Economia e gestione delle imprese 5th Edition Fontana

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Economia e gestione delle imprese 5th Edition
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economia
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imprese
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collana di istruzione scientifica
serie di discipline aziendali

Agli studenti
Non esistono le discipline, esistono solo i problemi.
Karl Popper

Franco Fontana
Matteo Caroli
Economia
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Quinta edizione
McGraw-Hill Education
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Parte I La strategia nel sistema impresa
1 Il sistema impresa e l’ambiente
competitivo Matteo C aroli 1
2 L’impresa come sistema “sostenibile” Matteo C aroli35
3 Le risorse e le competenze distintive nelsistema
impresa Matteo C aroli 77
4 La gestione strategica Matteo C aroli99
5 Il business model Matteo C aroli145
6 Le strategie di crescita Matteo C aroli175
7 La pianificazione strategica Matteo C aroli205
Parte II La gestione aziendale in chiave strategica
8 L’implementazione delle strategie: progettazione
organizzativa e gestione delcapitale umano
Franco Fontana, Luca Giustiniano 247
9 Il marketing Matteo C aroli 295
10 La funzione finanziaria e la valutazione
economica delle strategie
Stefano Bozzi, Raffaele Oriani, Sandro Sandri 341
11 La gestione delle operations Maria Elena Nenni391
Indice breve

12 La logistica Francesco Filippi 439
13 L’innovazione tecnologica e il vantaggio
competitivo: analisi e gestione strategica
degliinvestimenti in R&S
Paolo Boccardelli, Federico Munari, Maurizio Sobrero 475
Indice breve
VI

Prefazione alla quinta edizione XVII
Autori XXI
Ringraziamenti dell’Editore XXIII
In questo volume... XXV
Parte I La strategia nel sistema impresa
1 Il sistema impresa e l’ambiente
competitivo Matteo C aroli 1
1.1L’impresa come sistema 1
1.1.1Le caratteristiche basilari del sistema impresa 1
1.1.2Le modalità di crescita dell’impresa 2
1.1.3La proprietà autopoietica del sistema impresa 4
1.1.4Gli obiettivi del sistema impresa 4
1.2L’impresa familiare 6
1.2.1Il carattere distintivo dell’impresa familiare 6
1.2.2Il coinvolgimento di manager esterni 9
1.3L’ambiente rilevante per l’impresa 10
1.3.1I contenuti dell’ambiente rilevante e i suoi livelli di analisi 10
1.3.2Gli attori e le condizioni dell’ambiente esteso 11
1.4L’ambiente competitivo 13
1.4.1Un modello descrittivo dell’ambiente competitivo 13
1.4.2L’intensità della competizione diretta tra le imprese già insediate 14
1.4.3La minaccia di nuovi entranti 17
1.4.4La concorrenza dei prodotti o dei servizi sostitutivi 23
1.4.5Il potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti 23
1.4.6L’intensità e il segno dell’azione degli stakeholders esterni 25
1.4.7L’integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda 26
Indice

1.4.8Alcune considerazioni di sintesi sull’utilizzazione
delmodello delle forze competitive
26
1.4.9Il raggruppamento strategico 27
1.5L’ambiente nella considerazione soggettiva dell’impresa 28
1.5.1La rilevanza dell’ambiente per l’impresa 30
Sintesi 31
Domande ed esercizi 31
Bibliografia 32
2 L’impresa come sistema “sostenibile” Matteo C aroli35
2.1I principi concettuali 35
2.2Il concetto di “sostenibilità” applicato all’impresa 37
2.2.1Le fasi tipiche nell’evoluzione dell’orientamento
allasostenibilità
38
2.2.2Le determinanti del grado di sostenibilità dell’impresa 41
2.2.3L’impatto della sostenibilità sul vantaggio competitivo
dell’impresa
41
2.3L’impulso delle istituzioni internazionali a favore
dell’impresa sostenibile
44
2.3.1Il “Global Compact” delle Nazioni Unite 44
2.3.2Il “Libro Verde” dell’Unione Europea 45
2.3.3Le linee guida di ILO e OCSE 46
2.3.4Il Global Reporting Initiative 46
2.4Strategie e azioni per la sostenibilità nella gestione
dell’impresa
48
2.4.1Principali misure per la sostenibilità nelle funzioni aziendali 48
2.4.2L’innovazione del modello di business nella prospettiva
dellasostenibilità
61
2.4.3La governance dell’impresa nella prospettiva
dellasostenibilità
63
2.5 Lo stakeholders’ engagement 64
2.5.1Le diverse modalità operative di coinvolgimento
deglistakeholders
67
2.5.2La matrice di materialità 68
2.5.3L’innovazione nello stakeholders’ engagement (SE) 69
Sintesi 74
Domande ed esercizi 74
Bibliografia 75
3 Le risorse e le competenze distintive nelsistema
impresa Matteo C aroli 77
3.1L’impresa come insieme di risorse 77
3.1.1Le risorse nel sistema aziendale 77
Indice
VIII

3.1.2Le risorse tangibili e le risorse intangibili 78
3.1.3La risorsa ﬁducia 81
3.2Dalle risorse alle competenze distintive 82
3.2.1La capacità organizzativa di integrazione e coordinamento
delle risorse
82
3.2.2Il patrimonio di competenze dell’impresa 83
3.2.3Le competenze distintive 85
3.2.4Le condizioni di durabilità della natura distintiva
di una risorsa
87
3.2.5Le competenze dinamiche 89
3.3Le risorse, le competenze distintive e l’orientamento
strategico
92
Sintesi 95
Domande ed esercizi 95
Bibliografia 96
4 La gestione strategica Matteo C aroli99
4.1L’elaborazione della strategia 99
4.2Il vantaggio competitivo 103
4.2.1Il concetto di vantaggio competitivo 103
4.2.2Le determinanti e la sostenibilità del vantaggio competitivo 105
4.2.3L’analisi delle attività e delle relazioni da cui deriva
lagenerazione di valore
111
4.3Le strategie competitive 115
4.3.1La leadership di costo 117
4.3.2La differenziazione 123
4.3.3La focalizzazione 130
4.4Le strategie di collaborazione 131
4.4.1Il signiﬁcato, le motivazioni e gli attori delle strategie
collaborative
131
4.4.2La “capacità” di collaborare 135
4.4.3Le diverse tipologie di alleanza e il loro ciclo di vita 136
4.4.4Le condizioni di successo delle alleanze strategiche 138
Sintesi 141
Domande ed esercizi 141
Bibliografia 1425 Il business model Matteo C aroli145
5.1Il concetto di business model 145
5.2La proposta di valore 146
5.2.1Il target 146
5.2.2Il valore per il target 147
IndiceIX

5.2.3Le modalità di erogazione del valore 147
5.3I fattori critici 148
5.3.1Le risorse chiave 149
5.3.2Le attività chiave 150
5.3.3Il modello organizzativo 150
5.4La proposta di profittabilità 151
5.4.1I ﬂussi di ricavi 151
5.4.2La struttura dei costi 153
5.5L’innovazione del business model 153
5.6I fattori disruptivedei modelli di business tradizionali 156
5.6.1La digital economy 158
5.6.2La sharing economy 162
5.6.3La green economy 168
Sintesi 172
Domande ed esercizi 172
Bibliografia 173
6 Le strategie di crescita Matteo C aroli175
6.1La strategia di integrazione verticale 175
6.1.1La determinazione dei conﬁni verticali dell’impresa 175
6.1.2Gli effetti positivi dell’integrazione verticale sul vantaggio
competitivo
178
6.1.3Gli effetti negativi dell’integrazione verticale 182
6.1.4La gestione delle relazioni verticali 183
6.2La strategia di diversificazione 185
6.2.1I diversi tipi di diversiﬁcazione 185
6.2.2Le spinte della strategia di diversiﬁcazione 187
6.3La strategia di internazionalizzazione 192
6.3.1Le spinte all’espansione estera 192
6.3.2L’internazionalizzazione come processo evolutivo 193
6.3.3L’espansione estera come modalità di sviluppo del vantaggio
competitivo
197
6.3.4L’articolazione delle strategie di entrata nei mercati esteri 200
Sintesi 202
Domande ed esercizi 203
Bibliografia 2037 La pianificazione strategica Matteo C aroli205
7.1Il significato, l’evoluzione e il ruolo attuale
dellapianificazione d’impresa
205
7.1.1Le basi concettuali della pianiﬁcazione d’impresa 205
7.1.2La strategia e la pianiﬁcazione della strategia 209
Indice
X

7.1.3Un nuovo approccio alla pianiﬁcazione strategica 211
7.1.4L’evoluzione della pianiﬁcazione d’impresa 217
7.1.5Il piano 219
7.2I contenuti della pianificazione: le condizioni di fondo 220
7.2.1Il livello di direzione centrale: visione, missione e sistema
divalori
220
7.2.2Il livello di direzione di divisione 225
7.3I contenuti della pianificazione: l’orientamento strategico 228
7.3.1L’orientamento strategico a livello di direzione centrale 228
7.3.2Le strategie orizzontali 235
7.3.3La strategia verticale 238
7.3.4I criteri di allocazione delle risorse 239
7.3.5Un rinvio ai problemi organizzativi 239
7.3.6L’orientamento strategico a livello di direzione di divisione 240
7.3.7La pianiﬁcazione a livello di direzioni di funzione 241
Sintesi 244
Domande ed esercizi 244
Bibliografia 245
Parte II La gestione aziendale in chiave strategica
8 L’implementazione delle strategie: progettazione
organizzativa e gestione delcapitale umano
Franco Fontana, Luca Giustiniano 247
8.1I sistemi organizzativi aziendali, la progettazione
organizzativa, il capitale umano e il vantaggio competitivo
247
8.1.1Il sistema organizzativo aziendale come base per il vantaggio
competitivo
247
8.1.2Il percorso strategico e organizzativo per la formazione
dellestrategie
248
8.1.3La progettazione organizzativa e la sostenibilità del vantaggio
competitivo
250
8.1.4Le strategie e le risorse umane 252
8.2La progettazione organizzativa: aspetti generali 253
8.2.1La struttura strategica, le strategie e la progettazione
organizzativa
254
8.2.2La progettazione della struttura organizzativa 255
8.2.3Il modello funzionale 257
8.2.4Il modello multidivisionale 259
8.2.5Il modello a holding: diverse conﬁgurazioni del Corporate 262
8.2.6Le strutture matriciali 263
8.3Le forme organizzative reticolari 269
8.3.1La rete interna 269
Indice
XI

8.3.2La rete esterna 271
8.3.3Le reti per l’innovazione 272
8.4Le soluzioni organizzative per l’attuazione delle strategie
di Corporate
272
8.4.1Le strutture orizzontali 273
8.4.2I sistemi operativi di coordinamento 275
8.5Il ruolo delle strutture di Corporate nell’attuazione
dellestrategie di diversificazione
276
8.5.1La diversiﬁcazione conglomerale 276
8.5.2La diversiﬁcazione non strettamente correlata 277
8.5.3La diversiﬁcazione strettamente correlata 278
8.5.4Gli ostacoli organizzativi all’implementazione delle strategie
di diversiﬁcazione
278
8.6I sistemi di gestione delle risorse umane 280
8.6.1Dalle risorse umane al capitale umano 280
8.6.2Gli strumenti di gestione delle risorse umane a supporto
dell’implementazione delle strategie
282
8.6.3Le basi per la sostenibilità del vantaggio competitivo
attraverso il capitale umano: l’apprendimento organizzativo
287
8.6.4I temi aperti nella gestione strategica delle risorse umane 289
Sintesi 291
Domande ed esercizi 291
Bibliografia 292
9 Il marketing Matteo C aroli 295
9.1Il marketing come approccio alla gestione dell’impresa 295
9.1.1I contenuti del marketing 295
9.1.2I principi basilari del marketing come metodo di gestione
d’impresa
297
9.1.3Gli approcci precedenti a quello di marketing 298
9.1.4L’approccio di marketing relazionale alla gestione d’impresa 300
9.1.5Gli obiettivi del marketing 304
9.2Le problematiche di marketing di rilievo strategico 305
9.2.1La segmentazione del mercato 305
9.2.2Il posizionamento 309
9.2.3La gestione strategica delle marche 312
9.2.4La pianiﬁcazione strategica di marketing a livello di area
dibusiness
315
9.3Le questioni più rilevanti nella gestione operativa
dimarketing
319
9.3.1La gestione del prodotto 319
9.3.2La gestione del sistema di prezzi 321
9.3.3La comunicazione 326
Indice
XII

