Essentials of Contemporary Management 6th Edition Jones Solutions Manual

Download the full version and explore a variety of test banks
or solution manuals at https://testbankfan.com
Essentials of Contemporary Management 6th Edition
Jones Solutions Manual
_____ Tap the link below to start your download _____
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-6th-edition-jones-solutions-manual/
Find test banks or solution manuals at testbankfan.com today!

We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Essentials of Contemporary Management 6th Edition Jones
Test Bank
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-6th-edition-jones-test-bank/
Essentials of Contemporary Management 7th Edition Jones
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-7th-edition-jones-solutions-manual/
Essentials of Contemporary Management 5th Edition Jones
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-5th-edition-jones-solutions-manual/
Human Resource Management Essential Perspectives 7th
Edition Mathis Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-resource-management-essential-
perspectives-7th-edition-mathis-test-bank/

Natural Disasters Canadian 4th Edition Abbott Test Bank
https://testbankfan.com/product/natural-disasters-canadian-4th-
edition-abbott-test-bank/
Nutrition and Diet Therapy 9th Edition DeBruyne Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/nutrition-and-diet-therapy-9th-
edition-debruyne-solutions-manual/
Precalculus Enhanced with Graphing Utilities 6th Edition
Sullivan Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/precalculus-enhanced-with-graphing-
utilities-6th-edition-sullivan-solutions-manual/
M Marketing 5th Edition Grewal Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/m-marketing-5th-edition-grewal-
solutions-manual/
Business Law The Ethical Global and E-Commerce Environment
15th Edition Mallor Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/business-law-the-ethical-global-and-e-
commerce-environment-15th-edition-mallor-solutions-manual/

CDN ED Developmental Psychology Childhood and Adolescence
4th Edition Shaffer Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/cdn-ed-developmental-psychology-
childhood-and-adolescence-4th-edition-shaffer-solutions-manual/

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-1
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
Chapter 07
Designing Organizational Structure

Learning Objectives 7-2
Key Definitions/Terms 7-2
Chapter Overview 7-3
Lecture Outline 7-4
Lecture Enhancers 7-19
Management in Action 7-20
Building Management Skills 7-24
Managing Ethically 7-27
Small Group Breakout Exercise 7-28
Be the Manager 7-28
Case in the News 7-29
Supplemental Features 7-30
Video Case 7-30
Manager’s Hot Seat 7-32
Self-Assessment(s) 7-32
Test Your Knowledge 7-32
Instructor’s PowerPoint Slides 7-33

CHAPTER CONTENTS

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-2
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.

LO 7-1. Identify the factors that influence managers’ choice of an
organizational structure.

LO 7-2. Explain how managers group tasks into jobs that are motivating
and satisfying for employees.

LO 7-3. Describe the types of organizational structures managers can
design, and explain why they choose one structure over another.

LO 7-4. Explain why managers must coordinate jobs, functions, and
divisions using the hierarchy of authority and integrating
mechanisms.

authority: The power to hold people accountable
for their actions and to make decisions concerning
the use of organizational resources.

boundaryless organization: an organization
whose members are linked by computers, faxes,
computer-aided design systems, and video
teleconferencing and who rarely, if ever, see one
another face-to-face.

business-to-business (B2B) network: a group of
organizations that join together and use IT to link
themselves to potential global suppliers to increase
efficiency and effectiveness.

cross-functional team: A group of managers
brought together from different departments to
perform organizational tasks.

decentralizing authority: Giving lower-level
managers and nonmanagerial employees the right
to make important decisions about how to use
organizational resources.

divisional structure: An organizational structure
composed of separate business units within which
are the functions that work together to produce a
specific product for a specific customer.

functional structure: An organizational structure
composed of all the departments that an
organization requires to produce its goods or
services.

geographic structure: An organizational structure
in which each region of a country or area of the
world is served by a self-contained division.

hierarchy of authority: An organization’s chain of
command, specifying the relative authority of each
manager.

integrating mechanisms: Organizing tools that
managers can use to increase communication and
coordination among functions and divisions.

job design: The process by which managers decide
how to divide tasks into specific jobs.

LEARNING OBJECTIVES
KEY DEFINITIONS/TERMS

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-3
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
job enlargement: Increasing the number of
different tasks in a given job by changing the
division of labor.

job enrichment: Increasing the degree of
responsibility a worker has over his or her job.

job simplification: The process of reducing the
number of tasks that each worker performs.

knowledge management system: A company-
specific virtual information system that allows
workers to share their knowledge and expertise and
find others to help solve ongoing problems.

market structure: An organizational structure in
which each kind of customer is served by a self-
contained division; also called customer structure.

matrix structure: An organizational structure that
simultaneously groups people and resources by
function and by product.

network structure: A series of strategic alliances
that an organization creates with suppliers,
manufacturers, and/or distributors to produce and
market a product.

organizational design: The process by which
managers make specific organizing choices that
result in a particular kind of organizational
structure.

organizational structure: A formal system of task
and reporting relationships that coordinates and
motivates organizational members so that they
work together to achieve organizational goals.

outsource: To use outside suppliers and
manufacturers to produce goods and services.

product structure: An organizational structure in
which each product line or business is handled by a
self-contained division.

product team structure: An organizational
structure in which employees are permanently
assigned to a cross-functional team and report only
to the product team manager or to one of his or her
direct subordinates.

span of control: The number of subordinates who
report directly to a manager.

strategic alliance: An agreement in which
managers pool or share their organization’s
resources and know-how with a foreign company
and the two organizations share the rewards and
risks of starting a new venture.

task force: A committee of managers from various
functions or divisions who meet to solve a specific,
mutual problem; also called ad hoc committee.

To create high performing organizations, managers must design an organizational structure that
maximizes the efficient use of resources. This chapter opens by examining the four critical factors that
help managers to determine the most appropriate organizational structure. Next, it discusses three
components of organizational design: job design, grouping jobs into functions and divisions, and the
coordination of functions and divisions. The chapter closes with a discussion of integrating
mechanisms and the growing popularity of global strategic alliances and business-to-business network
structures.

CHAPTER OVERVIEW

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-4
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.

NOTE ABOUT INSTRUCTOR’S
POWERPOINT SLIDES

The Instructor PowerPoint Slides include most
Student PowerPoint slides, along with additional
material that can be used to expand the lecture.
Images of the Instructor PowerPoint slides can be
found at the end of this chapter on page 7-33.

BASIC POWERPOINT SLIDE 1
(INSTRUCTOR’S POWERPOINT SLIDE 1)
Chapter Title

Management Snapshot (pp.223-224)
Avon’s Global Structure Results in a Disaster

How Should Managers Organize to Improve Performance?

After a decade of profitable growth, Avon suddenly began to experience falling sales in the mid-2000s. Its CEO,
Andrea Jung, was shocked by this turn of events and after several months jetting around the globe to visit the
managers of its various divisions, Jung reached to a surprising conclusion - Avon’s rapid global expansion had
given managers too much autonomy. Too much authority was decentralized to managers in the lower levels of
the organization’s hierarchy. The result was a global organizational hierarchy that had exploded, rising from
seven to fifteen levels of managers in a single decade.

Jung realized she had to lay off thousands of managers and restructure the organizational hierarchy to reduce
costs and increase profitability. She cut out seven levels of management and laid off 25% of Avon’s global
managers in its 114 worldwide markets. In spite of her best efforts, however, losses continued to mount. In
2012, in the face of rising shareholder protests, Jung was replaced as CEO by Sherilyn S. McCoy, formerly head
of consumer products at Johnson & Johnson. By 2013, after McCoy instituted another major global
reorganization to slash costs, Avon’s performance increased sharply and stock prices began to rise.

LECTURE OUTLINE

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-5
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
I. Designing Organizational Structure

A. Organizing is the process by which managers
establish the structure of working relationships among
employees to allow them to achieve organizational goals
efficiently and effectively.

1. Organizational structure is the formal system of
task and job reporting relationships that determines
how employees use resources to achieve goals.

2. Organizational design is the process by which
managers make specific organizing choices about
tasks and job relationships that result in the
construction of a particular organizational structure.

3. According to contingency theory, managers
design organizational structures to fit the factors or
circumstances that are affecting the company and
causing them the most uncertainty.

B. Four factors are important determinants of the type of
organizational structure or culture managers select:

1. The Organizational Environment: The more
quickly the external environment is changing and the
greater the uncertainty within it, the greater the need
to speed decision-making and communication so
that resources can be obtained.

a. In such situations, managers make organizing
decisions that result in more flexible structures
and entrepreneurial cultures. Therefore, they are
likely to decentralize authority, empower lower-
level employees to make decisions, and
encourage values and norms that emphasize
change and innovation.

b. In contrast, if the external environment is
relatively stable, uncertainty is low, and
resources are readily available, managers make
organizing decisions that bring more stability or
formality to the organizational structure. They
choose values and norms that emphasize
obedience and being a team player. Managers in
this situation prefer to make decisions with a
clearly defined hierarchy of authority, standard
operating procedures, and restrictive norms to
guide and govern employees’ activities.

LO 7-1: Identify the factors that
influence managers’
choice of an
organizational structure.

POWERPOINT SLIDE S 7-3 TO 7-8

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-6
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
c. In today’s marketplace, increasing
competition is putting pressure on managers to
find ways to attract customers and increase
efficiency and effectiveness.

2. Strategy: Different strategies often call for the
use of different organizational structures and
cultures.
a. A differentiation strategy aimed at increasing
quality usually succeeds best in a flexible
structure with a culture that values innovation.

b. In contrast, a low-cost strategy aimed at
driving down costs works best in a more formal
structure with more conservative norms, which
gives managers greater control.

c. At the corporate level, when managers pursue
a strategy of vertical integration or
diversification, a flexible structure is needed to
provide sufficient coordination between
different business divisions.

d. Managers are also challenged to create
organizational structures that allow flexibility on
a global level.

3. Technology is the combination of skills,
knowledge, machines, and computers that are used
in the design, production, and distribution of goods
and services.

a. The more complicated the technology, the
greater the need for a more flexible structure that
allows managers to respond quickly to
unexpected situations.

b. If technology is routine, a formal structure is
more appropriate because tasks are simple and
procedures to produce goods and services have
been outlined in advance.

c. According to researcher Charles Perrow, two
factors determine how complicated or
nonroutine technology is. They are task variety
and task analyzability.

i. Nonroutine technologies are characterized
by high task variety and low task
analyzability.

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-7
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
ii. Routine technologies are characterized by
low task variety and high task analyzability.

iii. Examples of nonroutine technology are
found in the work of scientists in an R&D
laboratory who develop new products.

iv. Examples of routine technology include
typical mass production or assembly
operations, where workers perform the same
task repeatedly and managers identify
programmed solutions necessary to perform
a task efficiently.

