte significativa dels trabajadores actuales no ests mota
da, sabemos mucho sobre cómo mejorarla motivación laboral En
1083 seve los fancam
“ela motivación,
Conceptos
basicos de
motivación
remos un modelo integrador en que se muestre cómo articular lo
melo decada teoría y daremos algunas guías para diseñar progra
mas de motivación que funcionen,
DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN
¿Qué esa motvaión? Quiz el punto de pat es decir lo que
Eemotivición no es Muchas personas cometen et enor de pesar
{ia motivación es un rasgo de personalidad, e det alo que
nos tenen y osos no. En I prieta, los admimistradores inex
[ates mad ojos aos empleado: que no en motivados. Con
calcio se supone quee individ sempre ojo stem.
pre ace de motivación, eso nuesos conocimientos dela ma.
Tea Indian que noes verdad, L que sibemos dela motivación
Sa read de fa inten epoca del empleagoy Is its
Son. sin dda as persons tenen un impulso motvador básico
Sisi pero dl simo etudiante al que le cuesta taba Jer un
bro de eto más de 20 mitos puede devorr un o de Hay
Potten una ard. Taco ne eat elcambio de motivación
proces de la situación. As mientas analizamos e concepto de
Frovacin,tenge presente que su intensidad vara seis Per
Sones y en lar mas personas en momentos dist
Deinitemos motivación como lo provesos que dan cuenta
de aintensda, ecion y porten del estuco de un ind
tao por conseguir una mei Mentos qu la motvacion gene
[alse ccupa de os sets por alcanzar cir met, coso
zn de nuesteointers especial en e Comportamiento laboral,
Los ues elementos fdaentaes en cs deiion son
sida, duección y pest La nested conse en cub.
Res pu dela
2. Desi la rua de
recents de Maso
3. Comparar las tias Xy Y
APRENDIZAJE
4. Ding ene motors y
faces de ig
5. Ener la caracas que
proc en un puesto los
(rbd de Go
DE
6. Revoir dass de metas que
cometa d desempeño.
7. Sear eco de romane
mal Is empleados
8, Adu ls rc fnamenaes
ea ena delas especias
9. Epa de qué cea Is
ras contemporns dela
motivación se complementan uns
tose esfuctra una pertona. Es el elemento en el que pensamos
Exa siempre cuando hablamos de motivación. Ahora bien, no es
probable que uns gran Intensidad produzca buenos resultados de
Sesempeno sel estuerzo no se canaliza en una dicción que bene
OBJETIVOS
basicos de
motivación
remos un modelo integrador en que se muestre cómo articular lo
melo decada teoría y daremos algunas guías para diseñar progra
mas de motivación que funcionen,
DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN
¿Qué esa motvaión? Quiz el punto de pat es decir lo que
Eemotivición no es Muchas personas cometen et enor de pesar
{ia motivación es un rasgo de personalidad, e det alo que
nos tenen y osos no. En I prieta, los admimistradores inex
[ates mad ojos aos empleado: que no en motivados. Con
calcio se supone quee individ sempre ojo stem.
pre ace de motivación, eso nuesos conocimientos dela ma.
Tea Indian que noes verdad, L que sibemos dela motivación
Sa read de fa inten epoca del empleagoy Is its
Son. sin dda as persons tenen un impulso motvador básico
Sisi pero dl simo etudiante al que le cuesta taba Jer un
bro de eto más de 20 mitos puede devorr un o de Hay
Potten una ard. Taco ne eat elcambio de motivación
proces de la situación. As mientas analizamos e concepto de
Frovacin,tenge presente que su intensidad vara seis Per
Sones y en lar mas personas en momentos dist
Deinitemos motivación como lo provesos que dan cuenta
de aintensda, ecion y porten del estuco de un ind
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[alse ccupa de os sets por alcanzar cir met, coso
zn de nuesteointers especial en e Comportamiento laboral,
Los ues elementos fdaentaes en cs deiion son
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Res pu dela
2. Desi la rua de
recents de Maso
3. Comparar las tias Xy Y
APRENDIZAJE
4. Ding ene motors y
faces de ig
5. Ener la caracas que
proc en un puesto los
(rbd de Go
DE
6. Revoir dass de metas que
cometa d desempeño.
7. Sear eco de romane
mal Is empleados
8, Adu ls rc fnamenaes
ea ena delas especias
9. Epa de qué cea Is
ras contemporns dela
motivación se complementan uns
tose esfuctra una pertona. Es el elemento en el que pensamos
Exa siempre cuando hablamos de motivación. Ahora bien, no es
probable que uns gran Intensidad produzca buenos resultados de
Sesempeno sel estuerzo no se canaliza en una dicción que bene
OBJETIVOS
motivación
Process qu an cura de
sarin, dre y
peris de atera por
agur an men.
Py re cc
Sen vocals de sure
es ce ca a
astoreealiación
1 ae ono es apr de a.
Scie als organización. Por tanto, tenemos que considerarla calidad de esfuerzo
tanto como sy Intensidad, El esfuerzo que debemos buscar es el quese digo haa
las metas dela organización y es congruente con ellas. Por último, la motivación
tiene una vertiente de princi, que esla medida de Cuánto tempo sostiene una
persona su esfuerzo. LOS individuos motivados se aferan a una tarea lo suficiente
ora alcanzar la meto.
PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
La década de 195 fe un pet fr enel desarollo de os conceptos ea
Iota En pac fomi eer que enon may a
Es y hoy e pone en tela de sco valde, todavía son las explicaciones mis co-
Rochas dela motiacion dels empleados. Se tata de a tora de a Jeregu de
sera de Maslow, las toria Xy Y, y a eo de ls dos factors, Como ver
{hos mis alone, sde extonces emt concebido expicaciones mis validas de
[Btnotciom paro debemos conocer ests wis por clan menos dos tones
5 fecesentan fos aiment sobre os que se engen ls tora contemporáneas y
2) os seminstacores en eric todavia recuren a elas ya su termine
pas explicara motivación de os empleados
Teoría de la jerarquía de necesidades
Podemos decir con seguridad que la teoría de la motivación más conocida esla
jerarquin de necesidades de Abraham Maslow? quien postuló que en cada ser
human se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes
1. Files Hambre, sed yla necesidades e abrigo, sexo y otras de carácter
organo,
2 De seguridad. Defensa y prorcciónde danos fisicos y emocionales.
3 Sc. Act, sensación deformar parte de un grupo, aceptación y amis.
4 Drm Far internes de sima, como el eseto por uno mismo,autonamia
Y reizaciones, Como os factores externes de estima come posición, recono
Talento y atenció,
5. Autorrealización. EI impulso por converse en lo que uno es capaz de ser
Crecimiento, desarollo del potencial propio y autorentiación.