9.3.4La gestione commerciale 331
Sintesi 338
Domande ed esercizi 338
Bibliografia 339
10 La funzione finanziaria e la valutazione
economica delle strategie
Stefano Bozzi, Raffaele Oriani, Sandro Sandri 341
10.1La funzione finanziaria nella gestione dell’impresa 341
10.2La finanza come supporto alle decisioni dell’impresa 345
10.2.1Il valore attuale netto e la ricchezza degli azionisti 346
10.3Le decisioni relative alla struttura del capitale 348
10.4La finanza come strumento di controllo e gestione
deiflussi finanziari
351
10.4.1Le origini e le determinanti del fabbisogno ﬁnanziario 352
10.4.2La pianiﬁcazione ﬁnanziaria dell’impresa 358
10.5La finanza come centro di profitto 360
10.6I principi di valutazione economica delle strategie
d’impresa
362
10.6.1La valutazione della strategia aziendale e la pianiﬁcazione
strategica
363
10.6.2L’obiettivo della creazione di valore 363
10.6.3Le speciﬁcità nella valutazione della strategia 365
10.7Il metodo del valore azionario per la valutazione
dellestrategie d’impresa
366
10.7.1La determinazione e la previsione dei ﬂussi di cassa
operativi disponibili
369
10.7.2Il calcolo del valore residuo 373
10.7.3Il costo del capitale 375
10.7.4L’analisi di sensibilità 377
10.8Metodi innovativi: le opzioni reali 378
10.8.1Le opzioni reali e le opzioni ﬁnanziarie 380
10.8.2I diversi tipi di opzioni reali 381
10.9L’allineamento degli interessi di proprietà e management:
iproblemi di corporate governance
383
Sintesi 387
Domande ed esercizi 388
Bibliografia 389
11 La gestione delle operations Maria Elena Nenni391
11.1Introduzione 391
11.1.1Deﬁnizione e classiﬁcazione delle operations 392
IndiceXIII

11.1.2Ambiti di competenza del management delle operations 395
11.1.3Un modello per le operations management 396
11.1.4La strategia dell’operations management 399
11.2La configurazione delle operations 402
11.2.1La localizzazione delle facilities 403
11.2.2Il dimensionamento della capacità produttiva 405
11.2.3L’integrazione verticale e outsourcing 407
11.2.4La scelta del processo tecnologico 407
11.3La pianificazione delle operations 408
11.3.1Le politiche di gestione Push e Pull 411
11.3.2La previsione dei volumi produttivi 413
11.3.3Il piano strategico 415
11.3.4Il piano aggregato 415
11.3.5Il piano principale di produzione 416
11.3.6Il Materials Requirement Planning (MRP) 417
11.3.7Confronto tra MRP e Just In Time 418
11.3.8L’inventory management 419
11.4L’operations improvement 422
11.4.1Il Total Quality Management 424
11.4.2La Lean Production 425
11.4.3Il Six Sigma e il Lean Six Sigma 425
11.4.4Il World Class Manufacturing 426
11.5Gli economics delle operations 426
11.5.1Gli impatti delle scelte produttive sulla redditività
dell’impresa
427
11.5.2L’impiego dei costi di produzione per le scelte industriali 430
11.5.3La costruzione del budget della produzione 432
11.5.4Gli indicatori economici per il controllo delle operations 432
11.6Le operations nei servizi 432
11.6.1La peculiarità dei servizi e i motivi di complessità
nella loro gestione
433
11.6.2Il servitization: i servizi delle aziende manifatturiere 434
Sintesi 435
Domande ed esercizi 436
Bibliografia 43712 La logistica Francesco Filippi 439
12.1Definizioni di logistica 439
12.1.1Le origini del termine 439
12.1.2La deﬁnizione del Council of Logistics Management 440
12.1.3I campi della logistica civile 442
12.1.4La logistica e il Supply Chain Management 442
Indice
XIV

12.2La logistica nell’economia 444
12.3La logistica nell’organizzazione aziendale 446
12.3.1Le attività logistiche 446
12.3.2Le interazioni tra la logistica e le altre funzioni 449
12.4L’approccio sistemico della logistica 450
12.5Le principali applicazioni della tecnologia 453
12.6I trend e le strategie logistiche 460
12.7La logistica urbana 463
12.8La logistica “verde” 467
Sintesi 471
Domande ed esercizi 472
Bibliografia 473
13 L’innovazione tecnologica e il vantaggio
competitivo: analisi e gestione strategica
degliinvestimenti in R&S
Paolo Boccardelli, Federico Munari, Maurizio Sobrero 475
13.1Gli investimenti in R&S, l’innovazione tecnologica
eiproblemi di natura strategica
475
13.1.1L’innovazione tecnologica e il progresso economico 476
13.1.2L’innovazione tecnologica e i cambiamenti negli artefatti
ﬁsici
478
13.1.3L’innovazione tecnologica come cambiamento della base
diconoscenze e competenze
480
13.2La tecnologia e la profittabilità: protezione dell’innovazione
e incentivi all’investimento
481
13.2.1Le scelte strategiche e la protezione dell’innovazione 482
13.2.2Gli strumenti per la protezione dell’innovazione 484
13.2.3Le risorse complementari e gli standard tecnologici
nelposizionamento competitivo
486
13.3L’innovazione tecnologica e la strategia d’impresa 492
13.3.1Il ciclo di vita della tecnologia e i problemi di natura
strategica
492
13.3.2L’analisi strategica delle risorse e competenze tecnologiche 496
13.3.3La strategia di sviluppo e valorizzazione delle competenze
tecnologiche
501
13.4La gestione del patrimonio di competenze tecnologiche:
aspetti organizzativi e gestionali
505
13.4.1La gestione dinamica del patrimonio tecnologico: i riﬂessi
sull’organizzazione
505
13.4.2L’analisi delle collaborazioni nella R&S: aspetti strategici
eorganizzativi
506
Indice
XV

13.4.3La scelta delle modalità di collaborazione nello sviluppo
d’innovazione
509
13.5La gestione operativa: innovare per progetti 514
13.5.1La gestione del singolo progetto innovativo: modelli
aconfronto
516
13.5.2Il multi-project management 522
Sintesi 527
Domande ed esercizi 528
Bibliografia 529
Indice analitico 531
Indice
XVI

Questo manuale ha l’obiettivo di fornire in maniera organica i concetti portanti
e gli strumenti operativi della gestione strategica dell’impresa, attuata nella pro-
spettiva degli obiettivi della “sostenibilità”. In tale prospettiva, chiarite le ca-
ratteristiche dell’impresa come “sistema complesso”, il testo approfondisce come
essa interagisce nel suo ambiente “competitivo”, influenzata anche dalle con-
dizioni di contesto più generali. Illustra poi il concetto e le funzioni della “stra-
tegia” nell’evoluzione dell’impresa e i contenuti delle strategie competitive, di
collaborazione e di crescita. Questi temi sono poi utilizzati anche nella pro-
spettiva dell’elaborazione del business model e del processo di pianificazione
e posti in relazione con il patrimonio di risorse e competenze distintive del-
l’impresa.
La seconda parte del testo è dedicata all’analisi delle principali problematiche
di rilievo strategico nella gestione delle varie funzioni aziendali, e segnatamente:
il marketing, la produzione, la ﬁnanza, l’organizzazione e gestione delle risorse
umane, l’innovazione.
Il libro è orientato a soddisfare le necessità conoscitive degli studenti uni-
versitari dei corsi di management; tuttavia, fornisce un inquadramento concet-
tuale della materia e strumenti concreti che possono essere molto utili anche a
coloro già attivamente impegnati nella gestione d’impresa. Le diverse problema-
tiche della direzione aziendale, infatti, sono affrontate facendo ampio riferimento
ai contributi rilevanti della scienza manageriale italiana e internazionale, ma al
tempo stesso, tenendo conto delle migliori esperienze nella pratica gestionale
delle imprese.
Lo stimolo, accompagnato come in passato da un prezioso supporto profes-
sionale, che abbiamo ricevuto dall’Editore nella realizzazione di questa quinta
edizione, è testimonianza indubbia della capacità del testo di rispondere con
grande puntualità alle esigenze del pubblico cui è rivolto.
Questa quinta edizione, pur mantenendo l’impostazione generale delle pre-
cedenti, è arricchita di nuovi contenuti che rendono conto dei radicali cambia-
menti tecnologici ed economici in atto, nonché del loro impatto sulle dinamiche
competitive delle imprese, sui fattori di varia natura che ne condizionano l’evo-
luzione e sugli strumenti manageriali. Per la rilevanza e complessità raggiunta
dalle questioni inerenti la gestione “sostenibile” e l’innovazione del business mo-
del, il testo è stato ampliato con due capitoli speciﬁcatamente dedicati a tali
tematiche.
Prefazione alla quinta
edizione

La struttura del testo
Il volume è strutturato in due parti. La prima sviluppa tutti i contenuti della
“strategia” d’impresa ed è articolata in sette capitoli. Si affrontano i temi relativi
alla struttura del sistema impresa e alla sua interazione con l’ambiente “allargato”
e competitivo; alle caratteristiche dell’impresa “sostenibile”; alle risorse e compe-
tenze, distintive e dinamiche quali fattori caratterizzanti l’evoluzione dell’impresa
e i suoi comportamenti. Il capitolo tratta poi la gestione strategica, approfondendo
le strategie competitive, di collaborazione e di crescita; i contenuti del “business
model” e le caratteristiche dei modelli di business nell’ambito dei tre grandi ﬁloni
di cambiamento in atto: digital economy,sharing economy egreen economy. La
prima parte è conclusa da un capitolo dedicato alla pianiﬁcazione strategica, a
livello sia di corporate sia di aree di business. La seconda parte è composta da
altri sei capitoli focalizzati su altrettante funzioni gestionali: l’organizzazione e
la gestione delle risorse umane; il marketing; la ﬁnanza aziendale; le operations;
la logistica; la gestione dell’innovazione.
Come nell’edizione precedente, anche in questa sono presenti numerosi box
illustrativi di speciﬁche Esperienze o dicasi aziendali utili per mettere meglio a
fuoco sul piano pratico gli strumenti concettuali via via affrontati nella trattazione.
Con lo stesso ﬁne, sono stati inseriti alcuni box Strumentiche sono dedicati a
particolari tematiche che per la loro rilevanza o attualità meritano un approfon-
dimento speciﬁco.
Al termine di ciascun capitolo, inoltre, è stata arricchita la parte relativa alle
domande di veriﬁca e agli esercizi, con l’inserimento di nuovi test a risposta mul-
tipla e un aggiornamento della bibliograﬁa di riferimento per la disciplina.
Il sito web:
www.ateneonline.it/n/fontana5e
I contenuti del sito offrono un ulteriore strumento di approfondimento e di ve-
riﬁca, nella prospettiva di dare accesso a una serie di contenuti che vanno anche
oltre a quanto compreso nella sua parte cartacea, che comunque rimane, e a
nostro avviso rimarrà sempre, essenziale e insostituibile. In particolare, nel sito
sono disponibili per i docenti i lucidi in formato PowerPoint, utili come guida
alla lettura del testo, e le ﬁgure del testo sempre in formato PowerPoint e per
gli studenti le risposte ai test a risposta multipla di ﬁne capitolo, oltre ai test
medesimi in forma interattiva.
Ringraziamenti
Nel presentare questa quarta edizione del volume, il nostro ringraziamento va in
primo luogo agli amici e colleghi, molti di Università e organizzazioni diverse da
quelle cui noi apparteniamo, che hanno collaborato con noi alla redazione della
nuova edizione: Paolo Boccardelli, Stefano Bozzi, Francesco Filippi, Luca Giusti-
niano, Federico Munari, Maria Elena Nenni, Raffaele Oriani, Claudia Pongelli, Enzo
Peruffo, Sandro Sandri, Maurizio Sobrero.
Prefazione alla quinta edizione
XVIII

Un ringraziamento va anche ai numerosi colleghi che hanno espresso apprezza-
mento per il volume e lo utilizzano a supporto della loro attività didattica e, in
particolare, a coloro che nel tempo ci hanno fornito suggerimenti e osservazioni
per il suo miglioramento; molte delle innovazioni di questa edizione sono state
introdotte anche in seguito a tali suggerimenti.
Un riconoscimento, inﬁne, al nostro Editore per l’impegno estremamente ef-
ﬁcace nel predisporre tutte le condizioni utili a rendere il nostro sforzo intellet-
tuale un prodotto potenzialmente di successo.
30 novembre 2016
Matteo Caroli
Franco Fontana
Prefazione alla quinta edizione
XIX

Franco Fontana ha curato l’intero volume ed è coautore del Capitolo 8.È professore
emerito Coordinatore Scientiﬁco Public Administration Healthcare and No Proﬁt
della Luiss Business School presso l’Università Luiss Guido Carli di Roma e pro-
fessore ordinario di Economia e gestione delle imprese e docente di Organizza-
zione aziendale presso il medesimo ateneo.
Matteo Caroli ha curato l’intero volume ed è autore dei Capitoli 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 9.È
professore ordinario di Economia e gestione delle imprese internazionali presso il
dipartimento di Impresa e Management dell’Università Luiss Guido Carli di Roma.
Paolo Boccardelli è coautore del Capitolo 13.È Direttore della Luiss Business School
e professore ordinario di Economia e gestione delle imprese e Strategie d’impresa
presso l’Università Luiss Guido Carli di Roma.
Stefano Bozzi è coautore del Capitolo 10.È professore associato di Finanza aziendale
presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma.
Francesco Filippi è autore del Capitolo 12.È professore ordinario di Trasporti e logi-
stica in servizio presso la Sapienza Università di Roma ﬁno a ottobre 2014, dove
ha fondato e diretto il Centro di ricerca per il Trasporto e la Logistica (CTL).
Luca Giustiniano è coautore del Capitolo 8.È professore associato di Organizzazione
aziendale presso l’Università Luiss Guido Carli di Roma. È anche Associate Dean
della Luiss Business School.
Federico Munari è coautore del Capitolo 13.È professore associato di Gestione del-
l’innovazione e dei progetti presso l’Università degli Studi di Bologna.
Maria Elena Nenni è autore del Capitolo 11.È ricercatore di Impianti industriali mec-
canici presso l’Università degli Studi di Napoli Federico II.
Raffaele Oriani è coautore del Capitolo 10.È professore ordinario di Finanza aziendale
presso l’Università Luiss Guido Carli di Roma.
Sandro Sandri è coautore del Capitolo 10.È professore ordinario di Finanza aziendale
presso l’Università degli Studi di Bologna.
Maurizio Sobrero è coautore del Capitolo 13.È professore ordinario di Gestione del-
l’innovazione presso l’Università degli Studi di Bologna.
Autori