4. Human Resources: The more highly skilled a
workforce, and the greater the number of employees
who work together in groups or teams, the more
likely an organization is to use a flexible,
decentralized structure and a professional culture
based on values and norms that foster employee
autonomy and self-control.

a. Flexible structures, characterized by
decentralized authority and empowered
employees, are well suited to the needs of highly
skilled people.

b. Similarly, when people work in teams, they
must be allowed to interact freely and develop
norms to guide their own work interactions,
which is also possible in a flexible
organizational structure.

c. The way an organization’s structure works
depends on the organizing choices managers
make about three issues:

i. How to group tasks into individual jobs
ii. How to group jobs into functions and
divisions
iii. How to allocate authority and coordinate
or integrate functions, and divisions.

II. Grouping Tasks into Jobs: Job Design

A. The first step in organizational design is job design,
the process by which managers decide how to divide
into specific jobs the tasks that have to be performed.

LO 7-2: Explain how managers
group tasks into jobs that are
motivating and satisfying for
employees.

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-8
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.

1. The result of the job design process is a division
of labor among employees. Establishing an
appropriate division of labor among employees is
vital to increasing efficiency and effectiveness.

2. When deciding how to assign tasks to individual
jobs, managers must be careful not to oversimplify
jobs. Job simplification is the process of reducing
the number of tasks that each worker performs. Too
much job simplification may reduce efficiency rather
than increase it, if workers become bored and
unhappy.

B. Job Enlargement and Job Enrichment

1. Job enlargement is increasing the number of
different tasks in a given job by changing the
division of labor. By increasing the range of tasks
performed by a worker, managers hope to reduce
boredom and increase motivation to perform.

2. Job enrichment is increasing the degree of
responsibility a worker has over a job by:

a. empowering workers to experiment to find
new or better ways of doing the job,

b. encouraging workers to develop new skills,

c. allowing workers to decide how to do the
work and giving them the responsibility for
deciding how to respond to unexpected
situations
d. allowing workers to monitor and measure
their own performance.

3. By enriching an employee’s job, managers are
expecting the employee’s level of involvement in
their work to increase, thereby increasing
productivity.

4. Managers who make design choices that increase
job enrichment and job enlargement are likely to
increase the degree to which workers behave
flexibly rather than mechanically.

5. Narrow, specialized jobs lead people to behave in
predictable ways. In contrast, workers who perform
a variety of tasks and who are encouraged to

TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT : Dick’s
Drive-In Restaurants

Dick’s Drive-In Restaurants are a five
store family owned hamburger chain
based in Seattle, Washington. In an
industry known for its high level of
employee turnover, Dick’s decided to pay
its employees well above the industry
average and offer them generous benefits
as well. Its 150 part-time employees are
paid $11 an hour, with 100% of the cost
of employees’ health insurance covered.
And if they work at Dick’s for more than
six months, up to $10,000 toward the cost
of their four-year college tuition is paid.
Dick’s competitors, on the other hand,
pay their part-time employees the
minimum wage of $7.25 an hour and
offer them no health insurance or
benefits. When asked why Dick’s adopts
this approach, vice president Jim Spady
answered, “We’ve always believed that
there is nothing more important than
finding and training and keeping the best
people you possibly can.” This approach
toward organizing has created a win-win
situation for the company and its
employees. If a person has to work their
way through college, Dick’s seems to be
a good place to do it. (pp. 229-230)

POWERPOINT SLIDE S 7-7 TO 7-9

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-9
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
discover new and better ways to perform their jobs
are likely to act flexibly and creatively.

C. The Job Characteristics Model: J. R. Hackman and
G. R. Oldham’s job characteristics model explains how
managers can make jobs more interesting and
motivating. According to Hackman and Oldham, every
job has five characteristics that determine how
motivating the job is:

1. Skill variety is the extent to which a job requires
an employee to use a wide range of different skills,
abilities, or knowledge.

2. Task identity is the extent to which a job requires
a worker to perform all the tasks necessary to
complete the job, from the beginning to the end of
the production process.

3. Task significance is the degree to which a worker
feels his or her job is meaningful because of its
effect on people outside the organization.

4. Autonomy is the degree to which a job gives an
employee the freedom and discretion needed to
schedule different tasks and decide how to carry
them out.

5. Feedback is the extent to which actually doing a
job provides a worker with clear and direct
information regarding how well he or she has
performed the job.

6. The five job characteristics affect an employee’s
motivation by affecting three critical psychological
states:

a. feeling that one’s work is meaningful
b. feeling responsible for work outcomes, and
c. feeling responsible for knowing how those
outcomes affect others.

III. Grouping Jobs into Functions and Divisions:
Designing Organizational Structure

A. After task allocation, the next organizing decision is
how to group jobs together to best match the needs of
the organization’s environment, strategy, technology,
and human resources.
POWERPOINT SLIDE S 7-10 TO 7-11

LO 7-3: Describe the types of
organizational
structures managers can
design, and explain why
they choose one
structure over another.

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-10
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.

1. Most top-management teams group jobs into
departments and develop a functional structure.

2. As the organization grows, managers design a
divisional structure or a matrix or product team
structure.

B. Functional Structure: A function is a group of
people, working together, who possess similar skills or
use the same knowledge, tools, or techniques to perform
their jobs. A functional structure is a structure
composed of all the departments that an organization
requires to produce its goods or services.

1. The advantages of grouping jobs according to
function are:

a. When people who perform similar jobs are
grouped together, they can learn from observing
one another.

b. When people who perform similar jobs are
grouped together, it is easier for managers to
monitor and evaluate their performance.

c. The functional structure allows managers to
create the set of functions they need to scan and
monitor the competitive environment.

2. As an organization grows, the functional structure
may become less efficient and effective for the
following reasons:
a. Managers in different functions may find it
more difficult to communicate and coordinate
with one another.

b. Functional managers may become so
preoccupied with supervising their own specific
departments that they lose sight of
organizational goals.

C. Divisional Structures: Product, Market, and
Geographic:
As the problems associated with growth and
diversification increase over time, most managers of
large organizations choose a divisional structure and
create a series of business units, each of which produces
a specific kind of product for a specific kind of
customer. Each division is a collection of functions or

POWERPOINT SLIDE S 7-12 TO 7-13

POWERPOINT SLIDE 7-14

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-11
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
departments that work together to produce the product.
There are three different forms of divisional structure:
product structure, geographic structure, and market
structure.

1. Product Structure: When using a product
structure managers place each distinct product line
in its own self-contained division and give divisional
managers the responsibility for devising an
appropriate business-level strategy.

a. Each division is self-contained because it has
a complete set of all the functions that it needs to
produce goods or services.

b. It allows functional managers to specialize in
only one product area, so they are able to build
expertise. Each division’s managers can become
experts in their industry.

c. It frees corporate managers from the need to
supervise directly each division’s day-to-day
activities.

d. The extra layer of management, the divisional
management layer, can improve the use of
organizational resources.

e. It puts divisional managers close to their
customers and lets them respond quickly and
appropriately.

2. Geographic Structure: When organizations
expand rapidly both at home and abroad, functional
structures can create problems because managers in
one central location may find it increasingly difficult
to deal with problems arising in other regions of the
country or world.

a. In such cases, a geographic structure, in which
divisions are broken down by geographical
location, is chosen.

b. Managers are most likely to use a global
geographic structure when pursuing a
multidomestic strategy, since customer needs
vary widely by country or world region.

c. In contrast, some managers are most likely to
use a global product structure when pursuing a
global strategy, since customers abroad are

POWERPOINT SLIDE S 7-15 TO 7-17

POWERPOINT SLIDE S 7-18 TO 7-20

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-12
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
willing to buy the same kind of product, or slight
variations thereof.

3. Market Structure: Sometimes managers group
functions according to the type of customer buying
the product, in order to tailor an organization’s
products to each customer’s unique demands.

a. A market structure, also called customer
structure, is an organizational structure in which
each kind of customer is served by a self-
contained division.

b. It allows managers to be responsive to the
needs of customers and allows them to make
decisions in response to customers’ changing
needs.

D. Matrix and Product Team Designs: Matrix and
product team designs are the most flexible type of
organization structures.

1 Matrix Structure: In a matrix structure, managers
group people and resources in two ways
simultaneously: by function and by product. The
result is a complex network of reporting
relationships that makes the matrix structure very

POWERPOINT SLIDE 7-21

TEXT REFERENCE
Management Insight:
A School District Moves from a
Geographic to a Market Structure
Like all organizations, school districts
may also become tall and bureaucratic
over time. This happened at the Houston
Independent School District (HISD) when
the explosive growth of the city added
over a million new students. The HISD
created five different geographic regions.
Conflicts arose among them for the
control of functional activities. In 2010, a
new HISD superintendent decided to
reorganize HISD into a market structure,
The focus was on the needs of the
students, and not the needs of the
managers. Many important support
functions were recentralized to HISD’s
headquarters office to eliminate
redundancies and reduce costs. A new
support function called school
improvement was formed with managers
charged to share ideas and information
between schools and oversee their
performance on many dimensions to
improve service and student performance.
HISD administrators hope that
eliminating the regional geographic
structure will encourage schools to share
best practices and cooperate so student
education will improve over time.
Box in text on p. 227)

POWERPOINT SLIDE S 7-22 TO 7-25

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-13
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
flexible.

a. Each person in a product team reports to two
bosses: 1) a functional boss, who assigns
individuals to a team and evaluates their
performance, and 2) the boss of the product
team, who evaluates their performance on the
team. Thus, team members are known as two-
boss employees.

b. The functional employees assigned to product
teams change over time as the specific skills
needed by the team change. To keep the matrix
flexible, product teams are empowered and team
members are responsible for making important
decisions.

c. Matrix structures have been successfully used
for years at high-tech companies, where new
product development takes place frequently and
the need to innovate quickly is vital to the
organization’s survival.

2. Product Team Structure: The dual reporting
relationships of a matrix structure have always been
difficult for managers and employees to deal with.
To avoid these problems, managers have devised a
product team structure to organize people and
resources.

a. The product team structure differs from a
matrix in two ways: (1) it does away with dual
reporting relationships and two-boss employees,
and (2) functional employees are permanently
assigned to a cross-functional team.

b. A cross-functional team is a group of
managers brought together from different
departments to perform organizational tasks.
They report only to the product team manager or
to one of his or her subordinates.

c. Increasingly, organizations are making
empowered cross-functional teams an essential
part of their organizational architecture to help
them gain a competitive advantage in fast-
changing organizational environments.

IV. Coordinating Functions and Divisions

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-14
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
A. The more complex the structure a company uses to group
its activities, the greater are the problems of linking and
coordinating its different functions and divisions.
Coordination becomes a problem because each function or
division develops a different orientation toward the other
groups that affects the way it interacts with them.