En la medida en que unas necesidades quedan zazonablementesatisechas, la
siguiente se vuelve a dominante. Con l ssl de La figura 6.1, cl individuo asie
delos peidaños de a jerarquía. Desde el punto de vista de la inoivaión, la teoría
afirma ia que aunque ninguna necesidad queda ctsfecha completamente, s está
lo sutcientement satsfecha deja de motivar Entonces, y de acuerdo con Maslow,
Terarquia de necesidades de Mastow
‘ne Mage tha Pd ac
EEE u aan Kane
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sarin, dre y
peris de atera por
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astoreealiación
1 ae ono es apr de a.
Scie als organización. Por tanto, tenemos que considerarla calidad de esfuerzo
tanto como sy Intensidad, El esfuerzo que debemos buscar es el quese digo haa
las metas dela organización y es congruente con ellas. Por último, la motivación
tiene una vertiente de princi, que esla medida de Cuánto tempo sostiene una
persona su esfuerzo. LOS individuos motivados se aferan a una tarea lo suficiente
ora alcanzar la meto.
PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
La década de 195 fe un pet fr enel desarollo de os conceptos ea
Iota En pac fomi eer que enon may a
Es y hoy e pone en tela de sco valde, todavía son las explicaciones mis co-
Rochas dela motiacion dels empleados. Se tata de a tora de a Jeregu de
sera de Maslow, las toria Xy Y, y a eo de ls dos factors, Como ver
{hos mis alone, sde extonces emt concebido expicaciones mis validas de
[Btnotciom paro debemos conocer ests wis por clan menos dos tones
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2) os seminstacores en eric todavia recuren a elas ya su termine
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Teoría de la jerarquía de necesidades
Podemos decir con seguridad que la teoría de la motivación más conocida esla
jerarquin de necesidades de Abraham Maslow? quien postuló que en cada ser
human se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes
1. Files Hambre, sed yla necesidades e abrigo, sexo y otras de carácter
organo,
2 De seguridad. Defensa y prorcciónde danos fisicos y emocionales.
3 Sc. Act, sensación deformar parte de un grupo, aceptación y amis.
4 Drm Far internes de sima, como el eseto por uno mismo,autonamia
Y reizaciones, Como os factores externes de estima come posición, recono
Talento y atenció,
5. Autorrealización. EI impulso por converse en lo que uno es capaz de ser
Crecimiento, desarollo del potencial propio y autorentiación.
En la medida en que unas necesidades quedan zazonablementesatisechas, la
siguiente se vuelve a dominante. Con l ssl de La figura 6.1, cl individuo asie
delos peidaños de a jerarquía. Desde el punto de vista de la inoivaión, la teoría
afirma ia que aunque ninguna necesidad queda ctsfecha completamente, s está
lo sutcientement satsfecha deja de motivar Entonces, y de acuerdo con Maslow,
Terarquia de necesidades de Mastow
‘ne Mage tha Pd ac
EEE u aan Kane
‘para motivar a una persona hay que comprender en qué parte del Jeacquía se
Encuentra añora y entrar en satisfacer las necesidades dl nivel en que seen
entra en ese momento o de ls niveles superiors.
"Maslow separó las cinco necesidades en orden superior € Ifelo. Dein las
ecesidadesBsolögicas yde seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
Estima y de sutoreahiatiôn como de orden superior. La distinción entre unas
Y otras die en la premisa de que las necesidades de orden superior se gaiican
Intermamente, dento de la persona, en tanto quel satstacción de as necesidades
de orden inferior ine un origen sobretodo externo (con elementos como salario,
onu colectivo y antiguedad).
Ta teoría de as necesidades de Masiow es muy aceptada, sobretodo entre los
“administradores en ejercicio, Se debe a su lógica transparente y la facilidad de en
fenderia. Sin embargo, ls investigaciones no le coafeten validez. Maslow no apor
1 pruebas empinca yen diversos estudios realizados par validar la tería no se
Encontro respaldo para ella
"as teorias antiguas, en particular las que son de sentido común, tardan en de.
saparecer. Así aunque la teoría de Maslow tiene poco apoyo par sus pronósticos,
Sigue siendo popular, junto con su erminologís, entre los administradores? En
Concreto, hay pocas pruebas de que las estructuras de necesidades se organicen se
ón las dimensiones postuladas por Masiow, de que las necesidades insatistechas
fotiven o de que la satsaceion de una necesidad inche el movimiento a un nue»
vo plano de necesidaes
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los sexes humanos: uno,
negativo, lamado teoría X, y el ot, positivo, la teoría Y”
Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados,
McGregor concluyó que la opinión de aquéllos sobre la naturaleza humana se
basa en un conjunto de premisas con ls que moldean su comportamiento hacia.
sus subordinados,
‘De acuerdo con la Teoria X, las cuatro premisas de Jos gerentes so:
As empleados no le ust el bajo y, sempre que pueden, tratan e estro
Puesto queno les ust el abajo, hay que ligar, controlas amenazarios
on castigos para consegir as metas
à. Ler empleados estacin ls rexponsabidades y pedián Instrucciones formales
siempre que puedan
4. Los empleados colocan su seguridad antes que Lo demás factores del tajo y
exhibida pocas ambiciones.