L’Editore ringrazia i docenti che hanno partecipato alla review e che, con le loro
preziose indicazioni, hanno contribuito alla realizzazione della quinta edizione
di Economia e gestione delle imprese:
Antonio Botti, Università degli Studi di Salerno
Federica Brunetta, Università Luiss Guido Carli di Roma
Anna Cabigiosu, Università Ca’ Foscari Venezia
Federica Ceci, Università degli Studi “G. d’Annunzio” Chieti-Pescara
Alessandro De Nisco, Università degli Studi Internazionali di Roma
Claudio Giachetti, Università Ca’ Foscari Venezia
Pietro Lanzini, Università Ca’ Foscari Venezia
Maria Isabella Leone, Università Luiss Guido Carli di Roma
Anna Moretti, Università Ca’ Foscari Venezia
Beatrice Orlando, Università degli Studi Internazionali di Roma
Pierluigi Passaro, Università degli Studi di Bari Aldo Moro
Massimiliano Vesci, Università degli Studi di Salerno
Ringraziamenti dell’Editore

In questo volume…
sostenibile
2
L’impresa come sistema
“sostenibile”
Matteo Caroli
Gli obiettivi del capitoloQuesto capitolo spiega i principi della gestione “sostenibile” dell’impresa. Sulla base di una lettura sin-
tetica dei principi concettuali della “sostenibilità”, si evidenzia come la creazione di valore ambientale
e sociale può essere integrata e anche funzionale alla realizzazione di valore economico.
2.1 I principi concettuali
Quattro divari sono ormai considerati “insostenibili”, mettendo seriamente in pe-
ricolo la continuità dei sistemi ambientali, sociali ed economici a cui siamo abi-
tuati:
il divario tra grado di sfruttamento delle risorse ﬁsiche e naturali della Terra•
e la disponibilità delle stesse;
il divario tra grado di soddisfacimento dei bisogni individuali e quello relativo•
ai bisogni collettivi;
il divario tra gli ambiti (in termini di territori all’interno di uno stesso•
Paese, organizzazioni, persone) dove sono concentrate quote crescenti di
ricchezza economica e gli altri che tendono verso una sempre maggiore
arretratezza;
il divario tra gli ambiti (anche in questo caso, in termini di territori all’in-•
terno di uno stesso Paese, organizzazioni, persone) che dispongono dei fat-
tori di crescita e gli altri che subiscono un sempre più difficile accesso a
tali fattori.
L’impresa in quanto fulcro delle attività produttive e motore dell’innovazione e
della generazione di ricchezza economica è coinvolta in maniera ineluttabile in
questi squilibri; ha un ruolo cruciale nel determinarne l’evoluzione, accentuan-
done la portata o, piuttosto, favorendo forze per il loro bilanciamento. Di conse-
guenza, è ormai del tutto prevalente l’idea che le imprese non possono essere
guidate dall’obiettivo di massimizzare il solo risultato economico, lasciando ad
altri soggetti il compito di attuare gli interventi utili per colmare questi divari;
attraverso il lorooperato, essedevonocontribuire in modo signiﬁcativo al mi-
glioramento delle condizioni ambientali e sociali, risultando così “sostenibile”.
Esperienza
Parte I La strategia nel sistema impresa
52
Lo standard IWAY di IKEA per il comportamento dei fornitori
IKEA ha emanato (la quinta e per ora ultima versione è di dicembre 2012) un documento che statuisce i
“requisiti minimi relativi a condizioni ambientali, sociali e lavorative da osservare nell’acquisto di prodotti,
materiali e servizi”; tale documento è l’IWAY Standard e deve essere sottoscritto da qualsiasi fornitore di
IKEA. Nell’introduzione, dedicata ai principi guida, si legge:
“In IKEA riconosciamo che il nostro operato produce un impatto sulle persone e sul pianeta, in particolare
sulle condizioni di lavoro e sull’ambiente, a livello sia locale che globale. Inoltre crediamo fermamente di
poter aver successo e fare buon business adottando pratiche aderenti ai nostri principi etici. È questo un
prerequisito per la nostra crescita futura, che verrà raggiunta insieme ai Fornitori che condividono la nostra
visione e ambizione. I nostri principi guida in materia ambientale e sulle condizioni sociali e lavorative ri-
spondono alle seguenti domande.
Qual è il migliore interesse per il bambino?•
Qual è il migliore interesse per il lavoratore?•
Qual è il migliore interesse per l’ambiente?•
Attraverso questi principi sosteniamo la direzione descritta nella Strategia di Sostenibilità del Gruppo IKEA:
“People & Planet Positive”.
Fondamenti
“The IKEA Way on Purchasing Products, Materials and Services” (IWAY) è il codice di condotta per i fornitori
del Gruppo IKEA e comprende i requisiti minimi di IKEA relativi all’ambiente e alle condizioni sociali e la-
vorative (lavoro minorile incluso). IWAY si basa sulle otto convenzioni chiave definite nei Principi e Diritti
Fondamentali sul Lavoro, dichiarazione ILO, giugno 1998, e sui Dieci Principi delle Nazioni Unite Global Com-
pact 2000. IKEA riconosce i principi fondamentali dei diritti umani definiti nella Dichiarazione Universale
dei Diritti Umani (Nazioni Unite, 1948), aderisce alla Sanction List delle Nazioni Unite e all’elenco di misure
restrittive dell’Unione Europea.
Osservanza della legge e requisiti IKEA
Il Fornitore di IKEA dovrà sempre attenersi ai requisiti più rigidi, siano essi previsti dalla legislazione applicabile
o dalle specifiche direttive IWAY stabilite da IKEA. Nel caso in cui il requisito IKEA dovesse contraddire leggi
o norme nazionali, queste ultime prevalgono e vanno osservate. In tali casi, il Fornitore deve immediatamente
informare IKEA.
Riservatezza
Il successo dell’implementazione di IWAY dipende da collaborazione, fiducia reciproca e rispetto tra Fornitore
e IKEA. Qualsiasi osservazione, discussione e informazione scritta ricevuta dal Fornitore deve essere trattata
con riservatezza da IKEA, dai suoi dipendenti e da qualsiasi terza parte nominata da IKEA.
Etica aziendale
I valori di fiducia, integrità e onestà rappresentano le basi di IWAY e sono fondamentali ai fini di una sua
implementazione sostenibile. Su queste basi fondiamo le nostre relazioni, che cresceranno attraverso il con-
tinuo rispetto di tali valori. È importante che tutti i collaboratori di IKEA e partner esterni comprendano la
posizione di IKEA sulla corruzione e sulla sua prevenzione. Ciò è stato stabilito nella Policy del Gruppo IKEA
e negli Standard Anticorruzione, e comunicato ai partner commerciali per mezzo delle Vendor Letters che
devono essere sottoscritte.”
Fonte: http://www.ikea.com/ms/it_CH/pdf/reports-downloads/IWAY_Standard_Ed_5_1_it.pdf
Obiettivi del capitolo
Posti in apertura di ciascun capitolo, sintetizzano i temi che sa-
ranno affrontati e tracciano una linea guida di lettura degli ar-
gomenti.
Box Esperienza
Trasversali a tutto il volume, approfondiscono i temi di economia
e gestione delle imprese con riferimento a speciﬁche esperienze
aziendali. Molte aziende prese a esempio, vicine alla realtà italiana
ed europea, consentono di cogliere con precisione quanto af-
frontato nel capitolo a livello teorico.

