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2. Hoy los expertos
en negocios y las
empresas
diferencian los
términos
administración y
gerencia.

3. Administración,
Gerencia
o
Gestión
¿Sinónimos?

4. Administración y
gerencia NO SON
SINÓNIMOS.
Se usan con el mismo
significado en ciertos
contextos.

5. Administración, Gerencia
o
Gestión
¿Son divergentes o
excluyentes?

6. Administración, Gerencia
o
Gestión
¿Son convergentes
y/o
complementarios?
¿SI O NO?

7. Administración, Gerencia
o
Gestión
¿Son el hardware y
software de las
empresas?

8. Administración, Gerencia
o
Gestión
¿Cuál es el software
y cuál es el
hardware?

9. Administración, Gerencia
o
Gestión
¿Hay empresas que
requieren profesionales
en alta gestión y
profesionales en alta
administración?

10. ¿La administración y la
gestión (gerencia) se
miden y manejan igual?

11. Ejemplo
Exitosa empresa de tecnología
con excedente en flujos de
efectivo que los canalizó en
hoteles.

12. Los resultados
de la
administración
se miden por la
eficiencia.

13. EFICACIA= RESULTADOS
La gestión o gerencia se mide
por el cumplimiento de
objetivos no sólo por los
medios utilizados.

14. Eficiencia es el
cabal
cumplimiento de
los procedimientos
y las reglas
establecidas, así
como la correcta
utilización de los
recursos
asignados para el
logro de metas.

15. En síntesis,
la eficiencia
es el
adecuado uso
de métodos y
recursos de la
empresa para
producir un
bien o servicio.

16. Alcanzar el objetivo
sin importar tanto los
medios ni los
procedimientos.

17. Por lo tanto, la
administración y la
gestión generan la:
EFECTIVIDAD.

18. EFECTIVIDAD ES IGUAL
A GESTIÓN
+
ADMINISTRACIÓN.

19. POCO RIESGO ALTO RIESGO
ADMINISTRACIÓN Vs. GESTIÓN
Problemas sin marcos
de referencia
exactos.
Solución de problemas con
controles establecidos.
ALTA ESTRUCTURAPOCA ESTRUCTURA.
FLEXIBILIDAD
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
C
I
Ó
N
G
E
S
T
I
Ó
N
E
F
I
C
I
E
N
C
I
A
E
F
I
C
A
C
I
A
ESTANDARIZACIÓN
DE PROCESOS
PROYECTOS
Y UNIDADES
DE NEGOCIOS

20. •VISIÓN
• ESTRATEGIA
• CULTURA
•
ESTRUCTURAS
•
ALINEAMIENTO
DE
PROCESOS
GESTIÓN ADMINISTRACIÓN GESTIÓN
•
MISIÓN
•
INGENIERÍA
DE VISIÓN
• ACELE
RAMIENTO
DEL CAMBIO
DE VISIÓN
•
CULTURA
EL EFECTO “S”

21. MANUFACTURA MENTEFACTURA
MUNDO OBJETIVO
PROCESOS
MATERIALES
ADM
INISTRAC
IÓ
N
G
ESTIÓ
N
ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL
MUNDO “SUBJETIVO”
Visión,
Valores,
Cultura

22. MANUFACTURA MENTEFACTURA
MUNDO OBJETIVO
•Contabilidad
•Estados de resultados
•Procesos
administrativos
ADM
INISTRAC
IÓ
N
G
ESTIÓ
N
ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL
MUNDO “SUBJETIVO”
• Capital intelectual
• Activos intangibles
INGENIERÍA DE VISIÓN Y SUS EFECTOS
EN LA CULTURA
2020

23. MANUFACTURA MENTEFACTURA
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

D
E

E
F
I
C
I
E
N
C
I
A
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y
PROCESOS IDÉNTICOS
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E

S

D
E

E
F
I
C
A
C
I
A
ADM
INISTRAC
IÓ
N
G
ESTIÓ
N DEL CO
NO
CIM
IENTO
INTANGIBLES
LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES
Tiempo y gestión
1900
1980 202020101990
195019601970
Taylor
Fayol
Gerencia
Cambio
DO
Reingeniería
Competitividad
empresarial
Vinculación
Capital
intelectual
TANGIBLES
2050…