B. Allocating Authority: To coordinate the activities of
people, functions, and divisions and to allow them to work
together, managers must develop a clear hierarchy of
authority.

1. Authority is the power vested in a manager to make
decisions and use resources to achieve organizational
goals by virtue of his or her position in an organization.

a. The hierarchy of authority is an organization’s
chain of command. Every manager, at every level of
the hierarchy, supervises one or more subordinates.

b. The term span of control refers to the number of
subordinates who report directly to a manager.

c. A line manager is someone who is in the direct
line or chain of command and has formal authority
over people and resources.

d. A staff manager is a manager responsible for a
specialist function.

e. Managers at each level of the hierarchy confer on
managers below them the authority to make
decisions. By accepting this authority, those lower-
level managers are accountable for how well they
make those decisions.

2. Tall and Flat Organizations: As an organization
grows in size, its hierarchy of authority normally
lengthens, making the organizational structure taller.

a. A tall organization has many levels of authority
relative to company size.

b. A flat organization has fewer levels relative to
company size.

c. As a hierarchy becomes taller, effective
communication becomes difficult and expenses rise.

i. It can take a long time for decisions to move
downward in the hierarchy, causing
LO 7-4: Explain why managers
must coordinate jobs, functions,
and divisions using the hierarchy
of authority and integrating
mechanisms.

POWERPOINT SLIDE S 7-26 TO 7-28

POWERPOINT SLIDE S 7-29 TO 7-31

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-15
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
disconnection between top and middle managers.

ii. Also, it can result in the distortion of
commands and messages being transmitted up
and down the hierarchy.

3. The Minimum Chain of Command: The principle of
the minimum chain of command states that top managers
should always construct a hierarchy with the fewest
levels of authority necessary to efficiently and effectively
use organizational resources.

a. To ward off the problems associated with tall
organizations, top managers must be sure that they
are employing the right number of middle and first-
line managers.

b. Effective managers constantly scrutinize their
hierarchies to see if the number of levels can be
reduced.

4. Centralization and Decentralization of Authority:
Another way in which managers keep the organizational
hierarchy flat is by decentralizing authority, that is,
giving lower-level managers and non-managerial
employees the right to make important decisions about
how to use organizational resources.

a. Decentralizing authority allows the organization to
behave in a flexible as it grows and becomes taller.

b. However, too much decentralization has
disadvantages, including managers who may begin to
pursue their own goals at the expense of
organizational goals and a lack of communication
among functions or divisions that may prevent
possible synergies.

c. Top managers must seek a balance between
centralization and decentralization of authority that
best responds to the four contingencies that they face.

d. If managers in a stable environment are using well-
understood technology, and are producing stable
kinds of products, there is no need to decentralize
authority.

e. However, in uncertain, changing environments
where high-tech companies are producing state-of-the
art products, top managers must often empower
employees and allow teams to make important

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-16
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
strategic decisions.

C. Integrating and Coordinating Mechanisms: Managers
can use various integrating mechanisms to increase
communication and coordination among functions and
divisions. The greater the complexity of an organization’s
structure, the greater is the need for coordination among
functions and divisions.

1. Liaison Roles: When the volume of contacts between
two functions increases, one way to improve coordination
is to give one manager in each function or division the
responsibility for coordinating with the other.

a. The responsibility for coordination is a part of the
liaison’s full-time job.

b. Usually an informal relationship forms between
the people involved, greatly easing strains between
functions.

2. Task Forces: If two or more functions share common
problems, and direct contact and liaison roles do not
provide sufficient coordination, a task force may be
appropriate.

a. One manager from each relevant function or
division is assigned to a task force that meets to solve
a specific, mutual problem.

b. Members are responsible for reporting to their own
departments on the issues addressed and solutions
recommended.

c. Task forces are often called ad hoc committees
because they are temporary. Once the problem is
resolved, the task force is disbanded.

3. Cross-Functional Teams: To address recurring
problems effectively, managers are increasingly using
permanent integrating mechanisms such as cross-
functional teams.

a. An example of a cross functional team is a new
product development committee that is responsible
for the choice, design, manufacturing, and marketing
of a new product.

4. Integrating Roles: An integrating role is a role whose
only function is to increase coordination and integration
among functions or divisions to achieve performance

POWERPOINT SLIDE S 7-32 TO 7-34

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-17
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
gains from synergies.

a. Usually, senior managers who can envisage how to
use the resources of the functions or divisions to
obtain new synergies are chosen to perform such
roles.

b. The more complex an organization, the more
important integrating roles become.

V. Strategic Alliances, B2B Network Structures, and
IT

1. A strategic alliance is a formal agreement that
commits two or more companies to exchange or share
their resources in order to produce and market a product.
Strategic alliances are usually formed because the
companies involved have similar interests and believe
they can benefit by cooperating.

2. A network structure is a series of global strategic
alliances that one or several organizations create with
suppliers, manufacturers, and/or distributors to produce
and market a product. Network structures allow an
organization to manage its global value chain in order to
find new ways to reduce costs and increase the quality of
products, without incurring the high costs of operating a
complex organizational structure.

3. The process of outsourcing—using outside suppliers
and manufacturers to produce goods and services—helps
to keep the organization’s structure flat and flexible.

4. The ability of managers to produce and distribute
products using a network structure instead of creating a
complex organizational structure, has led to the
popularity of the idea of a boundaryless organization.
Such an organization is composed of people linked by
IT—computers, faxes, computer-aided design systems,
and video-teleconferencing—who may rarely, if ever, see
each other face-to-face.

5. Large consulting companies utilize their employees in
this way. Consultants are connected by laptops to the
organization’s knowledge management system, its
company-specific information system that systematizes
the knowledge of its employees and provides them with
access to other employees who have the expertise to
solve the problems they encounter as they perform their
jobs.

POWERPOINT SLIDE S 7-35 TO 7-36

TEXT REFERENCE
Ethics in Action:
Of Shoes and Sweatshops
As the production of all kinds of goods
and services are increasingly outsourced
to poor regions of the world, the behavior
of companies that outsource production to
subcontractors in these countries has
come under scrutiny. Nike, the largest
and most profitable shoe company in the
world, was one of the first to experience
public backlash when critics revealed
how workers in poor countries were being
treated. As a result, CEO Phil Knight
reevaluated Nike’s labor practices and
announced that all factories producing its
products would be independently
monitored and inspected. After its
competitor, Reebok, announced its
intention to raise wages by 20%, Nike
raised its wages 25 percent so that
workers earned $23 a month rather than
$18. Adidas, a European shoemaker,
faced similar accusations. Similar crises
in the clothing, electronics, and toy

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-18
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.

6. The push to lower costs has led to the development of
electronic business-to business networks in which most
or all of the companies in an industry use the same
software platform to link to each other and establish
industry specifications and standards and solicit bids
from thousands of potential suppliers worldwide.
Suppliers also use the same software platform, so
electronic bidding, auctions, and transactions are possible
between buyers and sellers around the world.

7. To maximize efficiency and effectiveness, managers
must carefully assess the relative benefits of performing a
functional activity in-house versus outsourcing. It still is
not clear how B2B networks and other forms of
electronic alliances between companies will develop in
the future.

industries have forced manufacturers
within each to reevaluate their foreign
labor practices.
(Box in text on p. 240)

POWERPOINT SLIDE S 7-37 TO 7-40

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-19
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.

Lecturer Enhancer 7.1
ORGANIZING FOR CUSTOMER SERVICE

Traditional formal organization structure can stifle an organization’s ability to deliver exemplary
customer service. To meet the needs of customers, a more fluid approach is needed. An example of this is
the customer-supplier relationship developed by Digital Equipment Corporation, which attempts to build
lasting partnerships with its customers by anticipating not only the day-to-day requirements of customers,
but also by helping them plan for the unexpected.

An example of this occurred at 3:30 a.m. January 4, 1988 when an electrical fire in Chase Bank’s main
production site in Manhattan wiped out the fifty-story building’s power, including all computer systems.
This was the first day of the banking new year and Chase expected to process well over its daily average
money transfer volume. When Chase purchased its equipment, Digital assisted in planning for the
everyday and back-up operations crucial to the bank’s relationship with its customers. They also
supported a secondary site which was fully operational and configured to meet the backup processing
requirements of the main production facility.

The situation for Chase was potentially threatening. If on-line systems failed to process even one day’s
worth of transactions, the bank could be subject to serious penalties. Two Digital field service crews were
on the scene before dawn—one downtown and another at one of the bank’s contingency sites.
Simultaneously, a Digital team from manufacturing, sales, and field service banded together, coordinating
overnight delivery of additional parts and peripherals. That same day, the operational site was fully
operational, enabling Chase to successfully complete 95 percent of its business volume. Digital
continuously worked with bank personnel until the main production site was back in business. For Chase
customers, it was business as usual.

Lecture Enhancer 7.2
FLEXIBLE DESIGN EXTENDS TO THE WORKPLACE

Businesses, having become convinced of the value of teamwork, are starting to redesign offices to
accommodate the teams. Braun Inc., a small appliance manufacturer and a Gillette Co. subsidiary,
recently celebrated its move from a traditional office building in Lynnfield, Mass. to a two-story, 38,000-
square-foot site where employees meet at oases furnished with cafe-style tables and chairs, computer
terminals for Internet browsing, and aquariums stocked with exotic fish.
“We wanted to change the rules and create a more open environment that would encourage
communication and collaboration,” said president Bruce Cleverly. “We had already restructured our
business by creating cross-functional teams that allow our finance, logistics, sales, and marketing people
to work together based on specific products. We needed an environment that reflected our new approach.”
Braun is hardly alone. Over the last decade, International Business Machines Corp., Chrysler Corp.,
AT&T Co., and Ford Motor Corp. have all redesigned their office spaces with an eye toward
flexibility and open communication.

LECTURE ENHANCERS

Chapter 07 - Designing Organizational Structure
7-20
Copyright © 2015 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
Not surprising, the office-furniture industry has capitalized on the trend, aggressively marketing
flexible furnishings for the flexible workspace. One example: Personal Harbor, a Steelcase Inc.
product that helps companies build their own collaborative office spaces with cabinets on wheels,
screens with dual functions, and other portable furnishings.

To be sure, the much-maligned cubicle of Dilbert fame still exists. But at Braun, the standard cubicle now
includes stylish glass openings that allow employees to see beyond their own gray walls and reflect light
from the banks of windows that line the office.

Braun’s Cleverly described the impetus for creating the new, open office. With company sales expected
to reach the $500 million mark next year, the firm needed more space, giving it a ready-made opportunity
to move to a more open floor plan. So Braun hired architects Jung & Brennan Inc. to draw up plans for
renovation of some additional leased space. Under the architects’ direction, contractors tore down walls,
connected two floors by way of a spiral staircase and created a meeting place in the lobby with the look
and feel of a living room. Additionally, the new floor plan encouraged socializing by developing islands
where the company’s 170 employees could meet in small groups.