In questo volume…
XXVI
Strumenti
Capitolo 2 L’impresa come sistema “sostenibile” 65
La governance della sostenibilità in Telecom
La governance della sostenibilità all’interno di Telecom Italia è garantita, per lo più,dal presidio delle attività
di: 1) reporting; 2) pianificazione.
Per il reporting di sostenibilitàTelecom si avvale di un set di circa 500 KPI, derivanti dall’analisi delle
linee-guida del GRI-G4 Comprehensive(Global Reporting Initiative), dei principi del Global Compact, delle
indicazioni degli stakeholderse dei questionari inviati dalle principali Agenzie di rating ai fini dell’ammissione
agli indici borsistici di sostenibilità.
La gestione dei KPI avviene su una piattaforma software centralizzata sulla quale vengono gestite anche
le altre applicazioni aziendali che governano i processi contabili, finanziari e di controllo. Ciò consente anche
la condivisione di dati tra le varie piattaforme per garantire la massima integrazione della sostenibilità nei
processi aziendali. Lepersone che lavoranopresso tutte le aree operative del Gruppo, provvedono alla
raccolta e all’inserimento dei dati che alimentano il sistema, i quali vengono poi controllati centralmente
dal team di CSV (Corporate shared value).
La pianificazione delle azioni di sostenibilità da mettere in campo si articola in quattro fasi:
individuazione delle aree di miglioramento della performance di sostenibilità;•
confronto tra le aree di miglioramento e i progetti che il Gruppo prevede di effettuare per finalità di•
business;
definizione di interventi mirati sulle aree di miglioramento;•
monitoraggio delle aree che occorre presidiare per mantenere il livello di performance raggiunto.•
Il confronto tra la pianificazione effettuata dalla funzione CSV e le disponibilità delle linee operative avviene
in modo sistematico permettendo l’equilibrio tra costi e benefici.
Tra le tematiche di maggior rilievo costantemente monitorate rientrano le questioni ambientali. Le te-
matiche sociali attinenti alle relazioni con la comunità sono coordinate per lo più dalla funzione CSV, mentre
il sociale inerente alle persone che lavorano nel Gruppoè gestito dalla direzione People Value.
Infine, utile evidenziare che le azioni in materia di sostenibilità sono sottoposte alla supervisione del
Comitato per il Controllo e i Rischi, che esercita una funzione di alta supervisione in materia di CSV, vigilando
sulla coerenza delle azioni realizzate con i principi posti dal Codice Etico del Gruppo.
Fonte: http:// www. telecomitalia. com/ tit/ it/ sustainability/ our- approach/ governance- engagement/ engagement.
html.
funzionali non solo agli obiettivi strettamente economici dell’impresa, ma anche alla
creazione di valore per tutti gli stakeholders e per la Comunità nel suo insieme.
La sostenibilità dipende, però, anche da “come” l’impresa individua il valore
atteso dagli stakeholders, ovvero le esigenze che essa intende soddisfare organi-
camente alle proprie attività di business. Quella del “come” è una questione di-
rimente, poiché l’impresa potrebbe stabilire in modo del tutto autonomo quali
obiettivi sociali e ambientali perseguire, insieme a quelli economici, e,di conse-
guenza, come gestire il business rispetto agli stakeholders. In questo caso, l’im-
presa più che essere “sostenibile”, dimostrerebbe avere un certo grado di ﬁlan-
tropia. Può avere un ruolo anche molto importante nella creazione di benessere
collettivo,ma il fatto che ciò derivi da un atto del tutto discrezionale e unidi-
rezionale rappresenterebbe un limite intrinseco cruciale. La sostenibilità è, infatti,
legata anche al grado di coinvolgimento degli stakeholders nelle decisioni stra-
tegiche dell’impresa, e in particolare quelle da cui maggiormente dipende l’im-
patto ambientale e sociale della sua attività e del modo di competere. Per questo,
Parte I La strategia nel sistema impresa
74
Sintesi
Il capitolo illustra i principi della “sostenibilità” applicati all’impresa; in particolare è spiegato il concetto di
“shared value”, basato sui principi dell’economia civile. Con riferimento all’impresa, sono descritte le fasi tipiche
di sviluppo dell’approccio alla gestione sostenibile, evidenziando l’impatto positivo sul vantaggio competitivo
e le modalità di progressivo coinvolgimento degli stakeholders. Il tema dello stakeholders’ engagement è poi
ripreso nel paragrafo finale del capitolo.
Il capitolo si sofferma anche sugli orientamenti delle principali istituzioni internazionali a favore dello svi-
luppo sostenibile e i conseguenti indirizzi dati al mondo delle imprese. Nella terza parte, il capitolo analizza
le principali misure favorevoli alla sostenibilità nell’ambito delle funzioni aziendali: le operations, il marketing,
la gestione dei fornitori, la gestione del capitale umano. Particolare attenzione viene data allo sviluppo delle
relazioni con le Comunità dei territori ove l’impresa ha localizzato proprie importanti strutture produttive.
Il capitolo discute anche l’innovazione tecnologica e del modello di business nella prospettiva del miglio-
ramento del grado di sostenibilità dell’impresa e le problematiche di governance. Nella parte finale sono ap-
profondite le problematiche inerenti l’innovazione nella relazione con gli stakeholders e il conseguente coin-
volgimento dell’impresa nell’innovazione sociale.
Domande ed esercizi
Domande di verifica
Che cosa si intende per “shared value” e perché questo1.
concetto affonda le sue radici nel filone di pensiero
dell’“economia civile”?
Quali sono le funzioni tipiche del “manager della so-2.
stenibilità” in un’impresa?
Quali sono le tre determinanti del grado di sostenibilità3.
dell’impresa?
Quali sono i criteri dal lato dei ricavi e dei costi per4.
la valutazione economico-finanziaria di un’azione di
sostenibilità?
Quali sono i potenziali vantaggi della sostenibilità sulla5.
“brand equity” di un prodotto o di un servizio?
Quali sono i principi fondamentali stabiliti nel Libro Ver-6.
de dell’UE “Promuovere un quadro europeo per la re-
sponsabilità sociale”?
Quali funzioni ha il “Global Reporting Initiative”?7.
Nella gestione delle risorse umane, quali sono gli am-8.
biti dove sono più comuni i programmi di sostenibilità?
Perché la “discriminazione dei prezzi” può essere una9.
strategia utile alla sostenibilità?
Come si distinguono le misure per la sostenibilità da10.
quelle filantropiche?
In quale modo la “proposta di valore” può essere inno-11.
vata nella prospettiva della sostenibilità?
Quali aspetti della governance dell’impresa possono es-12.
sere rilevanti per rafforzare l’orientamento verso la ge-
stione sostenibile?
Quali sono le quattro caratteristiche del processo di13.
“stakeholders’ engagement”?
A cosa serve la matrice di materialità?14.
Quali sono i vantaggi e i limiti della matrice di mate-15.
rialità?
Test a risposta multila
Quando l’impresa è sostenibile?1.
□ Quando raggiunge stabilmente l’equilibrio econo-a.
mico e il vantaggio competitivo.
□ Quando riesce a soddisfare in modo equilibratob.
gli obiettivi di tutti gli stakeholders interni ed
esterni.
□ Quando riesce a operare in modo efficiente senzac.
ricorrere a supporti esterni (finanziatori, fornitori
ecc.).
Il responsabile della sostenibilità in una grande2.
impresa è normalmente:
□ un dirigente che risponde a un direttore (primaa.
linea).
□ un direttore (prima linea).b.
□ una figura di “esperto”, in alcuni casi anche ester-c.
no (consulente).
Il “Cause related marketing” è:3.
□ una strategia di marketing molto collegata allaa.
causa primaria che l’impresa vuole raggiungere.
Capitolo 6 Le strategie di crescita 203
di diversificazione guida la crescita dell’impresa in business diversi da quello di origine; tale diversificazione si
caratterizza per un certo grado di correlazione tecnologica, produttiva o di mercato tra i vari business diversificati.
Nella nostra epoca, lo sviluppo internazionale è un percorso praticamente ineluttabile non solo per le grandi
imprese, ma anche per quote sempre maggiori di medie e piccole imprese.
Domande ed esercizi
Domande di verifica
Spiegare le condizioni che rendono conveniente l’inte-1.
grazione verticale.
Illustrareifattoridicostochedeterminanolacon-2.
venienzaomenodiunasceltadiintegrazioneverti -
cale.
Spiegare i vantaggi specifici dell’integrazione verticale3.
a valle nella gestione del rapporto con i distributori.
Spiegare che cosa si intende per “quasi-integrazione4.
verticale”.
Illustrare il concetto di diversificazione distinguendone5.
le varie tipologie.
Indicare i tre criteri distintivi del grado di correlazione6.
della diversificazione.
Spiegare come è possibile misurare il grado di diversi-7.
ficazione di un’impresa.
Illustrare le principali ragioni alla base della strategia8.
di diversificazione.
Illustrare le spinte all’internazionalizzazione di origine9.
interna all’impresa.
Spiegare le spinte all’internazionalizzazione di origine10.
esterna.
Test a risposta multipla
All’aumentare dell’integrazione verticale di1.
un’impresa, aumenta:
□ il livello di outsourcing.a.
□ il valore di mercato dei suoi prodotti.b.
□ il valore aggiunto che l’impresa genera in propor-c.
zione al valore della produzione che realizza.
Nella fase di introduzione del ciclo di vita del set-2.
tore, il grado di integrazione verticale è normal-
mente:
□ molto elevato.a.
□ molto basso.b.
□ non è prevedibile.c.
La diversificazione si dice conglomerale quando:3.
□ l’impresa si espande in settori privi di collegamentia.
industriali o di mercato con quelli di origine.
□ l’impresa entra in mercati molto vicini a quelli inb.
cui precedentemente operava.
□ esistono legami di natura tecnologica ma non dic.
mercato tra i business dell’impresa.
All’aumentare del grado di diversificazione, au-4.
menta:
□ il rischio totale d’impresa.a.
□ la complessità organizzativa.b.
□ la correlazione tra i business aziendali.c.
La teoria di Dunning spiega gli investimenti diret-5.
ti esteri come trainati da:
□ vantaggi: market seeking, low cost seeking, na-a.
tural resource seeking.
□ vantaggi: labour seeking, low cost seeking, natu-b.
ral resource seeking.
□ vantaggi: market seeking, low cost seeking, com-c.
petitive seeking.
Bibliografia
Testi di riferimento generali
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and economic organization, «The American economic review»,
62(5), 777-795.
Altomonte, C., & Rungi, A. (2013). Business groups as hierarchies of
ﬁrms: determinants of vertical integration and performance.
Argyres, N. S., & Zenger, T. R. (2012). Capabilities, transaction costs,
and ﬁrm boundaries, «Organization Science», 23(6), 1643-1657.
Coase R. (1937), The Nature of the Firm, «Economica», 4.
Grossman, S. J., & Hart, O. D. (1986). The costs and beneﬁts of ownership:
A theory of vertical and lateral integration, «The Journal of Polit-
ical Economy», 691-719.
Milgrom P., Roberts J. (1990),Bargaining costs, inﬂuence costs and
the organization of economic activity. In: Alt J., Shepsle K. (a
cura di), Perspectives on positive political economy, Cambridge
University Press.
Volpato G. (1986), Concorrenza, impresa, strategie, Bologna, il Mulino.
Parte II La gestione aziendale in chiave strategica
436
zione tra Lean Production e Six Sigma, fino alla recentissima World Class Manufacturing. L’aspetto peculiare
di questa metodologia, che per il resto non fa altro che sistematizzare e riproporre concetti noti, è l’attenzione
fortissima ai costi. Questo aspetto della performance aziendale, se pure mai dimenticato, ovviamente, in ambito
operativo, era rimasto decisamente snobbato dalla teoria. Questa ritrovata attenzione a livello metodologico,
ha suggerito agli autori di dedicare un intero paragrafo agli economics delle operations, ovvero alla gestione
delle operations dal punto di vista della determinazione dei costi.
L’ultimoparagrafoèstatodedicatoaltrattamentodellespecificitàdellaproduzionediservizi.Troppo
spessosisottolineacomeprodurrebenioerogareservizinonpresentasostanzialidifferenzedalpuntodi
vistadellametodologiaperlagestionedelleoperations.Purvero,èbeneanchebilanciaresottolineando
chealcunepeculiaritàdeiservizisiriflettonoinpeculiaritàdelflussoproduttivoearrivanoamodificarela
complessitàdellasuagestione.
Domande ed esercizi
Domande di verifica
Illustrare I principali modelli di operations e come essi1.
si differenziano in base al volume e alla varietà della
produzione.
Per quale motivo la strategia delle operations necessita2.
di essere continuamente aggiornata?
Che differenza passa tra le decisioni strutturali e quelle3.
infrastrutturali?
Illustrare I principali criteri per la localizzazione delle4.
facilities.
Illustrare I caratteri peculiari delle strategie chasee5.
level.
Quali sono I principali vantaggi e svantaggi di integrare6.
verticalmente le attività produttive?
Quali sono le attività e gli obiettivi della pianificazione7.
e controllo della produzione?
Illustrare le differenze tra logica Push e logica Pull.8.
Illustrare le categorie di costo che intervengono nella9.
fase di programmazione aggregata della produzione.
Illustrare I modelli per la gestione e il controllo delle10.
scorte.
Indicare le caratteristiche peculiari del Material Requi-11.
rement Planning rispetto al Just in Time.
Illustrare I principi cardine che accomunano tutte le12.
metodologie per l’operations improvement.
Perché risulta efficace l’integrazione tra Lean Produc-13.
tion e Six Sigma?
Illustrare come è strutturato il budget di produzione.14.
Che cosa si intende con il termine servitization?15.
Test a risposta multipla
Nella produzione make to stock quando avviene1.
la vendita del prodotto?
□ Prima dell’approvvigionamento dei materiali ne-a.
cessari per la produzione.
□ Durante la fase di produzione.b.
□ Dopo la fine dell’intero processo di produzione ec.
di assemblaggio.
Il Master Production Schedule è costituito da:2.
□ un elenco dei prodotti da realizzare, suddivisi pera.
famiglia e per grado di complessità.
□ un piano che definisce i prodotti da realizzare, lab.
loro quantità e i tempi entro i quali devono essere
disponibili.
□ un sistema di pianificazione strategica configura-c.
ta sulla base di priorità e urgenze.
Per un sistema MRP i dati di input sono costituiti3.
da:
□ il Master Production Schedule, i lead time di pro-a.
duzione, di assemblaggio, di acquisto, la disponi-
bilità dei diversi codici, la distinta base.
□ il Master Production Schedule, i lead time di pro-b.
duzione, la disponibilità dei diversi codici, la se-
quenza delle fasi di processo.
□ il Master Production Schedule, i lead time di ac-c.
quisto, la disponibilità dei diversi codici, la capa-
cità del sistema produttivo.
Il sistema Just in Time richiede soprattutto:4.
□      un’accurata previsione della domanda di mercato.a.
□      un assiduo collegamento con la rete dei fornitori.b.
□     la costituzione di un elevato stoccaggio di partic.
e componenti.
Box Strumenti
Approfondiscono alcuni temi di interesse per la disciplina, illu-
strandoli nel dettaglio.
Alla ﬁne di ciascun capitolo, oltre alla sintesidei contenuti, sono
presenti domande di verificae test a risposta multipladi auto-
valutazione per veriﬁcare il proprio livello di comprensione e
di apprendimento.

sistema complesso e gerarchico
sistema cognitivo
L’impresa è un sistema costituito da
un insieme di risorse e di attori legati
tra loro da relazioni orientate alla
realizzazione di determinate attività.
1
Il sistema impresa
el’ambiente competitivo
Matteo Caroli
Gli obiettivi del capitolo
Il capitolo fornisce i riferimenti concettuali del “sistema” impresa, nelle sue principali manifestazioni, e
del contesto esterno ove essa opera; spiega altresì significati e modalità dell'interazione tra tale contesto
e l'impresa stessa.
1.1 L’impresa come sistema
1.1.1 Le caratteristiche basilari del sistema impresa
L’impresaè un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra
loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e collegato, attraverso altre
relazioni, a vari soggetti esterni. Il sistema impresa non è una somma statica di
risorse e attività, ma una loro combinazione che si viene formando nel tempo e
in uno speciﬁco ambiente. Come osserva Pasquale Saraceno, esso è dunque un’en-
tità che va compresa in relazione al contesto geograﬁco e a quello storico di cui
è parte e dai quali esso è condizionato.
Gli attori interni che costituiscono il sistema impresa e quelli esterni con
cui questo stabilisce determinate relazioni sono portatori di propri interessi. Essi
rappresentano, dunque, forze che si condizionano reciprocamente e incidono
sull’evoluzione dello stesso sistema aziendale.
L’impresa è un sistemacognitivo: nello svolgimento delle proprie attività
essa apprende e matura progressivamente una conoscenza che è alla base del suo
operare e quindi di ulteriore apprendimento.
Il sistema impresa è complesso, deﬁnito da Herbert Simon come «(…) un
sistema composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo non
semplice. In un sistema complesso, l’insieme è qualcosa di più della somma delle
parti; non in senso metaforico né metaﬁsico, ma nell’importante senso pragmatico
per il quale, date le proprietà delle parti e le leggi della loro interazione, non è
semplice inferirne le proprietà del tutto». L’impresa è un sistema complesso e
gerarchico, nel senso che i sottosistemi che lo costituiscono sono in rapporto
fra loro. Questo signiﬁca che il sistema impresa può essere analizzato in serie
successive di sottosistemi; ogni sottosistema è subordinato con un certo rapporto
di autorità al sistema di cui fa parte. La natura gerarchica favorisce l’evoluzione