24. MANUFACTURA MENTEFACTURA
80%
DEL
VALOR
DE LA
EMPRESA
SE
REFLEJA
EN
ESTADOS
FINANCIEROS
• PROCESOS
• PROGRAMAS
• PRESUPUESTOS
ADM
INISTRAC
IÓ
N
G
ESTIÓ
N DEL C
O
NO
C
IM
IENTO
LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES
ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL
80%
DEL VALOR
DE LA
EMPRESA ES
CAPITAL
INTELECTUAL
20% DEL
VALOR DE
LA EMPRESA
SE
REFLEJA EN
ESTADOS
FINANCIEROS
TANGIBLES
INTANGIBLES
• INNOVACIÓN
• CREATIVIDAD
• PATENTES
• MARCAS
• CONOCIMIENTO
• SISTEMAS DE INFORMACIÓN
• CADENA DE VALOR Y COMPETITIVIDAD
•SINERGIAS CON PARTES INTERESADAS

25. MANUFACTURA MENTEFACTURA
ALINEAMIENTO
MEDIDO POR
EFICIENCIA
C
O
M
PETITIV
ID
A
D
LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES
ENTORNO LOCAL ENTORNO GLOBAL
INDICADORES
DE ESTRATEGIA
Contabilidad
Estados financieros
Indicadores de productividad:

• Mano de obra,
•Maquinaria,
•Materiales
CRECIMIENTO
BASADO EN COSTOS
Impacto social,
Mercado,
Innovación,
Creación de
necesidades.
INCREMENTO DE LOS
INDICADORES ROI Y TIR
POR UNIDADES DE NEGOCIO
+
-

27. La cultura es el impulsor
fundamental del éxito de las
estrategias.
Preposiciones que motivan el cambio de
administración a gerencia.

28. La estructura si está alineada
a la estrategia es clave en el
resultado.
Preposiciones que motivan el cambio de
administración a gerencia.

29. La visión, las estrategias y el
posicionamiento de productos
caminan más rápido que las
estructuras administrativas y tienden
a retrasar las respuestas oportunas.
Preposiciones que motivan el cambio de
administración a gerencia.

30. Si la estrategia
cambia rápidamente,
las estructuras y la
cultura tienden a
rezagarse.
Preposiciones que motivan el cambio de
administración a gerencia.

31. Con base en estas
proposiciones…
¿Qué desafíos hay
que enfrentar y cómo
se debe conducir el
cambio educativo?

32. Las carreras requieren
retomar la eficacia.
Se ha priorizado la
eficiencia.

34. LA ADMINISTRACIÓN
ESTRUCTURA Y
ORGANIZA
EL TRABAJO
PROCESOS
INFORMATIVOS
PROCESOS DE
REGISTRO DE
OPERACIONES
PROCESOS
PRODUCTIVOS
PROCESOS
COMERCIALES
La esencia dela
administración
es el orden
interno de los
OS.

35. La administración mide los
resultados contra los planes
con controles e indicadores.

36. El orden en la empresa es el
fundamento de la
administración y sus procesos
y controles.

38. • Se centra en negocios y
proyectos específicos.
• Cada negocio es diferente.
• Cada negocio requiere de una
“estrategia” y manejo táctico
diferente.

40. ¿Quién es un gestor o
gerente y qué hace?
ES EL ELEMENTO
DINÁMICO Y
VIVIFICANTE DE UN
NEGOCIO.

41. La gerencia de gestión implica:
• Comprensión del entorno.
•Manejo de situaciones,
• Habilidad para negociar,
•Creatividad e innovación,
•Flexibilidad para lograr la efectividad,
•Habilidad para la toma de decisiones y
dirigir en entornos cambiantes.

43. Capacidad para lograr
acuerdos con sinergia en la
empresa y con las partes
interesadas (stakeholders),
interesadas beneficiadas o
afectadas

45. La creatividad es el arte de
ver y encontrar patrones
ocultos de pensamiento
que son difíciles de
encontrar o no son fáciles
de ver.

46. Según Akcfoff, la creatividad es
la capacidad para superar
restricciones autoimpuestas para
la solución de problemas, que
atrapan a los gestores o gerentes
en la resolución de problemas y
en el manejo de situaciones y
negocios.

47. Creatividad no es innovación.
Un invento no es innovación.
La innovación es la
capacidad empresarial y de
gestión para solucionar la
producción masiva de un
invento y hacerlo rentable.

49. Los negocios deben tener un
ingrediente de eficacia y una
estructura administrativa de
eficiencia para funcionar hoy en
día,
ello implica alta flexibilidad.

50. La administración trabaja más
con estructuras rígidas y
procedimientos.
La gestión trabaja por proyectos
y unidades de negocios.

51. LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS DETERMINA
LA ESTRUCTURA.
En ADMINISTRACIÓN la
estructura “determina” la
estrategia.

53. LA TOMA DE DECISIONES
es el corazón de la
gestión y de la
administración.

54. La toma de decisiones
administrativas son estructuradas
porque tenemos indicadores de
desempeño y estándares, y
cualquier desviación la podemos
corregir conforme a lo planeado.

55. La toma de decisiones de gestión
están basadas en:
Determinar oportunidades, sin
marco de referencia totalmente
sólido.
La capacidad para medir y
definir situaciones.

56. La toma de decisiones de gestión
se fundamentan en la creación
de premisas que sinteticen lo que
pasa y lo que va a pasar en el
futuro.

57. La toma de decisiones de gestión
son de riesgo.
El riesgo y los beneficios de los
negocios determinan lo que
Knight llama el salario del
empresario.

61. La empresa y los
empresarios
DETERMINAN LAS
NECESIDADES de la
administración y de
gestión.

62. La administración y la
gestión
NO DETERMINAN las
necesidades de la
empresa.

63. No se puede enseñar
administración y
gestión sin conocer
la empresa.
Equivale a enseñar a
nadar sin alberca.

64. COMPETENCIAS
LABORALES EN
LA GESTIÓN:
(Textos del libro)

65.  Comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde actúa
la organización y el papel de la misma, en términos de sus productos y
servicios, en la satisfacción de necesidades de clientes primarios y
secundarios.
Definir en términos económicos el valor del mercado en donde actúa la
empresa.
Describir la capacidad económica, productiva y porcentajes de los
participantes y competidores del mercado en que participa la
empresa.
Describir la composición de los consumidores en términos de
segmentos, el valor económico de cada uno de ellos y sus formas de
adquirirlos.
Describir principales proveedores y capacidad de producción.
Describir la capacidad de la empresa de producción y distribución
para facilitar el alineamiento de producción y distribución tomando en
cuenta la capacidad de sus proveedores y distribuidores.
Describir la cadena productiva en que opera la empresa, así como los
valores agregados de cada una de las partes y el papel de la
empresa en dicha cadena, así como las partes interesadas en el
desarrollo de la misma.
Definir el nivel de competitividad de la empresa en el mercado en que
opera, así como la rentabilidad en relación a los recursos utilizados.

66. Competente y hábil para operar estructuras organizacionales o diseñarlas
conforme a las estrategias, visión y misión de la empresa, siguiendo el
axioma: “la estrategia determina la estructura organizacional y de los
procesos productivos, y no a la inversa”.
Conceptualizar y definir las problemáticas externas en términos de fuerzas
y oportunidades presentes y futuras para diseñar estrategias competitivas
que permitan a la empresa un correcto desenvolvimiento.
Analizar y sintetizar la problemática interna de la organización en términos
de debilidades y amenazas para definir programas tendientes a generar la
eficiencia, la eficacia y la efectividad que requiere la competitividad de la
empresa y su desarrollo a mediano y largo plazo.
Capacidad tecnológica en el ramo de la industria en que opera la
empresa, mantenerse actualizado sobre los avances continuos en la
materia y fomentar la innovación y el desarrollo interno.
Conocer el nivel de productividad de su planta en relación a sus recursos y
al nivel logrado por sus competidores. La productividad debe ser medida
en razón del capital invertido, la tecnología aplicada, procesos
productivos y distributivos, y el factor humano.

67. Capacidad para motivar al staff directivo a su cargo, a través de su
capacidad técnica y moral que le genere el liderazgo que obtiene por los
resultados logrados a través de su gestión.
Capacidad para administrar el tiempo y recursos económicos, fijando
prioridades, delegando las responsabilidades, sin perder control de los
objetivos encomendados.
Capacidad para analizar y sintetizar problemas, establecer alternativas de
solución, midiendo el impacto económico y social de cada una de ellas.
Capacidad para tomar decisiones oportunas, tomando en cuenta los
objetivos, la visión y las estrategias de desarrollo de la empresa.
Desarrollar proyectos de inversión sustentables dentro de los marcos de
responsabilidad social, locales y globales para establecer nuevas
oportunidades de negocios.

68. En síntesis, las competencias
eminentemente de gestión son:
• COMPRENSIÓN DEL ENTORNO
CAMBIANTE Y DETECCIÓN DE
OPORTUNIDADES.
Requiere:
• Actualización permanente y
• Conceptualización de la
problemática y de la esencia de las
empresas y de los negocios.

70. Sugerencias o
proposiciones
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