‘Como contraste con estas dess negativas sobre la naturaleza humana, MeGze-
gor seal cuatro premisas que llamó teoria Y
1. Los empleados pueden considera el tabajo tan natural como descansar o jugar
2 Las personas singen y se contzclan à están comprometidas con os objetos
3 La persona comun puede aprender 3 acepar yaun a solicite seponsabilidades.
La Eopacidad de tomar decisiones innovadoras et muy difunsióa entre la pobla
ción y noes propiedad exclusiva de los puestos adrinstraios
¿Cuáles son las implicaciones par la motivación s aceptamos el análisis de
MeGkegor? La respuesta se expres mejoren el comtexto del marco teórico de Mas
Tom. En la teoria X e supone que ls necesidades de orden inferior dominan los
individuos. En la toi se ame que nos rigen ls necesidades de owen supe
Hor. El propio McGregor sostenfa la convicción de que ls premisas de La teoría Y
on más válidas que la teoria X. Por tanto, proponía ¡des como la toma participa:
tien de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así como,
buenas relaciones on los grupos, como eds para aumentar al maximo la moti
vación laboral de ls empleados,
necesidades de orden
Interior
Necaiads que
can etenamene
Es roo ypicnlagen.
recordadas de orden
superior
laca rman:
Inert, de suerte
teoriax
adore um
‘ot. son ojos atan
bn marais y den
ser odos cbr
teoría Y
Supine que alos
ndo La ura à
‘etm crestor, rc
es des namen
Encuentra añora y entrar en satisfacer las necesidades dl nivel en que seen
entra en ese momento o de ls niveles superiors.
"Maslow separó las cinco necesidades en orden superior € Ifelo. Dein las
ecesidadesBsolögicas yde seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
Estima y de sutoreahiatiôn como de orden superior. La distinción entre unas
Y otras die en la premisa de que las necesidades de orden superior se gaiican
Intermamente, dento de la persona, en tanto quel satstacción de as necesidades
de orden inferior ine un origen sobretodo externo (con elementos como salario,
onu colectivo y antiguedad).
Ta teoría de as necesidades de Masiow es muy aceptada, sobretodo entre los
“administradores en ejercicio, Se debe a su lógica transparente y la facilidad de en
fenderia. Sin embargo, ls investigaciones no le coafeten validez. Maslow no apor
1 pruebas empinca yen diversos estudios realizados par validar la tería no se
Encontro respaldo para ella
"as teorias antiguas, en particular las que son de sentido común, tardan en de.
saparecer. Así aunque la teoría de Maslow tiene poco apoyo par sus pronósticos,
Sigue siendo popular, junto con su erminologís, entre los administradores? En
Concreto, hay pocas pruebas de que las estructuras de necesidades se organicen se
ón las dimensiones postuladas por Masiow, de que las necesidades insatistechas
fotiven o de que la satsaceion de una necesidad inche el movimiento a un nue»
vo plano de necesidaes
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los sexes humanos: uno,
negativo, lamado teoría X, y el ot, positivo, la teoría Y”
Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados,
McGregor concluyó que la opinión de aquéllos sobre la naturaleza humana se
basa en un conjunto de premisas con ls que moldean su comportamiento hacia.
sus subordinados,
‘De acuerdo con la Teoria X, las cuatro premisas de Jos gerentes so:
As empleados no le ust el bajo y, sempre que pueden, tratan e estro
Puesto queno les ust el abajo, hay que ligar, controlas amenazarios
on castigos para consegir as metas
à. Ler empleados estacin ls rexponsabidades y pedián Instrucciones formales
siempre que puedan
4. Los empleados colocan su seguridad antes que Lo demás factores del tajo y
exhibida pocas ambiciones.
‘Como contraste con estas dess negativas sobre la naturaleza humana, MeGze-
gor seal cuatro premisas que llamó teoria Y
1. Los empleados pueden considera el tabajo tan natural como descansar o jugar
2 Las personas singen y se contzclan à están comprometidas con os objetos
3 La persona comun puede aprender 3 acepar yaun a solicite seponsabilidades.
La Eopacidad de tomar decisiones innovadoras et muy difunsióa entre la pobla
ción y noes propiedad exclusiva de los puestos adrinstraios
¿Cuáles son las implicaciones par la motivación s aceptamos el análisis de
MeGkegor? La respuesta se expres mejoren el comtexto del marco teórico de Mas
Tom. En la teoria X e supone que ls necesidades de orden inferior dominan los
individuos. En la toi se ame que nos rigen ls necesidades de owen supe
Hor. El propio McGregor sostenfa la convicción de que ls premisas de La teoría Y
on más válidas que la teoria X. Por tanto, proponía ¡des como la toma participa:
tien de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así como,
buenas relaciones on los grupos, como eds para aumentar al maximo la moti
vación laboral de ls empleados,
necesidades de orden
Interior
Necaiads que
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Es roo ypicnlagen.
recordadas de orden
superior
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Inert, de suerte
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adore um
‘ot. son ojos atan
bn marais y den
ser odos cbr
teoría Y
Supine que alos
ndo La ura à
‘etm crestor, rc
es des namen
“La gente es foja por naturaleza"
Esa rain e a en ds pro. No es perras
fn op pee male y a Meer ende má e
‘Shen que dura arce nada
Ses dern sia que toas 5 prorat son
ons pr guar, specimens lo
Cnr” E cuen much persons sen de o
roman puro udn cemasad pad, cn we
Sento M Ses por mots eus 0 porn
ator, rece ens todo aos oo
‘Ament los som dares lpn condón de
es pars on Ras ago de Siar que nor
esa ends Papas en lo, Pr so me
tno plas: zn my digues e una más ces
‘rad ao Ls aras are Srs esca e
cen" Cam daa oa fgu 62 nr pas
{ec que eels ihre ran descaro con
go ac, mu e gro to ce pots yale
Firs dns dos prone, à mena no
ic may ao como seca de ends de ls
Ion or amo, mimo la qu e rr.
bts de pus ab obama no.
car un cook nego, or munter san rin de
ain prenden baie 0 vndr pro.
os d pl pr coo o fs de era Muy o:
pars son sempre ep Lo qa sq er
no ut erde pra mas uc Como eno
emporte prados gun pre o.
mr eae open
AAA i
dia: i
A eee ae A
Tr Ce ee KA Kh tt Cag inn pen en ni 1
Esa rain e a en ds pro. No es perras
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Firs dns dos prone, à mena no
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Ion or amo, mimo la qu e rr.
bts de pus ab obama no.
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emporte prados gun pre o.
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Sin embargo, no hay pruebas que confmen la validez de
grupos de premisas ni de que acepta a coca Y y modifica en consecuencia nues.
ios actos produzca trabajadores más motivados, Como se hará evidente en es
Capitulo, las premisas de una y tra teorías serán las apropladas dependiendo dela
Sisaciôn,
Teoría de los dos factores
La teoría delos dos factores (también amada teoría de motivación eigen) ue teoría dels dos factors
propuesta por el psicólogo Frederick Merzberg. Convencido de que la relación La actores ourecs se
fe un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia te bien puede rca con mación
determinar el éxito 0 el facas, Herzberg investigó en la pregunta sobre qué que- Lira, er une que o
re agente en su trabajo Ai pidi a ls personas que detallatan situaciones en as eures cn
{que se hubieran sentido excepcionalmente Den 0 mal con supuesto, Acontinusción isaac.