Strumenti
Parte I La strategia nel sistema impresa
2
fasi di stabillità e di cambiamento
del sistema stesso poiché aumenta le sue capacità di adattamento ai cambiamenti
dell’ambiente.
L’evoluzione dell’impresa dipende da molteplici fattori interni ed esterni
e dal modo in cui essi si combinano. Tra questi, è essenziale, in tutte le fasi
della vita dell’impresa la “spinta imprenditoriale”. Questa è il prodotto di un
insieme di elementi attinenti il comportamento di colui/ei/coloro che
esercita/tano la funzione imprenditoriale e gli obiettivi fondamentali che si in-
tendono perseguire attraverso il loro impegno imprenditoriale. Tale spinta può
avere natura più strettamente economica (realizzare –e beneficiare di –valore
economico; avere un’occupazione remunerata; migliorare le condizioni econo-
miche proprie e dei propri familiari); oppure essere caratterizzata da aspetti an-
che ideali (realizzare un’idea innovativa; contribuire alla soluzione di un pro-
blema). Essa può mutare nel tempo, sia per l’evoluzione degli obiettivi personali
e delle prospettive del soggetto imprenditore sia per il cambiamento di tale
soggetto.
Il sistema impresa evolve attraverso l’alternarsi di fasi di stabilità e di cam-
biamento. Secondo la deﬁnizione di Mintzberg e Waters (1982), esso progredisce
secondo: «[…] a pattern of sprints and pauses which suggests an inchworm analogy […
]». Sulla linea di pensiero di Schumpeter, per Fazzi e Pacces, l’attività imprenditoriale
si esplica nell’alternarsi di azioni volte a dare al sistema impresa una struttura stabile
ed efﬁciente e azioni innovative che determinano l’evoluzione di tale struttura e
della sua iniziale posizione nell’ambiente. Nel sistema impresa si alternano, dunque,
fasi in cui sono ricercate stabilità e routine a fasi di impulso, in cui l’azione inno-
vatrice dell’imprenditore modiﬁca lo status quo. La regolazione dell’alternanza tra
le fasi di stabilizzazione e quelle di impulso è funzione fondamentale dell’organo
di governo dell’impresa.
1.1.2 Le modalità di crescita dell’impresa
Le modalità di crescita dell’impresa possono essere ordinate in uno schema logico
che parte dalla condizione base di un’impresa che opera in una solo settore e in
un’unica area geograﬁca (Figura 1.1).
Il significato “plurivalente” dell’imprenditorialità
“(…) L’imprenditorialità prima di avere un significato professionale, ne ha uno umano. Essa è inscritta in ogni
lavoro, visto come “actus parsonae”, per cui è bene che a ogni lavoratore sia offerta la possibilità di dare
il proprio apporto in modo che egli stesso “sappia di lavorare in proprio”. Non a caso, Paolo VI insegnava
che “ogni lavoratore è un creatore”.
(…) al fine di realizzare un’economia che nel prossimo futuro sappia porsi al servizio del bene comune
nazionale e mondiale è opportuno tenere conto di questo significato esteso di imprenditorialità. Questa con-
cezione più ampia facorisce lo scambio e la formazione reciproca tra le diverse tipologie di imprenditorialità,
con travaso di competenze del mondo non profit a quello profit e viceversa, da quello pubblico a quello
proprio della società civile, da quello delle economie avanzate a quello dei Paesi in via di sviluppo.”
Benedetto XVI, Lettera Enciclica “Caritas in Veritate”, p.40, 2009.

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 3
Figura 1.1
Schema logico dei modelli di crescita.
Espansione
nel business
attuale
Sviluppo
in nuove aree
geografiche
Integrazione
verticale
A monte
A valle
Non correlata
Correlata
Diversificazione
in nuovi
business
Acquisizioni
Greenfield
Estensione
della gamma
offerta
Ampliamento della combinazione
prodotto-mercato
IDE
Accordi
Esportazione
• Domanda
• Canali distributivi
• Servizi integrati
• Processi produttivi
• Tecnologie di processo o di prodotto
• Materie prime o componenti
• Risorse distintive
Da questo punto di partenza, l’impresa può seguire due alternative fondamentali:
espandere la propria presenza nel settore originario oppure diversiﬁcare in nuovi
settori.
La prima scelta può essere attuata attraverso l’entrata in nuovearee geo-
graﬁche, attraverso l’esportazione dei propri prodotti, accordi con imprese al-
l’estero oppure investimenti diretti nel nuovo ambito geograﬁco. Questi investi-
menti possono essere rivolti ad acquisire unità aziendali già esistenti oppure a
creare nuova capacità produttiva in Paesi diversi dal proprio. Naturalmente, l’im-
presa può espandersi all’estero anche in business diversi da quello originario;
quindi, nell’ambito di una crescita diversiﬁcata.
Una seconda modalità di crescita nel business originario consiste nel-
l’estensionedella gamma di offerta. A riguardo Ansoff (1965) descrive tre
possibili situazioni: l’introduzione di nuovi prodotti nello stesso mercato; l’in-
troduzione degli stessi prodotti in nuovi mercati; l’introduzione di nuovi pro-
dotti in nuovi mercati.
L’estensione delle attività realizzate internamente dall’impresa, e collocate a
monte e/o a valle di quelle realizzate in origine rappresenta un’ulteriore modalità
di espansione, indicata come “integrazioneverticale”; l’impresa cresce andando
a operare in attività a monte o a valle rispetto a quella di origine.
nuove aree geografiche
estensione della gamma di offerta
integrazione verticale

Parte I La strategia nel sistema impresa
4
sistema autopoietico
impresa aperta
impresa chiusa
La seconda opzione di crescita consiste nella diversiﬁcazione, cioè nell’entrare
in settori del tutto nuovi rispetto a quelli di origine. La diversiﬁcazione si distin-
gue in base al grado di correlazione del business verso cui l’impresa ha diversiﬁcato
con quello che ha impegnato inizialmente l’impresa o che rappresenta il fulcro
della sua attività (core business). L’impresa può diversiﬁcare rimanendo nella sua
area geograﬁca di origine, oppure, entrando in nuovi Paesi.
diversificazione
1.1.3 La proprietà autopoietica del sistema impresa
Il sistemaimpresa è caratterizzato dall’essere autopoietico. Maturana e Varela
(1980) introdussero questo termine per descrivere un sistema che evolve a partire
da sé stesso, «per cui non c’è separazione tra produttore e prodotto».
In quanto sistemaautopoietico, l’impresa ha due proprietà apparentemente
contrastanti: è aperta, poiché scambia risorse con l’ambiente di cui è parte; è
chiusa, poiché è in grado di mantenere relativamente stabile la propria organiz-
zazione, rendendola in una certa misura impermeabile alle spinte provenienti dal-
l’esterno. La chiusuradell’impresa rispetto all’ambiente non va, quindi, intesa come
isolamento poiché coesiste con lo scambio di risorse con l’esterno. L’impresa de-
linea i propri conﬁni, sulla base del proprio patrimonio di conoscenze e, conse-
guentemente, delle attività che svolge nel processo di autogenerazione. Nonostan-
te la scelta del conﬁne possa cambiare (e spesso cambi effettivamente), il suo man-
tenimento rimane condizione essenziale per la conservazione del sistema. Per altro,
il conﬁne di un’impresa non agisce da barriera verso l’esterno, quindi non inter-
rompe le relazioni che questa ha con i soggetti esterni; piuttosto, distingue l’im-
presa dal suo ambiente, rendendola un’identità separata da esso e differenziando
le connessioni esistenti al suo interno da quelle stabilite con l’esterno.
Lo scambio con l’ambiente (attuato attraverso le relazioni con i sistemi che lo
costituiscono) è orientato all’acquisizione delle energie di cui l’impresa ha bisogno
nel processo di generazione delle proprie risorse. Da questo punto di vista, si può
affermare che la produzione di risorse dell’impresa avviene a partire da quelle che
possiede già, metabolizzando l’energia acquisita attraverso le relazioni con l’esterno.
L’evoluzione del sistema impresa non è prodotta dalla semplice importazione
al suo interno di determinate energie; quindi, non è il risultato della sola apertura
allo scambio con l’ambiente. L’evoluzione è il risultato della metabolizzazione di
quelle energie all’interno dell’impresa, realizzata attraverso la particolare conﬁ-
gurazione del sistema impresa; è basata, quindi, sul suo equilibrio interno.
1.1.4 Gli obiettivi del sistema impresa
Occorre distinguere gli obiettivi del sistema impresa da quelli dei soggetti che
in varia maniera sono coinvolti e detengono determinati interessi nel suo fun-
zionamento (stakeholders). Questi ultimi sono innanzitutto gli attori, singoli o
collettivi, che fanno parte dell’impresa; sono anche i soggetti esterni che appar-
tengono a sistemi che interagiscono in modo rilevante con l’impresa.
Gli stakeholderssono evidentemente soggetti distinti dall’impresa verso la
quale detengono degli interessi. Ne deriva che i loro ﬁni non possono essere as-
sunti quali obiettivi dell’impresa stessa.
D’altro canto, l’impresa, come qualunque organizzazione, esiste e si sviluppa
in funzione delle persone che ne hanno la proprietà e/o il controllo o che co-
stakeholders

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 5
munque interagiscono con essa proprio per soddisfare, direttamente o indiretta-
mente, i propri interessi. Sono le persone, non le organizzazioni, ad avere ﬁnalità
e obiettivi.
In prima battuta, pare dunque naturale concludere che coloro che hanno il
governo del sistema impresa ne orientano i comportamenti per soddisfare al me-
glio i loro speciﬁci scopi. Questo non signiﬁca, però, che tali scopi possano essere
assunti come il ﬁne dell’impresa. Essi devono in qualche misura integrarsi con
gli obiettivi degli altri soggetti coinvolti nell’impresa. In questa prospettiva, l’im-
presa deve operare in modo da offrire adeguata soddisfazione degli scopi di mol-
teplici soggetti. Di conseguenza, l’impresa deve essere guidata dal “meta-obiettivo”
di raggiungere e mantenere nel tempo le condizioni necessarie per soddisfare in
maniera adeguata le aspettative dei suoi diversi stakeholders. Tali condizioni sono
(Figura 1.2):
il raggiungimento dell’equilibrio economico, in condizioni di sostenibilità1.
ambientale e sociale;
la creazione di valore per la comunità;2.
l’arricchimento del patrimonio di risorse disponibili;3.
il rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse disponibili.4.
Queste non costituiscono solo le condizioni che l’impresa deve assolvere per sod-
disfare gli obiettivi speciﬁci dei suoi stakeholders. Rappresentano anche il punto di
riferimento per individuare concretamente l’equilibrio tra tali obiettivi speciﬁci.
Il mantenimento nel tempo delle condizioni per soddisfare gli obiettivi di
tutti gli stakeholders, trovando un corretto equilibrio tra le possibili diverse istan-
ze è alla base dell’evoluzione dell’impresa.
Creazione
di valore
per la comunità
Equilibrio
economico
Incremento
del patrimonio
risorse
Miglioramento
delle capacità
di utilizzazione
delle risorse
Mantenimento delle
condizioni per soddisfare
gli obiettivi dei singoli
stakeholder
Determinazione
dei criteri per comporre
gli obiettivi dei singoli
stakeholder
Evoluzione
dell’impresa
Figura 1.2
Il fine dell'impresa.

Parte I La strategia nel sistema impresa
6
1.2 L’impresa familiare
1
Sono deﬁnite “familiari”, le imprese in cui più membri di una stessa famiglia sono
coinvolti nella proprietà o nella gestione del business, esercitando quindi una so-
stanziale inﬂuenza nell’evoluzione dell’impresa stessa.
In termini più operativi, esse sono individuate in base alla quota di capitale
detenuta dai membri della famiglia e necessaria a ottenere il controllo dell’impresa.
In generale, si ritiene che un’impresa possa essere considerata “familiare quando
i membri della famiglia hanno una quota di proprietà pari ad almeno il 50% del
totale del capitale sociale (25% se l’impresa è quotata in borsa) (Miller et al., 2013).
È necessario chiarire a livello concettuale la distinzione tra piccola impresa
e impresa familiare. Il primo concetto fa riferimento alla variabile dimensionale
mentre il secondo alla presenza di un nucleo familiare nella struttura proprietaria.
Se è vero che le piccole imprese sono quasi sempre a gestione familiare, non è
altrettanto vero che le imprese familiari siano necessariamente realtà di dimensioni
ridotte. Basti pensare che circa un terzo delle imprese elencate negli indici S&P
500 e Fortune 500, e a quasi la metà di quelle presenti nell’elenco Fortune 1000,
sono controllate da una famiglia (Gomez-Mejia et al., 2011).
1.2.1 Il carattere distintivo dell’impresa familiare
Nell’impresa familiare i conﬁni tra famiglia e business risultano molto sfumati con
la conseguenza che priorità, emozioni e obiettivi legati al nucleo familiare spesso
si sovrappongono alle esigenze di performance aziendale. Per meglio comprendere
quali fattori chiave inﬂuenzano decisioni e comportamenti aziendali nell’impresa
familiare, nonché cogliere l’essenza distintiva di questo fenomeno, negli ultimi anni
è emerso un approccio teorico a hocnato nell’ambito degli studi di family business.
Tale approccio, noto come Socioemotional Wealth Theory (SEW), suggerisce che
il ﬁne ultimo delle decisioni nelle imprese a controllo familiare sia il mantenimento
del “patrimonio affettivo” dei membri della famiglia. Si può considerare la SEW
come un concetto «ombrello» che racchiude l’utilità che la famiglia proprietaria de-
riva da tutti quegli aspetti di natura non strettamente economica e derivanti dalla
sua posizione di controllo. Con il termine SEW si fa dunque riferimento all’insieme
di fattori non economici presenti nell’impresa familiare e che ne guidano decisioni
e comportamenti. Il punto di riferimento cardine nei processi decisionali è difatti
rappresentato proprio dalla eventuale perdita o guadagno di SEW: ciò non vuol
dire che le considerazioni economiche non siano tenute in considerazione, ma che
esse non sono al primo posto nella scala di priorità. Le principali scelte aziendali
sono quindi guidate dal desiderio di preservare o incrementare la SEW.
Berrone, Cruz e Gomez-Mejia (2012) delineano cinque dimensioni fonda-
mentali della SEW strettamente interrelate tra loro:
controllo e inﬂuenza esercitati dalla famiglia sul business;•
senso di identità tra famiglia e impresa;•
relazioni con gli stakeholders;•
attaccamento emotivo della famiglia all’impresa;•
approccio dinastico alla successione aziendale.•
1
Questo paragrafo è stato curato da Claudia Pongelli.