The company still uses offices, but windows lessen the isolation that previously characterized the
executives’ old offices. And strategically placed meeting places make it possible for people to gather for
impromptu or planned discussions throughout the day.

Jim Barter, a Braun product manager, says the new office has encouraged brainstorming and reduced the
amount of time it takes to gather information. “It’s easier to connect with the people you need and share
ideas. You just walk out the office door,” he said.

Notes for Topics for Discussion and Action

(Note to Instructors: Students’ answers may vary. The answers given below are only indicative.)

DISCUSSION:
1. Would a flexible or a more formal structure be appropriate for these organizations: (a) a large
department store (b) a Big Five accountancy firm (c) a biotechnology company? Explain your reasoning.

A large department store should utilize a formal structure. The retail business is a relatively stable
environment. Resources are readily available, and uncertainty is low. Less coordination and
communication among people and functions is needed to obtain resources. In a department store, most
important decisions can and should be made by top managers within a clearly defined hierarchy of
authority. Employees do not need to decide which products to sell, or how the store will market itself.
Employee activities should be governed by extensive rules and standard operating procedures.

A Big Five accountancy firm should utilize a more flexible structure. Most of these firms are expanding
globally, and global expansion is facilitated by a flexible structure that allows for more autonomy at lower
levels in the organization. Also primarily, professionals staff an accounting firm. Flexible structures are
best suited to the needs of highly skilled people. Most accountants have learned professional honesty and
integrity in their training, and would likely resent close supervision, a distinct feature of a formal
structure.
MANAGEMENT IN ACTION

Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

„En men zal u voor uw spoed beloonen,” vervolgde de winkelier
met eenige ontroering in de stem; een ontroering, die d’Artagnan
evenmin bespeurde als de voorbijgaande wolk, die een oogenblik te
voren het gezicht van den waardigen man verduisterd had.—„Och
kom, houdt u nu maar goed!” zeide d’Artagnan lachende.—„Maar
wat ik u zeg,” hernam Bonacieux, „is alleen om te weten, of gij laat
te huis zult komen.”—„Waarom vraagt gij dat, mijn waarde
huisheer?” vroeg d’Artagnan; „zijt gij voornemens mij te wachten?”—
„Neen, maar sedert mijn inhechtenisneming en den diefstal, die bij
mij gepleegd is, schrik ik telkens, wanneer ik een deur hoor
opendoen en vooral des nachts.... Duivelsch! wat wilt gij, ik ben
geen krijgsman.”—„Welnu, schrik niet, indien ik te een, twee of drie
uur van nacht te huis kom; en wanneer ik in het geheel niet te huis
kom, schrik dan nog niet.”
Maar nu werd Bonacieux zoo bleek, dat d’Artagnan niet anders
kon, of hij moest het gewaar worden en vragen wat hem deerde.—
„Niets,” antwoordde Bonacieux, „niets. Sedert die ramp ben ik aan
flauwten onderhevig, die mij eensklaps overvallen, en nu voel ik een
rilling door mijn lijf loopen.... Maar let er niet op; gij, die u met niets
anders behoeft te bemoeien, dan om gelukkig te zijn.”—„Dan heb ik
bezigheid, want ik ben het.”—„Nog niet, wacht toch een weinig, gij
hebt immers gezegd tot van avond.”—„Welnu! die avond zal komen,
Goddank! en misschien wacht gij dien met evenveel ongeduld als ik.
Misschien zal heden avond juffrouw Bonacieux wel te huis komen.”—
„Juffrouw Bonacieux is heden avond niet vrij,” antwoordde de
echtgenoot ernstig; „zij moet voor dienstzaken in het Louvre
blijven.”—„Zooveel te erger voor u, mijn waarde heer! zooveel te
erger. Wanneer ik gelukkig ben, zie ik gaarne de geheele wereld
gelukkig, maar mij dunkt, dat dit niet mogelijk is.”—En de jongeling
verwijderde zich, luid lachende over de scherts, die hij alleen, dacht
hij, kon begrijpen.
„Vermaak u wel,” antwoordde Bonacieux met een stem, alsof die
uit een graf klonk. Doch d’Artagnan was reeds te ver, om die te
hooren; en al had hij die gehoord, in de gemoedsgesteldheid, waarin
hij zich bevond, zoude hij ze echter zeker niet hebben opgemerkt.

Hij richtte zijn schreden naar het hotel van den heer de Tréville; zijn
bezoek van den vorigen dag was, men herinnere het zich, zeer kort
en van zeer weinig beteekenis geweest.
Hij vond den heer de Tréville in zijn ziel verblijd. De koning en de
koningin waren voor hem op het bal allerbeminnelijkst geweest. Het
is waar, dat de kardinaal integendeel alleronbeleefdst was geweest.
Te een uur had hij zich verwijderd, voorwendende ongesteld te zijn.
Hunne Majesteiten waren niet voor zes uur des morgens in het
Louvre teruggekeerd.
„Thans,” zeide de heer de Tréville, op bijna fluisterenden toon en
met zijn blik al de hoeken van het vertrek doorzoekende, om te zien
of zij wel alleen waren, „thans spreken wij eens over u, mijn jonge
vriend! want het is blijkbaar, dat uw terugkomst van eenigen invloed
is geweest op de vergenoegdheid des konings, de zegepraal der
koningin en de vernedering Zijner Eminentie. Nu is het de zaak u
goed te houden.”—„Wat heb ik te vreezen?” antwoordde d’Artagnan,
„zoolang ik de gunst Hunner Majesteiten geniet.”—„Alles, geloof mij.
De kardinaal is de man niet, om een hem aangedanen trek te
vergeten, zoolang hij niet met den uitvoerder heeft afgerekend; en
die uitvoerder lijkt mij wel een jongeling van mijn kennis te zijn.”—
„Gelooft gij, dat de kardinaal zoo ver is gevorderd als gij en hij weet,
dat ik naar Londen ben geweest?”—„Duivelsch! zijt gij naar Londen
geweest? En is het van Londen, dat gij dien schoonen ring hebt
medegebracht, die aan uw vinger schittert? Wees op uw hoede, mijn
beste d’Artagnan! het geschenk eens vijands brengt niet veel goeds.
Is hierop niet zeker Latijnsch vers toepasselijk.... Wacht eens?”—„Ja
zeker,” antwoordde d’Artagnan, die nooit in zijn hersens den eersten
regel van zijn Rudimenta had kunnen stampen en door zijn
onwetendheid zijn leermeester wanhopig had gemaakt, „ja zeker is
er een.”—„Ongetwijfeld moet er een zijn,” zeide de heer de Tréville,
die eenige kennis van letterkunde had, „en de heer de Benserade
zeide het nog, eenige dagen geleden, op.... Wacht eens.... Ha, zoo is
het: Timeo danaos et dona ferentes.—Dat wil zeggen, wantrouw den
vijand, die u geschenken doet.”

„Die diamant komt van geen vijand, mijnheer!” hernam
d’Artagnan, „hij komt van de koningin.”—„Van de koningin!” riep de
heer de Tréville. „O, o! Inderdaad, het is waarlijk een koninklijk
juweel, dat duizend pistolen zoo goed als een penning waard is.
Door wien heeft de koningin u dat geschenk doen ter hand
stellen?”—„Zij heeft het mij in persoon gegeven.”—„Waar dan?”—„In
het kabinet naast het vertrek, waarin zij van kleeding heeft
verwisseld.”—„Op wat wijze?”—„Door mij haar hand ten kus aan te
bieden.”—„Gij hebt de hand der koningin gekust?” riep de heer de
Tréville, d’Artagnan beschouwende.—„Hare Majesteit heeft mij de
eer bewezen, mij die genade te vergunnen.”—„En dat in
tegenwoordigheid van getuigen! Onvoorzichtige!”—„Neen, mijnheer!
wees gerust, niemand heeft het gezien,” hernam d’Artagnan; en hij
verhaalde aan den heer de Tréville, hoe de zaken zich hadden
toegedragen.
„O, de vrouwen! de vrouwen!” riep de oude soldaat, „ik herken
ze wel aan haar romaneske verbeelding; al wat naar het
geheimzinnige zweemt, bekoort haar. Dus hebt gij maar alleen den
arm gezien, niets meer? Gij zoudt de koningin ontmoeten zonder
haar te herkennen? of zij zou u ontmoeten, zonder te weten wie gij
waart?”—„Ja, maar door dien diamant....” hernam de jongeling.—
„Luister,” zeide de heer de Tréville, „wilt gij dat ik u een raad, een
goeden, een vriendenraad geef?”—„Gij zult mij veel eer bewijzen,
mijnheer!” zeide d’Artagnan.—„Welnu, ga dan bij den eersten
goudsmid den besten en verkoop hem dien diamant, voor zooveel hij
er u voor zal willen geven; al is hij de grootste jood, gij zult er altijd
wel achthonderd pistolen voor krijgen. Pistolen hebben geen naam,
jongeling! en deze ring heeft er een verschrikkelijken, die dengene
kan verraden, die hem draagt.”—„Dien ring verkoopen, een ring die
van mijn koningin afkomstig is, dat nooit!” riep d’Artagnan.—
„Welaan, keer dan den steen naar binnen, arme dwaas! want men
weet wel, dat een kadet van Gaskonje dergelijke juweelen niet in het
juweelkistje zijner moeder vindt.”—„Gelooft gij dan, dat ik iets te
vreezen heb?” vroeg d’Artagnan.—„Ik kan u zeggen, jongeling! dat
hij, die zich op een kruitmijn te slapen legt, van welke de lont is