Habló y la las respuestas
‘De estas resp asiScadas Herzberg concluyó que la contesción dada por
las personas cuando se sentían bien con su trabajo eran siglßicativamentedisinias
que cuando se sentían mal. Como se aprecia en a Agura 63, ciertas caractere
Se elacionan constantemente cola atiiacción laboral y otras con la nsatiiación
oral Los cores intrínsecos, como e! progreso, reconocimiento responsabilidad
Factores que cracorzoron 1,944 | Foctoros que caroctorizoron 1,759
qn produjera
tapo
Romont
Eros
Beendet
reo
‘ty icine
Todos los fees. Ts eto
Falcons cond opor sin fener
Condon able can Slo sondoción
Sao pos pa
Racines conos compas |
vo pea 31 | made 81
Races ono stor 5
oa BREATHS OTD
Per Pop por
E E EA
vcr cytes 0 pba nd Peon nye Tos eher
grupos de premisas ni de que acepta a coca Y y modifica en consecuencia nues.
ios actos produzca trabajadores más motivados, Como se hará evidente en es
Capitulo, las premisas de una y tra teorías serán las apropladas dependiendo dela
Sisaciôn,
Teoría de los dos factores
La teoría delos dos factores (también amada teoría de motivación eigen) ue teoría dels dos factors
propuesta por el psicólogo Frederick Merzberg. Convencido de que la relación La actores ourecs se
fe un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia te bien puede rca con mación
determinar el éxito 0 el facas, Herzberg investigó en la pregunta sobre qué que- Lira, er une que o
re agente en su trabajo Ai pidi a ls personas que detallatan situaciones en as eures cn
{que se hubieran sentido excepcionalmente Den 0 mal con supuesto, Acontinusción isaac.
Habló y la las respuestas
‘De estas resp asiScadas Herzberg concluyó que la contesción dada por
las personas cuando se sentían bien con su trabajo eran siglßicativamentedisinias
que cuando se sentían mal. Como se aprecia en a Agura 63, ciertas caractere
Se elacionan constantemente cola atiiacción laboral y otras con la nsatiiación
oral Los cores intrínsecos, como e! progreso, reconocimiento responsabilidad
Factores que cracorzoron 1,944 | Foctoros que caroctorizoron 1,759
qn produjera
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Romont
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Todos los fees. Ts eto
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Condon able can Slo sondoción
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factores de higiene
Fast como ls pole
yisxdninsrscn one
pain pera
Yo qu cardo sen
Necanor pu a en.
pac lo care
onto eos hire son
Torneo, part
y logros están vinculados con a satisfacción. Los entrevistados que se sentían bien
on su trabajo se atibuían a eos mismos estos factores, En cambio, ls encuesta.
‘ds insaistechos citaba factors extrínsecos, como la supervisión, salario, normas.
Ela compania y condicione laborales.
Según Herzberg, los datos indican quelo contaro de a satisfacción no esla
insatsaceln, como tradicionalmente s ha pensado, Suprimir ls canctersticas n+
Satistctolas de un trabajo no vuelve automáticamente Satisactoio el puesto,
Como susan enla figura 64, Herzberg postula que de sus resultados se despzen
e la existencia de un continuo doble: lo opuesto de "satstcción” es, pues, "no
satisfacción” y lo opuesto de "Insaifacción” es “no insatisfacción”.
‘De acuerdo con Herzberg, los factores que producto la satisaccón labora son
istinto que los que llevan à La Insaisación. Por tanto, los administadoees que
Se proponen limit factores de insatisfacción traerán apar, pero no por fuera la
motivación: splacarn alos trabajadores en lugar de motivarios. En consecuencia,
Henbergdencmind factores de higiene ls condiciones del trabajo, como calidad
dela supervisión, slaio, políticas de la compañia, condiciones físicas del trabajo,
relaciones con los demás y Seguidad labora. Cuad son adecuados, las personas
ose sentién insatisfeehas, aunque tampoco estarán satisfechas Si queremos m0.
iva als personas en su puesto, Herzberg recomienda acentua los factores ea
‘lnados con el trabajo en so con sus resultados directs, como oportunidades de
Sicender, oportunidades de crecer como person» reconocimiento, responsabilidad
Y logros, que son ls caracteristicas que ofrecen una remuneración intrínseca para
Tas personas
Ls teoría de los dos factores también tiene sus cities Entre Las objeciones
en su contra están as siguientes
|. E proceimiento que gui Herzberg et imitado por su metodología Cuando as
‘ons sen bie, ls personas se atbuyen los méntos. Cuando Salen ma), culpan
2. La condablidad de la metodología de Hereber es cuestionable. Quienes cliican
ben haces interpretaciones, de modo que contaminan los resultados porque en-
tienden una respuesta de eta manera mientas que tan una respuesta similar
de manera int
3. Nowe empl ninguna medida general ela sisación. E posible que a una perso
‘na aol guste pare de su tbajo pero qu de tos modos o considere acepta.
Fast como ls pole
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pain pera
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onto eos hire son
Torneo, part
y logros están vinculados con a satisfacción. Los entrevistados que se sentían bien
on su trabajo se atibuían a eos mismos estos factores, En cambio, ls encuesta.
‘ds insaistechos citaba factors extrínsecos, como la supervisión, salario, normas.
Ela compania y condicione laborales.
Según Herzberg, los datos indican quelo contaro de a satisfacción no esla
insatsaceln, como tradicionalmente s ha pensado, Suprimir ls canctersticas n+
Satistctolas de un trabajo no vuelve automáticamente Satisactoio el puesto,
Como susan enla figura 64, Herzberg postula que de sus resultados se despzen
e la existencia de un continuo doble: lo opuesto de "satstcción” es, pues, "no
satisfacción” y lo opuesto de "Insaifacción” es “no insatisfacción”.