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 7
Controllo e influenza esercitati dalla famiglia sul business
La prima dimensione fa riferimento al controllo della famiglia sull’impresa. Esso rap-
presenta un aspetto fondamentale afﬁnché i membri della famiglia possano perse-
guire i loro obiettivi attraverso il business. In altre parole il controllo risulta essere
una condizione soglia necessaria afﬁnché il concetto di mantenimento di SEW come
obiettivo cardine all’interno dell’impresa familiare abbia ragione d’essere. Secondo
tale prospettiva, afﬁnché gli obiettivi non economici giochino un ruolo chiave nei
processi decisionali è essenziale che sussistano elementi di ability (altrimenti non
sarebbe possibile esercitare tale potere), ma anche che tali elementi si combinino
con una effettiva willingnessdei membri della famiglia a perseguire tali goal.
Nelle imprese familiari i meccanismi di controllo formale si accompagnano
spesso a una serie di meccanismi di controllo di natura informale. Basti pensare
al caso di family ﬁrmsin cui il fondatore esercita un controllo sulle decisioni
aziendali che spesso supera la sua effettiva quota di proprietà. Ciò è da riscontrarsi
nel carisma del fondatore, nello statusche negli anni ha assunto all’interno del-
l’organizzazione e che può elevarlo a una posizione di inﬂuenza maggiore. Inoltre
può accadere, soprattutto nelle imprese di dimensioni minori in cui vi è più
spazio per meccanismi informali, che all’interno di un nucleo familiare le decisioni
assunte non rispecchino le effettive quote di proprietà, ma risentano di logiche
gerarchiche e/o psicologiche presenti all’interno della famiglia.
Senso di identità tra impresa e famiglia
La seconda dimensione riguarda la stretta identiﬁcazione della famiglia con l’impresa.
Tale senso di identità agisce come una sorta di collante che unisce indissolubilmente
i membri della famiglia all’impresa e orienta i loro comportamenti al raggiungimento
di obiettivi comuni. Dalla sovrapposizione tra impresa e famiglia si genera dunque
un’identità condivisa di “chi siamo” e “cosa facciamo” nell’impresa familiare.
Tale aspetto è particolarmente signiﬁcativo per le imprese familiari che portano
il nome della famiglia proprietaria; poiché il nome dell’impresa corrisponde al nome
della famiglia proprietaria, il tema dell’identità risulta notevolmente accentuato
non solo nella sua dimensione interna, ovvero relativamente al senso di apparte-
nenza dei membri della famiglia verso il business, ma anche nella sua dimensione
esterna, ovvero con riferimento alla percezione da parte degli stakeholders. L’im-
presa viene, difatti, percepita dagli stakeholders esterni come una sorta di estensione
del nucleo familiare. In altre parole tanto più è elevata la visibilità della famiglia
all’interno dell’organizzazione quanto più il destino di famiglia e impresa risultano
legati insieme: la percezione che gli stakeholders maturano dei comportamenti
aziendali tendono a ripercuotersi direttamente sulla reputazione della famiglia.
Relazioni con gli stakeholders
Molto spesso le imprese familiari sono particolarmente coinvolte in iniziative di
corporate social responsibilitynel loro territorio di origine: cercano buone relazioni
almeno con i principali stakeholders e comunque giocare un ruolo positivo nello
sviluppo sostenibile della Comunità di cui sono parte. Poiché reputazione aziendale
e reputazione familiare sono intimamente legate, l’impresa familiare è particolar-
mente sensibile a diffondere un’immagine positiva e ottenere legittimità sociale
del proprio operato. I leader familiari difatti spesso sono ben noti dalla comunità
locale e per tale motivo percepiscono pressioni sociali anche da un punto di vista
personale. Di conseguenza essi risultano disincentivati ad adottare comportamenti
che potrebbero essere disapprovati dalla comunità.

Parte I La strategia nel sistema impresa
8
Il senso di responsabilità sociale delle imprese familiari e l’importanza che esse at-
tribuiscono al patrimonio relazionale si evince anche nei rapporti con i dipendenti
non appartenenti al nucleo familiare. Diversi studi recenti hanno evidenziato che
le imprese familiare sono poco inclini a effettuare tagli al personale per ragioni
puramente economiche e di breve termine.
Attaccamento emotivo della famiglia all’impresa
La quarta dimensione fa riferimento al ruolo delle emozioni nel contesto del bu-
siness familiare. Tutte le tipologie di organizzazioni devono fare i conti con le
dinamiche emotive interpersonali, ma la presenza della famiglia nel business crea
un fattore di maggiore complessità. Nelle imprese familiari le emozioni hanno
difatti una particolare centralità.
Il ruolo delle emozioni è spesso stato studiato in maniera indiretta in relazione
al tema dei conﬂitti. Alcuni studiosi hanno notato che la frequenza e la severità
dei conﬂitti aumenta con un maggior numero di membri della famiglia coinvolti
in ruoli dirigenziali ma anche con un maggiore numero di soggetti esterni che
hanno inﬂuenza nelle decisioni aziendali. Si nota dunque come i conﬂitti facciano
tanto riferimento a relazioni tra membri della famiglia quanto tra questi ultimi
e individui non appartenenti al nucleo familiare.
Inoltre, si evidenzia una maggiore presenza di conﬂitti in quelle imprese di
seconda generazione in cui il fondatore, seppur non più direttamente coinvolto
nelle operazioni quotidiane, continua a esercitare la sua inﬂuenza e interferire
con le decisioni del successore in carica (Davis e Harveston, 1999). Tale fenomeno,
noto in letteratura come “the founder’s shadow”, tende difatti a creare una con-
fusione di ruoli e responsabilità e generare frustrazione nella nuova generazione
al comando.
Approccio dinastico alla successione aziendale
Per successione nell’impresa familiare si intende il processo attraverso il quale
poteri e responsabilità vengono progressivamente trasferiti da un membro della
famiglia (per esempio il fondatore) a un altro membro appartenente a una ge-
nerazione successiva. Sebbene esistano casi di successione improvvisa come per
esempio per morte del CEO, solitamente tale processo segue una logica graduale
di “mutual role adjustment” in cui il predecessore gradualmente delega respon-
sabilità al successore e coinvolge quest’ultimo nelle decisioni aziendali; in pa-
rallelo, il successore aumenta via via il suo coinvolgimento, impegno e potere
decisionale.
Longenecker e Schoen, nel 1978, hanno elaborato un modello descrittivo
del processo di successione articolato nei seguenti passaggi.
The pre-business stage, in cui il successore è un soggetto passivo negli eventi1.
aziendali.
The introductory stage, in cui il successore è più esposto alle questioni azien-2.
dali anche se non ha ancora esperienza lavorativa diretta nel business.
The introductory-functional stage, in cui il successore è parzialmente coinvolto3.
nell’organizzazione.
The functional stage, in cui il successore è un membro a tempo pieno nel-4.
l’organizzazione.
The advanced functional stage, in cui il successore inizia ad assume responsa-5.
bilità a livello manageriale.

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 9
The early succession stage, in cui il successore assume formalmente il ruolo6.
dirigenziale.
The mature succession, in cui il successore è formalmente e sostanzialmente7.
il leader dell’impresa.
Il desiderio di trasferire il controllo del business alla generazione familiare suc-
cessiva è uno degli aspetti chiave che distingue le imprese familiari dalle altre
tipologie di organizzazione.
Gli studiosi difatti concordano nell’individuare importanti differenze tra im-
prese familiari e non familiari soprattutto con riferimento alla selezione del suc-
cessore. Si evidenzia a tal proposito che nelle imprese familiari la libertà di sce-
gliere il successore da un pool di soggetti è fortemente limitata da meccanismi
dinastici e legami interpersonali tra i membri della famiglia. È stato addirittura
riscontrato che nelle imprese familiari si tende a preferire un successore appar-
tenente alla famiglia persino quando candidati più idonei sono disponibili nel
mercato del lavoro (Kets de Vries, 1993). Tale logica guidata dal desiderio di man-
tenere un esclusivo controllo familiare sul business e di soddisfare aspirazioni di-
nastiche della famiglia, ha spesso esposto le imprese familiari a scelte subottimali,
impedendo di coinvolgere talenti esterni.
È possibile individuare tre aspetti chiave che inﬂuenzano positivamente il
processo di successione e che ne agevolano il buon esito (Morris et al., 1996).
La pianiﬁcazione della successione. La possibilità di pianiﬁcare correttamente•
e tempestivamente tale processo è ritenuta cruciale nel garantire la continuità
intergenerazionale del business. La successione difatti comporta un forte pe-
riodo di cambiamenti per l’intera organizzazione, una esacerbazione dei con-
ﬂitti interni dovuti alle differenze tra generazioni e spesso le imprese familiari
non sono pronte ad affrontarlo.
La qualità delle relazioni interpersonali tra membri della famiglia e tra questi•
ultimi ed eventuali dipendenti esterni. Si fa qui riferimento al tema della comu-
nicazione e della ﬁducia tra i membri della famiglia, ma anche alla possibile
presenza di rivalità interne e sentimenti contrastanti che possono inﬁciare
la qualità delle relazioni.
Livello di preparazione del successore. Competenze manageriali, esperienza la-•
vorativa nelle attività dell’impresa e attitudini personali del successore rap-
presentano tutti aspetti cruciali per determinare il successo di un processo
di successione. Più speciﬁcatamente, ci si riferisce tanto a variabili oggettive,
quali il livello di educazione formale, gli anni di esperienza lavorativa presso
l’impresa di famiglia o altre imprese, il numero di ruoli ricoperti all’interno
dell’organizzazione; quanto a variabili di natura soggettiva, quali la motiva-
zione che spinge il successore a lavorare nel business di famiglia o la perce-
zione che quest’ultimo ha del proprio livello di preparazione.
1.2.2 Il coinvolgimento di manager esterni
Una problematica che accomuna molte imprese familiari è il coinvolgimento di
manager esterni (quindi non appartenenti al nucleo familiare) nella gestione azien-
dale. La professionalizzazione rappresenta un momento di transizione importante
dell’impresa familiare, spesso percepito dalla famiglia proprietaria come una pos-
sibile minaccia al mantenimento della propria SEW.

Parte I La strategia nel sistema impresa
10
La presenza di un manager esterno, tuttavia, può avere per l’organizzazione l’ef-
fetto beneﬁco di moderare l’impatto che gli obiettivi non economici hanno nelle
decisioni strategiche aziendali, riorientando i goal aziendali verso considerazioni
più strettamente di performance. Tale effetto di bilanciamento si concretizza at-
traverso il diverso set di preoccupazioni e priorità che caratterizza il manager
esterno rispetto a un membro della famiglia. Sebbene sia stata ormai superata
l’idea che i manager esterni abbiano un approccio impersonale e non emotivo
nel processo decisionale, è comunque ragionevole pensare che essi siano deci-
sion-makersmeno sensibili alle dinamiche familiari interne rispetto ai membri
della famiglia. Con ciò non si intende affermare che i manager familiari siano
meno capaci a gestire il business rispetto a soggetti esterni, si suggerisce piuttosto
che coinvolgere manager non appartenenti alla famiglia e delegare loro parte
delle decisioni può essere di beneﬁcio per l’intera organizzazione. È stato per
esempio riscontrata la presenza di un manager esterno come un comune fattore
di successo nell’internazionalizzazione delle piccole imprese familiari (Crick et
al., 2006).
1.3 L’ambiente rilevante per l’impresa
1.3.1 I contenuti dell’ambiente rilevante e i suoi livelli dianalisi
L’evoluzione del sistema impresa è determinata dal modo in cui essa interagisce
con il contesto esterno. Il suo successo è essenzialmente basato sulla coerenza
tra le caratteristiche di tale sistema e quelle dell’ambiente, nonché sul manteni-
mento di tale coerenza nel tempo, quindi a fronte di cambiamenti delle prime
e le seconde.
Questo principio implica che per l’impresa (come per qualsiasi organizzazio-
ne) sia prioritario innanzi tutto comprendere le condizioni dell’ambiente e la loro
evoluzione anche nel medio e lungo termine; quindi, saperle gestire in relazione
ai propri obiettivi e alle risorse disponibili al meglio. L’ambiente è costituito da:
un insiemedi attori: sistemi più o meno complessi che perseguono spe-•
cifici obiettivi;
un insieme di condizioni, in parte strutturali e in parte risultante diretta•
o indiretta dei comportamenti degli attori e di altri fattori più generali.
Gli attori e le condizioni hanno natura diversa ai due livelli in cui l’ambiente ri-
levante per un’impresa può essere articolato:
ambiente “esteso”;•
ambiente competitivo.•
L’ambienteestesocomprende l’insieme di condizioni e fattori che direttamente
o indirettamente condizionano in maniera signiﬁcativa l’evoluzione dell’impresa,
inﬂuenzandone i comportamenti e i risultati potenziali. Le componenti dell’am-
biente esteso rappresentano vincoli o opportunità che l’impresa deve considerare
sostanzialmente come dati.
L’ambientecompetitivoè costituito dagli attori e dalle condizioni che
interagiscono direttamente con l’impresa, inﬂuenzandone le scelte competitive
ed essendo in una certa misura da esse stesse inﬂuenzati.
insiemi di attori e condizioni
ambiente esteso
ambiente competitivo