aangestoken, zich in zekerheid moet wanen bij u vergeleken.”—
„Duivelsch!” zeide d’Artagnan, wien de overtuigende toon van den
heer de Tréville begon te verontrusten, „duivelsch! wat moet ik
doen?”—„Op uw hoede zijn, altijd en voor alles. De kardinaal heeft
een taai geheugen en een langen arm; geloof mij, hij zal u een
poets spelen.”—„Maar welke?”—„Weet ik het? staan al de listen des
duivels hem niet ten dienste? Het minste, dat u kan overkomen, is
gevangen te worden genomen.”—„Hoe, zou men iemand in
hechtenis durven nemen, die in dienst van Zijne Majesteit is?”—
„Pardieu! men heeft met Athos weinig omslag gemaakt; in alle geval,
jonge gek! geloof een man, die sedert dertig jaar aan het hof
verkeert, raak niet in slaap in uw gerustheid, of gij zijt verloren.
Integendeel, en ik ben het, die u dit zegt, zie overal vijanden. Indien
men twist met u zoekt, vermijd dien, al ware het met een kind van
tien jaar; indien men u, hetzij des nachts of op den dag aanvalt,
ontwijk zonder te blozen; indien gij een brug over gaat, bevoel dan
de planken, uit vrees dat een der planken onder uw voeten verzinkt;
wanneer gij voorbij een in aanbouw zijnd huis gaat, zie dan naar
boven, uit vrees dat een steen op uw hoofd valt; indien gij laat te
huis komt, laat u dan door uw lakei volgen en zorg, dat hij
gewapend is, althans indien gij op uw lakei kunt rekenen. Stel in
niemand ter wereld vertrouwen, wantrouw uw vriend, uw broeder,
uw minnares, maar vooral uw minnares.”
D’Artagnan bloosde.—„Mijn minnares!” herhaalde hij
werktuigelijk, „en waarom haar meer dan een ander?”—„Omdat de
minnaressen een der middelen zijn, die den kardinaal het meest
bevallen; hij heeft er geen, dat van spoediger uitwerking is; een
vrouw verkoopt u voor tien pistolen: het bewijs er van is Dalila. Gij
kent immers de heilige schrift, hè?”
D’Artagnan dacht aan de samenkomst, die juffrouw Bonacieux op
dienzelfden avond had bepaald; maar wij moeten tot lof van onzen
held zeggen, dat de slechte denkwijze van de Tréville omtrent de
vrouwen in het algemeen hem niet het minste wantrouwen jegens
zijn lieve huisjuffer inboezemde.—„Maar, à propos!” hernam de heer
de Tréville, „wat is er van uw drie vrienden geworden?”—„Ik wilde u

juist vragen, of gij niets van hen hadt vernomen.”—„Niets,
mijnheer.”—„Ik heb hen onderweg gelaten. Porthos te Chantilly, met
een tweegevecht op den hals; Aramis te Crèvecoeur, met een kogel
in den schouder, en Athos te Amiëns, met een beschuldiging als
valsche munter op het lijf.”—„Ziet ge wel!” zeide de heer de Tréville;
„en hoe zijt gij het ontkomen?”—„Door een wonder, mijnheer! wel is
waar met een degensteek in de borst, doch daarvoor heb ik den
graaf de Wardes, bezijden den weg van Calais, aan den grond
gestoken, als een vlinder op een behangsel.”—„Ziet ge wederom
wel! De Wardes is een dienaar des kardinaals, een neef van
Rochefort; luister, mijn waarde vriend! Er komt bij mij een denkbeeld
op.”—„Welk, mijnheer?”—„In uw plaats zou ik iets verstandigs
doen.”—„Wat?”—„Terwijl Zijne Eminentie u in Parijs zoeken doet, zou
ik met stille trom den weg naar Picardië inslaan en mijn drie
vrienden gaan zoeken. Wat duivel! zij verdienen van uw kant die
kleine oplettendheid wel.”—„Die raad is goed, mijnheer! en morgen
vertrek ik.”—„Morgen, en waarom niet nog dezen avond?”—„Dezen
avond, mijnheer! word ik te Parijs door een gewichtige zaak
opgehouden.”—„O, jongeling! jongeling! zeker een liefdehandel.
Wees op uw hoede! ik herhaal het u: het is de vrouw, die ons allen,
zooals wij zijn, verloren heeft, en die ons nog, zoolang wij bestaan,
zal doen verloren gaan. Geloof mij, vertrek nog dezen avond.”—
„Onmogelijk, mijnheer.”—„Ge hebt reeds uw woord gegeven?”—„Ja,
mijnheer!”—„Dat is iets anders; maar beloof mij, indien gij heden
nacht niet wordt gedood, dat gij dan morgen zult vertrekken.”—„Ik
beloof het u.”—„Hebt gij geld noodig?”—„Ik heb nog vijftig pistolen.
Dat is zooveel ik noodig heb, geloof ik.”—„Maar uw vrienden?”—„Ik
vertrouw, dat hun geen geld zal ontbreken. Wij hebben Parijs
verlaten elk met vijf en zeventig pistolen in den zak.”—„Zal ik u vóór
uw vertrek nog wederzien?”—„Ik geloof het niet, mijnheer! althans
indien er niets nieuws gebeurt.”—„Welaan, goede reis!”—„Ik dank u,
mijnheer!”—En d’Artagnan nam van den heer de Tréville afscheid,
meer dan ooit getroffen door zijn zoo vaderlijke zorg voor zijn
musketiers.

Hij begaf zich achtereenvolgens naar de woningen van Athos,
Porthos en Aramis. Doch geen hunner was nog te huis gekomen.
Ook hun lakeien waren nog afwezend, en men had van hen niet de
minste tijding. Hij zou wel eenige narichten van hen bij hun
minnaressen hebben kunnen inwinnen, maar hij kende noch die van
Porthos noch die van Aramis; wat Athos betreft, deze had er geen.
Voorbij het hotel der gardes gaande, wierp hij een blik in den
stal; drie van de vier paarden waren reeds aangekomen. Planchet,
geheel verwonderd, was reeds bezig ze te roskammen en had dit
reeds aan twee verricht.
„O, mijnheer!” riep Planchet, d’Artagnan bespeurende: „o, wat
ben ik verheugd u te zien.”—„En waarom dat, Planchet?” vroeg de
jongeling.—„Stelt gij vertrouwen in den heer Bonacieux, onzen
huisheer?”—„Ik! volstrekt niet.”—„O, mijnheer! hieraan doet gij
wel.”—„Maar waartoe die vraag?”—„Omdat, terwijl gij met hem
spraakt, ik u beiden beschouwde, zonder u te beluisteren, mijnheer!
zijn gelaat zag ik twee of drie malen van kleur veranderen.”—
„Och!”—„Heeft mijnheer dat niet opgemerkt? hij was zeker te zeer
verstrooid door dien brief, dien hij ontvangen heeft; maar ik
integendeel, die op mijn hoede ben, tengevolge der zonderlinge
wijze waarop die brief in huis is gekomen, ik heb geen trekking van
zijn gezicht mij laten ontsnappen.”—„En hoe vondt gij het?”—
„Verraderlijk, mijnheer!”—„Waarlijk?”—„En daarenboven, zoodra
mijnheer hem verlaten had en om den hoek der straat verdwenen
was, heeft de heer Bonacieux zijn hoed genomen, de deur gesloten
en langs de andere zijde der straat zich verwijderd.”—„Waarlijk? gij
hebt gelijk, Planchet! dat alles komt mij verdacht voor; maar wees
gerust, wij zullen hem de huur niet betalen, alvorens ons de zaak
nauwkeurig zal zijn verklaard geworden.”—„Mijnheer schertst, maar
mijnheer zal wel zien.”—„Wat wilt gij, Planchet! wat gebeuren moet,
staat geschreven.”—„Ziet mijnheer van zijn avondwandeling niet
af?”—„Wel, integendeel Planchet! Hoe meer verstoord ik op den
heer Bonacieux moet wezen, te meer reden zal ik hebben, om mij
naar de samenkomst te begeven, om welke de brief, die u zoozeer
verontrust, mij verzoekt.”—„Als mijnheer er dan toe besloten

heeft....”—„Onveranderlijk, mijn vriend! zorg dus, hier in het hotel
met alles gereed te zijn, ik zal u komen afhalen.”
Planchet, ziende dat er geen hoop meer overbleef zijn meester
van besluit te doen veranderen, slaakte een diepen zucht en begon
het derde paard te roskammen. Wat d’Artagnan betreft, die in den
grond een zeer voorzichtig jongeling was, hij begaf zich naar den
Gaskonjischen priester, die op het oogenblik, dat de vier vrienden in
nood verkeerden, hen op een ontbijt met chocolaad had onthaald,
om bij dezen het middagmaal te gebruiken.

HOOFDSTUK XXIV.
Het paviljoen.
Te negen uur was d’Artagnan in het hotel der gardes; hij vond
Planchet onder de wapens. Het vierde paard was ook gekomen.
Planchet was met zijn musket en een pistool gewapend.—D’Artagnan
had zijn degen op zijde en stak twee pistolen in zijn gordel;
vervolgens stegen beiden te paard en verwijderden zich in stilte. Het
was volkomen nacht en niemand zag hen uitgaan. Planchet volgde
zijn meester en reed tien schreden achter hem voort; d’Artagnan
volgde de kaden, ging de poort de la Conférence door en den
bekoorlijken weg langs, die naar St. Cloud leidt, en toen veel fraaier
dan tegenwoordig was.
Zoo lang men in de stad was, bleef Planchet eerbiedig den
afstand bewaren, dien hij zich had voorgeschreven; maar zoodra de
weg eenzamer en donkerder begon te worden, naderde hij van
lieverlede al meer en meer, zoodat hij bij het binnenrijden van het
bosch van Boulogne zich ongemerkt naast zijn meester bevond. Wij
moeten niet ontveinzen, dat inderdaad de beweging der groote
boomen en het schijnsel der maan op de donkere kreupelboschjes
hem een grooten angst veroorzaakten.
D’Artagnan bemerkte, dat er bij zijn lakei iets buitengewoons
omging.—„Wel, wel, Planchet! wat mankeert er toch aan?”—„Vindt
gij niet, mijnheer! dat de bosschen als kerken zijn?”—„Waarom,
Planchet?”—„Omdat men in deze, evenmin als in gene, luide durft
spreken.”—„Waarom durft gij niet luide spreken, Planchet? Is het,
omdat gij bang zijt?”—„Uit vrees van gehoord te worden,
mijnheer!”—„Uit vrees van gehoord te worden? Ons gesprek is
echter zeer zedelijk, mijn waarde Planchet! en niemand zou er iets
op hebben aan te merken.”—„O, mijnheer!” hernam Planchet, tot

zijn oorspronkelijk denkbeeld terugkeerende. „O! wat heeft die
mijnheer Bonacieux iets valsch in zijn oogen, en iets onaangenaams
op de lippen.”—„Wat duivel doet u aan Bonacieux denken!”—
„Mijnheer! men denkt aan hetgeen men kan, en niet aan hetgeen
men wil.”—„Omdat gij bang zijt, Planchet!”—„Mijnheer! verwarren
wij de voorzichtigheid niet met de lafhartigheid, de voorzichtigheid is
een deugd.”—„En gij zijt deugdzaam, niet waar, Planchet?”—
„Mijnheer! is dat niet de loop van een geweer, dat daar ginds blinkt?
Als wij een weinig het hoofd bogen.”—„Inderdaad,” mompelde
d’Artagnan, wien de aanbeveling van den heer de Tréville in het
geheugen kwam; „inderdaad, die snaak zou mij eindelijk bang doen
worden.”—En hij zette zijn paard in den draf.
Planchet volgde de beweging van zijn meester, volkomen alsof hij
diens schaduw ware geweest, en draafde naast hem voort.—„Rijden
wij op die wijze geheel den nacht door, mijnheer?” vroeg hij.—
„Neen, Planchet! want gij zijt ter plaatse uwer bestemming
gekomen.”—„Wat, mijnheer! ben ik aangekomen? en mijnheer?”—„Ik
ga nog eenige schreden verder.”—„En laat mijnheer mij hier
alleen?”—„Zijt gij bang, Planchet?”—„Neen, maar ik moet mijnheer
alleen doen opmerken, dat de nacht zeer koud zal zijn, dat de koelte
rheumatiek doet ontstaan, en dat een lakei, door rheumatiek
gekweld, een treurig dienaar is, vooral voor een zoo vluggen
meester als mijnheer.”—„Welnu, wanneer gij kou gevoelt, Planchet,
ga dan in een dier herbergen, welke gij daar ginds ziet; gij kunt er
mij morgenochtend te zes uur voor de deur wachten!”—„Mijnheer, ik
heb met uw verlof voor de kroon, die gij mij dezen ochtend hebt
gegeven, gegeten en gedronken, zoodat mij geen enkele penning in
den zak is overgebleven, om mij voor de koude te gaan
beschutten.”—„Daar hebt gij een halve pistool. Tot morgen!”
D’Artagnan klom van zijn paard, wierp den toom op den arm van
Planchet en verwijderde zich haastig, zich in zijn mantel wikkelende.
—„God! wat is het koud!” riep Planchet, zoodra hij zijn meester uit
het oog had verloren; en ongeduldig zich te verwarmen, haastte hij
zich aan de deur van een huis te kloppen, dat met al de
kenteekenen eener dorpsherberg prijkte.