‘De acuerdo con Herzberg, los factores que producto la satisaccón labora son
istinto que los que llevan à La Insaisación. Por tanto, los administadoees que
Se proponen limit factores de insatisfacción traerán apar, pero no por fuera la
motivación: splacarn alos trabajadores en lugar de motivarios. En consecuencia,
Henbergdencmind factores de higiene ls condiciones del trabajo, como calidad
dela supervisión, slaio, políticas de la compañia, condiciones físicas del trabajo,
relaciones con los demás y Seguidad labora. Cuad son adecuados, las personas
ose sentién insatisfeehas, aunque tampoco estarán satisfechas Si queremos m0.
iva als personas en su puesto, Herzberg recomienda acentua los factores ea
‘lnados con el trabajo en so con sus resultados directs, como oportunidades de
Sicender, oportunidades de crecer como person» reconocimiento, responsabilidad
Y logros, que son ls caracteristicas que ofrecen una remuneración intrínseca para
Tas personas
Ls teoría de los dos factores también tiene sus cities Entre Las objeciones
en su contra están as siguientes
|. E proceimiento que gui Herzberg et imitado por su metodología Cuando as
‘ons sen bie, ls personas se atbuyen los méntos. Cuando Salen ma), culpan
2. La condablidad de la metodología de Hereber es cuestionable. Quienes cliican
ben haces interpretaciones, de modo que contaminan los resultados porque en-
tienden una respuesta de eta manera mientas que tan una respuesta similar
de manera int
3. Nowe empl ninguna medida general ela sisación. E posible que a una perso
‘na aol guste pare de su tbajo pero qu de tos modos o considere acepta.
4. La eo no concuerda con a investigaciones anteriores. La teoría de los dos ac
tores pasa por ato las vatblessituacionats
8. Hertbergpreurne una relación ente sin y producida, pero su metodo
logis de invesigacion se cet enla satfación y no en la productividad, Para
que tal investigación hubie sido relevante, se dobe asumir una relación sólida
‘te satfaciony producida.
A pesar dels critics, la teoria de Herberg ha sido ampliamente estudiada y
posos administradores desconocen su recomendaciones. La popularidad en los ül-
mos 35 años de extender vecalmente los puestos para daros trabajadores más
responsabilidad enla planeación y el contol de su trabajo puede atribulse en bue-
a pate à los resultados y sugerencias de Herzberg.
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS
DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías anteriores son muy conocidas pero no han ressido bien un examen
más detenido, Sin embargo, no todo est perdido. Hay varias teorías contemporá:
‚nes que tienen algo en común: tienen un grado razonable de apoyo documental
Desdeluego, esto sr que ls teorías e as que vamos à hablar Sean neues.
‘onablemente conectas. Las llamamos “teorías contemporántas” no porque todas
hayan sido concebidas hace poco, sino porque representan la explicación modera
dela motivación delos empleados
Teoría ERC
Clayton Alderer, de la Universidad de Yale, revisó la jerarquía de necesidades de
Maslow para que concordara mejor con las Investigaciones empiticas y llamó asu
version feoria ERC."
Alderer argumenta que hay rs grupos de necesidades bésias: existencia, e
lación y crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de
existencia remite ala provisión de nuestros elementales eguisits matenales de sub-
sistenis. Comprende las que Maslow consideraba necesidades Estológicas y de se
{gurlda. E segundo grupo de necesidades son ls de relación: el deseo que tenemos
¿e mantener vínculos personales importantes Estos deseos sociales y de status ex
gen, para satisacese, lato con los demás y corresponden tanto a La necesidad
Socal de Maslow como al componente extemo dela necesidad de estima, Por úl
no, Alderter delimit as necesidades de crecimiento el anhelo interior de desarollo
personal, Aqui se Inciuye el componente intelor de la categoría de estima de Maslow
Y las caracteristicas propia de la autorealiación
Aparte de converti las cinco necesidades en tes en qué diñere Ia teoría ERC
de a teoría de Maslow? A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría
ERC se senala que 1) es posible que estén en activo dos 0 más necesidades al mismo
tempo, y 2)s se reprime la gatifiación de las necesidades superiores, e acentúa
el deseo de saustacer las Interes
La jerarquia de necesidades de Maslow sigue una progresion gradual rigida. En
la teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad in
feron deba sr satistecha sustancialmente antes de poder pasar à la siguiente. Por
emplo una persona puede star motivada por a necesidad decrecimiento, aunque
‘no estén stistehas sus necesidades de existencia y relación. bien Las res atego-
las pueden estar activas al mismo tempo
La teoría ERC contiene también una dimensión de frustración y regresión. Re-
contará que Maslow aseveraba que un individuo debía quedarse en cierto nivel de
necesidades hasta que las satiiea, En la teoria ERC se observa que cuando una
casa superior se frustra, se desplera, acentuado, el deseo del individuo de
‘worn ERC
Hay rs grapos de
fen rin y
tores pasa por ato las vatblessituacionats
8. Hertbergpreurne una relación ente sin y producida, pero su metodo
logis de invesigacion se cet enla satfación y no en la productividad, Para
que tal investigación hubie sido relevante, se dobe asumir una relación sólida
‘te satfaciony producida.
A pesar dels critics, la teoria de Herberg ha sido ampliamente estudiada y
posos administradores desconocen su recomendaciones. La popularidad en los ül-
mos 35 años de extender vecalmente los puestos para daros trabajadores más
responsabilidad enla planeación y el contol de su trabajo puede atribulse en bue-
a pate à los resultados y sugerencias de Herzberg.
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS
DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías anteriores son muy conocidas pero no han ressido bien un examen
más detenido, Sin embargo, no todo est perdido. Hay varias teorías contemporá:
‚nes que tienen algo en común: tienen un grado razonable de apoyo documental
Desdeluego, esto sr que ls teorías e as que vamos à hablar Sean neues.
‘onablemente conectas. Las llamamos “teorías contemporántas” no porque todas
hayan sido concebidas hace poco, sino porque representan la explicación modera
dela motivación delos empleados
Teoría ERC
Clayton Alderer, de la Universidad de Yale, revisó la jerarquía de necesidades de
Maslow para que concordara mejor con las Investigaciones empiticas y llamó asu
version feoria ERC."