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 11
ambiente competitivo specifico del
business
interazione passiva
interazione attiva e passiva
I fattori rilevanti dell’ambiente competitivo possono essere precisati con rife-
rimento specifico al/i business in cui l’impresa è impegnata: l‘ambientecom-
petitivospecifico del businesscomprende l’insieme di fattori dell’ambiente
competitivo più direttamente rilevanti per una determinata area di business in
cui l’impresa è impegnata. È evidente che nel particolare caso di un’impresa
mono-business, quest’ultimo livello di ambiente coincide con il precedente.
Il criterio per distinguere le componenti (attori e condizioni) dell’ambiente
“esteso” e quelle dell’ambiente “competitivo” è la natura dell’interazione tra l’im-
presa e tali componenti. Quelle del primo tipo sono le componenti con le quali
l’impresa ha un’interazioneprevalentemente passiva, nel senso che il suo
comportamento è essenzialmente inﬂuenzato da tali attori ma non viceversa.
Le componenti dell’ambiente competitivo sono invece quelle con le quali l’im-
presa ha un’interazionesia attivasia passiva, nel senso che il suo compor-
tamento inﬂuenza il comportamento di tali attori, essendone al tempo stesso
inﬂuenzato.
1.3.2 Gli attori e le condizioni dell’ambiente esteso
Gli attori e le condizioni che compongono l’ambiente esteso possono essere rag-
gruppati in alcune categorie generali.
Per quanto riguarda gli attori, si distinguono otto categorie (Tabella 1.1): ac-
quirenti, concorrenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze
sociali, attori non economici rilevanti. Ognuna di queste categorie comprende
diverse tipologie di soggetti.
Anche le condizioniche caratterizzano un determinato ambiente
possono essere raggruppate in cinque categorie generali
2
(
Tabella 1.2):
condizione economica;1.
condizione tecnologica;2.
condizioni che caratterizzano un
ambiente
Tabella 1.1 Le diverse tipologie di attori che compongono l’ambiente esteso dell’impresa
Acquirenti Concorrenti Fornitori Distributori
• Acquirenti attuali
• Acquirenti potenziali
• Acquirenti indiretti
• Concorrenti attuali
• Concorrenti potenziali
• Concorrenti indiretti
• Fornitori primari
• Fornitori indiretti
• Imprese a monte
nellastessa filiera
produttiva
• Distributori diretti
• Distributori indiretti
• Imprese a valle
nellastessa filiera
produttiva
Investitori Autorità pubbliche Forze sociali Organismi rilevanti
• Banche e imprese
familiari
• Istituzioni finanziarie
• Risparmiatori
• Organismi pubblici
• Organismi internazionali
• Unione Europea
• Governo nazionale
• Governo regionale
• Enti locali
• Autorità di vigilanza
• Partiti politici
• Associazioni di categoria
• Gruppi di opinione
• Rappresentanze
deglistakeholders
• Università
• Organi di comunica zione
• Forze dell’ordine
2
Si usa spesso l’acronimo “PESTLE” per richiamare le condizioni: politiche, economiche, so-
cio-culturali, legali, ambientali.

Parte I La strategia nel sistema impresa
12
Tabella 1.2 Le diverse categorie di “condizioni” che compongono l’ambiente esteso dell’impresa e alcuni tra i principali fattori che le caratterizzano
Condizione economica Condizione tecnologica
Condizione
politico-istituzionale
Condizione socio-
culturale Condizione ambientale
• Pil (attuale
etendenziale)
• Pil per abitante
• VA (totale
e per abitante)
• Tassi dioccupazione
• Tassi diinteresse
• Tassi diinflazione
• Disponibilità ecosti
dellematerie prime
(energia)
• Efficienza ecosto
deiservizi pubblici
• Debito/deficit
delloStato
edelleRegioni
• Bilancia commerciale
• Confidenza
deiconsumatori
edelleimprese
• Condizioni di
attrattività
diinvestimenti esteri
• Condizioni
diattrattività
dicapitale umano
qualificato
• Stabilità
ecompetitività
delsistema
finanziario ebancario
• Stabilità delsistema
pensionistico
edell’assistenza
sociale
• Presenza digrandi
imprese internazionali
• Spesa pubblica in
R&D
• Spesa privata in
R&D
• Protezione dei
brevetti
• Tasso di
introduzione nuovi
prodotti
• Trasferimento
ditecnologie
• Politica per
l’innovazione
• Produttività dei
fattori
• Sviluppo delle
tecnologie
abilitanti
• Tasso di
innovatività delle
imprese
• Diffusione
delletecnologie
• Sistema
istituzionale
• Orientamento
politico generale
• Stabilità politica
• Rilievo delle
lobbyings
• Politica fiscale
e dei redditi
• Politica territoriale
• Politica ambientale
• Regolamentazione
deisettori
• Normativa
per la concorrenza
• Regolamentazione
delleattività con
l’estero
• Presenza delle
imprese pubbliche
• Sicurezza
• Tensioni
geopolitiche con
altri Paesi
• Tariffe e altre
restrizioni al
commercio
internazionale
• Apertura agli
investimenti
internazionali
• Struttura sociale
• Dinamica
demografica
• Coesione sociale
• Orientamenti
culturali
• Distribuzione
dellaricchezza
edeiredditi
• Modelli
dicomportamento
sociale
• Apertura
internazionale
delle persone
edelleistituzioni
• Sistema di valori
ed etica
• Composizione
della forza lavoro
• Qualità e accesso
alsistema
dellaformazione
ai vari livelli
• Cambiamenti
climatici
• Rischio di eventi
naturali
catastrofici
• Disponibilità di
risorse naturali
(acqua, terreni
coltivabili)
• Problematiche
concernenti
losmaltimento
degliscarti
diproduzione/
rifiuti
condizione politico-istituzionale;3.
condizione socio-culturale;4.
condizione ambientale.5.
Esse vanno riferite innanzitutto al paese di appartenenza dell’impresa anche se
sempre più spesso hanno dimensione internazionale. Ciascuna delle cinque con-
dizioni si articola in una serie di fattori. Nel loro insieme, questi determinano
delle forze che, oltre a inﬂuenzare il comportamento dell’impresa e i relativi ri-
sultati nel breve termine, delineano il quadro di riferimento entro cui essa orienta
il suo sviluppo di lungo periodo.
Le condizioni richiamate determinano un assetto che l’impresa deve conside-
rare esogeno rispetto alle proprie scelte strategiche, e ai relativi comportamenti.

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 13
1.4 L’ambiente competitivo
1.4.1 Un modello descrittivo dell’ambiente competitivo
L’ambiente competitivo dell’impresa è costituito dall’insieme di attori con i quali
essa stabilisce interazioni sia attive sia passive.
L’attributo competitivonon indica quindi semplicemente l’ambiente dove
l’impresa compete, ma, quello dove operano gli attori e si manifestano le forze
che interagiscono in modo più intenso con essa, contrastandone o favorendone
lo svolgimento.
Le interazioni tra l’impresa e gli altri attori dell’ambiente competitivo possono
avere natura molto diversa in relazione a due variabili essenziali:
la ripetitività;1.
il grado di conﬂittualità.2.
Le interazionipossono manifestarsi in maniere molto diverse, in relazione alla
loro frequenza e modalità temporale; possono essere ripetute frequentemente,
con cadenza temporale abbastanza stabile; al contrario, possono essere casuali e
tendenzialmente poco frequenti. Inoltre, esse possono essere competitive(in
senso stretto), quando gli attori coinvolti sono in posizione conﬂittuale, oppure
essere cooperative, caratterizzate dal fatto che gli attori collaborano per realiz-
zare obiettivi comuni.
Quindi, un ambiente competitivo è un contesto in cui non si manifestano
solo relazioni antagonistiche, ma dove possono esservi anche rapporti cooperativi
tra i soggetti.
Le relazioni cooperative sono fondamentali per l’impresa nel processo di ac-
quisizione di risorse dall’ambiente; in questo senso un contesto che favorisce lo svi-
luppo di tali relazioni offre migliori opportunità di rafforzamento delle imprese.
Per comprendere le condizioni dell’ambiente competitivo e la dinamica delle
interazioni che l’impresa vive al suo interno occorre approfondire la conﬁgura-
zione delle forze competitive.
Un modello ormai ampiamente consolidato per assolvere a questo compito
è quello delle cinque forzecompetitive, proposto da Michael Porter. Secondo
tale modello hanno rilievo le seguenti cinque forze competitive:
l’intensità della concorrenza nel settore;1.
la minaccia di nuovi entranti nel settore;2.
la competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa fun-3.
zione d’uso;
il potere contrattuale dei fornitori;4.
il potere contrattuale degli acquirenti.5.
A queste si aggiunge::
l’intervento degli stakeholders non imprese, direttamente coinvolti nel con-6.
testo competitivo.
Nell’approccio tradizionale proposto da Porter, queste forze sono considerate solo
nella prospettiva del rapporto antagonistico tra le imprese. La primaria importanza
interazioni competitive e cooperative
cinque forze competitive

Parte I La strategia nel sistema impresa
14
Tabella 1.3 Distribuzione delle quote di mercato delle imprese in un ipotetico settore
Impresa 12345678 9-20
Quota di mercato 23%22%22%8% 7% 6%2,5%1,5%8%
assunta dai rapporti collaborativi tra le imprese e tra queste e altri soggetti sug-
gerisce la necessità di considerare i fattori caratterizzanti l’ambiente competitivo
anche nella prospettiva dello sviluppo di tali seconda una tipologia di relazioni.
In questo senso, va considerata un ulteriore “forza” caratterizzante l’ambiente
competitivo il:
grado di integrazione tra imprese complementari rispetto al mercato.7.
La natura delle forze competitive e la loro importanza relativa evolvono nel tempo,
causando insieme alle forze presenti nell’ambiente allargato il modiﬁcarsi del con-
testo competitivo cui sono riferite. Per altro, il mutare delle forze competitive è
anche prodotto dagli effetti delle strategie che le imprese pongono in essere per
acquisire una posizione competitiva e delle relazioni che si stabiliscono tra i vari
attori, non solo economici, coinvolti a vario titolo nel contesto in questione.
1.4.2 L’intensità della competizione diretta tra le imprese giàinsediate
Il grado di concentrazione
Il primo aspetto rilevante che determina l’intensità della competizione diretta
tra le imprese è la loro numerosità, ovvero il grado di concentrazione del settore.
La concentrazione può essere determinata in funzione di diverse variabili, tra cui
le principali sono il valore della produzione e le attività investite. Con riferimento
a queste (o altre) variabili, la concentrazione considera la percentuale sul totale
del mercato detenuta da ogni singola impresa.
Va considerata una concentrazioneassolutae una concentrazione re-
lativa. La prima individua il numero di imprese che, nel loro insieme e a partire
dalle più grandi, spiegano una determinata percentuale del valore totale del pa-
rametro di misurazione. Supponiamo che la situazione delle imprese nel settore
Alfa rispetto alla quota di mercato sia quella descritta nella Tabella 1.3.
La concentrazione assolutadel settore (costituito da venti imprese) è molto
alta, poiché le prime tre imprese detengono il 67% della quota di mercato e le
prime sei l’88%. Le altre hanno, quindi, una presenza molto marginale. È evidente
che le imprese denominate 1, 2 e 3 dominano il settore e ne condizionano le
dinamiche competitive.
Il dato della concentrazione assoluta non è tuttavia sufﬁciente per compren-
dere l’intensità della concorrenza nel settore; basta infatti osservare che lo stesso
valore di concentrazione assoluta nell’esempio proposto si potrebbe determinare
in una situazione in cui, per esempio, l’impresa 1 detiene il 47% della quota di
mercato, mentre la 2 e la 3 il 10% ciascuna. Appare evidente come la posizione
relativa fra le tre maggiori imprese del settore sia nei due casi estremamente di-
versa e renda probabili comportamenti competitivi differenti.
Occorre dunque considerare anche la concentrazione relativache fa riferimento
alle dimensioni relative delle imprese del settore, considera, cioè, la distribuzione
delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.
concentrazione assoluta e relativa