Intusschen had d’Artagnan een smallen binnenweg ingeslagen en
St. Cloud bereikt; maar in plaats van de groote straat te volgen,
sloeg hij achter het kasteel om, ging een soort van steeg door, en
bevond zich dra voor het aangeduide paviljoen. Het was in een
geheel eenzame plek gelegen. Een groote muur, aan welks hoek dat
paviljoen stond, liep langs een der zijden van de steeg, terwijl aan
de andere zijde een haag een kleinen tuin beschutte, aan welks
einde een ellendige hut stond.
Hij was op de plaats der samenkomst gekomen, en dewijl men
hem niet gezegd had, zijn tegenwoordigheid door een of ander
teeken aan te kondigen, wachtte hij.—Geen enkel gerucht werd
vernomen; men zou gemeend hebben op honderd uren afstands van
de hoofdstad te zijn.
D’Artagnan ging tegen de heg staan, na een blik achter zich te
hebben geworpen. Achter die heg, dien tuin en die hut hulde een
donkere nevel in zijn plooien die uitgestrektheid, waarin Parijs
slaapt, die gapende, onafzienbare ruimte, waarin slechts eenige
lichtende punten blonken, als even zoovele vonken uit de hel. Maar
voor d’Artagnan namen alle gedaanten een liefelijken vorm aan; al
zijn denkbeelden glimlachten hem toe; de dichtste duisternis was
voor hem doorschijnend. Het uur der samenkomst zou slaan.
Inderdaad, na eenige oogenblikken deed de klok van St. Cloud
langzaam tien slagen uit haar brullenden, gapenden muil klinken. Er
lag iets akeligs in die bronzen stem, die dus weeklaagde te midden
van den nacht.... Maar elk dier slagen, welke het verwachte uur
aankondigde, trilde welluidend in het hart des jongelings. Zijn oogen
waren gevestigd op het kleine paviljoen aan den hoek van den muur,
welks vensters alle door luiken gesloten waren, behalve een der
eerste verdieping. Door dit venster blonk een zacht licht, dat het
trillende gebladerte van twee of drie lindeboomen verzilverde, die
zich buiten het park groepsgewijze verhieven. Ongetwijfeld wachtte
hem achter dat zoo liefelijk verlichte venster de lieve juffrouw
Bonacieux.

Door die zoete gedachte gestreeld, wachtte d’Artagnan een half
uur zonder het minste ongeduld, de oogen op dat klein bevallig
verblijf gevestigd houdende, van hetwelk hij een gedeelte van de
met verguld beeldwerk versierde zoldering kon zien, die de pracht
van het overige der kamer deed vermoeden. De klok van St. Cloud
sloeg half elf. Nu, zonder dat hij zich zulks kon verklaren, liep een
rilling door d’Artagnan’s aderen. Misschien ook wel dat de koude
hem overviel en hij als een zielsgewaarwording beschouwde,
hetgeen slechts een lichamelijke aandoening was.
Vervolgens dacht hij, dat hij kwalijk had gelezen, en de
samenkomst niet vroeger dan te elf uur was bepaald. Hij naderde
het venster, plaatste zich onder een lichtstraal, haalde den brief uit
zijn zak en herlas dien; hij had zich niet bedrogen, de samenkomst
was wel degelijk op tien uur bepaald. Hij hernam zijn plaats, tamelijk
ongerust wordende over deze stilte en eenzaamheid. Het sloeg elf
uur....
D’Artagnan begon nu wezenlijk te vreezen, dat juffrouw
Bonacieux eenig ongeluk mocht zijn overkomen. Hij klapte driemaal
in zijn handen, het gewone sein der verliefden, maar niemand
antwoordde hem, zelfs niet de echo. Toen dacht hij met zekere spijt,
of misschien, al wachtende, de jonge vrouw in slaap gevallen was.
Hij naderde den muur en beproefde dien te beklimmen; maar daar
hij kortelings vernieuwd was, sleet d’Artagnan er tevergeefs zijn
nagels op.
Op dat oogenblik bemerkte hij de boomen, welker bladeren het
licht bleef verzilveren, en daar een hunner op den weg vooruitstak,
dacht hij, te midden der takken, een blik in het paviljoen te kunnen
werpen. De boom was gemakkelijk te beklimmen.... Buitendien,
d’Artagnan was nauwelijks twintig jaar, en bijgevolg herinnerde hij
zich nog zeer goed zijn bedrijf als schoolknaap. In een oogenblik
was hij tusschen de takken en door de heldere glasruiten wierp hij
een blik in het binnenste van het paviljoen. Het was iets zonderlings,
dat d’Artagnan aanschouwde en dat hem van het hoofd tot de
voeten deed beven. Dat zachte, kalme lamplicht verlichtte een

tooneel van vreeselijke verwarring; een der glasruiten in het venster
was gebroken, de deur der kamer ingetrapt, hing half gebroken aan
haar hengsels; een tafel, waarop een heerlijk maal was aangericht
geweest, lag omver; gebroken flesschen, vertrapte vruchten lagen
op den vloer verspreid; alles getuigde in deze kamer van een hevige,
wanhopige worsteling. D’Artagnan meende zelfs onder dat
zonderlinge mengelmoes brokken van kleedingstukken en eenige
bloedvlekken te bemerken, die het tafellaken en de gordijnen
bezoedelden. Hij haastte zich den boom af te klimmen, terwijl zijn
hart vreeselijk klopte; hij wilde nu zien, of hij niet meer sporen van
gewelddadigheid zou vinden.
Het kleine zachte licht blonk steeds in de duisternis van den
nacht. D’Artagnan zag toen iets, dat hij aanvankelijk niet had
opgemerkt, want niets had hem tot dat onderzoek gedreven,
namelijk dat de grond hier platgetreden was, elders gaten, sporen
van verwarde voetstappen van menschen en paarden vertoonde.
Bovendien hadden de wielen van een rijtuig, dat van Parijs scheen te
zijn gekomen, in de zachte aarde een diep spoor gegroefd, dat zich
niet verder uitstrekte dan tot aan het paviljoen, en vandaar weder in
de richting naar Parijs terugkeerde. Eindelijk vond d’Artagnan, zijn
onderzoek voortzettende, bij den muur een gescheurden
vrouwenhandschoen. Intusschen was die handschoen, overal waar
hij niet door het slijk bezoedeld was geworden, van een
onberispelijke frischheid. Het was een dier welriekende
handschoenen, welke het den minnaars des te aangenamer doet
zijn, een fraaie hand te drukken.
Naarmate d’Artagnan met zijn nazoekingen voortging, parelde
een meer overvloedig en koeler zweet op zijn voorhoofd, zijn hart
werd door een vreeselijken angst toegenepen, en zijn ademhaling
was hijgende, echter zeide hij bij zich zelven, om zich gerust te
stellen, dat dit paviljoen met juffrouw Bonacieux niets gemeens had;
dat de jonge vrouw vóór dat paviljoen, maar niet er in de
samenkomst bedoeld had; dat zij misschien, wegens dienstzaken, te
Parijs had moeten blijven, of wellicht ook wel tengevolge der jaloezie
haars mans. Maar al die redeneeringen vervielen, werden vernietigd,

omvergeworpen door dat inwendige smartgevoel, hetwelk zich in
sommige omstandigheden van ons geheele wezen meester maakt,
en door alles wat bestemd is ons iets te kennen te geven,
waarschuwt, dat er een groote ramp boven onze hoofden zweeft.
Toen werd d’Artagnan bijna waanzinnig; hij liep den grooten weg
op, sloeg denzelfden weg in, dien hij reeds genomen had, begaf zich
naar de overzetpont en ondervroeg den veerman. Omstreeks zeven
uur had de veerman een vrouw in een zwarten mantel gehuld de
rivier overgezet; zij had alle blijken gegeven er belang bij te hebben
niet herkend te worden; maar juist uit hoofde van alle voorzorgen,
welke zij nam, had de veerman met nog meer oplettendheid haar
gadegeslagen en bemerkt, dat de vrouw jong en schoon was.
Destijds zoowel als thans waren er een menigte jonge, schoone
vrouwen, die zich naar St. Cloud begaven en er belang bij hadden
niet gezien te worden, en toch twijfelde d’Artagnan geen oogenblik,
dat het juffrouw Bonacieux was geweest, die de veerman had
opgemerkt.
D’Artagnan maakte gebruik van de lamp, die in de hut des
veermans brandde, om nogmaals het briefje van juffrouw Bonacieux
te herlezen en zich te verzekeren, dat hij zich niet bedrogen had, dat
de samenkomst wel degelijk te St. Cloud en niet elders was bepaald;
voor het paviljoen van den heer d’Estrées en niet in een andere
straat. Alles vereenigde zich om d’Artagnan te bewijzen, dat zijn
voorgevoel hem niet bedroog en er een groot ongeluk was
voorgevallen.
Hij sloeg den weg naar het kasteel weer in, hard loopende; het
was hem, alsof gedurende zijn afwezigheid in het paviljoen
misschien iets nieuws zou zijn gebeurd en meer inlichtingen hem
daar wachtten. De steeg was steeds eenzaam, en hetzelfde zachte,
rustige licht verspreidde zich uit het venster. D’Artagnan dacht toen
aan die stomme, blinde hut, die waarschijnlijk had gezien en
misschien kon spreken. De deur der omheining was gesloten, maar
hij sprong de heg over, en ondanks het geblaf van een hond aan den
ketting, naderde hij de hut.