Alderer argumenta que hay rs grupos de necesidades bésias: existencia, e
lación y crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de
existencia remite ala provisión de nuestros elementales eguisits matenales de sub-
sistenis. Comprende las que Maslow consideraba necesidades Estológicas y de se
{gurlda. E segundo grupo de necesidades son ls de relación: el deseo que tenemos
¿e mantener vínculos personales importantes Estos deseos sociales y de status ex
gen, para satisacese, lato con los demás y corresponden tanto a La necesidad
Socal de Maslow como al componente extemo dela necesidad de estima, Por úl
no, Alderter delimit as necesidades de crecimiento el anhelo interior de desarollo
personal, Aqui se Inciuye el componente intelor de la categoría de estima de Maslow
Y las caracteristicas propia de la autorealiación
Aparte de converti las cinco necesidades en tes en qué diñere Ia teoría ERC
de a teoría de Maslow? A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría
ERC se senala que 1) es posible que estén en activo dos 0 más necesidades al mismo
tempo, y 2)s se reprime la gatifiación de las necesidades superiores, e acentúa
el deseo de saustacer las Interes
La jerarquia de necesidades de Maslow sigue una progresion gradual rigida. En
la teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad in
feron deba sr satistecha sustancialmente antes de poder pasar à la siguiente. Por
emplo una persona puede star motivada por a necesidad decrecimiento, aunque
‘no estén stistehas sus necesidades de existencia y relación. bien Las res atego-
las pueden estar activas al mismo tempo
La teoría ERC contiene también una dimensión de frustración y regresión. Re-
contará que Maslow aseveraba que un individuo debía quedarse en cierto nivel de
necesidades hasta que las satiiea, En la teoria ERC se observa que cuando una
casa superior se frustra, se desplera, acentuado, el deseo del individuo de
‘worn ERC
Hay rs grapos de
fen rin y
compensar una necesidad inferior. Por ejemplo, lain
‘apacidad de satisacer una necesidd de tat social
“amentada el dese de mis dinero de mejores co:
diciones laborales. Entonces, la frustración puede
(riginar una regresión a una necesidad
En resumen, la teora ERC alma, como la de
Maslow, que a satslacción de ls necesidades de or
den inferior eva al deseo de satiíaces las supero.
tes, peto varas necesidades pueden fungtt con
‘lentes al mao tiempo y ltrustacióndelinten:
por satsacer una necesidad superos puede incitar
tina regresión à una necesidad Inieno:
La teoría ERC es más congruente con nuestros
conocimientos de las diferencias Individuales Va-
Fables como la educación, antecedente familiares
y ambiente cultural modıhcan la importancia o e
Impulso que un grupo de necesidades tiene para
‘eterminado individuo. Las pruebas que
muestran que los miembros de otras culturas
Los plat con seits «alan de manera duna ls categoria de
a y a marcó con Ir comparo del vb. fecesicades (por ejemplo, los espanoles y los
Japoneses ponen ls necesidades sociales an
ter que las sológics > eran congruentes
‘om la vería ERC, Varios estudios prestan apoyo ala teoría ERG, * pero también
ay pruebas de que no funciona e algunas organizaciones.” Comoquiera que se,
lead ERC representa una version más váid de la Jerarquía de necesidades.
oria de las necesidades de McClelland
Imagínese que tre una bolsa defeles y que están dispuestos fente a usted cn
blanco, cada uno más alejado y, por ende, es más dic aille. E blanco A 5
Una cincha. Se encuentra can al icace de su mano. Se aina, recibirá do döla-
ses. El blanco Best un poco mis lejos, pero aproximadamente 80 por lento de las
Personas que lo intentan, ainan. Se pagan cuatro dólares. Por el blanco C se 99.
fan ocho dolares y lo golpean alrededor de a mitad delas personas, Muy pocas
Leon dels necesidades Éarsonas alcanzan el blanco D, pero la ganancia por hacerlo es de 16 dólares. FL
ao) Eslmente,por el blanco Ese pagan 32 dólares, puro es casi Imposible alcanzarlo
Lara poser y flan son ¿Qué blanco eicogela? 3 eligió C, es probable que sted sea una persona de alto
letmeasdcesimporames fendimtente ¿Po? qué? Siga leyendo,
Su una optar McCleland y a colaboradores formularon una teoría de Las necesidades
Ferne que se enfoca en tres: necesidades de ogro, de poder ydeafilacién, que se deinen
Some sigue
> Necesidad delogro. Elimpulso por sobrsal, por tener realizaciones sobre
tin conjunto de normas, por luchar para tener éxito
+ Necesidad de poder, Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como
fo 1 habrian echo de otro modo.
3 Necesidad de afliacion. Deseo de tene eaciones amistosas y cercanas,
octaldad de poder Algunas personas Venen un
Ns de ue que cs personales más que por is recorapensas del éxito en si. Tienen deseo
Dee ra coma po de haces algo mejor o de manta más abciente de lo que se a hecho antes ste
rin pecto de ro impulso 6 necesidad de logro (nog), De las investigaciones sobre la necesidad
nécasdad de logo
or cone bo
pulso resis por tiunder.Luchan po area
rcesdad de aac
daceres | resoLlimentación ‘pia 30
eis mejoran ono y en asa
nea a
‘apacidad de satisacer una necesidd de tat social
“amentada el dese de mis dinero de mejores co:
diciones laborales. Entonces, la frustración puede
(riginar una regresión a una necesidad
En resumen, la teora ERC alma, como la de
Maslow, que a satslacción de ls necesidades de or
den inferior eva al deseo de satiíaces las supero.
tes, peto varas necesidades pueden fungtt con
‘lentes al mao tiempo y ltrustacióndelinten:
por satsacer una necesidad superos puede incitar
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La teoría ERC es más congruente con nuestros
conocimientos de las diferencias Individuales Va-
Fables como la educación, antecedente familiares
y ambiente cultural modıhcan la importancia o e
Impulso que un grupo de necesidades tiene para
‘eterminado individuo. Las pruebas que
muestran que los miembros de otras culturas
Los plat con seits «alan de manera duna ls categoria de
a y a marcó con Ir comparo del vb. fecesicades (por ejemplo, los espanoles y los
Japoneses ponen ls necesidades sociales an
ter que las sológics > eran congruentes
‘om la vería ERC, Varios estudios prestan apoyo ala teoría ERG, * pero también
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lead ERC representa una version más váid de la Jerarquía de necesidades.