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 15
rapporto domanda e offerta
Un indicatore molto diffuso del grado di concentrazione del settore è l’indice
Hirschman-Herﬁndal, che è ottenuto dalla somma del quadrato delle quote di
mercato delle imprese nel settore. Quanto minore è il valore dell’indice, tanto
più le quote di mercato sono frazionate tra un numero elevato di imprese di di-
mensioni analoghe.
Il grado di concentrazione è uno degli elementi maggiormente caratterizzanti
un settore; tuttavia non fornisce un’indicazione univoca sull’intensità della con-
correnza al suo interno. La presenza di poche imprese dominanti potrebbe spin-
gere le stesse a comportamenti reciprocamente aggressivi per raggiungere una
posizione di dominio assoluto. Al tempo stesso, rappresenta una condizione fa-
vorevole per cercare forme di accordo collusivo volte ad annullare la concorrenza
nel settore.
Il livello della domanda rispetto all’offerta e le barriere all’uscita
L’intensità della competizione tra le imprese nel settore è inﬂuenzata anche dal
rapportoesistente tra la dimensione della domandae la dimensione dell’offerta.
Nel caso in cui la seconda sia maggiore della prima, ogni impresa cerca di attuare
strategie competitive atte a evitare la riduzione del proprio volume di vendite.
Oltre alla differenza assoluta tra domanda e offerta, è importante considerare
il differenzialetra i rispettivi tassidicrescita. Un tasso di incremento della
domanda complessiva signiﬁcativamente minore di quello relativo all’offerta ten-
de a rendere più intensa la concorrenza tra le imprese del settore.
Per queste ragioni nei settori cosiddetti maturi, cioè a uno stadio avanzato
del loro ciclo di vita, si manifestano dinamiche fortemente competitive che du-
rano ﬁno al momento in cui non si determina una contrazione dell’offerta com-
plessiva verso livelli vicini a quelli della domanda.
Tuttavia, in settori piuttosto concentrati e dove non vi è troppo eccesso di
capacità produttiva, la stabilizzazione del mercato può indurre le imprese in
condizioni di redditività ad astenersi da una competizione aggressiva (e costosa),
accettando lo “status quo” e concentrandosi soprattutto sulla riduzione dei costi
e l’incremento del valore acquisito dal cliente. L’impatto dell’andamento della
domanda sull’intensità della concorrenza è legato alla rapidità con cui nel settore
si manifesta la riduzione dell’offerta nel momento in cui questa risulta tenden-
zialmente superiore alla domanda. Una condizione molto rilevante a riguardo è
rappresentata dal livello delle barriereall’uscita.
Le barriere all’uscita sono ostacoli di natura strutturale che rallentano o ad-
dirittura impediscono l’uscita dal settore anche alle imprese altrimenti disposte
in tal senso; esse, quindi, rallentano o impediscono la contrazione dell’offerta
complessiva e il suo bilanciamento rispetto alla minore domanda.
Esistono diversi fattori che generano barriere all’uscita:
il grado di idiosincraticità degli impianti. Il fatto che gli impianti di produ-•
zione sono fortemente specializzati e praticamente non utilizzabili in altre
attività implica che almeno ﬁno a quando tali impianti non sono stati com-
pletamente ammortizzati, l’abbandono dell’attività genera una elevata per-
dita economica;
il livello di interrelazioni produttive, commerciali o strategiche con altri bu-•
siness in cui l’impresa è impegnata. L’uscita dal settore è evidentemente sco-
raggiata nei casi in cui la presenza dell’impresa in tale settore è funzionale
alla sua posizione competitiva in altri;
differenziale tra i tassi di crescita
barriere all'uscita

Parte I La strategia nel sistema impresa
16
l’intervento di attori istituzionali. Il soggetto pubblico o altri stakeholders•
esterni sono generalmente interessati alla presenza dell’impresa nel settore
per l’impatto positivo che essa può avere sul tessuto economico e sociale del
territorio. In questa prospettiva possono esercitare azioni più o meno intense
di “moral suasion” sulla stessa impresa per impedirne l’uscita dal settore;
l’azione di forze interne all’impresa. L’uscita dal settore, anche se giustiﬁcata•
sul piano economico e strategico, può essere osteggiata da quei soggetti che
da tale uscita vedrebbero diminuito il proprio ruolo aziendale. In alcuni casi,
lo stesso imprenditore può avere motivazioni di natura non economica che
lo spingono a non abbandonare il business.
La struttura di costo delle imprese
L’impatto sull’intensità della concorrenza dello squilibrio tra capacità produttiva
nel settore e dimensione della domanda è inﬂuenzato dalla struttura dei costi ti-
pica delle imprese nel settore. Nel caso in cui la leva operativaè alta (ovvero i
costi ﬁssi rappresentano la componente prevalente dei costi totali) e si manifesta
un eccesso dell’offerta totale rispetto alla domanda, ciascuna impresa tende a ri-
durre il prezzo di vendita del proprio prodotto (ﬁno al limite in cui il margine
di contribuzione si annulla), per difendere il più possibile la propria quota di mer-
cato e, quindi, il proprio volume di produzione.
La spiegazione di questo meccanismo è insita nella logica del breakeven
point(punto di equilibrio economico). Nel caso in cui i costiﬁssisono una
proporzione elevata dei costi totali, una riduzione anche limitata della quantità
prodotta e venduta al di sotto del punto di equilibrio economico determina una
perdita relativamente rilevante. Per l’impresa, quindi, è essenziale mantenere o
accrescere la propria quota di domanda; a tal ﬁne essa trova accettabile una ri-
duzione del prezzo di vendita (si ripete, ﬁno al livello in cui ilmarginedi con-
tribuzionerimane positivo). Al contrario, nei settori dove gran parte dei costi
ha natura variabile, l’impresa può sostenere meglio la riduzione della produzione,
soprattutto se riesce a mantenere relativamente stabile il prezzo.
Il grado di differenziazione del prodotto/servizio
L’intensità della concorrenza nel settore è correlata in senso inverso con il grado
di differenziazioneche caratterizza i prodotti offerti nel settore. Prodotti tra loro
concorrenti poco o affatto differenziati sono, infatti, considerati dal mercato come
(quasi) perfetti sostituti e, quindi, scelti soltanto (a parità di penetrazione distri-
butiva) in funzione del loro prezzo. Al contrario, la possibilità di differenziare
il proprio prodotto permette all’impresa di occupare uno spazio di mercato
dove acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio che,
almeno per un certo periodo di tempo, risulta protetta dalla concorrenza.
Le modalità in cui si manifesta l’intensità della concorrenza
L’intensità della concorrenza che caratterizza un determinato settore in una
certa fase storica può essere valutata attraverso l’osservazione dei comportamenti
posti in essere dalle imprese, in particolare da quelle che occupano le posizioni
di leadership.
Il primo di questi comportamenti riguarda la determinazionedel prezzo.
Un frequente cambiamento dei prezzi rappresenta un evidente indicatore di una
concorrenza piuttosto effervescente; naturalmente, a condizione che le imprese
non attuino tale cambiamento in maniera coordinata. La variazione del differen-
break even point
costi fissi
margine di contribuzione
differenziare il prodotto
determinazione del prezzo

Capitolo 1 Il sistema impresa e l’ambiente competitivo 17
prodotti nuovi o rinnovati
comunicazione
ziale di prezzo tra le imprese è, quindi, un indicatore dell’intensità della concor-
renza nel settore.
Il ripetuto lancio di nuoviprodottio di signiﬁcative innovazionidi
quelli esistenti costituisce un’altra politica fortemente competitiva che è in molti
casi accompagnata dall’estensione della gamma di prodotti offerti e dallo sviluppo
di servizi aggiuntivi.
Una terza modalità di confronto competitivo riguarda la comunicazione.
L’incremento degli investimenti in comunicazione, il lancio di nuove campagne
pubblicitarie e promozionali sono indicatori di una forte concorrenza. Attraverso
la comunicazione, le imprese cercano infatti di distinguere il proprio prodotto
da quello dei concorrenti, rafforzarne il posizionamento e aumentarne il valore
percepito dalla domanda. I forti investimenti in comunicazione sono indicatore
di elevata concorrenza soprattutto nei settori che hanno superato le fasi iniziali
del ciclo di vita. In questi ultimi, infatti, un’elevata spesa in comunicazione è
normalmente spiegata dall’esigenza di far percepire alla domanda potenziale il
nuovo prodotto e sviluppare un mercato ancora in via di formazione.
1.4.3 La minaccia di nuovi entranti
Gli effetti della pressione dei nuovi entranti
Un secondo fattore che inﬂuenza direttamente le condizioni competitive di un
settore è rappresentato dalla pressione esercitata da imprese che non ne fanno
parte, ma che dispongono delle condizioni potenziali per entrarvi.
L’intervento di un nuovo operatore può derivare da cause diverse: un’inno-
vazione tecnologica che modiﬁca in maniera signiﬁcativa il modello di offerta
del settore; un cambiamento delle caratteristiche e del modello di comportamen-
to della domanda; il modiﬁcarsi del quadro istituzionale e normativo del settore;
una particolare evoluzione della condizione economica e strategica di determinati
rivali nel settore; il manifestarsi nel settore in questione di condizioni economiche
di particolare attrattività.
La pressionecompetitivadei nuovi concorrenti può avere effettidiversi
nel tempo. In una prima fase, essa può manifestarsi nel senso che le imprese nel
settore (incumbents) modiﬁcano le strategie che adotterebbero se non vi fossero
signiﬁcativi concorrenti potenziali. Due esempi a riguardo sono: l’abbassamento
dei prezzi di vendita al ﬁne di ridurre la convenienza per altri operatori ad
avviare una nuova attività nel settore; l’acquisizione di quelle imprese che ope-
rano nel settore, ma in una posizione complessivamente debole, e che, proprio
per questa debolezza, potrebbero essere facilmente incorporate anche da un con-
corrente esterno.
Va osservato che, dal punto di vista della singola impresa, i potenziali nuovi
entranti assumono una posizione per certi versi analoga a quella degli altri con-
correnti già nel settore. La necessità e la convenienza ad attivare azioni che pre-
vengano l’entrata è, infatti, inﬂuenzata dalle stesse condizioni che incidono sulle
dinamiche competitive nel settore. In particolare, un elevato tasso di crescita
della domanda (rispetto alla dimensione dell’offerta) riduce naturalmente la per-
cezione della minaccia di nuovi entranti e, quindi, l’urgenza per l’incumbent di
attuare strategie aggressive nei loro confronti.
La pressione sugli incumbentrappresentata dalla minaccia di nuovi entranti
potrebbe fermarsi alla prima fase descritta precedentemente, oppure potrebbe
effetti della pressione competitiva

Parte I La strategia nel sistema impresa
18
divenire concreta e tradursi nell’effettiva entrata di un nuovo operatore nel set-
tore. In questo caso, l’impatto sulle condizioni del settore dipende dal modo in
cui tale entrata è posta in essere, essendovi tre alternative fondamentali:
la creazione di una nuova unità produttiva;1.
l’acquisizione di un’azienda già operante nel settore;2.
la collaborazione strategica con un’impresa già operante nel settore.3.
La prima modalità di entrata determina comunque un incremento della pressione
competitiva nel settore, per la semplice ragione che ne aumenta l’offerta com-
plessiva. Nel breve termine, il cambiamento del controllo proprietario di un’azien-
da nel settore, invece, non costituisce di per sé un fattore che ne modiﬁca gli
assetti competitivi.
Nel medio e, ancora più probabilmente, nel lungo termine anche l’entrata
attraverso acquisizione tende tuttavia a intensiﬁcare la concorrenza, essendo ab-
bastanza probabile che un nuovo entrante cerchi di far crescere la posizione
competitiva dell’impresa acquisita o la utilizzi come “ponte” per sviluppare la
presenza della propria offerta nel mercato.
La terza modalità di entrata evidenzia come gli attori esterni al settore non
rappresentano necessariamente solo una minaccia per gli incumbent; possono an-
che essere partner che questi ultimi coinvolgono per rafforzare il valore della
propria offerta. In questi casi, l’impresa esterna non diventa un effettivo concor-
rente; piuttosto, un attore che gioca un ruolo nelle dinamiche competitive.
Per esempio, la collaborazione ﬁnanziaria e tecnologica stabilita da Google
e Tesla Motors non signiﬁca che la prima diventi un concorrente nel mercato
dell’automobile. Implica però un suo coinvolgimento in tale mercato almeno
sotto tre proﬁli:
l’automobile diviene uno dei contesti dove Google vede opportunità di svi-1.
luppo applicativo per le proprie tecnologie, quindi di guadagno;
Google sarà comunque un attore rilevante del contesto competitivo, inﬂuen-2.
zando le future conﬁgurazioni tecnologiche del prodotto e i fattori compe-
titivi di successo;
una parte (probabilmente non secondaria) degli investimenti in innovazione3.
nel settore verranno da Google e questa drenerà una parte del valore aggiunto
generati nel settore stesso.
Le barriere all’entrata
L’impatto sulle condizioni competitive del settore della pressione esercitata dai
concorrenti potenziali è evidentemente legato alla probabilità con cui essi pos-
sono effettivamente esercitare l’opzione di entrata. Questa probabilità è condi-
zionata dal livello delle barriere che proteggono il settore, inﬂuenzando la con-
venienza economica e strategica per le imprese al di fuori del settore di iniziare
a operarvi.
Nelle forme più rilevanti, queste barriere bloccano in maniera assoluta l’en-
trata di un nuovo concorrente. In linea più generale esse determinano uno svan-
taggio a carico delle imprese esterne in termini di maggiori costi o minori ricavi
potenziali relativamente a quelli mediamente sostenuti dagli incumbent. In
questo senso, riducono la convenienza per i potenziali concorrenti ad avviare
la propria presenza nel settore, oppure pongono i nuovi entrati, almeno nelle

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