Zijn eerste geklop werd niet beantwoord. Een doodsche stilte
heerschte zoowel in de hut als in het paviljoen; intusschen, daar die
hut zijn laatste hulpmiddel was, bleef hij volharden. Dra meende hij
een zwak gerucht van binnen te hooren, een angstig gerucht, dat
zelfs scheen te beven gehoord te worden. Toen hield d’Artagnan op
met kloppen en smeekte zoo angstig, zoo vriendelijk en vleiend, dat
zijn stem in staat ware geweest den beschroomdsten gerust te
stellen. Eindelijk opende zich slechts een vingerbreedte een oud
vermolmd luik, doch sloot zich weder dadelijk, zoodra het schijnsel
eener ellendige lamp, die in een hoek brandde, den bandelier, den
degengreep en de loopen der pistolen van d’Artagnan had verlicht.
Intusschen, hoe snel die beweging ook was geweest, had
d’Artagnan echter den tijd gehad, even het hoofd eens grijsaards te
zien.—„In ’s hemels naam!” zeide hij, „luister naar mij; ik wacht
iemand, die niet komt, en ik sterf van angst. Zou er een ongeluk in
de nabijheid zijn voorgevallen? spreek!”
Het venster werd wederom langzaam geopend, en hetzelfde
gezicht vertoonde zich opnieuw; maar het was nog bleeker dan te
voren. D’Artagnan verhaalde eenvoudig zijn geschiedenis, behalve
de namen; hij zeide een afspraak te hebben gemaakt met een jonge
vrouw, om elkander voor het paviljoen aan te treffen en hoe hij,
haar niet ziende komen, in den lindeboom geklommen was, van
waar hij, bij het schijnsel der lamp, de wanorde in de kamer
heerschende gezien had.
De grijsaard luisterde aandachtig, terwijl zijn gebaren te kennen
gaven, dat hij van de zaak iets wist. Vervolgens, toen d’Artagnan
geëindigd had, schudde hij het hoofd op een wijze, die niets goeds
voorspelde.
„Wat wilt gij zeggen?” riep d’Artagnan. „In ’s hemels naam! laat
hooren, verklaar u!”—„Ach, mijnheer!” zeide de grijsaard, „vraag mij
niets; indien ik u verhaalde, wat ik gezien heb, zou er voor mij zeker
niets goeds uit voortspruiten.”—„Hebt gij dan iets gezien?” hernam
d’Artagnan. „Zoo ja,” ging hij voort, hem een pistool toewerpende,
„in ’s hemels naam! zeg, zeg mij dan, wat gij gezien hebt en ik geef

u mijn woord als edelman, dat geen enkel uwer woorden over mijn
lippen zal komen.”
De grijsaard las zooveel openhartigheid en smart op het gezicht
van d’Artagnan, dat hij een teeken gaf te luisteren en tot hem met
zachte stem zeide: „Het zal ongeveer negen uur zijn geweest, toen
ik, eenig gerucht op straat hoorende en begeerig te weten wat er
voorviel, naar de deur liep; daar ontwaarde ik, dat men trachtte
binnen te komen. Arm zijnde en niet vreezende bestolen te worden,
opende ik en zag op eenigen afstand drie mannen. In de schaduw
stond een bespannen koets en gezadelde paarden. Die gezadelde
paarden behoorden blijkbaar aan de drie mannen, welke als ruiters
waren gekleed.
„‚Ach, goede heeren!’ riep ik, ‚wat verlangt gij?’—‚Gij hebt zeker
een ladder?’ zeide mij degene, die de aanvoerder scheen te zijn.—
‚Ja, heeren! die waarmede ik mijn vruchten pluk.’—‚Geef ons die en
ga in huis; ziedaar een kroon voor de moeite, die wij u veroorzaken.
Herinner u echter, indien gij een woord spreekt over hetgeen gij zult
zien en hooren, want welke bedreigingen wij u doen, zult gij toch
zien en luisteren, hiervan ben ik zeker, zijt gij verloren.’
„Na dit gezegd te hebben, wierp hij mij een kroon voor de
voeten, die ik opraapte, en hij nam mijn ladder. En werkelijk, na de
deur der omheining achter hen gesloten te hebben, hield ik mij,
alsof ik naar huis wilde terugkeeren, maar ik ging onmiddellijk de
achterdeur weer uit en in de schaduw voortsluipende, bereikte ik de
groep vlierboomen, uit welke ik alles kon zien zonder gezien te
worden. De drie mannen hadden in stilte de koets doen naderen; zij
lieten er een klein, dik, kort, grijs mannetje uit komen, die op een
belachelijke wijze in een donkerkleurig gewaad was gekleed; deze
klom behoedzaam de ladder op, zag gluipend de kamer in, klom
weder stil af en mompelde half luid: ‚Zij is het!’ Onmiddellijk naderde
toen degene, die mij had toegesproken, de deur van het paviljoen,
opende die met een sleutel, dien hij bij zich had, sloot de deur
weder en verdween. Tegelijkertijd klommen beide andere mannen
de ladder op. De kleine man bleef bij het portier staan; de koetsier

hield de teugels der koetspaarden en een lakei de gezadelde
paarden vast. Eensklaps werd een luid geschreeuw uit het paviljoen
gehoord, een vrouw liep naar het venster en opende het, als om er
zich uit te werpen; maar toen zij de twee mannen zag, trad zij
schielijk achteruit; en de beide mannen sprongen achter haar de
kamer binnen. Toen zag ik niets meer, maar ik hoorde een gerucht
als van brekend huisraad.—De vrouw schreeuwde en riep om hulp.
Maar spoedig werden haar kreten gesmoord; de drie mannen
naderden het venster, de vrouw in hun armen wegdragende; twee
gingen de ladder af en droegen haar in het rijtuig, waarin de kleine
oude zich na haar begaf. Hij, die in het paviljoen was gebleven, sloot
het venster, trad een oogenblik daarna uit de deur en verzekerde
zich, dat de vrouw in het rijtuig was; zijn beide gezellen wachtten
hem reeds te paard, hij sprong op zijn beurt in den zadel; de lakei
zette zich naast den koetsier; de koets verwijderde zich in galop,
begeleid door de drie ruiters, en alles was geëindigd. Van toen af
heb ik niets meer gezien, niets meer gehoord.”
D’Artagnan, verpletterd door een zoo vreeselijke tijding, bleef
onbeweeglijk, sprakeloos staan, terwijl al de duivels des toorns en
der jaloezie in zijn hart brulden.
„Maar, edele heer!” hernam de grijsaard, op wien die stomme
wanhoop zeker meer indruk maakte dan gekerm en geween hadden
kunnen teweegbrengen, „kom, treur niet, zij hebben haar niet om
het leven gebracht, en dat is het voornaamste.”—„Weet gij min of
meer,” vroeg d’Artagnan, „wie de man is, die dien helschen aanslag
aanvoerde?”—„Ik ken hem niet.”—„Maar dewijl gij hem gesproken
hebt, moet gij hem gezien hebben.”—„O, gij meent hoe hij er
uitzag?”—„Ja.”—„Een groot, mager, bruin man, met zwarte knevels,
zwarte oogen, en al het uiterlijke van een edelman.”—„Hij is het!”
riep d’Artagnan; „wederom hij! altijd hij! Hij is mijn duivel! naar het
schijnt. En de andere?”—„Wie?”—„De kleine.”—„O, die was geen
edelman, dat verzeker ik u; bovendien, hij droeg geen degen en de
anderen behandelden hem zonder de minste onderscheiding.”—„Een
lakei waarschijnlijk,” mompelde d’Artagnan. „Ach, arme vrouw, wat
hebben zij met haar gedaan?”—„Gij hebt mij geheimhouding

beloofd,” zeide de grijsaard.—„En ik herhaal u mijn belofte, wees
gerust, ik ben edelman. Een edelman heeft slechts één woord, en ik
heb u het mijne gegeven.”
D’Artagnan sloeg, met een door smart verbitterd hart, den weg
naar de overzetpont weer in. Nu eens kon hij niet gelooven, dat het
juffrouw Bonacieux was geweest en hij hoopte haar den volgenden
dag in het Louvre weer te vinden, dan weder vreesde hij, dat zij, in
liefdesbetrekking met een anderen staande, door een jaloerschen
minnaar was verrast en ontvoerd. Hij was onzeker, bedroefde zich en
wanhoopte.—„O, indien ik mijn vrienden bij mij had!” riep hij, „dan
bleef mij ten minste eenige hoop over, haar weer te vinden; maar
wie weet wat er van hen is geworden?”
Het was omstreeks middernacht, en Planchet moest worden
opgezocht. D’Artagnan liet zich achtereenvolgens al de herbergen
openen, in welke hij eenig licht bespeurde, maar in geen van alle
ontmoette hij Planchet. Aan de zesde begon hij te overwegen, dat
dergelijk zoeken eenigszins gewaagd was. Hij had zijn lakei niet
vroeger dan tegen zes uur des morgens bescheiden, en waar hij zich
ook mocht bevinden, hij was in zijn recht. Bovendien het kwam den
jongeling in de gedachte, dat, zoo hij in den omtrek der plaats bleef,
waar het tooneel was voorgevallen, hij misschien eenige nadere
inlichting nopens die geheimzinnige zaak zou krijgen. In de zesde
herberg, zooals wij zeggen, bleef hij, vroeg een flesch besten wijn,
ging in den donkersten hoek zitten en besloot aldus den dag af te
wachten; maar ook nu werd hij in zijn verwachting teleurgesteld, en
hoewel hij met de grootste aandacht luisterde, hoorde hij onder het
gevloek, het gelach en het getier der werklieden, lakeien en
voerlieden, waaruit het achtbaar gezelschap bestond, waaraan hij
deelnam, niets dat hem op het spoor der arme ontvoerde vrouw kon
brengen.
Hij was dus genoodzaakt, uit tijdverdrijf en om geen vermoedens
op te wekken, na zijn flesch te hebben geledigd, in zijn hoek de
gemakkelijkste houding aan te nemen en zoo goed als hij kon in te
slapen.