oria de las necesidades de McClelland
Imagínese que tre una bolsa defeles y que están dispuestos fente a usted cn
blanco, cada uno más alejado y, por ende, es más dic aille. E blanco A 5
Una cincha. Se encuentra can al icace de su mano. Se aina, recibirá do döla-
ses. El blanco Best un poco mis lejos, pero aproximadamente 80 por lento de las
Personas que lo intentan, ainan. Se pagan cuatro dólares. Por el blanco C se 99.
fan ocho dolares y lo golpean alrededor de a mitad delas personas, Muy pocas
Leon dels necesidades Éarsonas alcanzan el blanco D, pero la ganancia por hacerlo es de 16 dólares. FL
ao) Eslmente,por el blanco Ese pagan 32 dólares, puro es casi Imposible alcanzarlo
Lara poser y flan son ¿Qué blanco eicogela? 3 eligió C, es probable que sted sea una persona de alto
letmeasdcesimporames fendimtente ¿Po? qué? Siga leyendo,
Su una optar McCleland y a colaboradores formularon una teoría de Las necesidades
Ferne que se enfoca en tres: necesidades de ogro, de poder ydeafilacién, que se deinen
Some sigue
> Necesidad delogro. Elimpulso por sobrsal, por tener realizaciones sobre
tin conjunto de normas, por luchar para tener éxito
+ Necesidad de poder, Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como
fo 1 habrian echo de otro modo.
3 Necesidad de afliacion. Deseo de tene eaciones amistosas y cercanas,
octaldad de poder Algunas personas Venen un
Ns de ue que cs personales más que por is recorapensas del éxito en si. Tienen deseo
Dee ra coma po de haces algo mejor o de manta más abciente de lo que se a hecho antes ste
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eis mejoran ono y en asa
nea a
Los grandes relzadoresno son apostadores no ies gust trunta por sure, Pe-
Het el eto de encargar de un probleme y cp la responsabldad el Eto
‘el taas,enigar de deja el resaltado la sete o ala ntervencon de Los de
‘nie Algo may importante es que eitan tre que les parecen ru senil ©
try arduas. recen as de cuted medians
os gados radars se dsenvuive major cuando pete que su proba:
sad de geo sde OS, es dci cuando calculan que tenen SD por ciao de po-
ide deal alante Noles gustan as apuestas era puto que s pierdo
[natación de los logro en os Culos oros De mismo modo, tampoco eg
tas apenas excuse (cuando een muchas probabilidades de xt) Parque o
Se poner a prueba sus faltado, Les ara Sarr mets que ls exon un poco
‘Ta neceicad de poder (fod esl demo de tene un impact, de eje? una
Infuenc y contol os demas, Los inividuos con una gan necia Ge poder
gozan de “estara cargo”, luchan po indir en los demás, preeren encontras en
[Stsclones de competenea y posición y esco más Inetedos enel presio y
En gana infucneh obre os mis que en el desempeño clas
era nectidad delimitada por MeClellad ria de aici (a, que es
la que menos atención ha eco de os Investigadores Los individuos con gan.
e tans esc eefuerzn por hacer Bon preeren ls ion de
Seopercin que de compren y esperan relaciones de mucha compen
mo se sbe alguen e por ejemplo, un gran sellado? Hay cuetonaios
ue profundizan cn ests motracón pero el mayoria delasnvestacigns e
Spc unexamen proyectivo en cual los sujetos raponden a imagenes els
Hua brevement ada imagen y Stes pice que eran una itor Basados e
{a Por ejemplo, digamos ques ues la imagen de un hombre senado ea un
iodo y en actus medibbundo,micando a otogaia de una muje) unos Me
fos que ct apoyada en esquina. À continuación se pide a aut que sedate
tia hstota sobre lo que ocur, cules so los antecedentes de la CON, qué
cari en el futuro, Ec As ls Mitos son de echo exámenes proyecivos
Ge miden ls motivaciones inconscientes Se alan as histo ye Ouen a
nización de sue en late neseidados
A pare de mesas Inveigacones er posible hacer slgnas predicciones.
xonablmente sustentadas y andadas el ración ente la ned de og y cl
desempeño aora! Aunque e han hecho menos Imvesterciones dealin ene
In mece: de pode: y alación tambn aqi los repas son congruentes
En prime lagar, como se muestro ela ga 6S Los ndiiduns con una gran
secede loas pren situates rales on espontabliado eval
‘mentoclony um guido mediano de esos. Cuando prvalcen esas crack,
dos rundes enlsacores estan muy motirados Porcjemplo as rusos: muestran
onuantementequeton grandes reiadors nen toc as twidaderempre-
Sale como srg su tops empres o encargarse de una unidad comple dene
‘Gena cogenzason mayoe
pct dod penal
Verbot empleos er
pee
Rasgos med
Het el eto de encargar de un probleme y cp la responsabldad el Eto
‘el taas,enigar de deja el resaltado la sete o ala ntervencon de Los de
‘nie Algo may importante es que eitan tre que les parecen ru senil ©
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os gados radars se dsenvuive major cuando pete que su proba:
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ide deal alante Noles gustan as apuestas era puto que s pierdo
[natación de los logro en os Culos oros De mismo modo, tampoco eg
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Se poner a prueba sus faltado, Les ara Sarr mets que ls exon un poco
‘Ta neceicad de poder (fod esl demo de tene un impact, de eje? una
Infuenc y contol os demas, Los inividuos con una gan necia Ge poder
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En gana infucneh obre os mis que en el desempeño clas
era nectidad delimitada por MeClellad ria de aici (a, que es
la que menos atención ha eco de os Investigadores Los individuos con gan.
e tans esc eefuerzn por hacer Bon preeren ls ion de
Seopercin que de compren y esperan relaciones de mucha compen
mo se sbe alguen e por ejemplo, un gran sellado? Hay cuetonaios
ue profundizan cn ests motracón pero el mayoria delasnvestacigns e
Spc unexamen proyectivo en cual los sujetos raponden a imagenes els
Hua brevement ada imagen y Stes pice que eran una itor Basados e
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iodo y en actus medibbundo,micando a otogaia de una muje) unos Me
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tia hstota sobre lo que ocur, cules so los antecedentes de la CON, qué
cari en el futuro, Ec As ls Mitos son de echo exámenes proyecivos
Ge miden ls motivaciones inconscientes Se alan as histo ye Ouen a
nización de sue en late neseidados
A pare de mesas Inveigacones er posible hacer slgnas predicciones.
xonablmente sustentadas y andadas el ración ente la ned de og y cl
desempeño aora! Aunque e han hecho menos Imvesterciones dealin ene
In mece: de pode: y alación tambn aqi los repas son congruentes
En prime lagar, como se muestro ela ga 6S Los ndiiduns con una gran
secede loas pren situates rales on espontabliado eval
‘mentoclony um guido mediano de esos. Cuando prvalcen esas crack,
dos rundes enlsacores estan muy motirados Porcjemplo as rusos: muestran
onuantementequeton grandes reiadors nen toc as twidaderempre-
Sale como srg su tops empres o encargarse de una unidad comple dene
‘Gena cogenzason mayoe
pct dod penal
Verbot empleos er
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Rasgos med
En segundo luga, una gran necesidad de logto no es garantía de ser un buen
gerente, sobr todo en las organizaciones grandes. Las personas con una gan ne
sida de logro están interesadas en cómo se desenvuelven y no en sir en los
‘Semis para que se desenvselvan bien, Los vendedores con eta caracteristica nose
Convienen por furta en buenos gerentes de ventas y el buen gerente general de
tina organización grande no ene na gran necesidad de logro,
TE tercer ugar, as necesidades de ablación y poder están muy relacionadas con
«xt gerencial Los mejores gerentes tenen mucha necesidad de podes y poca de
Sn." De hecho, quizá un impulso fuerte de poder sea un requisito dela fica
‘Ga gerencial Desde luego, en en disputa cuál sea la causa y cule efecto, Se ha
cho que una necesidad intensa de poder srl nada más que el resultado del lugar
“que ocupa uno en el ecalafon de a compañia * Según este argumento, cuanto más
fSciende el individuo enla organización, mayores su impulso de poder. En conse
encia a posiciones de poder serían el estimulo para un Impulso fuere de poder.
Por último, se ha logrado capacita alos empleados para que estimulen su ne
‘sida e ogro. Los Instructores han logrado enseñar a los individuos a pensar en
¡minos de realize ganar y rar, y luego ayudaces a aprender a actu de ma.
era que prefera ls situaciones en las que asuman responsablidaes, ecban re
Kroslimentsciô y corran resgos moderados, para poner en prática un impuiso
Intenso por ls eizaciones, As, el puesto pide un gran realizados, la adminis
ración dee elegir una persone con una grag necesidad de logro o bien formar a
Su propio candidato medlante capacitación.
teoría de la evaluación cognoscitiva
À ine de Inden de 96, un venado! propuso que ados dee
nenn come alan feces teas que ans ee um eme
cei cna par el placer qu se Da del alo on tend pt
a Deck mación greed Ea popes que sen à
orne honte nr dea raluncioncopsesctive, ae ein eh.
a en's mets: end I spa. Com vanos à ex ls pls
ES decia ra con acorn ave sepa pens
ses por una conduce ER las organizaciones,
een Nee as cx sen an gekenn
anno ode pen en asepnle dos
ro ne un pao lado aseo Uds conosco
nd nae eae erste condonts bole ade. et co e unos
eee SS eus Proa tos de leva Corners nen lo
Cars Ala qe ndo pace ann msn e
e A Mr aci super Is rancios ts
Que se divan de que ls individuos hac o que les gut, s reducen. En oras
cando sema un remuneration Grass agen pr ela un
Bite fo quel comic esque daim lt ca e,
ande se read? La ohne for que ina ex
poso at econo obres comparo, deco que eng
on ins cion Ss, elimina de mamans
nde sac un depacsmlnte (de um plain ers a
Neen ae que tobe nid das ia de ques dique à
ae 3 un wets ca semara prue e pro deity co
‘Spon eto su conporantente sun meine One. En om em
en arched age endo una nova Pr seats scan
Masta Sera en alas iio aves a qu eu or mana.
iat ois con conan ey ud Se tener enpeacons
ne ber del antacids, Due ao Bain nein
serena rca e comparaciones que prs ue dl la ott en
at eye oda aces teen ques contents con
dd sd: os oe dela evaluación Conca agumen
gerente, sobr todo en las organizaciones grandes. Las personas con una gan ne
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‘Semis para que se desenvselvan bien, Los vendedores con eta caracteristica nose
Convienen por furta en buenos gerentes de ventas y el buen gerente general de
tina organización grande no ene na gran necesidad de logro,
TE tercer ugar, as necesidades de ablación y poder están muy relacionadas con
«xt gerencial Los mejores gerentes tenen mucha necesidad de podes y poca de
Sn." De hecho, quizá un impulso fuerte de poder sea un requisito dela fica
‘Ga gerencial Desde luego, en en disputa cuál sea la causa y cule efecto, Se ha
cho que una necesidad intensa de poder srl nada más que el resultado del lugar
“que ocupa uno en el ecalafon de a compañia * Según este argumento, cuanto más
fSciende el individuo enla organización, mayores su impulso de poder. En conse
encia a posiciones de poder serían el estimulo para un Impulso fuere de poder.
Por último, se ha logrado capacita alos empleados para que estimulen su ne
‘sida e ogro. Los Instructores han logrado enseñar a los individuos a pensar en
¡minos de realize ganar y rar, y luego ayudaces a aprender a actu de ma.
era que prefera ls situaciones en las que asuman responsablidaes, ecban re
Kroslimentsciô y corran resgos moderados, para poner en prática un impuiso
Intenso por ls eizaciones, As, el puesto pide un gran realizados, la adminis
ración dee elegir una persone con una grag necesidad de logro o bien formar a
Su propio candidato medlante capacitación.
teoría de la evaluación cognoscitiva
À ine de Inden de 96, un venado! propuso que ados dee
nenn come alan feces teas que ans ee um eme
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orne honte nr dea raluncioncopsesctive, ae ein eh.
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Que se divan de que ls individuos hac o que les gut, s reducen. En oras
cando sema un remuneration Grass agen pr ela un
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on ins cion Ss, elimina de mamans
nde sac un depacsmlnte (de um plain ers a
Neen ae que tobe nid das ia de ques dique à
ae 3 un wets ca semara prue e pro deity co
‘Spon eto su conporantente sun meine One. En om em
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Masta Sera en alas iio aves a qu eu or mana.
iat ois con conan ey ud Se tener enpeacons
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dd sd: os oe dela evaluación Conca agumen
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