D’Artagnan was twintig jaar, zooals men zich herinnert, en op die
jaren heeft de slaap een onbetwistbaar recht, dat hij zelfs op de
wanhopigste harten doet gelden. Tegen zes uur des ochtends
ontwaakte d’Artagnan met die onaangename gewaarwording, welke
gewoonlijk het begin van den dag na een slechten nacht vergezelt.
Hij had niet veel tijd noodig om zich te kleeden; hij onderzocht, of
men van zijn slaap geen gebruik had gemaakt om hem te bestelen;
maar zijn diamant aan zijn vinger, zijn beurs in den zak en zijn
pistolen in den gordelriem vindende, stond hij op, betaalde zijn
flesch en ging naar buiten, om te zien of hij in het terugvinden van
zijn knecht des morgens niet gelukkiger zou zijn dan des nachts; en
waarlijk, het eerste wat hij door den dikken grijzen nevel bespeurde,
was de eerlijke Planchet, die, met beide paarden aan de hand, hem
aan de deur van een onaanzienlijke kroeg wachtte, welke, zonder
haar aanwezigheid te vermoeden, d’Artagnan was voorbijgegaan.

HOOFDSTUK XXV.
Porthos.
In plaats van zich rechtstreeks naar huis te begeven, bleef
d’Artagnan voor de deur van den heer de Tréville stil en liep haastig
de trap op, nu vast besloten hem alles te verhalen, wat er was
voorgevallen. Voorzeker zou hij hem in deze omstandigheid goeden
raad geven; vervolgens, daar de heer de Tréville bijna dagelijks de
koningin sprak, zou hij misschien in staat zijn van Hare Majesteit
eenige inlichtingen te verkrijgen omtrent de arme vrouw, aan wie
men zeker haar trouw aan haar meesteres deed boeten....
De heer de Tréville luisterde naar het verhaal van den jongeling
met een ernst, die bewees, dat hij in dit avontuur iets meer zag dan
een liefdesintrigue; vervolgens, toen d’Artagnan had geëindigd, zeide
hij: „Hm! door dit alles kan men Zijne Eminentie op een uur afstands
ruiken.”—„Maar wat te doen?” vroeg d’Artagnan.—„Niets, volstrekt
niets anders, dan dadelijk Parijs verlaten, zooals ik u heb gezegd. Ik
zal de koningin spreken en haar de bijzonderheden van de
ontvoering der arme vrouw mededeelen, daar zij er zeker niet mede
bekend is; die bijzonderheden zullen haar van haar zijde tot
richtsnoer verstrekken, en bij uw terugkomst zal ik u misschien een
goede tijding hebben mede te deelen. Vertrouw hieromtrent op mij.”
D’Artagnan wist, dat, hoezeer Gaskonjer, de heer de Tréville de
gewoonte niet had te beloven en, wanneer zulks toevallig gebeurde,
hij meer deed dan hij beloofd had. Hij groette hem dan ook vol
erkentelijkheid, zoowel voor het verledene als voor het toekomstige,
en de waardige kapitein, die van zijn kant in den moedigen,
standvastigen jongeling veel belang stelde, drukte hem vriendelijk
de hand, hem een goede reis wenschende.

Besloten den raad van den heer de Tréville dadelijk ten uitvoer te
brengen, begaf d’Artagnan zich naar de Doodgraversstraat, ten
einde zijn toebereidselen voor de reis te maken. No. 11 naderende,
herkende hij den heer Bonacieux, in zijn ochtendgewaad voor de
deur zijner woning staande. Al wat de voorzichtige Planchet omtrent
het onheilspellend karakter van zijn huisheer gezegd had, kwam
toen opnieuw voor den geest van d’Artagnan, die hem met meer
aandacht beschouwde, dan hij tot hiertoe had gedaan. Inderdaad,
behalve die geelachtige, ziekelijke kleur, die de vermenging van de
gal met het bloed aanduidt, ofschoon zulks toevallig kon ontstaan
zijn, bemerkte d’Artagnan iets gluipends, verraderlijks in de
vertrekking der rimpels van zijn gezicht. Een schurk lacht niet gelijk
een eerlijk man, een huichelaar weent die tranen niet, welke een
oprecht mensch stort. Elke valschheid is een masker, en hoe goed dit
masker ook gevormd zij, kan men steeds, met een weinig aandacht,
het van het gezicht onderscheiden....
Het scheen dan aan d’Artagnan, alsof de heer Bonacieux een
masker voor had en wel het onaangenaamste masker, dat men zien
kon. Door zijn afkeer van dien man gedreven, wilde hij hem, zonder
te spreken, voorbijgaan; maar de heer Bonacieux riep hem, gelijk
den vorigen dag.
„Wel zoo, jongeling!” zeide hij, „het schijnt, dat wij aan het
nachtbraken zijn? Zeven uur in den morgen, duivelsch! Mij dunkt,
dat gij de aangenomen gebruiken eenigszins hebt omgekeerd en te
huis komt, wanneer anderen uitgaan.”—„Men zal u hetzelfde verwijt
niet doen, mijnheer Bonacieux!” antwoordde de jongeling, „en gij zijt
het toonbeeld der ordelijke lieden. Het is waar, dat, wanneer men
een jonge, schoone vrouw bezit, men niet noodig heeft het geluk na
te loopen; het geluk komt u tegemoet, niet waar, mijnheer
Bonacieux?”
Bonacieux werd zoo bleek als een lijk en een grijnzende glimlach
vertrok zijn gelaat.—„Ha! ha!” zeide hij, „gij zijt een grappige snaak.
Maar waar duivel! zijt gij toch van nacht geweest, jonge heer? Het
schijnt, dat het op de binnenwegen niet zindelijk was.”

D’Artagnan sloeg de oogen op zijn met slijk bedekte laarzen;
maar door deze beweging viel zijn blik gelijktijdig op de schoenen en
kousen van den winkelier; het was of men ze in denzelfden
modderpoel had gedoopt, want zoowel de eene als de andere waren
met gelijkkleurige vlekken bezoedeld. Toen doorvloog een snelle
gedachte de ziel van d’Artagnan. Die kleine, dikke, korte, grijze man,
die soort van lakei in een somberkleurig gewaad gekleed en door de
krijgslieden, welke de koets vergezelden, zonder eenige
onderscheiding behandeld, was Bonacieux zelf geweest. De
echtgenoot was bij de ontvoering zijner vrouw tegenwoordig
geweest.
D’Artagnan overviel een hevige begeerte, den winkelier bij de
keel te grijpen en hem te worgen; maar, wij hebben het gezegd, hij
was een zeer voorzichtig jongeling en hij bedwong zich.
Intusschen was de verandering, welke er op zijn gezicht had
plaats gehad, zoo zichtbaar, dat Bonacieux angstig werd en een
schrede achteruit wilde treden; maar hij stond juist tegen de deur,
die gesloten was, welk stoffelijk beletsel hem dwong op zijn plaats te
blijven.
„Ei! wilt gij schertsen, mijn beste man?” zeide d’Artagnan; „maar
ik geloof dat, wanneer mijn laarzen een sponsstreek noodig hebben,
uw kousen en schoenen wel dienen te worden afgeschuierd. Zoudt
gij van uw kant, meester Bonacieux! ook aan den zwier zijn
geweest? Duivelsch! dat zou onvergeeflijk zijn voor een man van uw
jaren en die bovendien een zoo lieve vrouw heeft.”—„Ach, mijn God,
neen,” hernam Bonacieux; „maar gisteren was ik te Saint-Mandé, om
naar een dienstmaagd onderzoek te doen, welke ik volstrekt noodig
heb en daar de wegen slecht waren, heb ik al dat slijk
medegebracht, van hetwelk ik mij nog niet heb kunnen reinigen.”
Het oord, dat Bonacieux aanwees, als zijnde het doel geweest
van zijn wandeling, strekte d’Artagnan tot een nieuw bewijs voor de
gegrondheid zijner vermoedens. Bonacieux had Saint-Mandé
genoemd, omdat Saint-Mandé juist het tegenovergestelde punt van
Saint-Cloud is. Deze waarschijnlijkheid was een eerste troost. Indien

Bonacieux wist, waar zijn vrouw zich bevond, kon men altijd, tot de
uiterste middelen overgaande, den winkelier dwingen den mond te
openen en zijn geheim te openbaren. Het betrof alleen de
waarschijnlijkheid in zekerheid te veranderen.
„Vergeef mij, mijn waarde heer Bonacieux! indien ik met u geen
plichtplegingen maak,” zeide d’Artagnan; „maar niets veroorzaakt
meer dorst, dan niet geslapen te hebben. Ik heb dan ook een
razenden dorst; veroorloof mij een glas water bij u te drinken; gij
weet, men weigert dit niet tusschen buren.”—En zonder op het
verlof van zijn huisheer te wachten, trad d’Artagnan het huis binnen
en wierp een snellen blik op het bed.
Het bed was niet beslapen; dus Bonacieux niet te bed geweest.
Hij was eerst sedert een paar uren te huis gekomen en had zijn
vrouw tot aan de plaats vergezeld, werwaarts men haar had
ontvoerd, of ten minste tot aan de pleisterplaats.
„Ik dank u, meester Bonacieux!” zeide d’Artagnan, zijn glas
ledigende, „dat is alles, wat ik van u begeerde. Nu ga ik naar mijn
kamer en zal Planchet mijn laarzen laten schoonmaken en wanneer
hij gedaan heeft, zal ik hem tot u zenden, om, als gij wilt, uw
schoenen te poetsen.”—En hij verliet den winkelier, die geheel
verbaasd was over dat zonderlinge afscheid, zich zelven afvragende,
of hij het niet was, die in de val was geloopen.
Boven aan de trap ontmoette d’Artagnan Planchet, geheel
ontsteld.—„O, mijnheer!” riep de lakei, zoodra hij zijn meester zag,
„al weer wat anders; ik wachtte met ongeduld op uw tehuiskomst.”—
„Wat is er dan?” vroeg d’Artagnan.—„O, ik geef het u in honderd, in
duizend te raden, wat bezoek ik voor u, gedurende uw afwezigheid,
ontvangen heb.”—„Wanneer dat?”—„Een half uur geleden, terwijl gij
bij den heer de Tréville waart.”—„En wie is dan hier geweest? kom,
spreek!”—„De heer de Cavois.”—„De heer de Cavois?”—„In
persoon.”—„De kapitein der gardes van Zijne Eminentie?”—
„Dezelfde.”—„Kwam hij mij in hechtenis nemen?”—„Ik twijfelde er
aan, mijnheer! en dat in weerwil van zijn beleefd voorkomen.”—„Was
hij zoo beleefd, zegt gij?”—„Dat is te zeggen: dat hij zoo zoet als

Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankfan.com

Essentials of Contemporary Management 6th Edition Jones Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Essentials of Contemporary Management 6th Edition Jones Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

TLE-9-Prepare-Salad-and-Dressing.pptxkkk

LESSON 1 ABOUT MEDIA AND INFORMATION.pptx

GRADE-8-AQUACULTURE-WEEKQ1.pdfdfawgwyrsewru

Feelings PP Game FOR CHILDREN IN ELEMENTARY SCHOOL.pptx

Jeopardy_Figures_of_Speech_Template.pptx [Autosaved].pptx

Jeopardy_Figures_of_Speech.pptxvdsvdsvsdvsd